Manual 2014-II 03 Gestión de Procesos (0490).pdf

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GESTIÓN DE PROCESOS

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ÍNDICE Presentación

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Red de contenidos

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Unidad de aprendizaje 1 La gestión por procesos SEMANA 1

: La gestión por procesos

SEMANA 2

: Enfoque basado en procesos

7

El modelo ISO 9001 SEMANA 3

13

: Identificación, clasificación y priorización de procesos

21

Unidad de aprendizaje 2 Representación, descripción, seguimiento, medición y de procesos SEMANA 4

: Representación de procesos

29

SEMANA 5

: Descripción de las actividades y características del proceso

SEMANA 6

37

: Seguimiento y medición de los procesos

47

Unidad de aprendizaje 3 Control y mejora de procesos SEMANA 8

: Control básico de procesos

57

SEMANA 9

: Organización para la mejora de procesos

67

SEMANA 10 : La mejora como proceso de solución de problemas

83

SEMANA 11 : El Kaizen

93

SEMANA 12 : La Reingeniería de procesos

103

Unidad de aprendizaje 4 El cambio en los procesos organizacionales SEMANA 13 : El Proceso de Benchmarking

111

SEMANA 14 : Seis Sigma

123

SEMANA 15 : Introducción a la Calidad Total

133

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PRESENTACIÓN

El curso Gestión por procesos proporciona un conjunto herramientas aplicativas a la gestión por procesos, tanto en empresas de producción como de servicios. Es eminentemente práctico y, desde sus primeras lecciones, brinda al alumno la posibilidad de tomar contacto con la empresa e iniciar proyectos de mejora. El manual para el curso ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de aprendizaje, que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de ellas, hallará los logros, que deben alcanzar al final de la unidad; el tema tratado, el cual será ampliamente desarrollado; y los contenidos, que deben desarrollar, es decir, los subtemas. Por último, encontrará las actividades, que deberá desarrollar en cada sesión y que le permitirán reforzar lo aprendido en la clase. El curso es teórico – práctico, es decir, consiste en el desarrollo de un conjunto de materias básicas relacionadas con la gestión por procesos y que se usan para describirlos, representarlos y brindar características de los procesos en estudio. En primer lugar, se empieza con una visión general respecto a los procesos y sus elementos para luego clasificarlos, priorizarlos, entre otros. El control y seguimiento así como la organización para la mejora son temas que se complementan con los modelos de mejora continua, reingeniería y benchmarking. Al final, y luego de ver cada aspecto de los procesos por separado, el alumno está en posibilidad de tomar contacto con un proceso real como parte de un proyecto de mejora en la empresa.

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RED DE CONTENIDOS

Gestión por procesos

Representación, descripción, seguimiento, y medición de pocesos

La gestión por procesos

La gestión por procesos Enfoque de procesos Modelo ISO 9001-EFQM Identificación y clasificación de procesos

Representación de procesos (Mapa) Descripción de actividades de los procesos mediante diagrama de flujo

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Descripción de características de los procesos mediante la ficha de proceso Seguimiento y medición procesos

Control y mejora de procesos

Control básico de procesos Organización para la mejora de procesos

El cambio en los procesos organizacionales

La mejora como proceso de solución de Problemas

El Proceso de Benchmarking

Seis Sigma

El Kaizen La Reingeniería

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Introducción a la Calidad Total

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

1 SEMANA

1 LA GESTIÓN POR PROCESOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno explora los elementos y características de los procesos y aprende a priorizarlos. Analiza el modelo ISO 9001 utilizando la Norma ISO 9001:2000 para implementar sistemas de calidad. Clasifica y prioriza procesos lo que le permite identificar procesos críticos al momento de desarrollar su proyecto que incluye la mejora de éstos.

TEMARIO 1. LA GESTIÓN POR PROCESOS 1.1. Definición de procesos 1.2. Elementos y características de un proceso 1.3. Modelo PEPSC para definir un proceso 1.4. Identificación y delimitación de un proceso

ACTIVIDADES PROPUESTAS Analizar, en equipo, la Norma ISO 9001: 2000 en las cláusulas relacionadas al enfoque de procesos Analizar la importancia de la voz del cliente y de la voz del proceso Delimitar el proceso de préstamo de libros en Cibertec

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1. LA GESTIÓN POR PROCESOS 1. 1 DEFINICIÓN DE PROCESO La norma ISO 9000:20001 define un proceso como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

1.1.1 Otras definiciones de proceso Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o toma de decisiones interrelacionadas, y orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso. Como proceso puede entenderse un conglomerado de actividades interrelacionadas, mediante las cuales se agrega valor a unas entradas (materiales o inmateriales) suministrando luego productos, servicios e información a un cliente externo o interno.

1.2. ELEMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO En la figura 1.1, se muestra de una manera muy general, los elementos y características de un proceso. Se puede apreciar que un proceso tiene INPUT (entrada), OUTPUT (salida) y dos realimentaciones conocidas como la voz del proceso y la voz del cliente2

Voz del cliente Voz del proceso

5M

INPUT

PROCESO

Cliente

OUTPUT

Figura 1.1 Elementos de un proceso Las entradas de un proceso son los siguientes elementos: materiales, métodos, mano de obra, maquinaria, medio ambiente y son conocidas también como las 1 2

NORMA INTERNACIONAL, Número de referencia ISO 9001:2000, traducción certificada La voz del proceso hace referencia a las variaciones o desviaciones ocurridas durante la ejecución del proceso, mientras que, la voz del cliente está relacionada con reclamos o quejas debido a que el producto o servicio final, no está de acuerdo con una especificación.

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“5M”. Por su parte, las salidas son el producto y/o servicio que llega hasta el cliente, sea interno o externo.

1.3. MODELO PEPSC PARA DEFINIR UN PROCESO

Figura 1.2 Elementos de un proceso De acuerdo con el modelo PEPSC, mostrado en la figura 1.2, podemos apreciar los elementos de un proceso donde destaca el proveedor, que representa a una de las 5M. Todo proceso forma parte de un conjunto de elementos, que interactúan para lograr un objetivo común. A esta configuración, se le conoce como SISTEMA, tal como se muestra en la figura 1.3.

Figura 1.3 Elementos de un sistema

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Adicionalmente, debemos tomar en cuenta las siguientes características de un proceso : Flujo: presenta los métodos para transformar las entradas en salidas. Efectividad: se encarga de superar las expectativas del cliente. Eficacia: es la utilización adecuada de recursos que sean capaces de generar una salida del proceso. Tiempo de ciclo: está referido al lapso necesario para transformar las entradas en salida. Costo: Es el uso de recursos en que se incurrió para la ejecución total del proceso. Harrington3 afirma que comprender estas características del proceso es esencial por tres razones : En primer lugar, esta comprensión ayuda a identificar las áreas problemas, que son claves dentro del proceso. La información obtenida proporcionará la base para modernizar el proceso. En segundo lugar, esta nos suministra la base de datos indispensable para que podamos tomar decisiones con información acerca de las mejoras. Necesitamos ver el impacto que los cambios generan, no sólo en las actividades individuales, sino también en el proceso como un todo y en los departamentos involucrados. En tercer lugar, es necesario comprender las características indicadas, ya que es el fundamental para fijar objetivos de mejoramiento y evaluar los resultados.

1.4. IDENTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN DE PROCESOS 1. 4.1 Identificación de procesos La identificación de procesos debe dar respuesta a dos preguntas: ¿Qué es lo que hacemos como empresa? ¿Cómo lo hacemos? Por lo general, dentro de una empresa coexisten dos tipos de procesos. Uno de ellos está organizado a lo largo de las líneas funcionales, recibe el material de un solo departamento y genera su producción dentro de éste. Estos procesos verticalmente alineados con frecuencia son muy simples. Usualmente, consisten en una orden que un jefe o responsable da a un empleado para que realice una determinada labor. Estos procesos simples

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H. J. Harrington, Mejoramiento de los procesos de la empresa, McGraw-Hill, 1986, p. 128

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normalmente son subprocesos de procesos de la empresa mucho más complejos denominados procesos interfuncionales. Los procesos interfuncionales fluyen horizontalmente a través de varias funciones o departamentos. Por lo general, ninguna persona o área tiene, individualmente, la responsabilidad final de todo el proceso. Por ejemplo, en el proceso de facturación para un proveedor intervienen las áreas de logística, contabilidad y finanzas. Logística informa sobre la compra, contabilidad procesa la transacción y finanzas concluye con la ejecución del pago. 1.4.2 Delimitación de procesos La delimitación de procesos consiste en definir límites inicial y final del proceso (es decir, donde comienza y donde termina el proceso). Sabemos que las medianas y grandes empresas están compuestas por procesos interactivos, interconectados y/o secuenciales. Definir los límites de cada uno de estos procesos es una tarea crucial del responsable del proceso. En la mayor parte de procesos, el punto de iniciación y el de finalización no se han definido claramente. Alguien puede verlos en un sentido muy limitado, mientras que otra persona puede percibirlos de una forma más global. La figura 4.1 es un ejemplo de cómo podemos delimitar un proceso.

Figura 1.4 Delimitación de un proceso

Ahora, supongamos que el proceso mostrado en la figura 1.4 corresponde a una empresa real. Por lo tanto, para determinar los límites de este proceso se ha tomado en cuenta los siguientes criterios: 1. El tamaño de la empresa 2. Al limitar el proceso, se ha logrado una unidad adecuada y suficiente para gestionarla, según niveles de responsabilidad, 3. Los límites se han fijado para permitir interactuar con proveedores, que entregan los insumos y con los clientes consumidores del producto.

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Resumen • Un proceso es un conjunto de actividades con un objetivo común. • Un proceso es una secuencia de actividades que tiene como resultado un producto con valor para el cliente.

• Los procesos interactúan porque comparten productos. Para ello, los límites han de ser fijados fuera del departamento o unidad de negocio.

• La selección de los límites de los procesos de su input y output debe hacerse con criterios de valor. •

Para gestionar un proceso, debemos conocer y tener control o influencia sobre las 5Ms como entradas éste, y tomar en cuenta “la voz del proceso” y “la voz del cliente”.

• La identificación de procesos debe dar respuesta a dos preguntas: ¿Qué es lo que hacemos como empresa? ¿Cómo lo hacemos? Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: Estrategia de Procesos: http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htm Gestión de Procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm Gestión de Procesos: http://www.estrucplan.com.ar Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm Gestión por procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm Guía para identificar procesos: http://web.jet.es/amozarrain/metodo_estructurado.htm#TABLA%202

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

1 SEMANA

2 LA GESTIÓN POR PROCESOS

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno explora los elementos y características de los procesos y aprende a priorizarlos. Analiza el modelo ISO 9001 utilizando la Norma ISO 9001:2000 para implementar sistemas de calidad. Clasifica y prioriza procesos lo que le permite identificar procesos críticos al momento de desarrollar su proyecto que incluye la mejora de éstos.

TEMARIO 2. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 2.1 Enfoque basado en procesos y el modelo ISO 9001 2.2 ISO 9001 y el modelo EFQM

ACTIVIDADES PROPUESTAS Comparar, en equipo, la Norma ISO 9001: 2000 y el Modelo EFQM y exponer sus conclusiones Analizar diferentes modelos de procedimientos y diferenciarlos de los procesos

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2. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS 2.1.

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Y EL MODELO ISO 9001 2.1.1 Comprensión del enfoque basado en procesos Uno de los ocho principios de gestión de la calidad sobre los que se basa la serie de normas ISO 9001:2000 4 se refiere al “Enfoque basado en procesos” en los siguientes términos: “Un resultado deseado se alcanza eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como enfoque basado en procesos. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de calidad, enfatiza la importancia de • • • •

La comprensión y el cumplimiento de requisitos. La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor. La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso. La mejora continua de los procesos sobre la base de mediciones objetivas.

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se muestra en la Figura 2.1, nos hace ver que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada al proceso. El seguimiento de la satisfacción del cliente (la voz del cliente) requiere la evaluación de la información relativa a su satisfacción acerca si la empresa u organización ha cumplido sus requisitos. Este modelo busca explicar, en un lenguaje sencillo, qué se entiende por un proceso, es decir, cómo los procesos pueden interaccionar dentro de un sistema. La norma, a través de su modelo, enfatiza la importancia para que la organización deba identificar, implementar, gestionar y mejorar continuamente la eficacia de los procesos, que son necesarios para el sistema de gestión de la calidad y para gestionar las interacciones de esos procesos con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.

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NORMA ISO 9001, versión 2000, traducción certificada

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El Modelo ISO9001:2000 MEJORA CONTINU A DEL UA SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDA CALIDAD Clientes RESPONSABILIDAD DELADIRECCIÓN

Clientes GESTIÓNDE RECURSOS

MEDIDA, ANÁLISIS YMEJORA

Satisfacción

Realización

Requisitos

Entradas

Salidas Producto

Producto

Figura 2.1 Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en la gestión por procesos

La norma ISO 9001, así entendida, es una permanente búsqueda de la mejora continua de los procesos empresariales basándose en cinco grandes grupos de requisitos:

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La definición de un Sistema de Gestión de Calidad (cap. 4 de la norma). Está basado en un sistema documentado y completo, cuya piedra angular es el denominado Manual de la Calidad.




La definición de un conjunto de responsabilidades lideradas por la alta gerencia (cap. 5 de la norma). Esto incluye la orientación hacia el cliente, la definición de la Política de la empresa, la planificación, seguimiento y revisión de objetivos anuales de gestión que evidencien su compromiso por la mejora.




La gestión de los Recursos (cap. 6 de la norma). Básicamente, contiene los elementos necesarios para la prestación de los servicios y realización del producto: el personal, la infraestructura y el ambiente de trabajo.




La planificación y desarrollo controlado de los procesos para la prestación de los servicios o elaboración de productos (cap. 7 de la norma).

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La Medición, el Análisis y la Mejora (cap. 8 de la norma) de los procesos que toma en cuenta: el seguimiento y medición de los indicadores de la satisfacción y rendimiento de los procesos, el control de las operaciones y de sus incidencias, la auditoría interna del grado de aplicación del Sistema de Gestión, y la aplicación de medidas para la mejora con carácter correctivo y/o preventivo.

Adicionalmente, la eficacia y eficiencia del proceso puede evaluarse a través de los procesos de decisión interna o externa y valorarse de acuerdo con determinados estándares. Una ventaja de este enfoque es que los resultados pueden ser documentados y seguidos en el tiempo hasta alcanzar las metas de mejora. Una de las formas de implementar un sistema de gestión basado en procesos es mediante la implementación de procedimientos de calidad. 2.1.2 Definición de proceso y procedimiento

PROCESO “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas”

PROCEDIMIENTO “Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso”

2.1.3 Diferencia entre procedimiento y proceso

• • • •

DIFERENCIAS ENTRE PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS Procedimientos Procesos Definición de pasos para • Transforman las entradas ejecutar una tarea en salidas mediante la utilización de recursos. Existen y son estáticos. • Son impulsados por la Impulsados por la finalización de la tarea. consecución de un resultado. Se implementan. • Se operan y se gestionan. Se encuentran en el • Se centran en la cumplimiento de las normas. satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.

Conclusión: “Las actividades que componen un proceso se pueden explicar a través de un procedimiento documentado”.

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2.2. ISO 9001 VS MODELO EUROPEO PARA LA EXCELENCIA EFQM Si se decidiera utilizar ISO 9001 o el modelo EFQM, ambos modelos perfectamente compatibles, simplemente difieren en aspectos puntuales:

son

El modelo de gestión, definido en la norma como ISO 9001:2000, es idóneo para iniciar la dinámica de la gestión de la calidad en cualquier organización, con independencia de su actividad o tamaño. Además, debido a su utilidad como “garantía contractual”, tiene una vigencia incuestionable en el ámbito de garantizar a los clientes, unos requisitos mínimos sobre la calidad de los productos o servicios ofrecidos. El modelo EFQM plantea un escenario diferente. No pretende definir requisitos mínimos, sino se encarga de establecer nueve criterios para la gestión excelente de una organización. Este modelo, concebido como una herramienta para la autoevaluación, pretende orientar el proceso de mejora continua de una organización mediante la comparación de las propias prácticas de gestión con un planteamiento de gestión ideal o excelente. Por esto, el modelo EFQM sí permite la comparación entre organizaciones; a mayor nivel de puntuación, mayor nivel de excelencia en la gestión. El núcleo del Modelo EFQM está en los procesos y concede gran importancia a la Evaluación y Revisión de los Enfoques de los criterios “agentes facilitadores” en función de los resultados obtenidos, es decir, se destaca el aprendizaje organizacional mediante la innovación y la mejora permanente. Como hemos indicado, el modelo se compone de nueve criterios: cuatro de ellos examinan los resultados, los efectos de la actividad en la organización; los otros cinco, agentes o causas, la forma en que se consigue mediante el aprendizaje y la innovación. Los conceptos fundamentales son los siguientes: la orientación hacia los resultados y hacia el cliente, el liderazgo y la constancia, la gestión por procesos y hechos, el desarrollo y el involucramiento de las personas, el aprendizaje y la mejora continua, la colaboración y la responsabilidad social. El uso principal del modelo es la autoevaluación de la que se obtiene un conjunto de puntos fuertes y otro de áreas susceptibles de mejora. Sobre esta base, y tras la correspondiente priorización, se construye un plan de acción. A continuación, se representa el Modelo EFQM de la manera más general que establecen los diferentes autores especialistas.

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Figura 2.2 Modelo EFQM para la excelencia Luego de comentar la aplicación del modelo ISO 9001 para la gestión de la calidad y el de excelencia de la EFQM, a manera de introducción, a continuación, se dará una breve comparación entre ambos. El modelo ISO 9001:2000 plantea los requisitos para la implantación de un Sistema de Calidad siguiendo un “ENFOQUE BASADO EN PROCESOS”. El modelo EFQM tiene en su definición, como criterio de gestión central y conexión entre los agentes y los resultados la “GESTIÓN DE LOS PROCESOS”. Por lo tanto, se puede concluir que ambos enfocan a la gestión por procesos. Por este motivo, sea cual sea el modelo que decidamos implementar para la Gestión de Calidad en una organización, parece claro que el primer paso a trabajar debe ser una adecuada Gestión por Procesos, lo que implica una nueva percepción de la gestión y, obviamente, un cambio que impone lo siguiente:


Orientación de las actividades realizadas por la organización a la satisfacción de los implicados en su gestión: clientes internos y clientes externos.




Organización y asignación de responsabilidades entre las personas de forma transversal. La asignación de tareas de forma departamental pasa a subordinarse a la designación de responsabilidades en función de la intervención en los procesos. Es una visión más plana y sencilla de la organización, no tan jerárquica y burocrática como a veces pudiera resultar según los enfoques más clásicos de organización del trabajo.




Evaluación de la gestión sobre la base de los indicadores de rendimiento y resultados de los procesos definidos. De esta forma, el cumplimiento de las tareas y actividades encomendadas no se considera suficiente, sino es necesario obtener los resultados planificados en función de la finalidad perseguida con cada proceso.

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Para introducir todos estos cambios de enfoque en la gestión empresarial, es prioritario el COMPROMISO Y PARTICIPACIÓN de los DIRECTIVOS, sin cuyo liderazgo resulta imposible la implantación con ciertas garantías de los Sistemas de Gestión de Calidad (o por procesos). Esta es una premisa sobre la que es necesario insistir. Si puede formularse una característica como imprescindible o fundamental para el éxito en la implantación de alguno de los modelos de gestión, ese es el involucramiento y compromiso de los responsables de la gestión en la organización. Sin un liderazgo firme y decidido, no es posible lograr resultados en cualquier sistema de gestión de la calidad. ¿Qué se les pide a los directivos de alto nivel y gerentes? Entre otras cosas:





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Establecer las políticas del proyecto. Habilitar los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. Estos recursos pueden ser humanos o materiales. Participar activamente en los procesos de evaluación y mejora del grado de desempeño de los procesos ya implementados. Apoyar las buenas iniciativas relacionadas con el proyecto.

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Resumen •

El enfoque basado en procesos de acuerdo con la norma ISO 9001: 2000 nos dice en esencia que un resultado deseado se alcanza, eficientemente, cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso”.

•

Las actividades que componen un proceso se pueden explicar a través de un procedimiento documentado.

•

Los procedimientos permiten que se realice una actividad o un conjunto de acciones, mientras que un proceso permite que se consiga un resultado.

•

Tanto la Norma ISO 9001 como el modelo EFQM, manteniendo sus propias características, son alternativas para la gestión de procesos. La idea es escoger el camino más conveniente tomando en cuenta la realidad de cada organización.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: Estrategia de Procesos: http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htm Gestión de Procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm Gestión de Procesos: http://www.estrucplan.com.ar Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm Gestión por procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm Guía para identificar procesos: http://web.jet.es/amozarrain/metodo_estructurado.htm#TABLA%202

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

1 SEMANA

3 LA GESTIÓN POR PROCESOS

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno explora los elementos y características de los procesos y aprende a priorizarlos. Analiza el modelo ISO 9001 utilizando la Norma ISO 9001:2000 para implementar sistemas de calidad. Clasifica y prioriza procesos lo que le permite identificar procesos críticos al momento de desarrollar su proyecto que incluye la mejora de éstos.

TEMARIO 3. IDENTIFICACIÓN, CLASIFCACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE PROCESOS 3.1. Identificación y clasificación de procesos 3.2. Secuencia de los procesos. 3.3. Metodología para la priorización de procesos

ACTIVIDADES PROPUESTAS Analizar, las cinco etapas para identificar y clasificar los procesos de la empresa en estudio Utilizar las dos metodologías para priorizar los procesos claves a estudiar en su proyecto Comparar los resultados obtenidos con ambas metodologías y analizarlos con su equipo de trabajo

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3.

IDENTIFICACIÓN, CLASIFICACIÓN, PRIORIZACIÓN DE PROCESOS

3.1. IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PROCESOS La dinámica de la Gestión por Procesos se construye sobre cinco etapas consecutivas que determinarán la implantación de planes estratégicos y operativos que, a su vez, introduzcan sucesivas mejoras en la organización. Las cinco fases para la implantación de la Gestión por Procesos son las siguientes:

Identificación de Procesos

Inventario de Procesos

Clasificación de Procesos

Mapa de Procesos

Selección de Procesos

3.1.1 Identificación de procesos La forma de ejecutar esta fase es anotar, en una página en blanco, todos los procesos que seamos capaces de identificar en la organización (conviene realizar este actividad en un equipo de trabajo, mediante la técnica denominada “tormenta de ideas”). Con independencia de su importancia, tamaño o jerarquía, debemos anotar todos los procesos mencionados.

3.1.2 Inventario de procesos Según la definición anterior, el problema que nos encontraremos al identificar los procesos de una determinada empresa u organización es su “tamaño”. Por este motivo, debemos tener claro que el tamaño de los procesos será un concepto que, arbitrariamente, manejaremos a fin de estructurar el listado de procesos anteriormente elaborado (fase I) en dos únicas categorías: PROCESOS Y SUBPROCESOS. De esta manera, como resultado de esta segunda fase, obtendremos un listado estructurado de procesos en el que diferenciaremos un PROCESO principal y un conjunto de SUBPROCESOS que dependen de él. Por ejemplo,

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PROCESO N.1: Logística

Subprocesos:

1.1 Almacenamiento

1.2 Compras

1.3 Control de inventarios

1.4 Distribución

Al listado que recoge el conjunto de procesos y subprocesos identificados para una empresa le denominaremos CATÁLOGO DE PROCESOS. Cada equipo de trabajo podrá elaborar su catálogo específico de procesos. 3.1.3 Clasificación de procesos Existen diversas categorías de procesos, pero generalmente se clasifican en tres: estratégicos, operativos y de apoyo. Los procesos operativos, también conocidos como procesos primarios, críticos o misionales, son aquellos que inciden, directamente, en la satisfacción de los clientes y están estrechamente asociados a la razón de ser de la organización. Los procesos de apoyo son los encargados de apoyar y respaldar a los procesos operativos, de modo que puedan cumplir con la misión que los caracteriza. La gestión de recursos, de contratos y de viajes, se incluye como procesos de apoyo, pues son necesarios para el buen funcionamiento de los procesos claves. La categoría de procesos estratégicos hace referencia a aquellos encargados de la gestión de la organización. Estos permiten definir la estrategia, los objetivos y las políticas, y desplegarlas a los diferentes niveles de la empresa.

