Manejo de Problemas y Toma de Decisiones. Vol. 8 (2a. Ed.)

Manejo de problemas y toma de decisiones

EL LIBRO MUERE CUANDO LO FOTOCOPIA AMIGO LECTOR: La obra que usted tiene en sus manos posee un gran valor. En ella, su autor ha vertido conocimientos, experiencia y mucho trabajo. El editor ha procurado una presentación digna de su contenido y está poniendo todo su empeño y recursos para que sea ampliamente difundida, a través de su red de comercialización. Al fotocopiar este libro, el autor y el editor dejan de percibir lo que corresponde a la inversión que ha realizado y se desalienta la creación de nuevas obras. Rechace cualquier ejemplar “pirata” o fotocopia ilegal de este libro, pues de lo contrario estará contribuyendo al lucro de quienes se aprovechan ilegítimamente del esfuerzo del autor y del editor. La reproducción no autorizada de obras protegidas por el derecho de autor no sólo es un delito, sino que atenta contra la creatividad y la difusión de la cultura. Para mayor información comuníquese con nosotros:

SEGUNDA EDICIÓN

Serie de Capacitación Integral

Manejo de problemas y toma de decisiones

DR. MAURO RODRÍGUEZ ESTRADA Director del Centro de Asesoría Psicológica y Capacitación, Mauro Rodríguez y Asociados, S. C.

ING. MATEO MÁRQUEZ ALEGRÍA Gerente de Megax de México, S.A.

Editor Responsable: Lic. Santiago Viveros Fuentes Editorial El Manual Moderno

Nos interesa su opinión, comuníquese con nosotros: Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V., Av. Sonora núm. 206, Col. Hipódromo, Deleg. Cuauhtémoc, 06100 México, D.F.

Para mayor información en: • Catálogo de producto • Novedades • Pruebas psicológicas y más www.manualmoderno.com

(52-55)52-65-11-00

@

[email protected] [email protected]

Serie de Capacitación Integral Manejo de problemas y toma de decisiones. Vol. 8, segunda edición D.R. © 1988 por Editorial El Manual Moderno S.A. de C.V. ISBN: 968-426-858-0 ISBN: 968-426-831-9 (Serie completa) ISBN: 978-607-448-210-2 (Versión electrónica) Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. núm. 39 Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en sistema alguno de tarjetas perforadas o transmitida por otro medio —electrónico, mecánico, fotocopiador, registrador, etcétera— sin permiso previo por escrito de la Editorial.

Rodríguez Estrada, Mauro Manejo de Problemas y toma de decisiones / Mauro Rodríguez Estrada y Mateo Márquez Alegría. -- 2a ed. -- México : Editorial El Manual Moderno, 1988. 99 p. : il. ; 23 cm. -- (Serie capacitación integral ; 8) Bibliografía: p. 99 ISBN 968-426-467-4 ISBN: 968-426-831-9 (Serie completa) ISBN: 978-607-448-210-2 (Versión electrónica) 1. Decisión. 2. Administración. I. Márquez Alegría, Mateo. II. t. III. Ser. 658.008 CAP.s.8 1988

Biblioteca Nacional de México

Director editorial y de producción: Dr. José Luis Morales Saavedra Editora asociada: LCC Tania Uriza Diseño de portada: LCS Adriana Durán Arce

Contenido

Introducción ...................................................................................... IX Capítulo 1. Trascendencia de las decisiones ...................................... 1 Las dos polaridades de la vida humana. ........................... 2 Un tema de gran actualidad. ........................................... 3 Prácticas........................................................................... 5 Capítulo 2. Naturaleza de la decisión ................................................ 7 Definición........................................................................ 7 Decisión y objetivos. ....................................................... 8 Prácticas........................................................................... 9 Capítulo 3. El proceso decisional: Sus fases y etapas.......................................................................... 11 Prácticas......................................................................... 16 Capítulo 4. Tipos de decisión .......................................................... 19 Individuales-grupales. .................................................... 19 Programables-no programables ...................................... 20 Sobre uno mismo-sobre otros ........................................ 20 En situación de certidumbre-en incertidumbre.............. 21 Decisiones: técnicas, ejecutivas, operativas, tácticas, estratégicas, autoritarias, por votación, por unanimidad ................................ 21 Prácticas......................................................................... 24

V

Manejo de problemas y. . . Capítulo 5. Decisiones y valores: Valores y criterios ........................ 25 Valores subyacentes ....................................................... 26 Valores contrastantes ..................................................... 28 Miscelánea de valores .................................................... 30 Prácticas ........................................................................ 30 Capítulo 6. Decisión y ambiente ...................................................... 31 Factores sociales y culturales .......................................... 33 Prácticas ........................................................................ 35 “El impacto del futuro” .................................................. 35 Capítulo 7. Modelos matemáticos para la toma de decisiones ................................................................. 37 Cinco clases de modelos ................................................ 39 La toma de decisiones en condiciones de certidumbre ...................................................... 41 Programación lineal ....................................................... 42 La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre ................................................... 44 Criterio de Wald .................................................... 44 Criterio de Hurwicz .............................................. 44 Criterio de Laplace ................................................ 44 Criterio de Savage.................................................. 45 Otros modelos ....................................................... 45 La toma de decisiones en condiciones de riesgo ................................................................ 45 Conjuntos, elementos .................................................... 47 Operaciones con conjuntos............................................ 47 Prácticas ........................................................................ 53 Capítulo 8. La información en la toma de decisiones ....................... 55 Información sociocultural .............................................. 59 Información del mercado ............................................... 60 Información interna ....................................................... 60 Prácticas ........................................................................ 61 Capítulo 9. Las decisiones en contexto institucional ........................ 63 Ejecutivos y ejecutores .................................................. 64 Decisiones y planeación ................................................. 65 Decisiones y comunicación ............................................ 66

VI

Contenido Niveles decisionales ....................................................... 67 Psicología en la decisión grupal ...................................... 68 Prácticas ........................................................................ 69 Cómo tratar un problema humano ................................ 70 Capítulo 10. La toma de decisiones a través de la cibernética ............................................................ 73 Decisiones programadas ................................................ 75 Decisiones no programadas............................................ 78 Prácticas ........................................................................ 80 Capítulo 11. Condicionantes subjetivos de la toma de decisiones ................................................................. 81 Aspectos psicológicos de la decisión .............................. 82 La madurez individual y grupal ..................................... 83 La creatividad en la toma de decisiones ......................... 84 Prácticas ........................................................................ 85 Ejercicio “ganar-ganar” ................................................... 85 Apéndice: Soluciones a los problemas del capítulo 7 ................................................................. 89 Bibliografía. ...................................................................................... 93 Material audiovisual........................................................................... 95

VII

Introducción

EL NECESARIO HUMANISMO

El hombre, que ha sido capaz de crear vehículos para la conquista del espacio, a menudo es incapaz de lograr un entendimiento con su vecino de enfrente, con sus compañeros de trabajo y consigo mismo. Se admite que alrededor de 80% de los problemas serios que aquejan a las organizaciones modernas se refieren al factor humano. Por otra parte, las ciencias tecnológicas, que tratan de cosas, se han desarrollado mucho más rápido que las ciencias que estudian a las personas. Sufrimos un desequilibrio desastroso entre la tecnología y el humanismo. Paul Hersey y Kenneth Blanchard en su libro “La administración y el comportamiento humano”, nos dicen que de cada 30 dólares gastados en investigación en los Estados Unidos, 29 son invertidos en cosas y sólo uno en personas. En los países de América Latina, con sus problemas de marginación, corrupción, subdesarrollo y desorganización atávica, la necesidad de actitudes humanistas es aún más apremiante.

IX

Manejo de problemas y. . . México, por ejemplo, cuenta con inmensos recursos climatológicos, minerales, forestales, marinos, etc.; y sin embargo se cuenta entre los países subdesarrollados. Es una paradoja viviente; y la clave está en que somos antes suborganizados, subadministrados y subeducados. Nuestros grandes problemas son las fallas humanas. Por fortuna en los últimos años la sociedad mexicana ha reaccionado y se preocupa por desarrollar en forma racional el capital humano a todos los niveles. Surgen por todas partes programas de capacitación humanista con miras a que cada quien se responsabilice de su destino, se abra a la colaboración, cuestione sus metas, aclare sus objetivos y los de la institución, comprenda y acepte a la gente y libere sus capacidades, de tal modo que los equipos aumenten la productividad en formas creativas. No se trata de aprendizajes convencionales predeterminados por una escuela o por un maestro, sino del aprendizaje vivo, significativo, que origine cambios interiores que se reflejen en nuevas conductas. La tarea es inmensa: el reto es abrumador. La capacitación en las instituciones con frecuencia se confía a personas de muy buena voluntad pero poco menos que improvisadas y además, agobiadas de quehaceres heterogéneos. Es muy sentida en el medio la necesidad de manuales que traten los temas básicos de la capacitación humanista con elevados criterios de actualidad y eficiencia y, por otra parte, con un diseño tan sencillo y claro, que, como se dice, presente a los instructores y a los capacitandos el plato ya servido. Con frecuencia encontramos que los instructores carecen de una preparación adecuada y de tiempo suficiente. Editorial El Manual Moderno, S.A. de C.V. y Mauro Rodríguez y Asociados, S.C., queremos responder a esta necesidad con la presente serie de manuales de capacitación integral. s Los manuales que la componen son módulos separables; es decir, cada seminario puede manejarse en forma independiente. s Por otra parte, están diseñados de manera que una misma persona o un mismo grupo puedan tomarlos todos, sin caer en repeticiones que aburran y desmotiven.

X

Introducción s Ofrecen material abundante y flexible para que el instructor pueda escoger —algo así como en el menú de un restaurante— los puntos a desarrollar y las prácticas a realizar con cada grupo. s El enfoque del proceso de aprendizaje es aquí eminentemente práctico; orientado a cambios inmediatos a corto plazo. Como puede verse en la lista de manuales, los temas de los seminarios son los de primera necesidad y de mayor demanda en las organizaciones actuales. s Aunque se da un papel preponderante a las prácticas, con todo se da la debida atención a los aspectos teóricos para llegar a una conceptualización y después a la comprensión. El hombre es un ser pensante, no un autómata ni un títere. Sabemos bien que “nada hay más práctico que una buena teoría”. s La base de todos nuestros planteamientos es una larga experiencia como instructores. No nos cimentamos en los estudios académicos, aunque los tenemos. Evitamos en lo posible la erudición que para el caso complica y abulta. Aunque, claro, al final de cada manual ofrecemos una adecuada bibliografía. s Damos flexibilidad a la duración de los seminarios de acuerdo con las circunstancias concretas de cada grupo. En general suponemos que entre 16 y 30 horas por seminario son adecuadas. s Aunque en la presentación de cada uno de los temas (capítulos) se expone primero la teoría y luego las prácticas, en los seminarios con frecuencia surge la conveniencia de empezar con algunas prácticas y a partir de ellas formular y explicar las teorías correspondientes. s No buscamos un aprendizaje académico (conceptual), sino vivencial (total). Este punto es tan importante que en la primera o segunda sesión de cada seminario el instructor debe aclararlo a su grupo. Podrá expresar los siguientes conceptos, con la amplitud que las circunstancias lo requieran.

XI

Manejo de problemas y. . .

EL APRENDIZAJE DE LOS ADULTOS s La capacitación de adultos funciona, no como una enseñanza académica, magisterial, intelectualista, sino como un aprendizaje vivencial, activo, participante y práctico. En rigor, nadie enseña a nadie. El punto focal no debe ser la enseñanza de un maestro, sino el aprendizaje de los miembros de un grupo. s No se viene a aprender una cantidad “X” de conocimientos, sino también, y sobre todo, actitudes, habilidades y conductas. El aprendizaje se traduce en desarrollo de habilidades y destrezas y en cambios de actitudes y conductas. s Hay que crear una comunidad de aprendizaje entre los participantes; propiciar la dinámica de dar y recibir; vivir los procesos de experimentar, compartir, interpretar, generalizar y aplicar. En el grupo cada uno será factor de cambio para los compañeros. Por ello el grupo es reducido. s El conductor del aprendizaje no es un profesor, sino un facilitador, un animador, un coordinador. No es una figura de autoridad; no es “el que sabe”, sino un colega que asiste y ayuda en una búsqueda común. s El aprendizaje vivencial es significativo; la dirección no está dada con base en los programas de alguien, sino en los intereses de los estudiantes en el “aquí y ahora”. s Hay que tener presente una precaución: el aprendizaje que implica cambios en la organización de la propia vida tiende a ser percibido como amenaza. Es necesario estar preparados cuando surjan aquí y allá resistencias al cambio: algunas de ellas abiertas, otras sutiles y enmascaradas. s Independientemente de la intención que tenga la empresa al enviar a su personal a tal o cual seminario, esta capacitación queda diseñada para favorecer antes a los individuos que a las instituciones.

XII

Objetivos generales

Que los participantes aprendan las actitudes y técnicas más favorables y eficaces en el manejo de problemas y toma de decisiones, tanto personales como institucionales, y que adopten habitualmente tales actitudes y técnicas.

XIII

1 Trascendencia de las decisiones

s En la vida de los individuos

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

s En la vida de las instituciones

OBJETIVOS s Que los participantes se concienticen de que la decisión es uno de los dos polos sobre los que gira la actividad humana y que está en relación dinámica con el otro: el hábito. s Que enfoquen la toma de decisiones como un fenómeno cotidiano que se puede traer entre manos en cualquier momento y que determina la calidad de vida. s Que distingan una doble situación y sus implicaciones: decidir en forma individual y decidir grupal y organizacionalmente. s Que identifiquen una serie de factores socioculturales que hacen que en la sociedad actual, el estudio científico de la toma de decisiones sea más importante que en el pasado.

1

Manejo de problemas y. . .

Las dos polaridades de la vida humana La vida humana gira en torno a dos polos: los hábitos y las decisiones. Los hábitos representan el mundo del automatismo, la repetición y la rutina así como los caminos trillados; es la esfera de la inercia, facilidad, seguridad, de las cosas que caen por su propio peso. Las decisiones son todo lo contrario: el alto en el camino, el lugar de la “y griega” que hace reconsiderar la ruta, el momento de considerar y ponderar las alternativas, el momento dramático de escoger o desechar perspectivas que también atraen y se antojan. Es cierto que no todo en el mundo de las decisiones es dramático y trascendental. La vida está salpicada de pequeñas decisiones: s Al llegar al restaurante me presentan la carta y tengo que decidir: ¿qué platillo voy a ordenar?

s El futbolista en un determinado punto se cuestiona —tal vez en el relámpago de un instante: ¿tiro a gol o paso el balón a mi compañero Pérez?, ¿o a López? s El jugador de ajedrez se pregunta: ¿le “como” este alfil a mi contrincante?, ¿mejor muevo el peón?, ¿o la torre?. . . Aunque también nos confrontamos con decisiones trascendentales: s ¿Me caso con Juana o con Matilde? s ¿Me divorciaré ahora, después de 12 años de matrimonio? s ¿Me inscribo en la carrera de Química o en la de Administración? s ¿Dejo el trabajo de Morelia, por el que me ofrecen en Mérida?

2

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

s Al invitarme un amigo a un día de campo el próximo fin de semana, que aún no tengo programado, estoy comprometido a decidir si acepto o no la invitación.

