Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (Rcm) (14)

PA RT ID A

MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD (RCM) o (MCC) GUILLERMO URRUTIA RIOS INGENIERO CIVIL MECÁNICO

METODOLOGIAS MÁS AVANZADAS DE MANTENCIÓN

DESCUBRA LA MEJOR PARA SU EMPRESA. ►

Auge del mantenimiento en las últimas décadas.

►

Las empresas valoran y se preocupan cada vez más de esta función.

►

Generación de una avalancha de técnicas y metodologías de éxito probado en muchas empresas, pero también de fracasos en otras tantas.

►

Esta “avalancha” le llega finalmente a quien tiene la responsabilidad de los resultados de Mantención, el que tarde o temprano se enfrenta a la decisión de seleccionar una solución para lograr las esperadas mejoras.

DESCUBRA LA MEJOR PARA SU EMPRESA. Luego es importante seleccionar la metodología y las condiciones que se deben cumplir para su implementación exitosa, aspectos que se suponen conocidos. Se distinguen dos tipos de metodologías, claramente identificables por el ámbito en que actúan. ► ►

Metodologías de ejecución de Mantención Metodologías de administración de Mantención. Las primeras definen las intervenciones a realizar en los equipos e instalaciones ( qué hacer y cuando hacer ), Mientras que las segundas definen como administrar los recursos para llevarlas a cabo.

Metodologías de ejecución de Mantención. ►

El siguiente esquema muestra las metodologías de ejecución disponibles y como éstas se relacionan Mantención Correctiva

Según Periodo Fijo

Mantención Preventiva

Detectiva

Según Condición

Metodologías de administración de Mantención Las metodologías orientadas a la administración no tienen una relación directa entre ellas. Sin embargo al estudiarlas con mayor detención, se descubre que los conceptos y métodos que las sustentan son en gran medida comunes. Las más utilizadas y nombradas actualmente son las siguientes : Mantención productiva total - TPM ► Mantención de calidad total - TQM ► Mantención centrada en la confiabilidad RCM ►

Metodologías de administración de Mantención. Todas estas técnicas tienen conceptos comunes, que sin duda son la base del éxito de su aplicación, y sus diferencias radican fundamentalmente en la forma de desarrollar dichos conceptos. Las principales características que identifican a estas metodologías son: ► ► ► ► ►

Participación Integración Focalización de esfuerzos Simplicidad Mejoramiento continuo

Participación ►

Este concepto es de gran relevancia y tiene que ver con la activa participación de todo los niveles organizacionales, como único camino para lograr eficiencia y resultados exitosos

►

En especial se debe integrar también al proceso de Mantención al operador del equipo, como diagnosticador y también como mantenedor (efectuando actividades de Mantención de baja especialización). Este último concepto se conoce con el nombre de “Mantenimiento Autónomo “.

Integración ► Cada

área productiva tiene sus propios recursos de Mantención (descentralización) y la jefatura de cada proceso es responsable de la Mantención y operación de los equipos (integración Mantención - operación ). Por otro lado, los mantenedores de cada área efectúan los trabajos rutinarios y de baja especialización, tendiendo a la polifuncionalidad (integración de especialidades).

Focalización de esfuerzos ► Se

trata de destinar los recursos y en general los esfuerzos a los pocos problemas que provocan la mayor parte de las pérdidas. Este proceso requiere de un constante análisis de información para poder detectar cuáles son los focos críticos

Simplicidad ► Es

sabido que los procesos simples son los que más fácilmente perduran en el tiempo y es a través de los cuales se logran los mayores beneficios. Luego, en todo análisis o recomendación es necesario buscar la simplicidad, evitando la implementación de procesos engorrosos o sofisticados cuyos beneficios son marginales.

Mejoramiento continuo ► El

mejoramiento continuo de equipos corresponde a la tarea de analizar las pérdidas y definir soluciones técnicas para disminuirlas. Estas soluciones son por ejemplo modificaciones a la instalación, cambio de materiales y calidades de repuestos, modificaciones de periodos o tipos de Mantención, etc. .

Necesidades de Mantención ►Antes

de intentar determinar la conveniencia de aplicar una u otra metodología de Mantención, se deben identificar las necesidades básicas de Mantención. Esto es, las que se buscan satisfacer con la aplicación de alguna de las técnicas disponibles.

Necesidades de Mantención ► Los

equipos e instalaciones de cualquier proceso productivo provocan gastos y mermas en la capacidad de producir. El objetivo de Mantención, basado en controlar estas pérdidas, se puede enunciar entonces de la siguiente manera. “ENTREGAR UNA DETERMINADA CAPACIDAD PRODUCTIVA A UN MÍNIMO COSTO”

Necesidades de Mantención ► Luego,

para determinar el tipo de Mantención a aplicar, es necesario dejar de lado los análisis globales y centrarse en análisis específicos y sólo de las pérdidas relevantes. Esta es la única manera de conseguir grandes resultados con esfuerzos razonables y evitar resultados marginales con grandes esfuerzos.

Necesidades de Mantención ► De

esta manera la metodología de Mantención a aplicar surge como una solución a una pérdida relevante, pudiendo abarcar a una instalación, a un equipo o a un componente, según sea el que provoca dicha pérdida.

► Finalmente,

de acuerdo a lo expuesto, se pueden enunciar las siguientes dos conclusiones que representan las necesidades de Mantención buscadas.

Necesidades de Mantención ► La

metodología de Mantención a aplicar surge del análisis caso a caso de los mayores costos y pérdida.

► La

metodología de Mantención a aplicar no depende de los equipos, sino de como éstos están insertos e influyen en el proceso productivo.

LA EMPRESA MODERNA

Debemos tener presente que el mantenimiento es una tarea humana por excelencia, se pueden automatizar fábricas de forma tal que no tengan ningún operario, pero en algún momento una persona de mantenimiento deberá intervenir sobre ese sistema ADMINISTRACIÓN automático para prevenir una parada o corregirla rápidamente si ya ocurrió

EMPRESA OPERACIONES

MANTENIMIENTO

►

El Operador esta haciendo un análisis continuo del estado de operación del equipo, sera capaz de detectar una falla.

►

El Mantenedor Trabajando en forma eficiente, permite una pronta operación con menor perdida de operación y a la vez un uso adecuado de materiales y equipos.

►

El Administrador, tiene la facultad de mantener los insumos en forma oportuna tanto para los operadores como los mantenedores, minimizando costos y tiempos.

RCM

EL CAMBIANTE MUNDO DEL MANTENIMIENTO

Se trata de encontrar un marco de trabajo estratégico que sintetice los nuevos avances en un modelo coherente, de forma que puedan evaluarlo racionalmente y aplicar aquellos que sean de mayor valía para ellos y sus Empresas

EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO ► PRIMERA GENERACIÓN: Cubre el período hasta la Segunda Guerra mundial. ► SEGUNDA GENERACIÓN: Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente ► TERCERA GENERACIÓN: De mediado de los años 60, los cambios se pueden clasificar en : nuevas expectativas, nueva investigación,

nuevas técnicas

EVOLUCION DEL MANTENIMIENTO

PRIMERA GENERACION

* Reparar en caso de avería

SEGU NDA GENERACION

* Mayor disponibilidad de la planta

TERCERA GENERACION

* Mayor disponibilidad y confiabilidad

* Mayor vida útil de los equipos

* Mayor costo-efectividad * Mayor seguridad

* Más bajos costos

* No deteriorar el medio ambiente * Mejor calidad de los productos * Mayor duración de los equipos

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2002

NUEVAS INVESTIGACIONES Tercera Generación:

Primera Generación:

1940

Segunda Generación:

1950

1960

1970

Evolución del comportamiento de una falla

1980

1990

2000

NUEVAS TÉCNICAS Técnicas de “Monitoreo de condiciones” ► Sistemas de expertos. ►Técnicas de gestión de riesgos. ► Modos de fallas y análisis de los efectos (AMFE) ► Confiabilidad y mantenibilidad

►

EVOLUCION DE TECNICAS DE MANTENIMIENTO PRIMERA GENERACION

* Reparar cuando falla

SEGU NDA GENERACION

* Reparaciones mayores programadas

TERCERA GENERACION

*Monitoreo de condición

* Sistema de planeamiento y control del trabajo

* Diseño direccionado a la confiabilidad y facilidad para el mantenimiento

* Computadoras grandes y lentas

* Computadoras pequeñas y muy rápidas * Análisis de modos de fallas y sus efectos * Sistemas expertos * Trabajo multifacético y en grupos

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2002

Los desafíos que enfrenta el mantenimiento Uno de los mayores desafíos que enfrenta el personal de mantenimiento es no solo aprender estas técnicas sino decidir cuales valen la pena y cual no para las propias organizaciones. Si se hace la elección adecuada es posible mejorar el rendimiento de los activos y al mismo tiempo contener y reducir el costo de mantenimiento. Si se hacen las elecciones incorrectas se crearan nuevos problemas mientras empeoran los ya existentes Los desafíos clave que enfrentan los mantenedores pueden resumirse de esta manera:

Los desafíos que enfrenta el mantenimiento ► Seleccionar

la técnica más apropiadas ► Para manejar los distintos procesos de falla ► Satisfaciendo las expectativas de los dueños de los activos, los usuarios de los activos y la sociedad en general ► De la manera más perdurable y efectiva en cuanto a costos ► Con el apoyo y la cooperación de todas las personas involucradas

MANTENCIÓN TRADICIONAL PM

EQUIPOS

FALLAS ATACAN

PM FALLAS ATACAN

PM

EFICIENCIA

CONFIABILIDAD

DISPONIBILIDAD

PM

DIFICULTAD PARA CONSEGUIRLA

LINEA DE DEFENSA

FALLAS ATACAN

MANTENCIÓN CON MCC PM

LARGA VIDA

EFICIENCIA

CONFIABILIDAD

DISPONIBILIDAD

EQUIPOS

PM

MCC MCC

PM

MCC

PM

MCC

LINEAS DE DEFENSAS

FALLAS ATACAN

FALLAS ATACAN

FALLAS ATACAN

AMBAS DEFENSAS DEBEN IR SIEMPRE UNIDAS

Objetivo:

Proceso ( herramienta) utilizado para determinar que debe hacerse, para asegurar que todo activo físico continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que haga, en su contexto operacional actual..

¿Qué es RCM?

Diversidad

Proceso: Discutir ideas actuales, conceptos y percepciones

Compartir ideas y conceptos

Lograr entendimiento

• Alineamiento • Plan de Acciones

Diferentes niveles de conocimiento y entendimiento Diferentes opiniones acerca de: relevancia e importancia:

Salida:

Conocimiento compartido y la mejor estrategia de mantención para nuestro equipo.

Niveles de Aplicación de RCM Estos niveles de RCM se centran en la criticidad del equipo, grado de complejidad, conocimiento, riesgos en las personas y en el medio ambiente. Nivel I : RCM full (Equipos/Sistemas Críticos y Complejos) Nivel II: Principios de RCM (equipos/sistemas críticos y no complejos). Nivel III : Experiencia local (equipos/sistemas no críticos ni Complejos). Para el caso específico de CMCC se optó por la aplicación de RCM Nivel II basado en la experiencia de los integrantes de los talleres y, cuando fuese necesario, recurrir a la ayuda de los proveedores de los equipos.

Taller de RCM (continuación) Dichas actividades a realizar se definen de la siguiente manera:

OTF

(Operate to failure) operar hasta que falle, es decir, no se puede hacer nada para evitar la falla.

