Manual 7825 - Empresa

UFCD 7825

EMPRESA – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Empresa – estrutura organizacional

Índice

1.Estrutura organizacional de uma empresa………………………………..……………2 2.Organograma…………………………………………………………………………………..7 3.Áreas funcionais……………………………………………………………………………..15 3.1.Planeamento………………………………………………………………………………………….15 3.2.Marketing………………………………………………………………………………………………17 3.3.Comercial……………………………………………………………………………………………….21 3.4.Produção…………………………………………………………………………………………….…24 3.5.Aprovisionamento…………………………………………………………………………………..26 3.6.Recursos Humanos………………………………………………………………………………...29 3.7.Financeira.................................................................................................32 4.Fluxos de informação organizacional………………………………………………….36 5.Novas formas de estrutura organizacional…………………………………………...41 5.1.Por processos…………………………………………………………………………………………41 5.2.Por projetos…………………………………………………………………………………………..43

Bibliografia……………………………………………………………………………………...45

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1.Estrutura organizacional de uma empresa

A função Organizar conduz-nos à criação da estrutura organizacional. Esta é o conjunto de tarefas formais atribuídas aos departamentos, divisões, secções. As relações de subordinação, linhas de autoridade, responsabilidade, níveis hierárquicos e amplitude de controlo administrativo; e ainda o desenho de sistemas para assegurar a coordenação eficaz entre as pessoas ao longo das unidades da organização. A Estrutura organizacional é, assim, o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização. Define as funções de cada unidade da organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades e é normalmente representada num diagrama chamado organigrama. Existem vários tipos de estrutura e a opção por um ou outro tipo é determinada por um conjunto de fatores como seja a estratégia da empresa, a sua idade e dimensão, o nível tecnológico disponível, o estilo de liderança, o nível de controlo desejado, etc. Uma função corresponde a um tipo de atividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra. A função financeira, a função comercial e a função produção são exemplos de atividades. A departamentalização é o processo de agrupar funções semelhantes ou relacionadas ou atividades principais em unidades de gestão. A diferenciação consiste em criar níveis hierárquicos adicionais, diferenciação vertical, ou formar novos departamentos ao mesmo nível da hierarquia, diferenciação horizontal. Num e noutro caso, a necessidade de diferenciação tem geralmente como causa fundamental o acréscimo do volume ou da complexidade do trabalho.

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A responsabilidade é a obrigação de se empenhar da melhor forma possível, na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas. A autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecução dos objetivos da organização. O administrador, qualquer que seja o seu nível hierárquico, tem de ter autoridade para que possa organizar e dirigir o uso dos recursos à sua disposição. Sem autoridade, os vários departamentos não desenvolveriam a sua atividade de forma coerente, coordenada e alinhada com os objetivos da organização. São as relações de autoridade que tornam possível o funcionamento das organizações, facilitam as atividades dos diversos departamentos e proporcionam a coordenação. Autoridade e responsabilidade devem variar no mesmo sentido, se a responsabilidade de uma pessoa aumenta, deve ser-lhe conferido um maior nível de autoridade. A delegação é o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma atividade e a correspondente autoridade necessária para o efeito. A delegação é um dos conceitos mais importantes na organização de empresas. As razões principais para que os gestores procedam à delegação são as seguintes: 1.Maior rapidez nas ações e na tomada de decisões; 2.Permitir o treino e desenvolvimento do pessoal; 3.Aumentar o nível de motivação; 4.Aumentar o “moral” e a cooperação; 5.Conduzir a melhores decisões e a trabalho mais bem executado; 6.Permitir desempenhar tarefas e funções mais complexas. A tendência das estruturas organizacionais vai no sentido da redução dos níveis hierárquicos, o que implica que cada gestor tenha cada vez um maior número de

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subordinados para coordenar, o que só é possível pelo recurso a graus de delegação cada vez mais elevados. Na maior parte das vezes a delegação não resulta por não terem sido tomadas as precauções devidas e analisados os prós e os contras em cada situação. Algumas vezes os gestores tendem a delegar pouco porque gostam de desempenhar eles próprios as tarefas ou porque, oriundos de uma carreira técnica, se refugiam nas suas aptidões de especialista em prejuízo da sua carreira de gestor. Outras vezes, evitam delegar porque consideram que as tarefas são consideradas desagradáveis ou são mais bem desempenhadas por eles próprios do que pelos subordinados, o que se traduz em custos adicionais e ineficiência da organização. Finalmente, deve ter-se sempre presente que a delegação se faz com uma finalidade; portanto, sempre que se delega, deve-se dar liberdade de atuação, isto é, deixar que a pessoa em quem se delega se esforce por desempenhar bem a função, e evitar excesso de paternalismo e omnipresença em todos os momentos de dificuldade. Para que o processo de organização resulte e os objetivos da empresa sejam atingidos, deve ter-se presente um conjunto de princípios básicos: 

Unidade de comando. Cada subordinado reporta a apenas um superior.



Paridade entre autoridade e responsabilidade. A responsabilidade exigida a um membro da organização não pode ser superior à que está implícita no grau de autoridade delegada.



Princípio escalar e cadeia de comando. A autoridade deve passar do gestor de topo até ao último elemento da hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta - a cadeia de comando.



