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Diseño de la colección: Editorial UOC Primera edición en lengua castellana: noviembre 2007 © Federico Gan y Gaspar Berbel, del texto © Imagen de la cubierta: Striatic © Editorial UOC, de esta edición Rambla del Poblemou, 156, 08018 Barcelona www.editorialuoc.com Realización editorial: Centaures del Desert, S.C.P Serveis de comunicació i disseny [email protected] Impresión: xxxxxx ISBN: 978-84-9788-662-8 Depósito legal:

Ninguna parte de esta publicación, incluyendo el diseño general y de portada, no puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma ni por ningún medio, tanto si es eléctrico, como químico, mecánico, óptico, de grabación, de fotocopia, o por otros medios, sin la autorización previa por escrito de los titulares del copyright.

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Autores Federico Gan Bustos Psicólogo, pedagogo y filólogo. Consultor y formador en programas de dirección y desarrollo de personas y equipos en sectores privados y públicos. Colaborador de másteres en diversas universidades (UAB e IDEC-Universidad Pompeu Fabra, actualmente) y escuelas de negocio. A lo largo de su carrera ha dirigido ámbitos de formación de formadores y recursos humanos, y ha diseñando una amplia variedad de planes y programas (de comunicación interna, cultura de empresa y clima laboral, entre otros). Es autor de diversas obras de dirección, recursos humanos e inteligencia emocional, y administrador y socio-director del Grupo APTABEL y FORMACIÓN APTALEN, S.L. (www.aptabel.com, [email protected]). Gaspar Berbel Giménez Psicólogo. Estudios de postgrado en sociología, pedagogía, dirección y gestión de pymes, y calidad. Es consultor en calidad y formador, y experto en investigación y estadística. Ha diseñado estudios de investigación (en ámbitos de mercado, marketing y calidad) así como numerosos programas y proyectos de mejora en sectores y especialidades tan diversos como el automovilístico y el de la construcción. Es profesor de la UAB y consultor de la UOC; autor de varias obras de recursos humanos, inteligencia emocional y otras temáticas, y socio del Grupo APTABEL, a través de Q-Bel. (www.aptabel.com, [email protected]).

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Agradecimientos ......................................................................................

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Prólogo ......................................................................................................

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Introducción ..........................................................................................

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Capítulo I. Inventario de factor humano ......................................

25

1. Introducción ........................................................................................ 1.1. Funciones del inventario del factor humano ................................

25 27

1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

Leyes de protección de datos y de la intimidad ............................ El inventario de datos .................................................................... Contenidos del inventario de recursos humanos ........................ Las fases en la implementación de un inventario de recursos humanos ........................................................................................ 1.6. Ventajas de un inventario de factor humano o recursos humanos ........................................................................................

29 33 36

Capítulo II. Cultura de Empresa ......................................................

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1. Introducción ........................................................................................ 1.1. El concepto cultura organizacional o de empresa ........................ 1.2. Factores de la cultura, variables e indicadores .............................. 1.3. Formación y construcción de la cultura ........................................ 1.4. Estudio y diagnóstico de la cultura organizativa .......................... 1.5. Métodos de trabajo en el estudio y diagnóstico de la cultura organizacional ................................................................................

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1.6. Productos del estudio y diagnóstico .............................................. 1.7. Instrumentos ..................................................................................

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Capítulo III. Gestión del conocimiento ..........................................

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1. Introducción ........................................................................................

87

1.1. La nueva economía. Economía del conocimiento ........................ 1.2. Información, conocimiento y sociedad del conocimiento .......... 1.3. Sociedad del conocimiento y aprendizaje organizacional ............

89 92 99

1.4. Capital intelectual (CI de la organización).................................... 1.5. Modelos y perspectivas en la gestión del conocimiento .............. 1.6. Herramientas y técnicas que ayudan a la gestión del conociemiento..........................................................................

104 109

Capítulo IV. Comunicación ................................................................

139

1. Introducción ...................................................................................... 1.1. Aspectos clave en la comunicación ..............................................

139 139

1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6.

126

Comunicación profesional y comunicación no profesional ........ La gestión de la comunicación profesional .................................. Análisis de necesidades de comunicación interna ........................ Instrumentos y métodos de mejora de la comunicación.............. El plan de comunicación interna ..................................................

142 148 158 162 164

Capítulo V. Clima ..................................................................................

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1. Introducción y bases .......................................................................... 1.1. Definiciones e importancia del clima laboral................................ 1.2. Relación entre clima laboral y otros programas ............................ 1.3. Componentes subjetivos y objetivos del clima laboral ................ 1.4. Principales variables y tipos de clima laboral................................ 1.5. Instrumentación para estudiar el clima laboral ............................

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Capítulo VI. Selección personal ........................................................

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1. Introducción ...................................................................................... 1.1. Criterios y predictores, base de la selección .................................. 1.2. Necesidades y políticas de selección .............................................. 1.3. Fases de un programa de selección................................................

211 212 231 233

Capítulo VII. La formación y su necesidad ..................................

249

1. Introducción ...................................................................................... 1.1. Gestores y gestión de la formación: tareas, visión de proceso e instrumentos. Ibjetivos, detección y priorización de necesidades 1.2. La elaboración del plan de formación .......................................... 1.3. Los sistemas y las metodologías en los procesos de formación .... 1.4. La técnica o técnicas empleadas en formación ............................

249 250 264 277 282

1.5. El seguimiento. Evaluación e impacto del plan de formación .... 1.6. Ayudas a la formación continua profesional ................................

291 296

Capítulo VIII. Motivación ..................................................................

299

1. Introducción ...................................................................................... 1.1. Perspectiva y enfoques de la motivación dentro de las organizaciones ..............................................................................

299

1.2. La motivación en la empresa ........................................................ 1.3. Programas y políticas para incrementar la motivación ................

313 316

Capítulo IX. El plan de carrera ........................................................

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1. Introducción ...................................................................................... 1.1. La necesidad de los planes de carrera ............................................ 1.2. Implantar un plan de carrera ........................................................ 1.3. Consecuencias de un plan de carrera ............................................

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Capítulo X. Cuadro de mando ..........................................................

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1. Introducción ...................................................................................... 1.1. La importancia de la estrategia, el papel del responsable .......... 1.2. Definir la estrategia y traducirla en un cuadro de mando ............ 1.3. Cuestiones que hay que considerar en el diseño de una estrategia ........................................................................................

359 362 366 367

1.4. Un cuadro de mando integral. La importancia de los indicadores .................................................................................... 1.5. Construir un cuadro de mando integral desde el factor humano o recursos humanos ......................................................................

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Bibliografía ..............................................................................................

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Agradecimientos

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FEDERICO GAN. Sigo aprendiendo y disfrutando de Fede y Pita Gan, de Estrella Navarro y Mar Gan, de Chelo –mi señora madre– y Manolo –como mi Señora Madre llama a mi Señor Padre, que en realidad se llama Mamerto: papá, te quiero–, de Rafaela Jiménez, de Marta, Pati y Alberto y Edu… Sigo sonriendo al recordar el primer encuentro hace casi veinte años con Gaspar Berbel, el colega, el amigo, con quien he compartido tanta experiencia y kilómetros, y a quien debo múltiples aprendizajes necesarios: tecnológicos y académicos, pero también emocionales (para pagarte lo cascarrabias que soy a veces, sólo se me ocurre recordarte que le debes un partido de tenis a mi peque, me lo recuerda cada vez que hablo de ti). Además, en primerísima línea de agradecimientos debo situar a Nino Orsini: querido Nino, la inteligencia me persigue pero yo soy más rápido, excepto para igualar –superarla será cosa del siglo XXII, al que algunos no llegaremos– tu visión de la formación que me ayudó a re-conocerme como profesional y como persona. Sigo sintiendo admiración por la energía y el talento del equipo del Manual de recursos humanos de 1996, Francesc Batalla, Carme Jordá, Santi Puyol, Gloria Fabra, resto de compañeras y compañeros…, a quienes debo dedicar las páginas que siguen. Sigo alineándome en el encuentro permanente, o por lo menos periódico, con primerísimas personas que son, cada una en su espacio, modelos de calidad profesional y personal: Mercè Armiñana, Camelia García, Ramira Soto, Carmen Rincón, Josep Gironés, Jaume Triginé, Dolors Peregrina, Carme Tomás, Esperanza Rodríguez, Emilio Gómez, Pepe Tejada, Joan Gallego, Vicente Jiménez, David English, Carles Ferrer, Pedro Jurado, Toni Navío, Anna Forner, Ramón Caro, Juanjo Hidalgo, Miguel Angel Barrabés, Tomás Rubió, Toni

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Aparicio, Juan Pedro González, Marga Cañellas, Fermín Casquete, Esperanza Bueso, David Berruezo, Justo Alarcón, Carme y Montse Viladecans, Rosa María Gómez, Roland Hayward… Alze… ¿A quien me dejo? Siento y renuevo una vez más mi gratitud por los aprendizajes compartidos durante años con los equipos formativos de la UAB - Pedagogía Aplicada Grupo CIFO, IDEC Pompeu Fabra, Fundación Laboral de la Construcción, Fundación por la Motivación de los Recursos Humanos, Consorcio de la Formación Continua de Cataluña, TUSGSAL, SAS y Escuela Andaluza de Salud Pública, y de la Confederación de Asociaciones Empresariales de Baleares CAEB. Sigo, pues, insistiendo, a todos ellos y ellas, y a quienes, personas y equipos, sin ser nombrados en esta página, me han acompañado en este camino. Vamos. Disfrutamos. Fede Gan. [email protected]

GASPAR BERBEL. En esta obra he recibido apoyo, ayuda y refuerzo de muchas personas… Lo saben. Pero no querría perder la oportunidad de agradecerlo por escrito: Su valiosísimo apoyo emocional a Cris Dede (un ser único, y compatible cuando nos vemos con el alma y no con los ojos). Su apoyo estratégico y profesional a Fede Gan (un verdadero maestro), Josep Heras (de Spanair), Toni Fornés y Susana Vila (de Fornesprensa), Dolors Millán (de la U.B.), y a Pep Vives (de la UOC). Sus aprendizajes y acogida a mis colegas J. David Reyes, Beethoven Herrera, Carlos M. Fajardo, Jorge Molano, Eduardo Saenz, Rafael Suárez, Efrén Danilo, Carlos Rodríguez, Jair Duque y Jaime Andrés Vieira (de la Universidad Nacional de Colombia). Su profesionalidad a Blas Navarro y su acogida y apoyo a Albert Bonillo (de la Universidad Autónoma de Barcelona). Su excelente colaboración y trabajo a Luís Pastor, Natalia Serrano y Emi Fresneda (a toda la editorial UOC). Su apoyo y confianza a José Luís Blasco y Salud Navarro (de Can Serraparera). Su colaboración a Luís Serrano y Mireia Casas. Su comprensión a Helena Rodríguez (ella sabe). Su esfuerzo a Francisco Javier Díaz (amigo y training personal). Su esfuerzo a Mireia Ortinez (para que recuerde que tenemos un proyecto pendiente). Su ejemplaridad, modelo de vida y esfuerzo a mi familia y a todos los Berbel. Su provisión de afecto a Antonio Sánchez (Peke grande), Margot Rafolls (mami buena), Eulalia Rius (sinceridad y entrega), Zaira,

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Albert e Ibet, Paula S. de Viteri, Emili y Marisa, Joan, Joaquín Cuartas y tantas otras personas que incluso sin saberlo me aportan, sorprenden y estimulan. Con el deseo de que sean capaces de descubrir en las personas que les rodean, y en ellos mismos, el verdadero capital humano y valor que representan; y que sigan compartiéndolo, desarrollándolo y potenciándolo. Gaspar Berbel. [email protected]

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La obra que tienen en sus manos, amables lectores, es el resultado de una larga tarea en tándem entre Fede Gan y Gaspar Berbel, tarea que compendia múltiples experiencias de intervención, consultoría y formación en empresas, organizaciones e instituciones de diverso cuño y tamaño, tanto en sectores privados como públicos; sería injusto –y además incierto–, atribuirnos en exclusiva los conceptos, ideas, desarrollos y modelos de sus diez capítulos; numerosos compañeros y colegas –de los ámbitos de recursos humanos, pero también directivos, formadores, consultores y profesores de diversas especialidades– nos han ayudado a plasmar de forma instrumental y aplicada los contenidos de la obra, todos ellos consignados en el apartado de agradecimientos. De todos modos, pedimos disculpas de antemano a personas y equipos que, fruto de la urgencia al acabar estas páginas, no estén presentes en él. Los recursos humanos, factor humano o capital humano son el objetivo de las páginas que siguen. Por nuestra formación de base, ambos psicólogos, Fede Gan asimismo pedagogo, pudiera pensarse en un enfoque psicologista del manual. Nos interesa deshacer este supuesto, para ser coherentes con nuestro quehacer de cada día y para facilitar el marco de comprensión de numerosos materiales que hallarán en los sucesivos capítulos. Deseamos formular amablemente nuestro enfoque ecléctico: nos interesan todas las ciencias y disciplinas del comportamiento humano: la psicología, la pedagogía, la sociología, la antropología, y la administración y gestión (todas ellas en sus espacios de aplicación laboral), y nos nutrimos intensamente de las corrientes de pensamiento organizacional y empresarial que han sido y son claves en el mundo del trabajo: las que apelan a la calidad, al cliente (externo e interno), a los procesos, al marketing, al benchmarking, a la comunicación profesional, al management, y en general a todas las que han influido e influyen en el desarrollo y la mejora de las organizaciones.

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Los recursos humanos, factor humano o capital humano son distintas denominaciones tras las que encontramos un común denominador: las personas. Las personas, la gestión de las mismas y los muy diversos programas que se han aplicado y aplican en su desarrollo, representan el principal reto –pasado, presente y futuro– de las organizaciones. Conocer su capital humano, qué cualidades y competencias tienen y pueden conseguir personas y equipos; qué intereses y potenciales poseen y aportan; cómo debe estar diseñado y configurado el puesto o puestos de trabajo para asegurar un confort y un clima que facilite rendimientos excelentes; qué perfiles de trabajadores cabe promocionar; qué tipo de comunicación profesional es más adecuada, con qué medios y canales compartirla y valorarla; qué necesidades formativas son prioritarias y deben cubrirse, cuándo y cómo; cuál es la cultura interna y los valores compartidos entre profesionales individuales y colectivos o áreas de trabajo; qué motiva y desmotiva a empleados y colaboradores; qué tipo de conocimiento clave tenemos disponible, cómo y por qué medios o procesos se gestiona; qué nuevos conocimientos se precisan, dónde y cómo podemos obtenerlos; cuál es la estrategia de recursos humanos que hay que adoptar y cómo podemos hacer un seguimiento estimulante de dicha estrategia… son algunos de los retos a los que se enfrentan los directivos y/o responsables de la dirección y gestión de personal o recursos humanos. Desde esta obra proponemos contenidos, herramientas, técnicas y modelos prácticos, con la intención de ayudar, orientar y facilitar opciones a los retos mencionados en el párrafo anterior. Cerramos este prólogo aludiendo a algunas de las principales fuentes de la obra: • Manual de programas de desarrollo de recursos humanos, publicado en Apóstrofe en 1996, coordinado por Fede Gan y un importante número de autores. La construcción del mismo se realizó mediante la consulta y contraste con más de 150 responsables de gestión de recursos humanos. • Manual-guía para la elaboración de planes de formación, publicado en Apóstrofe en 2000, por Fede Gan y Ramira Soto. • 301 habilidades/competencias para directivos, jefes y profesionales, publicado en Apóstrofe en 2001. Coordinado por Fede Gan, junto a Gaspar Berbel, Josefina Cervantes y Dolors Peregrina.

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• Manual de instrumentos de gestión y desarrollo de las personas en las organizaciones, publicado en Díaz de Santos en 2005, por Fede Gan y Jaume Triginé. • La colección de “e-books”, de edición propia el 2005, en Aptabel, con los siguientes títulos: Clima laboral; Cultura de empresa; Comunicación interna; Modelos de dirección y factor humano. Siglos XX y XXI; Sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000. Gestión de procesos, y Gestión del estrés en entornos personales y profesionales. El trabajo como consultor en la Universitat Oberta de Catalunya que desde 2003 viene realizando Gaspar Berbel en Ciencias del Trabajo, en la asignatura de Auditoría sociolaboral, es una de las principales vías, que cabe resaltar, de alimentación de algunos capítulos. Asimismo, para Gaspar Berbel constituye también un hito importante para su fructífera y reciente labor la oportunidad ofrecida por la Universidad Nacional de Colombia (sede Bogotá) para desarrollar e impartir en la Escuela de Administración de Empresas y Contaduría algunos programas de administración y gestión de personal, tanto en el pregrado como en el máster de Gestión de Recursos Humanos durante el año 2006. Gracias por compartir con nosotros este manual. Fede Gan y Gaspar Berbel

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Nos encontramos de lleno en el siglo XXI. El XX forma parte de la historia, reciente, sí, pero historia que es pasado. En algunas líneas de esta obra se alude a referencias y autores (Drucker, Mc Clelland, Schein, Peters… por subrayar algunos de entre los más importantes) que forman parte de esa historia, si bien su necesidad es la de mencionar las raíces de conceptos que hoy son claves en la consideración del factor humano en las organizaciones. Sin embargo, debe señalarse que nuestro propósito no ha sido generar una visión histórica de la disciplina “recursos humanos”. Es preciso agregar, además, que los autores de esta obra suman, entre los dos, más de cuarenta años de intervención en el apasionante espacio de los recursos humanos; es un simple dato que, sin más matices, posee poco valor en sí mismo: esas cuatro décadas podrían suponer apenas simple antigüedad, concepto alejado de la experiencia y del conocimiento subsiguiente, cuando se alía sólo con la repetición de modelos, programas y sistemas que, incluso demostrando su éxito puntual, si no se renuevan y adaptan a las nuevas realidades, si no proponen pasos adelante en su formulación y aplicación, acaban formando parte de visiones insuficientes y acaso inútiles en la compleja tarea de la gestión y desarrollo de las personas y equipos –los recursos humanos. El presente manual supone –nos parece conveniente este matiz inicial– una síntesis del conocimiento aplicado y acumulado en consultoría y formación en múltiples empresas (grandes, medianas y pequeñas; de sectores tan diversos como el químico- farmacéutico, las telecomunicaciones, la sanidad, la aviación civil, los bienes de equipo y de consumo, la informática, el transporte, el turismo y el ocio, la distribución, o la construcción, entre otros) e instituciones (ministerios, gobiernos autonómicos, ayuntamientos), fundaciones, escuelas de negocio y universidades: ámbitos, por tanto, de carácter privado y público en un camino recorrido en muchos proyectos en común por ambos autores, y

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en otros proyectos siguiendo dinámicas individuales o compartidas con otros colegas. Hemos reunido un conjunto de programas de desarrollo de recursos humanos capaz de ofrecer alternativas estratégicas clave para un departamento de recursos humanos; y al mismo tiempo capaz de entregar suficiente instrumental táctico y operativo en cada uno de dichos programas. De modo que tanto los equipos de recursos humanos como los profesionales de forma individual –directivos, responsables, técnicos… así como también consultores, profesores y/o estudiantes de esta disciplina laboral– dispongan, además de los contenidos teóricos y contextuales, de criterios y de herramientas prácticas que faciliten su aplicación. Cada capítulo de esta obra supone un programa de gestión y/o de desarrollo de recursos humanos. Situamos, en primer lugar, el Inventario de recursos humanos, como base que muestra y articula los datos básicos necesarios para la correcta administración del capital humano; pero también de aquellos datos significativos para tener una visión diacrónica del recorrido laboral (desarrollo, formación, logros, expectativas, realidad y potenciales) de cada persona de la empresa u organización. En el nivel estratégico, los capítulos de Cultura de empresa y Gestión del conocimiento abren la perspectiva necesaria para, desde el primero, comprender la propia organización –en la percepción de sus valores y prioridades, su identidad corporativa y sus posiciones culturales– y aspirar a generar programas de mejora…, bien desde el diseño de planes de formación, bien a partir de otras vías que recoge el propio capítulo; desde el segundo, comprender el reto de identificar y valorar el propio conocimiento –respecto a la disciplina de recursos humanos–, pero también de crear opciones participadas con el resto de la empresa para que cada ámbito o departamento descubra su propio conocimiento y apueste por potenciarlo, compartirlo, capitalizarlo y ampliarlo. Comunicación interna y Clima laboral proyectan un espacio de trabajo asimismo primordial para estudiar la organización y aprehenderla, observando su aparato circulatorio: los circuitos de información y puntos de encuentro entre las personas –adelantemos ya nuestra tesis: todos trabajamos en comunicación, en comunicación profesional–, tanto desde el punto de vista intradepartamental, como interdepartamental y corporativo, por lo que es muy conveniente su aná-

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lisis y la posibilidad de materializar progresos a través de planes de comunicación interna cuando las carencias se hagan evidentes. La óptica clima laboral, muy frecuentemente, responde a problemas de comunicación en los equipos de trabajo, distancia entre niveles jerárquicos, baja satisfacción laboral con normativas internas, cuando no clara frustración individual o de colectivos determinados ante condiciones de trabajo y confort adversas, o acaso baja o nula identificación por la tarea. El capítulo sobre el clima laboral recoge los cuatro grandes enfoques para su estudio y la aplicación de propuestas de mejora. Selección y Formación, los dos programas ya clásicos y, sin duda, mayoritarios en la tarea de los departamentos de recursos humanos, aparecen detallados con una decidida visión de proceso, criterio que a nuestro juicio mejor enmarca su gestión. En el primero se ha puesto énfasis en la entrevista de selección como herramienta esencial, entre otros factores relevantes para elegir el candidato o candidata cuyo pronóstico de rendimiento sea el más adecuado para la empresa u organización. En Formación, el itinerario propuesto recorre sistemáticamente sus pasos principales, y sugiere una dinámica de trabajo que incluye diversos instrumentos: desde la detección de necesidades, pasando por la estructuración de las mismas, la planificación y organización, el seguimiento… hasta la evaluación, no sólo de las propias acciones de formación, sino que abarca un angular más amplio de los recursos implicados –incluye, claro está, a los formadores e incluso el conjunto del propio plan formativo. Motivación es, a nuestro juicio, el programa más paradójico dentro de la responsabilidad de los recursos humanos. ¿Programa de motivación? ¿Debe crearse un programa de motivación ad hoc, de carácter específico, o es mejor apostar por el desafío de que los diversos programas de trabajo sean motivadores? Creemos firmemente que debe de hacerse caso a esta segunda posibilidad; no obstante, hemos generado un capítulo con ese mismo epígrafe (motivación) ante la dificultad de detallar en esta obra la enorme gama de contenidos y programas (calidad, gestión de procesos, competitividad, cliente, etc. por mencionar algunos de los más habituales) susceptibles de construir motivación en sus usuarios, al tiempo que cumplen sus finalidades y objetivos sectoriales de eficacia (respecto a la calidad, a los procesos, al cliente, etc.) –hacer lo que hay que hacer y no otras cosas– y eficiencia –hacerlo con el mejor empleo de recursos. Dicho capítulo detalla progresivamente las diversas aportaciones sobre la motivación en la segunda mitad de siglo XX, y llega hasta la actualidad, plan-

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teando la conexión entre motivación y el resto de programas de recursos humanos, claramente asociados. Plan de carrera completa el espacio de programas de gestión y desarrollo del factor humano o recursos humanos de esta obra. Los factores de planificación de puestos y personas, los de potenciales (muy especialmente) y logros, los de necesidades de personas/equipos/áreas de trabajo, conjugan un conjunto de variables en el tiempo que convierten al programa Plan de carrera en una apuesta de etapas y seguimiento imprescindible. Nos hallamos, por tanto, ante un programa continuamente alimentado de información y criterios, con sus calendarios y etapas lógicas: semestrales, anuales, bianuales, probablemente quinquenales o incluso con mayores horizontes en el tiempo; la continuidad de personas y equipos, así como la evaluación de resultados y reformulación de criterios, sitúan el esfuerzo de recursos humanos en la imprescindible y permanente comunicación y colaboración necesaria con los directivos y mandos del personal (usuario del Plan de carrera). La gestión estratégica del factor humano o recursos humanos y dentro de ella el cuadro de mando integral (CMI) subrayan la importancia y necesidad de incorporar al capital humano (elemento clave de la organización, reiteración necesaria para este capítulo final) en el núcleo de la estrategia de la empresa u organización. EL CMI estructura las conexiones entre objetivos, metas e indicadores, producto del desarrollo y ejecución personal y colectiva de los distintos procesos de trabajo, con la realización y resultados de los distintos programas de gestión (bien generalistas o del conjunto, bien sectoriales, bien específicos de recursos humanos) bajo cuatro enfoques o perspectivas interrelacionadas, ya clásicas pese a la corta historia de la herramienta: financiera o de resultados, de cliente, de procesos y de aprendizaje – innovación y/o mejora. En los contenidos de este último apartado, se ofrecen abundantes indicadores que ayudarán al público lector a situar, desde el pensamiento estratégico previo, las aplicaciones de referencia para la construcción del CMI. Al final de esta introducción les presentamos un esquema sinóptico donde relacionamos y ordenamos los diez programas (capítulos de la obra), y resaltamos brevemente, en cada uno de ellos, el papel o relevancia que tienen en la gestión y desarrollo del factor humano (recursos humanos). Apreciados lectores y lectoras: los diez programas esbozados en las líneas anteriores configuran un conjunto de posibilidades y alternativas, cuya proyec-

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ción en la realidad de cada empresa, institución u organización, deberá ser sometida al análisis y la adecuación por parte de cada profesional, de cada equipo humano, de cada responsable. Nuestra intención es ayudar a los profesionales o personas que están en el camino de serlo a conseguir la mejor opción posible, ya sea en la dinámica de implementación y gestión (técnicos, responsables, consultores, profesores…) o en la siempre presente y hoy más real que nunca dinámica del aprendizaje, en la que todos (no sólo los estudiantes de nivel académico) estamos convocados. Federico Gan y Gaspar Berbel. Si queréis poneros en contacto con nosotros, nuestro portal es www.aptabel.com y nuestras direcciones electrónicas son [email protected] (Federico Gan) y [email protected] (Gaspar Berbel).

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Inventario de factor humano

Capítulo I Inventario de factor humano

1. Introducción

Denominamos inventario de factor humano, de capital humano, o de recursos humanos a los datos que la organización recoge y gestiona –sea cual sea el soporte y formato– de los empleados que la integran. Es importante, dentro de una organización (pequeña, mediana o gran empresa) preguntarse por el significado que tiene para ésta su factor humano (los recursos humanos, el personal que la integra). Con frecuencia la realidad organizacional y empresarial contradice algunos supuestos que cabría considerar claves y prioritarios en su funcionamiento interno. Hágase la siguiente pregunta: ¿cómo cree usted que se concibe el factor humano dentro de su organización? Algunas posibles respuestas son las siguientes: • • • • • •

Un coste que, como tal, interesa minimizar al máximo. Un recurso más. Una pieza más, sustituible. Miembros de una casa, de una organización. Son la empresa. Son un activo.

Seguramente las tres últimas respuestas se acercan más a las concepciones actuales de lo que debe ser una organización hoy en el siglo XXI, aunque en muchas ocasiones sucede que los miembros de la organización se sienten (o los hacen sentir) más como un recurso o pieza de fácil sustitución o reemplazo.

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¿Qué representa el factor humano dentro de su empresa? ¿Cómo se sienten los trabajadores dentro de su organización? Son dos preguntas que, a veces, no resulta fácil de contestar, máxime en situaciones empresariales de incertidumbre o en sectores en los que la mano de obra barata o la baja calificación generan una visión gestora de cortísimo plazo, en la que las personas de la empresa, sobre todo en sus niveles jerárquicos inferiores, “pesan poco” en la toma de decisiones. Normalmente, las acciones, momentos y oportunidades donde el equipo responsable de gestionar el factor humano (los recursos humanos) aborda “la gestión de personas” suele circunscribirse a problemáticas (bajas, relevos, turnos, salarios, incidencias, accidentes y absentismo), o bien al diseño de algunos programas de desarrollo, principalmente los relacionados con la formación. • Por tanto, es frecuente, sobre todo en algunos sectores puntuales, encontrar responsables de la gestión del factor humano centrados, casi exclusivamente, en tareas de gestión de nóminas, horarios y turnos, y a lo sumo organización de la formación y de la selección/contratación de personal. • Al otro extremo, podemos encontrar departamentos de factor humano o recursos humanos que se ocupan de la atención a programas de desarrollo de alta sensibilidad, relacionados con el clima laboral, la comunicación u otros aspectos puntuales –descripciones de puestos, promociones internas, carreras profesionales, etc. También ocurre, en algunos sectores puntuales -sin duda poco sensibles al conocimiento y al reconocimiento de su capital humano- que son los superiores jerárquicos -directivos y mandos de línea- a los primeros y únicos que se les consulta la implementación y desarrollo de muchas de las acciones y programas referidos al desarrollo de su factor humano (formación, política salarial, promociones, planes de carrera, comunicación interna, etc.). Tal circunstancia genera que la relación entre los responsables de la gestión del factor humano y el resto de la compañía –con excepciones causadas normalmente por incidencias– se centre básicamente en la cadena de mando, y no en el contraste con todo el resto de la organización y de trabajadores. A este respecto, interesa puntualizar la necesidad de considerar a todos los trabajadores –sea cual sea su nivel de responsabilidad– como profesionales con quienes generar, desde esa perspectiva, una comunicación profesional (véase el capítulo de comunicación interna, y las referencias dentro del mismo a la necesidad de la comunicación profesional).

En la medida en que este capítulo muestra un programa o conjunto de acciones que incluyen a todos los miembros de la empresa, sea cual sea su nivel

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jerárquico y especialidad o ámbito de trabajo, el inventario del factor humano intenta facilitar un conocimiento de las personas, desde las variables y circunstancias que interesen gestionar y subrayar, ya sea por su mayor significación para la compañía como para un mejor conocimiento y desarrollo de su capital humano. La organización del programa “Inventario de recursos humanos” debe pues abordar la compilación de datos de las personas que permitan a los gestores desarrollar dos funciones básicas: • El estudio de las características de los colectivos y equipos humanos que integran la empresa. • La comunicación con cada uno de los individuos y equipos, desde un conocimiento suficiente y global de su situación y expectativas, de forma que posibilite la personalización en el tratamiento de sus variables personales y profesionales, y de la adopción de decisiones que vinculen sus intereses a los intereses de la organización. De estas dos funciones, la primera apunta hacia la percepción del colectivo, en sus datos globales y sectoriales (de los diferentes departamentos o ámbitos de la empresa u organización); así como hacia el contraste entre los datos de situación real y los de situación ideal. La segunda, complementaria, genera una percepción individualizada, dirigida a construir la relación persona/organización desde una óptica de comunicación que visualice y haga compatibles, en la medida de lo posible, las expectativas personales y las necesidades gestoras: incentivos, retribución, formación, planes de carrera, comunicación, liderazgo, etc.

1.1. Funciones del inventario del factor humano La función principal de un inventario del factor humano en una organización es conocer (mediante datos e información suficiente, significativa y fiable) a las personas que trabajan en dicha organización. Dicha función general podemos dividirla en dos subfunciones:

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1. El estudio de las características de los colectivos y equipos humanos que integran la empresa. 2. La comunicación con cada uno de los individuos y equipos, desde un conocimiento suficiente y global de su situación y expectativas, de forma que posibilite la personalización en el tratamiento de sus variables personales y profesionales, y la adopción de decisiones que vinculen sus intereses a los intereses de la organización –la motivación como una característica y variable de la organización–. Conocer las características de los colectivos y equipos humanos: situación, expectativas, variables personales y profesionales... requiere tener datos y gestionarlos –recoger, controlar, actualizar, custodiar, eliminar, cruzar, medir... Cualquier inventario de datos sobre el capital humano de una organización debe incluir dos aspectos clave: • Confidencialidad. Los datos obtenidos sobre las personas deben estar protegidos debidamente, de manera que se asegure que sólo tengan acceso a ellos las personas autorizadas. Este aspecto debe ser sensible con las leyes de protección de datos y de la intimidad que operen en el territorio de ubicación de la empresa u organización –veremos el caso de dicha ley en España. • Informatización. Este segundo aspecto clave hace referencia al tipo de datos, al formato, y al tipo de recogida y control informático que se realiza. La característica fundamental o requisito que debe tener cualquiera de los mecanismos o programas que empleemos es la capacidad de cruzar datos –para poder realizar consultas cruzando datos con los que poder establecer relaciones de cierto grado de causalidad. La tecnología informática actual ofrece soluciones sobradas para el almacenamiento, el acceso, la consulta y las combinaciones de datos. Los controles de acceso, “llaves” o claves de entrada, y por tanto el aseguramiento de la confidencialidad se solventa asimismo gracias a la informática.

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1.2. Leyes de protección de datos y de la intimidad Debemos conocer la legislación del país o región donde se ubica la organización. En este capítulo nos centraremos en Europa, España. La Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de protección de datos de carácter personal, abreviada como LOPD, es una ley orgánica española que tiene por objeto garantizar y proteger, en lo que concierne al tratamiento de los datos personales, las libertades públicas y los derechos fundamentales de las personas físicas –especialmente su honor, intimidad y privacidad personal y familiar. Dicha ley establece una serie de obligaciones para las empresas, profesionales autónomos y administraciones públicas titulares de datos de carácter personal (*). La Agencia Española de Protección de Datos es el organismo independiente que vela por el cumplimiento de esta ley en las empresas españolas. (BOE 298, de 14/12/1999, secc. 1, pág. 43.088 a 43.099)

1.2.1. Datos de carácter personal (*) Cualquier información concerniente a personas físicas identificadas o identificables se considera datos personales. Así mismo también lo es toda información que aporte datos sobre una persona física concreta, o bien toda información a través de la cual se pueda llegar a identificarla. Quedan excluidos por tanto cualquier tipo de datos relativos a personas jurídicas. Los datos de carácter personal se dividen en grupos: • • • • • • • • •

especialmente protegidos, de carácter identificativo, de características personales, de circunstancias sociales, académicos y profesionales, de detalles de empleo, de información comercial, económico-financieros y de seguros, de transacciones.

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1.2.2. Ámbito de aplicación La LOPD (en España) es de aplicación a los datos de carácter personal registrados en soporte físico, susceptibles de tratamiento, y a toda modalidad de uso posterior de estos –por sectores público y privado. El Reglamento de Medidas de Seguridad es únicamente aplicable a los ficheros informatizados. Fichero: todo conjunto organizado de datos de carácter personal, cualquiera que fuere la forma o modalidad de su creación, almacenamiento, organización y acceso.

Los sujetos a los que es de aplicación la Ley son todas las personas físicas y jurídicas tanto de naturaleza pública como privada. Por tanto, abarca no sólo a las empresas privadas sino también a personas físicas en el desempeño de su actividad profesional, administraciones públicas, asociaciones, organismos... y a toda persona que trate datos de carácter personal.

1.2.3. Medidas de seguridad por parte de las empresas Las empresas se ven obligadas por la LOPD a llevar a cabo una serie de medidas que garanticen los derechos de las personas afectadas (persona física o titular de los datos que sean objeto del tratamiento). Las medidas se pueden agrupar en tres tipos: 1) Protección de los derechos de las personas afectadas • Disponer de los medios para que las personas afectadas puedan ejercer sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición. Se han de notificar a las personas afectadas las cesiones de los datos a otras empresas u organismos. Para fines comerciales y de prospección comercial, en cada comunicación que se dirija al público se debe informar del origen de los datos y de la identidad del responsable del tratamiento, así como de los derechos que le asisten. Derechos recogidos en los artículos de la Ley: 13. Impugnación de valoraciones; 14. Derecho de consulta al Registro General de Protección de Datos, 15. Derecho de acceso, 16. Derecho de rectificación y cancelación, 17. Procedimiento de oposición, acceso, rectificación o cancelación, 18. Tutela de los derechos y 19. Derecho a indemnización.

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2) Registro de ficheros • Notificar la existencia, creación y modificación de ficheros que contengan datos de carácter personal al Registro General de Protección de Datos. Deben figurar en ellos necesariamente el responsable del fichero, la finalidad del mismo, su ubicación, el tipo de datos de carácter personal que contiene, las medidas de seguridad, con indicación del nivel básico, medio o alto exigible, y las cesiones de datos de carácter personal que se prevean realizar y, en su caso, las transferencias de datos que se prevean a países terceros. También deben notificarse cambios de finalidad, responsable del fichero o ubicación-dirección.

3) Documento de seguridad • Elaborar, mantener y aplicar un documento de seguridad de los datos de carácter personal.

1.2.4. Sanciones La LOPD establece una serie de sanciones económicas para los titulares de los ficheros, en caso de que los responsables de los mismos y los encargados de su tratamiento incurran en infracciones. Las sanciones van de leves a muy graves (de 600 a 600.000 ).

1.2.5. Sobre normativas para operar a través de Internet También es interesante conocer las leyes que regulan cualquier tipo de transacción o comunicación a través de Internet. Al igual que antes, daremos una breve información sobre la normativa existente en España, donde la ley que cabe tener en cuenta a este respecto es la Ley 34/2002, de 11 de julio, de servicios de la sociedad de la información y de comercio electrónico. Dicha ley es de aplicación a los prestadores de servicios de la sociedad de la información establecidos en España y a los servicios prestados por ellos. Es decir, si la organización o empresa realiza operaciones, transacciones económicas o comunicaciones publicitarias a través de Internet. En lo referente a las comunicaciones comerciales, ofertas promocionales y concursos, cabe destacar los aspectos siguientes:

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• Las comunicaciones comerciales –por vía electrónica– deben ser claramente identificables como tales y deben indicar la persona física o jurídica en nombre de la cual se realizan. Si tienen lugar a través de correo electrónico u otro medio de comunicación electrónica equivalente deben incluir al comienzo del mensaje la palabra publicidad (artículo 20). • Queda prohibido el envío de comunicaciones publicitarias o promocionales por correo electrónico u otro medio de comunicación electrónica equivalente que previamente no hubieran sido solicitadas o expresamente autorizadas por los destinatarios de las mismas (artículo 21). Lo dispuesto en el apartado anterior no será de aplicación cuando exista una relación contractual previa, siempre que el prestador haya obtenido de forma lícita los datos de contacto del destinatario y los emplee para el envío de comunicaciones comerciales referentes a productos o servicios de su propia empresa que sean similares a los que inicialmente fueron objeto de contratación con el cliente. En todo caso, el prestador debe ofrecer al destinatario la posibilidad de oponerse al tratamiento de sus datos con fines promocionales mediante un procedimiento sencillo y gratuito, tanto en el momento de recogida de los datos como en cada una de las comunicaciones comerciales que le dirija.

• El destinatario puede revocar en cualquier momento el consentimiento prestado a la recepción de comunicaciones comerciales con la simple notificación de su voluntad al remitente. A tal efecto, los prestadores de servicios deben habilitar procedimientos sencillos y gratuitos para que los destinatarios de servicios puedan revocar el consentimiento que hayan prestado. Asimismo, deben facilitar información accesible por medios electrónicos sobre dichos procedimientos.

• Cuando los prestadores de servicios empleen dispositivos de almacenamiento y recuperación de datos en equipos terminales, deben informar a los destinatarios de manera clara y completa sobre su utilización y finalidad, y ofrecerles la posibilidad de rechazar el tratamiento de los datos mediante un procedimiento sencillo y gratuito.

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1.3. El inventario de datos La base de datos que constituye el inventario de recursos humanos puede adoptar distintos campos o categorías de clasificación. En la medida en que dichos campos reflejen prioritariamente variables censales (cuantitativas y cualitativas) como la edad, nombre, número de identidad, número de afiliación, categoría profesional, profesión, fecha de alta en la empresa, sueldo o salario base, complementos, retenciones, pertenencias departamentales, etc. nos encontraremos ante un inventario de personal (de administración de personal o recursos humanos). Si la base de datos recoge, además, de forma sistematizada campos relativos a la gestión de personal o recursos humanos, como: formación, trayectoria/carrera profesional, potencial, expectativas, objetivos, resultados, política salarial/desempeño... estaremos ante un inventario que permite calificar la gestión de personal o recursos humanos, y que integra en su base de datos aspectos esenciales de los diversos programas de desarrollo del factor humano, así como de gestión empresarial, y los programas sectoriales y/o corporativos que interese asociar a dicha base de datos. Bajo una óptica de desarrollo, el inventario clásico de personal (inventario de personal) es insuficiente.

1.3.1. ¿Qué tipo de inventario tenemos/queremos? La pregunta o planteamiento inicial sería la siguiente: ¿tenemos/ queremos un inventario de factor humano o recursos humanos para impulsar su desarrollo o sólo para administrarlo? Antes debemos tener en cuenta algunas cuestiones previas, como las siguientes: • ¿Qué política de recursos humanos / personal tenemos? • ¿Qué datos son claves para nuestra gestión de personal? Los de inventario de personal y/o los de gestión.

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• ¿Qué datos registramos? De descripción –gestión sobre datos censales y administrativos–, o de diagnóstico –sobre el recorrido, la perspectiva, la prospectiva, el desarrollo, el potencial… del empleado o empleada. Tipos de inventario: de gestión (G) o de desarrollo (D) Cuando nos referimos a inventarios de gestión o de desarrollo, hablamos de dos tipos de inventarios. Uno más centrado en recoger y gestionar datos relacionados con la gestión administrativa, y otro más centrado en datos de desarrollo y potencial de los empleados (y/o colaboradores). Veámoslos con más detalle: 1) Inventario de administración/gestión (G): necesario en primera instancia para finalidades administrativas (contratación, salarios, avisos, revisiones médicas, curriculares, etc.). Ejemplos de este tipo de datos, serían, entre otros los siguientes: Nombre, domicilio, número de identificación, número de seguridad social, categoría, antiguedad, salario base, cotizaciones, tributaciones, horarios...

2) Inventario de desarrollo o potencial (D): datos que revelan otros aspectos cualitativos/cuantitativos de la actividad laboral/humana de las personas y equipos. Ejemplos de este tipo de datos, serían, entre otros, los siguientes: Trayectoria profesional, logros u objetivos conseguidos; formación; competencias; implicación en programas de gestión y de recursos humanos, potencial (capacidades); expectativas de carrera; aficiones...

La presencia de datos del tipo 2 (D) refleja la importancia que la organización le da al factor humano. En este punto es importante reflexionar sobre ¿qué datos D y qué datos G recoge su empresa?, o ¿qué datos D y G cree que debería recoger? Una posible respuesta podría ser la siguiente:

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DATOS G (datos administrativos, de gestión) • Nombre • Apellidos • Dirección, población, código postal • Número de empleado • Número de identificación • Fecha de nacimiento • • • • • • • • • • • • • •

Lugar de nacimiento Teléfonos de contacto Dirección de correo electrónico Código de empleado Salario base Cotizaciones Tributación Categoría profesional Antiguedad Carné de conducir Estado civil Número de hijos Cuenta bancaria Etc.

Pero… ¿es suficiente?, ¿nos dice algo de la persona? !

DATOS D (datos de desarrollo y potencial) • Formación (base formativa y programas que ha realizado) • Necesidades formativas (resultados de autovaloración o valoración profesional de responsables, colegas, clientes internos o externos, etc.). • Política salarial –trayectoria y progresión salarial (dentro y fuera de la empresa). Atención a las proporciones de fijo-variable. • Disponibilidad para la promoción vertical, horizontal-transversal. • Disponibilidad para la movilidad geográfica. • Procesos en los que está integrado el trabajador o trabajadora. • Indicadores de motivación y satisfacción laboral.

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• Potencial y competencias disponibles. • Comunicación (competencias de...) • Calidad en sus realizaciones (logros conseguidos, proyectos en los que ha participado). • Desempeño, valoración (objetivos cumplidos, no cumplidos, resultados de rendimiento...). • Cultura profesional, valores, interpretación de la organización • Idiomas • Aficiones • Etc. Este tipo de datos, sin duda, nos dicen más cosas de las personas de nuestra organización.

1.4. Contenidos del inventario de recursos humanos Los contenidos que se presentan toman como punto de partida ocho grupos de datos que, a priori, se consideran necesarios para la administración y gestión de personas y para su desarrollo. A continuación se exponen estos ocho grupos de datos, y se indica en cada uno de ellos los que son de gestión (G) y los que son campos de desarrollo (D), según el criterio definido anteriormente. En algunos casos se señalan dichos datos como “claves”, forma de indicar la importancia de los mismos en relación con otros programas de desarrollo, así como la importancia de categorizarlos numéricamente para gestionarlos.

1.4.1. Datos personales La gran mayoría de campos de este apartado son de gestión y son imprescindibles para tener la identificación del empleado o empleada. Se puede añadir un campo clave de desarrollo, que permite identificar de forma rápida qué personas están inmersas en programas de factor humano o de otros ámbitos.

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Tabla: Pantalla de inventario de datos personales

1.4.2. Datos familiares En este apartado se incluye la información de tipo sociolaboral referente a los familiares más directos del empleado o empleada. Todos ellos son campos de tipo (G). • • • •

Cónyuge: edad, formación, trabajo (empresa, puesto...) (G) Hijos: edad, formación (G) Otros familiares que convivan en el domicilio (parentesco) (G) Familiares que trabajen en la empresa (G) - Nombre/puesto (G)

1.4.3. Formación En el apartado de la formación es importante disponer de información exhaustiva acerca de los conocimientos y habilidades en los que se han formado los empleados, puesto que serán indicadores para gestionar y realizar previsiones en otros programas de factor humano. Se trata, pues, de datos principalmente de tipo (D). Se han subdividido en los siguientes apartados:

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a) Formación académica Normalmente interesa registrar la formación académica de tipo técnico, medio o superior, e indicar los datos siguientes: • Período (año inicio/año finalización) (G) • Nombre del centro (G) • Denominación o título –especialidad en su caso– (clave) (D) • Financiación (clave) (D) b) Fuera de la formación académica, nos puede interesar registrar: Cursos de formación en su especialidad o tecnología Cursos de formación en gestión/organización/planificación Cursos de formación de desarrollo del factor humano Cursos de formación en gerencial/directiva/liderazgo Otros cursos…, seminarios o actividades formativas Con datos del tipo: • Denominación, tipo de curso (clave) (D) • Año (G) • Centro (G) • Número de horas (G) • Financiación (D)

Tabla: Formación académica

Indicar en orden ascendente cada uno de los niveles o ciclos realizados (desde estudios técnicos o medios hasta universitarios y de desarrollo profesional). ** Indicar en cada caso:

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1 = padres 2 = beca de estudios, gratuito –financiación externa o de la empresa 3 = propia (por trabajar paralelamente)

Tabla: Cursos/Seminarios/Actividades de formación realizados

* 1 = Curso en su especialidad o tecnología 2 = Curso de desarrollo del factor humano 3 = Otros ** En caso de que la empresa haya financiado el curso, indicar el importe. *** 1 = Durante el horario de trabajo 2 = Fuera del horario laboral 3 = Mixto ****1 = Mucho 2 = Bastante 3 = Escasamente 4 = Nada

1.4.4. Conocimiento de idiomas Los datos referentes al conocimiento de idiomas son necesarios tanto por su posible pertenencia a un grupo multinacional, como por el hecho de que sus mercados/productos/servicios/tecnologías requieren una relación con clientes o proveedores a escala internacional. De su análisis pueden derivarse acciones de formación o de movilidad (promoción, carreras), por lo que es considerado un dato de los denominados claramente de desarrollo.

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• Para cada idioma, autovaloración a nivel hablado, leído y escrito (D)

Tabla: Idiomas. Nivel de conocimientos

Indicando el nivel: 4 = Muy bien / 3 = Bien / 2 = Con dificultades / 1 = Nulo

1.4.5. Trayectoria profesional en empresas anteriores La mayor parte de los datos que se recogen en este apartado corresponden a los denominados de desarrollo. De su análisis y correlación con la evolución en la empresa actual, puede obtenerse el perfil de su evolución laboral y salarial, con indicadores de las funciones y responsabilidades desempeñadas, así como de las habilidades/competencias desarrolladas. Indicar para cada empresa o actividad profesional realizada: • • • • • • • • • •

Período (G) Capacidades/habilidades/competencias desarrolladas (clave) (D) Nombre de la empresa (G) Número de subordinados y naturaleza de los puestos (D) Puesto (D) Evolución salarial (D) Categoría (G) Motivo del cambio (D) Funciones básicas (D) Beneficios sociales (G)

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Tabla: Trayectoria profesional en empresas anteriores

* Cada empresa debe hacer un listado en clave de las capacidades, habilidades o competencias que se pueden desarrollar en los puestos de trabajo.

1.4.6. Trayectoria profesional/desempeño en la empresa Con estos datos se obtiene una “foto” de progresión de cada una de las personas, con indicadores relevantes de sus puntos fuertes y débiles en el ámbito profesional; nos facilita una visión de perspectiva del itinerario laboral –carrera profesional– y además de síntesis –o perfil profesional– del individuo. Como el apartado anterior, son datos mayoritariamente de desarrollo. Es conveniente disponer de información exhaustiva y muy bien interconectada acerca de los diferentes campos que se refieren a los puestos de trabajo ocupados. Decisiones acerca de movilidad (carreras, promociones, traslados), política salarial, formación, requerirán en mayor o menor grado disponer de forma ágil y rápida de los siguientes campos: • • • • • • • • • •

Período (G) Departamento (D) Puesto (D) Categoría (G) Funciones básicas (D) Capacidades/habilidades desarrolladas (clave) (D) Número de subordinados y naturaleza de los puestos (D) Evolución salarial (D) Motivo del cambio (D) Desempeño (clave) (D), período, evaluador, compromisos de mejora

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Tabla: Trayectoria profesional/desempeño en la empresa

* Cada empresa debe hacer un listado en clave de las capacidades, habilidades o competencias que se pueden desarrollar en los puestos de trabajo. ** Cada empresa, según su sistema de evaluación del desempeño, debe hacer un listado en clave de los posibles resultados a obtener.

1.4.7. Potenciales / carreras / intereses profesionales La información recogida y tratada en este apartado es básicamente de desarrollo, fundamentalmente por lo que se refiere a posible movilidad. Deben poder contrastarse sus intereses y expectativas en cuanto a formación y los puestos de trabajo o áreas funcionales por las que se siente interesado o capacitado, con: • Resultado-desempeño en el puesto o puestos de trabajo ocupados. Indicadores de potencial detectados. • Itinerario formativo y/o de carrera diseñado, en su caso, por la empresa. Es decir, hay que conciliar sus intereses con los de la organización. En consecuencia, los campos que se deben tener en cuenta son básicamente los siguientes:

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• Áreas o ámbitos en los que está interesado en formarse –formación y desarrollo– (CLAVE) (D) • Áreas, ámbitos o puestos de trabajo por los que está interesado o se siente cualificado –promociones y carrera– (CLAVE) (D) • Potencial (CLAVE) (D) • Disponibilidad para la movilidad geográfica (CLAVE) (D) • Itinerario formativo (diseñado por la empresa) (D) • Itinerario de movilidad (promoción, carrera –también elaborado por la empresa–) (D) • Disponibilidad para viajar o trasladar la residencia (movilidad) (D)

Tabla: Potenciales / Carreras / Intereses profesionales

Conocimientos (formación) en los que está interesado en formarse y habilidades que desearía mejorar o poner en práctica (desarrollo), versus itinerario formativo y potencial, según criterios de la empresa.

Tabla: Puestos con interés/promoción/carrera

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Otros puestos, departamentos funcionales, de la empresa para los que se cree capacitado y a los que le interesaría cambiar, versus itinerario de promoción/plan de carrera diseñado por la empresa.

1.4.8. Intereses personales Finalmente, se incluyen datos que aunque no forman parte del entorno profesional de los empleados, nos dan información relevante sobre su perfil personal. En algunas situaciones pueden ser de utilidad para el ámbito laboral, por ejemplo: conocimientos determinados en alguna materia, actividades realizadas, pertenencia y cargos en asociaciones: • Pertenencia a asociaciones, clubes, entidades (D). Cargo, responsabilidad, funciones... • Aficiones / hobbies (G) • Deportes que practica (G) • Viajes y estancias en el extranjero (D)

1.5. Las fases en la implementación de un inventario de recursos humanos

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1.6. Ventajas de un inventario de factor humano o recursos humanos La principal es “optimizar el factor humano de la organización”. • Optimizar el funcionamiento del departamento de recursos humanos para evitar pérdidas de tiempo buscando informaciones o realizando investigaciones; la base de datos con campos bien definidos e interactivos (capaces de relacionarse entre sí) permite acceder con rapidez a consultar cualquiera de las variables (campos) que integran el programa. • Permite realizar previsiones de: movilidad funcional, diseño de carreras, potencial, capacidades, competencias, etc. • Permite un mejor análisis de la estructura de la empresa: por áreas funcionales, por estado civil y cargas familiares, por pirámide de edades, por distribución de género, por nivel de antigüedad, por niveles jerárquicos, por categorías profesionales, por especialidades profesionales, por niveles de

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formación, por niveles de formación versus niveles jerárquicos, por índices de rotación interna, por movilidad, por masa salarial, etc. • Ayuda a la gestión del factor humano (recursos humanos). De modo que permite realizar previsiones de jubilación, movimientos de la plantilla, inventario de puestos de trabajo, valoraciones sobre la disponibilidad del personal, estudio de los niveles retributivos, análisis del personal por unidades organizativas o por puestos de trabajo, análisis del coste de la masa salarial por unidades de trabajo, análisis del personal con potencial identificado (perfil gestor o mando o comercial...), estudios sobre la formación académica más la formación específica, clasificaciones del personal por resultados de desempeño en sus puestos de trabajo, etc. • Consultar datos como formación + trayectoria profesional anterior + desempeño + intereses profesionales. De modo que permite planificar mejor los movimientos internos de personal. • Permite proyectar o diseñar de forma más efectiva posibles políticas de responsabilidad social, sobre el eje o perspectiva de los trabajadores.

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Capítulo II Cultura de Empresa

1. Introducción

Para un departamento de factor Humano o recursos humanos, la comprensión del concepto y aplicaciones de este capítulo es, sin duda, estratégico. Muchos de los programas de desarrollo de recursos humanos también tienen un componente clave asociado a su cultura organizacional. En función de esta cultura serán más y mejor aceptados –casos de cultura organizacional abierta, fuerte y flexible, orientada al cambio– o, por el contrario, negados, incluso saboteados dentro de la organización –cuando la cultura se centra en la norma, los privilegios de los poderes fácticos, el inmovilismo o la dispersión de sus esfuerzos y recursos. El concepto de cultura organizativa o de empresa se emplea principalmente para definir al conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan la actividad (el día a día) de una organización o empresa. Por tanto, también determina el enfoque y la forma de abordar una solución a los problemas que surjan, así como la actuación ante las incidencias y lo imprevisto. Normas, valores, enfoque y actuación ante incidencias e imprevistos, que lógicamente están determinados por multitud de factores y variables que acontecen dentro de cualquier organización. La cultura se genera y modifica desde el primer momento en que se crea una empresa u organización. Todos los agentes implicados, directivos y trabajadores, condicionan el tipo de cultura e influyen en ella, si bien su incidencia está directamente relacionada con el poder y estatus jerárquico y funcional de las personas.

La cultura organizativa o cultura de empresa está vinculada al concepto de organización como “sistema abierto”, que surgió como consecuencia de los cam-

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bios en el pensamiento organizativo de los años cincuenta y sesenta (siglo XX). Esta reflexión emerge a raíz de las profundas transformaciones que experimenta la organización tradicional, concebida hasta entonces como “sistema cerrado”, capaz de asegurar sus objetivos mediante el cumplimiento de la “norma” interna. La visión de la organización como un sistema cerrado era producto del pensamiento clásico basado en principios estáticos: el medio externo se concebía como no cambiante, no sujeto a factores de incertidumbre, donde el control en sí mismo garantizaba la seguridad y la eficacia, y donde el trabajador era considerado un simple apéndice de la máquina o proceso de trabajo. Las viejas tesis organizativas, lideradas por Taylor, Fayol y Weber con la organización burocrática, se limitaban a reconocer y a priorizar el rendimiento y el control interno. El modelo burocrático, con su propuesta de administración jerarquizada, que asocia una mayor productividad y eficacia económica a las normas, la jerarquización y la rigidez, es todavía uno de los más tenidos en cuenta, si bien su prestigio en términos empresariales es prácticamente nulo. Nadie quiere reconocerse en este modelo.

En la década de los sesenta Mc Gregor, Mc Clelland, Herzberg, Porter y Lawyer y otros autores profundizan en las teorías de la personalidad en el trabajo, en las de la motivación y del management, y aportan nuevos conceptos que nos permiten comprender el paso de la organización como sistema cerrado hacia sistemas abiertos, comprender el impacto actual del concepto de cultura de empresa, y situar en términos de evolución los cambios acontecidos en el mundo del trabajo a lo largo del siglo XX. Desde entonces, 1970, han ido surgiendo estudios y modelos de organización que integran sistemas de roles, de toma de decisiones, de redes de comunicación y de gestión que comienzan a otorgar importancia a los aspectos siguientes: • Las nuevas dimensiones y percepciones del factor humano que componen la empresa u organización. • La relación e influencia recíproca que la empresa u organización mantiene con un elemento clave, hasta entonces no tenido en cuenta, “el entorno” (sociedad, competencia, innovación, clientes, proveedores, etc.). Es precisamente en este empuje hacia la organización como sistema abierto donde podemos encontrar esos dos resortes principales que se caracterizan por

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su enfoque “hacia afuera” y “hacia el entorno”, también debido a los cambios en la percepción del factor humano en el trabajo. Siguiendo con los componentes claves, conviene destacar, antes de entrar en los siguientes apartados, las funciones principales de la cultura de empresa, que son: • La función diferenciadora del resto de organizaciones. • La función identificadora de sus miembros: “ellos son de…”, “ellos trabajan en…”. • La función integradora y aglutinadora de estereotipos y estilos individuales y grupales de hacer y entender. Sin duda, Japón, en la década de los setenta, con la penetración de empresas como Sony, Sanyo, Toyota, Honda, Mitsubishi, Nissan… sinónimo de calidad y menor precio, por tanto mayor capacidad competitiva, obligaron a las empresas occidentales a: • Afrontar una nueva realidad que obligaba a afrontar la necesidad de cambios en organizaciones que vivían en modelos cerrados, burocratizados. • Preguntarse cómo era posible conseguir unos costes de producto japoneses tan inferiores a los occidentales. • Presionar a sus gobiernos a levantar barreras de protección frente a la agresividad comercial nipona. El éxito estaba asociado a conceptos tales como empresa japonesa y cultura de empresa propia. Wegnez (1988) hizo un resumen de las claves del modelo de cultura de empresa japonesa, que reflejan su filosofía y su perfil sociocultural, instaurado en los propios procesos de socialización y en sus programas educativos reglados: • Un sentimiento de pertenencia al grupo tan fuerte que impide cualquier tipo de conflicto, enfrentamiento o reivindicación que ponga en peligro los intereses del grupo. • La asunción de un extremado espíritu de equipo que se traduce en una constante disponibilidad para la consecución de los objetivos del grupo.

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• La voluntad grupal se antepone a la voluntad individual. El beneficio de la empresa está por encima del beneficio y las necesidades personales. • La búsqueda de la superación y de la mejora continua se traduce en una evaluación constante del funcionamiento de la empresa, de su gestión así como de sus productos y/o servicios. • La creatividad, la innovación y el cambio se convierten en una regla de vida y, por tanto, de los procesos de gestión. • Existe un perfeccionismo extendido a todos los miembros de la organización, que tiene como manifestación organizacional el respeto por las cosas bien hechas y la huida racional de los errores y defectos. • A la hora de afrontar cualquier tipo de problema, se realiza desde un prisma realista y racional que comprende todas las alternativas posibles para su resolución, teniendo en cuenta todas aquellas dificultades que puedan surgir al respecto. • La profesionalidad de cada uno de los miembros de la empresa obliga a realizar con absoluto rigor cada una de las funciones, tareas y realizaciones profesionales en que se ven inmersos. • El sentimiento de salvaguarda y promoción de la empresa está muy extendido y por ello sus miembros actúan con total perseverancia en el esfuerzo. • El individuo se siente satisfecho cuando su empresa es la que gana, es su principal factor de motivación. • Los trabajadores se adaptan fácilmente a los cambios funcionales en el desempeño laboral, de esta manera la empresa goza de una mayor flexibilidad en su gestión. • Los trabajadores tienen desarrollada una aptitud favorable a la reacción rápida ante las nuevas circunstancias, internas y externas, ante las que se enfrenta la empresa. • Los procesos de decisión en la empresa se ven favorecidos por la armonía existente en la relación trabajador-empresa. • El sentido de la disciplina y la lealtad facilita enormemente los procesos de comunicación entre todos los miembros del grupo. • La entrega que el trabajador manifiesta a diario y su esfuerzo por contribuir al éxito de la sociedad se deben, en parte, a la seguridad del empleo a largo plazo, a la actualización de conocimientos de la que son partícipes en todo momento y a la confianza mutua que existe entre sus miembros.