CBM

(Condition Based Maintenance) mantención basada en la condición, es decir, se determinan actividades correctivas basados en los resultados del análisis sintomático realizado.

FTM

(Fix to Maintenance) mantención con tiempo fijo, es decir, actividades a realizar después de transcurrido un determinado período de tiempo.

EL MANTENIMIENTO Y EL RCM

Cuando mantenemos un equipo, el estado en que deseamos preservarlo debe ser aquel en el que deseamos que continúe para cumplir la función determinada.

MANTENIMIENTO “Es asegurar que todo elemento físico continúe desempeñando las funciones deseadas”

RCM (MCC) “MANTENCIÓN CENTRADA EN CONFIABILIDAD ES UN PROCESO QUE SE USA PARA DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS DEL MANTENIMIENTO DE LOS ELEMENTOS FÍSICOS EN SU CONTEXTO OPERACIONAL”

RCM (MCC)

“Es un proceso que se usa para determinar lo que debe hacerse para asegurar que un elemento físico continua desempeñando las funciones deseadas en su contexto operacional presente”

RCM

Los Objetivos del Mantenimiento

El objetivo básico de cualquier gestión de mantenimiento, consiste en incrementar la disponibilidad de los activos a bajos costos, partiendo de la ejecución permitiendo que dichos activos funcionen en forma eficiente y confiable dentro de un contexto operacional.

POR LO TANTO EL OBJETIVO DEL Garantizar la Disponibilidad y MANTENIMIENTO SERÁ MANTENER la Confiabilidad de los En otras palabras, el mantenimiento debe asegurar Activos que los activos LO QUE las ELfunciones EQUIP OlasHACE continúen cumpliendo para cuales fueron diseñados, es decir debe estar centrado en la confiabilidad NO LO QUE EL EQUIPO ES operacional. ¿Como lo podemos lograr? con el MCC

En la actualidad, este objetivo puede ser alcanzado de forma óptima, con la metodología de gestión del mantenimiento, titulada Mantenimiento Centrado en Confiabilidad MCC.

RCM o MCC ¿Qué es el MCC?

Es un procedimiento sistemático y estructurado que permite definir la mejor política de mantenimiento para cada máquina o equipo en su contexto operacional. En otras palabras permite identificar las políticas de mantenimiento óptimas para garantizar el cumplimiento de los estándares requeridos por los procesos de producción.

¿ Qué Permite? Permite distribuir de forma efectiva los recursos asignados a la gestión de mantenimiento, tomando en cuenta la importancia de los activos dentro del contexto operacional y los posibles efectos o consecuencias de los modos de fallas de estos activos, sobre la seguridad, el ambiente y las operaciones. Esta no es una fórmula matemática y su éxito se apoya principalmente en el análisis funcional de los activos de un determinado contexto operacional, realizado por un Equipo de Trabajo multidisciplinario. El que desarrolla un sistema de gestión de mantenimiento que se adapta a necesidades reales de mantenimiento de la organización.

RCM

e d te r a as s p l e lo t e r a u En Qué Consiste rt r q s p o o p da da m rlos activos, i de a o Consiste en analizar las funciones ver s d c a e r e m R s . cuales son sus posibles fallas, luego preguntarse por los y ír en a r y o el e modos o causas de fallas, r s su sus efectos y analizar im estudiar a r t sus consecuencias. la p gun esta e ,y s r e S p s e s O e a l RI n b p e o rs e d sim RA e S Trabajar pdebe s PE . Cómo se a s e n O la ció d i a r icaen equipo, as l Trabajando personal de mantenimiento y a h un o n c s cu om asdeterminan, producción en base a claras reglas de s E a c de l s i y decisión cuando y por que realizar evaluación a n e mantenimiento Predictivo, Preventivo, Detectivo, bu Correctivo.

MCC

LAS SIETE PREGUNTAS BÁSICAS DEL MCC El proceso de MCC formula siete preguntas acerca del activo o sistema que se intente analizar.

Establece objetivos, define el problema y recoge la información básica.

1. ¿Cuáles son las funciones? 2. ¿De qué forma puede fallar? 3. ¿Qué causa la falla? 4. ¿Qué sucede cuando falla?

Consecuencias de las fallas

5. ¿Qué importancia tiene si falla?

Estrategias de Mantenimiento

6. ¿Qué se puede hacer para predecir o prevenir la falla? 7. ¿Qué hacer si no se puede predecir o prevenir la falla?

FUNCIONES

Funciones y sus Estándares de Funcionamiento Cada elemento de los equipos en el registro de una planta debe de haberse adquirido para unos propósitos determinados “El RCM comienza definiendo las funciones y los estándares de comportamiento funcional asociados a cada elemento de los equipos en su contexto operacional”

Funciones y sus Estándares de Funcionamiento Debemos hacer dos cosas. ► Determinar que es lo que los usuarios quieren que haga. ►

Asegurar que sea capaz de realizar aquello que sus usuarios quieren que haga. Por eso el primer paso en el proceso de RCM es definir las funciones de cada activo en su contexto operacional, junto con los parámetros de funcionamiento deseados. Lo que los usuarios esperan que sea realizado por los activos puede ser dividido en dos categorías:

Registro de Planta ► El

registro de planta es una lista de toda la planta, los equipos y los edificios que pertenecen o se usan, y que están mantenidos por el departamento de mantenimiento (aun cuando una parte del mismo sea subcontratada). ► Aunque en el caso de algunos elementos no se les asigne ninguna atención rutinaria, es probable que todo elemento necesitara algún tipo de atención mecánica durante la vida

Definición de una Maquina La estructura del registro de planta depende principalmente del grado de interdependencia o interconexión entre los diferentes elementos que integran la planta. Los factores que influyen son: ► El

tamaño del registro. ► La superficie física. ► La mezcla entre elementos estáticos, móviles y transportables

Funciones y los criterios de funcionamiento Los problemas claves que afectan el análisis de las funciones se tratan bajo los siguientes títulos. ► Los

diferentes tipos de funciones. ► Los criterios de funcionamiento. ► Las funciones y el contexto operacional. ► Como deben registrarse las funciones.

Los diferentes tipos de función Se pueden dividir las funciones en cuatro categorías: ► Funciones

primarias. ► Funciones secundarias. ► Dispositivos de seguridad. ► Funciones superfluas

Funciones Primarias

►

Las funciones primarias de un elemento son las razones por las que existe, de modo que normalmente es una tarea sencilla identificar y describirlas. Ejemplo: La función primaria de una bomba es bombear un fluido, la de una rectificadora es rectificar algo. La función primaria de un transportador es transportar un material desde un almacén de materias primas y alimentar una tolva a una razón mínima de 15 toneladas por hora.

Funciones Secundarias

►

Además de las funciones primarias, casi todo elemento tiene diversas funciones secundarias. Suelen ser menos obvias que las funciones primarias, pero su fallo puede traer graves consecuencias, a veces más graves que las del fallo de una función primaria. Ejemplo: La función primaria del frenado de una maquina es parar la maquina, sin embargo, la misión de este sistema es proporcionar también una capacidad modulada de parar Esta función adicional significa que el sistema de frenado esta sujeto a un gran número de diferentes tipos de fallas funcionales, cada una con consecuencias diferentes

Funciones Secundarias Típicas ►

La contención: Todo dispositivo cuya función primaria es el transporte de material de cualquier tipo (especialmente los fluidos) también tiene que contener los materiales.

Ejemplo: Las bombas, las tuberías, los transportadores, las canaletas, las tolvas, los sistemas neumáticos e hidráulicos. Estas funciones, además de la función primaria, debe hacerse constar para asegurar que no se olviden las fallas asociadas (normalmente pérdidas por derrames)

Funciones Secundarias Típicas Soporte:

Muchos elementos función secundaria estructural.

tienen

una

► Ejemplo:

La función primaria de la pared de un edificio puede ser la protección de las personas y los equipos contra la intemperie, pero también la de soportar el techo.

Funciones Secundarias Típicas Aspecto : El aspecto de muchos elementos

incorpora una función secundaria especifica. ► Ejemplo : La función primaria de la pintura en la mayoría de los equipos industriales es protegerlos de la corrosión, pero se podría emplear un color brillante para mejorar su visibilidad por razones de seguridad (especialmente en el caso de equipos móviles)

Funciones Secundarias Típicas ► Higiene

: cualquiera sea su función primaria,

una función secundaria de la mayoría de los equipos encontrados en la industria es la de no contener o no contaminar los productos. ► Los criterios asociados de funcionamiento suelen estar estrechamente especificados, y llevan a rigurosas y extensas rutinas de prevención (limpieza y prueba)

Funciones Secundarias Típicas Calibradores: los calibradores fijos

representan un importante grupo de funciones secundarias. Indican variables tales como la presión, la temperatura, la velocidad, el caudal y los niveles de fluido dentro de un porcentaje especifico de la situación real.

Dispositivos de Seguridad ► ► ► ► ►

Para llamar la atención del operador de que existe un estado anormal (alarmas visuales, y alarmas audibles) Para parar el equipo en caso de averías. Para eliminar o reducir las condiciones anormales que siguen a una avería, que podría provocar daño mayor. Para sustituir una función que ha fallado (equipos de reserva de cualquier tipo). Para prevenir que surjan situaciones peligrosas desde el principio (defensas).

Hacer una lista de las funciones de todos los dispositivos de seguridad Un punto importante sobre los dispositivos de seguridad se refiere a la manera en que deben describirse sus funciones. La mayoría de estos dispositivos funcionan por excepción (es decir, solo cuando algún otro elemento falla), de manera que es importante describirlo correctamente.

CRITERIOS DE FUNCIONAMIENTO

Criterios de Funcionamiento El objetivo del mantenimiento es asegurar que un elemento físico continué desempeñando las funciones deseadas en su contexto operacional, ¿pero como se consigue esto? Lo hace anticipándose, impidiendo o corrigiendo las situaciones en que el equipo ya no puede desempeñar las funciones deseadas, es decir, situaciones en las que el equipo ha fallado

Definición de las fallas ¿Han fallado los equipos? SI NO ¿qué grado de deterioro de su estado puede admitirse antes de que digamos que ha fallado?. Para contestar esta pregunta, comencemos por definir la falla, en términos generales como un estado insatisfactorio. La gravedad de este estado insatisfactorio depende de las consecuencias de la falla, la cual a su vez depende del contexto operacional del equipo.

Definiciones de las fallas Así pues, los límites entre las condiciones satisfactorias y no satisfactorias dependen de la función de un elemento dentro de su contexto operacional.

Una falla funcional se define como la incapacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un criterio de funcionamiento deseado. deseado

Ejemplo

Estado

Una función de un sistema hidráulico es la de contener un aceite. El grado de eficacia con que ha de realizar esta función está sujeto a diferentes consideraciones:

Comienza la pérdida MARCA DE ACEITE “Falla” dice el agente de seguridad ALTO CONSUMO DE ACEITE

La pérdida se agrava

“Falla” dice el Ingeniero EL EQUIPO DEJA DE FUNCIONAR “Falla” dice el responsable de la producción Tiempo

Definiciones de las fallas En la practica, se ahorra mucho tiempo y energía si se define el criterio de funcionamiento antes de que se produzca la falla, para que todo el mundo actué en consecuencia de dicho criterio al producirse. Es por esta razón que deben de definirse claramente todos estos criterios para que cada equipo dentro de su contexto operacional, y también porque esta tarea debe realizarse conjuntamente por los ingenieros de mantenimiento y producción y los operarios.

