Manuais de Microcr Dito - O Empres Rio e a Lideran a Da Empresa
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O Empresário ea Liderança da Empresa Manual Nº 1
Curso de Microcrédito Financiado por
Parceria com Millennium BCP Produção da
e
FICHA TÉCNICA
Origem
Este manual faz parte de uma série de manuais concebidos em 2006 para preparar empresários que trabalham com apoio a Microcrédito.
Orientação da colecção
Esta colecção é orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA. Liderou os trabalhos Eduardo Cruz
UNIAUDAX
AUDAX – Empreendedorismo e Empresas Familiares Criado em Julho de 2005 pelos Associados Fundadores INDEG/ISCTE e ICAT/FCUL, o AUDAX teve a sua origem na Pós-graduação Empreendedorismo e Criação de Empresas, actualmente na sua 5ª Edição, e tem como missão estudar e promover o espírito empreendedor e intervir junto de potenciais empreendedores e empresários de organizações de natureza familiar. As principais actividades do Centro abrangem áreas como a investigação, consultoria, eventos, publicações, formação e promoção e acompanhamento de veículos de investimento, como é o caso do fundo de capital de risco FIQ Universitas. http://www.audax.iscte.pt
FORMEDIA
FORMEDIA – Instituto Europeu de Formação de Empresários e Gestores, é uma empresa de formação de executivos, especializada em e-Learning, especialmente vocacionada para o mundo de língua portuguesa, com os melhores programas internacionais. Tem actividades regulares em Portugal, Angola, Cabo Verde e Moçambique, em regime presencial e a distância, Online, com recurso à Internet e Multimédia. Em 2006 iniciou também actividades no Brasil. Funciona com parceiros de elevada qualidade, oriundos dos diversos continentes. Criada em 1988, a FORMEDIA definiu a sua missão como um centro de desenvolvimento de gestão, que visa implementar o espírito empresarial nos países de língua portuguesa, utilizando de forma inovadora as mais modernas tecnologias.
Propriedade e A propriedade e os direitos de autor são cedidos à Fundação Calouste direitos de autor Gulbenkian. Autoria
A autoria do manual é de Dr.ª Magda Lourenço
Índice Objectivos de Aprendizagem ................................................................................. 5 Síntese ...................................................................................................................... 7 Algumas Estatísticas ............................................................................................. 7 Algumas Causas .................................................................................................... 8 Ser Empresário ...................................................................................................... 9 Introdução ............................................................................................................... 11 Capítulo 1 - Eu, o Empreendedor ............................................................................ 13 Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................ 13 Cenário ............................................................................................................... 15 Estratégia ............................................................................................................ 17 Os Negócios e o Futebol .................................................................................. 17 O Empresário e o Empreendedor ..................................................................... 19 O que é a Liderança? ....................................................................................... 20 Recomendações para a Acção.............................................................................. 23 Solução para o Cenário ........................................................................................ 25 Exercícios para Resolver ..................................................................................... 27 Capítulo 2 - Eu, o Visionário ................................................................................... 29 Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................ 29 Cenário ............................................................................................................... 31 Estratégia ............................................................................................................ 33 A Missão da Empresa ...................................................................................... 33 A Estratégia da Empresa.................................................................................. 36 Ligando Missão, Estratégia e Actividade Diária............................................... 38 Recomendações para a Acção.............................................................................. 39 Solução para o Cenário ........................................................................................ 41 Exercícios para Resolver ..................................................................................... 43 Capítulo 3 – Eu, o Organizador ............................................................................... 45 Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................ 45 Cenário ............................................................................................................... 47 Estratégia ............................................................................................................ 49 Indicadores Estratégicos .................................................................................. 49 Indicadores e Medidas ..................................................................................... 51 As Medidas Qualitativas .................................................................................. 52 Recomendações para a Acção.............................................................................. 53 Solução para o Cenário ........................................................................................ 55 Exercícios para Resolver ..................................................................................... 57 Capítulo 4 - Eu, o Solucionador de Problemas ......................................................... 61 Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................ 61 Cenário ............................................................................................................... 63 Estratégia ............................................................................................................ 65 Problemas e Oportunidades ............................................................................. 65 Como Lidar com Problemas de Forma Eficiente .............................................. 65 1. Defina a Situação......................................................................................... 66 2. Recolha informação ..................................................................................... 67 3. Crie Opções ................................................................................................. 67
4. Avalie as opções .......................................................................................... 68 5. Tome uma Decisão ...................................................................................... 69 6. Implemente a Solução.................................................................................. 70 7. Acompanhe e Avalie a Solução ................................................................... 70 Recomendações para a Acção.............................................................................. 71 Solução para o Cenário ........................................................................................ 73 Exercícios para Resolver ..................................................................................... 75 Capítulo 5 - Eu, o Inovador ..................................................................................... 77 Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................ 77 Cenário ............................................................................................................... 79 Estratégia ............................................................................................................ 81 Inovação e Criatividade ................................................................................... 81 Princípios na Inovação..................................................................................... 82 Ferramentas para Estimular a Criatividade....................................................... 84 Recomendações para a Acção.............................................................................. 91 Solução para o Cenário ........................................................................................ 93 Exercícios para Resolver ..................................................................................... 95 Capítulo 6 - Eu, a Pessoal Global ............................................................................ 97 Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................ 97 Cenário ............................................................................................................... 99 Estratégia .......................................................................................................... 101 Objectivo Primário ........................................................................................ 101 Atitudes e Percepções .................................................................................... 103 Planeamento .................................................................................................. 104 Prioridades .................................................................................................... 106 Interrupções................................................................................................... 106 Organização Pessoal ...................................................................................... 108 Adiamentos ................................................................................................... 110 Recomendações para a Acção............................................................................ 113 Solução para o Cenário ...................................................................................... 115 Exercícios para Resolver ................................................................................... 117 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 121 WEBGRAFIA....................................................................................................... 121
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Objectivos de Aprendizagem No final do estudo deste manual, o empresário deverá:
1. Reconhecer que a empresa é um espelho das características do empresário; 2. Saber o que é liderar e qual o papel e funções do líder no desenvolvimento do negócio; 3. Ter claramente definida a Visão da sua empresa e como se articula com a Estratégia; 4. Saber resolver problemas de forma estruturada e definitiva; 5. Saber utilizar a criatividade para gerar inovação, promovendo-a na sua equipa; 6. Saber gerir o tempo de forma eficaz, reforçando o seu equilíbrio pessoal.
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Síntese
Algumas Estatísticas Parabéns! A partir deste momento é dono do seu próprio negócio, tendo o poder para gerar riqueza, emprego, inovação e qualidade no país e no mundo! O seu pequeno negócio, porém, enfrenta logo à nascença algumas dificuldades, como mostram estudos e estatísticas (Gerber Business Development Corporation, s/ data):
57% das pequenas empresas falham no primeiro ano; num prazo de cinco anos, 80% desaparecem;
Muitos dos proprietários de pequenos negócios sentem que trabalham muito e recebem pouco de volta;
A maioria das empresas de pequena dimensão trabalha de forma desorganizada e sem visão de futuro;
Para a maioria dos empresários, a sua empresa não enriquece as suas vidas, mas sim consome-a;
Muitos proprietários de pequenos negócios não compreendem que podem e devem organizar a sua empresa para que ela funcione sem eles;
A maioria dos empresários desempenha demasiadas funções dentro da empresa, deixando-lhe pouco tempo para pensar;
Muitas das pequenas empresas funcionam à volta das pessoas e não dos processos, o que coloca dificuldades de crescimento e de substituição quando alguém sai;
A maioria das organizações de pequena dimensão não gera resultados consistentes e previsíveis;
Muitos dos empresários não sabem quem são os seus clientes ou o que eles pretendem;
A maioria dos proprietários de pequenas empresas não utiliza indicadores para medir a eficácia do seu negócio.
Além disso, num estudo realizado por várias entidades em 2000 (o Babson College dos Estados Unidos da América, a London Business School da Inglaterra, a Fundação Ewing Marion Kauffman, entre várias outras organizações), procurou-se caracterizar a iniciativa empresarial em
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vários países, incluindo Portugal. Verificou-se que apenas 7,1% dos portugueses entre os 20 e os 64 anos estariam envolvidos em iniciativas empreendedoras. É de sublinhar que a média dos 29 países estudados é de 10%. Para além disso, apenas 1,4% da população na faixa etária citada anteriormente estaria, em 2000, a investir em projectos novos, criados de raiz, o que representa (com excepção da Holanda), a taxa mais baixa de toda a União Europeia (Azevedo, 2004).
Algumas Causas Como causas para esta reduzida vocação empreendedora nacional foram apontados:
A atitude cultural predominante na população adulta reflecte uma forte preferência pelo trabalho dependente, de preferência estável e para toda a vida;
A iniciativa empreendedora é, em Portugal, uma opção de carreira inesperada e mesmo menos respeitada. Os trabalhadores por conta de outrem são vistos como “pobres, mas honrados”, ao passo que os que criam e exploram negócio “sobem na vida porque roubam e exploram o seu semelhante”;
Existe no nosso país uma atitude fortemente condenatória do insucesso. Falhar é visto como prova de incapacidade. O erro não é encarado segundo uma perspectiva de aprendizagem e regeneração;
O sistema financeiro não acolhe a iniciativa empreendedora, “submergindo” aquele que tenta criar algo de novo em garantias, cauções, hipotecas, fiadores e seguros de vida;
O sistema educativo não promove o desenvolvimento da vocação empreendedora dos indivíduos, existindo uma propagação da aversão ao risco, um privilégio do conhecimento teórico e uma enorme separação entre o mundo dos negócios e a escola
Parece desencorajador, mas efectivamente não o deve ser… os estudos e estatísticas mostramnos que os pequenos negócios são fundamentais para gerar emprego e inovação e capazes de enorme sucesso, desde que:
Estejam bem organizados, com uma clara definição de funções e de responsabilidades;
O empresário ocupe o seu tempo com as tarefas de gestão e liderança que efectivamente importam, não se desgastando em actividades operacionais, que outros podem fazer;
Exista uma visão e uma estratégia claramente definidas;
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O empresário se sinta envolvido com a sua empresa, não consumido por ela. Consiga um ponto de equilíbrio entre todos os papéis da sua vida (familiar, pessoal, trabalhador, desportista…), tendo uma noção clara de como a empresa se enquadra no todo;
Exista uma clara estratégia de gestão de Recursos Humanos, sendo as pessoas valorizadas, mas não indispensáveis (sendo esta lógica aplicável também ao empresário!);
Se promova a inovação, a qualidade, a procura pela excelência e o foco no Cliente.
Ser Empresário Ser empresário de um pequeno negócio é, no dizer de Michael Gerber, “não uma chamada para ir para o campo de batalha, mas uma chamada para aprender como pensar, sentir e agir de forma diferente, mais produtiva e mais humana do que actualmente é posto em prática”. Estes módulos de formação pretendem ajudá-lo nesse processo de aprendizagem e evolução. O seu negócio é uma imagem de si. Se não tiver uma visão clara da sua vida, também a sua empresa não terá. Se não conseguir um equilíbrio, também a empresa não o conseguirá. Se não for organizado, o negócio será tão desorganizado como o seu criador. Consequentemente, neste módulo encararemos o empresário de um ponto de vista alargado, abordando áreas tão diversas como:
Eu, o empreendedor;
Eu, o visionário;
Eu, o organizador;
Eu, o solucionador de problemas;
Eu, o inovador;
Eu, a pessoa global.
Seja pois bem-vindo a esta chamada, onde procuraremos desafiar aquilo que sabe, pensa e sente sobre o que é ser dono de um negócio!
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Introdução O seu negócio é, acima de tudo, uma criação sua. Muita da evolução e crescimento está dependente das suas acções enquanto empresário. Consequentemente, reflectir sobre este tema e conhecer algumas práticas fundamentais de liderança é assegurar as bases correctas para o seu negócio.
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Capítulo 1 - Eu, o Empreendedor
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo No final deste capítulo o empresário deverá:
Identificar as diferenças entre um gestor e um líder;
Conhecer as tarefas do líder e do gestor;
Analisar as características de um empreendedor.
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Cenário
Actualmente o nome de José Mourinho, treinador da equipa de futebol do Chelsea, é conhecido mesmo por aqueles que não jogam, conhecem ou gostam desse desporto. Ao longo da sua carreira, através da sua postura, acções e resultados, tem-se assumido como exemplo de empreendedorismo, gestão e liderança. Um dos momentos mais marcantes da sua carreira terá sido quando chegou ao F. C. Porto como treinador e, na primeira conferência de imprensa que deu, afirmou: “Este ano já é tarde para conseguir alguma coisa, mas para o ano prometo que vamos ser campeões” (Lourenço, 2004). Esta frase surgiu como uma bomba e foram muitas as vozes que se levantaram em protesto perante semelhante arrogância. E, contudo, no ano seguinte, o F. C. Porto foi efectivamente campeão nacional, vencedor da taça de Portugal e da taça UEFA! Como o conseguiu?...
