Manual de Selección de Personal

2009

Manual de Selección de Personal Por Competencias Laborales Para una Corporación HospitalariaDepartamento de Recursos Humanos 2009

LIC. MARCOS EMILIO QUAN GARCIA 19/01/2009

Manual de Selección de Personal Por Competencias Laborales Para una Corporación Hospitalaria Departamento de Recursos Humanos Recopilado Por Lic. Marcos Emilio Quan García Escrito por Sara García C.

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Dedicado especialmente a Mis hijos Arq. Juan pablo Dr. En Psicología General Marcos Emilio Ingeniero José Rafael Y para mi estimado Dr. Víctor Manuel Marroquín En una forma especial.

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Guatemala ÍNDICE Tema

Pagina

I. INTRODUCCIÓN

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1.1 Objetivos

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1.1.1 Justificación

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1.2 Principios y Valores éticos de los psicólogos

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1.2.1 Principio A ( Competencia) 1.2.2 Principio B ( Honestidad) 1.2.3 Principio C ( Responsabilidad profesional y Científica) 1.2.4 Principio D ( Respeto a la dignidad y los Derechos de la Personas) 1.2.5 Principio E ( Interés en el Bienestar De los demás) 1.2.6 Principio F ( Responsabilidad Social)

10 10

1.3 Valores éticos que se dan en la Practica

10 – 12

1.4 Políticas de Selección

12 – 12

1.5 Cómo definir un Perfil

13 – 15

1.5.1 Que hay que relevar en un perfil 1.5.2 Familiarizarse con los pormenores de un cargo 1.5.3 Deberes y responsabilidades 1.5.4 Educación y experiencia previa 1.5.5 Reaccione de dependencia y toma de Decisiones. 1.5.6 Ambiente de Trabajo 1.5.7 La Remuneración 1.5.8 Oportunidad de progreso y plan de carrera

13 13 14 14

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10 10 10 10

14 15 15 15

ÍNDICE Tema

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1.6 Los 7 Pasos para definir un perfil según Alvarado de Ansorena Cao

15 – 16

1.6.1 Paso 1 ( Descripción del Puesto) 1.6.2 Paso 2 ( Análisis de área de resultados) 1.6.3 Paso 3 ( Análisis de las situaciones criticas para El éxito en el puesto de trabajo) 1.6.4 Paso 4 ( Análisis de requerimientos según Objetivos para el desempeño del puesto Trabajo) 1.6.5 Paso 5 ( Análisis de los requerimientos del Entorno social del puesto de trabajo) 1.6.6 Paso 6 ( Análisis de las competencias Conductuales requeridas para el Desempeño eficaz del puesto de trabajo) 1.6.7 Paso 7 ( Definición del perfil motivacional idóneo Para el puesto de trabajo)

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1.7 Perfil del puesto por Competencias

17 – 26

1.7.1 Cómo elaborar un perfil y que herramientas Utilizar 1.7.2 Formato de perfil por competencias (detallado) 1.7.3 Formato de perfil por competencias (Sintético)

17 – 18 19 – 23 24 – 26

1.7.4 Clasificación de Competencias 1.7.4.1 Competencias Básicas Aplicación de las matemáticas Dominio de la Lectura Adaptación al Ambiente Dominio de la Escritura Comunicación Localizacion de Información

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15 16

16

16 16

ÍNDICE Tema

Pagina

1.7.4.2 Competencias Genéricas Planificación de Actividades Calidad de Trabajo Administración de Actividades Administración de la Información Trabajo en Equipo Servicio al Cliente Productividad en el trabajo Innovación en el trabajo Uso de Tecnología Conservación del ambiente y seguridad 1.7.4.3 Competencias Especificas 1.7.5 Niveles de Competencias Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 1.8 Cómo generar confianza en nuestro cliente Interno 1.8.1 Promocion Interna 1.8.2 Cual es el concepto que tiene el cliente interno De Recursos Humanos. 1.8.3 Remuneración cómo un elemento mas 1.8.4 Que pasa cuando se trata de un puesto nuevo 1.8.5 Análisis de lo relevado Versus la realidad 1.8.6 Remuneración Versus Posibilidades reales De obtener ese puesto en el mercado 1.8.7 La implicación de una buena selección para la Organización.

5

30 – 32 30 – 31 31 – 32 32 32 32 32 32

ÍNDICE Tema

Pagina

1.9 Elegir canales de búsqueda

33 – 35

Búsqueda Interna Búsqueda Externa 1.10 La búsqueda del Curriculum Versus Perfil

35 – 36

1.10.1 Recepción y calificación iniciales 1.10.2 Postulación por Anuncio y espontáneas 1.10.3 Clasificar por búsqueda 1.10.4 Clasificar a los espontáneos

35 35 36 36

1.11 Cómo leer un Curriculum Vitae

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Aspectos Estructurales Aspectos Funcionales 1.12 Cómo se debe leer un Curriculum Vitae a. El Nivel Formal La Escritura La presentación y el diseño La redacción y el estilo La extensión b. El análisis de Fondo c. La coherencia de la historia laboral 1.13 Principios básicos de la Entrevista

37 – 39 37 37 37 37 37 38 38 40 – 41 40 40 40 40

La preparación. El lugar El entrevistador La secuencia

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La duración La conclusión El seguimiento

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ÍNDICE Tema

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1.14 Etapas de la Entrevistas planeada

40 – 41

1.14.1 Preparación 1.14.2 Apertura 1.14.3 Proceso o desarrollo de la Entrevista 1.14.4 Cima 1.14.5 Cierre

40 40 41 41 41

1.15 Tipo de preguntas en las Entrevistas

42 – 43

1.15.1 De reflejo 1.15.2 Cerradas 1.15.3 Proyectivas 1.15.4 De confrontación 1.15.5 Evaluatorias 1.15.6 Abiertas 1.15.7 Aclaratorios o situacionales

42 42 42 42 43 43 43

1.16 Cómo tomar las notas

43

1.17 Lenguaje no Verbal del Candidato

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1.18 Tipo de Candidatos

45 – 46 45 45 46 46

Tímidos Agresivos Manipulador Embustero 1.19 Fundamentos de la Entrevista dimensional o Por Competencias Laborales

47 – 49

1.19.1 Dominio de la Competencia / Habilidad

47

7

Área de Oportunidad Área promedio Área fuerte

48 48 48 - 49

ÍNDICE Tema

Pagina

1.20 Metodologia Cuantitativa de la Entrevista Dimensional o por Competencias

49 – 60

1.20.1 Formato dimensional cada competencia 1.20.2 Formato cuantitativo para competencias

1.21 Competencias que se evalúan en la Entrevista Dimensional o por Competencias

61 – 64

Análisis y solución de problemas Programación Administrativa Manejo y análisis de documentos e información Toma de decisiones Evaluación y seguimiento de resultados Organización administrativa Trabajo bajo presión Impacto personal Creatividad Comunicación Persuasión Liderazgo Manejo de Conflictos Colaboración Motivación Actitud ante el Cambio Sensibilidad

61 61 61 62 62 62 63 63 63 63 63 63 63 – 64 64 64 64 64

1.22 Las Evaluaciones Psicológicas

65 – 67

1.22.1 Evaluaciones psicológicas de administración Individual o Grupal. 1.22.2 Evaluaciones de Potencial

65 – 66 66

8

1.22.3 Assessment Center ( Método de Casos) 1.22.4 Prueba de Conocimientos Técnicos o habilidad Especifica en relación con el Conocimiento

66 67

ÍNDICE Tema

Pagina

1.23 Armado de Carpetas Finalistas

68 - 68

1.24 Concertar entrevistas con el Cliente Interno

68 - 69

1.24.1 Formato para Entrevista con el Cliente Interno

69

1.25 Pasos Finales de Selección de personal

70 - 71

1.25.1 Análisis de Consistencia Laboral 1.25.2 Exámenes Médicos 1.25.3 La Inducción Inducción Institucional Inducción del Puesto

70 - 71 71 71 71 71

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I. INTRODUCCIÓN

Al pasar del tiempo el estudio los procesos de selección de personal han ido cambiando constantemente desde un punto Vista Objetivo ¿quienes deben ocupar determinado puesto? Por eso es necesario tener un proceso de selección adecuada y calificado para tenga una buena integración en los puestos de trabajo. Selección es una Acción y una efecto de seleccionar, escoger, elegir aquellas cualidades más adecuadas o mejores para un fin determinado Supervivencia, Conocimientos o Cultura. Por que los principios éticos que ponen en juego en un proceso de selección, se verán influidos en la practica profesional. Por que el desempeño del Gerente que dependerá en gran parte, del desempeño de los subordinados. Un empleado que no tengan las características adecuadas no se desempeñara con eficiencia y por tanto el Gerente sé vera afectado. Por ello, el momento para rechazar a las personas inadecuadas es antes de que haya ingresado, no después. Para generar confianza en nuestros clientes internos con un fin, que se den cuenta de la importancia que tiene el Departamento de Recursos Humanos. Por que una selección eficiente es importante debido al costo que tiene el reclutar y contratar empleados. Porque todo proceso de selección lleva un orden desde el inicio de confrontar el perfil con el Curriculum hasta la inducción del personal seleccionado. Para lograr un objetivo en común tener a las personas más adecuadas al perfil requerido por el Hospital. Por eso fue necesario el diseño de un manual de Selección de personal por Competencias laborales para ir definiendo que competencias básicas, genéricas y especificas debe tener el personal en determinados puestos de trabajo y cómo influyen en el buen desempeño de sus actividades diarias.

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1.1 OBJETIVOS

Conocer los elementos que debe tener un manual de Selección de Personal por Competencias y su uso. Mejorar los procesos de selección para tener a las personas más adecuadas al perfil requerido por el hospital. Facilitar la integración del colaborador al puesto de trabajo. Conocer de una manera adecuada los elementos y sus procesos que debe llevar una selección de personal por Competencias laborales.

1.1.1 JUSTIFICACIÓN Por eso es necesario tener un manual de Selección que se adecue a las Necesidades real del Hospital, ya que es una pieza básica en cualquier empresa tanto grande como pequeña.

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1.2 Principios y Valores éticos de las psicólogas y psicólogos Existen 5 principios Éticos para las psicólogas y psicólogos. Según la Asociación de Psicología Americana, que son los siguientes: 1.2.1 Principio A: Competencia Los psicólogos reconocen los limites de sus propias competencias, así como las limitaciones de su conocimiento y aplican únicamente los servicios y las técnicas para los que han sido tomados. 1.2.2 Principio B: Honestidad Los psicólogos son honestos, justos y respetuosos con los demás, no hacen declaraciones falsas, ni engañosas a la hora de describir o informar sobre sus acreditaciones, servicios, productos, honorarios, investigaciones o enseñanzas. 1.2.3 Principio C: Responsabilidad profesional y científica Los psicólogos defienden estándares profesionales de conducta y aceptan la responsabilidad que ellos se derivan. Siempre que es necesario. Consultan a sus colegas con la intención de prevenir un comportamiento poco ético. 1.2.4 Principio D: Respeto a la dignidad y los derechos de las personas Los psicólogos respetan la dignidad, los derechos fundamentales y el valor de todo ser humano. Respetan los derechos individuales a la intimidad, confidencialidad, autodeterminación y autonomía. 1.2.5 Principio E: Interés en el bienestar de los demás Los psicólogos procuran contribuir al bienestar de las personas con las que se relacionan profesionalmente. Cuando surgen conflictos entre las distintas obligaciones o preocupaciones del psicólogo, se intentan solucionar de un modo razonable, evitando o minimizando los posibles perjuicios. 1.2.6 Principio F: Responsabilidad Social Los psicólogos son conscientes de sus responsabilidades profesionales y científicas ante la comunidad y la sociedad donde habilitan y trabajan. Aplican y hacen públicos sus conocimientos psicológicos para contribuir al bienestar humano. 1.3 Valores Éticos que se dan la Practica

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Existe una variedad de Valores éticos que se dan en la practica del psicólogo Industrial en la Organización. Que daremos a conocer algunos de ellos:  El psicólogo debe ser veraz consigo mismo y con las personas que lo consultan con respecto a su capacidad especifica para una determinada necesidad concreta. Si no esta capacitado para llevarlo a cabo debe advertírselo al cliente y derivarlo a la persona idónea  El psicólogo tiene una clara obligación con el patrón sea empresario, director, jefe, políticos o militares pero simultáneamente las tiene con las personas a las que sirve profesionalmente.  El psicólogo no puede convertirse en un bálsamo refrigerador de diferencias insuperables desde el punto de vista ideológico laboral entre el patrono y el sindicato.  El psicólogo no debe aceptar sobornos en la practica cotidiana como comisiones, regalos, recompensas y gratificaciones.  El psicólogo debe resistir la tentación de dejarse utilizar por el empresario en contra de los intereses de los miembros de la organización que irán a consultarle, si saber que corre el riesgo de ser despedido.  El psicólogo debe poner al tanto a los involucrados sobre el objetivo y procedimientos que se irán dando con su intervención así como las probables consecuencias de ello.  El psicólogo no deberá de usar técnicas que siendo buenas para situaciones de participación voluntaria y espontánea podrían tener consecuencias adversas en contexto diferentes niveles de mandos.  El psicólogo debe tener claro las consecuencias de su intervención en el corto y largo plazo en la autoestima de los miembros de la organización.  El psicólogo debe tener una atención adecuada a todo el personal en el seno de la organización.  El psicólogo Organizacional deberá estar muy atento a todos estos acondicionamientos a la libertad de los individuos y deberá buscar siempre la manera de evitarlo, poniendo todo de su parte.  El psicólogo debe tener él respecto a la intimidad y confidencialidad de los miembros de la institución, el secreto profesional en el ámbito Organizacional constituye un doble imperativo a respetar, es decir es un deber ético la confidencialidad al interior de la organización y hacia exterior de ella.

