Mantenimiento y Control Del BSC

MANUAL DE

A P O Y O MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL BSC

MANTENIMIENTO Y CONTROL DEL

BSC

CONTENIDO Introducción

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Mantener el cuadro de mando integral

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Automatización del cuadro de mando integral

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Conclusión

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Referencias

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INTRODUCCIÓN

Los grandes cambios a menudo requieren mucho tiempo Dice el experto en liderazgo John Kotter en su libro Leading Change, especialmente en grandes empresas. Muchas fuerzas pueden detener el proceso mucho antes de llegar a la meta final: el cambio de los principales agentes transformadores, el mero cansancio de los líderes o la simple mala suerte.

El cuadro de mando integral no es sólo un proyecto métrico, un proyecto tecnológico o un programa de recursos humanos. Más que ninguna otra cosa, el cuadro de mando integral representa una iniciativa de cambio profundo y como tal, puede ser presa de cualquiera de los problemas que puedan surgir. Un apoyo de los principales agentes del cambio es muy importante para que los esfuerzos tengan éxito, pero son absolutamente vitales para la esperanza de institucionalizar los métodos del cuadro de mando integral. Sin una persona (o equipo) que dirija el ajuste y desarrollo continuo del sistema de cuadro de mando, éste se puede descarrilar fácilmente y los directivos volverán fácilmente a su antigua manera de hacer las cosas. Los mandos altos y medios, con tantas iniciativas importantes en sus manos, pueden verse agobiados ante las corrientes de cambios. El BSC podría pagar el precio de su cansancio con una falta de atención y ejemplo, elementos necesarios para fijar el tono adecuado en toda la empresa. Y es cierto, incluso la mala suerte puede perjudicar los esfuerzos del cuadro de mando. 4

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Introducción

Un programa informático que no funciona tal como se garantizaba y unos consultores inexpertos que ofrecen más de lo que pueden dar, son sólo un par de ejemplos de circunstancias desafortunadas que pueden conspirar para sabotear unos esfuerzos cuidadosamente planificados. Tal vez el mayor obstáculo a evitar, sin embargo, sea la falta de mantenimiento y control. El cuadro de mando, como cualquier cambio importante, debe recibir cuidados constantes durante un período significativo antes de que pueda enraizar en la cultura y costumbres de la empresa. Sin un impulso que lo sostenga, el cuadro de mando integral nunca queda verdaderamente completo porque nuestro negocio tampoco nunca lo está.

¿Hay algún momento en el que podamos detenernos y decir: “Bueno, listo, ya lo hemos hecho todo, no tenemos nada más que conquistar, de ahora en adelante todo irá viento en popa”? No, porque el entorno en el que nos movemos está siempre cambiando. Aparecen nuevos competidores en el mercado, de forma rápida y desde todos lados del mundo; la amplia y rápida disponibilidad de conocimientos hace que los clientes sean más exigentes que nunca, y los empleados insisten en ocuparse de funciones que hacen una “verdadera contribución al éxito” al mismo tiempo que proporcionan calidad de vida. Todas estas fuerzas afectarán al cuadro de mando integral, pero afortunadamente esta herramienta no sólo es flexible, sino que hace de ésta su principal característica de ident ificación. 5

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Introducción

A medida que las condiciones cambian, las estrategias actuales quedarán sometidas a severas pruebas y se necesitarán otras nuevas. Las fuertes relaciones que se pensaba que existían entre indicadores pueden resultar aparentemente admirables pero requerir la adopción de indicadores nuevos. El cuadro de mando es lo suficientemente maleable como para hacer frente a tales cambios y será una valiosa herramienta durante el cambiante curso que es el negocio. La pregunta es:

¿cómo podemos asegurar que el cuadro de mando siga siendo una herramienta viable, completamente integrada en el sistema de gestión de la empresa, para que se le considere la brújula de confianza que nos guíe durante los períodos de cambio? La respuesta está en el mantenimiento, control, alimentación y fomento de la actual base del cuadro de mando. Cuidar y alimentar significa establecer normas y procesos empresariales para que las operaciones del cuadro de mando sean eficaces, colocando a las personas adecuadas en los puestos adecuados para que extiendan la transición a este nuevo método de gestión, y buscar un hogar para el cuadro de mando integral. 6

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MANTENER EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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1. Mantener el cuadro de mando integral

1.1.

