Manual 4: Planificación, Seguimiento y Monitoreo de Programas y Proyectos Sociales

 

"El desarrollo del país debe sustentarse en la educación. Sólo a partir de ella podremos  construir una nación sólida, competitiva y enfocada  en el progreso de sus ciudadanos  y ciudadanas". Doctora Margarita Cedeño de Fernández Vicepresidenta de la República

 

DIPLOMADO EN GERENCIA DE PROGRAMAS Y PROYECTOS SOCIALES 

PLANIFICACIÓN, SEGUIMIENTO Y MONITOREO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS SOCIALES Una producción del programa Progresando con Solidaridad de la Vice Vicepresidencia presidencia de la República con el apoyo  financiero del Banco Mundial Dra. Margarita Cedeño de Fernández Vicepresidenta Vicepresiden ta de la l a República

 Altagracia Suriel Sánchez Directora general de Progresando con Solidaridad 

Equipo Técnico de Progresando con Solidaridad  Héctor Medina Disla Ezequiel Vólquez Medina Edwin Columna, Consultor Banco Mundial

Cuidado Tarrazo de edición  Johanna T arrazo Corrección de estilo Elvin Ramírez  Elizabeth Phipps

Ilustración Cristian Hernández 

Diseño y diagramación Félix López 

 

PLANIFICACIÓN, SEGUIMIENTO Y MONITOREO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS  SOCIALES  Santo Domingo, R. D. Progresando con Solidaridad

 

ÍNDICE DE CONTENIDO Tema

Página

PRESENTACIÓN………………………………………………… PRESENT ACIÓN………………………………………………………………………………………………………………………4 ……………………………………………………………………4 Progresando con Solidaridad…………………………………… Solidaridad………………………………………………………………………………………………………5 …………………………………………………………………5 2. Definiciones…………………………………………………………………………………………………………………….……………7 

3. Planificación y formulación de programas y proyectos sociales………………………………………………8 3.1 Proyectos Sociales………………………………………………………………………………………….……………………………9  4. Formulación de proyectos sociales mediante Matriz de Marco Lógico (MML)……………………11 4.1 ¿A qué responde la metodología MML? ……………………………………… …………………………………………………………………………………………11 4.2 Construcción de la Matriz Marco Lógico (MML)……………………………………………………………………………12 4.3 Lógica de formulación………………………………………… …………………………… ……………………………………………14 4.4 ¿Cómo diferenciar el Fin del Propósito? …………………………………… …………………………………………………………………………………………15 4.5 Indicadores……………… Indicadores…………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………15 4.5.1 Atributos de un buen indicador…………………………………………………………………………………………………15 4.6 Medios de verificación………………………………………………………………………………………… …………………………16

5. Otras metodologías de planificación para programas y proyectos sociales………………………20 5.1 Método Prospectivo………………………………………………… …………………………………………………….………………20  5.2 Método PMI Institute……………………………………………………………………………………………………………………20  5.3 Método Normativo……………………………………………… …………………………………………………………………………21 5.4 Método Estratégico………………………………………………… …………………………………………………………………21 5.5 Planificación Operativa…………………………………………………………………………………………………………………22 5.5.1 Importancia de la Planificación Operativa………………………………………………………………………………22 5.5.2 Elaboración de la matriz de Plan Operativo……………………………………………………………………………23 6. Seguimiento y monitoreo de proyectos sociales………………………………………………………………………24 sociales…………………………………………………… …………………24 6.1 El seguimiento en la práctica: herramientas……………………………………………………………………………24 herramientas……………………………………………………………………………24

7. Evaluación de la gestión de programas y proyectos sociales………………………………………………26 7.1 Estimación de la Línea Base………………………………………………………………………………………………………26 7.2 Evaluación de la Línea Lín ea Base……………………………………………………………………………………………………26

8. Bibliografía……………………………………………………………………………………………… Bibliografía…………………………………………………………………………………………………………………………28 …………………………28

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PRESENTACIÓN  rogresando con Solidaridad (PROSOLI) es el programa nacional del Gobierno dominicano, presidido por el presidente, licenciado Danilo Medina Sánchez, y la vicepresidenta, doctora Margarita Cedeño de Fernández, para erradicar  la pobreza extrema. Prosoli involucra a familias pobres en su proceso de desarrollo integral, a través de corresponsabilidades vinculadas a subsidios y que contribuye a la seguridad alimentaria y nutricional de las familias, propiciando la generación de ingresos de los hogares beneficiarios para inversión en la educación y salud de sus miembros.

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Prosoli busca, además: a) Crear capacidades y empoderamiento de los y las miembros de las familias para que se conviertan en protagonistas de su desarrollo; b) Contribuir al desarrollo humano con acciones educativas y de promoción humana y social; c) Propiciar oportunidades de generación de ingresos a través del d el empleo o emprendimiento; d) Promover la formación de recursos humanos, capital social y desarrollo económico para una vida digna y productiva;

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e) Aportar a la formación de ciudadanía y empoderamiento para el ejercicio de derechos fundamenfun damentales, a través de la orientación acerca del uso y acceso a bienes y servicios del Estado;  f) Formar en valores valores a los y las miembros miembros de las familias, y  g) Contribuir al logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Con el propósito de potenciar el recurso humano disponible, el Programa ha desarrollado un plan de capacitación orientado a lograr que se haga más eficiente la gestión y la gerencia de Prosoli en el ámbito local y por consiguiente, se puedan generar gener ar mejores resultados en las intervenciones que se desprenden de sus siete componentes o líneas lín eas de acción de éste. El plan tiene como meta capacitar el personal en dos aspectos fundamentales: la capacitación operativa de Prosoli, denominada «Capacitación Operativa»; y la capacitación orientada a la formación en gerencia del  personal directivo y con funciones de supervisión, denominada «Capacitación Especializada«. Especializada«. La capacitación especializada se refiere básicamente a preparar en las habilidades de gestión y  el liderazgo necesario para el mejor desempeño del personal operativo en sus labores, de acuerdo a lo establecido en el Plan de Capacitación de Prosoli. El presente documento es el contenido base del módulo sobre Planificación, Seguimiento y  Monitoreo de Programas y Proyectos Sociales, que contiene dos partes fundamentales: en la  primera, se hace hac e una descripc descripción ión detallada d etallada del Prosoli, Pr osoli, su misión, mis ión, visión v isión y valores, valor es, así como la metodología de intervención y los objetivos del Programa. La segunda parte incluye un con junto de definici d efiniciones ones y conceptos conc eptos sobre sob re la planificación plan ificación,, el seguimiento segui miento del de l proceso adminisad ministrativo, las diferentes herramientas para la planificación, seguimiento y monitoreo. De igual  forma, se incluyen temas sobre la elaborado planificación operativa y sobre diferentes herramientas para el monitoreo. El material ha sido como una guía base de forma que el facilitador y  la facilitadora puedan profundizar y ampliar los temas que aquí se incluyen.

 

1. PROGRESANDO CON SOLIDARIDAD rogresando con Solidaridad (PROSOLI) es el principal programa de protección p rotección social del Gobierno dominicano, que surge de la fusión de dos programas, Progresando y Solidaridad, mediante el Decreto 488-12 del 21 de agosto de 2012, el cual lo señala, además, como la primordial estrategia de erradicación de pobreza del Gobierno. Prosoli constituye un programa de intervención social focalizada que integra transferencias monetarias condicionadas, acompañamiento socioeducativo y vinculación con programas y servicios, articulados en intervenciones que se fundamentan en siete líneas de acción o componentes: Identificación, Salud  Integral, Educación, Formación Humana y Conciencia Social; Seguridad Alimentaria, Nutrición y  Generación de Ingresos; Habitabilidad y Protección del Medioambiente; Acceso a las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) y Reducción de la Brecha Digital.

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1.1. Misión  Acompañar a las familias que viven en situación de  pobreza en su proceso de desarrollo integral, propiciando con ello la creación de capacidades y el ejercicio de derechos, con el  propósito de aumentar su capital humano y social, así como su desarrollo económico.

