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Carlos Ongallo

MANUAL DE COMUNICACIÓN Guía para gestionar el Conocimiento, la información y las relaciones humanas en empresas y organizaciones

2ª edición revisada y actualizada

Dykinson, 2007

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede reproducirse o transmitirse bajo ninguna forma o por ningún medio, electrónico ni mecánico, incluyendo fotocopia y grabación, ni por ningún sistema de almacenamiento y recuperación de información, sin permiso por escrito del editor.

” Carlos Ongallo www.ongallo.com Madrid, 2007

Editorial Dykinson S.L. Meléndez Valdés 61 – 28015 Madrid Tels. 91 5442846 – 91 5442869 e-mail: [email protected] www.dykinson.com www.dykinson.es ISBN: Depósito Legal: Impresión: SAFEKAT, S.L. Belmonte de Tajo 55, 3º A 28019 Madrid

A Juan y Juana Granado, ejemplos de virtud y cariño.

ÍNDICE Pág.Pág. PRÓLOGO. ....................................................................................................... XV XV PRÓLOGO .................................................................................................................. PREFACIO....................................................................................................... XIX XIX PREFACIO.................................................................................................................. NOTA DEL AUTOR......................................................................................... XXIII NOTA DEL AUTOR................................................................................................... XXIII INTRODUCCIÓN............................................................................................ INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 3 Capítulo Capítulo1.1. Teorías de Comunicación Teorías de Comunicación CONCEPTODE DE COMUNICACIÓN......................................................... COMUNICACIÓN........................................................ 10 1. 1.  CONCEPTO 1.1. Componentes conceptuales de la comunicación. ................................ 1.1. Componentes conceptuales de la comunicación .......................10 1.2. Pero... ¿Qué es comunicar?................................................................. 1.2. Pero... ¿Qué es comunicar?..............................................................13 1.3. Elementos queque intervienen en la comunicación.................................. 1.3. Elementos intervienen en la comunicación..........................15

1.4. Teorías contextuales de la Comunicación........................................... 1.4. Teorías contextuales de la Comunicación ....................................19 1.4.1. interpersonal................................................. 1.4.1.La comunicación La comunicación interpersonal.............................................20 1.4.2. grupal.grupal......................................................... ........................................................... 22 1.4.2.La comunicación La comunicación 1.4.3. de masas....................................................... 1.4.3.La comunicación La comunicación de masas ..................................................26

LA COMUNICACIÓNEN ENLAS LASORGANIZACIONES ORGANIZACIONES................................ .......................... 27 2. 2.  LA COMUNICACIÓN 2.1. ElElcomplejo mundo de las 2.1. complejo mundo deorganizaciones.......................................... las organizaciones ...................................27 2.2. Teorías de comunicación organizativa............................................... 2.2. Teorías de comunicación organizativa .........................................28

2.3. Tipos dede comunicacin organizativa. .................................................... 2.3. Tipos comunicacin organizativa ................................................32 2.3.1. descendente.................................................. 2.3.1.La comunicación La comunicación descendente.............................................33

2.3.2. La comunicación ascendente.................................................... 35 2.3.2. La comunicación ascendente ............................................... 2.3.3. La comunicación horizontal...................................................... 35 2.3.3. La comunicación horizontal .................................................. 3.  LA INFORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.............................. 36 3. LA INFORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES....................................... 3.1. La información, primer estadio de la comunicación........................... 37 3.1. La información, primer estadio de la comunicación .................. 3.2. La gestión de la Información.............................................................. 42 3.2. La gestión de la Información ............................................................ 3.2.1. La comunicación interactiva..................................................... 43 3.2.1. La comunicación interactiva ................................................. 3.2.2. La política de información........................................................ 44 3.2.2. La política de información ..................................................... 3.2.3. La protección de la información............................................... 46 3.2.3. La protección de la información ........................................... 3.3. Los campos de la información............................................................ 47 3.3. Los campos de la información ......................................................... 3.4. Los flujos de información................................................................... 50 3.4. Los flujos de información ..................................................................

IX

10 10 13 15 19 20 22 26 27 27 28 32 33 35 35 36 37 42 43 44 46 47 50

4.  OBSTÁCULOS A LA COMUNICACIÓN............................................... 4.

52

4.1. Los Bloqueos....................................................................................... 53 OBSTÁCULOS A LA COMUNICACIÓN.................................................. 4.2. Las Actitudes constructivas ante la comunicación.............................. 59 4.1. Los Bloqueos ........................................................................................

Pág.

4.2.

Las Actitudes constructivas ante la comunicación.................... Capítulo 2. ¿Cómo se comunican las organizaciones por dentro? Capítulo 2. se comunican las organizaciones por dentro? 1.  LA¿Cómo ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO................................................. 65 1.

2.

1.1. La organización como sistema abierto................................................ 66 LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO ................................................... 1.2. Necesidad de la Comunicación Interna............................................... 69 1.1. La organización como sistema abierto .......................................... 1.3. La comunicación interna en el contexto de la Comunicación . 1.2. Organizativa........................................................................................ Necesidad de la Comunicación Interna ......................................... 70 1.3. 1.3.1. la comunicación de............................. la Comunicación 72 Los públicos interna objetivosen de el la contexto organización. Organizativa........................................................................................... 1.3.2. Algunas técnicas consideradas comunicativas en la .

53 59

65 66 69 70

1.3.1. organización. Los públicos objetivos de la organización .......................... 72 ...........................................................................

72

1.3.2. Algunas técnicas consideradas comunicativas en la 2.  LA FUNCIÓN DE COMUNICACIÓN INTERNA................................. 74 organización ............................................................................ 2.1. Concepto de Comunicación Interna.................................................... 75

72

LA2.2. FUNCIÓN DE COMUNICACIÓN INTERNA .......................................... 77 Tipos de Comunicación Interna.......................................................... 2.1. 2.2.1. Concepto de Comunicación Interna ............................................... 78 La comunicación descendente................................................ 2.2. 2.2.2. Tipos La de comunicación Comunicación Interna ....................................................... 82 ascendente.................................................. 2.2.1. La La comunicación descendente............................................. 85 2.2.3. comunicación horizontal...................................................

2.2.2. Lade comunicación ascendente ............................................... 86 2.3. El contenido la Comunicación Interna........................................... 2.2.3. deLa horizontal .................................................. 88 2.4. Utilidad la comunicación Comunicación Interna..................................................

2.3. El contenidoInterna de la Comunicación Interna ..................................... 91 2.5. Comunicación e Imagen de Empresa. ..................................... Utilidad de Comunicación Interna............................................... 3. 2.4. LA POLÍTICA DElaCOMUNICACIÓN INTERNA.................................. 94 3.

52

2.5. Comunicación Interna e Imagen de Empresa .............................. 94 3.1. Concepto............................................................................................. LA3.2. POLÍTICA DE COMUNICACIÓN INTERNA....................................... 97 El Marketing Interno........................................................................... 3.1. 3.2.1. Concepto ................................................................................................ Fundamentos. .......................................................................... 97 3.2. 3.2.2. El Marketing Interno ............................................................................ Evolución histórica. ................................................................ 99

74 75 77 78 82 85 86 88 91 94 94 97

3.2.1. ACTUAL Fundamentos 97 4. SITUACIÓN DE LA.......................................................................... FUNCIÓN DE COMUNICACIÓN . INTERNA.................................................................................................. 101 3.2.2. Evolución histórica ................................................................. 99 4.

SITUACIÓN ACTUAL DE LA FUNCIÓN DE COMUNICACIÓN Capítulo 3. INTERNA ............................................................................................................ La Comunicación Interna como instrumento de Gestión Capítulo 3. 1. LALaCOMUNICACIÓN INTERNA Y LAinstrumento MEJORA DEde LAGestión . Comunicación Interna como EFICIENCIA.............................................................................................

1.

101

106

Problemas de una INTERNA inadecuadaYcomunicación interna. ......................... LA1.1. COMUNICACIÓN LA MEJORA DE LA EFICIENCIA.....106 106

X

1.2. La Eficiencia en la Gestión................................................................. 108 Pág. 2. LA COMUNICACIÓN INTERNA Y LA CULTURA . 1.1.ORGANIZATIVA...................................................................................... Problemas de una inadecuada comunicación interna............... 112106 1.2.2.1.La Eficiencia en la Organizativa...................................................... Gestión ................................................................ 112108 Concepto de Cultura 2. LA 2.2. COMUNICACIÓN INTERNA Y LA CULTURA ....... 112 La Comunicación Interna y sus relaciones con ORGANIZATIVA la Cultura . Organizativa........................................................................................ 2.1. Concepto de Cultura Organizativa .................................................. 115112 El Comunicación Cambio cultural de la Organización .............................................. 2.2.2.3.La Interna y sus relaciones con la Cultura Organizativa........................................................................................... 3. EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA . DE LOS CONFLICTOS ORGANIZATIVOS................ 2.3.RESOLUCIÓN El Cambio cultural de la Organización .......................................... Naturaleza Conflicto..................................................................... 3. EL 3.1. PAPEL DE LAdel COMUNICACIÓN INTERNA EN LA RESOLUCIÓN DE3.2. LOS CONFLICTOS ORGANIZATIVOS .................................................. Métodos de Resolución de conflictos.................................................

122 115 124122 125 128124

3.1.3.3.Naturaleza del Conflicto ..................................................................... 130125 Lenguaje, Comunicación y Conflicto................................................ 3.2. Métodos deconflictos Resolución conflictos ............................................ 130128 3.3.1. Los en la de comunicación......................................... 3.3. Lenguaje, Comunicación y Conflicto ............................................ 131130 3.3.2. El lenguaje en la resolución de los conflictos........................ 3.3.1. Los conflictos en la comunicación................................... 3.3.3. Obstáculos de carácter semántico a la comunicación ........... 133130 3.3.2. El lenguaje en la resolución de los conflictos.................. 134131 3.3.4. Selección sintáctica................................................................ Obstáculos de carácter semántico a la comunicación ... 137133 3.4.3.3.3. Visión creativa de los conflictos organizativos................................... SelecciónINTERNA sintáctica......................................................... 134 4. LA 3.3.4. COMUNICACIÓN Y LA CALIDAD . ORGANIZATIVA...................................................................................... 139 3.4. Visión creativa de los conflictos organizativos ........................... 137

Los círculos de calidad. ....................................................................... LA 4.1. COMUNICACIÓN INTERNA Y LA CALIDAD ORGANIZATIVA......... 4.2. La Calidad y la Mejora de la Comunicación....................................... 4.1. Los círculos de calidad ...................................................................... 5. CONCRECIÓN INSTRUMENTAL DE LA COMUNICACIÓN . 4.2. La Calidad y la Mejora de la Comunicación.................................. INTERNA: LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES LABORALES . 5. CONCRECIÓN INSTRUMENTAL DE LA COMUNICACIÓN INTERNA: EN LA EMPRESA. .................................................................................... LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES LABORALES EN LA EMPRESA . 5.1. Las relaciones laborales en la Empresa....................................... 5.1. Las relaciones laborales en la Empresa ........................................ 5.2. La negociación............................................................................. 5.2. La negociación...................................................................................... 5.2.1. La teoría de las necesidades en la organización..................... 5.2.1. La teoría de las necesidades en la organización .............. 5.2.2. La negociación como proceso de comunicación................... 5.2.2. La negociación como proceso de comunicación ............. 5.2.3. Variables del proceso de negociación..................................... 5.2.3. Variables del proceso de negociación ................................ 4.

139139 142139 142

143 143 143 143 147 147 147 147 152 152 155 155

Capítulo 4. Capítulo 4. Herramientas de Comunicación Interna Herramientas de Comunicación Interna 1.

1.  LA SISTEMATIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA........... LA SISTEMATIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA ................. 1.1. La llegada a la organización................................................................ 1.1. La llegada a la organización.............................................................. 1.2. La Transmisión de Información.......................................................... 1.2. La Transmisión de Información ....................................................... 1.2.1. La información orgánica......................................................... 1.2.1. La información orgánica .................................................. 1.2.2. La información directa...........................................................

XI

160 160 160 160 161 161 161 161 163

1.3. La Información en Circunstancias Particulares................................... 163Pág. 1.2.2. DE La información directa ..................................................... 165 163 2.  FORMAS COMUNICACIÓN DESCENDENTE.............................. 1.3. La Revista Información en Circunstancias Particulares .......................... 166 163 2.1. La o Periódico........................................................................ 2.

FORMAS DE COMUNICACIÓN DESCENDENTE.................................. 169 165 2.2. El Balance Social................................................................................ 2.1. LaManual Revista Periódico........................................................................ 2.3. El deoAcogida. ........................................................................ 170 166 2.2. El Guía Balance Social.................................................................................. 2.4. La Práctica de Personal.............................................................. 171 169 2.3. El carta Manual Acogida 2.5. La a losde miembros de......................................................................... la Organización....................................... 171 170 2.4. Latablón Guía de Práctica de Personal............................................................ 173 171 2.6. El anuncios.......................................................................... La carta los miembros de la Organización ................................ 175 171 3. 2.5. FORMAS DE a COMUNICACIÓN ASCENDENTE.................................

3.

2.6. El entrevista........................................................................................ tablón de anuncios ......................................................................... 176 173 3.1. La FORMAS DE COMUNICACIÓN ASCENDENTE .................................... 176 175 3.2. Los Programas de Sugerencias........................................................... 3.1.

La entrevista .......................................................................................... 3.2.1. Los buzones y programas de sugerencias............................... 176 176

3.2.

Los Programas de Sugerencias 3.2.2. Los programas de sugerencias....................................................... y los círculos de calidad........ 178 176 3.2.1. Concreción Los buzones y programas dedesugerencias...................... 3.2.3. del uso de programas sugerencias.................. 178 176

3.2.2. Los...................................................................................... programas de sugerencias y los círculos de calidad 180 178 3.3. Las encuestas. 3.2.3. DE Concreción del usoHORIZONTAL. de programas................................. de sugerencias ......... 181 178 4.  FORMAS COMUNICACIÓN 3.3. Las encuestas ....................................................................................... 181 180 4.1. La reunión........................................................................................... 4.

FORMAS DE COMUNICACIÓN 4.2. Las Comisiones y Grupos de HORIZONTAL...................................... estudio.................................................. 183 181

5. 4.1. OTRAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERNA............. 184 181 La reunión .............................................................................................. 5.1. La Visita a la empresa u organización. ................................................ 4.2. Las Comisiones y Grupos de estudio ............................................ 185 183 5.

5.2. LaHERRAMIENTAS Comida informativa....................................................................... OTRAS DE COMUNICACIÓN INTERNA .................. 185 184 5.3. Las Actas de reunión........................................................................... 5.1. La Visita a la empresa u organización............................................ 185 185 5.4. El .................................................................................... 185 185 5.2. LaMemorando. Comida informativa........................................................................ 5.5. La Nota Informativa. ........................................................................... 5.3. Las Actas de reunión .......................................................................... 186 185 5.6. La Información. ................................................................. 187 185 5.4. El Ráfaga de Memorando ....................................................................................... 5.7. La ........................................................................................ 5.5. LaOctavilla. Nota Informativa ............................................................................. 187 186 5.8. El Electrónico. ......................................................................... 187 187 5.6. LaCorreo Ráfaga de Información................................................................. 6. 5.7. EL MÉTODO FEED-BACK 360º............................................................. 188 187 La Octavilla ............................................................................................ 6.1. Introducción........................................................................................ 5.8. El Correo Electrónico.......................................................................... 188 187

6.

7.

Descripción del sistema...................................................................... EL6.2. MÉTODO FEED-BACK 360º.............................................................. 190 188 7. 6.1. LASIntroducción REDES INTERNAS......................................................................... .......................................................................................... 193 188 7.1. Las redes internas el Contexto de la Comunicación Elec trónica.. 194 190 6.2. Descripción delen sistema..................................................................... 7.1.1. La comunicación electrónica: Internet................................... 194 193 LAS REDES INTERNAS .................................................................................. 7.1.

7.1.2. Definición de Intranet. ............................................................ Las redes internas en el Contexto de la Comunicación Elec- 196 trónica ..................................................................................................... 7.1.3. Características de las intranets................................................ 198 194 7.1.4. Ventajas de la aplicación de una Intranet...............................

XII

199

7.1.5. Las intranets y los conceptos afines.......................................

Pág. 200

7.1.1. La comunicación Internet................................. 200194 7.1.6. Análisis del impacto electrónica: de las intranets...................................... de Intranet ............................................................. 205196 7.2. 7.1.2. EjemplosDefinición de Intranets. ......................................................................... Características de.............................................................. las intranets ............................................ 206198 7.3. 7.1.3. Implantación de una Intranet. 7.1.4. yVentajas de la Interna........................................................ aplicación de una Intranet .......................... 208199 7.4. Intranet Comunicación 7.1.5. intranets los conceptos afines ................................... 208200 7.4.1. LaLas mejora en losyflujos de información. ................................. 7.1.6. impacto de las intranets ................................... 209200 7.4.2. LaAnálisis eficaciadel en la comunicación.............................................. 7.2. 7.3. 7.4.

Ejemplos de Intranets ......................................................................... Capítulo 5. Implantación de una Intranet ............................................................ El plan de Comunicación interna Intranet y Comunicación Interna......................................................

205 206 208

7.4.1. DELa mejora en los flujos de información ............................... 211208 1.  EL PLAN COMUNICACIÓN INTERNA.......................................... en la comunicación ............................................ 214209 1.1. 7.4.2. El ManualLadeeficacia Comunicación interna...................................................

1.2. Fases en el proceso de elaboración del Plan...................................... Capítulo 5. 1.2.1. Creación. ................................................................................. El plan de Comunicación interna 1.2.2. Implantación y validación...................................................... 2.  CASOS DECOMUNICACIÓN IMPLANTACIÓN DE PLANES DE COMUNICACIÓN 1. EL PLAN DE INTERNA.............................................. INTERNA.................................................................................................. 1.1. El Manual de Comunicación interna ............................................... 3. LA DEPARTAMENTALIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN . 1.2. Fases en el proceso de elaboración del Plan............................... INTERNA.................................................................................................. 1.2.1. Creación................................................................................... 3.1. El Departamento de Comunicación Interna........................................ 1.2.2. Implantación y validación ...................................................... 3.2. El Responsable de la Comunicación Interna....................................... 2. CASOS DE IMPLANTACIÓN DE PLANES DE COMUNICACIÓN INTERNA ............................................................................................................ Capítulo 6. 3.

215 215 218 211 218214 215 219 215 219 218 220 218

LA DEPARTAMENTALIZACIÓN DEen LAlaCOMUNICACIÓN La Comunicación Interna Empresa EspañolaINTERNA ....

219

El Departamento de Comunicación Interna ..................................

219

3.1.

3.2. El Responsable de la Comunicación Interna................................ 220 1.  LA COMUNICACIÓN INTERNA EN ESPAÑA..................................... 223 Capítulo 6. 2.  LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.................................. La Comunicación Interna en la Empresa Española 1.

224

3.  LA FUNCIÓN DE COMUNICACIÓN INTERNA.................................. 224 LA COMUNICACIÓN INTERNA EN ESPAA ........................................... 223

2. 4.  LA EL COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN....................................... USO DE HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERNA...... 226224 3.

LA FUNCINÓ DE COMUNICACIN INTERNA ......................................... 224 5.  LA EFICACIA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA............................ 229 4. EL USO DE HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERNA............ 226 5. 6.  LA COMUNICACIÓN EFICACIA DE LA INTERNA COMUNICACIÓN INTERNA ................................. 231229 Y CULTURA ORGANIZATIVA............ 6. COMUNICACIÓN INTERNA Y CULTURA ORGANIZATIVA .................. 231 ANÁLISIS SEGMENTACIÓN. .................................................... 231231 7. 7.  ANÁLISIS DEDE LALA SEGMENTACIÓN .......................................................

XIII

Pág. EPÍLOGO......................................................................................................... 233 EPÍLOGO .................................................................................................................... 233 BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................. 235 235 GLOSARIO DE TÉRMINOS .................................................................................... 245 GLOSARIO DE TÉRMINOS. . ......................................................................... 245 SELECCIÓN DE PÁGINAS WEB SOBRE COMUNICACIÓN INTERNA ....... 259

SELECCIÓN DE PÁGINAS WEB SOBRE COMUNICACIÓN INTERNA...

XIV

259

PRÓLOGO La primera vez que entré en un periódico quedé asombrado y así me ocurrió la primera vez que entré en una emisora de radio y en un estudio de televisión. También me pasó cuando besé por primera vez a una chica, incluso cuando olí su perfume la primera vez que bailamos juntos. La primera vez que vi a un famoso al que conocía por televisión le saludé como si lo hubiera hecho toda la vida, pues hasta ese momento lo había hecho toda mi vida detrás del televisor pero nunca había recibido respuesta de él, salvo entonces, que me miró extrañado y se preguntó íntimamente de qué narices podía conocerme, y era de nada. Esa fue la primera vez que comprobé que los famosos miran al horizonte como si la gente que está en medio fuera transparente, pues la vida les acostumbra a que nadie que les reconozca será familiar para ellos, así que obvian las constantes miradas que expresan al viento asombro o bienvenida por parte de quienes se encuentran en la calle, en los bares o en los actos oficiales: quienes les conocen son desconocidos para ellos. Años después, comprobé también que aquellos famosos lloraban de pena cuando no eran reconocidos en esos mismos lugares donde antes les admiraban, como si su falta de notoriedad fuera un asunto de dolor del alma y no de la ignorancia o de la simple falta de memoria visual de los espectadores. Entonces aprendí a desmitificar el fenómeno de la Comunicación de masas. La primera vez que entré en “El Norte de Castilla”, por entonces el único periódico que se editaba en Valladolid, creí que todos y cada uno de los que estaban allí eran conocedores de los más íntimos secretos del Estado o del Ayuntamiento, que para mí era lo mismo. Luego comprobé que no eran conocedores de casi nada de lo que a mí me entusiasmaba o admiraba, ni tampoco de las cosas más vulgares: ni siquiera sabían a qué hora cerraban los comercios, pues nunca iban a comprar por la tarde ya que estaban en el periódico. La primera vez que me asomé a “Radio Popular” creí que cada una de las lucecitas rojas y verdes que se encendían en el control presidido por una cristalera doble que daba a una mesa marrón con tres micrófonos eran la conexión intergaláctica con cualquier punto de España y de fuera de ella. Al preguntar, comprobé que nadie allí sabía por qué se encendía aquello; más bien sólo acertaban al afirmar que los botones del uno al tres de la mesa de sonido servían para abrir los micrófonos, del cuatro al seis para dar paso a los antiguos “Revox” -unos grandes aparatos grabadores y reproductores de cinta abierta- y del resto sólo el nueve y el diez servían para abrir o cerrar las “cartucheras” -una suerte de cassette más grande que un cassette en el que estaba grabada la publicidad y que si no se cambiaba a tiempo se convertía en una cinta sin fin-. Más tarde sonrieron al explicarme que los tipos que hablaban por la radio no estaban allí, en Valladolid, y que los que cantaban no lo hacían en el estudio, sino en discos, y entonces pedí disculpas por mi ignorancia. Años después, en otros estudios -ya en Madrid-, comprobé que existía la misma ignorancia sobre las lucecitas de colores y que los que hablaban no eran tan guapos como los imaXV

ginaba, ni siquiera le ponían la mitad del alma que yo al escucharles. Entonces confirmé mi decisión de desmitificar el fenómeno de la Comunicación de masas. La primera vez que fui invitado a escudriñar un estudio de televisión creí que todos los que había allí eran importantes y no sabía si saludarles o, simplemente, ponerme de rodillas para mostrar mi rendida admiración igual ante el cámara del plano general que ante el regidor o el realizador, que no llegaba entonces a hacer las oportunas distinciones. Gracias a la obligación machadiana de que todo castellano debe “despreciar cuanto ignora”, me salvé de hacer el ridículo, pues años más tarde aprendí que saludar, podía saludar a quien me diera la gana, incluso hacerles reverencias, pero que, en fin, la mayor parte de todos aquellos que estaban en el estudio ni siquiera veían la televisión y pasaban olímpicamente de los invitados al estudio. Años más tarde, me acostumbré a convivir con desdén respecto a los mitos que aparecían en cualquier medio de comunicación, fueran firmas importantes, voces reconocibles o caras y ojos que parecían habitar en el salón de mi casa, compartiendo con nosotros las broncas de los hermanos o las discusiones diarias porque nadie se había acordado de apagar la luz del pasillo, como si todos aquellos famosos se hubieran enterado alguna vez que en mi casa se discutía porque nadie se acordaba de la maldita luz del pasillo, que eran dos bombillas de 100w y eso decía mi padre que gastaba mucho y mi madre le decía que si los niños no se habían acordado, pues no se habían acordado, que tampoco era para tanto, decía ella. Y cito esto porque aquellas discusiones con mis padres y mis tres hermanos, y no los famosos, fueron lo más importante de mi infancia sabiendo lo que ahora sé, aunque entonces los que salían por la tele me parecieran imprescindibles en mi vida. La primera vez que me senté en una mesa rodeada de famosos no levanté la mirada. José María Aznar, en sus tiempos primeros de presidente del Partido Popular, me llamó a mi despacho de jefe de Prensa del Partido, entonces en la oposición de la oposición, y me dijo que participara en una reunión matinal a la que llamábamos “maitines” -mal llamada, pues es conocido que los monjes y monjas rezaban los “maitines” a las seis de la mañana, y no a las nueve, que debía denominarse “tercia” o “completas”, dependiendo de las órdenes (y “sexta” a la “reunión” previa al ángelus, las doce del mediodía, y “nona” a la de las seis de la tarde, y “vísperas” a la de las nueve de la noche, y “completas” de nuevo a la de las cero horas del día, que de todas esas había en los viejos tiempos), pero así se daba la idea de que en el PP desde la infancia educada por su fundador, Manuel Fraga, se trabajaba desde temprano, o sea, desde antes del amanecer, que es lo que significaba “maitines”-. Aquellos que estaban sentados rodeando la mesa eran todos conocidos para mí porque les había visto por televisión, pero yo no le era familiar a ninguno de ellos. Me llevé una “sobreimpresión”. Es decir, que comenté a mis amigos que cuando estabas con la gente famosa se comportaban normalmente, y que si decías algo te escuchaban, no como en la tele, que dijeras lo que dijeras, incluso si les insultabas, seguían soltando el mitin. Les aseguré que si en aquel momento yo mismo en persona me hubiera arrancando una oreja allí delante, habrían parado la reunión, seguramente asombrados, cosa que nunca les ocurriría si lo hubiera hecho cuando ellos hablaban desde detrás de mi televisor. Fue entonces cuando aprendí que los famosos eran gente normal y que no vivían obsesionados por la mitificación de los medios de comunicación de masas. De todo ello saqué una conclusión obvia: hay que desmitificar lo que ocurre a través de los medios de comunicación y a los famosos. Esto no es fácil, pues hay quien hace cosas XVI

horrendas para conseguir protagonizar unos minutos de televisión, incluso contarnos su vida privada y sus amores adúlteros y sus peleas y sus reconciliaciones, que bastante nos importan, pero forman parte del show. Lo que trasciende del libro de Carlos Ongallo es que viene a desmitificar lo que la sociedad de la imagen, de la prisa, del mercado continuo y de la Comunicación ponen cada día en un altar, porque no hay mejor cosa para quitarle admiración al mito que conocer sus entrañas. Conste que en esta suerte de prólogo que han tenido la amabilidad de pedirme he preferido bromear un tanto sobre lo que en rigor es un ejercicio serio y complicado: esto es, cómo transmitir nuestras querencias y nuestros proyectos interna y externamente, tanto en la empresa como en cualquier otro ámbito. No es fácil. Para llegar a la desmitificación ha de pasar mucho tiempo, y, sobre todo, ha de tenerse claro cuáles son las partes de este gran laberinto, cómo acceder a sus callejuelas y cómo salir vivo de ellas. El objetivo es pensar un mensaje y “colocarlo” en la sociedad o transmitirlo a los directivos y empleados; el medio para conseguirlo es un poco más complicado. En este brillante y riguroso estudio, Carlos Ongallo ha conseguido dar con las claves para caminar, sabiendo que no hay una sola brújula para ordenar el mapa y que el mejor consejo es poco original: únicamente lógica y sentido común... y, además, algunos conocimientos básicos, que es lo que sigue. Miguel Ángel Rodríguez Ex Secretario de Estado de Comunicación Presidente de CARAT-España

XVII

PREFACIO Este libro se integra en la línea de los grandes temas de reflexión y desarrollo estratégico que las empresas y las organizaciones se plantean en el nuevo siglo. La Inteligencia Emocional, impulsada por las investigaciones de Gardner y Goleman, las Learning Organizations, la Gestión del Conocimiento y el Capital Intelectual, la Formación On Line y las Nuevas Tecnologías, son temas que se interrelacionan por un elemento común: la comunicación. Por eso es tan importante, por eso es tan oportuno, un libro como el que ahora nos presenta Carlos Ongallo, estudiando profundamente, y a la vez con una dimensión eminentemente práctica, la Comunicación Interna de las organizaciones. Investigaciones llevadas a cabo en muchos países demuestran que desarrollo, comunicación y formación son conceptos y realidades estrechamente unidos. No es casualidad que Japón, EE.UU. y Alemania lideren la calidad y potencia de la producción industrial. Investigaciones comparativas entre los distintos países, que denominamos “desarrollados”, han demostrado que los trabajadores japoneses, americanos y alemanes son los que cuentan con una formación más adecuada y sólida para el trabajo que desempeñan. Cualquier proceso de mejora pasa, inexcusablemente, por un proceso de formación y por unos canales específicos de comunicación interna. No se puede dar un buen desarrollo empresarial sin contar con una buena comunicación interna. La dinámica de cambio acelerado que vivimos nos obliga a una permanente búsqueda y a una permanente actualización de conocimientos. Si hace treinta años un individuo podía seguir una sola carrera desde que terminaba sus estudios hasta su retiro, hoy ya no es así. Durante la vida laboral las personas tienen que cursar “varias carreras” a medida que sus destrezas y conocimientos se hacen anticuados. Esto significa que hemos entrado en una época en la que el aprendizaje y la comunicación se han convertido en elementos determinantes del éxito o del fracaso de la vida laboral. A más capacidad de aprendizaje y comunicación, más capacidad de obtener buenos resultados. Las incapacidades para el aprendizaje son trágicas para los niños, pero fatales para las organizaciones. Por causa de ellas, pocas empresas alcanzan la mitad de la esperanza de vida de una persona y, en su mayoría, fenecen antes de cumplir los cuarenta años (Senge, 1992). Aprender cosas nuevas es uno de los procesos más gratificantes de la vida. Todos hemos nacido con una capacidad innata de aprender. El mundo cambiante y en continua evolución nos obliga a estar siempre aprendiendo. La tecnología es un elemento condicionante del progreso y el desarrollo. No se puede pensar en una empresa que desee desarrollarse sin tener en cuenta el significado y el reto de la tecnología y sus aplicaciones. La comunicación interna de las organizaciones cuenta con nuevos recursos tecnológicos que permiten unos niveles de intercomunicación como no se habían conocido nunca. La mera formación intelectual, abstracta, no basta para obtener buenos resultados en la sociedad contemporánea. Al éxito no parece que se llega superando simplemente los clásicos XIX

tests de inteligencia y los requisitos académicos tradicionales. Hay una serie de elementos y características de enorme importancia, y que influyen de forma significativa en la gestión empresarial. La Gestión del Conocimiento sólo es posible con unos canales de comunicación efectivos y con la aceptación plena de lo que significa el compartir y el colaborar. “La nueva fuente de riqueza no es material; es la información, el conocimiento aplicado al trabajo para crear valor” (Wriston, 1992). Hoy, la creación de riquezas es un hecho mental. Una empresa o una organización que trate de aumentar su desarrollo, debe hacer crecer su capital intelectual, su nivel de comunicación y su capacidad de colaborar y compartir. Es una satisfacción presentar en este libro los resultados de varios años de trabajo de su autor. Han sido unos años de intensa colaboración y debate científico en busca de las líneas más actuales de los procesos comunicativos en las organizaciones, que han reforzado nuestra amistad y colaboración científica. Debo destacar, también, el constante apoyo del Dr. Puchol, de la Universidad Pontificia Comillas de Madrid (ICADE), del Departamento de Comunicación de Avon Cosmetics, y muchas empresas y organizaciones que han respondido a los cuestionarios de la investigación. La suma de todos estos esfuerzos ha merecido la pena. Desde la perspectiva de las Humanidades el fenómeno de la comunicación ha alcanzado una importancia primordial en todos los ámbitos de la sociedad. Desde la Filosofía, la Psicología, las Ciencias de la Educación, la Sociología, la Política, las Ciencias de la Información, la Economía y la Administración de Empresas se estudia el fenómeno de la comunicación. Por eso este libro debe encuadrarse en un marco contemporáneo y de progreso de la concepción empresarial en el que la interdisciplinariedad se ha convertido en una exigencia ineludible. A los viejos sistemas de gestión hay que incorporar las nuevas formas de gestión de las “Organizaciones que aprenden”, y a los viejos libros de balances y a los conceptos de activo y pasivo la noción de Capital Intelectual, actualmente fuera de cualquier plan contable tradicional. Hablar de la comunicación es plantearse muchos de los principales procesos que tienen lugar en una organización. La dinámica contemporánea hace que las técnicas y los equipos estén al alcance de cualquiera que disponga de respaldo económico. Lo que diferencia a las organizaciones son las personas y cómo se comunican interna y externamente. Hablar de calidad, de normas ISO, de homologación, etcétera, ya no es posible sin una gestión en la que los procesos comunicativos ocupen un lugar fundamental. Por eso considero de notable importancia el tema de este libro, que ahora se presenta y, con satisfacción, he de decir que se ha afrontado con profundidad y seriedad científica. El trabajo experimental, que se presenta en otra publicación, cuenta con el aval de un tratamiento estadístico riguroso de un modelo econométrico interesante al que se ha llegado después de un buen trabajo de campo. Es imprescindible analizar en profundidad los fundamentos conceptuales y las aplicaciones de los procesos comunicativos como un elemento trascendental para la comprensión de los procesos de comunicación interna en las organizaciones. El análisis de las teorías de la comunicación y sus repercusiones en la organización empresarial es lo que explica el porqué de los modelos econométricos. Sin una buena construcción conceptual, teórica, profunda y multidisciplinar de nada sirven los ejercicios numérico-estadísticos.

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Hoy se habla y escribe más que nunca acerca de la comunicación. Y sin embargo, hacía falta un libro que aunase la teoría y la práctica de la comunicación interna de las organizaciones. Carlos Ongallo, que ha vivido en primera línea los retos y los problemas de la comunicación en las organizaciones, ha sabido hacer esta síntesis de investigación y aplicación, de fundamento teórico y sugerencias prácticas, fruto de su experiencia. Estamos seguros que su lectura y la puesta en práctica de las sugerencias que aquí se ofrecen, van a significar una indudable mejora para las organizaciones.

Dr. Domingo J. Gallego Gil Universidad Nacional de Educación a Distancia

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NOTA DEL AUTOR El prefacio es la parte más importante del libro. Hasta los críticos suelen leer un prefacio. Philip Guedalla.

Las organizaciones son grupos humanos que atraviesan un proceso similar al de los seres vivos: nacen, crecen y desaparecen. Y, al igual que cualquier organismo de la naturaleza, las organizaciones necesitan comunicarse con su entorno. Ofrecen a la sociedad sus productos, servicios, y al mismo tiempo reciben de la misma lo necesario para su desarrollo: materias primas, recursos humanos, información... Esta obra ve cumplida una vieja aspiración personal: analizar cómo se comunican las organizaciones humanas y cuáles son los instrumentos más habituales para hacerlo, así como proporcionar pautas para que las organizaciones se comuniquen mejor. La forma de comunicarse de los individuos de la organización no solo redunda en la misma en su conjunto, sino también en cada una de las personas que la componen. Además, la comunicación interna, como vehículo transmisor de los valores de la organización, permite relacionar varios conceptos de la administración, como son el de cultura organizativa, resolución de conflictos, clima laboral, conceptos para los que la comunicación interna actúa como vehículo. En algunos casos puede correrse el riesgo de dejar los asuntos de comunicación exclusivamente en manos de teóricos de la comunicación, sin olvidar no solo la característica de la comunicación interna como herramienta de gestión empresarial, sino también su entronque con otras disciplinas más amplias (psicología, ciencias empresariales, lingüística...), que los meros conocimientos teóricos. La posesión de estos conocimientos no avala per se una buena gestión de la comunicación interna. Esta obra, por tanto, tiene un carácter abierto y multidisciplinario. También quiero reivindicar, si ello puede ser permitido a un investigador, o incluso por la misma naturaleza de la investigación, el carácter abierto de los conocimientos sobre comunicación, que, lejos de prejuicios psicologicistas, son un acervo compartido por un gran número de hombres de empresa, marketing, recursos humanos, formación, investigación, innovación y desarrollo. De igual modo, no debe dejarse el campo de la comunicación únicamente en manos de los departamentos de comunicación: Debe ser la empresa, la entidad en su conjunto, la que asuma y potencie el papel lubricante de la comunicación en la maquinaria organizativa. A lo que, una vez más, estoy aludiendo es a la responsabilidad de los directivos para mejorar los flujos de información de sus equipos. De ellos depende, en buena medida, que las organizaciones se abran a la información y establezcan nuevas pautas de eficacia comunicativa. Ante las nuevas demandas de la sociedad de la información, una empresa no puede dosificar, clasificar o restringir la información. Se trata de un nuevo concepto del management. XXIII

Frente a los sistemas de seguridad, la generosidad en la información permitirá a las organizaciones conocer mejor el mercado y detectar con más elementos de análisis sus posibilidades de mejora. Quiero agradecer su valiosísima ayuda a los profesores doctores don Domingo Gallego, de la Universidad Nacional de Educación a Distancia, y don Luis Puchol, de la Universidad Pontificia Comillas (ICADE), que con sus enseñanzas, basadas en una concepción humanística de la empresa, me han abierto el camino de este libro, libro que es, en cierto modo, tributario de mis Maestros. De igual modo, gracias a mis compañeros en Avon España, en especial a su presidente, Antonio Méndez, y a todo el equipo de marketing, con Mª Carmen Franco a la cabeza: Sandra Jáuregui, Luisa Rincón, Alfredo Caballero y Fran Sánchez, por su constante y aleccionador ejemplo como grandes comunicadores en el quehacer diario de la empresa. Finalmente, gracias a mi familia, que me ha enseñado las ventajas de la comunicación para resolver los problemas de nuestra vida en sociedad. Carlos Ongallo

NOTA A LA 2ª EDICIÓN Tras la primera edición de este Manual de Comunicación, han irrumpido en nuestras organizaciones nuevos (¿o no tan nuevos?) modos de comunicarse. Sin más, desde el punto de vista electrónico, la generalización de las intranets (y en muchos casos, extranets) está cambiando las formas de comunicación en nuestras empresas. Por otra parte, la difusión masiva del correo electrónico en España, con cerca de ocho millones de usuarios (confirmar), una parte importante de los mismos en banda ancha, junto con el nuevo impulso de foros, servicios de asistencia técnica on-line, formularios,… multiplican las posibilidades de este tipo de comunicación. Se ha actualizado la presente obra con un nuevo impulso al apartado de resolución de conflictos, acorde con las demandas de muchos hombres de empresa que se ven abrumados por la proliferación de insatisfacciones de todo tipo en esta sociedad de principios de siglo. Se ha actualizado el número de referencias en Internet, que, sin duda, facilitarán al lector la búsqueda de lo que quiere en cada momento. Deseo agradecer a la Editorial Dykinson esta nueva apuesta por una obra que pretende, acercar al gran público, a todos los que desean mejorar la comunicación, en definitiva, la transmisión eficaz y honrada de conocimientos. C. O. XXIV

MANUAL DE COMUNICACIÓN

INTRODUCCIÓN Lo más motivador que se puede hacer por otra persona es escucharla. Roy Moody.

Vivimos en una sociedad de organizaciones. Los seres humanos nos unimos en grupos afines para defender nuestras ideas, llevar a cabo proyectos, generar, crear, producir,... y en los que necesitamos de los otros para desarrollarnos. La vida de las personas está jalonada de sucesivos encuentros con las organizaciones, en las que participamos directa o indirectamente como miembros, agentes, clientes, socios, etcétera. ETZIONI establecía ya en los años sesenta la importancia de las organizaciones en la sociedad actual: “...Our society is an organizational society. We are born in organizations, educated in organizations, and most of us spend much of our lives working for organizations. We spend much of our leisure time playing and praying in organizations. Most of us will die in an organization, and when the time comes for burial, the largest organization of all –the state- must grant official permission (...).”1

El quid de la comunicación lo constituye la información, lo que se transmite, el contenido objetivo de la comunicación. Generar, procesar y transmitir información supone, no solo en términos económicos, una importante actividad, si no la más, de entre todas las funciones o tareas que realiza la organización. EDWARD DE BONO reitera esta afirmación: “...La información es el oxígeno de la empresa. Sin oxígeno no hay vida. Sin información, una empresa está muerta o en proceso de ello. No es sorprendente que hayamos puesto con tanto acierto el acento principal en el acceso a la información. Los ordenadores y las telecomunicaciones nos han permitido reunir, guardar, clasificar y distribuir la información. Si sabemos exactamente cuántas partes estamos utilizando y cuándo las necesitaremos, podremos tener entregas just in time. “2

Y esto ocurre en todo tipo de organizaciones: desde la reunión de familia, en el que padres e hijos deciden en dónde van a pasar sus vacaciones, hasta el Consejo de Administración que analiza los resultados de ventas de una campaña. Se necesita disponer de la mayor información posible sobre los factores que rodean a las organizaciones y que pueden influir de un modo u otro en su actividad.

1 2

ETZIONI, A. (1964). Modern Organizations. Englewood Cliffs, Nueva Jersey, Prentice Hall, p.1. DE BONO, E. (1993). Más allá de la competencia. Barcelona, Paidós, p. 65.

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LA INFORMACIÓN ES LA BASE DE TODA DECISIÓN, POR LO QUE LA ORGANIZACIÓN NECESITA TENER ACCESO A TODA LA INFORMACIÓN DISPONIBLE ANTES DE TOMAR UNA DECISIÓN ADECUADA. En este sentido, resulta de especial interés conocer las opiniones de aquellas personas que están diariamente en contacto con la organización: trabajadores, clientes, proveedores, colaboradores, instituciones y público en general. Todos los agentes activos de la vida organizativa deben participar constructivamente en este proceso. Para obtener esta información, es necesario fomentar la comunicación interna, creando, para ello, un ambiente propicio en el seno de la empresa u organización. De este modo, se alcanzará una situación que permita lograr los objetivos de la misma. La comunicación interna va a permitir a los miembros de cualquier organización humana interrelacionarse y transmitirse información con el objeto de lograr el fin propuesto por dicha organización y mejorar la cohesión y relaciones entre sus miembros. La comunicación interna en las organizaciones humanas puede ser analizada desde múltiples perspectivas. La misma supone un proceso que debe ser tenido en cuenta, por su frecuencia e importancia, en la gestión de las empresas y organizaciones en general. Pero cuando hablamos de organizaciones, ¿a qué nos estamos refiriendo?, ¿pueden las pautas de gestión de las empresas trasladarse a las organizaciones? A la vista está que los criterios de eficacia, eficiencia, trabajo bien hecho, pueden ser aplicables a todo tipo de grupos de personas que se reúnen para conseguir unos fines. Por ello, nos vamos a referir a empresas y organizaciones de modo análogo, y en muchos aspectos sinónimo, ya que: a) El modo de funcionamiento de empresas y organizaciones sin ánimo de lucro es, con el paso del tiempo, convergente: todas las organizaciones se preocupan por la eficiencia, la calidad en la gestión, al margen de que sean o no empresas o sociedades mercantiles. b) El fin que persiguen empresas y organizaciones las hace dotarse generalmente de unos esquemas básicos de funcionamiento, sea dicho fin lucrativo o no. c) Los criterios de buena gestión son demandados por socios, partícipes, voluntarios y sociedad en general. Una organización ya no puede permitirse el lujo de no gestionarse correctamente. La comunicación como uno de los más importantes aspectos de la conducta personal y del comportamiento organizativo, es objeto de nuestro estudio en el capítulo 1, en el que se analiza la diversidad de teorías sobre comunicación, todas ellas caracterizadas por la multidisciplinariedad. La comunicación consta de unos componentes conceptuales, determinados por varios autores. A los mismos hay que añadir las sucesivas definiciones de comunicación, desde las que se trata de aportar un nuevo y completo concepto en este primer capítulo. Dichos significados

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permitirán conocer el alcance de los mismos antes de acometer el estudio en profundidad de la comunicación interna como tal. Los fenómenos comunicativos pueden agruparse según los ámbitos o contextos en los que se producen, y que conforman las denominadas teorías contextuales, bajo estos cuatro contextos: comunicación interpersonal, comunicación grupal, comunicación de masas y comunicación organizativa. Dentro del primero destacan los estudios de la Escuela de Palo Alto. La posible concomitancia de los términos "comunicación" e "información" produce una necesaria detención en este último concepto, como uno de los elementos esenciales que intervienen en la comunicación. Se analiza del mismo modo en el capítulo 1 las barreras u obstáculos a la comunicación, y que son igualmente aplicables a personas, grupos y organizaciones. De los mismos, destacan los bloqueos a la información y, especialmente, las actitudes constructivas y reparadoras de la comunicación, especificadas por varios autores. El capítulo 2 analiza de forma concreta la comunicación interna en las organizaciones, para lo que se comienza definiendo el entorno organizativo en el que va a darse el proceso de comunicación interna. Del mismo modo, es necesario entender la organización como sistema abierto, enlazando con las teorías de sistemas en general y con la comunicación corporativa en particular. La función de comunicación interna surge en la organización como consecuencia de varios factores, y se caracteriza por estar de algún modo sistematizada, estructurada y diferenciada del resto de acciones comunicativas de la empresa o institución. En este capítulo no solo se establece una utilidad para la comunicación interna, sino que también se clasifica la misma en comunicación descendente, ascendente y horizontal, como las tres formas más características, que se analizan según los distintos autores. Se describen en este capítulo las ventajas de la comunicación interna, y se relaciona a la misma con el concepto de imagen de empresa. La comunicación interna supone un vehículo eficaz de transmisión de la imagen de empresa. La política de comunicación interna supone el conjunto de acciones y decisiones sistematizadas y ordenadas, y está resultando en los últimos años una de las grandes preocupaciones de las empresas españolas. Dicho concepto está muy relacionado con el de marketing interno de GÉLINIER, que considera al empleado o colaborador como cliente de la empresa. Concluye el capítulo con una evolución histórica de la función de comunicación en las organizaciones, desde los momentos en los que los términos de publicidad y comunicación se confunden hasta la actualidad, con una serie de recientes investigaciones sobre la comunicación interna en España. La comunicación interna es una herramienta de gestión que aumenta su importancia con el paso del tiempo. El capítulo 3 de esta investigación trata de considerar la comunicación interna como instrumento de la organización orientado a varios aspectos de la gestión: a) Como instrumento de mejora de la eficiencia. Se define el concepto de eficiencia y la incidencia de la comunicación interna en la misma.

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b) Como agente transmisor de la cultura organizativa. El concepto de cultura es el que guarda mayor relación con el de comunicación interna. Así lo asevera la mayoría de autores consultados. Como tal, se examina profusamente la cultura organizativa y la comunicación interna encaminada al cambio cultural. c) Como herramienta activa en la resolución de los conflictos organizativos. Si la comunicación supone un proceso de transmisión, un conflicto representa una lucha expresa o una incompatibilidad de objetivos entre dos o más personas o áreas de la organización. En ese sentido, se analizan diversos métodos de resolución de conflictos, deteniéndonos específicamente en el aspecto semántico de la comunicación humana y en la visión creativa del conflicto. d) Como elemento integrante de las estrategias de calidad organizativa. La comunicación interna contribuye a mejorar la calidad de la organización. Por último, este capítulo concreta el uso de la comunicación interna en la gestión de las relaciones laborales de la empresa. Tras un análisis de la comunicación interna como concepto, el capítulo 4 busca la concreción del proceso de comunicación interna por medio de mecanismos habituales para la organización, que se han denominado genéricamente herramientas. Para ello, se comienza por detectar cuáles son los momentos en la vida de la organización en los que se requieren herramientas específicas de comunicación con los miembros de la misma. Se destaca, entre otros, en dicho capítulo, la transmisión de información. Los instrumentos de comunicación interna estudiados por los diversos autores han sido agrupados por la clasificación estándar de comunicación ascendente, descendente y horizontal. Para ello, hemos establecido en un primer punto los aspectos susceptibles de ser comunicados por la dirección de la organización a los miembros de la misma. Se tratan en el capítulo diferentes instrumentos de comunicación descendente, tales como la revista o periódico, el balance social, el manual de acogida y otros varios que suponen informar y ofrecer datos, opiniones y valores de la organización a los colaboradores. La mayoría de estas herramientas suele utilizar el papel como canal de comunicación. Se incluye así mismo como herramienta de comunicación descendente la carta o circular a los miembros de la organización, herramienta muy importante en la transmisión de resultados y expectativas de los niveles directivos de la organización, así como de información en general. También se estudia el tablón de anuncios, instrumento de comunicación descendente con características peculiares. Las herramientas de comunicación ascendente persiguen la transmisión de información de abajo arriba, la información a los responsables organizativos de opiniones, necesidades, requerimientos, de todos los miembros de la empresa o institución. En este capítulo se analiza la entrevista, las encuestas y, especialmente, los programas de sugerencias, muy relacionados con los planteamientos de calidad de la organización. Un tercer grupo de herramientas concretas lo constituyen las de comunicación horizontal, de las que la reunión es la más característica. Finalmente, se ha creado un apartado específico para analizar las redes internas, de tipo electrónico, comúnmente denominadas intranets, y que no son más que estructuras de comuni6

cación que utilizan protocolos de acceso basados en tecnología internet. El auge e importancia que las intranets tienen en la actualidad se estudia desde una perspectiva organizativa. Se estudian igualmente en el capítulo 4 sus características, sus ventajas y su modo de implantación. Finalmente, junto con los conceptos afines derivados de las intranets, se analiza el impacto de la comunicación electrónica en la empresa. Tras la concreción de las diversas investigaciones sobre comunicación interna y la descripción de las distintas herramientas, analizamos en el capítulo 5 la planificación de la comunicación interna en empresas y organizaciones non-profit. Todas ellas pueden contar con departamentos específicos de comunicación interna, sí como con responsables para dicha función. El capítulo concluye con una descripción de funciones para el responsable de la comunicación interna. La comunicación interna supone no solo un proceso común en la organización, sino un instrumento que debidamente utilizado permite a todos los miembros aumentar la satisfacción con respecto al trabajo desempeñado, a las actividades o tareas realizadas o a la simple percepción de la organización como instancia a la que ofrecen una buena parte de su tiempo y a la que simultáneamente contribuyen a dar una identidad característica. Por ello, decir que una organización posee una buena comunicación interna equivale a decir que aquella: a) Conoce la importancia de la comunicación interna para lograr un mejor funcionamiento de todas las áreas de la organización. b) Sabe atajar los conflictos que surgen en la organización de una forma clara y en ningún caso traumática. c) Conoce cada una de las herramientas de comunicación interna y las aplica según las circunstancias, sin dejar de lado ninguna de las formas de comunicación (descendente, ascendente, y horizontal), y ponderando su uso según las necesidades de los miembros de la organización. d) Es capaz de adaptar dichas herramientas a las características de la organización, innovando nuevas formas de aplicación, sin negar el uso de las nuevas tecnologías para la mejora de la comunicación entre las personas de la organización. e) Es capaz de asignar recursos para la implantación y mejora de la comunicación interna. La organización es consciente de que, si mejora la comunicación interna, logrará acercar a la misma al éxito estratégico. La apuesta por la comunicación interna como instrumento de gestión eficaz para la organización, muy especialmente para la empresa, supone conocer previamente los rudimentos de la comunicación humana y organizativa. A este conocimiento pretende contribuir este libro.

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CAPÍTULO 1 TEORÍAS DE COMUNICACIÓN Muchas cosas hay misteriosas, pero ninguna tan misteriosa como el hombre. Sófocles.

Lucía Lagares llega todas las mañanas a su despacho con una expresión divertida y animosa, saluda a sus colaboradores y se mete en la “pecera” a despachar el correo del día. Recibe varias llamadas de proveedores. Se conecta a internet para enviar un correo electrónico a la sede central en Londres y pedir explicaciones sobre la subida de coste de un componente. Descansa unos minutos mientras se toma un café con su secretaria, con la que hablan de ciertos problemas de salud de esta última... Todos estos actos (¡y muchos más!) llevados a cabo consciente y también inconscientemente, son actos comunicativos. Todos ellos se caracterizan por la existencia de una transmisión de información (verbal, afectiva, actitudinal...). En estas líneas analizamos la comunicación como uno de los más influyentes, importantes y complejos aspectos de la conducta interpersonal. La capacidad del ser humano para comunicarse con sus semejantes a un nivel superior es una de las diferencias radicales con el resto de las especies, si bien la diversidad de teorías sobre comunicación refleja la dificultad para establecer una definición unitaria del concepto. Cada una de estas teorías estudia los procesos de la comunicación desde diferentes puntos de vista, arropada por una serie escogida de conceptos afines que le dan unidad en el conjunto.

LA CAPACIDAD DEL SER HUMANO PARA COMUNICARSE CON SUS SEMEJANTES A UN NIVEL SUPERIOR ES UNA DE LAS DIFERENCIAS RADICALES CON EL RESTO DE LAS ESPECIES. Aun así, surgen espontáneamente cuestiones acerca de la situación de la comunicación en el mapa científico: ¿Es la comunicación una parte de las ciencias sociales? En ese caso, ¿en cuál de ellas se encuadraría? Los estudios multidisciplinarios no llegan a un acuerdo a la hora de adscribir la comunicación humana a las ramas, llámense tradicionales, del saber. En palabras de BOWERS y BRADAC (1982):

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“...An obstacle to a multitheoretical approach is the tendency to view communication from the narrow confines of specific academic disciplines. Because disciplines are somewhat arbitrary, disciplinary divisions do not necessarily provide the best method of packaging knowdledge. Interdisciplinary cooperation is essential for a useful understanding of communication. University courses related to communication are found in many departments (...).”3

Estos autores reconocen la dificultad de querer especificar de forma quizá demasiado exhaustiva los conceptos y teorías diversas sobre comunicación. La profusión de conceptos y el uso parcial de los mismos en ramas estancas de conocimientos, dejan a la intemperie los procesos básicos de comunicación, a merced de distintas tendencias, que aquí no son consideradas escuelas en toda la extensión de la palabra. El implacable desarrollo de la tecnología y de las ciencias humanas se encarga de unificar estas tendencias. Por otra parte, es preciso destacar que los procesos de comunicación son cada vez más sencillos dentro de la creciente complejidad de las nuevas tecnologías y de los problemas que atraviesan las organizaciones humanas, y principalmente la empresa. Desde la implantación de una red interna hasta la resolución de un conflicto de comunicación interpersonal, el concepto y resortes de la comunicación actúan casi con los mismos esquemas básicos: emisor-receptormensaje-información de retorno, obedeciendo a un objetivo común, que es:

MEJORAR LA SITUACIÓN DE PARTIDA Recientemente se está reconociendo en instancias universitarias y empresariales la necesidad de homogeneizar la enseñanza multidisciplinaria de la comunicación, en la actualidad diseminada entre las facultades de economía, publicidad, ciencias de la comunicación, dirección de empresas, escuelas de ingenieros, gabinetes, despachos y consultorías de comunicación. En este capítulo se tratará de analizar las teorías sobre comunicación y su orientación específica a la comunicación de empresas y de cualquier tipo de organización al servicio del progreso humano4, para ofrecer una definición a la luz de los diferentes conceptos, que hacen hincapié en cualquier caso en uno o varios términos, tratando de que sean útiles para el propósito de esta obra. Más tarde analizaremos igualmente lo que la mayoría de autores denomina obstáculos o barreras a la comunicación, que interesan no solamente desde una perspectiva organizativa, sino que repercuten con igual interés en cualquier proceso comunicativo humano o tecnológico.

1. CONCEPTO DE COMUNICACIÓN 1.1. COMPONENTES CONCEPTUALES DE LA COMUNICACIÓN El concepto de comunicación es difícil de establecer. Existen, según citan DANCE y LARSON (1976), más de ciento veintiséis definiciones de comunicación. No existe ningún 3

BOWERS, J. W. Y BRADAC, J. J. (1982). "Issues in Communication Theory: A metatheoretical analysis". En BURGOON, M. (ed.) Transaction Books Communication Yearbook 5. Nueva Jersey, Brunswich, p. 65. 4 Dicha expresión está tomada de TORT (1992). Otros autores como KOTLER (1996) las denominan sencillamente organizaciones non-profit (sin ánimo de lucro).

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estudio comparativo de los diferentes conceptos en español, si bien el Diccionario de la Lengua Española (1992:I) incluye once acepciones del vocablo “comunicación”. 5 Han sido muchos los significados dados al término comunicación. Es en los años setenta cuando se produce una explosión de obras y estudios acerca del concepto, apoyada por el auge de los medios de comunicación de masas, que tanto han influido en la delimitación de los elementos comunicativos y en la aparición de estudios ad hoc. Previamente el propio DANCE (1970), que es el primer autor que trata de aclarar los matices del concepto de comunicación, establece quince componentes distintos en las diversas definiciones estudiadas por él, tal y como se observa en la tabla 1.1. Según puede deducirse de las anteriores bases conceptuales, la comunicación es, ante todo, un proceso de intercambio, que se completa o perfecciona cuando se han superado todas las fases que intervienen en el mismo. Como muchos procesos, el de la comunicación puede ser interrumpido en cualquiera de sus fases, o suspendido, en función de una serie de factores desencadenantes de unas u otras reacciones. En tales casos puede establecerse que la comunicación no habrá sido completa hasta que se haya reactivado el proceso previamente en suspenso o se haya reiniciado un nuevo proceso que sustituya al anterior.

LA COMUNICACIÓN ES, ANTE TODO, UN PROCESO DE INTERCAMBIO ANZIEU (1971), define la comunicación como el conjunto de los procesos físicos y psicológicos mediante los cuales se efectúa la operación de relacionar a una o varias personas – emisor, emisores- con una o varias personas –receptor, receptores-, con el objeto de alcanzar determinados objetivos. MAILHIOT (1975) postula que la comunicación humana no existe en verdad sino cuando entre dos o más personas se establece un contacto psicológico. No basta que seres con deseos de comunicación se hablen, se entiendan o incluso se comprendan. La comunicación entre ellos existirá desde que (y mientras que) logren encontrarse. Para MOLES (1975), la comunicación es la acción por la que se hace participar a un individuo situado en una época, en un punto R dado, en las experiencias o estímulos de otro individuo (de otro sistema) situado en otra época, en otro lugar (E), utilizando los elementos de conocimiento que tienen en común.

5 Del lat. communicatio, -onis. f. Acción o efecto de comunicar o comunicarse. 2. Trato, correspondencia entre dos o más personas. 3. Transmisión de señales mediante un código común al emisor y al receptor. 4. Unión que se establece entre ciertas cosas, tales como mares, pueblos, casas o habitaciones mediante pasos, crujías, escaleras, vías canales, cables y otros recursos. 5. Cada uno de estos medios de unión entre dichas cosas. 6. Papel escrito en el que se comunica alguna cosa oficialmente. 7. Escrito sobre un tema determinado que el autor presenta a un congreso o reunión de especialistas para su conocimiento y discusión. 8. v. Vía de comunicación. 9. v. Medios de comunicación. 10. ret. Figura que consiste en consultar la persona que habla el parecer de aquella o aquellas a quienes se dirige, amigas o contrarias, manifestándose convencida de que no puede ser distinto del suyo propio. 11. pl. Correos, telégrafos, teléfonos, y otros. Vid. REAL ACADEMIA ESPAÑOLA (1992). Diccionario de la Lengua Española. Tomo I. A-G. Madrid, Espasa Calpe, pp. 527-528.

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Tabla 1.1 Componentes conceptuales de la comunicación 1. SÍMBOLOS/VERBAL. 2. CONOCIMIENTO. 3. INTERACCIÓN, RELACIONES, PROCESO SOCIAL. 4. REDUCCIÓN DE INCERTIDUMBRE. 5. PROCESO.

6. TRANSFERENCIA, TRANSMISIÓN, INTERCAMBIO. 7. ENLACE, VÍNCULO. 8. COMUNALIDAD. 9. CANAL, TRANSPORTE. 10. RESPUESTA A UN ESTÍMULO. 11. RESPUESTA / CONDUCTA DE MODIFICACIÓN DE RESPUESTA. 12. ESTÍMULOS.

“Comunicación es el intercambio verbal de un pensamiento o idea.” “Comunicación es el proceso por el cual entendemos a los demás, y somos entendidos por ellos. Es algo dinámico, en cambio constante y adaptable a cada situación o contexto.” “La interacción, incluso en el nivel biológico, es un tipo de comunicación; de otro modo, los actos comunes no podrían tener lugar.” “La comunicación surge con la necesidad de reducir la incertidumbre, para actuar con eficacia al defender o fortalecer el ego.” “Comunicación: Transmisión de información, ideas, emociones, conocimientos, etcétera, mediante el uso de símbolos: palabras, imágenes, iconos, gráficos... Es el acto o proceso de transmisión que usualmente se denomina comunicación.” “El hilo conductor parece ser la idea de algo que es transferido de una cosa, o persona, a otra.” “Comunicación es el proceso que une partes discontinuas del mundo con otras partes.” “La comunicación es un proceso que pone en común a dos o más que eran el monopolio de uno o unos.” “Es el medio de enviar mensajes, órdenes, etcétera mediante teléfono, telégrafo, radio o correo.” “Comunicación es el proceso de captar la atención de otra persona con el propósito de que responda a un estímulo.” “La comunicación es la respuesta discriminante de un organismo a un estímulo determinado.”

“Cada acto de comunicación es visto como una transmisión de información consistente en un estímulo discriminante desde el origen hasta el destino.” “La comunicación basa su interés en situaciones conductuales 13. INTENCIONES. en las que una fuente u origen transmite un mensaje a un receptor con intención consciente de influir en sus conductas posteriores.” 14. TIEMPO Y SITUACIÓN. “La comunicación es una transmisión de un todo estructurado de un agente a otro.” “La comunicación es el mecanismo por el que el poder es 15. PODER. ejercido”.

Fuente: DANCE, 1970 (Traducción propia)

Según ANTONS, la comunicación es –recogiendo las palabras de HARTLEY y HARTLEY (1969)- el auténtico vehículo del acontecer social, y por tanto uno de los conceptos esenciales de 12

la psicología social y la dinámica de grupos. La comunicación se puede definir como un proceso que consta de emisión de información de un contenido (comunicado) por medio de un comunicador, y de una reacción, es decir, de una respuesta de un comunicando a lo comunicado, según su manera de percibir el contenido. El medio más frecuente de comunicación humana es el lenguaje oral, si bien al servicio de la comunicación está también la mímica, los gestos, el lenguaje por señas, sonidos, tonos, señales y símbolos (el principal de estos últimos es la escritura), e incluso fenómenos corporales involuntarios (sudor). CIRIGLIANO (1978) analiza la obra de un autor americano de principios de siglo, DEWEY (1910), y sus estudios sobre educación y comunicación, y establece un concepto de ésta última basado en la participación. Comunicación es compartir algo, poner algo en común, significando ello no la acción mecánica o externa de realizar una tarea conjuntamente con otros, sino el percibir el mismo grado de conmoción interna emocional que el otro (con-sentir). Para DEWEY, esa situación es la única que explica cómo puede pasar un elemento cultural a otra persona, y en síntesis, cómo se puede educar. MASCARÓ (1980) establece que la comunicación humana es, ante todo, diálogo, contacto entre pensantes que para conseguir transmitirse el contenido de sus pensamientos han de vencer las limitaciones de su estructura corporal. Se ha de recurrir al uso de instrumentos sensibles (los sonidos) que traduzcan a un nivel material sus intenciones comunicativas mentales. El lenguaje aparece así como fuente de libertad, pues por él se expresa el espíritu, y al mismo tiempo como fuente de sujeción, pues su necesaria estructura sensible limita las posibilidades de una comunicación humana perfecta.6 1.2. PERO... ¿QUÉ ES COMUNICAR? Comunicar es intercambiar. De hecho, en sentido estricto, comunicar es entregar a alguien algo propio, por lo general, una información. Los significados más utilizados del vocablo comunicación, en los términos del lenguaje coloquial, pueden ser los siguientes:

a) Proceso según el cual un emisor transmite una información a un receptor. b) Relación interhumana según la cual dos o más individuos pueden entenderse. La comunicación supone entonces el diálogo, lo cual implica que cada uno de los interlocutores acepta al otro como persona diferente y autónoma. En párrafos posteriores se verá que la comunicación es compleja y, para analizarla, es preciso tener en cuenta el proceso de transmisión de información de un emisor a un receptor y las consiguientes posibilidades de deformación.

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Aun así, las limitaciones de la comunicación humana no dependen únicamente de la palabra, como parece acotar este autor en su definición. Todas las manifestaciones y expresiones corporales aparecen como reflejo de un mundo interior.

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Figura 1.1 Esquema básico de la comunicación

EMISOR

CANAL

MENSAJE

CANAL

RECEPTOR

Código INFORMACIÓN DE RETORNO

Basado en LEAVITT (1978)

Este diagrama pone de relieve, entre otros aspectos, el hecho de que la comunicación se efectúa a través de signos, cuya misión consiste en transmitir ideas por medio de mensajes. Esta operación implica un objeto, algo de lo que se habla, un referente, unos signos y, por consiguiente, un código, un medio de transmisión y, además, un emisor y un destinatario. No se comunica al vacío, sino para transmitir un mensaje. El acto de informar implica cierta comunicación, al menos unilateralmente y, siempre que sea posible, existirá una información de retorno, que, como se verá más adelante, indicará al emisor que su mensaje ha sido entendido y, en el mejor de los casos, inducirá a un diálogo. Existe también una comunicación íntimamente ligada a los aspectos espirituales y sociales de la persona. En muchos casos, la comunión espiritual entre dos individuos permite que se omitan los códigos y los signos. De esta comunicación afectiva parte también la comunicación social: el intercambio convivencial. Esta clase de comunicación es indispensable para cualquier modo de vida y para todo trabajo en común.

COMUNICACIÓN ES UN PROCESO DE TRANSMISIÓN POR PARTE DE UN EMISOR, A TRAVÉS DE UN MEDIO, DE ESTÍMULOS SENSORIALES CON CONTENIDO EXPLÍCITO O IMPLÍCITO, A UN RECEPTOR, CON EL FIN DE INFORMAR, MOTIVAR O INFLUIR SOBRE EL MISMO. De todo lo dicho en líneas anteriores, proponemos una definición de comunicación lo suficientemente amplia para contener en ella todas las formas comunicativas posibles, resumiendo las teorías más importantes, pero a su vez lo estrictamente ajustada para ceñir su campo conceptual a lo que se pretende en este libro:

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Figura 1.2 Definición de comunicación

Un PROCESO de transmisión por parte de un

EMISOR

a través de un medio

Con el fin de : •Informar •Motivar o •Influir

de estímulos sensoriales con contenido

a un

RECEPTOR

Elaboración propia

1.3. ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA COMUNICACIÓN Las teorías y posiciones científicas sobre la información y comunicación –base de las actuales investigaciones sobre comunicación- han sido concretadas por diversos especialistas7. Todas las teorías sobre comunicación que van apareciendo sucesivamente a lo largo de los años se expresan y aclaran en explícitos diagramas. En las líneas subsiguientes analizaremos y comentaremos, desde una perspectiva organizativa, algunos de ellos. El diagrama de LASWELL(1965), citado por ROMERO RUBIO (1975), y que posteriormente fue modificado por NIXON (1970), presenta un esquema que se podría denominar clásico en los modelos de comunicación. Establece el sujeto emisor, bajo la forma de “quién 7

R.B. NIXON, SCHRAMM, WESTLEY, MAC LEAN, RAO, BERLO, OPOTOWSKY, DEFLEUR, FATTORELLO, CLAUSSE, MALETZKE, MOLES, y otros autores intentan establecer el concepto de comunicación de varios modos diferentes. Citados por ROMERO RUBIO (1975).

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dice” (fase 1), delimita el contenido, el “qué” (fase 2), el “por qué” (fase 3), el “para quién” (fase 4), y las consecuencias (fase 5).

Figura 1.3 Diagrama de Laswell

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Quién dice

Qué

Por qué

Para quién

Con qué efectos

¿Con qué Intenciones?

QUIÉN

Medio de Comunicación

QUÉ

¿Bajo qué condiciones?

QUIÉN Fuente: ROMERO RUBIO (1975)

Paralelamente a este esquema de razonamiento, se diría que aristotélico, la comunicación sigue un diseño circular quién-qué-quién, con lo que parece que se establece un proceso que comienza y termina en el individuo y que precisa del mismo modo un medio. Finalmente, las intenciones del emisor y las condiciones del receptor marcan y caracterizan la comunicación. Este último punto no debe escaparse a un mínimo estudio del diagrama: la intencionalidad del emisor (aunque se podría argüir que la intencionalidad existe siempre bajo muy diversas formas) y las condiciones del receptor no hacen sino confirmar la estructura sujetoobjeto-sujeto de LASWELL. Desde el punto de vista de esta investigación, este esquema ilustra de una forma clara lo que pueden dar en llamarse las cuestiones elementales del proceso de la comunicación: 1. El quién, que no es más que el sujeto emisor, el que transmite la información, consciente o inconscientemente. 2. El qué, que en la mayoría de autores coincide con el mensaje, con el contenido intrínseco de la comunicación. 3. El porqué o componente causal del proceso. 4. El para quién, que puede ser catalogado, con matices, como receptor. Las reservas pueden venir dadas por la involuntariedad de la recepción por una parte y por las barreras a la comunicación. En ciertos casos, el destinatario final del mensaje no es quien realmente lo recibe.

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5. El con qué efectos, que está en estrecha relación con la intencionalidad de la emisión del mensaje. La figura 1.3 trata de sintetizar numerosas definiciones de comunicación, e intenta explicar el proceso de comunicación como el camino que sigue el mensaje y la reacción que provoca en el receptor, que le lleva a emitir una señal de recepción, la cual conformará a su vez un nuevo mensaje de “recibido”, en forma de asentimiento, expresión no verbal, reacción orgánica o cualquier otro tipo de respuesta, es decir: lo que se va a entender como información de retorno.8 Sintetizando la opinión de varios autores, la información de retorno es un mecanismo de impacto-respuesta, y que tiene una serie de características (Tabla 1.2).

Tabla 1.2 Características de la información de retorno DESCRIPTIVIDAD

Las reacciones no son evaluativas. Se reducen así las tendencias defensivas del receptor y del emisor y se canaliza la comunicación de forma positiva y continua.

ESPECIFICIDAD

La retroalimentación o información de retorno es específica para cada uno de los impactos comunicativos que realiza el emisor. No suele existir una retroalimentación de tipo general ante un proceso en cadena o una sucesión de actos comunicativos: cada acto comunicativo requerirá una retroalimentación específica para cada uno.

CONTRASTE

El emisor puede valorar la respuesta ofrecida por el receptor así como interpretarla en función de su experiencia y sus expectativas. Fuente: NÚÑEZ (1995)

El diagrama se completa con la aparición de nuevos conceptos, como son los de canal y ruido. El canal conforma el medio utilizado para transmitir esa información. Como puede comprobarse en la figura 1.5, ROMERO RUBIO (1975) establece los sentidos corporales del ser humano, pero esta catalogación es puesta en duda porque el canal puede ser considerado también como el medio físico utilizado para llevar a cabo el proceso completo de comunicación. Desde el punto de vista organizativo, el canal que se utilice en cada momento por los individuos, va a ser determinante en las relaciones comunicativas que se establezcan. No será lo mismo una empresa con profusión de mensajes escritos, formales, codificados, que otra que 8

Versión libre del inglés feed-back, que varios autores llaman a su vez realimentación o retroacción. Referida a teoría de comunicación, se define como la acción retroactiva de un efecto sobre su causa. Este sistema de retroacción se conoce generalmente con el nombre de feed-back, término científico procedente de la ingeniería y que, desafortunadamente, expresa una connotación de gran precisión que este procedimiento, debido a su desfase, todavía está muy lejos de alcanzar en la realidad. Pese a ello sirve para medir las reacciones de cada fase con objeto de mejorar la eficacia del proceso de la comunicación.