Establecer políticas, procedimientos y procesos para el cuadro de mando integral

Para que el cuadro de mando pase a formar parte de la vida diaria de la empresa necesitará algunas reglas, procesos y procedimientos que le aseguren un funcionamiento sin tropiezos, especialmente en los primeros pasos de su puesta en marcha. A continuación, veremos las áreas específicas a tener en cuenta una vez que el cuadro de mando esté en funcionamiento:

Planificación estratégica de largo alcance ¿Cuál es el papel del cuadro de mando integral en los esfuerzos de planificación estratégica a largo plazo de la empresa? Debe ocupar el primer plano de la planificación estratégica. Sin embargo, después del desarrollo inicial de un cuadro de mando, algunas empresas vuelven a sus métodos anteriores. Hay que trabajar con el equipo encargado de la planificación estratégica para definir el papel del cuadro de mando en constante movimiento hacia adelante, asegurando que será la principal herramienta para la ejecución efectiva de la estrategia.

Desarrollo anual del cuadro de mando El cuadro de mando integral está pensado como herramienta flexible y dinámica que se ajusta a los cambios que tienen lugar en la empresa. Al menos una vez al año hay que actualizarlo para describir la estrategia. No espere hasta el último momento para diseñar el programa, sorprendiendo a directivos que normalmente van sobrecargados de trabajo. Establezca un calendario al principio del proceso para que todas las personas involucradas tengan tiempo suficiente para formular un cuadro de mando integral que indique detalladamente cuál es su contribución al éxito general.

Fechas de información La amplia difusión de las fechas de producción del cuadro de mando es crítica. Existe una fuerte posibilidad de que al menos parte de los datos del cuadro de mando no provenga directamente de sistemas de fuentes. Habrá que recoger esos datos y entrarlos en el sistema de información, esté automatizado o no. Las personas responsables de proporcionar datos deben ser conscientes de las fechas de entrega asociadas con los informes y la importancia de presentar datos exactos y a tiempo. El equipo directivo se basará en ellos, así que no sea tímido a la hora de incluir esa velada amenaza en cualquier correspondencia que utilice para solicitar los datos.

Funciones y responsabilidades Hay que determinar quién es responsable de la administración del sistema del cuadro de mando dentro de la empresa y cuáles son esas responsabilidades. 8

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1 . 1 . E s ta b l e c e r p o l í t i c a s , p r o c e d i m i e n t o s y p r o c e s o s pa r a e l c u a d r o d e m a n d o i n t e g r a l

Terminología ¿La palabra objetivo tiene el mismo significado para un alto directivo, un mando intermedio y un representante del servicio a clientes? Si usted quiere usar el cuadro de mando para c rear un nuevo lenguaje de mediciones, la respuesta es sí. De todos modos, las cuestiones de terminología deben considerarse más al principio de la implementación. Como criaturas de hábitos que somos, algunas personas pueden tender a regresar a las definiciones anteriores.

Umbrales de resultados Cuando se usa el cuadro de mando como sistema de medición, las empresas comparan los resultados actuales con unas referencias predeterminadas. La comparación puede ser respecto a una partida presupuestaria, las cifras del año anterior, los mejores resultados del sector o una meta flexible. Con independencia de la comparación que se elija, hay que establecer el alcance relativo de los resultados. Por ejemplo, unos resultados “verdes” pueden ser aquellos que alcanzan o superan la meta. El color “amarillo” puede representar una cifra que esté dentro del 10 por ciento de la meta, y el “rojo” podría ser cualquier resultado con una variante superior al 10 por ciento. Los umbrales de resultados probablemente provoquen un poco de controversia. Algunos los considerarán demasiado estrictos, mientras que otros dirán que son demasiado flexibles y no promueven una acción innovadora. La recomendación es equivocarse, al menos durante el primer año. Hay que dar a la gente la oportunidad de acostumbrarse a esta nueva forma de gestión antes de imponer unos umbrales estrictos que exigen unos resultados ejemplares.