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 El Psicólogo todos los datos registrados a partir de la relación psicológica incluyendo notas, datos de test, correspondencia y otros documentos debe ser considerados información profesional para uso en la relación psicológica y no deben considerarse parte de los ficheros de la institución o agencia para la cual el psicólogo trabaja.  El psicólogo deber recomendar a personas que han trabajo en la Organización aunque hayan tenido diferencia de criterios sino el psicólogo por el hecho de trabajar en una organización, ha de olvidarse de la salud mental de los individuos y solo ocuparse del beneficio de la totalidad del sistema.  El psicólogo no debe seguir el juego manipulado de algunas organizaciones que seria a través de la forma en que interviene para llevar a cabo selección, promoción, trasferencias o asignación de cargo de confianza, todo estos acontecimiento no pequeño pero grandes en la vida de quienes forman parte de la organización en un sentido u otro tienen profundas repercusiones en la vida privada y social del trabajador.  El psicólogo debe hacer un análisis de los distintos tipos de test que las empresas solicitan los psicólogos por su propia iniciativa debe ver el fin de ellos.

1.4 Políticas de Selección Se deberá de Seleccionar al personal que se apegue al perfil del puesto requerido. Todo colaborador debe pasar el proceso de selección que la empresa norme. Todos los empleados deben llenar los requisitos mínimos establecidos en el perfil del puesto para ser contratados en la Empresa. No se permiten lazos consanguíneos hasta de 4º Grado o de Afinidad hasta el 3er Grado.

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1.5. COMO DEFINIR UN PERFIL Todo perfil tiene como mínimo 2 partes: el perfil en sí mismo y el perfil de la organización, de la harmonización de ambos surgirán el verdadero perfil requerido para la búsqueda que debamos realizar. El personal de R.R.H.H., son las personas más adecuada para ayudar a delimitar ese perfil de la organización. Recursos Humanos debe conocer la filosofía general, los planes en cuanto a carrera y cómo veremos más adelante, será quienes manejen el planeamiento de los recursos humanos de la compañía. Sabrá cuando, cómo y qué requerirá la empresa en función de sus planes futuros. Un buen proceso de Selección se inicia definiendo correctamente los primeros pasos, dejando en claro las expectativas del solicitante y reales posibilidades de satisfacerlas. En todo proceso de selección se tiene que evitar el antiperfil cuando un cliente define a una búsqueda diciendo que necesita “ alguien como el Sr. X”, normalmente estamos frente a un eventual problema. Cuando se solicita mayores precisiones suelen ser descripciones de una persona, difícilmente de seres humanos. En cualquier orden de cosas, en cualquier relación interpersonal, no se puede reemplazar a una persona buscando su igual. 1.5.1 Qué hay que relevar en un perfil. Para todos es bastante sencillo preguntar sobre qué estudios requiere una posición o qué conocimientos especiales. Si bien estos datos son fundamentales en relación con la persona a seleccionar. Según Diane Arthur (1,992) define varios elementos importantes que hay que relevar en un perfil. 1.5.2 Familiarizarse con los pormenores de un cargo. Para ello hay cuatro preguntas claves. 1. ¿Estoy completamente familiarizado con las cualidades que se buscan en el aspirante? 2. ¿Son estas cualidades realistas y también se relacionan con el empleo? 3. ¿Puedo comunicarles con claridad los deberes y responsabilidades de este cargo a los aspirantes?

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4. ¿Estoy preparando para decirles información adicional relativa al cargo y a la compañía a los aspirantes?

1.5.3 Deberes y responsabilidades. El proceso de familiarizarse comienza con un estudio de los deberes y las responsabilidades del cargo. Cuando la persona que ocupa actualmente el puesto desempeñan diversas labores del cargo, obsérvela y converse de ella. Hable con el supervisor respectivo y pregúntele el significado de ese cargo. Pida también una descripción del cargo y revise su contenido para poder describir en detalle el nivel y el grado de responsabilidad. Las descripciones del cargo son herramientas más valiosa del entrevistador. Se recomienda a los expertos de recurso humanos que aprendan todo lo que puedan acerca de los cargos específicos que están tratando de que sean ocupados, pero ante todo, deben concentrarse en las destrezas propias de su especialidad. 1.5.4 Educación y experiencia previa. Que papel desempeña las credenciales de educación y experiencia previa de trabajo. 1. ¿Qué tipo de experiencia previa y de educación se necesitan para desempeñar con éxito las funciones esenciales de este cargo? 2. ¿Podría desempeñar este cargo una persona que no tuviera tal experiencia y educación? 3. ¿Qué contiene este cargo que exija determinado nivel de educación y determinado número de años de experiencia de trabajo? Fijar arbitrariamente un mínimo de altas normas con la esperanza de llevar a un puesto a la persona mejor calificada que se encuentra puede resultar contraproducente. Una persona sobrécalificada es tan contraproducente cómo poco calificada. Ejemplos Se requiere experiencia amplia de... Se requiere conocimiento a fondo de... Grado de universitario altamente deseable... Una combinación equivalente de educación y experiencias... Menor educación con amplia experiencia en un tema.. Las mencionadas capacidades están dentro de lo que se conoce cómo competencias duras es decir, aquello que se adquiere a través del conocimiento, pero las búsquedas incluyen otro tipo de características que se denominan blandas. Estas son las más difíciles de detectar al momento de relevar el perfil y las más difíciles de detectar al momento de evaluar al candidato.

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1.5.5 Reacciones de dependencia y toma de decisiones. A este respecto, deben hacerse las siguientes preguntas. 1. 2. 3. 4.

¿ A cuál posición estará subordinado este cargo, directa o indirectamente? ¿ Qué lugar ocupa este cargo en el organigrama del deparmento? ¿Hay otros empleos que dependan directa o indirectamente de este cargo? ¿Cuál es la relación que hay entre este cargo y otros empleos del departamento en cuanto a nivel y extensión de la responsabilidad 1.5.6 Ambiente de trabajo. 1. El primero es el relativo a las condiciones materiales del trabajo. Es una información que usted deberá tener en claro. Sean éstas buenas o malas. Será información que deberá manejar frente a sus entrevistados. 2. Ubicación geográfica del cargo. Si se seleccionan candidatos en una oficina central para posiciones en las sucursales, sea especifico en la descripción del lugar de trabajo. Si no está definido, debe conocer las diferentes posibilidades. 3. La posición requiere viajar, si no lo requiere, ahora. ¿ Lo requerirá en el futuro? 4. Los horarios. Usted deberá conocer el horario oficial de la compañía y luego el real que deberá cumplir esta posición. Muchas veces no coinciden. 1.5.7 La remuneración Es un componente más del perfil. 1.5.8 Oportunidad de progresar y plan de carrera 1. Políticas relativas a ascensos. 2. Frecuencia de las entrevistas y aumentos de sueldo. 3. Relación del nivel y la extensión de la responsabilidad de un cargo con otros cargo de la misma naturaleza. 4. Políticas con respecto a promoción interna. 5. Probabilidad de ascensos. 1.6 Los 7 pasos para definir un perfil según Alvarado de Ansorena Cao 1.6.1 Paso 1. Descripción del puesto. La desarrolla el responsable de RR.HH. En conjunto con el futuro jefe de la posición a cubrir. Finalmente, el jefe del jefe autorizará la totalidad del proceso. Cuando el puesto no es nuevo se trata de un mero reemplazo, esto no es necesario. 1.6.2 Paso 2. Análisis de las áreas de resultados Las áreas de resultados no deben confundirse con las tareas, si éstas consisten fundamentalmente en acciones que el ocupante del puesto desarrolla en el

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desempeño de su actividad profesional, aquellas son, en esencia los efectos deseables que las acciones deben producir.

1.6.3 Paso 3. Análisis de las situaciones criticas para el éxito en el puesto de trabajo El objetivo es identificar las situaciones especificas en las que el ocupante del puesto de trabajo analizado debe poner en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y experiencias de modo que se consigan los fines o los resultados deseados. 1.6.4 Pasos 4. Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo. Ya nos hemos referido a este punto. De Ansorena Cao da su propia lista que es similar a la que todos manejamos. Edad mínima y máxima aceptables, así cómo edad preferida Nacionalidad preferida. Sexo preferido y sus motivos. Domicilio aceptable o no aceptable. Estado civil. Disponibilidad para dedicaciones especiales. Necesidad de disponer de permiso de conducir y clase. Necesidad de disponer de vehículo y razones para ello. Formación básica requerida. Idiomas necesarios Grado, tipo y alcance de la experiencia previa requerida por el puesto. 1.6.5 Paso 5. Análisis de los requerimientos del entorno social del puesto de trabajo. En primer lugar, se analizarán el tipo de jefe inmediato que tendrá la posición a cubrir y sus características, aspectos cómo estilo de comunicación, estilo de mando, estilo de delegación. En segundo lugar, los clientes más frecuentes o proveedores pueden ser fuentes de información relevante para determinar los rasgos del candidato idóneo, ya que sus características pueden condicionar el tipo de persona a seleccionar. 1.6.6 Paso 6. Análisis de las competencias conductuales requeridas para el desempeño eficaz del puesto de trabajo.

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Para relacionar este punto con lo visto hasta aquí. Es posible asimilar las competencias conductuales con las características de personalidad.

1.6.7 Paso 7. Definición del perfil motivacional idóneo para el puesto de trabajo. Nos parece un elemento fundamental y muchas veces, olvidado por las especialistas del área, debe tenerse en cuenta que este aspecto de la personalidad de los candidatos resultara un excelente predictor de su posterior rendimiento y de su adecuación a las tareas y objetivos propuestos. Una persona competente en cuanto a características de conducta tendrá nunca un rendimiento optimo.

1.7. perfil del puesto por Competencias ¿ Qué es un Perfil del puesto por Competencias? Desde ya, es necesario trabajar bajo un esquema de competencias. A modo de definición, un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto. Las competencias están estrechamente relacionadas con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa e implican las características personales ligadas a resultados superiores en el puesto. 1.7.1 ¿Cómo elaborar un perfil de competencias? ¿Qué herramientas utilizar? Definir claramente las competencias, buscando las características personales de excelencia, son diferentes por empresa, y dentro de una misma empresa pueden ser diferentes por áreas o puestos. En el momento de relevar el perfil del puesto, si la empresa ha implementado un esquema de gestión por competencias, se deberán relevar las competencias requeridas y el nivel de las mismas en una calificación de cuatro niveles: A. Alto o desempeño superior que, según Spencer y Spencer es una desviación tipo por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente una de cada diez personas alcanza el nivel superior en una situación. B. Bueno, por sobre el estándar. C. Mínimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil requerido. Esta definición se relaciona con la calificación que dan Spencer y Spencer sobre el desempeño eficaz. Por lo general esto significa un nivel minimamente aceptable del trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se lo consideraría competencias para el puesto. No indica una subvaloración de la competencia.

