Manual de La Materia Gestion de Eventas

DN GESTIÓN DE VENTAS

L.R.C. Brenda Prieto García SEGUNDO CUATRIMESTRE MAYO 2012

GESTIÓN DE VENTAS

TSU DN ÍNDICE

UNIDAD I Planificación del área de ventas 1.1

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Organización del departamento de ventas. …………………………………………..  Organización por territorio……………………………………………………..  Organización por clientes………………………………………………………..  Organización por producto……………………………………………………...  Organización mixta……………………………………………………………...  Organización de fuentes internas y externas………………………………….. 1.1.2 Localización de las ventas dentro de la estructura mercadológica.  Organización lineal……………………………………………………………….  Organización funcional…………………………………………………………..  Organización por jefes de producto……………………………………………. 1.1.3 Características y perfil del vendedor según el tipo de cliente y actividad.  Tipos de Vendedores: Clasificación Según el Tipo de Cliente al Que Prestan sus Servicios………………………………………………………………………………  Tipos de Vendedores: Clasificación Según el Tipo de Actividad Que Realizan  Perfil del vendedor……………………………………………………………… 1.1.4 Las funciones del área de ventas……………………………………………………….. 1.1.5 Describir los clientes actuales y potenciales……………………………………………

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1.2 Pasos para organizar la fuerza de ventas. 1.2.1 Proceso de dotación de personal (reclutamiento, selección, inducción, capacitación y desarrollo)……………………………………………………………… 1.3 Asignación de tiempos y territorios…………………………………………………………. 1.4 Manual de la fuerza de ventas………………………………………………………………...

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UNIDAD 2 PRONÓSTICOS Y PRESUPUESTOS DE VENTAS 2.1 Métodos cualitativos para el pronóstico de ventas………………………………………… 2.2 Métodos cuantitativos para el pronóstico de ventas………………………………………. 2.3 Presupuesto de ventas………………………………………………………………………..

UNIDAD 3 CRÉDITO Y COBRANZA 3.1 Políticas de venta a crédito…………………………………………………………...  Elementos del Crédito…………………………………………………….  Solicitud de crédito……………………………………………………….. 3.2 Contratos Mercantiles……………………………………………………………….  Contrato de compraventa……………………………………………………………….. 3.3 Instrumentos de Crédito……………………………………………………………..  

Cheque…………………………………………………………………………………… Letra de cambio…………………………………………………………………………..

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Pagaré…………………………………………………………………….. Carta factura……………………………………………………………… Contra recibo……………………………………………………………...

UNIDAD 4 FUERZA DE VENTAS 4.1 Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas………………………………….  Cuota de Ventas…………………………………………………………………...  Cartera de clientes………………………………………………………………...  Agenda de prospectos……………………………………………………………  Territorio Cubierto………………………………………………………………...  Eficiencia del presupuesto……………………………………………………….. 4.2. Dirección y motivación. 4.2.1. Dirección, motivación y supervisión de ventas………………………………… 4.2.2 Métodos de supervisión y el uso de incentivos………………………………...  Sistemas de remuneración del personal de ventas……………………………….  Métodos de supervisión de ventas………………………………………………... Manual de prácticas……………………………………………………………………… RUBRICAS………………………………………………………………………………... Anexos……………………………………………………………………………………. Referencias bibliográficas………………………………………………………………

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OBJETIVO DE LA MATERIA: El alumno diseñará un plan de ventas a partir de un análisis de indicadores de mercado y de los requerimientos de perfiles para el mejor desempeño de la fuerza de ventas.

COMPETENCIA(S): Administrar el proceso de ventas mediante estrategias, técnicas y herramientas adecuadas, para contribuir al desarrollo de la organización.

PROYECTO INTEGRADOR DE LA ASIGNATURA: Desarrollar, con base en la empresa creada, un plan de ventas.

CAPACIDADES DERIVADAS DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES A LAS QUE CONTRIBUYE LA ASIGNATURA  Formular acciones de mejora aplicando metodologías pertinentes para incrementar el volumen de negocios.  Determinar el nivel de cumplimiento de las metas, a través de herramientas de análisis que permitan identificar las variaciones y sus causas para la toma de decisiones.  Organizar los recursos humanos, técnicos y materiales de acuerdo a las actividades planeadas para el óptimo funcionamiento del área comercial.

Unidades Temáticas I. Planificación del área de Ventas II. Pronósticos y presupuestos del área de ventas III. Crédito y Cobranza IV. Fuerza de Ventas

Objetivo de la unidad : El alumno determinará las necesidades de recursos humanos, materiales y técnicos para realizar una planeación de ventas.

Definición de Venta, Según Diversos Autores: 



ACTIVIDAD: 1. Escriba, con sus palabras, un concepto de ventas:

2. Exprese, de manera gráfica, el concepto de ventas.

3. Ubique la función de ventas dentro de la mezcla de mercadotecnia.

PLANIFICACIÓN DEL ÁREA DE VENTAS



La American Marketing Asociation, define la venta como "el proceso personal o impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y satisface las necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de ambos (del vendedor y el comprador)" [1]. El Diccionario de Marketing de Cultural S.A., define a la venta como "un contrato en el que el vendedor se obliga a transmitir una cosa o un derecho al comprador, a cambio de una determinada cantidad de dinero". También incluye en su definición, que "la venta puede considerarse como un proceso personal o impersonal mediante el cual, el vendedor pretende influir en el comprador" [2]. Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", consideran que la venta es una función que forma parte del proceso sistemático de la mercadotecnia y la definen como "toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio". Ambos autores señalan además, que es "en este punto (la venta), donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores (investigación de mercado, decisiones sobre el producto y decisiones de precio)" [3].

UNIDAD 1

1.1 Organización del departamento de ventas.

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1.1.1. Tipos de organización de ventas (por territorio, cliente, producto y mixto). Existen diferentes formas de organización que pueden adoptar las empresas que les permitan dar una mejor atención a sus clientes. Un profundo dilema se plantea desde el punto de vista práctico cuando se intenta ubicar y posicionar a la fuerza de ventas en el sistema organizativo. Teóricamente, la responsabilidad de la gestión de ventas corresponde al departamento de Marketing. En la mayoría de las organizaciones la fuerza de ventas se organiza y gestiona de forma independiente al propio Departamento de Marketing. En una empresa el jefe de ventas tiene a su cargo actividades tales como la selección, formación, organización y remuneración de la fuerza de ventas, administración de ventas, canales de distribución, logística y servicio postventa. A continuación se muestran algunas formas para organizar el área de ventas dentro de una empresa. A. ORGANIZACIÓN GEOGRÁFICA O POR TERRITORIO El método más sencillo y utilizado por gran número de empresas pequeñas, consiste en asignar a los vendedores, territorios geográficos independientes. De esta forma cada vendedor realiza todas las actividades que se requieran para vender el universo de productos de su entidad a todos los clientes potenciales del territorio que atiende. Este método tiene muchas ventajas en este tipo de empresas, siendo la que más se destaca, el bajo costo de su financiamiento. Como su organización es tan sencilla tiene la ventaja de facilitar todas las relaciones del cliente con la empresa, ya que como siempre el cliente es contactado por la misma persona, se evitan las acciones incorrectas entre comprador y vendedor y cada cual sabe con quién hablar cuando surge una nueva información o un determinado problema que hay que resolver. Muchos vendedores se dedican a la atención del cliente existente solamente, en vez de dedicarse con prioridad a encontrar los nuevos clientes o clientes potenciales, que en definitiva son los que permiten el crecimiento de la entidad. Por supuesto, que al cliente actual hay que atenderlo y mantenerlo, pues si no es así, el cliente potencial que se asimile por la empresa, solo ocupará el lugar de un cliente que ha cambiado de proveedor, por no haber sido atendido como él esperaba. Aunque la organización geográfica tiene sus limitaciones, su bajo costo y sencilla y fácil conducción, es un método muy apetecido por las pequeñas empresas, y las medianas y grandes, por lo general, lo utilizan racionalmente y en menor medida. Ejemplo 1:

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Ejemplo 2:

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B. ORGANIZACIÓN POR CLIENTES Cuando la empresa aplica una estrategia de segmentación del mercado, los vendedores se especializan en determinados tipos de clientes, lo que les permite conocer mucho mejor las necesidades y deseos de ellos y están mejor preparados para poner en práctica actividades promocionales y aplicar las técnicas de marketing. Como cualquier tipo de organización bien gestionada, esta tiene a su favor que se identifica rápido y bien con el negocio del comprador, lo que le permite introducirse como si fuera el dueño en las necesidades y potencialidades que tiene el negocio al que quiere venderle. Esto es más oportuno para enfrentar la competencia y actuar rápidamente en los habituales cambios del mercado. Como desventaja tiene, que permite que diferentes vendedores coincidan en el mismo territorio, ocasionando mayores gastos. La experiencia nos dice, que las ventajas son mayores que las desventajas y permiten a los vendedores hacer realidad los lineamientos de marketing de su entidad y, sobre todo, introducirse fácilmente en el mercado potencial. EJEMPLO 1:

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EJEMPLO 2:

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C.

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO

Cuando se adopta esta organización, no hay dudas de que los vendedores obligadamente se familiarizan con los atributos técnicos de sus productos, cómo aplicarlos y cómo atender a sus clientes en mejor forma sobre la aplicación, mantenimiento y uso de los productos que vende. También se logra una mayor interacción entre productor y vendedores, lo que tiene como consecuencia mejor atención por los productores, para la posible adaptación a los requerimientos específicos de los clientes. La principal desventaja que tiene este método, es que pueden coincidir varios vendedores en un territorio, e inclusive con el mismo cliente, aunque sean otros productos. Esta duplicación puede producir disgustos entre los compradores, pues en ocasiones tratarán con dos vendedores de productos diferentes, pero del mismo proveedor. EJEMPLO 1

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EJEMPLO 2

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D. Mixta: es una combinación de algunas de las vistas anteriormente, con el fin de reducir los inconvenientes y aumentar las ventajas de cada una de ellas. Estas organizaciones se adaptan mejor a las características y necesidades del entorno operando sobre varios segmentos de consumidores. En realidad, las empresas no especializan su departamento de ventas en una forma tan clara como se expone en las categorías anteriores. Lo que se da en la práctica es una combinación de estos tipos de especialización.

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El diseño de la estructura de la fuerza ventas concluirá con la determinación del número de puestos incluidos en cada unidad organizativa o nivel del organigrama comercial. Del tamaño de la Fuerza de Ventas va a depender el control y el número de niveles directivos. El ámbito de control se refiere al número de subordinados que un directivo puede tener bajo su supervisión. Numerosos estudios afirman que el número de puestos bajo control debe estar entre cinco o siete.

ACTIVIDAD: Elabore un cuadro comparativo de los tipos de organización de ventas en el cual describa las ventajas e inconvenientes de cada uno. VER MANUAL 5.

ORGANIZACIÓN DE FUENTES DE VENTAS INTERNAS Y EXTERNAS Cuando las empresas hablan de especialización por función de ventas, se acercan más al uso de vendedores internos por teléfono y vendedores externos de compra, con objetivos de ventas distintos para cada especialidad. La aceptación de este tipo de ventas, llamado por muchos como telemarketing, se ha ido incrementando desde hace 20 años, a pesar de que no todas las acciones de venta pueden realizarse por teléfono, pero el telemarketing ha demostrado innumerables ventajas en determinadas actividades seleccionadas, como las que se exponen a continuación: • Ofrecer una información oportuna a sus clientes potenciales sobre los productos y servicios ofertados que requiera el cliente.

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• Dar un servicio rápido a los clientes cuando surjan problemas inesperados. •Dar solución rápida a requerimientos de los clientes sobre productos o servicios que no puedan garantizarse por el vendedor asignado. • Informar con prontitud, sobre nuevos productos desarrollados y los programas especiales de ventas a sus clientes. Adicionalmente, el telemarketing complementa las actividades del vendedor de campo por varias razones: •Incrementa la productividad de los vendedores y se complementa el esfuerzo de ventas. •A los compradores, en su mayoría, les gusta que los contactos de venta sean telefónicamente, sobre todo cuando sus compras son rutinarias. RECOMENDACIONES: • Garantizar una capacitación sistemática a todo el personal de ventas, dando tratamiento especial a los que atienden a los grandes clientes. • Adoptar una organización geográfica o por productos si su empresa es pequeña. • Para aplicar una estrategia de segmentación del mercado, se requiere especializar a los vendedores por tipos de clientes. • Analizar el uso del telemarketing, combinándolo con la utilización del vendedor personal. • No olvidar que en el mundo actual, las grandes empresas venden más del 80% de su monto total de producción a menos del 10% de sus clientes. Práctica: ACTIVDAD 1A caso BIMBO

1.1.2 Localización de las ventas dentro de la estructura mercadológica. Organización lineal: Es propia de pequeñas y medianas empresas con dirección centralizada. Existe un departamento de ventas a cuyo frente está el jefe de ventas, que depende directamente del director de marketing. El jefe de ventas tiene a su cargo actividades tales como la selección, formación, organización y remuneración de la fuerza de ventas, administración de ventas, canales de distribución, logística y servicio postventa. Además, cuando es necesario realizar investigación comercial o publicidad se suele contratar a otras empresas y cuyos informes tienen carácter consultivo.

Organización por departamentos: Propia de medianas y grandes empresas centralizadas y que han pasado a este estudio por desarrollo del anterior planteamiento. Consiste en dividir el departamento en una serie de secciones

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para que cada una realice una actividad concreta en la que esté especializada. Pueden aparecer cuatro áreas o más según las necesidades de cada empresa, cuyos jefes dependen directamente del director de marketing. Todavía algunas actividades de marketing o no se llevan a cabo, o las realizan otros departamentos, o se contratan en el exterior. Esta estructura puede descentralizarse a nivel de ventas, presentando tres modalidades posibles: organización por productos, organización por regiones y organización por canales de distribución. La principal ventaja es la simplicidad Por ejemplo, el jefe de la administración comercial tiene a su cargo todas las actividades relacionadas con la administración de ventas (pedidos, facturas, etc.). Y el jefe del personal comercial es responsable de la selección, formación y remuneración de la fuerza de ventas, entre otras actividades.

