Manual de Cuentos para Capacitar PDF

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Uno de los espectadores levantó la mano y dijo: -   La enseñanz enseñanza a es que no importa qué tan lleno está tu horario, si de verdad lo intentas, siempre podrás incluir  más cosas... -   No, replicó e ell expositor, esa no es la enseñanza. Si yo hubiera llenado el jarrón con agua, una sola piedra lo habría desbordado. La verdad que esta demostrac demostración ión nos enseña es:

“Si no pones las piedras grandes primero, no podrás ponerlas en ningún otro momento” ¿Cuáles son las piedras grandes en tu vida... tu familia, tu Fe, tu educación o tus finanzas?, ¿Alguna causa que desees apoyar?, ¿Enseñar lo que sabes a otros?. Recuerda poner esas piedras grandes primero o no encontrarás un lugar para ellas. Tómate el tiempo para clarificar cuáles son tus prioridades pri oridades y revisa como usas tu tiempo para que no se te quede ninguna afuera, o lo que es peor, que te veas obligado a sacar una piedra grande para poder meter arena.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Frasco “Fra sco con pie piedr dra as”  Ten  Tener er clar claro o cuá c uáles les son las priorida prioridade des, s, pe perm rmite ite orga organiz nizar arse, se, de dedica dicarle rle a cada cad a te tem ma el tiem iempo-e po-ene nergía rgía que mere rece ce segú según n nu nuest estro ro va valor. lor. Cuando pensamos en “establecer prioridades” lo asociamos con las habilidades de: Ø   Controlar

la carga de trabajo Ø  Establecer objetivos Ø   Distinguir entre lo emergente, emergente, lo urgente y lo importante. Ø   Superar las pérdidas de tiempo tiempo que interfieren con la tarea y la concentración concentración  Ahora bien, cómo lograr esa jerarquización jerarquización que permite organizarse, priorizar, priorizar, concentrarse .... La PNL propone tener claros los valores y la identidad, de manera que todo accionar se pueda alinear con ellos.

VALORES Representan las convicciones filosóficas de los l os responsables de dirigir a la organización hacia el éxito.  Algunos de ellos serán permanentes permanentes (ética, calidad, seguridad), seguridad), otros podrán variar con el tiempo, de acuerdo a la naturaleza de la actividad de la organización. Los valores personales y los valores de la l a empresa son el “hacia dónde” se moverán las acciones, casi sin darse cuenta. La clarificación de esos valores permite un accionar conciente. Toda jerarquización se basa en valores. Conoces cuáles son tus valores primordiales? Aprendizaje, Autodominio, Coherencia, Comunicación, Compasión, Compromiso, Confianza, Decencia, Diversión, Experiencia, Fidelidad, Flexibilidad, Fl exibilidad, Franqueza, Generosidad, Gratitud, Honestidad, Libertad, Liber tad, Objetividad, Optimismo, Paz, Perseverancia, Prudencia, Pulcritud, Puntualidad, Respeto, Responsabilidad, Sensibilidad, Serenidad, Servicio, Superación, Superación, Toleranc Tolerancia, ia, Valentía, Vo Voluntad, luntad, .....

diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o La din “Frasco con piedras” es LO EXPERIMENTAMOS CONCRETAMENTE ...

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39. El Valor Valor del del Ti Tie empo Imagínate que existe un banco, que cada mañana abona en tu cuenta la cantidad de 86.400 $. Ese extraño banco, al mismo tiempo, no arrastra tu saldo de un día para otro: cada noche borra de tu cuenta el saldo que no has gastado. ¿Que harías?... imagino que retirar todos los días la cantidad que no has gastado, ¿no? Pues bien: cada uno de nosotros tenemos ese banco... su nombre es Tiempo. Cada mañana, ese banco abona en tu cuenta personal 86.400 segundos. segundos. Cada noche ese banco borra de tu cuenta y da como perdida cualquier cantidad de ese saldo que no hayas invertido en algo provechoso. Ese banco no arrastra saldos de un día a otro; no permite sobregiros. Cada día te abre una nueva cuenta Cada noche elimina los saldos del día. Si no usas tu saldo durante el día, tú eres el que pierdes. No puedes dar marcha atrás. No existen cargos a cuenta del ingreso de mañana: debes vivir el presente con el saldo de hoy. Por tanto, un buen consejo es que debes invertir tu tiempo de tal manera, que consigas lo mejor en salud, felicidad y éxito. El reloj sigue su marcha... consigue lo máximo en el día. Para entender el valor de un año, pregúntale a algún estudiante que repitió curso... Para entender el valor de un mes, pregúntale a una madre que alumbro a un bebe prematuro... Para entender el valor de una semana, pregúntale al editor de un semanario… Para entender el valor de una hora, pregúntales a los amantes que esperan para encontrarse...

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Para entender el valor de un minuto, pregúntale al viajero que perdió el tren... Para entender el valor de un segundo, pregúntale a una persona que estuvo a punto de tener un accidente... Para entender el valor de una milésima de segundo, pregúntale al deportista que gano una medalla de plata plat a en las olimpiadas…  Atesora cada momento momento que vivas; y ese tesoro tendrá mucho mucho más valor si lo compartes con alguien especial, lo suficientemente especial para dedicarle tu tiempo... y recuerda que el tiempo no esperacomo por nadie.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “El Valor del del Tiem Tiempo” Inmersos Inmer sos en nu nuest estra ra vid vida a cotid cotidian iana, a, a ve vece cess perde perdem mos de vist vista a el cóm cómo o vivirla viv irla,, ap aprov rovech echar arla la y disfru disfruta tarla rla.. Podemos pensar en el tiempo como uno de los recursos con que contamos en nuestro trabajo. Como todo recurso, recur so, para poder aprovecharlo tenemos que estar  atentos a las posibles estrategias para que rinda en su punto óptimo. Una falta de estrategia, nos hará perder mucho tiempo y esto va ligado a perder dinero o dejar de ganarlo. Los elementos que nos pueden hacer perder tiempo: Ø   Fallas en la organización: organización: por ejem ejemplo, plo, tareas que se repiten Ø  Inadecuada planificación Ø   Exceso de comprom compromisos isos Ø   Pequeños detalles que distraen: distraen: llamadas telefónicas, reuniones sin sin cita previa, etc. Ø   Dificultad para delegar  Ø   Falta de coaching: no se aprovechar aprovechar las cualidades de ccada ada empleado Ø   Deficiencia en la información y comunicación: comunicación: entre empleados y entre entre departamentos. Ø   Cantidad de horas seguidas que se trabajan Ø   Etc. Cuando una persona logra aprovechar sus tiempos, y una empresa e mpresa consigue cierta sincronización, todavía falta un paso más. Y es el ajuste de tiempos hacia fuera de la empresa: con los proveedores y con los clientes

 J UST IN TIME Técnica para que cada producto o cada elemento que integra un proceso de fabricación, venta o compra llegue al lugar donde tiene que estar en el momento oportuno.

El tiempo es subjetivo: demasiado dem asiado le lent nto... o... para para aquellos aquellos que espera esperan, n, demasiado dem asiado rá rápido.. pido.... para para aque aquellos llos que tem temen en,, demasiado dem asiado largo... largo... para para aquellos aquellos que que sufren, sufren, demasiado dem asiado corto... corto... para para aque aquellos llos que goza gozan, n, demasiado dem asiado et eter erno.. no.... para para aque aquellos llos que am ama an, demasiado dem asiado bello... bello... par para a aque quellos llos que sobre sobreviv viven. en.

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o

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“El Valor del Tiempo” es ESQUEMATIZAR es  ESQUEMATIZAR

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40. El ha hache chero ro Había una vez un hachero que se presentó a trabajar en una maderera. El sueldo era bueno y las condiciones de trabajo mejores aún y así el hachero se decidió a hacer un buen papel. El primer día se presentó el capataz, quien le dio un hacha y le designó una zona. El homb hombre re entusiasmado salió al bosque a talar. En un solo día cortó 18 árboles -   Te fe felicito licito -dijo -dijo el capataz- sigue así  Animado por las palabras del capataz, capataz, el hachero se decidió a mejorar su propio desempeño desempeño al día siguiente, así que esa noche se acostó bien temprano.  A la mañana se levantó antes que nadie nadie y se fue al bosque  A pesar de todo el empeño empeño no consiguió cortar más que quinc quince e árboles -   Me debo habe haberr cansado- p pensó ensó y d decidió ecidió acostarse acostarse con la puesta del sol  Al amanecer se levantó decidió decidió batir su marca de dieciocho árboles. Sin em embargo bargo al d día ía siguiente no llegó ni a la m mitad. itad.  Al día siguiente fueron siete, luego cinco y el el último día estuvo toda la tarde tratando tratando de voltear el el segundo á árbol rbol Inquieto por el pensamiento pensamiento del capataz, el hachero se acercó a contarle lo que le estaba pasando y a jurarle y perjurarle que se esforzaba al límite de desfallecer  El capataz le preguntó: -   ¿Cuándo afilaste tu hacha por última última vez? -¿ Afilar? No tuve tiempo de afilar, afilar , estuve muy ocupado cortando árboles.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “El hachero”  Ten  Tener erben objet obje tivocong claros claros estes impre im prescindible scindible. Pero, o, las met metodología odologíass y los recur re cursos sos de debe n ser congru ruen ente s con ellos. . Per Toda planificación comienza con objetivos: generales y específicos. Acordes a la Misión y la Visión de la empresa. Sin embargo, muchas veces no se coordina con suficiente precisión la metodología. Los objetivos refieren al HACIA DÓNDE se encamina la acción, y las metodologías apuntan al CÓMO VAMOS hacia ese objetivo.

Objetivos La PNL trabaja con la creencia de que conocer y definir exactamente lo que uno quiere ayuda a obtenerlo Una estrategia valiosa para no descuidar descuidar métodos n nii recursos en e ell planeamiento consiste en el “Cuestionario de la buena forma”. Una serie de preguntas que se aseguran que el objetivo: -   tenga la dimensión adecuada, -   que resulte cohe coherente rente con e ell sistema interno y ex externo terno de los involucrados -   y que los métodos se a alineen lineen con los valores.

Quien tie Quien tiene ne alg algo o POR QUE viv vivir, ir, es capa capazz de de soportar soportar casi cualq cualquie uierr COMO

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “El hachero” es L es  L O EXPERIMEN EXP ERIMENTAMOS TAMOS CONCRETAMENTE CONCRETAMENTE

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41. L a felicid felicida ad es u un n tra ray yecto cto Un banquero americano estaba en el muelle de un pueblito caribeño cuando llegó un botecito con un solo pescador. pescador. Dentro del bote había varios atunes amarillos de buen tamaño. El americano elogió al pescador por la calidad del pescado y le l e preguntó: -   ¿Cuánto ttiempo iempo le ha tomado pescarlos. -   Muy poco tiempo tiempo – respondió el el pescador  pescador  -   ¿Porqué no permanece más tiempo y saca m más ás pescado? pescado?-- preguntó el americano -

  Tengo familia.lo suficiente para satisfacer las necesidades inmediatas de mi -   Pero ... ¿Qué hace hace usted con con el resto de su ttiempo? iempo? – insistió el americano -   Duermo hasta tarde, pesco un poco, juego con con m mis is hijos, hago ssiesta iesta con mi señora, María, caigo todas las noches al pueblo donde tomo vino y toco guitarra con mis amigos, tengo una vida "placentera y ocupada". -   Mire – dijo e ell americano - Soy un M MBA BA de H Harvard arvard y po podría dría ayudarle. Debería gastar más tiempo en la l a pesca y con llos os ingresos comprar  un bote más grande, con los ingresos del bote más grande podría comprar varios botes y eventualmente tendría una flota de botes pesqueros. En vez de vender el pescado a un intermediario lo podría hacer directamente a un procesador y eventualmente abrir su propia procesadora. Debería controlar la producción, el procesamiento y la distribución. Debería salir de este pequeño pueblo e irse a la capital, donde manejaría su empresa en expansión. -   ¿Pero, cuánto tiempo tarda todo eso? eso? –preguntó –preguntó el pes pescador  cador  -   Entre 15 y 20 años -   ¿Y luego que?" - preguntó el pescador  pescador  El americano se río y dijo que esa era la mejor parte. -   Cuando llegu llegue e la ho hora ra deberías anunciar un IPO (Oferta inicial de acciones) y vender las acciones de tu empresa al público. Se volverá rico, tendrá millones. -   Ahhh, m millones illones ...y; ¿luego que?" – insistió el pescador  -   Luego se puede retirar. Se muda a un pueb pueblito lito en la cost costa a donde puede dormir hasta tarde, pescar un poco, jugar con sus hijos, hacer  siestay tocará con su la mujer, caercon todas noches al pueblo donde tomará vino guitarra tus las amigos. -   ¿Acaso es eso o no no es lo que tengo ya? ya?

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “La felicida felicidad d es un tra ray yecto” cto”  Tener un bue  Tener buen n obje objetiv tivo o no es suficie s uficient nte. e. Esa meta de debe be ser acor acorde de a tu tuss valores va lores y cree creencias. ncias. Este americano intenta intereses enambición. el pescador. Que tenga un proyecto, quedel se cuento proponga algo,despertar un hacia dónde, una El error que comete es proyectar sus propios objetivos en lugar de averiguar  qué es lo que motiva al pescador.

Motivación Utilizarr nuestra Utiliza nuestrass pre prefer feren encias cias para para av avan anza zarr hacia los objet objetivos ivos Tanto al planificar como al liderar, es imprescindible saber qué es lo que nos motiva o lo que motiva a nuestro equipo de trabajo. Si se conocen los valores y se establece una visión, cada paso que damos será un placer y un aprendizaje.

La sabid sabidur uría ía supr suprem ema a es ten tener er sue sueños ños basta bastant nte e gra grande ndess para pa ra no perde perderlos rlos de vist vista a mien ientr tra as se pe persigu rsiguen en.. William Willia m Faulk Faulkne nerr

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “La fe felicidad licidad es es un tray rayect ecto” o” es es LO PONEMO PONEMOS S EN MARCH MARCHA A

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42. La escudill scudilla a Un emperador estaba saliendo de su palacio para dar un paseo matutino cuando se encontró con un mendigo mendigo.. Le preguntó:- ¿Qué quieres? El mendigo se rió y dijo:- Me preguntas como si tu pudieras satisfacer mi deseo. El rey se rió y dijo:- Por supuesto que puedo satisfacer tu deseo. ¿Que es? Simplemente dímelo. Y el mendigo dijo:-Piénsalo di jo:-Piénsalo dos veces antes de prometer. El mendigo no era un mendigo cualquiera, había sido el maestro del emperador en una vida pasada. Y en esta vida le había prometido "Vendré y trataré de despertarte en tu próxima vida. En esta vida no lo has logrado, pero volveré..." Insistió: - Te daré cualquier cosa que pidas. Soy un emperador  muy poderoso, ¿Qué puedes desear tú que yo no pueda darte? El mendigo le dijo: - Es un deseo muy simple.¿Ves aquella escudilla?¿Puedes llenarla con algo? - Por supuesto - dijo el emperador. Llamó a uno de sus servidores y le dijo: -Llena de dinero la escudilla de este hombre. El servidor lo hizo...y el dinero desapareció. Eché más y más y apenas lo echaba desaparecía. La escudilla del mendigo siempre estaba vacía. Todo el palacio se reunió. El rumor se corrió por toda t oda la ciudad y una gran multitud se reunió allí. El prestigio del emperador estaba en juego. Les dijo a sus servidores - Estoy dispuesto a perder mi reino entero, pero este mendigo no debe derrotarme. Diamantes, perlas, esmeraldas...los tesoros se iban vaciando. La escudilla parecía no tener fondo. Todo T odo lo que se colocaba en ella desaparecía inmediatamente. Era el atardecer y la gente estaba reunida en silencio. El rey se tiró a los pies del mendigo y admitió su derrota. Le dijo: - Has ganado, pero antes que te vayas, satisface mi curiosidad,¿De que esta-hecha tu escudilla? El mendigo se rió y dijo: Esta hecha del mismo material que la mente humana. No hay ningún secreto....sim secreto....simplemente plemente esta hecha

de deseos humanos. 110

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “La escudilla scudilla”” Distingu ir en entr tre e obje objetiv tivos os y de deseos seos es es impr imprescind escindible ible pa para ra com comen enza zarr un Distinguir pr proy oye ect cto y ori orie ent nta aobar r la rpla planif nifica icación ción. Los deseos de inme ensur nsura able bles, s, ávidos, difícile difí ciles sode compr com proba y nu nunca nca se a. ca caba ban. n. seos son inm El ser humano necesita 'motivos' ' motivos' para actuar, deseos, ilusiones, objetivos, proyectos que den sentido a su vida. El deseo es un gran motor, si está alineado con los valores.

NIDO Necesidades, Intereses, Deseos y Objetivos Cada persona y cada empresa tiene una gran cantidad de “nidos”, pero éstos no siempre son congruentes entre sí. El secreto es tener claras las creencias y los valores, que lasdenecesidades, los intereses, los deseos y tam también bién los objetivosde semodo desprendan ellas.

Concédeme, Dios mío, Concédem mío, serenida sere nidad d para para ace acepta ptarr lo que no puedo puedo cambiar cambiar,, valor pa para ra ca cam mbia biarr lo que que pu pue eda da,, y sa sabid bidur uría ía pa para ra dis disce cern rnir ir la dif dife ere renc ncia ia

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “La escudilla scudilla”” es  LO TRANSMITIMOS A LOS DEMÁS

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43. Hace Hacerse rse rea realidad lidad Una vez en el lugar más hermoso del universo vivía un niño llamado Sueño, el cual anhelaba crecer y conocer otros mundos. Sueño se la pasaba por allá en lo alto, por las nubes jugando y  jugando todo el día. Una vez Sueño se dio cuenta que él no crecía como crecían sus amigos, además empezó a sentirse muy débil y poco a poco perdió sus ganas de jugar. Un gran día, llegó un mensajero que llevaba consigo un maletín muy especial que contenía alimentos para así fortalecer f ortalecer y hacer  crecer a Sueño. Desde el mismo instante en que aquel mensajero mensajero llegó, Sueño empezó a sentirse mejor y mejor, ya que cada día aquel mensajero lo alimentaba con aquellos manjares. Muchos caldos de constancia con fuerza, platos muy nutritivos nutri tivos de voluntad y trabajo, postres hechos a base de paciencia, fantásticos jugos hechos con decisión y lo más importante tratándolo con mucha confianza. Sueño creció y creció, y llegó a dejar de ser Sueño para convertirse en Meta y, claro que siguió jugando pero ya no por las nubes, aquí en Tierra. Así conoció mundos, como lasino felicidad y lalasatisfacción, y un díaotros no muy lejano,mundos Meta dejó de ser Meta y se transformo en REALIDAD.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Hacerse “Ha cerse rea realidad” lidad” Para qu Para que e un sue sueño ño se conv convie iert rta a en he hecho choss ne nece cesita sita con conde densa nsarse rse,, solidif solid ifica icarrse se,, sin pe perrde derr la con condic dición ión de fa fant nta asía Un sueño es, muchas veces, el comienzo de un objetivo. La PNL tiene algunas estrategias para que vaya haciéndose realidad y tomando forma. Estas preguntas son parte del “Cuestionario “ Cuestionario de la buena forma”, imprescindible para formular objetivos. Una de ellas es:

ESPECIFICAR Imagina lo que deseas hacer, lograr, experimentar… a) ¿Dónde quieres lograrlo? ¿En qué lugar especifico? b) ¿Cuándo quieres lograrlo? Especifica día, mes, año lo l o que corresponda. c) ¿Con quién(es)? ¿Quienes son parte de tu objetivo? Otra estrategia para “terrenalizar” los sueños consiste en:

EVIDENCIAS 1. ¿Cómo sabrás que estás alcanzando tu objetivo? 2. ¿Cuáles serán las evidencias e indicadores i ndicadores de logro y de avance? 3. ¿Qué percibirán los demás cuando hayas logrado tu objetivo? 4. ¿Qué claves internas te dirán que has logrado tu objetivo? 5. ¿Cómo será tu relación con los demás cuando logres tu objetivo? Alime Aliment nta a tu tuss sueños. sueños. La vida sin sue sueño ñoss no tie tiene se sen ntid ido. o. Aun cua cuand ndo o te se sea a dif difícil ícil soña soñar, no de deje jess de ha hace cerlo rlo.. Nunca Nu nca te de dess por vencid ncido, o, aún cua cuand ndo o sie sient nta as el pe peso so de dell desalie desalient nto, o, la desapr de saproba obación, ción, la fa falta lta de estím stímulo. ulo... .. Sigue soñando.. soñan do....com  Tus sueños sueñ os son comple pleta tam men ente te tu tuyos yos y solo tú pue puede dess ha hacer cerlos los re reali alida dad d .. ....

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Hacerse “Ha cerse rea realidad” lidad” es es  VIDA DE PELÍCULA

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44. P ersiguiend rsiguiendo o dos conejos conejos Un estudiante de artes marciales se aproximó el maestro con una pregunta. "Quisiera mejorar mi conocimiento de las artes marciales.  Además de aprender contigo contigo quisiera aprender con otro maestro para aprender otro estilo. ¿Que piensas de esta idea?" "El cazador que persigue dos conejos", respondió r espondió el maestro, "no atrapa ninguno".

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Pe “P ersiguie rsiguiendo ndo dos cone conejos” jos” Los pr proy oye ect ctos os de debe ben n abor borda darse rse con la de dedica dicación ción qu que e mere rece cen. n. Dispersar Dispe rsarse se en más de un una a met eta, a, sue suele le ge gene nera rarr re resulta sultados dos mínim ínimos. os. Hay personas que suelen andar tras varias metas. Se sienten más interesados y con mayor entusiasmo cuando “van tras varios conejos”. Se aburren rápidamente si ponen toda su energía en un proyecto. Otros, en cambio, prefieren abordar una tarea hasta terminarla. De esa manera logran mayor concentración, y también mayor profundidad. Consideran que hacer tantas cosas a la vez es como hacer malabarismo: estás en todo y no estás en nada. La PNL nos muestra estos estilos de elección. Les llama metaprogramas.

Metaprogramas Está Es tán n det deter erm minados por las creen creencias cias y los acontecim acontecimient ientos os em emocionalm ocionalmen ente te significativ significativos. os. Uno de los metaprogramas es: Opciones / procedimientos: Las personas que se mueven por   OPCIONES OPCIONES se fijan en las alternativas y luego siguen la que creen mejor. Las personas PROCEDIMIENTOS prefieren seguir caminos ya establecidos, es decir buscan que alguien más haya seguido un camino y le haya resultado. Un metaprograma no es bueno, ni malo, ni uno es mejor que otro.