Trascendencia de las decisiones Se llega a dar el caso de que la calidad de vida de una persona depende, para bien o para mal, de una decisión tomada en un momento; por ejemplo, la de elegir pareja o carrera, la de haber aprovechado tal oportunidad o tomado tal riesgo. A fortiori revisten importancia las decisiones que involucran, no a una persona ni a una familia, sino a la gran empresa transnacional, la ciudad de millones de habitantes o tal vez a países enteros. Trascendental, por ejemplo, fue la decisión de Cristóbal Colón, aquel 9 de octubre de 1492, al no doblegarse a las presiones de los marinos que le instaban a admitir el fracaso de su expedición y regresar a Europa. Así también lo fue la decisión de Harry S. Truman de lanzar la bomba atómica sobre Hiroshima y Nagasaki, y dar con esto un nuevo giro a la Segunda Guerra Mundial. Trascendentalmente actuó el ex presidente López Portillo cuando adoptó la opción de vivir al estilo de “la abundancia. . .”.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

La función máxima de los dirigentes, tanto en la vida familiar, como en la administración de las empresas y negocios de la política, es la toma de decisiones. Un jefe, un ejecutivo es, por definición, el que toma las decisiones. Más aún: un modo sencillo para conocer y valorar el nivel jerárquico real de una persona dentro de una institución, es averiguar qué importancia en la toma de decisiones tiene. En cualquier escenario de la vida, cuando las decisiones sistemáticamente se toman bien, se logra con facilidad la satisfacción de todos y la institución marcha sobre ruedas. De lo contrario, se gestan, desarrollan y proliferan marañas de problemas, acusaciones mutuas, resentimientos, pérdida de la motivación, y al cabo de todo, ineficiencia y caos.

Un tema de gran actualidad Estamos adentrándonos en un tema de gran actualidad. Por una parte, los adelantos modernos han multiplicado hasta el infinito la variedad de alternativas en todos los campos y ha nacido una nueva ciencia: la toma de decisiones basada en la información y comunicación como existen en la era de la cibernética y de las computadoras.

3

Manejo de problemas y. . . Por otra, van pasando a la historia las épocas de los dictadores políticos, religiosos y empresariales, que relevaban a los pueblos del privilegio y responsabilidad de decidir: el autoritarismo es ya anacrónico. Parece abrirse la aurora de sistemas más democráticos, basados en la consulta y participación de todos. Paralela a la democracia política, se ha consolidado la democracia empresarial. Al estudiar las decisiones, nos ponemos a tono con las preocupaciones más vitales de nuestro momento histórico, principalmente en los países que apenas y con dificultad comienzan a sacudirse el peso de las tradiciones seculares de dominio, manipulación e infantilización masiva. Desafortunadamente en esta carrera hacia la superación y madurez queda siempre a los individuos la alternativa de marginarse, evadirse, rendir las armas; en una palabra, de no decidir, sino buscar que otros decidan por uno. Tal parece ser la actitud de gran parte del pueblo mexicano. Por eso estamos como estamos.

Se debe reconocer que la decisión es un tema humano complejo, y es ingenuo enfocarlo como una mera técnica que se pueda aprender y dominar en un curso de 20 horas. La decisión, como toda actividad humana importante, involucra a la persona en su totalidad: determinación, resolución, audacia, disciplina ponderación, claridad de ideas y propósitos, seguridad, dedicación, compromiso y renuncia. Todo ello puede requerir una verdadera reeducación de los individuos y de los equipos. Se recuerda que en la Biblia, se exalta la sabiduría de Salomón. Se complace en describirla e ilustrarla con una decisión bien tomada: el famoso “Juicio de Salomón” (Primer Libro de los Reyes; capítulo 3). Y es por esto, que nuestros antepasados colocaban las grandes decisiones en el lugar de lo “sobrenatural”, y así crearon y establecieron oráculos en zonas importantes de los reinos, como el de Delfos, en los que personas “inspiradas” por los dioses (profetas, pitonisas, sibilas) transmitían las decisiones o por lo menos ofrecían sustanciosa ayuda para tomarlas.

4

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Es significativo que la obra más importante de uno de los más notables psicólogos del siglo XX, Erich Fromm, lleve por título Escape From Freedom (El Miedo a la Libertad).

Trascendencia de las decisiones Las personas inmaduras son amantes de que las cosas difíciles las decida la suerte, por ejemplo a través de un “volado”. La caracterología nos ofrece una amplia gama, en cuyos dos extremos aparecen respectivamente las gentes indecisas, las cuales siempre difieren las decisiones, y las precipitadas, a quienes les dicen en México “las aventadas”, porque sin ton ni son llevan a cabo lo primero que se les ocurre. Independientemente de nuestro nivel social y laboral, la vida nos hace confrontar el tema de las decisiones. Nadie puede escapar a ellas, so pena de caer en la regresión psíquica, para adoptar comportamientos de niños pequeños o, peor aún, de deficientes mentales. “La vida es un caballo —escribió Cregory McDonald— y de ti depende llevar las riendas o bien que ella te lleve a su antojo.” (cf. Selecciones, enero 1985, pág. 99.)

PRÁCTICAS 1. Los participantes al seminario preséntense uno a uno, en ronda.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

2. Informen al grupo de manera breve sobre su puesto de trabajo y el tipo de decisiones que implica. 3. En grupos de 4 o 5 personas platiquen sobre las decisiones que con frecuencia toman en la vida familiar. Relacionen en este contexto los dos términos del binomio hábito-decisión. 4. En grupos preparen minidiscursos, de 3 o 4 minutos, sobre el tema: “La democracia hace particularmente necesaria la educación para la toma de decisiones”. Un representante del grupo pronuncie el discurso. 5. Formen parejas en selección mutua y respondan ante el compañero la pregunta: ¿me considero una persona decidida o indecisa? Expliquen sus puntos de vista al respecto. 6. Formulen por escrito sus objetivos para este seminario de toma de decisiones. Compártanlos con algún compañero, o bien, con todo el grupo.

5

2 Naturaleza de la decisión

OBJETIVOS

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

s Que los participantes aclaren y precisen el concepto de decisión. s Que puedan distinguir y explicar los procesos cognoscitivos, los emotivos y los volitivos implicados en dicha actividad. s Que distingan en forma clara la decisión de los mecanismos reflejos del comportamiento humano.

Definición El diccionario de la Real Academia define la decisión: “determinación, resolución que se toma o que se da en una cosa dudosa”. El diccionario de psicología de H.C. Warren la define como: “enunciación de un curso de acción con el firme propósito de llevarlo a cabo”.

7

Manejo de problemas y. . . El Webster: “una determinación a la que se llega después de deliberar”; “prontitud y firmeza en decidir”; “determinación”. El origen de la palabra nos puede aclarar sus aspectos más esenciales. Decisión, del latín decidere, es un término afín a incisión, precisión, preciso, conciso, circuncisión, cisura, cesura, inciso, occiso. Entraña la idea de “cortar y dejar”. Es una metáfora, por supuesto. Supone que un individuo ante dos o más alternativas que tienen algo de apetecible, toma una y deja las otras. Decisión no es lo mismo que conclusión, si bien a menudo ambas realidades se acercan tanto una a la otra, que parecen coincidir. Pero la decisión es el término de un proceso de deliberación e implica directamente la voluntad; en tanto que conclusión es el término de un raciocinio e implica la inteligencia. La decisión es el polo opuesto a los mecanismos de “estímulo-respuesta” que operan en los reflejos condicionados y que son más o menos automáticos; involucra la atención y diversas conductas racionales e irracionales. estímulo

respuesta: acción

deliberación decisión respuesta: acción

El acto automático

El acto libre

Decisión y objetivos Me piden que decida: s ¿De qué color se va a pintar este cuarto? s ¿Cuál es el curso que implantaremos en nuestra academia de entre estos tres que nos proponen? s ¿Cómo presentar una reclamación por este trabajo mal hecho?

8

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

estímulo

Naturaleza de la decisión Así, en términos tan generales, los planteamientos me dejan perplejo. Necesito haber respondido antes estas preguntas: s ¿A qué uso será destinado este cuarto? s ¿Qué objetivos queremos lograr a través de un nuevo curso en nuestra institución? s ¿Con qué fin vamos a reclamar?; ¿para que nos rehagan el trabajo?; ¿para que nos devuelvan el dinero?; ¿para que llamen la atención al trabajador incumplido?; ¿para que lo corran?. . . Queda claro que el acto de decidir implica una conciencia, lo más clara posible, de las finalidades que se pretende alcanzar a través de la decisión. Si algo hay en la vida humana que, por su misma naturaleza, pide un alto grado de concientización, es la toma de decisiones. Nótese además que de las tres dimensiones temporales de la vida humana (pasado, presente y futuro) sólo las dos últimas pueden controlarse y modificarse; por tanto, sólo en estas dos pueden caber las decisiones. El pasado queda fuera irremisiblemente.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

PRÁCTICAS 1. Identifique cada uno la decisión más trascendental que haya tomado en su vida. Luego en tríos platíquenla y coméntenla. Tengan en cuenta que este tipo de comunicación favorece mucho la integración del grupo y la formación de una comunidad de aprendizaje. 2. Identifiquen la decisión más importante que haya tomado su empresa —o bien, su departamento— en los últimos seis meses. Analicen cómo les afectó: a) A ellos mismos. b) A otras personas. c) A personas fuera de la empresa.

9

Manejo de problemas y. . . 3. Reflexionen sobre alguna decisión que cada uno traiga entre manos. Puede ser del ámbito laboral o fuera de él. Traten de aclarar los objetivos que persiguen en tales casos.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

4. Conversen sobre el tema: ¿los animales toman decisiones?; ¿y los niños pequeños? Traten de que estos intercambios les aclaren el concepto y límites de la decisión.

10

3 El proceso decisional: Sus fases y etapas

OBJETIVOS

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

s Que los participantes se familiaricen con cada una de las etapas de la toma de decisiones. s Que consideren que hoy en día la toma de decisiones es frecuentemente una tarea de grupo. s Que consideren que los conocimientos especializados tienen gran importancia en la toma de decisiones y que es muy difícil que todos ellos se dominen por una sola persona. s Que tomen en cuenta la importancia de que las decisiones sean a tiempo y no extemporáneas.

Casi todos los especialistas en toma de decisiones coinciden en que este proceso se desarrolla en seis fases, existiendo factores de comportamiento y ambiente que influyen en la decisión. El proceso de la toma de decisiones va a requerir un tratamiento por separado dependiendo de quién decide: a) si es una persona, b) si es un grupo pequeño, o c) una organización compleja.

11

Manejo de problemas y. . . La decisión de una persona para ir o no al teatro, puede ser muy sencilla, pero la decisión de una compañía que desee comprar motores de retroimpulso para sus aviones debe considerar primeramente varias propuestas y la selección de una de ellas dependerá de la aprobación de ingeniería, de aspectos legales, estudios del departamento de finanzas, políticas de la alta dirección, y muchas veces de la aprobación gubernamental. Es posible que más de 100 personas estén involucradas en semejante decisión. En la figura de la pág. 15 se representa el proceso que debería seguirse para tomar una decisión importante y compleja: 1. Se percibe y define un problema. En este sentido el que decide será capaz de distinguir entre causas y efectos, y síntomas y problemas, ya que de otra manera puede caer en manejos equivocados.

El riesgo es similar al de un médico que frente a una temperatura elevada del paciente administra sólo aspirinas pensando que se trata de un simple resfriado. Uno más experimentado sabrá que la fiebre alta puede ser síntoma de una serie de trastornos biológicos y no descansará hasta determinar qué la ocasiona. El análisis del problema requiere máxima objetividad. El que decide debe tener en cuenta todos los antecedentes disponibles en la institución o empresa. Será capaz de precisar si se trata de un problema actual, que surgió en forma reciente, o si es fruto de desarrollos anteriores. Es conveniente, además, que escuche de manera cuidadosa las opiniones de personas con experiencia relacionadas con el problema específico. Por otra parte, debe precaverse de planteamientos que ya en sí mismos sugieren una solución. Este análisis sistemático del problema permite despejar incógnitas y situarlo en su dimensión real. Muchas veces esta fase se ha descuidado por los ejecutivos tradicionales, dándose origen a decisiones pobres y precipitadas.

12

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

En muchos casos una situación conflictiva puede originarse por una serie de factores que, si no se identifican con claridad, hacen correr el riesgo de actuar sólo sobre lo más visible pero menos importante.

El proceso decisional: Sus. . . 2. Después de analizar en forma exhaustiva el problema, se determina el resultado a que se desea llegar, pensando tanto en lo que sería ideal como en lo posible de lograr en la situación concreta. A continuación se establecen los criterios por los que se juzgarán las soluciones que se propongan, para lo cual es preciso obtener suficiente información ya que sin ésta la decisión sería casi una adivinanza. 3. Después de ventilar en forma analítica la información válida y suficiente, se idea el mayor número de soluciones para luego escoger las que se consideren viables. Posiblemente se requerirán nuevos datos para poder calcular de antemano los resultados de cada una de ellas, los cuales se compararán con las normas fijadas.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

La tecnología moderna ha creado gran cantidad de medios capaces de reunir información, pero que en ningún caso pueden reemplazar a una persona en la toma de decisiones. Los sistemas de computación, investigación operativa, modelos matemáticos, etc., se consideran sólo como instrumentos para analizar los problemas. El que decide no debe transferir la responsabilidad de la toma de decisiones ni a las máquinas ni a los especialistas en dichas técnicas modernas, sino obtener de ellos todo el respaldo en datos y referencias para la clasificación del problema y su análisis correspondiente. En este sentido juegan un papel muy importante la experiencia, conocimientos y espíritu creador del ejecutivo. Lo importante es evitar la adopción de soluciones rutinarias, que sólo consiguen disimular y postergar el problema. Tales cualidades permiten también desechar ideas irracionales, que no satisfagan los objetivos y políticas de la empresa. En esta fase es conveniente conseguir la participación de otras personas, de niveles superiores e inferiores, “barajar” entre todas las diferentes alternativas y verificar su validez. Este pensar en grupo tiene, además, la conveniencia de lograr un compromiso para la ejecución posterior. Esto es muy importante, ya que el ejecutivo por lo general no se encuentra solo y debe negociar con otras personas la implementación de las decisiones. Pensar en grupo no significa que el que decide se exima de su responsabilidad en la decisión; tal vez en última instancia él es directamente el responsable, y la intención de discutirlo con

13

Manejo de problemas y. . . colegas u otras personas relacionadas con el problema implica sólo el deseo de reunir el máximo de alternativas sumando las experiencias de diferentes personas. Para que el pensar en grupo se desarrolle en forma eficaz, conviene considerar los dichos de nuestros vecinos del norte: “Don’t ask the butcher about spaceships”. “Too many cooks spoil the soup” (no debe consultarse al carnicero sobre asuntos de naves espaciales; muchos cocineros hacen mal caldo). Trabajar en equipo es útil cuando la suma de las aportaciones de los individuos que participan en el grupo es mayor que la que se lograría consultándolos en forma individual; lo cual se logra cuando se ha elegido bien a quién consultar. Por este motivo el que decide debe proceder en forma muy racional al determinar a quiénes recurrirá en esta etapa de formulación de alternativas. 4. Se elige la alternativa que elimine el problema, siendo a la vez la que mejor satisfaga esas condiciones y se acerque más al objetivo ideal.

Con respecto a la calidad de la decisión, se supone que se hace con base en los antecedentes más objetivos y respaldada en experiencias comprobadas y juicios racionales. La adaptabilidad se refiere a la aceptación que la decisión tenga por parte de todos los que están involucrados en su ejecución: superiores, colegas, subordinados, beneficiarios o usuarios de los bienes o servicios que genera la organización. Un aspecto muy importante en esta fase es que la elección de la alternativa se acompañe de una segunda selección para el caso de que aquélla no logre los resultados esperados o encuentre resistencia en su aplicación. El que decide debe ser capaz de prever con anticipación los problemas que puedan presentarse y, al igual que un estratega militar, introducir cambios en sus filas, de acuerdo con el comportamiento de sus huestes y las del enemigo en el campo de batalla. En el caso de que sólo exista una alternativa posible, el que decide debe dejar abierto un camino de retirada si la solución no tiene el éxito esperado.