Organización funcional: Esta forma de organización va un paso más allá de la estructura lineal y funcional ya que cada especialista en una actividad (publicidad o promoción de ventas, por ejemplo) tiene autoridad lineal en dicha actividad en sus relaciones con el equipo de venta. Supóngase que un director de créditos quiere que el personal de ventas cobre cuentas atrasadas. Un ejecutivo funcional solo puede recomendar al director general que los vendedores hagan ese trabajo. Un ejecutivo de una organización funcional tiene autoridad lineal para ordenar al director de ventas o a los vendedores que lo hagan. Cada una de las actividades que se han mencionado tendría un lugar en el organigrama del departamento. Esto es, cada una de ellas daría lugar a un área al frente de la cual estaría un jefe, dependiendo todos ellos de una cabeza coordinadora que sería el director del departamento de marketing. Una representación gráfica de este tipo de estructura se encuentra en la figura siguiente: Director Ejecutivo de Marketing Director de Publicidad

Director de Investigación de Marketing

Director General de Ventas

Vendedores

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Director de Créditos

Dirección de promoción de Ventas

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Organización por jefes de producto: Esta forma de estructurar el departamento de marketing no sustituye a la organización funcional estudiada anteriormente, sino que surge como otra división más para agilizar y ayudar a la dirección de marketing cuando la empresa fabrica y comercializa muchos y muy distintos productos. En esta estructura, todas las actividades consideradas se mantienen, pero de distinta forma. Aparece otra línea paralela a la operacional e integrada por distintos jefes de producto. Estos son responsables de formular, establecer estrategias y confeccionar planes de acción para ese producto, de comprobar que estos se implantan y se ejecutan, de controlar los resultados e introducir medidas correctoras. Es decir, se trata de establecer una relación entre el jefe de cada producto y los jefes de ventas, de publicidad, de logística, de investigación de mercados y previsiones, etc. En teoría, los jefes de las distintas funciones (publicidad, canales, logística, etc.) siguen siendo la línea ejecutiva, mientras que los jefes de producto sólo son staff. Un tipo de staff muy especial ya que tienen responsabilidad sobre la marcha de su producto pero no tienen autoridad para tomar decisiones sobre él. Las decisiones acerca de un producto las tienen que negociar con cada uno de los jefes de función, que siguen siendo los que tienen la autoridad para tomar decisiones. Las principales ventajas de esta forma de organizar el departamento de marketing son las siguientes. En primer lugar, el jefe de producto puede equilibrar, armonizar y coordinar las diversas actividades y funciones que se requieren para la planificación del producto del que es responsable. Sería como el director de una empresa pequeña que solo tuviera un producto del que preocuparse (con lo que supone de atención e interés), pero con la ventaja de tener detrás la infraestructura y los medios de una gran empresa. En segundo lugar., el jefe de producto tiene facilidad para reaccionar con rapidez a los problemas que día a día le presenta el mercado, ya que no tiene necesidad de convocar a varias personas para que asistan a reuniones que duren mucho tiempo. Sin embrago, también presenta algunos inconvenientes, entre los que conviene resaltar los siguientes: a) Esta manera de estructurar el departamento de marketing introduce muchas fuentes de conflicto y de sustracción que se podrían evitar con otro tipo de estructura. Una de las fuentes de conflicto más habituales es que los jefes de producto no tienen un nivel de autoridad acorde con su responsabilidad. Es decir, los jefes de producto son staff, y se sitúan al mismo nivel en el organigrama que los jefes de las distintas funciones. Cuando necesitan la cooperación de los distintos jefes de funciones para ejecutar alguna decisión, la mayoría de las veces han de utilizar métodos persuasivos para conseguirlo. Como consecuencia de esto, pasan mucho tiempo persuadiendo y hablando con los jefes de ventas y publicidad, y con el director del departamento de producción, tratando siempre de conseguir su respaldo. Por eso, se dice que les queda poco tiempo para dedicarse a la planificación de su producto.

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De esta forma, el director de categoría es el responsable de compatibilizar los objetivos de cada una de las marcas para que dos marcas de un producto fabricadas y comercializadas por la misma empresa no se lleguen a entre ellas. ACTIVIDAD: Caso BIMBO

1.1.3 Características y perfil del vendedor según el tipo de cliente y actividad. Conocer cuáles son los diferentes tipos de vendedores es muy útil tanto para directivos y gerentes del área comercial como para los mismos vendedores, pues, les permite conocer (a los primeros) qué tipo de vendedores necesitan contratar para cada situación en particular, y a los segundos, qué tipo de puesto de ventas ocupar de acuerdo a sus características personales y profesionales. En ese sentido, cabe señalar que en la actualidad existe una amplia variedad de vendedores, los cuales, se pueden clasificar según el tipo de cliente al que prestan sus servicios o según el tipo de actividad que realizan, tal y como se podrá ver a continuación.

Tipos de Vendedores: Clasificación Según el Tipo de Cliente al Que Prestan sus Servicios: Vendedores de Productores o Fabricantes: Este tipo de vendedores representan directamente a los productores o fabricantes de productos o servicios. Por lo general, se especializan en algún tipo de cliente o mercado, por ejemplo, compañías industriales, mayoristas, distribuidores, expendedores o consumidores directos. Vendedores de Mayoristas: Estos vendedores representan al intermediario o mayorista, quien tiene existencias de muchos productos de varios manufactureros distintos . Por lo general, éstos intermediarios o mayoristas, y por ende sus vendedores, se dedican a la reventa de artículos a aquellos clientes que consideran más conveniente hacer pedidos de cantidades pequeñas de muchos artículos a unos cuantos distribuidores, en vez de hacer pedidos individuales (con cantidades mayores) a cada fabricante. Vendedores de Minoristas (al Menudeo o Detallistas): Este tipo de vendedores, según Allan L. Reid, constituye el núcleo de la porción de cualquier fuerza nacional de trabajo dedicado a "ocupaciones de ventas". Están tras los mostradores en los establecimientos de menudeo de todo el mundo . Por ejemplo, en supermercados, tiendas departamentales, librerías, ferreterías, restaurantes, etc... Con frecuencia (este tipo de vendedores) suelen estar mal pagados y desentrenados, muchos pueden ser clasificados como tomadores de órdenes en lugar de vendedores en el sentido auténtico. Sin embargo, otros tienen un buen entrenamiento, obtienen ingresos excelentes y disfrutan de oportunidades favorables de adelanto (ascenso) a la administración de la tienda o cadena comercial.

Clasificación Según el Tipo de Actividad Que Realizan: Vendedores Repartidores: Según Stanton, Etzel y Walker, en este trabajo, los vendedores entregan el producto — por ejemplo, refrescos o gasolina— y dan servicio al cliente. Sus responsabilidades acerca de la toma de pedidos son secundarias, aunque la mayoría de estos vendedores están autorizados y son recompensados por encontrar oportunidades de aumentar las ventas a las cuentas actuales. Por lo general, el único requisito indispensable para que éstos vendedores conserven su mercado es el de mantener un buen servicio y un trato agradable.

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Vendedores Internos o de Mostrador: Este tipo de vendedores se localizan en las oficinas o salas de exhibición de los establecimientos de ventas o locales comerciales. Su actividad consiste en atender a los clientes, tomar sus pedidos y ayudarlos durante su permanencia en el local comercial. Según Fischer y Espejo, estos vendedores rara vez ayudan a incrementar las ventas; sin embargo, pueden sugerir y enaltecer el producto. Vendedores Externos o de Campo: El trabajo de estos vendedores consiste en visitar a los clientes en el campo para solicitarles un pedido. La mayor parte de las ventas que realizan este tipo de vendedores son pedidos repetitivos de clientes fijos, por tanto, el vendedor suele dedicar buena parte de su tiempo a las actividades de apoyo, como ayudar a los distribuidores con la promoción y capacitar a sus vendedores. Estos vendedores son considerados "tomadores de pedidos externos"; sin embargo, es habitual que también se les asigne la búsqueda de nuevos clientes o se les encargue la introducción de nuevos productos en el segmento de clientes actuales. Vendedores de Promoción de Ventas o Itinerantes: El trabajo de estos vendedores consiste en brindar información y otros servicios a los clientes actuales y potenciales, además de realizar actividades de promoción y fomentar la buena voluntad de los clientes hacia la empresa y sus productos. Este tipo de vendedores no solicitan pedidos. Según Allan L. Reid, los representantes de empresas farmacéuticas que visitan médicos y representantes de editores que presentan información concerniente a libros nuevos o futuros a profesores universitarios, llamados frecuentemente visitadores, caen en ésta categoría.

Vendedores Técnicos o Ingenieros de Ventas: Este tipo de vendedores tienen la capacidad para explicar el producto al cliente, adaptarlo a sus necesidades particulares y/o ayudarlo a resolver sus problemas técnicos; por tanto, son muy necesarios para la venta de artículos tecnológicos complicados (maquinaria, computadoras, equipos médicos, software especializado, etc...). Por lo general, estos vendedores técnicos o ingenieros de ventas ayudan a los representantes de ventas ante un problema u oportunidad específicos, sobre la base de la necesidad de tal ayuda. Vendedores Creativos o Consejeros: Este tipo de vendedores, según Laura Fischer y Jorge Espejo, son los llamados "obtenedores de pedidos" . Existen dos clases de éstos: 1) Los que buscan nuevas ventas con clientes actuales y 2) los que buscan ventas con nuevos clientes. Algunos los llaman vendedores "cazadores", y por lo regular las personas idóneas para este trabajo son los vendedores maduros, ya que es un trabajo duro y valioso. Vendedores Misioneros: También llamados "propagandistas”, trabajan a través de mayoristas, intermediarios o distribuidores, cuyos propios vendedores venderán a los clientes últimos [1]. Según Laura Fischer y Jorge Espejo, éstos vendedores tienen como objetivo vender "a favor de", esto es, el fabricante proporciona la asistencia de su fuerza de ventas a sus clientes mayoristas con objeto de que el producto sea aceptado en forma efectiva por los detallistas. Vendedores Comercializadores: Este tipo de vendedores comúnmente se les da el nombre de "promotores”. Su trabajo consiste básicamente en proporcionar asistencia promocional a los detallistas para que éstos incrementen sus volúmenes de venta de un determinado producto o línea de productos. Estos vendedores enfocan su atención en la promoción de ventas (por ejemplo, demostraciones, degustaciones, entrega de muestras, etc...) y en la publicidad; por tanto, el esfuerzo de venta personal no es tan importante para ellos.

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Vendedores de Puerta en Puerta o de Casa en Casa: Su trabajo consiste en visitar a sus clientes en perspectiva en sus hogares para intentar venderles sus productos (enciclopedias, cosméticos, electrodomésticos, etc.) o servicios (de jardinería, limpieza, televisión por cable, etc.). Según Allan L. Reid, esta venta es quizá la más difícil de todas, ya que tiene que llamarse a muchas puertas y a menudo hacerse varias presentaciones, antes que sea cerrada una venta. Pero con entrenamiento apropiado y hábitos firmes de trabajo, la ley de probabilidades trabaja en favor de éstos vendedores y las comisiones por venta son buenas ordinariamente. Vendedores Online o por Internet: Este tipo de vendedores utiliza los medios disponibles en la red (sitios web propios y/o de terceros y el correo electrónico) para ofrecer y vender sus productos o servicios. Sin embargo, para lograr ventas, debe primero generar una imagen de confianza en su público, por ejemplo, incluyendo en sus cartas de venta testimonios de otros compradores, brindando asesoramiento gratuito o proporcionando información mediante un boletín electrónico. PRACTICA: CASO BIMBO

Perfil del vendedor El perfil del vendedor describe el conjunto de rasgos y cualidades que debe tener el vendedor para lograr buenos resultados en la zona o sector de ventas que le ha sido asignado para vender los productos o servicios que la empresa comercializa. Por lo general, el perfil del vendedor es elaborado por los directivos o gerentes de ventas de cada empresa en función de los rasgos y cualidades que los vendedores deben tener para ser capaces de lograr buenos resultados en sus respectivas zonas de ventas. Por ello, cada empresa suele tener un perfil propio que está adaptado (y así debería ser) a las características de su mercado meta y al de los productos o servicios que comercializa. Sin embargo, cabe señalar que también existen perfiles básicos que describen un conjunto de rasgos y cualidades elementales que el vendedor debe tener para lograr óptimos resultados. Estos perfiles básicos suelen ser la base para la creación de otros más específicos, como el que por lo general, tienen las empresas que poseen una fuerza de ventas. El Perfil Básico del Vendedor: Para lograr buenos resultados en la mayoría de mercados, el vendedor debe poseer un conjunto de cualidades que vistos desde una perspectiva integral se dividen en tres grandes grupos: 1) Actitudes, 2) habilidades y 3) conocimientos: 1.

Actitudes.- La actitud es el conjunto de respuestas que el ser humano manifiesta cuando se encuentra ante determinadas personas, situaciones, lugares y objetos. Por tanto, las acciones que manifiestan actitudes o respuestas positivas en todo momento, ante toda persona y en todo lugar, constituyen una de las más importantes cualidades que el vendedor debe tener. Sin embargo, ¿cómo se pueden manifestar las actitudes positivas? Principalmente, demostrando lo siguiente: o

Compromiso: Que es la capacidad de sentir y demostrar que se tiene una imperiosa necesidad, por ejemplo, de lograr los objetivos propuestos por la empresa, de generar y cultivar buenas relaciones con los clientes, de coadyuvar en el mantenimiento y mejoramiento de la imagen de la empresa, de colaborar a los compañeros de trabajo, etc.

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o

2.

Determinación: Que está relacionada con el valor o la audacia que es preciso tener para lograr los objetivos propuestos, además de mantenerse firme para cumplir con los compromisos contraídos con la empresa, los clientes y con uno mismo. o Entusiasmo: Que implica manifestar fervor o pasión en las actividades que se realizan, por ejemplo, en las presentaciones de venta que se efectúan ante los clientes, en los servicios que se les brinda para lograr su satisfacción o en todo aquello que se hace para mejorar la imagen de la empresa. o Paciencia: Que es la capacidad de mantener la calma o demostrar tolerancia aún en las situaciones más difíciles y complicadas, por ejemplo, cuando algún cliente presenta su reclamo de forma airada. o Dinamismo: Que significa ser por naturaleza una persona activa y diligente en todas las actividades que se realizan. o Sinceridad: Que implica ser una persona veraz y con un accionar sin engaños, hipocresías, ni mentiras. o Responsabilidad: Que está relacionada con el acto de cumplir con las políticas y normas de la empresa, y también, con los compromisos contraídos con los clientes. o Coraje: Que es la capacidad de tener arrojo, valor y audacia aún en medio de la oposición (por ejemplo de la competencia) o los desaires (que a veces hacen algunos clientes); persistiendo hasta el final para lograr los objetivos propuestos. o Honradez: Que implica ser una persona íntegra, recta, incorruptible y leal. Aspectos indispensables para mantener una buena imagen tanto al interior de la empresa como en el mercado. Habilidades.- Otra de las cualidades que debe poseer el vendedor está relacionada con las habilidades o conjunto de capacidades y destrezas que necesita tener para desempeñar adecuadamente sus funciones. En ese sentido, existen dos tipos de habilidades que el vendedor debe poseer habilidades personales y habilidades para las ventas. o

Habilidades Personales: Estas habilidades son parte de lo que es la persona, por tanto, es indispensable que el vendedor las posea al momento de ingresar a la empresa. Entre las principales habilidades personales, se encuentran:  



 

Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que dicen los clientes además de comprender lo que en realidad quieren expresar o manifestar. Tener Buena Memoria: Es decir, tener la facultad de recordar, por ejemplo, las características, ventajas y beneficios de los productos que se representan, los nombres de los clientes, las instrucciones de los superiores, las políticas de venta de la empresa, etc. Ser Creativo: Implica tener la capacidad de brindar buenas ideas en los momentos en que se las necesita, por ejemplo, para abordar a un cliente potencial, cerrar una venta con un cliente difícil, etc. Tener Espíritu de Equipo: Es decir, ser accesible y estar siempre dispuesto a colaborar con los demás. Ser Autodisciplinado: O tener la capacidad de realizar algo sin necesidad de ser controlado o supervisado por otras personas.