Amplitude de controlo: Mede o número máximo de subordinados que deve reportar a um gestor. A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstâncias como: A complexidade do trabalho, a similaridade de funções, a contiguidade

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geográfica, a interdependência ou interligação das tarefas, a estabilidade ou instabilidade do ambiente, o número de standards estabelecido, a competência, a experiência e motivação dos empregados, o empenhamento na organização. De uma forma genérica podemos afirmar que o número de colaboradores de um departamento poderá ser tanto maior quanto: 1. Menor for complexidade do trabalho 2. Maior for a similaridade de funções 3. Maior for a contiguidade geográfica 4. Menor for a interligação das tarefas 5. Maior for a estabilidade do ambiente. Uma outra questão a ter em conta pelo empresário, respeita à maneira como vai repartir a autoridade dentro da organização, ou dito de outra forma, qual o nível de descentralização que deseja para a empresa. Vantagens de uma estrutura fortemente descentralizada: 1. O processo de tomada de decisão é mais rápido uma vez que não é necessário consultar tantas vezes os gestores de nível superior 2. As decisões são mais adaptadas às condições locais pois são tomadas por quem conhece bem o “terreno” 3. O nível de interesse, motivação e entusiasmo dos colaboradores é maior 4. Liberta o empresário (e gestores de topo) para atividades de carácter mais estratégico uma vez que não têm (ou têm menos) funções operacionais. Existem, contudo, algumas vantagens nas estruturas mais centralizadas: 1. A uniformidade de políticas e de ação é mais simples uma vez que há menos decisores 2. O risco de erro diminui

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3. Existe uma utilização mais aprofundada das capacidades de especialistas, geralmente afetos à gestão de topo 4. É mais fácil conseguir um controlo das operações. Na opção por um nível de descentralização mais ou menos elevado o empresário terá que ponderar vários fatores: 1. O tamanho e complexidade da organização 2. A dispersão geográfica 3. Competência do pessoal disponível 4. Sistema de comunicação adequado 5. Uso da informação e das novas tecnologias.

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2. Organograma

Definição de Organigrama: É a representação gráfica da estrutura de uma empresa identificando os diversos órgãos e as diferentes ligações que possam existir entre eles num dado momento.

Os organigramas devem explicitar claramente: 

Os órgãos de gestão;



As ligações hierárquicas;



As ligações funcionais;



Os níveis ou escalões hierárquicos;



Os canais de comunicação formais;



Os responsáveis ou titulares (se se tratar de um organigrama nominativo).

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Vantagens na utilização de organigramas: • Facilita a informação interna e externa; • Permite a visualização dos elementos que o compõem e das suas interdependências; • Permite a localização rápida das diferentes funções e a identificação dos responsáveis da empresa; • Clarifica as relações hierárquicas; • Facilita o estudo da organização.

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Os órgãos são, normalmente, representados por retângulos de tamanho igual. Também se podem representar por barras ou círculos, contudo, estas duas últimas formas não são tão habituais. Exemplo:

A categoria hierárquica dos órgãos é dada pela posição que os retângulos ocupam no organigrama. Para o órgão do topo da hierarquia usa-se, por vezes, um retângulo de maiores dimensões.

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Cada círculo concêntrico representa um nível hierárquico. No centro fica o órgão de nível hierárquico mais elevado, e à medida que o diâmetro dos círculos aumenta diminui o nível hierárquico.

As barras representam os níveis hierárquicos. Quanto mais à esquerda estiver a barra mais elevada é a posição hierárquica.

As ligações entre os diferentes órgãos são representadas por linhas: 

Contínuas para as relações hierárquicas;



Tracejadas para as relações funcionais ou de órgãos de apoio (staff).

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A entrada e saída das linhas dos retângulos faz-se no meio dos lados, inferior e superior. Exemplo:

A representação dos órgãos de staff e das respetivas ligações aos órgãos assessorados faz-se através dos lados direito ou esquerdo como se pode verificar no exemplo seguinte: Exemplo: Esquema dos elementos de um organograma:

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Classificação dos organogramas: Para facilitar o estudo dos organigramas vamos enunciar os critérios de classificação mais utilizados: 

Quanto à extensão:



Gerais - se representam a totalidade da organização;



De Detalhe ou Parcelares - se refletem apenas um sector da empresa.

Quanto à Disposição Gráfica: Ramificação vertical Este é o tipo mais utilizado na representação de estruturas. Os níveis hierárquicos são estabelecidos na vertical.

Ramificação horizontal Esta representação orienta-se da esquerda para a direita. Os níveis hierárquicos são estabelecidos na vertical e na horizontal, as linhas representativas das ligações.

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ou

É uma combinação dos dois tipos de estrutura anteriormente enunciados. É usado normalmente para solucionar problemas de espaço. A sua interpretação pode ser mais confusa. Quanto à informação que proporcionam: 

Estruturais - referem a estrutura orgânica do serviço;

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

Descrição de Responsabilidades - indicam o conjunto das atribuições dos respetivos departamentos;



Nominativa - indicam o nome, categoria e as principais tarefas dos empregados.

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3.Áreas funcionais

3.1.Planeamento O planeamento é um processo administrativo que visa determinar a direcção a ser seguida para alcançar um resultado desejado. O Planeamento Estratégico é um processo que fixa as grandes orientações que permitem à empresa modificar, melhorar ou consolidar a sua posição face à concorrência, atribuindo responsabilidades a todos os níveis hierárquicos envolvidos. O Planeamento estratégico ajuda a tomar decisões, tais como: 

Diversificação de produtos – Ex: a Coca-Cola, diversificou os seus investimentos no ramo da fast-food.



