Manual de Formacion Sociocultural III

 

ANTOLOGIA DE LA MATERIA FORMACION SOCIOCULTURAL III

FORMACION SOCIOCULTURAL III

Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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ANTOLOGIA DE LA MATERIA FORMACION SOCIOCULTURAL III

LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

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I.- INTRODUCCION AL LIDERAZGO. 1.1.-Liderazgo.

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas". Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. •En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. •En segundo el liderazgo entraña una distribución  desigual del poder entre los líderes l íderes y

los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. •El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del

poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. •El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el

liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando

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llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicoss ". específico Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sub lidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces  – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. El liderazgo se adquiere a través de la experiencia en determinada labor que desempeñe una persona, el líder goza del respeto donde quiera que se pare por que refleja domino de lo que hace y seguridad al hacerlo, sin embargo no cualquiera es líder, ser líder exige conocimiento práctico, por ejemplo; cuando un bombero va por la calle sin uniforme sin que nadie pudiera imaginar que es bombero y en esa calle se presenta alguna situación de emergencia que amerite auxilio médico sin que nadie lo mande o lo elija este asume de manera inmediata el liderazgo de tal situación y todos los presentes en el sitio de los acontecimiento se sienten con el deber de obedecer y colaborar, obviamente estamos hablando de alguien seguro de lo que está haciendo lo mismo sucede en las comunidades cuando alguien que domina un poco el miedo escénico y es capaz de decir ante cualquier persona, institución o publico en general el sentir del colectivo de tal comunidad se convierte en un instrumento de ese colectivo para cubrir sus necedades o resolver sus problemas, allí nace un líder. El líder se olvida de su función, utiliza su liderazgo para manipular y se vuelve indivualista, cayó en el error, inevitablemente pierde credibilidad, el respeto y por ende el liderazgo. Es Así como líderes van y líderes vienen. En tiempos de grandes revoluciones en un mundo tan convulsionado parece que ser líder es la opción que muchos ven para resolver sus problemas individuales, politiqueros de oficios hacen de las masas un botín muy codiciado siendo que estas le otorgan poder y riquezas que el Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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seudo-líder no está dispuesto a compartir con ningún colectivo. En tal sentido se hace necesario un liderazgo natural con principios éticos y filantrópicos con criterios humanistas y socialistas. Para construir tal liderazgo debemos introducirnos en el mundo interior del individuo, el liderazgo natural no pasa de moda, no queda qu eda olvidado, porque es un liderazgo permanente. Como quiera que el móvil de estas reflexiones no es otra que la revolución de la conciencia, insistiremos en estas líneas en el punto cero de la revolución de la conciencia (el individuo) Si no somos capaces de tener un orden en nuestra estructura psicológica y asumir un liderazgo natural sobre nosotros mismos en modo alguno veremos a ese líder natural que estamos buscando Mientras sigamos subordinados a nuestros desordenados caprichos andaremos como un tronco arrastrado por las corrientes del Orinoco, sin rumbo fijo andaremos por la vida anhelando cosas, codiciando ideales inalcanzables, es urgente asumir el liderazgo en nuestro mundo interior para proyectarlo al mundo exterior que necesita abrirse paso de esa oleada de seudo-dirigentes que siendo esclavos de sus errores prometen libertad a los pueblos, que siendo dependientes de su egoísmo prometen autonomía y que siendo ciegos pretenden guiarnos, es inaplazable la tarea de un nuevo liderazgo que debemos cultivar en el punto cero de la revolución de la conciencia. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:  D  I  JEFE 

· Existe por la autoridad. aut oridad. · Considera la autoridad un privilegio de mando. · Inspira miedo. · Sabe cómo se hacen las cosas. · Le dice a uno: ¡Vaya!. · Maneja a las l as personas como  como fichas fichas..  · Llega a tiempo. · Asigna las tareas.

F  E  R  E  N  C  I 

LÍDER 

· Existe por la buena voluntad. · Considera la autoridad un privilegio de  de  servicio servicio..  · Inspira confianza. · Enseña como hacer las cosas. · Le dice a uno: ¡Vayamos!. · No trata a las l as personas como cosas. · Llega antes. · Da el ejemplo.

A  S 

El liderazgo natural.