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o

Tener Tacto: Es decir, tener la destreza para decir o hacer algo que es necesario sin ofender a la  RECORTE UN ANUNCIO otra parte (por ejemplo, a los clientes), pero al CLASIFICADO EN EL CUAL SE SOLICITEN VENDEDORES. mismo tiempo, sin dejar que ellos saquen  ELABORE UN ANUNCIO ventaja de la situación. CLASIFICADO EN EL CUAL  Tener Facilidad de Palabra: Consiste en saber SOLICITE VENDEDORES PARA SU cómo decir las cosas de forma apropiada y EMPRESA. RECUERDE QUE INCLUIR LOS ELEMENTOS DEL coherente. PERFIL DEL VENDEDOR.  Poseer Empatía: Implica tener la facilidad de sentir una situación o sentimiento de la otra parte (por ejemplo, de los clientes) como si fuera propia. Dicho en otras palabras, consiste en ponerse en el lugar de otros. Habilidades Para las Ventas: Este tipo de habilidades, a diferencia de las habilidades personales, pueden irse desarrollando con esfuerzo, disciplina y el apoyo de la empresa. Entre las principales habilidades para las ventas, se encuentran: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

3.

Habilidad para encontrar clientes Habilidad para generar y cultivar relaciones con los clientes Habilidad para determinar las necesidades y deseos de los clientes Habilidad para hacer presentaciones de venta eficaces Habilidad para cerrar la venta Habilidad para brindar servicios posventa Habilidad para retroalimentar a la empresa de lo que sucede en el mercado

Conocimientos.- Otra de las cualidades indispensables que debe tener el vendedor está relacionado con los conocimientos (todo aquello que sabe, conoce y entiende) que son necesarios para que desempeñe apropiadamente sus funciones. En ese sentido, el vendedor necesita tener los siguientes conocimientos: o

o

o

Conocimiento de la empresa: Su historia, misión, normas y políticas de venta, productos que comercializa, servicios que presta, opciones de pago que brinda a sus clientes, tiempos de entrega, localización de sus oficinas y sucursales, etc. Conocimiento de los productos y servicios: Sus características (usos, aplicaciones, diseño, tamaño, color, etc.), ventajas (fortalezas con relación a otros similares de la competencia) y beneficios (lo que el cliente obtiene en realidad al poseer el producto). Conocimiento del mercado: Implica saber quiénes son los clientes actuales y potenciales, cuáles son los competidores, quién es el líder del mercado, cuáles son los precios promedios, qué ofertas (descuentos, bonificaciones u otros) son las que tienen mayor impacto o están en vigencia, etc.

1.1.4 Las funciones del área de ventas.

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La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades en este campo. Debido a que durante el desarrollo de los planes de venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe de dar seguimiento y control continuo a las actividades de venta. La función de ventas está encabezada por un vicepresidente del departamento, el cuál tiene como responsabilidad primaria dirigir la fuerza de ventas y en algunas casos también realizar algunas ventas de la empresa. A medida que la compañía se expande, es mayor la necesidad de investigación de mercados, publicidad, y servicio al cliente en un régimen más continuo y experto. El departamento de ventas está encargado de hacer las siguientes actividades: • Elaborar pronósticos de ventas • Establecer precios • Realizar publicidad y promoción de ventas • Llevar un adecuado control y análisis de las ventas. Dentro de las medidas de control para realizar las operaciones de venta tenemos que: - El departamento de ventas debe mantener una relación directa con el almacén a fin de contar con suficiente inventario para cubrir la demanda. - Los vendedores deben tener una relación estrecha con el departamento de créditos para evitar vender a clientes morosos, conocer las líneas de crédito, así como el saldo de cada cliente. - No deben existir preferencias entre clientes en cuanto a plazos, descuentos, a menos que sean autorizados por la gerencia general. Como se puede notar el departamento de ventas juega un rol principal para el éxito de la empresa, así que el tener muy en claro sus funciones será de mucha ayuda al momento de hacer la planeación de las ventas de la empresa.

1.1.5 Describir los clientes actuales y potenciales. Por lo general, las empresas u organizaciones que ya tienen cierto tiempo en el mercado suelen tener una amplia variedad de clientes, por ejemplo, de compra frecuente, de compra ocasional, de altos volúmenes de compra, etc.; quienes —esperan— servicios, precios especiales, tratos preferenciales u otros que estén adaptados a sus particularidades. Esta situación, plantea un gran reto a los mercadólogos porque está en juego no solo la satisfacción del cliente y/o su lealtad, sino también, la adecuada orientación de los esfuerzos y recursos de la empresa u organización. Por ello, es fundamental que los mercadólogos conozcan a profundidad cuáles son los diferentes tipos de clientes que tiene la empresa u organización y el cómo clasificarlos de la forma más adecuada, para que luego, puedan proponer alternativas que permitan adaptar la oferta de la empresa a las particularidades de cada tipo de cliente. Tipos de clientes, clasificación general: En primer lugar, y en un sentido general, una empresa u organización tiene dos tipos de clientes: Clientes Actuales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le hacen compras a la empresa de forma periódica o que lo hicieron en una fecha reciente. Este tipo de clientes es el que genera el volumen de ventas actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa en la actualidad y es la que le permite tener una determinada participación en el mercado.

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Clientes Potenciales: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le realizan compras a la empresa en la actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposición necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podría dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente de ingresos futuros. Esta primera clasificación (que es básica pero fundamental) ayuda al mercadólogo a planificar e implementar actividades con las que la empresa u organización pretenderá lograr dos objetivos que son de vital importancia: 1) Retener a los clientes actuales; y 2) identificar a los clientes potenciales para convertirlos en clientes actuales.

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1.2 Pasos para organizar la fuerza de ventas. 1.2.1 Proceso de dotación de personal (reclutamiento, selección, inducción, capacitación y desarrollo).  RECLUTAMIENTO ¿CÓMO SE RECLUTA LA FUERZA DE VENTA? A través de 2 grandes fuentes que están condicionada por los recursos, el tiempo y la discreción. Las fuentes son: Fuentes Internas y Fuentes Externas Fuentes Internas: Dentro de la compañía relacionada son fuentes que tienen que ver con el proceso de venta o mercadeo, familiares de empleados y clientes. No relacionados: personal que no esta en venta pero están relacionados. Ejemplos: Secretarias, mensajeros, conocen los productos pero no conocen la competencia Departamento de producción. Todo lo antes indicado supone para la empresa discreción, economía y rapidez, lo más importante de estos puntos es la discreción, para que no tenga infiltrados. Fuentes Externas: Son personas que no están vinculadas con la empresa Por ejemplo la prensa, agencias de Empleo (llevan registros de elegibles); los Head Hunter (caza talentos) los cuales representan ventajas e inconvenientes (ventaja: más discreto que agencia de empleo; desventaja: Es caro y se mueve sobre un grupo limitado; el mecanismo de pirateo, el cuál, requiere esfuerzo, constancia y recursos.

Solicitud de Empleo: Esta planilla suministra a nuestra gerencia de comercialización en forma general, información personal, educación, datos de empleos anteriores, referencias de estas personas que optan por el cargo. La entrevista personal: Después de una información general a través de la planilla de solicitud de empleo citamos a nuestros candidatos a una entrevista de profundidad. Esta primera entrevista se realiza con el gerente de comercialización, hablando libremente sobre un tema propuesto para estimular al entrevistado. Durante esta entrevista se reconocen principalmente las emociones, sentimientos, y opiniones de los candidatos. Estas características se van observando a medida de que se va desarrollando la entrevista. Además se le realiza una presentación de la compañía, resaltando los hechos más sobresalientes y las políticas generales de nuestra empresa.

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Entrevista de selección: Esta segunda entrevista se realiza por el gerente general, y en ella buscamos descartar a los candidatos que realmente no califiquen para el cargo. Test Psicológicos Se les aplica a los candidatos un test tanto de inteligencia como de aptitud. En el primero tratamos de evaluar la capacidad mental del candidato y el de aptitud pata pautas de determinar la capacidad o habilidad latente de las personas para realizar esta actividad con éxito. 

SELECCIÓN del personal de ventas

Representa uno de los retos más serios para cualquier gerente de ventas la selección de personal. Al igual que para cualquier actividad laboral, la selección de personal para ventas es un proceso al que debe dedicarse mucha atención. Es natural para los gerentes de venta asumir que es prioritaria la habilidad para vender. Pero, en ventas existen habilidades que son prioritarias. El único estudio científico sobre la venta, mencionado por Anne Anastasi en su libro "Psicología Aplicada," menciona que las características de todos los buenos vendedores son: capacidad de comunicación y orientación a dar servicio. Jack McQuaig, un conocido y respetado especialista en reclutamiento de personal recomienda lo siguiente: "El carácter de una persona está formado al momento de usted seleccionarlo. No trate de modificar ese carácter después de contratarlo. Si necesita personal muy trabajador, contrate personas que sean muy trabajadores. Si necesita personal líder, contrate líderes. Asegúrese que el carácter de las personas cumpla con los requisitos del trabajo, antes de contratarlos".

 INDUCCIÓN Es una etapa que inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organización, en la cual se le va a adoptar lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevas obligaciones. Objetivo general Facilitar el proceso de adaptación e integración del personal que ingrese a la empresa, así como propiciar el desarrollo de sus sentidos de permanencia en la propia empresa. Objetivos específicos -Establecer las relaciones que mantendrán el nuevo empleado con la empresa. -Dar a conocer al personal, la filosofía y políticas de la empresa. -Identificar al personal con la comunidad laboral. -Incrementar la integración grupal. -Mejorar los procesos de comunicación. -Maximizar la calidad de las contribuciones individuales. -Crear una actitud favorable hacia la empresa. -Impulsar la intensificación personal con la visión y objetivos de la empresa. -Ahorrar tiempo y trabajo al nuevo empleado y a la empresa. Dar a conocer al nuevo empleado las normas de disciplina y de seguridad industrial.

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CAPACITACIÓN

Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de tener programas de capacitación eficaces, se recomienda un enfoque sistemático. Éste consiste en 4 partes: Evaluación de necesidades Diseño de programas Instrumentación Valuación En la primera parte se deben detectar necesidades de capacitación, los gerentes y empleados de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios. La evaluación de necesidades comienza con un análisis de la organización. Los gerentes deben establecer un contexto para la capacitación decidiendo dónde es más necesaria, cómo se relaciona con las metas estratégicas y cual es la mejor manera de utilizar los recursos organizacionales. El análisis de tareas se utiliza para identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren. El análisis de personas se emplea para identificar quiénes necesitan capacitación. DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN El diseño de capacitación debe enfocarse al menos en 4 cuestiones relacionadas: Objetivos de capacitación Instructor Lugar, fecha, hora y duración de las sesiones; material a utilizar (instructivos). Principios de aprendizaje Evaluación de la capacitación. Organigrama del área de ventas.

DESARROLLO DE PERSONAL Cuando el individuo se siente tranquilo consigo mismo, es muy probable que también lo esté con su entorno personal y laboral. El trabajador debe gozar de salud y de equilibrio emocional, para poder rendir de forma más exitosa y productiva. Al sentirse incentivado, su esfuerzo se verá "justificado". Hay personas que, en su ambiente laboral, cuentan insistentemente los minutos que faltan para culminar su jornada. Se sienten hastiados, desmotivados y sin ganas de trabajar, sin embargo, ¿cómo se puede mejorar esta actitud? El crecimiento o desarrollo personal impulsa la creatividad, liderazgo y organización de los individuos. Las empresas deben impartir las herramientas y técnicas necesarias para potenciar el adiestramiento y la responsabilidad de sus trabajadores. Esta experiencia contribuye e impulsa el crecimiento de la persona, en diferentes aspectos de su vida. A continuación mencionamos algunos:

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- Autoestima. Si la persona no cree en sí mismo y en sus capacidades, no podrá triunfar. El desarrollo personal promociona la autoestima. De esta forma el trabajador mejorará su desempeño y capacidad productiva. - Auto excelencia. Logra que el individuo escale cada vez más y se preocupe por buscar siempre lo mejor. Con el desarrollo de este aspecto, la persona puede realizar un trabajo de calidad, demostrando al máximo su potencial. - Auto eficiencia. El individuo hará uso de sus habilidades y actitudes, de la mejor forma posible. Su nivel de seguridad y confianza aumentará, y de esta forma pensará con visión de futuro.

1.3 Asignación de tiempos y territorios. Una de las habilidades básicas para ser exitosos en las ventas de alta implicación es poder planear correctamente como cubrir el territorio asignado o el conjunto de prospectos y clientes que se encuentran agrupados en lo que normalmente se conoce como territorio de ventas. Comencemos por definir que es un territorio de ventas. La palabra territorio es utilizada en la mayoría de organizaciones de ventas para definir una agrupación de prospectos y/o clientes de la empresa que es atendida por un responsable de este territorio de ventas. En algunas empresas se puede denominar a este mismo concepto, portafolio de clientes, cartera de clientes (no son las cuentas por cobrar, es el conjunto de clientes asignado a un vendedor) o zona de ventas. Nos referimos por territorio de ventas al grupo de prospectos o clientes o mercado potencial que es asignado a un profesional comercial con el objetivo de lograr unas metas específicas. Hoy en día se habla mucho de una estrategia de cubrimiento del territorio llamada Administración de Cuentas Estratégicas o en inglés “Strategic Account Management”. Corresponde a un marco metodológico que establece la forma como se identifican y se trabaja con las Cuentas Estratégicas o clientes clave que tiene la organización. Procedimiento para el diseño de territorios Las condiciones cambiantes del mercado ejercen una presión casi permanente para que las compañías ajusten a sus territorios. Un plan para determinar o rediseñar los territorios incluye seis pasos: 1. 2.

3.

