Mantenimiento BCM

En esta clase veremos la última filosofía de las estrategias de mantenimiento mantenimiento que fueron nombradas en la Clase N° 2. Analizaremos la filosofía de BCM.

La estrategia BCM "Business Centered Maintenance", presenta un marco de referencia sistemático, basado en traducir los objetivos empresariales en objetivos de mantenimiento, que persiguen formular planes de vida de equipos y programas de mantenimiento de planta pla nta,, dis diseña eñarr la org organi anizac zación ión re respe specti ctiva va y est establ ablece ecerr los sis sistem temas as apr apropi opiado ados s de documentación y control. Esta metodología propugna una metodología de aproximación tero tecnológica orientada a optimizar los costos totales de mantenimiento en el ciclo de vida asociado al equipamiento, en contr contraposi aposición ción al proc proceso eso de adquis adquisició ición n de acti activos vos limitado a consi considerac deraciones iones de perfomance y costo de capital. Es una gestión coordinada de:

H

• Di Dise señ ño, • Pr Procu ocura ració ción, n, • Uso y

• Man Mante teni nimi mien ento to.. De bienes de capital, tendiente a maximizar beneficios empresariales en términos de ciclo de vida.

Pag. 3 Como oportunamente vimos en la primera ciase es de fundamental importancia el establecimiento de los objetivos de mantenimiento, tanto a nivel general como a nivel de los sub-objetivos. En este esquema podemos apreciar nuevamente el esquema del proceso del pensamiento estratégico que fue analizado oportunamente para determinar los objetivos ya nombrados y de esa manera establecer la estrategia a implementar. En éste caso en particular se muestra como influye la demanda del mercado en la estrategia de mantenimiento, ya que los requerimientos de venta modificarán indefectiblemente los de producción y por lo , tanto el mantenimiento se verá impactado en su ejecución desde el Plan de Vida, la Programación, la Carga de .

Trabajo, los Recursos, etc., en definitiva el mantenimiento deberá ser modificado para la nueva situación de

producción. Si el mantenimiento no es adaptado al nuevo escenario, nos encontraremos ante la presencia de un mantenimiento económicamente incorrecto, además de que es posible que no cumpla en el corto y mediano plazo con los requerimientos de output de la planta. Produciéndose en definitiva un mantenimiento incorrecto.

Pag. 4 Como también oportunamente ya vimos, éste cuadro nos indica que existe una serie de factores que influyen directamente en la determinación del Objetivo de Mantenimiento, además del Objetivo Corporativo. Pero no debemos dejar de recalcar que todos éstos elementos influyen directamente en el costo de la implemetación del mantenimiento de la Planta.

Paga. 5 La relación Recursos - Output del Producto. En una Planta la salida del producto o la capacidad de produccirlo puede ser expresada de varias maneras, el indicador más útil es el índice de salida porque combina varios parámetros. A modo de ejemplo podemos nombrar que en una planta de alúmina se mide la salida en toneladas de alúmina, de una mezcla particular o de una calidad definida por período. Esos factores determinaran el nivel de utilidad de la empresa.

Los recursos de mantenimiento de personal, repuestos y herramientas, pueden

considerarse dentro de los costos

directos

de

mantenimiento.

: Una posible relación entre el output por período y el nivel de recursos de mantenimiento está sugerida en la figura. Aquí se asume que la actual política de mantenimiento de la Planta es correcta, siendo en éste caso basada en el mantenimiento en tiempos fijos y que la asignación de los recursos de mantenimiento tienen el máximo de eficiencia dentro de la organización. Es importante destacar que la relación implica que el costo para lograr un incremento en la salida de producción crece a mayor velocidad a medida que se aproxima a los máximos de output. Si la dirección de la empresa desea incrementar la disponibilidad total de la Planta del 92% en la que se encuentra al 95 %, se debe tener en cuenta que ello solamente valdría la pena si los ingresos adicionales por  ventas fuesen mayores al incremento del aumento en el costo de mantenimiento necesario. Asimismo se puede apreciar también en la línea azul los resultados de imponer repentinos recortes en los gastos de mantenimiento, sin tener en cuenta los costos reales del mismo en función de la salida del producto. Por lo cual queda claro que los costos del mantenimiento responden a una función y que la asignación de recursos debe ser acorde a la operación de la Planta.

