Manual de Gestion de Proyectos BID

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo

INTRODUCCION Este manual fue elaborado con el propósito de apoyar el Curso de Gestión de Proyectos que se impartirá como parte del Programa de Entrenamiento para el mejoramiento en la gestión de los recursos que la Unidad de Evaluación del BID coordina. De acuerdo a los objetivos del programa tanto este manual como el curso de Gestión de Proyectos han sido preparados de manera que puedan ser útil a profesionales que participen en las diversas etapas del ciclo de vida de proyectos del área de Salud, Educación, Justicia y diversos sectores sociales. No obstante la pluralidad de los profesionales a capacitar, se presume que poseen éstos algunas nociones básicas de administración, teoría de sistemas y Marco Lógico (Logical Framework) para la formulación de proyectos. El contenido del curso de Gestión de Proyectos podría considerar, en su sentido más amplio, todas las etapas naturales en el ciclo de vida de un proyecto, comenzando entonces desde la formulación del proyecto, la cual es una etapa conceptual de definición de objetivos y estructuración de todos los aspectos relevantes de un proyecto, pasando por la planificación de la forma en como se ejecutará incluyendo la programación en detalle de las actividades necesarias para conseguir los objetivos del proyecto establecidos durante la formulación del mismo, siguiendo con la ejecución de este y terminando con el cierre o la etapa de puesta en marcha del proyecto. A las etapas anteriores debe agregarse naturalmente el monitoreo y control del proyecto. Este monitoreo y control puede entenderse de múltiples maneras, ya que puede realizarse un monitoreo y control a todas y cada una de las etapas por las que un proyecto debiera pasar y que ya han sido descritas, o enfocarse a una de ellas, como puede ser el control de la ejecución del mismo. Claramente, un control global e integral se hace necesario para establecer si el proyecto como tal cumple con los objetivos establecidos durante la etapa de formulación y se ejecutó según lo planeado, es decir, consumiendo los recursos en tiempo y costo de acuerdo a lo programado. El control de la ejecución, que se orienta a validar si los recursos que fueron

asignados y

programados, están adecuadamente siendo usados no es suficiente para saber si el proyecto está marchando bien o equivocadamente. No es improbable, que mismo que los recursos hayan sido adecuadamente asignados y programados

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para cumplir con las metas de costo y tiempo, los resultados del proyecto estén por debajo de lo esperado, significando entonces que tal vez fue la formulación del proyecto la equivocada. El programa general planteado por el BID aborda todas y cada una de las etapas de un ciclo de vida del proyecto, profundizando incluso en algunas actividades dentro de las etapas que por su naturaleza, pueden afectar con mayor intensidad el desarrollo del mismo. Es así, por ejemplo que, dentro del programa se considera abordar, con especial atención, los temas de adquisición y contratación, la cual constituye un actividad dentro de la etapa de ejecución de un proyecto. Las otras etapas de un proyecto son abordadas con el debido detalla en cursos especiales, por ejemplo la etapa de formulación de un proyecto es detalladamente trabajada en el curso de Marco Lógico, entregando así, para la etapa de planificación y programación los antecedentes que le permitan a esta cumplir con sus actividades. También el tema de Monitoreo y Evaluación es abordado en un curso especial que precisamente apunta al control global e integral de todas las etapas de un proyecto, menos la de ejecución. De esta manera, se ha dejado para el curso de Gestión de Proyectos, la tarea de presentar una visión global de las etapas en el ciclo de vida de un proyecto, profundizando en la etapa de planificación y programación de recursos como también enfocarse a la etapa de control orientada a la ejecución de lo programado. Así, este manual sólo pretende ser un texto guía, que muestra en su generalidad los tópicos que dicen relación con alguna de las etapas de un proyecto y no un libro para especialistas en el tema. Algunos de los temas tratados aquí se exponen de manera general, ya que como fue dicho anteriormente, existen módulos de otros cursos que profundizan en ellos. El objetivo de su inclusión es permitir al estudiante visualizar las relaciones entre los diferentes cursos que comprenden el Programa de Entrenamiento para países de los Grupos C y D que coordina la EVO-BID. En la Figura 1 se muestra la relación entre el curso de Gestión de Proyectos y algunos de los otros cursos que comprenden el Programa de Entrenamiento.

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Monitoreo Monitoreo yy Evaluación Evaluación

Formulació Definición nición

Gestión Gestión de de Proyectos Proyectos

Planificación y Program

Marco Marco Lógico Lógico

Ejecución Ejecución

Adquisiciones Adquisiciones

Figura 1 : Relación entre Cursos del Programa de Entrenamiento

La relación mostrada en la Figura 1 se sustenta en los contenidos y conceptos de cada curso. Así el curso de Marco Lógico desarrolla una herramienta (ML) para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución, y evaluación de proyectos, entregando información al proceso de planificación y programación del proyecto. El curso de Evaluación y Monitoreo se entiende como un proceso integral que abarca conceptualmente desde la formulación de un proyecto hasta la ejecución del mismo. Este proceso comienza examinando los pasos destinados a asegurar que el proyecto responda a las problemáticas identificadas y tenga un propósito claramente definido, y luego considera los productos de evaluación de cada etapa del proyecto.

El curso de Adquisiciones provee las técnicas y herramientas para administrar los procesos de Adquisición de Materiales, Control de Existencias y Manejo de Inventarios, los que permiten mantener las actividades operativas de la Organización, satisfaciendo los requisitos Cuantitativos, Cualitativos, de Costo y de Oportunidad, según las normas del BID. Este manual ha sido estructurado en base a tres módulos. En el primer módulo se abordan aspectos introductorios de un curso normal de gestión de

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proyectos. Se entregan en este módulo conceptos generales que permiten uniformar lenguaje en relación al tema. También son abordados dos aspectos que dicen relación a la etapa de formulación de un proyecto, el tema de los recursos humanos y su adecuada administración para conseguir los objetivos formulados inicialmente para un proyecto, y lo que dice relación con la organización del proyecto, o de otro modo aspectos importantes a considerar en la hora de organizar el equipo de trabajo para un proyecto. En el módulo dos son presentadas

las

herramientas

necesarias

para

realizar

una

adecuada

planificación del proyecto, en lo que dice relación con los diversos recursos involucrados. Una vez identificadas las actividades macros y los recursos necesarios para ejecutarlas, es necesario efectuar una programación más en detalle que permita secuenciar las actividades de un proyecto en el tiempo, asignar los recursos a las diversas actividades y costear el programa d ejecución del mismo. Finalmente, en el módulo tres son tratados algunos aspectos interesantes que dicen relación con la ejecución de un proyecto. Es así como son presentados los temas de adquisiciones, control y gestión de inventario y contrataciones. Como un anexo a este manual serán presentados algunos casos prácticos para que los alumnos y profesionales interesados puedan acompañar el curso. Nótese que estos casos han sido desarrollados utilizando una herramienta como Microsoft Project, la cual deberá ser introducida durante el desarrollo del curso propiamente tal. Damos las gracias a todos aquellos que han colaborado para que este texto introductorio al problema de Gestión de Proyectos sea hoy lo que es. En especial a los profesionales ingenieros civiles industriales Edmundo Moya, José Luis Agurto y Javier Saldívar, a mis alumnos Sandra Frugone y Rodrigo Fernández. También queremos agradecer los valiosos e inspiradores comentarios de quienes han sido los orientadores de esta iniciativa Dn. George Montalbán, coordinador de la EVO-BID y Dn. Tomás Facet. No podemos dejar de agradecer también a María Anfoso y Hillary Brown por su asistencia y dedicación fundamentales para

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conseguir los objetivos planteados para el programa de entrenamiento de la EVO-BID, del cual este texto es uno de los frutos.

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Tabla de Contenido

1. GESTIÓN DE PROYECTOS.

1

1.1 INTRODUCCIÓN : ¿QUÉ ES UN PROYECTO ? 1.2 TIPOS DE PROYECTOS

1 1

1.2.1 CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS SEGÚN SUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1

1.2.2 PROYECTOS INDUSTRIALES DE INVERSIÓN DE CAPITAL

2

1.2.3 CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS SEGÚN SUS RELACIONES DE DEPENDENCIA

5

1.2.4 PROYECTO V/S LAS OPERACIONES RUTINARIAS DE UNA EMPRESA 1.3 QUÉ SE ENTIENDE POR GESTIÓN DE PROYECTOS.

5 6

1.3.1 CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS.

7

1.3.2 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

7

1.3.3 FORMULACIÓN DEL PROYECTO.

9

1.3.4 PLANIFICACIÓN

10

1.3.5 EJECUCIÓN.

12

1.3.5.1 Abastecimiento de equipos y materiales.

12

1.3.5.2 Construcción.

14

1.3.5.3 Puesta en Marcha

14

2. GESTIÓN INTEGRADA DE PROYECTOS (GIP).

17

2.1 FUNCIONALIDADES QUE COMPONEN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

18

2.1.1 PLANIFICACIÓN

19

2.1.2 EJECUCIÓN

22

2.1.3 CONTROL

22

2.1.4 CIERRE 2.2 GESTIÓN INTEGRADA DEL PROYECTO

23 24

2.2.1 DESARROLLO DEL PLAN DEL PROYECTO

24

2.2.2 EJECUCIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO

26

2.2.3 CONTROL DE CAMBIOS 2.3 ESTRUCTURA DE QUIEBRE JERÁRQUICO (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)

27 29

3. 3. LA ORGANIZACIÓN

37

3.1 CARACTERÍSTICAS DE ORGANIZACIÓN FORMAL

37

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3.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

37

3.1.2 ORGANIZACIÓN Y PROYECTOS

37

3.1.3 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN GESTIÓN DE PROYECTOS

38

3.1.3.1 Estructura Funcional

38

3.1.3.2 Estructura Divisional

39

3.1.3.3 Comparación entre Organización Funcional y por Proyectos.

40

3.1.3.4 Organización por Coordinación

41

3.1.3.5 Organización Matricial

43

3.1.3.6 Desventajas de la Organización matricial

45

3.1.3.7 Estructura Totalmente Orientada a Proyectos

45

3.1.3.8 Estructura Parcialmente Orientada a Proyectos

46

3.1.3.9 Distribución de Autoridad según Estructura

46

4. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

48

4.1 INTRODUCCIÓN. 4.2 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

48 48

4.2.1 INTRODUCCIÓN.

48

4.2.2 PLANIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

49

4.2.2.1 Definición.

49

4.2.2.2 El proyecto a desarrollar.

49

4.2.2.3 La Estructura Organizacional

50

4.2.3 HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN.

50

4.2.3.1 Referirse a manuales de procedimientos de la organización.

50

4.2.3.2 Por asociación

51

4.2.3.3 Teoría Organizacional.

52

4.2.4 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.

53

4.2.4.1 Definición.

53

4.2.4.2 El reclutador

54

4.2.4.3 Reclutando al Staff ideal para su Proyecto.

54

4.2.4.3.1 Pruebas Escritas.

55

4.2.4.3.2 Simulación de Funciones.

55

4.2.4.3.3 Pruebas Sicológicas.

55

4.2.4.3.4 Preasignación.

55

4.2.4.3.5 Logro.

55

4.2.4.4 Consideraciones para el reclutamiento.

56

4.2.4.4.1 Cultura organizacional.

56

4.2.5 EL GERENTE DE PROYECTO

58

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4.2.5.1 Introducción

58

4.2.5.2 Situaciones que debe afrontar el Gerente de Proyectos.

58

4.2.5.3 Funciones que desempeña el Gerente.

59

4.2.5.3.1 Motivación.

59

4.2.5.3.1.1 Enfoque de McClelland [4]

59

4.2.5.3.1.2 Teoría de la Igualdad de Jane Pearson. [4]

60

4.2.5.3.1.3 Según Maslow. [1],[4].

62

4.2.5.3.1.4 Según Douglas McGregor.[1],[4].

62

4.2.5.3.1.4.1 Teoría X.

63

4.2.5.3.1.4.2 Teoría Y.

63

4.2.5.3.2 El Comunicador.

64

4.2.5.3.2.1 La comunicación como elemento motivador.

64

4.2.5.3.2.1.1 Redes formales.

64

4.2.5.3.2.1.2 Redes informales.

66

4.2.6 DESARROLLO DEL GRUPO RECLUTADO.

67

4.2.6.1 Definición.

67

4.2.6.2 Etapas del desarrollo de grupos.

67

4.2.6.3 Conflictos.

69

4.2.6.3.1 Conflicto funcional .

69

4.2.6.3.2 Conflicto disfuncional.

69

4.2.6.4 El proceso de conflicto.

69

4.2.6.4.1 Etapa I. Incompatibilidad.

69

4.2.6.4.1.1 Etapa II. Conocimiento, Personalización.

70

4.2.6.4.1.2 Etapa III. Las intenciones.

71

4.2.6.4.1.2.1 El competidor.

72

4.2.6.4.1.2.2 El colaborador.

72

4.2.6.4.1.2.3 El evasivo.

72

4.2.6.4.1.2.4 El complaciente.

73

4.2.6.4.2 Intensidad del conflicto.

73

4.2.6.4.3 La negociación.

74

4.2.6.4.3.1 Principios.

74

4.2.6.4.3.2 Negociación de Fisher .[2].

75

4.2.6.4.4 Sugerencias Básicas para que el Gerente de Proyecto pueda manejar un Conflicto Grupal.

77

4.2.6.4.5 Necesidad de un líder en el grupo.

78

4.2.6.4.5.1 Poder.

78

4.2.6.4.5.1.1 Definición.

78

4.2.6.4.5.1.2 Las bases y fuentes del poder.

79

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4.2.6.4.5.1.2.1 Bases.

80

4.2.6.4.5.1.2.2 Fuentes.

83

4.2.6.4.6 Resultados logrados.

85

5. METODOLOGÍA PARA LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL TIEMPO EN PROYECTOS87 5.1 INTRODUCCIÓN 5.2 PROCESO DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES DE UN PROYECTO 5.3 PROCESO DE SECUENCIACIÓN DE ACTIVIDADES 5.4 ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES 5.5 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM).

87 89 90 94 96

5.5.1 DETERMINACIÓN DE RUTAS CRÍTICAS

99

5.5.2 DEFINICIONES 5.6 CARTA GANTT

101 103

5.6.1 CARTA GANTT PARA DISTRIBUCIÓN DE ACTIVIDADES

104

5.6.2 CARTA GANTT PARA SEGUIR LA MARCHA DE ACTIVIDADES

105

5.6.3 CARTA GANTT PARA EL CONTROL DE LA CARGA DE TRABAJO

106

5.6.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CARTA GANTT 5.7 MÉTODO PERT (PROJECT EVALUATION AND REVISION TECHNIQUE) 5.8 MÉTODO DE BARRAS POR CAMINO CRÍTICO 5.9 MÉTODOS DE ASIGNACIÓN E INTERCAMBIABILIDAD DE RECURSOS 5.10 HISTOGRAMA DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS 5.11 MÉTODO DE INTERCAMBIABILIDAD TIEMPO COSTO

106 108 113 114 116 118

6. METODOLOGÍAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL PRESUPUESTARIO

120

6.1 BASES PARA LA FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO 6.2 PRESUPUESTACIÓN TOP-DOWN 6.3 PRESUPUESTACIÓN BOTTOM-UP

120 122 124

7. CONTRATOS

126

7.1 - PRINCIPIOS 7.2 - TIPOS DE CONTRATOS 7.3 - REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN 7.4 - PROCESO DE FORMULACIÓN DE CONTRATOS

127 127 131 132

7.4.1 PETICIÓN Y ASIGNACIÓN DE PROPUESTAS

133

7.4.2 - PROCESO DE CONTRATACIÓN

134

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7.4.2.1 Cláusulas de un Contrato de obra

135

8. COMUNICACIÓN.

137

8.1 - LAS COMUNICACIONES EN EL PROYECTO 8.2 - TEORÍA

137 137

8.2.1 LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) 8.3 - CANALES DE COMUNICACIÓN EN EL PROYECTO 8.4 DISEÑO DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO

138 139 141

8.4.1 HERRAMIENTAS A UTILIZAR EN EL DISEÑO DEL PLAN

142

8.4.2 DEFINICIÓN DEL MEDIO DE ENTREGA DE LA INFORMACIÓN 8.5 - DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN: 8.6 6.- INFORMACIÓN DE CONTROL.

144 145 146

8.6.1 HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA GENERACIÓN DE INFORMES DE CONTROL

148

8.6.1.1 Análisis de Variaciones

148

8.6.1.2 Análisis de Tendencia

148

8.6.1.3 Análisis de valor ganado. 8.7 - CIERRE ADMINISTRATIVO

148 150

9. LA FASE DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO.

152

9.1 INGENIERÍA DE DISEÑO. 9.2 ABASTECIMIENTO DE EQUIPOS Y MATERIALES

152 153

9.2.1 DEFINICIÓN DE LA FUNCIÓN DE ABASTECIMIENTO.

153

9.2.1.1.1 Descripción de las Actividades de Abastecimiento

153

9.2.1.1.2 Administración de la Función de Abastecimiento

156

9.2.1.1.2.1 Externa a la Administración de Proyectos.

156

9.2.1.1.2.2 Interna a la Administración del Proyecto.

156

9.2.1.1.3 Planificación de la función de Abastecimiento

158

9.2.1.2 Procedimientos de Adquisición

160

9.2.1.2.1 Clasificación de Compras:

160

9.2.1.2.2 Planificación de Reposición

161

9.2.1.2.2.1 Proceso de Adquisición de Equipos

162

9.2.1.2.3 Evaluación de Propuestas

162

9.2.1.2.4 Emisión de Ordenes de Compra

164

9.2.1.3 Control de Existencias

165

9.2.1.3.1 Parámetros de Control y Administración.

165

9.2.1.3.2 Métodos de Control de Niveles de Existencias

166

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9.2.1.3.3 Métodos de Revisión Basados en Niveles de Existencias

167

9.2.1.3.3.1 Método del Tamaño de Lote Económico de Wilson

167

9.2.1.3.4 Métodos de Planificación Periódica

169

9.2.1.3.4.1 Método (S,R) :

170

9.2.1.3.4.2 Método (s, S, R)

170

9.2.1.3.4.3 Método (nQ, s, R)

170

9.2.1.4 Procedimientos de Almacenamiento

170

9.2.1.4.1 Planificación del Almacenamiento

171

9.2.1.4.2 Recepción de los Materiales

173

9.2.1.4.3 Técnicas de Almacenamiento :

173

9.2.2 CONSTRUCCIÓN

174

9.2.2.1 Construcción en casa v/s construcción por outsourcing.

176

9.2.2.2 Formulación del contrato de construcción.

177

9.2.2.3 Organización para la construcción.

177

9.2.2.4 Las tareas en la construcción.

179

9.2.2.5 Control del desarrollo de las obras de construcción.

181

9.2.2.5.1 Bases para el control e inspección.

181

9.2.2.5.2 Control del avance.

181

9.2.2.5.3 Control de Calidad.

182

9.2.3 PUESTA EN MARCHA DE EQUIPOS E INSTALACIONES

183

9.2.3.1 Estimación de las variables tiempo-costo del proceso de puesta en marcha.

183

9.2.3.1.1 Estimación del período de puesta en marcha.

183

9.2.3.1.2 Costos de la puesta en marcha

184

9.2.3.1.3 Actividades

185

9.2.3.1.3.1 Pruebas

185

9.2.3.1.3.2 Terminación del proyecto

186

9.2.3.1.3.3 Actividades preoperacionales

186

9.2.3.1.3.4 Organización

187

9.2.3.1.3.5 Comisión de puesta en marcha

188

9.2.3.1.3.6 Subcomisiones.

188

9.2.4 AUDITORÍA DEL PROYECTO.

188

9.2.4.1 Confección y Uso del informe de reporte de auditoría.

191

9.2.4.2 Pasos para un monitoreo eficiente.

191

9.2.4.2.1 Conocimiento de las bases del proyecto.

191

9.2.4.2.2 Levantamiento de requerimientos.

191

9.2.4.2.3 Establecer un sistema de información de gestión.

192

9.2.4.2.4 El reporte de monitoreo.

192

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo

9.2.4.2.5 Tareas del evaluador.

194

9.2.4.3 Ciclo de vida del proceso de evaluación y monitoreo.

195

9.2.4.4 Otros aspectos importantes.

196

9.2.4.4.1 Áreas que requieren de evaluación.

196

9.2.4.4.2 Acceso a la información. 9.3 PROGRAMACIÓN DE MÚLTIPLES PROYECTOS

197 197

9.3.1 PARÁMETROS DE MEDICIÓN

198

9.3.2 PROGRAMACIÓN

199

10. BIBLIOGRAFÍA.

201

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 1

1. Gestión de Proyectos. 1.1 Introducción : ¿Qué es un proyecto ? Un proyecto es una secuencia de actividades que es desarrollada por una o más personas para lograr objetivos específicos que deben ser alcanzados dentro de un tiempo limitado ; una de las características distintivas de los proyectos es la necesidad de trabajo creativo, debido a que la meta perseguida es la creación de una solución

totalmente nueva para un problema de la

organización que no puede ser solucionada por la misma, por diversas razones : recursos, especialización, entre otros. Los proyectos pueden ser de muy distintos tipos, por lo que han sido clasificados según diversos criterios como es explicado posteriormente.

1.2 Tipos de Proyectos La gestión de proyectos en términos genéricos, como se ha presentado hasta ahora, puede dirigir en forma efectiva los esfuerzos del grupo de cualquier proyecto hacia la consecución de los objetivos. Sin embargo, es importante establecer de qué proyecto se trata para precisar cómo manejaría el proyecto, ya que en particular, cada uno tendrá sus requerimientos, objetivos secundarios particulares. Luego, surge la inquietud de saber cómo clasificar los distintos tipos de proyectos y saber, además, cómo orientar cada tipo. Los tipos de proyectos con los que el decisor se podría encontrar se resumen en los siguientes :

1.2.1 Clasificación de Proyectos según sus Objetivos Estratégicos Proyectos de Mantenimiento : Cuya finalidad es conservar las metas y actividades que se realizan . Tiene limitaciones tecnológicas y de otros recursos ; se prevé que el riesgo y/o la variabilidad de este proyecto es más bien baja ; por lo que las inversiones en este tipo de proyectos suelen ser de bajo monto relativo y muy frecuentes y periódicas.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 2

Proyectos de Mejoramiento : Tendientes a lograr mayores desempeños : más unidades en un periodo de tiempo, entrega de servicios en menor tiempo, mejoras en la calidad, etc. Las inversiones son variables, pero en general, son más bien moderadas. Proyectos de Expansión : Estos proyectos suelen dirigir sus esfuerzos a la captación de nuevos mercados, a la expansión de capacidad de producción de plantas que no tenían capacidad para satisfacer la demanda existente, a la diversificación de nuevos productos. Estos proyectos tienen asociado un riesgo importante y fuertes inversiones iniciales. Proyectos de Innovación Tecnológica : Todos aquellos proyectos cuya finalidad es incorporar o desarrollar tecnología de punta a sus operaciones se cuentan dentro de este tipo. Las inversiones suelen ser de alto monto y, posiblemente, repetidas veces debido a que el riesgo es muy grande; después de todo, lo que se está haciendo es creando o implementando algo desconocido que nadie sabe manejar con anterioridad y , generalmente, los procesos de Investigación y Desarrollo (I&D) asociados son llevados a cabo no por las empresas interesadas, sino por Universidades, Consultores, Laboratorios, etc. Los altos costos, precisamente, derivan de la relación de dependencia de las actividades de Investigación y Desarrollo, ya que, por ejemplo, si se genera una nueva tecnología, no habrán resultados favorables de haberla generado si no se crean equipos o elementos que hagan un uso provechosos de las funcionalidades ofrecidas por la nueva tecnología ; luego, el inversionista no financia una actividad de alto costo (investigación), sino dos (I & D). Ejemplo Nº1. Graham Bell fue el fundador de los principios de telefonía, como todos saben, pero ¿habría servido de algo invertir en que Bell inventara la telefonía si no hubiera construido un aparato en qué aplicarlos ?

1.2.2 Proyectos Industriales de Inversión de Capital Un proyecto Industrial sugiere que hay un inversor que obtiene beneficios de los capitales invertidos. Según sea el tipo de proyecto escogido, será el monto y frecuencia de la inversión y el riesgo de percibir beneficios de esa acción ; sin embargo, los montos invertidos suelen ser altos, entonces, lo más razonable es

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 3

investigar qué tipo de proyecto se trata, cuáles son los alcances y proyecciones futuras ; en breves palabras, revisar la factibilidad económica, tecnológica, estratégica1 y financiera. Esta primera etapa de investigación antes de la inversión es lo que se llama PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO y es en base a ella, una vez claras las limitantes y alternativas al proyecto, que el plan de ejecución va tomando forma definitiva. Es frecuente y recomendable que sean analistas distintos quienes efectúen las distintas evaluaciones, debido a que cada uno revisa el proyecto según criterios específicos para lograr una evaluación global integradora y objetiva. La segunda etapa es la ejecución del plan producido en la toma de decisiones; consiste básicamente, en planificar las actividades futuras y la estructura organizacional que las soporte, ejecutar las actividades de acuerdo a lo planeado, organizar los recursos cada vez que sea necesario y controlar los resultados periódicamente. Es recomendable en esta etapa aplicar el principio de división del trabajo2 que indica que si existe un proceso o actividad compleja por hacer, para asegurar buenos resultados se enfrenta el proceso o actividad como un sistema que se debe subdividir en subtareas o subprocesos y delegar la responsabilidad y autoridad de cada una a distintas personas. En breve, ‘cada uno hace lo propio y la integración de todas las partes hace el todo final.’ Luego, en las organizaciones surgirán, por ejemplo, Gerencia General, Gerencia de Finanzas, Gerencia de Operaciones... La experiencia sugiere que hay características deseables para quien ocupe determinados cargos. Así, es indispensable que el Gerente gestor de nuevas iniciativas debiera ser alguien extremadamente creativo y capaz de ‘vender su idea’, se debe tener en cuenta también, que debe proveérsele de un ambiente propicio. En general, los individuos creativos son personas muy enfocadas a su trabajo, cuyos avances en el tiempo son lentos; sin embargo una vez que nace la idea el desarrollo de la misma, ésta se termina en poco tiempo. Su motivación es exactamente contraria a las descritas por Maslow en su

1

Es decir, identificar agentes externos , principales competidores y determinar si se está en ventaja o desventaja con respecto a ellos. 2 Tratado en un punto sucesivo.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 4

pirámide3 y entre sus rasgos se destaca el sentido del humor y la sensibilidad a reacciones hostiles ante las ‘excentricidades’ que conciben durante el proceso creativo como mayores agentes inhibitorios. Así como el creativo es recomendable candidato para un Gerente de Expansión, por ejemplo, sería recomendable un individuo con actitudes gerenciales natas para cargos directivos, como Gerente General o Gerente de Desarrollo. Esta persona debe tener don de mando, persuasión, acabado conocimiento del giro del proyecto, seguridad, excelente comunicación, carisma y fortaleza para encarar situaciones adversas.

Aparte de estos dos

individuos y variando según sea el proyecto, se requerirán, seguramente, individuos de todas las disciplinas. Todas las decisiones sobre el futuro del proyecto son relevantes para el resultado final, por lo tanto, nada se dejará al azar. Todas las decisiones serán evaluadas previamente mediante métodos determinísticos - estadísticas, gráficos de comportamiento, documentación, etc.- . ‘No permitirse un error’ es la consigna.

3

Ver teoría de Motivación de Maslow, en el capítulo sobre Administración de Recursos Humanos.

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1.2.3 Clasificación de Proyectos según sus Relaciones de Dependencia Conocer las relaciones de dependencia de los proyectos puede resultar de interés para prever la secuencia lógica de realización de los mismos con anterioridad.

Alternativos : Dos proyectos alternativos son excluyentes ; eso implica que a través de cualquiera de ellos se puede llegar al mismo objetivo. Notar que eso no significa necesariamente que :  sean iguales  requieran iguales recursos  se pueda partir con uno y luego ‘saltar’ y seguir con el otro. Independientes : Son aquellos proyectos compatibles pero no ligados entre si, destinados a cumplir objetivos distintos pero complementarios, que requieren que el otro proyecto, en un momento dado, llegue a una meta determinada. Interdependientes :Dos

proyectos

interdependientes

son

aquellos

proyectos compatibles ligados entre sí, destinados a cumplir en forma conjunta con objetivos estratégicos u operativos. Con relación a este tema, es bueno también comentar que existe una clasificación de los proyectos de acuerdo a sus objetivos operacionales, así podríamos hablar de proyectos orientados a la producción, a los servicios de producción y bienestar.

1.2.4 Proyecto v/s las Operaciones Rutinarias de una Empresa Se ha dicho que un proyecto no está contemplado dentro de la estructura normal de la empresa debido a que dentro de ella, la consecución de sus objetivos de interés –que son muy específicos - se vería severamente limitada, pero ¿cómo diferenciar a un proyecto de las operaciones normales de una empresa? En común, tanto la gestión de los proyectos como las operaciones normales de la empresa tienen asociadas las funciones de planificación,

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ejecución y control; personas entre la cuales se dividen las tareas, autoridad y responsabilidad del proyecto y ambos disponen y utilizan recursos limitados. Las diferencias son rasgos que ya se han indicado anteriormente; las operaciones son más bien repetitivas y responden a una rutina de actividades conocidas que responden a objetivos globales, mientras que el proyecto implica actividades únicas y que caracterizan la

etapa respectiva del proyecto.

Además, desde el punto de vista organizacional, se percibe que la estructura ideal para el desarrollo de un proyecto es muy distinta a la usual estructura funcional de una empresa4, debido a que la organización de grupo de proyecto tiene como finalidad el focalizar la autoridad y responsabilidad de un proyecto en pocas personas.

1.3 Qué se entiende por Gestión de Proyectos. En breves palabras, la gestión de proyectos es la administración de todos los recursos humanos, materiales y financieros y los esfuerzos disponibles para la consecución de los objetivos trazados, es decir, planificando, organizando, dirigiendo y controlando el proyecto de manera de optimizar costos, mejorando la calidad del producto de la inversión, manteniendo relaciones grupales favorables para el avance del proyecto dentro de un tiempo limitado. Estas funciones administrativas- es decir, planificar, organizar, dirigir y controlar- deben llevarse a cabo en forma integrada de manera que cada una de ellas persiga los mismos objetivos y facilite la secuencia de las actividades que cada una de ellas comprende. Una eficiente gestión de proyecto podrá asegurar que :  se logrará el máximo rendimiento de los recursos disponibles ;  el trabajo del grupo será más expedito, por lo tanto,  las metas serán cumplidas en los plazos establecidos y  los resultados obtenidos serán espectaculares.

4

Esto quedará más claro cuando el lector revise la sección sobre Estructura Organizacional.

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1.3.1 Características de la Gestión de Proyectos. Existen distintas definiciones para ‘proyecto’. En forma independiente a las situaciones a las que están dirigidas, y en los modos de abordarlas, cualquier proyecto reúne las siguientes características:  abordan situaciones o problemas específicos que no pueden ser detectados, entendidos o resueltos en el marco de la organización y estructura de la parte involucrada; luego,  está compuesto de la formulación, ejecución y evaluación de actividades especializadas con un orden lógico definido que tienden a la consecución de objetivos específicos identificables, dentro de un plazo temporal finito y utilizando recursos humanos, materiales y financieros destinados exclusivamente al proyecto;  por lo tanto, debe contar con apoyo gerencial, ya que sucederá frecuentemente que el proyecto se desarrolle en forma paralela y no dentro de la organización y estructura de la empresa o parte involucrada. Un proyecto surge con la necesidad de satisfacción de un requerimiento único, de algo que no está disponible aún. Implica trabajo creativo y esfuerzos integrados de muchas personas de diversas disciplinas; implica, también, uso de recursos valiosos y limitados como son el tiempo y los recursos materiales, financieros y humanos, por lo que es indispensable algún tipo de planificación de actividades dentro del ciclo de vida del proyecto y un plan de administración de dichos recursos para obtener resultados de calidad, a costos bajos y dentro del tiempo destinado.

1.3.2 Ciclo de Vida de un Proyecto El ciclo de vida de un proyecto se define como el plazo temporal que comienza con la primera reunión asociada al proyecto, la planificación y la ejecución del mismo, y la entrega de resultados o logro de metas, según corresponda. Surge una necesidad, el proyecto nace en la formulación del mismo : se selecciona un Gerente para guiarlo y se organiza el trabajo (Planificación y Organización). Comienza el trabajo (Ejecución), se hacen progresos, se logran las metas (Control). El avance logrado durante el proyecto es mostrado en la Figura Nº 1-1

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0

½

F IN

Figura Nº 1-1: Ciclo de vida de un proyecto.

Como se ve en la figura, es normal que cerca de la mitad del ciclo de vida haya un rápido incremento de los avances logrados. Este patrón de comportamiento responde, en parte, a la disposición y uso de los recursos disponibles en cada etapa del proyecto. Los recursos y esfuerzos del grupo de proyecto aumentan a medida que se acerca la mitad del ciclo de vida del proyecto, (ver Figura Nº 1-2) ya que en la fase de planificación y organización aún las actividades están ‘en papel’ y son tarea de unas pocas personas. La máxima actividad tiene lugar poco antes de que el proyecto culmine ; es importante destacar que no se dará nunca la situación de un esfuerzo o uso de recursos igual a cero, ya que una vez que se inician las actividades de ejecución es imposible romper la secuencia sin afectar los resultados finales del proyecto en forma negativa ; en otras palabras, si el proyecto comenzó -a menos que se aborte abruptamente, por ejemplo, por falta de interés del cliente- el avance es irreversible. La toma de decisiones, en forma contraria a los recursos, disminuye a medida que el proyecto avanza, ya que responde como agente de disminución de incerteza o variabilidad. A medida que el proyecto avanza, el riesgo de ‘no llegar a la meta’ es menor puesto que el conocimiento sobre el contexto del proyecto aumenta, luego se requiere de menos planificación, organización y dirección.

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Proyecto Información Recursos financieros Irreversibilidad

Comienzo

Fin

Tiempo Figura Nº 1-2:Recursos en el ciclo de vida de un proyecto.

En resumen, entre los eventos relevantes de un proyecto se pueden contar los siguientes :

1.- Determinación de la necesidad 2.- Determinación de Objetivos 3.- Identificación de Alternativas 4.- Especificación de Alternativas 5.- Comparación de Alternativas Bajo Estudio 6.- Selección de Alternativa 7.- Planificación, Organización 8.- Ejecución y Control 9.- Implantación

Formulación del Proyecto

Planificación y Ejecución

1.3.3 Formulación del Proyecto. La formulación del Proyecto se inicia con la identificación de la idea ; esta etapa se inicia a su vez con la percepción de una necesidad insatisfecha y el establecimiento de los objetivos y solución que las satisface, generando así una ‘lluvia de ideas’ con sus respectivas alternativas. Todas las alternativas serán

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evaluadas en un estudio de prefactibilidad- cuyo objetivo es eliminar aquellas alternativas que son imposibles de implementar por requerimientos de recursos u otros factores externos y proporcionar argumentación para respaldar la conveniencia de invertir en ellos, si es el caso- que no necesariamente debe ser formal; de esta evaluación previa se obtendrá una selección de unas cuantas soluciones factibles de implementar que darán forma al anteproyecto definitivo. Una última evaluación de factibilidad, a cargo de profesionales multidisciplinarios tendrá por misión estimar a través de evaluaciones técnicas, económicas, sociales u otras los rendimientos en el tiempo y los resultados esperados al final del proyecto para seleccionar el mejor plan. Una vez seleccionado el plan más conveniente, la autoridad respectiva deberá estudiar, aceptar o rechazar la propuesta. En el caso de ser aprobado, se establecerán medidas futuras para que sea implementada oportunamente.

1.3.4 Planificación La Planificación, como se ha mencionado anteriormente, es aquella etapa en la que el proyecto definitivo, que ya ha sido revisado y evaluado, se lleva a la práctica a través de la ejecución del mismo. La planificación se apoya en las conclusiones del estudio de factibilidad ; es más, es frecuente que se tienda a confundir la ejecución de un proyecto con la desagregación del estudio de factibilidad, debido a que éste revisa solamente los objetivos en función de la viabilidad económica. Una implementación oportuna según el enfoque de Gestión de Proyectos persigue objetivos mucho más detallados

y específicos

que la extrapolación imprecisa de objetivos generales. El objetivo principal de la etapa de planificación en la Gestión de Proyectos es crear las bases para el diseño de las herramientas que permitan cumplir los tres requisitos básicos de implementación: costo, tiempo, presupuesto.

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Objetivos Alcances Especificaciones Presupuesto Programa de Gastos/Trabajo

Planificación Planificación

Estructura organizacional Puesta en marcha Políticas Sistema de Comunicación Figura Nº 1-3: Entradas a Planificación provenientes de la etapa de Formulación.

