Manual de Motivação e Gestão de Equipas

 

MOTIVAÇÃO E GESTÃO DE EQUIPAS manual de formação Se já se questionou sobre como motivar os colaboradores da sua equipa ou organização, se procura ferramentas de gestão de pessoas adaptadas à nossa cultura, é possível que possa encontrar respostas neste manual sucinto que desenvolvi para os meus formandos.

Aqui vai encontrar informação sobre: A) Quais são factores que estão na base da motivação das pessoas

Este documento dirige-se a pessoas que têm à sua responsabilidade a gestão de equipas de trabalho ou de organizações inteiras; fornece pistas de reflexão, sugestões de acção e instrumentos de valor prático comprovado em

D) Medidas para trabalhar os significados que as pessoas dão às coisas

empresas e instituições portuguesas; foi feito a pensar nos muitos gestores, directores e empresários que conheço e que não têm muito tempo para ler.

G) Medidas para criar uma consciência de propósito H) Ferramentas de avaliação para a sua equipa

B) Os princípios para a criação de uma cultura motivante C) Medidas que promovem o crescimento das pessoas e da organização

Manual da autoria de:

Paulo Xavier

E) Medidas para promover a proactividade F) Medidas para estimular a conexão entre as pessoas

I) Ferramentas de planeamento e implementação de mudanças

©2011

 

Motivar ou mobilizar? Acho este pequeno artigo muito interessante e clarificador. Agrada-me especialmente o facto de tornar mais nítidos os contornos de alguns conceitos que são, frequentemente, frequentemen te, usados de forma imprecisa. Concordo com tudo excepto com a “moral da história” pois receio que a mensagem que fica, embora realista, convide à resignação de quem tem a seu cargo a gestão de equipas de trabalho. Na minha opinião, é possível entrar na “caixa-negra” do fenómeno motivacional e compreender os seus mecanismos. Podemos ir além dos estímulos encorajadores e produzir ambientes de trabalho altamente motivantess para as pessoas – mas isso veremos mais à frente. motivante Neste momento, importa deixar um conjunto de ideias a ter em mente no que toca à mobilização, encorajamento encorajament o e orientação das pessoas:

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Sempre que possível, é preferível reforçar os comportamentos desejáveis do que punir os comportamentos indesejáveis porque as punições deterioram a qualidade das relações bem como a motivação para assumir atitudes mais ccoperantes. É arriscado presumir que determinado estímulo (por ex.: o dinheiro) é um reforço universal; diferentes pessoas valorizam diferentes estímulos (por ex.: para determinadas pessoas é mais importante o reconhecimento do mérito profissional, para outras o tempo para estar com a família). A introdução de reforços ou punições corresponde frequentemente à antecipação (artificial e aligeirada) das consequências naturais dos comportament comportamentos; os; comportamentos negligentes dos colaboradores podem levar uma empresa à falência mas, antes que isso aconteça, punimos a negligência ao mesmo tempo que encorajamos e premiamos os comportamentos que contribuem para o sucesso da empresa.

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É importante que haja uma ligação lógica entre os estímulos encorajadores (ou desencorajadores) e a natureza dos comportamentos; premiar o espírito de equipa com dinheiro é tão desajustado como premiar com o título de “funcionário do mês” um colaborador que contribuiu com uma ideia que vale três mil vezes o seu ordenado.

Paulo Xavier : pág. 01

 

Os labirintos da motivação

Motivação e Gestão de Equipas : pág. 02

Quem não conhece já a Piramide das Necessidades da autoria de Maslow? Embora haja muitos aspectos do seu modelo que são questionados, Maslow alerta-nos para cinco tipo de preocupações que as pessoas transportam consigo para dentro das organizações e que, de alguma forma, esperam ver s atisfeitas através através do trabalho. Quando alguem (seja o empresário ou o colaborador) se apercebe que o trabalho não está a contribuir para algum destes cinco níveis de necessidades, surge a insatisfação e esta, quando assume carácter prolongado ou crónico, compromete a motivação da pessoa. Isto não significa que tenhamos de estar muito satisfeitos para nos motivarmos. A satisfação pode até contribuir para a acomodação excessiva. A motivação está inclusivamente associada à insatisfação que resulta de querermos algo que AINDA não atingimos. O fundamental, aqui, é a palavra “AINDA”, pois significa que temos um OBJECTIVO OBJECTIVO e  e acreditamos que podemos lá chegar. Está certamente a perguntar-se “então a motivação resulta de termos sempre um objectivo que nos move e que cremos estar ao nosso alcance através do nosso esforço?”. A resposta é “sim, nem mais!”. Se o segredo da motivação é assim tão simples, porque é que afinal é tão difícil, na prática, manter as pessoas motivadas? Eis algumas explicações:

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Estar sistematicamente a definir objectivos desafiantes e alcançáveis para cada colaborador dá muito trabalho e são poucas as pessoas que se sentem motivadas para o fazer (inclusivamente os empresários). É difícil aceitar que um gestor tenha de dispender de tanto esforço em prol dos seus colaboradores. As organizações não estão, normalmente, desenhadas e preparadas para comportar o crescimento contínuo de todos os colaboradores: por um lado, as estruturas hierárquicas são finitas, por outro, a maior parte dos sistemas humanos são homeostáticos – o que significa que tendem para a estabilização em torno de um ponto de equilíbrio dinâmico. Uma equipa em permanente crescimento está constantemente a mudar e tem que fazer um esforço contínuo de auto-aprendizagem. É um paradoxo difícil de ultrapassar no actual paradigma organizacional. As próprias pessoas nem sempre gostam de estar motivadas para o trabalho; se alguem acredita ser impossível compatibilizar uma grande dedicação à família (por exemplo) com uma grande dedicação ao trabalho, essa pessoa não está muito permeável a aceitar desafios profissionais arrojados – certamente preferirá preferirá não se envolver demasiado no trabalho e fazer o Trata-se de uma c rença aprendida difícil deminimamente desmontar. exigível para não perder o emprego. Trata-se

Já a seguir: 5 princípios para uma cultura organizacional organizaciona organizacionall motivante

 

Paulo Xavier : pág. 03

Criar uma cultura motivante Sugiro aqui cinco princípios nos quais podemos sustentar uma cultura organizacional organizacional na qual as pessoas se mantenham focalizadas em torno de objectivos positivos, desafiantes e constantemente constanteme nte actualizados. Estes princípios devem estar presentes no nosso discurso e em todas as nossas acções – mesmo as aparenteme aparentemente nte mais insignificantes.

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CRESCIMENTO  - Uma organização (ou uma equipa) só se desenvolve na total extensão das suas possibilidades se todos os seus indivíduos estiverem empenhados num esforço de crescimento pessoal e profissional..

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SIGNIFICADO  - Quando descuramos o significado das coisas – que varia de pessoa para pessoa – arriscamo-nos a que as pessoas se rejam por interpretações e representações destrutivas para a organização.

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ACÇÃO - Só prevenindo mais teremos menos para remediar – por isso, devemos agir mais do que reagir.

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CONEXÃO   - Uma organização necessita que as pessoas façam o seu trabalho da melhor forma possível única e exclusivam exclusivamente ente porque desejam fazê-lo.

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PROPÓSITO   - Ser bonzinho(a) não ajuda verdadeiramente ninguém – tudo o que fazemos deve ter em vista um bem maior.

Estes cinco princípios orientadores para a gestão de equipas e organizações são também uma ética de vida. Se não acreditarmos neles, se estes colidirem com o nosso sistema de valores, então não vale a pena forçar. Duas décadas de carreira mostraram-me que de pouco importam as técnicas se a liderança não for fundamentada na qualidade qualidade do carácter e numa ética de profundo respeito respeito pelo Ser Humano. Uma empresa gerida segundo critérios estritamente financeiros pode ter enormes lucros e ser considerada, por muitos, uma empresa de sucesso, contudo, tenho sérias dúvidas acerca dos níveis de motivação e de envolvimento dos seus colaboradores.

Já a seguir:

São escolhas que cabe a cada um fazer.

A explicação dos 5 princípios e as medidas de acção para cada um

 

Crescer através através do trabalho Ninguém é perfeito e todos temos essa noção, por isso, o desenvolvimento pessoal é uma fonte inesgotável de desafios. Há sempre competências nas quais somos deficitários e quando abraçamos o propósito de nos tornarmos pessoas melhores, a nossa atenção orienta-se para questões mais elevadas e universais do que a comparação de salários ao cêntimo*. Se aliarmos as competências pessoais (e interpessoais) – que são sistematicamente sistematicamente convocadas no dia-a-dia de uma organização – às competências técnicas – necessárias ao desempenho eficaz das funções de cada um –, obtemos um conjunto muito interessante de dimensões de crescimento que podemos ajudar os nossos colaboradores a desenvolver através do trabalho. Quando as pessoas percebem que a organização está empenhada em ajudá-las no seu desenvolvimento pessoal e profissional, elas ficam mais predispostas a corresponder às necessidades de crescimento da organização. Ao colocarmos a atenção dos nossos colaboradores nas dimensões em que podem crescer, estamos a proporcionar-lhes a adopção de objectivos que são simultaneamente benéficos benéficos para a pessoa e para a organização. As medidas que apresento de seguida podem implicar a implementação de programas de coaching, formas muito personalizadas de avaliação de desempenho ou um contacto muito próximo e franco com os seus colaboradores. Seja qual for o formato escolhido, o fundamental é mostrar que existe uma intenção honesta de ajuda, criar conexão através de uma postura de igualação e sermos firmes no objectivo de estabelecer compromissos compromissos de parte a parte, olhos nos olhos, selados com um aperto de mão.