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lleve a cabo otros elementos menos formales para comunicarse (instrucciones verbales, llamadas telefónicas, etcétera). Existirán, por tanto, dos tipos de canales por los que fluye la comunicación en cualquiera de las organizaciones humanas: a) Por una parte nos encontramos con los canales físicos de comunicación, que son aquellos soportes pensados para transmitir directamente a los individuos la información. Desde un punto de vista organizativo, y como se verá reflejado en capítulos posteriores, los canales físicos permiten transmitir y asegurar un mínimo de información para todos los integrantes de la organización (memorandos, revistas, tablones de anuncios y otros). b) Por otra parte, existirán los canales personales de comunicación, que están pensados para favorecer la información general de la organización. Aparece el término información en cascada, que presupone una red vertical de información en las organizaciones del tipo superior-subordinado9.

Figura 1.4 Proceso completo de la comunicación

DISPOSITIVO INICIAL

EMISOR

CANAL

RECEPTOR

RUIDO RECEPTOR

CANAL

EMISOR

DISPOSITIVO DE INFORMACIÓN DE RETORNO Elaboración propia

Desde los diversos elementos de la comunicación aparecen ruidos que dificultan o incluso pueden aislar el proceso. Dichos ruidos pueden afectar al elemento emisor y sus concomitantes tanto como al receptor, y no solo de forma abrupta (como es el caso de no percibir el mensaje en absoluto), sino también como distorsiones, malentendidos y desvíos de contenido, provocados por las partículas ambientales antes referidas.

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Podemos considerar también la información en chorro, que sería justamente la inversa, la que va desde el subordinado al superior, y que supone en opinión de varios autores un 80% de la comunicación habitual de la empresa.

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La figura 1.5 explica las diferentes partes de las que constan los elementos de la comunicación. No se trata de un diagrama de proceso; es más bien una representación de las características de los elementos más importantes de la comunicación, a juicio de su autor. El emisor o fuente, que puede coincidir o estar encarnado en individuos o entes diferentes, posee unas habilidades comunicativas, un saber hacer o aptitudes para la comunicación determinadas, un sistema de estímulos hacia el proceso comunicativo (actitudes), un conocimiento del contenido de la información, lenguaje, metalenguaje y codificación utilizada, así como la inmersión en un sistema social y en una cultura que también intervienen en el proceso e influyen en la naturaleza misma del mensaje y en las reacciones que éste provoca. Se puede apreciar en el diagrama que la fuente coincide conceptualmente con el emisor del mensaje. El autor citado trata por igual los conceptos de fuente y emisor. Esto es así en muchos casos, pero difiere en otros tantos. Un ejemplo de disociación emisor-fuente puede ser la instrucción de un directivo a un subordinado de que envíe una comunicación escrita (carta, memorando, nota interna) a todo un departamento. ¿Quién ha originado la comunicación?, ¿quién la envía realmente?, ¿quién actúa como emisor de facto de dicha comunicación?

Figura 1.5 Características de los elementos de la comunicación

F

M

C

R

Fuente

Mensaje

Canal

Receptor

VISTA

Habilidades de comunicación

OÍDO

Actitudes

OLFATO

Conocimientos

GUSTO

Sistema Social

TACTO

Cultura

Elementos

Estructura

Conocimientos Sistema Social

CÓDIGO

Actitudes

CONTENIDO

Habilidades de comunicación

Cultura

Fuente: ROMERO RUBIO (1975)

1.4. TEORÍAS CONTEXTUALES DE LA COMUNICACIÓN La comunicación habitualmente es considerada en términos que se podría denominar como contextuales. Los contextos, es decir, los lugares en los que la comunicación se lleva a

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cabo, son los siguientes: comunicación interpersonal, comunicación grupal, comunicación de masas y comunicación organizativa. 1.4.1. La comunicación interpersonal Los primeros estudios sobre comunicación interpersonal se deben a BATESON (1956), que encabezó un equipo que se denominó grupo Palo Alto10, que, aunque con un campo inicialmente clínico, tuvo enorme impacto en los estudios de comunicación interpersonal en general11. WATZLAWICK (1967), dentro de las investigaciones del citado grupo, establece nuevos conceptos de sistema, interrelación y conductas comunicativas. Pero lo más destacado de la obra de este último autor es la determinación de sus cinco axiomas básicos, resumidos posteriormente por DE VITO (1976): Uno: Un individuo no puede no comunicar. No existe la no comunicación. Este axioma asegura que toda conducta es por sí, comunicativa. Este axioma es constantemente citado en muchas obras de comunicación. Dos: El autor postula que toda comunicación tiene un contenido y un aspecto relacional denominado metacomunicación. Es decir, que cuando dos individuos están manteniendo una comunicación, se está produciendo simultáneamente una comunicación de actitudes, formas, modos de expresión y lenguaje no verbal. Tres: Las unidades o sintagmas de la comunicación no son una suma de elementos aislados. El orden, la secuencia de las unidades comunicativas, es muy importante a la hora de prefijar el contexto y el resultado de la propia comunicación. Cuatro: Los seres humanos pueden comunicarse de formas analógica y digital. Los códigos digitales son relativamente arbitrarios, es decir, que un signo (o código) digital es utilizado para representar un referente que no tiene una relación intrínseca con el propio signo. Otra característica de los códigos o signos digitales es que son discretos (no continuos): son activos o inactivos (susceptibles únicamente de una situación, on/off). El código digital más usual en los procesos de comunicación humana es el lenguaje. Por su parte, el código analógico no es arbitrario (el caso de una fotografía), y tiene relación intrínseca con el significado al que representa. Además, el código analógico es frecuentemente más continuo que discreto: existen grados en su intensidad o duración. Cinco: Este axioma expresa la diferencia entre los conceptos de interacción simétrica y complementaria. Las interacciones simétricas son aquellas que reflejan un mismo nivel de comunicación entre los agentes de la misma: un matrimonio dialogando, los empleados de una empresa durante una reunión o cualesquiera agentes comunicativos relacionándose de forma simétrica. Por el contrario, una relación entre dos personas con distintos niveles (superiorsubordinado) tiende a ser complementaria. MILLAR y ROGERS (1976) establecen un análisis muy interesante de la complementariedad y la simetría mediante el estudio de la variable denominada control. Desde comienzos 10

Más conocido en el mundo de habla hispana como Escuela de Palo Alto. BATESON comenzó a formular sus ideas sobre las relaciones humanas con trabajos de campo basados en la observación de la tribu Iatmul de Nueva Guinea, en los años treinta. Víd. LITTLEJOHN (1989). Theories of Human Communication. Belmont, California, Wadsworth Publishing Company. 11

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de la década de los setenta, en que inician sus trabajos, estos autores suponen de facto una prolongación de la Escuela de Palo Alto.

AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN 1. Un individuo no puede no comunicar. 2. Toda comunicación tiene un contenido y un aspecto relacional denominado metacomunicación. 3. Las unidades o sintagmas de la comunicación no son una suma de elementos aislados. 4. Los seres humanos pueden comunicarse de formas analógica y digital. 5. Las interacciones pueden ser simétricas o complementarias.

El control tiene dos variables, a) La rigidez-flexibilidad y b) La estabilidad-inestabilidad. Así, en una relación interpersonal, cada mensaje supone un estímulo para el siguiente. Cuando A realiza una afirmación, la respuesta de B define la naturaleza de esa relación. Si B responde de forma que inspira asertividad, seguridad o mando, el mensaje de B está por encima (MILLAR y ROGERS lo denominan one-up) del de A. Si B responde aceptando la autoridad de A, el mensaje de B estará por debajo (one-down) del de A. Si la respuesta de B no supone autoridad ni sumisión, la misma será cruzada con la de A (one-across).

Tabla 1.3 Configuración del control Dirección de control del mensaje SUJETO A

Dirección de control del mensaje SUJETO B One-up

One-down

One-across

ONE-UP

1. Simetría competitiva

4. Complementariedad

7. Transición

ONE-DOWN

2. Complementariedad

5. Simetría sumisa

8. Transición

ONE-ACROSS

3. Transición

6. Transición

9. Simetría neutral

Fuente: MILLAR y ROGERS (1976)

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Finalmente, es necesario destacar que la comunicación interpersonal tal y como se estudia en la actualidad se basa en las teorías sobre el conocimiento y la inteligencia de B ERGER (1982) y su equipo. Según los mismos, muchos de los actos sociales son inconscientes.

MUCHOS DE LOS ACTOS SOCIALES QUE LLEVA A CABO LA PERSONA EN LA ORGANIZACIÓN SON FRUTO DE UN APRENDIZAJE INCONSCIENTE. Es extremadamente difícil, si no imposible, operar en un estado total de consciencia. Por ello, el organismo humano se dota de unas pautas de conducta, que no son más que mecanismos adaptativos (que BERGER denomina scripts) de defensa ante el entorno. Cuando un individuo se encuentra con otro, existe el deseo de reducir la incertidumbre acerca del otro del modo más rápido posible: obteniendo información sobre el mismo. En esto se basa gran parte de las teorías de este autor, que enlaza sus aportaciones con las teorías de la atribución que ya trataron HEIDER (1958) y KELLEY (1973). 1.4.2. La comunicación grupal Por su parte, las teorías de comunicación grupal tienen como iniciador a KURT LEWIN, en 1948, al que numerosos autores han descrito como uno de los más eminentes psicólogos del siglo XX. Su interés en el mundo de la comunicación interna radica en sus estudios sobre la dinámica de grupos. Para LEWIN, los seres humanos tienen un espacio vital, un campo de juego psíquico en el que se desarrollan. No se trata de un espacio objetivo, sino subjetivo, propio de cada individuo, en el que establece relaciones con los objetos que ocupan dicho campo, asume objetivos y se enfrenta a las barreras que encuentra en la consecución de dichos objetivos. Cada persona se mueve en un espacio vital, que según LEWIN también consta de elementos grupales. Los individuos no pueden prescindir de los grupos humanos a los que pertenecen y con los que se identifican. Por extensión, los grupos también tienen un espacio vital. En esta afirmación nace la dinámica grupal, que engloba desde los grupos más pequeños (la familia), a los grandes grupos de trabajo. El análisis incluye un gran número de grupos humanos, desde instituciones hasta comunidades. Es necesario añadir que cada persona puede ser miembro de uno o varios grupos simultáneamente, con lo que el peso de cada uno de dichos grupos de pertenencia en su espacio vital será menor en tanto en cuanto dicho individuo pertenezca a mayor número de grupos. El espacio vital propio se verá sometido, por así decirlo, a tensiones creadas por los distintos grupos, que influirán en las acciones de dicha persona. Se llega así a uno de los puntos más importantes de la teoría de LEWIN, que es el impacto de los grupos en la vida de los individuos, según los puntos siguientes: 1. El grupo proporciona estabilidad a la vida de la persona. 2. El grupo es un vehículo para lograr los objetivos vitales del individuo.

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3. Los valores y actitudes de los individuos son influidos enormemente por los valores y actitudes del grupo. 4. Como parte del espacio vital, la persona busca lograr los objetivos del grupo, llegar a ellos y hacer de ellos parte de sus logros. Aparece también en esta teoría el concepto de cohesión, que LEWIN considera el atributo más importante de los grupos. La cohesión marca el grado de interés mutuo entre los miembros. En un grupo altamente cohesionado, se da la identificación entre todos los miembros. La mutua identificación es lo que hace luchar a todos los miembros del grupo por el mismo objetivo y lo que provoca el rechazo del mismo ante las mismas cosas12. LEWIN aporta una primera, y se diría que fundamental, contribución a los estudios sobre comunicación en los grupos, si bien existen más teorías que, partiendo de sus primeros estudios, han abordado la cuestión.

Figura 1.6 Modelo grupal de toma de decisiones INPUTS

OBSTÁCULOS EN EL CONTEXTO

DE TAREA

CONDUCTAS GRUPALES

OUTPUTS

Conductas relativas al sistema de trabajo

Recompensas relativas a la tarea

Efectos sinérgicos

OBSTÁCULOS INTERPERSONAL

Conductas relativas al estímulo interpersonal

Productividad grupal

Productividad individual

EN EL CONTEXTO

RECOMPENSAS

Recompensas interpersonales

Fuente: COLLINS y GUETZKOW (1964)

Ya en los años ochenta aparecieron los trabajos de IRVING JANIS (1982). Las teorías de CATTELL habían proporcionado durante décadas información sobre los efectos de las relaciones 12

El autor desarrolla sus estudios y hace especial hincapié en las interacciones psicológicas que se dan entre sus componentes y en factores tales como el tamaño. Con respecto a esto último, por ejemplo, parece ser que los grupos medianos son más efectivos que los grandes grupos o que los excesivamente pequeños.

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interpersonales en los grupos y organizaciones. La hipótesis de groupthink (grupo pensante) de JANIS examina en profundidad las decisiones tomadas por los grupos. El autor muestra cómo algunas de ellas pueden proporcionar una alta satisfacción a los grupos de trabajo. En cambio, los resultados tangibles de la acción de su trabajo no son tan efectivos. Existen factores sinérgicos, que varían las predicciones que formulaba la syntality theory de CATTELL. JANIS utiliza el término grupo pensante como un vocablo sencillo para referirse a un modo de pensar grupal, involucrando a todos los miembros de la organización; y la motivación proporciona sinergias entre todos y cada uno de los miembros del grupo. El autor utiliza datos históricos para apoyar esta teoría, analizando seis decisiones políticas (o episodios, según palabras del propio JANIS), con lo que trata de demostrar cómo su teoría de comunicación se ha llevado a cabo en escenarios distintos13. Los grupos pensantes escogidos para la investigación de JANIS acarrean seis inconvenientes básicos: 1. El grupo limita su discusión a decidir sobre unas pocas alternativas. No considera otras posibilidades creativas que podrían ser más interesantes. 2. La posición inicial de la mayoría de los miembros del grupo normalmente es sometida a menos críticas que otra serie de opciones u opiniones. 3. El grupo tiende a renunciar a las alternativas que originariamente no cuentan con el apoyo explícito de la mayoría de los componentes del mismo. 4. La opinión u opiniones cualificadas no tienen el peso suficiente en el marco de la discusión grupal. 5. El grupo es muy selectivo en la recogida de la información disponible. A veces no se establecen criterios más rigurosos para seleccionar la información realmente valiosa. JANIS se refiere también a una serie de síntomas que adquiere el sistema de grupo pensante: El primer síntoma que detecta es una creencia de invulnerabilidad, que crea un aire de optimismo a veces desmedido. Segundo, el grupo genera esfuerzos colectivos de racionalizar el proceso de actuación que el propio grupo ha decidido. En tercer lugar, el grupo mantiene una firme creencia en la moral del propio grupo, es decir, que valora y cree con seguridad que éticamente está actuando de modo correcto. Los líderes de fuera del grupo son por lo general, en creencia del propio grupo, estúpidos, incompetentes o enemigos abiertos del grupo que se crea. Los miembros del grupo que no opinan se ven sometidos a una presión inherente sobre ellos, perfectamente perceptible por todos. El disenso es cortado de forma inmediata. Esto acarrea el sexto síntoma, según J ANIS: la autocensura, ejercida de forma apresurada en aras de un consenso mal entendido. Por último, el autor detecta una proliferación de los que se autonombran guardianes de la mente que demuestran tendencia central hacia la opinión general de la mayoría. Cuando se llega a una 13

Los ejemplos de JANIS se refieren a Bahía Cochinos, la Guerra de Corea, el bombardeo de Pearl Harbour y la Guerra de Vietnam. Los ejemplos anteriores son en palabras del autor “negativos”, no así la crisis de los misiles en Cuba o el Plan Marshall.

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organización por primera vez, los líderes de opinión comienzan su catequesis con los recién llegados, con prevenciones acerca de otros departamentos o áreas de la empresa o institución.

Figura 1.7 Modelo general del proceso de toma de decisiones en grupo INFORMACIÓN BASE

IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS ANÁLISIS

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

DE CONSECUENCIAS POSITIVAS Y NEGATIVAS

ELECCIÓN

IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS

Fuente: HIROKAWA (1982)

Finalmente, HIROKAWA (1982) centra sus investigaciones en la toma de decisiones en los grupos y en la resolución de problemas. Analiza de igual modo las sucesivas opciones alternativas que el grupo se plantea para solventar el problema, y determina los factores que contribuyen a la toma de decisiones erróneas en los grupos. 1. Valoración equivocada del problema. Esto puede ser debido a un análisis erróneo de la situación o del contexto en el que ocurre el problema. No existe una adecuada identificación de las causas que originan el conflicto. 2. Objetivos inapropiados. El grupo no detecta lo realmente importante de lo que no lo es. 3. Ponderación equivocada o inapropiada de las propuestas alternativas. Hay muchos factores en la vida de un grupo que pueden influir negativamente en la ponderación que el mismo realice de las distintas propuestas, con lo que estos factores pueden provocar que el grupo se equivoque. 4. Inadecuada información. La información de base es muy importante para tomar una decisión acertada. Como tal, debe seleccionarse la información, si ésta es mucha, no aceptando en ningún caso la información que se pueda considerar inútil o irrelevante.

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La solución a estos problemas está en manos de los individuos del grupo, que son los que deben detectar los problemas y resolverlos. 1.4.3. La comunicación de masas La comunicación de masas el proceso por el que se elaboran y transmiten mensajes al gran público. Los denominados medios de comunicación de masas o mass-media son los encargados de llevar a cabo dicha tarea. De todos los tipos de comunicación estudiados, la comunicación de masas es el más difícil de conceptualizar, debido precisamente a su ubicuidad: en la actualidad, los medios de comunicación de masas, la publicidad masiva y todos los elementos de comunicación social (marketing electoral, internet, etc.) están alcanzando las mayores cotas de protagonismo de la historia. En las líneas subsiguientes se trazará un resumen de las teorías más relevantes de comunicación de masas. MARSHALL MCLUHAN es quizá el autor más conocido en la comunicación de masas. Con su obra The Gutenberg Galaxy: the making of typographic man (1962), este autor logró ser mundialmente conocido. Tanto MCLUHAN como su mentor HAROLD INNIS, tratan la comunicación de masas como la esencia de la civilización occidental. INNIS (1950) mira a la comunicación de masas como una prolongación de la mente humana. Los medios facilitan la comunicación entre los pueblos y entre las generaciones, actuando como soportes culturales y ejemplificadores de las sucesivas culturas de pueblos y civilizaciones.14 MCLUHAN establece su hipótesis más conocida partiendo de la base de que el ser humano se adapta al entorno a través de un equilibrio (o distribución) de las percepciones de sus sentidos. Desarrollando las teorías de su maestro, establece que cada medio es una extensión de una facultad humana. Así, el circuito eléctrico es una prolongación del sistema nervioso15.

CADA MEDIO ES LA PROLONGACIÓN DE UNA FACULTAD HUMANA. La tecnología Gutenberg, es decir, la que supone el papel como soporte principal, originó una explosión en la sociedad que separó y segmentó a las distintas individualidades. Por el contrario, la era electrónica ha originado una implosión, alojando al mundo entero en una aldea global. La información es inmediata y continua, y la nueva información reemplaza instantáneamente a la antigua. Por ello se ha pasado de la clasificación a la interactividad. 14

INNIS mantiene en su obra una constante preocupación por el futuro de la civilización, y cree que los medios de comunicación de masas, especialmente aquellos con soporte escrito, son los garantes del mundo desarrollado: “...Mechanization has emphasized complexity and confusion; it has been responsible for monopolies in the field of knowledge (...) The conditions of freedom of thought are in danger of being destroyed by science, technology, and the mechanization of knowledge, and with them, Westyern civilization. My bias is with the oral tradition, particularly as reflected in Greek civilization, and with the necessity of recapturing something of its spirit.” ( Op. cit., pp. 190191). Para más información sobre las teorías complementarias de INNIS y MACLUHAN. Víd. CAREY (1967). 15 Para MACLUHAN la rueda es una prolongación del pie, el libro es una extensión del ojo y la ropa, una extensión de la piel.

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La teoría principal de MCLUHAN, “el medio es el mensaje”, trata de referirse a la influencia que el medio tiene independientemente del contenido. Lo que realmente supone una diferencia en la vida de las personas es el medio predominante de la época, no el contenido. Es conveniente referirse también en este apartado a las teorías semióticas. Los semióticos centran su estudio en los signos, desde el momento en que éstos se crean hasta el momento en el que los mismos son interpretados o descodificados. Los semióticos modernos están encabezados por ECO (1976), si bien han sido DONALD y VIRGINIA FRY (1986) los que han aplicado las teorías semióticas de aquél, al campo de la comunicación de masas. FRY y FRY establecen tres postulados que, en resumen, vienen a decir lo siguiente: 1. Los mensajes de los medios de comunicación de masas son capaces de generar múltiples niveles de significados potenciales. 2. Los textos son interpretados mediante un proceso de significación. Existe un consenso social que determina muchos de los significados de las palabras, y que radica en la psicología colectiva. 3. El significado literal de una acción comunicativa de masas está constituido por factores textuales y extratextuales. Es preciso destacar finalmente que muchos de los denominados medios de comunicación de masas son utilizados como instrumentos válidos de comunicación interna en las organizaciones, si bien sus públicos objetivos son cuantitativamente menores (empleados, socios o voluntarios). Ejemplo de ello pueden ser los canales internos de televisión para los empleados de una empresa, o la revista o periódico de la organización, así como otros medios adaptados a los socios y colaboradores.

2. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES 2.1. EL COMPLEJO MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones tienen características que las distinguen de otros grupos humanos, formales o informales. Dichas características son: a) Formalidad, es decir, que una organización tiene unas estructuras, objetivos, políticas, procedimientos y normas que le dan forma. b) Jerarquía, expresada tradicionalmente en forma de estructura piramidal. c) Tendencia a crecer; las organizaciones tienden a integrar en su seno a muchas personas; y d) Duración; las organizaciones permanecen en el tiempo por más de una generación. Es fácil deducir, pues, que en el contexto de las organizaciones se produce un gran flujo de comunicación. STROTHER (1963), por su parte, define las organizaciones como dos o más personas partícipes de una relación cooperativa, lo que implica que todas ellas tienen objetivos comunes. Los miembros de una organización tienen funciones distintas y mantienen una estructura jerárquica estable. Desde el punto de vista de la estructura de las organizaciones, MAX WEBER (1947) es quizá el estudioso más notable de este siglo. Trata en sus obras la historia y organización de las instituciones, deteniéndose en sus teorías, ya clásicas, de la burocracia y de las organizaciones. 27

WEBER define la organización como como un sistema de actividad continua y orientada a un objetivo. Una organización corporativa es un sistema de relaciones sociales caracterizado por un equipo administrador orientado al cumplimiento de los objetivos. Este autor también estudia en su obra los conceptos de poder, autoridad y legitimidad. Para él, poder es la capacidad de un individuo en una determinada relación social para influir en los demás. El poder entendido así es fundamental en las relaciones sociales. Cuando el poder está legitimado, es decir, cuenta con la aceptación de la organización y con la sumisión a las normas de la misma, la cooperación es efectiva y completa. Establece además, tres tipos de autoridad: La primera es la que denomina autoridad tradicional, basada en la tradición. La legitimación viene dada porque “siempre se ha hecho así.” La segunda forma de autoridad es la autoridad burocrática (también denominada racionallegal), y es la más común en sistemas organizativos de tipo burocrático. La autoridad deriva del poder de las normas, las reglas y los procedimientos. Finalmente WEBER establece un tercer tipo de autoridad: la autoridad carismática, justificada básicamente por la naturaleza o la personalidad de quien ejerce la misma. Los estudios organizativos han sido completados y desarrollados por un buen número de investigadores, de los que destacan: BARNARD (1938), KATZ y KAHN (1966), PERROW (1972) y FARACE (1977). 2.2. TEORÍAS DE COMUNICACIÓN ORGANIZATIVA Algunos directivos y responsables de empresas y organizaciones entienden que algunas formas de comunicación que se dan habitualmente en su seno, no siempre son fruto de la planificación y la revisión. Frecuentemente se ignoran la instrucciones no escritas o se pone en evidencia la inseguridad comunicativa de estos responsables organizativos. Además, la comunicación parece un apartado de la organización relativamente sencillo para reducir presupuestos en tiempos de recesión porque existen “otras prioridades”. La realidad es que, con o sin un programa formal, algún tipo de comunicación se da en cada lugar de trabajo. Como determinan TREECE y KLEEN (1998), los directivos no pueden escoger entre comunicar o no comunicar; sus únicas opciones prácticas quedan entre la comunicación positiva y la negativa. Si la comunicación formal es nula, la estructura informal cubrirá ese hueco rápidamente de rumores, comunicación indirecta e incluso desinformación. Por su parte SMITH (1983) plantea que: “...La organización industrial cambia sin tener bajo la consideración apropiada a los valores humanos y sin ofrecer explicaciones claras a los empleados, tener y mantener la confianza del empleado tradicional y creciendo por tanto en incertidumbre, antagonismo, y miedos sobre sus futuros... Ganar lealtad y reforzar el compromiso con los empleados representa un desafío de magnitudes más altas."

Una de las figuras señeras de todos estos especialistas en comunicación, D'A PRIX (1984), asemeja el concepto de comunicación con una cuenta bancaria:

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“...Si alguien realiza regularmente depósitos, también puede igualmente hacer un reintegro cuando lo necesite. Si usted nunca abre la cuenta, lo mejor que puede esperar es poder pedir un préstamo.”

La comunicación es útil para la organización en la medida en que satisface a las personas y garantiza un mínimo de cohesión entre ellas. Pero también es necesario tener en cuenta la finalidad de la organización, que podría definirse como la obligación de suministrar a sus clientes o socios ya sea un bien o un servicio en las mejores condiciones aceptables para ellos (relación calidad-precio, servicio de posventa y otros). Esto impone a la organización la necesidad de sobrevivir y desarrollarse. FARACE (1977), estudia profusamente la comunicación en las organizaciones. Para el autor, uno de los conceptos básicos es el de norma. Las normas pueden ser formales o tácitas, y suponen los capilares, las unidades básicas de la estructura de la organización.

TODAS LAS ORGANIZACIONES TIENEN NORMAS IMPLÍCITAS Y EXPLÍCITAS PARA COMUNICARSE, Y ESTÁN ÍNTIMAMENTE CONECTADAS CON LA POLÍTICA DE LA ORGANIZACIÓN. Del mismo modo, también influye en la comunicación una serie de estructuras inherentes a la organización, y que FARACE enumera. La primera de ellas es la estructura de comunicación, o microrred. Se trata de quién comunica en la organización, y hacia dónde. La segunda estructura es la estructura de poder. Esta estructura está integrada por los individuos que tienen el poder y los tipos de autoridad que se ejercen en la organización. En tercer lugar, aparece la estructura de liderazgo. Trata de la distribución de papeles en el grupo, especialmente aquellos roles que mayor influencia ejercen en el contexto organizativo. La comunicación permite que cada individuo se sitúe en el interior de la actividad de la empresa, se integre en ella considerándose elemento decisivo del conjunto, desarrolle su creatividad tomando nuevas iniciativas y se sienta más solidario hacia los demás, con fin de hacer propios los objetivos establecidos por la dirección. Ahora bien, es fácil comprender que si la comunicación desempeña tal papel en la empresa, su significado se ha enriquecido en relación con la acepción corriente del término. No basta una comunicación cara a cara, por gratificante que sea. La comunicación debe hacerse operativa para que ocupe su lugar entre los instrumentos de gestión de la empresa. En lo relativo, por extensión, a todo tipo de organizaciones, las teorías sobre comunicación organizativa han crecido al mismo tiempo y con la misma intensidad. Ya no es concebible una organización, persiga los fines que persiga (sociales, deportivos, de bienestar...), que no se plantee los esquemas de comunicación que va a utilizar para relacionarse con su entorno. En este sentido, es útil el concepto que FARACE postula. Una vez determinadas las estructuras organizativas, aparece el concepto de macrorred, que es una secuencia de caminos que sigue la información en una organización. Hay varios tipos de red, comenzando por el 29

organigrama formal de la organización. Además, existe un buen número de redes informales, que constan básicamente de dos elementos fundamentales: los miembros de la organización y sus enlaces (links). Existen cinco propiedades que caracterizan a los enlaces: a) Simetría: Grado de interconexión de los miembros. Existe simetría cuando dos miembros de la organización interactúan con las mismas bases. En cambio, un enlace es asimétrico cuando la información es diferente para quien envía de para quien recibe, es decir, que las funciones del emisor y del receptor no son idénticas. b) Fuerza: Frecuencia de interacción. Los miembros que más se comunican son los que mantienen enlaces más fuertes. Los enlaces más débiles los mantendrán individuos que apenas se comunican entre sí. c) Reciprocidad: Correspondencia del proceso de comunicación. Si un individuo cree que puede comunicarse con otro, pero éste último le deniega la comunicación, no existirá reciprocidad. d) Contenido: La interacción no versa solamente sobre aspectos únicos o formales. El contenido puede ser variado y en función de la variedad del mismo existirá más o menos nivel de comunicación. e) Modo: La cuestión aquí es cómo se archiva la información, y qué canal se ha utilizado. Los modos pueden ser el cara a cara, reuniones, llamadas telefónicas, cartas u otros varios que se verán especialmente en los capítulos 4 y 5. Los miembros de la organización establecen varios tipos de enlaces, según sus roles o papeles dentro de la red. Uno de los roles que se establece es la incomunicación, el aislamiento. Los individuos aislados no mantienen enlaces con ningún otro miembro de la organización. En la figura 1.8 pueden apreciarse dos ejemplos de ello: el elemento número 1, que refleja un aislamiento total, y el par 2-3, parcialmente aislado. Los individuos que mantienen enlaces comunicativos entre ellos forman grupos. En terminología de red, los grupos se caracterizan por cuatro criterios: a) b) c) d)

Más de la mitad de la comunicación del grupo se realiza dentro del grupo. Cada persona está enlazada con otros miembros del grupo. El grupo no se deshace si desaparece una persona o se destruye un enlace. Cada grupo tiene como mínimo tres individuos.

En la figura 1.8 existen tres grupos; el grupo 1, formado por 4, 5, 6, 7 y 8. El grupo 2, integrado por 9, 10, 11 y 12. El grupo 3, formado por 14, 15, 16, 17 y 18. Dentro de los enlaces, se establecen tres tipos. Los puentes (5 y 9), que enlazan grupos distintos; los enlaces múltiples, que FARACE denomina liasons (13); y otros (19).

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Figura 1.8 Papeles de la red de comunicación

10

5 6

4 8

11

9 12

1

13

7

19 14 15

18 17

2 3

16 Fuente: FARACE (1977)

Si se quisiera desarrollar aún más este aspecto operativo de la comunicación, podría decirse que la comunicación en las organizaciones es un proceso basado en la reciprocidad, que permite, por un lado, la transmisión correcta de información de un emisor a un receptor con el fin de que éste la entienda y produzca en él el comportamiento y la acción esperados; por otro, el flujo ascendente de información espontánea desde la base, que refleja su voluntad consciente y deliberada de expresarse y dar a conocer sus intereses, inquietudes, reacciones y dificultades. La necesidad de información libre y espontánea es suscitada y facilitada a la vez por las estructuras, los procedimientos y los canales adecuados y por el reconocimiento y la sanción oficial por parte de la dirección y la jerarquía de la libertad de expresión del personal, en el aspecto bien entendido en que dicha libertad de expresión no tiene por qué suponer una pérdida de poder y prestigio. 31

Hay buena comunicación cuando los individuos son espontáneos y alternativamente actúan como emisores y receptores. Pero este ideal es un objetivo necesario, si se parte del supuesto de que la evolución de la sociedad y de las mentalidades impone un nuevo estilo de relaciones en las organizaciones. El mensaje, que ya se veía en el proceso de la comunicación, camina por un universo siempre cambiante de cosas, acontecimientos y personas. Se trata de un modelo prescriptivo, que indica lo que se debe proyectar y llevar a cabo con el fin de obtener resultados óptimos. En resumen, las técnicas de comunicación organizativa se han desarrollado durante los últimos 30 años, pero en muchos casos su implantación en las organizaciones y grupos humanos no ha tenido la aceptación ni el desarrollo que habría sido de esperar. Como consecuencia, se duplican esfuerzos, en tiempos de recesión económica, para combatir disminuciones en moral, productividad y calidad de los trabajadores y colaboradores. 2.3. TIPOS DE COMUNICACIÓN ORGANIZATIVA En este estudio se va a establecer una tipología llamemos clásica de la comunicación en las organizaciones. Se acepta generalmente la división de la comunicación en los tres tipos que se verán en las líneas subsiguientes.

Figura 1.9 Tipos de comunicación según los sujetos activos y pasivos ORGANIZACIÓN ALTA DIRECCIÓN

A ENTIDADES EXTERNAS A LA ORGANIZACIÓN

D

MANDOS INTERMEDIOS

B C

ADMINISTRATIVOS, TÉCNICOS Y PERSONAS EJECUTANTES

Elaboración propia

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La figura 1.9 pone de manifiesto que la comunicación que se establece en toda empresa se puede clasificar según los niveles de los individuos que intervienen en ella a partir de las funciones que desempeñan. Existen tres niveles: un primer nivel, la dirección, un segundo nivel formado por los mandos intermedios y un tercer nivel integrado por el personal colaborador. Aplicado de igual modo a las organizaciones, los niveles internos de la misma pueden estar conformados por los socios, los voluntarios, empleados y colaboradores, equipos directivos y por todos los que se puede entender de una manera genérica como miembros de la organización. La figura 1.9 establece cuatro tipos de comunicaciones que pueden darse: Comunicaciones verticales, representadas por A, comunicaciones horizontales, representadas por B, comunicaciones oblicuas, representadas por C, y comunicaciones externas, representadas por D. Dentro de lo que es la comunicación interna de la propia empresa u organización, por tanto, estableceremos tres tipos principales: Descendente: El fin es comunicar a los niveles inferiores de la organización las órdenes o noticias que emanan de los niveles superiores (dirección, gerencia...). Ascendente: El fin es obtener datos y noticias relativas a la moral laboral del personal, socios y colaboradores, sus aspiraciones, deseos y opiniones. Horizontal: El fin es promover el intercambio de datos e impresiones entre los miembros de un mismo nivel jerárquico, o de su mismo grupo. 2.3.1. La comunicación descendente Es la más inmediata y la que todos, en principio, desean recibir. Quizá sea también la prioritaria, ya que permite que cada uno se sienta partícipe de los problemas que conciernen a la empresa, la oficina o el departamento, y porque condiciona a las demás formas de información con su acción. Su propósito consiste en difundir los mensajes de arriba abajo, según el nivel jerárquico, con el fin de asegurar una buena comprensión de los objetivos, la organización y la marcha de la empresa en todos sus aspectos. Sus campos privilegiados son: la situación sociolaboral de los colaboradores, los salarios, los horarios, las reorganizaciones, los cambios, las promociones, los problemas técnicos, la gestión, la seguridad, la marcha de la compañía (objetivos, planes, proyectos, resultados), el entorno de la empresa u organización en cualquiera de sus vertientes. Los medios privilegiados de la información descendente son: los soportes escritos, como, por ejemplo, los periódicos y las publicaciones, los folletos de bienvenida, los documentos que se distribuyen al personal (informe anual, informes de las reuniones, notas técnicas, boletines de difusión interna, y otros que se verán en el capítulo 4); los carteles, los tablones de anuncios, los folletos; las reuniones y conferencias, los mensajes telefónicos o cualquier otro sistema.

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Figura 1.10 Comunicaciones unidireccionales controladas COMUNICADOR

(Dirección)

FASE DE ACCIÓN

INTENCIÓN

CONTENIDO

MEDIOS

FASE DE REACCIÓN

IMPACTO*

CAMBIO DE OPINIÓN*

CAMBIO DE CONDUCTA*

RECEPTOR

COLABORADOR

Elaboración propia

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La comunicación descendente es la modalidad de comunicación más asociada al concepto de información. De hecho, la comunicación descendente pretende, como objetivo fundamental, transmitir a los niveles inferiores de la organización instrucciones, datos, órdenes, sugerencias e informaciones de diversa índole que afectan a la labor que realizan estos últimos. La figura 1.10 representa un modelo de comunicación descendente en el que, no obstante el sentido unidireccional del flujo informativo, gracias a la información de retorno se permite probar y medir las reacciones de cada fase para mejorar la eficacia del sistema. Los asteriscos indican campos en los que la dirección puede probar y medir las reacciones a fin de aumentar posteriormente la eficacia de la fase de acción del proceso. Se trata del proceso que ya se ha visto como información de retorno. 2.3.2. La comunicación ascendente La comunicación ascendente permite a los responsables de los distintos niveles tener un contacto estrecho con los niveles inferiores. De este modo se asegura el conocimiento de las actividades y los resultados de los colaboradores. Así mismo, permite que éstos expresen sus aspiraciones, satisfacciones y problemas. Sin ella, serían imposibles la participación en la organización y la gestión clara de los responsables.

LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE PERMITE QUE CADA MIEMBRO DE UN NIVEL DETERMINADO COMUNIQUE LO QUE CONSIDERA DE INTERÉS PARA EL NIVEL SUPERIOR. La comunicación ascendente supone establecer cierto clima de confianza que garantice su sinceridad. Como se considera menos necesaria, es preciso salir en su busca y exigirla en todo momento, para que también sea permanente y continua, al igual que la comunicación descendente. 2.3.3. La comunicación horizontal La comunicación lateral u horizontal persigue relacionar a los departamentos y a las personas entre sí, con el fin de: a) Mejorar la integración de los departamentos funcionales. b) Coordinar la acción de los distintos departamentos operativos, evitando sobre todo las repeticiones y fomentando la cooperación. c) Ayudar a cada individuo a situar su trabajo en función del de los demás y de la organización. Los instrumentos de comunicación horizontal pueden ser: reuniones, sobre todo interdepartamentales, grupos de estudio o comisiones que trabajan sobre temas específicos, reuniones de intercambio, comunicaciones telefónicas, seminarios de formación (útiles para entablar relaciones y para superar los malentendidos y los bloqueos), medios de información 35

descendente, en la medida en que informan sobre la presencia, soportes sobre papel (descripción de los departamentos en folletos de bienvenida, periódico de empresa, notas informativas, folleto de “¿quién hace qué?”, y otros). De hecho, la información lateral influye decisivamente sobre el clima de comunicación existente en la empresa y, en consecuencia, sobre el éxito de la información ascendente y descendente que se transmite. La existencia de información lateral espontánea es el mejor indicador de un buen clima de comunicación: por ejemplo, el momento en el que los colaboradores se reúnen al margen de la estructura jerárquica o se envían notas breves sobre los hechos ocurridos en el trabajo. Aunque parezca paradójico, no cabe extrañarse de que sean los niveles superiores de la organización los que a menudo se vean obligados a presionar para poner en marcha este proceso, ya que sin este impulso descendente es probable que nada ocurriera.

3. LA INFORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES La información y la comunicación en las organizaciones constituyen un bien de consumo y un activo equiparable a los recursos humanos y financieros. Entendidas como dos herramientas diferenciadas, aunque complementarias, y unidas a las tecnologías que nacen ligadas a los procesos de información y comunicación, ambas, información y comunicación, constituyen la respuesta a las crecientes necesidades de competitividad de las organizaciones. Para las organizaciones en general, es muy importante obtener todos los datos necesarios para poder analizar la situación de las mismas, así como para tomar decisiones acertadas. Para las empresas en particular, la razón es la necesidad de dar a diario una respuesta adecuada a las cambiantes demandas del mercado y, además, prevenir en lo posible los eventuales efectos negativos que las decisiones de la empresa puedan provocar tanto internamente como en el entorno. Por todo ello, cada vez se deberá integrar más información y conocimientos de comunicación en los servicios que ofrezca la organización al exterior, así como en las decisiones que se tomen internamente. La relación entre información y comunicación es tan estrecha que es bastante común que ambos términos se confundan, en virtud de que una información no es tal si no puede ser comunicada. En las organizaciones, sus responsables suelen aceptar la necesidad de la información sin preocuparse demasiado en saber si es percibida e interpretada correctamente por los interlocutores de acuerdo con la intención del emisor, en la creencia de que el mensaje, aun bien recibido, produce un efecto mecánico sobre los comportamientos de empleados, socios o colaboradores. Sin embargo no siempre sucede esto. Una información de sentido único puede errar su objetivo, bien porque no ha sido percibida, bien porque no ha sido entendida, bien porque no incita a la acción y permanece en el espíritu del interlocutor como un elemento inerte.

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Como ya se ha reflejado en el primer epígrafe este capítulo, puede decirse que existe comunicación a partir del momento en que se establece una relación, relación que supone un diálogo o, en todo caso, la posibilidad de dicho diálogo. Si se analizan con mayor detalle los diferentes elementos que intervienen en este intercambio, pueden distinguirse: a) Los datos, es decir, los elementos brutos de la información (los resultados del ejercicio económico, por ejemplo). b) La información, elaborada a partir de los datos y transmitida por el emisor al receptor. La información implica un mensaje significante, es decir, susceptible de formar o transformar las representaciones del sujeto y modificar su comportamiento. Siguiendo el ejemplo anterior, podría mencionarse la comunicación de los resultados al conjunto del personal de una empresa, con el fin de moderar sus pretensiones salariales, cuando aquéllos fueren negativos. c) La comunicación con sucesión de intercambios de información, constituyendo una relación recíproca. Se desarrolla fundamentalmente en torno a acciones comunes. Ejemplo de ello sería el proceso de transmisión de los resultados al personal de una empresa, asegurándose de que sean perfectamente comprendidos. Vamos a tratar de analizar la importancia de la información y su función en el proceso comunicativo. 3.1. LA INFORMACIÓN, PRIMER ESTADIO DE LA COMUNICACIÓN La comunicación es un medio esencial de integrar y motivar a todas las personas que participan en la organización. Por tanto es necesario observar cómo ha de funcionar ésta para que los receptores reciban correctamente los flujos de los emisores y se establezcan las comunicaciones a partir de líneas ascendentes, descendentes, laterales o diagonales según los campos de la información procesada, el soporte utilizado, la situación en que se encuentran los receptores en su vida profesional, el momento y las circunstancias que atraviesa la organización. Para DE BONO (1993), el análisis de la información supone uno de los tres fundamentos del pensamiento empresarial. 16 Según este autor, hubo una época en la cual los ejecutivos y responsables de empresas tenían muy poca información. Debido a ello, toda mejora en la información influía inmediatamente de forma muy positiva en la calidad de las decisiones que debían tomarse. En cambio, en la actualidad, la revolución tecnológica permite tener acceso a un gran volumen de información. Si una decisión requiere únicamente más información, esa decisión puede ser tomada de forma directa por un ordenador sin necesidad de intervención humana. En el gráfico 1.1, DE BONO sugiere la relación entre información y decisión-valor. Inicialmente, una mayor información lleva a la organización a tomar mejores decisiones, pero el exceso de información llega a producir resultados inferiores. Llega un momento en que la 16

Este autor considera los tres pilares del pensamiento empresarial tradicional la eficiencia, la resolución de problemas y el análisis de la información. Con éste último se trata de recoger información y luego tomar decisiones analizando y reaccionando frente a esa información.

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cantidad de información hace difícil separar la que es importante del resto. Existe confusión y sobrecarga de información.

Gráfico 1.1 Relación entre información y decisión-valor

VALOR

INFORMACIÓN Fuente: DE BONO (1993)

DE BONO analiza el funcionamiento de los departamentos de proceso de datos de las empresas, y deduce que los ejecutivos que se enfrentan a decisiones difíciles solicitan más y más información con la esperanza de que la nueva adquisición piense por ellos17. La calidad de la decisión no está determinada por la de la información que se recibe sino por la del pensamiento que procesa dicha información. El pensamiento organizativo de comienzos de los ochenta sostenía que el análisis de información por sí mismo crearía ideas. Hoy se sabe que esto no es así y que este análisis sólo puede permitir a la organización seleccionar de entre ideas que ya se poseen (las puedan ser útiles realmente). La figura 1.11 muestra una serie de embudos que representan los patrones ya establecidos en las mentes por la naturaleza autoorganizada de la percepción humana. Todo lo que ve el ser humano sólo puede percibirse a través de estos patrones. Para percibir una nueva idea, primero se debe elaborarla, imaginarla o formular una hipótesis sobre ella.

17 DE BONO ilustra su afirmación con la siguiente imagen: Un puente estrecho conduce a una ciudad. El tránsito se agolpa frente al puente. Se construye un puente nuevo más ancho. Ya no existe el embotellamiento en el puente, por lo que el tránsito fluye y se agolpa en el siguiente agrupamiento en la ciudad. Lo mismo sucede con la información. La información solía ser el embotellamiento. Este ha sido abierto, pero ahora el tránsito se agolpa antes del siguiente. Este es simplemente el “pensamiento”. Ahora que se posee la información, ¿qué se hace con ella?

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La información a secas no es nada sin conceptos básicos que permitan utilizarla. Según DE BONO, concentrarse en ella sin hacerlo con los conceptos es realizar sólo la mitad del trabajo. Se pueden plantear diversos casos en que la comunicación, en su tránsito de emisor a receptor, circula a través de relais o centros de comunicación, que denominaremos nodos, cuyo objeto es la retransmisión de la información, modificándola o no, para que pueda llegar al personal interesado. Los trabajadores de la organización, al igual que los socios, accionistas, voluntarios y colaboradores, también son ciudadanos y consumidores. En cuanto tales, son muy sensibles a la información general (política, económica, social) que reciben a través de la prensa, la radio, la televisión e internet. También reaccionan ante la publicidad que les ofrece productos de forma atractiva.

Figura 1.11 Percepciones ante la información

FLUJO DE DATOS

SÍNTESIS DE PERCEPCIONES Fuente: DE BONO (1993)

Por otra parte, los institutos de sondeos publican los resultados de las encuestas, con preguntas sobre los más diversos temas, desde la vida cotidiana a las opiniones políticas. De este modo, la persona de a pie se siente a menudo el ciudadano rey o cliente rey fomentado por los medios de comunicación. Aun cuando esta impresión sea falsa en gran medida, contribuye a que el hombre contemporáneo se forme cierta idea de sí mismo, tome conciencia de que es sujeto de consideración y de que tiene derecho a ser escuchado. 39

En los sistemas democráticos, este derecho se traduce efectivamente en votos, cuya acumulación provoca cambios políticos. En los países desarrollados no es aventurado afirmar que se dan las siguientes características: a) Las personas están cada vez más familiarizadas con medios de comunicación cada vez más sofisticados, como periódicos, revistas, radio, televisión, ordenadores personales, y otros. Tales medios las acostumbran a recibir información rápida y de calidad, diversificada (para todos los gustos y opiniones) y presentada de forma agradable y coloquial. b) En los últimos años, el nivel medio de formación ha aumentado en muchos países. La duración de la enseñanza ha aumentado y los métodos pedagógicos desarrollan el espíritu crítico de los ciudadanos a la vez que refuerzan la preocupación por la formación. Las personas tienen cada vez menos tendencia a actuar de forma pasiva. No solo desean recibir información para entender su trabajo, sino también para criticar las directrices que reciben y tomar iniciativas en su trabajo cotidiano, del mismo modo que deben tomar en su vida diaria (relaciones comunitarias, cívicas, culturales, o deportivas). Las nuevas corrientes de participación, como la autogestión y el consumerismo, no son sino la manifestación de la necesidad de dirigir personalmente los asuntos propios, al menos en la medida de su propia capacidad, y resulta evidente que esta medida es cada vez más alta. Los colaboradores que trabajan y trabajarán en el futuro intentarán comprender cada vez más la tarea que realizan. Es tarea de la dirección evaluar el fenómeno en su justo término y tenerlo en cuenta al incitar a los trabajadores a desarrollar una cooperación inteligente y a tomar cada vez más iniciativas. De este modo, la organización mejorará su rendimiento, en la medida en que, gracias a la información y a la comunicación, desaparezcan los rumores y las consiguientes tensiones y dificultades, los trabajadores se sientan más solidarios hacia su equipo de trabajo y la sociedad que los emplea, y sean individuos más responsables, capaces de reaccionar y obrar en favor de los intereses de la empresa y, por consiguiente, de su propio interés. Debido, simultáneamente, a su necesidad y a la variedad de sus ámbitos, la información no puede improvisarse. Dado que forma parte de los datos de la vida de la organización, ha de concebirse como función y estudiarse al mismo tiempo que las funciones de producción, ventas, mantenimiento y todas las demás. Es indispensable, pues, despejar las características esenciales de la información y sus cualidades exigibles. Para ello, TREECE y KLEEN (1998) enumeran las cualidades necesarias para que la información sea fluida: a) Sinceridad Podría parecer superfluo iniciar de este modo el análisis de las cualidades de la información en la organización, sin precisar que esta sinceridad exige ciertas puntualizaciones. Se trata, en efecto, de una característica fundamental pero que, adaptada a la organización, necesita completarse con otras dos cualidades, ya establecidas previamente por MOLES (1975): 40

a1) La información sincera es aquella que no se recorta. La verdad parcial no es una verdad. La noticia fragmentaria no informa. Por tanto, a la noción de verdad hay que asociar la noción de plenitud del tema en cuestión. Y, cuando el tema no pueda ser tratado en su totalidad, es conveniente explicar los motivos que impiden desarrollar la información.

a2) La información sincera es aquella cuya recepción está controlada. No basta con

decir y escribir, sino que es preciso asegurarse que la información ha llegado a su destinatario, El hecho de no preocuparse de su efecto, para saber si el objetivo ha sido alcanzado y si el autor ha sido bien comprendido, equivaldría a erosionar la sinceridad de la información.

LA NOTICIA FRAGMENTADA NO INFORMA: DEFORMA b) Permanencia Es evidente que la información solo tiene valor si es actual, si corresponde a un acontecimiento próximo, si puede ser situada en un contexto y un proceso determinados. Toda acción de información ha de tener en cuenta estos imperativos, sobre todo si consideramos que, para muchas personas, las interrupciones siempre serán interpretadas como una manifestación del deseo de no informar. Es necesario que la función de información, en todos los terrenos en que haya de actuar, se organice de modo que se garantice su regularidad. Esto implica mantener una atención sostenida durante todo el año en lo que respecta a la información corriente, de carácter cíclico, semanal o mensual, por ejemplo. También es necesario mantener un estado de espíritu que permita, ante un hecho excepcional o inusual, traducirlo inmediatamente para informar a las personas que deba o pueda interesar. Esto obliga a la dirección a estar constantemente alerta para que la transmisión de las noticias no se interrumpa ni su carácter se desnaturalice. En efecto, es muy frecuente que el proceso de transmisión de la información se detenga en determinado nivel, cuando debería circular a través de la estructura jerárquica. La información ha de ser el punto de partida de los intercambios entre los distintos miembros de la organización; en otras palabras, de la comunicación en la misma. c) Inteligibilidad Es preciso que la información recibida pueda ser “asimilada”, es decir, transformada en datos útiles para el receptor. Al respecto, la información ha de cumplir dos requisitos:

c1)

La información ha de adaptarse a cada nivel. Ha de ser transmitida en un idioma y una forma que se adapten a las capacidades de recepción e interés del receptor. Es conveniente adaptar los métodos y los temas a cada nivel de receptores y

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asegurar lo que se definiría como una formación para la información de los diversos interesados que garantice el éxito previsto.

c2)

Es necesario dosificar minuciosamente la información. El exceso de noticias y detalles tiene el doble inconveniente de ocultar lo verdaderamente importante, al añadirle elementos superfluos o secundarios, y de ocasionar, tanto para los emisores cuanto para los transmisores, una pérdida de tiempo onerosa para la organización y, a menudo, crea un clima poco favorable para el análisis sincero de los problemas esenciales.

d) Generalidad Todos los colaboradores de la organización, sin excepción, están afectados por la información. Los trabajadores de la misma, los socios, los accionistas, los voluntarios y los colaboradores de cualquier tipo son susceptibles de comunicarse con la organización. La adaptación permanente es la condición primordial del carácter general de la información, de ella depende la unidad de la organización. e) Oportunidad Aun cuando la información es transmitida de acuerdo con el espíritu anteriormente definido, esta transmisión no puede realizarse sin discernimiento. En efecto, la empresa, por ejemplo, vive en un entorno competitivo (con otras compañías que producen los mismos bienes o servicios), mantiene relaciones o contratos con proveedores y clientes, vínculos con los poderes públicos, cuyo papel en la economía aumenta sin cesar, y depende de organismos financieros que conceden créditos. Por consiguiente, antes de difundir información, la organización ha de asegurarse de que ello no origine perjuicios. Esta precaución suele referirse a la información descendente, estableciéndose entonces la reserva de ciertos temas por parte de los responsables de la organización. Sin embargo, no se ha de ocultar la existencia de tales temas, y la formación para la información ha de incluir en sus objetivos la necesidad de hacer comprender y aceptar esta noción de discreción, en muchos casos inevitable. La discreción justificada entre la organización y el entorno exterior también se impone en su interior, entre los distintos niveles jerárquicos. Pero es cierto que, frente a los autores que establecen que no es conveniente decirlo ni escucharlo todo en cualquier nivel, HANNA y WILSON (1998), exponentes de la comunicación interactiva en los últimos años, defienden el compartir toda la información mediante una adecuada gestión de la misma. 3.2. LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN HANNA y WILSON consideran la información como una de las cuatro grandes funciones de la comunicación organizativa18. Dentro de la organización, la especialización es cada vez mayor, de modo que la gestión es cada vez más compleja. El directivo ya no puede ser un 18

Las cuatro funciones son según estos autores: la información, las instrucciones, la influencia y la integración.

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“hombre orquesta”, capaz de manejar el torno para fabricar una pieza, de gestionar las finanzas o de definir los proyectos de desarrollo a largo plazo. 3.2.1. La comunicación interactiva El responsable organizativo precisa, no solo para llevar a la práctica sus decisiones, sino también para adoptarlas, el asesoramiento de especialistas. Dichos especialistas no son únicamente los técnicos de la organización, conocedores de las funciones y de los procedimientos, sino todos los que directa o indirectamente participan en esa tarea o actividad. En realidad, lo que plantean HANNA y WILSON es una lucha del gestor de organizaciones contra la entropía. Las organizaciones deben interactuar no solamente en su entorno externo, sino entre los distintos departamentos, divisiones y unidades organizativas. Esta línea de pensamiento organizativo, que entronca con la figura diseñada por FAYOL (1949), uno de los primeros teóricos del management, surge para dar respuesta a las demandas de ejecución rápida que aparecían en muchas de las operaciones de la empresa, permite conciliar la ejecutividad de la acción y el respeto a la jerarquía. Se supone que se trata de relacionar el servicio F con el L de una empresa cuya jerarquía está basada en la doble escala G-A-M. Según FAYOL, siguiendo la línea jerárquica sería preciso ascender la escala desde F hasta A para después descender de A a L, y luego remontarla de L a A, y volverla a descender de A a F para regresar al punto de partida. Es más rápido ir de F a L a través del atajo F-L, que es lo más común.

Figura 1.12 El “puente” de Fayol

A B

H

C

I

D

J

E

K

F

L

G

M

Fuente: LITTLEJOHN (1989)

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El principio jerárquico se salvaguarda si los jefes E y K autorizan a F y L a que entren en contacto directo y éstos informan a sus jefes sobre lo hecho de común acuerdo. Para GOFFEE (1998), el nivel jerárquico no influye en la información, dado que incluso los “simples” empleados pueden ser considerados como expertos en conocimientos de su propio dominio, por limitado que sea. En efecto, el limpiador o el vigilante nocturno, aunque poco valorados en la estructura de una empresa, son en realidad expertos de la limpieza y la vigilancia, en la medida en que, gracias a su experiencia, han adquirido un saber hacer propio del que se sienten orgullosos y no desaprovechan las ocasiones para mostrarlo. Cualquier responsable organizativo debe tener en cuenta la opinión de numerosas personas para tomar decisiones y para aplicarlas, y, en épocas de elevada competencia, debe ser lo suficientemente ágil para responder a las fluctuaciones y exigencias del mercado. Sus estructuras, su organización y sus métodos de trabajo han de fomentar dicha agilidad, debidamente acompañada de un espíritu de innovación. Sin embargo, la agilidad y el espíritu de innovación sólo pueden provenir de colaboradores motivados e inteligentes, es decir, bien informados y que sepan comunicarse constantemente entre sí. Abundan los ejemplos de empresas florecientes mientras gozan de una posición dominante o de monopolio en su mercado, pero que sucumben rápidamente al no poder adaptarse a las nuevas circunstancias, debido a su rigidez organizativa y a su gestión excesivamente burocrática. En la gestión de la información es necesario referirse también a la descentralización de las decisiones. Podría decirse que la información forma parte de los materiales que todo individuo precisa para concebir y ejecutar su tarea, y para que sus colegas puedan continuarla. Por ello, es importante la estructura que siga el proceso de información. PETERS (1997) establece en su obra El círculo de la innovación una crítica a los procesos descentralizadores, que, quince años después de la publicación de su primera obra En busca de la Excelencia, aparecen plagados de dificultades de aplicación. De igual modo, este autor efectúa una crítica a las sinergias que se producen en las empresas, y que en sus propias palabras las hacen desviarse del objetivo fundamental19. 3.2.2. La política de información Una política de información coherente es necesaria en una organización que desee optimizar su sistema de gestión. Dicha política, cuyos objetivos han de ser establecidos por cada organización según su contexto particular, deberá incluir los siguientes objetivos generales: 1. Ha de permitir que cada colaborador “se sitúe”, comprenda su lugar, su papel y su función económica en el conjunto del departamento, área, taller, oficina, fábrica o grupo del que forma parte.

19

PETERS se pregunta si realmente las sinergias son útiles para una empresa. La complejidad de la gestión de los negocios diferentes empieza a cuestionar las ventajas de la integración. Empresas con enfoques estratégicos singulares y nada beligerantes se enfrentan a procesos de fusión y globalización que las hacen olvidarse de su objetivo primordial. Vid. PETERS, T. (1998). El círculo de la innovación. Bilbao, Ediciones Deusto, pp. 48-55.

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2. Ha de mejorar las relaciones de trabajo y, de este modo, la eficacia del propio trabajo y el rendimiento de la organización en su conjunto.20 Cada organización define luego su política en torno a objetivos que constituyen su estrategia global o política general. Por otra parte, la información ascendente también puede desempeñar cierto papel en la gestión de estas estrategias, al menos en las organizaciones más avanzadas en el terreno de la participación. Así pues, podría sintetizarse el proceso de elaboración y aplicación de la política de comunicación, del cual se desprenden los objetivos y los medios (en confluencia con los objetivos generales de la organización y las inquietudes manifestadas por los miembros de la misma), objetivos y medios evaluados periódicamente gracias a la información ascendente (mediante sondeos o encuestas, por ejemplo).

Figura 1.13 La comunicación en la estrategia de la empresa Director General

POLÍTICAS GENERALES

POLÍTICAS SOCIALES Responsable de comunicación

OBJETIVOS

MEDIOS

NECESIDADES

REACCIONES

Colaboradores Fuente: DE BONO (1993)

En dicho esquema, el papel esencial del responsable de comunicación interna consiste en ayudar a la dirección a formular la política de comunicación, actualizarla y poner a su dispo20

En el capítulo 5 se analiza específicamente el sistema de comunicación interna relacionado con la información.

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sición y a la de la jerarquía los instrumentos técnicos necesarios (concepción, realización y aplicación de los medios). La figura 1.13 refleja el papel que desempeña la comunicación como instrumento para la consecución de los objetivos establecidos por las políticas generales y sociales. Un planteamiento estratégico de comunicación interna debe abarcar: a) Una Política de Información que obtenga datos para el trabajo y para constituir un contexto cultural de las representaciones y los valores comunes, que sean aceptados, creíbles y contribuyan a eliminar las representaciones antagónicas. b) Un Sistema de Dirección que apoye las iniciativas de comunicación mediante objetivos claros, delegaciones francas y una participación abierta. 3.2.3. La protección de la información Las organizaciones, principalmente las empresas (más comprometidas ante una posible filtración de ciertos datos relativos a su funcionamiento), suelen tomar medidas para proteger y salvaguardar la información.

Tabla 1.4 Clasificación de la información RESTRINGIDA

PRIVADA

Información que en caso de hacerse pública pueda resultar de riesgo para la organización. Algunos ejemplos (no excluyentes) pueden ser: a) Planes de marketing o ventas. b) Listas de clientes. c) Nóminas de directivos. d) Órdenes del día de reuniones. e) Información de facturación y fabricación. f) Proyectos de investigación y desarrollo. Información de tipo personal, que en caso de ser publicada puede dañar a las personas en particular o a la organización en su conjunto: a) Políticas de compensación. b) Análisis médicos del personal. c) Planes de desarrollo individual. d) Toda la información referida al aspecto personal de la organización. Elaboración propia

La protección de la información es una tarea que debe ser asumida por todos los miembros de la organización, en especial por los que trabajan o desarrollan su labor más cerca del acceso a los datos: empleados y colaboradores directos, en este caso. Los miembros de los departamentos de proceso de datos, informática, o cualesquiera denominaciones, tienen una responsabilidad especial en este cometido, que conjuga aspectos tecnológicos, organizativos y éticos. Una adecuada información (y formación) de estas personas en estos campos es crucial para lograr los fines de la organización. 46

Las organizaciones pueden determinar la información que necesita protección teniendo en cuenta los siguientes criterios: a) En caso de empresas o cualesquiera entidades que persigan un fin de lucro o se hallen en el mercado produciendo bienes o servicios, la organización ha de preguntarse si la información que hay que clasificar puede ayudar a los competidores. Se incluye en este tipo de información los listados de clientes, los planes o estrategias de lanzamiento de productos, etcétera. b) La organización debe preguntarse si la información que va a clasificar contiene datos que puedan atentar contra la intimidad o la privacidad de empleados, colaboradores o socios. Todo este tipo de información necesita una protección especial. c) En tercer lugar, una información especial será de igual modo aquella que beneficie a alguna causa criminal o pueda ser susceptible de fraude contra la organización o sus socios. d) En general, debe protegerse toda aquella información que indebidamente utilizada pueda incurrir en delitos o faltas. La información protegida puede clasificarse en restringida y privada. La tabla 1.4 especifica el alcance de esta clasificación. Con respecto a cómo se clasifica la información, cada división o departamento puede establecer normas, pero éstas deben ser comunes en la medida de lo posible a toda la organización. Muchas empresas utilizan un sello de caucho con la palabra “restringido”, “confidencial”, que marcan en la documentación (en caso de ser escrita). En caso de la información contenida en archivos informáticos, la existencia de una clave de acceso es indispensable para la restricción de aquella. Finalmente es necesaria una referencia a la desclasificación de la información. Por regla general, el responsable de su clasificación lo será también de su desclasificación, sin perjuicio de lo que establezcan las normas internas de la organización o los responsables de la misma. 3.3. LOS CAMPOS DE LA INFORMACIÓN Aunque la prensa, la radio y la televisión ofrezcan al miembro de la organización noticias sobre asuntos alejados, por lo general, de sus preocupaciones inmediatas, el mismo, en especial el trabajador, nunca se encuentra bien informado de lo que en concreto le atañe. Es preciso reconocer que la información profesional no tiene cabida en la prensa y la radio que no pueden reflejar la vida cotidiana de cada organización y de cada sector profesional. Sin embargo, es precisamente esta información la que más interesa al individuo, pues forma parte de su vida diaria.

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Tabla 1.5 Precauciones para trabajar con información clasificada REPRODUCCIÓN Y COPIA

x Es necesario solicitar la autorización de quien originó el mismo o la de su superior inmediato.

x Se recomienda no dejar desatendidas las impresoras y fotocopiadoras.

ACCESO Y FILTROS

x Para establecer el acceso a este tipo de información, hay que

INFORMACIÓN EXTERNA

x Su clasificación deberá cumplir las mismas normas que la infor-

CORREO

x Se recomienda que la clasificación de los envíos de correo que

responder a las preguntas “¿Quién necesita saberlo?”, y “¿Qué cauces normativos hay que seguir para facilitarla?” x Para saber si un colaborador, empleado o socio necesita conocer la información clasificada es preciso determinar si ésta es necesaria para sus funciones en el puesto o en la organización. x Los cauces normativos deben estar siempre de acuerdo con la legislación en vigor y las normas estatutarias y reglamentarias de la organización. mación interna. x Es habitual que la información que facilitan los agentes externos a la misma (proveedores, clientes, administración) sea tratada confidencialmente. contengan información clasificada se realicen por los procedimientos más seguros. x Es conveniente que los sobres sean opacos y con la expresión “en mano” o “para ser abierto exclusivamente por el destinatario”, lo que pondrá sobre aviso al mismo.

ENTORNOS INFORMÁTICOS

x En numerosas compañías, los departamentos de proceso de datos

BUZONES DE VOZ

x Los recientes modelos de voice mail permiten activar opciones

FAX

x Elemento de envío y recepción menos recomendado. x No suele ser un medio seguro: los procesos de verificación del

son restringidos en sí, prohibiéndose el acceso para personal ajeno a los mismos. x Cuando se trata de copiar la información desde un ordenador (correo electrónico, por ejemplo), debe existir clave de acceso para encenderlo. Se recomienda que cambien cada sesenta días, (quince días el tiempo recomendado para las claves de acceso de correos electrónicos).

de seguridad mediante claves de acceso, que deben ser cambiadas quincenalmente.

correcto envío de un documento se obtienen después de su envío efectivo.

VIAJES

x La información clasificada es extremadamente vulnerable. x Se recomienda portar únicamente la información que sea necesaria para el mismo.

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Elaboración propia

Así pues, parece evidente la necesidad de un conocimiento más profundo de la propia organización, principalmente en lo que respecta a: a) La historia y la organización de la empresa. b) La descripción de las oficinas, instalaciones, sedes, fábricas, sucursales, almacenes, laboratorios y departamentos. c) Los objetivos de la organización. Pero la organización no está aislada del mundo y el deseo de información se extiende rápidamente a las filiales, los proveedores e incluso a la competencia ¿De qué modo las actividades de aquellas prolongan a las de la propia organización?, ¿cuál es su situación técnica, comercial y financiera en el mercado? Estas preguntas son importantes para todos los miembros de la organización, ya que determinan su futuro. Es comprensible, entonces, que el personal de una empresa solicite información sobre la competencia, aun cuando no se sienta demasiado preocupado por el tema. La información también puede referirse a los clientes, a las aplicaciones del producto fabricado y vendido, ya que, aunque no se considere como una necesidad, puede responder a una aspiración real del personal que conviene satisfacer. Por otra parte, para que el personal contratado pueda situar correctamente a la organización a nivel nacional, en relación con el conjunto del sector y la economía del país, la información correspondiente le será de gran utilidad para comprender mejor los fenómenos propios de la organización. Sin embargo, son los problemas sociales, que tarde o temprano afectan a todos los individuos, los que más interesan a la mayoría de las personas. La organización que ha diseñado una política de información adecuada, informa detalladamente a los socios, colaboradores, y empleados de todas aquellas ventajas sociales que se den en su seno: seguros, salarios, viajes, premios y otros. Es fundamental que el miembro de la organización conozca directamente a través de la misma, y no a través de fuentes indirectas, las instituciones de las que es beneficiario y los servicios que le corresponden: convenios colectivos, formación profesional, régimen de pensiones, seguros de desempleo, seguridad social, comité de empresa, etcétera. Tampoco han de olvidarse los acontecimientos cotidianos, de modo que los cambios, los nombramientos, las promociones, las distinciones y las jubilaciones deben ser objeto de información detallada, cuya necesidad aumenta cuanto más grande y descentralizada sea la organización. De este modo se crean lazos en el interior de la comunidad de trabajo y se desarrolla un clima beneficioso para todos. Pueden distinguirse dos grandes clases de información en función de la manera en que los receptores perciben las notas transmitidas (esto se aplica fundamentalmente a la información descendente): información funcional e información general, según el INSTITUTO DE DIRECTIVOS DE EMPRESA (1989): a) Información funcional u operativa 49

Es la que sirve para realizar un determinado trabajo. Se transmite precisamente con el objetivo de ayudar al individuo a realizar su tarea. Abarca toda la información de carácter técnico, pero también la que se refiere a la organización, los procedimientos... Estos datos se suelen transmitir mediante notas, documentación, cuadernos de procedimientos y otros. b) Información general Abarca el resto, es decir, la información que no es estrictamente necesaria para ejecutar el trabajo, pero que permite al colaborador situarse en el marco más general de la oficina, la fábrica, la empresa o el grupo. Debido precisamente a que se trata de un acto voluntario, los miembros de la organización lo apreciarán aún más e interpretarán dicha información como una prueba de consideración, porque la dirección podría haberla ocultado. Esta información puede referirse a los proyectos de la empresa, sus resultados, sus campañas comerciales y publicitarias, sus mercados, sus clientes o sus principios de acción. Esta clase de información valora al receptor y refuerza en él la sensación de pertenecer a un equipo, de estar embarcado con los demás en el mismo proyecto. 3.4. LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN La cantidad de información que entra y sale de la organización tiene que ser controlada en la medida de lo posible. De la misma forma, el departamento de comunicación tiene que trabajar para que ítems de información que salen sean positivos o, por lo menos, no sean negativos. Por ejemplo, en el control de las fuentes de información que tienen los medios de comunicación en una empresa o fuera de la misma. La función del departamento de comunicación consiste en controlar la cantidad y calidad de información que entra (inputs) y la que sale (outputs), siempre bajo el principio de los objetivos marcados. Por otro lado, las técnicas de comunicación, además de estar perfectamente gestionadas, deben estar coordinadas para cumplir los objetivos. Para ello, la organización puede realizar por sí misma la gestión y control de la comunicación, o bien puede subcontratarla en todo o en parte. En el caso de que la organización (más concretamente la empresa) subcontrate su gestión, se debe realizar por lo menos una mínima actividad de control para que se cumplan los requisitos establecidos previamente. Es decir, la calidad de la información que fluye hacia el exterior de la empresa se mide por su adecuación a los objetivos y por los resultados obtenidos. En definitiva, se trata de racionalizar el uso de la información que la empresa produce para, dicho de otra forma, abandonar el caos de la casualidad y conseguir implantar la ley de la causalidad en la comunicación empresarial (PIÑUEL, 1991). Así mismo, estudios sobre control de flujos de información hacia el exterior e interior de la empresa por parte de los públicos internos, es decir, la información que generan y reciben los diferentes participantes de la empresa, también resultan muy interesantes para estructurar todos los mecanismos necesarios que aseguren a la empresa flujos de información productivos.

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Se debe recoger toda la información con procesos que la filtren bajo el criterio de utilidad. Para ello hay que implantar mecanismos de recogida de información según una jerarquía preestablecida de públicos y temas de valor respecto a los mismos. Es decir, las empresas deben tener los oídos abiertos con un filtro que no masifique la información. Un exceso de información puede llevar a la parálisis o una interpretación tardía o errónea. Desde una posición estática, la organización debe saber seleccionar e interpretar la información que recibe, y desde una posición dinámica, debe desarrollar capacidades para encontrar la información que le interesa tanto dentro como fuera de la empresa. Asociaciones, medios especializados, informes públicos, sindicatos, buzones de sugerencias, y otros, son fuentes de información que la empresa debe tener perfectamente localizadas en caso de necesidad coyuntural o estructural. Hay una serie de aspectos que son los más demandados en las organizaciones: 1. Funcionamiento general de la organización. x Producción: cifras y datos. x Resultados: o o

Cuantitativos Cualitativos

2. Hechos y acontecimientos de cierto relieve. x Análisis de situaciones o o o o

Económico-financieras. Comerciales. Administrativas. De cualquier otra naturaleza.

3. Prospectiva: futuro de empresa. x Problemas. Desafíos futuros. x Divulgación de temas técnicos y económicos del sector a nivel regional, nacional o internacional. 4. Entorno. x Entorno general y sectorial. x Competencia. x Posición dentro de las organizaciones (en este caso, empresas) del sector, a nivel autonómico, nacional e internacional. 5. Información operativa y funcional. x Actividad cotidiana, general o por departamentos, sectores o áreas de trabajo. x Nuevas tecnologías. x Divulgación, formación y experimentación de nuevos procesos productivos. 6. Información sociolaboral y de recursos humanos. 51

x x x x x x

Condiciones de trabajo Seguridad e higiene. Gestión de recursos jubilaciones y otras. Valoración de puestos. Formación. Promoción.

humanos:

nóminas,

plantillas,

seguros,

7. Ventajas y servicios sociales. x Ayudas. x Vacaciones y colonias. x Servicio Médico. x Ocio y cultura. x Previsión social. 8. Cultura organizativa. x Políticas de la entidad. x Imagen de empresa, imagen corporativa. x Filosofía de empresa u organización. x Misión de la organización. Hay que considerar el sentido más profundo y exigente del término comunicación, incluso de la información de retorno, y considerar la comunicación desde el punto de vista operativo, teniendo en cuenta la modificación del comportamiento ocurrida en el receptor, o incluso en el emisor, en la medida en que este se convierte, a su vez, en receptor de la información que envía su interlocutor. Se produce así un intercambio de roles, en el que el resultado positivo será la mutua comunicación. Desde esta perspectiva, la comunicación resulta una herramienta de gestión mucho más eficaz que la mera información unilateral, ya que se ha definido como la puesta en relación de los hombres entre sí, con el fin de facilitar su acción colectiva. Tampoco se trata de la comunicación espontánea que surge en la plaza del pueblo, sino de una comunicación provocada que responde a la voluntad consciente de la dirección y que se materializa en una política que implica un tipo de gestión particular y determinado.