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D. Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción, ya que si no es necesario esa competencia para el puesto, simplemente no será necesario indicar nivel. Por lo tanto será conveniente esbozar una breve descripción de la competencia y de lo que se espera para esa competencia en ese puesto.

Si una empresa no trabaja por competencias, puede usar formularios para seleccionar las características de la personalidad deseadas. Las competencias son variadas según el nivel inicial de puesto, por eso es necesario tener un diccionario de competencias para poderlas aplicar al puesto y poderlas aplicar en un proceso de selección de personal Para desarrollar un perfil los datos objetivos como edad, sexo, educación y experiencias laboral se resuelven en una primera instancia y no es la parte más difícil de la tarea; de todos modos, es preciso despejar la realidad de lo que nos plantea. Los puntos clave y de más difícil definición estarán dados por las competencias conductuales o características personales y las relaciones dentro de la organización. Sobre este ultimo aspecto, es conveniente primero revisar el organigrama, analizar su vigencia y de ser necesario proponer las modificaciones pertinentes. Es fundamental detectar las relaciones informales, las denominadas “ líneas de puntos” en el mismo. Definir correctamente quien depende, a quien supervisa y quienes son sus pares. En una segunda etapa, es imprescindible analizar las competencias conductuales o características personales de aquellos que se relacionan directamente con el puesto. Identificar las dominantes, y las influencia que esto tenga en la definición del perfil. Con estos elementos se está en condiciones de establecer las competencias o características personales que realmente se requieren. Cómo ultimo punto e idealmente, definir o esbozar el plan de carrera de candidato a seleccionar. Un completo asesoramiento al cliente interno finaliza con el análisis de las posibilidades de encontrar lo requerido. Si el perfil es de aquellos que consideran difíciles hay que tratar de obtener un segundo perfil

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1.7.2 Formulario del perfil por competencias (Detallado) Dia

Mes

Año

Nombre del Puesto: OBJETIVO DE LA POSICIÓN Enumerar los principales objetivos de la función a corto, mediano y largo plazo

DESCRIPCIÓN DEL CARGO Dependencia Línea: Indicar cargo al cual reporta la posición linealmente Funcional: Indicar cargo al cual reporta la posición funcionalmente Sectores a Cargo: Nombre de los departamento que depende de la posición y Número de personas supervisadas

DIBUJO DEL ORGANIGRAMA Esquema gráfico del organigrama de la posición, debiendo incluirse los sectores a cargo y niveles de reporte.

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DESCRIPCIÓN DEL CARGO Principales Funciones: Enumerar las responsabilidades y tareas relevantes de la función Función Básicas:

Función Especifica:

PLAN DE CARRERA En..............años

Mencionar las posibles promociones en la escala jerárquica de la compañía, indicando a la izquierda en cuantos años

En..............años En..............años REQUISITOS Experiencia Tipo de empresa, funciones, número de años Mencionar las empresas, funciones y responsabilidades requeridas para la posición, cómo los años de experiencias exigidas

EDUCACIÓN Secundario:

Indicar si se prefiere egresado de alguna Institución en particular

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Universidad: Postgrados: Conocimientos:

Indicar carrera o formación requerida para la posición en particular Indicar qué conocimientos de posgrado se requieren Indicar cursos especialización preferidos para la posición

En el cuadro adjunto indicar él o los idiomas que la posición exige conocer y que nivel de conocimiento se requiere. Idioma INGLES FRANCÉS ALEMÁN ESPAÑOL OTRO

Lee

Escribe

Habla

Bilingüe

Indicar : Muy bien / bien / regular Otros requisitos:

En edad indicar entre un máximo y un mínimo la edad prefererida. En sexo indicar con una X en alguna de las tres opciones lo que prefiere.

Edad ( Rango) Entre ................años y .............años Sexo Domicilio

Mujer Varón Indicar si la compañía prefiere una zona de residencia en particular

Disponibilidad para viajar: Disponibilidad para mudarse:

Indicar sí o no Indicar sí o no, y en qué localidad, provincia o país.

RESPONSABILIDAD DEL CARGO Indicar en el cuadro adjunto con una X las distintas responsabilidades de la posición en función de los diversos niveles jerárquicos Informar Colaborar Controlar Convencer Superiores Colegas Clientes Proveedores Otros

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CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO SOCIAL Mencionar algún dato relevante que describa el entorno sociocultural en el que se desenvolverá el seleccionado para la posición en las situaciones planteadas abajo. Jefes:

Clientes más importantes:

Colegas:

Proveedores:

Supervisados:

COMPETENCIAS REQUERIDAS Indicar con una X para marcar el nivel de la competencia requerida

Competencias Básicas Aplicación de la Matemática Dominio de la Lectura Adaptación al Ambiente Dominio de la Escritura Comunicación Oral Localizacion de Información Competencias Genéricas Planificación de Actividades Calidad en el Trabajo Administración de Actividades Administración de la Información Trabajo en Equipo Servicio al Cliente

1

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Nivel de Competencia 2 3 4 5

Innovación en el Trabajo Uso de Tecnología Conservación del Ambiente y seguridad Competencia Especificas

COMPETENCIAS REQUERIDAS Indicar con una X para marcar el grado A – B – C requerido para la competencia mencionada según la definición que cada empresa haya establecido. Grado B

Competencia A C Alta adaptabilidad - Flexibilizada Capacidad de Aprendizaje Colaboración Competencias - Capacidad Dinamismo - Energía Emporwerment Franqueza – Confiabilidad - Integridad Habilidad analítica Iniciativa – autonomía - sencillez Liderazgo Modalidad de contacto Nivel de Compromiso – disciplina personal Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Otras A: Alto B: Bueno C: Mínimo necesario

D

No relevada

D: Insatisfactorio

ASPECTOS ECONÓMICOS DE LA POSICIÓN Salario: Variable: Bonos: Otros:

Expresarlo en valores brutos Relevarlo en caso de percibirse comisiones Relevarlo en caso de que existan bonificaciones o premios por cumplimiento de objetivos Indicar cualquier otro beneficio previsto no mencionado arriba

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F.______________________ Vo.Bo. del Encargado

1.7.3 Formulario del perfil por competencias (sintético)

Dia

Mes

Año

Nombre del Puesto: OBJETIVO DE LA POSICIÓN Enumerar los principales objetivos de la función a corto, mediano y largo plazo

DESCRIPCIÓN DEL CARGO Dependencia Línea: Indicar cargo al cual reporta la posición linealmente Sectores a Cargo: Nombre de los departamento que depende de la posición y Numero de personas supervisadas Principales Enumerar las responsabilidades y tareas relevantes de la Funciones: función.

REQUISITOS Experiencia Tipo de empresa, funciones, número de años Mencionar las empresas, funciones y responsabilidades requeridas para la posición, cómo los años de experiencias exigidas

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EDUCACIÓN Secundario: Universidad: Postgrados: Conocimientos:

Indicar si se prefiere egresado de alguna Institución en particular Indicar carrera o formación requerida para la posición en particular Indicar qué conocimientos de posgrado se requieren Indicar cursos especialización preferidos para la posición

En el cuadro adjunto indicar él o los idiomas que la posición exige conocer y que nivel de conocimiento se requiere. Idioma INGLES FRANCÉS ALEMÁN ESPAÑOL OTRO

Lee

Escribe

Habla

Bilingüe

Indicar : Muy bien / bien / regular Otros requisitos:

En edad indicar entre un máximo y un mínimo la edad prefererida. En sexo indicar con una X en alguna de las tres opciones lo que prefiere.

Edad ( Rango) Entre ................años y .............años Sexo Domicilio

Mujer Varón Indicar si la compañía prefiere una zona de residencia en particular

Disponibilidad para viajar: Disponibilidad para mudarse:

Indicar sí o no Indicar sí o no, y en qué localidad, provincia o país.

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COMPETENCIAS REQUERIDAS Indicar con una X para marcar el grado A – B – C requerido para la competencia mencionada según la definición que cada empresa haya establecido. Grado Competencia A B C Alta adaptabilidad - Flexibilizada Capacidad de Aprendizaje Colaboración Competencias - Capacidad Dinamismo - Energía Emporwerment Franqueza – Confiabilidad - Integridad Habilidad analítica Iniciativa – autonomía - sencillez Liderazgo Modalidad de contacto Nivel de Compromiso – disciplina personal Orientación al cliente interno y externo Productividad Responsabilidad Tolerancia a la presión Trabajo en equipo Otras A: Alto B: Bueno C: Mínimo necesario Remuneración:

F.______________________

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D

No relevada

D: Insatisfactorio

Vo.Bo. del Encargado

1.7.4 Clasificación de las Competencias En los estudios Realizados para identificar competencias aplicadas a distintas áreas laborales. Existen en tres tipos de Competencias que se utilizan en Guatemala y son: Básicas, Genéricas y Específicas. 1.7.4.1 Competencias Básicas Son las adquiridas en forma sistemática y gradual. En primer lugar, a lo largo de la vida, ya que la persona pertenece a un grupo social determinado e interactúa dentro de un mismo sistema de normas, comportamientos y actitudes. En un segundo lugar donde se adquiere las competencias básicas es en la educación formal. En Guatemala se identifico seis campos de competencias básicas: Aplicación de las matemáticas: El trabajador evidencia que comprende y maneja los aspectos cuantitativos de la realidad, los cuales se expresan en números, magnitudes y medidas que se manifiestan por medio del número y que su correcta aplicación permite observar su desempeño laboral. Dominio de la Lectura: La lectura cómo habilidad del lenguaje integral, no sólo es la capacidad de identificar las letras y sus sonidos, es una actividad mucho más completa, agrupa las competencias que permiten al trabajador, interpretar textos, que pueden estar en forma de instructivos, documentos, reportes, libros, graficas, diagramas, esquemas. Adaptación al Ambiente: Actitud de desempeñar funciones y actividades estando consciente de que se una persona que pertenece a un grupo social con valores, normas, comportamientos aceptados y que es consciente de los derechos y obligaciones de él mismo como de los demás y se adapta al entorno laboral en cuyo seno le toca servir. Dominio de la Escritura: Surge cómo parte de sus funciones todo trabajador tiene su necesidad de comunicarse por medio de la escritura, ya sea manual o por medios mecánicos. Comunicación: Aprender a hablar, a expresar verbalmente, es una consecuencia de aprender a escuchar, el campo de la comunicación Oral

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Agrupa las competencias que permiten al trabajador expresar con su propia voz, es decir con los demás, comunicar a otros los que piensa, lo que sabe o lo que siente, abarca también la capacidad de escuchar con atención lo que otras personas dicen, para dar forma a su criterio, para juzgar y para interpretar.

Localización de la información: Agrupa las competencias que permiten al trabajador informar y estar informado de todo hecho, realidad, problema, que pueda aplicar y favorecer lo mejora continua y el acceso a las innovaciones en general. 1.7.4.2 Competencias Genéricas Son comportamientos comunes en diversas funciones productivas. Estas competencias se pueden adquirir en forma autodidacta, por experiencia obtenida en el centro de trabajo y pueden mejorar a través de programas de capacitación y educativos. En Guatemala se identifico 10 Campos de la competencias Genéricas y que son las siguientes: Planificación de Actividades: Agrupa las competencias que debe poseer el trabajador mediante las cuales logra la definición de los objetivos, políticas, establecimiento de las metas, la ordenación y eficiencia de los recursos materiales y humanos, la determinación de los métodos y las formas de organización, así cómo el establecimiento de estándares de tiempo, cantidad y calidad en productos y servicios, la localización espacial de las actividades y otras necesarias para encauzar racionalmente la conducta y el accionar eficiente de la organización. Calidad de trabajo: Se agrupan las competencias que permiten el trabajador cumplir con sus funciones de acuerdo a estándares que pueden ser mejorados en forma continua. Administración de Actividades: Las funciones en este campo, requieren que el trabajador posea conocimientos y experiencias para analizar y diseñar el sistema de control y dirección, así cómo los procesos y procedimientos con el propósito de administrar las actividades de una o varias áreas asignadas, que permitan el máximo aprovechamiento de los recursos. Administración de la Información: El manejo de información, produce cambios fundamentales que tienen implicaciones de largo alcance para toda la organización. En este campo se requiere tener la capacidad de analizar lógicamente toda la información que fluye en la organización y extraer de la misma, aquellos datos útiles.