Proyecto Sub-proyectos Componentes Actividades

Quiebre Jerárquico (Desagregación) Figura Nº 1-4: La implementación no es desagregar el estudio de factibilidad.

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Como muestra la Figura Nº 1-3, pueden considerarse como información de entrada de la etapa de Planificación lo siguiente :

     

Objetivos Alcances Especificaciones principales Presupuesto Programa de trabajo Programa de gastos

De la misma forma puede verse que las salidas de la etapa de planificación son:

 

Determinación de la estructura organizacional más adecuada Definición de las políticas que guiarán la formulación de los contratos



Desarrollar

los

sistemas

requeridos

de

comunicación

e

información.

1.3.5 Ejecución. La ejecución tiene por objetivo concretar de manera eficiente los objetivos del proyecto de acuerdo a la estructura y marcos determinados por la etapa de planificación. Esta etapa gestiona los recursos materiales y humanos, programa las actividades de manera dar cumplimiento a los plazos y realiza la puesta en marcha del proyecto. Cada una de las actividades mencionadas se explican en los párrafos siguientes.

1.3.5.1 Abastecimiento de equipos y materiales. El objetivo principal de esta etapa materiales

necesarios

para

mantener

las

es proporcionar los equipos y actividades

operativas

de

la

organización y satisfacer las solicitudes destinadas a proyectos de inversión. La primera situación corresponde a la mecánica de abastecimiento de una empresa que tiene datos históricos de los materiales necesarios en cada

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período. Estos patrones ofrecen la facilidad de saber la naturaleza, cantidad y periodicidad de los requerimientos, entonces la empresa puede planificar compras de lotes grandes con los cuales puede lograr condiciones de compra más favorables. En esta etapa pueden usarse modelos computacionales que estiman la demanda para un periodo futuro, apoyan la gestión de inventario y bodegas y soluciona el problema de transporte de carga de materiales entre otros. Como se había dicho previamente un proyecto tiene requerimientos materiales y gerenciales distintos a los de la empresa que tienden a ser más bien uniformes en el tiempo; de ahí deriva que las demandas en tiempos limitados no son compatibles con la mecánica de adquisiciones a largo plazo para fines operacionales común de las empresas, por lo que es necesario definir otra manera de solucionar esa incompatibilidad entre ambas situaciones. ¿Porqué la diferencia entre el abastecimiento operacional de la empresa y el abastecimiento inmediato del proyecto? Entre otras razones, los recursos requeridos por el proyecto responden a un único fin y se sabe que de no haberlo, el efecto será un retardo en la consecución de las metas fijadas para el proyecto o el avance del mismo. Es común que los equipos e instalaciones con complejidad mayores se situarán en la ruta crítica del proyecto y se compensarán con una aceleración en la contratación, de manera de no retrasar el proyecto. Ejemplo Nº2 Suponga una empresa constructora que se prepara para empezar las obras en terreno. Tienen una maquinaria que requiere de un empalme eléctrico muy potente, entonces, dos meses antes de iniciados los trabajos, se encarga al fabricante de transformadores industriales la confección de uno con las especificaciones que la maquinaria requiere y se paga la mitad del valor por adelantado. En este caso, la contratación acelerada es el pedido y el pago muy anticipado al inicio de los trabajos; eso implica que cualquier demora que haga que el transformador no esté listo para el día de inicio de los trabajos hará que el proyecto completo se atrase. Por regla general, se sugiere que la actividad de abastecimiento no recaiga sobre el director o gerente de proyecto, sino sobre alguien dedicado

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especialmente a esa función, que tenga acabado conocimiento de las fuentes de abastecimiento o proveedores, métodos de emisión de órdenes de compra u otras documentaciones oportunas, contratación, prácticas de seguros, manejo del tema de servicios de transporte adecuados al producto de interés. Las funciones básicas realizadas por este individuo especializado son:

  

contratación de las adquisiciones ; activación ; y inspección y despacho.

Por otra parte, el canal sugerido no es otro que el existente, basándose en procedimientos específicos creados en función de las necesidades del proyecto.

1.3.5.2 Construcción. Al igual que la construcción de un inmueble, por ejemplo, esta etapa puede ser realizada ‘en casa’ o bien contratando a un tercero externo a través de firmas contratistas, consultores, etc. La primera opción - en casa - consiste en utilizar los recursos propios, en la segunda, no se cuenta o no se dispone de los recursos necesarios y se obtienen a través de la contratación de terceros para destinarlos a la construcción del proyecto. Bien, pero ¿qué es, concretamente, la construcción? En forma literal podría decirse que es el levantamiento físico de un inmueble que albergue la sede del objetivo del proyecto, por ejemplo, la oficina de control de calidad de una empacadora de flores de exportación. En forma genérica, constituye todas las actividades comprendidas entre el fin del abastecimiento, cuando todo está aún en ‘el papel’ y definidos los requerimientos hasta aquellas actividades de ‘puesta en marcha’ es decir, todo aquello que se hace para asegurar que lo que se ha construido para dar vida al proyecto alcanza los resultados esperados con la calidad deseada.

1.3.5.3 Puesta en Marcha

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La puesta en marcha es la etapa sucesiva a la construcción y comprende todas aquellas actividades que culminan la actividad del director del proyecto y que se resumen, en general, a revisión de equipos, proceso y producto a fin de comprobar que el usuario perciba los requisitos de calidad y capacidad esperados al inicio del proyecto. En forma más particular, la idea perseguida en esta etapa es controlar que todas las especificaciones hayan sido cumplidas: calidad de los equipos y procesos, montaje de los equipos, comprobar el funcionamiento y la calidad del producto y corregir los defectos encontrados hasta lograr y asegurar las metas preestablecidas. A modo de conclusión, se presentan las mayores fortalezas de ejecutar la Ejecución según el enfoque de Gestión de Proyectos :  Se hace énfasis en Control de la Ejecución, sin perjuicio de controlar todas las demás etapas, pues el enfoque es integrado al proyecto como un todo.  Hace posible el cumplimiento de las metas de tiempo, a menores costos y mejor calidad.  Herramientas de control compatibles con las de planificación, luego disminuye el conflicto de intereses y asignación.

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En resumen, las ventajas de costo, calidad y cumplimiento de plazos derivadas de la correcta aplicación de Gestión de Proyectos, será el resultado de la práctica de las siguientes acciones :  Empleo de principios organizacionales ; tanto al momento de planificar la estructura, redes de comunicaciones o manejo de recursos humanos ;  Técnicas avanzadas de planificación, para que el plan de anteproyecto sea lo más cercano al proyecto definitivo : bien confeccionado, contemplando todas las variantes que correspondan y presentados en un proyecto factible desde todo punto de vista, para así ahorrar tiempo y recursos valiosos para lograr las metas del proyecto en los plazos oportunos sin desperdicios de ninguna clase ;  Técnicas avanzadas de control; para verificar que se esté ejecutando el plan de acuerdo a lo convenido ;  Sistemas de Información;

para un

óptimo manejo de la información

estratégica relacionada con el proyecto ;  Apoyo computacional para automatizar aquellas tareas repetitivas

y

predecibles que se relacionen sobre todo con manejo de información o toma de decisiones, como manejo de inventarios, manejo de turnos de trabajos de cuadrillas de mano de obra, catalogamiento de libros, etc. ; y  Técnicas de asignaciones de recursos ; para estandarizar la toma de decisiones acerca de la asignación de los recursos de manera que ésta sea óptima y no antojadiza o dependiente de criterios individuales de la persona a cargo de la asignación.

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2. Gestión Integrada de Proyectos (GIP). La Gestión de Proyectos es un enfoque integrado de manejo de proyectos, en la cual el gerente o director de proyecto asume la responsabilidad del cumplimiento de los objetivos, en términos de su costo, plazo de realización y calidad de la realización. La gestión de proyectos se constituye como un sistema compuesto por un conjunto de métodos y procedimientos organizados y altamente integrados. Gestionar proyectos es diferente a administrar unidades de una organización funcional, dado que el enfoque es distinto, exige diferentes estructuras organizacionales, instrumentos de apoyo a la gestión y entrenamiento del personal para operar y desarrollar los sistemas que apoyan al gerente del proyecto. La gestión implica planificar, organizar, ejecutar o implantar y controlar un conjunto de factores tales como:  Recursos Humanos ;  Recursos Materiales ;  Recursos Financieros ;  Actividades y tareas ;  Información y Comunicaciones ; y  Servicios de apoyo al proyecto Dichos factores son definidos e integrados a través de técnicas, métodos y procedimientos que constituyen la gestión integrada de proyectos. La gestión, como está dicho, consiste en aplicar las tareas básicas de toda administración, planificar, organizar, ejecutar y controlar, con un enfoque sistémico que considere las unidades y fases del desarrollo de un proyecto como un todo sinérgico5, de forma tal de optimizar la utilización de los siempre escasos recursos. Esto implica: 5

Como dijera Ludwig Von Bertallanfy, en su ‘Teoría Fundamental de los Sistemas’ : todo puede verse como un sistema compuesto de elementos que se interrelacionan entre sí ; el conjunto de todas esas interacciones hace la diferencia entre 15 granos de uva y un racimo. A esa unión de partes como un solo todo se le llama ‘sinergia’.

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 Definir el proyecto  Planificar y programar actividades  Asignar recursos humanos, materiales y financieros  Definir y organizar las funciones de apoyo administrativo para la ejecución de las actividades  Controlar la ejecución en términos de plazos, costos, calidad.  Formalizar la relación con externos: contratistas, proveedores, consultores. Estas tareas de la gestión de proyectos se apoyan en herramientas como Marco Lógico, Estructuras de Quiebre, Teoría de Redes o Teoría de Grafos, Investigación de Operaciones, Organigramas, Diagramas de Procesos, Sistemas Contables y Presupuestarios, Procedimientos para Licitación, Selección y Contratación de Obras y Servicios, entre otras.

2.1 Funcionalidades que Componen la Gestión de Proyectos La gestión de proyectos contiene un grupo de macrofuncionalidades desagregables en funciones o procesos de nivel inferior. Se organizan como sigue:  Formulación: Aceptación y compromiso de comienzo del proyecto o fase próxima ;  Planificación: definición de un esquema de trabajo o plan que permita conseguir eficaz y eficientemente los objetivos del proyecto o fase ;  Ejecución: Coordinación del personal y otros recursos para implementar el plan ;  Control: Activación y ajustes que permiten asegurar que se cumplan los objetivos del proyecto o fase, monitoreando y midiendo el progreso y tomando las medidas correctivas cuando sea necesario ; y  Cierre: Formalización de la aceptación del proyecto o fase permitiendo un término adecuadamente ordenado. La Figura Nº 2-1 muestra un diagrama de las macrofuncionalidades de la gestión de proyectos.

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Formulación Inicio

Planificación Planificación

Ejecución Ejecución

Control Control Cierre Cierre Figura Nº 2-1: Macrofuncionalidades en la gestión de proyectos

Cabe destacar que estas macrofuncionalidades son propias de la gestión, por lo que son aplicables a cada fase o etapa en que se estructure un proyecto. Asimismo, estas macrofunciones no actúan en forma aislada, sino que se relacionan

a

través

de

flujos

de

datos

formalizados

en

documentos

correspondientes, así como también éstas se traslapan en una fase o en un proyecto.

2.1.1 Planificación Esta etapa es de gran relevancia, en vista que el resultado de la planificación será, nada menos, que la concepción de cómo se organizará y qué avance experimentará el proyecto durante su ciclo de vida ; luego, una mala planificación, seguramente, redundará en un proyecto atrasado en sus plazos, resultados pobres o bien, fracaso del proyecto en su fase inicial. Además, la planificación es una etapa que requiere de especial atención dado que un proyecto siempre implica hacer algo que no ha sido hecho antes (característica de unicidad de los proyectos). Ello implica un conjunto elevado de pasos o etapas importantes por el alcance y utilidad de la información desarrollada. Para

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planificar en un proyecto es necesario realizar algunas de las siguientes tareas principales ( Figura Nº 2-2 ):

Definir Definir Alcances Alcances

Duraciones Precedencias

Definir Definir

Actividades Actividadesyy Precedencias Precedencias

Recursos

Asignar Asignar Recursos Recursos

Costos Presupuesto

Estimar Estimar Costos Costosyy Asignar Asignar Presupuesto Presupuesto

Figura Nº 2-2: Pasos principales de la planificación

Definir alcances implica planificar los alcances, es decir, desarrollar un informe definiendo los objetivos y sentando las bases para decisiones futuras en torno a él. Además definir, propiamente tal, los alcances del proyecto o fases que consisten en desagregar en componentes menores el proyecto o fase con el propósito de gestionar de mejor manera el todo; sin embargo la gestión de estos componentes no debe ser aislada, como se ha mencionado, sino integrada (global, sistémica ) para lograr la utilización más eficiente de los recursos disponibles. Definir Actividades y Precedencias implica crear una red de actividades claramente organizada y secuenciada por relaciones de precedencia y cada una de ellas teniendo asignada una duración planeada (o varias como se verá en los métodos de planificación y control de tiempo) necesaria para su completación. Asignar Recursos comprende la determinación de qué recursos (humanos, materiales, equipos) y en qué cantidad deben ser utilizados por las actividades definidas. Se tiene, una vez desarrolladas y analizadas las etapas previas, el Programa del Proyecto; éste consiste de la secuenciación y duración de las

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actividades y recursos humanos y materiales requeridos porcada una de las actividades definidas previamente. Resta definir los costos presupuestados para el programa definido; se realiza, preliminarmente una aproximación de los costos de los recursos necesarios

para completar

las

actividades

definidas

para el

proyecto;

posteriormente, es necesario asignar los costos a unidades de trabajo individuales o incluso a actividades. Así, las etapas descritas generan un Plan del Proyecto, el cual contiene el conjunto de elementos anteriormente descritos, formalizados debidamente en un informe consistente y coherente. Este Plan de Proyecto o anteproyecto preliminar, nombre a través del cual se hará referencia al mismo en puntos anteriores, es la concepción ‘en el papel’ de cómo será el proyecto durante su ciclo de vida. En el proceso de planificación es necesario, además, desarrollar otras funciones de apoyo a las principales, cuya interacción con las demás funciones o procesos de negocios de la empresa que dependen de la naturaleza del proyecto, desarrollándose intermitentemente durante el proceso planificador, pero que sin embargo no las hace ser opcionales. Ellas son:  Identificar estándares de calidad para medir el logro de los objetivos del proyecto  Planificación organizacional que identifica, documenta y designa roles, responsabilidades y reporta relaciones  Provisión de Personal que implica obtener los recursos humanos necesarios para ser asignados al trabajo del proyecto.  Definir los flujos de información y comunicaciones necesarios, lo que implica saber quién necesita qué información, cuándo y como entregarla.  Analizar el riesgo, identificando y documentando cuáles de ellos afectan al proyecto y sus características; cuantificando el riesgo, fijando rangos de posibles resultados del proyecto; definiendo alternativas de oportunidades y respuestas ante amenazas.  Planificar el abastecimiento, determinando qué se requiere y cuándo  Planificar

las

solicitudes,

documentando

los

requerimientos

productos e identificando potenciales fuentes de abastecimiento.

de

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2.1.2 Ejecución La ejecución consiste en implementar el Plan del Proyecto definido en la etapa de planificación, llevando a cabo las actividades contenidas en él. Esta etapa se relaciona con otras funciones de apoyo, como por ejemplo:  Distribución de la información que implica hacer disponible la información que necesitan los propietarios del proyecto (o entidades asociadas) en forma oportuna.  Solicitación (abastecimiento): realizar licitaciones, ofertas, propuestas apropiadas.  Selección de fuentes (abastecimiento): escoger entre potenciales proveedores.  Administración de Contratos (abastecimiento): administrar las relaciones con los proveedores.  Desarrollo del equipo: desarrollo de habilidades individuales y grupales para mejorar el desempeño del proyecto.  Asegurar la calidad: comparación del desempeño del proyecto con estándares de calidad previamente definidos.  Verificación del alcance: formalizar la aceptación de los alcances del proyecto.

2.1.3 Control Función que incluye el monitoreo y evaluación necesaria para medir el desempeño del proyecto, identificando posibles desviaciones respecto del plan. Existen desviaciones de magnitud considerable que ponen en peligro el objetivo o

los

objetivos

del

proyecto,

provocando

ajustes

que

provocan

una

replanificación. Por ejemplo, una actividad desviada del plan puede afectar el plan de personal, trabajar jornadas con sobretiempo, afectar el presupuesto y los objetivos del programa. Por tanto, el Control debe ser una función que permita tomar acciones preventivas, anticipándose a posibles problemas. El control de la gestión se da en distintos ámbitos, algunos de los cuales son los siguientes:

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 Control de cambio del proyecto completo ;  Control de cambios de alcance ;  Control del programa ;  Control de costos: controla cambios en el presupuesto ;  Control de calidad: monitorea resultados específicos del proyecto para verificar

si

cumplen con los

estándares

definidos, identificando

alternativas para eliminar las causas del desempeño insatisfactorio ;  Reportes de desempeño: incluye la recolección de datos y el reporte de información del estado del proyecto, progresos y pronósticos ; y  Control de respuesta al riesgo.

2.1.4 Cierre Esta macrofunción se encarga de administrar el cierre del proyecto, generando y distribuyendo información para formalizar el término del proyecto o alguna fase de él. Incluye el cierre de contratos, liquidación o pago y el término de asuntos pendientes.

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2.2 Gestión Integrada del Proyecto La gestión integrada de proyectos incluye los procesos requeridos para asegurar que diversos elementos del proyectos sean debidamente coordinados. Toda la metodología de gestión de proyectos se caracteriza, como se ha mencionado, por utilizar un enfoque sistémico que permita utilizar eficientemente los recursos. Sin embargo, la gestión integrada de proyectos exige un mayor énfasis en la integración de ciertas funciones específicas de los macroprocesos de Planificación, Ejecución y Control. Estas funciones son las que formalizan el :  plan del proyecto;  ejecución del proyecto ; y  control de cambios del proyecto completo. Éstas interactúan con otras de la gestión de proyectos, y cada una implica esfuerzos individuales y colectivos en función de las necesidades del proyecto. Las integraciones se dan entre diferentes funciones de diversas áreas, con el objeto de que el proyecto se termine en forma satisfactoria, por ejemplo, debe haber integración entre las actividades del proyecto y las operaciones de la organización funcional, los alcances del proyecto y de la operación funcional deben ser consecuentes, las entregas de las diversas áreas funcionales de apoyo al proyecto deben ser integradas.

2.2.1 Desarrollo del Plan del Proyecto Esta función consiste en reunir diversa información producida por las distintas funciones que conforman la Planificación, procesarla y plasmarla en un documento que se constituya la base para las macrofunciones de Ejecución y Control. Este desarrollo se efectúa, generalmente, en varias iteraciones que van robusteciendo o refinando la información contenida en el plan; es posible, por ejemplo, comenzar

con un plan preliminar que contenga actividades,

precedencias y recursos globales a ser utilizados, para terminar con una plan final que contenga una red de actividades, cada una de las cuales lleva asignada una duración y recursos determinados.

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El contenido del Plan puede ser el siguiente:  Objetivos del Proyecto ;  Descripción de las directrices del proyecto o estrategia ;  Alcances, incluyendo objetivos y entregas del proyecto (qué se quiere obtener) ;  Quiebre Jerárquico del Proyecto o Estructura de Quiebre de Trabajo (WBS) a un nivel en que se aplicará el control ;  Estimación de costos, programación de fechas de inicio, asignación de responsabilidades al nivel del quiebre jerárquico en que el control será ejercido ;  Directrices de medición del desempeño del proyecto en términos del programa y los costos ;  Hitos principales y fechas importantes ;  Personal requerido ;  Riesgos

importantes,

incluyendo

restricciones

y

supuestos,

incluyendo alternativas de respuesta para cada uno ;  Planes de gestión auxiliares, incluyendo plan de gestión de alcances, plan de gestión de la programación, entre otros ; y  Otros aspectos de la planificación pueden ser incluidos como por ejemplo, un esquema de la organización del proyecto.

Este Plan presta distintas utilidades, como se muestra en la siguiente Figura Nº 2-3

:

Plan Plan Plan Plan Plan

 Guía para la Ejecución  Supuestos de la Planificación  Decisiones de la Planificación  Informa a los grupos de interés del proyecto  Líneas base para el Control  Define los factores claves de la gestión

Figura Nº 2-3: Características del Plan del Proyecto

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El Plan del Proyecto es un documento formal y aceptado, utilizado para la gestión y el control de la ejecución o implementación del proyecto. Comprende distintos grados de detalle, dependiendo del interés del receptor, por ejemplo, la gestión del desempeño organizacional puede requerir una amplia cobertura con un grado menor de detalles, mientras que un contratista puede requerir un alto nivel de detalles de un tema específico. Es conveniente aclarar la diferencia entre el Plan del Proyecto y las directrices de medición del desempeño del proyecto. El primero es un informe o conjunto de informes que evoluciona mientras más haya información disponible sobre el proyecto; las directrices de medidas del desempeño del proyecto sólo cambian temporalmente en respuesta a un cambio aceptado de alcances. Para la obtención de este plan es necesario no sólo considerar los resultados de otros procesos, funciones o etapas de la planificación, sino que además analizar, procesar y documentar, cuando corresponda, los supuestos, restricciones, políticas organizaciones y la información histórica disponible. 2.2.2 Ejecución del Plan del Proyecto

La ejecución del Plan del Proyecto es el resultado de las actividades desempeñadas para llevar a cabo el proyecto. Este desarrollo de actividades genera información que será utilizada en la confección de reportes sobre el desempeño del proyecto. Ejemplos de información generada durante la ejecución son el grado de avance de las actividades iniciadas, cuáles han sido completadas y cuáles no se han iniciado, así como los costos incurridos en su ejecución, estándares de calidad definidos y su comparación con los resultados etc. La fase de ejecución, además, genera la necesidad de cambios, los que se detectan en el transcurso de las actividades que se realizan, por ejemplo, modificación de la programación de actividades, modificaciones al presupuesto o aumentos o disminuciones del alcance del proyecto. Como se ha mencionado, la ejecución requiere del Plan del Proyecto como definición de qué y cómo hacer. Además, el llevar a cabo este plan debe enmarcarse dentro de las políticas organizacionales y procedimientos formales

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establecidos que garanticen que el proyecto se realice de manera correcta como, por ejemplo, autorizaciones formales para comenzar una actividad. El desarrollo de las actividades implica que deben conjugarse y aplicarse en los equipos de trabajo una serie de conceptos de administración como liderazgo, comunicaciones, información y negociación para un eficaz desempeño en la ejecución. 2.2.3 Control de Cambios

Esta función se preocupa de controlar los factores que provocan cambios para asegurar que estos cambios sean beneficiosos, determinar los cambios ocurridos y manejarlos en el momento que ocurren. Para ello se requiere mantener la integridad de las directrices de medición del desempeño (todos los cambios aceptados deben reflejarse

en el plan del proyecto, pero sólo los

cambios de alcance del proyecto afectarán estas directrices); asegurar que los cambios en el alcance del producto sean reflejados en la definición del alcance del proyecto (el alcance del producto son las características y funciones de un producto o servicio, lo que debe hacerse; el alcance del proyecto es el trabajo que debe hacerse para entregar un producto con las características y funciones requeridas, cómo se hará); coordinación de cambios a través de distintas áreas, por ejemplo, un cambio de programa puede afecta

frecuentemente a los

costos, calidad, riesgo y al personal. Lo que busca el control de cambios es actualizar el plan del proyecto, introduciendo algunas modificaciones al contenido. Además, busca permitir a las instancias correspondientes realizar acciones correctivas sobre el plan, las cuales deben ser debidamente documentadas, incluyendo las razones por las cuales se escoge una acción correctiva, con el propósito de que forme parte de un registro histórico del proyecto que pueda ser de utilidad para futuras decisiones de acciones, tanto del proyecto en cuestión como de otros proyectos. El Control de Cambios se apoya en un sistema que consiste en la colección de documentación formal de procedimientos que definen los pasos mediante los cuales los informes oficiales del proyecto pueden cambiarse; algunos sistemas de control de cambios incluyen un Centro responsable de la aprobación o rechazo de una solicitud de cambio. El poder y responsabilidad de un Centro debe estar bien definida y de acuerdo con los principales involucrados. En proyectos complejos, puede haber varios Centros con diferentes

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responsabilidades. El sistema de control de cambios debe incluir también procedimientos para manejar cambios que pueden ser aprobados sin revisión previa, como por ejemplo, en situaciones de emergencia. Adicionalmente, se apoya de procedimientos documentados que: identifican y documentan las características físicas y funcionales de un ítem o sistema; controlan y cambian esas características; registran y reportan los cambios y su estado de ejecución; verifican los ítems y sistemas para constatar que están en conformidad con los requerimientos.

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2.3 Estructura de Quiebre Jerárquico (Work Breakdown Structure) La dinámica de un proyecto exige al gerente o director contar con herramientas que permitan una adecuada vigilancia de su grado de desarrollo, relacionando las variables de tiempo y costo con su avance. Tal propósito no es posible si se examina el proyecto completo, siendo necesario un examen de la situación de cada una de las partes constituyentes. Por tanto, es conveniente utilizar un enfoque top-down6 que divida el proyecto en partes más pequeñas. Esta desagregación expresará el proyecto en niveles. Típicamente, estos niveles corresponden a sub-proyecto, componentes y actividades, como muestra la Figura Nº 2-4.

Proyecto Sub-Proyectos

Componentes

Actividades Figura Nº 2-4: Proceso de Quiebre del Proyecto o División del Trabajo

Esta desagregación es conocida como Quiebre Jerárquico del Proyecto o Estructura de División del Trabajo (Work Breakdown Structure). El último nivel de desagregación corresponde a la actividad, que constituye la unidad mínima de trabajo definible y de duración susceptible de medición. Esta tiene comienzo y fin, además de costo. Existen, por otra parte, numerosas actividades de importancia en la planificación y control de plazos, pero cuyo costo tiene escasa significación para fines de control presupuestario, por lo que realizar un control de costos a nivel de actividad puede resultar, en 6

particular.

Haciendo desagregación desde arriba hacia abajo, es decir, desde lo general o macro a lo

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 30

ocasiones, un esfuerzo innecesario y, lo que es más grave, diluir el proceso de toma de decisiones correctivas esperadas de toda acción de control. Por lo tanto,

es

preferible

agrupar

un

conjunto

de

actividades

homogéneas

denominadas componentes o paquetes de obra. Dependiendo del nivel de control que se desea realizar se tienen los componentes que corresponden a un conjunto de actividades, para las cuales es posible identificar también su duración y costo globales, compatible con los fines buscados de control presupuestario. En un nivel superior están los sub-proyectos, que agrupan componentes o paquetes de obra. El sub-proyecto constituye un centro de responsabilidad bajo la tutela de un ejecutivo con poder de control sobre los costos, plazos y calidad de sus componentes y actividades. Las áreas de responsabilidad del jefe del subproyecto son similares a las del gerente de proyecto completo. Cabe señalar que es posible definir niveles intermedios a los mencionados, lo cual depende de la naturaleza de cada proyecto, en la medida que sea aconsejable para el control del proyecto entero. El quiebre jerárquico del proyecto permite definir lo que hay que hacer, otorgando información para identificar:  Objetivo

final

(proyecto)

e

intermedios

(sub-proyecto,

componentes, actividades) ;  Requerimientos de recursos en los distintos niveles (materiales, mano de obra, presupuestos, insumos) ;  Requerimientos de un sistema de información necesario para realizar el control (de tiempo, plazo, presupuestos) ;  Funciones de apoyo administrativo necesarios para la ejecución del proyecto, según los distintos niveles ; y  Asociación entre la organización y el proyecto. Por tanto, la elaboración de la estructura de quiebre o división del trabajo debe considerar los siguientes criterios:  Comprender todo el trabajo necesario a ser realizado en el proyecto ;  Debe permitir la asignación de responsabilidad en cada elemento definido ;

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 31

 La desagregación hasta la unidad elemental definida debe facilitar el control de plazos y costos, la cual dependerá del grado de control que se desea ejercer (cuanto más detallado es el control más caro resultará, por lo que se debe llegar a un equilibrio entre beneficios y costos del control) ;  La estructura está orientada típicamente al producto, pero puede seguir también una orientación funcional ; y  La estructura de división del trabajo debe estar asociada a la estructura organizacional del proyecto. La definición de actividades o tareas en el último nivel del WBS (Work Breakdown Structure) incluye los siguientes elementos:  Objetivo de la actividad ;  Entregas, resultado concreto de la ejecución de la actividad ;  Duración, especificando fecha de comienzo y fin ;  Presupuesto y programa de gastos ;  Medidas de desempeño, permitiendo el control de la actividad, comparando los parámetros planificados con el desempeño real en un instante de tiempo ; y  Responsabilidad,

identificando

la

unidad

organizacional

encargada de la ejecución de la actividad y los responsables de su cumplimiento satisfactorio. El problema inicial de formular una estructura de división del trabajo consiste en determinar criterios para fijar magnitudes adecuadas de subproyecto (o centro de responsabilidad), componente (o paquete de obra) y actividad (o tarea). La determinación de su tamaño estará influenciada por los siguientes factores característicos del proyecto:  Magnitud: menor, mediana, mayor ; y  Complejidad: menor, mediana, alta. Estos factores alternados dan origen a nueve combinaciones posibles, especialmente porque dichos factores son muy relativos. Su designación y uso dependerá del tamaño y naturaleza de la organización, características del proyecto, cantidad y tamaño relativo de proyectos en curso; un proyecto menor

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 32

desarrollado al interior de una gran corporación puede ser designado como un proyecto mayor de alta complejidad en una pequeña organización sin experiencia previa. Esta clasificación otorga un marco para fijar las magnitudes relativas

de sub-proyectos, componentes y actividades (incluyendo niveles

intermedios). En general, el tamaño de sub-proyectos queda determinado por su importancia, no necesariamente su costo, en el desarrollo global del proyecto. Los componentes quedarán determinados por el nivel mínimo aconsejable de control de costos. En la práctica, se propone para fijar su magnitud un rango comprendido entre 0.5% a 2.5% de la inversión total. Las actividades se definen, típicamente, teniendo en consideración la unidad de tiempo seleccionada (día, semana, etc.). Una estructura de división del trabajo se representa como sigue en la Figura Nº 2-5

:

Proyecto

Sub-proyecto 1

Sub-proyecto 2

Sub-proyecto 3

Componente 2.1

Componente 2.2

Componente 2.3

Actividad 2.2.1

Actividad 2.2.2

Actividad 2.2.3

Actividad 2.2.4

Figura Nº 2-5: Representación de una WBS

Existen diversos criterios para realizar el quiebre jerárquico del proyecto, los que se describen a continuación : Criterio de estructuración por especialidad profesional como, por ejemplo, ingeniería y construcción (Ver Figura Nº 2-6).

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 33 Especialidad Profesional Proyecto Industrial

Instrumentos

Obras civiles

Ingeniería

Fundación

Materiales

Obras electricas

Obras mecánicas

Estructuras

Mano Obra

Figura Nº 2-6 : Estructuración por especialidad.

Criterio de estructuración por sistemas técnicos, identificando los sistemas, subsistemas y elementos que integran el proyecto; este tipo de quiebre se puede utilizar en proyectos de alto contenido tecnológico, como por ejemplo : tele servicios ofrecidos a los clientes de un banco, etc.(Figura Nº 2-7).

Sistemas Técnicos Producto Nuevo

Sistema A

Sistema B

Subsistema b.1

Sistema C

Subsistema b.2

Figura Nº 2-7: Criterio de estructuración según sistemas técnicos.

Criterio de estructuración por funciones de la organización, generalmente aplicado en el desarrollo de productos nuevos en una empresa; en esta estructura participan integradamente las diferentes funciones de la empresa (Figura Nº 2-8).

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 34 Funcional Producto nuevo

Mercados y Ventas

I &D

Producción

Proceso

Ingeniería

Civil

Mecánica

Figura Nº 2-8:Estructuración por funciones.

Eléctrica

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 35

Criterio de estructuración por tipos de recursos, utilizado en proyectos menores, donde el proyecto es quebrado atendiendo a la identificación de los diversos recursos.

Tipos de Recursos Proyecto Edificio

Equipos

Ingenieros

Materiales

Personal

Ingeniería

Mano de Obra

Técnicos

Administración

Consultores

Figura Nº 2-9: Estructuración según tipos de recursos.

La división del trabajo en conjuntos debe reflejar la vía en la cual el proyecto se ejecutará. Por ejemplo, una universidad inicia un proyecto académico de desarrollo de un programa de postítulo MBA (Master of Business Administration). El desarrollo de cada curso del programa puede ser definido como actividad, la cual tiene como responsable un profesor encargado de dictar la cátedra del curso. Una alternativa es dividir el proyecto completo (programa MBA) en conjuntos o actividades directamente. En la siguiente figura se muestra un diagrama de estructura de división del trabajo compuesto por treinta actividades que corresponden a treinta cursos definidos.

Programa MBA

1.Introducció n Finanzas

2.Introducció n Operaciones

30. Contabilidad Corporativa

Figura Nº 2-10: Estructura de división del trabajo para ejemplo de MBA.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 36

Otra alternativa es que el gerente del proyecto o director del programa MBA decida desagregar el proyecto utilizando un criterio funcional, como se muestra en la Figura Nº 2-11 ;

Programa MBA

1.Cursos de Finanzas

2.Cursos de I. Operaciones

1.1Introducció n Finanzas

30. Cursos de Contabilidad

2.1 Introducció n I. Operaciones

30.1 Contabilidad Corporativa

Figura Nº 2-11: Desagregación de la estructura caso MBA.

Programa MBA

1. Cursos de Primer Añ o

1.1.Cursos en Finanzas

2. Cursos de Segundo Añ o

1.6 Cursos de Contabilidad

1.6.4 Contabilidad de Materiales

2.1 Cursos de Finanzas

2.6 Cursos de Contabilidad

2.2.2 Finanzas Corporativas

Figura Nº 2-12: Especificación por áreas funcionales.

En este caso, cada uno de los cursos que componen el programa MBA tienen los mismos responsables , que corresponden al profesor designado para dictar la cátedra correspondiente. Sin embargo, cada ejemplo de WBS representa una manera distinta de organizar el proyecto.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 37

3. 3. La Organización Existen distintas definiciones para el concepto de organización. A continuación, se dividirá el concepto global de organización en formal e informal para entender mejor el significado de otros conceptos relacionados con cada acepción. La Organización Formal es el ordenamiento jerárquico de cargo resultante de la división racional del trabajo, el cual ha sido aprobado por la dirección y establecido en los organigramas, manuales, reglas y procedimientos. Es la organización planeada. La Organización Informal es el conjunto de relaciones que se crean naturalmente entre las personas que ocupan los cargos en la organización formal. Se forma a partir de la amistad o antipatía entre personas y se expresa a través de grupos informales. Es la organización emergente, independiente de la voluntad de las organizaciones.

3.1 Características de Organización Formal 3.1.1 Estructura Organizacional La organización cuenta con una estructura que describe las líneas de actividad, autoridad y comunicaciones al interno de la misma, donde se identifican y visualizan los cargos, los individuos que los ocupan y agrupamientos de ellos (departamentos, divisiones, u otros), la que puede servir como referencia de cuál es el camino que se debe seguir en los procedimientos oficiales. Es la carta de presentación más general de la organización a cualquier agente externo.

3.1.2 Organización y Proyectos Una pregunta muy válida en este momento sería por qué la organización se preocupa e invierte recursos adicionales para constituir un grupo que se encargue del desarrollo del proyecto, en vez de utilizar los recursos y estructura propios. La razón que responde a esta inquietud se funda en que, como ya se

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 38

había adelantado, el conocimiento necesario para llegar a la solución deseada suele ser multidisciplinario y de alto nivel, por lo que eventualmente en la organización escasearán recursos humanos con disponibilidad que cumplan estos requisitos. Por otra parte, el trabajo debe ser llevado a cabo rápidamente, debido a que el tiempo para lograr resultados es limitado, luego, se requiere no sólo de personal preparado sino que eficiente y que se dedique tiempo completo a su proyecto. Como, además, las tareas que se desarrollen pueden presentar variaciones ‘sobre la marcha’ - por su carácter eminentemente dinámico - se requiere en forma indispensable de recursos materiales y financieros para constantemente impulsar las actividades a pesar de las dificultades. Como último aspecto, se suma la necesidad indispensable de algún uso o creación de tecnología en alguna etapa del proyecto, debido a que se tratará de hacer uso de todos los recursos tecnológicos disponibles - limitados por los requerimientos y los recursos financieros, por supuesto,- para lograr una solución de calidad, en el plazo establecido y de viabilidad a largo plazo. Todas estas razones respaldan la decisión gerencial de llevar un proyecto como una tarea paralela y no integrada dentro de la organización.

3.1.3 Estructuras Organizacionales en Gestión de Proyectos A continuación se presentan algunas estructuras de organización usadas tradicionalmente por las empresas e instituciones y que bien pueden aplicarse al caso de proyectos.