4. OBSTÁCULOS A LA COMUNICACIÓN Es imposible en una organización la ausencia total de conflictos. Cualquier estructura zoológica, o incluso geológica, provoca constantes ajustes al cambio, al movimiento. Un hormiguero hasta una pandilla de amigos, una empresa, ... desarrollan en su seno (y fuera de él, por supuesto) interacciones que no siempre son del gusto de todos los miembros de la organización.

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Pero estos ajustes no han de ser vistos como susceptibles de erradicar. A veces no es posible atajar los conflictos con el “aquí no ha pasado nada”, porque sí que ha pasado, y las relaciones organizativas, grupales, personales en definitiva, han resultado ¿dañadas?, ¿mejoradas? No puede afirmarse a ciencia cierta. Han resultado MODIFICADAS. Son varios los autores que se detienen en los obstáculos a la comunicación. La mayoría de ellos los estudia desde una perspectiva psicológica, estableciendo diversas causas, casi todas ellas derivadas de la naturaleza psíquica del ser humano. Dentro de las teorías generales de comunicación, MAYOR y PINILLOS (1991) definen los ruidos como componentes básicos en el proceso. Al tratarse de comunicación organizativa, esas distorsiones van a tener un componente psicológico más acusado. Una parte de las mismas se va a estudiar en las líneas subsiguientes. 4.1. LOS BLOQUEOS MAILHIOT (1975) se centra en el proceso como tal, y determina que cuando la comunicación se establece mal o no se establece en absoluto, resultan ciertos fenómenos derivados de la misma, entre los que se encuentran: a) Bloqueo: la comunicación es completamente interrumpida. b) Filtración: Se comunica parte de lo que los interlocutores saben, piensan o experimentan. Los bloqueos a la comunicación parecen comprometer menos la evolución de la misma que las filtraciones, ya que en el caso de filtración, y dado que la comunicación subsiste mientras que la confianza disminuye, dicha filtración tiene tendencia a ir acompañada cada vez de más reticencias y restricciones mentales y a degradarse así y a degenerar en intercambios de mensajes cada vez más ambiguos y equívocos. En conclusión, los prejuicios falsean las comunicaciones, tendiendo a cristalizar y convertirse en permanentes. Para lograr una apertura de las comunicaciones interpersonales y sociales, el ser humano debe liberarse de esa obsesión de que sólo aquéllos que son semejantes a nosotros están cerca de nosotros. EGAN (1976) estudia la comunicación humana desde una perspectiva psicológica en relación con las dificultades de comunicación del hombre contemporáneo, y llega a las siguientes conclusiones: a) El diálogo del hombre cibernético es un monólogo, y para él, la comunicación está íntimamente ligada con el control de los otros. b) La comunicación como “juego”. Los juegos a los que juega la gente son modos de evitar la intimidad de las relaciones humanas. El juego protege contra el diálogo. c) El habla comercial, que se refiere al lenguaje de mercado, al uso del mismo en las transacciones comerciales de los seres humanos. Representa un estilo seco, utilitario, pragmático; se maneja con objetos y no con personas.

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d) El habla estereotipada: significa el lenguaje anémico, el habla por el habla misma, la conversación sin profundidad, el lenguaje, que ni hace contacto con el otro ni revela la identidad del hablante. e) El antilogos. Cuando el lenguaje es usado en la realidad para destruir el contacto interpersonal creativo en lugar de estimularlo, entonces, según este autor, es antilogos.21

Tabla 1.6 Fuentes de los posibles bloqueos y filtraciones

ELEMENTOS DEL PROCESO

CAUSAS

EMISOR

x Inhibiciones interiores. x Razones extrínsecas: tabúes exteriores al mismo.

CÓDIGO

x Diferencias culturales. x Sistemas de valores distintos: símbolos con connotaciones diferentes si no contrarias.

x No captación o mala captación de los mensajes

RECEPTOR

que se le dirigen debido a una percepción selectiva por parte del receptor en función de su estado de ánimo. x Bloqueo absoluto en determinados estados de alienación. x Exceso de sensibilización hacia la comunicación verbal, captando poco o mal los componentes no verbales.

Fuente: MAILHIOT (1975)

ANTONS (1978) estudia en su obra la comunicación humana y se plantea qué clase de problemas hace que a los seres humanos les resulte difícil entenderse en el transcurso de una conversación, y estima dos tipos de defectos: por parte del que habla y por parte del oyente. Por parte del emisor, dicho autor considera que éste: a) Puede no organizar sus pensamientos antes de hablar. b) Puede expresarse con imprecisión. 21

Por ejemplo, en un ataque de ira, el lenguaje puede utilizarse como un arma, una herramienta de destrucción y no como un instrumento de encuentro creativo. Antilogos es el lenguaje del psicótico, que en algunas ocasiones parece utilizar el lenguaje para alejarse de los otros. También lo es el lenguaje utilizado por el psicópata, que es con frecuencia (no siempre) antilogos, pues usa el habla para crear situaciones, para manipular a los otros antes de que para implicarse con ello en un encuentro creativo. Como puede observarse, según el autor citado, cuanto más fuertes sean las necesidades de deficiencia en la vida de una persona, más se comprometerá esta en alguna forma de antilogos.

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c) Intenta encerrarse demasiado en un enunciado, de modo que éste produce un efecto desconcertante para el que escucha. d) Introduce demasiadas ideas en sus juicios, con frecuencia sin relación entre sí. e) Sigue hablando por falta de seguridad, sin apreciar la capacidad de comprensión de su interlocutor. La falta de eco, cuando se habla mucho, acrecienta una necesidad de confirmación que ha de quedar sin efecto. f) Pasa por alto determinados puntos de la respuesta del hablante anterior, y por eso no responde oportunamente a lo que se había dicho antes. Por parte del receptor del mensaje, también pueden existir obstáculos, que ANTONS llama defectos, y son: a) No prestar la debida atención. b) Estar pensando en su respuesta y ensayarla, en vez de escuchar atentamente; se prepara mientras el interlocutor aún está hablando. c) Tender a fijarse en detalles e incluso entusiasmarse por ellos, en lugar de recoger todo el sentido de las afirmaciones principales. d) No hacer más que prolongar el pensamiento del hablante, repitiendo más que lo que el interlocutor ha dicho. e) Intentar encajar en sus esquemas mentales lo que él menos domina. Alguno de los posibles factores perturbadores de este proceso se encuentran resumidos en los siguientes puntos: Perturbaciones técnicas (medio de comunicación perturbado o insuficiente). 1. Ambigüedad de las informaciones. Transferencias: el comunicando transfiere al comunicador sentimientos de anteriores personas de referencia. 2. Proyección de los sentimientos propios en el otro. 3. Estereotipia. Los comunicados no se dirigen personalmente a los individuos, sino que se deducen a partir de una determinada imagen que se tiene del grupo con la que uno o varios individuos concuerdan en algunos puntos. La experiencia real de que el entender y el ser entendido no son en absoluto fenómenos tan evidentes como a menudo se supone, le hace a un individuo más sensible a las posibilidades de incomprensión, de desatención o de ser mal entendido dentro del grupo de referencia. Esta experiencia puede llevar al convencimiento de lo fácil que es partir del prejuicio inconsciente de que la psicología propia es en todo caso también la del otro. Desde otro punto de vista, y aludiendo más concretamente a los efectos de la estructura formal sobre el proceso de comunicación, algunos autores, como SIKULA (1989), hacen referencia a las patologías que sufren los sistemas de información en las organizaciones. Dichas patologías se articulan alrededor de tres familias, relacionadas con el volumen, calidad y transmisión de la información. Lo veremos con mayor detenimiento. Respecto a las perturbaciones técnicas, hay que decir que es imposible proporcionar toda la información que todos y cada uno de los colectivos integrantes de la empresa demandan. 55

Es igualmente perjudicial el exceso de información, como la postura de dar la mínima información. En ambos casos los resultados pueden ser negativos. En el primero de ellos, la cantidad masiva de información producirá el hastío de los receptores, que se verán abrumados por numerosos datos a los que no podrán prestar atención. Por el contrario, la falta de información se verá resuelta de otra manera. Las organizaciones tienen poca tolerancia al vacío informativo: cuando no se proporciona información sobre un tema que interesa, ésta se “fabrica” por los colaboradores. Es el rumor, el “cotilleo”. Para que éste se propague por toda la organización, e incluso por el exterior, tan solo es necesario: a) Que éste sea lógico. b) Que los receptores estén dispuestos a creerlo. c) Que circule entre un grupo de personas que puedan sentirse involucradas en él. Mediante el rumor, las noticias son abreviadas, aumentadas, elaboradas o deformadas, pues en torno a esas noticias hay cargas emocionales de carácter personal que contribuyen a distorsionar el contenido del mensaje. El rumor, como tal, cumple en el ámbito de la organización determinadas misiones: 1. Satisfacer necesidades sociales de los empleados al permitir el intercambio de informaciones y sentimientos. 2. Ayudar a interpretar las órdenes que no han quedado muy claras. 3. Actuar como válvula de seguridad ante estados de duda y ansiedad, rebajando el sentimiento de impotencia. 4. Ser un medio de conocer el estado anímico y de moral de los individuos. En toda organización funcionan dos tipos de estructuras: la formal y la informal, que se superponen y tienden a complementarse. Mientras una proporciona estabilidad y regularidad, canalizando los flujos de comunicación, la organización informal está más bien de parte de las necesidades psicológicas de los individuos de la organización y trata de suplir las carencias informativas que estos sienten, a causa de la insuficiencia de información de la estructura formal. El rumor pertenece a esta última. El rumor es un método de comunicación horizontal. La importancia del rumor para el departamento de personal se basa en varias razones: a) b) c) d)

Constituye una fuente de comunicación ascendente. Afecta a los niveles de satisfacción y motivación en el empleo. Proporciona una valiosa información de retorno sobre varios aspectos. En general los gerentes, directivos, jefes y responsables organizativos no aciertan a evaluarlo en toda su importancia.

El rumor puede viajar a través de niveles de mando o de uno a otro departamento, con una gran rapidez (basta una simple llamada de teléfono). La figura 1.14 muestra la forma en que un rumor se mueve con facilidad a través de diferentes niveles jerárquicos de una organización. Incluso es posible que el rumor sobrepase los límites de la organización, alcance el entorno de la misma, y vuelva a ésta con otro nivel. Al tiempo, el rumor se modifica en el curso de su trayecto, hasta adquirir dimensiones insospechadas. Los rumores, aun siendo inevitables en cualquier organización humana, pueden y deben ser combatidos mediante informaciones creíbles y rápidas.

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En lo que respecta al segundo punto, la ambigüedad de la información, es importante señalar que basta con que se produzca el mal funcionamiento de un eslabón de la cadena para que la comunicación sea ineficaz. Son varias las dificultades que provocan esta circunstancia: a) b) c) d) e) f) g) h) i)

El temor al ridículo. La retención consciente de información. La falta de voluntad, de ganas, de formación, la incompetencia. La falta de organización. La poca conciencia de la importancia del proceso de comunicación. La falta de motivación. La ausencia del dominio de las técnicas de comunicación. La falta de estructuras. Las diferencias culturales.

Figura 1.14 Movilidad del rumor a través de los niveles organizativos DIRECTOR GENERAL Secretaria DIRECTOR DE DIVISIÓN Secretaria

Colaborador

GERENTE

GERENTE

Colaborador

Colaborador

GERENTE

Cónyuge Fuente: ARIAS GALICIA (1989)

La actitud negativa hacia la comunicación interna en la empresa, manifestada en enfrentamientos gerenciales y la burocracia, dificulta la comunicación. Por último, en lo que se refiere al tercer punto (la transmisión de la información) se deberán tener en cuenta dos elementos: a) La forma en que se proporcione la información no debe hacer olvidar el contenido de la misma. El medio en que la organización comunique deberá ser atractivo, y sobre todo fácil de utilizar por emisor y receptor. b) Por otro lado, aparecen cuestiones políticas, que pueden ser de interés en el mundo de la empresa, en especial las vinculadas con la participación de los sindicatos en el proceso de comunicación, y que se verán más abiertamente en el capítulo tercero. 57

Para BENÍTEZ (1997) hacer eficaz la comunicación depende sustancialmente de pensar en (y a partir de) los receptores y sus intereses; es decir, maximizar el campo de coincidencia entre la actitud del emisor (organización) y los del receptor (colaboradores), asegurándose que se capte lo más posible de lo que se emite. Para ello, es imprescindible conocer las barreras a la comunicación, que efectivamente existen en todo proceso, derivadas no solo de las dificultades, sino también de las actividades e intereses de los receptores, de su personalidad, de sus aspiraciones y prejuicios (figura 1.15).

Figura 1.15 Barreras a la comunicación interna

EMISOR PARTE COMÚN

RECEPTOR

Adaptado de BENÍTEZ (1997)

Este autor estudia las quejas de los colaboradores por la falta de información con respecto a la organización en la que trabajan. BENÍTEZ asegura que por paradójico que pueda parecer, los avances tecnológicos en materia de comunicación e información, no han ayudado a resolver los problemas de comunicación existentes en las organizaciones, aunque sí han permitido mejorar la rapidez y calidad de la información, pero a costa de generar sobrecarga e insatisfacción en los individuos encargados de utilizar estos nuevos elementos. En otras palabras, se da la paradoja consabida de que en la era de la comunicación es cuando menos se comunican los seres humanos entre sí. Para este autor, los problemas de la comunicación en las organizaciones suponen un asunto psicosocial y no meramente tecnológico. Y como tal, establece cinco barreras: La primera barrera surge cuando en las organizaciones se potencia exclusivamente la consecución de un determinado nivel de productividad. Esta primacía de los intereses organizativos queda reflejada en la cantidad y tipo de información que circula por los canales descendentes. Estas informaciones que se facilitan, son en su totalidad referentes a datos relacionados con las funciones que se deben realizar, descuidando las informaciones institu58

cionales y las de tipo sociointegrativo, destinados a conseguir una mayor motivación y satisfacción en el socio o colaborador. Una segunda barrera está relacionada con la escasez de informaciones dirigidas hacia los niveles superiores en la organización, que viene acompañada, frecuentemente, por la distorsión, y a veces, por omisión de los mensajes emitidos por los colaboradores situados en la base de la organización. La explicación de estos hechos se encuentra en los sistemas de recompensas establecidos en la empresa, que incentiva las influencias positivas sobre la labor realizada e ignoran, incluso castigan, la quejas, falta de comprensión y reacciones negativas a las órdenes e instrucciones recibidas en los niveles más bajos de la organización. De igual manera, en este tipo de comunicación ascendente encontramos una tercera barrera, producida por la falta de una cultura organizativa basada en un clima de confianza y participación. Este hecho impide una correcta canalización de las ideas, sugerencias y proyectos de mejora procedentes de los trabajadores, negándoles la oportunidad, por tanto, de cooperar y de sentirse miembros activos de la organización. La cuarta barrera la encontramos en el principio de la división del trabajo, en donde de nuevo se refleja la primacía de los objetivos de eficacia y productividad de la organización, lo que fomenta la aparición de rivalidades y conflictos entre las diferentes áreas funcionales. Este fenómeno, desencadenado por las diferencias que existen entre los distintos departamentos en su forma de pensar, así como por los intereses contradictorios que defienden, conduce a un bloqueo de la comunicación horizontal. También relacionada con este tipo de comunicación se encuentra la quinta barrera, la cual tiene su base en los canales reglamentarios de emisión y recepción de los mensajes, ya que en las organizaciones se exige que cualquier tipo de información deba ascender a los niveles superiores de la jerarquía y, posteriormente, descender a la unidad o departamento correspondiente. Dicha formalización explica por qué en la comunicación horizontal se utiliza de forma habitual la estructura informal de la organización. 4.2. LAS ACTITUDES CONSTRUCTIVAS ANTE LA COMUNICACIÓN SÁNCHEZ MORO (1974) establece que el resultado de cualquier proceso de comunicación depende en buena parte de las actitudes recíprocas de los que participan en el proceso. Muchas veces se da por hecho que, a mayor comunicación y diálogo, habrá más comprensión mutua. Pero si hay desacuerdo o actitudes negativas, una mayor comunicación puede extremar tanto el desacuerdo como la falta de comprensión. MARTÍ y TUSQUETS (1976) centran sus estudios en el concepto de interpretación. Una verdadera transacción o interrelación personal debe basarse en una adecuada interexperiencia. Es prácticamente imposible conseguir una interpretación similar de todos los actos de los demás en razón de que precisamente se aprende a interpretar la conducta y a experimentar interacción en el seno de un grupo social, la familia, que de hecho produce experiencias e interpretaciones específicas y particulares de los hechos. MEIGNIEZ (1977) define obstáculo como el momento en el que cada cual no percibe al otro más que por medio de un sistema rígido preestablecido, sin que exista posibilidad alguna de una modificación actual de la economía del mismo. 59

VELA (1980) establece las grandes barreras de la comunicación humana y destaca dos tipos de actitudes a la hora de resolver los conflictos de comunicación más habituales entre los individuos de una organización. Su enfoque humanista opone una actitud constructiva frente a cada actitud negativa que se suele dar ante las distintas percepciones obre el interlocutor. NAISBITT (1986), centra sus estudios en lo que él llama reinventar la empresa. Considera que con unos pocos pasos clave se pueden derribar las barreras que impiden la comunicación eficaz y la accción dentro de una organización. Este autor recoge una serie de datos de diferentes compañías norteamericanas relativos a su nivel de burocratización. Se trata de pasos sencillos pero a su juicio eficaces que ayudan a cambiar la mentalidad industrial del “nosotros contra ellos”, por un “estamos todos juntos en esto”, necesaria para la idea central que NAISBITT postula en su trabajo.

Tabla 1.7 Las barreras a la comunicación

BARRERAS Discrepancias, diferencias Prejuicios Egocentrismo Resistencia al cambio Refutación

Tiempo de escucha

ACTITUD NEGATIVA Recibir secamente la contradicción. No apreciar la opinión contraria. Contrarrestarla sin indulgencia. Divertirse hiriendo los prejuicios de los demás. Querer imponerse en todo momento. Intervenir a todas horas con el YO. Rehusar entrar en el razonamiento expuesto, si eso implica un cambio en las costumbres propias. Descubrir enseguida las fallas de la argumentación y aprovechar para arremeter contra todo sin compasión alguna. Oír sin escuchar. Fijarse más bien en los tics nerviosos, en las repeticiones, en detalles sin importancia.

ACTITUD CONSTRUCTIVA

Ver normal que la gente sea distinta de uno. Que piense de otra manera. Aceptar el hecho de las diferencias. Adoptar una actitud imparcial, comprensiva, abierta. Estar al servicio de los demás; “esfumarse” si es preciso delante del grupo. Entrar con buena voluntad en el pensamiento del otro, aunque eso implique molestia y ofenda si se juzga que el otro tiene razón. Hacer, en primer lugar, un esfuerzo por comprender al otro en su totalidad, con sus defectos y cualidades. Solo después pensar en rectificarlo. Aprovechar al máximo el tiempo de escucha inteligentemente, sosegadamente, como individuos adultos. Ser receptivo. meditar lo que se está oyendo.

Elaboración propia

Estos facilitadores de la comunicación son los siguientes:

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a) Establecer un sistema invertido de revisión. Todos los empleados que se encuentran sometidos a una evaluación pasan a su vez a evaluar al jefe. Esta es la que se denomina política de Kollmorgen. b) Llamar a cada individuo por su nombre propio. c) Tratar de aplicar la regla “Utilice notas y no confeccione expedientes”22. d) Denominar al personal “asociados”, “colaboradores”, “socios”, “directores” o simplemente “personas”, en vez de usar el término “empleados” o “trabajadores”. e) Establecer una autoridad completamente descentralizada. f) Eliminar los comedores para ejecutivos, sus salas separadas y las plazas de aparcamiento reservadas. g) Insistir en que cada persona conteste su propio teléfono. h) Lograr que las personas se autodirijan. Establecer y controlar cada cual sus propios objetivos, así como gestionar el volumen de trabajo y fijar las prioridades. i) Adoptar la directriz “hacer negocios sólo con gente agradable”. j) Decidirse a eliminar el viejo organigrama. En conclusión, los obstáculos a la comunicación suponen una realidad con la que la organización debe emplear a fondo sus recursos y su capacidad, comenzando por lo más importante: identificar las barreras o bloqueos inherentes a la propia comunicación y transformarlos para encauzarlos hacia un modelo comunicativo que minimice las tensiones y sea útil y productivo para todos.

22

Tomada por NAISBITT de Dana Corporation.

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CAPÍTULO 2 ¿CÓMO SE COMUNICAN LAS ORGANIZACIONES POR DENTRO? La verdad, si no es entera, se convierte en aliada de lo falso. Javier Sádaba.

Cuando se habla de comunicación, sea ésta formal o informal, o tenga un sentido ascendente o descendente, se debe tener en cuenta su especial relación con la dimensión organizativa, ya que, como hemos visto, organización y comunicación son términos estrechamente vinculados. Del mismo modo que se escoge un modelo de gestión para la organización, se debe seleccionar un tipo de comunicación después de llevar a cabo un análisis de necesidades y objetivos, así como una evaluación de los recursos disponibles y de la situación de la que se parte. En el capítulo tercero se trata de un modo más exhaustivo el concepto de eficacia y su relación con la comunicación interna23. Muchos autores coinciden en afirmar que la información y la comunicación permiten el reparto y la difusión del aprendizaje en todas las unidades de la organización. Pero con la condición de que haya unión efectiva en la recogida, intercambio, interpretación y utilización de las informaciones. Es decir, de nada servirá tener información si esta es pobre o no se moviliza a tiempo; sería inútil haber diseñado un plan de comunicación para la organización si en él no están implicados todos los miembros de la misma. Así, reflexionar sobre la cuestión de la comunicación implica a la vez tomar conciencia de diferentes acciones con las que la organización puede mejorar: 1. Establecer mecanismos y flujos de comunicación e información ascendente, descendente y horizontal. 2. Diseñar sistemas que permitan mejorar los flujos de información tanto interna como externa. 3. Crear procedimientos de coordinación que aseguren la transmisión correcta y fluida de las instrucciones y acciones dentro de la organización. 4. Diseñar un sistema de comunicación interna. 5. Diseñar un sistema de comunicación externa.

23

En palabras de TOBIO (1997), “...Cuando uno bucea por primera vez entre la literatura existente sobre comunicación interna puede acabar fácilmente envuelto en una maraña de ideas sobre cuál es su naturaleza y aplicación. Salvo honrosas excepciones, los autores se acercan a la comunicación, o bien de forma parcial, focalizándose en aspectos muy específicos (comunicación oral, habilidades interpersonales, canales...), o bien, con una marcada vocación generalista, desarrollan un popurrí de temas con escasa profundidad.” T OBIO, M. (1997). "El papel de la comunicación interna en las organizaciones actuales". Anuario de Comunicación 1997. Madrid, Asociación de Directivos de Comunicación, p. 184.

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6. Dar importancia a los intercambios informales en el seno de la organización como cauce natural de transmisión de aspectos no estrictamente funcionales dentro de la misma y para garantizar una fluidez en la transmisión formal de la información. En consecuencia, se debe construir una organización comunicante para conseguir que esta sea dinámica y participativa. Un clima de buena comunicación permite que afloren a la superficie las ideas originales e innovadoras de todos los integrantes de la organización. Según TOBIO (1997), coexisten en la actualidad al menos tres maneras de entender la comunicación interna, que se corresponden con distintas etapas en el desarrollo de las organizaciones: a) El primer enfoque es el que entiende la comunicación como un fenómeno fundamentalmente intuitivo, inherente a la naturaleza humana. En este caso, la organización (normalmente en fase de crecimiento) no siente la necesidad de sistematizar sus comunicaciones internas. Se aporta un mínimo de instrucciones y se confía en que, de manera espontánea, las personas cubran sus necesidades de información utilizando su red informal de relaciones. b) El segundo estadio es el propio de organizaciones más evolucionadas, cuyo nivel de complejidad exige la sistematización de sus comunicaciones internas. Se definen mecanismos para asegurar que todas las personas de la compañía reciben el tipo y grado de información que necesitan para realizar su trabajo de forma eficiente (procedimientos, objetivos...) y para conocer cuál es la relación del mismo con el conjunto24. c) Por último, existe la aplicación más sofisticada de la comunicación interna: consiste en entender la comunicación como un vehículo que debe contribuir de forma activa a la transformación de una organización, facilitando el proceso de cambio. En el entorno de cambio en que se mueven hoy las empresas, el uso de la comunicación va más allá de apoyar el buen funcionamiento interno y adquiere un carácter mucho más estratégico. Se convierte en un elemento fundamental para gestionar el cambio, al alinear comportamientos e incrementar la identificación de las personas con el mismo. No obstante, lo primero que debe hacerse para conseguir este clima relacional es plantear cuáles son los objetivos de la organización, a qué personas o grupos se dirigirán las acciones de comunicación, de qué situación inicial se parte y con qué instrumentos contamos para llevar a cabo el plan de comunicación. Lo más importante, por tanto, es que la comunicación sea organizada, ya que de poco servirá contar con muchas técnicas y soportes, si no responden a unas necesidades claras o a un plan global previo que les dé coherencia. En este capítulo se estudia la comunicación interna en las organizaciones encuadrada en el esquema de comunicación de las mismas.

24

Esta sistemática de actuación es lo que este autor denomina arquitectura de comunicación, y su contribución a la salud de las compañías es muy importante: todos hemos visto hasta qué punto la falta de información puede generar disfunciones significativas a nivel operativo que repercuten en un desempeño inadecuado. La mayor parte de las compañías han realizado esfuerzos recientemente para construir esta “arquitectura”.

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Tras un repaso a la Teoría General de Sistemas, y a la consideración de la organización como sistema eminentemente abierto, se hace un repaso de la comunicación interna, su necesidad y su presencia en el contexto de la comunicación organizativa, para llegar a ofrecer una definición de lo que es comunicación interna, con su correspondiente tipología según la mayoría de autores. En el apartado 3 de este capítulo se trata la necesidad de una política de comunicación, que ésta sea coherente y sus consecuencias sobre la organización. Finalmente se ofrece un perfil de la situación actual de la comunicación interna, al que completa un análisis del estudio llevado a cabo por la Asociación de Directivos de Comunicación, junto con otros estudios realizados en España recientemente.

1. LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO GÓMEZ-LLERA (1993) define “organización” como el conjunto ordenado de personas que aportan sus recursos para obtener un fin común.25 Según este autor, los conceptos de empresa y de organización son muy similares. La única diferencia estriba en que el concepto de empresa se aplica más bien a agrupaciones en las que se pretende conseguir resultados materiales, y el de organización suele aplicarse en un sentido más amplio. En ambos se recoge la intervención de personas que tratan de lograr algo en común aportando sus esfuerzos. Se puede decir que en el concepto de organización se pone el énfasis en el entramado de relaciones humanas. En cambio, en el de empresa se pone en la obtención de resultados materiales, sin que esta diferencia suponga una delimitación conceptual estricta. Una característica de la organización es la existencia de un orden en la aportación de las personas. Esto tiene que ocurrir en las empresas en cuanto haya más de una persona que lleve a cabo la consecución de su utilidad. Para que se hagan operativas las metas de esas empresas se tiene que establecer una organización. En una organización se han de formalizar ciertos aspectos si se quiere lograr una adecuada operatividad. Las personas que en ella participan deben tener una serie de pautas formales que guíen sus comportamientos y los coordinen con los de los demás partícipes de la manera más eficiente posible. Esto implica, por una parte, efectuar lo que GÓMEZ-LLERA denomina una disgregación de quehaceres, para poderlos asignar a cada una de las personas y, por otra parte, una agrupación de desempeños, para realizar efectivamente lo que se pretende con la organización. Estas dos labores, inherentes a la acción de organizar, se denominan, respectivamente, diferenciación e integración. Conceptualmente, ambas nociones se pueden aplicar tanto a la organización interna de la empresa como a su posición dentro del entorno social en que se desenvuelve. La diferenciación que se efectúe dependerá de los posibles fraccionamientos de las operaciones y de los recursos humanos de que se dispone. La integración dependerá del grado de coordinación que se consiga entre los quehaceres de cada persona. 25

GÓMEZ-LLERA, G. Y PIN, J. R. (1993). Dirigir es educar. Madrid, McGraw Hill, p. 23.

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La configuración de una organización abarca, además de los aspectos formales, los aspectos inherentes que cada individuo pone en juego al desempeñar sus cometidos asignados, teniendo una gran incidencia en la configuración de la organización ese tipo de relaciones y de actuaciones personales no determinadas ni formalizadas, que las personas aportan a la organización, porque son las que dan la capacidad de resolver situaciones imprevistas. En la relación de unas personas con otras aparecen rasgos de creatividad y de simpatía que hacen del trabajo un lugar que puede resultar agradable. A este aspecto se le denomina coordinación espontánea y depende de los estilos personales y de los “modos de hacer” habituales en la organización. La disposición de las personas entre sí y hacia la organización se muestra en las actitudes personales de sus partícipes. Los recursos humanos que necesite una determinada empresa serán muy distintos según sea la configuración de su organización. Puede afirmarse que los planteamientos de recursos humanos en una empresa siempre estarán, directa o indirectamente, relacionados con la configuración organizativa, puesto que a través de ésta se determinan las necesidades personales y se canalizan los esfuerzos con cuya aplicación se pueda conseguir la utilidad global. El establecer de un modo racional la forma de una organización no es fácil. Todas las agrupaciones humanas, en especial las empresas, ponen un énfasis especial en tratar de lograr una forma eficiente en sus organizaciones, y que aquellas que tienen éxito en conseguir su utilidad lo achacan a haber dispuesto de una adecuada forma organizativa. Existen básicamente cuatro tipos de factores que influyen en las posibles alternativas de composición organizativa: a) Las características del entorno, b) La eficiencia que pretende obtenerse, c) El posible fraccionamiento de operaciones, y d) Las características de las personas participantes. La labor de composición de una forma organizativa lleva consigo el identificar, definir y combinar una serie de elementos interdependientes, como pueden ser tareas y procedimientos, normas, reglamentos y dependencias, indicadores y metas, habilidades requeridas, o asignaciones personales de trabajos y retribuciones. Por tanto, la forma de una organización es, en cierto sentido, una expresión del compromiso entre unos y otros partícipes, lo cual implica ineludiblemente haber dejado establecidos y suficientemente claros unos modos de acción y de comportamiento. Del modo en que se establezca la forma de una organización, dependerá el comportamiento real, integrado, de las personas que en ella participan. Y no debe olvidarse, que lo que se pretende conseguir con una forma organizativa es que las personas mantengan en la organización un determinado comportamiento, una determinada actitud. Así pues, a la hora de establecer la estructura organizativa, hay que tener en cuenta todos los factores formales y no formales de dicha organización para satisfacer a todas las personas. 1.1. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO MITCHELL estudia el mundo de las organizaciones y hace especial referencia a la Escuela de los Sistemas, de la que destaca básicamente la propia noción de sistema. Así, la organización aparece como un sistema en el que interactúan diversos elementos que le dan 66

unidad en la diversidad. Un sistema es un todo en el que existen partes interdependientes. El postulado central de la Teoría General de Sistemas es que en un sistema el todo es superior a la simple suma de sus partes integrantes26. Aplicado al mundo de la organización empresarial, este enfoque sugiere que en la empresa o institución hay que distinguir una serie de unidades y subunidades, pero que el simple análisis de estas partes integrantes no explica suficientemente el funcionamiento de toda la organización. Para HERNÁNDEZ MOGOLLÓN, una de las características de los tiempos actuales es el cambio continuo y acelerado del entorno, ya sea entorno económico, tecnológico, social o político27. Este autor se refiere a “sistema empresarial” para definir el conjunto de relaciones que interactúan dentro de la empresa, y establece el concepto de entorno de la misma. El autor determina dos entornos: a) El entorno transaccional, que son aquellos subsistemas del entorno con los que la empresa interactúa directamente. b) El entorno contextual: Es la parte del entorno no transaccional y que influye o es influida por la empresa. Ésta, a su vez, ejerce escaso o nulo control sobre el mismo. Aunque la Teoría General de Sistemas se refiere a sistemas abiertos y sistemas cerrados, en el caso de las organizaciones humanas (empresas, sociedades, entidades, etcétera), esta diferencia será irrelevante, dado que todos los sistemas sociales son sistemas abiertos. Es muy difícil encontrar un ejemplo de sistema económico o social de tipo cerrado: todas las organizaciones dan y reciben del exterior. Los elementos que componen las empresas y su entorno son dinámicos. Esto es, los factores significativos del entorno cambian en el tiempo, produciendo un estado de presiones y solicitaciones sobre la empresa que también es cambiante. A la incertidumbre que presenta el posible comportamiento humano se añade la que proviene de una posible situación futura diferente de la ideada y prefigurada con anterioridad. Más aún: los efectos de la comunicación electrónica están provocando que las empresas deban acelerar sus procesos de análisis, sus flujos de información y sus procesos de toma de decisiones. Los entornos varían con una velocidad impensable hace tan solo unos meses, por lo que es muy importante saber administrar toda esa información y analizar todas las partes del sistema. Debemos ser como el titiritero que es capaz de tener simultáneamente todas las bolas en el aire, componiendo un conjunto armonioso, en constante movimiento, y administrando cada variable en su justa medida. PUCHOL (1997) define las características de los sistemas abiertos, que este autor denomina principios, expuestos en la tabla 2.1. 26

PUCHOL (1997) pone varios ejemplos: una cadena de sonido, un equipo de fútbol, el propio cuerpo humano. Todos ellos constan de partes interdependientes. Pero la calidad final del sistema depende tanto de la calidad intrínseca de cada una de esas subunidades, como de las relaciones y adecuación entre ellas. Vid. PUCHOL. L. (1997). Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid, Díaz de Santos, p. 5. 27 De este modo, si una empresa quiere sobrevivir, no sólo deberá desarrollar su tarea de la manera más eficiente posible, sino que también deberá realizarla con una gran sensibilidad hacia su entorno. HERNÁNDEZ MOGOLLÓN, R. (1990), La imagen de las empresas. Salamanca, Universidad de Extremadura, p. 21.

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Tabla 2.1 Principios de los sistemas abiertos

PRINCIPIO

CARACTERÍSTICA

Holismo, sinergia, organicismo El todo es superior a la suma de las partes. El sistema no puede explicarse sino en su totalidad. y gestalt.

El holismo es justo lo contrario del elementarismo, que pretende conocer el todo como una suma de sus partes integrantes. Importación, transformación y Los sistemas abiertos reciben energía del entorno, la transforman y la devuelven al entorexportación de energía. no del que proceden. Los sistemas abiertos importan no solo energía, Información, feedback sino también información. Una de las formas negativo y codificación. más simples de información es la denominada feedback negativo, que permite corregir las desviaciones. la importación de información es selectiva y al proceso de selección se le denomina codificación. Los sistemas abiertos importan más energía de Entropía negativa. la que exportan. De este modo pueden almacenarla y adquirir entropía negativa, es decir, capacidad para defenderse de los fallos del sistema, lo que no pueden hacer los sistemas cerrados, que caminan hacia la entropía, el desorden, la falta de recursos y el colapso final. Los sistemas abiertos que sobreviven se caracteEstabilidad y homeóstasis rizan por su estabilidad. La homeostasis, que dinámica. significa tendencia al equilibrio, les protege de los cambios perjudiciales. Un ejemplo clásico de homeostasis lo representa el sistema para la regulación de la temperatura en el cuerpo humano. En cambio, en los sistemas económicos la homeóstasis es dinámica, es decir, induce al sistema al crecimiento y la expansión. Los sistemas abiertos tienden a la diferenciación Diferenciación. y la especialización de funciones. Los sistemas abiertos pueden llegar a idénticas Equifinalidad. posiciones finales a partir de distintas posturas previas.

Fuente: PUCHOL (1997)

Respecto a la composición del entorno, este autor determina los siguientes elementos en la organización actual: a) Legislación nacional, local e internacional, que va a condicionar el marco jurídico y las reglas de funcionamiento de la organización. En todo caso, la legislación impondrá limitaciones al modo de desarrollarse la organización. 68

b) Sindicatos, con sus herramientas de acción como la actividad sindical y la negociación colectiva, entre otras. c) Los grupos de presión, como pueden ser las asociaciones de consumidores, movimientos de opinión, que pueden, llegado el caso, intervenir en el desarrollo de la organización y delimitar los movimientos de la misma. d) Nuevas tecnologías, que obliga a la organización a un constante proceso de innovación. e) Competencia, entendida como las otras organizaciones que desarrollan una actividad similar. f) Valores sociales cambiantes, influidos por los medios de comunicación de masas, partidos políticos y cualesquiera elementos socioeconómicos de influencia. g) Socios, colaboradores, empleados, que ya no trabajan sólo para satisfacer una serie de necesidades únicamente fisiológicas y de seguridad, por otros valores y motivaciones, como pueden ser el reconocimiento, la participación en la toma de decisiones, la posibilidad de autoexpresarse, la promoción personal o la autorrealización creativa.

Figura 2.1 Elementos del entorno NIVEL EDUCATIVO DEL PAÍS CLIENTES LEGISLACIÓN SINDICATOS GRUPOS DE PRESIÓN

EMPRESA

NUEVAS TECNOLOGÍAS COMPETENCIA NUEVOS VALORES SOCIALES RECURSOS HUMANOS CONCEPCIÓN CRÍTICA DE LA EMPRESA PROVEEDORES BANCOS

Fuente: PUCHOL (1997)

1.2. NECESIDAD DE LA COMUNICACIÓN INTERNA ETXEBARRÍA (1997), analiza la comunicación en la empresa; algunas compañías no tienen claro cuáles son sus necesidades comunicativas. Solo piensan en comunicación en 69

momentos de crisis de identidad o en caso de que la necesidad de poner el producto en manos del consumidor pase por una buena política de comunicación.28 Según ETXEBARRÍA, en estos casos la comunicación entra en la empresa por un período determinado, sin querer esta asumir por mucho tiempo los costes de su gestión. Puede ocurrir también que se vaya introduciendo paulatinamente, cuando algún directivo con sensibilidad comunicativa intuye (y sabe explicar) que con la comunicación pueden ser tangibles las soluciones y resultados que se consiguen. También es posible que la necesidad de comunicación solo sea asumida por la organización, y más concretamente por la empresa, cuando se haya envidiado el éxito de las empresas competidoras, o bien cuando el error propio demuestre la importancia de gestionar la comunicación de forma constante. A veces es preciso solicitar ayuda externa para resolver algún problema. Esa experiencia puede hacer ver a la empresa la importancia de una gestión correcta de la comunicación. 1.3. LA COMUNICACIÓN INTERNA EN EL CONTEXTO DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZATIVA Varios autores intentan estructurar los esquemas comunicativos dentro de una organización, si bien es la empresa como entidad típicamente generadora de bienes y servicios económicos la más estudiada y por ello susceptible de estructuración. Muchos autores tratan de reivindicar el carácter global en la gestión de la comunicación empresarial. Al ser muchos los profesionales que intentan, por diversos intereses, trazar fronteras entre las diferentes técnicas de comunicación al servicio de la empresa, no se puede considerar éste el camino más adecuado para una correcta asunción de la comunicación y su posterior gestión. 29 En la actualidad, la mayoría de las empresas de cierta entidad han asumido las diferentes vertientes comunicativas apuntadas en la figura 2.2. Pero no es suficiente con la asunción de dichas formas o esquemas comunicativos, que se dan de una forma evidente en la mayoría de las organizaciones. Ahora se trata de sistematizar esa comunicación y estructurarla de una forma óptima para la organización. Dicha sistematización puede ser útil para lograr los fines de la organización, según las siguientes fases: a)

Identificación, conocimiento y correcta aplicación de las técnicas de comunicación según las características de la empresa, públicos y objetivos de empresa y de marketing en concreto.

b)

Conocimiento de las posibilidades que ofrece para la empresa la utilización conjunta de dichas técnicas, es decir, optimización del uso armonioso de técnicas para aprovechar las posibles sinergias.

c)

Implantación de programas y planes de comunicación en la empresa, tanto genéricos como específicos según ámbito de aplicación (comunicación externa

28

ETXEBARRÍA, J. A. (1997). “De la publicidad a la comunicación. La comunicación externa e interna en la empresa moderna”. Bilbao, Harvard Deusto Business Review nº 80, pp. 76-77. 29 ETXEBARRÍA, op. cit., p. 79.

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para introducción de un nuevo producto, mejora de imagen de empresa, etcétera, o bien, en comunicación interna para implantación de mejora de procesos, programas divulgativos o mejoras en los tipos de comunicación interna).

Figura 2.2 La comunicación en la empresa moderna

Adaptado de ETXEBARRÍA (1997)

La estructura y sistematización de la actividad comunicativa en las empresas es un hecho que está contribuyendo a la introducción de profesionales de la comunicación en las mismas, y a la implantación definitiva de la figura del director o directora de comunicación en los más altos niveles del organigrama. La actividad comunicativa es una actividad que trasciende el campo de acción de economistas, psicólogos o expertos en comunicación humana. También tienen algo que decir los publicitarios, los filólogos, los expertos en aprendizaje y los creativos.

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1.3.1. Los públicos objetivos de la organización En todo plan de comunicación que se desee desarrollar tras la determinación de los objetivos, la organización debe conocer quiénes van a ser los receptores de sus mensajes. Esos receptores son el elemento fundamental de todo el proceso. Gracias a ellos y al conocimiento que se tenga de los mismos se decidirá la creatividad, las técnicas y los medios y, en definitiva, todo el plan de comunicación. Todas las formas de comunicación que surgen de la empresa tienen como premisa fundamental el conocimiento de los públicos a quienes van dirigidas. Por lo tanto, el conocimiento del público objetivo se convierte en un elemento fundamental para asegurar el éxito de la comunicación. Dentro de lo que se denomina comunicación comercial externa con referente de producto o marca (marketing comunicativo), existen cuatro grupos de público: los clientes, los clientes potenciales, los proveedores y los distribuidores. Con todas las posibles derivaciones de los mismos. Ahora bien, dentro de la comunicación interna stricto sensu de la empresa aparece todo el conjunto de los colaboradores englobados dentro del término personal, con todas las posibilidades de diferenciación de públicos por departamentos, funciones, categorías y niveles. De igual modo, y ya en un concepto abierto de organización, se puede considerar susceptibles de comunicación interna a los socios de una agrupación, a los voluntarios o colaboradores de cualquier tipo y a las familias de todos los anteriormente citados. Una organización debe realizar acciones para conocer sus públicos y para ello debe conseguir información actualizada sobre los mismos. Hay que intentar prever sus acciones y sus reacciones, conseguir un tratamiento lo más directo y personalizado posible, conocerles para convencerles, saber lo que demandan para servirles justamente eso, lo que quieren, sin ningún esfuerzo baldío. Adecuar los planes de comunicación para conseguir la colaboración de esos públicos en el éxito de la organización. Y es este el objetivo de una gestión profesional de la comunicación interna y externa de la organización: conseguir la colaboración de los diferentes públicos para el éxito de la misma. 1.3.2. Algunas técnicas consideradas comunicativas en la organización nicarse:

GOLDHABER (1988) tipifica las técnicas que suele utilizar una organización para comua) El marketing directo. Es una técnica comunicativa que ha conseguido una gran implantación dentro de las organizaciones. Dentro de la misma, destacan el mailing o el telemarketing, esenciales para promover comunicaciones directas e interactivas con agentes internos y externos de las organizaciones. La capacidad de segmentación que actualmente está al servicio de las empresas hace del marketing directo una técnica de fácil aplicación gracias al uso de las bases de datos informatizadas. b) La publicidad. Desempeña una función importante cuando la necesidad comunicativa se refiere a comunicaciones masivas y unidireccionales. La proliferación de medios supone un aumento en la capacidad de segmentación. Al ser la publicidad la 72

pionera de las comunicaciones comerciales, así como la técnica de comunicación más estudiada, el resto de las técnicas de comunicación la utilizan como referente para su desarrollo30. c) La investigación de mercados en aspectos comunicativos supone conocer las actitudes y opiniones de los diferentes públicos. El responsable de la comunicación debe tomar decisiones adecuadas de acuerdo con la información previamente conseguida. d) La promoción crea comunicaciones con efectos inmediatos y, además de las acciones que les son propias, exigen el conocimiento de la combinación de técnicas comunicativas susceptibles de ser aplicadas (publicidad, marketing directo, diseño de producto o publicidad en el punto de venta). En este caso se abandona el concepto de promoción que proviene de las cuatro variables del marketing mix (producto, precio, comunicación y distribución), para pasar a ser una técnica de comunicación basada en la consecución y presentación de un elemento dinamizador de las ventas de un producto a corto plazo. e) El patrocinio en medios supone toda una serie de formas de aplicación en función del grado de imbricación del producto o la marca para con el programa. El máximo exponente de ello es el bartering, donde es el propio productor quien realiza el programa, tras llevar a cabo un estudio exhaustivo de su más efectiva aplicación. El patrocinio en medios persigue fundamentalmente objetivos de notoriedad y conocimiento del producto o la marca, así como evitar el rechazo del consumidor a las formas de publicidad tradicional. f)

La publicidad en el lugar de venta junto con el diseño del producto suponen técnicas que tienen que comunicar con el consumidor inmediatamente antes de la compra. Su importancia es cada vez mayor si se tiene en cuenta el auge del autoservicio en los centros de compra. El desarrollo del merchandising en los puntos de venta supone un empuje al estudio y uso de las comunicaciones con el comprador, así como el diseño de producto.

g) El mecenazgo se define como el patrocinio dentro del mundo de la cultura, y es otra forma de comunicación no directa. Tras la colaboración al fomento de la cultura aparece un interés de la empresa por ser asimilada como defensora de valores culturales apreciados por la sociedad y, dentro de la misma, por sectores con interés para la empresa mecenas. Existen otros dos tipos de actividades comunicativas que, si bien no están tipificadas, tienen una gran importancia dentro del esquema comunicativo de las organizaciones. Se trata de la comunicación estática y la comunicación habitual. La comunicación estática, que supone el diseño en la empresa. Este autor considera que la arquitectura, el interiorismo y la señalética se unen para dar al mobiliario de la empresa la imagen predeterminada y acorde con su personalidad, evitando las contradicciones entre 30

La globalización o internacionalización de los mercados es otro factor que despierta, en el presente y en el futuro, el interés de los anunciantes por la publicidad. La publicidad corporativa como fuente de comunicación para socios, empleados o colaboradores es un factor de motivación y generación de orgullo de pertenencia para los mismos.

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continente y contenido. La organización debe parecer en sus formas lo que quiere ser para sus públicos. En el caso de la comunicación habitual, la organización realiza todo tipo de acciones comunicativas, que podría denominarse como domésticas, con diferentes públicos: clientes, proveedores, distribuidores. Dentro de estas acciones estaría la recepción de llamadas telefónicas, respuesta a correspondencia ordinaria o electrónica, atención cara a cara, atención en situaciones de espera, visitas o reuniones. Esas comunicaciones necesitan de técnicas y medios para ser cuidados y cumplir una función comunicativa. Por un lado, no deben ser elementos distorsionadores de la imagen que se desea transmitir; y, por otro lado, toda esa comunicación habitual mantiene abiertos medios y formas de comunicación que deben ser aprovechados por la organización. En conclusión, son variados los mecanismos comunicativos de la organización que esta utiliza discrecionalmente para transmitir la bondad de sus productos, relacionarse con su entorno y lograr una adecuada comunicación con todos los agentes que la forman.

2. LA FUNCIÓN DE COMUNICACIÓN INTERNA En el seno de las empresas y en muchas organizaciones se va comprendiendo progresivamente la relevancia de la comunicación. Ha habido dos factores que han originado este despegue: por una parte, el desarrollo de la gestión de los recursos humanos y por otra la implantación de los sistemas de calidad, que, juntos, en un proceso mutuamente reforzador, han supuesto la atención definitiva de la comunicación interna en la moderna organización. Esto ha generado la aparición de otro nuevo y sugestivo campo de actuación para los expertos en comunicación. En el capítulo anterior se podía ver cómo la comunicación era el rasgo más importante del individuo. Así, el ser humano debe su desarrollo y condición de ser social a la capacidad para comunicarse y mantener relaciones con otros miembros de su entorno (URZAIZ, 1986). Hasta el momento son diversos los profesionales y las disciplinas que desearían, llegado el caso, ocupar este terreno: sociólogos, psicólogos, periodistas, publicitarios y juristas compiten entre sí para ocupar una zona de la organización que ofrece grandes expectativas de desarrollo. El estudio de DIRCOM (1990) en el que se ahondará en este mismo capítulo, atestigua la importancia que para las grandes empresas españolas supone contar con personal cualificado en el área de comunicación. Si a la relevancia de la gestión de los recursos humanos y al desarrollo de los procesos de calidad en las empresas, se unen los recientes intentos de implantación de organigramas más horizontales en las organizaciones empresariales, así como programas de desarrollo de la cultura organizativa, la comunicación se convierte en inexcusable disciplina para una correcta gestión, tanto en su vertiente interna como externa. La comunicación interna va tomando cuerpo a pesar de las dificultades que encuentra en su implantación. Como ocurre con toda nueva disciplina que quiere abrirse paso en una organización, la comunicación interna busca su espacio dentro de la empresa, como en su día lo hicieron la publicidad o el marketing.

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Afortunadamente, un buen número de organizaciones son conscientes de las posibilidades que supone una buena gestión de la comunicación, sobre todo en dos circunstancias: la implantación de procesos de calidad y en los casos de situaciones imprevisibles (o previsibles) de crisis en la organización. En este último caso, la correcta gestión de la comunicación se convierte en un suavizante, e incluso reparador inestimable de los efectos de la crisis.

LA COMUNICACIÓN SE HACE NECESARIA ESPECIALMENTE EN LOS MOMENTOS DE CRISIS. En definitiva, la comunicación interna actúa en varios ámbitos de la empresa como herramienta a su servicio: a) Para la gestión interna (recursos humanos, cultura empresarial, sistemas de calidad). b) Para la solución o atenuación de los efectos de una situación crítica, tanto por condicionantes internos como externos. La función de comunicación supone una concreción de los flujos comunicativos que se dan en el seno de una organización. 2.1. CONCEPTO DE COMUNICACIÓN INTERNA A la definición de comunicación31 cabe añadirle –para su desarrollo en las empresas– la finalidad última de las mismas que puede ser: "y conseguir la asunción de dichos mensajes – acordes y ligados a la política, estrategia y tácticas, de la organización– y su puesta en práctica de forma sistemática y ordenada". Este proceso de puesta en común y acuerdo de alcanzar unos objetivos es el gran reto de la comunicación interna. La evolución de los entornos lleva aparejadas influencias psicológicas (calidad de vida, nivel de instrucción, ideologías más individualistas), culturales (evolución de conocimientos, intercambios, transformación de valores y mentalidad, etc.), sociológicas (normas y modos de vida), tecnológicas (redes, robótica, nuevos materiales..) y económicas (movimientos de concentración y fusión, acentuación de desequilibrios e interacciones, y otros). Por ello, pensamos que el desarrollo de la comunicación interna ha de evolucionar en paralelo y, a veces, por delante de los procesos de transformaciones empresariales y cambios culturales. En este aspecto autores como ELÍAS y MASCARAY (1998) ponen en cuestión el concepto tradicional de comunicación interna. Sostienen que la comunicación interna concebida como un conjunto de medios destinados a mejorar los flujos de comunicación descendente, ascendente y horizontal, debe evolucionar hacia un nuevo concepto: la intracomunicación, que

31

Véase capítulo 1, § 1.2.

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definen como un proceso continuo de comunicación transversal para la creación de valor en la cultura organizativa.32 En nuestra opinión, lo que estos autores consideran intracomunicación no es más que la implantación seria y decidida de una estrategia consistente de comunicación interna en una organización. En las líneas subsiguientes se trata de explicar por qué. El fenómeno organizativo, como realidad social, surge de la capacidad del ser humano para superar su entorno físico más inmediato y, al igual que éste necesita de la comunicación para desarrollarse. Así, hemos dicho que el ser humano debe su desarrollo y condición de social a la capacidad de comunicarse y al mantenimiento de relaciones con otros miembros de su entorno. Por tanto, el nexo de unión es claro, si se considera a la organización como resultado de la capacidad de la persona para relacionarse en busca de unos fines e intereses; es lógico pensar que la comunicación, igualmente, será un factor decisivo en la vida de las organizaciones. Estas no serían nada sin la capacidad de comunicarse con el entorno (clientes, sociedad...) y, sobre todo, si no fueran capaces de generar y posibilitar la comunicación entre sus propios miembros. En este proceso de transformación cultural, la comunicación ocupa un papel preponderante, ya que el fenómeno comunicativo es la esencia misma de la actividad organizativa. No obstante, otros autores se preguntan si el interés por la comunicación es una moda impuesta o si, de verdad, es una necesidad para la moderna gestión empresarial. Por tanto, no está de más saber si el origen de esta situación es una causa coyuntural; o si, por el contrario, es un evento estructural y duradero. Todo parece indicar que, lejos de ser una moda impuesta, la comunicación interna constituye una herramienta fundamental en la moderna gestión empresarial. Sin embargo, esto hay que entenderlo en el contexto del nuevo concepto empresarial que tras los años 80 ha venido dibujándose, hasta dar lugar a este nuevo modelo de empresa en el que ha influido junto a la crisis económica, de manera muy especial el factor humano, tanto externo (orientación al cliente), como interno, como manifiesta VERMOT-GAUDE (1990): “Lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene, son ante todo las personas, su entusiasmo, su creatividad (...)”. Si tomamos como referencia estos dos ejes sobre los que se mueve la empresa, se puede decir que esta se encuentra en un período de lo que BENÍTEZ denomina humanización. Esta humanización de la organización se refleja en estos dos puntos: a)

El factor humano externo. Esto es, el cliente. Conocer al cliente se ha convertido en una obligación para las empresas actuales. La importancia que tiene esta nueva forma de ver la empresa, en lo que concierne a la organización es fundamental. La orientación hacia el cliente requiere cambios significativos en la organización. No se puede pretender volcar toda la empresa hacia la atención al cliente, sin realizar una especie de revolución interna. Una empresa orientada hacia el cliente, sea del sector servicios o de cualquier otro, debe poseer una cultura corporativa, mecanismos de

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Estos autores consideran la intracomunicación como algo más que un instrumento o una técnica. Hay que entenderla como una filosofía o una toma de posición ante la gestión compartida y responsable de la nueva empresa. Vid. ELÍAS, J. Y MASCARAY, J. (1998). Más allá de la comunicación interna. La intracomunicación. Barcelona, Gestión 2000, pp. 53-54.

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comunicación interna y externa, utilización de la tecnología como herramienta al servicio de los clientes, fijación de políticas de motivación a los empleados; así como preocupación por la formación y evaluación de los distintos servicios de atención al cliente puestos por la empresa. Una transformación de esta naturaleza supone la revisión de la estructura, de la concepción de los recursos humanos, de los sistemas y del management. b)

El factor humano interno. Es decir, el personal, colaboradores o socios. El mismo estudio, resalta que los directivos encuestados valoran de manera especial el factor humano como motor del cambio en la organización. Es decir: el directivo valora su capacidad para “convencer, motivar a sus empleados y saber coordinar los trabajos de equipo. Los trabajadores no son sujetos pacientes como en las organizaciones jerárquicas, sino sujetos activos de la actividad empresarial. Movilizar ese capital humano es la tarea prioritaria del directivo moderno”.

Se desprende que el responsable que esté al frente de estos grupos de personas, debe atesorar como grandes cualidades la capacidad de liderazgo y las dotes de comunicación. En especial, debe comunicar los objetivos que se han marcado, conocer de forma clara los objetivos y actuar en muchas organizaciones como fuerza impulsora, así como permitir calibrar en cada momento en qué estado de mejora se encuentran. Esto posibilita a los departamentos cambiar más rápidamente según las exigencias del medio. Por tanto, la comunicación interna surge por un lado como herramienta de gestión, pero, esta aparición viene motivada por las necesidades que imponen los cambios sociales y políticos en el entorno de las organizaciones. La comunicación interna se presenta, no como un elemento aislado en la gestión empresarial, sino que se enmarca en el seno de una organización cuya política de dirección está plenamente integrada en lo que llamaremos sinergia, cuya línea de gestión está basada en la interacción de los subsistemas técnico, humano y organizativo. Se trata de una filosofía de dirección por objetivos o dirección participativa donde el responsable organizativo sea capaz de motivar y de fomentar la participación del personal. interna:

Llegados a este punto, se puede ya ofrecer un concepto instrumental de comunicación

x

La comunicación interna es el instrumento para informar de la estrategia y fines de la empresa.

x

La comunicación interna es el instrumento para recabar las opiniones y sugerencias de las personas de la organización, lo que permite alcanzar los objetivos más rápidamente o más satisfactoriamente.

x

La comunicación interna es el instrumento para lograr la coordinación entre unidades diferentes de la organización.

2.2. TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA De acuerdo con el origen y destino de la información que se pretende comunicar, un buen número de autores distingue: a) Comunicación descendente. 77

b) Comunicación ascendente. c) Comunicación horizontal. 2.2.1. La comunicación descendente Se puede definir la comunicación descendente como la información originada en algún punto de la organización, que se vierte hacia abajo en la estructura jerárquica, con el fin de informar o influir. Los canales que transmiten órdenes, información y otras cuestiones relacionadas con la actividad habitual de la organización, y que siguen como línea desde los responsables máximos hasta la base de la organización, de acuerdo con la jerarquía orgánica, circulan en sentido descendente. Las razones que tiene una organización para llevar a cabo estos sistemas de comunicación descendente, vienen dadas por la necesidad de los máximos dirigentes organizativos de hacer llegar a los miembros qué pautas seguir, qué políticas adoptar, con el objetivo puesto en que las decisiones tomadas por los primeros puedan llevarse a cabo. Por otra parte, estos canales descendentes posibilitan el que lleguen a las personas de la organización los conocimientos sobre la misma, así como una información de retorno sobre la forma en que los responsables perciben sus esfuerzos.

EL SENTIRSE BIEN INFORMADO SOBRE LA MARCHA DE UNA ORGANIZACIÓN AUMENTA EL SENTIMIENTO DE PERTENENCIA A LA MISMA, DA SENTIDO AL TRABAJO, AUMENTA EL PRESTIGIO Y ACRECIENTA EL ORGULLO PROFESIONAL. Otra de las razones viene causada por las nuevas concepciones de las relaciones laborales que el nuevo modelo de empresa debe plantearse. Las relaciones laborales han cambiado radicalmente desde hace unos lustros hasta hoy. La autoridad, concepto en crisis en todos los ámbitos de la vida social, educativa o económica, no tiene el mismo valor que hace unos años. El valor de la autoridad doctrinal, o de la que es impuesta, ha cedido paso a otros modelos de gestión basados en el trabajo en equipo, el consenso o las relaciones humanas. Sumado a ello, la cualificación creciente de los técnicos y mandos intermedios frente a los responsables organizativos, por lo general con una menor preparación académica, provoca que ya no sea tan sencillo aceptar las órdenes “porque sí”, y poner en cuestión al directivo y a sus decisiones. En este contexto de percepciones de “niñatos” frente a “carcas”, es en el que habitualmente se tienen que tomar todas las decisiones empresariales, y muchas de ellas están tamizadas por estos prejuicios. En este nuevo entorno las relaciones con los sindicatos, y muy especialmente, la negociación colectiva toma otro giro, distinto al tradicional. La necesidad de eliminar tensiones que pueden ser fatales para la supervivencia de la empresa, lleva a abordar la negociación con 78

realismo y respeto mutuo; éstos se forjarán basándose en una política de la dirección tendente a la credibilidad y la transparencia con respecto a las informaciones relevantes, es decir, una adecuada comunicación descendente. El suministro de esta información posibilita la existencia de un mayor grado de confianza; confianza, no exenta de divergencias, lógicas por otra parte, por los distintos intereses que se conjugan en la negociación, pero alejadas de argumentos extremos, basados en planteamientos ideológicos excesivamente cerrados.

Figura 2.3 Públicos de la organización PÚBLICOS FINANCIEROS

•Administradores •Accionistas •Bancos

COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN FINANCIERA FINANCIERA PÚBLICOS COMERCIALES

COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN SOCIAL SOCIAL

COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN COMERCIAL COMERCIAL

•Red de ventas •Clientes •Proveedores •Consumidores potenciales

COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL

PÚBLICOS SOCIALES

•Colaboradores •Representantes sindicales

PÚBLICOS INSTITUCIONALES

•Administración •Ciudadanos •Representantes institucionales •Periodistas

Adaptado de SALÓ (1995)

Por último, aunque no menos importante en la actualidad, está la vertiente externa de esta información, que podemos agrupar en distintos grupos interesados por la organización, tales como accionistas, familiares, la Administración, en definitiva, el entorno que rodea a la organización (véase figura 2.3). En el marco específico de la empresa se pueden distinguir cinco áreas de información: 1. Información sobre el entorno en que se desenvuelve la empresa: el mercado, la coyuntura económica, los sindicatos, las negociaciones colectivas, etcétera. 2. Información sobre la empresa en sí: los resultados económicos, las ventas, los nuevos productos, la apertura o cierre de instalaciones.

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3. Información sobre cada centro de trabajo específico, sobre cada departamento o sección que compone la organización: programas de trabajo, horarios, tur-nos, vacaciones, traslados. 4. Información sobre cada puesto de trabajo: contenido, objetivos, normas, etcétera. 5. Información sobre cada empleado: desempeño del puesto, condiciones económicas, oportunidades de promoción, formación, planes de carrera. La moral de las personas de la organización depende en gran medida del grado de efectividad con que se lleve a cabo la información de estos datos. JUSTICIA (1992) hace referencia a una historia económica para referirse a información que muestre a la empresa trabajando (entorno económico, estrategia, procesos...), y a la articulación de la organización (procedimientos, políticas, normas, organización). En resumen, según sus propias palabras, una “empresa viva y audaz que asume y supera los cambios del entorno, que se crece ante las dificultades”.33 Por otro lado, cuando menciona el concepto de la historia de un colectivo humano, lo que trata de señalar es que la “comunicación interna debe poner al descubierto la empresa afectiva, teniendo en cuenta la necesidad que tiene cualquier persona de conocer sus posibilidades de promoción y los resultados de su actividad, así como sentirse cómodo en un entorno adecuado (...)”. Es decir, dotar a la organización de un “espíritu de cuerpo”, que haga que el que pertenece a la misma se sienta orgulloso por este hecho. Por otro lado, esto reforzará aún más la imagen de la organización en el exterior, pues no hay mejor publicidad que unos empleados contentos con su empresa. No obstante, el llevar a cabo una efectiva comunicación descendente supone el tener en cuenta otra serie de factores importantes. En la comunicación descendente la empresa debe darse a conocer tal y como es, sin caer en el error de contar lo que se quiere que sea y ocultar lo que verdaderamente se es. Uno de los hechos en los que se puede ver más claramente esta situación es en el momento de informar sobre las malas noticias. Cuando las malas noticias se transmiten claramente, se crea un entorno en el que las buenas noticias resultan más creíbles. Lo contrario sólo puede generar rumores, problemas de moral laboral, cuando no problemas mayores (mala calidad en los productos y servicios ofrecidos por la empresa, reducción de pedidos, pérdidas financieras, cierre). El principal problema que puede suceder es que la dirección pierda credibilidad ante los colaboradores, y, una vez perdida la credibilidad, esta es difícil de recobrar. Con respecto al volumen o cantidad de información, el excesivo volumen de información puede hacer ineficaz el plan de comunicación interna. La respuesta a esta cuestión viene determinada por varios factores: 1. La naturaleza de la información. Que en algunos casos hará incluso desaconsejable la comunicación. 33 JUSTICIA , A. (1992). "¿Qué es y para qué sirve la comunicación interna?". Madrid, Revista Capital Humano nº. 41, p. 40.

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2. El historial de comunicación de la dirección. Una dirección, que habitualmente no ha sido muy abierta no puede mostrar una excesiva transparencia, por cuanto el apresuramiento quita credibilidad y hace dudar sobre la honradez de las intenciones de la misma a los empleados, socios o colaboradores. 3. El momento en que se presenta la información. No será nunca aconsejable, por ejemplo, durante un momento de tensión laboral. 4. El público, por cuanto no es aconsejable presentar la misma información a públicos diferentes (por ejemplo a los socios accionistas o a los representantes de los trabajadores). Igualmente, en cada caso tanto el contenido como el lenguaje se adaptarán a las características del público correspondiente. RODRÍGUEZ PORRAS (1991), establece que el grado de información que se debe presentar viene determinado por una serie de consideraciones prácticas. No obstante, estas consideraciones no deberían utilizarse para justificar una política de comunicación mínima, ya que también esta circunstancia mina la credibilidad. La postura que debe tomarse, según este autor, debe ser en cualquier caso la de preguntarse hasta cuánto se puede informar para satisfacer la demanda de información que existe, y nunca la de pensar en cuánto sería el mínimo de información que se podría suministrar. La línea jerárquica o funcional de la organización es la vía natural de circulación de la información descendente; así algunos autores la califican como un canal independiente de comunicación, tanto en sentido descendente como ascendente. La utilización de la jerarquía como canal de comunicación refuerza su prestigio. Lo que significa que el responsable de cada unidad, cualquiera que sea su nivel, debe ser la principal fuente de información descendente para sus colaboradores. Ello presenta una serie de ventajas: a) Realza la influencia y autoridad del responsable inmediato. b) Este responsable, por su proximidad con los colaboradores, puede transmitir el mensaje en el lenguaje más apropiado para ellos; con ello, aquél cumple una función de “traductor” del mensaje recibido por sus superiores, ya que solo podremos comunicar en el lenguaje del receptor. La proximidad genera una mayor credibilidad entre los colaboradores. c) El mando intermedio, coordinador, responsable inmediato... supone un recurso seguro y directo de obtención de información de retorno sobre procedimientos, actividades, opiniones y otros aspectos organizativos. d) Se evita la aparición de canales de información informales o secundarios. Aun así, esta visión podría considerarse como restrictiva respecto del flujo informativo que debe darse con normalidad en una organización.

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Son muchas las barreras que afectan al desarrollo de la comunicación descendente. Las más importantes son las siguientes34: a) El estilo de dirección y de mando, por cuanto éste puede afectar a la calidad y a la intensidad de la comunicación. Así, un estilo de mando impositivo genera una comunicación muy escueta y unidireccional. Por contra, un estilo de mando más bien consultivo lleva aparejada una comunicación más abundante, más frecuente, de mayor calidad, y sobre todo, bidireccional. b) La incapacidad, por lo general debida a una falta de formación, para transmitir cualquier mensaje, por cuanto se requieren habilidades que no son fáciles de encontrar en responsables organizativos caracterizados por el “ordeno y mando”. c) El temor a perder influencia y áreas de poder. El saber, la información, el conocimiento, es una fuente de poder. Si se comparte, se puede perder ese poder. No obstante, un responsable que persista en su negativa a informar a los colaboradores, se granjeará la desconfianza de los mismos, impidiendo además una fluida comunicación ascendente. d) La estructura organizativa y geográfica. El número de niveles de mando, la complejidad de la estructura, la dispersión geográfica, afectan a la fluidez con que circula la comunicación descendente. 2.2.2. La comunicación ascendente La comunicación ascendente se lleva a cabo cuando un individuo de la organización transmite información, ideas, sugerencias y quejas hacia otra persona encuadrada en un nivel superior de la jerarquía. Una organización que establece canales de comunicación ascendente, muestra un deseo de conocer lo que piensan y quieren quienes la componen. Así, la comunicación ascendente es un indicador de buena disposición que parte de la organización para acortar distancias comunicativas. En ocasiones, la comunicación ascendente no fluye lo suficiente, debido al temor, o a la defensa de determinados intereses, e incluso por no molestar a la dirección. Esto, sin embargo, no favorece el buen funcionamiento de los sistemas organizativos y perjudica a los grupos y a la propia organización. En nuestra investigación, llevada a cabo para más de trescientas empresas e instituciones con sede en España, pudimos deducir la relación que existe entre el número y utilidad de las herramientas de comunicación ascendente, y la satisfacción y “mimo” que se da a la comunicación interna en las mismas. Las organizaciones que apuestan por la comunicación interna, dan primacía a las herramientas de comunicación ascendente. Los beneficios que obtiene la organización con este tipo de comunicación son varios: 1. Revela a la dirección el grado de aceptación y credibilidad del tipo de gestión de la organización. 34 BENÍTEZ considera como barrera cualquier interposición en la secuencia comunicativa de la organización. Vid. BENÍTEZ (1997) , op. cit., p. 49.

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2. Estimula a los colaboradores a trabajar con más entusiasmo y mayor nivel de participación. 3. Los colaboradores tienen ideas valiosas que pueden contribuir a mejorar la marcha de la organización. 4. El responsable tiene conocimiento rápido de posibles brotes de conflictos. 5. El empleado toma conciencia de su valía personal. La comunicación ascendente obedece a varias razones. Dichas razones pueden ser clasificadas por categorías: a) Razones económicas u operativas. El buen funcionamiento de la organización depende de que los colaboradores proporcionen información relevante a sus responsables. Toda persona tiene un valioso caudal de información que puede ayudar a la gestión de la organización. b) Razones psicológicas. Para una buena dirección de la organización, se depende en una alta proporción del conocimiento, por parte de los responsables, de la motivación, aspiraciones e inquietudes de sus colaboradores; y solo éstos pueden proporcionárselo. En función de este conocimiento, el superior podrá motivarlos apropiadamente. c) Razones de responsabilidad. Es un deber de los directivos conocer las necesidades de sus colaboradores, especialmente en el ámbito del trabajo, pero también, en determinados casos, en el ámbito personal. La comunicación ascendente debe fomentarse porque mejora los niveles productivos y económicos de la empresa; también permite conocer la motivación de las personas, y porque la responsabilidad de una dirección ha de impulsarla hacia el conocimiento más aproximado de las necesidades de las mismas. La comunicación ascendente es importante porque ofrece a los niveles directivos de la empresa una oportunidad de conocer el clima laboral y las inquietudes de todos los colaboradores. Al igual que sucede con la comunicación descendente, la comunicación en sentido ascendente presenta una serie de barreras, que deberemos tener en cuenta a la hora de plantearnos la eficacia de cualquier plan de comunicación. Sin duda, la más importante de todas las barreras es la actitud del directivo. Si este no demuestra una voluntad o actitud de escucha hacia las sugerencias de los colaboradores la información que éstos puedan proporcionarle, difícilmente le llegará a sus oídos. Es decisivo pues, que el responsable jerárquico escuche para que la comunicación ascendente circule libremente. Igualmente decisivo es que aunque la dirección sí muestre una actitud de escucha ante las sugerencias y quejas de los colaboradores, esta no actúe en función de la información proporcionada. En ambos casos, el resultado será que dicha información no saldrá de quienes la poseen: los colaboradores.