Cambio de objetivos, indicadores y metas ¿Bajo qué circunstancias permitiremos un cambio a mitad de año en cualquiera de estos indicadores? Las metas son especialmente vulnerables dado que a muchas empresas les falta una fuerte capacidad de fijarlas, y los intentos iniciales son demasiado difíciles o demasiado fáciles. Los cambios sólo deben permitirse ante casos claros de objetivos, indicadores o metas erróneas. Tal vez el cálculo de un indicador nos lleva a tomar decisiones disfuncionales o la dificultad que se percibe en la meta es desmotivadora para los empleados. En estas situaciones se puede garantizar un cambio.

Calendario para establecer los vínculos del cuadro de mando con los procesos de gestión Podemos querer, o no, aplicar el cuadro de mando en cascada y vincularlo con el presupuesto y la compensación durante el primer año de su implantación, pero, como mínimo, debemos tener un plan para el desarrollo futuro. Considérelo el “plan maestro” del cuadro de mando integral, que describe dónde espera llevarlo en el futuro y los requisitos para que eso suceda. Aunque no se establezcan los vínculos durante el año uno, el dialogo que facilite la futura transformación sí que debería tener lugar. 9

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1. Mantener el cuadro de mando integral

1.2.

Recopilar datos para el cuadro de mando integral

Reunir y entrar datos en el sistema de información del cuadro de mando, a menudo puede presentar retos muy especiales. La primera cuestión a considerar es si los datos están disponibles o no. Uno de los mayores beneficios del cuadro de mando es su capacidad de resaltar los “indicadores ausentes” que dan lugar a resultados futuros. Identificar esos indicadores es una cosa, conseguir los datos que les dan base es otra. Al principio de la implementación es probable que no dispongamos de los sistemas o las herramientas que hacen falta para reunir la información; de hecho, las estimaciones pueden variar, pero probablemente nos falte entre el 20 y el 30 % de los datos al comenzar a verificar resultados. Esta definición que falta no debe significar ninguna demora en la información sobre el cuadro de mando. Hay que centrarse en los indicadores que sí tenemos y dedicar el tiempo y el esfuerzo necesarios para desarrollar procesos de adquisición de datos. Al igual que el policía de tránsito que hace parar a alguien que conduce con exceso de velocidad, oiremos las excusas más inverosímiles.

“Los informes sobre fuentes todavía no están listos” “Estoy esperando unos datos del departamento de contabilidad” “La semana pasada estuve de vacaciones y todavía estoy tratando de ponerme el día” y así sucesivamente. Algunas excusas pueden ser legítimas e indicar que haría falta rediseñar algunos procesos, mientras que otras son sencillamente patrañas. Adular, persuadir, incluso amenazar pueden dar resultado, pero hasta cierto punto. El único método viable de asegurar un proceso tranquilo de recopilación de datos es hacerlo lo menos complicado y lo más fácil posible para todos los que están envueltos. Aunque se recurra a una solución relativamente de baja tecnología para informar, se pueden incluir enlaces automáticos para que las personas que tienen que participar en el proceso de reunir datos lo tengan más fácil. Diseñar y distribuir un modelo hecho especialmente, ayudará mucho a asegurar el cumplimiento entre los dueños de la información. 10

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1.2. Recopilar datos para el cuadro de mando integral La Tabla 1 es un formulario para la recopilación de datos que se puede adaptar a los indicadores que tenga cada empresa. Basta con crear un formulario para cada propietario de indicadores del cuadro de mando integral y entregarlo electrónicamente para que lo rellenen. En este ejemplo se piden datos para el mes de septiembre, pero se incluyen los envíos previos para proporcionar unos antecedentes relevantes y facilitar los comentarios.

Propietario indicador: P. Pérez Propietario datos: F. Díaz Nombre indicador

Número de llamadas recibidas.

