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Integración de Equipos de Trabajo Efectivos Manual del Participante

INTRODUCCIÓN Bienvenido al Módulo de Contribuyendo al Éxito del Equipo, que forma parte de tu desarrollo como servidor público. El presente manual es una guía para que podamos contribuir al éxito de nuestros equipos de trabajo, que resultan indispensables para que las instituciones funcionen adecuadamente. Durante el módulo analizaremos diferentes conceptos y realizaremos algunas prácticas que nos permitan desempeñarnos de mejor manera como miembros de un equipo de trabajo. El manual contiene lecturas y ejercicios organizados para que te apoyarán en la construcción de aprendizajes referidos a la capacidad de integrar un equipo motivado, a fin de mejorar los resultados en el trabajo, que se traduzcan en un beneficio de los ciudadanos y de los usuarios de nuestros servicios al interior de nuestras organizaciones. Deseamos que te sea de provecho y te ayuden a ver el trabajo en equipo de una manera constructiva y como oportunidad de aprendizaje y que acompañes este proceso con una actitud proactiva, positiva y abierta a la retroalimentación.

¡¡¡Bienvenido!!!

OBJETIVO Desarrollar habilidades y actitudes relacionadas con la colaboración efectiva en los equipos de trabajo, a partir de la comprensión de las características y naturaleza de éstos, considerando el contexto personal e institucional.

EVIDENCIAS A lo largo del curso, iremos desarrollando algunos trabajos que integrarán tu portafolio de evidencias: cada una de ellas estará debidamente señalada, de tal forma que al final entregues de manera completa lo que se ha solicitado.

1

ÍNDICE

Para empezar, desarrollemos el siguiente ejercicio sobre las expectativas. ¿Qué espero aprender en este curso?

Evidencias Expectativas Recuperación

I Grupos y equipos 1.1 1.2 1.3 1.4



Diferencias entre grupos y equipos Equipos efectivos: autoanálisis Establecimiento de metas y objetivos Elementos clave para el funcionamiento de los equipos

2 El desarrollo de los equipos 2.1 2.2 2.3

4 5 8 16 20

22

22 Etapas de los equipos 24 Tipos de equipos Los obstáculos en el funcionamiento 28 de los equipos

¿Cómo me gustaría que se desarrollara el curso?

3 Comunicación y toma de decisiones 33 en los equipos

3.1 3.2 3.3 3.4

Habilidades básicas de comunicación en los equipos Diálogo y discusión en los equipos Toma de decisiones en los equipos Valoración y aprovechamiento de las diferencias individuales

33 35 37 45

¿A qué me comprometo? 4 Compromiso con el equipo y plan de 47 acción 4.1 4.2 4.3 4.4



Las expectativas del equipo Mantenimiento de propósitos y dirección clara Consideración de los roles y responsabilidades precisas Compromiso

47 47 48 51

Plan de acción Bibliografía 2

RECUPERACIÓN De manera individual, anota en el siguiente esquema los conocimientos previos que tengas sobre los conceptos de grupo y equipo de trabajo.

GRUPO

EQUIPO

4

De manera individual, anota en el siguiente esquema los conocimientos previos que tengas sobre los conceptos de grupo y equipo de trabajo.

Grupo de trabajo

Equipo de trabajo

¿Qué significa trabajar en equipo en tu institución?

¿Cómo relacionarías esta capacidad con los productos que has desarrollado en los módulos anteriores?

5

TEMA 1

3

1. GRUPOS Y EQUIPOS Elemento de la capacidad Diagnosticar la situación de los propios equipos de trabajo, contrastando con los elementos revisados.

Vamos a empezar con un ejercicio para identificar porqué son importantes los equipos de trabajo en nuestras instituciones. Primero de manera individual, escribe algunas de ellas en el siguiente recuadro, posteriormente intégralas con algún compañero y después formen grupos de cinco o seis personas para consolidar el listado y hacer una puesta en común:

4

1 GRUPOS Y EQUIPOS

1.1 Diferencias entre grupos y equipos GRUPO Conjunto de personas que interactúan para compartir información y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeño dentro de su área de responsabilidad.

DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

GRUPO Tiene un líder fuerte y designado

Comparte o rota las funciones del liderazgo

Responsabilidad individual

Responsabilidad individual y colectiva (responsables unos de otros)

Mismo propósito del grupo y de la organización

Visión y propósito propios del equipo

Productos de trabajo individual

Productos de trabajo colectivo

Dirige juntas productivas

Las juntas estimulan una discusión abierta y la resolución de problemas

La eficacia se mide indirectamente por la influencia en los negocios (el desempeño financiero, por ejemplo)

La eficacia se mide directamente al evaluar el trabajo colectivo

Discute, decide y delega el trabajo a individuos

5

EQUIPO

Discute, decide, comparte el trabajo

1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.1 DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

EQUIPO

COMPARACIÓN ENTRE LOS GRUPOS DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Un equipo es un conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. Se conforma por personas que hacen algo juntas. Lo que forma un equipo no es sólo lo que se hace, sino el hecho de intentar hacer las cosas juntos y con deseos compartidos de alcanzar los objetivos propuestos.