1.2. Visión Ser un programa modelo de la Red de Protección Social del Gobierno dominicano, garantizando eficiencia y eficacia en atención responsable a las familias carenciadas y  vulnerables, a través de intervenciones socioeducativas que contribuyan contribu yan a romper el círculo de la la  pobreza y propician el desarrollo desarrollo humano, integral y sostenible.

1.3. Valores Somos Solidarios: trabajamos intensamente, con empatía, pasión y respeto, para mejorar la calidad de vida de las personas más necesitadas.

Somos Responsables: nos comprometemos y cumplimos nuestros objetivos y lo que prometemos; actuamos de forma proactiva, con entusiasmo, creatividad y calidad.

Somos Íntegros: actuamos según nuestros principios éticos, de forma honesta, auténtica y  transparente.

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1.4. Objetivos 1.4.1. General Contribuir a aliviar la l a pobreza de las familias menos favorecidas y aumentar su recurso humano, a fin de romper el círculo de transmisión intergeneracional int ergeneracional de la pobreza, mejorando la inversión en salud, nutrición y educación de los hogares beneficiarios. beneficiarios.

1.4.2. Específicos

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a) Asegurar Asegurar a las familias beneficiarias un nivel mínimo de consumo de los bienes que componen la canasta básica alimentaria (CBA); b) Impulsar que los y las miembros de hogares beneficiarios, a partir de los 3 años, alcancen al menos 9 años de educación inicial y básica; c) Estimular a que los y las jóvenes de entre 14 y 18 años accedan, permanezcan y alcancen por  lo menos el primer ciclo del nivel medio; d) Incidir en la reducción de la sobreedad escolar de los niños, las niñas y jóvenes miembros de los hogares beneficiarios, con 2 o más años por encima de la edad del grado correspondiente; e) Contribuir a elevar el acceso a los servicios comprendidos en el plan básico de salud e incidir  en la disminución de la morbilidad y mortalidad en los grupos de intervención, articulado con el Plan Nacional de Salud, a fin de impactar en la reducción de estos índices a escala nacional;  f) Mej Mejora orarr la nut nutric rición ión de los y las mie miembr mbros os de hog hogare aress ben benefi eficia ciario rios, s, con énf énfas asis is en la pob poblac lación ión más vulnerable, como son los niños y las niñas de entre 0 y 5 años, así como las mujeres embarazadas y lactantes;  g) Fom Fomenta entarr la respo responsab nsabilida ilidad d y aume aumentar ntar el cono conocimi cimiento ento de los hoga hogares res pobre pobress con con rela relación ción al cuidado de la salud y la nutrición, así como los derechos y obligaciones que asumen al formar parte del Programa; h) Crear capacidades en las familias beneficiarias para que generen ingresos a partir de la ca pacitac  pac itación ión o el el inici inicio o de de un un negoc negocio io pro propio. pio. i) Contribuir al desarrollo humano con acciones educativas, de promoción humana y social.

 

2. DEFINICIONES

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ntes de entrar en materia, serán expuestas algunas definiciones d efiniciones de conceptos que son de interés para el desarrollo del tema propio de este módulo y del curso en  general..  general

 Actividad: acción de trabajo que forma parte del proyecto, que involucra el uso de recursos financieros, humanos y materiales, para obtener un resultado determinado.

Diagnóstico: es el resultado que se obtiene a partir de un estudio, evaluación o análisis sobre una determinada situación, persona o cosa, que tiene como objetivo describir o reflejar la situación o estado del sistema analizado.

Instrumentos: es el conjunto de herramientas que se utilizan para la recolección de datos, ya sean cuantitativos o cualitativos, a partir de los cuales, una vez procesado, se puede hacer la medición de los indicadores seleccionados y describir los procesos p rocesos en un proyecto.

Insumos: conjunto de recursos (financieros, humanos y materiales) necesarios para producir resultados en un proyecto. se refiere a lo que queremos construir o lo que se desea lograr con el proyecto. RepreObjetivo: senta los resultados deseados con el desarrollo del proyecto a corto, mediano y largo plazo.

Objetivos específicos: como su nombre lo indica, se refieren a resultados específicos esperados durante la ejecución del proyecto. En su mayoría representan los cambios en el conocimiento, las actitudes y conductas de la población beneficiaria. Los objetivos específicos «describen en términos 1 medibles e indican un período específico dentro del cual se obtendrán ».

Política: es un proceso o actividad desarrollada por un gobierno orientada la toma de decisiones con «la intención de resolver o minimizar minimiz ar el choque entre los intereses encontrados que se producen produ cen 2 dentro de una sociedad  » o de d e un grupo de interés particular. particular. Es una acción desarrollada por los gobiernos para dar respuesta a demandas sociales Política a través pública: de leyes y normas, instituciones, prestación de servicios, provisión de bienes y servicios.

Presupuesto: es un eje central del proyecto, ya que dependiendo de este se podrán o no desarrollar las actividades necesarias. En el presupuesto se establece origen y destino de los recursos que requieren el proyecto para su ejecución y la del plan operativo.

Proyecto: conjunto de acciones coordinadas e interrelacionadas que buscan lograr un objetivo determinado durante un período de tiempo definido y con recursos limitados.

Resultados: constituyen el punto de llegada del proyecto. Estos se convierten en lo que el  proyecto puede garantizar a partir del desarrollo de sus actividades. Son también conocidos como productos del proyecto. 1) Entremundos: Gestión de proyectos sociales www.entremundos.org/…/Gestión%2020Proyectos%20-%20pt%201… 2) http://definicion.de/politica/#ixzz39KpJAt3H

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3. PLANIFICACIÓN Y FORMULACIÓN  DE PROGRAMAS Y PROYECTOS SOCIALES

a planificación es el proceso mediante el cual la institución determina en forma exacta qué hacer, los pasos y las cosas para lograr sus objetivos, antes de iniciar la acción. Sin

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una planificación clara, la organización no sabría hacia h acia dónde va.

Otras definiciones sobre la planificación es la dada por Murdick (1994), que la define estableciendo que esta «Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y  cómo deberá hacerse». Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquél donde queremos ir. Por su parte, Jiménez (1982) entiende que «La planificación es un proceso de toma de decisiones  para alcanzar un futuro deseado, deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos». La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), (CEPAL), por su parte, define la planificación como «toda reflexión que precede y preside la acción que permite dominar la improvisación». La planificación implica la toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de predecir el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro; se gundo,  gund o, debe indi indicar car acc accione iones; s; ter tercer cero, o, exi existe ste un ele elemen mento to de cau causal salidad idad pers persona onall u org organiz anizaci aciona onal: l:  futurism  futu rismo, o, acción acción y caus causalida alidad d personal personal u orga organizac nizaciona ionall son eleme elementos ntos neces necesario arioss de todo todo plan. plan. 3 Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo . En el contexto organizacional, existen tres niveles ni veles de planificación o jerarquías: a) La planificación estratégica con objetivos logrables a largo plazo; b) La planificación táctica con metas alcanzables a mediano plazo, y c) La planificación operativa que persigue resultados en lo inmediato y a corto plazo.

http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml#ixzz3D2MyVh45

 

3.1 Proyectos sociales Un proyecto social es la unidad mínima de asignación de recursos, que a través de un con junto integrado de procesos y actividades pretende transformar una situación o la realidad, realidad, reduciendo o eliminando una deficiencia, o solucionando un problema. Los proyectos sociales  producen o distribuyen distribuyen bienes bienes o servicios (productos), para satisfacer las necesidades necesidades de aqueaquellos grupos que no poseen recursos para solventarlas de manera autónoma, con una ubicación y definición de espacio y tiempo precisa y acotada. Sus productos se entregan en forma gratuita o a un precio subsidiado. Los proyectos no se definen por la presencia o ausencia de inversión, sino por ser una unidad or ganizada de gestión que busca solucionar un problema, o crear crear uno que no existe. Un programa social es un conjunto de proyectos que persiguen los mismos objetivos, que pueden diferenciarse por trabajar con poblaciones diferentes o utilizar distintas estrategias de intervención. La política social es un conjunto de programas que pretenden alcanzar los mismos fines. Da las orientaciones sobre cuáles problemas sociales priorizar y define las principales vías y/o límites  para la interve intervención nción que q ue la política p olítica plantea. Los programas progr amas y proyectos pr oyectos sociales soc iales se enmarcan en una política, de la que constituyen su traducción operacional, vía la asignación de recursos que  permite su s u ejecución. ejecuci ón. Los programas, alternativamente, supondrían sólo la utilización de recursos para gastos corrientes (por ejemplo, los sueldos y salarios que se requieren para la operación). En la República Dominicana, Domini cana, las políticas sociales son ejecutadas ejecu tadas a través de programas, que a su vez  tienen dos o más proyectos. Por ejemplo, el caso del programa Progresando con Solidaridad Solidarid ad de la Vicepresidencia y la Dirección de Programas y Proyectos Especiales de la Presidencia de la República. En el gráfico uno se muestra un esquema de la política social y los programas que las componen.