Elegir una unidad de control para las demarcaciones territoriales (estados, regiones, ciudades, área metropolitana). Determinar la situación la situación y potencial de los clientes (los registros de ventas deben identificar la situación de los clientes actuales en cada unidad de control y los prospectos deben ser identificados por los vendedores; después se evalúan y clasifican las cuentas de acuerdo a su rentabilidad). Determinar los territorios básicos: Consiste en establecer un territorio fundamental basado en medidas estadísticas, que, pueden ser el método de creación (se forman territorios combinando pequeñas áreas geográficas y se toma como base el número de visitas que se espera que realice cada vendedor) sistema de división (implica el desglose del conjunto del mercado en segmentos aproximadamente iguales basados en el potencial de ventas).

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Para determinar la capacidad de carga de carga de trabajo de un vendedor se debe multiplicar el número de días del año en los que el vendedor efectuará EXISTEN DIFERENTES visitas. Se deben considerar las horas del trabajo por día y el tiempo PROGRAMAS DE SOFTWARE Área metropolitana X Área metropolitana Y promedio para desplazarse de un cliente a otro. QUE FACILITAN EL MANEJO

Clase de cliente A B C

Frecuencia de Visitas 2 al mes 1 al mes 1 c/dos meses

TOTAL

No. De cuentas 10 25 15

No. De visitas por año 240 300 90

No. De cuentas 5 15 60

50

630

80

DE RUTAS PARA LOS VENDEDORES Y APOYAN A LA EMPRESA A TENER UN MEJOR CONTROL DE ESTOS. No. De visitas por año 120 180 360 660

Trazar líneas tentativas de demarcaciones territoriales. Consiste en acumular el número suficiente de unidades contiguas de control territorial hasta que el número anual de visitas que se requieren en estas unidades de control es igual al número total de visitas que un vendedor puede realizar. 4. Asignar personal de ventas a territorios. Una vez establecidos los territorios de ventas, la dirección puede asignar vendedores individuales a cada distrito. En un equipo de ventas los representantes pueden diferir en lo que respecta a su eficacia en las ventas, edad, condición física, iniciativa y creatividad. Muchas compañías diseñan a propósito algunos territorios de ventas de tal manera que sean desiguales en tamaño, medido por la carga de trabajo del representante o por el potencial territorial de ventas. 5. Establecer planes de cobertura territorial. Una vez diseñados los territorios y asignados los vendedores a sus distritos correspondientes, la dirección planea la manera en que cada representante cubrirá su territorio. Cómo establecer los territorios El objetivo ideal que se persigue con la división geográfica es elaborar sectores iguales, en función del potencial y la carga de trabajo. Una zona queda configurada con un determinado número de clientes que, debidamente atendidos, nos permitirá fijar un volumen de ventas, de tal forma que resulte rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona concreta. No todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que dentro de la misma zona se ha de practicar una subdivisión, de acuerdo a unos parámetros de venta y servicio. Pensemos que dentro de la gestión de ventas existe un tiempo de desplazamiento, presentación, negociación, esperas, interrupciones, cancelaciones, cobros de impagados, etc. Estudio de rutas Puede definirse como la técnica que intenta lograr el máximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores, mediante el estudio y establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar. Ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor ha de seguir para visitar, periódicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de rutas es la previsión y coordinación, en el tiempo y espacio, de los traslados y movimientos de los vendedores. Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes: • Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento. • Hacer que los kilómetros de desplazamiento sean de la máxima rentabilidad posible.

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Reducir, en lo posible, la fatiga física de los vendedores. Reducir al mínimo los gastos improductivos. Poder localizar en todo momento y rápidamente a los vendedores. Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes. 6. Evaluar la eficacia. Consiste en realizar estudios de ventas y costos territoriales de forma continua.

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1.4 Manual de la fuerza de ventas. El manual de ventas es la base del comercial. Sirve para encontrar la respuesta a más de una pregunta de los clientes, para elaborar una estrategia coherente, para encontrar la mejor solución a los muchos problemas que se pueden presentar…El manual de ventas debe incluir lo siguiente: • Un listado de productos (a ser posible con foto) y sus características básicas. • Un listado de precios. • Condiciones de pago, descuentos… • Normas sobre confección de pedidos. • Normas sobre medios de plazo y envíos. • Sistema de reclamaciones y su tratamiento. • Cobros e impagados. • Esquema de tácticas de venta, objeciones habituales, argumentos. • Sistemas de información y control (impresos a utilizar). También se puede agregar un portando un fichero de clientes donde se puede ir detallando información recabadas en cada visita (tanto cuantitativa como cualitativa, así como de carácter más personal). Suele ser muy útil saber las edades de sus hijos, qué estudian o dónde trabajan, si el cliente practica algún deporte o tiene una determinada pasión por algo que no sea su negocio.

ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA: INVESTIGUE EN QUÉ CONSISTE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y UN EJEMPLO DE LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE VENDEDOR.

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2.1 Métodos cualitativos para el pronóstico de ventas. ¿Qué es un pronóstico de venta? Estima las ventas probables de un producto en un período determinado y mercadeo especifico dentro de un plan de marketing previamente establecido expresado en unidades o importes. ¿Qué es un presupuesto de venta?

UNIDAD 2

Objetivo de la Unidad: El alumno calculará pronósticos y presupuestos de ventas, a través de métodos cualitativos para establecer las metas del área de ventas.

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2.2 Métodos cuantitativos para el pronóstico de ventas. 

Pronóstico Ingenuo: es la técnica más sencilla y se usa a menudo como un estándar de comparación con otros procedimientos. Presupone que nada va a cambiar y que el mejor estimado para el futuro es el nivel actual de ventas.

 Ejemplo: Ventas reales Pronóstico Ingenuo

TRIMESTRE

1 49,000

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2 77,000 49,000

3 90,000 77,000

4 79,000 90,000

PRONÓSTICOS Y PRESUPUESTOS DE VENTAS

Es el mercado de todo sistema presupuestario y nos da las estimaciones de las ventas futuras, tomando en cuenta las ventas del pasado. Los procedimientos de pronósticos pueden también clasificarse de acuerdo con su tendencia a ser más cuantitativos o cualitativos. Los métodos cualitativos de pronósticos utilizan el juicio de los gerentes, su experiencia, los datos relevantes y un modelo matemático implícito. Como el modelo es implícito, si dos gerentes distintos utilizan los métodos cualitativos, es frecuente que lleguen a pronósticos con variaciones importantes. Los pronósticos cualitativos deben utilizarse cuando los datos del pasado no resulten confiables como indicadores de las condiciones del futuro. Entre los métodos cualitativos más usuales, se encuentran:  El Consenso de comité ejecutivo y el Método de Delfos describen procedimientos para generar un pronóstico de ventas. El Consenso de comité ejecutivo utiliza información proveniente de todos los ámbitos de la organización y el de Delfos se utiliza para lograr un consenso dentro de un comité y consiste en que los ejecutivos responden anónimamente a una serie de preguntas en sesiones sucesivas.  La Encuesta a la fuerza de ventas y la Encuesta a clientes describen métodos principalmente utilizados para productos y servicios existentes.  La Analogía histórica y las Investigaciones de mercado son procedimientos útiles para productos y servicios nuevos. La analogía histórica estima las ventas futuras de un producto nuevo con el conocimiento de las ventas de un producto similar y las investigaciones de mercado son las encuestas de mercado que consisten en cuestionarios por correo y/o entrevistas telefónicas.

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El error en el pronóstico ingenuo para el trimestre 2, es la diferencia entre 49,000 y 77,000 dividido entre las ventas reales (77,000). E%= (49,000- 77,000)/ 77,000= 36%

AJUSTES POR TEMPORADA Los factores de temporada afectan los pronósticos para el futuro. Los pronósticos de ventas a menudo se preparan mensual o trimestralmente y los factores de temporada con frecuencia son responsables de muchos cambios en el volumen a corto plazo. Pasos a seguir: 1. Recabar cifras de ventas pasadas por un periodo de varios años. 2. Las ventas para meses o trimestres se promedian a lo largo de los años para obtener el promedio mensual o trimestral. 3. Los promedios trimestrales se dividen entonces entre el promedio de ventas para todos los trimestres para dar las cifras del índice por temporada. 4. Una vez que se obtienen las cifras del índice por temporada para cada periodo, se ajustan por temporada un conjunto de datos de ventas. Las ventas reales de la tabla anterior se dividen entre los números del índice apropiado para dar un conjunto de datos que no tomen en cuenta la temporada. Ejemplo:

1. Cálculo por índice de temporada a partir de ventas historicas. AÑO Trimestre

Enero- Marzo Abril-Junio

Julio- Sep. Oct.-Dic. SUMA TOTALES de VENTA POR AÑO

2006

2007

2008

49.00 77.00

57.00 98.00

53.00 85.00

2009 Prom.trim

73.00 100.00

90.00 79.00

89.00 62.00

92.00 88.00

98.00 78.00

92.25 76.75

295.00

306.00

318.00

349.00

1,268.00

2006

2007

2008

2009

Enero- Marzo Abril-Junio Julio- Sep.

67 68 77

78 86 76

72 75 79

100 88 84

Oct.-Dic.

82

64

91

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PROMEDIO Ventas de VENTAS totales TOTALES= # periodos

0.73 1.14 Prom. De Ventas 1.16 Totales=

79.25

0.97

Indice por temporada=

Ventas desestacionalizadas Trimestre

58.00 90.00

Indice por temporada

Promedio trimestral Prom. De ventas Totales

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Pasos: 1. Determinar los promedios trimestrales de todos los años (cifras de ventas pasadas) 2.Calcular las sumas totales de cada año. 3. Determinar el total de las sumas anuales. 4. Calcular el promedio de ventas totales. 5. Calcular el índice por temporada. 6. Para quitar el efecto estacional a las ventas , se dividen las ventas reales entre el indice por temporada de cada mes o trimestre.  Método de Pronostico ingenuo ajustado por temporada. Este método consiste en tomar como base para el pronóstico las ventas ajustadas por temporada y multiplicarlas por el índice de temporada para el trimestre Z.

PRONOSTICO INGENUO AJUSTADO POR TEMPORADA

1. Tomar las ventas DESESTACIONALIZADAS Con base en las ventas reales de un trimestre, se pronostican las del siguiente. 3. Se multiplican las ventas desestacionalizadas del trimestre anterior por el índice por temporada del periodo correspondiente.

Para determinar el grado de error en el pronóstico se debe obtener el Porcentaje de Error Medio Absoluto con la siguiente fórmula:

La señal de seguimiento mide el error del pronóstico acumulado a lo largo de n períodos en función de la desviación media absoluta (MAD). Si el modelo de pronóstico está desempeñándose bien, la señal de seguimiento debería ser prácticamente cero, indicando que ha habido aproximadamente tantos puntos reales por encima del pronóstico como por debajo.

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TSU DN MÉTODO DE LOS PROMEDIOS MÓVILES



Promedio móvil simple: Es el modelo de las series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para

el siguiente período. Para ello, promedia los datos de unos cuántos períodos recientes y este promedio se convierte en el pronóstico del período siguiente. Cuanto mayor sea la cantidad de períodos promediados, mayor es la capacidad de amortiguación del ruido y menor es la respuesta de impulso del pronóstico y viceversa.

Ejemplo: Promedio Móvil Simple Calcule las ventas para el mes de octubre mediante el metodo de promedio móvil simple considerando como "n" datos 2, 3 y 4 periodos. Total Móvil Total Móvil ("2" ("3" VENTAS periodos) VENTAS periodos) VENTAS MES MES MES $9,000.00 $9,000.00 $9,000.00 ene. ene. ene. $10,000.00 $10,000.00 $10,000.00 feb feb feb $12,000.00 $9,500.00 $12,000.00 $12,000.00 mar mar mar $8,000.00 $11,000.00 $8,000.00 $10,333.33 $8,000.00 abr abr abr $6,000.00 $10,000.00 $6,000.00 $10,000.00 $6,000.00 may may may $14,000.00 $7,000.00 $14,000.00 $8,666.67 $14,000.00 jun jun jun $20,000.00 $10,000.00 $20,000.00 $9,333.33 $20,000.00 jul jul jul $16,000.00 $17,000.00 $16,000.00 $13,333.33 $16,000.00 ago ago ago $6,000.00 $18,000.00 $6,000.00 $16,666.67 $6,000.00 sep sep sep ? $11,000.00 ? $14,000.00 ? oct oct oct

25 Total Móvil ("4" periodos)

$9,750.00 $9,000.00 $10,000.00 $12,000.00 $14,000.00 $14,000.00

 Método de los promedios móviles corregido por temporada: Con este método el ingreso promedio logrado en varios periodos recientes se usa como una predicción de las ventas para el próximo periodo.

Pronóstico Ajustado= Promedio de n periodos * Índice de temporada correspondiente al periodo a pronosticar.  Análisis de Regresiones: Ajusta una línea recta a datos pasados, por lo general relacionando el valor del dato con el tiempo. El método de ajuste más común es el de mínimos cuadrados. La ecuación para expresar la relación lineal entre dos variables es la siguiente: Y´= a+bx Donde Y es la variable dependiente (en este caso “Ventas de la empresa”) que se estima con base en el valor de la variable independiente

X (puede ser “Ventas de la industria”, “Presupuesto invertido a Promoción o ventas”,

etc.).

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a corresponde al valor estimado de Y donde la recta de regresión cruza el eje Y, cuando X=0 b es la pendiente de la recta ( si es positiva indica que si hay relación entre la variable independiente y la variable dependiente).