Al m coos conoce nocer r losleMeta Me tapro progra gram m de otra a pe persona rsona pode podem ha hablar blarle directam direct amen ente teasha hacia ciaotr sus intere inte reses. ses.

diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o La din “Persiguiendo dos conejos” es   LO EXPERIM EXPE RIMENTAMO ENTAMOS S CONCRETAMENTE CONCRETAMENTE

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45. L os monos monos Era un aspirante espiritual con mucha motivación, pero tenía una mente muy dispersa. Tuvo noticias de un sobresaliente mentor y no dudó en desplazarse hasta donde vivía y decirle: --Respetado maestro, perdona que te moleste, pero mi gratitud sería enorme si pudieras proporcionarme proporcionarme un tema de meditación, puesto que tengo decidido retirarme al bosque durante unas semanas para meditar sin descanso. --Me complace tu decisión. Ve al bosque y estate contigo mismo. Puedes meditar en todo aquello que quieras, excepto en monos. Trae lo que quieras a tu mente, pero no pienses en monos. El discípulo se sintió muy contento, diciendo: "!Qué fácil es el tema que me ha proporcionado el maestro!; sí, realmente sencillo". Se retiró a un frondoso bosque y dispuso una cabaña para la meditación. Transcurrieron las semanas y el aspirante puso término al retiro. Regresó junto al mentor, y éste, nada más verlo, preguntó: --¿Qué tal te ha ido?  Apesadumbrado, el aspirante aspirante repuso: --Ha sido agotador. Traté Trat é incansablemente incansablemente de pensar en algo que no fuesen monos, pero los monos iban y venían por mi mente sin poderlo En realidad, llegó un momento en que sólo pensabaevitar. en monos.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Los monos” Propon Propone erse un una a meta es much mucho o má más positiv positivo o y efe fect ctiv ivo, o, qu que e hu huir ir de un result re sultad ado o no no desea deseado. do. Apre Aprende nde a form formula ularr tu tuss objetiv objetivos, os, pa para ra conce concent ntra rarr tu men ente te en lo que que de desea seass lograr. lograr.  A lo largo de varios cuentos hemos hemos visto los metaprogramas. Son est estilos ilos o formas de percibir, organizar los datos de la realidad y la forma de responder a ellos Este cuento pone de manifiesto otro de los metaprogramas que estudia la PNL: Ir  hacia o alejarse de Ir ha hacia – Ale Aleja jarrse de Las persona que va  van n ha hacia cia se fijan objetivos que le l e den mucho placer, mucha satisfacción y eso los mueve a actuar. En cambio los que se ale leja jan n se fijan en el dolor que puede producirles una situación y eso los mueve a actuar, apartándose de ella.  A la hora de proponerse objetivos objetivos y planificar es preferir ser positivos e ir hacia una meta.

Concent ntra rarse rse en lo que que no se qu quie iere re Conce en lu luga garr de ha hace cerrlo en lo qu que e se qu quie ierre, es como condu conducir cir un coche mira irando ndo por por el espe espejo jo retr retrovisor: ovisor: ust ste ed sabe sabe de do dond nde e vie iene ne ( o de de dó dónd nde e esca scapa pa)) perro no sa pe s abe a don donde de va.

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Los monos” es SÓLO es  SÓLO POR HOY

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46. L os planes planes estrat estratégico égicoss Un muchacho entra en una farmacia f armacia y dice al farmacéutico: - Señor, deme un preservativo. Mi novia me ha invitado esta noche a cenar en su casa y está que se derrite por mí, así que esta noche pretendo calmarla. El boticario le despacha el preservativo y cuando el joven va a salir, vuelve sobre sus pasos y dice: di ce: - Será mejor que me de usted otro preservativo pr eservativo porque la hermana de mi novia que es un bombón, me hace unos cruces de piernas que le veo hasta las entrañas, y como voy a ir a cenar a su casa... Toma el segundo preservativo, piensa un momento y... - deme uno más porque la madre de mi chica, que está de muerte la señora, cuando no está mi novia delante me hace unas insinuaciones que... y como voy a ir a cenar a su casa esta noche... Llega la hora de la cena y el muchacho tiene a un lado a su novia, al otro a la hermana y enfrente la mamá de ambas. ambas. En ese instante llega el padre que se sienta al frente de la mesa. El muchacho baja la cabeza y empieza a rezar: - ¡Señor te damos gracias por los alimentos....bzzzz bzzz bzzz, bendícenos a todos, bzz bzzz bzzz... Pasa un minuto y el chico sigue rezando: - ¡Gracias Señor! Bzzzz, bzzz, bzzz...  A los diez minutos de rezos y oraciones oraciones la novia le dice: - No sabía que fueras tan religioso. - Ni yo que tu padre era el farmacéutico.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Los planes estratégicos” Cuando tra Cuando traza zam mos planes planes en en nue nuestra stra men ente te,, deb debem emos os recordar recordar que su “baja “ba jada da a tie ierr rra a” puede puede con conttar con algú lgún n obst obstá áculo culo..  Aunque no seamos seamos concientes de ello, cada vez que actuamos actuamos tenemos una estrategia. Será un efecto a lograr, o será la reacción al accionar de otro ... nuestros comportamientos tienen un objetivo. Si una persona o una empresa se mueven sin la estrategia adecuada, no conseguirán los resultados deseados. Por eso, es que la estrategia debe contar con la  apertura y la  flexibilidad. La apertura para darse cuenta si está en el camino. Y flexibilidad para realizar lo ajustes necesarios hacia el objetivo.

ESTRATEGIA Patrón o plan que integra los objetivos y políticas de una organización. Establece, además, una secuencia coherente de las acciones a realizar.  Adecuadamente formulada formulada pone orden y asigna los recursos d de e la organización, a efectos de lograr una situación viable y original, así como anticipar cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. ESTRATE ESTRATEGI GIA A DE POSICIONAM POSICIONAMIENTO IENTO Decide cuál es la forma for ma más aconsejable de posicionar a una empresa o candidato, considerando las fortalezas y debilidades propias y las de los demás empresas o candidatos..

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Los planes estratégicos” es VISUALIZAR es  VISUALIZAR

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CUENTOS PARA CAPACITACIONES

Cuent Cue ntos os que fa favor vore ecen el Lide Li dera razg zgo o Volver al índice

47. El vu vuelo elo de de los gansos gansos Cuando realmente se trabaja en equipo, se puede comprobar fácilmente las ventajas que suponen para cada uno de ellos y para el grupo. Temáticas para elaborar con el cuento “El vuelo de los gansos” 48. A empujar Este cuento habla de la habilidad de un jefe o un coach de guiar el aprendizaje y aumento de capacidad capacidad de sus subordinados. Ya que éstos, muchas de las tareas que realizan, las toman como objetivos finales, y no como metas parciales que apuntan a algún fin superior. Temáticas para elaborar con el cuento “A empujar” 49. Di Dia ario de un luc lucha hador dor Un verdadero héroe es aquel que puede enfrentarse con los obstáculos y aprovecharlos su favor. Es una persona que se lidera si mism mismo, o, y se orienta hacia su visión. Temáticas para elaborar con el cuento “Diario de un luchador” 50. El agu agua a de dell Par P araíso aíso No podemos evitar calificar todo t odo lo que percibimos: bueno, malo, adecuado, obsoleto. Un buen coach puede distinguir con qué encuadre se maneja su entrenado, y ayudarle a crecer desde allí. Temáticas para elaborar con el cuento “El agua del Paraíso”

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47. El vuelo uelo de los gansos gansos El próximo otoño cuando veas los gansos dirigiéndose hacia el sur para el invierno, fíjate que vuelan formando una "V". Es bien interesante que sepas lo que la l a ciencia ha descubierto acerca de por  que algunas aves vuelan de esta forma. f orma. Se ha comprobado que cuando cada pájaro bate sus alas produce un movimiento en el aire que ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en "V" la bandada completa aumenta por lo menos un 71% su poder, más allá de lo que lograría cada pájaro sí volara solo. Está demostrado que las personas que se unen y comparten una dirección común con sentido de comunidad, llegan más rápido rápi do y más fácil a donde desean porque se apoyan y se fortalecen mutuamente Cada vez que un ganso se sale de la formación, siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rápidamente regresa a la l a formación para beneficiarse del poder de los l os compañeros que van adelante y ayudar a los que van detrás. Si nosotros actuáramos con la l a inteligencia de los gansos, haríamos todo lo posible por superar las diferencias, compartir una misma dirección y servir con lo mejor de nosotros mismos. Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ot ro ganso toma su lugar. Siempre obtenemos mejores resultados si tomamos turnos haciendo los trabajos t rabajos más difíciles en lugar de permitir que el peso lo lleven unos pocos o uno solo. Los biólogos han observado que los gansos que van detrás producen un sonido propio de ellos para alentar a los que van adelante a mantener la velocidad. Una palabra de aliento produce grandes beneficios. El estímulo motiva y reconforta. Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros dos gansos se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan acompañándolo hasta que esté nuevamente en condiciones de volar ó hasta que muera y, solo entonces, los dos acompañantes vuelven a su bandada o se unen a otro grupo.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “El vuelo vuelo de los ga gansos” nsos” Cuando re Cuando realm almen ente te se tr trab abaj aja a en equip quipo, o, se pue puede de com comprob probar ar fá fácilm cilmen ente te lass vent la venta aja jass que supon supone en pa para ra ca cada da un uno o de ellos y pa para ra el grup grupo. o. En este cuento aparecen varios temas inseparab i nseparables les para comprender el trabajo conjunto: equipo + rotación de roles + liderazgo El concepto de  liderazgo dinámico nos saca de la verticalidad y la autoridad, para entrar en otro tipo de relación, donde los roles se intercambian y podemos podemos liderarnos liderarn os un unos os a otros otros.. La PNL le llama liderar o dirigir a: Lidera Liderar o dir dirigir igir Cambiar la propia conducta con la l a suficiente sintonía para que la otra persona también haga lo mismo  Al accionar con liderazgo dinámico dinámico los conceptos que aparecen aparecen en el cuento, se ponen con facilidad: -   en La marcha resistenc resistencia ia que se encuentra al trabajar trabajar solo, -   la necesidad de estímulo -   y lo confortab confortable le que resulta la compañía cua cuando ndo estam estamos os heridos, frustrados simplemente de “capa caída”

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “El vuelo vuelo de los ga gansos” nsos” es PASO es PASO A PASO

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48. A empujar Cuentan que un muy buen hombre vivía en el campo pero tenía problemas físicos, cuando un día se le apareció Jesús y le dijo: "Necesito que vayas hacia aquella gran roca de la montaña, y te pido que la empujes día y noche durante un año". El hombre quedó perplejo cuando escuchó esas palabras, pero obedeció y se dirigió hacia la enorme roca de varias toneladas que Jesús le mostró. Empezó a empuj e mpujarla arla con todas t odas sus fuerzas, día tras día, pero no conseguía moverla ni un milímetro.  A las pocas semanas semanas llegó el diablo y le puso pensam pensamientos ientos en su mente: "¿Por qué sigues obedeciend obedeciendo o a Jesús? Yo no seguiría a alguien que me haga trabajar tanto y sin sentido. Debes alejarte, ya que es estúpido que sigas empujando esa roca, nunca la vas a mover". El hombre trataba de pedirle a Jesús que le ayudara para no dudar de su voluntad, y aunque no entendía, se mantuvo en pie con su decisión de empujar. Con los meses, desde que se ponía el sol hasta que se ocultaba aquel hombre empujaba la enorme roca sin poder moverla, mientras tanto su cuerpo se fortalecía, sus brazos y piernas se hicieron fuertes por el esfuerzo de todos los días. Cuando se cumplió el tiempo el hombre elevó una oración a Jesús y le dijo: "Ya he hecho lo que ni meunpediste, pero he fracasado, no pude mover la piedra centímetro" . Y se sentó a llorar amargamente amargamente pensando en su muy evidente fracaso. Jesús apareció en ese momento momento y le dijo: "¿Por qué lloras? ¿Acaso no te pedí que empujaras la roca? Yo nunca te pedí que la movieras, en cambio mírate, tu problema físico ha desaparecido. No has fracasado, yo he conseguido mi meta, y tú fuiste parte de mi plan".

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “A empujar” Este e cu cue ento habl bla a de la habi bilid lida ad de un je jeffe o un coa coach ch de gu guia iarr el Est apr pre end ndiza izaje je y aum ume ent nto o de ca capa pacida cidad d de sus subor subordin dina ados. Ya qu que e ést stos, os, much uchas as de las tare tareas as que que re realiz alizan an,, las tom toma an com como o objetiv objetivos os finales, finales, y no como com o met metas as par parciale cialess que apun punta tan n a alg algún ún fin supe superior rior.. Muchas veces al igual que este hombre, vemos como ilógicas il ógicas las tareas, indicaciones y preguntas que tenemos que hacer y empezam empezamos os a buscarle llógica, ógica, nuestra lógica. En otros momentos nos frustramos, nos parece que no servimos, que somos inútiles o que no podemos seguir. Es en estas situaciones cuando tenemos que aprovechar la situación de tener un líder que nos pueda guiar. Que tenga una visión macro de la situación.

Liderazgo La influencia interpersonal a través t ravés del proceso de la comunicación, hacia el logro ejercida de una meta o metas especificadas El líder es esa persona habilitada para ejercer poder sobre la conducta de un grupo de personas determinadas: 1. El liderazgo es un proceso: en etapas induce a otros a actuar en persecución de una meta común. 2. El liderazgo es un concepto de relación: sólo en relación con otros, si no hay seguidores no hay líder  3. El liderazgo es acción, para dirigir, el líder tiene que hacer algo. 4. El liderazgo exige inducir a otros a actuar. Los líderes inducen a sus partidarios a actuar de distintas maneras.

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “A empujar” es SÓLO es  SÓLO POR HOY

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49. Diari iario o de un lucha luchad dor 1831.- Fracaso con su negocio que termina en bancarrota 1832.- Derrotado en la Legislatura 1835.- Su novia y prometida muere 1836.- Sufre un colapso nervioso 1836.- Derrotado en las elecciones 1843.- Derrotado en las elecciones para el Congreso (USA) 1846.- Derrotado nuevamente en las elecciones para el Congreso (USA) 1848.- Derrotado una vez más en las elecciones para el Congreso (USA) 1855.- Derrotado en las elecciones para el Senado (USA) 1856.- Derrotado para Vicepresidente (USA) 1858.- Derrotado nuevamente para el Senado (USA) 1860.- Elegido Presidente de los Estados Unidos  Abraham Lincoln supo luchar por alcanzar su sueño y no se desalentó ante los fracasos.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Diar “D iario io de un luchador luchador”” Un ve verda rdade dero ro hér héroe oe es aque aquell que pue puede de en enfre frent ntar arse se con los obstáculos obstáculos y apr prov ove ech cha arlos su fa fav vor or.. Es un una a pe perrson sona a qu que e se lid lide era si mism ismo, o, y se or orie ient nta a hacia su visió isión n. Este cuento nos muestra la historia hi storia de un hombre que supo creer en sí mismo. Más allá de los resultados, quizá aprendiendo de los resultados, siguió gestionando su carrera. ¿Cómo se hace esto? La P.N.L. propone tener una visión clara y específica.

VISIÓN Señala adónde quiere llegar una persona o una organización, es la perspectiva de futuro. Cuando una persona yo sus una tareas organización definen su visión, puede alinear  todos sus comportamientos congruentem congruentemente ente con ella.  A través de la visión y la misión, se va conformando conformando la personalidad de la empresa.

PERSONALIDAD CORPORATIVA VA PERSONALIDAD CORPORATI Es lo que hace que una empresa empresa sea ésa y no otra. El centro psíquico co corporativo rporativo son las creencias, los valores, su misión, sus objetivos, su actitud corporativa.

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Dia “D iario rio de un luchador” luchador” es LO es LO PONEMO PONEMOS S EN MA MARCHA RCHA

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50. El agu agua a de dell P Pa araíso raíso Un beduino seco y miserable, que se llamaba Harith, vivía desde siempre en el desierto. Se desplazaba de un sitio a otro con su mujer Nafisa. Hierba seca para su camello, insectos, de vez en cuando un puñado de dátiles, un poco de leche: una vida dura y amenazada. Harith cazaba las ratas del desierto para apoderarse de su piel y hacía cuerdas con las fibras de las palmeras, que intentaba vender en las caravanas. Solo bebía el agua salobre que encontraba en los pozos enfangados. Un día apareció un nuevo río en la arena. Harith probó aquella agua desconocida, que era amarga y salada, e incluso un poco turbia. Pero le pareció que el agua del verdadero paraíso acababa de deslizarse por su garganta. Llenó dos botas de piel de cabra, una para él y otra el calida Harun al-Rasid, y se puso en camino hacia Bagdag. A su llllegada, egada, tras un penoso viaje, les contó su historia a los guardias, según la práctica establecida, y fue admitido ante el califa. Harith se postró ante el Comendador de los creyentes y le dijo: -No soy más que un pobre beduino, ligado al desierto donde el destino me ha hecho nacer. No conozco nada más que el desierto, pero lo conozco bien. Conozco todas las aguas que allí se pueden encontrar. Por eso he decidido traértela para que la pruebes. Harun al-Rasid se hizo traer un cubilete y probó el agua del río amargo. Toda la corte lo observaba. Bebió un buen trago y su rostro no expresó ningún sentimiento. Se quedó pensativo un instante y entonces con fuerza repentina pidió que el hombre fuera llevado y encerrado, con la orden estricta de que no viese a nadie. El beduino, sorprendido y decepcionado decepcionado fue encerrado en una celda. -Lo que nada es para nosotros lo es todo para él. Lo que para él es el agua del paraíso no es más que una desagradable bebida para nosotros. Pero tenemos que pensar en la felicidad de ese hombre- dijo el califa a las personas de su entorno, curiosos por  su decisión.

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Volver   Al caer la noche hizo llamar llamar al beduino. Dio la orden a sus guardias que lo acompañasen de inmediato fuera de la ciudad, hasta la entrada del desierto, sin permitirle ver ni en río rí o Tigris ni ninguna de las fuentes de la ciudad, sin darle otra agua que la suya para beber. Cuando el beduino se iba del palacio en la oscuridad de la noche, vio por última vez al califa. este le dio mil monedas de oro y le dijo: -Te doy las gracias. te nombro guardián del agua del paraíso. La administrarás en mi nombre. Vigílala y protégela. Que todos los viajeros sepan que te he nombrado para tal puesto.- El beduino feliz, besó la mano del califa y regresó rápidamente a su desierto.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “El agu gua a del del Pa P araíso” raíso” No pode podem mos ev evita itarr califica calificarr tod todo o lo que pe percibim rcibimos: os: bue bueno, no, malo, ade decu cua ado, ob obsole soletto. Un bu bue en coa coach ch pu pue ede dist distin ingu guir ir con qu qué é enc ncu uadr dre e se mane neja ja su ent ntrrena nado do,, y ayu yuda darl rle e a cr cre ece cerr de desde sde allí. Este cuento refleja cómo cada un valora su mundo, los recursos, las habilidades en función de un contexto. Ese contexto le da sentido a lo l o que percibimos.  Algunas personas, al pasar de una empresa a otra, o de un área de la empresa a otra, encuentran defectos o beneficios, porque valoran las situaciones en función del contexto al que estaban acostumbrados.  Ahora bien, un equipo implica varios puntos puntos de vista, ya que son varios varios individuos. Sin embargo, a menudo sucede que los integrantes i ntegrantes de una equipo se “acomodan“ a ese contexto y tienen casi la misma mirada sobre las situaciones. El rol del coach en estas cuestiones es valiosísimo. Ya que podrá percibir  “desde dónde y hasta dónde” está mirando su realidad, cada uno de sus entrenados; ofrecerle herramientas para ampliar los l os límites de su contexto y generar mayores opciones de acción.

Com portamientos ientos en el conte co ntext xto o Co mportam Un comportamiento es percibido como apropiado o inapropiado i napropiado en un contexto determinado.

diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o La din “El agua agua de dell Pa P ara raíso” íso” es ¿A es ¿A DÓNDE VA?

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Cuentos Cuent os que fa favore vorecen cen el Tra Traba bajo jo en eq equipo uipo

51. Concurso de an anim imale aless La homogeneización produce estatismo estatismo y unilateralidad. unilater alidad. La diversidad, con la tolerancia que requiere, produce resultados ricos. Temáticas para elaborar con el cuento “Concurso de animales” 52. La palo lom ma y la abeja Uno puede trabajar solo. La complementariedad complementariedad se produce cuando dos o más personas trabajan aportando sus talentos naturales, pero atentas una a la l a otra para detectar las necesidades. Temáticas para elaborar con el cuento “La paloma y la abeja” 53. ¿ Cuán Cuántos tos am amigos? igos? Una buena manera de trabajar en equipo es darse cuenta el grado de compromiso y afinidad que nos une con cada una de las personas del grupo. Temáticas para elaborar con el cuento “¿Cuántos amigos? “ 54. Cie Cierr rra a tu oíd oídos os ¿Cómo tomar decisiones cuando todos a tu alrededor opinan sobre lo que haces? Deberás encontrar un valor dentro tuyo que te guíe. Temáticas para elaborar con el cuento “Cierra tus oídos” uso d de e la inform inf orma ción En55el. El trabajo en equipo esaimprescindible manejar ciertos datos en común, y también es importante repartirse las tareas. Ahora bien, ... cómo nos damos cuenta de cuáles datos son necesarios compartir? Temáticas para elaborar con el cuento “El uso de la información” 56. P re regun gunta tass Es Específicas pecíficas Un jefe se suele apoyar en la información que le provee su equipo. Entonces, ... ¿Cuál es la mejor manera de recabar información? Temáticas para elaborar con el cuento “Preguntas específicas” 57. Rumores Habiendo más de dos personas los comentarios son inevitables. Pero, en ciertas ocasiones los rumores hacen bajar o subir la l a cotización de una empresa. ¿Cómo encarar este delicado tema? Temáticas para elaborar con el cuento “Rumores”

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51. Concurso de de anim nima ales Un grupo de animales decidieron asociarse un día para fundar una escuela. Cinco de ellos, un conejo, un pájaro, una ardilla, un pez y una anguila, formaron el Consejo de Educación y decidieron la política del nuevo centro de estudios. El conejo, naturalmente, propuso que se aprendiera a correr. El pez, por el contrario, insistió en que todos aprendieran a nadar. El pájaro planteó que se aprendiera más bien a volar. La ardilla, finalmente, fundamentó la importancia de aprender a trepar árboles. Como a todos les pareció bien que todos los animales del bosque se instruyeran en las l as mismas cosas, formaron un programa de estudios de carácter  integral   integral. El problema fue que el conejo obtenía las más altas calificaciones en correr, pero le resultaba r esultaba imposible trepar  árboles, y menos en forma perpendicular como lo hacía la ardilla. Tuvo tantos accidentes en los intentos, que terminó t erminó con el cerebro dañado y ya no pudo ni siquiera correr como antes. En trepar sacaba cero. El pájaro, por su lado, volaba airosamente pero le iba muy mal cuando intentaba correr en tierra lastimándose las alas y disminuyendo, en consecuencia, susfirme, calificaciones en materia de vuelo. También obtenía ceros en trepar t repar árboles. No obstante, el personaje más exitoso de esta curiosa escuela resultó ser la anguila, mucho menos inteligente que sus compañeros, pero dispuesta a hacer todo lo que se le enseñaba, ni bien ni mal. Pero los educadores estaban contentos, pues se convirtió en modelo del alumno aplicado que se esfuerza por  aprender todas las materias por igual. Llamaban a esto una educación educació n int integral egral. Nos guste o no, tal ha sido el modelo de educación, homogénea, uniforme, todista, que empezó a regir desde el siglo XVIII.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Concurso de anima nimales” L a hom homoge ogene neiza ización ción pro produce duce est esta atism tismo o y un unilat ilater eralid alidad ad.. L a div diver ersidad, sidad, con la tole olera rancia ncia qu que e re requ quie iere re,, pr produ oduce ce re result sulta ados ricos. En muchas empresas, a lo largo l argo de los años, van resultando empleados homogéneos. Se atienen a las rutinas, r utinas, siguen los procedimientos, realizan las tareas estipuladas ... y dejan de lado la riqueza de su individualidad. i ndividualidad. Como siempre, el problema problema son los ex extremos. tremos. Ya que, cuando los trabajadores comparten un estilo y una cultura, es más agradable y sencillo tr trabajar; abajar; hay menos “malos entendidos”, entendidos”, se economiza economiza energía y todos sabemos cómo cómo es probable que responda el otro. El problema es el riesgo de caer en resultados pobres, ya que la diversidad y la innovación son las que logran l ogran que se produzcan movimientos en la empresas y en los equipos de trabajo. Pero, las diferencias traen inconvenientes. i nconvenientes. Entonces, Entonces, ¿cómo formar un equipo de trabajo con gente distinta, en el que no solo se respeten, sino se estimulen las diferencias? La clave, para la tolerancia a las diversidades es la sinergia.