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Estratégia Os Negócios e o Futebol José Mourinho pode ser considerado um exemplo de empreendedor e, como tal, alvo de estudo: o que é que ele faz que possibilita produzir os resultados que as suas equipas alcançam? E como é que isso está relacionado com o mundo dos negócios? Os paralelismos entre o desporto e o mundo empresarial são bastantes e evidentes:
Ambos são movidos por resultados;
Ambos estão muito dependentes das pessoas e da qualidade das equipas;
Ambos dependem da qualidade da liderança (no futebol na figura do treinador, nos negócios, o empresário);
Ambos pressupõem organização e uma clara definição de tarefas e de responsabilidades;
Ambos despertam paixões, ódios e podem mudar a vida dos envolvidos para melhor ou pior.
Portanto, tem todo o sentido olhar para um exemplo no mundo do futebol como um exemplo transmissível aos negócios… Voltando ao exemplo de José Mourinho, Miguel Sousa Tavares apresenta como principais chaves para o sucesso:
Não complicar o que é fácil (no futebol o objectivo é simples: marcar mais golos que o adversário e sofrer menos que ele. Nos negócios também: vender mais e melhor que os concorrentes, com satisfação de clientes e trabalhadores. Para chegar até esse objectivo simples, José Mourinho estuda cada jogo e cada equipa com profundo detalhe, para definir a melhor estratégia de actuação e os melhores jogadores para colocar essa estratégia em acção. Nos negócios, também parte do sucesso depende do conhecimento que o empresário tem do mercado, dos concorrentes e dos clientes. A partir desse conhecimento, selecciona-se a melhor estratégia e implementa-se);
Perceber que um bom treinador de futebol tem de ser inteligente e culto, (José Mourinho começou a sua carreira desportiva como tradutor de um treinador inglês. Para
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além das línguas, domina bem os meios de comunicação social e sabe falar. Um bom empresário, para além de conhecer o seu negócio, tem de estar atento ao que acontece no mundo, à evolução dos gostos dos clientes, às tecnologias que lhe podem poupar tempo. Tem de saber transmitir as suas ideias com clareza, saber estar em diferentes situações e adaptar-se a vários interlocutores. Alguém que só sabe falar sobre restaurantes ou produtos de beleza para o cabelo tem uma visão incompleta da vida e do mundo e, como tal, limitada e perigosa. Leia jornais, acompanhe as notícias, fale com outras pessoas sobre assuntos não relacionados com a sua empresa e evitará passar por situações embaraçosas, perder informação crítica para o seu negócio e limitar a sua vida à empresa);
Ser um grande condutor de Homens (José Mourinho sabe que a autoridade não é um estatuto que se exibe, mas apenas uma necessidade que se exerce quando é indispensável. Dosear a autoridade com a permissividade é um equilíbrio delicado que todos os treinadores / empresários têm de descobrir. Conduzir Homens implica autoconfiança, um caminho claramente definido, comunicação frequente e aberta e justiça no tratamento de todas as pessoas);
Ter uma estratégia clara e vencedora (pior que seguir o caminho errado é não ter caminho nenhum para seguir… uma equipa / empresa sem estratégia, sem visão e sem rumo é uma entidade “perdida”, que facilmente se desfragmenta, por não ter nada que una as pessoas. Quando Mourinho disse: “Para o ano vamos ser campeões”, estava a definir um rumo, uma visão de como a equipa estaria daí a um ano. Quando o empresário tem uma estratégia, ele cria o seu próprio caminho. Quando não tem uma visão definida, acaba por percorrer o caminho que outros trilharam e “navegar” ao sabor de marés por outros criadas);
Ter o vício de vencer (Para José Mourinho, ficar em segundo é apenas o primeiro dos últimos! Ele nunca entra em campo para empatar ou sem se importar se ganha ou perde. Querer sempre mais, definir objectivos progressivamente mais exigentes, pedir mais de si e dos que o rodeiam, é a marca da excelência, quer estejamos a falar de futebol, negócios ou de relações pessoais! Tal como Mourinho não ficou satisfeito apenas por vencer a taça UEFA, o empresário não deve ficar satisfeito apenas por ter o negócio mais rentável da região. Ter horizontes mais e mais alargados é a marca do verdadeiro empreendedor!).
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O Empresário e o Empreendedor Segundo Belmiro de Azevedo, “empresário” e “empreeendedor” não são conceitos semelhantes, mas sim personagens claramente distintas. Como “empresário”, ele identifica o proprietário ou accionista de controlo da empresa. O “empreendedor” é aquele que é capaz de conceber, de pôr em prática, de instilar nos que o acompanham uma atitude de desafio permanente, de vontade de superação da indiferença. Consequentemente, um “empreendedor” pode trabalhar por conta de outrem, nomeadamente de um “empresário”. E é comum encontrar no nosso país “empresários” que têm pouco de “empreendedores”. Um verdadeiro empreendedor tem de ter duas funções principais: ser um Gestor e ser um Líder.
O empreendedor é um gestor quando controla algum destes aspectos:
Tempo;
Cargas de trabalho;
Decisões;
Tecnologia;
Equipamento;
Dinheiro;
Requisitos de qualidade;
Reuniões;
Outras pessoas.
Todos nós, fora do trabalho, somos gestores da própria vida, tendo de tomar decisões sobre dinheiro, projectos, tempo e outros.
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O gestor tem uma visão global do seu negócio. Controla o desempenho das pessoas e da actividade, planeia o trabalho, faz previsões e antecipa o futuro. O gestor preocupa-se com o passado da empresa (como foi o desempenho), o presente (como está a correr a actividade) e o futuro (como irá evoluir o negócio). O gestor é responsável por:
Controlar;
Assumir a responsabilidade;
Definir objectivos;
Organizar;
Delegar;
Tomar decisões;
Apoiar;
Formar;
Avaliar;
Planear.
Em épocas estáveis, em que a mudança é previsível, o papel do gestor afigura-se como fundamental. É ele que planeia, organiza e controla o funcionamento da organização, pesando as diferentes opções e tomando decisões, sem descurar a sua implementação.
Da mesma forma, o gestor empresarial tem a seu cargo o estudo (das pessoas, mercados e clientes), organização e planeamento da actividade do seu negócio. Quanto melhores estas funções foram desempenhadas, maior a probabilidade da empresa funcionar bem, com sucesso e longevidade!
O que é a Liderança? Se pretendermos simplificar a noção de liderança podemos dizer que é um processo de influência, exercido através da comunicação, com vista à obtenção de resultados. O líder é responsável por:
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Criar uma visão do futuro;
Alinhar as pessoas com a visão;
Inspirar e motivar as pessoas;
Promover o desenvolvimento dos Colaboradores, através da delegação, responsabilização e autonomia;
Levar as pessoas a agir.
Quem é líder não é necessariamente chefe e quem é chefe não é necessariamente líder. O ser reconhecido como tal não depende da hierarquia ou de ser o patrão: só é líder quem é encarado pelos outros como tal.
Um verdadeiro líder procura que, na sua empresa, todos ganhem por lá estar: recompensas monetárias, bom ambiente de trabalho, tarefas interessantes, oportunidade para falar abertamente e crescer profissionalmente.
Nicholas Hayek, presidente da Swatch, propõe uma distinção interessante entre líder e gestor: um líder é como Mozart: constrói e cria coisas. Escuta e vê coisas que outras pessoas não ouvem nem vêem. Um gestor é como um maestro: executa e implementa a música. Torna real a visão.
Gestão e Liderança são duas faces da mesma moeda, uma não existindo sem a outra. Não existe vantagem num líder que não consegue organizar e planear, tal como num gestor que não motive e alinhe as pessoas. José Mourinho, como temos vindo a analisar, é um bom exemplo de um bom gestor, que é simultaneamente um bom líder. Seja também um Mourinho no seu negócio.
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Recomendações para a Acção Controlar
Tem indicadores e medidas que lhe permitam saber a qualquer momento como está o seu negócio?
Assumir
a Sente-se e é encarado como o responsável pela empresa,
responsabilidade
pelas decisões que toma e pelas suas consequências?
Definir objectivos
Define objectivos anuais e/ou com outra periodicidade, com base nos quais orienta a sua actividade?
Organizar
A sua empresa está organizada, i.e., cumpre todos os requisitos legais, tem o arquivo arrumado e a informação sistematizada?
Papéis do Gestor
Delegar
Delega tarefas noutros colaboradores ou concentra tudo em si?
Tomar decisões
Toma decisões com base numa metodologia racional e estruturada?
Apoiar
Apoia os seus trabalhadores e as suas iniciativas?
Formar
Dá ou propicia e recebe formação, para manter a empresa permanentemente actualizada?
Avaliar
Avalia o desempenho e os objectivos periodicamente?
Planear
Cria planos, com base nos quais define objectivos?
Criar uma visão do Tem uma visão para a empresa claramente definida e é futuro
partilhada pelos seus trabalhadores?
Alinhar as pessoas As pessoas que trabalham consigo compreendem a com a visão
importância e alcance dessa visão?
Inspirar e motivar as Consegue motivar as pessoas e levá-las a acreditar que o seu Papéis do Líder
pessoas Promover
negócio vai crescer e que conta com elas? o Delega tarefas, dá formação, dá espaço às suas pessoas para
desenvolvimento dos
experimentarem tarefas novas, responsabiliza-as?
Colaboradores Levar as pessoas a Estimula as pessoas a testar as suas ideias, não agir
culpabilizando quando ocorrem erros?
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Solução para o Cenário No caso citado de José Mourinho, o trabalho de estudo, organização e planeamento por ele realizado e pela sua equipa é extraordinário pelo seu detalhe e profundidade. É conhecida a situação em que o Chelsea ia jogar com uma equipa da 2ª Divisão, para a taça de Inglaterra. No final do jogo, que a equipa de Mourinho venceu, ele dirigiu-se ao treinador adversário, entregando-lhe um volumoso dossier sobre a sua equipa. Nesse compêndio o treinador encontrou estatísticas sobre os jogadores, grau de eficácia de passes e remates e várias análises à organização da equipa. O treinador adversário comentou que tinha ali informação que nunca tinha imaginado, apesar de treinar a equipa há anos!
José Mourinho, para além de um bom gestor, surge também como um bom líder, porque cria uma visão de futuro (“Para o ano vamos ser campeões”), alinha todos os jogadores para essa visão (não existem “estrelas” a jogar para si mesmas nas suas equipas), motiva-os a trabalharem mais e valoriza o seu desenvolvimento (quando estava no Porto disse a alguns jogadores que os levaria para o estrangeiro com ele).
Quando Mourinho treina, todos ganham: o clube ganha taças e campeonatos, o treinador ganha respeito e autoridade, os jogadores ganham experiência e competências técnicas e humanas.
Um verdadeiro líder não explora as pessoas: conquista-as com a sua visão e empenho e promove o seu desenvolvimento, porque sabe que quanto melhores profissionais forem as suas pessoas, melhor será a sua empresa!
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Exercícios para Resolver
Liste todas as tarefas com que ocupará o seu dia-a-dia na empresa. Defina se são tarefas de “Gestão” ou de “Liderança”, assinalando com um “X” na coluna correcta.
Tarefa
Gestão
Liderança
Considere a análise de Miguel Sousa Tavares ao estilo de José Mourinho. Para as cinco características que ele apresenta como factores de sucesso, pense em si próprio e analise-se de forma crítica.
Característica
Mau
A Melhorar
Bom
Não complicar o que é fácil Perceber de outros assuntos, para além do seu negócio Ser um grande condutor de Homens Ter uma estratégia clara e vencedora Ter o vício de vencer
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Para os pontos que assinalou “Mau” e “A Melhorar”, defina acções que pode colocar em prática para desenvolvê-los.
Característica
Acção
Não complicar o que é fácil
Perceber de outros assuntos, para além do seu negócio
Ser um grande condutor de Homens
Ter uma estratégia clara e vencedora
Ter o vício de vencer
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Capítulo 2 - Eu, o Visionário
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo No final deste capítulo o empresário deverá:
Conhecer os conceitos de “Missão”, “Valores” e “Estratégia”;
Definir a missão da sua empresa;
Identificar as grandes linhas estratégicas necessárias para atingir a missão.