En el presente cuadro podemos ver que el costo óptimo operativo para la función de mantenimiento que vimos en el cuadro anterior es 89% a 7,8 Unidades. Como podemos apreciar la función del costo de mantenimiento es incremental en función de la salida del producto y la función del costo oportunidad representada en color verde, es decir el costo de pérdida de salida por no haber realizado ventas posibles de efectuar por la capacidad de producción de la Planta, aumenta cuando la salida es menor. Ambos costos se suman y se logra una curva, representada en color  azul, que corresponde al costo operativo. En esa nueva función se puede apreciar que el costo operativo menor  corresponde al 89% de la salida del producto con un costo de 7,8 Unidades de la medida que se determinó para su medición Por lo que si el costo por la pérdida de producto y el de mantenimiento son conocidos, asumiendo una situación límite de producción se puede determinar el nivel óptimo de operación de la Planta. El aumento en la producción de la misma aumentará el costo operativo, de la misma forma que la disminución en la producción, esto nos permite ubicar el punto óptimo entre el mantenimiento y producción. Probablemente el punto principal está en considerar que el plan global de mantenimiento a lo largo de la vida de la planta, para plantas muy grandes y complejas, sea direccionar los recursos de mantenimiento hacia las

unidades de producción más importantes.

En este cuadro podemos ver que si en lugar de tener el mantenimiento sobre una curva del 100% de eficiencia, tenemos nuestra actividad sobre una curva que estaría representando el 90% del mantenimiento óptimo, nuestro costo ótimo operativo sería mayor, en este caso representado por un valor de 89% a 8,2 Unidades, en contraposición del 89% a 7,8 Unidades, de la condición de una eficiencia del mantenimiento del 100%. En la práctica nos encontraríamos en una condición de sobremantenimiento o submantenimiento, respecto a los costos y la eficiencia en función de la salida del producto, ya que estaríamos con costos superiores a los efectivos para lograr la misma salida de la Planta.

El problema principal radica entonces en lograr la selección del mejor Plan de Vida, tomando en consideración no solo fatores de disponibilidad y confiabilidad como nos planteaban los modelos de TPM y RCM, sino que debemos realizar un análisis global del mantenimiento tomando como referente la utilizaciónde los recursos mirando los costos, no solo del mantenimiento, sino que de su impacto en el negocio de toda la empresa, de forma tal que logremos ubicar al mantenimiento en la curva que representa al 100% de eficiencia, es decir el mejor al menor costo para la empresa. Como podemos darnos cuenta lograr ello es una tarea muy difícil, ya que en mantenimiento normalmente no siempre tenemos un panorama global de detalle que nos permita encarar una solución técnico económica. La filosofía de la estrategia del BCM nos permite lograr encarar una solución al respecto.

Las principales características de ésta estrategia se puede decir que está en los siguientes ítems: • Decisiones atinentes a compra o reemplazo de plantas fundamentadas en análisis de valor actual del costo de ciclo de vida, considerando costos de mantenimiento y lucro cesante estimado, en lo posible, de experiencia documentada fehacientemente. • Un acabado análisis de confiabilidad. mantenibilidad y seguridad de la nueva planta, con la participación conjunta del propietario/operador y responsables del diseño, manufactura e instalación. La aproximación a desarrollar incluye la evaluación de aprovisionamiento de repuestos, capacitación del personal de mantenimiento y los servicios de apoyo de proveedores. La criticidad de ésta etapa es función de la magnitud de costos de mantenimiento y lucro cesante. • Un sistema de registro y análisis de fallas e identificación de áreas con alto costo de mantenimiento, desde la puesta en marcha hasta el reemplazo de la planta, destinado a formular modos de acción conducentes a minimizar costos directos e indirectos de mantenimiento.

•

Un sistema de gestión de bienes de capital que trascienda las fronteras tradicionales de toma de decisiones.

Pag. 10 En el cuadro se pueden apreciar cuales son las principales tareas que se deben realizar  para determinar el mejor  Plan de vida y la programación de su ejecución. Teóricamente la formulación del plan de vida de cada unidad, debería ser una tarea directa, ya que algún tipo de plan de vida debería haber sido provisto por el fabricante. Pero la realidad es que éstos son muy variados, pudiendo ser desde una amplia descripción hasta una simple

lista de lubricación. Además en una planta podrían existir varias unidades de diferentes proveedores y en la mayoría de los casos el plan de vida sería para un uso general. Es posible que las frecuencias de trabajo recomendadas por ellos no se ajusten a la programación de la planta. Por lo que la determinación de un programa de Mantenimiento Preventivo para toda la Planta es una tarea de

inherente dificultad.