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3.1.3.1 Lista referencial de principales procesos operativos, y de gestión en empresas medianas y grandes

Procesos operativos -

Investigación de mercados Diseño de productos y servicios Plan de ventas Atención y servicio al cliente

Procesos de apoyo -

Desarrollo y gestión de recursos humanos Administración de la información Administración de contratos Mantenimiento de las instalaciones

Procesos estratégicos -

Gestión de la mejora continua Gestión de las relaciones con partes interesadas Desarrollo de la visión estratégica Gestión de la calidad, seguridad, medio ambiente

3.1.4 Mapeo de procesos Una vez identificados, jerarquizados y clasificados los procesos es conveniente representarlos gráficamente, de forma que se pueda tener una imagen global de las interrelaciones existentes entre las entradas y salidas de los grupos de procesos.5 3.1.5 Selección de procesos Obviamente, todos los procesos identificados no pueden ser estudiados al mismo tiempo. Debido a esto, es importante y necesario, priorizar y concentrar los esfuerzos por la mejora. Para ello, la Selección de Procesos pretende identificar, entre todos los procesos incluidos en el Catálogo, cuáles son aquellos especialmente críticos para la organización.

3.2. SECUENCIA DE LOS PROCESOS

5

El mapa de procesos es la imagen mediante la cual una organización muestra su estructura de Gestión por procesos.

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Los procesos raramente operan en forma aislada. Su salida, normalmente, forma parte de la entrada de los procesos subsecuentes, tal como se representa en la figura 3.1. Los objetivos de la empresa dependen de todos los procesos que estén en la secuencia.

Figura 3.1 Representación de la secuencia de procesos

3.3. METODOLOGÍA PARA LA PRIORIZACIÓN DE PROCESOS CLAVES O CRÍTICOS 3.1 Relación entre objetivos y procesos Se construye una matriz listando, por un lado, lo principales objetivos a corto y largo plazo, y, por otro, los procesos que consideran más significativos, claves o críticos para conseguir éstos. Luego, se analizan qué procesos están implicados en la consecución de los objetivos y, usando una determinada escala de calificación, en que medida lo están. Dicha escala puede ser más o menos sofisticada, aunque normalmente se usan medidas de tipo cualitativo como, por ejemplo, calificar la importancia de un determinado proceso para un objetivo concreto con las letras A, B,C, D, siendo A extremadamente importante y D nada importante, tal como se indica en la tabla 3.1.

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PROCESOS Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

0bj. 1 A B D D

0bj. 2 A C D B

0bj. 3 C A D B

0bj. 4 D D D D

Tabla 3.1 Relación entre objetivos y procesos

Vemos en la tabla 3.1 que los procesos 1 y 2 serían considerados como críticos, ya que su contribución es extremadamente importante para la consecución de los objetivos 1, 2 y 3. Asimismo, este simple ejercicio nos ayuda a descubrir que podemos tener procesos que, por razones históricas o de otra índole, suelen ser considerados críticos, pero que no están contribuyendo a la consecución de ningún objetivo (proceso 3), así como aquellos que no se ven respaldados por ningún proceso (objetivos 4). Cuando nos encontremos con algún “proceso sin objetivo”, habríamos de concluir que, si no hay alguna buena razón o causa de fuerza mayor, deberíamos plantearnos bajar el nivel de atención que reciben o, incluso, prescindir de dicho proceso, con lo que estaríamos liberando recursos que podrían ser dedicados a los procesos que hayamos definido como críticos. No obstante, la práctica demuestra que es una situación bastante común en las empresas y que, muchas veces, algunos “procesos sin objetivos” perduran durante años sin que la dirección encuentre el momento o la forma de prescindir de éste. En cualquier caso, más vale estar conscientes de la situación y, en función de las circunstancias, tomar las decisiones oportunas. 3.2 Grado de dificultad y contribución de los procesos 0tra metodología, la cual es complementaria de la anterior, que podemos usar para priorizar los procesos, consiste en considerar tanto en qué medida los procesos contribuyen a la visión y objetivos de la organización, como el grado de dificultad que su gestión y mejora conllevan. En la figura 3.2, pueden verse las cuatro situaciones extremas con que nos podemos encontrar. Los procesos que queden encuadrados en el caso A –alta contribución y baja dificultad- recibirán, obviamente, una alta prioridad. Los procesos incluidos en el caso B habrán de ser cuidadosamente seleccionados y sólo algunos podrán ser considerados como altamente prioritarios, ya que los recursos con que cuenta cualquier organización son siempre limitados. Los procesos de categoría C son aquellos que, como indicábamos anteriormente, muchas veces están vigentes, a pesar de su baja contribución. Sin embargo, y sobre todo cuando su contribución es negativa, las organizaciones han de plantearse, seriamente, la posibilidad de prescindir de ellos, aun cuando a veces la decisión pueda ser difícil o dramática.

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En cuanto a los procesos de categoría D, son claros candidatos a ser eliminados sin más, o bien, en ocasiones, a considerar posibles planteamientos de outsourcing6

Figura 3.2. Grado de dificultad y contribución de los procesos En función de sus características, circunstancias y necesidades, las organizaciones gestionan sus procesos siguiendo fundamentalmente dos enfoques: Algunas compañías consideran más efectivo, para alcanzar sus objetivos, concentrar su atención en uno o dos procesos críticos. Otras organizaciones, sin embargo, consideran que, para hacer realidad su visión, han de priorizar buena parte de sus procesos operativos y de gestión más importantes. 3.3 Control de los procesos En la gestión empresarial, puede decirse que un proceso se halla “bajo control” cuando ha sido entendido, representado, documentado y medido. 3.3.1 Entendido. Se produce cuando los involucrados dan repuesta a las las siguientes preguntas: - ¿Cuál es el propósito y descripción básica del proceso? - ¿Quiénes son sus clientes? - ¿Quiénes son sus proveedores? - ¿Quién es el propietario? - ¿Cuál es el rendimiento del proceso? 3.3.2 Documentado. La documentación debe incluir los siguientes elementos: - Diagramas de flujo y sus interrelaciones con otros procesos 6

Mediante Outsourcing se encarga la ejecución de este proceso a terceros. La empresa dueña del proceso prioriza a cambio otros procesos que realmente son vitales para su operación.

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-

Mapas de proceso Fichas de proceso

3.3.3 Medido. Se produce si incluye Indicadores, monitoreando el rendimiento en las distintas fases del proceso. El resultado se usa a su vez para tomar decisiones.

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Resumen • Los procesos se clasifican en tres: estratégicos, operativos y de apoyo. • Identificar procesos toma tiempo y esfuerzo; sin embargo, se traduce en beneficio para la organización • Priorizar los procesos ayuda a focalizarse en el proceso más importantes. Con el uso de las metodologías para priorizar los procesos, se puede llegar al más crítico y de inmediato tomar decisiones

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: Estrategia de Procesos: http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htm Gestión de Procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm Gestión de Procesos: http://www.estrucplan.com.ar Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm Gestión por procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm Guía para identificar procesos: http://web.jet.es/amozarrain/metodo_estructurado.htm#TABLA%202

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2 SEMANA

4

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

2 SEMANA

4

REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN, SEGUIMIENTO Y MEDICION DE PROCESOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno representará un proceso en un mapa de procesos, describirá en un diagrama de flujo sus actividades y, en una ficha de procesos, características de éste. Realizará seguimiento a las variaciones de los procesos para analizar los resultados y valorará la importancia del uso de los indicadores de gestión.

TEMARIO 4. REPRESENTACIÓN DE PROCESOS 4.1. Representación de procesos

ACTIVIDADES PROPUESTAS Representar uno o más procesos mediante un mapa de proceso Diferenciar los tipos de proceso que conforman el mapa de procesos de una empresa real en la categoría de micro, mediana y gran empresa

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4 REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN, SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS 4. 1 REPRESENTACIÓN DE PROCESOS 4.1.1

Mapas de procesos y subprocesos

La Norma ISO 9001:2000 y similares no establecen de manera explícita qué procesos deben estar representados en el mapa de procesos. Esto es debido a que no se pretende establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque de forma que, incluso organizaciones similares, pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos. Cada caso, debe ser estudiado de manera específica o particular. Como ya se vio más adelante, recordaremos que los procesos ya existen dentro de una empresa, de manera que el mayor esfuerzo se deberá centrar en identificarlos, priorizarlos y gestionarlos de manera apropiada. Las metodologías para determinar cuáles son los procesos críticos, claves o lo suficientemente significativo darán la respuesta sobre qué procesos deben formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle. En cualquiera de los casos, es importante resaltar que el involucramiento de los líderes de la organización será vital para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la empresa y que, a su vez, estén alineados con la misión, visión definida. Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos surge la necesidad de diseñar una estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos. La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos, que conforman el sistema de gestión. El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos y su complejidad depende de cada organización en particular. Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La agrupación de éstos dentro del mapa permite establecer analogías entre ellos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.

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El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica. No obstante, y a manera de sugerencia, a continuación se ofrecen dos posibles tipos de agrupaciones:

PROCESOS OPERATIVOS

CLIENTE

CLIENTE

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS DE APOYO

Figura 4.1 Modelo I para la agrupación de procesos en el mapa de procesos

Una organización puede elegir como modelo de agrupación el que considere más adecuado7 (pudiéndose incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente). El primero de los modelos propuestos (según figura 4.1) toma en cuenta los siguientes procesos: Procesos estratégicos. Están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo. Se refieren, fundamentalmente, a procesos de planificación y otros que se consideren ligados a factores clave o estratégicos. Procesos operativos. Están ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de “línea”. Procesos de apoyo. Brindan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.

7

La agrupación de los procesos permite establecer analogías ente los mismos, al tiempo que facilita la interrelación e interpretación del mapa en su conjunto.

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P. PLANIFICACIÓN

P REALIZACIÓN PRODUCTO

CLIENTE

CLIENTE

P, GESTIÓN DE RECURSOS

P.MEDICIÓN Y ANÁLISIS

Figura 4.2. Modelo II para la agrupación de procesos en el mapa de procesos

Por otra parte, el segundo de los dos modelos propuestos (según figura 4.2) está en línea con los cuatro grandes capítulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los siguientes: Procesos de planificación. Están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y se encuentran en consonancia con el capítulo 5 de la norma de referencia.8 Procesos de gestión de recursos. Permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el capítulo 6 de la norma antes mencionada.9 Procesos de realización del producto. Permiten llevar a cabo la producción y/o la prestación del servicio, y se encuentran en consonancia con el capítulo 7 de la norma de referencia.10 Procesos de medición, análisis y mejora. Permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Se encuentran en consonancia con el capítulo 8 de la norma de referencia.11 Las agrupaciones de procesos permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos. Además, facilita la interpretación de la secuencia e interacción entre los mismos.

8

Responsabilidad de la dirección;5.1,Compromiso de la dirección, Norma ISO 9001:2000 Gestión de los recursos;6.1,Provisión de recursos, Norma ISO 9001:2000 10 Realización del producto;7.1 Planificación de la realización del producto, Norma ISO 9001:2000 11 Medición, análisis y mejora;8.1 Generalidades, Norma ISO 9001:2000 9

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Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos, que incluyen dentro de sí a otros procesos (que podrían denominarse como subprocesos, o procesos de 2º nivel) y así sucesivamente. Considerando la agrupación elegida por la organización, el mapa de procesos debe incluir, de manera particular, los procesos identificados y seleccionados, planteándose la incorporación de éstos en las agrupaciones definidas. Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos, es fundamental reflexionar acerca de qué salidas produce cada uno y hacia quién va, qué entradas necesita y de dónde y qué recursos consume y de dónde proceden.

4.1.2 Procesos de Cascada En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades, las agrupaciones y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles) serán diferentes. Si fuese necesario, se podrían emplear mapas de proceso “en cascada”, en soportes diferentes, pero vinculados entre sí (ver figura 4.3). No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de “representación en cascada”, ya que se puede caer en un exceso de documentación que, además, puede dificultar la interpretación de los mapas.

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CLIENTE

P. ESTRATÉGICO P. OPERATIVO

PROCESOS

P. DE APOYO

SUBPROCESOS

SUBPROCESOS

Figura 4.3. Representación gráfica de procesos en cascada

4.1.3 Detalle de los mapas de proceso El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá del tamaño de la propia organización y de la complejidad de sus actividades. En la figura 4.4, se presenta un modelo de mapa de proceso en el que se ha empleado la agrupación de la figura 4.1 estudiada anteriormente. El nivel de detalle de los mapas de proceso, los nombres de los procesos, entre otros, depende, tal como se ha comentado anteriormente, del tamaño de la propia organización y de la complejidad de sus actividades. En este sentido, es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad de interpretación del mapa o los mapas de proceso y el contenido de información.

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Estratégicos Planificación estratégica

Gestión de calidad

Gestión financiera

Operativos Producción

Logística

Transporte

Mantenimiento

De apoyo Servicios generales

RRHH

Seguridad

SIG

Servicio social

Cliente

Figura 4.4 Ejemplo de mapa de procesos con tres agrupaciones

Por un lado, los mapas de proceso, excesivamente detallados, pueden contener mucha información, pero presentan dificultad para entender la estructura de procesos, es decir, contienen un exceso de información con poco valor y/o un excesivo detalle, que dificultan la interpretación. En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos nos podría conducir a la pérdida de información relevante para la gestión de la organización. Por ello, es necesario alcanzar una solución que beneficie a la gestión. Debemos tener en cuenta que cada proceso implicará el manejo de una serie de indicadores, los cuales ofrecen información. Es conveniente que esta última sea la adecuada y relevante, y que los indicadores seleccionados sean, a su vez, de utilidad para la gestión y toma de decisiones. Por último, es necesario recordar que la representación e información relativa a los procesos (incluyendo sus interrelaciones) no acaba con el mapa de procesos, sino que, a través de la descripción individual de los mismos, se puede aportar información relativa a estas interrelaciones.

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Resumen • El mapa de procesos ha de representar los procesos relevantes para satisfacer al cliente y conseguir los objetivos de la empresa. • El mapa de procesos es una herramienta para comunicar el enfoque de procesos al tiempo que permite mostrar las interacciones más importantes. • Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones. • La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto. • El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización en función al tamaño y a la complejidad de sus actividades. • Es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad de interpretación del mapa o los mapas de proceso y el contenido de la información. Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: Estrategia de Procesos: http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htm Gestión de Procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm Gestión de Procesos: http://www.estrucplan.com.ar Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm Gestión por procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm Guía para identificar procesos: http://web.jet.es/amozarrain/metodo_estructurado.htm#TABLA%202

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

2 SEMANA

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REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN, SEGUIMIENTO Y MEDICION DE PROCESOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno representará un proceso en un mapa de procesos, describirá en un diagrama de flujo sus actividades y, en una ficha de procesos, características de éste. Realizará seguimiento a las variaciones de los procesos para analizar los resultados y valorará la importancia del uso de los indicadores de gestión.

TEMARIO 5

REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN, SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS

5.1. Descripción de las actividades y características del proceso

ACTIVIDADES PROPUESTAS Describir las actividades del proceso que analizará en su proyecto utilizando un diagrama de flujo o proceso quien-que Elaborar la ficha del proceso para describir las características del proceso en estudio. Analizar y comentar experiencias similares al caso expuesto en 5.2

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5. 5.1

REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN,SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES Y CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO

5.1.1 Descripción de los procesos La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades, que comprende dicho proceso, se lleven a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes, que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso. Si se trata de describir actividades, la herramienta es el diagrama de flujo o diagrama de proceso. Si se trata de describir características del proceso, la herramienta utilizada es la ficha de proceso. Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representación gráfica, el esquema, que resume la forma de llevar a cabo esta descripción, lo podemos apreciar en la figura 5.1

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CLIENTE

CLIENTE

CLIENTE

CLIENTE

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

DESCRIPCION ?

ACTIVIDADES

CARACTERÍSTICAS

DIAGRAMA DE PROCESO ¿Qué actividades se realizan? ¿Quién realiza las actividades? ¿Cómo se realizan las actividades?

FICHA DE PROCESO ¿Cómo es el proceso? ¿Cuál es su propósito? ¿Cuáles son sus IN-OUT?

¿Qué indicadores se han definido?

Figura 5.1 Formas de describir un proceso 5.1.2 Ficha de proceso Una ficha de proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso. La información a incluir dentro de una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, si bien parece obvio que, al menos, debería ser la información necesaria que permita una adecuada gestión del proceso.

5.1.3 Información incluida en la ficha de proceso Misión u objeto: es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso? La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer. Propietario del proceso: es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, que éste obtenga los

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resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para involucrar y movilizar a los actores que intervienen. Límites del proceso: están marcados por las entradas y las salidas, así como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definición de las entradas y salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento. Alcance del proceso: aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera (inicio) y la última (fin) actividad del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha. Indicadores del proceso: permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para lo mismo. Variables de control: se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario a los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del mismo, y, por tanto, de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dónde se puede “tocar” para controlarlo. Inspecciones: se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones al final o en el propio proceso. Documentos y/o registros: en concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos. Recursos: se pueden reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso. En la figura 5.2, se muestra una ficha de proceso, que incluye información clave de un proceso de contratación de personal.

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TYKATEX PROCESO : Contratación y Capacitación

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Contratación

FP- 001

PROPIETARIO Jefe de Personal DOCUMENTACIÓN: PC – 001:MOF MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

MISIÓN: Asegurar la idoneidad del personal teniendo en cuenta sus aptitudes y habilidades en el puesto

ALCANCE

EMPIEZA: Colocación de anuncios INCLUYE: Recepción de referencias , entrevista , evaluaciones y capacitaciones TERMINA: Contrato laboral

ENTRADAS: Postulantes a un puesto de trabajo PROVEEDORES: Bolsas de trabajo

SALIDAS: Personal contratado por especialidad CLIENTES: Áreas de la planta

INSPECCIONES : Interna: A cargo de la empresa Externa: Ministerio de trabajo

REGISTROS : Contratos Inspecciones

VARIABLES DE CONTROL :

INDICADORES : 1 = Número de personas capacitadas 2 = % de rotación de personal 3 = Número de contratados

- Capacitación - Actualización de Curriculum Vitae - Antecedentes policiales - Estado de Salud

Figura 5.2 Ficha de proceso

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5.1.4 Diagrama de proceso o de flujo Un diagrama de flujo es una representación gráfica de todas las actividades involucradas en un proceso o en un sub proceso específico. Al diagramar el flujo de un proceso, de principio a fin, se entiende mejor lo que implica el proceso por lo que la diagramación es muy útil en las primeras etapas de resolución de problemas. A través de un diagrama de flujo, es fácil identificar las actividades de un proceso, que causan problemas o no agregan valor. Los pasos básicos para elaborar estos diagramas son los siguientes: •

Definir los límites del proceso. Para los fines del diagrama, es necesario determinar dónde empieza y termina el proceso.

•

Definir las actividades del proceso. Es recomendable observar y grabar (si es posible) los procesos antes de diagramarlos. La entrevista con el dueño del proceso ayuda a clarificar alguna duda.

•

Clasificar las actividades en el orden en que ocurren en el proceso.

•

Colocar las actividades en los símbolos apropiados del diagrama y proceda a elaborarlo. Para la simbología, una de las opciones es usar la prevista por las Norma ANSI, UNE u otra similar.

•

Revisar que las actividades estén completas, sean eficientes y que estén libres de actividades que no agregan valor.

1.1.5 Diagrama de proceso Quien-Que Es un diagrama que describe a un determinado proceso y a las actividades que se efectúan en él, identificando también al responsable de cada parte del proceso. Es útil porque nos permite identificar: • • •

Los participantes del proceso El producto final de cada sub proceso La secuencia a través de la cual fluye el proceso por los diferentes departamentos o áreas de la organización

En la figura 5.3 se aprecia un modelo del diagrama Quien-Que que describe el proceso para la ejecución de una compra. La correcta utilización de los diagramas y el nivel de detalle de los mismos nos pueden dar la posibilidad de identificar actividades que no agregan valor, sino costo para la empresa, tal como se puede deducir al analizar el caso de estudio detallado en 5.2

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Figura 5.3 Ejemplo de un diagrama Quien - Que

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5.2. CASO DE ESTUDIO12 Siempre lo hemos hecho así Una empresa local decidió estudiar el registro de compras de sus clientes para asegurarse de que reflejaba con precisión las actividades de sus clientes. El equipo elaboró un diagrama de flujo. Durante esta actividad, el líder del equipo, una mujer que desconocía el proceso, preguntó qué era el “papel blanco”, ya que todos se referían a él, y para qué servía. Las respuestas que recibió fueron “Tenemos que llenarlo”, ”Contiene información importante”, “Tenemos uno para cada cliente”, y “Lleva tiempo llenarlo”. Evidentemente, estas respuestas no respondían en realidad a su pregunta. Como nadie había respondido a su pregunta, junto con el hecho de que el papel blanco requería mucho tiempo para llenarlo, la animaron a ser persistente y peguntar una y otra vez”¿Qué es el papel blanco y por qué es importante?”. Por fin, una persona con más de 35 años de experiencia en el departamento recordó que los papeles blancos fueron creados, originalmente, cuando surgieron las computadoras. Debido a la limitada capacidad de respaldo de las computadoras de esa época, los registros también se conservaban en “papeles blancos”. Durante 35 años, los “papeles blancos” fueron obedientemente llenados por generaciones sucesivas de personal del departamento, una actividad a todas luces innecesaria en el mundo computarizado actual. LOS POCESOS EVOLUCIONAN CON EL TIEMPO. LO QUE PODRÍA HABER SIDO UNA ACTIVIDAD NECESARIA EN EL PASADO, TAL VEZ YA NO LO SEA AHORA POR LOS CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA O EN LAS PREFERENCIAS DE LOS CIENTES. ¿Cuál es su opinión respecto al caso “siempre lo hemos hecho así”? ¿En qué medida un diagrama de flujo nos permite identificar actividades innecesarias que no agregan valora los procesos?

12

Tomado de Administración del a Calidad, Donna C.S. Summmers, Pearson Prentice Hall, primera edición 2006, p.222

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Resumen • Si se trata de describir actividades de un proceso, la herramienta es el diagrama de flujo o diagrama de proceso. • Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. En tal sentido, el diagrama Quién-Qué es un magnífico ejemplo de esta aplicación. • El nivel de detalle en la descripción de actividades de un proceso será el necesario para asegurar que éste se planifica, controla y ejecuta eficazmente. • Por su parte, la información incluida en la ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser aprobada por la propia organización de tal forma que ayude en la gestión. • La información, que se incluya en la ficha, debe mantener coherencia con la descripción de actividades en el diagrama de flujo. Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: Estrategia de Procesos: http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htm Gestión de Procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm Gestión de Procesos: http://www.estrucplan.com.ar Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm Gestión por procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm Guía para identificar procesos: http://web.jet.es/amozarrain/metodo_estructurado.htm#TABLA%202

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REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN, SEGUIMIENTO Y MEDICION DE PROCESOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, trabajando individualmente, el alumno representará un proceso en un mapa de procesos, describirá en un diagrama de flujo sus actividades y, en una ficha de procesos, características de éste. Realizará seguimiento a las variaciones de los procesos para analizar los resultados y valorará la importancia del uso de los indicadores de gestión.

TEMARIO 6. REPRESENTACIÓN, DESCRIPCIÓN, SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS 6.1. Seguimiento y medición de procesos

ACTIVIDADES PROPUESTAS Construir indicadores para un proceso real o inventado Tomando en cuenta los criterios expuestos diseñar una ficha para los indicadores elaborados. Sí ya cuenta con los indicadores de un proceso real trasladarlos a la ficha diseñada Compartir sus experiencias con otros equipos de estudio

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6. REPRESENTACIÓN,DESCRIPCIÓN,SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS 6.1.