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La disposición al cambio, la aceptación continuada de las decisiones grupales, la participación, el trabajo en equipo, la comunicación y la implicación organizacional son valores claves de la cultura en las empresas niponas de los años 1960 y 1970.

1.1. El concepto cultura organizacional o de empresa Veamos, a continuación, algunas definiciones y conceptualizaciones sobre cultura, realizadas por algunos de los mayores expertos. Schein (1985) concluye que cada empresa es una realidad única: tiene un estilo diferente, un modo de hacer distinto, y una proyección “hacia adentro” y “hacia fuera” singular. Edgar H. Schein es uno de los más importantes especialistas norteamericanos en cambio organizacional. Es asesor de empresas y profesor en la Sloan School of Management del MIT (Massachusetts Institute of Technology). Entre sus obras destaca una de las más influyentes e importantes: La cultura organizacional y el liderazgo (2004).

• De esa conclusión surge el término cultura de empresa. Cada empresa tiene su personalidad, que no reflejan el organigrama ni los procesos descritos en diagramas de flujo. • Schein define la cultura de empresa como: “…el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna, y que funcionaron suficientemente bien hasta el punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas”.

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Tabla: Componentes de cultura, por Schein

Pumpin (1988): “La cultura empresarial puede definirse como el conjunto de formas de pensar, de sentir y de actuar que son compartidas por los miembros que componen la organización”. Fauvet (1994): “Cultura de empresa es un conjunto estructurado de valores fundamentales, de códigos y de representaciones. Constituye de hecho una estructura inmaterial de socialización”. M. Thevenet (1991): “La cultura de empresa puede explicarse mediante un conjunto de definiciones: • • • •

Es el cemento que aglomera todos los componentes de la empresa. Es una explicación fundamental de lo que en ella tiene lugar. Es el producto de una historia y no solamente una instantánea. Es un patrimonio de experiencias y conocimientos, de formas de actuar y de pensar, de visiones comunes. • Es un modelo de descripción de la organización. Robbins (1996): “La cultura designa un sistema de significados, común entre los miembros, que hace que una organización se distinga de otra. Existe una percepción común por parte de los miembros de la organización”. Peters y Watermann (1982): “La cultura de empresa la componen el conjunto de valores que forman el núcleo de la identidad de la empresa”. F. Gan (1996): “Conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan la actividad de la empresa en el día a día, así como su enfoque y forma de abordar incidencias e imprevistos, la solución de problemas y conflictos”.

1.2. Factores de la cultura, variables e indicadores Vistas algunas de las definiciones sobre cultura, comenzaremos a ordenar y clasificar algunos de los conceptos exponentes de la cultura de empresa, y posteriormente pasaremos a nombrar las variables (o posiciones culturales) e indicadores más habituales en el control y la determinación de la cultura.

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Las posiciones culturales representan los ejes de la actividad de la empresa. “Medibles –en términos de fortaleza o debilidad, según la cantidad y calidad de recursos empleados y su grado de prioridad–”. Dichas posiciones representan los ejes sobre los que la cultura de una organización se va forjando, construyendo y determinando. Constituyen los componentes clave de la gestión, tanto externa como interna. Siguiendo las posiciones básicas mencionadas por Pumpin (1988) en Cultura empresarial, las principales posiciones se reflejan en la tabla siguiente:

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Tabla: Posiciones culturales e indicadores

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1.3. Formación y construcción de la cultura La forma de hacer, pensar, percibir, trabajar, afrontar y resolver problemas… son rasgos de la cultura de una organización, pero no son inamovibles o perpetuos, ya que la cultura… • Se aprende a partir de modelos. Cuando una persona se integra en una organización o en cualquier grupo, debe necesariamente aprender e identificarse con su cultura, para poder adaptarse –proceso de socialización–. De no ser así, es probable que antes o después se produzcan conflictos. • Se trasmite. Todas las personas reciben y trasmiten patrones de cultura. La cultura se trasmite por distintas vías, canales de comunicación y medios, de un grupo a otro, de un individuo a otro. • Se percibe. Esa percepción es inversamente proporcional a su cercanía, bajo el punto de vista de la objetividad. Desde “dentro de la organización” es mucho más difícil tener visiones imparciales. • Se modifica. La capacidad para modificar elementos de la cultura es directamente proporcional a la cercanía dentro de ella (hay “que estar dentro”). Desde fuera no es posible modificar la cultura de la empresa. A continuación veremos algunos aspectos fundamentales en la formación y construcción de la cultura de empresa (Freitas, 1991): a) El papel de los fundadores. Se hace evidente que la visión del mundo y los principios que rigen el pensamiento y la acción de los fundadores tienen un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa. • Establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. Schein los considera elemento clave en el proceso de formación de la cultura. • La visión que estos personajes/pioneros tienen de cómo pueden enfrentar los problemas y de cómo pueden gerenciar la organización crea la conciencia colectiva y define su papel presente y en gran medida futuro. b) La identidad y pertenencia al grupo. El sentimiento de pertenencia al grupo, y el fenómeno de cohesión interna es el terreno abonado que permite

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el desarrollo de la cultura y facilita la apropiación de características comunes: identidad, valores y prioridades. • Schein apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica, objetivos derivados de esta misión, estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos, un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras no compatibles con los objetivos. • Es necesario que el grupo posea: un lenguaje común; alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros; normas para situar las relaciones interpersonales, creando el clima o estilo de comunicación; y criterios de recompensas y castigos. c) El aprendizaje a través de los ritos y las ceremonias. Trice y Beyer (1993) indican algunos de los ritos más comunes: de transición, de degradación, de integración, etc. • Estos ritos se constituyen en momentos singulares para la formación y consolidación de la cultura en la organización. d) Los “héroes” como modelos. Sea el pionero que creó la empresa, el campeón en ventas o el administrador ahorrativo, la cultura organizacional se nutre de “héroes” que se erigen en modelos a imitar para el resto. e) Las normas escritas y no escritas. Son pautas/guías que fluyen a través de la organización y determinan los comportamientos que son posibles y los que no lo son, como “leyes” que deben ser seguidas. f) La evolución de valores por adaptación. La influencia de los pioneros, como es natural, es muy fuerte en el inicio de la vida de la organización, de modo que dicha influencia es compartida por los diversos grupos profesionales –retoman la experiencia y soluciones de otros expertos. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico, en el que su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocado por algún acontecimiento externo (fusiones, absorciones, etc.).

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Las funciones de la cultura se pueden resumir en tres funciones principales: • Diferenciadora respecto de otras organizaciones. Cada empresa tiene su cultura propia, que la distingue de las demás. • De identificación de sus integrantes o miembros. La cultura tiende a “agrupar” a los empleados de la organización y a identificarlos siguiendo la corriente del “somos”, propia de las organizaciones orientales: “somos Nissan”, “somos Sanyo”… • De facilitación respecto de la convergencia de intereses y estilos –a nivel individual y/o grupal–, de los miembros de una organización, mediante la adopción de valores comunes y prioridades compartidas. Puede añadirse una cuarta función, resultado de las anteriores y no por ello menos importante: • De mantenimiento de un sistema social estable, “clima”, como resultado de experiencias compartidas y del grado de identificación respecto de conductas y valores. La tesis defendida por Peters y Waterman (1982), en la que postulaban una correlación positiva entre una cultura fuerte y el éxito empresarial, fue cuestionada al comprobar que bastantes empresas que sirvieron de muestra en su estudio sobre “Compañías excelentes americanas” presentaban, al cabo de algunos años, graves problemas financieros.

La actualidad del concepto de cultura de empresa y su impacto en la vida organizativa sigue siendo fundamental, hasta el punto que muchas de las grandes empresas y corporaciones están proyectando hacia fuera (marketing, publicidad corporativa) sus conceptos de cultura organizacional, no solamente para ayudar a procesos de gestión de personas (reclutamiento, selección, captación de talentos), también en la relación con el mercado/clientes y la sociedad. Dentro de la cultura no nos podemos olvidar de los valores y acciones que muchas empresas comienzan a desarrollar en relación a su responsabilidad social.

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1.4. Estudio y diagnóstico de la cultura organizativa Dentro de este apartado, como paso previo, clasificaremos algunos de los múltiples factores que hay que tener en cuenta en el intento de aproximarnos a la cultura de empresa, para entenderla y poder analizarla. 1. Fundamentos y evolución • • • • •

Historia de la compañía. Grandes fechas y acontecimientos. Fundadores. Evolución de los principios fundamentales. Evolución de productos y mercados. Evolución de la tecnología.

2. Estructura y proyección organizativa • Políticas corporativas. • Organigramas y funciones. • Organigrama y estructura jerárquica. • Centros de decisiones estratégicos y tácticos. • Burocracia: circuitos administrativos. • Relaciones funcionales. • Dotaciones y control presupuestario. 3. Relaciones jerárquicas y gestoras • Perfiles y valores directivos. • Relaciones directivas. Colaboración entre diferentes niveles jerárquicos. • Estilos de comunicación interna. • Procesos de decisiones estratégicas y tácticas. • Grado de orientación al consenso y compromiso. • Relaciones entre subordinados. • Grado de participación en las decisiones y aceptación de nuevas ideas. • Reconocimiento y tratamiento de errores, conflictos y resultados. 4. Cohesión y configuración corporativa • Doctrina compartida. Valores. • Estrategias. Prioridades en la acción.

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• Asignación de recursos. • Programas. Programas de desarrollo de recursos humanos. Programas de acogida. • Sistemas de incentivos. • Círculos de calidad. • Culturas profesionales (base, expertos, etc.). 5. Comunicación: ¿para qué?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿con qué? • Entre el mismo nivel jerárquico. • Entre distintos niveles. • Funcional. Interfuncional y transversal. • Mensajes y contenidos de la actividad cotidiana. • Sistemas de información. Canales de información. • Sistemas de comunicación. Canales de comunicación. • Medios e instrumentos de comunicación y uso. • Comunicación sistemática formal. Comunicación informal. 6. Disposición especial interna • Macrodepartamentos / Microdepartamentos. • Dotación de edificios. • Dotación en los departamentos. • Distribución interna. • Disposición especial de edificios y oficinas. • Instalaciones. Condiciones materiales y ambientales de trabajo. • Adecuación a las necesidades de las personas. 7. Ubicación geográfica • Distribución territorial. • Dispersión geográfica. • Centralización. 8. Imagen externa • Rituales cara al exterior. • Símbolos de la compañía. Logotipos y embalajes (packaging). • Edificios oficinas/fábrica.

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Uniformes y vestimenta. Relación con el mercado. Publicidad. Intervenciones y presentaciones públicas. Imagen de su responsabilidad social (resultados e impacto medioambiental, financiero y social).

Antes de plantear un estudio o diagnóstico de la cultura de una empresa u organización, es aconsejable establecer hipótesis respecto al estado de situación de la misma. Estado de situación que puede estar determinado por las siguientes dimensiones (según Gan, 1996): 1. La voluntad corporativa. El sentimiento dentro de la organización de ser un único equipo. Resultado de: • La estructura organizativa y las distancias jerárquicas y funcionales. • El nivel de comunicación entre los niveles jerárquicos. • El nivel de comunicación entre las distintas áreas (divisiones, departamentos, etc.). Alude al conocimiento y comprensión que se tiene de lo que hacen los otros. • La distribución territorial. • Los puntos de encuentro transversales por debajo del nivel directivo, los encuentros informales y “sin galones” (con presencia de personas de los niveles operacionales). Esa conciencia de ser un sólo equipo nunca es máxima ni total. No es posible conseguir que todos los empleados se sientan partícipes y responsables de los resultados de la compañía. Sucede frecuentemente que ese sentimiento de pertenencia tenga poco que ver con el puesto ocupado o el salario recibido. Muchísimas personas de “mono azul” tienen mayor voluntad corporativa que muchos directivos, y es evidente que la variable “identidad corporativa” nunca será completa.

2. La imagen cultural de la alta dirección. Dimensión y proyección de identidad, valores y prioridades que el personal de la organización percibe en el colectivo de alta dirección. • Imagen formada de los integrantes de la AD (alta dirección), los máximos responsables de área. En muchos casos, dicha imagen, es errónea o inexistente.

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• Imagen que llega por medios formales –órganos de comunicación de la empresa– o a través de comentarios de personas que sí tuvieron encuentro con directivos o bien escucharon anécdotas sobre ellos –comunicación informal–. Pueden existir bulos o sesgos. La comunicación informal se genera desde múltiples canales y sus ecos se proyectan hasta el último rincón. Es imposible de anular, y aunque fuera posible tampoco sería deseable ni tan siquiera cuando los productos de esa comunicación fueran erróneos o injustos: debe existir una comunicación formal con la suficiente eficacia y credibilidad para neutralizarla. No hay otra fórmula.

¿Cuál es la imagen cultural de la AD? ¿Qué tipo de acciones, de mensajes de decisiones, de aplicaciones ha ido generando la AD para el conjunto de la organización? No es fácil responder a esa pregunta. Pero podemos plantear algunos interrogantes significativos: • ¿En qué medida los mensajes corporativos de la AD se han traducido posteriormente en acciones coherentes y visibles para el conjunto de la compañía? ¿Qué contradicciones han existido? • ¿Ante conflictos y situaciones puntuales, las decisiones han seguido las líneas marcadas por los mensajes corporativos? ¿O los han desmentido hasta el punto que los han llevado al descrédito? • ¿Los miembros de la AD dirigen “desde el balcón” o suben y bajan por la escalera de la organización? • ¿Las reflexiones o planteamientos culturales son una novedad o la organización tiene antecedentes en esta clase de tratamientos? ¿Cuáles fueron sus productos tangibles? 3. La comunicación interfuncional. Las relaciones organizativas, interdepartamentales, puntos de encuentro profesionales, etc. Este tipo de comunicación, en muchas organizaciones, no se da o no se da significativamente (desde el punto de vista del conjunto de la organización). El efecto más común de una comunicación interfuncional deficiente es el denominado “compartimiento estanco”, que se reproduce entre las distintas áreas, por mimesis organizativa y comunicacional. Los jefes no pueden pasarse la jornada informando a sus subordinados.

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• Conscientes en alguna medida de ese handicap, las organizaciones han creado sus periódicos o revistas internas –organ house–, instrumentos de comunicación corporativa dirigidos a sus empleados. No obstante, tales instrumentos se convierten –por sus limitaciones de espacio, temáticas, etc.– en transmisiones reflejo de información general –portavoces de lo que ya sabe todo el mundo– cuando no en vehículos de las bondades de la compañía. Los organ house no son, evidentemente, instrumentos de comunicación interfuncional. • Lo cierto es que la comunicación interfuncional trata de ofrecer desde cada función a las restantes sus conceptos clave, sus estándares, sus éxitos y fracasos, sus necesidades de mejora, sus errores y cómo intentan superarlos, en definitiva, sus metodologías. La tarea de investigar la cultura consiste en gran medida en estudiar y diagnosticar los valores y prioridades que guían la acción organizativa, así como en comprender la debilidad y fortaleza de las diversas posiciones culturales implicadas en la gestión (cliente, costes, innovación, etc.). La complejidad de componentes y variables que integran la cultura de empresa invitan a pensar en largos procesos y grandes recursos para conseguir, en primer lugar, una radiografía nítida y completa del conjunto de la organización (cultura global, grado de homogeneidad –producto de la cohesión o rozamiento de subculturas–, niveles de identidad corporativa, interiorización de doctrina y proyección en la estrategia, solución de conflictos jerárquicos y funcionales, etc.). La organización siempre tiene objetivos de mayor prioridad asociados a la coyuntura; mercado, clientes, producto… La cultura, entretanto, sobrevive, y lo hace siendo un impulso o bien un lastre para el futuro competitivo de la compañía.

De cualquier forma, la cultura siempre está en la organización, aunque no forme parte de sus preocupaciones manifiestas o comunicadas. Ello implica una muy amplia variedad de situaciones de madurez cultural que conllevan distintos planteamientos de abordaje, tanto en el diagnóstico como en el diseño e implementación del cambio cultural. Esta heterogeneidad de puntos de partida es la que determina las diferentes posibilidades metodológicas en el tratamiento cultural, y la posibilidad de incidir –y por tanto de influir– desde los ámbitos de recursos humanos.

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Se hace evidente que en una organización sin clara conciencia cultural no se va a poner en marcha un gran proyecto de cambio de cultura. ¿Es imposible entonces un trabajo en esa dirección? - No, no lo es. Simplemente, su metodología –de diagnóstico y cambio posterior– deberá estar apoyada en medios de menor relieve comunicacional, así como en instrumentos indirectos de aproximación e intervención, con lo que sus resultados tendrán un tratamiento diferenciado y su implementación será probablemente más lenta y sectorial. Así pues, el estudio y diagnóstico de la cultura de empresa puede abarcar los elementos siguientes: • • • •

El conjunto de la organización. Una gran área de trabajo (división, planta, fábrica…). Un departamento. Un equipo de trabajo.

Veamos, a continuación, antes de proponer algunos instrumentos de medición y diagnóstico sobre la cultura organizacional, algunos de los métodos de trabajo en el estudio y diagnóstico de la cultura de empresa.

1.5. Métodos de trabajo en el estudio y diagnóstico de la cultura organizacional Podemos diferenciar fundamentalmente entre los métodos cualitativos y los cuantitativos. Entre los cualitativos los más interesantes son los siguientes: • Análisis de los documentos de la empresa. • Observación sobre el terreno (análisis de las prácticas profesionales, posibles problemas y conflictos de funcionamiento, etc.). • Entrevistas. • Grupos de estudio que incluyan a expertos de la empresa. Entre los cuantitativos destacan:

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• Encuestas por medio de cuestionarios (con la aprobación, si procede, de la dirección). Los métodos cualitativos traen la posibilidad de contrastar los temas que aparecen como contradictorios, además de ofrecer una descripción más interesante y detallada, y por tanto completa, de los distintos aspectos organizacionales. Los métodos cuantitativos están ganando mayor significado, pues permiten llegar de manera directa (y generalmente bajo criterios de anonimato) a grandes áreas de la organización. Cuando nos referimos a la cultura como valores compartidos entre sus miembros, es interesante saber la percepción de los diversos colectivos (áreas de trabajo, niveles jerárquicos, etc.). En lo que se refiere a subculturas, también es interesante utilizar técnicas cuantitativas. Considerada la cultura como un proceso dinámico de aprendizaje y cambio, los métodos cuantitativos permiten comparar los diversos cambios sucedidos a lo largo de un período concreto. Parece aconsejable a la hora de afrontar un estudio diagnóstico de cultura combinar ambos métodos.

1.5.1. Método propuesto por Schein Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, la primera en 1984 y la segunda en 1985, más elaborada que la primera. La proposición citada en 1985 se basa en entrevistas realizadas entre el investigador e informantes motivados de la empresa en cuestión, sobre las tres dimensiones fundamentales de la cultura. “La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción, pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” dice Schein.

Pasos para desarrollar la dimensión 1. Relación de la organización con el ambiente externo: • Reconstrucción y análisis de la historia de la organización, con la identificación de los momentos más difíciles, épocas de crisis o transiciones importantes. • Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado; estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas

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• Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos. • Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas. Pasos para desarrollar la dimensión 2. Naturaleza de la realidad y de la verdad: • Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratégicas, así como los conflictos prioritarios para la resolución de • • •

• •

• • •

dichas decisiones. Clasificación de las diferentes decisiones, intentando llegar al dominio de la realidad física o social. Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada. Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que esta siendo hecho ahora y lo que puede ser hecho en el futuro. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo. Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales, y del lapso de tiempo que es considerado “tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato. Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido Análisis de la utilización del tiempo de reloj u otro tiempo registrado. Signos de gestión del espacio físico e indicadores de jerarquía/distancia o proximidad/comunicación directa y facilitada (despachos, áreas comunes, salas de reuniones…).

Pasos para desarrollar la dimensión 3. La naturaleza de la naturaleza humana: • Identificación de los héroes y villanos de la organización, de las personas de éxito y las personas de fracaso, con la comparación de las historias contadas, con el fin de obtener la visión de hombre que está tras los comentarios. • Análisis del reclutamiento, selección y criterios de promoción. • Análisis de los criterios de evaluación, con la identificación de lo que parece ser valorado y de lo que no.

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• Análisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita a las personas y, consecuentemente, que las personas no son dignas de confianza. Pasos para desarrollar la dimensión 4. La naturaleza de la actividad humana: • Identificación del conjunto de problemas a que se enfrenta la organización, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización. • Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas. • Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición. Alternativa: • Identificación de los líderes recientes, de los fundadores, de los héroes en la historia de la compañía. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza. • Identificación de los miembros de la organización que corrientemente tienen éxito y fracasan. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos. Pasos para desarrollar la dimensión 5. La naturaleza de las relaciones humanas: • Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo, y cómo el poder era ejercido en el proceso de la decisión. • Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir cómo las relatan unas personas de la organización a otras. • Examen de los incidentes críticos, tal como las instancias de insubordinación, para determinar cómo la organización trata la violación de normas de autoridad.

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En cada una de las cinco premisas, Schein advierte que se debe encontrar el patrón básico de premisas que están subyacentes, para lo cual hay que cruzar las diversas informaciones y contrastarlas con las reglas de acción vigentes, pues las premisas culturales se traducen objetivamente, tanto en prácticas institucionales como en comportamientos por parte de las personas.

1.5.2.Método propuesto por Fleury A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema, Fleury y Fleury (1997) desarrollaron una metodología para estudiar la cultura. Los autores corroboran los planteamientos de Schein, y ponen especial énfasis en los componentes políticos de la organización. El histórico de las organizaciones • Como primer paso, los Fleury señalan la importancia de reconstruir el histórico de la organización y situar la época en la que fue fundada, relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. • El fundador ocupa un papel central en este momento ya que retiene la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización, y tiene poder de construir y hasta de estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión del mundo; algunos directores también desarrollan un papel semejante, por lo que es interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización. • La revisión de los incidentes críticos también son importantes, en situaciones de crisis muchos valores emergen con mas facilidad. El proceso de socialización de los nuevos miembros • El proceso de socialización de un nuevo miembro en la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. Es el

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momento en el que una persona del exterior queda inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes valores. Las políticas de recursos humanos • El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura, pues determinan en gran medida quiénes son las personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y de carrera. El órgano de recursos humanos también se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas. El proceso de comunicación • Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se pueden detectar las relaciones de poder, además de las relaciones de trabajo en sí.

1.5.3. Métodos mencionados por Freitas Freitas (1991) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías, ya que la investigación de la misma está directamente relacionada con lo que se considera cultura.

Para Freitas una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores, creencias y supuestos, rituales y ceremonias, historias y mitos, tabúes, héroes, normas y procesos de comunicación. • Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos, pues es “el verdadero guardián de la cultura, ya que ejerce funciones estratégicas que promueven la aceptación, consolidación, manutención y cambios culturales”. • El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas a la

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organización, dado que elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. • En otras palabras: las personas seleccionadas por el órgano de recursos humanos son compatibles con los supuestos básicos de la organización. • También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, es decir, el grado de cohesión o la proporción de miembros que comparten sus valores y supuestos.

1.6. Productos del estudio y diagnóstico Existen tres actores dinámicos o ejes de alternativas que hay que tener en cuenta en los resultados de un estudio diagnóstico de cultura de empresa: • Densidad cultural: culturas fuertes/débiles. • Cohesión cultural: culturas concentradas/fragmentadas. • Relación con el entorno: culturas abiertas/cerradas.

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1.7. Instrumentos A continuación se detallan tres instrumentos cuantitativos de estudio y diagnóstico de la cultura de empresa.

1.7.1. Cuestionario sobre cultura organizativa. Basado en Roger Harrison El presente cuestionario sobre cultura organizativa puede ser de utilidad en el momento en que, en una determinada empresa, se quiera saber cómo es percibida dicha empresa por las personas que trabajan en ella. Las quince preguntas o ítems de que consta el instrumento se refieren al modo “global” de conducir la Empresa respecto de las cuatro orientaciones que se valoran: • • • •

Poder Tarea Función Persona

Así pues, se trata de un cuestionario cuya finalidad es el diagnóstico de la cultura de la empresa, en función de las orientaciones anteriormente explicitadas. Procedimiento Para cumplimentar adecuadamente el cuestionario deben seguirse las siguientes instrucciones: 1. En primer término debe responderse a la columna “Cultura actual”, y detallar en ella cómo percibe la persona encuestada el compor tamiento actual de la empresa. 2. En segundo lugar hay que responder a la columna “Cultura preferida”. Las respuestas deben referirse a lo que se cree como tendencia general sobre el compor tamiento de la empresa. Cada ítem se compone de cuatro alternativas posibles de respuesta:

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Se debe puntuar con el número 1 la que representa el punto de vista dominante de lo que ocurre –columna “Cultura actual”–, o de lo que debería ocurrir –columna “Cultura preferida”. Se puntúa con los números 2, 3 ó 4 las alternativas siguientes, de acuerdo con la prioridad que la persona encuestada determine.

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INSTRUCCIONES PARA LA CORRECCIÓN I. Para obtener la cultura actual: Sumar la calificación de las respuestas a y dividir entre 15. De este modo se obtiene la puntuación media de su preferencia (de 1 a 4). Repetir el proceso para las letras restantes b, c y d. 2. Para obtener la cultura requerida: Repetir el mismo proceso anterior. PERFILES

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1.7.2. Cuestionario de identificación de posiciones culturales basado en Pumpin Este cuestionario tiene por objeto identificar las siguientes posiciones culturales de la empresa: • Cliente • • • • • •

Personal Resultados y prestaciones Mejora de procesos e innovación Costes Empresa Tecnología

Procedimiento: hay que responder el cuestionario de cada una de las posiciones; cada posición integra un número de ítems que obtiene directamente una puntuación a través de la valoración que se hace: 1 Nulo 2 Escaso 3 Insuficiente 4 Suficiente 5 Alto 6 Muy alto La suma de puntuaciones de los ítems ofrece la debilidad o for taleza de la posición cultural.

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Debe indicarse en la posición de cliente la valoración (marcando en la casilla que mejor refleje el nivel) que se otorga a cada una de las situaciones o ítems que se reflejan en el cuadro.

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Debe indicarse en la posición de personal la valoración (marcando en la casilla que mejor refleje el nivel) que se otorga a cada una de las situaciones o ítems que se reflejan en el cuadro.

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Debe indicarse en la posición de resultados y prestaciones la valoración (marcando en la casilla que mejor refleje el nivel) que se otorga a cada una de las situaciones o ítems que se reflejan en el cuadro.

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Debe indicarse en la posición de innovación y mejora la valoración (marcando en la casilla que mejor refleje el nivel) que se otorga a cada una de las situaciones o ítems que se reflejan en el cuadro.

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Debe indicarse en la posición de costes la valoración (marcando en la casilla que mejor refleje el nivel) que se otorga a cada una de las situaciones o ítems que se reflejan en el cuadro.

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Debe indicarse en la posición de empresa la valoración (marcando en la casilla que mejor refleje el nivel) que se otorga a cada una de las situaciones o ítems que se reflejan en el cuadro.

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Debe indicarse en la posición de tecnología la valoración (marcando en la casilla que mejor refleje el nivel) que se otorga a cada una de las situaciones o ítems que se reflejan en el cuadro.

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Capítulo III Gestión del conocimiento

1. Introducción

Para un ámbito de recursos humanos, este capítulo plantea un doble reto: • En primer lugar, analizar y explotar el propio conocimiento, el del equipo de recursos humanos, desde el cual comprobar sus potenciales de influencia-incidencia sobre el resto de la organización– usando diferentes alternativas, por ejemplo un análisis DAFO (Debilidades/Amenazas/Fortalezas/ Oportunidades). • En segundo lugar, verdadero desafío a plantear tras el primero, es el de estimular y proponer una gestión del conocimiento en el conjunto de los colectivos de la empresa o institución. Como se percibirá a lo largo de las siguientes páginas, se dispone de abundantes criterios y arsenal para generar esas dinámicas y, sin embargo, no hay un modelo único que garantice el éxito gestor del conocimiento; existen múltiples posibilidades, tantas como organizaciones que se atrevan a observarse a sí mismas y responder al cuádruple interrogante: • • • •

¿Cuál es el conocimiento de que disponemos? ¿Cómo lo estamos gestionando? ¿Qué nuevo conocimiento necesitamos? ¿Cómo podemos mejorar su gestión?

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Nos hayamos, por tanto, para la óptica de recursos humanos, ante la necesidad de abordar y comprender un espacio conceptual complejo, que precisará de su simplificación instrumental y del trabajo aplicado subsiguiente. En todo caso, estos autores animan a sus lectores y colegas de recursos humanos a acometer esa tarea teniendo en cuenta que la gestión del conocimiento dispone apenas de algo más de una década de historia. “Queda mucho por hacer… y por aprender”. • Entre otras acepciones, podemos entender la gestión del conocimiento como el proceso de crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento, para ganar capacidad de acción y competitividad progresiva –en todos los niveles de una organización. El enfoque supone ser conscientes, y serlo colectivamente, como equipo/empresa, de los conocimientos disponibles en la organización que permiten respuestas excelentes a las demandas externas, pero también de las necesidades de aprendizaje e innovación –por tanto de los conocimientos que necesitan adquirirse– para mantener y acrecentar los niveles competitivos.

Antes de que se empezara a hablar de la gestión del conocimiento, algunos autores ya habían “preparado el terreno” y creado un espacio conceptual, con sus ideas y teorías. Entre los principales, los siguientes autores contribuyen especialmente con sus trabajos e ideas a crear el marco de lo que hoy se conoce como gestión del conocimiento. Peter Drucker. La sociedad del conocimiento. Peter Senge. La organización abierta del aprendizaje. Karl-Erik Sveiby. El capital intelectual.

En todos los casos, el punto de partida es la información. Ésta siempre ha sido un arma, la base de los mecanismos de poder, una necesidad para la supervivencia. Si tomamos las empresas como un ambiente artificial creado tecnológicamente por el hombre, podemos deducir que la información es una herramienta con la que poder identificar y explorar, adaptarse y enfrentarse mejor a dicho ambiente, operando con mayor éxito dentro de él. La información es la base sobre la que se construye el conocimiento.

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Pero al no ser “visible” como producto o servicio diferenciado del resto de productos y servicios que cualquier empresa produce y/o comercializa, el conocimiento se caracteriza por su “intangibilidad”, de ahí las dificultades para que las organizaciones concentren su atención en este concepto, a pesar de que se hace evidente su importancia estratégica. De los activos intangibles, sin duda, el conocimiento es hoy de los más importantes, y es la base de las competencias básicas y de los procesos de innovación, términos donde el conocimiento constituye el principal “puntal” (Teece, 2000; Benavides, 2003).

1.1. La nueva economía. Economía del conocimiento Dentro de la nueva economía del conocimiento, o nueva economía, economistas como Lundvall (1994) ya se referían al conocimiento como un recurso fundamental, y a la principal consecuencia de este: el aprendizaje. Es, sin duda, uno de los principales recursos estratégicos para mejorar la competitividad y lograr asumir competencias diferenciales.

Si consideramos ambos conceptos –conocimiento y competencias– como claves para el desarrollo de los recursos humanos, las personas que integran la empresa, se hace evidente la necesidad de que el ámbito de recursos humanos los combine y convierta su resultante en uno de los ejes básicos de su gestión. Sin embargo, es obvio que el abanico de sistemas y modelos de gestión emergentes en la última década sugieren múltiples posibilidades que sobrepasan generalmente la perspectiva de recursos humanos, aunque cabe apuntar que este ámbito debería estar implicado, bien con responsabilidad directa, bien como servicio de apoyo, en todas estas grandes variables: • Desde la década de los noventa las empresas han ido implantando sistemas de gestión de sus factores de competitividad, como prevención, medio ambiente, calidad, tecnología, innovación y conocimiento (Benavides, 2003). Algunos de los estándares (normas) desarrollados para mejorar la gestión –como la UNE-EN ISO 9001:2000 sobre calidad– han facilitado, dentro de las organizaciones, la integración y un mejor tratamiento de algunos factores clave como la comunicación, el conocimiento, la innovación y la mejora.

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• Fenómenos como la globalización y el desarrollo de las TIC (tecnologías de la información y la comunicación) han dibujado un nuevo contexto comercial: la nueva era del desarrollo económico, con cambios más bruscos y discontinuos. • El conocimiento como nueva materia prima (factor primario) dentro de la nueva economía, donde se dan gran cantidad de transacciones de conocimiento –mezcla de experiencia, valores, saber cómo (know-how), •

•

•

•

información... Gran parte de los productos actuales son un conjunto de servicios –desarrollos–, aplicaciones de naturaleza intangible, por lo tanto difíciles de controlar y medir. Dentro de la nueva economía el conocimiento se erige en un factor primario de producción; muchos de los productos/servicios actuales son un conjunto de desarrollos y aplicaciones basados en conocimiento (activos intangibles); la economía depende principalmente de la red (networked) –interconexión por Internet, satélite, TV interactiva, telefonía móvil–, y está en constante cambio –los ciclos vitales de las innovaciones son más cortos, el mercado requiere nuevas versiones mejoradas–. Incluso aparecen modelos organizativos virtuales (universidades como la UOC o la UNED, empresas como Google...). La disolución de barreras entre empresas y mercados, así como la desintermediación –negociación directa con los clientes finales, cada vez más accesibles, sin necesidad de distribuidores o agentes intermediarios–. Ello provoca que el coste de la información sea hoy muy inferior y más ágil de obtener en un contexto en el cual el número de mercados se ha multiplicado, se han liberalizado productos y mercados de trabajo (CEE, TLC, etc.), con mayores flujos financieros y con menor regulación. La necesidad constante de innovar y generar conocimiento para satisfacer una demanda cada vez más sofisticada, cada vez más exigente y conocedora de sus derechos y de sus posibilidades dentro de la actual sociedad del conocimiento.

Sociedad de la información. Cabe referirse a aquella donde es posible adquirir, acumular, procesar y transmitir informaciones a un coste bajo o casi nulo. Nos hallamos ante una verdadera revolución que obliga a las empresas a cambios de toda índole: organizativos, legales, económicos, laborales, formativos…

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El contexto de la nueva economía necesita nuevas fuentes de competitividad y nuevos conceptos para crear riqueza (Teece, 2000), y sus activos intangibles claves son los siguientes: • Conocimiento, las capacidades y competencias, la propiedad intelectual y las patentes –difícilmente imitables o replicadas–, la inteligencia humana, en definitiva. • Uso de las TIC. Inteligencia artificial. Ejemplos de las actividades intangibles son los programas de formación, los programas de calidad; así como actividades de creación, innovación, prospección, etc.

Por tanto, la gestión del conocimiento se convierte en totalmente necesaria, ya que no obedece a ninguna moda, sino a la consecuencia de la referida “nueva economía” o “economía del conocimiento”. El impacto que esa nueva realidad está generando en los departamentos de factor humano o recursos humanos es extraordinario: la toma de conciencia de que la función “administrativa” es la parte menos compleja –de hecho, supone repetición de rutinas mes a mes, y no pocas empresas la están subcontratando–, y la comprensión de que es la gestión y sobre todo el desarrollo de personas y equipos la función verdaderamente estratégica, desemboca en preguntas del tipo: • ¿Qué conocimiento necesita el departamento de recursos humanos para generar ese desarrollo de personas y equipos? • ¿Qué nuevos conocimientos se necesitan en las distintas áreas de trabajo, y en los diferentes niveles de responsabilidad, para mantener y ampliar el desarrollo competitivo de la empresa? En este capítulo tratamos de dar nociones suficientes, desde una perspectiva generalista, sobre lo que es hoy el conocimiento y su gestión, e intentamos profundizar en la visión e importancia de este activo intangible, así como ofrecer técnicas y herramientas que nos ayuden en su gestión; además nos proponemos señalar vías y criterios para su gestión desde ámbitos de recursos humanos.

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1.2. Información, conocimiento y sociedad del conocimiento Peter Drucker vislumbró la importancia del conocimiento en las organizaciones, allá por la década de los sesenta. En este tiempo se realizaron los primeros trabajos y se utilizaron simulaciones para comprender la toma de decisiones de algunas empresas. Peter F. Drucker (Viena, 1909). Fue uno de los autores clave del management, si no el más importante, consultor en administración de empresas y profesor de universidad. Realizó un doctorado en Derecho Público e Internacional en la Universidad de Frankfurt, Alemania. En 1937 se trasladó a Estados Unidos, después de haber estado trabajando como economista y periodista en Londres. The End of Economic Man, publicado en 1939, fue su primer libro. En 1950 inició su período docente como profesor en la New York University’s Graduate Business School. Escritor prolífico, es autor de 35 libros: 15 se ocupan de la gerencia –como La práctica, la gerencia y el ejecutivo eficaz–; de la sociedad, la economía, y la política (16); 2 novelas; y uno es una colección de ensayos autobiográficos. Su libro más reciente, Manejando en la sociedad siguiente, fue publicado al final de 2002.

En la década de los setenta, Royal Dutch/Shell fue pionera a la hora de usar la planificación como aprendizaje, utilizando versiones del futuro para poner a prueba las suposiciones que sobre la empresa y los competidores tenían los directivos. En los resultados obtenidos se comienza a vislumbrar la importancia de la información para obtener una mejor competitividad y para tener unos mecanismos mejor adaptados a fin de afrontar los cambios del mercado y similares.

Los conceptos de gestión del conocimiento y de aprendizaje organizacional han tenido un desarrollo más marcado con los trabajos de Peter Senge durante la década de los noventa, que acentuó la importancia del conocimiento que ya postuló Karl-Erik Sveiby durante los ochenta, al sugerir que el concepto de gestión del conocimiento no implicaba un bien tangible, ni manipulable fácilmente, dadas las dificultades para su aprehensión, cuantificación y evaluación. Para acceder al conocimiento, se hará preciso el uso consciente de la información. Su incidencia empieza a demostrarse en la misma década de 1990 con la maximización de la eficacia en diversas claves y procesos. • Sociológico: poseer la información es muy valorado por las personas. Obtener información refuerza la estima del empleado; la circulación de la información permite formar grupos de trabajo, incluso a distancia.

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• Toma de decisiones: se potencia la información en tiempo real, lo que aumenta los procesos de gestión y reduce el tiempo perdido en resolución de problemas o desajustes (quejas). • Organizativo: se descentraliza la información, se crean diversos núcleos de almacenaje de información por si uno falla, se facilita la propia autonomía e interacción. Hay más interconexión, tanto intraorganizativa como interorganizativa. • Clima laboral: se potencia la interacción, el intercambio de información y el trabajo en equipo. Se crean herramientas de búsqueda de información. No obstante, se evidencian en paralelo algunas desventajas; las más notorias han surgido al revelarse la gestión de la información como un arma de doble filo: a la vez que facilita la difusión de la información deseada, también se facilita la difusión de la información no deseada. • En las empresas ha habido siempre información susceptible de ser controlada por los equipos directivos por su carácter estratégico, y el criterio de secretismo o confidencialidad siempre dispone de argumentos (que esa información no conviene que caiga en poder de la competencia, por ejemplo). • El control de la información siempre ha sido un privilegio de la elite de la empresa u organización; perder parte de esa información a favor de los empleados puede provocar sensación de falta de autoridad o poder. • Son evidentes los condicionantes que estas variables suponen para los ámbitos de recursos humanos, pues la situación en los factores mencionados provoca una desigual –mejor sin duda cuanta mejor información se ofrece a los empleados– recepción por parte de los colectivos implicados en los diferentes programas de desarrollo (formación, carrera profesional, comunicación interna y cultura de empresa, entre los principales). Información y conocimiento se revelan como ingredientes claves –en distintos niveles de elaboración– y dan lugar a una nueva visión. Es la de la SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN O DEL CONOCIMIENTO, basada en producir, distribuir, utilizar información y conocimiento para la mejora de los procesos y actividades:

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• En la búsqueda de mercados, de precios, de productos. Incluso los consumidores son conscientes de ello. • En las estratégicas. Para dinamizar o ampliar mercados. El outsourcing o externalización de algunas actividades es una práctica habitual en la actualidad. Hoy en día pueden obtenerse inputs de mejor calidad y precio en cualquier mercado o país. • En la búsqueda de conocimientos nuevos, nuevas oportunidades, nuevas experiencias e innovaciones. Algo que hoy se realiza también a través de grupos de trabajo en red (con otras empresas, clientes y clústers de empresas) en el diseño o mejora de productos o servicios. El llamado crowdsourcing es un ejemplo de uso de clientes (o clientes potenciales) para elaborar diseños conjuntos de nuevos productos (o servicios), o para mejorarlos. Algo utilizado por empresas como Dell, BMW, Traedles, entre otras (Pérez, 2007).

Ahora bien, no toda información es conocimiento ni todo conocimiento es digno o relevante para una organización. El conocimiento es la capacidad de comprensión, obtenida por medio de la experiencia efectiva, como algo aprendido y retenido en la mente; el estado de saber algo o de tener información.

Se suele establecer una serie de grados en función de los distintos tipos de conocimientos o informaciones que se transmiten o consolidan. Los distintos grados se estructuran según una escala del saber, en función de cómo unos son subconjuntos de otros. Algunos se pueden trasmitir y otros han de adquirirse de forma autónoma. • Datos. Son la fuente primaria de la información sin elaborar; representan porciones de la realidad o cantidades determinadas de algún conjunto de información carente de contexto, sin relación con otras cosas. Ejemplo: Un número de teléfono en una agenda, sin nombre ni dirección.

• Información. La información es un conjunto de datos relacionados en torno a un tema concreto, y quizás otra información. Los datos han de

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presentarse dentro de un orden concreto para que se comprenda la información de forma exacta y correcta. Ejemplo: Los números de teléfono en una agenda, relacionados con nombres y direcciones.

• Conocimiento. Da sentido a la información recibida. Implica una información contrastada y experimentada que orienta una acción. Se refiere a patrones creados por las relaciones entre datos, información y tal vez otros conocimientos y experiencias. Estos patrones no constituyen conocimiento hasta que no son comprendidos (aprendidos) para poder ser aprovechados. Ejemplo: Los números de teléfono en una agenda, relacionados con nombres y direcciones. à En relación con su uso o utilidad (fontanero, abogado, consultor en ISO, etc.), incluso con su operatividad –funcionalidad– actual (en uso, cerrado, no recomendado, última utilización, etc.), con su nivel de excelencia (categorizada en grados de valoración, con indicación de las personas que evaluaron a cada profesional concreto), etc.

• Experiencia. La experiencia es un tipo de conocimiento que no puede ser transmitido, implica todo un bagaje de conocimiento práctico, de esquemas de tipo “acción-consecuencia” obtenidos a partir de las vivencias personales, más que a partir de modelos teóricos de comportamiento. Implica todo un conjunto de conocimientos puesto que la experiencia se nutre de todo un conjunto de acciones y de decisiones tomadas a lo largo de la vida, tanto laboral como personal. • Sabiduría. La sabiduría transciende la experiencia e implica disponer de tal bagaje de alternativas vivenciadas que, yendo más allá del conocimiento experto, permita anticipar en el comportamiento de una persona un resultado modélico –desde el punto de vista funcional, pero también moral y ético– en acciones concretas.

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GRÁFICO: La escalera del saber

El conocimiento es transmisible mediante distintos mecanismos, soportes, herramientas y técnicas, dependiendo del tipo de conocimiento que se quiere impartir. • Aplicaciones prácticas o enseñanzas de tipo más abstracto –como habilidades sociales o manera de hablar en público–. Se pueden enseñar, pero difícilmente por métodos despersonalizados como la transmisión a través de Internet. Se suele precisar de un componente humano que lo muestre, guíe, evidencie, ejemplifique. • La experiencia y la sabiduría representan unos estados superiores de todo un bagaje de conocimientos que se consiguen cuando se ha utilizado el conocimiento disponible para afrontar diversas decisiones y problemas durante un gran lapso de tiempo en un contexto concreto. El conocimiento es el principio axial y recurso estratégico principal de la sociedad posindustrial (Bell, 1973).

Podemos decir que es susceptible de uso sin merma de su valor; incluso puede aumentar con el uso, por la repetición, perfeccionamiento y experimentación.

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1.2.1. Información versus conocimiento La información es un tangible fácil de imitar y obtener. El conocimiento, sin embargo, es difícil de inventariar, codificar y percibir; difícil de imitar, ya que está en las relaciones entre personas y grupos. Representa, por tanto, un recurso intangible. • Se enclava dentro del denominado capital humano (conocimientos, habilidad de razonar y decidir, capacidad de comunicar, grado de motivación…). • Otro capital intangible, en este caso no humano, lo constituirían las TIC, el capital organizacional y relacional, la reputación, el fondo de comercio, la cultura de empresa, entre otros (Montes y Vázquez, 1998). La gestión del conocimiento intenta responder a la necesidad continuada de adquirir, crear, compartir, reutilizar, transmitir y transformar conocimientos. Una de las causas del relativo fracaso de las primeras iniciativas fue cierta confusión entre los conceptos de información y conocimiento. No toda información se transforma en conocimiento y, por eso, puede existir información sin conocimiento aunque no puede darse el conocimiento sin información. La INFORMACIÓN se REPARTE y el CONOCIMIENTO se COMPARTE.

TABLA: Información y conocimiento

Algunas preguntas sobre las que debemos reflexionar, antes de seguir avanzando, pueden ser las siguientes:

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• ¿Se puede generar conocimiento sin información precisa y fiable? ¿Se dispone de ella en cantidad y fiabilidad suficiente dentro de nuestros ámbitos de trabajo? • ¿Es verdad que todos y todas trabajamos en una tarea básica que es la de la comunicación: hablar y escuchar? • ¿El trabajo es, o no es, hoy fundamentalmente comunicación, más del 50% o el 80% en muchos casos? • ¿En qué trabaja un jefe si no es “en comunicación”? • ¿Todo jefe o responsable profesional de personas debe ser considerado un responsable de comunicación de su ámbito? En caso afirmativo: ¿tal consideración no llevaría a “congelar” profesionalmente algunos perfiles? • Si Conocimiento = Información + Criterio x Valoración, ¿qué fórmula integra la información y la comunicación? ¿Qué otras constantes integran el conocimiento? Véase, en la fórmula anterior, que conocimiento puede expresarse en una fórmula, donde información sería una constante (todos pueden tener la misma información), pero criterio y valoración serían dos variables independientes –es decir: criterio y valoración pueden encontrar alternativas–. Volvamos a la tabla anterior y observemos los criterios para la valoración.

En el conocimiento, a diferencia de la información, se dan tres elementos o perspectivas diferenciadoras (Staples, Greenaway y McKeen, 2001):

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• Orientación: contexto donde el conocimiento es, a la vez, resultado y promotor de aprendizajes y experiencias. • Accionabilidad: el conocimiento requiere que los sujetos sepan qué conocen, por qué y qué actuación ejercer. • Construcción social: el conocimiento se da a través de acciones, y al actuar (reaccionar) ante cambios en la información recibida. El conocimiento, a diferencia de la información, tiene un marcado carácter personal y humano. Podemos verlo entendiendo las siguientes premisas (Rivero, 2000): • Para su existencia debe haber una persona que conoce. La información no puede existir por sí misma. • El conocimiento confiere “tener capacidad” “y conciencia de dicha capacidad”. La información en principio no capacita –si no se conoce su tratamiento, los criterios para usarla. • Transmitir conocimiento es un proceso de enseñanza/aprendizaje donde la experiencia tiene un papel clave. Transmitir información sólo requiere del soporte adecuado (guía, instrucción, prospecto…).

1.3. Sociedad del conocimiento y aprendizaje organizacional En los años 1960, Peter Drucker introdujo el término trabajador del conocimiento (knowledge worker). Trabajador del conocimiento es cualquiera que se gane la vida con tareas que exijan desarrollar o aplicar conocimiento.

La actual sociedad del conocimiento es fundamentalmente distinta de las que la precedieron, porque su recurso clave –el conocimiento– es fundamentalmente distinto de los tradicionales recursos clave: la tierra, el trabajo e incluso el capital. Un trabajador del conocimiento tiene un perfil similar al siguiente: • Alguien que resuelve problemas.

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• • • •

Una persona que en su trabajo utiliza habilidades intelectuales. Alguien que requiere un alto nivel de autonomía. Un manipulador de datos e información. Alguien a quien se paga por la calidad de su juicio, más que por la rapidez de su trabajo. • Un trabajador que utiliza procesos únicos. • Alguien que utiliza conocimiento e información para generar más conocimiento e información. -¿Por qué importa tanto saber si es usted un trabajador del conocimiento? Porque si lo es, le conviene estar atento a los comportamientos que debe adoptar para mantener su empleo, principalmente, mantenerse informado y tener al día sus habilidades. El predominio de los “trabajadores del conocimiento” en la economía actual plantea a sus directores, según Drucker, el desafío principal para el management en el siglo XXI: maximizar la productividad del trabajo de conocimiento. “La contribución más importante del management en el siglo XX [...] fue la multiplicación por 50 de la productividad del trabajador manual en la fabricación. La contribución más importante que el management debe hacer en el siglo XXI es incrementar de modo semejante la productividad del trabajo de conocimiento y del trabajador del conocimiento.” (Drucker, 2002)

Como consecuencia lógica, el interés en el valor del conocimiento pronto pasó del “trabajador del conocimiento” (knowledge worker) a centrarse más en el “gestor del conocimiento” (knowledge manager). El trabajador del conocimiento trabaja en la organización; el manager del conocimiento trabaja sobre la organización.

Para Drucker, seis factores principales determinan la productividad del trabajador del conocimiento: 1. La productividad del trabajador del conocimiento exige que nos hagamos la pregunta: “¿cuál es la tarea?”. 2. Los trabajadores del conocimiento tienen que dirigirse ellos mismos. Deben tener autonomía.

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3. La innovación debe ser parte del trabajo y de la responsabilidad del trabajador del conocimiento. 4. El trabajador del conocimiento requiere aprendizaje y formación continuados. 5. La productividad de estos trabajadores no es básicamente cuestión de cantidad o producción; la calidad es tanto o más importante. 6. La productividad del trabajador del conocimiento requiere que sea considerado y tratado como un “activo” y no como un “coste”. El término aprendizaje organizacional, muy empleado y desarrollado por autores como P. Senge, se vincula muy estrechamente a la sociedad de la información y del conocimiento. El aprendizaje organizacional se da cuando (Juárez, 1999): • La organización se orienta proactivamente al cambio. Más que reaccionar cuando “no hay más remedio” se planifica y se adelantan los cambios o ajustes a las demandas del entorno (clientes, nuevas tecnologías, mejora de procesos, etc.). • La organización se adapta de una forma integral a los cambios: adaptando sus sistemas, procesos, cultura y estrategia. • Se integran las nuevas funciones de hacer y pensar a todos los niveles jerárquicos y organizativos. Como conclusión podemos decir que “todos trabajamos en conocimiento”, todos somos “trabajadores del conocimiento”, y la organización que aprende es aquella capaz de adaptarse y reaccionar proactivamente a los cambios, generando, aprovechando y mejorando los conocimientos.

1.3.1. Tipos de conocimiento El filósofo Michael Polanyi propuso una distinción entre conocimiento tácito y conocimiento explícito. El primero es aquel que poseemos pero que no somos capaces de explicar (Polanyi, 1966).

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Pensemos, por ejemplo, en las acciones de montar en bicicleta o nadar (conocimiento tácito). Sabemos hacerlo, pero nos es muy difícil plasmarlo en un manual de instrucciones. El conocimiento explícito, en cambio, es aquel que es posible representar o plasmar en documentos, como manuales de instrucciones, libros, bases de datos, páginas web...

Conocimiento explícito/tácito EXPLÍCITO: es el que posee la organización. Basado en datos concretos, teórico. Es un conocimiento formal. Define la identidad, las competencias y los activos intelectuales de una organización. Es el conocimiento organizativo por excelencia. Conocimiento organizativo. Se da cuando se emplea y combina. No sólo cuando se entiende y conserva. Hay que gestionarlo (entender los procesos y flujos de producción y uso, con el fin de reutilizarlo y capitalizarlo).

• Este conocimiento se puede transmitir a través del lenguaje; es decir: está codificado, y para su comprensión se requiere su presentación dentro de un orden específico. TÁCITO: también llamado implícito, es aquel de carácter individual y subjetivo; difícil de transmitir y formalizar. No contiene reglas concretas ni puede secuenciarse para ser transmitido. • El conocimiento de este tipo es intuitivo o esquemático. Se ha construido en la mente de las personas a partir de numerosas experiencias, responde a la impresión acerca de las personas sobre un aspecto determinado. Sólo es posible trasmitirlo y reescribirlo mediante consulta directa con su poseedor. • El conocimiento tácito suele construirse a través de la adquisición previa de conocimiento explícito. Siempre se ha discutido cómo se crea la intuición, como parte del conocimiento tácito. Se puede definir como procesos inconscientes que se estructurarán en función de las numerosas interacciones que se producen entre el conocimiento explícito y el entorno.

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ESQUEMA: Entorno y conocimiento explícito

Tipos de conocimiento en entornos organizacionales (Teece, 1998): - Codificado (se puede transmitir utilizando el lenguaje formal y sistemático). Tácito (el que es personal, en un contexto concreto y específico, difícil de formalizar y comunicar, incluye elementos cognoscitivos –modelos mentales, esquemas, paradigmas, creencias, puntos de vista– y técnicos, como know-how, oficios y habilidades concretas). - Observable (imitable). No observable (secreto) en su uso. - Positivo (abre soluciones). Negativo (resultado de una acciones fallidas). - Autónomo (proporciona valor sin modificar los sistemas a los que se incorpora). Sistemático (requiere modificar otros subsistemas).

Conocimiento colectivo/individual • COLECTIVO – Proviene de las soluciones grupales, del trabajo en grupo. Conocimiento externo/interno • EXTERNO – Proviene de los clientes externos y sus necesidades. • INTERNO – Proviene de los clientes internos (trabajadores, colaboradores). Conocimiento declarativo/procesal/causal (Gallupe, 2001) • DECLARATIVO – Descriptivo (qué es algo). • PROCESAL – Cómo hay que realizar algo. • CAUSAL – Por qué ocurre algo. Conocimientos básicos/claves/emergentes (López Núñez, 2000) • CONOCIMIENTOS BÁSICOS: pueden ser reproducidos con facilidad, con las mismas características en otras empresas.

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• CONOCIMIENTOS CLAVES: de ellos provienen los mayores beneficios y diferencian a la organización en el mercado competitivo. De atención prioritaria en la organización. • CONOCIMIENTOS EMERGENTES: aún no han alcanzado su pleno desarrollo, de hacerlo se convertirían en claves. Otra clasificación de los tipos de conocimiento que se dan dentro de las organizaciones es la siguiente.

Cuadro: Tipos de conocimiento Fuente: Adaptación (Medellín, 2000; OCDE, 1999; Huang, Lee y Wang, 2000)

El conocimiento constituye el recurso intangible más importante dentro del denominado capital intelectual de una organización, pero este término abarca más aspectos, no sólo el conocimiento, como veremos a continuación.

1.4. Capital intelectual (CI de la organización) Capital intelectual. Término que abarca el de conocimiento. Capital intelectual es un concepto cercano al de conocimiento, pero en él se incluyen más conceptos y aspectos.

Existen diferentes formas de definirlo:

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Ortiz de Urbina Criado (2000) lo define como “...la suma de activos intangibles, invisibles u ocultos...”. Roos (1999) habla de capital intelectual incluyendo no sólo “...el conocimiento y las aptitudes, sino también la infraestructura, las relaciones con los clientes, la motivación de los empleados y otros procesos destinados a potenciar dichos activos”.

Eroles (2000) lo ve como el resultado de la cadena de adquisición de conocimiento: “Es conocimiento que puede ser convertido en valor. Constituye los activos intangibles de la empresa”. Está formado por: • Estructura externa: marcas, relaciones con clientes “presumibles”, relación con proveedores, crecimiento, rentabilidad por cliente, clientes perdidos, penetración y permanencia. • Estructura interna: la organización, retención y calidad del personal, sistema legal, inversiones en TIC, calidad personal de apoyo, valores/actitudes. • Competencia individual: educación, conocimientos, experiencia, habilidades, carreras técnicas, rotación, valor agregado por empleado. En la literatura general se expresa como un constructo compuesto de tres factores: • Lo que está dentro de la cabeza de los empleados (“capital humano”). • Lo que queda en la empresa cuando las personas se van a su casa. El resultado de la transformación del capital humano, conocimiento que se consigue hacer explícito, sistematizar y emplear –procesos, procedimientos, TIC, propiedad intelectual, patentes…– (“capital estructural”). • La habilidad para interactuar de forma positiva con la comunidad empresarial y con los clientes (“capital relacional”).

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Cuadro: Capital intelectual. Componentes Fuente: Adaptación (Cabrera, 2000; Azlor, 1999; Jonson, 1999; Benavides y Quintana, 2003)

Sabemos qué se entiende por capital intelectual de la empresa. Veamos algunos de los activos e indicadores que puedan ayudarnos a entender mejor cómo medir y gestionar el capital intelectual.

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Cuadro: Activos e indicadores que constituyen el capital intelectual Fuente: Adaptación propia (Cabrera, 2000; Jonson, 1999; Benavides y Quintana, 2003).

El capital intelectual se percibe como uno más de los activos inmateriales e intangibles de las organizaciones (procesos, prácticas, competencias y habilidades de los individuos, cultura organizacional, políticas de gestión, infraestructura organizacional, elementos de propiedad intelectual); conocimientos y mecanismos que confieren valor y ventajas competitivas.

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1.4.1. Iniciativas o modelos para medir el capital intelectual La medición del capital intelectual no resulta fácil, debido principalmente a los muchos resultados e indicadores intangibles –difíciles de medir y operativizar–. En el cuadro anterior hemos ofrecido algunos de los indicadores empleados para el control y medición del capital intelectual. Indicador: valor numérico que relaciona dos o más variables o valores. Normalmente son porcentajes, tasas, ratios…

Las iniciativas más conocidas y empleadas como herramientas para la medición y gestión de tangibles e intangibles de gestión –obviamente también del capital intelectual– son las siguientes: • Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard, de Kaplan y Norton, 1996). Sin duda el más conocido y empleado actualmente, sobre todo por su facilidad de interpretar, emplear y diseñar. Los indicadores empleados en esta iniciativa se estructuran dentro de algunas perspectivas, las más clásicas son: clientes, procesos, financiera y aprendizaje-crecimiento-innovación, aunque pueden ser otras; en ellas se seleccionan o generan indicadores capaces de dar información preactiva y eficiente sobre las perspectivas trabajadas. Dichas perspectivas e indicadores obedecen y dan información a una estrategia general y sobre el cumplimiento de los objetivos estratégicos de cada perspectiva –relacionados entre sí. Al cuadro de mando integral se dedica un capítulo de esta obra. • Navigator de Skandia, modelo Intelect (Edvinsson y Malone, 1997, 1999). Divide los indicadores relacionados con el capital intelectual en dos grupos: capital humano (número de empleados y empleadas, número de directivos y directivas, edades, horas de formación, etc.) y capital estructural (con indicadores sobre clientes, procesos y capacidad de innovación). • Technology Broker –consultora inglesa– (Brooking, 1996). Parte del modelo de Skandia. No se centra en indicadores cuantitativos sino en evidencias cualitativas. La empresa, en este modelo, se convierte en el sumatorio de los activos materiales más el capital intelectual, que se compone de diferentes tipos de activos, agrupados en activos de mercado (marcas, prestigio, canales de distribución, capacidad de colaboración…), activos de

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propiedad intelectual (patentes, copyrights, derechos de diseño, secretos comerciales, know-how…), activos centrados en el individuo (educación, competencias, estilo de pensamiento, factores motivacionales, comprensión, síntesis… el trabajador del conocimiento) y activos de infraestructura (filosofía de gestión, cultura organizativa, bases de datos, TIC...). • Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997). Se apoya, también, en activos intangibles como generadores de valor. Presenta tres categorías de activos intangibles: competencias de las personas (actividades a planificar, producir, procesar y presentación de productos/servicios), estructura interna (conocimientos estructurados, como patentes, procesos, sistemas de información, cultura...) y estructura externa (relaciones con clientes y proveedores, marcas comerciales e imagen de la empresa). En cada una de ellas se recogen indicadores de crecimiento/innovación, de eficiencia y de estabilidad. • Modelo NOVA (1999). Iniciativa de la Universidad Jaume I de Castellón, dentro del Club de Gestión del Conocimiento y la Innovación. Se basa en el modelo Intelect. Propone, como elemento más relevante, una definición operativa del capital intangible: CI = CH+C0+CT+CR. Donde: CH (capital humano –competencias personales–), CO (capital organizativo –competencias organizacionales y de gestión–), CT (capital tecnológico –competencias tecnológicas en el uso de las TIC–) y CR (capital relacional –competencias relacionadas con el entorno: clientes, colaboradores, competidores–). Hemos visto, en este apartado, algunos modelos de medición (y gestión, por añadidura) del capital intelectual. A continuación nos centraremos en modelos y perspectivas clave para su gestión, más centradas en el componente principal del capital intelectual: EL CONOCIMIENTO.