Número de resoluciones con sólo una llamada.

Perspectiva Descripción

Del cliente.

Del cliente.

Resultados reales Julio Agosto Septiembre Comentario

Número total de llamadas registradas en el servicio de 3.000 atención telefónica durante el mes.

Número de clientes cuyas reclamaciones se resolvieron durante la primera llamada.

50

3.500

60

3.750

El volumen de llamadas crece en forma estable como se esperaba. Una formación avanzada y la incorporación de otra persona al equipo debería permitirnos atender hasta 5.000 llamadas mensuales al final del año.

45

Los resultados son engañosos. En septiembre se registró un número menor de resoluciones con sólo una llamada, pero esto es el resultado de un menor número de reclamaciones de los clientes.

Tabla 1: Formulario para la relación de datos sobre el cuadro de mando integral.

Una vez rellenado, el formulario se devuelve por correo electrónico al administrador del cuadro de mando integral, quien entrará los datos en la herramienta que informa sobre los resultados del sistema. Si elegimos una solución automatizada para hacer conocer los resultados, tal vez sea posible importar los datos directamente desde el formulario, y dependiendo de la funcionalidad ofrecida por el programa, incluso hasta podríamos tener la capacidad de importar directamente la narración que aparece en las columnas de comentarios. El uso de un formulario tan sencillo como este y del sistema de correo electrónico para distribuirlo, reduce enormemente la carga de los que poseen indicadores. Simplemente abren el archivo

anexo, entran la información que deben dar y vuelven a enviar el formulario. El proceso no sólo facilita la entrega de datos, sino que los administradores del cuadro de mando agradecerán la existencia de un solo formulario. En lugar de intentar traducir datos garabateados en el dorso de una tarjeta de visita o de adivinar faxes apenas descifrables, el administrador puede fácilmente transferir datos de un formulario común a la herramienta de información.

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1. Mantener el cuadro de mando integral

1.3.

Actualización de los elementos principales del cuadro de mando: objetivos, indicadores y metas

Como ya hemos visto, el cuadro de mando está pensado para ser una herramienta dinámica, flexible y capaz de cambiar según sean las condiciones empresariales. Con el tiempo, cabe esperar que ocurran varios cambios en el campo de objetivos, indicadores y metas. En el extremo más alejado del espectro de posibilidades, usted decide abandonar una estrategia que ha seguido con base a los resultados del cuadro de mando que echan por tierra gran parte de su hipótesis.

En ese caso extremo, probablemente desarrollaría una nueva estrategia para su empresa y elegiría nuevos objetivos, indicadores y metas que fueran una traducción directa de la estrategia actualizada. Incluso con la vida más corta que hoy en día tienen las estrategias, no se espera cambiar radicalmente de objetivos, indicadores y medidas todos los años, pero aun así, es muy buena idea examinar críticamente el cuadro de mando al menos una vez al año y determinar si sus principales elementos siguen siendo apropiados para expresar una historia estratégica exacta. Un estudio de los mejores ejemplos de referencia indica que la mayoría de usuarios del cuadro de mando hacen exactamente eso. En el estudio, el 62 % de los participantes actualizan sus cuadros de mando integrales anualmente, el 15 % cada seis meses y el 23 % restante cada tres meses. Hay que hacer que el proceso de revisión anual del cuadro de mando sea parte del ciclo normal de actuación al respecto que tienen casi todas las empresas. Estas siguen procesos de planificación estratégica, presupuestación y planificación de negocios todos los años, así que el cuadro de mando se puede incluir entre estas actividades y dejar que ocupe su sitio como proceso clave de gestión. 12

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1.3 Actualización de los elementos principales del cuadro de mando: objetivos, indicadores y metas