3.1.3.1 Estructura Funcional La configuración de las estructuras organizacionales se distinguen en un espectro que va desde la estructura funcional hasta la estructura totalmente configurada por proyectos, pasando por un conjunto de combinaciones estructurales en el intervalo conformado por los extremos señalados. Una estructura funcional típica se muestra en la Figura Nº 3-1 a continuación :

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 39

Gerente General

Gerente Funcional Ingeniería

Gerente Funcional Comercialización

Gerente Funcional Producción

Staff Staff

Staff

Staff

Staff

Staff Staff

Staff Staff

Staff

Staff Staff

Staff

Figura Nº 3-1: Estructura Funcional.

Se caracteriza porque cada empleado posee un superior claramente definido. El personal (staff) es agrupado por especialidades tales como Ingeniería, Comercialización, Producción, Finanzas entre otras. Por lo general, este tipo de estructura posee la ventaja de presentar alta calidad técnica debido a la agrupación por especialización; permite además un adecuado control

de gestión. Sin embargo, adolece de facilidad de

coordinación entre los distintos estamentos que la componen, entre otras cosas, por problema de dificultad de comprensión del ‘lenguaje’ entre personas que trabajan en distintas divisiones funcionales, derivadas de las diferentes disciplinas que rigen las funciones que desempeñan.

3.1.3.2 Estructura Divisional La estructura que se muestra en la siguiente Figura Nº 3-2 representa una configuración organizada netamente por proyectos. Posee divisiones con cierto grado de independencia entre sí, cada una con su propia jerarquía, conformando así unidades diferenciadas por proyectos distintos. Este tipo de organización no es aplicable solamente al ámbito del desarrollo de proyectos, sino también como parte de la estrategia de negocios de una empresa, utilizando criterios divisionales como producto, mercado, geográfico, proceso adoptado u otros, en los que ha resultado ser muy exitoso en términos

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 40

estratégicos, cuando el criterio de división corresponde a la segmentación del mercado o campo de acción al cual se dirigen los esfuerzos de la organización.

Gerente General

Gerente Gerente Proyecto Proyecto Jabones

Gerente Gerente Proyecto Proyecto

Gerente Gerente Proyecto Proyecto

Detergentes

Alimentos

Staff Staff

Staff Staff

Staff Staff

Staff Staff

Staff Staff

Staff Staff

Staff Staff

Staff Staff

Staff Staff

Figura Nº 3-2: Estructura divisional.

Como se ha mencionado, existen estructuras organizacionales que fusionan distintos criterios, permitiendo una coordinación y distribución de recursos acorde con las exigencias del proyecto y la naturaleza propia de la organización asociada a él, constituyéndose como modelos estructurales alternativos.

3.1.3.3 Comparación entre Organización Funcional y por Proyectos. Antes de exponer los restantes modelos de estructuras organizacionales en Gestión de Proyectos, es conveniente realizar un análisis comparativo de los enfoques de organización funcional y la organización por proyecto, en términos de conceptos de administración. Existen diferencias de objetivos. Un gerente o jefe funcional tenderá a dar prioridad a las demandas derivadas de sus responsabilidades operacionales (programas de ventas, programas de producción, control de costos de producción, etc.), tendiendo, a su vez, a dejar en segundo plano los requerimientos del proyecto, lo que puede, eventualmente, producir una conducción ineficiente y falta de coordinación, traducidos en atrasos y aumento de los costos. Un gerente (director o jefe) de proyecto, en cambio, tiene por objetivo el logro de las metas trazadas para el proyecto, para lo cual tiene por

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 41

tarea la optimización del uso de los recursos; en este sentido, operará dentro de un esquema de organización por proyecto que permita realizar esta tarea eficaz y eficientemente. La organización funcional es esencialmente estable, en tanto que la organización por proyecto tiene un alto dinamismo y debe adaptarse a demandas diferenciadas de recursos humanos, físicos y monetarios a lo largo de su desarrollo, dinámica que se ha hecho mencionado reiteradamente. Los esquemas funcionales mantienen las relaciones jerárquicas clásicas de unidad de mando, autoridad y responsabilidad. En la organización por proyecto, estos principios se diluyen, encontrándose, por ejemplo, zonas de compartimiento de la autoridad dentro de la amplia gama de decisiones que se necesitan tomar durante la realización del proyecto. Una de las características propias de los proyectos es su temporalidad, esto es, poseen un comienzo y un fin. Diferente es el caso de las actividades funcionales, las cuales son repetitivas, en el sentido que son de plazo indefinido y perdurarán durante la vida de la organización que las realiza.

3.1.3.4 Organización por Coordinación Este tipo de estructura de organización es marcadamente funcional, debido a que son las áreas funcionales las encargadas de llevar a cabo el proyecto. En este sentido, el coordinador desempeña un rol de nexo entre el gerente o director del proyecto y las áreas funcionales. Sus responsabilidades y atribuciones varían; sin embargo, no le competen las decisiones finales, sino que éstas son tomadas por el gerente o director del proyecto (gerente general u otro ejecutivo), sin perjuicio de la delegación que éste confíe a los gerentes o jefes funcionales. El coordinador se constituye en un punto de convergencia de las informaciones relacionadas con el proyecto, que fluyen entre la dirección del proyecto y las áreas funcionales encargadas de su desarrollo. Las instrucciones del gerente del proyecto son transmitidas a través de él, quien a su vez comunica sobre el estado de avance de las actividades y los problemas que se producen.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 42

Cumple, además, un rol como motivador de los empleados7, con el objeto de alcanzar las metas de plazos y costos, desarrollar un clima laboral adecuado y de cooperación. Un coordinador con mayores atribuciones tiene funciones formales dentro de la organización. Estas corresponden a la facultad y responsabilidad de garantizar el desarrollo de las operaciones de ejecución de acuerdo a los cronogramas y costos establecidos, fijar normas controlar los gastos, de acuerdo con el presupuesto autorizado.

Gerente General

Gerente Función 1

Gerente Función 2

Staff Staff Staff

Gerente Función 3

Staff Staff Staff

Coordinador Proyecto

Staff Staff Staff

Figura Nº 3-3: Organización por coordinación.

El coordinador posee poca autoridad y poder decisional; le son asignadas por la dirección del proyecto las metas a alcanzar, los plazos y los presupuestos a que debe ajustarse. Por tanto, este esquema presenta problemas cuando la magnitud del proyecto es elevada o la organización (empresa) que realiza el proyecto

es

grande.

Se

producen

cuellos

de

botella

(puntos

de

estrangulamiento) producto de la retención del poder decisional final por parte del ejecutivo superior de la empresa que se desempeña además como gerente de proyecto. Bajo estas condiciones, este esquema organizacional por coordinación resulta inoperante, sufren los plazos y los costos, producto de los costos indirectos afectados por el retraso.

7

Tema tratado extensamente en el capítulo sobre recursos humanos.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 43

En síntesis, se puede afirmar que la estructuración con un coordinador de proyecto no constituye un cambio sustantivo en la estructura tradicional con sus características de jerarquización y verticalidad. Predomina el aspecto funcional sobre las demandas del proyecto. Este tipo de estructuras se muestra rígida para enfrentar las demandas de recursos del proyecto, por lo que la figura del coordinador contribuye a flexibilizar en grado mínimo esta desventaja para la gestión eficaz de los proyectos. Sin embargo, en determinados proyectos resulta inaplicable.

3.1.3.5 Organización Matricial La estructura matricial -como la presentada en la Figura Nº 3-4 permite mayor flexibilidad en la utilización de los recursos y procedimientos para alcanzar una serie de objetivos de uno o más proyectos. Este tipo de estructura tiende a maximizar la utilización de los recursos disponibles en la organización, evitando también las duplicaciones de funciones. Un proyecto, en esta estructura, es llevado a cabo bajo la coordinación y responsabilidad integrada de un director de proyecto, pero su realización es entregada a las áreas funcionales de la empresa. Cada gerente de proyecto tiene la autoridad y responsabilidad suficiente para planificar el trabajo, dirigir y controlar las actividades, asignar y liberar recursos (materiales, financieros, humanos y organizacionales), contratar personal externo (en la medida que las demandas del proyecto superan la capacidad de un departamento funcional relacionado), establecer políticas de recompensas adicionales al personal asociado al proyecto; en síntesis, tiene plena libertad de actuación hasta el límite de costos, tiempo y calidad previstos en el propio proyecto.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 44

Gerente General

Gerente Función 1

Gerente Función 2

Gerente Función 3 Gerente Proyecto A Gerente Proyecto B Gerente Proyecto C

Figura Nº 3-4: Organización estructurada matricialmente.

Se

rompen,

con

esta

configuración,

conceptos

administrativos

tradicionales:  Dualidad Autoridad–Responsabilidad: el gerente del proyecto tiene la responsabilidad total, pero la autoridad es compartida. En el diagrama de estructura organizacional matricial se puede apreciar que zonas de intersección de las líneas decisionales. En estas zonas, la autoridad sobre el personal es compartida y existe una serie de decisiones que no se enmarcan claramente tanto en el ámbito funcional como de proyecto; la toma de decisiones asociada a estos temas deben tomarse en consenso entre el gerente o jefe funcional y el gerente de proyecto.  Unidad de mando: El personal de las áreas funcionales que participa en el proyecto tiene no uno, sino dos jefes (funcional y de proyecto).  Flujo vertical de autoridad y comunicaciones: El flujo vertical de autoridad no es marcado como en la organización tradicional, debido a que, generalmente, los proyectos operan en ambientes de trabajo en equipo, donde las decisiones se toman con un alto grado de participación y consenso. De todas formas existe flujo de autoridad vertical entre el gerente y sus subordinados. Debido a la entrega de responsabilidad total por el buen logro del proyecto con que se embiste

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al gerente del proyecto, las relaciones de verticalidad de autoridad de nivel superior también son poco perceptibles. Las comunicaciones fluyen en todas las direcciones y sentidos; verticales (jerarquía), horizontales (interfunciones) y diagonales (combinación de ambas).

3.1.3.6 Desventajas de la Organización matricial Este

tipo

de

quiebres

sobre

los

conceptos

tradicionales

puede,

eventualmente, producir conflictos. Existen, como se ha mencionado, decisiones que no caen claramente en el dominio de un gerente, sino que su resolución es conjunta. Asimismo, dentro de los puntos de intersección de autoridad, reflejados por el cruzamiento de líneas en el diagrama matricial, existe personal que se ve influenciado y sometido a fuertes presiones por parte del ejecutivo de proyecto y el ejecutivo gerencial.

3.1.3.7 Estructura Totalmente Orientada a Proyectos Este tipo de estructura está totalmente diseñada a partir del proyecto y para el proyecto. Este tipo de estructuras implica la creación de una organización funcional propia para el proyecto, paralela a la existente. Este sistema asigna al gerente del proyecto plena autoridad sobre el uso de los recursos. Este tiene la facultad de asignar recursos, distribuir tareas, programar actividades, contratar y despedir personal u otras, según las demandas del propio proyecto. Recibe de la alta dirección de la organización una misión a cumplir, dentro de un presupuesto y tiempo previstos y toda autonomía para planificar, organizar, ejecutar y controlar. Rinde cuenta de sus actos y decisiones sólo a la más alta autoridad -el cliente para el que es ejecutado el proyecto.El esquema agiliza el proceso de toma de decisiones, como ventaja comparativa con el modelo matricial de autoridad compartida ; este ahorro en los plazos, como consecuencia favorable a la ágil toma de decisiones, se produce en desmedro del costo que implica crear una organización paralela semejante a la existente, con la consecuente duplicación en la asignación de recursos.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 46

Este modelo es también llamado Equipo de Trabajo, por su característica de grupo paralelo. Una versión a menor escala de este tipo de estructura se puede dar en otro nivel de la estructura, por ejemplo, un jefe de proyecto y toda su ala funcional dependiente de un determinado jefe o gerente funcional.

3.1.3.8 Estructura Parcialmente Orientada a Proyectos Este modelo significa una solución de compromiso entre la estructura matricial y un modelo de estructura organizacional totalmente orientado a proyectos. En esta estructura, el gerente del proyecto controla los recursos y funciones críticas (por ejemplo, diseño, personal), mientras que las funciones restantes prestan sus servicios al proyecto en forma matricial. Al ser un modelo híbrido, busca disminuir las desventajas tanto del modelo matricial, como del modelo totalmente orientado a proyectos.

3.1.3.9 Distribución de Autoridad según Estructura La Figura Nº 3-5 muestra gráficamente los distintos tipos de estructura organizacional presentados y cómo se comporta la autoridad de gerente del proyecto y de un gerente funcional según éstos. Se puede apreciar que, el modelo matricial representa una organización en la que la autoridad de ambos es pareja, representando una suerte de promedio entre estos esquemas. En síntesis se deduce claramente que: 1. En estructura de coordinación prima la autoridad del gerente funcional (mayor área bajo la curva en el intervalo). 2. En estructura matricial es equitativa.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 47

Autoridad del Gerente Funcional

Autoridad del Gerente de Proyecto Area de Autoridad del Gerente de Proyecto

Nivel Autoridad

Area de Autoridad del Gerente Funcional

Coordinación

Matricial

Parcialmente Totalmente Orientada Orientada

Tipo de Estructura Figura Nº 3-5: Relación Autoridad v/s estructura proporcional al área bajo la curva.

En estructura parcialmente orientada a proyectos prima la autoridad del gerente del proyecto. Por otra parte, en estructura total prima, claramente, la autoridad del gerente de proyecto.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 48

4. Administración de Recursos Humanos. 4.1 Introducción. Se define a la administración de recursos humanos como las acciones de planificar, organizar, coordinar y controlar todos aquellos procesos que se requieren para potenciar el uso de las personas externas e internas de la organización, cuya finalidad será la consecución de los objetivos fijados.[1][2]. En este capítulo se explicará, en conjunto a breves ejemplos de casos, el concepto de Administración de Recursos Humanos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Para ello, la administración se desagrega en tres etapas que han sido definidas como Planificación de la Organización, o Planificación previa de la organización tal como será en el futuro ; Reclutamiento, o proceso de captación de personas que formarán parte de la estructura organizacional según los requerimientos establecidos en el Plan Organizacional resultante de la etapa anterior y Desarrollo de Grupo, donde se ofrecen algunas técnicas y sugerencias para la focalización de esfuerzos del grupo para lograr las metas establecidas. En el presente capítulo, se destacan, además, el rol del gerente de proyectos como actor estratégico en el éxito del proyecto; la motivación del personal, cómo identificar y manejar los conflictos que -inevitablemente- surgirán a medida que el proyecto avanza en el tiempo y guías para identificar las bases y fuentes de poder a las cuales recurrir para enfrentar todas las anteriores situaciones con éxito.

4.2 Etapas de la Administración de Proyectos 4.2.1 Introducción. En este punto se analizarán cuatro etapas destacadas en el ciclo de vida de cualquier proyecto que requiera de personas para su realización. Como se verá en puntos sucesivos, una vez que el proyecto esté ‘encaminado’, surgirán cambios a la situación inicial, los que inducirán a una dinámica de grupo que es –precisamente- la que se describirá a través de los cuatro puntos.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 49

4.2.2 Planificación de la organización.

4.2.2.1 Definición. planificación

= definición de metas + establecimiento de estrategias +

desarrollo de planes para coordinar actividades futuras. La

planificación

de

la

organización,

en

breves

palabras,

es

tempranamente concebir con precisión - en papel, en la mente, etc.-

la

estructura organizacional a través de las cuales se realizará un proyecto en particular en un tiempo futuro. Esta planificación es la principal tarea a completar una vez iniciado cualquier proyecto, ya que si se logra una correcta planificación, los beneficios serán muchos:  Metas claras ;  Máximo rendimiento del trabajo realizado ;  Fechas límite cumplidas satisfactoriamente ;  Proyectos exitosos ; y  Menores costos. Pero, retomando la definición, ¿qué se debe realmente concebir durante la planificación? Es evidente que el planificador debe tener al menos un mediano conocimiento del

contexto del proyecto que se debe realizar y,

además, tomar conciencia de la necesidad de contar con personal o staff para su realización. Al término de la planificación, dos aspectos principales debieran quedar claros:

4.2.2.2 El proyecto a desarrollar.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 50

 Tener completamente identificado el problema y sus principales factores.  Fijar metas preliminares a cumplir  Conocer los plazos temporales en los que se debe concluir el proyecto  Lograr

la

mayor

cantidad

posible

de

documentación

o

información sobre el problema

4.2.2.3 La Estructura Organizacional  Identificar y cuantificar el o los grupos o individuos que tomarán parte en el desarrollo del proyecto ;  Definir para cada uno:  Cargos ;  Roles o patrones esperados de conducta atribuidos al cargo ocupado [2] ;  Autoridad y responsabilidad ;  Interacciones entre cada miembro ;  Disponer de medidas de control de los resultados obtenidos ; y  Definir la comunicación en el proyecto. Una pregunta muy razonable en este momento sería ¿cómo se puede lograr esto?. Existen distintas alternativas de herramientas que el planificador puede utilizar para ayudarse en su tarea de determinar qué recursos humanos destinar, en qué momento, qué debe exigirle a cada uno y qué se necesita:

4.2.3 Herramientas de Planificación. 4.2.3.1 Referirse a manuales de procedimientos de la organización. Uno de los mejores ejemplos de uso de esta herramienta son aquellas organizaciones cuyo quéhacer está completamente estandarizado a través de Reglamentos y Normas oficiales. En este caso, el planeador tendrá una buena pauta de los cargos y roles, autoridad/responsabilidad, comunicaciones y otros aspectos asociados con sólo consultar los Manuales de los que dispone la organización o empresa y seleccionar los cargos o procedimientos que se requieran.

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Ejemplo Nº4 En el Servicio Regional de Aduana, un planificador debe concebir una planificación de un sitio de revisión de mercaderías entrantes para la temporada de importaciones peak de verano. El planificador no sabe cómo abordar el problema: a cuántas personas contratar ni qué comunicación habrá para la coordinación de las tareas y decide revisar el Manual de Procedimientos Formales y el Reglamento de Personal del Servicio Regional. El primero indica que las comunicaciones entre funcionarios deberán ser exclusivamente a través de minutas diarias dirigidas al superior inmediato y que está penalizada la conversación social en horarios de trabajo; por otra parte, el segundo documento indica que el personal es provisto por la filial ADUANEX de la misma empresa y sólo se puede contratar a grupos de 8 funcionarios cada uno. El planificador, entonces, ha averiguado restricciones estructurales inherentes a su organización y –como están normados- deberá preocuparse de definir otros aspectos del proyecto.

4.2.3.2 Por asociación El planificador se encontrará, seguramente, con que el proyecto que le ha sido encargado se parece mucho a un proyecto que le es conocido, o que ha sido tratado en la prensa o del cual leyó en alguna parte. La técnica del benchmarking, conocido también como ‘observa a quien está haciendo con éxito lo mismo que tú deseas hacer, ve como lo está haciendo y analiza qué te sirve de todo lo bueno que él hace’ puede ser extremadamente útil al momento de conseguir una pauta de qué es lo que se quiere lograr y a través de qué manera. Para reforzar este concepto, se ofrece el siguiente ejemplo. Ejemplo Nº5 En una ciudad pequeña hay dos empresas de pizza. La primera, que llamaremos ‘Pizza lista’, un día cambia su estrategia de ventas y decide empezar a vender sus pizzas haciendo reparto a domicilio. El planificador de ‘Pizza lista’ destinó dos de sus mejores vendedores de mostrador antiguos a atender los

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 52

pedidos telefónicos de los clientes y -sabiendo que necesitaría de nuevos recursos humanos- estimó que con la contratación de tres estudiantes que trabajaran medio tiempo en turnos como repartidores era suficiente para atender el reparto semanal. Tremendo éxito. La contrapartida fue que ‘Pizza Rica’, su competidor, tuvo una baja de ventas tan enorme que su planificador se dio cuenta que necesitaba llevar a cabo urgentemente un proyecto de competencia a la empresa ‘Pizza lista’.¿Qué hacer? El planificador identificó dos fuentes para saber qué medidas tomar:  compró y leyó el libro ‘Cómo llegamos a ser la pizzería más famosa de U.S.A. ‘, por Pizza Hit , de donde sacó interesantes ideas de reparto que sí podía llevar a cabo en su local y  Trabó amistad con el cocinero de Pizza Lista y averiguó los condimentos y recetas más pedidos por los clientes y confirmó que él también los podía preparar. Pizza Rica reestructuró su organización y añadió las nuevas recetas y tuvo un éxito tan rotundo, que Pizza Lista les ofreció asociarse y fundaron la cadena ‘Super Pizza’. Lo que el planificador de Pizza Rica hizo fue benchmarking a su competidor, Pizza Lista, investigación industrial que le dio una pauta de cuáles eran los recursos humanos necesarios y qué funciones debían realizar para planificar el cambio de su local.

4.2.3.3 Teoría Organizacional.

Existe una abundante y completa bibliografía sobre este tema, y quien no pueda o no desee optar por alguna de las alternativas anteriores, encontrará en la consulta de estos libros valiosa ayuda para su propósito. Para terminar el punto, obsérvese el diagrama siguiente en la Figura Nº 4-1, en el que el círculo representa el proceso de Planificación Organizacional; las flechas de entrada al círculo representan lo que el planificador a priori tiene que

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 53

saber y finalmente, las flechas de salida son lo que el planificador debe llegar a obtener en detalle.

Problemas Factores

Plazos

Plan Organizacional

Documentación Figura Nº 4-1: El proceso de la Planificación de la organización.

La flecha de salida rotulada como Plan de Administración no es más que una integración de todo lo tratado hasta ahora; constituye un programa con marco temporal, indicando en qué momento qué recurso humano deberá entrar a participar al proyecto desarrollando qué función y en qué fecha límite debe tener todas las metas logradas.

4.2.4 Reclutamiento de Personal.

4.2.4.1 Definición.

El reclutamiento del personal es la segunda etapa en el ciclo de vida de un proyecto desde el punto de vista organizacional y comprende todas aquellas actividades que tengan por objetivo captar, para el proyecto u organización, aquellas personas que tengan características, intereses, talentos, destrezas, aptitudes o conocimientos valiosos para la consecución de los objetivos perseguidos por quien promueve la contratación de dichos recursos humanos.

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4.2.4.2 El reclutador Este complejo proceso debe ser llevado a cabo por una persona que tenga claros los objetivos que motivan al planificador a requerir de la participación de otras personas para su consecución. Pero ¿qué, exactamente, debe tener claro el entrevistador?  En primer lugar, el plan de administración logrado en el punto anterior8 ;  La estructura organizacional ;  Perfiles detallados de cargos, roles y otros aspectos que permitan visualizar un ‘candidato ideal’ para cada plaza disponible. Otros aspectos:  Experiencia previa ;  Intereses ;  Capacidad ;  Disponibilidad ;  Potencial ;  Don de Mando ;  Percepción ;  Habilidades ;  Talentos.

4.2.4.3 Reclutando al Staff ideal para su Proyecto. El reclutador se podría preguntar, con justa razón, ¿cómo saber identificar a una persona que sea valiosa para el proyecto cuando la tenga enfrente?. Se han preparado una serie de pruebas de evaluación de candidatos, de las que se han extraído las más populares para su revisión:

8

Recordar que dicho plan terminado es una representación fiel de cómo trabajarán los distintos implicados en el proyecto, descrita de forma tan precisa y real que en la etapa de reclutamiento sólo se buscarán aquellas personas que ‘encajen’ en el perfil exacto requerido para cada función, como si fueran una

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4.2.4.3.1 Pruebas Escritas. Esta frecuente modalidad, basada en preguntas y respuestas, alternativas múltiples, juegos de asociación como secuencias de dominó para reordenar, etc. ha demostrado que el nivel de previsión del tipo de personal contratado es muy variable, por lo que no resulta muy recomendable, aunque no descartable.

4.2.4.3.2 Simulación de Funciones. Muy apto para trabajos que sean más bien funcionales, el reclutador pone al candidato bajo una situación controlada de la vida diaria de una persona que se desempeña en el cargo al cual postula. El candidato selecciona para el trabajo si es que logra solucionar el problema. La eficacia de este método de selección es excelente y contribuye, también, a aclarar al candidato lo que se espera de él.

4.2.4.3.3 Pruebas Sicológicas. Este tipo de pruebas, que consiste en actividades variadas que no sugieren ninguna pauta sobre ‘respuestas deseadas’ o ‘conductas correctas’ son una de las más efectivas, especialmente si se trata de la selección de un administrativo del cual se requiere criterio, creatividad, ética o características más bien valóricas que de otra forma son difíciles de medir. Este tipo de pruebas requiere de la asistencia de un psicólogo.

4.2.4.3.4 Preasignación. Esta opción es la menos conflictiva para el reclutador, pues el personal que llevará a cabo el proyecto está ‘enganchado’, es decir, constituye una cláusula del proyecto. No hay opción de reclutar a otras personas distintas.

4.2.4.3.5 Logro.

pieza de puzzle perdida encajando en el puzzle completo. De ahí la importancia de fijar perfiles definidos de roles, habilidades, responsabilidades, etc.

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La última opción, podría ser el reclutamiento de personas con condiciones distintas de las personas que ya están trabajando en el proyecto.

¿Qué

condiciones distintas?:  Medio tiempo o por horas ;  Por meta cumplida ;  Por semanas ;  Jornada completa pero con un contrato trimestral. Esta situación se podría dar por diversas razones:  El proyecto resultó más difícil o más largo de lo que se planeó, por lo que necesita apoyo de fuerza de trabajo adicional ;  Se retiró personal, quedando plazas libres ;  Se necesitan servicios especializados por breves lapsos de tiempo ; y  El avance del proyecto es incierto y sería recomendable tener ‘personal de auxilio’ en caso de eventualidades que sortear.

4.2.4.4 Consideraciones para el reclutamiento.

4.2.4.4.1 Cultura organizacional. Se define por cultura organizacional a la percepción común a TODOS los miembros de un equipo u organización, a un sistema de significados, valores y actitudes compartidas y perseguidas por todos al interior de la organización. La relación de este nuevo concepto introducido y los temas tratados previamente es muy estrecha, particularmente con el tema de reclutamiento y planificación de la administración de recursos humanos. ¿Porqué? Considere el siguiente ejemplo. Ejemplo Nº5 La zapatería Shoes Pal tiene tiendas en 12 países. En sus inicios, cuando era un pequeño local en una localidad de 100,000 hbtes., el dueño fundador transmitió a todos sus empleados su idea de ‘el cliente va primero’. La

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percepción de todos los empleados de Shoe Pal fue tan fielmente compartida que la tienda rápidamente se hizo famosa por los esfuerzos increíbles del personal de dejar a cada cliente que entrara a buscar algo con su necesidad satisfecha. Un vendedor que no encontraba en la bodega un modelo como el pedido por el cliente era capaz de recorrer todas las zapaterías 10 cuadras a la redonda buscando hasta encontrar el zapato, en el número preciso, color preciso. Lógicamente que el cliente, apenas necesitaba un nuevo par, corría a Shoe Pal y hasta

recomendaba la tienda a sus amigos. Así fue como Shoe Pal logró su

primera sucursal. Shoe Pal debe su fama a la lealtad a los valores bases de su cultura organizacional. Así como Shoe Pal, cualquier grupo, organización o ente que pretenda llevar a cabo una meta con esfuerzos conjuntos de varias personas necesita asegurarse de que todos comparten las mismas metas y le imprimen el mismo carácter. De ahí la importancia de la consistencia con la cultura existente o deseada

al momento de planificar los recursos humanos, especialmente

cuando el planificador establece los perfiles de quienes realizarán el trabajo. En el caso negativo, que casi siempre resulta ser la consecuencia de un deficiente proceso de reclutamiento, como la emergencia de una persona que no comparte la cultura organizacional de la mayoría, el gerente de proyecto se encontrará con una situación muy grave que tendrá los siguientes efectos : 1. La persona de cultura distinta se sentirá incómoda en su trabajo y tendrá un desempeño insuficiente, o bien, renunciará, dejando un vacío en el trabajo en un momento que se requiere de él con urgencia. 2. La persona de cultura distinta se opondrá a la cultura de todos y generará conflictos internos.

Como resumen de lo tratado en este punto, obsérvese el diagrama de la Figura Nº 4-2.

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Cultura Organizacional Plan Organizacional

Reclutamiento

Estructura Organizacional

Staff

Perfiles Figura Nº 4-2: Proceso de Reclutamiento de personal.

4.2.5 El gerente de proyecto

4.2.5.1 Introducción La selección de quien tomará el cargo de Gerente o Jefe de proyecto es un caso particular del reclutamiento de personal tratado en el punto anterior. Puede darse que esté establecido de antemano quién ocupará el cargo, no siendo necesario el reclutamiento; en ambas situaciones, el Gerente es -en la mayoría de los casos- el planificador y también un reclutador, deberá administrar eficientemente al personal

y a los recursos materiales y será la cabeza

responsable del cumplimiento oportuno del proyecto encomendado, por lo que debe tener conocimiento cabal de todos los pormenores del proyecto. En este capítulo, el Gerente encontrará una valiosa descripción del perfil de Jefe de Proyecto, incluyendo las funciones genéricas que éste deberá desempeñar en cualquier tipo de proyecto.

4.2.5.2 Situaciones que debe afrontar el Gerente de Proyectos. Aquí se presenta una lista de algunas situaciones comunes en un proyecto que evidencian la necesidad de la gestión de un buen Administrador de Proyectos – es decir, un Gerente.

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 El personal trabaja, incluso más del horario requerido, pero no tiene claro cuál será el aspecto final del trabajo terminado ;  Supervisores, colegas o clientes cambian esporádicamente de parecer sobre lo que desean ;  Hay limitaciones de tiempo, de recursos ;  El proceso es complejo y requiere de la ejecución de muchas tareas simultáneas ;  Para realizar el trabajo se necesita comunicación con personas externas al proyecto ;  Se generan conflictos al interior del proyecto ; y  Las personas que requieren de creatividad no se sienten ‘motivadas’ con el trabajo. 4.2.5.3 Funciones que desempeña el Gerente. La mayoría de estas situaciones deberían resultar conocidas en este punto, ya que se resuelven a través de una planificación oportuna. Sin embargo, las últimas dos apuntan a las habilidades del Gerente para administrar los recursos humanos. Para afrontar situaciones como estas últimas, el Gerente debe desarrollar habilidades en los siguientes roles :

4.2.5.3.1 Motivación. Analice detenidamente estas distintas teorías sobre motivación de personal. 4.2.5.3.1.1 Enfoque de McClelland [4] La realización, el poder y la afiliación son tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivación, donde la realización es la necesidad de destacar, por realizarse de acuerdo con ciertos estándares para alcanzar el éxito ; el poder es el afán por lograr que los demás se comporten de una manera en que no se habían comportado espontáneamente y la afiliación es el afán por tener relaciones interpersonales amigables y estrechas. Aplicación.

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Sidney trabaja en un taller de joyería. Al taller llega un pedido. Como es un trabajo muy difícil, los demás joyeros no quieren tomarlo a su cargo. Sidney ha estimado que la probabilidad de acabado impecable de la hechura es del 50% ; sin embargo, pide el trabajo argumentando que nadie más en el taller puede hacer un trabajo más prolijo y más rápido que el suyo, hasta que el supervisor se lo asigna. El día viernes, el personal del taller felicita a Sidney por el excelente trabajo. Ella agradece y dice orgullosa ‘si hubiera sabido que la probabilidad de éxito era menor, no lo habría tomado porque no me gusta correr riesgos ; si hubiera sido demasiado fácil, tampoco lo habría pedido, porque no me incentivan los trabajos que requieren de poco esfuerzo.’ La actitud de Sidney ante un desafío en el trabajo corresponde al perfil de un individuo motivado por la realización. Discusión. Tomando los conceptos de esta teoría, resulta interesante destacar las potencialidades de cada perfil. Individuo movido por el logro : este individuo está hecho para trabajos individuales

en

los

que

pueda

poner

a

prueba

sus

habilidades

permanentemente, al igual que Sydney destacándose en su taller. Si Sydney fuera la supervisora, lo más probable es que no logrará motivar a los demás a trabajar mejor, sino insistir que los trabajos hechos por ella quedan mejor, causando conflicto en el grupo. Individuo movido por la afiliación : este individuo está hecho para trabajos que requieran de altas habilidades de comunicación y relación, como Entrevistador de Personal, Relaciones Públicas, Periodistas, etc. Individuo movido por el poder : Este individuo será un buen Jefe , sobre todo si además tiene afán por la afiliación. Sabrá dirigir al personal con un trato amistoso.

4.2.5.3.1.2 Teoría de la Igualdad de Jane Pearson. [4]

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Las personas comparan los procesos y los resultados de su trabajo con los de

otras

personas

y, acto seguido, responden para terminar con las

desigualdades que pudieran existir. Aplicación. Margarita es estudiante de Leyes de último año y lleva meses trabajando en un despacho de la ciudad. Se siente muy realizada porque la paga es muy buena, $100,000 al mes y sus jefes están muy impresionados con su desempeño. Un mes más tarde, llega Rodrigo, un estudiante de cuarto año. A los dos días, ella se entera que el sueldo de Rodrigo es mayor que el suyo, nada menos que $150,000. ‘¡Pero cómo ! Yo creí que mis jefes estaban satisfechos con mi trabajo !’ - piensa furiosa Margarita y, apenas completó sus horas diarias obligatorias, como nunca, se retiró. En las siguientes dos semanas, su desempeño durante esas dos semanas fue tan deficiente que le fue solicitada la renuncia. Discusión. El caso de Margarita es un excelente ejemplo de los graves conflictos que pueden generarse cuando el Administrador de Recursos Humanos o Jefe de Proyecto descuida el principio de “Igualdad“ descrito por Jane Pearson. Teniendo las siguientes consideraciones a priori, se pueden prevenir situaciones como la ejemplificada :  Cuando se paga por tiempo, los empleados con sobresueldo producirán más que los que perciben un sueldo justo ;  Cuando se paga por cantidad de producción, los empleados con sobresueldo producirán menos pero de mayor calidad que los que perciben un sueldo justo ;  Cuando se paga por tiempo, los empleados subremunerados producirán menos o de peor calidad ; y  Cuando se paga por cantidad de producción, los empleados subremunerados producirán más cantidad de unidades de escasa calidad que los que reciben remuneración justa.

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La motivación efectiva del

personal

depende de recompensas

absolutas(para todos igual) y de recompensas relativas (comparativas entre los individuos).

4.2.5.3.1.3 Según Maslow. [1],[4]. Los individuos viven presionados por la demanda de satisfacción de las necesidades de seguridad (es decir, prevenir la invalidez, enfermedad , estabilidad

económica,

vivienda,

alimentación,

pérdida

del

trabajo);

pertenencia (es decir, ser aceptado como parte del grupo en el cual trabaja, similar al afán de afiliación de MC Clelland) ; reconocimiento ( o que sus jefes lo aprecien por su trabajo como algo bien hecho y valioso) y finalmente la autorealización (como el afán de logro de McClelland, satisfacción personal a raíz de los resultados obtenidos e independencia en el trabajo). Las tres primeras son necesidades básicas y las últimas son necesidades superiores. Una vez que las básicas son cubiertas, el individuo se sentirá motivado por alguna de las superiores.

Autorealización Reconocimiento Pertenencia Seguridad Figura Nº 4-3: Pirámide de las necesidades de Maslow.

4.2.5.3.1.4 Según Douglas McGregor.[1],[4]. Mc Gregor postuló dos teorías alternativas llamadas X e Y. Aunque él prefería inclinarse por la Y, ambas demostraron en la práctica una amplia vigencia; la

X describe con relativa certeza el comportamiento común de

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trabajadores operacionales especializados, como operadores de maquinaria, cargadores, obreros industriales, etc. La teoría Y, en contraste, representa más cercanamente a trabajadores administrativos varios : secretarias, digitadores, contadores, programadores, profesionales recién iniciados, etc.

4.2.5.3.1.4.1 Teoría X.

 El hombre es, por naturaleza, un individuo a quien el trabajo le resulta desagradable ;  El hombre es incapaz de tomar decisiones y prefiere aquellas actividades rutinarias y normadas que no requieren de iniciativa ;  El hombre espontáneamente rehuye de tomar responsabilidades y teme al riesgo ;  El hombre básicamente no es creativo ; y  El trabajador debe ser forzado a trabajar a través de amenazas, sanciones y castigos.9

Figura Nº 4-4: El hombre X según McGregor.

4.2.5.3.1.4.2 Teoría Y.

 El trabajo le parece al hombre tan natural como el descanso o el juego ;  El hombre puede aprender a tomar y buscar responsabilidades ;  Todo hombre es básicamente creativo y con iniciativa y puede generar ideas para hacer mejores los procesos ; y  El hombre puede aprender a trabajar solo, desempeñando trabajos complejos.

9

Por esta valorización tan negativa es que en el futuro se llamó ‘Trabajador Asno’ al individuo X.

