Manual 2017-I_Plan Comercial (1593)

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Índice Presentación Red de contenidos

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Unidad de Aprendizaje 1

LA NATURALEZA DEL PLAN COMERCIAL 1.1 Tema 1 : Introducción 1.1.1 : ¿Por qué planificar? 1.1.2 : ¿Qué es un plan comercial? 1.1.3 : Objetivos del plan comercial 1.1.4 : Análisis externo e interno 1.2 Tema 2 1.2.1 1.2.2 1.2.3

: : : :

11 13 13 13 14 14

La naturaleza del plan comercial El plan comercial y su vinculación a la estrategia empresarial La importancia de un plan comercial La estructura del plan comercial

16 16 16 17

Unidad de Aprendizaje 2

EL PLAN ESTRATÉGICO 2.1 Tema 3 : Análisis de la situación 2.1.1 : Investigación de mercados 2.1.2 : Formulación estratégica de marketing 2.1.3 : Mezcla de marketing 2.1.4 : Evaluación económico financiero 2.2 Tema 4 2.2.1 2.2.2 2.2.3

: : : :

2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8

: : : : :

2.3 Tema 5 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6

: : : : : :

21 23 23 23 25 25

Plan estratégico Análisis de la situación Plan estratégico Importancia de la visión y misión para establecer objetivos comerciales Enunciado de valores Establecimiento de objetivos Planeamiento de alternativas estratégicas Evaluación de estrategias Selección de la estrategia por seguir

29 29 29

Los tipos de estrategia Las estrategias de integración Matriz Bostón Consulting Group Estrategias genéricas Estrategias del océano azul La ventaja comparativa y la ventaja competitiva La ventaja cooperativa

33 33 33 33 34 34 34

29 30 30 31 32 32

Unidad de Aprendizaje 3

OBTENCIÓN DE LOGROS Y ESTRATEGIAS 3.1 Tema 6 : El plan comercial 3.1.1 : Aspectos principales de un Plan Comercial

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3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.1.9 3.1.10 3.1.11

: : : : : : : : : :

Pautas de un proceso comercial ¿Cómo redactar un Plan Comercial? ¿Qué se debe planificar? Contextos de la acción que se planifica Situaciones del entorno El sector económico y la consecuencia Gestión de ventas Promoción de ventas Gestión de clientes Técnicas de la negociación

40 43 46 46 48 49 49 50 54 55

3.2 Tema 7 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7

: : : : : : : :

El análisis del mercado para lineamientos estratégicos El mercado del consumidor Factores externos Factores internos Situación personal El mercado industrial Características del mercada industrial El centro de compras

59 59 59 60 61 62 63 64

3.3 Tema 8 : Formulación estratégica de marketing y su relación directa comercial 3.3.1 : Objetivos de marketing estratégico y comercial 3.3.2 : Estrategia de segmentación 3.3.3 : Criterios para segmentar el mercado del consumidor 3.3.4 : Criterios de segmentación de mercado de negocios 3.3.5 : Atractivo de los segmentos de mercado 3.3.6 : Estrategia de posicionamiento 3.3.7 : Estrategia de crecimiento 3.3.8 : Comportamiento competitivo y estrategia

67 67 67 67 70 71 72 73 73

3.4 Tema 9 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

75 75 77 77 78

: : : : :

Estrategia Estrategias de la empresa líder Estrategias de la empresa retadora Estrategias de la empresa seguidora Estrategias de la empresa especializada

Unidad de Aprendizaje 4

CAMPO DE ACCION Y DESARROLLO DEL PLAN COMERCIAL 4.1 Tema 10 : El principio de la fuerza 4.1.1 : Las matemáticas de una acción bajo fuego 4.1.2 Las matemáticas de una refriega de mercadotecnia 4.1.3 La falacia de la “mejor gente” 4.1.4 La falacia del “mejor producto” 4.1.5 Técnicas de venta 4.1.6 Plan de venta por producto 4.1.7 Plan de venta por origen

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4.2 Tema 11 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7

: : : : : : : :

La nueva era de la competencia La realidad del conflicto en mercadotecnia Montañas en la mente Proyectando la mente La segmentación desmorona el terreno Premisas Proceso de venta Presupuesto total

4.3 Tema 12 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5

: El cuadro estratégico : Principios de la guerra defensiva : Principios de la guerra ofensiva Principios de la guerra de flanqueo : La guerra de los refrescos de cola : La guerra de la cerveza

93 93 93 94 94 95 95 98 101 101 103 106 108 110

4.4 Tema 13 : Gestión de clientes y el punto de equilibrio comercial 4.4.1 : Conocer los gustos del cliente 4.4.2 Identificar su nivel de satisfacción 4.4.3 Determinar los programas de fidelización 4.4.4 Filosofía de la planificación estratégica 4.4.5 Estructura y sistematización de la planificación 4.4.6 El proceso comercial

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Presentación Plan Comercial es una importante herramienta para la toma de decisiones empresariales. El presente texto tiene como principal objetivo aplicar las herramientas de marketing para la elaboración de un plan comercial que pueda ser utilizado por los estudiantes para complemento, guía y estructura de desarrollo del curso. Además, brinda un conjunto de herramientas, estrategias y técnicas que permite, a los alumnos, analizar, desarrollar y gestionar pautas de un proceso comercial y un análisis de mercado eficiente. Por lo tanto, ha sido diseñado en función a unidades de aprendizaje en las cuales se presentan los conceptos básicos y necesarios sobre la base de temas a tratar, los cuales serán reforzados con ejemplos y casos prácticos que permitirán una mejor comprensión del contenido. En cada semana, se pone énfasis en el tema presentado, en el objetivo del mismo, en el contenido y en actividades prácticas con la finalidad de que, al término de dicho periodo, el objetivo del aprendizaje sea evidente y verificable. Este manual tiene como fin dar a conocer al alumno los principios, fundamentos y técnicas básicas del plan comercial otorgándole las herramientas para realizar un lanzamiento, mantenimiento y desarrollo exitoso de un producto o servicio. Para ello, debe priorizar la correcta segmentación del público objetivo, la investigación de mercados, la evaluación económica financiera, y los objetivos generales y específicos de la empresa. Dichos aspectos deben estar acorde con el producto o servicio para, luego, establecerlos en un plan comercial de ejecución práctica que brinde un retorno inmediato a la empresa en cada ejecución táctica establecida. Se inicia con los principios y fundamentos básicos del Plan Comercial, sus alcances hasta nuestros días y el potencial que tiene para informar, realzar las características de un producto o servicio y persuadir al público objetivo. En la segunda parte del curso, se aborda el tema de la proyección financiera y el potencial de crecimiento del negocio, fundamental dentro del marketing mix, sus alcances y cómo ésta debe aplicarse de manera exitosa. El alumno describirá las diferentes maneras en las que se puede diseñar un plan de ventas y comercial exitoso y una campaña promocional, respetando las tendencias del mercado a través del diseño de una propuesta basada en indicadores de gestión. Analizará las diferentes maneras de segmentar al público objetivo respetando patrones de comportamiento y hábitos de consumo. Además, comprenderá todos los factores que se deben considerar para diseñar un plan estratégico de impacto, los cuales son cruciales para elegir entre los diversos tipos de medios en los que se dará a conocer, y cómo implementar una campaña promocional, respetando la metodología de trabajo establecida para ese fin. Finalmente, al término del curso, el alumno diseña estrategias de gestión, lanzamiento y evaluación de un plan comercial. Para ello, establecerá un plan de acción basado en estrategias de marketing, buen uso de los canales y medios comerciales, y su posterior evaluación y análisis dentro de un mercado o contexto determinado.

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Red de contenidos

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Unidad 1

Unidad 2

La Naturaleza del Plan Comercial

El Plan Estratégico

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Unidad 3

Obtención de Logros y Estrategias

Unidad 4

Campo de Acción y Desarrollo del Plan Comercial

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UNIDAD

1 LA NATURALEZA COMERCIAL

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LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE: Al término de la unidad, el alumno identifica el plan comercial y su relación con la estrategia empresarial, así como su importancia y estructura. Temario 1.1 Tema 1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4

: : : : :

Introducción ¿Por qué planificar? ¿Qué es un plan comercial? Objetivos del plan comercial Análisis externo e interno

1.2 Tema 2 : La naturaleza del plan comercial 1.2.1 : El plan comercial y su vinculación a la estrategia empresarial 1.2.2 : La importancia de un plan comercial 1.2.3 La estructura del plan comercial ACTIVIDADES PROPUESTAS  Los alumnos responden las interrogantes planteadas.  Los alumnos definen conceptos con sus propias palabras.  Los alumnos analizan casos y ejemplos prácticos.

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1.1. TEMA 1: INTRODUCCIÓN 1.1.1. ¿Por qué planificar? En el mundo del marketing, en el mundo de las marcas, en el mundo de las empresas y, en general, en la vida misma, pensar estratégicamente está relacionado con entender el entorno que nos rodea, con el descubrimiento, la innovación, el caos y el talento para encontrar oportunidades donde otros no la ven. Centrándonos exclusivamente en el mundo del marketing, es fundamental entender el comportamiento de las personas; poner el foco en el consumidor más que en el producto. Hoy en día, es higiénica la orientación hacia el consumidor por parte de cualquier empresa, es decir, se da por hecho que debería ser así, ya que sin conocerlos y entenderlos nunca podremos estar presentes ni en sus mentes ni en sus corazones para que después nos elijan frente a la competencia. A día de hoy, en un mundo tan cambiante y con unos mercados en continua evolución, los planes de marketing estratégicos a 3 o 5 años suelen quedarse obsoletos al poco tiempo. Aun así, nosotros, que trabajamos con PYMES, nuestra recomendación es hacer un plan de marketing estratégico de 3 años máximo y un plan de marketing operativo para implementarlo en periodos de 6 meses o 1 año. ¿Por qué hacer el plan a 3 años si puede quedarse obsoleto? Pues, porque la clave está en revisarlo y ajustarlo cada cierto tiempo, por ejemplo, anualmente. Más de una PYME no contará con ello y, si bien no es algo obligatorio, conviene y es recomendable tener un plan sobre la cual trabajar y llevar un control de la situación.

1.1.2. ¿Qué es un plan comercial? El plan comercial se ha convertido en una importante herramienta para la actividad empresarial. En un entorno cada vez más competitivo, es necesario que la gerencia de la empresa cuente con herramientas que le faciliten la toma de decisiones. En este aspecto, el plan comercial constituye una importante herramienta para la alta dirección y la gerencia de marketing. El plan comercial es el documento en el que se establecen las estrategias y acciones de marketing para cumplir los objetivos del área y de la empresa en un determinado periodo de tiempo. Existen diversos tipos de plan de marketing; sin embargo, los más conocidos son el plan de marketing operacional y el plan de marketing estratégico. El plan comercial operacional se desarrolla para el corto plazo, el cual por lo general es de un año. Estos planes son solicitados al área de marketing con el propósito de consolidarlos con los planes de las otras áreas de la empresa. Los planes de marketing operacionales tienen un mayor nivel de detalle que los planes de marketing estratégicos y se alinean con lo establecido en estos últimos. El plan de marketing estratégico se desarrolla desde una perspectiva de mediano y largo plazo. Hay situaciones en las que se requiere que el área de marketing elabore un plan, como por ejemplo, cuando se introduce un nuevo producto al mercado, cuando se da el relanzamiento de un producto conocido o la entrada del producto a un nuevo mercado, entre otras.

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En el presente texto, se trata el plan comercial estratégico para un producto o servicio. El plan comercial debe estar alineado con la estrategia empresarial. La empresa cuenta con tres niveles de estrategia: la estrategia corporativa, la estrategia de negocios y la estrategia funcional. La estrategia corporativa, según la cual la empresa diversificada es considerada como un todo, buscará generar un mayor valor a través del conjunto de las unidades de negocio. Esto se da a través de la colaboración entre las unidades y las sinergias que se producen en sus actividades. Michael Porter señala que la creación de valor se realiza a través de cuatro conceptos de estrategia corporativa: el portafolio de gerencia, la reestructuración, la transferencia de habilidades y las actividades comparativas. En el portafolio de gerencia, la empresa corporativa busca la diversificación y la creación de mayor valor, a través de las nuevas adquisiciones, las cuales tienden a ser autónomas entre sí y se evalúan por los resultados que presenta cada una de ellas, es decir, unidades de negocios diferenciadas. En la reestructuración, se da la adquisición de organizaciones poco desarrolladas por parte de la corporación con el objetivo de reestructurarlas y reforzarlas. En este caso, la empresa corporativa ve la oportunidad de crear mayor valor a través de la adquisición de empresas que se pueden potenciar con la reformulación de sus actividades.

1.1.3. Objetivos del plan comercial Los objetivos del plan comercial deben estar alineados con los objetivos de la empresa. Estos objetivos son específicos para el área y se determinan según indicadores para los años que comprende el plan de marketing. En el cuadro 5.1, se aprecian ejemplos de objetivos de marketing para una empresa que tiene un plan comercial a tres años. La segmentación del mercado se basa en la división de un mercado total heterogéneo en partes o segmentos que presentan características homogéneas. La estrategia de segmentación consiste en definir el criterio o los criterios para segmentar el mercado en un faccionamiento que permita cumplir los objetivos de la empresa.

1.1.4. Análisis externo e interno Para la elaboración del plan comercial es importante conocer el mercado al cual se dirige la oferta de producto. No existe uno, sino varios tipos de mercado que presentan características particulares que deben ser entendidas para realizar actividades de marketing. El consumidor se ve influenciado por diversos factores que afectan su comportamiento de compra. Entre estos, se pueden mencionar los factores externos, los factores internos y los factores vinculados con la situacion personal. 1. Factores externos Entre los diversos factores externos que influyen de manera importante en el comportamiento del consumidor se encuentran la cultura, la clase social a la que pertenece el individuo, el grupo de referencia y el núcleo familiar.

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a) La cultura La cultura , entendida como un sistema integrado de patrones de aprendizaje que caracterizan a una sociedad que, a su vez, es regida por normas de tipo social, hace referencia a todo objeto o símbolo que es creado por una sociedad y transmitido de generación en generación, e influye en forma directa o indirecta en el comportamiento de la persona. Entre los objetos que son resultado de la influencia cultural se tiene, por ejemplo, a la vivienda, con sus propias características que pueden diferenciarla en forma significativa, o no, de aquellas que existen en sociedades diversas. Otro elemento lo constituye la vestimenta que, por lo general, tiende a ser propia de los habitantes de una sociedad o a variar temporalmente como resultado de sucesos diversos. Esto se puede apreciar en el interior del país, donde existen diferentes diseños de vivienda e, incluso, materiales utilizados, según se trate de la región natural de la costa, la sierra o la selva. b) Clase social Las clases sociales son divisiones que tienden a ser homogéneas y que se establecen en la sociedad sobre la base de determinados criterios. Estos criterios pueden ser los ingresos familiares, la posesión de bienes, el nivel educativo, la categoría ocupacional, la condición racial, entre otros. En términos generales, el individuo puede pertenecer a la clase social alta, media o baja. En la clase social alta, tienden a ubicarse los empresarios prósperos, los directivos de grandes empresas y los profesionales de éxito. Estos suelen vivir en las zonas residenciales de las ciudades donde habitan y gozan de amplias comodidades, manteniendo condiciones de vida más favorables. En la clase social media, se encuentran los profesionales, los empleados y los empresarios medianos y pequeños. Estas personas frecuentemente habitan en determinadas urbanizaciones donde viven familias que cuentan con medios que les permiten satisfacer sus necesidades básicas, como luz, agua, teléfono, alimentación, vivienda, vestimenta, entre otros, y en algunos casos, contar con cierto nivel de ahorro. Además, estas personas se preocupan por brindarles a sus hijos una educación que tiende a llevarse a cabo en colegios privados. En la clase social baja, se encuentran los obreros, los ambulantes y los desempleados. Los individuos de esta clase, por lo general, habitan en barrios marginales y en muchos casos, no llegan siquiera a satisfacer adecuadamente sus necesidades básicas, como la alimentación y vivienda. Su nivel de educación es bajo y los hijos que estudian, aunque con algunas excepciones, lo hacen en colegios del estado y muchas veces deben también realizar labores en trabajos marginales. c) Grupos de referencia Los grupos de referencia son aquellos que están conformados por personas que ejercen una importante influencia en el comportamiento del individuo. Como ejemplos, se puede citar a la familia, los centros de estudiantes, los clubes sociales, las congregaciones que participan activamente en las iglesias y los grupos de amigos.

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1.2. TEMA 2: A NATURALEZA DEL PLAN COMERCIAL 1.2.1. El plan comercial y su vinculación a la estrategia empresarial El plan comercial es el documento en el que se establecen las estrategias y acciones de marketing para cumplir los objetivos del área y de la empresa en un determinado periodo de tiempo. Existen diversos tipos de plan comercial; sin embargo, los más conocidos son el plan operacional y el plan estratégico. El plan comercial se desarrolla a corto plazo el cual, por lo general, es de un año. Estos planes son solicitados al área de marketing con el propósito de consolidarlos con los planes de las otras áreas de la empresa. Los planes de marketing operacionales tienen un mayor nivel de detalle que los planes de marketing estratégicos y se alinean con lo establecido en estos últimos. El plan comercial estratégico se desarrolla desde una perspectiva de mediano y largo plazo. Hay situaciones en las que se requiere que el área de marketing elabore un plan, como por ejemplo, cuando se introduce un nuevo producto al mercado o cuando se da el relanzamiento de un producto conocido o la entrada del producto a un nuevo mercado, entre otras. En el presente texto, se trata el plan comercial estratégico para un producto o servicio. El plan comercial debe estar alineado con la estrategia empresarial. La empresa cuenta con tres niveles de estrategia: la estrategia corporativa, la estrategia de negocios y la estrategia funcional

Figura 1: Proceso del Plan Comercial Fuente.- Stanton y Walker (2004)

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1.2.2. La importancia de un plan comercial El plan comercial es una herramienta importante de la gestión empresarial por las siguientes razones: (a) Establece los pasos por seguir para el desarrollo de la estrategia de marketing. (b) Motiva el adecuado uso de los recursos de la empresa. (c) Prevé los cambios que puedan ocurrir y las acciones a tomar. (e) Facilita el control de las actividades de la empresa. 1. Establece los pasos a seguir para el desarrollo de la estrategia de marketing El plan de marketing detalla las acciones que la gerencia debe seguir para cumplir los objetivos del área en un tiempo determinado. De esta manera, los ejecutivos cuentan con una guía respecto a las acciones que deben realizar para cumplir con los objetivos establecidos. Es común ver cuadros de cronogramas de actividades en los planes de marketing. 2. Motiva el adecuado uso de los recursos de la empresa Al seguir un plan de marketing, la gerencia sigue una asignación de recursos predeterminada que le permitirá cumplir con sus objetivos de una manera eficiente. Así, la gerencia se obliga a distribuir los recursos según la importancia asignada al conjunto de actividades. Además, evita los conflictos y negociaciones entre los participantes, una vez establecida la distribución de recursos en el plan de marketing. 3. Favorece el establecimiento del compromiso del personal de la empresa El plan de marketing favorece el compromiso de las personas con el logro y unifica sus esfuerzos. Ellas son parte en el diseño del plan y se comprometen a su cumplimiento. 4. Prevé los cambios que puedan ocurrir y las acciones por tomar El plan comercial, también, considera posibles cambios que pueden surgir en el exterior o interior de la empresa. De esta manera, la organización considera las posibles acciones por tomar en relación con la aparición de determinados eventos. Por ejemplo, en un plan de marketing de un producto pesquero que va a ser destinado al mercado extranjero, se puede considerar las posibles acciones por tomar en caso aparezca el fenómeno de niño. 5. Facilita el control de las actividades de la empresa El plan de marketing establece mecanismos de control que permiten determinar el logro, o no, de los objetivos. Estos mecanismos son de tipo cuantitativo y cualitativo.

1.2.3. La estructura del plan comercial El plan comercial comprende una serie de temas como las que se mencionan a continuación: 1. Análisis de la situación y plan estratégico El análisis de la situación comprende el análisis externo e interno de la empresa. En el análisis externo, se evalúan las variables del entorno general y entorno competitivo. En el análisis interno, se presenta la historia de la empresa, sus características y organización. El plan estratégico permitirá definir la estrategia empresarial.

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2. Investigación de mercados La investigación de mercados comprende el proceso para obtener la información necesaria para una adecuada toma de decisiones de marketing. La gerencia de marketing tiene dos fuentes de información: la secundaria y la primaria. El proceso de investigación comprende las siguientes actividades : la definición del objetivo de la investigación, la determinación de las fuentes de información requeridas, el establecimiento de la muestra, el diseño del cuestionario, la administración de la obtención de datos, la preparación del informe y el seguimiento. La investigación de mercados permite obtener información útil para la toma de decisiones. 3. Formulación estratégica de marketing La formulación estratégica de marketing comprende el establecimiento de las estrategias de segmentación de mercados, de posicionamiento, de crecimiento y de competencia. 4. Mezcla de marketing La mezcla de marketing comprende las acciones referidas a las 4 “p”: producto, precio, plaza y promoción. Además, en el marketing de servicios, se incluyen tres variables adicionales: procesos, personas e infraestructura física. 5. Evaluación económico – financiera En la evaluación económica – financiera se incluyen los supuestos financieros, los estados financieros proyectados, la medición de la rentabilidad económica del proyecto, el análisis de sensibilidad y el plan de contingencia. Se establece la viabilidad económica financiera del proyecto.

Figura 2: Estructura del Plan Comercial Fuente.- Tomado de Kotler , Cámara, Grande y Cruz (2001)

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Resumen 1. El plan comercial se ha convertido en una herramienta muy importante para la actividad empresarial. 2. El plan comercial debe estar alineado con la estrategia empresarial. 3. Los objetivos del plan comercial deben estar alineados con los objetivos de la empresa. 4. Para la elaboración del plan comercial es importante conocer el mercado al cual se dirige la oferta de producto. 5. La investigación de mercados comprende el proceso para obtener la información necesaria para una adecuada toma de decisiones de marketing. 6. La competencia sirve al mismo mercado con productos y servicios similares. 7. En la evaluación económica – financiera se incluyen los supuestos financieros, los estados financieros proyectados, la medición de la rentabilidad económica del proyecto, el análisis de sensibilidad y el plan de contingencia. 8. El plan de marketing establece mecanismos de control que permiten determinar el logro, o no, de los objetivos. Pueden revisar las siguientes fuentes de información para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

RIES AL TROUT, JACK 2006 La guerra del Marketing. 2ª ed. México D.F: McGraw-Hill. (658.8 RIES/G)

o

DAVID MAYORGA, PATRICIA ARAUJO 2014 El plan de marketing 2ª edición, Universidad del Pacifico.

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UNIDAD

2 EL PLAN ESTRATÉGICO LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE: Al término de la unidad, el alumno comprende el análisis externo e interno de la empresa, el cual le permitirá definir la estrategia comercial pertinente al contexto de la misma. TEMARIO

2.1 Tema 3 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4

: : : : :

Análisis de la situación Investigación de mercados Formulación estratégica de marketing Mezcla de marketing Evaluación económico financiero

2.2 Tema 4 2.2.1 2.2.2 2.2.3

: : : :

2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2.8

: : : : :

Plan estratégico Análisis de la situación Plan estratégico Importancia de la visión y misión para establecer objetivos comerciales Enunciado de valores Establecimiento de objetivos Planeamiento de alternativas estratégicas Evaluación de estrategias Selección de la estrategia por seguir

2.3 Tema 5 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6

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Los tipos de estrategia Las estrategias de integración Matriz Bostón Consulting Group Estrategias genéricas Estrategias del océano azul La ventaja comparativa y la ventaja competitiva La ventaja cooperativa

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ACTIVIDADES PROPUESTAS  Los alumnos responden las interrogantes planteadas.  Los alumnos definen conceptos con sus propias palabras.  Los alumnos analizan casos y ejemplos prácticos.

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2.1. TEMA 3: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 2.1.1.

Investigación de mercados

La investigación de mercados es un mecanismo frecuentemente utilizado para encontrar soluciones a los problemas que se presentan en el área de marketing. El directivo o empresario puede realizar estudios de investigación de mercados por sí mismo o a través de la contratación de algunas de las compañías de investigación de mercados que existen en nuestro medio. La investigación, en un plan comercial, está relacionada con la búsqueda de información sobre el mercado objetivo, el análisis de la competencia y de los proveedores, y la estrategia que se planea desarrollar.

2.1.2.   

Formulación estratégica de marketing Formulación de planes Tipos de planes Premisas

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas, están divididas en dos tipos: el plan para planear y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación, es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía debe estar incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución general. La información acumulada en estas áreas, algunas veces, es llamada “análisis de situación”, pero también se usan otros términos para denominar a esta parte de la planeación, por ejemplo evaluación corporativa, análisis de posición, evaluación de la posición actual y premisas de planeación. Ninguna organización, sin importar cuán grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que, posiblemente, están incluidos en el análisis de la situación. Es por esto que cada organización debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación, aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. Para las compañías más grandes es importante, en la planeación estratégica, saber cuáles son los intereses de sus principales elementos y cómo se espera que cambien. Para una compañía muy pequeña el enfoque puede ser, por completo, el interés de los accionistas, pero para una empresa grande deben ser reconocidos otros intereses. Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que también deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeación. Especialmente CIBERTEC

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importante, son aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de planeación estratégica. En la base de datos (archivo) debe incluirse la información acerca del desempeño pasado, la situación actual y el futuro. Esta información es esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeación para identificar los cursos de acción alternativos y para evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes tipos de información pasada recopilada, como son ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones, participación en el mercado, productividad de los empleados, relaciones públicas y capacidad para desarrollar un producto. Además, la información acerca de la situación actual, incluiría asuntos, tales como capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa, demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptación del producto. La información acerca del futuro abarcaría pronósticos de los mercados, ventas, tendencias económicas seleccionadas, competencia, tecnología y otras tendencias de interés particular para la organización (por ejemplo, población, problemas internacionales y reglamentos gubernamentales). Las oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades son fundamentales en la planeación. Un propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos. Asimismo, el análisis de estas oportunidades, peligros y potencialidades es un paso crítico en el proceso de la planeación. El examinar correctamente oportunidades y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma, representa una enorme ventaja. El siguiente paso, en el proceso de planeación estratégica, es formular estrategias maestras y de programa. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero. En esta parte de la planeación, nos dedicamos a los fines más importantes y fundamentales buscados por una compañía, y a los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de interés para una empresa, como por ejemplo utilidades, gastos capitales, participación en el mercado, organización, precios, producción, mercadotecnia, finanzas, relaciones públicas, personal, capacidades tecnológicas, mejoramiento del producto, investigación y actividades políticas, entre otros. A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear CARRERA DE ADMINISTRACION

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por adelantado de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos, algunas veces, reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años. En la mayoría de los sistemas de planeación, la programación a mediano plazo sigue un formato fijo el cual será analizado más adelante. Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones, los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos actuales serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo.

2.1.3.

Mezcla de marketing

La mezcla de marketing comprende las denominadas 4 “p”: producto, precio, plaza y promoción. Sin embargo, para el caso de los servicios no se habla de 4 sino de 7”p”. A continuación, se tratan las variables producto, precio, plaza, promoción, procesos, personas e infraestructura física. Naturaleza del producto Desde la perspectiva del marketing, el producto puede ser concebido como el conjunto de atributos tangibles e intangibles que son visualizados como un todo por el mercado. Cabe resaltar que el producto será considerado como “diferente” en la medida en que el cliente lo perciba así. Entre los atributos del producto, se pueden mencionar los siguientes: la marca, el empaque, la etiqueta, la garantía, el servicio postventa, entre otros. La marca es el nombre y/o símbolo que identifica al producto. La empresa debe tener cuidado en la determinación de la marca, dado que contribuye de manera importante en el éxito del producto. Ejemplos de marcas exitosas son Bembos, Inca Kola, San Fernando, Gloria. Un concepto importante es el patrimonio de marca o brand equity, que se refiere al valor que representa la marca para los productos y que las empresas buscan desarrollar a lo largo del tiempo. Este es un atributo que se asigna a un producto y que lo diferencia de la competencia. El empaque está constituido por los materiales que contienen al producto para su protección y conservación. Por ejemplo, las latas de leche permiten la conservación del producto en su manipulación y transporte. El empaque, también, es importante para un adecuado almacenamiento y comunicación con el público consumidor sobre los materiales utilizados para el empaque, fecha de vencimiento, indicaciones, composición, entre otras.

2.1.4.