GRUPOS DE TRABAJO

COMPARTIR INFORMACIÓN

EQUIPOS DE TRABAJO

META

DESEMPEÑO COLECTIVO

NEUTRAL (A VECES NEGATIVA)

SINERGIA

POSITIVA

INDIVIDUAL Y MUTUO

RESPONSABILIDAD

INDIVIDUAL Y MUTUO

ALEATORIO Y VARIABLE

HABILIDADES

COMPLEMENTARIO

6

7

Clima de trabajo Discusión Objetivos Ideas Conflicto

Toma de decisiones Crítica

Sentimientos

Asignación de tareas Liderazgo

Retroalimentación

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

FACTOR

GRUPO

EQUIPO

Con base en la experiencia propia y al conocimiento hasta ahora adquirido, anota las diferencias que se dan entre grupo y equipo a partir de los distintos factores de la primera columna.

1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.1 DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

1 GRUPOS Y EQUIPOS

1.2 Equipos efectivos: autoanálisis Es más que un grupo de individuos. La coordinación de sus esfuerzos no se da por sí misma, sino que debe ser elaborada. Por eso, cada vez que quieras identificar algún aspecto particular del trabajo de equipo, revisa la lista de verificación de la siguiente página, para averiguar qué hay que atender para lograr encaminarse a un equipo efectivo.

AS

AR

L SC

Vamos a desarrollar algunos ejercicios para analizar la situación de nuestros equipos de trabajo. Revisa primero de manera individual la siguiente cadena y califica a tu equipo del 5 al 10 en cada uno de los eslabones. Comparte tus apreciaciones con los compañeros.

COMPR OM UNIFIC ISO ADO

TA

L AP IDE RO RA PI ZG AD O O

S ADE ILID HAB ARA P AR OCI NEG

CONFIANZA MUTUA

HA B PER ILIDA D TIN ENT ES ES

EQUIPOS EFECTIVOS

A IÓN EN AC BU NIC U M

CO

ME

APOYO NO EXTER

8

A IN POY T ER O NO

1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.2 EQUIPOS EFECTIVOS: AUTOANÁLISIS

Ahora, señala con una x en la columna que corresponda, de acuerdo a cómo percibes a tu equipo. En la columna de la derecha, escribe el número 1 al elemento que consideres más importante, el 2 al que sigue y así sucesivamente.

EN NUESTRO EQUIPO CUMPLIMOS CON: Tener metas y objetovos claros. Distribuir la responsabilidad de esas metas entre todos los miembros del equipo. Medir el avance que se da hacia las metas. Ser pequeños (Se sugiere menos de 10 personas). Tener la adecuada mezcla de habilidades (técnicas, de solución de problemas y de relación interpersonal). Tener los recursos necesarios para hacer el trabajo. Tener reglas y lineamientos base acordados para trabajar juntos. Tener asignados los papeles de cada miembro. Haber desarrollado y acordado prácticas de trabajo y procesos para hacer las cosas. Darnos apoyo unos a otros escuchándonos, respondiendo constructivamente y ayudándonos. Reconocer el éxito individual y colectivo. Manejar el conflicto de manera constructiva y abierta. Producir un resultado colectivo, con el que alcanzamos las metas lo más efectiva, eficiente y creativamente posible. Compartir el liderazgo adecuadamente dentro del equipo (no sólo se tiene en cuenta al líder formal).

9

1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.1 EQUIPOS EFECTIVOS: AUTOANÁLISIS

Comparte con tus compañeros las respuestas.

SI

NO

IMPORTANCIA

10

1 GRUPOS Y EQUIPOS 1.2 EQUIPOS EFECTIVOS: AUTOANÁLISIS

Hagamos un tercer ejercicio de autoevaluación. Contesta las preguntas de manera espontánea, en referencia al equipo de trabajo al que perteneces. 1

Una meta bien definida.

5

¿Nuestro equipo sabe hacia donde va y que se espera de él?

¿Nuestro equipo quiere y está verdaderamente dispuesto a llegar a la meta a pesar de los obstáculos que se presenten?

DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 2

DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE

Enfoque en el logro de resultados.

¿Nuestro equipo enfoca sus esfuerzos en los procesos o en los resultados?

6

DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE

Un plan para alcanzar la meta.

¿Nuestro equipo tiene un plan específico que señale objetivos, tiempos y responsables de las actividades que nos llevarán a conseguir los resultados?

7

DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE

Funciones específicas.

¿Cada gente de nuestro equipo tiene funciones y responsabilidades específicas… y le quedan claras? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE

11

Decisiones por consenso.

¿Existe verdaderamente un estilo de toma de decisiones que permita que todos los integrantes del equipo participen democráticamente en ellas?

DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 4

Competencia de los integrantes.

¿Los integrantes de nuestro equipo si cuentan con la capacidad, conocimientos y habilidades necesarias?

DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 3

Compromiso de llegar a la meta.

8

Normas elevadas de excelencia.

¿Cuenta nuestro equipo con reglas y normas que les conduzcan a tener resultados de calidad? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE

1 GRUPOS Y EQUIPOS

9

Liderazgo adecuado.

¿El responsable del equipo cuenta con las capacidades e interés para desarrollar un enfoque de equipo y dedica tiempo a fortalecerlo, es flexible y comparte ese liderazgo en determinados casos? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE

1.2 EQUIPOS EFECTIVOS: AUTOANÁLISIS

13 Comunicación abierta y en todas direcciones.

¿En nuestro equipo la gente se siente en total libertad de expresar sentimientos, ideas y opiniones en todas direcciones? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 14 Alta motivación.

10 Atmósfera constructiva.

¿Nuestro equipo tiene un ambiente en el cual la gente se sienta relajada, abierta y positiva? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE

¿Dentro de nuestro equipo los integrantes tienen energía y una actitud proactiva para alcanzar las metas? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 15 Reconocimiento a los logros de los integrantes.