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Trabajo en Equipo: Agrupa las competencias que requiere que el trabajador comparta y estimule las acciones de dar y recibir información, cosas, experiencias, vivencias, actividades, sentimientos y otros intercambios. Fomenta la solidaridad entre compañeros y comparte logros y dificultades. Servicio al Cliente: Se agrupan las competencias necesarias para atender al cliente Interno y externo brindando productos o servicio que permiten satisfacer sus necesidades y expectativas. Productividad en el Trabajo: Agrupa las competencias que debe poseer el trabajador que en forma eficiente y eficaz optimiza los recursos para brindar productos y servicios de calidad con mínimo costos e incremento de beneficios. Innovación en el Trabajo: Agrupa las competencias que se manifiestan en el trabajo que propone ideas, mecanismos, estrategias y técnicas para sobrepasar el estándar. Introducir modificaciones a productos o servicios mejorados o nuevos y a procesos operativos o métodos de servicios. Uso de Tecnología: Agrupa las competencias relacionadas con el manejo y utilización de maquinaria, equipo y herramientas y programas operativos para mejorar la productividad y calidad en el trabajo, relacionados especialmente con actividades de comunicación y de producción de la organización. Conservación del Ambiente y Seguridad: Agrupa las competencias que debe poseer el trabajador que tiende a la conservación, eficiencia en la energía, gestión de recursos naturales, población, planificación familiar y trasferencia de recursos que mantengan en entorno laboral y nacional en las condiciones de higiene óptimas requeridas. 1.7.4.3 Competencias Específicas Las Competencias específicas son adquiridas a través del estudio y la experiencia, resultado de una exposición constante a una misma función en la que se han desarrollado habilidades y adquirido conocimientos sobre el procedimiento a utilizar, el uso de maquinaria, equipo, instrumentos o personas que lo convierte en un experto. 1.7.5 Niveles Competencias Las competencias laborales tienen la característica de ser transferibles a distintos puestos de trabajo, por esta razón se definen cinco niveles de competencias que varían de acuerdo a la complejidad y variedad de las actividades que se realizan y a la autonomía para realizarlas.

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Nivel 1. Este nivel requieren de constante supervisión y que llevan a cabo actividades poco complejas y rutinarias. Nivel 2. Este nivel realiza actividades rutinarias, necesita menos supervisión y sus actividades requieren de análisis en un grado mínimo. Nivel 3. Este nivel tiene la capacidad de supervisar y dirigir personal. Nivel 4. Este nivel ya puede desempeñar actividades de planificación, supervisión y dirección de personal. Nivel 5. Este nivel tiene una mayor complejidad, sus actividades requieren de un constante análisis por parte del empleado y tiene total autonomía, toma decisiones, planifica, controla y dirige personal.

1.8 CÓMO GENERAR CONFIANZA EN NUESTROS CLIENTES INTERNOS En una organización primero identifica sus candidatos, su objeto de deseo y luego debe conquistar. En un proceso de selección los 2 eligen no sólo elige la empresa sino el postulante. A su vez, para que la empresa pueda elegir debió identificar y luego atraer a varios candidatos y no sólo a uno. La primera fuente que debe explorarse es la propia compañía, luego de haber agotado este análisis se deberá salir al mercado, un sano enfoque de la función del recurso humano es cuando la línea pide un perfil buscar primero dentro de la propia empresa. El personal de Recursos Humanos, tiene él deber de velar por lo mejor para su empresa y por ello objetivamente debe analizar si hay o no un recurso que se adapte a las necesidades que en ese momento tiene el cliente interno. La promoción interna es un sistema de autopostulación, cuando un responsable del Recursos Humanos logra que una persona asciendan en la organización, cumple con 2 propósitos básicos de su función. Por un lado solucionar una necesidad de bajo costo. Y por otro lado brindar una oportunidad de crecimiento a un colaborador. 1.8.1 Promoción Interna:

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Casi sin excepción, la primera fuente de reclutamiento que se debe investigar es la propia compañía. Ascender o trasladar ofrece varias ventajas. Por lo general, crea una vacante a un nivel más bajo, que es más fácil de ocupar. La compañía economiza tiempo y dinero al trasladar a una persona que ya esta bien entrenada acerca de la estructura organizacional. Se levanta la moral de los empleados. Posiblemente se descubran talentos escondidos. El proceso mediante el cual se realiza el reclutamiento dentro de la misma empresa se denomina promoción interna. Según Arthur Diane (1,987) se refiere a la autopostulación, sin utilizar esta terminología, dentro de la promoción interna. En algunas organizaciones exigen que los empleados interesados obtengan primero permiso de sus supervisores antes de hacer la solicitud; otras reclaman notificación; incluso, respetan el carácter confidencial del proceso hasta que se haya tomado una decisión. En muchas empresas para hacer promociones interna se necesita tener entre 12 y 24 meses de antigüedad. Algunas organizaciones tienen la política de ofrecer para promoción interna todas las vacantes que se presenten. Otras sólo otorgan algunas, mientras que hay compañías que no dan públicamente ninguna vacante para promoción, por razones como las siguientes: A veces los supervisores y gerentes quieren ascender a una persona a quien han preparado específicamente para la posición vacante. Por consiguiente, no quieren ni siquiera tomar en cuenta otros candidatos. Algunos miembros de la administración se molestan cuando los empleados buscan puestos fuera de su departamento, y se resisten cómo si eso fuera algo personal. Perder, un empleado por promoción interna puede significar que no tenga que esperar a que le llegue un reemplazo, tal vez no tan bueno. Algunas compañías creen que es mejor traer sangre nueva en lugar de promover a los empleados actuales. El éxito de un sistema de promoción interna - Autopostulación - depende en gran parte del acierto con que se diseñe y se controle. No importa cuál régimen de contratación se desee utilizar; desde la óptica de nuestra materia, vamos analizar las diferentes posibilidades existentes, pero sí es de vital importancia el concepto de deseo trasmitirles, en un proceso de selección el candidato debe saber con claridad a qué tipo de posición se está postulando, no es

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conveniente que a último momento se le diga que la posición es por contrato si la persona creyó que la posición era en relación de dependencia. 1.8.2 Cual es el Concepto del Cliente Interno: El departamento de Recursos Humanos es un consultor respecto de las otras áreas de la organización, y éstas con sus clientes internos en este caso. Cuando un área solicita cubrir una posición, el Recursos Humanos debe asumir un rol de consultor, analizar la necesidad planteada, cuál es el mejor camino para resolver la situación y cómo esto se encuadra dentro de las normas de la compañía, si hay o no vacantes disponibles, etcétera. Tratar el cliente interno cómo lo que es y tener la misión de deleitar a nuestro cliente, que confía en que nosotros le resolveremos su problema.

1.8.3 Remuneración cómo un elemento más del perfil: Un elemento clave que es necesario despejar al inicio de la búsqueda es la componente remuneración dentro del perfil. Muchas veces este factor hace imposible la resolución de una búsqueda. 1.8.4 Que pasa cuando se trata de un puesto nuevo: En este caso se juego con una posición con más fuerza, cuando no se cuenta con un punto de comparación interna, se deberá buscar un punto de referencia externa.

1.8.5 Análisis de lo relevado versus la realidad: Cómo responsable de Recursos Humanos en un proceso de Selección se tiene la obligación de asesorar al cliente interno sobre las reales posibilidades de encontrar ese perfil en el mercado. 1.8.6 Remuneración Versus posibilidades reales de obtener ese puesto en el mercado: Con el enfoque ético y con el rol de consultor que ya mencionamos, el encargo de Recursos Humanos debe asumir una vez más una delicada tarea. En ocasiones deberá pararse delante de una persona con más rango jerárquico que él o ella, y decirle que aquello que desea hacer no se puede por..... que es una perla negra o rara avis, ya sea porque es una posición escasa en el mercado o porque nuestra estructura de salarios nos dificulta la búsqueda 1.8.7 La Implicación de una buena selección para la Organizaciones: Cuando la organización ha reclutado, seleccionado y entrenado a la gente, debe preocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia y que le permite también a cada empleado, por el sólo hecho de pertenecer a la organización a trabajar por ella, satisfacer sus necesidades que más le s apremia. 34

El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la organización y las del individuo. Lo que ese empleado espera de su trabajo a los 25 años de edad puede ser completamente diferente de lo que ese mismo empleado espera a los 50 años

1.9 ELEGIR CANALES DE BÚSQUEDA El proceso de selección no puede quedar fuera del contexto de la organización, sin embargo, cada organización en particular manejará determinadas normas internas, explicitas o no, que inciden en la modalidad de encarar cada etapa del proceso. Lo importante es, más allá de las particularidades de cada organización, que el proceso de selección no pierda de vista su objetivo principal: “ Cubrir la posición con quien más se adecue a los requerimientos definidos” Un esquema teórico que debe tener el departamento de Recursos Humanos parte del análisis de las necesidades de personal en relación con la nomina ( real o existente) de empleados y sus competencias. Según Alvarado de Ansorena Cao (1,996), el éxito de un proceso de selección depende de que incluyan el menor número posible de pasos. Es muy difícil equilibrar entre no hacer un proceso extremadamente largo que agote a las partes involucradas y omitir un paso relevante estará el arte de la gestión de RR.HH. Una clave es no tener esquema rígido y saber cuándo es necesario hacer más flexible alguna etapa para un buen resultado. Frente a una vacante a cubrir, haremos un breve análisis entre el reclutamiento interno y el externo, conscientes de que no siempre es posible elegir libremente. Para que pueda existir el reclutamiento interno debe cumplirse ciertos pasos que no siempre, por uno u otro motivo, las empresas están dispuestas a seguir. Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios internos. Llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos indicando habilidades o aptitudes. Planificar reemplazos y sucesiones.

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RECLUTAMIENTO Interno

Externo

VENTAJAS Más económico Más rápido. Más seguro Motiva empleados.

DESVENTAJAS Exige potencial de los empleados para ascender y que la organización ofrezca oportunidad de progreso. Puede generar conflictos de intereses. Puede elevar a empleados a su máximo de incompetencia. Evita la renovación que la gente nueva aporta. Trae sangre nueva y Tarda más que el nuevas experiencias a la reclutamiento interno. organización. Más costoso. Renueva los RR.HH.de la Menos seguro que el empresa. interno. Aprovecha inversiones en Puede ser visto por los capacitación y desarrollo empleados cómo una de personal efectuadas por deslealtad hacia ellos. otras empresas o por los Puede traer aparejado propios postulantes. problemas saláriales a la empresa.

La búsqueda se puede realizar a través de la contratación de un consultor externo o con la propia estructura interna. Esta ultima opción es frecuente cuando las empresas cuentan con un departamento de RR.HH. Aun así puede existir circunstancia donde es más conveniente la contratación de un consultor externo. Búsquedas confidenciales. Búsquedas que excedan el nivel de la persona RR.HH. Y que la dirección prefiera que se manejen por fuera. Cuando la complejidad del tema requiere un especialista. Cuando el proceso requiera una visión imparcial. Para disminuir costo fijo de la Compañía.

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Estas son las principales razones y pueden existir. En cualquier de estas situaciones es conveniente que la empresa tenga una política definida aunque no rígida. Luego de decidir si la búsqueda se hace interna o externamente, debe definirse el/ los mejor/ es canal/ es de acceso al mercado según el nivel y la complejidad de la posición a cubrir.

Las fuentes o canales de acceso al mercado pueden dividirse en: Fuentes de la empresa: Cuando se decide hacer la búsqueda internamente. (Solicitantes espontáneos o referidos, Base datos, Internet, Publicidad) Fuentes de Externa: Cuando se decide hacer la búsqueda utilizando la ayuda de un consultor externo. (Reclutamiento por correo directo, servicios de colocaciones, Consultoras, Ferias de Trabajo)

1.10

LA

BÚSQUEDA

DEL

CURRICULUM

VERSUS PERFIL Como todos saben, las búsquedas no necesariamente se hacen a partir de un Curriculum. Sin embargo, a continuación nos referiremos a búsquedas donde existe un Curriculum o cuando. Si bien no existe, porque estamos realizando un hunting (es una expresión que se deriva de la expresión head hunting que se conoce como a la actividad de los cazadores de talentos. El Curriculum vitae, es un paso, antes de la entrevista, lo constituye la lectura del mismo y su comparación con el perfil.