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Cenário Anita Roddick é um nome muito conhecido no mundo dos negócios pela sua postura inovadora e forte ligação entre os seus valores pessoais e a estratégia empresarial. Ela própria, no seu sítio (www.anitaroddick.com), conta a sua história: “nasci em Littlehampton em 1942. Como filha de emigrantes italianos em Inglaterra sempre me senti à margem e diferente. Com dez anos li um livro sobre o holocausto e despertou em mim um forte sentido de responsabilidade moral. Formei-me como professora, viajei por todo o mundo. Em 1970 casei com Gordon Roddick, por quem senti uma atracção imediata. Pouco tempo depois tinha duas filhas. Comecei a Body Shop em 1976 por uma necessidade básica de sobrevivência. Não tinha experiência na área da cosmética, nem em gestão. A abertura desta primeira loja ensinou-me que gerir um negócio não é uma ciência financeira. É sobre criar um produto ou serviço tão bom que as pessoas pagarão por ele. Começámos com uma loja de cosméticos amigos do ambiente e dos animais e agora, 30 anos depois, temos mais de 2000 lojas, servindo 77 milhões de clientes em 51 mercados diferentes, espalhados por 12 fusos horários! Tenho noção que o sucesso não surge apenas com uma boa ideia: o momento também é muito importante. A Body Shop surgiu quando a Europa despertava para os valores ecológicos. Seis meses depois da primeira loja abrimos a segunda e o meu marido teve a ideia de lançar o conceito em franchising. Os negócios têm o poder de fazerem o bem, sendo por isso que a missão da Body Shop começa com um compromisso em “dedicar o negócio à conquista da mudança social e ambiental”. Usamos os nossos produtos para ajudar a alertar sobre assuntos de natureza ambiental e de direitos humanos. Ainda hoje é impossível separar a empresa dos valores que eu defendo com tanta paixão: responsabilidade social, protecção animal e ambiental e uma crença absoluta no comércio justo”.
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Estratégia A Missão da Empresa A Missão de uma empresa é a base de toda a sua existência. Ela exprime a sua razão de ser, qual a sua finalidade e o quadro de valores que privilegia.
A Missão é a “cola” que une pessoas com características, objectivos pessoais e perspectivas de vida diferentes. Sem ela, a empresa nunca funcionará como uma equipa, mas sim como um aglomerado de pessoas que, por acaso, se encontram a trabalhar no mesmo local naquela altura…
Clarificar a Missão da empresa é simultaneamente uma tarefa para a mente e para o coração, sendo da responsabilidade da Gestão de Topo.
Toda a Estratégia da empresa tem como objectivo concretizar a missão, ou seja, torná-la real. E ela torna-se visível nas acções do dia-a-dia, junto do cliente e dos colegas. Esta ligação entre a missão, a estratégia e a actividade diária deve ser permanentemente reforçada pelo empresário. Sem Missão, a empresa:
Não sabe para onde quer ir nem porque existe;
Não tem clarificado quais os valores que regem a sua actividade diária;
Não consegue definir uma estratégia coerente e objectiva;
Não tem nada que una as pessoas em torno de um “tronco” comum;
Não cria desafios, não estimula as pessoas para alcançar algo;
Fomenta a criação de rotinas, que conduzem à desmotivação e ao acomodamento;
Torna-se vulnerável à concorrência e às flutuações do mercado;
Tem conflitos internos, objectivos contraditórios, dificuldades de comunicação e separação entre departamentos.
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Uma declaração de missão deve ter as seguintes características:
Característica
Questão a responder
Imaginável
Como queremos que a empresa seja no futuro?
Apelativa
A quem interessa a missão? Quem está envolvido nela?
Realizável
A missão é concretizável, prática e realista? É algo em que as pessoas acreditem?
Enraizada na
A missão tem em conta a realidade económica e as tendências do
realidade económica
sector?
Clara
A declaração é vaga? As pessoas extraem dela linhas orientadoras de acção?
Internamente
A missão é congruente? Tem algum elemento que seja
consistente
contraditório?
Incutida nas
Os líderes da empresa acreditam na missão e procuram concretizá-
convicções do líder
la?
Flexível
A missão é adaptável a alterações no ambiente? É possível transmitir-lhe um “cunho pessoal”?
Comunicável
É fácil de explicar e compreender?
Alguns exemplos de declarações de missão de várias empresas, extraídas a partir dos seus sítios na Internet: General Electric “Tornarmo-nos no número 1 ou 2 em todos os mercados que servirmos e revolucionar esta companhia de forma a obter a velocidade e agilidade de uma pequena companhia” Sony “Eliminar a imagem de má qualidade associada aos produtos japoneses”
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Nike “Trazer inspiração e inovação a todos os atletas do mundo”
Opel “Tornar a tecnologia acessível a todas as pessoas”
Puma “Ser a marca de estilo desportivo mais desejável no mundo”
Sonae.com “Ser a melhor prestadora de serviços de comunicação em Portugal, criando um ambiente de eleição para o desenvolvimento do potencial dos melhores profissionais”
Uma empresa com uma declaração de Missão divulgada e interiorizada tem:
Um rumo certo e definido;
A capacidade para construir uma estratégia e definir objectivos congruentes entre si;
A percepção de uma empresa única, orientada para um fim comum;
Ausência de separações entre departamentos e níveis hierárquicos;
Uma comunicação fluida e partilhada;
A sensação de todos “remarem para o mesmo lado”;
Menos conflitos, que são resolvidos mais rapidamente;
Melhor compreensão do papel de cada um para a concretização da missão.
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O empresário tem um papel fundamental neste processo:
Divulgar a Missão;
Dar o exemplo:
Associar permanentemente a Actividade Diária à Missão;
Promover a sua interiorização pelos trabalhadores;
Recordar constantemente que a empresa tem um “tronco comum” – a Missão, que une todos os trabalhadores;
Manifestar essa unidade através das palavras e das acções.
A Estratégia da Empresa A Estratégia de uma empresa é uma orientação, que pretende concretizar a Missão. Ela define como a empresa se relaciona com o exterior (clientes, mercado, sector) e internamente (trabalhadores, sócios).
O termo “estratégia” surgiu inicialmente num contexto militar, sendo depois alargado para as empresas, mantendo, porém, muitos paralelismos…
Estratégia Militar É a arte da guerra
Estratégia Empresarial É a arte dos negócios
Objectivo: garantir interesses, influenciar
Objectivo: defender e conquistar
acontecimentos e ocupar territórios
mercado, obter uma vantagem competitiva
Fundamental conhecer o inimigo e o
Fundamental conhecer a concorrência e a
espaço da batalha
dinâmica do sector
Sucesso garante-se com estratégia
Sucesso garante-se com estratégia
adequada, comando firme e tropas
adequada, liderança clara e colaboradores
moralizadas
motivados
Pretende-se alcançar a vitória com o
Pretende-se o máximo lucro e/ou quota
mínimo de baixas
de mercado com o mínimo de custos
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A Estratégia diz-nos:
Qual o produto / serviço com que a empresa vai competir;
Quem são os seus clientes;
Como ela se vai diferenciar dos concorrentes;
Como serão os recursos divididos pelas diferentes áreas;
Quais serão as políticas a desenvolver para concretizar a missão;
Como a empresa vai garantir a unidade interna.
Cabe à gestão de topo a definição da estratégia, sendo que a sua implementação é da responsabilidade de todos os colaboradores. O empresário desempenha aqui um papel fundamental:
Explica a Estratégia aos colaboradores, para todos compreenderem o “porquê” de se fazer como se faz;
Na falta de procedimentos e normas toma decisões com base nos princípios fundamentais da estratégia definida;
Estabelece continuamente a ligação entre a actividade diária e a estratégia.
A chefia é a responsável por garantir a correcta implementação da estratégia definida, pelo que o sucesso da mesma depende em larga medida dela.
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Ligando Missão, Estratégia e Actividade Diária A ligação entre missão, estratégia e a actividade diária pode ser representada no seguinte esquema:
Missão
Topo
Estratégia
Coordenação
Actividade
Colaboradores
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Recomendações para a Acção
Definir a Missão e Valores da Equipa
Alinhar a Estratégia com a Missão e Valores
Definir Objectivos e Indicadores Estratégicos
Como quero que a empresa seja no futuro? Como vou transmitir a Missão aos trabalhadores? Quais os valores que regem a minha actividade? Como é que esses valores se concretizam no dia-a-dia?
Qual o produto / serviço que vamos vender? Quem são os nossos clientes? Como me vou diferenciar dos concorrentes? Como vou garantir que todos os trabalhadores “puxam para o mesmo lado”?
Que objectivos devo atingir para cumprir a estratégia? Como medir esses objectivos? Que informação necessitarei? Onde e como a vou recolher?
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Solução para o Cenário
A Body Shop é actualmente um império, por se destacar de outras empresas do mesmo sector. Essa diferenciação surge da ligação continuamente reforçada entre os valores pessoais da fundadora, a missão da empresa, a estratégia de actuação e as práticas do dia-a-dia.
Nas palavras desta empreendedora, apresentadas na secção “A Situação”, é visível a importância dada a três conceitos:
Missão da empresa (“dedicar o negócio à conquista da mudança social e ambiental”);
Valores defendidos (nomeadamente a responsabilidade social, protecção animal e ambiental e comércio justo);
O empresário enquanto exemplo (alguém que pratica os valores e práticas que defende).
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Exercícios para Resolver Desenvolva a Missão da sua Empresa. Imagine uma meta de longo prazo e sintetize-a numa frase curta, que exprima o que pretende que o seu negócio seja no futuro!
Identifique formas de divulgar e promover a interiorização da missão pelos trabalhadores no seu dia-a-dia.
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Para alcançar a Missão que definiu, terá de desenvolver uma estratégia que vá ao seu encontro. Preencha o seguinte quadro com as grandes linhas estratégicas da sua actividade (apresentamos um exemplo para demonstrar).
Missão Ser o cabeleireiro de referência no distrito de Leiria, conhecido pela inovação e qualidade
Linha Estratégica Apostar na formação dos trabalhadores Saber o que os clientes pretendem Frequentar feiras e exposições para me manter actualizada Visitar periodicamente outros cabeleireiros para saber o que estão a fazer Desenvolver uma área especializada em coloração e outra em extensões
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Capítulo 3 – Eu, o Organizador
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo
No final deste capítulo o empresário deverá:
Reconhecer a importância de manter o negócio organizado em termos de registos e indicadores actualizados;
Definir objectivos estratégicos em consonância com as linhas estratégicas definidas previamente;
Identificar indicadores e medidas para avaliar o cumprimento dos objectivos;
Planear a sua recolha e actualização.
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Cenário
No início da pré-temporada de 2000 / 2001 José Mourinho encontrava-se desempregado. Aproveitou o tempo para ler tudo o que havia sobre futebol, pesquisar na Internet e ver filmes e DVD’s. Foi por esta altura que escreveu a sua “Bíblia” de treino, um documento ao qual ninguém tem acesso e que lhe serve de guia na sua vida profissional. Nas suas palavras (Lourenço, 2004): “lembro-me bem da data porque foi a primeira vez que tirei férias naquela altura do ano. Foi no mês de Agosto que elaborei um documento que não é e nunca será publicável. Trata-se do meu “dossier” de treino onde guardo todas as directrizes do meu trabalho. Ele traduz os objectivos e metodologias do meu treino e a forma de os atingir, ou seja, ‘para aqueles objectivos, aqueles exercícios’. No fundo, este documento não foi – e não é – mais do que a sistematização das minhas ideias. Se tivesse de lhe dar um título seria ‘A evolução dos meus conceitos de treino’ (…). Daí que me tenha habituado a tomar sempre apontamentos no meu dia-a-dia, quer ao nível do treino, quer ao nível das minhas reflexões. Faço sempre um registo escrito no fim de cada treino desde que comecei a minha carreira, ainda no tempo do Estrela da Amadora, com o Manuel Fernandes (…). Depois de o elaborar [o dossier de treino] fiquei, em definitivo, apto para treinar”.
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Estratégia Para o empresário manter o seu negócio organizado e controlado em termos de registos e indicadores é fundamental saber:
Onde está
Para onde está a ir
Se está a caminhar na direcção pretendida
O impacto, das medidas que tomou, na saúde da empresa.
Michael Gerber diz “o triste facto é que a quantificação não é feita na maior parte dos negócios. E isso custa-lhes uma fortuna”. Se o empresário não quantificar e não medir, poderá dar por si com a empresa à beira da falência sem saber porquê…
Indicadores Estratégicos Para acompanhar o seu negócio o empresário tem de definir e avaliar os seus Indicadores Estratégicos. Estes são a quantificação das condições actuais da empresa comparados com os seus principais objectivos. Enquanto dono de um pequeno negócio, está permanentemente a “senti-lo”. Sabe o que está a acontecer hora a hora e dia a dia: vê o movimento de clientes, ouve os seus comentários, nota a movimentação dos seus empregados e a satisfação dos fornecedores. Mas será que sabe mesmo? E com a profundidade necessária?