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UNA ACTITUD DE ESCUCHA POR PARTE DEL RESPONSABLE ORGANIZATIVO ES CONDICIÓN NECESARIA (Y A VECES, SUFICIENTE) PARA UNA COMUNICACIÓN ASCENDENTE EFICAZ. A estas barreras hay que añadir otras derivadas de las características organizativas y del entorno específico de la empresa: a) El estilo de mando predominante. Las consideraciones que se apuntan el apartado 2.2.1 sobre la influencia que el estilo de mando tiene sobre la comunicación descendente, son igualmente aplicables a la comunicación ascendente. El estilo de mando condiciona la calidad y cantidad de la comunicación. b) La estructura organizativa. En primer lugar, a un mayor número de niveles, existe un mayor número de eslabones de la cadena de mando y, por tanto, un mayor riesgo de distorsión en la información y de retención de esta en determinados niveles de la jerarquía. Por otro lado, a una mayor complejidad de las estructuras de la organización, mayor es la ambigüedad de las expectativas que gobiernan sobre las relaciones interpersonales, con el consiguiente efecto sobre las comunicaciones. c) Las diferencias culturales. Cuanto mayor sea el grado de heterogeneidad de las subculturas que integran la organización, más difícil será la comunicación entre sus componentes. Es frecuente, en general es lo más habitual, que la comunicación ascendente pase a través de diferentes subculturas. d) El entorno laboral. Especialmente importantes son en este apartado la presencia sindical y la conflictividad laboral, por cuanto generan estados de opinión y tensiones que pueden distorsionar la comunicación o que llegan a bloquearla. Un aspecto que conviene señalar es que todas estas dificultades se multiplican para aquellas personas que están en la cúspide de la pirámide organizativa; en especial, cuanto mayores son las dimensiones de dicha organización, más largo camino tiene que recorrer la información ascendente para llegar a los niveles organizativos superiores. La comunicación descendente y la ascendente están estrechamente ligadas entre sí. Las razones son las siguientes: a) La comunicación descendente suscita preguntas que piden una respuesta. b) Las preguntas (comunicación ascendente) suscitadas por la comunicación descendente aportan información sobre dudas, inquietudes y necesidades de los receptores, permitiendo mejorar la temática de la comunicación descendente. c) Tal como se comentaba al principio, la comunicación requiere de la respuesta del sujeto al que va dirigido el mensaje; si esta no se produce, solo hay información, no comunicación. Por tanto, solo la respuesta del empleado permite confirmar que la comunicación ha tenido éxito. 84

d) La comunicación descendente implica comunicación ascendente, y viceversa. Esta interdependencia explica las dificultades y resistencias que plantea la puesta en marcha de la comunicación descendente, si no ha sido ésta la práctica habitual en la empresa. Esto se debe a que la comunicación descendente, en cuanto que abre puertas y legitima la formulación de preguntas, dudas, objeciones... requiere de un cambio en la relación entre la dirección (emisor) y los colaboradores (receptores). Este cambio se da en el ámbito del poder e implica que el superior acepte una mayor influencia de los colaboradores, con los riesgos y ventajas que ello lleva aparejado. 2.2.3. La comunicación horizontal Este tipo de canales se emplea cuando los miembros de un mismo nivel dentro de la jerarquía del mando se comunican entre sí. Esta vía horizontal funciona tanto oficial como oficiosamente. Los canales formales u oficiales son de tipo funcional, interdepartamental; mientras que los informales se mueven en primer lugar a un nivel interior del departamento para adquirir posteriormente una amplitud más grande. Las comunicaciones horizontales, especialmente las de carácter informal, proliferan en el grado en que faltan los canales ascendentes y descendentes; y a menudo llegan a minar la moral de trabajo. Éste es el vector de la comunicación interna que más problemas y dificultades genera. Los procedimientos para facilitar la comunicación horizontal no se pueden dejar al azar o a la intuición. El desarrollo de la comunicación horizontal requiere de método, técnica y planificación. Entre otras cosas, la comunicación horizontal requiere tres soportes fundamentales para su desarrollo: 1. Una comunicación ascendente y descendente fluida, objetiva, veraz y transparente. 2. Una formación apropiada sobre técnicas de comunicación, sobre dinámica de grupos y desarrollo de equipos de trabajo. 3. Una voluntad asumida por los mandos de ser comunicadores y gestores de recursos humanos, además de técnicos.35 En la organización, el primer factor que influye en la comunicación horizontal es el estilo de comunicación del superior. En este punto, se pueden destacar dos estilos básicos de comunicación: a) Un primer estilo en el cual el superior despachará de forma individual y separada con sus colaboradores. Si predomina esta forma de comunicación, la característica es que el colaborador se esfuerza por conseguir del superior la aprobación de las alternativas más favorables a su unidad; esto se debe a dos factores: por un lado, la falta de información acerca de las otras unidades; y por otro, por su propio interés. 35

En la comunicación horizontal no le corresponde a ninguna de las partes tener la iniciativa en cuanto a la colaboración se refiere. Sin embargo, el superior jerárquico de los protagonistas de la comunicación no puede quedar ajeno a la situación. Le corresponde adoptar las medidas para que ambas partes colaboren y comuniquen eficazmente.

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b) La tendencia del superior a despachar en equipo con sus colaboradores, y que utiliza las reuniones para explorar los aspectos en que las unidades necesitan apoyarse mutuamente. Esto facilita la colaboración, y por tanto, la comunicación. El segundo factor que influye en la comunicación horizontal, desde el punto de vista organizativo, es el grado de diferenciación que se da entre las distintas actividades de los departamentos. Esto provoca mayores diferencias entre los colaboradores y los departamentos, y, por tanto, una más difícil colaboración entre los mismos, por cuanto cada uno de ellos tienen una visión distinta, derivada de los diferentes criterios que guían sus actividades. El tercer factor organizativo influye en la comunicación en el grado de complejidad de la estructura; ya que a mayor complejidad de ésta más difícil es la colaboración. Igualmente influyente es el grado de claridad con que se han definido las funciones de los componentes de la organización. 2.3. EL CONTENIDO DE LA COMUNICACIÓN INTERNA El contenido supone el quid de la comunicación. ¿Qué es lo que se comunica? La respuesta es clara: Sencillamente, todo. Hemos visto ya que, en cualquier proceso de comunicación, el mensaje constituye uno de los puntos fundamentales. Este debe ser claro, directo y unánime para que la imagen que transmita sea la deseada. Para estructurar el mensaje siguiendo un método organizado, se puede recurrir a la técnica del argumentario, definida como herramienta al servicio de personas, organizaciones o movimientos sociales, en el que se recogen a modo de enunciados simples o de preguntas y respuestas cortas, siempre de forma comprensible, concreta y clara, las respuestas a las principales críticas u objeciones a las que esta organización o movimiento debe hacer frente, así como los principales argumentos que puede esgrimir a su favor. Un argumentario es un instrumento de comunicación de uso interno, en permanente elaboración, por lo que debe ser considerado más como un proceso que como un producto terminado. Respecto de las fases de su elaboración pueden señalarse cinco: 1. Formación de un equipo integrado por las personas que van a tener una implicación directa en la acción de comunicación, otros miembros o no de la organización que por su cualificación o experiencia puedan aportar un punto de vista crítico o específico de los problemas a tratar y el experto en comunicación responsable de la coordinación y asesoramiento en el desarrollo de la acción de comunicación. 2. Detección de objeciones y argumentos clave, para lo que se recomienda la siguiente metodología: a) Cada miembro del equipo, de modo independiente, identifica qué valores de la organización considera fundamentales desde una óptica personal y, por otro lado, qué argumentos de uso común son utilizados tanto para criticar como para apoyar a la organización, y aporta los materiales que considere necesarios para la reflexión. El trabajo personal e independiente en esta primera fase, asegura una mayor diversidad y riqueza de perspectivas. Es aconsejable que el individuo acuda a sus propias impresiones, realizando un primer listado de argumentos a favor y en contra. b) Contraste de las propias hipótesis bien mediante conversaciones o entrevistas informales con personas que puedan aportar un punto de vista valioso, bien 86

mediante la realización de una investigación de opinión a través de una consultora externa o bien mediante el análisis y la valoración de los contenidos de los medios informativos. 3. Debate sobre objeciones y argumentos clave, base para detectar los puntos fuertes y débiles del mensaje que queremos transmitir y para contrastarlos con el discurso del resto de agentes sociales u organizaciones con los que se comparte la presencia en el debate público: qué conexiones de similitud o de oposición se pueden realizar entre estos otros discursos y el propio mensaje, y qué tipo de razonamientos podrían invalidar el argumento en caso de que fueran utilizados por el receptor del mensaje. 4. Elaboración de un argumentario que, de forma breve, clara y concisa, recoja las ideas que han demostrado tener más fuerza. La propia estructura del argumentario por temas, según afirmaciones de defensa, de afirmación positiva, de afloración de conflicto, u otros, está en función de la realidad y del momento concretos. 5. Difusión del argumentario internamente entre las personas que han participado en su elaboración, de modo que permita la preparación de instrumento de comunicación externa. El argumentario supone una dinámica de reflexión en la organización, por lo que es aconsejable que se vuelvan a organizar nuevos grupos de trabajo donde se van renovando o ampliando los miembros, partiendo de anteriores documentos. Esta continuidad en la elaboración del argumentario es una exigencia dictada por el cambio constante del entorno y de los retos de la organización a los que debe hacer frente nuestra estrategia comunicativa. Debe informarse a las personas acerca de aquellos hechos que más probabilidades encierran de hacerles sentir que constituyen una parte inseparable e indispensable de su organización, de su departamento, de su empresa, etcétera. Se deben comunicar todos aquellos datos que resulten susceptibles de estimular el orgullo de los colaboradores cuando los conozcan, aquellos extremos que ayuden a satisfacer sus necesidades de mayor atención; es decir, una categoría y un sentimiento de importancia. Hay autores y profesionales que afirman que los colaboradores deben ser informados de todo cuanto eventualmente aprenderán por sí mismos, y que debe ser llevado a cabo de modo que la dirección pueda exponer los hechos de una forma constructiva y real antes de que puedan ser distorsionados a causa de una carencia de información36. Respecto al contenido de la información se destacan dos aspectos: 1. Temas que afectan directamente al individuo en su condición de empleado y que se refieren a su contratación y empleo. Dentro de este apartado pueden incluirse: a) Retribuciones y condiciones de empleo. b) Pensiones, beneficios. c) Formación y promoción. 36

Igualmente, debería comunicarse a los colaboradores aquellos extremos que, tanto si se trata de empleados de una empresa como de directivos, despertaran en ellos un sentimiento de oportunidad y seguridad; es decir, todo aquello que pueda ayudar a eliminar la extrañeza, la ansiedad y las preguntas carentes de razón que dan lugar a confusión y una indiferencia en el trabajo.

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d) Seguridad en el empleo. 2. Hechos relativos a los problemas y circunstancias que afectan a la organización, cuya superación con éxito repercutirá en el presente y futuro de los miembros de la misma: a) Situación comercial, financiera e industrial de la propia organización. b) Sector donde está desarrollando sus actividades. En una empresa, es útil advertir que los colaboradores no solo quieren conocer la situación financiera de la empresa, sino que esperan algo más. Esto se debe a que la relación entre éstos y la empresa no es solo financiera. Siguiendo desde la perspectiva concreta de la empresa, algunos autores como LLORÉNS (1996), señalan otro contenido de manera expresa: el resultado de la negociación colectiva. Con demasiada frecuencia tanto los representantes legales de los trabajadores, como especialmente la dirección y los departamentos de recursos humanos, piensan que una vez concluida la negociación, su trabajo ha terminado, y no realizan una publicidad clara de lo acordado con lo que los colaboradores afectados por estos acuerdos ignoran lo pactado, pese a las repercusiones que para ellos tienen.37 Es, por tanto, una competencia fundamental de la dirección de recursos humanos, el difundir los acuerdos firmados en la negociación a los colaboradores de la negociación, aun en el caso de que también lo hagan los representantes sindicales. 2.4. UTILIDAD DE LA COMUNICACIÓN INTERNA Las presiones competitivas o de otro tipo, internas o externas a la organización, obligan a ésta a desarrollar nuevos métodos de trabajo que mejoren y optimicen los resultados, el clima laboral y otros factores productivos. Dicha cuestión se aborda en muchos casos sin excesiva reflexión y sin tener en cuenta a las personas. Con voluntad de dar solución a los problemas, se agilizan las transmisiones de información en todas las direcciones. La comunicación interna, como función empresarial, no debe limitarse al lanzamiento de más información con el ánimo de democratizar la misma indiscriminadamente, teniendo en cuenta, entre otros aspectos, el nivel de contaminación informativa que impregna la sociedad actual. Estas posibles barreras no invalidan la comunicación descendente siempre que ésta se realice de forma adecuada, creando canales y vehículos rigurosos, acordes con las necesidades de la empresa (marcadas por su política y estrategia) y con los intereses y utilidad para las personas. Cuando los entornos, la tecnología, los mercados y las personas marcan directrices de gestión basadas en la eficacia y la competitividad, la comunicación interna no puede ser 37

LLORÉNS, F.J. (1996). "La comunicación ascendente y la gestión de calidad en los servicios". Madrid, Revista Capital Humano nº 86, p. 26.

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considerada solo como un instrumento útil para la nueva transmisión de información (comunicación descendente), ni siquiera como una buena herramienta que se utiliza de vez en cuando para mejorar la gestión; sino como una función inherente a cualquier tarea, que es necesario precisar y definir lo más perfectamente posible.

Figura 2.4 Utilidad de la comunicación interna DIFUSIÓN DE VALORES COMUNES

TRANSMISIÓN DE UNA VOLUNTAD REAL POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

COMUNICACIÓN INTERNA TRANSMISIÓN DE MENSAJES IMPORTANTES

COLABORACIÓN INTERDEPARTAMENTAL

Elaboración propia

Todas las personas de la organización contribuyen, con sus actitudes y comportamientos, al estado de transparencia u opacidad del conjunto de la organización y, en consecuencia, están obligados todos ellos a comunicarse permanentemente con sus colaboradores (comunicación descendente), con sus superiores (comunicación ascendente) y con otros grupos e individuos de su entorno (comunicación horizontal). El apoyo decidido y la voluntad de los responsables organizativos son requisitos necesarios para que la comunicación interna se desarrolle en un sentido global, impregnando todos los procesos y procedimientos y potenciando un estado de ánimo general (en todos los miembros de la organización) favorecedor de tal desarrollo. La comunicación interna, entendida en toda su extensión y complejidad, puede acarrear una paradoja que actualmente está sobre la mesa de estudiosos y expertos de la gestión empresarial. Las últimas corrientes abogan por el mantenimiento de un equilibrio de los subsectores técnico, económico y humano en las empresas como forma de potenciar la mejora continua y alcanzar la calidad total. El término competitividad lleva aparejada una carga semántica de cierta beligerancia, a veces aligerada de ciertos valores éticos universales. Esta constante preparación y lucha por llegar a ser los mejores, los primeros, contrasta con estilos de gestión propuestos por las escuelas que defienden la calidad total que basan su desarrollo en el contraste, el diálogo, el 89

consenso y en el trabajo en equipo (en alguna medida, en la solidaridad) entre los grupos de interés que conforman una empresa u organización. La tabla 2.2 refleja las ventajas de la comunicación interna.

Tabla 2.2 Ventajas de la comunicación interna

DESTINATARIO Organización

VENTAJAS x Moviliza el potencial individual. x Crea sentimientos de adhesión a la organización.

Colaboradores, socios, colaboradores

x Mejora los resultados. x Optimiza los recursos. x Facilita una política realista. x Sensibiliza. x Motiva. Crea adhesión. x Mejora la calidad de vida. x Asegura la formación. x Favorece el desarrollo. x Valora la escucha.

Elaboración propia

Los grupos de interés de cualquier empresa u organización limitan los actores de la comunicación empresarial. La comunicación interna, cada día más, se perfila como una parcela indisoluble y muy importante de la comunicación corporativa. Entendida en sus aspectos y posibilidades más serios y rigurosos la comunicación interna, podemos pensar que desempeña un papel potenciador de la solidaridad interna para que la empresa sea más competitiva en un mercado global. Como puede verse, la comunicación interna fortalece el espíritu de equipo. Sin comunicación interna no puede existir una organización, y la misma produce efectos beneficiosos para la organización: a) b) c) d) e)

Potencia la responsabilidad del directivo. Se suavizan las tensiones entre los componentes. Se favorece el diálogo. Los individuos se sienten menos aislados. Favorece la productividad.

Además, se favorece la existencia de un doble flujo de ideas y las interrelaciones entre los miembros de la organización. No obstante, otra de las circunstancias por lo que la comunicación interna es una necesidad para la empresa, es que en ausencia de un sistema formal de comunicaciones, la nece90

sidad de comprender la política de la empresa producirá un sistema informal, basado en los rumores. Los métodos para implantar un programa eficaz de comunicación interna varían según la organización, dependiendo de factores tales como su tamaño, número de entidades, estructura de la dirección y horas de trabajo. La eficacia de un plan de comunicación interna estará influido por la elección de los canales de comunicación, el emplazamiento de los mismos, la oportunidad de la comunicación y las personas que dirijan el programa. 2.5. COMUNICACIÓN INTERNA E IMAGEN DE EMPRESA La comunicación se ha convertido en un referente con un doble objetivo: la consecución de una imagen de empresa acorde con los objetivos de la misma, y la consecución del valor empresa como elemento coadyuvante a la venta de los productos que la misma comercializa. A través de este último objetivo la empresa tiene la posibilidad de defender y diferenciar sus productos gracias a la imagen que los consumidores perciben de ella como productora o distribuidora. En el primer objetivo, la organización en general y la empresa en particular necesitan de una imagen adecuada a cada uno de los públicos objetivos que pueden determinar el éxito o fracaso de cualquier acción que la organización lleve a cabo. Las empresas se esfuerzan por conseguir una imagen duradera en todas las acciones que desarrollan. Y como tales, aquellas han tomado conciencia de su situación como entes insertados en la sociedad, y de que no solo deben realizar esfuerzos para beneficio propio, sino también para el beneficio de la comunidad en que desarrollan su labor, con el convencimiento de que la sociedad sabrá agradecerlo. Las comunicaciones comerciales dentro del marketing comunicativo con referentes producto y marca, buscan objetivos de diferente tipología, aunque todos encaminados a la consecución de la venta. Debemos señalar que si bien la meta es la meta, las acciones comunicativas comerciales pueden tener como finalidad objetivos intermedios que lleven a la venta a medio o largo plazo. Conocimiento, notoriedad y posicionamiento de producto y marca son objetivos comunicativos que buscan la venta en fases posteriores. El hecho de que estos objetivos resulten en alguna medida intangibles y de difícil medición, no puede suponer su negación bajo ningún concepto. Al igual que ocurre en otro tipo de actuaciones comerciales, como pueden ser la toma de posiciones competitivas, las ventas pueden llegar en una segunda o tercera fase de su aplicación y, seguramente, bajo la utilización conjunta de otras técnicas. COSTA (1977) define imagen de organización como representación mental en la memoria colectiva de un conjunto significativo de atributos que configuran un estereotipo capaz de influir o determinar comportamientos. Para HERNÁNDEZ MOGOLLÓN (1991) la imagen global de la organización no es un concepto abstracto, ni un capricho o un lujo de determinadas organizaciones; este autor concreta el concepto de imagen y lo acerca a la realidad de la organización, definiéndolo como un

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instrumento estratégico al servicio del potencial global de la empresa y del resto de las organizaciones sociales.38 Este autor plantea las siguientes características de la imagen de una organización: a) Transmite notoriedad, prestigio y personalidad pública: el grado de conocimiento y el nivel de aceptación pública de una empresa es un valor patrimonial de carácter intangible que constituye uno de sus puntos fuertes más importantes. Una imagen pública favorable a sus intereses, aceptada por sus públicos, conducirá a éstos a unos comportamientos en línea con los intereses de la organización. Una buena imagen puede lograr las siguientes funciones: a.1)

Atrae la predisposición del mercado de capitales: Para empresas financieras o que coticen en bolsa, es muy importante la imagen con el objeto de captar nuevos inversores o de asegurar el éxito de una emisión de títulos en bolsa.

a.2)

Mejora el rendimiento de los cuadros. La buena imagen de una organización permite la mejor integración de todos los niveles de la misma: responsables, directivos, colaboradores, colaboradores... De igual modo, una empresa con buena imagen estará en la mejor disposición de atraer a los más destacados especialistas en cada tarea del mercado laboral.

a.3)

Refuerza el rendimiento de las comunicaciones. La productividad de las comunicaciones es muy superior cuando interviene la acción de una imagen positiva.

a.4)

Optimiza el potencial comercial. El hecho de que una empresa presente una imagen pública reconocible, diferenciada, convincente, provocará un aumento de sus negocios.

b) Sitúa socialmente su verdadera identidad. Desde el punto de vista estricto de la empresa, la misma, como toda organización social, depende de las decisiones de sus clientes. Digamos que existe una real democracia del acto de compra o de elección. La empresa que no cuenta con el apoyo o las preferencias de sus consumidores más tarde o más temprano deberá tomar decisiones estratégicas acertadas o desaparecerá. c) Favorece estrategias de crecimiento: Tanto de crecimiento cuantitativo (nuevos productos, nuevos mercados o integración vertical), como cualitativo (economías de escala, mejora de la calidad en la atención al socio o al cliente, etcétera). d) Posibilita un manejo táctico de los mensajes. El hecho de que una empresa posea una imagen explícita implica que dispone de un sistema integrado de comunicaciones y una estrategia explícita. Esto es una herramienta estratégica de primer orden ya que supone un control de todos los mensajes que emite o puede emitir la organización (cohesión y agilidad en su funcionamiento).

38

HERNÁNDEZ MOGOLLÓN, R. (1990), op. cit., p. 59.

92

Es necesario tomar conciencia de la importancia que para la comunicación interna va a tener la imagen de la organización. Por una parte, la imagen va a ser la que canalice las percepciones de los colaboradores, socios, colaboradores y en definitiva, públicos internos de la organización. Cuanto mejor sea la imagen lograda, mejores serán las percepciones de los mismos. La figura 2.5 trata de mostrar cómo la comunicación interna ejerce su labor transmisora entre la imagen de empresa y los puntos estratégicos que ésta suele encarnar. Para ello, es necesario que los valores corporativos de la organización lleguen a todos los elementos de la misma mediante una adecuada comunicación interna.

Figura 2.5 La imagen de empresa y la comunicación interna

CULTURA ORGANIZATIVA

IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN

VISIÓN Y MISIÓN

GESTIÓN COMUNICACIÓN INTERNA

COMPROMISO DE PROGRESO

Elaboración propia

La imagen organizativa necesita un vehículo transportador de puertas adentro que contagie a todos los elementos de la misma los cuatro grandes aspectos de su razón de ser: cultura, misión, gestión y voluntad de permanencia en el tiempo (lo que hemos denominado compromiso de progreso). En puntos posteriores de este capítulo se verá cómo las técnicas del marketing comunicativo son, en general, más intensivas que las de imagen de empresa. No por ello las técnicas de consecución y mejora de una adecuada imagen van a quedar rezagadas a un segundo plano, sino que las mismas hay que integrarlas en la planificación estratégica de la organización. 93

Si se logra que la comunicación sea más fluida, que todos los niveles de la organización perciben que sus inquietudes y necesidades profesionales llegan adonde deben ser oídas, las consecuencias pueden ser igualmente positivas. En este sentido, será clave la calidad de la argumentación que el personal sea capaz de suministrar a los clientes reales o potenciales, lo que redundará en su fuerza de convicción, coherencia e imagen de seriedad. La comunicación interna actúa como vehículo imprescindible para transmitir la imagen de empresa y difundir dicha imagen en todos los ámbitos internos de la organización.

3. LA POLÍTICA DE COMUNICACIÓN INTERNA Política de empresa es el conjunto de acciones y decisiones de la dirección general que implican la determinación de lo que es y debe ser la utilidad, la organización y los recursos humanos y materiales de la empresa y adónde se la quiere llevar, con sentido de futuro en términos de su situación frente a su entorno. El establecer objetivos, metas y políticas está dentro del campo específico de la política de empresa y, por tanto, el diseñar sistemas, estructuras y procesos coherentes es una labor inseparable de la dirección general. Respecto a las políticas específicas de comunicación interna, un primer bloque temático va a explicarse en este capítulo, dejando su concreción e incardinación en el marco de la planificación de comunicación interna en el capítulo 5 de este libro. La política de comunicación proporciona métodos formales e informales para hacer llegar información a diferentes niveles de toda una organización y tomar las decisiones adecuadas. La importancia de comunicar y de estar abiertas a la recepción de información es absolutamente dominante en la empresa moderna. Como siempre en el mundo empresarial, los procedimientos no son estándares. 3.1. CONCEPTO Se ha plasmado con anterioridad que la comunicación con los miembros de la organización es una necesidad. Toda organización necesita de la comunicación. Por tanto, la organización, y más concretamente la empresa, debe establecer una política de comunicación interna. La información constituye la fuente de energía que mueve a la organización: información sobre la organización misma, sobre su entorno, sus productos y servicios, y especialmente sobre las personas que la componen. Las políticas de comunicación interna han sido y están siendo en los últimos años una de las grandes preocupaciones de las organizaciones españolas. La comunicación interna ha pasado de ser una utopía a convertirse en una realidad. La participación de los trabajadores en un proyecto común de empresa, la transmisión de información por canales rápidos y eficaces, así como la recogida de información por medio de prácticas y herramientas que garanticen una doble dirección de información, ha llegado a ocupar uno de los primeros lugares en las agendas no solo de los responsables de comunicación, sino de todos los directivos de empresa y en los responsables de cualquier organización.

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La eficacia de la comunicación interna, como ya hemos visto, está garantizada, en parte, por dos factores: el estilo de dirección y la estructura formal de la empresa. Incluso aunque muchos directivos estén de acuerdo en que la confianza en una organización (su propio funcionamiento) es más importante que la autoridad o poder, parece que no es siempre fácil de desarrollar. Un estilo de dirección participativo basado en la confianza y en la comunicación, junto con la construcción de canales formales e informales que permiten compaginar las distintas estructuras empresariales, favorece la eficacia de la comunicación interna. Los métodos para implantar un plan de comunicación interna que resulte eficaz varían en función de la organización, y dependen de su tamaño, número de áreas de la misma, actividad, estructura de dirección y horas de trabajo. Para las grandes corporaciones que tienen grupos de empresas, filiales o subsidiarias, es más compleja la implantación de una política de comunicación interna debido, sobre todo, a las siguientes características que las hacen diferentes del resto de organizaciones: a)

Mayor dispersión geográfica: las filiales o subsidiarias se hallan esparcidas por más de una población o territorio, lo que hace más difícil el unificar políticas de comunicación interna.

b)

Choque de culturas entre las distintas organizaciones que componen la organización matriz.

La eficacia de una política de comunicación, plasmada en el plan comunicación, estará influida por diversos e importantes elementos, tales como la elección de los canales de comunicación, el emplazamiento, la oportunidad de la comunicación y las personas que dirigen el programa. Todo ello se plasma en el plan de comunicación interna. El establecimiento de un adecuado sistema de comunicación en la empresa constituye el requisito previo básico para desarrollar cualquier programa de participación e integración de los trabajadores. La dirección debe conseguir que el personal conozca y se identifique con las políticas y objetivos de su organización, así como las dificultades y retos que se encontrarán para alcanzar estos objetivos. Son varios los autores que abordan cómo organizar la comunicación interna; utilizaremos sus ideas a fin de crear un modelo básico que nos permita identificar los requisitos esenciales del plan de comunicación interna del que se hace mención. La clave de la política de comunicación interna es tener claro que el proceso de comunicación es complejo y delicado. El querer no es garantía de éxito, hay que ser capaz de comunicar y no confundir este proceso con el de suministrar información. Por tanto, el análisis previo debe ser el primer paso en la implantación de una política de comunicación interna. Este análisis previo se basará en preguntas básicas tales como: a) ¿Qué idea tiene la empresa de lo que es comunicación? b) ¿Cómo puede contribuir a lograr no solo un mejor nivel de comunicación dentro de la empresa misma, sino también en su proyección exterior?

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c) ¿Cómo será la actitud de los responsables organizativos, los colaboradores, los sindicatos? Este análisis previo va a permitir conocer: a) Las necesidades de comunicación. b) La eficacia y el grado de aceptación de los canales que se deben utilizar. c) El grado de compromiso de la plantilla y el grado de descontento. d) Los objetivos y la misión de la empresa. Para el éxito de este diagnóstico es imprescindible consultar a todos los colectivos implicados, así como contar con el apoyo de directivos y cuadros. también es necesario comunicar cuidadosamente a los colaboradores, tras una recogida de información cuantitativa y cualitativa, informando en todas las fases del proceso, de todos los cambios que se van a aplicar. Muchas veces se omite la importancia de una comunicación leal y completa a todos los niveles de la organización. En nuestra opinión, es un error estratégico el considerar planteamientos restrictivos de información para con determinados niveles de la organización, máxime cuando no se conoce la situación real de la organización. Solo la organización será capaz de mejorar si, como ya se ha mencionado en el apartado anterior, se sabe de qué situación real parte la empresa. Con tal fin, VROOM (1990) propone las siguientes líneas de actuación: 1. Examinar la capacidad para analizar, procesar y dar un significado preciso a lo que acontece en el exterior a través de la información. Una de las claves del éxito comercial es disponer de información actualizada de lo que sucede en el entorno de la empresa: a) evolución económica, b) actividades del sector, c) datos sobre la competencia, d) avances tecnológicos y d) nuevos productos. 2. Evaluar la eficacia de la comunicación y la circulación de las informaciones en la empresa en el momento actual. 3. Dotar a la organización de un lenguaje claro y unos procedimientos estructurados. 4. Analizar el sistema empleado para localizar o acceder a la información que se precisa. En este sentido, cabe plantearse algunas preguntas tales como si la información almacenada es accesible, si se pierde información a causa de los procesos de selección, almacenamiento y recuperación de la misma y si se moviliza a tiempo dicha información. 5. Adaptar las tecnologías de la información y la comunicación a nuestras necesidades, es decir, las innovaciones tecnológicas o de almacenamiento deben responder a un plan y a unas necesidades concretas. Se ha intentado mostrar, hasta el momento, la importancia de la comunicación y de la correcta circulación de las informaciones para obtener una coordinación apropiada entre las acti96

vidades de los diferentes miembros de la empresa cooperativa, así como para llegar a tener una capacidad de reacción y cambio necesaria para afrontar los actuales procesos económicos. El siguiente paso lleva a plantear la cuestión de si concebir la comunicación interna y externa como dos procesos diferenciados o fuertemente vinculados. No hay una respuesta única al respecto. En algunas empresas ambos procesos están claramente diferenciados y colocados bajo la responsabilidad de personas diferentes (el director de comunicación y el de recursos humanos, por ejemplo), mientras que en otras, por el contrario, existe un especial cuidado en vincularlos, ya que son percibidos como partes de un único proceso. Sea cual sea la elección, en todo caso comunicación interna y externa persiguen objetivos similares. Por un lado, la comunicación interna tiene como misión conseguir la adhesión de todos los miembros y colaboradores de la organización. Por otro, la comunicación dirigida hacia el entorno tiene por objeto persuadir, modificar el comportamiento del resto de instituciones, empresas y organizaciones en general en un sentido favorable a los intereses de la organización. Es lo que podemos llamar imagen pública de la empresa. En el caso concreto de la comunicación interna, es importante escoger el método o métodos adecuados, ya que su número y características estará en función de las necesidades de cada momento. Dentro de esta categoría hay varias posibilidades. Finalmente, LACASA (1998) establece las condiciones que debe cumplir una política de comunicación interna para que ésta sea realmente eficaz: a) Continuidad en su aplicación. b) Implantación de la misma en todos los niveles del organigrama. c) Conciencia de la necesidad de comunicarse por parte de todos los colaboradores y trabajadores. d) Adecuación de mensajes y soportes. e) Análisis de las necesidades comunicativas de la organización (auditoría). En resumen, una política de comunicación interna supone la concreción de una serie de acciones encaminadas a mejorar el rendimiento genérico de la organización. Ya no solo se trata de mejorar la forma de comunicarse, sino también de que esta mejora afecte e involucre a todos los elementos de la misma. 3.2. EL MARKETING INTERNO Se han visto en el capítulo anterior y parte de éste los puntos clave del proceso de comunicación y su concreción en la comunicación interna organizativa. Pero si su implantación, sobre todo en el mundo de la empresa, es posible, es merced a la nueva visión de la gestión de los recursos humanos que desde los primeros años ochenta viene introduciéndose en el entorno empresarial. Esto es el marketing interno. La comunicación por sí sola no es marketing interno, pero sin su concurso, éste sería imposible de llevarse a cabo. 3.2.1. Fundamentos El marketing interno se fundamenta básicamente en: 97

a) b) c) d)

La escucha del cliente y su información. El tratamiento de sus quejas y la mejora de sus condiciones de trabajo. La adecuación de la organización para acrecentar su iniciativa. La concertación directa y personalizada con cada miembro de la organización.

El colaborador se convierte en uno de los actores esenciales de la empresa (por no decir el más importante), en el mismo nivel que los clientes, por lo que se debe utilizar con los colaboradores las mismas técnicas de comunicación y marketing que se emplean con los clientes. La empresa debe mantener una actitud abierta; la empresa debe “vender” su oferta a los colaboradores, y para ello, saber escucharlos. El marketing interno es un conjunto de métodos y técnicas que, puestas en práctica por un determinado orden, permitirán a la empresa aumentar su nivel de efectividad, el interés de sus clientes y de sus propios colaboradores. Como podemos observar, todo gira en torno a la idea del trabajador como cliente de la empresa. GÉLINIER (1989) explica que la empresa debe adaptarse a un hombre que ha cambiado profundamente; el colaborador, a partir de cierto nivel de ingresos, de educación y de seguridad, no solo busca el ganarse la vida, sino que también busca en el trabajo un medio de expresión de su personalidad y un lugar en el que experimentar alegrías y satisfacciones. A este trabajador le es difícil aceptar las coacciones y las condiciones que no le son satisfactorias. Tiene el poder de decir que no. A este interlocutor que es indispensable y tiene este poder, se le llama habitualmente cliente. Desde un punto de vista objetivo, el colaborador sigue prestando su fuerza de trabajo; pero se ha convertido en cliente de la empresa; esta debe tener en cuenta sus preocupaciones, deseos y preferencias, si no quiere fracasar. La empresa debe llegar al convencimiento de que el personal no es un recurso del que disponer tecnocráticamente, sino un auténtico interlocutor con el que hay que llegar a acuerdos, un cliente al que hay que vender la idea de empresa. De la asunción plena de esta realidad, la consecuencia concreta, es que la empresa debe utilizar la lógica del marketing para el desarrollo de su estrategia social. El marketing interno se apoya en la idea de que es posible tratar a los clientes de la organización (internos y externos) en los mismos términos. El objetivo es satisfacer necesidades; y que pueden aplicarse a un número de mercados clave distintos, incluyendo mercados internos dentro de la organización. Es posible aplicar el concepto de marketing a la solución de los recursos humanos, pero solo aquellas organizaciones que adopten una dirección estratégica podrán obtener el mayor beneficio de este concepto. El desafío con que se encuentran los departamentos de recursos humanos se concreta en el modo de terminar con su aislamiento y construir unas estrechas relaciones con los clientes internos, por cuanto la dificultad principal del marketing de recursos humanos está en la desconfianza que este departamento sigue despertando entre los colaboradores, quizá porque el antecedente de los departamentos de recursos humanos haya sido en muchos casos departamentos de personal de corte más clásico y autoritario. 98

Estos departamentos de personal tradicionales han centrado sus esfuerzos más en el control y en la administración, que en dirigir los recursos humanos de la organización hacia la concreción de los objetivos y propósitos estratégicos. Una vez conocidos estos puntos, es preciso definir el papel de la comunicación interna dentro de la gestión del marketing de recursos humanos. El punto de arranque para cualquier departamento de recursos humanos es una buena disposición, un deseo de escucha a los colaboradores y colaboradores de una forma abierta. Es decir, se necesita por tanto la existencia de unos buenos canales de comunicación interna. Todo ello supone una organización moderna, no excesivamente jerarquizada, con una buena comunicación interna y una sólida cultura corporativa. En una empresa digamos clásica no es viable la aparición del marketing interno. Al imaginar con sentido dinámico el futuro de la empresa, dentro de su entorno, la dirección general ha de contrastar siempre si sigue siendo válida la utilidad, tal y como se había entendido hasta entonces. En otras palabras, ha de entender su misión dentro de la sociedad y en qué medida puede ser esa utilidad provechosa o perjudicial para sus partícipes. Lo que en términos generales define a una empresa constituye lo que se denomina su objeto. Se trata de su propia definición como empresa: qué es la empresa dentro de la sociedad. Para facilitar que todo esto se lleve a la acción es necesario establecer unas reglas y metas concretas, mensurables y susceptibles de ser controladas, dentro de unos objetivos determinados y de unas políticas definidas, cuya realización se compruebe. 3.2.2. Evolución histórica Son dos los momentos históricos y personales que afectan al cambio en la gestión empresarial y que hacen que desembarque en las empresas la idea del marketing interno. El primer momento histórico es a principios de los años ochenta; durante ese período de tiempo, la empresa se caracterizaba por su avance técnico y tecnológico, con introducción masiva de la informática y la robótica, pero también por la convivencia difícil en el plano de las relaciones laborales. Entre otras cosas, el principal error de este momento histórico fue el seguir tratando el conflicto sociolaboral de la empresa de la manera tradicional, es decir, resolviendo los problemas planteados por los trabajadores y sus representantes a base de incrementos salariales. Esta solución fue viable hasta que la crisis económica, por un lado, y por otro, los cambios sociales que se dieron en el conjunto de la población, y en particular en la población laboral, lo hicieron ya inviable. GÉLINIER (1989) lo resume con estas palabras: “Los sistemas clásicos de organización empresarial se elaboraron en una época en la que el asalariado, que contaba sólo con una mediocre formación, se hallaba condicionado para respetar las reglas sociales y de autoridad. El empleado actual se ha transformado (...)”.

99

En la actualidad hay un nivel más alto de educación, información, nivel de vida, protección legal... Pero en tales condiciones, y con las estructuras productivas cada vez menos competitivas muchas empresas se percatan de la importancia del factor humano, y de su capital más importante: las personas. Fue en estos años cuando los estudiosos del management empezaron a defender la necesidad de aplicar el marketing a la gestión de los recursos humanos. Durante décadas, el marketing había enseñado a los directivos que la satisfacción de las necesidades de los clientes permitía a la empresa consolidar su posición en el mercado, diferenciarse de la competencia y garantizarse posiciones sólidas de ventaja. Por tanto, para estos expertos, si las empresas conseguían identificar lo que sus colaboradores necesitaban y demandaban, así como canalizar dichas demandas de una manera adecuada, las empresas adquirirían mayor eficacia, competitividad y productividad, mejorando el clima de las relaciones laborales y fomentando un espíritu de comunicación. Surge así el marketing interno o marketing social, que se basa en aplicar ciertas técnicas del marketing a las políticas de personal y social de la empresa. Es decir, significa tratar a los recursos humanos como si fueran un producto valioso que dispone de unos atributos peculiares y singulares que la organización puede mejorar; un producto que nace, que puede crecer, estabilizarse y desarrollarse en un entorno específico con unas circunstancias sociales determinadas. El segundo momento histórico es ya en los años noventa; la empresa resultante de la crisis es una empresa orientada al cliente y a la excelencia de la calidad. Los nuevos patrones de la gestión del conocimiento, y del capital intelectual, conviven con la nueva economía. Los estudiosos del management, tras los efectos de la crisis, se percatan de cómo el factor humano y la calidad eran los factores fundamentales en el engranaje empresarial. La idea básica puede resumirse así: para tener éxito (y el éxito a veces en tiempo de crisis no es crecer, sino mantenerse) es necesario saber y dar lo que el cliente desea; y lo que éste desea es un producto o servicio de calidad. Por tanto, se impone la orientación de la empresa hacia el cliente. Pero esto requiere de cambios significativos. La empresa, al igual que tiene la obligación de conocer al cliente externo, también tiene la obligación de conocer al cliente interno; y no solo eso, debe dar a conocer a éste lo que la organización puede ofrecerle; debe “venderle” las excelencias del servicio que preste el departamento de recursos humanos. No se puede volcar toda la empresa hacia el cliente sin realizar una revolución interna. Una empresa orientada hacia el cliente debe revisar completamente la organización, debe transformarla; y una transformación de esa naturaleza supone la revisión de su estructura, de la concesión de los recursos humanos y de sus procesos de administración. Pero estos cambios van unidos a cambios en la mentalidad de los directivos. Tal vez ambas cosas van a la par, pero los valores que ahora defienden los directivos nada tienen que ver con los de hace diez o veinte años.

100

4. SITUACIÓN ACTUAL DE LA FUNCIÓN DE COMUNICACIÓN INTERNA Entre los años 1999 y 2000 realizamos una investigación para determinar la situación de la comunicación interna en las organizaciones españolas. Participaron en el estudio más de trescientas empresas y organizaciones del país. El estudio, llevado a cabo en las Universidades Pontificia Comillas de Madrid (ICADE) y Nacional de Educación a Distancia (UNED) trató de detectar: a) La prioridad formal de la comunicación interna en el organigrama. b) La prioridad real en el esquema funcional de la organización. c) La utilización de herramientas facilitadoras de la comunicación interna y eficacia de las mismas. d) La relación entre la cultura organizativa y la comunicación interna. Un 23,8% de las organizaciones encuestadas afirma que no lleva a cabo la función de comunicación interna. Un 18,5% del total de respuestas hace depender la función de comunicación interna del área de recursos humanos de la organización, aunque estas organizaciones no tienen a una persona responsabilizándose específicamente de esta función. Un total de 61 organizaciones de las 303 tienen al menos a un responsable específico para las acciones de comunicación interna. De estas 61 organizaciones, aquellas cuyo responsable de comunicación interna depende del área de recursos humanos (personal, formación, motivación...) llegan a un total de 39; es decir, un 63,9% del total de organizaciones con personas encargadas de la comunicación interna dependen de la dirección de recursos humanos. Entre las respuestas menos frecuentes se hallan las organizaciones que hacen depender la comunicación interna de la dirección general o máximos responsables organizativos, ya sea con una persona responsable específicamente de la comunicación interna (0,7%), o sin ella (4%). Una vez agrupadas las respuestas, Un 35,6% de las respuestas válidas reconoce la existencia en su organización de la función de comunicación interna, y la hacen depender del área de recursos humanos de la misma. Un 27% reconoce no tener establecida en su organización ningún tipo específico de función de comunicación interna. La comunicación interna dependiente del área de comunicación de la organización supone un 14,2% de las respuestas válidas, para terminar con el 5,2% del total de respuestas, que son las organizaciones cuya comunicación interna es gestionada directamente por la dirección general o máximos responsables organizativos. Con respecto a la relación que hay entre la naturaleza orgánica de la función de comunicación interna y el tipo de organización, es interesante observar que proporcionalmente hay más dependencia de la función de comunicación interna del área de comunicación en las organizaciones non-profit. Una vez realizados los contrastes estadísticos acerca de más de cincuenta variables del estudio, algunas de las conclusiones que planteamos fueron las siguientes:

101

Gráfico 2.1 Dependencia de la función de comunicación interna en España

40

35,6 35 30

27

25

18

20

14,2

15 10

5,2 5 0

D IRGEN

D IRC O M

DIRR RHH

O tras

No c.i.

Elaboración propia

Resulta mayor el número de organizaciones que, por una parte, identifican la función específica de comunicación interna que las que no lo hacen. Únicamente un 27% de las organizaciones participantes en el estudio afirma que no lleva a cabo función específica de comunicación interna. No quiere decir esto que la organización no se comunique con sus miembros, sino que declara la inexistencia de una función determinada que incluya una mayor o menor preocupación por la comunicación interna. Con respecto a los departamentos de la organización de los que depende la comunicación con los miembros, predomina el área de Recursos Humanos para llevar a cabo la comunicación interna. El comportamiento de las variables de dependencia de la función de comunicación interna no correlaciona con las de naturaleza de la organización, lo que indica que la "nacionalidad" del capital o de la institución no incide en un primer momento en el área de dependencia. Esto se debe a que las organizaciones siguen con frecuencia estructuras de funcionamiento y organigramas muy parecidos, tomados de las grandes compañías multinacionales que poco a poco van exportando sus esquemas (círculos de calidad, departamentalización, organigramas). De entre las organizaciones que afirman llevar a cabo función de comunicación interna, la mayoría no tiene un responsable específico; únicamente un 20% de las organizaciones con 102

función establecida de comunicación interna cuenta con un responsable específico para la misma. Por origen del accionariado, son las empresas estadounidenses asentadas en España las que cuentan en un mayor porcentaje con responsables de comunicación interna. De las mismas, más de la mitad cuentan con un responsable específico para la comunicación interna. Las empresas de capital español son las organizaciones que presentan una menor frecuencia de responsables de comunicación interna. Un hecho significativo de nuestra investigación es que las organizaciones sin ánimo de lucro cuentan con más responsables de comunicación interna que las empresas españolas en términos relativos. En este sentido, es lógico pensar que la comunicación es para las organizaciones un aspecto capital de sus procesos de captación de socios o donantes, de información a la sociedad de sus actividades y de transmisión a sus colaboradores y voluntarios de los valores de la organización.

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CAPÍTULO 3 LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN Nada genera más amor propio entre los empleados que el hecho de que los incluyan en el proceso de toma de decisiones. Judith M. Bardwick.

En el nivel actual de desarrollo de los mercados, las organizaciones están cada vez más expuestas al cambio vertiginoso y a las transformaciones constantes de las variables del entorno. Por ello, la empresa y la organización se ven obligadas a dotarse herramientas o instrumentos de gestión, orientados a: a) Mantener y desarrollar la cohesión de los colaboradores. b) Potenciar la adhesión de los mismos al proyecto de la organización. c) Conocer las necesidades de la organización, con el propósito de contribuir a dotar a la misma de posibilidades para mejorar y competir. Por otro lado, se acepta comúnmente que toda organización humana posee unas señas de identidad, una misión y unos valores que sintetizan de forma clara el papel y vocación de servicio de la comunidad, o de consecución de sus objetivos, y que de una manera u otra han de estar presente en su actuación: decisiones, medidas o actos de cualquier tipo. Más concretamente en el mundo empresarial, parece que todas las acciones que determinan la actuación de la empresa persiguen trascender al mercado, y en suma, crear un recuerdo permanente en la mente del consumidor, del cliente, del proveedor y de la sociedad en la que aquella se desarrolla. Hemos visto que la comunicación en la organización no puede referirse únicamente a aspectos concretos, derivados de la actuación en los sistemas operativos, sino que también ciertos aspectos fundamentales y constitutivos de las empresas, como su propia filosofía, han de ser objeto de comunicación. No hay mejor método de comunicación que la coherencia entre la filosofía declarada y la actuación práctica de las personas que con su trabajo cotidiano informan la vida de las organizaciones. Este capítulo enfoca la comunicación interna relacionándola con otras realidades organizativas. Es más: se va a estudiar en las líneas siguientes la relación que existe entre numerosas variables de gestión, que bien podrían denominarse comunicativas, en las que la

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comunicación interna va a desempeñar un papel lubricante de la eficacia y eficiencia en la organización. Además, analizaremos el papel de la comunicación interna con toda una serie de instrumentos descriptivos del statu quo de la organización. Por ello, este capítulo va a incidir en los mecanismos que hacen de la comunicación interna un instrumento real de aplicación en la organización, especialmente en la importancia de la comunicación interna como vehículo de transmisión de la cultura organizativa, y no solo de transmisión, sino de diagnóstico de la misma en función de los elementos de comunicación utilizados. Los esquemas de calidad en la organización también se relacionan con el concepto de comunicación interna. Finalmente, se tratará en el cuarto epígrafe la necesidad de la comunicación interna para la gestión de las relaciones laborales y su concreción en el hecho sindical de las organizaciones, deteniéndonos en el proceso de la negociación como mecanismo (con carta de naturaleza propia) de comunicación interna.

1. LA COMUNICACIÓN INTERNA Y LA MEJORA DE LA EFICIENCIA 1.1. PROBLEMAS DE UNA INADECUADA COMUNICACIÓN INTERNA Los responsables organizativos que desconfían de la información y la comunicación piensan, por lo general, en los siguientes inconvenientes: 1. Lleva tiempo y cuesta dinero. 2. Los miembros de la organización no están preparados y por ello bloquean la comunicación. 3. En realidad, los asalariados no exigen tanta información. 4. No es posible poner a todos al corriente de todo, a riesgos de sembrar la confusión e impedir el desarrollo normal del trabajo. 5. Proporcionar información y fomentar el diálogo implica el riesgo de suscitar preguntas delicadas que ni los directores ni los cuadros están en condiciones de responder. 6. Los asalariados, y en particular los sindicalistas, pueden aprovechar la información que reciben para poner en aprietos a la dirección. Las dificultades de una política de comunicación y de participación activa de todas las personas en la gestión son reales. Sin embargo, no deberían servir de pretexto a la pasividad, ya que las desventajas de la falta de comunicación son aún mayores: a) Aparición de rumores internos o externos que agravan las tensiones y pueden degenerar en conflictos, cuando no en crisis. b) Menor rendimiento, debido a la compartimentación excesiva entre los individuos y los departamentos y a la falta de comunicación jerárquica.

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c) Pasividad de los colaboradores, debido a su rechazo a aceptar los objetivos de la organización y las consignas respectivas. Dado el desconocimiento de los objetivos y las incongruencias que perciben o creen percibir, los trabajadores adoptan una actitud de ironía y distanciamiento, cuando no de oposición a la organización, con declaraciones desmoralizantes, tanto en el interior como en el exterior. d) Mala calidad del producto vendido o del servicio prestado. Podría ampliarse aún más esta lista, pensando en todos los inconvenientes de la falta de comunicación: toma de decisiones equivocadas por parte de la alta dirección, debido a la inexistencia o escasez de información ascendente; incidencia sobre el clima laboral, es decir, sobre el absentismo, desmotivación de colaboradores o socios, la tasa de productos inacabados y de accidentes en las empresas; repetición de trabajos debido a la descoordinación; agudización de las rivalidades, incomprensión entre los departamentos, etcétera. En definitiva, los inconvenientes de una política activa de comunicación son sensiblemente menores, a largo plazo, que las desventajas que supone la situación inversa. Por añadidura, las dificultades surgidas de la comunicación pueden fácilmente superarse con cierto tacto, siempre que la política de comunicación sea coherente con el sistema global de gestión que ha elegido la organización. Una inadecuada comunicación interna provoca una serie de efectos en la organización: a) No identificación del miembro con la organización, dando lugar a una carencia de motivación y de participación del colaborador, lo que origina una disminución en la productividad unitaria y una insatisfacción personal. b) Falta de especificación de funciones y cometidos, lo que distorsiona las relaciones entre las distintas unidades orgánicas, causando conflictos y fomentando la denominada "patología funcional". c) Desconocimiento de los avances tecnológicos, una de cuyas consecuencias directas es el desaprovechamiento del potencial humano de la empresa. El mismo se va quedando técnicamente atrasado, fenómeno que termina repercutiendo en la calidad de los productos y servicios ofrecidos, y también de la propia imagen de la compañía. d) Creación de un sistema de comunicación informal debido a las carencias de la estructura formal. Estos sistemas, en muchas ocasiones, en vez de informar distorsionan la realidad de los hechos. Por estos motivos, las organizaciones, principalmente las empresas, que procuran gestionar de forma racional el capital humano, asignándole tanta o más importancia que a otros factores de la producción, ya ni siquiera cuestionan los principios de la comunicación y de la participación. El único problema que persiste es cómo hacerlo, teniendo en cuenta los objetivos generales de la entidad y las circunstancias particulares de cada organización.

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LA COMUNICACIÓN INTERNA TRATA DE EVITAR LA INCOHERENCIA ENTRE IMAGEN EXTERNA E IMAGEN INTERNA Puede enfocarse la comunicación externa, dirigida por una empresa a los clientes actuales o potenciales (empresas o individuos), por medio del marketing, de la publicidad, las relaciones públicas, la promoción de ventas. Su objetivo es promocionar la empresa o sus productos entre los usuarios; Este modelo corresponde a una comunicación estratégica en situaciones de competencia. En cambio, la comunicación interna se dirige a las personas de la organización, y tiene por objetivo proyectar una imagen coherente en el interior de la empresa, de la asociación... y también, cada vez con más frecuencia, a evitar un desfase entre la imagen interna y la imagen externa. Mediante un desarrollo y una promoción de identidad, de la cultura, de los valores, de la personalidad de una organización, la comunicación interna insiste sobre su especificidad y permite al personal jugar el papel de vehículo de la imagen con respecto al exterior. Por tanto, entrarán en juego criterios de eficiencia a la hora de administrar la comunicación interna en el seno de la organización. 1.2. LA EFICIENCIA EN LA GESTIÓN Para DE BONO (1993), la eficiencia es la proporción entre input (insumo) y output (producto). Eficiencia implica productividad. También implica ausencia de desperdicio. Eficiencia implica obtener el mejor resultado posible con todo el esfuerzo, energía y recursos de la organización. Pero la eficiencia se presta a un análisis crítico por parte de algunos expertos en comunicación. DE BONO refiere el ejemplo de la industria automotriz norteamericana, que eliminó todos los elementos adicionales para darle al cliente el automóvil al más bajo precio. Esta es una forma de eficiencia. Los japoneses lograron hacerse con el 30% del mercado de automóviles norteamericano sumando elementos adicionales como parte del precio básico del automóvil. Este no fue el resultado del concepto de eficiencia, sino del de eficacia. Hay conceptos como el de just in time, que son el testimonio de la eficiencia en el servicio. Pero las empresas norteamericanas llegan a la eficiencia por el camino de la eficacia. La principal diferencia es que la primera es una proporción, mientras que la segunda no lo es. La organización determina exactamente lo que quiere hacer. Después utiliza todos los recursos necesarios para llevarlo a cabo eficazmente. Si no tiene recursos suficientes para todo, confeccionará una lista de aquello que quiere hacer y la recorrerá utilizando la totalidad de los medios para cada asunto. Cuando haya agotado todos los recursos disponibles, se detendrá.

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Además, el concepto de eficiencia lleva implícitos más problemas. La eficiencia puede medirse en un punto en el tiempo. Si bien tiene que ser mensurable, no es posible medir lo que pasará en el futuro. Por ello, excluiremos de toda ecuación de eficiencia. Con frecuencia la eficiencia es enemiga de la flexibilidad, y en el mundo empresarial actual la flexibilidad se está volviendo cada vez más importante. Como fórmulas de atenuación de los efectos de una inadecuada comunicación interna, GÓMEZ-LLERA (1993) establece la implantación de las siguientes acciones comunicativas: a) Fomentar un programa de acondicionamiento físico antes de comenzar el día laboral. De esta manera, se desarrollará la convivencia y además los colaboradores se sentirán mejor. b) Asignar un nombre distinto al cargo de los colaboradores. Ejemplos: en vez de secretaria, el autor propone “asistente administrativo”. c) Crear un código interno para que la gente se identifique y se sienta miembro de la empresa. d) Cada mes, realizar un acto social en cada departamento: comida, fiesta. Y una vez al año, llevar a cabo un convivencia general. Esto contribuirá a crear un ambiente recreativo y salir de la rutina laboral. e) Publicar información en un periódico mural para que los colaboradores estén al tanto de lo que ocurre en la empresa. f) Nombrar al mejor empleado del mes, así como sus referencias. g) Crear una sección de "vida social" o similar, en el que se mencionen algunos eventos extralaborales. Se incluirá un espacio en el que el personal publique sus opiniones, sugerencias o sentimientos.39 Este autor insiste en que se ha pasado del jefe que ordena porque manda, al directivo que motiva porque informa. No solo se trata de informar para contentar a las personas sino saber escuchar las inquietudes y propuestas de los colaboradores y subordinados. Se trata de evitar los rumores y el malestar del equipo derivado de los malentendidos y oscuras interpretaciones que producen los vacíos de información de la cúpula a las bases. Existen algunas fórmulas para evitar que los desajustes derivados de una inadecuada comunicación interna puedan hacerse crónicos en la organización, y son las siguientes: 1. Aplicación de encuestas a todas las instancias de la organización para conocer en todo momento los requerimientos de los colaboradores. 2. Potenciación de las reuniones en todos los niveles organizativos, desarrollando de este modo la comunicación horizontal. 3. Establecimiento de programas de convivencia entre todos los colaboradores de la organización.

39

GÓMEZ-LLERA (1993), op. cit., p. 148.

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4. Toma de decisiones democráticas en los niveles señalados como tales por la alta dirección. 5. Comunicación directa vía e-mail, buzón de sugerencias y comentarios con garantías de respuesta inmediata. 6. Revista interna quincenal o de otra periodicidad determinada. 7. Elaboración programas de desarrollo de los individuos de la organización. 8. Mejora del conocimiento de la empresa por parte de todos los colaboradores. 9. Páginas electrónicas que promocionen los distintos departamentos o secciones de la organización. 10. Mejora de los canales de comunicación internos. 11. Cursos sobre misión y objetivos de la organización, historia y estrategias. 12. Rotación de personas en todos los niveles: logística, recursos humanos, comunicación, producción, marketing, finanzas y otros. 13. Participación de los socios y colaboradores en el capital de la organización. Si se trata de empresas con ánimo de lucro, los colaboradores o colaboradores también podrán ser accionistas o partícipes de la misma. 14. Comunicación de nuevas estrategias a los miembros de la organización. 15. Definición de la posición de la empresa con respecto a la competencia, tomando muestras aleatorias de los socios o colaboradores. 16. Sondeo a colaboradores de la competencia sobre cultura organizativa, productos e imagen general. 17. Apertura de diálogos vía correo electrónico y conversaciones vía internet (chats) entre colaboradores y colaboradores. Para SIMONET y SIMONET (1991) existen dos puntos clave para consolidar una estrategia de comunicación orientada a mejorar el rendimiento: Por una parte, la necesidad de ser diferentes. Se trata, frente al mercado o a los colaboradores, de responder a la pregunta: “¿Qué nos distingue de la competencia?” Por tanto, es necesario vender aquello que en la organización representa lo más específico, o sea, lo que en estrategia de empresa se llama competencia distintiva, la baza o la ventaja competitiva. Se puede representar los diferentes efectos de la comunicación de empresa mediante la figura 3.1. La situación del cuarto cuadrante de la dicha figura corresponde para los autores con el máximo de eficacia óptima. Al utilizar el lenguaje del usuario, se responde a sus demandas, mostrando al mismo tiempo que se es diferente de la competencia y que se le ofrecen ventajas suplementarias.

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Figura 3.1 Matriz de las estrategias de comunicación de la empresa

INFORMACIÓN CENTRADA EN LA DIFERENCIA

LENGUAJE DE ESPECIALISTA: POCO DIRIGIDO AL CLIENTE

INFORMACIÓN CENTRADA EN LOS TÓPICOS BANALES

LENGUAJE TÉCNICO, BANAL: POCO EFECTO DE PERSUASIÓN

VENTAJAS PARA EL USUARIO. INSISTENCIA EN LA ORIGINALIDAD DE LA OFERTA

RESPUESTA SIN ORIGINALIDAD ANTE LAS DEMANDAS DEL CLIENTE. PELIGRO: LA COMPETENCIA LO PUEDE HACER MEJOR

LENGUAJE DE LA EMPRESA

LENGUAJE DEL CLIENTE

Características de los productos y servicios

Presentación de ventajas

FUENTE: SIMONET y SIMONET (1991)

Por otra parte, los autores consideran la necesidad de mostrarse tal y como se es. En cuanto al caso concreto de la empresa, se trata de salvar la distancia entre su imagen real, por un lado, y la imagen que se quiere proyectar, por otro. Esta distancia no debe ser demasiado grande para no correr el riesgo de incoherencia. La imagen se transmite a través de los discursos, los artículos de prensa, los mensajes publicitarios, el comportamiento de los directivos y del personal, la apariencia y otros agentes transmisores de la imagen. Todo lo que se hace en el seno de la organización trasciende a todos los elementos de la misma, por lo que la comunicación interna debe ser el elemento lubricante del proceso, que estimamos en dos vertientes: a) Comunicación ex ante: Debe comunicarse internamente las acciones exteriores de la organización, y es deseable hacerlo antes de que dichas acciones ya estén “en la calle”. De lo contrario, puede llegarse a errores y problemas comunicativos del tipo “no se nos avisó a tiempo”, “no lo sabíamos”, con la consiguiente confusión por parte del personal y los malentendidos entre la sociedad y los colaboradores organizativos. ¿Quién debe comunicar estas acciones? Fundamentalmente, deben ser los responsables de estas acciones de acuerdo con la dirección de la organización. b) Comunicación ex post: La comunicación interna también es posible a posteriori, tanto a los agentes internos de la organización (empleados, colaboradores, volunta111

rios, socios, simpatizantes, familias...) como a la sociedad en general, mediante los departamentos de comunicación. Para la consecución de unos niveles aceptables de adhesión y compromiso de la plantilla con el proyecto empresarial, de los socios con el proyecto organizativo, así como para obtener el grado de flexibilidad necesario en cada momento, la comunicación interna desempeña un papel al menos tan importante como el resto de habilidades directivas. La comunicación interna, en resumen, como herramienta de gestión, es un mecanismo tan útil como cualquier otra herramienta del management, con la ventaja que no solo desempeña un papel orgánico dentro de la estructura de la organización, aspectos que se establecen en otros puntos de esta obra, sino instrumental, al servicio de los resultados de la organización.

2. LA COMUNICACIÓN INTERNA Y LA CULTURA ORGANIZATIVA Uno de los términos que surge espontáneamente, paralelo con el de comunicación interna, es el de cultura corporativa, que se entiende como sinónimo de cultura organizativa. Esta última expresión se ajusta más a nuestras pretensiones, y abarca un mayor campo de acción sin perder un ápice de su significado cualitativo. El uso frecuente de determinadas herramientas y estilos de comunicación interna puede repercutir en el modelado de una determinada cultura organizativa. En la segunda parte de esta investigación se expone con una mayor profusión la relación entre ambos conceptos. En lo relativo a cultura organizativa, también parece evidente que están fuertemente unidas la fuerza de la cultura corporativa y el estilo y carisma de la dirección de una organización (FURNHAM y GUNTER, 1993). 2.1. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZATIVA Se ha visto en el primer capítulo que la mayoría de teorías de comunicación organizativa se centran en los aspectos estructurales de la organización. No debemos olvidar que las organizaciones no solamente persiguen el logro de sus objetivos, sino que conforman, lo deseen o no, gran parte de la vida de sus miembros. MORGAN (1986) define la cultura organizativa en términos de identificación de los miembros con las acciones realizadas por la organización: “Shared meaning, shared understanding, and shared sense making are all different ways of describing culture. In talking about culture we are really talking about a process of reality construction that allows people to see and understand particular events, actions, objects, utterances, or situations in distinctive ways. These patterns of understanding also provide a basis for making one’s own behavior sensible and meaningful (...)”

La cultura es un sistema compartido de significados, y nos marca una serie de parámetros a los que usualmente se presta atención (QUIRKE, 1995). La cultura de la organización es, ante todo, fruto de las interacciones que se llevan a cabo por sus miembros, por lo que una acción dirigida con el objetivo de presentar unos 112

determinados valores de la organización, será inmediatamente adaptada por la realidad cotidiana: usos, relaciones entre los miembros, costumbres y agentes externos. Los primeros estudios sobre cultura organizativa parten de P ACANOWSKY y O’DONNELL-TRUJILLO (1982), que encabezan el organizational culture movement a comienzo de los años ochenta. Sus trabajos no revelan una especial preocupación por los aspectos estructurales o de gestión de las organizaciones, sino más bien por los elementos culturales de toda organización. La base fundamental de su enfoque pasa por superar las tradicionales teorías comunicativas que hacían a la empresa trabajar mejor y lograr mejor sus objetivos. Estos autores consideran que, para estas organizaciones, lo principal no es trabajar mejor, sino ser más comunicativas. El concepto de productividad debe dejar paso al de comunicabilidad. Los indicadores de la cultura de una organización son, principalmente, las actuaciones, acciones o hechos cotidianos de sus miembros, el performance. Estas acciones en el desempeño de la actividad reúnen cuatro características, según PACANOWSKY y O’DONNELL-TRUJILLO: a) La primera de ellas es que dichas acciones en la organización son interaccionales, más dialógicas que monológicas. Son acciones sociales, no son actos aislados realizados en solitario. Las acciones en el seno de la organización involucran a más de un individuo y repercuten en toda la organización. b) En segundo lugar, las acciones son contextuales, es decir, no hay que verlas como actos independientes, sino como integradas en una línea de acciones. Así, atender al teléfono ante una llamada por línea interior forma parte de una secuencia de acciones de comunicación entre los distintos departamentos o áreas de la organización. Según LITTLEJOHN (1989), el contexto supone el quién, el dónde y el cuándo de una determinada acción. Ésta siempre se lleva a cabo en un determinado contexto. c) Las acciones son episódicas. Son eventos con un principio y un final, con lo que se deduce que pueden ser identificadas y diferenciadas de otras acciones o episodios. d) Finalmente, las acciones son improvisadas. Existe un gran nivel de flexibilidad en la ejecución de las acciones. Nunca las acciones comunicativas son repetidas de forma idéntica. En nuestra opinión, esta improvisación nace del subjetivismo de cada una de ellas, que, al ser ejecutadas por personas, llevan implícito todos y cada uno de esos componentes personales (improvisación, subjetividad,...). ELÍAS y MASCARAY (1998) son los exponentes más recientes del pensamiento organizativo en España orientado a la comunicación interna. Estos autores encuadran la cultura40 en las organizaciones en la Teoría General de Sistemas, siguiendo las aproximaciones que hacía

40

Los autores comienzan su definición de cultura orientando la misma hacia el mundo de la psicología cognitiva, y más concretamente al de los campos de la percepción humana, que ellos resumen en ocho pasos fundamentales: 1) estímulo, 2) observación selectiva, 3) percepción, 4) esquemas mentales, 5) conceptualización, 6) componente emocional, 7) toma de decisiones y 8) respuesta conductual a los estímulos procesados. Vid. ELÍAS, J. Y MASCARAY, J. (1998). Más allá de la comunicación interna. La intracomunicación, op. cit. pp. 68-74.

113

ROGOVSKY (1988) y definen aquella como un sistema de creencias y valores compartidos que interactúan de diversas formas en una organización. Desde el punto de vista anterior, la cultura actúa como una fuerza invisible que guía el comportamiento de las personas en la organización. Una vez cristalizada, la cultura determina las características y actuaciones de una organización, de la misma forma que la personalidad determina la identidad y conducta de un individuo. Lo esencial de la cultura no es solamente que esta suponga una guía de comportamiento de las organizaciones, sino que en gran medida determina la capacidad de la empresa para adaptarse a las circunstancias del entorno. La figura 3.2 trata de explicar que los comportamientos espontáneos de la organización (primer paso) determinan a su vez los lenguajes y rituales, es decir, formalizan en un segundo nivel lo espontáneo, formalización representada en el segundo paso del esquema. La formaliza-ción origina a su vez un sistema nuevo, o relativamente nuevo, de valores y modelos mentales (tercer paso); estos valores, plenamente integrados y consolidados en la mente de los individuos, son los que determinan la cultura propiamente dicha, lo que da lugar al cuarto paso.

Figura 3.2 Proceso cultural habitual en la organización

DEMORA

1. 1. COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO ESPONTÁNEO ESPONTÁNEO 2. 2. LENGUAJE LENGUAJE Y RITUALES Y RITUALES 3. 3. VALORES VALORES Y Y MODELOS MENTALES MODELOS MENTALES 4. 4. CULTURA CULTURA

Adaptado de ELÍAS y MASCARAY (1998)

La nueva cultura, pasado un tiempo en el que la organización se deja influir por factores medioambientales internos y externos, el denominado período de demora, vuelve a generar nuevas actitudes y comportamientos en la organización (ver figura 3.2). 114

En resumen, la cultura de la organización viene determinada por una serie de factores. Como tales, éstos deben ser identificados por la organización, máxime cuando la misma debe tener presente la importancia de la cultura como garante de la supervivencia ante entornos de elevada incertidumbre. Para ello, es preciso disponer de un cuerpo sólido de valores compartidos, que sirvan de referente común y que eviten la confusión en la organización. Hay que tener presente que los hechos y acontecimientos en una organización no se desenvuelven por acción o efecto de su propia dinámica, sino por el modo en que la organización les atribuye significado o los interpreta. Para ello la organización debe saber cuáles son esos valores y cómo transmitirlos a todos los elementos de la misma. 2.2. LA COMUNICACIÓN INTERNA Y SUS RELACIONES CON LA CULTURA ORGANIZATIVA Al tratar de definir el concepto de cultura organizativa en el epígrafe anterior, se ha indicado que los valores, una vez detectados e identificados, han de transmitirse a todos los miembros de la organización. Se trata de garantizar unas raíces ideológicas y unos esquemas mentales que, si bien son cambiantes y evolucionan conforme los individuos van incorporándose o abandonando la organización, permiten ser el soporte ideológico ante los vaivenes, a veces contradictorios, del entorno. Al ser la cultura de las organizaciones un factor íntimamente ligado con la comunicación interna, es lógico establecer cuáles son las relaciones entre ambos conceptos. De igual modo, es preciso detenerse en las acciones o herramientas de comunicación interna y ver qué relación guardan con la cultura. BORDOW y MORE (1991), resaltan el hecho de que la comunicación interna dentro de la organización refleja, en la mayoría de casos, la cultura organizativa. Se ha demostrado la fuerza de la cultura para lograr la cohesión de los equipos de dirección y la involucración de los empleados en la tarea que realizar (MOLES, 1970). Sin embargo, hasta qué punto eso puede extenderse a lo largo de la organización depende de que los cauces de comunicación cubran el flujo de información en cada sección o departamento, dentro del “todo organizativo”. Las acciones de comunicación interna en su relación con la cultura son agrupadas por PACANOWSKY y O’DONNELL-TRUJILLO en cinco tipos: ritual, pasión, socialización, políticas organizativas y enculturación. El primer tipo lo conforman los rituales. Un ritual es una acción comunicativa que se repite regularmente. Es un acto que suele repetirse de una forma habitual, en algunos casos también rutinaria. Por ejemplo, el abrir todas las mañanas el correo, que sería un ritual personal, o la secuencia de conversación de un teleoperador, a base de preguntas y respuestas, lo que conformaría un ritual objetivo. Un tercer tipo lo conforman los rituales sociales, como por ejemplo el salir a tomar el aperitivo después de trabajar. Finalmente, los rituales organizativos suponen rituales en los que el grupo humano al completo participa, como por ejemplo las fiestas anuales, cenas navideñas, o acciones con algún motivo concreto y habitual para la organización. La segunda categoría de acciones comunicativas es lo que PACANOWSKY y O’DONdenominan pasión. En ellas los colaboradores y empleados cuentan sus mismas historias sobre la organización, su vida dentro de ellas, anécdotas propias o colectivas, con relativa frecuencia. De igual modo, la aparición de jerga específica, códigos intradepar-

NELL-TRUJILLO

115

tamentales, apodos, modos de expresarse... que presuponen una especial involucración de los individuos en la organización. Este conjunto de actos comunicativos es uno de los más importantes a la hora de configurar la cultura de la organización, tanto por la naturaleza subjetiva de los mismos cuanto por la principal característica de la pasión: una forma indeleble de involucrarse con la organización participando de su vida, creando y recreando nuevas historias y vivencias. Éste debe ser un aspecto tenido en cuenta. Una tercera categoría de acciones es la socialización. Este tipo incluye las normas de educación en una organización, hábitos de cortesía o relaciones humanas entre los miembros de la misma. Es necesario incluir además el tratamiento de la privacidad dentro de la organización.

Figura 3.3 Acciones de comunicación interna y cultura organizativa

RITUALES

•Abrir el correo •Responder llamadas •Atender a un compañero •Saludar por las mañanas

ENCULTURACIÓN •Manuales de acogida •Canales informales

PASIÓN

CULTURA ORGANIZATIVA

POLÍTICA DE COMUNICACIÓN

•Contar historias •Crear estereotipos •Apodar •Utilizar lenguaje de argot •Crear jergas

SOCIALIZACIÓN •Normas de educación •Estilos •Tratamientos

•Manuales •Directrices de comunicación •Normas internas

Elaborado a partir de PACANOWSKY y O’DONNELL-TRUJILLO (1982)

Las políticas organizativas suponen un refuerzo de las estructuras informales de comunicación o, por el contrario, una contradicción de las mismas. La política de comunicación interna adquiere, pues, una importancia capital dada su relación con la situación real de la cultura organizativa. Por último, la quinta categoría de acciones de comunicación interna es la enculturación41. Se define como el proceso de enseñanza de la cultura organizativa a los nuevos 41

Palabra proveniente de en- y cultura. Proceso por el cual la persona adquiere los usos, creencias, tradiciones, etc., de la sociedad en la que vive (DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA, 1992:I).

116

miembros. Aunque en muchas ocasiones las formas habituales de relacionarse en una organización están formalizadas mediante un manual de acogida, manuales de estilo o cualquier otro documento formal emanado por la organización, la mayoría de las veces, y no de forma excluyente con los medios anteriores, son los propios miembros de la organización los que inculturan a los nuevos miembros de la misma. PEPPER (1995) es el autor reciente que ahonda de forma más exhaustiva en las relaciones entre comunicación y cultura corporativa. Para empezar, este autor simplifica la relación de comunicación y establece una premisa que corrobora a partir de sus estudios en IBM durante el comienzo de la década de los noventa.