14

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

El que decide debe tratar de establecer para cada alternativa pros y contras y, si es posible, introducir elementos cuantitativos: costos, resultados esperados, tiempo requerido, entre otros.

El proceso decisional: Sus. . .

Recopilación de datos

1

2

3

4

Percepción y definición del problema

Fijación de objetivos (resultados deseados)

Estudio de las diferentes alternativas

Elección de una alternativa

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Criterios con que se juzgará la bondad de cada alternativa

5 Estrategia (plan de acción)

6 Acción

El proceso decisional

15

Manejo de problemas y. . . 5. Se elabora el plan de acción de la mejor alternativa; es decir, se fija una estrategia. 6. Se pone en práctica dicho plan. Esta última fase de nuestro proceso consiste en traducir la decisión en acción. Una cosa es determinar la decisión y otra es que ésta se aplique y solucione el problema. Muchas decisiones fracasan por una ejecución deficiente. En algunos casos ello ha ocurrido porque no se logró con anterioridad su aceptación por parte de las personas responsables de su ejecución. La presencia de personas clave en la deliberación y durante el proceso de formulación de alternativas, permite asegurar mejores resultados a la hora de convertir la decisión en acción eficaz.

La diferencia principal entre una persona tradicionalista y un ejecutivo moderno y exitoso es que este último tarda minutos en decidir, en tanto que la primera puede pasar semanas para llegar a adoptar la misma decisión. Ésta es la razón del ritmo del progreso de ambos tipos de personas. En tanto que una sube por la escalera, la otra lo hace por el ascensor; obviamente se mueve más rápido y llegará más alto.

PRÁCTICAS 1. En grupos de 2 o 3, discutan algunas decisiones y vean cómo las encuadran en las cinco fases del proceso. 2. Analicen algunas decisiones: a) personales, b) familiares y c) de empresa. Determinen qué papel han jugado o juegan en cada una de ellas. 3. Analicen por qué fracasan algunas decisiones o por qué no llegan a feliz término.

16

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

El que decide debe prestar mucha atención a la fase de ejecución y establecer procedimientos que permitan su seguimiento adecuado. Si las cosas no funcionan en la forma prevista, debe estar en condiciones de introducir los ajustes correspondientes.

El proceso decisional: Sus. . . 4. Suponga cada uno que tendrá que cambiar de casa debido a que lo cambian de trabajo. Tiene tres alternativas: s Recurrir a INFONAVIT para la adquisición de una casa de interés social. s Vender su coche, pedir un préstamo al banco o a un familiar que está en condiciones de prestarle, y así dar un enganche para una casa con mejor ubicación. s Rentar. Formen grupos de 2 o 3 personas. Analicen los pros y contras de cada una de las alternativas y cada uno tome una decisión considerando el punto de vista económico y el de las exigencias y conveniencias familiares. 5. Comenten esta frase dicha por una secretaria en un seminario de actualización y superación: “Lo más grave del trabajo de la secretaria es que constantemente tenemos que tomar decisiones”.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

6. Critiquen los siguientes planteamientos que, sin aparentarlo mucho, ya en sí mismos sugieren una solución. Propongan planteamientos más correctos: s ¿Cómo eliminaremos a los peores trabajadores cuando implantemos los nuevos sistemas? s ¿Cómo haré para que mis subalternos sigan al pie de la letra mis indicaciones? s ¿Cómo disminuiremos las críticas que nos hacen por usar este tipo de ilustraciones? (En una revista semanal.)

17

4 Tipos de decisión

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

OBJETIVOS s Que los participantes sepan enumerar y explicar los diversos tipos de decisiones, según algunos aspectos y puntos de vista prácticos. s Que a través de esta tipología afinen sus conceptos y queden concientizados de la riqueza y complejidad del mundo de las decisiones.

La tipología de la decisión es de lo más polifacético. a. Según el sujeto que decide, tenemos: s Decisiones individuales: Tomadas por una sola persona. s Decisiones grupales: Tomadas por un grupo a través de una discusión.

19

Manejo de problemas y. . . Dentro de las primeras caben algunas decisiones célebres que han afectado a muchos. Individual fue, por ejemplo, la decisión de Hitler de encender una chispa que se convertiría en la conflagración bélica más vasta del siglo XX. Una diferencia apreciable entre ambas es que en las individuales el proceso de la deliberación permanece oculto, en tanto que en las grupales se hace transparente, ya que las discusiones en éstas no son diálogo silencioso de un individuo consigo mismo, sino intercambio social, por lo común en voz alta y ruidosa. b. Según el contenido de la decisión y el enfoque básico del que decide: s Decisiones programables o programadas: Son las que resuelven asuntos repetidos y que pueden ser de rutina. Por ejemplo, la renovación de los coches de los ejecutivos de la empresa cada tres años. s No programables: Las que afrontan situaciones que en lo esencial son nuevas e inéditas.

Las segundas con la intuición, ayudada por la experiencia y a veces por el consejo de expertos. Ahora existe al efecto un nuevo recurso, brillante y revolucionario: la teoría de las decisiones. c. Según las repercusiones que originan: s Decisiones sobre uno mismo: Yo decido sacarme una muela, o no sacármela; decido hospedarme en un hotel de lujo o en uno de segunda, etc. s Decisiones sobre otros: Un padre decide que su hijo entre al Colegio Alemán en vez de inscribirlo en la escuela Benito Juárez; el Presidente de la República Mexicana decide proponer (es decir, poner) como gobernador de Jalisco a Pérez en vez de González. Por supuesto que esta distinción es clara sólo en situaciones extremas. En la mayor parte de los casos la decisión de uno sobre uno mismo afecta también a otros, porque los hombres no somos islas.

20

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Las primeras hasta hace poco se manejaban con base en los hábitos y tradiciones. Ahora pueden confiarse a las computadoras.

Tipos de decisión d. Según el conocimiento de los datos y las circunstancias: s Decisiones en situación de certidumbre: Cuando cada curso de acción lleva a un resultado ya conocido de antemano por el que decide. Por ejemplo, llego a Acapulco y me planteo la triple alternativa de hospedarme en el Ritz, en el Hyatt o en el Princess. A los tres los conozco: sus instalaciones, ubicación, precio y tipo de clientela. O bien, voy a pedir una bebida y puedo escoger entre varias que me son familiares: una cerveza Tecate, o una Bohemia, agua mineral o Coca-Cola. s Decisiones en situación de incertidumbre: Cuando cada curso de acción, o uno de ellos, me llevarán por caminos desconocidos para mí. Estoy de visita en Turquía y debo decidir sobre una carta de platillos cuyos nombres no me dicen casi nada.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Debo contratar una edecán, y se presentan tres candidatas: Marcela, Mónica y María; no tengo la oportunidad de aplicarles un estudio técnico de selección y necesito pronunciarme de inmediato. . . Otro caso: renuncia en forma inesperada el Secretario de Gobernación y el Presidente debe designar un sustituto. Ninguno de los prospectos que tiene a la mano ha desempeñado ya el cargo. No queda más alternativa que arriesgar eligiendo a una persona que simplemente parezca adecuada. e. Según el tipo de autoridad que las fundamenta, hay: s Decisiones técnicas: Cuando se apoyan en la competencia de un experto. Por ejemplo, el médico decide amputarle la pierna derecha a Gómez; el mecánico decide cambiarle la bomba de gasolina al coche de Ruiz. s Decisiones ejecutivas: Cuando nacen de un poder social, más bien que de la competencia de un experto. Por ejemplo, se celebrará un Congreso de Derecho Fiscal en Madrid. El director de fiscalización de México decide que a dicho evento participen Ramírez y Reséndiz.

21

Manejo de problemas y. . . f. Según el nivel jerárquico: s Decisiones operativas: Las que competen a los obreros y supervisores. s Decisiones tácticas: Se manejan en el nivel de jefes de departamento y directores de sección. s Decisiones estratégicas: Competen a la dirección general: fijan los objetivos y políticas generales de las instituciones. Ver figura de la pág. 23. g. Según la participación de los interesados: s Decisiones autoritarias: Las que son impuestas por un jefe más o menos dictatorial.

s Decisiones por unanimidad: Cuando de entrada, o como fruto de un intercambio de puntos de vista, todos coinciden en un mismo parecer. h. Según su eficacia: s Decisiones buenas: Cuando se producen los resultados deseados y previstos. s Decisiones malas: En el caso contrario. Cuando se trata de decisiones que afectan a otros, hay que considerar dos dimensiones: la calidad objetiva de las decisiones, y la aceptación por parte de quienes han de llevarla a la práctica o se verán afectados por ella; de tal modo que la Bondad (B) viene a ser un producto de la Calidad (C) por la Aceptación (A): B = C s A.

22

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

s Decisiones por votación: Cuando, al no poder llegar a un acuerdo los interesados, se toma el parecer y el deseo de la mayoría; la minoría supuestamente se resigna y acepta.

Tipos de decisión La tipología puede ampliarse: hay decisiones prudentes e imprudentes; oportunas en el tiempo e inoportunas; intelectuales y sentimentales; decisiones para librarse de un problema o para procurarse un beneficio de ejecución inmediata o diferida; genuinas, que expresan la voluntad de las personas y grupos; y manipuladas, que son verdaderas extorsiones y abusos de la buena fe o de la tontería de la gente.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Jerarquía

Niveles decisorios estratégicos

Niveles decisorios tácticos

Niveles operativos

Las decisiones en condición de certidumbre o no certidumbre, y las programables a través de cálculos matemáticos y computadoras, forman temas especialmente importantes y difíciles que se profundizarán en los capítulos 7, 8 y 10.

23

Manejo de problemas y. . .

PRÁCTICAS 1. Identifique cada uno cuatro decisiones que haya tomado en época reciente. Aplíqueles las clasificaciones explicadas en este capítulo. 2. Enfoquen su atención hacia alguna decisión autoritaria que hayan tomado o de la cual hayan sido testigos. Traten de definir sus repercusiones y efectos a corto y largo plazo. 3. Realicen una tarea análoga con alguna decisión imprudente, propia o de otros. 4. Mencionen alguna decisión que hayan tomado y que haya afectado a otras personas en forma positiva.

6. Presente el instructor por escrito al grupo algún “caso” de la vida real de la empresa que requiera a cada uno de los participantes tomar una decisión. Luego pida que lo discutan en el grupo para así tomar en un segundo momento, no ya las decisiones individuales, sino una colectiva. Clasifíquenlas luego según ilustra este capítulo. 7. Comenten el siguiente caso y busquen en la propia experiencia alguna situación que se refleje en él: “La empresa ‘X’ necesita adquirir un terreno para una nueva planta. En la discusión del Consejo no se pudo llegar a un acuerdo y se difirió la decisión para un mes más tarde; se encargó a una comisión que mientras tanto consiguiera mayor información sobre cada uno de los prospectos. Al llegar el día de la reunión, dos de los tres terrenos habían sido retirados del mercado. . .”.

24

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

5. De manera análoga una decisión que haya afectado en forma negativa a otros.

5 Decisiones y valores: Valores y criterios

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

OBJETIVOS

s Que los participantes descubran los valores como los resortes, muchas veces ocultos, de los procesos decisionales. s Que aprendan a analizar la dinámica decisional como rejuego de valores heterogéneos y contrastantes. s Que sepan explicar el proceso de transformación de los valores, primero en metas y luego en objetivos. s Que detecten los casos más comunes de conflictos de valores que dificultan la toma de decisiones en el contexto organizacional y que requieren especial atención y habilidades de manejo.

25

Manejo de problemas y. . .

Valores subyacentes Si alguien nos presenta dos sobres cerrados para que escojamos uno, informándonos que ambos contienen dinero, pero en diferente cantidad 10 veces más el uno que el otro, es casi seguro que quisiéramos elegir el de la mayor suma, si bien la falta de información haría que nuestra elección fuera a ciegas. En este caso es claro que lo que está de por medio es un valor homogéneo: el dinero, y que si se conocieran las cantidades la decisión sería sencillísima. Pero pongamos casos de decisión mucho más complejos, aunque sean sobre alternativas bien conocidas: s Un ejecutivo llega a Nueva York y necesita un hotel para una semana. Se plantea dos alternativas: el Waldorf Astoria y el Holiday Inn. Hacia el primero le atraen los valores de comodidad, prestigio, buena comida, elegancia, probabilidad de encontrarse con amigos. . .

s Un católico considera la alternativa de ir a misa en un domingo frío y lluvioso. Los valores en pro son la devoción, miedo a una ley que le han enseñado que lo obliga bajo pecado mortal a oír misa los domingos o tal vez el temor de dar mal ejemplo a la hija que estudia en un colegio de monjas. En contra hablan los valores de la comodidad de quedarse calientito en su casa, el miedo a un resfriado, el deseo de sentir y practicar la libertad de conciencia. . . s Una mujer casada se debate entre las angustias de una relación conyugal imposible y ve en el divorcio valores como poner punto final al fastidio de convivir con quien le molesta, la oportunidad de expresar su hostilidad, la perspectiva de lograr un estilo de vida más independiente; pero también la alternativa contraria encarna algunos valores: respeto a una ley religiosa que le enseñó que el divorcio es anticristiano y siempre prohibido; el miedo a las repercusiones negativas del divorcio sobre los hijos, a caer en problemas económicos, a ser condenada por la parentela religiosa y conservadora. . .

26

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Hacia el segundo lo mueven otros valores que también pueden ser muy significativos: ahorro, cercanía del aeropuerto, tal vez la tranquilidad, y el deseo y posibilidad de pasar inadvertido.

Decisiones y valores: Valores y. . . Las decisiones ponen en juego los valores, que a menudo son heterogéneos. De hecho, aunque no lo advirtamos, los criterios de nuestras decisiones son los valores. Por lo general terminamos adoptando la alternativa más valiosa y descartando la o las que entrañan menos valores. Todo ello, naturalmente desde nuestro punto de vista subjetivo. El asunto se complica porque nuestros valores no son siempre conscientes. Muchos de ellos yacen semiocultos, si no es que sepultados en las profundidades del inconsciente. Muchas veces no nos damos cuenta de los procesos de mimetismo social que nos llevan a tomar cándidamente como nuestros los valores ideológicos que enarbola nuestra sociedad, y a que vivamos convencidos de que lo que más nos interesa en la vida es la verdad, la justicia, la honradez, el altruismo, etc., y no percibamos que nuestros comportamientos no sintonizan con estas lindezas. I II I = Los valores

III

II = Las metas

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

III = Los objetivos

Los valores se traducen en metas y éstas en objetivos. Es aquí donde radica la racionalidad de las decisiones: una decisión es razonable en la medida en que es adecuada para lograr los objetivos. La distinción entre fines y medios o entre metas y caminos para llegar a ellas nos impone distinguir dos planos o niveles: el de los juicios de valor y el de los factuales o de hechos. Cuando se trata de seleccionar y definir los objetivos finales, tenemos los juicios de valor; en cambio, cuando se trata de las estrategias y tácticas para alcanzar dichos objetivos, entonces están en juego los factuales. Dicho en otra forma, y refiriéndonos a la vida de las empresas, las grandes cuestiones de las políticas involucran de lleno los valores, en tanto que las

27

Manejo de problemas y. . . cuestiones administrativas se relacionan y manejan preponderantemente con elementos factuales. El tema de los valores no es un tema marginal, que se pueda liquidar en 2 o 3 horas, es un tema sustancial y trascendente que merece estudio aparte. Desde hace más de 30 años (1966) se inició en EUA un notable movimiento científico y psicopedagógico que lleva el nombre de Values Clarification, que hace de los valores el objeto de un aprendizaje sistemático y de una reeducación. Aquí, sin entrar en profundidades, conviene señalar casos en que la consideración de los valores es particularmente decisiva para la correcta toma de decisiones.