As suas observações pessoais são muito importantes e não deve minimizar a importância dos “feelings” pessoais e das intuições. Mas não são suficientes. No dizer de Gerber, o que todos os pequenos negócios precisam é de uma forma quantificada, sistemática e objectiva de analisar o seu progresso, que lhe permita organizar a sua actividade. Para isso deve definir Indicadores Estratégicos. Frequentemente pensa-se em indicadores como aquilo que pode ser medido e avaliado de forma objectiva. Aspectos como vendas, lucro, taxas de crescimento e número de reclamações, são mensuráveis e claros. Mas… e aspectos críticos como a motivação dos empregados? Ou consideração dos fornecedores? Ou criatividade? Todos estes elementos são
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componentes fundamentais do seu negócio e dificilmente mensuráveis… pelo menos directamente! Para além de indicadores directos (como as vendas, lucro e crescimento), é importante transformar os elementos mais qualitativos, quantificando-os, para assim tomar decisões sustentadas.
Quantificar pode ser apenas atribuir um valor a algo em função da sua pureza, força, intensidade, tempo ou outros. Por exemplo, quando um patinador no gelo realiza a sua prova, a avaliação recorre a indicadores mensuráveis (ex. quantas vezes caiu? Quando caiu tocou com as mãos no chão?), mas também a medidas qualitativas transformadas em números (ex. a nota técnica, que exprime a beleza da coreografia e da interpretação artística do patinador). Atribuindo-se uma nota à beleza, colocando-a numa escala com um valor máximo e mínimo, permite-se avaliar (isto é, saber se a actuação foi boa ou má naquele parâmetro) e comparar com outros patinadores, bem como acompanhar a evolução daquele patinador ao longo dos anos.
Significa isto que o empresário deve procurar ter um registo de elementos mensuráveis e não mensuráveis relativamente ao seu negócio. Considere em primeiro lugar a Missão da sua empresa: como irá atingi-la? A resposta a essa questão, como vimos, é a Estratégia. Quais os objectivos que pretende alcançar com a implementação dessa estratégia? Como irá quantificar esses objectivos? E como recolherá os elementos para quantificação?
Em suma, o empresário deve considerar:
Qual a Missão da empresa?
Qual a Estratégia para atingir a missão?
Quais os Objectivos a alcançar com essa estratégia (Objectivos Estratégicos)?
Como medir a sua implementação (ou seja, quais os indicadores numéricos e medições qualitativas a utilizar)?
Como e onde recolher as informações para manter este sistema actualizado, fácil de gerir e útil?
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Indicadores e Medidas Alguns Indicadores que poderá utilizar no seu negócio poderão ser:
Volume de vendas
Margem de lucro
Número de clientes
Número de reclamações
Crescimento anual / semestral
Percentagem de boas cobranças (tendo claramente definido que cobranças são consideradas “boas”)
Número de atrasos na entrega de encomendas
Número de dias dos produtos em armazém
Quantidade de produto defeituoso
Número de lojas em funcionamento
Número de empregados.
Algumas medidas de natureza qualitativa que poderá utilizar são:
Imagem no mercado
Motivação dos trabalhadores
Satisfação dos clientes
Organização da empresa
Qualidade dos produtos / serviços
Satisfação dos fornecedores
Capacidade de inovação
Relação entre empresário e empregados.
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Cada negócio poderá ter as suas particularidades, pelo que cabe ao empresário definir quais os indicadores e medidas mais relevantes para o seu caso. O que é fundamental é que a qualquer instante o dono saiba o estado da sua empresa e se a evolução se processa como planeado. Um empresário que não saiba permanentemente os principais indicadores e medidas da sua empresa é como um médico que acompanha um paciente, mas que não sabe como está a sua tensão arterial, o seu colesterol e outros indicadores fundamentais. Como, nesta situação, poderá o médico saber se o paciente está a melhorar e qual o melhor tratamento a ministrar? Também a mesma lógica é aplicável ao empresário, considerando o “paciente” como a sua empresa.
As Medidas Qualitativas Debrucemo-nos um pouco mais sobre as medidas. Tomemos como exemplo a motivação da equipa. Se quiser olhar para esta medida de forma mais objectiva e estruturada, pode criar uma escala, que varia entre -10 e +10, correspondendo o -10 a empregados profundamente desmotivados e +10 a uma equipa totalmente motivada. Enquanto chefe, poderá definir a situação com algum pormenor para estes extremos. Por exemplo, o -10 corresponde a “empregados a chegarem sistematicamente atrasados, a comentar com clientes situações negativas da empresa e sem se importarem com reclamações”. Um exemplo visual é colocado para facilitar. Neste caso o empresário considera que a sua equipa está moderadamente motivada, pelo que coloca a seguinte indicação:
-10
-9
-8
-7
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
Empregados totalmente desmotivados
6
7
8
9
10
Empregados totalmente motivados
Desta forma simples poderá transformar algo qualitativo numa medida visível, facilmente comparável com outras pessoas ou momentos. A partir desta medida pode definir como objectivo passar de uma avaliação de “5” para “9” e elaborar e implementar medidas para aumentar a motivação da equipa. Tenha em conta que a maioria das aplicações informáticas de apoio à gestão já tem alguns indicadores preparados, que lhe facilitará muito a recolha de informações. Por exemplo, o Gestwin pode fornecer informação relativa a clientes, fornecedores, stocks, facturação e pagamentos, entre outros.
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Recomendações para a Acção
Missão da Equipa
Defina como pretende que a sua empresa seja no futuro, em que mercados pretende operar, quais os produtos / serviços a comercializar, como quer ser reconhecido no exterior.
Estratégia
Defina como pretende atingir a missão, que caminhos pretende trilhar
Objectivos Estratégicos
Indicadores e Medidas
Concretize a Estratégia sob a forma de objectivos
Indicadores Defina como irá quantificar os objectivos, através de indicadores quantificáveis Medidas Não utilize apenas o quantificável. Aspectos qualitativos são críticos. Meça-os, atribuindo-lhes um valor numa escala
Onde e como recolher
Identifique apenas indicadores que consiga ter com facilidade e sem demasiado esforço Crie um sistema para recolher os indicadores e medidas de forma rotineira Avalie periodicamente se o sistema é prático
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Solução para o Cenário Parte do sucesso de José Mourinho deve-se ao seu esforço para manter registos da sua actividade, que lhe permitem analisar a evolução dos seus treinos, não esquecer boas ideias e avaliar o impacto das suas medidas.
José Mourinho toma notas das suas observações, mas não prepara os jogos apenas com base nelas: tem estatísticas, analisa indicadores, recolhe números para análise. Ele sabe que as observações pessoais podem ser enganadoras: frequentemente as pessoas vêm aquilo que querem ver ou determinados acontecimentos assumem uma importância desmesurada (como por exemplo, uma reclamação particularmente violenta de um cliente pode transmitir a ideia errada de que aquele empregado não é eficiente). Na pressa e stress constante do dia-a-dia é fácil perder de vista aquilo que é verdadeiramente importante e desconhecer os progressos que o negócio está ou não a fazer.
Se José Mourinho utilizasse a lógica descrita na secção anterior de Indicadores Estratégicos, baseados na Missão e Estratégia da empresa, poderia ter desenvolvido um raciocínio semelhante:
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Missão da Equipa
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Sermos reconhecidos como a melhor equipa de futebol portuguesa e uma das 10 melhores equipas da Europa em duas épocas
Estratégia
Objectivos Estratégicos
Indicadores e Medidas
Este ano sermos Campeões Nacionais e vencer a Taça de Portugal Na próxima época vencer a Taça Uefa
Identificar elementos-chave na equipa e mantê-los Identificar elementos perturbadores e negociar saídas Procurar talentos nas camadas jovens e trazêlos para a equipa principal Incentivar competitividade pelas posições de jogo entre jogadores Criar uma equipa coesa e unida Estudar e aproveitar fraquezas dos adversários nacionais Encarar cada jogo como uma final
Indicadores Resultados das jornadas Número de golos marcados e sofridos Rotatividade nas posições de jogo Número de novos jogadores e de saídas Medidas
Onde e Como Recolher
Coesão da equipa Atitude face a cada jogo Evolução técnica dos jogadores Motivação para alcançar o objectivo
Jornais desportivos, registos pessoais, visualização de jogos, observação dos treinos…
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Exercícios para Resolver Considere a missão e estratégia da empresa, que definiu no capítulo anterior. Defina os principais objectivos estratégicos, medidas e indicadores, bem como a forma de os obter.
Missão da Empresa
Estratégia
Objectivos Estratégicos
Indicadores e Medidas
Indicadores
Medidas
Onde e como recolher
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Preencha o seguinte quadro, que deverá ser actualizado e analisado mensalmente (com excepção para alguns negócios que implicam um controlo mais apertado, onde a actualização deverá ser quinzenal, mensal ou mesmo diária). Um exemplo é colocado.
Nome da Empresa: _________________________________ Data: _______________________
Indicadores
Indicador Vendas mensais
Objectivo
Período Anterior
Período Actual
Progresso
€ 10 000
€ 8 500
€ 9 700
+ € 1 200
Medidas
Medida
Objectivo
Período
Período Actual
Progresso
Anterior Motivação da Equipa
+9
+5
+4
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-1
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Preencha o seguinte quadro para definir as suas medidas (um exemplo é colocado):
Motivação da Equipa -10
-9
-8
-7
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Empregados
9
10
Empregados
totalmente
totalmente
desmotivados
motivados
-10
-9
-8
-7
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
-10
-9
-8
-7
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
-10
-9
-8
-7
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
-10
-9
-8
-7
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
-10
-9
-8
-7
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
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Capítulo 4 - Eu, o Solucionador de Problemas
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo No final deste capítulo o empresário deverá:
Reconhecer um problema como uma potencial oportunidade;
Saber definir problemas, diferenciando entre problema e sintoma;
Recolher informação de várias fontes, para poder criar diferentes opções de solução;
Saber avaliar as opções disponíveis, tomando uma decisão estruturada e pensada sobre um problema;
Implementar a solução, garantindo a sua efectiva resolução.
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Cenário
O carismático fundador da IKEA, Ingvar Kamprad, actualmente com 80 anos, começou a sua carreira de empresário com apenas cinco anos, vendendo fósforos aos amigos e mais tarde de porta em porta. Descobriu que se comprasse grandes quantidades em Estocolmo e vendesse pequenas quantidades de cada vez podia ter uma boa margem de lucro. Mais tarde passa também a vender peixe, decorações de Natal, sementes, esferográficas e lápis.
Quando, aos 17 anos, recebe uma prenda do pai por ter tido bons desempenhos na escola, decide investi-la no que viria a ser a IKEA. Continua a estratégia de comprar grandes quantidades para obter melhores preços, desta vez aplicada a mobília. Tem tanto sucesso que os restantes concorrentes decidem boicotar a sua actividade e fazem um ultimato aos fornecedores: ou deixam de vender a Kamprad ou eles vão fazer negócio para outro lado. Rapidamente o empresário se vê a braços com um problema gravíssimo: tem clientes, mas não tem mercadoria para entregar! Para resolver este obstáculo Kamprad procura fornecedores estrangeiros e diferentes dos tradicionais. Assim, por exemplo, ao procurar um fornecedor de bancos de plástico encontrou um produtor polaco de baldes, que, usando a mesma matéria-prima, facilmente passou a produzir bancos em vez de baldes. Esta procura diferenciada trouxe à IKEA grandes poupanças, permitindo-lhes vender muito barato, sem perder margem.
O facto de Ingvar Kamprad procurar fornecedores longe levantou um outro problema: o transporte. A partir deste novo obstáculo, surgiu nos anos 50 o conceito das embalagens planas, que facilitam o transporte, tornam o produto mais barato (porque a montagem está a cargo do próprio cliente) e possibilitam levar mais produtos em menos espaço!
Estas grandes inovações (a procura de fornecedores baratos e de qualidade e a embalagem plana) catapultaram a IKEA para se tornar no maior comerciante de móveis do mundo, possuindo no final de 2004 cerca de 220 lojas, em mais de 40 países, empregando cerca de 84 000 pessoas.
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Estratégia
Problemas e Oportunidades O que permitiu à IKEA transformar-se numa empresa de dimensão mundial, que cria tendências e movimenta multidões? Em parte, explica-se pela forma como o seu criador encara os problemas e como os procura resolver.
Todos os empresários, mais cedo ou mais tarde, encontrarão problemas para resolver. Sejam eles de natureza interna (por exemplo, um empregado que não está a ser produtivo) ou externa (como clientes que não pagam), uma das principais funções do empresário é resolver problemas.
Dado que eles sempre existirão, resta ao empresário trabalhar para os aceitar como algo natural, trabalhar para os resolver e trabalhar para evitar que surjam novamente.
Como Lidar com Problemas de Forma Eficiente Para lidar com problemas de forma eficiente, é aqui proposta uma sequência lógica para garantir que a decisão tomada é a melhor possível. Assim, perante um problema: 1. Defina a situação 2. Recolha informação 3. Crie opções 4. Avalie as opções 5. Tome a(s) decisão(ões) 6. Implemente a(s) decisão(ões) 7. Acompanhe e avalie.