Evaluación económico financiera

La evaluación económico financiera del plan comercial considera una serie de aspectos, como los supuestos del proyecto, la inversión y los presupuestos, la proyección de los estados financieros, la rentabilidad económica del proyecto y el análisis de sensibilidad. En la evaluación económico-financiera se proyectan los estados financieros y se evalúan sus resultados a través de la cuantificación del impacto económico-financiero CIBERTEC

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del plan comercial. En la elaboración de los estados financieros proyectados es necesario establecer supuestos que deben ser formulados de manera que reflejen la realidad actual y futura de la empresa. Algunos de los supuestos que se presentan en los proyectos son los siguientes: 

Ventas: el supuesto de ventas es clave en el éxito del proyecto. Se debe buscar que las cifras reflejen lo que se dará en la realidad. Para ello, se sugiere recurrir a la estimación del producto bruto interno (PBI) del sector específico y del impacto de posibles factores del entorno como, por ejemplo, la tasa de cambio para el caso de proyectos de exportación. Es muy importante conocer el impacto que puedan tener estas variables sobre las actividades de la empresa.



Periodo de evaluación: el proyecto se desarrolla para un determinado número de años. Hay varios factores que pueden definir la temporalidad del proyecto, como la vida útil del proyecto, la naturaleza del negocio, el tiempo de financiamiento, entre otros. De esta manera, los proyectos pueden ser de un año, tres años, diez años, etc.



Moneda: se debe establecer el tipo de moneda en que se hará el proyecto. Este puede ser en dólares americanos (US$) o en nuevos soles (S/.). En caso de que se elabore en US$, se debe presentar el tipo de cambio, por ejemplo, S/. 2,80 por dólar, señalando la fecha en la cual se estipula este valor.



Precios: se debe establecer la depreciación o apreciación de la moneda en el tiempo. De esta manera, los precios se determinan en términos constantes o nominales. Así, por ejemplo, se puede asumir que los precios no se modificarán durante el período de evaluación.



Costos: se debe establecer la variación de los costos a lo largo del tiempo. Por ejemplo, se puede asumir que los costos no se modificarán durante el período de evaluación. También, es importante reconocer que existen costos fijos (que son independientes de si se produce o no el servicio) y costos variables (que se dan cada vez que se produce o se brinda un servicio).



Inventario: se debe informar sobre el nivel de inventarios que se espera mantener en el desarrollo del proyecto. Por ejemplo, se puede asumir que se mantendrá un inventario equivalente a un mes de ventas.



Depreciación: en el desarrollo del proyecto se debe establecer la tasa de depreciación de los activos. En nuestro país, existe un marco legal que regula la depreciación de determinados bienes.

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Figura 3: Título Fuente: Adaptado de Kotler (1993)

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2.2.

TEMA 4: EL PLAN ESTRATÉGICO

2.2.1.

Análisis de la situación

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El análisis de la situación comprende el estudio del entorno y la parte interna de la empresa. El análisis del entorno empresarial considera el contexto general y el aspecto de la competitividad. El entorno general se refiere a las fuerzas externas de la empresa que afectan sus actividades y que no son controlables por ella. Dicho entorno incluye las fuerzas demográficas, socioculturales, económicas, político – legales, entre otras. El entorno competitivo considera las variables planteadas por Michael Porter (1986) para el análisis del sector industrial: la competencia, el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, los sustitutos y los competidores potenciales.

2.2.2.

Plan estratégico

La empresa que aspira a ubicarse adecuadamente en el mercado, debe desarrollar un plan estratégico que le brinde mayores oportunidades de éxito en su accionar empresarial. El plan estratégico que ella aplique será el marco en el cual se desarrolle el plan comercial. La empresa establece su estrategia como resultado del desarrollo de un proceso. Este considera los siguientes pasos: La definicion de La vision y La mision de la empresa, el enunciado de valores, el establecimiento de objetivos, el planteamiento de alternativas estratégicas, la evaluación de las estrategias planteadas y la selección de la estrategia a seguir.

2.2.3.

Importancia de la visión y misión para establecer objetivos comerciales

Una vez realizado el análisis de la situacion, es importante determinar la visión y misión de la empresa. La visión se refiere a lo que la empresa busca ser en el futuro. La misión, en términos generales, consiste en definir las actividades esenciales que tiene la organización en la sociedad. De acuerdo con esta definicion, se podría pensar que el planteamiento de la misión es un paso sencillo, ya que, por ejemplo, la misión de una empresa que fabrica automóviles podría ser la de producir vehículos de transporte, mientras que la misión de una universidad, que influye directamente en la formación profesional de un individuo, podría ser, simplemente, la de ofrecer servicios educativos. Sin embargo, es necesario reconocer que para establecer adecuadamente la misión se requiere un mayor análisis que permita la correcta formulación a fin de que transmita claramente el rol que la empresa cumple.

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2.2.4.

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Enunciado de valores

La empresa enuncia valores que son cualidades que guiarán sus acciones. Estos valores pueden ser la calidad, la ética, la verdad, el trabajo en equipo, el compromiso, la transparencia, la innovación, entre otros. Un ejemplo de enunciado de valores de una empresa es el de Bembos, reconocida empresa de hamburguesas que presenta los siguientes valores: “Orientación hacia las personas” Personas satisfechas generan clientes satisfechos “Orientación hacia nuestros clientes internos y externos” Son la fuente de todos nuestros ingresos Efectividad Realizamos nuestras labores con responsabilidad y a cabalidad Iniciativa Siempre creadores del cambio Multifuncionalidad Todos desempeñamos diferentes roles Familia Parte importante de nuestras vidas

2.2.5.

Establecimiento de objetivos

Los objetivos de una empresa se pueden definir como los fines hacia los cuales se dirigen sus actividades. Estos pueden ser tipo general o especifico. Los objetivos generales se refieren a las metas que la empresa pretende lograr de manera amplia. Por ejemplo, el objetivo general de una empresa de confecciones es lograr un posicionamiento importante de su producto -en este caso, pantalones- en el mercado meta seleccionado -niños o adultos. De la misma manera, el objetivo general de un chifa podría ser diferenciarse de los otros chifas que existen en el mercado y ser reconocido como tal, ofreciendo un servicio de comida rápida de origen chino que esté dirigido a diferentes segmentos de mercado –ejecutivos, empleados en general, familias. Otros objetivos pueden ser los siguientes: ser reconocidos como la empresa más innovadora, ser líderes en el mercado, formar alianzas estratégicas con socios, etc. Los objetivos específicos se refieren a las metas que se plantea la organización sobre determinados aspectos. Por lo general, se tiende a formular estos objetivos en términos cuantitativos. Por ejemplo, el objetivo especifico de la empresa orientada a la confección de pantalones podría ser “captar el 20% de participación en el mercado en el corto plazo”. Y en el caso del chifa, que brinda un servicio de comida rápida y busca ser reconocido y diferenciado del resto de chifas, podría ser “ver reflejada la aceptación del mercado en el incremento de sus ventas mensuales en un 12%, en promedio, durante el primer año de establecido el objetivo”. Los objetivos también se pueden clasificar, de acuerdo con el tiempo, en objetivos de corto, mediano y largo plazo. Esta clasificación puede estar relacionada con la CARRERA DE ADMINISTRACION

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actividad económica que realiza la empresa y en función de ella es que se define el tiempo que puede tardar el cumplimiento de un determinado objetivo. Por ejemplo, en el sector minero, en el que los proyectos de maduración tienen un período de duración que fluctúa entre 5 y 20 años, el en un 10% como un objetivo específico. Sin embargo, en otros sectores, como el financiero, se demora en comprender unas cuantas semanas, período en el que se puede plantear como objetivo específico la obtención de una rentabilidad de 5%, de acuerdo con la evolución del sistema. A pesar de las diferencias que se dan sobre la base del sector económico al que pertenece la empresa, normalmente, el corto plazo se refiere a un año; el mediano plazo, a un período de entre uno y cinco años; y el largo plazo, a períodos que van más allá de los cinco años. Los objetivos, también, se pueden clasificar como objetivos estratégicos y objetivos operativos. Los estratégicos son aquellos que la organización aspira a cumplir en el mediano/largo plazo. En el caso de planes de marketing estratégicos, se refiere a los objetivos que se esperan cumplir en el período definido para dicho plan, por ejemplo, cinco años. Algunos ejemplos de objetivos estratégicos son los siguientes: Ser líder en el mercado Tener una participación de mercado del 30% Aumentar el tamaño del mercado en 10% Tener una rentabilidad de 20%

2.2.6.

Planeamiento de alternativas estratégicas

Una vez que han sido definidos los objetivos, es necesario especificar la manera de llegar a ellos. Es decir, hay que establecer las alternativas estratégicas a las que puede recurrir la empresa con la finalidad de cumplir los objetivos planteados, además de la misión. De esta manera, la estrategia puede ser definida como la forma por medio de la cual la empresa pretende cumplir sus objetivos y la misión que se ha trazado. Dado que, por lo general, existen diversas formas de cumplir los objetivos que la empresa se plantea, es necesario establecer diversas alternativas. Por ejemplo, si una empresa se plantea como objetivo específico incrementar su volumen de ventas en un porcentaje determinado, podrá recurrir a las siguientes acciones: Un incremento de su publicidad en los medios de comunicación masiva –radio, televisión-, o a través de paneles, afiches colocados en los distintos puntos de venta, etc. El fortalecimiento de su fuerza de ventas mediante el incremento del número de vendedores contratados, entre los que están los temporales –que tienden a trabajar a cambio de una comisión- y los estables- que, por lo general, dependen directamente de un sueldo, el mismo que puede ser acompañado por un sistema de comisiones a modo de estímulo. La realización de promociones que capten la atención del cliente o creen una necesidad por el producto. Estas tres alternativas son algunas con las que puede contar la empresa para tratar de cumplir su objetivo. Aunque pueden existir otras más, deberá elegir, entre todas las que se formule, aquella a la que considere que brinda mayores beneficios.

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Si otra empresa se plantea como objetivo la mejora en el servicio que brinda al cliente, esta puede recurrir a varias estrategias, como las que se ofrecen a continuación:    

La extensión de su horario de atención La capacitación de sus empleados con el objetivo de mejorar su trato al cliente La mejora en los sistemas de computación para agilizar el servicio La mejora en los procesos de atención

2.2.7.

Evaluación de estrategias

La evaluación de las alternativas estratégicas se realiza sobre la base de los criterios que la empresa considera más importantes y que permitirán seleccionar la alternativa estratégica óptima. Algunos criterios de evaluación de las alternativas estratégicas pueden ser la inversión requerida, el impacto sobre las utilidades, el control de las operaciones y el riesgo por asumir. En el ejemplo citado anteriormente, en el que se plantea como objetivo especifico el incremento de las ventas, este puede lograrse a través de la inversión en publicidad, ya que uno de los puntos fuertes de la empresa es precisamente que mantiene liquidez, además de ser sujeto de crédito en caso de no disponer de dinero propio. Sin embargo, si la empresa no cuenta con estas fortalezas, es probable que tenga que recurrir a una nueva estrategia, como someterse a un sistema de promoción compartida o cooperativa. Por su parte, según el otro ejemplo, el objetivo de una empresa de mejorar el servicio que brinda al cliente a través de la extensión del horario de atención a las 24 horas del día, representa una oportunidad si los ingresos que se captan –como resultado de la afluencia de un número significativo de personas en el horario vespertino y las compras efectuadas- resultan ser mayores que los gastos que origina mantener este servicio. En cambio, representará un riesgo si los costos por personal y diversos ítems inciden fuertemente, en primer lugar, en la estructura de costos y, en segundo lugar, en la captación de ingresos marginales poco significativos. Entonces, la empresa deberá evaluar cada una de las alternativas estratégicas en función de los criterios que considere más convenientes. Esto le permitirá desechar algunas opciones hasta llegar a la que crea que es la mejor alternativa de acuerdo con los términos de referencia adoptados.

2.2.8.

Selección de la estrategia por seguir

Finalmente, la estrategia elegida es aquella que la empresa implementará para la consecución de la misión y los objetivos establecidos, una vez que haya descartado las otras alternativas sobre la base de los criterios especificados. El proceso de planeamiento estratégico descrito no es un proceso estático, sino más bien un proceso dinámico. Por lo tanto, se debe tener en claro que la estrategia seleccionada tiene que ser sometida a una continua revisión, principalmente, debido a los cambios que puedan surgir, tanto en el interior como en el exterior de la organización, y que pueden demandar la adopción de una nueva estrategia para continuar manteniendo una óptima posición en el sector.

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2.3.

TEMA 5: LOS TIPOS DE ESTRATEGIA

2.3.1.

Las estrategias de integración

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Las estrategias de integración que puede aplicar la empresa son dos: la estrategia de integración vertical y la estrategia de integración horizontal. La estrategia de integración vertical se produce cuando una empresa “X” decide extender sus operaciones hacia la ejecución de actividades que anteriormente realizaba algún proveedor, en cuyo caso, se denomina “integración vertical hacia atrás. También, se presenta cuando ella extiende sus operaciones hacia la ejecución de aquellas actividades que antes eran realizadas.

2.3.2.

Matriz del Boston Consulting Group

La matriz del Boston Consulting Group se desarrolla sobre la base de los criterios de participación relativa y la tasa de crecimiento que experimenta la empresa diversificada. Según este modelo, existen cuatro estados por los que pueden atravesar los negocios, a saber: “estrella”, “vaca lechera”, “interrogante” y “perro”. El negocio estrella se presenta cuando un determinado giro de la empresa o negocio cuenta con una alta participación en el mercado y con una alta tasa de crecimiento. Como su nombre lo indica, se trata de aquellos negocios que son más atractivos para la empresa y que le reportan importantes ingresos, por lo que pueden ser calificados como negocios exitosos. El negocio “vaca lechera” se presenta cuando un negocio se caracteriza por contar con una alta tasa de participación en el mercado y una baja tasa de crecimiento. Por lo general, los ingresos que se obtienen en este negocio son derivados por la empresa diversificada hacia los otros negocios, que muestran altas tasas de crecimiento. El negocio “interrogante” presenta la situacion contraria a la de la vaca lechera. En este caso, el negocio se caracteriza por tener una baja participación en el mercado y una alta tasa de crecimiento. El nombre de “interrogante” que se le adjudica se debe a que no sabe si, a lo largo del tiempo, llegará a convertirse en un negocio estrella. El negocio “perro” es el que presenta tanto una baja participación en el mercado como una baja tasa de crecimiento. Pueden ser varias las razones por las que la empresa diversificada decide mantener estos negocios en su portafolio y entre ellas se encuentra la contribución de este negocio a la estructura de costos de la empresa corporativa como un todo.

2.3.3.

Estrategias genéricas

El modelo de estrategias genéricas fue desarrollado por Michael Porter. Este modelo define las estrategias en relación con la ventaja competitiva que presenta la empresa y el mercado al cual se dirige. La ventaja competitiva se puede dar como consecuencia de una serie de factores, como la exclusividad o la diferenciación que perciba el cliente sobre el producto que ofrece la empresa, el liderazgo en costos que asume la organización frente a la competencia y el mercado al cual se dirige o enfoque , que puede ser todo o parte de este.

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2.3.4.

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Estrategia del Océano azul

W. Chan Kim y Renée Mauborgne (2008) desarrollaron la estrategia del Océano Azul. La unidad de análisis para la creación de océanos azules es el movimiento estratégico. La estrategia del Océano Azul, a diferencia de la estrategia del Océano Rojo, que se basa en la competencia, busca crear mercados donde haya demanda y no exista competencia, considerando la diferenciación y el bajo costo.

2.3.5.

La ventaja comparativa y la ventaja competitiva

La ventaja comparativa tiende a ser temporal y se refiere a los atributos de diferenciación que presenta la empresa respecto a la competencia. Por ejemplo, la ventaja comparativa que tiene una empresa por contar con personal calificado o productos elaborados con insumos de primera calidad. En ambos casos, la empresa deberá considerar que la competencia podrá igualar o incluso superar su ventaja comparativa a lo largo del tiempo. La ventaja competitiva se obtiene del “valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores”. La ventaja competitiva se obtiene sobre la base de los atributos de la empresa que no pueden ser imitados o que resultaran muy costosos de imitar por parte de la competencia. La empresa busca mantener dicha ventaja a lo largo del tiempo. Por ejemplo, la ventaja competitiva de un hotel que tiene acceso exclusivo a una playa con características únicas o a una reserva natural. También, la fórmula secreta de un producto, un acuerdo de exclusividad con un proveedor con atributo único en su mercado o la participación de una persona reconocida (chef, diseñador, inventor, artista, entre otros) en la empresa.

2.3.6.

La ventaja cooperativa

La ventaja cooperativa se basa en la colaboración de las empresas socias con el objetivo de lograr objetivos comunes. Esta se puede dar a través de asociaciones de tipo vertical (por ejemplo, licencias, acuerdos de distribución) o de tipo horizontal (por ejemplo, joint ventures, consorcios). Las asociaciones de tipo vertical se dan como resultado de la colaboración entre la empresa y sus proveedores, intermediarios o clientes. Por ejemplo, en el sector de bebidas gaseosas, esto sucede cuando una empresa embotelladora se asocia con distribuidores exclusivos para cubrir una determinada región del país. Por su parte, las asociaciones de tipo horizontal se dan a través de empresas que ofrecen productos similares o complementarios. Por ejemplo, en el sector de exportación de chompas, cuando una pequeña empresa une esfuerzos con otras empresas del sector para cumplir con un pedido de un cliente extranjero.

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Resumen 1

La investigación en un plan comercial está relacionada con la búsqueda de información sobre el mercado objetivo.

2

Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo.

3

Para las compañías más grandes es importante, en la planeación estratégica, saber cuáles son los intereses de sus principales elementos y cómo se espera que cambien.

4

Un propósito principal de la planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos.

5

El análisis de la situación comprende el análisis del entorno y el análisis interno de la empresa.

6

Una vez realizado el análisis de la situación, es importante determinar la visión y misión de la empresa.

7

Los objetivos generales se refieren a las metas que la empresa pretende lograr de manera amplia.

8

Los objetivos específicos se refieren a las metas que se plantea la organización sobre los determinados aspectos.

9

Los objetivos, también, se pueden clasificar, de acuerdo con el tiempo, en objetivos de corto, mediano y largo plazo.

10 Una vez que han sido definidos los objetivos, es necesario especificar la manera de llegar a ellos. Es decir, hay que establecer las alternativas estratégicas a las que puede recurrir la empresa con la finalidad de cumplir los objetivos planteados, además de la misión. 11 La evaluación de las alternativas estratégicas se realiza sobre la base de los criterios que la empresa considera más importantes y que permitirán seleccionar la alternativa estratégica óptima. 12 Si otra empresa se plantea como objetivo la mejora en el servicio que brinda al cliente, esta puede recurrir a varias estrategias, entre las que se encuentran: a) La extensión de su horario de atención. b) La capacitación de sus empleados con el objetivo de mejorar su trato al cliente. c) La mejora en los sistemas de computación para agilizar el servicio. d) La mejora en los procesos de atención.

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13 El proceso de planeamiento estratégico descrito no es un proceso estático, sino más bien un proceso dinámico. 14 Las estrategias de integración que puede aplicar la empresa son dos: la estrategia de integración vertical y la estrategia de integración horizontal. 15 El negocio “vaca lechera” se presenta cuando un negocio se caracteriza por contar con una alta tasa de participación en el mercado y una baja tasa de crecimiento. Pueden revisar las siguientes fuentes de información para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o DAVID MAYORGA , PATRICIA ARAUJO 2014 El plan de marketing 2ª edicion, Universidad del Pacifico. o LOS SANTOS SORET IGNACIO 2011 Logística y Marketing para la distribución Comercial. 3era ed. Madrid, España. o KOTTLER, PHILLIP 2005 Las preguntas más frecuentes sobre Marketing. BOGOTÁ: NORMA.

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UNIDAD

3 OBTENCIÓN DE DATOS Y ESTRATEGIAS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE: Al término de la unidad, el alumno conoce y establece las relaciones interdependientes entre los factores internos y externos de una marca para la elaboración de un plan comercial acorde al segmento pertinente de la marca. Asimismo, profundiza en la importancia de la homogeneidad del segmento para establecer canales conductores idóneos para una negociación; y, finalmente, el intercambio de valor entre usuario y empresa. TEMARIO 3.1 Tema 6 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.1.9 3.1.10 3.1.11

: : : : : : : : : : : :

El plan comercial Aspectos principales de un Plan Comercial Pautas de un proceso comercial ¿Cómo redactar un Plan Comercial? ¿Qué se debe planificar? Contextos de la acción que se planifica Situaciones del entorno El sector económico y la consecuencia Gestión de ventas Promoción de ventas Gestión de clientes Técnicas de la negociación

3.2 Tema 7 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4

: : : : :

El análisis del mercado para lineamientos estratégicos El mercado del consumidor Factores externos Factores internos Situación personal

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3.2.5 : El mercado industrial 3.2.6 : Características del mercada industrial 3.2.7 : El centro de compras 3.3 Tema 8 : Formulación estratégica de marketing y su relación directa comercial 3.3.1 : Objetivos de marketing estratégico y comercial 3.3.2 : Estrategia de segmentación 3.3.3 : Criterios para segmentar el mercado del consumidor 3.3.4 : Criterios de segmentación de mercado de negocios 3.3.5 : Atractivo de los segmentos de mercado 3.3.6 : Estrategia de posicionamiento 3.3.7 : Estrategia de crecimiento 3.3.8 : Comportamiento competitivo y estrategia 3.4 Tema 9 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

: : : : :

Estrategia Estrategias de la empresa líder Estrategias de la empresa retadora Estrategias de la empresa seguidora Estrategias de la empresa especializada

ACTIVIDADES PROPUESTAS Los alumnos, designados al azar, por el profesor,  Los alumnos responden las interrogantes planteadas.  Los alumnos definen conceptos con sus propias palabras.  Los alumnos analizan casos y ejemplos prácticos.

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3.1. TEMA 6: EL PLAN COMERCIAL 3.1.1.

Aspectos principales de un Plan Comercial

Un plan de negocios es un documento que reúne, de manera clara y precisa, el objetivo de desarrollo o de crecimiento de una empresa. Dicho plan debe describir qué es, cómo es, de dónde se obtiene y para qué se han de utilizar los recursos para llevar a cabo el objetivo de tu empresa. Ahora bien, para que usted pueda elaborar un excelente plan de negocios, es necesario que tenga en cuenta los siguientes 10 elementos importantes para su construcción: 1. Resumen ejecutivo En este, se hace una síntesis general de todo el plan de negocios con el fin de captar la atención del lector e invitarlo a indagar en profundidad sobre algún aspecto en particular. El resumen ejecutivo, si bien es cierto que va primero en un plan de negocios, es lo último que se hace, ya que se debe tener toda la información de la que se dispone en el documento. 2. Descripción del producto/servicio Lo importante de esta sección del plan de negocios, es que debe dar claridad sobre aspectos, como cuáles son los beneficios que ofrece tu producto o servicio, cuáles son las necesidades que este producto/servicio satisface, cuál es el valor distintivo por el cual el consumidor ha de preferirte, cuáles son los atributos y funcionalidades del producto/servicio y, finalmente, cuál es el público al que va dirigido. Para la realización de la descripción del producto/servicio, resulta útil mirar las características demográficas o psicográficas, como el estilo de vida de tu cliente, su personalidad o el comportamiento del consumidor en el mercado. 3. Mercado potencial del proyecto Para su elaboración, se debe establecer el segmento y tamaño del mercado. Este último se dimensiona en ventas, en su rentabilidad y en la tendencia que se ha identificado en ese mercado. 4. Entorno competitivo Lo que pretende esta sección es establecer cuáles son los competidores que se han detectado para ese mercado. Es muy importante identificar las fortalezas y debilidades, así como las barreras de entrada al mercado. 5. Modelo de negocio Esto consiste en escribir la forma cómo se han de obtener los ingresos para llevar adelante el negocio. 6. Expectativas financieras Al elaborar esta parte, usted debe permitir que se conozca el lugar donde ha de estar la empresa en los próximos cinco años. Para ello, es útil hacer una proyección de los ingresos y egresos, proyección del estado de pérdidas y ganancias, del flujo de efectivo. Después, con estos datos, se debe hacer una proyección del valor presente de la empresa al día de hoy.

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Para ello, es útil hacer esta proyección desde diferentes escenarios, es decir, usted debe encontrarse proyectando su empresa en un escenario probable, de acuerdo a las condiciones actuales. Podría ser un escenario optimista si las condiciones actuales mejoran significativamente y un escenario pesimista si las condiciones actuales pudieran empeorar drásticamente. Una vez que pueda tener esta información, lo siguiente es establecer cuáles son las necesidades de inversión, así como, también, los recursos que va a requerir el negocio. 7. Organización y equipo directivo Se trata de dar respuesta a preguntas como: ¿quién va a estar detrás del proyecto?, ¿cuáles son sus capacidades y experiencias?, ¿cómo ha de relacionarse el talento humano entre sí?, ¿cuál ha de ser el rol de los fundadores de la empresa cuando ya el proyecto esté en marcha de manera formal? Igualmente, se establece cuáles son las áreas funcionales de la empresa, la forma cómo estas se relacionan entre sí y la delegación de responsabilidades por parte del talento humano que dirige las mismas. 8. La empresa En cuanto a este punto, la idea es establecer cuáles son las fortalezas y debilidades, cuáles son los recursos propios que tiene la empresa y que le puedan representar una ventaja competitiva en ese segmento o mercado que se ha seleccionado. 9. Plan de implementación Con esta sección se quiere saber en qué estado se encuentra el producto/servicio y los pasos para la elaboración del producto o la prestación del servicio. 10. Estrategia de marketing y ventas Lo que se trata es de establecer el posicionamiento del producto/servicio en el mercado, cómo ha de posicionarse en la mente del consumidor, cuáles son las estrategias que se han de utilizar desde el punto de vista del producto, del precio, de la estrategia promocional y la comunicación. Todo esto es importante y su finalidad es generar una imagen de marca y el plan de acción con sus políticas de ventas. Finalmente, así se trate de analizar una idea de negocios y llevarla a la creación de una empresa o el plan de incursión en un nuevo mercado, en término de la expansión de su negocio o la implementación de una nueva tecnología en su proceso productivo; usted debe hacer su plan de negocios. Esto permitirá tener total claridad de lo que se quiere a través del establecimiento de un plan de acción que le evite, en un futuro no muy lejano, la pérdida de tiempo y dinero.

3.1.2.

Pautas de un Proceso Comercial

1. Descripción del negocio Deja en claro si vas a vender productos tangibles, intangibles o si vas a vender servicios. Recuerda que el gran promedio de ciudadanos no tenemos un excelente servicio y una buena manera para diferenciarse es la forma en que venderás tu producto. En este aspecto, también, se incluye el cómo te constituirás: empresa por honorarios, persona moral, con fines de lucro o sin fines de lucro. Otro detalle que no se debe obviar es la selección del personal. En este punto busca que cumplan

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con siete características básicas: aptitud, actitud, habilidades, experiencia, disponibilidad, honestidad y lealtad. Finalmente, es importante definir el perfil que necesitas para cada puesto. 2. Nichos de mercado deseados Define claramente el perfil del cliente al que quieres venderle: si es persona moral, nacional, financiera, etc. Y recuerda tres criterios básicos: plaza, giro y número de empleados. Si es persona física piensa en su edad, sexo, estado civil, actividad, nivel socioeconómico, pasatiempos y en algunos casos la religión. “El cliente ideal es el que necesita o desea tu producto o servicio y puede pagarlo”. ¿Cómo definir a tu mercado potencial? Con Investigación de Mercados ¿Por qué? a) Para identificar las necesidades del producto o servicio en mercados nuevos o existentes b) Para desarrollar una estrategia de venta c) Para pronosticar su tendencia de ventas d) Para estudiar las adquisiciones de materias primas y materiales e) Para programar producción, ventas y distribución f) Para analizar las actitudes del consumidor g) Para conducir campañas promociónales h) Para establecer el monto del capital requerido i) Para planear utilidades

3. Selección de la cobertura territorial del negocio Encuentra el equilibrio financiero. Suma tus costos mensuales, más tus gastos mensuales y esto tiene que ser igual a tus ventas mensuales. Sobre la base del equilibrio, agrega la utilidad. Calcula cuántos productos tienes que vender para llegar a la meta. Posteriormente, el número de clientes conviértelo en cuadras, colonias, delegaciones y en algunos casos estados. Llevar una contabilidad te dará certeza en tus números y en tu administración. ¿Cuáles son los principales renglones del balance general y el manejo de tu flujo de efectivo? 4. Definición del posicionamiento del negocio deseado Este punto refiere al lugar que ocupa tu marca en la mente de los posibles clientes. Puedes posicionar tu marca por juventud, innovación en el mercado, antigüedad, experiencia en el mercado, precio bajo, exclusividad o referencias del líder. 5. Propuesta única de negocio La promesa que realices a tus clientes debe tener un resultado medible, tangible y verificable (“En seis meses hablas o hablas”, de Quick Learning; “En 30 minutos llega tu pizza o es gratis”, de Domino’s). Aquello que puedas medir, que sea rentable y lo puedas cumplir, hazlo. Si no puedes, mejor no te metas. La promesa que realices a tus clientes debe tener un resultado medible, tangible y verificable 6. Inversión básica para iniciar el negocio Este punto es de sumas y restas y, para ello, hazte esta serie de preguntas: ¿Cuánto dinero necesito para poner mi negocio o para hacer crecer mi negocio? ¿Cuánto tengo? ¿Cuánto me falta? ¿A quién se lo voy a pedir? y ¿Cuánto me va a costar? 7. Metas financieras Tienen que cumplir con cuatro condiciones: Específicas, medibles, alcanzables y compatibles. Al decir compatible, debes responder ¿el mercado necesita mi producto? ¿Puedo fabricarlo? y ¿Puedo entregarlo? CIBERTEC

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8. Qué vender para alcanzar las metas financieras Horacio Mendoza señala que en este punto es donde entra el papel de un empresario que es experto en lo que hace. No se trata de empujar productos o servicios, sino adecuarte a lo que requiere el cliente, porque como empresario dependes de que te compren, que te vuelvan a comprar y te recomienden. 9. Definición inicial de precios Para definir bien tus precios debes tomar en cuenta tres letras “c”:  Costos: Costos unitarios + gastos unitarios + utilidad esperada.  Competencia: Investigar cuál es el precio más bajo, cuál es el más alto y el promedio de mercado. Una buena estrategia, según Nacional Financiera, es entrar ligeramente por debajo del precio promedio.  Capacidad de pago de mi cliente potencial: Realízate la pregunta ¿Mi consumidor lo puede comprar? 10. Medios de marketing para el negocio El medio que vas a utilizar lo define tu nicho de mercado. Para Nacional Financiera existen dos grandes grupos de clientes: el tradicional y el digital. Al tradicional se le vende a través de medios como radio, prensa, televisión, en los que no hay una interacción con el cliente. Pero el digital es, generalmente, un cliente más informado y la estrategia debe procurar la interacción utilizando la tecnología de la comunicación. 11. Metas de marketing Destina el 3% de tus ventas para invertir en publicidad y promoción. La publicidad da razones y la promoción incentivos. Realiza campañas de promoción tanto cuando tengas ventas bajas como ventas altas, en este último caso, con el fin de incrementar tu cartera de clientes. 12. Metas para el desarrollo de nuevos productos Básate en tres fuentes para este punto:  Pregunta a tus clientes. Generalmente el 20% de los clientes te dan el 80% de tus ingresos. Cuestiona a este 20% sobre qué tipo de productos y servicios les gustaría ver.  Identifica al mejor. Sigue la llamada ‘Tecnología de lo obvio del milagro japonés’: Identifica al mejor, imita al mejor y supera al mejor.  Creatividad. El genio de Apple, Steve Jobs decía: “El mercado no sabe lo que necesita hasta que tú se lo muestras”. En este punto, tienes que ser comercialmente irreverente. 13. Materiales de promoción Lo primero que debe aparecer en la publicidad no es qué vendes, qué haces, qué ofreces, quién eres o tus precios, sino responderle a tus clientes qué hace tu producto por ellos. “La gente no compra taladros de 16 mm, sino agujeros de 16 mm. No vendas el proceso, no vendas el camino, sino vende el destino”, afirma Horacio Mendoza.