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS 6.1.1 Definición de indicador Un indicador es un soporte de información, por lo general, expresado en forma numérica, que representa una magnitud de manera que, a través del análisis del mismo, permite la toma de decisiones sobre determinadas variables de control. De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos. 6.1.2 Características y requisitos de los indicadores El conjunto de indicadores que conforman un sistema de evaluación de procesos debe estar enfocado a dimensiones concretas de la calidad. Además, es necesario cumplir una serie de requisitos básicos, entre los que cabe destacar los siguientes: Relevancia: valora aspectos considerados fundamentales en los procesos diseñados. Agilidad: permite la transmisión rápida de la información. Flexibilidad: permite adaptarse al tratamiento de la información según el nivel de usuario. Fiabilidad: se produce cuando un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables. Reproductibilidad: se produce cuando el indicador es utilizado por observadores diferentes. Este debe ser capaz de reproducir la misma información. Comparabilidad: posibilita establecer comparaciones organizaciones que permitan el “benchmarking”.

entre

Representatividad: debe ser lo más representativo posible de la magnitud que pretende medir. Sensibilidad: permite seguir los cambios en la magnitud que representa, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión. Rentabilidad: se refiere al beneficio que se obtiene del uso de un indicador, el cual debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.

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Relatividad en el tiempo: debe determinarse y formularse de manera tal, que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencia. A modo de ejemplo, es importante considerar la comparación en el tiempo de un indicador, tal como el número de reclamos, que es poco significativo si no se “relativiza”, por ejemplo, con respecto a otra magnitud como el total de ventas en el mes, el total de unidades producidas al año, etc. Adicionalmente, los indicadores deben Estar basados en evidencias científicas actualizadas con relación al problema evaluado. Estar priorizados de acuerdo con la fuerza de la evidencia y a la influencia en el resultado. Ser capaces de Integrarse con sistemas de información existentes en la empresa. Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de un consenso entre el propietario del proceso y su superior o jefe. Esto permitiría definir, de manera coherente, los resultados que se desean obtener. Para la gestión de los procesos, es necesario, la elaboración de un sistema de indicadores, que facilite su evaluación y control. En este sentido, la evaluación de la calidad de los procesos es la comparación entre situaciones previamente definidas como deseables (estándares) y la realidad (indicadores). Para realizar este trabajo comparativo, es necesario disponer de patrones de referencia, tal como se enuncian a continuación: Norma: es la regla a la que se debe ajustar la gestión del proceso para ser considerado de calidad. Permite especificar las condiciones deseables o no deseables que deben cumplir determinados aspectos. Es lo que se debe hacer (criterios de calidad de la Norma ISO 9000: 2000 por ejemplo). Estándar: es el grado de cumplimiento exigible a un proceso; se fija antes de realizar la evaluación. Es una medida subjetiva sobre el nivel de actuación que podría conseguirse. 6.1.3 Pasos generales para el establecimiento de indicadores de un proceso 1.-Reflexionar sobre la magnitud del proceso. 2.-Definir los resultados a obtener y qué magnitudes se van a medir. 3.-Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir. 4.-Establecer los resultados que se esperan alcanzar para cada indicador. 5.-Eslabonar los indicadores con los objetivos que se pretende alcanzar.

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6.1.4 Construcción de los indicadores La elaboración de cada indicador requiere la definición precisa de todos sus términos, tal como se indica a continuación: Denominación: descripción resumida de la actividad o suceso que valora. Definición de términos: explicación detallada de los componentes de la fórmula y su proceso de cálculo. Debe permitir que cualquier persona que use el indicador recoja y valore los mismos datos. Tipo de indicador: asignación del indicador según sea de estructura, de proceso o de resultado. Fundamento: explicación de por qué es útil el indicador para valorar el proceso o resultado. Población del indicador: descripción detallada de los criterios de inclusión y exclusión en el numerador y denominador. Datos a recoger y fuentes: traducción de los términos utilizados en el indicador a los elementos específicos de datos e identificación de las fuentes de los datos. Reseña de referencia.

estándares

disponibles:

establecen

valores

de

Periodicidad y tiempo: definen el grado de agrupación temporal (mensual, trimestral) y el plazo de disposición de los resultados tras el cierre del período. 6.1.5 Criterios para indicadores de proceso La evaluación del proceso es una medida complementaria a la evaluación de resultados que nos acerca a la identificación de posibles medidas correctivas. En ocasiones, si no es posible medir resultados, la evaluación del proceso queda como la única posibilidad de medición. Los indicadores deben estar relacionados con las fases y actividades del proceso, haciendo referencia a los puntos críticos, que suelen corresponder a las relaciones con otras áreas. Sin ser limitativo, Informan sobre Tiempos de ejecución de los procesos Calidad de los productos Tiempos de entrega Producción de servicios, entre otros

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6.1.6 Seguimiento mediante indicadores Es la medición sistemática y planificada mediante indicadores de calidad con el objetivo de identificar situaciones problemáticas sobre las que hubiera que tomar alguna acción.

Los dos componentes básicos del seguimiento son los siguientes: •

La identificación, selección o construcción de los indicadores que se van a utilizar.

•

La definición de un plan de seguimiento, incluyendo como mínimo la periodicidad de las mediciones y el método con el que se va a realizar.

Las preguntas básicas ante cualquier tipo de proceso se muestran en la figura siguiente:

Objetivo

50 40 30 20 10 0 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

Dado que la finalidad de los indicadores es brindar información sobre la capacidad, eficacia y eficiencia del proceso, es importante conocer de qué tratan estos conceptos, según ISO 9000, y así también, poder dar una respuesta a las preguntas que acompañan al gráfico:

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•

Eficacia: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

•

Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

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•

Capacidad: amplitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto, que cumple los requisitos para producto Ejemplo Proceso: distribución de materiales Requisito: el proceso de distribución debe cumplir con el 92% de entregas en 24 horas. Análisis: De capacidad: 100% de cumplimiento. De eficacia: 90% de cumplimiento, es decir, 2% menos de lo esperado. De eficiencia: costo de US$ 28 HH/Km., que es el 3% más sobre el presupuesto.

En función de los valores que arroje un indicador, y de la evolución de los mismos a lo largo del tiempo, la empresa podrá actuar o no para mantener o cambiar el proceso. 6.1.7 Indicadores del proceso Un proceso puede tener uno o más indicadores, que aporten información acerca de los resultados que se están consiguiendo. Sin embargo, también es importante que esta información sea manejable, por lo que los indicadores deben ser debidamente seleccionados a fin de que sean lo más representativos posibles. Tener indicadores poco o nada representativos o cuya información sea repetitiva, redunda en un exceso de indicadores que dificultan la gestión. Para el establecimiento de indicadores, una empresa, como mínimo, debería considerar, tanto la eficacia como la eficiencia, en los procesos. Para la gestión de algunos procesos, puede ser también importante considerar la información proveniente de otros indicadores que, aún cuando no reflejen la consecución de la misión, son necesarios para la toma de decisiones. Estos indicadores suelen estar vinculados de alguna forma con las entradas al proceso, las cuales provienen bien de otros procesos, de la organización o desde el exterior de la misma. Obviamente, en el ámbito de un proceso, este tipo de indicadores no se pueden controlar, sino que vienen dados desde el exterior y además condicionan las decisiones sobre las variables de control. Un ejemplo de este tipo de indicadores puede ser el tipo de cambio del dólar. Por último, y antes de abordar el control de los procesos sobre la base de los indicadores, es importante destacar que, aunque cada organización debe decidir cómo formaliza los mismos, existen algunas características que deberían ser tomadas en cuenta, tal como se analizó anteriormente.

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6.1.8 Seguimiento y medición de los procesos a través de indicadores Ejemplo: Proceso mantenimiento de motores de una planta de harina de pescado. Paso 1: Definir misión y objetivo del proceso Misión del proceso: Garantizar que la planta de producción de harina de pescado se mantiene operativa a su capacidad y características de calidad, permitiendo la producción y la conformidad del producto elaborado. Objetivo: Mantener operativos los motores de la planta para asegurar que no se interrumpirá la producción de harina. Paso 2: Definir los resultados que se esperan alcanzar Los tipos de resultados, que orientan de qué manera el proceso se dirige hacia su propósito, podrían estar referidos a cantidad de averías, pérdida de capacidad productiva y/o a unidades defectuosas por desajustes en equipos, disponibilidad de los equipos, confiabilidad de los motores. Paso 3: Formular indicadores Una vez que están claros los tipos de resultados a alcanzar, se determinan y formulan los indicadores a emplear. En este ejemplo podrían ser INDICADOR 1. Fallas de motores al mes 2. Horas de paradas de planta por falla de motores 3. % Disponibilidad de equipos principales

CÁLCULO N° de fallas al mes/Total de equipos Horas de parada de planta/ Horas producidas sin interrupciones (N° de equipos disponibles/Total de equipos instalados) * 100%

Paso 4: Fijar los resultados u objetivos a alcanzar Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qué resultados se desean alcanzar. De nada sirve medir y calcular el valor de un indicador, si no se compara con alguna referencia que brinde indicios de cómo va el proceso. INDICADOR 4. Fallas de motores al mes 5. Horas de parada de planta por falla de motores

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CÁLCULO N° de fallas al mes/Total de equipos Horas de parada de planta/ Horas producidas sin interrupciones

OBJETIVO

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6. % Disponibilidad de equipos principales

(N° de equipos disponibles/Total de equipos instalados) * 100%

98

Planificar la obtención de un resultado deseado (objetivo) implica, además, determinar el plazo de tiempo en el que se desea obtener dicho resultado, así como la manera de llevar a cabo el seguimiento y medición del indicador. Para establecer un objetivo, es necesario saber cómo ha evolucionado el indicador hasta el momento e, incluso, buscar comparaciones externas. Este aspecto lo veremos cuando se estudie, más adelante, el proceso de benchmarking. Paso 5: Soporte para el tratamiento del indicador La formalización de un indicador implica dotar de un soporte documental, informático, entre otros., al indicador y al resultado alcanzado. Cada empresa deberá adoptar el soporte que estime más conveniente, considerando el tratamiento de la información y la posterior toma de decisiones. Como mínimo, los indicadores deben estar descritos en una ficha para el indicador, tal como la que se muestra a continuación.

MODELO DE FICHA PARA INDICADORES EMPRESA: LIMAFISH SAC

ÁREA: UNIDAD: MANT. ELÉCTRICO UO-15 REFERENCIA: PROCESO PR-001

FICHA DE INDICADOR CÓDIGO DE FICHA: FI-0025 RESULTADO No bajar del 98% la disponibilidad de equipos PLANIFICADO operativos INDICADOR % de disponibilidad de equipos FORMA DE CÁLCULO (N° de equipos disponibles/total de equipos instalados)*100 FUENTE DE INFORMACIÓN Historial de mantenimiento-Registros diarios

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SEGUIMIENTO Y PRESENTACIÓN Gráfica anual

RESP. DE META ACC

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RESP.SEGUIMIENTO JMJ

FECHA Set-08

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Resumen •

La evaluación del proceso es una medida complementaria a la evaluación de resultados, que nos acerca a la identificación de posibles medidas correctivas.

•

Los indicadores deben estar relacionados con las fases y actividades del proceso, haciendo referencia a los puntos críticos.

•

Un proceso puede tener uno o más indicadores, que aporten información acerca de los resultados que se están consiguiendo.

•

Para el establecimiento de indicadores, una empresa, como mínimo, debería considerar, tanto la eficacia como la eficiencia, en los procesos.

•

Para la gestión de algunos procesos, puede ser también importante considerar la información proveniente de otros indicadores que, aún cuando no reflejen la consecución de la misión, son necesarios para la toma de decisiones. Estos suelen estar vinculados, de alguna forma, con las entradas al proceso, las cuales provienen bien de otros procesos, de la organización o desde el exterior de la misma.

•

Es clave establecer relaciones “causa-efecto” entre los procesos y sus resultados, y, dentro de este contexto, seleccionar adecuadamente los indicadores.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: Estrategia de Procesos: http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htm Gestión de Procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm Gestión de Procesos: http://www.estrucplan.com.ar Procesos: http://www.gitdoc.com/ctl_arch/wkf_funci.htm Gestión por procesos: http://www.aiteco.com/gestproc.htm Guía para identificar procesos: http://web.jet.es/amozarrain/metodo_estructurado.htm#TABLA%202

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

3 SEMANA

8

CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, identifica las causas de la variación o dispersión de los procesos. Practica la forma de organizarse para la mejora de procesos y explora la utilización de la Mejora Continua, el Kaizen y la Reingeniería de procesos TEMARIO

8. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 8.1. Control básico de procesos ACTIVIDADES PROPUESTAS Analizar las causas especiales y comunes de variación de los procesos Analizar el caso de dispersión del proceso expuesto en 1.8.2. ¿Por qué se ha llegado a esa situación? Diferenciar capacidad y control de procesos y compartir sus conclusiones. Obtener conclusiones del caso de estudio expuesto en 8.2

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8. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 8.1. CONTROL BÁSICO DE PROCESOS 8.1.1 Variación o dispersión de los procesos Diariamente, numerosas empresas realizan esfuerzos para fabricar productos de calidad. Sin embargo, siempre habrá variación o dispersión en la calidad de los productos, aún cuando la misma persona ejecute el proceso, el mismo proceso entregue el producto realizado bajo los mismos estándares de trabajo y utilizando los mismos materiales y equipo necesarios. Cualquiera que sea el atributo que midamos, como por ejemplo, la dimensión de las partes, el tiempo que toma contestar el teléfono, las cifras diarias de ventas, el contenido neto de un producto, entre otros., siempre habrá dispersión en los datos obtenidos. Esto se debe a que no podemos controlar perfectamente los procesos y que éstos son afectados por cambios en el entorno y por otras condiciones. Estamos forzados a aceptar que cualquier información está condenada a contener cierto grado de dispersión. El reto consiste en mantener esta dispersión dentro de aceptables.

límites

Con el fin de usar, efectivamente, los datos para controlar los procesos, es importante comprender el concepto de variación. No hay dos productos con características exactamente iguales, debido a que cualquier proceso contiene muchas fuentes de variabilidad. Las diferencias entre productos pueden ser muy grandes o pueden ser pequeñas, pero siempre están presentes. El diámetro de un eje, por ejemplo, con una variación +/- 0.5 mm respecto al valor de diseño, puede ser causa de variación potencial de una máquina respecto a otra. Lo son también, el tiempo requerido para procesar una cotización que puede variar de acuerdo con el personal que ejecuta diversos pasos, la confiabilidad en el equipo que están usando, la exactitud y legibilidad de la cotización misma, los procedimientos seguidos y el volumen de trabajo en la oficina. 8.1.2 Fuentes de variación Algunas fuentes de variación, en el proceso, causan diferencias en el resultado alcanzado en un trabajo o en las características de una pieza fabricada, por ejemplo Precisión en el trabajo de un técnico respecto a un trabajo estándar. Tolerancias admisibles en la colocación de partes en una máquina, que pueden hacer variar sus características. 0tras fuentes de variación tienden a causar cambios en las salidas sólo durante cierto periodo de tiempo: • •

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Gradualmente, como el desgaste de una herramienta, equipo o máquina. En etapas, como en cambios en los procedimientos.

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•

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Irregularmente, como en los cambios ambientales, tales como cortes de energía eléctrica. Por lo tanto, el período de tiempo y las condiciones sobre las que se efectúan las mediciones afectarán la magnitud total de las causas de variación.

Desde el punto de vista de los requerimientos mínimos, el aspecto de la variación se simplifica siempre que: •

•

Partes dentro de la tolerancia de la especificación son aceptables y partes fuera de esta tolerancia son rechazadas. Reportes presentados a tiempo son aceptados, mientras que los reportes atrasados son observados o rechazados.

Sin embargo, para administrar cualquier proceso y reducir la variación, esta debe ser rastreada hasta sus fuentes13. El primer paso es distinguir entre causas especiales y comunes de variación. 8.1.2.1 Causas comunes Las causas comunes (con frecuencia llamadas causas aleatorias) se refieren a las muchas causas de variación dentro de un proceso que tiene una distribución estable y repetible en el tiempo. Esto es llamado “en estado de control”. Las causas comunes se comportan como un sistema estable de causas al azar. Si sólo las causas comunes de variación estuvieran presentes y no cambiarían, el producto final del proceso sería predecible. La variabilidad está originada por factores aleatorios, como desgaste de piezas, mantenimiento mal ejecutado, error en los equipos de medida, entre otros. En tal caso, la variabilidad tiene un comportamiento estadístico, es predecible y se puede establecer un control estadístico sobre el proceso, tal como se aprecia en la figura a continuación.

Ejemplo de histograma con causas comunes

8, 17 8, 52 9, 07 9, 51 9, 96 10 ,4 0 10 ,8 5 11 ,3 0 11 ,7 4 12 ,1 9

40 35 30 25 20 15 10 5 0

13

7.5.3 Identificación y trazabilidad, Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a través de toda la realización del producto, NORMA ISO 9001:2000 p.11

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8.1.2.2 Causas especiales Las causas especiales (con frecuencia llamadas causas asignables) se refieren a factores causantes de la variación que no están actuando siempre en el proceso. Esto es, cuando éstas pueden hacer que cambie toda la distribución del mismo. La variabilidad está originada por factores que son identificables. Esta no presenta un comportamiento estadístico y, por tanto, no se puede predecir su salida. La organización debe identificar estas causas y eliminarlas como paso previo a poner el proceso bajo control.

Ejemplo de Histograma con causas especiales

10 ,4 0 10 ,8 5 11 ,3 0 11 ,7 4 12 ,1 9

9, 07 9, 51 9, 96

8, 17 8, 52

40 35 30 25 20 15 10 5 0

8.1.3. Puntos claves para controlar la variación 8.1.3.1 Eliminar la desviación respecto a los estándares Como los valores individuales medidos pueden ser todos diferentes, los valores agrupados tienden a formar un patrón, que puede ser descrito como una distribución. Esta distribución presenta las siguientes características: • Centrado (valor típico) • Dispersión (rango de los valores, del más pequeño al más grande) • Forma de la distribución (el patrón de variación – si es simétrico sesgado, entre otros.) Si existe alguna desviación respecto al estándar, debemos investigar las causas y tomar contramedidas. Una herramienta que podemos usar para comparar los resultados con los estándares es el histograma. 8.1.3.2 Mantener el proceso en un estado estable (bajo control) Todos los procesos tienen un gran número de factores que producen dispersión en la calidad del producto. Estos factores o

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causas pueden ser clasificados en causas comunes y causas especiales definidas anteriormente. A menos que las causas especiales de variación del proceso sean identificadas y se actúe sobre ellas, continuarán las salidas del proceso en formas impredecibles. Si está presente una causa de variación, la salida del proceso no es estable en el tiempo. Los cambios en la distribución del proceso, debido a causas especiales, pueden ser perjudiciales o beneficiosos. Con relación al primero, sus causas necesitan ser identificadas y eliminadas. Con relación al segundo, deben ser identificadas y hacer que formen parte del proceso. Con algunos procesos maduros (es decir, que han sido sometidos a varios ciclos de mejoramiento continuo), el cliente puede permitir que opere un proceso en el que se presente una causa asignable de forma consistente y constante. Tal concesión, usualmente, requerirá que los planes de control puedan asegurar conformidad. 8.1.4 Control del proceso Para controlar los procesos, se utiliza el Control Estadístico de Procesos (CEP) más una serie de herramientas, cartas de control e histogramas usados para separar estas dos fuentes de variación. Permiten a una persona identificar, en tiempo real, cuando una causa especial es introducida en el sistema. De esta manera, la persona tiene oportunidad para identificar la causa y eliminar el problema o ajustar el proceso antes de que empiece a producir un resultado no conforme. Si esto se produce ¿por la fluctuación natural del proceso o porque el mismo ya no está funcionando bien?, ¿cómo podemos distinguir? Esta es la respuesta que provee el control estadístico de procesos, que veremos continuación. 8.1.5 Control estadístico de procesos CEP El control estadístico de los procesos es una metodología para vigilar un proceso, identificar las causas especiales de variación y para señalar la necesidad de tomar alguna acción correctiva cuando sea apropiado. El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales. Si la variación en el proceso sólo se debe a causas comunes, se dice que el proceso está bajo control estadístico. Una definición práctica del control estadístico es que, a través del tiempo, tanto los promedios del proceso como las varianzas, son constantes. El control estadístico de los procesos CEP se apoya en las gráficas de control, las cuales son una de las herramientas básicas de mejora de la calidad y, además, son técnicas probadas para mejorar, tanto la calidad como la productividad. Muchos clientes requieren que sus proveedores presenten evidencia de un control estadístico de los procesos, por lo que CEP proporciona la manera en la que una empresa puede demostrar la capacidad de sus procesos bajo estándares de calidad,

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una actividad necesaria para la supervivencia en los actuales mercados competitivos. 8.1.6 Capacidad y control del proceso Tiene poco sentido efectuar el cálculo sobre la capacidad de los procesos si no están bajo control estadístico, porque los datos están alterados por causas especiales que no representan la capacidad inherente del proceso. 8.1.7 Definición de la capacidad del proceso La capacidad del proceso se define como la habilidad que tiene el proceso para cumplir las especificaciones dadas. Es el rango 6 sigma (6 veces la desviación estándar) de la variación inherente de un proceso, que se utiliza solamente para aquellos estadísticamente estables. 8.1.8 Determinación gráfica de la capacidad de los procesos En las gráficas siguientes, podemos observar la distribución de los datos respecto a los llamados límites de especificación, es decir, aquellas cifras o magnitudes entre las cuales deben darse los valores de las mediciones efectuadas. Al límite de especificación inferior, se le simboliza por LEI, mientras que al límite de especificación superior se le simboliza por LES. 8.1.8.1. Estado ideal. Proceso bajo control estadístico y producción conforme al 100%.

Si solamente están presentes causas comunes de variación, la salida de un proceso forma una distribución que es estable en el tiempo y es predecible. La línea central es la línea objetivo y las líneas paralelas representan los límites inferior y superior de la especificación. 8.1.8.2 Estado de caos. Proceso fuera de control estadístico

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8.1.8.3 Próximo al estado de caos. Proceso fuera de control estadístico

8.1.8.3 Próximo al estado Ideal. Proceso bajo control estadístico

En los casos anteriores, las distribuciones mostradas que se encuentran dentro de los límites de especificación establecidas para el proceso caracterizan a los procesos capaces de cumplir las especificaciones (virtualmente todas las salidas cumplen las especificaciones, con niveles diferentes de variación). En los casos contrarios, el proceso muestra distribuciones que exceden los límites de especificación establecidos. Esta es una característica de los denominados procesos incapaces de cumplir las especificaciones (la salida es producida fuera de una o ambas especificaciones). 8.1.9 Control y Capacidad Control y capacidad son dos conceptos muy diferentes. Un proceso puede ser capaz o no, estar bajo control o fuera de él. Ciertamente, nos gustaría que todos los procesos estuvieran a la vez bajo control y que fueran capaces. Sin embargo, si un proceso no es ni capaz ni está bajo control, primero tenemos que ponerlo en un estado de control, eliminando las causas especiales de la variación y, a continuación, atacar las causas comunes para mejorar su capacidad.

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Control Bajo control

Capaz

Capacidad Incapaz

PROCESO IDEAL PROCESO 1

Fuera de Control

PROCESO 3

PROCESO 2

Capacidad y control de procesos 8.2. CASO DE ESTUDIO Veamos cómo percibimos, normalmente, la variación. Hagamos una prueba ¿Cómo interpretaría Ud. los datos de la Tabla 8.1? Ha sido usada, durante años, por Myron Tribus para ilustrar la importancia que implica, para las empresas, que los gerentes tengan un método eficaz para comprender las causas de la variación. La Tabla muestra datos de fallas de ocho trabajadores. Todos han realizado el mismo trabajo, durante un período de 12 semanas, en el mismo departamento de una empresa. ¿Qué conclusiones obtiene Ud. de estos datos? Si usted fuera el gerente general de la compañía, ¿qué le recomendaría al supervisor acerca de estas personas? Si Ud. fuera el supervisor, ¿qué haría? Todos sabemos que puede haber muchos motivos por los que no todas las personas actúan igual, ni tienen el mismo desempeño. Por ejemplo, no todas tienen la misma capacitación ni las mismas habilidades. Myron Tribus ha mostrado esta tabla en muchas organizaciones diferentes, de muchos tamaños, en muchos países. La gran mayoría han sido empresas, pero una de las organizaciones fue la Royal Society, en Londres, tal vez la sociedad científica de mayor prestigio en el mundo. Es muy probable que sus respuestas a las preguntas de Tribus sean muy semejantes a las que han dado otros ejecutivos en todo el mundo: Hay un problema: el problema es Eva Eva requiere capacitación Hay que despedir a Eva Hay que cambiar de puesto a Eva Hay que sentar a Eva enseguida de María, de José, de Jaime, o de Catalina, para que le enseñen a hacer bien el trabajo Hay que preguntarle a Eva si durante ese período tuvo algún problema personal o familiar Hay que motivar a Eva Si sus respuestas son similares a las mencionadas arriba, hay dos noticias para usted, estimado alumno. La primera es que la gran mayoría de los altos ejecutivos de muchas de las grandes empresas del mundo están de acuerdo con usted. La segunda es que todas estas respuestas están equivocadas.