Pag. 11 El programa mantenimiento es la suma de diversos procedimientos de mantenimiento contenidos en los planes de vida de la unidad y es impactada con importantes factores, entre los cuales podemos citar: • El tipo de estructura de Planta, los niveles de redundancia de su equipamiento, la criticidad de equipos, etc. • Las facilidades que la Planta tiene para los stocks intermedios del proceso y la capacidad final de ; acumulación del producto. •>--•••

• El nivel de ocurrencia de mantenimientos correctivos no programados. • La incidencia de las paradas programadas en la producción. Por ejemplo el cambio de un catalizador. • La relación del producto y su mercado (mantenimiento dinámico). • Los picos de la carga de trabajo durante los Turnarounds. los cuales conllevan dificultades de coordinación con los contratistas, ya que en esas oportunidades la mano de obra requerida de los terceros puede ser menor.

• El inadvertido cambio del mantenimiento preventivo al correctivo, hecho éste no deseado, para lo cual se deben suministrar los recursos necesarios al preventivo para evitar que ello no ocurra.

Pag. 12 En resumen la formulación de la estrategia de mantenimiento para una Planta de envergadura es un problema complejo y comprometido cuya resolución requiere de un enfoque sistemático y pragmático de aproximación. Esta metodología que tiene un enfoque, que es una parte importante, que integra el Mantenimiento Orientado al Negocio (BCM) se denomina: "TOP-DOWN BOTTOM-UP". El mismo presenta un enfoque iterativo para establecer las estrategias de mantenimiento. Este método de aproximación está delineado en tres pasos, los cuales paso a describir  sintéticamente.

Pag. 13 es un análisis descendente que se enfoca en la comprensión de la estructura de la Planta y sus características opercionales. En el mismo se establece la importancia relativa, en cuanto a seguridad y economía, de los componentes de la misma. Para cumplimentarlo se realizan las actividades que a continuación se detallan. El Paso 1

En el cuadro están las actividades a desarrollar, las mismas se deben efectuar sobre los siguientes análisis: • Construcción de diagramas de flujo del proceso y obtención del inventario de los equipos de la Planta. En este punto se deberán indicar informaciones tales como: producción por unidad de tiempo, capacidad de almacenamiento de materias primas, etc. En el inventario se reflejará el listado de unidades, con su descripción y referencias documentadas técnicas. • Estructura de la Planta en lo relativo a redundancias de equipos y el modelado en cuanto a capacidad, stock, calidad, etc.. Comprensión de las características Operativas de la Planta respecto a las utilidades necesarias como: la energía eléctrica, el vapor, etc. y a los equipos productivos. Identificando como esto afecta el proceso

productivo. • Comprensión de la política de producción: los horarios, si es de funcionamiento continuo o con interrupciones parciales, la incidencia de factores externos como las regulaciones de seguridad, se deben realizar estimaciones de lucro cesante al nivel de Planta y de Unidades. •

Identificación de los requerimientos del usuario identificándolos por unidad productiva. Por ejemplo: la disponibilidad requerida para una determinada calidad. Estos ítems se deben ordenar por su criticidad en función de la producción y la

seguridad: Pérdida de Seguridad - Pérdida de Producción - Sin efecto inmediato en ambas. • Comprensión de las características particulares del programa de Mantenimiento. Se debe identificar las oportunidades de mantenimiento como las ventanas de producción "production window", por paradas programadas, reconfiguración de productos, etc. y los "process chains" donde por un equipo dañado se detiene un grupo. Este último por ejemplo es especialmente útil para efectuar inspecciones en recipientes a presión para dar cumplimiento a los períodos de control establecidos por regulaciones legales. Se analizaran las disponibilidades por redundancias y por  almacenamiento de productos en proceso y las paradas programadas o de reconfiguración de producto.

Pag. 15 es un análisis ascendente que se enfoca en determinar los procesos de mantenimiento para cada Unidad Productiva de la Planta. Se analiza si responden a las necesidades del "Paso 1", y si no cumplen en las Plantas nuevas se modifican. En el caso de ser una Planta ya existente, se comparan críticamente y se cambian si es necesario. Para cumplimentar ésto se realizan las actividades que a continuación se detallan. El Paso 2

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En el cuadro están las actividades a desarrollar, las mismas se deben efectuar sobre los siguientes análisis: •

Identificación de planes de mantenimiento asociados a cada unidad, recopilando información de los planes en vigor o la suministrada por los proveedores de los equipos nuevos, verificando su compatibilidad con los requerimientos del usuario y las ventanas de producción obtenidas del análisis descendente.