“Los criterios de funcionamiento deben establecerse por los operarios y trabajando conjuntamente”

Fiabilidad Inherente y Prestación Deseada La distinción entre lo que queremos que haga un elemento y lo que es capaz de hacer es la causa de alguna de las discusiones más serias en torno al mantenimiento. Esto es porque los operarios y el área de operación suelen pensar en términos del provecho que quieren sacar de cada equipo, al tiempo que el personal de mantenimiento tiende a concentrarse en lo que puede hacer Sin embargo ninguno de los dos esta equivocado, es simplemente que miran el asunto desde perspectivas diferentes.

Fiabilidad Inherente y Prestación Deseada Los dos estándares de funcionamiento asociados con toda función son la prestación deseada del elemento (lo que queremos que consiga) y su fiabilidad inherente o capacidad de diseño (lo que es capaz de conseguir). ► La fiabilidad inherente de cualquier elemento está determinada por su diseño y por la manera en que se fabrique. ► Ninguna forma de mantenimiento puede producir una fiabilidad superior a la que está inherente en su diseño.

Fiabilidad Inherente y Prestación Deseada

Cuando se haga el registro de las funciones y sus criterios de funcionamiento, también debe registrarse la prestación deseada (lo que queremos que la máquina desempeñe)

Fiabilidad Inherente y Prestación Deseada Fiabilidad Inherente (lo que la máquina es capaz de hacer)

El Mantenimiento puede llegar hasta este punto y no más allá

Fiabilidad Inherente y Prestación Deseada Lo que es capaz de hacer Lo que queremos que haga

El Mantenimiento puede proporcionar la prestación deseada

Fiabilidad Inherente y Prestación Deseada ► En

otra palabras, si la fiabilidad inherente o capacidad de diseño de un elemento es superior a la prestación deseada, entonces el mantenimiento puede ayudar a alcanzarla. ► La especificación, el diseño y la construcción de la mayoría de los equipos suelen ser suficientes para que se puedan desarrollar políticas de mantenimiento que aseguren el desempeño de la prestación deseada.

Fiabilidad Inherente y Prestación Deseada Lo que queremos que haga Lo que es capaz de hacer

El mantenimiento no puede proporcionar la prestación deseada.

Fiabilidad Inherente y Prestación Deseada En cambio, si la prestación deseada excede a la capacidad de diseño, entonces por completo que sea el mantenimiento no se podrá conseguir esa prestación

Fiabilidad Inherente y Prestación Deseada Luego es necesario buscar otras soluciones que no sean el mantenimiento. Las dos opciones principales son: ► Modificar

el equipo para mejorar su fiabilidad inherente. ► Buscar nuevas expectativas y que la máquina funcione de acuerdo con su capacidad básica (normalmente el ultimo recurso)

Fiabilidad Inherente y Prestación Deseada

►

Por Ejemplo, el personal que maneja la bomba de la figura supondría que ésta fuese capaz de llenar el deposito (Y) a un caudal superior al de extracción del deposito (X). Por ello se describiría su función y el criterio de funcionamiento asociado como sigue: Transferir agua del deposito X al deposito Y a no menos de 800 litros por minuto. La bomba puede entregar hasta 1000 litros de agua por minuto X

Y

Toma de agua del depósito 800 litros por minuto

MCC

EL PENSAMIENTO CLÁSICO

Vida Zona de Desgaste

Probabilidad Condicional de la Falla

La mayoría de los Equipos operan confiadamente por un cierto periodo y luego se desgastan. Los registros extensivos a cerca de las fallas nos permiten determinar y planear acciones preventivas un tiempo antes de que ellas ocurran.

Este patrón es cierto para algunos tipos de equipos simples y para algunos ítems complejos con modos de fallos dominantes. Tiende a encontrarse en casos en que el equipo está en contacto directo con el producto como por ejemplo: Impulsores, refractarios, Asiento de Válvulas, Transportadores a Tornillo.

MCC

LA REALIDAD

•

En general los Equipos son mucho más complejos aún de lo que eran hace quince años, lo que ha llevado a cambios en los patrones de falla de los equipos. ►

► ►

Los gráficos muestran la probabilidad condicional de fallo en función de la edad de operación.

4%

A

2%

B

5%

C

7%

D

14%

E

68%

F

A medida que los Equipos se tornan más complejos, más y más ítems se comportan de acuerdo con los patrones de Fallo E y F La curva de la BAÑERA es testimonio de la fe casi mística que algunas personas mantienen respecto de la correlación entre edad y fallo.

CONSECUENCIAS DE UNA FALLA FALLA CONSECUENCIAS

DE FALLA OCULTA

SEGURIDAD O MEDIO AMBIENTE

OPERACIONALES

NO OPERACIONALES

Preguntas RCM2

DE FALLA OCULTA

¿ Será evidente a los operarios, la pérdida de función causada por esta falla actuando por sí solo en circunstancias normales ? NO

¿ Merece la pena realizar mantenimiento proactivo ? SI

NO

Tarea a condición

¿ Merece la pena realizar una tarea de reacondicionamiento cíclica ? SI

NO

Tarea de reacondicionamiento cíclico

¿ Merece la pena realizar una tarea de sustitución cíclica ? SI

NO

Tarea de sustitución cíclico

¿ Merece la pena realizar una tarea de búsqueda de falla ? SI

NO

Tarea de búsqueda de falla Rediseño

SI

PARA LA SEGURIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE SI

NO

¿ Puede esta falla lesionar o matar a alguien ?

¿ Puede esta falla producir daño al medio ambiente ?

SI

SI NO

¿ Merece la pena realizar mantenimiento proactivo ? SI

NO

Tarea a condición

¿ Merece la pena realizar una tarea de reacondicionamiento cíclica ? SI

NO

Tarea de reacondicionamiento cíclico

¿ Merece la pena realizar una tarea de sustitución cíclica ? SI

NO

Tarea de sustitución cíclico

¿ Merece la pena realizar una combinación de tareas ? SI

NO

Hacer combinación de tareas Rediseño

NO

OPERACIONALES NO NO

¿ Ejerce la falla un efecto adverso sobre la capacidad operacional (producción, calidad, costos operativos además de los de reparación) ? NO

¿ Merece la pena realizar mantenimiento proactivo ? SI

NO

Tarea a condición

¿ Merece la pena realizar una tarea de reacondicionamiento cíclica ? SI

NO

Tarea de reacondicionamiento cíclico

¿ Merece la pena realizar una tarea de sustitución cíclica ? SI

NO

Tarea de sustitución cíclico Ningún mantenimiento proactivo

Rediseño debe justificarse

NO OPERACIONALES NO

¿ Merece la pena realizar mantenimiento proactivo ? SI

NO

Tarea a condición

¿ Merece la pena realizar una tarea de reacondicionamiento cíclica ? SI

NO

Tarea de reacondicionamiento cíclico

¿ Merece la pena realizar una tarea de sustitución cíclica ? SI

NO

Tarea de sustitución cíclico Ningún mantenimiento proactivo

Rediseño debe justificarse

DIAGRAMA DE DECISION RCM II FALLA OCULTA ¿ Será evidente a los operarios en circunstancias normales ?

SEGURIDAD MEDIO AMBIENTE ¿ Puede producir lesión,muerte o daño al medio ambiente ?

S

N

¿ Ejerce un efecto directo sobre la capacidad de operación ?

N ¿ Merece la pena realizar mantenimiento predictivo ?

S ¿ Merece la pena realizar mantenimiento predictivo ?

S ¿ Merece la pena realizar mantenimiento predictivo ?

Si nó...

Si nó...

Si nó...

¿Merece la pena realizar reacondicionamiento cíclico?

¿Merece la pena realizar reacondicionamiento cíclico?

¿Merece la pena realizar reacondicionamiento cíclico?

Si nó...

Si nó...

Si nó...

¿Merece la pena realizar sustitución cíclica?

¿Merece la pena realizar sustitución cíclica?

¿Merece la pena realizar sustitución cíclica?

Si nó...

Si nó...

Si nó...

¿Merece la pena realizar una búsqueda de falla?

¿Merece la pena realizar una combinacion de tareas?

Rediseño

Si nó...

NO OPERACIONALES

OPERACIONALES

Si nó...

N

¿ Merece la pena realizar mantenimiento predictivo ? Si nó...

¿Merece la pena realizar reacondicionamiento cíclico? Si nó...

¿Merece la pena realizar sustitución cíclica? Si nó...

Preguntas RCM2

BENEFICIOS * Mayor Seguridad e Integridad Ambiental * Mayor Disponibilidad y Confiabilidad de las Plantas * Mejor Calidad del Producto * Mayor Eficacia de Mantenimiento (Costo-eficacia) * Mayor Vida útil de Equipos Activos * Mayor Motivación de las Personas * Mejor Trabajo en Equipo * Una Base de Datos de Mantenimiento

Diversos patrones de falla ►Estos

hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay conexión entre la confiabilidad y la edad operacional. Esta creencia dio origen a la idea de que cuanto más seguido un ítem es reparado, menos posibilidades tiene de fallar. Actualmente esto es cierto en muy pocos casos.

Diversos patrones de falla ►A

menos que exista un modo de falla dominante relacionado con la edad, los límites de edad tienen poco o nada que ver con mejorar la confiabilidad de los componentes complejos. De hecho las reparaciones pueden en realidad aumentar los promedios de falla generales al introducir la mortalidad infantil en sistemas que de otra manera serian más estables.

Diversos patrones de falla

► ► ►

La toma de conciencia de estos hechos ha llevado a algunas organizaciones a abandonar por completo la idea de mantenimiento proactivo. Y esto puede que sea lo mas acertado para fallas con consecuencias menores. Pero cuando las consecuencias de las fallas son importantes, algo debe hacerse para prevenir o predecir las fallas, o al menos reducir las consecuencias. Esto trae nuevamente a la cuestión de las tareas proactivas. Como ya se menciono anteriormente RCM divide a las tareas proactivas en tres categorías: Tareas de reacondicionamiento cíclicas Tareas de restitución cíclicas Tareas a condición

Diversos patrones de falla ► El

reacondicionamiento cíclico implica el retrabajo de un componente o la reparación de un conjunto antes de un límite de edad especifico sin importar su condición en ese momento. ► De igual manera, las tareas de sustitución cíclica implican sustituir un componente antes de un límite de edad específico, más allá de su condición en ese momento.

Diversos patrones de falla ► Se

llaman tareas a condición porque los componentes se dejan en servicio a condición de que continúen alcanzando los parámetros de funcionamiento deseados. (El mantenimiento a condición incluye el mantenimiento predictivo, mantenimiento basado en la condición y el monitoreo de condición).

El proceso de selección de tareas de RCM

Un punto fuerte del RCM es la manera en que provee criterios simples, precisos y fáciles de entender, para decidir cual de las tareas proactivas es técnicamente factible en el contexto (si alguna lo es), y para decidir quien debe hacerla y con que frecuencia.