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TRABAJADOR María José Eva Alfredo Jaime Eduardo Catalina Carlos

1 0 0 1 0 0 0 0 0

2 0 0 2 0 0 1 0 0

FALLAS POR TRABAJADOR / 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 1 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

SEMANA 11 12 TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 3 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 1

Tabla 8.1 La experiencia de Myron Tribus Las respuestas más comunes a las preguntas del ejemplo de Myron Tribus son normales. Cuando en la empresa ocurre algún problema, falla o queja, el sentido común nos dice que actuemos sobre el sistema para corregir. Aunque este es un propósito noble, la gran mayoría de las veces el sistema nos derrotará y la situación empeorará. Esto se debe fundamentalmente a la no linealidad de los sistemas y a que no hemos sido capacitados a pensar en forma estadística. Las herramientas básicas y avanzadas del control estadístico de procesos (CEP) nos ayudan a superar esta deficiencia al identificar las verdaderas causas del problema.

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Resumen •

Con el fin de usar, efectivamente, los datos para controlar los procesos, es importante comprender el concepto de variación. No hay dos productos con características exactamente iguales, debido a que cualquier proceso contiene muchas fuentes de variabilidad.

•

Para administrar cualquier proceso y reducir la variación, ésta debe ser rastreada hasta sus fuentes. El primer paso es distinguir entre causas especiales y causas comunes de variación.

•

Las causas comunes (con frecuencia llamadas causas aleatorias) se refieren a las muchas causas de variación dentro de un proceso que tiene una distribución estable y repetible en el tiempo.

•

Las causas especiales (con frecuencia llamadas causas asignables) se refieren a factores causantes de la variación que no están actuando siempre en el proceso.

•

El proceso se considera fuera de control cuando están presentes causas especiales.

•

Todos los procesos tienen un gran número de factores que producen dispersión en la calidad del producto. Estos pueden ser clasificados en causas comunes y causas especiales.

•

Para controlar los procesos, se utiliza el Control Estadístico de Procesos (CEP) más una serie de herramientas, cartas de control e histogramas usados para separar las dos fuentes de variación. Permiten a una persona identificar cuando una causa especial es introducida al sistema.

•

La capacidad del proceso se define como la habilidad que tiene el proceso para cumplir las especificaciones dadas.

•

Control y capacidad son dos conceptos muy diferentes. Un proceso puede ser capaz o no, estar bajo control o fuera de él, independientemente uno del otro. Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: Estrategia de Procesos: http://server2.southlink.com.ar/vap/administracion.htm

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

3 SEMANA

9

CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, identifica las causas de la variación o dispersión de los procesos. Practica la forma de organizarse para la mejora de procesos y explora la utilización de la Mejora Continua, el Kaizen y la Reingeniería de procesos TEMARIO 9. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 9.1. Organización para la mejora de procesos 9.2. Modernización y mejora de procesos 9.3. Medición, control y calificación de procesos ACTIVIDADES PROPUESTAS Establecer un plan para iniciar un proceso de mejora y aplicarlo al proyecto en desarrollo Exponer un perfil de empresa en estudio y comparar con casos similares que estén desarrollando otros equipos de trabajo

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9. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 9.1 ORGANIZACIÓN PARA LA MEJORA DE PROCESOS 9.1.1 Primera fase para la mejora de procesos: Organización para la mejora El objetivo de esta fase es asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensión y compromiso. A continuación, el desarrollo de las actividades de esta fase comprende 9.1.1.1 Establecer el Equipo de Ejecutivo de Mejora (EEM) El EEM debe estar presidido por la cabeza de la unidad de la empresa en la que se hará la mejora y debe estar integrado por todas las personas que dependen de él. Las principales responsabilidades del EEM son las siguientes: • Comunicar las necesidades de mejora de procesos a toda la empresa • Facilitar la documentación de apoyo necesaria • Identificar procesos que requieren mejoras • Nombrar responsables de los procesos • Registrar los Equipos de Mejora de Procesos (EMP) • Evaluar las solicitudes de los superiores • Realizar el seguimiento para que la mejora de procesos sea una prioridad en la organización • Solucionar los conflictos que no puedan manejarse en los niveles inferiores • Ofrecer recompensa y reconocimiento a los miembros del EMP que hayan tenido éxito • Evaluar el éxito del esfuerzo en la mejora 9.1.1.2 Nombrar un campeón de la Mejora de Procesos de la Empresa (MPE) Las actividades de mejora de procesos suelen ser difíciles de iniciar y más difíciles de mantener en marcha. El proceso se estancará si nadie lo dirige. El campeón deberá preparar las instrucciones del proceso y revisar el progreso de los equipos. Debe ser una persona importante y respetada por el equipo gerencial y los empleados. Debe ser partidaria del cambio, que sepa cómo dirigir equipos y asumir el liderazgo. 9.1.1.3 Entrenamiento a ejecutivos Si los miembros del equipo no han recibido entrenamiento en las herramientas básicas de mejora de procesos, debe brindárseles.

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La falta de entrenamiento suele tener resultados negativos a largo plazo. Al principio, los integrantes del equipo estarán motivados y se integrarán al entrenamiento con entusiasmo. El entrenamiento les permitirá identificar los problemas que enfrentan y buscar la mejor combinación de soluciones. 9.1.1.4 Desarrollar un modelo de mejora Este modelo es un plan detallado de los pasos que deben darse a medida que la organización atraviesa por el ciclo de MPE. Esto le servirá a la gerencia para visualizar el proceso, identificar la secuencia de acontecimientos y determinar los recursos necesarios para realizar los cambios. 9.1.1.5 Comunicar las metas a los empleados La mejora de procesos implica cambios. Estos deben explicarse, en forma clara y directa, a todos los empleados para que entiendan el nuevo enfoque de los procesos de la empresa. Es importante que todos tengan claro que la mejora podrá lograrse con el esfuerzo de todos. Entre la información más importante que debe comunicarse a los trabajadores está • La necesidad de mejora • El concepto de procesos en la empresa • El enfoque que adopta la empresa • Responsabilidades individuales y de grupo • Normas para la calificación del proceso 9.1.1.6 Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente Esta revisión puede ser de mucha utilidad para priorizar en qué procesos iniciar las mejoras o dedicar mayores esfuerzos por lograrlas. Una herramienta de mucha utilidad para este fin es la cadena de valor que se estudiará más adelante. 9.1.1.7 Identificación de procesos críticos Los procesos críticos son interfuncionales, es decir, fluyen horizontalmente a través de varias áreas. Generalmente, ninguna persona tiene la responsabilidad final de todo el proceso. Estos procesos son necesarios para dirigir una empresa. Ejemplos •

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Planeamiento de la producción

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• • •

Administración de materiales Entrenamiento de los recursos humanos Contratación de personal

9. 1.1.8 Selección de procesos a ser mejorados Los procesos que son recomendables seleccionar para mejorarlos tienen entre otros los siguientes síntomas: • • • • •

Problemas o quejas de los clientes internos y externos Actividades de alto costo Actividades con tiempos prolongados Existe una mejor forma de ejecutar sus actividades Usan tecnologías obsoletas, etc.

9. 1.1.9 Nombrar responsable del proceso y seleccionar a los miembros del Equipo de Mejora del Proceso (EMP) El responsable del proceso es la persona encargada de garantizar que el proceso total sea efectivo y eficiente. Debe tener capacidad para preveer los cambios de la empresa y su impacto en el proceso, y debe encontrarse en un nivel lo suficientemente alto para comprender qué dirección tomará la nueva organización y cuál será el impacto sobre el proceso. La principal responsabilidad de cada miembro del EMP consiste en representar a su departamento dentro del equipo.

9.1.2 Segunda fase para la mejora: comprensión del proceso 9.1.2.1 Definir el alcance y misión del proceso Es importante tener clara la misión del proceso, es decir, la razón por la cual existe. Teniendo definida la misión podrá identificarse, claramente, el alcance del proceso, es decir, el conjunto de actividades que están involucradas con este.

9.2. MODERNIZACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS14 9.2.1 Definición de mejora Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Existen cuatro etapas para mejorar los procesos: • Modernización. Aplicar herramientas para cambiar el proceso • Prevención. Asegurar que los errores no lleguen al cliente 14

El desarrollo de este tema es un resumen de parte del libro “Mejoramiento de los Procesos de la Empresa” del autor H. James Harrington.

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• Corrección. Corregir si la prevención no funcionó • Excelencia. Aprender a pensar y emplear nuevas formas para mejorar continuamente.

9. 2.2 Beneficios de la mejora • • • • • •

Los clientes obtendrán lo que desean cuando lo requieran Se reducirá el tiempo del proceso Se reducirán los requerimientos de espacio Se reducirá el número de pasos y aprobaciones Se reducirá el output innecesario Se reducirán el costo del proceso y el costo de administrarlo

9.2.3 Identificar oportunidades de mejora Es posible mejorar un proceso cuando se puede • • • • • • • • • • • • •

Eliminar la burocracia Eliminar la duplicación de actividades Evaluar el valor agregado y mejorar la contribución de las actividades a la satisfacción de los clientes Simplificar Reducir el tiempo total del ciclo del proceso Reducir el riesgo de errores Utilizar equipos con mayor eficiencia Utilizar un lenguaje más simple Estandarizar Documentar el proceso Hacer alianzas con proveedores para integrar procesos Mejorar situaciones importantes Automatizar y/o mecanizar un proceso

9.2.3.1 Eliminar la burocracia Deben evaluarse y minimizarse todas las demoras, tramitaciones, documentaciones, revisiones y aprobaciones. Si no son absolutamente necesarios, deben eliminarse. A veces, una actividad puede no tener un propósito obvio. Sin embargo, puede ser valiosa para otro proceso en la organización, de manera que no debe apresurarse su evaluación. Preguntas para identificar la burocracia • • •

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¿Se realizan revisiones innecesarias? En la actividad, ¿se inspecciona o aprueba el trabajo de otra persona? ¿Se requiere más de una firma?

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• • • • • • •

¿Se necesitan múltiples copias? ¿Se almacenan las copias sin alguna razón aparente? ¿Se envían las copias a personas que no precisan la información? ¿Existen personas o entidades que impiden la efectividad y eficiencia del proceso? ¿Se escribe correspondencia innecesaria? ¿Existen organizaciones que impiden regularmente los procedimientos o la ejecución efectiva, eficiente y oportuna de tareas? ¿Debe alguna persona aprobar algo que ya está aprobado?

9.2.3.2 Eliminar la duplicación de actividades •

•

Si se realiza la misma actividad, en diferentes partes del proceso, o si la realizan diferentes personas dentro de éste, debemos analizar si ambas actividades son necesarias. Con frecuencia, la misma información o alguna semejante se genera en diferentes partes del proceso, a veces por áreas distintas. Esto no sólo se suma al costo del proceso, sino que también origina datos conflictivos.

9.2.3.3 Evaluar el valor agregado y mejorar la contribución de las actividades a la satisfacción de los clientes Deben ser revisadas todas las actividades del proceso y preguntar ¿agrega esta actividad valor al cliente o a la empresa? Las actividades que deben eliminarse son las siguientes: • Las que existen porque el proceso se diseñó indebidamente o porque no funciona como se planeó. • Las no requeridas por el cliente o el proceso. 9.2.3.4 Simplificar el proceso Es necesario reducir la complejidad cada vez que sea posible. Esto conduce a menos etapas, menos tareas, menos interdependencias, entre otros. Esto quiere decir que es importante hacer todo más fácil de aprender y comprender. Cómo simplificar • • • • • •

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Identificar duplicación y/o fragmentación de tareas Identificar flujos complejos y cuellos de botella Reducir, haciendo más cortas, directas y comprensibles a las comunicaciones Organizar reuniones efectivas Combinando actividades similares Reducir la cantidad de manipulaciones

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• • •

Eliminar los datos que no se utilizan Eliminar copias inútiles Refinar los informes. Averiguando qué partes se usan y cuáles no. Esto reduce el tiempo que se emplea en leerlos y disminuye los errores en su interpretación

9.2.3.5 Reducir el tiempo total del ciclo del proceso Los procesos críticos de la empresa deben seguir la norma que dice que el tiempo es dinero. Los procesos prolongados incrementan los costos de almacenamiento. El tiempo de los procesos se puede reducir en las actividades que tienen tiempos prolongados y en las que hacen lento el proceso. Las formas típicas de reducir el tiempo de los procesos son las siguientes: • • • • •

•

Actividades en serie versus actividades paralelas. A veces, las actividades en serie pueden realizarse en paralelo. Cambiar la secuencia de las actividades. Mientras hay una espera es oportuno preguntarse si podría avanzarse con otra actividad posterior. Reducir interrupciones. Mejorar la regulación del tiempo. Regular la sincronización de inicio y término de actividades. Análisis de locación. Reducir el movimiento del output. ¿Los que realizan cada actividad están junto a los que realizan la siguiente? Normalmente, mientras más cerca se realice la actividad de su cliente, mejor. Establecer prioridades. Con frecuencia el orden en que se hacen las actividades depende de la facilidad de la tarea, presiones de los jefes o solicitudes de compañeros de trabajo. Estos criterios implican pérdida de tiempo.

9.2.3.6 Reducir el riesgo de errores Todos los días tenemos centenares de oportunidades para cometer errores y no es muy fácil incurrir en ellos. Las distracciones los ocasionan. Nos sentimos presionados para hacer un trabajo y optamos por seguir el camino más corto con el riesgo de cometerlos. Casi nada de lo que hacemos está exento de errores. Debemos procurar que sea difícil cometerlos. Existen miles de formas para reducir el riesgo de cometer errores. La cantidad sólo está limitada por nuestra imaginación. Una técnica recomendable para identificar áreas con mayor riesgo de errores es la del Análisis negativo: “¿Si quisiera hacer mal este trabajo, cómo lo haría?”. Al elaborar una lista sobre las

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diversas alternativas puede buscarse, luego, formas de evitar que sucedan. 9.2.3.7 Utilizar equipos con mayor eficiencia •

¿Funcionan bien los equipos o, continuamente, están malogrados?

•

¿Han recibido los trabajadores adecuado entrenamiento para usarlos? ¿Tienen audífonos quienes necesitan sus manos libres y contestar el teléfono a la vez? ¿Tienen celular las personas adecuadas? ¿Se dispone de programas de computadora que permiten trabajar con rapidez? ¿Están usando busca personas las personas clave en la organización?

• • • •

En cuanto a la distribución de la oficina: •

¿Es adecuada la funcionalidad del escritorio para los equipos que se requiere en la oficina? ¿Son adecuadas las características de las sillas para el tipo de trabajo en el que se utilizarán? ¿Las oficinas encajonadas desestimulan la comunicación?. ¿Los equipos ruidosos están alejados de donde se requiere concentración?. ¿La iluminación y el color de la oficina afectan el rendimiento?.

• • • •

9.2.3.8 Utilizar un lenguaje más simple A continuación, se enunciarán recomendaciones para utilizar un lenguaje más simple. • Determinar el nivel de lectura y comprensión de la audiencia. Los documentos deben escribirse de modo que todos puedan comprenderlos fácilmente. • Evitar utilizar, en la medida de lo posible, jergas y abreviaturas. • Acompañar a los manuales de procedimientos un diagrama de flujo. • Evitar, en la medida de lo posible, el uso de siglas 9.2.3.9 Estandarizar Esto es importante para verificar que todos los trabajadores, actuales y futuros, utilicen las mejores formas para llevar a cabo actividades relacionadas con el proceso. Si cada persona hace las mismas actividades de manera distinta, es imposible lograr mejoras.

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Se requiere del uso de procedimientos acertados que deben estar documentados. 9.2.3.10 Documentar el proceso Recomendaciones • Ser realistas • Definir responsabilidades • Establecer límites de responsabilidad • Cubrir situaciones de emergencia • No estar expuestos a diferentes interpretaciones • Ser de fácil comprensión • Explicar, en cada uno de los documentos, su objetivo y utilización • Definir requisitos de entrenamiento • Establecer estándares mínimos de desempeño 9.2.3.11 Hacer alianzas con proveedores para integrar procesos Todos los procesos dependen de personas externas al mismo, que proporcionan inputs en forma de materiales, información o ideas. En esta relación proveedor-cliente, el cliente es responsable de indicar especificaciones del input que definan necesidades y expectativas y el proveedor es responsable de revisarlas y acordar cumplirlas en la medida de sus posibilidades. Debe revisarse el input de cada proceso y contestar lo siguiente: • ¿El input, realmente, necesita el proceso? • ¿El input entra en el momento adecuado? • ¿El input tiene la calidad adecuada? • ¿Es correcta la regulación del tiempo? • ¿Se recibe el input en el mejor formato posible? • ¿Recibe el proceso más de lo que necesita? 9. 2.3.12 Mejora del marco general Esta técnica requiere olvidarse de la forma en que se hace el proceso hoy y definir cómo sería el proceso perfecto si no existieran las restricciones de la organización actual o del proceso. Normalmente, se utiliza cuando el proceso ha sido mejorado y hay poco que ganar con un refinamiento posterior. Permite lograr cambios sustanciales. Las ventajas de este enfoque son las siguientes: •

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Constituye una forma para crear nuevos conceptos.

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• • • •

Proporciona una nueva visión del proceso. Permite centrar a los factores críticos de éxito. Permite desarrollar nuevas opciones. Permite superar las actuales barreras de la organización.

9. 2.3.13 Automatiza y/o mecanizar un proceso Advertencias • •

No cambiar los procesos manuales si no se han entendido bien. No iniciar una automatización compleja si no se puede hacer un análisis completo de los puntos débiles y fuertes del sistema.

Operaciones que podrían automatizarse • • •

Repetitivas. Mejorarían si se realizaran con mayor rapidez. Las que mejorarían. Esto se produce cuando las personas físicamente aisladas se pueden comunicar con mayor rapidez. Aquellas en las cuales existen componentes de sistemas computacionales estandarizados.

9.2.4 Selección y entrenamiento de los empleados Cuando las actividades se combinan, simplifican, estandarizan o automatizan, también cambian las capacidades que se requieren en los trabajadores, que harán esas actividades. Esto implica tener en cuenta el nuevo perfil de los mismos en el momento de su selección y entrenamiento.

9.3. MEDICIÓN, CONTROL Y CALIFICACIÓN DE PROCESOS15 9.3.1 Importancia de las medidas y el control de procesos Las medidas en el proceso son ventanas, a través de las cuales, se le puede observar y controlar a los elementos de éste. La falta de medidas acertadas para los trabajadores de oficina es un obstáculo significativo para la mejora de los procesos. Sin medición confiable no es posible tomar decisiones inteligentes. La medición y el control ayudan a





Comprender lo que ocurre Evaluar la necesidad de cambio y su impacto Garantizar que se generen ganancias y no pérdidas Corregir lo que se sale de control

15

El desarrollo de este tema es un resumen de parte del libro “Mejoramiento de los Procesos de la Empresa” del autor H. James Harrington.

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Establecer prioridades Decidir cuándo aumentar responsabilidades Determinar cuándo debe darse entrenamiento Planear para satisfacer a los clientes Proporcionar programas realistas

9.3 .2¿Por qué debemos hacer mediciones? A las personas les gusta ser evaluadas. Necesitan que se les mida. Los trabajadores mediocres son los únicos a los que no les gusta ser evaluados. Sin mediciones, se les despoja a las personas de su sentimiento de logro; y no se sabrá a quién promover o a quién despedir. La medición y un buen sistema de recompensa estimulan a las personas y a los equipos a realizar mayores esfuerzos. Las evaluaciones carecen de valor sin un sistema efectivo de retroalimentación, que permita a las personas reaccionar y corregir errores.

9.3.3 ¿Dónde, cuándo, qué y a quién debe medirse? Las mediciones deben realizarse para cada actividad, de manera que las personas reciban retroalimentación directa, inmediata y pertinente. Asimismo, deben realizarse apenas se finaliza la actividad. Posponer las mediciones contribuye a que se cometan errores adicionales. El orden de prioridad para elegir las actividades a medir es el siguiente:




Las actividades que tienen mayor impacto en la eficiencia y la efectividad del proceso Las actividades que no satisfacen las expectativas del cliente interno Las actividades que requieren recursos significativos y aquellas que proporcionan retroalimentación sólo por el trabajo de una persona

9.3.4 ¿Quién debe medir, retroalimentar y auditar las mediciones? Quien puede hacer mejor las mediciones es la persona que realiza la actividad. De esa manera, tendrá retroalimentación inmediata. Además, es la persona que mejor conoce el trabajo. La persona que recibe el output (el cliente) debe proporcionar retroalimentación positiva y negativa, así como una crítica constructiva a quienes suministran el producto o servicio. La gerencia de cada área debe realizar auditorías regulares, formales y documentadas empleando procedimientos escritos de auditoría. Los resultados deben informarse a la gerencia y a los colaboradores, junto con la respectiva acción correctiva.

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9.3.5 ¿Quién debe fijar los objetivos o estándares? Para las medidas de efectividad, las personas que reciben el output (clientes del proceso) deben establecer el estándar del mismo. Hay que reunirse con ellos y determinar exactamente qué necesitan. Para las medidas de eficiencia (productividad), en contraste con la anterior, la eficiencia y la productividad no están determinadas por el cliente, sino por el proceso. Entonces, le corresponde al gerente determinar el estándar.

9.3.6 ¿Quién debe establecer los objetivos desafío (medidas de adaptabilidad)? No deben confundirse los objetivos de la empresa (estándares) con los objetivos de desafío. Un objetivo de desafío es aquel que fija el equipo o la persona que realiza la actividad. Este es, siempre, más riguroso que el objetivo de la empresa y respalda el concepto de mejora continua. Su fin debe ser superior a las expectativas del cliente y a las del plan de la empresa para lograr más con menos recursos.

9.3.7 Reglas medidas y recompensas Debemos hacer que los negocios se asemejen más a un juego. Los deportes emocionan más a la gente porque tienen reglas, medidas y recompensas. Todo deporte tiene reglas que gobiernan el juego. Las personas las conocen y son sancionadas cuando no se comportan de conformidad con ellas. Cuando un trabajador no juega de acuerdo con las reglas también debe ser sancionado. ¿Qué tan divertidos serían los deportes colectivos si no se contaran las anotaciones y no hubiera marcador? Las mediciones son críticas si se desea mantener el interés en una actividad. Debe medirse el desempeño individual y el del equipo. En los deportes, los equipos son los que ganan los partidos. Es agradable recibir trofeos, placas y comidas cuando logramos la excelencia. Como en el deporte, las recompensas deben estar directamente relacionadas al sistema de evaluación personal. Las mediciones deben ser de los siguientes tipos:




Efectividad Eficiencia Adaptabilidad

Para cada uno de estos tipos, deben definirse atributos (indicadores) y variables (índices). Las mediciones de efectividad son los resultados que se obtienen de los recursos empleados. Suelen estar relacionados, directamente, con los clientes internos o externos, e indican el acierto con que, el output de

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una actividad o grupo de actividades, satisface las expectativas del cliente. Los aspectos que se evalúan para establecer medidas de efectividad son los siguientes:



• • • •

Exactitud Puntualidad Confiabilidad Un servicio con personas responsables que sean Atentas Corteses Conocedoras Con poder de decisión

Las medidas de eficiencia reflejan los recursos que, una actividad o grupo de ellas, consume para generar un output que satisfaga las expectativas del cliente. El proceso eficiente es aquel en el que los recursos y los desperdicios se han minimizado. Ejemplos de indicadores de eficiencia






Rendimiento Productividad Uso de personal Uso de maquinarias Reducción de costos

Las medidas de adaptabilidad reflejan cuán bien reaccionan el proceso y las personas frente a peticiones de los clientes y al entorno cambiante. La forma en que reacciona, ante las necesidades de los clientes, es lo que diferencia al proveedor sobresaliente del simplemente bueno. Muy a menudo, los procedimientos son una excusa para dejar de hacer un esfuerzo extra que daría como resultado un cliente feliz y satisfecho. Los trabajadores, que se relacionan con clientes internos y externos, suelen no tener poder para utilizar su sentido común. No se les permite tratar a los clientes como ellos desearían ser tratados. La autoridad, para desviarse de los procedimientos, se considera como derecho exclusivo de la gerencia. Los empleados deben asumir la responsabilidad de desviarse del proceso al darse cuenta que tienen un cliente insatisfecho. Las medidas de adaptabilidad identifican la frecuencia con que se hacen solicitudes para desviarse del proceso. Las típicas son las siguientes:




Número de solicitudes especiales por mes Porcentaje de solicitudes especiales atendidas Porcentaje de solicitudes especiales atendidas por empleados que tienen contacto con el cliente

Este monitoreo ayuda a determinar cuándo cambiar el proceso básico.