Novos produtos – Ex: No sector farmacêutico, criar um produto eficaz no combate a uma doença incurável.



Investimento/desinvestimento em equipamentos – Ex: automatizar todo um sector que possui equipamento desatualizado.

O processo de Planeamento Estratégico pode resumir-se em: Estabelecimento dos objetivos Definir, de forma clara, os objetivos a alcançar. Análise da situação Identificar ameaças e oportunidades, e os pontos fortes e fracos da empresa. Identificar os fatores críticos de sucesso.

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Análise do meio ambiente Ter em atenção: a economia, a política, a cultura, as mudanças, entre outros. Avaliação da estratégia Tendo em conta os pontos atrás enunciados, decidir qual a melhor alternativa de estratégia a ser implementada, sem esquecer a concorrência, os clientes e a própria empresa. Implantação através dos outros tipos de planeamento Utilizar toda a informação obtida para concretizar os objetivos propostos e criar feedback para avaliação dos resultados. Até à execução das tarefas, o planeamento divide-se em vários planos: 

Plano institucional - exige a participação integrada dos mais altos cargos institucionais;



Plano tático - exige a participação integrada dos cargos intermédios;



Plano operacional - exige a participação integrada dos cargos operacionais.

Planos

Conteúdo

Tempo

Amplitude

Exemplo

Estratégico

Genérico e

Direcionado para

Aborda a empresa

Obtenção do lucro

sintético

o longo prazo

como uma

Aumento da quota

totalidade

de mercado

Tático

Menos genérico

Direcionado para

Aborda cada

Recursos materiais

e mais

o médio prazo

unidade da empresa

Recursos humanos

separadamente

Recursos financeiros

detalhado Operacional

Detalhado e

Direcionado para

Aborda cada tarefa

Plano de vendas

analítico

o curto prazo

ou operação

Plano de controlo

separadamente

de qualidade Plano comercial

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Para a definição de planos de ação por forma a atingir os objetivos a que se propõe, uma empresa tem que estabelecer linhas mestras. Assim, teremos: 

Politicas – são os princípios ou grupos de princípios que estabelecem linhas de orientação e limites para a ação, contribuindo para o alcance dos objetivos, e orientando a tomada de decisão;



Regras – constituem os planos relacionados com o comportamento solicitado ou esperado das pessoas em determinadas situações;



Procedimentos – constituem uma sequência de etapas ou métodos que devem ser rigorosamente seguidos para a execução dos planos, indicando como cumprir uma tarefa ou alcançar um objetivo preestabelecido;



Ações – são as atuações que conduzem aos resultados efetivos, os quais devem ser coincidentes com os objetivos definidos.

3.2.Marketing Marketing, é o conjunto de atividades efetuadas antes, durante e depois da venda, visando identificar as necessidades dos clientes, divulgar os produtos que a empresa oferece e estudar o seu comportamento no mercado, contribuindo assim, de forma determinante, para que os objetivos planeados sejam atingidos. Objetivos da Função Marketing O esquema seguinte apresenta, em síntese, os grandes objetivos da função marketing:

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O Mercado Mercado é um conceito que pode ser aplicado a várias realidades: a um dado território, aos produtos ou a ambos. O quadro seguinte exemplifica diferentes possibilidades:

Quando se fala de Mercado podemos estar a considerar o conjunto dos consumidores efetivos e potenciais e, então, usamos a expressão mercado total, ou estarmos apenas a referir o volume de vendas de um determinado produto durante um período de tempo, o que é habitualmente designado por mercado real.

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Mas o mercado não é homogéneo. É constituído por consumidores diferentes em termos de necessidades, desejos, hábitos, poder de compra, motivações, etc.. Daí que seja útil repartir os consumidores por grupos homogéneos ou segmentos de mercado. A empresa terá de decidir se quer atingir todos os segmentos do mercado, o que implica uma forte dispersão de esforços e recursos, ou se opta por concentrar a sua ação num, ou num número limitado de segmentos. O Produto e o seu Ciclo de Vida. Após a análise ao mercado, é necessário fazer o estudo do produto, de modo a definir as suas características ideais: peso, design, embalagem, preço, qualidade, vida útil, etc.. O comprador adquire algo mais do que um conjunto de atributos físicos do produto, ele compra uma satisfação. O fabricante vende não só o produto, mas também o seu símbolo ou marca. O consumidor compra não só pela necessidade que tem do produto, mas também pelo que ele representa. Fases do Ciclo do Produto:

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Fase I (Criação) - Corresponde ao lançamento do produto no mercado e caracteriza-se por: • O conhecimento e a aceitação do produto praticamente não existem; • São necessários grandes investimentos em campanhas de promoção; • As vendas são fracas e progridem lentamente; • É requerido um esforço intensivo à força de vendas da empresa; • Desenvolvimento contínuo do produto; • Concorrência reduzida. Fase II (Crescimento) - Após o lançamento e na sequência dos esforços empreendidos na fase anterior, as vendas crescem a um ritmo intenso. Verifica-se que: • Excesso de procura em relação à oferta; • Necessidade de aumentar a capacidade produtiva; • O esforço para vender é reduzido; • Surgem produtos concorrentes. Fase III (Maturidade) - O produto atinge a sua maturidade. As vendas alcançam o seu valor máximo e estabilizam. Esta fase caracteriza-se, fundamentalmente, por: • Vendas elevadas; • Elevada capacidade de produção; • Entrada de produtos concorrentes no mercado; • Necessidade de campanhas proporcionais fortes. A fase da Maturidade pode ser subdividida em 3 fases: • Maturidade de crescimento - crescimento das vendas; • Maturidade de saturação - estabilidade das vendas;