Sinergia  Acción de dos o más causas causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales Mirad ada a pola polar: r: Mir Genero un equipo de trabajo donde todos los integrantes pueden hacer  todas las tareas

ó

Desarrollo un equipo de trabajo tan especializado que nadie sabe lo que hacen los demás

Mirada Mirada re reve versible: rsible: Incentivar los talentos de cada integrante, y generar ámbitos sinergia (por ejemplo a través de reuniones de equipo y otras maneras)

La an diná din ám ica sugerid rida a pa para ra abor borda darr eAl cue cuent nto o ... “Concurso de anim imale ales” s”suge es LO es  LO PRESENTAMOS TODOS

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loma y la abeja 52. La palom Cierto día muy caluroso, una paloma se detuvo a descansar  sobre la rama de un árbol, al lado del cual discurría un límpido arroyuelo. De repente, una abejita se acercó a beber, pero la pobrecita estuvo a punto de perecer arrastrada por la corriente. Al verla en tal aprieto la paloma, voló hacia ella y la sacó con el pico. Más tarde, un cazador divisó a la paloma y se dispuso a darle muerte. En aquel mism mismo o instante acudió presurosa la abeja y, para salvar a su bienhechora, clavó su aguijón en la mano del hombre. El dolor hizo que el cazador sacudiese el brazo y fallara el tiro, con lo que se salvó la linda y blanca palomita. palomita.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “La palom loma y la abeja” Uno o pu pue ede tra raba baja jarr solo. La com comple plem ment nta arie rieda dad d se pr produ oduce ce cua cuand ndo o dos Un o más personas trabaja trabajan n apor aporta tando ndo sus ta talen lentos tos na natu tura rales, les, per pero o atent atentas as una a la otr otra a pa para ra de dete tect ctar ar las ne necesida cesidade des. s. Este cuento tiene algo similar con la fábula “El León y el ratón” rat ón” de Esopo en la que cada uno aporta su naturaleza. Dormía tran Dorm ranq quilam uilamen entte un leó león, n, cu cuan ando do un ratón ratón empe empezó zó a ju jugu guet etea earr enci en cim ma de su cu cue erpo. rpo. De Desp sper erttó el león león y ráp ápiidam amen entte atra atrap pó al ra rattón ón;; y a punt pu nto o de ser dev evor orad ado, o, le pidi pidió ó ést éste e que lo pe perd rdon onar ara, a, pr prom omet etié iénd ndol ole e pag agar arle le cum cu mpli lid dam amen entte lleg llega ado el mom omen entto op opo ort rtu uno. El león león ech echó a reír reír y lo dejó ejó marchar. P oc ocos os día días s de desp spu ués u un nos ca caza zad dores ores ap apre resa sarron al rey rey de la se selv lva a y lo at atar aron on co con n una cu cuer erd da a un fro ron ndoso árb rbol ol.. Pasó por ah ahíí e ell ra ratton onci cill llo, o, quien al oír los los la lam men enttos del león león,, corr corriió al lug lugar y ro roy yó la cu cuer erd da, dejá ejándol olo o lib libre. re. atr atrrade ás -le dijo diient jo-, -,o. teAho bu burl rlast aste e de m íp pen ndo nada po podr íaños ha hace por-Días por ti en ag agra deci cim m ie nto. Ahora ra es bue bueno no qensa uesan sep sepas asque qu que ena los loda s pe peq qdría ue ueño s cerr ratones rat ones somos agradecidos agradecidos y cum cumplid plidos. os.

Esta complementariedad complementariedad se ve también también en la empresa. empresa. No es simplem simplemente ente cuando se vinculan, sino cuando cada uno aporta lo mejor de sí, creando más valor   juntas que separadas. Dos dichos muy conocidos:

Ha Hazz a los otros otros lo que que qu quisier isiera as que ellos ta tambié bién n hici hicie esen por ti. El tota total es má más qu que e la sum suma a de la lass part partes

La diná sugerid suge a UEBA para pa ra abor borda darr el cue cuent o SMO ..... “La palo lom madin yá lamaica beja be ja” ” es esrida   PR PRUEBA HACERLO TÚnto MI MISMO

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53. ¿ Cuá Cuánt ntos os amigos? - ¿Cuán ¿Cuántos tos am amigos igos cree usted usted tene tener? r? Preguntó una persona a un vecino de asiento con el que com compartí partí un viaje recientemente. Después de mirarlo, fingí seguir leyendo el periódico y me limité l imité a escuchar una conversación conversación que me hizo reflexionar. - Yo también creía tener muchos – dijo, - hasta que me puse a pensar y tuve que replantearm replantearme e el concepto de amistad. ¿Quién no sabe lo que es un amigo? Pensé, pero a medida que la conversación avanzaba di cuenta de querealmente el concepto tradicional de amistad que me tenemos, no define lo que es un amigo. Su siguiente pregunta fue más tendenciosa: -¿Cuántas personas a los que consideras amigos amigos incluirías en lla a lista de invitados de tu boda? -Ente 200 y 300- contestó -¿Y al bautismo de un hijo?. - De 75 a 100 - ¿Si quisieras ir al cine o al estadio hoy en la noche, a cuántas personas pensarías en llamar? - No se, como entre 15 y 20. -Por lo visto tienes muchos amigos-, dijo sonriendo. - ¿Y cuántas de las personas en que has pensado para estos eventos te cuentan sus asuntos personales, sus ideales, ¿Con quiénes de ellos compartes tus ambiciones nobles, tus t us problemas íntimos ya sean en casa, de tu familia o en el trabajo?¿En tr abajo?¿En los hombros de cuántos de ellos pudieras llorar tus penas y saberte comprendido? ¿ Cuántos de esos se alegran sinceramente si nceramente de tus éxitos y sienten en carne propia tus penas? - Ya me la pones mas difícil - contestó, - esos ya son menos, como 2 o 3.

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-¿Y si alguno de esos 2 o 3 en que piensas tuviera una enfermedad mortal, y le quedaran unos meses de vida, a cuantos de esos te ofrecerías hacerte cargo de su familia y de la educación sus hijos? -No, ahí ya esta más complicado, de "esos" no tengo ninguno. - Entonces, usted por lo l o visto, tiene muchas personas que le hacen compañía, tiene usted 2 o 3 buenos cuates y no tiene ningún amigo - concluyó el extraño personaje. Francamente me dejó pensando lo difícil que es encontrar y sobre todo mantener una verdadera amistad, ya que compañías todos debemos tener por montones.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “¿ Cuántos amigos? ” Una bue ena mane nera ra de tra raba baja jarr en equ quipo ipo es es da darse rse cue cuent nta a el grado grado de Una bu compr com prom omiso iso y afin finida idad d que que nos une une con ca cada da un una a de la lass person persona as del del grup grupo. o. Nuestros compañeros de trabajo no siempre son nuestros amigos íntimos. í ntimos.  A pesar de ello, ejercen una notable influencia sobre nosotros. Por un lado, pasamos muchas horas juntos, compartiendo compartiendo metas y logros. Por otro otr o lado, ellos constituyen modelos diferentes sobre cómo enfrentarse a la misma realidad. ¿Por qué no aprovechar a nuestros compañeros de trabajo como recursos humanos?

Recurso  Aquello que tiene una capacidad capacidad potencial, innata o adquirida, adquirida, para conseguir algo. dos com propuestas: 1. Tenemos Con aquellos compañeros pañeros que admiramos admiramos o consideramos consideramos va valiosos liosos 2. Con aquellos que n nos os desagradan o que tienen actitudes que cons consideramos ideramos inadecuadas: Con ambos: APRENDER DE ELLOS. Descubrir cómo hacen las cosas, con qué cristales miran el mundo, cómo logran esa actitud o estado de ánimo. Recordemos que nuestros compañeros de trabajo, al igual que nuestros hermanos o primos, son PARES no elegidos. el egidos. Son modelos distintos de cómo reaccionar ante la misma situación.

Modelado  Analizar el comportamiento comportamiento específico y el patrón de pensamiento pensamiento de otra persona con miras a duplicar sus resultados exitosos. Consiste en hacer propias las creencias, estrategias, estados y conductas corporales de un modelo que estamos imitando.

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Cuántos amigos?” es   ¿ Cóm Cómo o se proy proye ect cta a?

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54. Cie Cierra rra tus oídos Eran un anciano y un niño que viajaban con un burro. Caminaban al lado del jumento cuando atravesaban un pueblo. Un grupo de niños se rió de ellos gritando: -¡Mirad qué par de tontos! De manera que tienen un burro y van los dos andando. Por lo menos el viejo podría subirse a él. Entonces el anciano se subió al burro y ambos siguieron la marcha. Al pasar otro pueblo, algunas personas se indignaron al ver al viejo sobre el burro y dijeron: -Parece mentira. El viejo cómodamente cómodamente sentado en el burro y el pobre niño caminando. Viejo y niño intercambiaron sus puestos. Al llegar a la siguiente aldea, la gente comentó: - ¡Esto sí que es intolerable! i ntolerable! El muchacho sentado en el burro y el pobre anciano caminando a su lado. Puestas así las cosas, el viejo y el niño se subieron al burro. Poco después venían un grupo de campesinos por el camino. Les vieron y les dijeron: -¡Es vergonzoso lo que hacéis! Vais a reventar al pobre animal. El viejo y el niño tomaron la determinación de cargar al burro sobre sus hombros, pero entonces la gente gent e se mofó de ellos diciéndoles: -Nunca vimos una gente tan boba. Tienen un burro y en lugar de montarlo, lo llevan a cuestas. De repente el burro se revolvió con fuerza y se desplomó a un barranco, hallando la muerte. El viejo, súbitamente, instruyó al muchacho: -Querido mío, si escuchas las opiniones de los demás y les haces caso, acabarás más muerto que este burro. ¿Sabes lo que te digo? Cierra tus oídos a la opinión ajena. Que lo que los demás dicen te sea indiferente. Escucha únicamente la voz de tu corazón.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Cie Cierra rra tus oídos” ¿ Cóm Cómo o toma tomar de decision cisione es cua cuand ndo o todos todos a tu alre lrede dedor dor opi opina nan n sobre lo que ha haces? ces? Debe Deberá ráss encont encontra rarr un va valor lor de dent ntro ro tuy tuyo o que que te guíe guíe.. Todos sabemos que no existe una crítica crí tica que sea LA VERDAD. Que depende del contexto, del cristal cri stal con que se mira, que las opiniones son subjetivas. Entonces, ..... ¿por qué nos molesta tanto cuando alguien nos hace un comentario?.  A pesar de que SABEMOS SABEMOS cuán subjetivas son las opiniones de o otros, tros, SENTIMOS su impacto emocionalmente, como una flecha que dio en el blanco. Una manera de distanciarnos emocionalmente y poder descubrir si hay un contenido valioso en la crítica es analizar la credibilidad de la fuente.

CREDIBILID CREDIBI LIDAD AD DE LA L A FUEN F UENTE TE Factor clave para establecer una comunicac comunicación ión efectiva. Implica el grado de fe y confianza que el receptor tenga en el emisor de un mensaje y el efecto que esta confianza tiene sobre el receptor.  A menudo ocurre que rescatamos rescatamos de la mirada ajena, información sobre sobre nosotros mismo, sobre nuestras limitaciones o modos de actuar.

diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o La din “Cierra “Cie rra tu oídos” es es  LO QUE HABRÍA SUCEDIDO

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inform rma ación ción 55. El uso de la info Un hombre se va a dar una ducha en el momento que su esposa está terminando de hacerlo. En ese preciso instante suena el timbre de la puerta. Después de algunos segundos de duda, ambos deciden que ella irá, por lo cual se envuelve en una toalla, va, abre la puerta y se encuentra con el vecino de al lado de casa.  Antes de que ella pronuncie pronuncie una palabra el vecino le d dice: ice: Le doy 1000 pesos si deja caer la toalla en el suelo. Ella piensa unos segundos, se decide, deja caer la toalla y se queda en cueros frente al vecino que, después de unos segundos, mete la mano en el bolsillo, saca 1000 pesos, se los entrega, da media vuelta y se va.  Aún confundida, cierra la puerta rápidamente, rápidamente, se envuelve otra vez en la toalla y vuelve al baño a secarse el pelo. Cuando llega, su marido le pregunta quién había tocado el timbre. - El vecino de al lado -, - , dice ella y el marido le pregunta: - ¿Te devolvió los 1000 pesos que le presté?

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “El uso de la infor inform mación” En el trab trabajo ajo en equip quipo o es im impre prescindible scindible man aneja ejarr cier ciertos tos datos datos en común com ún,, y tambié bién n es im impor porttant nte e re repa part rtirse irse la lass tare rea as. Aho Ahora ra bie bien, n, .. .... cóm cómo o no noss damos dam os cuenta cuenta de cuále cuáless dat datos son ne necesar cesarios ios com co mpar partir? tir? Si todos en la empresa vamos hacia el mismo objetivo, ... ¿Por qué alguien querría retener información?  Algunos datos se dan por sentado. sentado. Suponemos que son o obvios bvios y que no hace falta explicarlos. Damos por supuesto que los l os demás razonan como nosotros y comparten nuestro mapa de la realidad. Otros datos se suponen superfluos. ¿Para qué voy a abrumar a otro con esto? Este manejo individualista de la información, i nformación, a menudo con buenas intenciones de economizar molestias, pueden tener consecu consecuencias encias negativas. Y, por fin, algunos datos se retienen porque la información información es poder. El que sabe, es el que está habilitado para obrar. Ahora bien, al compartir información no se pierde el poder, se comparte. Si usted comparte información crítica con sus asociados, evitará riesgos innecesarios Y ustedes ... ¿cómo manejan la información en su equipo?

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “El uso de la inf inform orma ación ción”” es es  BUSCAR ANALOGÍAS

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56. P regunt reguntas as específic específica as

Un cura aficionado a la ornitología tenía doce pájaros. Todos los días los soltaba para que volaran y éstos siempre regresaban a sus jaulas. Pero un día sólo regresaron once, así que el sacerdote, decidido, en la misa de 12 del domingo preguntó: - ¿Quién tiene un pájaro? Todos los hombres se levantaron. - No, no me expliqué bien .. ¿Quién ¿ Quién ha visto un pájaro? Todas las mujeres se levantaron. - ¡No, no! ... .. . Lo que quiero decir es: ¿Quién ha visto mi pájaro? Todas las monjas se levantaron.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Preguntas específicas” Un je jefe fe se su sue ele apo poy yar en la in info forrmació ción n qu que e le pr prov ove ee su equ quip ipo. o. Entonc Ent once es, .. .... ¿ Cuá Cuáll es la mejor mane nera ra de re reca caba barr inf inform orma ación ción?? Muchas incomunicaciones se producen por lo que uno interpreta de lo l o que el otro dijo. La PNL distingue tres tipos de mecanismos que oscurecen la comunicac comunicación: ión: OMISIONES - GENERALIZACIONES - DISTORSIONES

Distorsión Fenómeno lingüístico en el que se altera sutilmente el contenido de una expresión. Según Bandler y Grinder las l as investigaciones indican que sólo el 20% de nuestra comprensión proviene directamente d claves externas y el 80% viene de memorias preexistentes, creencias y filtros. La distorsión se produce tanto al responder una pregunta, como al preguntar. Les cuento un ejemplo ejemplo que me sucedió. La noche anterior a una capac capacitación itación en Tandil, paré en un hotel. Como tenía tiempo libre pensé en comunicarm comunicarme e con mi casa vía chat. Me dirigí entonces a la recepción y les pregunté dónde podría encontrar un locutorio abierto a esas horas. Amablemente me indicaron dos posibles lugares, a los que fui caminando y sin resultados. Luego de media hora de frío, regresé al hotel y junto al ascensor encontré una PC con conexión de banda ancha a disponibilidad de los huéspedes. Si en lugar de preguntar por un locutorio, hubiera preguntado por una PC .........

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Preguntas específicas” es SINTETIZAR es  SINTETIZAR

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57. Rumores Rumores Una vez, en un pueblito europeo, un hombre que envidiaba a su rabino echó a correr un malicioso rumor acerca de él. Pero inmediatamente después de haberlo difamado se arrepintió y fue a confesárselo a su rabino para pedirle perdón y aceptar el castigo que le impusiera. El rabino, después de escucharlo, le ordenó que fuera a su casa, tomara un almohadón de plumas, lo cortarse, saliera a la puerta y dejara que el viento esparciera las plumas. Después de haber cumplido con la orden, el hombre vuelve a la sinagoga para preguntar al rabino si ya estaba perdonado; a lo que el rabino contestó: -Ahora, sólo te falta una cosa para ser totalmente perdonado: ve y junta cada una de las plumas que el viento desparramó por todo el pueblo. Si lo consigues, estarás perdonado. Entonces el hombre exclamó que eso era imposible; y el rabino agregó: -Aunque desees reparar el daño que has causado con tu rumor, al igual que no puedes reunir las plumas esparcidas por  el viento, ya no tienes modo de remediarlo.-

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Rumores” Ha Habien biendo do más más de dos personas personas los coment comentar arios ios son s on inev inevita itables. bles. P er ero, o, en cie ciert rta as ocasione ocasiones los rumor rumore es hace hacen n ba baja jarr o subir la cot cotiza ización ción de un una a empre em presa. sa. ¿ Cómo encar encarar ar este de delicado licado te tema? Hay un juego muy conocido: Haz pasar un mensaje a través de varios receptores: cada uno le contará al siguiente el mensaje que ha recibido, y así sucesivamente. Verás cómo se distorsiona la comunicación. Los rumores se producen cuando hay alguna insatisfacción: cuando los empleados temen ser despedidos, se habla de que echaron a Fulano; cuando un jefe es muy despótico, corre la noticia de que es gay; etc. Se cree en los rumores porque satisface las necesidades de la persona que los cuenta. Detrás de un rumor puedes percibir miedo e incertidumbre. Para encarar el tema, te proponemos optimizar la COMUNICACIÓN, busca cómo se ha distorsionado la información: inf ormación:   Busca las causas que originaron originaron e ell rumor.   Identifica a qu quiénes iénes lo promovieron promovieron o influyeron influyeron en otros, ellos son portavoces de los demás demás.. -   Habla con los empleados, aclara aclara dudas, d disipa isipa m miedos, iedos, escucha los pedidos de aclaración. -

Un ru rum mor pu pue ede no ser cie ciert rto, o, pe pero ro si no se mane neja ja ade decua cuada dam ment nte e, se va tr tran ansform sforman ando do en ve verda rdad. d.

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Rumores” es LO es  LO PRESENTAMOS A TODOS

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Cuent Cue ntos os que favore favorecen cen la Int Inte eligencia ligencia emociona ocionall Volver al índice

58. Lo imp impre rescindible scindible en el escritor escritorio io Darnos cuenta de nuestras pequeñas y grandes necesidades cotidianas permite proponerse metas personales y tener una mejor disposición ante la vida. Temáticas para elaborar con el cuento “Lo imprescindible en el escritorio” 59. El busca buscador dor La actitud de disfrutar está relacionada con la búsqueda, el aprendizaje y sacarle el jugo a la vida. Temáticas para elaborar con el cuento “El buscador” 60. Las puertas del cielo Este cuento apunta a darnos cuenta de nuestras emociones en el momento en que suceden. Si tomamos conciencia, podremos dar un paso más para regularlas. Si no tomamos tomamos conciencia, viviremos a impulsos e instintos. Temáticas para elaborar con el cuento “Las puertas del cielo” 61. Cicat Cicatriz riz en tu pue puert rta a La toma de conciencia de nuestras emociones es importante. i mportante. Pero, más importante aún, es poder controlar el impulso de actuar inmediatamente según surja, dañando a los demás y a nosotros mismos. mismos. Temáticas para elaborar con el cuento “Cicatriz en tu puerta” 6 2. Hemos perdido al burro ¡Cuántas veces el entorno parece tan desfavorable que no hay salida! Aunque la vida te de por perdido, el camino es sacudirse y salir adelante Temáticas para elaborar con el cuento “Hemos perdido al burro” 63. El hom hombre bre ecuá ecuánim nime e La aceptación y la resignación son dos temas que surgen de este cuento. ¿Cómo mantenerse equilibrado frente a los reveses de la l a vida, y cambiar lo que se pueda mejorar? Temáticas para elaborar con el cuento “El hombre ecuánime” 64. El regalo Ponerle el pecho a las balas y hacerse cargo de cualquier cosa que digan de ti, es una opción de vida. Si te conoces lo suficiente sabes distinguir entre una opinión y una crítica

Temáticas para elaborar con el cuento El regalo

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65. Es suficiente La disconformidad constante hace que oscilemos entre varios comportamientos y estados de ánimo sin encontrar nuestro centro. Temáticas para elaborar con el cuento “Es suficiente” 66. Pasará Este cuento pone de relieve la l a posibilidad de no quedarnos empantanados en nuestros fracasos ni sentirnos demasiado identificados con nuestros logros. Temáticas para elaborar con el cuento “Pasará” 67. Cora Corazón zón de ra rattón El miedo anida dentro nuestro y hace que percibamos las circunstancias de la vida en forma desfavorable. Temáticas para elaborar con el cuento “Corazón de ratón” 68. Molestias Lo que hoy nos irrita y nos parece insoportable, mañana puede ser tolerable y hasta deseable. y no “Molestias” nos dábamos cuenta! Temáticas para¡Éramos elaborartan confelices el cuento

69. Se salv salvó ó raspan raspando do Muchas personas necesitan cierta cantidad estrés para sentirse motivados. Mientras que hay otros que la l a presión los hace reducir su rendimiento al mínimo. Temáticas para elaborar con el cuento “Se salvó raspando”

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58. L o impr impre escind scindible ible en el escrit escritorio orio Un borr borrad ador, or, para borrar de nuestra historia todo lo que nos haga daño. Un det deterge ergente nte,, para quitar las manchas de las máscaras que usamos a diario. i mpide crecer. Unas tijeras, para cortar todo aquello que nos impide Un pá pája jaro, ro, para que nos enseñe a volar alto y cantar con libertad. Una tinaja tinaja,, para añejar el cariño y la madurez del amor. Un fra frasco sco tr tran anspare sparent nte, e, para conservar las sonrisas y sin tapa para escuchar su alegre sonido. correctores de lay visión de la vida, que nos permitan Unos lentes, observar con amor al prójimo a la naturaleza. l as ramas del árbol Una ar ardilla dilla,, que nos indique como trepar por las de la sabiduría. il usiones. Unas agujas grandes, para tejer sueños e ilusiones. Un cof cofre re,, para guardar todos los recuerdos que construyen y dan vida. Un cier cierre re (z (zippe ipper) r),, que permita abrir la mente cuando se desee encontrar respuestas, otro para cerrar nuestra boca cuando sea necesario, y otro para abrir nuestro corazón. Un re rebob bobina inador dor de pe pelícu lícula las, s, para recordar los momentos más felices en nuestras vidas. Un reloj, reloj, para darle todo el tiempo al amor y al amar. Los zapa zapattos de de la ética y la mor ora al, para pisar firme y seguro por  donde quiera que vamos. Una balanza balanza,, para pesar todo lo vivido y todo lo experimentado. Un espejo, spejo, para admirar una de las obras más perfectas de Dios... ¡Tú!