X ventas de la industria del último año inmediato anterior. Para Calcular a y b se utilizan las siguientes formulas:

26 Donde n es el número de elementos de la muestra que se utilizan. Ejemplo: X (indep) Y (dependiente) AÑO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

VTAS VTAS INDUSTRIA EMPRESA 30 300 45 315 50 360 40 180 38 160 46 230 53 250 55 270 60 280 63 275 62 283

∑= n= 11

542

2903

XY

X²

9000 14175 18000 7200 6080 10580 13250 14850 16800 17325 17546

900 2025 2500 1600 1444 2116 2809 3025 3600 3969 3844

144806

27832

b= a= Y`=

1.57 186.59 283.88

correlacion

0.29

Para realizar estos cálculos en EXCEL vea anexo 1.  Método de suavización exponencial y Suavización exponencial con pronósticos de venta de corto plazo. Este método modifica el de promedios móviles. La fórmula es la siguiente:

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tendencia. Se utiliza para

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Ejemplo: FACTOR PONDERADO EXPONENCIAL (SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL)

MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

VENTAS REALES 2500 2450 2600 3695 4230 5025 5010 5300 4895 4930 5985

α

α

0,2

0,5 2500 2490 2512 2749 3045 3441 3755 4064 4230 4370 4693

α 0,9 2500 2475 2538 3116 3673 4349 4680 4990 4942 4936 5461

2500 2455 2586 3584 4165 4939 5003 5270 4933 4930 5880

2.3 Presupuesto de ventas. El presupuesto es una herramienta, un plan financiero que el administrador utiliza para planificar los beneficios realizando una previsión de ingresos y gastos. El presupuesto es una manifestación del plan estratégico en términos de dinero. Es muy difícil expresar los planes en términos de costos monetarios y hacer que todos ellos rindan beneficios. El presupuesto determina cómo han de alcanzarse los objetivos de marketing y de ventas; cada departamento establece su propio presupuesto, es decir, su plan de acción y el patrón de medida de su rendimiento. Existen dos métodos fundamentales para elaborar el presupuesto: 1. El presupuesto basado en el porcentaje de ventas. Al utilizar este método, el director multiplica la previsión de ventas por diversos porcentajes correspondientes a cada categoría de gasto. El producto resultante es la cantidad de dinero presupuestado para cada una de las categorías de gasto. 2. Presupuesto por objetivos y tareas a realizar. En este método, el director toma como punto de partida los objetivos de ventas que se especifican en base a la previsión de las mismas; enseguida se determinan las tareas a realizar para el logro de esos objetivos y hace una estimación de los costos necesarios para llevar a cabo esas tareas, costos que habrán de ser revisados a la luz del objetivo global de beneficios que haya fijado la compañía. PRESUPUESTOS PARA LAS ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS. A. Presupuesto de ventas: Está constituido por los ingresos, o por el volumen de unidades previstos por ventas de productos de la compañía. Sirve para todas las actividades operativas del departamento de ventas y de las áreas de producción y de finanzas. B. Presupuesto de gastos de venta: prevé los diversos gastos en que incurrirá el personal en sus actividades de ventas. Estos gastos incluyen salarios, comisiones y otros gastos del equipo de ventas. C. Presupuesto administrativo: además de ejercer un control directo de la administración del equipo de ventas es al mismo tiempo un director de oficina. Han de hacerse provisiones presupuestarias para los salarios de estos mandos intermedios y de su personal (secretaria, oficinistas).

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La base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas y las demás partes del presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este pronóstico ha sido elaborado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serían muchos más confiables, por ejemplo: El pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:  Producción.  Compras.  Gastos de ventas.  Gastos administrativos. El pronóstico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. La elaboración de un presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.

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3.1 Políticas de venta a crédito. Política del griego politikós, «ciudadano», «civil»), es el proceso orientado ideológicamente hacia la toma de decisiones para la consecución de los objetivos de un grupo. Crédito viene del latín credititus' (sustantivación del verbo credere: creer), que significa "cosa confiada". Así "crédito" en su origen significa entre otras cosas, confiar o tener confianza.

Elementos del Crédito. Definiciones. * El Acreedor: Representa la parte que concede el Crédito. * El Sujeto de Crédito: Persona física no jurídica que recibe el Crédito. * Monto del Crédito. Cantidad de dinero prestado. Entendemos por monto la cantidad de dinero o el valor de bienes, artículos o servicios en que se concreta la solicitud de crédito del usuario. El monto se establece a partir del Plan de Inversión o sea la planificación en detalle de los recursos que se solicitan en crédito o denominado también destino de los recursos. *El Plan de Inversión determina también la forma de desembolso del crédito: fecha(s) y monto(s) en dependencia de la ejecución de las actividades. * El plazo. Es el tiempo total que toma a un usuario pagar el préstamo otorgado. Puede descomponerse en plazos parciales de acuerdo a lo estipulado en el contrato y/o pagaré respectivo. Los préstamos a largo plazo implican mayores riesgos dado que hay más espacio para que las condiciones originales pactadas cambien.

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CRÉDITO Y COBRANZA

Política de Crédito La política de crédito de una empresa da la pauta para determinar si debe concederse crédito a un cliente y el monto de este. La empresa debe ocuparse de los estándares de crédito así como de la utilización correcta de estos estándares al tomar decisiones de crédito y desarrollar fuentes adecuadas de información y métodos de análisis de créditos. Cada uno de estos aspectos de la política de crédito es importante para la administración exitosa de las cuentas por cobrar. Las Políticas de Crédito son las líneas generales que sirven de marco de referencia a las operaciones crediticias de la empresa; están dirigidas a los usuarios, a los miembros directivos, a los trabajadores administrativos y miembros del Comité de Crédito. Dan cumplimiento, impulso y apoyo a los objetivos y metas de la organización. Las Políticas de Crédito deben escribirse y darse a conocer a los usuarios y miembros trabajadores de la empresa, son de obligado cumplimiento para todos.

UNIDAD 3

Objetivo de la unidad : El alumno diseñará políticas de crédito en función a las características de la empresa, a los contratos mercantiles y a los instrumentos de crédito, para contribuir al cumplimiento de las metas de venta establecidas.

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*El Calendario de Pago. Es el cronograma de pagos que se pacta o contrata para el retorno del monto o valor del préstamo recibido, más los costos financieros, intereses, comisiones y otros. El Calendario de Pagos está en función de la capacidad de pago del deudor, el cual proviene de los ingresos totales de su unidad familiar de explotación y del objeto o finalidad del crédito. Expresado de otra manera, consiste en calendarizar los momentos en que el usuario deberá hacer sus pagos. Pueden ser semanales, quincenales, mensuales, anuales, etc. Y se estipula claramente la fecha, día, mes y año en que se realizará el pago denominándose esta fecha: *Condiciones. Son las estipulaciones o compromisos legales y administrativas que acompañan a los créditos y sobre las cuales el usuario debe estar de acuerdo en su cumplimiento. Las hay especiales y generales. Unas hacen referencia a las condiciones aplicables a la mayor parte o a todos los créditos, tales son la información financiera permanente y oportuna y el mantenimiento o resguardo de las garantías. *Intereses. El valor del dinero prestado se refleja en la tasa de interés que se cobra o paga por un crédito o préstamo recibido. El pago por parte del deudor de una tasa o porciento de Interés sobre los saldos de préstamos es otra de las condiciones importantes que debe de dejarse pactada en toda operación de crédito. De la seguridad de su pago dependerá la rentabilidad, estabilidad y la no descapitalización del negocio. *Destino del Crédito. Uso que se dará al Crédito. *Plazo de gracia. Tiempo en que no se paga capital, solamente intereses. *Amortizaciones. La obligación de devolver un préstamo recibido de un banco es un pasivo, cuyo importe se va reintegrando en varios pagos diferidos en el tiempo. La parte de capital (o principal) que se cancela en cada uno de esos pagos es una amortización. * Riesgo. Es la posibilidad de que no se recupere el Crédito.* * Legales. El Crédito deberá condicionarse a las leyes que norman estas operaciones. ACTIVIDAD 1: VER MANUAL SOLICITUD DE CRÉDITO Información básica Se definen como todos aquellos antecedentes que tienen por objeto proporcionar los elementos básicos para considerar a una persona como un posible sujeto de crédito. Estos datos permiten encasillarla en diferentes registros internos de la empresa. A continuación se darán las formas más usadas de obtención y presentación de estos datos. a. Extender la solicitud de crédito. Esta etapa tiene por objeto lograr los antecedentes básicos para definir la conveniencia para el negocio de comenzar a formalizar las relaciones comerciales. Para ello se requiere contar con, a lo menos, los siguientes datos: 1. Solicitud formal de crédito de la nombre del cliente; dirección y teléfono; referencias bancarias ;estados financieros; límite del crédito (si fuese ya cliente).

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b. Verificar los datos de solicitud de crédito. Esta operación se efectúa mediante los datos proporcionados por la solicitud de crédito más las distintas fuentes de información que posee la empresa: - departamento de informes comerciales de clientes de la empresa; - informes de los archivos de la empresa; - informadores de crédito y cobranza internos.

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- empresas dedicadas a proporcionar informes comerciales; - otros negocios; ACTIVIDAD 2: VER MANUAL

3.2 Contratos Mercantiles. El contrato mercantil es el acuerdo de dos o más voluntades para crear o transferir derechos y obligaciones de naturaleza mercantil en la cual existe, en una de las partes, la presencia de un comerciante, ya que su fin es la industria o el comercio o por el carácter mercantil del objeto sobre el que recae, es decir, es un negocio jurídico bilateral que tiene por objeto un “acto de comercio. Como ejemplo de contrato mercantil podemos mencionar el contrato de compra venta.  CONTRATO DE COMPRAVENTA. Es la manifestación más expresiva de la actividad mercantil y la base histórica de la regulación de comercio. La compraventa origina una dualidad de compromisos legales; por ello, es preciso determinar las características de la operación y del contrato para aplicar las normas que lo regulan: legislación civil, mercantil o usos de comercio.  Es el documento que refleja el pacto o acuerdo establecido entre el comprador y el vendedor, y por el cual uno adquiere el producto o servicio que el otro vende al precio fijado y bajo las condiciones acordadas por ambos.

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Se regula la compraventa a plazos cuando se acuerda aplazar el pago del precio. El vendedor entrega la cosa y recibe a cambio una parte del precio (como mínimo el 10%) y el resto en los plazos acordados, el tiempo de pago debe ser superior a 3 meses, de lo contrario no se considera que sea a plazos. Si el comprador se demora con el pago de 2 plazos seguidos o con el último, el vendedor puede exigir el pago de los plazos pendientes, si no cobra puede exigir la anulación del contrato con lo que se devuelven el precio y la cosa, pero el vendedor tiene derecho a una indemnización por el desgaste de la cosa. La entrega de la cosa en la compra venta , en la compraventa civil, significa ponerla en posesión del comprador , mientras que en la compraventa mercantil, basta con ponerla a disposición del comprador en el domicilio de la empresa vendedora.

3.3 Instrumentos de Crédito. Son instrumentos de crédito, los documentos que emplean acreedores y deudores para justificar los préstamos y garantizar sus derechos. Estos documentos o escritos, en que constan las promesas, se llaman también títulos fiduciarios. Los instrumentos de crédito pueden ser públicos o privados. Son instrumentos o documentos de crédito público, los títulos, acciones, bonos y demás obligaciones emitidas por los gobiernos en nombre del Estado, los cuales circulan como dinero y se cotizan en Bolsa, a un tipo más o menos alto, según sea mayor o menor el crédito nacional. Son instrumentos o documentos de crédito privado, las letras, libranzas, pagarés y billetes emitidos por los particulares como consecuencia de sus operaciones, los cuales circulan como un signo de moneda y se aceptan en el mercado por un valor mis o menos grande, según sea mayor o menor la confianza que inspiren. Podemos mencionar como ejemplos de estos documentos los siguientes: 

Cheque. Es un título de crédito mediante el cual una persona (librador) ordena al banco en el que tiene depositados sus recursos (librado), que pague una cierta cantidad de dinero a aquella persona específica cuyo nombre aparece como beneficiario en el mismo o dependiendo de la clase de cheque, a quien presente el documento. Los cheques se pueden clasificar en 2 tipos: I. CHEQUES NEGOCIABLES: Son aquellos que pueden endosarse (firmando el beneficiario en la parte posterior del documento) tantas veces como sea necesario (endosos subsecuentes) . El beneficiario puede depositar los fondos del cheque en una cuenta bancaria o bien, cobrarlos en efectivo en el banco contra el que se expidió el cheque. II. CHEQUES NO NEGOCIABLES: Son todos aquellos que sólo pueden ser cobrados en la ventanilla del banco por el beneficiario o bien, depositados en la cuenta bancaria de la persona o empresa que es el beneficiario del cheque. No pueden endosarse.

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LETRA DE CAMBIO. La letra de cambio es un documento mercantil por el que una persona, librador, ordena a otra, librado, el pago de una determinada cantidad de dinero, en una fecha determinada o de vencimiento. El pago de la letra de cambio se puede realizar al librador o a un tercero llamado beneficiario, tomador o tenedor, a quien el librador ha transmitido o endosado la letra de cambio.

PAGARÉ Es un documento de crédito al igual que la letra de cambio, con la promesa pura y simple de pagar una suma de dinero, en un determinado tiempo. La diferencia sustancial y más sobresaliente en el pagaré, respecto a la letra de cambio, es que mientras esta última es de orden abstracto (es decir que no se indica la causa que la origina ni se pueden pactar los intereses) en el pagaré si se puede indicar la causa que lo origina pactar los intereses y afianzar la obligación

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34 CARTA FACTURA Es una constancia que sirve para acreditar que el comprador adquirió el bien pero que no se le factura sino hasta que complemente totalmente el pago. Tiene validez y se recomienda sea redactada por un especialista para no tener problemas en el futuro, otra opción puede ser un contrato de venta con reserva de dominio también redactado por un abogado.

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CONTRARECIBO Es el documento que se entrega como prueba de la recepción de la factura, para su revisión y futuro pago. En la mayoría de las empresas e industrias se acostumbra después de enviar el material y tener el recibo del material enviado, elaboran la factura correspondiente, para posteriormente enviarla para su cobro, la cual una vez recibida por la empresa o industria entrega un documento denominado contrarecibo, que no es otra cosa que un recibo de la factura a revisión para su futuro pago.

*Procedimiento de pago a proveedores: CAJA 1. Recibe del proveedor facturas para su recibo. 2. Elabora un contrarecibo en duplicado. 3. Anota datos de la factura para su control. 4. Entrega el original del contrarecibo al proveedor. 5. Presenta las facturas de los proveedores al departamento de finanzas para su autorización. 6. Elabora una relación de cheques a preparar con base en las facturas. 7. Envía las facturas y contrarecibo al departamento de contabilidad.

ACTIVIDAD 3: VER MANUAL

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Objetivo de la Unidad: El alumno evaluará el desempeño de la fuerza de ventas, a través de los indicadores establecidos por la empresa para diseñar un programa de motivación que incluya incentivos económicos y en especie.

Instrumentos de medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas. 

CUOTA DE VENTAS

Es la asignación de ventas, el objetivo de un vendedor en un período determinado de tiempo. Objetivos de las Cuotas de Venta · Proporcionar incentivos a los vendedores · Evaluar el rendimiento del vendedor · Controlar los esfuerzos de venta

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El Proceso de Establecimiento de la Cuota de Venta 1. Seleccionar tipos de cuotas Tipos de cuotas de venta  Cuotas de volumen de ventas: · En medidas monetarias. · En medidas físicas.  Cuotas de actividad: · Número de visitas a realizar. · Número de clientes nuevos visitados (índice de prospección). · Degustaciones de producto efectuados. · Clientes nuevos conseguidos / número de visitas a clientes nuevos (índice de eficiencia de prospección). · Número de pedidos conseguidos / número de visitas realizados (índice de efectividad).  Cuotas financieras: Cuota de gastos (la más frecuente) · Cuota de márgenes brutos · Cuota de beneficios netos 2. Determinar la importancia relativa de cada tipo 3. Determinar el nivel de cada tipo de cuota ACTIVIDAD: VER MANUAL DE PRÁCTICAS

FUERZA DE VENTAS

Cuota de actividad .Se refiere a cuando al vendedor le mandamos que haga un número de visitas (diarias, semanales,...) que consiga un número de clientes nuevos, que alcance un número de pedidos determinados. Características de un buen plan de cuotas de venta: Alcanzable (ni alta ni baja), si es muy baja, no supone un reto para el vendedor, si es muy alta es desmotivadora Fácil de comprender, que no sean cuotas complejas Completas, que recoja los diversos criterios con que será evaluado el vendedor.