Se adquiere a través de la experiencia en determinada labor que desempeñe una persona, el líder goza del respeto donde quiera que q ue se pare por que refleja domino de lo que hace y seguridad al hacerlo, sin embargo no cualquiera es líder, ser líder exige conocimiento práctico, por ejemplo; cuando un bombero va por la calle sin uniforme Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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sin que nadie pudiera imaginar que es bombero y en esa calle se presenta alguna situación de emergencia que amerite auxilio médico sin que nadie lo mande o lo elija este asume de manera inmediata el liderazgo de tal situación y todos los presentes en el sitio de los acontecimiento se sienten con el deber de obedecer y colaborar, obviamente estamos hablando de alguien seguro de lo que está haciendo, lo mismo sucede en las comunidades cuando alguien que domina un poco el miedo escénico y es capaz de de decir ante cualquier persona,en institución o público en general sentir del colectivo tal comunidad se convierte un instrumento de ese colectivoelpara cubrir sus necedades o resolver sus problemas, allí nace un líder. El líder se olvida de su función, utiliza su liderazgo para manipular y se vuelve indivualista, cayó en el error, inevitablemente pierde credibilidad, el respeto y por ende el liderazgo. Es Así como líderes van y líderes vienen. En tiempos de grandes revoluciones en un mundo tan convulsionado parece que ser líder es la opción que muchos ven para resolver sus problemas individuales, politiqueros de oficios hacen de las masas un botín muy codiciado siendo que estas le otorgan poder y riquezas que el seudo-líder no esta dispuesto a compartir con ningún colectivo. En tal sentido se hace necesario un liderazgo natural con principios éticos y filantrópicos con criterios humanistas y socialistas. Para construir tal liderazgo debemos introducirnos el mundo interior individuo, el liderazgo natural no pasa de moda, no queda en olvidado, porque es del un liderazgo permanente. Como quiera que el móvil de estas reflexiones no es otra que la revolución de la conciencia, insistiremos en estas líneas en el punto cero de la revolución de la conciencia (el individuo) Si no somos capaces de tener un orden en nuestra estructura psicológica y asumir un liderazgo natural sobre nosotros mismos en modo alguno veremos a ese líder natural que estamos buscando Mientras sigamos subordinados a nuestros desordenados caprichos andaremos como un tronco arrastrado por las corrientes del Orinoco, sin rumbo fijo andaremos por la vida anhelando cosas, codiciando ideales inalcanzables, es urgente asumir el liderazgo en nuestro mundo interior para proyectarlo al mundo exterior que necesita abrirse paso de esa oleada de seudos-dirigentes que siendo esclavos de sus errores prometen libertad a los pueblos, que siendo dependientes de su egoísmo prometen autonomía y que siendo ciegos pretenden guiarnos, es inaplazable la tarea de un nuevo liderazgo que debemos cultivar en el punto cero de la revolución de la conciencia Liderazgo formal o informal

Ambos son importantes y necesarios. Hay que distinguirlos claramente y lograr acuerdos, consensos y trabajo en equipo para desarrollar un excelente liderazgo en la consecución de las metas de la empresa u organización.

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Líder formal: persona a quien se le da el derecho de dirigir y controlar las actividades de sus subordinados. Está investida de la autoridad para dirigir y coordinar sus funciones y tareas. En gran medida, realiza responsabilidades a través de los mecanismos de la estructura organizacional y es reconocido rápidamente por sus títulos, su estatus y la manera como es tratados por los colaboradores. Líder informal. En algunas ocasiones, independientemente de la delegación formal de autoridad, el cuerpo de colaboradores silenciosamente selecciona y elige a otros líderes, de los cuales busca y acepta dirección. P. Ej. el subdirector, no es un líder sólo porque ocupa una posición en la organización. Hasta que el "se gana" al grupo, puede permanecer meramente meramente como un líder nominal o formal. 1.2.- Poder

Definiciones de poder: •Estar capacitado, reunir las condiciones, condiciones, para hacer lo que se expresa. •Facultad para hacer algo. •Dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa. •Posesión actual o tenencia de una co sa. •Fuerza, capacidad, eficacia.   •Capacidad de provocar ciertos efectos.  •Autorización para hacer algo dada por una autoridad competente para darla.  

El poder, organizacional que es el que nos interesa, es la capacidad de influir en las personas y los sucesos. Es la baseen del el poder. Es la manera que tienen los lideres par extender su influencia loslíder: demás. El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel superior.

El poder se gana y lo obtienen los líderes con base en sus respectivas personalidades, actividades y situaciones en las que operan. Hay diferentes definiciones según los siguientes autores: Según Weber: " el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistema social este en posición de realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias".