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3.1.3.

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¿Cómo redactar un Plan Comercial?

Un plan de negocio tiene un propósito fundamental que es el de atraer a inversores y convencerlos de que el proyecto empresarial que les proponemos es una oportunidad única que no pueden dejar escapar. Este sería el objetivo ideal aunque desafortunadamente nunca suele ser tan rápido y necesitaremos algo más para convencer a los inversores más serios. Pero, además, es un ejercicio perfecto para que el equipo promotor del proyecto pueda definir objetivos, establecer un calendario de hitos y anticiparse a los problemas que, seguro, terminarán por aparecer. Un plan de negocio es la principal herramienta que utiliza el inversor financiero para evaluar el proyecto empresarial. Para nosotros, como emprendedores, se convierte en la primera piedra de toque, el primer contacto con estos perfiles financieros que querrán saber qué es eso que nos bulle en la cabeza. 1. Un plan de negocio cumple dos funciones principales:  Primero, fuerza al equipo promotor a fijar sus objetivos. Nos obliga a dedicar mucho tiempo a pensar sobre el negocio, identificar qué factor diferencial estamos ofreciendo para determinar las estrategias de acción. Un plan de negocio tendrá que confirmar, o no, las expectativas que tenemos de buscar inversores.  Segundo, el plan de negocio es la tarjeta de presentación de la empresa para los inversores. Tiene que resultar atractivo para éstos y demostrar que el negocio es realmente interesante para sus expectativas. Un inversor debería pensar que de no invertir en nosotros, está dejando escapar una gran oportunidad. Las empresas de capital riesgo reciben cientos de planes de negocio todos los años, pensémoslo detenidamente ¿seremos capaces de plantear un negocio diferente? Tenemos que lograrlo y convencerles de que somos su mejor opción de inversión. Olvidemos las obviedades y la información vaga y generalista, nuestros mensajes tienen que ser claros y contundentes. El plan tiene que mostrar la auténtica naturaleza de nuestro negocio, los objetivos y los medios para obtenerlos. Todo ello, de una forma realista, sin ocultar aquellos aspectos en los que no somos tan fuertes y que supondrán un desafío para nuestras capacidades. Un plan de negocio no deberá ocupar más de 30 o 40 páginas. Deberíamos ser capaces de elaborar, también, una versión corta de 4 o 6 páginas que servirá de introducción para un primer contacto con los inversores. El contenido de un plan es lo realmente importante y dependerá, sin duda, de la naturaleza de cada negocio. Sin embargo existen unos cuantos puntos que no se pueden pasar por alto: 2. Resumen ejecutivo Parecerá mentira, pero el resumen ejecutivo es la parte más importante de un plan de negocio. Aunque de manera habitual, aparezca al principio de todos los planes, es la última sección que escribiremos. Se trata de resumir, en solamente un par de páginas, todo el análisis del documento y el establecimiento de nuestras estrategias. Que el inversor continúe leyendo o no, dependerá de estas dos hojas y de lo concisos que logremos ser. No se trata de realizar un ejercicio de marketing o venta del negocio, sino, más bien, debe presentar la lógica del negocio, por qué nos hemos decidido a ponerlo en marcha, cuál es la actividad que se propone, qué problema solucionamos y cómo vamos a ser capaces de llevarlo a cabo. No hay que ocultar nuestras debilidades, sino demostrar que se conocen y que se está en disposición de superarlas. CIBERTEC

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El historial del proyecto, en el caso de una empresa de nueva creación, no existe como tal, pero sí todo lo que se ha hecho: los logros que se han alcanzado hasta llegar al punto en el que nos encontramos en la actualidad. Enumeraremos cuáles han sido los logros relevantes que hemos conseguido hasta la fecha. 3. Equipo promotor La composición del equipo promotor es uno de los aspectos críticos del plan de negocio. Tanto si está plenamente constituido como si se tienen identificados los personajes clave y cómo se va a acceder a ellos. ¿Está realmente todo el equipo comprometido con el proyecto? ¿Cuáles son sus motivaciones para trabajar en él? ¿Qué experiencia tienen y qué es lo que aporta cada uno en la empresa? Identifica las necesidades y los huecos que no están cubiertos, en caso de llegar a un acuerdo, los inversores nos ayudarán a encontrar los perfiles adecuados para ocuparlos. Identifica a los colaboradores y asesores del proyecto, quién avala que la tecnología es viable o que la oportunidad de negocio realmente existe, qué perfiles son indiscutiblemente vitales para la supervivencia. Explica qué medidas tomarás para atraerlos y mantenerlos ligados al proyecto. 4. Productos y servicios No caigas en el error de realizar una descripción detallada de tu producto, servicio o tecnología. No le interesa a nadie. Trata de pensar más en el cliente y expresa qué necesidad cubres, qué problema, a aquel que no le deja dormir por las noches, le estás resolviendo su problema. Utiliza un ejemplo de aplicación si es necesario. Tus productos o servicios tienen que estar presentados de una forma sencilla, especialmente si están basados en alta tecnología. Tienes que hacer hincapié en las ventajas competitivas, el estado de desarrollo en que se encuentra, las debilidades que presenta y las patentes, si es que existe esa posibilidad (están solicitadas o pueden solicitarse). ¿Qué ventajas obtienes frente a tus competidores? ¿Por qué son tus productos o servicios mejores que los de ellos? 5. Análisis del mercado y de los competidores ¿Son tus productos atractivos para los clientes? ¿Cuál es el potencial de mercado que existe en el sector? La respuesta a estas preguntas son las estimaciones de demanda, los posibles ingresos que obtendremos y, normalmente, siempre están respondidas de una forma demasiado optimista y los competidores, subestimados. Independientemente de que estemos proponiendo una nueva actividad empresarial inexistente en el mercado, hay que determinar cómo se están cubriendo las necesidades de los clientes en la actualidad. No importa lo novedosa que pueda ser tu tecnología o tu modelo de negocio: siempre hay competidores. Por ello, deberíamos ser capaces de mostrar cómo está evolucionado el mercado, si se encuentra en crecimiento o en recesión y qué está ocurriendo en nuestro segmento en particular. Trata de describir la posición estratégica de tus competidores, las barreras a la entrada, los canales de distribución, los potenciales riesgos y la respuesta que tenemos preparada para hacerles frente. 6. Comercialización: marketing y ventas Ahora, hay que demostrar cómo nos vamos a ingeniar para acceder al potencial de mercado que hemos detectado. En definitiva, cuánta cuota de mercado vamos a ser capaces de conseguir. Tenemos que describir cuál va a ser nuestra política de distribución, en qué canales de venta vamos a estar presentes y por qué. CARRERA DE ADMINISTRACION

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¿Cómo vamos a darnos a conocer a nuestros clientes? Sé coherente con el mercado en el que estás y adáptate a las necesidades de tus clientes. Pónselo fácil. ¿Cómo vas a hacerles ver el auténtico valor que les aportan tus productos o servicios? ¿En qué periodo de tiempo serás capaz de hacerlo? Este es el punto en el que definimos la estrategia de precios, cómo pretendes diferenciarte de tu competencia. Además, tendrás que desarrollar tu plan de promoción y comunicación. 7. Operaciones Indica cómo va a funcionar el negocio en el día a día y los recursos internos vas a necesitar para ello: El flujo de operaciones hasta poner en venta un producto o servicio, las políticas de I+D, las políticas sociales o las posibles alianzas que piensas acometer. El recordatorio de las hipótesis relevantes que sustentan el plan, antes de presentar las proyecciones financieras, es una buena idea para recordar a los inversores las hipótesis principales y confirmar la lógica del modelo de negocio. Esto incluye el cómo el producto o servicio propuesto responde a una oportunidad detectada, una necesidad no cubierta satisfactoriamente, qué recursos son necesarios (comercialización, equipo, finanzas y producción) y cuáles son los principales riesgos. En este punto, puedes realizar un avance de la información que viene a continuación y presentar una lista de aquellos elementos que van a generar tus ingresos o aquellos recursos que implican los principales costes. 8. Proyecciones financieras Nuestras proyecciones financieras tienen que ser realistas y mostrar el potencial de crecimiento del negocio. Todas las hipótesis tienen que estar justificadas y ser coherentes con los análisis previos que hemos hecho sobre el mercado en el que nos movemos. Siempre que sea posible, pide la ayuda a alguien especializado en finanzas que cuestione tus proyecciones financieras y que pueda asegurar que tu modelo está equilibrado. Prepara unas proyecciones para los próximos tres a cincos años: las cuentas de operaciones y los flujos de caja para cada una de las diferentes líneas de negocio de la empresa. Las proyecciones de flujos de caja permiten planificar tus necesidades de liquidez (pago de sueldos, de intereses de un préstamo, pagos a proveedores), de modo que puedas prepararte para evitar el riesgo de insolvencia. Tu balance y cuenta de resultados permitirán, al inversor, comprobar que su dinero será rentable a lo largo de todo el periodo que dure la operación. Comprueba los aspectos críticos de tu negocio y su efecto en las cuentas de la compañía. ¿Qué ocurre si la facturación disminuye un 10% de lo esperado? ¿Qué ocurre si nuestros proveedores elevan los precios un 5%? ¿Cómo evoluciona el capital circulante, el dinero que tenemos en caja para afrontar los pagos? ¿Cuáles son los posibles niveles de deuda admitida? ¿Cuál es el máximo sostenible del ratio deuda/ capital? Si la empresa ya está operando, necesitamos informar sobre su historial financiero con el fin de dar mayor credibilidad a las proyecciones. Por último, no olvides que los analistas de inversión son expertos en leer balances y cuentas de resultados y, enseguida, se darán cuenta de si tus proyecciones financieras son realistas o no. Las proyecciones servirán para comprobar si el plan de negocio progresa como estaba planeado. 9. Inversión requerida Las proyecciones financieras determinan las necesidades de capital. Nos permite, de una forma más sencilla, determinar qué métodos de financiación nos interesa utilizar: capital riesgo, préstamos bancarios, business angels o cualquier otro.

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Establece en qué utilizarás el capital captado, cuáles son las prioridades, cuándo hará falta desembolsar el dinero y cuál será la estructura de capital antes y después de cada operación de inversión. Recuerda que un inversor busca rentabilidad en su inversión. Si tu negocio ofrece un 10% de rentabilidad anual, cualquiera preferiría invertir en bolsa a medio plazo en lugar de una empresa a riesgo. 10. Desinversiones Indica, de acuerdo con tus proyecciones financieras, cuándo podrá desinvertir el inversor y recuperar el principal y las plusvalías derivadas de la operación.

3.1.4.

¿Qué se debe planificar?

Hasta la mejor estrategia de marketing requiere adaptaciones y refinamientos constantes e, incluso a veces, transformaciones radicales. Todas las empresas deben mirar hacia el futuro y desarrollar estrategias a largo plazo para enfrentar las cambiantes condiciones de su industria. Cada compañía debe encontrar el plan de juego más ventajoso dada su situación, oportunidades, objetivos y recursos específicos. La difícil tarea de seleccionar una estrategia general de la compañía para su supervivencia y crecimiento a largo plazo se denomina “planeación estratégica”. 

Muchas empresas operan sin planes formales.



En las empresas nuevas, los directivos, a veces, están tan ocupados que no tienen tiempo para planear.



En las empresas pequeñas, muchos directivos piensan que sólo las grandes corporaciones necesitan planes formales.



En las empresas maduras, muchos directivos aseguran que han obtenido buenos resultados sin una planeación formal, así que no se puede ser muy importante.



Tal vez estos directivos se resistan a gastar el tiempo que toma preparar un plan por escrito, o tal vez argumenten que el mercado cambia con tanta rapidez que los planes no sirven de nada, como no sea para empolvarse en un rincón.

La planeación formal puede rendir muchos beneficios a todo tipo de empresas, grandes y pequeñas, nuevas y maduras. Una buena planeación ayuda a las empresas a anticipar los cambios del entorno, responder rápidamente ante ellos y a prepararse mejor para los sucesos repentinos.

3.1.5.

Contextos de la acción que se planifica

El proceso de organización de un equipo de ventas consta de tres etapas fundamentales que son las siguientes: 1. La etapa de planificación, incluye el establecimiento de objetivos y la decisión sobre la forma de alcanzarlos. 2. La etapa de ejecución incluye la organización, la selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las operaciones de la misma.

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3. La etapa de valoración constituye un buen ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir, la valoración supone dirigir la vista atrás y, al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la mirada atrás, la administración de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura. Anteriormente, haciendo referencia a la década de los 70 y parte de los 80, se tomaba más en cuenta los procesos de planificación estratégica del marketing, sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal, criticada con frecuencia y era muy difícil atraer a gente joven calificada para los trabajos de ventas. En la actualidad la mayoría de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho más tiempo a temas relacionados con la selección y contratación de personal que a temas operativos. Toman en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el más importante de los costos de marketing en la mayoría de las empresas. Ámbito de la organización de un equipo de ventas A medida que va transcurriendo la última década del siglo XX, las empresas se ven forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y económicas, a adoptar una postura más orientada hacia el mercado. Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes. Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, líderes emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio. Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que dicho objetivo esté presente en cada una de las decisiones que tomen. Para esto, se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o, al menos, centrado en las actividades de marketing. El papel que desempeñan los equipos de ventas, actualmente, dentro de las empresas, es más significativo, ya que estos asumen el papel de consultor y coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilación de información sobre mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales aspectos. Esta información es presentada a los departamentos correspondientes: producción, distribución, calidad, promoción, etc. Ellos son la cara de la empresa ante los clientes y les corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes. La función clave de la organización de ventas consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre de los mismos.

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Figura 4: Objetivos del Plan Comercial Fuente.- Véase Kotler y Amstrong (1998) y Lambin (1991)

3.1.6.

Situación del entorno

El control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organización de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control, algunos ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad. El estado de fuera de control del sistema, también, puede revelar que los objetivos del plan no eran realistas; por lo tanto, quizás, se requiera retomar la etapa de planeación y repetir la secuencia de funciones. El control de la organización de ventas garantiza que la dirección del personal conduzca a la organización hacia los objetivos del plan. Sistemas de informes: estos sistemas garantizan que la organización vaya tras sus objetivos. Para establecer estos sistemas, hay que determinar qué datos básicos se requieren y cómo y cuándo se informaría al respecto. Desarrollo de estándares de desempeño: los estándares de desempeño especifican cuán bien deben realizarse las actividades de la descripción del puesto. Por ejemplo, un vendedor que no hace 10 visitas al día, quizás, no actúa en forma adecuada, si esa es la norma para la compañía. Todos los niveles de la organización de ventas tendrán estándares similares. Medición del desempeño: el sistema de control debe incluir procedimientos para medir resultados, como las ventas en dólares o la participación del mercado para ver si el vendedor cumple sus metas. El control es automático cuando se proporcionan estos datos al vendedor. Las cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeño sin esperar las evaluaciones del gerente. Toma de acciones correctivas: cuando los resultados se alejan de los estándares de desempeño, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las normas. Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo cuando el plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales inesperados. La acción correctiva en la administración de ventas comprende volver a capacitar, un cambio de asignaciones, la degradación o el despido.

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Recompensa: entre la recompensa para un desempeño superior se cuenta los premios financieros obvios, además de las recompensas socio psicológicas como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletín o reunión de ventas, o ganar un concurso. Esta actividad, también, debe incluir acciones negativas como condicionantes, degradaciones o despidos.

3.1.7.

El sector económico y la consecuencia

El estado de ganancias y pérdidas muestra los ingresos, los egresos y las ganancias o pérdidas obtenidas por la empresa en un determinado período. Los ingresos pueden ser directos, financieros y otros. Los directos son aquellos que corresponden al giro del negocio. Por ejemplo, aquellos ingresos que se perciben por las ventas de los productos. Los ingresos financieros se derivan del uso eficiente del efectivo. Los otros ingresos corresponden a actividades no frecuentes o diferentes al giro del negocio. Por ejemplo, una empresa textil que vende uno de sus inmuebles. Los egresos se refieren a la disminución de los activos de la empresa. Al respecto, los gastos “son la medida de los recursos consumidos o los valores perdidos por la entidad durante un período dado y por los cuales se generaron ingresos”. Los gastos pueden ser: directos, de operación, financieros y otros. Los gastos directos son aquellos que están relacionados con el giro del negocio. Así por ejemplo, los gastos directos incluyen los costos de ventas y el costo de producción. Los gastos de operación incluyen los gastos de administración y los gastos de ventas. Los gastos de administración constituyen aquellos en los que se ha incurrido para administrar la empresa, como, por ejemplo, los sueldos de los directivos, el gasto del alquiler, entre otros. Los gastos de ventas son los incurridos para ofrecer el producto, entre otros. Los gastos financieros son aquellos en los que se incurre por la administración del dinero, como, por ejemplo, los intereses por préstamos. Otros gastos corresponden a actividades no frecuentes o diferentes al giro del negocio. Las ganancias o pérdidas nos muestran la rentabilidad contable, que es diferente a la rentabilidad económica. Mientras que, por un lado, la rentabilidad contable se determina con la información de los estados financieros, por otro lado, la rentabilidad económica se determina con la información del flujo de caja.

3.1.8.

Gestión de ventas

La gestión de los productos y la prestación del servicio deben llevarse a cabo mediante procesos planificados previamente como garantía de que las incertidumbres son mínimas en el desarrollo de los mismos. Dichos procesos incluirán los siguientes aspectos: 1. Definición específica de las tipologías, series, tamaños, ejecuciones, procedencia, materiales, accesorios, repuestos y servicios para todos los productos asignados. 2. Las especificaciones técnicas que definen el producto ofrecido; entre otras, curvas de campo, curvas de rendimiento, dimensionales, especificación de materiales y toda información relevante para configurar un potente soporte técnico a la oferta comercial. 3. Especificaciones técnicas de todos los accesorios y repuestos requeridos por los productos asignados. 4. Definición y alcance de todos los servicios asociados requeridos para desarrollar la comercialización de los productos asignados. CIBERTEC

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5. Definir las aplicaciones típicas a los productos asignados, incluyendo específicamente sus límites operacionales. 6. Levantamiento de todos los equipos de las tipologías mencionadas vendidos e instalados a clientes (Seguimiento). 7. Configuración de listas de precios para todos los equipos, repuestos, accesorios y servicios relacionados a productos 8. Configuración de un sistema que permita efectuar un seguimiento a los requerimientos de repuestos y servicios de cada equipo 9. Revisión y configuración de catálogos y elementos de apoyo para los productos 10. Definición de un programa de aseguramiento de calidad y oportunidad en los productos suministrados a clientes 11. Levantamiento de requerimientos de stock para equipos, repuestos y accesorios de cada serie conformando un sistema que permita contrastar con stock actuales 12. Conformación de una base histórica de cotizaciones para productos de esta serie 13. Conformación de cuadros comparativos con productos sustitutos y que permitan efectuar una evaluación de competitividad de cada serie 14. Configuración de formatos relativos a levantamientos, selección, cotización y servicio de las líneas involucradas en este manual 15. Revisión y configuración de manuales de selección, instalación, operación y mantención de los equipos involucrados en este manual. 16. Levantamiento del parque de equipos instalados en uso por clientes, donde existen oportunidades de reposición con nuestros productos.

Figura 5: Modelo de Gestión de Ventas Fuente.- Tomado de Stanton, Etzel y Walker (2004)

3.1.9.

Promoción de ventas

La promoción de ventas es una herramienta de la mezcla o mix de promoción que se emplea para apoyar a la publicidad y a las ventas personales; de tal manera, que la mezcla comunicacional resulte mucho más efectiva. Es decir, que mientras la CARRERA DE ADMINISTRACION

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publicidad y las ventas personales dan las razones por las que se debe comprar un producto o servicio, la promoción de ventas da los motivos por los que se debe comprar lo más antes posible. Por todo ello, es imprescindible que los mercadólogos y las personas involucradas en las diferentes actividades de marketing conozcan en qué consiste la promoción de ventas, las características que la distinguen, su audiencia meta, los objetivos que persigue y las herramientas que se pueden emplear. 1. Definición de Promoción de Ventas Para obtener una definición que sea lo suficientemente amplia y concreta acerca de lo que es la promoción de ventas, acudiremos a las definiciones que nos proporcionan algunos expertos en temas de marketing:  Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", definen la promoción de ventas como "los medios para estimular la demanda diseñados para completar la publicidad y facilitar las ventas personales"  Kotler y Armstrong, autores del libro "Fundamentos de Marketing, en su Sexta Edición", definen la promoción de ventas como "los incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un producto o servicio"  Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define la promoción de ventas como "un conjunto de ideas, planes y acciones comerciales que refuerzan la venta activa y la publicidad, y apoyan el flujo del producto al consumidor". En conclusión, la promoción de ventas es todo aquello que se utiliza como parte de las actividades de mercadotecnia para estimular o fomentar la compra o venta de un producto o servicio mediante incentivos de corto plazo. De esa manera, se complementa las acciones de publicidad y se facilita la venta personal. 2. Características de la Promoción de Ventas: Existen tres características que distinguen las actividades de promoción de ventas:  Selectividad: La promoción de ventas suele tener límites y objetivos muy claros, por ejemplo:  Incrementar la demanda de un producto en particular (una marca, una presentación, etc...).  Apoyar la publicidad y la venta personal en una determinada región (un país, una ciudad, una zona, etc...).  Aumentar la presencia de marca en determinados tipos de establecimientos (supermercados, tiendas especializadas, etc...).  Obtener resultados en periodos de tiempo específicos (1 mes, 1 semana, etc...).  Intensidad y duración: La efectividad de la promoción de ventas se pone de manifiesto cuando se la implementa de forma intensa y durante un corto periodo de tiempo [3]. Por ejemplo, las famosas promociones de pague por dos y lleve tres, por lo general, son fuertemente anunciadas en medios masivos como la televisión, la radio y/o los periódicos y, además, son apoyadas con la venta personal. Su duración se limita a un mes determinado (el mes del día de la madre, del niño, navidad, etc...).  Resultados a corto plazo: La promoción de ventas se caracteriza por incitar a una respuesta rápida mediante la promesa de otorgar una recompensa (cupones, bonificaciones, descuentos especiales y otros) [2]. Por ello, sus resultados son inmediatos pero efímeros; por lo cual, se usan generalmente para revertir disminuciones inesperadas en las ventas, responder a una acción de la competencia y/o para introducir más rápidamente una nueva marca o presentación.

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3. Tipos de Audiencia Meta para la Promoción de Ventas: Existen dos tipos de audiencia meta hacia las cuales se dirigen, en mayor medida, las actividades de promoción de ventas:  Los consumidores: Pueden ser usuarios comerciales (por ejemplo, una empresa que adquiere material de oficina) o domésticos (por ejemplo, una ama de casa que compra alimentos, ropa u otros para su familia).  Los comerciantes y distribuidores: Por lo general, son los intermediarios, como supermercados, tiendas de ropa, librerías, etc. 4. Objetivos de la Promoción de Ventas: Los objetivos de la promoción de ventas varían según la audiencia meta hacia la cual van dirigidas, por ejemplo:  Objetivos de promoción de ventas para consumidores:  Estimular las ventas de productos establecidos  Atraer nuevos mercados  Ayudar en la etapa de lanzamiento del producto  Dar a conocer los cambios en los productos existentes  Aumentar las ventas en las épocas críticas  Atacar a la competencia  Aumentar ventas más rápidas de productos en etapa de declinación y de los que se tiene todavía mucha existencia  Objetivos de promoción de ventas para comerciantes y distribuidores:  Obtener la distribución inicial  Incrementar el número y tamaño de los pedidos  Fomentar la participación del canal en las promociones al consumidor  Incrementar el tráfico en el establecimiento. 5. Herramientas de la Promoción de Ventas Las principales herramientas (medios) de promoción de ventas, según la audiencia meta hacia la cual van dirigidas, son las siguientes:  Herramientas de promoción de ventas para consumidores:  Cupones: Son certificados que otorgan a los compradores un ahorro cuando compran los productos especificados. Muchos cupones se distribuyen como inserciones independientes en periódicos, pero también son distribuidos mediante el correo directo, revistas, etc. Últimamente, también están siendo distribuidos en internet mediante sitios web y correos electrónicos.  Descuentos: Son una reducción, por lo general momentánea, al precio regular del producto, lo que permite que los consumidores logren un ahorro con respecto al precio normal del producto.  Bonificaciones: Son artículos que se ofrecen gratuitamente o a costo muy bajo como incentivo para comprar un producto.  Muestras gratuitas: Son ofrecimientos de una cantidad pequeña de un producto para probarlo. Es una manera de lograr que un cliente potencial pruebe el producto, ya sea gratis o mediante el pago de una suma mínima. Las muestras pueden entregarse de puerta en puerta, enviarse por correo, repartirse en una tienda, unirse a otro producto o incluirse en un anuncio.  Concursos o sorteos: Son aquellas actividades que proporcionan a los consumidores la oportunidad de ganar algo, como dinero en efectivo, viajes o mercancía, sea por medio de la suerte o de un esfuerzo adicional.  Promociones en puntos de compra: Incluyen exhibiciones y demostraciones que se efectúan en el punto de compra o de venta.

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Recompensas por ser cliente habitual: Son dinero en efectivo u otros incentivos que se ofrecen por el uso habitual de ciertos productos o servicios de una empresa. Especialidades publicitarias: Son artículos útiles grabados con el nombre del anunciante y que se obsequian a los consumidores. Los artículos más comunes de este tipo son: plumas, calendarios, llaveros, cerillos, bolsas para compras, camisetas, gorras, tazas para café, etc.

Herramientas de promoción de ventas para comerciantes y distribuidores:  Exhibidores en puntos de venta: Son esfuerzos que se realizan en el punto de venta, como exhibición de productos y hojas de información que sirven directamente a los detallistas a la vez que apoyan la marca.  Concursos para vendedores: Son aquellas actividades que le dan a los vendedores del intermediario, la oportunidad de ganar algo (dinero, viajes u otros) por recomendar el producto que se está promocionando.  Demostraciones del producto: Son un medio considerado por los comerciantes como importante para atraer la atención hacia un producto, mediante la demostración del cómo se usa.  Descuentos especiales: Son reducciones al precio regular del producto por compras mayores o paquetes preestablecidos. Estas reducciones pueden beneficiar únicamente al comerciante y/o a sus clientes.  Bonificaciones: Son artículos que se ofrecen gratuitamente a cambio de una compra mayor, por ejemplo, 10 + 1; 100 + 30; etc...  Especialidades publicitarias: Son artículos útiles grabados con el nombre del anunciante y que se ofrecen a los comerciantes a cambio de que compren algo adicional al volumen habitual. Los artículos más comunes de este tipo son: plumas, calendarios, llaveros, camisetas, gorras, tazas para café, etc.