Se deben esperar muchos cambios sutiles en objetivos e indicadores a medida que se gana experiencia en el uso del sistema del cuadro de mando integral. Los objetivos pueden expresarse con otras palabras para que representen su propósito principal con más claridad o para aclarar una terminología potencialmente confusa. Del mismo modo, los indicadores pueden quedar sujetos a cambios en el método de cálculo para captar mejor la verdadera esencia del hecho que se investiga, o la descripción puede mejorarse para ampliar la comprensión de los empleados de la significación operativa y estratégica. También se puede cambiar la frecuencia con la que se recogen datos sobre resultados. Cualquier cambio en un indicador tiene un impacto potencial en la correspondiente meta, como sucede especialmente cuando se hacen cambios en fórmulas o cálculos. Además, las metas pueden variar para reflejar objetivos más realistas o, por el contrario, más desafiantes. Actualizar los objetivos, indicadores y metas es otra forma de acceder al conocimiento colectivo

de la empresa. Asegúrese de implicar a tantos empleados como sea posible para asegurarse de que los cambios reflejen intereses de toda la empresa. Encuestar a los empleados es un método excelente de obtener su feedback sobre el uso del cuadro de mando y las mejoras potenciales. La tabla 2 muestra una encuesta de 10 preguntas que se puede pasar entre los empleados al menos una vez al año (con una calificación del 1 al 5, 1 siendo la mínima y 5 siendo la máxima) para asegurar la recopilación de impresiones y conocimientos que poseen. Los empleados deben contestar la encuesta teniendo presente a su propio grupo o departamento. El equipo de alta dirección valorará el cuadro de mando corporativo de alto nivel.

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1.3 Actualización de los elementos principales del cuadro de mando: objetivos, indicadores y metas

PREGUNTA

PUNTUACIÓN

El uso del cuadro de mando integral en mi grupo ha ayudado a incrementar mi conocimiento de la estrategia de la empresa.

5

Los indicadores del cuadro de mando integral de nuestro grupo demuestran claramente cómo contribuimos a alcanzar los objetivos generales de la empresa.

5

Nuestros indicadores representan un equilibrio apropiado entre las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.

4

Nuestros indicadores están vinculados por una serie de relaciones causaefecto.

3

Mi aporte fue requerido durante el desarrollo del cuadro de mando integral de nuestro grupo.

4

En nuestro grupo revisamos los resultados del cuadro de mando integral de forma regular.

4

La herramienta informativa que utilizamos es eficaz.

3

Los jefes y los empleados tienen la responsabilidad de conseguir los resultados del cuadro de mando integral.

4

El análisis de los resultados del cuadro de mando integral permite que nuestro grupo identifique iniciativas potenciales de mejora.

4

La discusión de los resultados del cuadro de mando integral con mis colegas ha aumentado mi conocimiento de sus funciones.

2

PUNTUACIÓN TOTAL

38

Comentarios adicionales: Me gustaría saber más sobre el uso del cuadro de mando integral en otros grupos dentro de la empresa, cómo se dan a conocer los resultados y si esos resultados se pueden compartir con todos los empleados. Tabla 2: Encuesta a empleados sobre el cuadro de mando integral.

Además de formular preguntas, la encuesta también incluye un espacio para los comentarios y recomendaciones de los empleados con respecto a posibles mejoras del cuadro de mando. En este ejemplo, la empleada encuestada asigna al cuadro de mando de su grupo 38 puntos de 50 posibles. Cualquier cifra por encima de 35 sería considerada positiva; de todos modos,

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1.3 Actualización de los elementos principales del cuadro de mando: objetivos, indicadores y metas

la composición de las puntuaciones proporciona tantos datos como el agregado. En este caso, por ejemplo, parece que el cuadro de mando funciona muy bien como medio para informar a los empleados sobre la estrategia organizativa y proporcionarles una línea de visión. También parece que este grupo revisa sus resultados de forma regular y usa la información para identificar futuras iniciativas de mejora. Sin embargo, también queda claro que este empleado no está satisfecha con la herramienta usada para hacer los informes, las relaciones causa-efecto no están claras y, como evidencian sus comentarios, los resultados del cuadro de mando no estimulan discusiones en toda la empresa. Esta información será de alto valor para los jefes y empleados cuando busquen desarrollar futuras interacciones de su cuadro de mando. La advertencia con respecto a tales cambios es la siguiente: no altere los indicadores simplemente porque no le gustan o porque los resultados no son los esperados.