Proyecto Familias en Paz

Figura No. 1 Estructura de Programas y Proyectos Sociales

Programa Progresando con Solidaridad

Proyecto Cero Hambre

Proyecto Progresando Unidos Proyecto Yo Decido Esperar

Política Social

Proyecto Quisqueya Aprende Contigo yProgramas Proyectos Especiales

Proyecto Quisqueya Inicia Contigo

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Las instituciones de naturaleza social sustentan su accionar en proyectos sociales. Estos contemplan una serie de elementos que es necesario definir  en cualquier ejercicio de formulación, como son: • Los recursos humanos y materiales ligados a estos. • Las actividades. • La metodología o descripción técnica de la l a ejecución. • El tiempo o plazo previsto para el desarrollo y ejecución. • El coste o los l os recursos económicos. • Los resultados que pretende alcanzar el proyecto una vez  haya ejecutado las actividades previstas. • El objetivo específico específico o el el efecto que pretende conseguir  conseguir  en un tiempo razonable. • El deseo de cambio que viene determinado por el objetivo objetivo  general del proyecto. Los proyectos sociales tienen cuatro ciclos, fases o etapas por las que van atravesando. Dichas fases las podríamos resumir de la manera siguiente:

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• Diagnóstico: es la fase de recogida de datos e información, a partir de los cuales se detectan los principales problemas, necesidades de los beneficiarios y se definen posibles estrategias de intervención o las alternativas. • Formulación: etapa en la que se establece el diseño del proyecto, se formulan los resultados, actividades y definen los recursos necesarios y disponibles. disponibl es. • Ejecución y seguimiento: fase en la que se llevan a cabo las actividades planteadas en en la anterior. • Evaluación: etapa en la que se aplican mecanismos necesarios para valorar en qué grado se ha cumplido el proyecto, su diseño y los alcances que se han conseguido con éste con el  fin de mejorarlo. La forma de planificar los proyectos condiciona la forma de su gestión y su evaluación. El documento es una herramienta básica en este sentido y, consecuentemente, la calidad de este ha de ser elevada y su propuesta pertinente y útil. La formulación de un proyecto no es sólo «rellenar» el documento o formulario que nos  presenta  pres entan n los l os finan f inanciad ciadores ores,, ya sean púb público licoss o pri privado vados, s, en e n sus s us convo c onvocato catorias rias.. Esta E sta form forma a de entender los proyectos sociales es reduccionista, técnicamente objetable y limita l imita la visón de la propia organización y su proyección planificadora.

 

4. FORMULACIÓN DE PROYECTOS SOCIALES  MEDIANTE MATRIZ MATRIZ DE MARCO LÓGICO (MML)

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a Matriz de Marco Lógico (MML) es una herramienta para la conceptualización, el diseño, la ejecución, el seguimiento del desempeño y la evaluación de programas y   proyectos sociales. s ociales. Este E ste instrumento instr umento nació n ació en el marco marc o de la «nueva «nu eva gestión», gestió n», puesta puest a de moda por el sector privado a mediados de los años 1950 y posteriormente fue promovida por organismos multilaterales multi laterales que apoyan y financian proyectos, p royectos, como son el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Banco Mundial (BM), Unión Europea (UE) y Programa Naciones Unidas (PNUD), entre otras. Su objetivo es darle una estructura al proceso de planificación y comunicar la información esencial sobre un proyecto. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia  grupos beneficiarios y en facilitar facilitar la participación entre las partes partes interesadas. La MML también facilita la preparación de un calendario o Plan de Ejecución del proyecto. Contribuye, además, con el diseño de un Plan de Seguimiento del Desempeño y Evaluación, al proporcionar los objetivos, los indicadores y las metas del proyecto.

4.1 ¿A qué responde la metodología MML? El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a proyectos: • Planificación de proyectos proyectos carentes de precisión, con objetivos objetivos múltiples que no estaban estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto. • Proyectos que no se ejecutaban con éxito, y el alcance de la responsabilidad del gerente gerente del proyecto no estaba claramente definido. • Y no existía una imagen clara clara de cómo luciría el proyecto si tuviese éxito; y los evaluadores no tenían una base objetiva para comparar lo que se planeaba con lo que sucedía en la realidad. El método del marco lógico encara estos problemas y provee, además, una cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados: • Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que sirve para reducir  reducir  ambigüedades; • Ofrece un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y  riesgos del proyecto que comparten los diferentes actores relacionados con el  proyecto; • Suministra un temario temario analítico común que pueden utilizar utilizar los involucrados, los consultores y el equipo para elaborar tanto el proyecto como el informe de éste, y  también para su interpretación;

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• Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar  documentos de proyecto en forma considerable; • Suministra información información para para organizar y preparar en forma lógica el plan de ejeejecución del proyecto; • Proporciona información necesaria para la ejecución, monitoreo y evaluación evaluación del  proyecto; y • Suministra una estructura para expresar, expresar, en un solo cuadro la información más importante sobre un proyecto. La metodología marco lógico es una «ayuda para pensar» y no un sustituto para el análisis creativo; es un instrumento que ayuda a dicha evaluación que permite presentar de manera resumida diferentes aspectos del proyecto y acompaña como guía toda la valoración de una intervención del proyecto. La metodología contempla dos etapas que se desarrollan paso a paso en las fases de identificación y de diseño del ciclo de vida del proyecto:

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• Identificación del problema y alternativas de solución: es la fase en la que se analiza la situación existente para crear una visión de la situación deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla. La idea central consiste en que los proyectos son diseñados para resolver  los problemas a los que se enfrentan los grupos meta o beneficiarios, incluyendo a mujeres y hombres, y responder a sus necesidades e intereses. Existen cuatro tipos de análisis para llevar a cabo: el análisis de involucrados, involucrad os, el análisis de problemas (imagen de la realidad); el análisis análi sis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor); y el análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en respuesta a una situación precisa). • La etapa de planificació planificación: n: es la fase en la que la idea del del proyecto se convierte en en un plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora la matriz del marco lógico. Las actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.

4.2 Construcción de la Matriz Marco Marco Lógico MML) Para definir la matriz se agregan cuatro columnas e igual número de filas.

 A. El objetivo de las las columnas es: 1) Describir el resumen narrativo de objetivos y actividades. 2) Indicadores con metas específicas a ser alcanzadas. 3) Medios de verificación de los que se puede obtener la información sobre los indicadores. 4) Supuestos factores que están fuera del control de la unidad de ejecución del proyecto y de la entidad ejecutora, que implican riesgos. Se representan de la l a manera siguiente:

 

1

Resumen

2

Indicadores verificables de manera objetiva

3

 Medios  Medios de verificación

4

Supuestos

B. El objetivo de las filas es describir en cuatro niveles niv eles jerárquicos información sobre: 1) El fin al cual contribuirá el proyecto de manera significativa después que este entre en la fase de operación. 2) El propósito el cual define qué se logra después de completar la ejecución del proyecto. 3) Los componentes que definen los productos a entregar durante la ejecución y 4) Las actividades requeridas para dar lugar a los componentes planeados en el proyecto:

1

Fin

2

Propósito

3

Componentes o Productos

4

 Activ  Ac tivida idades des

Todo proyecto responde a unde problema de desarrollo dalesarrollo y obstáculos al desarrollo que han sido deFin. Todo tectados. El fin es una expresión la solución problema de desarrollo que ha sido diagnosticado. Es importante enfatizar dos aspectos relacionados con el fin: • En primer lugar, lugar, el proyecto por sí solo solo no será suficiente para lograr lograr el fin, pues únicamente re fleja la razón por la cual se lleva a cabo un proyecto, el que debe contribuir significativamente al al logro del objetivo determinado. • En segundo lugar, lugar, en general el fin no sería sería logrado poco después de completar la ejecución del  proyecto. Es un objetivo que se proyecta proyecta de mediano a largo plazo al cual contribuirá el proyecto.