Medidas para promover uma cultura de crescimento: 

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Torne claro para todos que o erro faz parte do processo de crescimento – e também que o objectivo da equipa/organização é evoluir no sentido de eliminar erros antigos de modo a estar disponível para enfrentar novos desafios. Comunique abertamente (e com humildade) sobre as coisas que já melhorou em si através do trabalho na sua organização – sim, isso implica falar daquilo em que já foi menos bom. Melhore o seu desempenho a cada dia e expresse a sua vontade de que os outros façam o mesmo – não exija dos outros um esforço de melhoria se você próprio não o estiver a fazer. Ajude as pessoas a tomar consciência dos seus desafios individuais – competências a desenvolver – bem como a fazer uma avaliação regular da sua posição relativamente aos mesmos. Auxilie as pessoas no estabelecimento de objectivos de crescimento – se possível, numa base mensal e com indicadores mensuráveis – e dedique tempo e esforço para o respectivo acompanhament acompanhamento. o.

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Negoceie, condições, seja exigentede – se não actuar de cultura forma consistente, rigorosa e dê isenta, perde avalie a sua eoportunidade promover uma credível de crescimento para todos.

*Uma das Teorias da Motivação – a Teoria da Equidade – coloca no centro da explicação da desmotivação a percepção de desigualdades nos direitos e deveres dos diferentes colaboradores de uma equipa ou organização. A minha experiência tem-me mostrado que as pessoas só atribuem importância a esse tipo de factor quando faltam outras fontes de realização, quando as disparidades são muito flagrantes ou quando os salários são manifestamente insuficientes para fazer face às necessidades – enquanto as pessoas se sentirem lesadas é muito difícil motivarem-se ou colocarem a sua motivação ao serviço da organização.

Motivação e Gestão de Equipas : pág. 04

 

Trabalhar os significados Uma acção pode ter impactos muito diferentes nos outros em função da interpretação que cada um deles faz da mesma. Essa interpretação, que condiciona fortemente as reacções das pessoas aos nossos comportamentos e decisões, está sujeita a enviesamentos atribucionais* que importa conhecer e perceber.

Medidas de gestão dos significados:

De uma maneira geral, as pessoas interpretam as coisas da forma que lhes é mais conveniente. Alguns exemplos de situações que observo frequentemente nas organizações: 

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Se o meu chefe toma uma medida que restringe a minha liberdade de acção ou interfere na minha preguiça, eu vou achar que a medida se trata de um castigo injusto; Se um colega a quem eu devo um grande favor procede de forma agressiva comigo, eu

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entendo isso como uma cobrança abusiva e o meu nível de gratidão (bem como o sentimento de dívida) diminui para níveis que me são mais confortáveis.

A cultura de uma organização expressa-se também na forma como as pessoas entendem e interpretam os comportamentos e as decisões. Por isso, a gestão dos significados passa, primeiramente, primeirament e, por trabalhar a cultura da organização e, complementarmente, manter manter abertos os canais de comunicação com as pessoas, para que quaisquer mal‑ mal‑ entendidos possam ser devidamente esclarecidos. É preciso estarmos conscientes de que uma má interpretação de uma medida de gestão pode comprometerr irremediav compromete irremediavelmente elmente o seu sucesso.

Comunique sistematicamente a importância que esses valores tem para si, para a equipa/organi equipa/organização zação e para pessoas que a constituem – e não se permita agir de forma inconsistente comtodas essesas valores.

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Gerir bem uma equipa ou uma organização implica, desta forma, tentar assegurar que as diferentes interpretações interpretações individuais se aproximam, tanto quanto possível, da lógica dos decisores.

Identifique os três valores que considera mais importantes para a sua equipa/organização – avalie de que forma os seus comportamentos (e não apenas o seu discurso) são 100% coerentes com esses valores. Sugiro, à luz do que vimos antes, um desses valores seja o CRESCIMENTO.