Valores contrastantes s La total y perfecta coincidencia de los valores y objetivos de una institución y los de cada uno de sus miembros es una mera utopía.

s Se puede crear divergencia también entre los valores de una empresa y los de la comunidad humana en cuyo territorio está enclavada. Por ejemplo: ■ Una fábrica decide ampliarse con una nueva línea de productos químicos que producirán contaminación de la atmósfera. ■ Una escuela en una zona residencial abre una nueva sección que a determinada hora ocasionará afluencia de vehículos que darán al traste con la paz de los colonos. De este modo, una decisión puede ser correcta organizacionalmente, pero socialmente incorrecta. s Cuando se trata de decisiones de la administración pública, hay una diferencia de perspectiva con respecto a las instituciones privadas: en tanto que estas últimas toman en cuenta y ponderan en forma directa los valores que las afectan, y sólo de manera indirecta los que afectan a la comunidad, la administración pública,

28

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

s La zona de divergencia o conflicto entre los valores del empleado Gómez o del ejecutivo López, por ejemplo, y los de la institución afectarán las decisiones de dichas personas, tanto más cuanto menor sea el área común.

Decisiones y valores: Valores y. . . en cambio, debe tomar en cuenta directamente todos los valores de la comunidad total; es decir, de la sociedad en general, y no sólo los que afectan a la misma institución.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Pero, como contrapeso, en las instituciones públicas suele ser menos claro el criterio de la “eficiencia” y “efectividad”, porque difícilmente el logro de sus objetivos suele contabilizarse de modo tan exacto como las ganancias en pesos y centavos.

A

Individuo A

Institución

B

Individuo B

Institución

Valores comunes del individuo bien integrado (A) y del individuo mal integrado (B) en una institución

s Dentro de una institución la relación que guardan los valores de los diferentes individuos con las consecuencias previstas de su actuación conjunta en un sentido o en otro, determinará que en el seno de los grupos se creen actitudes de cooperación, o bien de rivalidad y competencia. s En las decisiones de carácter estrictamente profesional y técnico, el sujeto considera de manera ordinaria sólo los valores que caen dentro de su competencia. Por ejemplo, un médico no delibera

29

Manejo de problemas y. . . sobre la diferencia que significa para la comunidad el que su paciente se cure, siga enfermo o se muera; y atenderá con esmero al herido, aunque sea un terrible delincuente. Un mecánico de automotriz, queda al margen de si el auto que va a arreglar fue robado, se usará en una carrera imprudente o servirá para un homicidio.

Miscelánea de valores Los filósofos dicen que existen cuatro valores trascendentales, en torno a los cuales gira la actividad de los humanos: verdad, belleza, utilidad y bien o bondad moral. Algunos añaden un quinto: lo sagrado. En el correr de la vida práctica estos valores se desmenuzan en muchos otros: prestigio, honor, fama, comodidad, arte, estética, saber, poder, lujo, salud, placer, amistad, amor, respeto, progreso, eficiencia, funcionalidad, ahorro, rapidez, seguridad, precisión, armonía, concordia, servicio, caridad, justicia, y un ejército de virtudes. . .

PRÁCTICAS s Enumeren individualmente los criterios que usan para tomar decisiones. Destaquen los 5 más importantes. Coméntenlos en parejas o tríos. s Señalen los valores básicos de su institución. Intenten definir y jerarquizar, de 1 a 5, los más importantes. s Haga cada quien una lista de las 20 cosas que más le gusta o le gustaría hacer. Piensen en absoluto, en su vida como seres humanos, no específicamente en su trabajo actual. Terminada la lista, jerarquicen los 10 primeros. Formen luego parejas y ayúdense mutuamente a descubrir los valores de cada quien. s Identifiquen eventuales zonas de conflicto entre los propios valores y los de la institución. Vean cómo estos desajustes afectan a las decisiones, y cómo se prevé que seguirán afectándolas.

30

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Ya sea que aparezcan “sobre la mesa” de nuestras deliberaciones, o bien que se muevan en la penumbra de nuestro inconsciente, lo cierto es que todos estos valores bullen en intensos rejuegos, solicitándonos a la hora de decidir.

6 Decisión y ambiente

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

OBJETIVOS

s Que los participantes identifiquen los condicionantes que suelen presionar al que decide, limitando su libertad. s Que al ubicar y analizar dichos factores, puedan manejarse mejor en la zona de libertad que les queda.

31

Manejo de problemas y. . . El tema de la decisión se relaciona por su propio peso con el de la libertad. Los filósofos y teólogos discuten acaloradamente sobre la libertad humana; unos en pro y otros en contra. En general el sentido común acepta que el hombre tiene libertad, por lo menos en un grado reducido; si no la tuviera para nada, muy poco sentido tendrían los premios, los castigos, el mérito, el demérito, el honor, la vergüenza y todo lo que las religiones han enseñado sobre el pecado, las virtudes y las recompensas celestiales e infernales. Pero también es cierto que nuestra libertad dista mucho de ser absoluta. Se ve limitada por las neurosis, prejuicios, ideologías, ignorancia, miedo, pasiones, enfermedades somáticas. . . Nuestras decisiones no se toman en abstracto, sino en contextos concretos. Por ejemplo, alguien nos dice: ¿aceptarías un viaje de dos meses alrededor del mundo, en hoteles de lujo y todo absolutamente gratis? En principio cualquiera diría que sí, pero como dijo Ortega y Gasset, “yo soy yo y mis circunstancias”; a lo mejor tengo un hijo seriamente enfermo que reclama mi presencia, y me quedaré con las ganas del fantástico viaje y dejaré escapar la maravillosa oportunidad.

Las primeras son principalmente hechos psicológicos del sujeto: su temperamento, carácter, capacidades e incapacidades, inhibiciones, experiencias, ideología y valores morales. Las segundas son también muy variadas: s La premura —o bien la holgura— del tiempo, el costo, recursos materiales disponibles, leyes, prejuicios sociales y, en general, la cultura de la organización y de la región geográfica en que nos movemos. Por ejemplo, la designación de una dama para el puesto de gobernadora de un estado, o en ciertas empresas la designación de un ejecutivo recién ingresado para el puesto de gerente, pueden encontrar serias limitantes en los usos locales, no en las capacidades reales de los sujetos. El medio va cambiando de un día para otro. Son muchos los factores que influyen en la oportunidad de una decisión; de modo que ésta tendrá que cimentarse en la realidad concretísima del “aquí y ahora”.

32

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

La decisión considera por fuerza no sólo las alternativas y ventajas, sino también las numerosas limitantes: externas e internas.

Decisión y ambiente

Problema u objetivo

Información

Tomador de la decisión

Personalidad

Valores y criterios

Decisión

Factores externos 
físicos 
culturales

Plan de acción

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Acción

Factores sociales y culturales En las organizaciones las decisiones deben tomarse teniendo en cuenta su probable o casi segura aceptación por los miembros de la misma, de lo contrario será difícil implantarlas. El que toma las decisiones no sólo debe considerar sus propios valores sino los valores y las metas de los individuos y grupos afectados. A menudo la mejor toma de decisiones es la participativa. Factores a considerar y analizar son la cultura de la empresa misma, los patrones de comportamiento aprendidos, la cultura de la región donde está la empresa y la del pueblo en general. Para comprender la dinámica adecuada en la toma de una decisión, es necesario determinar cuál es el medio de la misma y cuáles los factores que intervienen en ella.

33

Manejo de problemas y. . . En cualquier área de la actividad se presentan múltiples situaciones de toma de decisiones que exigen posición definida de quien debe tomarlas. Algunas veces esto se ve favorecido por la forma de estructuración y funcionamiento del área, pero muchas veces se dificulta. La confusión de las premisas, imprecisión de los centros de toma de decisiones, ausencia de políticas, normas o procedimientos, sobreposición de la autoridad, poder y diversos elementos subjetivos, conforman un medio viciado que aleja al que decide de los elementos indispensables para una buena decisión. En la actualidad, la tarea crítica no consiste tanto en generar, almacenar o distribuir información, cuanto en filtrarla para eliminar la que no sirve y distribuirla de acuerdo a las herramientas que se tienen: físicas y humanas. El recurso escaso hoy en día no es la información, sino la capacidad de procesarla, a pesar de que se cuenta con técnicas tan modernas como las computadoras, los satélites, las agencias noticiosas internacionales y el uso de la telefonía para transmitir datos a gran escala. Hoy en día, es costoso introducir un libro en una computadora, puesto que es necesario pasar la información por medio de una secretaria. Dentro de muy poco los libros y revistas estarán grabados en discos magnéticos, de donde se sacarán copias para el uso humano. Podrá utilizarse un lenguaje hablado para dar instrucciones al aparato.

En resumen, los elementos del medio que más influyen en la toma de decisiones son: 1. La estructura de las organizaciones. 2. Los valores personales de quienes van a tomar la decisión. 3. Los valores del grupo que se afectará. 4. La percepción del éxito individual y colectivo que se quiera lograr con dicha decisión. 5. Los recursos humanos y materiales. En el capítulo 9 se profundizará más sobre el tema.

34

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

La estructura jerárquica de la organización debe asimismo considerarse para la toma de decisiones.

Decisión y ambiente

PRÁCTICAS 1. En grupos, mencionen casos en que aparezca clara la diferencia entre lo que quisieran decidir y lo que las situaciones limitantes los orillan a hacer.

2. Centren su atención en una decisión que estén a punto de tomar en forma individual o que hayan tomado de modo reciente. Analicen las condicionantes que limitan, como: s La no total información. s La propia personalidad en el momento de la decisión. s La propia escala de valores.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

s Los factores externos, tanto físicos como humanos.

3. En grupos de 4 o 5 realicen una tarea análoga con alguna decisión reciente de la empresa.

4. Llenen el cuestionario de opinión: “El impacto del futuro”. Formen luego grupos de 5 o 6 personas y exponga y justifique cada uno ante los compañeros su punto de vista en los diversos renglones. Traten de igualar las opiniones. Al cabo de un tiempo razonable, reúnanse todos para analizar la experiencia. Supongan que ellos son los legisladores responsables de implantar los cambios. Formulen por escrito una ley al respecto.

35

Manejo de problemas y. . .

“EL IMPACTO DEL FUTURO” 1. La mujer podrá esterilizarse sin autorización del marido. 2. Se dará toda clase de información sobre control natal a cualquier mujer de más de 14 años, a su sola solicitud. 3. Los niños se educarán abiertos a varias religiones. Estará vedado inculcarles una como “la verdadera”. 4. La semana laboral ordinaria será de tres días. 5. En los gobiernos (parlamentos, cámaras. . .) la representación femenina será de 50%. 6. Serán legales los matrimonios entre personas del mismo sexo. 7. Se suprimirán todas las instituciones de caridad. La sociedad ayudará por ley a los necesitados en los diversos órdenes. 8. Sólo trabajarán quienes lo deseen. Todo individuo tendrá derecho al salario mínimo. 9. Los profesores de primaria serán especialistas en Desarrollo Humano. Su salario será más alto que el de los profesores de secundaria y preparatoria.

11. Los jefes de los gobiernos no recibirán, aparte de su salario, ninguna señal de honor especial. 12. Se practicará el aborto a cualquier mujer que lo pida, sin más averiguación. A. Acuerdo entusiasta. B. Acuerdo simple. C. Indiferencia. D. Desacuerdo. E. Profundo desacuerdo. 5. Imaginen una nueva compañía de aviación que cubra determinadas rutas. Enumeren todos los aspectos que convendría considerar para elegir el uniforme de las azafatas.

36

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

10. Las mujeres casadas dejarán de usar el “de” con el apellido del marido, y conservarán exclusivamente su nombre de solteras.

7 Modelos matemáticos para la toma de decisiones

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

s La toma de decisiones en condiciones de certidumbre s La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre s La toma de decisiones en condiciones de riesgo

OBJETIVOS s Que los participantes identifiquen la importancia de los modelos cuantitativos en el proceso de solución de problemas. s Que aprendan a aplicar los diferentes modelos cuantitativos disponibles para la solución de los problemas que lo requieran.

37

Manejo de problemas y. . . s Que se capaciten para evaluar la importancia de una decisión y establecer: v

Los alcances y duración de un compromiso determinado.

v

La flexibilidad de los planes.

v

La claridad en las metas y premisas.

v

La posibilidad de cuantificar las variables.

v

El impacto en los seres humanos.

Hasta el momento se han revisado los conceptos más básicos para la toma de decisiones y solución de problemas en forma general; sin embargo, en ocasiones los problemas a resolver son de tal naturaleza que la solución sólo puede llevarse a cabo con modelos cuantitativos más complejos. Algunas de las causas que incrementan la complejidad de los problemas pueden ser las siguientes: s La presencia de un número considerable de variables. s Que en el problema no sólo intervenga un individuo, sino un grupo o varios. s Que el problema esté sujeto a una alta dinámica de cambios.

Se pueden resolver los problemas sencillos y complicados del mundo real, si nos concentramos en la situación global o en alguna porción o características principales, y no en cada detalle. Esta aproximación o abstracción de la realidad, que puede crearse de varios modos, se llama modelo, y por lo general se presenta por ecuaciones algebraicas. Los modelos proporcionan dos ventajas importantes. La primera es la economía de la representación. Por ejemplo, resulta menos costosa la construcción de un complejo industrial en un diagrama, que construirlo en el terreno. Segunda, los modelos permiten analizar y experimentar situaciones complejas, hasta un grado que sería imposible construyendo el sistema en la realidad. Los parámetros o factores que intervienen en estos modelos pueden ser constantes o variables, pudiendo ser estos últimos dependientes o independientes.

38

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

s Que sean muchas las alternativas.

Modelos matemáticos para la. . .

Cinco clases de modelos 1. Funcionales 1.1. Descriptivos: Son aquellos que proporcionan una imagen de una situación dada, y no recomiendan ni pronostica nada. Ejemplo: Organigramas, diagramas para la operación de una fábrica. 1.2. Predictivos: Son aquellos en los que el que decide puede preguntarse: ¿Qué sucederá si. . .? Ejemplo: Fórmulas para pronosticar ventas. 1.3. Normativos: Son los que suministran rutas de acción recomendadas. Ejemplo: En un presupuesto de publicidad, determinar el alcance que se pretende, el tipo de público, el medio de comunicación, la agencia, etc. 2. Estructurales

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

2.1. Icónicos: Son aquellos que conservan algunas de las características físicas de las cosas que representan. Ejemplo: Modelo a escala de un avión. 2.2. Analógicos: Son los que describen un modelo con base en la sustitución de componentes a procesar para desarrollar un trabajo paralelo. Ejemplo: La computadora analógica, en la que los componentes o circuitos son paralelos a las instalaciones y procesos. 2.3. Simbólicos: Usan símbolos para describir el mundo real. Ejemplo: I = C – V + D (es decir, el inventario es igual a las compras menos las ventas, más las devoluciones). 3. En relación al tiempo 3.1. Estáticos: No explican los cambios ocurridos en el tiempo. Ejemplo: Organigrama de una empresa; plano de una ciudad. 3.2. Dinámicos: Tienen el tiempo como variable independiente. Ejemplo: Pronósticos de venta; desarrollo de las carreteras del país en un sexenio.