1.5. Modelos y perspectivas en la gestión del conocimiento La gestión del conocimiento no puede centrarse, como podría creerse, en tratar un stock de conocimientos existentes, ya que ese sería un enfoque estático, obsoleto en cortísimo plazo; puesto que es necesario generar nuevos cono-

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cimientos relacionados con las necesidades emergentes o no detectadas, cabe abordar visiones de mayor dinamismo. Veamos algunas. Para Udaondo (2000), una visión competitiva en la gestión del conocimiento pasaría por los siguientes puntos: 1. La administración del conocimiento actual (Knowledge Management). 2. La capacidad de aprender y generar nuevos conocimientos (Learning Organization). Requisitos que pueden concretarse en las siguientes tres acciones: • La medición del capital intelectual de la empresa. Se tiene en cuenta el valor intelectual y profesional presente en la compañía, medido a través del capital humano existente, y la identificación de los procesos de innovación que supongan una actualización o avance. Las nuevas tecnologías y los nuevos procesos, así como las demandas de los clientes son una señal de los procesos que hay que mejorar.

• El plan de generación de capital intelectual. Planificar la forma en que la generación de conocimientos ayudará a conseguir los objetivos estratégicos que se pretenden; para ello hay que definir las formas, los contenidos que se pretenden difundir, el tipo de comunicación, los accesos, las redes, los actores, etc. Los departamentos implicados en el plan de generación del capital intelectual son, entre otros, los de dirección, estrategia, desarrollo de planes de carrera, elaboración de planes de formación, comunicación interna, selección, marketing... Distintos departamentos que precisan coordinarse para obtener los objetivos finales.

• Las estructuras y funciones que impulsan el proyecto. Los mecanismos necesarios para impulsar el proceso de gestión del conocimiento. Es necesario valorar las TIC, herramientas de Internet, Intranet, bases de datos… necesarias.

En la misma línea, la gestión del conocimiento se considera como una función que planifica, coordina y controla los flujos de comunicación en relación con sus actores (actividades) y entorno, con el fin de crear competencias básicas esenciales (Bueno, 1997).

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Normalmente la gestión del conocimiento eficaz se basa en la delegación de la autoridad, en las tareas intelectuales y en el desarrollo o aplicación de políticas de empoderamiento (empowerment). Es importante entenderla como un recurso estratégico.

Los soportes básicos del conocimiento y su gestión son los siguientes: • Los recursos humanos que intervienen en los procesos de producción o de soporte organizacional (formación, capacidades, cualidades personales, entre otras.) • La información manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a incrementar su formación o habilidades para el desarrollo de sus tareas. • De la fusión de estos dos soportes emerge el conocimiento. De manera que en la medida en que la estructura organizacional facilite la sincronía entre persona e información creará un entorno de conocimiento. Éste es uno de los objetivos esenciales de la gestión del conocimiento. “Una organización abierta al aprendizaje es una organización diestra en crear, adquirir y transferir conocimiento, así como en modificar su comportamiento para reflejar el conocimiento y discernir (descubrir) nuevos.” (Kotler, 2000)

Por tanto, las condiciones que favorecen un sistema óptimo de gestión del conocimiento en las organizaciones públicas y privadas, son las siguientes: • La calidad del recurso humano. • La capacidad de gestionar la información. • La habilidad del modelo organizativo para implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados en la gestión del conocimiento. La principal función del sistema de gestión del conocimiento es hacer coincidir las necesidades concretas de información de las distintas personas y equipos de trabajo con la disponibilidad efectiva de dicha información.

En la gestión de la comunicación –como hemos visto en las diferentes definiciones–, como la adecuación de los sistemas y herramientas necesarias para generar información y conocimiento, es preciso conocer el estado de tres áreas esenciales: personas, procesos y tecnología. Áreas básicas en cualquiera de los modelos de gestión.

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Cuadro: Las áreas básicas en la gestión del conocimiento

En función de estas tres áreas surgen la mayoría de modelos específicos de gestión y/o generación del conocimiento, expresados por algunos autores –como veremos a continuación.

1.5.1. Modelo de generación del conocimiento: SECI de Nonaka y Takeuchi El conocimiento puede entenderse como la integración intencional de diferencias, en todos coherentes, porque se concibe al individuo como una unidad de significado. El conocimiento es identificar, estructurar y, sobre todo, utilizar la información para obtener un resultado. El conocimiento requiere aplicar la intuición y la sabiduría, propias de la persona, a la información. Esta distinción fue propuesta por el científico y filósofo Michael Polanyi, y posteriormente utilizada por Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi en su modelo SECI.

Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi Profesores de la Universidad de Hitotsubashi (Japón); autores del revolucionario libro La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación, 1995. En él plantean su teoría del proceso de creación de conocimiento basado en un movimiento en espiral entre el conocimiento explícito y tácito.

Según la visión expresada por Nonaka y Takeuchi (en su libro The KnowledgeCreating Company, 1995) no es suficiente procesar la información objetiva que ya existe en la organización. • Para crear conocimiento hay que recurrir a las percepciones e intuiciones personales y subjetivas de los empleados. Ninguna organización puede crear conocimiento sin individuos.

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• La organización apoya a los individuos creativos y les proporciona contextos en los cuales puedan crear conocimiento. En esta perspectiva destacan algunos puntos clave: 1) El conocimiento no es simplemente información o datos que pueden almacenarse en un ordenador; incluye también emociones, valores e intuiciones. 2) Las empresas no sólo “gestionan” el conocimiento, sino que también lo “crean”. 3) Todos los empleados participan en la creación del conocimiento de la empresa, y los mandos intermedios desempeñan un papel crítico. Los profesores Nonaka y Takeuchi definen en su modelo SECI las cuatro combinaciones posibles entre conocimiento explícito y tácito para generar conocimiento. “La teoría de Nonaka y Takeuchi sobre la creación de conocimiento se apoya en el supuesto crítico de que el conocimiento humano se crea y se amplía mediante la interacción social entre conocimiento tácito y conocimiento explícito.” (Hirotaka Takeuchi, Beyond Knowledge Management. Lessons from Japan, 1998). SECI son las siglas de socialización, externalización, combinación e internalización: las cuatro fases en la espiral de transmisión del conocimiento. El modelo SECI se representa como una espiral, no como un ciclo, porque a medida que la espiral se va repitiendo se alcanzan niveles de comprensión más y más profundos.

La dinámica del modelo SECI explica las diferentes formas en que la persona o el equipo de trabajo interactúan y se crea nuevo conocimiento. Esta creación de conocimiento tiene dos dinámicas: una interna (intraprocesos) y otra a través de los procesos (interprocesos).

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ESQUEMA: Modelo SECI

Los procesos mediante los que se obtiene conocimiento pueden estar dados de forma intraproceso o interproceso, según de donde provenga el conocimiento obtenido. Intraproceso. Referido a que en cualquiera de las cuatro combinaciones surge un conocimiento por un proceso de acción + reflexión. Por ejemplo, los procesos de socialización requieren reuniones participativas para poner conocimientos en común.

Interproceso. Referido a un conocimiento específico que aparece una vez ha pasado por los cuatro procesos del modelo SECI, por el orden establecido, es decir: socialización, exteriorización, asociación, interiorización. • La socialización crea un terreno propicio para la interacción entre las personas y permite el intercambio de experiencias y modelos mentales. Se intercambian impresiones y juicios personales más que conocimientos técnicos y exactos sobre un tema, y ello ayuda a crear afinidades entre las personas. • La exteriorización instruye a las personas en la tarea de reflexionar y transmitir los conocimientos adquiridos. Es útil aprender técnicas para hacer

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más asequible para los demás la comprensión de estos conocimientos como, por ejemplo, el uso de metáforas. • La asociación crea un entorno de interactividad donde, después de un adecuado proceso de socialización, se transmiten conocimientos de tipo explícito. Se discuten normas, se regulan códigos de actuación y procedimientos, así como el intercambio de conocimiento profesional mutuo. • La interiorización permite convertir gran parte del conocimiento explícito en tácito a través de la formación. Las habilidades técnicas o sociales que se pretenden enseñar en diversos cursos formativos proceden de una extracción de diversas conductas comunes en profesionales de una determinada profesión y con ello se elabora una serie de conductas o juicios que, a priori, pueden ayudar a integrarse mejor en dicha profesión. La puesta en práctica del proceso sigue un sistema de “acción-reflexiónpuesta en práctica”, mediante el cual se relacionan personas y equipos de trabajo entre sí y la organización. El caso Matsushita Para exponer el funcionamiento del modelo en la práctica, Ikujiro Nonaka presentó el ejemplo de la compañía japonesa Matsushita Electric Company, que en 1985 tenía problemas con una nueva máquina de hacer pan que estaba diseñando. En efecto, la corteza del pan quedaba demasiado cocida, mientras que el interior de la masa quedaba casi crudo. Finalmente, a una programadora informática de software llamada Ikuko Tanaka se le ocurrió ir a trabajar con el pastelero del Osaka International Hotel, que tenía fama de hacer el mejor pan de la ciudad. Así pudo descubrir que este pastelero tenía una manera especial de estirar la masa (lo que constituye un conocimiento tácito muy personal, difícil de formalizar y de comunicar a otros). De vuelta a la compañía, transmitió este conocimiento a los ingenieros, que diseñaron unas aletas especiales en el interior de la máquina para estirar la masa. Las especificaciones y conclusiones a que llegaron los ingenieros constituyen conocimiento explícito, fácil de comunicar y de compartir.

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1.5.2. El concepto de Ba de Nonaka y Takeuchi Los autores Nonaka y Takeuchi desarrollaron otro modelo que enmarca la generación de conocimiento dentro del entorno cultural de la empresa. Representa la interacción del modelo SECI con el tipo de cultura de empresa. Ba es el espacio mental compartido que favorece las interacciones, vinculado a aspectos de la cultura de la organización y que crea las condiciones favorables de generación de conocimiento.

Este concepto representa aquello que provoca que se construya y produzca conocimiento. Evoca todo un conjunto de posibilidades, de condiciones que se dan en un lugar y tiempo concreto sin los cuales no se produciría ese factor común, el de compartir. En el contexto estudiado, el Ba representaría la cultura organizativa que ha propiciado que se den determinadas interacciones que provocan conocimiento. Este aspecto es muy importante, ya que muestra cómo la cultura de la empresa puede o no propiciar determinados comportamientos creativos e ideas innovadoras. Este modelo de los autores Nonaka y Takeuchi es en realidad una extensión del modelo SECI, antes comentado, y define la eficacia del modelo en función del tipo de Ba o cultura organizativa. De todas formas, no siempre el Ba representa la cultura de empresa, otras veces representa un conjunto de factores como los sentimientos de las personas o tipos de decisiones. Un trabajador tiene una idea innovadora sobre como se puede mejorar la rapidez del servicio de atención telefónico de la empresa en la que trabaja. Debido a que el trabajador es nuevo en su trabajo no se atreve a plantear su idea por temor a ser visto como arrogante por sus nuevos compañeros. Por otra parte, la empresa no tiene un mecanismo que permita a los trabajadores expresar sus ideas, tan sólo escucha las opiniones de los responsables de sección y superiores.

Este ejemplo ilustra como dos conceptos distintos pueden frenar la generación de un nuevo conocimiento. No sólo la empresa, con su política particular, puede ser causante de estimular o frenar determinadas interacciones que produzcan mejoras.

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En el caso anterior se ve como el Ba, el contexto o condiciones que favorecerían que la interacción entre este trabajador y el responsable de proyectos se llegase a realizar, no es sólo la cultura de la empresa, sino también la timidez del empleado. Ejemplo que muestra como el Ba no siempre es sinónimo de cultura de empresa, sino que incluye un conjunto de factores mucho más amplio. Podemos hacer una analogía con un chico al que le gusta una chica, compañera de trabajo. El chico no se atreve a declararse por miedo a ser rechazado, pero, irónicamente, la chica siente lo mismo por él y no se le declarará por la misma razón. ¿De quién es la culpa que esta relación no llegue a producirse? ¿Del chico por no manifestar sus sentimientos o de la chica por no mostrarle que tiene algunas posibilidades de conquistarla? Quizás en otro contexto, en una fiesta o en otro ambiente más distendido se den una serie de condiciones que propicien que ambos se confiesen mutuamente lo que sienten, pero en este caso y contexto no es así.

Se diferencian algunos tipos de Ba, según la tipología de las condiciones o factores implicados en la creación de un determinado espacio favorable para la producción de conocimiento. Según si los factores son de tipo humano, tecnológico o empresarial. Los tipos son:

Cuadro: Tipos de Ba

Cada uno de los distintos Ba descritos se relaciona con uno de los procesos de generación de conocimiento del modelo SECI antes descrito.

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ESQUEMA: Relación modelo Ba & Modelo SECI (Nonaka & Takeuchi)

Esta relación ilustra el hecho de que para que se dé el proceso de generación del conocimiento, según el modelo SECI antes descrito (pasar de un conocimiento explícito a uno tácito...), es preciso contar con un determinado Ba o conjunto determinado de factores que propicien dicho paso. De todo lo expuesto anteriormente, Nonaka y Takeuchi dedujeron una serie de normas que ilustran las condiciones necesarias para la creación de conocimiento. Los autores exponen que el conocimiento tácito es la verdadera fuente de conocimiento, y que el paso de este conocimiento a explícito, así como los fac-

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tores que propician esa transición son los que crean “conocimiento organizacional”. Proyectan ciertas condiciones que han de darse para impulsar la espiral de creación del conocimiento: Intención • Grado en que la empresa valora la creación de conocimiento como elemento competitivo de estrategia corporativa. • Para conocer si una empresa prevé o no esta intención respecto a la generación de conocimiento sería preciso observar si la empresa considera la definición de conocimientos que ha de darse, así como la manera de transmitirlos, junto con la finalidad expuesta acerca de los beneficios de su gestión. Autonomía • Otorgar a los empleados una autoresponsabilidad sobre sus actividades beneficia la aportación de ideas y la aparición de equipos autodirigidos que propician la elaboración, discusión y reflexión de nuevas ideas. Creatividad • Espíritu innovador y creativo. Iniciativa de los empleados para producir mejoras y conocimientos innovadores. No es casualidad que muchas reuniones de ideas comiencen por parte de los moderadores sugiriendo un braimstorming (tormenta de ideas), para que aparezcan las ideas sin ningún tipo de coacción por parte de la empresa o de otro tipo. Brainstorming es una técnica de generación de ideas. Consiste en hacer que los miembros de un grupo expresen, respecto a un tema, lo primero que se les pasa por la cabeza, espontáneamente, dejando la valoración de la opción planteada para más adelante, en una fase posterior, más analítica. En este tipo de reuniones se intenta dar un ambiente distendido para que las ideas se expresen en su forma más natural y espontánea.

Diversidad • Se precisa diversidad de personal, de especialistas y de profesionales. Si todos los miembros de una empresa trabajasen en el mismo departamen-

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to, con el mismo cargo o realizando funciones parecidas, no se produciría un intercambio propicio entre trabajadores, puesto que se transmitirían conocimientos comunes que todos tendrían. Estructura • La estructura de la organización también tendrá que ser un factor a tener en cuenta, puesto que la tipología de organigrama influirá en la fluidez del conocimiento y en la interacción que permitirá entre sus trabajadores. Organigramas más planos (menos jerarquías) propician la comunicación. Cultura • El tipo de cultura de empresa influye en la generación y fluidez del conocimiento, en la medida que facilita la interacción entre los empleados y el reconocimiento de las ideas que aportan, sin discriminarlos por su categoría laboral.

1.5.3. Modelo: La organización abierta al aprendizaje (P. Senge) La organización abierta del aprendizaje trata de crear su propio futuro desarrollándose, adaptándose y transformándose en respuesta a las necesidades y aspiraciones de las personas, tanto dentro como fuera de ella.

Peter Senge fue el primero en señalar que las organizaciones que prosperarán en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprender de la gente en todos los niveles de la organización. En este contexto, aprendizaje no significa adquirir más información, sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos (Senge, 1998). Para llegar a este tipo de “organización inteligente” u “organización abierta al aprendizaje”, Senge propuso un modelo basado en cinco disciplinas: 1. Dominio personal: es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Es una piedra angular de la organización inteligente.

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2. Modelos mentales: son supuestos arraigados y generalizaciones que influyen sobre nuestra manera de comprender el mundo y actuar. También las empresas tienen sus modelos mentales tácitos. 3. Visión compartida: esta disciplina se centra en el propósito compartido, no impuesto, y supone aptitudes para crear visiones de futuro compartidas que generen un compromiso auténtico más que una mera obediencia renuente. 4. Aprendizaje en equipo: es una disciplina esencial, porque la unidad fundamental en las organizaciones modernas no es el individuo, sino el equipo. Con el dominio de esta disciplina se pretende conseguir equipos cuya inteligencia colectiva sea superior a la inteligencia individual. 5. Pensamiento sistemático: esta es la quinta disciplina, la que integra todas las demás. Les permite funcionar conjuntamente. Es un cuerpo de conocimientos y herramientas que nos ayuda a ver más claros los patrones totales en sistemas complejos. Una de las ventajas más significativas de este enfoque es que una organización dotada de un sistema de gestión del conocimiento tenderá a maximizar el rendimiento del aprendizaje. En este sentido, Senge plantea la necesidad de que los equipos en una “organización abierta al aprendizaje” funcionen como una totalidad; es decir, que la energía de cada uno de los miembros del equipo se encauce en una misma dirección. Este fenómeno, denominado alineamiento, en el ámbito de los equipos, también requiere una red de información y de recursos telemáticos (TIC) perfectamente funcional, operativa y actualizada.

1.5.4. Gestión del capital intelectual. Van Buren y su equipo ASTD Effective Knowledge Management Working Group El modelo que presenta Van Buren y su equipo (1999) se centra en la medición de dos grupos de medidas: Stock de capital intelectual –capital humano, capital innovación, capital estructural y capital relacional. Rendimiento financiero y efectividad del negocio.

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Las fases críticas (1), previstas en la gestión del conocimiento, se pueden resumir en: • Definición, creación, captación, acción de compartir y uso del conocimiento. Los agentes facilitadotes (enablers) en dicha gestión (2), son: • Las funciones, sistemas y estructuras organizativas que influyen en la actividad empresarial, como son el liderazgo, la cultura, la comunicación, los procesos tecnológicos, las políticas de recursos humanos, etc. • El modelo de gestión planteado se implementa siguiendo el siguiente proceso, esquematizado en la tabla que se halla a continuación:

Tabla: Modelo de Van Buren y su equipo ASTD

1.5.5. Un proceso de gestión del conocimiento El siguiente proceso planteado está basado en el propuesto por Benavides y Quintana (2003). Representa una interesante guía de los pasos y cuestionamientos que debe generar una organización que pretenda hacer una óptima gestión de su conocimiento. Los pasos o etapas son las siguientes: 1. Identificar y medir el conocimiento Partimos del planteamiento de evidenciar, plasmar nuestra estrategia actual; así como las existencias actuales de capital intelectual de la organización, accesible e intercambiable por todos. Por tanto, hay que localizarlo, acceder a él, valorarlo y filtrar el conocimiento de que disponemos actualmente. Los pasos son los siguientes:

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• Realizar un mapa de conocimientos (existencias de capital intelectual). El que actualmente se distribuye, comparte, es explícito. • Establecer la posición estratégica-competitiva actual. ¿Cuáles son nuestros elementos competitivos, diferenciadores, los que nos dan valor realmente? • A continuación, debemos plantear la posición e intención estratégica de futuro, así como los conocimientos necesarios para llegar a dicha posición. Lo que nos permitirá calcular el gap o brecha entre el capital intelectual actual y el deseado. Los pasos son: • Elaborar, diseñar o plantear la posición o estrategia de futuro ¿Dónde queremos llegar?, ¿qué queremos ser?, ¿qué mercados queremos?, ¿qué nos exige el mercado? • Realizar un mapa de conocimientos necesarios para llegar a donde queremos. Capacidades y competencias nuevas, itinerarios de información y recepción, tecnología, nuevos procesos, etc. Fase donde las TIC y la gestión estratégica son claves, como sistemas organizativos implicados. 2. Generar conocimiento Generar conocimiento es algo implícito a las organizaciones y a los equipos. En el ámbito organizacional o empresarial, pensamos que en todas se produce, si bien no todas son conscientes de esa acción constructiva, y en esos casos su ceguera no les permite aprovechar ese poder. La generación de conocimiento se realiza creándolo o innovándolo internamente, o buscándolo –o bien adquiriéndolo– fuera; en cualquiera de los casos se producen posibles síntesis de otros conocimientos, fusiones –a través de grupos interdisciplinares– y adaptaciones por parte de los equipos y personas, a su propia problemática o necesidad. Los pasos son: • Acceder a fuentes externas e internas de información y conocimiento. • Explorar –generar nuevos conocimientos– y explotar –aplicar el conocimiento existente para nuevos usos–. • Generar conocimiento. La generación de conocimiento puede venir a través de fusiones, adaptaciones y redes de conocimiento –vínculos con

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investigadores, universidades, otras empresas, clientes…–, además de la imitación, la replicación –duplicar experiencias aprendidas– y la sustitución –buscar alternativas mejores para desarrollar funciones similares. Fase donde las TIC, el diseño organizacional y la cultura de empresa –abierta a la exploración de nuevas ideas– son claves como sistemas organizativos implicados. 3. Capturar y almacenar conocimiento Ya generado, hay que sistematizarlo (organizarlo como paso previo) y almacenarlo –crear la memoria organizacional– para poder distribuirlo o transferirlo. Los pasos son: • Evaluar y filtrar la información/conocimiento deseado. • Valorar su credibilidad y relevancia. Aspecto clave para la selección de fuentes (internas y externas de información y conocimiento). • Asegurar la calidad de su mantenimiento y almacenaje, custodia. • Estructurarlo y facilitar el acceso a él (rapidez y agilidad). • Valorar las TIC que se precisen, así como las redes sociales –como fuente clave para recuperar y almacenar conocimiento tácito– y centros de conocimiento –centros formales de expertos en la recogida o suministración de experiencias y/o conocimientos específicos. • Valorar la efectividad en la captura y almacenaje. Muy relacionada con las TIC. • Tipo de bases de datos y relación entre ellas. La memoria organizacional. Fase donde las TIC, la gestión del factor humano y el tipo de liderazgo (dirección) son claves, como sistemas organizativos implicados. 4. Acceder y transferir (distribuir) el conocimiento La distribución y revisión del conocimiento son el motor para que pase a ser colectivo. La facilidad de acceso y capacidad del receptor para interpretarlo también son claves en la transferencia y acceso. No todo conocimiento es traducido fácilmente a información y posteriormente a conocimiento, la transmisión directa de experiencia y conocimiento es, sin duda, la mejor forma de transferir aprendizaje.

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Las barreras en la transmisión de conocimiento son principalmente: las características del propio conocimiento –ambigüedad, contextualización distinta o idiosincrasias particulares…–, la fuente del conocimiento –credibilidad, motivación por compartir, miedo a perder poder o tiempo, falta de recompensas a la fuente…–, características del destino –motivación en la recepción, falta de capacidad para asimilarlo o retenerlo…–, y características del contexto –relaciones entre personas y clima sociolaboral. Las organizaciones deben procurar contextos sociales apropiados para una buena difusión del conocimiento tácito. Las TIC, por sí solas, no aseguran una transferencia del conocimiento sin complementarlas con las habilidades y competencias personales para su gestión. Los pasos son: • Analizar el tipo de uso del conocimiento (individual, colectivo). • Analizar los flujos de la información y conocimiento, así como los elementos facilitadores y/o inhibidores de su transmisión –de diseño organizacional y tecnológicos. • Valorar las capacidades y competencias básicas para una correcta transferencia de la información/conocimiento, tanto en los mandos como en los trabajadores. Fase donde las TIC, el tipo de liderazgo (dirección), el diseño organizativo, la cultura y el clima laboral son claves, como factores organizativos implicados. 5. Aplicar y absolver el conocimiento En la aplicación del conocimiento se consigue que éste sea activo y relevante en la creación o generación de valor. Cuando se aplica y comparte comienza a acumularse, por tanto se absorbe e incorpora a las actividades (procesos, productos, servicios). Es necesario valorar la capacidad de absorción y habilidad de explotación. Hay que vigilar posibles problemas, como el que algunas unidades o departamentos deseen asimilar y explotar el conocimiento e información de otras, pero reservar el propio conocimiento, lo cual es síntoma de desajustes culturales –en el sentido de ausencia de valores, de reglas y de hábitos de compartir y buscar objetivos comunes.

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La capacidad de absorción (colectiva) también reside en los conocimientos previos. El proceso de absorción lleva implícito un aprendizaje en el estado de conocimientos individuales a organizacionales/colectivos. Se producen cambios: aprendizajes simples (mejora de habilidades, de métodos, de uso de herramientas…) y complejos (como el de doble espiral o de replanteamiento de conceptos y formas de hacer ya existentes). La absorción de conocimientos nuevos y el aprendizaje consiguiente aumentan la confianza y refuerzan la cultura orientada al cambio y a la innovación Los pasos son: • Analizar la capacidad de absorción individual y la capacidad de absorción colectiva. • Recoger indicadores de gestión del conocimiento (como grado de ayuda en la resolución de problemas, grado de aceptación, coste de explotación, valor potencial, número de patentes, número de productos en desarrollo, aportaciones de los trabajadores al capital intelectual, efectos sobre la motivación y satisfacción, etc.). • Realizar informes (reportings) sobre la gestión del conocimiento y sus efectos. Fase donde, como en las anteriores, el tipo de liderazgo (dirección), la cultura y el clima laboral son esenciales.

1.6. Herramientas y técnicas que ayudan a la gestión del conocimiento El contexto empresarial en el que se produce la interacción y transmisión de conocimientos no suele ser el mismo que el que se produce en otros ámbitos. Mientras que, por ejemplo, una persona recibe una formación universitaria y unos conocimientos concretos, sin que ello le garantice trabajar el día de mañana en el ámbito estudiado, en la empresa tan sólo se presta atención al conocimiento que se produce o se realiza si reporta un beneficio para la organización. Dicho beneficio se traduce casi siempre en términos económicos o en la valoración profesional de los empleados.

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Hemos ido observando en los modelos y perspectivas presentadas, así como en las distintas descripciones de conocimiento, cómo y qué factores de la empresa pueden influir en minimizar conocimientos útiles o desecharlos. Por ello, ahora se pretende describir algunos factores y otros programas de desarrollo claves –de la empresa– que influyen en el proceso de gestión del conocimiento.

1.6.1. Claves para reflexionar sobre si somos trabajadores del conocimiento Las siguientes preguntas pretenden hacerle pensar sobre si es usted trabajador del conocimiento o bien tiene trabajadores del conocimiento: • ¿Trabaja usted con información? ¿Qué hace con ella? Si usted crea, transforma o elabora información, es un trabajador del conocimiento. Introducir datos sin más no es trabajo de conocimiento. • ¿Su trabajo es muy estable? La inestabilidad es uno de los factores determinantes en una economía de conocimiento. Nuevos productos y servicios reclaman nuevos conocimientos. Si las anteriores cualificaciones para su puesto de trabajo hoy ya no son válidas usted es un trabajador del conocimiento. • ¿Su jefe sabe exactamente qué hace usted? Un trabajador del conocimiento es alguien que por definición sabe más de lo que hace cada día que su propio jefe, debido al ritmo del cambio en la industria o en su profesión. • Si le ascendieran mañana, ¿cuánto tiempo pasaría antes de que fuera usted incapaz de preparar a otra persona para que ocupara su antiguo puesto? Los trabajadores del conocimiento deben asimilar tanto material nuevo que, cuando abandonan su campo de trabajo, sus conocimientos quedan rápidamente obsoletos. • ¿Necesita aprender constantemente para mantener su empleo? Ser un trabajador del conocimiento requiere una actitud de aprendizaje continuo. Puede dar por sentado que para cumplir con sus obligaciones dentro de un par de meses, necesitará nuevos conocimientos.

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• ¿Tienen usted y sus colegas una educación formal tradicional? Hasta hace poco, la norma era completar los estudios hacia los veinte años. Hoy se tiende a considerar que nunca es tarde para ampliar el nivel de educación, y se asiste a una explosión de la educación no reglada. Su trabajo puede exigir una nueva habilidad que quizá se aprenda de un colega de su departamento, en un libro, en un curso de una semana o de forma autodidacta. • ¿Le pagan por lo que sabe o por lo que hace? Uno de los temas clave del trabajo de conocimiento es que se define por los resultados. Si su jefe no sabe exactamente cómo desarrolla usted su trabajo, sólo puede juzgarlo por sus resultados.

1.6.2. Internet y sus herramientas de comunicación La informática ha sido la principal causa de que se haya modificado la transmisión de la información hasta niveles realmente desconcertantes. Millares de datos de información viajan por distintos canales en fracciones de segundo, se puede comunicar a través del ordenador tan rápidamente como a través del lenguaje, incluso complementar la información con fórmulas que la enriquecen (emoticonos o iconos que transmiten emociones, efectos de audio, animaciones, etc.). Internet ha sido la verdadera revolución, el verdadero motor de esta revolución e innovación de la informática dentro de la comunicación y su gestión. Internet y las redes de comunicación confieren la ventaja de transmitir información en tiempo real con enorme accesibilidad (desde cualquier punto o lugar, cada vez hay más trabajadores del conocimiento que trabajan desde sus hogares). Internet, en poco tiempo, ha revolucionado el tipo de comunicación –tanto interna como externa– en la mayoría de empresas. En muchas ocasiones de una forma poco controlada o con escasa visión estratégica. Algunas de las herramientas y posibilidades para la comunicación más notorias de las que nos ha ido dotando Internet son:

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TABLA: Herramientas y recursos de Internet básicos de comunicación

Una competencia básica de los “trabajadores del conocimiento” es conocer y desarrollar habilidades que les permitan interconectarse, comunicarse, buscar información; así como mejorar los procesos comunicativos y de gestión de la información dentro de sus organizaciones.

1.6.3. El clima laboral Es un programa del sistema organizativo identificado como factor facilitador del desarrollo de los empleados –como profesionales–, también como fuente de motivación, y facilitador de la comunicación y el aprendizaje. Se ha ampliado el concepto de contexto o clima, al de ambiente laboral, con lo que se ha obtenido como resultado el concepto de clima laboral, que define

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el contexto más o menos adverso en el que se encuentran inmersos los trabajadores de una empresa u organización. El clima laboral se ha conceptualizado como una serie de características que describen una organización y que influyen en la conducta de las personas en el trabajo.

Muchos trabajadores lo señalan como la principal fuente de insatisfacción, por delante del factor salarial. El clima laboral implica efectos psicológicos sobre los empleados, éstos tendrán una manera específica de percibir su entorno laboral; y, por tanto, modificarán sus conductas en función de lo que perciban. • Influye sobre la motivación de los empleados, sobre sus perspectivas de estabilidad en la empresa y sobre su crecimiento profesional en ella. Este último punto conlleva aspectos relativos a la gestión del conocimiento, puesto que el no sentirse valorado o sentirse demasiado inhibido en la forma de trabajar puede llevar a plantearse abandonar la empresa. • Aportar ideas o relacionarse con los demás para obtener información o intercambio de ideas se realiza según la percepción que se tenga del grado en que la empresa autoriza a hacerlo. Si la empresa no advierte la percepción de sus empleados, al respecto del clima laboral, puede perder un capital intelectual valioso. El clima laboral se compone de las siguientes variables –véase el esquema siguiente:

ESQUEMA: Componentes del clima laboral

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Algunos de los componentes que más pueden influir en el tipo de gestión del conocimiento se indican a continuación: La actitud de los líderes • ¿Se ordenan de forma tiránica o permiten cierta flexibilidad a sus trabajadores? ¿Reconocen los méritos de los trabajadores o asumen como propios los logros de otros? • La tipología de los líderes y el control ejercido implica que el trabajador se sienta más o menos limitado en la cantidad de trabajo que puede aportar y en qué medida puede desarrollar su potencial profesional. Los procesos de trabajo • La manera de trabajar, la rigidez de los procesos de trabajo, la interacción con los demás implican la forma de trabajar y la aportación que pueden realizar los empleados. • La forma de gestionar el trabajo tiene también que ver con la forma de gestionar la información y, por tanto, el grado en que los trabajadores pueden acceder a la información y comunicarse entre ellos. Esto es importante sobre todo cuando la empresa se inunda de rumores acerca de diversos acontecimientos, como rotación de personal imprevista o disminución de beneficios. Las relaciones personales en el trabajo • Cómo se relacionan los compañeros en el trabajo, el ambiente de equipo, la camaradería, los conflictos entre compañeros de trabajo... representa el ambiente entre los compañeros de trabajo así como el compañerismo y el intercambio mutuo de conocimientos. • Este aspecto es una de las principales causas de abandono laboral, los trabajadores se pueden sentir acosados por sus propios compañeros (acoso laboral, mobbing), sin acceso a la información que éstos poseen y que es necesaria para la realización de su trabajo, y también pueden sentirse poco reconocidos por sus ideas. • Las relaciones personales no están referidas sólo a compañeros, sino también al contacto con clientes y superiores.

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1.6.4. Organigrama El organigrama o distribución jerárquica de los puestos de trabajo representa también la distribución de los canales de comunicación en la empresa y, por tanto, del movimiento del conocimiento dentro de ella.

Como hemos visto, la tendencia clásica de la empresa ha sido que la alta dirección controle la información disponible y, en la mayoría de los casos, la filtre de acuerdo a lo que más les convenga. Esta tendencia ha cambiado con el tiempo para agilizar procesos y se ha pasado a una tendencia de descentralización, crear diversos puntos de información y de gestión de información de forma que los procesos puedan resolverse más rápidamente al contar con diversos puntos donde poder acceder a datos útiles y asesoramiento. Para agilizar los procesos de comunicación es necesario que no tan sólo la alta dirección sea el receptor de la información, debe agilizarse su movimiento y flujo. El uso de las nuevas tecnologías permite que se formen mecanismos efectivos de comunicación ascendente, descendente y transversal que facilita la interacción entre empleados y agiliza la velocidad de la comunicación.

Esquema: Información descentralizada: comunicación ascendente-transversal

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Al crear nuevos centros de información (trabajadores de otros departamentos, mandos intermedios) y descentralizar la información, observamos como se mejora el flujo de transmisión de la información y la generación de nuevos conocimientos. Promoviendo la comunicación se favorecen las interacciones que producen conocimiento.

1.6.5. Los flujogramas de despliegue de Myron Tribus Los flujogramas de despliegue son una herramienta sencilla y poderosa que permite al personal de todos los niveles de la empresa visualizar la organización y sus procesos como un todo, sin que las jerarquías sean una limitación. Con ella, los gerentes se interesan con más facilidad en la mejora de la calidad, al comprender mucho mejor las interacciones de la gente con su trabajo y con la cultura corporativa. En contraste con los organigramas, que son esencialmente mapas de la distribución del poder, los flujogramas de despliegue son mapas visuales de las interacciones entre la gente, las operaciones, las decisiones y los documentos, a través de las “fronteras” interdepartamentales.

A diferencia de los tradicionales manuales de procedimientos, que tienden a ser voluminosos y necesariamente lineales y fragmentados, los flujogramas equivalen a una representación gráfica que permita ver, generalmente, en una sola hoja cómo encaja el trabajo de cualquier persona con el proceso –dentro de un todo–, cómo afectan las decisiones tomadas por alguien y cuál es el impacto en el desempeño del sistema. Se pueden percibir como mapas bidimensionales, en los que una coordenada es la gente, los protagonistas del trabajo en la empresa, y la otra son símbolos muy similares a los que se usan en ingeniería de procesos. Los flujogramas de despliegue son una herramienta sustentada en el pensamiento sistemático, que enfatiza la atención en las interacciones, más que en las acciones por separado. Además, en un mismo flujograma se mantiene un grado similar de detalle y, si se desea más detalle de uno de los subprocesos, éste se describe en otro flujograma y así sucesivamente.

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Nos permite describir con facilidad el concepto de sistemas anidados, sistemas dentro de sistemas, con distinto grado de alcance y profundidad. Más aún, estos flujogramas se reelaboran en equipo, lo que facilita la integración de la gente, el diálogo, la construcción de una visión compartida y de un mapa mental colectivo el proceso. Así pues, son un campo para el aprendizaje organizacional y para la mejora de la calidad. Los flujogramas de Myron Tribus tienen dos usos principales: • Mejora de procesos actuales Si su empresa está involucrada en un esfuerzo de mejora continuo, de certificación en calidad o de análisis de riesgos y puntos críticos de control (HACCP), siempre el primer paso recomendado es hacer un mapa del proceso actual. El estudio conjunto del flujograma ayuda a observar dónde hay actividades innecesarias o redundantes, dónde hay burocracia excesiva, cuál es la complejidad real de las actividades que se suponía más sencillas, cuáles son los puntos de alto ralentí –aquellos en los que hay que intervenir y hacer pequeños cambios. • Diseño idealizado de procesos nuevos Si su empresa desea diseñar un proceso no existente o si desea rediseñar (mejorar) uno existente, ésta es una herramienta práctica y eficaz. Para esta aplicación, el Dr. Tribus sugiere usar además un diagrama de Ishikawa o diagrama de “espinas de pescado”, para propiciar la expresión de la creatividad del personal en cuanto a la aportación de ideas para que el nuevo proceso resulte en la práctica más eficaz. Los diagramas de flujo o flujogramas, realizados en el diseño o mejora de procesos de forma colectiva, no deja de ser una excelente herramienta y técnica para compartir, evaluar, absolver y generar conocimiento.

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1.6.6. Estilo de liderazgo y comunicación El estilo de liderazgo puede actuar de doble forma: como motivador y generador de la conducta del trabajador y de conocimiento, o bien como barrera a la generación de conocimiento y/o desmotivador. Naturalmente, un estilo de liderazgo poco flexible, que no favorezca la iniciativa de los empleados, difícilmente obtendrá resultados productivos basándose en la gestión del conocimiento, puesto que basará la actividad en aspectos productivos y de tiempo.

Por tanto, el estilo de liderazgo puede estimular o impedir la generación de conocimiento en una organización. Un líder que estimule continuamente a sus subordinados, obtendrá una mayor producción de ideas que otro que tan sólo se limite a dar órdenes y supervisar el trabajo realizado. Hay que tener en cuenta que los directivos sirven como modelo a seguir, en cuanto al comportamiento de generación y transmisión de conocimiento, y su forma de hacer será imitada, por lo que podrán estimular determinadas conductas creativas y generadoras de ideas. Pensemos en los dos siguientes tipos de líder: Líder autoritario Este estilo de líder impone por encima de los trabajadores los resultados a conseguir y exige continuamente resultados positivos. Critica más que corrige cuando los empleados no realizan su trabajo satisfactoriamente, y no cree en la propia autonomía de los empleados.

• Es útil en trabajos orientados a la cantidad de producción, pero no tiene concepción de crear entornos que faciliten la generación de ideas y la transmisión de conocimientos. Líder empático Es un líder cuya actividad va más orientada a mantener las relaciones interpersonales entre el grupo de trabajo que a conseguir los resultados propuestos.

• Este líder es favorable a las interacciones entre empleados que propician la transmisión de conocimientos, incluso él mismo trata con los empleados

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de tú a tú intercambiando sus propios conocimientos y experiencias. Favorece la generación de conocimientos. La actividad del líder es fundamental para superar posibles barreras impuestas por la organización en la generación y aprovechamiento de la comunicación, así como en la transmisión de la cultura, la motivación y el clima laboral. Las siguientes claves tienen el objeto de ayudarle a ser un mejor líder generando una mejor gestión de la comunicación, y desde la misma, de la información y el conocimiento, con sus empleados y equipos de trabajo. (Gan, 2002. Programa de liderazgo y gestión del conocimiento. Formación Aptalen. www.aptabel.com/).

Tabla: 12 claves prioritarias para dirigir personas y estimular la comunicación entre personas

Tabla: 12 claves imprescindibles para dirigir personas

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Tabla: 12 claves fundamentales para dirigir personas

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Capítulo IV Comunicación

1. Introducción

Comunicación proviene del latín communis, que significa ‘común’. Tanto el latín como los idiomas romances han conservado la misma raíz. En griego, Koinoonia, significa a la vez ‘comunicación’ y ‘comunidad’. También en castellano la raíz común es compartida por los términos comunicación y comunidad. Ello indica, etimológicamente, la estrecha relación entre “comunicarse” y “estar en comunidad”. Podemos aseverar que se “está en comunidad” porque “se pone algo en común”, a través de la “comunicación”.

A modo de introducción podemos decir que la COMUNICACIÓN puede ser: • Verbal y no verbal (palabras o gestos). • Explícita o tácita (lo que se dice o lo que se insinúa). • Sincrónica o asincrónica (compartiendo momento o en momentos distintos, como la que se realiza por medio de mensajes sms o mensajes electrónicos).

1.1. Aspectos clave en la comunicación ES LA VÍA PARA LA TRANSMISIÓN DE OTROS PROGRAMAS de desarrollo del factor humano (o recursos humanos). Además de afectar de forma directa a muchos de ellos, principalmente al clima laboral, a la gestión del conocimiento, etc.

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La comunicación interna, cuando se impulsa a través de planes de comunicación diseñados e implementados para mejorarla, representa uno de los programas de desarrollo de mayor interés para el conjunto de los profesionales de la empresa y es, sin duda, el programa más transversal de todos, ya que la comunicación se da en todas las actividades de la organización, con lo cual se constituye en la esencia del resto de programas de desarrollo y gestión de personas: formación, acciones de dirección y liderazgo, programas de mejora y de calidad… Representa, igualmente, la vía de transmisión de la cultura organizativa, la base para la identificación y la gestión del conocimiento disponible, y sin duda la clave –cuando la comunicación es idónea: suficiente, a tiempo, fiable… entre otros requisitos necesarios– para la buena marcha de cualquier empresa, institución u organización. Las personas son el punto de partida Cuando planteamos la comunicación entre dos personas o más encontramos siempre dos roles o protagonistas necesarios: emisor y receptor. El primero emite o entrega la información, y espera del emisor la facultad y responsabilidad de interpretar el mensaje. Parece sencillo comunicarse, pero a veces nos encontramos con muchas dificultades para que la comunicación pueda ser clara, eficaz, efectiva y carente de todo ruido o interferencias. Podemos hablar de la letra y de la música en la comunicación.

• Letra o forma, además de formato, de decir o comunicar. • Música o cómo se dice o comunica. Tonalidad, comunicación no verbal, intencionalidad, emociones transmitidas, estilo de comunicación. Veamos una situación en la que un operario trata de consultar a su responsable mientras éste está leyendo un informe. -“Jefe ¿me escuchas? –interpela el operario. -Sí, Pablo, claaaaaaaaaaro que te escucho…” –responde éste sin quitar su vista del papel.

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En la base de cualquier comunicación, dentro de una organización, hay datos e informaciones (datos ordenados y estructurados, relacionados con un contexto). Esta información suele ser el cuerpo del mensaje, pero hablamos de COMUNICACIÓN cuando el receptor reacciona y responde, hay retroalimentación con respecto al emisor o emisores. • Su importancia radica en que nos permite expresar y recibir, además, sentimientos y emociones; por tanto, también nos permite influir en opiniones, actitudes y comportamientos. • Así mismo, es importante porque percibe la comunicación desde la información. Las organizaciones y la gestión de las mismas se cimientan en estructuras de información y comunicación (tanto interna como externa); además, lógicamente, de en la estructura de mando o jerárquica. Una primera forma o medio para responder o reflexionar sobre las necesidades de información y comunicación del personal sería, por ejemplo, reflexionando o dando respuesta a las siguientes cuestiones (Chiavenato, 2002: 421): • • • • • •

Tipos de decisiones que usted ha de tomar de forma regular. Tipos de información que necesita para tomarlas. Tipos de informaciones que recibe regularmente. Tipos de informaciones que solicita con frecuencia. Tipos de informaciones que necesita recibir y no recibe. ¿Qué información necesita a diario, semanalmente, mensualmente, anualmente? • ¿Sobre qué temas concretos le gustaría mantenerse informado? • ¿Cuáles son las mejoras más útiles que se deben implantar en el sistema actual de información? Las tareas de comunicación en entornos laborales Algunas tareas de comunicación habituales en el trabajo son: • Consultar. Preguntar al responsable o a otros compañeros acerca de cualquier cuestión relacionada con el trabajo.

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• Informar. Ofrecer datos o información a otras personas, ya sean usuarios o clientes externos, compañeros del departamento o de otras áreas, de la empresa, etc. • Debatir/Contrastar. Intercambiar puntos de vista acerca de problemas, soluciones, métodos, actividades... sobre el trabajo. • Proponer. Expresar una iniciativa destinada a solucionar problemas o aspectos relacionados con el trabajo. La comunicación es un vehículo para: • • • •

Establecer metas u objetivos. Indicar a los trabajadores cuáles son dichos objetivos. Involucrar a los trabajadores en debates y discusiones acerca del trabajo. Propiciar la máxima optimización (aprovechamiento) de los recursos humanos, con un efecto sobre el rendimiento y la efectividad organizacional. • Aprender, generar conocimiento, mejorar el clima laboral, mantener la cultura de empresa y la mejora continua… Estos puntos de partida nos llevan a situarnos en el terreno de la comunicación profesional.

1.2. Comunicación profesional y comunicación no profesional La comunicación profesional es aquella comunicación “útil sobre el trabajo, que facilita la labor coordinada entre distintos empleados o grupos de empleados a la hora de identificar problemas y posibilidades de mejora...”. (Gelinier, 1989)

Es un calificativo –el de “profesional”– que emplearemos para situar el tipo de comunicación deseado o necesario en un ambiente empresarial y profesional. Comunicación profesional: la que se da en un contexto profesional, protagonizada por las personas que tienen responsabilidades en el trabajo.

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La pregunta es obvia: ¿quiénes tienen responsabilidades en el trabajo? La respuesta es sencilla y necesaria: todas las personas, desde el director general hasta el último aprendiz tienen responsabilidades en el trabajo. Así pues, todas las personas dentro de la organización, institución o empresa están incluidas en el contexto comunicativo “profesional”. Sin embargo, cuando no se muestra efectiva y eficaz; cuando se basa en la jerarquización o modelos verticales orientados en el “yo mando, tú obedeces”; cuando no se genera desde la escucha activa; cuando se olvidan las necesidades de compartir similares códigos, formatos y canales formales, esa comunicación pierde el apelativo de “profesional” y se convierte en causa raíz de múltiples problemas.

Cuando se habla de que “la comunicación no es buena” –por parte de la dirección de una organización– estamos ante una señal de que la comunicación presenta síntomas de situaciones críticas y de mejora. Probablemente los intentos de organizar la entrega de información –mediante los diversos canales e instrumentos– pueden haberse revelado insuficientes y podemos encontrarnos con situaciones tales como: • Otros modelos de comunicación poco profesional. • Subculturas dentro de la cultura general de la organización que hablan distintos lenguajes. • Lobbies (grupos de poder o de fuerza) organizados dentro de la compañía –soportarán el status quo intentando modificarlo de acuerdo con sus intereses. De cualquier forma, ante las situaciones críticas y los malos resultados, los mensajes verticales o hacia abajo (de la dirección hacia los empleados) que manifiesten necesidades de mayor productividad y competitividad se seguirán produciendo. Es frecuente que la dirección de la compañía reclame mayor productividad y adaptación, más flexibilidad, mayor innovación y mejoras en general. Pero para considerarla “profesional” deberíamos dar respuesta poniendo lo medios para la consecución de dichas “necesidades”. Porque si los empleados en cualquiera de los niveles de la organización ya supieran –al tener en su poder el conocimiento necesario– cómo pueden mejorar e innovar ya habrían implementado esas mejoras, y si saben cómo pueden hacerlo y no lo han hecho es que no se muestran implicados (no les dejan, no tienen la autoridad suficiente o no se sienten parte de la organización). Por tanto, en estas situaciones nos alejamos del apelativo de comunicación profesional.

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Para una gran mayoría de personas, el trabajo es hoy comunicación. - El trabajo es hoy comunicación para las personas que trabajan en un mismo departamento y necesitan compartir información, tareas, criterios, etc. - El trabajo es hoy comunicación para aquellas personas que trabajan en relación con clientes externos, usuarios, consumidores, etc. - El trabajo es hoy comunicación para todas aquellas personas que son responsables de otras. Se dirige a través de la comunicación. - Para el 80% o más de los profesionales el trabajo es hoy comunicación.

Veamos dos situaciones habituales que denotan algunos déficits en la gestión de la comunicación: • Resultan frecuentes, en cualquier organización, los mensajes del tipo “tenemos que mejorar” –mediante actitudes que denotan más o menos paternalismo o mando–. Tales mensajes suelen ser acogidos por los receptores con un subterráneo “pues espero que también me digan cómo se hace (o se logra)”. • Conversaciones entre empleados, en el pasillo o en la barra de la cafetería, sobre los últimos acontecimientos deportivos, familiares o de cualquier otra índole. Normalmente, este tipo de conversaciones se dan cuando las personas trabajan o pertenecen a ámbitos o áreas distintas y no disponen de más información sobre la actividad del otro que la que éste le transmite, ya que la compañía no posee una dimensión comunicadora ni organizativa que facilite ese conocimiento mutuo. Sin embargo, estos tipos de comunicación no profesional se producen. • A veces, los expertos internos de la compañía se preguntan sobre las causas y motivos de la presencia de una poderosa comunicación informal (significada por la crítica, los bulos y rumores, el mal ambiente) y olvidan que puede estar cubriendo un espacio vacío (la falta de estructuras sólidas de comunicación formal). • Los japoneses, en su búsqueda de la calidad, demostraron que la comunicación profesional es transversal –atañe a todas las áreas de la empresa, pero no las considera aisladamente, sino en un continuum.

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• La comunicación operativa y necesaria se puede lograr dando fluidez a la que ya hay; es decir, comunicación sin galones en la participación y la opinión, entre todos los departamentos o áreas funcionales.

1.2.1. Comunicación profesional: algunas orientaciones básicas en la relación “jefe-colaborador” La base de la comunicación profesional tiene su punto de partida en la relación entre personas. Parece aconsejable mencionar aquí un listado de acciones u orientaciones progresivas para mejorar la comunicación profesional, dirigido a personas que tienen responsabilidad sobre otras (Gan, 2003): 1ª/ Invierta en comunicación profesional con cada persona de su equipo que le reporte directamente información acerca de la responsabilidad. Preguntas clave: 1.a. ¿Está clara la responsabilidad de esa persona acerca de su trabajo individual? (De qué es responsable concretamente la persona). 1.b. ¿Existen dudas? Es el momento de solucionar las dudas. Nota: no debe avanzar en este protocolo si esta 1ª acción de comunicación no se resuelve con nitidez para el/la responsable de personas y su colaborador/a.

2ª/ Invierta en comunicación profesional acerca de los resultados que usted espera de esa persona. Nota: antes de plantear esa comunicación, parece aconsejable que usted concrete los resultados que espera del trabajo de esa persona en concreto.

Es bastante frecuente que en personas que desarrollan servicios internos –no vendedores o personal de producción, tradicionalmente considerados “MOD” (mano de obra directa), siendo indirectos los restantes– no sean nítidos y concretos los resultados que se esperan de su labor –no sólo en los propios profesionales, a veces incluso en sus responsables o jefes.

• Atención: muchos de los problemas y conflictos en las relaciones de traba• jo surgen de la falta de claridad (o de toma de conciencia) en torno a las responsabilidades y resultados.

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Si tiene dificultades en la comunicación sobre las dos orientaciones anteriores no pase a la nº 3. Detalle, por favor, las dificultades concretas. 3ª/ Invierta en comunicación profesional acerca de las relaciones profesionales de esa persona con cada persona de su mismo equipo. La mayor parte del trabajo son interacciones (presenciales, en reuniones, por teléfono, a través de mensajes electrónicos, etc.). • Reflexione previamente sobre cada persona y sus interacciones con las demás. • Analice cada una. Para ello puede otorgar una letra a cada persona de su equipo: a b c d… puede incluirse también usted mismo/a. • Asimismo puede preparar una escala para valorar esas interacciones (las relaciones profesionales de cada persona de su equipo con las demás); por ejemplo: 1. Muy buena 2. Buena 3. Pasable 4. Fría distante 5. Mala 6. Muy mala Entonces puede valorar las distintas interacciones A con b A con c A con d B con a B con c B con d C con a C con b C con d D con a D con b D con c Reflexione sobre las puntuaciones de esta valoración. Parece aconsejable preguntarse: • ¿En qué medida la ambigüedad, respecto a la responsabilidad y los resultados, en cada persona, afecta a las relaciones entre los diversos profesionales y a los resultados del conjunto del equipo?

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1.2.2. Comunicación profesional: una necesidad prioritaria Son múltiples las razones para centrar la comunicación profesional como base común en el trabajo colectivo: de todos los conceptos implicados en la gestión y sus resultados, así como en los procesos de cambio, motivación, aprendizaje y desarrollo –teniendo la comunicación profesional como necesidad a priorizar. La necesidad de comunicación profesional en una organización se ve reforzada cuando observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organización como para las personas: - Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, según Katz y Kahn (1986), permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema. La acción coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interacción cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr los objetivos estratégicos. - La comunicación es, además, un instrumento de cambio, según afirma Schein (1976). El pensamiento estratégico lleva implícito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptación al entorno cambiante en el que vive la organización. En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan el desarrollo organizacional. - Para Pumpin (1988), uno de los objetivos que toda organización persigue es que sus trabajadores estén motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores, a su vez, necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organización y que la participación reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicación, al incrementar las posibilidades de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal.

Cabe concluir que la comunicación profesional es esencial para alcanzar los objetivos siguientes: • La mejora de la calidad de la vida laboral. • La calidad del producto o servicio ofrecido por la organización. • El aumento de la productividad y el incremento de la competitividad. Si las personas son las que logran la calidad competitiva, de los productos y de los servicios, se hace necesario afirmar que la organización no sólo deberá

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competir en la calidad de los servicios o productos que ofrece, sino en la calidad de la vida laboral que otorgue a sus equipos, al factor humano o recursos humanos. La comunicación es un factor clave en dicho propósito.

1.3. La gestión de la comunicación profesional Gestionamos la comunicación cuando decidimos qué tipo de información, cuánta información y por qué medio la ofrecemos a nuestros superiores, iguales, colaboradores, clientes, proveedores... y definimos, como mínimo, los medios e instrumentos –véanse los apartados referidos. En un comunicado escrito, a través de la cantidad de participación que estimulamos en las reuniones, en las decisiones difíciles y en los momentos distendidos, estamos gestionando la comunicación.

En la gestión de comunicación se ponen en juego aptitudes, actitudes y mensajes. En definitiva, se puede decir que en la organización la comunicación es el aparato circulatorio de la actividad.

• En la empresa todos, cada día, hacemos gestión de comunicación, de comunicación interna, profesional. • Incluso cuando no deseamos comunicarnos, cuando nos quedamos en silencio, gestionamos nuestra comunicación. En las páginas siguientes emplearemos el apelativo de “comunicación interna” dado que entendemos la necesidad de considerarla dentro del enfoque de comunicación profesional –entre personas con responsabilidades, mayores o menores, pero en todos los casos profesionales– para la buena gestión de la comunicación.

1.3.1. Respuesta a necesidades de comunicación interna Toda persona que forma parte de una organización debe intentar responder a dos preguntas clave (P. Drucker, 1992):

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1) ¿Qué información necesita para su trabajo? De quién, cuándo y cómo. 2) ¿Qué información necesitan los demás de ella? Cómo y cuándo. Información sobre lo que hace esta persona e información para que los demás puedan hacer (instrucciones, órdenes, datos). La buena gestión de la comunicación interna debe alcanzar, en consecuencia, un objetivo básico: cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o grupos que conforman la organización. Y en este sentido, la comunicación es tan importante para los empleados como para la dirección. Podemos hablar de necesidades básicas que debe cubrir la gestión de la comunicación (Gan, 1996): • Identificar las partes de la estructura de la organización que dan y reciben información, y desde la misma, verificar en qué medida esas entregas y recepciones de información se corresponden con las necesidades reales de los equipos que integran las partes de la estructura. • Valorar la idoneidad de los flujos de intercambio entre esas partes: canales adecuados, periodicidad, emisión y recepción fiables, en los plazos requeridos, etc. • Desarrollar en las personas los conocimientos y hábitos necesarios para que la información relevante fluya desde cualquier punto de la estructura y llegue donde sea necesaria para tomar decisiones o establecer nuevas pautas o criterios. En el cuadro que sigue se identifican los colectivos implicados –usuarios del programa–, y las necesidades adheridas a su propia función, que se verán cumplidas –en mayor o menor medida– mediante un programa de comunicación interna.

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Tabla: Usuarios y necesidades de un plan de comunicación

1.3.2. Dimensiones y tipos de comunicación en la empresa A continuación enumeramos las principales dimensiones y tipos de comunicación interna en la empresa u organización: Comunicación interna y dimensiones La comunicación interna, en sus acciones concretas, puede estar dirigida al conjunto de la organización o sólo a un pequeño ámbito. Desde el factor dimensión podemos encontrar los siguientes niveles: • Comunicación interna corporativa: es aquella que integra o va dirigida al conjunto de las personas de la organización.

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• Comunicación interdepartamental: es aquella que pone en comunicación a las diversas áreas de trabajo o departamentos de la organización. • Comunicación horizontal o transversal: es aquella que encadena las diferentes actividades de proceso de la organización. • Comunicación intradepartamental: es aquella que se produce dentro de una misma área de trabajo o departamento. Comunicación formal e informal Comunicación formal Es aquella comunicación que, dentro del ámbito laboral, pone en relación a las personas y tiene como objetivo la gestión de temas de trabajo, habitualmente procesos de trabajo. La comunicación profesional formal se da en las interacciones y relaciones entre personas vinculadas a una misma organización (a la hora de preguntar, consultar, solicitar información, etc.) y en los puntos de encuentro o interacción formales: reuniones, entrevistas, transacciones. Es decir, mediante la forma y los canales previstos. • Es la que genera la empresa a través de sus canales, estructuras y responsables. Sus informaciones y contenidos, su rapidez, su estilo, su fiabilidad, sus soportes o instrumentos, sus canales... son decisivos para la vida interna en la organización. Comunicación profesional informal Es aquella comunicación que, dentro del ámbito laboral, pone en relación a las personas pero sin el objetivo de gestionar temas de trabajo. Pueden tratarse temas tan diversos como los siguientes: • Temas personales, familiares, de actualidad, deportivos, etc. • Del ámbito laboral, pero sobre aspectos relativos a compañeros, a situaciones en la organización, a cambios previstos o sospechados, a incertidumbres que existen, etc. Es decir, fuera de convenciones y normativa. Lo que no quiere decir que no sea necesaria y pertinente.