11 Fuerza creativa.

¿Nuestro equipo es capaz de desarrollar nuevas ideas, se recompensan las acciones valiosas y se vale “perdonar” errores capaces de generar un aprendizaje efectivo? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 12 Relaciones intergrupales positivas.

¿Las relaciones intergrupales de nuestro equipo, entre nosotros y con otros equipos son enriquecedoras, se coordinan muy bien para el logro de la dependencia?

¿Reconocemos, valoramos y felicitamos los logros que tiene la gente en nuestro equipo? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE 16 Autoevaluaciones periódicas.

¿Contamos con un sistema periódico de control de avances y resultados de nuestro equipo? DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE

DÉBIL PROMEDIO BAJO PROMEDIO ALTO FUERTE

12

13

EVIDENCIA 1

Anota los ATRIBUTOS MÁS FUERTES que observes en tu equipo de trabajo.

Con base en los análisis que hemos realizado, vamos a concluir con un diagnóstico de nuestros equipos de trabajo.

Apunta los COMPONENTES MÁS DÉBILES de tu equipo de trabajo.

Nombre del participante: Dependencia o municipio: Oficina o puesto: EVIDENCIA1 EVIDENCIA1 EVIDENCIA1 EVIDENCIA1 EVIDENCIA1

14

15

EVIDENCIA 1

1 GRUPOS Y EQUIPOS

1.3 Establecimiento de metas y objetivos Una vez que hemos identificado la situación actual de nuestros equipos, vamos a proceder a plantear las metas y los objetivos, considerando que: Las METAS le dan al equipo un propósito, un sentido que perseguir y que puede ser amplio y alcanzable de muchas diferentes maneras.

Los OBJETIVOS son enunciados muy claros de los resultados que se deben lograr y presentan las siguientes características de acuerdo al modelo SMART:

S

E

PECÍFICOS

M

EDIBLES

A

CORDADOS

R

EALISTAS

T

LIMITADOS EN

IEMPO

16

17

EVIDENCIA 2

Anota en el siguiente cuadro, dos metas del equipo al que perteneces con sus respectivos objetivos, de acuerdo a lo comentado con anterioridad. METAS

OBJETIVOS

METAS

OBJETIVOS

Nombre del participante: Dependencia o municipio: Oficina o puesto: EVIDENCIA2 EVIDENCIA2 EVIDENCIA2 EVIDENCIA2 EVIDENCIA2

18

19

EVIDENCIA 2

1 GRUPOS Y EQUIPOS

1.4 Elementos clave para el funcionamiento de los equipos A continuación se presenta una sopa de letras con algunos conceptos importantes para el adecuado funcionamiento de los equipos. En la parte de abajo se anotan algunas definiciones que pueden servirte como pistas para encontrar las palabras. Primero de manera individual y después en equipos, busquen dichas palabras (que se pueden leer en cualquier dirección siempre en línea recta) y anótenlas en las definiciones correspondientes. DEFINICIÓN

CONCEPTO

Una característica de los equipos de alto rendimiento, donde los miembros creen en la integridad, el carácter y la capacidad de cada uno y de los demás de los miembros. Integración de conocimientos, actitudes y habilidades técnicas e interpersonales para el desempeño de una función. Voluntad para proteger y dar la cara por una persona; se relaciona con la fidelidad. Honestidad y confianza absolutas. Decimos que se trata de una persona “de una sola pieza”. Confiabilidad, pronosticabilidad y buen juicio en el manejo de las situaciones. Se relaciona con la coherencia. Voluntad de compartir ideas e información libremente. Suma exponencial de los talentos individuales que juntos e interrelacionados producen resultados multiplicadores. Enunciados claros de los resultados que se deben lograr. Representa un propósito, un sentido que perseguir y puede ser amplia y alcanzable de diferentes maneras. Significa el quehacer del equipo. Intercambio de ideas en un proceso efectivo de comunicación. Actuaciones de los miembros del equipo en situaciones determinadas.

C

O N

F

I

A

N

Z

A

A

L

B

O O I

S

C

D

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F

A

T

E

M

M G

N

H

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A

I

P

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S

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B

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L

L

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Z

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M I

T

W A

T

G

T

X

G

L

K

S

O T

J

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R

R

O P

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Q E

R

D

S

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T

I

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A

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C

B

D

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A

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D

B

A

I

G

R

E

N

I

S

D

F

C

D

A

P

E

R

T

U

R

A

Una vez que hayas encontrado las palabras, comenta con tus compañeros la importancia sobre estos conceptos para el funcionamiento adecuado de los equipos.

20

TEMA 2

21

2. EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS Elemento de la capacidad Proponer alternativas para el desarrollo del propio equipo, a partir de la identificación de la etapa por la que atraviesa y la naturaleza de su función primordial.

2.1 Etapas de los equipos Revisemos ahora algunas etapas por las que pueden atravesar los equipos, así como una tipología sencilla, sólo para efectos de comprender más el desarrollo de dichos equipos; como bien sabemos, en la realidad se dan combinaciones complejas de estos elementos.

3. NORMALIZACIÓN

1. FORMACIÓN

2. TORMENTA

5. TERMINACIÓN

4. DESEMPEÑO

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23

Normalización

Terminación

Surgen la frustración y el desacuerdo. Puede sobrevenir el caos y la confusión. El equipo se encuentra presionado por las exigencias de la tarea y el conflicto interno. Resulta importante que los temas en conflicto salgan a la luz para que el equipo tenga éxito; de otro modo, pueden presentarse mas adelante haciendo retroceder el camino recorrido.