El proceso de selección de tareas de RCM “Si una tarea proactiva es técnicamente factible”, “si merece la pena hacerla”

Depende de las características técnicas de la tarea de la falla que pretende prevenir y de la medida en que se manejan las consecuencias de la falla. De no hallarse una tarea proactiva que sea técnicamente factible y que valga la pena hacerse, entonces debe tomarse una acción “a falta de” adecuada. La esencia del proceso de selección de tareas es la siguiente:

El proceso de selección de tareas de RCM ► Para

fallas con consecuencias ambientales o para la seguridad, una tarea proactiva solo vale la pena si por si sola reduce el riesgo de la falla a un nivel muy bajo, o directamente lo elimina. Si no puede encontrarse una tarea que reduzca el riesgo a niveles aceptablemente bajos, entonces el componente debe ser rediseñado o debe ser modificarse el proceso

El proceso de selección de tareas de RCM ► Si

la falla tiene consecuencias operacionales, una tarea proactiva solo vale la pena si el costo total de realizarla a lo largo de un cierto periodo de tiempo es menor al costo de las consecuencias operacionales y el costo de la reparación en el mismo periodo de tiempo. En otras palabras, la tarea debe tener justificación en el terreno económico.

El proceso de selección de tareas de RCM ►Si

no se justifica, la decisión “a falta de” inicial es ningún mantenimiento programado. (si esto ocurre y las consecuencias operacionales siguen siendo inaceptables, entonces la decisión “a falta de” secundaria es nuevamente el rediseño).

El proceso de selección de tareas de RCM ► Si

una falla tiene consecuencias no operacionales solo merece la pena una tarea proactiva si el costo de la tarea a lo largo de un periodo de tiempo es menor al costo de reparación en el mismo tiempo. entonces estas tareas también deben tener justificación en el terreno económico. Si no se justifica, la decisión a falta de inicial es otra vez ningún mantenimiento programado, y si los costos son demasiado elevados entonces la siguiente decisión “a falta de” secundaria es nuevamente el rediseño.

MODOS DE FALLAS

MODOS DE FALLAS

► ► ► ► ►

Las fallas funcionales pueden producirse de varias maneras. Las causas de las fallas se conocen como modos de fallas. El proceso de evaluación de las consecuencias y selección de las tareas se aplica a los modos de fallas individuales Modos de fallas que deben registrarse. Las causas fundamentales de las fallas. Los modos de fallas complejas. Los modos de falla y el contexto operacional. Como deben registrarse los modos de fallas.

MODOS DE FALLAS ►

LOS MODOS DE FALLAS DEBEN REGISTRARSE

Según la complejidad de un elemento y el nivel en que se analice, puede hacerse una lista de entre uno y treinta modos de fallas para cada falla funcional. Por ejemplo la bomba indicada anteriormente: ► ► ► ► ►

Línea de aspiración atascada Rodamiento de bomba agarrotados Se desintegra el manguito de goma del acoplamiento. El impulsor se desprende del eje Falla el motor….etc.

Modos de Falla de una Bomba .

RCM II HOJA DE TRABAJO DE INFORMACIÓN

Sistema:

Sistema de Bombeo de agua de Refrigeración

Sub-sistema: FUNCIÓN 1

Transferir agua desde el tanque X al tanque Y a no menos de 800 litros por minuto

FALLA FUNCIONAL A

Incapaz de transferir agua

MODO DE FALLA (Causa de la falla) 1 2 3 4 5 6

B

Transfiere menos de 800 litros pos minuto

1 2

Los cojinetes se agarrotan El impulsor queda loco, se suelta El impulsor se traba por un cuerpo extraño El acople falla por fatiga El motor se quema Válvula de ingreso se traba en la posición cerrada. Impulsor gastado Línea de succión parcialmente bloqueada

MODOS DE FALLAS CATEGORIAS DE LOS MODOS DE FALLA: Sólo deben registrarse los modos de fallas que tengan una probabilidad razonable de producirse dentro del contexto en cuestión. Es decir, no intentar hacer constar toda falla potencial sin consideración a las posibilidades de que se produzca.

Categorías de modos de fallas Los modos de falla pueden ser clasificados en tres grupos: ►Cuando la capacidad cae por debajo del funcionamiento deseado. ►Cuando el funcionamiento deseado se eleva más allá de la capacidad inicial. ►Cuando desde el comienzo el activo físico no es capaz de hacer lo que quiere.

Capacidad decreciente .

CAPACIDAD INICIAL (qué puede hacer)

FUNCIONAMIENTO

FUNCIONAMIENTO DESEADO

La capacidad cae por debajo del funcionamiento deseado luego de que el activo físico es puesto en servicio

Aumento del funcionamiento deseado (o aumento del esfuerzo aplicado) .

FUNCIONAMIENTO DESEADO

FUNCIONAMIENTO

Capacidad inicial

El funcionamiento deseado se eleva mas allá de la capacidad luego de que el equipo entra en servicio

CAPACIDAD INICIAL .

FUNCIONAMIENTO

FUNCIONAMIENTO DESEADO

El funcionamiento deseado sobrepasa la capacidad inicial desde el comienzo

CAPACIDAD INICIAL

MODOS DE FALLAS Los modos de fallas que tienen una “probabilidad razonable de producirse” incluyen los siguientes: ►

►

►

Fallas que se han producido antes en el mismo equipo, o en otros de características similares (a menos que se haya modificado el equipo de tal forma que es un poco probable que se vuelvan a producir. Modos de fallas que ya son objeto de mantenimiento cíclico preventivo los cuales se producirían de no realizarse. Otros modos de falla, que aunque se han producido antes, se consideran muy posibles.

MODOS DE FALLAS “Los

únicos sucesos que realmente importan al autor de la política de manteniento son las fallas. Entre ellas las fallas que tienen consecuencias graves llevan la máxima información. Por ello la tarea de la persona que elavora la politica de mantenimiento debe ser también la de reducir al mínimo la información”

FUENTES DE INFORMACIÓN ACERCA DE LOS MODOS DE FALLAS En la practica, la información sobre los modos de fallas que han ocurrido o que tienen una probabilidad razonable de producirse se puede obtener de: ► Los operarios especialistas o encargados que hayan tenido una larga asociación con la máquina. ► El fabricante o vendedor de la misma. ► Otros usuarios de la misma maquinaria. ► Antecedentes técnicos y bancos de datos.

FUENTES DE INFORMACIÓN ACERCA DE LOS MODOS DE FALLAS

► ► ► ►

De ellos, la mejor fuente de información suelen ser las personas que conocen bien los equipos. Si bien los registros y los bancos de datos pueden ser una valiosa fuente de información, deben tratarse con cautela por las razones siguientes: A menudo son incompletas. Raras veces describen todas las circunstancias, en que la falla tubo lugar. Por su propia naturaleza no pueden describir fallas que todavía no se han producido. Con frecuencia describen modos de fallas que en realidad son el efecto de alguna otra falla

DESCRIPCIÓN DE LOS MODOS DE FALLAS La descripción de los efectos de las fallas y el análisis de las consecuencias de las mismas se simplifican enormemente si se describen lo más claramente posible los modos de fallas. (usar un verbo preciso para describir la falla, y evitar el uso excesivo de la palabra falla). Por ejemplo, es más explícito decir: “Se agarrota el rodamiento” que no “Falla el rodamiento” “Falla la tolva de alimentación podría significar cualquier cosa desde una pequeña fuga hasta el colapso total de la tolva

CAUSAS FUNDAMENTALES DE LAS FALLAS Durante la elaboración de una política de mantenimiento, sorprende lo fácil que es concentrarse en los síntomas de las fallas más bien que en la causa fundamental. Para evitar este riesgo, es esencial asegurar que se registren las causas fundamentales de cada falla funcional al definir los modos de los mismos, y no los efectos de alguna otra falla

CAUSAS FUNDAMENTALES DE LAS FALLAS Otra categoría importante de las causas fundamentales que a menudo pasa inadvertida son las fallas de las maquinarias provocadas por el personal. Si se saben que ocurren, o se considera que tiene una probabilidad razonable de producirse, debería hacerse constar a fin de poder tomar la acción preventiva o correctora adecuada y de no malgastar tiempo y esfuerzo intentando “resover” un problema que no viene al caso.

Hoja de trabajo de información RCM

LA TIERRA EN MINIATURA

Si pudiésemos reducir la población de la Tierra a una pequeña aldea de exactamente 100 habitantes, manteniendo las proporciones existentes en la actualidad, sería algo como esto:

Habría: 57 asiáticos 21 europeos 4 personas del hemisferio oeste (tanto norte como sur) Y 8 africanos

52 serían mujeres 48 hombres 70 no serían blancos 30 serían blancos 70 no cristianos 30 cristianos 89 heterosexuales 11 homosexuales

6 personas poseerían el 59% de la riqueza de toda la aldea y los 6 (sí 6 de 6) serían norteamericanos De las 100 personas 80 vivirían en condiciones infrahumanas.

70 serían incapaces de leer 50 sufrirían de malnutrición 1 persona estaría a punto de morir 1 bebé estaría a punto de nacer Sólo 1 (sí, sólo 1) tendría educación universitaria.

En esta aldea habría 1 persona con ordenador.

Al analizar nuestro mundo desde esta perspectiva tan comprimida es cuando se hace más apremiante la necesidad de aceptación, entendimiento y educación.

Que tengas un buen día!

DIAGRAMA DE DECISIÓN

CONCECUENCIAS DE LAS FALLAS

Toda falla ejerce algún tipo de efecto, directo o indirecto, sobre la seguridad, el medio ambiente o el comportamiento funcional de una planta.

CONCECUENCIAS DE LAS FALLAS El punto en que la planta queda afectada depende del contexto operacional del equipo, de los estándares de prestación o criterios de funcionamiento deseados para cada función y de los efectos físicos de cada modo de fallas.

CONCECUENCIAS DE LAS FALLAS

Esta combinación de contexto, estándares y efectos significa que cada falla tiene un grupo especifico de consecuencias asociadas a el.

CONCECUENCIAS DE LAS FALLAS Esto demuestra que la cantidad de mantenimiento preventivo que merece la pena realizar, dependerá de las consecuencias de la falla que se pretende evitar mediante dicho mantenimiento

“MERECE LA PENA REALIZAR UNA TAREA PREVENTIVA SI RESUELVE ADECUADAMENTE LAS CONSECUENCIAS DE LA FALLA QUE SE PRETENDE EVITAR”

CONCECUENCIAS DE LAS FALLAS

Consecuencias de falla ocultas: Las fallas ocultas no tienen un impacto directo, pero ellas exponen a la organización a fallas múltiples con consecuencias serias y hasta catastróficas, (La mayoría están asociadas a sistemas de protección sin seguridad inherente).

FALLAS OCULTAS “Una función oculta es aquella cuya falla no es detectable por los operarios fajo circunstancias normales, si se produce por sí solo” “La única consecuencia de una falla oculta es un riesgo mayor a que ocurra una falla múltiple” “El esfuerzo que hemos de realizar para evitar una falla oculta dependerá de las consecuencias de la falla multiple”

FALLAS OCULTAS “Para las fallas ocultas, sólo merece la pena realizar una tarea preventiva si garantiza la disponibilidad precisa para reducir a un nivel admisible la probabilidad de la falla múltiple”

CONCECUENCIAS DE LAS FALLAS Consecuencias ambientales y para la seguridad: Una falla tiene consecuencias para la seguridad si es posible que cause daño o la muerte a alguna persona. Tiene consecuencias ambientales si infringe alguna normativa o reglamento ambiental tanto corporativo como regional, nacional o internacional.

CONCECUENCIAS DE LAS FALLAS Consecuencias operacionales: Una falla tiene consecuencias operacionales si afecta a la producción (cantidad, calidad del producto, atención al cliente o costos operacionales) además del costo directo de la reparación.