1.10.1RECEPCIÓN Y CALIFICACIÓN INICIALES Las personas encargadas de Recursos Humanos de recibir postulaciones, por motivo de anuncios, espontáneas y personas que los motivo una presentación.

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Se sugiere que la persona destinada a tal efecto discrimine quién contesto el anuncio y quién no, y rotule dichas respuestas con el apellido y la posición a cual se postula. Es muy importante facilitar la tarea de quien deba leerlas, que las mismas estén separadas por tipo de búsqueda. Es una tarea de menor relevancia, pero no debe descuidarse. Del mostrador de recepción nos llegan muchas veces los mejores casos; no descuide esta tarea.

Sugerencias importantes en la recepción y calificación inicial. Destinar tiempo para entrenar a una persona para que desempeñe correctamente su función. Proponer a la persona encargada de recibir los Curriculum vitae un listado de las posiciones vacantes de modo de dar a la persona que llega alguna respuesta en el momento. Quizá no sea buena idea, pero sí debe tener preparado el discurso que usted quiera que diga y no el que a la persona que está allí le parece. Debe ser siempre amable y no dar falsas expectativas, buenas o malas, a los que allí se presentan Recepción de CV.

1.10.2 POSTULACIÓN POR ANUNCIÓ Y ESPONTÁNEAS Rotular las presentaciones recibidas. Por Ejemplo, en el ángulo superior derecho indicar apellido/s y nombre/s estos facilita la búsqueda de casos de consulta. Cuando una persona llama para saber si el Curriculum vitae llegó, si lo van a llamar, etc. Estas son preguntas que se reciben a diario, y varias veces por día en una departamento de Recursos Humanos.

Registrar en cada uno y en forma visible: Apellido, Nombre y búsqueda 38

1.10.3 Clasificar por búsqueda. Indicar en el ángulo superior izquierdo el nombre de la búsqueda, cuando no fuese indicado por el postulante, leer el Curriculum vitae, si fuese claro diferenciarlo de otros o dejarlo en un grupo aparte para consultar con el equipo técnico de selección. 1.10.4 Clasificar a los espontáneos. Para esta tarea es necesario un mayor entrenamiento, pero se puede dar algunas pautas sencillas agrupando los casos por grandes áreas: Comercial, finanzas, administración, secretariado. Etcétera.

1.11COMO

LEER

UN

CURRICULUM

VITAE

Hay aspectos comunes a todas las búsquedas de tipo formal, tales cómo presentación, tipo de escritura, errores comunes y extensiones. Aspectos estructurales: edad, sexo requerido, estudios, etc, hay ciertos países donde estos aspectos pueden considerarse discriminatorios, téngalo en cuenta. Aspectos funcionales: dónde trabajó, experiencia posee y otros en relación tales cómo rotación o movilidad laboral.

1.12 ¿ Cómo se lee un Currículum Vitae? La posibilidad de crear una imagen real de la persona, a la cual el Curriculum vitae corresponde, a partir del papel, es sumamente relativa. Por eso un buen postulante puede ser incapaz de escribir un buen currículum vitae, pero un buen selector, a pesar de esa escasez o abundancia, debe ser capaz de percibir la existencia de un buen candidato. a) EL NIVEL FORMAL -

La Escritura: Hoy es inadecuado una presentación de un Curriculum vitae en forma manuscrita. La presentación y el diseño: Tener en cuenta los márgenes, títulos y distribución de párrafos, que en su conjunto hacen a la calidad.

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-

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La redacción y el estilo: La buena redacción, la claridad y la concisión son siempre deseables; ciertos términos técnicos o jergas profesionales específicas no deberán sorprendernos. La ortografía y el estilo a niveles profesionales son requisitos indispensables. La extensión: La cantidad de páginas no habla, en cierto modo, del sentido d realidad del postulante, si el Curriculum vitae es excesivamente extenso, con datos prescindibles, hace suponer o bien una excesiva autovaloración o una escasa capacidad de síntesis. Puede darse también que el postulante esté absolutamente desactualizado sobre los métodos de búsqueda de trabajo.

b) EL ANÁLISIS DE FONDO -

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El primer punto - y fundamental – es que antes de comenzar la lectura de Curriculum vitae tenga absolutamente en claro los requisitos clasificados en excluyentes y no excluyentes o deseables. Esto le será de mucha utilidad. A partir de los requisitos excluyentes, rápidamente podrá hacer tres pilas de Curriculum vitae, los que sí cumplen, los que no cumplen y los que están entre uno y otro, los ni. Fallar en el cumplimiento de una o mas de estas variables, equivaldría a un descarte seguro. Al menos en una primera instancia de selección. El sexo: A pesar de la evolución social y del lugar preponderante que la mujer ha alcanzado en los últimos años en los puestos ejecutivos. Muchos perfiles hacen referencia a este aspecto. También es cierto que muchas veces se parte de un prejuicio que luego puede sé modificado; el selector deberá despejar si es sólo un juicio o un requisito excluyente de la búsqueda, comparta él o no el criterio elegido. La Edad: En general, cuando el cliente – Interno – plantea la búsqueda, se refiere a rangos de preferencia: entre 30 y 40, de 25 a 35, no mayor de... por lo general, se plantea que el candidato no esté excluido de un determinado límite generacional buscado para satisfacer los lineamientos del perfil deseado. Cuando el curriculum vitae difiere por lo más del 10% del rango previsto se dejara en la lista de los ni y consultar con nuestro cliente interno. Profesionales o idóneos: Cuando entre los aspectos que constituyen un perfil figura explícitamente el requerimiento de un determinado título universitario, es deber de selector respetar este requisito.

c) LA COHERENCIA DE LA HISTORIA LABORAL

-

Este nivel exigirá agudizar la lectura interpretativa para desentrañar la información no explícita, verificar la coherencia interna de discurso, comprender los aspectos en blanco. Es decir, una lectura entre líneas.

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En primer lugar: analizar la historia laboral. Los empleos anteriores deberán ser cualificados de acuerdo con el tipo de empresa y el rubro en el que la misma se desempeña, y en función de estos datos. En segundo lugar: procederemos a analizar la continuidad cronológica y lógica en la dirección laboral. En marcados en las circunstancias históricas y socioeconómicas de nuestro país. Talvez nos encontremos con casos con una brecha laboral que encubra algún lapso. En tercer lugar: deberemos estudiar la rotación y / o movilidad laboral. Analizaremos las consecuencias de los cambios producidos y trataremos de inferir sus causas. Por ultimo: Es de fundamental importancia la lectura interpretativa de un curriculum vitae, si bien no es posible hacer una recto análisis de la relación del cambio laboral con los objetivos laborales, explícitos o implícitos, hasta el momento de la entrevista ya es posible. Algo básico se debe distinguir entre los pases horizontales (donde generalmente la causa se relaciona con el mejoramiento económico o la búsqueda de una mejora laboral) y los pases verticales ( ascenso en jerarquía, importancia y función, lo que evidenciaría un crecimiento laboral). Después de leer atentamente los curriculum vitae usted tendrá una lista de personas a entrevistar.

1.13 LA ENTREVISTA Es un intercambio verbal, que nos ayuda a reunir datos durante un encuentro, de carácter privado y cordial, donde una persona se dirige a otra y cuenta su historia, da su versión de hechos y responde a preguntas relacionadas con unos problemas específicos. Según Diane Arthur (1,987) para su más correcto enfoque recomendó que se analice el curriculum del candidato a entrevistar y tómese el tiempo necesario para revisar los antecedentes y las condiciones de todos los aspirantes antes de recibirlos personalmente. Independientemente del objetivo que se persiga para realizar una entrevista. La entrevista debe ser planeada, y para ello es importante considerar lo siguiente:    

Definir el propósito de la Entrevista. Planear cuidadosamente su desarrollo. Preparar la guía para la Entrevista. Controlar la entrevista, evitando desviaciones. 41

     

Cubrir todos los aspectos, sin olvidar lo importante. Mantener el interés y alentar respuestas sinceras. Interpretar las relaciones del candidato. Analizar los datos e interpretar posibles contradicciones. Evaluar los datos siendo objetivo. Hacer recomendaciones.

1.13 Principios de la Entrevista planeada La preparación Definir el objetivo, escoger la técnica, señalar el lugar, reservar el tiempo necesario para que no haya interrupciones El lugar El sitio debe ser cómodo, privado, evitar interrupciones. Es importante establecer un ambiente que ayuda a un buen contacto interpersonal. El entrevistador Debe mostrar cortesía, confiabilidad, interés por la entrevista y el candidato, escuchar con atención, mantener dominio de sí mismo, discreción y tacto. La secuencia Mantener el control de la Entrevista de modo que vaya progresando hacia el objetivo establecido. La duración Fijar un tiempo razonable y lo más real posible de antemano. La conclusión Independientemente de que el entrevistador haya registrado algunos datos o no durante la entrevista, no excluye la necesidad de sacar algunas conclusiones y que es conveniente dejar por escrito. El seguimiento Estar pendiente del proceso después de la entrevista hasta el final.

1.14 Etapas de la Entrevista Planeada

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1.14.1 Preparación Reunir toda la información disponible y citar al candidato. Después de estudiar el caso individual, hacer un plan para la entrevista y determinar las dimensiones en las que se desea profundizar. 1.14.2 Apertura Es la recepción formal del candidato, donde se conocen por primera vez ambas partes, lo que se obtiene es la primera impresión o el impacto del cual dependerá muchas veces la entrevista. Se establece los objetivos de la entrevista y la duración aproximada.

1.14.3 Proceso o desarrollo de la Entrevista Implica una gran capacidad de percepción por parte del entrevistador, para registrar todas y cada una de las conductas, a manera de obtener la mayor información en una entrevista. Es la parte central de la Entrevista, porque es aquí donde si obtienen, analizan y se profundiza en las dimensiones individuales, principalmente de tipo cuantitativo. 1.14.4 Cima El objetivo es tener información cuantitativa y cualitativa significativa. Para llegar a la cima se requiere:  Clima propicio.  Confianza  Espontaneidad.  Seguridad.  Preguntas abiertas donde se explore el concepto de sí mismo. 1.14.5 Cierre Es dar por terminada la entrevista y fijar fechas/o meta para la próxima entrevista. Preguntar al candidato si quiere hacer algún comentario y pregunta, despedirse y agradecer al candidato. Estructura de la Entrevista

Impacto

Preguntas Neutras

General Escolar Experiencia Laboral

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Concepto Familiar De sí Salud mismo Pasatiempos objetivos Avisos

Valores

APERTURA

RAPPORT

DESARROLLO

CIMA

CIERRE

Se debe realizar el Seguimiento a la entrevista, es decir:  Hacer una Análisis de cómo se llevó a cabo la entrevista.  Hacer una reporte escrito de las conclusiones de la entrevista (formato Resumen de Entrevista)  Asegurar de llevar a cabo lo que se haya establecido inicialmente.  Realizar la siguiente entrevista en la fecha fijada.

1.15 Clasificación de preguntas en la Entrevista El objetivo de las preguntas es traducir los intereses específicos del entrevistador en una Espontánea y positiva con el candidato; así como motivarlo a comunicarse y llevarlo a que nos hable de aquellas áreas que nos interesa explorar.

Las preguntas se clasifican en:

1.15.1 De reflejo  Sirven para que el candidato sienta que es importante para el entrevistador lo que esta diciendo. Deben utilizarse para invitarlo a hablar más sobre alguna de sus dimensiones o para profundizar en tema que el candidato esquiva. ¿Cómo dijo? , ¿De verdad?, ¿Así es cómo lo dijo?

1.15.2 Cerradas  Pueden ser contestadas adecuadamente en pocas palabras. ¿Cuántos? ¿Cuáles?

¿Quién?

1.15.3 Proyectivas  Se basan en el supuesto de que a la mayoría de las personas nos es mas fácil “ Poner en boca de otros” lo que pensamos sobre temas con una fuerte carga emocional, o que pudieran implicar un compromiso de nuestra parte. ¿ Qué comentarios ha oído sobre las políticas de la empresa?

1.15.4 De Confrontación 44

 Buscan formular interrogantes para concluir temas previstos por el cuestionario que fueron registrados en forma incompleta o que provocan dudas en el entrevistador. No buscan inducir respuestas ni demostrar sorpresa o reprobaciones por las mismas, sino aclarar la información. Se formulan de acuerdo al contexto de la entrevista. Vamos a repasar sus opiniones, ¿ está de acuerdo....?