Tormenta

Es una etapa final de un equipo que ha concluido sus objetivos o donde las relaciones internas de crecimiento de los integrantes del equipo se han desgastado y el equipo no está por lo tanto ya siendo efectivo.

Surgen la frustración y el desacuerdo. Puede sobrevenir el caos y la confusión. El equipo se encuentra presionado por las exigencias de la tarea y el conflicto interno. Resulta importante que los temas en conflicto salgan a la luz para que el equipo tenga éxito; de otro modo, pueden presentarse mas adelante haciendo retroceder el camino recorrido.

Formación

Desempeño

El equipo apenas se está reuniendo, orientándose, estableciendo metas, aclarando expectativas. Es una etapa importante para los equipos porque ofrece la oportunidad de establecer las metas y cuáles pueden ser los enfoques. Se puede considerar un periodo de “luna de miel”, en donde el conflicto es bajo, pero la gente explora cuáles son los comportamientos que se permiten.

El equipo está trabajando bien hacia las metas comunes, productividad y su propio desarrollo. El equipo comienza a presentar soluciones, sigue adelante con el trabajo que se debe hacer y comienza a disfrutar el trabajo en unidad.

DESCRIPCIÓN

ETAPA

2 EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS 2.1 ETAPAS DE LOS EQUIPOS

2 EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

2.2 Tipos de equipos Por otra parte, los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas más comunes de equipo son: de solución de problemas, los autodirigidos y los equipos interfuncionales.

Equipos de solución de problemas

Están formados por 5 a 12 empleados del mismo departamento que se reúnen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo.

Equipos de trabajo autodirigidos

Se forman de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus antiguos mandos medios.

Equipos interfuncionales

Colaboradores del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.

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25

EVIDENCIA 3

En el siguiente cuadro, describe el equipo de trabajo al que perteneces o has pertenecido, en función de las etapas y los tipos de equipo que acabamos de revisar. DIMENSIONES

DESCRIPCIÓN DE MI EQUIPO Mi equipo ha atravesado las siguientes etapas

y se encuentra en

ETAPAS porque

Creo que mi equipo es del tipo o de los tipos

TIPO

porque

Nombre del participante: Dependencia o municipio: Oficina o puesto: EVIDENCIA3 EVIDENCIA3 EVIDENCIA3 EVIDENCIA3 EVIDENCIA3

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EVIDENCIA 3

2 EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

2.3 Los obstáculos en el funcionamiento de los equipos Ahora analicemos algunos obstáculos que se pueden presentar en los equipos. Veamos la siguiente pirámide:

DISFUNCIONES DE UN EQUIPOS PARA FORMAR UN EQUIPO EFICAZ

FALTA DE ATENCIÓN A LOS RESULTADOS EVITAR RESPONSABILIDAD FALTA DE COMPROMISO TEMOR AL CONFLICTO AUSENCIA DE CONFIANZA

REFLEXIONEMOS JUNTOS... a) ¿Qué otros obstáculos has vivido en los equipos de trabajo? b) ¿Cómo afectan estos obstáculos al funcionamiento de los equipos? c) ¿Cuáles son las actitudes personales que podemos desarrrollar para superar estos obstáculos?

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EVIDENCIA 4

En el siguiente cuadro, identifica los diversos obstáculos que se presentan en tu equipo de trabajo y plantea algunas ideas para poderlos superar. Comenta con tus compañeros el análisis realizado. OBSTÁCULOS

ESTRATEGIAS

Nombre del participante: Dependencia o municipio: Oficina o puesto: EVIDENCIA4 EVIDENCIA4 EVIDENCIA4 EVIDENCIA4 EVIDENCIA4

30

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EVIDENCIA 4

TEMA 3

ilustración

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3. COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS Elemento de la capacidad Reconocer diversas estrategias para el logro de una comunicación más efectiva y una toma de decisiones funcional en los equipos de trabajo.

3.1 Habilidades básicas de comunicación en el equipo Revisemos ocho sugerencias para mejorar la comunicación en los equipos: 1. Tranquilizar la mente Hacer a un lado cualquier otro asunto o preocupación. No interrumpir. No terminar las frases u oraciones de las otras personas. Respirar con calma y profundamente.

2.

Controlar el ambiente Reducir lo más posible los ruidos de fondo. Evitar las interrupciones. Quitar las barreras físicas. Colocarse cerca de quien habla. No invadir el espacio personal.

3.

Escuchar cuidadosamente lo que se dice Concentrarse en quien habla. Desconectar pensamientos y reacciones. Evitar prejuicios.

33

3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.1 HABILIDADES BÁSICAS DE COMUNICACIÓN EN EL EQUIPO 4.

Utilizar señales no verbales positivas Asentir. Sonreír. Postura de atención. Expresión facial de interés. Contacto visual.

5.

Utilizar señales verbales positivas “Buena idea”. “Me gusta”. “No lo había pensado”. “Interesante”. Repetir las palabras o frases más significativas de quien habla.

6.

Utilizar pausas Los espacios son naturales. No tratar de llenar los silencios. Dar tiempo a la comprensión y reflexión. No apresurar innecesariamente a quien habla. Relajarse.

7.

Resumir “Déjame asegurarme de haber entendido...” “Estás diciendo que...” “Como lo entendí, tú...” “Déjame ver si entendí. La meta de esta sesión es...”