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4.2.5.3.2 El Comunicador.

4.2.5.3.2.1 La comunicación como elemento motivador. La comunicación fomenta la motivación porque aclara a los empleados lo que deben hacer, cómo hacerlo, cómo lo están haciendo y qué pueden hacer para mejorar. En general, metas claras, retroalimentación sobre el avance logrado y el reforzamiento de

conductas deseables a través de premios e

incentivos estimulan la motivación y requieren de adicional d e la comunicación es

comunicación. Un efecto

la posibilidad de permitir la expresión de

emociones, como frustraciones y sentimientos de satisfacción, como una herramienta de interacción social y de realización de las necesidades sociales.

4.2.5.3.2.1.1 Redes formales.

Las redes formales de comunicación tienen distintas conformaciones, que generalmente dependen de la estructura organizacional. En la Figura Nº 4-5 se presentan las tres más frecuentes. La primera, llamada red de cadena, sigue con rigidez la cadena formal de mando. La segunda, la rueda, identifica un individuo o departamento que actúa como intermediario para la comunicación de todos los demás que se comunican con ellos. La última permite que todas las partes del grupo proyecto se comuniquen entre sí. En la Tabla 1, se resumen los efectos obtenidos por cada alternativa.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 65 Figura Nº 4-5: Alternativas de Redes de Comunicación Formal.

Tabla 1: Redes formales y resultados obtenidos para cada una. Criterio

Caden

Rueda

Todos

a Velocidad

Poca

Rápida Rápida

Precisión

Alta

Alta

Poca

Surgimiento de un líder

Poca

Alta

los Poca

Baja

Ningun a Alta

Satisfacción miembros

de

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4.2.5.3.2.1.2 Redes informales.

Cuando se habla de comunicación ‘formal’, ya se está sugiriendo la existencia de otro tipo de comunicación, ‘informal’, pero ¿cuál es, exactamente? Esta comunicación informal es, nada menos, que el rumor. Los rumores tienen las siguientes características :  la administración no los puede controlar ;  los empleados los consideran más fidedignos y creíbles que los comunicados formales ; y  sirven a los intereses de las personas que las emiten. Soluciones a los problemas más frecuentes generados por los rumores dentro de los grupos :  Anunciar un tiempo programado para tomar las decisiones importantes.  Hacer énfasis en los riesgos positivos y negativos de las decisiones y planes futuros.  Discutir abiertamente las posibilidades más negativas, lo que casi nunca genera la ansiedad que causan las fantasías que no se expresan.  Tener en cuenta que el rumor persistirá siempre y cuando se satisfagan

las

necesidades

y

expectativas

que

producen

incertidumbre. Aplicación. Ud. es el Gerente de Proyecto y hoy sus ingenieros de proyecto vienen a su despacho a amenazarlo con dejar sus puestos si Ud. no disminuye el horario de trabajo. ¿Qué hace para superar el conflicto ?  Impone su punto de vista sobre lo necesario del horario prolongado ;  Evita la confrontación y cede sin argumentar siquiera ;  Los manda a hablar con sus superiores ;  Busca una solución temporal que minimice el conflicto ; o

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 Produce una discusión franca para intentar que sus ingenieros entiendan la razón del horario prolongado y Ud. tratará de entender su postura contraria, hasta encontrar una solución y consenso de las partes.

Discusión. A modo de resumen, pues, se puede afirmar que el tipo de Gerente dependerá de la comunicación existente dentro del grupo de proyecto; de las medidas que éste establezca para motivar al personal que administra y de su propia motivación, además de las funciones de planificación y reclutación indicadas en los puntos anteriores. La última aplicación de este punto ejemplifica la importancia de buenas habilidades de comunicación del Gerente dentro del grupo.

4.2.6 Desarrollo del Grupo Reclutado. 4.2.6.1 Definición. Por grupo se entiende a cualquier asociación de dos o más personas que interactúan a pesar de ser independientes que se han unido para alcanzar objetivos particulares.

4.2.6.2 Etapas del desarrollo de grupos.

Etapas de un proyecto. -Entusiasmo -Incertidumbre -Pánico -Búsqueda de un culpable -Castigo del inocente -Reconocimiento a quien menos tuvo que ver en el proyecto. (Anónimo)

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El avance de un proyecto, en la realidad, suele seguir el patrón de la Figura Nº 4-6

que representa el avance típico de cualquier proyecto. En la fase inicial,

posterior a la primera reunión donde se han expuesto los objetivos y distribuido las funciones, el equipo tendrá un magro resultado, debido a que se están recién afiatando como grupo. En la etapa de transición, el grupo tendrá un espectacular avance de

tareas, como resultado de la documentación y

ejecución de procesos emprendidos en la etapa inicial. La etapa de transición sobreviene cerca de la mitad del plazo dispuesto para la ejecución del proyecto. En la etapa final, los resultados obtenidos serán, principalmente, precisiones a lo obtenido en la etapa de transición. La etapa final concluirá, aproximadamente, en la fecha esperada de término del proyecto.

Fase 2

Rendimiento

Fase 1

Primera Reunión

Mitad del proyecto

Fin del proyecto

tiempo

Figura Nº 4-6: Avance de un proyecto grupal en el tiempo.

En un momento previo o posterior a la etapa de transición, se dará el caso que surgen conflictos de intereses entre miembros del equipo, o bien, entre el equipo y el Gerente.

Estos conflictos son normales en cualquier grupo y el

Gerente deberá hacer empleo de sus habilidades de administrador para restablecer la comunicación y lograr que todas las partes implicadas entiendan

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la postura del otro. Se debe destacar, que tanto el Gerente como el grupo deben tener siempre presente que las relaciones

en el grupo de trabajo se

construyen con el avance del proyecto y que la base originadora de algunos conflictos pueden ser situaciones inconclusas en el inicio del proyecto, inclusive.

4.2.6.3 Conflictos. Un conflicto es aquel proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra afecta de manera negativa sus intereses. Los hay de dos tipos : funcionales y disfuncionales.

4.2.6.3.1 Conflicto funcional . Se piensa tradicionalmente que los conflictos son algo negativo para cualquier grupo porque disminuyen el poder de cohesión del mismo, pero ya en puntos anteriores adelantamos que no siempre es así. Aquellos conflictos de los cuales el grupo puede sacar provecho son los funcionales, que una vez superados tienen por consecuencia inmediata el reforzamiento de las metas del grupo y una importante mejora de su rendimiento.

4.2.6.3.2 Conflicto disfuncional. Este segundo tipo de conflicto, contrariamente al anterior, se caracteriza por entorpecer el rendimiento del grupo y en la mayoría de los casos, tender a la disolución del mismo.

4.2.6.4 El proceso de conflicto. Se puede tratar a un conflicto como un proceso debido a que cuenta con distintas etapas, las que se explicarán a continuación.

4.2.6.4.1 Etapa I. Incompatibilidad.

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En esta etapa es donde se genera el conflicto

y se distingue

por la

oposición de condiciones no existentes en el pasado y condiciones existentes que propician la ocasión para el surgimiento de un conflicto potencial en el futuro. Estas condiciones podrían ser, por ejemplo, un contrato con términos ambiguos

o la contratación de un nuevo empleado como en el ejemplo de

Margarita, la estudiante de leyes citado anteriormente.

4.2.6.4.1.1 Etapa II. Conocimiento, Personalización. En esta etapa, el surgimiento del conflicto previsto en la etapa anterior se materializa cuando las condiciones conflictivas afectan de manera negativa algo que le interesa a alguna de las partes y la parte afectada percibe las condiciones

y visualiza el conflicto. Seguidamente, la parte involucrada siente

el conflicto, al involucrarse emocionalmente. Es en este último paso donde se refleja ‘hacia afuera’ el conflicto, pues comienzan a aflorar expresiones de ira, ansiedad, inseguridad, angustia, frustración, hostilidad o distanciamiento. Ejemplo Nº6 Jane y Jamie son compañeras en el departamento de Ventas. Jamie tiene hijos y recientemente, uno de ellos entró a la primaria, por lo que pidió un aumento. El Gerente aprovechó la oportunidad para revisar sus antecedentes. ‘¡Tus niveles de venta han sido muy buenos !’-destaca el Gerente- y procede no sólo a darle un aumento, sino que además le aumenta el grado a Vendedor del Mes. Al principio, Jane estaba muy contenta por su amiga, ya que necesitaba el aumento y en realidad sus ventas habían sido muy buenas, pero camino a casa se dio cuenta que si de méritos se trataba, ella también había tenido un muy buen índice de ventas, si no mejor que el logrado por su amiga. Al día siguiente, Jane demoró dos minutos en atender a un cliente que esperaba detrás del mostrador y Jamie, con notoria autoridad, le llamó la atención delante del cliente. ‘Tú no tienes autoridad para dejarme en evidencia con ese cliente !’-alegó Jane. Inmediatamente, cayó en cuenta que su amiga había asumido la conducta acorde de Vendedor Supervisor del Mes y se dirigió inmediatamente a discutir con su Gerente de local, para igualar su situación. Discusión.

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El ejemplo anterior es un buen caso de situación de conflicto. Las condiciones conflictivas se encuentran en la promoción de Jamie y en la petición de aumento. ¿Porqué ? Bueno, el Gerente descuidadamente entregó un ascenso sin investigar las condiciones de ventas de los demás vendedores. Es evidente que este descuido pasa a llevar los intereses de los demás vendedores que sí han tenido un buen desempeño por efecto de la percepción del propio trabajo que se trató en la Teoría de Motivación de Jane Pearson. Si Ud. supiera que su índice de ventas ha sido el mayor de la tienda y sabe que hay un reconocimiento en dinero por ese esfuerzo, ¿no cree que es justo que Ud. lo reciba ? Luego, la percepción de conflicto- etapa de incompatibilidad- sin que la parte afectada se vea aún involucrada emocionalmente- se hace evidente en el segundo párrafo, en el momento que Jane va camino a casa y -aunque está contenta por su amiga- se queda reflexionando sobre la semejanza de condiciones previas al ascenso entre ella y su amiga. Finalmente, la etapa de conocimiento del conflicto surge cuando Jamie hace patente su ascenso sobre Jane y ella se pregunta ‘Porqué tengo que soportar que ella tenga autoridad sobre mí si la autoridad que tiene le fue dada por méritos menores que los míos’. Jane está furiosa- emocionalmente involucrada- y se decide a tomar acciones, es decir, se dispone para ir a hablar con su jefe para revertir la situación.

4.2.6.4.1.2 Etapa III. Las intenciones. Esta etapa se distingue de las demás porque es aquella etapa en la que la parte afectada se resuelve a tomar acciones en el caso de conflicto. En el ejemplo anterior, las acciones a tomar de Jane es decidirse a ir a la oficina del Gerente de local y exigir una nivelación de grado y sueldo con su amiga. Como se verá a continuación, una persona que percibe que está en un lugar desventajoso y se siente emocionalmente tocado por ello, tiene varias formas de abordar el problema una vez que se decida a hacer algo.

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4.2.6.4.1.2.1 El competidor.

Está tan molesto por la desigualdad percibida que no le importan en absoluto las limitaciones o consecuencias que se desprendan de su situación. Sólo desea lograr sus condiciones a costa de las metas de otros, haciendo que otro asuma una culpa ajena o convenciendo a otro de que está equivocado, no importando si alguien se ve perjudicado.

4.2.6.4.1.2.2 El colaborador.

Este individuo se distingue por intentar satisfacer los intereses de todas las partes . Ejemplo Nº7 Javiera llega tarde a su casa y encuentra a sus dos hijos, peleando en el patio. El motivo de la pelea es que había que sacar al perro en la tarde, pero ambos querían hacerlo. Lógicamente, Javiera quiere que saquen al perro, no quiere que los niños peleen y no tiene preferencia por ninguno. ‘¿Quién sacó a Titán ayer ?’-Andrés levanta la mano. ‘Andrés, entonces hoy le toca a tu hermano, ¿no?. ¿Qué te parece si hoy sólo acompañas a Martín y lo sacas tú mañana? -el niño asiente feliz y se van los dos hermanos con Titán muy satisfechos con el trato que hicieron con Javiera.

La forma de enfrentar el problema de Javiera, es la típica actitud de un conciliador : buscar un consenso de las partes afectadas, ofrecer una solución que deje conforme a todos.

4.2.6.4.1.2.3 El evasivo.

Un individuo que asume esta actitud trata de ignorar la existencia del conflicto y a las personas con las que tengan diferencias. En el caso de Javiera si, en vez de decidir enfrentar el problema y lograr que los niños hicieran las paces,

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ella hubiera preferido hacer vista gruesa del asunto y pasar por el lado de los niños, fingiendo que no pasa nada Javiera, sin duda, habría tomado el camino del evasivo.

4.2.6.4.1.2.4 El complaciente.

La parte del conflicto que en un momento decide evitar acciones a pesar de que sabe que está en la razón o tiene derechos que están siendo violados, o peor, que entiende (o finge entender) y está de acuerdo con el oponente para tratar de mantener una relación valiosa, es el individuo complaciente. Ejemplo Nº8 Pablo salió con sus amigos a celebrar su nuevo empleo. Son las 4 de la mañana y Marina, la esposa de Pablo, se empieza a preocupar y decide quedarse en pie a esperarlo. A la mañana siguiente, Marina no quiere hablarle. A Pablo no le gusta decirle dónde, cuándo y con quién anda y le molesta que ella lo ignore. Él sabe que ella está molesta por no haberla telefoneado para avisarle que iba a llegar tarde y que los amigos lo llevarían a casa y se da cuenta que, esta vez, está realmente muy molesta. La quiere mucho y no quiere que la discusión pase a mayores. ¿Qué hacer ? Pablo desayuna más rápido que de costumbre y corre a una florería. El deseo de Pablo de amigarse con Marina es muy normal en las relaciones que todos tenemos y es un caso muy ilustrativo de que el complaciente es capaz de subyugar su punto de vista para preservar la relación con los demás. No sería extraño que, aunque a Pablo no le gusta, por agradar a Marina salga otras veces y telefonee avisando a que hora volverá. Otra situación sería, si por ejemplo, Pablo hubiera enfrentado con ella su versión :¡Podría haber vuelto mucho más tarde!’.

4.2.6.4.2 Intensidad del conflicto.

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El lector seguramente ya habrá notado que hasta este punto se ha descrito un conflicto desde distintos puntos de vista. Luego, sería válida la pregunta ‘Bueno, ya sé identificar un conflicto, las actitudes y conductas de las partes involucradas, pero ¿Cómo resolver un conflicto?’. Eso es lo que explicaremos en el próximo punto. Existe

una escala de medición cuyos valores oscilan entre conflictos

funcionales y disfuncionales. Las frases escritas a la derecha describen un grado de conflicto:  el conflicto usual;  el reto a un desafío;  la agresión verbal;  las amenazas;  agresión física;  revelación declarada. Las dos primeras describen el límite de conflictos funcionales, es decir, quien se encuentre envuelto en un conflicto semejante tendrá esperanzas de sacar provecho. Las restantes evidencian un conflicto destructivo y quien se encuentre envuelto en esta situación deberá tomar acciones rápidas para evitar que la gravedad del conflicto avance y, en lo posible, revertirlo.

4.2.6.4.3 La negociación.

4.2.6.4.3.1 Principios. El negociador del conflicto, que será seguramente el Gerente, deberá tener tres principios regidores de cualquier acción que tome para resolver el conflicto:  El conflicto debe ser resuelto sin consecuencias destructivas para el grupo y en contra de los objetivos perseguidos.  La negociación del conflicto debe ser un proceso transparente y honesto, de otra manera el conflicto resurgirá cuando menos lo espere.  La solución encontrada debe satisfacer los requerimientos individuales de cada miembro del grupo, pero a la vez debe responder a las necesidades del grupo como un todo.

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4.2.6.4.3.2 Negociación de Fisher .[2]. Fisher & Ury

desarrollaron una técnica para negociar conflictos sin

transgredir los anteriores principios, basado en una sencilla colección de 4 pasos que el negociador debiera tener en cuenta, que son los siguientes: 1.- Aprenda a separar las personas de los problemas. Como recordará, cuando una persona externa nota que hay un conflicto es porque la persona que lo genera o percibe ya está involucrada emocionalmente. Ud. desea solucionar el problema, no acallar a su equipo, por lo que deberá aprender a escuchar la versión de los demás y, asimismo, lograr que los demás escuchen las versiones contrarias a la propia. Si Ud. mezcla el problema con la persona, terminará agrediendo verbal y luego físicamente a quien está contrario a su versión y estas acciones sólo aumentarán la gravedad del conflicto, porque nadie querrá escuchar sus agresiones y Ud. se invalidará como negociador. La palabra clave de este paso es ‘defina cuidadosamente el sujeto de su conversación’. 2.- Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. Este paso sugiere

que no debieran discutirse posiciones personales,

relacionadas con el ego, sino que los intereses que son objetivo de la negociación. La frase clave es lea entre líneas cuando le hablen y sea franco.

Ejemplo Nº9  ‘Necesito el informe para hoy’- le dice el Jefe al empleado.  ‘Si se lo entrego hoy se va acostumbrar que yo corro si me exigen más, luego, como no quiero que crean que soy servil, no se lo entrego hoy sino mañana.....’-piensa el empleado y dice : ‘Lo siento, antes del jueves no puedo, estoy con trabajo en cola.’.

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 ‘¡Pero si no lo entregas el cliente se nos va !’- replica el Jefe. Aquí el objetivo evidente es contribuir a la gestión del negocio con el trabajo realizado, en este caso un informe del cliente ; el ego como base de una discusión es el pensamiento oculto del empleado que pone ante los intereses su imagen como empleado ante el jefe. 3.- Antes de buscar acuerdos, trate de fomentar el conflicto. Se ha dicho que se debe evitar a toda costa el conflicto destructivo, pero también se ha dicho que un nivel de conflicto funcional es bueno para el grupo. La frase clave es deje que el conflicto siga su cauce natural. Para presentar este aspecto, que hasta aquí podría parecer contradictorio, revise el siguiente ejemplo. Ejemplo Nº10 ‘Dulces sueños’ es un taller industrializado de confites fundado por una pequeña sociedad anónima compuesta de cinco amigos. Dulces Sueños fue entrevistado por ‘$uerte’, prestigiosa revista económica que presenta mensualmente a las empresas más prósperas de Latinoamérica. La razón de la entrevista era su reciente clasificación como ‘la única empresa que no tiene conflictos internos’ del mes. Camilo, quien actuaba como Gerente de local, está tomando el curso de Administración de Proyectos y notó que nunca habían conflictos y procedió a contratar a Jaime, un consultor externo. Jaime corrió la voz que quien no hiciera bien su trabajo iba a ser despedido, reestructuró los cargos

y se encargó de sembrar la discordia,

contradiciendo a todo el mundo. A las dos semanas de llegada de Jaime, ‘Dulces Sueños’ tenía más conflictos que nunca y en una reunión todos los que tenían diferencias reprimidas por tanto tiempo hicieron públicas su reacciones. Curiosamente, después de la discusión, se dieron cuenta que, realmente, casi todos estaban incómodos con el sistema de trabajo y con los precios de los productos, pero nadie había dicho nada porque pensaban que los demás estaban conformes. Jaime terminó su trabajo y se retiró, mientras que a ‘Dulces Sueños’ le quedó la gran tarea de hacer un alto en el trabajo para reestructurar la empresa con la cooperación de todos.

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Dulces Sueños volvió a salir en la portada de ‘ $uerte’, pero esta vez como la dulcería más prometedora de Latinoamérica. Discusión. El trabajo de Jaime describe exactamente las acciones más eficaces para generar conflicto en un grupo que no lo presenta y que lo necesita: tornar ambiguas

las comunicaciones, traer al grupo a un externo distinto de los

miembros actuales del grupo y designar a alguien como abogado del diablo para ‘azuzar’ a la gente que tiene reservas para expresar sus opiniones. 4.- Insista en ser objetivo. El último paso sugiere tener siempre en cuenta los objetivos finales del grupo y, cuando surja el conflicto, determinar el grado de incidencia en los objetivos, independientemente de todas las posturas personales. La frase clave es no olvide a donde quiere llegar. Ejemplo Nº11 En una mueblería, uno de los diseñadores se acerca al dueño.’ Señor, leí recientemente que inventaron un sistema de pegado firme de planchas de roble. Aunque es cara, es la última tecnología y creo que deberíamos comprarla.’. A lo que el Jefe dice : ‘Moderna, ¿eh ? Seguramente....pero, ¿es realmente necesaria?’.

4.2.6.4.4 Sugerencias Básicas para que el Gerente de Proyecto pueda manejar un Conflicto Grupal. Se presentan a continuación algunas sugerencias adicionales que el Gerente de Proyecto debiera tener en cuenta siempre y en los momentos que se presenten los conflictos :  Evite las sorpresas: vele porque se mantenga al grupo informado de todo lo relativo al proyecto.  Si quiere alentar a las personas en conflicto, debe tener y demostrar paciencia.

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 El conflicto debe solucionarse, no evitarlo ni apagarlo.  Una situación de puntos de vista contrarios se resuelven buscando puntos en común que desarrollar.  Fomente el poder de cohesión (unión y cooperación) de su grupo.  El grupo espera de su Gerente honestidad, competencia, visión y fuente de inspiración.  El Gerente guía al personal a encontrar sentido y valor en el trabajo.  Evitar situaciones ambiguas que siembren desconcierto gratuitamente.

4.2.6.4.5 Necesidad de un líder en el grupo. Como se ha dicho en puntos anteriores, es de vital importancia para el éxito del grupo la existencia de un Gerente de grupo que actúe como líder, guiando la actividad del grupo hacia los objetivos perseguidos. Los siguientes eventos ofrecen una pauta que le indicarán al líder del grupo cuándo es necesario hacer un ajuste de políticas, o bien, reforzar el estilo de administración que ha llevado :  reclutamiento de nuevo personal;  cambios en el plan administrativo;  análisis de los reportes de rendimiento/ cercanía de las fechas límites;  cambio de etapa de grupo;  retroalimentación del exterior;  un cambio de entorno incidente en el proyecto; Aplicación. El caso de Margarita, la estudiante de leyes citada en la aplicación del punto de Motivación, ¿es un ejemplo de conflicto?. Según lo dicho en este punto, ¿qué habría hecho Ud.?

4.2.6.4.5.1 Poder.

4.2.6.4.5.1.1 Definición.

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El poder es la capacidad de un individuo de impulsar a otro a hacer cosas que de otra forma no haría.

4.2.6.4.5.1.2 Las bases y fuentes del poder.

¿Cuál es la diferencia entre base y fuente de poder?. La diferencia está en que las bases son aquello que tiene quien tiene poder y que sirve para manipular la conducta de otro. Ejemplo Nº12 Un

niño está a caballo en el lomo de un burro, sosteniendo en su mano

una varilla de la que pende una zanahoria. El burro trota estirando el cuello, tratando inútilmente de alcanzarla. Discusión. Aquí el niño es quien tiene poder sobre el burro, porque dirigiendo la varilla él puede controlar en qué dirección seguirá trotando el burro. ¿Cuál es la base del poder? Es la posesión de la zanahoria, porque es el niño quien la tiene y si no la tuviera, el burro no le obedecería. ¿Y las fuentes ? La fuente es la forma en la que la persona posee las bases y las maneja para tener poder sobre otros. Ejemplo Nº13 Clara y David trabajan hace un año en el Departamento de Agronomía y están comentando en la cafetería la llegada del nuevo Gerente de Departamento. Ambos están de acuerdo en que el nuevo Gerente es inflexible. ‘El otro día- dice Clara- me demoré diez minutos en la cafetería y ¡ me vas a creer que mandó a alguien a buscarme porqué me estaba demorando mucho...!’. David le replica:’ ¡Qué inadecuado! ¡Y de dónde saca autoridad para hacer eso!’. ‘De su cargo, él es el Gerente, ¿no?’- termina Clara, encaminándose a su escritorio antes que se note su ausencia.

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En este ejemplo, las fuentes del poder son dos: la posesión de un cargo relevante como es ser el Gerente de Departamento y la segunda es la fama adquirida de poco inflexible; entonces es fácil reconocer que las bases que el Gerente maneja para ‘obligar’ a sus empleados a trabajar bajo sus términos es la ‘amenaza’ implícita que están vigilados en todo momento y que una ausencia prolongada en el puesto de trabajo no pasará inadvertida. A continuación, brevemente, se indicarán distintas bases y fuentes de poder que vale la pena conocer:

4.2.6.4.5.1.2.1 Bases. 4.2.6.4.5.1.2.1.1 Coacción.

Esta base se sirve del miedo para influir en las conductas de las personas. Ejemplo Nº14 En el ejemplo de Clara y David, es notorio que el poder del Gerente tiene una base coaccionaria, pues Clara tiene temor de volver a dejar su escritorio por un período prolongado porque teme acciones de parte del Gerente que puedan ser perjudiciales para sus intereses, por ejemplo, quedar mal ante el Jefe, disminución de sueldo o un despido.

4.2.6.4.5.1.2.1.2 Recompensa.

El poder basado en la posesión de algo que es percibido como valioso para el otro está basado en la recompensa. El empleado hará algo que usualmente no haría por deseo de merecer aquello que pueda ofrecerle su superior. Ejemplo Nº15 El reloj mural de la oficina de T&T marca las 22 hrs. y en el escritorio de Esteban suena el teléfono. ‘Esteban, te olvidaste de llegar a la premiación del colegio de

la Carolita, ¿qué pasó ?’- es la esposa de Esteban , que ya está

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 81

acostumbrada a que su marido olvide eventos familiares por estar sobrecargado de trabajo. ‘Es este proyecto del que te hablé en la mañana y si logro entregarlo para mañana temprano me van a dar las vacaciones antes de tiempo, así que preferí quedarme. A largo plazo vale la pena. ‘

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 82

4.2.6.4.5.1.2.1.3 Persuasión.

Esta base permite para que quien la maneje distribuir y manejar recompensas inmateriales, como manipular la opinión de la masa, influir en las normas del grupo, hacer que los demás vean las cosas del mismo punto de vista que uno ha propuesto, etc. Ejemplo Nº16 Ramiro es un vendedor directo y golpea la puerta de Macarena. -‘Le doy cinco dólares si me deja mostrarle lo que estoy vendiendo. Si no le gusta, me voy y punto.’- propone seguro Ramiro, a lo que Macarena accede. Macarena sonríe de oreja a oreja. Acaba de ganarse cinco dólares y no le molesta tener al frente a Ramino un par de minutos, total, no está haciendo nada importante. ‘¿Tan fácil ?-Pregunta Macarena, que

ha empezado a interesarse; ya

tiene un procesador eléctrico, pero parece ser una muy buena oferta.... Cinco minutos más tarde, Macarena ya está buscando cincuenta dólares en su billetera.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 83

4.2.6.4.5.1.2.1.4 Conocimiento.

Esta última base se centra en la capacidad de controlar la entrega de informaciones relevantes que los demás no tienen y necesitan; el lector podrá notar que es una variante de la base de recompensas, restringido en la entrega de información. Ejemplo Nº17 Bárbara es la relacionadora comercial de Royal Resorts y cumple hoy el término de su contrato por cinco años. En su relación con el resort ha tenido algunos problemas, pero en general estima que su desempeño es fabuloso porque conoce a mucha gente que por amistad con ella ha beneficiado al Resort con generosos descuentos, pero está, de todos modos, temerosa de que sus jefes no renueven su contrato.

Precisamente, el Sr. Pérez, Gerente de

Personal, la llama a su despacho y le dice que la van a ‘echar mucho de menos’, o

sea,

que

no

renuevan

su

contrato.

Bárbara

le

responde

no

tan

diplomáticamente :’ Dígale al Sr. Royal que la que tiene los contactos de los proveedores soy yo y que si me despide, me las llevo conmigo, ¿me oyó?’.

4.2.6.4.5.1.2.2 Fuentes.

4.2.6.4.5.1.2.2.1 Posición.

En el ejemplo de Clara y David en la cafetería, es claro que quien puede despedir es el Gerente, luego, es evidente que quien tiene la fuente de poder es él mismo y ¿por qué? Porque es el Gerente y la fuente va asociada al cargo.

4.2.6.4.5.1.2.2.2 Personal.

En el ejemplo de Ramiro, el vendedor locuaz, la fuente de poder reside en su capacidad personal de comunicación y relación con las personas, lo que

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hace que pueda influir en los criterios de la gente al punto que Macarena, que ya tenía un procesador, terminó comprando uno de sus productos.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 85 4.2.6.4.5.1.2.2.3 Experto.

El ejemplo de Bárbara denota inmediatamente que es ella la que maneja la situación porque los contactos son suyos y ella los maneja hasta donde estima conveniente, poniéndolos a disposición de su trabajo pero no entregándolos completamente a su trabajo. ¿Qué tiene ella que pueda manejar

y le da

poder? Su influencia se basa en los conocimientos exclusivos que sólo ella tiene. Discusión. Para terminar el punto, medite en la relación entre fuentes y bases. Es claro que quien tenga como base su posición, tendrá por bases la coacción, la recompensa y -si las tiene-sus características personales como recursos a manejar que podrían darle poder. De la misma manera, están asociados la base de persuasión con la fuente personal y la base de conocimiento con la fuente de experto.

EL

lector

seguramente

encontrará

otras

correspondencias

que

respondan a las preguntas ¿qué tiene que le da poder ? ¿Y de dónde viene eso que posee?. Ya todos saben la importancia de un líder en cualquier grupo; luego, si el Gerente de Proyectos es recién llegado, o bien, acaba de terminar un conflicto y está algo malogrado y desea hacer algo para mejorar su posición en vez de evadirse ¿qué debe hacer? revisar las bases y fuentes de poder con las que cuenta y con las que podría o debería contar. Recuerde : ‘No hay poder con uno solo. Debe haber, al menos, otro que sienta dependencia del otro.’

4.2.6.4.6 Resultados logrados.  Teniendo en cuenta las ideas de este capítulo, el Gerente de Proyecto no sólo cumplirá las metas antes de la fecha prevista, sino que tendrá una relación expedita con su personal que cooperará a que el trabajo se ejecute más rápido y mejor.  Además, si su personal está más a gusto en su puesto de trabajo dentro del grupo y con las responsabilidades que le corresponden,

tendrá

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menos deserción y rotación lo que asegura que el proyecto gozará de continuidad, en vez de los tropiezos y atrasos que implica la integración de personal nuevo en un proyecto en curso.

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5. Metodología para la Planificación y Control del Tiempo en Proyectos 5.1 Introducción Las metodologías de planificación y control de tiempo comprenden todos los procesos necesarios para asegurar la finalización del proyecto dentro de los plazos establecidos. Los procesos que conforman el marco de las metodologías de planificación y control de tiempo son :  Definición de las Actividades ;  Secuenciación de Actividades ;  Estimación de la Duración de Actividades ;  Desarrollo de un Programa de Ejecución ;  Control de la Programación. Los procesos listados interactúan entre sí y con los procesos relativos al tema específico del proyecto. Estos procesos pueden involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos de acuerdo con las necesidades del proyecto. Estos procesos ocurren al menos una vez durante el ciclo de vida del proyecto. Aunque los procesos han sido identificados como elementos discretos, en la práctica estos se traslapan e interactúan. En algunos proyectos, especialmente los de tamaño reducido, la secuenciación de actividades, la estimación de la duración de actividades y el desarrollo del programa son abordados como un solo proceso. Los procesos listados serán tratados como elementos discretos dado que las herramientas y técnicas asociadas a cada uno de ellos son diferentes. En los apartados siguientes se expondrá sobre cada uno de los procesos, sus etapas y los subprocesos que los componen. En relación con los procesos mencionados es necesario aclarar el término Actividad. En muchas áreas de aplicación se define una actividad como un conjunto de tareas. Por lo tanto podemos definir una actividad como el periodo

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de tiempo transcurrido para la ejecución de un trabajo, donde son identificables su instante de inicio y de término.

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5.2 Proceso de Definición de Actividades de un Proyecto El proceso de definición de las actividades abarca la identificación y documentación de las actividades específicas que deben desarrollarse, en orden de producir las entregas totales y parciales identificadas de acuerdo con la estructura de quiebre del proyecto. Implícitamente en este proceso deben definirse las actividades de manera tal que estas conlleven a la concreción de los objetivos del proyecto. Los conceptos de cada uno de los puntos de la estructura los expondremos brevemente de manera de entregar el marco de cada proceso.  Estructura de Quiebre del Proyecto : La estructura de quiebre del trabajo del proyecto es la principal entrada para la definición de actividades.  Alcance del Proyecto : entrega la justificación y los objetivos del proyecto, los que apoyan la definición de actividades. Es necesario tener en cuenta los factores que limitan al equipo de proyecto y además considerar los supuestos mediante los cuales se planifica. Esto último implica asumir cierto grado de riesgo. Las técnicas utilizadas para la definición de las actividades de un proyecto se enuncian en el siguiente listado :  Descomposición : la descomposición involucra la subdivisión del proyecto en elementos más pequeños, los cuales proveen de características tales como mejor manejo y control.  Plantillas : se trata de tomar una actividad o parte de una actividad de un proyecto anterior y utilizarla como base para una actividad del proyecto actual. De acuerdo a las entradas necesarias y las técnicas para la definición de actividades los resultados esperados se listan a continuación.

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 Lista de Actividades : la lista de actividades debe incluir la totalidad de actividades que deben desarrollarse sobre el proyecto. Estas actividades deben organizarse como una extensión de la estructura de quiebre del proyecto para asegurar que la definición de actividades no incluyen tareas que no son necesarias dentro del alcance del proyecto.  Detalle de Soporte : el detalle de soporte de la lista de actividades debe ser detallado de manera de facilitar la administración de otros procesos del proyecto. El detalle de soporte siempre debe incluir documentación de todos los supuestos y restricciones del proyecto.  Actualización de la Estructura de Quiebre del Proyecto : al usar la estructura de quiebre para la determinación de que actividades son necesarias, el equipo de proyecto puede identificar posibles perdidas de entregas o determinar que la descripción de las entregas debe ser clarificado o corregido.

5.3 Proceso de Secuenciación de Actividades El proceso de secuenciación de actividades aborda el tema de identificar las relaciones de dependencia entre las actividades. Las actividades deben ser secuenciadas de manera precisa, para soportar el desarrollo de una posterior programación de forma realista. La secuenciación de actividades puede ser desarrollada mediante técnicas manuales o asistida por computadoras. De acuerdo al tamaño del proyecto se puede usar una u otra, y en la mayor parte de los casos se realiza una combinación de ambas formas. Para la realización del proceso de secuenciación de actividades son necesarios básicamente el siguiente listado de entradas :  Lista de Actividades : Descrita en punto anterior.  Descripción del Producto : las características del producto afectan la actividad de secuenciación de actividades.

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 Dependencias Jerárquicas :

las dependencias jerárquicas son aquellas

inherentes a la naturaleza del problema. Por ejemplo para la construcción de los pisos de un edificio necesariamente debemos construir primero las bases.  Dependencias Discrecionales : estas dependencias son definidas por el equipo administrador del proyecto. Estas dependencias deben ser usadas con cuidado y debidamente documentadas, ya que estas pueden limitar las opciones de programación. Estas dependencias usualmente son definidas basándose en el conocimiento de :  “Las mejores prácticas” de acuerdo con el área particular del problema.  Algunos aspectos inusuales del proyecto donde una secuencia específica es desechada por una secuencia más aceptable.  Dependencias Externas : estas dependencias involucran la relación entre actividades del proyecto y actividades fuera del proyecto. Por ejemplo en actividades de prueba de software se produce una dependencia externa con la entrega del hardware necesario por parte del proveedor externo. Existen algunas técnicas y herramientas que permiten apoyar el proceso de secuenciación ; algunas de las cuales comentamos a seguir :  Método de Diagramas de Precedencia (PDM) : Este método construye una red del proyecto, donde los nodos representan las actividades y las uniones entre los nodos, arcos o flechas representan las dependencias. El método de diagrama de precedencia también es conocido por el nombre “actividad sobre el nodo”(AON), y es el más usado por la mayoría de los software de administración de proyectos. Diagrama de Precedencia A

B

C

Inicio

Final D

E

F

Figura Nº 5-1: Diagrama de Precedencias

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 92

El método de precedencia incluye cuatro tipos de relaciones de dependencias. En la Figura Nº 5-2 se específica la nomenclatura a utilizar en la descripción de las relaciones de dependencias :

Nomenclatura Base en Relación de Precedencia Actividad de Origen

Actividad de llegada

Figura Nº 5-2: Nomenclatura base en Método Relación de Precedencia

 Final a Inicio : la actividad de “origen” debe finalizar antes de que comience la actividad de “llegada”.  Final a Final : la actividad de “origen” debe finalizar antes de que la actividad de “llegada” pueda finalizar.  Inicio a Inicio : la actividad de “origen” debe comenzar antes de que la actividad de “llegada” pueda comenzar.  Inicio a Final : la actividad de “origen” debe comenzar antes de que la actividad de “llegada” pueda finalizar.  Método de Diagramas de Flechas (ADM) : Este método construye la red del proyecto asignando actividades a los arcos (flecha) y a los nodos de conexión las dependencias. La Figura Nº 5-3 muestra una red usando la técnica ADM.