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UNIDAD 4

4.1 Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.

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

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CARTERA DE CLIENTES

Consiste en tener en ficha a todas las personas que alguna vez les hemos vendido algo y hacer que nos mantenga en contacto mutuo. La mayor ventaja es que los clientes en cartera no nos dan trabajo, lo que nos permite tener centenares, incluso millares de clientes en cartera NOTA IMPORTANTE Todos los clientes son activos La idea de la cartera de clientes es que todas las personas que compraron un producto alguna vez, son clientes que van a comprar de nuevo, al contrario de la idea que el cliente es solo aquel que esta usando el producto ahora. El cliente en cartera es exactamente aquel que no esta usando el producto Pero seguro que lo va a usar Si no esta en nuestra cartera de clientes, será cliente nuevo de otra persona, empresa o de otra marca. No confundir seguimiento con cartera de clientes. El seguimiento es importantísimo, nos garantiza RESULTADO, REFERENCIAS Y NUEVAS VENTAS Pero no nos garantiza la retención del cliente a largo plazo ni nos garantiza las repeticiones. La cartera de clientes nos garantiza la retención de clientes y la repetición.  PARA QUE SIRVE LA CARTERA DE CLIENTES Para tener pedidos de productos y ganar dinero todos los días. Para hacer siempre el volumen personal y enseñar a otros distribuidores a hacerlo. Para acumular todas las personas que alguna vez les vendimos un producto. Para rentabilizar el esfuerzo realizado buscando clientes y de los seguimientos hechos. Para que a partir de un tiempo de trabajo bien hecho ya no tengamos que estar buscando nuevos clientes.

 AGENDA DE PROSPECTOS Un prospecto es aquel consumidor o empresa que tiene un interés en comprar su producto o servicio. Este consumidor o empresa puede ser ya un cliente de la empresa o no. Y el interés puede ser tanto para comprar un nuevo producto, comprar más del mismo producto que tiene, o simplemente comprar otros productos. Aquí se puede complicar el tema un poco. Por ejemplo, muchos bancos tienen fuerzas de ventas separadas por productos y servicios, lo cual para la fuerza de ventas corporativas un prospecto es aquella empresa o individuo que nunca a comprado un servicio corporativo del banco, pero si tiene una cuenta de cheque y ahorros, y bajo este criterio, es considerado un posible cliente nuev;. aunque ya es cliente del banco con otros productos en otras unidades del negocio. Los datos mas comunes que tenemos que manejar para un prospecto son: Cuenta Corporativa o Cliente con su contactos y domicilios (datos de la empresa o consumidor). Nombre de la posible oportunidad Nivel de interés en comprar el producto Categorías Estatus Tipo de prospecto Unidad de Negocio Campaña que genero el prospecto Criterios de calificación y clasificación del prospecto

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Cuando el prospecto es calificado según su nivel de interés de comprar y otros criterios de ventas, entonces el prospecto deja de ser un prospecto y se convierte en una oportunidad. En la oportunidad se aplica una metodología de ventas y una agenda comercial para convertir la oportunidad en una venta. En la oportunidad manejamos pronósticos, cotizaciones, productos y finalmente la orden de compra con un contrato. 

TERRITORIO CUBIERTO

Delimitar un territorio de ventas ayuda en la cobertura del Mercado, podemos estimar el potencial del mercado sobre un territorio de ventas => ventas que entre nosotros y la competencia hay en el mercado · Ejemplo: ¨ Nosotros hemos alcanzado una cuota de venta de 30.000 unidades ¨ Potencial del mercado = 100.000 unidades , entonces la cobertura = 30 % La cobertura del mercado es un factor estratégico muy importante para la empresa. La gestión del territorio permite la evaluación y el control de las ventas, de los costes de las ventas, gastos de viaje, coste medio por visita, etc.  EFICIENCIA DE PRESUPUESTO Los gerentes de ventas pueden calcular el costo por visita de sus vendedores. Este análisis comprende tres pasos: 1. Calcular el número real de visitas de ventas hechas por año, tanto por el vendedor individual como por el total de la fuerza de ventas. 2. Calcular los costos de ventas directos del vendedor individual, así como los de toda la fuerza de ventas. Estos costos de venta incluyen el plan de compensación total, los transportes y los costos de la cuenta de gastos. 3. Dividir los costos totales entre el total de visitas, tanto por vendedor individual como por el total de la fuerza de ventas. Por ejemplo, en 2000, Juan López hizo 950 visitas. Su compensación, incluyendo salario y comisión, ascendió a $20500 e incurrió en gastos de venta por $5000. Los diez vendedores en el distrito hicieron un total de 11,250 visitas de ventas, y el total de los costos de venta directos fue de $230,000. Calcúlese el costo por visita de Juan López comparado por el total para el distrito. $20500 + 5000/950= $26.84 costo promedio por visita de Juan López $230000/11250= $20.44 costo promedio de visita para el distrito En consecuencia, el costo de venta mayor que el promedio de Juan puede identificarse para una posible crítica y acción correctiva. Sin embargo, existe la posibilidad de que su territorio sea un área de costo elevado, el Survey of Selling Costs anual de Sales & Marketing Management da un índice de los costos de venta promedio para las varias áreas metropolitanas.

4.2. Dirección y motivación. 4.2.1. Dirección, motivación y supervisión de ventas. " La responsabilidad del director de ventas es hacer que se cumplan los objetivos previstos de ventas a través de los esfuerzos de sus comerciales y no en reemplazo de estos: Esto significa que el director de ventas debe crear y

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mantener un equipo comercial estable, productivo y satisfecho.” //(John Lidstone en TRAINING SALESMEN ON THE JOB). Concepto de dirección de ventas: Actividad de marketing responsable de la planificación, organización, administración y control del sistema y personal de ventas. El desarrollo de esta actividad abarca dos funciones básicas: 1.- Diseño e implantación de la estrategia de ventas 2.- Dirección del equipo de ventas. La motivación Desde un punto de vista personal, la motivación constituye el esfuerzo que el vendedor está dispuesto a realizar en el desarrollo de sus actividades, tanto principales como complementarias. Es importante que la dirección de ventas desarrolle acciones específicas para motivar a los vendedores, acciones que han de tener una finalidad integradora del vendedor en el empresa, tales como: 1. Reuniones periódicas de grupo ( para intercambiar información, crear una sensación de grupo, etc.) 2. Promociones de ventas con incentivos, premios, concursos, con el fin de estimular tareas específicas. 3. Reconocimiento de las tareas desarrolladas por el vendedor, promoción personal, ...

4.2.2 Métodos de supervisión y el uso de incentivos. La remuneración es un factor importante en la motivación del vendedor, así como en su rendimiento. En la determinación de la remuneración nos encontramos con un conflicto de intereses entre la empresa y el vendedor, conflicto que la empresa tendrá que resolver, llegando a un punto de equilibrio, un punto de acuerdo o compromiso entre ambos. Son dos las formas o tipos de remuneración:  Remuneración de tipo económico: que es quizás la más importante  Remuneración de tipo no económico: el reconocimiento del trabajo desempeñado por el vendedor, la promoción y la autonomía. Sistemas de remuneración del personal de ventas Un sistema de remuneración de vendedores es efectivo si contribuye a la consecución de los objetivos generales de marketing. Entre los requisitos que debe cumplir un sistema de remuneración se encuentran los siguientes: • Sencillo de aplicar • Equitativo • Debe proporcionar seguridad en el vendedor • Debe compensar el esfuerzo y la actividad del vendedor • Debe motivar al vendedor • Estimular la obtención de información del mercado y de los competidores • Conseguir ventas • Facilitar el control de la actividad del vendedor Las tres formas básicas de remuneración del personal de ventas son: SISTEMA FIJO DE REMUNERACIÓN: Consiste en establecer una retribución periódica con independencia del esfuerzo realizado y de los resultados alcanzados. En este caso se considera al personal de ventas igual al resto de los empleados de la empresa (con una remuneración salarial)

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Ventajas: La más importante es la seguridad. Esta forma de retribución ofrece más seguridad al vendedor La facilidad de aplicación y de control por parte de la empresa Supone una mayor homogeneidad retributiva Costos predecibles para la fuerza de venta Inconvenientes: Supone un escaso incentivo para los vendedores cuando se les exigen esfuerzos adicionales Baja rentabilidad para la empresa si no se cumplen los objetivos de venta Útil: Cuando el vendedor es nuevo Desarrollo de nuevos territorios, clientes, mercado... Cuando el vendedor desarrolla muchas tareas no relacionadas con las ventas SISTEMA VARIABLE DE REMUNERACIÓN: Consiste en establecer el nivel de retribución en función del esfuerzo de ventas efectuado y de los resultados obtenidos, sencillamente con un determinado porcentaje sobre sus ventas o comisión. Las comisiones pueden ser: Fijas: para todos los productos, clientes o zonas, ó Diferenciarse en función de los productos, clientes o zonas Otro elemento que puede integrar las retribuciones de los vendedores mediante este sistema son las primas u otros incentivos económicos variables, que compensen esfuerzos o resultados de la actividad del vendedor (distinta de la venta, ej: nº de visitas efectuadas, nº de pedidos, etc.). Ventajas: Sistema incentivadores para el vendedor Proporciona a éste una mayor libertad a la hora de establecer la prioridad de sus acciones Para la empresa los costos de la fuerza de ventas serán proporcionales a sus ingresos. Inconvenientes: Para el vendedor falta de seguridad sobre la cuantía de su retribución - Para la empresa puede suponer un peligro si los vendedores se orientan hacia productos o clientes con altas comisiones de forma agresiva, movidos por la presión de obtener la venta Útil: - Se desempeñan, casi con exclusividad, tareas de venta - Las ventas son muy agresivas SISTEMA MIXTO DE REMUNERACIÓN: Con este sistema la retribución de los vendedores se establece en dos partes: Parte Fija: salario generalmente Parte variable: comisiones, primas, incentivos... Es decir, es una combinación de los dos sistemas de remuneración anteriores. Es el sistema de remuneración más utilizado por las empresas. Ventajas: - Seguridad + incentivos (costes relacionados con las ventas) Inconvenientes: Dificultad de prever los costes de la fuerza de ventas Útil: Su alta flexibilidad de este sistema y posibilidad de combinaciones contributivas lo hacen idóneo para cualquier organización.

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Métodos de supervisión de ventas. La supervisión es un medio de capacitación continua y un mecanismo de dirección, motivación y monitoreo de las actividades que realiza la fuerza de ventas en el mercado. Una pregunta que debe responder asertivamente el gerente de ventas, es: Cuánto debe supervisar. Si supervisa mucho, puede limitar, sofocar e incluso causar estrés al vendedor (lo que repercute negativamente en los resultados). Pero, si deja muy libre a la fuerza de ventas puede ocasionar una disminución en los niveles de calidad de cada entrevista y de los servicios al cliente (consecuencia de una falta adecuada de dirección). Para solucionar ésta interrogante, existe una pauta general y que está relacionada con el método de compensación, por ejemplo: Si los ingresos de los representantes de ventas están basados en comisiones, la supervisión es menor; pero, si reciben salario y deben cubrir cuentas definidas, la supervisión es mayor. El método de supervisión más eficaz es la observación personal en el campo. Sin embargo, existen otros métodos de supervisión, como: el análisis cuidadoso de los informes o reportes de cada vendedor, la observación a las opiniones de cada vendedor en las reuniones de ventas, el contacto telefónico durante las horas de trabajo, etc... Una versión muy interesante de supervisión es aquella que dirige y motiva a su fuerza de ventas ayudándola a: 1) identificar los clientes objetivo, 2) fijar las normas de visita, 3) establecer el tiempo que se debe dedicar a la búsqueda de nuevos clientes, 4) la planificación y realización de otras actividades que son importantes como actividades de relaciones públicas con los clientes más importantes, asistencia a ferias comerciales del sector, etc... y 4) el análisis de tareas y tiempos (desplazamientos, tareas administrativas, descansos, etc...).

Actividad: exposición de temas complementarios del tema. Valor 20% (ver manual de prácticas)

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TSU DN MANUAL DE PRÁCTICAS

UNIDAD I Planificación del área de ventas.

ACTIVIDAD 1 Caso BIMBO Instrucciones con base en la lectura de este caso realice las siguientes actividades:

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1. Explique el tipo de organización de ventas (por territorio, cliente, producto y mixto). Localice el departamento (organigrama).

de

ventas dentro de la estructura mercadológica

Identifique el tipo de vendedores que requiere. 4. Elabore un anuncio clasificado donde solicite vendedores, este anuncio deberá incluir los requisitos para el puesto. 3.

Bimbo: Una Distribución de Clase Mundial “Sin duda alguna, el éxito más grande de nuestra empresa es la distribución de los productos; es relativamente fácil hacer pan y tener ciertos estándares de calidad, pero no es fácil distribuirlo y, mucho menos, con los criterios y las políticas de calidad que han caracterizado a Bimbo desde su nacimiento", afirma Jaime Pérez, director corporativo de ventas. "La compañía surge en la Ciudad de México con la idea de cubrir un nicho de mercado a partir de tres aspectos importantes: calidad en el producto, frescura del producto y precio accesible. Al poco tiempo de su aparición, Bimbo advirtió que su mercado potencial podía ser más grande y que debía ampliar su capacidad empresarial. En ese momento Bimbo toma la decisión de abarcar toda la República Mexicana. En un principio, se empezaron a cubrir algunas regiones del país cercanas a las fábricas que fueron surgiendo, con el fin de que el pilar de calidad del producto y de la frescura que ofrecemos no se deteriorara. Hoy podemos decir orgullosamente que llegamos a todo el territorio mexicano”, prosigue Pérez. La continua búsqueda de nuevos clientes que realiza Grupo Bimbo es una forma más de mantener el liderazgo. Con referencia a esto el responsable de ventas comenta: “Tenemos dos sistemas para la captación de nuevos clientes: 1) En todas nuestras envolturas contamos con un Lada 800 a través del cual recibimos solicitudes de servicio, tanto para clientes como para consumidores. 2) Nuestros jefes de ventas realizan patrullamientos que consisten en salir a la calle y ver qué nuevas oportunidades de ventas hay”. LA ORGANIZACIÓN El grupo se encuentra dividido en organizaciones: Organización Bimbo, que tiene a su cargo las marcas Bimbo, Wonder, Milpa Real y Tía Rosa, en su línea de productos frescos; Organización Marinela, que maneja las líneas de pastelitos y galletas y es responsable de las marcas Marinela, Lara y galletas Tía Rosa; Organización Ricolino, encargada de dulces y chocolates, bajo las marcas Ricolino y Candy Max y Organización Barcel, a cargo de la línea de botanas. Realizar el proceso de reparto a tantos establecimientos requiere de una inusitada labor. Para esto, Bimbo creó lo que llaman “agencias de distribución”, que se encuentran localizadas en todo el país, según las exigencias de cada población. “Nosotros cubrimos toda la República y 15 países más con

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PRÁCTICAS

2.