8.

Evitar cualquier comportamiento que no ayude No hacer garabatos. No mirar a quien habla fija o agresivamente. No esconderse detrás de alguna barrera. No mirar el reloj.

Reflexiona con tus compañeros y con el facilitador sobre cuáles son las actitudes que pudieran mejorar para establecer mejores procesos de comunicación.

34

3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

3.2 Diálogo y discusión en los equipos Para poder establecer diálogos y discusiones constructivas, es necesario insistir en la importancia de la escucha. Veamos cuáles son los niveles para escuchar y pongamos algunos ejemplos.

NIVELES DE ESCUCHA

IGNORAR FINGIR ESCUCHA SELECTIVA ESCUCHA ATENTA ESCUCHA EMPÁTICA

Además de los diversos niveles de escucha, generalmente tendemos a escuchar, en términos autobiográficos, por lo que estamos impedidos para entender. Las cuatro respuestas autobiográficas más comunes son: EVALUAR CUESTIONAR DAR CONSEJO INTERPRETAR.

EL DESARROLLO DE LA HABILIDAD DEL ESCUCHAR EMPÁTICO OCURRE EN CINCO ETAPAS Imitar el contenido de la comunicación. Parafrasear el contenido. Reflexionar sobre los sentimientos.

LA ESCUCHA EMPÁTICA Es un escuchar profundo, seguido de declaraciones de que entendemos lo que la otra persona está expresando. Las respuestas empáticas pueden guiar ambas partes al entendimiento. El escuchar empático permite a la otra persona explorar sus sentimientos a su propia velocidad y dirección.

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Parafrasear el contenido y expresar sentimientos. Aprender cuándo no reflejar.

3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos. Hay dos tipos primarios de discurso, el diálogo y la discusión. Ambos son importantes para un equipo capaz de aprendizaje generativo continuo. Su poder reside en su sinergia, que tendrá menos probabilidades de aflorar a menos que se aprecien las distinciones entre ambos. El diálogo consiste en trascender la comprensión de un solo individuo. En un diálogo no intentamos ganar. Todos ganamos si lo hacemos correctamente. En el diálogo, los individuos obtienen una mayor comprensión que no se podría obtener individualmente. En el diálogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. Nuestros pensamientos y nuestro modo de aferrarnos a ellos son lo que están en conflicto, no nosotros.

TRES CONDICIONES BÁSICAS QUE SON NECESARIAS PARA EL DIÁLOGO

1. Todos los participantes “suspenden” sus supuestos, literalmente sostenerlos “como suspendidos ante sí mismos”. 2. Todos los participantes deben verse como colegas. 3. Tiene que haber un “arbitro” que “mantenga el contexto” del diálogo.

EQUILIBRIO ENTRE EL DIÁLOGO Y DISCUSIÓN La discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. En la discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista y esto puede brindar un útil análisis de toda la situación. En el diálogo se presentan varios puntos de vista para el propósito de descubrir un punto de vista nuevo. En la discusión se toman decisiones. En el diálogo se exploran asuntos complejos. Si el diálogo articula una visión única de aprendizaje en equipo, la reflexión y la indagación pueden resultar esenciales para realizar esa visión. El diálogo que se cimenta sobre la reflexión y la indagación resultará más sólido y menos vulnerable a detalles circunstanciales como las simpatías o antipatías personales. Las conversaciones fluyen mejor cuando una de las partes desea ser la primera en entender. Cuando somos abiertos, permitimos a la gente relajar sus posiciones rígidas y considerar alternativas. Al buscar entender, nosotros ganamos.

Vamos a desarrollar un debate en el que se formarán tres grupos: uno estará a favor del trabajo en equipo, otro estará en contra y el tercero observará el desarrollo del debate para sacar conclusiones.

36

3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

3.3 Toma de decisiones en los equipos

Desde el momento en que el equipo comienza a trabajar en conjunto, deberá tomar un gran número de decisiones como equipo. Si éste se convierte en un grupo productivo que saca provecho de los conocimientos y la experiencia de cada persona, muchas decisiones serán tomadas mediante consenso, si bien no todas ellas.

Al buscar el acuerdo mutuo, el proceso de llegar a un consenso alienta las diferencias individuales, la confianza en uno mismo y la autoestima, la creatividad y la innovación. En ocasiones el equipo necesitara saber qué tipo de decisión es apropiada ante una situación determinada, pues no todas las decisiones que tome tienen que ser por consenso.

TIPOS DE DECISIONES

Una decisión por minoría. La decisión es tomada por uno o unos cuantos integrantes del equipo. Se toma la decisión cuando no están todos los miembros o por la misma decisión se verán afectadas unas cuantas personas.

Una decisión por mayoría. Se realiza mediante el simple voto. La decisión que obtiene mayor apoyo es la que “gana”. Siempre habrá personas que pierdan. Es rápida y eficaz.

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Una decisión por unánime. Ocurre cuando todo el equipo está de acuerdo con una alternativa. Radica en el compromiso que por lo general le sigue. Si es rápida puede conducir a una decisión deficiente.

Una decisión por consenso. Significa acuerdo general. Es una solución ganar-ganar en la cual cada uno siente que ha ganado sin tener que renunciar a creencias, opiniones o ideas fuertemente defendidas.

3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

EL CONSENSO NO ES Una votación Una situación ganar – perder. Transigir. Dictar una conclusión. Que todos estén de acuerdo en cada punto. La unanimidad forzada.