CONCECUENCIAS DE LAS FALLAS

Consecuencias no operacionales:

Las Fallas que caen en esta categoría que no afectan a la seguridad ni a la producción, solo se relacionan con el costo directo de reparación

CONCECUENCIAS DE LAS FALLAS ► Tareas

proactivas: Estas tareas se emprenden antes que ocurra una falla, para prevenir que el ítem llegue al estado de falla. Abarcan lo que se conoce tradicionalmente como mantenimiento “predictivo” o “preventivo”, aunque se vera mas adelante que RCM utiliza los términos reacondicionamiento cíclico, sustitución cíclica, y mantenimiento a condición.

CONCECUENCIAS DE LAS FALLAS ► Acciones

a falta de: Estas tratan directamente con el estado de falla, y son elegidas cuando no es posible identificar una tarea proactiva efectiva. Las acciones “a falta de” incluyen búsqueda de falla, rediseño, y mantenimiento a rotura (correctivo)

FUNCIONES OCULTAS: EL PROCESO DE DECISIÓN

.

¿Será evidente al equipo de operaciones la perdida de función originada por este modo de falla actuando por sí sólo bajo circunstancias normales?

NO

SI

Merece la pena realizar el mantenimiento preventivo si garantiza la disponibilidad precisa para reducir a un nivel admisible la probabilidad de una falla múltiple

NO Si no se puede encontrar una tarea preventiva adecuada, comprobar periódicamente si la función oculta esta operativa (realizar una tarea cíclica de búsqueda de fallas)

NO Si no se puede encontrar una tarea adecuada de búsqueda de fallas, es ineludible el rediseño si la falla múltiple pudiera afectar la seguridad o el medio ambiente.

La falla es evidente

CONSECUENCIAS OPERACIONALES ►

Esto sucede cuando el equipo deja totalmente de trabajar o cuando funciona con demasiada lentitud. Esto acarrea costos incrementados de producción si la planta se ve obligada a trabajar horas extras para compensar la pérdida si la planta ya se encuentra trabajando a plena capacidad. AFECTAN EL RENDIMIENTO TOTAL :

CONSECUENCIAS OPERACIONALES ►

Si una maquina ya no puede mantener la tolerancia de fabricación, o si una falla hace que se deterioren los materiales, el resultado probable será que habrá que desguazar las piezas o volver a elaborarlas a un costo más elevado.

AFECTAN LA CALIDAD DEL PRODUCTO:

CONSECUENCIAS OPERACIONALES ► AFECTAN

EL SERVICIO AL CLIENTE: Las fallas a los equipos afectan el servicio al cliente de muchas maneras, desde la entrega tardía de los pedidos hasta los retrasos de la producción. Las demoras frecuentes o importantes a veces se ven castigadas con fuertes penalidades, como en el caso de contratos, pero no suelen provocar una pérdida inmediata de ingresos. No obstante los problemas crónicos de servicio hacen a la larga que los clientes pierdan confianza.

CONSECUENCIAS OPERACIONALES Sólo consideramos las consecuencias operacionales de una falla después de haber averiguado que no es oculta y que no trae consecuencias para la seguridad. Como consecuencia sólo es en esta etapa cuando empezamos a examinar el mantenimiento desde el punto de vista económico. El efecto económico global de cualquier falla que tiene consecuencias operacionales depende de dos factores. ►

►

Cuanto cuesta la falla cada ves que se produce, en términos de su efecto sobre la producción, la calidad y el servicio, más el costo de su reparación. Su frecuencia.

CONSECUENCIAS OPERACIONALES “Para los modos de fallas con consecuencias operacionales, una tarea preventiva es eficaz si, a través de un período de tiempo, cuesta menos que el costo de las consecuencias operacionales más el costo de reparación de las fallas que tienen como misión evitar”

CATEGORÍAS DE LAS CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS ► CONCECUENCIAS

NO OPERACIONALES:

Las fallas evidentes que caen dentro de esta categoría no afectan ni a la seguridad ni a la producción, de modo que sólo originan el costo directo de la reparación

LA SEGURIDAD Y EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO “Para los modos de fallas que traen consecuencias para la seguridad o el medio ambiente, una tarea preventiva sólo es eficaz si reduce a un nivel aceptable el riesgo de falla”

CONSECUENCIAS PARA LA SEGURIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE “UN

MODO DE FALLAS TIENE CONSECUENCIAS PARA LA SEGURIDAD SI CAUSA UNA PÉRDIDA DE FUNCIÓN U OTROS DAÑOS QUE PUDIERAN LESIONAR O MATAR A ALGUIEN”

CONSECUENCIAS PARA LA SEGURIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE “UN MODO DE FALLAS TIENE

CONSECUENCIAS PARA EL MEDIO AMBIENTE SI ORIGINA UNA PÉRDIDA DE FUNCIÓN U OTROS DAÑOS QUE PUDIERAN CONDUCIR A LA INFRACCIÓN DE CUALQUIER NORMATIVA O REGLAMENT RELACIONADO CON EL MEDIO AMBIENTE”

LA SEGURIDAD Y EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO Si no se puede encontrar una tarea preventiva, será preciso rediseñar el equipo, por la simple razón de que se trata de un peligro reconocido que afecta a la seguridad o el medio ambiente el cual no puede evitarse adecuadamente. Bajo estas circunstancias el rediseño suele tener uno o dos objetivos

LA SEGURIDAD Y EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO ► Reducir

el riesgo que se produzca el modo de falla hasta el punto en que quede reducida al mínimo. ► Cambiar la instalación de tal forma que la falla ya no suponga ninguna amenaza para la seguridad y el medio ambiente (a menudo con la incorporación de algún tipo de dispositivo de seguridad)

PROCESO DE DESICIÓN .

¿Provoca el modo de falla una pérdida de función u otros daños que pudieran lesionar o matar a alguien? SI

NO

¿Provoca el modo de falla una pérdida de función u otros daños que pudiera infringir cualquier normativa o reglamento reconocido relacionado con el medio ambiente? SI

Merece la pena realizar el mantenimiento preventivo si reduce a un nivel aceptable el riesgo de falla

Si no se puede encontrar una tarea preventiva eficaz, debe rediseñarse el elemento para reducir a un nivel aceptable el riesgo de la falla

NO Verificar formas de seguimiento

El proceso de decisión de RCM La “Hoja de Decisión” de RCM se observa en la figura , la cual permite registrar las respuestas a las siguientes preguntas formuladas en el Diagrama de Decisión: ► Que

mantenimiento de rutina (si lo hay) será realizado, con que frecuencia será realizado y quien lo hará. ► Que fallas son lo suficientemente serias como para justificar el rediseño. ► Casos en los que se toma una decisión deliberada de dejar que ocurran las fallas.

FALLAS FUNCIONALES

Una vez que las funciones y los estándares de funcionamiento de cada equipo se hayan definido, el paso siguiente es identificar cómo puede fallar cada elemento en la realización de sus funciones.

“Falla funcional es la incapacidad de un elemento o componente de un equipo para satisfacer un estándar de funcionamiento deseado”.

MODOS DE FALLA El paso siguiente es identificar los modos de fallas que tiene más posibilidad de causar la pérdida de una función. Esto nos permite comprender exactamente qué es lo que puede que estemos tratando de prevenir.

EFECTO DE LAS FALLAS Cuando se esté identificando cada modo de fallas, los efectos de las fallas también debe registrarse (en otras palabras, lo que pasaría si ocurriera). Este paso permite decidir la importancia de cada falla, y por lo tanto qué nivel de mantenimiento preventivo (si lo hubiera) sería necesario.

EFECTO DE LAS FALLAS ► Qué

evidencia existe (si la hay) de que la falla ha ocurrido. ► De qué modo representa una amenaza para la seguridad o el medio ambiente (si es que la representa). ► De que manera afecta a la producción o a las operaciones (si las afecta). ► Qué daños físicos (si los hay) han sido causados por la falla. ► Qué debe hacerse para reparar la falla.

EFECTO DE LAS FALLAS ►

El proceso de contestar sólo a estas cuatro primeras preguntas produce oportunidades sorprendentes y a menudo muy importantes de mejorar el funcionamiento y la seguridad, y también de eliminar errores. También mejora enormemente los niveles generales de comprensión acerca del funcionamiento de los equipos.

CONCECUENCIAS DE LAS FALLAS Cada modo de falla afecta a la organización de algún modo, pero en cada caso, los efectos son diferentes. Pueden afectar operaciones. También pueden afectar la calidad del producto, el servicio al cliente, la seguridad o el medioambiente. Y todas tomaran tiempo y costara dinero para ser reparadas.

CONCECUENCIAS DE LAS FALLAS ►

Son estas consecuencias las que fuertemente influencian el intento de prevenir cada falla. En otras palabras, si una falla tiene serias consecuencias, se hará un gran esfuerzo para tratar de evitarla. Por otro lado, si se tienen consecuencias leves o no las tiene, quizás se decida no hacer más mantenimiento de rutina que una simple limpieza y lubricación básicas.

MCC

EL PENSAMIENTO CLÁSICO

Antigua

La mayoría de los Equipos son más propensos a fallar cuando Envejecen.

Moderna La mayoría de las Fallas no son más probables cuando el Equipo Envejece. ► Durante

décadas, la mejor forma de optimizar el desempeño de activos físicos era restaurarlos o reponerlos a INTERVALOS FIJOS

TAREAS PREVENTIVAS

Una gran ventaja del RCM es el modo en que provee criterios simples, precisos y fáciles de comprender para decidir (si hiciera falta) qué tarea preventiva es técnicamente posible en cualquier contexto, y si fuera así para decidir la frecuencia en que se hace y quien debe de hacerlo

ACCIONES A FALTA DE

Además de preguntar si las tareas preventivas son técnicamente factibles, el RCM se pregunta si merece la pena hacerlas. La respuesta depende de cómo reaccione a las consecuencias de las fallas que pretende prevenir Al hacer esta pregunta, el RCM combina la evaluación de la consecuencia con la selección de la tarea en un proceso único de decisión.

ACCIONES A FALTA DE RCM reconoce tres grandes categorías de acciones “a falta de”: ►

Búsqueda de fallas: las tareas de búsqueda de falla implican revisar las funciones periódicamente para determinar si han fallado (mientras que las tareas basadas en la condición implican revisar sí algo esta por fallar)

►

Rediseñar: implica hacer cambios de única vez a las capacidades iniciales de un sistema. Esto incluye modificaciones al equipo y también cubre los “cambios de una sola vez” a los procedimientos.

►

Mantenimiento no programado: como su nombre lo indica, aquí no se hace esfuerzo alguno en tratar de anticipar o prevenir los modos de falla a los que se aplica. De este modo se deja que la falla simplemente ocurra, para luego repararla. Esta tarea también es llamada mantenimiento correctivo o “a rotura”

Acciones a falta de ► Si

no se puede encontrar una tarea proactiva que reduzca el riesgo de una falla múltiple asociada a la función oculta a un nivel tolerablemente bajo, entonces debe realizarse periódicamente una tarea de búsqueda de falla, si no se puede encontrar una tarea de búsqueda de falla apropiada, la decisión “a falta de” puede resultar en la posibilidad de rediseño

Acciones a falta de ► Si

no se puede encontrar una tarea proactiva que cueste menos, a través de un periodo de tiempo, que una falla que tiene consecuencias no operacionales, la decisión “a falta de” inicial es no realizar mantenimiento programado, y si los costos de reparación son demaciados altos, la decisión a falta de secundaria es nuevamente el rediseño.

MCC

TÉCNICAS DE MANEJO DE FALLAS

ACCIONES POR OMISIÓN A FALTA DE (Abarca lo que se conoce como Mantenimiento Detectivo, Mejorativo y Correctivo) ►

Búsqueda de Fallas (Mant. Detectivo, Implica revisar periódicamente las funciones, para determinar si han fallado).