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9.3.8 Retroalimentación La retroalimentación es una obligación. Recomendaciones para la retroalimentación






Estimular la retroalimentación positiva y negativa Utilizar retroalimentación continua para la mejora continua Evitar el proverbio: “La falta de noticias es una buena noticia” Estimular los reclamos de los clientes Retroalimentar a las personas que pueden hacer algo al respecto, no sólo al jefe, sino también a los empleados

9.3.9 Calificación de Procesos Muchos piensan que, en un ambiente de mejora continua16, la gerencia jamás estará satisfecha. ¿Cómo pueden superarse estas opiniones negativas? El secreto está en establecer puntos de triunfo (metas intermedias y de reconocimiento para los equipos) a lo largo del camino hacia la perfección. La calificación es la evaluación de un proceso completo compuesto por muchas actividades certificadas que sirven para determinar si el proceso puede funcionar, en el nivel adecuado, cuando las actividades están encadenadas. Además, el proceso debe demostrar que puede producir repetidamente, a tiempo y a un costo apropiado, productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes en forma progresiva. En la siguiente tabla, se muestran seis niveles para la calificación de la Mejora de Procesos de la Empresa (MPE):

16

El proceso de mejora continua se estudiará a detalle en unidades de estudio específicas

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NIVELES DE MPE Nivel

Estatus

Descripción

6

Desconocido

No se ha determinado el estatus.

5

Comprendido

Se comprende y funciona según la documentación.

4

Efectivo

Satisface las expectativas del cliente.

3

Eficiente

Se moderniza y es más eficiente.

2

Sin errores

Altamente efectivo (sin errores) y eficiente

1

Clase Mundial Es de clase mundial y continúa mejorando.

Calificar procesos proporciona los siguientes beneficios:



Garantiza que el diseño del proceso proporcione a los clientes productos aceptables. La calificación del proceso proporciona un sistema de medición que infunde un sentimiento de orgullo, en cada uno de los equipos, y motiva a dar los primeros pasos hacia la mejora continua.

Además, es recomendable establecer un proceso de reconocimiento y recompensa para premiar al Equipo de Mejora de Procesos cada vez que su proceso califique a un nivel superior. La naturaleza de la recompensa debe incrementarse cada vez que sea más difícil lograr este ascenso. Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable.

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Resumen • Organizarse para la mejora implica el establecimiento de liderazgo, comprensión y compromiso. • Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. • Reducir la complejidad cada vez que sea posible. Esto conduce a menos etapas, menos tareas, menos interdependencias. • Las medidas en el proceso son ventanas, a través de las cuales, se le puede observar y controlar. La falta de medidas imposibilita la mejora de los procesos. • Deben medirse Deben medirse: • La eficiencia • La eficacia • La adaptabilidad Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: Sociedad Americana para la Calidad: www.asq.org Organización Internacional de Normalización ISO 9000 e ISO 14000: www.nist.gov Información sobre calidad: www.qualitydigest.com Juran: www.juran.com Deming: http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/deming_map/htm Fundación Europea para Administración de la Calidad: www.efqm.org Calidad: http://www.tegsolutions.com/Inteligencia%20de%20negocios.htm

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

3 SEMANA

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CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, identifica las causas de la variación o dispersión de los procesos. Aprende a organizarse para la mejora y a utilizar las herramientas de la mejora continua, el Kaizen y la Reingeniería. TEMARIO 10. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 10.1. La mejora continua como proceso de resolución de problemas 10.2. Tipos de mejora continua ACTIVIDADES PROPUESTAS Diferenciar el nivel de pensamiento y el nivel de experiencia de la mejora continua Analizar el modelo WV de la mejora y evaluar con su equipo de trabajo la inclusión de este modelo en su proyecto

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10. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 10.1. LA MEJORA CONTINUA COMO PROCESO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Todo producto o servicio es el resultado de un proceso. El modo efectivo de mejorar la calidad es mejorar el proceso utilizado para realizar el producto. Este principio, que dirige nuestra actividad hacia los procesos, se basa en que la clave no está en los resultados (los resultados son una variable dependiente: estos se obtienen según el proceso ejecutado). El proceso conduce a los resultados. CONCLUSIÓN: “EL PROCESO CONDUCE A LOS RESULTADOS” Cualquier actividad se puede mejorar si se planifica sistemáticamente la mejora. La mejora puede entenderse, en sí misma, como un proceso de ayuda a una empresa para aprender y mejorar – para cambiar los problemas no controlables en controlables. El TQM (control total de la calidad) enseña que, considerando sólo objetivos, no se producen los buenos resultados. El valor de los objetivos es ayudarnos a la hora de tomar decisiones sobre qué proceso necesita aplicarse correcciones para producir los resultados necesarios. Este proceso (y el modo en que se sigue) determinará entonces lo que podamos alcanzar. En este contexto, actúan los Grupos de Mejora, tales como los llamados círculos de calidad. El modelo WV de solución de problemas utiliza la frase “mejora continua” para representar la idea de la mejora como un proceso de solución de problemas. La mejora continua se basa en dos ideas principales: mejora sistemática (o basada científicamente) y mejora iterativa (continuidad en la aplicación del sistema). 10.1.1 Componentes de la mejora continua MEJORA CONTINUA = MEJORA SISTEMÁTICA + ITERATIVA Es decir, para lograr mejorar de un modo continuo, hemos de seguir un sistema o modelo (modelo WV.) y aplicarlo, repetidamente, de modo que vayamos extrayendo información que nos permita abordar el próximo proceso de mejora con mayores conocimientos y habilidades. 10.1.1.1 La mejora continua sistemática

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Las mejoras surgen como consecuencia de la aplicación de un modelo científico, herramientas y estructura para el trabajo individual o de grupo. El modelo WV estructura y orienta los esfuerzos de los grupos a la vez que facilita la participación de los miembros para operar sobre la información recibida del problema. Shoji Shiba modificó W de Kawakita para su aplicación en TQM. Shiba lo llama el modelo WV; nosotros lo utilizaremos para explicar los conceptos relativos a la mejora como un proceso de solución de problemas. Los niveles de pensamiento y experiencia se muestran en la figura 10.1

NIVEL DEL PENSAMIENTO

NIVEL DE LA EXPERIENCIA Figura 10.1 Nivel de pensamiento y experiencia El modelo WV no es una receta para realizar mejoras específicas (es demasiado abstracto para ello), sino es una ayuda para comprender y recordar las tres fases utilizadas en la mejora y mantenimiento de la calidad. También, transmite la idea del movimiento sistemático, hacia delante y hacia atrás, entre el pensamiento abstracto y los datos empíricos durante el proceso de solución de un problema. Como todos los modelos, es una abstracción y una idealización útil para presentar dónde estamos y dónde necesitamos ir. El modelo WV describe la forma completa de solucionar un problema como una alternancia entre el pensamiento (meditación, planificación, análisis) y la experiencia (consiguiendo información del mundo real p.ej. a través de entrevistas, experimentos o mediciones numéricas). La ruta, entre estos dos niveles en el tiempo, forma la figura de una W. seguida de una V. De ahí, proviene su nombre WV. Además de mostrar la alternancia entre los niveles de pensamiento y experiencia, el modelo WV nos muestra tres tipos de solución de problemas: • Mejora de control de proceso • Mejora reactiva • Mejora proactiva

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Figura 10. 2 El modelo WV y los 7 pasos de la mejora

En la solución de problemas, debemos tomar en cuenta dos aspectos: Acción basada en hechos Cualquier toma de decisiones que realicemos, tendrá su base en hechos, evitando en lo posible las opiniones y juicios personales. Tendremos, por tanto, que “traducir las opiniones del cliente a datos verbales o numéricos”. Centrarse en los pocos vitales Las informaciones y posibilidades de actuación serán muchas. Hemos de centrarnos en, aquellas “pocas”, que sean de “vital” importancia. 10.1.1.2 La mejora continua iterativa Dentro de la filosofía que ilustra el modelo WV, está la idea de la mejora iterativa: la vuelta al ciclo para trabajar en el problema siguiente o sobre un proceso ya mejorado. Este es el famoso ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) del TQM (ver figura 10.3). El PDCA fue aportado por W.E. Deming al control de calidad japonés, quien lo aprendió de W.A. Shewhart.

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Plan. Determinar, analíticamente y cuantitativamente, cuáles son los problemas clave en los procesos o actividades existentes y cómo pueden ser corregidos Do. Aplicar el plan Check. Confirmar, cuantitativa y analíticamente, que el plan funciona y se producen resultados mejorados Act. Modificar el proceso previo, adecuadamente, documentar el proceso revisado y utilizarlo

Figura 10. 3 Círculo PDCA de Deming El PDCA simboliza el principio de iteración en la solución de problemas por los equipos de mejora: la realización de las mejoras, paso a paso, repitiendo el ciclo de mejora varias veces.

Figura 10. 4 Círculo SDCA de Deming

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Por su lado, el ciclo básico del control de procesos se denomina ciclo SDCA. En el ciclo SDCA, hay un estándar (S), que se emplea para poner en práctica el proceso (D). Entonces, se verifican los resultados del proceso (C) y se toman las medidas apropiadas (A). Si los resultados están dentro de especificaciones, lo apropiado es continuar usando el estándar y repetir el ciclo. Sin embargo, de tiempo en tiempo, podemos encontrarnos con algún problema, ya sea normal, grave o profundo. Cuando sucede esto, es recomendable pasar al ciclo PDCA o de mejora reactiva para encontrar la fuente del problema y mejorar el proceso. Esta interacción, entre el ciclo SDCA del control de procesos y el ciclo PDCA de la mejora reactiva, se muestra en la siguiente figura 10.5.

Figura 10.5 Alternancia entre los ciclos PDCA Y SDCA La interacción entre los dos ciclos podrá funcionar como se detalla, a continuación: SDCA. El proceso existente funciona durante algún tiempo. Se identifica la variación que genera el problema, clarificando así la variación incontrolada. PDCA. Encuentra y elimina las fuentes de variación incontrolada. SDCA. Continúa operando con el nuevo proceso modificado. Se eliminan las fuentes de cualquier condición fuera de control que empieza a ocurrir. PDCA. Utiliza los siete pasos del modelo WV para encontrar y reducir la mayor fuente de variación. SDCA. Continúa operando el nuevo proceso. Elimina la fuente de cualquier condición fuera de control que empiece a ocurrir.

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10.2. TIPOS DE MEJORA CONTINUA 10.2.1 Mejora de control de proceso Se asume que se tiene un proceso efectivo normalizado para desarrollar actividades del negocio o funciones de fabricación. Se debe vigilar el proceso para asegurarse de que funcione como se quería y devolverlo a su correcta operación si se desvía. Este ciclo, conocido en términos de TQM como el ciclo SDCA (standard, do, check, act), se muestra en la forma de V. Por ejemplo, tenemos un proceso normalizado de pago de facturas (S); lo utilizamos (D) para decidir qué facturas son válidas y cuando pagarlas; tomamos datos y evaluamos o comprobamos (C) los resultados para asegurarnos de que estamos maximizando nuestra posición de caja. Pero si pagar tan tarde significa que incurramos en faltas; y entonces actuamos (A) para salir del proceso normalizado pues si este no ha funcionado y hemos pagado incorrectamente, demasiado pronto, o demasiado tarde debemos retornar al proceso de mejora PDCA. Por tanto, el método consiste en tener un proceso normalizado, utilizarlo para comprobar si el producto cumple la especificación y entonces actuar para devolver el proceso al estándar. El concepto se representa como un ciclo, pues uno continúa aplicando los procedimientos, mientras continúa el proceso. Este ciclo para controlar o apoyar la realización de un proceso se conoce como control de proceso. Incluye el uso de la inspección y algunas de las siete herramientas que se usan en el control de calidad. El control de proceso puede ser aplicado por los Grupos de Mejora no solo a los procesos de fabricación. También pueden aplicarlo a los siguientes procesos: Órdenes de compra, cursos de formación, entregas, facturación, reclutamiento, previsión diaria de caja, cierre financiero mensual, solicitud de servicios, previsión de las necesidades de telecomunicaciones, documentación de desarrollo de productos o gestión corporativa En general, el control de procesos puede aplicarse a cualquier proceso que se repita y pueda medirse. Hay varios aspectos que se deben considerar: -Las necesidades del cliente determinan el output deseado. -El proceso utilizado determina el output actual. -El output actual tiene varianza inevitablemente. -La inspección es un método primario de control pobre.

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Para alcanzar la especificación deseada y tener el proceso bajo control, reducir la varianza del output actual encontrando y eliminando las fuentes de variación del proceso. 10.2.2 Mejora reactiva La fase siguiente, en el modelo WV, está orientada a la mejora de un proceso débil. Supongamos que tenemos un proceso concreto que simplemente no es lo suficientemente bueno (hay algunos puntos fuera de los límites de control). Supongamos, incluso, que si el trabajador corrige el proceso de acuerdo con el procedimiento, este produce, repetidamente, resultados que están fuera de los límites de control. Hay, obviamente, algo incorrecto en el proceso. En este caso, el trabajador ha de tomar datos, analizarlos, encontrar la causa raíz del problema e implementar las contramedidas apropiadas. En otras palabras, reacciona ante un problema específico utilizando un proceso de solución de problemas para realizar la mejora. De ahí, la denominación de “Mejora Reactiva”. Para este caso, el TQM tiene una metodología normalizada a seguir. Los pasos de la metodología son los siguientes: •

Seleccionar un tema (una mejora específica, p. ej. “disminuir los defectos encontrados después del envío en el producto X”)

•

Recoger y analizar datos (descubrir qué tipos de defectos ocurre con frecuencia)

•

Analizar las causas (descubrir la causa raíz del tipo más común de defecto)

•

Planificar y aplicar una solución (para evitar la reaparición de la causa raíz)

•

Evaluar los efectos (comprobar nuevos datos para asegurarnos de que la solución funciona)

•

Normalizar la solución (sustituir permanentemente el proceso antiguo por el mejorado)

•

Reflexionar en el proceso y próximo problema (considerar cómo se podría haber ejecutado mejor el proceso de solución del problema y decidir el siguiente problema en el que trabajar, p. ej. El siguiente tipo de defecto más frecuente del paso 2)

Estos pasos, conocidos como los 7 pasos QC, son una metodología estándar de TQM para la mejora de procesos débiles. Reacciona ante las debilidades ya existentes. Para una mejora con éxito, los últimos pasos (5, 6, 7) se convertirán en el ciclo SDCA para mantener la mejora.

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Las 7 herramientas QC, y otras herramientas estadísticas más sofisticadas como el análisis de la varianza y el diseño de experimentos, se usan frecuentemente en la solución reactiva de problemas. 10.2.3 Mejora proactiva En algunas situaciones, no podemos comenzar con una idea clara de cuál es nuestra necesidad específica de mejora. Por ejemplo, podemos necesitar decidir qué quiere el cliente, qué producto desarrollar o qué proceso necesita mejorar urgentemente. La situación está tratada en la parte del modelo WV, conocida como “mejora proactiva”. Generalmente, al principio, solamente advertimos la existencia de un problema: percibimos su existencia. Entonces exploramos la situación para comprender ¿qué está sucediendo? ¿qué parecen desear los clientes?, ¿qué somos capaces de construir?, ¿qué procesos necesitan arreglos? Una vez explorada la situación ampliamente estamos en condiciones de formular un problema. Entonces, en muchos casos, podremos pasar a los 7 pasos de la mra que se describen en la figura 10.2.

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Resumen •

Todo producto o servicio es el resultado de un proceso. El modo efectivo de mejorar la calidad es mejorar el proceso utilizado para realizar el producto.

•

El modelo WV de solución de problemas utiliza la frase “mejora continua” para representar la idea de la mejora como un proceso de solución de problemas.

•

Para lograr mejorar de un modo continuo, hemos de seguir un sistema o modelo (modelo WV.) y aplicarlo, repetidamente, de modo que vayamos extrayendo información que nos permita abordar el próximo proceso de mejora con mayores conocimientos y habilidades.

•

Se asume que se tiene un proceso efectivo normalizado para desarrollar actividades del negocio o funciones de fabricación. Se debe vigilar el proceso para asegurarse de que funcione como se quería y devolverlo a su correcta operación si se desvía. A esta fase, se le conoce como mejora del control de procesos.

•

La fase siguiente, en el modelo WV, está orientada a la mejora de un proceso débil. Supongamos que tenemos un proceso concreto que, simplemente, no es lo suficientemente bueno (hay algunos puntos fuera de los límites de control). Supongamos, incluso que, si el trabajador corrige el proceso de acuerdo con el procedimiento, este produce, repetidamente, resultados que están fuera de los límites de control. A esta fase, se le denomina mejora reactiva.

•

En algunas situaciones, no podemos comenzar con una idea clara de cuál es nuestra necesidad específica de mejora. Por ejemplo, podemos necesitar decidir qué quiere el cliente, qué producto desarrollar o qué proceso necesita mejorar urgentemente. La situación está tratada en la parte del modelo WV, conocida como “mejora proactiva”.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: Sociedad Americana para la Calidad: www.asq.org Organización Internacional de Normalización ISO 9000 e ISO 14000: www.nist.gov Información sobre calidad: www.qualitydigest.com Juran: www.juran.com Deming: http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/deming_map/htm Fundación Europea para Administración de la Calidad: www.efqm.org Calidad: http://www.tegsolutions.com/Inteligencia%20de%20negocios.htm

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CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, identifica las causas de la variación o dispersión de los procesos. Practica la forma de organizarse para la mejora de procesos y explora la utilización de la Mejora Continua, el Kaizen y la Reingeniería de procesos TEMARIO 11. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 11.1. Kaizen 11.2. Kaizen yTQM 11.3. Los 14 axiomas de Deming ACTIVIDADES PROPUESTAS Diseñar un plan para implementar los conceptos Kaizen y las 5S en la empresa en estudio Identificar que axiomas de Deming se relacionan con la mejora de procesos

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11. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 11.1 KAIZEN Tras la implementación de los primeros programas de calidad, en Japón, se formó la cultura de mejorar en todo sentido, realizar cambios para bien y no temer a la calidad. Los japoneses llamaron a esta nueva cultura organizacional-filosófica ‘kaizen’. Esta palabra se traduce de la siguiente manera: KAI: Cambio ZEN: Bondad Esta filosofía denota un cambio para bien o mejor. Su concepto es originario de la cultura filosófica ZEN (meditación practicada, originariamente, por budistas para limpiar mente y espíritu) y, como tal, se considera un dogma de vida y no una metodología. La intención es mejorar poco a poco, pero a diario. Es buscar, constantemente, el cambio dentro de la vida del individuo. Posee un alto enfoque humanista y se basa en la creencia de que todo trabajador puede ayudar a mejorar su lugar de trabajo. Kaizen es una actividad diaria cuyo objetivo es mejorar el desempeño personal (de manera voluntaria) para que la persona pueda mejorar los procesos en los cuales está involucrado. Se desarrolló como una máxima organizacional de bajo costo que ocasionó que todos los trabajadores tomaran iniciativas para mejorar su trabajo.

11.1.1 Las cinco S Kaizen toma en cuenta cinco pasos que se deben utilizar, constantemente, para lograr mejorar las capacidades individuales del trabajador. A estos pasos, se les conoce también como las cinco “S”. Seiri (Tamizado o Simplificación). Examinar todos los detalles del área de trabajo y evaluar qué se puede prescindir para realizar correctamente el trabajo. Seiton (Clasificación o Ajuste). Catalogar todo aquello que el tamizado demostró como útil y ordenarlo para un mejor acceso y disminuir el tiempo de búsqueda. Seiso (Limpieza u Optimización). Mantener limpia el área de trabajo. Indica, adicionalmente, que se debe evitar excesos y pulir procesos. Seiketsu (Estandarización o Estabilización). Adoptar el concepto de limpieza de manera personal, convertir y practicar los pasos de manera continua. Shitsuke (Autodisciplina o Mantenimiento). Formar el hábito de responsabilidad con los cinco pasos y establecer estándares que soporten el compromiso.

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Una de las empresas más reconocidas por la implementación de la filosofía Kaizen, dentro de su proceso productivo, es Toyota17. La visión de pequeñas mejoras graduales, en el desempeño personal, proyectó grandes resultados hacia la mejora gradual de los procesos productivos. Este consistía en que el empleado mejoraba su trabajo al mejorarse a sí mismo. Al traer esta filosofía a occidente, se la llamó ‘mejora continua’. A diferencia de su significado original, se utilizó la palabra ‘continua’ para destacar las mejoras graduales que esta cultura filosófica originaba. 11.1.1.1 Metodología El uso de la filosofía de los cinco pasos, de una manera aplicada, sistematizada y con el soporte de herramientas de medición, se convirtió en la metodología Kaizen de mejora de procesos, de la empresa en general y sus componentes.

11.1.2 KAIZEN y la Mejora Continua El objetivo Kaizen consiste en incrementar la productividad de la empresa, a través del control de los procesos de manufactura. Se requiere la reducción de tiempos de ciclo (tiempo que se necesita para finalizar un proceso), la estandarización de criterios de calidad e, igualmente, la estandarización de los métodos de trabajo por tarea. Kaizen también enfoca su esfuerzo en la eliminación de desperdicios. Se pueden encontrar distintos tipos de “muda” o desperdicios, aquellas cosas que no agregan valor a la empresa. A continuación, se mencionarán: •

Sobreproducción. Es llamado, de esta manera, debido a la inseguridad acerca del sistema de producción y las piezas defectuosas o de rechazo. La preocupación sin fundamentos acerca de las variaciones en el producto descuida la producción.

•

Inventario. Es originado, mayoritariamente, por la sobreproducción, el inventario en proceso, en bodega no genera ingresos sino más bien gastos de almacenaje, transporte y deterioro.

•

Defectos. Consiste en generar el malgasto de los recursos al descartar los productos defectuosos o rechazados. Esto provoca la pérdida de los mismos.

•

Movimiento. El movimiento extra del personal que no agregue valor al proceso se convierte en improductivo. Se requiere identificar y observar, cuidadosamente, todos aquellos movimientos que pueden estar retrasando o causando mudas a la producción. Se necesita evaluar la ubicación de las herramientas y todos aquellos necesarios para el empleado con

17

Para mayor información sobre el proceso productivo de Toyota, su visión y filosofía visite su sitio Web en http://www.toyota.co.jp/en/vision/production_system/

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motivo de disminuir innecesario.

el

tiempo

perdido

por

movimiento

•

Procesamiento. Es todo aquello que retrasa la producción al no tener sincronizado el proceso junto con la tecnología o maquinaria.

•

Espera. Esto sucede cuando un operador está a la espera de la finalización del trabajo de otro para proceder con su aporte. Sucede, también, cuando el operador está a la espera de piezas para continuar con el trabajo, falta de balance en la línea de producción, entre otros.

•

Transporte. Es de vital importancia para las operaciones, pero el tiempo de montaje o desmontaje no genera valor.