Figura 6: Proceso de Ventas Fuente.- Tomado de http:// modernservantleader.com

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3.1.10. Gestión de clientes La gestión de clientes es un proceso de fidelización. Esto hace que los clientes esporádicos se transformen en fieles y que mantienen estrechos vínculos con la empresa y que pueden difundir mensajes positivos y atraer a nuevos consumidores. Podemos diferenciar una serie de etapas o escalones que sube el consumidor desde que no conoce a la empresa hasta que se convierte en un propagandista de nuestras virtudes. 

Escalones del consumidor:  Cliente posible. Es un consumidor que seguramente no nos conoce, pero que se encuentra dentro de nuestra zona o nuestro mercado.  Cliente potencial. Una persona que tiene las características adecuadas para comprar nuestro producto o servicio.  Comprador. Ha realizado una operación puntual de compra.  Cliente eventual. Nos compra ocasionalmente y compra, también, en otras empresas de la competencia. No somos su principal proveedor.  Cliente habitual. Nos compra de forma repetida, pero compra, también, en otras empresas.  Cliente exclusivo. Solo nos compra a nosotros ese tipo de productos. No compra a los competidores del sector.  Propagandista. Convencido de las ventajas de nuestra oferta. Transmite a otros consumidores mensajes positivos sobre nuestra empresa. Nos hace propaganda y recomienda nuestro servicio a otros consumidores. Es muy importante cuidarlos, darles información, argumentos y facilitar el que atraigan nuevos consumidores. Por ejemplo, la mayoría de los clientes de los dentistas vienen recomendados por otros clientes. Para realizar una gestión más efectiva de los clientes es recomendable vigilar todas las etapas por las que tiene que pasar para que compre más de una vez en la empresa, con la finalidad de identificar cuáles son sus necesidades y comportamiento, de tal forma que le permita a la empresa generar estrategias de retención.



Valor percibido por el cliente Para mejorar ese valor percibido por los clientes, debemos actuar sobre varios factores:  Accesibilidad. Entendemos por accesibilidad la facilidad para obtener el servicio.  Comunicación. No sólo debemos dar un buen servicio, sino comunicarlo. Las ventajas de nuestro servicio deben ser comunicadas para que puedan ser valoradas por el cliente.  Participación del cliente. Un aspecto fundamental en las economías modernas, especialmente en los servicios es la participación del cliente. Cuando el cliente participa en el servicio manifestando su opinión, seleccionando entre alternativas o realizando alguna actividad, puede aumentar el valor percibido.  Incorporar servicios añadidos. Un aspecto vital para incrementar el valor percibido es complementar el servicio básico estándar con servicios añadidos o suplementarios.  Programar acciones para mejorar la percepción de los atributos críticos. Los clientes utilizamos ciertos atributos que consideramos fundamentales para evaluar alternativas de compra. Un aspecto fundamental es detectar los

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atributos que el consumidor considera como principales y programar acciones que mejoren la percepción de los atributos críticos. Empleados con orientación al consumidor. La interacción de los clientes con los empleados es una parte esencial del proceso de prestación del servicio.

El proceso para detectar deficiencias, y mejorar el servicio y la valoración del mismo por parte del consumidor tiene varias etapas: 1. En una primera etapa, se trata de analizar el servicio para poder concretar el procedimiento de prestación y sus fases. 2. Descripción y diagramas del proceso de servicio 3. Identificar las fases 4. Detectar problemas y fijar los niveles de tolerancia

Figura 7: Cuadro de Gestión de Clientes Fuente.- Tomado de http://entorno.organizacion.com

3.1.11 Técnicas de la negociación Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya hemos dicho que vender es persuadir, convencer al posible cliente para que piense y actúe como el vendedor quiere que actúe y, siempre, en beneficio de ambas partes. En la negociación, también, una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que negociar es un proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes, pues hay, siempre, bajo la negociación, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social que implique una relación de fuerza, una lucha sutil por el dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las diversas etapas, no es conveniente en una negociación que una de las partes se beneficie de una relación de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones. Finalmente, las partes llegarán a un acuerdo cuando las fuerzas estén igualadas. Esto es así porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociación, al igual que en la venta, deben beneficiarse ambas partes. CIBERTEC

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Generalmente, en la negociación no resulta afectada la relación total entre los participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociación son muy parecidas a las de la venta. Del conocimiento y dominio de estas fases va a depender, en gran medida, el éxito o fracaso en la negociación. 1.

La preparación En la fase de preparación hay que definir lo que se pretende conseguir y cómo conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qué tipos de descuentos pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dónde es posible ceder. Es muy importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.

2.

La discusión Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos o intereses. En esta fase, que normalmente se llama de conversación, intercambio o presentación, tratando de quitar agresividad al vocablo discusión, se exploran los temas que separan a las partes para conocer sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinación de necesidades que se practica en la venta.

3. Las señales Como se ha dicho, en la negociación las posiciones van moviéndose, unas veces acercándose y otras, por el contrario, distanciándose. La señal es un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposición a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe. Frecuentemente, las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociación son de naturaleza absoluta, del tipo de: «no concederemos nunca el descuento que nos pide», «es absolutamente imposible aceptar esa forma de pago», «no podemos considerar esa propuesta». 4. Las propuestas Las propuestas son aquellas sobre las que se negocian y no se pueden negociar las discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de discusión. Se sale de la discusión por una señal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o petición diferente de la posición inicial; deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser estas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarán más adelante y es probable que sean aceptadas. 5. El intercambio Esta fase es la más intensa de todo el proceso de negociación y exige una gran atención por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesión debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio. 6. El cierre y el acuerdo Como es lógico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando hablábamos del cierre en la venta, también en la negociación debe hacerse en forma segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un número suficiente de las necesidades de la otra parte. En cualquier caso, y al igual que en la venta, existen dos tipos de cierre:  Cierre por concesión.- Es la forma más frecuente en las negociaciones y equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesión para conseguir un acuerdo.  Cierre con resumen.- Después del cierre con concesión, es el tipo de cierre de negociación más utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las CARRERA DE ADMINISTRACION

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concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes. En la negociación, adquieren una gran importancia los movimientos estratégicos. La forma en que hagamos estos y respondamos a los de nuestro opositor determinará nuestro éxito o fracaso. Tengamos en cuenta que el objetivo en una negociación no es únicamente llegar a un acuerdo satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.

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3.2. TEMA 7: EL ANÁLISIS DEL LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS 3.2.1.

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MERCADO

PARA

El mercado del consumidor

El mercado del consumidor se refiere al conjunto de consumidores finales que existen para una oferta de producto específica. En este caso, el consumidor final adquiere el producto para su uso personal. El consumidor se ve influenciado por diversos factores que afectan su comportamiento de compra. Entre ellos se pueden mencionar los factores externos, los factores internos y los factores vinculados con la situacion personal.

3.2.2.

Factores externos

Entre los diversos factores externos que influyen de manera importante en el comportamiento del consumidor se encuentran la cultura, la clase social a la que pertenece el individuo, el grupo de referencia y el núcleo familiar. 1. La cultura La cultura es entendida como un sistema integrado de patrones de aprendizaje que caracterizan a una sociedad que, a su vez, es regida por normas de tipo social. Esto hace referencia a todo objeto o símbolo que es creado por una sociedad y transmitido de generación en generación ejerciendo una influencia directa o indirecta en el comportamiento de la persona. Entre los objetos que son resultado de la influencia cultural se tiene, por ejemplo, a la vivienda cuyas características particulares pueden diferenciarla en forma significativa de aquellas que existen en sociedades diversas. Otro elemento lo constituye la vestimenta que, por lo general, tiende a ser propia de los habitantes de una sociedad o a variar temporalmente como resultado de sucesos diversos. Estos aspectos se pueden apreciar en el interior del país, donde existen diferentes diseños de vivienda e, incluso, materiales, según se trate de la región natural de la costa, la sierra o la selva. 2. Clase social Las clases sociales son divisiones que tienden a ser homogéneas y que se establecen en la sociedad sobre la base de determinados criterios. Estos criterios pueden ser los ingresos familiares, la posesión de bienes, el nivel educativo, la categoría ocupacional, la condición racial, entre otros. En términos generales, el individuo puede pertenecer a la clase social alta, media o baja. En la clase social alta, tienden a ubicarse los empresarios prósperos, los directivos de grandes empresas y los profesionales de éxito. Estos suelen vivir en zonas residenciales de las ciudades donde habitan y gozan de amplias comodidades, manteniendo condiciones de vida más favorables. En la clase social media, se encuentran los profesionales, los empleados y los empresarios medianos y pequeños. Estas personas, frecuentemente, habitan en determinadas urbanizaciones donde viven familias que cuentan con medios que les permiten satisfacer sus necesidades básicas, como luz, agua, teléfono, alimentación, vivienda, vestimenta, entre otros. En algunos casos, cuentan con cierto nivel de ahorro. Además, estas personas se preocupan por brindarles a sus hijos una educación que tiende a llevarse a cabo en colegios privados. CIBERTEC

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En la clase social baja se encuentran los obreros, los ambulantes y los desempleados. Los individuos de esta clase, por lo general, habitan en barrios marginales y, en muchos casos, no llegan siquiera a satisfacer adecuadamente sus necesidades básicas, como la alimentación y vivienda. Su nivel de educación es bajo y los hijos que estudian, no todos lo hacen, lo realizan en colegios del estado. Y muchas veces deben, también, dedicarse a labores en trabajos marginales. 3. Grupos de referencia Los grupos de referencia son aquellos grupos de personas que ejercen una importante influencia en el comportamiento del individuo. Como ejemplo, se puede citar a la familia, los centros educativos, los clubes sociales, los grupos que participan activamente en las iglesias y los grupos de amigos. Al hablar de grupos de referencia, no solo se considera a aquellos a los que pertenece el individuo, sino también a los que este aspira formar parte. Es el caso de un joven que desea o aspira a ser miembro de un club social o de aquel que desea ser considerado como un miembro más de la población que usa una determinada marca de ropa. 4. Familia La familia es un factor que influye de una manera decisiva en la persona, dado que es el seno en el que el individuo se desarrolla y forma. Como es lógico, este puede verse influenciado, en mayor o menor medida, por cada uno de los miembros de la unidad familiar. Así, la opinión y el rol que asumen los miembros de la familia resultan determinantes en el comportamiento del individuo.

3.2.3.

Factores internos

Los factores internos, tales como la motivación, la percepción, la personalidad y las actitudes, también afectan de manera directa el comportamiento del consumidor. 1. Motivación La motivación se presenta cuando el individuo tiene necesidades que lo estimulan a buscar alternativas para satisfacerlas. Son diversas las teorías que intentan explicar la motivación que lleva a estas personas a tratar de satisfacer estas necesidades. Abraham Maslow, por ejemplo, encontró útil establecer una jerarquía de las necesidades que presenta el individuo y que lo motivan a tratar de satisfacerlas una a una. Este proceso se inicia con la satisfacción de las necesidades fisiológicas, hasta llegar a la autorrealización.

2. Percepción La percepción se efectúa cuando el individuo da significados a la información que recibe a través de sus sentidos. Cabe señalar que las personas no necesariamente dan el mismo significado a los estímulos que reciben de sus sentidos. Para el gerente de marketing es importante tomar en cuenta este factor, ya que la manera como los individuos se vean influirá en su comportamiento de compra y, por lo tanto, en la toma de decisiones con respecto a las estrategias que debe seguir la empresa. 3. Personalidad La personalidad está vinculada con el comportamiento que se espera que tenga la persona como resultado de su conducta habitual, es decir, está relacionada con el CARRERA DE ADMINISTRACION

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comportamiento esperado del individuo. Así, por ejemplo, un individuo se puede caracterizar por tener una personalidad introvertida, mientras que otro puede ser el extremo opuesto, una persona totalmente extrovertida. 4. Actitudes Las actitudes son los puntos de vista o posiciones que adoptan las personas respecto a los objetos, los individuos, incluidos ellos mismos, las ideas y la vida en general. En el caso de los objetos, la actitud de la persona frente a ellos tiende a ser positiva, indiferente o negativa.

3.2.4.

Situación personal

La situacion en que se encuentra la persona es determinante en su decisión de compra. Algunos factores relacionados con la situacion personal de un individuo son la etapa del ciclo de vida en que se encuentra, la ocupación que desempeña y el estilo de vida que lleva. 1. El ciclo de la vida Un factor importante que influye en el comportamiento del consumidor es la etapa del ciclo de vida por la que atraviesa el individuo. En términos generales, se puede mencionar que son siete las etapas por las que el individuo pasa durante su ciclo de vida, aunque existan claras excepciones.  Niño: El niño representa un segmento de mercado importante de nuestra población, al cual se orientan un gran número de empresas prósperas del medio. Estas intentan persuadir al niño sobre el producto que ofrecen o el servicio que prestan para que este convenza, a su vez, a sus padres de que lo adquieran o recurran a la prestación del servicio. Es el caso de las golosinas, los parques de diversión, los circos, los restaurantes, entre otros.  Adolescente: Por el general, la personalidad que adopta el adolescente se caracteriza por su espíritu independiente y por su postura crítica respecto de las normas que rigen a la sociedad. Ello se puede ver reflejado por ejemplo, en la ropa que usa, la música que escucha, los espectáculos a donde asiste, etc., y que son ofrecidos por aquellas empresas que lo consideran como su mercado objetivo.  Adulto soltero: Esta etapa de la vida de una persona se caracteriza porque además de ser soltero, es independiente económicamente. En este caso, sus necesidades pueden ser, por ejemplo, un auto, una vestimenta de moda, un viaje, entre otras. Incluso las características de los productos que adquieren pueden tender a guardar relación con su propio estilo de vida. Por ejemplo, cuando se trata de comprar un auto, lo más probable es que el individuo busque uno de tipo deportivo, de dos puertas y de color llamativo. Hay empresas que, dentro de la variedad de productos que ofrecen, incorporan algunos que presentan las características que demanda el adulto soltero.  Casado joven, sin hijos: En esta etapa el individuo se casa, asume responsabilidades y tiene otras necesidades por satisfacer. Entre estas necesidades, se pueden mencionar : a) requiere de un departamento o casa donde vivir y b) demanda una serie de bienes para el hogar, como el televisor, la refrigeradora, la cocina, la licuadora, la plancha, entre otros.  Casado joven, con hijos menores: Es aquella etapa en que la pareja de casados tiene hijos pequeños y la necesidad de incurrir en nuevos gastos, como aquellos que conciernen al pediatra, los pañales, los juguetes, además de los otros productos que son necesarios en una unidad familiar. Del mismo modo, conforme el niño va creciendo y llega a la edad de tres años, se incurre en gastos adicionales, ya que hay que pagar por los servicios de educación, la CIBERTEC

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diversión familiar en clubes, centros recreacionales, entre otros. En algunos casos, cuando ambos padres trabajan, también, se incurre en gastos de guardería desde que el niño se encuentra en una temprana edad, porque no se cuenta con una persona adecuada para atenderlo. Casado de edad avanzada: Esta etapa se caracteriza porque los hijos de la pareja se encuentran en una edad y situacion económica que les permite independizarse y los padres se quedan solos en la casa. Los gastos en salud tienden a aumentar como resultado de la edad en que se encuentran los padres, aunque también es probable que parte del presupuesto se oriente a diversiones y viajes.

El ciclo de vida del individuo está propenso sufrir alteraciones, además de que pueden presentarse situaciones que afecten su comportamiento. Entre estas situaciones se encuentran la presencia de un mayor número de divorciados y de viudos, la presencia de madres o padres trabajando para obtener los recursos necesarios para su manutención. 2. Ocupación La ocupación o el puesto que desempeña un individuo en una empresa, también afecta su comportamiento como consumidor y crea diversas necesidades. Así, la persona puede ser un estudiante, un policía, un ingeniero, un administrador, un doctor, un economista, entre otros, y de acuerdo a ello, pueden variar sus necesidades. 3. Estilo de vida Es estilo de vida se refiere, básicamente, a la forma de vida que adopta la persona, lo cual se ve reflejado en el conjunto de actividades que esta realiza y en los intereses que mantiene. Según esto, se puede encontrar un grupo de personas que se caracterizan por su sencillez, mientras que otro grupo de personas se caracterizan por su sofisticación, lo cual puede influir, por ejemplo, en sus preferencias de vestimenta. Del mismo modo, el estilo de vida que adopta una persona la puede definir como conservadora, liberal, etc.

3.2.5.

El mercado industrial

El mercado industrial está conformado por el grupo de empresas dedicadas a la elaboración de bienes, insumos o bienes finales, que luego se destinan al mercado del consumidor. Una de las principales características de este mercado es que las empresas que lo integran van a comprar bienes, en este caso, insumos o bienes intermedios, que luego, van a ser transformados. Bajo circunstancias especiales, van a ser incorporados como partes del bien final, sin experimentar modificación alguna, y ofrecidos al consumidor final a través de los distintos canales de distribución. Dentro de esta categoría se encuentran las empresas del sector manufacturero. También, se considera a las empresas de otros sectores, como el minero o el pesquero, las que realizan procesos de transformación sobre los productos que compran o extraen para ofrecerlos, luego, al mercado consumidor. Por ejemplo, en la actividad minera, el cobre utilizado, que cuenta con un determinado porcentaje de pureza, va a ser sometido a un proceso de transformación que le permite a la empresa minera obtener una serie de productos de mayor valor agregado, como el cobre blíster o las láminas de cobre. En la actividad pesquera, por su parte, el pescado extraído por la empresa a través de sus propios armadores o por terceros que se encargan de proveerla del insumo, va a CARRERA DE ADMINISTRACION

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ser transformado en pescado congelado, harina, aceite o conserva, para ser colocado en el mercado consumidor, donde también puede ser ofrecido en estado fresco.

3.2.6.

Características del mercado industrial

El mercado industrial presenta una serie de características particulares, respecto de la demanda y los clientes. 1. La demanda Entre las principales características que mantiene la demanda industrial se pueden considerar las siguientes:  Se trata de una demanda derivada: La demanda del mercado industrial depende de la demanda del consumidor final. Por ejemplo, una empresa que vende tintes, como insumos, a la industria textil, experimentará cambios en la demanda industrial de su producto, los tintes, si se producen cambios en la demanda que el consumidor final tenga por las confecciones y las telas que elabora la industria textil. En la situación expuesta, la demanda industrial está representada por aquella que efectúa la industria textil por los tintes que fabrica la otra empresa y esta compra de insumos, a su vez, dependerá de la demanda que el consumidor final presente sobre los productos finales, confecciones y telas, que ofrece la industria textil y que son elaborados con los tintes.  Es una demanda que tiende a ser inelástica: Se espera que, ante una subida en los precios de los insumos que utiliza la empresa industrial en su proceso productivo, en el ejemplo anterior, los tintes para la industria textil, la demanda por el producto que esta fábrica, confecciones y telas, no se vea reducida sustancialmente. En algunos casos, la empresa industrial, del sector textil, puede optar por trasladar este aumento en los precios de los insumos, que repercuten en sus costos, a los consumidores finales, por medio del incremento en el precio de los productos.  Se trata de una demanda que puede experimentar fluctuaciones de manera radical: Ello significa que la demanda industrial, cantidad de tintes que el sector textiles desea adquirir, según el ejemplo, puede llegar a experimentar cambios bruscos que estén relacionados con el comportamiento de la demanda por bienes de consumo final; es decir, con el mercado consumidor de confecciones y telas que son elaboradas empleando los tintes. 2.

Los clientes Las principales características de los clientes que mantiene el mercado industrial son las siguientes: 

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El número de compradores industriales a ser menor: Ello significa que, a diferencia del mercado del consumidor, el mercado industrial se caracteriza por tener un menor número de compradores, pero que cuentan con una mayor capacidad de compra. Según el ejemplo, la empresa que fabrica los tintes cuenta con un menor número de clientes industriales, conformado mayoritariamente por las empresas del sector textil. Esto hace que el poder de negociación de los compradores industriales, en este caso, la industria textil, sea mayor que el de los consumidores finales. Los compradores o clientes del mercado industrial, tienden a estar concentrados en un área geográfica específica: Existe la tendencia a ubicar a los clientes industriales de sectores específicos en determinadas áreas geográficas por razones diversas, entre las que se encuentra la facilidad de acceso a la materia prima. Así, por ejemplo, en el nivel nacional se puede apreciar que una parte importante del mercado industrial de zapatos se

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3.2.7.

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encuentra localizada en la ciudad de Trujillo, entre otras razones, porque allí se encuentran los proveedores del cuero que se utiliza como insumo. Desde ahí, una cantidad significativa de esta mercadería es distribuida hacia el resto del país. Lo mismo sucede con los empresarios ubicados en el Parque Industrial de Villa El Salvador, que están agrupados en zonas según los productos que expenden, así, existen los fabricantes de muebles, de zapatos, etc. Los clientes o compradores industriales suelen ser profesionales: Por lo general, los compradores industriales son especialistas que cuentan con un amplio conocimiento sobre las características técnicas que deben presentar los bienes que requieren y que van a intervenir en un nuevo proceso productivo, ya sea como materia prima o insumo o como aquella parte que complementa un bien final. Los compradores industriales tienden a identificarse en un centro de compras: Esto se refiere a que los compradores industriales tienden a ser un conjunto de personas que se encuentran agrupadas en la empresa en un centro de compras, departamento de compras, por ejemplo, y que son las que determinan la adquisición de productos por parte de ella. De esta manera, no se ven identificados con una persona individualizada, sino con un grupo de personas que son las que conforman el centro de compras.

El centro de compras

En centro de compras se refiere a todos los individuos que participan en el proceso de decisión de compra y que pueden estar ubicados, o no, en la empresa. Este centro de compras presenta una composición específica y una serie de requerimientos.

Figura 8: Proceso de Compra Fuente.- Tomado de http://marketing.maimonides.edu

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La compra organizacional puede ser definida como el proceso de decisión en el que las organizaciones llegan a la conclusión de la necesidad de compra de un producto o un servicio, por lo que identificarán, evaluarán y elegirán a una marca y a un proveedor entre diferentes alternativas. La toma de decisión de compra implica un proceso más o menos largo que dará como resultado una la elección de un producto, de la cantidad de compra, de un proveedor, de las condiciones de pago, etc. El proceso de toma de decisión en las organizaciones es realizado por un grupo de personas que forman el “centro de compra”. Tanto el proceso de decisión como el centro de compra pueden estar influenciados por factores organizacionales, factores interpersonales y factores individuales. Además toda la organización y el centro de compra pueden verse influenciado por factores externos como los esfuerzos de marketing de distintos proveedores y los factores del entorno externo. El comportamiento de compra viene determinado por el tipo de compra que se realice. Para nosotros existen tres: la recompra directa, la recompra modificada y la compra nueva. 1. La recompra directa: Esta es una compra rutinaria, la organización compra al mismo proveedor y bajo las mismas circunstancias de compra, por lo que la incertidumbre es mínima. La necesidad de información en estos casos es nula y la toma de decisión se realiza casi de forma automática. 2. La recompra modificada: Este tipo de situaciones se produce cuando hay un cambio en las condiciones de compra con el fin de obtener más beneficios, es decir, cuando hay un cambio en el precio, en la calidad o incluso cuando se produce un cambio de proveedor. En este tipo de compra se pueden utilizar los mismos criterios de elección que en la recompra directa, pero en este caso la incertidumbre es mayor por lo que se necesitará mayor cantidad de información. Este tipo de compra supone un peligro para los proveedores que pueden perder a sus clientes o verse obligado a aceptar condiciones de venta que no le son beneficiosas. Supone también una oportunidad para el resto de los vendedores. 3. La compra nueva: Este tipo de situaciones se produce cuando la organización compra por primera vez un producto. Ahora, habrá que tomar decisiones sobre las especificaciones del producto, la calidad, el precio, las condiciones de pago, los proveedores, etc. Cuanto mayor sea el grado de importancia del producto a comprar, mayor será la necesidad de información y mayor cantidad de personas se necesitarán para tomar la decisión. La idea de compra nueva en una organización puede venir dada por necesidades internas de la organización o por factores externos, tales como la presión de los clientes.

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3.3. TEMA 8: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING Y SU RELACIÓN DIRECTA COMERCIAL 3.3.1.

Objetivos de marketing estratégico y comercial

Los objetivos de marketing deben estar alineados con los objetivos de la empresa. Estos objetivos son específicos para el área y se determinan según indicaciones para los años que comprende el plan de marketing.

Figura 9: Objetivos del Marketing Fuente.- Tomado de http://nuevastendenciasenmarketing.pbworks.com

3.3.2.

Estrategia de segmentación

La segmentación del mercado se basa en la división de un mercado total heterogéneo en partes o segmentos de mercado que presentan características homogéneas. La estrategia de segmentación consiste en definir el criterio o los criterios para segmentar el mercado en un fraccionamiento que permita cumplir los objetivos de la empresa.

3.3.3.

Criterios para segmentar el mercado del consumidor

Los criterios de segmentación del mercado se pueden agrupar en cuatro grandes categorías: geográficas, conductuales, psicográficas y demográficas. 1. Geográficos La segmentación sobre la base de factores geográficos divide al mercado total según la región, el tamaño de la ciudad y el clima.  Región: La segmentación por regiones se da a través de la división del mercado total en determinadas regiones geográficas. En el caso del Perú, las regiones naturales comprenden la Costa, la Sierra y la Selva. Así, por ejemplo, una compañía de conservas de pescado puede concentrar sus actividades empresariales en una región del país en lugar de orientarse a todo el territorio

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nacional, por la fuerte incidencia de los fletes de transporte en el costo de sus productos o por la cercanía a la materia prima. Tamaño de las ciudades: La segmentación por tamaño de las ciudades considera la selección de los segmentos de mercado, según el número de habitantes que estas presentan. Es el caso de las empresas de fast food, que luego de establecerse en Lima, buscarán entrar al mercado de provincias dando prioridad a las ciudades que tengan una mayor población. Lo mismo sucede con las grandes tiendas por departamento, que analizan la demanda potencial antes de tomar la decisión de ingresar a nuevos mercados en otros lugares del país. Clima: La segmentación por clima considera las diferencias climatológicas que existen dentro del país. En términos generales, los climas se clasifican en frio, cálido y templado. Este criterio de segmentación de mercado lo pueden aplicar las empresas agroindustriales peruanas orientadas a la exportación.

2. Conductuales Los factores conductuales dividen al mercado teniendo en consideración el comportamiento que adopta el consumidor respecto del producto ofertado. Entre estos factores se encuentran los siguientes: a) la ocasión de compra, b) los beneficios esperados y c) la frecuencia de uso del bien.  La ocasión de compra: La segmentación por ocasión de compra se basa, principalmente, en la selección de fechas especiales que corresponden a acontecimientos importantes. En el caso del Perú, estos acontecimientos especiales son Día de la Madre, Día del Padre, Día de San Valentín, Fiestas Patrias, Navidad, Año Nuevo, inicio de clases escolares, entre otros. Durante estas épocas, las empresas deciden desarrollar campañas más agresivas para incrementar sus ventas.  Beneficios esperados: La segmentación por beneficios esperados se da sobre la base de lo que esperan obtener los compradores con la adquisición del bien. Por ejemplo, en el sector de automóviles, existen segmentos de mercado que priorizan los beneficios esperados de estatus, comodidad, seguridad o costo del transporte al adquirir el bien. Sucede lo mismo con la adquisición de un departamento, que, dependiendo del lugar donde se encuentre ubicado, puede esperarse que brinde un mayor estatus, seguridad, o comodidad.  Frecuencia de uso del bien: El criterio de la frecuencia de uso del producto determina la existencia de usuarios, frecuentes o esporádicos. Es el caso de muchas empresas que se caracterizan por contar con un porcentaje limitado de usuarios frecuentes que, sin embargo, representan una parte importante del total de sus ventas. Asimismo, es usual encontrar muchas empresas que estén constantemente recurriendo al uso de estrategias que tiendan a favorecer la conversión de sus clientes esporádicos en usuarios frecuentes. Este es el caso de ciertas compañías aéreas que, para hacer de sus clientes usuarios frecuentes, ofrecen en forma constante beneficios adicionales de millas en los viajes que realizan en los aviones de la compañía; promociones que solo se ofrecen por periodos específicos. 3. Psicográficos Los factores psicográficos dividen al mercado según la clase social, el estilo de vida y la personalidad de los compradores.  Clase social.- La segmentación por clase social divide al mercado en tres: a) la clase social alta, b) la clase social media y c) la clase social baja. Hay empresas que dirigen sus productos a determinada clase social, como es el caso de las que comercializan automóviles marca Mercedes Benz, que se dirigen a un segmento de nivel socio económico alto del mercado. A la vez, CARRERA DE ADMINISTRACION

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existen empresas que se dedican a la elaboración de prendas de vestir que están fundamentalmente orientadas a la clase social baja, ya que se trata de productos que son ofrecidos a precios bajos, de modelos sencillos y que son elaborados con telas más corrientes o comunes. Estilo de vida.- La segmentación por estilo de vida se da según la forma de vida que asumen las personas. Esto se puede apreciar en el mercado de ropa para mujeres, en el que se pueden determinar los segmentos según el estilo de vida de la mujer moderna, que sigue la moda, sencilla, conservadora, excéntrica. También, se puede apreciar en el caso del sector de cigarrillos, donde existen empresas que optan por este tipo de segmentación de mercado y promocionan sus productos a través de la publicidad que incide en determinado estilo de vida. De acuerdo con ello, algunas campañas publicitarias presentan el estilo de vida estadounidense, que no necesariamente corresponde a nuestra realidad, pero que, sin embargo, atrae al mercado objetivo de la empresa, por el impacto que causa en ellos el grupo de referencia. Personalidad de los compradores.- Otro criterio de segmentación de mercado es la personalidad que tienen los compradores. La personalidad del individuo decididamente tiende a influir en su comportamiento de compra, por lo que las empresas deben considerarla como una alternativa de segmentación de mercado. Este es el caso, por ejemplo, de algunas empresas que se dedican a la elaboración de perfumes, los cuales se fabrican tomando en cuenta la personalidad de los individuos, sean estos hombres o mujeres, a quienes ofrecen una gran variedad de productos según este factor.