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Explique de forma clara e simples de que forma cada uma das suas decisões de gestão está alinhada com esses valores. Ajude as pessoas a agir de acordo com os valores da organização e a interpretar comportamentos comportament os e acontecimentos à luz desses mesmos valores – é fundamental que a maioria das pessoas se identifique emocional ou racionalmente com eles: como se fosse uma MARCA. Comunique de forma clara (mas sem agredir) a sua preocupação, sempre que os seus colaboradores actuam de forma desalinhada com os valores da organização. Não permita que se instalem e/ou mantenham na sua equipa/organização comportamentos incompatíveis com os valores defendidos – se os tolerar estará a desrespeitar-se a si próprio e a todas as pessoas que se identificam e agem de acordo com os valores da equipa/organi equipa/organização. zação.

*As teorias da Atribuição Causal são modelos da Psicologia Social que nos ajudam a compreender a forma como as pessoas analisam e explicam a realidade (eventos, comportamentos, etc.). Uma das tendências humanas mais conhecidas tem a designação de “Relevância Hedónica” e refere-se à maior predisposição que nós temos para fazer juízos pessoais acerca de alguém quando este tem um comportamento que nos afecta pessoalmente – sobretudo se nos afectar negativamente. Quando isso acontece, estamos muito menos disponíveis para aceitar a possível influência de factores externos. Outro efeito observado é resultante da nossa tendência associar agradáveis a causas efeitos desagradáveis a causas más. Assim, se alguém fez para algo que teve efeitos um efeito desagradável em boas mim, eé muito provável que eu atribua esse comportamento a um defeito de carácter ou a uma motivação preversa do seu autor. Dificilmente admito que aquele comportamento possa ter tido a intenção de me ajudar ou proteger de um mal maior.

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Agir em vez de reagir   Há duas características comportamentais que estão fortemente associadas ao sucesso:

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A orientação para o estabelecimento e prossecução de objectivos;

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A forma como se lida com as contrariedades e os erros.

Medidas para promover a proactividade: 

Isto é válido para pessoas e para organizações. Quando nos limitamos a responder reactiva e adaptativamente às pressões exteriores tornamo-nos sujeitos e não agentes no processo de construção do nosso futuro. Se a nossa atenção estiver focalizada nos problemas, ficamos dominados pela sensação de que estes nunca desaparecem e, com isso, vêm sentiment sentimentos os de fru stração e de impotência. Ao colocarmos o nosso foco nos objectivos, estaremos mais conscientes dos progressos e deixaremos de ver os problemas como obstáculos intransponíveis intransponíveis mas, antes, como desafios a vencer. Recordo que a perspectiva de sucesso é uma condição essencial para haver motivação e essa perspectiva é tanto maior quanto maior for a nossa PERCEPÇÃO DE CONTROLO. Claro que, se formos capazes de corrigir linhas de acção que se revelam inadequadas, isso é bom e faz-nos sentir confiantes relativamente à nossa capacidade de adaptação. Contudo, se formos capazes de analisar as experiências concretas (vividas e observadas), de as transformarmos em conhecimento abstracto que possa ser aplicado a outras situações e, com

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Envolva, tanto quanto possível, os seus colaboradores na definição de objectivos individuais e colectivos – é muito importante que as pessoas se comprometam com as decisões tomadas, com se identifiquem com os rumos e destinos do grupo e se corresponsabilizem os resultados obtidos.

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esse conhecimento, actuarmos de forma preventiva e proactiva, a sensação de confiança e de controlo é ainda maior. E o melhor é que essa sensação corresponde à realidade. Em suma, sermos orientados por objectivos e utilizarmos o nosso conhecimento para mudar proactivamente proactivament e a nossa realidade, motiva-nos.

Partilhe a sua visão de futuro com os seus colaboradores – permita que as pessoas conheçam o projecto no qual estão inseridas e compreenda que elas não são sujeitos passivos que, por obrigação, aceitam incondicionalmente tudo o que lhes é imposto.

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Observe, na definição de objectivos, a necessidade destes serem realistas, objectivos, mensuráveis mensuráve is e, tanto quanto possível, balizados temporalmente – se estabelecerm estabelecermos os os objectivos de uma forma vaga, difícil de medir e sem horizontes temporais, é mais complicado avaliar os progressos reais e é mais fácil as pessoas desmobilizarem-se. desmobilizarem-se. Monitorize sistematica e regularmente os resultados de modo a avaliar se há uma aproximação ou um afastamento relativamente aos objectivos definidos. Comunique os resultados e encoraje as pessoas a propor medidas correctivas sempre os resultados se afastem, nem que seja ligeiramente, dos objectivos estabelecidos – conheço muitas empresas que reclamam sugestões de melhoria da parte dos seus colaboradores mas que não as acolhem devidamente e, dessa forma, as desencorajam. Celebre os sucessos com a sua equipa/organização – celebre as pequenas conquistas ao longo do processo e celebre o sucesso final da concretização do objectivo.