• Obtención de nuevos programas o revisión de los existentes. Para ello se desglosa por unidades a los componentes elementales demandantes de acciones de mantenimiento, agrupando los componentes e identificando los de funciones especiales para su tratamiento basado en ensayos o pruebas específicas y también diferenciando aquellos que requieren paradas prolongadas. Se realiza la integración de los procedimientos obtenidos en el plan de mantenimiento a implementar durante el ciclo de vida, detallando las tareas, periodicidad, metodologías y recursos necesarios. Asimismo se procede a diferenciar los procedimientos de mantenimiento que requieren paradas programadas.

• Identificación de las partes y repuestos necesarios, siendo la política de inventarios de repuestos función de la demanda y otros factores como oportunidades de recambio. Para el diseño del ciclo de reacondicionamiento de partes se analizarán las instalaciones necesarias, los recursos humanos, las partes y repuestos necesarios que se utilizaran, la política de inventarios de partes reacondicionadas y los requerimientos logísticos que están asociados.

Pag. 17 El Paso 3 también es un proceso ascendente que se enfoca en obtener el programa de mantenimiento preventivo de toda la Planta durante su vida útil. Es la suma de los planes para todos los equipos o unidades productivas de la compañía. Para cumplimentarlo se realizan las actividades que a continuación se detallan.

Pag. 18 En el cuadro están las actividades a desarrollar, las mismas se deben efectuar sobre los siguientes análisis: • Confección de listados de tareas de mantenimiento para cada unidad de planta, reflejando la secuencia del flujo de proceso. • Formulación de los trabajos de mantenimiento preventivo menor, que comprende las tareas rutinarias en operación y aquellas de alcance reducido a desarrollar en ventanas de producción. Identificar los procedimientos de inspecciones rutinarias que sean del operador o de los grupos de mantenimiento, agrupándolas por 

actividad, distribución geográfica, frecuencias, etc. Recopilar los procedimientos de inspecciones, lubricación y los reemplazos menores a ser ejecutados en las ventanas de producción. •

Formulación de los programas de mantenimiento preventivo de carácter mayor, identificando los factores claves de su programación para agruparlas según esos factores. En primer término a las tareas de duración menores a las ventanas predecibles. En segundo término a las que requieren paradas superiores y que son de importancia capital para la programación de paradas de Planta. Se deberá determinar las oportunidades de ejecución de las tareas de mantenimiento asociadas a la predicción en frecuencia y duración de las ventanas de producción.

•

Estimación de la mano de obra necesaria considerando los tiempos muertos de planeamiento y los picos de mantenimientos no programados esperables. En éste punto se debe compatibilizar la demanda de mano de obra con la disponibilidad de recursos.

Pag. 19 En este cuadro podemos apreciar el esquema del procedimiento del enfoque TOP-DOWN BOTTOM-UP del BCM.

Se debe indicar que éste método iterativo de aproximación es una guía para asistir al Departamento Mantenimiento para formular la nueva estrategia o revisar  la existente. Como consecuencia de las grandes diferencias, como ser en sus estructuras y características operativas entre los variados tipos de plantas, ésta metodología puede sufrir  modificaciones en caso particulares.

Pag. 20 La aproximación descendente-ascendente TOP-DOWN BOTTOM-UP está orientada hacia el tratamiento de los activos físicos, teniendo en cuenta los factores relativos a recursos, patrones operacionales o mercados, suministrando una valuación preliminar de confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad y seguridad de la planta que facilite restringir el costoso proceso de análisis de modos de falla y efectos a componentes significativos. El sistema provee una metodología para decidir objetivos de mantenimiento, formular los planes de vida de los equipos y la programación de mantenimiento de las plantas, diseñando la organización de mantenimiento y estableciendo un sistema apropiado de documentación y control.

En resumen la filosofía BCM plantea un sistema de mantenimiento integral, tomando como base para su planificación los costos relativos a todos los ámbitos que involucran el proceso productivo de la empresa, presentando una visión amplia que nos plantea no solo los costos propios del mantenimiento, sino que involucra todos los costos emergentes del mismo con el objetivo final de realizar un sistema de mantenimiento que contemple el negocio integral de la compañía optimizando los costos totales de mantenimiento en el ciclo de vida asociado al equipamiento.

Pag. 21 La Filosofía es que el Mantenimiento está Centralizado en el Negocio a través del cumplimiento del "Maintenance Life Cycle Cost Profile". Establece el cumplimiento estricto del "Revenue" (Ingresos previstos en el tiempo) y Profitabilitv (Rentabilidad estimada), basados en los presupuestos preliminares de Mantenimiento y Producción. Su implementación se diferencia de las otras filosofías, en lo relativo a la metodología de desarrollo, a través del

proceso TDBU "top-down bottom-up". La Aplicación indicada es en las Plantas de Proceso en General.