4. Demográficos Entre los factores demográficos que permiten la segmentación de un mercado, se pueden considerar los siguientes: la edad, el sexo, los ingresos, la ocupación y la religión.  Edad.- La edad es un criterio de segmentación al que recurren las empresas con frecuencia. Se puede citar, como ejemplo, a los fabricantes de jeans, que dividen sus mercados objetivos en niños, jóvenes y adultos. También, están los espectáculos que son dirigidos al segmento de mercado de la población mayor de 18 años.  Sexo.- El sexo se usa con frecuencia como factor en la segmentación de mercado de diversos productos. Es común observar que muchas empresas que fabrican ropa y calzado tomen en cuenta este criterio, ya que les permite orientar su producto al segmento femenino o masculino, o a ambos, de acuerdo con su capacidad instalada o sus proyecciones. También, se da el caso de una empresa que ofrece un champú dirigido al segmento de hombres, destacando entre sus atributos que evita la caída del cabello y que es anticaspa.  Ingresos.- La segmentación por ingresos considera la capacidad económica que presentan los individuos. Este criterio de segmentación es usado frecuentemente en los espectáculos que actualmente ofrecen diversas empresas dedicadas a la presentación de shows y que fijan diferentes niveles de precios a las entradas, pues consideran que el público que asistirá al evento tendrá diferentes ingresos. Igual sucede con la venta de las entradas para los partidos de futbol que se realizan en los estadios, en donde los precios de las mismas están en función del lugar del asiento -oriente, occidente, norte, sur- y buscan a público de distintos ingresos. Otro ejemplo es el de las tarjetas de crédito, que toman en cuenta entre sus requisitos para la solicitud de una tarjeta específica, de carácter nacional o internacional, el nivel de ingreso del solicitante.  Ocupación.- La segmentación por ocupación es un criterio que adoptan determinadas empresas para ofrecer su producto. Ello se puede apreciar en los CIBERTEC

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3.3.4.

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cursos educativos que ofrecen diversas instituciones y que se concentran en segmentos específicos de la población según su formación profesional. Este es el caso de los seminarios de informática para abogados o de los seminarios de relaciones públicas o de asistentes administrativos para secretarias o los talleres de manualidades que se ofrecen a las amas de casa. Religión.- La religión, en ciertas circunstancias, también es usada como criterio de segmentación por parte de algunas empresas, ya que influye en el comportamiento del consumidor. Se puede citar como ejemplo a aquellas que segmentan su mercado considerando que existen determinadas poblaciones que, por sus creencias religiosas, realizan un consumo restringido – o nulo – de determinados productos. Es el caso de las sociedades hindúes, que no consumen carne de vaca, por considerar que este es un animal sagrado, lo cual forma parte de su formación religiosa. En el caso del Perú, en el mes de octubre se puede observar un incremento de la demanda por hábitos morados, estampas y recuerdos religiosos de la procesión del Señor de los Milagros. Asimismo, por esa época se incrementa la venta de turrones. En Semana Santa, durante los días jueves y Viernes Santo, se aprecia un incremento de la demanda de pescado por las costumbres religiosas.

Criterios de segmentación de mercado de negocios

Además de los criterios mencionados anteriormente , que se refieren básicamente a la segmentación del mercado de consumidores, existen otros que permiten segmentar el mercado de negocios o industrial y que se dan sobre la base del tamaño del cliente, del tipo de cliente y del sector industrial al cual pertenece la empresa.

Figura 10: Factores de Segmentación Fuente.- Tomado de Lambin (1991:68-73) y Stanton et al. (2004:153-4).

El mercado de negocios puede ser segmentado, según el tamaño del cliente, en empresas grandes, medianas y pequeñas. Este criterio considera la segmentación según el tamaño que tienen las empresas, el cual puede ser medido en función del

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volumen de ventas, las utilidades que percibe, el valor de los activos con los que cuenta o el número de empleados que laboran en la misma. Por ejemplo, existen empresas industriales que pueden optar por orientarse solo a las pequeñas empresas, debido a que las grandes empresas cuentan con proveedores exclusivos; dichas empresas industriales no están en condiciones de mantener esta situacion, ya que deben seguir abasteciendo a un número mayor de empresas para continuar creciendo. 1. Tipo de cliente La segmentación del mercado según el tipo de cliente es importante en la medida en que permite que la empresa se oriente a segmentos específicos según se trate de clientes antiguos, nuevos, potenciales o según el giro de negocio en el que se desenvuelve. Es el caso de empresas del sector de llantas que, ante la competencia de productos importados, optaron por centrar su atención en los clientes antiguos – otras empresas o distribuidoras que adquieren el producto -, los mismos que son considerados leales a la empresa. 2. Sector industrial La segmentación de mercado según el sector industrial busca agrupar a las empresas según la actividad económica que estas realizan.  Agricultura  Minería  Industrias manufactureras  Electricidad, gas y agua  Construcción  Comercio al por mayor y al por menor, restaurantes y hoteles  Transportes, almacenamiento y comunicaciones  Establecimientos financieros  Otros Esta clasificación permite a la empresa industrial orientarse a clientes industriales – otras empresas- que presentan comportamientos similares en virtud de la actividad económica que realizan. Se puede citar como ejemplo a la empresa industrial que se orienta a ofrecer materiales de construcción solo a las empresas que pertenecen al sector construcción, sean estas distribuidoras, minoristas o constructoras – estas últimas incluyen el precio de estos materiales en el precio del bien final (departamentos, edificios, casas) que ofrecen al mercado del consumidor. También, es el caso de las empresas productoras de hierbas aromáticas y especias que orientan estos productos a otras empresas, como restaurantes, hoteles, academias de cocina, entre otras.

3.3.5.

Atractivo de los segmentos de mercado

La elección del segmento de mercado por parte de una empresa debe considerar el atractivo que este le representa en relación con las otras alternativas con las que cuenta. De esta manera, el atractivo que presentan los segmentos de mercado puede centrarse en el tamaño, el crecimiento potencial, la competencia y el poder de negociación del segmento. 1. Tamaño El segmento de mercado debe contar con un tamaño adecuado que permita obtener ganancias y cumplir con los objetivos que se traza la empresa. El tamaño del segmento dependerá de la oportunidad de negocio que brinda el tipo de cliente.

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2. Crecimiento potencia El segmento de mercado al cual se dirige la empresa debe permitir un crecimiento potencial. Es decir, se debe esperar una ampliación en el número de clientes en el futuro, de modo tal que la empresa pueda colocar de manera adecuada sus productos cuya oferta puede ir en aumento conforme se vaya posicionando en el mercado. 3. Competencia El segmento de mercado debe, en la medida de lo posible, contar con una reducida competencia actual y potencial. Sin embargo, cabe resaltar que existen muchas actividades económicas en las que la competencia es fuerte y solo permanecen en el mercado aquellas empresas que cuentan con suficiente capital, que obtienen economías de escala o que son competitivas por costos, entre otras razones. 4. Poder de negociación El segmento de mercado al cual la empresa se orienta debe contar, en la medida de lo posible, con un reducido poder de negociación, de tal manera que la empresa pueda tener un mayor margen de acción en el desarrollo de sus actividades.

3.3.6.

Estrategia de posicionamiento

La empresa buscará posicionar su producto en su mercado objetivo, es decir, buscará establecer la posición del producto en la mente del consumidor en relación con aquellos otros productos que ofrece la competencia. Cabe resaltar que el posicionamiento es un esfuerzo de la empresa por tratar de influir en la creación de la imagen que esta desea que el consumidor tenga acerca del producto que ofrece o del servicio que brinda. En algunos casos, sin embargo, la imagen que la empresa desea proyectar puede no coincidir con la imagen que el cliente realmente tiene sobre la empresa. Por ejemplo, hace algunos años, una empresa de transportes promocionaba su puntualidad como un atributo que la caracterizaba y pretendía con ello que el cliente tuviera esta imagen de la empresa para lograr un adecuado posicionamiento; sin embargo, este atributo era rechazado por el cliente a partir de su experiencia de viajar siempre con retrasos en dicha empresa. En algunos casos, el esfuerzo por modificar el posicionamiento que un proyecto ya tiene en el mercado será mayor que aquel que demanda la creación de una imagen en el consumidor. Así por ejemplo, una empresa que cuenta con una marca reconocida de jeans tendrá dificultades al buscar posicionar dicha marca en el mercado de ternos para caballeros, porque el cliente siempre la relacionará con un pantalón de mezclilla. El posicionamiento del producto se dará sobre la base de los criterios de competencia establecidos, las características del consumidor y la preocupación de la empresa por la sociedad. Según el criterio de competencia, una empresa puede tratar de posicionarse en el mercado sobre la base de un atributo adicional. Como ejemplo se pueden citar a los champús “2 en 1” – champú más re acondicionador – frente a los champús tradicionales o a los detergentes con blanqueador frente a los detergentes tradicionales. Según el criterio de las características del consumidor, se pueden mencionar como ejemplo a los productos dietéticos que se orientan a un determinado segmento de mercado. Según la preocupación por la sociedad, la búsqueda del posicionamiento se da por diversos factores. Por ejemplo, en el caso de una marca de CARRERA DE ADMINISTRACION

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detergentes o de una marca de cuadernos, puede ser tomado en cuenta algún atributo ecológico. En el caso de una hierba aromática, puede ser que su proceso de elaboración orgánico tenga efectos sobre la ecología y sobre la salud.

3.3.7.

Estrategia de crecimiento

El modelo estratégico de la matriz producto – mercado fue creado por Ansoff. Este sostiene que existen cuatro alternativas estratégicas que se pueden formular sobre la base de las variables producto y mercado. Estas cuatro alternativas estratégicas son las de penetración, la de desarrollo del producto, la de expansión de mercado y la de diversificación. La estrategia de penetración se fundamenta en la decisión de una empresa de desarrollar una estrategia sobre la base del producto que se encuentra fabricando y del mercado actual al que se orienta. Esto quiere decir que la empresa intenta realizar los atributos o ventajas que ofrece su producto frente a los que brinda la competencia – interna o externa – para captar una mayor demanda dentro del mercado al cual se dirige. Para ello, la empresa puede optar por diversas acciones, como, por ejemplo, aumentar su fuerza de ventas, realizar mayores promociones, disminuir precios, entre otras. La estrategia de desarrollo de productos se presenta cuando la empresa opta por el desarrollo de un nuevo producto dentro de su línea de producción, el cual va a continuar orientándose al mercado existente. Como ejemplo, se puede citar el caso de una empresa de automóviles – tipo Toyota, Peugeot – que presenta un nuevo modelo, el cual se dirige al mismo mercado que venía atendiendo. La estrategia de expansión de mercados es una estrategia mediante la cual la empresa decide orientar el producto que fabrica actualmente hacia nuevos mercados. Un ejemplo se dio en el sector de bebidas gaseosas cuando el grupo Kola Real decidió expandir su mercado hacia otros países y no solo dirigirse a su tradicional mercado local. La estrategia de diversificación consiste en el desarrollo de nuevos productos por parte de la empresa, los mismos que van a ser orientados a nuevos mercados. Esto se da, por ejemplo, cuando un fabricante de bebidas gaseosas introduce el agua mineral, orientada al segmento de personas preocupadas por su salud.

3.3.8.

Comportamiento competitivo y estrategia

Las estrategias de competencia se basan en el comportamiento que asume la empresa frente a sus competidores dentro del sector en el que se desenvuelve. Según estas estrategias, las empresas pueden ser líderes, retadoras, seguidoras o especializadas. Estrategias de la empresa líder La empresa líder, por lo general, tiende a ser aquella que cuenta con la mayor participación en el mercado. Sin embargo, es conveniente definir el criterio que se utiliza para calificarla como tal. El criterio de liderazgo no solo se aplica en relación a la participación de la empresa en el mercado. También, puede aplicarse según otros factores, como la calidad del producto, las utilidades obtenidas, la cobertura geográfica, la rentabilidad, los precios CIBERTEC

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bajos, entre otros. Desde el punto de vista de marketing, se considera como empresa líder a aquella que el mercado percibe o califica como tal por los productos que ofrece. Para que la empresa líder pueda mantener su posición privilegiada en el mercado, básicamente, cuenta con dos alternativas estratégicas: (a) puede buscar que su demanda se incremente o (b) puede adoptar una estrategia de defensa. En el primer caso, la empresa puede optar por buscar nuevos usos o aplicaciones para sus productos, o buscar nuevos clientes para incrementar su demanda.

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3.4. TEMA 9: ESTRATEGIA 3.4.1.

Estrategias de la empresa líder

La empresa líder, por lo general, tiende a ser aquella que cuenta con la mayor participación en el mercado. Sin embargo, es conveniente definir el criterio que se utiliza para calificarla como tal. El criterio de liderazgo no solo se aplica en relación con la participación con que la empresa cuenta en el mercado. También, puede aplicarse según otros factores, como la calidad del producto, las utilidades obtenidas, la cobertura geográfica, la rentabilidad, los precios bajos, entre otros. Desde el punto de vista de marketing, se considera como empresa líder a aquella que el mercado percibe o califica como tal por los productos que ofrece. Para que la empresa líder pueda mantener su posición privilegiada en el mercado, básicamente cuenta con dos alternativas estratégicas: (a) puede buscar que su demanda se incremente o (b) puede adoptar una estrategia de defensa. En el primer caso, la empresa puede optar por buscar nuevos usos o aplicaciones para sus productos o buscar nuevos clientes para incrementar su demanda. Las alternativas estratégicas para defenderse se muestran a continuación. 1. Estrategias de defensa Las estrategias de defensa a las que puede acudir la empresa líder con el objetivo de mantener su posición en el mercado se presentan bajo las siguientes modalidades: la defensa de su lugar, la defensa preventiva, la reacción y la absorción.

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Figura 11: Tema Fuente.- Tomado de http:// nuevastendenciasenmarketing.pbworks.com

2. La estrategia de defensa de su lugar Se produce cuando la empresa líder debe defender su posición de la competencia que pretende arrebatarle parte del mercado que posee. Normalmente esta estrategia se basa en los atributos que presenta la empresa respecto de su producto –que el mercado reconoce como tales- y que la diferencian de la competencia. Un ejemplo de esto se da cuando una empresa de computadoras, que mantiene una posición de liderazgo, decide resaltar la buena calidad del servicio postventa que ofrece, ante la presencia de una fuerte competencia que pretende quitarle parte de su mercado. 3. La estrategia de defensa preventiva Se da cuando el líder del mercado busca disminuir el impacto de las acciones de sus competidores cercanos antes de que estos lo ataquen. Esto requiere una constante innovación y orientación al mercado por parte de la empresa. 4. La estrategia de reacción Se produce cuando la empresa líder ha recibido un ataque de alguna empresa competidora, razón por la que decide contraatacarla. 5. La estrategia de absorción Se presenta cuando la empresa líder opta por adquirir (o comprar) a la empresa retadora, con lo que trata de evitar la posible entrada de otros competidores al sector. En estos casos, la empresa requiere de importantes recursos financieros para llevar a cabo esta acción.

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3.4.2.

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Estrategias de la empresa retadora

La empresa retadora es aquella que, si bien no se encuentra en una posición de liderazgo en su sector competitivo, aspira a obtener esa posición a lo largo del tiempo. Por lo tanto, su comportamiento esperado para llegar a ser la líder será el de ataque. Entre las estrategias competitivas de la empresa retadora- o estrategias de ataque a la empresa líder- se encuentran las estrategias de ataque frontal, flanqueo, guerrilla y nuevos mercados. 1. La estrategia de ataque frontal Consiste en la decisión que adopta la empresa retadora de atacar directamente al líder. Este ataque se basa en tratar de afectar seriamente los atributos que resalta la empresa líder y sobre los cuales descansa su ventaja competitiva. Cabe señalar que esta estrategia requiere de un uso importante de recursos por parte de la empresa retadora y de una evaluación de los escenarios estratégicos, ya que, por lo general, se produce una reacción casi inmediata de la empresa líder. 2. La estrategia de flanqueo El ataque de flanqueo es utilizado en muchos casos por la empresa retadora como resultado de la evaluación de las debilidades que presenta la empresa líder. Ello significa que la empresa retadora optará por atacar aquellos aspectos en los que el líder presente debilidades. Esta situacion ocurre, por ejemplo, cuando la empresa que ataca lo hace sobre la base de la prestación de un mejor servicio postventa, aspecto que la empresa líder pudo haber descuidado. 3. La estrategia de guerrilla El ataque de guerrilla se caracteriza por ser inesperado y frecuente por parte de la empresa retadora hacia la empresa líder. En muchos casos, esta forma de ataque se da como resultado de los limitados recursos con que cuenta la empresa retadora. 4. La estrategia de nuevos mercados En este caso, la empresa retadora, en lugar de enfrentarse directamente al líder de su sector, opta por salir del escenario competitivo tradicional y por buscar nuevos mercados, ya sea con el producto tradicional o con uno nuevo. Este ataque requiere del conocimiento del comportamiento del consumidor y de las necesidades que este presenta. A través de esta alternativa, muchas empresas han tenido la oportunidad de entrar a nuevos mercados y consolidarse antes de que la competencia aparezca.

3.4.3.

Estrategias de la empresa seguidora

Las empresas seguidoras se caracterizan por adoptar estrategias similares a otras empresas del sector. Esto, debido a que su intención no es tratar de convertirse en la empresa líder, sino, simplemente, permanecer en el mercado, ya que con este comportamiento pueden continuar obteniendo utilidades sin destinar significativos recursos como en el caso de una empresa retadora. Esto sucede en el sector de la industria farmacéutica, donde las innovaciones de un laboratorio que lanza al mercado un nuevo producto van a ser aprovechadas por otros laboratorios, que se convierten en seguidores.

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3.4.4.

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Estrategias de la empresa especializada

La empresa especializada es aquella que, por su propia naturaleza, no se orienta a todo el mercado, sino solo a un segmento del mismo. Esta característica le permite obtener una ventaja competitiva, ya que puede atender de una manera más eficiente a su mercado que se distingue por ser homogéneo.

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Resumen 1. Encuentra el equilibrio financiero. Suma tus costos mensuales, más tus gastos mensuales y esto tiene que ser igual a tus ventas mensuales. 2. La promesa que realices a tus clientes debe tener un resultado medible, tangible y verificable. 3. El contenido de un plan es lo realmente importante y dependerá, sin duda, de la naturaleza de cada negocio. 4. No importa lo novedosa que pueda ser tu tecnología o tu modelo de negocio: siempre hay competidores. 5. Indica cómo va a funcionar el negocio en el día a día y qué recursos internos vas a necesitar para ello. El flujo de operaciones hasta poner en venta un producto o servicio, las políticas de I+D, las políticas sociales o las posibles alianzas que piensas acometer. 6. Nuestras proyecciones financieras tienen que ser realistas y mostrar el potencial de crecimiento del negocio. 7. Todas las hipótesis tienen que estar justificadas y ser coherentes con los análisis previos que hemos hecho sobre el mercado en el que operamos. 8. Comprueba los aspectos críticos de tu negocio y su efecto en las cuentas de la compañía. 9. Las proyecciones financieras determinan las necesidades de capital. Nos permite, de una forma más sencilla, determinar qué métodos de financiación nos interesa utilizar: capital riesgo, préstamos bancarios, business angels o cualquier otro. 10. Todas las empresas deben mirar hacia el futuro y desarrollar estrategias a largo plazo para enfrentar con éxito las cambiantes condiciones de su entorno. 11. Cada compañía debe encontrar el plan de juego más ventajoso dada su situación, oportunidades, objetivos y recursos específicos. 12. En la actualidad, la mayoría de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho más tiempo a temas relacionados con la selección y contratación de personal, que a temas operativos. 13. El control es automático cuando se proporcionan estos datos al vendedor: las cuotas y los resultados de ventas que le permiten evaluar su desempeño sin esperar las evaluaciones del gerente.

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14. A medida que va transcurriendo la última década del siglo XX, las empresas se ven forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y económicas, a adoptar una postura más orientada hacia el mercado. Pueden revisar las siguientes fuentes de información para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o

STANTON, WILLIAM J, WALKER, BRUCE J. 2007 Fundamentos de Marketing. 14ª ed. México D.F.: McGraw-Hill. (658.8 STAN/F)

o

RIES AL TROUT, JACK 2006 La guerra del Marketing. 2ª ed. México D.F: McGraw-Hill. (658.8 RIES/G)

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UNIDAD

4 CAMPO DE ACCIÓN Y DESARROLLO DEL PLAN COMERCIAL LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE: Al término de la unidad, el alumno comprende los factores, relaciones e influencias del mercado en la determinación del tipo de estrategia a ejecutar. Además, profundiza en los flancos de defensa y ataque para la implementación del plan. TEMARIO 4.1 Tema 10 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.2 Tema 11 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7

: : : : : : : : : : : : : : : :

El principio de la fuerza Las matemáticas de una acción bajo fuego Las matemáticas de una refriega de mercadotecnia La falacia de la “mejor gente” La falacia del “mejor producto” Técnicas de venta Plan de venta por producto Plan de venta por origen La nueva era de la competencia La realidad del conflicto en mercadotecnia Montañas en la mente Proyectando la mente La segmentación desmorona el terreno Premisas Proceso de venta Presupuesto total

4.3 Tema 12 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5

: : : : : :

El cuadro estratégico Principios de la guerra defensiva Principios de la guerra ofensiva Principios de la guerra de flanqueo La guerra de los refrescos de cola La guerra de la cerveza

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4.4 Tema 13 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6

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: : : : : : :

Gestión de clientes y el punto de equilibrio comercial Conocer los gustos del cliente Identificar su nivel de satisfacción Determinar los programas de fidelización Filosofía de la planificación estratégica Estructura y sistematización de la planificación El proceso comercial

ACTIVIDADES PROPUESTAS   

Los alumnos responden las interrogantes planteadas. Los alumnos definen conceptos con sus propias palabras. Los alumnos analizan casos y ejemplos prácticos.

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4.1. TEMA 10: EL PRINCIPIO DE LA FUERZA 4.1.1.

Las matemáticas de una acción bajo fuego

Cuando se examinan las matemáticas de una acción bajo fuego, es fácil entender por qué la compañía grande siempre gana. Digamos que el equipo Rojo con 9 soldados se enfrenta al equipo Azul con 6 soldados. Los Rojos tienen una superioridad numérica del 50% sobre los Azules. Podría ser 9 contra 6 o 90 contra 60 o 9000 contra 6000. No importa cuáles sean las cifras, el principio siempre es el mismo. Digamos que, en promedio, uno de cada tres tiros significará una baja y después de la primera descarga, la situacion habrá cambiado drásticamente. En lugar de una ventaja de 9 a 6, los rojos ahora aventajaran 7 a 3, la superioridad del 50% en fuerza pasa a más del 100 por ciento. El mismo efecto mortal de multiplicación continuará con el paso del tiempo, después de la segunda descarga la proporción seria de 6 a 1 a favor de los Rojos. Luego de la tercera descarga, los Azules serian arrasados por completo. Observe como se dividieron las bajas en cada lado. La fuerza superior (Rojos) sufrió solamente la mitad de las bajas que la fuerza inferior (Azules). Este resultado puede ser justamente lo contrario de lo que se hace creer a través de todas las películas de Hollywood, en donde un puñado de marinos aniquila una compañía de japoneses antes de ser derrotados. La vida real es diferente. ¿Qué pasa cuando un Volkswagen Beetle choca de frente contra un autobús GMC? El primero termina en un pastel alemán muy delgado y el segundo resulta con unas cuantas raspaduras en su defensa. (Mientras más grande seas, más fuerte caerán tus contrarios). Los dos vehículos han intercambiado impulsos. Es una ley básica de física, el vehículo más grande y pesado resulta con menos daño que la fuerza más pequeña y ligera. No es ningún secreto por qué los aliados ganaron la Segunda Guerra Mundial en Europa. Donde los alemanes tenían dos soldados, ellos tenían cuatro, donde los alemanes tenían cuatro, los aliados tenían ocho. La destreza y experiencia de un enemigo que casi inventó la guerra moderna y el liderazgo de hombres de la talla de Rommel y Von Rundstedt, no podían cambiar las matemáticas del campo de batalla. En la milicia, se da tanta importancia a los números que la mayoría de los ejércitos cuenta con una rama de la inteligencia conocida como orden de batalla. Esta informa a los comandantes del tamaño, localización y naturaleza de las fuerzas enemigas. (El caso del general William C. Westmoreland contra la CBS, se basó en si los documentos de la orden de batalla en la guerra de Vietnam eran o no falsos).

4.1.2.

Las matemáticas de una refriega de mercadotecnia

Cuando dos compañías se enfrentan, se aplica el mismo principio. Dios le sonríe a la fuerza de ventas más grande. En un territorio virgen, la compañía con la mayor fuerza de ventas se quedará con el segmento más grande del mercado. Una vez que el mercado es dividido, la compañía con mayor participación continuará arrebatando el negocio a la compañía más pequeña. La más grande puede permitirse un presupuesto mayor de publicidad, un mayor departamento de investigaciones, mayores pérdidas de ventas, etc. Por eso, no nos extrañe que el rico se vuelva más rico y el pobre más pobre. CIBERTEC

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Entonces, ¿Acaso no hay futuro para el pequeño competidor? Por supuesto, esta es una de las razones por las que se escribe este libro. (General Motors, General Electric e IBM no necesitan estudiar a Clausewitz para ser exitosas). Sin embargo, las compañías pequeñas con menores acciones en el mercado necesitan pensar como comandantes de batalla. Deben tener en mente el primer principio de la guerra, el principio de la fuerza, ya sea militar o mercadológica. “El arte de la guerra con un ejército numéricamente inferior”, dijo Napoleón, “consiste en tener siempre fuerzas más numerosas que el enemigo en el punto que va a ser atacado o defendido”. Custer hubiese llegado a ser uno de los héroes más famosos de la nación de haber logrado que los Siux atacaran la colina uno a la vez. Los generales militares conocen la importancia del principio de la fuerza. Es por esto que se toman su tiempo estudiando el orden de la batalla y la fuerza contraria. Para propósitos morales, sin embargo, los generales tratan de animar a sus tropas exaltando sus virtudes como soldados y alabando el equipo que tienen. “He aquí que tenemos lo mejor en comida, equipo, el mejor espíritu y los mejores hombres del mundo”, decía George C. Scoutt, al desempeñar el papel del general George S. Patton, Jr. Manifestaba: “Por Dios, que en verdad compadezco a esos pobres bastardos que vamos a arrasar” Muchos generales de la mercadotecnia actúan igual y caen víctimas de su propia retórica. En particular, se engañan ellos mismos en las falacias de la “mejor gente” o el “mejor producto”.

4.1.3.