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1. Defina a Situação Imagine a seguinte situação: duas das suas empregadas não conseguem trabalhar em conjunto. Qual é o problema? Normalmente tem-se tendência para pensar que o problema é as duas pessoas não conseguirem trabalhar. Efectivamente, esse não é o problema, mas sim o sintoma. Frequentemente confundimos estes dois conceitos. É como quando estamos doentes com febre, dores no corpo e nariz entupido: qual é o problema? Não é a febre ou as dores, pois estes são apenas sintomas do problema real, que poderá ser uma gripe. Portanto, o que devo tentar resolver não é a febre, mas sim a real causa do problema, ou seja, a gripe. Voltando ao nosso exemplo das colegas desavindas, esse é o sintoma, o sinal visível que existe um problema. Mas qual será a causa para esse sintoma? Pode ser útil pensar num esquema como o seguinte:
Possíveis Problemas Diferenças de personalidade
Sintomas Duas colegas não conseguem trabalhar em
Dificuldades em comunicar
conjunto
Tarefas mal definidas Desmotivação Sensação de injustiça com algum aspecto do trabalho Problemas pessoais que afectam o trabalho Más condições de trabalho
Na coluna “Possíveis Problemas” levantam-se todas as hipóteses que poderão dar origem ao sintoma visível, colocado na segunda coluna. A partir daqui é necessário recolher informação para perceber claramente qual o real problema. Também é importante considerar que a esmagadora maioria dos problemas envolve dois aspectos: social e técnico. Imagine a seguinte situação, apresentada em Amos (2002): algumas lagostas e caranguejos estão presos num cesto fundo. Os caranguejos empilham-se uns sobre os outros, mas quando um deles está quase a escapar é puxado para baixo por outro caranguejo, ansioso por sair. Não conseguem cooperar entre eles – o seu problema é de natureza social.
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Por outro lado, as lagostas não conseguem olhar para cima, limitando-se a tentar encontrar uma saída no fundo do cesto. O seu problema é técnico. A maior parte dos problemas com que os empresários se defrontam têm estas duas vertentes: social e técnica. No exemplo das duas colegas que não trabalham em conjunto, pode existir um problema técnico (ex. as funções delas não estão bem definidas, levando-as a atrapalharem-se mutuamente) e social (ex. por terem personalidades muito diferentes não conseguem falar sobre os problemas). Não vale a pena partir para a solução sem saber qual o problema e identificar as suas componentes social e técnica. Para clarificar, precisamos de recolher informação.
2. Recolha informação Quando recolhe informação deve tomar notas escritas, para não confundir ou esquecer. Recolha factos, ou seja, acontecimentos reais, de confiança e comprovados. Ouça opiniões e pensamentos de outras pessoas que, apesar de poderem partir de factos, são julgamentos e percepções pessoais e portanto falíveis. Tenha particular atenção a informação transmitida por terceiros, privilegiando antes a fonte inicial. Assim, no nosso exemplo, seria importante falar com cada uma das empregadas, a sós, para recolher as suas opiniões e percepções sobre qual é o problema. Poderá ser útil consultar outras fontes como fornecedores, outros empregados ou registos da empresa. Não necessita fazer pesquisas muito longas, sob o risco de se perder na informação. Falar com as pessoas é uma forma rápida de recolher ideias e envolvê-las no processo, manifestando a sua preocupação em resolver o problema.
3. Crie Opções Nesta fase já deverá ter por escrito qual o real problema por trás do sintoma. No exemplo das duas empregadas que não trabalham em conjunto, verificou-se após falar com elas e com os colegas que o problema advém de partilharem a mesma secretária, sendo que uma das pessoas, nunca tendo falado sobre o assunto, acabou por explodir, o que magoou a outra.
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O objectivo desta fase é alargar o leque de opções, alternativas ou soluções, a partir dos quais poderá tomar uma decisão. Quantas mais opções tiver, maior a probabilidade de tomar uma boa decisão e resolver o problema de forma satisfatória. Pode fazê-lo envolvendo outras pessoas. No nosso caso, pode sentar-se com as duas empregadas e perguntar-lhes o que pode ser feito para eliminar o problema. Evite entrar em discussões sobre o que uma disse e a outra fez, recorde-lhes que o objectivo é identificar a maior quantidade possível de soluções para o problema identificado.
4. Avalie as opções Nesta fase deve considerar as vantagens e desvantagens de cada opção, bem como os resultados prováveis da sua implementação. No exemplo das colegas desavindas, é possível definir um quadro como este:
Opção
Vantagens
Desvantagens
Resultados Prováveis
Quando algo está mal falar
Aumenta a rapidez no
Uma das colegas refere
Pressão na colega mais
com a colega
alerta aos problemas e a
que “não é capaz de dizer
“calada”
frontalidade
certas coisas a outros”
Insucesso na solução
Quando algo está mal falar
Facilita à colega “calada” Pode criar desconfiança e
Chefia ocupada a
com a chefia
falar
atraso na resolução de
resolver pequenos
problemas
conflitos Desconfiança entre as duas pessoas
Comprar outra secretária
Solução barata
Falta de espaço para
Espaço pessoal definido
colocá-la
Colegas sem conseguirem falar
Dar formação em
Eficaz a meio e longo
comunicação
prazo
Mudar uma para outro
Solução barata
Solução mais cara
Resolve problema do relacionamento entre elas
Falta de espaço
gabinete
Resolve problema do espaço, não da comunicação
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Na implementação destas opções poderão existir constrangimentos. Alguns exemplos são colocados no quadro abaixo. Para cada opção verifica-se se esses constrangimentos têm impacto (colocou-se um “√”) ou não (colocou-se um “X”).
Opções Quando algo está
Pouco dinheiro disponível X
Pouco espaço no escritório X
A carga de trabalho tem de ser mantida X
X
X
√
√
√
X
√
X
√
X
√
X
mal falar com a colega Quando algo está mal falar com a chefia Comprar outra secretária Dar formação em comunicação Mudar uma para outro gabinete
Por vezes, ao realizar este exercício, o empresário pode ficar desanimado porque está à procura da solução certa. Pois bem, isso pode não existir. Não deve procurar a solução certa, mas a melhor possível. Isso pode até implicar agregar hipóteses…
5. Tome uma Decisão Depois de pesar vantagens e desvantagens e de analisar constrangimentos, está em condições de tomar uma decisão fundamentada e sustentada. No nosso caso, considerando que não existem constrangimentos à implementação da primeira opção, mas que provavelmente não irá funcionar, poderá ser uma opção colocada de lado. Talvez a melhor conjugação possa ser mudar uma das colegas para outro gabinete e envolver-se mais na resolução de conflitos entre as duas. Pode complementar almoçando com elas ou criando outras situações em que ambas tenham de trabalhar em conjunto.
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6. Implemente a Solução Para implementar a opção que seleccionou deve escrevê-la e juntar às informações que recolheu previamente. Assim, tem um registo completo da situação e, se acontecer algo semelhante novamente, não precisa de “inventar novamente a roda”. Diga às pessoas o que decidiu, porquê e que objectivos pretende alcançar. Ouça as suas preocupações, mas não deixe transformar o momento numa situação de reclamação ou “desabafos”.
7. Acompanhe e Avalie a Solução Pergunte como as coisas estão a correr quando a decisão estiver a ser implementada. Esteja atento a resistências ou abandonos da solução. Corrija essas situações imediatamente.
Analise a eficácia da solução: obteve os resultados pretendidos? Surgiram alguns “efeitos secundários” não previstos? Se sim, como os poderá minimizar?
Não tenha receio de ajustar a solução quando verifica que não está a funcionar como previsto. Se a solução funcionou, agradeça a colaboração de todas as pessoas envolvidas e dê-lhes os parabéns!
Acima de tudo, o processo não termina quando toma a decisão. O processo termina quando o problema deixa de existir, o que implica acompanhar a situação durante o tempo necessário. Se o não fizer, o problema não deixará de existir!
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Recomendações para a Acção
Definir a situação
Distinga entre problema e sintoma Identifique as duas faces do problema: social e técnica
Recolher informação
Registe a informação Fale com as partes envolvidas Consulte documentos, registos, outros colegas, clientes
Criar opções
Envolva outras pessoas Tente identificar o maior número de opções possível
Identifique para cada opção: o Vantagens o Desvantagens o Resultados prováveis o Constrangimentos
Crie matrizes para ajudar a seleccionar a melhor opção
Pergunte como as coisas estão a correr Se necessário, considere outra opção Agradeça às pessoas o seu esforço Analise se a solução escolhida obteve os resultados pretendidos
Avaliar as opções
Seleccionar a opção
Implementar, acompanhar e avaliar a solução
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Solução para o Cenário
A primeira ideia fundamental a reter da experiência de Ingvar Kamprad é que por trás de um problema pode esconder-se uma grande oportunidade para inovar, quebrar barreiras, ser diferente e colocar-se à frente da concorrência. Acima de tudo, um problema é uma potencial oportunidade!
Uma outra ideia crítica a reter da situação da IKEA é que os problemas não desaparecem ou se resolvem por si. Significa isto que o empresário tem de assumir como responsabilidade sua resolver os obstáculos que se lhe apresentam e não utilizar estratégias como “esperar que passe” ou “chutar a bola para outra pessoa”.
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Exercícios para Resolver
Identifique um problema com que se confronte actualmente na sua empresa, actividade profissional ou vida pessoal. Identifique, para além dos sintomas, os possíveis problemas subjacentes:
Possíveis Problemas
Sintomas
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
Como vai recolher informação para clarificar qual o problema real?
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Identifique as opções disponíveis e considere as vantagens e desvantagens:
Opção
Vantagens
Desvantagens
Resultados Prováveis
Seleccione a opção mais benéfica. Faça um círculo no quadro acima na opção seleccionada. Como a vai implementar? Com quem vai falar? Que estratégias utilizará?
Que acompanhamento irá realizar?
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Capítulo 5 - Eu, o Inovador Objectivos de Aprendizagem do Capítulo No final deste capítulo o empresário deverá:
Conhecer os conceitos de “Inovação” e “Criatividade”;
Reconhecer a inovação como fonte de diferenciação entre as empresas e, consequentemente, como algo fundamental;
Saber como promover a inovação na sua empresa;
Conhecer e implementar ferramentas de inovação.
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Cenário
O nome 3M possivelmente não lhe dirá muito. Contudo, todas as pessoas conhecem os famosos Post-it, tradicionalmente amarelos, utilizados em todo o mundo para deixar recados, mensagens ou lembretes. A 3M, criadora dos Post-it, está actualmente classificada em número 104 entre as 500 maiores empresas mundiais. Possui 132 fábricas, mais de 67 000 trabalhadores e vendas em mais de 200 países, facturando anualmente mais de 20 biliões de dólares!
O que poucas pessoas sabem é que a criação do Post-it resulta de um engano. A cola original foi criada em 1968 por Spencer Silver, que procurava um adesivo muito forte, mas que só conseguiu algo com fraca capacidade para colar. Sem nenhuma utilidade aparente, a invenção foi guardada até 1974, quando um colega, Arthur Fry, procurou algo que lhe permitisse marcar o seu livro da Igreja, enquanto via outras páginas. Este trabalhador apresentou a sua ideia para um novo marcador de livros à sua chefia, que a recusou por ser inútil. Arthur Fry deixou-os com a sua secretária para os deitar fora, mas, em vez disso, ela deu-lhes o uso que actualmente conhecemos. Seguindo as instruções de Arthur Fry, a secretária distribuiu-os por todos os directores de topo da empresa. Quando eles começaram a pedir mais daquelas “folhinhas amarelas”, os pedidos foram encaminhados para a chefia, que começou a reparar no potencial da invenção. Em 1977 surgiram os primeiros protótipos e entre 1980 e 81, após uma forte campanha publicitária, os Post-it entraram no mercado com um estrondoso sucesso!
Dado os bons resultados obtidos com a inovação, actualmente 25% dos resultados da 3M vão para o desenvolvimento de novos produtos, o que representa um enorme investimento e demonstra a importância dada à inovação.
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Estratégia
Inovação e Criatividade Belmiro de Azevedo (2004) define inovação como “a transformação metódica do conhecimento em novos produtos, processos ou serviços”. “Criatividade” não é o mesmo que “inovação”. A criatividade é o “processo por meio do qual as ideias são geradas” (Gramigna, 2004). A inovação é aplicação da criatividade em algo útil, relevante e diferenciador. Assim, no caso dos Post-it, a criação da cola revelou-se um processo criativo, mas a sua aplicação prática foi um caso de inovação. Existem alguns mitos sobre a criatividade e inovação que podem limitar a postura do empresário, nomeadamente:
É um dom de génios;
As pessoas criativas não são pessoas sérias;
Criatividade e desorganização caminham em conjunto;
Ser criativo e inovador é ser um pouco louco.