El cuadro de mando integral es una cuestión de aprendizaje: conocer la estrategia, conocer los supuestos hechos para ganar en el mercado y aprender todo lo necesario sobre la proposición de valor hecha. A veces, no nos gustará lo que los indicadores nos dicen, pero el reto es usar esas desviaciones del plan como oportunidades de aprendizaje, no simplemente como defectos a corregir. 15

2

AUTOMATIZACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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2. Automatización del cuadro de mando integral

La automatización del cuadro de mando integral proporciona una serie de beneficios y maximiza su uso como sistema de medición, sistema de gestión estratégica y herramienta de comunicación. Los avanzados análisis y el apoyo a las decisiones que proporciona, incluso el más sencillo programa informático para el cuadro de mando, permite que las empresas realicen intrincadas evaluaciones de sus resultados y examinen de forma crítica las relaciones entre sus indicadores. La automatización también permite un verdadero despliegue de la herramienta por toda la empresa La aplicación en cascada del cuadro de mando en toda ella, a menudo lleva al desarrollo de docenas de otros cuadros de mando, si no más, por lo que sin el uso de una solución automatizada, la gestión y la coordinación del proceso sería extremadamente difícil. La comunicación y el feedback también pueden mejorar drásticamente con los programas informáticos del cuadro de mando. Los comentarios hechos para detallar los resultados de una medida concreta pueden dar lugar a discusiones en toda la empresa y a soluciones innovadoras basadas en la solución colectiva de problemas, posible sólo a través de la amplia difusión de los resultados del cuadro de mando. La información compartida y el conocimiento también se ven favorecidas por la capacidad del programa de proporcionar vínculos relevantes con usuarios interesados.

Un indicador con muchos vínculos puede ser el comienzo del viaje del usuario hacia una variedad de sitios que amplían el conocimiento, incluyendo la declaración de misión, los últimos comentarios de un cliente muy bien considerado o los resultados de un estudio comparativo largamente anunciado. 17

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2. Automatización del cuadro de mando integral

2.1.

Elección de programas informáticos para el cuadro de mando integral

Como ya hemos visto, el cuadro de mando está pensado para ser una herramienta dinámica, flexible y capaz de cambiar según sean las condiciones empresariales. Con el tiempo, cabe esperar que ocurran varios cambios en el campo de objetivos, indicadores y metas. En el extremo más alejado del espectro de posibilidades, usted decide abandonar una estrategia que ha seguido con base a los resultados del cuadro de mando que echan por tierra gran parte de su hipótesis.

Decidir quién nos proveerá de programas informáticos será una de las opciones más dificiles que tendremos que tomar durante la implementación del cuadro de mando. Hay mucho en juego aquí, no sólo la información eficaz y el análisis de indicadores, sino algo igualmente vital, como la aceptación de la herramienta por parte de la plantilla. Además, la selección de programas informáticos puede resultar una cuestión muy esotérica y probablemente la mayoría de nosotros no cuenta con esta habilidad entre sus muchos puntos fuertes. Como complemento a la ayuda de los expertos, a continuación aparece una serie de criterios a considerar antes de tomar la decisión.

Cuestiones de diseño y configuración del programa Este apartado examinará una serie de elementos relacionados con el diseño y configuración del programa informático.

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2.1. Elección de programas informáticos para el cuadro de mando integral

Tiempo de implementación Los programas informáticos para el cuadro de mando integral pueden ir de sencillas herramientas para hacer informes hasta sofisticadas soluciones de gestión para toda la empresa. Por lo tanto, existen grandes diferencias entre el tiempo y los recursos necesarios para poner el sistema en marcha. Hay que determinar cuáles son nuestros umbrales de tiempo y recursos para que el sistema funcione.