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• Maturidade de declínio - decréscimo lento do ritmo das vendas. Fase IV (Declínio) - Atingido o apogeu do produto as vendas começam a diminuir. É natural que nesta fase, se verifique: • A substituição do produto por outro de melhor qualidade; • Menos procura do produto; • O abandono do mercado por parte de alguns concorrentes; • A Comunicação. De que serve ter um bom produto se ninguém o conhece? É preciso divulgá-lo para que as pessoas o conheçam e comprem. O meio mais utilizado pelas empresas para a transmissão de mensagens é a publicidade e pode visar a divulgação do produto ou ter carácter institucional, isto é, quando pretende promover a imagem da empresa. Os meios mais utilizados pelas empresas para fazerem publicidade, são os meios de comunicação social, o correio ou o telefone, cartazes de rua, etc..

3.3.Comercial A função comercial: Incorpora o conjunto de atividades conducentes à venda de produtos ou serviços. Porém, em empresas onde não existam individualizadas as funções de aprovisionamento, marketing ou produção, nomeadamente nas não industriais, pode ser definida como o conjunto de operações de compra e venda de bens ou serviços.

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Qualquer empresa visa atingir objetivos que, como já referimos, passam por vender os bens que produzem ou os serviços que prestam, gerando, assim, os recursos financeiros necessários para, não só manter e desenvolver a sua atividade, mas também continuar a satisfazer clientes, empregados, proprietários, etc.. Ponto crítico de vendas: é o nível de faturação para o qual os proveitos das vendas realizadas pela empresa são iguais aos custos da atividade, não se registando, portanto, lucros nem prejuízos. Mas o que são os custos das empresas? • Custos Fixos: São aqueles que a empresa suporta independentemente de estar a produzir. Exemplo: Os salários dos empregados, o aluguer do contador da eletricidade, a renda das instalações, etc.. • Custos Variáveis: São aqueles que só se verificam quando a empresa está a produzir, isto é, serão maiores quando a atividade é mais intensa e menores ou nulos se a atividade diminuir ou parar. Exemplo: A farinha para fabricar o pão, a energia elétrica gasta na produção, etc.. A partir daquele ponto a empresa começa a ter lucro, isto é, começa a haver uma diferença positiva entre as receitas das vendas dos seus produtos e os custos necessários à sua produção e venda.

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Previsão de vendas: A função comercial é, assim, de importância primordial na organização interna das empresas. As previsões de vendas são o suporte da tomada de decisão das outras funções da empresa.

A previsão de vendas é, assim, o “motor” da atividade da empresa, pelo que deve ser o mais objetiva possível. As empresas devem recorrer à análise da informação que possuem e que consta nos: • Registos de Encomendas; • Registos de Faturas; • Conta Corrente de Clientes; • Relatórios dos Vendedores; • Consulta periódica de publicações. Objetivos da Função Comercial Em síntese, pode dizer-se que o objetivo principal da função comercial é o de atingir o volume de vendas planeado pela empresa.

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Além do objetivo principal, a função comercial tem outros objetivos: 

Prospeção do mercado - a deteção de novos clientes é essencial para o aumento das vendas da empresa.



Informação e comunicação - o vendedor é o principal meio de comunicação entre a empresa e o exterior. O vendedor tem a tarefa de receber e transmitir mensagens do cliente e ao cliente.



Preparação e execução de propostas - a função comercial deve contribuir para a identificação das necessidades do cliente e apresentar propostas que visem satisfazê-las.



Apoio à revenda - por vezes, as empresas não vendem os seus produtos diretamente aos consumidores finais.

3.4.Produção

Produção é a atividade que cria ou transforma a utilidade das coisas. Toda a atividade produtiva consiste na combinação da força de trabalho com os meios de produção ou capital, isto é, da habilidade e inteligência do homem com os instrumentos e os recursos que utiliza. Os meios de produção incluem os objetos de trabalho e os meios de trabalho.

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Todos estes conceitos são facilmente identificados nas empresas onde exista a transformação de bens. Nas empresas não industriais o sector de produção não é tão nítido, ou pode mesmo não existir. São empresas que compram e vendem os bens, sem que haja transformação. Objetivos da Função Produção A missão da função produção é a satisfação das necessidades dos clientes. 

As necessidades dos clientes internos ou externos, porque são os destinatários dos produtos (saídas ou outputs);



Os interesses e as dificuldades dos fornecedores, que disponibilizam os meios necessários (entradas ou inputs);



Os concorrentes, que disputam os clientes e os fornecedores;



O Estado, que regulamenta a atividade económica;



A gestão adequada dos fatores de produção, por forma a garantir uma produção de qualidade e a custos competitivos.

Vejamos como exemplo, uma empresa produtora de veículos automóveis:

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Devido a toda esta complexidade de entradas e saídas, existe a necessidade de organizar o trabalho dos diferentes sectores da produção, de maneira a não haver “engarrafamentos ou estrangulamentos”. Tem de existir uma eficiente gestão dos recursos humanos (horários, turnos, horas extras, número de pessoas em cada sector, definição de funções de cada trabalhador), uma gestão adequada das matérias-primas e subsidiárias, e dos meios de trabalho necessários.