Diagrama de Flechas (ADM) B Inicio

C

A D

F E Figura Nº 5-3: Diagrama de flechas.

Final

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 93

Un ejemplo se la utilización de la técnica ADM, se muestra en la Figura Nº 54

cuyos datos se especifican en la Tabla 2 :

Tabla 2 : Datos para ejemplo.

Activida Antecesora d s A

-

B

A

C

A

D

B,C

Actividad Ficticia

B A

D C Final

Inicio Figura Nº 5-4: Ruta de ejemplo.

Este método también es llamado el método de las “actividades en las flechas” (AOA). La técnica usa sólo dependencias del tipo “Final a Inicio”, y requiere del uso de actividades ficticias para definir correctamente todas las relaciones lógicas. Una actividad ficticia se define como una actividad con costo o duración cero y surge por la necesidad de entrelazar dos eventos simultáneos de manera de establecer una correlación entre sus actividades precedentes. Dado que dos actividades no pueden nacer y terminar en un mismo nodo es necesario incorporar una actividad ficticia que permita dicha instancia.  Método

de

Diagramas

Condicionales :

los

métodos

de

diagramas

condicionales permiten la programación de actividades no secuenciales tales como ciclos y ramas condicionadas acorde a eventos. Las técnicas tales como GERT y Modelos de Sistemas Dinámicos permiten las funcionalidades antes mencionadas.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 94

 Plantillas de Redes : es posible utilizar redes de trabajo estándares para agilizar el diagrama de redes del proyecto. Estas redes de trabajo estándares pueden incluir la totalidad del proyecto o una porción del mismo. A menudo las porciones de redes estándares o subredes son útiles para proyectos que incluyen facetas idénticas o casi idénticas. La aplicación de las técnicas de secuenciación de actividades sobre los elementos de entrada arrojan como resultados los siguientes puntos :  Diagrama de Redes del Proyecto : este diagrama es una forma esquemática de mostrar las actividades y relaciones lógicas del proyecto. A menudo estos diagramas de redes son llamados erróneamente CPM o PERT.  Actualización de la Lista de actividades : la preparación del diagrama de redes del proyecto puede revelar instancias donde una actividad debe ser dividida o redefinida en orden de proveer a al diagrama el correcto relacionamiento lógico.

5.4 Estimación de la Duración de las Actividades El proceso de estimación de la duración de actividades tiene como objetivo determinar el número de periodos de trabajo necesarios para la completación de cada una de las actividades identificadas en las etapas anteriores. La determinación de la estimación de la duración de las actividades es responsabilidad de la persona o grupo de personas dentro del equipo del proyecto que, tengan mayor familiaridad con la naturaleza de la actividad que debe ser realizada o al menos pueda aprobar la estimación. El proceso de estimación de la duración de las actividades requiere considerar para su desarrollo la lista de actividades, las restricciones del proyecto y de las actividades, los requerimientos de recursos necesarios para el desarrollo de la actividad y las capacidades asociadas al recurso. Se entiende por capacidades asociadas al recurso aquellas que, permiten para un mismo tipo de recurso mejores niveles de desempeño en la realización de una misma actividad. Además es aconsejable tomar en cuenta la información histórica de otros

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 95

proyectos, donde existen actividades similares o iguales a las que se quiere estimar la duración. Las técnicas y herramientas que apoyan la estimación de la duración de actividades se listan a continuación.  Juicio de Expertos : es recomendable que la estimación de la duración de las actividades sea realizada por personas expertas en el tema, ya que su experiencia permite analizar todos los factores que puedan influir. Los expertos se pueden apoyar además con información histórica.  Estimación Análoga : se utiliza cuando no se puede contar con la asesoría de expertos y esta se basa en designar la duración de una actividad previa como base para la estimación de actividades similares futuras.  Simulación : la simulación involucra el calculo de múltiples duraciones de actividades de acuerdo a diferentes supuestos. La técnica de simulación más comúnmente utilizada es el análisis de Monte Carlo. Una vez utilizadas las técnicas para la estimación de la duración de actividades se obtienen los siguientes resultados :



para cada actividad un estimado y un rango dentro del cual puede ser completada cada actividad.



y documentar cuales son los fundamentos de la estimación realizada.

El paso siguiente del proceso de planificación y control de tiempo es la programación de actividades, la cual consiste en definir un programa óptimo de ejecución que permita la consecución de los objetivos del proyecto. Para llevar a cabo dicha programación es necesario haber completado los puntos anteriormente descritos. Se analizarán dos técnicas para el desarrollo de la programación del proyecto, las cuales se verán de manera detallada para permitir su adecuada aplicación en los casos reales. Las técnicas a analizar son la Técnica de la Ruta Crítica (CPM) y la Técnica de Revisión de la Evaluación de Proyectos (PERT).

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 96

5.5 Método de la Ruta Crítica (CPM). El objetivo del método de la ruta crítica es desarrollar un programa de ejecución del proyecto que minimice el costo total esperado o crear un programa que calce dentro del margen admisible del costo del proyecto. Desde el punto de vista de la planeación, el método de la ruta crítica ofrece una gama de aspectos deseables entre los cuales podemos mencionar los siguientes :  El desarrollo de la red necesaria para el método de la ruta crítica provee al planificador de una visón global del proyecto. Esta red muestra las interacciones entre las actividades y se puede evaluar el efecto de una tarea sobre otra.  Permite determinar iterativamente un margen de costo para un proyecto dependiente de un margen factible de tiempos de programa.  Mediante la combinación del programa de red con el método de la ruta crítica y el procedimiento de Gantt, se pueden estimar los requerimientos de recursos para el proyecto. Para introducirnos en el problema de planificación y control de proyectos presentamos una tabla de actividades que servirá de ejemplo para cada uno de los conceptos y desarrollos necesarios para determinar el programa que satisfaga las condiciones de costos del proyecto.

En la Tabla 3 se identifican para cada actividad sus tiempos y costos normales. La condición normal indica los valores que se esperarían normalmente si todo funciona como se planeó. Por otra parte la tabla de actividades debe identificar las relaciones de precedencia existentes entre las actividades del proyecto. Tabla 3 : Tabla tipo utilizada para utilización del método CPM.

ID_Activida

Descripció

Tiempos

Costos

Predeceso

d

n

(días)

($)

ra

A

6

100

-

B

4

80

A

C

5

95

-

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 97

D

7

115

A, C

E

4

64

B, D

F

8

75

A, C

G

18

228

-

Para la representación de las actividades y relaciones de precedencia, el método de la ruta crítica se apoya en la técnica ADM, la que representa las actividades por medio de flechas. Esta técnica se basa en dependencias del tipo “final a inicio”, por lo que para el comienzo de una actividad debe necesariamente haberse completado su actividad predecesora. Para la generación de la red de precedencia presentamos una serie de convenciones que facilitarán su desarrollo. Convenciones para la Red de Precedencia a) La red de arcos que representa el proyecto debe empezar en un solo nodo y terminar en otro único nodo. b) Ninguna actividad debe estar representada por más de un arco. c) Dos o más actividades no deben compartir sus nodos de inicio y término. d) La red de arcos debe representar exactamente las relaciones de precedencia que existen entre las actividades. Construcción de la Red de Proyecto Los pasos a seguir para la construcción de la red se listan a continuación. a) Identificación de actividades sin actividades predecesoras. b) Dichas actividades deben emanar desde el nodo de inicio. c) Buscar aquellas tareas cuyas actividades predecesoras coincidan con las recién asignadas. d) Verificar las convenciones y restricciones que determinen la utilización de actividades ficticias. e) Incorporar las nuevas tareas y volver al paso c). Para las actividades de la Tabla 3 comenzaremos la generación de la red de precedencia. Dado que las actividades A, C, G no tienen predecesoras estas surgen del nodo de inicio de la red de precedencias como se especifica en el

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 98

paso 1 de la Figura Nº 5-5. Cabe hacer notar que la secuencia mostrada tiene un error comúnmente cometido, es por esto que se ha graficado para evitar posteriores errores similares. La Figura Nº 5-6 muestra el resultado final de la red de precedencia del proyecto basado en el método de actividades en los arcos. Una vez asignadas las actividades sin predecesoras al nodo de inicio, se busca de cuales actividades son predecesoras estas últimas, así se puede determinar que las actividades A,C son predecesoras de las actividades D,F. De esta manera parece lógico conectar enseguida las tareas D,F, como se muestra en el paso 2. Las tareas faltantes son B y E, de donde se puede apreciar que la actividad B es dependiente de la actividad A, lo cual se conecta como se muestra en el paso 3. Finalmente la actividad E depende de las actividades B y D. Las tareas B y D entonces deben alimentar a un nodo en común de donde nace la actividad E. Lo anterior se muestra en el paso 4 de la Figura Nº 5-5 . Pas o 1

A

C G

Pa so 2

A D C F G

Pa so 3 B

A

D C G

F

Re d Preced en cias In co rre cta A

Pa so 4

B E

In icio

C

Fin al

D F G

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 99 Figura Nº 5-5: Pasos generación Red de Precedencia más error común

La red formada en el paso 4 de la Figura Nº 5-5 está incorrecta desde el punto de vista de precedencia. La actividad B en la red tiene como predecesoras las actividades A y C. La relación de dependencia especificada en la tabla sólo muestra que la actividad B tiene como predecesora la actividad A. La respuesta a este error es separar las actividades A y C haciéndolas entrar en nodos diferentes. Para esto se traza una actividad ficticia desde el nodo de la actividad A hasta el nodo en que termina la actividad C, especificando que la actividad A debe preceder a las actividades D y F. La Figura Nº 5-6 muestra la forma correcta para la red de precedencia del proyecto.

B A E

Actividad Ficticia

Inicio

Final

C D F

G

Figura Nº 5-6:Red de Precedencia para el proyecto utilizando técnica AOA.

5.5.1 Determinación de Rutas Críticas El procedimiento para la determinación de las rutas críticas se basa en el concepto de holguras, y su cálculo se hace a través de la determinación de Fechas más Tardías y Tempranas de ocurrencia de los nodos

de la red de

precedencia. La representación gráfica del procedimiento se muestra en el esquema del nodo tipo a utilizar para la red de precedencias. La nomenclatura utilizada en la Figura Nº 5-7 es desde el punto de vista del nodo y de las actividades respectivamente.

J

N Lj Ej

Lj

X Ej

K Lk Ek

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 100

Figura Nº 5-7: Nodos.

 N = Identificador del nodo  X : Identificador de actividad  LJ = fecha más tardía de ocurrencia del nodo o fecha más tardía de ocurrencia del nodo de inicio de la actividad = LJCX .  EJ = fecha más temprana de ocurrencia del nodo o

fecha más

temprana de ocurrencia del nodo de inicio de la actividad = EJCX.  LK = fecha más tardía de ocurrencia del nodo o fecha más tardía de ocurrencia del nodo de término de la actividad = LKTX.  EK = fecha más temprana de ocurrencia del nodo o fecha más temprana de ocurrencia del nodo de término de la actividad = EKTX.  DJK : Duración actividad comprendida entre los nodos J y K. DJK = DX . La Fecha Más Temprana de ocurrencia de un nodo “K” es igual al máximo entre las fechas de comienzo de las actividades predecesoras al nodos más la duración de las actividades predecesoras. El procedimiento asigna valor cero a la fecha más temprana de ocurrencia al nodo de inicio de la Red de precedencia y a partir del nodo de inicio se comienza el procedimiento.

i Li Ei k Lk Ek

EK =max{(Ei + Dik ) ; (EJ + Djk )}

J Lj Ej

El procedimiento para la determinación de las fechas más tardías de ocurrencia de los nodos de la red de precedencia se inicia a partir del nodo final de la red, bajo el supuesto que el proyecto se desea terminar lo más pronto posible. En consecuencia de esto, se asigna el valor calculado de la fecha más temprana al valor de la fecha más tardía. El proceso por lo tanto comienza en retroceso desde el nodo final de la red. Para el resto de los nodos de la red se

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 101

calcula el valor de las fechas más tardías como el mínimo entre las fechas más tardías de los nodos sucesores menos la duración de las actividades que conectan a los nodos sucesores con el nodo de interés.

i Li Ei k

LK =min{(Li - Dik ) ; (LJ - Djk )}

Lk Ek J Lj Ej

La red de precedencia con los cálculos de las fechas más tardías y fechas más tempranas de ocurrencia de los nodos se muestra en la Figura Nº 5-8.

2

A(6)

7 6

B(4)

1

4

0 0

E(4)

14 13

5 18 18

D(7)

C(5) 3

F(8)

7 6

G(18) Figura Nº 5-8: Red de precedencia con fechas más tardías y tempranas de ocurrencia de nodos

Ahora ya obtenida la red de precedencia con los valores de fechas más tardías y tempranas para los nodos, es necesario determinar la ruta crítica. Para tal efecto presentamos los conceptos y definiciones necesarios, y posteriormente su aplicación al ejemplo en curso.

5.5.2 Definiciones  Fecha más temprana de comienzo de actividad(FEC ) es igual a la fecha más temprana de ocurrencia del nodo de comienzo de la actividad.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 102

FEC = ENCX.  Fecha más temprana de término de Actividad(FET) es igual a la fecha más temprana de comienzo más la duración de la actividad. FET = FEC + DX .  Fecha más tardía de término de actividad(FLT) es igual a la fecha más tardía de ocurrencia del nodo en el cual termina la actividad. FLT = LNTX .  Fecha más tardía de comienzo de actividad(FLC) es igual a la fecha más tardía de término de la actividad menos la duración de la actividad. FLC = FLT - DX .  Holgura Total de una Actividad(HT) se define como la fecha más tardía de término de una actividad menos la fecha más temprana de comienzo menos la duración de la actividad. El valor de la holgura total de una actividad permite cuantificar cuanto tiempo adicional puede tomar la ejecución de la actividad sin retrasar el proyecto. HT = FLT - FEC - DX .  Holgura Libre de una actividad(HL) se define como la fecha más temprana de ocurrencia del nodo final de la actividad menos la fecha más temprana del nodo inicial de la actividad y menos la duración de la actividad. La holgura libre representa la cantidad de tiempo que se puede atrasar una actividad sin atrasar la actividad siguiente. HL = ENTX - FEC - DX .  Actividad Crítica(AC) es aquella cuya holgura total es cero.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 103

 Ruta Crítica(RC) es aquella ruta que une el nodo final y nodo inicial mediante actividades críticas. En el caso existir múltiples rutas críticas para un proyecto, se deberá escoger como ruta crítica aquella de mayor valor. La Tabla 4 presenta los cálculos requeridos para la construcción de la ruta crítica del proyecto. Tabla 4 : Cálculos para la construcción de ruta crítica.

X

DX

ENTX

FEC

FET

FLT

FLC

HL

HT

AC

A

6

6

0

6

7

1

0

1

no

B

4

13

6

10

14

10

3

4

no

C

5

6

0

5

7

2

1

2

no

D

7

13

6

13

14

7

0

1

no

E

4

18

13

17

18

14

1

1

no

F

8

18

6

14

18

10

4

4

no

G

18

18

0

18

18

0

0

0

si

De acuerdo a los cálculos especificados en la Tabla 4 se puede determinar que la ruta crítica está formada solamente por la actividad G cuya holgura total es cero y une el nodo de inicio y nodo final de la red de precedencia. La Figura Nº 5-9

muestra la red de precedencia identificando la ruta crítica mediante una

línea gruesa.

2

A(6)

7 6

B(4)

1

4

0 0

E(4)

14 13

D(7)

C(5) 3

F(8)

7 6

G(18) Figura Nº 5-9: Ruta con tiempos especificados.

5.6 Carta Gantt

5 18 18

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 104

Uno de los métodos más difundidos y utilizados para la presentación de la información del programa del proyecto es la Carta Gantt. La carta Gantt muestra en una escala temporal lo planificado con el actual progreso de las actividades. Esta facilita secuenciación y reasignación de los recursos a lo largo del proyecto y sus actividades. Esta carta consiste en un sistema de coordenadas en las cuales se indica una escala temporal y las actividades que constituyen el trabajo a realizar. A cada actividad representada por una barra horizontal se le asigna una longitud proporcional a su duración con respecto a la escala temporal. Podemos decir que la carta Gantt no expresa las relaciones de precedencia entre las actividades, sino el deseo de comienzo y término de cada actividad. En la Figura Nº 5-10se

muestra un esquema de una Carta Gantt, donde se expresan las fechas

de inicio y término de las actividades, su duración entendida como la diferencia entre la fecha de término menos la fecha de inicio para cada actividad.

Actividad 7 Actividad 6 Actividad 5 Actividad 4 Actividad 3 Actividad 2 Actividad 1

0 1

2 3

4 5

6

7 8

9 10 11 12

13

Figura Nº 5-10:Carta Gantt.

La carta Gantt en el transcurso del tiempo se ha utilizado con diferentes algunos de los cuales se listan y especifican a continuación.  Carta Gantt para Distribución de Actividades ;  Carta Gantt para seguir la marcha de Actividades ;  Carta Gantt para el control de la carga de trabajo.

5.6.1 Carta Gantt para Distribución de Actividades Dado que los recursos asociados a un proyecto son limitados, mediante la utilización de la carta Gantt podemos identificar las actividades que utilizan

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 105

determinados recursos y la duración de dicha utilización, de manera de evitar periodos ociosos innecesarios, lo que además provee una visión global al administrador del proyecto de la utilización de los recursos. La representación para este tipo de funcionalidad de la carta Gantt es en el eje vertical los recursos y en el eje horizontal el tiempo. En la Figura Nº 5-11 se muestra un ejemplo de dicha funcionalidad.

A

Recurso 5

B C

Recurso 4

D

F

Recurso 3

G

H

I

Recurso 2

J K

Recurso 1

E

L

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Figura Nº 5-11: Distribución de actividades en Gantt.

5.6.2 Carta Gantt para seguir la Marcha de Actividades Para este propósito en la carta Gantt se utiliza el eje vertical para representar las actividades, el eje horizontal para especificar la temporalidad y se incorpora una clave asociada al recurso utilizado por cada actividad. Esta representación permite identificar la eficiencia de la distribución de recursos, de acuerdo con el grado de avance de las actividades del proyecto.

R1

Actividad 6

R3

Actividad 5

R2

Actividad 4

R1

Actividad 3 Actividad 2

R2 R3

Actividad 1

0

1 2

3 4

5 6

7 8

9 10 11 12

Figura Nº 5-12: Control de avance con Gantt.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 106

5.6.3 Carta Gantt para el Control de la Carga de Trabajo La representación utilizada para el control de la carga de trabajo mediante la carta Gantt, es similar a la representación utilizada para la distribución de actividades y tiene por objeto proporcionar al administrador una posición de la carga total de trabajo aplicada a cada recurso. Esta representación indica el periodo durante el cual el recurso estará disponible para el trabajo mediante una línea fina y la carga de trabajo asignada al recurso por una línea gruesa.

Recurso 5 Recurso 4 Recurso 3 Recurso 2 Recurso 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Figura Nº 5-13: Control de Carga con Gantt.

5.6.4 Ventajas y Desventajas de la Carta Gantt Una de las características principales de la carta Gantt es que su trazado requiere de un mínimo de planificación, lo que es de utilidad en la preparación de un plan más depurado. Esta forma simple de representar las actividades del proyecto es que ha hecho que la utilización de este método de control sea utilizado masivamente. Una de las desventajas que presenta este método es que es poco flexible para representar las modificaciones durante el transcurso de la ejecución del proyecto, lo que se traduce por lo general en tener que hacer una nueva representación gráfica de las modificaciones, lo cual en el contexto del proyecto se torna ineficiente.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 107

Otro factor que limita a la carta Gantt es que para la planificación y representación de programas complejos no presenta opciones, ni toma en cuenta factores como costos. Además como ya se ha mencionado no representa las relaciones de precedencia entre las actividades.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 108

5.7 Método PERT (Project Evaluation and Revision Technique) La técnica de evaluación y revisión de proyectos PERT, fue diseñada para proyectos de investigación y desarrollo, y cuyo objetivo principal es obtener mediante los estimados de las medias y varianzas de la duración de cada actividad una distribución de probabilidad para la duración del proyecto. La distribución que es asociada al proyecto es aquella distribución que se desprende de la ruta crítica que es obtenida mediante la planificación por la técnica PERT. Para la estimación de las medias y varianzas de cada actividad, el método PERT utiliza tres parámetros básicos, los cuales son definidos por el usuario. Estos parámetros son : a : representa la duración más optimista de la actividad b : representa la duración más pesimista de la actividad m : representa la duración más probable de la actividad La fórmula para estimar la media y la varianza de una actividad es :

k 

1 ( a  4 mk  bk ) 6 k

 k2 

1 (b  a k ) 2 36 k

El método PERT determina la rutas crítica en base a los tiempos medios de ejecución de cada actividad y posteriormente se realizan estimaciones probabilísticas de la duración del proyecto asumiendo que es aplicable el Teorema del Límite Central. La ruta crítica se determina mediante la técnica CPM. Luego la media de la ruta crítica y la varianza de la ruta crítica quedan determinadas por la suma de las medias de las actividades que pertenecen a la ruta y la varianza de la ruta crítica se representa por la suma de las varianzas de las actividades que pertenecen a la ruta crítica y se expresa por las siguientes fórmulas :

 RC   A   B ......  N 2  RC   A2   B2 ...... N2

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 109

De acuerdo a esto la ruta crítica se distribuye Normal con media igual a  RC y 2 varianza igual a  RC .

De acuerdo a los conceptos vertidos, desarrollaremos un ejemplo de aplicación de las técnicas asociadas a PERT. La Tabla 5 muestra las actividades y tiempos estocásticos para su secuenciación. Activida

Tiempo

Tiempo más

Tiempo más

Predecesor

d

Optimista

Probable

Pesimista

es

a

10

22

22

-

b

20

20

20

-

c

4

10

16

-

d

2

14

32

a

e

8

8

20

b,c

f

8

14

20

b,c

g

4

4

4

b ,c

h

2

12

16

c

i

6

16

38

g,h

j

2

8

14

d,e

Tabla 5 : Lista de actividades y tiempos aplicación técnica PERT.

De acuerdo a los antecedentes presentados en la tabla anterior la red del proyecto resulta como se muestra en la Figura Nº 5-14

2

a

6

j

e b

1

d

f

3

7

g

i

c 4

h

5

Figura Nº 5-14 : Red del Proyecto aplicación técnica PERT.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 110

Los cálculos de la media de los tiempos necesarios para la determinación de la ruta crítica asociada, se presentan en la Tabla 6 siguiente :

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 111

Activida

Tiempo

Varianz

Desviación

d

Medio

a

estándar

a

20

4

2

b

20

0

0

c

10

4

2

d

15

25

5

e

10

4

2

f

14

4

2

g

4

0

0

h

11

5.4

2.32

i

18

28.4

5.33

j

8

4

2

Tabla 6: tiempos promedios, varianzas, y desviación estándar

La red del proyecto muestra los cálculos asociados a las medias y varianzas de cada una de las actividades y su tiempo crítico correspondiente a EOT=43 (de acuerdo a las fechas más tempranas EOT).

EOT=20 2

a EOT=0 1

(8,4)

3

(14,4) (4,0)

j

(10,4)

EOT=20

(20,0)

c

6

e

(20,4)

b

(15,25)

EOT=35

d

f

7

g

EOT=43

i

(10,4)

(18,28.4)

4

h

5

(11,5.4) EOT=10

EOT=24

Figura Nº 5-15 : Red PERT para el Proyecto.

La ruta crítica está formada por la secuencia de actividades a, d, j la cual ocupa un periodo de 43 días para completar el proyecto. La figura siguiente muestra la ruta crítica asociada al proyecto, mediante líneas gruesas.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 112

d

2

a

j

e b

1

6

f

3

7

g

i

c h

4

5

Figura Nº 5-16 : Ruta crítica del proyecto mediante técnica PERT

Nodo

LOT

EOT

Holgura

1

0

0

0

2

20

20

0

3

21

20

1

4

14

10

4

5

25

24

1

6

35

35

0

7

43

43

0

Actividad

LST

EST

Holgura

a

0

0

0

b

1

0

1

c

4

0

4

d

20

20

0

e

25

20

5

f

29

20

9

g

21

20

1

h

14

10

4

i

25

24

1

j

35

35

0

Tabla 7 :Tablas de tiempos y holguras para la red del proyecto.

De acuerdo a los datos de las tablas y considerando que la fecha tope de entrega del proyecto es de 50 días, podemos estimar que la probabilidad de cumplimiento considerando un 95% de nivel de confianza y un z=1.22 es de 88%. Lo que se traduce que podríamos terminar el proyecto en 52,45 días.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 113

Con un z=0.65 y la fecha tope es de 43 días tenemos una probabilidad de 74% de cumplirla.

5.8 Método de Barras por Camino Crítico Este método combina las ventajas de los métodos de camino crítico y los métodos de barras (Gantt) . Este permite la creación de un gráfico que goza de la nitidez de una carta Gantt y ofrece las ventajas de las interrelaciones de actividades que son propias del camino crítico. Este gráfico es de sencilla construcción y no precisa preparación previa de la red de camino crítico. Sí se requiere formular la tabla de la lógica del proyecto (tabla de precedencias, duración de actividades, identificación de actividades). La construcción del gráfico se realiza representando las actividades bajo la forma de barras proporcionales al tiempo. De acuerdo a la lógica del proyecto una o más actividades son requeridas para la realización de un evento, el cual es simbolizado por una línea vertical que sirve de barrera. La ubicación de la barrera queda determinada por la actividad de más larga duración de las que a ella concurren. Esta barrera cumple la función de un

nodo en los

diagramas CPM/PERT. El tiempo comprendido entre la fecha de término de una actividad y la fecha de ubicación de la barrera representa su holgura, la cual se indica en el diagrama con líneas punteadas. Esta técnica es eminentemente gráfica y no requiere de cálculos numéricos para determinar los tiempos de holgura, ruta crítica y tiempos críticos del proyecto. Esta técnica es útil para la representación de proyectos que contienen un número limitado de actividades, dado que para mayor número de las mismas se torna difícil comunicar las diversas actividades comprendidas dentro de una barrera. Este método tiene una buena aplicación como sistema de información para los medios gerenciales, ya que provee de una visión

integrada del

proyecto, desagregado a nivel de paquetes de obras (HITOS) e indica sus respectivas interrelaciones. En Figura Nº 5-17 se muestra una representación de la técnica basado en la Tabla 8 Tabla 8 :Datos de la actividad.

ID_Actividad

Duración

Predecesora

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 114

A

6

-

B

4

A

C

5

-

D

7

A, C

E

4

B, D

F

8

A, C

G

18

-

A B C D E F G 1

5

10

15

20

Figura Nº 5-17: Representación de los datos de la tabla

5.9 Métodos de Asignación e Intercambiabilidad de Recursos Cada

proyecto

consume

diferentes

tipos

de

recursos

los

cuales

agruparemos en las siguientes categorías :  Humanos  Físicos  Monetarios Algunas consideraciones generales que son relevantes :



Los recursos se caracterizan por su condición de intercambiabilidad entre sí y con el tiempo, que, para efectos de análisis, es considerado como un recurso adicional.



Los recursos con que cuenta el proyecto son limitados, lo que precisa una adecuada distribución de acuerdo a criterios de eficiencia de asignación.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 115



La estructura organizacional y sistema contractual determinarán los niveles relativos de autoridad del director del proyecto, jefes y contratistas.



En relación a las relaciones internas, el director del proyecto goza de autoridad plena en la organización de tipo puro, debe compartirla con los jefes funcionales en la organización tipo matricial y dispone de una solución de compromiso en el esquema semipuro.



Las relaciones de autoridad en el caso de proyectos o partes de proyectos realizados con la participación de firmas externas estarán regulados por los términos de los contratos.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 116

5.10 Histograma de Asignación de Recursos Los recursos utilizados en los proyectos en su mayoría son escasos o críticos y puede ocurrir frecuentemente que dichos recursos sean demandados simultáneamente por varias actividades. Este problema obliga a ajustar la red del proyecto

a

condiciones

efectivas

de

disponibilidad

de

los

recursos

comprometidos, lo que además no debe afectar el camino crítico del proyecto, es decir, se debe conceder prioridad de abastecimiento a las actividades críticas. Para la obtención de dicho propósito se recurre al uso de la flexibilidad de tiempo que caracteriza a las actividades no críticas. El planificador debe reubicarlas dentro de las perspectivas de las holguras de cada una de ellas, evitando de esta manera que se produzcan los peaks de demanda de aquellos recursos escasos o críticos por sumas superiores a las capacidades de los mismos. La manera de llevar a cabo la reasignación de recursos puede ser manual o mediante un software, lo que depende de la complejidad, la cual se mide de acuerdo a la cantidad de recursos críticos involucrados simultáneamente con el número de actividades que requieren de estos. A manera de ejemplo se presenta un histograma para un recurso compartido por más de dos actividades y como se produce la reasignación para que los recursos calcen con los máximos disponibles y se satisfaga la condición de la ruta crítica. Los criterios para llevar a cabo los desplazamientos de las actividades dentro de los márgenes que dan las holguras son :  Prioridad a actividades de mayor holgura y que consumen recursos de gran valor ;  Efectos en costos y utilidades no percibidas por el desplazamiento de actividades críticas. La Figura Nº 5-18 presenta la reasignación del recurso compartido mediante el desplazamiento de aquellas actividades no críticas. La carga máxima es de 5 unidades del recurso.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 117

5 A B C D E F G

3 4 4 5

1

5

10

15

20

15

20

5 A B C D E F G

3 4 4 5

1

5

10

Figura Nº 5-18: Gantt para asignación de recursos.

En las figuras siguientes se presenta los histogramas de asignación de recursos para la situación inicial y la situación con las actividades desplazadas.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 118

12 9 5

1

5

10

15

20

Figura Nº 5-19: Histograma positivo.

12 9 5

1

5

10

15

20

Figura Nº 5-20: Histograma negativo.

De esta forma se ha logrado repartir el uso de recursos escasos en la programación de actividades. Esta técnica es útil para casos simplificados, los cuales permitan resolver el problema rápidamente, en aquellos problemas más complejos esta reasignación debe realizarse mediante el apoyo de programas especializados.

5.11 Método de Intercambiabilidad Tiempo Costo La intercambiabilidad tiempo costo consiste en ajustar los tiempos presupuestado de término de las actividades y por ende el proyecto mediante la asignación de mayores recursos para el desarrollo de las actividades, lo que

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 119

involucra mayores costos para el logro de dichas metas. De acuerdo a los recursos monetarios disponibles y el costo asociado al desarrollo de cada actividad se puede asignar mayor cantidad de recursos a determinadas actividades para la reducción del tiempo de ejecución de las mismas con el objetivo de lograr una planificación de menor tiempo y alcanzar beneficios del tipo de costo de oportunidad. Podemos suponer que existe una relación lineal entre los costos asociados a una actividad y el tiempo de ejecución de la misma. Es decir, mientras más recursos asigno al desarrollo de una actividad (mayores costos), menores son los tiempos para la finalización de estas. Esta relación la podemos aplicar a las actividades que pertenecen a la ruta crítica del programa, de manera de disminuir el tiempo total del proyecto. Este proceso se define como iterativo, ya que al realizar dicha operación se generan nuevas rutas críticas. Este proceso iterativo termina con la obtención del programa de costo mínimo. Las técnicas utilizadas para el logro de los objetivos propuestos se basan en programas especializados de optimización. Para llevar a cabo la disminución de los tiempos incurriendo en mayores costos el director del proyecto debe contar con información tal como :  Costos de cada actividad  Costo Unitario por unidad de tiempo  Beneficios de reducción de tiempos  Información del estado de avance del proyecto en términos monetarios y de tiempo  Presupuesto máximo Para llevar a cabo una adecuada metodología de intercambiabilidad es preciso distinguir entre costos directos e indirectos. Los directos son aquellos proporcionales a la cantidad de obra (materiales, equipos, mano de obra, etc). estos costos directos de cierta forma son independientes de su duración Los costos indirectos son proporcionales al tiempo o duración del proyecto. De cierta manera estos costos son independientes de la cantidad de obra.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 120

6. Metodologías para la Planificación y Control Presupuestario 6.1 Bases para la Formulación del Presupuesto del Proyecto Un buen sistema presupuestario de planificación y control de los costos del proyecto estará orientado a identificar y revisar en un adecuado nivel de desagregación todos los elementos que los componen. El quiebre jerárquico del proyecto responde a este requerimiento. El quiebre, debidamente codificado, permitirá una eficiente intercambiabilidad de tiempo/costo sobre la información recibida combinadamente de los sistemas de planificación y control de dichas variables. Idealmente la planificación de un sistema presupuestario debería crearse durante la preparación de las estimaciones presupuestarias requeridas en la formulación del estudio de factibilidad técnico económica. El sistema concebido a base de los niveles estructurales del árbol de quiebre del proyecto (Centros de Responsabilidad, paquetes de obra, y actividades) debería ser desarrollado desde el estudio inicial conforme a adecuados niveles de desagregación. Una desagregación tipo podría ser la expresada en la Tabla 9 :

Tabla 9 : Composición del presupuesto.

Tipo de Estudio

Tipo de Presupuesto

Ingeniería

Estimación

Conceptual

Presupuestaria

Nivel Inferior de Quiebre Paquete de Obra

(Estudio Factibilidad Técnico Económico) Ing. Básica

Presupuesto Oficial

Actividad

Ing. de Diseño

Presupuesto Detallado

Subactividad

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 121

La formulación del árbol de quiebre durante la preparación del estudio de factibilidad técnico económica (EFTE) y su posterior aplicación y desagregación en la fase de ejecución permitirá realizar una adecuada auditoría del proyecto destinada a comparar los costos efectivos contra :  Estimación Presupuestaria (control de inversión y rentabilidad según (EFTE) )  Presupuesto Oficial (control de costo real de ejecución v/s plan)  Programa de Gastos (control financiero) El

presupuesto

oficial

corrige

las

imprecisiones

de

la

estimación

presupuestaria y, en la misma medida, el presupuesto en detalle representa una versión mejorada y actualizada del presupuesto oficial. Las diferencias entre los tres tipos de presupuestos y de estos en relación con los costos efectivos se dan por las siguientes razones :  Incompleta definición del alcance y términos de referencia del proyecto.  Falta de un adecuado sistema de planificación y control presupuestario.  Distintos niveles de confiabilidad de las estimaciones de los diferentes ítems componentes del presupuesto.  Inadecuado control del avance del proyecto.  Condiciones imprevistas de fuerza mayor. La planificación y control del proyecto tiene por objeto definir o corregir los marcos de referencia de los cuatro primeros puntos y limitar los efectos del punto de los imprevistos. El presupuesto es el plan de asignación de los recursos escasos para las diferentes iniciativas que una organización realiza. Los outputs del proceso de asignación de recursos delimita el marco en el cual los administradores de los proyectos administran las actividades y organización del proyecto. La asignación de recursos que se realiza en el proceso de presupuestación en la mayoría de los casos es concebido con cierto grado de holgura, lo cual da a los administradores cierto grado de certeza que las actividades sean

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 122

soportadas por el presupuesto y puedan ser llevadas a cabo en caso de imprevistos. Un aspecto que es importante mencionar es que el presupuesto sirve de patrón de comparación para el control de los costos durante la ejecución del proyecto, dado que este entrega las limitaciones de costos sobre cada actividad y permite visualizar lo actual con lo proyectado. De esta forma se pueden tomar las medidas correctivas sobre las variaciones que puedan presentarse durante la ejecución del proyecto. Una forma de obtener el presupuesto para un proyecto es valorar cada ítem que compone la estructura de quiebre del proyecto. Por lo tanto podemos visualizar que el presupuesto es la planificación del proyecto expresada de otra forma. A

continuación

presentaremos

algunas

de

las

Metodologías

de

construcción de presupuestos para proyectos en las organizaciones.

6.2 Presupuestación Top-Down Esta estrategia se basa en la recolección de las experiencias y juicios de los administradores de niveles medio y alto y la información disponible concerniente a actividades similares. Estos administradores pueden estimar el global del costo del proyecto, así como también, el costo de los subproyectos que lo componen. Dicha estimación es entregada a aquellos administradores de niveles inferiores quienes continúan desagregando la estimación del presupuesto hasta llegar a las actividades o grupos de ellas de las cuales se componen los subproyectos. El presupuesto tal como el proyecto es desagregado hasta los detalles más finos partiendo de la globalidad así como sucede con la estructura de quiebre del proyecto. Es de esperarse que los administradores de más bajo nivel estimen que los márgenes para el desarrollo de sus actividades específicas se insuficiente lo cual implicará que pedirán más fondos para la realización de sus actividades. Esta situación descrita es a menudo incorrecta. Los administradores de niveles altos conocen basados en su experiencia cuales son los niveles presupuestarios en que se desarrollan los proyectos que a ellos les competen.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 123

Una ventaja del proceso de presupuestación Top-Down es que agrega los costos del presupuesto y a menudo pueden corresponden al desarrollo completo y preciso, salvo en pocas ocasiones donde los errores pueden ser significativos. Otra ventaja del proceso Top-Down es que es menos laborioso y costoso ya que no se necesita identificar individualmente las tareas.