39

Manejo de problemas y. . . 4. En relación a la incertidumbre 4.1. Determinísticos: Para una serie concreta de valores de entrada, hay una salida única. Ejemplo: Utilidad = Ingresos – Costos. 4.2. Probabilísticos: Contienen diferentes probabilidades de que un evento suceda. Ejemplo: Tablas actuariales, como las que usan las compañías de seguros para determinar las pólizas. 4.3. De juego: Tratan de desarrollar soluciones óptimas frente a un estado de desconocimiento o incertidumbre. Ejemplo: Ejercicios de simulación de dos empresas afines en competencia mutua, y análisis de los resultados financieros. 5. En relación a su ámbito 5.1. Generales: Son los que tienen aplicación en varias zonas operativas de una empresa.

5.2. Especializados: Son los que se aplican a un problema único. Ejemplo: El efecto que tendrá en el público la introducción de un producto nuevo. También los podemos agrupar en: s Determinísticos. s De bajo riesgo. s Bajo certidumbre. s Bajo incertidumbre. Los problemas determinísticos son aquellos en los cuales cada alternativa del problema tiene una sola solución, y como hay varias alternativas, hay varias soluciones, cada una con una diferente eficiencia asociada a los objetivos buscados.

40

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Ejemplo: Programación lineal en áreas de producción, comercialización, inversión, asignación y transporte. Modelos de línea de espera.

Modelos matemáticos para la. . . Los problemas de bajo riesgo son aquellos en los que cada alternativa del problema tiene varias soluciones y cada una de éstas puede ocurrir con una cierta probabilidad. La distribución de estas probabilidades se conoce o puede estimar. Los problemas bajo incertidumbre son aquellos en los que cada alternativa tiene varias soluciones y consecuencias. Sin embargo, se ignora con qué probabilidad ocurrirán estas consecuencias. Existen otras técnicas dependiendo del problema que se trate. Por razones de espacio sólo mencionamos: s Modelo de inventario: Es aquel que permite encontrar el menor costo de existencia, con base en los tiempos de entrega de los pedidos y ventas. s Modelo de cola de espera: Encuentra el promedio de tiempo que tarda una persona en una fila de espera para ser atendida por una estación de servicio. s Modelo de pronóstico: Establece la demanda a corto y largo plazo.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

s Modelo de cadenas de Markov: Determina la proporción de mercado de una compañía, si pueden calcularse las probabilidades de que los clientes cambien de marca. s Modelo del valor esperado: Determina el costo de la solución que rinda la mayor ganancia. s Método de ruta crítica, CPM (critical path method), PERT (program evaluation and review technique): Planeación de un proyecto controlando costo y tiempo.

La toma de decisiones en condiciones de certidumbre Vamos a tratar cómo la teoría estadística puede aplicarse a una clase particular de problemas de decisiones, cuando éstos se presentan en condiciones de certeza. Las personas que toman la decisión conocen el conjunto de estrategias posibles a seguir; también conocen los resultados de cada una de las diferentes estrategias.

41

Manejo de problemas y. . . Por consiguiente, las matrices de decisiones sólo poseen una columna donde se indica lo que se busca. A cada estrategia se le asigna un único resultado. Ejemplos de estos problemas son los siguientes: s Asignación de diversas tareas a distintas máquinas y la programación de estas tareas (plantas textiles, de plástico, etc.). s Determinación de la mezcla óptima en tales y tales productos (selladores, aleaciones, pinturas. . .). s Optimización de una ruta de transporte para enviar los productos a distribución. s Asignación de diferentes asignaturas a un grupo de maestros, tomando en cuenta los horarios disponibles de cada uno. Las elecciones que se deben hacer son muy numerosas; las decisiones se vuelven muy complicadas y para resolver estos problemas han ayudado mucho las matemáticas a través de la investigación de operaciones y la programación lineal, auxiliándose de la computadora.

Sus ventajas como en casi todas las técnicas matemáticas, el problema que resuelve la programación lineal, en su aspecto general, es el que se refiere a determinar la combinación de recursos que permite la obtención del máximo producto. Programación lineal es uno de los instrumentos matemáticos usados en la resolución de problemas cuantitativos, principalmente económicos. El objetivo es la determinación de soluciones óptimas. El campo de aplicación de la programación lineal es muy amplio, a pesar de que sus enunciados son muy generales y susceptibles de modificación. A las alternativas disponibles para el que toma las decisiones se les llama con frecuencia curso de acción, y deben expresarse en términos mutuamente excluyentes. Los eventos reflejan lo que puede ocurrir si se opta por las diferentes alternativas. Por lo general, se les conoce como estados de la naturaleza y deben asignarse probabilidades a cada uno de ellos.

42

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Programación lineal

Modelos matemáticos para la. . . Para cada curso de acción y evento existe algún resultado, el cual puede expresarse en términos económicos y de utilidades. La programación lineal tiene muchas ventajas para el usuario: s Por sí misma es evidente. s Optimiza los factores de producción dentro de una empresa. s Aprovecha con eficiencia la mano de obra. s Con base en los datos que maneja la persona que decide es objetiva en sus decisiones. Ampliaremos este tema en el capítulo 10, al hablar de la cibernética.

La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Este tipo de decisiones se presenta cuando se desconocen las probabilidades de ocurrencia de las diferentes situaciones. El carácter de la incertidumbre está asociado con el hecho de que somos incapaces de estimar las probabilidades asociadas con cada una de las alternativas que podemos seleccionar. El que decide se enfrenta a esa clase de decisiones cuando las situaciones no han ocurrido antes, y por tanto no tiene antecedentes. Cada curso de acción factible llevará a un curso específico de acontecimientos; sin embargo, no puede aplicarse una ponderación a los resultados posibles. Ejemplos: s La demanda a largo plazo de un nuevo producto. s La previsión de los cambios tecnológicos para el año 2050. s La devaluación de la moneda y el comportamiento de la Bolsa de Valores el año próximo. s La obsolescencia de una máquina a un plazo de 10 años.

43

Manejo de problemas y. . . Los criterios de decisión que se emplean cuando predominan estas condiciones de incertidumbre reflejan los valores personales y actitudes fundamentales hacia el riesgo que tienen los sujetos. El que decide puede adoptar una actitud intermedia entre el pesimismo y optimismo. Existen diversos criterios de decisión que conducen a escoger el mejor curso de acción que en términos económicos concuerde mejor con los criterios elegidos, pero hasta el momento ninguno de ellos ha sido aceptado universalmente. 1. Criterio de Wald: Supone que la persona que decide debe pensar que una vez que ha elegido un cierto curso de acción, quizá la naturaleza se vuelva en su contra y en consecuencia produzca el estado natural que minimice los beneficios. Por tanto, según ese criterio, el que decide debe escoger la estrategia que maximice su retribución de acuerdo con esa suposición pesimista.

2. Criterio de Hurwicz: Partiendo de la información disponible y de los objetivos a lograr, propone la deducción y utilización de un índice de optimismo relativo. Es decir, si una persona se siente optimista, es capaz de expresar de modo inteligente esa situación mediante un cierto barómetro de optimismo: asignando determinados valores relativos a los resultados máximo y mínimo de cada una de las estrategias factibles. Por ejemplo, un grupo que planeara introducir una nueva línea aérea en México y que considerará todas las variables en las hipótesis más favorables. Dijimos optimismo relativo, no absoluto. Existen personas que cuando toman decisiones, tienden a fijarse en las consecuencias extremas, y a desconocer los resultados que se hallan entre ambos extremos. 3. Criterio de Laplace: Puesto que no conocemos ninguna razón para que un evento ocurra y no otro, debemos dar por supuesto que es probable que se produzca cualquiera de los dos. Se calcula después el valor monetario esperado de cada estrategia y se escoge aquella que tenga un valor más elevado. Nótese que Laplace se refiere específicamente a las decisiones en el área económica.

44

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

En otras palabras, una “selección de lo mejor de lo peor” es la forma razonable de protegerse.

Modelos matemáticos para la. . . 4. Criterio de Savage: Una vez tomada la decisión y realizada, el que decide experimenta el resultado de la misma. Entonces él puede arrepentirse de haber escogido esa alternativa, y lamentar no haber elegido un curso de acción diferente. Por tanto, debe procurar que esta posible contrariedad se reduzca al mínimo. Este criterio establece que busquemos conocer el grado de arrepentimiento por medio de diferencias entre el resultado real y el que se hubiera obtenido en caso de haber conocido el estado natural que iba a ocurrir. 5. Otros modelos: Sólo los mencionaremos. s Probabilística de Bayes: Para decisiones con base en la estadística. s Probabilística de maximización de la utilidad esperada. s Simulación: Por ejemplo, de lo que sucedería si la empresa “X” despidiera en un día a 100 obreros. s Teoría de juegos: Basada también en la simulación.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

La toma de decisiones en condiciones de riesgo s Cuando se tiene más de un estado natural o varias condiciones de resultados satisfactorios, s cuando no se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes, s cuando se puedan asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales, s entonces, existirá una situación de decisiones en condiciones de riesgo. Las probabilidades de ocurrencia se determinan por la frecuencia con que la situación ocurrió en el pasado; es decir, se utiliza el enfoque de la frecuencia relativa para aproximar el valor de las probabilidades pertinentes.

45

Manejo de problemas y. . . Este tipo de decisiones es el que más se presenta en la administración moderna. Casi típicos serían: a. La periodicidad en las descomposturas de las máquinas. b. Las fallas en los procesos de fabricación. c. El número de artículos rechazados por la inspección de calidad. d. La distribución de los plazos de entrega a clientes. e. La medición de la productividad en un departamento dado. f.

La demanda de cierto producto en una época del año.

Cuando un problema de decisiones se ajusta a las especificaciones de esa clase de situaciones, se resuelve mediante valores promedios.

Así pues, vamos a definir esta técnica probabilística para tomar decisiones en condiciones de riesgo. Es el estudio de experimentos aleatorios o libres de determinación. Ejemplo: si un dado se lanza al aire, existe la certeza de que caerá, pero no es cierto o seguro que caerá un 5. Sin embargo, supongamos que repetimos el experimento de lanzar el dado, sea 3 el número de aciertos, esto es, el número de veces en que un 5 aparece, y sea N el número de jugadas. Se sabe entonces que la relación F = S/N llamada frecuencia relativa, tiende a estabilizarse a la larga, a hacerse constante cuando se aproxima a un límite. Esta estabilidad es la base de la teoría de la probabilidad. En nuestra fórmula “S” representa el número de aciertos. En teoría de la probabilidad, definimos un modelo de los fenómenos anteriores asignando “probabilidades” a los eventos asociados con un experimento. Naturalmente, la seguridad en nuestro modelo matemático para un experimento dado depende del acercamiento de las probabilidades asignadas con la frecuencia real relativa. Esto da origen entonces a los problemas de verificación y confiabilidad que constituyen el tema principal de la estadística. Históricamente, la teoría de la probabilidad comenzó con el estudio de los juegos de azar, como la ruleta y las cartas.

46

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Las situaciones que se presentan cuando existe incertidumbre importante son mucho más difíciles de resolver que las situaciones de certidumbre. Para aquéllas se utiliza la teoría de las probabilidades.

Modelos matemáticos para la. . . Para poder leer los símbolos especiales que más adelante vamos a usar, a continuación los definimos, así como algunos conceptos.

Conjuntos, elementos Se llama conjunto a una colección bien definida de objetos; éstos a su vez se llaman elementos: X E A (léase: X es un elemento del conjunto A). Si cada elemento de A pertenece también a un conjunto B, se dice que A es un subconjunto de B; esto se escribe: A‹B Especificamos un conjunto particular de la siguiente forma: A = { 1, 2, 3, 4, 5 }; se lee: A es el conjunto formado por los números 1, 2, 3, 4 y 5. B = { X : X es un número primo, X < 15} se lee:

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

B es el conjunto de números primos menores que 15. Conjunto vacío o nulo: se representa F. Es decir, el conjunto no contiene elementos.

Operaciones con conjuntos A ‡ B; se lee: “A unión B”; es decir, se suman A y B. A ‡ B = { X : X E A y/o X E B } A † B; se lee: “A intersección B”. A†B={X:XEAyXEB} Ac; se lee: “complemento de A”.

47

Manejo de problemas y. . . El conjunto S de todos los resultados posibles de un experimento dado se llama espacio muestral. Un resultado particular, esto es, un elemento de S, se llama punto muestral. Un evento A es un conjunto de resultados o, en otras palabras, un subconjunto del espacio muestral S. Podemos combinar eventos para formar nuevos, utilizando operaciones de conjuntos.

A
B

Ac Representación gráfica

a. A ‡ B es el evento que sucede si y sólo si A o B o ambos suceden. b. A † B es el evento que sucede si y sólo si A y B suceden en forma simultánea. c. Ac, complemento de A, es el evento que sucede si y sólo si A no sucede. d. F es un conjunto vacío.

48

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

AB

Modelos matemáticos para la. . . Si dos eventos, A y B, de cierto espacio de eventos, no tienen elementos en común, se dice que son eventos disyuntos, esto es, si A † B = ø, en otras palabras, son mutuamente excluyentes si no pueden suceder simultáneamente. Ejemplos: 1. Lance un dado y observe el número que aparece en la cara superior. Entonces el espacio muestral consiste en los 6 números posibles. s = {1, 2, 3, 4, 5, 6} Sea A el evento de salir un número par, B uno impar y C uno primo. A = {2, 4, 6}

B = { 1, 3, 5 }

C = {2, 3, 5}

Entonces: A ‡ C = {2, 3, 4, 5, 6} es el evento de que el número sea par o primo. B † C = {3, 5 } es el evento de que el número sea impar primo. © Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Cc = {1, 4, 6} es el evento de que el número no sea primo. 2. Dos hombres, hl, h2, y tres mujeres, ml, m2, m3, intervienen en un torneo de ajedrez. Los del mismo sexo tienen iguales probabilidades de ganar, pero cada hombre tiene el doble de posibilidades de ganar que una mujer. Hallar la probabilidad de que una mujer gane el torneo y, si hl y ml son casados, hallar la probabilidad que uno de ellos gane el torneo. Solución: Sea p (m1 ) = p; entonces p (m2) = p (m3) y p (h1 ) = p (h2) = 2 p Luego designemos por uno la suma de las probabilidades de los puntos muestrales: p + p + p + 2p + 2p = 1;

49

Manejo de problemas y. . .

1 Entonces, p = — 7 Se busca a) p ({ m1, m2, m3}) y b) p ({h1, m1}). Entonces, por definición: p ({ m1, m2, m3 }) = p (m1) + p (m2) + p (m3) = 1 1 3 1 + + = 7 7 7 7 p ({ h1, m1 }) = p (h1) + p (m1) =

2 1 3 + = 7 7 7

3. En un grupo existen 12 hombres y 4 mujeres. Si se escogen tres personas al azar, ¿cuál es la probabilidad de que todos sean hombres? Solución: Sea A el número de personas de la muestra, y E el evento en que todos los seleccionados sean hombres: P (A
C) P

E

esto es: La probabilidad de que un evento A suceda una vez que E haya sucedido, P (A | E). P (A | E) =

Números de manera en que A y E pueden suceder Números de manera en que E puede suceder

Luego entonces el razonamiento sería como sigue: La probabilidad de que la primera persona sea hombre es 12 16 puesto que hay 12 hombres entre las 16 personas, si el primero es hombre, entonces la probabilidad de que el segundo sea hombre es de 11 puesto que hay 11 hombres entre las 15 personas 15 restantes.