EL CONSENSO ES

3.3 TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

CLAVES PARA CONSTRUIR CONSENSOS

Un punto de máximo acuerdo para que le siga la acción.

Evitar imponer la solución que propones.

Una solución ganar – ganar.

Hacer preguntas para estar seguro de que se entienden los puntos principales de los demás.

Una decisión que todos puedan apoyar.

Aclarar la comprensión de los puntos de vista del resto del grupo, exponiéndolos de nuevo a quienes los emitieron, sin hacer crítica alguna.

Otorgar toda la atención a los miembros del equipo.

Colaboración creativa. Esfuerzo de equipo para alcanzar una meta común.

Encontrar el mérito de los puntos de vista de los demás. Evitar interrumpir o defender las propias ideas hasta que se haya entendido lo que la otra persona dijo. Cuando te interrumpan, pedir amablemente que te permitan terminar de señalar tus puntos de vista. Participar cuando no esté de acuerdo o tenga otra idea. No estar de acuerdo o cambiar de opinión sólo para evitar el conflicto. Evitar repetir o insistir demasiado en el propio punto de vista. Que tu objetivo sea la expresión de muchas ideas. No obstruir el proceso. No tratar de involucrarse personalmente con la propia postura. Apoyar sólo aquellas soluciones con las que te sientas a gusto. Mantener la meta final en la mente.

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3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.3 TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

1. Proceso de toma de decisiones Establecer el objetivo de la decisión. Explicar claramente los criterios que permitirán al equipo tomar una buena decisión. Reunir información. Realizar una lluvia de ideas para posibles opciones o soluciones. Evaluar las opciones obtenidas de la lluvia de ideas contra los criterios del equipo. Tomar la decisión como un equipo.

2.

Fortalezas de la toma de decisiones en grupo Los grupos generan información y conocimientos más completos. Ofrecen una incrementada diversidad de puntos de vista. Generan decisiones de alta calidad. Los grupos conllevan una aceptación mucho mayor de una solución.

3.

Debilidades de la toma de decisiones en grupo Consumen tiempo. Hay presiones para entrar a la conformidad. La discusión dominada por uno o pocos miembros. Adolecen de responsabilidad ambigua.

4. Técnicas de toma de decisiones en grupo Grupo de interacción. Grupos típicos, donde los miembros interactúan cara a cara. Tormenta de ideas. Un proceso de generación de ideas que específicamente alienta cualesquiera y todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier crítica de estas alternativas. Técnica de Grupo Nominal. Los miembros individuales se reúnen cara a cara para agrupar sus juicios de una manera sistemática pero independiente. Reunión electrónica. Los miembros interactúan por computadora, permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunión de los votos.

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3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.3 TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

Video. Duelo de Titanes Ahora revisemos el siguiente video en el que observaremos muchos de los elementos que hemos estado revisando. RESEÑA Se vive un clima de segregación racial. Un entrenador de origen afroamericano es contratado en una preparatoria para hacerse cargo del equipo, lo que provoca tensiones con los entrenadores que ya se encontraban trabajando ahí. El equipo se va conformando con jugadores de ambas razas, lo que constituyó una diferencia con relación al resto de las escuelas. El entrenador empieza a trabajar con el equipo y con sus ahora asistentes para infundir un espíritu comunitario, más allá del color de piel; sin embargo, recibe un ultimátum: si pierde un partido será despedido. Entre dificultades y presiones, decide llevarse a los jóvenes a un duro campamento con la finalidad de forjar el carácter y eliminar las diferencias entre unos y otros y entre él y el resto del equipo de entrenadores.

¿En qué parte del video encuentro las siguientes acciones clave de equipos? PROCESOS

HECHO QUE REFLEJA LA ACCIÓN

Facilita el cumplimiento de metas Involucra a otros Valora y utiliza las diferencias individuales Discusión Diálogo Toma de decisiones en equipo Comparte información relevante

40

41

EVIDENCIA 5

Por equipos completen el siguiente cuadro anotando ejemplos de su ámbito de trabajo en los que se tomen decisiones de distinta forma. CARACTERÍSTICAS

MINORÍA

MAYORÍA

UNANIMIDAD

CONSENSO

MINORÍA

MAYORÍA

UNANIMIDAD

CONSENSO

POSITIVAS

CARACTERÍSTICAS

NEGATIVAS

Nombre del participante: Dependencia o municipio: Oficina o puesto: EVIDENCIA5 EVIDENCIA5 EVIDENCIA5 EVIDENCIA5 EVIDENCIA5

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43

EVIDENCIA 5

3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS 3.3 TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

Caso Relación entre equipos Revisemos ahora el siguiente caso por grupos pequeños:

En una institución gubernamental, existían frecuentes fricciones entre el equipo de la oficina central, los equipos de las oficinas regionales y los equipos de trabajo en campo. Se contrató a una consultora para que desarrollara un proyecto piloto con tres equipos, uno de cada ámbito de acción de la institución. La consultora contó rápidamente con el apoyo de un empleado, Antonio, que había trabajado en las tres esferas de acción, quien se ofreció para contribuir al proyecto, enfocado a resolver los problemas entre los equipos y fortalecer el espíritu de trabajo colaborativo. El equipo de la oficina central diseñaba los lineamientos y los proyectos a desarrollar, mismos que eran comunicados a las oficinas regionales quienes se responsabilizaban de “bajarlos” al equipo operativo, en los que recaía la instrumentación. Al no alcanzar los objetivos planteados, cada uno de los equipos buscaba culpas en los otros dos; se escuchaban frases del tipo: “estaba mal diseñado”, “es que no lo saben aplicar”, “lo comunicaron mal”, entre otras. El proyecto piloto se concentró en un municipio en particular. La primera acción que se tomó fue convocar a una charla mensual sobre problemas, a la que estaban invitadas todas las personas de los tres equipos. A la primera reunión sólo asistieron los dos