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El concepto de poder para Tawney, se centra en la imposición de la propia voluntad sobre otras personas. Literalmente " el poder se puede definir como la capacidad de un individuoo grupo de individuos para modificar la conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada en la forma en que no se desea". En un sentido amplio, el poder se refiere a todos los tipos de influencia entre personas o grupos, incluyendo los que se ejercen en las transacciones de intercambio. Convendría ampliar la definición de poder hasta decir que el poder es la capacidad de las personas o grupos para imponer su voluntad sobre otros, a pesar de la resistencia, utilizando el recurso del miedo, retirándole las recompensas regularmente ofrecidas o bien en la forma de castigo. En la medida en que tanto lo primero como lo segundo constituye, realmente, realmente, una sanción negativa. Según Parsons, el concepto de "poder se usa para referirse a la capacidad de una persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros". En segundo lugar, la amenaza de castigo a la resistencia, siempre que sea severa, hace del poder una fuerza de apremio, sin embargo, hay un elemento de voluntarismo vo luntarismo en el poder (el castigo se puede preferir a la obediencia, lo cual sucede a veces) que lo distingue del caso límite de la coacción física. Por último, se conceptúa el poder como algo inherentemente asimétr asimétrico ico que descansa en la capacidad neta de una persona para retirar recompensas y aplicar castigos a otros. Su fuente es la dependencia unilateral. La interdependencia interdependencia y la influencia mutua de igual fuerza indica carencia de poder. El poder lo podemos definir como una relación entre dos o más actores, en la que la acción de uno es determinada por la de otro u otros individuo. Se trata de la habilidad para influir sobre la conducta de otros, para cambiar las probabilidades de que otras personas respondan de determinadas maneras ante ciertos estímulos. Según Dahl (1957) "A tiene el poder sobre B en cuanto pueda lograr que B haga algo que B no haría de otra manera" . Y Wrong(1968) y (1967) han distinguido entre poder potencial que sería la posibilidad de ser y poder real. Es la distinción entre tener poder y ejercerlo. Si un individuo no ejerce el poder, solo se podrá decir que lo tiene si otros lo perciben como poderoso. El poder solo puede existir dentro de las relaciones sociales a través de un proceso de interacción.

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El poder es un aspecto potencial en toda relación social y se caracteriza por su condición de asimetría: el sujeto que posee poder ejerce mayor control sobre la conducta del sujeto que la sufre que la inversa. Las dimensiones del poder son las siguientes: La intensidad del poder: que es el grado de influencia que A ejerce sobre B con el fin de cambiar sus respuestas. Cuando la intensidad es máxima no solo hay poder sino control. El dominio del poder: es la extensión del poder, es decir, el número de personas o grupos sobre los que se ejerce. El rango del poder: es el grado de respuesta de B sobre el que A ejerce poder. Podemos establecer las siguientes bases de poder: •Recursos.  •la dependencia.   •las alternativas.  Los recursos son aquellos objetos o eventos que resultan útiles o valiosos para un determinado determinad o sujeto o gr grupo. upo. La dependencia: si existe una dependencia entre los recursos y el sujeto que quiere conseguirlos y no tiene otras alternativas disponibles, el valor del poder de los recursos garantizados. Las alternativas: la existencia de soluciones alternativas disminuirá la dependencia de los recursos controlados.

1.3.- Asertividad.

Como estrategia y estilo de comunicación, la asertividad se diferencia y se sitúa en un punto intermedio entre otras otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad (o no asertividad). Suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos. Es una forma de expresión consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legítimos derechos sin la intención de herir o perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante típica de la ansiedad, la culpa o la rabia.

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La Asertividad se define como: "la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los demás. Negociando con ellos su cumplimiento". Está en el tercer vértice de un triángulo en el que los otros dos son la pasividad y la agresividad. Situados en el vértice de la pasividad evitamos decir o pedir lo que queremos o nos gusta, en la agresividad lo hacemos de forma tan violenta que nos descalificamos nosotros mismos. Emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara. La asertividad consiste también en hacer y recibir cumplidos, y en hacer y aceptar quejas. El elemento básico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar nuestros deseos de forma amable, franca, etc., pero el punto fundamental consiste en lanzarse y atreverse. Lo que se expone en esta página puede ayudarnos a mostrar lo que sentimos y deseamos, porque sabemos que lo estamos haciendo de forma adecuada, que nadie se puede ofender. Esto nos ayudará a atrevernos a hacerlo. Pero cuando la ansiedad y el miedo son demasiado grandes hasta el punto de que nos dificultan o impiden expresar nuestros deseos. Para poder ejercitar la asertividad tenemos que tener capacidad de negociación. En la negociación se intenta conseguir lo que se quiere con el beneplácito del otro, que lógicamente también también va a tener algunos beneficios. Dr. José Antonio García Higuera

2.- Tipos de Liderazgo.

La opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente necesariamente implica que sea un líder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas fo rmas variadas de autoridad: Líder tradicional:  es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo

importante, o que pertenece a un grupo familiar fam iliar de élite que ha tenido el e l poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

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ANTOLOGIA DE LA MATERIA FORMACION SOCIOCULTURAL III Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es

aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción per se. Lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un período toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado. Arieu define al líder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueño". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misión con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen líder, cualquiera que éste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayoría de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fácil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte tú en el lugar de las personas". En pocas palabras, así como trates a la personas, así ellas te tratarán. Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como

líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificación, existen varios estilos de liderazgo: Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

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ANTOLOGIA DE LA MATERIA FORMACION SOCIOCULTURAL III Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para

practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la

autoridad para tomar decisiones. Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las

personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín. Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y

personas, persuasivo, critico, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás personas para luego tomar decisiones. Tipología de liderazgo y características, características, Clasificaciones Clasificaciones más frecuentes. 

A). Según la formalidad en su elección: Liderazgo formal: preestablecido preestablecido por la organización. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

B).Según la relación entre el líder y sus seguidores: Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los

demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás. Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca

del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado. Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo,

agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo paternalista paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las

decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal ( laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en

manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan. C).Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y

como líder. El líder proporciona los recursos considerados considerados válidos para el grupo. Liderazgo transformacional o carismático : el líder tiene la capacidad de modificar la

escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo autentico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a sí

mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo dentro de una organización u organigrama o también se puede definir como rango el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la organización. Liderazgo en el trabajo : en los negocios se evalúan dos características importantes en

los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento c omportamiento adecuado que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad. D).El liderazgo también puede clasificarse así: Liderazgo individual (ejemplo a seguir) Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, organización, dirección y control de un u n proyecto)

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ANTOLOGIA DE LA MATERIA FORMACION SOCIOCULTURAL III Liderazgo institucional institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada. La Credibilidad: La Base del Liderazgo Exitoso Según los autores del libro, “La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama”  , la clave al liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La credibilidad se define como tener la cualidad de ser creíble o parecer verdadero. La credibilidad es importante para cualquier líder ya que las personas están más dispuestas a seguir a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Se debe recordar que hay una gran diferencia entre dirección y el liderazgo. Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad: 1. Descubrirse a sí mismo 2. Apreciar a los constituyentes 3. valores compartidos 4. Afirmar Desarrollar capacidad 5. Servir un propósito 6. Sostener la esperanza.

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UNIDAD II NEGOCIACION Y TOMA DE DECISIONES

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2.1.- MANEJO DE CONFLICTOS. 2.1.1.- Características de una situación de Conflicto. Definición.

Un conflicto humano es una situación en que dos individuos o dos grupos de individuos con intereses contrapuestos entran en confrontación, oposición o emprenden acciones mutuamente neutralizantes neutralizantes de las del otro individuo o ggrupo, rupo, con el objetivo de dañar, eliminar a la parte rival y lograr la consecución de los objetivos que motivaron dicha confrontación. Incluso cuando la disputa sea de palabra (en tal caso se substituye la eliminación física por la búsqueda de humillación y vergüenza del rival). Por su condición a menudo extrema o por lo menos confrontacional en relación a objetivos considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos, ...) el conflicto genera problemas tanto a los directamente envueltos como a otras personas. Características.

Un conflicto surge cuando una persona quiere emprender dos o más actividades que no son compatibles entre sí. Cuando dos o más necesidades, metas o cursos de acción incompatibless compiten entre sí, y hacen que un organismo experimente atracción por incompatible ambas puede surgir el conflicto. Por ejemplo: 1. Cuando queremos decir la verdad, pero tenemos miedo de ofender a la otra persona (interno). 2. Cuando tenemos que estudiar para un examen importante, pero nos han invitado a ver una película que queríamos ver (externo). Puede detectarse el conflicto en lo que hablamos, en nuestra conducta y en nuestros sentimientos. Todas las personas en algún momento de sus vida han experimentado conflictos. Éstos son parte inevitable de nuestra existencia. Hasta cierto punto los conflictos son elementos necesarios para madurar y enriquecernos en nuestro desarrollo como persona. Cada conflicto resuelto efectivamente representa un avance en nuestro crecimiento y un paso firme y seguro s eguro hacia el éxito personal. Etapas del Conflicto

Quienes estudian el tema de los conflictos han identificado una serie de etapas por la cual transitan la personas al resolver estos. Los conflictos tienen ciertas etapas identificables, en primer lugar aparece el evento que nos crea conflicto, en segundo lugar reaccionamos al conflicto de maneras diferentes ( lo evitamos, escapamos o lo Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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enfrentamos) y finalmente, obtenemos el resultado. En otras palabras las personas atraviesan por una serie de pasos cuando resuelven conflictos; se propone el siguiente proceso: 1. Aparición del conflicto 2. Percepción del conflicto 3. Comportamiento ante el conflicto 4. Resultado La manera en que nos comportemos ante el conflicto, va a depender de nuestra experiencia previa, nuestros recursos externos e internos, nuestra capacidad y nuestras características personales. Modelo para el Manejo de Conflictos.