Abdicarmos da responsabilidade de tomar o nosso destino nas nossas próprias mãos, abre as portas ao desânimo, à frustração e à desmotivação.

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Aprender a comunicar necessidades 

Podemos considerar idílica a ideia de ter uma equipa/organização inteiramente constituída por pessoas extraordinariamente felizes com tudo o que fazem no seu trabalho, contudo, muitos de nós consideramos aceitável ter todas as pessoas a trabalhar infelizes e contrariadas. “É mau mas o que se há-de fazer?” – dirão alguns. Pois eu acho inadmissível baixarmos os braços diante do fenómeno da infelicidade no trabalho. Sem perder a noção de que podemos estar perante uma missão impossível de cumprir a 100%, tenho verificado que é possível promover activamente a CONEXÃO  entre as pessoas e melhorar os seus níveis de felicidade nas nossas equipas e organizações.

Medidas para promover a conexão: 

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Neste momento, sinto que é importante ir um pouco mais além no nível de profundidade e na compreensão da origem desta necessidade de transformação que a nossa comunicação enfrenta.

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Tudo funciona melhor quando nós damos de nós com gosto e pelo prazer de dar e isso só acontece quando estamos verdadeiramente conectados com as pessoas. Por essa razão, devemos depurar a nossa linguagem de tudo o que seja violento (acusações, cobranças, chantagens, ameaças, amuos...) e focalizarmo-nos na expressão de AFECTOS   e de NECESSIDADES NECESSIDADES. Este princípio aplica-se ao que dizemos e à forma como ouvimos.

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anularmos ou impormos perante o outro. Esta comunicação tem subjacente uma atitude de igualação e de respeito relativamente ao nosso interlocutor e implica dois níveis de equilíbr io: a) entre o falar e o es cutar, b) entre a descrição de factos objectivos e a exposição dos afectos subjectivos. Este tipo de comunicação potencia a capacidade de se atingirem soluções criativas para os conflitos, melhores do que as posições iniciais e benéficas para ambas as partes.

Procure, sempre que possível, travar os seus impulsos de crítica, de cobrança, de ameaça ou de quaisquer outras formas de comunicação agressiva – tente perceber as suas próprias necessidades e comunique-as aos seus colaboradores sob a forma de pedido de ajuda. Se lhe é difícil fazer isto porque acha que os seus colaboradores deviam ter um maior sentido de dever, reflicta nas suas próprias dificuldades em lidar com diversas formas de autoridade – por exemplo, sabe que tem o dever cívico de cumprir limites de velocidade na estrada, de pagar disciplinadamente todas as contribuições ao Estado, de poupar água nos banhos mas, será que cumpre sempre? Sente que as repreensões e advertências verbais funcionam consigo? Como gostaria que o Estado procedesse consigo?

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*A Comunicação Assertiva consegue-se quando conseguimos enfrentar e resolver situações de conflito sem nos

Quando as pessoas se estiverem a expressar por meio de acusações, críticas, vitimizações, queixinhas e outras formas de comunicação agressiva, peça-lhes para falarem daquilo que acham que necessitam – poderá ter que usar de muita tranquilidade e de muita persistência até que as pessoas consigam começar a falar das suas necessidades.

O passo mais importante é alterar a nossa forma de comunicar. Já dei muita formação na qual falei sobre a importância da COMUNICAÇÃO ASSERTIVA* e continuo a achar que, no contexto das relações laborais – nas quais há um contrato legal entre a pessoa e a organização bem como multiplos contratos informais entre várias pessoas – a Assertividade é a melhor forma de fazermos valer os nossos direitos sem agredir os direitos dos outros.

Escute atentamente atentamente as pessoas antes de falar ou de tomar uma decisão – evite passar à acção enquanto não perceber aquilo que as pessoas estão a sentir e a necessitar (ver também o que foi dito anteriormente em “Agir “Agir em vez de reagir”).

Tente perceber o percurso evolutivo que cada colaborador seu está a fazer e quais os Tente desafios que enfrenta – não precisa de ficar zangado porque alguém está com dificuldades em encontrar força de vontade para crescer. Quando falhar nesta forma de comunicar e sentir que se desconectou, reconecte-se, pedindo desculpa e assumindo humildemente que também está a fazer o seu percurso de crescimento.