Top

Down Figura Nº 6-1:Enfoque Top-Down

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 124

6.3 Presupuestación Bottom-Up En este método las tareas elementales, su programación, y su presupuesto individual son construidos de acuerdo con la estructura de quiebre del proyecto. Las personas encargadas de realizar la labor de presupuestación son consultadas varias en relación a los costos de las tareas para asegurar con precisión que estas puedan ser llevadas a cabo. La estimación inicial se realiza en base a los recursos, así como horas de trabajo y materiales. Esta estimación es transformada a su equivalente en unidad monetaria. Las diferencias de opinión entre los administradores más jóvenes y los de más experiencia son resueltas mediante reuniones de trabajo. Si es necesario el administrador del proyecto y los administradores funcionales realizan reuniones de discusión para asegurar la precisión de las estimaciones en el presupuesto. El presupuesto se descompone en centros de responsabilidad, paquetes de obra y actividades, a los cuales se les asigna una codificación como muestra la Figura Nº 6-2 siguiente.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 125 Arbol Codificado de Quiebre Proyecto Planta de Proceso Modelo

Ce ntro de Re sponsabilidad

Paque te de Obra

Sub-Paque te de Obra

Activ idade s

Costos Dire ctos 110 Estudios de Ingeniería

100 - Ingeniería

.1 Ing. de Procesos

120 C ostos Generales

111 Ing. Conceptual

130 D irección del Proy ecto

112 Ing. Básica

140 Imprev istos

113 Ing. de D iseño

.2 Ing. C iv il .3 Ing. Mecánica .4 Ing. Electrica .5 Arquitectura

210 - Terreno

200 - Terreno

220 - Desarrollo del Terreno 230 - Imprev is tos

310 Edif . de Proceso 320 Edif . de Serv icios

300 - Edificios

330 Edif . no Industriales 340 R eajuste 350 Imprev istos

400 - Equipos

410 Equip. de Proceso

421 Calderas

.1 Generador de Emergencia

420 Equip. de Serv icios

422 Equip. Eléctr.

.2 Subestación Principal

430 Equip. no Industriales

423 Equip. Trat. Aguas

.3 Otras Subestaciones

440 Fletes

424 Compresores

.4 Eq. Mant. Eléct.

450 R eajuste

.5 Instrumentos

460 Imprev istos

Costos Dife ridos 510 - Gastos Ins tal.

500 - Gas tos Grles . de Cons trucción

520 - Eq. y Herr. de Constr. 530 - Pers. Adm. 540 - Reajustes

531 Pers. Indir. C onstr. 532 Gastod f ijos c onstr. 533 Im puestos y Seguros

550 - Imprev is tos

600 - Otros gastos de capital

610 Abast. inic . de operac. 620 C ostos inv . y des. 630 D erechos patentes 640 Gastos v arios 650 R eajuste 660 Imprev istos

700 Intereses durante la construcción

800 Costos de Puesta en Marcha

710 Interés 720 Reajus te 730 Imprev istos

810 Alteraciones 820 Pers onal p.e.m. 830 Inef iciencias Operativ as 840 R eajustes 850 Imprev istos

Figura Nº 6-2: Descomposición del presupuesto.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 126

7. Contratos Dado que todo proyecto tiene limitantes de tiempo, costo y calidad; se debe decidir que actividades es conveniente que sean realizadas en la organización y cuales serán encomendadas a empresas externas. Esta decisión tiene un relación de compromiso entre el número de recursos duplicados en tareas y las limitantes del proyecto ya mencionados. Inicialmente es conveniente definir criterios, que permitirán decidir cuales actividades pueden ser realizadas internamente, y cuales es conveniente que sean realizadas por contratistas, siendo el director del proyecto la persona encargado de evaluar las ventajas y desventajas asociadas. A continuación proponemos algunos criterios para tomar dicha decisión: 

Competencia Técnica



Experiencia



Disponibilidad de Recursos Humanos con experiencia



Disponibilidad de Recursos Físicos (equipos, maquinaria, etc.)



Plazo para completar la obra



Costo



Restricciones operacionales



Confidencialidad del Proyecto o actividad



Facilidad de Comunicaciones Si se decide realizar una actividad en forma externa a la organización se

debe realizar un contrato con la empresa contratista, sin embargo una actividad realizada en la organización también puede adoptar las formalidades de un contrato. Un contrato es un acuerdo de compromiso mutuo que le obliga al vendedor a proporcionar el producto especificado y le obliga al comprador a que pague por él. Un contrato es una relación legal sujeto al arbitrio en las cortes. El acuerdo puede ser simple o complejo, normalmente (pero no siempre) refleja la simplicidad o complejidad del producto. Puede llamarse, entre otros nombres, un contrato, un acuerdo, un subcontrato, un orden de la compra, o un memorándum de acuerdo. La mayoría de las organizaciones han documentado

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 127

las políticas y procedimientos que definen quién puede firmar tales acuerdos en nombre de la organización. Aunque todos los documentos del proyecto están sujeto a alguna forma de revisión y aprobación, la naturaleza legal de compromiso de un contrato normalmente significa que será sujeto de un proceso de aprobación más extenso. En todos los casos, un acercamiento primario de la revisión y proceso de la aprobación debe asegurar que lo escrito en el contrato describe un producto o repara que lo descrito satisfará la necesidad identificada. En el caso de proyectos mayores emprendido por agencias públicas, el proceso de revisión puede incluir una revisión pública del acuerdo, inclusive. En el presente capitulo se analizará el caso de formulación de contratos para encomendar actividades a empresas externas a la organización.

7.1 - Principios De acuerdo a los principios de administración actuales, se motiva a las empresas a realizar alianzas con las empresas proveedoras de productos y/o servicios. Dado que un proyecto esta formado por un grupo que conforma una organización en si mismo, y como tal tienen objetivos que cumplir; se proponen las siguientes políticas para la formulación de cualquier tipo de contrato con empresas externas: 1. Estará basado en un reconocimiento de honestidad por ambas partes 2. Se caracterizará por condiciones equitativas para ambas partes 3. Se orientará a fórmulas que permitan representar la unión de los objetivos e intereses de las partes. A pesar de que los puntos anteriores representan consideraciones de orden ético, estos son convenientes a los intereses de las partes por evitar situaciones que intenten perjudicar a la organización del proyecto contratista.

7.2 - Tipos de Contratos

y al

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 128

La evaluación del tipo del contrato a realizar esta determinado por dos variables, el alcance del contrato y la forma de pago. Las combinaciones de estas variables determina el contrato a utilizar. El alcance del contrato se puede expresar en dos formas: Contrato de alcance total, o Contrato de alcance parcial. El primero de ellos es conocido como “Contrato Llave en Mano”, y comprende todas las actividades requeridas entregar un proyecto terminado, de acuerdo a las especificaciones definidas por la organización mandante. En oposición se encuentran los contratos de obra parcial, lo cual implica que el contratista realizará una o varias de las fases del proyecto. El número de etapas a realizar por un contratista dependerá de la magnitud del proyecto, y de las características de la empresa externa en relación a: Competencia Técnica, Capacidad financiera de la Empresa, y restricciones de plazo. Los Contratos específicos normalmente realizados son: 1) Fase de Planificación del Proyecto a) Estudios de Viabilidad b) Estudios de Investigación y Desarrollo c) Estudio de Factibilidad Técnico Económica 2) Fase de Ejecución del Proyecto a) Servicios de Ingeniería i)

Dirección del Proyecto Planificación y Control del Proyecto Supervisión de Ingeniería y Construcción

ii) Ingeniería Básica Diseño Detalle iii) Emisión de Especificaciones Técnicas; Petición y Evaluación de Propuestas b) Servicios de Abastecimiento i)

Petición de Propuestas

ii) Colocación de Ordenes iii) Inspección iv) Seguros

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 129

v) Transporte En el caso que sea una proyecto de una obra se deben agregar los siguientes Contratos en la fase de Ejecución del proyecto: c) Construcción i)

Obras Civiles

ii) Obras Estructurales iii) Instalaciones Mecánicas iv) Instalaciones eléctricas d) Puesta en Marcha i)

Pruebas de Vacío

ii) Pruebas en Operación En relación a la forma de pago, existen tres modalidades de pago utilizadas normalmente, estas son: 1) Suma Alzada: Establece un precio fijo para efectuar una actividad, de un alcance dado. Existen algunas variaciones a) Precio Fijo propiamente tal, expresado en términos nominales. b) Precio Fijo expresado en términos reales c) Precio fijo expresado en términos nominales, más una cláusula de reajuste por inflación d) Precio fijo según algunas de las variaciones anteriores, más cláusula de multa/bono por atraso/adelanto e) Precio fijo según algunas de las variaciones anteriores, más cláusula de refijación deprecio por variación del alcance de la obra 2) Administración Delegada. Este tipo de contrato entrega al usuario la responsabilidad por los costos totales de la obra, cuya realización es confiada al contratista, mediante el pago de honorarios por su tarea. Los honorarios pueden ser fijados de acuerdo a alguna de las siguientes modalidades: a) Porcentaje del Costo de las Obras b) Honorario fijo basado en un presupuesto aproximado 3) Precios Unitarios. Representa un compromiso entre las fórmulas de suma alzada y Administración delegada. La formula utilizada reconoce que el precio de una obra es la multiplicación de la cantidad de unidades por su precio unitario Los contratos de precio fijo expresado en términos nominales es normalmente aplicado a contratos de entrega inmediata o de plazos muy

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 130

breves, y es de poca utilidad en economías inflacionarias. Este problema es remediado con las variaciones presentadas en 1.b y 1.c Los contratos por suma alzada con correcciones monetarias son convenientes cuando existe una clara definición del alcance del trabajo, y cuando los plazos no son el factor crítico del proyecto. En éstos casos la empresa mandante se asegura de un adecuado control del presupuesto, y para la empresa contratista existirá beneficio en la medida que la ejecución de la obra sea eficiente. En la mayoría de los casos el contrato por administración delegada es útil en el caso de proyecto que no tienen o no requieren Ingeniería Desarrollada y en los que el plazo de termino es crítico. A pesar de que la empresa externa no es el responsable de los costos, el contrato puede motivar, al contratista, a realizar un cuidadoso control de los costos y de los plazos. La forma utilizada es incluir en el contrato fórmulas que incentiven estos aspectos. Una formula ya utilizada se presenta a continuación :

H  f 1 * P  f 2 *  P  CE   f 3 *

TP  TE *P TP

En donde : H

=

Honorarios

P

=

Presupuesto estimado

CE

=

Costo Efectivo

TP

=

Tiempo según Plan

TE

=

Tiempo Efectivo

f1,f2,f3=

factores de ajuste.

Las magnitudes de las variables f

1

, f

2

, y f

3

dependerán del tipo de

contrato y de la prioridad, que le asigne el cliente, de las variables tiempo y costo. Además existe la posibilidad de incorporar factores que representen multas o bonos en el segundo y tercer término de la fórmula. Por último, el contrato por precios unitarios se basa en el total conocimiento de los costos asociados a realizar una unidad de producto, sin embargo no es posible determinar cuantas unidades podrán ser realizadas, o son necesarias a realizar, para lograr el objetivo de la obra. En estos casos es conveniente utilizar el esquema de contrato de precio unitario.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 131

En éste tipo de contratos, la empresa contratista asume la responsabilidad por los costos. Normalmente el costo definido para una unidad, y por ende su precio unitario, es válido para rangos bien definidos de producción, lo que implica que existirán diferentes precios unitarios para diferentes rangos de unidades realizadas. Los esquemas anteriores se pueden utilizar en un contrato en forma conjunta, es decir, un contrato puede ser de tipo : suma alzada más administración delegada, administración delegada más precios unitario, y suma alzada más precios unitarios. A continuación se presenta la Tabla 10 de los diferentes tipos de contrato, por su alcance y forma de pago.

Forma de Precio y Pago Alcance del contrato

Suma Alzada

Administración Precios Honrarios Combinaciones Delegada Unitarios Porcentuales

Estudio de factibilidad Ingeniería de diseño y detalle Servicios de Abastecimientos Fabricación Construcción Supervisión de la construcción Llave en mano Tabla 10: Matriz de Formas de Contratos

También existe la posibilidad de una relación contractual intermedia que consiste en un contrato convertible. Esta opción es utilizada en aquellos proyectos que no tienen una definición completa del alcance de las obras. Según esta opción el contrato se compone de dos etapas, la primera etapa se realiza según la base de un contrato de administración delegada, hasta que se haya

acumulado

la

suficiente

información

que

permitan

delimitarla

adecuadamente, entonces el contrato entre las partes será del tipo de suma alzada.

7.3 - Requerimientos de Información

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 132

Cada una de las fórmulas de contrato mostradas requiere de diferentes tipos de información técnica y/o de diferentes grados de profundidad de la información. Por este motivo, al analizar la mejor formula a definir, se debe tener en consideración la disponibilidad de información. En la Tabla 11 se presenta los diferentes requerimientos de información para cada tipo de contrato.

Tipo de Información Bases Generales Especificaciones Ingeniería de Proceso Equipos Planos de Disposición General Ingeniería de Detalle Garantias (Calidad) Tiempo - Costos

Suma Alzada Completas Completas Completas Definidas Definidas Definida Completas Completas

Tipos de Contratos Administración Precio Delegada Unitario Completas Completas Preliminares Avanzadas Preliminar Avanzadas Definición Parcial Definición Avanzada Preliminares Definidas Definición Parcial Definición Avanzada Completas Completas Parciales Parciales

Tabla 11: Información Requerida en Contratos

7.4 - Proceso de Formulación de Contratos El proceso de formular los contratos esta compuesto de dos partes bien definidas : 1. Petición y Asignación de Propuestas. 2. Contratación. La primera parte culmina cuando se asigna la propuesta a una empresa contratista

seleccionada.

La

segunda

parte

incluye

las

actividades

comprendidas entre la formulación de una Carta de Intención, o un Contrato, y la entrega de la obra terminada por el contratista al mandante. A continuación se analizará cada punto con más detalle

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 133

7.4.1 Petición y Asignación de Propuestas El primer paso a realizar es definir los términos de referencia de la obra, el alcance y las especificaciones generales de ésta. Luego de definido el alcance, se debe convenir la forma de pago de la obra. Además se debe crear un sistema de evaluación de propuestas, donde se debe especificar los criterios de evaluación a utilizar. Estos criterios pueden ser incluidos en las bases del proceso. Una vez definido las características principales del contrato, se procede a evaluar y preseleccionar a los contratistas calificados. Para ello las empresas contratistas deben proporcionar la información relevante. Para una mejor comparación de las empresas, la empresa solicitante prepara un cuestionario tipo que será completado por todas las empresas interesadas. Los siguientes puntos deben estar en un cuestionario de este tipo : 1. Demostración de competencia técnica. 2. Experiencia (indicando las obras realizadas). 3. Resultados obtenidos. 4. Capacidad e historia financiera de la empresa contratista. 5. Antecedentes profesionales del personal clave. 6. Carga de trabajo actual y disponibilidad de recursos humanos y físicos. 7. Sistemas de control y planificación en uso. A

los

contratistas

que

califiquen,

se

les

hará

entrega

de

las

especificaciones técnicas y administrativas de la obra, además se debe especificar el plazo de entrega de las propuestas . El método de apertura de propuestas definir el carácter público o privado de la actividad. Una apertura pública ofrece más transparencia , pero tiene la desventaja de adjudicar la obra a aquella empresa que solicitó el precio más bajo por la realización de la obra, debido a posibles presiones externas (opinión pública, solicitud de revisión, prensa, etc). Sin embargo, la propuesta de menor precio no implica que sea la más conveniente para el logro de los objetivos del proyecto, entre las posibles diferencias que puedan afectar, negativamente, el desarrollo del proyecto se encuentran :

Diferencias

en

los

plazos

de

entrega,

diferencias

en

las

especificaciones de calidad, etc. Estas diferencias pueden entregar diferencia

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 134

substanciales en la rentabilidad del proyecto y/o en relación a la calidad del producto del proyecto. Generalmente las empresas públicas utilizan este método de apertura por razones de transparencia. En contraposición, el método de apertura privada de propuestas permite la evaluación completa de los factores relevantes de evaluación. La utilización de este método exige, a la empresa mandante, una conducta intachable desde el punto de vista ético. El último paso de esta etapa es la evaluación de las propuestas recibidas y la selección de la más conveniente según los criterios definidos. Inicialmente se debe comparar las especificaciones entregadas por el contratista contra las especificaciones definidas en la propuesta, para este punto es conveniente incorporar, en las bases de las propuestas, un formato deseado de entrega de información, con el fin de poder comparar fidedignamente, las diferentes proposiciones. En la evaluación, es necesario realizar una complementación de los aspectos técnicos, económicos y otros datos relevantes(experiencia de la empresa, prestigio de los contratistas, etc.). Para ello se utiliza puntajes asociados a cada característica definida como relevante, luego se debe ponderar todos los datos y escoger el equipo que presente un mejor rendimiento conjunto.

7.4.2 - Proceso de Contratación Producto de la naturaleza legal del contrato, la redacción de éstos es confiada a abogados, a ellos se les entrega la información relacionada con el alcance y condiciones convenidas. Dependiendo de la complejidad de la obra y/o de las condiciones convenidas, la preparación del documento puede dilatarse por un tiempo. Si existe premura en el inicio del proyecto, normalmente, se recurre a la creación de un documento menos formal conocido como carta de intención o memorándum de entendimiento, con el objeto de acelerar el proceso. Este documento tiene un valor legal limitado, y normalmente se expresa la intención de las partes en formular un contrato en un plazo dado, de acuerdo a la obra y bases convenidas. Con este documento es posible que el contratista inicie las obras.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 135

El riesgo asumido por el mandante, en iniciar las obras mediante este proceso es pequeño, sin embargo, permite aumentar el recurso tiempo de la obra. El inicio de las obras implica pasar a la fase de construcción

7.4.2.1 Cláusulas de un Contrato de obra Por la característica legal del contrato, éste debe contener un conjunto de cláusulas que aseguren el desarrollo normal de la obra. Para llegar a definir éste conjunto de cláusulas se debe realizar una negociación de ellas, siendo el director del proyecto el encargado de la negociación de las cláusulas operativas, y el abogado el encargado de la redacción final del manuscrito. Sin embargo, la forma final del documento es producto de la cooperación de los directores de proyecto y asesores legales de ambas empresas. Las cláusulas básicas determinan los fundamentos en que descansan el grupo asociado de éstas. Entre ellas tenemos : determinación del alcance de la obra, precio y forma de pago ( incluidas multas y bonos), plazo de desarrollo, plazo de entrega y variaciones. Las cláusulas de servicio tienen como objetivo convenir los términos de las tareas adicionales

optativas para el mandante. En cada caso se debe

determinar la forma de pago, por ejemplo : pago por hora, por servicio completo, etc. Las cláusulas de puesta en marcha se realizan con el fin definir los mecanismos reguladores de su realización, permitiendo asegurar el cumplimiento de las garantías de eficiencia en el proceso, producto y calidad de la obra física. Las cláusulas de protección previenen eventuales situaciones tales como : 1. Cambios en el alcance de la obra 2. Jurisdicción y Arbitraje 3. Seguridad y seguros 4. Derechos de patente y protección legal contra terceros

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 136

5. Confidencialidad de la obra 6. Derechos de inspección de fabricación 7. Garantía de incumplimiento 8. Eventos de fuerza mayor Por último se deben incluir las cláusulas de termino de contrato, tanto en condiciones normales como forzadas.. Especificándose la forma de realizar las recepciones temporales y la recepción final.

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8. Comunicación. 8.1 - Las Comunicaciones en el Proyecto

La Administración de Comunicaciones del proyecto abarca los procesos requeridos para asegurar la apropiada y oportuna generación, colección, diseminación, almacenamiento, y por último la disponibilidad de la información en el proyecto. El objetivo de esta etapa es mejorar las interfaces (áreas críticas) entre personas, ideas, e información que son necesarias para el éxito final del proyecto. Las personas involucradas en el proyecto deben estar preparadas para poder enviar y recibir comunicaciones relacionadas, y en el “lenguaje del proyecto”.

Además

se

debe

asimilar

como,

las

diferentes

formas

de

comunicación que se realizan individualmente, afectan al proyecto.

8.2 - Teoría

La Comunicación es un tema muy amplio e involucra una desarrollada disciplina, que no solo incluye el contexto del proyecto. Entre los variados modelos que existen para describir el proceso de comunicación, el modelo Emisor-Receptor incorpora la mayoría de los componentes necesarios para que se

produzca

el

acto

de

comunicar,

representando

elementos

como:

retroalimentación, la distorsión del medio y las barreras que existen al mensaje . En la Figura Nº 9-1 se puede revisar este esquema.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 138

Emisor

Retroalimentación

Receptor

Mensaje Medio

Ruido

Figura Nº 8-1: Modelo Emisor-Receptor

Aunque el modelo presentado muestra a dos personas, el proceso se puede ampliar hasta el caso de una organización emisora y otra organización receptora.

8.2.1 Los Grupos de Interés (Stakeholders) Una de las características de los proyectos es la gran gama de personas que se encuentran vinculadas, desde el personal que desarrolla el proyecto, pasando por personal contratado para realizar labores anexas a éste. Sin embargo, la realización del proyecto involucra a otras personas ajenas a las organizaciones ejecutoras, éstas son individuos afectados por el proyecto por diferentes razones, por ejemplo : vecinos del sector donde se realizan las obras, usuarios de algún servicio que ven afectados sus. A todos estas entidades que involucra el proyecto las hemos definidos como Grupos de Interés

Organización Usuarios

Proyecto

Sector de Desarrollo del Proyecto

Proveedores

Figura Nº 8-2: Esquema de Grupos de Interés

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 139

8.3 - Canales de Comunicación en el Proyecto

Cada organización posee un definido canal formal de comunicación. Además, en todas ellas, existen un gran cantidad de canales informales de comunicación. Todos los canales existentes definen la comunicación interna de la organización y con el medio en que se encuentra. En los proyectos, como una organización humana con un objetivo definido, también se crean canales de ambas clases, los que deben tenerse en cuenta para lograr los objetivos planteados en el proyecto. A continuación se presentan como funcionan las comunicaciones en un proyecto, en forma interna y externa, según el tipo de canal utilizado. En primer lugar presentamos un esquema de las comunicaciones informales en un proyecto encargado, en su realización, a otra organización. Las líneas de comunicación indican las comunicaciones normales realizadas, estos canales se utilizan en ambos sentidos sin definición de autoridad

Ingeniería Ingeniería

PProducción roducción

Finanzas Finanzas

PPersonal ersonal

Finanzas Finanzas

PPersonal ersonal

D Director irector de de PProyecto royecto (U (Usuario) suario)

D Director irector de de PProyecto royecto (C (Contratista) ontratista)

Ingeniería Ingeniería

FFabricación abricación

C Construcción onstrucción

Figura Nº 8-3: Canales Informales en un Proyecto

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 140

En relación a las comunicaciones formales, normalmente, el director del proyecto mantiene comunicaciones frecuentes con cinco tipo de participantes. a) Jefe Superior Inmediato del Director del Proyecto. b) Cliente. c) Jefes de Departamentos Funcionales. d) Personal de la dirección del Proyecto. e) Contratistas y Proveedores. Las comunicaciones con cada participante están reguladas por diferentes tipos de autoridad, a continuación se detallan los tipos de autoridad que podemos encontrar 

Autoridad Delegada : Es la autoridad que mantiene un jefe directo, y que traspasa en algún grado a un subordinado, para que éste realice una serie de labores en su nombre.



Autoridad Contractual : Es el resultado de las obligaciones que se derivan de un contrato entre el cliente y las personas que realizan el proyecto.



Autoridad Compartida : Implica igualdad de condiciones, salvo por ciertos aspectos contractuales de compromiso. Por ejemplo : capacidad de solicitar información a un gerente de departamento.



Autoridad Plena : autoridad que se encuentra definida en la estructuración de la Organización, y especialmente en el organigrama.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 141

Cliente

Jefe Superior

Autoridad Delegada

Informes Autoridad Contractual

Informes

Jefe del Proyecto

Autoridad Compartida

Jefes Funcionales

Informes Autoridad Plena

Autoridad Contractual

Informes

Contratistas Proveedores

Informes

Personal Dirección de Proyectos Figura Nº 8-4: Comunicaciones formales en el Proyecto

8.4 Diseño de un Plan de Comunicación del Proyecto

Una vez que está definido el proceso de planificación del proyecto, se debe realizar la etapa de ejecución. En este proceso se debe definir varios puntos asociados a la administración de la comunicación, tales como los sistemas de comunicación e información, distribución, etc. Con el objeto de formalizar estos puntos se debe diseñar un plan de Comunicaciones del proyecto . El Diseño de un plan de comunicaciones involucra la determinación de la información necesaria para las todas las entidades involucradas en el proyecto, por lo que se debe definir :  quién necesita cual información,  cuando se necesita,  cómo se entregará la información.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 142

Sin embargo, aunque todos los proyectos comparten la necesidad de comunicación de información del proyecto, las necesidades de información y los métodos de distribución varían ampliamente, dependiendo de la entidad que se mencione. En general este diseño se realiza una vez definida la ejecución del proyecto, sin embargo, es recomendable revisar en forma periódica los resultados de este proceso para asegurar la utilidad de este documento en el proyecto. Al finalizar el proceso de planificación, se obtiene un documento que detalla los métodos a utilizar en la acumulación y recolección de los variados tipos de información. Además estarán definidos los procesos recolección, distribución, actualización y corrección para material anteriormente distribuido. Otro de los productos, de esta etapa, debe ser la estructura de distribución de la información. La estructura debe incluir, entre otros puntos, el detalle de que información se distribuirá y que métodos serán utilizados para la distribución de diferentes tipos de información.

8.4.1 Herramientas a utilizar en el Diseño del Plan Los requerimientos se definen por la combinación del tipo y formato de la información solicitada. Para poder definir estos requerimientos se pueden utilizar dos técnicas: a) Análisis de los Grupos de Interés : Se debe definir quienes son, qué información requieren, cuando se les debe entregar, como se debe entregar, etc. Por ejemplo : las necesidades del ingeniero de desarrollo de una empresa que desarrolla un proyecto del mejoramiento del alumbrado público de un sector específico pueden ser : potencia requerida de la luminaria, capacidad de las líneas de transmisión, programación de las actividades a desarrollar, etc. Mientras que las necesidades de información de los vecinos del lugar donde se desarrolla el proyecto podrían reducirse a la confirmación de la realización del proyecto y cuando lo desarrollarán.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 143

b) Análisis de la Tecnología a utilizar: En punto se debe definir la tecnología o método a utilizar en la transferencia y almacenamiento de la información, siendo necesario analizar la periodicidad con que se requiere la información, y la importancia de que ésta sea actualizada constantemente. Por otra parte es importante analizar el conocimiento, de la tecnologia a utilizar, que tengan los diferentes usuarios c) Matriz de Responsabilidad de Línea : En el desarrollo del proyecto se deben realizar una serie de decisiones internas, las cuales conllevan diferentes grados de responsabilidad a las personas encargadas de la ejecución (jefe proyecto, jefe de centros funcionales, etc.). Por esta razón, es conveniente, definir las atribuciones de los participantes de la toma de decisiones tanto como sea posible. Un mecanismo útil que facilita esta definición es la Matriz de Responsabilidad la cual se presenta como ejemplo en la Tabla 12 Tabla 12 :Matriz de Responsabilidad en línea

Etapa Definición del Proyecto Objetivos Terminos de Referencia Especificaciones Funcionales Recursos a Utilizar Estructura Jerarquizada del Proyecto Plan Preliminar Red de Actividades Presupuesto Programa de Gastos Personal Plan Oficial Red de Actividades Presupuesto Programa de Gastos Personal Equipo Plan Detallado Red de Actividades Presupuesto Programa de Gastos Organización Estructura Sistema Control de C-T-A (Costos-Tiempo-Avance) Plan de Comunicaciones Implementación del Proyecto Ingenieria Fabricación Construcción Ensayos Contratos Ingeniería Adquisición de Equipos y Mats. Construcción Puesta en Marcha Proceso y Equipo

Departamento de Proyecto Departamentos Funcionales Gerente Jefe Jefes de Centro General Proyecto Responsabilidad Marketing Producción Ingeniería Finanzas Personal

A A N

R R A A A

R R R

R a a

R a a

R a a

A A A A

R R R R

a a

a a

a a

a

a

a

A A A A A

R R R R R

a a

a a

a a

a a

a a

a a

R R

a a

a a

a a

A

A A R

NoA N

A A

R R

a a

a a

a a

A A A A

R R R R

A A A A

R R R E

N

A A

Abastecimiento

R a A

A A a

a a

a a A a a a

A A A

a N N N

A A a A

N

a N

N

NoA NoA NoA N

a

E a a a

E

a a a E

E E

E

A

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 144

Nota : Este ejemplo esta basado en una organización estructurada matricialmente. La nomenclatura se define a continuación : R = recomendación A = Aprobación General N = Debe ser notificado E = Responsabilidad por la Ejecución a = Aprobación dentro de los límites del Centro de responsabilidad, o departamento funcional

8.4.2 Definición del Medio de Entrega de la Información Existen diferentes tipos de documentos, la siguiente es una clasificación de la información que se puede desprender de un proyecto: Manuales Manual General del Proyecto Manual Específico del Proyecto Manual de Operaciones Manuales de Mantenimiento Manuales de Especificación Administrativa Manuales de Seguridad Documentos de Planificación Mallas de Camino Crítico Diagrama de Barras Histograma de Recursos Sistemas de Presupuesto Asignación de Fondos Documentos de Ingeniería Distribución física Normas y Criterios de Diseño Especificaciones Técnicas Especificaciones de Construcción Planos de Diseño, detalle y Montaje Listado de Materiales a Utilizar Lista de Repuestos Capitalizables y Repuestos de operación Balances de Material y Energéticos Memoria de Cálculo Documentos de Abastecimientos Listado de Proveedores Solicitud de llamados a Propuestas Ordenes de Compra Pólizas y Seguros asociados Notas de Recepción

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Documentos de Construcción Libro de Obras Estados de Pago Documentos de Control Informes de Control de Avance / Calidad Tablas de Curvas de Avances Informes de Inspección Informes de Control Presupuestarios y Obligaciones Pendientes Informe de Cierre del Proyecto Documentos de Administrativos - Minutas y Actas - Cartas, Memorándums, Fax, Telex - Permisos estatales, municipales y de servicios públicos.

8.5 - Distribución de la información:

Dado que ya existe un plan de administración de la información, se debe proceder a establecer la forma en que se distribuirá ésta. El objetivo es tener disponible, en los plazos requeridos, la información que cada grupo de interés necesite. Para llevar a cabo la distribución de la información en forma eficiente, el plan de administración debe consignar todos los requerimientos que cada grupo de interés necesita, estableciendo:      

Tipo de información solicitada Plazo en que esa información debe ser recibida Dimensión de la comunicación: Notificación verbal o escrita. Ambito de la Comunicación: Interna o externa al grupo del proyecto Formato de la información a recibir: formales (reportes, documentos, etc.) o informales (memorándums, reuniones de coordinación, etc.) Dirección de la información: Ascendente y/o descendente en el grupo del proyecto, u horizontal

Una vez conocidos estos requerimientos, se procede a recolectar los registros de trabajos asociados al proyecto y, en caso que así se requiera, contrastar con el plan maestro del proyecto. Esta recolección se debe realizar en forma continua a lo largo del proyecto, de tal forma que la información se encuentre lo más actualizada posible.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 146

Mucho de los datos recolectados son compartidos en la realización de informes a los diferentes grupos de interés, por lo que es necesario definir un proceso de almacenamiento eficaz que permita accesar estos registros tanto por los grupos que administran los registros, como por los grupos que requirieron la información. Para ello se pueden utilizar bases de datos instaladas en redes bibliotecas

centrales

que

administran

todos

los

registros

e

información

relacionada, etc. Por ejemplo: en el caso de la administración en bodega de una parte específica, la que denominaremos pieza X, es necesario que el personal de abastecimiento tenga actualizada la información del nivel de existencias de esta pieza Esto se basa en que el departamento de planificación y control de programación pueda realizar las estimaciones necesarias de trabajo en que la pieza X este involucrada. De igual forma, el departamento de abastecimiento debe mantener informado al departamento de compras para que esta emita las ordenes correspondientes cada vez que sea necesario ( de acuerdo a los parámetros de previsión de la pieza X) Por último, se debe proceder a especificar en que modo se entregará la información al grupo de interés que lo necesite. Se realizarán reuniones formales, se entregará vía correo (electrónico o de mano).

8.6 6.- Información de Control. Este proceso es un caso particular relacionado con la distribución de la información, siendo crítico en relación al logro eficiente de los objetivos del proyecto. Para ello se debe realizar la recolección y distribución de informes de rendimiento de los trabajos o tareas asociadas al proyecto en realización, de tal forma de entregar a los grupos de interés la información acerca de cómo los recursos están siendo usados en alcanzar dichos objetivos. El proceso de control debe incluir:  Reportes del nivel en que se encuentra el proyecto  Reportes de los avances logrados en el proyecto  Informes de Predicción, tanto de estado como avances futuros, del proyecto.

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La información de control generalmente provee información del alcance de las obras, la programación de estas, los costos asociados, los recursos que actualmente están siendo utilizados y la calidad de las obras terminadas. Uno de los documentos más importantes a considerar en la realización de los informes de control es el plan del proyecto, el cual debe incluir los métodos de auditoria para cada área o función asociada a la realización del proyecto. Entre los puntos que debe incluir este informe, al menos, serían:  Calidad del Proyecto: Como se debe auditar la calidad del proyecto, se medirá solo en cuanto a plazos, en base a un criterio de calidad del producto entregado, o en un sistema mixto; como se pueden mejorar los objetivos involucrados en el proyecto  Rendimiento de Recursos humanos: Se deben revisar las políticas de contratación de personal; el rendimiento del personal en las diferentes áreas, tanto grupal como individualmente.  Control Financiero: Se debe revisar la rentabilidad del proyecto, los niveles de gastos alcanzados, el grado de utilización de los recursos. La periodicidad de cada reporte también debe estar incluida en el plan del proyecto, por lo que este documento se constituye en la base para la generación de la información de control Además del plan del proyecto, es necesario recolectar los registros de los trabajos realizados. Estos datos serán la materia a procesar para obtener la información a contrastar con los índices esperados. Otros tipos de registros pueden ser necesarios en la realización de los informes, como por ejemplo: el gasto en publicidad, el nivel de conocimiento de los usuarios acerca del proyecto, etc. Esta información es complementaria a los registros de las labores realizadas, y permite a los centros de responsabilidad determinar el logro de objetivos que implican diferentes tareas.

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8.6.1 Herramientas utilizadas en la Generación de Informes de Control 8.6.1.1 Análisis de Variaciones

Esta herramienta intenta comparar los resultados actuales del proyecto contra los resultados esperados del proyecto. De igual forma se realizan las variaciones en los costos y la programación del proyecto. Es conveniente incluir en este análisis los siguientes puntos : alcance del proyecto, riesgo del proyecto, y calidad de las obras realizadas. Estos puntos son de gran importancia en el control de la ejecución.

8.6.1.2 Análisis de Tendencia

Esta herramienta intenta mostrar las tasas de rendimiento, y los cambios que éstas han sufrido. Por ejemplo el aumento (o descenso) en el rendimiento de un grupo de trabajo, el aumento de (o descenso) en la tasa de realización del proyecto, etc.

8.6.1.3 Análisis de valor ganado.

El análisis de valor ganado, en sus varias formas, es el método normalmente usado como medida de rendimiento. Integra el alcance, costo, y programación de las tareas para ayudar al equipo de dirección de proyecto a evaluar el rendimiento del proyecto. El valor ganado involucra el calculo de tres valores claves por cada actividad: 1. El presupuesto, también llamado el costo presupuestado del trabajo programado (CPTP), es la porción de la estimación del costo aceptado, planeado a ser gastado, en la actividad, durante un periodo dado. 2. El costo real, también llamado el costo real de trabajo realizado (CRTR), es el total de costos directos y indirectos incurrido en el trabajo para el logro de la actividad, durante un periodo dado.