Propósito. Es el efecto directo que se espera a partir del período de ejecución y representa el cambio que fomentará el proyecto. El propósito es una hipótesis sobre el efecto directo que debe resultar  de la producción y utilización de cada componente (productos) y se expresa como resultado. No es recomendable definir más de un propósito para un proyecto.

 

Componentes. Son los resultados específicos –obras, estudios, servicios, capacitación– que deben ser hechos por el ejecutor con el presupuesto asignado. Son los productos que financia el proyecto. Cada uno de los componentes (productos) debe ser necesario para lograr el propósito.  Además, debe ser razonable plantear que si todos los componentes componentes son son producidos de la manera planeada, se logrará el Propósito. Los componentes deben ser redactados claramente y como resultado o productos finales; es decir,, escuelas o carreteras completadas, estudios terminados, etc. El órgano ejecutor o líder  decir a cargo de la ejecución del proyecto será responsable de entregar cada componente o producto del proyecto.

 Actividades. Son aquellas que la gerencia o administración del proyecto deben asegurar que se lleven a cabo para producir cada componente/producto. Es importante tener una lista detallada de actividades, porque es el punto de partida para la l a preparación de un Plan de Ejecución (calendario o cronograma del proyecto). Se coloca cada actividad requerida para producir un componente en orden cronológico y se estima el tiempo y los recursos requeridos para realizarla. Por lo tanto, en la MML la ejecución está directamente vinculada al diseño del proyecto.

4.3 Lógica de formulación 14

Comenzando desde la parte inferior de la columna de Resumen Narrativo, si llevamos a cabo las actividades, producimos los componentes (productos). Continuando hacia arriba, si producimos los componentes (productos), deberíamos lograr el propósito. Si logramos el propósito, deberíamos hacer una contribución significativa al logro del fin del proyecto.

Fin

Componentes • Capacitar a mujeres en emprendimien emprendimiento. to. • Diseño de un plan de desarrollo para cada microempresa.

Actividades

• Mujeres capacitadas laboralmente. • Microempresas creadas.

• Establecer un Centro de Desarrollo de las Mujeres Rurales en la comunidad de Arroyo Grande que ayude a mejorar las condiciones económicas y la generación de ingresos de la población rural del municipio. Propósito

• Mejorar las condiciones económicas de la pobación rural en Santa Cruz del Seibo.

 

La figura anterior muestra que las actividades son aquellas acciones necesarias para producir los componentes (productos), los cuales son necesarios para lograr el propósito. El  propósito es necesario, pero se requieren otras acciones, acciones, además del proyecto, proyecto, para lograr  el fin.

4.4 ¿Cómo diferenciar el fin del propósito? El fin es la solución a un problema u obstáculo al desarrollo desarrol lo y generalmente debería representar  represent ar  el impacto del proyecto a escala macro, sectorial o nacional. El propósito se refiere al efecto directo cuyo logro contribuirá a alcanzar el fin. La medida en que el propósito del proyecto contribuye a lograr el fin será un factor determinante de la «efectividad de desarrollo» del proyecto. Por ejemplo, en los proyectos de protección social, un proyecto cuyo propósito está dirigido a la educación básica, seguramente tendrá un impacto en la educación media, en la sobreedad escolar, quizás en el empleo, etc. Estas áreas serían objetivos en términos del fin. El propósito tendrá que responder a lo que el proyecto debería lograr, lograr, mientras que el fin responderá al ¿Por qué? En el ejemplo ejemp lo anterior, anterior, el qué estaría relacionado relac ionado con el mejoramiento mejoramient o de la calidad de la educación básica, mientras que el por qué con el mejoramiento, en general, de los recursos humanos del país.

4.5 Indicadores  Al momento momento de definir definir los indicadores, se debe tener en cuenta cuenta que éstos éstos deben ser verificables ob jetivamente. No existe una definición oficial por parte de algún organismo nacional o internacional, sólo algunas referencias que los describen como: «Especificación cualitativa o cuantitativa» que utilizamos para medir el logro de un objetivo. Dicha especificación ha sido aceptada colectivamente por los involucrados como adecuada para medir el logro de los objetivos del d el proyecto. Un buen indicador debe ser capaz de mostrar cómo puede ser medido el éxito de un proyecto, sentar las bases para el seguimiento del desempeño y la evaluación; permitir medir si se ha h a alcanzado un objetivo. Los indicadores en lo concerniente al propósito miden el efecto directo una vez cerrada la fase de ejecución del proyecto. Los conceptos claves con relación a los indicadores ind icadores son los siguientes: 1. Si lo podemos medir (fenómenos cuantitativos y cualitativos), lo podemos administrar. administrar. 2. Los indicadores con relación al propósito miden el efecto directo (beneficio para los clientes) después del final de la ejecución del d el proyecto y, y, 3. Todos Todos los indicadores deben incluir metas específicas en cuanto a CCT. CCT.

4.5.1 Atributos de un buen indicador Concepto CCT+. Los indicadores deben especificar metas que indiquen cantidad, calidad, tiempo y quizá (+) especificar la población beneficiaria u objetivo así como el lugar lugar..

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• Prácticos. Medir lo importante, tener el menor número de indicadores  para cada objetivo; la meta es realizable; los medios para medir cada ob jetivo son eficientes en función de costo; el Indicador no se refiere a algo que no ocurrirá. • Independientes. No hay relación de causa entre indicador in dicador y objetivo. Es decir decir,, si en el MML tenemos, por ejemplo: el número de consultores contratados para completar el  producto, nunca sería un Indicador para dicho componente. • Focalizados. Debe especificar el grupo objetivo así como los CCT. • Realista. Verificable Verificable de manera justa, está está relacionado con la columna de Medios de Verificación de la MML, en dónde se indican las fuentes de información que pueden ser  examinadas de manera justa para verificar si se ha alcanzado alcanzad o un objetivo determinado.

 A MODO DE EJEMPLO:  Indicadores para medir med ir objetivos

1. Número de familias que comercializan al menos el 85 % de los bienes producidos en microempresas de su propiedad.  Número de familias con al a l menos dos miembros mie mbros empleados emp leados en sus propias microempresas m icroempresas.. • Indicadores para medir resultados 1. Número de mujeres capacitadas en manejo comercial de granjas de pequeños animales.

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2. Número de microempresas agropecuarias formadas. 3. Número de microempresas microempresas de transformación de materia prima local formadas.

4.6 Medios de verificación La columna de Medios de Verificación de la MML contiene fuentes de datos sobre dónde la entidad ejecutora, interesados o el evaluador pueden obtener información i nformación sobre la situación, com portamiento o desempeño de cada Indicador durante la ejecución ejecución del proyecto.

Supuestos. La columna de Supuestos se refiere a la pregunta: ¿Cómo podemos manejar los ries gos? Después de todo, existen riesgos en todos los proyectos que pueden p ueden ser ambientales, financieros, sociales, institucionales, políticos, climatológicos u otros factores que podrían llevar  a que el proyecto fracase. La MML requiere que durante el proceso de formulación del proyecto se identifiquen los riesgos en cada fase: Actividades, Componentes (Productos), Propósito y Fin. El riesgo se expresa como un supuesto que debe ocurrir; es decir, como una meta, para poder   proceder al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. En cuanto al fin, los riesgos riesgos tienen que ver con «sostenibilidad».