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estas agencias; dependiendo de la ciudad y de la complejidad de la misma, es su tamaño. Tenemos agencias de marcas únicas, y en poblaciones pequeñas las que llamamos multi marcas, en las que agrupamos productos de nuestras diferentes organizaciones. Estas agencias tienen rutas de ventas, cada una con su cartera de clientes instaurada en una base de datos, que se alimenta con las ventas realizadas cada día; de acuerdo a las necesidades de las tiendas nacen los nuevos pedidos", explica el director. En lo que respecta al proceso de levantamiento de las órdenes, éste se hace a través de un sistema computarizado que permite que el vendedor, cuando regresa a la agencia, justifique los datos de su venta y elabore su pedido, éste se procese y a través de módem la fábrica lo reciba, después lo manufacture y lo envíe a la agencia. La fábrica no tiene un inventario, todo se hace de acuerdo a los pedidos de cada día. La transportación del producto generalmente se realiza de noche para que el tiempo entre la producción y el consumo sea lo más corto posible. CADUCIDAD: LA GRAN DIFERENCIA “Hemos visto que hay empresas que acuden al mercado masivo al igual que nosotros, como por ejemplo Sabritas o Coca Cola. Pero una característica importante que nos diferencia está en la vida de anaquel de nuestros productos, ya que éstos son de recogido de vida corta”, señala Pérez. “Los productos tienen en las envolturas claves de elaboración y de recogido, lo que garantiza la calidad del producto y la frescura. En base a dichas claves nuestros vendedores saben el día que lo tienen que retirar. Una política muy estricta de la empresa es que el producto que venció su vida de anaquel se recoja. Los productos que no se vendieron en las tiendas regresan a la agencia y se venden en lo que llamamos expendios de pan frío a precio bajo”, agrega Jaime Pérez. LA VENTA Acerca del proceso de venta, el director del área expone: “Nuestras ventas a los clientes tradicionales son de contado. Nosotros llegamos, surtimos y cobramos. El cliente tiene dos seguridades con Bimbo: la primera es que él sabe que si un producto no se vende nosotros se lo vamos a cambiar. Por esta razón, nuestros vendedores están capacitados para manejar de manera más eficiente la venta a través de un sistema estadístico que nos reporta las ventas diarias del cliente. En el caso de nuevos productos, la negociación con el establecimiento es operable ya que si no cubre la expectativa mercantil deseada, el costo lo absorbe Bimbo en su totalidad. Y la segunda seguridad que tiene es que no vamos a ir sólo una vez y ya no vamos a regresar, siempre vamos a estar con él. Por otra parte, el cliente no invierte en exhibidores, ya que estamos conscientes que nuestro vendedor dentro del establecimiento es el exhibidor y que, por lo tanto, es tarea de Bimbo proporcionarlo”. BIBLIOGRAFÍA Dirección de la Fuerza de Ventas Enrique Carlos Díez de Castro, Antonio Navarro García, Begoña Peral Peral Operaciones Administrativas de Compraventa Ma. José Escudero Serrano

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Actividad 2 Identifique las funciones del departamento de ventas. Ejercicio individual.

Funciones del departamento de VENTAS

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ACTIVIDAD 3 Elabore un cuadro comparativo de los tipos de organización de ventas en el cual describa las ventajas e inconvenientes de cada uno. Tipos de Organización de Ventas

Ventajas

Organización por TERRITORIO Organización por CLIENTES

Organización por PRODUCTO Organización por MERCADO

MIXTA

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Desventajas

Ejemplo

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TSU DN ACTIVIDAD 4

Asignación de tiempos y territorios. Instrucciones: Lea el siguiente caso de la empresa GRUMA y con base en la información brindada llene el cuadro 3.1 y desarrolle las actividades 3.2. GRUMA es un gran corporativo que inició sus actividades en 1949 en el estado de Nuevo León, con la idea de facilitar la elaboración manual de tortillas de maíz. Lo que buscaba era dar respuesta al problema de conservación de la masa de nixtamal, ya que en pocas horas ésta resultaba inadecuada para el consumo humano por la rapidez de su descomposición. Por lo que con la harina de maíz nixtamalizado se lograba conservar el producto en buen estado por periodos de tiempos más largos, evitando con ello el proceso cotidiano de obtener la masa tradicional a partir de maíz, cal y agua. La gente fácilmente podía preparar la masa para hacer sus tortillas con sólo mezclar MASECA y agua. De este modo, superando las carencias técnicas de aquellos días, GRUMA inició hace más de 50 años la producción de harina de maíz en un pequeño molino, y comenzó desde entonces un largo camino para desarrollar tecnología propia con la convicción de que era el principio de una gran industria Es en 1994 que GRUMA, inicia sus operaciones de tortilla empaquetada en México a través de PRODISA (Productos y Distribuidora Azteca S.A. de C.V.), como parte de su estrategia para: 

Ampliar sus líneas de productos en el país



Lograr la integración vertical de sus cuatro plantas productivas



Capitalizar sus experiencias e inversiones en Estados Unidos en la producción y distribución de tortillas empaquetadas.

GRUMA asume el compromiso estratégico de introducirse al negocio de pan y tortilla empaquetada, ya que ve un gran potencial de crecimiento en los mercados de México. A fines de 1996 y 1997, el corporativo toma la decisión estratégica de concentrar sus esfuerzos inicialmente en la región Noreste de México. Portafolio de Productos Sus productos consisten en derivados de la harina de maíz y, tortillas, tostadas y frituras.  Tortillas de maíz Misión ® ($6.00-$8.00)  Tortillas de maíz Light Misión ® ($10.00 - $12.00)  Tortillas de harina Misión ® ($8.00-$10.00)  Tortilla de harina integral Misión ® ($10.00-$12.00)  Tostadas Misión ® ($12.00-$14.00) * Las cuales existen en diferentes sabores.  Tortilla caliente ® ($7.00 -$8.00) Las tortillas empacadas se comercializan principalmente con la marca MISION®.

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PRODISA es una empresa regional, ya que solamente vende sus productos en el noreste y noroeste del país, por lo que su promoción está enfocada en el área local y no nacional, es decir únicamente donde sus marcas están presentes. Su estrategia de promoción consiste en mercadeo impulsando las ventas en lugar de crear una imagen en los medios de comunicación. Esto se logra con “degustaciones” gratuitas en los puntos de ventas. Las promociones, están enfocadas principalmente a amas de casa e incluso a jóvenes estudiantes, que también consumen sus productos. d) Distribución El sistema de distribución de PRODISA es muy parecido al de las grandes empresas de alimentos del país, pues se divide en 2 canales de distribución:  Al detalle: o Tiendas de abarrotes o Conveniencia.  Autoservicios. Así también PRODISA cuenta con bodegas localizadas estratégicamente en las ciudades del Norte del país, siendo éstas el punto de distribución para agilizar la distribución hacia los demás negocios. TERRITORIOS a) Procedimiento de Asignación de Territorios El procedimiento para asignar un territorio corre a cargo de los jefes de territorio con ayuda del jefe de ventas. Estos analizan el mercado al que se van a dirigir con cada uno de sus productos y de acuerdo con eso asignan un territorio para cada sector socioeconómico. Dentro de sus productos existen algunos que no se venderán en determinadas zonas y es así como se van asignando los diferentes territorios. La opinión del vendedor repartidor es muy importante, y aunque es una medida subjetiva, ayuda a determinar donde se esta vendiendo mejor un producto u otro. Al gerente de ventas únicamente se le envía un reporte de la resolución. b) Revisión de Territorios PRODISA como se mencionó en las prácticas de distribución siempre está verificando las rutas establecidas así como los posibles canales que se pueden abrir en base a las rutas. Como se tiene una considerable rotación de personal, es necesario que la compañía este en constante revisión de las rutas para buscar su eficiencia así como motivar a los vendedores a prospectar, como se menciona en la parte de motivación, y con ello lograr ampliar el territorio. Una de las maneras de incrementar sus territorios es ganando clientes de diferentes sectores sociales. Uno de los últimos productos que Prodisa ha desarrollado es la tortilla caliente, misma que se distribuye en la cadena de OXXO de la ciudad de Monterrey y área metropolitana. Esta tortilla pretende atacar un mercado tanto como de nivel socio económico superior, así como un mercado con personas de bajos recursos. El objetivo es abarcar el máximo mercado posible para poder ir abriendo territorios nuevos mes con mes. Entre las zonas que PRODISA revisa, la primera es el noreste de la república, en los estados de Tamaulipas, Nuevo León y Coahuila, con algunas ciudades de Chihuahua y Durango en la operación, pero actualmente los centros de distribución se encuentran en Tampico, Ciudad Victoria, Matamoros,

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Reynosa, Laredo, Monterrey (Guadalupe, Santa Catarina, San Nicolás, Monterrey) Saltillo, Cd. Acuña, Nueva Rosita, Torreón, Piedras Negras, Gómez Palacio. En esta zona hay una planta y múltiples centros de distribución que operan como mini plantas. La tortilla de Harina de Trigo y la tostada se distribuye desde Monterrey a cada centro de distribución, y en éstos se produce la tortilla caliente que es la tortilla de maíz lista para comer. La segunda zona de influencia de PRODISA es en el noroeste de la república, específicamente en Baja California Norte. Ahí hay una planta en Tijuana, con centros de distribución en Tijuana, Mexicali, Ensenada. Esta planta y estos centros de distribución operan de la misma manera que opera en Monterrey, La planta produce y distribuye la tortilla de harina

47 c) Fijación de Rutas. PRODISA, tiene un control para fijar sus rutas. Estas son determinadas por los análisis de ventas en cada una de sus rutas, por la experiencia del propio vendedor y por un análisis que se realiza asignando el producto adecuado al sector social adecuado. Si las ventas han sido buenas se buscara expandir lo máximo posible para abarcar la mayor clientela posible. Los objetivos de la fijación de rutas para Prodisa es abrir 11 rutas nuevas por mes, clasificando las zonas del área metropolitana y posteriormente subdividiendo canales por colonias, para de esta forma asignar rutas donde se maximice la distribución en todos los puntos de ventas posibles que se encuentren cercanos. Para cada vendedor existe una ruta en específico y no existe rotación entre rutas o vendedores. Prodisa trata que las rutas sean más o menos iguales en cuanto a ventas ya que los vendedores ganan comisiones sobre ventas. Solo en caso de que un vendedor titular falte, un vendedor sustituto hará su trabajo por el tiempo que el titular se ausente. No se maneja límite de tiempo para recorrer una ruta. CUADRO 3.1. Identifique los requerimientos del área de ventas (humanos, materiales y técnicos) para la empresa GRUMA. Humanos Materiales Técnicos

Rúbrica: Ortografía 1%, limpieza 1%, Identifica al menos 3 recursos de cada tipo 2%



3.2 Describa la forma en que dividiría territorios de ventas en la ciudad de Chihuahua, puede dibujar un croquis de la ciudad o mencionar la forma en que dividiría las rutas y el porqué de su decisión ,  Trace o mencione las rutas de venta de acuerdo a los criterios de territorio y tipo de cliente y explique el porqué de su decisión (considere las distancias, el tiempo de traslado, así como el tiempo de visita de venta). Rúbrica: Ortografía y limpieza 2%, describe o dibuja territorios de ventas adecuados al producto 2%, traza o menciona las rutas adecuadas al territorio y clientes 2%

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



TSU DN Actividad 5

RECORTE y pegue UN ANUNCIO CLASIFICADO EN EL CUAL SE SOLICITEN VENDEDORES

Actividad 6 ELABORE UN ANUNCIO CLASIFICADO EN EL CUAL SOLICITE VENDEDORES PARA SU EMPRESA. RECUERDE QUE INCLUIR LOS ELEMENTOS DEL PERFIL DEL VENDEDOR.

ANUNCIO CLASIFICADO CASO BIMBO

48

Fecha:

CRITERIO

VALOR

Limpieza

1.5

Ortografía

1.5

Incluye las cualidades (actitudes, habilidades y conocimientos) requeridas por BIMBO

4

Utiliza colores y diseño atractivo

3

CALIF. TOTAL

10%

Puntos Obtenidos

Comentarios

Actividad 7 Elaborar un manual de la fuerza de ventas para su proyecto Deberá presentarlo impreso , fuente Arial 11, que cada hoja tenga encabezado y pie de página (número de página), con hoja de presentación e índice. No engargolado, solo grapado. Deberá contener: 1. Presentación de la empresa (origen o historia de la empresa y domicilio). 2. Estructura comercial de la empresa (local, nacional, internacional). 3. Línea de productos (imágenes y descripción de los mismos) 4. Condiciones comerciales (precios, condiciones de pago, descuentos). Rúbrica: Valor 10 %: Ortografía y limpieza 2%, incluir correctamente los puntos que se piden 8%.

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ACTIVIDAD 8 INVESTIGUE EN QUÉ CONSISTE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y UN EJEMPLO DE LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE VENDEDOR.

EJEMPLO DEL FORMATO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS:

PUESTO: DEPENDE DE:

49 SUBORDINADOS:

FUNCIÓN BÁSICA

RESPONSABILIDADES:

CARACTERÍSTICAS REQUERIDAS

TAREA INTEGRADORA: 1. Elaborar un organigrama de su empresa e identificar en este el departamento de ventas y número de puestos. 2. Elaborar el perfil y la descripción de puestos para el vendedor. 3. Precisar los recursos materiales necesarios para trabajar en el área de ventas. 4. Elaboración de las rutas de venta. Rúbrica: Rúbrica (PAG. 56) ENTREGAR PUNTUALMENTE O EL VALOR SERÁ UNICAMENTE DEL 50%

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UNIDAD 2 PRONÓSTICOS Y PRESUPUESTOS DE VENTAS

ACTIVIDAD 1 Instrucciones: Copie la siguiente tabla en EXCEL y determine el total de ventas en pesos que vendió cada uno de los vendedores. Presupuesto de Ventas para la Fabrica de Calcetas Donely Vendedor Alfredo Gòmez Guadalupe Limòn Sams/ Comercial Almacenes Almacenes Garcìa Walmart Mexicana Total $ del Sol Total $ Artìculo Calceta bebè 18% 15% 82080 20% 15% Calceta niño 15% 10% 64800 10% 10% Calceta niña 2% 5% 13920 10% 5% Calcetin caballero 20% 15% 88800 20% 15% Calceta dama 5% 2% 19680 5% 2% Calceta deportiva niño 25% 20% 112800 15% 20% Calceta deportiva niña 5% 10% 31200 5% 10% Calceta deportiva caballero

10% 100% Alfredo Gòmez Guadalupe Limòn Ernesto Sàchez

23% 100%

50

Ernesto Sàchez Distribuidora de Calcetas

Soriana

15% 15% 10% 20% 5%

18% 15% 2% 20% 5%

15%

25%

5%

5%

Total $

Total $

66720 15% 23% 15% 10% 480000 100% 100% 100% 100% $ 1,200,000.00 Vende un 40% del total , de ese porciento un 70% es a Sams / Walmart y el resto a Comercial Mexicana Vende un 40% del total, de ese porciento un 80% es a Almacenes Garcìa y el resto a Almacenes del Sol. Vende un 20% del total , de ese porciento, un 60% es a Distrib. Calcetas y el resto a Soriana.