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3. El valor ganado, también llamado el presupuesto del costo del trabajo realizado (PTR), es un porcentaje del presupuesto total igual al porcentaje del trabajo realmente completado. Algunas formas de expresar el análisis de valor ganado es usar sólo unos porcentajes (ej., 30 por ciento, 70 por ciento, 90 por ciento, 100 por ciento) para simplificar la colección de los datos, otro método utilizado es definir sólo dos valores: 0 por ciento y 100 por ciento (hecho o no hecho) lo que ayuda a asegurar la objetividad de la medida de rendimiento. Estos tres valores se usan en combinación para proporcionar medidas de si el trabajo está siendo cumplido como fue planeado. Las medidas normalmente usadas son : 

variación del costo (VC = CPTP – CRTR)



variación del programa de trabajo (VPT= CPTP – PTR)



índice de rendimiento de costo (IRC = CPTP/CRTR).

El índice acumulativo IA (la suma de todos los CPTP individuales dividido por la suma de todos los CRTR individuales) es ampliamente usado para prever el costo del proyecto finalizado. En algunas áreas de programación , el índice de la rendimiento (IR = CPTP / PTR) se usa para prever la fecha de finalización del proyecto

Una vez realizados los procesos para genera la información, esta debe ser organizada y agrupada en los diferentes formatos que sean requeridos, de manera de presentar el resultado de los análisis en forma. Los reportes deben entregar el tipo de información y el nivel de detalle que se solicitó, por el grupo de interés específico, en el plan de administración de comunicaciones La distribución de los reportes de control se realizará según los procedimientos definidos en el punto 5 de este capítulo.

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8.7 - Cierre Administrativo

Una vez que el proyecto llega a su fin, dado que logro los objetivos o por otras razones, requiere un cierre formal.

El cierre administrativo consiste en la verificación y documentación de los resultados del proyecto, para formalizar la aceptación del producto del proyecto por el cliente (interno o externo). El proceso de cierre incluye la recolección de registros del proyecto, asegurando que estos reflejen las especificaciones finales, análizando la eficiencia y efectividad lograda. Esta información se deberá archivar para posibles usos en el futuro. Cada fase del proyecto debe ser apropiadamente cerrada, asegurandose que la información util e importante no se extravie.

Entre la información que se debe tener especial cuidado en recopilar tenemos :

 Todos la documentación producida para registrar y analizar el rendimiento del proyecto, incluidos los documentos de planificación con sus respectivos marcos lógicos para medición de rendimiento, deben ser archivados para la revisión en el proceso de cierre  Toda la documentación relacionada con la descripción del producto final del proyecto, tales como : planos, especificacions, documentación técnica, dibujos, archivos electrónicos, etc.

Con esta información se debe proceder a realizar un informe final de control del proyecto, con el objetivo de medir el logro de objetivos y la rentabilidad de acuerdo a los criterios inicialmente establecidos, particular atención se debe poner en la información financiera recopilada. Además, si así

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 151

corresponde, se debe incluir un documento de aceptación del producto del proyecto, por parte del cliente o auspiciador

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 152

9. La Fase de Ejecución del Proyecto. Esta fase se centra entre las etapas de planificación y la puesta en marcha, y sigue la secuencia de la planificación y organización. Como se recordará, la planificación tuvo por producto la preparación y aprobación del plan oficial del proyecto; luego en la etapa de organización se determinó cómo llevar a la práctica el plan generado en la etapa anterior, estableciendo una estructura, procedimientos, políticas, etc. Siguiendo la secuencia del ciclo de vida de proyecto, entonces, se intuye que la fase siguiente de ejecución comprende las actividades de transformación a la realidad de los planes, de acuerdo a las políticas, normas, estructuras y otros definidos en la etapa de organización. En los siguientes puntos, se analizará la fase a través de la revisión de sus cuatro etapas secuenciales siguientes :  Ingeniería de diseño ;  Abastecimiento de equipos y materiales  Construcción y Montaje  Puesta en Marcha.  Monitoreo.

9.1 Ingeniería de Diseño. Esta etapa, llamada en algunos textos también ‘fase conceptual’, comprende todas aquellas tareas desde la germinación de la idea de ejecución hasta la confección de la propuesta final de construcción. Estas tareas son, por ejemplo : levantamiento de requerimientos, estimación de recursos necesarios, evaluaciones financieras, técnicas, de factibilidad, etc. Una idea que cobra cada vez más fuerza, en especial si el proyecto de clasifica en Investigación y Desarrollo, es hacer participar activamente al cliente o beneficiario final dentro de esta etapa, en especial en la etapa de levantamiento de requerimientos ; después de todo, es el usuario el que sabe ‘cómo funciona’, los procedimientos, las situaciones que se pueden presentar, lo

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que sería deseable o indeseable que el producto final tuviera y, a fin de cuentas, quien utilizará el resultado del proyecto. En esta etapa, una de las tareas medulares es la creación del modelo de ‘cómo se va a ejecutar el proyecto’ en la siguiente fase de construcción. Este plan puede requerir de profesionales multidisciplinarios que interpreten e integren los requerimientos generando soluciones cuya factibilidad técnica, económica, etc. se revisará una vez confeccionado. Tanto en los proyectos de Investigación y Desarrollo como los que no lo son, se requerirá de tecnología y de optimización del uso de recursos, por lo que, trátese del proyecto que sea, será necesario de servicio de Ingeniería. Una vez aprobada la factibilidad y éxito del plan evaluado, está garantizada la continuación del proyecto y el grupo de proyecto está habilitado para avanzar a una siguiente etapa.

9.2 Abastecimiento de equipos y materiales 9.2.1 Definición de la Función de Abastecimiento. La función de Abastecimiento tiene la responsabilidad de proporcionar equipos

y

materiales

para mantener

las

actividades

operativas

de

la

Organización, satisfaciendo los requisitos cuantitativos, cualitativos, de costo y de Oportunidad. Las actividades básicas asociadas a esta función son: Adquisición de Material, Control de Existencias, y Manejo de Inventarios. Cada una de estas actividades tiene un conjunto de tareas que se deben realizar en diferentes etapas del proyecto, sin embargo, estos procesos actúan recíprocamente entre sí y con los procesos de otras funciones. Además, cada proceso involucra el esfuerzo de uno o más individuos, o grupos de individuos, basados en las necesidades del proyecto.

9.2.1.1.1 Descripción de las Actividades de Abastecimiento A continuación se detallan las tareas de cada actividad y la etapa del proyecto en que se debe realizar. Las tareas aquí descritas intentan delimitar las actividades , aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos

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con interfaces bien definidas, en la práctica ellos pueden solaparse y pueden actuar recíprocamente de manera no detallada en este capitulo  Manejo de Inventarios; se descompone en dos áreas:  Identificación de Material 1. Tareas a Realizar en la etapa de Desarrollo del Proyecto a) Definición de los materiales a utilizar en la ejecución del proyecto. b) En caso de existir un departamento de Abastecimiento, y algunos materiales no tengan clasificación asociada, se debe clasificar y codificar estos materiales. 2. Tareas a realizar en la etapa de Ejecución del Proyecto a) Supervisar codificados

y

mantener

registros

de

los

materiales

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 155

 Almacenamiento de Material 1. Tareas asociadas a la Ejecución del Proyecto a) Recibir y revisar, oportunamente, el material entregado al sector. b) Certificar la recepción de los materiales emitiendo la documentación necesaria, informando a los organismos interesados de la recepción de los materiales c) Almacenar el material de acuerdo a las normas y disposiciones de seguridad y preservación existentes  Adquisición de Material 1. Tareas a Realizar en la etapa de Diseño del Proyecto a) Implementar un Registro de Proveedores b) Disponer los elementos necesarios para proceder a realizar las Compras. 2. Tareas a Realizar en la Ejecución del Proyecto a) Mantener el Registro de Proveedores Actualizado b) Realizar Propuestas para la adquisición de bienes de gran magnitud c) Evaluar las Propuestas Presentadas en base a fundamentos Técnicos y Financieros d) Realizar las adquisiciones necesarias para el normal funcionamiento de las actividades e) Preparar

datos

estadísticos

relativos

a

las

compras

realizadas f) Informar a los departamentos interesados sobre la marcha de las adquisiciones g) Proceder a la revisión final y finiquito de la compra  Control de Inventarios 1. Tareas a Realizar en la etapa de Diseño del Proyecto a) Determinar, en conjunto con los usuarios, los materiales que se deben mantener en existencias y los datos necesarios para poder satisfacer la demanda. b) Coordinar la emisión de los informes necesarios para el control y previsión de existencias 2. Tareas a realizar en la Ejecución del Proyecto

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a) Prestar

asistencia

a

los

usuarios

en

relación a las

necesidades de material b) Efectuar el control de las existencias c) Suministrar d) Emitir las ordenes para activar la adquisición de las existencias.

9.2.1.1.2 Administración de la Función de Abastecimiento Normalmente la función de Abastecimiento se organiza para satisfacer hasta niveles rutinarios de operación, donde muchos de los objetos demandados son repetitivos y predecibles en sus montos y periodos de solicitud ; por esta razón, es posible planificar los abastecimientos y con ello lograr las mejores condiciones de Compra y Mantención de los Inventarios.

9.2.1.1.2.1 Externa a la Administración de Proyectos. A diferencia de la función de Abastecimiento, el proyecto es único, y sus demandas de realización en tiempos reducidos no son compatibles. Sin embargo, por ser ésta una función especializada y existente en la organización, no es aconsejable confiar esta función a un equipo del proyecto, sin embargo la administración del proyecto debe estar en constante comunicación con la dirección de Abastecimiento para poder definir una serie de parámetros y/o evaluar propuestas de equipos.

9.2.1.1.2.2 Interna a la Administración del Proyecto. Si la organización realizando no tiene un sistema formal de abastecimiento, el

equipo

del

proyecto

tendrá

que

proporcionar

los

recursos

y

" la

especialización” para realizar las actividades de abastecimiento del proyecto. Este debe incluir los procesos requeridos para realizar la adquisición de productos y servicios entre los cuales se deben realizar:

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1. Planeación de Abastecimiento, determinando qué comprar y cuando. 2. Planeación de Llamados a Postulación, documentando los requisitos del producto y identificando fuentes potenciales de proveedores. 3. Selección del

proveedor, escogiendo de entre los vendedores

potenciales. 4. Administración de contratos, manejando la relación con el vendedor. 5. Cierre de Contratos, realizando y negociando el contrato, incluyendo, resolución de cualquier artículo abierto.

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Para integrar ésta nueva área al proyecto, se debe tener precaución en definir los principios con que se procederá en este sistema, a continuación se proponen algunos puntos: 1. Simplicidad en los métodos y técnicas utilizadas 2. Coordinación de las actividades de Abastecimiento con el resto de las actividades del Proyecto que sean relacionadas. 3. Minimizar la utilización de recursos humanos y materiales. 4. Rapidez para adaptarse a situaciones de Emergencia. Estos principios deben ser la base para delinear todas las actividades involucradas en la función de Abastecimiento.

9.2.1.1.3 Planificación de la función de Abastecimiento La planificación de la función de Abastecimiento es el proceso de definir cuales necesidades del proyecto son mejor satisfechas si se realiza la adquisición del bien o servicio en forma externa a la organización. En el caso que el proyecto obtenga los bienes del entorno a través de contratos cerrados, la planificación debe desarrollar el proceso de reposición una vez por cada producto o ítem. En estos casos es recomendable que el equipo de administración del proyecto se asesore con especialistas de las disciplinas de Abastecimientos, y del Producto o servicio a Contratar La planificación del proceso de abastecimiento debe ser realizada basándose en una serie de análisis de otros documentos y del entorno del proyecto. Entre los procesos que deben realizarse se encuentran :  Análisis de la Declaración del alcance del Proyecto. Este proceso proporciona importante información sobre las necesidades del proyecto y las estrategias que deben ser consideradas durante la planificación del Abastecimiento.  Descripción del Objetivo (Producto) Final del Proyecto. La descripción del producto del proyecto proporciona información sobre cualquier problema técnico o inquietudes necesarias a ser consideradas durante la planificación de la compra.  Condiciones de Mercado. En la planificación de Abastecimiento debe considerarse qué productos y servicios están disponibles en el mercado,

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quien los tiene disponible, y bajo qué términos y condiciones se pueden adquirir.  Análisis de otras Planificaciones del Proyecto. Dado que se deben encontrar disponibles otras planificaciones del proyecto, éstas deben ser considerados durante la planificación de la función de Abastecimiento. Entre los documentos de planificación qué deben ser considerados, a menudo se incluye: el costo presupuestado y la programación estimada, la administración de calidad requerida, las proyecciones de flujo de caja, la estructura de quiebre del proyecto, y los riesgos identificados.  Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del comprador. Una de las más comunes restricciones para muchos proyectos es la disponibilidad de fondos. Para lograr una adecuada realización de éstos procesos, existen diferentes técnicas

que

permiten

realizar

los

estudios

para

la

planificación

de

Abastecimiento. A continuación presentamos algunos de los cuales pueden ser utilizados.  Análisis de Compra : Esta técnica se realiza para determinar si la producción de un ítem es conveniente desde el punto de vista costo ( tanto directos como indirectos), en relación a la posibilidad de compra. Se deben analizar todos los costos involucrados en ambos casos : por ejemplo : personal asociado al proceso, costos de inventarios, costos de inversión, costos directos asociados, etc.  Evaluación de expertos : El plan de abastecimiento es presentado a personal (interno o consultor) experto en el tema para que emita su evaluación y/o recomendaciones Al final del proceso de planificación existirán dos documentos que serán la base de los procesos de abastecimiento a realizar en el proyecto. El primer documeto es el plan de Abastecimiento, el cual debe describir que procesos de compra se deben realizar y como deben ser llevados a cabo. El documento no es necesario que cumpla con formalidades, ya que será un documento interno, sin embargo debe ser muy detallado en cuanto a las necesidades del proyecto y los procedimientos a realizar en cada caso.

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El segundo documento, conocido como Proceso de trabajo, debe describir, detalladamente, los productos o servicios que deben ser adquiridos por la organización. Este documento debe permitir, al proveedor, determinar si es capaz de satisfacer las necesidades del proyecto, en relación al producto ; y debe ser claro, conciso y lo más completo posible en su desarrollo.

9.2.1.2 Procedimientos de Adquisición Para poder cumplir adecuadamente con los objetivos definidos para el sistema de Abastecimiento, es conveniente llevar a cabo este proceso según un esquema de trabajo que incluya los procesos necesarios para realizar las actividades relacionadas en forma eficiente. Primero se presentará una clasificación de las compras de acuerdo a diferentes criterios, y a continuación se presentan un desarrollo de los pasos a seguir en el proceso de compra.

9.2.1.2.1 Clasificación de Compras: Las Compras se pueden clasificar de acuerdo a los siguientes criterios: A.

Organo Comprador. 1. Compra Centralizada : Realizada por el Sistema de Abastecimiento 2. Compra Descentralizada : La compra a realizar, es delegada

a

un

departamento

específico,

normalmente el departamento que requiere el producto, para otorgar mayor celeridad al proceso B.

Procesamiento de la Compra : 1. Normal : Compra cuya tramitación se realiza según procedimiento establecido 2. De emergencia : Aquella en que deben obviarse algunos pasos para satisfacer lo más rápido posible la demanda de un producto

C.

Forma de Entrega

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1. Unica : Es aquella compra en que se establece la entrega del total de lo solicitado, en una fecha definida. 2. Parcial : La entrega del producto se realiza en diferentes fechas, las cuales son acordadas con el proveedor D.

Forma de Pago : Existen diferentes formas de pago de la compra, por ejemplo : 1.

Contado

2.

En cuotas

3.

Contra Entrega del producto

4.

Contra Recepción factura

9.2.1.2.2 Planificación de Reposición El

proceso

de

planificación

de

Reposiciones

tiene

como

objetivos preparar : los llamados a propuestas y/o solicitudes de material ; y los procedimientos necesarios para llevar a cabo cada uno de éstos procesos. El caso más importante es la preparación de los llamados a propuestas, las cuales tienen el objetivo de invitar a proveedores, ya contactados, a entregar propuestas de abastecimientos de productos. Los bases de las propuestas deben ser estructurados para facilitar la realización de respuestas completas y minuciosas por parte de los proveedores, además deben ser lo suficientemente rigurosos para asegurar que los proveedores entreguen documentos consistentes y comparables entre sí.. En muchos casos se debe tener en cuenta las normas y regulaciones legales asociadas a la confección de las propuestas. Entre la información que, comúnmente se incluye, está : Información relevante del procedimiento de compra, detalle del producto a adquirir, e información del formato de respuesta deseado. Otro proceso importante a desarrollar, para el proceso de compras, es la definición de los criterios de evaluación, los cuales serán usados como ratios o puntajes. En algunos casos, estos criterios son incluidos en las bases del proceso. Los criterios de evaluación pueden ser definidos en forma objetiva o subjetiva, sin

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embargo deben estar claramente indicadas las escalas o clasificaciones utilizadas y la importancia relativa de cada criterio.

9.2.1.2.2.1 Proceso de Adquisición de Equipos La siguiente figura muestra el proceso de compra en forma secuencial, incorporando dos actividades para el caso de compra de equipos de gran magnitud (fabricación y embalaje). Muchas de estas etapas pueden ser omitidas en la compra de recursos (por ejemplo : cemento, hojas de computadora, etc.). Como se puede apreciar, en este proceso se realizan, también, tareas relacionadas con las actividades de Manejo de Inventarios y Adquisición de Materiales. Proceso de Compra Terminos de Referencia de la Compra

Petición de Propuestas

Inspección in Situ Activación

Evaluación y Selección de Propuestas

Reglamentos de Transporte

Emisión de Orden de Compra

Despacho a Puerto de Origen

Inspección

Restricciones Físicas Almacenamiento de Origen Fabricación

Recepción

Embalaje Despacho a Puerto de Destino

Informes de Avance

Despacho a Planta de Cliente

Proceso de Fabricación y Despacho Figura Nº 9-1: Diagrama general del proceso de Compra

9.2.1.2.3 Evaluación de Propuestas Una vez que se cumple el plazo de presentación de propuestas, especificado en las bases del llamado, se procederá a evaluar cada una de ellas. Este proceso se debe llevar a cabo con la participación de varios

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departamentos funcionales, los que deben interactuar para lograr que se cumplan los diferentes objetivos establecidos para la compra de un equipo . El primer paso consiste en comparar las especificaciones entregadas por el proveedor contra las especificación definidas en la propuesta, dado que normalmente las especificaciones de los proveedores vienen en diferentes formatos de acuerdo a la política de la respectiva compañía, s necesario uniformar la información disponible . La evaluación de la propuesta es el resultado de un proceso analítico que combina aspectos técnicos y económicos. El análisis técnico se realiza para comparar las especificaciones del equipo ofrecido contra las especificaciones funcionales definidas en la propuesta, este proceso también debe evaluar los plazos de entrega entregados y la influencia de estos plazos en la programación del proyecto. En general los siguientes serán conocidos como criterios técnicos :  Características de los Materiales  Capacidad del equipo  Modificaciones , opciones o variaciones técnicas  Asistencia técnica en el montaje y mantenimiento, si procediera  Plazo de entrega  Garantías  Condiciones de Suministro de componentes o accesorios  Tipo de embalaje Los criterios económicos asociados normalmente a una evaluación son : 

Costos directos del equipo



Gastos por fletes y embalajes



Gastos por Impuestos y aranceles



Condiciones de financiamiento



Condiciones de reajuste de precios

El proceso de evaluación puede ser llevado a cabo de dos formas:

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 Análisis secuencial de las evaluaciones técnica y económicas: Realizada por un comité interdisciplinario, el cual realizará la comparación de las especificaciones técnicas del equipo contra las definidas en el proyecto. Luego de rechazar las opciones que no cumplan con lo definido en la propuesta, se procede a entregar la información a otra comisión que evalúa las propuestas desde un punto de vista económico.  Análisis combinado de las evaluaciones técnica y económicas. Las personas encargadas se reúnen en un comité único, encargado de analizar las diferentes propuestas. Para complementar la información técnica con la económica se utiliza puntajes asociados a cada característica del equipo y/o de la transacción, luego se debe ponderar todos los datos. El sistema de ponderación puede ser formulado para que entregue el mejor equipo, o puede entregar un ranking de las diferentes propuestas entregadas.

9.2.1.2.4 Emisión de Ordenes de Compra El proceso de compra culmina con la emisión de la orden de compra, siendo éste el documento que describe las condiciones generales de compra de la empresa solicitante y las especificaciones del equipo o materiales solicitados. Una de las características más importantes de este documento es que tiene la validez legal de un contrato. La información que se debe incluir en la orden de compra es:  Definición del equipo o material a comprar  Características técnicas del equipo o material a comprar  Precio  Condiciones de pago  Condiciones de Entrega  Cláusulas de Multas por Atraso  Inspección del equipo o de los recursos

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9.2.1.3 Control de Existencias El proceso de control de existencia tiene como objetivo asegurar el material necesario para el funcionamiento del proyecto, con un riesgo mínimo de desabastecimiento y con los menores costos posibles asociados.

9.2.1.3.1 Parámetros de Control y Administración. Son los parámetros que se analizan y definen por el Sistema de Abastecimiento, con el fin de lograr un nivel óptimo de existencias que permitan lograr el fin del sistema :  Consumo Medio Mensual: Consumo promedio de los últimos meses, se recomienda que sea al menos con datos de 1 año.  Intervalo de Reposición : Periodo de tiempo entre dos fechas de reposición.  Existencias de Seguridad: Cantidad de Material definido para intentar evitar la no existencia de material y minimizar los efectos de reposiciones realizadas en periodos de tiempo superiores al establecido. Se recomienda mantener las existencias de Seguridad como una medida fija y definir ésta en el nivel más bajo posible.  Nivel Máximo de Existencias : Es la suma de las existencias de seguridad mas la orden de reposición.  Nivel de Reposición : Es la cantidad de materiales, que de no existir una orden de compra en proceso de despacho, activa la reposición con el fin de mantener los niveles sobre el inventario de seguridad.  Lote de Reposición : Cantidad de Material destinado a reponer las existencias consumidas en el intervalo de reposición  Tiempo de Reposición : Lapso comprendido entre la fecha de solicitud de material y la fecha de recepción y aprobación del material, normalmente este tiempo es aleatorio, por lo que es recomendable una estimación de él. A continuación se propone una forma de cálculo :

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TR 

tmin  tmax  4 * tesp 6

donde TR= Tiempo de Reposición tmin= Tiempo mínimo de reposición del periodo tmax= Tiempo máximo de reposición del periodo tesp= Tiempo esperado de reposición

9.2.1.3.2 Métodos de Control de Niveles de Existencias Un sistema de inventarios se define como un conjunto de reglas y procedimientos que determinan las decisiones rutinarias asociadas a Cuanto y Cuando se debe ordenar de un ítem para satisfacer las necesidades del proyecto en un tiempo específico. Por lo anterior, las variables a ser consideradas para el control de existencias son :  La Cantidad a Solicitar (Cuanto) ;  El periodo de tiempo de revisiones (Cuando). La determinación de estas variables están asociadas a costos de administración de inventarios, los cuales podemos agrupar en tres puntos :  Costos de reordenamiento : En este grupo se incluyen los costos administrativos, los costos de emisión de ordenes, los costos de fletes incurridos, etc.  Costos de Mantención de Inventarios : Son los costos de oportunidad de mantener un nivel de inventario, entre los costos se pueden mencionar : Costo de oportunidad del terreno utilizado, costo oportunidad de mantener productos en stock, etc.  Costos de no satisfacer la demanda existente : Es el costo incurrido, o ganancia perdida, por no poder satisfacer una demanda específica (ya sea interna o externa), como ejemplos podemos mencionar : Costo perdido por no poder vender un cierto monto de productos terminados, costo oportunidad de no poder tener trabajando una maquina por falta de insumos, etc. Si definimos las siguientes variables :

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 A= Costo asociado a la emisión de una orden de compra  C= Costo de una unidad de material  r= porcentaje asociado al costo oportunidad de mantener una unidad en existencia  CT= Costos Totales del Sistema de Inventario  D= demanda anual del material  Q= Tamaño de lote promedio a solicitar  N= número de ordenes emitidas en un año  I= Nivel de inventario Promedio ( I 

Q ) 2

Entonces tenemos el costo total expresado en función de las variables anteriormente definidas

CT  A *

D Q  r *C * Q 2

9.2.1.3.3 Métodos de Revisión Basados en Niveles de Existencias Existe un gran número de modelos asociados a la planificación y control de Inventarios, los cuales intentan entregar soluciones optimizantes respecto de los puntos claves de este problema (Cuanto comprar y cuando comprar). A continuación se presenta uno de los modelos más conocidos, pero también uno de los más básicos en relación a la Administración de Inventario basado en los niveles de existencia

9.2.1.3.3.1 Método del Tamaño de Lote Económico de Wilson Si asumimos los siguientes supuestos : a) La demanda es continua a una tasa constante b) El proceso es infinito c) No existen restricciones relativas a : Número de ordenes de compra, capacidad de almacenamiento, capital disponible, etc.)

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d) La reposición es instantánea (La cantidad solicitada es recibida completa, apenas se emite la orden de compra) e) Todos los costos son invariantes en el tiempo f) No existen la posibilidad de demanda insatisfecha g) No existen descuentos por cantidad Estamos en presencia del modelo conocido como Tamaño de Lote Económico de Wilson. En este caso los niveles de seguridad son cero y el tamaño de lote viene dado por la siguiente expresión si derivamos y obtenemos un mínimo

C 0 ; Q Entonces el tamaño de lote viene dado por la expresión

Q

2* A*D r *C

En la Figura Nº 9-2 se presenta como funciona Nivel de Materiales Nivel Máximo

Nivel de Reposición Existencias de Seguridad Tiempo t1 t2

t3 t4

Figura Nº 9-2 : Modelo de lote económico de Wilson

En donde : t1 , t3 = Fecha de Solicitud de Material t2 , t4 = Fecha de Reposición de Material t4 - t2 = Intervalo de Reposición t2 - t1 = Tiempo de Reposición

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9.2.1.3.4 Métodos de Planificación Periódica Si definimos los siguientes parámetros : 1. Nivel Máximo de Seguridad = S 2. Nivel de reposición s 3. Periodo de Reposición = R y si asumimos los siguientes supuestos : a) La demanda es conocida y constante b) Los tiempos de reposición de los materiales son despreciables c) Existe un tamaño de lote definido (Q) Podemos definir las siguiente políticas de revisión con periodos de tiempo definidos y constantes

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9.2.1.3.4.1 Método (S,R) : Dado un nivel máximo de inventarios S, se revisa el inventario cada R periodos de tiempo, y cada vez se emite una orden de compra para reponer lo utilizado.

9.2.1.3.4.2 Método (s, S, R) Dado un nivel de existencia máximo S, se revisa el inventario cada R periodos de tiempo. Se emitirá una orden de compra si el nivel de existencias es menor a s, en caso contrario se mantendrá el nivel de inventario hasta una nueva revisión. En caso de que el nivel sea inferior a s, se solicitarán las unidades necesarias para aumentar el nivel a S

9.2.1.3.4.3 Método (nQ, s, R) Dado un nivel de existencia máximo S, se revisa el inventario cada R periodos de tiempo. Se emitirá una orden de compra si el nivel de existencias es menor a S, en caso contrario se mantendrá el nivel de inventario hasta una nueva revisión. En caso de que el nivel sea inferior a S, se solicitarán nQ (con n=1, 2, 3,.....) unidades para poder levar el nivel al máximo.

9.2.1.4 Procedimientos de Almacenamiento Una vez definidos los materiales a comprar y los parámetros de control asociados a los productos, se debe realizar el almacenamiento en las dependencias asignadas para ello. El objetivo de este procedimiento es establecer procedimientos que permitan la planificación, el montaje, la operación y el control de instalaciones de almacenamiento. Las actividades asociadas a este proceso son :

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 171

a) Planificación del Almacenamiento : Es el estudio y determinación del tipo, y dimensiones, de las instalaciones de almacenamiento, su ubicación, sus medios de acceso y su forma de funcionamiento b) Ordenamiento : Define la disposición racional de los materiales en las instalaciones,

incluyendo

las

prácticas

a

seguir

sobre

la

recepción,

conservación y mantenimiento de los materiales. c) Ubicación de los materiales : Definición de un sistema de identificación de zonas de ordenación en una instalación, que permita aprovechar los espacios disponibles, percatarse de la existencia de zonas desocupadas y ubicar con rapidez los materiales almacenados. d) Movimientos de Cargas : Se refiere a las actividades relacionadas con el movimiento de los materiales, los espacios asignados para ello cuales de ellos deben ser simplemente manipulados o se debe utilizar equipos e) Seguridad en el Almacenamiento : Es el conjunto de medidas destinadas a proteger el personal, el equipo y las instalaciones contra los riesgos asociados, como por ejemplo accidentes, incendios, robo, etc. f) Preservación : Es la definición de las técnicas destinadas a preservar el material, para todos los materiales que así lo requieran

9.2.1.4.1 Planificación del Almacenamiento La planificación de la etapa de almacenamiento dependerá de las características del proyecto, el cual determina los materiales a almacenar y el lugar donde se ubicarán los almacenes. La planificación de este proceso constituye la base para el desarrollo normal y eficiente del almacenamiento, básicamente este plan debe considerar aspectos ya especificados en otros documentos, y otros datos que permitirán definir los procedimientos a seguir en el transcurso de la ejecución. Los puntos básicos a incluir son :  La Cantidad, dimensiones y Calidad del Material a almacenar  El terreno o superficie disponible para el almacenamiento  Las técnicas de almacenamiento asociadas a cada tipo de material  Las actividades a desarrollar en la recepción de los materiales  Los tipos de instalaciones que se deben adoptar en el almacén

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 La distribución preliminar en el almacén  Las técnicas de protección de las existencias que se adoptarán La planificación de Almacenamiento debe ser rigurosa y exhaustiva en cuanto a sus definiciones, ya que sus algunas de ls inversiones que se deben realizar para satisfacer esas necesidades son irreversibles.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 173

9.2.1.4.2 Recepción de los Materiales Las

actividades

de

recepción

de

materiales,

especialmente

las

relacionadas con grandes volúmenes de material y/o con equipos de elevada inversión, deben tener una planificación que permita definir los responsables por su recepción, esta planificación debe incluir los siguientes aspectos : 1. detalle de como se realizará cada operación 2. Aspectos de coordinación con otros equipos y/o departamentos 3. Responsabilidad por el control de calidad de los materiales 4. Delimitación de los lugares de descarga de los materiales 5. Planificación de las operaciones y/o fechas a realizar la descarga 6. El lugar y forma de almacenaje 7. El control de documentos necesarios Una vez ingresados los materiales se deben actualizar los registros de materiales, y de control del almacén.

9.2.1.4.3 Técnicas de Almacenamiento : Existen variadas formas de almacenar los materiales, cada una de ellas esta planteada para solucionar problemas con características bien definidas, las cuales vienen dadas por el tipo de proyecto a realizar y las características de los materiales a almacenar. Por lo anterior, se deben tener disponibles algunos parámetros de los productos, tales como :  Características

Físicas

de

los

Materiales,

por

ejemplo :

peso,

dimensiones, duración útil.  Técnicas de Almacenamiento, este punto se refiere a las características asociadas al material en relación a su almacenamiento, por ejemplo : Condiciones de seguridad, precauciones de manipulación, condiciones para el ordenamiento interno  Instalaciones,

referidas

al

tipo

de

dimensiones, y la calidad de los medios  Equipo necesario para el traslado.

instalaciones

necesarias,

sus

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 174

Otro punto a considerar esta dado por la capacidad del almacén, ya que estos son limitantes al proceso por lo que intenta mejorar el uso del espacio, es por ello que se debe realizar un análisis de la capacidad teniendo en cuenta los siguientes factores : 1. Cantidad de Existencias que se mantendrán en las instalaciones 2. Características físicas y de operación de las instalaciones disponibles 3. Factores

de comodidad en el almacenaje, es decir, las técnicas a

utilizar para la disposición física de los materiales 4. Volúmenes de áreas útiles y su asignación ( materiales, labores administrativas, descarga de materiales, zonas de circulación, zonas de emergencia, etc) 5. De lo anterior se debe desprender el porcentaje de volumen neto a utilizar La primera forma de almacenar los materiales esta relacionada con la disposición de los materiales en el almacén. Entre los tipos de almacenaje tenemos: 1. El almacenaje por frecuencia de uso, se definen los materiales de mayor rotación y se ubican en las cercanías de las entradas y/o sectores de entrega de material, en forma contraria los materiales menos utilizados, se colocan en la parte más lejana del almacén. 2. Otro método de asignar sectores esta relacionado con las dimensiones de los materiales, colocando los materiales de similares dimensiones juntos. 3. El almacenaje según características, define la ubicación de los materiales en relación a las características de la instalación y de los materiales con respecto a un criterio específico, tal como materiales inflamables, perecibilidad, propensión al robo, etc. o por la similitud de los materiales en relación

a su utilización y/o funcionamiento, por

ejemplo : materiales de escritorio en un sector, repuestos de una máquina en otro, etc.

9.2.2 Construcción

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 175

Para explicar de una forma más sencilla la misión de esta etapa, revise el siguiente ejemplo. Ejemplo. Un grupo de trabajo está en la mitad del plazo del proyecto. La planificación arrojó un plan, la plana mayor de autoridad, compuesta del cliente y los directores del grupo se encargaron de organizar y está todo listo para empezar las obras de ejecución. El equipo original se subdivide en cuatro equipos pequeños según la estructura fijada, y cada grupo desempeña una de las siguientes funciones :  diseñar lógicamente los sistemas de información a utilizar  programar en algún idioma informático los sistemas diseñados  instalar los equipos comprados dentro del lugar físico en el que se establecerá el producto final del proyecto. Cuatro semanas después - es un proyecto pequeño - está todo dispuesto en forma definitiva y resta sólo probar el sistema. Una digitadora ingresa las planillas al sistema y se generan los reportes de la forma esperada. ¡ El proyecto ha tenido éxito en su construcción ! La actividad de probar lo ya instalado para verificar su funcionamiento de acuerdo a la comparación con estándares previos recibe otro nombre, puesta en marcha, y constituye la etapa sucesiva a la construcción. Esta etapa será explicada en un siguiente punto. En el ejemplo, se puede visualizar que la meta perseguida es disponer de recursos de distinta índole para concretar o ejecutar aquello que ya fue planeado y organizado. Había que llevar todo aquello ala práctica y ésta es la etapa en la que el proyecto comienza a hacerse realidad. Note que los recursos a los que se hace referencia son variados. En el ejemplo, se encuentran los siguientes :  humanos : se requiere de analistas que lleven a cabo el diseño lógico y físico del sistema, de personas que instalen el sistema, de personal de limpieza que acondicione la sala ;

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 176

 financieros : para sustentar los gastos en materiales, equipos y sueldos involucrados ;  temporales : cuatro semanas hasta empezar la puesta en marcha y ver los frutos de las etapas anteriores ;  materiales : desde la hoja que utilizó el analista para diseñar un bosquejo hasta la sala en la que se instaló el sistema.

9.2.2.1 Construcción en casa v/s construcción por outsourcing. Se entiende por outsourcing a la contratación de agentes externos a una organización para atender asuntos de la organización. Por ejemplo, la contratación de una empresa de limpieza de alfombras en una compañía que bien podría disponer de algunos de los empleados de limpieza de la compañía para limpiar las alfombras. Cuando se habla de construcción, surge la interrogante ¿la hacemos nosotros o contratamos a alguien más ? La respuesta a esta inquietud no es tan sólo preguntarse si se tiene capacidad o disponibilidad, sino tener en cuenta también que la diferencia fundamental entre cada una es que los recursos provienen de partes distintas. En la construcción ‘local’ los recursos utilizados son propios y por lo tanto, dependiendo del caso, podría ser más limitados que los que disponen aquellos terceros que se podría contratar para llevar a cabo idénticas tareas. Una fortaleza de la construcción local podría ser la continuidad y la confidencialidad del proyecto. De esta manera ‘el proyecto no se expondrá fuera de casa’ y se podrá seguirlo en el tiempo ya que quien lo ejecutó es alguien conocido.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 177

9.2.2.2 Formulación del contrato de construcción. Una vez revisada las ventajas y desventajas de contratar asistencia externa para la construcción, se proponen dos dimensiones para definir el alcance del contrato de construcción : 1.- Las tareas se encomiendan a una empresa externa que subcontrata distintas faenas a distintas empresas. El director de la empresa contratada asume la responsabilidad final. (Responsabilidad externa). 2.-

Un

administrador

de

la

organización

es

depositario

de

la

responsabilidad y se encarga de tratar personalmente con distintas empresas a las cuales se derivan algunas tareas de construcción. (Es una combinación responsabilidad ‘en casa’- externa). ¿ Cuál será la más adecuada ?. Es evidente que guarda estrecha relación con la organización propuesta para la construcción.