 

 A modo de ejemplo: Si su objetivo es visitar 50 familias en sus hogares para tratar sobre el Árbol del

Progreso en una semana o menos. Esta puede ser una meta «razonable». Sin embargo, pueden existir Progreso diferentes riesgos que se deben tomar en cuenta, cue nta, ya que pueden poner en peligro el cumplimiento del objetivo. Los riesgos a identificar pudieran ser los siguientes:  Los afiches af iches del Árbol Ár bol del de l Progreso podrían p odrían no llegar lle gar antes an tes de la fecha fec ha en que ha h a programado program ado visitar v isitar las 50 familias.  La motocicleta moto cicleta puede dañar dañarse se y no n o disponer disp oner de transpor tra nsporte te para par a asegurar ase gurar la movilidad. movi lidad.  Los formular fo rmularios ios para pa ra registro regist ro y asentamien ase ntamiento to de la visita visit a pueden pued en mojarse moja rse con c on la lluvia. Hay tres (3) conceptos claves, relacionados con los supuestos: Especifique bien los supuestos (riesgos) que son demasiado generales. Por ejemplo, «Existe apoyo  político para la estrategia del proyecto». Este supuesto es demasiado vago y general para ser utilizado en la ejecución del proyecto. Podría redactarse así: «La Asamblea Legislativa aprueba, anualmente, los recursos que requiere el  proyecto».  Analice la importancia y probabilidad de ocurrencia de cada supuesto.  Administre y ejerza ejerza influencia en los los supuestos durante el el diseño y la ejecución del proyecto, proyecto, para aumentar la probabilidad de que el supuesto ocurra. En muchos casos, pueden aplicarse apl icarse los criterios de CCT de indicadores ind icadores a los supuestos; supuestos ; en particular, particular,  para el segundo y tercer tercer concepto relacionado con los Supuestos. Los supuestos o riesgos del proyecto, p royecto, tienen una característica muy importante en común: «Se de finen como que están fuera del control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora del  proyecto». Lo en elSiSML escomo expresar los supuestos como objetivos; es decir, queconvencional deben ocurrir». bien, se indicó anteriormente, los Supuestos estáncomo fuera«condiciones del control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora, en muchos casos, la gerencia del proyecto puede llevar a cabo actividades que aumenten la probabilidad de que un supuesto ocurra. El equipo de diseño del proyecto se pregunta ¿Qué podría fallar en cada nivel? Por ejemplo, en el ámbito de las actividades, los fondos de contrapartida podrían no llegar en el tiempo especi ficado,, podría haber un cambio en las priorida  ficado prioridades des del gobier gobierno, no, una huelga huelga,, una una devalua devaluación, ción, etc. El objetivo no es incluir tales posibilidades, sino identificar id entificar aquellas que son realmente importantes. La columna de Supuestos juega un papel muy importante, tanto en el diseño como en la ejecución. En la etapa de diseño, ayuda a identificar riesgos que podrían ser evitados o mitigados mediante la inclusión de Actividades adicionales y hasta en Componentes (Productos) en el  proyecto.

17 

 

Por ejemplo, uno de los Supuestos de un proyecto de salud en el área rural podría ser que «Personal calificado está dispuesto a trasladarse y vivir  en áreas rurales». Dado que este supuesto es de vital importancia para lograr  el propósito del proyecto «La voluntad del personal calificado» no debe dejarse al azar.. El equipo de diseño del proyecto azar proyect o debería incluir actividades acti vidades y componentes component es (productos) que aseguren que «Personal calificado se traslade al área rural». Estas actividades y componentes (productos), podrían consistir en un sistema de pagos de incentivos, vivienda gratuita o algo similar. Si un supuesto es «crítico», pero la probabilidad de que ocurra es «baja» y no hay actividades o componentes (productos) que podrían aumentar dicha probabilidad probabi lidad de ocurrencia, el equipo de diseño del proyecto o la gerencia, podrían concluir que ese proyecto en particular es demasiado arriesgado y debería ser abandonado, es decir un Supuesto «fatal». Un proyecto bien diseñado es aquél cuyos riesgos son «manejables»; mientras más cerca de uno (1) sea la probabilidad estadística de que ocurran los supuestos, supu estos, mayor será la probabilidad de que el  proyecto produzca sus componentes componentes y que logre su propósito y fin.

En la MML, el razonamiento es el siguiente: 1.tenemos Si llevamos a cabo las actividades ocurren ciertos supuestos la fila de Actividades, las condiciones necesarias yysuficientes para producir losen componentes (productos)  planteados.

18

2. Si producimos los componentes y ocurren ciertos supuestos en la fila de Componentes (Productos), tenemos las condiciones necesarias y suficientes para lograr el propósito. 3.Si logramos el propósito y ocurren ciertos supuestos en la fila de Propósitos, tenemos las condiciones necesarias para contribuir significativamente al logro del fin. 4.Los supuestos que incluimos en la fila correspondiente al fin tienen que ver con «sostenibilidad»; es decir, las condiciones requeridas para que el flujo de beneficios continúe después que el proyecto ha sido ejecutado. Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de éxito de un proyecto, que es com partido por el equipo de diseño d iseño del proyecto, el prestatario y el ejecutor ejecutor.. En conclusión, una de las ventajas principales de expresar los supuestos con claridad en la MML es que la gerencia del proyecto tendrá un incentivo para comunicar e informar sobre problemas, en lugar de de jarlos para que otros los descubran. Por ejemplo: si el éxito de un proyecto de riesgo supone que el Ministerio de Agricultura, eliminará techos de precios o restricciones a la exportación para una fecha determinada, entonces, la gerencia del proyecto debería dar seguimiento seguimien to de la eliminación de ambos y señalar  al Ministerio y al banco cuáles demoras pueden afectar el logro del propósito.

 

Síntesis de definiciones de la matriz de marco lógico (MML)

Resumen Narrativo

Indicadores

 Medios de verificación

Supuestos

 Los indicadores indi cadores con respecto respect o al fin se refieren al impacto general que tendrá el  proyecto.

Fuentes de información para  Acontecim ientos, condicio  Acontecimientos, condiciones nes cada indicador, a para constatar o decisiones importantes que en qué medida se lograrán los son necesarias para la  fines.  fine s. Pued Pueden en incl incluir uir fue fuentes ntes pri- sostenibilidad (continuidad  marias (encuestas, observación en el tiempo) de los benefidirecta, etc.); así como fuentes cios generados por el secundarias (información  proyecto. recogida regularmente).

Objetivo (hipótesis) que repr repreesenta el efecto directo a ser logrado como resultado de la utilización de los componentes  por los beneficiarios del  proyecto.  En el Sistema S istema de Marco

 Los indicadores indi cadores en cuanto cua nto al  propósito se refieren al efecto ef ecto directo logrado después de terminada la ejecución del  proyecto.  Deben incluir in cluir metas m etas que re flejen la situación sit uación al a l finalizar fina lizar

Fuentes de información para  Acontecim ientos, condicio  Acontecimientos, condiciones nes cada indicador, a fin de constatar o decisiones importantes en qué medida se logró el (fuera del control del ejecu propó  pr opósit sito. o. Pue Puede denn incl incluir uir fue fuente ntess tor) que tienen que ocurrir,  prima  pr imaria riass (en (encue cuesta stas, s, ob obser ser- junto con co n el logro l ogro del vación directa, etc.); así como Propósito, Propós ito, para contribuir de  fuente  fue ntess secu secund ndari arias as (in (infor formac mación ión manera significativa a los

 Lógico, proyecto tiene un todo sólo buen propósito.

el proyecto. Cadacantidad, indicador debe especificar calidad y tiempo del efecto a ser logrado.

recogida regularmente).

FIN  Objetivos a los cuales el  proyecto contribuirá cont ribuirá signi ficati  ficativamente, con frecuencia frecuenci en el vamente, ámbito sectorial o na- a cional. Se refiere al impacto que tendrá el proye proyecto. cto.