3.5.Aprovisionamento Aprovisionamento, é o conjunto de operações que têm como objetivo assegurar atempadamente aos serviços utilizadores, o fornecimento de materiais, nas quantidades e qualidade exigidas e ao melhor preço.

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O termo aprovisionamento é normalmente associado ao departamento de compras de uma empresa. Mas a função aprovisionamento além das compras, integra a gestão de stocks, isto é, a gestão dos artigos e materiais em armazém.

A função aprovisionamento assume particular importância, porque: • Em muitas empresas a aquisição de materiais constitui cerca de 40 a 60 por cento da receita total das vendas. Daí, a necessidade de reduzir os encargos com estes fatores de produção, sob pena de comprometer a sobrevivência da empresa; • Os recursos aplicados em stocks, correspondem a compromissos monetários assumidos pela empresa, os quais devem ser cuidadosamente utilizados. As informações e a documentação que chegam através das compras, são fontes de conhecimento sobre produtos e técnicas, que podem ter uma grande importância no desenvolvimento da empresa. Num sistema de mercado concorrencial, os preços são determinados pelo próprio mercado através da relação entre a oferta e a procura. Cabe à empresa gerir os seus recursos de modo a conseguir preços de venda para os produtos que oferece, que satisfaçam a procura dos consumidores.

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Para tal, necessita de obter as melhores condições de compra para as matérias-primas, e praticar uma gestão económica dos seus stocks. Gestão dos stocks A gestão correta dos stocks deve, pelas razões que já analisámos, ser encarada como uma prioridade das empresas, não só no que diz respeito a matérias-primas e subsidiárias, mas também relativamente aos armazéns de produtos acabados. A gestão dos stocks levanta às empresas três tipos de preocupações: a gestão material, a gestão administrativa e a gestão económica. Vejamos, sinteticamente, em que consistem: A gestão material dos stocks visa otimizar as condições físicas da armazenagem de produtos e terá que acautelar os seguintes aspetos: • Assegurar a segurança das pessoas e materiais nomeadamente através da utilização de equipamentos adequados e mão-de-obra qualificada; • Procurar que os armazéns se encontrem o mais próximo possível dos principais utilizadores, de modo a minimizar os custos de transporte; • Garantir que os armazéns estejam corretamente dimensionados e configurados, atendendo à natureza dos bens, às quantidades e condições requeridas de armazenagem, reservando espaços para a receção e expedição dos materiais. A gestão administrativa dos stocks deve assegurar os procedimentos necessários para que em cada momento se possa saber que produtos existem em stock, quais as quantidades e onde estão colocados. Para ter esta informação permanentemente atualizada e disponível é preciso assegurar o controlo permanente do armazém. Como?

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Registando as entradas e saídas dos vários materiais, de forma a conhecer, sempre, as quantidades existentes de cada artigo em armazém e verificando, periodicamente, se os stocks registados coincidem com o stock real. Existem, hoje, métodos de organização do espaço de armazenagem e programas informáticos que facilitam estas tarefas. Finalmente, a gestão económica dos stocks consiste em racionalizar o aprovisionamento, isto é minimizar as despesas com a aquisição e armazenagem dos vários materiais em stock. Como? Com base nas previsões de vendas e de consumos anuais, devem calcular-se as quantidades necessárias de cada material para que a produção possa satisfazer os pedidos dos clientes. A gestão económica será tanto mais perfeita, quanto consiga encontrar a quantidade mínima de stocks de tal forma que sejam evitadas as ruturas com as consequentes paragens de produção e os excessos geradores de investimentos improdutivos. A gestão económica determina qual o nível ótimo de stocks de maneira a que a empresa rentabilize ao máximo os seus recursos.

3.6.Recursos Humanos As empresas utilizam, qualquer que seja a sua atividade, um conjunto de recursos para concretizar os seus objetivos. De entre todos eles, as pessoas assumem-se como o mais decisivo porque são elas com a sua imaginação, vontade, inteligência e saber que fazem a diferença entre o sucesso e o não sucesso das empresas.

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Como se consegue tudo isto? • Através de gestores inovadores e bem preparados que se rodeiam de colaboradores qualificados, dotados das competências e das atitudes necessárias à concretização dos objetivos das empresas; • Garantindo um clima onde a comunicação seja aberta, os valores e as práticas sejam coerentes e alinhadas com os objetivos da empresa. Porém, no que diz respeito às pessoas, as empresas estão obrigadas a um conjunto de formalismos de caracter administrativo que resultam de imposições legais e que não podem ignorar. Aspetos administrativos da função recursos humanos Principais aspetos administrativos: • Pagamento de salários; • Imposto sobre o Rendimento das pessoas Singulares; • Taxa Social Única; • Outras obrigações legais; • Ficheiro de pessoal. A gestão técnica dos recursos humanos Recrutamento e seleção: • Fases do processo de recrutamento e seleção; • Identificar se de facto existe a necessidade de proceder a uma admissão; • Definir as tarefas que constituem o posto de trabalho, bem como as competências necessárias para as executar e o perfil desejável do indivíduo a ocupar o posto; • Definir o pacote salarial e de benefícios que a empresa está predisposta a oferecer;