Figura 3.4 Tipos de redes de comunicación según Pepper B

C

C A

E

D

B

D

A

E

RUEDA

CADENA

C

C

B

D

B

D

A

E

A

E

CÍRCULO

TODOS LOS CANALES Q D

J G

B E

A C

F

I

M K

N

H L

O P

RACIMO Fuente: PEPPER (1995)

117

PEPPER, que amplía los estudios iniciados por SALANCIK (1986), descubre que las relaciones secundarias de dependencia en las organizaciones son mucho más importantes y determinantes para la cultura de las mismas que las primarias o meramente formales. Siguiendo los estudios de lo que PEPPER denomina redes de comunicación, se llega a la conclusión de que lo que marca la relación entre el nivel formal de la organización y el nivel informal, son las relaciones reales que existen entre los distintos individuos de una organización o subunidad dentro de la misma. Así, las redes de comunicación secundarias, por encima de organigramas y jerarquías, marcan el tipo de cultura que impera en la organización en cada momento.

LA COMUNICACIÓN FORMAL DEBE ESTAR AL SERVICIO DE LA COMUNICACIÓN INFORMAL. Como tal, la comunicación formal, aquella que se da bajo una normativa formalizada, es decir, escrita, impuesta, o establecida por los órganos competentes, es únicamente la canaliza-dora de la comunicación informal. De este modo, la importancia pasa a radicarse en los canales, en las vías de comunicación, en los enlaces que se veían en los dos capítulos anteriores cuando se estudiaban las teorías de comunicación. No quiere decir que toda la comunicación de tipo informal que se da en una organización sea necesaria o útil, sino que la comunicación formal aparece como una consecuencia de la primera. En nuestra opinión, este autor respeta la división tradicional entre los distintos tipos de comunicación interna; sus aportaciones son más bien cualitativas, y como tales, ofrecen una visión de aquellas herramientas de comunicación interna que actúan de forma directa sobre la cultura de una organización (tabla 3.1). No es suficiente con una enumeración para determinar las relaciones que pueden darse entre elementos comunicativos y elementos culturales. Es más: sería preciso encuadrar esa tipología en una clasificación más certera de la cultura organizativa. Para conocer estas interacciones GOFFEE y JONES (1998) establecen en su obra The character of a corporation los conceptos de sociabilidad y solidaridad. La sociabilidad mide el nivel de relaciones amistosas entre los miembros de la organización. La sociabilidad frecuentemente aparece de forma espontánea; está presente en todas las facetas de la vida y aflora especialmente entre individuos con ideas, creencias o valores similares. La sociabilidad, tal y como la entienden GOFFEE y JONES, además, no solo existe de forma natural o espontánea en las facetas personales: también aparece en el trabajo, como una nueva dimensión del mismo y de las organizaciones. De hecho, es uno de los factores que primero llama la atención de una organización (atención telefónica, trato con los miembros de la misma...), y que define las relaciones humanas dentro de la organización. Pero la sociabilidad también tiene sus inconvenientes. Por una parte, provoca que la amistad o las relaciones amistosas prevalezcan por encima del trabajo realizado. Pocos miem118

bros de la organización querrían perjudicar “a un amigo”. Además, un elevado nivel de sociabilidad sin ningún componente corrector o atenuador puede provocar dar importancia en la organización únicamente al aspecto relacional de la misma dejando en un segundo plano otros aspectos.

Tabla 3.1 Tipos de comunicación formal que influyen en la cultura organizativa

COMUNICACIÓN DESCENDENTE x Instrucciones de trabajo. x Racionalización del

trabajo. x Información sobre procedimientos, tareas. x Información de retorno. x Acciones de formación, enseñanza y aprendizaje.

COMUNICACIÓN ASCENDENTE x Información sobre el

individuo. x Información sobre las aspiraciones del subordinado. x Comunicación sobre las políticas de la organización. x Cuestiones y comentarios sobre el trabajo desempeñado.

COMUNICACIÓN HORIZONTAL x Coordinación de equipos. x Apoyo emocional.

Fuente: PEPPER (1995)

La solidaridad, en contraste con la sociabilidad no está tan basada en el corazón como en la cabeza. Las relaciones de solidaridad están basadas en la afinidad de tareas, de intereses, y en la asunción de objetivos comunes que redunden en el bien de todas las partes. Las sociedades cooperativas, dentro del esquema organizativo español, pueden ser un buen ejemplo de organizaciones con alta solidaridad. Los miembros de una organización con alto nivel de solidaridad trabajan juntos por la consecución de un objetivo, imprimiendo a su trabajo dinamismo y conciencia de logro. Los aspectos negativos de la solidaridad pueden ser en algunos casos la obsesión por el cumplimiento de los objetivos, que arrincone los aspectos de desarrollo individual de los miembros de una organización; se puede llegar a puntos de no retorno en la toma de decisiones y convertir la organización únicamente en una máquina de cumplir objetivos descuidando la vertiente personal de la misma. A partir de los conceptos de solidaridad y sociabilidad, estos autores idean lo que ellos denominan el cubo de la doble S (figura 3.5). En el eje de abscisas los autores colocan la dimensión de solidaridad, mientras que en el eje de ordenadas se halla la dimensión de sociabilidad. Desde un punto de vista cuantitativo, y centrándose únicamente en las caras frontales del cubo, el tipo de organización que se caracteriza por una alta sociabilidad y una baja solidaridad es el que los autores denominan cultura en red. Por su parte, aquellas organizaciones que, en el cuadrante opuesto, se caracterizan por la alta solidaridad y la baja sociabilidad suponen una cultura mercenaria. 119

Cuando una organización muestra un bajo nivel en ambos niveles de relaciones (sociabilidad y solidaridad), la misma conforma una cultura fragmentada.

Figura 3.5 El cubo de la doble ese

-

Alta

FRAGMENTADA

MERCENARIA

Baja

Alta

EN RED

SOCIABILIDAD

COMUNAL

Baja

+

SOLIDARIDAD Fuente: GOFFEE y JONES (1998)

Finalmente, altas sociabilidad y solidaridad dan como resultado lo que los autores denominan cultura comunal. La figura 3.5 representa también las dos partes de cada una de las culturas. Así, no es lo mismo una solidaridad positiva que una solidaridad con efectos negativos, como se ha visto en los párrafos anteriores. La cultura variará siempre que intervengan los elementos positivos o negativos de la solidaridad y la sociabilidad, por ello, el cubo se divide en dos paralelepípedos en función de que solidaridad y sociabilidad sean positiva y negativa. En lo relativo a la comunicación interna, cada uno de estos cuatro tipos de organización se caracteriza por una serie de puntos clave que marcan su forma de comunicar a la misma y de establecer sus relaciones humanas y funcionales. Los autores establecen hasta un total de cuarenta escenarios distintos en los que interactúan tanto la sociabilidad como la solidaridad. La comunicación interna desempeña, como se ha visto en este epígrafe, un papel transmisor de la cultura organizativa. Además, y siguiendo los planteamientos del profesor FISHER (1993), la comunicación empleada para transmitir una determinada cultura ya supone parte de esa cultura. 120

De algún modo, nos encontramos en una encrucijada en la que la comunicación interna puede desempeñar un extraordinario papel como elemento definitorio básico de la cultura, y no solo eso, sino que en función de las estructuras causales que determinaban la comunicación en función de la cultura organizativa, puede vislumbrarse un nuevo planteamiento, que va a ser la raíz de la investigación posterior, por el que la comunicación interna se convierte en la determinante de la cultura corporativa.

Tabla 3.2 La comunicación interna en función de la cultura de la organización

CULTURA DE RED

CULTURA MERCENARIA

x La comunicación verbal prima en gran x La medida sobre el resto de formas de comunicación. x Aun respetando la jerarquía formal y los procesos establecidos, existe una comunicación abierta y constante, apareciendo lo que se denominan en inglés meetings before meetings. x Aunque el boca a boca es el medio más característico, existe un uso muy adecuado y fluido de herramientas comunicativas de todo tipo: memorandos, faxes, ... x Se pone especial atención en comunicar por la vía adecuada.

x x x x

CULTURA FRAGMENTADA

comunicación es directa, bien enfocada a cada destinatario. Se trata de una comunicación rápida, como en el caso de la cultura de red. Las reuniones están bien preparadas y suelen ser exitosas, útiles y eficaces. La exposición de problemas o asuntos personales es dejada en un segundo plano. Al precisar de fluidez y rapidez, las redes internas ocupan un papel destacado en la organización.42

CULTURA COMUNAL

x El diálogo se ve limitado a lo estric- x Los canales de comunicación orales son x x x x

tamente preciso: conversaciones telefónicas y encuentros por los pasillos. La organización de reuniones se hace difícil desde el comienzo: convocatoria, orden del día. La comunicación escrita reemplaza a la comunicación oral, pero no existe la seguridad de que los documentos sean leídos. Los miembros de la organización tienden al trabajo individualizado. Una gran cantidad de comunicación se redirige hacia elementos fuera de la organización (clientes, proveedores...).

los más frecuentemente utilizados.

x Se da importancia a los elementos no

x x x x

verbales de la comunicación: color, vestimenta, y todo tipo de símbolos que acerquen a unos individuos con otros. Los flujos de comunicación se dan fácilmente entre los distintos niveles organizativos. Los individuos externos, los outsiders de la organización, suelen ser excluidos de este tipo de comunicación. Se acentúa la diferencia entre el “nosotros” y el “ellos”. Es difícil no comunicar, y suele haber pocos secretos en la organización.

Resumido y traducido de GOFFEE y JONES (1998) 42

Véase capítulo 4.

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Hasta ahora, GOFFEE y JONES aproximan certeramente los dos conceptos. Pero es necesario ir más allá: ¿es la comunicación interna como tal y por sí sola generadora de cultura organizativa? En capítulos posteriores se tratará de responder a esta cuestión, clave en todo lo que signifique un análisis en profundidad de la cultura y la comunicación. 2.3. EL CAMBIO CULTURAL DE LA ORGANIZACIÓN Uno de los planteamientos estratégicos de la cultura de una organización es su capacidad para ver a largo plazo e involucrar en esta acción a todos y cada uno de los miembros de la organización. LANDIER (1992), al hablar de las empresas, considera que éstas, al reaccionar ante circunstancias cambiantes, cambian a su vez de forma espontánea y natural, sin necesidad de que nadie las cambie. El proceso cognitivo de un ser humano así como el proceso de cambio cultural de una organización atraviesan los mismos esquemas básicos. Por ello, y en ambos casos, es necesario hacer aflorar los valores más arraigados en el individuo a la organización para decidir que acciones es preciso acometer sobre ellos. El papel de la comunicación interna en este proceso de cambio cultural consiste en facilitar y posibilitar la aportación de enfoques diversos y puntos de vista diferentes, así como colaborar en la necesaria síntesis de todos ellos. Antes de desmenuzar los métodos de cambio cultural, es preciso detenerse en los conceptos de misión y visión; los mismos alcanzan todo su sentido cuando se los relaciona con el mismo concepto de cultura. Dentro de lo que se ha visto en el epígrafe anterior, y que GOFFEE y JONES (1998) dan en llamar la cultura comunal, la misión y la visión son dos denominaciones estratégicas que deben enmarcarse en la comunicación interna con los miembros y trabajadores de la organización, y que pretenden desarrollar la involucración de los colaboradores y empleados de la misma. Los autores defienden que la visión de la organización debe ser compartida por todos los niveles de la misma. GÓMEZ-LLERA (1993) define misión como el conjunto de objetivos y políticas, establecidos por la dirección, y que han de ser una síntesis de las metas globales de la organización. En el marco de la cultura organizativa, GÓMEZ-LLERA considera dos características de la misión: a) Objetivos y políticas establecidos por la dirección, y b) Síntesis de metas globales de la organización. El primer apartado puede ser puesto en duda. Si la misión es establecida unilateralmente por la dirección de la organización, el influjo que sobre la misma tiene la cultura organizativa puede ser escaso o nulo. En ocasiones, la estrategia es pública y explícita, pero frecuentemente es materia reservada a un grupo restringido de responsables organizativos. Unas veces es el resultado de análisis muy sofisticados, y otras se realiza de un modo artesanal. En todo caso la formulación de la visión se produce por confluencia de tres tipos de procesos diferentes. 1. Cognitivos, en cuya concepción del entorno se basa la visión de la organización. 122

2. Sociales y de organización, a través de los cuales se canalizan las percepciones y se desarrollan los compromisos. 3. Políticos, a través de los cuales se ejerce poder para influir en los propósitos de las personas de la organización y en la asignación de sus recursos. Pero la configuración de la organización no es una simple consecuencia, siempre a posteriori, de una serie de decisiones estratégicas. Aunque en teoría la visión y misión deberían preceder a la estrategia, éste no es un supuesto real para establecer objetivos y políticas, por ejemplo en una empresa. Rara vez la dirección de una empresa puede plantear ex novo una misión y su consecuente organización. Generalmente se parte de la configuración inicial de la organización, con la que interaccionan los planteamientos estratégicos que en cada momento tenga la misma. ELÍAS (1998) diseña un método para llevar a cabo un cambio cultural, retomando las teorías de LANDIER (1992) y GRANT (1996). Los criterios básicos para llevar a cabo dicho cambio organizativo son los siguientes: a)

En las organizaciones, la cultura es el equivalente a la personalidad en los individuos.

b)

En las organizaciones actuales y en aquellas otras que se desenvolverán en un futuro inmediato, el cambio cultural no es un hecho concreto que deba acometerse en momentos de crisis; el cambio cultural ha de ser permanente; ha de constituir uno de los valores más significativos de la cultura o, mejor aún, debe impregnar toda la cultura hasta convertir a la misma en una cultura del cambio.

c)

El cambio en la cultura de una organización puede ser promovido e impulsado por la dirección, pero no puede ser impuesto. El cambio cultural debe ser el resultado de la participación activa de toda la organización.

d)

La comunicación es el instrumento que permite la participación activa de todos los elementos integrantes en la empresa para conseguir el cambio cultural.

Este último criterio es básico si se desea hacer un enfoque global de lo que supone la comunicación interna como generadora por sí misma de un cambio cultural. Si realmente el mismo se desea llevar a cabo, la organización debe seguir una serie de pasos: 1. Confeccionar equipos de trabajo lo más amplios y representativos posible, y que generen un visión compartida de la organización. 2. Analizar la cultura actual de la organización e identificar los modelos mentales y organizativos subyacentes en dicha cultura. 3. Identificar los modelos mentales alineados con los fines propuestos en la visión. A continuación, diseñar acciones encaminadas a reforzar esos modelos mentales. 4. Identificar los modelos mentales que obstaculizan o dificultan el logro de la visión. 5. Proclamar los nuevos valores que se ha dado a la organización a través de todos sus medios.

123

6. Mantener abierta la visión con proyecciones y recalificaciones de la misma, si se considera necesario. 7. Interrumpir o suspender los valores para contrastar si el comportamiento cotidiano de la organización está alineado con los valores proclamados, o si, por el contrario, se producen disfunciones. 8. Analizar las disfunciones detectadas y corregirlas, llegando a nuevos encuadres. El modelo anterior persigue la participación de todos los niveles organizativos en la determinación de la cultura, si bien es necesario destacar la dificultad que entraña, debido a la naturaleza jerarquizada de la organización, el llevar a cabo una acción de estas características. TOBIO (1997) suscribe esta afirmación y considera que la cultura se convierte en un elemento fundamental para gestionar el cambio, al alinear comportamientos e incrementar la involucración de las personas en el mismo. En resumen, la cultura organizativa y la comunicación interna son conceptos muy unidos entre sí. Como tal, la comunicación interna es una magnitud continua, frente a la cultura organizativa, que tiende a ser discreta, es decir, tomada en un punto determinado de la historia de esa organización. Por otra parte, los sucesivos análisis de cultura organizativa inciden casi sin excepciones en la vertiente comunicativa de la misma; es más, algunos autores citados enfocan la cultura desde una visión casi exclusivamente de comunicación interna. Finalmente, los conceptos de visión y misión contribuyen en gran medida a aclarar lo que debe ser la cultura y cómo debe transmitirse esta. Para llevar a cabo un cambio cultural, es muy importante el liderazgo que se ejerza en la organización; será clave para la consecución de los resultados deseados, pero lo que centrará la comunicación y lo que realmente llevará a dichos resultados es la calidad de la relación que los responsables organizativos tienen con sus socios o empleados. TATE (1996), asocia la comunicación interna en su relación con el liderazgo y con el cambio como: a) Una herramienta que basa su acción en el constante cambio. b) Un instrumento que sirve para crear una visión común de la organización, en la que cada uno de los agentes de la misma (directivos, subordinados, colaboradores) participa de los mismos valores. c) Una garantía de desarrollo de un equipo de dirección fuerte y cohesionado. d) Una forma de actuar que permite a las personas seguir con sus tareas dentro de esa visión sin la interferencia de otros agentes o ruidos no deseados. La dirección como concepto, si se desea, el management, está asociada con la dirección e intercambio de información que fluye principalmente entre la alta dirección a través del consejero delegado. En ese respecto el problema de la confianza se vuelve un factor determinante.

3. EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA RESOLUCIÓN DE LOS CONFLICTOS ORGANIZATIVOS Las relaciones de la comunicación interna con los conflictos en la organización han sido estudiadas por numerosos autores, preocupados por un tratamiento eficaz de aquéllos. Ante un conflicto declarado, una buena comunicación interna puede servir para identificar las fuerzas en 124

juego, la estructura de poder existente detrás del conflicto, así como el estado de ánimo y las actitudes de los miembros involucrados. La comunicación interna no solo es un remedio para los problemas que surgen en las organizaciones humanas, sino también una profilaxis que previene en buena medida la aparición de los mismos. Una comunicación ascendente fluida permite detectar los conflictos en estado de gestación, por lo que se evita desde el primer momento la aparición de los mismos. Una adecuada comunicación descendente facilita, en su caso, la resolución sin traumas del conflicto; finalmente, una correcta comunicación horizontal actúa como elemento profiláctico de la aparición de problemas, debido a una mayor fluidez de la comunicación y un mayor y mejor compromiso de los miembros con la organización. Una política informativa que sea eficiente ante la crisis que provoca el conflicto evita el desasosiego y los rumores provocados por el desconocimiento o la distorsión (a veces más perjudicial que el propio desconocimiento) de la realidad. Se hace necesario, pues, conocer la naturaleza y génesis de los conflictos, y determinar su relación con la comunicación interna. El punto de partida serán los estudios realizados sobre orígenes de los problemas en las organizaciones, y las sucesivas aproximaciones. Los estudios sobre poder y conflicto resultan de gran utilidad para entrar por otra puerta en los entresijos del conflicto. Además, analizaremos en este epígrafe los componentes semánticos de la resolución de conflictos, en una teoría certera de lo que debe ser comunicación interna aplicada a la resolución de los mismos. 3.1. NATURALEZA DEL CONFLICTO Existen diversas definiciones del término conflicto43. COSER (1956) fue el primero que introdujo el concepto de conflicto en la sociología norteamericana al definirlo como “lucha sobre valores y aspiraciones para gozar de una posición, poder y recursos, en la que los objetivos de los oponentes consisten en neutralizar, herir o eliminar a sus rivales”. Por su parte, CROSS, NAMES y BECK (1979) lo definen como “discrepancias entre dos o más personas”. Dichas discrepancias vienen dadas por la naturaleza del conflicto, por ejemplo, respecto a objetivos, valores, motivos, ideas y recursos. THOMAS (1976) define conflicto como “proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha frustrado o está a punto de frustrar alguno de sus objetivos o intereses.” DEUSTCH (1973) distingue cinco tipos de conflicto: intrapersonal (dentro de uno mismo), interpersonal (entre personas), intragrupo (dentro de un grupo), intergrupos (entre grupos) e internacional (entre naciones). Este último autor refina más el concepto afirmando que el conflicto se produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se opone, se interpone o afecta, o de algún modo, hace que el primero sea menos probable o menos eficaz. 43

Para el Diccionario, conflicto es en su cuarta acepción, sinónimo de problema. Ya se verá cómo es absolutamente necesario para la existencia de conflictos los diferentes puntos de vista, que surgen de la diversidad y que deben ayudar a crecer a la organización. “En mi civilización, aquel que es diferente de mí no me empobrece: me enriquece.” SAINT-EXUPERY, A. El Principito, 1939.

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HOCKER y WILMOT (1985) ofrecen una visión del conflicto desde el punto de vista de la comunicación: Para ellos, “un conflicto es una lucha expresa entre, al menos, dos partes interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones son reducidas y la otra parte les impide alcanzar sus objetivos.” Los elementos comunes a todas las definiciones citadas se hallan en los términos utilizados: diferencias, lucha expresa, incompatibilidad, frustración, interferencia, percepción e interdependencia. Parte de las dificultades que la cultura estadounidense ha experimentado cuando ha tenido que afrontar conflictos, nace de las connotaciones peyorativas que todo tipo de discordia entraña en una sociedad que valora en gran manera la armonía, la compatibilidad, la satisfacción y la interdependencia. La existencia de dichos valores dio lugar en el pasado a una tendencia a evitar todo tipo de situaciones conflictivas. Desde el punto de vista de la cultura organizativa, VAN MAANEN y BARLEY (1985) desarrollan una importante labor con sus estudios sobre la génesis, mantenimiento y transmisión de la cultura organizativa. Estos autores se plantean hacia dónde se dirigen las culturas de las organizaciones. Establecen el concepto de subcultura, que definen como una parte de los miembros de la organización que interactúan identificándose como un grupo distinto y diferenciado de la organización. Desde este punto de vista, son las subculturas las que originan los conflictos organizativos, debiendo ser la propia organización la que integre las distintas subculturas para la resolución de los mismos. BELTRÁN (1997) trata de mostrar, siguiendo fundamentalmente la filosofía de dos pensadores bien distintos, como SON HANNAH ARENDT (1993) y JOHN DEWEY (1927), la necesidad del conflicto en las organizaciones como foco de mejora y como oportunidad de corrección de desviaciones. para ello, centra su análisis en las organizaciones educativas y deduce, además, que la resolución de los conflictos de cualquier naturaleza no sería posible sin recurrir al lenguaje y la comunicación. Para BELTRÁN, siempre que existe comunicación se generan consensos y disensos. De hecho, la comunicación existe porque hay un diferencial que tiende a ser compensado, reequilibrado. Como no se trata de mera transmisión de información, sino que cada uno de los sujetos que comunica modifica y ve modificados sus propios presupuestos de partida, el proceso de la comunicación no se resuelve como un simple trasvase, sino que representa una permanente reinterpretación de las unidades de información. Esa dialéctica entre consenso y disenso, esa tensión entre ellos, se manifiesta mediante la aparición de un conflicto entre los sujetos. Se puede pretender eliminarlo por sobreimposición de un determinado orden externo, que siempre será un orden autoritario (basado en la autoridad), que persigue no tanto resolverlo como disolverlo, esto es, eliminar su existencia. La disolución del conflicto no puede lograrse si no es suprimiendo su causa, que no es otra que la comunicación misma. Cuando se imponen los significados a los actos y se suprime la posibilidad de discutir o pensar en torno a los mismos, se anula la interlocución, queda sólo el monólogo o el silencio. RICOEUR (1996) analiza las organizaciones que se dotan de funcionamientos democráticos, y afirma que: “Es inútil –cuando no peligroso- contar con un consenso que pusiese fin a los conflictos. La democracia no es un régimen político sin conflictos, sino un régimen en el que los conflictos son abiertos y negociables según reglas de arbitraje conocidas”. 126

Como no es posible resolver definitivamente los conflictos, éstos deben ser encauzados de manera que encuentren dónde manifestarse sin que los generados en un ámbito se difundan afectando al funcionamiento de otros.

LA COMUNICACIÓN NO SOLO PERMITE LA EXPRESIÓN DEL CONFLICTO, SINO QUE, A MENUDO, LO GENERA, PORQUE CONFRONTA DISTINTOS VALORES Y MODOS DE ACTUACIÓN. BELTRÁN critica en su estudio el predominio de cierta lógica organizativa que ha extendido la imagen según la cual las organizaciones son, en cuanto entes naturales, artefactos casi mecánicos cuyo funcionamiento armonioso depende de su diseño y del cuidado puesto en reemplazar oportunamente las piezas que pudieran afectar a ese funcionamiento. Según su definición, las organizaciones son, de hecho, cruces de prácticas institucionalizadas, esto es, prácticas potencialmente conflictivas sometidas a encauzamiento y regulación. La organización, toda organización, requiere de la comunicación en su seno. Es más, la comunicación hace también a la organización, porque recrea permanentemente el vínculo entre quienes la integran. Desde ese punto de vista, como en la sociedad, el conflicto aparece relacionado con elementos de poder, pero no con elementos políticos puros, como defiende el autor; desde el punto de vista que nosotros consideramos de coste de oportunidad (se eligen unas opciones políticas en detrimento de otras), el poder es básico, determinante, en la aparición del conflicto, pero en nuestra opinión no es válida la afirmación de que las organizaciones que no basan sus esquemas únicamente en el poder son solo “artefactos mecanicistas”, como defiende el autor. En los últimos años se ha llegado a entender y a aceptar las ventajas que proporciona hacer frente a los conflictos. El hecho de ser diferentes lleva a comunicarse, a hacer frente a los retos y a hallar soluciones creativas para toda clase de problemas. B ARNLUND (1968) advierte que: “...Si todos estuviéramos de acuerdo en todos los temas, la conversación cesaría abruptamente, ya que cuando los seres humanos ven y piensan lo mismo, no hay nada que puedan compartir. Hablar consiste, fundamentalmente, en oponer y explorar puntos de vista diferentes.”

Con independencia de las diferentes definiciones que del conflicto proponen los teóricos, todos coinciden en que no se puede manejar mediante un procedimiento rígido; muy al contrario, se trata de un proceso que exige flexibilidad y una evaluación permanente si se pretende que sea realmente productivo y eficaz.

127

LA FLEXIBILIDAD ES LA CLAVE PARA QUE LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO SEA EFICAZ Y DEFINITIVA.

3.2. MÉTODOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS FISHER y URY (1981), HOCKER y WILMOT (1985), STUART (1980) y WEHR (1979) son los que comienzan a proponer procedimientos graduales para abordar y manejar eficazmente las situaciones conflictivas. Cada uno de estos autores trata el conflicto en su campo de acción, desde las organizaciones sin ánimo de lucro hasta las terapias de pareja. Es interesante examinar los pasos de todo proceso de comunicación para presentar y evaluar las distintas teorías, rasgos y técnicas necesarios para manejar eficazmente un conflicto. En este aspecto, BORISOFF y VICTOR (1991) elaboran un modelo para la gestión de situaciones conflictivas consta de cinco etapas o fases: evaluación, aceptación, actitud, acción y análisis. El entendimiento de cada uno de estos componentes dará lugar a una mayor comprensión de las dimensiones del conflicto y a una mayor capacidad para controlarlo. Aunque comprender cada una de las fases es importante para abordar globalmente las situaciones conflictivas de una forma eficaz, también es cierto que durante la fase de acción es cuando se produce la comunicación transaccional y cuando es importante demostrar que se dominan las técnicas de comunicación precisas para lograr un comportamiento que lleve a una solución fructífera. Las personas involucradas en un conflicto suelen centrarse en sus propias preocupaciones e intereses (BLAKE y MOUTON, 1962). Esta tendencia a la autoabsorción suele desembocar en cierta incapacidad para prestar atención a los que mantienen ideas, preocupaciones y puntos de vista diferentes. Por ejemplo, en una disputa sobre una posible ampliación o variación del horario comercial, algunos colaboradores tienden a centrar su atención en los efectos negativos que un horario ampliado tiene sobre su estilo de vida, y no es probable que estén dispuestos a reconocer los problemas que crearía para las ventas el mantener el mismo horario. A causa de esta tendencia a abordar los problemas de forma intrapersonal y no interpersonal, los participantes en un conflicto probablemente harán caso omiso de cualquier afinidad con la parte contraria. En el ejemplo anterior, los colaboradores pasarán por alto el hecho de que ellos también se benefician si la empresa aumenta sus ventas para incrementar sus beneficios, beneficios que, en última instancia, se traducirían en ganancias para ellos. Muy al contrario, su atención se centra en que la decisión de la organización de modificar el horario constituye un obstáculo para su necesidad de tiempo libre, lo que hace difícil resolver sus diferencias. Para gestionar productivamente un conflicto es importante que los participantes en el mismo sean capaces de comunicarse. En su trabajo sobre conflictos entre grupos, WATSON y JOHNSON (1972) presentan los cuatro tipos de comunicación necesarios para gestionar eficazmente una situación de este tipo. En primer lugar, es importante que las personas envueltas en un conflicto tengan una idea clara de las posturas y los motivos de la otra parte. Como se ha dicho, se trata de un proceso difícil porque todas las personas tienden a centrarse en las propias preocupaciones. En segundo lugar, es esencial que la comunicación sea precisa para 128

que se produzca un auténtico entendimiento. En tercer lugar, para que la interacción resulte productiva debe transmitirse una actitud de confianza. Y, en cuarto lugar, es necesario que ambas partes compartan la idea de que el conflicto es un problema recíproco, lo que les estimulará a tratar de superar sus diferencias.

Tabla 3.3 Pasos que pueden seguirse para resolver un conflicto de forma integrada EVALUACIÓN

x Tomarse tiempo para calmarse y evaluar la situación. x Reunir la información o la documentación apropiadas. x Valorar los puntos en los que se está o no dispuesto a ceder. x Valorar lo que quiere la otra parte. x Determinar cuál debe ser en principio el comportamiento apro-

piado para el manejo del conflicto; respeto a la relación y respeto al entorno.

ACEPTACIÓN ACTITUD

ACCIÓN

x Escuchar lo que la otra parte tiene que decir. x Tratar de entender su punto de vista. x Evitar recurrir a estereotipos y prejuicios. x Tratar de mantener la objetividad. x Mantenerse todo lo flexible y abierto que sea posible. x Controlar el lenguaje verbal y no verbal. x Observar cómo se comunica la otra parte, verbal y no verbalmente. x Atenerse a los problemas. No salirse por la tangente. x No prometer nada que no se pueda cumplir. x No presentar los temas en términos de ganar o perder. x Utilizar el comportamiento adecuado para manejar la situación conflictiva, y adaptar ese comportamiento a las nuevas circunstancias según se vaya desarrollando la transacción.

ANÁLISIS

x Asegurar que se han planteado y considerado los intereses de todas las partes.

x Resumir y aclarar las decisiones. x Revisar todos los procedimientos para llevar a la práctica cualquier cambio.

Fuente: BORISOFF y VICTOR (1991)

La novedad de los tipos de comunicación propuesto por WATSON y JOHNSON está en la necesidad de que ambas partes colaboren en la gestión del conflicto. Además, los intentos de lograr una comprensión mutua y de admitir las preocupaciones de los demás reflejan también un esfuerzo por integrar las necesidades de ambas partes dentro del proceso de solución del conflicto. Por eso, es muy importante que, en una primera instancia, las dos partes tengan conciencia de que existe un problema en la organización. 129

Figura 3.6 Tipos de comunicación presentes en la gestión del conflicto

IDEAS CLARAS DE LA OTRA PARTE

ACTITUD DE CONFIANZA

ENTENDIMIENTO

RECIPROCIDAD DEL CONFLICTO

Elaborado a partir de WATSON y JOHNSON (1972)

Al tener en cuenta los intereses mutuos y al enfocar todo el proceso como una situación “ganar o ganar”, es más fácil adoptar un estilo colaborador. En este aspecto, la comunicación va a estar presente en la resolución de los conflictos y va a determinar, en función de los canales de comunicación utilizados, el éxito en la solución de cualquier problema organizativo. 3.3. LENGUAJE, COMUNICACIÓN Y CONFLICTO 3.3.1. Los conflictos en la comunicación BLAKE y MOUTON (1964) identificaron inicialmente cinco tipos de comportamiento para la gestión de conflictos: competitivo, elusivo, transigente, colaborador y conformista. De estos cinco tipos de comportamiento, varios teóricos del conflicto sostienen que la colaboración puede resultar muy efectiva para resolver las diferencias Como la colaboración exige el esfuerzo, la comunicación eficaz y la actitud abierta necesarias para garantizar las preocupaciones de ambas partes van a ser articuladas y expresadas en toda su amplitud, y la probabilidad de llegar a soluciones aceptables para ambas partes es mucho mayor. No todas las diferencias merecen el esfuerzo y la energía que caracterizan a la colaboración. Sin embargo, dado que ésta solo puede lograrse si se emplean las técnicas básicas de comunicación verbal y no verbal implícitas en la comunicación interpersonal, es posible centrarse en los tipos de entornos que favorecen las estrategias productivas de comunicación precisas para un comportamiento de cooperación. BARNLUND (1968) indica que cuando la gente no escucha, interrumpe constantemente o no hace caso de lo que se dice, se suelen producir interpretaciones erróneas, alienación y frustración. Considera que, en este caso, la comunicación interpersonal se sitúa en los niveles más 130

bajos. Todo ello puede evitarse si se actúa en un clima de confianza. El artículo, ya clásico, de GIBB (1961) sobre la comunicación define la naturaleza de este clima favorable.

Tabla 3.4 Estilos de comunicación que se producen en el manejo de los conflictos

NIVEL DE AGRESIVIDAD

Competitivo

Alto

NIVEL DE COLABORACIÓN

Transigente

Moderado

Moderado

Colaborador

Alto

Alto

Elusivo

Bajo

Bajo

Complaciente

Bajo

Alto

MODO

Bajo

Fuente: BLAKE y MOUTON (1962)

GIBB plantea dos climas opuestos y describe sus efectos sobre la comunicación. Uno de ellos lo define como defensivo y amenazador. Un clima defensivo se caracteriza porque la comunicación en él es evaluativa, controladora, estratégica, neutral, superior y cierta. El otro clima presentado por GIBB es el favorable, y crea un ambiente que lleva a la confianza mutua, a la sinceridad y a la colaboración. Al contrario de lo que ocurre en el ambiente defensivo, el favorable se caracteriza porque la comunicación en él es descriptiva, se centra en el problema, es espontánea, empática, igual y provisional. Aunque el trabajo de GIBB se refiere al ambiente comunicativo en general, sus observaciones son también aplicables a la comunicación que se produce en el comportamiento utilizado para resolver conflictos. El clima defensivo revela el tipo de ambiente característico de la competencia que, según DEUSTCH (1973), impide que surja la confianza mutua necesaria para mantener eficazmente un conflicto. El clima favorable presentado por GIBB es característico del tipo de entorno que requiere la colaboración, entorno que, según FILLEY (1975), conduce a la mutua confianza y proporciona las condiciones que permitirán abordar las diferencias. Por tanto, si se consideran las técnicas de comunicación interpersonal que facilitan un clima favorable a la comunicación como el descrito por los autores anteriores, se observa que son las mismas que permiten abordar el conflicto desde un punto de vista integrador y de colaboración. 3.3.2. El lenguaje en la resolución de los conflictos La claridad y precisión con que las personas plantean sus ideas y preocupaciones tiene un enorme impacto sobre la forma en que los individuos responden en una situación de 131

conflicto. DEUSTCH (1971) advierte contra el uso de expresiones de carácter general, que se producen cuando se recurre a expresiones abstractas, ambiguas o exageradas en lugar de utilizar expresiones concretas que definan sentimientos, acontecimientos y situaciones. Si preocupa la respuesta que recibimos de los demás, el miembro de la organización debe aprender a plantear sus preocupaciones tan clara y precisamente como le sea posible. BORISOFF y VICTOR (1991) ponen un ejemplo muy acertado de esta cuestión: “(...) el directivo que dice a uno de sus colaboradores: «He observado que usted realizó doce llamadas telefónicas durante los dos últimos días», está facilitando información concreta a la que el empleado podrá responder. Al evitar la generalización acusatoria (tal como: «¡Siempre está usted haciendo llamadas personales!»), el administrador no coloca al empleado totalmente a la defensiva. Quizá el hacer llamadas personales es un hábito y, por tanto, constituye un problema. Pero también cabe la posibilidad de que existan ciertas circunstancias, como algunas enfermedad en la familia, que hayan dado lugar a tales actos. Al ser específico y concreto en vez de general y ambiguo, el administrador ha abierto los canales que pueden dar lugar a un intercambio productivo...”

Como puede observarse, el lenguaje incide de una forma capital en la transmisión de los mensajes y como tal en la resolución de los conflictos. La definición denotativa, o definición que da el diccionario de una palabra, suele ser clara y fácilmente comprensible. BORISOFF y VICTOR estudian en profundidad cómo afecta el lenguaje en la resolución de conflictos. Por ejemplo, el vicepresidente le dice a uno de sus directores: “Necesito el informe el próximo lunes.” Si esta frase se dice el miércoles, el director sabe que cuenta con cinco días para presentar el informe a su jefe. En el ejemplo anterior no hay problemas para entender ni la intención ni el contenido del mensaje: el vicepresidente necesita el informe el lunes. Si además, este tipo de petición se hace habitualmente, existen escasas posibilidades de que se produzcan malentendidos. En abierto contraste con el claramente definido significado denotativo de las palabras, el significado connotativo entraña una interpretación personal y es muy subjetivo. Las experiencias sirven para dar forma a cada una de las reacciones ante ciertas palabras. Por ejemplo, dos hombres que lean la frase: “El chico tenía hambre”, pueden dar diferentes respuestas a la misma. Uno puede aceptar la afirmación en su sentido literal, suponiendo que el chico satisfará pronto su apetito. Sin embargo, el otro puede reaccionar emocionalmente ante la misma frase, recordando su propia hambre como niño que creció durante la posguerra. En una situación conflictiva, las personas pueden tener la intención de seleccionar cuidadosamente palabras que ambas partes entiendan con claridad. Sin embargo, como indica el ejemplo anterior, la posibilidad de utilizar palabras que produzcan reacciones opuestas entre las personas involucradas puede establecer una barrera real para gestionar el conflicto. Además, las palabras pueden tener una gran carga emocional cuando aluden a problemas actuales o a temas especialmente controvertidos. En la medida en que las personas envueltas en un conflicto necesitan sensibilizarse respecto a las preocupaciones de la otra parte, es importante tratar de prever qué palabras pueden empeorar el problema y evitar su uso en cuanto sea posible. Así, por ejemplo, en una disputa laboral, si tanto los colaboradores como la dirección pretenden realmente superar sus

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diferencias, el representante de los trabajadores debe evitar la palabra huelga, lo mismo que el de la dirección debe evitar la palabra despido. 3.3.3. Obstáculos de carácter semántico a la comunicación Si en climas favorables a la comunicación se utilizan comunicaciones descriptivas más que prescriptivas, las personas involucradas en un conflicto deberán evitar utilizar expresiones verbales que tengan por objeto herir a los demás, o que acentúen las diferencias existentes entre las partes. El uso de jerga es un ejemplo de la utilización de un lenguaje negativo para la comunicación. El empleo de lo que MEHRABIAN (1972) califica como expresiones automáticas en la comunicación verbal denota formas más sutiles de evitar la comunicación sincera. a) La jerga En abierto contraste con el uso accidental de las palabras, que puede crear diferencias entre las personas, las partes en conflicto recurren con frecuencia al uso de la jerga para expresar su punto de vista. Otras veces, se emplean palabras con la intención de provocar al contrario; por ejemplo, construcciones gramaticales deliberadamente incorrectas o mala pronunciación de ciertas palabras. La diferencia entre esta jerga y el mal uso no intencionado de palabras, estriba en que el comunicador conoce en este caso el efecto que produce. Así, por ejemplo, el supervisor que, como respuesta a la petición de un informe por parte de un compañero, responde: “No te pienses que vas a tener el informe para el viernes”, está retando a su compañero a través del lenguaje que emplea. Intencionadamente transmite un mensaje negativo, algo que no hubiera ocurrido si hubiera respondido: “Lo siento, pero no podré tener el informe listo para el viernes.” b) El uso de estereotipos El uso de estereotipos para justificar las ideas suele, con demasiada frecuencia, dar lugar a que se transmita información errónea. Si, en lugar de transmitir una comunicación descriptiva, se presentan opiniones basadas en estereotipos o tópicos, se crea un clima defensivo. Aunque una parte normal e incluso valiosa del proceso de codificación de información consista en intentar clasificar por categorías la información y las personas, durante el proceso de adscripción o exclusión de ciertas características a grupos de personas, podemos cometer errores por acción u omisión. No es necesario ir muy lejos para observar los efectos perturbadores que el uso de estereotipos puede producir sobre ciertos grupos. Será difícil que las partes enfrentadas en un conflicto logren acercar sus posturas si una de ellas o las dos recurren a un comportamiento estereotipado. Por ejemplo, el director de recursos humanos propone que la nueva política de contratación de la empresa refleje la diversidad étnica y la igualdad de los sexos en la organización. Su plan puede tropezar con comentarios estereotipados. c) Las expresiones automáticas A diferencia de lo que ocurre cuando se usa intencionadamente jerga o estereotipos para marcar distancias con respecto a la otra parte, en ocasiones se emplean involuntariamente formas verbales que pueden transmitir sospechas o dudas. MEHRABIAN (1972) identifica tres 133

tipos de expresiones automáticas que pueden actuar como barreras para una comunicación descriptiva: frases de relleno, muletillas y pausas. Las frases de relleno Son palabras o locuciones innecesarias desde el punto de vista lingüístico con respecto al contenido del mensaje (como “hum”, “bueno”, “bien”, “¿sabes?”, “esto...”) y que sirven para minimizar la asociación del orador con el mensaje disminuyendo su impacto. Las muletillas, aunque en ocasiones parecen apropiadas, cuando las personas añaden una coletilla a sus opiniones, ésta parece denotar que buscan la aprobación o la confirmación de sus afirmaciones por parte del oyente. Por ejemplo: “Creo que el director ha tomado una decisión correcta” se convierte en una frase menos asertiva si se le añade “¿no te parece?” al final de la frase. El tercer ejemplo de expresiones automáticas viene dado por el abuso de pausas al hablar. Claro está que una pausa para pensar, como cuando alguien dice: “Hmmm... déjame pensar unos minutos lo que propones”, parece apropiada. En cambio, cuando las personas se sirven de pausas para dar a entender que no quieren seguir discutiendo un cierto tema, esta estrategia transmite incertidumbre y ambigüedad.

CUANDO HAY DOS PARTES ENFRENTADAS EN UN CONFLICTO, LAS POSIBILIDADES DE RESOLVER SUS DIFERENCIAS DISMINUYEN SI SE UTILIZAN PAUSAS EN EL LENGUAJE VERBAL Por ejemplo, alguien puede decir: “Hablemos de las áreas en que no estamos de acuerdo.” Si su interlocutor responde: “Yo... hmmm... esto... no... quiero hablar ahora”, esta frase puede interpretarse como una expresión de que quiere evitar el tema. La descripción que hace MEHRABIAN (1972) de las expresiones automáticas pone de manifiesto que los tres ejemplos que cita (frases de relleno, muletillas y pausas) solo sirven para distanciar a las personas. Y esta distancia suele crear barreras para una comunicación sincera, honesta y reveladora, que es el tipo de comunicación que caracteriza al clima favorable a la comunicación, de GIBB (1961). Si a las personas que se encuentran en una situación conflictiva les preocupa realmente superar sus diferencias, contribuirán a tal fin eligiendo cuidadosamente sus palabras y prestando atención a los pequeños lapsos o expresiones automáticas que pueden tirar por la borda esfuerzos muy productivos. 3.3.4. Selección sintáctica Es esencial seleccionar atenta y adecuadamente las palabras para establecer el clima comunicativo que debe caracterizar a la colaboración. Sin embargo, los aspectos semánticos no son más que una parte de la comunicación. La sintaxis, o el modo de frases u oraciones con dichas palabras, también afecta a la capacidad de gestionar un conflicto de forma productiva.

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a) Frases amenazadoras Hay distintos tipos de frases que impiden el flujo de ideas entre personas (BARNLUND, 1968; DEUSTCH, 1973; HOCKER y WILMOT, 1985). El uso de amenazas no es más que un ejemplo de tales frases. Las amenazas pueden ser directas, como la contenida en la frase: “Si no cumples con la fecha tope, estás despedido.” En otros casos, puede tratarse de una amenaza velada, como ocurre en el siguiente ejemplo: “A esta organización no le gustan las personas que no quieren viajar.”

UN COMPORTAMIENTO AMENAZADOR CONSTITUYE EL OBSTÁCULO MÁS IMPORTANTE EN LA CREACIÓN DE UN AMBIENTE FAVORABLE, PORQUE OBLIGA AL DESTINATARIO A COLOCARSE A LA DEFENSIVA

Por desgracia, la vida diaria en las organizaciones pone de manifiesto el hecho de que las amenazas sirven como arma disuasoria de gran eficacia (WATSON y JOHNSON, 1972). Por ejemplo, en la política internacional, la amenaza implícita de represalias nucleares hace que muchos países contengan sus aspiraciones. Y sin embargo, existen escasas pruebas de que los resultados de una postura amenazadora constituyan una estrategia tan productiva como una postura de colaboración para tratar de limar diferencias. En lugar de recurrir a la coacción implícita en una táctica de amenaza, una estrategia mucho más eficaz consiste en explicar con toda claridad las razones que dan lugar a ciertos comportamientos y los resultados que produciría la falta de colaboración o una actitud desafiante. Estas estrategias forman parte del modelo de intención para el intercambio de impresiones, que citan BORISOFF y VICTOR (1991) y son especialmente eficaces para el manejo productivo de situaciones conflictivas. Por ejemplo, un ejecutivo que explica: “Este puesto requiere que la persona que lo desempeñe esté dispuesta a trabajar bajo enormes presiones y apremios de tiempo”, o que expresa sus reservas respecto a uno de los colaboradores cuando dice: “Me preocupa que no pueda usted cumplir con la fecha tope señalada”, expresa tanto sus expectativas como las de la empresa, y permite, al mismo tiempo, la participación de la otra parte en el intercambio comunicativo. b) Bromas hostiles y sarcasmo Aunque el comportamiento amenazador crea incomodidad, al menos las personas ven con claridad cuál es la intención del mensaje. La idea central es la siguiente: si una persona no realiza cierto trabajo, se adoptará contra ella algún tipo de acción punitiva. En marcado contraste con el uso directo de amenazas, el uso de bromas hostiles y de sarcasmos representa una táctica insidiosa para oponerse y criticar a otras personas. Un gerente de departamento, por ejemplo, dice a su superior (director de división, por ejemplo): “Me mo135

lesta que decidiera poner en práctica estas normas sin consultar con nosotros.” El director responde: “Vamos, Ana. No te pongas tan nerviosa por un par de cambios sin importancia en el procedimiento. Ya tienes bastantes cosas importantes de qué preocuparte.” Al bromear con Ana sobre la relativa importancia de los cambios en el procedimiento, el jefe de departamento trata de defender sus actos, restando importancia a la preocupación de su gerente. El director del ejemplo anterior podría haber reaccionado también sarcásticamente, como se manifiesta en la respuesta: “Si alguna vez pudiera reunir a todo tu departamento, tal vez pudiéramos charlar todos juntos.” El mensaje expreso es que resulta difícil reunir al grupo. La comunicación implícita, sin embargo, puede interpretarse de la forma siguiente: “Los miembros del departamento no están dónde deberían estar. Si no fuera así, no resultaría tan difícil reunirlos a todos.” Ambas respuestas sirven para acallar a la gerente y reducen las posibilidades de que las dos partes participen en un intercambio comunicativo valioso. Ambas, en suma, crean un mayor distanciamiento entre estas dos personas que, presumiblemente, deben trabajar juntas. Para convertir un intercambio defensivo en un encuentro productivo, el receptor de la táctica defensiva de comunicación debe evitar agravar el ciclo destructivo de comunicación que se ha iniciado. En el ejemplo anterior, el gerente necesita plantear con toda claridad lo que piensa sobre los cambios en el procedimiento a seguir. Por ejemplo, podría decir: “Creo que los cambios que ha realizado tendrán importantes efectos sobre el funcionamiento de la empresa.” Además, podría sugerir algún método para rectificar el punto de vista del jefe de departamento sobre las personas que lo integran. En este sentido, podría decir: “Me encantará convocar al grupo para que, así, tengamos oportunidad de analizar los cambios que usted ha llevado a cabo.” c) Preguntas hostiles Cuando las personas se sirven de preguntas para acusar o buscar defectos al comportamiento de la otra parte, dichos actos también darán lugar, probablemente, a posturas defensivas. Por ejemplo, cuando la dirección no aprueba lo que los trabajadores consideran un aumento salarial justo, equivalente al alza del costo de la vida, un representante sindical podría considerar justificado el preguntar al representante de la dirección: “¿Es que no le preocupa en absoluto la calidad de vida de sus empleados?” Como quiera que el representante sindical ha tratado de vincular la preocupación respecto a los empleados únicamente al aumento salarial, el patrono debe tener mucho cuidado con lo que va a responder. Admitir que a la empresa le preocupan sus empleados, es probable que provoque nuevas críticas sobre la forma en que la empresa negocia con aquellos que, presumiblemente, le preocupan. Así, por ejemplo, una afirmación del tipo: “Claro que nos preocupa”, será respondida con nuevas acusaciones. La probable respuesta del sindicato podría ser: “Si admite que le preocupan sus trabajadores, ¿cómo es que les niega los elementos básicos para su subsistencia?”. Al servirse de preguntas hostiles y, por tanto, acusatorias, el representante sindical ha hecho que la dirección se ponga a la defensiva. En esta situación, en principio cualquier respuesta que se diera provocaría nuevas preguntas acusatorias. Para que la dirección pueda evitar que este conflicto alcance mayores proporciones, su representante podría enumerar específicamente la forma en que la empresa ha iniciado una actitud positiva hacia sus empleados. Por ejemplo, el representante de la dirección podría decir 136

algo así: “Nuestra empresa ha iniciado los planes siguientes, que reflejan nuestra preocupación por nuestros empleados...” En resumen, el lenguaje es una herramienta muy valiosa para atenuar, reducir o terminar definitivamente con un conflicto. En los niveles organizativos actuales, es éste un asunto al que las organizaciones apenas prestan atención, y como se ha visto, puede derivar en una mala gestión de los conflictos y, por la propia reversibilidad de los mismos, provocar con una palabra a destiempo una vuelta a las situaciones de partida. 3.4. VISIÓN CREATIVA DE LOS CONFLICTOS ORGANIZATIVOS DE BONO (1993) también aborda el concepto de conflicto y lo pone en relación con la implantación de nuevos valores en la empresa. Es lo que denominamos una visión creativa del conflicto. Para este autor, si sencillo es asumir el refrán más peligroso en la empresa norteamericana, “Si no está roto, no lo repare”, no menos peligroso puede ser llevarlo a su últimas consecuencias, que podrían ser en nuestra opinión: “Solo si surge un conflicto, soluciónalo”, sin efectuar tareas de prevención o análisis en línea con lo postulado por los autores estudiados en puntos anteriores. La famosa frase que cita DE BONO estaba destinada a indicar que la empresa debería concentrarse en los problemas y no preocuparse por otros asuntos, y en eso radicaba precisamente su peligro. El autor cita a la empresa General Electric en Gran Bretaña para referirse a que la ausencia de problemas no es condición necesaria para el crecimiento cualitativo de la misma. Esta empresa no había cometido los desaciertos de otras, pero tampoco había crecido. El director ejecutivo había realizado un excelente trabajo al integrar a un grupo de empresas heterogéneas y perdedoras en una sólida y lucrativa. Esto fue resolución de problemas de máximo orden. Pero estas aptitudes no se aplicaron a un crecimiento constructivo.

Figura 3.7 Los conflictos en la empresa como rémora al desarrollo

COMPETIDOR

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Fuente: DE BONO (1993)

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Para DE BONO casi todos los ejecutivos están condicionados a fijarse solo en los problemas, lo que constituye un gran desperdicio de su capacidad de pensamiento. Incluso se llegaría a afirmar que la mayor parte del progreso deriva de pensar en los temas que no constituyen un problema. En realidad, esto es mucho más fácil, ya que es posible que nadie más haya pensado en estos puntos; por lo tanto, aun las ideas más simples están al alcance de la mano. En realidad, hay que pensar en los problemas, y se les puede dar prioridad siempre que no absorban todo el tiempo de la organización y toda la energía de pensamiento. Pero también se ha de encontrar tiempo para pensar en puntos que no constituyan problemas, con vistas a cambiarlos o mejorarlos44. Finalmente, también se debería dedicar un tiempo a aquello que va bien. Es necesario, y esto representa la novedad de este pensamiento, pensar que las cosas pueden funcionar gracias a una combinación de las condiciones del mercado y de lo que la organización realiza. Esas condiciones favorables del mercado pueden ser aún más beneficiosas. En ninguna circunstancia el éxito debería ser una barrera para llegar más lejos. Esto dista mucho de pensar sólo en lo que está “roto”, como se veía en el refrán anterior. La noción occidental de mejorar implica señalar imperfecciones, defectos y debilidades y luego lanzarse a corregirlos. Si se eliminan los defectos o los obstáculos, podemos llegar a pensar que el trabajo está hecho. Compárese esto con la cultura japonesa, que nunca recibió influencia griega. Cuando se trata de mejorar, también se preocupan por eliminar los fallos obvios. Pero esto es solo el comienzo, no el fin, del asunto. Esta es tal vez la única diferencia esencial entre el pensamiento industrial occidental y el japonés. El resultado es el hábito japonés de la superación permanente, de mejorar las cosas aun cuando no tengan absolutamente ningún fallo. La resolución de problemas es generalmente urgente y debe tener prioridad sobre otros pensamientos. Sin embargo, es posible llenar la vida con tantos asuntos urgentes que no queda tiempo para pensar en aquellos verdaderamente importantes. La resolución de los problemas es atractiva porque el fin y los beneficios son obvios y hay algo tangible con lo que trabajar. Muchos ejecutivos se sienten felices durante una época de crisis, ya que la supervivencia en sí es un logro. Otros tipos de pensamientos tales como el desarrollo de la oportunidad son más especulativos y arriesgados. Cuando la organización tiene problemas que resolver se es eficaz hasta cierto punto. La técnica tradicional consiste en analizar el problema, identificar la causa y luego eliminarla. Este planteamiento resulta directo desde el punto de vista del pensamiento. Pero queda toda una clase de cuestiones para las cuales este enfoque tradicional no funciona: a) Hay problemas cuya causa es imposible encontrar. b) Por el contrario, hay otros con tantas causas diferentes que es imposible eliminarlas a todas. c) En algunos la causa es muy obvia, pero no se la puede eliminar, tal vez porque se debe a la misma naturaleza humana. DE BONO utiliza como ejemplo la lucha

44

Por eso definimos este apartado como visión creativa, porque no se trata de resolver los problemas en curso, sino de atajar los problemas futuros que puedan presentarse y actuar sobre futuras fuentes de conflicto.

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contra la droga. Podemos identificar fácilmente los motivos, pero parecemos incapaces de eliminarlos. Para los problemas cuya causa no puede ser eliminada, se necesita otro tipo de pensamiento, hay que diseñar un camino para avanzar. Hoy se hace hincapié en el diseño en lugar del análisis. Para el diseño necesitamos creatividad y la capacidad de generar nuevos conceptos. En resumen, la aplicación del pensamiento creativo en la resolución de todo tipo de conflictos en las organizaciones permite un más allá, un paso más en la mera resolución “discreta” de problemas. Por otra, parte, este pensamiento es el que mejor vincula la comunicación interna, como foco de creatividad y de intercambio creativo interpersonal, con los conflictos organizativos a todos los niveles. No se puede diseñar un esquema real de resolución de conflictos, sin plantearse en mayor o menor medida, acciones concretas de comunicación interna que transmitan a toda la organización la voluntad resolutiva de sus responsables.

4. LA COMUNICACIÓN INTERNA Y LA CALIDAD ORGANIZATIVA 4.1. LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Al margen de las tendencias de las escuelas de negocios y gestión, y su evolución en el futuro, en la actualidad, la mayoría de las empresas y muchas organizaciones desarrollan o quieren desarrollar la calidad total. Para AVA (1990) entre los sistemas más conocidos y utilizados de aseguramiento de la calidad están los llamados círculos de calidad, tanto en el modelo japonés, como en el americano o el europeo45. En todos ellos, el componente comunicativo de las gestiones, procesos y procedimientos que se evalúan es significativo e importante. Para concluir, en un apretado resumen, se puede apuntar que la comunicación interna es una herramienta que, dependiendo de su desarrollo y coherencia de aplicación, facilita los procesos de gestión y de producción de las empresas incidiendo en su desarrollo organizativo y, por tanto, ayudando a fortalecer su rentabilidad y competitividad en un clima armónico con los grupos de interés que las conforman. Por el contrario, si las aplicaciones de la comunicación interna se hacen como fruto de modas o intuiciones, a la larga, puede crear problemas difíciles de resolver. Las medidas propuestas tienden a mejorar, principalmente, la comunicación descendente, elevando el nivel de información de los empleados y miembros de la organización en general. También se consigue dotar de una mayor eficacia a los canales de transmisión. 45 DONNELLY (1994) destaca que el enfoque de calidad japonés es en realidad un enfoque estadounidense, exportado en 1950 por el doctor W. Edwards Deming, un estadístico del Departamento de Agricultura de Estados Unidos , para que enseñara a los gerentes e ingenieros japoneses cómo mejorar la calidad de sus productos. Deming aceptó la invitación y dictó conferencias en Japón durante varios años, enseñando un enfoque sobre el control de calidad. Su mensaje era: establecer la calidad como uno de los más altos objetivos de la corporación, tener una visión del control de calidad que no consistiera únicamente en la inspección final de la línea de producción, sino que se llevara a cabo durante todo el proceso de manufactura, y hacer que el control de calidad fuera responsabilidad de todas las personas de la empresa [DONNELLY, J.; GIBSON, J. E IVANCEVICH, J. (1994). Fundamentos de dirección y administración de empresas. Bogotá, McGraw Hill, p. 257]. Víd. también ROSS (1986), "W. Edwards Deming: Shogun of Quality Control". Nueva York, Magazine for financial executives, febrero, pp. 25-31.

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Pero también hay que adoptar las medidas oportunas para mejorar la comunicación ascendente y horizontal, dando cauce a las iniciativas de los miembros de la organización, y proporcionando a los responsables de la gestión una información completa sobre el estado interno de la empresa. Los buzones de sugerencias, los planes y concursos de iniciativas o ideas originales, contituyen ideas válidas de participación que deberán emplearse con cautela y con las limitaciones a las que ya se ha aludido46. Las reuniones y convenciones de empleados de distintas áreas, niveles y grupos laborales permitirán poner en común experiencias, dificultades y soluciones a los problemas derivados del propio trabajo, consolidando la cultura de empresa. Sin embargo el método idóneo para promover la participación de los empleados y colaboradores y hacer de ella algo habitual en la dinámica interna de la empresa, es la implantación de los círculos de calidad. A partir de la crisis económica provocada por la energía, en la década de los setenta, aparece en Estados Unidos una nueva tendencia en las formas de dirección. Frente a las teorías X e Y de MCGREGOR,47 que más que estrategias gerenciales y formas de motivación son suposiciones sobre la naturaleza humana que determinan el estilo de dirección, toma de decisiones, motivación y control, aparece la denominada teoría Z de la gestión. MCGREGOR concibe las teorías X e Y como concepciones sobre la naturaleza humana, subyacentes en la mentalidad de muchas personas, por no decir la mayoría. Por ende, dicha mentalidad también existe en las organizaciones. Frente a la teoría X aparecía la teoría Y, que era un desideratum, la otra parte de la alternativa necesaria para funcionar en una organización; la suma de posibilidades que debía ser tenida en cuanta por una hipotética directiva. En resumen, tan necesaria como la teoría X aparece la teoría Y con el solo efecto de resultar constratables ambas a la hora de tomar decisiones organizativas o al interpretar una situación concreta. Siguiendo esta línea argumental, ARGYRIS (1980) realiza una extensa investigación sobre algunas grandes organizaciones, y ha llegado a unas conclusiones sobre la existencia real de estas teorías en la mente de grupos de directivos. Para ARGYRIS las teorías X e Y llevan 46

Vid. capítulo 2, § 4. En 1960, MCGREGOR publicó su obra The Human Side of enterprise, en la que se pone de relieve que los estilos de dirección vigentes responden a una serie de teorías sobre el ser humano, que designó como teorías X e Y. La teoría X se caracteriza por los siguientes puntos: a) El ser humano muestra una repugnancia intrínseca hacia el trabajo, y lo evitará siempre que pueda. b) Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo, muchas personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que todos estos individuos desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. c) El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad. Por su parte, la teoría Y se contrapone en gran medida a la teoría X, y la misma postula: a) El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego y el descanso. b) El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. c) El ser humano se involucra en la consecución de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. d) El ser humano ordinario se habitúa en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar, sino a buscar nuevas responsabilidades. e) La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de grandes sectores de la producción; y f) En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas solo en parte. 47

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inherentes unas conductas específicas que el denomina A y B. Los rasgos característicos de la conducta A son: 1) Infrecuencia en la expresión de sentimientos. Actitud cerrada ante éstos. 2) Carencia de normas de interés, individualidad y confianza. 3) Inexistencia de ayuda a los demás, falta de apertura y de experimentación con ideas o sentimientos; y 4) Predominio de la diplomacia, de la cautela, en el marco habitual de relaciones. Por otra parte, los rasgos característicos de la conducta B son los siguientes: 1) Conciencia del carácter interpersonal de las comunicaciones; y 2) Ayuda y apertura inexistentes en el individuo, sino en la relación. Las conductas con predominio del tipo A tienden a la generalización de las pautas. Al carecer de este tipo de retroalimentación, no son capaces de autoevaluarse y autoanalizarse

Figura 3.8 Esquema de funcionamiento de los círculos de calidad

COMITÉ DE SUGERENCIAS

IDEAS INDIVIDUALES

COMITÉ DIRECTIVO DE PLANTA

IDEAS INDIVIDUALES

COORDINADOR DE CÍRCULOS DE PLANTA

IDEAS INDIVIDUALES

LÍDER

LÍDER

LÍDER

CÍRCULO 1

CÍRCULO 2

CÍRCULO N

Fuente: BARRANCO (1988)

Una vez superadas las teorías X e Y, surge la denominada teoría Z de la gestión, creada por OUCHI (1982) cuyo fundamento consiste en conseguir el interés del trabajador por la propia empresa a través de su motivación. Esta teoría constituye la base doctrinal de lo que algunos autores denominan una nueva filosofía de la dirección. Los círculos de calidad son consecuencia y expresión tangible de dicha doctrina. Un círculo de calidad, también denominado grupo de progreso, círculo de productividad, task force, equipo de alto rendimiento... consiste, en su expresión más sencilla, en un grupo de personas, por lo general de cinco a nueve, que, realizando iguales o parecidas tareas y bajo la coordinación de un responsable, se reúnen voluntaria y periódicamente con el objeto de identificar, estudiar y resolver problemas relacionados con su trabajo diario. 141

Destacamos los siguientes conceptos de la definición: a) Número reducido: Por lo general, la implantación de círculos de calidad exige que exista una buena comunicación entre todos los integrantes del mismo, sean o no del mismo departamento o división. b) Coordinación: El grupo suele estar coordinado por un miembro del grupo, elegido por todos los integrantes del mismo. No obstante, hay casos en los que el líder del círculo de calidad es nombrado por el responsable: coordinador de task forces, director del departamento, u otro individuo con dichas funciones encomendadas. c) Pluralidad: Los integrantes del círculo de calidad suelen desempeñar tareas distintas, e incluso suelen provenir de divisiones o departamentos funcionales diferentes en la organización. d) Voluntariedad: Al decir voluntariedad se está apelando a un vocablo que trata de contraponerse a tipificidad o a obligatoriedad. El círculo de trabajo no figura en ningún organigrama ni ninguna asociación formal de la empresa. Se suele reunir en hora de trabajo, pero dejando al margen los problemas corrientes de cada uno de los puestos. e) Periodicidad: No se trata de un gabinete de crisis que tenga que resolver un aspecto excesivamente concreto de la gestión. Se trata, por contra, de un sucesión de reuniones y encuentros en donde el grupo va creciendo y enriqueciéndose con las opiniones de cada miembro. Se trata de un proceso que comprende fases de análisis profundo de las causas y los problemas que tratar, y que sigue hasta su término elevando las propuestas de actuación al órgano o persona competentes. Como tal, dicho círculo podría encuadrarse en un plano staff de la organización, con la categoría de "no vinculante". 4.2. LA CALIDAD Y LA MEJORA DE LA COMUNICACIÓN Para BARRANCO (1988) los círculos de calidad suponen que un trabajador presta a la empresa no solamente sus manos, sino sus ideas. Mediante los círculos, los trabajadores se sienten impulsados a participar en sus propias ideas, elaboradas colectivamente, a mejorar la calidad del producto o a desarrollar la productividad dentro de su propia área de trabajo. Como ventajas del sistema desde el punto de vista de la comunicación interna, se pueden destacar las siguientes: 1.

Mejora general en la comunicación interna de la organización. Mayor fluidez en los medios y mensajes.

2.

Aproximación entre los responsables de la organización y los miembros de la misma.

3.

Mejora sustancial del clima laboral, ante la percepción de que las ideas que se plantean son escuchadas y sirven para algo, a la hora de mejorar la organización, empresa, compañía o entidad de cualquier especie.

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4.

Mejora del clima laboral y organizativo en general, así como de las relaciones interpersonales.

5.

Aumento de la motivación de los colaboradores.

6.

Estímulo a la creatividad in doors, de puertas adentro, mediante la potenciación de habilidades transmisibles, de métodos de escucha activa y con el objetivo de buscar soluciones a los problemas.

7.

Reducción de los errores y aumento de la calidad del trabajo.

8.

Promoción del desarrollo personal y el liderazgo.

9.

Contribución al cambio la cultura organizativa, tanto en su fase actitudinal como en su fase cognitiva.

10.

Familiarización de los miembros de la organización con el comportamiento en grupo y la toma de decisiones por métodos cercanos al consenso.

11.

Fomento del autocontrol y las responsabilidades individuales en la organización.

12.

Desarrollo de la intercomunicación departamental.

13.

Consecución de una eficaz reducción de costes.

Un sistema de círculos de calidad requiere, empero, una relativa inversión, tanto financiera como de tiempos de dedicación, en especial para todo lo referente a la formación de los participantes. Igualmente necesita una organización flexible capaz de asimilar los resultados del sistema y contar con la implicación y el apoyo de los máximos responsables de la organización. Los círculos de calidad pueden encuadrarse entre las herramientas de comunicación ascendente que se verán en el capítulo cuarto.

5. CONCRECIÓN INSTRUMENTAL DE LA COMUNICACIÓN INTERNA: LA GESTIÓN DE LAS RELACIONES LABORALES EN LA EMPRESA 5.1. LAS RELACIONES LABORALES EN LA EMPRESA Las relaciones laborales están protagonizadas tradicionalmente por tres colectividades de características bien definidas: por una parte se halla la dirección, por otra, los cuadros técnicos y mandos intermedios con cualificación, y en un tercer grupo están los trabajadores de la organización. Además, los valores y hábitos dominantes de la cultura organizativa (especialmente las relaciones sindicales) de los países mediterráneos se caracterizan por una serie de aspectos (DUCLÓS, 1991) de los que este autor destaca una serie de dificultades para instaurar una correcta política de comunicación interna, no más de las que surgen con sistemas económicos mixtos e incluso dirigistas. 143

No es a nuestro juicio especialmente trascendente la mayor o menor beligerancia sindical en la implantación exitosa de un sistema de comunicación interna en una empresa, puesto que lo importante es precisamente la comunicación en sí, y todos los sistemas económicos y organizativos presentan sus frenos, no basados en el sistema sino en las actitudes muchas veces individuales o departamentales, no solo de clase. Algunos autores, como GODEFROY (1995) consideran que lo primero que hay que hacer es definir una adecuada política en la organización, que persiga ante todo una correcta formación y retribución de los mismos, así como unos niveles aceptables de motivación laboral, que serían establecidos de común acuerdo en las condiciones que se determinasen.

Tabla 3.5 Estructura de las relaciones laborales

x Fuerte cohesión entre sus miembros. x A veces, única portadora de la identidad de la organizaALTA DIRECCIÓN Y DIRECCIÓN

ción.

x Poco numerosa en cuanto a sus componentes. x Defensora de los intereses de la empresa. x Predominio de estilos directivos autoritarios o paternalistas.

CUADROS TÉCNICOS COLABORADORES

x Poca integración con la dirección y los colaboradores y poca cohesión entre sí.

x Desvinculación del proyecto de organización. x Planteamientos generalmente reivindicativos. Elaboración propia

En la estructura tradicional de la empresa, esta competencia era atribuible a la dirección de la organización, y más concretamente a la dirección de recursos humanos, con conocimiento de la alta dirección. En todo tipo de organizaciones, los responsables de recursos humanos (captación, selección, formación) tienen en sus manos el desarrollo de tácticas y la implantación de estas políticas. Pero ahora, la comunicación está encuadrada en un marco que entiende el proceso de comunicación como continuo y fluido entre la dirección y los representantes sindicales; la negociación colectiva no debe ser el único punto de encuentro de empresarios y sindicatos. Si únicamente la organización se ciñe a esta forma de comunicación, el proceso producirá desgaste y escasos resultados. Para NIERENBERG (1991) una obligación de los directivos es la de mantener una comunicación abierta y fructífera con sus empleados. Aquellos utilizan a muchas otras personas para lograrlo: sus supervisores, mandos intermedios y cualquier persona que esté en contacto

144

con los colaboradores. Esto podría considerarse en línea con una estrategia de participación y de comunicación fluida. Este autor considera unas etapas que deben desarrollarse consecutivamente en las relaciones laborales: a) Fase de formación Las reacciones de la dirección durante la preparación de una reunión pueden ser descritas como confusas y llenas de ansiedad. La dirección no está inclinada a permitir que algunos colaboradores participen en el área de dirección ni en las distribuciones de otras recompensas o premios. La dirección encuentra dificultad para creer que los trabajadores, por quienes tanto ha hecho, estén ahora actuando contra ella. Algunos grupos dirigentes harán solo lo mínimo legal, es decir, sentarse a negociar, escuchar simplemente a los líderes sindicales, tomar decisiones y esperar las decisiones que adopte el sindicato.

Tabla 3.6 La política de comunicación interna aplicada a las relaciones laborales

GLOBALIDAD DE LA INFORMACIÓN

POLÍTICAS DE INFORMACIÓN

INFORMACIÓN DE OBJETIVOS CAUCES DE PARTICIPACIÓN

Los colaboradores contrastan la información de los sindicatos con la de la empresa, fundamentalmente recibida a través de los mandos. En este aspecto, los boletines de la empresa deben reflejar toda la información sin omisiones o errores importantes que puedan ser contrastados en las publicaciones sindicales. A través de los cauces sindicales habituales, los empleados deben conocer la información relativa a sus puestos de trabajo, condiciones laborales o salariales, así como tener acceso a aspectos de promoción sociolaboral, formación etcétera. Las políticas de información deben tratar de singularizar al empleado y reforzar su protagonismo en la organización. Debe transmitirse todo lo relacionado con objetivos, planes y resultados de la empresa, y su relación con las exigencias de competitividad. Básicamente relacionados con los mecanismos y herramientas de comunicación ascendente48 y que puedan también ser transmitidos a la Dirección a través de los cauces sindicales consensuados. Elaboración propia

Las reacciones del sindicato durante esta etapa son de algún modo infantiles. Algunas de las actividades sindicales se orientan meramente a crear la mayor cantidad de perjuicios a la organización de la empresa sin ventaja recíproca para los miembros individuales del sindicato.

48

Véase capítulo 4.