50

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

P (A | E) =

Modelos matemáticos para la. . . Finalmente, si los primeros dos escogidos son hombres, entonpuesto que ces la probabilidad de que el tercero sea hombre es 10 14 hay10 hombres entre 14. Por lo tanto la probabilidad de que los 3 sean hombres es: P = 12 x 11 x 10 = 11 28 15 14 16 Otra forma de resolver: x 15 x 14 3 360 Hay 16 = 16 = = 560 3 6 1 x 2 x 3 Maneras de escoger 3 personas entre 16. x 11 x 10 Hay 12 = 12 = 220 3 1 x 2 x 3 Maneras de escoger 3 hombres de un grupo de 12, por lo tanto, sustituyendo en (1), queda:

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

P = 220 = 11 560 28 4. Tres máquinas A, B y C, producen respectivamente 50, 30 y 20% del número total de artículos de una fábrica. Los porcentajes de desperfectos de producción de estas máquinas son 3, 4 y 5%. Seleccionando un artículo al azar, resultó defectuoso. Hallar la probabilidad de que el artículo hubiera sido producido por la máquina A. Solución: Por el teorema de Bayes P (A | E) =

P (A) P (X | A) P (A) P (X | A) + P (B) P (X | B) + P (C) P (X | C) (1)

51

Manejo de problemas y. . . Sea X el evento de que un artículo es defectuoso, por tanto: P (X) = P (A) P (X | A) + P (B) P (X | B) + P (C) P (X | C) (2) que dice: la probabilidad de que un evento A suceda una vez que el evento X haya sucedido [P (A | X)], es igual a: la probabilidad del evento A multiplicado por la probabilidad del evento X una vez que suceda el evento A, dividido entre la probabilidad de A que multiplica a la probabilidad de X una vez que suceda A, más, la probabilidad de B que multiplica a la probabilidad de X una vez que suceda B, más, la probabilidad de C que multiplica a la probabilidad de X una vez que suceda C. Este problema lo podemos considerar como un proceso estocástico* que tiene el siguiente diagrama de árbol. donde: 3%

D

D = Defectuoso

N = No defectuoso

A 50% 30%

4%

D

B

20%

N

C 5%

D

N * Una sucesión finita de experimentos en los cuales cada uno de ellos tiene un número finito de resultados con probabilidades dadas.

52

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

N

Modelos matemáticos para la. . . Sustituyendo en (2) P (X) = (0.50) (0.03) + (0.30) (0.04) + (0.20) (0.05) = 0.037 Resolviendo (1) P (A | X ) =

(0.50) (0.03) 0.037

=

15 37

es la probabilidad de que el artículo defectuoso sea de la máquina A; esto es P (A | X). Como conclusión: en este tipo de decisiones se cuenta con herramientas para minimizar los riesgos, y ya dependiendo de su experiencia, el que decide eligirá la alternativa que considere más conveniente.

PRÁCTICAS

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

(CONTESTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS) 1. ¿Cómo se diferencia entre sí la toma de decisiones en condiciones de certidumbre y en incertidumbre? 2. ¿Cuáles son los requerimientos esenciales de la programación lineal? 3. Propongan áreas en que se puede aplicar la programación lineal, diferentes de las que se mencionan en este capítulo. 4. Una caja contiene 3 bolas rojas y 7 blancas. Se saca a ciegas una bola de la caja y se reemplaza por una del otro color. Se saca de la caja una segunda bola. a) Hallar la probabilidad de que la segunda bola sea roja. b) Si ambas bolas son del mismo color, ¿cuál es la probabilidad de que las dos sean blancas? (Las respuestas a estas preguntas se encuentran en el Apéndice.)

53

8 La información en la toma de decisiones

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

OBJETIVOS s Que los participantes se concienticen de la importancia de la información para la calidad de la toma de decisiones. s Que se familiaricen con los diferentes tipos de información relativa a la toma de decisiones. s Que conozcan las bases de la buena administración de la información para las decisiones. s Que identifiquen las diferentes fuentes de información que existen en una organización. En la mayoría de las decisiones, tanto personales como de la empresa, intervienen factores cognoscitivos, afectivos y volitivos. Los cognoscitivos vienen a coincidir con la información. A veces nos hacemos preguntas de este tipo: s ¿Cuáles serán los efectos en mi empresa si sube en un 20% el costo de los productos? ¿Cuáles serán los costos de administración? s ¿Qué pasaría si se redujera en un 4% el personal de la empresa?

55

Manejo de problemas y. . . Estas preguntas nos ilustran cómo dependemos de la información para tomar buenas decisiones. Aunque existe una gran necesidad de información, y esto debería ser evidente para todos, conviene subrayar su importancia. “Los flujos de información son tan importantes para la vida y salud de una empresa, como lo es el flujo sanguíneo para la vida y salud del ser humano.”* En realidad, sistemas de información efectivos han permitido que empresas menores lleguen a desarrollarse y competir en forma satisfactoria con empresas mayores. Podemos decir que una buena decisión es “90% de información y 10% de inspiración”. La evolución de un sistema de información podría representarse en forma análoga a la famosa Pirámide de Maslow: a medida que vamos cubriendo las necesidades primarias, podemos aspirar a niveles superiores.

6 5 4 3 2 1

Grupo corporativo Investigación y desarrollo

Mecanización de la información Planeación financiera

Sistemas administrativos: contabilidad, inventarios, nómina, etc.

Necesidades básicas de información (externas)

* A. Steiner: Top Management Planning.

56

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Ejemplo:

La información en la toma de. . . Existen algunos requisitos para el establecimiento de un sistema de información, a saber: los conocimientos sobre los objetivos de la organización, sobre su ambiente, operaciones, recursos, políticas y procedimientos. Esta clase de información representa el porqué, el qué, el dónde y el cómo de las operaciones de una empresa. Todas las empresas tienen información guardada en diferentes lugares, ya sea en la mente de sus directivos, en los archivos o en las computadoras. Sin embargo, para tener un buen control es importante organizarla en forma apropiada, para así tener presentes todos los datos en la toma de decisiones. Un sistema moderno de información requiere del equipo necesario para almacenar, procesar y recuperar la información. Este requerimiento se satisface con lo siguiente: s La capacidad de acceso económico y rápido a datos que pueden almacenarse y recuperarse. s Procesadores rápidos para trabajar los datos. s Dispositivos de comunicación para poder capturar y consultar la información.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

No hay duda de que la computadora favorece en mucho la capacidad de manejo de la información. Sin embargo, no todas las empresas tienen la capacidad para administrarla, ni aun poseyendo varias computadoras. La utilización eficaz de la información es tan importante como cualquier otro recurso de la empresa. La información es la consideración aislada más importante para la estructura de un sistema, y constituye la mayor contribución para el éxito o fracaso. Debe proporcionar datos concretos y rechazar los que no lo son. Los datos concretos son los que se relacionan con el medio y con los elementos de operación. Además, se debe tener en cuenta el futuro que va a tener la información para estar en condiciones de establecer los controles necesarios para su mantenimiento y recuperación. Esencialmente el control vigila los flujos de recursos a través del sistema implantado y avisa cuando los resultados no se ajustan al plan original. Un buen sistema de información requiere de una infraestructura administrativa que permita desarrollar planes para lograr los objetivos.

57

Manejo de problemas y. . . Podemos representar esquemáticamente el papel de la información:

Pasos para la toma de decisiones Reconocimiento de un problema o de una oportunidad.

Definición del problema o la oportunidad.

Necesidades de información

 

Análisis del plan. Investigación y valoración de la información ambiental, competidora o interna.



Evaluación de la información del paso anterior. Planteamiento y estimación de las diferentes alternativas.



Predicción de los resultados para las alternativas de acción.



Comunicación de los detalles del plan y establecimiento de controles.



Comparación de lo que se realiza con el plan.

Decisión.

Implantación del plan.

Control.

58

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Desarrollo de varias alternativas.

La información en la toma de. . . La información es básica para desarrollar cualquier plan de acción. Se dice que el planeamiento es la función más importante para el logro de los objetivos y la determinación de los medios para lograrlos. En general el planeamiento comprende cinco pasos: 1. Establecimiento de objetivos. 2. Desarrollo de premisas de información que suministren los elementos críticos de la planeación. 3. Determinación de diferentes alternativas de acción. Hay dos o más alternativas, o de lo contrario no habrá toma de decisiones. 4. Valoración de cada alternativa de acción. 5. Selección de la mejor alternativa. Es evidente que el segundo paso depende por completo de la disponibilidad y el uso de la información crítica. Las necesidades de información para la toma de decisiones se pueden clasificar en tres grupos: socioculturales, del mercado e internas.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Información sociocultural 1. Consideraciones políticas y gubernamentales: Es muy importante que exista cierta estabilidad política para poder pronosticar los planes. Además hay que tener en cuenta la naturaleza de los controles gubernamentales (importación, exportación, financiero), así como sus efectos en la organización. 2. Tendencias demográficas y sociales: Estos dos factores afectan los productos y servicios con que se va a satisfacer la demanda. 3. Tendencias económicas: Devaluaciones, inflación, empleo, desempleo, inversiones, precios, salarios, etc. 4. Ambiente tecnológico: Debido al gran avance tecnológico que se vive en la actualidad, hay que analizar el efecto de los nuevos productos y procesos. 5. Factores de producción: Aquí se incluyen el origen de las materias primas, costos, localidad geográfica, comunicación, mano de obra, refacciones, capital, etc.

59

Manejo de problemas y. . .

Información del mercado 1. La demanda: Está considerada con base en las necesidades de una población dada. La demanda de productos o servicios de una empresa en particular es una función que está dictada por el mercado. 2. La competencia: La información que se tenga sobre la competencia es muy importante para pronosticar las demandas concretas y tomar decisiones para el cumplimiento de esos pronósticos. En general esa información puede clasificarse en tres tipos: actuación anterior, actividad actual y planes a futuro.

Información interna La información interna tiene por objeto identificar las energías y debilidades de la organización, por ejemplo: 1. Pronóstico de ventas: Es posible que sea el más importante de la organización porque la asignación de los recursos está en función del plan de ventas.

3. Factores de suministro: La mano de obra, el capital, los recursos y otros factores de suministro, son premisas vitales de planeamiento que enmarcan los alcances de cualquier plan.

Nota: Existen diferentes organismos que contienen grandes Bancos de Datos en sus computadoras, y son de gran ayuda para la toma de decisiones. Estas computadoras están conectadas a otras que se encuentran en EUA y Europa, con lo cual la información es de gran variedad y muy rica en contenido. Entre otros organismos se encuentran: — UNAM — Politécnico — INFOTEC — Empresas transnacionales 60

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

2. Presupuesto: Representa un compromiso cuantitativo y de tiempo de la asignación de recursos de la empresa.

La información en la toma de. . .

PRÁCTICAS 1. Indiquen los pasos del proceso de planeación y demuestren por qué y cómo es indispensable la información para llevar a cabo estos pasos. ¿Qué clase de información se necesita para planear en forma adecuada? 2. Discutan: ¿por qué un sistema de información servirá de muy poco si no está apoyado por un sistema administrativo? 3. Apliquen a su(s) propia(s) empresa(s) los tipos principales de información que pueden clasificarse como ambientales y competidores. 4. Identifique cada uno un problema real y actual.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Descríbalo detalladamente por escrito. Diagnostique si la información es adecuada en cada uno de los pasos desde la definición hasta el control.

61

9 Las decisiones en contexto institucional

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

OBJETIVOS s Que los participantes aprendan a enfocar y describir al ejecutivo como un tomador de decisiones. s Que identifiquen las condiciones de racionalidad de las decisiones institucionales y se motiven a respetar y realizar habitualmente esa racionalidad. s Que analicen los procesos psicológicos de la decisión grupal. s Que conozcan el impacto de la comunicación organizacional, buena o mala, en los procesos de toma de decisiones. s Asimismo, que conozcan cómo la capacitación tiende a modificar en las empresas el mapa de la toma de decisiones. Puede haber una larga distancia entre las decisiones estrictamente individuales y las propias de una institución; entre decidir, por ejemplo, si

63

Manejo de problemas y. . . pido en el bar un vodka tónic o un whisky con soda, y, en el otro orden de cosas, decidir si ponemos a Pérez en vez de López como Gerente de Ventas, o si además de fabricar ropa de dama, empezaremos a fabricar ropa para caballero. Además de que las decisiones institucionales tienden a ser más trascendentales, afectando a muchas personas, son fenómenos de tipo Gestalt, es decir, integrales e integrados, no aislados; se perfilan siempre como hilos y nudos de una red, piezas de un engranaje o astros de una constelación. El capítulo sobre “Análisis de decisiones” del famoso libro “El directivo racional” de Kepner-Tregoe, comienza con estas palabras: “La toma de decisiones es sin duda la tarea más difícil y esencial que desarrolla un directivo” .*

1. Ejecutivos y ejecutores: Lo propio de las organizaciones en el terreno que nos ocupa es que no cada persona decide lo que va a hacer, sino que unos toman decisiones por otros y para otros. Al asignarle una tarea particular a cada empleado, la institución dirige su actividad, la limita a esa tarea y la dispensa de muchas decisiones; tantas más cuanto más se aleja el empleado del vértice de la autoridad máxima. La estructura jerárquica crea y mantiene la separación de los procesos de toma de decisiones con respecto a las realizaciones, y hace posible que algunas personas se especialicen formal o informalmente en la toma de decisiones. En nuestro moderno clima democrático, donde ya no se habla de amos y esclavos ni de reyes y súbditos, se habla aún de dirigentes y dirigidos, y en las empresas, de ejecutivos y ejecutores. En los países se piensa y se dice que el pueblo es el poder legislativo, soberano, supuestamente a través de las cámaras de diputados y senadores, y que el presidente de la República es el poder ejecutivo: el ejecutivo número uno ya que cualquier organización tiene también sus ejecutivos en diferentes grados y niveles. * Kepner-Tregoe: op. cit. capítulo 10, pág. 203. † “The task of deciding pervades the entire administrative organization quite as much as does the task of doing.” H.A. Simon: Administrative behavior: A study of decisionmaking processes in administrative organization. Free Press, N. York, 1965, Page 5.

64

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

En efecto, en esa red y enjambre de decisiones que es cualquier institución en cualquier día del año, los ejecutivos más airosos son los más capaces en el arte de decidir.†

Las decisiones en contexto. . . 2. Decisiones y planeación: La moderna institución, ya sea política, cultural, industrial o financiera, no sugiere tanto las decisiones individuales, personalistas y dictatoriales, sino la toma de decisiones colegiada sometida al proceso racional, ajustándose a cada una de sus etapas: a. Planteamiento claro de la situación, a modo de involucrar al grupo y cuyo punto clave es el establecimiento de los objetivos bien clasificados según su importancia. b. Desarrollo del mayor número de alternativas. c. Deliberación para evaluar, una a una, las alternativas: sus pros y contras en un ambiente de discusión, no de polémica. d. Decisión: elección de la mejor alternativa, que será la que mejor logre los objetivos. e. Plan de acción para ejecutarla y controlar, en la medida de lo posible, sus efectos y repercusiones.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

f.