convocantes, pero poco a poco la participación fue aumentando. Tras interesantes discusiones y pasados seis meses, la consultora formó nuevos equipos integrados por personas de los tres niveles de acción, a los que se les encomendaba el planteamiento y la solución de un problema en particular; una vez resuelto, el equipo se desintegraba. Se les dio autoridad para tomar decisiones y, no obstante las fricciones, los equipos empezaron a rendir frutos con la sólida imagen de Antonio. Más tarde, la gente de campo empezó a conformar equipos transfuncionales permanentes, con autoridad para tomar decisiones y elegir a los propios líderes. La colaboración trascendió a la socialización y el clima laboral mejoró notablemente entre los propios operarios y con los equipos de las oficinas centrales y regionales. Al ver los resultados, el subsecretario responsable, envió a la consultora para reproducir la experiencia en otro municipio. Sin embargo, frente a la poca asistencia a las charlas, ésta se tuvo que hacer obligatoria; las ideas no fluían y aunque se resolvieron algunos problemas, la idea de equipo no terminaba de consolidarse. La gente no participaba en las actividades para fomentar la relación interpersonal, como días de campo o convivencias. Pronto el asunto se empezó a deteriorar aún más entre los equipos de los ámbitos.

Reflexionen en torno a las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son las razones por las que el proyecto funcionó en un municipio y no en otro? 2. ¿Qué sugerencias le haría a la consultora y al subsecretario para mejorar la participación en el segundo municipio?



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3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES EN LOS EQUIPOS

3.4 Valoración y aprovechamiento de las diferencias individuales Vamos a cerrar este tema analizando cómo podemos, dentro de los equipos, aprovechar las diferencias individuales, más allá de evitarlas o minimizarlas, para lo cual realizaremos un ejercicio.

METÁFORA: ASAMBLEA EN LA CARPINTERÍA. Con base en la presentación de la metáfora de la Asamblea en la Carpintería que presenta el facilitador deduzcan, por pequeños grupos, tres ventajas de ser diferentes 1.

2.

3.

¿Cómo pueden utilizarse en el trabajo estas diferencias interpersonales? 1.

2.

3.

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TEMA 4

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4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIÓN Elemento de la capacidad Desarrollar un plan de acción básico, retomando la importancia y la identificación del compromiso personal. Vamos a revisar cinco elementos fundamentales para que nuestros equipos puedan funcionar como lo hemos venido comentando.

4.1 Las expectativas del equipo Los miembros del equipo necesitan • Ver la pertinencia al equipo como parte del trabajo y no como una instrucción o trabajo adicional. • Contribuir durante las reuniones. Compartir conocimiento y experiencia. Escuchar y hacer preguntas. Ayudar a otros a participar. Si es adecuado, turnarse la responsabilidad de las reuniones.

• Llevar a cabo tareas entre las reuniones, como Recabar información, probar soluciones, medir mejoras.

4.2 Mantenimiento de propósito y dirección clara En el proceso de integración del equipo es importante una visión compartida; el personal y las funciones de toda la organización tienden naturalmente a alinearse. Aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Veamos los siguientes esquemas para comprender la importancia de la visión compartida

Poco alineamiento y falta de visión

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Visión no compartida

Visión compartida y equipo alineado

4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIÓN 4.2 MANTENIMIENTO DE PROPÓSITO Y DIRECCIÓN CLARA

Video Duelo de Titanes (2ª. Parte) Revisemos ahora la segunda parte del video y comentemos al respecto.

4.3 Consideración de los roles y responsabilidades precisas Establecer reglas y lineamientos Es útil establecer una serie de reglas y lineamientos base que aseguren que el trabajo en conjunto será efectivo. • Ser honestos y estar abiertos. • Escuchar los puntos de vista de todos. • Respetar la experiencia de los demás. • Terminar las reuniones a tiempo. • Todos deben participar. • El papel del que toma notas en cada reunión cambia. • Las reglas deben liberar, en lugar de restringir el desempeño del equipo.

Los roles de los miembros del equipo • Se requiere interacción y coordinación, lo que se logra a través de roles. • El rol es un conjunto de expectativas del propio individuo y de otras personas relevantes, sobre la forma en que esa persona debe actuar en una situación determinada.

Claridad y ambigüedad en los roles Una de las responsabilidades del facilitador es clarificar los roles de los integrantes. La ambigüedad surge cuando el individuo no tiene suficiente información en términos de lo que debería estar haciendo. El conflicto ocurre cuando un individuo percibe la información relacionada con su actividad como incoherente o contradictoria.

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4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIÓN 4.3 CONSIDERACIÓN DE LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES PRECISAS

En el siguiente cuadro se proponen algunos roles de acuerdo a una tipología. En el espacio en blanco, intenta graficar algunos de ellos sin emplear letras. TIPOS DE ROLES

De mantenimiento de la tarea

• El iniciador • El informador • El buscador de información • El coordinador • El evaluador • El sintetizador

De mantenimiento del grupo

• El animador • El armonizador • El guardián • El diseñador de estándares • El seguidor • El observador del grupo

Individualistas

Otros que conozcas

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DESCRIPTORES

• El obstructor. • El soberbio. • El dominante. • El evasivo.