145

b) Fase de desarrollo Durante esta fase se clasifican los desacuerdos y todo el mundo busca la causa de los problemas. Pero el sindicato y la dirección se han dado cuenta, más o menos, de que habrán de llegar a un acuerdo mutuo y el convenio llegará a ser un documento de toda importancia que a veces puede tener cientos de páginas. La dirección intenta fortalecer sus derechos y algunas de las cláusulas se utilizan para contener al sindicato. El sindicato intenta ampliar la esfera de su poder de negociación. Cada uno de ellos procura limitar la libertad de acción del otro para pactar sobre los problemas de la empresa. En esta etapa, muchas personas creen que las soluciones a los problemas entre sindicatos y empresa se vinculan a una interpretación literal de los convenios. No consideran el hecho de que la relación entre las partes supera siempre al acuerdo. Desafortunadamente, sin embargo, cuando en esta fase de desarrollo aumentan los problemas relativos a los derechos de las partes, las palabras escritas sobre el papel son más importantes que la relación continua. El espíritu del acuerdo debería controlarse. Las relaciones laborales se encuentran probablemente por delante de la diplomacia respecto al hecho de intentar continuar la negación después de haber formalizado conclusiones al firmar un convenio. Aunque los abogados de los trabajadores han establecido un amplio léxico referido a las disputas laborales y este lenguaje se utilice en los convenios, el modo en que las partes lo utilicen les permite continuar la negociación. En ocasiones, los convenios se concluyen con una intencionada ambigüedad escrita, con vistas a permitir la discusión de un problema después de firmar el convenio. Si el lenguaje del convenio no es ambiguo pero la acción de las partes lleva a una ambigüedad, los árbitros y mediadores no atenderán a las condiciones del convenio. Utilizando esta pauta en las negociaciones laborales no resulta difícil ver cómo las ambigüedades de todo tipo, que permanecen en la verdadera naturaleza de nuestro lenguaje, se utilizan para llegar a consecuencias no previstas cuando se firma el convenio. Cuando las dos partes discuten diferentes significados de un párrafo concreto, podríamos pedirles que cada uno leyera en voz alta el párrafo al otro y advertiría cómo varía la entonación al leer la interpretación que cada uno desea. c) Fase unificadora La cuestión se convierte ahora en cómo la empresa y los colaboradores pueden hacer operar esta estructura y esta relación. Lo importante es ahora la naturaleza general de la relación y no las condiciones específicas. Se evoluciona desde los pulsos de poder hacia una de las áreas reconocidas en que ambas partes pueden acomodarse entre sí y cooperar la una con la otra. Comienzan a pensar en términos de relaciones, de equilibrio entre los diferentes determinantes y pueden elegir actuar sobre cualquiera que se encuentre a su alcance y que parezca tener una influencia más positiva sobre la situación. Incluso en la fase final hay vestigios de las otras etapas. La comprensión de esas relaciones y de las diferentes fases permite a las partes adoptar estrategias aceptables de negociación para cada etapa. Por ejemplo, existen diversos tipos de respuestas de la dirección y una respuesta hostil conducirá a un conflicto perpetuo, mientras que una respuesta apaciguadora lo eliminará demasiado. Una tercera posición será la de firmeza, reconociendo el interés del 146

sindicato por satisfacer las necesidades de los empleados mediante el convenio colectivo y también las necesidades de la dirección. 5.2. LA NEGOCIACIÓN La negociación debe desarrollarse sobre la base de la credibilidad de la dirección, que ha de construirse teniendo como base la transparencia informativa. De igual modo, la negociación debe estar orientada por una estrategia de relaciones laborales previamente definida. Sin ello, la dirección se ve obligada a afrontar la negociación desde una postura reactiva, y por tanto desventajosa para todos. 5.2.1. La teoría de las necesidades en la organización Para NIERENBERG (1991), las necesidades y su satisfacción son el denominador común de la negociación. La negociación presupone que tanto el negociador como su oponente desean algo; de otro modo, prestarían oídos sordos a cada demanda de los otros y no habría manera de llegar a acuerdos. Ello es cierto incluso si la necesidad es simplemente la de mantener la posición laboral o salarial.

SI LAS PERSONAS NO TUVIERAN NECESIDADES INSATISFECHAS, NO SE NEGOCIARÍA. Para que se inicie la negociación se requieren dos partes, motivadas por necesidades. Se trate de individuos que discuten sobre la compra y la venta de un inmueble, o de un sindicato y una empresa que negocian un nuevo convenio, o de los directores de dos corporaciones que discuten los términos de una fusión propuesta, todos buscan satisfacer necesidades. Esta información puede utilizarse en la búsqueda de técnicas para el éxito en los negocios: el conocimiento de la teoría de las necesidades nos permite averiguar qué necesidades se sienten en ambos lados de la mesa de negociaciones. La teoría va más allá: guía la atención hacia las necesidades y variedades de aplicación que pone en práctica la otra parte y muestra cómo adoptar métodos alternativos para responder o modificar las acciones de la parte contraria.49 El autor divide las diferentes áreas de negociación en tres niveles principales: a. Un primer nivel interpersonal, que supone la negociación entre individuos. b. Un segundo nivel interorganizativo (excluyendo las naciones), que supone la negociación entre organizaciones. 49

Dichas necesidades, como explica NIERENBERG (1991), se sitúan en un orden dado de importancia. La teoría de las necesidades nos hace capaces de señalar la eficacia relativa de cada acción negociadora. Además, nos procura una amplia variedad de opciones para el ataque o la defensa. Conociendo el peso relativo de cada necesidad, se decide sobre los mejores modos de tratar con ella. La técnica que utiliza en cada caso la necesidad más básica será probablemente la de más éxito. Cuanto más básica sea la necesidad, más efectivo será usarla como táctica, como acción específica.

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c. Un tercer nivel internacional, o sea, la negociación entre naciones. En función de los niveles de necesidad, pueden reconocerse otros dos niveles activos de necesidades, el nivel de las necesidades de la organización y el nivel de las necesidades personales del negociador. La teoría de las necesidades de NIERENBERG es aplicable en todos los niveles. Cuidadosamente analizadas, las técnicas de negociación según cada necesidad parecen repetir ciertas formas, denominadas variedades de aplicación de la necesidad. El autor las divide en seis grupos o categorías. La siguiente variedad de aplicaciones se sitúa en un orden que corresponde a la cantidad de control positivo que una persona posee de ordinario sobre cada aplicación a la negociación en una particular situación vital. En otras palabras, un negociador tiene mayor control sobre su actividad a favor de las necesidades de su oponente (1) que cuando es el oponente quien actúa a favor de sus necesidades (2) y con mayor razón que si nos referimos a (6), que es la menos controlable. He aquí las seis variedades de aplicación: 1. El negociador actúa a favor de las necesidades de su oponente. 2. El negociador deja que su oponente actúe a favor de sus necesidades. 3. El negociador actúa a favor de sus propias necesidades y de las de su oponente. 4. El negociador actúa contra sus necesidades. 5. El negociador actúa de modo opuesto a las necesidades de su oponente. 6. El negociador actúa contra sus propias necesidades y las de su oponente. Estas variedades representan cómo los negociadores intentan satisfacer sus necesidades particulares. De la categoría (1) a la (6) se va mostrando un grado creciente de riesgo. BERELSON y STEINER (1964) elaboran en su obra un inventario de descubrimientos científicos relacionados con la motivación.50 Cuando se consideraba la teoría de necesidades de MASLOW (1954) en la negociación, cada una de ellas se entendía como una clasificación general y no como un compartimento estanco. Cada una contiene muchos términos individuales que podrían considerarse necesidades específicas en sí mismas. Resulta por consiguiente útil considerar que cada necesidad básica contiene grupos de necesidades. NIERENBERG lleva a cabo una interesante comparación entre los inventarios de BERELSON y STEINER y los de MASLOW (Los números romanos se refieren al orden de este último: no se incluyen las necesidades homeostáticas):

50

Varios autores han construido listas de motivos ordenados de los más generales a los más específicos, conteniendo hasta cincuenta o sesenta motivaciones sociales. Un esquema clásico reducía las motivaciones sociales a cuatro “deseos” básicos: seguridad, reconocimiento, respuesta de otros y nuevas experiencias”. Vid. BERELSON, B., Y STEINER, G. A. (1964). Human behavior: An inventory of scientific findings. Nueva York, Harcourt Brace Jovanovich., p. 241.

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1. Necesidad de adquisición (II). Obtener posesiones y propiedad. Apoderarse, arreba-tar o robar cosas. Regatear o jugar. Trabajar por dinero o por bienes. 2. Necesidad de retención (II). Retener la posesión de las cosas. Rehusar, dar o prestar. Atesorar. Ser frugal, económico y mísero. 3. Necesidad de agresión (II). Asaltar o injuriar. Matar. Despreciar, perjudicar, criticar, acusar o ridiculizar maliciosamente a una persona. Castigar severamente. Sadismo. 4. Necesidad de socorro (II, III). Buscar ayuda, protección o simpatía. Pedir socorro. Suplicar compasión. Adherirse a un padre afectuoso y protector. Ser dependiente. 5. Necesidad de rechazo (III). Desairar, ignorar o excluir. Permanecer distante. Ser discriminador. 6. Necesidad de deferencia (III). Admirar y seguir de buen grado a un superior. Co-operar con un líder. Servir con satisfacción. 7. Necesidad de afiliación (III). Crear amistades y asociaciones. Acoger, unirse y vivir con otros. Cooperar y colaborar socialmente con otros. Amar. Formar grupos. 8. Necesidad de conservación (III). Reconocer, reparar, limpiar y preservar cosas. Protegerlas contra daños. 9. Necesidad de semejanza (III). Empatizar. Imitar o emular. Identificarse uno con los demás. Llegar a acuerdos y confiar. 10. Necesidad de nutrir (III). Nutrir, ayudar o proteger al necesitado. Expresar simpatía. “Mimar” a un niño. 11. Necesidad de evitar la culpa (III, IV). Evitar el ostracismo o el castigo inhibiendo actitudes e impulsos sociales o no convencionales. Portarse bien y obedecer la ley. 12. Necesidad de sumisión (IV). Rendirse. Someterse y aceptar el castigo. Apologizar, confesar, expiar. Autodesprecio, masoquismo. 13. Necesidad de exhibición (IV). Atraer atención hacia la propia persona. Excitar, di-vertir, agitar, escandalizar, conmover a otros. Autodramatización. 14. Necesidad de reconocimiento (IV). Fomentar la alabanza y el elogio. Demandar respeto. Vanagloriarse y exhibir los propios éxitos. Buscar distinción, prestigio social, honores o altos cargos. 15. Necesidad de inviolabilidad (IV). Prevenir una disminución del autorrespeto, preservar el buen nombre de uno, ser inmune a las críticas, mantener distancia psico-lógica. Se basa en el orgullo y en la sensibilidad personal. 16. Necesidad de desaprobación/huida (IV). Evitar el fracaso, el engaño, la humillación, el ridículo. Abstenerse de intentar hacer algo superior a las propias fuerzas. Ocultar la fealdad. 17. Necesidad de defenderse (IV). Defenderse uno mismo contra el daño o el perjuicio. Justificar las propias acciones. Ofrecer atenuantes, explicaciones y excusas. Resistir investigaciones.

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18. Necesidad de dominio (IV). Influir o controlar a otros. Persuadir, prohibir, dictar. Conducir y dirigir. Reprimir. Organizar la conducta del grupo. 19. Necesidad de resistir (IV). Orgullo para superar el fracaso aguantando y contraata-cando. Seleccionar las tareas más duras. Defender el propio honor mediante la acción. 20. Necesidad de superioridad (IV). Desear el poder sobre las cosas, la gente y las ideas. 21. Necesidad de reconocimiento (IV). Esforzarse en ganar la aprobación y un alto status social. 22. Necesidad de construcción (V). Organizar y construir. 23. Necesidad de autonomía (V). Resistir la influencia y la coación. Desafiar a una auto-ridad o buscar libertad en un nuevo lugar. Luchar por la independencia. 24. Necesidad de realización (V). Superar obstáculos, ejercer poder, luchar por hacer algo difícil tan bien y tan rápidamente como sea posible. 25. Necesidad de conocimiento (VI). Explorar. Plantear cuestiones. Satisfacer la curiosi-dad. Mirar, aprender, inspeccionar. Leer y buscar conocimiento. 26. Necesidad de exponer (VI). Señalar y demostrar. Relatar hechos. Adquirir informa-ción, explicar, interpretar, leer. 27. Necesidad de jugar (VII). Descansar, divertirse uno mismo, buscar diversión y entretenimiento. Pasarlo bien, practicar juegos. Reír, gastar bromas y estar alegre. 28. Necesidad de ordenar (VII). Colocar, organizar, guardar objetos. Ser organizado y limpio. Ser escrupulosamente preciso. El autor, finalmente, establece una matriz de tres dimensiones, que combina las siete necesidades básicas, los tres niveles de aproximación, y las seis variedades de aplicación, con lo que resulta un cubo de ciento veintiséis posibilidades distintas (figura 3.9). Cuantas más vías alternativas se posea para conducir una negociación, mayores serán las oportunidades de éxito con respecto a las de las personas que ponen en práctica una y otra vez tan solo dos o tres métodos. La teoría de las necesidades muestra el orden probable de importancia de las maniobras negociadoras, y proporciona al negociador una amplia selección de métodos para utilizar y conseguir una solución. Cuanto más básica sea la necesidad a que se refiere la táctica que emplear, más probable será su éxito en la negociación. Si su oponente pone en práctica una maniobra referida a una necesidad menos básica, el negociador puede apoyarse en una necesidad más básica y así aumentar sus probabilidades de éxito. Finalmente, el autor defiende que, a lo largo de una negociación entre dos partes de la organización pueden ponerse en práctica alternativas creativas. Puede darse diferentes combinaciones de planteamientos nuevos y frescos o antiguos y obvios. El proceso mismo puede ser diseñado de modo constructivo para conducir hacia la mejora de las condiciones. Surgen así algunos métodos que NIERENBERG recomienda para mejorar la negociación colectiva:

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a) Utilizar una negociación continua con horas fijadas y durante todo el año; de esta forma se consigue que las crisis sean solo pequeñas crisis, manteniendo la negociación abierta y en marcha. b) Utilizar subdivisiones del comité negociador. Organizar subcomités para discutir los puntos en que pueda haber desacuerdo. c) Cuando la organización advierta que pueda existir una crisis inminente, puede prepararse una mediación previa a la crisis que se plantee desde el comienzo y llegue hasta que la negociación esté dispuesta para finalizar. d) La negociación en coalición es una técnica conocida y ampliamente imitada. e) En la discusión de un contrato, puede decidirse que los aspectos no económicos se negociarán por separado y, en caso de no resolverse, se someterán a un arbitraje obligatorio. f) Para estimular una pronta ratificación, las partes pueden convenir que las decisiones no tendrán retroactividad. Esto anima a una acción rápida porque, si el sindicato tarda en ratificar el convenio, el contrato surte efectos solo desde la fecha de la ratificación. g) Para sectores que trabajan con productos o servicios perecederos, es conveniente negociar las condiciones generales a largo plazo y las variables fluctuantes a corto, para evitar atascos en la negociación. h) Con vistas a estimular un acuerdo rápido, existe un método calificado como preactividad, una especie de retroactividad a la inversa. Cuando se dirime por acuerdo un punto que se disputaba entre un empresario y un empleado, la nueva condición puede entrar en vigor en la fecha de la ratificación, con mucha anticipación sobre el resto de las estipulaciones. i) Cuando la negociación está centralizada y los sindicatos no se han concertado a alto nivel y a nivel local sobre cómo distribuir el conjunto de cláusulas, son convenientes opciones individuales. La compañía General Electric aplicó en los años sesenta planteamientos del tipo “lo toma o lo deja”, y que fue pronto conocido como boulwarismo51. Al tiempo que adoptaba este método de negociación, la compañía anunció que continuaría comunicando con los empleados en un programa que estaba diseñado para socavar al sindicato. La política negociadora de G.E. era simple. Al comienzo de las negociaciones, haría una oferta que considerara todos los factores que figurarían en la declaración final. Podría ser deseable modificar las condiciones negociadas, pero no ir más allá de ellas. Aunque en 1964 el Consejo Nacional de Relaciones Laborales consideró que G.E. no había negociado de buena fe en los años sesenta, la continuidad de este método una y otra vez encrespó contra la compañía a trece sindicatos, que se unieron en la huelga de 1969-70. Se fundaba supuestamente en el concepto de que la dirección consideraba todo con equidad y la primera oferta que formulaba era la mejor para los empleados, los accionistas y la compañía. El método fracasó en su propio curso. 51

El boulwarismo recibió su nombre de Lemuel R. Boulware, anterior jefe de relaciones laborales de la compañía.

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Figura 3.9 La estructura y el orden de las tácticas en la negociación

Fuente: NIERENBERG (1991)

Lo importante de esta situación es que la repetición de un método por una organización, en una continua situación negociadora, no pone en juego las numerosas alternativas creativas posibles, la creatividad de las posibles soluciones en las que ambas partes tengan éxito y sientan que cada una de ellas ganaba en la negociación. 5.2.2. La negociación como proceso de comunicación Ya hemos visto en líneas anteriores que la negociación no debería considerarse en términos de causa y efecto, sino como un proceso momento a momento. Y las situaciones en las que es necesario poner en marcha este proceso requieren una estrategia, que SIMONET y SIMONET (1991) determinan. Para estos autores, la organización tendrá que interrogarse sobre cada una de las situaciones que le llevarán a confrontaciones o conflictos, así como identificar las variables correspondientes. Si el contexto de la negociación así lo recomienda, la organización puede prever un espacio de tiempo considerable para la preparación y para el perfilado de cada una de las fases 152

de trabajo que se presentará en la estrategia de negociación. Otras veces la organización se verá forzada a improvisar, en aras de una mayor rapidez en los resultados. Pero se verá que esto no siempre es así. No se garantiza una mayor rapidez por el hecho de una improvisación de los pasos previos. Dicho de otro modo, no siempre rapidez será igual a eficacia en un proceso negociador. Generalmente, suele suceder al contrario: la prisa es la mayor enemiga del acuerdo. Figura 3.10 Variables de la situación de argumentación

Lugar

YO QUIEN ARGUMENTA

Razonamiento

Tiempo

MENSAJE / ARGUMENTACIÓN

AUDITORIO

Relación CONTRAARGUMENTACIÓN

Contexto Institucional Reglas del juego

MI

• PASIVO o • ACTIVO

Contexto organizativo Fuente: SIMONET y SIMONET (1991)

Toda situación de negociación es un sistema con tres variables de base en un entorno: 1) El yo, o quien argumenta, 2) el auditorio, o receptor de la argumentación y 3) el mensaje o argumentación. Para analizar la situación en la que es preciso intervenir es necesario codificar todas las variables que intervienen en la figura 3.10. Para ello, pude resultar interesante formularse una serie de preguntas: ¿a quién me dirijo?, ¿cuál es mi objetivo?, ¿de qué tiempo puedo disponer?, ¿en qué tipo de espacio o ambiente tiene lugar mi reunión?, ¿en qué momento he de intervenir?, ¿cuáles son las reglas del juego?, y ¿cuáles son mis riesgos y mis límites?, entre otras. En función de cada una de estas cuestiones habrá que establecer las distintas estrategias. Además, cada cuestión formulada en el análisis previo lleva implícito un objetivo. Esta realidad enfoca la negociación como, sobre todo, un proceso de comunicación, con lo que las partes negociadoras establecen entre ellas nuevas interacciones de las que se contagian las estrategias, que, por estereotipadas e inmóviles que puedan resultar, se deberán adaptar a la larga a las nuevas interacciones que se producen a lo largo de la negociación.

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Tabla 3.7 Siete preguntas previas ante una negociación

PREGUNTA

OBJETIVO

¿A quién me dirijo?

Conocer al máximo al auditorio.

¿Cuál es mi objetivo?

Determinar qué es aquello que se desea obtener y hasta qué punto estaríamos dispuestos a ceder. Saber cuál va a ser el margen del que se va a disponer para llevar a cabo la argumentación

¿De qué tiempo puedo disponer?

¿En qué tipo de espacio Saber qué tipo de relaciones o ambiente tiene lugar la va a poderse mantener con el auditorio. reunión? ¿En qué momento intervengo? ¿Cuáles son las reglas del juego?

¿Cuáles son mis riesgos y mis límites?

Conocer el estado de ánimo del auditorio, su disposición. Determinar las modalidades en las que se va a intervenir.

Saber todo aquello que se debe decir, según el contexto.

CONTENIDO Adaptar convenientemente el discurso. Concentrarse más en el razonamiento que en la relación. Selección de argumentos. Organización de argumentos y recursos. Distinguir lo esencial (argumentos clave) de lo accesorio (argumentos secundarios). Jerarquizar los argumentos. Adaptar el, lenguaje verbal y no verbal. Prever los soportes consiguientes. Preparar una adecuada forma de expresión. Palabra continuada, próxima al discurso o a la disertación. Debate directo o arbitrado por un moderador. Determinar la estructura de la argumentación. Escoger los argumentos utilizables de entre los argumentos posibles.

Fuente: SIMONET y SIMONET (1991)

Por otra parte, la negociación puede ser planteada como un camino intermedio entre la cooperación y el conflicto. Si se ha definido en estas líneas la negociación como un proceso de comunicación, y lógico es hacerlo si cumple todos las características: proceso, intervención de sujetos, contenido, mensaje, canal, código... la aparición de barreras o distorsiones en muchos casos interesadas dará lugar al conflicto en la negociación. Frente al objetivo de cooperación, de intercambio, de todo proceso de comunicación, la negociación en muchos aspectos tiende a provocar conflictos entre las partes, al divergir absolutamente los objetivos y al estar mal enfocadas las estrategias y planteamientos negociadores.

154

Figura 3.11 La negociación, entre la cooperación y el conflicto

OBJETIVOS COMUNES

OBJETIVOS OPUESTOS

entre las dos partes

RELACIÓN DE COOPERACIÓN

entre las dos partes

NEGOCIACIÓN

RELACIÓN DE CONFLICTO

OBJETIVO: COLABORAR

OBJETIVO: VENCER

con la otra parte

a la otra parte

Elaboración propia

5.2.3. Variables del proceso de negociación Un modo alternativo de acercarse a negociar es el de tener un gran número de variables disponibles en cada momento y considerar la negociación tan minuciosamente como sea posible, tomando aparte cada fase de la situación negociadora y considerando alternativas para todas y cada una de las fases de la acción. En las líneas subsiguientes se estudiará cada una de las variables, distintas a los sujetos, que puede intervenir en el proceso de negociación, destacando de las mismas su relación con el propio proceso y con los elementos de comunicación interna. a) Los escenarios en la negociación GODEFROY (1995) considera todos los escenarios posibles en una negociación, pero solo esquematiza los más habituales. Este autor matiza que en función de quien resulte ganador o perdedor, pueden darse cuatro escenarios distintos que son el resultado de que exista un ganador 1 y un perdedor 2, en el primer cuadrante de la matriz, de que ambos, 1 y 2, sean perdedores tras el proceso (segundo cuadrante); de que exista un perdedor (1) y un ganador (2), situación reflejada en el tercer cuadrante; y de que, finalmente, ambas partes sean ganadoras.

155

La dinámica de una situación de negociación pude conducir a cualquiera de las partes a recorrer las cuatro cuadrículas de la matriz, cualesquiera que sean las situaciones de partida y de llegada, los escenarios deseados y los soportados. Esta visión dinámica de los escenarios coincide con las apreciaciones de SIMONET y SIMONET (1991), ya estudiadas, sobre la negociación como una situación evolutiva y comunicativa.

Figura 3.12

YO

Matriz de escenarios en una situación de negociación

GANADOR G1

G1P2

G1G2

PERDEDOR P1

P1P2

P1G2

PERDEDOR P2

GANADOR G2

OTRO Fuente: GODEFROY (1995)

b) La metanegociación NIERENBERG (1991) estudia los factores no formales y subjetivos de la negociación. Al conjunto de todos ellos los denomina metanegociación. El autor pone en relación planteamientos freudianos, como puede ser la disposición del ser humano, instintiva, al conflicto, basada en imperativos territoriales dentro de las fronteras del psiquismo humano. Aunque básicamente podemos estar de acuerdo con que hay muchos factores psíquicos que actúan en la negociación, nos acercamos más al planteamiento menos psicologicista de SIMONET y SIMONET, quienes, si bien destacan la importancia de lo que se ve en un proceso de negociación, no desdeñan en absoluto la parte no verbal, no observable ni tan siquiera perceptible del proceso. Para llevar a cabo un proyecto de argumentación previo a la negociación, es necesario determinar si es posible una estrategia de influencia global, es decir, si se puede llegar a los 156

automatismos de fondo (parte oculta del iceberg), o bien atenerse sencillamente a un nivel discursivo y de gestión.

Figura 3.13 El iceberg de la influencia

PARTE APARENTE •Discurso •Adhesión consciente

PARTE NO OBSERVABLE •Automatismos de fondo •Influencia inconsciente Adaptado de SIMONET y SIMONET (1991)

De igual modo, la intuición ha sido poco estudiada en su relación con el proceso negociador52. Se ha dicho que la intuición es pensar hacia adelante, mientras que la razón es pensar hacia atrás. Llegar a confiar en el conocimiento innato lleva tiempo y experiencia. Para NIERENBERG (1991), la intuición, junto a algunos otros atributos, es una mezcla semiconsciente de innumerables minutos de observación. El autor lo ilustra con la imagen de un hombre que está conduciendo por una carretera. Hay coches detrás de él, a su derecha y a su izquierda. Sus visiones directa y periférica pueden cubrir un área de 270 grados. Mientras todos los coches que van detrás del suyo siguen su marcha normal, nada atraerá su atención. Sin embargo, supóngase que uno de esos coches, incluso si está más allá de la línea de visión de los 180 grados, hace un movimiento errático, con lo que atraerá inmediatamente su atención. Su subconsciente parece señalarlo a su mente consciente y tomará la acción que resulte necesaria. NIERENBERG discute las distintas utilidades cotidianas de la intuición, y deslinda claramente la misma del concepto de prejuicio. Son escasos los procesos de pensamiento que aparecen de modo consciente en la mente durante la formación de los juicios. Algunos de esos elementos inconscientes podrían denominarse directamente intuiciones. En definitiva, la negociación permite a la organización poner sobra la mesa sus actitudes comunicativas, que deberá acompañar con un adecuado conocimiento de las técnicas para mejorar las relaciones entre los distintos miembros de la misma.

52

Para GODEFROY (1995), el negociador novato “(...) utiliza reglas limitadoras, modelos y criterios exteriores para guiarse. Los negociadores más experimentados tienden a creer que gran cantidad de decisiones tomadas momento a momento en una reunión tienen que ver con la intuición...”. Vid. GODEFROY, C. Y ROBERT, L. (1995). Cómo negociar con éxito. Barcelona, Martínez Roca, p. 237.

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CAPÍTULO 4 HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERNA Solo nos damos cuenta del valor del idioma cuando tenemos que poner un telegrama. Evaristo Acevedo.

Tras analizar de las obras de distintos autores sobre comunicación interna y de relacionar a la misma con conceptos a priori más amplios de la administración o del management organizativo, se llega a este capítulo buscando la concreción de la comunicación interna por medio de mecanismos habituales para la organización, que vamos a denominar genéricamente como herramientas. Estas herramientas son elementos instrumentales que persiguen: a) poner en contacto los niveles internos de la organización, b) mejorar la interacción entre dos o más grupos o individuos de dicha organización, y c) recabar o transmitir información en cualesquiera niveles organizativos. Son muchos y variados los medios utilizados para enviar mensajes, transmitir avisos, cursar órdenes y advertir de los cambios. No existe prácticamente limitación o carencia técnica de medios mecánicos y técnicos de comunicación. Las verdaderas dificultades residen en la forma en que la organización se vale de ellos. Casi todas las organizaciones que poseen un plan de comunicación interna, se sirven de alguna combinación de estas herramientas, incluso añaden nuevos instrumentos a medida que éstos van siendo perfeccionados y accesibles para el público. Para ello, es preciso determinar en qué momentos concretos de la vida de la organización pueden precisarse estas herramientas o instrumentos, a lo que se dedica el primer punto de este capítulo: la sistematización de la comunicación externa. Se parte en este capítulo de un esquema comunicativo clásico para facilitar la clasificación, ya estudiada, de descendente, ascendente y horizontal, si bien esta trata de enriquecerse con nuevos planteamientos y estudios recientes, así como de dos nuevos mecanismos de comunicación interna que merecen sendos apartados independientes dentro del capítulo: por una parte, el método feed-back 360º, verdadera innovación en la instrumentación de la comunicación interna, especialmente la del tipo ascendente, y por otra, las redes internas o intranets.

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1. LA SISTEMATIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA Existen en la vida de la organización varios momentos en los que se precisa sistematizar la comunicación interna de una manera casi ineludible. La organización, llegado el caso, se ve obligada a sistematizar, diseñar y elegir qué herramienta de las que ya existen va a utilizar, con sus relativas adaptaciones, a los sucesivos momentos en los que la organización precisa de esquemas fluidos y eficaces de comunicación interna. 1.1. LA LLEGADA A LA ORGANIZACIÓN Uno de estos momentos referidos, quizá el más importante, es el del ingreso del individuo en la organización. Para un recién llegado, son esas primeras horas de toma de contacto, los primeros saludos a los que van a ser sus compañeros, en definitiva, el llamado aterrizaje, momentos que van a marcar una huella indeleble en la mente del colaborador. En todo proceso de selección, la organización trata de ofrecer una imagen de sí misma: desde el anuncio en prensa solicitando una plaza, pasando por la publicidad en distintos medios, la sede, el mobiliario, el tipo de vestuario de los colaboradores... reflejan un determinado estilo, lo que hemos venido en llamar imagen de empresa. A partir de la incorporación del colaborador a la misma, este comienza a formar parte de la red de comunicación interna de la organización. Es preciso prever su recepción y no una simple presentación ante los superiores y compañeros. La recepción puede incluir una entrevista con el director de la empresa, fábrica, el área, la división, o con el responsable del departamento y con el de personal; una visita por las oficinas y dependencias de la empresa; también puede incluir la presentación de los servicios sociales, el comedor de la empresa, el departamento o servicio médico. BENÍTEZ considera que es esta la oportunidad para entregar al nuevo colaborador diversos documentos escritos: los folletos de bienvenida, el manual de acogida, el periódico de empresa, los folletos de relaciones públicas que describen a la empresa, y otros. En muchos casos, la recepción no es simplemente una visita o una serie de presentaciones, sino que consiste en un proceso complejo, que incluye visitas, conferencias, proyecciones,... y que finaliza con una presentación del “nuevo” a los superiores jerárquicos. Con frecuencia, en las grandes empresas, los colaboradores recién incorporados participan en cursillos rotativos con el fin de conocer los distintos departamentos. PUCHOL (1997) establece cuáles deben ser los objetivos de la formación de acogida: a) Enseñar al recién llegado los contenidos de su trabajo, b) Darle a conocer las normas de seguridad en el cumplimiento de su función y c) Enseñarle los principios y normas que le permi-tirán no solo ser eficaz en su trabajo, sino también eficiente. Por consiguiente, de la calidad de la recepción dependerá el conocimiento que los asalariados tengan de la actividad, la cultura y el papel de los distintos departamentos de la empresa. Haciendo extensible este supuesto a todo tipo de organizaciones, KOTLER y CLARKE (1987) destacan la importancia de los procesos de bienvenida a la organización. Una buena comunicación interna, aclarando dudas y estimulando desde un primer momento los flujos de 160

comunicación con los niveles y personas de la organización implicados en el trabajo o actividad del recién llegado, es fundamental para integrar a los nuevos miembros en la cultura organizativa. 1.2. LA TRANSMISIÓN DE INFORMACIÓN Otro momento en el que se precisa habitualmente la comunicación interna es durante la transmisión de la información. Como ya se ha visto en los capítulos primero y segundo, la información supone el contenido de la comunicación interna, el qué del proceso comunicativo. Dentro de los procesos de transmisión de la información pueden establecerse dos tipos, en función de la formalización de dicho proceso. Si se trata de información formalizada según las normas de la organización, reglamentos, pautas no escritas de comunicación y cualquier tipo de formalización que esté establecida, se estará ante una información por vía orgánica. Otros autores la denominan información por vía jerárquica. Si, por el contrario, se trata de información directa, sin cauces preestablecidos, se estará ante un tipo de información trasmitida directamente, es decir, por vía directa. 1.2.1. La información orgánica Aunque se ha definido de varios modos, la transmisión de información por vía jerárquica u orgánica es el tipo de información más habitual dentro de la organización. Los responsables organizativos en cada uno de los niveles tienen precisamente como misión transmitir y recoger la información. Incluso antes de llevar a cabo los distintos medios o herramientas específicos, el contacto directo es el más eficaz. Se produce normalmente durante las relaciones de trabajo (transmisión de órdenes, pequeñas reuniones, etcétera). No obstante, se debe fomentar la comunicación directa: es precisamente la función de los responsables y mandos intermedios, de la política de puertas abiertas, de las entrevistas esporádicas para resolver cuestiones de trabajo o de las entrevistas periódicas (por lo general, anuales), que permiten que el superior y el subordinado analicen la situación de este último, sus motivaciones, sus inquietudes y su futuro53. De hecho, la estructura jerárquica puede canalizar perfectamente la totalidad de la información de trabajo y la mayor parte de la información general que se refiera a la organización, incluida la presentación de los resultados y los proyectos. Esto es lo que ocurre cuando se celebran reuniones en cascada: las informaciones descienden y ascienden a través de reuniones encadenadas entre sí a lo largo de la estructura jerárquica. De este modo, en su respectivo nivel de responsabilidad, cada responsable transmite lo que considera será útil para el nivel inferior o superior, con las adaptaciones necesarias (selección de los temas y elección del lenguaje). No obstante, el carácter de ciertas noticias, junto con las imperfecciones de toda comunicación: barreras, obstáculos, ruidos, filtros..., obligan en ocasiones a recurrir a formas de comunicación directa entre la dirección y los diferentes niveles de la organización. 53

Algunas organizaciones denominan a esto último Personal Development Plan, o Plan de Desarrollo Individual.

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La figura 4.1 muestra que, en el ámbito de la información por vía jerárquica, las líneas de comunicación se complican en proporción geométrica al números de participantes en la reunión, por lo que hay que intentar que todos los mensajes que se envían sean operativos.

Figura 4.1 Líneas de comunicación en la información por vía jerárquica REUNIÓN DE TRES PERSONAS

Tres líneas

REUNIÓN DE CINCO PERSONAS

REUNIÓN DE SIETE PERSONAS

Diez líneas

REUNIÓN DE NUEVE PERSONAS

Veintiuna líneas

Treinta y seis líneas Fuente: WILLIAMS y BYRNE (1997)

Aunque la proporción entre una reunión de tres personas y una reunión de nueve es solo de tres a uno, el crecimiento del número de líneas de comunicación se pasa de tres a treinta y seis, lo que supone una nueva proporción que se cifra en doce a uno. La información se confunde y, como resultado, se produce una pérdida de efectividad en el uso de la potencia mental. Ello explica la situación de estrés a la que llegan algunos altos cargos de empresa. Cualquier reunión con más de quince personas será probablemente más una asamblea de grupo que una reunión.

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1.2.2. La información directa Es preciso tener en cuenta también los sistemas que permitan a los responsables organizativos comunicarse directamente con los colaboradores y viceversa, ya sea colectivamente o en grupos.. La comunicación colectiva puede plasmarse en una reunión con todo el personal o con el conjunto de los mandos intermedios, áreas o departamentos específicos, incluyendo información descendente y ascendente, o mediante mensajes escritos de la dirección al personal, en forma de notas, cartas, carteles, editoriales en el periódico de la empresa o medios audiovisuales como películas o diapositivas. Esta forma de expresión es útil, cuando no indispensable al menos una vez por año, a fin de hacer un balance sobre el ejercicio anterior y presentar las perspectivas para el futuro previsible. El diálogo entre los responsables de la organización y los colaboradores ha de completarse con la posibilidad de que cada trabajador pueda interrogar al director o al responsable de departamento sobre los temas de su interés, sin necesidad de pasar por el superior jerárquico.54 1.3. LA INFORMACIÓN EN CIRCUNSTANCIAS PARTICULARES Hay ocasiones en que determinadas noticias particularmente importantes para la organización han de transmitirse al conjunto del personal o a determinados niveles laborales. Podría ser el caso de un cambio previsible que afecte a la vida de la compañía en su conjunto o de determinado departamento o de una situación crítica que afecte a las relaciones entre la dirección y los colaboradores. También es posible un cambio organizativo, de manera especial en los planos directivos, políticos o gestores de la organización, un cambio de presidente, por ejemplo. En los casos anteriores, que escapan del marco de la gestión habitual de la información, es preciso recurrir a sistemas excepcionales; estos sistemas deben llevarse a cabo utilizando simultáneamente los canales normales de comunicación. Este enfoque extraordinario se refiere a la vez a la elección de las noticias, en función de la situación y de la receptividad de los interlocutores, y a la elección y la aplicación de los medios adecuados en cada caso. Como ejemplos de cambios importantes que pueden afectar a la organización, HANNA y WILSON (1998) mencionan los siguientes: a) La reconversión de la actividad habitual o de los fines de la organización. b) El cierre patronal de una empresa. c) La implantación de un nuevo modelo de organización. 54

Este sistema de “línea directa” entre el personal y los directores puede concretarse en la política de puertas abiertas, mediante las visitas de los directores a los departamentos, áreas, secciones, o mediante la posibilidad de interrogarlos telefónicamente o por escrito (previendo enlaces a nivel del servicio de comunicación), con la seguridad de recibir una respuesta. En las grandes empresas, estos sistemas se llaman “programas de punto de interrogación”, “ninguna pregunta sin respuesta”, etcétera. Vid. NAISBITT, J. Y ABURDENE, P. (1986). Reinventar la empresa. Barcelona, Ediciones Folio, pp. 46-48.

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d) La introducción de nueva tecnología (por ejemplo, informatización de la producción). e) Un acuerdo de fusión con otra sociedad, empresa o federación con otra organización. f) El cese de actividades de la organización. g) Reconversiones organizativas que lleven implícitos cambios de tipo laboral o estructural. Es necesario considerar el momento adecuado para transmitir dicha información. Para HANNA y WILSON no debe ser ni demasiado pronto ni demasiado tarde. También se ha de prever la información que es preciso transmitir según la categoría de los afectados, así como jerarquizar el orden de las prioridades de los destinatarios, escoger los medios que han de utilizarse, etcétera.

SEA CUAL SEA LA HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN QUE SE UTILICE, LA INFORMACIÓN DIRECTA HA DE CONSERVAR SU PRIORIDAD. La información por vía directa deberá apoyarse en documentos escritos o audiovisuales a la hora de difundir públicamente la información. También cabe prever las posibilidades de dar cabida a la información de retorno en forma de preguntas o sugerencias. En este tipo de situaciones es recomendable no dejarse sorprender y, llegado el caso, cortar de raíz los eventuales rumores, comunicando la información oportuna en forma de desmentido. También es preciso establecer una programación en el tiempo de lo que conviene decir en cada momento, para satisfacer la legítima curiosidad de las personas sin comprometer el resultado final: una mudanza o una fusión con éxito, un plan de jubilaciones anticipadas sin conflicto social, u otras acciones que requieran cierta cautela. La situación de crisis es más delicada, porque, por definición, el rumor habrá crecido debido sobre todo a la falta de información convincente transmitida de manera oportuna. Así pues, son las acciones concretas y urgentes las que es preciso llevar a cabo para desactivar la situación de tensión. Se debe seleccionar y dosificar la información según su efecto previsible, para que no produzca pánico, es decir, precipite el movimiento ya iniciado. Los medios que conviene utilizar en estos casos son los de la información rápida: mensajes directos complementados con notas, fotocopias, faxes, cuartillas, octavillas, post-its, copias de e-mails, cartas a los empleados, colaboradores o miembros de la organización; carteles, utilización de portavoces en los casos de enfrentamiento grave, boletines, vídeos y por supuesto, reuniones de todo tipo.

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2. FORMAS DE COMUNICACIÓN DESCENDENTE Cuando se ha estudiado en los capítulos primero y segundo la comunicación descendente, ésta se ha visto como un proceso en el que el diferenciador fundamental con el resto de procesos comunicativos en la organización era el nivel organizativo. A la luz de este criterio, tan solo podrá ser comunicación descendente aquella que se de en un contexto jerarquizado, en el que se pueda hablar de niveles. PEPPER (1995) no se plantea una posible desjerarquización organizativa. La propia naturaleza de la organización exige que ésta esté clasificada o jerarquizada en niveles de toma de decisión, si se quiere, por lo que establece que, sea cual sea la herramienta de comunicación descendente que se plantee, lo primero que hay que determinar es qué hay que comunicar a los miembros, socios, colaboradores o partícipes internos de una organización55: a) Todo lo que ayude a comprender mejor su trabajo, su función, su papel en la organización y la de los demás. b) Todo lo que pueda aumentar su sentido de pertenencia y solidaridad con la organización. c) Todo lo que pueda reforzar la motivación y el sentimiento de estima y consideración por parte de la organización hacia el colaborador de la misma. d) Cualquier noticia de interés para el miembro de la organización. Algunos aspectos concretos de la organización que pueden ser objeto de comunicación descendente pueden ser los siguientes: a) Política y objetivos de la organización: Los mismos son definidos por DONNELLY (1994) y por GRANT (1997). Las políticas de la organización deben transmitirse por los medios adecuados para que lleguen a los niveles necesarios para su puesta en funcionamiento. b) Qué espera la organización de sus empleados o miembros. En este aspecto, los planes de desarrollo, o PDP (Performance Development Plan), son la mejor herramienta para conocer de primera mano las aspiraciones y necesidades de los miembros de una organización. c) Resultados económicos y balance social. Dentro de las organizaciones, no solo es la empresa la que cuenta con estas informaciones. Cualquier tipo de organización debe informar a sus asociados del estado de cuentas y de las mejoras sociales que realiza. d) Planes. Caben en este apartado todas las acciones de futuro que lleve a cabo la organización, sin que afecten a la estrategia de la misma, o puedan ser catalogadas como confidenciales, y que la organización pueda poner en comunicación de niveles inferiores. e) Dificultades y modo de superarlas. También es conveniente que todas aquellas dificultades u obstáculos que la organización pueda encontrar en su camino puedan 55 PEPPER (1995) tiene en cuenta que hasta en las organizaciones de tipo colectivista, colegiado o asambleario, hay siempre un elemento de toma de decisiones asociado al poder en la misma. (Op. cit., pp. 192-193).

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ser comunicadas con lealtad y responsabilidad a otros niveles de la organización. En este sentido, cuanto más fluida sea la comunicación de dificultades, mayor clima de sinceridad y franqueza se podrá dar entre los miembros de la organización y sus dirigentes. f) Problemas que afecten a las personas. Desde el punto de vista laboral, existen asuntos que afectan directamente a las personas contratadas: vacaciones, información sobre seguridad en el trabajo, normas y reglamentos, nombramientos, traslados o cambios de puesto y otros asuntos de los que hay que dar cuenta a los empleados y colaboradores. g) Servicios que ofrece la organización a sus miembros. Se incluyen aquí todos los de seguros sociales, acceso a instalaciones, ventajas laborales u organizativas, horarios, convenios suscritos, etcétera. PUCHOL (1997) estudia la comunicación descendente como sistema eficaz contra los rumores. Las tres características para que la comunicación descendente sea realmente útil son: la periodicidad, la veracidad y la credibilidad de dicha comunicación. Así, una comunicación descendente que cumpla las tres características anteriores será la mejor arma contra los rumores de cualquier tipo. Para BENÍTEZ (1997), el contar con varios tipos de herramientas simultáneas confiere una gran ventaja a la organización, que es la posibilidad de escoger en cada caso el vehículo que con más eficacia rompa las barreras que pudieran surgir a la comunicación. CASANOVA (1997) afirma que la empresa entiende a sus empleados como socios ejecutivos de la organización. El vacío más importante que hoy y en el futuro tiene que gestionar cualquier organización, es el paso de la planificación a la implantación de una estrategia de comunicación descendente. La nueva empresa del siglo XXI se convierte así en un centro de gestión interactivo para incorporar a su proyecto de manera constante y transparente a todos sus colaboradores, en pro de su crecimiento y de su eficacia. Es muy importante para la organización escoger el instrumento adecuado. En las líneas siguientes se hace un recorrido por los distintos instrumentos o herramientas de comunicación interna que son más frecuentemente utilizados por las organizaciones. 2.1. LA REVISTA O PERIÓDICO Podría definirse la revista o periódico como el órgano de difusión a los miembros de la organización de noticias, eventos y todo tipo de información que de alguna forma tenga que ver con aquella. Su ámbito informativo suele ser amplio y recoge aspectos generales de la organización; si se trata de una empresa, también puede incluir información del sector donde desarrolla su actividad. La revista también supone un punto de información de interés para los miembros o empleados. Esta información no necesariamente está relacionada con su propio desempeño laboral. La principal finalidad de la revista, sea cual sea el formato, debe: a) proporcionar un medio general para explicar a todos los miembros de la organización por igual la política y 166

actividades de la organización; b) hacer que se sientan parte importante de ella y c) crear un ambiente en el que el cambio resulte admisible. La revista debe tener unas características que la hagan un elemento eficaz de comunicación. Debe, por una parte, ser fácil de leer, estar en armonía con la estrategia y debe contar con la credibilidad suficiente para todo aquel que la lea. No debe excluir de sus páginas la actualidad y el humor. BARRANCO analizó una muestra de revistas internas de empresas europeas, y estableció una serie de apartados comunes encontrados en las mismas: 1. Cartas al director: Sección abierta a las críticas, opiniones, sugerencias de los miembros de la organización. Por lo general suelen ir firmadas. Si la revista o periódico mantiene una estructura similar a la prensa periódica, estas cartas son habituales. 2. Actualidad: Novedades que se producen en el ámbito de la organización: a) b) c) d) e)

Inauguraciones. Nombramientos. Lanzamientos de ideas, productos o servicios. Firmas de acuerdos de colaboración. Noticias que afecten directamente a la organización.

3. Relaciones laborales: Información sobre normativa laboral, política de promociones, mutualidades, montepíos, servicios médicos o sobre cualquier otro aspecto relacionado. 4. Otros: Ofertas, permutas entre empleados, pasatiempos, última hora, actualidad nacional o internacional, humor, y otros. Es preciso aclarar lo que no debe ser en ningún caso la revista de empresa o el periódico de la organización: a) b) c) d) e) f) g) h)

Portavoz exclusivo de la dirección para hacer su política. Boletín de publicidad. Alarde o escaparate de publicistas y periodistas o literatos de la organización. Tablón de anuncios. Instrumento de polémicas. Galería para lucimiento de unos pocos. Instrumentos de servilismos y coba a la dirección. Instrumento de autobombo por parte de la organización, de los redactores de del departamento que lo elabora. i) Mero pasatiempo. j) Órgano oficioso que actúa como globo sonda para preparar al personal de la organización para eventuales cambios.

Para que una revista o periódico tenga éxito, TREECE y KLEEN (1998) consideran unos elementos que coadyuvan en el mismo. Estos son: 167

a) Periodicidad regular: Sin una periodicidad, el crédito de la revista irá decayendo, así como las expectativas de los miembros de la organización. También PUCHOL (1997) tenía en cuenta este aspecto, unido al de puntualidad. b) Actualidad de las noticias, ausencia de trabas a la información: La debida actualidad de las noticias y su sinceridad, si estas son especialmente trascendentes son factores muy importantes. c) Información gráfica selecta: No ha de ser necesariamente de una calidad excelente, pero sí se ha de intentar que la mayoría de ella sea de la organización y refleje la actividad cotidiana. Las personas desean verse en la revista. d) Presentación amena: Una buena diagramación desempeña un papel dinamizador y atrayente para los lectores. e) Número de páginas adecuado: La paginación ideal no existe, y el número de páginas debe adaptarse a los recursos en primer lugar y a las necesidades en segundo lugar, pero en cualquier caso no debe abusarse del número de páginas. f) Equipo base de colaboradores: Se recomienda un consejo de redacción integrado por representantes de distintas áreas de la organización, consejo del que parta la iniciativa, y sea capaz de captar artículos, colaboraciones y noticias para cada número. g) Apoyo de la dirección: Sin el apoyo expreso de la dirección de la organización, la revista puede correr el riesgo de ser proscrita o descalificada por los responsables organizativos, con lo que se pierde la oportunidad de cumplir uno de los objetivos: ser un vehículo de comunicación de la organización. h) Amenidad y sencillez de estilo: Para ello puede contarse con asesoramiento externo, si fuera necesario. i)

Participación, colaboración y representatividad sin exclusiones: Muchas veces, la revista es encomendada por la dirección de la organización, a un área o departamento determinados de la organización. En el caso de la empresa, este cometido suele recaer en la división de recursos humanos. Si no se trata de integrar a todas las áreas o departamentos representativos, la revista será vista como una actividad de “los de siempre”.

j)

Distribución gratuita: La gratuidad de la revista es clave para que los miembros de la organización perciban la misma como algo natural, intrínseco a su pertenencia a la organización. No obstante, en determinadas organizaciones (especialmente en las no empresariales) puede existir una suscripción periódica para los socios o colaboradores que así lo deseen.

k) Administración seria: Una correcta administración de la revista o periódico organizativo es pieza clave para poder asegurarse su continuidad. l)

Envío a domicilio: El acceso a la revista puede ser de varias formas, siendo la más habitual la recepción de la misma en lugares físicos de la organización destinados

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para tal fin (en mesas a la entrada del domicilio social, en zonas comunes de la empresa, etcétera).56 Esta herramienta de comunicación interna requiere de ciertas condiciones de mantenimiento. Entre otras, y para asegurar una larga vida a la revista organizativa, es necesario prestar atención a las siguientes pautas de mantenimiento: a) Revisión periódica del formato, b) Revisión periódica de las secciones, c) Revisión periódica de los colaboradores, d) Vigilancia de los costes, y e) Creación de un hábito de lectura, o por lo menos, de “enganche”, en el lector. Finalmente, la confección y tirada de un periódico o revista lleva aparejados unos elementos de coste derivados de las mismas: como tal, la impresión de la revista puede subcontratarse a una imprenta, así como parte del proceso de diagramación y composición. La composición del consejo de redacción también es un elemento que debe tenerse en cuenta, y debe tratarse de dar cabida en el mismo a todos los departamentos y grupos de colaboradores. Que en ningún caso exista la percepción de que el periódico es cosa “de los de marketing”, verbigracia. 2.2. EL BALANCE SOCIAL Otra de las herramientas de comunicación interna, en este caso propia de la empresa, es el balance social de la misma. Es una publicación de carácter anual, que tiene como objetivo facilitar a los empleados y colaboradores toda la información referente a los resultados económico-financieros, balance contable, estrategias y proyectos, así como determinar cuantitativamente la filosofía empresarial y su proyección en el entorno social de la empresa. Como contenido indicativo, HANNA y WILSON (1998) establecen el siguiente: 1. Organización general de la entidad, por medio del organigrama general o de los primeros niveles de la misma. A la misma le puede acompañar una breve descripción de los logros más significativos del período junto con unas palabras del máximo responsable de la organización. 2. Estadísticas de personal. a) Distribución de plantilla por sexos, edades, grupos laborales, zonas geográficas, etcétera. b) Movilidad del personal como consecuencia de traslados o promociones. c) Número y características de los cursos de formación. d) Prestaciones sociales desempeñadas y en curso. 3. Recursos técnicos disponibles. a) b) c) d)

Unidades de fabricación. Ventas realizadas en el ejercicio. Lanzamiento de nuevos productos. Innovaciones en equipamientos o en procedimientos de trabajo.

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El envío a domicilio supone un efecto positivo, que, a modo de obsequio, brinda la organización a sus miembros. La revista, de este modo, entra en los hogares de todas las personas de la organización.

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4. Actividad económica de la empresa. Gastos, ingresos, inversiones y balances. 5. Entorno social. Marco en el que se desarrolla la actividad de la empresa. Influencia de la misma en el entorno. Beneficios para la sociedad. Perspectivas y compromisos. El balance social supone una herramienta básica de comunicación descendente. Dentro de la ya estudiada sistematización de la comunicación interna, puede decirse que el balance social es un mecanismo directo, formal y objetivo de información a todos los niveles organizativos, y como tal ha de ser tenido en cuenta. Aun siendo privativo de la empresa, el balance social está siendo también utilizado en los últimos años por algunas organizaciones no lucrativas, que lo envían a sus socios y en el que reflejan sus logros, aspiraciones y estados contables, con el propósito de informar a los socios, los que, al fin y al cabo, sostienen económicamente a la organización. No obstante, es preciso aclarar que hay otras fórmulas, generalmente escritas (memoria anual de actividades, balance consolidado, folletos publicitarios...) que están sustituyendo exitosamente a este balance social. 2.3. EL MANUAL DE ACOGIDA El objeto de esta publicación es facilitar la integración del personal que tiene acceso a la organización (HANNA y WILSON, 1998), ofreciendo una visión general del contexto en el que se va a enmarcar su trabajo. Los apartados que pueden componer el manual de acogida, pueden ser los siguientes: a) Reseña histórica de la organización. b) Recursos disponibles, tanto humanos como técnicos. c) Organización funcional de la entidad. d) Estructura, a través del organigrama general. e) Aspectos económico-financieros. f) Grupo de empresas asociadas, filiales o participadas. g) Otras. Al manual de acogida pueden unirse folletos dedicados a informaciones concretas de especial interés para el nuevo miembro de la organización: servicios médicos, locales, servicios asistenciales específicos, carreras promocionales, extensiones telefónicas, etcétera. PUCHOL (1997), refiriéndose concretamente a la empresa, expone que el manual de acogida se inscribe dentro de la denominada formación de acogida, de espectro más amplio, y que incluye actividades o tareas complementarias o parejas al propio manual57.

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De entre ellos el autor destaca la rotación, que consiste en hacer pasar a un empleado de nuevo ingreso de un puesto a otro, por lapsos de tiempo relativamente breves. Este sistema se suele utilizar, preferente, pero no exclusivamente con jóvenes titulados que tienen acceso a su primer empleo. Las empresas que utilizan la rotación suelen señalar como ventajas del sistema algunas de las siguientes: a) Proporciona a los participantes en el programa un entrenamiento integral en los procesos, políticas y estilos de la organización. b) Combate el sociocentrismo departamental (visión sesgada de la organización desde el propio departamento) y da al nuevo trabajador una visión de conjunto. c) Facilita y estimula la cooperación interdepartamental. d) Sirve de prueba al individuo. e) Obliga a los departamentos a estar al día y ejercer una acción formativa o al menos didáctica sobre el nuevo empleado. d) Aumenta el círculo de relaciones del nuevo empleado.

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PLANS (1996) ve en el manual de acogida una oportunidad para identificar al empleado con la cultura organizativa, así como complementar la acción personal de acogida al nuevo miembro de la organización. 2.4. LA GUÍA PRÁCTICA DE PERSONAL Es un documento que, en el ámbito de la empresa tiene como fin orientar al trabajador en todos aquellos asuntos que puedan resultarle de interés en lo que concierne a sus derechos y obligaciones, así como a la política de relaciones laborales de la empresa. Algunos puntos que pueden constituir su contenido son los siguientes: a) Normativa laboral: Breve resumen del reglamento vigente en la empresa. b) Retribuciones: Sueldos, gratificaciones, sistema de antigüedad, pluses, ayudas, dietas y anticipos. c) Servicios médicos de empresa: Funcionamiento de dichos servicios, prestaciones cubiertas y cotizaciones a la Seguridad Social. d) Formación y Promoción: posibilidades, criterios, cursos para acceso a cargos. e) Vacaciones: Duración, períodos de estancia en residencias para empleados, normas al respecto. f) Otros: Economatos, traslados, premios, excedencias, etcétera. La cadena hotelera NH edita desde 1995 lo que se denomina el Libro de Familia, que entregan al nuevo trabajador al incorporarse a la plantilla, y que, con un lenguaje distendido y familiar, explica la historia, el organigrama, los objetivos de la cadena, los valores, etcétera, con unas breves nociones para desarrollar la creatividad e incitar a la participación. 2.5. LA CARTA A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN La carta es un documento firmado por el director o máximo responsable organizativo, y que tiene como destinatarios a los miembros de la organización, ya sea periódicamente, ya con ocasión de importantes sucesos en la vida de la misma. La carta suele ser utilizada: a) Para informar al personal de los resultados y planes de la empresa. b) Para anunciar una operación determinada. c) Para explicar una situación y comunicar las propias intenciones ante o durante una situación de crisis. La principal ventaja de esta herramienta de comunicación interna es su rapidez y la potencia de impacto sobre su destinatario, si bien, el uso de la carta obliga en la mayoría de los casos a utilizar un lenguaje muy preciso). La carta, no obstante, como género literario independiente, puede arrastrar unas limitaciones para la organización: Por una parte, puede ser considerada como una intrusión en la vida privada. Además, en razón de su mismo impacto, puede llegar a producir un efecto desmesurado e inesperado.

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Figura 4.2 La carta a los miembros de la organización

Madrid, 23 de diciembre de 2000

Querido colaborador: Me pongo en contacto con usted para transmitirle los resultados de nuestra Compañía hasta la fecha. Hemos conseguido superar el objetivo de ventas de productos, con lo que terminaremos el año, a falta de cerrar las últimas cifras, con un crecimiento en ventas de más de un 25% con respecto al año anterior. Estos resultados son fruto del esfuerzo de todos: una buena política de márgenes, una mayor calidad en la atención al cliente y una contribución de todos los Departamentos de nuestra organización al éxito de Saint Jacques. Quiero compartir con usted mi orgullo por contar con un equipo humano tan valioso y creativo, que ha sido capaz de superarse a sí mismo para estar en condiciones de afrontar el año 2001 con extraordinarias perspectivas. Aprovecho la ocasión para desearles a usted y a su familia una feliz Navidad y un próspero año nuevo lleno de éxitos.

Federico del Val Presidente

Elaboración propia

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En caso de conflicto, es preferible que el director renuncie a este medio, si no tiene la costumbre de escribir a la categoría de personal interesada y fuera de todo contexto de crisis. Al contrario, el recurso regular de la carta al personal es un medio para mantener con él relaciones de confianza. La consideración que se le demuestra será una garantía de la credibilidad de este recurso en un período de crisis. Tiene más valor para los miembros de la organización, empleados o colaboradores, el enviar la carta al domicilio y firmarla personalmente por el dirigente; Hay autores, en cambio, como PUCHOL (1997), que consideran que el envío domiciliario puede considerarse una intromisión en la vida privada del personal. Algunos directores suelen informar previamente al comité de empresa de su intención de enviar una carta a los colaboradores. Muchas veces, suele suceder que las cartas del presidente suelen estar pactadas para decir justo lo que se quiere decir. Una carta a los miembros de la organización puede contener los siguientes apartados y datos de interés: a) Presentación de los resultados financieros y comerciales de la sociedad, éxitos técnicos. b) Objetivos de la organización. c) Anuncio de un proyecto importante: cambios en la implantación geográfica, nuevas unidades de producción, diversificación, acuerdos con otras empresas. d) Modificación del organigrama, o del nivel y estructura de salarios, sistema de participación en los beneficios, etc. e) Encuesta de opinión, nuevos medios de información, fórmulas de concertación, etcétera. f) Intenciones de la dirección (en caso de crisis). Mi primer director de Recursos Humanos en Avon España analizaba todos los factores psicológicos de la carta al personal de la empresa. Para él, la misma tenía que ser sincera, cercana, y tratar de ligarse con la correspondencia previa, de modo que todas las cartas enviadas a lo largo de un período mantuvieran una coherencia e hilazón entre ellas. Onofre de Andrés decía: “La carta debe ser una interpretación de la realidad de la organización vivida desde la carta anterior con la noble idea de ser iluminadora de las sombras que esa realidad haya podido crear, afirmadora sin tapujos de la realidad misma, de forma que a nadie le quepa duda de lo que ha ocurrido: cuáles han sido los antecedentes y cuáles pueden ser las consecuencias. La carta debe decir todo esto objetivamente y una vez dicho, [el director] debe decir cómo se siente, y nunca decir cómo deben sentirse los demás (ustedes deben sentirse orgullosos de...), porque esa táctica no es viable, no sirve para nada. A uno no le gusta que le digan qué sentimientos debe generar (...). La carta no debe escribirse para no decir nada o para decir lo que no es (...).”

2.6. EL TABLÓN DE ANUNCIOS Esta herramienta puede llegar a convertirse en un buen método para transmitir informaciones importantes o urgentes. Su localización y el hábito de su consulta es lo más

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importante y puede llegar a sustituir, en ocasiones, las circulares o los mensajes dados de viva voz. El tablón de anuncios exige una permanente actualización de sus noticias o eventos. Para ello, es necesaria al existencia de un responsable que actualice el mismo, desechando las noticias que hayan pasado de fecha y colocando en el mismo aquellas informaciones que sean de interés. En cada organización puede existir un número indeterminado de tablones de anuncios o avisos: por área, por departamento o por división, o incluso una zona de paso obligado (el camino a cafetería por ejemplo, la entrada, recepción, etcétera) en la que colocar uno o varios tablones de anuncios. La eficacia del tablón de anuncios puede mejorar si éstos se presentan con cierto marketing58. De igual modo, se establecen algunas reglas de carácter general respecto del tablón de anuncios, como son: a) Colocar el tablón en lugares bien iluminados y amplios, en los que los eventuales lectores no bloqueen el paso y en donde los destinatarios del mensaje tengan tiempo para detenerse a leer. b) Mantener el tablón al día, retirando las notas antiguas o pasadas de fecha. c) Utilizar papeles de colores diferentes para llamar la atención. d) Agrupar las noticias relacionadas entre sí, debajo de un titular común. e) Emplear la letra de un tamaño visible. f) Utilizar los mejores lugares del tablón para las noticias de mayor interés. Colocar al nivel de los ojos lo más importante. Por encima del nivel de los ojos para avisos de importancia media, y debajo del nivel de los ojos para noticias de menor relevancia. g) Responsabilizar a alguien de la puesta al día del tablón. Por descontado que el vocablo tablón recoge todo tipo de materiales. Esta cuestión no es cosa baladí: Hay tablones que están cerrados con una mampara de cristal, y es al departamento de recursos humanos a quien se le permite incluir las noticias, avisos, novedades, etc... En otras organizaciones, los tablones son abiertos, con las ventajas e inconvenientes derivados (mayor espontaneidad y múltiples informaciones, pero riesgo de pintadas, información arrancada o pequeños sabotajes). La publicidad comercial tradicional ha desarrollado el nivel de exigencia de la audiencia, por lo que la realización de notas para el tablón de anuncios debe ser de una factura profesional, tanto en la diagramación, como en la redacción o los colores. Por último, y en este mismo sentido, también pueden aparecer en el tablón de anuncios eslóganes diversos o carteles con consignas, o frases relativas a la calidad o la seguridad (“llevamos x días sin accidente laboral grave”, “el porvenir de la empresa depende de la calidad de 58

PUCHOL propone seguir el tradicional esquema AIDA (Atraer la atención, despertar el interés, suscitar el deseo y pasar a la acción). PUCHOL (1997), op. cit., p. 377.

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nuestros productos”, “queremos ser la compañía que mejor comprende y satisface las necesidades de nuestros clientes”).

3. FORMAS DE COMUNICACIÓN ASCENDENTE La comunicación ascendente presupone, al igual que la descendente, una jerarquía de las responsabilidades en la organización. Como tal, la comunicación ascendente tiene por objetivo trasmitir información, estados de ánimo, ideas, sugerencias, quejas, hacia los niveles de mayor responsabilidad de la organización. Las vías o canales de comunicación ascendente han de estar claros para todas las instancias de la organización. Por ejemplo, sería incomprensible en la empresa una política de puertas abiertas y simultáneamente una restricción o limitación de la entrada a los despachos de los superiores a los empleados de menor nivel profesional. De entre todos los tipos de comunicación interna, existe una especial relación entre la cultura corporativa y la comunicación ascendente, puesto que esta última es el fiel reflejo del estilo de la organización, y más concretamente del estilo de liderazgo que aplica el directivo en la misma. La forma de recabar la información, y más aún, la importancia que se dé a los métodos de comunicación ascendente en una organización están en relación directa con la mayor o menor preocupación de los responsables organizativos por la opinión de los miembros, colaboradores o empleados de la organización. 3.1. LA ENTREVISTA La entrevista es un encuentro premeditado entre dos individuos de la organización solicitado generalmente por el de mayor responsabilidad jerárquica. La misma persigue obtener información y profundizar en esa información, aclarando conceptos o dudas sobre algún aspecto del trabajo o de la actividad en la organización. Realizadas con las condiciones y reglas propias de la técnica de la entrevista, supone un gran medio de información para el responsable que la realiza. CHEVALIER (1990) considera cuatro tipos de entrevista en función del fin que persiga: a) La transmisión de órdenes: Durante la entrevista de este tipo, el superior jerárquico trasmite planes de trabajo concretos para el colaborador. b) La entrevista de ayuda: En ella, el superior aclara al colaborador aspectos de su trabajo cotidiano y trata de facilitar herramientas o índices que puedan mejorar el mismo. c) La entrevista informativa: En la que el superior transmite normas, decisiones, proyectos y todo tipo de información para conocimiento del colaborador. d) La entrevista de intercambio: Durante la misma, se produce un intercambio de opiniones, un enriquecimiento mutuo de los dos individuos participantes.

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El mismo autor realiza seis recomendaciones para el directivo antes de comenzar la entrevista con un miembro de la organización: 1) Identificar bien el tipo de entrevista. 2) Adaptar las actitudes propias a la situación real que se vive. Huir de los estereotipos anejos a la situación del tipo: “como soy el jefe no puedo transmitir todos mis sentimientos, reacciones o pensamientos”. 3) Realizar el esfuerzo de ponerse en el lugar de interlocutor. Desarrollar la capacidad de empatía. 4) Formular preguntas abiertas, concretas, si se pretende sinceramente la correcta expresión del interlocutor. 5) No descuidar en absoluto las condiciones materiales de la entrevista. 6) Concluir la misma con una síntesis positiva, y una llamada a la acción. Hay que saber elegir, sobre todo, el cuándo y el porqué de la entrevista. No es conveniente la inoportunidad de la misma, debido al mal sabor de boca al llevar a cabo la misma. Tampoco es conveniente mantener entrevistas “porque sí”, debido al desconcierto que pueden acarrear al trabajo del colaborador. No obstante, y no pocas veces, el porqué de la entrevista no se concreta hasta el momento de la misma: “Te he traído aquí porque...”. 3.2. LOS PROGRAMAS DE SUGERENCIAS 3.2.1. Los buzones y programas de sugerencias Los buzones de iniciativas o de sugerencias son una herramienta de comunicación interna únicamente ascendente. Suponen un método de recogida de ideas, propuestas, innovaciones o cualquier tipo de iniciativas para mejorar la organización. Los buzones de sugerencias o iniciativas tienen por finalidad: a) Mejorar el clima de las relaciones humanas despertando el sentido de la colaboración. b) Persuadir al miembro de la organización de la conveniencia de una crítica constructiva basada en el contacto con la realidad. c) Mejorar la productividad mediante la aportación de ideas que puedan ser aplicables. d) Facilitar y abrir cauces a la información. Respecto a las dificultades de esta herramienta, el buzón de iniciativas puede acarrear las siguientes: 1. Tendencias individualistas del trabajador El colaborador escribe en el buzón lo que le gusta, lo que quiere, con la consiguiente pérdida de visión general de la organización. Los trabajadores más beligerantes y comunicativos podrán hacer creer a los responsables del buzón de sugerencias que la suya es la opinión general.

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2. Desconfianza. Los miembros de la organización pueden pensar que la misma tiene fórmulas para saber quién es quien hace la crítica o sugerencia, y pueden sentirse reacios a colaborar ante la posibilidad de que sepan quiénes son y la organización (sobre todo si se trata de una empresa) pueda tomar medidas contra ellos. 3. Susceptibilidad de los mandos intermedios. El buzón de sugerencias supone un cauce de comunicación ascendente sin intermediarios, con lo que un empleado podrá criticar, sugerir o dar su opinión (por regla general anónima), driblando a su inmediato superior y llegando directamente a los niveles directivos de la organización. 4. Consideración por parte del trabajador de que es un medio más de explotación. Los colaboradores pueden tener la percepción de que se trata de una iniciativa de los niveles directivos, y que la empresa puede manipular los datos y llevar a cabo cambios apelando “a las sugerencias realizadas.” Los programas de sugerencias constituyen un método formal para la generación, evaluación y aplicación de las sugerencias e ideas aportadas por los colaboradores.

Figura 4.3 Pasos clave en un programa de sugerencias IDEA DEL COLABORADOR

PRESENTACIÓN AL SUPERVISOR

ENVÍO AL COMITÉ DE EVALUACIÓN

ESTUDIO DE LA SUGERENCIA

ACEPTACIÓN O RECHAZO

SEGUIMIENTO

COMPENSACIÓN PARA EL COLABORADOR RECONOCIMIENTO AL COLABORADOR

PUESTA EN PRÁCTICA

COMUNICACIÓN AL COLABORADOR

ACEPTACIÓN O RECHAZO

AHORRO Y MEJORAS PARA LA ORGANIZACIÓN

SEGUIMIENTO

Adaptado de BENÍTEZ (1997)

Los principales problemas que pueden surgir en este método, vienen derivados de la insatisfacción que puedan presentar los colaboradores que sean generadores de ideas, ante compensaciones que consideren o no ajustadas al nivel de su propuesta.

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3.2.2. Los programas de sugerencias y los círculos de calidad Los círculos de calidad, estudiados desde el punto de vista de la comunicación en el capítulo anterior, se encuadran en los programas de comunicación interna ascendente en las empresas, puesto que suponen una herramienta para generar ideas y sugerencias de primera magnitud. Son grupos de seis a doce personas que se reúnen en horas laborales (unas cuatro horas al mes), para reflexionar acerca de la empresa, sus productos, sus métodos, sus problemas, etcétera. Como consecuencia de su trabajo, estos grupos formulan propuestas que se transmiten hasta los niveles más altos de la empresa. Si estas propuestas son aceptadas, el grupo participa en la puesta en marcha de las mismas. Los círculos de calidad surgen en Japón en los años setenta y tratan de resolver los problemas de calidad de la empresa, así como de dar una respuesta a las necesidades de producción competitiva, basada en la política de los cinco ceros: cero defectos, cero retrasos, cero stocks, cero desperdicios y cero devoluciones. Los beneficios de un programa de sugerencias basado en la implantación de círculos de calidad son los siguientes: a) Incremento de la satisfacción laboral, b) aumento del orgullo de pertenencia, c) mejora de las relaciones de los empleados entre sí, d) mejora de las relaciones de los empleados y su jefe directo, e) vivencia colectiva de progreso, f) aumento de la calidad, g) disminución consiguiente de las reclamaciones, h) disminución del absentismo laboral, i) aumento de la productividad, y j) reducción de los contenciosos trabajadores-empresa. Aun así, existen varios motivos que no permiten una implantación generalizada en las empresas de los círculos de calidad, y son: a) Divergencias entre los objetivos de los trabajadores y los objetivos de la dirección de la empresa. b) Deseo de la dirección de obtener resultados inmediatos. c) El no estar dispuestos a incurrir en los costes, a veces elevados, de la implantación de círculos de calidad en la empresa: costes de información, de formación, horas de trabajo “perdidas”, coste de las recompensas... d) Desconfianza por parte de la dirección, y reticencia a dar acceso a los trabajadores a la información privilegiada o simplemente restringida. e) Temor de la dirección a que los trabajadores “se crezcan”. f) Interferencias de los representantes de los trabajadores, quienes pueden percibir los círculos como una forma de explotación de los empleados. g) Elección de un momento conflictivo en la vida de la empresa para introducir los círculos de calidad. 3.2.3. Concreción del uso de programas de sugerencias Un caso concreto es el de Ford España, que desarrolla OMEÑACA (1998). En su opinión, todos los empleados contribuyen, en sus actitudes y comportamiento, al estado de transparencia u opacidad del conjunto de la organización. 178

Los grupos de trabajo, que en Ford son muy diversos, forman parte de la forma de trabajar de toda la organización. Estos equipos de trabajo funcionan utilizando diversos recursos o técnicas: tormenta de ideas, técnicas de exposición, negociación y de persuasión, el liderazgo situacional, etcétera. De hecho, todos los métodos que la empresa llevó a cabo para estandarizar la producción, el mantenimiento y los procesos, utilizan ese medio de trabajo en grupo. Así se utilizan el FPS (Ford Production System), el FTPM (Ford Total Productive Maintenance), las normas ISO (International Standard Office), tanto las 9000 para calidad como las 14000 para lo que afecta al medio ambiente. Para el autor, Ford utilizó los tres tipos de comunicación (descendente, ascendente y horizontal), pero del mismo destaca el programa de sugerencias, muy relacionado con los denominados equipos de mejora. En Ford, una sugerencia podría ser propuesta por un empleado o por un grupo. En el grupo, la comunicación es primordialmente oral. La sugerencia se plantea y se transmite vía ascendente por escrito. La posibilidad de sugerir ideas se otorgaba a todos los empleados. Las ideas surgen, usualmente, a título individual, pero se induce a que se desarrollen en grupos de trabajo. De ahí que en los premios de sugerencias haya un elevado porcentaje que se adjudica a grupos. Ninguna sugerencia se queda sin responder, aunque sea para explicar por qué no es viable. Las sugerencias son analizadas por los departamentos afectados por las mismas, y en ningún caso son tomadas como injerencias de los empleados en las tareas de los departamentos de ingeniería o mantenimiento. Cada sugerencia recibía un premio de distinta categoría. Desde el precio mínimo, 10.000 pesetas, hasta el máximo, que era un vehículo Ford Escort más 500.000 pesetas. El coste del programa fue el de la estructura que lo sustentó, junto con los premios. Los ahorros fueron muy superiores a los costos. La estructura se organizó con doce personas en una plantilla de 8.000. Los premios se dotaban con el 16% del ahorro conseguido por la aplicación de la idea del año. Una vez surgida la idea, el facilitador de la misma (por lo general un mando intermedio) la apoyaba, inducía su desarrollo en grupo si es posible, analizaba si los componentes del grupo necesitan alguna formación específica adicional, apoyaba el desarrollo de la idea, la llevaba hasta el departamento implicado en su implantación para que la analizase, respondiese y la implantase si se consideraba viable. El programa era conocido por toda la plantilla de personal y las sugerencias de cierta relevancia se dieron a conocer por los medios de comunicación interna de la compañía: el periódico Mundo Ford y la red interna de televisión FCN. Los premios se presentaban en actos adecuados con la participación de la gerencia y dirección de la factoría. Cuando algún alto ejecutivo de la compañía visitaba la factoría, se aprovechaba la oportunidad para que los propios trabajadores presentasen la mejora, cuando esta era de gran relevancia.