Interface del usuario/exhibición Casi todos los programas informáticos para el cuadro de mando integral presentan una metáfora de exhibición predominante. Puede usar medidores similares a los que aparecen en el panel de mandos de un coche o un avión, cajas que recuerdan a organigramas, o diales con códigos de colores. Algunos tienen mejor presencia que otros (o sea, parecen más realistas o adecuados). Puede parecer insignificante, pero recuerde que usted cuenta con que su plantilla usará fielmente este programa, y si encuentran que la instrumentación es poco realista, o peor aún, poco atractiva, su reacción inicial y su compromiso siguiente podrían verse perjudicados.

Número de indicadores Casi todas aquellas empresas que aplican el cuadro de mando están (en promedio) aumentando el número de indicadores que siguen. Es el resultado de nuevas herramientas informáticas que permiten la inclusión de un número ilimitado de indicadores. Demasiados indicadores pueden distorsionar el centro de atención de una empresa y desdibujar lo que es realmente importante, pero aun así, el programa informático debe tener la flexibilidad que permita manejar un volumen significativo de medidas y hacer el seguimiento de los resultados de toda la empresa.

Relaciones causa-efecto El programa informático para el cuadro de mando debe proporcionar una forma de demostrar las relaciones causa-efecto que describen la estrategia. Captar estos mapas estratégicos con unos gráficos atractivos y fáciles de comprender es fundamental si queremos beneficiamos de la información compartida y el aprendizaje colectivo que se derivan del cuadro de mando integral.

Descripciones y definiciones Simplemente entrar nombres y números en el programa no basta para establecer una comunicación o realizar análisis eventuales. Todos los campos en los que se entre información deben ser capaces de aceptar descripciones textuales. Cuando se lanza un programa informático al mercado, lo primero que hacen casi todos los usuarios al buscar un indicador específico de lo que hace el programa es examinar su descripción y definición. 19

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2.1. Elección de programas informáticos para el cuadro de mando integral

Comparaciones múltiples Casi todas las empresas siguen los resultados relacionados con una meta predefinida, por ejemplo el presupuesto. De todos modos, puede ser útil examinar resultados a la luz de los del año anterior, en comparación con los de la competencia o con aquellos considerados como los mejores. Hay que buscar el programa informático que permita varias comparaciones.

Indicadores gráficos A simple vista, los usuarios han de poder reconocer el resultado de los indicadores en base a uno de fácil comprensión. Muchos programas se aprovechan de nuestra familiaridad con las metáforas del rojo (detenerse), amarillo (precaución) y verde (seguir).

Cuadros de mando en cascada Los usuarios deben tener acceso a los cuadros de mando de toda la empresa en un solo programa. Asegúrese de que su programa le permite contrastar cuadros de mando coordinados provenientes de cualquier parte de la empresa.

Informes y análisis Cualquier solución informática debe contener potentes y flexibles herramientas de análisis e información. Aquí se analizan algunas consideraciones a tener en cuenta.

Niveles de detalle El programa debe permitir que los usuarios cambien rápida y fácilmente de una visión resumida de los resultados a una detallada de un solo indicador.

Análisis estadístico El programa debe incluir la capacidad de realizar análisis estadísticos (por ejemplo, tendencias) de los indicadores que conforman el cuadro de mando integral. Además, las estadísticas deben ser de naturaleza multidimensional, combinando elementos dispares que permitan mostrar una imagen total de los verdaderos resultados. Simplemente mirar gráficos de barras no es hacer análisis; los usuarios exigen la oportunidad de disgregar los datos para que encajen con sus necesidades de análisis y de toma de decisiones.

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2.1. Elección de programas informáticos para el cuadro de mando integral

Comentarios Si un indicador está por encima, por debajo o exactamente en la meta esperada, los usuarios (especialmente la dirección) necesitan determinar rápidamente cuál es la razón fundamental del resultado y conocer cuáles son los pasos necesarios para mantener o mejorar los resultados. Los campos para comentarios son esenciales en cualquier programa informático pensado para un cuadro de mando, y casi todos los incluyen.

Consolidación automática Es posible que queramos ver nuestros datos presentados como una suma, un promedio o tina cantidad anual. El sistema debe poseer la flexibilidad necesaria para proporcionar esta opción.