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La comunicación informal es complementaria a la formal. Es un indicador clave de la cultura organizacional y del clima laboral. La comunicación informal permite observar: • La identificación de las personas con la organización (con sus prioridades, objetivos, valores, planes y proyectos, etc.). • El grado de credibilidad y “llegada” de la comunicación formal. • El “ambiente” o clima en las diversas áreas de trabajo y en los diversos niveles. • Siempre existe comunicación informal. Cuando la formal no es puntual, suficiente o creíble, la informal cubre sus lagunas y sus deficiencias. Si bien la comunicación informal suele ser negada o rechazada por muchos responsables de personas por la evidencia de que en muchos casos resulta crítica e incluso corrosiva para la comunicación formal u “oficial”, lo cierto es que estas comunicaciones son muy útiles a la organización, ya que son un indicador básico de cómo está funcionado la comunicación en la empresa u organización.

Cabe insistir, la comunicación informal cubre los vacíos y defectos de las comunicaciones formales ambiguas o deficientes. Dos tipos de comunicación informal relevantes son: • Los “saltos” o “puenteos” se dan en las comunicaciones informales que escapan a los canales y medios de comunicación establecidos; puede ser frecuente y hasta una costumbre el saltarse uno o varios niveles de la cadena comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de los mensajes gracias a la reducción del número de personas que participan en la cadena comunicativa. Ciertamente, el “salto” o “puenteo” origina claros inconvenientes, entre ellos el “vacío” de la función y la autoridad de las instancias intermedias a las que se ha ignorado. • El rumor consiste en la circulación por vía informal de un mensaje que cubre un vacío o bien contradice la versión de la comunicación formal u oficial. Los rumores son especialmente temidos por los motivos que se especifican a continuación: a) La distorsión en forma de amplificación o minimización del contenido de los mensajes. Lo habitual es que el rumor amplifique la carga “negativa” (aquello que se teme o no se desea).

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b) La rapidez de transmisión, ya que el boca a boca –vía presencial, telefónica o por correo electrónico– da prioridad a la multiplicación de receptores ante la necesidad de “estar informados” de lo que sucede o puede suceder. c) La credibilidad que pueda tener su contenido, ya que usualmente un rumor pone en tela de juicio o niega la “versión oficial”. Siempre existe una batalla entre la comunicación formal y la informal. Cuanta mejor, más amplia, transparente, creíble y a tiempo sea la comunicación formal, menor fuerza tendrá la comunicación informal.

Comunicación formal: descendente, ascendente, horizontal y diagonal Dentro de la comunicación formal, podemos distinguir entre estos cuatro tipos. - ¿Qué tipo de comunicación formal existe en nuestra organización? ¿Qué tipo desearíamos? y ¿cuál sería más conveniente? - A continuación intentaremos que pueda responder a estos tres interrogantes. Comunicación descendente Es aquella que circula desde posiciones jerárquicas superiores hacia abajo. Sus funciones primordiales son la entrega de información, así como de pautas y directrices de trabajo. Cuando esta comunicación descendente supera a la de sentido ascendente se originan problemas de saturación o sobrecarga informativa. En las nuevas organizaciones de la información, las redes internas o intranets han desplazado a la tradicional comunicación a través de relaciones personales y medios escritos. La comunicación descendente, cuando no es eficaz, se caracteriza por: • La ambigüedad, imprecisión y vaguedad de los mensajes o la contradicción de las órdenes transmitidas. • El hecho que posee un contenido demasiado específico y puntual: transmite contenidos orientados a la ejecución de la tarea, los objetivos a alcanzar, el nivel de cumplimiento o resultados; pero sin ofrecer perspectiva, prescindiendo de datos de mayor globalidad, como los objetivos de la

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organización, dónde se integran las tareas, los datos que impulsan los proyectos, etc. Esta comunicación descendente, cuando consigue la eficacia, logra combinar los intereses de la organización (orientar a las personas a los resultados) y cuida al, mismo tiempo, el nivel integrador (la búsqueda de ofrecer amplia perspectiva del porqué de la tarea y de la importancia que tiene para el conjunto). Está demostrado que cuanto mejor informados estén los empleados, en mejores condiciones se encontrarán para participar. Comunicación ascendente Desde que P. Drucker acuñara el término de trabajadores del conocimiento, la comunicación ascendente se convierte en una herramienta que proporciona una retroalimentación importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organización. “Los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a sí mismos.” (Drucker, 1988)

La comunicación ascendente puede tener los siguientes efectos: • Aumenta el compromiso con la organización, mejora la calidad de las decisiones, etc. • Permite a los trabajadores plantear sugerencias para solucionar problemas o propuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento. • Permite expresar y conocer el clima social de la organización. • Contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores y favorece su enriquecimiento y desarrollo personal. • Favorece que el trabajo y la dirección sean más cooperativos, y reduce los elementos de tensión y conflicto en las relaciones interpersonales. Entre otras, las causas de los problemas en la comunicación ascendente más habituales son:

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• No existe cultura ni costumbre de participar “hacia arriba” proponiendo mejoras, descubriendo problemas que “arriba” no se ven. • La cultura de trabajo suele generar más “distancia jerárquica” que confianza. • “Los de abajo” no tienen conciencia de la necesidad de la comunicación ascendente. No han sido estimulados en esta participación. Creen que no es su responsabilidad. • La queja o las valoraciones críticas están “mal vistas” desde el punto de vista formal. Se tiende a no usar la comunicación formal en sentido ascendente para señalar problemas, solicitar ampliaciones de información, valorar necesidades no previstas en la comunicación descendente, etc. Como consecuencia de lo anterior sale reforzada la comunicación informal, vía rumor; así como los climas laborales de crítica sistemática hacia el “sistema oficial”, incapaz de aceptar que “desde arriba” se hacen mal las cosas. Comunicación horizontal: el trabajo en equipo Llamamos comunicación horizontal a la que se da entre iguales, bien a niveles directivos –con sus repercusiones en la coordinación e integración de sus ámbitos–, bien a niveles de menor jerarquía (mandos, técnicos o simples operarios) que participan en proyectos o procesos en los que cada uno tiene encomendada una misión parcial. Fórmulas participativas como… • los grupos de mejora, • círculos de calidad o • equipos de resolución de problemas son un ejemplo de comunicación horizontal; y desde esta comunicación se convierten en un ejemplo de trabajo en equipo, en el que no hay una jerarquía previa –dado el nivel homogéneo de categoría jerárquica entre sus miembros–, aunque sí puede haber nivel heterogéneo, como veremos en el próximo apartado de comunicación diagonal. La comunicación horizontal se convierte en un valor esencial de aquellas empresas que tratan de eliminar las interacciones basadas en la competición y

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de romper con la incomunicación típica de los compartimentos estancos (“trabajo en mi departamento: lo que ocurre fuera no me concierne”) y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y efectivas, así como por métodos de trabajo en los que el proceso es el hilo conductor común a los equipos y personas que participan en él. La comunicación horizontal (o transversal) efectiva se caracteriza por los aspectos siguientes: • Sistematiza y hace periódicos los puntos de encuentro entre personas y equipos de diferentes ámbitos. • Asume como problemas comunes, entre quienes participan, aquellas incidencias, lagunas o imprevistos que afectan al conjunto del proceso, proyecto o asunto. • Da prioridad a los valores comunes, incluso por encima de valores sectoriales o de área específica de trabajo. • Incentiva el interconocimiento y los aprendizajes compartidos (formación cruzada: aprendizaje de lo que hacen los demás) cuando es preciso apoyarse en requisitos o condicionantes relativos a otras áreas concretas de trabajo. • Identifica a quienes participan en ella, y reconoce sus aportaciones. La comunicación horizontal se percibe ineficaz o inútil en los casos siguientes: • Cuando los privilegios o condicionantes de determinadas áreas de trabajo impiden la aportación de las restantes. • Cuando se producen combates abiertos o soterrados a causa de envidias o recelos. • Cuando se produce de forma aislada o circunstancial y no logra reconocimiento formal a sus aportaciones. Comunicación diagonal: la intervisión como alternativa a la supervisión La comunicación diagonal es una derivación de la comunicación horizontal o transversal: reúne a personas de diferentes departamentos; pero además –y es lo que la convierte en diferenciada– también de distintos niveles jerárquicos

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dentro de un mismo grupo o equipo de trabajo. Directivos, cuadros, técnicos, auxiliares, operarios, secretariado, etc. dentro de un mismo lugar-espacio y tiempo, dedicados a afrontar un mismo asunto, problema, proyecto, iniciativa… Los grupos de mejora, círculos de calidad o equipos de resolución de problemas pueden estar integrados por equipos “diagonales”. Una característica básica de esta comunicación es “la ausencia de rangos o galones” en el espacio-lugar y tiempo de encuentro. La comunicación diagonal iguala a las personas que la integran. De ahí el especial cuidado a la hora de crear un grupo diagonal. Las actitudes y formas de ser y de estar dentro de un grupo profesional de este tipo necesitan ser anticipadas por quienes seleccionan a sus integrantes. Los siguientes dos perfiles pueden ser contraindicados: • Personas con elevada autoridad organizacional, que no sean capaces de admitir la situación “de igual a igual” con personas de rol jerárquico inferior o simplemente auxiliar. • Personas de rol inferior o auxiliar, con bajo autoconcepto y autoestima, que a la hora de relacionarse con personas percibidas como “muy importantes” o de un nivel de jerarquía superior lleguen a intimidarse. La comunicación diagonal positiva y abierta en una organización tiene efectos muy saludables: • • • • • • •

Genera valores comunes entre los diversos niveles jerárquicos. Aumenta la confianza y la participación en los proyectos globales. Mejora la cohesión interna y el sentimiento de ser un solo equipo. Genera mayor sentido del compromiso en las propias tareas. Positiva el clima social. Potencia la innovación. Aplana la pirámide jerárquica.

No logrará la efectividad suficiente en los casos siguientes: • Si se producen susceptibilidades por parte de personas inseguras. • Si se utilizan códigos, jergas o lenguajes de difícil comprensión. • Si no se aclaran en el momento los malentendidos que puedan producirse.

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1.4. Análisis de necesidades de comunicación interna La situación de la comunicación interna en una organización puede ser objeto de estudio exhaustivo sobre el conjunto de la organización, o bien sobre una parte o dimensión más pequeña –un área de trabajo o un departamento. ¿Qué instrumentos podemos utilizar para analizarla? - Múltiples. Tenemos instrumentos cualitativos y cuantitativos: entrevistas con personas de diferentes áreas de trabajo y responsabilidad o jerarquía, cuestionarios, observaciones, etc. A continuación veremos algunos instrumentos de reflexión y análisis sobre el estado o la situación de la comunicación interna. Instrumento: elementos que propician, o no, la comunicación (Gan, F.)

INSTRUMENTO: Panel de claves de lo que sí/no propicia la comunicación

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• Este instrumento, aplicado a un caso concreto de empresa, requiere un análisis de cada cuestión: SÍ PROPICIA, NO PROPICIA. • Más de 15 situaciones prevalentes en el NO PROPICIA indicarían necesidades muy altas de mejora. • Cuantas más situaciones prevalentes en el SÍ PROPICIA mejor es el diagnóstico deducible de la situaciones de COMUNICACIÓN INTERNA. INSTRUMENTO: Panel de situaciones que sugieren la necesidad de más y mejor comunicación Instrumento que aborda de modo más exhaustivo el diagnóstico de puntos negros del sistema. Atención: responder a cada ítem con una de las siguientes claves: • SS = Sucede muy frecuentemente • S = Sucede frecuentemente • NS = Sucede a veces • NN = No sucede Retraso en la entrega de datos/información. SS S NS NN Recurrir al Jefe para que éste reclame los datos al jefe de otro departamento. SS S NS NN Críticas y ataques en las reuniones interdepartamentales. SS S NS NN Bromas y críticas a costa de los fracasos de los demás departamentos. SS S NS NN Competitividad más allá de lo admitido por la cultura. SS S NS NN Preguntas de mucha gente sobre información expuesta en los tablones. SS S NS NN Falta de iniciativas: sólo lo haces cuando te lo pide el jefe. SS S NS NN Desconocimiento de las tareas que hay que realizar. SS S NS NN Desconocimiento de los resultados e implicaciones de otros departamentos en las tareas que realiza. SS S NS NN

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Errores reiterados frente a normativas básicas de aplicación general. SS S NS NN Reuniones largas y poco productivas. “Sentimiento de reunionitis”. SS S NS NN Errores reiterados de procedimientos establecidos. SS S NS NN Solicitud de confirmaciones frecuentes de información recibida por vía formal e informal. SS S NS NN Recurrir a personas de otros departamentos para conocer aspectos de las propias tareas. SS S NS NN Recurrir a personas de otros departamentos para conocer cambios en el propio departamento. SS S NS NN Retroalimentación solicitada frente a una información que se recibe fuera de plazo. SS S NS NN Frecuente aparición de rumores antes de que la información aparezca por vía formal. SS S NS NN AI salir de una reunión hay participantes que han entendido cosas diferentes. SS S NS NN Comentarios jocosos sobre el contenido/forma de las notas o informes de otros departamentos. SS S NS NN Falta de lenguaje común y uniformidad en los criterios que se transmiten entre distintos departamentos. SS S NS NN Sentimiento de que existen departamentos privilegiados. SS S NS NN Escasa y/o castigada transversalidad: acceso no permitido o mal visto de un subordinado a mandos de otras áreas. SS S NS NN Falta de transparencia en la información. SS S NS NN

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Escasez de información; continuamente se pide más información. SS S NS NN Inadecuado tratamiento de las quejas. SS S NS NN Enterarse de noticias de la empresa por medios de comunicación externos. SS S NS NN Conocer aspectos relevantes del departamento por medios o personas de otros departamentos, SS S NS NN Desautorizaciones en la línea de mando frente a informaciones dadas. SS S NS NN Un mismo error se repite en departamentos distintos. SS S NS NN Predominio del “yo” sobre el “nosotros”. SS S NS NN Se asignan objetivos departamentales individualistas y antagónicos con los de otros departamentos. SS S NS NN Repetición de tareas o procesos por defectos en el resultado final. SS S NS NN Propensión a guardar celosamente cómo se ha resuelto un problema. SS S NS NN Sentimiento generalizado de que la mayor parte de la información es confidencial. SS S NS NN Información que llega al subordinado directamente que debería conocer previamente su jefe directo. SS S NS NN Desconocimiento de altas/bajas de personal de la empresa. SS S NS NN Desconocimiento de las actividades básicas y relevantes de la organización. SS S NS NN Desconocimiento de los cambios organizativos en la empresa. SS S NS NN Distorsión de los mensajes dados entre los diferentes niveles jerárquicos. SS S NS NN

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Resultados y análisis sugerido • De las 39 cuestiones analizadas, la presencia de 15 o más con SS o S (y el resto en NS o NN) indicarían fuertes necesidades de mejora. Entre 10 y 14 con SS bastantes necesidades. Menos de 10, necesidades puntuales.

1.5. Instrumentos y métodos de mejora de la comunicación Es básico conocer el abanico de opciones, instrumentos y medios que pueden usarse en comunicación interna, bien sea para incluirlos en un Plan de Comunicación, o para su puesta en marcha puntual respecto a necesidades concretas. La combinación entre estos y otros posibles instrumentos y medios de comunicación son la base de cualquier plan, mejora o proceso de comunicación interna. Instrumentos para la comunicación interna Los gestores de un plan de comunicación pueden escoger entre un gran número de instrumentos de mejora de la comunicación interna, con diferentes objetivos, alcances, etc. En el siguiente cuadro se recogen los principales, y se precisan los objetivos y los receptores de estos instrumentos.

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Cuadro: Instrumentos estándar de comunicación interna

1.5.2. Medios para la comunicación interna Los gestores de un plan de comunicación pueden escoger entre un gran número de medios de mejora de la comunicación interna.

Cuadro: Medios, receptores y objetivos

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1.6. El plan de comunicación interna Existen posibilidades alternativas a la creación de un Plan de Comunicación, como pueden ser la elaboración de procedimientos de comunicación (interna, externa, corporativa, etc.). Aunque la opción más razonable en organizaciones grandes es la del Plan de Comunicación. El Plan debe acotar claramente la situación de partida y los objetivos que se persiguen, de modo que debe tener una dimensión global o corporativa. • Opción que plantea un conjunto de esfuerzos coordinados para su puesta en marcha: desde la creación de un equipo impulsor del plan hasta la definición de qué tipos de contenidos e instrumentos hay que emplear, pasando por la propia comunicación de las ventajas y beneficios que supondrá, sin olvidar la necesaria atención a las posibles reacciones negativas o de indiferencia ante el lanzamiento de dicha herramienta colectiva de indudable trascendencia. El siguiente cuadro detalla las claves para la puesta en marcha del Plan:

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Cuadro: Doce claves para la puesta en marcha de un Plan de Comunicación

1.6.1. El desarrollo del Plan de Comunicación Interna La elaboración de un Plan de Comunicación Interna es una respuesta completa e integral para lograr la mejora de la comunicación de la organización, ya que pretende –mediante una temporalización a medio y largo plazo– organizar toda una serie de recursos humanos y materiales, instrumentos y acciones, capaces de establecer más y mejores puntos de información y de encuentro entre todos los miembros de la organización. Por su importancia, el proceso de elaboración de este plan debe estar liderado por la alta dirección –como máximos gestores de la organización–, o bien por un equipo impulsor en el que, además de estar representada la alta dirección, existan asimismo representantes de los diferentes colectivos y áreas de trabajo de la organización.

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Tabla: Fases de un Plan de Comunicación

Las fases (1) COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN y (2) ESTUDIO DE NECESIDADES son fases “previas”, aunque importantes para asegurar el éxito del Plan de Comunicación. A continuación desarrollamos en más profundidad los pasos 3 a 5.

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Cuadro: Proceso de las fases 3 a 5 del Plan de Comunicación Interna

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Capítulo V

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1. Introducción y bases

El concepto de clima (organizacional y/o laboral) es un concepto prestado del clima en el sentido figurado, clima meteorológico como el “tiempo que hace” o predomina en una zona –sus características comunes o estándares. Por lo tanto, en una organización, al igual que en un país o área geográfica, pueden darse diferentes tipos de climas, según los departamentos o áreas funcionales –regiones en el caso de clima meteorológico– que integren esa organización.

Su significado adaptado a las organizaciones tiene connotaciones similares al clima ambiental, pero integra un conjunto de características objetivas y subjetivas que se dan en una organización, perdurables en el tiempo e identificables, que la configuran y distinguen de otras organizaciones, lo que permite explicar aspectos cruciales del día a día que vivencian sus colectivos profesionales y personas individuales. Entre dichas características pueden destacarse los estilos de dirección y liderazgo, las normas y procedimientos, las condiciones ambientales y de seguridad, las políticas de empresa (salarial, de factor humano o recursos humanos), los tipos de comunicación formal e informal, las percepciones de los empleados, las dimensiones de la gestión y la participación, etc. que predominan en dicha organización, o bien en un departamento/área funcional concreta, y que influyen en el comportamiento de sus miembros.

Como comprobaremos, a lo largo del capítulo, el clima de una organización está condicionado tanto por los individuos que integran la organización como

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por el funcionamiento interno y las normativas de la organización. Si bien puede hablarse de clima en singular respecto al conjunto de la corporación, institución o empresa; asimismo pueden identificarse distintos climas (plurales), dependiendo de las personas/equipos y del liderazgo y el modo de funcionamiento en las distintas áreas o departamentos que la componen. En el concepto de clima laboral u organizacional se proyectan, actualmente, diversas dimensiones y enfoques, resumidos –como iremos viendo– en los siguientes núcleos de atención: 1. La valoración acerca de las condiciones físicas y de confort ambiental donde se realiza el trabajo, dentro de la organización. De suma actualidad por las normativas sobre prevención y riesgos laborales. 2. Las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, y por tanto las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno al mismo. Este enfoque iguala “clima laboral = percepciones de los miembros de la organización acerca del trabajo y lo que éste significa”. 3. Las diversas regulaciones estructurales, formales y normativas que afectan a dicho trabajo, lo que situado el clima laboral como algo diferente a las percepciones y lo condiciona a elementos como: la estructura, el tamaño de la organización, los procesos técnicos de trabajo, los estilos de dirección, la comunicación, la tecnología, etc. Obviamente, influyen también en las percepciones del clima, pero cabe insistir que el clima laboral u organizacional es una realidad distinta a ellas. 4. Los elementos que facilitan o dificultan la identificación de cada persona con su labor, así como la valoración individual sobre la satisfacción de sus necesidades laborales. Este núcleo, al que podemos denominar “satisfacción laboral”, presenta elementos de clara incidencia en el clima.

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Esquema: Enfoques del concepto de clima laboral

De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que sin duda ha demostrado mayor notoriedad, sobre todo a partir de 1970, es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras, relaciones de trabajo y procesos que ocurren en su medio laboral (enfoque 2). El clima, en esta perspectiva, es entendido como el conjunto de apreciaciones que los miembros de la organización tienen de su experiencia dentro del sistema organizacional. La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es un resultado exclusivo de los factores organizacionales existentes, con una dimensión más o menos objetivable, sino que depende también –y en muchos casos primordialmente– de las percepciones sobre dichos factores. Esa preocupación por el cómo es vivida –o “percibida subjetivamente”– la experiencia laboral podemos encontrarla ya en los estudios de Mayo durante los años 1927–1940, en las fábricas Hawthorne (de la compañía Western Electric), y también en los estudios posteriores de Argyris.

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Los estudios de Mayo fueron, muy probablemente, los primeros que ponen de manifiesto la dimensión subjetiva de variables de percepción como las condiciones de trabajo, el sentimiento de satisfacción y pertenencia a un grupo, los intereses y actitudes colectivas, el perfil de las personas que ejercen la autoridad supervisora y la importancia de los grupos informales, como factores que, entre otros, construyen “la atmósfera”, “el ambiente” –el clima laboral o clima organizacional como lo denominaremos indistintamente de ahora en adelante.

Esquema: Aspectos vivenciales de los individuos

Mayo (1945) concluye, a raíz de sus estudios y observaciones, que la conducta y los sentimientos están muy relacionados, y que el grupo –su influencia– afecta de manera significativa el comportamiento individual; así como que las normas del grupo establecen la productividad individual del trabajador, y que el dinero es un factor con menor importancia en la determinación de la productividad que las normas, los sentimientos y la seguridad de grupo. Elton Mayo. Nacido en Australia. Psicólogo, fue profesor de filosofía lógica y ética. En el siglo XX, en la década de los años veinte y de los treinta, se interesó en estudiar los efectos que podían tener en el trabajador y en su producción las condiciones físicas del trabajo. Demostró que la cooperación, ser escuchados, ser considerados en igualdad por parte de los superiores, eran claves para llegar a los objetivos fijados por la organización.

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Posteriormente a Mayo, Argyris, Likert y otros investigadores profundizan en aspectos relativos al segundo grupo de factores, núcleo del concepto de clima laboral.

1.1. Definiciones e importancia del clima laboral Hay distintas aproximaciones al concepto de clima laboral, aproximaciones, mayoritariamente, que destacan la importancia del clima sobre la motivación y el rendimiento profesional. En las definiciones y enfoques del clima laboral se distinguen dos grandes tendencias: 1. Pone el peso en factores organizacionales –visión más objetiva–. Las características más relevantes son que el clima: • Es externo al individuo. • Rodea al individuo, pero es distinto de las percepciones. • Existe en la realidad organizacional. 2. Pone el peso en factores individuales o psicológicos –visión más subjetiva–. El clima está formado por las percepciones, actitudes e interacciones entre los individuos que integran la organización. En sus inicios, el concepto de clima parte de supuestos acerca de la primera tendencia: el clima no son las percepciones de los individuos, aunque estén influidas por el clima. • Una definición clásica es la de Forehand y Gilmer (1964) “El clima es un conjunto de características que describen una organización, las cuales: a) distinguen una organización de otras organizaciones; b) son relativamente duraderas en el tiempo, y c) influyen la conducta de la gente en las organizaciones”. El clima laboral, bajo esta concepción, está compuesto por la suma de factores que envuelven al individuo y su ambiente (la cultura, el entorno, el ambiente moral, las situaciones laborales), a los cuales se suman aspectos psicológicos del medio ambiente interno, compuesto por las personas.

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• Tagiuri desarrolló poco después (1968) una definición que se fundamentaba en la visión del clima como una característica del ambiente total de la organización, una visión más clásica y utilizada. “El clima es una cualidad relativamente duradera del ambiente total que: a) es experienciada por sus ocupantes, b) influye su conducta, c) puede ser descrita en términos de valores de un conjunto particular de características (o atributos) del ambiente”. Tagiuri realiza sus trabajos en los años sesenta y setenta. Los cuatro constructos determinantes del clima, según Tagiuri (1967) son la ecología, la cultura, el medio y el sistema social.

Los estudios posteriores, y singularmente tras la década de los ochenta, van poniendo el acento en el factor relacional y de intercambio de actitudes de las personas como principal motor del clima laboral, que entra en el marco que se ha denominado también clima social o clima psicológico. • Manuel Silva (1996) en su obra El Clima en las Organizaciones. Teoría, método e intervención, detalla ambas tendencias y apunta a la prevalencia en el tiempo de la segunda tendencia: clima como atributo del individuo, estructura perceptual y cognitiva de la situación organizacional que los individuos viven de modo común. “Forman su propia percepción de lo que les rodea (creación de orden y significado), y a partir de ello estructuran sus actitudes y conductas. El clima pertenece a los individuos y es una percepción sumaria del ambiente.” Manuel Silva. Profesor de la Universidad de Barcelona. Experto en clima organizacional, dentro de programas de recursos humanos y organización.

Schneider (1970), en los años setenta, nos habla de climas, en plural, dentro de una misma organización: “Las percepciones del clima son descripciones psicológicamente molares en las que hay acuerdo para caracterizar las prácticas y procedimientos de un sistema. Se generan varios climas porque las percepciones molares funcionan como marcos de referencia para conseguir una congruencia entre la conducta y las prácticas y procedimientos del sistema”. (Schneider, 1970).

• Poole define el clima como un “conglomerado de actitudes y conductas que caracterizan la vida en la organización. Se origina y desarrolla en las

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interacciones entre los individuos y el entorno de la organización”. Según Poole, cada persona en la organización percibe y describe el clima según sus propias percepciones. (Poole, 1985). En esta concepción el clima organizacional se mediría a partir de las siguientes dimensiones: estructura, responsabilidad, ambiente, apoyo o soporte, recompensa o remuneración, conflictividad, normas, identidad y riesgo. Sin embargo, esa tendencia hacia la consideración del clima desde el punto de vista sociopsicológico a partir de la década de los ochenta –momento en el que vuelve a cobrar relevancia el concepto de clima– no es coincidente en todos los autores. • En 1985, Glick expresa el clima como “un atributo de la organización en el que se integran muchas variables organizacionales, además de las psicológicas, que describen el contexto organizacional de las acciones del individuo”. El clima, para Glick, es un resultado de procesos sociológicos y organizacionales sin negar el papel que los procesos de interacción tienen en su formación. • La línea de división entre ambas tendencias no es nítida, y Silva (1996), autor fundamental para entender la evolución del concepto, sitúa a Schneider y a Poole como referentes en la búsqueda de integración entre ambas, y considera el clima como una estructura y un proceso continuo de estructuración, pero también como una actitud colectiva, producida continuamente y reproducida por las interacciones de los miembros. Silva añade que “…en el centro de todos estos procesos de estructuración está la comunicación como práctica clave organizacional y fuerza constitutiva de todos los climas”.

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Tabla: Enfoques y corrientes sobre clima laboral

Hemos ido viendo qué se entiende por clima y cómo se ha enriquecido y evolucionado –desde que se comenzó a estudiar– el concepto. A continuación vamos a acercarnos a la visión actual que se tiene de clima laboral, para introducirnos, posteriormente, en algunas herramientas e instrumentos para su medición y gestión.

1.1.1. ¿Qué se entiende hoy por clima? Intentemos, en primer lugar, clasificar y ordenar, las características que hoy, ya adentrados en el siglo XXI, se identifican con clima: 1. El clima es un reflejo nítido de la vida interna de una empresa u organización 2. El clima es un concepto dinámico que cambia en función de las situaciones organizacionales y de las percepciones que las personas tienen de dichas situaciones. A la vez, el clima tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones puntuales o coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organización, con cambios relativamente graduales. Estabilidad que puede sufrir perturbaciones derivadas de decisiones que afecten de forma relevante el devenir organizacional.

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Una situación de conflicto no resuelto, nuevo personal, nueva dirección, nuevas tecnologías, nuevos procedimientos... son ejemplos de elementos que pueden modificar el clima (o climas), por un tiempo determinado, empeorándolo o mejorándolo.

3. El clima, como atmósfera psicológica colectiva, ayuda a comprender la vida laboral dentro de las organizaciones y a explicar las reacciones de los grupos (su conducta, actitudes y sentimientos) ante las rutinas, las reglas o normas, las políticas emanadas por la dirección... Un clima negativo, por otra parte, hará extremadamente difícil conducir la organización y coordinar las labores.

4. El clima afecta directamente al grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta. Una organización con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificación de sus miembros; en tanto que una organización cuyo clima esté deteriorado no podrá esperar un alto grado de identificación. Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores “no tienen la camiseta puesta o no la sienten” normalmente tienen un clima organizacional degradado.

5. El clima recibe, a su vez, el impacto de los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización, al tiempo que afecta a dichos comportamientos y actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver cómo el clima de su organización es grato y –sin darse cuenta– contribuir con su propio comportamiento a que sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que personas pertenecientes a una organización hacen amargas críticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas están contribuyendo a mantener un clima de insatisfacción y descontento. 6. El clima es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, promoción y movilidad funcional, etc. Estas variables, a su vez, pueden verse afectadas por el clima. Por ejemplo, un estilo de gestión muy burocrático y autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes pasivas o irresponsables por parte de los subordinados, lo que conduce a un círculo vicioso: refuerzo, ante esas actitudes

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del grupo, del estilo crítico, autoritario y desconfiado desde la dirección... Como vemos, el clima y el estilo de dirección se alimentan mutuamente

Dentro de los enfoques sobre el clima laboral, se resaltan dos percepciones: 1) Enfoque dimensional: clima como percepción “multidimensional”. Variedad de percepciones –por la variabilidad de las distintas áreas dentro de una organización, con circunstancias, ritmos, personas, estilos… diferentes. 2) Enfoque tipológico: clima como configuración total, integrado por distintas propiedades, pero con la existencia de un macroclima global de la organización, y la inercia de éste.

7. La percepción de bienestar y de satisfacción laboral (surgida de la interacción entre los miembros) es una de las variables más importantes en la construcción del clima, y afecta decisivamente la comunicación, la motivación, la toma de decisiones, la solución de problemas, etc. El absentismo y la rotación excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima laboral. La forma de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser compleja, puesto que implica realizar modificaciones en los diversos sistemas (áreas de trabajo, procesos, métodos de dirección) que configuran el clima organizacional. Es necesario señalar que el cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero se requieren cambios en profundidad para que el cambio se consolide y sea duradero; es decir, para conseguir que el clima de la organización se estabilice en una nueva configuración.

8. El clima está formado por las interacciones entre los individuos en el seno de los grupos formales e informales dentro de la organización. La diversidad de situaciones permite hablar no de un único clima laboral, sino de climas en plural, diversos y coexistentes en una organización.

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Esquema: Características generales del clima laboral

9. En relación con el concepto o programa de desarrollo del factor humano: clima laboral se superpone a otros programas: cultura de empresa, comunicación interna, satisfacción laboral, motivación, etc., que parece conveniente diferenciar para acotar mejor la proyección e importancia del clima laboral.

Esquema: Solapamientos del clima laboral

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Relación y solapamientos de otros programas de desarrollo, o conceptos, con el clima laboral que veremos en el siguiente apartado.

1.2. Relación entre clima laboral y otros programas En la medida en la que el clima laboral integra aspectos como actitudes, creencias, estructuras, sistemas relacionales, comunicación, liderazgo, etc. se produce una cierta confusión o contaminación entre clima y otros programas o conceptos relacionados con el mundo organizacional.

1.2.1. Clima laboral y cultura organizacional Es interesante aproximarnos a la relación y diferencias que hay entre clima laboral y cultural organizacional o de empresa: Pumpin (1988): concepción donde la cultura de la organización, “conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan la actividad de la empresa en el día a día; enfoque y forma de abordar incidencias e imprevistos, así como la solución de problemas y de conflictos”, determina el clima laboral que se vive dentro de la organización. En una línea similar –Poole (1985)– el clima, “… conglomerado de actitudes y conductas que caracterizan la vida en la organización; se origina y desarrolla en las interacciones entre los individuos y el entorno de la organización”, refleja la cultura. Para Gordon (1985) la cultura supone un constructo de mayor profundidad y alcance que el clima, de modo que éste es una manifestación significativa de aquélla. Argumentaciones de las que se desprenden algunas reflexiones: • Parece evidente que la cultura organizacional influye, y a su vez es influenciada, por el clima laboral existente. Son visiones y conceptos complementarios. Aunque pueden llegar a confundirse, parece evidente que el clima es menos permanente en el tiempo, es cambiante en función de coyunturas (económicas, políticas de expansión o recesión, o de la clase de incentivos que influyan en las condiciones de trabajo).

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• Otra diferencia es que el clima de una organización es entendido habitualmente como medio interno, y por tanto su enfoque pone atención a variables y factores exclusivamente internos de la organización, en cambio el enfoque cultura atiende también a factores externos. • Asimismo, de la misma manera que una cultura puede estar formada por diferentes subculturas, también pueden coexistir diversos climas (en función del departamento, del tipo de liderazgo y dirección ejercidas, etc.). • La cultura sería un constructo más estable y, al tiempo, menos perceptible directamente que el clima –en las estructuras de la organización y en las actitudes e interacciones de sus integrantes.

1.2.2. Clima laboral y comunicación interna Parece indudable la conexión entre clima laboral y la situación de comunicación interna en una organización. Una buena comunicación interna se refleja en un mejor clima.

Es importante hacernos conscientes de algunas cuestiones de comunicación que no favorecerían un buen clima: • Recurrir al jefe para que éste reclame los datos al jefe de otro departamento. • Críticas y ataques en las reuniones interdepartamentales. • Bromas y críticas a costa de los fracasos de los demás departamentos. • Reuniones largas y poco productivas. “Sentimiento de reunionitis”. • Frecuente aparición de rumores antes de que aparezca por vía formal la información. • Comentarios jocosos sobre el contenido/forma de las notas o informes de otros departamentos. • Sentimiento de que hay departamentos privilegiados. • Falta de transparencia en la información. • Inadecuado tratamiento de las quejas. • Desautorizaciones en la línea de mando frente a informaciones dadas.

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• Propensión a guardar celosamente cómo se ha resuelto un problema. • Sentimiento generalizado de que la mayor parte de la información es confidencial. • Distorsión de los mensajes dados entre los diferentes niveles jerárquicos. Estas situaciones evidencian carencias y necesidades de mejora en la comunicación, que además provocan un impacto negativo sobre las interacciones y actitudes colectivas que conforman el clima. Desde el punto de vista de la información que se da y se recibe, podemos identificar dos niveles de impacto: a) Impacto sobre las tareas que se realizan (retrasos en la entrega de información, errores, repeticiones, etc.). b) Impacto sobre las actitudes y sentimientos. Este segundo nivel está más asociado directamente con el clima laboral. Sin embargo, ambos niveles –el de la información/comunicación, y el de actitudes/sentimientos– están íntimamente relacionados: la mala organización en la transmisión y recepción de la información supone generalmente sobreesfuerzos en las cargas de tarea y a su vez, distorsión en las percepciones de los empleados, lo que provoca actitudes negativas bajo diferentes indicadores: • Quejas en el nivel de comunicación formal, cuando no pasividad o indiferencia. • Baja motivación o sentimiento de impotencia. • Descenso en el nivel de identidad corporativa y del sentimiento de equipo. • Comunicación informal negativa y tendente a desconfiar y poner en tela de juicio los mensajes de la comunicación formal. • Etc. Estos indicadores y otros análogos de climas laborales son poco propiciadores de satisfacción laboral, concepto igualmente vinculado o relacionado con el clima laboral.

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1.2.3. Clima laboral, satisfacción laboral y motivación ¿Podemos encontrar relaciones entre la satisfacción que manifiestan las personas en su organización o empresa y el clima laboral? Como expuso Maslow (1943), las personas cubren en su trabajo una serie de necesidades, entre las que podemos encontrar las de pertenencia, relacionales y de integración. Para la mayoría de los empleados, pues, el trabajo también da respuesta a su necesidad de interacción social, y su satisfacción depende de la calidad de las interacciones, bien sea con los compañeros, con el jefe o con otro personal con el que estén en contacto. Los estudios ya comentados de Mayo en la planta de Hawthorne arrojan igualmente conclusiones en esa dirección.

Si se desea elevar el grado de satisfacción en el trabajo, y por lo tanto su calidad, y con ello mejorar el clima laboral, se impone considerar la importancia del contenido del trabajo, tanto en su nivel de realización individual como en su dimensión relacional y comunicativa, porque ésta va a ser la que condicione el ambiente social en la empresa. Tanto satisfacción laboral, como motivación y clima organizacional tienen efectos en la productividad. La motivación es un interés que promueve la acción, la satisfacción es una consecuencia afectiva de complacencia o desagrado, y el clima es un modo colectivo de percibir la realidad. La cultura, en relación con el clima, representa el nivel más profundo de las presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa y que operan inconscientemente para regular la acción, mientras que el clima organizacional lo establecen los modos de percibir compartidos, conscientes, manifiestos y medibles. La cultura moldea el clima organizacional en la medida en que puede afectar los modos de percibir la realidad. (Adaptado de Toro, 1998)

Herramienta: Cuestionario de actitudes hacia la supervisión y apoyo recibido por el jefe/responsable, una dimensión del clima laboral (GAN, 2003) Este cuestionario tiene por objeto medir aspectos valorados en las actitudes hacia la supervisión y apoyo recibido por el jefe o responsable”, basado en la herramienta de Porter. Los indicadores que se han tenido en cuenta son los siguientes: • Número de entrevistas individuales con los colaboradores.

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• Valoración del trabajo realizado. • Reconocimiento del trabajo bien hecho. • Propuestas de mejora. • Autonomía en el trabajo. • Escucha activa de los puntos de vista de los colaboradores. Los ítems de este cuestionario hacen referencia especialmente a las actitudes hacia la supervisión y apoyo recibido por el jefe o responsable. Y para ello se ha decidido utilizar un cuestionario en la línea del instrumento de Porter y Lawyer (1963), donde cada ítem se valora en relación con tres preguntas referentes a: c) Grado en que se da esta característica actualmente en el puesto. d) Grado en qué debería darse. e) La importancia del ítem para el sujeto. Se valora cada aspecto en una escala del 1 al 7, entendiendo el número 1 como la puntuación más baja y el número 7 como la más alta. A continuación se propone una lista de cuestiones relacionadas con la percepción que tenemos referente a la supervisión y apoyo de un superior en el lugar de trabajo. Se deben cumplimentar cada uno de los siguientes ítems, y hay que evaluarlos en una serie de 7 puntos: (mínimo) 1 2 3 4 5 6 7 (máximo) Por favor, señale la cifra que mejor represente la realidad de estas características en su lugar de trabajo. Las cifras inferiores representan valoraciones bajas o mínimas. Las cifras altas representan valoraciones elevadas o máximas. Marque su respuesta en cada una de las preguntas. No deje ninguna sin contestar. Finalmente, hay que agradecerle la colaboración y el tiempo dedicado a la cumplimentación de este cuestionario. Es factible poder entrevistarme con mi superior frecuentemente. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse? 1 2 3 4 5 6 7 c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

Mi superior reconoce los esfuerzos realizados por sus colaboradores. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

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c. ¿Qué importancia tiene para mí?

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Puedo reunirme con mi superior para comentar dudas, preguntas y opiniones referentes a mi trabajo diario. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

1234567

c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

Los superiores valoran el trabajo bien hecho. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

1234567

c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

Las propuestas de mi superior me ayudan a mejorar la realización de mis tareas. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

1234567

c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

Mi superior supervisa todo el trabajo realizado. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

1234567

c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

Hay confianza suficiente con mi jefe para comentar los errores que se puedan haber producido durante la realización de mi trabajo. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

1234567

c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

Cuando surgen dificultades, mi superior colabora en su resolución. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

1234567

c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

Dispongo de autonomía para desarrollar mi trabajo. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

1234567

c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

Disponemos de directrices claras desde dirección para realizar correctamente el trabajo. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

1234567

c. ¿Qué importancia tiene para mí?

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Mi superior nos comunica las posibles variaciones en el proceso de nuestro trabajo. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

1234567

c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

Somos informados de los cambios y/o novedades organizativas a través de nuestro superior. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

1234567

c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

Antes de tomar una decisión que afecta al departamento, nuestro superior se interesa por nuestros puntos de vista u opiniones. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

1234567

c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

Mi jefe reconoce el esfuerzo realizado de quién lo merece. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

1234567

c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

Mi jefe es dialogante y participativo. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

1234567

c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

En mi departamento hay confianza y comunicación entre colaboradores y superior. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

1234567

c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

Mi jefe logra evitar las críticas negativas o destructivas sobre el trabajo realizado. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

1234567

c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

Nuestros superiores escuchan y atienden nuestras propuestas de mejora. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

1234567

c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

Mi superior intenta que dispongamos de todos los recursos necesarios para desarrollar nuestras tareas.

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a. ¿En qué medida se da actualmente?

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b. ¿En qué medida debería darse?

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c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

Mi superior nos propone maneras de mejorar nuestra efectividad en el trabajo. a. ¿En qué medida se da actualmente?

1234567

b. ¿En qué medida debería darse?

1234567

c. ¿Qué importancia tiene para mí?

1234567

Entre las evidencias y los indicadores de insatisfacción laboral podemos enumerar algunos como renuncias, abandonos, expresión de descontento, actitudes de pasividad o indeferencia, baja motivación y productividad, absentismo, negligencias, etc. Es decir, la falta de satisfacción puede producir al mismo tiempo: • El deterioro en el clima laboral. • El descenso en los niveles de productividad y eficacia.

Porter y Lawyer (1963) acuñaron el concepto de satisfacción en el trabajo. Para Chiavenato (1988) “el concepto de motivación (en el ámbito individual) conduce al de clima organizacional (en el ámbito organizacional). El ambiente interno existente entre los miembros de la organización (clima), está estrechamente ligado al grado de motivación de los mismos, por ello los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo con el clima organizacional en el cual trabajan, que provoca la inhibición de las motivaciones. Cuando los empleados están motivados, se genera un clima agradable que permite establecer relaciones satisfactorias de interés, colaboración, comunicación, confianza mutua y cohesión entre compañeros, superiores, clientes, proveedores internos y externos de la organización. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobreviven estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, desconfianza y con el tiempo resentimiento, hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, etc., característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa (reflejado en huelgas, ausentismos, rotación, etc.). La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier ámbito de la actividad humana (Maslow, Herberg, McClelland, Rogers, entre muchos otros, han puesto énfasis en este concepto clave), pero es en el trabajo en el que logra

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singular preponderancia. Estar motivado hacia el trabajo genera sin duda consecuencias psicológicas positivas, tales como la autorrealización (Maslow), sentirnos competentes y útiles (Bandura) y mantener nuestra autoestima elevada (Branden). Robbins (íd.) define la motivación aplicada al ámbito laboral como la “voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual”.

1.3. Componentes subjetivos y objetivos del clima laboral De las diferentes aproximaciones al concepto de clima laboral, hemos distinguido dos tipos de componentes: subjetivos (1) y objetivos (2): 1. Relativos a los valores y necesidades de los individuos, sus actitudes y motivación, con un componente relacional muy significativo, ya sea con el propio grupo de trabajo, con el supervisor o jefe de grupo o con los miembros de los grupos que coexisten en el mismo ámbito de trabajo. Componentes subjetivos. 2. Relativos al ambiente y las condiciones del lugar de trabajo (instalaciones, recursos y facilitadores, formas y métodos de trabajo…). Componentes objetivos.

Tabla: Los componentes subjetivos y objetivos del clima laboral

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Veamos los tipos de componentes de forma más detallada.

1.3.1. Componentes subjetivos del clima laboral Dentro de los enfoques que sostienen que el clima laboral está constituido fundamentalmente por las percepciones de las personas que integran la organización, también debemos prestar atención a las actitudes, ya que éstas dan forma a una disposición mental que repercute en nuestra manera de ver las cosas, las percepciones. Las actitudes “son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última instancia, su comportamiento. La percepción es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la idea sería atacar la raíz del problema detectando primero las actitudes de los empleados frente a elementos de la organización, analizando la satisfacción laboral del individuo y su repercusión sobre el clima laboral”.

Consideremos, a continuación, los factores subjetivos dentro del clima laboral: a) Autonomía El componente autonomía es contrario y se polariza al componente control. Podemos hablar de alta autonomía, asociándola a bajo control, y de baja autonomía cuando el control ejercido es amplio.

b) Participación. El componente participación se polariza con la pasividad e indiferencia. Sin embargo, pueden darse situaciones que desde el punto de vista organizacional neutralicen actitudes de participación y las sitúen –involuntariamente para la persona– en el plano de la pasividad e indiferencia al no existir canales y personas que gestionen de forma adecuada esta participación. Está en relación directa con el próximo componente.

c) Liderazgo El componente liderazgo se proyecta a través de los diferentes perfiles o estilos de líder, cada uno de los cuales genera distintos enfoques dentro del trabajo y distintos climas.

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El polo contrario a liderazgo es la ausencia de liderazgo, que plantea dos proyecciones totalmente distintas: – Ausencia de liderazgo por transferencia o delegación al equipo de trabajo de facultades o competencias: análisis de problemas, desarrollo de iniciativas, toma de decisiones, etc. – Ausencia de liderazgo por incapacidad del supuesto líder formal para integrar las necesidades del trabajo y las necesidades de las personas.

Robbins (1996) menciona el liderazgo informal (o natural en los grupos, distinto del formal o de autoridad oficial). “(…) El liderazgo informal –capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organización– es con frecuencia tan importante o más que la influencia formal. En otras palabras, los líderes pueden emerger dentro de un grupo como también por la designación formal para dirigir al grupo.” d) El valor comunicación El valor comunicación se polariza con la incomunicación o mala comunicación. El valor comunicación es un ingrediente fundamental en la percepción del clima. Etimológicamente la palabra comunicación proviene del latín communis y significa “compartir con”.

No saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios, como suponer lo que otra persona siente o piensa, que a su vez puede generar lo que comúnmente se denomina rumor. Los rumores surgen también cuando la información proporcionada no es concisa y clara, cuando se producen distorsiones en la comunicación –omitiendo información, agregando datos que no corresponden al mensaje original, cambiando directamente el contenido al retransmitir– o cuando existe un clima de tensión en la organización que genera incertidumbre y provoca graves distorsiones de lo que verdaderamente se quiere transmitir.

1.3.2. Componentes objetivos del clima laboral Consideremos, a continuación, los factores objetivos dentro del clima laboral: 1. Las condiciones físicas y de prevención del lugar de trabajo. 2. La remuneración o salario. 3. El diseño de puestos de trabajo.

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4. Los procesos, procedimientos y facilitadores. 1. Condiciones físicas y de prevención del lugar de trabajo En España, por ejemplo, se legisla a través de la Ley de prevención de riesgos laborales (Ley 35/1995); el Reglamento de los servicios de prevención (RD 39/1997); la nueva ley 54/2003 de reforma de la Ley 35/1995 y de la normativa sancionadora, en un intento de que la implantación de la prevención en las empresas sea, por lo menos, una realidad tenida en cuenta dentro de la gestión de las empresas.

En el orden de las condiciones físicas e infraestructuras, la progresiva importancia otorgada a los espacios de trabajo y a disciplinas como la ergonomía indican una atención creciente a cuestiones que cuando están presentes de forma satisfactoria no generan una motivación especial (factores “higiénicos” no directamente motivadores –según Herzberg–), pero que cuando son deficientes producen irritación y frustración, que a su vez generan un clima laboral negativo. La iluminación, el ruido, la temperatura, la higiene y el confort material, entre otros factores puramente físicos, así como la protección de la integridad física y mental del trabajador en el entorno donde ejecuta sus tareas, deben ser considerados una prioridad de la gestión laboral, y se les debe otorgar además carácter de valor organizacional dentro de la cultura de trabajo. En caso contrario, la desatención a esos factores provocará efectos muy negativos en el estado de ánimo de los empleados y en su identificación con la empresa, lo que creará desmotivación e insatisfacción, y degradará el clima laboral.

Dentro de la prevención, la ergonomía persigue, ante todo, la mejora de los siguientes factores: • Seguridad: no deben haber riesgos o deben ser mínimos. • Eficacia o efectividad, en cuanto a que los resultados respondan a los objetivos. • Bienestar o satisfacción: el trabajo debe tener efectos saludables para el individuo/trabajador. La ergonomía se ocupa o trata aspectos como las demandas energéticas, las posturas, los movimientos y las fuerzas aplicadas en los trabajos, las condiciones ambientales (ruido, iluminación, vibraciones), las condiciones temporales (horarios, ritmos, turnos, pausas), las condiciones sociales (urgencia del trabajo, estilo de mando, sistemas

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de promoción, cauces de participación, estatus social, salarios…), las condiciones de información (órdenes e instrucciones) y de la interacción persona-máquina.

2. Remuneración/Salario Para la inmensa mayoría de personas, su remuneración/salario tiene una relación directa no sólo con su nivel de vida, sino también con el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo. Por ello, cabe incluir este factor primordial entre los componentes subjetivos o sujetos a la percepción de la persona, ya que las ideas de un individuo acerca de una retribución suficiente son un reflejo de su expectativa, no sólo laboral sino también vital: la estimación que puede hacer sobre una retribución adecuada es tanto una proyección sobre su modo de vida y sus necesidades –personales, familiares, sociales– como sobre la tarea que realiza y su importancia para la organización. La compensación de los empleados puede ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeño, en la motivación y en la satisfacción, lo que a su vez contribuye a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Por el contrario, la falta de satisfacción con la compensación obtenida puede afectar la productividad de la organización, poner en evidencia un deterioro en el clima laboral, disminuir el desempeño o productividad, e incrementar el ausentismo, la rotación y otras formas de protesta pasiva, tales como quejas, descontento y falta de satisfacción con el puesto (Sherman y Bohlander, 1994). “Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida uno de los objetivos del departamento de recursos humanos” (Davis, 1995).

Además de la adecuación entre salario recibido y necesidades, con la consiguiente seguridad de que aquéllas serán satisfechas, debemos enfocar nuestra atención a la percepción de otros factores de calidad de vida –horario, condiciones del puesto, estabilidad. La comunicación interna sobre el sistema retributivo de la empresa resulta especialmente sensible en muchos climas laborales. La comunicación de la información respecto al sistema puede crear un clima favorable que genere confianza de los empleados hacia la dirección, cuando los pilares del sistema son claros y suponen estímulos hacia el logro y los resultados. Suele producir hostilidad cuando dicha comunicación tienen puntos oscuros y discriminatorios entre los distintos colectivos.

Sin entrar en profundidad en el tema, cabe afirmar que los sistemas dotados de dos pilares complementarios: remuneraciones fijas e incentivos variables en

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función de objetivos, resultados, logros, etc., consiguen efectos de productividad generalmente superiores a los sistemas dotados de uno sólo de los pilares.

3. Diseño de puestos de trabajo Un buen diseño de un puesto persigue dimensionar el trabajo, evitar dudas acerca de la amplitud de las competencias en el puesto y evitar solapamientos en las funciones de unas personas con otras –y evitar así conflictos potenciales. Todo puesto de trabajo tiene un valor intrínseco que puede ser descrito y medido con las técnicas adecuadas (observación de tareas, entrevistas con ocupantes del puesto, descripción de procedimientos, estudio de problemas e incidentes críticos, etc.).

Analizar un puesto de trabajo significa estudiar cuáles son los elementos constitutivos de dicho puesto de trabajo. Los factores más relevantes (adaptado de Robbins y Davis, 1996) que hay que considerar en el estudio y diseño de los puestos de trabajo son los siguientes: • Habilidades-competencias: censo de las diferentes operaciones o tareas, y dentro de cada una las diferentes habilidades y competencias requeridas (de comunicación, de organización, de trabajo en equipo, etc.). • Identificación con las tareas: análisis de los diferentes métodos y procesos de realización, de modo que puedan valorarse también los resultados finales. Ello permite que los empleados se identifiquen con sus tareas, lo que aumenta su grado de responsabilidad subjetiva y de motivación. • Significación de tareas: grado de impacto que tiene el trabajo en otras personas. Éste aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evalúa su aportación. Los empleados deben estar convencidos de que hacen algo importante para la empresa, los compañeros, los clientes y la sociedad. • Responsabilidad/autonomía: ser responsable de la labor desempeñada. Ésta característica del trabajo otorga a los empleados discrecionalidad y control sobre sus decisiones. Deben evitarse percepciones del tipo: “Me hacen responsable pero no puedo tomar decisiones”, “Puedo tomar las decisiones que me parecen pero no me hago responsable de sus consecuencias” –dar poder sin exigir responsabilidad–, y “Algunos hacen lo que quieren pero no asumen responsabilidades”. Negativas para el sentido de equipo y el clima.

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• Retroalimentación: información que se les da a los trabajadores sobre los grados de eficacia con los que están desempeñando sus tareas. Cuando no se proporciona retroalimentación hay pocos motivos para la mejora. • Desafío: evitar el aburrimiento. Demasiado desafío puede crear frustración y sentimiento de fracaso. En condiciones de desafío moderado, la mayoría de los empleados experimentan placer y satisfacción, dependiendo, claro está, del perfil y las capacidades del trabajador. • Enriquecimiento de tareas: con descripciones de puestos y competencias de amplio enfoque. Ofrecer libertad a los empleados, con suficiente cualificación, para innovar y desarrollar iniciativas. Rompe con el paradigma de que la mayor motivación pasa por un ascenso en la jerarquía organizacional, cuando en gran medida la motivación pasa por hacer la tarea cotidiana más interesante para la persona. El enriquecimiento puede darse de dos maneras: Horizontal: también llamado ampliación del puesto, consiste en incrementar el número y la variedad de tareas que un individuo desarrolla, mediante la rotación, la creación de itinerarios de aprendizaje para la polivalencia o la creación de un campo más amplio de aplicación de un procedimiento o tecnologías. Se apunta a la diversidad. Vertical o empowerment: consiste en involucrar a la persona en la planificación, preparación o diseño de su tarea, así como en la toma de decisiones en su ámbito de influencia, tanto individual como colectivo. Implica participación, mayor independencia y responsabilidad del empleado; hay más retroalimentación. Se apunta más a la intensidad o profundidad en su desempeño, se disminuyen los costos en supervisión y control, y se toman decisiones más cerca de los problemas y de sus afectados.

El trabajo es considerado una ocasión de expresión y realización personal y, por lo tanto, tareas por debajo del potencial personal resultan insustanciales, poco desafiantes y, en consecuencia, desmotivadoras.

4. Procesos, procedimientos y facilitadores Es obvio que trabajar basándose en procedimientos e instrucciones perfectamente establecidas y abiertas a la mejora continua –con la participación de los propios afectados– favorece un mejor clima y una mayor corresponsabilidad. Así mismo, contar con los equipos y la tecnología requerida también favorece un mejor clima de trabajo.

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En muchas ocasiones, nos encontramos con empresas donde no existen procedimientos claros, ni operativos, donde se trabaja de distintas formas –según la persona–, donde no hay procesos de mejora continua abiertos y donde tampoco se dispone de los equipos y la tecnología mínima requerida; aspectos que obviamente pueden influir en el deterioro del clima laboral.

1.4. Principales variables y tipos de clima laboral En este apartado se detallan, partiendo de las premisas de multidimensionalidad –deducibles del concepto–, diferentes variables y tipos de clima laboral. El objetivo es ofrecer herramientas que le permitan identificar el tipo de clima que tiene o debería tener su organización, y en el apartado siguiente se pasa a facilitarle instrumentación para medir el clima.

1.4.1. El clima organizacional de Likert Likert (1967) define cuatro tipos de clima, vinculados al tipo de dirección, liderazgo y estilo de trabajo en grupo.

Tabla: Tipos de clima según el tipo de liderazgo (Likert)

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Los tipos I y II corresponden a un clima cerrado, en el que existe una estructura rígida, por lo que el clima es negativo; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto, con una estructura flexible que crea un clima positivo dentro de la organización.

1.4.2. El clima organizacional de Litwin y Stinger Para Litwin y Stinger (1978) el clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos de la empresa (estructura, liderazgo, toma de decisiones), de ahí que estudiando el clima pueda accederse a la comprensión de lo que está ocurriendo en la organización y de las repercusiones que estos fenómenos están generando sobre las motivaciones de sus miembros y sobre su correspondiente comportamiento y reacciones. Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan, según Litwin y Stinger, en una gran variedad de factores. Propone la existencia de nueve dimensiones o enfoques por medir que explicarían el clima existente en una determinada empresa. En la siguiente tabla se especifican las dimensiones o enfoques.

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Tabla: Dimensiones o enfoques sobre el clima organizacional (Litwin y Stinger)

1.4.3. Clima en plural: los “climas” en la organización Schneider y Reichers (1983) plantean la hipótesis de que en una organización pueden existir y de hecho existen diferentes climas, ante los cuales conviene construir los instrumentos específicos que sirven para medir aquellos aspectos que se consideran relevantes del clima concreto que hay que estudiar. Veamos los componentes de los climas específicos más relevantes.

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1.5. Instrumentación para estudiar el clima laboral Existen multitud de instrumentos, cuestionarios o tests (pruebas psicométricas) para medir el clima laboral, en cualquiera de sus dimensiones. La medición podría realizarse mediante cuestionarios, entrevistas, observaciones, análisis documentales, dinámicas de grupo, debates, juegos proyectivos, análisis de incidentes críticos, entre otros métodos. Lo habitual es adquirir, adaptar o construir cuestionarios o tests, instrumentos con una estructura de ítems o preguntas, normalmente, con escala numérica, lo que confiere una mayor facilidad para comparar resultados.

1.5.1. Dimensiones y factores descriptivos del clima laboral Las dimensiones de mayor interés en los estudios de clima laboral, de carácter general, son: • Actitudes hacia la compañía.

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la dirección de la empresa. la promoción y las oportunidades de ascenso. el contenido del puesto de trabajo. la supervisión y apoyo recibido por el jefe. los salarios e incentivos. las condiciones de trabajo. los compañeros de trabajo.

Otro enfoque es a partir de cuestiones relativas a aspectos de la gestión interna: • • • • • •

Higiene y seguridad laboral. Remuneración. Liderazgo. Participación, delegación y empowerment. Comunicación. Enriquecimiento de la tarea, creatividad e innovación.

Así como sobre aspectos de perfiles personales: • Aptitudes empleadas en el desempeño del trabajo. • Actitudes generadas en el desempeño del trabajo. • Motivaciones intrínsecas en el desempeño del trabajo. Veamos, antes de pasar a la instrumentación, otra tabla de dimensiones o factores que comúnmente han ido recogiendo las distintas propuestas psicométricas (test y cuestionarios de clima laboral).

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Esquema: Cuadro de dimensiones de clima Adaptación de M.Silva (1996)

A continuación proponemos y describimos algunos instrumentos para medir el clima laboral.

1.5.2. Instrumentos de medición del clima laboral Los estudios psicométricos de validez y fiabilidad, los análisis sobre la estructura y factorización del constructo de clima laboral, así como los tests y cuestionarios sobre clima han ido proliferando desde los años sesenta hasta la actualidad.