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3.3. LAS ENCUESTAS Las encuestas son métodos sistemáticos para la determinación de la percepción que los colaboradores tienen de la organización. Estos estudios deben desarrollarse por medio de cuestionarios anónimos. En la encuesta se indagará las opiniones de las personas de la organización sobre las condiciones laborales, los superiores, la política de personal. Pueden incluirse preguntas sobre nuevos programas o temas de especial interés para la dirección. La encuestas a los miembros de la organización permiten aclarar la elección y el alcance de determinadas acciones, aunque esta técnica requiere que se adopten algunas precauciones: a) Precisar con claridad las finalidades de la encuesta. b) Asegurar el anonimato en algunas ocasiones. c) Garantizar que los resultados obtenidos van a ser transmitidos o comunicados a los participantes. Las encuestas suelen utilizarse con mayor frecuencia para medir aspectos de la moral de los grupos, áreas o departamentos de la organización, y deben reunir unas premisas: a) Ser concretas, referidas a puntos clave. b) Claras, sin concesiones a la ambigüedad. c) Anónimas. d) No se debe abusar de su utilización. e) Conviene que sean traducidas a medidas objetivas y cuantitativas. f) Las conclusiones las debe extraer alguien experimentado en tales técnicas. g) Deben contener algún mecanismo que mida la sinceridad. La base o justificación de las encuestas estriba en la necesidad que para la dirección en general, y para el departamento de Recursos Humanos en particular, tiene el saber qué piensan los colaboradores sobre la organización; el saber si aprueban las políticas, los salarios, la formación... Con la respuesta a estas cuestiones, se puede enriquecer en gran medida el sistema de información de recursos humanos del departamento.

LAS ENCUESTAS DE ACTITUD PUEDEN SER FRUSTRANTES SI NO SE COMUNICA A LOS EMPLEADOS RESULTADO ALGUNO. Es lógico que las personas de la organización deseen saber a qué resultados se llegó en la encuesta. De no ser así, la respuesta a futuras encuestas tenderá a disminuir. Es necesario el suministro de un resumen de la comunicación ascendente lograda por este conducto. No obstante, la información de retorno no es suficiente. Se necesita acción. Los colaboradores necesitan confirmar que la encuesta se traduce en soluciones a los problemas. La información de retorno sobre los resultados y la acción emprendida sobre las áreas problemáticas, hacen que la 180

información de retorno obtenida de las encuestas de actitud constituya una poderosa herramienta de comunicación.

4. FORMAS DE COMUNICACIÓN HORIZONTAL La comunicación horizontal es totalmente necesaria, aunque, a menudo, olvidada. Cuando ésta se practica, evita malentendidos, fomenta el compañerismo, y en definitiva es complemento imprescindible de la información ascendente y descendente. La técnica más característica de este tipo de comunicación es la reunión o comité. En las organizaciones matriciales se pone de manifiesto con más claridad la necesidad de la comunicación horizontal. Una organización matricial es el resultado de combinar dos criterios distintos de departamentalización. Su esencia está basada en la doble dependencia, la jerárquica o de línea y la funcional. Así, para que funcione adecuadamente la organización se necesita que exista simultáneamente una coordinación funcional y una coordinación divisional. En las líneas siguientes se estudia las dos herramientas más frecuentes de comunicación horizontal y su ventajas e inconvenientes. 4.1. LA REUNIÓN La reunión es no solo la técnica de comunicación interna más conocida, sino el objeto de estudio preferente de los psicólogos expertos en dinámica de grupos. Puede ser definida como el encuentro en un lugar determinado y apto para su desarrollo de dos o más miembros de la organización, en el que se comunican con un objetivo determinado, implícito o explícito. La reunión permite comunicar y transmitir la información tocante a la organización, sus servicios, áreas, miembros o funcionamiento, y puede versar sobre todo lo que se relaciona con la vida organizativa: Funcionamiento y organización, anuncio de un cambio, de un producto o una técnica nuevos, comunicación de los resultados, cuestiones sociales, resumen de otra reunión interna o ajena a la organización, etcétera. Las reuniones pueden ser organizadas aisladamente, o articuladas entre sí, de manera que hagan circular una información a través de la jerarquía. Del mismo modo pueden ser ocasionales o periódicas. Para asegurar de alguna forma el éxito de una reunión, han de darse unas condiciones: a) Se debe fijar unos objetivos previos. b) Se debe cuidar el tamaño y composición del Grupo. c) Se debe precisar la forma de exponer los asuntos. d) Es recomendable convocar sólo a las personas interesadas en el tema. e) Hay que elaborar previamente un orden del día que deberán conocer los participantes, o, al menos, dar un motivo previo para la convocatoria de esa reunión.

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f) Se debe determinar un objetivo preciso por parte del o de los convocantes, y, en la medida de lo posible, único. g) Al final de la reunión, se debe preparar un resumen escrito, asegurándose de su carácter fidedigno, que será transmitido rápidamente a los interesados. h) Es necesario dedicar al diálogo el tiempo necesario. i)

Se debe prever el giro de la discusión.

j)

Deben tener un tiempo tope fijado previamente.

k) Se debe atender a los detalles materiales (sala cómoda, material de trabajo, etcétera). l)

Debe existir un director de la reunión, que evite: Que se desvíen del tema en cuestión. Que la discusión se apasione en exceso. Que se susciten cuestiones personales. La monopolización de la reunión en boca de unos cuantos que no permiten a los demás el uso la palabra.

Para DRUCKER, el tiempo de reuniones de un directivo no debe sobrepasar del 25% de su tiempo total de trabajo. En el marco concreto de la empresa, pueden coexistir varios tipos de reuniones: a)

Reuniones de información de los mandos intermedios, articuladas o no con las de los directivos.

b)

Reuniones dirigidas por los encargados para los obreros que dependen de ellos.

c)

Reuniones de todo o parte de un área o servicio.

d)

Reuniones entre distintas áreas, o con participación de todos los niveles jerárquicos.

No existe un coste explícito en la celebración de una reunión, salvo el de alquiler del local si ésta se celebra fuera de la sede de la organización, así como del material anejo. En realidad, es el coste de oportunidad el que interviene en la reunión es el derivado del tiempo empleado por los participantes. Si se trata de una empresa, el coste laboral de cada hora o fracción empleadas en la reunión. Las ventajas de esta herramienta son: a) Las decisiones se estudian mejor. b) Los participantes se forman en su capacidad de escucha y empatía. c) Sirven para desarrollar el espíritu de equipo y la cohesión de la organización. d) Las capacidades humanas se afirman.

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e) Gracias al medio de comunicación oral, la información puede verse acompañada de una auténtica comunicación con los receptores. f) Flexibilidad, rapidez, simultaneidad. g) Adaptación del mensaje a los oyentes. h) Medio aplicable a los problemas de descompartimentación lateral. i)

Medio para potenciar todos los escalones de responsabilidad jerárquica.

La reunión lleva aparejadas algunas limitaciones; por una parte, la posible deformación del mensaje, en el caso de reuniones en cascada o sin control de las mismas por parte de la organización , y por otra, la posibilidad de una ausencia de reacciones entre los oyentes, de no estar acostumbrados a la comunicación, o si esta última se ve bloqueada por la rigidez de las relaciones jerárquicas. En las reuniones en cascada, aquellas en las que participan varios niveles jerárquicos de la organización, la presencia de un directivo modifica el clima de la reunión, pero facilita, al mismo tiempo, un control más riguroso de la información transmitida. Para algunos, este proceder conviene a la comunicación de mensajes importantes de la dirección. 4.2. LAS COMISIONES Y GRUPOS DE ESTUDIO Las comisiones son un tipo específico de reunión de ciertos miembros del personal para estudiar en común un problema concreto. El equipo de trabajo y la comisión pueden tener un periodo de vida definido o indefinido. Por lo general, y como su nombre indica, la comisión se reúne comisionada, es decir, facultada por la dirección de la organización, y tiene por objeto la búsqueda de soluciones para un problema técnico, comercial, de organización social, etcétera. Las comisiones y grupos de estudio son medios de participación y ocasiones de comunicación lateral. La participación en las comisiones y equipos de trabajo solo interesa directamente a un número limitado de personas, pero las decisiones que se tomen en su seno deben ser objeto de información para todas las personas. Las ventajas de estos equipos y comisiones, son las siguientes: 1. Suponen una llamada a la responsabilidad personal y una incitación a la creatividad. 2. Son una ocasión de comunicaciones laterales. 3. Son los mismos miembros de la organización quienes elaboran la solución de los problemas. 4. Suponen un medio para sensibilizar a los participantes en los problemas concretos de la gestión organizativa, haciendo resaltar la interacción de las decisiones.

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Para asegurarse del buen funcionamiento de tales procedimientos conviene: a) Contar no solo con el visto bueno, sino también con la colaboración de la dirección y del departamento de recursos humanos si fuera necesario. b) Asignar misiones concretas a los equipos y comisiones, fijando con mucho cuidado los límites. c) Considerar la composición del equipo y su dimensión, para que sean susceptibles de ejercer eficazmente su función. d) Completar, si fuese necesario, la formación de los miembros del equipo sobre los temas de su competencia. e) Fijar una periodicidad a las reuniones y hacer que se observe. f) Hacer que participen en esas reuniones los representantes elegidos por el personal. g) Prever una amplia información del personal sobre las actividades y comisiones. h) Asesorar a los participantes mediante expertos.

5. OTRAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERNA Existen varias herramientas de comunicación interna que no son encasillables en la tipología descendente-ascendente-horizontal: algunas de ellas son atípicas en su género, y otras pueden ser utilizadas en cualesquiera sentidos dentro de los niveles de la organización. 5.1. LA VISITA A LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN Se trata de un desplazamiento con guía a la sede central, las oficinas, fábricas, u otras sedes de la organización, y organizado para los miembros de la misma y sus familias. Esta técnica es básicamente utilizada en las grandes empresas, y sirve para dar a conocer a los empleados su empresa y, en particular, los servicios o áreas diferentes del suyo propio. También permite dar a conocer a las familias el medio de trabajo. Una ventaja de esta herramienta es el hecho de trabajar en equipo para organizar una visita, que refuerza la cohesión entre los miembros del personal. La dimensión del trabajo cobra un nuevo valor para sí mismo y para los allegados. Durante la visita, todos deben responder a todo tipo de preguntas que les puedan ser planteadas, sobre su trabajo, sobre su servicio, o sobre la empresa u organización en general, por lo que es muy importante el cuidar la presentación, previendo itinerarios señalizados, carteles explicativos muy visibles, planos, maquetas, métodos de elaboración del producto, etcétera. El director de la empresa, un directivo, o incluso alguna persona del equipo de relaciones públicas, debe recibir a los visitantes y pronunciar un breve discurso de introducción, en el que deben resaltarse los mensajes económicos y el papel del factor humano, mucho más que las descripciones técnicas.

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5.2. LA COMIDA INFORMATIVA En ella se reúne a un grupo de miembros del personal alrededor del director o responsable de la organización, sin más pretensiones que el cambio de impresiones sobre la vida de la empresa. Puede ir destinada únicamente a responsables de áreas o departamentos, o a distintos niveles jerárquicos agrupados. Todos los colaboradores pueden ir pasando por estas comidas, que suelen tener una periodicidad mensual; de este modo, el director (o presidente) de la organización va entablando contacto con aquéllos. La comida informativa supone una oportunidad de información ascendente (conocimiento de las preocupaciones del personal, preguntas que algunos empleados desean realizar...) y descendente (conocimiento de los proyectos futuros, de las razones para ciertas decisiones de la dirección). Un inconveniente, difícilmente subsanable, es que el director no deje hablar, y aprove-che esta extraordinaria y distendida herramienta para convertirla en una sesión de alecciona-miento sobre los valores de la empresa, una arenga o un canto a las bondades gastronómicas del cocinero. En estos casos, la comida pierde su naturaleza esencial: recabar información y estados de ánimo de los colaboradores. Por tanto, la actitud del que preside la mesa es clave para el éxito. 5.3. LAS ACTAS DE REUNIÓN Un acta es un documento formal, resumen de una reunión de información o de trabajo, y supone la difusión de elementos de información a los participantes de la reunión y a las demás personas que se desee informar. Por sí sola, el acta, es un documento dotado de autoridad, y que supone simultáneamente una herramienta de comunicación ascendente, descendente y lateral. Son un medio eficaz de información si están redactadas clara, completa y objetivamente. El acta debe protegerse de una serie de peligros inherentes; uno de ellos es la lentitud en los trámites de emisión y distribución de las mismas, máxime si se cae en el puntillismo o en el perfeccionismo. Un acta no puede ni debe reproducir todos los detalles del debate. Para evitar los inconvenientes de la demora en la redacción de las actas, algunas empresas envían a los responsables, en el mismo día que sigue a la reunión, un resumen oficioso y sucinto, que comprende las principales decisiones. También algunas actas de reuniones importantes pueden ser objeto de difusión en el tablón de anuncios, o en el periódico de la organización. 5.4. EL MEMORANDO El memorandum o memorando es un documento generalmente conciso, emitido por un miembro de la organización y remitido a uno o varios destinatarios, miembros también de la organización.

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El formato del memorando debe ser homogéneo, en lo que a diseño se refiere, para toda la organización o, al menos, para el departamento. El memorando como tal debe ser también un vehículo transmisor de la imagen corporativa. El memorando no supone ni más ni menos que una carta interna, que puede llevar copia a otros miembros o instancias de la organización, y que informa, solicita, advierte o proporciona cualquier tipo de información a su destinatario. En organizaciones grandes, el memorando se transmite por correo interno o por redes internas o intranets; también es posible el uso de correo cuando los miembros de la organización se hallan en distintos puntos geográficos y adolecen de falta de correo electrónico.59 5.5. LA NOTA INFORMATIVA La nota recoge consignas, normas o informaciones difundidas entre círculos más reducidos y que siguen la línea jerárquica. Además de las decisiones propiamente dichas, la dirección puede servirse de las notas para difundir informaciones precisas sobre temas relacionados con la organización del trabajo, los salarios y ventajas sociales, los medios de información, y otros.

UN REQUISITO INDISPENSABLE PARA LA EFICACIA DE LA NOTA INFORMATIVA ES LA CLARIDAD DE SU REDACCIÓN. El mejor método para evitar las notas crípticas sobre temas administrativos o técnicos es el darlas a redactar por un no especialista. En las grandes empresas, un servicio central deberá esforzarse por limitar la proliferación de notas de servicio, y velar para que no se contradigan recíprocamente. La nota, por su misma naturaleza, permite: a) Una delimitación exacta de los destinatarios a quienes se desea informar. b) Información muy precisa y adaptada al destinatario. c) La rapidez y simultaneidad en la transmisión de la información. d) El ser considerada como un elemento de referencia. Una crítica que se puede hacer a esta herramienta de comunicación es que llegado el caso puede parecer un medio impersonal, que, además, al ser de fácil utilización, puede tender a multiplicarse, corriéndose el riesgo de quitar importancia a la información. 59

La cuestión aquí estriba en si se puede denominar memorando a un correo interno por vía electrónica o de red, si éste último respeta la estructura formal del memorandum, pero el canal utilizado es, en cambio, el electrónico. A nuestro juicio, puede seguir denominándose memorando a la comunicación que utiliza vías electrónicas, puesto que la naturaleza de la comunicación es la misma es la misma (nota para recordar a una o varias instancias de la organización).

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5.6. LA RÁFAGA DE INFORMACIÓN El también denominado flash informativo es una nota corta y redactada sencillamente, destinada a informar sin demora al personal, y que supone la comunicación de un resultado, modificación de estructura, de una decisión importante. La principal ventaja es sin lugar a dudas su rapidez, y que en breves líneas mantiene a los miembros de la organización al corriente de la vida de la misma. En cambio, los inconvenientes de esta herramienta son los siguientes: a) Es un medio limitado a las informaciones que no piden ser pormenorizadas, o que no exigen desarrollos importantes. b) Este medio debe considerarse siempre como un complemento de otros medios escritos. 5.7. LA OCTAVILLA La octavilla se utiliza como herramienta de información de choque, y consta de una hoja de papel que se distribuye entre los puestos de trabajo, y por la que se da a conocer rápidamente el punto de vista de la dirección al personal de la empresa, o el de los representantes sindicales de la misma ante un asunto del máximo interés. Las ventajas de esta herramienta de comunicación son: a) Que proporciona una información instantánea, concisa. b) Que la información llega a todo el personal en el mismo instante de su difusión. No hay tiempos muertos. c) Que tiene un proceso de elaboración simple. En la mayoría de los casos, basta con una hoja fotocopiada. d) Que puede ser distribuida fácilmente; en las puertas de entrada, en los locales, talleres, etcétera. Un gran inconveniente de las octavillas es que pueden cortocircuitarse los conductos normales por los que debe transitar la información. A menudo, los responsables organizativos no aprecian el hecho de ser informados al mismo tiempo y junto con los demás empleados o colaboradores. Por otra parte, esta fórmula excluye prácticamente la posibilidad de matizar. 60 5.8. EL CORREO ELECTRÓNICO El correo electrónico (el denominado electronic mail, o, en su versión reducida, e-mail) supone el envío de mensajes escritos, con la posibilidad de documentos adjuntos, a los

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Obsérvese que esta fórmula conviene especialmente a la información táctica, las informaciones urgentes o las que deben llegar a todas las personas.

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individuos de dentro o fuera de la organización. Cuando nos refiramos a las redes internas, prestaremos especial atención a los aspectos técnicos de la intranet. Los correos electrónicos en la empresa suponen un mecanismo que se caracteriza por la inmediatez en el proceso de transmisión y recepción de información, y por el ahorro de papel que suponen. Las ventajas del mismo son muy superiores a los posibles inconvenientes que acarrea, debido al principio de compartir información (“envíame el documento x”, “te paso el archivo y actualizado”) entre, desde y hacia. No obstante, es preciso realizar algunas observaciones o reservas sobre el uso del correo electrónico en algunas empresas: a)

La saturación de algunos servidores internos puede precipitar un colapso en la información. Del mismo modo, si los ordenadores de la organización no tienen memoria suficiente, los e-mails no llegarán o, lo que es peor, tardarán en ser descargados con el consiguiente bloqueo.

b)

Hay empresas que controlan los mensajes que se envían, mediante el subject o asunto. De este modo, los mensajes con contenidos inapropiados son automáticamente eliminados, y el usuario recibe una notificación, a veces intimidatoria, del tipo: “Usted está enviando correos de contenido para adultos o que nada tienen que ver con su trabajo”.

c)

El uso indiscriminado del correo electrónico hace que un buen número de los mensajes no se llegue a leer. Se abre, sí, pero en muchos casos no se lee. La saturación de información supone contar, a medio plazo, con profesionales capaces de dosificar y gestionar toda la información que reciban diariamente.

En resumen, estamos, junto con el teléfono, ante la más poderosa herramienta de comunicación, pero una fuente, a su vez, de problemas que, con el tiempo, se irán subsanando por los responsables del proceso de datos de las empresas y organizaciones.

6. EL MÉTODO FEED-BACK 360º 6.1. INTRODUCCIÓN Se ha visto en los capítulos anteriores que la mayoría de los conflictos que surgen en las empresas se debe a la falta de comunicación existente entre los diferentes niveles jerárquicos o funcionales. Es habitual la existencia de conflictos basados en la escasa formación en técnicas de comunicación de los colaboradores y de la dirección. Únicamente aquellos directivos que motiven y lideren a sus equipos estarán en condiciones de alcanzar el éxito. Sin embargo, los líderes pocas veces nacen: se hacen. Esta afirmación rompe con las teorías clásicas de la personalidad y están más en consonancia con las teorías conductistas, e incluso con las que ya ni siquiera se refieren a conductas, sino de actividades concretas del ser humano, como establecen MAYOR y PINILLOS (1991). Como ya estudió TOFFLER (1988), lo único que se sabe a ciencia cierta sobre "el cambio" es que es inevitable. Las empresas tendrán que estar preparadas para acoplarse a las turbulencias de los mercados. Se necesitarán, y se necesitan ya de hecho, empresas formadas 188

por empleados con capacidad para trabajar en equipo, "empresariados"61 e interesados por los resultados. Una de las técnicas más útiles para desarrollar la comunicación interna es el Feedback 360 grados. Utilizado en Estados Unidos desde la década de los ochenta, es en estos años cuando los que las empresas europeas y entre ellas las españolas, comienzan a descubrir las extraordinarias ventajas de esta herramienta. Este método ha sido desarrollado por BYRNE y WILLIAMS, y permite conocer con detalle la opinión de los empleados sobre el comportamiento de sus directivos y compararla con el perfil deseado. En este apartado del capítulo expondremos para qué sirven realmente estos datos y en qué medida éstos pueden contribuir al desarrollo organizativo. Muchos de los conflictos que surgen en las empresas, se deben, en buena medida, a la falta de comunicación existente entre los diferentes niveles jerárquicos. La falta de comunicación es una barrera para el desarrollo de la organización y la optimización de su funcionamiento. No se trata tanto de una mala o inadecuada comunicación interna; se trata de la ausencia absoluta de nociones sobre comunicación, y más aún de cualquier tipo de referente para mejorar la misma. Esta carencia puede originarse como resultado de la incapacidad de los altos directivos para trasladar a su personal las exigencias que plantea la continua evolución del mundo empresarial. Por otro lado, es posible que los mandos intermedios no cumplan adecuadamente su tarea a la hora de motivar al resto de los empleados en situaciones de reestructuración, lo que repercute negativamente en la moral del colaborador. Aparecen de igual modo los denominados a veces eufemísticamente procesos de reingeniería del negocio (Business Process Reengineering o BPR). Puede ocurrir, también que el entrenamiento planificado, con objeto de preparar al personal de la compañía para hacer frente a las nuevas circunstancias, no sea el adecuado. Es posible, entonces, que se produzca una disonancia entre las necesidades reales de la organización y lo que sus empleados están aprendiendo. En la mayoría de los casos, la raíz del problema es la poca atención que la dirección otorga, por norma general, a la comunicación interna. El método feedback 360º proporciona a los directores una percepción acertada sobre el liderazgo que ejercen. Se trata de conocer la opinión sobre los métodos de trabajo de los gerentes de todos aquellos que participan de una u otra manera en la empresa. En este sentido, los estudios de BPR demuestran cómo durante los procesos de reestructuración, los directivos dirigen principalmente sus esfuerzos a analizar y controlar los que podríamos denominar abruptamente números (balances de gestión, auditoría interna, desarrollo de herramientas y técnicas de gestión financiera...), mientras que pasan por alto muchos aspectos relacionados con el personal de la organización. 61

Se denomina empresariar a adiestrar con la cultura y valores de la organización al personal de la misma. Se trata de impregnar a los componentes de la organización de los valores, sentimientos y estilo directivo de la empresa, dotándolos de una visión desde la propia empresa de la situación de la misma, y no desde planteamientos unilaterales o personalistas.

189

En el aspecto contrario, en lugar de involucrar a todos los trabajadores de la organización, los directivos pueden dejar a sus empleados al margen de los cambios producidos en su entorno. Con ello, se les impide tener una visión real sobre la nueva situación creada en la empresa, y expresar sus opiniones sobre temas que, en ocasiones, conocen mejor que la propia dirección. Este proceso es denominado efecto crowding-out62, y puede tener su origen en cualesquiera aspectos de los que siguen: a) Temor a que la información pueda ser utilizada en contra del directivo por parte de los destinatarios de la misma. Este punto ha sido muy debatido por varios teóricos de la comunicación, comenzando por MOLES (1975). Muchas veces es un sentimiento tan humano como el temor o la amenaza que puede representar el hecho de que “...otros sepan, que otros conozcan y que otros lo hagan mejor que uno.” b) Confidencialidad de la propia información, a juicio de los responsables de la misma. c) Protección excesiva a los empleados ante noticias o hechos que puedan mermar su productividad, su confianza en la organización o su confianza en los directivos. Ocurre, también, que la dirección de la compañía a menudo centra su atención exclusivamente en los beneficios, y le pasan inadvertidos los procesos de comunicación interna. Pero la falta de diálogo se deja notar rápidamente en los métodos de trabajo y, consecuentemente, en los resultados: los ingresos comienzan a descender, se produce una pérdida de clientes en favor de la competencia y cunde la desconfianza entre el personal de la organización. Por ello, resulta imprescindible desarrollar un plan de acción que permita a las empresas fomentar la comunicación entre sus públicos internos y externos. 6.2. DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA El feedback 360 grados es un sistema que permite a los empleados y colaboradores de una empresa manifestar sus impresiones sobre la actitud de los directivos. Mediante una serie de entrevistas estructuradas o semiestructuradas, el directivo puede recibir información concreta de cada empleado o colaborador, en un sistema continuo de información de retorno. A menudo, las opiniones que los colaboradores tienen de sus superiores, pasan totalmente inadvertidas por estos, a pesar de que el rendimiento y la motivación de los empleados viene determinado, en buena medida, por la actitud que los directores muestran con sus subordinados. Hay autores que se refieren a este sistema como management by walking around, o gestión de la empresa paseando. Muchos directivos dedican unos minutos al día a salir de su despacho y dar “la vuelta a la manzana”, es decir: pasear por los departamentos, saludando a los colaboradores, dando los buenos días, realizando alguna observación o, simplemente, observando en un tono amigable y distendido.

62

Similar al que se produce en una economía con el sector privado.

190

En muchas ocasiones, la fotografía que el directivo obtiene de este tipo de actividades es más precisa que otros muchos informes cargados de teorías, pero sin la contrastación de la evidencia.

Figura 4.4 Secuencia de Aplicación del Feedback 360º 1 DEFINIR LA SITUACIÓN 2 SINTETIZAR Y EXPLICAR

7 DEFINIR LA NUEVA SITUACIÓN

3 ESCUCHAR CON EMPATÍA

6 ACTUAR

5 ACORDAR UN PLAN DE ACCIÓN

4 DETERMINAR NIVELES DE PREPARACIÓN

Fuente: WILLIAMS y BYRNE (1997)

WILLIAMS y BYRNE (1997) ponen de manifiesto que las cualidades que el personal más aprecia en sus superiores, así como los defectos que más destaca, son los que vienen reflejados en la tabla 4.3. De igual modo, y en una obra posterior, ambos autores diseñan lo que ellos denominan normas de obligado cumplimiento por parte de los directivos que se someten a esta técnica, y que son las siguientes: a) Preguntar: Consiste en pedir opiniones a los compañeros de trabajo. El simple acto de solicitar información envía un mensaje: “Valoro la opinión de mi personal y consideraría cambiar a mejor basándome en lo que me contesten”. b) Escuchar: Prestar atención a lo que dicen los empleados o colaboradores. No evaluar si tienen razón o están equivocados, simplemente se trata de aceptar las opiniones como lo que son: percepciones de realidad. c) Pensar: Meditar la idea aportada antes de reaccionar, una vez obtenida la respuesta. No comprometerse a algo que no se va a realizar, cumplir más de lo prometido. d) Agradecer: Expresar agradecimiento por las valoraciones aportadas. Dedicar tiempo a agradecerlo personalmente.

191

e) Involucrar: Hacer participar a todo el personal en el proceso de cambio. Pedir apoyo constante y solicitar nuevas sugerencias y opiniones. f) Cambiar: Movilizarse con la información obtenida. Anotar las áreas donde se piensa hacer cambios y darles prioridad. Supervisar el comportamiento propio. g) Seguir: Realizar junto a la plantilla un seguimiento exhaustivo de las acciones desarrolladas, aproximadamente cada tres o cuatro meses. Preguntar si piensan que la actitud y los métodos han cambiado; de este modo comenzarán a entender que así ha sido.

Tabla 4.3 Cualidades y debilidades que el personal aprecia en sus superiores

CUALIDADES

HONRADEZ APRECIO RESPETO

ATENCIÓN

Capacidad de los directores para motivar a su equipo de manera franca y realista, sin necesidad de engaños. Muestra de cariño por parte de los jefes a los empleados. Éstos se esfuerzan más cuando se sienten valorados. Los directivos deben permitir al personal desarrollar la labor para la que fueron contratados. Igualmente, resulta fundamental no mostrar en ningún momento preferencias por determinados trabajadores. Es importante también demostrar interés por las opiniones de los empleados. Asimismo, éstos valoran muy positivamente a los superiores que dedican parte de su tiempo a hablar con ellos y a explicarles, si fuera necesario, aspectos relacionados con la actividad diaria.

DEBILIDADES

PREPOTENCIA

Actitud mostrada por directores que creen estar por encima de las normas, que piensan que todo gira a su alrededor, y que además son incapaces de compartir los logros alcanzados con su plantilla.

COMPORTAMIENTO ABUSIVO

Actitudes injustas con el personal, especialmente generadas por aquellos directivos que culpan a los empleados de errores suyos, o que les utilizan para lograr sus propios objetivos. Fuente: WILLIAMS y BYRNE (1997)

La utilización de esta técnica proporciona información relevante sobre las carencias de los métodos de trabajo empleados por los directivos, así como las oportunidades existentes para desarrollar un programa capaz de reconducir estos comportamientos desacertados.

192

7. LAS REDES INTERNAS Las redes informáticas suponen una de las herramientas más recientes en la comunicación interna. Las nuevas tecnologías aplicadas a la potenciación de las comunicaciones en el interior de la organización han contribuido a agilizar las mismas, pero traen consigo una serie de aspectos que en determinadas situaciones pueden complicar el propio proceso de comunicación. Cada vez más se revela la incuestionabilidad de las nuevas tecnologías de la comunicación, correctamente utilizadas, como herramientas imprescindibles en el proceso de cambio cultural en la organización. Una de las posibles soluciones que se han propuesto, en el campo de la empresa, para llevar a cabo un cambio cultural profundo es la de la desjerarquización de las estructuras, buscando similares niveles de compromiso en todos los niveles de la empresa. Pero esta desjerarquización, pasa ineludiblemente por compartir una cultura común, unos objetivos comunes y, por consiguiente, por la comunicación de los objetivos de igual forma a la totalidad de la plantilla. En una organización competente, las personas disponen como herramientas de trabajo de unos sistemas de información avanzados y, algo más importante aún: comunes a todos.

UNA CULTURA COMÚN ES POSIBLE CUANDO LA COMUNICACIÓN ES COMÚN. Comunicar objetivos de empresa es responsabilidad de la dirección y ésta solo puede llegar a todos los niveles si utiliza herramientas adecuadas. Una cultura común, incrementa la capacidad participativa de los empleados, facilita relaciones entre departamentos y hace de la empresa un todo en la que todos participan. Y, hoy día, estos objetivos solo se pueden lograr, de forma rentable, con medios técnicos que permitan reproducir e implantar contenidos en los niveles deseados. Las intranets son sistemas que ayudan a desarrollar mejor el trabajo, a que las empresas sean más competitivas y también a crear una cultura laboral común, pero su implantación ha comportado algunos riesgos. Así, para la aplicación de una red interna, es necesaria previamente la existencia de una adecuada estructura en la organización, que permita su implantación, con unos recursos y tecnología mínimos para llevar a cabo la misma. Por otra parte, la formación y mentalización del personal es condición imprescindible para rentabilizar la implantación de un sistema de comunicación como éste, basado sobre todo en la intercomunicación permanente entre distintos puestos, envío y recepción de mensajes, transmisión de archivos y ficheros y comunicación en todas las direcciones. En este apartado se analizará el desarrollo de redes internas o intranets (es decir tecnologías de internet utilizando la red organizativa) para una variedad de propósitos de comunicación tanto estratégicos como tácticos para la organización. Se analizará para qué se 193

utilizan las intranets, se mencionarán algunos ejemplos de compañías que las están implantando con éxito y ofreceremos una serie de recomendaciones para mejorar la puesta en marcha de una intranet. 7.1. LAS REDES INTERNAS EN EL CONTEXTO DE LA COMUNICACIÓN ELECTRÓNICA Desde mediados de la década de los noventa está creciendo exponencialmente el gasto en comunicación electrónica. Por primera vez, desde 1995 ininterrumpidamente, las empresas estadounidenses destinan más dinero en la informatización y en el desarrollo de canales de comunicación que en los equipos informáticos destinados a los sectores primario y secundario. La tecnología de la información, y más concretamente las redes internas, están espoleando el gasto tecnológico de numerosas empresas. 7.1.1. La comunicación electrónica: Internet La comunicación electrónica puede agruparse en cuatro categorías: a) Tiempo y lugar, b) Interactividad, c) Orientación uno-a-uno, uno-a-varios o varios-a-varios, y d) Persona o sujeto de la comunicación.

Figura 4.5 Las tecnologías de la comunicación según el lugar y el tiempo

LUGAR

TIEMPO

EL MISMO

DIFERENTE

EL MISMO

DIFERENTE

Reuniones cara a cara Presentaciones multimedia Apoyos electrónicos en las reuniones

Contestador automático Groupware

Teléfono Teleconferencia Videoconferencia Chat on line

Voice Mail Correo electrónico CD-ROM Intranet

Fuente: HANNA y WILSON (1998) basados en JOHANSEN (1991)

194

Dentro de los tipos de comunicación electrónica, se va a tratar de forma prioritaria las redes internas, por su importancia alcanzada y por su relación directa con la comunicación interna. La implantación de redes internas de este tipo (en adelante, intranets), mejora la ventaja competitiva de la compañía, aumenta la moral de los empleados y ayuda a la organización para hacer llegar a tiempo la información que los clientes y proveedores necesitan. Para ello es necesario conocer algo de la tecnología internet. Las intranets, que son redes locales privadas que trabajan internamente con protocolos TCP/IP. Hasta hace poco tiempo, cada red utilizaba un protocolo diferente, siendo Token Ring y Ethernet los dos estándares más popularizados. Si a esto se añade la capacidad para trabajar con TCP/IP, la organización puede seguir trabajando como hasta ahora, y además usar localmente todas las herramientas que brinda Internet, como por ejemplo el FTP y el correo electrónico. El mayor adelanto que ha supuesto internet para las organizaciones no son las páginas web de empresa, ni los servidores, ni la world wide web: gracias a internet, y con un coste moderado, se puede organizar de manera más eficiente toda la información de la organización, de manera que los colaboradores puedan consultar archivos y bases de datos desde su PC. La mayoría de empresas que están implantando intranets no lo hacen únicamente a nivel interno (es decir, usando TCP/IP dentro de sus redes locales). Más bien lo que se sigue es un esquema global de informatización, que incluye tanto a las intranets como a los puntos de presencia en Internet de la empresa. Así, dentro de la misma estrategia se suele planificar el uso de redes corporativas internas, pero también el establecimiento de páginas web externas, que se pueden consultar desde cualquier lugar del mundo. Se trata de la parte que podrá ver cualquier usuario que utilice un navegador desde su ordenador personal. Por otro lado, existe una segunda área, que es la intranet propiamente dicha. Se trata de la instalación privada, que utiliza el personal autorizado para agilizar su trabajo.

Figura 4.6 Aplicaciones de una intranet GESTIÓN ENVÍOS MENSAJES COMPARTIDA FTPC ON LINE CORREO DE BASES ELECTRÓNICO DE DATOS

SERVIDOR Elaboración propia

195

7.1.2. Definición de Intranet Una intranet consiste en un sistema de información interna basado en tecnología Internet: servicios de red (web), protocolos de comunicación TCP/IP y HTTP y publicaciones en HTML. Para NETSCAPE, una intranet es la red TCP/IP de una empresa, que enlaza a sus empleados y su información de tal manera que: aumenta la productividad de aquellos, facilita el acceso a la información, y convierte la navegación por los recursos y aplicaciones de su entorno informático en un proceso más infalible de lo que era."

Figura 4.7 Interfase básica de una intranet (salidas)

Según THOMPSON y ARGANGRIGHT, una intranet pude definirse como la aplicación de internet que se lleva a cabo utilizando una red electrónica en la organización para una variedad de propósitos de comunicación, estratégico y tácticos para la organización.

196

INTRANET ES CUALQUIER CONEXIÓN ELECTRÓNICA QUE PERMITA LA COMUNICACIÓN ENTRE DOS O MÁS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN. QUEDA INCLUIDO EN ESTE CONCEPTO TANTO TODOS LOS PROTOCOLOS TCP/IP COMO LOS CORREOS ELECTRÓNICOS. La intranet es una tecnología que permite que la organización se defina a sí misma como una entidad entera, un grupo, una familia, en donde todos conocen su papel y cada uno trabaja en el mejoramiento y en la salud de la organización. La forma más eficaz de lograr lo anterior es identificando y comunicando misiones, metas, procesos, relaciones, interacciones, infraestructura, proyectos, programas, presupuestos, y cultura en línea, y a través de una interfase que todos usan y a la cual le pueden añadir valor. En otras palabras, una intranet representa la "inteligencia" de la organización.

Figura 4.8 Interfase básica de una intranet (entradas)

197

Dicha inteligencia tiene como objetivo organizar el escritorio de cada individuo a un mínimo costo, tiempo y esfuerzo para que éste sea más productivo, efectivo, eficaz, eficiente y competitivo. Si se piensa que la intranet trata de unir tecnología y software se puede llegar a cierta confusión en los términos. Aquella es la parte más fácil. Requiere aprendizaje y aplicación práctica de lo aprendido para tomar decisiones coherentes para así seguir aprendiendo. La intranet está compuesta por el WAN/LAN (world area network/local area network), la aplicación cliente/servidor, el PC, UNIX, y otras herramientas informáticas que se han venido utilizando en las organizaciones para realizar mejor el trabajo, mejorar la eficiencia y comunicarse con otros.63 Si todos los componentes de una organización saben cuál es la visión estratégica de la compañía, su misión, los principios que la guían, quiénes son los clientes y los socios estratégicos, entonces podrán enfocarse de una forma más clara sus propias contribuciones para la organización. 7.1.3. Características de las intranets Las intranets tienen las siguientes características: a) Se trata de un prototipo rápido (puede ser medido en horas o días). b) Escalable (desde un inicio a pequeña escala, ésta se construye según la necesidad y los requerimientos). c) De navegación fácil (páginas internas de navegación proveen enlaces a información). d) Puede integrar estrategias de computación distribuida (así los servidores locales de páginas de web residen muy cerca del autor de los contenidos). e) Puede conectarse con fuentes de información corporativa tradicionales (bases de datos, documentos existentes de procesamiento de textos, otras aplicaciones de grupos). f) Es extensible a una gran variedad de tipos de medios de comunicación (audio, vídeo, aplicaciones interactivas). No es un proceso caro para iniciarlo, ya que requiere poca inversión en infraestructura. Por otra parte, es mucho más rápido y barato que el sistema tradicional de información, basado en el papel. La intranet para todos los niveles de la organización utiliza los recursos más eficientemente, y al mismo tiempo los usuarios se entrenan rápidamente debido su facilidad de 63

En un sentido amplio y corporativo la intranet brinda la oportunidad de definir la organización y comunicárselo a todos los integrantes de la misma. Algunos autores, incluso, consideran que la intranet crea un efecto holográfico en las organizaciones. (Si un cristal tridimensional se quiebra, cada una de sus partes retiene una imagen exacta de la que tenía el cristal entero y antes de quebrarse).

198

uso y a su propia experiencia de navegación. Por último, la arquitectura de plataforma abierta significa que hay una gran cantidad (y en aumento) de aplicaciones de ayuda. 7.1.4. Ventajas de la aplicación de una Intranet Con la intranet se produce un serie de ventajas para la empresa, entre las que se pueden destacar las siguientes: a)

Facilitar y controlar el acceso de los trabajadores a la información y la comunicación interna de la organización, fundamental para la mejora de la comunicación organizativa en su conjunto.

b)

Obtener y gestionar de forma eficiente la información de la empresa: Distribuir información eficientemente entre los empleados, haciendo que los clientes perciban toda la información que necesitan de los productos para comprarlos.

c)

La productividad de los empleados aumenta.

d)

Optimizar el control interno, muy importante en organizaciones de envergadura. Mejorar de forma dramática los departamentos comercial y servicio posventa, sin aumentar los costes.

e)

Proyectar la imagen corporativa de la organización hacia los empleados y colaboradores, de forma que aquellos perciban la información que se desea transmitir.

f)

Mejora del medio ambiente, si se utiliza una intranet para el teletrabajo.

g)

Mejora en los departamentos de servicio al cliente y de ventas: Con la aplicación de las intranets, se consigue que servicios, que no se podían imaginar sin incurrir en altos costos, se realicen de forma más eficaz que hasta ahora.

h)

Ahorro en los gastos y en las inversiones inmobiliarias, en el transporte cotidiano de los trabajadores. Ahorro y flexibilidad en el empleo del software y en el hardware. Ahorro en los métodos de promoción y de venta, publicidad y marketing. Ahorro en el servicio de venta y posventa.

i)

Seguridad. Se vienen desarrollando con empresas del sector los sistemas más avanzados de seguridad, algunos de ellos se vienen implementando en algunos sistemas de intranet.

Para ver cómo funciona el proceso de intranets puede explorarse por qué las intranets reducen costos y tiempo en el desarrollo, duplicación, distribución y uso de contenido. El modelo tradicional de publicación incluye un proceso de muchos pasos incluyendo: creación del contenido; migración del contenido a un ambiente de publicación de escritorio; producción de un borrador, revisión, duplicación, y distribución. MAZO revela por su parte lo que él denomina la paradoja de la empresa interconectada, y es que la enorme cantidad de información transportada por los nuevos sistemas hace más difícil seleccionar la información realmente significativa y relevante.

199

7.1.5. Las intranets y los conceptos afines Existe una serie de relaciones entre la intranet propiamente dicha y los conceptos afines que frecuentemente se entremezclan en su definición. La intranet no es exactamente lo mismo que internet, aunque aquella utiliza conceptos de tecnología internet y de páginas web. JACOBY afirma que, en la intranet, la información se maneja exclusivamente dentro de la organización, sin estar necesariamente abierta al exterior de la misma. Una intranet no es exactamente una LAN/WAN (Local area network/Worldwide area network). Aunque utiliza las mismas conexiones existentes, no depende de los sistemas operativos de ellos (IBM, HP, SUN, Novell, Vines, etc. ), aunque si puede trabajar con ellos. Es muy frecuente la confusión entre intranet y correo electrónico (E-Mail). Como se ha visto en líneas anteriores, el concepto de intranet va mas allá, ya que puede compartir cinco servicios básicos para la comunicación interna: directorios, correo electrónico, archivos, impresión y administración de la red. Una intranet no es únicamente hardware y software. La intranet no es difícil de instalar, ya que utiliza las mismas conexiones en todos los sistemas operativos. Los servidores son solamente ordenadores con unas características especiales. Y los navegadores tan solo son una interfase gráfica y todos ellos con la misma funcionalidad básica. Tampoco debe asociarse el concepto de intranet con el de groupware (trabajo informático en Grupo). Los productos de groupware ofrecen muchas funciones que operan bien entre ellas. Pero requieren de hardware, sistemas operativos y configuración de redes específicas. No siempre son compatibles con otros sistemas de redes. Normalmente viene de una compañía que confía en su propia percepción de lo que desarrollan y de lo que los clientes necesitan. 7.1.6. Análisis del impacto de las intranets THOMPSON y ARGANGRIGHT realizan, a finales de los noventa, un seguimiento de veinte empresas líderes en alta tecnología de todo el mundo. Para ello, utilizan una única herramienta de software, denominada Swotcheck. Mediante una matriz swot, analizan en el estudio las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la tecnología de comunicación interna en estas organziaciones. La primera parte del estudio explora la fortaleza. Los encuestados describieron la clave del poder en la comunicación electrónica en términos de accesibilidad, centralización y rapidez: a) Accesibilidad: “Todo el mundo está conectado”. b) Centralización: Centralizar la fuente de información, “la página web proporciona una fuente única(...), reduciendo los mensajes conflictivos”. c) Velocidad: En el estímulo y la respuesta, “permitir a los empleados tener acceso inmediato a la última y más actualizada información”. d) Efectividad: El camino efectivo para la comunicación, “muy frecuentemente utilizada para diseminar la información entre un público amplio de forma simultánea”. 200

Otro de los aspectos que se perciben como fortaleza de la comunicación electrónica es su habilidad para facilitar al conjunto de la empresa atravesar las fronteras internacionales y las franjas horarias. En la figura 4.9 se describe la matriz de fortalezas. La accesibilidad, la efectividad y la centralización fueron vistas como algo fácil de mejorar. Por otra parte, la rapidez fue considerada como bastante difícil de mejorar, quizás porque la comunicación electrónica ya ha alcanzado su potencial máximo de rapidez en el envío y la respuesta. Los beneficios de la aplicación de la tecnología en la comunicación interna son la rapidez y la accesibilidad; no obstante, estos beneficios están también debilitando la efectividad de la comunicación electrónica; según los encuestados, hay “demasiadas fuentes de datos que conducen a la duplicidad de información” y “conflictividad entre la comunicación ampliamente difundida y la confidencial”.

Figura 4.9

IMPORTANCIA

Fortalezas de la comunicación electrónica

3,0

2,0

Velocidad de entrega y respuesta

Accesibilidad 1,0

-3,0

-2,0

-1,0

Fuente centralizada de información Vía efectiva de comunicación 1,0

DIFÍCIL DE MEJORAR

2,0

3,0

FÁCIL DE MEJORAR Fuente: THOMPSON y ARGANGRIGHT (1998)

El desbordamiento de la información se convierte en un rasgo característico de los sistemas de e-mail y en general de toda la intranet, de manera que se fomenta su empleo mientras que se establecen pocos controles. Esta accesibilidad conlleva a que cada departamento y cada servicio puedan hacer uso de la comunicación electrónica para entrar en el mercado individualmente, sin ser arropados por la empresa. El resultado es una proliferación de páginas de bienvenida y de e-mails, con cantidad ingente de información y presentada en una variedad de estilos y mecanismos muy limitados de información de retorno.

201

Dado el avance intensivo de la propia tecnología, algunos encuestados están preocupados por la capacidad de su empresa y de sus empleados para mantener el ritmo tecnológico, a pesar de formar parte de la industria de alta tecnología. Esta preocupación se refleja en las principales debilidades de la comunicación electrónica identificadas por los encuestados: a) Falta de patrones o criterios: “No tenemos una estrategia común para el uso de los medios electrónicos”. b) Cuestiones técnicas: “Reunir cien lugares o sites en una intranet es complejo”. c) Comunicación contra información: “Ninguna comprobación asegura que la información sea recibida o entendida”. d) Sustitución de la comunicación personal: “Algunas personas se esconden tras la tecnología”. La falta de estándares o criterios fue evaluada como más importante que cualquiera de las fortalezas. Como se puede apreciar en la figura 4.10, todas las debilidades importantes fueron vistas como difíciles de mejorar, con la excepción de que la comunicación electrónica está reemplazando a la comunicación personal.

Figura 4.10

IMPORTANCIA

Debilidades de la comunicación electrónica

3,0

Falta de estándares

2,0

Comunicación versus información

Conflictos técnicos 1,0

Reemplaza la comunicación directa -3,0

-2,0

-1,0

1,0

DIFÍCIL DE MEJORAR

2,0

3,0

FÁCIL DE MEJORAR Fuente: THOMPSON y ARGANGRIGHT (1998)

El reto de distinguir estas debilidades reside en la gente y en la cultura, no en la tecnología.

202

En las empresas de alta tecnología estudiadas ya están puestas en marcha una serie de mejoras, incluyendo la información on-line de recursos humanos, el crecimiento en el uso de la tecnología de forma global y la progresiva sustitución del material impreso. En muchas ocasiones la planificación de mejoras se concentra en la comunicación ascendente, comunicación lateral, y en una mayor dependencia de una estrategia de comunicación, así se deduce de algunas de las respuestas de los encuestados: a) “Estamos planeando hacernos con un acceso individual a un banco de información de donde se pueda elegir individualmente. También estamos desarrollando canales de diálogo”. b) “Estamos introduciendo un nuevo sistema de e-mail que permite recoger las sugerencias de los empleados”.

Figura 4.11

IMPORTANCIA

Oportunidades de la comunicación electrónica

3,0

Recursos humanos on line 2,0

Aumento del uso de la tecnología Introducción de patrones -3,0

-2,0

-1,0

1,0

Sustitución del material impreso 1,0

DIFÍCIL DE MEJORAR

2,0

3,0

FÁCIL DE MEJORAR Fuente: THOMPSON y ARGANGRIGHT (1998)

En el pasado estas empresas se han centrado principalmente en las comunicaciones, en la tecnología. Ahora reconocer la necesidad de invertir en comunicación entendida literalmente. Esto supone pensar estratégicamente sobre la comunicación ascendente y descendente así como en la departamental, supone pensar en: a) Recursos Humanos on-line: “Dar al empleado acceso directo a información para el personal, tal y como cambio de direcciones, beneficios, etc.”. b) Aumento del uso de tecnología: “Los comerciales tienen mayor acceso a una información actualizada, lo que les ayudará a realizar mejor su trabajo”. 203

c) Introducción de patrones o criterios: “Los empleados serán capaces de acceder a más información, de forma más fácil”. Este último punto, la creación de estándares para la comunicación electrónica se ve como importante a medio plazo, aunque una de las cuestiones más difíciles de implementar. Tal como uno de los encuestados apuntó: “La contradicción o, más concretamente, la no armonía de criterios ha sido una norma, y costará tiempo y esfuerzo el resolverlo”.

Figura 4.12 IMPORTANCIA

Amenazas de la comunicación electrónica 3,0

Carencia de estándares 2,0 o directrices

Construcción de barreras Falta de estrategia -3,0

-2,0

1,0

Restricciones técnicas

-1,0

1,0

DIFÍCIL DE MEJORAR

2,0

3,0

FÁCIL DE MEJORAR Fuente: THOMPSON y ARGANGRIGHT (1998)

La comunicación electrónica está amenazada a causa de su propio éxito. El éxito de la tecnología se ha centrado en la distribución de la información electrónica. Ahora, esta función ya no lleva necesariamente al entendimiento o a la acción. El problema se centra en convertir la información en comunicación real. La necesidad de resolver esta dificultad se refleja en la identificación, por parte de los encuestados, de las amenazas clave. De nuevo, la falta de estándares se muestra como el aspecto más crítico para que la dirección y los empleados no puedan usar los canales electrónicos de manera efectiva, y hasta las empresas de alta tecnología consideran las restricciones técnicas como amenazas al futuro. Algunos ejemplos de estas opiniones son: a) Sin programas ni guías: “No existe ningún modelo que seguir”.

204

b) Barreras para abastecerse: “Existe un supuesto: todo el mundo acepta la tecnología aunque no sea necesaria”. c) Restricciones técnicas: “Por el momento no tenemos puntos de acceso en todos los países, tan pronto como alguien no tenga acceso, tendremos sistemas duales”. La carencia de estándares y los problemas para abastecerse se perciben con tanta importancia como cualquiera de las fortalezas, pero, son considerados difíciles de mejorar (ver figura 4.10). Esto puede explicar una preocupación común de los encuestados que, de no tener un enfoque de negocio, consideran que la tecnología puede llegar a ser un problema de la gestión más que una ayuda a la gestión: “Los negocios están siendo afectados por la tecnología y necesitamos mantenernos centrados en las prioridades de negocios”. Incluso con la mejor tecnología y el equipo mejor preparado técnicamente, las compañías de alta tecnología se enfrentan con los mismos retos comunicativos que cualquier empresa y defienden que la comunicación electrónica no es necesariamente la panacea que muchos comunicadores esperaban que fuese. Los encuestados cuyas empresas han sido pioneras en el uso de la comunicación electrónica a través del e-mail, consideran que el sistema se ha utilizado de forma abusiva durante años. Algunos de estos malos hábitos se están extendiendo por las intranets y por las bases de datos, como Lotus Notes™. Como resultado, estas empresas de alta tecnología calculan la efectividad de su comunicación electrónica en un 6,21 sobre 10. Una cifra un poco más alta que la puntuación para la efectividad de los canales tradicionales. 7.2. EJEMPLOS DE INTRANETS Es fundamental en esta parte del capítulo conocer cómo se está usando la intranet en el mundo corporativo. Quizá la mejor forma de comprender los impactos organizativos que una intranet puede producir es mediante algunos ejemplos. La empresa John Deere comienza a implementar en 1995 una intranet para que sus usuarios tengan acceso a la información de todas la piezas de repuesto y todos sus datos asociados tales como: tamaño, materiales de fabricación, instrucciones de montaje, una lista de las operaciones que los trabajadores deben realizar para montarlas y el tiempo que tardan en hacerlo. Una de las ventajas de esta intranet supone la ayuda en directo en los siguientes casos: 1. Cuando el departamento de compras necesite presupuestos. 2. Ante el requerimiento de información por parte de un vendedor, que podrá ver la imagen del repuesto. 3. Mediante solicitud de los empleados del taller, que podrán ver la información sobre el montaje. Desde el punto de vista de la investigación y desarrollo de productos, Olivetti, y con el fin de enlazar los laboratorios de investigación en diversas localidades de Italia y en el extranjero ha creado un "laboratorio virtual". Los investigadores usan la intranet para acceder a 205

distintos tipos de información de desarrollo de productos, crear equipos virtuales de trabajo independientemente de su ubicación geográfica, debatir temas en "áreas de discusión" dedicadas y compartir experiencias y resultados de proyectos con sus colegas. Genetech ofrece información sobre seminarios de investigación, anuncios de la empresa, directorio de empleados, opciones de transporte publico, beneficios, guardería, sistemas de seguridad y otros. Una de las aplicaciones de intranet que ha desarrollado AT&T es la de solicitar y hacer pedidos de suministros de oficina sin tener que levantarse de su escritorio, saber si tiene lo que uno necesita, pedir ordenadores debidamente configurados si así lo desean, y todo esto mediante interfases fáciles de manejar (con el sistema grab and drop, arrastrar y soltar). En la actualidad tienen 60,000 empleados conectados a la intranet. ARENA describe en España el caso de Bankinter, experiencia que desde principios de los noventa ha puesto en comunicación a los más de 2.500 empleados del banco. No tuvo una buena aceptación inicial, usándose solo para temas operativos y para la emisión de avisos convencionales. A partir de 1993 se produce el gran crecimiento en el uso del correo electrónico entre los empleados, debido a la profusión en su uso de la alta dirección del banco, lo que obligaba a los empleados y colaboradores a chequear frecuentemente sus buzones por si había mensajes “de arriba”. A lo largo de los tres años siguientes se produce una drástica reducción de llamadas telefónicas, de trasiego de papel y se canalizan por este sistema electrónico la mayoría de informaciones que precisaban el envío y distribución de memorandos o notas internas. Los empleados de Bankinter, además, tienen su tablón de anuncios electrónico, en el que pueden leer y escribir mensajes, información estadística para empleados, compra o venta, preocupaciones de la plantilla, y otras muchas curiosidades. McDonnell Douglas ofrece a sus clientes boletines técnicos propietarios en todo el mundo. Han eliminado el papel del proceso y le han dado esta información a sus clientes sin que estos tengan que gastar en tecnología propietaria, ya que todo lo que necesitan para tener acceso a la información es software comercial. Levi Strauss & Co. está conectando a 10.000 empleados a nivel mundial para que se unan en discusiones electrónicas, ver los últimos anuncios de la compañía y comentar las propuestas de marketing. 7.3. IMPLANTACIÓN DE UNA INTRANET Se precisa saber cuáles son las tecnologías en las que se basan las intranets; éstas son las siguientes: a) Los ordenadores conectados pueden transferir información de una a otra. b) La computadoras conectadas son heterogéneas, es decir corren con una variedad de sistemas operativos y hardware de muchas marcas. c) Aplicaciones comunes para los usuarios como correo electrónico, navegadores, etcétera. están disponible en las plataformas mas comúnmente utilizadas.

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d) Los enlaces de hipertexto simplifican la navegación y la recuperación de la información. Acceder a la información se ha vuelto tan simple que con solo posicionarse sobre un enlace y hacer click uno puede navegar en el worldwide web y en el intranet muy fácilmente. Las corporaciones han visto en esto último una gran oportunidad una gran presión para facultar a sus empleados y utilizar mejor sus recursos internos de información, han llegado a la conclusión que no hay mejor tecnología que ofrezca una plataforma de comunicación tan fácil como los Intranets ya que tiene dos características muy importantes, se puede hacer rápido y ampliarse con facilidad. Una intranet básica puede instalarse en horas o días y a la vez tiene el potencial de llegar a ser la "terminal de información" para toda la compañía, sus oficinas y sucursales. Los siguientes pasos básicos para la instalación de una intranet se deberán seguir con cuidado para lograr una correcta implantación de la misma: 1. Instalar el TCP/IP. Tanto las intranets como internet se centran en este protocolo y la mayoría de las aplicaciones de Intranets lo requieren. 2. Escoger un servidor de web. Si la utilización es más sofisticada, como el mantenimiento del sitio de web, un servidor comercial de corto alcance puede funcionar bien. Los servidores más caros pueden facilitar herramientas como encriptación, seguridad, y enlaces a las bases de datos corporativos. 3. Organizar la información. Es preciso reunirse con los responsables de áreas o departamentos para averiguar cuáles son sus necesidades de comunicación interna. Esto hará que el diseño de la intranet cumpla con las expectativas y utilización que posteriormente se le dé. 4. Familiarizarse con el HTML. El contenido deberá de ser codificado en HTML (HyperText Markup Language), que es el lenguaje universal de internet. Esto se puede hacer mediante la codificación directa o utilizando codificadores automáticos. 5. Conexión. Organizaciones con muchos documentos deberán considerar la conexión de su servidor de web a una base de datos de documentos que les dará la habilidad de búsqueda, vistas, administración de documentos y traducción inmediata HTML. Con respecto a la seguridad, la organización debe evitar que visitantes extraños puedan pasearse por la intranet, y acceder a información confidencial. Por ello, el tema de la seguridad en las intranets es sumamente importante. No es de extrañar, por tanto, que exista un buen número de soluciones para garantizar la privacidad e integridad de sus datos, todas ellas de probada confianza. Las más habituales pasan por el uso de firewalls. Una estación de trabajo o workstation es mucho más interesante que un PC en cuanto a prestaciones se refiere. Sin embargo, su precio aumenta en una relación casi directa. Es decir, una estación de trabajo que sea el cuádruple de rápida que un PC costará más o menos el doble que una que sea dos veces más rápida que el mismo PC. Por ello su uso es especialmente útil para nodos que soporten mucho tráfico, ya sea interno (proveniente de la intranet) o externo.

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Por otro lado, una estación de trabajo es bastante más compleja de administrar que un ordenador personal tipo PC. Se requiere personal cualificado para manejarlas, ya que la mayoría de ellas trabajan con sistema UNIX, que es sumamente potente, pero nunca se ha caracterizado por su sencillez de uso. Sea como sea, a partir de un cierto tamaño de instalación no basta con un ordenador personal, y la organización deberá dar el salto al mercado de workstations. Solo una workstation es capaz de gestionar el tráfico generado por un web y una intranet de tamaño mediano o grande. En el contexto de las intranets, el software que se emplee desempeña un papel capital. Por ello se ha llegado a crear un tipo de software especialmente diseñado para intranets que facilite la comunicación entre empleados o departamentos. Se trata del groupware, que se puede definir como las aplicaciones de software diseñadas para optimizar el trabajo en grupos. Algunas personas creen que el groupware lo componen herramientas como el Netscape Navigator, Explorer o Eudora, y sin embargo la idea es muy diferente: no se trata de dar herramientas diseñadas para internet y usarlas en entornos empresariales: se trata de reinventar muchos de los programas que se han estado usando durante años en la empresa, para que se concentren en el trabajo en grupo. La eficiencia de la intranet depende en gran medida del software que se use. 7.4. INTRANET Y COMUNICACIÓN INTERNA Como la mayoría de inventos que brinda la tecnología, las intranets no tienen un único uso, sino que sus aplicaciones repercuten en muy diversas áreas de las empresas. Las compañías que aplican estrategias de gestión de sistemas de información a través de Intranets se benefician de mejoras a todos los niveles. Se van a comentar en los epígrafes siguientes los usos y contextos de aplicación más utilizados. 7.4.1. La mejora en los flujos de información La idea en la que se basa una intranet es sumamente simple, pero puede reportar grandes ventajas a una empresa u organización que se decida a implementarla. Estas mejoras se dejan notar especialmente en dos áreas, que son la de la mejora de la comunicación entre empleados o departamentos, y la de la mejor estructuración de la información interna. Por un lado, el hecho de contar con un protocolo como TCP/IP permite usar el correo electrónico. Avisos, circulares, notas o informes pueden ser enviados por e-mail, con un considerable ahorro en tiempo y dinero. Por otra parte, gracias a su velocidad, las personas de la organización pueden mantenerse en contacto casi continuo, y así mejorar su rendimiento. En este mismo contexto ya son varias las empresas que están empleando el servicio de IRC para mantener reuniones virtuales a través de internet. Incluso ya existen paquetes de software específicos para realizar videoconferencia utilizando las intranets. En segundo lugar, la intranet permite estructurar la información. Si un responsable dispone de diez personas trabajando con él, cada vez que aquél tenga que transmitir información 208

a sus colaboradores deberá comunicarlo a todos a la vez. En este caso, cada responsable ha de enviar la información en cuestión diez veces. La relación que se establece entre responsables y colaboradores está desequilibrada, ya que supone un cuello de botella para la transferencia de datos entre personas de la empresa. Es decir si el tiempo que tarda un responsable en enviar la información a un colaborador es X, habrá un empleado de los diez que recibirá su información al cabo de diez veces X tiempo, ya que el responsable va enviando los datos de uno en uno. En esta parte del capítulo vamos a aplicar un esquema clásico de circulación a los datos en intranets: el responsable de sección o departamento recibe la información que debe hacer llegar a sus empleados, pero no se la envía. En lugar de hacer esto, la sitúa en algún lugar accesible por todos los empleados a su cargo (habitualmente una home page de www). De esta manera, como cada empleado va a buscar la información, y nadie tiene que enviar los datos a todo el grupo de empleados, el flujo de datos es mucho más equilibrado. Lo que el empleado hace entonces es visitar la home page, y tomar la información que necesita. Todo esto contribuye a resolver un problema que padecen casi todos los miembros de una organización: el desorden. Cuando un colaborador recibe un informe escrito, existe una probabilidad (pequeña o grande) de que lo pierda, y si esto sucede, cuando lo necesite habrá que enviarle otra copia. En cambio, si se aloja el mensaje anterior o la informaicón en general en un servidor de web, nada se puede perder, y todo estará bien organizado. Son muchas las empresas que ya disponen de home pages de sus diversos departamentos, cada una con los datos correspondientes a su área de trabajo. Por ejemplo, se pueden poner todos los documentos que antes se enviaban a los empleados. Además de un considerable ahorro en papel (que puede ser más importante de lo que parece), esto supone mejorar la eficiencia. En la empresa tradicional, cuando un empleado pierde algún informe, puede tardar varias horas o incluso días en tener uno nuevo disponible. Gracias a las intranets se puede garantizar que lo tendrá en su pantalla en menos de cinco minutos. 7.4.2. La eficacia en la comunicación La empresa clásica, como ya se ha subrayado, supone cierto caos informativo: los informes se pierden, las tareas se repiten, etcétera. Por ello, no es extraño que a veces existan situaciones de falta de sincronización. Alguien solicita que se haga un determinado trabajo, y por falta de coordinación, este trabajo es realizado por dos empleados. Es evidente que puede existir el riesgo de desperdiciar potencial productivo, ya que uno de los dos empleados citados en el párrafo anterior no debería haber realizado ese trabajo. Esta situación es relativamente frecuente, y no es más que la punta del iceberg de la descoordinación inter e intradepartamental, que acecha tras cualquier esquina de la empresa clásica. Las intranets, en este contexto, son una solución que, si bien no resuelve en sí misma el problema, ayuda a su resolución. Para empezar, estos problemas de descoordinación se deben prácticamente siempre a una falta de comunicación. Si los dos empleados hubiesen hablado el uno con el otro, se 209

hubiesen dado cuenta de que estaban trabajando en balde. En una empresa con un número considerable de empleados es normal que sea difícil decirle a todos: "el trabajo X ya lo hago yo", para evitar que otro empleado malgaste su tiempo. Para resolver muchos de estos problemas derivados directamente de los flujos de información, se puede colocar la información en una página web interna, donde se describa cada tarea, quién se encarga de ella y su estado, así como posibles comentarios. Esta página sería el llamado planificador de tareas. Cada empleado puede acceder a él, y consultar quién se encarga de cada cosa, y qué tareas quedan pendientes de realización. Cuando un empleado inicia una tarea, lo hará accediendo al planificador de tareas mediante un formulario de HTML (form). Este formulario puede estar conectado a un programa que borre las tareas ya iniciadas de la lista de pendientes, y así evitar que dos empleados hagan lo mismo. El programa puede ser un cuestionario CGI, o algo más sofisticado y eficaz como Java o JavaScript. En cualquier caso, con este pequeño sistema, que cualquier programador puede preparar en unos instantes, estamos aumentando sustancialmente la eficiencia de la organización. En conclusión, las intranets ayudan en la comunicación interna y provocan un impacto positivo en la cultura organizativa. Además, la intranet es una excelente herramienta para promover la visión, la misión y los valores corporativos. Por último, las intranets también contribuyen a formar a los equipos de trabajo e individuos, a la vez que los une independientemente de las fronteras. Si se construyen sobre una base tecnológica ya existente en la organización, resultan muy baratas de implementar, y ayudan a reducir costos en los procesos, a la vez que promueven la eficiencia, la eficacia, la efectividad y la competitividad.

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CAPÍTULO 5. EL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA Ninguna prueba, ninguna rectificación o desmentido pueden anular el efecto de una comunicación bien hecha. Hermann von Keyserling.

La comunicación como herramienta de gestión debe cumplir un triple objetivo: a) Trasladar por la vía jerárquica o funcional correspondiente los valores que se quieran potenciar, los objetivos de negocio, área, departamento y puesto a través de la utilización adecuada del estilo de dirección, la dirección por objetivos, la evaluación del desempeño y otra serie de herramientas que se utilizan exitosamente en la actualidad. b) Desarrollar el proceso de negociación interna con los representantes de los empleados y colaboradores de la organización, a base de criterios compartidos sobre retos que se plantean, objetivos, restricciones que en la actualidad puedan dificultar esos objetivos y la mayor o menor necesidad de cambio generado o inducido en la organización. c) Recoger por la vía de retorno (opinión de los responsables, sugerencias, encuestas) el grado de comprensión y compromiso de los miembros en sus diversos segmentos con relación a las diversas políticas de la organización. Se hace necesario, por tanto, establecer los niveles de compromiso de los miembros de la organización y de la dirección de la misma en lo tocante a la implantación de planes o políticas de comunicación interna para las personas de la organización.

1. EL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA La importancia de un sistema eficiente de comunicación interna lleva a numerosas empresas a realizar diagnósticos o auditorías de sus propios sistemas de comunicación. Esto permite a la organización y a sus miembros: a) Indicar posibles insuficiencia de los canales utilizados. b) Calibrar la credibilidad concedida. c) Determinar los contenidos en los que se demanda mayor información. d) Elaborar planes que mejoren la eficiencia del sistema de comunicación.

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Figura 5.1 Secuencia de planificación de la comunicación interna DEFINICIÓN DE MISIÓN Y CULTURA DE EMPRESA

IMPLANTACIÓN DE POLÍTICAS Y PROGRAMAS

CREACIÓN DE UN SISTEMA EFICIENTE DE COMUNICACIÓN INTERNA

Elaboración propia

El fin principal del plan de comunicación interna es transmitir los objetivos y valores de la organización a todos sus miembros. Los objetivos del plan de comunicación interna son los siguientes: a) Potenciar y ordenar el flujo de información, tanto en los canales ascendentes, como en los descendentes y horizontales. b) Sensibilizar a todos los miembros de la organización, en especial a los directivos y niveles intermedios, en el manejo de las herramientas de comunicación. c) Servir como instrumento de apoyo y difusión de las iniciativas de la organización. A la hora de confeccionar el plan o política de comunicación interna de una empresa, se pueden señalar los siguientes puntos clave: 1. Necesidad de una política clara de comunicación. Esta debe ser acordada por la dirección de la empresa u organización, la cual debe estar comprometida. La actitud de la dirección influye en el comportamiento de los demás miembros directivos de la misma.

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2.

Identificación de los interlocutores. El cliente es la alta dirección de la empresa; y los empleados, la audiencia. En cambio, para la compañía, la clientela está constituida por la alta dirección, los mandos intermedios y los empleados.

3. Estrategia de comunicación con los empleados y colaboradores. El compromiso adquirido por la dirección general, que se veía al comienzo de este apartado se produce como consecuencia de la necesidad de que la política de comunicación debe abarcar a todo el personal de la empresa. 4. Coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Éste es un factor importante en la comunicación con los empleados, ya que si los valores repetidos a través de los canales de comunicación formal no se corresponden con los valores en la práctica, la comunicación con los empleados resultará una pérdida de tiempo. 5. Correspondencia entre la línea jerárquica y la responsabilidad de informar a los miembros de la organización. La fuente de información preferida por los empleados suele ser el superior jerárquico. 6. La atención que se presta a los métodos o sistemas de comunicación. La forma no debe hacer olvidar el contenido de la información. La información debe ser de temas relevantes, un elemento muy importante es que en el análisis previo, los mismos trabajadores identifiquen o expresen los temas sobre los que quieren ser informados. La información debe facilitarse de forma que sea fácil de entender por los trabajadores, en caso contrario, éstos no prestarán atención a dicha información. 7. Los canales de comunicación. Los planes de comunicación deben utilizar canales múltiples, aunque se debe hacer un especial énfasis en la comunicación personal “cara a cara” por el mando responsable en la línea y su grupo de trabajo. El plan debe llevarse a cabo de manera controlada, y siempre con grandes dosis de información, para que los miembros de la organización conozcan perfectamente la situación a la que se enfrentan y las medidas que la organización va a llevar a cabo. Tras la fase de elaboración, el proceso vuelve a comenzar. De este modo, el canal de comunicación siempre estará abierto y será posible advertir en todo momento las oportunidades o amenazas que el mercado plantee. por:

A la hora de establecer cualquier estrategia en materia de comunicación se ha de pasar a) Asignar la responsabilidad de la comunicación. b) Definir la política de comunicación y desarrollar la cultura comunicativa en el seno de la organización como instrumento de gestión empresarial. c) Identificar los destinatarios y establecer si es necesario prioridades. d) Diseñar los canales y herramientas de comunicación. e) Establecer y dotar a la unidad de comunicación (departamento, área, equipo) de los medios necesarios.

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f) Fijar objetivos anuales y establecer mecanismos de seguimiento, evaluación y control.

Figura 5.2 Funciones de la comunicación interna

COMUNICACIÓN INTERNA Elemento movilizador y motivador del equipo

Herramienta de Gestión

INVOLUCRAR

DIFUNDIR

A todos los recursos humanos en una meta y objetivos comunes

• Estrategias • Políticas • Objetivos

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Elaboración propia

1.1. EL MANUAL DE COMUNICACIÓN INTERNA Es necesaria la conciencia previa de todos los agentes emisores, acerca del papel fundamental que desempeña la organización. De poco sirve un buen mensaje con elaborados medios, si la organización no toma conciencia de dichos aspectos de la gestión. El factor actitudinal es base de gran parte de los problemas que plantea la comunicación. La conclusión parece clara: hay que formar a todos los miembros de la organización en comunicación interna. Desde el punto de vista organizativo, un elemento dinamizador de las acciones de mentalización y formación es la creación del servicio de comunicación interna. Una vez conocidos y determinados los temas de interés para todos los sujetos de la organización, conviene establecer el programa de actuación en materia de comunicación interna.