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•

Tomada

de

decisão

(promoção/transferência)

ou

se a

o

posto

necessidade

será de

preenchido publicar

internamente

externamente

a

necessidade de admitir alguém (anúncio); • Proceder à identificação dos candidatos que reúnam os requisitos pré-definidos; • Implementação de um processo de seleção que permita objetivamente suportar a decisão de escolha de um candidato através de técnicas como: análise curricular, testes profissionais/ psicológicos, entrevistas, centros de avaliação (simulação de situações reais), etc.. A gestão integrada de recursos humanos A função recursos humanos, como se verifica pelo exposto nos pontos anteriores, assumese como um apoio a toda a organização, isto é, a todas as restantes funções. Para que este apoio seja efetivo é necessário que ela seja parte integrante na formulação dos objetivos da empresa e das estratégias desenhadas para os alcançar. Estes objetivos devem ser partilhados pelas diferentes funções e pelos diferentes atores na organização, de forma clara e objetiva, para que cada um saiba o que se espera dele. Estará, agora, em condições de entender o que significa, avaliar o desempenho individual. Cada pessoa dentro da organização terá uma contribuição a dar que, somada às contribuições de todos os outros, concretizará as ações definidas com vista à concretização dos objetivos da empresa. Ao avaliar o desempenho individual, a organização cria condições para o discutir e alterar. É deste processo que resultam os planos de desenvolvimento pessoal, a procura de novos lugares para pessoas que já não estão a realizar-se com as tarefas que desempenham, a tomada de consciência dos chefes dos pontos fracos da sua coordenação, etc..

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Desenvolvimento individual e organizacional Deste ciclo de gestão do desempenho individual resulta, como verificou, um diagnóstico das necessidades de mudança na organização. A empresa sabe o que pretende atingir, verifica se está, ou não, a consegui-lo, discute abertamente as razões dos desvios e estabelece planos de correção por forma a melhorar continuamente. Se no final da avaliação do desempenho individual não existir esta fase de discussão (feedback) correr-se-á o risco de comprometer todo o processo. É preciso que o trabalhador fique com um conhecimento exato de como a empresa “vê” o seu desempenho, receba sugestões de melhoria e conceba, em conjunto com a sua hierarquia, um plano de desenvolvimento pessoal e profissional que lhe permita, no futuro, atingir melhores níveis de desempenho. No final deste ciclo, a empresa terá um conhecimento detalhado das necessidades de desenvolvimento dos seus recursos humanos e estará em condições de desenhar um plano das ações a implementar com vista a obter as mudanças desejadas. Nas empresas as pessoas, terão assim, consciência do que se espera delas, sentem que têm todo o apoio necessário para a concretização dos seus objetivos, acreditam que têm a possibilidade de crescer e de se desenvolverem pessoal e profissionalmente. Por outro lado, a empresa contará com pessoas motivadas capazes de desempenhos excelentes e será, também, beneficiada.

3.7.Financeira A função Financeira tem a seu cargo conseguir o equilíbrio entre a obtenção dos recursos financeiros necessários à atividade da empresa e a sua aplicação, pelo que lhe cabe um papel privilegiado na análise do desempenho da empresa.

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A função financeira necessita de informação, que permita ter uma visão global e particular da situação financeira da empresa. A contabilidade surge como um apoio da função financeira, pois é da sua responsabilidade a elaboração das demonstrações financeiras fundamentais - O Balanço e a Demonstração de Resultados, entre outros. Vejamos alguns mapas, em que a função financeira se apoia para a tomada de decisão: O balanço é um documento que revela, a posição patrimonial da empresa, expressa nos bens e direitos (Ativo) que a empresa possui e nas obrigações (Passivo), isto é, o que a empresa deve a outras entidades. Os capitais próprios ou seja o valor líquido da empresa, são dados pela diferença entre o valor dos bens e direitos e o valor das obrigações. A equação fundamental do balanço é a seguinte: Ativo = Passivo + Capitais Próprios Donde se obtém o valor liquido da empresa: Capitais Próprios = Ativo - Passivo Balanço na Perspetiva Financeira

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A Demonstração de Resultados, é um documento que, tal como o nome indica, explica como surge o resultado liquido da empresa, pois discrimina, por um lado os custos, por outros os nproveitos, em determinado período de tempo. A equação é a seguinte: Resultados Líquidos (Lucros/Prejuízos) = Total de Proveitos - Total de Custos

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Objectivos da Função Financeira A função financeira tem como finalidade a maximização da rentabilidade dos activos e a minimização do custo dos passivos, proporcionando aos detentores do capital acréscimo de valor. Para atingirem estes propósitos, os responsáveis pela função financeira das empresas devem prestar especial atenção aos seguintes aspectos: • Prever os movimentos financeiros a curto prazo para a determinação do grau de liquidez da empresa; • Escolher os projectos de investimento para os excedentes financeiros; • Elaborar planos financeiros de curto, médio e longo prazo.

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4.Fluxos de informação organizacional

O conceito de informação deriva do latim e significa um processo de comunicação ou algo relacionado com comunicação, mas na realidade existem muitas e variadas definições de informação, cada uma mais complexa que outra. Podemos também dizer que Informação é um processo que visa o conhecimento, ou, mais simplesmente, Informação é tudo o que reduz a incerteza... Um instrumento de compreensão do mundo e da ação sobre ele. A informação tornou-se uma necessidade crescente para qualquer sector da atividade humana e é-lhe indispensável mesmo que a sua procura não seja ordenada ou sistemática, mas resultante apenas de decisões casuísticas e/ou intuitivas. Uma empresa em atividade é, por natureza, um sistema aberto e interativo suportado por uma rede de processos articulados, onde os canais de comunicação existentes dentro da empresa e entre esta e o seu meio envolvente são irrigados por informação. Atualmente as empresas estão rodeadas de um meio envolvente bastante turbulento com características diferentes das habituais e os gestores apercebem-se de que, em alguns casos, a mudança é a única constante. Por conseguinte, o turbilhão de acontecimentos externos obriga as organizações a enfrentar novas situações, resultado de mudanças nas envolventes do negócio e que constituem ameaças e/ou oportunidades para as empresas, fazendo com que tomar decisões hoje, exija a qualquer empresário ou gestor estar bem informado e conhecer o mundo que o rodeia.