PROPÓSITO

 fines del de l proyecto.

19 COMPONENTES Son los productos (obras, servicios, capacitación, etc.) que se requiere que complete el ejecutor del proyecto, de acuerdoo con el contrato. acuerd  Estos deben de ben expresarse como trabajo terminado (sistemas instalados, personal capacitado, etc.).

Fuentes de información para  Los indicadores indi cadores de los l os comcada indicador, a fin de veri ponentes son descripciones descri pciones  ficar en qué qué medida medida se pr produjo odujo breves, pero claras, de cada cada componente. Pueden inuno de los componentes que cluir fuentes primarias (encuesserán producidos durante la ejecución. Cada uno debe es- tas, observación directa, etc.); así como fuentes secundarias  pecificarr cantidad,  pecifica canti dad, calidad cal idad y tiempo de los produc productos tos que (información recogida regulardeberá entregarse. (No se re- mente).  fiere a los lo s insumos necesarios  para producir los compocom ponentes).

 Acontecim ientos, condicio  Acontecimientos, condiciones nes o decisiones importantes (fuera del control del ejecutor) que tienen que ocurrir,  junto con co n la producción producc ión de los componentes, para lograr el propósito del proyecto.

 ACTIVIDADES esta celd celdaa se iden identific tifican an los los Son aquellas acciones que el  En esta celda se debe asignar asig nar  En esta  Acontecim ientos, condicio  Acontecimientos, condiciones nes ejecutor debe llevar a cabo el costo para cada actividad; registros contables y financieros o decisiones (fuera del con para producir cada uno de las sumatorias representan el de los que un evaluador puede trol del ejecutor) que tienen obtener información para verilos componentes del proyec proyecto to costo de cada componente a que ocurrir, junto con las Ac ficarr si el pre  fica presupu supuesto esto se emple empleóó tividades, para producir los  y que implican i mplican costos. Se ser producido por el como estaba planeado. hace una lista de actividades  proyecto. componentes del proyecto. importantes en orden cronológico cronológ ico para dar lugar a cada componente.

 

5. OTRAS MET M ETODOLOGÍAS ODOLOGÍAS DE PLANIFICACIÓN  PARA PROGRAMAS Y PROYECTOS SOCIALES

 A

demás de la Metodología de Marco Lógico (MML) para la planificación de pro gramas y proyectos proyectos sociales, existen otras herramientas que permiten permiten ejecutar la planificación y que pueden ser muy apropiadas para la planificación de los trabajos operativos que desarrollan las organizaciones, y que los establecen, ya sea en un período anual, semestral, trimestral, bimestral, mensual o cualquier otro intervalo de tiempo que se establezca. Estas son herramientas que ayudan a la ejecución de los programas y proyectos sociales.

5.1 Método prospectivo La planificación prospectiva se basa en la construcción de escenarios que fomenta la creatividad  de los integrantes del equipo. Se parte de una tarea común: representar el futuro de un sistema o de un proceso. Así, el escenario es una descripción de una situación futura futu ra pero, al mismo tiempo, exige el diseño de procedimientos para su factibilidad. Se pueden plantear dos tipos de escenarios: los exploratorios y los normativos. Los primeros, los exploratorios, se plantean a partir de las tendencias del pasado y del presente; p resente; los segundos, se construyen a partir de diferentes imágenes del  futuro, que pueden ser deseables o indeseables. Y las hipótesis con las cuales se elaboran los escenarios, tanto anticipatorios como de exploración.

20

En síntesis, el diseño y planteamiento de escenarios para resolver un conjunto de problemas sólo serán probablemente válidos y útiles para una u na situación de convergencia coyuntural. No hay que olvidar que en la planificación de prospectiva y estratégica jugamos frecuentemente con las 3 dimensiones del tiempo: el pasado, el presente y el futuro. Propósitos fundamentales de la planeación prospectiva: • • • • •

Generar visiones Generar visiones alternat alternativas ivas de futuros futuros desea deseados. dos. Proporciona Propo rcionarr impulsos impulsos para la acción. acción. Promover información información relevante relevante bajo un enfoque de largo alcance. Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles. Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro futuro posible.

5.2 Método PMI Institute El Project Management Institute Institu te (PMI) ha ideado una metodología para la planificación y gestión de Proyectos, la cual aborda todas las variables v ariables posibles con la finalidad de gestionar proyectos en forma integrada y eficiente. La metodología PMI se basa en planificar p lanificar el ciclo de vida vid a del producto y el ciclo de vida del proyecto, para abordar y analizar posteriormente todos los pasos metodológicos necesarios relacionando procesos con áreas de conocimientos, cohesionados con la gestión y responsabilidad profesional. Esta metodología integra cinco grupos de procesos: I) Inicio II) Planificación III) Ejecución IV) Monitoreo y control

 

V) Cierre, que aborda siete áreas de conocimientos: gestión del alcance, gestión del tiempo, gestión del costo, gestión de la calidad, gestión de recursos humanos, gestión de la comunicación y gestión de riesgos.

5.3 Método normativo Inicia con un diagnóstico de la situación actual. A partir de ahí, se elabora un modelo de cómo desearía ser, ser, y así, partiendo de un concepto de racionalidad, el planificador o la planificadora se da a la tarea de decidir sobre las formas adecuadas de alcanzar las metas y objetivos que se cree son los más convenientes y esboza un plan cerrado a ser aplicado. En este tipo de planificación, la participación comunitaria es parcial: en ocasiones puede ser autocrática. Lo insólito de esta planificación es el hecho de que el sujeto que q ue planifica está fuera de esa realidad social y aun así él es dueño del plan y lo controla. El sujeto que planifica está «sobre» o «fuera» de la realidad planificada, tiene el monopolio del plan pl an y la capacidad de controlar la realidad. Su punto de partida es el «modelo analítico» y su base teórica se ubica en la teoría funcionalista; es decir, se trata de adaptar a los individuos a un sistema social armónico, funcional e idealista, «el deber ser», donde la participación de este se da dentro de un proceso que fue elaborado desde  fuera y su única participación es en la ejecución, no en el el diseño y menos en su evaluación. evaluación.

5.4 Método estratégico

La planificación estratégica es el esfuerzo sistemático que desarrolla una organización o institución  para plasmar sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias que lleven l leven a lograr sus objetivos y   propósitos fundamentales. El método contempla un conjunto de características básicas de la dinámica que conviene conv iene generar entre una situación o una organización actual y su futuro, su entorno entorn o y su propia estructura interna. La sinergia de estas múltiples características progresivas (se plantean p lantean en términos de objetivos o de d e escenarios intermedios) que van desde el inicio de la planeación hasta alcanzar los objetivos y bienestar deseado. La planificación de la estrategia visualiza el corto y el mediano plazo como etapas estratégicas de largo  plazo;  pla zo; su me metod todolo ología gía rad radica ica en el est establ ableci ecimie miento nto de me metas tas,, def define ine est estrat rateg egias ias y pol políti íticas cas par para a log lograr rar-las y desarrolla planes detallados para asegurar la ejecución de las estrategias y obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzo de planeación debe hacerse, cuándo y cómo deben ejecutarse, quiénes lo llevarán a cabo y qué q ué se hará con los resultados. La PE es sistemática, ya que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Los elementos que componen la planificación estratégica son cinco: 1. Identificar los problemas y las las oportunidades que existen. 2. Fijar las metas y objetivos: estos son relacionados con las oportunidades identificadas como establece el primer punto. 3. Diseñar un procedimiento para encontrar posibles soluciones o caminos que la institución o la organización pueda seguir para encontrar una solución. 4. Escoger la mejor solución, suponiendo que existan soluciones, y que se conozcan los objetivos. 5. Control para comprobar que los resultados se obtuvieron con la solución definida.