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Algunos de los cuestionarios más conocidos en el análisis del clima laboral son los siguientes: • CLA (clima laboral) de S. Corral y J. Pereña. En Ediciones TEA, S.A. Test que evalúa ocho variables: organización, implicación, innovación, información, autorrealización, condiciones, relaciones y dirección. La combinación de los elementos más representativos ofrece una puntuación global de clima laboral. • Work Environment Scale (WES) de Moos (1974/1989). Instrumento, compuesto por 90 ítems con respuesta dicotómica verdadero/falso, evalúa las siguientes dimensiones del clima organizacional: implicación –hasta qué punto los empleados se sienten implicados en su trabajo–; cohesión –relaciones de amistad y apoyo en que viven los trabajadores entre sí–; apoyo –apoyo y estímulo que da la dirección a sus empleados–; autonomía –grado en que la organización anima a sus trabajadores a ser autónomos y a tomar sus decisiones–; organización –grado en que el clima estimula la planificación y la eficacia en el trabajo–; presión –presión que ejerce la dirección sobre los empleados para que se lleve a cabo el trabajo–; claridad –hasta qué punto los reglamentos y las políticas se explican claramente a los trabajadores–; control –reglamentos y presiones que puede utilizar la dirección para controlar a los empleados–; innovación –importancia que la dirección puede dar al cambio y a las nuevas formas de llevar a cabo el trabajo–; comodidad –esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y agradable–. Las dimensiones de implicación, cohesión y apoyo configuran el factor de relaciones interpersonales; las dimensiones de autonomía, organización y presión configuran el factor de autorealización; i, finalmente, las dimensiones de claridad, control, innovación y comodidad, el factor de estabilidad/cambio. • Organizacional Climate Questionnaire. Traducido y adaptado a España (1995) como Cuestionario de Clima y Cultura Organizacional FOCUS-93. La estructura factorial del cuestionario responde a las dimensiones de flexibilidad, control, orientación interna y orientación externa. Adaptado por A. Ferreres, Vicente González Roma y María Inés Tomás Marco. • Cuestionario de clima organizacional, instrumento multidimensional para revisar las percepciones del empleado sobre el clima laboral. De

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Adrian Furnham. Instrumento que comprende, en sus 108 ítems, catorce factores: claridad del papel, comunicación, sistema de remuneración, desarrollo profesional y carrera, planificación y toma de decisiones, innovación, relación con el cliente, equipo de trabajo y soporte, calidad del servicio, conflictividad con los mandos, compromiso y moral, formación y aprendizaje, y dirección. A continuación veremos algunas propuestas de instrumentos, empleadas, elaboradas y/o adaptadas por los propios autores.

Instrumento: Cuestionario general de clima (Berbel G., Gan, F., 2006) Adaptación realizada a par tir de las obras: F. Gan, G. Berbel y otros (2001). 301 habilidades/competencias para directivos, jefes y profesionales”. Barcelona: Ed. APOSTROFE S. Corral y J. Pereña (2003). CLA. Clima laboral (a). TEA FICHA TÉCNICA: Constructo: clima laboral, entendido como el ambiente (físico y humano) en el que se desarrolla la actividad laboral. Concepto relacionado con aspectos higiénicos y de motivación; y con la comunicación, gestión, dirección y organización. Instrucciones de realización: sitúese en su organización y en su puesto de trabajo. Reflexione. Lea cada uno de los ítems o preguntas, y vaya contestando. Duración: 15 minutos. Aplicación: de forma individual. Bloque 1 Reflexione sobre “cómo se encuentra usted en su puesto de trabajo, tanto individualmente como en relación con sus compañeros y jefes”. Para ello le ayudamos con algunos adjetivos y una escala en la que debe posicionarse según su estado y/o percepción. Marque con una “X” la columna que mejor refleje su estado y/o percepción.

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Instrumento: Test autoadministrado para valorar el clima laboral (Gaspar Berbel, 2003)

Interpretación del bloque 1: Quien analiza el test debe tener en cuenta que los ítems impares (1, 3, 5, 7 y 9) son negativos; por lo tanto, un buen clima laboral será sinónimo de puntuaciones de “nunca” o cercanas a ella. Los ítems pares, sin embargo, son positivos, por lo que puntuaciones de “siempre” o cercanas reflejan un buen clima. El test nos permite sacar una puntuación directa. Dando a cada una de las marcas o X el siguiente valor, según la siguiente tabla de pesos:

Tal como se desprende de los pesos asignados a las posibles respuestas (marcas), el valor intermedio o de equilibrio de la distribución teórica está representado por 30, que no da un “posible” criterio para interpretar los resultados:

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• Por encima de 30: estamos ante un clima tendente a positivo. • Por debajo de 30: estamos ante un clima valorado como negativo. Aunque lo más adecuado será, una vez pasado a un grupo o colectivo de trabajadores, establecer un criterio de interpretación basado en los resultados globales, como puede ser la media obtenida en toda la organización o bien las distintas medias obtenidas por departamentos. Recordemos que es muy posible que existan varios climas, según el departamento o sección analizada. Por lo tanto, resulta interesante reflejar o constatar dichas diferencias, así como hacer evidentes los distintos climas que puedan existir. Bloque 2 Lea el enunciado y las posibles situaciones o respuestas. Escoja una situación o respuesta, la más cercana a su situación dentro de su empresa. Marque una sola opción de las ofrecidas, con un círculo o una X. 1. En los círculos informales de su trabajo... a. el ambiente laboral es distendido, propicia las relaciones positivas con los compañeros. b. abundan las críticas, chismes y rumores, y existen diferentes grupos o “capillitas”. La relación es claramente mejorable. c. las relaciones son muy deficitarias, inexistentes o muy tirantes. 2. ¿Se encuentra usted a gusto en su trabajo? a. En todo momento, o casi siempre. b. Solamente en ocasiones. c. En muy pocas ocasiones o nunca. 3. Las condiciones físicas y medioambientales (iluminación, espacio, confor t…) en su trabajo, son: a. Deficientes b. Con alguna deficiencia c. Óptimas

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4. Los superiores o jefes de su empresa se caracterizan por... a. su flexibilidad, coherencia, profesionalidad y apoyo a sus equipos. b. alguna de las características anteriores, no todas. c. ninguna de de las cualidades expresadas en la opción a). 5. Generalmente sus compañeros, siempre que pueden, prefieren declinar sus responsabilidades. Utilizan cualquier excusa para hacerlo. a. Todos o casi todos. b. Algunos. c. Pocos o ninguno. 6. En la organización existen procesos y procedimientos de trabajo definidos, establecidos por escrito y conocidos por todos. a. Desde siempre. Todo está procedimentado y por escrito. b. En algunos procesos, no todos. c. En ningún proceso. 7. Sus aportaciones son estimuladas y tenidas en cuenta por sus superiores. a. Si, la mía y la de todos. b. Sólo la de algunos. c. No, la de ninguno. 8. En su organización existe amiguismo, enchufismo, dentro de la política salarial y de promociones... a. desde siempre. b. antes más, va mejorando. c. No, no existe. 9. Dispone de los medios técnicos y tecnológicos para realizar su trabajo. a. Sí, dispongo de todos los necesarios. (por ejemplo, ordenador, impresora, conexión a Internet, etc.) b. Comparto muchos medios, tengo dificultades para acceder a algunos de ellos. c. Casi no tengo medios o no tengo medios en absoluto. 10. La colaboración entre departamentos y compañeros es un denominador común, algo generalizado.

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a. Sí, es una norma de la empresa. b. Sólo entre los del mismo departamento, o entre los que se llevan bien. c. Suele evitarse la colaboración, sólo se produce si lo exige un mando. 11. En su empresa puede formarse, crecer, y tiene posibilidad de mejorar. a. No, hay muchas dificultades. b. Sólo algunos pueden hacerlo. c. Sí, lo facilitan y/o estimulan. 12. Hay condiciones para concentrarse y poder trabajar sin interrupciones no deseadas. a. No, hay muchos ladrones del tiempo (interrupciones no deseadas) que provocan una reducción considerable de mi producción. b. Hay ladrones del tiempo y elementos que me desconcentran, pero no de forma continua. c. No hay o casi no existen interrupciones indeseadas o ladrones del tiempo. 13. Indique aquellos aspectos que en su organización favorecen el clima laboral.

14. Indique aquellos aspectos que en su organización dificultan el clima laboral.

Interpretación del bloque 2: En este segundo bloque se recoge la percepción de los trabajadores ante situaciones o factores que determinan el clima laboral, y se incide sobre todo en los aspectos más objetivos del mismo. La siguiente tabla recoge los factores o dimensiones, además de pautas de interpretación que hay que tener en cuenta.

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Instrumento: Cuestionario de clima laboral (Fede Gan, 2004) El objetivo de este cuestionario es identificar claves relacionadas con el clima laboral de la organización. Las personas encuestadas deben valorar cada ítem en función del grado de acuerdo o desacuerdo con las afirmaciones, utilizando la siguiente escala: 1. Muy de acuerdo 2. De acuerdo 3. Algo en desacuerdo 4. Bastante en desacuerdo 5. Total desacuerdo En las cuestiones en las que la persona otorgue valoraciones comprendidas entre 3 y 5, se le pide, además, que explicite la causa de dicha valoración si así lo desea. Asimismo se le solicita, para los mismos ítems, que valore con la puntuación que cree que daría: • En unos ítems, el resto de las personas que compar ten su mismo depar tamento o ámbito de trabajo.

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En otros ítems, la mayor par te del personal de la organización. Nota: En instituciones o entidades de gestión pública, el término empresa que aparece en diversos ítems o afirmaciones, es sinónimo también de organización e institución.

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Capítulo VI Selección de personal

1. Introducción

Denominamos selección de personal al proceso mediante el cual se elige a la persona –entre un grupo de candidatos– más adecuada para realizar un determinado tipo de trabajo. “Adecuado” no significa que la persona elegida deba ser necesariamente la mejor (con mayor experiencia o conocimiento) en relación con el puesto, sino la más idónea –adecuada y apropiada– en función de las características del puesto, sus interacciones con otras personas, su remuneración, su proyección a medio y largo plazo, etc.

Ambos protagonistas, organización y candidato o candidata, tienen sus criterios, características y objetivos. Para que el proceso de selección sea lo más óptimo posible debemos asegurar que dichos rasgos sean compatibles. Es decir, que las expectativas se aproximen. Hablar de selección requiere tener en cuenta al mercado laboral, contexto donde opera la oferta y la demanda. Entendemos por mercado laboral, en este caso, un espacio de transacciones o contexto donde se producen intercambios entre los que ofrecen trabajo (puestos o lugares de trabajo, empleo) y los que demandan (candidatos, personas que buscan empleo).

Dicho mercado y relación entre oferta y demanda marcan, en gran medida, el tipo, estilo e importancia del desarrollo de los distintos programas de selec-

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ción, dentro de contextos distintos (países, mercados, empresas u organizaciones, sectores...).

Tabla: Mercado laboral (adaptado de Chiavenato, 2002)

1.1. Criterios y predictores, base de la selección Los elementos sobre los que se fundamenta un proceso de selección son los siguientes: • Los criterios “de éxito” que la organización considera imprescindibles (para que alguien forme parte de ella). Los criterios indican relaciones de causalidad entre unas características de la persona y determinados rendimientos que se perciben como deseables en el desempeño del trabajo.

• Los predictores que busca quien selecciona (para poder predecir si esa persona desarrollará, o no, su papel profesional de acuerdo a los criterios previamente definidos).

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Un ejemplo sobre los aspectos clave de una selección La empresa APALA, SA necesita un “responsable de calidad de los procesos relacionados con el cliente”. APALA define los criterios, los que aportará a la empresa SELEX –quien se encarga del proceso de selección– para que le realice la selección/búsqueda del candidato o candidatos idóneos. Criterios: menos de 45 años, capaz de leer inglés, capacidad de liderar, persona comunicativa, con conocimientos de la norma ISO 9001, experiencia en su aplicación, vehículo propio y residencia en Córdoba. Predictores que empleará la empresa SELEX: currículo, certificado de nivel de inglés, antecedentes en el último trabajo, certificado de conocimientos sobre la norma, carné de conducir y certificado de empadronamiento.

1.1.1. Los criterios de selección Los distintos tipos de criterios que pueden definirse o contemplarse varían en función del tipo de selección. A continuación, en relación con un puesto de secretaria de gerencia, veamos algunos de los tipos de criterios que pueden contemplarse: • Aptitudes y habilidades (relacionadas directamente con el desempeño deseado). Capacidad lógica-matemática alta, buena capacidad de visión y escucha, alta capacidad de leer-resumir-sintetizar, alto nivel en Excel, Word y Access, más de 200 pulsaciones escribiendo con el teclado, buen nivel de inglés, vehículo y carné de conducir.

• Características de personalidad (factores que determinen una óptima adaptación individual al puesto y empresa). Niveles bajos de psicoticismo y de neuroticismo, alto nivel de extroversión.

• Características del perfil emocional (muy relacionadas con las características de personalidad y con las actitudes). Seguridad en sí misma, alto grado de autoconocimiento (buen autoconcepto), alta capacidad empática, buen autocontrol, alta resistencia al fracaso.

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• Actitudes (para adaptarse al grupo). Actitud de apertura al trabajo con otras personas. Elevada capacidad de escucha. Buen nivel de expresión verbal.

• Valores propios (para ver cómo se adaptan a la cultura de la organización). Esfuerzo, discreción, puntualidad, productividad y perfección.

• Experiencia (deseada). Mínima de un año en tareas administrativas.

• Formación (requerida). Acreditar formación en Office e informática básica, idiomas, secretariado y velocidad en las pulsaciones –escribiendo.

Los valores personales de un candidato no podremos valorarlos simplemente con un currículo, ni con una prueba práctica de simulación, tendremos que recurrir a otras técnicas –como la entrevista personal.

No todos los criterios son objeto de fácil evaluación, a menos que empleemos las técnicas y los predictores adecuados. En la próxima tabla de criterios y técnicas de selección le proponemos una combinación de criterios y posibles predictores.

Tabla: Criterios por técnicas de selección (predictores)

Dichas técnicas son las pruebas de las que disponemos para evaluar, para medir, intuir, predecir o valorar aspectos del candidato, sobre todo, en relación con los aspectos ligados a los criterios establecidos anteriormente.

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(*) El Assesment Center (A.C.) es un método cuya finalidad es predecir el rendimiento de una persona que desea incorporarse a la empresa, o bien opta a promocionarse internamente. El método evalúa las competencias personales de los profesionales a través de situaciones de simulación del puesto –lo más cercanas a la realidad.

El uso de unas u otras, así como la posible combinación entre ellas y su secuencia de aplicación, dependerá de lo que se pretenda evaluar, así como de los recursos disponibles.

1.1.2. Los predictores en selección Los predictores más frecuentemente empleados son los siguientes: • Currículo (hoja de vida): descripción escrita de los datos personales y profesionales del candidato. Aporta conocimientos sobre habilidades y aptitudes. No es un método adecuado para inferir datos sobre personalidad, tampoco sobre valores o actitudes. • Biodata: datos biográficos sobre la historia del sujeto. Aporta información sobre habilidades (cómo hizo tal cosa) y sobre actitudes. • Pruebas psicométricas o tests: pruebas, normalmente escritas, para inferir, sobre los resultados de las mismas, rasgos de la personalidad, aptitudes, competencias y actitudes teóricas. • Entrevista: entrevista cara a cara con el objeto de explorar características del candidato, principalmente sobre su experiencia, su formación, sus expectativas, sus condiciones, supuestas competencias, etc. Suele emplearse con los candidatos preseleccionados con más posibilidades de ser seleccionados; sobre todo, por el coste que suponen y la necesidad de que sean presenciales y las realice un experto. • Simulación o pruebas de situación: pruebas prácticas donde se simula una situación real, normalmente la tarea que ha de realizar la persona o candidato a dicho puesto. Se pueden valorar aptitudes, habilidades y competencias (en función de cómo responde o actúa). • AC (Assesment Center): también conocido como entrevistas de evaluación situacional. Se suelen combinar algunas de las técnicas anteriores. Se entiende como un proceso empleado en selección de personal que ayuda a predecir conductas de los postulantes ante situaciones concretas, relacio-

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nadas con el desempeño esperado; con el propósito de predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas críticas o clave en dicho puesto de trabajo. Proceso donde debemos observar, clasificar y evaluar con precisión el comportamiento ante dichas situaciones. Veamos algunos de los predictores más importantes. Los currículos u hojas de vida Aspectos generales para realizar un currículo u hoja de vida de forma correcta: 1. Indicar los datos personales y censales de forma clara, preferiblemente en todas las hojas. Principalmente los de localización (teléfono, correo electrónico). Una foto carné puede ser un elemento a incluir, como primer contacto visual. 2. Normalmente se indican tres apartados: estudios realizados –los últimos o de mayor nivel–, Idiomas –con la indicación del nivel a la hora de escribir, hablar y entender/leer (con un alto, medio, mínimo)–, y experiencia profesional –lo más adecuado es indicar sólo la experiencia relacionada con el puesto ofertado. 3. En el apartado de experiencia profesional es útil indicar las realizaciones y logros realizados, obtenidos dentro del puesto-empresa, y los proyectos en los que se ha participado. 4. Las referencias necesarias o demandadas en algunos países, suelen indicarse, igualmente, sobre los últimos puestos o trabajos relacionados con el ofertado. Cargo del responsable y teléfono es suficiente. 5. Opcionalmente, puede indicarse –según el puesto– los datos relacionados con la movilidad (carné de conducir, vehículo), así como con los hobbies o aficiones. 6. Tener presente el formato, la redacción y la ortografía. Dicen mucho sobre el candidato. 7. Es importante, a menos que nos pidan un currículo extenso, tener un currículo de no más de dos hojas o caras. Recordemos que quien lo valora o lee no suele dedicar a dicha lectura más de dos minutos como máximo. Los aspectos que hay que valorar en un currículo son muchos. Veamos los más importantes:

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Aspectos formales. Se valora la presentación general (formato, redacción, software empleado y manejo del mismo), aspectos valorados –coincidentes con el perfil ofrecido–, y carencias o aspectos que no ostenta el candidato. Los aspectos objeto de valoración en el currículo suelen ser los siguientes: • Formación: exigida en el puesto. ¿Cumple con las exigencias, o no? • Experiencia: ¿responde a la exigida? Se interpreta que sí o que no, en función de la experiencia anterior reflejada en el currículo. • Técnica: comentarios respecto a las habilidades para el puesto. Se puede interpretar o adivinar, en función de las funciones y puestos anteriores para valorar si es adecuada e interesante para el puesto. • Mando: si el puesto lo requiere, se pueden valorar sus habilidades directivas o de liderazgo, en función de sus funciones y/o puestos anteriores. • Resultados: ¿qué logros concretos ha obtenido en su hacer profesional? • Realizaciones: ¿dónde se encuentran los indicadores de estas relaciones?, ¿están estos indicadores presentados de una forma suficientemente explícita? En el currículo suelen marcarse los aspectos más ambiguos, así como aquellos de los que se requiera más información. Aspectos que pueden reclamarse al candidato o bien utilizar en una entrevista posterior. Ejemplo En la descripción de funciones que la persona ha desarrollado, en el currículo puede aparecer “responsable de servicio”. -Pero ¿de qué servicio, con qué resultados, qué responsabilidades, qué funciones, cuántas personas tenía a su cargo, qué misión tenía…? (Véase la entrevista.)

Algunos de los indicadores de estabilidad y orientación de la carrera, derivados del currículo, son los siguientes: • ¿Es posible reconstruir la carrera del candidato? ¿Se presenta con lógica? ¿Se puede reconstruir esa lógica? ¿Se puede hacer una evaluación continua o muestra rupturas, vacíos, períodos de inactividad u “oscuridad” en el sentido de no ser nítidos y fácilmente identificables? ¿Está marcada prime-

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ro por una gran diversidad o, al contrario, está centrada en una línea –técnica, profesión, oficio– o dirección? • ¿Esta carrera parece marcada por una lógica de promoción o, por el contrario, por una lógica centrada en el trabajo en el sentido de una “profundización” o de una “expansión o desarrollo”? A medida que se leen los currículos se pueden clasificar en: a) Ninguna contraindicación. Bien. b) No contraindicación, pero… c) Contraindicaciones evidentes, No. Podemos clasificar, con las letras indicadas, aspectos como la formación, la experiencia, la técnica, el mando (entre otros aspectos que hay que valorar) à y clasificarlos en A, B o C. Con ello tiene que sernos fácil determinar qué hacer con los candidatos: descartarlos, conservarlos para otros procesos o citarlos –por ser considerados ideales para continuar el proceso. Veamos los principales tipos de test y sus características. Tests o pruebas psicométricas en selección Las pruebas psicométricas, uno de los predictores –junto al currículo u hoja de vida– más empleados, pueden clasificarse en diversos tipos o clases: de inteligencia, de aptitudes específicas y generales, de personalidad, etc. Es común, dentro de los departamentos de selección, combinar escalas de varios test, buscando o construyendo una prueba psicométrica que se adapte mejor a las necesidades de la empresa –según el perfil buscado–, e intentando diseñar pruebas más ágiles y adaptadas. Algo que sólo puede hacer un especialista en pruebas psicométricas. Es importante destacar el trabajo previo que conlleva la construcción o adaptación –validación en otro contexto, en otra cultura, en otro país…– de un test. Normalmente dichos pasos son los siguientes: 1. Definición o elección del constructo –qué queremos medir o evaluar en los candidatos. 2. Elaboración de los ítems (preguntas) del test (o traducción, si es una adaptación de fuera –con lo cual hay que convertir o adaptar la terminología al contexto cultural donde se vaya a aplicar el test–).

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3. Estudios de fiabilidad. Replicar las pruebas de fiabilidad en el caso de ser una adaptación. Pruebas de fiabilidad que consisten en comprobar que las mediciones permanecen inalterables, con pocas variaciones, en diferentes pasaciones sobre los mismos individuos o en individuos con características similares. 4. Estudios de validez. Replicar las pruebas de validez, en caso de ser una adaptación. La validez prevé varios requisitos, como son la comprobación de la idoneidad de los ítems o preguntas, la comprobación de que el proceso de respuesta de los candidatos se hace dentro de lo previsto, la comprobación de que la estructura interna –los factores o dimensiones que miden– es la prevista, relacionando las respuestas de dicho test con otros similares –que midan constructos iguales o parecidos–, y evaluando las consecuencias de la evaluación –que sean positivas, que no tengan efectos negativos o perjudiciales para el individuo. 5. Construcción o reconstrucción –en caso de adaptación– de la tabla de ponderaciones (para la corrección e interpretación de las puntuaciones obtenidas por los candidatos). 6. Considerar o readaptar la ficha técnica del test (especificando el grupo a quien se aplica, los objetivos del test, la forma de pasarlo, las consideraciones técnicas sobre fiabilidad y validez, y el alcance del test –para qué se aplica–). Veamos algunas de las principales pruebas psicométricas empleadas en selección de personal.

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Cualquiera de los tests presentados puede utilizarse, aunque su adecuación al proceso de selección está determinada por la tipología del puesto de trabajo, las necesidades, los criterios establecidos, los recursos, la cultura de empresa y la política de selección de personal. Entrevista Según el tipo de proceso de selección, podemos hablar de entrevistas preliminares, o bien de entrevistas finales. En todo proceso de selección, en algún momento del mismo, deberá efectuarse una o más entrevistas con el fin de averiguar la idoneidad del candidato en relación con el puesto que hay que ocupar. La entrevista de selección tiene el objetivo de obtener información significativa que venga a facilitar la elección de las personas que mejor aseguren los niveles óptimos de eficacia y eficiencia hoy demandadas por las organizaciones.

Utilidades • Conocer a los candidatos antes de establecer una relación contractual con ellos. El diálogo nos permitirá conocer sus cualidades personales y profesionales, competencias; así como su motivación hacia el puesto. • Informar de las características del puesto y de lo que se pide de la persona que lo va a ocupar; también de las características de la organización. Esta información es un derecho del candidato que hay que considerar. • Transmitir una buena imagen de la organización con independencia de que la persona entrevistada sea considerado conveniente. Con una entrevista preliminar se pretende aclarar aspectos del currículo poco claros y, sobre todo, evaluar algunas actitudes, a la vez que obtener una primera impresión del candidato. Aspectos que hay que tener en cuenta • Utilizar un despacho independiente en el que el espacio sea proporcionado al fin de la entrevista; en algunos candidatos tanto los pequeños como los grandes espacios pueden provocar sentimientos de temor, ansiedad... • Mantener la temperatura y la iluminación adecuadas. • Evitar interrupciones de cualquier orden: timbres, teléfonos, secretarias...

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• Evitar la mesa como barrera; para ello, situarse en un plano de igualdad usando mesas cuadradas, redondas o dos butacas en posición triangular abierta; con todo, el entrevistador o entrevistadora debe de poder tomar notas con facilidad. Procurar, con todo, no hacer anotaciones inmediatamente después de comentarios que el candidato entendiese negativos para él, tomar notas en tal momento traspasa la impresión de que estamos preocupados por sus puntos débiles. En el supuesto de tener que hacer tal tipo de anotaciones, es mejor efectuarlas tras su comentario, en algún momento en que la información que nos transmite sea de una cierta neutralidad. • No usar materiales de grabación y registro sin autorización del candidato. Habilidades que debe tener el/la entrevistador/entrevistadora • Empatía. El entrevistador o entrevistadora debe generar confianza en el entrevistado mediante actitudes correctas, cordialidad, escucha activa, animando a su interlocutor a expresarse... • Escuchar activamente. A través de nuestras preguntas es el candidato el que debe permanecer más tiempo hablando. Mientras se expresa debe mantenerse la concentración en la información que se está recibiendo, evitar interpretaciones, procurar dar a las palabras el sentido que le está dando el candidato, proporcionarle retroalimentación (feedback). • Observar. La comunicación no verbal del candidato es también una fuente de información. La forma de dar la mano, el respeto por el espacio personal, la forma de sentarse, las posturas de brazos y piernas, los gestos de la cabeza, los de las manos, la mirada, su atención... transmiten aspectos de la personalidad del candidato que hay que considerar. Fases de la entrevista • 1ª Fase: inicial o introductoria, la acogida. Nos referimos a la “recepción del candidato” y al tiempo para que se realice el contacto y se establezca la relación. • 2ª Fase: central o de contenidos, dar y recibir información. En esta fase se establece la dinámica de la relación, los intercambios de información, las aclaraciones, las estrategias exploratorias. Normalmente pedimos/recibimos información sobre la experiencia, la formación y aspectos sobre la personalidad (formas de actuar, aficiones, etc.).

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• 3ª Fase: final o de resolución. En esta última fase se produce la “relajación de los contenidos”, ya se tiene la información que se necesita o requería. Se tienen los datos sobre la continuidad del proceso (“le avisarán”, “le informan del siguiente paso”, etc.). También se producen los “ritos de despedida”. Acciones básicas del entrevistador o entrevistadora. Acciones en la entrevista El entrevistador o entrevistadora debe tener la entrevista preparada de antemano, sobretodo si los candidatos a los que entrevista son para puestos de trabajo de responsabilidad. Véase la siguiente tabla de las acciones recomendadas.

Tabla: Acciones del entrevistador

El tipo de preguntas que se realizan en la entrevista es tan variable como el estilo de entrevista. En selecciones de tipo masivo se suelen utilizar los cuestionarios y tests con preguntas cerradas para agilizar la obtención de resultados.

Estilo de preguntas. Técnicas, tácticas, errores más comunes… El guión o pauta escrita suele consistir en preguntas cerradas o abiertas. Veamos las características de algunos tipos de preguntas:

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• Preguntas cerradas: generan respuestas breves, fragmentan la conversación dado que el entrevistador es quien controla y dirige, principalmente. Suelen usarse en entrevistas estructuradas. Son un tipo de preguntas que generan respuestas basadas en la elección entre una gama limitada de opciones. Ejemplo: ¿Ha desarrollado trabajos administrativos? Respuesta esperada: sí, no. // ¿Tiene carné de conducir? Respuesta esperada: no, sí (coche, moto, camión…)

• Preguntas abiertas: aquí las respuestas esperadas son más amplias, el discurso es más libre y espontáneo; permite una observación más profunda, dado que se deja vía libre al entrevistado para expresar una respuesta “a su manera y forma”. Se inician con frases del tipo: “por qué, como qué, hábleme de...”, y se utilizan en entrevistas no directivas o semidirectivas. • Preguntas hipotéticas: preguntas referidas al comportamiento de la persona en determinadas situaciones que pudieran darse en el puesto de trabajo o en relación al mismo, que nos indiquen una conducta deseable para el puesto. Son condicionantes del tipo: “¿Que haría usted si...?”, la respuesta suele ser amplia. Este tipo de preguntas son útiles para inferir competencias, más próximas a una situación de rol. El estilo de la pregunta es importante. En entrevistas de selección hemos de tener en cuenta… • • • •

Evitar las preguntas teóricas. No sugerir las respuestas. Buscar muestras de comportamiento en su pasado, conductas anteriores. Emplear preguntas menú, con las opciones de respuesta cuando nos interese contrastar o comprobar una determinada opción o elección. • Emplear, en algunos casos, preguntas dobles, relacionadas entre sí. • Utilizar preguntas de profundidad, sobre aspectos clave. El entrevistador puede utilizar multitud de tácticas –estilo propio– dentro de la entrevista para obtener más información, para inducir a un tipo determinado de respuesta en el candidato o para lograr un estilo de entrevista determinado.

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El cambio de táctica o estilo se realiza o aconseja, sobre todo, si el candidato parece estar algo cohibido o incómodo a la hora de responder.

Esquema: Tácticas dentro de la entrevista

Dentro de los errores más frecuentes hay los siguientes: • Incapacidad del entrevistador o entrevistadora para establecer una relación apropiada con el entrevistado. • No saber qué preguntas hacer, ni qué información se desea obtener. • Entrevistas breves y superficiales. • Interrupciones frecuentes a la persona entrevistada. • No investigación por temor a las reacciones de la persona entrevistada. También hay una serie de errores postentrevista, principalmente en la interpretación de éstas. Hay que prestar mucha atención a ciertos efectos, para evitar ciertas deformaciones y que no influyan en el resultado final de la valoración, como pueden ser los siguientes:

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Tabla: Posibles efectos en las entrevistas

Analizar competencias por medio de la entrevista Aquí indicamos algunas pautas y ejemplos para poder inferir algunas competencias basándose en las posibles respuestas.

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Tabla: Competencias que hay que analizar a través de la entrevista

Decálogo general para realizar una entrevista de forma correcta 1. Recibir al candidato en la puerta del despacho. 2. Permitirle que se ubique y se relaje / hacer algún comentario trivial y permitir que entable conversación. 3. Explicar el propósito de la entrevista. 4. Utilizar preguntas abiertas al principio, las cerradas más tarde. 5. Realizar las preguntas más “amenazantes” o “delicadas” al final o una vez que el clima de la entrevista es más distendido. 6. Utilizar un estilo y forma de control de la situación confortable. 7. Si debe de tomar notas, ser breve. 8. Terminar la entrevista dando indicaciones sobre acciones futuras e indicando al candidato que puede preguntar si tiene dudas. 9. Despedir al candidato amablemente y en la puerta del despacho. 10.Valorar y anotar las impresiones y resultados, así como las próximas acciones relacionadas con el candidato. No dejar pasar tiempo. El Assesment Center Los pasos del proceso de AC, básicamente son los siguientes: a) Identificar el objetivo o objetivo del proceso: selección, reclutamiento externo, promociones internas, medición de potenciales, planificación de carrera, reclutamiento interno para programas de management, determinación de necesidades de capacitación, entre otros. b) Definir las competencias conductuales relevantes (críticas o clave) para la empresa.

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c) Diseñar los ejercicios de simulación, teniendo en cuenta las habilidades básicas que deben tener los evaluadores: capacidad de observación, de anotación, de categorización, de clasificación y de evaluación sobre las conductas observadas de los candidatos. d) Observar la conducta concreta por parte de varios observadores. Normalmente con la participación de mandos. Los “jefes” o directivos más cercanos al puesto evaluado están presentes para observar y evaluar el rendimiento del candidato (o candidatos, en el caso de que sean varios), con el objeto de que puedan establecer criterios y valoraciones sobre el desempeño a lo largo de las pruebas de simulación. e) Valoración. Suelen valorarse: • Habilidades específicas: tomando como referencia las habilidades o competencias conductuales específicas, identificadas como críticas para dicho puesto. • Conductas criterio: donde los parámetros de evaluación de las conductas observadas se acuerdan de antemano, estableciendo conductas criterio. • Potencial (y no sólo capacidad demostrada): la evaluación permite valorar, además de la capacidad demostrada por el candidato, el potencial que puede llegar a adquirir posteriormente (en el futuro) a través de posteriores acciones de aprendizaje-formación y entrenamiento.

1.2. Necesidades y políticas de selección Un proceso de selección de personal responde a una demanda (y necesidad) específica de la empresa: una persona para desempeñar un puesto de trabajo determinado (o varias personas, según el caso). Dicha necesidad puede venir determinada por diversos factores, como son las descritas en el siguiente cuadro.

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Cuadro: Listado de necesidades

Son, sobre todo, las grandes organizaciones las que por el mayor volumen de trabajadores, de bajas, de renovaciones, de nuevos puestos o actividades, por sus mayores oscilaciones de crecimiento... definen una política de selección (un marco claro de actuación en sus programas de selección de personal).

1.2.1. Política de selección La misión de la política de selección es establecer lo que la organización debe hacer cuando surge la necesidad de nuevas contrataciones (por el motivo que fuese), así como determinar las pruebas a que han de ser sometidos los candidatos; fijar las normas y criterios mínimos (y máximos) para el ingreso, para la admisión a examen o para la exclusión. La política de selección indica, a grandes rasgos, “lo que se debe hacer” dentro de sus programas de selección, y establece principalmente: a) Las directrices fundamentales a las que debe atenerse la empresa para el reclutamiento, la selección y la admisión de personal. Vías de reclutamiento; selección interna, externa o mixta; sistemas de admisión, acogida y seguimiento.

b) Las bases (normativa interna, convenios, legislación) sobre las que establecer sus programas de selección.

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Normativas internas, política general de la empresa, convenios del sector, legislación laboral en la que esté inmersa. No puede realizarse una selección sin atender a los criterios legales y normativas que sobre ella tienen influencia.

c) Las normas, los puntos de referencia e indicadores esenciales para comprobar si el programa ha sido realizado en la forma conveniente y deseada. En muchas empresas existen procedimientos de selección, perfectamente definidos y conocidos. Es importante que la política de selección sea clara, coincidente o no contradictoria con la política o estrategia de empresa. Debe ser conocida y comunicada. Debe ser flexible y abierta a mejoras. Deben controlarse algunos indicadores mínimos de calidad. Por ejemplo, el porcentaje de candidatos a los que se responde, los candidatos preseleccionados / los puestos ofrecidos, etc.

En el próximo capítulo veremos de forma global y completa el proceso o programa de selección.

1.3. Fases de un programa de selección El programa de selección se inicia cuando existe la demanda de personal para un puesto de trabajo específico. En ese momento se inicia un itinerario, con diversas fases y uso de técnicas, encaminado a encontrar a la persona más adecuada para el puesto Las fases y técnicas más comunes en selección podemos verlas en el siguiente cuadro.

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Cuadro: El proceso de selección

Veamos, en los próximos apartados, dichas fases y actividades de forma más detallada.

1.3.1. Preselección Análisis del Puesto de Trabajo (APT) Sea cual sea la necesidad de cubrir un puesto de trabajo determinado será necesario tener correctamente definido el perfil específico de ese puesto de trabajo. Ese perfil proviene del análisis de puesto de trabajo, también llamado APT; supone analizar y describir las aptitudes necesarias para desarrollar el puesto de trabajo, para ello hay que determinar los niveles óptimos en cada una de las aptitudes exigidas.

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Para realizar una selección, con posibilidades racionales de éxito, se debe pronosticar o predecir el comportamiento de los candidatos, sobre todo si se conocen en profundidad las exigencias aptitudinales del puesto de trabajo, así como las actividades que el candidato debe desarrollar.

Para formar un perfil de puesto se hace necesaria una estructuración de los factores que se analizan. En cada uno de los perfiles debemos indicar el “prototipo” o “características óptimas” para las que el oferente debe estar capacitado; exigencias para poder ejercer de forma óptima el puesto al que opta. En el próximo cuadro presentamos un modelo de estructura.

Cuadro: Estructura de un APT

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Reclutamiento El proceso de reclutamiento implica la atracción de un número “amplio” de candidatos, potencialmente calificados para desempeñar un puesto dentro de la organización. El reclutamiento de personal es un conjunto de acciones para atraer candidatos. Se puede considerar como un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de trabajo las oportunidades (puestos) de empleo que pretende cubrir. El reclutamiento de personal comienza a partir de los datos referidos a las necesidades de la organización, necesidades solicitadas para el momento presente (las inmediatas) o bien para el futuro de la organización (las previstas). El reclutamiento de personal suele ser una “función continua”. El proceso de reclutamiento puede definirse, también, como un conjunto de operaciones encaminadas a la búsqueda o prospección de candidatos.

Las fuentes del reclutamiento de personal son como “manantiales” de candidatos. Pueden ser: • Internas. Más económico y rápido. Presenta un mayor índice de validez y seguridad, ya que “comparten” la cultura de la empresa. Se puede tomar como una motivación para los empleados, ya que tienen la posibilidad de un ascenso o cambio dentro de la organización. Impide la aportación de nuevas visiones, nuevas culturas, nuevas formas de hacer; en definitiva, nuevos potenciales de desarrollo. • Externas. Anuncios en prensa. Suele ser el canal más empleado, junto a los portales de Internet especializados, como infojobs.com, milanuncios.com, infoempleo.com, etc. ETT (empresas de trabajo temporal), muy empleadas por las facilidades y ventajas que representan para las empresas, ya que las ETT contratan al trabajador en primera instancia. (OTG) INEM, oficinas de trabajo gubernamentales. Empresa consultora o de selección de personal, empresas privadas que pueden realizar toda la selección, o solamente –de forma más habitual– los procesos previos hasta ofrecer a la empresa a los dos o tres mejores candidatos. Empresas de competencia (headhunters) “cazadores de talentos o cerebros”. Centros de enseñanza. Bolsas de trabajo locales. Agencias de contratación. Sindicatos, entre otras.

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Algunas empresas emplean un reclutamiento mixto, es decir, abarcan tanto fuentes internas como externas de recursos humanos. El objetivo del proceso de reclutamiento es contar con el mayor número de candidatos posibles.

Información que necesitamos para el reclutamiento: • Formación requerida para el puesto. • Experiencia que se requiere. • Tipo de contrato (temporal o fijo), ¿qué nos marca la organización? También se necesita información sobre: • Número de personas/puestos. • Tipo de trabajo. • Características del puesto. • Información que se le dará al candidato (previamente pactada con la organización). • Fecha de incorporación. Información, la mayoría a negociar o pactar con la empresa. Necesitamos saber, antes del reclutamiento, qué características son imprescindibles que aporte el candidato, cuáles son aconsejables y cuáles inadmisibles. En definitiva, las características fijas –no negociables– y las que sí se pueden negociar.

El anuncio es sin duda la forma de reclutar candidatos más extendida y frecuente. Veamos algunas de sus características.

Gráfico: El anuncio

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No solamente se está buscando una persona sino que, mediante el anuncio, se hace publicidad de la empresa. La empresa debe dar el visto bueno al anuncio antes de publicarlo.

Distinguimos tres partes en un anuncio de reclutamiento: 1. Cabecera. Se suele poner el puesto, o bien la empresa que busca el puesto. Algo que enganche. Ejemplo de cabecera: “Empresa líder del sector” Buscando una comunicación persuasiva. Si la empresa es líder, atrae.

2. Cuerpo central (características más relevantes del puesto, es decir, qué es lo que la organización busca y ofrece). 3. Cuerpo inferior (acciones que ha de realizar el posible candidato para responder a la solicitud). ¿Dónde insertarlo? Tipo de prensa, tamaño, día o días, número de veces que se insertará. El cuestionario de solicitud Algunas empresas tienen su propio cuestionario de solicitud, con el objeto de recoger información sobre los candidatos que ayude a la selección. Este instrumento, junto al currículo, facilita la laboriosa tarea de buscar en cada candidato los datos más relevantes para el puesto al que optan. Ejemplo de datos que puede haber en un cuestionario de solicitud: datos personales (nombre, apellidos, DNI, domicilio, estado civil…), composición de la familia, estudios realizados, conocimientos de informática, idiomas, intereses culturales, clubes y asociaciones a las que pertenece, experiencia/historial profesional, referencias, etc.

El dossier informativo de empresa para candidatos También hay empresas que dan a conocer sus datos básicos, organigrama, aspectos comerciales o de cultura, a aquellos candidatos que han pasado la pre-

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selección. Información que ayuda al candidato, también, a decidir sobre su continuidad en el proceso de selección. La selección es un proceso de intercambio de información entre candidatos y empresa, en el que la elección no sólo está en manos de la empresa.

1.3.2. Selección El proceso de selección comienza después de la criba inicial de currículos y consta de las siguientes fases: • • • • •

Examen profesional y examen psicotécnico. Control médico. Comprobación de informes. Entrevista final e informe de selección. Presentación de los candidatos: “la última palabra la tiene ahora la empresa, ella elige al que le interesa”.

Partimos siempre del análisis del puesto de trabajo ¿qué habilidades, destrezas... se necesitan para llevar a cabo las tareas del puesto? Pruebas de selección Partimos de la premisa de que la organización posee una política de personal (selección), cuenta con un equipo al que debe incorporarse la persona o candidato, tiene una manera de hacer (cultura), desarrolla o potencia una serie de comportamientos a los que el candidato o candidatos debe acomodarse. • ¿Qué características de personalidad pueden favorecer la adaptación al puesto? Ello vendrá definido por la empresa, aunque no se escapa a la influencia del puesto de trabajo. Así por ejemplo, al margen de la cultura de empresa, un puesto de comercial suele exigir en el candidato una carga de agresividad importante, por encima de la media.

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• ¿Qué tests de personalidad conocemos?, ¿cuáles sabemos interpretar?, ¿conocemos el marco teórico, así como sus puntos fuertes y débiles? Un test será útil si nos sirve para valorar los aspectos importantes que el candidato debe tener para desarrollar el puesto de trabajo con efectividad y rendimiento óptimo.

- Decidida la batería (grupo de tests) a la que vamos a someter al candidato o candidata, debemos tener en cuenta aspectos tales como: • • • • •

Duración de la aplicación. Orden de las pruebas. Lugar. Aplicador, quién lo suministra. Material necesario.

Recomendaciones a la hora de aplicar una batería de tests: 1) Se sugiere que la aplicación de la batería no sobrepase las cuatro horas, siempre en función de la complejidad del puesto y capacidad de los candidatos. Además deberá tenerse en cuenta si la persona o personas candidatas se desplazan desde lejos, así como no interrumpirlas durante la aplicación de los tests. 2) En función de los requisitos del puesto hemos decidido, por ejemplo, la necesidad de aplicar una prueba de razonamiento, una de atención, una de memoria, otra de aptitudes administrativas, y una de personalidad. Ejemplo de tests seleccionados para un administrativo o administrativa. - Razonamiento: . Se puede coger un factor de las baterías aptitudinales, como son: PMA, DAT y TEA. Analizaremos los estímulos que utiliza cada prueba y decidiremos cuál es más interesante para el puesto.

- Atención: ¿Cuál es el estímulo que puede medir mejor la atención/percepción de los candidatos? ¿Muy parecido al trabajo a realizar o muy distinto? - Aptitudes administrativas: el GCT o el SET.

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3) Las pruebas que se han decidido tienen un tiempo de aplicación que hay que calcular: Por ejemplo. Cálculo de tiempos. * RA (razonamiento) del PMA:

20’

* CL (cuadrado de letras) –atención–:

15’

* IC (instrucciones complejas):

20’

* CEP (cuestionario de autovaloración):

20’

En total 75’, más las instrucciones y el cambio de pruebas. Puede interesar hacer una prueba de catalán y otra de informática. Tan sólo se tendría media hora para estas últimas, para no sobrepasar las dos horas.

Las pruebas no deben correlacionar entre ellas (medirían lo mismo) 4) Orden de las pruebas: • ¿Conviene empezar por la inteligencia o la personalidad? • Siempre se empieza por las pruebas de tiempos más cortos y que requieren más concentración y atención, y se dejan para el final las que requieren más tiempo pero son más relajadas o fáciles. 5) Tiene que quedar claro en la carta de citación: la hora, el lugar y la duración de los psicotécnicos. • Cuando el candidato se presenta, se le acompaña a la sala y se le dan instrucciones claras y se resuelven todas sus dudas (no vamos a ponerle trabas, sino a intentar que dé todo lo máximo de él o ella). 6) La corrección: con qué baremos vamos a establecer la comparación. Los datos obtenidos deben interpretarse de forma conjunta, junto al resto de informaciones que tenemos del candidato/a (de la entrevista y su currículo). 7) Preparación del informe de las pruebas: sobre qué tiene que informar, respecto a qué actividades, qué características son destacables tanto en positivo como en negativo.

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Se trata de un proceso de selección que debe diseñarse de antemano para evitar improvisaciones.

Otras pruebas de selección. Simulaciones prácticas Dentro de la selección de personal se pueden y suelen aplicar otras pruebas, distintas a la típica entrevista o test concreto. Estas pruebas, que podemos denominar simulaciones prácticas, pretenden reproducir toda una serie de factores ambientales o de otro estilo (carga mental, grado de dificultad, objetivos…), para ver cómo las competencias de las personas se manifiestan en directo –de una forma más práctica. No nos dan una medida teórica de las capacidades de la persona, sino que las evalúan de una forma más práctica y eficaz. Esta tipología de pruebas suele darse en procesos de selección de alta posición jerárquica (directivos y cargos de gran responsabilidad o presión), ya que el coste de tiempo y preparación son considerables.

Tabla: Otras pruebas de selección

Todas estas pruebas tienen gran relación con procesos de headhunting, la búsqueda de directivos y de profesionales con alta competencia profesional.

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Informe de selección Hemos realizado el proceso de selección, ahora debemos finalizarlo redactando un informe de selección. Características del informe de selección Debe ser completo –recoger todos los pasos dados–, ser breve –sin entrar en especificaciones técnicas–, centrado en el puesto, dar respuesta a lo que nos piden –lenguaje profesional, pero fácil de interpretar–, reflejar el potencial de las personas –en relación al puesto de trabajo, no es un informe psicológico de la persona–. Debe intentar, sobre todo, dar información precisa y concreta sobre la adecuación de la persona al puesto de trabajo. Debe reflejar un aspecto profesional, adecuado: hay que resaltar gráficamente (negrita, color, encuadrado, etc.) los aspectos o comentarios clave. La estructura y formato del informe puede presentarse según el esquema siguiente: • Inicio: datos personales y elementos imprescindibles que apoyen su candidatura (basándose en los criterios exigidos por el puesto). Información breve sobre formación, experiencia, etc. que el puesto requiere. • Aptitudes: competencias y potencial del candidato (nos da igual donde las haya obtenido). • Relacionar estas competencias con su funcionalidad para el puesto, cuán eficaz será en su trabajo con dicho potencial. Ejemplos de justificaciones en informes de selección, sobre la adecuación de candidatos en algunos rasgos: “Como técnico de recursos humanos debe hacer actividades de planificación... capacidades todas ellas que posee el candidato X, que le permiten ser eficaz en... Potencial que le permitirá ir aprendiendo…” “Tener poca experiencia le va a ayudar mucho. Aprenderá fácilmente y con cierta rapidez.” “Razonamiento lógico bueno: le permitirá una rápida solución de problemas y planificar bien las acciones, podrá hacer buenos diagnósticos (capacidad de detectar aspectos positivos y negativos).” “Buen nivel de planificación; le permitirá resolver a corto y a largo plazo…”

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Recordar que la personalidad no mide desempeño de funciones, sino la capacidad de adaptación a las mismas. No aptitudes sino actitudes. • Síntesis: aglutinar aptitudes y características personales (4-5 frases). Integrar las dos partes, haciendo un resumen de sus datos personales y sus características personales, de modo que se puedan establecer relaciones entre ambas. Por ejemplo: Se puede nombrar qué aptitudes o formación adquirió la persona por el hecho de residir en un país durante un tiempo determinado.

• Conclusiones: se debe incluir si se considera al candidato “apto” para el puesto. Hay que indicar qué debería hacer la organización para favorecer la su integración –si decide integrarlo en plantilla (la última palabra es del responsable o encargado y del candidato, lógicamente)–. Se establece, junto con las características positivas para el puesto, una definición de los aspectos que debe “mejorar”, susceptibles de ser corregidos mediante el proceso de integración citado, a fin de que estos aspectos vayan en la misma dirección de la organización. El departamento de selección de personal (o recursos humanos) tan sólo presenta a uno o diversos candidatos idóneos para el puesto, la elección final de quién se contrata recaerá sobre el director general. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de “reclutamiento y selección” en una sola función que puede recibir el nombre de contratación.

La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero el proceso de selección tiene una gran importancia en la administración de los recursos humanos. Por lo tanto, una selección adecuada es esencial en la administración de personal, incluso para el éxito de la organización. Para subsanar un posible error en la selección –en la medida de lo posible– se diseña la fase de postselección, más conocida como período de prueba, pero que como veremos a continuación tiene su extensión más allá del tiempo inicial de incorporación a la empresa, y no se basa tan sólo en la realiza-

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ción correcta del trabajo, sino también en la asimilación de la cultura de la empresa.

1.3.3. Postselección Incluye

las

etapas

del

proceso

de

socialización

(integración,

organización/adaptación al puesto). Aspectos clave en la postselección La recepción y ubicación del sujeto en su puesto de trabajo y adquisición de los nuevos patrones de conducta son esenciales. La adaptación al puesto y a la empresa requiere un tiempo que hay que tener en cuenta, reflejado en la mayoría de contratos en forma de período de prueba. La existencia de un plan de acogida ayuda al nuevo colaborador a superar la sensación de inseguridad al incorporarse a un ambiente desconocido y a facilitarle un proceso de integración fácil y rápido. Son muchas las empresas que cuentan con un procedimiento concreto –según puesto y responsabilidad– de acogida.

El objetivo de la acogida es inculcar a la persona los valores de la organización, el tipo de cultura predominante, la imagen de la organización, las tareas que desarrollará en su puesto de trabajo, etc. A la vez que le da un indicio al recién incorporado a la organización de hasta donde puede llegar si ejecuta su trabajo adecuadamente. Este proceso de socialización y de acogida suele darse en varias fases que veremos a continuación. Incorporación y acogida Primer contacto y recepción Se establece el punto de partida de la integración del trabajador, en esta fase se verifica que las dos partes mantienen las condiciones que se pactaron durante el proceso de selección, se explicitan las condiciones de la oferta de trabajo para evitar cualquier tipo de contradicción en la transmisión de información por parte de las personas participantes en el plan de acogida.

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Se establece el primer contacto efectivo con la organización y se recibe información sobre la organización y su situación. Se intercambia información, se recoge la información y documentación necesaria; a la vez que la organización le entrega información acerca de la estructura de la organización y de sus actividades. Suele hacerse entrega de un manual de acogida y de la información pertinente que legalmente se deba otorgar en función del puesto de trabajo al que se accede. Puede ser, entre otra, información sobre prevención de riesgos laborales, seguros, cotizaciones, etc. Para terminar esta fase, se le suele presentar al que será su inmediato superior en el puesto de trabajo, con el cual realizará la última fase del proceso de integración. Acogida por parte del superior inmediato • Tiene como objetivo establecer el primer contacto con la estructura jerárquica y con la relación de dependencia. • El superior inmediato será el encargado de informar acerca de los contenidos técnicos del puesto, de las tareas que deberá realizar y de las responsabilidades. • Asimismo presentará el trabajador al resto de compañeros de trabajo, a la vez que le instruirá en la metodología específica de trabajo en el puesto y le ubicará dentro de lo que es el entorno físico del centro de trabajo. En esta fase es donde la persona seleccionada verá la realidad práctica del puesto de trabajo que ha de desempeñar, así como las habilidades y conocimientos prácticos necesarios para ello. También, a medida que vaya avanzando en el trabajo, su superior le instruirá en los nuevos conocimientos o aptitudes que deberá desplegar o potenciar para desempeñar las nuevas actividades que le irán otorgando, y para maximizar su rendimiento en el puesto de trabajo. No acaba aquí el proceso de integración, el proceso de evaluar la integración del trabajador en la organización será continuo, a lo largo de la actividad laboral del trabajador –actividad denominada evaluación del desempeño–: evaluación del desempeño, realización de las actividades, así como de la integración personal –emociones y sentimientos que elabora, relaciones con los compañe-

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ros, aceptación y valoración conseguida, etc.– para lo cual será necesario recurrir a distintas fuentes de información y contrastarlas. Seguimiento 1. Entrevistas con el responsable jerárquico. Se busca valorar en qué punto se encuentra el trabajador en su proceso de socialización y profesionalización. 2. Entrevistas con el nuevo trabajador. Se quiere conocer su punto de vista y sus posibles dificultades en el proceso integrativo y formativo. 3. Toma de decisión según la información recibida. 3.1. Continuar el proceso estableciendo, si es preciso, un plan de reconducción diseñado por el departamento de personal o recursos humanos, con el superior inmediato y el propio interesado. 3.2. Interrupción del proceso cuando se establece la integración como “no asumida” y se da la relación laboral por extinguida, a la vez que se intenta contactar con uno de los finalistas del proceso de selección para suplir al trabajador en el puesto de trabajo. 4. Toma de registro del proceso. Anotación del proceso, así como del resultado. Se incorpora la información al expediente del trabajador. Los resultados sobre el proceso de adaptación pueden ser contrastados en futuros procesos, tales como la evaluación del desempeño o análisis de puestos de trabajo.

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Capítulo VII La formación y su necesidad

1. Introducción

La formación constituye en este siglo XXI el programa de desarrollo de recursos humanos por excelencia en las organizaciones, y es tal su importancia y su dimensión –en la medida en la que convoca año tras año a todos los colectivos sin distinción de jerarquías ni áreas de trabajo– que empieza a gestionarse en algunas empresas –y en no pocas instituciones– de forma autónoma e independiente del departamento de recursos humanos, de modo que se diferencia y a la vez se equipara la importancia de ambas funciones bajo una óptica que percibe el capital humano de la empresa como un ente dinámico cuyos conocimientos y competencias necesitan actualización y mejora constante, por lo que da un carácter estratégico a las mejoras a acometer, tanto en los procesos de trabajo como en las competencias y cualificaciones necesarias para las personas y equipos que integran la organización (mejoras de los sistemas de gestión, desarrollo del factor humano, de la competitividad, de la calidad...). A este respecto, cabe añadir la cada vez mayor densidad de entidades e instituciones, privadas y públicas, dedicadas directa o indirectamente –a través de proveedores– a gestionar propuestas, iniciativas y recursos formativos para sus colectivos y mercados de referencia. Ciñéndonos al nivel interno de la empresa u organización, la formación enlaza de manera directa con dos tipos principales de prioridades:

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a) Las derivadas de las políticas de empresa (fidelización del cliente, necesidad de mejora de productos y servicios, expansión, control de costes, desarrollo tecnológico, por citar algunas de las más habituales). b) Las percibidas por el personal de la organización, en sus diferentes áreas de trabajo y niveles jerárquicos, respecto a los aspectos que necesitan ser mejorados para un mejor desempeño, tanto individual como colectivo. En cualquiera de los casos, la visión de la formación no como un coste –aunque sí suponga evidentemente gastos directos e indirectos su gestión– sino más bien como una inversión obligada e indispensable para la supervivencia y el progreso de la organización supone la única opción adecuada a la hora de diseñar, implementar y valorar su proceso gestor.

1.1. Gestores y gestión de la formación: tareas, visión de proceso e instrumentos. Objetivos, detección y priorización de necesidades Antes de abordar las primeras tareas ejecutivas u operativas de la gestión de la formación (generalmente asociadas a la elaboración del plan de formación: identificación, análisis y priorización de necesidades formativas) es necesario ubicar la gestión de la formación en el contexto organizacional. Para ello parece conveniente identificar las distintas tareas de los diversos gestores y personas que intervienen en esa gestión formativa. Dentro de la gestión de la formación, el plan de formación –como herramienta– es un componente fundamental de dicha gestión. Sin embargo, como programa corporativo que se proyecta hacia los distintos colectivos de la empresa, la formación se vincula asimismo con otros programas de desarrollo del factor humano; sobre todo con selección de personal, planes de carrera, comunicación interna, desempeño y valoración de puestos.

A continuación, y dentro de dicho contexto, se señalan las principales tareas de los gestores y responsables de la formación.

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1.1.1. Las tareas principales de los gestores de empresa y de los responsables de la formación Tareas de la alta dirección: • Políticas generales à Establecer las directrices generales y elaborar el proyecto de empresa definiendo los objetivos a conseguir a corto, medio y largo plazo. Marcar la estrategia para alcanzar los objetivos definidos. Definir los valores que sustentarán la cultura de empresa. Significar la identidad corporativa. Definir objetivos departamentales. Asignar presupuestos. Determinar inversiones. Posibles productos e instrumentos que ayudan a dimensionar las políticas de empresa: Valores, identidad (quiénes somos, dónde vamos). Cultura de empresa. Prioridades. Previsiones. Compromisos. Evolución de los resultados. Objetivos. Definición. Cuantificación. Temporalización. Seguimiento. Informes anuales. Memoria anual. Informes de dirección. Presentaciones económicas. Informes de áreas funcionales. Cuadros de mando.

Tareas de los responsables de formación (si el área de factor humano o de recursos humanos integra a la de formación, o bien está separada de ella): • Definir las políticas de factor humano o recursos humanos à Señalar las líneas directrices que enmarcan la gestión de personas en la organización. • Crear los programas de factor humano: diseñar los diferentes marcos de acción para medir y desarrollar el desempeño de personas y equipos. Posibles programas, productos e instrumentos: Selección, formación, sistemas de retribución, evaluación del desempeño, potenciales, planes de carrera, valoración de puestos de trabajo. Comunicación interna. Cultura de empresa. Inventario de recursos humanos, etcétera. Otros: motivación. Adecuación e integración: persona-organización, grupo-organización. Acogida. Integración.

Tareas de jefes y técnicos de formación, directivos y mandos implicados en alguna fase de la gestión formativa:

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• Políticas de formación à Definirlas de acuerdo con la cultura de empresa y el resto de políticas generales, asignando los medios necesarios y fijando los objetivos a alcanzar. Liderar, dar ejemplo, comprometerse y asegurar su cumplimiento. Las políticas formativas: Punto de partida del “pensar formativo” del equipo de formación. Líneas y prioridades à colectivos especialmente susceptibles de mejora, temas o contenidos significativos, sistemas o métodos de formación adecuados o preferidos... Referencias y marcos de trabajo –sectoriales o transversales– resultado de la valoración de planes formativos anteriores, etc.

• Comunicación de la elaboración del plan formativo à Clave para anunciar a la organización los fundamentos del plan de formación (y políticas de formación), además de requerir la implicación de profesionales y equipos de trabajo en las diferentes fases de elaboración –especialmente en la primera fase de detección de necesidades formativas.

1.1.2. Los usuarios y las necesidades formativas La gestión de la formación tiene la finalidad de mejorar los conocimientos y competencias de las personas que integran la empresa. ¿Quiénes conocen mejor las diferentes necesidades de mejora? – Sin duda, los propios profesionales y sus responsables jerárquicos. ¿Es posible gestionar la formación “de espaldas” a los propios usuarios? – No, no es posible. La realidad nos demuestra que la gestión de la formación implica diferentes tareas, muchas de las cuales deben llevarse a cabo conjuntamente con las personas y colectivos implicados en la formación. Colaborar en el diseño de los programas de formación, en la detección de necesidades, en la priorización, etcétera, no es responsabilidad exclusiva, pues, de un solo departamento (ya sea el de factor humano o recursos humanos, el de personal, el de formación...). Son protagonistas necesarios, además, los diferentes usuarios de las acciones formativas.