GRÁFICOS

4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIÓN 4.3 CONSIDERACIÓN DE LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES PRECISAS Ahora explora tu propio desempeño en términos de roles, de acuerdo al siguiente cuestionario. Califícate a ti mismo (a) utilizando una escala de 0 a 3 para indicar qué tan a menudo exhibes las siguientes características. Anota el número que corresponda a tu respuesta después de cada enunciado. ESCALA:



0 Nunca

1 Rara vez

2 A menudo

3 Casi siempre 0

1

Ofrecer nuevas ideas

2

Solicitar la clarificación de ideas

3

btener y/o aportar información para el logro del objetivo común del área

4

Aportar información relevante

5

Estar dispuesto al intercambio de información con sus compañeros de equipo

6

Facilitar la comunicación y el análisis de ideas

7

Anteponer los intereses del equipo a los personales, aportando sugerencias y conocimientos para mejorar la calidad del trabajo

8

Escuchar a los demás

9

Ofrecer apoyo y aceptación de las ideas de otros

1

2

3

10 Sumarizar las ideas expresadas por todos 11 Comprometerse a través del ejemplo, superando los estándares de desempeño esperados 12 Ayudar a crear un buen clima para el grupo 13 Expresar sentimientos que el grupo experimenta en diversos momentos. 14 Asegurar que el grupo cumpla con los acuerdos. 15 Lograr consenso cuidando imposiciones arbitrarias de otros integrantes del equipo 16 Bloquear ideas de otros. 17 Tener apertura para recibir nuevos compañeros en mi área de trabajo y colaborar con ellos 18 Tener apertura para recibir nuevos compañeros en mi área de trabajo y colaborar con ellos 19 Buscar el reconocimiento externo 20 Trabajar en los proyectos del área cumpliendo con las expectativas planteadas 21 Dominar las discusiones y las decisiones 22 Evitar comprometerte Identifica los cinco roles que contienen las calificaciones mas altas. Calificación

Los roles que mas desempeño en los equipos

Definir los papeles y responsabilidades en el equipo

Un paso muy importante al establecer un efectivo equipo de proyecto es seleccionar a la gente adecuada.

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4 COMPROMISO CON EL EQUIPO Y PLAN DE ACCIÓN

4.4 Compromiso Estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y su organización, la cual presenta consecuencias respecto a continuar en ella o dejarla. Presenta tres componentes: a. Compromiso afectivo (deseo) se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la organización al percibir la satisfacción de sus necesidades (psicológicas) y expectativas y disfrutan de su permanencia en la empresa. b. Compromiso de continuación (necesidad) conciencia respecto a inversiones de tiempo y esfuerzo que se perderían en caso de dejar la organización, o sea, de los costos (financieros, físicos y psicológicos) en los cuáles se incurriría al retirarse, o de la poca probabilidad para encontrar otro empleo

EVIDENCIA 6

c. Compromiso normativo (deber) se encuentra en la creencia en la lealtad a la organización (sentido moral) quizá por recibir ciertas prestaciones

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Para terminar nuestro curso, vamos a elaborar un pequeño plan de acción en el que establezcamos algunos compromisos para la mejora de mi desempeño como miembro del equipo. RUBROS

AUTOANÁLISIS

1

Mis aptitudes actuales para contribuir al éxito de mi equipo son efectivas en las siguientes áreas:

2

Necesito mejorar mis aptitudes para contribuir al éxito de mi equipo en las siguientes áreas:

3

Mis objetivos para mejorar mis aptitudes y contribuir al éxito de mi equipo son las siguientes: (Asegúrate que sean específicas, medibles, alcanzables, retadoras y delimitadas en tiempo)

4

Estas personas y recursos me pueden ayudar a cumplir mis metas.

5

Éstos son los pasos que daré y el tiempo que les dedicaré para lograr mis metas.

6

Cada cuándo verificaré mis avances.

Nombre del participante: Dependencia o municipio: Oficina o puesto: EVIDENCIA6 EVIDENCIA6 EVIDENCIA6 EVIDENCIA6 EVIDENCIA6

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EVIDENCIA 6

Para concluir, reflexionaremos HEMOS TERMINADO NUESTRO CURSO DE INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVO.

¿Cuáles Fueron Los Aprendizajes Que Logramos Desarrollar? (Revisar El Ejercicio De Recuperación (Página 2 Y 3) ¿Cómo Nos Sentimos Para Integrarnos A Nuestros Equipos De Trabajo?

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BIBLIOGRAFÍA Borrell, F. (2001). Cómo trabajar en equipo y crear relaciones de calidad con jefes y compañeros. España. Ediciones Gestión 2,000. Covey, Stephen R. (2005) El 8º Hábito. México, Paidós Empresa. Covey, Stephen R. y Merrill, A. Roger y Rebecca R. (1996) Primero, lo primero. México, Paidós Empresa. Chiavenato, Idalberto. (2004) Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en las organizaciones. México. International Thomson Editores. Daft, Richard L. (2004) Administración, International Thomson Editores. México. Ehrlich, M. (2002) Psicología de los Trabajos en equipo. México. Editorial Trillas. Hellriegel, Don, Jackson, Susan E. & Slocum, John W. Jr. (2002) Administración. Un enfoque basado en competencias (9ª ed). México. International Thomson Editores. Robbins, Stephen P. (2004) Comportamiento organizacional. México. Pearson Prentice Hall.

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