1.15.5 Evaluatorias  Se utilizan para obtener información sobre las dimensiones personales pero de manera cualitativa, después de que el entrevistado ya proporciona datos de tipo cuantitativo y que la atmósfera ya esta preparada para profundizar en aspectos psicológicos del entrevistador. ¿ En que casos sería diferente? ¿Qué opina de este tipo de jefes? ¿ Usted cree que la empresa tenía razón para hacer esto?

1.15.6 Abiertas  Son preguntas que requieren de muchas palabras para ser contestadas en forma adecuada. Una personas culta se sentirá coartada por unas serie de preguntas cerradas, o bien podrá sentir que el entrevistador no esta aprovechando la información que él podría dar. Es importante considerar que en la mayoría de las entrevistas dimensiónales, se emplean preguntas abiertas. ¿ Qué era lo que menos le gustaba de la personalidad de su jefe anterior? ¿ Me quiere platicar un poco de su infancia?

1.15.7 Aclaratorias o Situacionales  Buscan colocar al candidato en una situación determinada y escuchar sus aportaciones desde esa perspectiva. Proporcionar información muy valiosa sobre las motivaciones del candidato y por lo tanto son la piedra angular de la entrevista dimensional. El objetivo de estas preguntases profundizar más en las respuestas del candidato, llegar al fondo de sus actitudes y motivaciones que se ocultan detrás de sus respuestas y comportamientos. ¿ Cómo presentarías una idea, que sabes que causará resistencia, para que se lleve a cabo?

1.16 ¿ Cómo tomar Notas?

45

Aunque tanto el entrevistador como el candidato pueden encontrar que a veces el tomar notas es distrayente, las buenas notas son necesarias para un reporte bien redactado y compresible, las buenas notas son necesarias para un reporte bien redactado y compresible.  Se deben anotar comentarios e impresiones interpretativas, o nueva información de hechos que se consideren importantes.  El entrevistador no debe registrar la información negativa inmediatamente después de obtenerla, ni escribir con tal frecuencia que el candidato piense que estan anotando sus palabras precisas.  Se puede dividir la hoja en dos y asignar de antemano que información es la que se colocaran en el lado izquierdo y cual en el derecho (cualidades, deficiencias, familias, opiniones, etc.)

1.17 Lenguaje No verbal del Candidato SÍ EL CANDIDATO

SE SIENTE

Mira a la cara

Amistoso, sincero

Evita mirar de frente

Evasivo, indiferente

Bosteza

Aburrido, desinteresado

Se muerde el labio

Temeroso, asustado

Cruza los brazos

Defensivo, en desacuerdo

Alza las cejas

Sorprendido, incrédulo

Frunce el ceño

Resentido, furioso

Retuerce las manos

Temeroso, inseguro

Se encorva

Inseguro, pasivo

Está erguido

Confiado, afirmativo

Da golpes con el pie

Incomodo, inseguro

Esponja la nariz

Frustrado, nervioso 46

Se inclina hacia delante

Interesado, atento

Se rasca la cabeza

Confundido, incrédulo

Sonríe

Contento, comprensivo

Mueve la cabeza

Afirmativo o negativo

1.18 Tipos de Candidatos De acuerdo a sus características personales, podemos clasificar a los candidatos en 4 Grandes grupos:

La ansiedad es lo que inhibe, y también un sentimiento de inseguridad. El remedio mas fácil y mas adecuado es proporcionar apoyo, el entrevistador debe hablar hasta que el candidato se acostumbre a él, y después deberá sólo estimularlo con preguntas fáciles y concretas, hasta que el sienta más confiado en sí mismo y en la situación de entrevista. Deberá a empezar a hablarle sobre temas triviales y si lo estima necesario, darle alguna información sobre el puesto y la empresa

El rapport debe ser corto y en muchos casos dejar que el candidato lo haga. Lo que él busca es demostrar que es muy independiente y capaz de llevar un feliz termino cualquier situación que le sea planteada en la entrevista; por lo tanto, hay que dejarle que satisfaga su necesidad dejándolo que él hable bastante el principio. La gran mayoría de este tipo de personas, 47 su actitud agresiva la presentan exagerada, y es más aparente que real.

La persona a que nos referimos considera que todos los seres humano son vanidosos, y trata de manejarlos por medio de la adulación. Este tipo de personas – con mucha franqueza aparentemente – aparece como un libro abierto, casi no permiten preguntarles nada, y hasta con excesiva seguridad preguntan al entrevistador si quiere saber sobre sus amplias experiencias, magnificas recomendaciones o su sólida situación financiera. Su meta es poder manejar la entrevista y al entrevistador como ellos quieren. La técnica que debe usar el entrevistador es controlar sus propias necesidades de ser adulado y no apartarse de las metas trazadas en su plan de entrevista

Tiende a inflar las cosas más de lo que realmente son. Esta actitud es muy común en candidatos para puestos de ventas y relaciones publicas; con frecuencia atrás de esta actitud hay sentimientos de inferior o fracasos por lo que el entrevistador debe ser cautela al hacer juicios con este tipo de personas. La técnica fundamental para manejar a estos candidatos es la confrontación. Se le deben pedir evidencias: documentos, situaciones, etc.

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1.19 FUNDAMENTOS DE LA ENTREVISTA DIMENSIONAL O POR COMPETENCIAS La entrevista Dimensional se fundamenta en el Assessment Center, conocida como aplicación de una metodología conductual especifica y sistemática para obtener información acerca de las fortalezas y debilidades de una persona con relación al desempeño de un puesto. El Assessment Center utiliza situaciones de simulación de aspectos muy parecidos a los que requieren para el desempeño del puesto para cual está entrevistando al candidato. Las habilidades son conocidas como Competencias. Y por otra parte, se fundamenta en la premisa de que una conducta pasada puede ser utilizada para la perdición de la conducta futura, por ello se busca la obtención de ejemplos de comportamiento del candidato a través de las preguntas planteadas por el entrevistador. Una Entrevista Dimensional requiere un exhaustivo trabajo por parte del entrevistados, ya que en cada entrevista, el candidato debe contestar por lo menos seis preguntas dimensiónales, lo que permite el entrevistador, observar y determinar sus habilidades en distintas oportunidades, para después, obtener una calificación y descripción detallada del desarrollo de cada competencias observada. Las competencias deben ser definidas a través de un proceso de análisis del puesto para asegurar que éstas estén relacionadas con el puesto. Un ejemplo de comportamiento es una descripción de un suceso especifico de la vida, que se puede usar para calificar la presencia de una habilidad para el trabajo. Es a juicio del entrevistador, durante la entrevista, que se pueden obtener tantos ejemplos del comportamiento como le sea posible, para que dicha información puede ser usada para evaluar las habilidades del candidato para un puesto especifico. Es muy importante para el entrevistador ayudar al entrevistador para que proporcione ejemplos de comportamiento. Como es difícil para un individuo pensar en un gran número de casos específicos que se relacionen con sucesos en particular, es importante no debilitar la comunicación durante la entrevista al ser muy exigente con una sola pregunta. Sin embargo, al mismo tiempo, también es importante recordar que el entrevistador necesita ser tolerante con los lapsos de silencio, sonreír y alentar al entrevistado para ayudarlo a recordar todo lo que pueda. Para obtener ejemplos de comportamientos a través de preguntas abiertas y Situacionales, que implique al candidato la reflexión sobre su experiencia pasada para la resolución de problema.

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1.19.1 DOMINIO DE LA COMPETENCIA / HABILIDAD El dominio de una competencia / habilidad, se puede dar en varios niveles de desarrollo, que pueden ser clasificados de la siguiente manera:

ÁREA DE OPORTUNIDAD Aquella habilidad desarrollada por el candidato en un nivel inferior al del término medio de los entrevistados comunes. Requiere por lo mismo de capacitación y entrenamiento para realizarse de manera satisfactoria. Posibles calificaciones: 1. Deficiente. 2. Muy Baja. 3. Baja ÁREA PROMEDIO Considera las habilidades y dimensiones manejadas por el candidato a un nivel similar al del común de los demás. La necesidad de enfatizarlas y/o desarrollarlas estará en función del grado de exigencia que el perfil del puesto establezca para dicha habilidad. Posibles calificaciones: 4. Promedio Bajo. 5. Promedio. 6. Promedio Alto. ÁREA FUERTE Comprende aquellas habilidades que el candidato ha logrado desarrollar en un nivel superior al del común de los candidatos. El identificar correctamente estas fortalezas, permite asignar funciones o responsabilidades acordes con su capacidad y talento específico. Posibles calificaciones: 7. Alto. 8. Muy Alto. 9. Excelente.

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Con la aplicación de la Entrevista Dimensional, se obtienen una serie de Ventajas respecto de la entrevista tradicional: Mayor rapidez, objetividad y oportunidad de los resultados. Reducción del tiempo al minimizar las horas laborales invertidas al entrevistar a un candidato sin futuro. Determinación en forma clara y cuantitativa del nivel que alcanza cada entrevistado. Comparación objetiva del entrevistado, tomando como marco de referencia el perfil general contra el que vamos contrastarlo.

1.20 METODOLOGÍA CUANTITATIVA DE LA ENTREVISTA DIMENSIONAL O POR COMPETENCIAS Como en todo proceso, primero se debe realizar una planeación de la entrevista, en la que se debe dimensionar el puesto que estamos buscando, esto consiste en: A. Elegir de 8 a 10 Competencias que serán las que describan las principales habilidades que debe poseer la persona que ocupe dicho puesto. B. Asignar valores numéricos a cada competencia que simbolizarán el grado mínimo indispensable que debe tener el candidato en cada una de ellas. Para Dimensionar cada competencia se utilizaran los valores del 3 al 5, evitando asignar un valor de 5 ya que implicaría una excelencia que difícilmente podemos encontrar. Cuando se crea necesario colocar un valor máximo en alguna competencia, el valor 5 será por un 4.5. Ejemplo: Coordinador Regional de Crédito y Cobranza Negociación Persuasión Iniciativa Persistencia Orden Análisis y solución de problemas Trabajo en equipo

3.5 4.5 4 4 3.5 4.5 4

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En cada competencia explorada a través de preguntas dimensionales, el entrevistador debe calificar con valores numéricos, utilizando la siguiente escala:

5. El candidato exhibió cualidades superiores o excelentes. 4. Demostró un alto grado de habilidad en dicha competencia. 3. El entrevistado presenta un nivel promedio en la competencia evaluada 2. Mostró únicamente algunos aspectos de la dimensión Evaluada. 1. El candidato no presentó un nivel significativo de habilidad en la competencia evaluada.

Esta escala representará el grado de madurez de cada una de las competencias. Una vez obtenidas todas las calificaciones, se saca la sumatoria de todos los valores ideales y la sumatoria de todos los valores reales (los obtenidos por el candidato) y con estos 2 valores se realiza una regla de tres para obtener el porcentaje de éxito en el puesto. De acuerdo al ejemplo anterior sería así: Coordinador Regional de Créditos y Cobranza 3.5

4.5

4

4

3.5

4.5

4

4 = 28 / 7 = 4 es a 100%

Candidato 3.5

4

4

4

3.5

4

3.7 es a 100 / 4 = 92.5%

3.5 = 26.5 / 7 = 3.7

4 es 100%

Entonces 3.7 es a 92%

Los porcentajes de 80% al 100% son aceptables para Aceptar a un candidato externo en alguna posición buscada

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Posteriormente, se calculan los Porcentajes de cubrimientos para el puesto por competencia, para ellos, se realiza una regla de tres siendo nuestro valor dimensionado en cada competencia contra el valor obtenido por el candidato. De acuerdo al ejemplo anterior sería así: Competencia

Valor Ideal del puesto

Negociación

3.5

Persuasión Iniciativa Persistencia Orden Análisis y Solución de problemas Trabajo en Equipo

4.5 4 4 3.5 4.5

4

Valor % Cubrimiento Obtenido x él para el puesto Candidato x Competencia 3.5 100% 3.5 x 100/100 = 100% 4 88.8% 4 100% 4 100% 3.5 100% 4 88.8%

3.5

87.7%

Rango

Sobresaliente

Fortaleza Sobresaliente Sobresaliente Sobresaliente Fortaleza

Fortaleza

A partir de éstos últimos porcentajes se determinará si una competencia entra dentro de los rangos de: Sobresaliente, Fortaleza, Promedio o Área de Oportunidad. Para ello es necesario guiarse en la siguiente escala. ÁREA SOBRESALIENTE 90 % - 100% ÁREA DE FORTALEZA 70% - 89% ÁREA PROMEDIO 46% - 69% ÁREA DE OPORTUNIDAD 10% - 45% Ya terminada la parte cuantitativa se realiza un reporte cualitativo en donde primero se agrupan y describen las competencias sobresalientes, después las fortalezas y así hasta llegar a las áreas de oportunidad. El reporte se enriquecerá con todos los comentarios del entrevistador observados durante la entrevista Es importante mencionar que de acuerdo a la complejidad del puesto es la cantidad de preguntas a realizar por competencias. Otro aspecto prioritario que determina la cantidad de preguntas es el valor que se le haya asignado a cada competencia.