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 Temáticas  Tem icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Lo “L o impre imprescindible scindible en el escrit escritorio” orio” Darnos c uent nta a de nue nuestra strass pequ pequeñ eñas as y gra grande ndess ne necesidade cesidadess cotidian cotidianas as Darnos cue perm pe rmit ite e pr propo opone nerse rse metas pe person rsona ale less y tene nerr un una a mejor disposici disposición ón ant nte e la vida.  A veces cuando no encontramos encontramos solución a nues nuestro tro problemas decimos frases como: si ganara la lotería ... o si pudiera irme a una isla desierta ... o cualquier otra fantasía. Sin embargo, si le l e prestamos atención al contenido, podríamos darnos cuenta de nuestros reales deseos. Esos deseos están ligados a nuestras neces necesidades, idades, y también un estado actual de insatisfacción. Al inventar solucione solucioness mágicas, nos ponemos creativos para resolverlos. ESTADO DE INSATISFACCIÓN >> DESEO >> FANTASÍA >> CREATIVIDAD Para abordar esas situaciones o desagradables, aprovecharemos la metáfora, tal comodiarias, sucedeconflictivas en este cuento.

Metáfora Un argumento diseñado para transmitir un mensaje y que este sea recibido más fácilmente por el oyente Se puede realizar una lista de situaciones de la vida cotidiana y encontrar un elemento “metafórico” que lo solucione. solucione. Luego, en esa solución solución inspirarnos simbólicamente o de manera práctica para resolverlo. r esolverlo.

hombr bre e supe superio riorr bu busca sca en sí mism mismo o todo todo lo que que qu quie iere re;; El hom el hombr hombre e inf infe erio riorr lo busca busca en los dem demás. El hom hombr bre e sup supe eri rior or se cu culpa lpa a sí mism mismo; o; el infe inferio riorr culp culpa a de todo a los dem demás. Confucio

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Lo impre imprescindible scindible en el escritorio” escritorio” es es  J ERARQUIZAR

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59. El buscad buscador or Esta es la historia de un hombre al que yo definiría como buscador. Un buscador es alguien que busca. No necesariame necesariamente nte es alguien que encuentra. Tampoco esa alguien que sabe lo que está buscando. Es simplemente para quien su vida vi da es una búsqueda. Un día un buscador sintió que debía ir hacia la ci ciudad udad de Kammir. Él había aprendido a hacer caso riguroso a esas sensaciones que venían de un lugar desconocido de sí mismo, así que dejó todo y partió. Después de dos días de marcha por los polvorientos caminos divisó Kammir, Kammir, a lo lejos. Un poco antes de llegar al pueblo, una colina a la derecha del sendero le llamó la atención. Estaba tapizada de un verde maravilloso y había un montón de árboles, pájaros y flores encantadoras. La rodeaba por completo una especie de valla pequeña de madera lustrada… Una portezuela de bronce lo invitaba a entrar. De pronto sintió que olvidaba el pueblo y sucum sucumbió bió ante la l a tentación de descansar por  un momento en ese lugar. El buscador traspasó el portal y empezó a caminar lentamente entre las piedras blancas que estaban distribuidas como como al azar, entre ent re los árboles. Dejó que sus ojos que eran los de un buscador, vagaran libremente. Quizá por eso descubrió, sobre una de las piedras, aquella inscripción … "Abedul Tare, vivió 8 años, 6 meses, 2 semanas y 3 días". sobrecogióuna un poco al Era darse cuenta desintió que esa piedra no eraSe simplemente piedra. una lápida, pena al pensar que un niño de tan corta edad estaba enterrado en ese lugar… Mirando a su alrededor, el hombre se dio cuenta de que la piedra de al lado, también tenía una inscripción, se acercó a leerla decía "Llamar Kalib, vivió 5 años, 8 meses y 3 semanas". El buscador se sintió terrible t errible mente conmocionado. Este hermoso lugar, era un cementerio y cada piedra una lápida. Todas tenían inscripciones similares: un nombre y el tiempo de vida exacto del muerto, pero lo que lo contactó con el espanto, fue comprobar que, el que más tiempo había vivido, apenas sobrepasaba 11 años. Embargado por un dolor terrible, se sentó y se puso a llorar.

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El cuidador del cementerio pasaba por ahí y se acercó, lo miró llorar por un rato en silencio y luego l uego le preguntó si lloraba por  algún familiar. - No ningún familiar familiar – dijo el buscador - ¿Qué pasa con este pueblo?, ¿Qué cosa tan terrible hay en esta ciudad? ¿Por qué tantos niños muertos enterrados en este lugar? ¿Cuál es la horrible maldición que pesa pesa sobre esta gente, gente, que lo ha obligado a construir un cementerio de chicos?. El anciano sonrió y dijo: -Puede usted serenarse, no hay tal maldición, lo que pasa es que aquí tenemos una vieja costumbre. Le contaré: cuando un joven cumple 15 años, sus padres le regalanyuna libreta, como que tengo del vez cuello, es tradición entreésta nosotros que, aaquí, partircolgando de allí, all í, cada que uno disfruta intensamente de algo, abre la libreta y anota en ella: a la izquierda que fue lo disfrutado…, disfr utado…, a la derecha, cuanto tiempo duró ese gozo. ¿ Conoció a su novia y se enamoró de ella? ¿Cuánto tiempo duró esa pasión enorme y el placer de conocerla?…¿Una semana?, semana?, dos?, ¿tres semanas y m media?… edia?… Y después… la emoción del primer beso, ¿cuánto ¿ cuánto duró?, ¿El minuto y medio del beso?, ¿Dos ¿ Dos días?, ¿Una semana? … ¿y el embarazo o el nacimiento del primer hijo? …, ¿y el casamiento de los amigos…?, ¿y el viaje más deseado…?, ¿y el encuentro con el hermano que vuelve de un país lejano…?¿Cuánto duró el disfrutar de estas situaciones?… ¿horas?, ¿días?… Así vamos anotando en la libreta cada momento, cuando alguien se muere, es nuestra costumbre abrir su libreta y sumar el tiempo de lo disfrutado, para escribirlo sobre su tumba. Porque ese es, para nosotros, el único y verdadero tiempo vivido.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “El buscador” La act ctit itud ud de disfr disfrut uta ar está re rela lacion ciona ada con la bú búsque squeda da,, el apr apre end ndiza izaje je y saca sa carrle el jugo jugo a la vida ida.. Este cuento nos ayuda a ponernos en contacto con lo que sentimos, a discernir la vivencia del hecho. Para lograrlo, es necesario “prestar atención” a las sensaciones y sentimientos, es imprescindible “estar presente” con todos t odos los sentidos y con toda el alma en cada momento de nuestra vida. Se podría hacer una lista de pequeños placeres diarios y el tiempo de disfrute que implican: desde el placer de tomar un café hasta el éxito de logro de una negociación. Estas listas nos harían tener más en cuenta nuestro estado emocional.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones en nosotros mismos y en nuestras relaciones La inteligencia emocional reconoce varias habilidades o competencias, y las separa en intrapersonales e interpersonales. HABILIDADES INTRAPERSONALES: INTRAPERSONALES: son aquellas que desarrollan la relación consigo mismo e HABILIDADES INTERPERSONALES: INTERPERSONALES: son aquellas que optimizan la relación con los demás. Dentro de las INTRAPERSONALES este cuento apunta a la l a AUTOCONCIENCIA EMOCIONAL

Autoconciencia em emocional ocional Consiste en la capacidad de percibir nuestras emociones en el momento que suceden y tener conocimiento de sus efectos. Cualquiera Cualquie ra pue puede de pon poner erse se fur furioso ioso ... ... eso es fácil. fácil. Pero Per o esta starr fu furioso rioso con la pe person rsona a corr corre ect cta a, en la int inte ensida nsidad d cor corre rect cta a, en el mom momen ento to correct correcto, o, por el motivo correct correcto, o, y de la for form ma cor corre rect cta a, ... eso no no es es fácil fácil.. Aristóteles

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o

“El buscador” es ¿DE es  ¿DE DÓNDE VIENE? 152

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60. L as puert puerta as de dell cielo cielo Un guerrero, un samurai, fue a ver al Maestro Zen Hakuin y le preguntó: -   ¿Existe e ell infierno?¿Existe el cielo? ¿Donde e están stán las puertas que llevan a ellos ? ¿Por donde puedo entrar? Era un guerrero sencillo. Los guerreros siempre son sencillos, sin astucia en sus mentes, sin matemáticas. Sólo conocen dos cosas: Ladoctrina; vida y lasolo muerte. Él saber no había venido a aprender  ninguna quería donde estaban las puertas, para poder evitar el infierno y entrar en el cielo. Hauikin le respondió de una manera que sólo un guerrero podía haber  entendido.   ¿Quién eres?", le preguntó Hakuin.   Soy un samurai - le respond respondió ió el guerrero, - hasta el emperador me respeta Hakuin se río y contestó: -   ¿Un S Samurai, amurai, tú?. Pareces un mendigo

-

El orgullo del samurai se sintió herido y olvidó para que había venido. Sacó su espada y ya estaba a punto de matar a Hakuin cuando éste dijo: -   Esta es la puerta del infierno. Esta espada, espada, esta ira, este este ego, te abren la puerta. Esto es lo que un guerrero puede comprender. Inmediatamente el samurai entendió. Puso de nuevo la l a espada en su cinto y Hakuin dijo: -   Aquí se abr abren en las puertas puertas d del el ccielo. ielo. La mente es el cielo, la mente es el infierno infier no y la mente tiene la capacidad de convertirse en cualquiera de ellos. Pero la l a gente sigue pensando que existen en alguna parte, fuera fuer a de ellos mismos...El cielo y el infierno no están al final de la vida, están aquí y ahora. A cada momento puertas abren...en un segundo se puede ir del cielo allas infierno, delseinfierno infi erno al cielo.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Las puertas del cielo” Este cue cuent nto o apun apunta ta a da darn rnos os cuent cuenta a de nu nuest estra rass emocione emocioness en el mom ome ent nto o en que suced suceden en.. Si tomam tomamos os con concien ciencia, cia, podr podrem emos os da darr un pa paso so más más para pa ra re regula gularla rlas. s. Si no tomam tomamos os concie co nciencia ncia,, viv vivire irem mos a im impulsos pulsos e inst instint intos. os. En el cuento anterior vimos que la  aut  autoconciencia oconciencia em emocio ociona nall consiste en la capacidad de percibir nuestras emociones en el momento que suceden y tener  conocimiento de sus efectos.  A continuación encontrarás una lista de preguntas que te permiten darte cuenta el grado de conciencia emocional del que dispones. Responde estas preguntas con un número del 1 al 10 ¿Soy capaz de identificar cambios en mi propia fisiología? ¿Soy de capaz de asociar distintas señales físicas mías con diferentes emociones? ¿Soy capaz de identificar cuándo experimento cambios de humor? ¿Soy capaz de saber cuándo estoy pensando en forma negativa? ¿Soy capaz de darme cuenta qué sentidos estoy utilizando utili zando en cada ocasión? ¿Soy capaz de saber cuándo estoy a la l a defensiva? Para incrementar el grado de autoconciencia emocional emocional es importante asociar  cada emoción con sus señales físicas características. La próxima vez que estés en un estado emocional detente unos minutos a discernir di scernir cómo está funcionando tu cuerpo. Estas señales varían de una persona a otra, pero hay ciertas pautas a notar: 1. 2. 3. 4. 5.

La respiración: se acelera, se d desacelera esacelera o se entrecorta (suspiros, etc.)…? La circulación y el corazón: sse e ace acelera, lera, se desacelera desacelera …? La tensión muscular: se tensa, se dis distiende tiende …..? La m mandíbula andíbula y los dientes: tiendes a apretarlos…? Los oj ojos os y la frente: están tensos…?

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Las puertas del cielo” es ANTEO es  ANTEOJJ OS ESP ECIALES

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61. Cicat Cicatriz riz en tu pu pue erta rta Esta es la historia de una muchachita que tenía muy mal carácter. Su padre le dio una bolsa de clavos y le dijo que cada vez que perdiera la paciencia, debería clavar un clavo detrás de la puerta. El primer día, la muchacha clavó 37 clavos detrás detrás de la puerta. Las semanas que siguieron, a medida que ella aprendía a controlar su genio, clavaba cada vez menos clavos detrás de la puerta. Descubrió que era más fácil controlar su genio que clavar  clavos detrás de la puerta. Llegó el día en que pudo controlar su carácter durante todo el día. Después de informar a su padre, este le sugirió que retirase un clavo cada día que lograra controlar su carácter. Los días pasaron y la joven pudo anunciar a su padre que no quedaban mas clavos para retirar de la puerta... Su padre la tomó de la mano y la llevó hasta la puerta. Le dijo: "Has trabajado duro, hija mía, pero mira todos t odos esos hoyos en la puerta.. Nunca mas será la misma. Cada vez que tu pierdes la paciencia, dejas cicatrices exactamente como las que aquí ves." Tu puedes insultar a alguien y retirar lo dicho, pero del modo como se lo digas lo devastará, y la cicatriz perdurará para siempre. Una ofensa verbal es tan dañina como una ofensa física.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Cicat “Ci catriz riz en tu tu puert puerta a” La tom oma a de concie conciencia ncia de nu nuest estra rass em emocione ocioness es es import importan ante te.. Pero, más import im portan ante te aún ún,, es pode poderr cont controla rolarr el impulso impulso de actu ctuar ar inm inmed ediat iatam amen ente te seg según ún surja sur ja,, da daña ñand ndo o a los demá demás y a nosot nosotros ros mism mismos. os. Nuestra calidad de vida no está condicionada condicionada por llos os que nos sucede, sino por la manera en como reaccionamos ante la realidad. r ealidad. Esa diferencia es la que nos permite asumir nuevas actitudes ante las situaciones que se nos presentan. Mucho de los que hacemos en la vida es producto de la manera como nos he hemos mos habituado a reaccionar ante los eventos, por eso es importante evitar en lo posible actuar motivados por un IMPULSO I MPULSO EMOCIONAL. En el cuento anterior vimos las definiciones de Inteligencia emocional y Habilidades intrapersonales. Dentro de las competencia INTRAPERSONALES este cuento apunta dos de ellas:  AUTOCONCIENCIA EMOCIONAL EMOCIONAL REGULAR LAS EMOCIONES

Regulación propias emocione emocioness Regulación de las propias Controlar nuestras emociones e impulsos conflictivos de manera que no obstaculice nuestro objetivo Regular las propias emociones implica: -   darse cuenta de e ellas llas en el m momento omento que suceden -   percibir el impulso emocional -   y evaluar si es el adecuado para la situación

La cr cru uelda ldad d es la fu fue erza de los coba cobarde des. s. Proverbio árabe

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Cicatriz en tu tu puerta puerta”” es B es BUSCAR USCAR ANALOGÍAS ANALOGÍAS

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12. Hem Hemos pe perdido rdido al burro Un día, el burro de una campes campesina ina se cayó en un pozo; el animal lloró fuertemente por horas, mientras la campesina trataba de averiguar qué hacer. Finalmente la campesina decidió que el animal ya estaba viejo, el pozo estaba seco y necesitaba ser tapado de todas formas y que realmente no valía la pena sacar el burro, entonces invitó a todos sus vecinos para que vinieran a ayudar. Todos tomaron una pala y empezaron a tirar tierra al pozo. El burro se dio cuenta de lo que estaba pasando y lloró desconsoladamente. Luego para la sorpresa de todos, se tranquilizó. Después de unas cuantas paladas de tierra, la campesina finalmente miró al fondo del pozo y se sorprendió lo que vio; con cada palada de tierra, el burro estaba haciendo algo increíble... Se sacudía la tierra y daba un paso hacia arriba mientras los vecinos seguían echando tierra encima encima del animal, el se sacudía y daba un paso hacia arriba. Pronto todo mundo vio sorprendido como el burro llegó hasta la boca del pozo, pasó por encima del borde y salió trotando... La vida va a tirarte tierra, de todos los tipos que puedan existir... El truco para salirse del pozo es sacudírsela y dar un paso hacia arriba.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Hemos perdido al burro” Cuánt ntas as veces veces el entorn entorno o pa pare rece ce ta tan n de desfav sfavora orable ble que no hay salida salida!! ¡Cuá Aunqu Aun que e la vida te de po porr pe perd rdid ido, o, el cam camin ino o es sacu sacudir dirse se y sa salir lir ade dela lant nte e Este cuento nos hace prestar atención a los “huecos” o “pozos” de la vida diaria. Podemos salir de los m más ás profundos hoyos: hay q que ue sacudirse y dar un paso hacia arriba... Hay varios tipos de pozos, puede ir desde un momento de baja autoestima hasta una gran depresión. Cuando uno “cae”, se siente "allá abajo", poco valorado. Y nos da la sensación de que los otros nos lanzan tierra: la crítica, la incomprensión, i ncomprensión, la falta de oportunidad y de apoyo, el rechazo ... La Inteligencia emocional contempla otra habilidad intrapersonal: la  AUTOMOTIVACIÓN.

Automotivación Utilizando nuestras preferencias, es la capacidad de orientarse y avanzar hacia nuestros objetivos Teniendo un objetivo claro y fuerte, todas las acciones apuntarán hacia allí. Teniendo un objetivo es posible “no aceptar” la tierra que tiran sobre ti. Sacud Sacudirse irse y subir sobre ella. Dejar la sensación de víctima: Aprovechar la crítica para tener otra opinión sobre nosotros mismos, tomar la soledad como una oportunidad de autonomía ...

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Hemos perdido al burro” es SINTETIZAR es  SINTETIZAR

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63. El hombre hombre ecuá cuánim nime e En una aldea había un anciano muy pobre, pero hasta los reyes envidiaban porque poseía un hermoso caballo blanco. Los reyes le ofrecieron cantidades fabulosas por el caballo pero el hombre decía:"Para mí, él no es un caballo, es una persona. ¿Y cómo se puede vender a una persona, a un amigo?". Era un hombre pobre pero nunca vendió su caballo. Una mañana descubrió que el caballo ya no estaba en el establo. Todo el pueblo se reunió diciendo:"Viejo diciendo:"Viejo estúpido. Sabíamos que algún día le robarían r obarían su caballo. Hubiera sido mejor que lo vendieras.¡Qué desgracia desgracia!". !". -"No vayáis tan lejos"-dijo el viejo-" Simplemente decid que el caballo no estaba en el establo. Este es el hecho, todo lo demás es vuestro juicio. Si es una desgracia o una suerte, yo no lo sé, porque esto apenas es un fragmento.¿Quién sabe lo que va a suceder mañana?". La gente se rió del viejo. Ellos siempre habían sabido que estaba un poco loco. Pero después de 15 días, una noche el caballo regresó. No había sido robado, se había escapado. Y no solo eso sino que trajo t rajo consigo una docena de caballos salvajes. De nuevo se reunió la gente diciendo: "Tenías razón, viejo. No fue una sinoyendo una verdadera suerte." -"Dedesgracia nuevo estáis demasiado lejos"-dijo el viejo-Decid solo que el caballo ha vuelto... ¿quien sabe si es una suerte o no? Es sólo un fragmento. Estáis leyendo l eyendo apenas una palabra en una oración. ¿Cómo podéis juzgar el libro li bro entero?". Esta vez la gente no pudo decir mucho más, pero por  dentro sabían que estaba equivocado. Habían llegado doce caballos hermosos.....

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El viejo tenía un hijo que com comenzó enzó a entrenar a los caballos. Una semana más tarde se cayó de un caballo y se rompió las dos piernas. La gente volvió a reunirse y a juzgar: "De nuevo tuviste razón-dijeron-. Era una desgracia. Tu único hijo ha perdido el uso de sus piernas y a tu edad el era tu único sostén. Ahora estás más pobre que nunca. -"Estáis obsesionados con juzgar"-dijo el viejo."No vayáis tan lejos, sólo decid que mi hijo se ha roto las dos piernas. Nadie sabe si es una desgracia o una fortuna. vida viene en fragmentos y nunca se nos da más que La esto”. Sucedió que pocas semanas después el país entró en guerra y todos los jóvenes del pueblo eran llevados por la fuerza al ejército. Sólo se salvó el hijo del viejo porque estaba lisiado. El pueblo entero lloraba y se quejaba porque era una guerra perdida de antemano y sabían que la mayoría de los jóvenes no volverían. -"Tenías razón viejo era una fortuna. Aunque tullido, tu hijo aún está contigo. Los nuestros se han ido para siempre". -"Seguís juzgando- dijo el viejo. Nadie sabe. Sólo decid que vuestros hijos han sido obligados a unirse al ejército y que mi hijo no ha sido obligado. Solo Dios sabe si es una desgracia o una suerte que así suceda".

No juzgues o jamás serás uno con el todo. Te quedarás obsesionado con fragmentos, sacarás conclusiones de pequeñas cosas. Una vez que juzgas, has dejado de crecer.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Ell hom “E hombre bre ecuá ecuánim nime e” La ace cept pta ación y la resign signa ación son dos temas que que sur surge gen n de est ste e cuent cue nto. o. ¿ Cóm Cómo o man mante tene nerse rse eq equilibr uilibrad ado o fre frent nte e a los reve reveses ses de la vid vida, a, y cam ca mbia biarr lo que que se pu pue eda mejora jorar? r? Este cuento nos lleva a la importancia de discernir entre los HECHOS y las INFERENCIAS que hacemos sobre ellos. Son esas inferencias las que provocan nuestra reacción, nos hacen juzgar como bueno o malo, favorable o inadecuado, nos provocan emociones agradables o adversas. “Este es el hecho, todo todo lo demás es vuestro juicio.” Es la frase que repite el anciano una y otra vez.. Cuando se aprende a ver los l os hechos desde la justa perspectiva, uno queda abierto lo que sucede en lugar de reaccionar en una sola dirección.  A continuación hay unaestoy serie interpretando serie de preguntas hechos que ayudan: ¿Soy capaz de saber cuándo que me pasan? ¿Soy capaz de identificar qué información infor mación influye en mis interpretaciones? ¿Soy capaz de darme cuenta cuándo me estoy poniendo furioso? f urioso? ¿Soy capaz de darme cuenta cuándo me comunico en forma incongruente?

Dios concédeme, serenida sere nidad d para para ace acepta ptarr las cosa cos as que no puedo puedo cam cambiar biar,, valor va lor pa para ra cam cambia biarr aq aque uellas llas que pue puedo do y sab sabidu iduría ría pa para ra re reconoc conoce er la dif dife ere rencia ncia..

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “El hom hombre bre ecuá ecuánim nime e” es   PR PRUEBA UEBA HACERLO TÚ MISMO MISMO .....

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64. El rega regalo lo Vivió una vez un gran guerrero. Aunque muy viejo, aún era capaz de vencer a cualquier contrincante. Su reputación se extendió ampliamente y muchos estudiantes se juntaron para aprender con él. Un día, un infame joven guerrero llegó al pueblo. Estaba decidido a ser el primer hombre que venciera al gran maestro.  Además de su fuerza, tenía una habilidad habilidad asom asombrosa brosa para encontrar y explotar cualquier debilidad en un oponente. Esperaría quedebilidad, su oponente hiciera atacaría el primercon movimiento, y así revelara una y entonces despiadada fuerza y velocidad de rayo. Nadie había durado con él en un encuentro más allá de su primer movimiento. En contra de los consejos de sus preocupados estudiantes, el viejo maestro aceptó gustoso el reto del joven guerrero. Cuando ambos estaban listos para la batalla, el joven guerrero empezó a dirigirle insultos al viejo maestro. Tiró tierra y escupió en su cara. Por horas lo agredió verbalmente con todas las maldiciones e insultos conocidas por la humanidad. Pero el viejo guerrero simplemente se mantuvo en pie, inmóvil y calmo. Finalmente el joven guerrero se agotó. Reconociendo que estaba vencido se alejó sintiéndose avergonzado. De alguna manera desilusionad desilusionados os de que el maestro no hubiera peleado con el insolente i nsolente joven, sus alumnos lo rodearon y le l e preguntaron. "¿Cómo pudo soportar semejante vileza? ¿Cómo hizo para ahuyentarlo? "Si alguien viene a ti con un regalo y no lo recibes, "replicó el maestro, "¿A quién pertenece ese regalo?"