►

Rediseño (Mant. Mejorativo, Implica hacer cambios a las capacidades iniciales de un sistema o modificaciones a los equipos).

►

Mantenimiento Correctivo (Implica no hacer esfuerzo alguno en tratar de anticipar o prevenir los modos de falla ocurridos en los equipos o componentes).

MCC

TÉCNICAS DE MANEJO DE FALLAS

TAREAS PRO ACTIVAS (Abarca lo que se conoce como Mantenimiento Predictivo y Preventivo)

1

Tareas a Condición (Intervalo P-F)

(Mant.Predictivo, Indican que una falla funcional está por ocurrir o está en proceso de ocurrir, las inspecciones son con instrumentos o con los sentidos). Ejemplo: Puntos Calientes, Vibraciones, Partículas en Aceite, Grietas, etc. ►

►

Reacondicionamiento Cíclico

(Reparar un conjunto antes de un límite de edad, trabajos de taller).

Sustitución Cíclica

(Mant. Preventivo, Sustituir un componente antes de un límite de edad o intervalos regulares).

Rediseño ►

El termino rediseño es utilizado como cualquier cambio en la especificación de cualquier componente de un equipo. Esto significa cualquier acción que implique un cambio en un plano o una lista de piezas. Incluye una modificación en la especificación de un componente, el agregado de un elemento nuevo, la sustitución de una máquina entera por una de marca o diferente, o cambiar una maquina de lugar. También significa cualquier otro cambio de una sola vez a un proceso o procedimiento que afecte a la operación. También incluye el entrenamiento de la capacidad de la persona involucrada.

Fallas potenciales y Mantenimiento a condición ►

La curva P-F muestra como comienza la falla, como se deteriora al punto en que puede ser detectada (punto P) y luego, si no es detectada y corregida continua deteriorándose hasta que llega al punto de falla funcional: Punto en que la falla empieza a producirse No necesariamente relacionada con la edad Punto en que podemos comprobar que esta fallando (Falla potencial)

Condición

P

Punto en que falla (falla funcional)

Tiempo ►

F

Una falla potencial es un estado identificable que indica que una falla funcional está a punto de ocurrir o en proceso de ocurrir

El Intervalo P-F ► El

intervalo P-F es el intervalo entre el momento en que ocurre una falla potencial y su decaimiento hasta convertirse en una falla funcional

Condición

P

Intervalo P-F

F Tiempo

► Las

tareas de monitoreo de la condición deben ser realizadas a intervalos menores al intervalo P-F

Correlación de referencias entre las hojas de información y las hojas de decisión ► Las

columnas tituladas H, S, E, O, (y N) son utilizadas para registrar las respuestas a las preguntas concernientes a las consecuencias de cada modo de falla ► Las tres columnas siguientes (tituladas H1, H2, H3, etc.) registran si ha sido seleccionada una tarea proactiva, y si es así, que tipo de tarea. ► Si se hace necesario responder cualquiera de las preguntas “a falta de” , las columnas encabezadas con H4, H5, o la S4 son las que permiten registrar esas respuestas

Correlación de referencias entre las hojas de información y las hojas de decisión Columnas utilizadas para registrar si ha sido seleccionada una tarea proactiva. ► La columna titulada H1/S1/O1/N1 es utilizada para registrar si se pudo encontrar una tarea de condición apropiada para anticipar el modo de falla a tiempo como para evitar las consecuencias. ► La columna titulada H2/S2/O2/N2 es utilizada para registrar si se pudo encontrar una tarea de reacondicionamiento cíclico apropiado para prevenir las fallas. ► La columna titulada H3/S3/O3/N3 se utiliza para registrar si se pudo encontrar una tarea de sustitución cíclica para prevenir las fallas

Correlación de referencias entre las hojas de información y las hojas de decisión ► Las

ultimas tres columnas registran la tarea que ha sido seleccionada (si la hay), la frecuencia con la que debe hacerse y quién ha sido seleccionado para realizarla. ► La columna de “Tarea Propuesta” tambien se utiliza para registrar los casos en que se requiere rediseño o si se ha decidido que el modo de falla no necesita mantenimiento programado

HOLA! COMO PRUEBA DE MIS PODERES VOY A CONTROLAR TU MENTE POR MEDIO DEL ORDENADOR

RELAJATE Y PULSA EL RATON PARA PASAR A LA SIGUIENTE PANTALLA

Control de tu mente Por favor selecciona mentalmente una carta y concéntrate en ella. No toques la carta con el ratón. Yo controlaré esa acción a través de tu mente….. Cuando hayas memorizado la carta, haz el favor de pasar la página pulsando el ratón…..

Control mental Ahora, susurra tu carta en un tono normal de voz. Por favor, no dejes de hacerlo, es muy importante. Pulsa el ratón una vez que lo hayas hecho……

Control mental He seleccionado tu carta y la he quitado.

Sorprendido?………no me extraña.

Gracias por tu tiempo F.I.N.

Consecuencia de falla .

¿Será evidente a los operarios la pérdida de función causada por este modo de fallas actuando por si solo en circunstancias normales?

Escriba la letra N en la columna H e ir a la pregunta H1

Escribir S en la columna H e ir a la pregunta S

Si ¿Produce este modo de falla una pérdida de función u otros daños que pudieran lesionar o matar a alguien?

Si

Escriba la letra S en la columna S e ir a la pregunta S1

Escribir N en la columna S e ir a la pregunta E

No ¿Produce este modo de falla una pérdida de función u otros daños que pudieran infringir cualquier normativa o reglamento del medio ambiente?

Si

Escribir la letra S en la columna E e ir a la pregunta S1

Escribir N en la columna E e ir a la pregunta O

No ¿Ejerce este modo de fallas un efecto adverso directo sobre la capacidad operacional? No

No

Si

Escriba la letra S en la columna O e ir a la pregunta O1

Escribir N en la columna O e ir a la pregunta N1

Consecuencias de falla Referencia de información

Evaluación de consecuencias Una falla oculta:

.

F

FF

FM

H

3

A

1

N

S

E

O

Para que merezca la pena realizarla, cualquier tarea proactiva (predictiva o preventiva) debe reducir a un nivel tolerable el riesgo de una falla múltiple Consecuencias para la seguridad:

5

B

2

S

Para que merezca la pena realizarla, cualquier tarea proactiva debe reducir a un nivel tolerable el riesgo de esta falla por si sola

S

Consecuencias para el medio ambiente:

2

C

4

S

N

Para que merezca la pena realizarla, cualquier tarea proactiva debe reducir el riesgo a un nivel tolerable de esta falla por si sola

S

Consecuencias operacionales:

1

A

5

S

N

N

S

Para que merezca la pena realizarla, cualquier tarea proactiva debe costar menos que el costo total de las consecuencias operacionales más el costo de la reparación que pretende prevenir a a través de un periodo de tiempo Consecuencias no operacionales:

1

B

3

S

N

N

N

Para que merezca la pena realizarla, cualquier tarea proactiva debe costar menos que el costo de reparación que pretende prevenir a a través de un periodo de tiempo

El proceso de decisión de RCM

MCC

EL DIAGRAMA DE DECISIÓN CONSECUENCIAS PARA LA SEGURIDAD O EL MEDIO AMBIENTE

CONSECUENCIAS DEL FALLO OCULTO H

S

¿Será este modo de fallo evidente a los operarios actuando por si solo en circunstancias normales?

Sí

¿Podría este modo de fallo lesionar o matar a alguien?

H2 ¿Es técnicamente factible y merece la pena una tarea de reacondicionamiento cíclico? No

Sí

Sí

Tarea de reacondicionamiento cíclico

S3 ¿Es tecnicamente factible y merece la pena una tarea de sustitucion ciclica?

H4

No

Sí

No

No

H5

Ningún mantenimiento

Tarea de sustitución ciclica

Sí

S4 ¿Es tecnicamente factible y merece la pena una combinación de tareas?

¿Es técnicamente factible y merece la penar una tarea de búsqueda de fallos?

No

Tarea de reacondicionamiento cíclico

Sí

No

Tarea de sustitución cíclica

¿Podría el fallo múltiple afectar a la seguridad o el medio ambiente?

Tarea a condición

S2 ¿Es tecnicamente factible y merece la pena una tarea de reacondicionamiento ciclico?

H3 ¿Es técnicamente factible y merece la pena una tarea de sustitución cíclica? No

Sí

No

Tarea a condición

Tarea de búsqueda de fallos Sí Rediseño obligatorio

No

¿Ejerce el modo de fallo un efecto adverso sobre la capacidad operacional?

Rediseño obligatorio

Sí

Combinación de tareas

No

Sí

Sí

S1 ¿Es tecnicamente factible y merece la pena una tarea a condición?

H1 ¿Es técnicamente factible y merece la pena una tarea a condición? Sí

¿Podría este modo de fallo infringir cualquier normativa de medio ambiente?

Sí

No

No

O

E No

CONSECUENCIAS NO OPERACIONALES

CONSECUENCIAS OPERACIONALES

O1 ¿Es tecnicamente factible y merece la pena una tarea a condición? No

Sí Tarea a condición

O2 ¿Es tecnicamente factible y merece la pena una tarea de reacondicionamiento cíclico? No

Sí

Tarea de reacondicionamiento cíclico

O3 ¿Es tecnicamente factible y merece la pena una tarea de sustitución ciclica? No Ningún mantenimiento

Sí

Tarea de sustitución ciclica

N1 ¿Es tecnicamente factible y merece la pena una tarea a condición? Sí Tarea a condición

No

N2 ¿Es tecnicamente factible y merece la pena una tarea de reacondicionamiento ciclico? Sí

No

Tarea de reacondicionamiento cíclico

N3 ¿Es tecnicamente factible y merece la pena una tarea de sustitución ciclica? No

Sí

Ningún mantenimiento

Tarea de sustitución ciclica

COSTO DE ADQUISICION

COSTO DE USO

COSTO TOTAL = COSTO DE ADQUISICION +COSTO DE USO.

EL PERSONAL IMPLICADO

EL PERSONAL IMPLICADO ► Grupo

de Revisión: Hemos visto cómo el proceso del RCM incorpora siete preguntas básicas. En la práctica el personal de mantenimiento no puede contestar a todas estas preguntas por si mismos. Esto es porque muchas (si no la mayoría) de las contestaciones sólo pueden proporcionarlas el personal operativo o el de producción. Esto se aplica especialmente a las preguntas que conciernen el funcionamiento deseado, los efectos de los fallos y las consecuencias de los mismos.

EL PERSONAL IMPLICADO Grupo de Revisión:

Por esta razón, una revisión de los requisitos del mantenimiento de cualquier equipo debería de hacerse por equipos de trabajo reducido que incluya por lo menos una persona de la función del mantenimiento y otra de la función de producción.

EL PERSONAL IMPLICADO Grupo de Revisión: La antigüedad de los miembros de grupo es menos importante que el hecho de que deben de tener un amplio conocimiento de los equipos que se están estudiando. Cada miembro del grupo deberá también haber sido entrenado en RCM. La representación de un grupo de revisión del RCM típico se muestra en la siguiente figura

EL PERSONAL IMPLICADO ► FACILITADOR ►

SUPERVISOR DEMANTENIMIENTO

►SUPERVISOR

DE PRODUCCIÓN

►TÉCNICO

DE MANTENIMIENTO (MECÁNICO y/o ELÉCTRICO)

►

ESPECIALISTA (TÉCNICO O DE PROCESO).