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Formato para dimensionar cada Competencia NOMBRE DE CANDIDATO: ____________________________________________ PUESTO: ___________________________________________________________ EVALUADOR: ______________________ FECHA: _________________________ CREATIVIDAD 5

4

3

2

1

Reacomoda el área de trabajo Introduce mejoras sustanciales Apoya al colegas en nuevos proyectos Es flexible Utilizar tecnología de vanguardia Sugiere nuevas formas de realizar el trabajo Participa en nuevas formas de realizar el trabajo COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

ACTITUD ANTE EL CAMBIO 5

4

3

2

1

Esta al tanto de lo que sucede en el negocio Esta al tanto de lo que sucede en su entorno Se actualiza Introduce mejorar con la información que obtiene

COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

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CAPACIDAD PARA CORRER RIESGOS 5

4

3

2

1

Se arriesga en sus actuación Toma decisiones con rapidez Se fija metas y las cumple Es independiente en su actuación Prueba nuevas formas de hacer las cosas

COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE RESULTADOS 5

4

3

2

1

Establece el curso de acción para alcanzar objetivos Identifica forma de evaluar resultados Delimita plazos para el cumplimiento de objetivos Elabora cronogramas para cumplir en los plazos Planea semanal, quincenal, mensualmente, etc.

COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

COMUNICACIÓN 5

4

3

2

1

Se expresa con claridad Puede hacer presentaciones frente a un grupo Se cerciora de que se comprenden sus mensajes Escucha sugerencias Es abierto a las criticas Es sensible a las necesidades del cliente

COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

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PERSUASIÓN 5

4

3

2

1

Es hábil para organizar y presentar material convincente Puede actuar positivamente frente a la oposición Logra una aceptación o compromiso de su publico Emplea argumentos que motivan a la audiencia

COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

TRABAJO EN EQUIPO 5

4

3

2

1

Promueve la participación de los diferentes integrantes Fomenta la discusión y creatividad de todos los integrantes Es capaz de involucrarse con otros departamentos Apoya y permite que otros le ayuden a solucionar problemas Es flexible y muestra sensibilidad frente a otros enfoques Se enriquece de los conocimientos y sugerencias de colegas y/o compañeros de trabajo COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

PERSISTENCIA 5

4

3

2

1

Persiste en su afán para lograr sus objetivos, aun frente a las adversidades Se asegura de cumplir con sus metas y objetivos Si las cosas no salen cómo espera, se desánimo es corto y busca nuevas formas de solucionar su problemática

COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

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TRABAJO BAJO PRESIÓN 5

4

3

2

1

Denota control sobre si mismo, incluso en situaciones adversas Continua denotando un buen nivel de energía e ímpetu en situaciones de presión elevada Se mantiene centrado en sus objetivos de la presión del tiempo, la oposición de ideas, las presiones del grupo y/o la dificultad de las tareas y/o proyectos que está abordando Reacciona en forma positiva incluso cuando los resultados que obtuvo no fueron favorables

COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

HABILIDAD EN VENTAS 5

4

3

2

1

Se prepara para visitar un cliente nuevo Tiene una estrategia de venta Se informa respecto a lo que su cliente hace Se arriesga para lograr una venta Persiste a pesar de la oposición ( persistente) Es hábil para negociar Se preocupa por exceder las necesidades de su cliente COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ NEGOCIACIÓN 5

4

3

2

1

Ha cerrado negociaciones difíciles con anterioridad Tiene una estrategia de negociación Escucha a su cliente Trata de ganar – ganar ( o busca ganar – ganar ) Se compromete con su cliente

COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

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ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA 5

4

3

2

1

Delimita planes de acción Distribuye cargas de trabajo Es ordenado, sistemático Identifica prioridades

COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

PROGRAMACIÓN ADMINISTRATIVA 5

4

3

2

1

Establece los cursos de acción necesarios para alcanzar los objetivos Determina cómo es que quiere que ocurran las cosas así cómo las condiciones necesarias para que así se presenten Distingue entre lo importante y lo urgente Establece fechas de entrega para cumplimiento de las metas de acuerdo a los planes que estableció

COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 5

4

3

2

1

Denota un buen nivel de juicio y criterio Es capaz de analizar y sintetizar la información que recibe Detecta las variables relevantes de un problema Profundizar en las situaciones que enfrenta Identifica detalles importantes

COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

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COORDINACIÓN HETEROGENIA 5

4

3

2

1

Esta acostumbrado a coordinar proyectos en forma simultanea Es hábil delegando tareas para cumplir sus objetivos al coordinar proyectos heterogéneos Sabe cómo administrar sus proyectos y conoce los tiempos que debe invertir en cada uno Establece cronogramas para administrar el tiempo que dedicará a cada proyecto

COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

TOMA DE DECISIONES 5

4

3

2

1

Determina el curso de acción a seguir Toma decisiones encaminadas a solucionar problemas Toma decisiones enfocadas a introducir mejoras en su área Toma decisiones con rapidez Es independiente en la toma de decisiones Sostiene sus puntos de vista, pero es flexible para negociar

COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

LIDERAZGO 5

4

3

2

1

Motiva a su equipo de trabajo Denota conocimientos Tiene siempre una estrategia de acción Desarrolla a su equipo de trabajo Promueve el trabajo en equipo Delega oportunamente y con efectividad

COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 59

MANEJO DE CONFLICTOS 5

4

3

2

1

Hace frente a los conflictos Piensa que los desacuerdos pueden llegar a traer situaciones positivas Examina los puntos de vista de manera objetiva Denota tacto y diplomacia Denota un buen control y dominio de si mismo en situaciones de conflicto

COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

HABILIDAD PARA ESCUCHAR / SENSIBILIDAD 5

4

3

2

1

En empatico y sensible a las necesidades de otros Demuestra a otros que está escuchando Denota flexibilidad frente a otros enfoques

COMENTARIOS: ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

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1.20.2 FORMATO CUANTITATIVO DE LA ENTREVISTA DIMENSIONAL O POR COMPETENCIAS

Recursos Humanos Candidato: ....................................................................................................................... Puesto: ............................................................................................................................. Fecha de Evaluación: ..................................................................................................... Evaluador: ....................................................................................................................... Competencias

Valor Ideal para el puesto

Valor Obtenido por el

% de cubrimiento para el puesto por competencia

% Total de cubrimiento por

Rango

Sensibilidad Comunicación Habilidad p/escuch Manejo de conflicto Análisis y sol. prob. Evaluación y seguí Coordinación Trabajo bajo presión Toma de decisiones Liderazgo Rangos: Sobresalientes: 90 – 100% Fortaleza: 70 – 89%

Promedio: 46 – 69% De Oportunidad: 10 – 45% V. Numérico Total Ideal:

V. Numérico Total Obtenido: % De Éxito en el Puesto.

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1.21 COMPETENCIAS La Entrevista Dimensional entonces, permite analizar y calificar de manera objetiva y precisa las siguientes competencias.

 ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Habilidad para identificar y formular problemas, con base en información pertinente, valida y suficiente, para captar relaciones CAUSA – EFECTO. Capacidad para crear alternativas de soluciones viables, con visión y sentido práctico. Las conductas que son susceptibles de medición para este concepto son: Empleo de diagramas. Uso de tablas y gráficos. Uso de diagramas de flujo.

 PROGRAMACIÓN ADMINISTRATIVA Habilidad para visualizar la empresa y su propia área de trabajo para lograr las metas previstas. Capacidad para programar con sentido lógico, cronológico y de coordinación funcional. Como conducta observable para este parámetro tenemos: Empleo de Gráficos. Calendarización de eventos. Manejo de agenda e Instrumentos de Control. Establecimiento de Metas y Objetivos.

 MANEJO Y ANÁLISIS DE DOCUMENTOS E INFORMACIÓN Habilidad para analizar y sintetizar datos diversos y captar lo relevante sobre lo superfluo. Capacidad para percibir tanto el todo como las partes de informes, documentos, gráficas y documentos en general, para llegar a conclusiones válidas.

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Como conducta observable para este parámetro tenemos: Empleo de marcas dentro de documentos. Clasificar bajo algún orden(fecha, alfabeto)

 TOMA DE DECISIONES Habilidad para seleccionar, individualmente y en grupo, con criterio y juicio, la mejor opción posible entre varias alternativas, previendo razonablemente consecuencias y riesgos. Entre las conductas medibles para este parámetro tenemos: Métodos de Programación Lineal. Diagramas de Causa –Efecto. Diagramas de pescado.  EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE RESULTADOS Habilidad para prever y tomar medidas de acción correctiva, para hacer seguimiento sistemático de las decisiones acordadas y según los programas de trabajo. Esta conducta se puede medir con: Se establecen plazos para el alcance de objetivos. Se establecen mecanismos de retroalimentación al sistema

 ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Habilidad para asignar y distribuir recursos materiales y humanos, así como tiempos de ejecución, de acuerdo con necesidades y prioridades y en congruencia con el logro de objetivos, de manera sistemática y ordenada. Esta conducta se puede medir con: La asignación de roles. Forma de abordar un problema. Utilización de materiales de apoyo. Priorización.

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 TRABAJO BAJO PRESIÓN Capacidad para trabajar eficientemente, sin disminuir estándares y con buenos resultados, en circunstancias de presión por el tiempo, las personas, la atención urgente de múltiples asuntos y las condiciones estresantes en general.

 IMPACTO PERSONAL Conjunto de características físicas, de apariencia y psicológicas, así como de habilidades de interacción, para producir en los demás buena impresión, captar la atención, la confianza y el respecto.

 CREATIVIDAD Capacidad para generar ideas propias, así como para alentar en este sentido a los demás.

 COMUNICACIÓN Habilidad para expresarse verbalmente y por escrito de manera clara, precisa y concisa, fluida y congruente. Cuando habla, los demás comprenden lo que realmente desea comunicar. No produce confusiones.

 PERSUASIÓN Habilidad para presentar sus ideas y apoyar las otras, de manera lógica y convincente, con argumentos claros, logrando su aceptación y respuesta favorables.

 LIDERAZGO Habilidad para influir de manera significativa en los demás, y para conducir a su grupo de manera efectiva, con colaboración y participación activa y con reconocimiento de legitimidad de su influencia y capacidad.

 MANEJO DE CONFLICTOS Habilidad para captar, enfrentar y manejar las discrepancias o desacuerdos que surgen entre los individuos o en el grupo, promoviendo alternativas de solución integrada.

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 COLABORACIÓN Habilidad para promover y desarrollar actitudes y conductas colaborativas que contribuyan al eficaz logro de los objetivos del grupo y de la organización.

 MOTIVACIÓN Habilidad de las personas para proyectar objetivos y metas, tomando en cuenta la necesidad de superar obstáculos y realizar actividades significativas para realizar los fines propuestos.

 ACTITUD ANTE EL CAMBIO Habilidad para ceder y aceptar las propuestas de otros, así como la disposición y apertura para escuchar y atender otros enfoques, métodos y soluciones diferentes a los usualmente establecido.

 SENSIBILIDAD Capacidad para percibir los sentimientos, ideas y preocupaciones de los demás. En situaciones Interpersonales tiene el don de adelantarse a la reacción de los demás y cuida su forma de actuar para no lastimar ni afectar a sus compañeros en la dinámica del Grupo.