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “El regalo” Ponerle pecho a la lass bala balass y ha hace cerse rse ca carrgo de cua cualqu lquie ierr cosa qu que e dig diga an Ponerle el pe de ti, es una opc opción ión de vid ida a. Si te con conoce ocess lo su s ufic ficie ien nte sa sabe bess di dist stin ingu guir ir entre una op opin inión ión y un una a cr crít ítica ica Este cuento nos muestra que existe otra manera de percibir los insultos e incluso las amenazas y las críticas. Y consiste justamente en no recibirlas. Estamos tan acostumbrados a sentirnos atacados por lo que el otro dice, que nos parece imposible, como en este cuento, que un gran maestro pueda soportar por horas las vilezas de otra persona. La estrategia del Maestro del cuento fue percibir los insultos “como si le pertenecieran al joven guerrero y no los aceptó”. Esta estrategia, este cambio de mirada de percepción se llama en PNL, reencuadre.

Reencuadre (reframing) Es la estrategia para modificar una conducta mediante la reinterpretación de una experiencia considerada inicialmente como negativa. Consiste en contemplar los hechos desde otro marco de referencia r eferencia Cuando nosotros “aceptamos” el insulto o la l a crítica, nos sentim sentimos os atacados, humillados, doloridos. Cuando logramos tomarnos las cosas “como de quien viene” , podemos discernir entre lo que es adecuado y lo que no, lo que es constructivo o limitante. Preguntas de ayuda Para detectar el encuadre actual: ¿De qué manera estoy percibiendo este comportamiento del otro? ¿Qué estoy infiriendo? ¿Qué estoy sintiendo? Para cambiar el encuadre: ¿Existe otra mirada posible para la misma realidad? ¿Cómo lo interpretaría otra persona? (Mi abuelo, el Dalai Lama, etc.)

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “El regalo” es   ANT ANTEOJ EOJ OS ESPECIALES

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65. Es suficient suficiente e Había una vez un cortador de piedra que no estaba satisfecho consigo mismo y con su posición en la l a vida. Un día pasó por la casa de un rico mercader. A través del portón abierto, vio muchas riquezas y visitas importantes. "¡Qué " ¡Qué poderoso debe ser ese mercader!" pensó el cortador de piedras. Se puso muy envidioso y deseó poder ser como como el mercader. Para su sorpresa, repentinamente se transformó en mercader, disfrutando más lujos y poder que los que jamás pudo imaginar, pero era envidiado y detestado por aquellos con menor  riqueza que él. Pronto un alto oficial pasó por allí, llevado ll evado en andas en un trono, acom acompañado pañado por lacayos y escoltado por  soldados sonando gongs. Todos, sin importar su riqueza, tenían que inclinarse ante la procesión. "¡Qué poderoso es ese oficial!" pensó. "¡Quisiera ser un alto oficial!" Entonces se transformó en un alto oficial llevado a todos lados en andas en su adornado trono, temido y odiado por toda la gente de los alrededores. Era un caluroso día de verano, por lo tanto el oficial se sentía muy incómodo en el trono. Miró al sol en lo alto. El sol brillaba orgulloso en el cielo, inmutable ante su presencia. "¡Qué poderoso es el sol!" pensó. "¡Desearía ser el sol!" Entonces se transformó en el sol, brillando con fuerza sobre todo el mundo, abrasando los campos, insultado por  granjeros y trabajadores. Pero una enorme nube negra se movió entre el y la tierra, como para que su luz no pudiera brillar sobre todos ahí abajo. "¡Qué poderosa es esa nube de tormenta!" pensó. "¡Desearía ser una nube!" Entonces se convirtió en una nube, inundando i nundando los campos y poblados, escuchando los gritos que todos le proferían. Pero pronto encontró que era alejada por alguna fuerza poderosa, y se dio cuenta que era el viento. "¡Qué poderoso que es!" pensó. "¡Desearía ser el viento!"

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Entonces se convirtió en el viento, volando tejas de los techos de las casas, sacando árboles de raíz, r aíz, temido y odiado por  todos. Pero después de un rato arrasó contra algo que no se movía, sin importar la fuerza que hiciera al soplar. Una enorme roca. "¡Qué poderosa es esa roca!" pensó. ¡Quisiera ser una roca!" Entonces se convirtió en una piedra, más poderosa que cualquier otra cosa en el mundo. Pero cuando estaba allí, escuchó el sonido de un martillo golpeando un cincel sobre la dura superficie, y sintió que lo estaban cambiando. "¿Qué puede ser  mas poderoso que la roca?" pensó. Miró y vio delante de sí la figura del cortador de piedra.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Es suficiente” L a disconfor disconform mida idad d const constan ante te ha hace ce que oscilem oscilemos os ent entre re va varios rios comporta compor tam mient ientos os y esta estados dos de án ánim imo o sin en encontr contrar ar nue nuestro stro cent centro. ro. El mensaje de este cuento es que si uno se mueve hacia cualquier lado, no se mueve realmente. El secreto para no cambiar sin rumbo es conectarse con las propias motivaciones. Si uno “traduce” sus disconformidades di sconformidades puede empezar empezar a formular sus objetivos La DISCONFORMIDAD es un estado de án ánimo imo que encontramos encontramos frecuentemente en las instituciones y empresas. Se manifiesta en forma de quejas, reclamos, críticas ...y también en formas indirectas: faltas l trabajo, incumplimientos, etc. Pensemos juntos: el estado de disconformidad es incómodo (para ambas partes) pero es negativo. indicando situación, quenopide algo, queEstá necesita algo. que la persona no está a gusto con su Entonces utilicemos esta estrategia: cuando notamos una persona disconforme ( o nosotros mism mismos os nos sentimos disconformes) transformémoslo transformémoslo en pedido.

DISCON SCONFORM FORMID IDAD AD =NECESI =NECESIDA DAD D > > > > >PEDI >PEDID DO Un pedido, a diferencia del reclamo, está enunciado en POSITIVO: dice LO QUE QUIERE, LO QUE QUE DESEA, LO QU QUE E NECESITA, en lugar de señalar  señalar  acusadoramente acusadoram ente lo que no me gusta, lo que está mal. Me indica un camino hacia donde puedo ir ( si puedo y quiero) Un pedido, a diferencia del reclamo, está centrado en  EL OTRO, no en mi. Me conecta con el interior de la persona, sus necesidades... y por llo o tanto sus deseos, ambiciones y objetivos. Es positivo conocer los objetivos (ya sean posibles o no) de las personas con las que trabajo. Un pedido, a diferencia del reclamo, es NEGOCIA  NEGOCIABL BLE E: puedo evaluar cuánto del pedido me es posible y cuánto deseo otorgar. Al estar en positivo, me indica un “hacia donde” se mueve la persona. Por lo tanto, cada paso que se de en esa dirección será ir hacia su objetivo.

diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o La din “Es suficiente” es ¿CÓMO es  ¿CÓMO SE PROYECTA?

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66. P asará sará Érase una vez un rey que sufría una "enfermedad" poco común, que ningún médico o científico de la época lograba encontrar remedio. Había días que el rey r ey se despertaba de buen humor, se sentía bien, con fuerzas f uerzas suficientes para arreglar los problemas de su reino y de parte de sus vecinos. El rey bajaba los impuestos, ayudaba a los mendigos que vagabundeaban por las sucias calles, incluso les daba el día libre a sus sirvientes. Otros días se levantaba con el pie izquierdo, notaba el Real Peso de la responsabilidad de llevar las riendas de toda una nación, le agobiaban los efectos colaterales de sus buenas acciones en otros días,... Entonces deshacía todo lo que había hecho anteriormente. El rey, desesperado, convoca un día una reunión r eunión urgente en Palacio. Necesitaba una solución a su "enfermedad". No había ser humano en la Tierra que soportara vivir con esos cambios de ánimo, y él mucho men menos. os. Tras varias horas discutiendo, uno de los consejeros se pone en pie y le ofrece un anillo al rey. El rey emocionado lo toma y exclama: ¡¿es un anillo mágico?! El sabio consejero hablaba tranquilo: No Majestad, observe la inscripción del anillo. Y efectivamente leyó: “Debes “De bes saber saber que est esto o ttam ambién bién pa pasará sará””

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Pasará” Este cue cuent nto o pon pone e de re relie liev ve la posib posibilid ilida ad de no qu que eda darn rnos os empant em pantana anados dos en nue nuestros stros fracasos ni sen s entirnos tirnos demasiado demasiado identificados con co n nuestros logros. Uno de los factores que más influyen en la posibilidad de manejarnos con Inteligencia emocional, es la “Sorpresa “ Sorpresa emocional”.

Sorpresa em Sorpresa emocio ociona nall Consiste en quedarnos impactados, shockeados por el suceso que estamos viviendo. Generalmente sucede cuando percibimos la realidad que estamos viviendo de forma inesperada, ”como si” fuera la primera vez que me pasa. La sorpresa emocional nos deja inmersos en nuestras nuestr as emociones y con pocas posibilidades de acción. El anillo con la inscripción  “D  “Debe ebess ssa aber que esto tam también pa pasará sará”” le recuerda al rey que las emociones son pasajeras y así, le ayuda a salir del pozo de la sorpresa en la que está inmerso. Con este recurso, puede tomar  autoconci  autoconcien encia cia em emocional. ocional. Una vez que somos capaces de reconocer nuestros diferentes sentimientos, nuestra posibilidad de conducirlos es mucho mayor 

diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o La din “Pasará” es LO es  LO FAB FABRICAMOS RICAMOS NOSOTROS NOSOTROS

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67. Cora Corazón zón de rat ratón Cuenta una fábula india que había un ratón muy angustiado porque tenía miedo al gato; un mago que se compadecía de él, lo convirtió en gato. Pero entonces empezó a tener miedo del perro y el mago lo convirtió en perro y éste empezó a tener miedo de la pantera. El mago ya cansado de sus intentos, lo convirtió en ratón otra vez y le dijo: “Nada “ Nada de lo que haga va a servirte de ayuda porque siempre tendrás el corazón de un ratón”.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Cora “Cor azó zón n de ra rattón” ón” El mied iedo o an anida ida de dent ntro ro nuestr nuestro o y ha hace ce que pe perciba rcibam mos las circu c ircunsta nstancia nciass de la vida en fo form rma a de desfa sfav vor ora able ble.. El miedo es una de las emociones que más conocemos cuando somos pequeños y que más tapamos cuando somos adultos. Por algún motivo, el miedo se vuelve sinónimo de inmadurez. Sin embargo, el miedo es la emoción que nos permite recordar que hay peligros, tener en cuenta los l os riesgos, ser precavidos. En el extremo opuesto está la valentía, la osadía, “jugarse”, decidirse y actuar. Y es por eso que una saludable precaución se nos presenta como cobardía. COBARDÍA

>

PRECAUCIÓN

Entonces, la primera propuesta para  reencua  reencuadrar drar el miedo miedo es: Cuando sientas miedo miedo busca CUÁL E ES S LA AM AMENAZA ENAZA y refuerza la prec precaución. aución. Recuerda que detrás de todo acto precavido hay una búsqueda de SEGURIDAD.  Ahora bien, muchas veces en un equipo de trabajo, algún compañero compañero “se ocupa” de recordarnos los riesgos, y traba el desarrollo del equipo. Esas trabas con las que intenta detenernos muchas veces son proyecciones de sus miedos, dudas e inseguridades. Esto afecta mucho a nivel organizaciona or ganizacional.l. La segunda propuesta para  reencua  reencuadrar drar el miedo miedo es: Cuando un compañero se muestre como como un críti crítico co duro, que traba para el logro de las metas y que suele frenar o limitar el trabajo en equipo, busquen juntos en equipo INFORMACIÓN. Cuáles son los datos reales del “afuera” (mercado, entorno, país). De manera que la toma de decisiones tenga “los pies en la tierra”.

El qu que e teme suf sufrrir ya suf sufrre el temor or.. Proverbio chino

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o

Corazón de ra ratón tón es es  ¿DE DÓNDE VIENE?

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68. Molestia Molestiass Hay un señor que está muy histérico, muy nervioso y va a ver al rabino del pueblo y le explica que vino toda la familia a vivir a su casa, que estaban todos en una habitación y que está enloquecido con eso, que no sabía como como manejarlo. Y le pidió un consejo al rabino. Entonces el rabino primero le hace prometer que va a cumplir con lo que le va decir y después le pregunta: -¿Cuántos animales tiene? Entonces él contesta que tiene una vaca, un caballo y seis gallinas. El rabino le recomienda que entre a esa habitación todos los animales.  Así que el tipo va, obedece fielmente fielmente y, a la semana, vuelve enloquecido. Entonces vuelve y le dice al rabino: - Mire, conmigo usted no la pegó. En realidad yo estoy más loco que antes. Para colmo todos mis parientes están locos. Estamos todos histéricos. Hay una mugre, un olor espantoso... Entonces el rabino le dice: - Bueno. Ahora sí, puedes ir a tu casa, sacar los animales animales y disfrutar de la paz. -

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Molestias” que hoy nos irr Lo que irrit ita a y no noss pa pare rece ce inso insopor porttable ble,, maña ñana na pu pue ede ser tolera tole rable ble y ha hasta sta de desea seable ble.. ¡Éra Éram mos ta tan n fe felices lices y no nos dábam dábamos os cue cuent nta! a! Cuando algo nos molesta, en el trabajo o en la vida en general, parece abrirse un pasillo con dos puertas: ME AGUANTO SOPORTO ME LA BANCO

ó

ME QUEJO PROTESTO LUCHO POR CAMBIAR LAS COSAS

Estas dos opciones, en que una parece tan, tan pasiva y la otra agresiva, no son las únicas posibilidades. Sin embargo, es difícil encontrar puntos intermedios. En el cuento “Molestias”, la sugerencia del rabino cambia la mirada de la situación. Al ponerse en contacto con una dificultad mayor, el hom hombre bre toma conciencia de que sus circunstancias no son tan graves. gr aves. Esta es una manera de  ree  reencuadra ncuadrarr las molestias: llevar al extremo. Vivir  una situación peor o simplemente imaginarla. Al pararse en el extremo uno puede revalorar la situación que está viviendo. Ya sea para aceptarla (que es llo o que hace el personaje del cuento) o para modificarla. Porque aún para mejorar o producir algún cambio es imprescindible bajar la intensidad emocional y poder “ver”. El reencuadre permite distinguir opciones, posibilidades, salir del pasillo de dos puertas.

Somos que ha hace cem mos día a día día.. Somos lo que De modo que que la exc xce ele lenc ncia ia no es un act cto, o, sin sino o un hábit bito. o. Aristóteles

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Molestias” es LO es  LO QUE HABRÍA SUCEDIDO

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69. Se salvó salvó ra raspa spand ndo o Un cartero se metió con su bicicleta por un prado para acortar el camino y alguien que pasaba cerca, vio que un toro salió raudam r audamente ente a perseguir al cartero. Después de pasar por muchos apuros, consiguió ponerse a salvo. El caminante, que se había detenido a ver la escena le dijo: -   Se salvó raspando, p por or poco lo agarra – Y el cartero contestó: -

  Como todos los díasLa reflexión de Anthony de Mello es: la gente no está dispuesta a renunciar a sus celos y preocupaciones porque las emociones negativas con sus punzadas, les dan la sensación de estar “vivos”.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el ccue uent nto o “Se salv salvó ó raspa raspand ndo” o” Mucha Muchass personas necesita necesitan n ciert cierta a cant cantida idad d estrés estrés para para sent sentirse irse mot otiv iva ados. Mie Mient ntra rass que que ha hay y ot otros ros qu que e la pr pre esión los ha hace re redu ducir cir su rendimiento al mínimo. Cierta cantidad de presión resulta r esulta beneficiosa, ya que estimula para afrontar nuevos retos. Cierto nivel de presión puede provocar ansiedad y depresión, indigestión, palpitaciones y trastornos musculares. En el cuento “Se salvo raspando” vemos el caso de una persona per sona que busca una situación con cierto riesgo para “sentirse “ sentirse viva”. En este caso, el estrés funciona como estimulante. Otra persona en la misma situación, podría sentirse m muy uy angustiada.

Stress Respuesta automática del organismo a cualquier cambio ambiental, externo o interno, i nterno, mediante la cual se prepara pr epara para hacer frente a las posibles demandas que se generan como consecuencia de la nueva situación En esta definición se nota que el estrés no es algo malo en sí mismo. Sino que permite disponer de varios recursos para encarar las situaciones que salen de lo común, los cambios. El estrés aparece cuando las presiones que nos acechan son más grandes que la capacidad que tenemos tenemos de adaptarnos. ¿Cuál es la propuesta para  re  reencua encuadrar drar el estrés estrés ? 1. Presta atención y toma nota de los momentos en que sientes síntomas de estrés: demasiada ansiedad, sensación de no poder, tensión muscular (sobre todo en cuello o espalda), insomnio, bruxismo (apretar dientes al dormir), etc. espec ecífica íficam men entte 2. En ese momento busca la fuente de tensión: t ensión: ¿ Qué es esp aque aq uell llo o a lo que no pu pued edes es ad adap apttart arte? La mirada de mi jefe, la l a competencia con m mis is compañeros, la cantidad de gastos que afronto, la inseguridad i nseguridad de mantener el empleo, etc.

3. Ahora piénsalo en grados: Intenta modificar un poquito la fuente de tu estrés. No es necesario que elimines el problema, alcanza con bajar el nivel de dificultad.

diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o La din “Se salvó raspan raspando” do” es es  ¿CÓMO SE PROYECTA? 174

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Cuent Cue ntos os que fa favo vore rece cen n la Ne Neg gociación ociación Volver al índice

70. Las naranjas 70. Las ¿Cómo transformar una competencia en una buena negociación? Si no conoces los hábitos y necesidades reales de la otra parte, ... te será muy difícil Temáticas para elaborar con el cuento “Las naranjas” 71. Conversación radial en alta mar  71. Conversación Cómo nos posicionamos al hablar influye en el resultado de la comunicación y el intercambio. Temáticas para elaborar con el cuento “Conversación “Conversación radial en alta mar” 72. Puertas abiertas 72. Puertas ¿Puedes darte cuenta qué es lo que busca en ti cada persona con la que tratas? Conocer la imagen que brindas y ver si quieres adecuarte a esa imagen es una buena base para pensar los acuerdos. Temáticas para elaborar con el cuento “Puertas abiertas” 73. Carpa, tiburón o delfín 73. Carpa, Tres maneras diferentes de percibir el mundo, tres “mapas” que generan distintas actitudes y consiguen también otros resultados, sobre todo a la hora de negociar. Temáticas para elaborar con el cuento “Carpa, tiburón o delfín” 74. El maíz 74. El Nuestras acciones influyen sobre los demás, tanto como los demás sobre nosotros. Habrá un límite para superarnos si no actuamos CON los que nos rodean Temáticas para elaborar con el cuento “El maíz” 75. Sigue la Fábula la Fábula de la tortuga y la liebre Una competencia entre dos con un solo ganador. ¿Habrá otra manera de encarar  esta carrera? Temáticas para elaborar con el cuento “Sigue la Fábula de la tortuga y la liebre” 76. Lo 76.  Lo que es evidente

Una de las eclaves de gestionar una buena negociación consiste en recoger evidencias interpretarlas adecuadamente. ¿Es tu mente tan amplia para las interpretarlas en su justa dimensión? Temáticas para elaborar con el cuento “Lo que es evidente” 175

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77. Hacer concesiones 77. Hacer En medio de la negociación se producen concesiones. Para tomar la decisión de qué ceder es imprescindible contar con toda la información, y que sea la correcta. Temáticas para elaborar con el cuento “Hacer concesiones” 78. 78. Solicitud  Solicitud deun aumento de(sueldo Para gestionar aumento y también para otras gestiones) hay que tener muy claras las características propias y también las necesidades de la empresa. Temáticas para elaborar con el cuento “Solicitud de aumento de sueldo” 79. El cielo y el infierno 79. El En una transacción puede suceder, que recién cuando atiendas las necesidades de los otros, puedas satisfacer las tuyas. Temáticas para elaborar con el cuento “El cielo y el infierno”

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70. L as nara naranja njass Una vez dos hermanas que sostuvieron una controversia por  unas naranjas. Las dos hermanas, ya casadas y con sus respectivas familias, estaban encargadas de efectuar las labores de limpieza de un salón en el cual otras personas habían sostenido una reunión.  Al entrar, la hermana menor, notó que ya no había había nadie en el salón, y que sobre una de las mesas habían quedado 10 naranjas. Se alegró mucho de verlas, pues sabía que nadie las reclamaría. Detenía, manera que empezó a empacar las naranjas una bolsa que mientras se imaginaba el delicioso jugo en preparado con estas frutas que se tomaría esa noche en su casa. Su hermana mayor entró repentinamente al salón y al ver las naranjas, exclamó: -   Que bien, nos han dejado 10 hermosas naranjas.  A lo que la menor contestó: -   ¿Cómo e ess eso de que nos han dejado? Dirás, me dejaron a mí 10 naranjas. -   Es que te piensas quedar quedar con todas ellas?- replicó la mayor. -   Por supuesto ! Tu bien sa sabes, bes, que al al que m madruga adruga Dios le ayuda. -respondió la hermana mayor-; de manera que esta vez me correspondió a mí en suerte quedarme con el regalito que quedó en el salón. -   ¿Y no m me e piensas dar ni una ssola ola naranja? -le preguntó  juguetonamente  juguetonam ente la hermana mayor. -   Ya te dije que no. E En n otra ocas ocasión ión la suerte te favorecerá, como ya lo ha hecho antes - manifestó la hermana menor. -   A mí es esto to no me me parece jus justo! to! -insistió sorprendida la hermana mayor-.. ¿Qué tal si hubiera sido yo la primera en entrar a este salón? ¿Te parecería justo que me hubiera hubi era quedado con las 10 naranjas? ¿Te parecería correcto que no te hubiera dado ninguna? -   Bueno herm hermana ana -corrigió la m menor-, enor-, yo te pue puedo do dar un par de naranjas. Pero la mayor insistió: -¿Sólo un par? Solo dos naranjitas para la hermana que tanto te

ha querido toda la vida. Casi que me das sólo las migajas.

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Esta discusión se prolongó por algunos minutos, y finalmente, después de algunos disgustos, la hermana mayor terminó recibiendo 4 de las 10 naranjas que había recogido su hermana menor. Esta última se llevó sus 6 naranjas a su casa. Con ellas se preparó un delicioso jugo de naranja, y mientras lo compartía con su esposo e hijos, pensó en lo l o afortunada que había sido al encontrar las 10 naranjas, y sobre todo, al poder quedarse con más de la mitad de ellas.