►

OPERADOR

EL PERSONAL IMPLICADO Facilitador Supervisor de Producción

Supervisor de Mantenimiento

Operador

Técnico de Mantenimiento Especialista

EL PERSONAL IMPLICADO Facilitador Supervisor de Producción

Supervisor de Mantenimiento LA BASE DE DATOS DE RCM

Operador

Técnico de Mantenimiento Especialista

Facilitadores Los grupos de revisión del RCM trabajan bajo el asesoramiento de un especialista bien entrenado en el RCM, que se conoce con el nombre de Facilitador. Los facilitadores son el personal más importante en el proceso de revisión del RCM. Su papel es asegurar que: ¾ ¾

¾ ¾ ¾

Se aplique el RCM correctamente. Que el personal del grupo consiga un grado razonable de consenso general acerca de cuales son las respuestas a las preguntas formuladas. Que no se ignore cualquier componente o equipo. Que las reuniones progresen de forma razonable. Que todas las fichas del RCM se rellenen debidamente.

Facilitadores ► Los

facilitadores deben tener un sólido perfil tecnológico, deben ser altamente metódicos y ser generadores de consenso natos. ► Pueden trabajar como facilitadores a tiempo completo o parte de su tiempo. ► Deben tener una buena comprensión del proceso y la tecnología que hace al activo físico bajo consideración, pero no deben ser expertos en ninguno de estos temas. Son los otros integrantes del grupo los expertos en estas áreas. ► Los facilitadores deben ser expertos en RCM.

Los Interventores Inmediatamente de que se haya completado la revisión de cada elemento de los equipos importantes, el personal gerente que tenga la responsabilidad total de la planta necesitará comprobar que ha sido hecha correctamente y que está de acuerdo con la evaluación de las consecuencias de las fallas y la selección de las tareas. Este personal no tiene que efectuar la intervención personalmente, sino que pueden delegarla en otros que en su opinión estén capacitados para realizarlas.

Estrategias de Implementación En términos generales, RCM puede aplicarse de una de las tres manera siguientes: ► ►

►

Un grupo comando que se forma para enfocar solamente problemas agudos. Un enfoque selectivo, en el que RCM se aplica sistemáticamente solamente para analizar aquellos activos físicos de los cuales se cree que se obtendrán los mayores beneficios de la aplicación del RCM. El enfoque abarcativo, en el que el RCM se utiliza para analizar todos los equipos de una planta o instalación

Perpetuación de RCM Para garantizar que las bases de datos de RCM continúen en perpetuidad es pedir a los grupos originales, que revisen la base de datos para “su” activo físico formalmente cada nueve meses a doce meses. La reunión de revisión no tiene por qué durar más de una tarde. Las preguntas especificas que deben ser consideradas incluyen las siguientes:

Perpetuación de RCM ►

►

¿El

contexto operacional del equipo, ha cambiado lo suficiente como para cambiar alguna de las decisiones hechas durante el análisis inicial? ¿Ha cambiado alguna expectativa de funcionamiento lo suficiente como para necesitar de una revisión de los parámetros de funcionamiento registrados en las hojas de trabajo del RCM.?

Perpetuación de RCM ►

►

¿Debería agregarse o cambiarse algo en las descripciones de los efectos de falla? ¿Ha ocurrido algún hecho que haga pensar que las consecuencias de falla deberían ser evaluadas de manera diferente? Las posibilidades incluyen cambios en normativas ambientales y percepciones diferentes acerca de niveles de riesgo aceptable.

Perpetuación de RCM ► ¿Hay

alguna razón para creer que cualquiera de las tareas inicialmente seleccionadas no sea de hecho técnicamente factible o que merezca la pena realizarla?. ► ¿Ha surgido alguna evidencia que sugiera que la frecuencia de alguna tarea debería cambiarse?

Perpetuación de RCM ► ¿Alguien

ha descubierto una técnica proactiva que pudiera ser superior que una de las seleccionadas anteriormente?

► ¿Hay

alguna razón para sugerir que una tarea o tareas deberían ser realizadas por otra persona que la seleccionada originalmente

Perpetuación de RCM ►

¿HA SIDO MODIFICADO EL ACTIVO FÍSICO DE UNA MANERA EN QUE AGREGA O RESTA ALGUNA FUNCIÓN O MODO DE FALLA, O QUE CAMBIE LA FACTIBILIDAD TÉCNICA DE ALGUNA TAREA?

Lo que se logra con RCM ► ► ► ► ► ► ► ► ►

Mayor seguridad e Integridad Ambiental. Mayor Disponibilidad y Confiabilidad de las Plantas. Mayor calidad de Producto. Mayor eficacia de Mantenimiento (costo – eficacia). Mayor vida útil de Equipos Activos costosos. Mayor motivación de las personas. Mejor trabajo de equipo. Una mejor base de datos de mantenimiento. Un marco de trabajo Integrador

MCC

VENTAJAS DE LA APLICACION

• Genera sinergias comunicacionales mantención y operaciones.

entre el personal de

• Con el conocimiento y habilidad de cada componente del grupo se logra analizar de mejor forma las fallas potenciales de los equipos, los esfuerzos individuales no conducen a nada. • Se logra realizar un mejor análisis de cada uno de los componentes del equipo, ya que se encuentra con personal altamente calificado y conocedor de este. • Se logra detectar fallas antes de que ocurran, por que se involucran a nuevos estamentos al trabajo, como es el área de inspección sintomática.

MCC

DESVENTAJAS DE LA APLICACION

• NO INICIAR EL PROGRAMA EN PERIODOS DE VACACIONES. • MANTENER LOS GRUPOS CON TODOS SUS INTEGRANTES. • NO PROGRAMAR MUCHAS REUNIONES EN TIEMPOS CORTOS. • NO PROLONGAR EL ANALISIS Y DESARROLLO DE LOS EQUIPOS PARA NO HACERLO MUY LARGO EN EL TIEMPO. • NO REALIZAR REUNIONES EN SALAS DE TRABAJO MUY CERCA DEL AREA LABORAL SE PRODUCEN MUCHAS INTERRUPCIONES.

MCC

¿ CÓMO DEBEMOS TRABAJAR ?

Migrando de un Mantenimiento altamente CORRECTIVO y PREVENTIVO a un mantenimiento PLANIFICADO y PROACTIVO, a través de la aplicación de mejoras prácticas de mantenimiento.

¿ QUÉ ESPERAMOS DEL NUEVO MANTENIMIENTO ? ►

DISPONIBILIDAD: Alta disponibilidad para cumplir programas de producción.

►

CONFIABILIDAD: Que el tiempo entre reparaciones para cada equipo sea cada vez mayor, de forma que permita la continuidad operacional.

►

INTERVENCIÓN DE MANTENIMIENTO: Que las intervenciones de mantención sea producto de trabajos planificados. Disminución de intervenciones correctivas (Fallas).

ANÁLISIS DE LA CAUSA RAIZ (RCA) DE FALLAS DETENCIONES RENDIMIENTO

ANÁLISIS DE LA CAUSA RAIZ ►

OBJETIVO El objetivo de este procedimiento, es establecer una guía para los Ingenieros de Mantención en el registro, análisis, implementación de soluciones y seguimiento de fallas. Un diagrama de flujo que resume el procedimiento se presenta en la figura .

ANÁLISIS DE LA CAUSA RAIZ ►

El procedimiento de análisis de fallas, detenciones y rendimientos se basa en el proceso de mejoramiento continuo, el cual se grafica en el siguiente diagrama PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO Identific. Proactiva & Notificación de Problemas Auditorías & Revisiones

Evaluar el Total Costos de V.Útil

Registrar problemas, Evaluar Costos & Beneficios y Priorizar

Analizar Demoras, Rendimiento & Historia de Mantención

Analizar Causas de Origen y Crear Soluciones

Analizar Alternativas & Mejor solución Recomendada

Manejar un Portafolio de Proyectos de Mejoramiento

Medir Res sultados

Identificar los problemas reales

Implementar Soluciones recomendadas

Asegurar sustentabilidad de la solución trabajando y mejorando constantemente los Procedimientos & Prácticas Recomendadas

ANÁLISIS DE LA CAUSA RAIZ ALCANCE El procedimiento será aplicado por los Ingenieros de Mantención para la Investigación y Análisis de Causa Raíz de fallas, detenciones y rendimientos con el objetivo de solucionar los problemas en su base, más que en los síntomas.

ANÁLISIS DE LA CAUSA RAIZ DEFINICIONES Falla

Incapacidad de una o más pieza de un equipo para prestar su función requerida.

Análisis de Falla

Es el examen lógico y sistemático de un componente o pieza de un equipo, para identificar y analizar la probabilidad, causa y consecuencias de una falla real o potencial.

Causa de Falla

Las circunstancias o condiciones de diseño, fabricación, mantención u operación que han llevado a una falla

Orden de Trabajo

Tarea de mantención enumerada de forma única, para llevar a cabo un trabajo. Ingresada a Programa computacional, con el propósito de planificar y seguidamente registrar todas las circunstancias y costos asociados con la tarea.

Identificación Proactiva y Notificación de Problemas

El Ingeniero de Mantención debe buscar las instancias para recibir problemas identificados por mantenedores, asesores, operadores o cualquier individuo relacionado con los equipos de la flota. Estas Instancias pueden ser: ► Asistencia a reunión de los equipos, ► Avisos recibidos de los grupos de trabajo . ► Requerimientos de Lideres de Grupo o Planificadores. ► Etc.

Identificación Proactiva y Notificación de Problemas Algunos ejemplos de oportunidades de mejoramiento que se identifican son: ► ► ► ► ► ► ►

Mejoramientos de herramientas, maquinaria y equipo. Mejoramientos de métodos de trabajo. Mejoramientos de organización y seguridad. Mejoramiento de transporte. Mejoramientos de operación. Mejoramientos de costos. Etc.

Análisis de demoras, rendimiento, e historias de mantención El Ingeniero de Mantención debe analizar gráficas con historial de mantención: Disponibilidad, Confiabilidad, Costos, Programación, etc. para identificar oportunidades de mejoramiento como: fallas frecuentes, equipo con baja disponibilidad, excesivos costos, etc. La fuente de información proviene del grupo estadístico de la Superintendencia de Ingeniería (Se tiene una plantilla con las diferentes fuentes de información).

Análisis de demoras, rendimiento, e historias de mantención ► Es

importante para respaldar las gráficas, obtener información con detalles de las detenciones por lo cual el Ingeniero debería verificar continuamente la calidad de la información que se ingresa en el Programa computacional referente a las detenciones, para corregir las deficiencias en forma oportuna de las fuentes de ingreso de información (mantenedores, personal de llamado).

Análisis de demoras, rendimiento, e historias de mantención También es importante en la ocurrencia de detenciones relevantes instruir a asesores y personal pertinente para: ► Entrevistar

al operador y alguna otras personas quienes estuvieron presente cuando la falla ocurrió para identificar: ƒ Condiciones operacionales. ƒ Comportamientos inusuales antes de la falla. ƒ Secuencias cronológica de eventos destacados antes de la falla.

Análisis de demoras, rendimiento, e historias de mantención ► Recopilación

de

evidencia

para

análisis

futuro: ƒ Componentes fallados. ƒ Fotografías. ƒ Muestra de depósito/corrosión de productos. ƒ Muestra de lubricantes. ► Alguna otra documentación o evidencia que pudiera ser pertinente

Análisis de demoras, rendimiento, e historias de mantención

►Con

los problemas enunciados en la Identificación Proactiva y Notificación de Problemas y Análisis de Demoras, Rendimientos e Historia de Mantención el Ingeniero de Mantención debe realizar una lista con los problemas.