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Ter consciência do propósito  Seja por razões altruístas – porque acreditamos que estamos ao serviço de um bem maior – ou por razões egoístas – porque esperamos que a nobreza das nossas acções seja reconhecida, o que se verifica é que somos mais mobilizáveis para as grandes causas do que para o simples cumprimento do dever. Seja qual for o motivo, o resultado é que, na nossa cultura, o que nos falta em gosto pela disciplina, sobra-nos em capacidade de entrega.

Medidas para trabalhar a direcção e o propósito: 

Posto isto, importa sublinhar duas questões:  ●

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É mais fácil motivarmo-nos para múltiplos objectivos quando estes estão orientados para um único propósito – forte e com significado – do que quando estes são avulsos e não relacionados; A identificação clara de um propósito elevado e de natureza universal – ao invés de ser subordinado aos interesses particulares de alguém – ajuda-nos a levar a nossa acção para além das conveniência conveniênciass pessoais e da desejabilidade social.

Dito de outra forma, quando nos são lançados vários desafios, a nossa atenção fica dispersa, sentimos que temos de atender a muitas coisas ao mesmo tempo, há uma sensação de caos. Pelo contrário, se temos um grande desafio bem identificado e percebemos que este se conquista através de múltiplas provas, tudo parece ser mais simples, tudo faz mais sentido e o nosso esforço é mais orientado e eficaz. Por outro lado, quando não temos um propósito claro que nos oriente, estamos mais vulneráveis às pressões externas; ficamos mais conformistas e preocupados em agradar porque não temos nada mais elevado a que nos agarrar. Quando estamos seguros do que nos move, quando estamos conscientes de que estamos ao serviço de algo maior, não precisamos de ser “bonzinhos” nem nos custa sermos mais firmes e exigentes com os outros – até porque também o somos connosco próprios.

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Agrupe os valores anteriormente identificados (ver “Medidas de gestão dos significados”) num propósito único e elevado que possa ser suficientemente mobilizador para a grande maioria da sua equipa/organização. Comunique esse propósito e esteja aberto a reformulações de linguagem que possam ajudar as pessoas a identificar-se com ele. Crie – se possível, em conjunto com as pessoas – um “MANTRA”, uma frase ou expressão, que represente esse propósito e que possa ser invocada de forma a relembrar,, energizar e mobilizar positivamente as pessoas. relembrar Não use o “Mantra” indevidamente – por exemplo, para sua conveniência pessoal – porque isso irá retirar-lhe toda a credibilidade e, consequentemente, todo o poder mobilizador. De igual forma, mostre o seu descontentamento, sempre que alguém o faça. Ajude as pessoas a enquadrar decisões individuais e colectivas à luz do propósito orientador, quer mantendo-se disponível para escutar pessoas que se sintam indecisas, quer proporcionando espaços e momentos de debate sobre as práticas desejáveis e indesejáveis na equipa/organi equipa/organização. zação. Esteja atento(a) aos esforços que as pessoas empreendem para actuar de acordo com o propósito e agradeça-lhes.

A força mobilizadora de um propósito pode ser de um valor extraordinário na vida e no crescimento de uma equipa ou de uma organização. É muito importante sermos capazes de desenvolverr e canalizar adequadamente toda essa energia. desenvolve

Motivação e Gestão de Equipas : pág. 08

 

Ferramentas para a gestão de equipas Permitam-me que resuma algumas das principais conclusões que podemos extraír do que foi dito até aqui:

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Diferentes pessoas motivam-se com coisas distintas, contudo, o único ponto em comum é a existência de desafios; se compreendermos o que é que, para cada pessoa, constitui um desafio aliciante, estaremos em melhores condições de criar um ambiente estimulante e motivador para os nossos colaboradores.

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Gráfico representativo dos perfis motivacionais dos colaboradores para identificar mais facilmente os pontos fortes e os pontos fracos de uma equipa.

Sem avaliação dificilmente há crescimento; se não temos acesso aos diferentes impactos que resultam de fazer as coisas de uma forma A em vez de as fazer de uma forma B, o mais natural é desinteressarmo-nos pois, a ideia que permanece é que “tanto faz”.

Sistema de avaliação de competências individuais

É importante colocar a motivação das pessoas ao ser viço da equipa/organização; equipa/organização; de pouco nos serve

para promover o crescimento profissional dos nossos colaboradores de uma forma positiva e estimulante estimulante..

ter um colaborador empenhado em atingir objectivos pessoais que colidam com os objectivos da organização. 