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Empresa – estrutura organizacional

O aumento da intensidade da concorrência e da complexidade do meio ambiente fazem sentir, no mundo empresarial, a necessidade de obter melhores recursos do que os dos seus concorrentes e de otimizar a sua utilização. O aumento do comércio internacional, fruto da crescente interligação entre nações, a expansão do investimento no exterior e a tendência da homogeneização dos padrões de consumo fazem com que o mundo seja encarado como um só mercado, em que as empresas têm de conviver com a competição internacional dentro dos seus mercados e ao mesmo tempo tentarem penetrar nos mercados externos por forma a aproveitar as novas oportunidades de negócio. Assim, a empresa ao atuar num mundo global está em estado de "necessidade de informação" permanente, a vários níveis, pelo que a informação constitui o suporte de uma organização e é um elemento essencial e indispensável â sua existência. A aceitação deste papel, pelos dirigentes de uma organização, pode ser um facto perentório para se atingir uma situação de excelência: quem dispõe de informação de boa qualidade, fidedigna, em quantidade adequada e no momento certo, adquire vantagens competitivas mas a falta de informação dá aso a erros e á perda de oportunidades. A informação tornou-se tão importante que se defende o primado da informação como a base e a razão para um novo tipo de gestão, em que a curto prazo se perspetiva a troca do binómio capital/trabalho pelo binómio informação/conhecimento como fatores determinantes no sucesso empresarial. Caminha-se para a sociedade do saber onde o valor da informação tende a suplantar a importância do capital. A informação e o conhecimento são a chave da produtividade e da competitividade.

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A gestão moderna exige que a tomada de decisão seja feita com o máximo de informação. O conhecimento adquirido pelo savoir faire deixa de ser suficiente, uma vez que o meio ambiente empresarial onde as empresas operam apresenta características diferentes daquelas a que estavam habituados e é bastante turbulento. Se em ambientes mais estáveis a informação assumia o papel de redutora de incerteza, cada vez mais a atualização se apresenta como um fator crítico de sucesso. A informação é considerada como o ingrediente básico do qual dependem os processos de decisão", mas se, por um lado, uma empresa não funciona sem informação, por outro, é importante saber usar a informação e aprender novos modos de ver o recurso informação para que a empresa funcione melhor, isto é, para que se torne mais eficiente. Assim, quanto mais importante for determinada informação para as necessidades da empresa, e quanto mais rápido for o acesso a ela, tanto mais essa empresa poderá atingir os seus objetivos. Isto leva-nos a considerar que a quantidade de informação e os dados donde ela provém, são, para a organização, um importante recurso que necessita e merece ser gerido. E este constitui o objetivo da Gestão da Informação. A gestão da informação tem como objetivo apoiar a política global da empresa, na medida em que torna mais eficiente o conhecimento e a articulação entre os vários subsistemas que a constituem; apoia os gestores na tomada de decisões; torna mais eficaz o conhecimento do meio envolvente; apoia de forma interativa a evolução da estrutura organizacional,

a

qual

se

encontra

em

permanente

adequação

às

exigências

concorrenciais; e ajuda a formar uma imagem da organização, do seu projeto e dos seus produtos, através da implantação duma estratégia de comunicação interna e externa.

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Em suma, a gestão da informação é entendida como a gestão eficaz de todos os recursos de informação relevantes para a organização, tanto de recursos gerados internamente como os produzidos externamente e fazendo apelo, sempre que necessário, à tecnologia de informação. Na gestão de uma unidade económica, que tem por base a obtenção e utilização de recursos de forma eficiente, para se atingir os objetivos organizacionais, é necessário informação a três níveis: estratégico, operacional e tático. Neste sentido, à medida que descemos na pirâmide hierárquica organizacional a especificidade aumenta, pois é necessário resolver problemas mais específicos de determinada tarefa, enquanto que ao nível de topo as preocupações são mais gerais, afetando a generalidade das funções da organização: Nível Estratégico (nível de topo) São tomadas decisões estratégicas; são complexas e exigem informação bastante variada e ao nível das relações da organização/meio envolvente, não se exige muita especificidade. Estão incluídas nela a definição dos objetivos e a elaboração de políticas gerais da organização. A informação provém de fontes externas à organização e também dos outros níveis hierárquicos. Nível Tático (nível intermédio) Onde têm lugar as decisões táticas e que exigem informação pormenorizada, com alguma triagem, havendo responsabilidades na interpretação da informação, que provém de fontes internas e sendo obtida com alguma frequência. Nível Operacional (nível de base)