Ejecución de dicho plan. En las decisiones individuales suelen tener más éxito las personas que no actúan según el humor del momento, sino acostumbran sondear previamente el terreno para ubicarse, es decir, planean en forma cuidadosa lo que han de hacer. A fortiori en las instituciones, tan complejas, el éxito de la actividad de toma de decisiones va ligado con la planeación. Posiblemente nada tanto como la planeación da racionalidad a las decisiones y libera al jefe de todo lo que huele a arbitrariedad en las disposiciones y en el manejo de los asuntos. Racional, razonable y positiva es la decisión apropiada para el logro de los objetivos, y negativa e irracional es la que marcha en otro sentido, de modo que quien no da bien el primer paso, que es fijar los objetivos, se condena a vagar sin rumbo y a “dar palos de ciego”. ¡Cuántos ejecutivos anhelan evitar que sus decisiones aparezcan como actos de poder y como imposiciones! Pero parecen ser muchos los que olvidan la virtud única de la pla-

65

Manejo de problemas y. . . neación para hacer aceptar las decisiones y órdenes sin rechazar el peso del poder como si fuera autoritario y caprichoso. Peter Drucker sostiene, con razón, que el buen directivo toma muy pocas decisiones: de antemano tiene las soluciones a los problemas a través de su planeación y sus políticas. Cuando se trata de decisiones que deben tomar los empleados, la institución puede influir, no tanto en las decisiones como en las premisas para ellas (ver el punto c). Y que quede clara una distinción: cuando hablamos de planear no nos referimos sólo al plan de acción una vez tomada la decisión, sino sobre todo el establecimiento y jerarquización de objetivos antes de las decisiones.

En primer lugar, la institución debe poner a cada persona en clima psicológico apto para que sus decisiones y actividades se enfoquen hacia los objetivos comunes, lo cual a su vez requiere un sólido conocimiento de tales objetivos y de las estrategias y tácticas diseñadas para lograrlos. Particularmente las actividades de dirección, coordinación o ambas, piden que sea abundante y expedito el flujo de información de la periferia al centro de decisión (como si dijéramos, de la provincia a la capital), y que sea intensa y ágil la comunicación de las decisiones del centro a la periferia. Algunas de las preguntas que a intervalos cortos se plantea, o debe plantearse, todo directivo son: ¿cómo nuestros sistemas de comunicación canalizan la información a los puntos exactos donde se toman las decisiones?, ¿cómo influye nuestra estructura organizacional en las decisiones?, ¿hasta qué punto las especializaciones afectan la comunicación institucional?, ¿no llegan acaso a bloquearla los problemas de semántica? Ante la coyuntura de tomar yo una decisión “X”, ¿escucho previamente a todos los que pueden tener algo que contribuir?

66

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

3. Decisiones y comunicación: Si se ha evidenciado que en cualquier campo y situación la toma de decisiones depende en gran medida de la información, en el contexto institucional en donde “casi todo va engranado con casi todo”, una buena red de comunicaciones resulta vital para la eficiencia y el buen orden y bienestar de todo el personal.

Las decisiones en contexto. . . Se confirma que la toma de decisiones es un arte que se aprende en la disciplina del compromiso y de la reflexión. La efectividad y calidad de las decisiones (ED) es función de la cantidad y calidad de la información (I), de la comunicación institucional (C) y de la madurez de la persona encargada de tomarla (M): ED = f (I) (C) (M) Siendo así que los elementos no se suman sino que se multiplican, cualquier falla en alguno de los tres factores, baja drásticamente el resultado total. 4. Niveles decisionales: ¿Quién toma las decisiones en una empresa? Es cuestión de jerarquías. Ni el conserje está abocado a definir las políticas de la empresa para los próximos cinco años, ni es función del director general seleccionar los candidatos para choferes de las camionetas repartidoras. La ubicación de los puntos neurálgicos de la toma de decisiones es tan importante que ella sola da un buen perfil de la configuración y estructura de una institución.*

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Cada decisión debe ubicarse en el punto en donde casi por necesidad se enfoque y se realice más como cuestión de eficiencia que como asunto de autoridad. Es siempre grave la cuestión: ¿qué decisiones puede tomar una persona o grupo?, ¿cuáles no puede tomar? Cualquier ambigüedad en esta materia será fuente de conflictos. Pero hay que ir más al fondo: ¿qué decisiones conviene que tome tal persona o grupo?, ¿por qué? Aquí aparece el tema difícil del centralismo y de la descentralización: difícil, porque detrás de los elementos técnicos y de eficiencia se anidan aquí los intereses del poder personal. Cuando el asunto del poder se maneja en forma adecuada, el ejecutivo no tiene dificultad en reconocer en la capacitación el * “The anatomy of organization is to be found in the distribution and allocation of decision-making functions. The physiology of the organization is to be found in the processes whereby the organization influences the decisions of each of its members.” H.A. Simon: op. cit., página 220.

67

Manejo de problemas y. . . camino real para la descentralización de la toma de decisiones, en cuanto que capacitar es elevar la competencia del personal de niveles “bajos”, y hacer cada vez menos necesaria la guía y tutela de los altos jefes. 5. Psicología en la decisión grupal: Pensemos en un grupo de jefes de departamento discutiendo una reforma del reglamento interno de la empresa; o en un grupo de vendedores en compañía de su gerente, discutiendo una nueva distribución de los territorios asignados a cada uno. Es obvio que pulularán los factores emotivos: preferencias, intereses, anhelos, temores, planes preconcebidos, etc. . . La solución no deberá ni siquiera intentarse mientras no se hayan reconocido y respetado los sentimientos de los presentes. Ya el planteo mismo de un problema tiene carga emocional. No es lo mismo proponer un cambio en esta forma: “La dirección quiere un nuevo reglamento para que todo mundo se discipline”, que en esta otra:

Recordemos, por otra parte, el arte de formular planteos tales que no sugieran ya una solución, y de planteos situacionales más bien que conductuales. Mejor que decir: “En este departamento abusan en el uso del teléfono”, se puede decir: “Cómo organizarnos para tener y dar el mejor servicio con la única línea que tenemos”. Norman Maier observa atinadamente: “Debido a que la gente tiene la tendencia a pensar en respuestas antes de entender realmente los problemas, el planteamiento se convierte en un método para elaborar una actitud de solución de problemas”.* Para todo el manejo del problema, debe ser claro que el conductor brinda la oportunidad de libre discusión y que invita a todos a opinar y discutir.

* Maier N. R. F.: Toma de decisiones en grupo. Trillas, México, 1980, pág. 156.

68

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

“Muchos de nosotros lamentamos el que algunas normas obsoletas no nos ayudan a desenvolvernos con orden y con satisfacción en nuestro trabajo. Necesitamos pensar en normas más funcionales. . .”

Las decisiones en contexto. . . Cuando más hayan sentido los miembros del grupo que participan, tanto mayor puede preverse la aceptación, cualquiera que sea la solución que se adopte. La libre expresión es una catarsis: alivia las tensiones y reduce la agresividad destructiva. Más aún, cuando los miembros del grupo parecen estar demasiado de acuerdo entre sí, es función del conductor estimular el desacuerdo. A él le toca también reformular de vez en cuando las intervenciones, y esto con dos fines: a) hacerles sentir a los sujetos que valoriza y quiere que todos valoricen sus aportaciones, y b) sintetizarlas y aclararlas, de modo de facilitar a todos su comprensión.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

El conductor de la discusión grupal debe tener clara en la mente, y emplearla, la distinción entre discusión libre y discusión por desarrollo: la primera se limita a buscar una solución aceptable y cómo hacerla aceptable al grupo; la segunda pretende aumentar la calidad de una decisión X. Asimismo, manejar la distinción entre calidad de la decisión y aceptación de la misma, y ayudar al grupo a mantener la distinción entre hechos y sentimientos; entre hechos y opiniones. Finalmente distinguir y diagnosticar los dos tipos de comportamiento que las situaciones problemáticas originan: el comportamiento solucionador de problemas y el regresivo, es decir, de fijación, hostilidad y terquedad. Por supuesto que todas sus energías se dirigirán a bloquear este último. La experiencia enseña que la satisfacción de los participantes en una discusión grupal depende de cómo el conductor conduce la discusión más que de cualquier otro factor aislado.

PRÁCTICAS 1. Elabore cada uno un cuadro organizado de los tipos de decisiones que puede y debe tomar en su actual puesto de trabajo. 2. Elaboren sendas listas de las actividades que realizan con base en decisiones tomadas por otros, es decir, por personas de nivel jerárquico superior.

69

Manejo de problemas y. . . 3. Identifique cada uno tres decisiones que haya tomado en el último semestre. Relaciónenlas explícita y detalladamente: a) Con los objetivos personales. b) Con los objetivos organizacionales, si es el caso. 4. Citen casos en que fallas de información hayan afectado o estén afectando la toma de decisiones: a) De los participantes mismos. b) De sus jefes a cualquier nivel. c) De sus subalternos. 5. Imagine cada uno que es el director general de la empresa, y que su primera tarea consiste en reorganizar y reacomodar a todo el personal. Elabore un organigrama y justifíquelo. Comenten en parejas o tríos, a elección mutua.

CÓMO TRATAR UN PROBLEMA HUMANO lo. Identifique la diferencia entre la realidad y el “debiera”. 2o. Determine su objetivo en forma realista. 3o. Reúna datos. a) Revise los antecedentes. b) Entérese de las reglas y costumbres aplicables. c) Hable con los interesados: investigue sus opiniones y estados de ánimo. d) Asegúrese de tener todos los datos correctos.

70

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

6. (Para quienes son jefes de alto nivel.) Señalen un problema humano real y serio en su institución. Decidan afrontarlo y finiquitarlo. Ayúdense de la siguiente guía.

Las decisiones en contexto. . . 4o. Medite, pondere y evalúe. a) Relacione los datos entre sí. b) Determine eventuales contradicciones o incongruencias. c) Piense en las soluciones posibles. Considere muchas alternativas. 5o. Decida, elija su acción considerando los reglamentos y costumbres de la empresa y las necesidades y aspiraciones de los sujetos. a) Pondere los efectos sobre los individuos y los grupos. b) Asimismo, los efectos sobre la producción. 6o. Actúe. a) Determine si se requiere la ayuda de otros, pero sin eludir su responsabilidad. b) Pida la colaboración necesaria de los diferentes niveles. c) Escoja el momento y lugar más adecuados.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

7o. Determine comprobación de resultados. a) Determine cuándo iniciará la comprobación y con qué métodos. b) Prevea la respuesta al interrogante: ¿Logré mis objetivos? Enfoquen algunas decisiones que afectan a sus subalternos. Realicen una especie de disección de las relativas actividades en sus componentes y establezcan qué partes (o qué porcentajes) quedan determinados por el decisor y cuáles se dejan a la discreción del subalterno.

71

10 La toma de decisiones a través de la cibernética

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

OBJETIVOS s Que los participantes analicen por qué a pesar de que la mayor parte de las decisiones en las organizaciones son rutinarias, consumen gran energía y mucho tiempo. s Que conozcan los diferentes modelos de toma de decisiones que pueden procesarse por computadora. s Que examinen los procesos de toma de decisiones a través de la nueva tecnología de las computadoras. La computación es el invento más importante del hombre en el siglo XX, cautivando de tal manera su imaginación, que día a día se descubren nuevas aplicaciones para esta maravillosa herramienta. Sin la computadora el hombre jamás hubiera conquistado el espacio ni hubiera realizado los espléndidos adelantos en administración, medicina, control de procesos y metalurgia, entre otras.

73

Manejo de problemas y. . . Existen miles de personas en el mundo que poseen conocimientos sobre computadoras, cómo se programan, reparan e inclusive diseñan; y otras tantas, que en alguna forma tienen contacto con la información producida por ellas, lo cual no significa que las comprendamos. En especial nos resulta enigmático el futuro alcance de sus posibilidades y las consecuencias que tendrán para las empresas y la sociedad. Como se vio en otros capítulos, la toma de decisiones abarca seis fases principales: definición y análisis exhaustivo del problema, mediante la utilización del máximo de antecedentes, determinación de los resultados deseados, definición de alternativas, selección de la mejor de ellas, diseño de un plan de acción o estrategia y operación. Estas fases sumadas representan la mayor parte de la tarea de los ejecutivos.

Una vez admitido que las computadoras podían ocupar un lugar dentro de la empresa moderna, tuvo lugar un cambio muy importante dentro de la estructura de aquellas empresas que quisieron introducirlas. Hoy en día se acepta que con la computadora se puede manejar la contabilidad, las nóminas, los inventarios, etc., y la elaboración de los programas constituye un asunto de rutina. El primer programa de este tipo se completó con éxito hace 35 años y el programarlo e instalarlo fue una tarea ardua que varias veces estuvo al borde del fracaso. La elaboración e implantación de un programa para obtener una nómina anteriormente llevaba de 1 a 2 años; en la actualidad existen herramientas que permiten hacerlo en una semana. Introducir la primera computadora en una empresa no representó una decisión intranscendente: constituyó también un momento clave para buscar nuevos usos y solucionar problemas e innovar métodos de producción. Muchos piensan que los buenos “decisores”, al igual que los buenos atletas, nacen no se hacen. Esta creencia es una verdad a medias. Es innegable que los seres humanos llegan al mundo dotados en forma desigual de un potencial biológico para ser atletas. También llegan dotados en forma desigual de inteligencia. Es improbable que una persona que no es

74

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Vamos a analizar estas fases en su contexto mecanizado. La introducción de las computadoras se presenta en la década de los años 50, principalmente en la industria espacial donde era necesario manejar muchos cálculos complejos. Después de que se utilizaron ampliamente para los cálculos de diseño, aquellas empresas que tenían un gran volumen de información, como las compañías de seguros y los bancos, comenzaron a ver con gran interés su aplicación comercial.

La toma de decisiones a través. . . inteligente por naturaleza resulte una estrella en el mundo de la ciencia; pero hay muchos científicos inteligentes que no son estrellas, pudiendo serlo. Surge un buen deportista cuando alguien con ciertas cualidades naturales, a fuerza de disciplina y trabajo logra desarrollarlas convirtiéndolas en una aptitud madura. Así también un buen ejecutivo nace cuando alguien con ciertas cualidades como inteligencia, fuerza, buena relación con sus semejantes, a fuerza de práctica, aprendizaje y experiencia las desarrolla convirtiéndolas en una actitud madura. Se distinguen dos polos opuestos: en un extremo, están las decisiones bien definidas, muy repetitivas y para las cuales existe una información adecuada; reciben el nombre de decisiones programadas. En el otro se encuentran las no programadas, que se dan en situaciones no bien definidas, que sólo ocurren pocas veces y para las cuales no existe información suficiente.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Decisiones programadas Las decisiones se programan en la medida en que son repetitivas y de rutina, en la medida que existe un procedimiento bien definido para manejarlas, de tal suerte que no tienen que tratarse como nuevas cada vez que se presentan. El motivo evidente por el cual las decisiones programadas tienden a ser repetitivas, es que si un problema se presenta con frecuencia, por lo general se elaborará un procedimiento de rutina para resolverlo. Por ejemplo, existen muchas reglas rutinarias que normalmente sirven de reglas o políticas en la administración moderna, como: la elaboración de cálculos para pagar la nómina, el control de inventarios estableciendo máximos y mínimos de existencia, asientos contables y muchos otros que se nos pueden ocurrir. Se aplica el término “programa” de la actividad de computación, a una secuencia detallada de instrucciones que sirven para manejar datos y obtener respuestas. A partir de la Segunda Guerra Mundial se introducen nuevas técnicas para la toma de decisiones: muchos científicos capacitados en el uso de instrumentos matemáticos para problemas de operación y gerenciales son los encargados del desarrollo de estas técnicas. La necesidad de resolver “X” requerimiento en el diseño de aviones militares y la planificación

75

Manejo de problemas y. . . del armamento, produjeron nuevos enfoques para la decisión gerencial, originando cambios muy importantes en los métodos utilizados para la toma de decisiones programadas. Con la llegada de la computadora se originó rápidamente un alto nivel de automatización en la toma de decisiones programadas de rutina y en el procesamiento de datos que con anterioridad se encontraban repartidos entre los empleados de la empresa. El radio de acción de la toma de decisiones programadas se extiende con rapidez, a medida que aparecen formas de aplicación de las herramientas de la investigación operativa a un número cada vez mayor de tipos de decisiones consideradas antes como correspondientes a criterios personales. La computadora ha extendido la aplicación de las técnicas matemáticas a problemas complejos, ampliando el número de posibilidades de decisiones programables mediante la nueva técnica de la simulación. Para ilustrar mejor estos recursos, anotaremos los nombres de estas técnicas: s Investigación de operaciones.

v

Variables de decisión y parámetros.

v

Función, objetivo.

v

Limitaciones o restricciones.