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O envolvimento das pessoas com a equipa/organização não parte de fora para dentro mas sim de dentro para fora; quer isto dizer que as pessoas s ó se envolvem na medida em que as envolvermos. As organizações não crescem à custa dos seus colaboradores: apenas crescem se estes crescerem; se os colaboradores sentirem um genuino interesse da organização no seu crescimento, o seu empenho e envolvimento será maior. Não podemos exigir aquilo que não estamos a dar; se queremos organização, eficiência e responsabilidade temos que ser gestores organizados, com capacidade para delegar de uma forma eficiente e responsável. As pessoas não mudam só porque nós queremos, ou porque nós exigimos ou porque nós lhes ralhamos: as pessoas só mudam quando querem mudar; sem percebermos o que influencia essa vontade, não adianta insistir nas mesmas tácticas de sempre.

Adaptação Adaptação do Diagrama Diagrama de de Ishikawa para aumentar o foco nos objectivos e melhorar a eficácia da delegação de tarefas.

Assim sendo, parece-me adequado partilhar aqui algumas das minhas ferramentas de trabalho que tenho usado enquanto consultor na área da liderança e da gestão de equipas.

Modelo do Comportamento Planeado

Já a seguir:

para melhor saber onde devemos intervir com vista à mudança de

4 ferramentas para uma gestão de equipas orientada para o crescimento

comportamen comportamentos organização. tos na nossa

 

Motivação e Gestão de Equipas : pág. 10

Caracterização dos perfis motivacionais de uma equipa

No contexto da minha prática de consultoria s urge ocasionalmente a necessidade de compreender o perfil das pessoas dentro das equipas de trabalho e o seu nível de complementaridade. complementaridade. Criei o meu próprio sistema de categorização com dimensões que a prática mostra estarem ligadas entre s: 

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Formas de Gestão da Energia  – todos nós temos formas preferenciais (ou padrões) de gestão de energia (há quem prefira, numa perspectiva sistémica, chamar-lhe informação); Esses padrões influenciam extraordinariamente o nosso papel e a natureza do nosso contributo nas organizações.

Orientação  – define aquilo onde normalmente colocamos a nossa atenção e o nosso esforço; essas prioridades manifestam-se na forma como, no quotidiano, vamos gerir a energia que por nós passa.

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Valores   – correspondem ao que, no fundo, liga e dá sentido aos comportamentos observáveis das pessoas; é um indicador mais fácil comportamentos de identificar do que as demais dimensões (mais genéricas) mas ajuda a inferi-las.

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Atitude de Crescimento  – é uma espécie de retrato final do perfil motivacional da pessoa; resulta da interacção de valores e reflecte a forma como as pessoas gerem a energia; em conjunto com as restantes dimensões, ajuda-nos a perceber a forma como cada pessoa se relaciona com a organização (no gráfico, uso o termo “empresa” mas aplica-se a qualquer tipo de organização).

Através da sobreposição dos perfis individuais obtemos um mapa da nossa equipa e conseguimos perceber as forças e as fragilidades da mesma. O gráfico que aqui apresento como exemplo monstra-nos uma equipa de “obreiros”, trabalhadores incansáveis mas pouco orientados para trazer inputs do exterior, capazes de produzir inovações significativas. Em determinadas áreas de actividade (administrativa-financeira, por exemplo) isso pode ser uma boa característica mas noutras (marketing ou I&D, por exemplo) pode comprometer seriamente o sucesso da equipa.

 

Avaliação das competências de uma equipa

Já aqui falámos sobre a importância importância que a avaliação de competências competências pode ter ter para a manutenção de objectivos pessoais desafiantes e motivantes. Esta ferramenta corresponde a uma das minhas formas preferidas de implementar essa avaliação. Depois de observar, durante anos a fio, excelentes sistemas de avaliação de desempenho a ficarem esquecidos “na gaveta” ou a serem preenchidos sem um mínimo de consciência ou de rigor, decidi começar a desenvolver um sistema diferente, mais prático de operacionalizar e com resultados progressivos mas efectivos na motivação e na qualidade do contributo das pessoas. Este modelo não pretende ser o mais rigoroso nem o mais objectivo dos sistemas de avaliação; não permite comparar pessoas entre si nem aspira a tal: é um sistema de auto-avaliação assistida, tanto quanto possível personalizado e muito apropriado para ajudar em práticas de mentoring. É descomplexadamente subjectivo porque assume que, mais importantes do que “A Realidade”, são as nossas representações, “as nossas realidades”. São estas que influenciam as nossas decisões e é com elas que temos que trabalhar trabalhar.. O gráfico de exemplo que aqui apresento corresponde a um conjunto de competências que um colaborador hipotético precisa de desenvolver mais. Para outro colaborador, as competências poderão ser outras e poderão até ser menos. Sugiro que não se trabalhe nem menos de 5 competências, nem mais de 7, de cada vez. Quando se crê que uma competência está desenvolvida desenvolvida de forma sólida, esta s ai do gráfico, podendo dar lugar a outra que tenha sido percebida como deficitária e importante. Este tipo de avaliação assistida, realizado mensal ou bimestralmente, contribui fortemente para o desenvolvimento e para a motivação das pessoas, bem como para a criação de uma cultura de crescimento.