Para evitar estas mudas, se requiere crear una cultura de cero desperdicios en la empresa a todo nivel. Esto se puede alcanzar a través de grupos de trabajo donde de capacite al trabajador, control y registro sobre la ocurrencia de mudas, uso de herramientas para detección de la causa raíz del problema (causantes de mudas), gestión, análisis y medición. El núcleo del concepto de la metodología es el dividir un todo (sistema, organización) en sus partes y luego volverlas a unir de una mejor manera. La metodología usualmente descompone en los siguientes elementos: • • • •

Sistemas Procesos Productos Servicios

Al igual que TQM, la metodología kaizen está basada en el ciclo PDCA de Deming. El control de calidad empleando herramientas estadísticas de Juran y la espina de pescado de Ishikawa. Para poner en marcha Kaizen, a más de determinación y constancia, se requiere la implementación de seis sistemas fundamentales, las cuales se detallan, a continuación: TQC / TQM. Se considera como una estrategia, cuyo fin es servir a la gerencia y así alcanzar una mayor competitividad y rentabilidad para todos los aspectos del negocio. Sistema de producción justo a tiempo Es conocido como sistema de producción Toyota. El objetivo del sistema JIT (Just In Time) es el logro de un sistema de producción eficiente, ágil y flexible que se ajuste a las fluctuaciones de los pedidos de los clientes. Una de las más importantes metas es la integración del proveedor como una extensión de la organización. Mantenimiento productivo total. Está orientado a la maximización de la efectividad del equipo de trabajo durante toda la vida de este. Este concepto involucra a todas las personas que laboran en un

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departamento, incluyendo a todos los niveles. Se enfoca en motivar a las personas para el mantenimiento de la planta, ofreciendo capacitaciones básicas de mantenimiento y la promoción de planes de mantenimiento básico para evitar interrupciones en la producción. Despliegue de políticas. Se debe introducir desde el nivel más alto al más bajo (productivo). Asimismo, se debe establecer objetivos a largo y mediano plazo, sin olvidar los objetivos anuales de la empresa y Kaizen. Para alcanzar la estrategia, es necesario incluir y cumplir planes de acción para cada uno de ellos. Sistema de sugerencias. Este sistema tiene como objetivo crear un mayor compromiso con la empresa por parte de todos los empleados. El sistema anima al personal a suministrar sugerencias sin importar su impacto. Actividades de grupos pequeños. El más común de los grupos pequeños son los círculos de calidad. Estos son constituidos por personas pertenecientes a una misma rama y cuyo objetivo es el análisis de problemas que afectan al área y la búsqueda de soluciones. Los problemas pueden ser tanto de productividad como calidad. Se busca aprovechar la capacidad de los individuos involucrados al igual que potenciarlos. La filosofía kaizen, al utilizarse en la empresa y en sus procesos productivos, da como resultado un conjunto de buenas prácticas aplicadas al puesto de trabajo, lo que se conoce como ‘Gemba Kaizen’. Esta opera con tres principios paralelos: Procesos y resultados. La empresa debe enfocarse en la calidad del proceso y no solo en el resultado del mismo. Quizás el proceso arroje un producto de calidad, pero costoso por la cantidad de mudas o desperdicios que se encuentran en el proceso. Pensamiento sistémico. La empresa debe verse como un sistema, en el que si una pieza falla, todo se verá afectada. No juzgar o culpar. El buscar culpables genera desperdicio, ya que es tiempo perdido, el cual se puede invertir en buscar soluciones al problema.

11.2. KAIZEN Y TQM “El 'kaizen' viene inmediatamente después de la innovación, y la innovación surge cuando se agotó la mejora continua”.18 La metodología kaizen propone realizar cambios, observar los resultados y luego ajustar si es necesario. La planificación previa a gran escala de proyectos grandes es reemplazada por experimentos pequeños que se encuentran siempre en mejora, los cuales pueden ser rápidamente adaptados a medida que se descubran mejoras a los mismos.

18

-Masaaki Imai, fundador del Instituto Kaizen

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Kaizen fue creado dentro de la línea de la metodología de TQC, a finales de la década de 1950, como una cultura filosófica complementaria a los métodos de control estadísticos de Desmitificación de la Mejora Continua. A pesar de que muchos consideran a Kaizen una metodología, no es más que la visión cultural japonesa de TQC. Para inicios de la década de 1980, cuando Deming introdujo el aprendizaje organizacional como pilar fundamental de la nueva administración para la era de información, TQC se convirtió en TQM y trajo la cultura Kaizen consigo. Bajo la estructura de ‘mejora continua’ de TQM enfocada en la mejora de procesos, se encuentra la cultura japonesa de Kaizen enfocada en la mejora del trabajador. Deming fue un gran defensor de la visión humanista de la organización. Evidencia de ello es que siete de sus catorce axiomas para la gestión se enfocan en el trabajador. Kaizen es mejora continua desde un enfoque humanista; es el núcleo del éxito de TQM en Japón, una cultura orientada al proceso, a que el trabajador mejore su trabajo y, por ende, a la organización. Es también la razón del fracaso de TQM en occidente, durante la primera mitad del siglo XX, ya que fue aplicada con una orientación hacia el resultado sin tomar en cuenta el cambio cultural necesario. TQM y Kaizen están estrechamente relacionadas y, comúnmente, se consideran metodológicamente diferentes a pesar de ser complementarias.

11.2.1 Herramientas de Kaizen A manera de referencia, se puede decir que utilizadas en Kaizen son las siguientes: • • • • • •

las herramientas más

Ciclo PDCA Justo a Tiempo (Just In Time) Círculos de Calidad Diagramas Causa-Efecto Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa Sistema de Sugerencias

11.3. LOS CATORCE AXIOMAS DE DEMING 1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicio "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento". 2.- Adoptar la nueva filosofía "Hoy día, se tolera el servicio deficiente. Necesitamos una nueva forma de ver las cosas, en la cual los errores y mediocridad sean inaceptables".

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3.- No depender más de la inspección masiva "Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica es innecesariamente costosa. En realidad, la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso". 4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente, conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo". 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio “Programas de mejora continua deben estar implementados en todas las empresas”. 6.- Instituir la capacitación en el trabajo "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros similares, que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo". Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, con sus propios procedimientos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos, tanto incremental como radicalmente. 7.- Instituir el liderazgo "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Esto consiste en ayudarle al personal a realizar un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos”. 8.- Desterrar el temor "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprenden cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o, sencillamente, no las harán. Las pérdidas económicas, a causa del temor, no deben permitirse. Para garantizar mejor calidad y más productividad, es necesario que la gente se sienta segura y libre de expresar sus ideas". 9.- Derribar las barreras que hay entre departamentos "Muchas veces, los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o

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prever los problemas y, lo que es peor, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro." 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral "Estas políticas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propias iniciativas". 11.- Eliminar el establecimiento de estándares y cuotas numéricas "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente, son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa". 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso desechar esas barreras". 13.- Establecer un vigoroso programa de educación y automejora "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos. Entre ellos, destacan el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas". Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", ya que involucra, visión, misión, objetivos de la empresa y el logro de una nueva cultura. 14.- Tomar medidas para lograr la transformación "Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos y los administradores tampoco”.

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Resumen •

Kaizen, como filosofía, denota un cambio para bien o mejor. Su concepto es originario de la cultura filosófica ZEN (meditación practicada originariamente por budistas para limpiar mente y espíritu) y, como tal, se considera un dogma de vida y no una metodología.

•

Kaizen toma en cuenta cinco pasos que se deben utilizar, constantemente, para lograr mejorar las capacidades individuales del trabajador. A estos, se les conoce también como las cinco “S”.

•

El uso de la filosofía de los cinco pasos, de una manera aplicada sistematizada y con el soporte de herramientas de medición, se convirtió en la metodología Kaizen de mejora de procesos, de la empresa en general y sus componentes.

•

La metodología kaizen propone realizar cambios, observar los resultados y, luego, ajustar si es necesario. La planificación previa, a gran escala de proyectos grandes, es reemplazada por experimentos pequeños que se encuentran siempre en mejora, los cuales pueden ser rápidamente adaptados a medida que se descubran mejoras a los mismos.

•

Para Kaizen, la sistemática detección de mudas constituye un objetivo central y prioritario en el mejoramiento de los procesos.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: Sociedad Americana para la Calidad: www.asq.org Organización Internacional de Normalización ISO 9000 e ISO 14000: www.nist.gov Información sobre calidad: www.qualitydigest.com Juran: www.juran.com Deming: http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/deming_map/htm Fundación Europea para Administración de la Calidad: www.efqm.org Calidad: http://www.tegsolutions.com/Inteligencia%20de%20negocios.htm

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

3 SEMANA

12 CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, identifica las causas de la variación o dispersión de los procesos. Practica la forma de organizarse para la mejora de procesos y explora la utilización de la Mejora Continua, el Kaizen y la Reingeniería de procesos. TEMARIO 12. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 12.1. La Reingeniería de procesos ACTIVIDADES PROPUESTAS Investigar casos de empresas que hayan aplicado con éxito la Reingeniería de procesos

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12. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS 12.1 LA REINGENIERÍA DE PROCESOS19 La reingeniería o rediseño de procesos es una metodología de mejora que se distingue de la metodología PDCA por la noción de rediseño, es decir, por cuestionar todos los aspectos de un proceso, como sus outputs, estructura, tareas, tecnología, recursos e, incluso, sus propósitos. Por consiguiente, el nuevo proceso y, por supuesto, el rendimiento que obtengamos con él, serán, radicalmente, diferentes. Por tanto, nos plantearemos el rediseño parcial o total de un proceso cuando por la necesidad de cumplir nuevos requerimientos de los clientes, ya sean internos o externos, o por otros motivos estratégicos, tengamos que conseguir un rendimiento, radicalmente, diferente en un determinado proceso crítico. En consecuencia, la reingeniería de los procesos se aplicará de forma preferente en aquellos que hayan sido definidos como críticos. 12.1.1 Etapas del rediseño de procesos Dados los objetivos, razones e implicancias de la reingeniería, la decisión de iniciar un proyecto de este tipo habrá de tomarse en el primer nivel de dirección de una organización. Asimismo, es fundamental que uno de los miembros del equipo de dirección de la organización se encargue de velar, de forma especial, por el éxito del proyecto de reingeniería convirtiéndose en su “patrocinador”. Una vez que el equipo de dirección, el patrocinador y el propietario del proceso hayan decidido la conveniencia de llevarlo a cabo y hayan establecido las metas que se proponen alcanzar, se considera que comienza, propiamente, el proyecto de reingeniería. A continuación, analizaremos cada una de las etapas. 12.1.1.1 Etapa 0: Equipo de trabajo Un factor clave, a la hora de decidir sobre las personas que integrarán el equipo de trabajo que llevará a cabo el proyecto, es que sus miembros tengan un nivel jerárquico alto en la estructura de la empresa. Hemos de tener en cuenta que la reingeniería de un proceso implica cambios profundos en la estructura y funcionamiento de una organización, por lo que, si no queremos que el equipo de reingeniería fracase, sus miembros habrán de gozar del suficiente poder como para poder vencer las más que posibles resistencias con las que habrán de enfrentarse en el transcurso de su labor. También, es muy importante que todas las áreas afectadas por el proyecto de reingeniería estén representadas en el equipo y que las posibles necesidades de formación y entrenamiento de sus miembros sean satisfechas. Por último, habrá de estudiar la conveniencia de incluir entre sus miembros a expertos externos, ya sea durante la totalidad del proyecto o en alguna de sus fases.

19

La gestión por procesos, J.B.ROURE, y otros, IESE ,Universidad de Navarra, 1977,p.69

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Asimismo, los miembros del equipo de trabajo designado por la dirección para realizar el proyecto de reingeniería habrán de tener unas aptitudes y actitudes determinadas que dependerán del tipo concreto de proyecto. Sin embargo, siempre es necesario que tengan las siguientes características: - Participativos. Estar dispuestos a colaborar, de manera activa y con entusiasmo, en el desarrollo del proyecto, y a prestar su ayuda a sus compañeros - Creativos. Ser capaces de imaginar y desarrollar algo que no existe - Responsables. Responsabilizarse de las tareas que tengan que llevar a cabo - 0rganizados. Documentar, de manera clara y concisa, cada una de sus funciones Además del patrocinador, tres integrantes, siempre presentes en este tipo de proyectos, son el líder, el secretario y el encargado del denominado Project story. A continuación, enumeramos sus funciones y responsabilidades. • Patrocinador. Normalmente, miembro del equipo de dirección de la organización -

Representar las necesidades del equipo en el comité de dirección de la compañía Asignar todo tipo de recursos (personas que han de estar involucradas en el proyecto, recursos materiales, entre otros) Solucionar las situaciones problemáticas con las que se puede encontrar el equipo a la hora de desarrollar el proyecto Revisar, de forma periódica (normalmente cada tres meses), la marcha del proyecto Gestionar el cambio organizativo que el proyecto de reingeniería conlleve • Líder. Formalmente, el propietario del proceso

-

Promover un clima de participación y creatividad Concentrar los esfuerzos de los miembros del equipo para que el nuevo proceso vaya alcanzando el estado deseado Convocar las reuniones y facilitar la conducción de las mismas Mantener los contactos externos Facilitar la asistencia de asesores y facilitadores Aportar toda la información necesaria Comunicar los resultados Proponer los cambios a la dirección y facilitar su implantación Guiar, pero no dirigir Realizar seguimiento al plan de trabajo • Secretario

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-

Preparar las agendas Confeccionar las minutas o actas de las reuniones Consolidar la evaluación de las reuniones • Encargado del Project story 20

-

Realizar y documentar la síntesis de cada una de las cinco etapas del proyecto Comunicar y hacer el seguimiento de los progresos del proyecto

12.1.1.2 Etapa 1: Análisis de los requerimientos de los clientes y del negocio A la hora de definir las grandes líneas del nuevo proceso y de identificar sus factores críticos de rendimiento, habremos de tener en cuenta el punto de vista de nuestros clientes, de la dirección, y la información de benchmarking competitivo y no competitivo referente a dicho proceso. El punto de vista del cliente ha de ser el referente principal del nuevo proceso: no en vano dicho proceso habrá de satisfacer sus necesidades y expectativas. Pero, para satisfacerlas habremos de tener en cuenta cómo están gestionando el proceso en cuestión nuestros competidores y las organizaciones excelentes de otros sectores. Procuraremos aprender de ellos, y tendremos que imitar y superar –cuando sea posible- el diseño de sus procesos. Asimismo, el equipo a cargo del proyecto de reingeniería habrá de prestar especial atención al punto de vista de la dirección de la empresa, que es quien, en definitiva, les ha encargado la tarea y habrá de aprobar la puesta en marcha del nuevo proceso. En resumen, el objetivo básico de esta etapa es identificar cuál es el estado deseado del proceso, para lo que habrá que profundizar en los requerimientos de los clientes y en los de negocio. 12.1.1.3 Etapa 2: Comprensión del funcionamiento del proceso actual Como hemos visto, la reingeniería de un proceso significa replantearse de forma radical su funcionamiento y diseño. Sin embargo, la reingeniería de los procesos no supone partir de cero. Por el contrario, una fase fundamental de la reingeniería es la comprensión del proceso tal y cómo está funcionando en la actualidad. La comprensión del proceso actual implica, en primer lugar, su definición, es decir, la delimitación clara de sus fases y objetivos. Asimismo, en el caso de que no se haya hecho, habremos de medir los resultados que el proceso en su globalidad y sus distintos subprocesos nos están reportando, y habremos de establecer el valor añadido de cada una de las fases del proceso. 20

Al Proyect story, se le llama también memoria descriptiva del proyecto

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Por último, la comprensión del proceso actual supondrá también que hagamos el análisis de las posibles causas últimas de los “problemas” con que nos estamos encontrando en la gestión de dicho proceso. 12.1.1.4 Etapa 3: Análisis y generación de ideas creativas e innovadoras para el rediseño del proceso Uno de los peligros que se corren cuando se procede a la reingeniería de un proceso es comenzarlo con la “solución ideal” en mente. Actuar de este modo empobrece, enormemente, las miras del proyecto y, por ende, compromete, seriamente, su impacto. Recordemos que lo que nos impulsaba a involucrarnos en algo tan complejo y arriesgado como la reingeniería de un proceso era la necesidad de conseguir un salto cuántico en sus resultados. Por tanto, y ante todo, los miembros del equipo han de comenzar con la mente abierta y sin ideas preconcebidas. Fuentes de posibles ideas a la hora de rediseñar el proceso, además de los conocimientos y experiencias de los miembros del equipo, serán el benchmarking competitivo y no competitivo, y la opinión de expertos en el campo. 0tro de los peligros es creer que la tecnología de la información puede ser la respuesta. Si actuamos de esta manera, estaremos automatizando ineficiencias, no eliminándolas. Por supuesto, que la tecnología de la información es de gran ayuda, de capital importancia diríamos, en cualquier proyecto de reingeniería. Sin embargo, ha de usarse siempre como facilitador y nunca como motor de dicho proyecto. 12.1.1.5 Etapa 4: Diseño del nuevo proceso Como su propio nombre indica, en esta etapa, estableceremos el nuevo proceso, lo que incluirá ponerlo “bajo control”. Los pasos a seguir serán los siguientes:


Redefinir, si es necesario, la misión del nuevo proceso




Nombrar propietario del proceso




Realizar un nuevo diagrama de flujo e identificar los requerimientos del nuevo proceso en cuanto a recursos humanos, sistemas de información, tecnología, equipamiento y proveedores. Para ello, también puede seguirse la metodología del despliegue de la función de calidad (QFD)21, relacionando las especificaciones del proceso con sus etapas, y las etapas con las tareas




Establecer, a diferentes niveles jerárquicos, los indicadores de rendimiento, tanto las que midan la eficacia y eficiencia del proceso como las que midan el rendimiento de los puestos de trabajo claves del proceso

21

En esta metodología conocida también con las siglas QFD, el cliente está involucrado antes, durante y después del proyecto.

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12.1.1.6 Etapa 5: Implantación del nuevo proceso y seguimiento de los resultados Una vez la dirección haya aprobado la puesta en marcha del nuevo proceso, habrá de procederse a su ejecución. Dada la envergadura de los proyectos de reingeniería, suele ser necesario y conveniente llevar a cabo pruebas piloto, que permitan encontrar y eliminar las deficiencias que el nuevo proceso puede contener.

12.1.2 Factores para el éxito en el rediseño de procesos Compromiso y patrocinio de la dirección. En primer lugar, la dirección ha de ser plenamente consciente de que el proyecto de reingeniería tendrá diversas y profundas consecuencias. Cuando se inicia un proyecto de este calibre, está claro que el objetivo que se pretende conseguir ha de ser suficientemente ambicioso, ya que de otra forma es muy probable que estemos corriendo riesgos de forma indebida. Si bien su carácter ambicioso y sus objetivos finales han de estar claros antes de embarcarse en el proceso, sus implicaciones y consecuencias concretas sólo se vislumbrarán durante el propio proceso de reingeniería. Por ello, la dirección ha de estar preparada para ayudar y respaldar en todo momento al equipo que se hará cargo del proyecto ya que, en caso contrario, las resistencias de todo tipo que se encontrará harían probablemente fracasar el proyecto. Imperativo de negocio. No queremos decir que un proyecto de reingeniería solo puede llevarse a cabo cuando la situación de crisis lo haga inevitable. Sin embargo, dadas las dificultades, riesgos e implicaciones que lleva consigo, parece aconsejable no embarcarse en una reingeniería a no ser que sea necesaria para cumplir nuestros objetivos actuales o para avanzar hacia la visión de la organización. Equipo adecuado. ¿Hay muchas cosas más difíciles en el mundo de la empresa que un proyecto de reingeniería? Parece obvio que no. Por tanto, las personas que formen el equipo han de tener, como comentábamos anteriormente, las capacidades y el poder, así como la visión de conjunto del negocio, necesarios para poder ejecutarlo con éxito. 0bjetivos claros. Las razones por las que se acomete un proyecto de reingeniería han de ser transparentes para la dirección, como promotora, y para el equipo del proyecto, como ejecutor. Por tanto, han de tener también muy claros, desde el comienzo, los objetivos que pretenden conseguir con él. Fronteras del proceso bien definidas. La reingeniería o rediseño de procesos no significa siempre, ni mucho menos, que todo un negocio o empresa ha de ser cambiado radicalmente. Por tanto, la dirección ha de indicar, de forma precisa, al equipo encargado cuáles son los límites del proyecto.

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Resumen •

La reingeniería o rediseño de procesos es una metodología de mejora que se distingue de la metodología PDCA por la noción de rediseño, es decir, por cuestionar todos los aspectos de un proceso, como sus outputs, estructura, tareas, tecnología, recursos e, incluso, sus propósitos.

•

Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Las compañías no rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura; rediseñan el trabajo que realizan las personas empleadas en estas dependencias.

•

La reingeniería de los procesos se aplicará, de forma preferente, en aquellos que hayan sido definidos como críticos.

•

Dados los objetivos, razones e implicancias de la reingeniería, la decisión de iniciar un proyecto de este tipo habrá de tomarse en el primer nivel de dirección de una organización.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: Reingeniería: http://www.geocities.com/wallstreet/exchange/9158/reingen.htm Reingeniería: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=584

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

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13 EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANZACIONALES LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, aprende a evaluar por comparación, valorando la importancia de las mejores prácticas en organizaciones líderes. Explora la importancia del cambio en las organizaciones a partir de la filosofía de Seis Sigma y la Calidad Total. TEMARIO 13. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 13.1. El proceso de Benchmarking 13.2. Tipos de benchmarking 13.3. Análisis de datos 13.4. Actividades del proceso de benchmarking interno externo ACTIVIDADES PROPUESTAS Establecer un plan para iniciar un proceso de Benchmarking interno o externo aplicable a una empresa de producción o de servicios que sea parte de su proyecto

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13. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 13.1 EL PROCESO DE BENCHMARKING (PB) El proceso del benchmarking (Benchmarking Process), PB es útil para conocerse a sí mismo, conocer su competencia, definir los mejores procesos e integrarlos en su empresa. En esta unidad, se analiza el PB y la forma de aplicarlo al concepto de Mejoramiento del Proceso de la Empresa (MPE) a fin de desarrollar las metas de clase mundial para su proceso. El PB también define las actividades que necesitan cambio con el objeto de mejorar su proceso de manera que este alcance estándares de clase mundial. 13.1.1 Visión general del PB David T. Kearns, presidente ejecutivo de Xerox Corporation, define el benchmarking como el proceso continuo de medir productos servicios y prácticas contra la más dinámica competencia o aquellas empresas reconocidas como líderes industriales. El benchmarking es un descubrimiento sin fin; una experiencia de aprendizaje que identifica y evalúa los mejores procesos y desempeños con el propósito de integrarlos al proceso actual de una organización para incrementar su efectividad, eficiencia y adaptabilidad. El PB proporciona una forma sistemática de identificar productos, servicios, procesos y prácticas superiores que pueden adoptarse o adaptarse a su ambiente para reducir costos, disminuir el tiempo del ciclo reducir inventarios y proporcionar una mayor satisfacción a sus clientes, tanto internos como externos. El benchmarking se tiene con frecuencia como la simple tarea de comprar productos competitivos para compararlos con aquellos producidos por la organización. Este es sólo un tipo de benchmarking, pero no el que estudiaremos en esta unidad. El conocimiento de los productos competitivos sólo es una pequeña parte de un PB más amplio. Analizaremos la forma de definir y comprender las mejores prácticas y procesos de la empresa que permitan a la organización ofrecer productos y servicios superiores a un costo reducido. Usualmente, el PB es una historia de detectives y la persona que realiza el benchmarking hace en gran parte la labor de un detective. Esta persona debe escudriñar públicamente para adquirir contactos entre los muchos indicios disponibles y hacer un seguimiento de estos a fin de identificar y comprender los verdaderos procesos de clase mundial. Esta puede ser una aventura emocionante y esclarecedora.

13.1.2 ¿POR QUÉ UTILIZAR EL BENCHMARKING? Las dos razones principales para utilizar el PB son la fijación de metas y el desarrollo del proceso. Toda persona, proceso y organización necesita metas por las cuales luchar. Sin estas, la vida nos ofrece poco y nos ahogamos en un mar de

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confusión. Todos deseamos mejorar. A nadie le gusta ser como el promedio. En el pasado, las metas, generalmente, estaban basadas en el desempeño previo de la empresa o del proceso. Existía mínima correlación entre nuestras metas y el estándar final de excelencia. 0casionalmente, nuestras metas superaban lo alcanzable; pero, comúnmente, estaban por debajo de lo que se había logrado o de aquello que se podría lograr. Como resultado de fijarnos unas metas limitadas, disfrutábamos de un falso sentimiento de logro. Nos deteníamos al tratar de mejorar porque nos era muy fácil satisfacer los bajos estándares que nos fijábamos. Esta situación impedía que muchos individuos, procesos y organizaciones pudiesen madurar hasta la totalidad de su potencial. Por cuanto, nos proporciona un medio para fijar objetivos de desafío y metas alcanzables. El benchmarking es el antídoto para esta mediocridad autoimpuesta. Pero lo más importante es que el PB nos proporciona una forma de descubrir y comprender los métodos que pueden aplicarse a su proceso para realizar mejoramientos trascendentes. Este es un valor exclusivo del PB, que no sólo le indica lo bueno que necesita y puede llegar a ser, sino que también le muestra cómo cambiar su proceso para llegar hasta allá. El PB consta de dos partes: medición (el qué) y conocimiento del proceso y/o producto (el cómo). Necesita ambas funciones. ¿De qué sirve saber qué tan buena es la categoría mundial si no se conoce cómo mejorar su proceso para obtenerla? El saber que uno es mediocre y sin posibilidades de mejorar, desanima a cualquier persona. De igual manera, ¿qué tan buena es una nueva idea acerca del proceso si no se sabe si esta tendrá un impacto positivo sobre él? Usted requiere diseñar su PB de manera que este le indique, tanto el qué como el cómo.