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A continuación podemos ver y analizar algunos de los principales protagonistas y sus necesidades, dentro de un programa de formación: ALTA DIRECCIÓN (AD) --> • Necesidades: crear identidad; consolidar y transmitir la cultura de empresa, sus políticas y sus objetivos; alcanzar mayor competitividad, productividad, rentabilidad y calidad; disponer de personas capacitadas e integradas en la filosofía de la empresa y en los equipos existentes... LÍNEA DE MANDO (todos los niveles, a excepción de la AD) --> • Necesidades: gestionar los recursos de forma eficiente; definir objetivos de equipos y personas, así como tareas, responsabilidades, procedimientos; disponer de personas con los conocimientos y competencias/habilidades necesarias en función de los requisitos del puesto de trabajo y de las tecnologías; estimular el desarrollo y aprendizaje del equipo, mejorar e incrementar el nivel de eficiencia de su área; generar reconocimiento y escucha, valoración, estímulo... PERSONAL TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO / PERSONAL OPERATIVO (PRODUCCIÓN) --> • Necesidades: participar aportando ideas, soluciones, mejoras; adquirir conocimientos, destrezas y habilidades; desarrollarse personal y profesionalmente –promoción, estatus, salario...–; conocer nuevas formas y tecnologías para “mantener” y “conservar” sus puestos. FACTOR HUMANO O RECURSOS HUMANOS --> • Necesidades: contribuir desde su área a conseguir los objetivos de la organización; promover acciones que contribuyan al desarrollo de personas y equipos; disponer de personal capacitado y polivalente para ocupar los puestos de trabajo.

1.1.3. La identificación de necesidades formativas Puede considerarse el primer eslabón en el itinerario gestor de la formación: identificar necesidades.

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Su finalidad principal es identificar de forma clara y precisa qué necesidades existen en el seno de la organización en materia formativa. Estamos en una fase en la que ha de tenerse en cuenta, además del marco global en el que se desarrolla el programa de formación –las políticas de empresa y las percepciones de personas y equipos– quién detecta esas necesidades, con qué instrumentos y medios, en qué propuestas se concreta –acciones de formación– qué objetivos persigue, qué mejoras pretende…

En este primer paso o fase es muy importante –en las organizaciones de mediana o gran estructura– el papel de los gestores o responsables de liderar o coordinar el proceso de identificación de las necesidades –normalmente los de formación y/o recursos humanos. Los productos finales de dicha fase suelen ser los siguientes: • Listado de necesidades formativas (que incluyen mejoras derivadas de las políticas de empresa, de problemas y errores detectados, de las diversas opiniones y valoraciones, tanto de las personas que integran la dirección de la empresa, como de los diversos colectivos a los que se ha preguntado: “¿qué acciones de formación perciben como necesarias y prioritarias para la mejora de su trabajo, objetivos, etc.?”). Los instrumentos empleados en dicha detección suelen ser los siguientes: • entrevistas, • cuestionarios, • observaciones, • reuniones, • análisis de materiales documentales, • presentaciones... A continuación, dentro del proceso o fase de detección de necesidades, veremos algunos aspectos clave, como las fuentes de detección. Las fuentes de detección de necesidades formativas Las fuentes o canales a través de las cuales los gestores de la formación y la línea de mando pueden detectar las necesidades son muy variadas.

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Cada empresa u organización debe identificar sus propias fuentes seleccionando las más idóneas en función de: • La coyuntura empresarial y las prioridades en la gestión. • La accesibilidad o facilidad a la hora de tratar la información. Una posible clasificación “estándar” de fuentes o canales la constituyen las siguientes dimensiones (de mayor a menor): 1. CORPORATIVOS: afectan a toda la compañía/empresa. 2. FUNCIONALES: afectan a escala de departamento o gran área de trabajo. 3. COLECTIVOS: afectan al equipo o grupo de trabajo. 4. INDIVIDUALES: propuestas o necesidades formativas que implican a una sola persona. En el siguiente cuadro se muestra un panel de fuentes que nos permite relacionar y contrastar informaciones y necesidades.

Cuadro: Panel de fuentes de detección de necesidades formativas

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Análisis de la demanda formativa Son varias las vías por donde pueden llegar al departamento de factor humano (recursos humanos) o de formación las demandas formativas concretas. Una de las más habituales es la propia línea de mando: los jefes de los equipos de trabajo, que trasmiten al departamento de formación, cuando este comunica la elaboración del plan formativo, las necesidades que perciben en su área. Tales demandas pueden obedecer a impulsos, dificultades concretas, peticiones puntuales o individuales, de personas que integran la empresa.

Es importante ayudar a sistematizar, clasificar y valorar todas las posibles demandas. Para esta tarea puede ayudar el siguiente instrumento de gestión. Como característica interesante cabe mencionar que integra una primera valoración sobre el nivel de entrada de los posibles participantes, con el objeto de valorar a posteriori el impacto de la acción –en caso de realizarse.

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Instrumento: Análisis de la demanda formativa

Entrevista de detección de necesidades Dentro de las muchas técnicas y posibilidades metodológicas a la hora de detectar necesidades formativas, la entrevista es una herramienta adecuada de la que pueden servirse los gestores de la formación, así como la línea de mando, en la obtención de información directa de los implicados (colaboradores, empleados, técnicos, administrativos...). • Nos permite profundizar en temas relevantes, así como aclarar conceptos confusos o difíciles de expresar o determinar. • Facilita a la persona entrevistada la comunicación abierta de cuestiones de su interés o preocupación en la realización de sus tareas, y la expresión de sus necesidades de mejora. • Es necesario, sin embargo, contrastar y complementar la información obtenida con otros instrumentos y fuentes de información. Un posible modelo de guión de entrevista es el siguiente:

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Instrumento: Guión de entrevista de detección de necesidades formativas

Autoanálisis de necesidades Como último instrumento para la identificación de necesidades formativas, dentro de este módulo, se presenta la propia visión de los implicados: el autoanálisis, que conviene que sea realizado por un grupo homogéneo de personas de la organización, es decir, que ocupen puestos de trabajo idénticos o puestos que contribuyen a unos mismos objetivos dentro de un área concreta de la empresa. Este instrumento puede ser iniciado a partir del planteamiento de un problema o de varios (operativos, logísticos, informáticos, etc. dependiendo del área de trabajo en la que se esté trabajando la detección de necesidades formativas), sobre los cuales el propio grupo de trabajo –insistimos, con puestos de trabajo idénticos, o bien que pertenecen a una misma área– expone las ideas para solventar dicho problema y obtener un rendimiento óptimo (columna 1 del instrumento de autoanálisis). A continuación el grupo expone los conocimientos o técnicas requeridas para poner en práctica las ideas anteriormente expresadas (columna 2 del instrumento). Para finalizar, el grupo marca qué conocimientos o técnicas de las indicadas anteriormente necesitan –para su aplicación por parte de los trabajadores– acción formativa (columna 3 del instrumento).

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La validación de dicha técnica requiere la coincidencia entre las valoraciones obtenidas por el grupo y las explicitadas por los propios jefes o responsables.

Instrumento grupal: Autoanálisis de necesidades formativas

Este instrumento puede ser utilizado también de forma individualizada, y sin necesidad de trabajar sobre un problema concreto. Antes de entrar en los siguientes pasos o fases de la gestión de la formación –a modo de ejemplo– se muestra un listado de necesidades formativas. Listado de necesidades formativas estructurado en áreas formativas Área formativa es un concepto de aconsejable aplicación en la gestión formativa, ya que permite agrupar distintas acciones dentro de un mismo grupo, para asegurar su gestión más idónea. Las distintas áreas (Informática, Idiomas, Comercial, Calidad, etc.) admiten amplias posibilidades (crear grupos de formadores internos, desarrollar programas progresivos, delegar parte de la gestión a personal interno especializado, etc.).

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Ejemplo de listado de necesidades formativas organizado en áreas formativas de una empresa industrial (año 2002)

1.1.4. El análisis y la priorización de las necesidades. Formulación de los objetivos del plan de formación Siguiendo con el proceso iniciado con la detección de necesidades, debemos ahora centrar la atención en los gestores; las tareas y los productos e instrumentos que han de permitir el análisis de las necesidades recogidas, con el objeto de priorizarlas y de formular definitivamente los objetivos perseguidos en el plan de formación. A continuación indicamos algunos de los actores/tareas/productos e instrumentos que estarían implicados en la fase de análisis y priorización.

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FACTOR HUMANO o RECURSOS HUMANOS / FORMACIÓN (FH) --> • Tareas: Presentar su propuesta de necesidades formativas para la empresa, implicando a la alta dirección y solicitar su análisis, priorización y extensión a otras posibles nuevas necesidades no previstas. Elaborar, presentar y argumentar a la alta dirección el informe con los objetivos. Presentar presupuestos, a modo de estimaciones y opciones para cada necesidad, al menos para las más importantes, bien por el número de personas implicadas, bien por su importancia estratégica. ALTA DIRECCIÓN (AD) --> • Tareas: analizar las necesidades detectadas, determinar los objetivos a conseguir de acuerdo con las prioridades y la visión de futuro de la empresa. Analizar el informe de recursos humanos y/o de formación y de acuerdo con los objetivos económicos y estratégicos de la organización, establecer los objetivos del programa, comprometiéndose y liderando el proceso. Asignar recursos económicos. Productos e instrumentos FH --> Informe de necesidades. Informe de objetivos. Presupuestos opcionales. De AD --> Listado de objetivos de la formación. Informe de la alta dirección. Compromiso. Proyección presupuestaria. / Con ayuda de... entrevistas, reuniones, presentaciones listado de necesidades, listado de puntos débiles y proyectos de mejora. La priorización de las necesidades formativas En esta etapa de priorización, factor humano o el departamento de formación ya dispone de un listado de necesidades formativas de las diferentes áreas funcionales. Es el momento de realizar un profundo análisis de las acciones propuestas: agrupándolas, jerarquizándolas –en función de las políticas; objetivos; proyección; efectos a corto, medio y largo plazo, etc.– y de preparar una primera proyección presupuestaria. En definitiva, se trata de determinar con criterios claros las acciones que hay que priorizar. Algunos de estos criterios son los siguientes:

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• Correlación de las necesidades detectadas con las políticas de empresa y necesidades de negocio. • Correlación de las necesidades detectadas con las necesidades de mejora de la gestión o de los procesos de la organización. • Producción estimada de mejoras en las personas y en su desempeño. • Avances previsibles en gestión de la innovación y tecnología. Es básico implicar a la alta dirección en el establecimiento de las prioridades formativas, así como en la determinación de los objetivos que se quieren conseguir. Para ello, factor humano (recursos humanos) o formación debe recopilar y presentar a la alta dirección, tras el análisis oportuno, una propuesta valorativa de las necesidades detectadas –por cada área funcional–, la estimación del coste/gasto de las acciones formativas derivadas, el número de implicados (personas), el ámbito al que afecta dentro de la organización, etc. así como cualquier otro aspecto que se considere de importancia. Esta propuesta valorativa puede hacerse en diversos formatos. Aquí presentamos un instrumento de priorización de necesidades para la alta dirección

Instrumento: Priorización de necesidades/acciones formativas para la alta dirección

El fin último es conseguir que la alta dirección determine o respalde las prioridades y asigne los recursos necesarios.

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Los objetivos formativos Es básico, en esta etapa de la gestión de la formación, dar respuesta a las necesidades detectadas y priorizadas. Cada acción formativa (que obedece a una necesidad) debe tener reflejo en un objetivo, perfectamente definido y que dé respuesta a las mejoras más significativas –de aplicación al puesto de trabajo– que se esperan obtener en la acción o proceso formativo. Por lo tanto, éstos se deben detallar tanto en las propuestas de formación como en el plan definitivo (propuestas seleccionadas y priorizadas que hay que gestionar). Dichos objetivos deben detallarse para poder comprobar posteriormente la sincronía y correlación entre ellos, con la política de empresa, con la política de factor humano y de formación. También, a la hora de elaborar el plan de formación, deben detallarse los objetivos de dicho plan –véase el próximo apartado de elaboración del plan de formación–. Y ¿cómo no?, también en los programas de formación –acciones formativas finales que compongan el plan de formación (de ese año). Los objetivos de los programas de formación suelen tener asociados una serie de productos o realizaciones concretas (indicadores cualitativos y cuantitativos), como representación más concisa del resultado concreto de los objetivos. También es importante que sean lo más operativos posibles, de esta forma será más sencillo comprobar la eficacia del programa de formación, una vez finalizado. Ejemplos de objetivos: Necesidad: técnicas de análisis estadístico para aplicar en los trabajos de investigación. Objetivo operativo à que los participantes empleen técnicas de análisis estadísticos en el 90% de los trabajos de investigación. Otros ejemplos: • La necesidad formativa “Inglés” hace evidente la finalidad: para usar el idioma en encuentros comerciales, técnicos, etc. Conviene acotar el objetivo operativo de forma que la gestión de esa acción conduzca a los objetivos deseados: “lograr un nivel de inglés técnico suficiente para la comunicación oral en las reuniones con los departamentos técnicos de las filiales en Europa”. - La necesidad formativa “Negociación” puede traducirse en: “objetivos operativos: desarrollar en nuestro personal comercial las capacidades para crear paquetes negociadores competitivos y lograr acuerdos de fidelización con nuestros distribuidores”.

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- La necesidad formativa “Trabajo en equipo” puede concretarse en el siguiente objetivo: “conseguir un aumento significativo (del 10% actual pasar a un 20%30%) de las tareas compartidas dentro del equipo de trabajo”. - La necesidad formativa “Comunicación interna” puede generar el siguiente objetivo: “identificar las tres o cuatro barreras más importantes en la comunicación interna y proponer dos o tres iniciativas para mejorarla”.

1.2. La elaboración del plan de formación Una vez detectadas y priorizadas –seleccionadas– las acciones de formación que se quieren realizar, debemos sistematizar las tareas o actividades sobre las que se sustentan las acciones formativas. En ello consiste básicamente la elaboración del plan de formación.

1.2.1. Bases para la elaboración del plan de formación La elaboración de un plan formativo o de formación se inicia teniendo en cuenta los resultados de las fases anteriores (objetivos, detección y priorización de necesidades). En el caso de que existan errores en la ejecución de las fases anteriores, el plan de formación planteará más dificultades en su gestión, y sus resultados finales serán sin duda menos satisfactorios.

El diseño del plan de formación anual suele ser responsabilidad del área de factor humano (recursos humanos) o departamento de formación –en caso de existir–. La directriz del mismo viene marcada por la priorización previa de las necesidades, respaldada por la alta dirección. Los responsables del plan han de realizar las siguientes tareas: • Diseñar áreas formativas, en función de criterios como el colectivo o los colectivos a formar, las especialidades de aprendizaje, el área de trabajo, las necesidades corporativas, etcétera. • Determinar los objetivos de cada acción. • Programar las acciones, sistemas de evaluación y seguimiento de costes.

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• Identificar los mejores sistemas de aprendizaje (acción presencial en el aula, aprendizaje electrónico (e-learning), formación en el puesto de trabajo, formación a distancia, etc.) y las mejores metodologías. En función de las características de los aprendizajes programados, de la disponibilidad de tiempo, de los recursos financieros disponibles, de las sinergias... Los productos o subproductos que se persiguen son: • La ejecución o desarrollo del plan de formación à relación de cursos seleccionados o recogidos por áreas funcionales con propuesta de fechas. • Realización de las acciones formativas organizadas. • Selección de los formadores internos o externos –búsqueda de éstos. • Previsión de costes. • Nuevos métodos de trabajo. • Aprendizaje de técnicas nuevas. Elaborar el plan conlleva atender aspectos claves, como son: • El presupuesto --> estimar los costes de las acciones que se quieren desarrollar. • El diseño --> las acciones (continuas o puntuales), determinación de los objetivos de cada acción, programación de las acciones (contenidos, actividades...), sistemas de evaluación y seguimiento de las mismas, y análisis de los costes. • La planificación de las acciones --> determinación del agrupamiento de los colectivos participantes, los formadores (internos o externos), el calendario de cada acción y las posibles sinergias (implicación de jefes, formadores internos, espacios y recursos propios...). // Entre otros. El siguiente instrumento tiene por objeto ilustrar de forma global y conjunta los pasos para elaborar un plan de formación –incluyendo los pasos o fases previas de preparación, ya vistas en el apartado anterior (*).

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Instrumento: Guía para elaborar un plan de formación

A continuación veremos también algunos instrumentos útiles empleados en algunas de las fases de preparación (*).

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Comunicación del plan de formación (fase 1) El objetivo es dar a conocer al conjunto de la organización el inicio de la elaboración del plan formativo, y con él su fase clave: la detección de las necesidades de formación. • Dicha comunicación ha de ser respaldada o firmada por el director general o comité de dirección. • Deben estar definidas con claridad las políticas de formación. • Deben conectar con las políticas de empresa. • Deben concretarse los instrumentos que se emplearán en la fase de detección de necesidades. • La línea de mando debe asumir la comunicación de la primera fase de detección y del plan de comunicación, y debe difundir (en las reuniones internas) y reforzar el mensaje de la alta dirección, formación o recursos humanos.

Instrumento: Modelo o prototipo de comunicación de la elaboración del plan

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Políticas de formación (fase 2) Su definición es anterior a la comunicación de la elaboración del plan de formación (fase 1). En su elaboración se suelen tener en cuenta los aspectos siguientes: • La incidencia de las políticas de empresa en las necesidades que debe recoger el plan de formación. • El análisis de políticas formativas no desarrolladas en el plan anterior y que siguen siendo vigentes este año. • La evaluación del plan del año anterior.

Instrumento: Modelo o prototipo de definición de las políticas de formación

Catálogo o póster de formación (fase 3) Este instrumento, opcional, se basa en ofrecer a los usuarios de la formación opciones sobre acciones formativas de éxito demostrado en la organización. Aunque el catálogo no debe constituir la única referencia para la demanda de acciones formativas, ya que dicha demanda debe estar abierta a cualquier otra necesidad no recogida en dicho catálogo.

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• Debe ser atractivo y claro, más no lujoso (para evitar sensación de despilfarro de recursos). • Normalmente se divide por áreas formativas (operacional, mandos, informática, idiomas, comercial, administración/finanzas, calidad, compras, demandas individuales, factor humano) • Debe incluir fichas de solicitud. • Debe estar actualizado. Puede haber referencias a acciones o programas anteriores que son sustituidos, así como a novedades. • Debe estar respaldado por la dirección. Se suele entregar simultáneamente con la comunicación de la elaboración del plan. Estructuración de las necesidades recogidas en áreas formativas (fase 4) Una vez detectadas y recogidas las necesidades formativas, y antes de contrastarlas con la alta dirección, es conveniente estructurarlas en áreas formativas. En dicha estructuración es conveniente tener en cuenta: • Las áreas formativas identificadas (idiomas, informáticas…). • Los profesionales a quienes se dirige cada una de las áreas. • Las sinergias que pueden lograrse. El contraste de las necesidades formativas con la alta dirección (fase 5) Dicha fase del plan de formación –ya comentada en el apartado anterior– puede, no obstante, realizarse de diversas formas. Es fundamental: • Tener recogidas y listadas las necesidades detectadas. • Estructurarlas con algún criterio (el de áreas formativas parece el más aconsejable). • Enviarlas para su contraste o priorización a la AD o comité de dirección. • Entrevistarse con las personas de la AD para comentar el contraste y las prioridades. Posteriormente a dicho contraste y priorización comienza la fase de gestión presupuestaria del plan de formación.

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Instrumento: Modelo o prototipo para el contraste de las necesidades formativas por parte de la AD

Gestión presupuestaria del plan de formación (fase 6) La gestión presupuestaria del plan de formación consiste en asegurar la previsión y el seguimiento eficaz de los costes derivados de las acciones del plan formativo. Esta fase puede realizarse previamente a contrastar las necesidades con la alta dirección, ante la posible necesidad de justificar los costes del plan para su aprobación. Las cuestiones clave en la gestión presupuestaria son: • Asegurarse que exista una asignación concreta de presupuesto para el plan de formación. • Partir de un presupuesto que debe prever los gastos totales y parciales del plan. • Programar los controles periódicos sobre los diferentes apartados del presupuesto.

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• Justificar –con causas de mejor opción– las desviaciones presupuestarias, positivas o negativas. • Calcular los costes directos y los indirectos, por áreas, por niveles, y las desviaciones. • La suma de los presupuestos de las diferentes acciones formativas da lugar al presupuesto total del plan de formación. • Obtener igualmente diferentes acumulados (total costes directos e indirectos, total costes directos e indirectos de cada área formativa, total costes indirectos de cada área de trabajo o departamento, total costes directos e indirectos de cada nivel jerárquico, total costes directos e indirectos de cada delegación territorial o zona geográfica, etc.). En esta fase puede ser interesante disponer de información sobre cómo obtener subvenciones y ayudas para planes de formación en empresas –véase el apartado sobre ayudas. Como la gestión presupuestaria se realiza a partir de acciones formativas concretas, a continuación se muestra un modelo de cómo se pueden gestionar los costes de estas acciones.

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Instrumento: Control de gestión presupuestaria de la acción formativa

Acciones internas. Programas, selección de formadores, medios y equipamientos (fase 7) La elaboración de programas puede ser posterior a la selección de los formadores internos –ya que éstos deben participar en dicha elaboración. La elaboración puede ser interna, o bien externa (cursos externos). En el caso de ser cursos externos, comprados, sí se puede precisar o solicitar que cumplan los objetivos y criterios definidos por la organización o se ajusten a ellos –tanto en tiempos como en objetivos, metodologías, productos, recursos, etc. Elaborar un programa de formación consiste básicamente en desarrollar la acción formativa (necesidad previa) dándole un formato de programa, donde se especifiquen con claridad los siguientes aspectos: • Contenidos y objetivos. • Metodologías a emplear. • Configuración de los grupos. • Colectivos a los que se dirige. • Temporalización de las sesiones y unidades formativas a trabajar. Un buen programa cumple con los siguientes requisitos: • Los objetivos de cada unidad son adecuados a las necesidades y problemas detectados.

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• Se consigue la participación de los alumnos/participantes. Metodología adecuada al grupo. • Se cuenta con los recursos imprescindibles. • Los objetivos tienen indicadores de valoración de resultados à medición de la transferencia en el puesto de trabajo. Ejemplo de indicador de valoración de resultados: Después del curso --> “el número de errores (...) se reducirá del 10% de piezas al 3%”.

A continuación se presenta un modelo de formato de programa formativo:

Instrumento: Formato de programa formativo

Selección de formadores internos Emplear a formadores internos, de la propia organización, asegura que éstos tengan un alto grado de conocimiento de la organización, de sus personas y equipos, y de sus procesos.

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Aun así, se debe asegurar que tengan el suficiente nivel de competencia en el tema que hay que desarrollar, además de aptitudes de comunicación, capacidad docente, prestigio dentro de la organización y motivación por la nueva tarea (receptividad con la función). En el caso de no tener experiencia en el papel de formador, será necesario que los formadores internos hagan un curso de reciclaje de “formador de formadores”. La valoración de los formadores internos suele basarse en factores como los siguientes: • El dominio técnico de la materia o materias. • El prestigio dentro de la organización. • La motivación hacia el desempeño de formador. • • • • • • •

La capacidad de comunicación interpersonal. La capacidad de comunicación ante grupos. La iniciativa. La creatividad. La diplomacia. La capacidad de solucionar conflictos. El dominio de metodologías y técnicas de formación.

Compra de cursos externos Para comprar cursos externos hay organizaciones que han diseñado sus propios sistemas de acreditación de programas, con los que, a través de la valoración de una serie de elementos, determinan si dicho programa es válido o no para su organización. Los aspectos que suelen valorarse a la hora de comprar cursos externos son los siguientes: • • • • •

La competencia docente de los formadores. Las habilidades didácticas –experiencia y antecedentes. El presupuesto. La programación, métodos y técnicas propuestas. Los objetivos y su adecuación.

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PLANIFICACIÓN. Sinergias, agrupamiento de colectivos, calendario a p roximado y módulos de las acciones (fase 8) La planificación puede comenzar con los siguientes pasos: • Listado definitivo –contrastado y priorizado– de las acciones formativas por áreas formativas (operativa, comercial, informática, ventas, idiomas, etc.). • La planificación y calendario de las acciones. • La determinación de los colectivos usuarios de las acciones. • Presencia de un responsable de cada área formativa –de no haber nadie será responsabilidad del jefe de formación. • Calendario definitivo acordado con los jefes de los usuarios (trabajadores). • Identificación de los recursos necesarios, así como las sinergias (formadores, programas, recursos, etc.). La planificación debe estar expuesta en las secciones o lugares de trabajo de los usuarios (no sólo en el departamento de formación). Para ejemplificarlo, se muestra el siguiente modelo o prototipo de planificación:

Instrumento: Planificación

Agrupamiento de participantes Agrupar participantes de diferentes secciones, áreas o calificaciones debe realizarse de forma que no perjudique a los objetivos de la acción formativa ni al grupo. Deben tenerse en cuenta los siguientes criterios:

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• El objetivo es enriquecer al grupo y potenciar los efectos de la acción formativa. • Deben ser perfiles agrupables. • Deben evitarse resistencias o posibles sentimientos jerárquicos que impidan o desaconsejen el agrupamiento. • Deben estudiarse o considerarse posibles antagonismos o rivalidades. • Deben tener la misma necesidad. • Debe sondearse o estudiarse las consecuencias no previstas. En definitiva, se trata de analizar las ventajas e inconvenientes. Ejemplo de agrupamiento: contexto de hospital… Un curso de estadística básica --> agrupando: médicos, enfermeros/ras, fisioterapeutas, trabajadores sociales y otros que trabajen en el ámbito de la investigación. Criterios seguidos --> intereses comunes, a todas las personas les interesa el ámbito de la investigación y la metodología. Aprovechamiento --> interdisciplinario (al haber profesionales de distintas disciplinas o ámbitos), de recursos (al ser aprovechado por más personas).

La organización de las acciones formativas Organizar las acciones formativas supone integrar en un solo esquema los componentes humanos y materiales para organizar la acción formativa (formadores, programa, infraestructura, etc.). Dicho de otro modo: detallar esquemáticamente el desarrollo de las acciones (sesiones reflejadas en el programa). Se trata de concretar –por parte de los organizadores de la acción– aspectos como los siguientes: • • • • • • •

La prioridad. La finalidad y las consultas previas. Los objetivos de aprendizaje. Los módulos. La metodología. El calendario de los módulos. Las sinergias.

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A continuación se muestra un ejemplo de formato sobre la organización de una acción formativa:

Instrumento: Formato de organización de acción formativa

1.3. Los sistemas y las metodologías en los procesos de formación El sistema formativo depende del tipo de formación a realizar. En concreto, está condicionado por su estructura organizativa, los canales a emplear (directos, indirectos, virtuales), el tipo de relación o interconexión entre el docente y los alumnos (presencial / no presencial, directa/indirecta, continua/intermitente) y los métodos de enseñanza (expositivo, demostrativo…), las técnicas de enseñanza (dinámicas, casos, análisis…). Los sistemas empleados en la formación “de y para profesionales” son múltiples: desde la formación en el puesto de trabajo hasta el aprendizaje electrónico; pasando por la formación en el aula, el autoaprendizaje, la formación asistida por ordenador y la formación a distancia. La elección del sistema más adecuado es una de las funciones de los gesto-

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res de la formación, que lógicamente depende de las circunstancias y factores que concurren en las organizaciones, como son: • • • •

Los recursos disponibles. El tamaño del grupo a formar (número de participantes). Las características, perfiles y nivel de los alumnos (discentes). Las características de la producción, turnos, horarios.

• La capacidad y experiencia de los gestores de la formación (en la búsqueda del mejor sistema o combinación de los mismos). • Los objetivos de la acción formativa. • los medios disponibles. • Etc.

Cuadro: El sistema, el método y la técnica

Es recomendable que el gestor o los gestores de la formación tengan en cuenta, dentro de la programación de la formación, el sistema, los métodos, y las técnicas. Lo que resulta más difícil de controlar, a excepción de que se conozca al formador o se esté presente dentro de la acción formativa, es la dinámica o forma de hacer propia del profesional o formador.

Cuadro: Relación entre sistema-método-técnica

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1.3.1. Los sistemas de aprendizaje En el siguiente cuadro se pueden observar los principales sistemas de aprendizaje empleados en la formación “de y para profesionales”, así como algunos de sus principales rasgos y características.

Cuadro: Los sistemas de aprendizaje

Obviamente, no son incompatibles entre sí, pueden ser objeto de combinación. Cuando se habla de formación continua, intermitente, puntual... se está haciendo referencia a la temporalización de dicha formación, no al sistema, método o técnica.

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A continuación veremos los principales métodos de enseñanza.

1.3.2. Los métodos formativos Un buen gestor de la formación debe poseer un buen conocimiento de las herramientas de gestión (objetivos, planes, programas, presupuestos, planificación), pero también ha de conocer las metodologías y técnicas más adecuadas al público objetivo (target) o perfiles a formar. Método etimológicamente significa “el camino a través del cual”. Por didáctica se entiende la disciplina pedagógica que engloba práctica y normativa, y que tiene por objeto la técnica de la enseñanza o técnica de ‘incentivar’ y orientar con eficacia a los alumnos en el proceso de enseñanza-aprendizaje. También describe la relación entre los tres componentes esenciales: 1) los formadores, 2) los discentes (alumnos) y 3) los contenidos. La secuencia, donde ubicamos los métodos o metodologías, podría ser la siguiente: “Necesidades - Prioridades - Objetivos – Metodología”. “Cuando uno descubre aprende de forma más profunda y eficaz.” (Brunner, principal autor en las metodologías del aprendizaje por descubrimiento.)

El método, como veremos en el próximo punto, está auxiliado con las técnicas más acordes a la acción formativa planificada. Los principales métodos didáctico-formativos “puros” son cuatro: 1. EXPOSITIVO. El clásico de “clase magistral”. En la formación profesional, el método expositivo suele combinarse con metodologías demostrativas, entonces se habla de “metodologías centradas en procesos de aplicación”. Utilizadas en contenidos de carácter técnico, manual. Donde el profesor o formador presenta un cuerpo teórico seguido de alguna demostración, para que el alumno, posteriormente, practique y aplique lo aprendido a situaciones nuevas. Los alumnos comparten protagonismo con el profesor.

2. DEMOSTRATIVO. Donde el formador o monitor demuestra el “cómo” en una primera fase, para que después los realicen los alumnos en una segunda fase.

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Los momentos en la aplicación de dicho método de enseñanza se describen de la siguiente forma: 1) Enseñar –primero sin hablar–, por ejemplo: una operación de montaje o desmontaje. 2) Enseñar de nuevo, explicando cómo hay que hacerlo. 3) Enseñar, explicando por qué se hace así. 4) Hacer a los alumnos –mientras hacen o replican– que expliquen el porqué de los pasos dados, después de los momentos anteriores. La enseñanza asistida por ordenador es uno de los ejemplos de sistemas de enseñanza donde se utilizan predominantemente métodos demostrativos.

3. SOCRÁTICO O INTERROGATIVO. Donde se llega a la resolución o correcta ejecución mediante la participación de todos. 4. DESCUBRIMIENTO. Los alumnos, con la ayuda y pautas del profesor o formador, han de ir descubriendo el “cómo”. En las denominadas metodologías centradas en la actividad del alumno –la 3 y 4, métodos interrogativos y de descubrimiento– la dificultad de que sea el grupo el verdadero impulsor del aprendizaje, hace que tengan que combinarse –principalmente– con técnicas grupales y participativas. Los papeles, en este tipo de metodologías, son los siguientes: • Docente, profesor: basa su acción en dinámicas grupales. Fomenta la participación. • Alumnos: papel más activo y autónomo. Busca su propia información, analiza situaciones, extrae conclusiones o resuelve problemas, con mayor o menor apoyo del docente. Metodologías que también se enmarcan en los denominados métodos activos y de trabajo. Idóneos para el alumnado adulto con más barreras a la hora de formarse con métodos más clásicos (expositivos). Se concretan en el uso de técnicas grupales. La clave en este tipo de métodos es la comunicación con los demás. La cooperación.

En el siguiente cuadro, se describen los principales métodos, así como el efecto que tiene cada uno de ellos sobre el papel del docente-formador y del alumno-trabajador-discente.

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Cuadro: Los métodos y los papeles

El método demostrativo es el método natural de aprendizaje, reflejo del modelo “maestro y aprendiz”. No hay métodos 100% puros. En la mayoría de ocasiones, dentro de la sesión de una acción formativa se mezclan, de modo que predominan unos sobre otros.

1.4. La técnica o técnicas empleadas en formación Son las herramientas didácticas que el formador utiliza para transmitir y facilitar a los alumnos/participantes los conocimientos y destrezas que deben aprender. La finalidad de emplear el concepto “técnicas formativas” es la de describir más en detalle la acción del formador y de los participantes, y situar así el proceso formativo bajo una óptica de adecuación y de selección –¿qué técnicas puedo aplicar?–, y contribuir desde las mismas a la consecución de los objetivos formativos. Su uso, al igual que los métodos y recursos, depende del contenido, de las necesidades, de los objetivos, del tamaño del grupo, del tiempo y del entorno, entre otras variables. Cada técnica, por sus propias características, se asocia a un método formativo o a más de uno, más o menos definidos: expositivo, descubrimiento, demostrativo... El método expositivo, por ejemplo, está representado fundamental-

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mente por la lección magistral (A). Los métodos activos (socrático, descubrimiento) se corresponden con las principales técnicas grupales, etc. La enseñanza en la empresa, la formación “de y para profesionales” debe estar más cerca de la enseñanza moderna, participativa y centrada en la actividad del que aprende, que de la tradicional, académica y centrada en el discurso del que enseña. La enseñanza moderna, profesionalizadora se basa más en supuestos como: • Formación que tiene en cuenta las experiencias del alumno y del profesor. • Aprender: resolver problemas. • Métodos activos: adaptar conocimientos, estimular la iniciativa personal y la creatividad. • Alumno: papel activo y dinámico.

Las técnicas formativas las podemos clasificar en cuatro grupos: 1. Lección magistral 2. Trabajo en grupos pequeños 3. Grupo nominal 4. Técnicas grupales

1.4.1. Lección magistral Representa la técnica más utilizada en formación académica, aunque también es obvia su necesidad en la formación “de y para profesionales” (contexto en el que su uso debe ser combinado con técnicas y métodos participativos). Está basada en la presentación verbal de información, con o sin soportes (pizarra, papelógrafo, audiovisuales…). El formador asume el papel de experto, que detenta el saber, y lo transmite a sus alumnos, que mantienen un papel pasivo, salvo cuando a posteriori se establecen preguntas y respuestas. Recomendaciones - reglas: 1) Aclarar los objetivos de la sesión para ayudar al alumno a situarse. 2) Utilizar la siguiente “regla de cuatro”: anunciar los contenidos / utilizar un lenguaje comprensible / no superar los 20 minutos de exposición continua, y trabajar por tanto varias fases de exposición / resumir los puntos esenciales.

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3) Emplear una sintaxis adecuada del lenguaje hablado: frases cortas, independientes, empleo de un estilo simple, utilizar ilustraciones figuradas y cierta redundancia en los puntos clave. Refuerzos y captadores de atención empleados: • Utilizar soportes rígidos –pizarra y papelógrafo–, proyección de transparencias, películas, diapositivas, grabaciones. • • • •

Permanecer de pie. Realizar preguntas, además de solicitarlas. Hacer movimientos por la sala, comportamiento dinámico, no estático. Introducir anécdotas y usar metáforas.

Duración idónea: • De 20 a 35 minutos. Después la atención del alumno disminuye. Conviene alternarlo con otras técnicas más participativas. Ventajas: • Mayor rapidez de transmisión. Inconvenientes: • El alumno mantiene un papel pasivo. • Representa una técnica menos pedagógica. • Es menos eficaz si se pretenden cambiar actitudes, comportamientos. • Existe menos retroalimentación. • Es más difícil comprobar el aprendizaje. Puntos de observación y análisis de una lección magistral (P. Casse, 1988): • Contenido o tema --> ¿Introducido-definido, previamente?, ¿objetivos, establecidos, claros, alcanzados?, ¿volumen adecuado?, pertinencia de los temas según el grupo?

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• Estructura --> ¿Plan de presentación establecido, claro? • Técnica de presentación --> Movimientos ¿demasiados, escasos? Ilustraciones ¿adecuadas? Audiovisuales (cantidad, calidad). Actitudes y comportamientos del presentador ¿dinámico? Voz, elocución, ritmo, gestos. Administración del tiempo ¿demasiado largo? • Relación entre actitudes y comportamientos de los alumnos --> Atención, indiferencia, pasividad, aplicación, motivación. Interacciones con los alumnos ¿solicitadas, atendidas o eludidas? • Apreciación general --> Conclusión (puntos fuertes y débiles de la presentación). Recomendaciones (mejoras).

1.4.2. Trabajo en grupos pequeños

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1.4.3. Grupo nominal

Tabla: Grupo nominal

1.4.4. Principales técnicas grupales A continuación se presentan algunas de las principales técnicas grupales y más utilizadas en la formación “de y para profesionales”: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Philips 6/6 Panel o debate Brainstorming o tormenta de ideas Role-playing. Dramatizaciones/Simulaciones Método o técnica del caso / estudios de casos Sindicato Rotación de puestos T.W.I. Visitas sobre el terreno. Observación

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Herramienta: Philips 6/6

Panel o debate Típico de convenios, debates...

Herramienta: Panel o debate

Brainstorming o tormenta de ideas Tormenta de ideas, sin pensar ni meditar. Luego se categorizan, agrupando y trabajando sobre ellas. Desarrollo: 1. Plantear la cuestión, problema, de forma concreta.

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2. Fase introductoria. Explicar las normas. Remarcar que se prohíben las críticas, que las ideas se consideran propias de todo el grupo, que se admiten todas –cuantas más y más “fantásticas” mejor. 3. Fase productiva. Anotación de todas las ideas. Prima el criterio cuantitativo. 4. Fase de categorización, agrupación por temas, categorías... 5. Fase de selección. Se analizan y discuten bajo los siguientes criterios: adecuación, realismo, forma de llevar a la práctica. Se busca la originalidad, realismo y eficacia. Selección que puede establecer el propio grupo o por medio de un jurado –observadores interesados toman nota de las ideas productivas. Role-playing. Dramatizaciones/Simulaciones

Herramienta: Role-playing

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Estudio de casos Estudio/Método del caso Origen: Escuela de Harvard. Los alumnos se aburrían. Deciden combinar la teoría con la práctica, que la gente plantee situaciones reales, extraídas del ámbito en el cual estamos, donde haya un conflicto humano, para que una vez planteado y conocidos sus detalles, se puedan aportar soluciones.

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Sindicato

Herramienta: Sindicato

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Rotación de puestos

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Herramienta: T.W.I.

Visitas sobre el terreno. Observación

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1.5. El seguimiento. Evaluación e impacto del plan de formación La formación es ante todo una inversión para la organización y para las personas usuarias de la misma. Así ha de ser percibida. No como un coste.

Medir los beneficios que tiene la formación para la organización es uno de los objetivos que debería prever el plan de formación. Así como realizar un seguimiento posterior a la finalización de las acciones formativas. Sólo el seguimiento de la acción formativa (durante y una vez finalizada), así como la medición, observación, registro y análisis de indicadores de rendimiento y de impacto de las acciones, pueden mostrar los efectos beneficiosos y de rentabilidad que tiene la formación, efectos que traducidos en números o en dinero, tienen mucha más consistencia y capacidad de persuasión sobre la dirección y puestos de responsabilidad. En la formación, en principio, se deberían valorar todos los componentes que integran su gestión: • La consecución de objetivos (acercamiento a los mismos). • La adecuación de las metodologías (adecuadas, dinámicas...). • La competencia de los formadores (conocimientos, claridad de exposición, técnicas de estimular la participación...). • Las instalaciones (confortabilidad, iluminación, ruido, mobiliario...). • El apoyo administrativo (agilidad de las gestiones, rapidez de respuesta...). • El clima (participación, relajación, relaciones, compañerismo...). • Los aprendizajes –certificación de los mismos. • El presupuesto (cumplimiento, desviación). • El programa formativo (recoge los objetivos del programa, adecuado al nivel de los participantes, fácil de seguir...). • Amenidad de las sesiones (dinámicas, descansos suficientes...). • Los materiales (legibles, suficientes, con bibliografía, con webgrafía...). • La logística (días, horarios, duración de las sesiones, descansos...) • La gestión. Etc. Los criterios sobre qué se ha de valorar deben ser determinados por el gestor de la formación, como persona experta en la disciplina formativa, pero también muy posiblemente por la dirección de la empresa, interesada en contribuir a que la

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inversión en formación sea adecuada y los resultados sean acordes a las expectativas.

La elección de los métodos e instrumentos que hay que emplear en la evaluación depende del tipo de acción formativa, del colectivo o grupo a formar, de la duración de la acción, de la aplicabilidad de los conocimientos y su impacto, etc. Sí es importante que los instrumentos a emplear: • • • •

Sean concretos y claros. Nos aporten información en la cual poder incidir –trabajar en su mejora. Garanticen el anonimato. Permitan la anotación de observaciones o sugerencias por parte del participante.

Las escalas u opciones de respuesta a las cuestiones por valorar pueden mostrar muchas posibilidades: • Opciones dicotómicas --> tipo sí/no, positivo/negativo. • Opciones politómicas --> tipo bueno/regular/malo, excelente/aceptable/ mejorable. • Escalas numéricas tipo Likert de actitud --> 1 (muy desfavorable) ... 7(muy favorable). • Opciones numéricas de valoración --> de 0 a 10, de 1 a 9. • Opciones cualitativas --> abiertas a cualquier comentario. Normalmente, las organizaciones –desde el departamento de formación– utilizan siempre el mismo tipo de cuestionarios o herramientas, de esta forma tienen la posibilidad de comparar los resultados entre distintos años, entre distintas acciones, entre distintos colectivos o áreas, etc. Veamos algunos ejemplos de herramientas (cuestionarios o tests de evaluación).

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Ejemplo de cuestionario abierto de valoración de la acción formativa

Propuestas de mejora sobre: 1. Los contenidos 2. El formador 3. Los medios empleados 4. La logística

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Ejemplo de cuestionario de autoevaluación de la participación

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1.6. Ayudas a la formación continua profesional A continuación vamos a describir y dar algunos datos clave sobre el sistema de gestión y subvención o ayudas a la formación continua profesional en España (Cataluña).

1.6.1. Subvenciones de la Fundación Tripartita Desde enero de 2004, la Fundación Tripartita para la Formación del Empleo tiene definido un nuevo sistema para la formación continua profesional (http://www.fundaciontripartita.org/). La Formación Profesional para el Empleo, uno de los dos subsistemas de formación profesional existentes en España, tiene por objeto la formación de los trabajadores desempleados y ocupados para mejorar su capacitación profesional y desarrollo personal. Está regulada por el Real Decreto 395/2007, de 23 de marzo (BOE núm. 87, 11/04/2007) y por las diferentes disposiciones que lo desarrollan.

Algunas de las características del sistema de subvenciones de formación continua son las siguientes: • Cada empresa decide y organiza los cursos de formación para sus emplea-

• •

• •

dos. Cursos que pueden ser impartidos dentro o fuera de la empresa, por personal interno o externo, o por una empresa de formación. Los cursos pueden ser presenciales, semipresenciales, a distancia u en línea. Se subvencionan cursos a las empresas del Estado español. Las empresas disponen de un crédito para la formación de sus trabajadores, y pueden deducirse de los seguros sociales el importe destinado a los cursos. Las empresas pueden agruparse para organizar y gestionar de forma conjunta la formación de sus trabajadores. Se puede recurrir a una empresa externa encargada de impartir la formación.

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1.6.2. Las iniciativas de formación Las diferentes iniciativas de formación son reguladas por ordenes ministeriales de desarrollo. Las publicadas hasta el momento son las siguientes. Acciones formativas de las empresas y permisos individuales de formación • Las que se planifican, organizan y gestionan por las empresas para sus trabajadores; utilizan para su financiación la cuantía para formación continua que se asigna a cada empresa en función de su plantilla. • Permisos individuales de formación (PIF), que tienen por objeto que los trabajadores puedan realizar acciones formativas reconocidas por una titulación oficial, sin coste para la empresa donde prestan sus servicios. Las empresas que cotizan por la contingencia de formación profesional disponen de un crédito para formación continua, cuya cantidad resulta de aplicar un porcentaje de bonificación a la cuantía ingresada por la empresa por este concepto en el año anterior. Este porcentaje se establece cada año en la Ley de presupuestos generales del estado, en función del tamaño de las empresas.

Contratos programa para la formación de trabajadores Se podrán suscribir contratos programa para los siguientes tipos de planes de formación: • Planes intersectoriales • Planes sectoriales amparados en la negociación colectiva sectorial de ámbito estatal • Planes para la economía social Planes para los trabajadores autónomos Las entidades que pueden optar a estas subvenciones son las siguientes: • Confederaciones empresariales y sindicales más representativas (planes intersectoriales) • Confederaciones empresariales y sindicales más representativas en el sector y las entidades creadas al amparo de la negociación colectiva (planes sectoriales)

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• Confederaciones y federaciones de cooperativas y sociedades laborales con notable implantación en su ámbito territorial (planes para la economía social) • Asociaciones de trabajadores autónomos de carácter intersectorial con suficiente implantación en su ámbito territorial (planes para los trabajadores autónomos) La financiación de planes de formación continua mediante contratos programa se realiza a través de convocatorias de subvenciones públicas –consúltense las convocatorias autonómicas. En Cataluña se ocupa de ello el Consorcio para la Formación Continua de Cataluña.

Acciones complementarias y de acompañamiento a la formación Iniciativa de formación que tiene por objeto: • La investigación y prospección del mercado de trabajo para anticiparse a los cambios en los sistemas productivos. • El análisis de la repercusión de la formación continua en la competitividad de las empresas y en la cualificación de los trabajadores. • La elaboración de productos y herramientas innovadores relacionados con la formación continua. • La determinación de las necesidades de formación que permitan contribuir al progreso económico de los sectores productivos en el conjunto de la economía.

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Capítulo VIII Motivación

1. Introducción

La motivación ha sido y es uno de los conceptos más estudiados dentro de las disciplinas que inciden en el factor humano (psicología, pedagogía, filosofía, antropología...) y sin duda se constituye en uno de los principales centros de atención de los estudios organizacionales. Motivación: término que alude a lo que nos mueve, nos hace actuar. Emoción y actitud (sentimiento, estado de ánimo) que nos hace actuar de determinada forma.

Veamos alguna de sus características: • En cualquier contexto o ámbito, también el laboral, la expresión de la motivación, a través de de la secuencia “emociones à actitudes à respuesta ante aquello que motiva positiva o negativamente” constituye un claro referente para evaluar los comportamientos y resultados potenciales de las personas. La desmotivación, como emoción, es algo fácil de captar y transmitir. Es frecuente oír hablar de “no sé que ocurre, pero no la veo motivada por el trabajo”, “no le pone ganas ni siquiera atención…”.

• La motivación es un factor de contagio: las personas motivadas aportan fuerza y ánimo a quienes les rodean. Las desmotivadas, por el contrario, trasmiten debilidad, desánimo, pesimismo e indiferencia. Por tanto, el componente “contagio”, como en cualquier emoción manifiesta, es obvio.

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• La motivación es principalmente individual, cada persona tiene un perfil motivacional distinto y relacionado con muchísimas variables (expectativas creadas, intereses, capacidad de “encaje” y/o resistencia a los contratiempos, calidad de las relaciones establecidas, grado de compensación –económica, en conocimiento, en seguridad, en consideración…–, cultura y clima interpretado o percibido, valores propios y valores percibidos, responsabilidad y compromiso adquirido, autonomía en el puesto, posibilidades de crear e innovar, apoyos, tipo de comunicación interna… En definitiva: emociones percibidas ante su interacción con la organización –tareas, compañeros, jefes, recompensas…). Es obvia la dificultad de establecer o considerar programas de motivación individuales. El deseo o intento de las profesionales, encargados de diseñar y ejecutar programas de desarrollo del factor humano (o recursos humanos), es ejecutar programas que buscan incrementar el grado de motivación general y el efecto contagio sobre “trabajadores” de perfil motivacional más difícil o complejo. Por ejemplo, una persona responde a determinados estímulos (de aprendizaje ante una experiencia novedosa) y se comporta de determinada manera (poniéndose rápidamente a ejecutarla), mientras otra persona se muestra indiferente ante el mismo incentivo (no le interesan las experiencias nuevas) y se comporta de forma absolutamente diferente (pasiva y a la espera de que alguien la adiestre o la conmine a la acción).

El reto, en las organizaciones, reside en detectar y generar factores motivadores, que puedan provocar la tensión necesaria para que sus empleados desarrollen un comportamiento lo más motivado posible, ante su puesto de trabajo, aplicando sus habilidades al máximo, de forma que la empresa pueda beneficiarse de ello en forma de comportamientos competentes y alineados con los objetivos de la organización. En el marco laboral y no laboral, han ido surgiendo diversas teorías sobre la motivación y sus efectos sobre los comportamientos. Veamos las principales, como ayuda para entender mejor el concepto en contextos de trabajo, y como guía de reflexión sobre posibles programas y políticas que ayuden al desarrollo o incremento motivacional.

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1.1. Jerarquía de las necesidades de Maslow Según Maslow (años 1930–50), los motivadores de comportamientos son las necesidades humanas a satisfacer; la naturaleza de estas necesidades implica la prioridad de unas sobre otras. Dicha justificación explica la pirámide motivacional de Maslow. Las necesidades que Maslow identifica son, por orden de prioridad, las siguientes: 1) Necesidades fisiológicas • Referidas a necesidades físicas cuya ausencia implica la destrucción del individuo. Se refiere a aspectos de sueño, comida, etc., que el organismo necesita para sobrevivir. Otros aspectos, como las necesidades sexuales o de higiene, han sido motivo de controversia en cuanto a que su ausencia provoca más inestabilidad que destrucción del individuo, pero se consideran susceptibles de ser introducidas en este grupo. 2) Necesidades de seguridad • Seguridad actual y de futuro. En el hombre dependen, en gran medida, de la retribución económica y del poder adquisitivo que el trabajador recibe y tiene. Lo que le permite minimizar la incertidumbre sobre el futuro. 3) Necesidades sociales • La necesidad de interacción, de pertenecer a un grupo social y de ser aceptado por los demás. El hecho de pertenecer a un grupo implica obtener las ventajas de las que gozan los miembros de ese grupo, pero también plantea respetar ciertas normas y obligaciones. 4) Necesidades de estima • El ser querido, sentir afecto, ser consentido… se traslada al mundo laboral con la necesidad de sentir reconocimiento por las acciones positivas realizadas, de que se reconozca la valía y se premie la actitud positiva. 5) Necesidad de autorrealización • Desarrollar plenamente el talento individual, llevar el potencial personal hasta su punto álgido y plasmar este desarrollo en el éxito profesional.

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Maslow representó todas estas necesidades en una pirámide que representaba la jerarquía de necesidades.

Esquema: La pirámide de las necesidades de Maslow

La pirámide implica una jerarquía de necesidades; las de la base son las más inmediatas de satisfacer y las siguientes son las más secundarias, cuya ausencia de satisfacción no amenaza la supervivencia del individuo.

La teoría de Maslow supone una serie de reglas que se han de cumplir de forma natural en la satisfacción de las necesidades apuntadas, y que constituyen referencia para los departamentos de recursos humanos en su tarea de elaborar políticas y programas de gestión y desarrollo de personas. • Cualquier necesidad no satisfecha es motivadora y por tanto revela distintas variables y expectativas (de reacciones, de comportamientos, de respuestas). • Las necesidades más elevadas o secundarias tan sólo son satisfechas cuando se han cubierto las de orden inferior o primarias. Por tanto, deben satisfacerse –o facilitar su satisfacción– primero. • Las necesidades secundarias surgen del proceso socializador del hombre e implican aspectos de carácter más psicológico. Para los ámbitos de recursos humanos, bajo esta perspectiva se hacen evidentes las tareas de comu-

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nicación con usuarios y protagonistas, a fin de generar procesos adecuados para la satisfacer las necesidades sociales (relacionales, de equipo…), de estima (políticas de reconocimiento) y de autorrealización (disfrute con la tarea, entre otras variables). • Las necesidades más bajas poseen un ciclo motivacional rápido y repetitivo, en tanto su satisfacción se produce continuamente, pero las necesidades más altas requieren un ciclo motivacional más largo –en tanto su satisfacción es menos repetitiva e incluso única e individual o personal–. De ahí la dificultad de elaborar programas motivacionales per se dentro de las organizaciones. En realidad, esta teoría –probablemente la más conocida y tenida en cuenta– hoy ya queda algo desfasada, puesto que son muchos los trabajadores –jóvenes de estatus socioeconómico medio y alto– que ya entran o inician una relación laboral en la cúspide de dicha pirámide, buscando el nivel de autorrealización, ya que el resto de necesidades las tienen parcial o totalmente cubiertas. Nos referimos, evidentemente, al Primer Mundo, el mundo occidental, Europa, Norteamérica... Las teorías de Maslow siguen teniendo vigencia generalizada en territorios del Segundo y Tercer mundo, así como entre las clases más desfavorecidas –inmigrantes– que deben enfrentarse a situaciones de supervivencia, condicionando su motivación a la satisfacción de necesidades en el orden que Maslow prescribe.

1.1.1. Teoría de los factores de Herzberg Frederick Herzberg (finales de los años cincuenta del siglo XX) desarrolló su teoría de los factores de motivación en el trabajo, con la que llegó a la siguiente conclusión: la satisfacción y la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado, tenemos los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro, los motivantes o satisfactores. Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). 1) Los factores higiénicos. Son extrínsecos al trabajo y se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja. Pueden afectar a su rendimiento o forma de trabajar. Entre otros, aparecen los siguientes:

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Condiciones ambientales. Salario. Políticas de empresa. Tipo de supervisión. Normativa interna, procedimientos, protocolos. Relación entre el nivel directivo y los demás empleados. Relaciones interpersonales.

• Retribución en especie u otros beneficios sociales. Estos factores son modulados por la organización para evitar la insatisfacción en el trabajo y potenciar la motivación. Herzberg los define basándose en el término higiene por el hecho de que son capaces de prevenir insatisfacción laboral o eliminarla, pero no producen satisfacción real, tan sólo minimizan las consecuencias adversas de no existir. Ejemplo: en una empresa en la que todos los empleados se quejan de la falta de desarrollo de su potencial y de la promoción que pudieran obtener, la alta dirección decide incrementar los niveles salariales en un porcentaje del 8%. Los empleados están encantados con esta nueva medida y los rumores acerca de abandonos de la empresa se han visto disminuidos, pero en realidad no se ha satisfecho la demanda de los empleados acerca de promocionarles, tan sólo se ha apaciguado su insatisfacción laboral con un incentivo económico.

Los factores higiénicos no crean una motivación real. En la teoría de Maslow se dice que una necesidad satisfecha no es motivadora del comportamiento, sino que calma una necesidad.

La verdadera motivación suele venir de una manera más ligada al trabajo, en la que el trabajador disfruta con ello, los factores higiénicos sólo contribuyen a mantener esa motivación. Es por ello que Herzberg habló de otro tipo de factores motivadores referidos a los factores inherentes al tipo de trabajo. 2) Factores motivadores. Son intrínsecos al trabajo, se relacionan directamente con él y son los que motivan al individuo a efectuar un esfuerzo superior y un rendimiento excelente. Entre ellos, se identifican los siguientes: • Logro de resultados y objetivos concretos. • Reconocimiento profesional de los valores aportados.

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• Características del trabajo y tareas que hay que realizar. • Desarrollo del talento y dirección del mismo, basándose en políticas adecuadas de formación y promoción. • Responsabilidad adecuada al nivel retributivo y al cargo ostentado. Estos factores producen un efecto duradero de satisfacción y su acción es continua, al contrario que los factores higiénicos, cuya acción es más inmediata en acontecimientos específicos. Cuando estos factores son precarios provocan ausencia de motivación, pero no ocasionan necesariamente insatisfacción. La teoría de Herzberg afirma que la satisfacción e insatisfacción profesional tienen orígenes distintos. Estipula que no son necesariamente contrarias, ya que lo opuesto a satisfacción es ninguna satisfacción profesional y no necesariamente insatisfacción, y lo contrario de insatisfacción profesional también es ausencia de motivación. La ausencia de satisfacción profesional se introduce como una gradación media en la línea que separa la satisfacción de la insatisfacción profesional, de forma que define un estado neutro en el que no se está satisfecho con el trabajo, pero tampoco se plantea una insatisfacción que cree una necesidad de cambio laboral.

Esquema: Los factores de Herzberg versus la satisfacción laboral

Con estos dos factores se explican los distintos estados de motivación que puede adquirir un trabajador dentro de la organización. Si una organización tan sólo satisface los factores higiénicos, pero no los motivadores, reduce la insatisfacción pero de modo temporal. Son cruciales los aportes de Herberg para las ópticas de recursos humanos dentro de las organizaciones y empresas. Dado que el incremento de estos factores higiénicos origina mayores costos sin que aumente la productividad, puesto que no crea una motivación intrínseca, a la larga no será tan productivo para la organización como el ofrecer otras vías alternativas

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inherentes a las condiciones del trabajo que permitan crear una motivación intrínseca –tipo de motivación más continua y duradera. Por ello Herzberg sugiere la posibilidad de enriquecer el trabajo introduciendo elementos que amplíen la responsabilidad y los objetivos de las tareas del cargo ostentado, lo que permite el desarrollo psicológico de las personas en el trabajo. Aunque podría parecer que Herzberg habla de un desarrollo del potencial basado en la promoción y la asignación sucesiva de tareas más complejas, esta percepción no es del todo correcta en todos los casos.

Lo que Herzberg plantea tiene más que ver con el hecho de aumentar el interés por el trabajo ya realizado diversificando las tareas que se realizan, variándolas e introduciendo elementos más complejos. No implica que todos los trabajadores deban ser promocionados, pero sí que se les modifiquen las tareas a realizar, de forma que no caigan en una rutina de trabajo desmotivadora. Este enriquecimiento plantea aumentar los aspectos siguientes: • • • •

El interés y las satisfacciones por las tareas realizadas. Las responsabilidades y posibilidades de promoción. La formación y el aprendizaje continuo de nuevos conocimientos. El desarrollo del talento y el hecho de dirigirlo adecuadamente.

El objetivo final de la teoría de Herzberg es potenciar los factores que propicien la motivación intrínseca, entendiéndola como la motivación ideal que han de poseer los empleados.

1.1.2. Teoría de la motivación de McClelland McClelland (años 1950-70), siguiendo numerosas investigaciones realizadas en Harvard, desarrolló la teoría de que las personas se mueven fundamentalmente en torno a tres ejes o factores motivacionales, ocasionados por las necesidades de afiliación, poder y logro. Estas tres necesidades se encuentran siempre, en cierto grado, en las personas, pero en distinta intensidad, y de nuevo nos interesa, en los departamentos de recursos humanos, comprender a McClelland por el conocimiento que propone y por la cuidadosa aplicación que sugieren sus postulados.

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1) Afiliación. Las personas motivadas por esta necesidad se preocupan por mantener o renovar una relación afectiva con otras personas y disfrutan de aquellos trabajos en los que puedan estar con gente y se trabaje en equipo. Necesidad de agradar a los demás y buscar su aceptación.

2) Poder. Algunos autores lo denominan: “la erótica del poder”. Las personas motivadas por la necesidad de poder se caracterizan por el deseo de dominar a los demás y conseguir los objetivos propuestos. Mientras que las personas con necesidad de afiliación tienden a preservar las relaciones afectivas por encima del alcanzar objetivos concretos; las personas con necesidad de poder aspiran a conseguir los objetivos considerando las relaciones con los demás como secundarias. Necesidad de control sobre los demás y de dirigir personas.

3) Logro. Es la necesidad más estudiada por McClelland, la considera la más relevante para el rendimiento laboral. Necesidad que impulsa a los individuos a superar las normas establecidas, a realizar sus actividades y a mejorar constantemente para obtener su autorrealización personal de forma plena.