Análisis de demoras, rendimiento, e historias de mantención ►Para

cada problema el equipo Líder de Grupo – Planificador - Ingeniero debe realizar una evaluación que tenga los parámetros: Impacto, Esfuerzo y Confianza. La tabla muestra los criterios de evaluación y los valores utilizados para la evaluación.

Análisis de demoras, rendimiento, e historias de mantención ► Con

los resultados de la evaluación, se deben priorizar los problemas definiendo los Top 10 que pasaran a la etapa de análisis de causa raíz. Para cada problema del Top-

10 se debe generar un aviso y la respectiva orden de trabajo en el Programa computacional dirigida al grupo de trabajo y planificación de Ingeniería y al Ingeniero responsable del análisis RCA.

Análisis de demoras, rendimiento, e historias de mantención CRITERIO DE EVALUACION IMPACTO Impacto en el negocio si se resuelve el problema 1 2 3 4 5

Mayor a US$ 200.000 - Seguridad - Medio Ambiente Entre US$ 120.000 - US$ 160.000 Entre US$ 80.000 - US$ 120.000 Entre US$ 40.000 - US$ 80.000 Menor a US$ 40.000

ESFUERZO Nivel de esfuerzo para solucionar el problema 1 2 3 4 5

Bajo Esfuerzo - Bajo costo - Sólo necesita Recursos Medio-Alto Medio Medio-Bajo Alto Esfuerzo - Alto Costo - Alta Interrupción del Proceso

PUNTAJE DE PRIORIZACION PRIORIDAD = IMPACTO + ESFUERZO + CONFIANZA Tendrán mayor prioridad los que resulten con menor suma

CONFIANZA Confianza que existe una solución sostenible 1 2 3 4 5

Altamente Confiados - Habilidades Simples de Ingeniería Medio-Alto Medio Medio-Bajo No Confiados - Demasiado desconocimiento.

Análisis de la causa Raíz y Recomendaciones de soluciones ►

►

El Ingeniero de Mantención debe facilitar un análisis de causa raíz para cada problema listado en los top-10, para ello debe, primeramente, constituir un grupo interdisciplinario compuesto de miembros de producción, mantención, Ingeniería, Asesor Técnico, etc. Las personas deben ser elegidas considerando el criterio de juntar el grupo más efectivo para determinar la causa raíz e implementar las soluciones para el problema específico. También el Ingeniero debiera capacitar a los miembros del grupo en RCA.

Análisis de la causa Raíz y Recomendaciones de soluciones ► Se

recomienda formar grupos de no más de 5 personas en sesiones de 2 a 3 horas. El Ingeniero deberá ser el Facilitador de las sesiones de análisis, moderando y conduciendo el proceso. ► A continuación se describen los pasos que deberían ser seguidos para un análisis de causa raíz. Los resultados del análisis deben ser registrados en el Reporte de Análisis de Falla.

Recopilación y análisis de datos. El Ingeniero de Mantención junto con el grupo debe llevar a cabo los siguiente: ► Registro de historia de la `parte o componente fallado. ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Cuando falló y horas de funcionamiento de la parte o componente. La parte o componente era nuevo o reparado. Registro de mantención preventiva. Procedimientos y prácticas de mantención. Fallas previas de la parte o componentes similares. Historia de lubricación. Historia de monitoreo de condición.

Fotografías de la parte o componente fallado desarmado para futuras referencias de este. ► Entrevistas a los involucrados en el cambio o reparación de la parte o componente fallado. ►

Definición del Problema. El grupo debe definir el problema y registrarlo por escrito:

QUE: ¿Qué es el problema? (Efecto primario) ►

Cual es la cosa que no se desea que ocurra nuevamente.

►

En un equipo en particular, en la flota, etc.

►

Día, Hora, Frecuencia, etc.

DONDE: ¿Dónde ocurre el problema?

CUANDO: ¿Cuándo se produjo la falla?

IMPACTO: ¿Cuál es la pérdida para el negocio la ocurrencia de la falla?:

►

Seguridad, Ambiente, Pérdida de Producción, Costos y HH de Mantención, etc.

La intención de la definición del problema es llevar desde una idea básica del problema a un claro trabajo de definición que está basado en datos y el entendimiento de todos.

Análisis de Causa Raíz. Los siguientes pasos se sugieren para realizar un análisis de causa raíz: a) Con el grupo, realizar un brainstorm (tormenta de ideas) de las posibles causas de la falla (no discutirlas en esta etapa). b) Realizar un diagrama Causa-Efecto. Comenzar organizando los ítems del brainstorming partiendo con las causas primarias y desde cada causa primaria preguntar ¿Porqué? ó ¿Esto es causado por?. ► Apoyar causas con evidencias, o admitir que no se conoce identificando con un “?” en la caja. ► Continuar preguntando ¿Porqué? ó ¿Esto es causado por?. Hasta encontrar un punto donde las respuestas comiencen a detenerse ó se vuelven difusas. Cuando se llegue a este punto, regresar a la próxima causa primaria (efecto) y comenzar preguntando ¿Porqué? nuevamente. Repetir este proceso hasta que todas terminen en una potencial causa raíz. ►

Análisis de Causa Raíz. ►

Asignar acciones para todas las causas desconocidas (“?”) o donde se requiera más evidencia. Esto podría involucrar: ƒ Contactar a los fabricantes, vendedores de partes o contratistas, etc. ► ► ►

Algún lugar donde hallan ocurrido previamente. Capacidades de análisis de la falla. Capacidades y limitaciones de material.

ƒ Chequeo visual y pruebas no destructivas (NDT) para examinar los componentes por evidencia cuando corresponda. ► ► ► ►

Medición de dimensiones (metrología). Identificar varianza a la nueva condición. Tomar fotografías y notas. Análisis NDT (ultrasonido, radiografía, test de dureza de material, etc.)

ƒ Análisis y pruebas de laboratorio en muestras o pruebas no destructivas cuando sea apropiado. ► ►

Lubricantes. Materiales.

Análisis de Causa Raíz. ► Agrupar

las causas comunes bajo los siguientes encabezados: Personal, Operación, Materiales, Métodos /Mantención, Equipamiento, Diseño. c) Determinar las más probables causa (s) de la falla analizando los datos disponibles. También registrar alguna causa contribuyente (podría no ser la causa raíz pero contribuye a la falla en algún grado).

Analizar Alternativas y Recomendar Mejor Solución Identificar soluciones efectivas: ƒ Presentar las causas y, sin juzgar si son correctas o no, ofrecer posibles soluciones para cada causa (ser creativo). ƒ Para identificar la mejor solución, evaluar las posibles soluciones con los siguientes 3 criterios: ƒ Esta previene recurrencia de la falla. ƒ Esta en nuestro control. ƒ Cumple las metas y objetivos de acuerdo al póster (Seguridad, Disponibilidad, Confiabilidad, Costos, etc.)

Implementar Soluciones Recomendadas ►Las

acciones correctivas (Es decir la implementación de las mejores soluciones) deberán ser registradas, asegurando que las personas asignadas en las acciones conocen sus responsabilidades y las fechas para el cumplimiento de las acciones.

Presentación del Reporte de Análisis de Falla ►

►

►

El Reporte de Análisis de Falla, deberá ser presentado a los líderes de grupo y planificadores correspondientes a la planta, quienes deberán revisar el reporte para asegurar que todas las causas raíces han sido identificadas y las acciones correctivas son apropiadas. Si el reporte estuviese incompleto o las acciones correctivas no fuesen apropiadas, se devolverá el reporte al Ingeniero de Mantención con todas las razones indicadas. El Ingeniero reunirá el grupo y revisará el RCA nuevamente. Una vez completado el reporte este debe ser almacenado en un servidor

Presentación del Reporte de Análisis de Falla ► NOTA:

Existe la posibilidad de anexar documentos al Programa computacional mediante un MAF (Material Auxiliar de Fabricación), sin embargo si todavía los Ingenieros no poseen el perfil ni autorización para realizar esta transacción se deberá registrar . Sin embargo, mientras se define esto, se debiera indicar en el aviso originado para el análisis RCA la dirección del archivo que contiene el reporte del Análisis de Falla

Medir los Resultados Registro del Análisis de Falla en Programa computacional. ► El Ingeniero de Mantención deberá ingresar al Programa computacional las causas raíces y las acciones correctivas en el aviso y orden de trabajo original creada para el análisis de falla. Además debe crear las nuevas ordenes de trabajo para las acciones correctivas, estas ordenes deben ser ligadas a la original por medio de avisos subsecuentes.

Medir los Resultados Seguimiento del Reporte de Análisis de Falla. ► Cada Ingeniero de Mantención deberá llevar un listado con todas las ordenes de trabajo activas relacionadas a los análisis de falla, detallando el estatus de las investigaciones y las acciones correctivas. El planificador deberá presentar el estatus en la reunión semanal.

Medir los Resultados Cierre y Liquidación. ► Solamente cuando todas las ordenes de trabajo correctivas son completadas y cerradas, la orden original creada para el análisis de la falla, deberá ser cerrada. ► El planificador de Ingeniería deberá crear otra orden de trabajo para comprobar formalmente la efectividad de las acciones correctivas, la que deberá tener una fecha de partida planificada de 3 meses después de cerrar la orden de trabajo original del análisis de falla.

Medir los Resultados Comprobación de Efectividad y Estandarización. Evaluar el éxito de las acciones correctivas: ► ►

►

► ► ►

Preguntando: ¿Ha habido un mejoramiento medible y significativo en el proceso (funcionamiento del equipo)?. Si la respuesta es “NO”, entonces volver a revisar el Reporte de Análisis de Falla y asegurar que todas las acciones correctivas fueron llevadas a cabo bajo un estándar aceptable. Si todo fue llevado a cabo de manera aceptable y todos aceptaron estas soluciones, entonces debería ser apropiado comenzar en proceso de análisis de falla nuevamente. Si la respuesta es “SI”, se debe estandarizar e institucionalizar las acciones correctivas preparando o revisando los estándar , las tareas de mantención programada, y especificaciones técnicas. Comunicar los cambios a todas las personas relevantes. Intentar entendimiento, compromiso y feedback de todos los involucrados. Identificar necesidades de entrenamiento

Medir los Resultados ►

Seguimiento de Mejoramientos. Para consolidar las ganancias e identificar nuevas oportunidades de mejoramiento, todas las ordenes de trabajo que fueron creadas para comprobar la efectividad de las acciones correctivas deberán ser impresas y discutidas semestralmente y revisadas en Reuniones de Mantención.

SEGUIMIENTO DEL MEJORAMIENTO Análisis de falla

Decisión

Análisis de la raíz o causa principal de la falla

Decisión para efectuar cambios en

Las practicas de mantención

El diseño del equipo

Las practicas de operación

TOMA DE DECISIONES

?

¿ Por Qué Falla ?

Efecto Falla

Aplicación Weibull

MANEJO DE LA INFORMACIÓN Recepción de la Información

Aplicación de Herramientas Estadísticas

Discusión de los Resultados

Análisis de la Fallas

CONFIABILIDAD FU N DI A

CIÓ

GN Ó S T IC

N

O

PREDICCIÓN ÓN I C LU A A V E AS R JO E M

PRODUCTO

CONFIABILIDAD

FIN