ACTIVIDAD 2

Calcule las ventas trimestrales mediante el método de Pronóstico Ingenuo Trimestre 1 Ventas ajustadas por temporada

77718.60

Pronóstico Ingenuo

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2

3

79820.10

4

78180.60

76339.90

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TSU DN ACTIVIDAD 3

MES ene. feb. mzo. abril mayo jun. jul. ago. sep. oct.

MES ene. feb. mzo. abril mayo jun. jul. ago. sep. oct.

MES ene. feb. mzo. abril mayo jun. jul. ago. sep. oct.

Promedio Móvil Simple Calcule el promedio móvil simple considerando como "n" datos 2, 3 y 4 periodos. Total Móvil Promedio ("n" Móvil al periodos) cuadrado VENTAS $9,000.00 1 ¿Cuál es el pronóstico de ventas para $10,000.00 el mes de octubre? $12,000.00 $8,000.00 2 Remarque con rojo el cuadro cuya $6,000.00 sumatoria indique el mejor pronóstico. $14,000.00 $20,000.00 $16,000.00 $6,000.00 ? Σ=

VENTAS $9,000.00 $10,000.00 $12,000.00 $8,000.00 $6,000.00 $14,000.00 $20,000.00 $16,000.00 $6,000.00 ?

VENTAS $9,000.00 $10,000.00 $12,000.00 $8,000.00 $6,000.00 $14,000.00 $20,000.00 $16,000.00 $6,000.00 ?

Total Móvil ("n" periodos)

Promedio Móvil al cuadrado

Σ= Total Móvil ("n" periodos)

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Promedio Móvil al cuadrado

Σ=

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TSU DN ACTIVIDAD 4

Calcule el pronóstico de ventas de acuerdo con el método que se indique. División de químicos industriales: resumen de ventas.

Trimestre

2000 53.2 54.2 54.3 53.3

1 2 3 4

2001 55.3 56 55.1 54.1

2002 57 58 58 57.1

A Ñ O 2004 2005 62.4 65 64.8 67.6 62.4 65 59.9 62.4

2003 58.8 62.5 60 58.7

Prom. Trim.

2006 68.4 71.1 68.4 65.7

2007 66.3 75 75 72.1

2008 70.4 89.6 86.4 73.6

2009 78.8 100.2 96.7 82.3

TOTAL Ningún cambio dramático predecible en el mercado de los detergentes. Extensos datos historicos de ventas. Es un mercado fuertemente estable Existe gran número de competidores y de clientes.

Promedio Total=

Con base en la información proporcionada, se pide que determine el índice por temporada , con base en estos indices haga una tabla ajustada por temporada de los ultimos cuatro años. Realice un pronóstico ingenuo ajustado por temporada del año 2009, calculando también el error de porcentaje (haga la tabla correspondiente)

Con base en la información proporcionada, se pide que determine el índice por temporada , con base en estos indices haga una tabla ajustada por temporada de los ultimos cuatro años. Realice un pronóstico ingenuo ajustado por temporada del año 2009, calculando también el error de porcentaje (haga la tabla correspondiente) Con el método de regresión lineal calcule las ventas de la empresa para el año 2010 , considere los sig. Datos de las vtas. De la industria. AÑO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Vtas. Ind. X

Vtas. Empresa Y

55 63 69 73 75 80 81 83 90 92

215 220.5 230.1 240 249.5 260 273.6 288.4 320 358

Σ=

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XY

X²

y²

b= a= Y=

Y=a+bx

Indice por temp.

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Suavización Exponencial MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

VENTAS REALES $89,000.00 $102,000.00 $103,400.00 $105,900.00 $100,023.00 $100,010.00 $99,567.00 $99,600.00 $99,899.00 $100,035.00 $100,123.00 ?

a=0.3

a=0.5

Cálcule el pronóstico de ventas para el mes de Diciembre utilizando la constante de suavización indicada.

TAREA INTEGRADORA:

Elaborar: Pronóstico de ventas, presupuesto e indicadores de desempeño del departamento y la fuerza de ventas. Rúbrica (PAG. 56) ENTREGAR PUNTUALMENTE O EL VALOR SERÁ UNICAMENTE DEL 50%

UNIDAD 3 POLÍTICAS DE VENTA A CRÉDITO Actividad 1 Ejemplifique de manera gráfica cada uno de los elementos del crédito.

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Actividad 2   

Traer una solicitud de crédito de alguna tienda departamental y los requisitos necesarios para tramitar el crédito. Elabore una solicitud de crédito para su empresa Conforme un expediente de crédito para algún familiar o amigo (copias de documentos necesarios para anexar a la solicitud de crédito)

Actividad 3     

Traer los siguientes instrumentos de crédito pegados en su cuaderno o manual para llenarlos en clase: CHEQUE (puede bajar el formato de internet) LETRA DE CAMBIO (NO BAJARLO DE INTERNET) PAGARÉ (NO BAJARLO DE INTERNET) CONTRARECIBO (NO BAJARLO DE INTERNET)

TAREA INTEGRADORA: Continuación del manual que contenga: Políticas de venta a crédito, instrumentos de crédito, el contenido del expediente de un cliente. Rúbrica (PAG. 56) ENTREGAR PUNTUALMENTE O EL VALOR SERÁ UNICAMENTE DEL 50%

UNIDAD 4 FUERZA DE VENTAS Actividad 1 Entrevistar y video grabar a un vendedor de alguna empresa reconocida y formularle preguntas acerca de la cuota de ventas que debe cubrir, como administra su tiempo para visitar a sus clientes, cómo prospecta , cómo fija sus rutas de venta y la forma en que la empresa fija su sueldo (base + comisión o solo comisión), incentivos económicos que recibe , capacitación, etc. Acompañe al vendedor durante una jornada de trabajo y grabe también esta jornada de trabajo. VALOR 30%

Actividad 2 Exposición de temas Valor 20%

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GESTIÓN DE VENTAS CRITERIOS: DOMINIO DEL TEMA ORGANIZACIÓN DEL TEMA PRESENTACION PERSONAL PRESENTACION EN POWER POINT Alumno: Fecha: CRITERIO

0.1

Conocimiento del tema 10%)

Contenido (2%)

0.02

TSU DN

1 Nivel 1 (1)

RÚBRICA PARA EVALUAR EXPOSICIÓN 0.5 0 Nivel 2 (0.5) Nivel 3 (0)

Demuestra un ( conocimiento completo del tema La presentación incluye todos los temas a desarrollar y un video o dinamica acorde al tema.

La presentacion incluye solo algunos temas , pero se incluye un video o dinámica.

La presentación incluye solo algunos temas y no incluye video ni dinámica.

Confronta problemas menores en el uso del tiempo (termina muy pronto o comienza tarde su presentación) La audiencia tiene dificultades siguiendo la presentación porque se brinca de un tema aotro.

Confronta problemas mayores en el uso del tiempo (termina muy pronto y comienza tarde su presentación). La audiencia no puede entender la presentación debido a que no sigue un orden adecuado.

Se presenta con ropa formal , pero esta distrae la atención de la audiencia. Se presenta desfajado o sin peinar.

Se presenta vestido de manera informal, huarache, sandalia, mezclilla, desfajado o short, y sin peinar .

Incluye elementos visuales tales como tablas, ilustraciones y gráficas. Las imágenes son poco relevantes al tema y no tienen el tamaño adecuado.

Los elementos visuales son pobres y no abonan a la presentación. Las imágenes son seleccionadas al azar, son de pobre calidad y distraen al lector.

Organización del tema

Uso del tiempo (2%)

0.02

Organización (2%)

0.02

Utiliza el tiempo adecuadamente, comienza a tiempo y se logran discutir todos los aspectos de su trabajo. Se presenta la informacion de forma lógica e interesante que la audiencia pueda seguir.

Presentacion Personal

Vestimenta (2%)

0.02

PRESENTACION EN POWER POINT (2%)

0.02 0.2

Se presenta con ropa y calzado formal. Utiliza prendas discretas que no distraen la atención de la audiencia. Incluye elementos visuales tales como tablas, ilustraciones y gráficas. Las imágenes son relevantes al tema, tienen el tamaño adecuado, son de buena calidad y aumentan el interés del lector.

TOTAL OBTENIDO Observaciones:

Rúbrica:

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TOTAL

Demuestra un buen No conoce bien el conocimiento de tema. partes del tema

Firma del Maestro

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TAREA INTEGRADORA Elabore el programa de motivación de la fuerza de ventas. ESTA ÚLTIMA PARTE DEBERA ENTREGARLA JUNTO CON LAS TAREAS INTEGRADORAS ANTERIORES, ENGARGOLADO, CON INDICE Y NUMEROS DE PÁGINA. CADA INTEGRANTE DEL EQUIPO DEBERÁ INCLUIR UNA CONCLUSIÓN PERSONAL ACERCA DEL TRABAJO INTEGRADOR REALIZADO EN LA MATERIA. VALOR 30% Lista de cotejo de "TAREA INTEGRADORA" Incluye las rutas de venta Incluye el pronostico de la empresa Incluye el presupuesto de ventas Incluye indicadores de desempeño del departamento y la fuerza de ventas. TAREA INTEGRADORA Valor

30% Obtenido 4

2 Unos pocos errores de gramáti ca, ortografía o puntuaci ón. La i nformaci ón está organi zada, pero l os párrafos no están bi en redactados.

Muchos errores de gramáti ca, ortografía o puntuaci ón. La i nformaci ón proporci ona da no parece estar organi zada.

La i nformaci ón que conti ene está compl eta y desgl osa correctamente cada uno de l os puntos a entregar.

La i nformaci ón que conti ene está compl eta pero al gunos de l os puntos estan i ncorrectos.

La i nforma ci ón que conti e ne e s tá i ncompl e ta pe ro l os puntos de s gl os a dos e s ta n corre ctos .

La i nforma ci ón e s tá i ncompl e ta y todos l os puntos a e ntre ga r e s tá n i ncorre ctos .

Ti ene un portada con nombre de l os i ntegrates, asi gnatura, grupo, nombre del trabajo. Además l a presentaci ón es formal .

Ti ene un Ti ene portada portada con con datos todos l os datos i ncompl etos. pero l a presentaci ón es muy senci l l a.

Redacción Presentación

56

3

La i nformaci ón está muy bi en organi zada con párrafos bi en redactados y con subtítul os.

Calidad de Información

No

Casi no hay errores de gramáti ca, ortografía o puntuaci ón. La i nformaci ón está organi zada con párrafos bi en redactados.

No hay errores de gramáti ca, ortografía o puntuaci ón.

Organización

CATEGORI A

Sí

CALIFICACION OBTENIDA

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1

No ti ene portada

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TSU DN ANEXOS

1. Calculo de Regresión lineal EXCEL. Pasos: 1. Encontrar el coeficiente de correlación a. Situe el cursor en la celda donde desea que Excel proporcione el resultado.

57

b. Seleccione el menú fórmulas y click en insertar función

c. Seleccione la categoría de estadísticas y posteriormente COEF.DE.CORREL presione aceptar

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58

d.En la matriz 1 elija la columna "x" y en la matriz 2 la columna "y" click en aceptar

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TSU DN

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2. Encontrar los valores de la ecuación de regresión. a. Situe el cursor donde desea que aparezcan los valores.

b. Agregue las herramientas de análisis de excel si no las tiene activas para ello: situe el cursor en la parte superior de los menus, click derecho, elegir personalizar barra de herramientas de acceso rápido

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TSU DN c. Elegir Complementos, en la parte inferior elija complementos de excel ir a

60

d. Elija herramientas para análisis y click en aceptar.

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GESTIÓN DE VENTAS

TSU DN e. Click en análisis de datos, a continuación elija regresión y click en aceptar

61

f. En rango y de entrada elija la columna de datos "y" y en rango x de entrada elija la columna de datos "x" en rango de salida elija la celda donde desea el resultado y haga click en aceptar.

g. En la imagen puede observar que obtuvo el valor de la correlación y los valores de las variables b0 y b1 para la ecuación de la regresión lineal en este caso los valores son: 60 y 5 respectivamente.

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FUENTES BIBLIOGRÁFICAS Autor

Año

Título del Documento

Ciudad

País

Editorial

Johnston, M. W. Mercado S.

(2009)

Administración de Ventas.

D.F.

México

Mc. Graw Hill.

(2001)

Administración de ventas.

D.F.

México

Thompson Corp.

Zaltman G.

(2003)

Cómo piensan los consumidores: lo que nuestros clientes no pueden decirnos y nuestros competidores no saben.

Madrid

España

Empres Activa.

Hayes B. E.

(2000)

Como Medir La Satisfacción Del Cliente. Diseño De Encuestas Uso Método De Análisis Estadístico.

D.F.

México

Alfa Omega Editor.

León Tovar S. H. Vázquez M. O.

(2004)

Contratos mercantiles

D.F.

México

(2008)

Contratos mercantiles

D.F.

México

Oxford University Press Porrúa

Soy entrepreneur Portal destinado a emprendedores, con archivo de ideas, sección de marketing, oportunidades de negocio, management y tecnología. www.soyentrepreneur.com Secretaría de Economía - Contacto PyME www.contactopyme.gob.mx Las mejores ideas para PYMES en Ventas. Desarrolle su “tolerancia al rechazo” y haga que las ventas de su PYME despeguen ... www.ideasparapymes.com/pymes_ventas.dbsp

Estimación de ventas L.R.C. Brenda Prieto García

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Caso 1: Ventas de una empresa fabricante de equipo de cómputo. ... Caso 5: Ventas totales y el porcentaje de ventas para una compañía de teléfonos. ... www.cca.org.mx/cca/.../ventas/contenido.htm

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