Se han propuesto una serie de reglas que podrían ayudar en el manejo de conflicto que es recomendable llevarlas a cabo en el siguiente orden: 1. Aceptar que el conflicto existe y hacerle frente (al evadirlo sólo estaremos aplazándolo y tarde o temprano reaparecerá). 2. Analizar las causas del conflicto a. Detenerse a examinar todo aquello que nos permita conocer las causas del conflicto, de manera que podamos buscar la solución más adecuada. b. Preguntas como éstas deben ser contestadas en esta etapa: (1) ¿Cómo me siento ante esta situación de conflicto? (2) ¿Qué cosas hago, digo o pienso que provocan el conflicto? (3) ¿Qué cosas o quiénes, fuera de mí, precipitan el conflicto? 3. Valorar las consecuencia consecuenciass ante las situaciones antagónicas a. Establecer una lista de ventajas y desventajas de las situaciones en conflicto; siempre hay más de una alternativa; cada alternativa tendrá efectos o consecuencias, es necesario la evaluación de cada una de ellas. La pregunta a hacerse es: ¿Qué pasaría si yo hago esto? 4. Tomar una decisión

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a. Cualquier decisión que se tome, debe ser luego de un amplio análisis del conflicto; se deben analizar y discutir todas las facetas de la situación. Se debe evitar la tendencia a escoger la solución que más nos agrada o más cómodos nos haga sentir.

Causas de Conflicto.

a)Diferentess objetivos a)Diferente A medida que las diferentes unidades de una organización van especializándose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabría la posibilidad de que se presenten conflictos: b)Recursos limitados A la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace más clara. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a que estás sometidos logrando controlar el suministro de recursos básicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtención. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. c)Estructuras c)Estructu ras retributivas Cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo más que al de la totalidad de la organización, las posibilidades de conflictos aumentan, aumentan, aún más cuando un grupo es el principal responsable de la asignación de retribuciones. d)Diferenciass de percepción d)Diferencia Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto: Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posición relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

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e)Creciente demanda de especialistas Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los más frecuentess entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus frecuente respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, cabe esperar que se incremente el número de especialistas y que este tipo de conflictos continúe en aumento. Se han determinado tres factores que propician la aparición de un conflicto y que a la vez pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestión. f)Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, símbolos, valores e ideas que sirven para  justificar la la violencia o la pa paz. z. g)Factores estructural estructurales es Son aquellos condicionantes que perpetúan las desigualdades, la falta de equidad, la explotación, etc. h)Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y estructurales y se materializan en conductas agresivas (de tipo físico o verbal) o por el contrario en comportamientos de diálogo favoreciendo el entendimiento y el respecto. Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos:

a)Conflictos de relación y comunicación. Se deben a fuertes emociones negativas, a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa falta comunicación entre las partes. Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo. b)Conflictos de información. Se deben a la falta de información necesaria para tomar las decisiones adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente la situación o no se le asume el mismo grado de importancia. c)Conflictos de intereses. Se deben a la competición entre necesidades no compatibles o percibidas como tales. También puede ser de tipo psicológico y comportan percepciones de desconfianza,  juego sucio, intolerancia, eetc. tc. Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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d)Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluación de ideas, creencia creenciass o comportamiento comportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto estalla cuando estos valores se intentan imponer por la fuerza a la otra parte que los percibe como negativos, no importante o no propios. Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o distribución de recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del tiempo, etc. Efectos del Conflicto.

Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto, estos son sólo una u na pequeña muestra: a)Mayor cohesión de grupo: Cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. Mayor liderazgo autocrático: es muy probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarán un liderazgo más fuerte. b)Mayor valoración de la actividad: Cuando un grupo atraviesa una situación de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atención atención a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra más en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, así como la preocupación por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. Mayor valoración de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situación conflictiva. c)Distorsión de las percepcio percepciones: nes: Se produce una distorsión de las percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situación conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es más importante para la supervivencia de la organización que todos los demás. d)Estereotipos d)Estereoti pos negativos: A medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continúan distorsionándose, se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicación: lo normal es que se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relación de interdependencia secuencial o recíproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones. 2.2.- NEGOCIACIÓN. Definición. La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral.

Dada esta definición, uno puede ver que la negociación sucede en casi todas las áreas de la vida. En el área de la abogacía, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados más favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación "acertada" en esta área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones Estrategias de Negociación.