• Son personas motivadas por la continua superación de sí mismos y la continua fijación de metas; prefieren trabajar en situaciones cuyo logro de resultados dependa de su actuación y en las que posean libertad para decidir las acciones que hay que llevar a cabo, de modo que prefieren trabajar con expertos y si es preciso en grupo. Estas personas no pueden ser influenciadas fácilmente y mucho menos por recompensas de tipo económico, pues su motivación se basa más en el logro de objetivos. McClelland sostiene que el éxito de una organización depende en buena manera de la motivación de logro que tengan sus empleados, dado que es la principal necesidad que impulsa a un trabajador a ejecutar sus tareas, con lo que obtiene una satisfacción personal que comprende el aspecto psicológico y de autorrealización. Hoy, ya en el siglo XXI, la actualidad de los postulados de McClelland resulta indiscutible.

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Algunos autores opinan que la motivación intrínseca es el reflejo más claro de la motivación de logro, en tanto se disfruta con el trabajo sin ser influenciado por condicionantes de origen externo; otros autores creen que no es totalmente homóloga a la motivación intrínseca porque se busca un logro u objetivo con el que de no conseguirse el disfrute sería nulo. En este último caso, se hace énfasis en el hecho de que el trabajador no disfruta mientras trabaja excepto cuando ha conseguido el objetivo final de ese trabajo, puesto que si no lo consigue queda frustrado.

1.1.3. Teoría X/Y de McGregor McGregor (años 1950–80) contrapone dos ejes motivacionales que explican la conducta del individuo. Cada uno de ellos se basa en una concepción distinta del ser humano y en su naturaleza ante el trabajo.

Tabla: Teoría X/Y de McGregor

Cada una de las dos teorías afronta una perspectiva distinta acerca de la acción del ser humano ante el trabajo y éste se clasifica en una de las dos teorías según sus características individuales. Esta teoría ha sido criticada por el hecho de que existen numerosos trabajos en donde la teoría no puede ser aplicable, como trabajar en una cadena de montaje o en otros tipos de trabajo operativos, donde la ubicación del trabajador no está tan clara. En este caso se puede señalar que aunque haya personas que originalmente están ubicadas en el eje Y, acaban decantándose hacia el eje X por las escasas posibilidades de desarrollo que encuentran en la empresa para la que trabajan o en el puesto de trabajo actual. Es entonces cuando se hace patente la importancia de los programas de desarrollo de factor humano o recursos humanos, sobre todo los de iden-

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tificación de potenciales y planes de carrera, para no tener que hablar de “talentos perdidos”, pérdida tan perjudicial para el propio trabajador como para la empresa.

1.1.4. Teoría de las expectativas de Vroom Se trata de un modelo aplicado a entornos laborales (años 1970). Además tiene en cuenta diferencias interpersonales –efecto del tipo e intensidad de los factores o estímulos. Basa su teoría en los estudios de Lewin y Tolman (1930-1940). Los que afirman que la mayoría de conductas resultan de la interacción entre las características individuales y su entorno. Por lo que cada individuo estará motivado por factores o estímulos diferentes, en procesos distintos y con intensidad variable.

Su modelo se basa en dos componentes y la relación (función) entre ellas: • Valencia (valor). Fundamentalmente es aquello que tiene valor, atractivo para el individuo. Por tanto, puede ser –en función de su perfil, situación, momento, valores…– un resultado o logro o cualquier otro incentivo. Variable que será positiva cuando se desea que ocurra algo o se desea lograr algo, y negativa en caso contrario: cuando no se desea que ocurra o no se desea lograrlo. • Expectativa. Esta es la percepción de probabilidad de lograr el resultado deseado a través de la acción o acciones. Probabilidad que varia entre 0 (expectativa de que haga lo que haga no lo logrará) y 1 (se sabe perfectamente que se logrará haciendo o desarrollando X acciones). Donde: motivación (M) = ∑ (sumatorio) V (valencias) x E (expectativas). El modelo de Vroom no está exento de complejidad ya que obliga, de alguna manera, a conocer el perfil individual de los trabajadores y colaboradores para poder satisfacerlos basándonos en sus preferencias y elementos motivadores. En empresas de pequeño o mediano tamaño la aplicación de estos principios, por otra parte bastante lógicos, es más factible; puesto que puede darse un mayor y mejor conocimiento de las necesidades –y por tanto, identificación de elementos motivadores– de los empleados.

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1.1.5. Teoría de Shein del hombre complejo La teoría de Shein sobre motivación en entornos laborales (1978) se fundamenta en los elementos siguientes: • La naturaleza. El ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas y otras de grado superior. • Las necesidades satisfechas. Una vez satisfechas, pueden reaparecer (como las necesidades básicas), otras (como las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas. • Las necesidades varían. No sólo de una persona a otra, sino también en una misma persona –en función del tiempo y otras circunstancias. • Los administradores efectivos son conscientes de esta complejidad y son mas flexibles en el trato con su personal. También en la línea de considerar la motivación como algo individual.

Los responsables, gestores, jefes, deben evitar suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los trabajadores, a partir de proyecciones de sus propias opiniones y expectativas (Brunet, 1999).

1.1.6. Teorías de la fijación de metas y de la equidad Esta teoría es un desarrollo de la conocida DPO, dirección por objetivos. Explicita que la intención de trabajar por una meta es fuente de motivación y por ello la fijación continua de metas es un elemento de aliciente motivacional para el sujeto. Fue desarrollada en los años setenta-noventa. (Humble, 1970; Giegold, 1982; Chavienato, 1994.) Esfuerzo dirigido a un objetivo: no es lo mismo estudiar habitualmente leyes y normativas legales que realizarlo preparando una oposición. Dirigir esfuerzos permite una motivación extra en el individuo; así como depurar la realización de las tareas encaminadas a conseguir ese objetivo, ya que algunas no tienen relevancia para la meta final o adquieren deferencia respecto a otras.

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Cuando se fija una meta concreta, las tareas habituales están encaminadas a conseguir dicho objetivo y los procesos laborales se mejoran para conseguir tal fin, de modo que se corrigen errores y se genera una motivación extra en el individuo. La teoría de la equidad es complementaria a esta fijación de metas y establece que las personas trabajan estableciendo continuamente comparaciones entre lo que dan y lo que reciben, y dosifican su esfuerzo basándose en el resultado de esta operación: Lo que reciben (entrada) Lo que dan a cambio (salida) El resultado de esta operación y su comparación con el resultado del resto de compañeros de trabajo ocasionarán distintos grados de esfuerzo: a) Desigualdad: dos grados por debajo o por encima de los demás. • Por debajo: los demás trabajadores obtienen un índice mejor que el propio trabajador, esto crea desmotivación por el trabajo, no se observa que los esfuerzos sean recompensados y se observan desigualdades laborales. • Por encima: los demás trabajadores obtienen un índice peor que el propio trabajador, lo que puede crear incomodidad. El trabajador ve que es sobrevalorado frente a los demás compañeros y esto puede perjudicar su relación con los demás compañeros de trabajo. El trabajador obtiene un rendimiento efectivo; pero trabaja continuamente bajo tensión, afectado por la incertidumbre de la opinión de sus compañeros acerca de él. b) Igualdad: los compañeros de trabajo obtienen índices casi idénticos al suyo o no se diferencian demasiado. Se trabaja satisfactoriamente y esta igualdad crea un beneficio para las relaciones entre compañeros y para el trabajo en equipo.

1.1.7. Desde la inteligencia emocional: automotivación Perspectiva (a partir de 1995) basada en emplear nuestra inteligencia emocional y la gestión que hacemos de las emociones en cualquier entorno (inclu-

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sive el laboral) para poner en marcha, o mantener, procesos de motivación en nuestro beneficio. La IE basa su poder en hacer un uso inteligente de las emociones, hacer que trabajen para nosotros, en dirección y beneficio de nuestros propósitos; así como trabajar la capacidad de influenciar y variar las emociones ajenas, en beneficio propio o beneficio de la empresa u objetivo común.

Dentro de esta idea, destacan los denominados motivadores modernos: • Nosotros. Nuestros pensamientos, nuestro grado de ansiedad, nuestro sistema emocional como principal motivador y/o desalentador. • Equipo. Nuestros compañeros, amigos, amistades. La gratificación, la ayuda, el compromiso. En definitiva, relaciones de motivación mutua. Formar equipos excelentes, de máximo rendimiento. • Mentor emocional. Nuestro “modelo de motivación” nos sirve como guía y estímulo para nuestra motivación. Puede ser real o imaginario, alguien a quien admiramos, espejo donde mirarnos. Muchos trabajadores, líderes, responsables actúan, aun sin saberlo, como mentores emocionales de sus colaboradores o trabajadores. • Entorno. No sólo son los factores higiénicos –como los expuestos por Herzberg (temperatura, ventilación, ruido, iluminación, etc.)–, también es importante la idea de construcción de entornos motivadores, con elementos facilitadores, como fotografías, música –Mozart incrementa el rendimiento cognitivo, la música barroca con menos de 60 compases por minuto ayuda a la concentración, la iluminación natural… Para acabar este apartado, en el que hemos presentado algunas de las teorías o corrientes que pueden ayudarnos mejor a entender los procesos motivacionales, presentamos un cuadro resumen para ubicar y contextualizar mejor dichas teorías y corrientes.

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Cuadro: Evolución de las concepciones sobre la motivación

1.2. La motivación en la empresa Las empresas tienen una clara función: obtener beneficios. Por ello, la mayoría de las veces, los factores económicos prevalecen sobre los factores personales y motivacionales. Si bien resulta irónico que los factores económicos –con clara primacía respecto a factores personales y motivaciones– suelen verse incrementados por la potenciación de éstos últimos.

El verdadero reto de las organizaciones y responsables implicados en el desarrollo y gestión del factor humano (recursos humanos) está en conjugar los intereses de la empresa con los del trabajador, de forma que los dos vayan en el mismo sentido y se nutran el uno del otro. Por ello, es preciso identificar los objetivos e intereses de cada una de las dos partes: • La empresa. Es conveniente tener claros cuáles son los objetivos generales, estratégicos, departamentales, de desarrollo… de la empresa; así como las políticas alienadas a dichos objetivos y estrategia (política de selección, de promoción, de costes, salarial, etc.). Para que estos objetivos comprometan con eficacia a los trabajadores han de ser claros, concretos y, sobre todo, realistas. Es importante la premisa de que “no existe un programa de motivación, son los programas, los que sean, los que deben ser motivadores” (Fede Gan).

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• El trabajador. Requiere una serie de factores motivacionales (“motivos”) en el trabajo, así como unas condiciones (espacio, tecnología, herramientas…) para maximizar su rendimiento. Es preciso conocer las razones de un trabajador para estar en un trabajo y crecer dentro de él (expectativas, remuneración deseada, intención de promoción… así como otras variables de desarrollo que podamos obtener en relación con su perfil motivacional). Las distintas teorías, concepciones y enfoques vistos, tenían un factor común: el hombre busca en el trabajo cubrir necesidades, además de realizarse como persona-profesional. Pero, a parte de las necesidades más básicas (autoconservación) que pueda tener un trabajador, existen otras necesidades que conviene no olvidar: 1) Contacto humano. El ser humano es un ser social, tiene la necesidad de relacionarse con otras personas y de compartir problemas. • Dado que las personas pasan la mayoría del tiempo en el trabajo, no se puede escapar del hecho de que un trabajador se relaciona de forma continua con otras personas. Con especial atención en la calidad de estas relaciones y en la contribución que hacen a su integridad social. • También incluye el sentimiento de afiliación, sentimiento que refuerza la autoestima del individuo, en relación con el clima, la posición, el prestigio y la consideración de la empresa dentro del mercado y dentro de la sociedad. 2) Estima y reconocimiento. Ser bien considerado, apreciado, reconocido, recibir ánimo y apoyo… son características fundamentales de la necesidad del ser humano.

1.2.1. Tipos de motivación básicas. El perfil motivacional Es siguiente esquema puede ayudarnos a entender las tipologías de motivación normalmente más empleadas y “fáciles de observar o inferir”.

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Cualquier organización, obviamente, desea siempre trabajadores que ejerzan sus funciones basándose en una motivación positiva (no impositiva o forzada), además de intrínseca (por la tarea en sí, no por factores externos –también importantes, como la remuneración–).

Tabla: Tipos de motivación

Sería ingenuo pensar que aquí acaban los factores motivacionales que podemos, en alguna medida, inferir en nuestros colaboradores o trabajadores (actuales o futuros). La motivación, como emoción que nos lleva a actuar (o a no actuar), tiene muchos más elementos que analizar, sobre los que indagar o realizar inferencias. Veamos el siguiente cuadro, donde proponemos una sencilla herramienta de análisis del perfil motivacional (elaboración propia: Berbel, G. Grupo Aptabel. 2007).

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Herramienta: Valoración de nuestro perfil motivacional

A continuación analizaremos, dentro de las organizaciones, cómo pueden influyen en la motivación la forma o estilo directivo, así como los distintos programas y políticas de desarrollo del factor humano (recursos humanos) –vías fundamentales para influir en la motivación del personal.

1.3. Programas y políticas para incrementar la motivación Hay que hacer patente la necesidad que tienen todos los directivos de desarrollar habilidades motivadoras y tratar de adecuar políticas al respecto ( Costa, 1996). Es preciso que los departamentos implicados en políticas de factor humano (o recursos humanos) trabajen juntos para dirigir sus esfuerzos en la misma dirección, y que no se produzcan discordancias entre las políticas adoptadas por un departamento u otro.

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Los elementos y programas que vamos a analizar, como fórmula para incidir y afectar a la motivación, son el liderazgo como gestor de estímulos motivadores, los programas o política de retribución, el clima laboral, el diseño de los puestos de trabajo, la formación, la promoción y planes de carrera, y la aplicación de políticas de motivación.

1.3.1. La dirección y liderazgo. La gestión de estímulos y programas para motivar No existe una cultura clara que lleve al supervisor (líder, directivo, responsable, jefe) a identificar las principales motivaciones que rigen la conducta de los empleados; normalmente es más común “mandar por mandar”, “apresurar al empleado en todo lo concerniente al mayor volumen de producción”, “castigar o efectuar una crítica negativa”, “despedir y rotar la plantilla”, etc. Comprobar –por parte de los mandos– qué actuaciones o programas de desarrollo pueden suponer un incentivo que aumente la satisfacción y rendimiento es, sin duda, uno de sus objetivos. La propia tarea o función directiva, de liderazgo, ya es, en sí misma, fuente de incentivo, motivación, entusiasmo, implicación... Veamos algunos de los factores motivadores que pueden ser gestionados desde posiciones de gestor (responsable, líder, jefe, cargo).

Esquema: Incentivos gestionados desde cargos de dirección

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Tabla: Principales factores de motivación que hay que gestionar

Estos incentivos rigen la conducta del trabajador y todos ellos tienen una característica concreta, que es su aspecto temporal. Mientras algunos incentivos tienen aspecto de consecuencia, como los castigos o el crecimiento profesional, otros tienen un carácter temporal más repetitivo y continuo, como los procesos de participación o reconocimiento de los logros obtenidos.

Como directivos, gestores, administradores… de personas, es importante intentar que los procesos busquen el incremento de la motivación: • A todos los trabajadores no les motiva lo mismo, cada uno tiene su propio perfil motivacional. Priman, normalmente, los intereses y necesidades individuales sobre los colectivos o compartidos. • El principal núcleo de la motivación es la automotivación, objetivo perseguido por la mayoría de empresas; ello exige un marco de trabajo adecuado a los intereses del trabajador, de modo que la forma de realizar el trabajo concuerde lo máximo posible, siempre respetando la estructura organizativa de la empresa, con la forma de ser del trabajador (religión, cultura compartida, intereses, etc.). • La motivación no es sinónimo de sumisión por parte de la empresa a los deseos del trabajador. Los términos consentir, tolerar… no son deseables. La motivación no ha de ser un sinónimo de laxitud ni de estilo laissez faire (dejar hacer, en el argot empresarial).

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• No sólo se han de cubrir necesidades actuales, se ha de generar sensación de seguridad, de modo que se incluyan las necesidades futuras. Percibir que se cubren expectativas futuras es muy motivador para las personas. Los planes de carrera o promoción suelen suponer una inyección de motivación (esfuerzo) extra. • El trato personal es indispensable para motivar, dado que las personas tienen necesidades de contacto social y se mueven en un entorno fundamentalmente interactivo. • El dinero tiene un valor motivador relativo, es más un factor higiénico que elimina la desmotivación de forma temporal. No siempre implica motivación por el trabajo que hay que realizar. • Los objetivos personales de cada trabajador se encuentran de forma prioritaria por encima de cualquier otro objetivo de la empresa en términos de motivación. Por ello es preciso que la empresa identifique y utilice para su beneficio dichos objetivos, para ello debe orientar ciertas actuaciones hacia la satisfacción de dichas necesidades. • Aunque el trabajador tenga todas sus necesidades cubiertas y esté bien remunerado, la comparación con los demás puede dar lugar a percibir injusticias (inexistencia de equidad en el trato). Esto puede desmotivar, por ello es preciso considerarlo.

1.3.2. Reglas para motivar Motivar es una habilidad, una competencia que puede mejorarse. Algunas reglas y principios que pueden ayudar son los siguientes: • Visión optimista: en el mundo empresarial se produce una tendencia a expresar todos los aspectos en sentido negativo. Es preciso optimizar esta visión, evitar trabajar con amenazas, pero sí basándose en objetivos. La crítica punitiva debe ser sustituida por la crítica constructiva, así como el castigo por la corrección de problemas. • Mecanismo de recompensa-resultado: gratificar los comportamientos deseados que han conducido a la resolución efectiva de un conflicto para

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transformarlos en un hábito y no en una conducta alternativa que se repite aleatoriamente. • Oportunidad y coherencia: el premio o la gratificación por un resultado estipulado ha de suministrarse en un plazo de tiempo corto y posterior a la obtención del resultado. La cuantía del premio ha de ser proporcional al resultado obtenido. • Trato personalizado: personalizar el trato, llamar a la gente por su nombre y hacer referencias a hechos comentados en pasadas conversaciones demuestra interés hacia la persona. • Reconocimiento: revisar la significación de las tareas, programas y proyectos que desarrollan los colaboradores y acentuar su importancia permite que los trabajadores sientan que su labor es valorada. • Desarrollo del progreso de los trabajadores: comparar el trabajo realizado con estados anteriores, evidenciando así la progresión de mejora. Comparar continuamente, basándose en los valores deseados, causa frustración si no se consigue, por eso es preciso destacar que, aunque no se llegue a los niveles deseados, se ha obtenido una mejora importante que, de seguir así, puede llevar al rendimiento deseado. • Aprovechar las competencias de los colaboradores: saber aprovechar los puntos fuertes de los trabajadores para utilizarlos en el momento correspondiente. Sobretodo en los trabajos en equipo, es importante saber utilizar las competencias de un trabajador para subsanar las carencias de otro, de forma que todos puedan aprender de todos. • Ofrecer oportunidades de desarrollo: establecer proyectos o medidas que posibiliten la contribución del trabajador y observar el progreso. Plantear objetivos específicos no sólo es una posibilidad para analizar el potencial de los empleados, también es una oportunidad de reto para ellos –les motiva a demostrar sus habilidades o a perfeccionarse profesionalmente. Propiciar el clima de trabajo agradable y ofrecer oportunidades para demostrar las capacidades personales es una de las mejores vías de motivación que existen y es de gran efecto en la inmensa mayoría de personas y empresas.

Como complemento al listado anterior, es igualmente importante tener en cuenta elementos que seguramente causan el efecto contrario: desmotivar.

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• La percepción de injusticia percibida por el trabajador, refiriéndose al trato que se realiza al personal de la empresa y las diferencias entre él. • La crítica delante de los demás, sobre todo si la crítica no es constructiva. • La incoherencia para con los incentivos y objetivos cumplidos, o el hecho de no otorgar recompensas prometidas al conseguir los resultados esperados. • La dirección de personal determinada por factores personales, en los que el jefe o supervisor descarga su ira o agresividad en el trato con los demás. • La falta de espíritu de equipo y de apoyo en el trabajo. • La retribución escasa y las revisiones salariales insuficientes. Los porcentajes de retribución variable inadecuados también son causa de desmotivación. • La incorrecta asignación de responsabilidades en situaciones problemáticas y de conflicto. • El salario emocional no previsto por la empresa. El salario emocional está referido al trato psicológico que el empleado recibe por parte de la empresa. Es evidente el efecto sobre la motivación que producen no sólo el estilo de dirección, sino también los programas de desarrollo del factor humano, sus mecanismos de implantación y gestión.

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Esquema: Programas de desarrollo y la motivación

Esquema que representa algunos de los programas de desarrollo del factor humano (recursos humanos) más representativos y vinculados a la motivación.

1.3.3. La política de retribución (o política salarial) y su efecto motivador Debe tenerse en cuenta la comparación que efectuará un trabajador con otras personas de la organización que desarrollen trabajos de igual o menor responsabilidad que el suyo, buscando la relación retribución/responsabilidad/ resto de trabajadores. Si dicho índice de retribución es más ventajoso para los demás que para el propio trabajador, éste sufre una frustración notable y precisa encontrar una explicación lógica a esta desigualdad.

Esquema: Relación retributiva entre trabajadores

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La comparación de este índice se traduce en la teoría de la equidad, en la que se plasma un índice que refleja la proporción de lo que se recibe en función de lo que se da.

La teoría de la equidad reflejaba las frustraciones y distintos estados si la proporción de lo que se recibe por parte de la empresa y de los demás compañeros de trabajo no es proporcional a lo que se da, al esfuerzo que el trabajador realiza. Equidad interna. Si los puestos se relacionan igual entre sí, tanto salarialmente como jerárquicamente. Esto quiere decir que entre puestos de igual responsabilidad o funciones se percibe una retribución similar y una retribución superior cuando las responsabilidades o dedicación al trabajo aumenten. La retribución es proporcional al trabajo realizado dentro del contexto de la organización. Equidad externa. Basada en la cantidad salarial percibida y comparada con otros puestos de igual responsabilidad o funciones, pero situados fuera de la empresa. Estamos hablando de retribución salarial a escala de mercado. El trabajador comprueba si se le está retribuyendo justamente, en función de lo que el mercado establece para una persona de su experiencia y formación.

Las políticas salariales, en la búsqueda de elementos motivadores, suelen tener en cuenta la combinación de retribuciones fijas y variables. Una retribución variable, para ser considerada como tal, es preciso que cumpla las características siguientes: • Debe ser fijada sobre la base de unos objetivos concretos que no entran dentro de los niveles normales de ejecución del puesto de trabajo. • Los objetivos establecidos han de ser realistas y negociados con el trabajador. • El tipo de percepción variable es indistinto: beneficios sociales, planes de pensiones, coche de empresa… siempre que sea basándose en un logro concreto. • El porcentaje de retribución variable suele ser en la infinita mayoría de los casos menor que el porcentaje de retribución fija (20%-80%).

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La retribución variable se liga a la consecución de un objetivo concreto y a los factores personales que ello comporta: desarrollo profesional, calidad del trabajo, compromiso con la empresa y con el puesto de trabajo, orientación al esfuerzo personal y los objetivos de la organización en la misma dirección, y reconocimiento del mérito y del esfuerzo aportado. Todos estos factores alimentan psicológicamente la autoestima del individuo y su motivación por el trabajo.

1.3.4. El clima laboral como elemento motivador Es preciso analizar el clima laboral en el que está sumergido el trabajador. • ¿Propicia la creatividad? • ¿Permite a los trabajadores expresar sus ideas o les encierra en una forma de trabajo burocrático que lleva hacia una rutina desmotivadora? • ¿Las medidas de seguridad laboral son aceptables o hay muchos accidentes? • Etc. Algunas reglas que asocian clima laboral y motivación son tan básicas que no cabe insistir demasiado en ellas, pero se hace necesario mencionarlas aunque sean así de someras: es preciso fomentar un clima laboral agradable, o al menos “respirable”, que permita trabajar en condiciones físicas adecuadas y sin peligro. Los riesgos laborales son grandes enemigos de la motivación de las personas por el trabajo, originan absentismo y rotación de personal, y disminuyen los beneficios de la empresa. Entre los factores que más afectan a la motivación y están relacionados con el clima laboral se encuentran los siguientes: • Relación con los compañeros de trabajo. Puede ser mejor o peor, pero es un condicionante importante; sobre todo porque pueden generar mobbing, estrés laboral... • Apoyo recibido por la dirección y supervisores. La relación con la dirección y los jefes inmediatos, el apoyo recibido, la percepción acerca del aprecio que tienen hacia el trabajador y la obstrucción o facilitación de los métodos de trabajo y desarrollo de las ideas de los trabajadores, son

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aspectos importantes que cabe destacar. Los jefes inmediatos han de ser conscientes de lo que preocupa a sus subordinados, de lo que necesitan. • Información-comunicación. La ausencia de información por parte de la empresa genera rumores y falsas expectativas de futuro. Si no se informa correctamente a los trabajadores éstos no captan la verdadera intención de la empresa. El tipo de comunicación, su efectividad y transparencia son claves. (En el capítulo sobre la comunicación se justifican estas afirmaciones.)

1.3.5. Diseño de puestos, oportunidades, retos. Responsabilidad social Las responsabilidades y las tareas (existentes y nuevas) de los trabajadores cumplen dos funciones: motivar al empleado aprovechando su deseo de asumir nuevos retos y prepararlo para promocionarlo. Reto profesional • Los puestos rutinarios desmotivan al trabajador, no se siente realizado profesionalmente y se corre el riesgo que esta frustración afecte su ámbito personal. La especialización y la mejora continua son importantes para progresar en la organización actual y para acceder al mercado laboral. Promoción • Para que el cambio a un nuevo puesto de trabajo no sea traumático para el trabajador, la transición debe efectuarse de forma gradual, incorporando nuevas funciones y responsabilidades. Cuando “mejor nos lo pasamos” pasa el tiempo más rápido. La introducción de elementos novedosos o aspectos que permitan diversificar la rutina diaria es agradecida, pues el tiempo laboral pasa más deprisa y de forma más placentera.

El continuo reto profesional implica introducir nuevos elementos y metas que orienten los esfuerzos del trabajador, pero estas metas han de ser progresivas y contar con una base realista para ser conseguidas. No sólo deben basarse en la obtención de una retribución o algún bono extra por su consecución, sino también en su efecto psicológico, de motivación.

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Gráfico: Relación de los objetivos versus el rendimiento

El gráfico representa el rendimiento en función del nivel de objetivos marcados. El rendimiento es relativamente bajo si el nivel de objetivos a conseguir es mínimo, dado que es fácil para el trabajador y no escapa de la rutina habitual de sus tareas. Lo mismo ocurre si los objetivos son demasiado altos. Hay otros aspectos relacionados con las políticas de personal y de gestión del factor humano que influyen en la motivación, como los siguientes: • Programas de Salud física. Estímulo y facilidad. • Tiempo para afrontar responsabilidades familiares. Facilidad para conciliar • • • • • •

vida laboral y familiar. Tiempo para uno mismo. Duración de las jornadas. Aspectos de movilidad geográfica. Tener en cuenta dicho handicap. Trato de ciertos acontecimientos personales (muerte de un pariente, cambios en la familia, etc.). Establecimiento de días propios. Facilidad para ejercer libremente acciones sindicales. Igualdad salarial entre hombres y mujeres.

Así como otros aspectos muy conectados a la responsabilidad social de las empresas en relación con los trabajadores y sus familias.

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1.3.6. El programa de formación, como elemento motivador La política de formación es complementaria a los planes de carrera y desempeño. Desarrollar con eficacia las tareas u obtener las capacidades necesarias para realizarlas mejor, así como realizar nuevas tareas más complejas, depende de los conocimientos que la empresa haya dispuesto para el trabajador. • Los trabajadores experimentan los procesos formativos con distintos sentimientos. Por una parte están los que creen que el proceso formativo les permitirá ausentarse del trabajo diario; otros están contentos por la formación recibida porque les permite salir de la rutina diaria del trabajo; algunos creen que esa formación les habilitará para ser más expertos y aumentar su competencia profesional y capacidad para encontrar un puesto de trabajo mejor, tanto en el ámbito interno como promocionándose en el mercado de trabajo.

1.3.7. Planes de carrera y promoción La evaluación del desempeño y la productividad, así como los planes de promoción suelen tener efectos motivadores. • Los planes de carrera son el principal incentivo para comprometer al trabajador con la empresa y disminuir sus ansias de cambio laboral. • Estas futuras promociones han de ser coherentes con los objetivos establecidos, y deben contener unas promociones que impliquen el movimiento laboral hacia unas condiciones de trabajo atractivas para el trabajador, tanto por la retribución percibida como por las tareas realizadas. • La evaluación del desempeño de los trabajadores suele implicar para ellos una motivación, ya que ven que la empresa los tiene en cuenta y se preocupa por la aportación que cada empleado realiza a los beneficios de la empresa. • El reconocimiento de los logros de los empleados implica la existencia de sistemas de planes de carrera establecidos para aquellos que desempeñen un trabajo exitoso y tengan un potencial indicado para ocupar en un futuro puestos de trabajo más elevados.

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1.3.8. La selección como factor motivador Las políticas de selección también afectan a los procesos de motivación del personal. • Un proceso de selección externo es en sí no motivador, ya que “comunica” a los trabajadores de la empresa que ninguno de ellos cubre el perfil del puesto cuyos candidatos se buscan fuera. • Los procesos de selección interna están en conjunción con los planes de carrera y poseen los mismos efectos motivadores para los empleados, aunque dado que una vacante es en la mayoría de casos un factor imprevisto, su efecto motivador es mayor al ser una promoción no esperada por el trabajador. • Aunque la selección interna implica un menor coste para la empresa, no siempre es la más efectiva, por lo que se ha de limitar a los puestos que verdaderamente pueden ser cubiertos con personal laboral interno.

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Capítulo IX El plan de carrera

1. Introducción

La gestión del capital humano (recursos humanos), proyectada en los planes de carrera, es una actividad compleja que se diseña con varios objetivos: • Evitar la marcha de empleados de gran valía, sin sustitutos adecuadamente preparados. • Reducir las contrataciones de personal experto, externo a la empresa, con grandes costes y compleja adaptación a la organización. • Evitar la generalización de la idea “que determinados rendimientos y resultados destacados no son valorados por la organización”. Al ser contratado, un empleado comienza su actividad laboral adscrito a un puesto de trabajo determinado y pasado un cierto tiempo suele cambiar de puesto, de forma que poco a poco se le incorporan nuevas responsabilidades y, derivadas de las mismas, mejoras laborales.

Aunque esta carrera profesional se suele desarrollar dentro de un área determinada (económico-financiera, ventas, recursos humanos, etc.), muchas veces se dan movimientos en los que el trabajador se promociona a un puesto de trabajo en un departamento distinto. Estos movimientos pueden tener como objetivo adquirir unas competencias determinadas, que se dan en ese puesto, o unos conocimientos técnicos que pueden ser útiles para desempeñar un puesto de trabajo en su departamento original.

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• Naturalmente se precisa una cierta perspectiva de antelación en estos procesos de promoción. No estamos hablando de procesos a corto plazo sino todo lo contrario: en puestos clave como algunos directivos o cargos de responsabilidad, se suele establecer una previsión sobre lo que necesitaremos entre cinco y diez años para preparar a posibles candidatos internos a ocupar ese futuro puesto. • Esta preparación se nutre de las demás políticas de recursos humanos: evaluación del desempeño, selección de personal, identificación de potenciales y competencias, etc. No basta con facilitar una formación determinada a un trabajador, hay que comprobar que tenga una serie de competencias, actitudes y personalidad precisas, necesarias para el puesto. • Un elemento primordial para todos los planes de carrera es la evaluación del potencial de la persona: comprobar el nivel del puesto que esa persona podría llegar a ocupar en función del desarrollo de sus capacidades potenciales, y tomar como punto de partida el nivel del puesto que ocupa actualmente y las capacidades ya demostradas. Un trabajador con una serie de actitudes y conocimientos previos tendrá una mayor rapidez para adaptarse al nuevo puesto de trabajo, y requerirá una menor formación y un menor esfuerzo de la empresa para facilitar su futura promoción. Al evaluar este potencial, conoceremos si un trabajador está en el puesto adecuado o en otro de inferior o superior nivel. Este será un punto crucial para conocer la eficacia de la empresa en la gestión de sus recursos humanos.

1.1. La necesidad de los planes de carrera No todas las organizaciones están preparadas para desarrollar un programa de planes de carrera. Para ello, al margen de que la empresa lo necesite o no, será preciso tener en cuenta dos requisitos esenciales sin los que la implantación no sería posible: • La clara voluntad del equipo directivo para someterse a la disciplina que impone este sistema en lo relativo a movilidad, rotación y promoción. Se precisa para evitar resistencias internas, ya que algunos directivos pueden encontrar amenazante el proceso.

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• Un alto conocimiento de la organización en materia de implantación de sistemas de gestión de recursos humanos. Se requieren conocimientos técnicos que posibiliten la correcta implantación de estos sistemas o, en su defecto, la contratación de expertos asesores para implantar el proceso. Su necesidad, o no, implica contrastar datos de distintos departamentos de la organización. Los recursos personales y económicos de la empresa y la previsión futura de sus necesidades serán los factores de más peso a la hora de decidirse. Un plan de carreras puede presentar ventajas y desventajas. A continuación anotamos algunas.

Cuadro: Ventajas y desventajas del plan de carrera

La conexión del plan de carrera con otros programas de recursos humanos es recíproca, se nutre de ellos y los alimenta. Estos programas se diferencian en dos grupos: los programas fuertemente vinculados y los programas favorecedores del plan de carrera –no indispensables para la realización del plan de carreras, pero que sí otorgan importantes datos o se ven nutridos de él para maximizar sus propios procesos.

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Cuadro: Programas vinculados al plan de carrera

El siguiente esquema ilustra el resumen de los distintos factores relacionados que se han de tener en cuenta para comprobar si se precisa o no un plan de carreras.

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Esquema: Factores relacionados con los planes de carrera

De la comparación entre el inventario actual de recursos directivos y las necesidades futuras se deduce la estrategia necesaria para la captación, retención y adecuación de los puestos. Dicha comparación nos indica la necesidad de reclutamiento, formación y desarrollo. Poseer personal necesario para futuras promociones y substituciones puede no ser suficiente. Será preciso establecer programas de formación para instruir y formar a los trabajadores en los conocimientos técnicos y las competencias necesarias para los futuros puestos de trabajo.

Los planes de carrera, normalmente, requieren una clasificación previa de los trabajadores, en función de los que poseen un potencial previo y los que no, de manera que se establezca un trato diferenciado. • Trabajadores con potencial: se elaboran sistemas que les retengan, para asegurar un desarrollo a los que lo necesitan y formarles para alcanzar niveles superiores. • Trabajadores sin potencial: se les facilita formación efectiva para el desempeño eficaz de sus tareas, para evitar así la caducidad de sus conocimientos y la precariedad de sus habilidades. No olvidemos que obviamente un plan de carrera es algo, normalmente, pactado con el trabajador –debe de haber voluntad de promoción.

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1.1.1. El potencial POTENCIAL = Nivel del puesto que podría llegar a ocupar / Nivel del puesto que ocupa El potencial es sinónimo de desarrollo personal. El potencial implica tener una serie de competencias (habilidades o aptitudes, así como actitudes) que pueden capacitar para desarrollar unas tareas de mayor envergadura que las realizadas hasta el momento. Esto es aplicable dentro de cualquier ámbito (empresarial, universitario, deportivo…). Que una persona tenga potencial para una actividad determinada no implica que sea consciente de ello. Muchas veces, las propias características de la persona o su entorno no permiten que sea consciente de poseer habilidades fuera de lo común para ciertos trabajos o actividades, mejor que los demás.

• Es importante que la empresa sondee a sus empleados para incorporarlos a sus planes de carrera, en función de sus intereses y del potencial que descubra dentro de ellos, descubrir “diamantes en bruto y pulirlos” puede reportar un beneficio importante a la empresa. Potencial es la capacidad de hacer, el rendimiento que se puede obtener de una persona en el futuro. Metafóricamente diríamos que el potencial es un factor compuesto de cuatro subconjuntos: aptitudes, personalidad, conocimientos y experiencia. • La llamada “teoría botánica” compara el potencial con una semilla que en su interior es portadora del germen que producirá una planta, pero cuyo desarrollo depende también de las condiciones ambientales que influirán en su crecimiento. Potencial latente. La influencia del potencial sobre el rendimiento se evalúa basándose en la siguiente fórmula: RENDIMIENTO = (CAPACIDAD * MOTIVACIÓN)

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• El rendimiento se ejerce en función de las capacidades y la motivación. Las capacidades del individuo se manifiestan en su totalidad si el individuo está motivado para usarlas. Con un potencial excelente la motivación desaparece en muchos casos, cuando el trabajador está realizando unas tareas que no entrañan ningún tipo de dificultad para él y no le permiten utilizar todo su talento. • Los planes de carrera no buscan solamente el potencial existente, sino que evalúan para qué resulta útil ese potencial, de forma que la motivación del trabajador se vea también afectada. Se busca la cantidad de potencial disponible y para qué puede ser usada, para maximizar el rendimiento, al contar con una motivación especial para aplicar el potencial al campo ideal. • ¿Cuántos trabajadores lo pasan mal en su trabajo al no tener retos, al tener una serie de tareas rutinarias que no implican ningún desafío para ellos? También un exceso de dificultad en el trabajo puede ser perjudicial y puede no facilitar que se aprecie el mencionado potencial al estar el trabajador abrumado por su trabajo.

1.1.2. Evaluación del potencial Para evaluar el potencial sin duda pensamos en los sistemas de evaluación del desempeño, aunque no siempre nos darán indicaciones del potencial real, tan sólo indicaciones de la efectividad del trabajador en torno a una serie de tareas específicas. Evaluar el potencial se define como la determinación o el pronóstico de las posibilidades de desarrollo de una persona a fin de estimar a qué tipo de puestos puede llegar en una organización y, en consecuencia, encaminarle en esa trayectoria, dándole la formación y el apoyo adecuados.

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Tabla: Evaluación del potencial

1) La evaluación del desempeño evalúa resultados pasados y sirve de apoyo a los datos obtenidos en la evaluación del potencial. Este potencial se evalúa basándose en unas necesidades futuras previstas. La unidad temporal está representada en forma de N, aunque tanto el desempeño como el futuro no tienen que ser siempre previstos basándose en un año vista, ya que las previsiones futuras, dentro de los planes de carrera, suelen realizarse entre cinco y diez años. 2) El porqué de implantar sistemas de evaluación del potencial queda bastante definido. Sus ventajas son claras, además de ayudar a crear un mejor clima laboral y a que se transmitan mejor los valores culturales que la política de empresa pretenda inculcar.

Esquema: Proceso de evaluación del potencial

La mayoría de procesos de evaluación del potencial tienen un coste temporal importante, por lo que su utilidad suele relacionarse con cubrir futuros puestos directivos. El personal objeto del mismo no suele ser un personal operativo o vinculado a tareas de trabajo enfocadas a la cantidad de producción. Suele aplicarse a personal de gestión, de solución y anticipación de problemas.

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Los aspectos que hay que evaluar, significativos para el potencial, varían de acuerdo con el sistema utilizado y el objetivo del mismo. Mientras que algunos autores proponen revisar, principalmente, las conductas actuales en detrimento de resultados pasados, otros postulan que tanto las conductas pasadas como las expectativas futuras tienen el mismo peso en un sistema de evaluación del potencial. Para observar las diferencias entre diversos sistemas de evaluación del potencial pondremos dos ejemplos: un sistema de evaluación del potencial directivo y la predicción del potencial basada en los postulados de George Ordione, un relevante autor acerca de la dirección por objetivos.

Esquema: Sistema de evaluación del potencial directivo (Ordione, 1972)

Ordione (1972) postula que la predicción del potencial se basa en los siguientes factores: • La actuación del empleado en su puesto actual y en los anteriores. • Su inteligencia (valorada como inteligencia para el trabajo, sin emitir juicios valorativos acerca de su capacidad intelectual). • La relativa escasez de candidatos para ocupar futuros puestos. • Intereses y aspiraciones personales, proyección personal a largo plazo. • La disponibilidad futura del individuo para las oportunidades de promoción. • El inventario de sus calificaciones personales. Otro modelo de predicción del potencial interesante es el proporcionado por Illescas (1988), que resumimos a continuación:

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Tabla: Dimensiones de la evaluación del potencial (adaptación de Illescas, 1988)

Analizando a la persona en cada uno de estos aspectos y otorgando un peso podemos evaluar el potencial del trabajador (Illescas).

A continuación veremos algunos de los métodos para evaluar el potencial más comúnmente empleados, independientemente del modelo que podamos emplear.

1.1.3. Métodos evaluadores de potencial Evaluación por parte de expertos La empresa no posee un sistema de evaluación de potencial y recurre a expertos. Ésta opción facilita una evaluación rápida al dejar el tema en manos de consultores externos especializados. Para asegurar su eficacia, ha de contar con la cooperación voluntaria de los trabajadores; de forma recíproca, se facilitan al trabajador los datos de su evaluación, sin ánimo de crear falsas expectativas más allá de las que el proceso y la situación puedan ofrecer.

Las dimensiones de evaluación más utilizadas son las siguientes.

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Tabla: Dimensiones de evaluación

Comisión de altos ejecutivos Es propio de grandes empresas que cuentan con mayor tradición de sistemas de recursos humanos y con una sólida gestión de personal.

El proceso se basa en la actividad evaluativa de los ejecutivos, basándose en trabajadores que conocen. Se reúnen una o dos veces al año para revisar la posible promoción de importantes grupos de personas que están jerárquicamente por encima de los niveles más operativos. Este sistema tiene las características siguientes: • Crear cultura y sensibilización por la evaluación del potencial por la simple aplicación repetitiva de esos procesos. • Focalizar a los máximos responsables en la tarea de la buena dirección futura y su sucesión. Se crea una “línea hereditaria” dentro de la empresa, de manera que la herencia que se traspasa biológicamente de padres a

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hijos puede compararse a la formación que recibe un trabajador en lo que será su nuevo puesto de trabajo por parte de su actual ocupante. La herencia “material” será la asunción del puesto de trabajo. • Los logros y realizaciones satisfactorias de objetivos son la base del sistema, por lo que aumenta el reconocimiento del desempeño eficaz del trabajador. Ello crea una mayor contribución de los empleados a la producción de la organización y a la mejora de los procesos. • El potencial está valorado por las dimensiones que la dirección establezca como ideales y características del proceso de gestión de la empresa. Se puntúa el grado que el empleado alcanza en cada una de las dimensiones preestablecidas; por ejemplo, de muy insuficiente respecto el nivel deseado a excelente –ejemplar. Ejemplo: La dimensión del nivel de energía o agresividad dirigidas puede ser más valorada en una empresa que se dedica principalmente a la actividad comercial, y requiere un ímpetu muy fuerte entre sus empleados, más que en otra empresa de tipo informático, donde la actividad principal se rige más por la gestión de proyectos y la agresividad perjudica el trabajo en equipo.

Es lógico que la elección de las dimensiones recaiga en el comité ejecutivo, que es, a su vez, el que define el estilo de política de la empresa. El Assesment Center (AC) El proceso es bien simple, se basa en una serie de ejercicios, complementarios unos de otros, que tienen como finalidad obtener una evaluación general del individuo. Exploran diversos campos: • La actuación de cada individuo es observada por diversos evaluadores, generalmente ejecutivos especialmente adiestrados para realizar el proceso evaluador. • Las cualidades que hay que observar (liderazgo, capacidad de análisis y síntesis, habilidad negociadora, etc.) se evalúan a través de diferentes actividades, tales como discusiones de grupo, simulación de roles, entrevistas, solución de problemas, baterías de tests, pruebas situacionales… cuyos resultados se recogen en un informe completo.

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El Assesment Center presenta un gran coste de tiempo, pero presenta una gran ventaja, no sólo para el proceso evaluativo sino para futuros procesos de recursos humanos. Entre las principales características se pueden destacar las siguientes: • Se aproxima a la realidad empresarial, ya que incluye numerosas simulaciones de ejercicios. • Evalúa gran cantidad de variables y dimensiones concernientes a las capacidades del individuo. • Aunque cuenta con la opinión de diversos evaluadores, minimiza la subjetividad al incluir métodos estandarizados. • Presenta retroalimentación (feedback) al empleado –aspectos positivos y aspectos a mejorar. • Su realización otorga datos útiles, tanto para procesos presentes como futuros. La autoevaluación Se fundamenta en la teoría de que el empleado debe comprometerse en su propia mejora y en la construcción de su proyección personal y profesional. Requiere grandes aptitudes personales y comunicativas por parte de los evaluadores y basa su proceso en tres premisas básicas: • ¿Qué necesidades y aspiraciones tiene el empleado? • ¿Qué cualidades posee el empleado? • ¿Qué oportunidades puede ofrecerle la empresa? La autopercepción del evaluado no siempre es correcta, frecuentemente se peca de infravaloración o supravaloración y por ello conviene contar con los responsables de los empleados y empleadas. Sus cualidades suelen contrastarse con las obtenidas por otros métodos más objetivos, de forma que se facilita al autoevaluado una toma de conciencia sobre su potencial y sus aspiraciones, lo que le motivará en sus responsabilidades de autodesarrollo. Los cuestionarios para la autoevaluación se nutren de diversos tipos de preguntas: cerradas, de elección múltiple, abiertas...

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Cuadro: Cuestionario de autoevaluación sobre puesto y nivel de estudios

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Cuadro: Cuestionario de auto evaluación sobre aptitudes y competencias

La opinión del superior inmediato del trabajador puede considerarse un método más de evaluación del potencial, pero sus resultados sirven más como apoyo a otros métodos.

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1.1.4. Resultados de la evaluación de potencial Dichos resultados se emplean normalmente para los procesos de planes de carrera. Aún así hay procesos inherentes a éste, como son los planes formativos, la evaluación del desempeño y la selección de personal, que también se nutrirán de dichos resultados. Los resultados de potencial permiten clasificar a los empleados en diversas categorías. Con ello podremos establecer una matriz en la que clasificar simultáneamente el desempeño y el potencial de crecimiento, de forma que tengamos clasificado al personal evaluado. Una posible clasificación podría ser la siguiente:

Tabla: Clasificación de los empleados según su potencial

Esta clasificación de doble entrada puede agrupar a los trabajadores en cuatro tipos de empleados: • Estrellas. Trabajadores con gran habilidad en su puesto de trabajo, con motivación considerable por alcanzar metas nuevas y con un potencial alto de crecimiento. • Estables. Realizan su trabajo con eficacia y de forma óptima sin que les presente ninguna dificultad, pero no tienen las aptitudes necesarias para asumir puestos de trabajo de mayor responsabilidad, aún con una formación extensa. Requieren más capacidades innatas para ascender. Suelen ser el grupo más numeroso. • Conflictivos. No rinden en el trabajo al nivel de sus posibilidades. Aunque tienen gran potencial no saben dirigirlo hacia su trabajo. Tienen grandes problemas de concentración. • Incompetentes. Poseen un bajo nivel de desempeño, no poseen potencial. Podríamos decir que son el resultado más directo de un proceso de selección mal realizado. No tienen ningún beneficio, ni presente ni futuro para

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la empresa, y su incompetencia ha pasado desapercibida para la empresa hasta que se les ha evaluado. La distribución de estas categorías de empleados suele resultar con el mayor peso de los empleados (70-80% aprox.) dentro de la categoría de estables y un pequeño porcentaje de personas estrellas, con gran potencial (5-15% aprox.). El resto se distribuye entre incompetentes y conflictivos.

1.2. Implantar un plan de carrera Obviamente, un plan de carrera parte de una definición clara y precisa sobre una situación futura deseable a la que se pretende llegar. Esta situación de llegada debe definirse con precisión para identificar si se ha alcanzado el objetivo o, en su defecto, qué prácticas hemos de realizar para llevarlo a cabo con eficacia. El plan de carrera implica, como bien dice su nombre, una carrera hacia un destino. Habitualmente, al hablar de una carrera solemos pensar en una carrera contrarreloj, donde prima el tiempo, y que se realiza pasando por unas etapas (como en el ciclismo). En esta tipología de carrera, las etapas no son simples puertos de paso, sino lugares donde uno ha de quedarse un tiempo, desarrollar una labor diferente a la del puerto anterior, alimentar conocimiento para acceder a la siguiente etapa con mayor amplitud de facultades o competencias. Si pasamos este concepto a los puestos de trabajo y a la carrera profesional, podríamos decir que las distintas etapas del plan de carrera están formadas por puestos de trabajo intermedios entre el puesto de trabajo final y el inicial, de modo que se establece una gradación hacia la meta final. Las etapas o puertos de descanso es donde estaremos ubicados un tiempo a fin de adquirir conocimientos o actitudes de utilidad para el puesto de trabajo final.

Esquema: Etapas del plan de carrera

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Estos puestos de trabajo intermedio no tienen un número fijo, de hecho, no tienen obligación de existir a menos que el paso del puesto de trabajo inicial al final sea muy grande. En este sentido es donde los sistemas de valoración de puestos de trabajo son útiles para conocer los valores de los puestos de trabajo y comprobar si existe mucha diferencia entre ellos. La consultora multinacional HAY GROUP es la empresa más conocida en sistemas de valoración de puestos de trabajo. Basa su gestión en otorgar una puntuación específica a cada puesto de trabajo según un baremo propio preestablecido.

Ejemplo “importancia de los puestos intermedios”: Un practicante de taekuondo entrena a diario sus técnicas pero encuentra que está algo falto de velocidad y de potencia de salto. Aunque se entrena intensamente con los métodos propios de su disciplina deportiva, no consigue mejorar significativamente en esos aspectos, por lo que decide compaginar la actividad de taekuondo con la natación. Al cabo de unas cuantas semanas de haber practicado natación a diario el practicante de taekuondo encuentra que su habilidad de salto ha mejorado y también su velocidad. Pero cual es su sorpresa al comprobar que no sólo ha mejorado en esos aspectos, su resistencia a la fatiga ha aumentado y se siente más ligero a la hora de realizar sus movimientos.

Aplicado al plan de carrera implica lo siguiente: • A veces es preciso aprender poco de muchas cosas que mucho de sólo una. • Es preciso saltar de puesto de trabajo para adquirir otro punto de vista sobre los procesos de gestión y poder adquirir conocimientos interdisciplinarios. La otra causa relevante por la que se producen estos movimientos ínterdepartamentales en los procesos de promoción viene dada por la propia naturaleza del plan de carreras que explicita que no siempre podrá ser la ruta directa la más ideal hacia el puesto de trabajo. Debido a que actualmente hay personas fijas ocupando los puestos intermedios, o “puentes”, o por la propia naturaleza del puesto de trabajo final. Por ello el plan de carrera incorpora la posibilidad de realizar rutas profesionales no determinadas por la naturaleza restrictiva del organigrama jerárquico.

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No siempre la ruta será en sentido vertical, muchas veces puede ser horizontal o en sentido vertical-horizontal o transversal, en el que se escalan puestos, pero de departamento distinto.

1.2.1. Métodos de diseño Los métodos de diseño para el establecimiento del plan de carrera son muy diversos, aunque suelen basarse en dos métodos tipificados, a partir de los cuales desarrollan sus planteamientos y metodologías propias. Estos métodos pueden ser derivados del método de rutas de promoción, donde el plan de carrera conduce a una situación definida en función de la asimilación de un puesto concreto, o del método de capacitación directiva, donde el plan de carrera conduce a una situación ideal definida por la asimilación de capacidades, habilidades y conocimientos, fruto de explotar un potencial latente. Los dos métodos tienen el aspecto común de explotar características del individuo y conducirlo hacia un terreno gerencial, donde, o bien sus capacidades desarrolladas o bien su nuevo puesto de trabajo le permitan sumergirse en el contexto directivo de la compañía. Veamos ahora con más detalle ambos métodos de diseño. Método de rutas de promoción Con este método se plantea el plan de carrera basándose en una carrera con ciertas etapas, donde las etapas se definen a partir del paso y el cambio constante hacia otros puestos de trabajo. Dentro del método de diseño del plan, conceptos como la edad y la experiencia son tenidos en cuenta, aunque prima la distancia entre el puesto de destino y el puesto actual. Los posibles movimientos dentro de la ruta de promoción pueden representarse de distintas formas, aunque la más usual y la más clara a primera vista es la representación en forma de organigrama, que representa los puestos de trabajo de la empresa así como los movimientos del trabajador dentro del mismo. Los factores implicados en los distintos saltos entre puestos de trabajo serán los siguientes:

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• Motivación. Las expectativas personales del trabajador, su interés personal hacia determinados campos laborales. • Formación. Planes de formación realizados y por realizar que cubran las necesidades del trabajador. • Potencial. Potencial detectado en el trabajador, capacidad de realización personal. • Desempeño. Evaluación del desempeño en el trabajo actual, resultados que obtiene o ha obtenido en su trayectoria profesional, logros realizados. • Los demás trabajadores. Situación de los demás trabajadores, vacantes que dejan vacías, rotaciones de personal, etc. De capacitación directiva Los métodos de capacitación directiva tienen como objetivo definir las conductas o comportamientos que han de estar interiorizados al final del plan de carrera, y establecer planes de formación y desarrollo en función de las necesidades que se requieren cubrir. El cambio de puestos de trabajo implica llegar a acceder a esas habilidades predefinidas, pero el método de capacitación directiva implica introducir mecanismos para adquirir dichas habilidades, al margen del cambio laboral. Las claves, pasos e instrumentos de este método son los siguientes: • Necesidades de desarrollo/formación de personal directivo en los próximos años (generalmente se establece un período de previsión de cinco a diez años). • Dentro de las previsiones debe incluirse el número de personas que pensamos promocionar hacia esos puestos y el número de personas que pretendemos contratar externamente. • Aunque se priorice la promoción interna deberemos prever un pequeño porcentaje de contratación externa para suplir cualquier eventualidad. • Se ha de establecer una previsión de partidas y movimientos de personal para prevenir los cambios laborales. Por ejemplo: En el nivel de director comercial hay dos personas, de las cuales una se marchará y quedará otra, por ello debemos promocionar a otra para tener dos personas en esta categoría laboral.

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En el nivel de técnico superior o similar hay diez personas, de las que cuatro se marcharán y cuatro serán promocionadas, por lo que quedarán sólo dos y se precisarán más personas para ese nivel laboral.

• Lista de capacitaciones requeridas (LCR). Define el nivel óptimo de capacitación que debe llegar a alcanzar quien desempeñe un puesto de trabajo determinado. Por cada nivel laboral se ha de diseñar su correspondiente LCR. Es importante no confundir el LCR con la descripción de puestos de trabajo (DPT), ya que el DPT es una descripción de las tareas correspondientes al puesto de trabajo y el LCR implica un listado de capacidades y competencias necesarias del puesto de trabajo, implica la parte más personal de la categoría laboral correspondiente.

Ejemplos de frases en una lista de capacitaciones requeridas: “adoptar decisiones”, “practicar análisis económico y prevenir costes”, “promover comunicaciones ágiles entre los compañeros de trabajo” e “interpretar y promover la cultura de la empresa”.

• La ficha de clasificación para planes de carrera (CPC) contiene las informaciones necesarias para identificar, cada año, las necesidades de desarrollo/formación de los trabajadores a los que se pretende ayudar a alcanzar su LCR (listado de capacitaciones requeridas). Se establecen las habilidades que se deberán aprender en un lapso de tiempo determinado, se determinan las habilidades del LCR que han de ser alcanzadas antes de un cambio en un puesto, entre el puesto de trabajo inicial y el final. Los niveles actuales de capacitación del trabajador indican el paso en el que se encuentra hacia la asimilación total de esas capacidades. El plan de desarrollo y formación intentará compensar las diferencias entre el nivel actual de capacitación y el esperado y/o requerido.

• Plan de desarrollo/formación (PDF). Es el soporte a los demás instrumentos. Refleja las acciones que se realizarán para llegar a cubrir las necesidades que se requieren que el trabajador haya alcanzado para pasar a la siguiente etapa. Se reflejan las distintas acciones programadas, los responsables de realizarla y la finalidad de estos. Los resultados se contrastan con los esperados a fin de comprobar en qué porcentaje se ha adquirido las capacidades o conocimientos deseados.

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1.2.2. Proceso de implantación del plan de carrera El proceso de implantación del plan de carrera tiene una serie de pasos específicos. Se habrá llegado a este proceso después de haber realizado los preliminares correspondientes, como evaluación de potencial, evaluación del desempeño, previsión futura de directivos, etc. El plan de carrera es individualizado y se nutre de la evaluación del desempeño, los planes de formación y otros factores que podemos observar en el siguiente esquema.

Esquema: Pasos de la implantación del plan de carrera

La existencia de sistemas como la evaluación del desempeño y del potencial es necesaria si se pretende realizar un plan de carrera profesional y no basado en preferencias personales u otros mecanismos de escasa validez objetiva. El proceso de análisis del plan de carrera debe repetirse cada uno o dos años en la mayor parte de sus fases para comprobar que algunos factores, como las expectativas personales, no han variado. Proceso de implantación del plan de carrera: • Previsión futura de necesidad de directivos o mandos (previsión: entre cinco y diez años). • Determinación de los objetivos que hay que conseguir en el plan de carrera. • Información a los implicados en el programa de plan de carrera sobre las características y las ventajas y oportunidades del mismo. • Adiestramiento de los responsables de los trabajadores implicados en técnicas relativas a la identificación de potenciales, planificación de carreras

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y herramientas de desarrollo, como cursos de coaching o de comunicación, para identificar a los trabajadores más susceptibles de ser sometidos a un plan de carrera. • Establecimiento de una ficha de potencial para el plan de carrera, en la que se establece su idoneidad para el proceso basándose en el potencial que posea. También una hoja de desarrollo/formación a dos años (PDF) en la que intervienen el jefe directo, el interesado, algunos directivos, etc. Tabla: Ejemplo de fase de desarrollo/formación

El plan de carrera global se forma con todos los planes de carrera individuales, conjuga las promociones y rotaciones de personal entre sí y contiene toda la información y argumentos precisos que permiten afirmar que el plan estratégico de la empresa incluye los recursos directivos. Este plan global suele realizarse y presentarse como informe a la alta dirección, por ejemplo, con las siguientes partes: • Necesidades de desarrollo y formación en los próximos años. • Acciones previstas de nuevos reclutamientos o de distribución de excedentes que han de realizarse en los próximos años (de dos a cinco años). • Acciones de desarrollo y formación que pretendan cubrir las necesidades de los nuevos reclutamientos o promociones hacia nuevos puestos, detallando el número de personas de cada área afectada y el modo en que serán abordadas dichas áreas. • Argumentos sobre el beneficio para la empresa del proceso de plan de carreras y ventajas de este proceso a corto y a largo plazo. • Descripción de métodos utilizados para las valoraciones objetivas de los trabajadores. Explicitación de la necesidad de implicación de los afectados y de los responsables directos de éstos.

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• Explicación de la necesidad y previsión de formación a los responsables directos en técnicas de obtención de información y valoración del proceso de evaluación del potencial y del plan de carrera. • Descripción de los mecanismos para realizar un adecuado seguimiento durante todo el proceso. • Si es preciso, para mantener la constancia del plan global, es preferible realizar modificaciones en algunos de los planes individuales antes que en el plan global. Cuando el plan está puesto en marcha, las variables más interesantes y que están presentes en todo momento del proceso de plan de carrera son el interesado, el supervisor y el desarrollo/formación del trabajador y de los directivos implicados. • Durante el proceso de puesta en marcha, la influencia de los supervisores y de la formación permiten que el interesado llegue al nuevo puesto de trabajo con mejor o menor eficacia basándose en los conocimientos técnicos aprendidos y en las habilidades adquiridas, así como en la motivación y el apoyo recibido por parte de la dirección:

Esquema: Implicados en la puesta en marcha de la implantación

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Fuentes de resistencia Los principales factores que perjudican la puesta en marcha y crean fuentes de resistencia pueden aparecer tanto al principio del plan de carrera como en su proceso de gestión. Las fuentes de resistencia al proceso suelen ser internas y muchas están dadas por elementos que, a priori, no son controlables por la empresa, como abandonos voluntarios, pero que pueden ser previstas. La mala realización de un plan de carrera está originado por diversas causas, como: • Imposibilidad para la movilidad funcional. Es importante, según la movilidad requerida, tener en cuenta la disposición de la persona a trasladarse de país, ciudad… incluso de puesto o departamento. • Poca implicación en el proceso. El apoyo de los superiores es crucial. Es de suponer que es el jefe directo quien motiva al trabajador y le da información útil acerca de la marcha del proceso, otorgando retroalimentación al empleado y delegándole funciones que le ayuden en su desarrollo. Por tanto, el estilo de liderazgo y las competencias para delegar, motivar… serán básicas. • Elementos culturales no propiciadores. Es importante que el valor transmitido, asociado a los planes de carrera, sea el de un beneficio y oportunidad para los trabajadores, no una amenaza. Para que una organización fructifique con éxito un plan de carreras ha de implantar un conjunto de elementos culturales que sustenten y den lugar a comportamientos y situaciones como las que se expresan en la siguiente tabla. (Schein). Tradiciones en la cultura de empresa como contratación externa continuada, poca rotación de personal, sistemas de promoción, etc. pueden favorecer o desfavorecer la planificación de carreras.