13.1.3 El qué Las mediciones son, definitivamente, cruciales, porque si no puede medir, no podrá controlar. Si no puede controlar, no podrá dirigir. Esto es así de sencillo. Los datos cuantitativos son ingredientes, absolutamente, esenciales para alcanzar la categoría mundial y permanecer en esta. Siendo tan importantes las mediciones, parecería que todos deberíamos saber, exactamente, qué cosas necesitan medición. Infortunadamente, este no es el caso. En efecto, la mayor parte de las veces sucede todo lo contrario, y esto es, particularmente, cierto cuando hablamos de procesos de la empresa. El PB debe evaluar los siguientes aspectos: • • • • • • •

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Cuánto Qué tan rápidamente Cuán bueno Cuándo Dónde Cuánto tiempo Tamaño, configuración, forma y ajuste.

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Aunque la mayor parte de las mediciones productos-tipo son de naturaleza física, algunas de estas mediciones para el proceso se relacionan con esfuerzo, costo y tiempo. En consecuencia, a menudo lo mejor es establecer medidas en forma de porcentaje (por ejemplo, rendimiento sobre las inversiones, rendimiento anual, costos unitarios, tasas de productividad) en vez de valores reales. El uso de porcentajes permite el intercambio de datos sin revelar valores absolutos o tasa de producción y favorece el libre intercambio de información entre las organizaciones. 13.1.4 El cómo 0tra ventaja real del PB estriba en que este le suministra varias percepciones sobre la manera como otras personas se han convertido en las mejores. Este aspecto se centra en descubrir cómo las organizaciones de categoría mundial han desarrollado sus procesos y sistemas para asegurar un desempeño superior. En esta coyuntura, buscamos y analizamos el cómo, el conocimiento, las formas, los procesos y los métodos responsables de convertir una organización, un proceso o una actividad en la mejor de su clase. En seguida, aplicamos este conocimiento a nuestro proceso, adaptándolo para que satisfaga los requerimientos únicos de los productos, personal, clientes y características de la organización. 13.1.5 ¿QUÉ HARÁ EL BENCHMARKING POR USTED? El benchmarking requiere una gran cantidad de trabajo y, una vez que se inicia, se convierte en un proceso progresivo que debe mantenerse actualizado. ¿Por qué, entonces, una empresa debe iniciarlo? Porque los beneficios del benchmarking sobrepasan el esfuerzo y el gasto. Los beneficios del benchmarking son los siguientes: •

Ofrece una forma de mejorar la satisfacción del cliente.

•

Define los mejores procesos aplicables.

•

Mejora su proceso.

•

Contribuye

a

eliminar

el

síndrome

“no

inventado aquí”. •

Identifica su posición competitiva.

•

Incrementa

la

efectividad,

eficiencia

y

adaptabilidad de sus procesos. •

Transforma la satisfacción personal en un urgente deseo de mejoramiento.

•

Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero dinámicos.

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•

Incrementa el deseo de cambio.

•

Permite proyectar tendencias futuras en su industria.

•

Establece prioridades para las actividades de mejoramiento.

•

Proporciona a su organización una ventaja competitiva.

•

Crea una cultura de mejoramiento continuo.

•

Mejora las relaciones y la comprensión entre los socios del benchmarking.

13.2 TIPOS DE BENCHMARKING Existen cuatro tipos genéricos de benchmarking: • • • •

Interno Competitivo En operaciones de categoría mundial Por actividad-tipo

13.2.1 Benchmarking interno El benchmarking interno involucra la labor de mirar dentro de su organización para determinar si en otras áreas se están realizando actividades similares y para definir las mejores prácticas observadas. Este tipo de benchmarking es el de más fácil realización, porque no existen problemas de seguridad y/o confidencialidad que deban superarse. En casi todos los casos, este modelo de benchmarking es el primero que debe emprenderse, puesto que no es costoso de realizar y sí proporciona datos detallados. Y, lo que es aún mejor, con frecuencia podrá tomar personal experimentado de otras áreas para ayudar a mejorar su proceso. 13.2.2 Benchmarking competitivo El benchmarking competitivo, conocido también como ingeniería en reversa, requiere la investigación de productos, servicios y procesos de un competidor. La manera más común de llevarlo a cabo consiste en comprar productos y servicios de la competencia y luego analizarlos para identificar ventajas competitivas. 0riginalmente, algunas organizaciones abrigaron temores sobre la ética involucrada en el proceso. En la actualidad, sin embargo, pocas organizaciones esperan poder competir sin una comprensión total de los productos y servicios de la competencia. Aun organizaciones como IBM, Xerox, General Motors y Hewlett Packard hicieron uso efectivo de este método. En efecto, Ford Motor Company desensambla, cuidadosamente, automóviles de la competencia y los coloca en fila, pieza por pieza, para comparar sus diseños y sistemas de ensamblaje.

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Además, los productos de la competencia se someten a extensas pruebas para identificar sus fortalezas y debilidades, y generar perfiles de desempeño. El PB competitivo minucioso revisa, también, la información básica no relacionada directamente con el producto. Asimismo, un examen cuidadoso del empaque y manuales pueden suministrar una gran cantidad de información valiosa. 13.2.3 Benchmarking en operaciones de categoría mundial El benchmarking referente a operaciones de categoría mundial amplía el PB fuera de la organización específica y de su competencia directa, para involucrar industrias disímiles. Muchos procesos de la empresa son genéricos por naturaleza y aplicación (por ejemplo, almacenamiento, relaciones con proveedores, logística para servicio de partes, publicidad, relaciones con el cliente y contratación), y pueden proporcionarnos percepciones significativas a pesar de estar utilizándose en una industrial no relacionada. El benchmarking de industrias disímiles permite descubrir procesos innovadores no utilizados comúnmente en sus tipos de productos, pero que le ayudarán a que su proceso se convierta en uno de clase mundial. No obstante, la fijación de algunas limitaciones sobre las organizaciones que van a ser objeto de benchmarking arrojarán resultados significativos a un menor costo. Algunas restricciones que debe tener en cuenta, son las siguientes: • • • • •

Necesidades del cliente Alta calidad y confiabilidad o baja calidad Uso por una sola vez Características del producto: Tamaño, forma, peso, ambiente, entre otros Uso del output. En este caso, deben tenerse en cuenta amplias categorías industriales, no los productos específicos (Industria alimentaria, industria de productos para oficina, industria electrónica, industria del transporte, entre otras).

13.2.4 Benchmarking por actividad-tipo El benchmarking por actividad-tipo se centra en los pasos del proceso o en las actividades específicas del mismo como el control del cambio de ingeniería, ingreso de pedidos, facturación, cobro de cuentas por pagar, planilla o reclutamiento y trasciende el área de las industrias. Expresado en forma muy simple, el PB abarca lo siguiente: • • • • • •

Decidir qué cosas serán objeto de benchmarking Definir los procesos por comparar Desarrollar medidas de comparación Definir áreas internas y empresas externas que serán objeto de benchmarking Reunir y analizar los datos Determinar la brecha entre su proceso y el mejor proceso

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• •

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Desarrollar planes de acción, objetivos y procesos de medición Actualizar el esfuerzo de benchmarking

13.2.5 Las etapas del PB Las etapas son seis: • • • • • •

Diseño del proceso (planeación) Recolección de datos internos Recolección de datos externos Análisis de datos Mejoramiento del proceso Reevaluación periódica

13.2.6 ¿Qué procesos deben ser objeto de benchmarking? Como punto de iniciación, haga el benchmarking de todas sus interacciones con el cliente. Asimismo, no limite su benchmarking a los productos. La reputación de su organización ante el cliente se basa en todo contacto que este tiene con cualquier cosa relacionada con su organización. Esto abarca el camionero contratado que entrega su producto en la bodega de un cliente, la forma cómo contesta las llamadas telefónicas, la precisión de sus facturas, la sensibilidad de su fuerza de ventas o la efectividad de su equipo de servicios. Además, debe establecer benchmarking para todos los procesos críticos de la empresa, así como para los subprocesos y las actividades claves. 13.2 .7 Diseño y planeación del proceso Un plan bien diseñado le ahorrará una gran cantidad de tiempo y muchos dolores de cabeza, y le dará resultados mejores. Cuando la organización empieza a hablar de benchmarking hay un impulso de salir corriendo y visitar organizaciones que podrían tener procesos mejores. Aunque esto es algo que necesita análisis, no constituye un punto de iniciación. El primer paso consiste en comprenderse totalmente a sí mismo. Si se ha involucrado en actividades de MPE, se encuentra en una posición mucho mejor para iniciar el PB. Usted ha elaborado ya un diagrama de flujo para sus procesos, ha establecido medidas de efectividad y eficiencia, y comprende tanto las interrelaciones como las dependencias de sus procesos. Todo esto le ayudará a desarrollar su PB. 13.2.8 Procesos claves y comparación de sistemas La etapa siguiente del PB consiste en evaluar, cuidadosamente, los elementos que abarcan el proceso que es objeto benchmarking. Identifique aquellos que presenten las siguientes características: • • • • •

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Presentan puntos débiles internamente. Tienen un alto potencial de mejoramiento. Son fuente de demora. Absorben una gran parte del esfuerzo total. Constituyen fuente de problemas

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• 13.2.9 Medidas fundamentales del PB La lista de las medidas fundamentales que desea hacer objeto de benchmarking debe ser lo más sencilla posible. No utilice términos especiales que no sean comunes en su industria. Analice el tipo de fuentes de datos disponibles comúnmente en su industria y tome como base esta información para sus necesidades de medición. Usted tiene el mayor control de su información y, con frecuencia, es más fácil cambiar el formato que pedir a sus socios del benchmarking que le suministren datos en su formato. En cuanto a este punto, no se preocupe por la confidencialidad de las mediciones. Sin embargo, en una fecha posterior, este tema puede llegar a ser muy importante. Recuerde que las mediciones de tipo porcentaje son siempre las mejores para el PB. Las medidas de eficacia y eficiencia son fundamentales. 13.2.10 Locaciones objetivo y/o organizaciones para el benchmarking Usualmente, el PB empieza por analizar la mejor de todas las operaciones internas de la organización. Muchas organizaciones tienen operaciones paralelas que se realizan en las mismas o en diferentes locaciones en todo el mundo. Recomendamos que se dé comienzo al proceso reuniendo y compartiendo información sobre estas actividades paralelas. Con estas operaciones paralelas, puede tomarse la decisión de integrar un equipo para desarrollar, realizar y compartir el conocimiento y el costo del PB. Con frecuencia, puede obtenerse una gran cantidad de información estudiando operaciones internas que, aunque no son exactamente las mismas, utilizan métodos similares (por ejemplo, información sobre problemas relacionados con el servicio al cliente, información sobre la garantía de calidad del proceso o procesamiento de pedidos y de solicitudes de compra). Además, los expertos internos en las áreas de benchmarking que están vinculadas a la tecnología y se encuentran probablemente involucrados en actividades sociales externas, a menudo, pueden suministrar los nombres de los socios potenciales en el benchmarking y contactos claves dentro de esas organizaciones. Esta lista puede perfeccionarse durante la recolección de datos y en la etapa de análisis. 13.2.11 Recolección de datos Las dos formas de obtener datos son mediante la recolección de datos publicados (investigaciones realizadas) que son de dominio público (por ejemplo, libros, artículos de revistas, informes técnicos) y a través de investigaciones originales (por ejemplo, entrevistas, visitas a locaciones, encuestas). Probablemente, necesite utilizar ambos métodos para conformar su base de datos. Evalúe, cuidadosamente, cada fuente de datos con relación a lo siguiente: • • •

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Confiabilidad y exactitud Disponibilidad Costo

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• • • • • •

Cubrimiento 0portunidad Utilidad Valor práctico Fuente Nivel de respaldo

Su sistema de recolección de datos debe centrarse, primero, en recolectar datos internos para comprender totalmente cómo trabajan los procesos dentro de su organización antes de aproximarse a las organizaciones externas de benchmarking. La información puede adquirirse de muchas maneras, a través de los medios siguientes: • • • • • • • • •

Expertos internos Investigación bibliográfica Asociaciones profesionales y comerciales Consultores Universidades Expertos externos Encuestas Visitas a otras locaciones Grupos foco (focus group)

Este es el orden en el cual, normalmente, buscaría la información. Sin embargo, no descarte el uso de una tercera persona a fin de que realice el trabajo de investigación para usted. Una tercera persona cuenta con la ventaja de mantener anónimas las respuestas individuales. 13.3. Análisis de datos Esta es una etapa fundamental, por cuanto le corresponde organizar una enorme cantidad de números y declaraciones en información coherente y utilizable para dirigir todas sus actividades futuras. El éxito o el fracaso del PB dependen de lo acertado que el volumen de datos recolectados se traduzca en información procesable. Los datos de medición le suministrarán indicadores sobre las mejores prácticas, procedimientos y procesos. Al comparar los datos para el benchmarking con su proceso, puede observar que es el mejor (de clase mundial), que está al mismo nivel o peor. Si es el mejor, felicitaciones. Si su comparación resulta ser negativa o igual, existe la oportunidad de mejorar estudiando el proceso de otra organización o de otra locación. Dos tipos de datos son los que se recolectan y se utilizan en el PB: cualitativos (descripciones de palabras) y cuantitativos (números, porcentajes, entre otros). Se ha suscitado una gran discusión acerca de la forma de utilizar cada uno de ellos y sobre los que deben recolectarse primero. En realidad, su estrategia de recolección de datos debe estar orientada a reunir los dos tipos de estos a medida que van surgiendo las debidas oportunidades. Durante el ciclo de recolección de datos, se debe

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elaborar y completar una matriz de datos cuantitativos. Esta debe destacar las partes del proceso que requieren estudio y datos adicionales. Lo mejor es llenar esta matriz en la forma más completa posible antes de realizar encuestas o visitar las organizaciones.

0rganización

A

B

C

Nosotros

45

65

20

45

4

6

3

4

10

8

5

12

1:1

0.8:1

1.1:1

1.1:1

1. Días promedio para el ingreso de nuevos empleados 2. Número de aprobaciones que se requieren 3. Porcentaje de empleados nuevos que salen durante los primeros 12 meses por desempeño insatisfactorio 4. Salarios en comparación con el promedio

Matriz de datos para el benchmarking del nuevo proceso de contratación de personal.

13.4. Actividades del PB interno y externo A continuación, se muestran las actividades sugeridas para la ejecución de los procesos de benchmarking interno y externo, respectivamente: PB interno Etapa de planeación 1. Identifique qué debe hacer para el benchmarking. 2. 0btenga el respaldo de la gerencia. 3. Elabore medidas de benchmarking. 4. Determine cómo reunir los datos. 5. Revise los planes con expertos en locación. 6. Seleccione la locación. Etapa de análisis y recolección de datos 1. Intercambie datos. 2. Realice entrevistas telefónicas y encuestas. 3. Integre un comité corporativo de benchmarking. 4. Haga visitas a las locaciones. 5. Analice los datos.

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Etapa de mejoramiento del proceso 1. Establezca un plan para el cambio. 2. Realice un cambio cada vez. 3. Presente informes progresivos. PB externo Etapa de planeación 1. En qué debe hacerse benchmarking 2. Lista preliminar de las mejores organizaciones externas 3. Plan de recolección de datos Etapa de análisis y recolección de datos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Búsqueda de la bibliografía Asociaciones de profesionales Consultores 0tras fuentes expertas Selección final de la organización para el benchmarking Encuestas Grupos foco Visitas a locaciones Actualización de la base de datos

Etapa de mejoramiento del proceso 1. 2. 3. 4.

Cambios del proceso Análisis Ejecución y medición del cambio Actualización de la base de datos

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Resumen •

Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos: • • •

Desarrollar ventajas competitivas Estudiar las mejores prácticas en las diferentes organizaciones Comparar el desempeño de una organización con el de otras y obtener información que conduzca a mejorar

•

El proceso del benchmarking (Benchmarking Process), PB es útil para conocerse a sí mismo, conocer su competencia, definir los mejores procesos e integrarlos en su empresa.

•

Existen cuatro tipos genéricos de benchmarking: Interno Competitivo En operaciones de categoría mundial Por actividad-tipo.

•

Las dos razones principales para utilizar el PB son la fijación de metas y el desarrollo del proceso.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: Centro Americano para la Productividad y la Calidad, estudios de Benchmarking: www.apqc.org Red de benchmarking: www.benchnet.com

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

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EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, aprende a evaluar por comparación, valorando la importancia de las mejores prácticas en organizaciones líderes. Explora la importancia del cambio en las organizaciones a partir de la filosofía de Seis Sigma y la Calidad Total. TEMARIO 14. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 14.1. Seis Sigma 14.2. Seis Sigma esbelto (Lean six sigma) 14.3. Herramientas de seis sigma. ACTIVIDADES PROPUESTAS Proponer un plan de entrenamiento bajo la metodología de Seis Sigma Valorar la importancia del cambio cultural en la empresa

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14. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 14.1 SEIS SIGMA 14.1.1 Significado de Seis Sigma Seis Sigma representa una métrica, una filosofía de trabajo y una meta. Como métrica, Seis Sigma representa una manera de medir el desempeño de un proceso. Como filosofía de trabajo, Seis Sigma significa mejora continua de procesos. Como meta, Seis Sigma busca estadísticamente tener un nivel de clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos. Seis Sigma fue concebida de una manera tal en que exigía que decisiones de cualquier tipo sean tomadas de manera muy metodológica y fundamentada. A pesar de que la experiencia en el área de decisión puede ser un punto de partida, no es, necesariamente, toda la sustentación que se requiere. La metodología Seis Sigma pretende que todo proceso sea mejorado con el fin de disminuir la variación en el resultado de los procesos o el producto final. Por los alcances del curso, Seis Sigma se estudiará como filosofía y como meta. 14.1.2 La metodología Seis Sigma cuenta con dos orientaciones:
Mejora de los procesos de negocio
Diseño y creación de productos y procesos con el objetivo cero defectos desde su inicio 14.1.3 DMAIC Esta orientación es conocida como DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Utilizada, principalmente, para mejorar productos y servicios ya existentes, fue la orientación inicial con la cual creó en 1986 a pesar de que la etapa ‘Definir’ fue agregada dos años después. A continuación, se presentará la especificación de los componentes de DMAIC. 14.1.3.1 Definir. Identificar los procesos principales y clientes claves, establecer metas acorde a lo identificado y a las metas organizacionales 14.1.3.2 Medir. Medir el proceso actual y recolectar los datos relevantes para comparaciones futuras 14.1.3.3 Analizar. Determinar el origen y relación de la causa de problemas; comprobar que todas las causas fueron tomadas en consideración; evaluar si el proceso se puede mejorar o necesita ser rediseñado 14.1.3.4 Mejorar. Mejorar el proceso atacando las fuentes de problemas identificadas

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14.1.3.5 Controlar. Mantener control sobre el proceso para garantizar los beneficios obtenidos y asegurar que cualquier variación ha sido corregida antes de que se convierta en defecto Una de las primeras recomendaciones de Seis Sigma es la implementación de métricas. Estas son unidades de medición basadas en el resultado que arroja un proceso en análisis; ayudan a identificar aumentos o bajas de rendimiento de las metas impuestas. Las métricas deben ser distintas para cada organización ya que los procesos y estrategias internas varían entre una organización y otra. Todo lo que agregue valor a la organización debe ser medido, para que, cuando una caída en una métrica ocurra, pueda ser, rápidamente, identificada y corregida. 14.1.4 Metodología de solución de problemas Hay dos metodologías de solución de problemas en Seis Sigma y son la PDCA y la DMAIC. El PDCA (planear, ejecutar, verificar y actuar), estudiado en lecciones anteriores, es un método mundialmente conocido para mantenimiento, mejora e innovación de productos, servicios o procesos. Por su parte, el DMAIC (definir, medir, actualizar, mejorar, controlar) es una metodología de solución de problemas utilizada por la mayoría de las empresas americanas que emprenden el programa Seis Sigma, teniendo como objetivo realizar mejoras en productos, servicios y procesos. Se puede afirmar también que, si una empresa trabaja basada en PDCA, fácilmente, puede migrar al método DMAIC e implementar un programa de Seis Sigma.

14.2 SEIS SIGMA ESBELTO (LEAN SEIS SIGMA) Para competir en un mundo globalizado, se debe ser eficiente en todo lo que se realice, inclusive los procesos de negocio deben estar orientados hacia la perfección. Todo aquel "desperdicio" que se encuentren en los procesos debe ser eliminado. Desperdicio, dentro de la metodología Seis Sigma, implica todo aquello que demore o perjudique el resultado del proceso y que esté afectando negativamente en su resultado, convirtiéndolo en ineficiente. Aunque la eliminación de desperdicios no es una parte integral de Seis Sigma, esta visión de gestión fue exitosa en varias organizaciones bajo el nombre de “Lean Six Sigma” (Seis Sigma Esbelto) que representa la implementación de la filosofía Kaizen sobre la metodología Seis Sigma. Los conceptos de Lean sigma están inspirados en técnicas y formas habituales de trabajo en la industria japonesa, la polivalencia de los trabajadores, participación y empowerment del personal, la cercanía en la relación con proveedores, la conciencia colectiva de mejora continua y la constante( continua ) búsqueda de la reducción de tiempo.

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En suma, Lean Sigma supone la eliminación de defectos incidiendo sobre las causas de la variabilidad y de otro, aumentar la velocidad del proceso eliminando cuellos de botella que al final beneficie al cliente.

14.3 HERRAMIENTAS DE SEIS SIGMA A manera de referencia, las herramientas más básicas utilizadas en Seis Sigma son las siguientes: Principio de Pareto Círculos de Calidad Justo a Tiempo (Just in Time) Diagramas Causa-Efecto Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa Histogramas Listas de Chequeo Hojas de Chequeo Diseño de experimentos Análisis Costo-Beneficio .

14.4 PAUTAS GENERALES PARA IMPLEMENTAR UN PROGRAMA SEIS SIGMA 14.4.1 Características de un programa Seis Sigma Un programa Seis Sigma promueve un cambio de la cultura de una empresa, pues a partir de su implementación, se modifica la forma de identificar y tratar la solución de un problema. Algunos de los cambios se mencionan a continuación: •

•

•

•

•

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Las metas de la empresa se enfocan, principalmente, en la atención de las necesidades del cliente. Las encuestas son la herramienta con la cual se obtiene la información para el programa. Todo proyecto que se ponga en marcha debe buscar un retorno monetario mínimo para la empresa. Búsqueda permanente de actividades que no agregan valor para la empresa. Esta labor no solo debe ser realizada por los mandos inferiores, sino que también, jefes y gerentes deben hacer lo mismo. Concebir la idea de que los problemas de la empresa son problema de todo a parte de los jefes o ejecutivos. El concepto de proceso se evidencia ante la necesidad de integrar esfuerzo de todo el conjunto buscando la participación y ayuda mutua. La manera de conseguir la solución de un problema, en cualquier sector de la empresa, es a

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•

través del diseño e implementación de procedimientos. La forma de solución de un problema definido o aprobado por la empresa debe ser seguido por todos los trabajadores.