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Uno de los elementos constitutivos de dicho programa será el manual de comunicación. En muchas compañías, los medios impresos siguen siendo los soportes más adecuados para ofrecer cauces formales a la información, así como para potenciar sobre todo la comunicación interna descendente.

Figura 5.3 El plan como centro de las acciones de comunicación interna REVISTA

MANUAL DE ACOGIDA

REUNIONES

TABLÓN DE AVISOS

PLAN DE COMUNICACIÓN

CÍRCULOS DE CALIDAD

BUZONES

ENCUESTAS

REUNIONES Elaboración propia

La figura 5.3 refleja el plan de comunicación interna como aglutinante de las comunicaciones ascendente y descendente. Dicho de otro modo, un plan de comunicación interna debe contener claramente acciones de desarrollo de cada una de las herramientas que decida poner en práctica la organización. 1.2. FASES EN EL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN 1.2.1. Creación En esta etapa es preciso definir los mensajes que hay que transmitir a toda la organización, así como crear las estructuras orgánicas necesarias para poner en marcha el plan de comunicación interna. Es conveniente, según MARTÍN (1995), desarrollar las siguientes subetapas: auditoría de comunicación interna y documento de posicionamiento. a) Auditoría de comunicación interna Debe llevarse a cabo para conocer a fondo el estado de opinión de la empresa, clima de colaboradores y otras personas implicadas en el funcionamiento y desarrollo de la misma. La auditoría también facilitará conocer los temas sobre los que se demanda información, los valores y mensajes que circulan por la organización, la receptividad de los asociados, clientes, colaboradores, así como las fuentes de información y su credibilidad.

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Con la auditoría se conocerá la percepción que tienen los miembros de la organización sobre la disponibilidad o acceso a la información, prácticas de comunicación, y los aspectos que se debe potenciar. Una auditoría debe realizarse para conocer: a) las condiciones de trabajo, b) el grado de adhesión y compromiso con la gestión, política y objetivos de la organización, c) la conformidad con los estilos de liderazgo y dirección, d) la opinión sobre las herramientas de comunicación utilizadas y preferidas, e) el nivel y los elementos de motivación y desmotivación, y f) los factores internos y externos que están afectando al clima laboral. Los pasos para la realización de la auditoría se resumen en la figura 5.4.

Figura 5.4 Fases en la auditoría de comunicación interna

DEFINIR QUÉ SE QUIERE SABER

ESTABLECER LA POBLACIÓN O MUESTRA QUE CONSULTAR

DISEÑAR EL CUESTIONARIO

REALIZAR LA AUDITORÍA Fuente: PLANS (1996)

Para PLANS, el cuestionario ha de pasarse a una muestra pequeña y homogénea, con el compromiso de confidencialidad de las respuestas. El mismo no debe incluir más de 100 ítems. b) Documento de posicionamiento Responde a las preguntas básicas del concepto anglosajón de positioning: ¿quiénes somos?, ¿qué queremos ser?, ¿cuál es nuestra posición en la mente del consumidor? Se trata no 216

solo de definir los mensajes que la dirección quiere transmitir al resto de la organización (Misión, objetivos, principios generales de actuación), sino también aquellos valores con que todo el mundo se ve identificado y que se han detectado en la previa auditoría de comunicación interna.

Figura 5.5 Esquema del plan de comunicación interna

OBJETIVO

Integración en torno a la misión de la Organización

DEFINICIÓN DE COMUNICACIÓN Documento de ¿Quiénes somos?, ¿qué queremos ser? (...)

AUDITORÍA DE COMUNICACIÓN Fuentes actuales de información, temas demandados, valores y mensajes existentes...

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN Documento de compromiso de comunicación. Objetivos del programa.

PRESENTACIÓN

RED FÍSICA

ESTRUCTURA

DE COMUNICACIÓN

RED PERSONAL DE COMUNICACIÓN

Validación

Información de retorno Elaboración propia

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1.2.2. Implantación y validación El objetivo es crear una red formal de comunicación que garantice que la información llega en tiempo y en forma a toda la organización. Se trata de crear unos canales de comunicación que conjuguen la obligación de informar a los individuos de manera directa y la necesidad de potenciar la comunicación entre todos los miembros y asociados. Esta implantación se realiza a través de dos tipos de canales: físicos y personales64. De igual modo es necesario evaluar periódicamente los resultados de las acciones de comunicación interna, bien para confirmarlas o bien para introducir mejoras. La validación de las acciones puede hacerse a través de cuestionarios y entrevistas individuales. Es muy importante aquí el mecanismo de información de retorno. La organización, para conocer cuál es el efecto que están produciendo sus mensajes (sobre todo cómo es identificada y percibida, qué piensan de ella, qué esperan o creen que pueden esperar y especialmente por qué piensan de este modo y no de otro, cómo se van formando sus opiniones, o cómo se identifican o no con ella).

2. CASOS DE IMPLANTACIÓN DE PLANES DE COMUNICACIÓN INTERNA Las grandes oleadas del cambio que ya pronosticó TOFFLER, pueden repercutir de forma diferente en cada una de las organizaciones. Una las ventajas de la comunicación interna estriba en que debidamente implantada, logra que el personal se centre únicamente en la tarea que realizar. Con este planteamiento, este autor desplaza la comunicación interna a un plano estrictamente lubricante del objetivo final de la organización: cumplir sus metas. La comunicación, de este modo, aparecerá, “cuando la gente tenga algo concreto que transmitir dentro del funcionamiento habitual de la organización”. El mismo autor detecta los problemas siguientes, relacionados con el proceso de la planificación estratégica: Quedarse fuera del proceso de comunicación impide a las personas entender el pensamiento racional, procesar la información y desarrollar la empatía. 1. La comunicación se puede considerar como parte del proceso del pensamiento. Si se evita permanentemente la comunicación, puede dificultar la creación de procesos cognitivos en relación con el mundo organizativo que rodea al empleado o directivo. 2. Los retrasos en la comunicación pueden interpretarse como sospechosos. 3. El objetivo debe ser compartir las ideas. Y así desarrollar la organización. Ha habido diversos estudios que han supuesto una aproximación de distintos procesos de organización de la comunicación interna en cuatro ámbitos distintos.

64

Ver Capítulo 1 de esta obra.

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En el primero de ellos, BARRANCO (1988) detecta en su investigación los efectos de una inadecuada planificación de la comunicación interna en empresas españolas. En segundo lugar, CORES (1992) aplica un modelo de planificación de la comunicación interna al grupo español CEPSA. WOOD (1996) desarrolla un extenso estudio en una organización no lucrativa, como es el caso del Manukau Institute of Technology, de Australia, institución educativa. Finalmente, se incluye en este apartado el estudio realizado por la Asociación Europea de Directores de Personal (1998) sobre diseño de planes de comunicación interna en las empresas multinacionales de titularidad europea.

3. LA DEPARTAMENTALIZACIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA En este apartado del capítulo trataremos de concretar de quién depende la función de la comunicación interna, y la decisión de la organización de crear un departamento o área específicos dentro de la organización. Las áreas llamemos tradicionales en las que se asienta la función de comunicación interna suelen ser la de Recursos Humanos y en segundo lugar la de Comunicación. La transmisión de la información a todos los ámbitos de la organización (empleados, colaboradores), así como la regulación de las relaciones entre los distintos niveles de la organización, han hecho que Recursos Humanos haya asumido esta responsabilidad. En el mismo sentido, puede entenderse que la comunicación como proceso, y también como vehículo de transmisión de la cultura organizativa, imagen de empresa, etcétera, puede encomendarse a los profesionales de la organización cuya responsabilidad es comunicar,; en este caso, será el área o departamento de comunicación el que desarrolle lo que se entiende desde esta perspectiva como un acto de comunicación más: la comunicación interna. Un creciente protagonismo de la información a los empleados y colaboradores, una mayor preocupación y recursos de la organización orientados a mejorar los canales de comunicación y la transmisión de la información, pueden llevar a la organizaicón, y más concretamente a las empresas y organizaciones non-profit con un número representativo de empleados o socios, el plantearse crear un departamento o área específicos para llevar a cabo todo tipo de acciones, planes y estrategias de comunicación con sus empleados, socios o colaboradores. 3.1. EL DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN INTERNA En grandes empresas y corporaciones, el hecho de que un equipo de profesionales se dedique exclusivamente a la comunicación interna supone dotarlos de una organización y procedimientos que casen con el organigrama de la compañía. Los departamentos de comunicación interna en las empresas empiezan a entrar en funcionamiento cuando los directivos, por diferentes circunstancias, no quieren o no pueden tener un contacto directo con todos los miembros de la organización.

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Las causas pueden ser varias, siendo la principal el aumento de tamaño de la organización, que hace imposible el poderse comunicar cara a cara entre todos los miembros de la misma. En 1984 Construcciones Aeronáuticas, S.A. crea su departamento de comunicación interna, encuadrado en un gabinete técnico dentro de la dirección de organización y recursos humanos, dependiente a su vez de la presidencia. El área de comunicación ya es considerada como una parte estratégica dentro de la organización, con lo que la decisión de crear un área o departamento específico dentro del organigrama será privativa de la alta dirección. El autor también establece cuáles deben ser los objetivos estratégicos del área de comunicación interna de una empresa: a) Sensibilizar a todos los niveles de la empresa en los valores comunes de la misma. b) Contribuir a crear un ambiente de trabajo eficaz y motivador. c) Reducir distancias o barreras comunicativas entre los trabajadores de la empresa. d) Mejorar la imagen de la empresa y de sus departamentos ante los trabajadores o colaboradores. e) Implicar a los miembros de la organización en los objetivos comunes. f) Promocionar determinados productos o servicios. La departamentalización de la comunicación interna supone la legitimación de dicha función en la compañía, y una apuesta de la dirección de la organización por estructurar e implantar acciones, métodos y herramientas de comunicación interna que redunden en un mejor funcionamiento de dicha organización. 3.2. EL RESPONSABLE DE LA COMUNICACIÓN INTERNA La figura del responsable de la comunicación interna desempeña una serie de funciones inherentes a su puesto que han sido estudiadas por varios autores, como PLANS (1996), ROCKARD (1997), y ELÍAS y MASCARAY (1998). El responsable de comunicación interna no tiene como única función la interpretación de planes de comunicación que otros elaboran (director de marketing, gerencia, etcétera), sino que debe tener capacidad para la composición de un plan de comunicación que vaya a ser interpretado por las diferentes técnicas de comunicación para la solución de necesidades concretas de la empresa, estructurales o coyunturales. Esta visión generalista resulta fundamental para la correcta gestión de la comunicación. Planes de comunicación con aplicación de determinadas técnicas de comunicación deben provenir de una adecuada reflexión sobre las técnicas más convenientes. Las técnicas adecuadas para determinadas necesidades en momentos concretos. Por otro lado, la capacidad de producción de las empresas en las diferentes técnicas vendrá dada por el interés de las mismas en subcontratar o poseer capacidad propia de producción. Ahora bien, la capacidad de planificación comunicativa a través del director de comunicación es necesidad sine qua non en la empresa moderna. Para hacer planes de 220

comunicación, antes de nada hay que saber de comunicación en general, y comunicación aplicada a la empresa desde el punto de vista comercial y de gestión empresarial. Las áreas de conocimiento y actuación de un gestor de comunicación interna serían, en general, las siguientes: 1. Comunicación para la gestión de los recursos humanos. 2. La comunicación para la implantación de sistemas de calidad. 3. Tecnología de la comunicación en la empresa. Medios y soportes. 4. La comunicación en tiempo de crisis. 5. Investigación en comunicación interna. 6. Planificación y gestión de la comunicación. Comunicación ascendente, descendente y horizontal. Es así como la comunicación interna, dentro de la empresa, conlleva unas áreas de actuación, descritas anteriormente, donde aparecen dos elementos fundamentales para entender la comunicación interna: la dirección y el personal. Estos dos elementos se interrelacionan a través de los tipos de comunicación que existen en el seno de las empresas: comunicación ascendente, descendente y horizontal. Para los cuales se necesitan gestionar y organizar medios y soportes. Hay que considerar que estos dos elementos, además de ser los sujetos fundamentales de la comunicación interna, tienen peso y presencia en la comunicación externa. La figura del responsable de la comunicación interna no solo es propia del mundo de la empresas. Existe un gran número de organizaciones que tienen entre sus responsables a uno que específicamente es el encargado de la comunicación interna. Sus funciones son las siguientes: a) Diseñar, elaborar y supervisar la implantación de la comunicación interna en la organización. b) Difundir los valores comunes que caracterizan la personalidad corporativa de la organización, potenciando la identificación del personal con ellos. c) Contribuir al mantenimiento de niveles óptimos de motivación en los empleados o socios, a la eficacia en el trabajo y a la calidad del servicio. d) Diseñar los planes y los procedimientos de las diferentes áreas. e) Analizar y determinar las herramientas y canales de comunicación: revistas, circulares, tablones, comunicados, buzones de sugerencias, reuniones... f) Diseñar los planes de acogida de nuevas incorporaciones a la organización. g) Organizar convenciones, reuniones, presentaciones y demás eventos de carácter interno. h) Elaborar modelos cartas, memorandos y otros documentos de comunicación que puedan ser utilizados por los miembros de la organización.

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i)

Colaborar en la elaboración y coordinación de aquellos mensajes o herramientas de comunicación dirigidos al personal de la organización.

j)

Supervisar el diseño, maquetación y contenidos de la revista de comunicación interna o periódico de empresa, promoviendo la participación de los miembros de la organización en la redacción.

ROCKARD (1997), analiza la eficacia de los sistemas de comunicación interna en la empresa, y más concretamente lo que supone para la empresa la tecnología de la información. Para este autor, los directores de comunicación interna eficaces tienen unas cualidades esenciales, necesarias para el mejor desempeño de su misión (figura 5.8). ROCKARD añade una quinta cualidad, que toma de EARL y FEENY (1994), y que presupone al director de comunicación eficaz conocimientos empresariales suficientes y permanentemente actualizados. En resumen, el coordinador del área de comunicación interna en la organización debe poseer buenos conocimientos del funcionamiento de la organización, sus procesos productivos, normas de funcionamiento... pero por encima de todo debe ser un intérprete responsable de la cultura organizativa, que tratará de confirmar a través de cauces y herramientas de comunicación interna que transmitan dicha cultura.

Figura 5.6 Cualidades esenciales de los directores de comunicación interna eficaces CENTRAR LA ATENCIÓN EN

LO QUE SUCEDE EN LA ORGANIZACIÓN

MANTENER UNA PERMANENTE

POTENCIAR LAS

CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN

RELACIONES CON OTRAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN

A LAS NECESIDADES COMUNICATIVAS CONOCER LAS DIFERENTES

TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERNA

Fuente: ROCKARD (1997)

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CAPÍTULO 6 LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA EMPRESA ESPAÑOLA La verdad se difunde a paso de tortuga; el rumor se esparce con la velocidad de una liebre. Anónimo.

A lo largo de 1999 y 2000, hemos llevado a cabo una investigación sobre la función de comunicación interna en las empresas y organizaciones españolas. El estudio de un proceso como el de la comunicación, no debe sustraerse de los cambios que operan en el entorno, lo que se debe dar un carácter dinámico a este tipo de investigaciones. Por ello, vamos a referir en este capítulo una serie de conclusiones que nos han parecido relevantes.

1. LA COMUNICACIÓN INTERNA EN ESPAÑA Para las empresas consultadas, comunicar es, ante todo, poner algo en común, con lo que se precisa, al menos, un sujeto que emita y uno que reciba el contenido de esa información. Para que el proceso sea perfecto, el receptor debe “dejarse comunicar”, mantener una actitud libre de obstáculos que puedan dificultar dicha comunicación.65 Comunicar siempre implica transmitir un mensaje, desde una exclamación de admiración o dolor, hasta una exposición de datos técnicos para una audiencia muy especializada; desde la escritura de un diario íntimo, hasta una pregunta aclaratoria por la calle (“¿cómo puedo dirigirme a ...?”). Al estar irremediablemente asociados los conceptos de comunicación y de mensaje (información), es muy frecuente que se llegue a confundirlos. Por ello, dentro de los elementos que conforman el proceso de la comunicación, la información es la razón de ser de dicho proceso, el objeto susceptible de la transacción comunicativa: se comunican datos, opiniones, sentimientos, percepciones, estados de ánimo, que en esta obra hemos agrupado bajo el paraguas común de la información. Las numerosas teorías de comunicación tienen en común el considerar a ésta última, eminentemente, como un proceso multidisciplinar, en el que tienen cabida la medicina, psicología, neurolingüística, y otras ciencias que estudian dicho proceso sin abandonar en absoluto dicha relación fructífera y creativa. 65

Vid. capítulo 1, § 4.

223

2. LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN Las organizaciones humanas, tal y como las entendemos en esta obra, son sistemas abiertos que necesitan comunicarse con el entorno, dando y recibiendo. De ellas, es la empresa la que por sus peculiaridades (orientación a la venta de bienes y servicios, búsqueda de valor añadido, administración racional de recursos...) necesita analizar la información para la posterior toma de decisiones. Trabajar con un elevado volumen de información puede provocar no saber establecer prioridades en la información, no poder clasificarla, así como desestimar, por falta de tiempo o conocimientos, datos que pueden resultar estratégicos para la organización; en suma, puede llegarse al colapso organizativo. Si las consecuencias anteriores son importantes, más aún lo son cuando la mala gestión de la información se da entre las personas: una inadecuada información basada en rumores o deseos más que en la realidad, la existencia de prejuicios acerca de los emisores de la información, la inexactitud o retraso de las información transmitida, y otros factores similares horadan la moral organizativa, promueven la existencia de conflictos y minan la moral de las personas que desarrollan su actividad en la organización. La unanimidad de los autores sobre la existencia de comunicación en la organización (una organización no puede no comunicar) permite afirmar que la mejorar los cauces internos de comunicación debe ser tarea prioritaria de los responsables organizativos.66 La investigación desarrollada pone de manifiesto, por una parte, la cierta importancia de la comunicación interna para muchas organizaciones españolas, pero deja entrever una serie de características que llevan a pensar que aún queda un largo camino hacia la mejora de la misma.

3. LA FUNCIÓN DE COMUNICACIÓN INTERNA Como hemos visto anteriormente, predomina el área de recursos humanos para llevar a cabo la comunicación interna en las empresas españolas. Tan solo un 20% de las organizaciones con función establecida de comunicación interna tiene a una persona con dedicación específica para llevar a cabo la misma. A medida que aumenta el número de empleados o miembros de la organización, aumentan las organizaciones con personas responsables de comunicación interna. Por contra, a medida que aumenta el número de empleados, se reduce el porcentaje de empresas que prescinden de la comunicación interna o que no la llevan a cabo. El tamaño de la organización parece ser un elemento descriptor no solo de la existencia de responsable o responsables de comunicación interna, sino también de la propia declaración de la existencia de la función de comunicación interna. A mayor número de personas, aumenta el número de organizaciones que afirma llevar a cabo esta función. Con respecto a la titulación del responsable de comunicación interna, predomina el segundo ciclo universitario, con más de la mitad del total de responsables, si bien no se puede 66

Vid. capítulo 1, § 2.2.

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afirmar taxativamente que el tipo de titulación ejerza alguna influencia o esté correlacionado con otra variable importante del estudio. El predominio de carreras quizá más asociadas a la empresa o a los recursos (administración de empresas, derecho, o incluso psicología) frente a las licenciaturas en comunicación (periodismo, ciencias de la información), no es significativo en este estudio. Tampoco la titulación académica es significativa para el tipo de organización, si bien, en los cinco tipos distintos, la licenciatura es el nivel académico más frecuente en todos los casos. Cuando se habla de eficacia en las herramientas de comunicación interna, se reduce el porcentaje de organizaciones que utilizan las cartas y circulares y también el de las reuniones. Ni uno ni otro medio son considerados "los más eficaces" por todas las organizaciones que declaran utilizarlos con mayor frecuencia. En cambio, las presentaciones a niveles inferiores de la organización (asambleas, convenciones...), las encuestas a empleados o socios, las intranets y otras herramientas de comunicación interna (círculos de calidad, revista de empleados,...) mejoran su posición relativa, es decir, son más las organizaciones que las consideran más eficaces que utilizadas. Existe, pues, cierta diferencia entre los instrumentos "más utilizados" y los "más eficaces". Hay organizaciones que se ven obligadas a utilizar determinadas herramientas de comunicación interna, pero que realmente consideran eficaces a otras que, por una serie de motivos, no utilizan mayoritariamente. Quizá esto esté en relación con el tipo de herramientas que han resultado "perjudicadas": las circulares (instrumentos sobre el papel en general) y las reuniones suponen a veces herramientas necesarias para transmitir la información, pero no tan eficaces. Existe significatividad del área o departamento de comunicación en el modelo logit binario que se llevó a la práctica, para la categoría de existencia de responsable de comunicación interna, luego para organizaciones con la función de comunicación interna dependiente del departamento o área de comunicación, aumenta la propensión de que exista una persona responsable específicamente para desarrollar acciones de comunicación interna. De este resultado se deduce que los departamentos de comunicación, en general, tienen más conciencia de la importancia de la comunicación interna en la organización, conocen mejor la naturaleza de la comunicación humana e institucional y saben, por lo general, comunicarse mejor que otros departamentos de la empresa, por lo que es más probable que destinen a una o varias personas con responsabilidad específica y exclusiva en este campo. También existe propensión a contar con una persona específica para las tareas de comunicación interna para las organizaciones cuya función de comunicación interna depende del área de recursos humanos de la empresa o institución. En todos los modelos estudiados para la existencia de una persona a cargo de la comunicación interna aumenta la propensión a favor de la existencia de persona a cargo de la comunicación interna para las empresas frente a las organizaciones non-profit. Las organizaciones que afirman usar con mayor frecuencia las intranets o redes internas son más propensas a contar con una persona específica al cargo de la comunicación interna.

225

Teniendo en cuenta que la hipótesis H0 de esta investigación suponía que existe relación entre el hecho de tener persona a cargo de la comunicación interna y el departamento o área del que dependa la función de comunicación interna, puede afirmarse que se cumple dicha hipótesis, de tal modo que: PARA ORGANIZACIONES CON LA FUNCIÓN DE COMUNICACIÓN INTERNA DEPENDIENTE ORGÁNICAMENTE DE LAS ÁREAS DE COMUNICACIÓN O DE RECURSOS HUMANOS, AUMENTA LA PROPENSIÓN A CONTAR CON UN RESPONSABLE ESPECÍFICO PARA LLEVAR A CABO ACCIONES DE COMUNICACIÓN INTERNA.

4. EL USO DE HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERNA Las herramientas de comunicación interna han sido analizadas en tres vertientes: por una parte, el hábito de uso; es importante saber qué herramientas o instrumentos de comunicación interna son los más utilizados. El grado de utilización es relevante en cuanto a que ofrece una primera impresión de los canales de comunicación que se utilizan y la orientación que la empresa o institución puede tener hacia determinadas formas de comunicación. Así, no es lo mismo utilizar habitualmente las intranets, que no contar con las redes internas para el día a día de la organización (envío de correos electrónicos y documentos a otros miembros de la misma). Por otra parte, a la frecuencia de uso se le suma la posibilidad de elegir qué tres herramientas son las más utilizadas, lo que incluye una ordenación de dichas herramientas . Una herramienta puede ser la más utilizada en primer lugar, pero en el caso de una pregunta circunscrita a una sola posibilidad de elección, ésta no da lugar a responder cuáles pueden ser otras herramientas más usadas. Este criterio de ordenación sólo se ha aplicado a esta pregunta del cuestionario. Finalmente, a modo de aclaración, se ha valorado la causa por la que ha sido elegida dicha herramienta más eficaz, con lo que se dispone de suficiente información para establecer las relaciones posibles entre herramientas muy utilizadas y no declaradas eficaces, herramientas poco utilizadas relativamente, pero elegidas como las más eficaces en un elevado porcentaje, y en ambos casos, las causas que determinaron la elección de la más eficaz. Las cartas, circulares, memorandos, y, en general, las comunicaciones escritas son las más utilizadas en primer lugar por más de la mitad de las organizaciones. De entre todas las respuestas dadas, las reuniones igualan a las cartas e instrumentos sobre papel en frecuencia absoluta. En ambos casos, casi un 70% de las organizaciones la elige como más utilizada, ya sea en primer, segundo o tercer lugar. Tras las circulares internas y reuniones, las presentaciones a niveles inferiores de la organización (asambleas, convenciones, reuniones de departamento...) aparecen como habituales en un 30% de las organizaciones.

226

Destaca el poco uso que aún se hace de las intranets, aunque por encima de las encuestas a empleados o socios, lo que resulta llamativo, en dos sentidos: a) Por una parte, el hecho de que las intranets representan un mecanismo relativamente nuevo en las organizaciones, y que, aunque el porcentaje de utilización es relativamente bajo, es previsible que estas herramientas vayan siendo utilizadas con mayor frecuencia. b) En otro aspecto, el porcentaje de uso de las intranets es superior al uso de encuestas a miembros de la organización y de buzones o programas de sugerencias. Las herramientas clasificadas como de comunicación descendente suponen, una vez ponderado el orden de preferencia de uso de todas las herramientas, las más habituales en la organización, con más de la mitad de las respuestas, un 52,5%, seguidas por las herramientas de comunicación personal o presencial (reuniones, asambleas, presentaciones...), con un significativo 30,9%. Le siguen otros tipos de comunicación interna (intranets, entre ellos). La menor frecuencia de utilización de herramientas de comunicación interna por parte de las organizaciones que han respondido al estudio lo constituyen los instrumentos de comunicación ascendente (encuestas, programas de sugerencia, círculos de calidad), que no llegan al 4% del total de respuestas. La escasa frecuencia de utilización de las herramientas de comunicación ascendente puede acarrear el riesgo de contar con pocos elementos de juicio por parte de los responsables organizativos a la hora de tomar decisiones que afecten a los miembros de la organización, o trabajar con procedimientos, técnicas o métodos de trabajo que podrían ser mejorados sustancialmente con las aportaciones de los empleados y socios de las organizaciones. Todos estos resultados confirman que las organizaciones emiten más información de la que reciben de sus miembros. En nuestra opinión, la transmisión de información puede ser una característica positiva de toda organización "comunicante", que transmite datos, información, y elementos para mejorar los resultados. Pero si el contenido de esta información deriva hacia normas procedimentales que pueden saturar el proceso, la organización se estará burocratizando. En este sentido, el exceso de formalismos en la organización puede llevar a un colapso de información, a mesas llenas de memorandos no leídos y a empeorar los resultados. Las herramientas de comunicación descendente suelen ser las más utilizadas por las empresas españolas, por las estadounidenses y por las organizaciones non-profit. Las empresas de la Unión Europea utilizan con parecida frecuencia herramientas de comunicación descendente y de tipo personal o presencial. Finalmente, las empresas de capital mayoritario no europeo o estadounidense prefieren las herramientas de comunicación personal o presencial. Estos datos pueden interpretarse como una afinidad entre las empresas españolas y americanas en el sentido de que ambas prefieren dotar a todos los estamentos organizativos de cauces adecuados de comunicación (instrucciones, datos, procedimientos, avisos) sobre lo que ocurre en la misma. Las empresas españolas, en este aspecto, son más afines a las empresas estadounidenses que a sus vecinas europeas, que tienen más inclinación al uso compartido de herramientas de comunicación descendente y personal. Por su parte, las organizaciones non-profit e instituciones utilizan con mayor frecuencia las herramientas de comunicación descendente. De este dato hay que destacar el 227

interés creciente de las organizaciones en informar a socios, usuarios de sus servicios y colaboradores mediante instrumentos de comunicación que transmitan todo tipo de información (cartas, circulares, tablón de avisos en la sede social, boletines internos...). Existe aún poco hábito de uso del correo electrónico en las empresas con capital español. De entre todas las organizaciones, el menor porcentaje de uso del correo electrónico ha correspondido a empresas españolas, por debajo incluso de las organizaciones non-profit . Entre los dos primeros cuartiles de distribución del número de miembros de la organización se concentra la práctica totalidad de las respuestas enviadas por correo electrónico, de lo que puede decirse que las organizaciones de menos de 350 socios o empleados son más ágiles en el uso de correos electrónicos. Esto puede ser debido a una menor burocratización de procedimientos. Un exceso de procedimientos es inversamente proporcional a la agilidad en la transmisión de la información, puesto que los mismos suponen una menor rapidez en la transmisión de la misma, que debe sortear los distintos niveles y normas antes de seguir su curso de respuesta. Los modelos logit establecieron una dependencia de las herramientas de comunicación descendente por parte empresas no españolas. El hecho de ser una empresa no española reduce la probabilidad de utilizar más frecuentemente herramientas de comunicación descendente. Las organizaciones non-profit ven aumentada la probabilidad de que cuenten como instrumento más habitual con herramientas de comunicación descendente. Las empresas españolas y las non-profit, por tanto, ven aumentada la probabilidad de utilizar con mayor frecuencia herramientas de comunicación descendente, frente a otros tipos de herramientas. Las organizaciones y empresas españolas se encuentran en una posición desfavorable con respecto al uso de “otras” herramientas de comunicación interna (intranets, círculos de calidad), con más propensión al uso por parte de empresas no españolas. Por otra parte, las organizaciones de más de 1.000 empleados o ven aumentada su probabilidad de uso de herramientas de comunicación descendente (cartas, circulares, memorandos).

A MAYOR NÚMERO DE MIEMBROS, MAYOR PROPENSIÓN A COMUNICARSE CON ELLOS EN UN TIPO DE COMUNICACIÓN DESCENDENTE. Desde el punto de vista cultural, organizaciones orientadas a la gestión tienden a no utilizar como más frecuentes las herramientas típicas de comunicación descendente. Las empresas e instituciones que declaran tener una cultura organizativa orientada a la gestión ven reducida la probabilidad, ante variaciones unitarias de sus respuestas (efectos marginales positivos sobre las probabilidades de utilizar otras herramientas de comunicación interna distintas a la descendente), de utilizar con la mayor frecuencia las herramientas de comunicación descendente.

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Podemos interpretar este resultado como la existencia de una especial relación entre una cultura organizativa orientada a los valores de gestión, (buenos resultados económicofinancieros, correctos y adecuados mecanismos de gestión) y la profusión de uso de herramientas no descendentes, herramientas que les puede suponer unos mejores resultados, con lo que se acepta que la herramienta de comunicación interna elegida va estar en relación directa con la cultura que la organización haya declarado que posee.

5. LA EFICACIA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA La segunda vertiente objeto del análisis de las herramientas trató de la eficacia de las mismas. De todos los instrumentos de comunicación interna, las organizaciones participantes en el estudio han elegido al que resulta más eficaz. Las reuniones pueden suponer a veces un instrumento necesario para dar una información, facilitar instrucciones o evaluar la marcha de un departamento de la organización, pero sus características la hace ser considerada menos eficaz en términos comparativos con su nivel de uso. siones:

Una agrupación por tipos de herramientas de comunicación arroja las siguientes conclu-

Las herramientas comunicación descendente son las que más contribuyen a lograr que la organización se comunique mejor. Esta conclusión tiene una importancia añadida, puesto que la comunicación descendente permite transmitir los valores de la organización y configurar en buena parte la cultura, y por tanto el clima de la misma. Los instrumentos de comunicación personal son el segundo tipo de herramientas considerado más eficaz para la organización, seguidas de las herramientas de tipo “otras” (incluye las intranets). Las herramientas menos eficaces en frecuencia relativa de respuestas son las de comunicación ascendente (intranets, sobre todo). Existe relación entre las herramientas más utilizadas y las más eficaces, con las salvedades hechas en las líneas siguientes. Al igual que en las variables no agrupadas, las herramientas de comunicación descendente y personal, siendo las más utilizadas y al mismo tiempo las más valoradas en términos de eficacia, pierden porcentaje frente a las herramientas de comunicación ascendente y del tipo “otras”. Proporcionalmente, las herramientas de comunicación ascendente obtienen el mejor diferencial respecto a los porcentajes frecuencia de uso-eficacia, con lo que se podría afirmar que, aun sin ser las más utilizadas ni las más eficaces, un mayor número de organizaciones que utiliza herramientas de comunicación ascendente luego las considera las más eficaces. El mismo efecto, aunque algo menor, se da con las intranets. Estos resultados confirman los buenos resultados que la comunicación ascendente puede ofrecer a empresas e instituciones, como vehículo de transmisión de dudas, quejas, sugerencias,... mecanismos en suma de la mejora organizativa. En un análisis de la parte causal de la elección, correspondiente a la pregunta abierta, las organizaciones consultadas atribuyen la decisión de elegir una u otra herramientas de comunicación interna principalmente a motivos internos, que podríamos considerar subjetivos, personales, que emanan de la percepción del individuo para considerarlos eficaces. En segundo lugar, los motivos objetivos están más encaminados a la gestión, a los resultados contables (ahorro de 229

costes) o financieros (inversión). La diferencia entre las frecuencias relativas de ambos motivos (Un 51% frente a un 42% respectivamente), no permiten afirmar más que la ligera tendencia a considerar menos a la hora de elegir una herramienta de comunicación motivos puramente económicos. Con respecto al modelo logit aplicado a la variable de eficacia de las herramientas de comunicación interna, el sector de actividad en el que se encuadra la organización es determinante a la hora de considerar eficaces determinadas herramientas de comunicación interna. De este modo, resultan significativas en este estudio las organizaciones pertenecientes a los sectores primario y secundario de la economía (agricultura, ganadería, minería, químicas, industria, componentes, incluido el sector financiero), para las que va a existir menor probabilidad de elegir como más eficaces las herramientas de comunicación descendente típicas. Las empresas e instituciones cuya comunicación interna depende del área de comunicación mantienen una mayor propensión a considerar eficaces las herramientas de comunicación personal, ascendente y del tipo "otras" (intranets), en detrimento, al igual que pasaba con las herramientas de los sectores económicos primario y secundario, de las herramientas de comunicación descendente. El hecho de que todas las organizaciones estudiadas en los párrafos anteriores apuesten por herramientas de comunicación interna distintas a las descendentes permite vislumbrar por una parte una multiplicidad de uso de herramientas, es decir, que no se centran exclusivamente en "informar" o en "transmitir" sino que optan por otras formas de comunicación, ya sea "recabar" datos o estados de ánimo, sugerencias, etcétera, "poner en común" (reuniones, presentaciones a los distintos niveles) o desarrollar redes internas. Las organizaciones sin ánimo de lucro (instituciones, asociaciones y otras entidades) son más propensas a considerar las más eficaces a las herramientas de comunicación descendente, en proporción inversa a las herramientas ascendentes y de tipo personal. Estas organizaciones consideran como determinante en la eficacia de la herramienta, a la luz de los resultados anteriores, la información a los miembros (socios, usuarios, colaboradores). En nuestra opinión, estos resultados avalan la necesidad que tienen las non-profit de comunicarse con sus socios. Las organizaciones con más de 500 miembros son significativas en los modelos estudiados como variables exógenas para la eficacia de las herramientas de comunicación, si bien no permiten establecer un comportamiento de la elección de herramientas de comunicación interna más eficaces según el número de empleados, debido a la poca variación de la suma de efectos marginales entre alternativas, que tiende a cero. La segunda hipótesis de esta investigación propone que las redes internas o intranets son consideradas como las más eficaces en las organizaciones muy numerosas. No hay datos para aceptar o rechazar esta hipótesis aunque nos inclinamos por defender que la elección de las intranets como herramientas de comunicación más eficaces no está en función del número de empleado o socios con los que cuente la organización.

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6. COMUNICACIÓN INTERNA Y CULTURA ORGANIZATIVA Las variables descriptoras de la cultura organizativa observan un comportamiento muy determinado, del que se puede extraer un buen número de consecuencias. Previamente, es necesario reiterar que se trata de una característica dada por las propias organizaciones participantes, y que incluye también un aspecto desiderativo, no solo una descripción de la característica más relevante (lo que define a la organización) a juicio del que responde, sino también un desideratum, un deseo, lo que la organización quiere ser. Asumiendo ese riesgo, se han definido las variables de cultura desde este doble punto de vista. En primer lugar, predominan mayoritariamente en el estudio las empresas orientadas al cliente, al socio, con una tercera parte de las respuestas (32,3%). En un mercado orientado al cliente de manera generalizada, este porcentaje de respuestas de organizaciones que se definen a sí mismas como orientadas al cliente no supone un dato especialmente significativo. Las empresas que como característica principal tienen a las relaciones humanas, el medio ambiente o la ética de sus operaciones suponen las frecuencias más bajas en el total de respuestas recibidas. Una vez agrupados los datos, predominan en el estudio las organizaciones que se definen a sí mismas como orientadas al individuo: cliente, desarrollo del ser humano, etcétera. La dependencia del departamento o área de comunicación de la organización arrastra una mayor probabilidad de que la organización cuya comunicación interna depende de esta área tengan una cultura orientada a las personas. De igual modo sucederá con los departamentos de recursos humanos, para los que aumenta la probabilidad de encontrarse con una cultura personalista. Para variaciones unitarias en la utilización preferente de herramientas de comunicación del tipo "otras" (intranets), disminuye la probabilidad de considerar que una organización está orientada a la persona, al ser humano (servicio al cliente, por ejemplo). La última hipótesis H3 de la investigación postulaba que la cultura que declara tener la organización está en relación con algún tipo específico de herramienta de comunicación interna. Se acepta la hipótesis.

7. ANÁLISIS DE LA SEGMENTACIÓN Los métodos de segmentación producen unas relaciones entre las variables endógenas y sus descriptores máximo-verosímiles. En las líneas siguientes analizamos dichas relaciones. Para el área de dependencia de la organización, el único descriptor válido es el hecho de tener o no una persona a cargo de la comunicación interna. Existe una evidente relación entre la existencia de un responsable específico de comunicación interna y la dependencia de determinadas áreas de la organización como comunicación y recursos humanos. La variable que mejor describe a la herramienta más utilizada es la variable descriptora de la naturaleza del accionariado de la empresa o lo que hemos llamado en este estudio, “nacionalidad” de la organización. El algoritmo agrupa los tipos de herramientas en tres 231

segmentos derivados de la naturaleza de la organización: por una parte, las empresas españolas u estadounidenses, en segundo lugar las empresas de la Unión Europea (menos España) y las organizaciones non-profit, y en tercer lugar las empresas de otros países distintos de los anteriores. Con respecto a la cultura organizativa que declara tener la organización, el primer descriptor de la variable es la dependencia de una determinada área de la organización El tipo de cultura que afirme poseer la empresa o entidad, depende en un primer momento del departamento o área que gestione la comunicación interna en la organización. Uno de los segmentos más numerosos en número de respuestas lo conforman aquellas organizaciones que no han declarado tener responsables con título superior, las cuales hacen depender la comunicación interna en mayor medida del área de recursos humanos. En cuanto a la eficacia de los instrumentos de comunicación interna, el segmento más numeroso de respuestas corresponde a empresas españolas y estadounidenses, y que consideran las más eficaces a las herramientas de comunicación descendente. Se pone de manifiesto en todo el estudio la importancia de la dependencia orgánica de la comunicación interna. Es más: se podría afirmar que existe cierta afinidad de los departamentos de comunicación y recursos humanos en el compromiso con la implantación y mejora de comunicación interna. En ulteriores investigaciones proponemos retomar el análisis de esta relación.

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EPÍLOGO Las buenas noticias siempre llegan tarde; las malas, demasiado pronto. Friedrich von Bodenstedt.

En esta obra se ha pretendido despejar algunas incógnitas de la comunicación interna, y revelar a ésta última como un factor no exclusivamente orientado a la gestión de la organización, sino plenamente estratégico, orientado al largo plazo, así como a asegurar cauces de transmisión de información más allá de los planes a corto plazo de la organización. La comunicación interna aparece como el elemento fundamental de la vida de las organizaciones, ante la que no hay que bajar la guardia: su carácter dinámico no permite que los logros conseguidos en la implantación de canales adecuados de comunicación interna vayan a tener el mismo éxito con otras personas o en circunstancias organizativas diferentes. Por ello, aun siendo un factor estrátegico, muy relacionado con las personas y los procesos de transmisión de información, la comunicación interna no debe planificarse con los mismos criterios de largo plazo que otros factores (cuota de mercado, crecimiento, margen de beneficios, liderazgo en el mercado...), sino que su control debe ser constante. Una adecuada comunicación interna prepara a la organización para el cambio. Si todos los miembros de la organización saben en todo momento adónde se dirige ésta, cuáles son las funciones de cada uno en la organización, y la información que precisan para desempeñar adecuadamente su tarea, cualquier turbulencia o cambio en el entorno les permitirá mantenerse fuertes en el rumbo y dispuestos a reaccionar ante dichas contingencias. A lo que se alude en el párrafo anterior es, sin ambages, a los valores de la organización, que tienen en la comunicación interna a su único instrumento de difusión. En esta investigación se ha analizado la comunicación interna como transmisora de la misión a todos los niveles de la organización. Finalmente, queremos destacar que en toda la investigación se está hablando de organizaciones, es decir, de conjuntos de personas que se unen para lograr unos fines. Por tanto, mejorar la comunicación entre ellas supondrá mejorar sus relaciones con el entorno próximo (lugar de trabajo, preferentemente), su percepción de la organización, así como sus relaciones interpersonales, redundando todo ello en una mejora de su calidad de vida. En definitiva, con la mejora de la comunicación interna se está prestando un servicio a los miembros de la organización. No hay que olvidar que toda empresa, asociación o institución pública está integrada por personas, por seres humanos con sus necesidades individuales, y su afán común e incuestionable de ser felices.

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243

GLOSARIO DE TÉRMINOS Acto

Acción personal de establecer relación o intercambio de ideas, saberes, sensaciones, opiniones y emociones. El acto comunicativo presupone cierta comunidad de intereses o, al menos, de códigos éticos y culturales, y se interrumpe cuando no existe eco o comprensión de uno de los factores con respecto del otro. El acto comunicativo contribuye al desarrollo de las relaciones humanas, del entendimiento de los hombres y del contraste de criterios, aunque del acto comunicativo se deriven divergencias, polémicas o diferencias de opinión. Mientras los sujetos del diálogo puedan mantenerlo a un nivel de comprensión, existirá el acto comunicativo.

Actitud

Modo de comportamiento ante una situación social. La actitud es la postura personal que adopta un individuo, la estructura a priori (inconsciente) de las opiniones y juicios de una persona.

Análisis

Búsqueda de los elementos significativos contenidos en una serie de informaciones. El contenido puede ser analizado cuantitativa o cualitativamente. Con referencia a la teoría de la información, el concepto análisis en sí mismo y sin otro dato de identificación es ambiguo, porque no especifica si se trata de análisis de efectos, de procesos de mensajes o de contenidos.

Animador

Moderador de una reunión cuya misión no es la de aportar informaciones o juzgar a los participantes, ni la de intervenir sobre el fondo del debate, sino la de favorecer la participación de todos, estimular las interacciones y asegurar la regulación general de su desarrollo.

Autoinformación

Toda gestión que apunta a la búsqueda de la información, sin esperar que llegue por sí sola.

Bloqueo

Punto en el que se para la información, por la voluntad (consciente o inconsciente) de un repetidor natural de dicha información. Se acusa a menudo a los niveles superiores de 245

la organización (directivos, responsables) de ser la causa del bloqueo de la información. De hecho, los bloqueos pueden aparecer en todos los niveles, incluso en el más elevado. El lenguaje psicológico de divulgación llama también bloqueo a un obstáculo afectivo de la comunicación. Brainstorming

Técnica de reunión destinada a ayudar a los miembros de un grupo a producir el máximo de ideas en un tiempo limitado. Se distinguen tres fases: 1. Fase de exposición estimulante del problema sobre el que van a buscarse las ideas. 2. Producción sin crítica de todas las ideas que se les ocurren a los participantes (por lo general, diez, dirigidos por un animador). 3. Selección de las mejores ideas por un grupo de 4 o 5 expertos.

Canal

En teoría de la información se denomina canal al medio utilizado por el emisor en la transmisión del mensaje, es decir, que no es sino un procedimiento de transmisión. Los canales pueden ser naturales, como la relación humana sin otro medio que la propia voz (el lenguaje) y también artificiales (mecánicos, electrónicos), mediante la utilización de aparatos o conjuntos de aparatos como el teléfono, ordenador, papel, etcétera.

Código

Se denomina código al sistema de relaciones entre las experiencias de los comunicantes (significados) y los signos comunicables (significantes). Estas experiencias pueden proceder de los sentidos (percepciones), de estados psíquicos (emotivos afectivos, intuitivos y estáticos), de los valores (referidos a un deber ser) o de esquemas operativos (objetos matemáticos, relaciones, objetos lógicos). Este código psíquico sirve para poner en relación el objeto que se quiere significar con el signo que lo representa. El código necesita que los dos comunicantes o interlocutores compartan las pautas que les permiten formar (al emisor) e interpretar (al receptor) los mensajes de una forma homóloga.

Comisión

Reunión de personas delegadas para estudiar un proyecto, preparar o controlar un trabajo, tomar decisiones. En el lenguaje corriente de la organización, la palabra comisión designa una institución más duradera que el equipo de trabajo, designado durante un tiempo determinado para estudiar un asunto y que se extingue una vez cumplida su misión.

246

Comunicaciones formales

Las que transitan por la vía formal –u oficial- de la jerarquía, por oposición a las comunicaciones informales que se establecen espontánea y paralelamente a las comunicaciones formales.

Contenido

La palabra se refiere a los valores inherentes a la noticia o al mensaje (ROMERO, 1975) y puede estudiarse desde distintos aspectos, como son: El origen (atendiendo a su procedencia geográfica), el autor (según su adscripción profesional o su procedencia intelectual, el asunto (por el tema que presenta y desarrolla sus aspectos sociales, políticos, económicos, etcétera), el objeto (motivación del autor o fines que se propone) y el público al que el mensaje va dirigido (considerando en este apartado edades, clases sociales, estados, nacionalidades, etcétera, habida cuenta de la distinta reacción que el mensaje ha de provocar y la respuesta inferida que se espera de su particular interpretación). También puede analizarse el contenido de un mensaje teniendo en cuenta características como los valores morales, estéticos, culturales, así como la forma de presentar el asunto, que puede ser desde uno o varios puntos de vista.

Contexto

El contexto es el entorno físico o de situación en el cual se considera un hecho determinado. En teoría de comunicación, la importancia del contexto es puesta de manifiesto por los distintos autores. Según LITTLEJOHN (1989), cuando se refiere a cultura organizativa, el contexto supone el quién, dónde y cuándo de una determinada acción.

Control

Verificación. En el lenguaje de la información designa la verificación por retorno de la información, por la que uno puede asegurarse de que el nuevo emisor percibió correctamente el mensaje.

Creatividad

Fecundidad de la inteligencia y la imaginación. Capacidad para encontrar soluciones nuevas e ideas originales. Las empresas estimulan la creatividad y se esfuerzan por luchar contra la tendencia natural de hostilidad hacia las ideas nuevas que existe en la mayoría de los miembros de la organización, mejorando su sistema de comunicación (en particular mediante el desarrollo de las relaciones laterales), delegando las responsabilidades, flexibilizando sus estructuras y organizando, eventualmente, algunas sesiones de brainstorming.

Delegación

Sistema de dirección que se basa en amplias transferencias de responsabilidad hacia los niveles jerárquicos inferiores por parte de los responsables organizativos. 247

Descentralización

Delegación de ciertos poderes de decisión a los niveles inferiores de la organización, por oposición a la centralización, que tiende a concentrar esos poderes en las manos de unos pocos, situados en los más altos niveles organizativos. La descentralización de las responsabilidades va, por lo general, acompañada de una descentralización de la información que debe ser compensada por una mejora de las comunicaciones entre las unidades descentralizadas y la cabeza.

Diálogo

Conversación entre dos personas. En materia de relaciones sociales, el término ha ido adquiriendo durante los últimos años un sentido más pleno, que expresa toda forma de relación constructiva.

Difusión

Acto de divulgar o propagar la información.

Dinámica de grupos

Técnica psicosociológica que se basa en las relaciones e interacciones de las personas dentro de un grupo. Ser utiliza para mejorar las relaciones del grupo, para resolver problemas internos y externos, basándose siempre en la estructura grupal y en la participación.

Distorsión

Deformación o perturbación de la transmisión de un mensaje por alteración o adición de elementos extraños. El nivel de distorsión es proporcional a la longitud del mensaje y a la cantidad de individuos que lo transmiten. Se puede observar este fenómeno en las empresas, sobre todo cuando existe una cadena muy larga de emisores y receptores y cuando el mensaje tiene marcado carácter técnico.

Eficacia

Grado de cumplimiento de un objetivo. Grado de coincidencia entre el input y el output.

Eficiencia

Grado en el que se consigue un objetivo al menor coste posible. Cantidad de output partida por la cantidad del input.

Emisor

Fuente de un mensaje. Organismo que produce un mensaje o señal en dirección del receptor.

Empatía

Comprensión psicológica del “otro” sin pérdida consiguiente de objetividad en el que “comprende”, esforzándose por compartir los sentimientos de los demás.

Enculturación

Proceso por el cual el miembro de la organización adquiere los usos, valores, hábitos y costumbres de la organización a la que pertenece. 248

Entropía

Incertudumbre, caos, confusión.

Estrategia

Plan, método o política diseñada para conseguir determinados objetivos. Por diferenciación con táctica, se considera estrategia lo que afecta a objetivos generales de la organización y a largo plazo.

Estructura

Sistemas de relaciones que existen entre los diferentes elementos de una organización y que expresan lazos de subordinación, coordinación, comunicación y control. La estructura se plasma a menudo en un organigrama, acompañado de definiciones de cada función.

Estructura de comunicación

Relaciones continuadas entre un individuo y otro, o entre un servicio y otro, que se derivan o no de las estructuras teóricas expresadas por el organigrama.

Feedback

Véase información de retorno.

File Transmission Protocol (FTP)

Herramienta que permite la transmisión de archivos por la red electrónica.

Firewall

Mecanismo que permite controlar el acceso de usuarios a ciertas zonas de una red. En el contexto de las intranets, se suele emplear como medida de protección, de manera que los usuarios externos "vean" solo una parte reducida de la intranet, concretamente aquella designada como pública. Es frecuente encontrar firewalls que actúan a modo de filtros de acceso. Cada vez que un usuario conecta con la red, se mira su dirección, y se decide si se le deja pasar o no. Generalmente los firewalls suelen interponerse entre el servidor de web (que es público y, por tanto, no está protegido) y la red interna, que debe ser confidencial.

Flash

Nota de información rápida, que completa la revista de empresa, y con presentación uniforme.

Gestalt

Voz alemana que significa forma. El principio fundamental de esta escuela es que el todo es superior a la suma de las partes (holismo), de donde se deduce que frente a la tendencia analítica tendente a dividir la realidad en sus partes integrantes, se debe considerar el estudio de las formas y los conjuntos como elementos primarios, en los que basta alterar uno de los elementos integrantes para que varíe la forma global. 249

Grupo de trabajo

Reunión periódica de varias personas designadas para estudiar un problema particular (por ejemplo: la organización de un taller) y que se extingue una vez resuelto el problema. Si el grupo de trabajo es permanente, se denomina más bien comisión.

Imagen de marca

Halo de representaciones, ideas, sentimientos, actitudes, creencias profundas, conscientes y que tienen un contenido emocional de importancia.

Información

Se consideran dos acepciones: a) acción de informar, es decir, de poner al corriente a alguien de algo, comunicándole un mensaje, y b) contenido de dicho mensaje. A partir de los años 50 esta palabra empezó a designar también: c) todo elemento o sistema que puede ser transmitido mediante un signo o una combinación de signos, y d) lo que se transmite (objeto de conocimiento, de memoria).

Información ascendente

Corriente de información que va de abajo arriba en la línea jerárquica de la organización, y que aporta a los responsables indicaciones sobre el funcionamiento de la misma y sobre los problemas humanos o técnicos de sus colaboradores. La información ascendente también puede servir para controlar la circulación y la transmisión satisfactorias de la informa-ción descendente gracias al método del feed-back (véase este término).

Información descendente

Flujo de información que va desde lo alto hacia la base de la jerarquía, y que acompaña casi siempre las órdenes, normas, etc., o que informa sobre el funcionamiento de la organización.

Información horizontal

Flujo de información que favorece los contactos de una persona con otra o de un servicio con otro, con el propósito de evitar los inconvenientes de una excesiva departamentalización.

Información lateral

Véase información horizontal.

Información de retorno

Retroacción que permite a un emisor verificar si el mensaje enviado ha sido bien percibido y comprendido por el receptor. Cuando más numerosos son los repetidores (relés) de la información y mayores la cantidad y originalidad de la información, más numerosos son los riesgos de distorsión. De ahí la importancia del feedback como medio de control de la transmisión y de la comprensión satisfactorias, por el 250

receptor, del mensaje que el emisor quiso transmitir. Dicho control se basa en el ejemplo de reacciones que permiten comparar, a cada nivel de transmisión, el mensaje recibido y el enviado. Informal

Adjetivo que expresa un tipo de relación o de reunión en que la libertad de expresión prima sobre las convenciones habituales, y en la que se evita toda intención oculta.

Integración

Designa la mejor adecuación posible de los objetivos personales de cada uno a los objetivos del grupo u organización en el que trabajan. El nivel de la integración y su calidad dependerán del conocimiento que se tenga de los objetivos.

Interacción

Cambio interpersonal, durante el cual la intervención de uno o más participantes influye sobre os demás, y viceversa.

Interferencia

Aparición en un canal de transmisión de dos o varios mensajes mezclados, pertenecientes a dos o más comunicaciones distintas, y que traen consigo, para el organismo receptor, una distorsión más o menos considerable del mensaje original. Por extensión, se puede considerar como interferencia el error de un emisor que se introduce en un circuito de informaciones e influencia la naturaleza de un mensaje. Por lo general, se experimenta una distorsión de la información, y pocas veces una concordancia, y es el receptor quien debe medir el porcentaje de interferencia, o sea, redescubrir el mensaje inicial.

Internet

En 1957, la antigua URSS lanzó el Sputnik, el primer satélite artificial en órbita. En contestación, los Estados Unidos de América crearon la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada (ARPA), dentro del Departamento de Defensa, para restablecer la supremacía americana en ciencia y tecnología. En 1962, el ARPA estableció una red experimental que concentraba los grandes ordenadores en varias partes de EE. UU. El objetivo para concetar una red de ordenadores era aprovecharse de la potencia de las computadoras individuales interconectando instituciones de investigación. La red que gradualmente se fue desarrollando hasta convertirse en lo que hoy conocemos como internet se encontraba libre de amenazas nucleares debido a una estructura descentralizada e independiente. Con esta estructura, la red podría funcionar aun cuando una parte de ella fuese destruida. En 1973 aparece el protocolo TCP/IP, creado y diseñado por Vinton Cerf, de Stanford, y Bob 251

Kahn, de ARPA. Este nuevo protocolo permitió que un ordenador cualquiera pudiera conectarse a una red de ordenadores y comunicarse entre todos ellos. La creación de la primera red tuvo un enorme impacto en la industria de los ordenadores, que hasta entonces no era más que una industria de proceso de datos, no se veía como auténtico dispositivo de comunicación. Normalmente los datos se copian en un flujo continuo de un ordenador a otro, pero este tipo de transmisión es muy sensible a perturbaciones medioambientales, electromagnética o cualesquiera otras. Como una solución a este problema, los archivos transmitidos en internet son divididos en pequeños paquetes antes de transmitirse. Cada paquete contiene información sobre sus orígenes, destino y cómo deben combinarse los mismos para recrear en destino el archivo original. Los paquetes se transmiten como unidades independientes, y el camino tomado por unos paquetes puede diferir en su camino por la red de otros paquetes, que toman caminos distintos, eludiendo así los cuellos de botella que pueden existir en la red. Una vez que los paquetes alcanzan su destino, los mismos se vuelven a ensamblar. Si cualquiera de los paquetes contiene errores, la demanda se devuelve al ordenador del que llegó el paquete. El sistema es seguro y simple, controlado siempre por el TCP/IP universal. En 1984 surgen otras dos redes globales, auspiciadas por Estados Unidos: ARPANET y MILNET. La una para proyectos de investigación de tido tipo, y la otra para uso exclusivamente militar. El ARPANET fue abierta a universidades y todo tipo de instituciones de investigación. En 1993, Marc Andreesen, de la Universidad de Illinois desarrolló un navegador (browser) denominado mosaico. Este nuevo tipo de navegador permitía adjuntar e incluir archivos de texto e imágenes en los documentos. La red ARPANET fue denominándose INTERNET en medios universitarios. En 1994, la compañía Netscape Communications lanzó el Navigator 1.0. Aparecen en ese mismo año los websites o sitios de web para compañías que deseaban verse publicitadas ante clientes y proveedores. En estos últimos cuatro años, internet ha puesto en evidencia un crecimiento explosivo. En 1996 había más de 15.000.000 de organizaciones en internet, frente a 6.000.000 en 1995. Los usuarios en 1998 superan los 100 millones. Jerarquía

Orden de subordinación de los poderes. Orden en el que se sitúa el personal en las relaciones de superior a subordinado. Se pueden distinguir hasta tres tipos de jerarquía en las empresas: 252

La jerarquía lineal, en la que una autoridad de línea directa enlaza todo subordinado a su superior (modelo de la jerarquía militar). La jerarquía directa y de consejo (“line and staff”), en la que los directivos que poseen la autoridad están asistidos por especialistas o servicios que desempeñan un papel de consejeros (“staff”). La jerarquía funcional, en la que el especialista rebasa su función de consejo; puede también dar órdenes dentro de los límites de su especialidad. La jerarquía se plasma en un organigrama donde se definen la función de todos y los lazos de subordinación. Por extensión, la jerarquía designa el conjunto de los agentes de autoridad. Entre las atribuciones de la jerarquía se encuentra la de transmitir las informaciones en los sentidos ascendente y descendente. Lenguaje

Conjunto estructurado de signos extraídos de un repertorio r y construidos en una secuencia que llamaremos mensaje M. Solo sirve a la comunicación propiamente dicha la parte del repertorio que comparten el emisor (rE) y el receptor (rR). E: Emisor. R: Receptor. M: Mensaje. rE: repertorio del emisor. rR: repertorio del receptor. Desde un punto de vista práctico, lo importante es emplear las palabras que podrán ser comprendidas por el interlocutor (palabras sencillas si uno se dirige al gran público, y términos más elaborados, con tal de que se tenga la garantía de que serán correctamente entendidos, si se trata con públicos más específicos).

E E

CANAL

Mensaje

rE

253

CANAL

rR

R

Marco de referencias Sistema de valores al que se adhiere un individuo, más o menos conscientemente, y que confiere un sentido a todo lo que el individuo recibe o dice. Marketing

Conjunto de acciones que, en una economía de mercado, tienen por objeto prever o registrar simplemente –y, en su caso, también estimular, suscitar y renovar las necesidades del consumidor de un grupo determinado de productos o servicios, y conseguir continuamente una adaptación del aparato de producción a la política comercial de una empresa, y a las necesidades del consumidor así determinadas.

Mass-Media

Véase Medios de comunicación de masas.

Medios de comunicación de masas

Mecanismos aptos para llevar la misma información a un gran número de personas y que se caracterizan también por su industrialización y su técnica. Ejemplos: prensa, radio, televisión, cine, internet, libros.

Mensaje

Encargo de decir, transmitir algo; objeto, información, palabras que transmite el propio mensaje.

Parásitos

Perturbación formada a partir de elementos, o de un grupo de elementos, que, de ser “aceptados”, podrían tener valor de mensaje. Ejemplo: un rumor que acompaña a un mensaje que contiene una orden de la dirección.

Participación

Principio que consiste en procurar que los miembros de la organización estén interesados por la vida de la misma. La participación puede limitarse a un aspecto meramente económico. La participación es la condición sine qua non de toda interacción y, por consiguiente, de la progresión del grupo hacia su madurez y sus objetivos.

Perturbación

Diferencia estructural entre el mensaje transmitido y el recibido. Existen diferentes tipos de perturbación: trastorno, desorden... que intervienen sobre un sistema organizado. Por ejemplo: el ruido puede ser un elemento perturbador en la comunicación: la “fritura” en una transmisión telefónica puede provocar en el interlocutor una confusión del sentido de las palabras.

Planning de la información

Calendario de las operaciones que deben ser emprendidas por cada responsable, en el marco de una acción global de información dirigida a varios destinatarios, susceptibles de 254

mutuas interacciones. Mediante el planning se evita que dichas interacciones comprometan el éxito de la operación, a causa de las filtraciones y resentimientos que pudiesen provocar. Receptor

Sistema (hombre o máquina) destinatario del signo o de la información y capaz de descifrarlos.

Relaciones públicas internas

Se dice de la información al personal realizada desde el punto de vista de las relaciones públicas, y por la que se invita al personal a servir, mediante su conducta y conversaciones, la imagen de marca de la empresa. Enfocadas de manera tan elaborada, las relaciones públicas internas solo se practican sistemáticamente en Estados Unidos o en algunas grandes empresas de los países más industrializados. Toda empresa, sin embargo, a través de su política del personal, ofrece, se quiera o no se quiera, una imagen de sí misma de cara al exterior. Por eso, debe existir una coordinación entre las intervenciones de relaciones públicas y las de información interna.

Retroalimentación

Véase información de retorno.

Ruido

Perturbación que interviene durante la transmisión de un mensaje y que dificulta su recepción satisfactoria. Perturbación en su sentido más amplio: “fritura” del sonido, imágenes confusas, tartamudeo del emisor, distorsión.

Rumor

Ruido que corre (latín: rumor, -is). Ruido confuso de personas que protestan. Noticias inciertas, verdaderas o falsas, que circulan de boca en boca. Si el rumor corresponde a la realidad, vale más emplear el vocablo de “filtración”. El rumor tiende a reemplazar la información objetiva, que, por otra parte, amplifica y deforma, según las leyes que le son propias y en las que interviene la subjetividad de los propagadores. El desarrollo del rumor crea cierto malestar que puede degenerar en tensión o crisis grave. Por esta razón, importa atajarlo pronto y prevenirlo en la medida de lo posible. Casi siempre, el rumor no es más que una información que no se controla ni en su origen ni en su desarrollo. Germina con más facilidad en los lugares donde reina el secreto.

Saturación

Estado en que se encuentra un individuo que ha llegado al límite extremo de sus posibilidades de comunicación. Por el simple hecho del tiempo que la comunicación exige, un individuo dispone de un potencial de relaciones limitado. No puede ni comunicar ni recibir más allá de cierto límite. 255

Signo

Objeto, fenómeno o acción material que, natural o convencionalmente, representa o sustituye a otro objeto, fenómeno o acción.

Sinergia

Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales.

Sociocentrismo departamental

Consideración del propio departamento o área como el más importante de la organización.

Staff

Ver jerarquía.

Sugerencia

Idea, proyecto propuesto por un empleado para mejorar el funcionamiento y la productividad de la empresa.

Táctica

Ver estrategia.

Teoría de la información

Investigaciones interdisciplinares que tratan de la transmisión de mensajes o signos y la comunicación de la información (que se define como la cantidad elemental que permite reducir la incertidumbre en el ordenamiento de un conjunto de datos).

Teoría de las comunicaciones

Formalización teórica del proceso general por el que un “sistema-fuente” influye sobre un “sistema-destinatario” mediante la manipulación de signos que circulan por canales organizados y jerarquizados según determinada configuración. La teoría de las comunicaciones se apoya sobre “modelos” diversos: cibernética, teoría de la información, lingüística, teoría de los roles (psicología), etc., según su propio ámbito de aplicación.

Vector o soporte

Todo instrumento de difusión susceptible de hacer conocer al público un mensaje. Ejemplo: papel impreso, palabra, película, etc. Se le confunde a menudo con media, que designa más bien el medio una vez elaborado sobre un vector: revista de empresa, octavilla, telediario, etc. El vector debe ser adaptado al mensaje que debe transmitir. En efecto, ya de por sí constituye un mensaje. Ejemplo: una circular tiene un contenido, pero también un papel, un formato, un color, una tipografía, una paginación, etc., que contienen, cada uno a su manera, un contenido semántico, un signifi-cado particular. Se puede incluso concebir un vector material que acabaría contradiciendo el mensaje, anulándolo por su propio sentido. Ejemplo: un nacimiento

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anunciado de la misma manera que un fallecimiento. En ese caso no se percibe bien el mensaje, o es percibido como algo insólito. Toda la habilidad del especialista de la comunicación está en armonizar lo mejor posible, en un mensaje, el contenido y su soporte material. Workstation

Ordenadores que pueden tener uno o varios microprocesadores funcionando a la vez. Poseen una capacidad de cálculo bastante superior a los PCs (la relación va desde 2:1 a más de 20:1). Suelen emplear variantes del sistema operativo UNIX, que dependiendo del fabricante se llama de una u otra manera, y tienen sus propias características diferenciales. Su coste es, evidentemente, más elevado que el de un PC, pero también lo son sus prestaciones. En cualquiera de ellas el equipo suele venir configurado especialmente para trabajar como servidor de web, ya que las estaciones de trabajo no son útiles solo para internet: se trata de ordenadores polivalentes de gran potencia, válidos tanto para aplicaciones de cálculo intensivo como para ejecutar software gráfico. Últimamente (coincidiendo con el boom del web), han aparecido en el mercado estaciones diseñadas específicamente para ser usadas como servidores de Internet. Se trata de modelos más o menos normales, a los que se les ha añadido soporte para los diversos protocolos de red local existente. Además suelen venir equipados con software administrador de instalaciones de Internet, tales como servidores de HTTP, FTP y NNTP, clientes de la mayoría de servicios, y utilidades de administración y control del sistema.

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SELECCIÓN DE PÁGINAS WEB SOBRE COMUNICACIÓN INTERNA 1. FORMACIÓN Y CURSOS http://speechcomm.la.psu.edu/grad/welcome.htm Pennstate University (Estados Unidos). College of Liberal Arts. Seminario que lleva por título "Micro and Macro Approaches to Organizational Change". http://webserver.mba.wfu.edu/rescomm.htm Babcock Graduate School of Management (Estados Unidos). Center for Management Communication. Cursos de perfeccionamiento en comunicación organizativa. http://www.fil.univ-lille1.fr/FORMATIONS/IUP/GMI/GMI2/Gmi2SiA.html Universidad de Lille (Francia). Curso sobre "Comunicación interna orientada hacia el negocio", dirigido por Michèle Calvat. Uno de los epígrafes se centra en la campaña de comunicación interna. http://www.ismarketing.com Instituto Superior de marketing (España). Programa del Master de Comunicación. Apartado de comunicación interna.

2. TEORÍA CIENTÍFICA Y AUTORES http://astro.es/fvecta/im1.htm Federación Valenciana de Empresas Cooperativas de Trabajo Asociado. FVECTA (España). Concepto de comunicación e importancia de la comunicación para el desarrollo de la cooperativa. http://www.aimc.es/aimc_est/aimc/tsld007.htm Asociación para la investigación de medios de comunicación(AIMC)-Estudio General de Medios-EGM (España). Dentro del apartado "internet y publicidad", características de una intranet y algunas ventajas de su implantación. http://www.clt.astate.edu/dwwhite/ Curso de Dennis White sobre comunicación estratégica. Apartado de comunicación interna, que este autor orienta hacia el cambio organizativo y el clima laboral.

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http://www.learning-org.com/ Richard Karash (Canadá). Learning-Org Dialog on Learning Organizations. Definición de comunicación interna en el contexto de la empresa que aprende (Concepto de learning-org). Enlaces a páginas de comunicación interna y comunicación corporativa. http://www.learning-org.com/98.07/0228.html Robert Bacal (Canadá). Artículo "Improving Internal Communications" (julio 1998) y accesos a bibliografía sobre comunicación interna.

3. INSTITUCIONES QUE LLEVAN A CABO COMUNICACIÓN INTERNA http://www.uhsa.uh.edu/ University of Houston-System (Estados Unidos). Ejemplo de sistema de comunicación interna con todas las instituciones de la comunidad universitaria. http://www.wiganmbc.gov.uk/pub/leis/info/leisure/hrd/hrdcom.htm Wigan Metropolitan Borough (Reino Unido). Departamento de Recursos Humanos del Ayuntamiento de esta localidad británica, en donde establece unas interesantes claves para la adecuada comunicación interna.

4. TECNOLOGÍA E INTRANETS http://library.usask.ca/~scottp/intranet/ Universidad de Saskatchewan (Canadá). Concepto de intranet. Contiene un completo glosiario terminológico del mundo de las intranets. http://www.askey.com/ Askey Communication (Estados Unidos). Empresa que desarrolla tecnologías de voice mail. http://www.ba.net/aol/servicios/intranet/Argentina On-Line Servicios de Red (Argentina). Desarrollo del concepto de intranet e implantación de un sistema discado nacional. http://www.cacto.com.mx/productos/intranets.html Cacto, S.A. de C.V. (México). Definición y métodos de implantación de intranets. http://www.cdmedia.es/pag/co/notic/nv16.htm Silicon Graphics (Estados Unidos). Software denominado "webforce intranet", siendo la primera solución hardware y software integrada.

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http://www.cio.com/WebMaster/sem3_intro.html CIO (Estados Unidos). Empresa especializada en la utilización de la web como herramienta de comunicación interna, aplicaciones y utilidades. http://www.comp.lancs.ac.uk/computing/research/cseg/projects/coven/ Collaborative Virtual Environments (Reino Unido).Desarrollo de redes de comunicación. La página tiene acceso a un laboratorio virtual. http://www.interware.com.mx/secciones/intranet/iweintranet.html InterWare (México). Compañía especializada en el desarrollo de soluciones de negocios de alta tecnología. Desarrolla el concepto de intranet y propone sistemas de comunicación en las empresas. http://www.intranetjournal.com/ The Intranet Journal (Estados Unidos). Boletín empresarial de desarrollo de intranets, noticias relacionadas con las mismas y nuevas aplicaciones. Incluye algún estudio sobre el uso de intranets. http://www.redestb.es/inode/quees.htm Inode. Informática Aplicada (España). Definición de intranet y varios ejemplos de aplicación de la misma.

5. EMPRESAS DE COMUNICACIÓN INTERNA http://www.abcomm.co.uk/ AB Communication Group (Reino Unido). Empresa especializada en comunicación interna y desarrollo de sistemas de comunicaciones internas, especialmente escritas, a la medida de las empresas. http://www.bainpr.com Bain and Associates (Estados Unidos). Consultores de comunicación. Un ejemplo de página de consultoría en comunicación, con las acciones formativas que lleva a cabo esta empresa. http://www.cstrategies.com/ Communication Strategies (Estados Unidos). Desarrollo de la comunicación escrita con los clientes. Cursos de redacción y formas de establecer comunicaciones escritas en la organización. Contiene una cybrary, muy interesante. http://www.employer-employee.com/ Employer&Employee (Estados Unidos). Página web destinada a las relaciones entre trabajadores y organización, con referencias muy interesantes a la comunicación y a la motivación laborales. Esta página se actualiza frecuentemente.

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http://www.interlog.com/~theedge/ The Edge, Communication Consultants (Estados Unidos). Divertida Página de esta empresa, que tiene como clientes a universidades, instituciones y compañías de Estados Unidos y Canadá. http://www.irl.cri.nz/comms/intern96.htm Industrial Research Limited (Nueva Zelanda). Esta página contiene bibliografía sobre sistemas electrónicos de comunicación interna. http://www.jgcl.com/vva6.html JC Communication (Estados Unidos). Desarrollo de presentaciones multimedia a superiores y subordinados, con aclaraciones sobre su uso. http://www.nexus.com.ve/es/corporativos.html Video Factory (Venezuela). Realización de vídeos corporativos y de comunicación interna. http://now2000.com/ccc/index.html Communication & Conflict Consultants, Inc. (Estados Unidos). Cursos de Formación, facilitadores, detección y resolución de conflictos organizativos. Están divididos en cuatro productos específicos: Mediation, Training, Facilitation y Personnel Systems. http://www.sheppard-assoc.com/ Sheppard Associates (Estados Unidos). Una de las empresas de comunicación interna más importantes del mundo. Presencia en varios estados de la unión. http://sudeban.gov.ve/website/omnes/omnes_comunidad.html Omnes (Venezuela). Empresa especializada en el diseño de estrategias de comunicación, tanto interna como externa. http://www.vhpr.com/ Vander Houwen Public Relations (Estados Unidos). Empresa americana especialista en comunicaciones. Introducen el concepto de excelencia en la comunicación. Completo catálogo de servicios que ofrecen.

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