21

 

5.5 Planificación operativa Esta metodología es un nivel que se desprende de la Planificación Estratégica. En un ejercicio de Planificación Operativa de un Programa o Proyecto Social, se deben contemplar todos los detalles para la ejecución de acciones concretas; se asignan las tareas y se definen los tiempos, recursos humanos, recursos financieros, etc. La  planificación operativa debe responder a tres preguntas básicas: 1. ¿Qué se va a hacer?, 2. ¿Cuándo se hará cada actividad y en qué orden? 3. ¿Con cuáles recursos humanos y materiales se desarrollarán?  La planificación operativa es de corto plazo y sirve de guía para el equipo ejecutor del proyecto en la conducción de actividades, uso y asignación de recursos en un período determinado. La planificación operativa establece cuáles iniciativas y cambios el proyecto quiere obtener, con quiénes y por  qué. Provee elementos para la definición de: (I) Métodos de intervención para la prestación de servicios servici os en forma diferenciada, según las demandas y tipología de usuarios/as. (II) Mecanismos para incorporar otros actores en la ejecución del proyecto. (III) Mecanismos para el fortalecimiento de la capacidad gerencial y administrativa del personal que implementa el Proyecto.

5.5.1 Importancia de la planificación operativa 22

• Permite organizar en frecuencia lógica las actividades y las acciones, así como determinar  el tiempo requerido para cada una de d e ellas. • Define las funciones funciones y responsabilidad responsabilidades. es. • Contribuy Contribuye e a la prepara preparación ción de un trabajo consiente, evitando evitando las improvisaciones, improvisaciones, y unifica criterios en cuanto a objetivos y metas. • Prevé la utilización de los recursos humanos, humanos, materiales y herramientas.

La planificación operativa se basa en los siguientes  principios:

Participación

• Se involucra con diferentes actores, como comunidades y organizaciones de pequeños/as productores/as, prestadoras de servicios, etc), para la identificación de demandas y tomas de decisiones.

Demanda

• La planificación operativa responde a las demandas identificadas por los usuarios y las usuarias en procesos previos de identificación y análisis de necesidades.

Un Plan y un Presupuesto

• Armoniza las actividades programadas, buscando la eficiencia en la asignación de los recursos.

Dinámica

• Actualiza las actividades del POA, velando porque la planificación operativa se ajuste a los diferentes cambios del contexto, demandas, presupuesto, etc.

Resultados

• Parte del seguimiento y evaluación de los resultados del período anterior para proponer las actividades del año siguiente.

 

En otras palabras, el Plan Operativo puede ser una desagregación de la Matriz de Marco Lógico. En el caso específico de Progresando con Solidaridad (PROSOLI), la Planificación Operativa es utilizada como una herramienta para organizar los equipos de trabajo, ayudar  a la desconcentración operativa, ahorrar esfuerzos, evitar interrupciones innecesarias y   prevenirr fracasos.  preveni fracasos . En Prosoli, la planificación operativa se lleva a cabo de forma anual y es segregada en planes trimestrales, para facilitar su seguimiento, monitoreo y control de la ejecución.

5.5.2 Elaboración de la matriz de plan operativo No existe una metodología estándar para la elaboración de la matriz de d e planificación operativa; cada organización la define según sus criterios y necesidades. En Progresando con Solidaridad la matriz que se utiliza es la siguiente:

1

Objetivo Resultados Esperados

3

Indicadores

4

 Activi  Act ividade dadess

5

Tareas

6

Responsable

1

Cronograma

7   po  por  r 

Trimestre

2

3

8

Presupuesto RD$

4

23

Objetivo. En este espacio se define la meta que se desea alcanzar con el plan. p lan. Se puede definir la cantidad de objetivos como sea necesario. De igual forma, se pueden utilizar los mismos que fueron  formulados en la Matriz de Marco Marco Lógico.

Resultados esperados. Se definen los resultados y los productos que esperan a corto y mediano  plazo, los cuales deben aportar al cumplimiento del objetivo.

Indicadores. En esta sección se definen los indicadores que se utilizarán para medir el desempeño que van teniendo la ejecución en función de los resultados esperados.

 Actividades. Deben detallar las acciones que el proyecto debe llevar a cabo para alcanzar los resultados, se recomienda que al fijar las actividades se analicen los procesos que se deben seguir para alcanzar el resultado. A partir de este análisis se identifican las actividades. activid ades.

Tareas. En esta casilla se deben desglosar las tareas. Para ayudar a la formulación de estas, se recomienda pensar en las condiciones y procesos intermedios que se deben llevar a cabo  para llegar a la actividad.

 

Responsable. Aquí se debe d ebe nombrar el departamento o área que tiene a su cargo la ejecución de la tarea, tomando en cuenta que el encargado o el equipo que se nombre en esta casilla debe formar parte del grupo de formulación del Plan, o al menos debe estar consciente de que se le ha asignado esta tarea, ya que será el responsable de responder por su ejecución.

Cronograma. Aquí es donde se marca el el tiempo en que será ejecutada ejecutada la tarea; es decir  se representa de modo gráfico cuándo inicia y cuándo concluye la tarea.

Presupuesto. Define el costo de la tarea. Para ello se recomienda pensar en los insumos que

esta requiere.

Ejemplo: Matriz de Seguimiento Planificación Operativa Formulada

1

 Mejorar las l as condiciones condic iones económicas eco nómicas y la generación gen eración de d e ingresos de la población pobl ación rural rur al del municip municipio io Santa Cruz de El Seibo

Objetivo: Resultados Esperados

3 Indicadores

Familias pobres que mejoraron sus ingresos

 Número de  familias  famili as que han h an incrementado sus ingresos económicos.

24

4  Ac  Activ tivida idades des  Habili tar  Habilitar un Centro de Capacitación

5 Tareas

Cronograma

6 Responsable 7  po  por  r 

Trimestre

8 Presupuesto RD$

Ubicar terreno  y formalizar formal izar dicho espacio

Consultoría  Jurídica

 Efectuar licitaciónlapara contratar la  firma consultora

 Dir  Direcc ección ión  Adminis  Adm inistrat trativa iva

1.50

Construir Centro de Capacitación

Firma contratada

 3.25

 Equipar dicho centro

 Dirección  Direcc ión  Adminis  Adm inistrat trativa iva

1.05

1

2

3

4

 2.00

6. SEGUIMIENTO Y MONITOREO DE PROYECTOS SOCIALES l seguimiento es la acción que se lleva a cabo para medir los avances de un proyecto en

E 

tiempo y forma. Es la comparación, en un instante determinado, de lo que se ha alcanzado mediante una acción, con lo que se debería haber alcanzado, de acuerdo a las metas programadas.

En otras palabras, nos centramos en cumplir con ciertas tareas para una determinada época. Todo ello, de acuerdo a una programación. p rogramación. En uno de los momentos en que se debería haber concluido una tarea, se analiza si se ha cumplido lo que q ue se había planteado. Ese análisis, esa com paración entre lo ideado y lo efectuado realmente, indicará que se ha cumplido lo propuesto, o si, por el contrario, hay un atraso u otro tipo de inconveniente (o, por qué no, que se ha avanzado más rápido de lo previsto y con un trabajo de mejor calidad que el esperado). El monitoreo es el conjunto de evaluaciones parciales que se lleva a cabo durante el desarrollo del  proyecto para analizar analizar si se están están logrando los resultados, resultados, y si las acciones acciones se están están desarrollando desarrollando de la forma como han sido programadas.

 

Con estos primeros datos y tratando de que las respuestas sean profundas y vayan más allá de lo aparente, las preguntas que surgen son: ¿Qué pasó? ¿Cuáles han sido las causas de las coincidencias o desigualdades con lo que deseamos lograr?  Ejemplo  En un proyecto de Capacitación Técnico Técni co Vocacional Vocacional se planteó plante ó en la planificación planific ación operativa como objetivo un 25 % de avance de la construcción de un centro de capacitación al cabo de 2 meses, y sólo avanzó un 15 %. La evaluación de esta situación consiste en poder analizar las causas de esta diferencia.  Estas pueden deberse deber se a factores externos ext ernos medioambientales, medioambiental es, como la lluvia, retraso en la recepción de los recursos, etc. También puede deberse a problemas internos de la organización que ejecuta el   proyecto, o a cálculos erróneos respecto res pecto del tiempo que se iba a tardar (los tiempos tiem pos que se habían considerado suficientes en la planificación operativa).