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas: a)Ganar-Ganar. Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. * En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos. Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. p osiciones. Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial. "Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos." Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes querrán mantener mantener viva esta relación pro profesional fesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboración. b)Ganar-Perder. Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación. c onfrontación. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales. Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato. Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar. La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar. Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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c)Perder-Perder. Si consideramos la importancia de la relación entre los negociadores y la importancia de los resultados para las partes, obtendremos cuatro estilos de negociación: competitiva, colaborativa, acomodativa y evitativa.

La negociación competitiva  es aquella en la cual el negociador muestra una conducta agresiva con el objetivo de intentar conseguir la mayor parte del pastel de la negociación. Implica obtener los mejores resultados sin tener en cuenta la relación con el oponente. Es una situación de ganar/perder. Gana el negociador y pierde la otra parte. Se recomienda adoptar un estilo de negociación competitiva ante las siguientes s iguientes circunstanci circunstancias: as:  

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Negociaciones que sólo tienen lugar una vez y la relación con la otra parte no tiene importancia. Negociaciones distributivas, es decir, negociaciones de reparto del pastel, en las cuales lo que gana una parte, lo pierde la otra. Negociacioness donde el precio es el único elemento importante. Negociacione

La negociación colaborativa  es aquella en la cual los negociadores exhiben una conducta asertiva con el objetivo de ampliar el pastel de la negociación y conseguir beneficios mutuos. Conlleva desarrollar relaciones con la otra parte y lograr resultados beneficiosos para todos. Nos encontramos ante una situación de ganar/ganar. Se recomienda asumir un estilo de negociación colaborativa ante las siguientes circunstancias:  

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Negociaciones internas dentro de una organización donde se intentan evitar Negociaciones los conflictos. Cuando se pretenden desarrollar relaciones relaciones con la otra parte y conseguir los mejores resultados. Cuando las dos partes comparten objetivos comunes.

La negociación acomodativa  es aquella en la cual el negociador muestra una conducta sumisa con el objetivo de desarrollar la relación con la otra parte a sabiendas que los resultados a corto plazo no serán los óptimos. Estratégicamente Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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el negociador opta por ceder a corto plazo para conseguir mejores resultados en el largo plazo. Implica una actitud de perder/ganar, pierde el negociador y gana su oponente. Se recomienda desarrollar un estilo de negociación acomodativa ante las siguientes circunstancias:  

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Interesa priorizar la relación con la otra parte. Se persigue ganarse la confianza del de l adversario. Se invierte en el largo plazo.

La negociación evitativa  es aquella en la cual el negociador no quiere negociar ya que el fruto de la negociación conlleva el deterioro de la relación y resultados negativos. El negociador evita una negociación perder/perder, donde pierden ambas partes. Opta por no negociar. Se recomienda adoptar un estilo de negociación evitativa ante las siguientes circunstancias:  

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Los negociadores si negocian tienen más que perder que ganar. Cuando el negociador tiene claro que no va a conseguir ninguna ganancia de la negociación. Cuando la mejor alternativa posible al acuerdo no alcanzado es mejor que el resultado previsible de la negociación. El negociador opta por esta alternativa, en vez de negociar.

La negociación situacional implica adoptar el estilo de negociación a la situación a la cual se enfrenta el negociador. Si el negociador se encuentra en una situación en la cual le interesa desarrollar las relaciones y los resultados, optará por desarrollar un estilo de negociación colaborativa. Si el negociador se enfrenta a una situación en la cual desea maximizar los resultados y no tiene importancia la relación con la otra parte, adoptará un estilo de negociación competitivo. Si el negociador afronta una situación en la cual prima desarrollar la relación con el adversario en el corto plazo a costa de no obtener buenos resultados, mostrará un estilo de negociación acomodativo. Si el negociador se encuentra ante una negociación de la cual no obtendrá buenos resultados, resultados, optará por exhibir un estilo evitativo. Para poder desarrollar con éxito la negociación situacional, el negociador debe tener presente los siguientes consejos: 1.  Conocer sus puntos fuertes y débiles, es decir, saber qué estilos de negociación desarrolla mejor y cuáles peor. 2.  Analizar la situación en cuestión y descubrir ante que tipo de negociación se enfrenta. Estudiar el grado importancia de la relación con la otra parte y la importancia en conseguir resultados. 3.  Adaptar el estilo de negociación que demanda una determinada situación. 4.  A lo largo de la negociación pueden cambiar las características de éstas. Normalmente, una negociación puede comenzar colaborativa cuando los negociadores intentan ampliar el pastel, para tornarse en una negociación competitiva cuando las partes tienen que repartirse el pastel de la negociación. El negociador debe adaptarse también a dichos cambios en la negociación, exhibiendo el estilo apropiado. ap ropiado. Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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2.3.- Toma de Decisiones.