La falacia de la “mejor gente”

Resulta muy fácil convencer a tu propio personal que la mejor gente prevalecerá, incluso, contra las probabilidades. Esto es lo que les gusta oír. Y por supuesto, en la guerra de la mercadotecnia, la calidad es factor tanto como la cantidad. Sí lo es, pero la superioridad de la fuerza es tan avasalladora que supera la mayoría de las diferentes cualidades. No dudamos que el equipo más pobre de la NFL podría derrotar constantemente al mejor equipo de la misma liga, si pudiera contar con 12 hombres contra 11 de su oponente. En los negocios, donde los equipos son más grandes, su habilidad de capitalizar una diferencia cualitativa es más difícil. Un gerente de mercadotecnia de juicio claro no confundirá la plática emotiva en una reunión de ventas con la realidad en el campo de la mercadotecnia. Un buen general nunca utilizará una estrategia militar, basándose en que cuenta con un personal superior. Tampoco lo hará un general de mercadotecnia. “Nuestro ejército”, decía Wellington, “se compone de la capa de la tierra, la pura capa de la tierra”. Obviamente, estará en grandes problemas dentro de su compañía si utiliza las palabras de Wellington para describir su propio ejército. Dígale a su personal lo estupendo que es, pero no planee ganar la batalla con un personal superior, cuente con ganar la batalla con una estrategia superior. A pesar de ello, muchas compañías se aferran a la estrategia de la mejor gente. Están convencidos de que pueden reclutar y contratar un mejor personal que el de la

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competencia y que sus programas de entrenamiento pueden ayudarles a mantener la ventaja de su “gente”. Cualquier estudiante de estadística se burlaría de esta creencia, pues si bien es posible formar un pequeño equipo de gente superior, cuanto más grande es la compañía más probable es que el empleado tenga realmente un desempeño promedio. Cuando se trata de mega empresas, la posibilidad de montar un equipo intelectualmente superior será nula después del punto de vista estadístico. En el último censo de personal, la IBM contaba con 36 9545 empleados, cantidad que aumenta rápidamente. Sobre una base de uno a uno quizá haya más empleados en la IBM pero no más materia gris. La IBM está ganando la guerra de las computadoras a manera de Eisenhower. Donde la competencia tiene dos, IBM tiene cuatro, y donde la competencia tiene cuatro, IBM tiene ocho.

4.1.4.

La falacia del “mejor producto”

Otra falacia arraigada en la mente de muchos gerentes de mercadotecnia es la creencia de que el mejor producto ganará la batalla del mercado y, amén de lo que ellos piensen, hay quienes creen que la “verdad siempre triunfa” En otras palabras, si tiene los hechos de su lado, únicamente es necesario encontrar una buena agencia de publicidad, que pueda comunicar esos hechos al consumidor, y una buena fuerza de ventas que pueda cerrar la operación. A este enfoque se le llama “forma de pensar de adentro hacia afuera”, a través de la cual, la agencia de publicidad o la fuerza de ventas puede decir la verdad de la empresa, tal como la conoce, y emplearla para aclarar los conceptos erróneos que residen en la mente del cliente. No se engañe. No resulta tan fácil desarraigar los conceptos erróneos con un mero esfuerzo de publicidad o de ventas. ¿Cuál es la verdad? Dentro de cada ser humano hay una caja negra. Cuando se ve expuesta a un mensaje de publicidad o ventas las personas miran dentro de esta caja y deciden “si es correcto” o “no es correcto” Lo más inútil que se puede tratar de hacer en mercadotecnia es cambiar la mente humana. Una vez que ésta se ha decidido es casi imposible cambiarla. ¿Cuál es la verdad? La verdad es la percepción que está dentro de la mente del consumidor. Tal vez no sea su verdad, pero es con la única que puede trabajar. Tiene que aceptar esta verdad y después negociar con ella.

4.1.5.

Técnicas de venta

1. Una mirada retrospectiva en la historia de la venta Se puede afirmar que la venta existe desde los orígenes de la vida. Se ha dicho que, en realidad, la primera venta la realizó Eva, en el Paraíso, cuando persuadió a Adán para que la ayudara a comerse la manzana. Aunque no nos remontáramos tan atrás, sí podemos decir que, probablemente, el mundo no sería el mismo si no se hubieran producido las transacciones comerciales desde la antigüedad. Gracias a la venta y a los que ejercían tan digna profesión, se han producido avances tecnológicos. Además, se han facilitado cambios, propiciados por CIBERTEC

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aquellos vendedores que a la vez eran inventores, hasta llegar a uno de sus mejores exponentes como fue Henry Ford, que facilitó un gran impulso a la economía de los países. El vendedor profesional aún sigue siendo, en el siglo XXI, la punta de lanza del futuro de las empresas y ellos determinan parte de su éxito. El siglo XX, experimentó profundos cambios dentro del mundo de la venta. Hace más de 70 años, no era difícil vender, ya que la mayoría de los países habían pasado una guerra y una posguerra, la escasez de casi todos los productos, fundamentalmente de los básicos, era casi la norma. En estas condiciones, la gente compraba lo que le ofrecieran sin tener que realizar complicados procesos de elección. Es a partir de los años 50, con la fabricación en cadena y la proliferación de productos y servicios, cuando comienzan, en Europa, a utilizarse algunas técnicas de venta que, generalmente, venían importadas de los EE. UU. Las técnicas son herramientas, instrumentos que se aplican en el proceso de venta para persuadir al cliente o posible cliente hacia la propuesta del vendedor. La mayoría está basada en la psicología, la sociología y, fundamentalmente, en la observación del trabajo de los mejores profesionales de la venta. Últimamente, ha irrumpido el neuromarketing con grandes posibilidades de futuro por tratarse de la nueva ciencia que estudia el comportamiento del consumidor. Sin embargo, no es suficiente el conocimiento de estas herramientas. Los vendedores deben ser, además, hábiles en su manejo, por lo que necesitarán entrenamiento y experiencia para poner en marcha un proceso de venta. Uno de los sistemas más clásicos de venta que tuvo gran éxito, e incluso hoy en día tiene vigencia, es la venta a través del método AIDDA que, en el año 1947, Percy H. Whaiting presentó en su libro Las cinco grandes reglas de la venta, cuya importancia ha sido trascendental en la historia de las técnicas de venta. En ellas se seguía, por primera vez, una sistematización de todas las técnicas elaboradas con anterioridad desde las importantes teorías de Elmer Wheeler y de Dale Carnegie. El método AIDDA sigue teniendo vigor hoy día, puesto que es compatible con otros sistemas y técnicas que se han puesto de moda con posterioridad. AIDDA es la palabra nemotécnica de:  A: Atención  I: Interés  D: Demostración  D: Deseo  A: Acción Indicando con ello que el vendedor, al comienzo de la conversación de venta, debe captar la atención del cliente o posible cliente para, en el segundo paso, conseguir su interés. En la siguiente etapa, el vendedor demostrará al cliente cómo su producto o servicio satisfará las necesidades de este, incluso, utilizará pruebas, si fuera necesario. De esa manera, va a hacer crecer su deseo de compra y le llevará en la última etapa, denominada acción, al cierre o remate de la venta. 2. Vender satisfaciendo necesidades Noventa años después, sigue siendo totalmente vigente la teoría expuesta por el psicólogo E. K. Strong, en un escrito del año 1925, en el que anticipó el sistema de satisfacción de necesidades o deseos como una teoría de venta. Strong insistió en la importancia de hallar apelativos o puntos de venta por medio del análisis del producto a vender, relacionando estos con las necesidades del posible cliente. Esto contrasta con los sistemas de venta a base de respuesta al estímulo y venta formulada, que tienden a ser situaciones controladas por el vendedor. Al emplear la teoría de venta referente a la pura satisfacción de las necesidades, el vendedor debe conocer perfectamente el punto de vista del cliente, orientándolo

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hacia él, y la mejor forma para ello es interesándose por sus necesidades o deseos. Vender satisfaciendo necesidades del cliente es el enfoque que deben seguir, en la actualidad, tanto los profesionales del marketing como los de ventas, puesto que no se trata de hacer una venta esporádica o puntual. Más importante que hacer clientes es conservarlos y asegurarnos su fidelidad. Eso, únicamente, se conseguirá con la filosofía del yo gano-tú ganas. Veamos algunas definiciones de qué es vender basadas en esa filosofía. «Vender es el proceso por medio del cual el vendedor averigua y activa las necesidades y/o deseos del comprador y satisface los mismos con ventajas o beneficios mutuos y continuos para ambas partes». O esta otra: «Vender es el proceso mediante el cual el vendedor consigue que el cliente piense o actúe de una manera no prevista por él. Y en beneficio de ambos».

Figura 12: Tema Fuente.- Tomado de http://ww.xxxxxxxxx

4.1.6.

Plan de venta por producto

1. Producto, Marca y Envase Definida la posición del producto, hay que analizar si este cumple las expectativas esperadas. El producto, la marca y el envase son los elementos más importantes del marketing mix; ellos hacen realidad el posicionamiento elegido. El producto, su marca y su envase se identifican como una única entidad y es por lo que ambos factores se consideran en un único apartado. Antes de realizar esta parte del Plan de Marketing, hay que revisar las direcciones propuestas por los problemas y oportunidades, y las estrategias de marketing que afectan al producto, marca y envase. Si el Plan de Marketing no se realiza para promover un nuevo producto o para modificar un producto existente, no es necesario incluirlo en el plan. 2. Producto En el caso de bienes de consumo, venta al detalle y ventas a clientes industriales, el producto es un objeto tangible que se vende a consumidores. Sin embargo, CIBERTEC

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para empresas de servicios el producto toma la forma de un objeto intangible, de un servicio. En este caso, el producto es un beneficio futuro o una promesa futura. La palabra "producto" engloba por tanto los dos conceptos: bien y servicio.  Atributos del Producto: Se debe prestar especial atención a si existe una necesidad o una oportunidad para modificar el producto, crear nuevos productos o extender la línea actual de productos. A este respecto es importante determinar los atributos fundamentales para los consumidores y la ventaja diferencial que posee nuestro producto. Si existen aspectos negativos para éste, hay que desarrollar objetivos y planes para contrarrestar dicha situación.  Segmentación del Producto: El objetivo de la segmentación del producto es satisfacer las necesidades específicas del consumidor considerando factores demográficos y de estilo de vida. Una posibilidad es ofrecer diferentes tamaños en relación a diferentes usos del producto. Otra vía de segmentación es utilizar diferentes características del producto para atraer diferentes mercados objetivos. Habitualmente, un producto nuevo no necesita segmentarse mucho, pero cuando aumenta la competencia, la segmentación es esencial.  Innovación del Producto: Otro aspecto importante en el análisis es el relativo a las innovaciones técnicas. El futuro será de quien preste atención continua a los cambios de los deseos y necesidades del consumidor, y les haga frente. Pueden distinguirse cuatro tipos diferentes de innovación: 1) nuevos usos para productos viejos; 2) mejoras del producto; 3) extensión de una línea de productos y 4) nuevos productos.  Costos del Producto: Finalmente, deben analizarse los costos de los productos. Si existen formas de producir o comercializar mejor el producto, hay que explotarlas; así se podrá ser más competitivo en el precio o se podrá introducir un nuevo producto a menor precio. 3. Desarrollo de un Plan para el Producto Lo primero es establecer los objetivos para el producto; para ello, es posible fijarse en uno o más de los cinco aspectos siguientes:  Desarrollar nuevos productos  Desarrollar líneas nuevas para una marca existente  Desarrollar nuevos usos para productos existentes  Mejora de productos  Encontrar vías más eficientes para producir o vender el producto Además de considerar uno o varios de los factores anteriores, habrá que incorporar aspectos específicos relativos a la distribución. Establecidos los objetivos del producto, hay que fijar los planes, es decir, cómo se enlazan construyendo un marco genérico que englobe todos aquellos objetivos. 4. Marca La marca es el nombre del producto, servicio o empresa. Los consumidores asocian el producto a la marca; por esta razón, el nombre debe ayudar a comunicar el posicionamiento del producto.  Desarrollo de una Marca: La selección de un nombre para un producto es una operación delicada. Es preferible utilizar un procedimiento que, en términos generales, consistirá en lo siguiente: a) Establecer los objetivos de la marca b) Establecer el Plan de Marca c) Establecer una lista de propiedades para la marca d) Selección del nombre

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5. Envase El envase protege al producto, muestra sus características y es la imagen del producto. La importancia de un buen envase es conocida por los expertos en marketing, pues ayuda a que los consumidores conozcan el producto, ya que debe llamar su atención y debe diferenciarse de los envases de la competencia. El envase debe anunciar el nombre del producto o la identificación de la gama, debe comunicar las ventajas del producto de una forma clara y sencilla. El color elegido debe encajar con el posicionamiento del producto y debe ser conveniente para el usuario. También, conviene tener en cuenta que una idea creativa de envase puede solucionar muchos problemas que no pueden eliminarse mediante otras áreas del marketing. El tamaño y forma del envase pueden promover a mantener un gran stock de producto. 6. Desarrollo de un Plan para el envase Los factores que se deben considerar para elegir un envase son muchos y los principales son los que se mencionan a continuación: a) Dar a conocer el producto en el punto de venta b) Comunicar características del producto y su posicionamiento c) Generar un impulso de compra d) Proporcionar protección para el producto e) Proporcionar un fácil uso del producto f) Comunicar ofertas promocionales g) Tener un tamaño, forma, color y diseño convenientes h) Debe tenerse en cuenta que el envase es un medio de comunicación con el usuario del producto, no solamente un medio para proteger el producto. 7. Precio El precio es la herramienta de marketing para la que es más difícil realizar un Plan. La fijación del precio del producto es crítica, ya que debe ser lo suficientemente alto para cubrir los costos y conseguir un beneficio, y debe ser suficientemente bajo como para ser competitivo. El Plan para el Precio, requiere flexibilidad, disciplina y juicio para lograr ser competitivo, complementar la posición del producto y maximizar ventas y beneficios. Se puede definir el precio como el valor monetario del producto. Hay muchos factores que afectan el precio del producto, entre ellos destacan los siguientes: 8. Costos El costo de un producto es, usualmente, el factor que más afecta el precio de venta. El costo viene dado por materiales necesarios para la fabricación, costos de fabricación, de distribución, de marketing, de ventas, etc. Hay que calcular todos los costos para fijar un precio que los cubra y proporcione beneficios. Los costos pueden clasificarse en fijos y variables. Los costos fijos son los que se producen independientemente de la cantidad del producto vendido; los costos variables son proporcionales a la cantidad del producto vendido. Una política agresiva de precios debe asegurar que se cubran los costos variables, de otro modo, sería conveniente revisar la viabilidad del producto. De todas formas, una política tan agresiva solo puede mantenerse a corto plazo. En el largo plazo, se debe asegurar que el precio cubra tanto los costos fijos como los variables y proporcione un beneficio adecuado.

9. Competencia Un cambio en los precios de la competencia causa movimientos relativos en todo el mercado. Un estudio de precios a largo plazo permite estimar la demanda. CIBERTEC

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10. Tipo de Producto El tipo de producto ocasiona grandes diferencias en las decisiones sobre precios. Un producto puede ser nuevo o estándar. En el primer caso, se tiene más libertad en el precio, dando lugar a un posicionamiento determinado. En el segundo caso, debido a que ya existe mucha competencia en el sector, los precios prácticamente vienen fijados por el mercado. 11. Momento del Ciclo de Vida Muchos productos describen un ciclo de vida. Conociendo donde se encuentra el producto actualmente, se puede predecir la estructura de precios de la competencia.

12. Elasticidad de Precios Hay falta de elasticidad en los precios cuando la demanda permanece estable ante variaciones en los precios; generalmente, se debe a la falta de productos sustitutivos. En todo caso, es fundamental estudiar la elasticidad de los precios para saber si pueden lograrse más beneficios aumentado los precios o no. 13. Desarrollo de un Plan para el Precio La fijación de un precio adecuado se compone de dos pasos: fijar los logros a alcanzar con los precios y establecer las alternativas de precios. Los objetivos de precios se describen en términos de precio bajo, alto o en paridad; precios diferentes según zonas geográficas y precios variables en el tiempo.

14. Precio bajo, alto o en paridad Revisando las estrategias de marketing, y los problemas y oportunidades relativos al precio, hay que decidir entre una de las siguientes posibilidades: precio bajo, precio alto o paridad en el precio.

4.1.7.

Plan de venta por origen

El plan por origen es de interés para empresas de servicios y otras partes de los contactos (potenciales clientes) obtenidos por las acciones de marketing y los ratios de conversión para llegar a las previsiones de venta. Este plan de ventas define e incluye a los siguientes puntos básicos: 1. Premisas: Precio medio por cada venta, a efectos de calcular la facturación. Puede ser precio medio bruto (sin descuentos que luego deberán ser reflejados) o directamente precio medio y neto por cada venta. 2. Ratios de venta a efectos de calcular el total de ventas obtenidas: Dichos ratios pueden ser diversos, o simplificándolo, uno esencial: ratio de venta total (contactos/ventas). Otros (según negocio o sector), pueden ser: Coste promedio de material por venta, % de ventas por tipo de servicio, etc. El plan deberá reflejar cualquier otra premisa relevante para el desarrollo del mismo y sobretodo, la política de precios y costes deberá haber sido estudiada en profundidad: son puntos clave para el logro de los objetivos económicos de la empresa. 3. La previsión de número de contactos: Prever correctamente el número de contactos que nos proporcionará cada acción de marketing emprendida es vital para el desarrollo del propio plan. Es recomendable

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realizar un plan detallado que cuantifique no solo los costes, también, los rendimientos y los resultados. 4. El presupuesto  Presupuesto total: Con precio medio y número de ventas determinadas, será fácil calcular el presupuesto de ventas total.  Presupuesto por zonas (y a canales si es el caso): Finalmente, solo quedará distribuir el presupuesto total por zonas, vendedores y/o canales. Para hacerlo, lo importante será reconocer y determinar la cuota (%) que cada zona o canal tendrá en el presupuesto y aplicarla correctamente con una hoja de cálculo. No obstante, es preciso analizar bien las cuotas asignadas y tener en cuenta la influencia de diversos productos o familiares, estacionalidad, etc. en cada zona o canal.

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4.2. TEMA 11: LA NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA 4.2.1.

La realidad del conflicto en mercadotecnia

Aparte de la retórica, es evidente que la mercadotecnia está entrando a una nueva era, la que mostrará a los años sesenta y setenta como un picnic en domingo. La competencia se ha tornado brutal. El nombre del juego se ha convertido en “arrebatar el negocio de algún otro” Mientras las compañías experimentan diferentes maneras de incrementar sus ventas, se van tornando cada vez más estratégicas en el campo de batalla. Pero la agresividad, por sí misma, no es el distintivo de una buena estrategia militar, especialmente, la agresividad representada por la “mayoría” de las escuelas de administración. Estas piensan en más productos, más vendedores, más propaganda, más trabajo arduo, sobre todo, más trabajo arduo. De algún modo, uno tiende a sentirse mejor con respecto al éxito si se trabaja duro para alcanzarlo. Por lo tanto, se programan más juntas, más reportes, más memorandos, más inspecciones de la gerencia. No obstante, la historia militar enseña lo contrario. Un cometido, con el único propósito de ganar la batalla con el solo esfuerzo, casi siempre disuelve la derrota. Desde las trincheras de la Primera Guerra Mundial, hasta las calles de Stalingrado en la Segunda Guerra Mundial, el comandante que permitió que sus ejércitos se involucraran en una lucha cuerpo a cuerpo casi siempre terminó derrotado. La tenaz determinación de Xerox de incursionar en el mercado de automatización de oficinas, no es señal de un futuro éxito. Es un síntoma de ineficacia. Mucho mejores son los golpes rápidos tipo relámpago, que dependen más del tiempo que la fuerza. (Lo que los alemanes llaman blitzkrieg.) No es que el principio de la fuerza no sea importante, a menos que un ataque se planee de forma apropiada. De lo contrario, se desaprovechará la ventaja, si se permite que la batalla degenere en una guerra de desgaste. Siempre que escuche a su comandante decir “tenemos que redoblar esfuerzos”, sepa que está escuchando a un perdedor. Las luces no necesitan estar encendidas en lugares como Armonk. El éxito de IBM estriba en pensar más inteligentemente y no en pensar más.

4.2.2.

Montañas en la mente

Cualquier intento por describir la mente humana en términos físicos está limitado a una simbología. Sin embargo, existen ciertos símbolos utilizados, tanto en operaciones militares como mercadológicas, que parecen ser particularmente apropiadas. En la guerra militar, las colinas o montañas son consideradas, generalmente, como posiciones estratégicas, especialmente, útiles para la defensa. En la guerra de mercadotecnia, las personas de la gerencia, generalmente, se refieren a las posiciones fuertes como “terreno alto”. Así pues, es conveniente emplear la montaña como un concepto clave en la guerra de mercadotecnia. Pero en la guerra una montaña puede estar ocupada o desocupada. La montaña de la salsa de tomate, es propiedad de Heinz. La montaña de computadoras, de IBM.

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Algunas montañas son muy disputadas. La montaña de los refrescos de cola está parcialmente ocupada por Coca – Cola, pero siempre está bajo el fuerte ataque de Pepsi – Cola. Cuando un consumidor usa el nombre de una marca en lugar de uno genérico, es evidente que la montaña esta ocupada con firmeza en su mente. Cuando alguien señala una caja de pañuelos desechables Scott y dice “pásame un Kleenex”, se reconoce quién posee la montaña de los pañuelos desechables en esa persona.

4.2.3.

Proyectando la mente

Un general competente estudia cuidadosamente el terreno antes de la batalla. Cada colina, cada montaña, cada río es analizado para vislumbrar sus posibilidades defensivas u ofensivas. Un general competente, también, estudia la posición del enemigo. Afortunadamente, la ubicación exacta y la fuerza de cada unidad se trazan en un mapa y se estudian antes de que la batalla comience. La mejor sorpresa no sorprende. Lo que un comandante espera es evitar a toda costa el ataque sorpresa desde una dirección desconocida. Es una guerra de mercadotecnia, la exploración es difícil en extremo. ¿Cómo penetrar en la mente humana para indagar la apariencia del terreno y los puntos fuertes que el enemigo mantiene? Una manera de inspeccionar la mente humana es utilizando la investigación de mercados. Pero no de la manera tradicional, preguntando a los consumidores lo que desean comprar. Esto pertenece al pasado. Lo que está tratando de averiguar es qué posiciones mantienen otras compañías. ¿Quién posee el terreno alto? Si se hace de forma correcta, es posible perfilar la mente del cliente en perspectiva para trazar un mapa que resulte tan útil a un general de mercadotecnia, como lo fueron los mapas de Michelin que llevo Patton a través de Europa. El mapa del campo de batalla mental representa una enorme ventaja. La mayoría de sus competidores ni siquiera sabrá donde se peleará la batalla. Estarán preocupados por su propio campo: su propio producto, su propia fuerza de ventas, sus propios planes.

4.2.4.

La segmentación desmorona el terreno

¿Quién posee la montaña del automóvil en Estados Unidos? Hace muchos años fue Ford. Sin embargo, esta montaña se desmoronó por la estrategia de General Motors. Así pues, hoy día, la Chevrolet, Pontiac, Oldsmovile y Buick poseen, cada una, diferentes segmentos de la montaña automotriz y, quizás Cadillac sea la que ocupe la posición más fuerte como sueño del segmento de autos de lujo de alto precio. (En la actualidad, la gente emplea el nombre de Cadillac como sinónimo de producto de alta calidad.”Es el Cadillac de los aparatos de televisión”). Como resultado de sus cinco posiciones fuertes e independientes, General Motors posee la acción dominante del mercado automotriz en Estados Unidos. Las montañas monolíticas siguen disputándose y segmentándose, cada una es propiedad de diferentes señores de la guerra. Es probable que esta tendencia a largo plazo continúe en el siglo XXI. El dueño original tiene dos opciones: expandirse o contraerse. Al enfrentarse al enemigo que intenta segmentar el mercado, una compañía puede extender sus fuerzas para tratar de controlar totalmente el territorio o contraerlo para proteger su matriz. CARRERA DE ADMINISTRACION

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Los instintos del dueño son casi siempre erróneos. La voracidad estimula a la marca líder a extender sus fuerzas para tratar de controlar todos los segmentos. Muy a menudo, se pierde todo al intentar proteger una parte pequeña de la montaña. Como dijo una vez Federico el Grande, “Aquel que se propone defender por todos lados, no defiende nada”. ¿Acaso no hay defensa contra un competidor que intenta dividir la montaña? Afortunadamente, para las grandes compañías de este mundo, sí la hay. Un enfoque más detallado de esta estrategia se expone en el capítulo sobre guerra defensiva.

4.2.5.

Premisas

Las premisas permiten desarrollar las actividades. Se debe hacer un mapeo de las actividades de marketing y describir en qué consiste cada uno de los procesos establecidos. Así, por ejemplo, la empresa debe describir el proceso de venta del producto, atención al cliente, servicio de ventas, entre otros. Los procesos se pueden presentar como diagramas de Gantt, flujogramas o diagramas que muestran las actividades que conforman el proceso. Las personas son sumamente importantes en el servicio. En esta parte del plan de marketing, se debe identificar el perfil de las personas que participan. Se debe determinar las funciones y los requerimientos necesarios para el adecuado cumplimiento del puesto. Es importante que la persona conozca las funciones del personal de ventas, la gerencia, entre otros. La infraestructura física se refiere al local, su diseño y cómo se presenta al mercado objetivo. Los aspectos por considerar son los siguientes: la ubicación, el área, facilidad de estacionamiento, la distribución en el interior, etc. Se recomienda incluir un grafico en el plan comercial, que permita al lector visualizar la distribución que presenta el local. La mezcla de marketing de productos comprende las denominadas 4 “p”: producto, precio, plaza y promoción. Para el caso de los servicios, no se habla de 4 sino de 7 “p”. Las 3 “p” adicionales son personas, procesos e infraestructura física. El producto puede ser concebido como el conjunto de atributos tangibles e intangibles que son visualizados como un todo por el mercado. Los productos que se encuentran en el mercado del consumidor pueden ser clasificados, según los hábitos de compra que este presenta, en bienes de conveniencia, bienes de comparación y bienes de especialidad. El ciclo de vida del producto comprende las etapas de introducción, crecimiento, madurez y declinación.

4.2.6.

Proceso de venta

Según Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", el proceso de venta "es una secuencia lógica de cuatro pasos que emprende el vendedor para tratar con un comprador potencial y que tiene por objeto producir alguna reacción deseada en el cliente (usualmente la compra)”.

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Los Pasos o Fases del Proceso de Venta A continuación, se detallan los cuatro pasos o fases del proceso de venta. 1. Prospección La fase de prospección o exploración es el primer paso del proceso de venta y consiste en la búsqueda de clientes en perspectiva, es decir, aquellos que aún no son clientes de la empresa, pero que tienen grandes posibilidades de serlo. La prospección involucra un proceso de tres etapas que son las siguientes:  Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectiva: En esta etapa, se responde a la pregunta: ¿Quiénes pueden ser nuestros futuros clientes? Para hallar clientes en perspectiva se puede acudir a diversas fuentes, por ejemplo, como las que se mencionan a continuación: - Datos de la misma empresa - Referencias de los clientes actuales - Referencias que se obtienen en reuniones con amigos, familiares y conocidos - Empresas o compañías que ofrecen productos o servicios complementarios - Información obtenida del seguimiento a los movimientos de la competencia - Grupos o asociaciones - Periódicos y directorios - Entrevistas a posibles clientes  Etapa 2.- Calificar a los candidatos en función a su potencial de compra : Luego de identificar a los clientes en perspectiva se procede a darles una "calificación" individual para determinar su importancia en función a su potencial de compra y el grado de prioridad que requiere de parte de la empresa y/o el vendedor. Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva, son los siguientes: - Capacidad económica - Autoridad para decidir la compra - Accesibilidad - Disposición para comprar - Perspectiva de crecimiento y desarrollo El valor (p. ej. un número del 1 al 10) que se asigna a cada uno de éstos factores depende de los objetivos de la empresa. Existirán compañías que le den una mayor puntuación a la capacidad económica del cliente en perspectiva, otras, en cambio, le darán un mayor puntaje a la accesibilidad que se tenga para llegar al cliente. Luego de asignar la puntuación correspondiente a cada factor, se califica a cada cliente en perspectiva para ordenarlos de acuerdo a su importancia y prioridad para la empresa.  Etapa 3.- Elaborar una lista de clientes en perspectiva: Una vez calificados los clientes en perspectiva se elabora una lista donde son ordenados de acuerdo a su Importancia y prioridad. Según Allan L. Reid, autor del libro "Las Técnicas Modernas de Venta y sus Aplicaciones", "existe una diferencia entre una lista de posibles clientes y una lista de clientes calificados en perspectiva. La diferencia radica en que la primera lista está compuesta por clientes que necesitan el producto, pero no necesariamente pueden permitírselo (falta de recursos o capacidad de decisión); en cambio, la segunda lista está compuesta por posibles clientes que tienen la necesidad y, además, pueden permitirse la compra. Cabe destacar que la lista de clientes en perspectiva es un patrimonio de la empresa no del vendedor y debe ser constantemente actualizada para ser utilizada en cualquier momento y por cualquier persona autorizada por la empresa.