É importante eliminar esses mitos porque actualmente é reconhecido por todos os gurus da Gestão que a Inovação será cada vez mais o factor crítico de diferenciação entre empresas e que levará os clientes a escolher uma em detrimento da outra. Se eu for dono de um cabeleireiro, por exemplo, como fazer com que os clientes escolham o meu estabelecimento e não o outro três quarteirões abaixo? Poderia tentar praticar preços mais baixos, mas rapidamente chegarei à conclusão que eu nunca serei o “mais barato”, porque haverá sempre alguém que, trabalhando em casa, por exemplo, cobra menos! Também posso investir em ter trabalhadores muito qualificados e dar aos clientes qualidade, mas isso também é facilmente imitado pelos meus concorrentes… A diferença entre a sua empresa e as restantes consegue-se quando dá aos seus clientes algo que nenhuma outra dá. Numa palavra: Inovação!
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Porque é que pensa que os cabeleireiros, por exemplo, começaram a disponibilizar serviços complementares como manicura, pedicura e esteticista? Ou a vender produtos especializados para o cabelo? Tudo isso são tentativas de inovar, de dar algo aos clientes que os outros não fornecem. Assim sendo, a inovação é a chave para, perante os clientes, sermos reconhecidos e vistos como únicos. Se quiser sobreviver no mundo das empresas tem de estar permanentemente alerta para desenvolver novas ideias, novos processos, novas tecnologias, novas pessoas, novos produtos e novos serviços. Nunca fique satisfeito com aquilo que fornece aos seus clientes, porque a concorrência está sempre à procura de algo diferente e inovador!
Princípios na Inovação Segundo Gramigna (2004) existem cinco princípios básicos na inovação:
Disposição Mental (nenhum empresário consegue ser criativo se não dedicar tempo e energia a tal. Se, diariamente, viver submergido em tarefas operacionais, dificilmente será capaz de “pensar diferente”. Para além disso, o empresário não pode ter medo de errar, sob pena de nunca tentar algo novo. Isso não significa que deve avançar com todas as ideias, sem qualquer estudo ou planeamento, mas sim que deve manter uma mente aberta e disposta à descoberta);
Crença de que a inovação é o elemento chave para a diferenciação entre empresas (como visto anteriormente, a inovação permite às empresas serem diferentes e destacarem-se no mercado. Como tal, o desenvolvimento de novos produtos / serviços deve ser parte central da sua estratégia de negócios, não uma actividade complementar ou um mero “acidente”);
Percepção da inovação como factor estratégico de visibilidade (a inovação bem gerida e bem aproveitada gera simpatia, adesão dos clientes e visibilidade no mercado);
Patrocínio à inovação (na sua empresa devem existir estímulos à inovação, sob a forma de prémios, apoio moral, disponibilização de recursos necessários, partilha de lucros, elogios e agradecimentos, entre outros);
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Acções de apoio à inovação (faz parte do seu papel de empresário estimular as boas ideias dos trabalhadores, dar espaço para o erro e para o insucesso. Ele próprio deve dar o exemplo, ouvindo as pessoas, experimentando novas possibilidade e admitindo abertamente os erros, quando acontecerem).
Assim, na sua empresa, deve procurar:
Definir uma estratégia de desenvolvimento de novos produtos e serviços (ou seja, o seu negócio também é criar algo novo);
Estar permanentemente focado nos clientes (quanto mais próximo estiver do cliente mais conhecerá as suas necessidades e mais facilmente poderá criar algo direccionado para elas);
Realizar pesquisas sobre as necessidades e expectativas do mercado (ouvir o cliente, fazer inquéritos, questionar os empregados, visitar e frequentar feiras e exposições e saber o que noutros mercados se está a fazer, são opções possíveis para o empresário);
Trabalhar com trabalhadores responsáveis, dedicados e envolvidos com o negócio (não deixe que a responsabilidade de inovar seja exclusivamente sua. Lembre-se dos post-it: quem inovou foi um empregado sem qualquer cargo de direcção! Crie uma equipa coesa, com pessoas preocupadas com o negócio e alerta para novas ideias);
Estimular as pessoas com incentivos e reforços (há alguns anos, numa empresa de dentífricos, um trabalhador sugeriu alargar em alguns milímetros o diâmetro do bocal dos tubos da pasta de dentes. Como recompensa, a empresa decidiu oferecer uma pequena parte dos lucros obtidos com essa sugestão. O trabalhador em causa recebeu milhões de dólares pela sua boa ideia, porque as pessoas começaram a gastar mais pasta e, consequentemente, a comprar mais! Nesta empresa, imagina o estímulo que existe para “pensar diferente”?);
Definir mecanismos de avaliação de resultados da inovação (uma inovação só é considerada válida se trouxer resultados positivos. Existem muitas boas ideias que não se traduzem em inovação! Para conhecer até que ponto uma inovação foi de facto benéfica,
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ela deve ser medida: aumentou o grau de satisfação dos clientes? Trouxe mais vendas e lucro? Aumentou a motivação dos trabalhadores? Como afectou isso a actividade da empresa? Todas estas questões devem ser medidas e avaliadas, para conhecer até que ponto valeu ou não a pena, investir naquela ideia.
Ferramentas para Estimular a Criatividade Para estimular a criatividade pode utilizar várias ferramentas, das quais destacaremos:
Turbilhão de ideias;
Mapeamento mental;
Relaxamento criativo.
Todas estas ferramentas servem para criar na sua empresa uma cultura de inovação e experimentação, essencial à sobrevivência do negócio!
Analisemos em detalhe cada uma das ferramentas.
Turbilhão de Ideias Imagine a seguinte situação: tem verificado através dos indicadores e do seu contacto diário que no seu restaurante o número de clientes tem diminuído. Indagou alguns clientes mais fiéis, foi visitar a concorrência mais próxima, falou com os seus trabalhadores para perceber as reclamações mais frequentes e percebeu que os dois principais problemas do seu restaurante são as ementas pouco variadas e o espaço barulhento e pouco acolhedor. Decidiu juntar a equipa para recolher ideias e ajudá-lo a chegar a uma solução. O Turbilhão de Ideias permite, ao juntar a equipa, elaborar um grande número de ideias, que serão posteriormente analisadas. Fomenta a participação dos trabalhadores e envolve-os no problema, estimulando-os e motivando-os. O objectivo principal é gerar ideias, sem qualquer crítica ou julgamento, dando total liberdade para a imaginação funcionar. Se pretender utilizar o Turbilhão de Ideias, deverá:
Juntar a equipa;
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Explicar claramente qual o objectivo que pretende alcançar com aquela acção;
Clarificar qual a lógica que vai usar;
Apresentar o problema a resolver de forma clara e directa. Preferencialmente registe-o por escrito, em grandes letras e exponha-o para todas as pessoas verem;
Salientar que se pretende recolher o máximo de ideias para resolver o problema em mãos, sem as analisar ou criticar;
Focar-se num problema de cada vez (na nossa situação, primeiro resolva a questão das ementas pouco variadas e depois avance para a melhoria do espaço);
Escrever cada ideia num cartão ou post-it e colocá-las num local visível para todos;
Não permitir críticas ou o rejeição de ideias;
Dar um tempo limite e um número mínimo para a criação de ideias;
Se a equipa for pouco participativa ou as pessoas não estiverem habituadas a processos desta natureza, propor uma ordem (da esquerda para a direita ou vice-versa, por exemplo);
Após ter o número pretendido de ideias, tentar agrupá-las em categorias e analisar a aplicabilidade e grau de sucesso delas;
Pode fazer mais uma ronda a solicitar ideias, para o caso de terem surgido algumas à última hora;
No final deve ficar com duas ou três ideias que lhe pareçam mais prometedoras e que irá analisar com mais cuidado, tendo em conta factores como os custos, o tempo, a qualidade, o impacto no negócio e nos clientes ou outros factores relevantes;
Agradecer às pessoas a sua participação;
Quando tiver tomado uma decisão final, comunicá-la à equipa, justificando o porquê da escolha.
Com o Turbilhão de Ideias conseguirá abordagens que nunca considerou anteriormente, aumentando as probabilidades de sucesso na resolução de problemas.
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Mapeamento Mental
Encontra esta técnica em variados livros, normalmente sob o nome “mind map”. Utilize-a para organizar informação, planear algo ou memorizar algo. Imagine a seguinte situação: a sua loja especializada em queijos e charcutaria tradicional vai realizar um evento de apresentação dos seus produtos. Para tal, pretende convidar vários potenciais clientes e fazer algo que deixe uma boa imagem da empresa e dos produtos, para que as pessoas regressem. Gostaria de fazer algo extraordinário e deixar uma forte marca, porque compreende que é também com eventos assim que construirá uma sólida imagem no mercado! Pode começar por realizar um Turbilhão de Ideias com a sua equipa para chegar a uma boa ideia sobre o que fazer e depois avançar com o Mapeamento Mental para planear e organizar o evento. O mapa mental é um desenho, feito à mão, com aspecto semelhante a raízes de uma árvore, onde, a partir de um tema central, irradiam várias fases, ideias, necessidades, etc. Imagine que decidiu que o evento consistirá numa prova de queijos e charcutaria, ao som de fado. Para minimizar custos e alargar o leque de interesse, propôs a sua ideia a um amigo que tem uma loja de vinhos e ele concordou em associar-se ao evento. Neste momento precisa de preparar a situação, garantindo que nada falta.
Com o mapa mental consegue resumir toda a informação necessária, de forma sintética e facilmente perceptível. Na página seguinte encontra um exemplo de um possível mapa para a situação apresentada. Repare que é desenhado na horizontal, não se utilizam frases, mas apenas palavras-chave ou imagens e que deverá ser o mais colorido possível (estimula o cérebro). Poderá utilizar esta técnica para preparar palestras ou discursos, planear projectos, elaborar a agenda do dia, resumir informação de um livro e definir a implementação de uma solução ou mudança na sua empresa. Precisa de alguma prática, mas com o tempo verá que a estruturação fornecida por esta técnica e a facilidade de memorização da informação compensam largamente o trabalho tido.
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Relaxamento Criativo
É difícil ser criativo quando estamos permanentemente a correr, a resolver problemas, a tratar de assuntos operacionais da empresa… ter o corpo e mente relaxados é fundamental para gerar ideias e ser inovador! O Relaxamento Criativo consiste em, através de várias técnicas possíveis, eliminar a tensão física e psicológica, recuperando a calma e o equilíbrio. Pode ser apenas uma pausa para café, o almoço (onde não se fale de trabalho), exercícios para aliviar a tensão na coluna, passeios pedestres, ouvir música… Pode realizá-lo em equipa, convidando-os, por exemplo, para uma cerveja no final do trabalho ou um almoço ao ar livre no fim-de-semana. Essas situações, onde as pessoas estão relaxadas e de mente aberta, são ideais para trocar ideias, resolver problemas, analisar situações ou simplesmente descansar. Sem um corpo e mente relaxados, não se consegue ser criativo! Acima de tudo, a sua empresa deve estar permanentemente aberta à inovação, à mudança, ao fazer algo diferente. Peça ideias aos trabalhadores, procure novas formas de trabalhar, conheça a concorrência nacional e internacional. Quando ocorrerem erros ou uma ideia se revelar má, não puna o criador. Agradeça-lhe, analise a situação para perceber onde erraram e evite cometer erros semelhantes no futuro. Não se esqueça de dar o exemplo: seja criativo, pergunte-se se não existirão maneiras mais fáceis, rápidas ou baratas de realizar determinada tarefa, invente… da qualidade da inovação depende a sobrevivência da sua empresa.
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Recomendações para a Acção
Defina como parte da estratégia o desenvolvimento de novos produtos Realize pesquisas sobre as necessidades e expectativas do mercado
Inclua nas suas funções a Inovação Fale continuamente com clientes, trabalhadores e fornecedores Reserve tempo para ser criativo Disposição Mental
Esteja atento à concorrência Procure no estrangeiro o que está a ser feito Visite feiras, leia livros e revistas especializadas
Crença na importância da Inovação
Percepção da Inovação como Factor Estratégico
INOVAÇÃO
Crie prémios e recompensas pelas boas ideias Agradeça e elogie as sugestões Disponibilize os recursos necessários Partilhe os lucros obtidos
Acções de Apoio
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Patrocínio à Inovação
Peça ideias e ouça as dos outros Avalie o impacto das inovações introduzidas Se não funcionar, não recrimine e analise o porquê daqueles resultados
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Solução para o Cenário
No caso dos Post-it temos um processo criativo que se revelou uma grande inovação.