Tabla: Elementos culturales que hay que implantar y comportamientos esperados

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Sistemas no adecuados. Un clima laboral enrarecido, donde la información no se comparte ni se facilita a los empleados, crea rumores e incorrectas expectativas acerca de las verdaderas intenciones de un plan de carrera. • Coordinación y seguimiento deficientes. El plan de carrera recae sobre la responsabilidad de los jefes directos, quienes con las competencias adecuadas orientan y facilitan la formación de sus subordinados. Las modificaciones a tiempo durante el plan de carreras no son un inconveniente, sino más bien todo lo contrario; no todas las evaluaciones han de realizarse al final del proceso. Una rectificación a tiempo también será una victoria. Para comprobar en qué medida se está cumpliendo el plan global, es interesante disponer de un “cuadro de mando”, un conjunto de indicadores preestablecidos como señales de la buena o mala marcha del plan de carrera. Algunos de los datos e indicadores relacionados con los planes de carrera que podemos tener en cuenta y relacionar son los indicados en la tabla siguiente.

Tabla: Datos e indicadores relacionados con los planes de carrera

• Inadecuado tratamiento de los trabajadores no incluidos en el programa. No todos los empleados tienen un potencial de crecimiento que les permita desarrollarse hacia altos niveles de gestión. Estas personas se pueden ver afectadas por el proceso de plan de carreras, pueden sentirse discriminadas. Por el mero hecho de ser eficaz en el trabajo, no se debe esperar un reconocimiento por ello y una cooperación por parte de los demás, no es una actitud realista y puede crear inconformidad y disgusto. Los empleados deben asumir que no se crean promociones ni planes de carrera espontáneamente, sino basándose en unas necesidades que se dan cada cierto tiempo.

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Lo que no es recomendable para aplicar al empleado un plan de carrera es ignorar el hecho de que existen fuerzas y resistencias al mismo, estableciéndolo como un plan impuesto, sin contar con la voluntad de los trabajadores. Tener conciencia de las resistencias al plan de carrera originadas por factores de los empleados ha de servir para estudiar estas fuerzas, analizarlas y preverlas en el futuro, y habilitar acciones que minimicen su aparición o sus efectos. Comunicación interna para la puesta en marcha Probablemente, dentro del programa de planes de carrera, informar y persuadir a los empleados es más complejo y delicado que en otros programas de desarrollo, puesto que nos encontramos en un frágil equilibrio entre no informar de toda la información relativa a promociones para evitar mal clima laboral –sentimientos de desigualdad– y el derecho del trabajador a recibir retroalimentación para poder implicarse de forma activa. La recomendación, no obstante, es clara: es imprescindible informar e implicar, comunicando y teniendo en cuenta factores entre los cuales cabe destacar los siguientes: • Objetivos y fines claros. • Posibilidad –al modo como muchas empresas lo implementan– de que sea considerado un procedimiento más (escrito y comunicado). • Establecimiento de puntos, requisitos, sistemas, comités de valoración… de méritos (algo muy común, sobre todo en universidades). • Información de la planificación, que implique a personas clave para obtener un compromiso temprano en el programa de cambio. • Urgencias y prioridades de la dirección. • Relaciones con otras actividades políticas y estratégicas. • Búsqueda de decisiones que tengan una alta probabilidad de éxito. • Reconocimiento del hecho que planificar carreras es un desafío, por el posible cambio que supone de cultura corporativa. • Previsión de formas de mediación en disputas y puntos de vista divergentes. • Compromiso de la dirección al más alto nivel. • Implicación de las personas clave. • Marcos temporales realistas.

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• Puesta en práctica gradual con previsión de retroinformación y ajuste del programa. La falta de estos u otros componentes, así como una mala información al respecto, pueden crear recelo y mal clima laboral.

1.3. Consecuencias de un plan de carrera Para que los resultados de los procesos de planes de carrera sean efectivos es conveniente que los objetivos individuales se integren dentro de los objetivos de la organización. Tal como hemos dicho antes, no se altera el plan global de carrera, se alteran los planes individuales para conseguir los resultados deseados. No siempre los resultados del plan de carrera son los esperados. Los resultados pueden ser de dos tipos: • Resultados esperados: promoción y llegada al puesto de trabajo meta. El trabajador realiza con éxito su plan de carrera establecido y llega al puesto de trabajo objetivo. • Resultados inesperados: dentro de los cuales puede haber diversos tipos, según si el trabajador ha conseguido o no obtener algún provecho del plan de carrera. En diversos planes de carrera no siempre se obtendrá el resultado esperado; puede que el trabajador no haya llegado al objetivo final previsto en un principio, pero puede haberse quedado cerca, en un puesto similar o intermedio respecto al objetivo. En cualquier caso, sí puede haber habido un progreso y un aprendizaje.

El plan de carrera parte de una incertidumbre inicial de pronóstico realizado y una parte imprevisible, una “adivinanza”.

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Gráfico: Ejemplo de resultado favorable

• Este tipo de resultado resulta beneficioso, ya que el pronóstico es bastante alto. Puede que no se haya llegado al puesto de trabajo previsto o que no se haya llegado con las actitudes y conocimientos necesarios, pero el plan de carrera habrá dado en buena medida sus frutos. • El porcentaje de resultado se puede baremar en función de dos variables: habilidades y conocimientos adquiridos respecto a los iniciales y puesto de trabajo obtenido respecto al puesto de trabajo inicial.

Entre los efectos de un plan de carrera, nos centraremos en detallar alguno de los de más impacto, como son: • Rendimiento. Se busca promocionar, motivar, implicar… por tanto, también, incrementar el rendimiento. • Absentismo. No valorar de ninguna forma el esfuerzo personal reduce la motivación del trabajador, por tanto hace aumentar índices como el de absentismo. • Rotación de personal. Es el factor más interrelacionado con el plan de carrera. El plan de carrera afecta la política de contratación, ya que se minimiza algo la contratación externa. Programas como este determinan que un trabajador continúe en la empresa o la abandone, que se cuestione su futuro en el mundo empresarial o que tome un rumbo profesional radicalmente distinto. Los efectos colaterales que se presentan muestran que el plan de carrera y la evaluación del potencial condicionan a todo el personal de la empresa, esté incluido o no en el plan de carrera.

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Capítulo X Cuadro de mando

1. Introducción

El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de apoyo a la gestión que cabe proyectar bajo enfoques o modelos de dirección estratégica. De no ser así, es decir, no establecido en bases estratégicas, pierde buena parte de su puede usarse como un instrumento que favorezca la visibilidad. Como iremos detallando en el capítulo, el CMI supone una respuesta precisa frente a la necesidad de disponer de información precisa y clave sobre la conducción y evolución de la gestión –consecución de los objetivos y metas– que se lleva a cabo en una empresa –desde la dirección general o gerencia–, pero también desde un área parcial o departamento –como el del factor humano o recursos humanos, que es sobre el que priorizaremos la parte final de este capítulo. • En el núcleo del CMI se halla el concepto de “indicadores clave” (financieros y no financieros) de gestión, a modo de “señales de alerta” que ayuden a identificar cualquier posible desviación o desajuste de los niveles mínimos u objetivos requeridos –prefijados con anterioridad. • Esos indicadores clave –señales que alerten de cualquier desvío o incumplimiento–, previamente seleccionados y controlados periódicamente, constituyen lo que se denomina un cuadro de mando. De forma similar al cuadro de indicadores de un vehículo (velocidad, combustible, temperatura, nivel de batería, etc.).

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La estrategia es clave para anticipar el éxito y conseguir los logros y las metas que se plantean; pero su importancia además es primordial para evitar incidencias negativas, para llegar al destino que queremos, para aprender...

Imaginemos un avión que vuela rumbo a algún destino. Antes planifica, es decir: marca un trayecto y, en función del mismo, carga carburante, revisa los niveles y puntos clave de la mecánica del aparato, hace la ruta de navegación, prepara los equipos y la logística para la salida. Además, usa su cuadro de navegación (símil perfecto de un CMI) para tener controlados en todo momento –mediante indicadoras clave– los niveles de combustible, la trayectoria, la altitud, la velocidad, el consumo... los aspectos esenciales y más importantes para poder tomar medidas correctoras antes de que pueda pasar nada (actuar de forma proactiva). Estos indicadores hacen posible gestionar la nave, y también adelantarse a cualquier desviación posible entre los valores presentes y los esperados sin estrellarse, puesto que le permiten variar el rumbo o hacer una maniobra de emergencia.

Un CMI no deja de ser un tablero o salpicadero de un vehículo o un avión. Un conjunto de indicadores que nos facilitan información que permita reaccionar y tomar decisiones para cumplir nuestro objetivo (llegar a un destino determinado, dentro de una ruta, unos consumos, una velocidad determinada, etc.). Este modelo o herramienta de gestión nos permitirá también pilotar o conducir nuestra empresa de forma proactiva –tomando decisiones anticipadas, antes de que sea demasiado tarde.

El éxito de la herramienta o modelo cuadro de mando integral se basa en la facilidad de entenderlo y en su flexibilidad y posibilidades de aplicación –puesto que no se trata de un modelo cerrado–. Hoy, sin duda, es el instrumento más importante en gestión estratégica empresarial. Dado el gran volumen de datos e información que una empresa genera, y la gran celeridad con la que se suceden los cambios, los cuadros de mando constituyen excelentes modelos-herramientas para controlar y anticipar determinados indicadores clave en la gestión. En definitiva, se trata –como veremos en este capítulo– de recoger, relacionándolos entre sí, los mejores indicadores (señales de la realidad) de lo que acontece en la empresa (área o departamento), su rumbo, etc., con el objeto de que resulte mucho más fácil tomar decisiones, realizar modificaciones o cambios en el “rumbo de navegación” sin necesidad de hacer grandes análisis o consultas extremadamente costosas –en cuanto al tiempo y volumen de materiales o personas que hay que sondear o consultar.

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• La estrategia empresarial se basa, principalmente, en tener o conseguir una posición única y valiosa, como resultado de varias actividades (o grupos de actividades) perfectamente coordinadas y alineadas con la estrategia de la organización, departamento o área. Actualmente, es importante hablar de Investigación+Desarrollo+Estrategia (I+D+E) en todos los ámbitos de la empresa, secciones o áreas.

• Son muchas las organizaciones que tienen gran éxito, basándose en un posicionamiento estratégico muy definido y difícil o imposible de imitar, con una clara diferenciación del resto de los competidores. La estrategia no implica una visión estática. Siempre hay formas diferentes y más innovadoras de hacer las actividades. La estrategia debe ser flexible y cambiante –cuando sea necesario.

La estrategia se concibe y desarrolla desde dos posiciones: 1) Una posición dura (hard). Implica describir la estrategia –lo cual veremos más adelante. Descripción que se realiza, principalmente, a partir de objetivos, mapas estratégicos y planes de acción (iniciativas). Implica también ejecutarla partiendo de herramientas o modelos como el cuadro de mando integral. 2) Una posición blanda (soft). Implica aspectos fundamentales como el liderazgo, la formación, la cultura, el clima y el equipo de trabajo. Se trata, también, de aspectos clave para el cambio organizacional y para apoyar una verdadera gestión estratégica. En esta segunda posición vemos claramente que la función de la gestión del factor humano o recursos humanos debe apoyar y alinearse claramente con la estrategia, puesto que la estrategia no es una mera declaración de intenciones que deje al margen el capital humano. El capital humano es una verdadera dimensión estratégica y fuente de valor. Los trabajadores deben considerarse parte del sistema, no un recurso, motivo por el que no se deben denominar “recursos humanos”, sino simplemente personas. (P. Senge, 2001).

Preguntas que podemos hacernos: ¿Podemos afirmar que en nuestra organización, área o departamento, hay una estrategia? - Si la respuesta es “sí”, ¿la podemos describir?

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1.1. La importancia de la estrategia, el papel del responsable Hoy día, un responsable (de cualquier área o departamento), gerente, líder, etc. suele trabajar sobre dos vertientes, dos agendas de trabajo: una operacional y otra estratégica. 1) La agenda operacional, con la que conseguir las mejores prácticas, se relaciona con la mejora continua de la eficacia operacional. Cuando hablamos de hacer las mejores prácticas para conseguir una mejor efectividad operacional (EO) nos referimos a actividades concretas realizadas correctamente. Esta efectividad se busca en todas las actividades que se realizan dentro de la organización o departamento, como pueden ser: • La aplicación de las herramientas de gestión de la calidad –sistemas de gestión de calidad basados en las normas ISO–, que garanticen un efectivo sistema de gestión de la calidad. • El benchmarking –provisión y adaptación de las mejores prácticas de otras empresas, incluso de otros sectores de actividad, pero también de la competencia del propio sector. • Nuestra gestión por procesos, que garantice el control efectivo de los mismos y su mejora. • La optimización del tiempo, que garantice una mayor eficiencia. • La subcontratación o outsourcing –externalización de parte de los procesos productivos, logísticos, etc.–, que garantice procesos externalizados de calidad. • El partnering –agrupación o clústers de empresas de un mismo sector–, que garantice los mejores socios. • Una buena atención al cliente y una buena gestión de las reclamaciones. • Etc. Pero estas acciones, técnicas, herramientas, procesos no se han de confundir con la estrategia. En muchos casos, dichas operaciones, procesos, técnicas, herramientas son poco eficaces, circunstanciales o simplemente estéticas –para mejorar la imagen. (Porter, 1996).

En el caso de un departamento, el de factor humano o recursos humanos, podemos referirnos a las acciones siguientes:

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• La aplicación de procesos para estimar el coste de la rotación de empleados. • El desarrollo óptimo de un inventario de personas. • El desarrollo de un proceso efectivo de detección de necesidades formativas. • Un sistema de detección precoz del malestar laboral, quejas, problemas, necesidades no cubiertas, etc. por parte de los trabajadores. • Los procedimientos operativos de comunicación interna. • El desarrollo de instrumentos efectivos para calcular el coste del absentismo. En todo caso, sí es importante valorar cuáles son las actividades clave de nuestra organización o departamento, las que aportan más valor. Dónde reside o está nuestro valor añadido. La efectividad operacional (EO) ser refiere a la realización “excelente” de las actividades, procesos y funciones individuales. Pero la estrategia se refiere a la combinación de estas actividades, el ajuste que se da entre ellas, y a su alineamiento con la estrategia (global y departamental). REFLEXIÓN: - ¿Cuáles son las actividades clave (en nuestra organización y/o departamento) que determinan la calidad de nuestros servicios y/o productos hacia nuestros clientes externos o internos, y los costes? - ¿Cuáles se podrían mejorar?

2) La agenda estratégica, con la que definir la posición única de la organización, es decir, mirar de hacer compensaciones, ajustes entre actividades, y buscar continuamente formas y mecanismos que refuercen y amplíen la posición estratégica de nuestra empresa. La función o papel estratégico supone, obviamente, en el directivo o mando actual una serie de conocimientos, herramientas y competencias. Entre las competencias más importantes (por ejemplo, en un responsable del desarrollo del factor humano o recursos humanos) podemos indicar las siguientes: • Credibilidad personal --> Capacidad de generar y ganar confianza en sus superiores, colaboradores, trabajadores. Demostrar capacidad para aceptar retos y riesgos apropiados. Ofrecer observaciones sinceras y alternativas en la resolución de situaciones y conflictos.

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• Capacidad para gestionar cambios --> Tener visión de progreso y de futuro. Tomar parte activa y prever cambios. Establecer relaciones de apoyo y ánimo a los demás. Incentivar la creatividad. Capacidad de identificar problemas concretos en el contexto. • Capacidad de integrar la cultura de empresa --> Compartir conocimiento con la organización. Capacidad de dirigir el proceso de transformación cultural y de traducir la cultura deseada en conductas. Presentar la cultu-

•

•

• •

ra (valores y posiciones de la organización) de forma atractiva a los demás (colaboradores, empleados). Poner en marcha prácticas de factor humano o recursos humanos --> Capacidad de diseño y ejecución de programas de desarrollo que faciliten el cambio y/o transformación. Capacidad de incentivar. Capacidad de comunicar. Visión global del negocio --> Entender la estructura de la organización, los competidores, la situación política y financiera, los sistemas de comercialización y ventas, el sistema de información y comunicación, y los sistemas de informática. Además de conocer prácticas y programas óptimos de factor humano o recursos humanos. Capacidad estratégica --> Entender qué es la estrategia, cómo se planifica, cómo se gestiona. En relación a este último punto (capacidad estratégica) –competencia sobre la que trabajamos en este capítulo– comenzaremos por exponer, a modo de introducción, los siguientes tres puntos:

1- Tener claro el concepto de estrategia • Es importante trabajar, entender y remarcar la importancia de la estrategia. • El término estrategia proviene del mundo militar –los primeros en manejar y administrar gran cantidad de recursos logísticos y humanos para combatir y eliminar al enemigo (su misión). El Diccionario de la lengua española define estrategia de la siguiente manera: 1. f. Arte de dirigir las operaciones militares. 2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.

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3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. Real Academia Española (2001, 22a. edición)

El general chino Sun Tzu –a quien se le atribuye el ensayo “El arte de la guerra”– es considerado el antecedente más referido, seguido y más antiguo (500 aC) de los principios actuales de la estrategia. Sun Tzu aplica principios sistémicos a la hora de afrontar contiendas, para comprender las relaciones entre los elementos sobre los cuales ha de incidir o decidir. Citas: “[...] observar las fuerzas propias, las del enemigo, el clima, el terreno, el curso de un río y las distancias [...].” “Debes buscar agentes enemigos que hayan venido a espiarte, sobornarlos e inducirlos a pasarse a tu lado para poderlos utilizar como agentes dobles.” El arte de la guerra. Sun Tzu, versión de Thomas Cleary (1993). Esta última citación nos recuerda una premisa básica del pensamiento estratégico: “convertir las amenazas en oportunidades”.

Cualquier estrategia competitiva se debe basar en la diferenciación, escogiendo o seleccionando actividades “únicas” que nos ayuden a obtener un –único– mix de valor. La esencia de la estrategia competitiva deriva de llevar a término actividades diferenciales respecto de la competencia. (Porter, 1996).

2- Saber qué es el concepto de ajuste entre actividades • Otro concepto importante en estrategia empresarial es el de ajuste. Se da cuando unas actividades refuerzan a otras para mantener o conseguir ventajas competitivas. Una actividad cualquiera puede quedar afectada por la manera en que se hacen otras actividades previas o posteriores. Lo que se denomina ajuste estratégico. • En los ajustes estratégicos, debemos tener en cuenta qué actividades afectan a otras. Para ello, la organización debe ver globalmente las acciones, los procesos, las interacciones, los recursos críticos y los factores e indicadores clave en el éxito de la estrategia global o del departamento. Una empresa (de producción) con una gama amplia de modelos y opciones en sus artículos tendrá más valor si combina el proceso de producción con un buen inventario y un buen sistema logístico, capaz de minimizar la necesidad de almacenar

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(stocks), también con un buen sistema de venta, de atención y de postventa –complementariedades y ajustes clave para definir una buena estrategia.

• Los ajustes son necesarios y son un recurso muy frecuente: “cuando algo falla, por suerte funciona o es salvado por el buen funcionamiento del servicio de reclamaciones”. • Es importante que seamos conscientes de que las acciones reforzadas, cuanto más transversales sean –afecten más actividades del conjunto–, más útiles serán y mejor y más efectivo será el ajuste. 3- Generar actividades de estrategia Es importante conocer y plantearnos cuál de aquellas actividades que hacemos redundan o afectan más a la estrategia de la compañía y/o del departamento, cómo mejorarlas... A continuación, en los próximos apartados, veremos algunas herramientas y técnicas que ayuden y permitan entender qué es y en qué consiste la implantación de una estrategia, daremos pautas para diseñarla y para elaborar un cuadro de mando integral (en forma de árbol o plano, o bien en forma tabular o de cuadro) que ayuden en la gestión, evaluación y control de la estrategia.

1.2. Definir la estrategia y traducirla en un cuadro de mando No siempre la estrategia de negocio o de empresa es explícita (es decir: pensada, planificada, consensuada, registrada, comunicada, evaluada y mejorada durante el tiempo). • Es muy habitual encontrar estrategias (orientaciones y formas de hacer) no explícitas (no comunicadas, no analizadas...). Esto no quiere decir que no haya una estrategia que funcione, pese a que los esfuerzos estén centrados en las actividades individuales, del día a día, y en orientarse a responder a las exigencias contingentes al quehacer diario de los mercados, clientes o jefes. • Es evidente que explicitarla, comunicarla, compartirla, analizarla y controlarla aumenta considerablemente la capacidad de planificar, de prever y de evitar la improvisación y la incertidumbre –tanto en la organización como

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en cualquiera de sus departamentos–. Cuando menos, nos posibilita reaccionar ante posibles cambios o amenazas de forma más rápida y proactiva. Reflexión. Piense en la estrategia de su organización o departamento: ¿Es una estrategia explícita o no explícita? En caso de qué sea explícita (conocida, comunicada, compartida y evaluada): ¿Qué pasos se han dado para diseñarla e implantarla?, y ¿qué ventajas nos da que sea explícita?

1.3. Cuestiones que hay que considerar en el diseño de una estrategia Ahora nos centraremos en ver y reflexionar sobre cómo se define una estrategia empresarial. Se trata de planificar (nuestro camino) basándonos en la realidad, el entorno y nuestra forma de hacer (en la organización y/o en nuestro departamento). ¿Qué es planificar y cómo se hace? - Para tener una idea clara de qué es y cómo se hace una planificación estratégica, hace falta responder a tres cuestiones fundamentales:

1.3.1. Cuestión 1) ¿Dónde estamos actualmente y qué somos? Se trata, principalmente, de analizar la situación, ¿cómo y con qué herramientas? - El “cómo”, sería haciendo... por ejemplo 1) Un análisis interno –fortalezas y debilidades. ¿Cuáles son y dónde están las posibles fortalezas y debilidades internas de nuestro negocio, área, departamento? Ejemplo de fortalezas y debilidades: - Fortalezas: nuestra red de comerciales, la alta fidelidad de nuestros clientes, nuestro sistema de gestión de calidad (ISO), la capacidad de almacenar, la motivación, los incentivos...

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- Debilidades: la dificultad de acceder a nuevos clientes, la dificultad de encontrar posibles partners o socios con capital, no acceder a concursos públicos, la escasa publicidad externa, las nuevas necesidades del mercado no cubiertas...

2) Un análisis del entorno –amenazas y oportunidades. ¿Cuáles son y dónde están las posibles amenazas y oportunidades en el entorno de nuestro negocio, área o departamento? Ejemplo de amenazas y oportunidades: Amenazas: la competencia, el desfase de nuestro sistema informático, la subida de impuestos... Oportunidades: el acceso a nuevos clientes, los posibles partners o socios con capital, el acceso a concursos públicos, la publicidad externa, las nuevas necesidades del mercado no cubiertas...

3) Un análisis de la competencia. Para conocer con quién/quiénes competimos y qué nos diferencia de ellos. Ejemplo de qué nos interesa saber de la competencia: Quiénes son, dónde están, cómo gestionan sus recursos, cuáles son sus rasgos diferenciales, qué volumen de negocio tienen, cuáles son sus actividades y procesos, qué hacen mejor que nosotros, qué podemos aprender de ellos, qué programas de desarrollo del factor humano tienen y cómo los aplican.

- Las herramientas más comunes en este punto serían... 1) El DAFO o análisis de Debilidades internas de la empresa o departamento, Amenazas externas que tiene la empresa o departamento, Fortalezas internas de la empresa o departamento y Oportunidades externas que tiene la empresa o departamento. 2) Evaluar el histórico de la empresa, área o departamento, en cuanto a las estrategias llevadas a cabo hasta la fecha. 3) Un kickoff. Kickoff se entiende, actualmente, como un grupo de trabajo o debate, asociado también con la expresión peer group –miembros del grupo de trabajo o de debate donde se definen unos papeles y responsabilidades. Las fases de trabajo de un kickoff son:

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1. Constitución del peer group, teniendo en cuenta la dinámica del grupo. Los peers se deberán conocer (para que haya un intercambio de expectativas, para que se conozca el bagaje profesional de los miembros, para que haya familiaridad, etc.). 2. Definición de los papeles y responsabilidades dentro del peer group. Hace falta repartir los papeles: el del evaluador, el del organizador y el del secretario. Asignar el papel de organizador a un miembro del peer group suele dar buenos resultados, aunque también puede ser asumido por una persona externa. 3. Momento de trabajo. Presentación de la estrategia y el análisis interno y externo, discusión, primer borrador de propuestas o modificaciones de la estrategia, difusión de las propuestas, modificaciones, trabajo final o discusión e informe final de propuestas (review).

4) Las entrevistas con los diferentes responsables, para buscar el consenso con respeto a la estrategia, las mejoras y la mejor definición de los objetivos estratégicos. 5) Mediante encuestas, estudios de mercado. 6) El benchmarking o estudio de la competencia. Tipos de estudios de mercado. Tres grandes bloques: 1. De innovación y renovación: --> Test de concepto – realizados para lanzar un producto o servicio nuevo –¿será comprado, será aceptado? --> Test de producto – darlo a testar para evaluarlo. --> Test de elasticidad del precio –determinar el precio óptimo. --> Test de embalaje (packaging) – ¿qué transmite y/o comunica el envase? 2. Sobre segmentación, imagen y posicionamiento: --> Estudio base o de usos y actitudes (u&a) – primer estudio que se debería hacer sobre los hábitos de consumo y las actitudes y tendencias de compra. --> Estudio de segmentación – grupos de personas con comportamientos homogéneos, clústers de clientes para adaptar la comunicación a los segmentos o clústers. --> Estudio de posicionamiento – dimensión respeto el mercado – ¿cómo somos valorados respeto a la competencia?, ayuda para posicionarnos o definir nuestro segmento o camino. --> Estudios volumétricos (volumen de compra de un producto o servicio para el primer, segundo y tercer año).

3) De Publicidad – sobre la comunicación. Antes de lanzar una comunicación/publicidad se hacen pretest (para valorar la posible recepción).

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--> Postest publicitario –impacto de la publicidad hecha, en el que se evalúa el grado de recuerdo, las expectativas de compra o consumo. --> Estudios tipo tracking (o longitudinales) para establecer baremos a ser medidos durante el tiempo (para ver la evolución ante indicadores, conocimiento del producto, intención de compra, producto habitual, intención de compra futura, recuerdo publicitario, valoración ante la competencia, etc.).

1.3.2. Cuestión 2) ¿Dónde queremos ir o dónde queremos estar? Lo que implica replantear o analizar nuestros objetivos, nuestro rumbo. - Se trata de reflexionar y definir la misión, la visión y los objetivos. Hablamos de qué queremos ser o representar dentro de nuestro entorno (económicamente, socialmente, sectorialmente...), con qué perspectiva y misión, así como con qué visión lo conseguiremos.

Ejemplos de misión: Queremos ser el número uno en las empresas de reparto de mercancías, queremos ser los más fiables y seguros, queremos ser los más rápidos, queremos ser la empresa deseada para cualquier trabajador de la comarca, queremos ser los mejores en el trato a los clientes, queremos ser los más conocidos por los profesionales de... La visión se complementa con la misión. La primera es la forma o estilo que adoptaremos para conseguirla. Qué visión adoptaremos. Esta puede variar, según los resultados o circunstancias.

Ejemplos de visión: Seremos los más conocidos en todos los medios de comunicación local y utilizaremos vehículos híbridos menos contaminados. Comprobaremos siempre el trabajo antes de darlo por bueno, empleando dos opiniones como mínimo. Pagaremos siempre más que la media del sector y contrataremos hombres y mujeres en igual proporción, promocionaremos a los familiares de los empleados. Cuidaremos la imagen y utilizaremos procesos perfectamente definidos, evitaremos improvisaciones, nos pondremos en contacto con todos los profesionales de...

• Las metas u objetivos a corto y largo plazo. Es importante que sean expresados en términos de acción (verbos) y con cifras o indicadores medibles.

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Ejemplo de cómo enunciar objetivos: Estar durante el primer año en el 90% de los medios de comunicación local. Cambiar el 100% de la flota de vehículos por vehículos híbridos. Comprobar el 100% de los trabajos. Pagar un 10% más que la media del sector. Tener una rotación de personal de un 5% anual. Hablamos de que un objetivo está bien definido cuando expresa una meta (cifra o puntuación del indicador que se persigue o se quiere lograr). De ahí que, a veces, se utilice el término meta en el mismo sentido que objetivo.

Asimismo, todo el proceso que hemos visto hasta ahora –en las dos cuestiones anteriores– a menudo se concreta en un plan estratégico de la empresa, resultado de un trabajo previo de reflexión. Dicho plan acontece en un elemento clave de comunicación de la estrategia. Normalmente se realiza con una perspectiva de entre tres o cinco años. En este capítulo no pretendemos adentrarnos en la planificación estratégica (elaboración de planes estratégicos). Para ver la estructura y mecánica de estos planes lo mejor es ver algunos ejemplos de planes estratégicos. Podemos encontrar ejemplos en los siguientes enlaces: -*IBO (Organización de Bachillerato Internacional) *http://www.*ibo.*org/se/ *mission/*strategy/documentos/*sp2004se.pdf - Donosti: *http://www.*donostiafuture.como/caso/*docuteca/*finales/*documentos/*informefinal.pdf - Universidad de Cádiz: *http://www2.*uca.se/*orgobierno/*estrategico/

1.3.3. Cuestión 3) ¿Cómo podemos llegar adonde queremos ir? Reflexionando con los datos e informaciones recogidos en las etapas anteriores en relación con nuestros objetivos y actuando. Es el momento de concretar la estrategia que hace falta seguir: las iniciativas o planes de actuación asociados a los objetivos estratégicos, los indicadores clave de gestión y seguimiento, y los objetivos individuales (de los miembros de la empresa). Es decir: • Traducir los objetivos estratégicos en indicadores concretos (dentro de las perspectivas escogidas).

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• Elaborar un mapa estratégico –formato gráfico– y un cuadro de mando integral (CMI) –formato tabla. Lo conseguiremos asociando a los objetivos estratégicos los planes de actuación o iniciativas, y los objetivos individuales.

¿Cómo lo haremos? • Con respecto al diseño de la estrategia o estrategias y los objetivos estratégicos, valorando si son los apropiados. Valorando si se deben modificar. • Estableciendo las iniciativas o planes de actuación, asociados a cada uno de los objetivos para que se deban cumplir, así como definiendo indicadores que nos permitan medir el grado de logro de dichos objetivos. Ejemplo de qué debe incluir una iniciativa: Lo más importante es dividirla en acciones o actuaciones, temporalizarlas, definir a los responsable, asociarle indicadores que nos permitan medirla y controlarla, y establecer el presupuesto y los recursos que necesite.

• Con la definición de objetivos individuales en relación con los objetivos estratégicos y las iniciativas o planes de actuación para lograrlos. A continuación veremos de forma práctica y detallada los pasos indicados en esta cuestión 3. (Fuente: Grupo Aptabel. Formación Aptalen y Q-Bel. www,aptabel.com). El gráfico siguiente nos ayudará a comprender mejor todo el proceso y los pasos que debemos dar.

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La secuencia del gráfico anterior es una opción a la hora de elaborar una estrategia, hasta llegar a plasmarla en un cuadro de mando integral. Veremos ahora uno por uno los pasos y las etapas que ejemplificaremos con el ejemplo del Grupo Aptabel. Formación Aptalen y Q-Bel. (www.aptabel.com). LOS OBJETIVOS GENERALES Tenemos una estrategia definida y consensuada, derivada del análisis externo e interno de nuestra empresa, área o departamento. Una misión, visión y unos objetivos generales. Los objetivos generales suelen indicarse de forma más genérica, sin especificar cifras o metas. Por ejemplo: • • • •

Aumentar los beneficios. Mejorar la calidad del servicio. Mejorar el servicio de devoluciones. Incrementar la efectividad del personal y su motivación.

LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS (estratégicos) Y LAS PERSPECTIVAS En los objetivos específicos se especifican las metas que se quieren lograr, en relación con los cambios que se quieren conseguir de forma numérica. Es conveniente expresarlos igualmente con verbos de acción (en infinitivo). Estos objetivos son los que configurarán de forma gráfica el mapa estratégico,

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en los que hay que agruparlos dentro de perspectivas sobre las que trabajamos o impulsamos estos cambios. Las perspectivas, donde agrupamos los objetivos específicos y/o estratégicos, definidas por Kaplan y Norton (1997) –las más utilizadas–, son las siguientes: 1) Financiera. Los indicadores asociados a los objetivos de esta perspectiva nos permiten medir las consecuencias económicas de la gestión realizada (comprobar si los objetivos estratégicos correspondientes a esta perspectiva se van cumpliendo). 2) Del cliente. Donde los indicadores están orientados hacia el cliente, clave en cualquier organización o empresa. 3) De procesos u operaciones. Donde los indicadores nos muestran el resultado de los procesos, elementos clave en el despliegue de la estrategia de empresa. Los procesos o parte más operativa hacen referencia a aspectos tales como la recepción, la atención, la venta, la entrega, la postventa, la logística... además de otros procesos más afines al factor humano como captación de nuevo personal, adiestramiento, selección, detección de necesidades formativas, evaluación de acciones de formación, etc. Se entiende por proceso las actividades que acontecen entre la entrada de materias primeras o cualquier otra entrada (input) y la salida de resultados (o cualquier salida).

4) De aprendizaje y crecimiento. En esta perspectiva se incluyen aspectos relativos a recursos humanos, recursos materiales, infraestructuras, sistemas de información, etc. Se trabaja con indicadores próximos al control o medición de capacidades de los empleados, capacidad de los sistemas de información, motivación, delegación, empoderamiento (empowerment), orientación hacia el aprendizaje y el crecimiento, conocimiento generado, etc. Evidentemente no tienen por qué ser éstas las perspectivas sobre las que agrupemos los objetivos e indicadores. Las tres primeras sí suelen aparecer en la mayoría de cuadros de mando integral. Pero, por ejemplo, podríamos incluir otras como la perspectiva sobre responsabilidad social, otra sobre clima *organizacional, sobre tecnológica o cualquiera que queramos definir.

En la tabla de ejemplo tomada de veremos de forma más clara cómo agrupamos los objetivos específicos y sus indicadores asociados dentro de las perspectivas especificadas.

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LOS INDICADORES En la realización de nuestro cuadro de mando integral es fundamental definir indicadores (uno o más) asociados a cada uno de los objetivos específicos. Estos indicadores representan una medida que nos debe permitir, de forma rápida, valorar el ritmo y grado de consecución o logro de los objetivos. Sin duda, la selección y definición de los indicadores más adecuados representa la tarea más compleja e importante en la realización y el diseño de un CMI, realmente efectivo. Un indicador debe ser la medida resultante de la relación de dos o más variables numéricas (cuantitativas). ¿Cómo podemos saber si son los adecuados? Podemos evaluarlos en función de si cumplen las siguientes características: • Proactivos no reactivos --> nos dan información, no sobre lo que ha pasado sino sobre lo que sucede y sucederá. • Útiles --> cuando pueden compararse con otros. • Cuantificables/Medibles. • Precisos matemáticamente. • Verificables --> se pueden comprobar (con la realidad). • Fáciles de interpretar. • Utilizables conjuntamente con otros. • No demasiado costosos de conseguir (relación coste/beneficio). LOS PLANES DE ACCIÓN O INICIATIVAS Estos planes o iniciativas se asocian a los objetivos estratégicos. Se trata de describir las iniciativas que hacen falta para conseguirlos, descripción que debe incluir la iniciativa misma, su responsable o responsables, las fechas de inicio y finalización previstas, y su grado de desarrollo (iniciada, finalizada o planteada). Más adelante podremos ver la descripción de una iniciativa, dentro de nuestro ejemplo tomado de Aptabel. Formación Aptalen y Q-Bel. (www.aptabel.com). LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES, DE RESPONSABILIDAD Estos objetivos individuales deben tener las características siguientes: • Estar alienados con los objetivos de la empresa o departamento.

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• Establecerse conjuntamente con los responsables de las acciones o procesos implicados en los objetivos. • Tener presente la inclusión de objetivos individuales de mejora. A continuación, dentro de nuestro ejemplo, vamos a ver cómo los implantaríamos. LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS (estratégicos) y LAS PERSPECTIVAS En la siguiente tabla podemos ver una descripción de objetivos, así como el agrupamiento que hacemos dentro de las perspectivas a las que obedecen.

Es importante, a la hora de definir los objetivos estratégicos, pensar en la relación que tienen entre ellos, el tipo de perspectiva a la que corresponden, la importancia o peso que tienen en la consecución del objetivo, qué debemos hacer para cumplirlos, a qué recursos los asociamos y quién o quiénes deben ser los responsables.

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LOS INDICADORES En el siguiente ejemplo tenemos una forma de definición de indicadores. Veamos uno de los posibles indicadores asociados al objetivo 8.

LOS PLANES DE ACCIÓN O INICIATIVAS También, como veremos a continuación, resulta clave asociar a los objetivos iniciativas concretas, de actuación, y indicadoras –medidas– a emplear en el control de la evolución o consecución de los objetivos. En el ejemplo que viene a continuación tenemos una iniciativa asociada al objetivo 8 .

El estado de las iniciativas, por ejemplo, puede ser: finalizadas, previstas, en curso o abandonadas. LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES Estos se asocian a los objetivos estratégicos (metas), o bien a las iniciativas o planes de actuación. En el ejemplo que viene a continuación tenemos un objetivo individual asociado al objetivo 8.

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1.3.4. Una forma simple de hacerlo y sintetizarlo. La tabla Hemos visto como podemos plantear la estrategia, las perspectivas, los objetivos, sus indicadores, las metas y las iniciativas. Una forma visual y fácil de trabajarlo puede ser este cuadro sinóptico que recoge todas estas acciones de forma relacionada.

1.3.5. El mapa estratégico A continuación veremos otra forma muy efectiva de ordenar, visualizar y controlar nuestra estrategia (de empresa, área, departamento...), estableciendo gráficamente las relaciones causa-efecto entre los objetivos, asociándolos a las iniciativas o planes de actuación, así como a los indicadoras y perspectivas a las que pertenecen. Mediante la construcción de un mapa estratégico. Para hacerlo se puede utilizar un programa específico para hacer gráficos, esquemas, diagramas... como el Microsoft Visio u otros programas específicos para ello.

El mapa estratégico lo podemos considerar el inicio o preámbulo de nuestro cuadro de mando integral.

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El despliegue de la estrategia se representa en un mapa estratégico. A continuación veremos uno, el que representa la estrategia definida por el Hipermercado Jofre –realizado con el programa de Apesoft DataCycle Smap.

En este mapa estratégico se pueden ver los objetivos en círculos verdes, dentro de cuatro perspectivas –los rectángulos grandes–; también están asociados a los objetivos los indicadores definidos –en cuadrados amarillos– y las iniciativas que definieron para conseguir los objetivos –cuadrados blancos–. Las líneas de unión indican la fuerza de la relación efecto-causa entre objetivos, con diferentes grosores –según la intensidad de esta relación causal.

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Actividad: Pedid, mediante la web de Apesoft (http://emea.apesoft.com/), el programa DataCycle Smap –aplicación específica, muy sencilla de utilizar para desarrollar y elaborar mapas estratégicos. También se pueden emplear otros programas, como el Microsoft Visio. Y a continuación realizad el mapa estratégico de vuestra empresa o departamento.

1.4. Un cuadro de mando integral. La importancia de los indicadores En la construcción de un CMI de tabla es importante seleccionar indicadores, dentro de las perspectivas definidas (por ejemplo: financiera, cliente, procesos y aprendizaje) que proporcionen información clave sobre el rumbo de la empresa y su gestión. Por lo tanto, escogeremos o definiremos indicadores o mediciones relevantes, robustos y fiables. Muchos de estos son resultados de otros inductores de resultados. • Una de las claves es combinar indicadores de causa y de efecto, indicadores de pasado (normalmente financieros –como si fueran un retrovisor–) e indicadores de futuro –como si fueran un parabrisas. • Debemos controlar los indicadores con que trabajamos en nuestro CMI. Periódicamente evaluaremos el efecto –validación– para ver si hay que eliminarlos, sustituirlos, generar otros, etc. Los indicadores no relevantes, no asociados con los objetivos estratégicos o con el control de la gestión, suelen reemplazarse o bien eliminarse. La clave para una buena gestión de los indicadores definidos –como ya hemos visto– es asociarlos a los elementos siguientes: • • • •

Una sección de la empresa o departamento. Un responsable o responsables. Una frecuencia de medición. Un plan de acción –si está asociado a alguno– y cualquier otro control que nos permita mejorar el CMI.

El despliegue de los indicadores y sus objetivos-metas asociados (resultado o efecto esperado) debe realizarse de una manera sistemática:

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• Cada responsable que esté implicado debe conocer su contribución a los resultados, y también su responsabilidad en ellos. También se puede hacer un CMI breve –informe– para cada empleado, donde se desglosen y detallen los indicadores (evolución) que hay bajo su responsabilidad. • Los pasos “definir y generar indicadores” y “controlar los indicadores” se pueden realizar como se indica en la tabla siguiente, siguiendo un ejemplo de una división de ventas al por menor.

Tabla: Definición, generación y control de indicadores

1.4.1. Ejemplo de un CMI Veamos un ejemplo (formato tabla) de CMI. Un CMI no tiene porqué incluir cientos de indicadores; puede tener –dependiendo de la organización y su estrategia– entre 10 y 20 indicadores. Lo importante es el grado de relevancia e información que nos aportan. El ejemplo refleja un sencillo CMI, dónde solamente incluimos siete indicadores. Refleja una empresa de fabricación de estructuras de metal y soldadura. Tomado de Aptabel. Formación Aptalen y Q-Bel. (www.aptabel.com).

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Tabla: CMI

1.4.2. El informe o reporting de un CMI El formato, estilo, diseño de un informe o reporting de CMI es personal y propio de cada empresa. Son datos extraídos –a manera de resumen– del CMI. Normalmente se distribuyen a las personas o profesionales previamente ya definidos (responsables, cargos, mandos, trabajadores...). Este informe de control de gestión debe proporcionar una información clara y útil. A la hora de elaborarlo, hay que tener en cuenta aspectos como los siguientes: • La periodicidad que se quiere. • La distribución (quién o a quién). • La elaboración. Hace falta indicar el área o departamento (externo o interno) que lo elabora y el responsable de la elaboración.

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Si hay desviaciones respecto de las metas definidas, las áreas o los responsables las han de analizar y corregir, o hacer los ajustes pertinentes para no desviarse de los objetivos o metas definidas al comienzo. El informe y el CMI es analizado por la dirección o los responsables. Una vez analizado, es importante que haya retroalimentación entre el jefe y los responsables de cada uno de los indicadoras, igual que el jefe y los responsables de controlar el CMI.

A continuación, basándonos en todo lo que hemos visto sobre la construcción de CMI para la gestión estratégica, trabajaremos los pasos para la construcción de un CMI desde la óptica del factor humano o los recursos humanos.

1.5. Construir un cuadro de mando integral desde el factor humano o recursos humanos El mapa estratégico se puede considerar ya un Balanced Scorecard (cuadro de mando integral gráfico).

Integrar la gestión del factor humano o recursos humanos dentro de la estrategia de empresa es, más que importante, necesario. Es aconsejable no olvidar que, detrás de los datos e indicadores cuantitativos, encontramos siempre la actividad y el esfuerzo de personas. Por tanto, dentro de la estrategia global, parece conveniente conectar y relacionar los objetivos específicos del departamento de factor humano o recursos humanos (planes o iniciativas asociadas, así como sus indicadores) con los de otros departamentos. Al fin y al cabo, volvemos a insistir, el capital más importante, responsable de la ejecución correcta de cualquiera de las actividades clave, dentro de la organización, son las personas (responsables, mandos, colaboradores, trabajadores). La sistemática que le presentamos a continuación para incorporar o implementar el capital humano o recursos humanos dentro de la estrategia, basándose en un CMI –vinculando resultados de recursos humanos a indicadores financieros y de rentabilidad–, se basa en siete pasos (adaptación de Becker, Huselid y Ulrich, 2001).

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1.5.1. Paso 1: El valor del capital humano El primer paso debe consistir en evidenciar el peso (importancia) del capital humano dentro de la estrategia de la empresa. En función de los programas de desarrollo del factor humano que se desarrollan, debemos: • Analizar los datos (resultados y efectos de los programas de desarrollo de factor humano o recursos humanos), evaluando el efecto que tienen sobre la implementación de la estrategia (general o del departamento); el efecto sobre datos o indicadores financieros o de efecto (incremento de ventas, incremento de clientes…), y también sobre datos o indicadores de causa (como lealtad de los clientes, satisfacción del trabajador, incentivos...). • Analizar y entender las relaciones causa-efecto. Sobre todo entre los datos e indicadores financieros y no financieros. Es decir, cómo y dónde los indicadores (efecto o causa) derivados de los programas de desarrollo del factor humano se sitúan dentro de la estrategia. Debemos ser capaces de comenzar la construcción de nuestro “parabrisas” –por el que mirar hacia el futuro–, que nos permita adelantarnos y corregir ante riesgos o dificultades, evitando actuar sólo recogiendo datos desde el “retrovisor” –sobre el pasado, el camino andado.

• Aislar dichos indicadores de rendimiento fundamentales en la implementación de la estrategia (los que más valor crean). Hablamos del esquema de “creación de valor”. Término adaptado de R.S. Kaplan y D.P. Norton.

Se trata de implementar la estrategia, no de redactar sus contenidos, de forma gráfica, participativa y que sea comprendida para todos. El recurso que podemos emplear está dentro de un mapa estratégico –ya visto y que veremos más adelante, en el paso 3. En este paso 1 de creación de valor desde el factor humano (recursos humanos) es clave la implicación de los propios trabajadores, no deben ser simples receptores. Es conveniente que estén informados, implicados y que participen.

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Ejemplo de creación de valor (empresa “ficticia” Andrews, sector textil: ropa de caballero, línea clásica). Algunos de los objetivos estratégicos de la empresa son: aumentar la rentabilidad –lo que dependerá de (objetivos e indicadores) inductores del rendimiento, como: (1) aumentar las ventas y (2) aumentar el número de clientes. El valor de los recursos humanos dentro de la estrategia –formando parte del mapa estratégico de ventas- se evidencia en: 1) Aumentar ventas: deriva de una mayor satisfacción de los clientes, impulsada por una mejor presentación de las prendas y un mejor cierre de la/s venta/s que dependen de la mejora de los métodos de selección de vendedores y de mejores programas de retención de los mejores vendedores. 2) Aumentar el número de clientes: depende de la capacidad del personal en fidelizar clientes. Por tanto, incrementar la rentabilidad está vinculado a la producción y a su vez, a mantener un personal profesional y evitar su marcha.

1.5.2. Paso 2: Convertir recursos humanos en activo estratégico Una vez tenemos la estrategia clara –¿cómo el capital humano o recursos humanos crea valor dentro de la estrategia?–, los responsables de recursos humanos han de crear conciencia de por qué y cómo su departamento apoya la estrategia. El departamento de recursos humanos no sólo debe ocuparse, normalmente, de coordinar las necesidades de personal (contratación, selección, formación, planes de carrera…), también debe tener conciencia de ser un activo estratégico clave en la búsqueda de rendimiento. Rendimiento que puede controlarse mediante la medición de indicadores de eficiencia asociados a los objetivos de recursos humanos. Debe haber una conciencia clara de qué objetivos debe cumplir recursos humanos, mediante qué acciones o planes de actuación; así como de qué indicadores de eficiencia debe controlar de una forma conjunta (con visión de relación o interdependencia entre todos los programas de recursos humanos y el resto de objetivos de la empresa). A continuación podemos observar un listado de indicadores de eficiencia de recursos humanos.

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Tabla: Indicadores de eficiencia de recursos humanos

Dentro de los tipos de estructura de recursos humanos, la mayoría de empresas emplean arquitecturas (diseños funcionales) simples, basadas en las relaciones personales, la coordinación del factor humano y/o la implementación de estrategias de incentivos. Buscar estructuras más avanzadas, como la denominada STAR (sistema de trabajo de alto rendimiento), no es una práctica común. Requiere un trabajo de evaluación y diseño muy avanzado, por lo que constituye una de las arquitecturas con más clara orientación hacia el rendimiento de la empresa.

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Existe una clara relación entre STAR y el valor de mercado/contable (estudiado por Mark A.Huselid y Brian E.Becker, “High Performance Work Systems and Organizational Performance”, 1995).

Tabla: Indicadores del STAR

1.5.3. Paso 3: El mapa estratégico Toda empresa tiene una cadena de valor (Michael Porter).

El mapa estratégico no deja de ser –como ya vimos anteriormente– un diagrama de flujo, donde relacionamos los objetivos entre sí, asociados a una serie de planes de actuación y de indicadores que nos permitan la evaluación y medición del desempeño o grado de consecución de los objetivos (de cualquier departamento o programa de desarrollo, además de los financieros). El mapa estratégico es importante que se realice y consensúe con la dirección, los mandos y otros interlocutores. En él se representa cómo crea valor la empresa. La forma de realizarlo, ya vista, sería: • Definir los objetivos, metas y resultados críticos. Es decir, asociar a los objetivos metas o resultados numéricos que queremos conseguir (reducción de…, aumento en…, etc.). • Definir inductores de los rendimientos perseguidos. Los objetivos necesarios para la consecución de otros –normalmente posicionados más arriba del mapa.

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• Incluir posibles barreras que hay antes de conseguir los objetivos. La respuesta a estas barreras suele ser, como vimos anteriormente, los planes de acción. • Identificar los comportamientos deseados por los trabajadores para conseguir los objetivos. Dichos comportamientos deseados se pueden asociar, como también vimos, a los denominados objetivos individuales. Dentro de la elaboración de un mapa estratégico no debemos olvidar algunas cuestiones importantes para asegurar su efectividad: • Recursos humanos debe asegurar las competencias y conductas necesarias en los trabajadores para conseguir los objetivos perseguidos. De no ser así, debe identificar los aspectos o competencias que hay que mejorar. • La información para la confección del mapa estratégico puede recogerse, entre otros medios, con ayuda de cuestionarios –los trabajadores han de comprender, previamente, qué son los inductores de rendimiento y cuáles son las capacidades o competencias operacionales que los hacen posibles. También resulta un buen método la observación. • En definitiva, un mapa estratégico consiste en trasladar la información a un modelo conceptual, con un lenguaje visual, gráfico, y en evaluar su diseño y aceptación, entre todos. En el gráfico siguiente podemos observar los objetivos relacionados –dentro de los niveles (4) de este diseño de cuadro de mando–. Ya se puede hablar de mapa estratégico. Ved el mapa estratégico (para la empresa ficticia Andrew).

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Mapa estratégico

En el mapa se puede comenzar a ver cómo el departamento de recursos humanos de la empresa Andrew implementa su estrategia funcional. En el próximo mapa veremos que la implementación queda mejor representada, ya que se acompaña –como vimos anteriormente– de inductores y posibilitadores que deberán ser traducidos en indicadores, para su mejor control –con lo que puede hablarse de un cuadro de mando integral.

1.5.4. Paso 4: Los productos o resultados de recursos humanos en el mapa estratégico Entre los papeles que hoy en día ha de desempeñar un responsable o técnico de recursos humanos, y dentro de la estrategia empresarial, destaca el hecho que deben ser capaces de ubicar los inductores de rendimiento de recursos humanos y los factores posibilitadores en del mapa estratégico.

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Para ello, deben identificar los productos o resultados de recursos humanos (inductores y posibilitadotes) que apoyan el rendimiento empresarial, y deben ubicarlos en dicho mapa estratégico. -Cómo: • Centrándose en las conductas estratégicas que representan una función de competencias, recompensas y trabajo dentro de la organización. Ejemplo: tomado de Aptabel. Formación Aptalen y Q-Bel. (www.aptabel.com). La empresa X decide que la estabilidad –baja rotación– de los vendedores mejora el ciclo de venta –es tomada como un inductor de rendimiento. De este modo, la estabilidad –baja rotación de vendedores– se convierte en un posibilitador clave de recursos humanos. Esta conexión ayuda a diseñar políticas que animen a aumentar la permanencia del personal en sus puestos (como son salarios mayores, uso de primas, etc.).

Los tres primeros pasos son más evidentes si la empresa está diseñando un cuadro de mando integral. Pero si no es así, el departamento de recursos humanos no debe olvidar de comenzar a vincular su cuadro de mando con la estrategia global de la organización. Ejemplo: La empresa X define cinco puntos estratégicos en su definición de la nueva estrategia de recursos humanos: - Integración en la organización. - Motivación. - Liderazgo compartido. - Talento. - Competencias básicas de apoyo al cliente. Posteriormente, trabajando con los directivos de la empresa, elabora un listado de preguntas estratégicas que se convierten en el centro de la organización del cuadro de mando integral de recursos humanos. Algunas de estas preguntas son: - ¿Se dirige correctamente el coste rotación/sustitución de personal? - ¿Se trabaja con recursos humanos para atraer y retener a los empleados con mayor talento?

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- ¿Tienen los responsables medios suficientes para proponer y decidir? - ¿Qué obtiene la empresa de su inversión en personal? - ¿Existe el talento suficiente para seguir siendo una empresa que sobreviva en el futuro? - ¿Se han trabajado las competencias clave en el apoyo al cliente en todos los cargos con contacto directo con clientes? -…

Digamos que la estrategia (una vez analizada y descrita) nos ha de indicar en qué productos-resultados ha de centrarse recursos humanos. En el gráfico siguiente observaremos los objetivos relacionados (mapa estratégico) –dentro de las perspectivas clásicas– en este diseño de cuadro de mando, y la relación con los inductores y posibilitadores.

Mapa estratégico de recursos humanos tomado de Aptabel. Formación Aptalen y Q-Bel. (www.aptabel.com).

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1.5.5. Paso 5: Combinación de la estructura de recursos humanos con sus productos Ahora debemos plantearnos ¿cómo el sistema de recursos humanos ha de estructurarse para conseguir los productos-resultados definidos en el paso 4? Sistema de recursos humanos entendido como la gestión de recompensas, organización del trabajo, análisis competencial, definición de tareas y puestos, planes de carrera, etc.

Recursos humanos ha de ser capaz de vincular sus iniciativas al rendimiento financiero. Debe evidenciar la creación de valor, al combinar el sistema de recursos humanos con el sistema global de implementación de la estrategia de empresa. Para ello se debe reflexionar sobre cómo encajan los componentes en el propio sistema de recursos humanos (combinación interna) y cómo encajan con el resto de eslabones de la cadena de valor de la empresa (combinación externa). Ambas combinaciones están interrelacionadas. En el ejemplo de la empresa X un posible esqueleto o arquitectura de recursos humanos recomendada podría incluir cuatro elementos o perspectivas en el cuadro de mando de recursos humanos, que serían los siguientes: 1. Sistema de trabajo de alto rendimiento (STAR) 2. Sistema de alineación de recursos humanos con la estrategia 3. Eficiencia de recursos humanos 4. Productos-resultados de recursos humanos De los dos primeros surgirían indicadores de causa, de los dos últimos, de efecto o de rendimiento de recursos humanos.

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Cuadro de mando de recursos humanos tomado de Aptabel. Formación Aptalen y Q-Bel (www.aptabel.com)

1.5.6. Paso 6: Diseño del cuadro de mando estratégico en recursos humanos Los pasos previos sientan las bases para medir las relaciones de rendimiento de recursos humanos y organización. En este paso 6 construimos el cuadro de mando de recursos humanos, para lo cual contamos con la nueva perspectiva de medición del rendimiento adquirida y la comprensión de algunos aspectos de medición. Debemos ser capaces de generar indicadores. Para ello debemos haber elegido correctamente los inductores de rendimiento y posibilitadores de recursos humanos. Un producto–resultado posible de recursos humanos sería la estabilidad de los empleados, pero las formas de medirla son muchas. Desarrollar los indicadores adecuados requiere habilidad, conocimiento y precisión: • ¿Qué se entiende por estabilidad de los trabajadores? • ¿De qué trabajadores o puestos en concreto nos interesa medir la estabilidad? • ¿Incluimos la rotación, o sólo movimientos o bajas voluntarias? • ¿Incluimos en la rotación a los ascendidos? • Etc. LO IMPORTANTE ES COMENZAR A DEFINIR Y DISEÑAR EL CUADRO DE MANDO.

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• El grado de sofisticación de un cuadro puede ir mejorándose o ampliándose con el tiempo. Muchos de ellos no pasan de ser cuadros de mandos operacionales, no estratégicos. Es decir, no se ha conseguido vincular los indicadores de recursos humanos con la estrategia empresarial. Hablamos de empresas que han obviado los pasos previos, han comenzado por este paso 6 –definiendo indicadores para construir su cuadro de mando. • Cuando se logra evidenciar la cadena causal entre indicadores no financieros (de recursos humanos) y financieros, dentro de la estrategia empresarial estamos ante un cuadro de mando capaz de reportar mayor beneficio a la dirección, y mejorar el control y la toma de decisiones.

Indicadores de inductores del rendimiento de recursos humanos

Ejemplo: Indicadores del CMI de recursos humanos tomado de Aptabel. Formación Aptalen y Q-Bel. (www.aptabel.com).

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1.5.7. Gestión a través de la medición. Hándicaps y aspectos

a tener en cuenta en la construcción de un CMI El CMI puede llegar a ser una poderosa herramienta de dirección. Pero su uso no significa sólo medir u obtener puntuaciones del impacto de los recursos humanos en el rendimiento de la empresa.

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• Cuando el CMI se compagina con imperativos de la estrategia empresarial, los responsables de recursos humanos obtienen más conocimiento de cómo deben dirigir recursos humanos para que dicho departamento sea un activo estratégico. • Es un proceso vivo, continuo; no se realiza “una vez y basta”. Los responsables de recursos humanos deben revisar regularmente los productos de recursos humanos definidos, para que sigan siendo estratégicamente significativos –especialmente si tienen establecidos vínculos directos con objetivos empresariales–. Cuando un posibilitador no tenga ya un papel estratégico debe ser sustituido por otro. Un primer hándicap en la construcción de CMI es la falta de costumbre de trabajar con datos o indicadores, sobre todo en áreas no financieras. Un segundo hándicap –observado en las entrevistas realizadas con algunos responsables de recursos humanos o factor humano– es la dificultad, en algunos casos inexistencia, de relacionar entre sí los datos o indicadores de causa o efecto de los distintos programas de desarrollo del factor humano; así como vincularlos a indicadores financieros. Un ser vivo, al detectar una modificación en su entorno, suele vivirlo como una amenaza, agresión o estímulo. El cambio se vive, normalmente, como amenaza. Convertirlo en oportunidad de acción es una de las competencias clave de los directivos actuales.

Para finalizar, cabe indicar la conveniencia de usar programas o software que nos ayuden en la gestión estratégica –realización de mapas estratégicos, control de indicadores y diseño de CMI–. Entre algunas de las opciones o soluciones para dicho propósito recogemos las siguientes: Apesoft, Deinsa y Evolutionbm (distribuidora de QPR).

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