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1.22 Las Evaluaciones Psicológicas Las evaluaciones constituyen las herramientas a utilizarse, unas en reemplazo de otros o ninguna. Las evaluaciones psicológicas están hoy en el centro del debate; hay muchos que opinan que no son útiles, unos creen que no son éticas y algunos sostienen que han sido superadas por otras técnicas; por último, están los que las comparan con otras prácticas no profesionales cómo la Grafología, la numerología. Una buena selección requiere que el reclutador mantenga una mente amplia y balancee la evidencia sobre la habilidad, la experiencia y el carácter antes de tomar la decisión. Por que la personalidad está compuesta por aquellas características de la persona que responden a modelos constantes de comportamiento. La edad, la cultura, el genero, la educación, la experiencia profesional y la clase social, todo da forma a la personalidad. Las Evaluaciones serán útiles si son administradas por personas expertas; si somos conscientes de las ventajas de la diferencias, tener una empresa con personas “ Idénticas” desde el punto de vista de la personalidad no es bueno. El evaluado tiene derecho a conocer con anticipación la duración de los tests que le serán tomados para prever su tiempo y si lo solicita, conocer los resultados. Los mismos sólo pueden ser dados a conocer por el mismo profesional que los haya administrado. 1.22.1 Evaluaciones psicológicas de Administración Individual o Grupal.

El carácter de las pruebas psicológicas a aplicar no será eliminatorio en el proceso de selección, salvo en aquellos casos en los que sean detectados posibles estados patológicos de los candidatos o se perciban anomalías o desviaciones de la media de signo negativo y claramente incapacitador para el desempeño correcto del puesto de trabajo. Las pruebas psicológicas serán un elemento informativo más a considerar cómo riqueza informativa de la candidatura final. Se utilizarán cómo elemento de contraste de las impresiones generadas en las entrevistas y se tomarán en cuenta cómo información ’’técnicamente afinada’’ sobre el candidato. La información derivada de

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la aplicación y valoración de los tests en ningún caso tendrá carácter eliminatorio o se usará para descartar candidatos. Por el contrario, se usará cómo fuente de hipótesis para contrastar el siguiente paso del proceso de selección, a la vez que constituirá un elemento valioso para el conocimiento del candidato y el enriquecimiento de la imagen e impresión que él tiene por otras vías. El objetivo de la evaluación psicológica es contribuir al proceso de Selección es poder definir un perfil de la personalidad laboral, definir características personales relacionadas con el perfil de la posición. En un proceso de Selección es, fundamentalmente, un proceso de muchos pasos; por lo tanto, es un error pensar que la evaluación psicológica es la verdad o lo único. Está inserto en un proceso en el cual hay una serie de pasos donde minimamente hay una entrevista o dos. Antes de ellas se efectúa, primero, un análisis de la historia del candidato, por lo tanto, en algún punto del proceso y más cerca del final que del inicio, se administra la evaluación psicológica.

1.22.2 Evaluaciones de Potencial Las evaluaciones de potencial es otra posibilidad de evaluación que tiene elementos comunes y elementos diferentes con la evaluación psicológica. Con respecto a los comunes, se utilizan recursos similares a los mencionados, en lo referente a las técnicas, pueden administrarse en forma individual y grupal. Habitualmente una evaluación de potencial apunta a generar cuadros de reemplazo, descubrir aspectos que todavía están desarrollándose en una empresa. Cuando se dice que un individuo potencialmente asume situaciones de mayor complejidad o adopta cierta cuota de decisión, en las que puede coordinar tareas o coordinar algún grupo, también se puede diagnosticar que tipo de capacitación especifica o desarrollo debe recibir para lograrlo. Se puede entender que potencial no es sólo “ alto potencial, es todo lo que se espera de una persona. En realidad, se evalúa el potencial de una persona para realizar una tarea que puede ser operativa o gerencial, pero es lo que interesa evaluar. Como ya dijimos se utiliza un test de juegos de figuras geométricas para determinar el potencial de quien puede armar y de quien no. 1.22.3 Assessment Centre. Método de Casos Conocido como método de evaluación situacional es utilizado en forma creciente en los procesos de selección. Entendemos que esta técnica no puede ser empleada indiscriminadamente; al igual que expusimos con anterioridad, será el responsable de la tarea quien deberá decidir cuándo si, y cuándo no aplicar la herramienta. Como todo que tiene sus puntos a favor y en contra.

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 Aplicación de pruebas de conocimientos técnicos y pruebas Situacionales: Con el fin de comprobar las destrezas técnicas y el grado de habilidad de la puesta en práctica de los diferentes conocimientos derivados de la experiencia y de la teoría que el candidato posee, se podrán administrar algunas pruebas Situacionales o conocimientos.  Pruebas situacionales para evaluación de habilidades: Que consisten en enfrentar a los candidatos con la solución práctica de situaciones conflictivas reales del entorno del puesto de trabajo para el que son seleccionados. Se basan, generalmente en una serie de problemas a resolver en la vida práctica, con escenarios de actuación realistas en los que se brinda al candidato un paquete de información variadas – y no siempre completas ni coherentes – que debe “ Gestionar” hasta llegar a tomar una serie de acciones y decisiones que conduzcan a la resolución de los conflictos de intereses o al esclarecimiento de los problemas planteados.  Tipos de pruebas situacionales utilizadas en el ACM: La aplicación del método situacional a la búsqueda de características concretas del comportamiento humano surgen como consecuencia del problema planteado al ejército alemán, durante la Primera Guerra Mundial, que en pocas palabras podría resumirse de esta forma. Fue sin embargo que los británicos a lo largo de la segunda Guerra Mundial, abordaron el problema con técnica más cercanas a lo que hoy consideramos un ACM. El uso de la metodología situacional fue aplicado en organizaciones alrededor de 1,969 y 1,970. Grandes Corporaciones norteamericanas, pero en los años 80. El método cae prácticamente en el olvido, hasta que en 1,991 algunas grandes organizaciones retornan la aplicación de estas técnicas que siguen cobrando auge y utilización cada día mas firmes entre los especialistas del área. 1.22.4 Pruebas de Conocimientos técnicos o habilidades especificas en relación con el Conocimiento. Esta fase del proceso de selección tiene por finalidad comprobar las destrezas técnicas y el grado de habilidad de la puesta en práctica de los diferentes conocimientos teóricos y de la experiencia que el candidato posee. Los medios que se pueden utilizar son: -

Exámenes escritos. Exámenes escritos a libro abierto, muy comunes para evaluar a profesionales de diferentes especialidades. Exámenes escritos domiciliares, en los cuales a la persona se le presenta un caso y ésta lo devuelve en un fecha a convenir. Entrevistas escrutadas, que consisten en preguntas y respuestas. Entrevistas abiertas sobre temas técnicos.

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1.23 ARMADO DE CARPETAS FINALISTAS Una vez agotada la instancia de la búsqueda y la detención de candidatos que mejor cubren el perfil se debe tomar las primeras decisiones y armar la carpeta de finalistas. Con muchos años de oficio, ciertos datos dan pautas anticipadamente, pero aun así no hay que apresurarse, cuando se presiente tener al finalista, frases tales cómo “ Encontré al candidato justo o ideal” se dicen a diario y no está mal, pero es necesario recorrer todo el camino para estar seguro. Con frecuencia existen casos donde se tiene con claridad en SI, corresponden al perfil. Casos NO, donde netamente no cubren el perfil, y casos DUDOSOS, que cubren algo del perfil.

1.24 CONCERTAR ENTREVISTAS CON EL CLIENTE INTERNO Una vez terminado el proceso de selección, usted deberá preparar un grupo de 3 a 5 candidatos para ser entrevistados por el cliente interno, quien debe conocer al candidato para poder tomar una decisión respecto a la persona que será contratada. Deberá preparar un reporte de los resultados de la evaluaciones y entrevistas, sin tratar de influir o beneficiar a ninguno de los posibles candidatos, así coordinar las fechas y horas de entrevistas. Es probable que una entrevista con el cliente interno no sea suficiente asi que asegúrese de concertar las que sean necesarias hasta que este se convenza completamente de su decisión.

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1.24.1 Formato para Entrevista con Cliente Interno Dia

Mes

Año

Nombre del Puesto: Departamento que lo Solicita: No.

NOMBRE

FECHA

HORA

OBSERVACIONES

1

2

3

4

5

F. --------------------------------Vo. Bo. Del Departamento De Recursos Humanos. F. --------------------------------Vo. Bo. Del Jefe del Departamento Solicitante.

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1.25 Pasos Finales de la Selección de Personal

Es la etapa final de la selección de un nuevo integrante de la compañía y cómo parte final de nuestra tarea debemos cubrir los aspectos de la relación que luego tomara a su cargo el área de administración de personal. Es frecuente que las búsquedas se inicien con mucha intensidad, muchos candidatos se pierden por un mal proceso de ingreso, por un proceso lento o simplemente, porque falló la comunicación es esa etapa final. En Ocasiones la búsqueda la llevo adelante una persona y la parte final esta a cargo de otra, que no participo. 1.25.1 análisis de la consistencia laboral es uno de los pasos finales de la selección de personal las referencias formales nos dan los datos respecto a una persona. Si la persona realmente trabaja allí, fechas, el cargo que ocupo al ingresar y al salir. Algo que es muy importante es el cruzar la información con otra referencia cómo mínimo, considere que un jefe resentido puede dar una mala referencia de un buen empleado. Si depuse de cruzar la referencia, esta sigue siendo mala o al menos no favorable, debe decírselo al interesado. Debe saberlo Tenga en cuenta que puede haber una explicación de los sucedido que modifique la referencia y si no es así, le dio a la persona la oportunidad de dar su propia versión de los hechos. Siempre debemos de dar a conocer que el que toma de decisión de contratar o no a una candidato es el cliente interno o jefe del departamento que lo solicita. El especialista de Recursos Humanos es un asesor que a estos efectos cumple un rol de “ casi” de Consultor. Si por algún motivo el área de Recursos Humanos tiene un rol activo en el proceso, debe quedar en claro que lo hace cómo colaboración en el proceso, que vela por el perfil corporativo de los postulantes, pero no es responsable de la decisión final. Los elementos necesarios son una ficha de ingreso ( sino la completo hasta ahora, debemos pedirle al candidato que lo haga) y los últimos estudios: Exámenes médicos, ambientales y de antecedentes. Es una recomendación implementar una política uniforme a todos los ingresantes; de este modo no se nos podrá acusar de

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un uso indiscriminado de nuestras funciones y evitaremos, con esa simple rutina, eventuales problemas futuros a nuestro compañía. 1.25.2 examen medico puede ser utilizado para determinar si el aspirante califica para los requerimientos físicos de la posición y para descubrir alguna limitación médica que deba tenerse en cuenta. 1.25.3 Inducción de un nuevo empleado es pieza fundamental de la relación futura; no es un tema menor y debe fijarse una política. Cada compañía puede hacerlo en forma diferente, a su estilo, pero debe existir de un modo u otro. Las empresas recurren a diferentes métodos, en ocasiones combinando unos con otros para un mejor resultado. Los más frecuentes son: Información sobre la empresa Políticas, normas internas, beneficios y sistemas. Comunicaciones y costumbres de las compañía, cómo Horarios, feriados especiales, etcétera. La inducción es un proceso formal, tendiente a familiarizar a los nuevos empleados con la organización, su trabajo y su unidad de trabajo. En todo proceso de inducción están involucrados las siguientes personas. Todo ingresantes en la organización con carácter de efectivo. El jefe directo, encargado de la inducción operativa. La gerencia de Recursos Humanos. El personal de línea ( Jefe / gerencia) idóneo para dar los temas contemplados en la inducción institucional. Es necesario contemplar dos etapas de la Inducción. Inducción Institucional: es el conocimiento de la historia, estructura, mercado, esquema comercial, política de la empresa con respecto al personal, higiene y seguridad, programas de salud mental, misión, vision, valores. Todos estos temas pueden ser resumidos en una carpeta para su entrega al nuevo empleado. Inducción al puesto: Tiene por objetivo desarrollar una serie de conocimientos sobre funciones y actividades relacionadas con el puesto que el nuevo colaborador deberá saber y profundizar. Explicar los procedimientos, deberes y responsabilidades, cadena de mando a quien reporta.

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ESPERO SU COMENTARIO Y SU CRITICA A [email protected]

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