Esa misma noche, su hermana mayor también llevó ll evó sus 4 naranjas a su hogar. Cuidadosamente Cuidadosamente las peló con un cuchillo, y con las cáscaras de todas ellas preparó pr eparó un delicioso dulce. Y mientras lo compartía con su esposo e hijas, pensó en lo afortunada que había sido al quedarse con 4 de las naranjas, después de no haber tenido ninguna en sus manos. Terminada la cena, arrojó las pulpas de las cuatro naranjas a la basura, pues ni a ella ni a su familia les l es gustaba el jugo de naranja. Entonces sirvió a todos un vaso de leche que disfrutaron con el dulce de naranja. Resulta curioso observar que, las dos se sentían satisfechas con el resultado que obtuvieron. Aún más, es factible que ninguna de las dos imaginara lo lejos que estaban de haber llegado a un resultado óptimo

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Las naranjas” Cómo tra ransfor nsform arcesida una compe com ncia una a buena na negociaci no ¿ sCóm conoce cono ces losohábit há bitos os ym nece ne sidade desspete retencia rea ale les s deen laun otra ot rabue part pa rte e,ne .... gociación? .. te ser será áón? muySidif difícil ícil Pensemos juntos: ¿Por qué es necesario negociar? ¿Por ¿ Por qué no simplemente tomo lo que quiero para mi vida, en el momento y cantidad que me plazca? Porque en la mayoría de las situaciones, como sucede con el cuento de “Las “ Las naranjas” la colaboración es imprescindible para obtener ese placer.   Quizás puedo llevarme las naranj naranjas as por la fuerza, pero p pondré ondré en peligro mi relación con mi hermana. -   Quizás ceda las naranja naranjass por no pelearme, pelearme, pero me me sentiré herido o estafado. -

La negociación es la herramienta para salir de este “ pasillo de dos puertas”.Podré cuidar el vínculo y sentirme satisfecho si llego a un acuerdo con aquellos que están involucrados. i nvolucrados. Esto hace que veamos veamos la negociación como un proceso relacional. Proceso: porque tiene etapas y objetivo. Relacional: porque el acuerdo se hace con las necesidades de todas las partes. Una parte primordial de la negociación está en el objetivo: ¿Qué es específicamente lo que usted desea? ¿Y que es específicam específicamente ente lo que lla a otra/s persona desea? En este cuento se nota que los objetivos eran complementarios. Pero ninguna de las hermanas preguntó lo necesario para enterarse de ello. Extrañamente ambas quedaron satisfechas con lo que habían logrado. Como ellas no tendrán oportunidad de leer el cuento, es probable que nunca se enteren cuán lejos quedaron de un resultado óptimo.

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Las naranjas” es LO es  LO PRESENTAMOS A TODOS

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71. Conve Conversa rsación ción ra radia diall en alt lta a mar Esta es la trascripción de una conversación radial real entre un buque de la Armada de Estados Unidos y autoridades canadienses costeras de Newfoundland en octubre de 1995.  Americanos: - Por favor, cambien su curso curso 15 grados al norte a fin de evitar colisión. Canadienses: - Recomendamos Recomendamos que USTED cambie SU curso 15 grados al sur a fin de evitar la colisión.  Americanos: - Les habla el capitán capitán de un buque de la Armada de EE.UU.. Repito: cambien su curso. Canadienses: - No. Repetimos, ustedes deben cambiar su curso.  Americanos: - ESTE ES EL EL PORTAVIONES ABRA ABRAHAM HAM LINCOLN, EL SEGUNDO BUQUE EN TAMAÑO DE LA FLOTA DE ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA EN EL ATLÁNTICO. NOS  ACOMPAÑAN TRES TRES DESTRUCTORES, TRES CRUCEROS CRUCEROS Y NUMEROSOS BUQUES DE APOYO. DEMANDO QUE USTED CAMBIE SU CURSO 15 GRADOS AL NORTE, O TOMAREMOS MEDIDAS PARA GARANTIZAR LA SEGURIDAD DE ESTE BUQUE. Canadienses: - Este es un faro. f aro. Ustedes deciden.

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 Temáticas  Tem icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Conversación “Conve rsación radia radiall en alt lta a mar” Cómo nos posicionam Cómo posicionamos al habla hablarr influ influye ye en el resu resulta ltado do de la comun com unicación icación y el interca intercam mbio. La comunicación juega un papel primordial en la negociación. Una pregunta clave es: ¿ Cóm Cómo om me e aseg segur uro o que el significa significado do que que los de dem más le de den n a lo qu que e yo digo ... ... es el que yo propon propongo? go? En el cuento “Conversación radial en alta mar” cada parte centra su conversación en DEFENDER SU POSICIÓN. En este caso el posicionamiento posicionamiento consiste en quién qui én debe quedarse (porque es más grande o importante) y quién debe. cambiar su rumbo. En el cuento de “Las naranjas” el posicionamiento consiste en la cantidad de naranjas, por eso no se preguntan para qué las quiere la otra. Es importante notar que al defender la posición (quién es más importante o me corresponden más naranjas) se pierden de vista todas las otras variables en juego (por ejemplo: que el faro no se puede correr  que las naranjas alcanzan para las dos hermanas) . Esta “ceguera de opciones” es muy frecuente en la ne negoci gocia ación ba basa sada da en posiciones. Al asumir una posición, posición, la persona necesita defenderla y no cede cederr frente a los argumentos del otro. Cuando dos o más personas negocian basadas en posiciones, cada parte asume una posición inicial y va efectuando pequeñas conces concesiones. iones. Intentará que la contraparte ceda más. ¿Cómo salir de la l a negociación basada en posiciones? Ø

Tomar conciencia de la adversarios, actitud dura Ø   Descubrir la sensación adv ersarios,

y agresiva. en que uno gana y el otro pierde. Ø   Sintonizar con la otra persona, escuchar escuchar y generar confianza. Ø   Intentar la sensación de negociación, negociación, en que am ambos bos tienen algo valioso Ø   Discernir las necesidades e intereses que motiva a la otra parte. Ø   Buscar opciones creativas para mutuo mutuo beneficio.

Una ve vezz term terminado inado el jueg j uego o el rey rey y el peón peón vuelv lve en a la mism isma a ca caja ja.. Proverbio español

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Conve “Conv ersación ra radia diall en alta alta mar” es ¿DE es  ¿DE DÓNDE VIENE?

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72. P uertas uertas abiert abiertas as Si alguien busca tu casa con frío es porque tienes la frazada. Si alguien busca tu casa con alegría es porque tienes la sonrisa. Si alguien busca tu casa con lágrimas es porque tienes el pañuelo. Si alguien busca tu casa con versos es porque tienes la música. Si casa con dolor  es alguien porque busca tienes tu el remedio. Si alguien busca tu casa con palabras es porque tienes el oído. Si alguien busca tu casa con hambre es porque tienes el alimento. Si alguien busca tu casa con besos es porque tienes la miel. Si alguien busca tu casa con dudas es porque tienes el camino. Si alguien busca tu casa con orquestas es porque tienes la fiesta. Si alguien busca tu casa con desánimo es porque tienes el estímulo. Si alguien busca tu casa con fantasías es porque tienes la realidad. Si alguien busca tu casa con desesperación es porque tienes la serenidad. Si alguien busca tu casa con entusiasmo es porque tienes el brillo. Si alguien busca tu casa con secretos es porque tienes la complicidad. Si alguien busca tu casa con tumultos es porque tienes la meditación. Si alguien busca tu casa con confianza es porque tienes el azul. Si alguien busca tu casa con miedo

es porque tienes el amor.

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Volver  Nadie llega por azar a tu casa. Por eso jamás cierres las puertas a quien en ellas golpee levemente. Jamás des la espalda al que llega con ojos límpidos, de corazón entero, con el alma expuesta. No des disculpas ni te agarres a mil argumentos racionales. No inventes motivos para justificar gestos bruscos. Destraba los portones de tus defensas forjadas. Destruye las murallas construidas con ladrillos de los l os empujones. Todos los que golpean tu puerta merecen pan y vino Merecen tu abrazo, tu abrigo. Todos los que viajan en dirección a tu casa, Y golpean suave la puerta en busca de tu mano, y merecen entrar... ¿Cómo se te acerca la gente?

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Puertas abiertas” ¿Pu uede dess da dart rte e cu cue enta qu qué é es lo qu que e bu busca sca en ti cad cada pe perso rson na con la qu que e ¿P tra rat as? Conoce Con ocer r se la im ima ara gen ge n nsar que qu erbr brind inda s yrdos. ve r si quiere quieress adecua adecuart rte e a esa im ima age gen n e s tuna un a bu bue ena base ba para pa pensa pe los aacuerd acue os. En una negociación, y en toda com comunicación unicación eficaz, es imprescindible discernir  las inferencias que hacemos sobre lo que el otro dice (o no dice). -   Si se queda callado es po porque rque no le gusta lo que dije ... -   Si se calla es porque está de acuerdo .... -   Está callado porque porque ttiene iene tan tanta ta bronc bronca a qu que e no sabe co como mo responder ... Es muy usual asumir intereses i ntereses de la contraparte y en general lo hacem hacemos os simplificando. Y eso no es lo más grave ... lo peor es que creemos esa interpretación ¡como si fuera la única explicación posible al accionar del otro!, Es inevitable que nuestros valores y sistemas de creencias, tanto los personales como los grupales, filtren nuestra percepción de la realidad. Al filtrar, posibilitan o restringen el acceso a determinadas porciones de información, a la vez que le dan sentido, adjudicándoles determinado determinado significado El secreto es volvernos más sensibles hacia el otro, buscar sus intereses, detectar sus necesidades, indagar con atención. Este cuento nos habla de “Abrir las puertas” para detectar qué es lo que buscan los demás, cuando se acercan a nosotros. -   Viene a criticarme -   Viene a sacarme algo .. intenciones en elootro, sino indagar Tantoes para elNo queasumir se acerca con alegría con lágrimas, consus frío,reales dolor necesidades. o dudas, .... ¿Qué lo que realmente viene a buscar en ti?

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Puertas abiertas” es J es  J ERA ERARQUI RQUIZ ZAR

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73. Carp Carpa a, tib ibur urón ón o de delf lfín ín Depende cómo usted vea la vida y la viva, puede ser  carpa, tiburón, o delfín. La carpa sigue la ley de la menor resistencia. Es prácticamente ciega. Quien vive como una carpa no sabe lo que sucede. Está desconectado de la realidad. No le l e gusta autoafirmarse. Tiene miedo de decir no. Y lo que piensa de su vida cotidiana es esto: El Universo es un lugar donde reina la escasez. No jugaré porque no voy a ganar…Si juego, perderé sé que no ganaré. La carpa no ve ni a corto ni a largo plazo… no ve. Se sacrifica durante toda su existencia. Todas las l as víctimas del mundo lo son. El tiburón, por su parte, consigue ver a corto plazo, pero ignora ver las consecuencias a largo plazo. Siempre Siempre quiere sacar  ventaja sobre los otros. Juega al juego del ganar- perder. No tiene confianza en sí mismos ni en los demás, y no inspira confianza a nadie. En su vida cotidiana piensa de un modo similar a la carpa. El Universo es un lugar l ugar de escasez, no hay suficiente para todos, por lo tanto, yo lograré lo mío, cueste lo que cueste. Existe una tercera manera de vivir y comunicarse con el mundo. Es una alternativa que solo tienen las personas ricas de espíritu que se yencuentra más allá dedelaparadigma. preocupación por la mera supervivencia, significa un cambio Es la estrategia del delfín, que cultiva la confianza en todos los sentidos: en sí mismo, en los demás y en el Universo entero. Juega al juego del ganar-ganar. Sabe hacer más con menos. Vive a largo plazo, y al mismo tiempo vive atento al presente. El delfín piensa así: el Universo es en potencia un lugar abundante, hay de todo para todos. Para que yo gane, nadie necesita perder, a no ser que insista en ello, y entonces es su problema.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Carp “Ca rpa a, tibu iburón rón o delfín delfín””  Tres aner eras as diferen diferente tess de pe percibir rcibir el mun mundo, do, tre ress “mapa “mapas” s” que ge gene nera ran n  Tres man dist distint inta as act ctit ude es y consig consigue uen n tambié bién n ot otro ross re result sulta ados, sobr sobre e todo a la ho hora ra de ne negocia gociar. r.itud LA VIDA ES UN MAR DE LAGRIMAS LA VIDA ES UNA LUCHA CONSTANTE LA VIDA ES AYUDAR Y SERVIR Cuando nacemos nos vemos insertos en una familia que tiene una visión de la realidad y de los demás. demás. Cuando llegamos llegamos a una em empresa, presa, también. TENER ÉXITO ES CUMPLIR LOS OBJETIVOS DE PRODUCCIÓN TENER ÉXITO ES GANARLE A LA COMPETENCIA CO MPETENCIA TENER ÉXITO ES SUBIR DE PUESTO Y GANAR MÁS DINERO. Esa VISIÓN DE LA REALIDAD es un cristal que tiñe todo lo que sucede. Vivimos inmersos en ese color, y hace que veamos todo con ese tinte. Por ejemplo: Si estoy convencido de que “La vida es un mar de lagrimas” cada vez que me sienta contento, supondré que durará poco, que seré castigado pronto ... o que estoy “robando” segundos de algo que no me corresponde. En el cuento, los l os tres animales ejemplifican modos de ver el mundo: NO HAY – HAY POCO – HAY MUCHO Carpa. El Universo es un lugar donde reina la escasez. No jugaré porque no voy a ganar…Si juego, perderé sé que no ganaré Tiburón: Universo es un lugarlode escasez, tanto, yo El lograré lo mío, cueste que cueste.no hay suficiente para todos, por lo Delfín: el Universo es en potencia un lugar abundante, hay de todo para todos. Para que yo gane, nadie necesita perder  ¿Tienes clara cuál es tu enfoque al mirar el mundo?

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Carpa, “Carp a, tibu tiburón rón o delfín” delfín” es ANTEOJ es ANTEOJ OS ESPECIALES

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74. El maíz En cierta ocasión, un reportero le preguntó a un agricultor si podía divulgar el secreto de su maíz, que ganaba el concurso al mejor producto, año tras año. El agricultor confesó que se debía a que compartía su semilla con los vecinos. - ¿Por qué comparte su mejor semilla de maíz con sus vecinos, si usted también entra al mismo concurso año tras año?preguntó el reportero. - Verá usted, señor - dijo el agricultor. - El viento lleva el polen del maíz maduro, de un sembradío a otro. Si mis vecinos cultivaran un maíz de calidad cali dad inferior, la polinizac polinización ión cruzada degradaría constantemente la calidad del mío. Si voy a sembrar  buen maíz, debo ayudar a que mi vecino también lo haga.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “El maíz” Nuestra strass acciones influyen influyen so sobre bre los demás, demás, ta tant nto o como como los demás demás sobre Nue nosot nosotros. ros. Ha Habr brá á un lím límit ite e pa para ra supe supera rarn rnos os si no act ctua uam mos CON los que que nos rodean Muchas de nuestras acciones repercuten en el entorno, a menudo en nuestro mismo entorno. La PNL propone una herramienta para determinar cómo se verá afectado el EQUILIBRIO DEL SISTEMA una vez que hayamos hayamos agregado un elemento nuevo: el chequeo ecológico.

Chequ Chequeo eo ecológico: ecológi co: Comprobar si el resultado de un cambio o modificación es compatible con todos los aspectos vitales de la persona.  A medida que avanza una negociación negociación cada parte tendrá op oportunidad ortunidad de advertir  una o más ocasiones en que ambos se beneficien, aún en aspectos parciales del asunto. Es en esos momentos cuando conviene realizar un CIERRE PARCIAL.  Al llegar al final de la negociación, si se han hecho hecho buenos cierres parciales parciales de un acuerdo, será más sencillo llegar a un resultado total satisfactorio. Por un lado porque el clima habrá sido sido receptivo y colaborador colaborador durante gran pa parte rte de la conversación. Y por otro lado, l ado, porque ambas partes tendrán en sus manos “caratas ganadoras” lo que facilita el estado de ánimo para un buen cierre.

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “El maíz” es ¿DE es  ¿DE DÓNDE VIENE?

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75. Sig Sigue la fábula de la Tort ortuga y la Lieb Liebre ¿Recuerda la fábula? Una tortuga y una liebre siempre discutían sobre quién era más rápida. Para dirimir el argumento, decidieron correr una carrera. Eligieron una ruta y comenzaron la competencia. La liebre arrancó a toda velocidad y corrió enérgicamente durante algún tiempo. Luego, al ver que llevaba mucha ventaja, decidió sentarse bajo un árbol para descansar un rato, recuperar fuerzas y luego continuar su marcha. Pero pronto se durmió. La tortuga, que andaba con paso lento, la alcanzó, la superó y terminó ter minó primera, declarándose vencedora indiscutible. Moraleja: Los lentos y estables ganan la carrera.

Pero la historia no termina aquí: La liebre, decepcionada tras haber perdido, hizo un exam examen en de conciencia y reconoció sus errores. Descubrió que había perdido la carrera por ser presumida y descuidada. Si no hubiera dado tantas cosas por supuestas, nunca la hubiesen vencido. Entonces, desafió la principio tortuga aauna competencia. Esta vez, la liebre corrióade fin ynueva su triunfo fue evidente. Moraleja: Los rápidos y tenaces vencen a los lentos y estables. Pero la historia tampoco termina aquí: Tras ser derrotada, la tortuga reflexionó detenidamente y llegó a la conclusión de que no había forma de ganarle a la liebre en velocidad. Como estaba planteada la carrera, ella ell a siempre perdería. Por eso, desafió nuevamente a la liebre, pero propuso correr sobre una ruta ligeramente diferente. La liebre aceptó y corrió a toda velocidad, hasta que se encontró en su camino con un ancho río.

Mientras la liebre, que no sabía nadar, se preguntaba "¿qué hago ahora?", la tortuga nadó hasta la otra orilla, continuó a su paso y terminó en primer lugar.

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Moraleja: Quienes identifican su ventaja competitiva (saber ( saber nadar) y cambian el entorno para aprovecharla, aprovecharla, llegan primeros. pri meros.

Pero la historia tampoco termina aquí: El tiempo pasó y tanto compartieron la liebre y la tortuga, que terminaron haciéndose buenas amigas. Ambas reconocieron r econocieron que eran buenas competidoras y decidieron repetir la última carrera, pero esta vez corriendo en equipo. En la primera parte, la liebre li ebre cargó a la tortuga hasta llegar al río. r ío. Allí, la tortuga atravesó el río con la liebre sobre su caparazón y, sobre la orilla de enfrente, la liebre cargó nuevame nuevamente nte a la tortuga hasta la meta. Como alcanzaron la línea de llegada en un tiempo récord, sintieron una mayor satisfacción que aquélla que habían experimentado en sus logros individuales. Moraleja: Es bueno ser individualmente brillante y tener fuertes capacidades personales. Pero, a menos que seamos capaces de trabajar con otras personas y potenciar recíprocamente las habilidades de cada uno, no seremos completamente efectivos. Siempre existirán situaciones para las cuales no estamos preparados y que otras personas pueden enfrentar mejor.

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 Temáticas  Tem icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Sig “S igu ue la fábula de la Tort ortuga y la Lieb Liebre” Un Una a com compe pettencia ent ntre re dos con un solo ga gana nador dor.. ¿ Ha Habr brá á ot otra ra mane nera ra de encara en cararr esta carr carrer era? a? Muchas personas se sienten en la negociación como en una competencia. Frases muy comunes se les cruzan en su diálogo interno: -   ¿Por qué tengo qu que e preocupare de sus intereses si él no se ocupa de los míos? -   ¿Qué tal si m mii situación no le interesa en absoluto a la contraparte? -   No veo ningún s signo igno de compromiso compromiso en la otra parte La negociación basada en posiciones refuerza este tipo de pensamientos pensamientos y las l as actitudes que vienen con ellos. Ganar o perder. Destruir o ser destruido. El cuento de “”Sigue la fábula… “ nos muestra cómo se realiza el pasaje desde la posición de competencia competencia hasta la posición de cooperación. Luego de perder la liebre busca revancha y gana. Entonces la tortuga busca una ventaja competitiva.

Vent Ventaja aja co com mpet petitiva itiva Es un atributo diferencial dif erencial que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. La ventaja competitiva sigue apuntando a vencer a los rivales y obtener una ventaja en desmedro de otros. Pero, también nos permite poner de rrelieve elieve nuestros talentos, nuestras características diferenciale diferenciales. s. En la siguiente etapa la tortuga y la liebre se COMPLEMENTAN COMPLEMENTAN en sus Ambas bas rec reconoc onocier ieron on que que era eran n particularidades, aceptándolas como valiosas. “ Am buenas buen as com compe pettidora idoras s y deci ecidi diero eron n rep etir ir la úl últtim ima a car rera, a, pe pero ro est a ve vez z cor corri rien endo do en eq equi uipo po.” .”  Esta es la l a clave para larepet negociación: lacarrer aceptación yesta validación del otro.

Y la “frutilla del postre”: cuando dejamos de COMPETIR CONTRA UN RIVAL y comenzamos a COMPETIR CONTRA UNA SITUACIÓN, complementamos capacidades, compensamos defectos, potenciamos nuestros recursos...y obtenemos mejores resultados!

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Sig Sigu ue la fá fábu bula la de la To Torrtuga y la Lie Lieb bre” es

PRUEBA HACERLO TÚ MISMO

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76. L o que es evident idente e Un hombre subió al colectivo y se sentó al lado de un muchacho con aspecto de hippie. Al observarlo mejor vio vi o que tenía un sólo zapato, entonces le dijo: -   Joven veo que ha perd perdido ido Ud. un zzapato apato El muchacho contestó: -   Se eq equivoca uivoca señor, señor, h he e encontrado encontrado uno La reflexión es: “Lo que es evidente para mí...no significa que sea cierto”.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Lo “L o que es evid vide ente nte” Una a de la lass cla clav ves de gest stion iona ar una bu bue ena negoc gocia iació ción n con consist siste e en Un re recoger coger las ev idencias cias e inte interpre tarla rlassdim adeecuadam adecuad amen ente te.. ¿ Es tu men ente te ta tan n amplia am plia pa para raeviden inter int erpre pret tar arlas las enrpreta su justa dime nsión?  Al negociar mantenemos mantenemos una comunicación en la cual nos creamos creamos una imagen de lo que dice, lo que quiere, lo que necesita o lo que le pasa a la otra persona. Esa imagen será positiva o negativa según lo que percibamos de ella. Como vemos en el cuento “Lo que es evidente” esa imagen muchas veces supone inferencias. En la conversación que se desarrolla durante una negociación todas las partes intentan darse cuenta rápidamente cuál es la l a situación de otro. Esa búsqueda de una supuesta realidad objetiva es casi imposible. Lo que sí podemos hacer es esforzarnos para comprender a fondo las experiencias y tomar conciencia de las interpretaciones de esas experiencias.

Inferencias Proceso automático por el cual nos explicamos mentalmente lo que sucede y luego confundimos nuestra explicación con lo que ocurrió realmente. Consiste en sacar conclusiones a partir de una simple suposición, confundir  un hecho con su interpretación. Las inferencias son SUPOSICIONES QUE DAMOS POR CIERTAS, por lo cual a menudo hacemos JUICIOS, culpamos a alguien, nos enojamos sin chequear 

Escalera a de infe infere rencia nciass Escaler Serie de inferencias encadenadas que para se genera en nuestro diálogo interno dar sentido a lo que ocurre. Cuando percibimos un hecho, seleccionamos en forma automática aquello a lo que le vamos a prestar atención. Inmediatamente se dispara una cadena de juicios automáticos en nuestro diálogo interno a partir de los cuales sacamos conclusiones. Ellas nos dejan un espacio de posibilidades disponib disponibles les mientras nos predisponen a determinadas acciones.