Revendo os princípios básicos da inovação, aplicados ao caso analisado, tem-se:
Disposição mental: porque razão o inventor da cola não a deitou fora? Porque possivelmente a sua ideia foi: “não é útil agora, mas poderá vir a ser”. Porque razão Arthur Fry foi tão insistente para avançar com a sua ideia? Porque possivelmente sentia a necessidade e a inclinação para encontrar formas de se diferenciar dos concorrentes;
Crença na importância da inovação: todos os envolvidos no sucesso dos Post-it perseveraram na sua ideia e não desistiram perante as adversidades possivelmente porque acreditaram no potencial criativo e porque reconheceram a inovação como um factor fundamental para o sucesso da 3M;
Inovação como Factor Estratégico de Visibilidade: actualmente o nome 3M é conhecido pelos Post-it, sendo sinónimo de qualidade, originalidade e utilidade. “Empurrados” pelo sucesso dos Post-it, a 3M criou uma série de outros produtos paralelos, também de sucesso;
Patrocínio à Inovação: não sabemos qual a recompensa que Arthur Fry obteve por ter transformado uma boa ideia numa grande inovação. Acreditamos, porém, que o simples facto de conhecermos o seu nome já foi uma das formas de reconhecimento a que ele teve direito;
Acções de Apoio: actualmente a cultura empresarial da 3M promove activamente a inovação, valorizando novas ideias e as suas aplicações práticas.
Olhando para o caso da 3M, concluímos que a inovação é possível e vantajosa, sempre que a cultura da empresa e a mentalidade dos trabalhadores e chefias estiverem para tal orientadas.
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Exercícios para Resolver Identifique formas de promover a inovação na sua empresa. Seja criativo e específico!
Olhe para a sua vida: recorde duas situações em que tenha introduzido com sucesso uma inovação. Descreva as situações e recorde como chegou até às ideias finais.
Olhe para o seu negócio: identifique uma inovação que poderá introduzir e que seja vantajosa para si, para os clientes e para os trabalhadores.
Como a irá implementar?
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Capítulo 6 - Eu, a Pessoal Global
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo No final deste capítulo o empresário deverá:
Reconhecer a importância do equilíbrio entre todos os papéis da vida para o sucesso da empresa;
Definir o Objectivo Primário;
Saber planear para maximizar a utilização do tempo;
Definir prioridades de forma clara;
Gerir interrupções, para que não destruam o planeamento realizado;
Organizar documentos, ficheiros e arquivo de forma eficiente, para uma rápida recuperação dos mesmos;
Evitar adiamentos, que perturbam o planeamento.
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Cenário Isabel Vaz ocupa o cargo de Presidente da Comissão Executiva da Espírito Santo Saúde desde 1999. É casada, tem dois filhos, gosta de ler e de ir ao cinema. Pretende para o corrente ano consolidar a Espírito Santo Saúde como um operador privado de referência em Portugal na área da saúde, com a abertura de duas novas unidades inovadoras. Apesar da função de elevada responsabilidade que ocupa actualmente, considera que “um gestor eficaz e, sobretudo, um gestor com capacidades humanas, deverá ser capaz de equilibrar a sua vida profissional e pessoal, sob pena de não ser capaz de transmitir ao resto da organização valores que considero fundamentais como, por exemplo, a família, a tolerância e o respeito entre as pessoas” (Revista “Hospital do Futuro”, n.º 1). Para Isabel Vaz um gestor emocionalmente equilibrado está melhor preparado para ser tolerante com o insucesso e também conhecer os seus limites. Nas suas palavras: “a segurança emocional e a auto-estima que derivam de um equilíbrio da vida pessoal permitem a um gestor rodear-se das melhores pessoas para com ele gerir a organização (…)”. Assim, ela procura viver intensamente o seu dia-a-dia profissional, sem nunca descurar a família e os amigos!
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Estratégia Acontece com muita frequência o empresário viver para a sua empresa, descurando família, amigos e, por vezes, a sua saúde física e mental! Como Michael Gerber diz “um negócio sem vida [própria] não é negócio”. Um gestor de sucesso tem de viver para além da sua empresa. Tem de continuar a ter amigos, passatempos, família, tempo para si mesmo e para realizar tarefas que aprecia. Sem isso, será uma pessoa desequilibrada, sem rede de contactos que o poderão ajudar e sem escape para o stress de gerir uma actividade. Frequentemente acontece o gestor viver para e não viver com a sua empresa! Perante o rebuliço da vida do dia-a-dia perde de vista o porquê de ter criado aquele negócio, o que pretendia alcançar e torna-se incapaz de apreciar o que já conseguiu… Como tal, um bom gestor deve ser um excelente gestor de tempo e organizador pessoal. Ele deve dar o exemplo na sua empresa em termos de cumprimento de horários e prazos, respeito pelo seu tempo e pelo dos outros, definição clara de objectivos e prioridades, gestão de interrupções e organização dos seus documentos e ficheiros. Como diz Michael Gerber: “Tempo é outra palavra para vida”. Gerir bem o seu tempo é gerir bem a sua vida. Por outras palavras, é ter tempo para o que é verdadeiramente importante, é não perder de vista os seus objectivos, é conseguir ser pai, mãe, irmão, filho, amigo, pescador, coleccionador de selos e, claro, empresário!
Objectivo Primário Tudo começa com o seu Objectivo Primário. É ele que lhe diz que a sua vida está a ser conduzida de acordo com os seus desejos, valores e crenças. Permite-lhe ter uma vida que o preenche e que tem significado. O seu Objectivo Primário é uma frase pequena que reflecte o que pretende da sua vida, o que lhe dá força e energia diariamente. Considera-o como a sua Visão Pessoal (as empresas, tal como vimos anteriormente, devem ter a sua Visão Empresarial claramente definida. O mesmo se passa com as pessoas).
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A maior parte de nós tem uma noção vaga do que pretende da sua vida: dinheiro, saúde e amigos, são alguns exemplos. Contudo, isso não é suficiente: quanto dinheiro pretende? E para que é que o quer? Como quer ser lembrado pelos amigos? Ter um Objectivo Primário claramente definido permite-lhe tomar decisões, definir prioridades, marcar limites e controlar a sua vida, em vez de ser controlado por ela.
O Objectivo Primário é a resposta à pergunta: o que é para si ter sucesso, nos vários campos da sua vida? É algo profundamente pessoal e que não é definido em função do que os outros esperam de si ou do que deveria ser. Trata-se de uma descoberta pessoal e de um olhar profundo para si mesmo e para o que pretende.
Para definir o seu Objectivo Primário percorra as seguintes etapas:
Pense no que não pretende (faça uma longa lista do que não pretende na sua vida. Depois, reveja-a e sublinhe os itens que mais emoções negativas despertam);
Pense no que pretende (faça outra lista do que pretende na sua vida. Mantenha-se afastado de aspectos materiais como dinheiro e propriedades. Como anteriormente, reveja-a e sublinhe os itens que mais o atraem);
Estabeleça prioridades e identifique barreiras (copie os itens sublinhados da lista do que pretende fazer para uma nova folha. Dê-lhes uma ordem de importância e, para cada um, identifique barreiras e obstáculos. Clarifique os que são auto-impostos, ou seja, hábitos nocivos ou crenças negativas);
Escreva o seu elogio fúnebre (imagine o dia distante do seu próprio funeral. O que é que gostaria que dissessem acerca de si? Como gostaria de ser recordado?);
Escreva o seu Objectivo Primário (utilizando o mínimo de palavras, escreva o seu Objectivo Primário numa única frase).
Com o seu Objectivo Primário definido tem a base para uma correcta gestão de tempo e organização pessoal.
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Atitudes e Percepções
Tenha em atenção as atitudes que tem face ao tempo: ele é o seu recurso mais importante e que, uma vez gasto, nunca poderá ser recuperado. Os quinze minutos que fez esperar uma pessoa são, para ela, tempo perdido e nunca mais recuperado. A meia hora que ficou a beber café de manhã terão de ser compensados durante o dia, mas nunca mais serão recuperados. Tendemos a associar horas a qualidade do trabalho. Pensamos que quem trabalha até tarde tem muito para fazer. Da mesma forma, quem tem permanentemente um ar cansado e movimentado, deve ter muito trabalho e, consequentemente, deve ser muito importante na empresa onde trabalha. Estas percepções podem levar-nos a arrastar o dia de trabalho para durar mais horas, a assumir uma postura de stress desnecessária ou a manter a secretária desarrumada, tudo para transmitir uma imagem de trabalho e credibilidade. Isto, na realidade, representa perdas de tempo e de eficiência, a evitar pelo empresário. Recorde-se: horas de trabalho não equivalem a qualidade. Normalmente, quem trabalha melhor, consegue realizar essa tarefa em menos tempo. O tempo não é elástico, não estica: quando se puxa de um lado, encolhe do outro. Assim, quanto mais tempo estiver a trabalhar, menos tempo tem para si, para a família e para os amigos. O tempo é uma entidade fixa: 24 horas serão sempre 24 horas!
Em suma:
O tempo é o seu recurso mais importante: não é inesgotável nem irreversível;
Mais horas de trabalho não equivalem a maior produtividade;
O tempo não estica, não é elástico: “puxando” de um lado, “encolhe” de outro.
Quando, no seu dia-a-dia, tornar reais estas atitudes através das suas acções, estará plenamente consciente da importância do tempo e estará preparado para colocar em prática algumas técnicas para poupar tempo e assim nunca perder de vista o que é verdadeiramente importante!
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Planeamento
A base da gestão de tempo é o planeamento. Infelizmente, muitas pessoas pensam que “planear não é trabalhar” e, como tal, minimizam a importância desta actividade fundamental. Existem estudos que mostram que um bom planeamento pode reduzir o tempo de execução de uma tarefa para menos de metade!
Aqui ficam alguns princípios base para planear a sua actividade correctamente:
Tenha as suas notas de planeamento no mesmo local. Ter o planeamento profissional numa agenda e o pessoal em papéis separados dispersa a atenção e possibilita duplas marcações;
No início da sua ferramenta de gestão de tempo escreva o seu Objectivo Primário. Isto ajuda-o a manter o foco;
Reserve pelo menos meia hora para planear a semana seguinte no final de 6ª Feira e quinze minutos para planear o dia, no final do dia anterior de trabalho;
Não limite o planeamento a uma lista de tarefas para fazer naquele período de tempo. Isso não é planear, é aumentar o stress quando se apercebe do quanto tem para fazer!
Ao planear tenha em consideração não apenas as tarefas que tem para desempenhar, mas também deslocações, duração de cada tarefa, grau de prioridade e recursos que irá necessitar;
Ao antecipar o tempo que vai demorar a completar uma tarefa seja rigoroso e acrescente mais 20% ao tempo inicialmente previsto;
Não preencha o dia com oito horas de trabalho. Se o fizer, as oito passarão para dez ou doze e começará a acumular “pendentes”. Se a sua actividade for muito sujeita a interrupções ou imprevistos, planeie poucas horas;
Tenha um planeamento anual, mensal, semanal e diário. Cada um deles com objectivos diferentes e englobando aspectos diferentes;
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Ao planear o dia tenha em atenção os seus ritmos pessoais e da empresa. Tarefas de maior concentração deverão ser reservadas para momentos com menos confusão e barulho no local de trabalho e de maior energia pessoal;
Aproveite os “momentos mortos” da empresa: almoce mais cedo, chegue mais cedo ou saia mais tarde. São momentos em que “o tempo rende mais”, porque está menos sujeito a interrupções de outras pessoas e do telefone;
Evite adiar tarefas. Se sabe que tem tendência para adiar determinado tipo de actividade, realize-a o mais depressa possível;
Faça pequenas pausas quando mudar de tarefa, para dar tempo ao cérebro para descansar;
Evite levar trabalho para casa. Faça disso uma excepção;
Perante cada tarefa pergunte-se: como ela vai contribuir para alcançar o meu Objectivo Primário? É coerente com os meus valores?
Reveja os planos que realizou para analisar a qualidade do seu planeamento e melhorar progressivamente esta competência;
Agrupe tarefas idênticas (exemplo: faça todas as chamadas telefónicas de uma só vez). Conseguirá reduzir até 80% do tempo;
Não mistura tarefas criativas com actividades administrativas;
Organize o espaço de trabalho para ter tudo o que necessita à mão;
Evite abandonar uma tarefa a meio, principalmente em actividades criativas. Voltar a entrar na lógica que estava a seguir implica perder tempo desnecessário;
Isole-se no escritório, quando necessário. Trabalhe em casa quando precisa de concentração, se possível;
Lembre-se: falhar planear é planear falhar! Quanto melhor o seu planeamento, melhor e mais rápida será a execução.