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Aqui são tomadas as pequenas decisões ou as decisões operacionais. Decisões para problemas bem definidos cuja resolução é, muitas vezes, baseada em dados factuais programáveis e através da aplicação de rotinas informáticas. São

necessárias

informações

pormenorizadas

e

bem

definidas,

provenientes

essencialmente do sistema interno, com vista a ações imediatas. A gestão da informação deve assentar num Sistema de Informação desenvolvido à medida das necessidades da empresa, desempenhando um papel de apoio na articulação dos vários subsistemas que a constituem (entendida como um sistema global) e os sistemas envolventes, na medida em que efetua o processamento de dados provenientes de múltiplas fontes, gerando informação útil e em tempo real à gestão e à tomada de decisão na empresa por forma a criar vantagens competitivas do mercado. A gestão da informação, sendo uma disciplina relativamente nova que tenta fazer a ponte entre a gestão estratégica e a aplicação das Tecnologias de Informação nas empresas, procura, em primeiro lugar, tentar perceber qual a informação que interessa à empresa, para de seguida, definir processos, identificar fontes, modelar sistemas. E as novas Tecnologias de Informação são os instrumentos que vieram permitir gerir a informação em novos moldes, agilizando o fluxo das informações e tornando a sua transmissão mais eficiente (gastando menos tempo e menos recursos) e facilitando, por sua vez, a tomada de decisão.

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5.Novas formas de estrutura organizacional

5.1.Por processos

Quando estão formalizados, os processos organizacionais são orientados à eficiência operacional, mas acabam muitas vezes por ser confusos e redundantes, não sendo implementados ou não alcançando os seus objetivos. É importante uma Organização perceber quais são os processos core para o negócio, identificando aqueles em deve atingir a excelência, de forma a acrescentar continuamente valor aos seus clientes e ao seu negócio, obtendo desempenhos mais sustentáveis. O primeiro passo para a definição de uma organização orientada por processos, onde existe a formalização dos mesmos e o relacionamento cíclico destes com as pessoas e com a tecnologia obtendo ganhos de eficiência e eficácia significativos, passa por efetuar o mapeamento dos processos com os objetivos do negócio, identificando o impacto de cada processo para a realização de determinado objetivo e as relações /interfaces entre diferentes processos de forma a identificar possíveis redundâncias. O levantamento, mapeamento, formalização e reengenharia de processos de negócio tem em vista o controlo de objetivos, a redução dos riscos e a análise e gestão de desempenho dos processos. Para além de sustentar projetos de certificação em normas de referência, as soluções de gestão da performance na perspetiva dos processos internos possibilitam ter: 

Organizações orientadas a processos;



Processos bem definidos e orientados à eficiência e à eficácia;

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

Mapeamento processual da organização em alinhamento com os objetivos do negócio;



Conhecimento dos processos críticos da empresa;



Identificação de estrangulamentos operacionais;



Adequação dos processos da empresa ao negócio e à cadeia de valor da organização;



Monitorização e gestão do desempenho e do risco dos processos;



Baixo Risco dos processos;



Melhoria continua.

A implementação de uma solução gestão de processos engloba as seguintes fases: 

Levantamento dos Processos da Organização – Diagnóstico processual com identificação dos processos da organização;



Mapeamento processual em relação aos objetivos de negócio, identificando os correspondentes impactos;



Definição da hierarquia de processos com identificação dos macroprocessos, processos, subprocessos, atividades e tarefas da organização, agrupando-os em processos críticos e de suporte em conformidade com a cadeia de valor da organização;



Formalização Processual e ou Reengenharia de Processos – Definição, descrição e representação (mapas e diagramas) dos diferentes processos e procedimentos organizacionais, relacionando-os com as pessoas e a tecnologia da Organização (modelo de relacionamento cíclico);



Análise de Risco e Melhoria Continua dos Processos – Identificação de objetivos, fatores críticos, eventos de risco e indicadores de desempenho, que possibilitem a análise de risco dos processos numa perspetiva de melhoria continua.

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5.2.Por projetos

A estrutura em matriz combina duas linhas de autoridade: a vertical, relativa aos gestores funcionais, e a horizontal, relativa aos gestores de projetos, programas, áreas geográficas ou linhas de produtos. A estrutura por projetos é um caso particular da estrutura matricial.

Os membros dos departamentos vão ter uma dupla responsabilidade, vão ter de fazer as funções requeridas pelos seus superiores departamentais e também participar em projetos de carácter interdepartamental. Este tipo de estrutura é necessário quando se pretende a integração de competências mas não se justifica a criação de uma entidade organizacional autónoma. Por exemplo, o sector automóvel, a tradicional estrutura por grupos departamentais no seio das empresas tem vindo a dar lugar à estrutura por unidades de projetos, à medida

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que se vai reconhecendo a necessidade de integrar os diversos conhecimento das áreas de engenharia, produção, design, marketing e mesmo de finanças no desenvolvimento de novas plataformas e modelos. Vantagens: 

Elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação;



Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através da maior participação e conjugação das responsabilidades;



Substituição da burocracia pelo contacto pessoal.

Desvantagens: 

Definição pouco clara das tarefas e das responsabilidades;



Maior lentidão na tomada de decisões, devido à necessidade constante de trabalhar em equipa;



Maior possibilidade de conflitos.

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Bibliografia

AA VV. A empresa: noções de gestão. Guia do formando, ISG/ IEFP, 1998 AA VV. Introdução à organização empresarial. Guia do formando, ISG/ IEFP, 2004 Carvalho, José, Gestão de Empresas – Princípios fundamentais, Edições Sílabo, 2009 Ribeiro, João, Comportamento organizacional, Ed. ANJE, 2008

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