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Lo que es eviden evidente te”” es PRUEBA HACERLO TÚ MISMO

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77. Hacer Hacer concesione concesio ness Un reo, condenado a cadena perpetua por asesinato premeditado y alevoso, se evade de la prisión después de pasar 22 años en la cárcel. Al huir entra en una casa en la que duerme una joven pareja. El reo ata al hombre en una silla y a la mujer en la cama. A continuación acerca su rostro al cuello de la mujer y sale de la habitación.  Arrastrando la silla el hombre se acerca desesperadam desesperadamente ente a su mujer y le dice: - Mi amor, este hombre no ha visto una mujer en años. Le vi besando tu cuello y aprovechando que ha salido quiero pedirte que cooperes con él y hagas todo lo que te pida. Si quiere tener  sexo contigo no lo rechaces y finge que te gusta. No le hagas enojar. ¡Nuestras vidas dependen de ello!. Sé fuerte, mi vida; yo te amo. La joven esposa le dice al marido: - Querido estoy com complacida placida de que pienses así. Efectivamente ése hombre no ha visto en muchos años una mujer, pero no estaba besando mi cuello. Estaba diciéndome diciéndome al oído que tú le gustas y me quería saber si guardábamos la vaselina en el lavabo. ¡Sé fuerte, mi vida! ¡¡Yo también te amo!!

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Hacer “Ha cer concesione concesio nes” s” En medio de la nego gocia ciación ción se pr prod oduc uce en con conce cesion sione es. Par Para a tom oma ar la de decisió cisión n de qué qu cede derr es im impr pre escin scindi dibl ble e con conttar con tod oda a la in info form rma ación ción,, y qu que e sea la cor corre rect cta aé . ce En las primeras etapas de una negociación es imprescindible ser receptivos a las ideas, necesidades e intereses de las otras partes. Las competencias que necesitamos ejecutar son: -   Escuchar al otro con atención, -   Comprender sus necesidades, intereses y gustos, -   Explorar sus más profundas preocupaciones.

Un Una a cosa es ser rece cept ptiv ivo o y ot otrra cosa es conce concede derr La palabra RECEPTIVO viene del verbo RECIBIR. Al igual que un RECIPIENTE, apunta a contener, incluir, aceptar. La palabra CONCEDER viene del verbo CEDER que significa DAR, transferir, traspasar. O sea, lo contrario de recibir  Si la primera etapa es receptiva, la decisión de cuándo ceder y dar llegará naturalmente a lo largo de la conversación. Sin embargo, como sucede en el cuento “Hacer concesiones”, a veces hay más de una persona en cada parte. En esos casos es necesario un acuerdo interno (con la gente de la misma empresa) antes y durante la negociación. la voz cantante y sea veces voceroelde la negociación será gente quien decida donde Quien ceder ylleve donde frenarse. Muchas convencer a la propia para obtener el consenso interno consume mucha energía. En una negociación hay que estar preparado para que los resultados sean diferentes a las posiciones iniciales de los socios de la negociación. La negociación es un proceso de comunicación entre dos partes con el propósito de lograr una decisión conjunta.

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Hacer “Ha cer concesiones” c oncesiones” es LO QUE HABRÍA SUCEDIDO

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78. Solicitud Solicitud de aument nto o de sueldo sueldo Yo, el Pene, pido aum aumento ento de sueldo por las siguientes razones: 1.º Efectúo trabajo físico 2º Trabajo a grandes profundidades 3.º Trabajo de cabeza 4.º No gozo de descanso semanal ni en días festivos 5.º Trabajo en un local l ocal excesivam excesivamente ente húmedo 6.º No me pagan horas extras, ni plus de nocturnidad. 7.º Trabajo en un local oscuro y sin ventilación. 8.º Trabajo a altas temperaturas 9.º expuesto a enfermedades contagiosas 10ºTrabajo Tengo que aguantar las comparac comparaciones iones con otros colegas 11º Tengo que estar a disposición y capricho de la jefatura. 12º No siempre cuando tengo ganas de trabajar, puedo. 13º No siempre puedo cuando me piden que trabaje Respuesta de la Dirección Después de lo planteado por el solicitante y considerando los argumentos expuestos, la Dirección rechaza r echaza las exigencias del mismo, por las siguientes razones: 1.º No trabaja no 8 horas consecutivas 2.º Se duerme en el puesto de trabajo después de una corta actividad laboral. 3.º No siempre responde a las exigencias de la jefatura 4º No siempre es fiel a su puesto de trabajo, se mete en otros Departamentos 5º No tiene iniciativa. 6º Para que trabaje hay que estimularlo y hasta presionarlo. 7º Descuida la limpieza y el orden del local al terminar la l a jornada laboral 8.º No siempre cumple con las medidas mínimas exigidas. 9º No siempre cum cumple ple con las reglas de uso con los medios de protección e higiene en el trabajo 10º No espera a la jubilación para retirarse. 11º No le gusta doblar turnos 12º A veces se retira de su puesto cuando aún tiene trabajo pendiente. 13ª Se toma largos descansos entre tarea y tarea.

14º No acepta a su labor nielque se le anteriormente tomen medidas o comparen con críticas otros que ocuparon puesto 15º Y por si fuera poco, se le ve entrar y salir constantemente del puesto de trabajo tr abajo con dos bolsas sospechosas sospechosas. 196

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 Temáticas  Tem icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Solicitud “Solicit ud de aume umento nto de de sueld sueldo” o” Par Para a ge gestio stiona narr un aum ume ent nto o ( y tambié bién n pa para ra ot otra rass gesti gestione ones) s) ha hay y qu que e tene te nerr muy clar claras as las car caract acter erística ísticass prop propia iass y ta tam mbié bién n las necesidad necesidade es de la empresa. Explorar los intereses y necesidades de la contraparte resulta muy valioso para cada negociador. En muchas negociaciones nos encontramos con que se hace difícil EXPLORAR LOS INTERESES INTERESES de la contraparte, contr aparte, entre otros motivos porque la otra parte se muestra reacia a manifestarlos explícitamente. Ya sea

Por des desconf confia ianz nza, a, Porque “si muestro mi interés i nterés soy más vulnerable”

La PNL ofrece la técnica precisa de adoptar al menos tres posiciones perceptivas: Yo mismo, la otra persona y la posición de un observador disociado de las emociones del proceso.

P os osicio icione ness per percept ceptiva ivass Puntos de vista para comprender comprender la situación  prim imer era a posición es la experiencia del mundo desde nuestra perspectiva, en la La pr que uno está completamente asociado a sí mismo y a su cuerpo. cuer po. Desde este lugar, ni se nos cruza por la mente la posibilidad de que haya otra explicación. La s  se egu gund nda a posición, consiste en pararse en la perspectiva de otro; tomar prestada la percepción de otra persona com como o herramienta para conseguir información. ra posición la perspectiva es como la de un "observador disociado" de la En la terce  tercera experiencia original. Se puede evocar o construir la experiencia viendo y oyendo como si se viera una película

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Solicitud de au aum men ento to de sueld sueldo” o” es J es J ERARQUIZAR

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79. El cielo y el infiern infierno o Cierto día un sabio visitó el infierno. Allí, vio a mucha gente sentada en torno a una mesa ricamente servida. Estaba llena de alimentos, a cual más apetitoso y exquisito. Sin embargo, todos los comensales tenían cara de hambrientos y el gesto descompuesto: descompues to: debían comer con cucharas tan largas como un remo. Por eso, por más que estiraban sus brazos, nunca conseguían llevarse nada a la boca. Impresionado, el sabio salió del infierno y subió cielo.llena Con un gran asombro, vio que también allí había unaalmesa de comensales y con iguales manjares y utensilios. En este caso, sin embargo, nadie tenía la cara desencajada; todos los presentes lucían un semblante alegre; respiraban salud y bienestar por los cuatro costados. Y es que allí, en el cielo, cada cual se preocupaba por alimentar con la cuchara al que tenía enfrente.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “El cie cielo lo y el infiern infierno” o”

En un una a tra ransa nsacción cción pu pue ede suce sucede der, r, qu que e re recié cién n cua cuand ndo o atie atiend nda as la lass necesida ne cesidade dess de los otr otros, os, pue pueda dass sat satisfac isfacer er las tuyas. tuyas. ¿De qué manera intentas conducir la negociación para alcanzar tus objetivos? Hay dos estrategias típicas: Estr trat ategia egia de "gan "ganar ar-ga -gana nar" r", ambas partes ganan, se intenta llegar a un acuerdo Es que sea mutuamente mutuamente beneficioso. Es trat Estr ategia egia de "gan "ganar ar-pe -perde rder" r" cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. La estrategia de GANAR-GANAR permite que cada parte defienda sus intereses pero que también tenga en cuenta los del oponente. Esto se logra percibiendo a la otra parte como un colaborador en lugar de un contrincante: a partir  de allí se puede buscar una solución satisfactoria para todos. Las premisas básicas son: -   Generar un clima de confianza. -   Apartarse del am ambiente biente de confrontación confrontación y de ver al otro ccomo omo oponente -   Asumir que se realizarán conces concesiones. iones. -   No atrincherarse en sus posiciones. -   Preocuparse por la situación propia y la del ot otro. ro. Este tipo de negociación genera vínculos a largo plazo: las partes mantienen viva la relación y se fortalecen los lazos comerciales

diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o La din “El cielo y el infierno” infierno” es es  LO FABRICAMOS NOSOTROS ...

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Cuentos Cuent os que favore favorecen cen e ell Apre Aprendiza ndizaje je Volver al índice

80. Hay un hoyo en mi acera 80. Hay Todos tenemos comportamientos que nos resultan r esultan desagradables o inadecuados. Si tomamos conciencia de ellos y le l e prestamos atención, podremos hacer algo diferente la próxima vez. Temáticas para elaborar con el cuento “Hay un hoyo en mi acera” 81. El 81.  El fabricante de calderas ¿Cómo valoramos lo que sabemos o lo que otra persona sabe? El éxito en la gestión en no consiste en saber todo de todo, sino en poder mirar el conjunto y decidir dónde está el problema. Temáticas para elaborar con el cuento “El fabricante de calderas” 82. La 82.  La alcancía de las experiencias No alcanza con tener un montón de vivencias. Las experiencias de vida serán parte de tu aprendizaje tienes la actitud de rrepasarlas epasarlas adecuadamente. adecuadamente. Temáticas para elaborar con el cuento “La alcancía de las experiencias” 83. La 83.  La roca en el camino Los obstáculos son una excelente oportunidad para aprender siempre que nos hagamos cargo de ellos. En lugar l ugar de la sensación de incorporar algo nuevo y fresco, es buscar el medio vaso lleno en la frustración. Temáticas para elaborar con el cuento “La roca en el camino” 84. Vivir 84.  Vivir aprendiendo La calidad de vida depende de la actitud de aprendizaje aprendizaje y de búsqueda con la que nos sintonicemos diariamente. Temáticas para elaborar con el cuento “Vivir aprendiendo” 85. El 85.  El barquero inculto Para poder desarrollar todo nuestro potencial es esencial seleccionar aquello que necesitamos aprender y aquello que deberíamos deberíamos saber. Temáticas para elaborar con el cuento “El barquero inculto”

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86. ¿Cenicienta 86.  ¿Cenicienta es un fraude? Muchas de las cosas que aprendimos en nuestra primera pri mera infancia llegaron hasta nosotros sin filtros. Ahora, es momento de poder cuestionar, como un herramienta valiosa de seguir aprendiendo. Temáticas para elaborar con el cuento “¿Cenicienta es un fraude?” 87. Nasrudín 87.  Nasrudín Para aprender es imprescindible contar con paciencia y apertura. Paciencia para vivir los procesos tal como el educador los planea. Y apertura para no autolimitarse, basándose en expectativas. ¿Y para enseñar … qué hace falta? Temáticas para elaborar con el cuento “Nasrudín” 88. Esfuerzo 88.  Esfuerzo El aprendizaje requiere un tiempo y un proceso que no se puede “saltear” La transformación se produce cuando el aprendiz atraviesa todas las etapas graduadas propuestas por el educador  Temáticas para elaborar con el cuento “Esfuerzo” 89. Un tiro certero 89. Un  A la hora de poner en práctica nuestras nuestras habilidades y destrezas nuestra mente nos puede jugar una mala pasada, y generar un estado de ánimo que no es el óptimo. Temáticas para elaborar con el cuento “Un tiro certero”

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80. Hay Hay un hoyo hoyo en mi mi ace acera ra CAPÍTULO UNO. Bajo por una calle y hay un hoyo grande. Yo no lo veo y caigo en él. Es profundo y oscuro. Estoy perdido, impotente. Tardo mucho tiempo en lograr salir. No es mi defecto. CAPÍTULO DOS. Bajo por la misma calle. Hay un hoyo grande y lo veo, pero caigo de nuevo en él. Es profundo y oscuro. No puedo creerme quetiempo esté otra vez ensalir. ese lugar. Pero no es culpa mía. Tardo mucho en lograr CAPÍTULO TRES. Bajo por una calle. Hay un hoyo grande, y lo veo, pero todavía caigo de nuevo en él. Ha llegado a ser un hábito. Tengo los ojos abiertos. abi ertos. Sé donde estoy. Es culpa mía. Pero ya voy aprendiendo a salir rápidamente del hoyo. CAPÍTULO CUATRO. Bajo por la misma calle. Hay un hoyo grande. Lo rodeo. CAPÍTULO CINCO. Bajo por una calle diferente

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Hay “Ha y un hoyo en m mii acera acera””  Todos tene mos com compor porta tam mien ientos tos que nos resulta resultan n de desagr sagrad adab able less o tenem ina inade decua cuados. Sir tomam tom osrent concien conciencia ciaxima deael ellos losz.y le pre presta stam mos aten atención, ción, podrem podr emos osdos. hace ha cer algo alg oamos difere dife nte e la pró próxim vez. ve Una de las principales características necesarias para poder modificar una conducta es aceptarla. En el cuento “Hay un hoyo en mi acera” la primera reacción del personaje es: no es mi defecto. No tengo nada que ver con ello: es un problema externo. En el “capítulo dos” aún remarca: no es culpa mía. Hasta que el personaje per sonaje no toma conciencia de que está involucrado en aquello que sucede afuera, no se da cuenta que puede hacer algo distinto. El aprendizaje es muy difícil cuando hablamos hablamos de hábitos. Éstos están muy incorporados en lo inconciente. -   Si no ordeno mi escritorio escritorio no puedo trabajar  -   Si no lo tengo por escr escrito ito no puedo puedo recordarlo -   Después de la hora de almuerzo no me pued puedo o concentrar  -   Los días de c cierre ierre de b balance alance estoy estoy dem demasiado asiado tenso Todos estos son hábitos, y en alguna medida resultan limitantes para la persona. Por eso resulta imprescindible: -   Prestarles atención -   Descubrir cómo funcionan -   Buscar una nueva manera manera de h hacer acer las ccosas. osas. En el cuento, rodear el pozo o bajar por otra calle es una nueva manera de proceder.

Levá Levánt ntat e si te ecae caes y ant nte esate de volv olve r asanda darr, mir ira a bie bien n do dond nde e te ha hass ca caíd ído o y po pon n allí un una se señ ñal.

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Hay “Ha y un hoyo en en mi mi acera acera”” es BUSCAR es BUSCAR ANALOGÍAS

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81. El fabr fabrica icant nte e de calde caldera rass El fabricante de calderas fue contratado para arreglar un enorme sistema de calderas de un buque a vapor que estaba funcionando mal. Luego de escuchar de boca del ingeniero la l a descripción de los problemas y hacer unas pocas preguntas, se dirigió a la caldera. Durante algunos minutos observó todas esas cañerías enroscadas, escuchó escuchó su golpeteo y el ssilbido ilbido que se esca escapaba paba y palpó algunas cañerías con su mano. Luego, mientras tarareaba suavemente una canción, introdujo la mano en su bolsillo y sacó un pequeño martillo con el cual golpeó una válvula una vez. Inmediatamente I nmediatamente el sistema entero empezó a trabajar perfectamente y el calderero se fue a su casa. Cuando el dueño del barco recibió una factura por mil dólares se quejó ante el calderero que había estado en la sala de máquinas únicamente 15 minutos y le pidió una factura detallada. Esto es lo que el calderero le envió: Por golpear con el martillo............ 0,50 U$S Por saber donde golpear.............999,50 U$S Total 1000,00 U$S Extraído del libro “De sapos a príncipes”

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “El fa fabr brica icant nte e de calde caldera ras” s” ¿ Cóm Cómo o valora valoram mos lo que sabe sabem mos o lo que otr otra a pe persona rsona sab sabe? e? El E l éxito éxito en en la ge gest stión ión en no con consist siste e en sa sab ber tod odo o de tod odo, o, sin sino o en po pode derr mir ira ar el conjun conj untto y de decidir cidir dón dónde de est stá á el pr proble oblem ma. Todos hemos crecido memorizando grandes cantidades de información. Esa información sólo tiene sentido si uno puede usarla en ciertas situaciones. Todo aquello que no es aplicable o no tiene sentido para nosotros, se olvida. La PNL es una técnica que intenta saber exactamente qué hacer y cómo hacerlo.  Apartándose de largas teorías, busca busca las estrategias para operar d directamente irectamente sobre el punto. Es importante que los capacitadores y aún los jefes de equipo al dar directivas a su gente creen las condiciones para que esa información inf ormación sea utilizada a la brevedad. Esta “aplicabilidad” de los conceptos no necesita esperar hasta que se produzca la situación exacta. Existen ciertas metodologías como los juegos de simulación, las resoluciones de caso, etc. en las que mentalmente se aplica un contenido aprendido a una situación nueva.

quien le im A quien impor portta el cuadr cuadra ado de la hip hipot ote enu nusa sa A qu quie ien n le im impo porrta qu qué é hiz izo o el zar con la pr prin ince cesa sa rusa Con qu quié ién n lim limit ita a Sen Sene ega gall o qué qué medid dida a es la más corta corta En el sistem sistema de decim cima al, a qu quié ién n le im imp por ortta Ignacio Copan

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “El fabrica fabricant nte e de cald calde era ras” s” es ¿DE es ¿DE DÓNDE VIENE?

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82. La alcancía lcancía de las las expe perie rienc ncia iass Recienttem Recien emen entte yo quería ería darle arle un reg egal alo o de cumpleañ leaños os a la hija adol ad olesc escen entte de una fam amiilia lia am amiiga. En una ven entta de garaj araje e yo hab abía ía enco en con ntrad rado hac acía ía poc oco, o, un alca alcan ncía de co coch chiinito co con n un hocic ocico o muy gran grande de tap apad ado o con un gr gran an co corc rch ho. Dec Decid idíí p pon oner erle le otro otro no nom mbre y escri esc ribi birr algu alguna nas s inst instru rucci ccion ones es pa para ra su us uso. o. F ue un rega regalo lo delic elicio ioso, so, que ella ella y su fam amiilia lia disf disfru ruttar aron on much cho, o, y es esp pero ero que ella ella también ién se bene be nefi fici ciar ará á de dell mism ismo o en el fut futuro.

INSTRUCCIONES PARA USAR LA ALCANCÍA DE EXPERIENCIAS  Aunque esto parezca ser una alcancía alcancía común y corriente, no lo es. Es una auténtica alcancía de experiencias y se garantiza que mejorará tu vida inmensamente si se usa según las instrucciones. Selecciona y procesa tus experiencias, tus recuerdos, muy cuidadosamente, tal como se indica más abajo, antes de depositarlas en la alcancía, ya que esta alcancía produce intereses abundantes. Si los l os depósitos son hechos en forma inapropiada, la garantía quedará anulada.

Experiencias agradables agradables  Antes de colocar estas experiencias experiencias en la alcancía, asegúrate asegúrate de que las recuerdas y las revives r evives por completo, con colores, movimientos, sensaciones y sonidos, e incluya olores y sabores cuando sea apropiado, tal cual como si estuvieras teniendo esa experiencia de nuevo. Estos serán recursos valiosos que podrán ser retirados (con intereses) y usados en cualquier momento que tu desees y tan a menudo como quieras, bien por el simple disfrute de hacerlo, o como apoyo para tiempos difíciles. A diferencia de las alcancías ordinarias, los retiros frecuentes fr ecuentes y de cantidades grandes, ganarán intereses adicionales y mientras más frecuentes sean los retiros, más intereses serán pagados. También se te pagarán intereses int ereses adicionales si cuidadosamente cuidadosamente revisas cada uno de esos recuerdos para aprender de lo que hiciste para contribuir a que sucediera y si luego depositas esos aprendizajes en una cuenta separada. Ganarás intereses adicionales si los revisas con frecuencia y también si periódicamente riegas esos aprendizajes liberalmente en tu futuro, como si regaras el jardín

Nota: Las experiencias pequeñas son tan valiosas como las grandes. gr andes.

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Experiencias desagradable desagradabless Estas pueden ser aún más valiosas para ti, pero sólo si son procesadas apropiadamente antes de colocarlas en la l a alcancía. Primero revisa la experiencia concienzu concienzudamente, damente, con intensa curiosidad e interés, para determinar qué puedes agradablemente aprender con el fin de prevenir una repetición de lo desagradab desagradable, le, y para evitar futuros errores. Cuando hayas completado este reprocesamiento, almacena estos valiosos aprendizajes en una cuenta separada, diferenciándolos del recuerdo desagradable mismo. Un interés adicional será pagado por retiros frecuentes, y también cuando esos aprendizajes sean periódicamente regados con liberalidad en tu futuro, dónde y cuándo podrías querer  tenerlos rápidamente disponibles y listos para ti. Entonces usa esta información para planificar en detalle lo que quieres hacer diferente en el futuro, con el fin de responder con más recursos si alguna vez te enfrentaras de nuevo a esta clase de situación. Almacena estos planes en una cuenta separada en la misma forma que almacenaste al macenaste las experiencias agradab agradables. les. Estas también ganarán intereses i ntereses adicionales cuando sean retiradas con frecuencia, e igualmente cuando sean regadas liberalmente en tu futuro. Finalmente, procesa los recuerdos desagradables en la siguiente forma, para prepararlos para un almacenam almacenamiento iento adecuado: Ve el recuerdo lejos de ti, pobremente iluminados, sin colores, planos como unaAlmacena foto, comoestos si losrecuerdos vieras en en un una depósito oscuro y lleno de polvo. cuenta separada, para ser retirados solamente solamente cuando los necesites para un propósito particular, tal como una revisión ocasional para aprendizaje futuro, o para reconocer r econocer con placer cuánto has crecido y cambiado desde entonces.

Garant Gara ntía ía de por vida ida:: Cuando sea usado según las instrucciones, la satisfacción está garantizada por completo para toda la vida.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “La alca lcancía ncía de las las exp xpe erie riencia ncias” s” No alca nza a con tene nerr un mont ontón ón de vive ivencia ncias. s. Las ex expe perie rienci ncia as de vida alcanz serán será n par parte te de tu apr apren endizaje dizaje tie tiene ness la act actit itud ud de re repasa pasarlas rlas ad adecua ecuadam damen ente te.. Este cuento nos enseña dos grandes herramientas de la l a PNL:

 Asociarse y disociarse disociarse Cuando una experiencia nos resulta agradable, provechosa, gratificante, exitosa en alguna manera,… lo aconsejable aconsejable es  ASO  ASOCIA CIARSE RSE CON CON ELLA “las rec recue uerda rdas s y las rrev eviv ives es po porr com comple pletto, con color colores, es, mov ovim imien ienttos, sensaci sensaciones ones y sonid son idos os,, e inclu cluya ol olor ores es y sa sab bores res cu cuan and do se sea a ap aprrop opiiad ado, o, tal cu cual al co com mo si estuv est uvie ieras ras ten enien iendo do esa ex expe peri rien enci cia a de nu nuev evo.” o.”