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Prioridades
Muitas vezes damos por nós a pensar “Por onde vou começar?”. Quando as tarefas se acumulam ou quando actividades desagradáveis esperam por nós, muitas vezes as prioridades são confundidas. Estabelecer prioridades torna-se fundamental para planear de forma correcta, pelo que é uma competência de base para quem gere o tempo de forma eficaz. Uma tarefa pode ser analisada segundo dois vectores: o seu grau de Importância e o de Urgência. Uma tarefa importante é aquela que contribui para alcançar os objectivos. Uma tarefa urgente é aquela que tem um prazo limite para ser realizada. Cruzando estes dois vectores obtemos quatro tipo de tarefas, organizadas na seguinte Matriz de Prioridades
Urgência Sim Não
Importância Sim Não Tarefas de Tipo I Tarefas de Tipo III Tarefas de Tipo II Tarefas de Tipo IV
Tarefas de Tipo I – Importantes e Urgentes. A realizar o mais rapidamente possível Tarefas de Tipo II – Importantes e não Urgentes. Planear desde já a sua execução Tarefas de Tipo III – não Importantes e Urgentes. Realizar após realizar as de Tipo I e planear as de Tipo II Tarefas de Tipo IV – a eliminar ou realizar em períodos de transição Assim, deverá começar por realizar as Tarefas de Tipo I, planear a execução das de Tipo II, avançar para as de Tipo III e deixar as de Tipo IV para quando puder ou passá-las a um empregado.
Interrupções Por muito perfeito que seja o planeamento existirão sempre interrupções, sob várias formas: pessoas que aparecem inesperadamente, trabalhadores com questões ou telefonemas. Dado que é uma certeza que elas existirão, durante o planeamento de uma tarefa elas já deverão ser consideradas (ao prevermos tempo extra).
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Aqui ficam algumas ideias fundamentais para lidar com interrupções:
Se tem de receber alguém inesperado, faça-o fora do escritório e defina desde logo um tempo limite para a reunião;
Falar com as pessoas em pé diminui consideravelmente o tempo da conversa. Se possível, não tenha nenhuma cadeira diante da sua secretária;
Saiba dizer “Não” às interrupções, agendando-a para uma altura conveniente para ambas as partes;
Resista à tentação de atender todas as chamadas telefónicas. Se possível, tenha alguém que as filtre. Forneça-lhe indicações sobre o tipo de chamadas que estará disponível para atender;
Se estiver envolvido numa tarefa que exija total concentração, informe os trabalhadores que não poderá ser interrompido;
Responda aos telefonemas externos num horário que lhe seja conveniente e informe o destinatário da chamada da melhor altura para falar consigo;
Não comece um trabalho sem ter tudo o que precisa à mão, para evitar ter de se levantar e sentar repetidas vezes;
Evite sentar-se perto da porta, da máquina do café ou da casa-de-banho. São lugares naturalmente propícios a interrupções;
Se gosta de socializar, evite fazê-lo durante a realização das tarefas. É preferível ter um almoço mais comprido e falar nessa altura que estar a comentar a jornada desportiva durante a elaboração do orçamento do próximo ano;
Quando alguém lhe pede ajuda e lhe diz que é urgente, esclareça qual o sentido da palavra “urgente” para aquela pessoa;
Eduque os colegas e subordinados na matriz de prioridades;
Quando surgirem reuniões inesperadas, garanta que a sua presença é realmente necessária;
Evite interromper os empregados: dê o exemplo para promover uma cultura de respeito pelo tempo dos outros;
Seja pontual;
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Não dê respostas abruptas ou eleve o tom de voz quando não quiser ser interrompido. Chegue a uma solução de compromisso que agrade a ambas as partes sobre uma boa altura para falarem.
Organização Pessoal Para muitas pessoas conseguir encontrar um documento, e-mail ou contacto em pouco tempo é um desafio. Muito se perde por falta de organização, para além da imagem de pouca eficiência que é transmitida aos outros. Aqui ficam algumas dicas para mais facilmente encontrar aquilo que precisa, sem perda de tempo:
Perca o amor pelos papéis, cópias em triplicado, impressões de documentos em computador, cópias de segurança em vários locais da rede, arquivo com mais de dez anos… nenhuma técnica de gestão de tempo funcionará se continuar a acumular tudo o que lhe chega às mãos!
O caixote do lixo é o melhor amigo do bom gestor de tempo;
Se tem dúvidas relativamente à utilidade de um documento para consulta futura, arquiveo durante três meses. Se depois desse tempo ninguém lhe tiver falado do assunto, deite-o fora. Salvaguarde especificidades legais;
Mantenha longe de si fotocopiadora, impressora, scanner e outras ferramentas de produção de papel. Quanto mais tiver de andar, mais pensará sobre a necessidade real de duplicar a informação;
Uma das leis da Física diz que o universo tende para o caos. Manter um espaço de trabalho organizado implica tempo e esforço, mas com a prática estes diminuirão;
Faça um esforço real para arquivar todos os papéis à medida que lhe vão chegando. Se lhe for de todo impossível, determine uma “altura máxima de pilha de papel” ou um “momento de limpeza” semanal;
Evite “pseudo-arrumar”, ou seja, não transfira os papéis da secretária para uma gaveta ou mude ficheiros soltos do seu computador para uma pasta de “pendentes”;
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Retire da secretária tudo aquilo que não necessita para trabalhar: a agenda, canecas, clipes e outros materiais de escritório, material informático que utiliza com pouca frequência e relógios são material dispensável. Uma fotografia ou outra recordação pode deixar ficar, mas evite “encher” a secretária;
Não deixe acumular revistas e jornais “para ler mais tarde”. Olhe para o índice, seleccione os artigos relevantes, recorte-os ou fotocopie e arquive-os no local apropriado. Recicle o restante;
Não crie pastas de “pendentes” ou “vários”. São apenas caixotes de lixo temporários;
Evite ter uma pasta na secretária dizendo “A Fazer”: distrai e enerva;
Evite subscrever newsletters ou outras listas de correio;
Arquive e-mails da mesma forma como trata documentos. A sua “Inbox / Caixa de Entrada” deve estar vazia a maior parte do tempo;
Evite escrever e receber correspondência a confirmar algo que já foi decidido, excepto se for fundamental;
Não promova a cultura “C/C”, ou seja, evite enviar e receber correspondência com conhecimento para várias outras pessoas;
Se trabalha com o MS Outlook ou outra aplicação informática de organização pessoal, aprenda as várias funcionalidades, para aproveitar ao máximo as possibilidades oferecidas;
Despenda algum tempo a aprender a trabalhar com o telefone, scanner, fotocopiadora, impressora. Caso existam processos mais complicados (ex. mudar um tinteiro), faça uma cábula com as principais instruções e coloque-a perto da máquina em questão;
Tenha os números de telefone relevantes perto de si, organizados em ficheiro electrónico ou numa listagem física alfabética, colocada por baixo do telefone;
Sempre que possível, prefira os ficheiros em computador ao papel: ocupa menos espaço, são mais fáceis de “mudar de local” e mais versáteis;
Construa templates de cartas, e-mails e outros documentos rotineiros e que tenham uma estrutura comum;
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Tenha visível na sua secretária apenas o material relevante para a tarefa que está a desempenhar na altura;
Desenvolva uma lógica para organizar os seus documentos: tente arquivá-los em cerca de 7 “grandes pastas”, que se subdividirão noutras e assim sucessivamente. Por exemplo, mantenha todos os documentos relativos a clientes na pasta “Clientes”. Depois, pode criar sub-pastas por ano, por nome do cliente ou por tipo de produto / serviço;
Mantenha a mesma lógica para todos os tipos de documentos, ficheiros em computador, arquivo e e-mails;
Considere todas as suas grandes áreas de responsabilidade: Trabalhadores, Clientes, Fornecedores,
Estratégia,
Marketing,
Desenvolvimento
Pessoal,
Privado,
Desenvolvimento de Produtos, são alguns exemplos que pode aproveitar para o seu dia-adia;
Reveja essa lógica de seis em seis meses, para garantir a sua actualização;
Um documento só poderá estar arquivado numa única pasta.
Adiamentos Adiar é um hábito que custa muito tempo. Seja qual for a razão, o problema de adiar uma tarefa é que ela acaba por se tornar urgente, obrigando-nos a realizá-la apressadamente, com ansiedade e com menor qualidade. Isto tem consequências para a organização do trabalho da pessoa e da equipa, transformando-se num ciclo vicioso de adiamentos, atrasos, stress…
Como evitar adiamentos? Aqui ficam algumas estratégias:
Planeie correctamente as tarefas;
Dê um prazo a si mesmo para completar os preparativos e iniciar a tarefa;
Divida o bolo: divida a tarefa em subtarefas e concentre-se em completar uma de cada vez;
Ordene as tarefas por prioridades;
Tenha um alarme para quando chegar ao trabalho ou à secretária começar a trabalhar passados alguns minutos;
Estabeleça prazos para todas as tarefas;
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Associe recompensas por conseguir desempenhar uma tarefa há muito adiada;
Seja disciplinado consigo mesmo. Se necessário, peça ajuda a outras pessoas;
Evite as interrupções;
Pense positivo;
Seja pontual em todos os seus compromissos.
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O empresário de sucesso controla o seu tempo e está organizado. Quanto melhor conseguir fazêlo, maior a probabilidade de ter uma empresa organizada e que valoriza o tempo como recurso finito e irrecuperável! Se o empresário não conseguir equilíbrio pessoal não conseguirá uma empresa equilibrada.
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Recomendações para a Acção
Objectivo Primário
Planeamento
Atitudes e Percepções
Não associe horas a qualidade do trabalho O tempo é o seu recurso mais importante O tempo não é elástico!
Prioridades
Evite centrar a sua actividade nas “urgências” Primeiro realize ou planeie a execução das tarefas
O caixote do lixo é o melhor amigo do microempresário Mantenha os arquivos organizados Não deixe acumular jornais, papéis…
Falhar planear é planear falhar! Quanto melhor planear, melhor será a execução Reserve tempo para planear: faz parte de ser microempresário
Interrupções
São parte do seu trabalho Não planeie tarefas para todo o dia, porque lhe vai faltar tempo Saiba dizer “Não”
Adiamentos
Organização Pessoal
Visão pessoal O que pretende da vida?
Seja disciplinado: quanto mais adiar essa tarefa, mais urgente ela fica e mais stress lhe provocará Divida a tarefa em subtarefas
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Solução para o Cenário Isabel Vaz, do que podemos depreender das suas palavras, é alguém com um Objectivo Primário claramente definido, envolvendo aspectos profissionais e pessoais. Ela refere que pretende colocar a sua empresa como uma referência na área da prestação privada de cuidados de saúde, sem nunca descurar a família e os amigos.
Os seus valores estão bem visíveis: família, tolerância e respeito entre as pessoas. A sua actividade diária é um reflexo desses valores, que são vividos e transmitidos aos outros.
Ter um Objectivo Primário e valores claramente definidos permite a Isabel Vaz ter a auto-estima e segurança emocional necessária para definir prioridades, dizer “Não”, planear de acordo com o que é importante, evitar adiamentos… ou seja, numa única ideia, gerir de forma eficaz o seu tempo!
E com essa gestão eficaz consegue algo que ela valoriza bastante, e que qualquer empresário deveria também considerar como crítico: equilíbrio entre todos os papéis da sua vida (profissional, familiar, amizades e tempos livres).
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Exercícios para Resolver Defina o seu Objectivo Primário. Comece por construir uma lista com o que não quer da sua vida, que lhe causa frustração, ansiedade, embaraço, insatisfação e desmotivação.
Reveja a lista e sublinhe os itens que lhe despertam emoções mais negativas. Esses são os aspectos que definitivamente não quer na sua vida.
Defina agora a lista de aspectos que quer na sua vida. Foque-se no que o faz feliz, preenchido, satisfeito e motivado. Evite os aspectos mais superficiais e materiais. Não pense em demasia, escreva a maior quantidade de itens que conseguir.
Reveja a lista e sublinhe aqueles que lhe despertam emoções mais positivas. Esses serão aqueles que são mais importantes para si.
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Dê uma ordem de importância aos itens sublinhados na questão anterior e coloque-os nas linhas abaixo. Para cada um identifique barreiras e obstáculos à sua concretização.
Aspectos Importantes que Pretende na sua Vida
Barreiras e Obstáculos
Escreva o seu elogio fúnebre. O que gostaria que as pessoas dissessem sobre si no seu funeral?
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Escreva uma frase sintética expressando a essência do que pretende na sua vida. Esse é o seu Objectivo Primário. Quando o escrever deverá sentir-se energético, motivado e entusiasmado!
Olhe para todas as sugestões propostas para Planear, Organizar, definir Prioridades, evitar Adiamentos e gerir Interrupções. Identifique o que actualmente não coloca em prática, seleccione as mais importantes para implementar a curto prazo e registe-as. Defina também quando começará a colocá-las em prática.
Acção a Implementar
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BIBLIOGRAFIA
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WEBGRAFIA
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