Paulo Xavier : pág. 11

 

Atribuição de tarefas e de objectivos

Muitas equipas/organizações apresentam dificuldades em melhorar a eficácia das suas práticas por não conseguirem sistematizar as experiências e abstraír a partir das mesmas para identificar problemas e procurar soluções. Estas equipas/organiz equipas/organizações ações precisam de ferramentas que as ajudem a ter uma visão de conjunto. Outras equipas/organizações têm uma noção ampla dos problemas e das suas causas e uma enorme criatividade no gerar de soluções mas também não melhoram a sua eficácia por falta de foco e por falta de disciplina na implementação das mesmas. São frequentemente anunciadas decisões e novas medidas que não chegam, na sua maioria, a ser sequer postas em prática. Estas equipas/organizações precisam de ferramentas que as ajudem ajudem a atribuir tarefas tarefas e responsabilidades de uma forma clara e bem definida, bem como a controlar a execução das resoluções tomadas. Por um feliz acaso, há uma ferramenta que ajuda nas duas situações: estou a falar de um diagrama (ver à direita) de execução e de compreensão muito simples que permite planear ao mais ínfimo detalhe as respostas a objectivos que uma equipa/organização equipa/organização vê como importantes ou estratégicos. É uma adaptação do conhecido Diagrama de Causa-Efeito desenvolvido por um nome de referência no mundo da Qualidade, Kaoru Ishikawa*, com o propósito original de permitir a qualquer pessoa (independentemente da sua qualificação técnica) participar nos processos de análise e resolução de problemas.. Neste caso, mantivémos-lhe o formato mas alteramos-lhe a finalidade: o diagrama ajuda as pessoas a definir acções com vista à realização de um determinado objectivo, partindo das mais abstractas para as mais concretas.

* Para mais informações sobre Kaoru Ishikawa: http://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa

Motivação e Gestão de Equipas : pág. 12 Tenho ajudado as organizações a usar este diagrama em reuniões de equipa. Eis os principais pressupostos: 

À medida que a reunião decorre, o esquema vai sendo preenchido de forma visível para todos os participantes.

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O objectivo está identificado e as pessoas não se dispersam tanto.

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Para cada medida são identificadas actividades e tarefas e, para cada uma delas, um responsável (e se possível uma data). É fácil de ver o que, a cada momento, está suficientemente suficientemente debatido ou a necessitar de mais atenção. No final da reunião, o diagrama é uma acta e um mapa de responsabilidades no qual todos percebem a importância dos contributos individuais individuais para o sucesso global da equipa face aos seus objectivos.

 

A mudança de comportamentos Nas organizações por onde passo como formador, como consultor ou como coach, deparo-me constantemente constanteme nte com pedidos que envolvem a mudança de comportament comportamentos os (do próprio ou de outras pessoas). Esperar que alguém tenha o poder de mudar os comportamentos de outrem, ultrapassando a vontade deste último, não passa de um desejo fantasioso e pouco lícito. Na realidade, cabe a cada um de nós mudar ou não o seu comportamento, e isso é sempre intencional. A Psicologia apenas nos ajuda a perceber que factores influem nessa vontade de mudar. O esquema que se segue representa um dos meus modelos preferidos: a Teoria do Comportamento Planeado, de Icek Azjen (http://peopl (http://people.umass.edu/aiz e.umass.edu/aizen/index.htm en/index.html). l).

Paulo Xavier : pág. 13

À luz deste modelo, quando alguém me diz que não está a conseguir produzir a desejada mudança de um comportamento em algum dos seus colaboradores, eu pergunto: 

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O que é que a pessoa acredita que vai acontecer se mudar o seu comportamento? Que valor atribui ela a cada uma dessas consequências? O que é que a pessoa acredita que os outros vão achar dessa mudança de comportamento? Quem será que tem mais influência no comportamento dessa pessoa?. A pessoa sentir-se-á verdadeiramente capaz de mudar? Quão humilhante para ela seria o fracasso?

Quando conseguimos responder a estas perguntas torna-se mais fácil compreender porque é que as pessoas resistem a determinadas mudanças e onde é preciso intervir para mudar as suas motivações.

FIM (2011)