9.2.2.3 Organización para la construcción. La selección de las estructura más conveniente para la organización depende de cuatro factores :  complejidad del proyecto.  Especialización y disponibilidad de externos posibles de contratar  capacidad física y financiera de los agentes externos  capacidad de administración de la organización Según las dos dimensiones, hay dos estructuras que pueden utilizarse en la organización. Obsérvese la siguiente figura :

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 178 Directo r del Proyecto Em presa clie nte

Director Externo Empresa de limpieza

Limpieza de alfombras

Encerado de pisos

Pulido de vidrios

Figura Nº 9-3: Outsourcing a un externo general y subcontratación

Esta figura se basa en la dimensión 1 ; el director de proyecto se comunica con los agentes subcontratados a través del externo general. La disgregación de las responsabilidades en la subcontratación puede responder a varios criterios, como la cercanía geográfica del agente subcontratado o su especialidad. Ejemplo. Esta estructura se podría aplicar a la empresa que requería de limpieza de alfombras. El Director de la empresa encomienda a una empresa de limpieza industrial el aseo de las dependencias. En la empresa de limpieza, el director delega las distintas tareas de limpieza y coordina su labor.

Las tareas son

limpieza de alfombras, encerado de suelos y pulido de vidrios, separadamente. La estructura sugerida para el caso basado en la segunda variante- con una persona de la administración como administrador- se ve como la anterior : Director del Proyecto Empresa M

Administrador Comisión Limpieza de M

Empresa Limpieza de alfombras

Empresa de Encerado de pisos

Empresa de Pulido de vidrios

Figura Nº 9-4:Outsourcing por especialidades con administrador interno.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 179

9.2.2.4 Las tareas en la construcción. Ya se ha hablado de tareas que son planificadas, organizadas y delegadas, las que son ejecutadas en la etapa de construcción, pero ¿cuáles son estas tareas ? En forma genérica, se podrían agrupar en las siguientes categorías :

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 180

Preparación de recursos que requieran de set-up para ser utilizados. En esta categoría caen todas las actividades que tiene relación con la preparación de los materiales o recursos. Por ejemplo, hacer los trámites para la solicitud de un crédito, cotizar equipos, conseguir insumos/ información , y cualquier otra actividad que tenga por resultado algo que será utilizado para ejecutar el proyecto. Construcción en sí. En esta etapa tiene lugar la ejecución del ‘trabajo medular’, ya que si ésta no existiera, el proyecto nunca se concretaría y perdería su sentido. Es la motivación de todos los preparativos previos, donde se centra ‘la acción’. Si se trata de un proyecto del área productiva, tal vez la etapa de preparación de recursos sea el diseño de los moldes en los que se confeccionarán las piezas a fabricar ; luego, la fundición del material y el llenado de moldes constituiría la etapa de construcción. Si se trata de un sistema computacional de soporte a labores operacionales, la etapa de construcción comprendería el diseño y la programación del sistema. Montaje. En el montaje, las actividades serán guiadas por el afán de reunir el producto de los esfuerzos de cada subconjunto del grupo de proyecto para integrarlos en un todo que será el resultado final del desempeño del proyecto. Este producto debiera ajustarse lo más posible a los requerimientos del cliente y a lo planificado en las fases tempranas del proyecto. Participación en la puesta en marcha. La última etapa es el nexo entre la ejecución y la puesta en marcha, a través de la presencia de quienes desarrollaron el proyecto durante las pruebas de puesta en marcha. Ejemplo. Anteriormente se hizo referencia a un proyecto de automatización de ingreso de nuevos clientes a una empresa. La operadora debía ingresar una planilla con todos los datos del cliente a un fichero (base de datos). En este ejemplo, la puesta en marcha es llamar a una operadora y solicitarle que llene

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 181

varias plantillas con todas las variaciones posibles de ingreso para probar la validez del sistema. El nexo con la etapa de ejecución es la persona que la llama, explica qué debe hacer y le da una guía de cómo debe ocupar el sistema que él mismo desarrolló. Además, el nexo continúa a través de las personas que están presentes en la prueba, chequeando que los resultados y el funcionamiento son los que se esperan, eventualmente haciendo correcciones. Como último alcance, es útil mencionar que las etapas aquí descritas son muy flexibles, como se puede percibir. Una actividad puede ser fácilmente clasificada como preparación de recursos como de ejecución, sin alterar por este detalle la secuencia de las actividades restantes. Es evidente, además, que muchos proyectos presentarán sólo algunas de las etapas.

9.2.2.5 Control del desarrollo de las obras de construcción. Se ha reiterado que el director es el responsable por la calidad de las obras, costos y tiempo. La prioridad de estos tres factores está regulada por las metas y finalidades generadoras del proyecto y el afán principal perseguido es lograr un proceso de inspección continua para asegurar el cumplimiento de las especificaciones ; luego, ¿cómo controlar ?.

9.2.2.5.1 Bases para el control e inspección. El gerente de proyecto es el depositario de la responsabilidad del proyecto y debe velar porque cada tarea que se haga, esté bien hecha, para lograr un resultado óptimo como producto del proyecto. Pero, ¿cómo controlar la realización de las tareas de proyecto ? A esto existen tres alternativas :  Seguir el orden de supervisión y autoridad sugerido por la estructura, preferentemente matricial.  Supervisar personalmente.  Contratar o delegar a un tercero para asistir la ejecución.

9.2.2.5.2 Control del avance. Su finalidad principal es comprobar que se están cumpliendo las metas de avance temporal según la planificación (Gantt, etc.), con el fin de establecer algún ajuste para asegurar que se dé cumplimiento oportuno al plazo final.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 182

Es recomendable una revisión del estado de avance en períodos regulares (semanal, mensual, dependiendo de la duración y complejidad del proyecto). Un buen control permitirá anticipar o remediar problemas como los siguientes :  faltas de equipo adecuado  mal interpretación de fines o procedimientos por parte de agentes externos que prestan outsourcing  falta de personal calificado  atrasos o mal funciones comunicativas  huelgas o descontento del personal  otros factores de retrasos. Además, hablando acerca del manejo de recursos humanos, resulta más efectivo que continuamente se reúna el grupo de trabajo a exponer los avances para motivar a los miembros a alcanzar la meta que cada vez estará más cercana y fomentando la unión del grupo con el director a través de la reunión frecuente. Mientras más frecuentes estas reuniones, tanto mejor, porque será posible remediar problemas o demoras cuando los efectos o retrasos todavía son pequeños.

9.2.2.5.3 Control de Calidad. Este control final antes de pasar a la etapa de puesta en marcha tiene por finalidad responder a la pregunta ¿quedó todo como se debía hacer ? ¿faltó algo por hacer ?¿Cumple lo terminado con las especificaciones , planos, procedimientos, etc. ?10. Recomendaciones al Gerente de Proyecto. Puede ser útil tener a mano las siguientes observaciones en la etapa de construcción :

10

Notar que esto no implica que esté ‘listo’ para ser entregado al cliente. Sólo que está bien hecho y se supone debería funcionar como se planeó. La confirmación de que funciona como debe, cono se ha dicho, es finalidad de puesta en marcha.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 183

 mientras

más

largo sea el

ciclo de

vida del

proyecto, más

probabilidades de que hayan eventualidades que retrasen el proyecto, luego, deberá tener en cuenta un margen de error amplio al momento de comprometerse con fechas para el avance ;  tener información temprana de nuevos requerimientos de recursos siempre será una ventaja, no olvidando que los recursos son escasos y hay-

por

lo

general-

varias

partes

que

requieren

de

ellos

simultáneamente ; luego, quien primero determine qué necesita tiene mayores posibilidades de conseguirlos.  no olvidar que trabaja con personas : la comunicación y contacto personal frecuente es presagio de buenas relaciones y detección temprana de problemas.

9.2.3 Puesta en marcha de equipos e instalaciones Como se adelantó en el punto anterior, la puesta en marcha consiste en todas aquellas actividades posteriores a la ejecución, las que tienen por objetivo probar que el producto de la construcción cumpla con las especificaciones, comprobar el funcionamiento y rendimiento y detectar para corregir cualquier desperfecto u omisión que haya quedado. Así como un aparato electrónico es revisado antes de ser enviado a la tienda, Ud. revisa el aparato nuevamente para confirmar que funciona y que corresponde al tipo de aparato que Ud. compró. Del mismo modo, el proceso de puesta en marcha funciona con la etapa de ejecución, para asegurar la calidad del producto del proyecto.

9.2.3.1 Estimación de las variables tiempo-costo del proceso de puesta en marcha.

9.2.3.1.1 Estimación del período de puesta en marcha. En la planificación del proyecto se debe considerar la etapa de construcción y dentro de ella se debe destinar un plazo temporal a las actividades de puesta en marcha. Estas actividades requerirán de un tiempo variable, dependiendo de la envergadura del producto, de la experiencia que el realizador y el cliente tengan en el manejo del mismo, en la complejidad, en los recursos disponibles destinados a agilizar la prueba. Se sabe que , a mayor

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 184

complejidad tecnológica, las pruebas serán menores y el plazo más breve debido a que la calidad estará casi garantizada en la etapa de ejecución con el sólo

cumplimiento

de

las

especificaciones.

Luego,

se

puede

inferir

acertadamente, que a menos tecnológicamente complejos, como el caso de modelos sociales o procesos de producción, las pruebas requerirán de más esfuerzos, recursos y tiempo combinados. Una guía de la longitud de los plazos de puesta en marcha se ofrece en la Tabla 13, donde se ofrece una tabla que ordena factores como capacidad económico ( o disposición de recursos financieros), tipo de tecnología (o vida de la tecnología, donde estándar es vieja tecnología muy efectiva pero que todos tienen ; reciente es aquella que en un plazo anterior fue de punta pero ha ido masificándose y punta es aquella de última generación que sólo unos pocos poseen.). Cada cuadrante ofrece una referencia de la experiencia que tiene la organización en el manejo de dicha tecnología y el plazo sugerido. Como se puede ver, los demás factores mencionados no figuran pues requerirían de un modelo multidimensional, por lo que se deben considerar las estimaciones como puramente referenciales. Tabla 13: Criterios para estimación de periodos según experiencia.

Capacidad Económica

Pequeña cap.

Cap. Mediana

Estándar

Tecnología conocida Amplia Experiencia

Días

Pocas semanas Algunas (2-6) semanas (4-12)

Reciente

Experiencia Algunas Limitada en semanas (6-12) proceso de Ajuste

Varias Semanas Varios meses (10-6) (5-8)

Punta

Primera aplicación

1-2 Años

Tipo tecnología

Gran cap.

de

Varios Meses

2-4 Años

9.2.3.1.2 Costos de la puesta en marcha Los costos de la puesta en marcha tienen sus orígenes en desembolsos para :  Alteraciones y ajustes finales de equipos, instalaciones, sistemas, etc.  Personal para la puesta en marcha de apoyo :

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 185

 por sobre la dotación normal  de la firma proveedora  del grupo de proyecto  otros  Ineficiencias :  rechazos  calidad baja  rendimiento inferior  baja productividad

9.2.3.1.3 Actividades 9.2.3.1.3.1 Pruebas Las pruebas con las cuales se comprueba calidad y detectan fallos se clasifican en dos categorías :  Pruebas y ensayos ‘al vacío’.  Pruebas operacionales ‘con carga’. Las pruebas al vacío consiste en revisar las especificaciones del producto sin utilizarlo para lo que se diseñó. Simplemente se revisa para confirmar que esté completo y ‘bien construido’. Si el proyecto fuera el desarrollo de un televisor solar, el producto sería el prototipo para el cliente del televisor y la prueba al vacío sería abrirlo y compararlo con el diseño de ingeniería y ver que están todas las partes en su lugar y que ninguna falte. Por otra parte, la prueba ‘en carga’ es la prueba del producto exponiéndolo a la situación o al uso al que está destinado. Si funciona como debe y con un rendimiento oportuno, el producto del proyecto es aceptado. En el caso del ejemplo anterior, se prende el televisor y se utilizan todas las funcionalidades que las especificaciones ofrecen . Si funciona, el prototipo es exitoso.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 186

9.2.3.1.3.2 Terminación del proyecto Este paso se caracteriza por ser de carácter más bien administrativo ; aquí es donde se firman documentos expresando conformidad con los requisitos planteados, por parte del cliente o beneficiario directo del resultado del proyecto, y donde se firman también los documentos que acreditan los cambios o correcciones que les fueron practicados. Para análisis de gerencia o para un seguimiento del proyecto en el tiempo es recomendable, que se deje constancia de cualquier cambio o evento destacable en la etapa de puesta en marcha en los documentos finales. El director del grupo de proyectos notará que el grupo se sentirá ‘desmoralizado’, pero esto es normal, ya que no existe la motivación de seguir con trabajo, no hay desafíos pues ya se han alcanzado las metas ; se reasignan los recursos restantes a otras actividades de los recursos humanos ; se solicita y procesa la retroalimentación venida desde el beneficiario del producto del proyecto concluyendo. La identificación del director del grupo permitirá mantener el interés por los resultados obtenidos, mantendrán la empatía y la comprensión en el grupo que se está preparando para la disolución. 9.2.3.1.3.3 Actividades preoperacionales Del mismo modo que durante la ejecución hay actividades previas para asegurar o preparar los recursos, en esta etapa también hay actividades previas con la finalidad de planificar, organizar y asignar recursos de producción para preparar las herramientas que favorezcan la buena marcha operacional del proyecto. Actividades preoperacionales son : formulación y realización de programas

de

capacitación ; preparación de

manuales

de

operación ;

formulación de presupuestos de costos, etc. Como se puede adelantar, estas actividades, usualmente, no son responsabilidad del director del grupo de proyectos. En la mayoría de los casos, la tarea se asignará al Jefe de producción. En este paso, la intervención del director del proyecto es fundamental : especialmente en el caso de adquisiciones de nuevos equipos o aplicación de procesos fuera de lo experimentado (en el caso, por ejemplo, de una tecnología

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 187

nueva introducida). En este caso, se recomienda un breve programa de capacitación guiado por los proveedores de la nueva tecnología, cuidando de organizar los cursos anticipadamente a la puesta en marcha. Adicionalmente, tareas como preparar manuales de operación y mantenimiento es una tarea que también requiere de la asistencia de los proveedores

de los equipos, aunque se suele dar que está estipulado como

parte de los contratos y los manuales se entregan ya elaborados conjuntamente con los equipos al momento de la compra.

9.2.3.1.3.4 Organización Ya se ha hablado de múltiples aspectos, los que evidencian que la puesta en marcha es un conjunto de tareas multidisciplinarias que requieren de la participación integrada de distintos departamentos funcionales. Las actividades de puesta en marcha son un intervalo entre la implementación física y su operación definitiva según las especificaciones. El usuario o beneficiario generalmente, será el departamento de producción o de operaciones de alguna organización. La razón de que sea éste y no otro el departamento de destino es, básicamente, porque producción se apoya en otros departamentos funcionales para la comprobación de los requisitos de calidad de equipo, proceso, producto del proceso y finalidad del proceso de puesta en marcha. Según las líneas de comunicación propuestas por la estructura como las mostradas en el punto sobre construcción, las pruebas de puesta en marcha se debieran realizar en dos partes :  pruebas de entrega de contratistas a director o gerente del grupo de proyecto  pruebas de entrega del director del proyecto al jefe del departamento de producción Mejores

resultados

se

logran con la acción cooperativa de

los

departamentos involucrados : producción, ingeniería, mantenimiento mecánico, mantenimiento eléctrico, seguridad, control de calidad e ingeniería industrial.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 188

9.2.3.1.3.5 Comisión de puesta en marcha Es recomendable nombrar una comisión de puesta en marcha para asegurar que el proceso de puesta en marcha sea adecuadamente planificado y supervisado, con la supervisión de subcomisiones. 9.2.3.1.3.6 Subcomisiones. Las comisiones deben supervisar distintas pruebas, por lo que habrá una subcomisión de pruebas al vacío y subcomisión para pruebas ‘con carga’. Serán miembros de la subcomisión al vacío : representantes de la comisión general, seguridad industrial, mantenimiento mecánico, etc., dependiendo del tipo de proyecto. Serán miembros de la subcomisión con carga : representantes de la anterior subcomisión, departamento de control de calidad, atención al cliente, etc., dependiendo del tipo de proyecto.

9.2.4 Auditoría del proyecto. Es la contraparte de la planificación y estimación temprana de costos, en el ámbito financiero ; es el procedimiento cuyo objetivo es determinar la eficiencia y eficacia de la ejecución del proyecto a través de la revisión de supuestos básicos, procedimientos y objetivos. Así como hubo un presupuesto asignado a inversiones y alguien que dispuso de ella- la organización, la empresa que solicitó el proyecto o un tercero, en cualquier transacción de recursos a lo largo de un periodo se debe hacer un estado de cuentas para saber, como parte de medición del desempeño del grupo del proyecto, cuántos de los recursos disponibles fueron utilizados, cuántos quedaron liberados y cuáles pueden ser distribuidos a otras tareas pendientes o distintas, revisar la cancelación oportuna de todos los compromisos adquiridos con terceros, ya sean proveedores, prestadores de servicios o agentes subcontratados. A través de las técnicas tradicionales de auditoría contable, se

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obtendrá finalmente un balance general del manejo de recursos del proyecto, el que será revisado y aceptado tanto por el cliente, la parte que financió el proyecto (que, como se indicó podría ser el mismo cliente) y el gerente del grupo de proyecto. Pero la fase de auditoría o monitoreo, llamada así también por algunos autores, no se centra únicamente en la inversión. Al igual que las demás fases (puesta en marcha, ejecución, etc.), puede traslaparse, o ser simultánea, en algún momento con otra fase. En el caso particular del monitoreo, su mayor provecho será la simultaneidad con la fase ejecución y puesta en marcha, debido a que un temprano monitoreo prestará los siguientes beneficios :  identificar defectos de diseño y del plan de ejecución  supervisar que las tareas de ejecución se ajusten al plan trazado  revisar los supuestos y su correspondencia con los objetivos perseguidos  análisis de la probabilidad de ocurrencia de los eventos relevantes dentro de los plazos  identificar problemas o ineficiencias recurrentes que necesiten solución  recomendar cambios en el plan propuesto o en curso

Las principales limitaciones que puede tener la auditoría es, sin duda, la disposición de recursos económicos y el tiempo. Estos dos factores regularán el grado de profundidad que alcanzará la auditoría.

A modo de ejemplo, si se

tiene destinado mucho dinero a la auditoría, los indicadores obtenidos sin duda serán más detallados que aquellos de un proyecto más pequeño cuya inversión en auditoría será proporcionalmente menor ; luego, estos últimos son, más bien, macro resultados. Si se habla de disponibilidad

de recursos como un factor, sobreviene

entonces la pregunta acerca de cuáles son los costos que requieren de estos recursos. Aparte de los destinados asociados al costo de tiempo profesional para dirigir la auditoría11, se pueden contar los siguientes : Toma, almacenaje y mantenimiento de datos Costos de otros previos procesos complementarios a las anteriores.

11

Que muy posiblemente sean multidisciplinarios, porque para la auditoría de procesos, por ejemplo, un experto financiero es incapaz de determinar si la maquinaria utilizada es la adecuada.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 190

Otros costos no cuantificables en dinero deben tenerse en cuenta, como los siguientes :  el reporte de auditoría no es escrito en un estilo ‘conciliador’ sino examinando el proyecto del punto de vista objetivo de un externo. La consecuencia de esto es que puede darse que el personal al enterarse de la evaluación pierda la moral y el incentivo para superar los problemas y aplicar las medidas propuestas,

lo que trae -

naturalmente- consecuencias retroactivas al avance del proyecto.  aunque

el

evaluador

sea

un

individuo

extremadamente

experimentado, siempre llegará el momento en que su fuente de información sea la estimación personal de un individuo acerca de su propio trabajo o medio, pudiendo ser esta evaluación demasiado ‘blanda’ o imprecisa, en la mayoría de los casos, luego, se debe tomar como un grado de incerteza existente que induce a no interpretar ciegamente los resultados cuantitativos sino cualitativos, a fin de evitar el tremendo riesgo de tomar decisiones mal fundamentadas que perjudiquen el avance del proyecto.  el riesgo de desperdiciar los recursos disponibles para auditoría revisando aspectos sin interés relevante es uno de los principales miedos del evaluador. Para evitarlo, siempre es recomendable priorizar los objetos de análisis, comenzando por aquellos más incidentes y relacionados con el logro de los objetivos.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 191

9.2.4.1 Confección y Uso del informe de reporte de auditoría. 9.2.4.2 Pasos para un monitoreo eficiente. A modo de introducción, antes de abordar el tema dela confección del informe de reporte,

hay algunos aspectos previos que deben ser tomados en

cuenta al momento de componer el grupo de auditoría :

9.2.4.2.1 Conocimiento de las bases del proyecto. Si el individuo que efectuará el monitoreo no está directamente relacionado con el mismo, será indispensable que tome conocimiento del contexto desde los fundamentos :  revisando toda la documentación de los inicios del proyecto : las propuestas, las contrapropuestas, estudios, contratos, etc.  entrevistando a las personas dedicadas al diseño o administración, pues son las que tienen el concepto más global del proyecto y debieran estar preparados para responder cualquier consulta.  visitar el sitio, dependencia o lugar físico donde se

desarrolla el

proyecto y entrevistar al personal que está a cargo.

9.2.4.2.2 Levantamiento de requerimientos. Se ha hecho el alcance, en numerosas ocasiones, sobre la importancia estratégica de contar con un adecuado manejo de información como recurso escaso y determinante del éxito de cualquier proyecto emprendido. Se ha mencionado, también, la necesidad de incorporar tecnología a las tareas de proyecto, en especial si se trata de proyectos I&D. Con estas ideas previas, se hace indispensable elaborar un levantamiento de requerimientos informacional : ‘identificar quiénes trabajan, haciendo qué, qué necesitan saber de qué parte’. 12El

o los encargados del monitoreo debieran, con este objetivo :

12

Algunos modelos de flujos de datos pueden ser herramientas muy aplicables para simplificar la comprensión y visualización de toda esta información.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 192

 identificar a todos los involucrados primarios y secundarios con el monitoreo ;  definir a priori, quién recibirá la información resultante del monitoreo en informes y quién sólo reportes, es decir, definir el protocolo de información de monitoreo.  Establecer la periodicidad de síntesis de la información obtenida.  Establecer el grado de participación de los miembros del grupo de proyecto en el monitoreo.

9.2.4.2.3 Establecer un sistema de información de gestión. Un sistema de información de gestión o SIG, es una forma de recopilar y procesar información para fines estratégicos de un usuario, que en este caso será el proyecto. La información será la entrada al SIG y tendrá algunos atributos :  ser importante , o ser la información correcta  ser accesible y oportuna : poder disponer de ella cuando se necesite  de obtención a bajo costo  ser estratégica para el proyecto.  tener algún efecto positivo en el monitoreo : contribuir al perfeccionamiento de las tareas, confección de los informes, etc. Para la concepción del SIG, se debe :  identificar a todos quienes requieren de información ;  aclarar sus necesidades ; determinar cuál es la información más necesitada ; vincular las necesidades  identificar cuál es la información relevante.

9.2.4.2.4 El reporte de monitoreo. El reporte al cual se ha hecho mención anteriormente, tiene como resultado tangible la elaboración de un informe de reporte de auditoría. Dicho documento, como se indicó termina en manos sólo de quien requiere de la información para la toma de decisiones : cambios, supresiones y otras modificaciones en procesos, estructura u otros.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 193

En forma independiente a cuál sea el objeto del monitoreo, el informe de reporte generado deberá contemplar al menos temas como los siguientes :  avance actual del proyecto : para responder a la pregunta al paso que vamos, ¿llegamos a la meta en el plazo ?  estimación del estado futuro : ¿ son necesarios nuevos cambios ?  estado de actividades o estados críticos : enterarse si están teniendo progresos las actividades que más inciden en el avance del proyecto.  grado de riesgo : determinar cuál es la

probabilidad real de tener

pérdidas, atrasos o incumplimientos del proyecto.  información

referencial

de

otros

proyectos :

determinar

cuáles

experiencias del grupo o de la empresa pueden aplicarse al nuevo proyecto emprendido.  limitaciones de la auditoría : cuáles son las limitaciones externas y supuestos que afectan los resultados de la auditoría. Asimismo, las partes que deben componer al informe de reporte, se resumen en :



Introducción : Descripción del proyecto como forma de conducir al lector a la comprensión de un panorama general de proyecto. En él resaltan los objetivos principales.



Estado Actual : Debiendo incluir los siguientes tópicos para poder exponer con claridad y profundidad la situación actual de avance del cumplimiento del panorama descrito en el punto anterior :



Costos : Comparación entre los costos

reales y los costos

presupuestados, indicando claramente el periodo de tiempo de comparación comprendido.



Programa :

Identificar todas las etapas del proyecto y reportar el

rendimiento en función de la porción completada de cada tarea. (Por ejemplo, a abril de 1998

se tiene la tarea ‘revisión de

presupuestos’ en un 60%, falta todavía material por revisar. )



Avance : Comparar el trabajo completado con los recursos utilizados.



Calidad : Dependiendo del tipo de proyecto, puede ser relevante o no este tema como una medida de verificar aspectos -de un proceso, por ej.estándares y cuáles sí.

cuáles son los

que no están cumpliendo los

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

Estado Futuro del Proyecto : Incluye las conclusiones y sugerencias del evaluador sobre el progreso de los procesos y actividades del proyecto, incluyendo sugerencias de soluciones, cambios en el enfoque técnico, programa, presupuesto, etc. para corregir el desarrollo de las tareas restantes.



Asuntos

administrativos

administrativos conformar

un

críticos :

relevantes panorama

que

Incluye

deben

de

ser

situación

conveniente incluir la relación entre

aquellos evaluados actual.

Es

aspectos para siempre

dichos aspectos y el objetivo

asociado.



Análisis de riesgo : esta sección debe contener una lista de riesgos citados de mayor a menor riesgo, usando como criterio para la ordenación el impacto inmediato

y diferido en tiempo, costo y

rendimiento en el proyecto. La idea medular percibida es poner al tanto a los depositarios de la toma de decisiones de las condiciones desfavorables para que puedan disponer medidas

preventivas o

modificar los planes, presupuestos, etc.



Advertencia : Usualmente, este punto podría ir también incluido en la introducción. Tiene como finalidad restringir el alcance de las medidas propuestas. Esto responde al hecho que la responsabilidad final del avance, resultados y la última opinión acerca de cuáles de las

medidas

propuestas

serán

efectivamente

implementadas

residen únicamente en el Director o Gerente de Proyecto.

9.2.4.2.5 Tareas del evaluador. Aquí se presenta una pauta de las tareas principales del evaluador. Se reitera que durante la ejecución de todas ellas, el evaluador y su equipo deben mantener la actitud de consultores externos, limitados a la discreción del administrador del proyecto : 1. Reunir un equipo multidisciplinario de evaluación. 2. Enterar al equipo de evaluación sobre el panorama general del proyecto a evaluar. 3. Realizar la evaluación en el sitio de localización. (Ej : en el caso de un proceso, en la planta de operación.) 4. Confeccionar el informe de reporte de auditoría.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 195

5. Distribuir el informe al Director o Gerente de proyecto y a quien corresponda. 6. Seguir la implementación de las medidas propuestas que fueron aprobadas.

9.2.4.3 Ciclo de vida del proceso de evaluación y monitoreo. Del mismo modo que el proyecto tiene un ciclo de vida, el proceso de evaluación y monitoreo tiene su propio ciclo, compuesto de las siguientes etapas :



Iniciación de la auditoría de proyecto : definir los objetivos de la auditoría,

recolectar

suficientes

datos

para

establecer

qué

metodologías serán las empleadas.



Fundamentación del proyecto : comparar los estándares conocidos con los rendimientos del proyecto. La idea medular es encontrar aquellas áreas de rendimiento más factibles y estratégicas de evaluar, determinando los estándares de rendimiento esperados, estimados en base a la experiencia.



Un caso excepcional a esta etapa es la no existencia de dichos estándares. Entonces la evaluación es aún más compleja porque contempla que se haga un estudio de factibilidad de caso, estimando cada variación como un ‘si sucede esto entonces podría suceder esto otro’ .



Establecimiento de una base de datos para auditoría :una vez que la fundamentación está lista, el equipo de evaluación está listo para dar inicio a las tareas de evaluación. La primera acción a tomar es la elaboración de una base de datos para almacenar

los datos

obtenidos de las demás actividades de evaluación, la que debiera ser especificada en el plan definitivo de proyecto como la base de datos más adecuada para

el tipo de proyecto. En este punto del proyecto

debiera estar relativamente delimitado cuál es el tipo de información relevante, para evitar que ‘esos datos que podrían ser muy útiles para la evaluación’ ocupen espacio y esfuerzos de análisis que debieran ser dirigidos a otros más importantes.

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 196



Análisis preliminar del proyecto : Esta es una de las primeras tareas que deben

hacerse, mucho antes de la fijación de estándares o

recolección de datos. Se debe recordar que la finalidad de esta etapa de consultoría es apoyar la toma de decisiones en la dirección del logro de los objetivos a través de mejoras a tiempo, no de humillar al Administrador de Proyecto. Por esto, es a veces aconsejable que el consultor que evalúa el proyecto tenga estrecho contacto con Director

el

o Gerente de Proyecto, de manera tal que éste reciba las

cifras - indicadores, estimadores, etc.- que le indiquen

una dirección a

seguir y sugerencias que puedan respaldar su labor ; el consultor es un analizador objetivo, pero las de cisiones y la discreción de decir qué está bien y qué no sigue siendo facultad y privilegio del administrador.



Preparación del informe de reporte de auditoría : según las

pautas

ofrecidas en el anterior punto.



Terminación de la auditoría : oficialización en un documento escrito, indicando qué recursos fueron usados, cuáles fueron las medidas propuestas que fueron implementadas por la administración y el efecto de las mismas al momento del cierre, resumen de conclusiones obtenidas y datos recogidos.

9.2.4.4 Otros aspectos importantes.

9.2.4.4.1 Áreas que requieren de evaluación. Según el tipo de proyecto y objetivos de la auditoría, las

áreas más

importantes a evaluar suelen ser :  el proyecto como un todo  el departamento de control 13  áreas técnicas especializadas.  el cliente y el servicio que se le ofrece.  el departamento de mercadotecnia  el departamento de compras- abastecimiento  el departamento de recursos humanos  el departamento de administración legal. 13

Se sugiere departamentos en forma genérica, pero realmente puede tratarse de un equipo compuesto de pocas personas o de una función llevada por un sólo individuo, indistintamente.

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9.2.4.4.2 Acceso a la información. El responsable por la auditoría y la administración del proyecto debe asegurar que el equipo tenga acceso a

sus fuentes de información para las

tareas de recolección de datos. Dichas fuentes se dividen en dos categorías :  documentación : facturas, contratos, programas, etc.  fuentes personales : entrevista con las personas que tienen tareas de proyecto a cargo. La primera evidencia la necesidad de que el proyecto cuente con apoyo gerencial durante todas las etapas de proceso. La segunda, indica que una de las primeras actividades que deben realizarse en la auditoría es la presentación oportuna de todos los responsables de la auditoría al personal del grupo de proyecto, indicando en forma expresa sus objetivos. De esta manera, se evita el caso que el personal no coopere con la auditoría ocultando información, por ejemplo.

9.3 Programación de Múltiples Proyectos La programación de múltiples proyectos tiene un grado de dificultad mayor que la adición de programaciones de proyectos. Estos problemas se presentan por una de las siguientes razones:



Dependencia Tecnológica entre los proyectos; normalmente se presenta cuando existe una relación de precedencia entre proyectos



Dependencia de recursos entre los proyectos; Ocurre cuando dos o más proyectos compiten por la utilización de un mismo recurso



Dependencia Presupuestaria entre proyectos, Ocurre cuando dos o más proyectos compiten por el mismo ingreso, o cuando los ingresos generados se utilizarán para cubrir los costos de un conjunto de proyectos

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Como cada proyecto tiene definido su conjunto de actividades, fechas de entrega, y recursos para el desarrollo del proyecto (además de las multas por no cumplimiento de fechas, costos y metas de rendimiento), normalmente, la programación de múltiples proyectos intenta resolver el problema de asignación de recursos, dada la existencia de una fecha de termino para cada proyecto, de un nuevo proyecto que es añadido a un conjunto de proyectos en ejecución. Para lograr este objetivo, se requiere del desarrollo de un sistema de programación de múltiples proyectos, dinámico y eficiente.

9.3.1 Parámetros de Medición Para

poder describir un conjunto de proyectos adecuadamente, es

necesario definir una medida de efectividad que permita cuantificar los avances. Existen tres importantes parámetros que se ven afectados por la programación de los proyectos, la dirección del proyecto debe seleccionar el criterio más apropiado para ésta situación. A continuación presentamos un breve resumen de cada variable:



Desplazamiento de Programación (Schedule slippage): Es el tiempo entre la fecha programada de termino de un proyecto (o actividad), y la fecha real de termino. Esta diferencia no solo reduce los ingresos del proyecto (por multas asociadas y mayores costos incurridos en el proyecto), además el desplazamiento de las fechas de un proyecto puede generar un efecto circular o domino, esto es, provocar que otros proyectos vean desplazadas sus fechas de termino, provocando, a su vez, el atraso de las fechas de comienzo de actividades de proyectos no relacionados con el primer proyecto que presentó problemas. Esta problema también puede ser causado por el desplazamiento de una fecha de entrega del proyecto, para luego, producto de los recursos no liberados por el proyecto, comenzar el efecto circular..

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

Utilización

de

Recursos:

Medida de

particular

importancia para

proyectos industriales, producto del alto costo de tener un recurso disponible. Un sistema de asignación de recursos que permita tener maquinas con índices de utilización parejos es el más apropiado, sin embargo es muy complicado intentar mantener el rendimiento de la programación, debido a que todos los proyectos intentarán utilizar por el mayor tiempo posible los recursos más escasos. La medición de las diferencias en costos producidas por recursos escasos es relativamente fácil en proyectos industriales, no así en proyectos de servicios 

Inventario en Proceso: La cantidad de inventario en procesos esta relacionada con el producto de una actividad o proceso, el cual debe ser tomado por proceso siguiente, sin embargo, debido a que el proceso tiene asociado un recurso escaso, aún no puede ser desarrollado. Todos estos criterios no pueden ser optimizados al mismo tiempo, por lo

que es necesario realizar un análisis del grado de relación entre las variables, de tal forma que la firma pueda decidir que variable representa de mejor forma el sistema de múltiples proyectos a programar.

9.3.2 Programación La programación matemática puede ser utilizada para obtener soluciones optimizantes a ciertos problemas de programación de múltiples proyectos. Los métodos matemáticos realizados deberían entregar información relativa a, cuándo programar una actividad dado que existen restricciones en los recursos. Sin embargo, es recomendable utilizar heurísticas de programación de la red ya definida, debido a la poca capacidad de que los modelos matemáticos para entregar soluciones optimas, en un periodo de tiempo apropiado, salvo el caso de un conjunto de proyectos con escaso número de actividades.

Los objetivos de la programación, normalmente son: 

Minimizar el tiempo de proceso de cada proyecto

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

Minimizar el tiempo de proceso del conjunto de proyectos



Minimizar la demora total, o el monto de multas, del conjunto de proyectos.

Para atacar estos problemas es conveniente utilizar el quiebre jerárquico del

conjunto

de

proyectos,

y

de

cada

proyecto

en

particular.

Esta

descomposición de los proyectos debe ser llevada a cabo hasta niveles básicos, por ejemplo: una simple actividad en el diagrama principal puede significar una compleja malla de actividades en un nivel inferior. En la siguiente figura se presenta un ejemplo. A

A

Figura Nº 9-5:Descomposición jerárquica de los proyectos

Esta descomposición jerárquica se puede realizar uniendo las actividades de

los

proyectos,

mostrándolos

como

proyectos

tecnológicamente

dependientes, lo que visualizará a las actividades como predecesores o sucesores, según sea el caso. Si no existe dependencia, deberá utilizarse un conjunto de criterios de programación, sin embargo, algunas de las relaciones entre los proyectos puede ser arbitraria, por ejemplo: se puede definir las relaciones mediante la asignación de prioridad por fecha de inicio del proyecto. Con

este

modelamiento

conceptual,

se

obtendrá

una

red

de

programación del conjunto de proyectos. Existen en el mercado un gran número de

programas que permiten realizar una programación y control de las

actividades, una vez que se define la red anteriormente descrita

Gestión de Proyectos BID- Banco Interamericano de Desarrollo Página 201

10. Bibliografía. Albala Américo ; ‘Dirección de Proyectos’ ; Ediciones del Colegio de Ingenieros de Chile, 3ra edición,1993. Duncan William R. ‘A guide to the Project Management Body of Knowledge’, PMI Standards Committee. Project Management Institute, 1987. Meredith Jack R., Mantel Samuel J.’Project Management, a managerial approach’. 3ra edición, John Wiley & Sons Inc.1995. Robbins

Stephen

P.

‘Comportamiento

Organizacional’.

Prentice

Hall

Hispanoamericana S.A. , Sexta Edición, 1993. Randolph W.Alan, Posner Barry Z. ’Gerencia de Proyectos : cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo.’, McGraw-Hill, 1993.