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2. Acercamiento Previo Luego de elaborada la lista de clientes en perspectiva, se ingresa a la fase que se conoce como acercamiento previo o pre entrada que consiste en la obtención de información más detallada de cada cliente en perspectiva y la preparación de la presentación de ventas adaptada a las particularidades de cada cliente. Esta fase involucra el siguiente proceso:  Etapa 1.- Investigación de las particularidades de cada cliente en perspectiva: En esta etapa se busca información más específica del cliente en perspectiva, por ejemplo, los siguientes datos: - Nombre completo - Edad aproximada - Sexo - Hobbies - Estado civil - Nivel de educación Adicionalmente, también, es necesario buscar información relacionada con la parte comercial, por ejemplo: - Productos similares que usa actualmente - Motivos por el que usa los productos similares - Que piensa de ellos - Estilo de compra, etc...  Etapa 2.- Preparación de la presentación de ventas enfocada en el posible cliente: Con la información del cliente en las manos, se prepara una presentación de ventas adaptada a las necesidades o deseos de cada cliente en perspectiva. Para preparar esta presentación, se sugiere elaborar una lista de todas las características que tiene el producto, luego se las convierte en beneficios para el cliente y finalmente se establece las ventajas con relación a la competencia. También, es necesario planificar una entrada que atraiga la atención del cliente, las preguntas que mantendrán su interés, los aspectos que despertarán su deseo, las respuestas a posibles preguntas u objeciones y la forma en la que se puede efectuar el cierre induciendo a la acción de comprar.  Etapa 3.- Obtención de la cita o planificación de las visitas en frío: Dependiendo de las características de cada cliente, se toma la decisión de solicitar una cita por anticipado (muy útil en el caso de gerentes de empresa o jefes de compra) o de realizar visitas en frío, por ejemplo, tocando las puertas de cada domicilio en una zona determinada (muy útil para abordar amas de casa con decisión de compra). 3. La presentación del mensaje de ventas Según el Prof. Philip Kotler "este paso consiste en contarle la historia del producto al consumidor, siguiendo la fórmula AIDA de captar la Atención, conservar el Interés, provocar un Deseo y obtener la Acción (compra)". La presentación del mensaje de ventas debe ser adaptada a las necesidades y deseos de los clientes en perspectiva. Hoy en día, ya no funcionan aquellas presentaciones "enlatadas" en las que el vendedor tenía que memorizarlas para luego "recitarlas" ante el cliente (quién asumía una posición pasiva). Los tiempos han cambiado, hoy se debe promover una participación activa de los clientes para lograr algo más importante que la venta misma, es decir, su plena satisfacción con el producto adquirido. La presentación del mensaje de ventas se basa en una estructura basada en 3 pilares:  Las características del producto: Lo que es el producto en sí, sus atributos.  Las ventajas: Aquello que lo hace superior a los productos de la competencia.  Los beneficios que obtiene el cliente: Aquello que busca el cliente de forma consciente o inconsciente. CIBERTEC

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Por otra parte, las objeciones ya no representan un obstáculo a superar por el vendedor; por el contrario, son claros indicios de compra (si el cliente objeta algo es porque tiene Interés, pero, antes, necesita solucionar sus dudas). Finalmente, el cierre de venta ya no es una tarea que se deja al final de la presentación, es decir, que el famoso cerrar con broche de oro pasó a la historia. Hoy en día, el cierre debe efectuarse ni bien exista un indicio de compra por parte del cliente y eso puede suceder, inclusive, al principio de la presentación. 4. Servicios posventa Según los autores Stanton, Etzel y Walker "la etapa final del proceso de venta es una serie de actividades posventa que fomentan la buena voluntad del cliente y echan los cimientos para negocios futuros". Los servicios de posventa tienen el objetivo de asegurar la satisfacción e incluso la complacencia del cliente. Es en esta etapa donde la empresa puede dar un valor agregado que no espera el cliente, pero que puede ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa. Los servicios de posventa, pueden incluir todas o algunas de las siguientes actividades:  Verificación de que se cumplan los tiempos y condiciones de envío  Verificación de una entrega correcta  Instalación  Asesoramiento para un uso apropiado  Garantías en caso de fallas de fábrica  Servicio y soporte técnico  Posibilidad de cambio o devolución en caso de no satisfacer las expectativas del cliente  Descuentos especiales para compras futuras

4.2.7.

Presupuesto total

La inversión inicial considera la adquisición de los activos fijos (tangibles e intangibles) y el capital de trabajo que comprende los gastos preoperativos y la liquidez necesaria para operar el negocio. Los activos fijos son los bienes que permitirán la elaboración del producto y la prestación de servicios de la empresa. El capital de trabajo “es la porción del activo corriente que, aunque técnicamente es corriente, en la práctica es una partida inmovilizada, porque es permanente y se requiere por el giro del negocio”. Los gastos preoperativos se refieren a todos aquellos que se dan antes del inicio de la producción de los bienes por comercializar. El presupuesto es “una expresión cuantitativa de un plan de acción y una ayuda para la coordinación e implementación de este plan”. Este facilita la elaboración de la proyección de los estados financieros. Existen diversos tipos de presupuestos, entre los cuales se encuentran los presupuestos de ventas, de producción, del costo de producción y del costo de ventas, de personal, de marketing, entre otros. En el cuadro, se puede apreciar un ejemplo del formato de presupuesto de marketing. El estado de las ganancias y pérdidas muestra los ingresos y las ganancias o pérdidas obtenidas por la empresa en un determinado período. Los ingresos pueden ser directos, financieros y otros. Los ingresos directos son aquellos que corresponden al giro del negocio, por ejemplo, aquellos que se perciben por las ventas de los productos. Los ingresos financieros se derivan del uso eficiente del efectivo. Los otros

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ingresos corresponden a actividades no frecuentes o diferentes al giro del negocio, por ejemplo, una empresa textil que vende uno de sus inmuebles. Los egresos se refieren a la disminución de los activos de la empresa. Al respecto, los gastos “son la medida de los recursos consumidos o los valores perdidos por la entidad durante un periodo dado y por los cuales se generaron ingresos”. Los gastos pueden ser directos, de operación, financieros y otros. Los gastos directos son aquellos que están relacionados con el giro del negocio. Así, por ejemplo, los gastos directos incluyen los costos de ventas y el costo de producción. Los gastos de operación incluyen los gastos de administración y los gastos de ventas. Los gastos de administración constituyen aquellos gastos en los que se ha incurrido para administrar la empresa, como por ejemplo, los sueldos de los directivos, el gasto del alquiler, entre otros. Los gastos de ventas son los incurridos para ofrecer el producto al mercado, por ejemplo, las comisiones de los vendedores, la publicidad del producto, entre otros. Los gastos financieros son aquellos en los que se incurren por la administración del dinero, como por ejemplo, los intereses por préstamos. Otros gastos corresponden a actividades no frecuentes o diferentes al giro del negocio.

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4.3. TEMA 12: EL CUADRO ESTRATÉGICO 4.3.1.

Principios de la guerra defensiva

Los principios básicos de la guerra de mercadotecnia defensiva son tres. Cada uno es fácil de aprender, pero difícil de poner en práctica. Sin embargo, si quiere jugar un buen partido a la defensiva, tendrá que estudiar a detalle cada uno de estos principios. 1. Principio defensivo numero 1 Únicamente, el líder de mercado tiene la opción de jugar a la defensiva. Quizás esto parezca literal pero no lo es. No conocemos ninguna compañía que no se considere líder a si misma. Pero la mayoría basan sus posiciones de liderazgo más en definiciones creativas que en realidades del mercado. Tu compañía puede ser líder “al este del Missisippi un lunes por la mañana”, pero eso al consumidor no le interesa. Las compañías no crean líderes, los consumidores sí. Es aquel que el cliente percibe como líder, el que decide la verdadera categoría de liderazgo. Es más, hablamos del líder, no un líder. Hay muchos líderes en la industria de las computadoras, pero únicamente una IBM es el verdadero líder en la mente de los consumidores y clientes en perspectiva. Así pues, están los aspirantes al trono. Existen empresarios que creen que con “voluntad” se llega a la cima. Ellos creen en el poder del pensamiento positivo, pero, primero, tienes que convencerte a ti mismo, que eres el líder, antes de convencer a otros. Hay que derivar este concepto, la aspiración no tiene lugar en el desarrollo de una estrategia de mercadotecnia. Por un lado, se emplea en hipérbole para beneficio de la fuerza de ventas, otra cosa es el impulsarse a uno mismo a cometer un error de estrategia. Un general de mercadotecnia eficiente debe tener clara la situación real, de modo que pueda conducirse según la verdad. Engaña al enemigo, no a ti mismo. 2. Principio defensivo numero 2 La mejor estrategia defensiva es el valor para atacarse uno mismo. Debido a su posición de liderazgo, el defensor posee un punto fuerte en la mente del cliente en perspectiva. La mejor manera de reforzar tu posición es atacándola constantemente. En otras palabras, reforzar tu posición introduciendo nuevos productos y servicios que hagan obsoletos a los existentes. IBM es un maestro del juego. Cada cierto tiempo, IBM logra introducirte una nueva línea de computadoras con sistema maestro, con ventajas significativas de precio/rendimiento, sobre los productos existentes. La competencia lucha constantemente tratando de ponerse al día. Es mucho más difícil atinarle a un blanco en movimiento que a uno fijo. Otro ejemplo es Gillette, esta compañía poseía el mercado de la afeitadora húmeda, con un producto llamado Blue Blade (Hoja Azul) y posteriormente con la Súper Blue Blade (Hoja Super Azul). La compañía quedó atónita cuando su rival Wilkinson Sword le arrebató el mercado al principio de los sesenta, al lanzar la hoja de acero inoxidable. Luego, en 1970, Wilkinson Sword prosiguió con la hoja adherida, una hoja metálica unida al plástico en un “ángulo optimo para la afeitada”. En ese momento Gillette se dio cuenta de su situación y empezó a jugar un brillante partido de guerra defensiva. Poco después, Gillette contraatacó con la Trac II, la primera cuchilla de afeitar de hoja doble. El éxito de la Trac II sirvió de modelo para una futura estrategia de Gillette. “Dos hojas son mejor que una”, decía la propaganda.

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“Mejor que una súper Blue Blade”, comentaban los clientes de la compañía, quienes sin vacilar adquirieron el nuevo producto en vez del anterior. (Es mejor arrebatarse el negocio uno mismo, que dejar que otro lo haga). Seis años después, la compañía introdujo Atra, la primera cuchilla de afeitar con doble hoja ajustable. Una vez más, el nuevo producto superó a la Trac II, la cuchilla de afeitar de hoja doble no ajustable. Así también, Gillette no vaciló en introducir la Good News (Buenas Noticias), una cuchilla de afeitar desechable y de bajo costo (con dos hojas). Este fue un claro ataque contra Bic, que se preparaba para introducir su propia cuchilla de afeitar desechable. Good News no resultó ser tan buena para los accionistas de Gillette. Su costo de fabricación era más caro y se vendía por menos que las hojas de afeitar de repuesto de Gillette. Así, cualquiera que comprara una Good News, en lugar de una Atra o Trac II, le causaba un gasto a Gillette. No obstante, Good News resultó una estrategia eficaz de mercadotecnia. Evitó que Bic se quedase con la porción de desechables del mercado. Además, Bic pagó cara su modesta acción. Fuentes comerciales afirman que perdió 25 millones en los primeros tres años en el negocio de las cuchillas de afeitar desechables. Gillette continúa su estrategia implacable de atacarse a sí misma. Recientemente, introdujo Pivot, la primera cuchilla de afeitar ajustable desechable. Esta vez su propio producto Good News es el blanco. Gillette ha aumentado gradualmente su participación en el mercado de la afeitada húmeda. Hoy en día abarca el 65% del negocio. Atacarse a uno mismo quizás signifique sacrificar las ganancias a corto plazo. Sin embargo, esto tiene un beneficio fundamental: proteger la participación del mercado, el arma esencial en cualquier batalla de mercadotecnia. Lo contrario, también, es verdad, cualquier compañía que duda en atacarse a sí misma casi siempre pierde su participación en el mercado y finalmente su liderazgo. 3. Principio defensivo número 3 Los movimientos fuertes de la competencia siempre deberán ser bloqueados. La mayoría de las compañías solo tiene una oportunidad de ganar, pero los líderes tienen dos. Si un líder pierde la oportunidad de atacarse a sí mismo, la compañía casi siempre se recupera, copiando el movimiento de la competencia. Pero el líder debe moverse rápidamente, antes de que el atacante consiga establecerse. Muchos líderes se niegan a realizar el bloqueo por orgullo. Aún peor, critican el desarrollo del competidor hasta que es demasiado tarde para salvar la situación. El bloqueo es adecuado para un líder debido a la naturaleza del campo de batalla. Recuérdese que la batalla tiene un lugar dentro de la mente del consumidor. Toma tiempo al atacante plasmar una impresión en la mente y casi siempre el líder tiene tiempo suficiente para protegerse. La industria automotriz de Estados Unidos es un excelente ejemplo de este principio. John De Lorean, en su libro, On a Clear Day You Can See General Motors, afirma: ” Durante el tiempo que estuve en General Motors, cuando Ford superó a General Motors en cuanto a innovación tecnológica, ninguna de las dos empresas dañó partes sustanciales en la mitad del mercado de General Motors”. “General Motors no había producido una innovación automotriz importante desde la introducción de la transmisión automática (1939) y el modelo Hard Top (1949)”, continúa diciendo De Lorean. “Ford fue prácticamente pionera en todos los nuevos mercados principales, mientras Chrysler introdujo las innovaciones tecnológicas importantes, como la dirección hidráulica, frenos de potencia, ventanas eléctricas y el alternador”. Pero, ¿Quién se lleva el crédito de la excelencia en ingeniería? Por supuesto, General Motors. Este es el lado petulante de la falacia de que la “verdad surgirá”. El consumidor, también, supone que la verdad surgirá. Por lo tanto, deduce que el CARRERA DE ADMINISTRACION

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líder en el mercado debe tener la verdad de su lado, es decir, el producto de General Motors es superior. También, la presión psicológica beneficia al líder. En un famoso experimento llevado a cabo por Solomon Asch, de la Universidad de Pensilvania, mucha gente estuvo dispuesta a ir en contra de la evidencia de sus propios sentidos para concordar con la mayoría. Cuando se les pidió, a varias personas, igualar la longitud de un conjunto de líneas y confrontarlas con un grupo que había sido cuidadosamente instruido para dar respuestas erróneas sin excepción, el 37% de los individuos se dejó llevar por la opinión errada del grupo y, por lo tanto, dio respuestas equivocadas. El poder de la mayoría se hizo evidente con la reacción típica del experimento de Asch: “Me parece que estoy en lo correcto, pero mi razón me dice que estoy equivocado, pues dudo que tanta gente se equivoque y yo sea el único que este en lo cierto”. El hecho es que muchas personas ponen más atención a la opinión de otros que a la de ellos mismos. Si todos están riendo en el teatro, uno asume que la obra es divertida. Si nadie más está riendo, uno asume lo contrario. (Por eso ponen las risas grabadas en los programas de televisión). ¿Acaso un líder debe cubrir todas las posturas o, únicamente, aquellas que auguran el éxito? Es obvio que no tiene por objeto cumplir aquellas ideas totalmente disparatadas, pero ¿Quién ha de juzgar? Cuando el primer Volkswagen Beetle llegó a Estados Unidos, realmente, parecía raro. “Las tres cosas más recomendadas en Estados Unidos”, aducía una típica broma de Detroit, “son la comida sureña, hacer el amor en casa y los carros extranjeros”. Muchas compañías han vivido lamentándose el haber hecho afirmaciones como esta. Por ello, hoy en día, el lema tiende más a ser: “Vigilemos la situación y veamos qué pasa”. Sin embargo, esto puede ser una táctica peligrosa para un líder. Muy a menudo, lo que sucede, sucede muy rápido. De repente es demasiado tarde para iniciar el juego. En la actualidad, las desechables representan aproximadamente el 40% del mercado de las cuchillas de afeitar. Si Gillette hubiese esperado y dejado a Bic dominar este segmento del mercado, la posición de Gillette sería mucho más débil hoy en día. Es más seguro sobreprotegerse que quedar al descubierto. La hoja de acero inoxidable que introdujo Wilkinson Sword nunca tuvo. Sin embargo, Gillette salió adelante. El pequeño costo valió la pena, llámese adquirir un seguro, si se desea.

4.3.2.

Principios de la guerra ofensiva

No hay tal cosa como una buena estrategia de mercadotecnia en lo abstracto. Una buena estrategia es mala y una mala es buena, todo depende de quien vaya a emplearla. De hecho, la estrategia ofensiva es igual que la defensiva, sólo que opuesta. Las dos están tan estrechamente relacionadas que es difícil separarlas. La que es buena estrategia para un líder, es mala para un fracasado y viceversa. De ahí, la importancia de preguntarse constantemente qué posición se tiene en el mercado antes de aplicar cualquier estrategia. Los líderes deben jugar a la defensiva no a la ofensiva. La guerra ofensiva es para la empresa que ocupa el segundo o tercer sitio en el sector determinado. Debe ser una compañía lo suficientemente fuerte para montar una ofensiva sostenida contra el líder. Nadie puede decir qué significa “bastante fuerte”. Como la guerra militar, la guerra de mercadotecnia es un arte, no una ciencia y debe guiarse por su propio juicio. En algunas industrias, muchas compañías pueden ser lo bastante fuertes como para CIBERTEC

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lanzar ataques ofensivos contra el líder; en otras, no. Sería el colmo de la locura que alguien de la BUNCH (Burroughs, Univac, NCR,Control Data y Honeywell) lanzara un ataque ofensivo contra IBM en mainframes. Si su compañía es bastante fuerte, deberá librar una guerra ofensiva. Hay tres principios para guiarse. 1. Principio ofensivo numero 1 La principal consideración es la fuerza de la posición del líder. Esto es exactamente lo mismo que el principio número 1 de la guerra defensiva. Pero es más fácil que los líderes se autoanalicen, a que las compañías número 2 o 3 enfoquen su atención en el líder. La mayoría de las compañías son como niños, quieren “hacerlo todo ellas mismas”. Su reacción inmediata a un problema de mercadotecnia es estudiarlo hasta sus entrañas para considerar sus propias fuerzas y debilidades: la calidad de su producto, su fuerza de ventas, sus precios, su distribución. De ahí, casi todas, terminen hablando y actuando como si fuesen el líder. Lo que una compañía número 2 ó numero 3 debe hacer es enfocarse en el líder. En el producto del líder, en sus ventas, en sus precios, en su distribución. No importa qué tan fuerte sea una compañía número 2 en cierta categoría o atributo, no podrá ganar si esto constituyera el punto fuerte del líder. El líder es dueño de una posición en la mente del consumidor. Para ganar la batalla de la mente, hay que suprimir la posición del líder antes de reemplazarla por la propia. No basta con triunfar, otros deben fracasar, sobre todo, el líder. Hace algunos años, las industrias Schenley intodujeron el Ne Plus Ultra, un Whisky escocés con 12 años de añejamiento y al precio más alto del mercado. Schenley puso todas sus esperanzas en el Ne Plus Ultra, nombre en latín que significa “nada más fino”. “Basta que la gente lo pruebe”, comentó el presidente de la división de ventas, “y no tendremos problemas. Es que es tan suave “. La prueba no fue el problema, Chivas Regal lo fue. Las ventas de Ne Plus Ultra en las tiendas de licores y bares registraron, apenas, la mínima utilidad. La necesidad de enfocarse en el enemigo y no en uno mismo se ilustra en un cartel ampliamente distribuido durante la Segunda Guerra Mundial. La conservación de los alimentos era un interés clave para el gobierno de Estados Unidos en aquel entonces, por lo que imprimieron carteles patrióticos que decían “Los alimentos ganarán la guerra”. “Sé que los alimentos pueden ganar la guerra” , dijo el soldado mirando sus inapetentes raciones, pero ¿Cómo conseguir que el enemigo los consuma?. Lograr que el enemigo los acepte es el objetivo clave de la guerra ofensiva. El factor moral puede ser decisivo, de ahí que se insista en acabar con la moral del oponente. Sin embargo, no es fácil para la compañía número 2 mantener en mente este concepto. De ahí que todos los planes de mercadotecnia exijan “aumentar la participación en el mercado”. En un campo determinado, media docena de compañías podrían desarrollar planes de mercadotecnia con objetivos similares de incrementar su participación y sin mencionar siquiera los planes de nuevas compañías que podrían estar invadiendo el territorio. No es extraño que la promesa típica de la mercadotecnia rara vez se cumpla. Una estrategia mucho mejor para la compañía numero dos es mirar al líder y preguntarse ¿Cómo puedo disminuir su participación en el mercado? Esto no significa que se arruine a los líderes dinamitando sus plantas o vedando sus líneas de abastecimiento. Eso es una manera física de mirar la guerra de mercadotecnia. Nunca hay que olvidar que la guerra de mercadotecnia es un ejercicio mental y que el campo de batalla es la mente humana. Toda operación ofensiva debe dirigirse hacia el blanco. Su artillería son únicamente palabras, imágenes y sonidos. CARRERA DE ADMINISTRACION

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2. Principio ofensivo numero 2 Encuentre la debilidad en el punto fuerte del líder y atáquelo. No es un error de imprenta, significa que hay que “encontrar una debilidad en la fuerza del líder”, no en su debilidad. Algunas veces, los líderes tienen puntos débiles que sólo son eso y no una parte inherente de su fuerza. Quizás, los pasen por alto, los consideren poco importantes o se olviden de ellos. El alto precio de Tylenol (2.85 dólares por 100 tabletas) no fue una debilidad inherente en la marca de Johnson & Johnson. Cien tabletas Tylenol de 325 mg contienen aproximadamente el valor de 5 centavos de dólar de acetaminofén. Johnson & Johnson podría reducir su precio fácilmente, como lo demostró al echar por tierra los planes que se tenían para el Datril. Tampoco el alto costo de las computadoras es una debilidad inherente en IBM. Gracias a la escala de su producción, IBM tiene el costo de fabricación más bajo en la industria. Siempre es peligroso atacar a IBM porque tiene la habilidad financiera para hacer dinero a casi cualquier costo, no importa cuán bajo sea este. Pero hay otra clase de debilidad, aquella que proviene de la fuerza. Como los anuncios de Avis solían decir, “Rente en Avis. La línea de espera en nuestro mostrador es más corta”. A menos que asesine a alguno de sus clientes, es difícil ver como combatirá Hertz esta estrategia, esta es una debilidad inherente en su posición como la compañía más grande de arrendamiento de autos, al igual que la mayoría de los líderes. El único éxito que American Motors saboreó en los últimos años fue con su Plan de Protección al comprador, el cual fue un ataque contra la reputación del mal servicio de casi todos los concesionarios de General Motors. Al igual que Hertz, General Motors es la víctima de su propio éxito. Cuantos más automóviles vende un concesionario en la sala de exhibición, más problemas acarrea al área de servicio. El precio no es siempre algo que el atacante debe evadir. Cuando es inherente a la fuerza, el precio puede usarse de manera muy eficaz. Un ejemplo es lo sucedido en la radio Advertising Bureau, un grupo organizado para promover los méritos de la publicidad en la radio. 3. Principio ofensivo número 3 Lance el ataque hacia un frente tan reducido como sea posible. De preferencia con un solo producto, la “línea completa” es un lujo que solo los lideres pueden darse. La guerra ofensiva debe emprenderse con líneas reducidas con productos individuales tan limitados como sea posible. Esta es un área en donde los mercadólogos tienen mucho que aprender de los militares. En la Segunda Guerra Mundial, los ataques ofensivos casi siempre fueron lanzados hacia un frente sumamente reducido, algunas veces se concentraron en una sola carretera. Sólo cuando se abría una brecha, las fuerzas atacantes se dispersaban en forma lateral para ocupar el territorio. Cuando se ataca un frente reducido, el principio de la fuerza está obrando a favor propio. Se está reuniendo en masa a las fuerzas para lograr una superioridad local. “Donde una superioridad absoluta no es alcanzable”, dice Clausewitz, “hay que producir una relativa en un punto decisivo, aprovechando en forma eficaz lo que se tiene”. El ejército de mercadotecnia que intenta ganar el mayor territorio en el menor tiempo posible y atacando todo a la vez en un frente amplio con una extensa línea de productos, seguramente, perderá en larga carrera, todo el territorio que obtuvo y mucho más. Aun así, eso es lo que muchas compañías número 2 y número 3 intentan hacer. “No nos dimos el lujo de rechazar cualquier mercado de automóviles en Estados Unidos”, declaró el presidente de Chrysler, Lynn Townsend, una actitud que CIBERTEC

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contribuyó a los problemas de Chrysler en el pasado. Y el director de American Motors se quejó en público de que American Motors participaba sólo en el 25% del mercado. Es de suponer que habrá una ampliación de la línea de productos de American Motors y una mayor debilitación de sus ventas.

4.3.3.

Principios de la guerra de flanqueo

Para la mayoría de los directores de mercadotecnia, la ofensiva y la defensiva son estrategias naturales. El líder defiende, los demás atacan. En ese caso, ¿Qué hay de nuevo? Flanqueo. Para la mayoría de los gerentes la guerra de flanqueo parecerá un concepto militar sin aplicaciones mercadológicas. No es así, el flanqueo es la manera más novedosa de pelear una guerra de mercadotecnia. La mayoría de los comandantes militares dedican mucho de su tiempo de planeación investigando formas de lanzar ataques por los flancos. La última victoria importante de Estados Unidos por tierra se logró mediante un ataque de flanqueo: los desembarcos de MacArtur en Inchon, en 1950. Tales ataques no siempre tienen éxito, un ejemplo notable es el fracaso de Anzio, seis años antes. Tanto en el sentido militar como en mercadotecnia, una operación de flanqueo significa un movimiento atrevido, una gran jugada con grandes apuestas. Es una operación que requiere una planeación detallada de cada hora, de cada día. Puede pensarse que un general acepta asignaciones ofensivas y defensivas como parte normal del trabajo. Sin embargo, vive esperando el día en que sea elegido para dirigir un ataque de flanqueo. Es la mejor esperanza de lograr una gran y espectacular victoria. Más que cualquier otro tipo de guerra, el flanqueo requiere del conocimiento de los principales implicados y la capacidad de visualizar la forma en que la batalla se desarrollará después de que el ataque se lance. Estas son muchas de las mismas habilidades que un buen ajedrecista desarrolla. 1. Principios de flanqueo numero 1 Un buen movimiento de flanqueo debe llevarse a cabo dentro de un área no disputada. Es obvio que no lanzamos a nuestros paracaidistas encima de la ametralladora del enemigo, ni se lanza un producto de flanqueo a las fauces de un producto establecido. Un movimiento de flanqueo no requiere necesariamente de un producto nuevo, diferente de cualquier cosa existente en el mercado. Sin embargo, debe ser novedoso y exclusivo para que el consumidor lo ubique dentro de una nueva categoría. Digital Equipment flanqueó a IBM con una computadora pequeña que los clientes colocaron en una nueva categoría llamada “minicomputadora”, opuesta a la macrocomputadora de IBM. Quizá no sea obvio; sin embargo, el éxito de un ataque de flanqueo depende, muchas veces, de la capacidad para crear y mantener una categoría separada. Esto no siempre es fácil, sobre todo cuando se piensa que el defensor trata de mitigar el ataque negando la existencia de la nueva categoría llamada “minicomputadora”, opuesta a la macrocomputadora de IBM. Quizás no sea obvio; sin embargo, el éxito de un ataque de flanqueo depende muchas veces de la capacidad para crear y mantener una categoría separada. Esto no siempre es fácil, sobre todo cuando se piensa que el defensor trata de mitigar el ataque negando la existencia de la nueva categoría.