Asociarse: Estar en una experiencia tan completamente como sea posible, con todos los sentidos, mirando desde los propios ojos, escuchando con los propios oídos y sintiendo los propios sentimientos Por el contrario, cuando se trata de resultados no deseado, frustrantes, negativos,… la propuesta es DISOCIARSE DE ESA EXPERIENCIA “Ve el re recu cuer erdo do lejo lejos s de ti, po pobr brem emen entte ilum ilumin inad ados, os, sin sin co colo lore res, s, plan planos os co com mo un una a fo fotto, co com mo si lo los sv viier eras as e en n un dep epós ósiito os oscu curo ro y llen lleno o de pol olv vo. o.” ”

Disociarse: percibir a la misma experiencia desde fuera de ella, ser espectador, Disociarse: oyente.  Al disociarse se puede tomar tomar distancia emocional del hecho y ap aprovecharlo rovecharlo para el aprendizaje. aprendizaje.

Una a mente est stir ira ada po porr un una a nue uev va ide idea a Un nun unca ca vuelv lve e a su dim dime ensión or origi igina nall

diná din ásmeica sugerid rida a pa para abor borda darr el cue cuent nto oNOSOTROS Lade “La alca lcancía ncía las la xpe xp esuge riencia rie ncias” s” esra es LO  LO FABRICAMOS

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83. La roca roca en el ca camino ino Hace mucho tiempo, un rey colocó una gran roca obstaculizando un camino. Entonces se escondió y miró para ver  si alguien quitaba la tremenda roca.  Algunos de los comerciantes comerciantes más adinerados del rey y cortesanos vinieron y simplemente le dieron una vuelta. Muchos culparon al rey ruidosamente de no mantener los caminos despejados, pero ninguno hizo algo para sacar la piedra grande del camino. Entonces un campesino vino, y llevaba una carga de verduras. Al aproximarse a la roca, el campesino puso su carga en el piso y trato de mover la roca a un lado del camino. Después de empujar y fatigarse mucho, lo logró. Mientras recogía su carga de vegetales, él notó una cartera en el piso, justo donde había estado la roca. La cartera contenía muchas monedas de oro y una nota not a del mismo rey camino. El campesino aprendió lo que los otros nunca entendieron. Cada obstáculo presenta una oportunidad para mejorar la condición de uno.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “La roca oca en el ca cam mino” ino” L os obstá obstáculos culos son un una a ex excele celent nte e opor oportu tunida nidad d pa para ra apre prend nder er siem siempre pre que qu e no noss haga hagam mos car cargo de ello llos. s. En lu luga garr de la se sensa nsación ción de in incor corpor pora ar alg lgo o nuev nu evo o y fr fre esco, es bu buscar scar el medio vaso vaso lle lleno no en la fr frust ustra ración ción.. Los obstáculos son parte de nuestra vida: en cuanto emprendamos una tarea no encontraremos con limitaciones e inconvenientes no planificados. Podemos verlos como trabas, como algo externo que sólo causa inconvenientes. En este caso caso recurriremos a la queja y a buscar buscar culpables. Por un lado, un PROBLEM  P ROBLEMA A es algo que se ha “puesto por delante”, nos impide avanzar. La palabra PROBLEMA viene del griego gri ego pro (delante) y blêma (acción de arrojar), que a su vez viene del verbo bállein (echar, arrojar). Cuando una persona percibe su situación como un PROBLEMA (obstáculo externo), se le abren tres posibilidades: 1. Impuls Impulso oad dar ar m marcha archa atrás atrás,, renunciar a ese camino 2. Buscar a alguna lguna forma de rodearlo, elegir una ruta alternativa, esquivarlo 3. Enfrentarlo y buscar la forma de removerlo removerlo del cam camino, ino,  eliminarlo. La forma de hablar de quien se siente AFUERA del obstáculo es: -   “Me m molesta olesta com como om me e habla mi jefe” -   “Me irritan mis subordinados” -   “Tú m me e po pones nes de mal humor” Quien se involucra con el obstáculo -   ¿Qué es ex exactamente actamente lo que m me e piensa: molesta de la forma forma de hablar de m mii jefe? ¿Es el tono? ¿Es por como me mira? ¿Qué estado de ánimo me produce? ¿Qué puedo hacer con ello? Involucrarse con el obstáculo te deja un espacio para aprender.

Nu Nunca nca te av aver ergüe güence ncess de em empre prende nderr alg algo, o, aun unqu que e fra fracase cases, s, porque aqu aquel el que no ha ha fra fracasado casado nun nunca, ca, no ha ha inte intent ntado ado tam ampoco poco nada. nada.

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “La roca en el el camino” camino” es es  L O FABRICAMOS FA BRICAMOS NOSOTROS. NOSOTROS... ..

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84. Vivir aprend prendien iendo do  A los 5 años, aprendí que a los pececitos dorados no les gustaba la gelatina.  A los 9, aprendí que mi mi profesora solo me preguntaba cuando yyo o no sabía la respuesta.  A los 10, aprendí que era posible posible estar enamorado de cuatro chicas al mismo tiempo.  A los 12, aprendí que, si tenía problemas problemas en la escuela, los tenía más grandes en casa.  A 13, aprendí que, mi cuarto mi quedaba del modo que yolos quería, mi madre mecuando mandaba a ordenarlo.  A los 15, aprendí que no debía descargar descargar mis frustraciones en mi mi hermano menor, porque mi padre tenía frustraciones mayores y la mano más pesada.  A los 20, aprendí que los grandes problemas siempre empiezan empiezan pequeños.  A los 25, aprendí que nunca debía debía elogiar la comida comida de mi madre cuando estaba comiendo algo preparado por mi mujer.  A los 27, aprendí que el titulo obtenido no era la meta soñada.  A los 28, aprendí que se puede hacer, hacer, en un instante, algo que te va a hacer doler la cabeza la vida entera.  A los 30, aprendí que cuando mi mi mujer y yo teníamos una noche sin chicos, pasábamos la mayor parte del tiempo hablando de ellos  A los 33, aprendí que a las mujeres mujeres les gusta recibir flores, especialmente sin ningún motivo.  A los 34, aprendí que no se cometen cometen muchos errores con la boca cerrada.  A los 38, aprendí que, siempre siempre que estoy viajando, quisiera estar  estar  en casa; y siempre siempre que estoy en casa m me e gustaría estar  viajando.  A los 39, aprendí que puedes saber saber que tu esposa te ama cuando cuando quedan dos croquetas y elige la menor.  A los 42, aprendí que, si estás llevando una vida sin fracasos, no estas corriendo los suficientes riesgos.  A los 44, aprendí que puedes hacer hacer a alguien disfrutar el día con

solo una pequeña  A losenviarle 47, aprendí que niñospostal. y abuelos abuelos son aliados naturales.

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Volver al índice  A los 55, aprendí que es absolutamente absolutamente imposible tomar  vacaciones sin engordar cinco kilos.  A los 63, aprendí que es razonable razonable disfrutar del éxito, pero que no se debe confiar demasiado en el. También a los 63, aprendí que no puedo cambiar lo que pasó, pero puedo dejarlo atrás.  A los 64, aprendí que la mayoría mayoría de las cosas por las cuales m me e he preocupado nunca suceden.  A los 67, aprendí que si esperas a jubilarte jubilarte para disfrutar de la vida, esperaste demasiado tiempo.  A los 71, aprendí que nunca se debe debe ir a la cama sin resolver una pelea.  A los 72, aprendí que, si las cosas van van mal, yo no tengo por qué ir  con ellas.  A los 76, aprendí que envejecer envejecer es importante.  A los 91, aprendí que amé amé menos de lo que hubiera debido.  A los 92, aprendí que todavía tengo mucho mucho para aprender. Siempre estamos aprendiendo algo nuevo, algo lindo, algo digno, como por ejemplo que la paz no se logra si realmente no se está dispuesto a perdonar por ella, entender cuál es la verdadera importancia de la familia, de la gente simple, de la vida misma. Que si bien todos tenemos distintas cualidades, capacidades y habilidades, sepamos valorar las que tenemos y podemos ofrecer a los demás y además enriquecernos, enri quecernos, aceptar y disfrutar con las que otros no pueden brindar. Saber aceptar  nuestras limitaciones y no olvidarnos de nuestras metas, aunque muchas veces parezcan muy lejanas difíciles. Encaminarse hacia ellas es el primer paso hacia algo que ni siquiera podemos imaginar. Realmente no tiene mucha importancia hasta qué edad vivimos, lo importante es sentir que no lo hemos hecho en vano.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Vivir apre prendie ndiendo” ndo” calid ca lida ad de vida depe de pend nde eriam dm e en la te. act ctit ud de apr pre end ndiz iza aje y de bú búsqu sque eda con laLa que nos sinton sintonicem icemos os diaria dia ente . itu El aprendizaje es una actitud de vida. Se puede estar sentado “sin hacer  nada” y tomar conciencia de nuestra realidad cotidiana como lo hace el personaje del cuento “Vivir aprendiendo” Como vimos en los cuentos anteriores, gran parte del aprendizaje se produce probando nuevas estrategias, “haciendo algo diferente” di ferente”

SI SIEM SIEMPRE PRE HACES LO L O QUE QUE SIEMPRE SIEMPRE HAS HEC HECHO HO SIEMPRE OBTENDRÁS LO QUE SIEMPRE HAS OBTENIDO Es importante que el departamento de recursos humanos y todo jefe de equipo genere una actitud de aprendizaje constante y facilite f acilite el entorno necesario para “probar nuevas estrategias”. Las personas se sienten enriquecidas cuando descubren esas pequeñas grandes verdades de la tarea diaria. De esa manera cada empleado crece en su desempeño, aprovecha mejor sus recursos internos y se siente más motivado a trabajar.

EMPOWERMENT: Dar pot pote encia a los emple emplea ados de la org orga ani niza zación ción para pa ra que pue pueda dan n tom tomar ar más de decisiones. cisiones.

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Vivir aprendiendo” es J es  J ERARQUIZAR

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85. El barque barquero ro inculto Se trataba de un joven erudito, arrogante y engreído. Para cruzar un caudaloso río de una a otra orilla tomó una barca. Silente y sumiso, el barquero comenzó a remar con diligencia. De repente, una bandada de aves surcó el cielo y el joven preguntó al barquero: --Buen hombre, ¿has estudiado la vida de las aves? --No, señor -repuso el barquero. --Entonces, amigo, has perdido la cuarta parte de tu vida. Pasados unos minutos, la barca se deslizó junto a unas exóticas plantas que flotaban en las aguas del río. El joven preguntó al barquero: --Dime, barquero, ¿has estudiado botánica? --No, señor, no sé nada de plantas. --Pues debo decirte que has perdido la mitad de tu vida -comentó el petulante joven. El barquero seguía remando pacientemente. El sol del mediodía se reflejaba luminosamente sobre las aguas del río. Entonces el joven preguntó: --Sin duda, barquero, llevas muchos años deslizándote por las l as aguas. ¿Sabes, por cierto, algo de la naturaleza del agua? --No, señor, nada sé al respecto. No sé nada de estas aguas ni de otras. --¡Oh, amigo! -exclamó el joven-. De verdad que has perdido las tres cuartas partes de tu vida. Súbitamente, la barca comenzó a hacer agua. No había forma de achicar tanta agua y la barca comenzó a hundirse. El barquero preguntó al joven: --Señor, ¿sabes nadar? --No -repuso el joven. --Pues me temo, señor, que has perdido toda tu vida.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “El barquero inculto” ara ar a que poder desarrollar de sarrollar todonder nuestro nue pello pote otencial ncial esberíam es esen esencial cial selecciona r aquPello aquello necesitam ne cesitamos os aprende apre r stro y aqu aquello que de deber íamos os seleccionar saber. sabe r. El enciclopedismo es imposible. La cantidad de conocimientos que uno podría acumular es inmensa. Por lo tanto, la mayor parte de la gente se especializa. Y aún así, la cantidad de información relativa a cada tarea es muchísima. ¿Cómo seleccionar aquello que vale la pena saber? El primer paso sería dejar de pensar en UNIDADES DE INFORMACIÓN y comenzar a pensar en ESTRATEGIAS.

Estrategia Es una secuencia de representaciones m mentales entales y com comportamientos portamientos que llevan a determinado resultado. r esultado. Para tomar decisiones hace falta una estrategia, para aprender usamos más de una, para comunicarnos, para motivar a los demás… Cada estrategia supone una serie de conocimientos ensamblados en forma de procedimientos. Es justamente realizando nuestra labor cotidiana como vamos incorporando incor porando los datos y los l os procedimientos necesarios para ser más efectivos. Cada nuevo detalle, cada circunstancia, cada informe leído, cada mail, se incorporará a la cadena de información aplicable en una estrategia. De esta manera cada nuevo dato permite cambiar la estrategia y así es como se modifican nuestra manera de hacer las cosas.

Unntos proble pr maede deja ja cam de ser probl pr oble emaun cuand cua ndo o lo enf nfre rent nta a s to?? ¿ Cua Cuant osoblem kilóme kilóm tros tr os camina inaría rías s con una a pie piedr dra a en el za zapa pato

diná din ámica sugerid suge rida a  ¿CÓMO para pa ra abor borda darrPROYECTA? el cue cuent nto o “ElLa barquero inculto” es es ¿CÓMO SE

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86. ¿ Cen Cenicie icient nta a es un fr fra aude ude? ¿A quiénes les contaban el cuento de "La Cenicienta?"... A nosotras. Nos insistían siempre con e ell mismo cuento... Y lo peor  es que nos encantaba!!! Yo, que no puedo sustraerme de mi línea conspirativa de pensamiento, creo que era una manera de prepararnos para el futuro: "Tú limpia nomás, que el día que aparezca el coso del sombrero de plumita, te salvas para toda la cosecha". Y nosotras, muy inocentes, seguíamos plumereando a lo loco. Ya desde los personajes, el asunto viene mal barajado...  Analicemos: 1. Cenicienta, además de haber tenido la desgracia de perder a sus padres era flor de tarada!!! Por qué? ¿Nunca se le ocurrió reclamar su parte de la herencia y mandarse a mudar? ¿Nunca la tentó la posibilidad, de afanarse algunas joyas de las parientastras y tomarse el buque?. Y no me vengan con la opresión femenina, porque para la misma época Blancanieves, Bl ancanieves, por salvar el pellejo, se fue a vivir al bosque y no con uno, ni con dos... sino con siete enanos!!!. 2. Las hermanastras y su madre, eran retardadas o ciegas. ¿Cómo no la van a reconocer por más vestido de Armani que le haya conseguido el hada? A menos que la varita, hiciera cirugías plásticas, cosa que no consta en los libros. li bros. 3. El príncipe, debía ser flor de pescado. No se m me e ocurre otro motivo por el cual, el padre, debiera organizarle un baile para conseguirle una mina... No estamos hablando de un Sastrecillo Valiente piojoso, ni de un Gulliver miserable. El tipo era príncipe... y si Carlos (el de Inglaterra) se puede rebuscar solo los programas, éste o era el monstruo del pantano o medio fronterizo. 4. El Rey, estaba más loco que una cabra... Mira que proponerle al pibe, que se case con la primera "a la que le entre el zapato"!!! O estaba desesperado por sacarse de encima al príncipe???

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Volver al índice Como verán, todos los personajes de la historia, están al borde (no voy a analizar el tema del hada madrina, porque no existe), conformando un cuento tan sin pie ni cabeza, que sólo nosotras lo podíamos escuchar una y otra vez, sin poner en duda la salud mental del relator.  Ahora bien... La moraleja de Blancanieves Blancanieves es: "Desconfía de los espejos parlantes", o "No comas comas manzanas". La de Caperucita: "No comas nietas y abuelas en el mismo almuerzo" (dieta disociada para lobos) o bien "No agarres la autopista para ir a lo de tu abuela", o " No mandes a tu hija pequeña sola por el bosque, desgraciada!". ¿Cuál es la de La Cenicienta?: "Cállate y sigue limpiando. Cenicienta, es el paradigma de los finales felices, que consisten e conseguir un ñato al cual desposar (que se usará en adelante, para todas las novelas y comedias románticas de la historia, y de ahí que todas las mujeres se pasaron la vida esperando al sujeto azul que viniera a salvarles las papas. La solución mágica, la respuesta a las l as plegarias antiplumero... En cambio los varones, meta Tarzán, Gulliveres, viajeros, Caballeros de la mesa redonda. O sea una vida interesante que no dependía de ninguna señorita de la limpieza, ni de ningún patético "hado padrino" que les convirtiera los zapallos en BMW.....  A mí no me jodan, eso es un lavado de cabeza, una programación neurolingüística para futuras príncipedepend pr íncipedependientes, ientes, que después se completa con cuestiones como "hay siete mujeres para cada hombre", " si no se casó a los 30 algo malo tendrá", etc.. Yo propongo empezar a contarles a las l as niñas del nuevo siglo, más historias de Mafalda, que psicopateadas de huérfanas fregonas a la espera de pescados de la realeza y mágicas varitas casamenteras. Que la magia, pasa por otro lado!!!!

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “¿Ce “¿ Cenicie nicient nta a es un un fra fraud ude e? ” Muchass de las cosas Mucha cosas que apre prendim ndimos os en nu nuest estra ra prim primer era a infa infancia ncia llegar lleg aron on ha hasta sta nosot nosotros ros sin filtr filtros. os. Ahor Ahora, a, es mom momen entto de pode poderr cue cuestion stionar ar,, como com o una una he herr rram amien ienta ta va valiosa liosa de seg seguir uir apre prendie ndiendo. ndo. Este cuento propone analizar y cuestionar ciertos paradigmas que hemos “tragado sin masticar”. Hagamos lo mismo en cuestiones laborales: ¿Cuáles son ncias respecto al trabajo? nuestras cree  c reencias -

  Lo más importante es tener un trabaj trabajo o seguro (que no te e echen chen y en una em empresa presa que no cierre)   Para trabajar motivado, u un n trabajo en el el que puedas acceder acceder a cargos más altos.   El trabajo es fundamentalmente fundamentalmente una fuente d dinero inero para vvivir. ivir.   Elige un trabajo en que puedas ganar m más. ás.   El trabaj trabajo o te auto-expresa, aprendes y te desarrollas. desarrollas.

Creencias: Generalizaciones mentales que relacionan dos o más acontecimientos. Las creencias filtran la información i nformación que nos viene del mundo y orientan nuestras acciones y reacciones ante él. Estas creencias, no siempre tan conscientes, nos guían: tanto a la hora de elegir un nuevo lugar de trabajo, como cada día para conservarlo y sentir que vale la pena identificarse con él. Cada vez que discutes con tu jefe por un procedimiento, cada vez que te callas para no discutir, estás actuando motivado por esas creencias y sus valores. Nuestra propuesta es: -   DARSE CUENTA de cuáles s son on esas creencias -   Tomar concienc conciencia ia de si si esas cree creencias ncias TE LI LIMITAN MITAN o TE POTENCIAN -

como persona   Descubrir si ES ESTÁN TÁN ALINEADAS ALINEADAS o no con las creencias de la empresa

Igual que en este cuento, ciertos modelos mentales no te abren opciones de acción y te transmiten el meta-mensaje: quédate quieto en el molde.

Vigila tu tuss pa palab labra ras, s, pue puess se conv convier ierte ten n en pensam pensamien ientos tos Vigila tus pensa pensam mien ientos tos pues pues se s e conv convier ierte ten n en accion acciones es Vigila tu tuss acciones acciones pue puess se s e conv convier iertten en háb hábitos itos Vigila tu tuss hábit hábitos os pues pues se conv convier ierte ten n en car caráct ácter er Vigil Vi gila a tu ca carráct cte er pu pue es se con conv vie iert rte e en tu de dest stin ino o

La din diná ám“¿C icaenicien sugerid suge rida para pa ra borda bor darr? ”el cue cuent nto o “¿Cen icienta taa es unafraude fra ude? es  LO PRESENTAMOS A TODOS

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87. Nasrudín Nasrudín Había llegado a oídos de un pueblo la noticia de que un tal Nasrudin (Maestro del sufismo) había cambiado para mejor la vida de todos los que escuchaba escuchaban n sus enseñanzas. Los mil setecientos habitantes del pueblo insistieron tanto en que Nasrudin los visitara, que finalmente éste accedió a dar la conferencia que pedían. Nasrudin citó a la gente a las dos de la tarde. tar de. El lugar era para milTodos personas y como acudió todoy el pueblo setecientos estaban de pie. llenos de expectativas muy ansiosos por escuchar a este sabio. A las l as dos en punto sale un asistente de Nasrudin al escenario avisando que por motivos de fuerza mayor la conferencia se atrasaría dos horas.  Algunos se retiraron indignados, pero pero la sala continuaba repleta. Después de las cuatro de la tarde la mayoría de la gente empezó a rezongar y de a poco empezaron a retirarse muy enojados. La cosa es que de las l as mil setecientas personas sólo cien permanecieron en la sala Hasta que al fin aparece Nasrudin que aparentemente borracho empieza a tirarse lances con una espectadora de la primera fila. El público lo empezó a silbar y a insultar, hasta que Nasrudin cayó desplomado en el escenario. La gente se fue retirando a las puteadas y sólo nueve personas permanecieron sentadas. Entonces, cuando hubo absoluto silencio Nasrudin se levantó en perfecto estado de sobriedad, sacud sacudió ió sus ropas y mirando con ternura a los nueve espectadores que quedab quedaban an les dijo: --“Con “Con ustedes quería hablar; pasaron por las dos pruebas más duras en el camino espiritual: la paciencia para esperar el momento adecuado y el coraje de no decepciona decepcionarse rse con lo que habéis encontrado”-.

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 Tem  Te máticas icas pa para ra ela labor bora ar con el cuent cuento o “Nasrudín” Para pre end nde er es im impr pre escindi scindible ble cont conta ar con pa pacie ciencia ncia y ape pert rtur ura a. Para apr Pacien Paciencia para pa ra viv vivir ir los procesos ta com octat el eivas. educa ducador los plan ea..rY…ape pert rtur ura ace para pa ra nocia autolim au tolimita itarse rse, , ba basán sándose dose tal enl como expe ex pect ativa s. ¿dor Y pa para ra planea enseña en señar qué hace ha falta? Como capacitadores muchas veces nos encontramos con que los alumnos “frenen” el proceso de aprendizaje. Ya sea discutiendo por detalles, ya sea cuestionando la validez del contenido. ¡Hemos preparado un material maravilloso especialmente para ellos … entonces, entonces, por qué no lo reciben como corresponde! corresponde! Como todo proceso, el aprendizaje tiene dos partes: -   Por un lado le pedimos al alumno que se aco acomode mode a nosotros, que confíe, que escuche con interés …. -   Pero, por otro lado, es el alumno con su necesidad el el que nos pauta qué qué es importante y que no. Entonces, si la capacitación no funciona como quisiéramos, sería bueno revisar: 1. ¿Los OBJETIVOS de la capacitación capacitación están alineados con los de la empresa y también con los de mis alumnos? 2. ¿Los CONTENIDOS de la ccapacitación apacitación apun apuntan tan a temas temas reales y necesarios en la vida cotidiana del alumno? 3. ¿Estoy usando usando la METODOLOGÍA METODOLOGÍA adecuada a este grupo de gente? ¿Es suficientemente variada, participativa y enriquecedora? 4. ¿Las ACTIVIDADES ACTIVIDADES que he seleccionado seleccionado son suficientemente participativas y ofrecen puntos de vista diversos a los alumnos? 5. ¿Los RECURSOS RECURSOS de aprendizaje aprendizaje resu resultan ltan interesantes y atractivos para este grupo? En conclusión, además de pedirle a nuestros alumnos la paciencia alta y la expectativa baja, busquemos el modo de que la l a capacitación resulte efectiva y aplicable en lo inmediato

La din diná ámica suge sugerid rida a pa para ra abor borda darr el cue cuent nto o “Nasrudín” es LO es  LO QUE HABRÍA SUCEDIDO