En todo proyecto, el seguimiento es uno de los ciclos más importantes. Este aporta insumos para evaluar la ejecución y permite al equipo ejecutor tener control del desempeño del proyecto y tomar  decisiones oportunas.

6.1 El seguimiento en la práctica: herramientas Los indicadores que se establecen en la Matriz de Marco Lógico son la herramienta idónea para realizar seguimiento a proyectos de naturaleza social. A través de estos se obtiene la información de avances en el desarrollo de las actividades y tareas definidas en la planificación.

Ejemplo: Matriz de Seguimiento de proyecto de desarrollo comunitario Indicadores

 Meta 2014

Resultados Trimestre 1

Nivel de  Avance T-1 T-1

 Número de mujeres m ujeres capacitadas capacit adas en manejo comercial de granjas de pequeños animales.

1,525

385

 25 %

 Registros de capacitac capacitación. ión.

 Número de microempresas m icroempresas agropecuarias formadas.

75

13

17 %

 Actas de conformac conformación ión de empresas.

 Número de iniciati i niciativas vas  productivas financi financiadas adas

45

2

 4 %

Contrato de préstamo.

 Medio de Verificación Verificación

El ejemplo muestra tres indicadores: en la primera columna están definidos los indicadores; en la segunda, las metas establecidas para el año; y en la tercera columna, los resultados que el  proyecto ha alcanzado en el primer trimestre. El primer indicador evidencia una ejecución satisfactoria, dado que en el primer trimestre se ha alcanzado el 25 % de la capacitación. El segundo indicador muestra un rezago moderado, puesto que al período en medición debería tener al menos un 25 % 

25

 

7. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS SOCIALES

L

a fase de evaluación es crítica en los proyectos sociales, esto porque estima qué tan eficiente y eficaz ha sido la estrategia que ha estado llevándose a cabo, además de mostrar los resultados obtenidos en la población intervenida.

Según la Comisión Económica para América Latina (CEPAL, (CEPAL, 2004), la línea base de un proyecto p royecto muestra el valor de los indicadores del problema al momento del diagnóstico y sus tendencias  futuras. Permite conocer la brecha brecha entre la población población objetivo y el el resto del conglomerado, conglomerado, así como su distancia con los estándares vigentes. Para elaborarla, es necesario disponer de información lo más precisa posible, minimizando los márgenes de error de las estimaciones existentes. Esto facilita la posterior medición del impacto de las intervenciones, tanto en términos de confiabilidad como de costo. También es necesario hacer una descripción de la población objetivo y del contexto (aspectos demográficos, geográficos, geográficos, económicos, sociales, legales, los grupos relevantes, la oferta y demanda, etc.).

7.1 Estimación de la línea base Su cálculo se lleva a cabo recopilando la información existente ex istente sobre el problema central que qu e afecta

26

a la población, utilizando indicadores que permitan determinar: 1. El grado de validez y confiabilidad. 2. El grado de generalidad-especificidad de las estimaciones, para determinar si son aplicables al ámbito geográfico y poblacional de análisis. La línea base debe reflejar el problema de la población objetivo al momento del análisis y ser  completada con estimaciones sobre sus tendencias futuras. Ejemplo 1

Problema social

Línea Base

 Alta incidencia i ncidencia de morbilidad morbi lidad y mortali mortalidad dad infantil inf antil de la Población de Baoruco.

 Morbilid ad = 125 por cada mil nacidos  Morbilidad na cidos vivos. vi vos.  Mortalidad  Mortalid ad = 10 por cada mil nacidos na cidos vivos. vi vos.

 Bajo grado grad o educacional educaci onal de la población pobl ación en edad escolar escol ar de la regional norte.

Calidad educativa = 47 %.

 Altos niveles ni veles de desempleo y subempleo subempl eo en la l a población poblac ión  juvenil del sector sect or El Jobo.

 Desempleo abierto = 30 %. Subempleo = 25 %.

7.2 Evaluación de la línea base El impacto de un proyecto o programa social es la diferencia en el cambio del problema de la  población objetivo como como resultado de la intervención (bienes o servicios) en esta. Se mide com parando la Línea Base o situación preintervención, preintervención, con una situación posterior a la intervención (Línea de comparación = LC), eliminando la incidencia de d e factores externos («Ceteris Paribus»).

 

Este impacto está relacionado con el problema social que dio origen al programa o  proyecto de intervención. En los casos de ejemplo de Línea de Base ilustramos tres problemas en los cuales se desea impactar: Morbilidad/Mortalidad Infantil en Baoruco; grado de educación de la población en la l a Regional Norte y el desempleo juvenil en el sector el Jobo. El impacto logrado por el proyecto o programa es observado a través de la diferencia entre la Línea de Comparación y la Línea de Base:

I = LC - LB Donde: I = impacto observado LC= Línea de Comparación LB = Línea de Base

Ejemplo 2 Problema social  Alta incidenci i ncidenciaa de morbilidad morb ilidad  y mortalidad mortal idad infantil i nfantil de la población po blación de Baoruco.

Línea Base  Morbili dad = 125  Morbilidad 12 5  por cada mil nacidos vivos.

Línea de Comparación  Morbilid ad = 118  Morbilidad  por cada mil nacidos vivos.

Impacto  Morbilid ad = - 7 por cada mil  Morbilidad nacidos vivos.  Reducción en morbilidad  morbi lidad 

 Mortali dad = 10 por  Mortalid  Mortalidad  Mortalidad ad = 7 por cada mil nacidos mil nacidos vivos. vivos.

 Mortalid ad = - 3 por cada mil  Mortalidad nacidos vivos.  Reducción en mortalidad  morta lidad 

 Bajo grado gra do educacional educaci onal de la  poblaciónn en edad escolar de  població d e la  Regional Norte.

Calidad educativa = 47 %.

Calidad educativa = 52 %.

Calidad educativa = 5 %.  Incremento en calidad educativ educativaa

 Altos niveles de desempleo y subempleo subempleo en la población juvenil del sector  El Jobo.

 Desemple o abierto  Desempleo abiert o = 30 %. Subempleo = 25 %.

 Desemple o abierto  Desempleo abiert o = 30 %. Subempleo = 23 %.

 Desemple o abierto  Desempleo abiert o = 0 %.  No se comprueba co mprueba efecto e fecto en Desempleo Abierto Subempleo = 23 %.  Reducción en Mortalidad  Mortal idad 

Como puede observarse en la tabla del ejemplo, en el caso de la incidencia i ncidencia de morbilidad y mortalidad infantil de la población de Baoruco, la intervención tuvo un resultado satisfactorio, con una reducción de 7 por mil vivos; así como una reducción de 3 por cada mil nacidos; demostrándose que este programa está teniendo efectos positivos en su objetivo. En el otro extremo, tenemos el problema de los niveles de desempleo y subempleo en la población juvenil del sector El Jobo, en el cual el cambio fue de 0 % entre la LC y la LB, lo que significa que la intervención que se está llevando a cabo no está siendo efectiva en este indicador, indicador, por lo cual debe mejorarse o buscar otra alternativa. Existen actualmente otras metodologías más avanzadas para medir impacto como regresiones  prospectivas y análisis de pares (Propensity Score Matching), las cuales toman en cuenta cálculos estadísticos más complejos, así como otros factores de incidencia.

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8. BIBLIOGRAFÍA 1) The Logical Framework Approach. Ausguidelines, AusAID, página 1. 2) Manual de gestión del ciclo de proyecto. Comisión Europea. Marzo de 2001, página 9. 3) Manual Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. 4) Manual de planificación operativa, de la Unidad Regional de Asistencia Técnica (RUT (RUTA), A), Programa de Apoyo a la Implementación de Proyectos, 2013. 5) Manual de Formulación, Evaluación y Monitoreo de Proyectos Sociales. 6) http://www.cepal.org/dds/noticias/paginas/8/15448/manual_dds_200408.pdf 

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