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La teoría tradicional de mercadotecnia llamaría a este acercamiento segmentación, la búsqueda del segmento o nicho, cualidad que se considera importante. Para lanzar un verdadero ataque de flanqueo, se debe ser el primero en ocupar el segmento., de otro modo se trataría de un ataque ofensivo contra una posición defendida. Ambas son diferentes, indefendibles, una montaña o un segmento de mercado podrían ser tomadas por un pelotón. Defendida, la misma montaña, podría requerir de los mejores esfuerzos de una división completa para capturarla. La destreza en el flanqueo requiere una previsión excepcional, ya que en un verdadero ataque de flanqueo, no hay un mercado establecido para un nuevo producto o servicio. Esto lo hace rudo en el segmento de la escuela que no tiene con que alimentar a sus computadoras. Cuando Miller flanqueó la industria cervecera con Lite, la primera cerveza clara, ¿Cuál era el mercado de la cerveza? Zip, por supuesto. Actualmente, los estadounidenses ingieren 35 millones de barriles del líquido, cuya mayoría ha sido elaborado por Miller. Es difícil para un vendedor tradicional comercializar un producto sin mercado. Sin embargo, eso es precisamente lo que se debe hacer si se quiere lograr un ataque exitoso por los flancos. 2. Principio de flanqueo número 2 La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del plan Por su naturaleza, un ataque de flanqueo es un ataque sorpresa. En este sentido, es diferente de la guerra ofensiva o defensiva, en donde la naturaleza y dirección de los ataques es esperada. (Si Ford va a atacar a General Motors, tiene que atacar en alguna parte entre Chevrolet y Cadillac). Pero el flanqueo es diferente. Los movimientos más exitosos del flanqueo son aquellos totalmente inesperados. Cuando mayor es la sorpresa, más tiempo le lleva al líder recuperarse. La sorpresa, también, tiende a desmoralizar a la competencia. Su fuerza de ventas queda temporalmente muda. Muchas veces no saben qué decir hasta que reciben instrucciones del cuartel general. Desafortunadamente, los grandes movimientos de flanqueo, muy a menudo, se ven minimizados por pruebas de mercado y con el exceso de investigación, lo que descubre la estrategia a la competencia. El ejemplo clásico es Datril, el cual nunca tuvo una oportunidad, dado que su prueba de mercado alertó a la gente de Johnson & Johnson del peligro potencial. Una prueba de mercado, en un ataque de flanqueo, es un planeamiento suicida. Si falla, falla. Si triunfa, alerta al líder a tomar las medidas necesarias para garantizar el fracaso del ataque cuando la prueba pase a un mercado regional o nacional. ¿Qué sucederá si el líder es tan tonto que ignora el éxito en la prueba? Entonces, usted podría lanzar el producto o servicio sobre una base nacional y tener un gran ganador. En otras palabras, hay que tener los dedos cruzados esperando que la competencia no note lo que se está haciendo. Quizás tenga suerte; por otro lado, quien se aventura en algo como esto, viola un principio cardinal de la planificación militar: basar la estrategia en lo que el enemigo es capaz de hacer y no es lo que tal vez podría hacer. 3. Principio de flanqueo numero 3. La persecución es tan crítica como el ataque mismo. Este es el principio de expansión. “Sin persecución”, señala Clausewitz, “ninguna victoria puede tener gran efecto”. Sin embargo, muchas compañías desisten después de haber estado al frente. Logran sus objetivos de mercadotecnia iniciales y encauzan sus recursos hacia otros objetivos. Esto es un error, sobre todo en un movimiento de flanqueo. La antigua máxima militar manifiesta: refuerce el éxito, abandone el fracaso. Digamos que una compañía tiene cinco productos, tres

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ganadores y dos perdedores. ¿Quién piensa que recibe la atención principal de la dirección? Correcto, los perdedores. Debería ser lo contrario. Fusilar a los perdedores y enviar sus raciones de petróleo a los comandantes de los tanques que están avanzando más. Este es exactamente el mismo principio clásico para hacer dinero en el mercado de valores. Olvídese de las pérdidas y deje que los ganadores cabalguen. No obstante, por razones de índole emocional, más que económica, muchas compañías no saben manejar el éxito, pues tienden a ignorar el futuro y emplean todos los recursos disponibles para la mercadotecnia tratando de recuperarse de los errores estratégicos cometidos en el pasado. Cuando se tiene un producto de flanqueo que empieza a dar frutos, realmente, debe difundirse, el objetivo debe ser ganar y ganar en grande. Con mucha frecuencia, en una operación de mercadotecnia, lo importante es evitar tener un perdedor en la compañía. Se pierde mucho tiempo y esfuerzo protegiendo productos y mercados obsoletos, con lo cual se descuida el reforzamiento del éxito.

4.3.4.

La guerra de los refrescos de cola

El estudio de la guerra es el estudio de la historia, Clausewitz y otros escritores han subrayado este punto en repetidas ocasiones. Sin embargo, los mercadólogos, raras veces, dedican un tiempo considerable a la historia de la mercadotecnia. Casi siempre, están demasiado ocupados yendo al paso de los hechos actuales. Consideran que su deber es mantener sus productos en concordancia con las últimas modas. Además, la historia de la mercadotecnia tiende a enfocarse en qué sucedió y no por qué sucedieron las cosas. A falta de una teoría comprensible de la mercadotecnia, quizás esto sea lo adecuado. Una manera de probar la validez de los principios de la guerra de mercadotecnia es observar la historia de una industria y analizar después los movimientos competitivos clave en función de esos principios. Se ha realizado esto en cinco industrias diferentes, este capítulo comprende la guerra de la cola desatada por décadas entre el ejército de Coca Cola de Atlanta y el batallón de la Pesi Cola de Purchase, Nueva York. 1. Cocaina y Cafeina La Coca-Cola es una bebida sin alcohol que data desde hace 100 años y que al principio fue todo menos suave. Inventada por un farmacéutico y antiguo oficial confederado, John Styth Pemberton, la Coca Cola se introdujo como una medicina de patente exótica que contenía cocaína de las hojas de coca y cafeína de las nueces de la cola. Las hojas de la coca eran el estimulante favorito de los indios Bolivianos, quienes la masticaban mientras trabajaban. De ahí la Coca Bola, del doctor Mitchel, competidor inicial de Coca Cola. Mascar las nueces de la cola producía casi los mismos efectos entre los nativos de África Occidental. Ciertas sectas que se abstenían de emplearla por completo, la llamaban “semilla del infierno”. Coca-Cola fue, antes que nada, una medicina. “Una bebida deliciosa, regocijante, refrescante, vigorizante, además de ser una cura para todas las aflicciones nerviosas, jaquecas con náuseas, neuralgia, histeria, melancolía “, rezaba uno de sus primeros anuncios. A principios del siglo CC, la suerte de Coca-Cola brilló aún más. Para 1902, con un presupuesto para anuncios de 120 000 dólares, Coca Cola se convirtió en el producto más conocido de Estados Unidos. Un año después, la compañía eliminó CARRERA DE ADMINISTRACION

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la cocaína cambiando la formula por el extracto de las hojas de la coca “gastadas”. (Tomaría otros 70 años la llegada de la Coca-Cola descafeinada). Difundida por la publicidad y el movimiento de los abstemios, Coca-Cola creció rápidamente. En 1907, 825 de los 944 condados de los estados ex Confederados eran abstemios. Los anuncios la señalaban como “La bebida nacional para los abstemios”. Los eruditos del Norte la llamaban el “agua sagrada del Sur”. En 1915, un diseñador de Terre Haute, Indiana, creó una nueva botella de seis onzas y media, lo cual dio originalidad a la Coca-Cola. Con los años, se fabricarían alrededor de 6000 millones de botellas verdes de Coca-Cola en Georgia. El nuevo diseño del envase llegó justo en el momento. Los imitadores brotaban por todo el país. Tan sólo en 1916, los tribunales cerraron el negocio a 153 impostores, incluyendo la Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola y Koca Nola. En los años veinte, Coca-Cola no tenía una verdadera competencia. Su única preocupación era incrementar el consumo de bebidas sin alcohol, que se elevó lentamente de 2.4 galones per cápita en 1919, a 3.3 galones en 1929. (Actualmente, se consumen más de 40 galones). La publicidad de Coca-Cola se propuso estimular el consumo. “La sed no sabe de estaciones” (1922) y “La pausa que refresca “(1929), son los mejores ejemplos.

2. La generación de Pepsi El envase de mayor tamaño fue el “uno” y la generación de Pepsi fue el “dos”, en los golpes uno-dos que Pepsi propinó a Coca-Cola y que la mandó contra las cuerdas. Hallar una debilidad en la fuerza del líder es el principio ofensivo clave de una guerra de mercadotecnia. ¿Dónde reside la fuerza de Coca-Cola? Fue la primera bebida de cola. Tiene mucho más tiempo en el mercado que Pepsi. Esta autenticidad fue una fuerza obvia de Coca-Cola, aunque tuvo otro resultado menos obvio. La gente mayor optaba por tomar más Coca-Cola. Mientras que los jóvenes preferían Pepsi. Además, los envases de mayor tamaño atraían también a la juventud. ¿Cómo podría un adulto beber a grandes tragos una botella de 12 onzas como un adolescente lo hacía? La primera expresión de este concepto fue en 1961:”Ahora, aquí está Pepsi para aquellos que piensan joven”. Alrededor de 1964 esta idea adquirió alas con el clásico “Mantente vivo, tú formas parte de la generación Pepsi”. El propósito de la nueva estrategia de Pepsi fue hacer ver a la competencia “discorde, alejada y anticuada”. Lo cual logró, aunque también tuvo otro beneficio psicológico de igual valor. Tomó la ventaja de la rivalidad existente entre la audiencia objetiva. Cuanta más gente tomaba Coca-Cola que Pepsi, también, los hermanos mayores solían hacerlo. Los hermanos más jóvenes podían entonces expresar su rebeldía tomando Pepsi. Esta estrategia funcionó en toda la escala de edades. Mientras Coca-Cola entierra a sus consumidores, los nuevos clientes de Pepsi apenas están naciendo. Pepsi también empleó, sabiamente, la música, una forma tradicional de rebelión adolescente, como un componente clave de su estrategia. Pepsi contrata a Michael Jackson y a Lionel Richie y exclama “wow”. El adulto lo ve y dice “¿Quién es ese? El tema de Pepsi, “La elección de una nueva generación”, es otra expresión de su estrategia joven, la cual es el punto clave de ataque contra el “antiguo” producto de Coca-Cola.

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4.3.5.

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La guerra de la cerveza

Durante mucho tiempo, los mercadólogos cerveceros se han regido por el pensamiento militar. El santuario que encierra los esfuerzos de mercadotecnia de Anheuser-Busch es un salón de conferencias en el noveno piso de la sede, conocido como “el salón de la guerra”. En su interior, las paredes están repletas de mapas con flechas negras que apuntan hacia arriba o hacia abajo, reflejando el desempeño de la compañía y de sus competidores. Desde la Segunda Guerra Mundial, casi todas las flechas de la Anheuser-Busch apuntan en dirección ascendente. 1. La penetración por parte de Budweiser Después de la Segunda Guerra Mundial, la industria cervecera atravesó un periodo de inestabilidad. La marca número uno era Schlitz, la cerveza que hizo famosa a Milwaukee. Pero después de haber visto Paree, Milwaukee ya no parece tan famoso. De modo que en el American Legion Hall y el VFW se empezó a probar con otras marcas, sobre todo con Budweiser, la reina de las cervezas. El liderazgo del mercado iba y venía. En 1951 y 1952, Schlitz se encontraba en la cima. En 1953 y 1954 estaba Budweiser. En 1955 y 1956, le tocó de nuevo a Schlitz. Fueron años cruciales en los que los esfuerzos a medias no eran suficientes, lo cierto es que cualquier marca pudo obtener la victoria. Unos cuantos millones de dólares más en publicidad podrían haber inclinado la balanza. No obstante, compañías en esta situación, muy a menudo, no alcanzan a apreciar las enormes ventajas a largo plazo que encierra un pequeño margen de diferencia en un solo año. En estos periodos cruciales, la dirección general tiende a preguntar en forma errónea acerca de un incremento al presupuesto de publicidad: “¿Cuál es la recuperación sobre la inversión?”. Por el contrario, deberían preguntar: “¿Cuánto hay que invertir para asegurar la victoria?”. Clausewitz señala que el margen entre ganar y perder una guerra, algunas veces, es una “diferencia insignificante entre el vencedor y el vencido, en cuanto a prisioneros, muertos o heridos y artillería perdida en el campo mismo de batalla”. En 1957, Budweiser arrebató de nuevo el mando por un porcentaje de 1.5 puntos, no volviendo a ser derrotado nunca. Lo que una vez fue una carrera de caballos, se convirtió en una escapada. Actualmente, Budweiser supera a Schlitz en ventas 20 a uno. Algunos cerveceros sostienen que la victoria de Budweiser fue resultado de un producto inferior hecho por Schlitz. Además, es verdad que Schlitz fue el tema de conversación de la industria a fines de los sesenta, cuando construyó cervecerías altamente eficientes y disminuyó su ciclo de elaboración, un movimiento que, según afirman los puristas, dañó el sabor de la cerveza. Quizás, fue así, sin embargo, eso sucedió una década después que Schlitz perdiera su liderazgo por culpa de Budweiser. La historia de la mercadotecnia (así como la de la guerra) enseñan que cuando el otro bando toma la delantera y es impetuoso, las cosas van a ir de mal en peor. El rico se vuelve más rico, el pobre más pobre.

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Figura 13: tema Fuente.- Tomado de http://www.budeweiser.com

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4.4. TEMA 13: GESTIÓN DE CLIENTES Y EL PUNTO DE EQUILIBRIO COMERCIAL 4.4.1.

Conocer los gustos del cliente

El objetivo deseado por todas las empresas es el poder mantener leales a sus clientes y que estos, a su vez, sean los que atraigan nuevos clientes. Esto es comprensible, puesto que la captación de nuevos clientes es un proceso muy costoso y en muchos casos, incluso, frustrante. Parece que el secreto está en mantener satisfechos y fidelizados a nuestros clientes, ya que es en este escenario cuando los clientes se convierten en nuestros mejores vendedores. Para conseguir lealtad en los clientes, debemos desarrollar constantemente relaciones y vínculos que nos permitan conocerles de manera individual. Saber sus necesidades, gustos, preferencias y, sobre todo, comprender cómo podemos darle solución a dichas necesidades. Existen algunas ideas que debemos cambiar, aunque estas hayan funcionado antes. Hoy en día, muchas empresas continúan lanzando productos al mercado esperando una respuesta de los clientes, conformándose con una transacción de venta y repiten esta táctica una y otra vez. La oferta del mercado actual se ha saturado y ya no basta con lanzar la red y pescar, puesto que existen muchos pescadores en el mismo lugar. Lo que es crucial, hoy en día, es conseguir que nuestros clientes nos sigan comprando, son ellos los que cambian de gustos y necesidades y las empresas deben ajustar su oferta en ese sentido. Para poder adaptar rápidamente nuestra oferta y adecuarla a las nuevas necesidades de los clientes, debemos conocerlos muy bien y, para ello, debemos obtener y analizar la mayor información posible de nuestros clientes. Gracias al avance de las tecnologías de información, podemos establecer relaciones personalizadas de forma masiva. Es aquí donde las herramientas informáticas como el CRM juegan un rol importante, puesto que nos permiten centralizar, compartir y analizar la información de los clientes de manera oportuna y eficiente. Conocer a nuestros clientes y aprender de ellos es fundamental para asegurar nuestras ventas de manera continua. Muchas veces, creemos conocer a nuestros clientes, pero si eso fuera así, por qué cuando bajan las ventas nos hacemos la siguiente pregunta ¿Por qué nos compran menos? Si conociéramos bien a nuestros clientes, no solo sabríamos la respuesta, sino que, además, tendríamos una nueva oferta adaptada a las nuevas necesidades de nuestros clientes. Todas las interacciones que tenemos con los clientes, generan información que debe estar disponible para todo el personal de la empresa, que tenga relación con ellos. Eso ayuda a dar un mejor servicio, agiliza las ventas y permite tomar decisiones oportunas.

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4.4.2.

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Identificar su nivel de satisfacción

No olvidemos que si nos esforzamos por conocer, estudiar, analizar y clasificar a nuestros clientes, podremos obtener las siguientes ventajas: 1. Entender cuál es nuestro mercado potencial y evaluar posibles vías de desarrollo de la empresa 2. Conocer cómo consumen nuestros clientes 3. Seleccionar cuál es el segmento o nicho de clientes más interesante para nuestra empresa 4. Adaptar nuestros productos y servicios para que respondan a necesidades concretas de nuestros clientes y no clientes 5. Adelantarnos a las futuras necesidades de nuestros clientes 6. Crear estrategias específicas para cada tipología de cliente 7. Desarrollar estrategias efectivas de ventas, de marketing y de comunicación 8. Solucionar brechas de comunicación que afectan a nuestro posicionamiento 9. Mejorar el posicionamiento en la mente de nuestros consumidores 10. Fidelizar a nuestros clientes 11. Conocer su lenguaje, la forma cómo interpretan los mensajes y qué les moviliza a comprar 12. Conocer la mejor manera y el mejor medio para comunicarnos con ellos 13. Entender por qué parte de nuestro público potencial no es cliente nuestro y cómo captarlo 14. Aumentar las ventas minimizando esfuerzos y gastos Hay que realizar un seguimiento continuado de nuestros clientes, ya que el mercado siempre está en movimiento y las tendencias, hábitos y necesidades cambian continuamente. Por lo que es muy probable que si hace 5 años analizaste a tus posibles clientes antes de crear tu negocio, la realidad con la que te encuentres ahora y las necesidades y el tipo potencial de cliente actual sea muy diferente al que te planteaste en un principio. Para evitar este desfase que puede perjudicar a nuestras ventas, a nuestro posicionamiento y al crecimiento de nuestra empresa, nosotros siempre recomendamos crear una base de datos detallada de nuestros clientes donde se incluya los siguientes datos: 

Nombre: Llamar a nuestros clientes es un plus de cercanía. Esto nos ayudará a dirigirnos a nuestro cliente en un futuro (ya sea personalmente o por otros medios de contacto: e-mail, teléfono…). También, nos ayudará a demostrarle que para nuestra empresa no es solamente un número más o un cliente más y será más fácil fidelizarlo.



Sexo: En general, los hombres y las mujeres no consumen los mismos tipos de productos y consumen de la misma manera. Por eso, tener registrado el sexo de nuestros clientes nos ayudará a estudiar el perfil de nuestros clientes actuales y proyectar clientes futuros. Por ejemplo, si analizo mi base de datos y me doy cuenta que, pese a que mis productos son unisex, el 75% de mis clientes son hombres quizás puedo crear una nueva categoría de productos dedicada exclusivamente al sexo masculino. O por el contario, quizás deba desarrollar mis productos y servicios y hacer una estrategia de marketing y comunicación que me ayude a captar al público femenino.

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

E-mail (o cualquier vía de contacto directo): Hoy en día, tener el e-mail de nuestros clientes o de nuestro público potencial, si se utiliza adecuadamente, es una gran herramienta de venta, puesto que nos permite dirigirnos a él directamente y comunicarnos con él de manera rápida, fluida y económica.



Fecha de nacimiento: La fecha de nacimiento nos ofrece grandes posibilidades: nos permite conocer la edad del cliente y, por lo tanto, nos será más fácil adelantarnos a sus necesidades. Por ejemplo, si tenemos un cliente que va a cumplir 65 años, podemos deducir que está a punto de jubilarse, por lo que probablemente estará interesado en actividades para el tiempo libre, etc. Además, saber la fecha de nacimiento nos ayudará a posicionarnos en su mente y a fidelizarlo, puesto que nos permitirá enviarle felicitaciones personalizadas para su cumpleaños, regalos específicos, etc.



Aficiones y gustos: Conocer las aficiones y los gustos nos abrirá un gran abanico de posibilidades para fidelizar a los clientes y aumentar nuestras ventas. Por ejemplo, si tenemos una clienta que siempre compra zapatillas deportivas rosas, podremos deducir que le gusta el color rosa y que le gusta hacer deporte. De este modo, es muy probable que si vendiéramos mercancía deportiva femenina rosa, esa clienta esté potencialmente interesada en comprarla.



Seguimiento de las compras realizadas en la empresa: Si registramos todas las compras que realizan nuestros clientes en nuestra empresa, nos será muy fácil extraer un perfil del tipo de cliente y segmentarlo. Y teniendo estos datos, será muy fácil adelantarnos a sus necesidades, fidelizarlo, aumentar las ventas y, en definitiva, aumentar los beneficios y seguir creciendo. Por eso, debemos registrar los siguientes aspectos:



Cada cuánto tiempo compra: Ya que no es lo mismo un cliente que compra a menudo a un comprador esporádico. Conociendo estos datos podremos realizar estrategias de fidelización más adecuadas.



Qué compra: Si registramos qué nos ha comprado podremos averiguar qué es aquello que probablemente necesite en un futuro. Y si además, realizamos un estudio de ventas cruzadas es muy probable que aumentemos nuestro volumen de ventas con facilidad.



Cómo lo compra: No es lo mismo el cliente que viene 3 veces antes de realizar la compra, que pregunta, que necesita ampliar información, consultarlo con otras personas o contrastarlo con la competencia, que el cliente que cada vez que entra en contacto con nuestra empresa compra o consume nuestros productos o servicios. Conociendo estos datos, nos será más fácil reducir los embudos de venta y realizar estrategias de venta, de marketing y de comunicación que nos ayuden a agilizar el proceso de ventas.



Cómo lo paga: Hay clientes que siempre pagan en efectivo y otros que siempre pagan con tarjeta. Hay clientes que pagan a débito y otros a crédito. Conociendo estos datos, podremos deducir el perfil socio-económico de nuestro cliente y establecer diferentes estrategias de venta adaptadas a las necesidades y perfiles reales de nuestros clientes.



Cuánto gasta: Hay clientes esporádicos que gastan mucho y clientes asiduos que gastan poco pero muy a menudo. Y viceversa. Por eso, si conocemos la media de

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consumo de cada cliente podremos evaluar qué clientes son los más rentables y, por lo tanto, sobre qué clientes debemos focalizar nuestros esfuerzos.

4.4.3.

Determinar los programas de fidelización

La fidelidad del cliente es una actitud positiva que supone la unión de la satisfacción del cliente (formada por tres elementos racionales, afectos y comportamientos) con una acción de consumo estable y duradero. Un cliente fiel a una empresa no solamente estará satisfecho con ella, sus marcas o productos, sino que, además, su consumo se producirá de forma periódica y estable. El siguiente esquema recoge a modo de resumen las diferentes variables implicadas en la fidelidad de los clientes.

Variables Cognitivas Información y pensamientos favorables hacia una organización

Actitud Positiva

Variables afectivas Motivación y emociones positivas hacia una organización

acción de consumo +

estable y duradera

Variables comportamentales Acción de compra

SATISFACCION

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Ventajas de la fidelidad La fidelidad representa ventajas tanto para la empresa como para el cliente. Entre las ventajas para la empresa, podemos destacar los siguientes aspectos significativos: 1. Facilita e Incrementa las ventas. El mantener los clientes fieles facilita el venderles nuevos productos. Una gran parte del marketing de las entidades financieras se dirige a sus propios clientes para venderles productos que no poseen. Es lo que se denomina Venta Cruzada. Al que tiene la nómina le ofrecen un seguro y al que tiene nómina y seguro se le ofrece un fondo. Al mantenerse fieles y repetir las compras, aumenta la cifra de ventas. 2. Reduce los costes de promoción. Es muy caro captar un nuevo cliente. Es mucho más barato venderle un nuevo producto a uno de nuestros clientes fieles. El mantener una gran base de clientes fieles nos permite incrementar las ventas, lanzar nuevos productos con un coste en marketing reducido. 3. Retención de empleados. El mantenimiento de una base sólida de clientes favorece la estabilidad del negocio y la estabilidad laboral. La motivación y retención de empleados puede mejorar cuando disponemos de una gran base de clientes conocidos que proporcionan un negocio estable y sólido. 4. Menor sensibilidad al precio. Los clientes fieles y satisfechos son los que permiten un margen sobre el precio base del producto diferenciado. Los clientes satisfechos son mucho menos sensibles al precio. Están dispuestos a pagar un sobreprecio por el servicio diferenciado que reciben y por la satisfacción obtenida. 5. Los consumidores fieles actúan como prescriptores. Uno de los aspectos más importantes de tener clientes fieles es que comunican a los demás las bondades de nuestra empresa. Esto es especialmente verdad en los servicios que tienen un elevado componente social y se basan en la credibilidad. Por ejemplo, de donde proceden casi todos los clientes de un dentista, de otro cliente que lo recomendó.

4.4.4.

Filosofía de la planificación estratégica

La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados, los directivos y el personal de una organización deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible. La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas solo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman en base a éstos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. Por supuesto, que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo. La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores, tales como compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeación estratégica va más allá de pronósticos actuales de productos y

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mercados presentes y formula preguntas mucho más fundamentales, como ¿Tenemos el negocio adecuado? ¿Cuáles son nuestros objetivos básicos? ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos actuales? ¿Están aumentando o disminuyendo nuestros mercados? La planeación estratégica no representa una programación del futuro ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas precisan sus planes estratégicos en forma periódica, en general, una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. En realidad, no consiste en varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas compañías grandes y descentralizadas sí los produce. Pero la naturaleza conceptual básica de la planeación estratégica, abarca una amplia variedad de sistemas de planeación que va desde el más sencillo hasta el más complejo. La planeación estratégica no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y el criterio de los directores.

4.4.5.

Estructura sistemática de la planificación

Estructura: Une tres tipos de planes estratégicos: programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.”El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es”. Ackoff A concept of Corporate Planning. Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado, desde su generalizada introducción en la década del 60′, el estilo de la Planeación Estratégica ha pasado por varias fases: 1. Década del 60: Planeación para un período de estabilidad y crecimiento 2. Década del 70: Planeación para empresas en situación de ataque 3. Principios de los 80: Planeación para recortes y racionalización 4. Década del 90: Planeación para:  Crecimiento rentable  Desmoralización y privatización  Mercados mundiales Principales aspectos de los estilos de planificación estratégica dados en las últimas décadas: 1. Proyecciones Largo Plazo 2. Presupuestos de 5 años 3. Presupuestos operativos detallados 4. Estrategias para el crecimiento y la diversificación: estrategias explícitas 5. Divisiones en unidades empresariales estratégicas 6. Proyección explorativa 7. Planeación para el cambio sociopolítico 8. Simulación de estrategias alternativas 9. La alta Gerencia está a cargo de la estrategia. 10. Enfoque total del negocio Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y definió la estrategia de una empresa como:

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1. La determinación de metas y objetivos a largo plazo 2. La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos 3. La asignación de recursos para alcanzar las metas Como todas las teorías responden al contexto específico en que se desarrollan, reflejan la percepción de los diferentes autores sobre la transformación de la realidad, así el pensamiento estratégico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones empresariales. En 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro “Strategy Formulatión: Analytical Concepts”, describieron el proceso de la administración estratégica compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico. El análisis comprende, según ellos, básicamente, el establecimiento de metas y estrategias, mientras que la implementación es la ejecución y el control. Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios. Por ello, la Planificación Estratégica, hoy día, se considera como uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan proyectar, en el tiempo, el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo. Esto será posible mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar – hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de éstas.

4.4.6.

El proceso comercial

El proceso comercial se inicia con la definición de la estrategia de marketing de la empresa o marketing estratégico. Se trata de estudiar el entorno (oportunidades y amenazas), la competencia y los clientes, así como los puntos fuertes y débiles de la empresa (análisis DAFO, ya estudiado). Esta estrategia se concreta en el marketing operativo, es decir, el diseño y ejecución del plan de marketing. El primer paso en la definición de la estrategia de marketing es la detección de las necesidades del consumidor. Luego, se definen las características del producto que mejor satisfarán esas necesidades; se fija el precio adecuado; se determinan los canales de distribución para que llegue a los clientes; y se deciden los mensajes y medios idóneos para presentar el producto a los consumidores potenciales. Es lo que se conoce como Marketing-Mix, el conjunto de variables de marketing que es preciso definir para cada producto. Esto implica lo siguiente: 1. Todas las acciones y planteamientos de marketing deben orientarse hacia el consumidor, es decir, se tienen que reconocer y satisfacer de modo efectivo las necesidades del cliente: "El cliente es el rey". 2. El marketing es un conjunto de instrumentos: investigación de mercados, políticas de producto, precio, distribución y comunicación. Todas estas actividades deben estar coordinadas.

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Resumen 1. Se puede afirmar que la venta existe desde los orígenes de la vida. Se ha dicho que, en realidad, la primera venta la realizó Eva, en el Paraíso, cuando persuadió a Adán para que la ayudara a comerse la manzana. 2. El vendedor profesional aún sigue siendo, en el siglo XXI, la punta de lanza del futuro de las empresas y ellos determinan parte de su éxito. 3. Las técnicas son herramientas, instrumentos que se aplican en el proceso de venta para persuadir al cliente o posible cliente hacia la propuesta del vendedor. 4. La mayoría de las técnicas de venta están basadas en la psicología, la sociología y, fundamentalmente, en la observación del trabajo. 5. El método AIDDA sigue teniendo vigor hoy día, puesto que es compatible con otros sistemas y técnicas que se han puesto de moda con posterioridad. AIDDA es la palabra nemotécnica de:  A: Atención.  I: Interés.  D: Demostración.  D: Deseo.  A: Acción. 6. Al emplear la teoría de venta referente a la pura satisfacción de las necesidades, el vendedor debe conocer perfectamente el punto de vista del cliente, orientándolo hacia él, y la mejor forma, para ello, es interesándose por sus necesidades o deseos. 7. En el caso de bienes de consumo, venta al detalle y ventas a clientes industriales, el producto es un objeto tangible que se vende a consumidores. 8. La marca es el nombre del producto, servicio o empresa. Los consumidores asocian el producto a la marca; por esta razón, el nombre debe ayudar a comunicar el posicionamiento del producto. 9. El envase protege al producto, muestra sus características y es la imagen del producto. 10. El precio es la herramienta de marketing para la que es más difícil realizar un Plan. La fijación del precio del producto es crítica, ya que debe ser lo suficientemente alto para cubrir los costos y conseguir un beneficio, y debe ser suficientemente bajo como para ser competitivo. 11. El costo de un producto es, usualmente, el factor que más afecta el precio de venta. El costo viene dado por materiales necesarios para la fabricación, costos de fabricación, de distribución, de marketing, de ventas, etc.

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Pueden revisar las siguientes fuentes de información para ampliar los conceptos vistos en esta unidad: o RIES AL TROUT, JACK 2006 La guerra del Marketing. 2ª ed. México D.F: McGraw-Hill. (658.8 RIES/G) o KOTLER, PHILLIP, ARMSTRONG, GARY 2013 Fundamentos de Marketing. 11ª ed. México: Pearson Education. (658.8 KOTL/F)

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