Mantenimiento y seguridad Otros criterios importantes que participan en la elección de un programa informático para el cuadro de mando son los derechos de acceso y el mantenimiento constante. Algunos de los elementos a considerar son:

Acceso al administrador del sistema El sistema debe permitir que una persona sea designada administrador del mismo. Dependiendo de la seguridad, una serie de estos usuarios pueden tener acceso a todo el sistema.

Facilidad de modificación Alterar nuestra visión de los resultados debe resultar fácil y requerir pocos conocimientos técnicos avanzados.

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CONCLUSIÓN Podemos concluir que las empresas que ven al cuadro de mando integral como un proyecto que sólo sirve para medir resultados desaprovechan las muchas atribuciones que esta herramienta ofrece como sistema estratégico de gestión. Con una guía adecuada y un mantenimiento apropiado, el cuadro de mando se convertirá en la piedra angular de la gestión de la empresa. Esta transición requiere considerar una serie de tareas relacionadas con el cuadro de mando y su encaje en los modelos actuales y futuros de dirección. Por ejemplo:

El papel del cuadro de mando en la planificación estratégica de largo alcance. Desarrollo anual del cuadro de mando. Fechas de información. Terminología. Tareas y responsabilidades para el desarrollo del cuadro de mando. Umbrales de resultados. Cambio de los elementos del cuadro de mando. Vinculación del cuadro de mando con los procesos directivos.

Para que los empleados acepten y utilicen la herramienta informativa del cuadro de mando hace falta desarrollar estrategias que permitan recoger datos sobre resultados de forma eficaz. Se use, o no, una solución automatizada para tal fin, el proceso de recolección de datos se facilita con el uso de modelos hechos a medida. 22

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Conclusión

La mayoría de usuarios del cuadro de mando lo actualizan anualmente. A medida que las condiciones cambian y se intensifica el aprendizaje sobre el cuadro de mando, muchas empresas modificarán sus objetivos, indicadores y metas. Los ajustes pueden reflejar un cambio de dirección estratégica, o una simple aclaración de un indicador que, de otra forma, sería confuso. Todos los principales implicados en el diseño y desarrollo inicial del cuadro de mando integral tienen un papel a cumplir en su presente evolución. La función del líder del cuadro de mando integral adquiere relevancia a medida que esta persona utiliza sus habilidades

comunicativas y conocimientos del cuadro de mando para formar a directivos, jefes y empleados en los beneficios que se obtienen de una dependencia aún mayor en la metodología del cuadro de mando integral. A medida que el cuadro crece, emerge una nueva función: la del administrador del sistema.

Esta persona controla la función vital de asegurar que los resultados del cuadro integral se informan de manera exacta v en el momento adecuado. 23

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Conclusión

La función financiera es el hogar predominante del cuadro de mando en casi todas las empresas. Como proveedora de información sobre la empresa y con su visión exclusiva de la estrategia, los procesos y los sucesos económicos, esta función es frecuentemente la elección más lógica. De todos modos, la prueba definitiva para asignar la propiedad del cuadro de mando es la de un directivo dispuesto a usar, apoyar y ayudar activamente para dar forma a la futura dirección del cuadro de mando como herramienta clave de ejecución estratégica de la empresa.

En pocas palabras, podemos concluir que el cuadro de mando integral nunca está “completo”. 24

REFERENCIAS

Best Practices Benchmarking Report (1999), Developing the Balanced Scarecard (Chapel Hill, NC: Best Practices, LLC.) John, K., Leading, C. (1996) Boston, MA. Harvard Business School Press. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). El cuadro de mando integral. Barcelona: Gestión 2000. Kaplan, R. S., Norton, D. P., Robert, S. K., & David, P. N. (2004). Mapas estratégicos: cómo convertir los activos intangibles en resultados tangibles. Gestión 2000:. Niven, P. (2000). El cuadro de mando integral paso a paso. Maximizar los resultados. Barcelona, España: Ediciones Gestión.