Uno de los factores claves para el éxito de un programa Seis Sigma es la estructura implementada para su puesta en marcha. Esta estructura debe considerar lo siguiente: • Método de solución de problemas y pautas para implementar la solución • Estructura de responsabilidades y funciones • Plan de capacitación y entrenamiento • Políticas de personal

14.4.2 Funciones y estructura de responsabilidades de un Programa Seis Sigma Es clave que el equipo gerencial tenga la suficiente capacidad para resolver problemas y tomar decisiones. Sin un ambiente adecuado y la firme decisión de apoyar el programa, difícilmente, los buenos resultados se lograrán. Lo indicado es una de las razones por la cual un programa Seis Sigma debe ser implementado de arriba hacia abajo, es decir, parte de la alta gerencia y se despliega hasta el último nivel operativo. Es necesario que la alta gerencia esté convencida de implementar el programa Seis Sigma, que se haga responsable del desarrollo y esté siempre en busca de lograr los resultados esperados. Para iniciar el programa, la alta gerencia debe designar un responsable de alto nivel para ser el líder del programa y dar confianza a la implementación del mismo. Es usual contratar una empresa consultora para que apoye en la implementación y conducción del programa. El líder no sólo debe trabajar para dentro de la empresa sino también para los clientes y el mercado debiendo centrar su atención en la visión de la empresa. El líder debe definir las metas a ser alcanzadas por el programa y buscar la aprobación de la gerencia de la empresa. La gerencia, una vez conocidas las metas, estas se discutirán, se aprobarán y pasarán a ser parte de los objetivos de la empresa. A partir de este momento, debe brindar las facilidades y los recursos necesarios. El líder establecerá también las estrategias del programa, así como definir responsables en otras áreas de la empresa.

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La estructura de funciones y responsabilidades del programa debe ser diseñada de acuerdo a una estructura existente o por necesidad de la empresa. Precisamente, el plan piloto que se debe implementar validará la mejor forma de de implementar el programa en cada caso en particular.

14.4.3 Estructura del programa de formación y entrenamiento Normalmente, el programa de entrenamiento se divide en 2 fases: La primera fase es la referida al entrenamiento para el programa Seis Sigma de mejora de productos, servicios y procesos. La segunda es el entrenamiento para la innovación. Los dos entrenamientos deben ser dados para todo el equipo de ejecutivos de la empresa, independientemente del nivel de conocimiento, experiencia dentro de sus funciones. Una base para determinar o priorizar los entrenamientos y su nivel está en función a las personas, a la empresa y al nivel de experiencia y conocimiento de ellas. Es común la realización de los siguientes tipos de entrenamiento: Workshop o presentación para la alta gerencia Workshop para la gerencia media Master blackbelt Blackbelt Greenbelt Whitebelt Los entrenamientos para blackbelts, greenbelts y whitebelts pueden ser direccionados a las áreas de la empresa. Usualmente, estos entrenamientos son diseñados para dos tipos de áreas: operativa y administrativa (ventas logísticas y otros). Por su lado, la formación de master blackbelt es prevista para aquellos candidatos que tengan una formación más amplia, incluyendo conocimiento de los problemas en las áreas anteriormente citadas. 14.4.4 Detalles básicos del entrenamiento El workshop para la alta gerencia tiene como objetivo mostrar la estructura del programa y promover la comprensión del método, mostrando la integración de las diferentes herramientas a utilizar. Adicionalmente, y tal como se explicó más adelante, en este evento son definidas las metas y se aprovecha para escoger a los participantes del programa a lo largo de la implementación. La duración de un workshop para la alta gerencia, por lo general, es de 1 ó 2 días y en él participan, usualmente, los más altos niveles en la jerarquía de la organización. Un workshop, para la gerencia media, tiene una duración máxima de 5 días y en este se muestra la estructura del programa y se da el método de solución de problemas de una forma más avanzada.

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El objetivo es mostrar cómo se integran las herramientas de calidad y los métodos de mejora para su comprensión y uso. En este workshop son hechas las presentaciones lúdicas del método y se enseñan la integración de las herramientas de calidad a este. Los gerentes exponen situaciones de solución de problemas encontradas en sus unidades de trabajo. En esta reunión se presentan los parámetros que serán utilizados para definir las metas o para escoger los participantes del programa a lo largo de su implementación. Los cursos de formación son para los responsables de los proyectos (master blackbelt o asesor) y para los miembros del equipo. Un entrenamiento para blackbelt que equivale al líder de los equipos debe incluir un conocimiento adecuado del método de integración de las herramientas de calidad como una forma de mejorar su eficiencia en la solución de problemas. En este entrenamiento y con la finalidad de que los conocimientos impartidos sean fijados y asimilados convenientemente, los entrenados desarrollan proyectos apoyados por un asesor. Usualmente, son 3 proyectos desarrollados: uno de corto plazo, con un tiempo de conclusión de 6 meses, otro de medio plazo con tiempo máximo para la conclusión de 12 meses y, finalmente, uno de largo plazo con un tiempo de conclusión de 18 meses. Las dificultades que los participantes encontrarán para la conclusión de sus proyectos son proporcionales a los plazos. Luego de concluir los proyectos, los participantes en el entrenamiento son evaluados en relación a su desempeño para verificar si están capacitados para obtener su certificación como blackbelt. Usualmente, los entrenamientos en aula demoran de 3 a 4 semanas en meses consecutivos, siendo una semana de cada mes dedicada a la orientación en la conclusión de los proyectos. Los mejores blackbelts son futuros candidatos a continuar el entrenamiento para master blackbelt. Los miembros de los equipos de proyecto son las personas que van a ayudar a los blackbelts en su desenvolvimiento y también a mantener los buenos resultados obtenidos con estos proyectos, realizando actividades con esos proyectos, así como con su participación efectiva en reuniones, dentro de las cuales tienen como objetivo descubrir causa o establecer medidas de solución de problemas, realizar actividades para implementar cambios en los procesos, recolectar datos, realizar pruebas entre otras. Ellos también pueden desarrollar proyectos más simples, que no exigen grandes conocimientos de integración de herramientas o metodología de solución de problemas, como es el caso de los denominados greenbelts. Para los miembros de los equipos son recomendados dos cursos: un entrenamiento para greeenbelt y para whitebelt. Frecuentemente, un curso para greenbelts tiene una duración de una semana.

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A los participantes se les enseña el método de integración de las herramientas de manera básica en relación con lo previsto para los blackbelts. Se les enseña lo mínimo necesario para que el participante pueda estar en condiciones de entender o ayudar al líder del equipo en el desenvolvimiento de sus proyectos o para que estén en condiciones de desarrollar un proyecto simple que no exija una integración mayor de herramientas al método. Los participantes desarrollan un proyecto que tiene una duración de 6 meses, durante este entrenamiento son orientados por un consultor, al término del plazo el participante presenta su proyecto concluido y su desempeño es evaluado. Los participantes con buen desempeño son certificados como greenbelts. Los mejores greenbelts son los futuros candidatos al entrenamiento para blackbelts. Un curso de whitebelts es para los trabajadores de nivel más bajo en la estructura de la empresa. Se les enseña el método de la manera más lúdica posible, integrando apenas herramientas que utilizarán en la realización de sus labores. Un curso de whitebelt tiene, usualmente, una duración de 2 días y, dependiendo de su desempeño, los participantes podrán ser calificados como whitebelts. Los mejores whitebelts son candidatos naturales a un entrenamiento para greenbelts. Un masterbelt, miembro del staff o jefe, debe tener un mayor conocimiento del método. La integración de herramientas sumada a una gran experiencia en el desenvolvimiento de proyectos debe ser su fortaleza. Será capaz de integrarse con el equipo de proyecto y de comprender situaciones diferentes a las que está acostumbrado en su trabajo de origen. De esta forma los pre requisitos para que un miembro de equipo pueda tener entrenamiento para master blackbelt deben incluir: • • • • •

Ser certificado como blackbelt Tener desempeño destacado como líder de proyectos Tener facilidad de integración a equipos de proyectos Tener facilidad para comprender y adaptar sus conocimientos a situaciones que son ajenas a su campo de trabajo habitual Tener condiciones para leer, entender, aplicar el conocimiento adquirido por medio de lectura de artículos técnicos a la solución de problemas

Un curso de master blackbelt, en aula tiene una duración de una semana y el participante debe desarrollar un proyecto que exija desafíos técnicos con una integración avanzada de las herramientas de calidad como método de solución de problemas. Al término del proyecto, el participante podrá ser certificado como master blackbelt si su desempeño fue adecuado. Al final de un cierto tiempo de implementación del programa, todo el personal de la empresa debe estar entrenado y, por lo tanto, la cultura tradicional de la empresa deberá cambiar a una cultura Seis Sigma.

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La forma de implementar el programa debe ser debidamente planeado para que el paso de una cultura actual a la cultura Seis Sigma sea hecho de la forma más adecuada con un mínimo de tiempo posible. 14.4.5 Políticas de personal El establecimiento de una política de personal basada en la sensibilización para el cambio de una cultura tradicional a una cultura Sigma será la que caracterice a la empresa. Una de estas políticas será proveer el entrenamiento necesario a todos los funcionarios de la empresa y al mismo tiempo evaluar el nivel de asimilación de la cultura seis sigma. Es clave que todo el personal de la empresa esté dispuesto al cambio y toda la gerencia, principalmente la gerencia más alta, apoye y facilite recursos para lograrlo. Es importante también, que la empresa que va a implementar Seis Sigma busque el apoyo o asesoría de una empresa consultora especializada. El perfil de esta empresa consultora debe incluir como mínimo: • •

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Tener experiencia en la conducción de programas Seis Sigma. Estar especializada en métodos de solución de problemas, sean estos los enmarcados dentro del PDCA, DMAIC u otro método reconocido. Conocer las herramientas básicas y avanzadas para tratar los problemas de calidad, sólo de esta manera será posible integrarlas. Ser capaz de verificar si aumenta o no el desempeño de la empresa con la integración prevista. Contar con un equipo técnico de consultoría y dentro de ello tener instructores experimentados en trabajos de implantación y conducción de programas Seis Sigma. Comprometer su experiencia en apoyo del programa y de la empresa.

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Resumen •

Seis Sigma representa una métrica, una filosofía de trabajo y una meta. Como métrica, Seis sigma representa una manera de medir el desempeño de un proceso. Como filosofía de trabajo, Seis Sigma significa mejora continua de procesos. Como meta, Seis Sigma busca estadísticamente tener un nivel de clase mundial al no producir servicios o productos defectuosos.

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La metodología Seis Sigma es conocida como DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control); Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Utilizada principalmente para mejorar productos y servicios ya existentes.

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Un programa Seis Sigma, promueve un cambio de la cultura de una empresa, pues a partir de su implementación, se modifica la forma de identificar y tratar la solución de un problema.

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Es necesario que la alta gerencia esté convencida de implementar el programa Seis Sigma, que se haga responsable del desarrollo y esté siempre en busca de lograr los resultados esperados.

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Para iniciar el programa, la alta gerencia debe designar un responsable de alto nivel para ser el líder del programa y dar confianza a la implementación del mismo.

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El establecimiento de una política de personal basada en la sensibilización para el cambio de una cultura tradicional a una cultura Sigma será la que caracterice a la empresa.

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Una de estas políticas será proveer el entrenamiento necesario a todos los funcionarios de la empresa y, al mismo tiempo, evaluar el nivel de asimilación de la cultura Seis Sigma.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: Información sobre Seis Sigma: www.sixsigma.com Manufactura esbelta: www.nwlean.net Instituto del Despliegue de la Función de calidad: www.nauticom.net/www.qfd

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UNIDAD DE APRENDIZAJE

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EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno, trabajando de manera individual, aprende a evaluar por comparación valorando la importancia de las mejores prácticas en organizaciones líderes. Explora la importancia del cambio en las organizaciones a partir de la filosofía de Seis Sigma y la Calidad Total. TEMARIO 15. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS RGANIZACIONALES 15.1. Introducción a la Calidad Total ACTIVIDADES PROPUESTAS Investigar casos o tendencias exitosas de organizaciones que aplican la Calidad Total a sus procesos focalizando su atención en el cambio de cultura en la empresa

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15. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 15.1 INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD TOTAL22 El control total de calidad es un concepto administrativo que busca de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa o de una organización, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios, previendo el error y haciendo un hábito de la mejora constante, con el propósito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. La definición anterior puede ser descompuesta en varias partes con la finalidad de reflexionar sobre sus principios fundamentales El Control Total de Calidad es un concepto administrativo que busca de manera sistemática…… La búsqueda por la calidad se debe realizar con base en una metodología que tenga un fundamento técnico que, en el caso particular de la Calidad Total, se vincula de manera directa con los métodos estadísticos. …. Y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa o de una organización. En una empresa, la calidad es trabajo de todos, pero sin una organización adecuada se vuelve responsabilidad de nadie. Por ende, la estructura interna para la calidad que se decida establecer como, por ejemplo, una integrada por el comité de calidad formado por el gerente general de la empresa, el responsable de la calidad y por gerentes y jefes de las áreas claves de la empresa; ponen de relieve el papel que en el esfuerzo por la calidad juega el trabajo en equipo. Por otra parte, lo anterior hace evidente que la responsabilidad de la calidad es de aquel quien la hace, pues nadie conoce mejor las cosas que quien las realiza. …. Elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios…. Los productos y servicios son resultados de diferentes procesos, que están interrelacionados y que no necesariamente abarca una sola área de trabajo, pues se vinculan diferentes funciones, ya sea de orden productivo, financiero, comercial, abastecimiento, recursos humanos, etc. Por ende, la calidad final de un producto o un servicio será la resultante del control de todos los procesos. De esta manera, al buscar minimizar las variaciones de cada proceso se podrán reducir al mínimo las variaciones en la calidad del producto o servicio final. Así, una vez concluida la etapa de control, se estará en posibilidad de pasar a la de mejora. … previendo el error…. 22

Tomado y adaptado de retos y riesgos de la Calidad Total, Por Alfredo Acle Tomasini; Ed. Grijalbo, S.A, México 1994 p. 49

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La prevención del error busca abatir los costos de la mala calidad, pues entre más lejos se detecten los defectos respecto al punto donde se originaron, más costosa será su eliminación o reparación e incluso, en muchos casos, no tendrán más solución que el desperdicio. Es menester señalar que en muchos casos el costo de la mala calidad llega a la pérdida de vidas humanas; por ende, este es un aspecto cuya reflexión debe ir mucho más lejos que una cuestión contable, para visualizar su contenido social. Los problemas de la mala calidad afectan al individuo, a la organización y, finalmente, a la sociedad sobre la cual de una u otra manera recaerán los costos que genera. … y haciendo un hábito de la mejora constante… La calidad no es un status, sino un proceso de mejora continua. Por tanto, a la Calidad Total no hay que verla como un umbral que se alcanza, para que de ahí en adelante una especie de aureola brille arriba de las instalaciones de la empresa u organización. Por ende, de lo que se trata es de hacer cada día las cosas mejor. … con el propósito central de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Por último, quien determinará la calidad de lo que hacemos será el cliente o consumidor, pues la evaluará en la medida que satisfaga sus expectativas y necesidades. Pero hay que reconocer que este cliente tiene diferentes facetas, pues puede ser interno o externo a la empresa, dado que al momento de enfocarnos en los procesos encontraremos que el interior de la empresa puede dividirse en cadenas que vinculen a clientes y proveedores internos, iniciando con el proveedor externo y terminando con el cliente al final. Más aún, lo anterior nos hace reflexionar en un aspecto más de fondo, pues todos y no sólo cuando formamos parte de una empresa, jugamos en la sociedad la dualidad de ser de manera simultánea clientes y proveedores. En palabras más simples: nadie hace las cosas a partir de la nada, pues siempre nos apoyamos en el trabajo de alguien y, a su vez, el nuestro tiene un destinatario.

15.1.1 Qué no es la Calidad Total Calidad Total es un proceso de una gran amplitud y profundidad, sin embargo, sin otros elementos que apoyen y contextualicen su implantación es muy factible que su trascendencia en la organización o empresa sea mínima. Es decir, no es una panacea que va a resolver todo, pues ella no va a suplir, por ejemplo, la falta de un plan estratégico, la ausencia de liderazgo en la alta dirección y menos aún solucionar automáticamente los problemas de clima organizacional, si es que éstos existen. Hay que entender que si el esfuerzo de Calidad Total debe estar claramente inserto en un plan estratégico, es decir que su adopción debe justificarse racionalmente y no, simplemente, actuar ante el impulso de una moda. La implantación de dicha filosofía, sin duda,

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apoyará el logro de varios objetivos y además permitirá jerarquizar y ordenar, en el tiempo, los esfuerzos que se desarrollen para resolver otros problemas.

15.1.2 Principales elementos en los que se apoya la Calidad Total ¿Cómo se logra transformar en hechos concretos los principios fundamentales de la Calidad Total? En la medida que las personas se van sintiendo motivadas por los aspectos conceptuales de la Calidad Total, se van preguntando cómo en la práctica es posible que esta filosofía administrativa pueda convertirse en realidad. Para responder a lo anterior, podemos señalar cuatro elementos claves: • • • •

Un método de control Procesos estadísticos Trabajo en equipo Capacitación

15.1.3 Un método de control Los cuatro elementos anteriores sintetizan las sendas porciones en las que se divide el Círculo de Deming. .

En estos círculos, la secuencia se ve sencilla y a muchos les parece obvia. Sin embargo, en la práctica las cosas no funcionan de una manera tan armoniosa, pues somos tan proclives a empezar por el hacer sin antes haber estado dispuestos a “perder el tiempo” en planear, porque tendemos a ser más reactivos que proactivos. Resulta por demás curioso que siendo la planeación uno de los elementos clave de la Calidad Total, cuando se trata de implantarla simplemente se deja de lado, procediendo con base en la intuición, sin ningún plan que norme las acciones. De hecho, a nuestro modo de ver esta es una de las causas más importantes que explica muchos de los fracasos que han ocurrido en el proceso de implantación.

15.1.4 Procesos estadísticos Partamos de un principio fundamental: no se puede controlar aquello que no se puede medir. El Control Total de Calidad vincula una metodología estadística con acciones administrativas, lo que representa una base para el proceso de toma de decisiones partiendo desde el diagnóstico de un problema específico hasta el seguimiento y evaluación de las acciones realizadas para resolverlo. Ante la ausencia de datos –que procesados nos dé información- los procesos de toma de decisión suelen basarse en la intuición. Así, en las mesas de reunión, cuando los problemas afloran o cuando se viven

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las crisis o cuando, simplemente, se trata de delinear un futuro, surgen frases como: “me late”, “yo creo”, “parece”, etc., lo cual nos recuerda lo que un director de empresa solía decir en momentos que sus subordinados lo asediaban con respuestas tan concretas como las anteriores. “Señores, yo sólo creo en Dios, los demás traigan datos” En esencia, los métodos cuantitativos permiten identificar y analizar los problemas y no los síntomas. A partir de esto se pueden aplicar y dar seguimiento a soluciones permanentes y llevar una historia estadística del proceso de mejora continua. Simplemente, para efectos ilustrativos, mencionamos algunas de las herramientas estadísticas de la Calidad Total

Herramienta desarrollada Hoja de chequeo Principio de Pareto Diagrama causa y efecto Gráficas de control Histograma Estratificación Diagrama de dispersión

Función Identificación Identificación y análisis Identificación y análisis Identificación y análisis Análisis Análisis Análisis

15.1.5 Trabajo en equipo Toda organización, sin importar cuál es su carácter, está conformada por seres humanos. Son éstos quienes le dan vida y cuya experiencia, talento, dedicación y entusiasmo serán las razones fundamentales de su éxito. Desde la perspectiva de Calidad Total, el ser humano tiene una importancia singular, ya sea en lo individual o trabajando en conjunto con otros semejantes, se trata pues de satisfacer sus necesidades de autorrealización, reconocimiento y pertenencia. De ahí que se parta por reconocer su dignidad y potencial intelectual, considerando su experiencia y conocimientos en las tareas que desempeña, que tiene, como valor agregado, la energía creativa que este enfoque logra liberar. Mediante los equipos de mejora, si nos referimos a grupos de la alta y media dirección cuya misión es desarrollar proyectos vitales de control o mejora o a través de los círculos de calidad, si nos referimos a grupos de empleados o trabajadores cuya misión es realizar proyectos de control o mejora relativos a su área de trabajo, las organizaciones logran desarrollar una gran sinergia que potencia las capacidades de su personal al ser este capaz de trabajar en equipo.

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15.1.6 Capacitación Con frecuencia escuchamos que el principal recurso o elemento de una empresa es el humano. Pero sin capacitación, este tiene la misma utilidad que una campana sin badajo. El proceso educativo hacia la calidad es una de las piezas clave en la implantación de Calidad Total y, por tanto, debe considerarse como una actividad permanente. Su programación debe abarcar a la organización a todo lo largo y ancho y estructurarse de acuerdo con el resto de las actividades que se indiquen en el plan maestro. La necesidad de recibir capacitación y la obligación de impartirla son imperativos que no reconocen jerarquías, sobre todo si tomamos en cuenta que entre más alto se asciende en la estructura, mayor es la responsabilidad que se adquiere, pues nuestras decisiones tienen por lógica consecuencia una mayor trascendencia no sólo en el funcionamiento de la empresa, sino en la vida personal de los miembros que la integran. Al respecto, es importante recordar que la totalidad de los procesos son diseñados por la alta dirección y que la mayor parte de los problemas están precisamente en los procesos. Además de que son los altos directivos quienes tienen la responsabilidad de marcar el rumbo y señalar el destino. La aclaración anterior es relevante porque existe la idea de que entre más alto se está en el organigrama, menos capacitación se requiere y de hecho hay algunos que consideran poco digno el someterse a un proceso de este tipo.

15.1.7 La transformación de una cultura: El cambio más complejo ¿Cuál es el principal obstáculo cuando se implanta Calidad Total y cómo puede superarse? Vale la pena reiterar lo dicho antes una empresa o una organización es un conjunto de seres humanos que trabaja organizadamente para elaborar un producto o prestar un servicio. Las personas y las organizaciones tienen una serie de valores, vicios, principios, actitudes, costumbres, formas de comunicarse, etc., que se han ido conformando a lo largo de su historia y en los que además han influido factores tales como su ubicación geográfica, estilo de liderazgos pasados y presentes, edad promedio prevaleciente, antigüedad de la empresa. En resumen, al conjunto de todos estos elementos positivos y negativos los podemos denominar cultura organizacional. Transformar dicha cultura hacia nuevos valores –entre los que se encuentran la calidad, el trabajo en equipo, el convencimiento de que cada quien es responsable de la calidad de su trabajo y de que hay que expresar problemas y soluciones mediante métodos estadísticos – es el principal reto por realizar al momento de pretender implantar la Calidad Total, lo cual no es una tarea ni sencilla ni instantánea. Se deduce que hay que ver con desconfianza a los hacedores de milagros y tener presente que se requiere paciencia, pero sobre todo

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claridad de rumbo, objetivos bien definidos y consistencia a través del tiempo en las acciones que se emprendan para alcanzarlos.

15.1.8 Factores críticos para transformar la cultura de calidad Es claro que lo más difícil de cambiar es lo que está en las personas, pues su modo de pensar se expresa en la manera de hacer las cosas. Sin embargo, a nuestro criterio existen tres elementos claves que deben estar juntos para favorecer ese cambio: • • •

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Un liderazgo efectivo Disponer de un plan estratégico y de un plan maestro Desarrollar un sentido de copropiedad en el personal a favor del cambio

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Resumen •

El control total de calidad es un concepto administrativo que busca, de manera sistemática y con la participación organizada de todos los miembros de una empresa o de una organización, elevar consistente e integralmente la calidad de sus procesos, productos y servicios.

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Calidad Total es un proceso de una gran amplitud y profundidad, sin embargo, sin otros elementos que apoyen y contextualicen su implantación es muy factible que su trascendencia en la organización o empresa sea mínima.

•

En la medida que las personas se van sintiendo motivadas por los aspectos conceptuales de la Calidad Total, se van preguntando cómo en la práctica es posible que esta filosofía administrativa pueda convertirse en realidad.

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Para responder a lo anterior, podemos señalar que se requieren cuatro elementos claves: Un método de control, procesos estadísticos, trabajo en equipo y capacitación.

Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información: Sociedad Americana para la Calidad: www.asq.org Organización Internacional de Normalización ISO 9000 e ISO 14000: www.nist.gov Información sobre calidad: www.qualitydigest.com Juran: www.juran.com Deming: http://deming.eng.clemson.edu/pub/den/deming_map/htm Fundación Europea para Administración de la Calidad: www.efqm.org Calidad: http://www.tegsolutions.com/Inteligencia%20de%20negocios.htm

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