a)Lluvia de Ideas. La lluvia de ideas (en inglés brainstorming), también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión para resolución de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su inutilidad o carácter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede cualquier idea de cualquier índole, la cual crea conveniente para elde caso tratado.aportar Un análisis ulterior explota estratégicamente la validez cualitativa lo producido con esta técnica. b)Diagrama de Ishikawa. El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés japonés Dr.Kaoru  Dr.Kaoru Ishikawa en el año año 1943.  1943. Se  Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, la  salud, calidad  calidad de productos y servicios, servicios,   fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo participati vo mediante mediante grupos  grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, ideas,   sesiones de creatividad, creatividad,   y otras, facilita un Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo. La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado. ¿Cómo hacerlo? Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres examinar y continua con los siguientes pasos: 1. Dibuja un diagrama en blanco. 2. Escribe de forma breve el problema o efecto. 3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos. 4. Realiza una lluvia una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas a cada categoría.

5. Pregúntale ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. 6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas selecciona seleccionadas das como fácil de implementar implemen tar y de alto impacto.

Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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c)Diagrama de Paretto. El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20 o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del artículo. Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.

Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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Ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotéticos. Se muestran las frecuencias relativas en un diagrama de barras y en un línea roja las frecuencias acumuladas de las causas por las que los empleados llegan tarde a trabajar a una empresa.

d)Diagrama Árbol de Decisiones. Un árbol de decisión es un modelo de predicción utilizado en el ámbito de la inteligencia artificial. Dada una base de datos se construyen diagramas de construcciones lógicas, muy similares a los sistemas de predicción basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolución de un problema. Un árbol de decisión tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una situación descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve una respuesta la cual en últimas es una decisión que es tomada a partir de las entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser valores discretos o continuos. Se utilizan más los valores discretos por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una aplicación se denomina clasificación y cuando se utilizan los continuos se denomina regresión. Un árbol de decisión lleva a cabo un test a medida que este se recorre hacia las hojas para alcanzar así una decisión. El árbol de decisión suele contener nodos internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un test sobre Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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algún valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema, este tipo de nodos es redondo, los demás son cuadrados. Un nodo hoja representa el valor que devolverá el árbol de decisión y finalmente las ramas brindan los posibles caminos que se tienen de acuerdo a la decisión tomada. De forma más concreta, refiriéndonos al ámbito empresarial, podemos decir que los árboles de decisión son diagramas de decisiones secuenciales nos muestran sus posibles resultados. Éstos ayudan a las empresas a determinar cuáles son sus opciones o pciones al mostrarles las distintas decisiones y sus resultados. La opción que evita una pérdida o produce un beneficio extra tiene un valor. La habilidad de crear un opción, por lo tanto, tiene un valor que puede ser comprado o vendido.

e)El Enfoque Sistémico El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo, ya discutido en la antigüedad por Hesíodo (siglo VIII a.C.) y Platón (siglo IV a.C.) Sin embargo, el estudio de los sistemas como tales no preocupa hasta la segunda guerra mundial, cuando se pone de relieve el interés del trabajo interdisciplinar y la existencia de analogías (isomorfismos) en el funcionamiento de sistemas biológicos y automáticos. Este estudio tomaría carta de naturaleza cuando, en los años cincuenta, L. von Bertalanffy propone su Teoría General de Sistemas. La aparición del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad manifiesta de la ciencia para tratar problemas complejos. El método científico, basado en reduccionismo, repetitividad y refutación, fracasa ante fenómenos muy complejos por varios motivos: Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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El número de variables interactuantes es mayor del que el científico puede controlar, por lo que no es posible realizar verdaderos experim experimentos. entos.

 

La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las observaciones es mucho mayor.

 

Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy vulnerables.

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El problema de la complejidad es especialmente patente en las ciencias sociales, que deben tratar con un gran número de factores humanos, económicos, tecnológicos y naturales fuertemente interconectados. En este caso la dificultad se multiplica por la imposibilidad de llevar a cabo experimentos y por la propia intervención del hombre como sujeto y como objeto (racional y libre) de la investigación. La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias sociales son de gestión: organización, planificación, control, resolución de problemas, toma de decisiones,... En nuestros días estos problemas aparecen por todas partes: en la administración, la industria, la economía, la defensa, la sanidad, etc. Así, el enfoque de sistemas  aparece para abordar el problema de la complejidad a través de una forma de pensamiento basada en la totalidad y sus propiedades que complementa el reduccionismo científico. Véase una excelente presentación de las ideas de sistemas en "Systems Thinking, Systems Practice" (P. Checkland, Wiley, 1999). Lord Rutherford pronunció la frase que refleja más claramente el éxito del método científico reduccionista durante el primer tercio de este siglo: "Hay Física y hay coleccionismo de sellos" . El objetivo último era explicar cualquier fenómeno natural en términos de la Física. Fueron los biólogos quienes se vieron en primer lugar en la necesidad de pensar en términos de totalidades. El estudio de los seres vivos exigía considerar a éstos como una jerarquía organizada en niveles, cada uno más complejo que el anterior. En cada uno de estos niveles aparecen propiedades emergentes que no se pueden explicar a partir de los componentes del nivel inferior, sencillamente porque se derivan de la interacción, y no de los componentes individuales. En los años cuarenta comienza un vivo interés por los estudios interdisciplinares con el fin de explorar la tierra de nadie existente entre las ciencias establecidas. Estos estudios ponen de manifiesto la existencia de analogías (más bien isomorfismos) en la estructura y comportamiento de sistemas de naturaleza muy distinta (sistemas biológicos, mecánicos, eléctricos, etc.) Así es como Wiener y Bigelow descubren la ubicuidad de los procesos de realimentación, en los que informaciones sobre el Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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funcionamiento de un sistema se transmiten a etapas anteriores formando un bucle cerrado que permite evaluar el efecto de las posibles acciones de control y adaptar o corregir el comportamiento del sistema. Estas ideas constituyen el origen de la Cibernética, cuyo objeto es el estudio de los fenómenos de comunicación  y control , tanto en seres vivos como en máquinas. Un concepto previo al de comunicación es el de información. Los trabajos en este campo de Wiener y especialmente de Shannon llevaron a establecer una teoría estadística de la información. En esta misma década, von Bertalanffy proponía los fundamentos de una Teoría de Sistemas Generales y en 1954 se crea la Sociedad para la Investigación de Sistemas Generales. El programa de la sociedad era el siguiente: 1.  Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos, y promover transferencias transferencias útiles de un campo a otro. 2.  Favorecer el desarrollo de modelos teóricos adecuados en aquellos campos donde faltaran. 3.  Reducir en lo posible la duplicación de esfuerzo teórico en campos distintos. 4.  Promover la unidad de la ciencia, mejorando la comunicación entre los especialistas. El objetivo último de von Bertalanffy, el desarrollo y difusión de una única meta-teoría de sistemas formalizada matemáticamente, no ha llegado a cumplirse. En su lugar, de lo que podemos hablar es de un enfoque de sistemas o un pensamiento sistémico sistémico que se basa en la utilización del concepto de sistema como un todo irreducible. Qué es un Sistema   Mostramos a continuación la definición de Sistema propuesta por varios autores. L. von Bertalanffy (1968): "Un sistema es un conjunto de unidades en interrelación." Ferdinand de Saussure (1931): "Sistema  es una totalidad organizada, hecha de elementos solidarios que no pueden ser definidos más que los unos con relación a los otros en función de su lugar en esa totalidad." Mario Bunge (1979): Sistema Σ es una terna ordenada [C(Σ), E(Σ), S(Σ)] S (Σ)] en la que: Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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C(Σ) (composición de Σ) representa el conjunto de partes de Σ.

 

E(Σ) (entorno o medio ambiente de Σ es el conjunto de aquellos elementos que,

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sin pertenecer a C(Σ), actúan sobre sus componentes o están sometidos a su

influencia.  

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S(Σ) (estructura de Σ) es el conjunto de relaciones y vínculos de los elementos de C(Σ) entre sí o bien b ien con los miembros del entorno E(Σ).

IEEE Standard Dictionary of Electrical and Electronic Terms: "Sistema   es un todo integrado, aunque compuesto de estructuras diversas, interactuantes y especializadas. Cualquier sistema tiene un número de objetivos, y los pesos asignados a cada uno de ellos puede variar ampliamente de un sistema a otro. Un sistema ejecuta una función imposible de realizar por una cualquiera de las partes individuales. La complejidad de la combinación está implícita." Estándar X3.12-1970 (ANSI), Estándar 2382/V, VI (ISO) Vocabulary for Information Processing: "Sistema   es una colección organizada de hombres, máquinas y métodos necesaria para cumplir un objetivo o bjetivo específico." Resumiendo, de las definiciones se pueden extraer unos aspectos fundamentales del concepto Sistema:  

La existencia de elementos diversos e interconec i nterconectados. tados.

 

El carácter de unidad global del conjunto.

 

La existencia de objetivos asociados al mismo.

 

La integración del conjunto en un entorno.

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http://www.daedalus.es/AreasISAnalisis-E.php  http://www.daedalus.es/AreasISAnalisis-E.php 

Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador

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