El problema que resuelven, en su aspecto general, es el que se refiere a determinar la combinación de recursos que permita la obtención del máximo producto. El objetivo “lineal” se origina de que las relaciones implicadas sean de primer grado. Las posibilidades de la aplicación son abundantes. Un ejemplo permitirá aclarar estos conceptos. Es típico el caso de una empresa que fabrica varios productos. Supongamos que se trata de dos productos que difieren sólo en calidad, y la elaboración de uno de ellos necesita cierta cantidad de materias primas y distinto tiempo de elaboración. Si se cuenta con una cantidad limitada de

76

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

s Investigación operativa o teoría de las decisiones. A esta técnica pertenece la programación lineal; consta de tres elementos básicos:

La toma de decisiones a través. . . materias primas y una capacidad de producción determinada, se trata de precisar el número de unidades de cada artículo que deberá producirse para obtener los ingresos más elevados posibles, dada la limitación de los recursos y suponiendo conocidas las utilidades unitarias de cada tipo de artículo. Otra técnica sería la teoría de juegos, modelos de simulación por computadora, métodos de transporte, y en un concepto más sencillo se encuentra la tabla de decisiones que vamos a ilustrar aquí. Una tabla de decisiones es como una matriz, en el sentido de que tiene varias columnas y renglones. Un ejemplo tradicional es el proceso que sigue un departamento de crédito y cobranzas para aprobar o rechazar un crédito. Ejemplo: Existen 3 condiciones que se deben investigar. s La investigación del crédito es favorable. s La experiencia de pago es favorable. s Se obtiene una autorización especial.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

La tabla quedaría así:

E V E N T O S Cursos de acción

La investigación del crédito es favorable Sí

No

No

No

La experiencia de pago es favorable

Sí

No

No

Sí

No

Se obtiene una autorización especial Aprobada la solución de crédito Rechazada la solicitud de crédito

X

X

X X

Para las situaciones programadas, las tablas de decisiones pueden traducirse a un grupo de instrucciones y ser procesadas por una computadora.

77

Manejo de problemas y. . .

Entrada

Computador

Decisión automatizada

Información

REGLAS de decisión

Información para los tomadores de decisiciones

Diagrama de la toma de decisiones programadas

En los negocios y en la vida diaria casi todas las decisiones son repetidas y de rutina. Aproximadamente 90% son de rutina, por tanto hay una necesidad urgente de automatizar o programar esas decisiones. Así, los que deciden pueden dedicarse a planear.

Decisiones no programadas

s Determinación de la misión. s Descripción de la situación y rutas de acción. s Análisis de las rutas contrarias de acción. s Comparación de las propias rutas de acción. s Toma de decisión. En la toma de decisiones no programadas, la computadora y la ciencia administrativa tienen un papel de apoyo. Las decisiones de alto nivel tienden a ser consecuencia de muchas contribuciones. Los factores racionales, psicológicos, sociales y culturales influyen en la selección de alternativas.

78

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Por ejemplo, los militares asisten a colegios para aprender los pasos necesarios para el planeamiento y solución de los problemas militares:

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

La toma de decisiones a través. . . Las decisiones son no programables cuando no se pueden estructurar, cuando son nuevas, o cuando el que decide sea incapaz de aportar pruebas que puedan crear procedimientos programables de decisión. Por ejemplo, las decisiones de nuevos productos, la compra de una empresa, la creación de una sucursal en otra ciudad, son ejemplos del tipo de decisiones no programables que no pueden automatizarse. En la actualidad no se tiene una teoría completa de toma de decisiones, así como se sufre entre los ejecutivos de ausencia de elementos sobre la forma en que se toman las decisiones en las organizaciones. Los ejecutivos aplican su criterio como una función de la experiencia, de la intuición y del discernimiento. Al parecer las personas toman mejores decisiones cuando se preparan en un proceso ordenado de pensamiento. En las universidades se presentan centenares de casos para que el estudiante se prepare en la solución de problemas y se convierta en un experto en ese proceso. En el transcurso de los años se exige al ejecutivo que aprenda, practique y adquiera el hábito de tomar decisiones basándose en el proceso de la solución de problemas. Hay pruebas ciertas de que la solución de problemas puede aprenderse. La experiencia mejora la capacidad de solucionar problemas. La rotación planificada de empleados, por ejemplo, suele ser un óptimo recurso para el aprendizaje. Una persona suele ser capaz de mejorar sus aptitudes en la toma de decisiones en forma gradual a través de una experiencia apropiada. El hombre es un animal que aprende. Si se le somete a una secuencia de problemas de dificultad cada vez mayor, por lo general revelará una creciente capacidad para resolverlos bien. La razón principal para establecer una distinción entre los dos tipos de decisiones, programadas y no programadas, consiste en llegar a alguna clasificación de los diferentes métodos para la toma de decisiones. En el cuadro de la pág. 80 podemos representar mejor esta idea. En resumen, las decisiones no programadas se dan con mucha frecuencia en la administración y en la política, en situaciones nuevas, mal estructuradas o que se dan una sola vez. Las técnicas para la resolución de estos problemas están dadas por el entrenamiento a las personas que deciden y por la elaboración de programas heurísticos en computación; también por técnicas nuevas de teoría de decisiones.

79

Manejo de problemas y. . .

Método de toma de decisiones Tipo de decisión Programada (situaciones repetitivas).

Tradicional Hábito.

Moderno Sistemas computarizados.

Procedimientos normales de operación. No programada (situación nueva).

Criterio, intuición.

Teoría de decisiones.

Imaginación, experiencia

Investigación de operaciones

PRÁCTICAS

2. Identifiquen los elementos del problema de decisión de una persona de clase media que piensa cambiar su automóvil viejo por uno nuevo. 3. Muchos directivos admiten que tienen suerte si toman decisiones correctas en 50% de los casos. En lugar de gastar en un sueldo alto de un ejecutivo que tome decisiones, ¿no sería conveniente arrojar una moneda al aire y evitar ese gasto? Discutan esta alternativa. 4. Identifiquen cuáles decisiones de la empresa en los últimos seis meses caen dentro de las programadas y las no programadas.

80

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

1. Anoten los problemas que se les hayan presentado en el último mes. Escojan los que son más o menos repetitivos. Creen una lógica de programación para resolver algunos de esos problemas.

11 Condicionantes subjetivos de la toma de decisiones

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

OBJETIVOS s Que los participantes aprendan, o en su caso, reafirmen los fundamentos psicológicos de la actividad decisional, así como sus perfiles psicopedagógicos. s Que se concienticen de los aspectos éticos y morales involucrados en la toma de decisiones. s Que conozcan qué características del clima psicológico de los grupos propician las decisiones innovadoras y creativas. s Que desarrollen en sí mismos y en sus equipos de trabajo las cualidades que optimizan los procesos de toma de decisiones.

81

Manejo de problemas y. . . 1. Aspectos psicológicos de la decisión: Cuentan que un pobre hombre llegó un día a pedir trabajo a un hacendado. Éste lo contrató para una jornada, más por lástima que por verdadera necesidad. Le encargó que cortara un montón de leña, hasta donde pudiera buenamente llegar. Al final del día el hacendado vio con maravilla que toda estaba ya cortada. El peón regresó al día siguiente, y el patrón le encomendó transferir costales de semillas, de una bodega a otra. Al final del día, la cantidad de costales transportados era sorprendente. Al tercer día el patrón pensó que el hombre debía estar exhausto, y para no cansarlo de nuevo, le encomendó una tarea más suave: separar las papas de una bodega. Las buenas tenía que ponerlas en un montón, y las malas, tirarlas a la basura en un rincón de la bodega. Al final del día, nueva sorpresa para el patrón. Esta vez el peón no había hecho casi nada. ¿Cómo era posible? Y la explicación de éste fue: “es que me mata tener que decidir; me angustio; prefiero cargarle toneladas de material o cortar docenas de árboles. . .”.

El acto de decidir no se limita al mero manejo de información (mecanismos lógicos). Involucra, además de la mente y la inteligencia, la voluntad, emociones y valores; es decir, a un conjunto de hechos personales que hacen de la decisión un acto humano, no una operación meramente técnica y mecánica. No confiaríamos ciegamente a una computadora la elección de marido, de los platillos cuando vamos al restaurante, de la película que iremos a ver de entre las que ofrece la cartelera cinematográfica o la definición de los destinatarios de nuestro testamento al dejar este mundo para siempre. En cuanto que cada decisión escoge un futuro estado de cosas que afecta a otros, tiene muchas veces elementos éticos. Por ejemplo, ¿despediré a este empleado anciano y enfermo?, ¿castigaré a este hijo mío? Y es bien sabido que las normas y valores éticos contienen algo, o tal vez mucho, de subjetivo. Cuando se trata de decisiones tomadas en grupo, resulta más compleja la situación psicológica: porque a la sala de las discusiones

82

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

La decisión es en último análisis un acto humano y la ciencia que estudia y analiza los actos humanos es la psicología. Ella tiene mucho que decir sobre esta trascendental actividad.

Condicionantes subjetivos de la. . . llega cada sujeto con su personalidad consciente e inconsciente, con su memoria, intereses, simpatías y antipatías, frustraciones, miedos, alianzas y compromisos: además de que suele estar viva, por más que latente, la memoria colectiva del grupo, que condiciona muchas reacciones, poniendo mucha emotividad y poca racionalidad. 2. La madurez individual y grupal: Es tradición de la humanidad, no desmentida ni siquiera en nuestro revolucionario siglo XX, confiar las grandes decisiones de las empresas y del gobierno de los estados a personas experimentadas, prudentes serenas y seguras. Parecería insensato poner en manos de un menor de edad o un retrasado mental la decisión de declarar una guerra a un país o imponer una ley a cien millones de hombres.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Tal vez por esto antiguamente, cuando los pueblos eran niños, se les hacía creer que las grandes decisiones brotaban de personas sagradas, que se hablaban de tú con Dios. Por eso mismo las monarquías (siempre sagradas) llegaron muchas veces a ser absolutas: “El estado soy yo”; y por eso al crecer la educación de los pueblos, las decisiones graves van recayendo en comités, consejos y asambleas, más bien que en individuos. Este nuevo estilo es el fruto normal y natural de la democracia. Y aquí el tema de las decisiones se emparenta con el de la educación. La democracia se aprende y conquista. No cualquiera es capaz de decidir bien. Decidir con altura es afrontar en vez de evadir; es analizar, diagnosticar y ver claro; es vivir a fondo los compromisos y responsabilidades; es saber transigir, defendiendo los propios puntos de vista e intereses, pero también comprendiendo a los demás y cediendo; es capacidad de ver en los grandes problemas las grandes oportunidades de dar el máximo esfuerzo; es capacidad de aceptar lo suficiente cuando no se puede conseguir lo óptimo; es disposición a renunciar a satisfactores presentes en vista de valores superiores pero lejanos. Al inicio de este seminario citamos al Diccionario de la Real Academia Española. Ofrece dos acepciones para la palabra decisión, la segunda es “firmeza de carácter”. La acepción número dos del Larousse es muy parecida: “ánimo y firmeza de carácter”. Luis XIV, el Rey Sol, sentenciaba que: “La decisión necesita espíritu de señor”.

83

Manejo de problemas y. . . Recíprocamente, la indecisión nos lleva al terreno de la inmadurez, inseguridad, falta de compromiso, ansiedad neurótica, regresiones infantiles; y connota falla en el conocimiento y dirección de las propias potencialidades, miedo a lo nuevo y desconocido; en una palabra, mediocridad y fracaso existencial. A menudo la indecisión tiene raíces inconscientes: conflictos mal manejados y reprimidos. “La gente que fracasa es, sin excepción, gente que decide lentamente.”* “Los dirigentes, en todo camino de la vida, deciden rápida y firmemente.” † En plan educativo es mucho más importante ayudar a corregir los procesos decisionales de las personas y de los grupos, que una determinada decisión errónea. 3. La creatividad en la toma de decisiones: Siendo una actividad humana, la toma de decisiones lleva el sello de la persona; y podrá ser mediocre, estrecha de miras, conformista, repetitiva y rutinaria; o bien, valiente, abierta, ambiciosa, original, emprendedora e innovadora. La decisión, por definición esencial, apunta al futuro, y como tal disfruta de flexibilidad y nace abierta a nuevas formas.

Todas las personas y grupos tienen un apreciable potencial creativo, si bien en gran medida latente, y una de las funciones básicas del buen liderazgo consiste en liberar las capacidades de decisión genuinamente creativas, que no sean sólo remedos, repeticiones o adaptaciones. La creatividad de un grupo no florece más que en clima psicológico de libertad, espontaneidad, mutua aceptación y seguridad psíquica, y gran respeto mutuo, de modo que cuando no se logra el consenso unánime, la minoría —interpelada, escuchada y valorizada— apoye las decisiones de la mayoría. La creatividad exige buen grado de descentralización. Un estudio más ambicioso de la creatividad requiere un seminario ad hoc. Remitimos al Manual de Creatividad, de Rodríguez Estrada (Edit. Trillas). * N. Hill: Think and Grow Rich (en español: Piense y hágase rico. Bruguera, Barcelona. 1972, página 138). † Ibídem, pág. 149.

84

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Esto se siente más en las decisiones a niveles altos; allí puede convertirse en una tarea francamente artística y creativa.

Condicionantes subjetivos de la. . .

PRÁCTICAS 1. Divídanse en grupos de 4 o 5. En cada uno, escriban un breve artículo titulado: “Las raíces psicológicas de la indecisión”. Analicen la indecisión como una forma de evasión. 2. Platiquen en parejas: “¿Mis decisiones son testimonio de madurez o de inmadurez?” 3. En grupos pequeños, o bien en el grupo total de los participantes, intenten deducir el grado de madurez del equipo de trabajo a partir de las decisiones tomadas —y ejecutadas— el último año. 4. Intercambien ideas sobre el tema: “¿Qué medidas hemos de tomar para que nuestras decisiones en el campo institucional sean más creativas?” 5. Realicen el ejercicio “Ganar-Ganar” según el siguiente instructivo:

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

EJERCICIO “GANAR-GANAR” (PARA UN GRUPO, DIVIDIDO EN DOS SUBGRUPOS) Instrucciones. (Se entregan por escrito a cada uno.) 1. El objetivo del grupo es ganar lo más que se pueda a través de 10 decisiones entre las alternativas “rojo” y “azul”. 2. Los subgrupos no pueden comunicarse entre sí más que por escrito, previa autorización del instructor, y cuando el otro subgrupo lo acepte. La prohibición comprende señas o cualquier otro tipo de comunicación no verbal. 3. Cada tirada de “azul” o “rojo” debe ser decidida, una por una; no varias en sucesión.

85

Manejo de problemas y. . . 4. Tomen precauciones para asegurarse de que el otro subgrupo no sepa lo que ustedes van a tirar. 5. Los subgrupos pueden no hacer honor a lo negociado o acordado entre ellos. 6. El valor de cada decisión será como sigue, simbolizando A al azul y R al rojo:

A: + 10

R: + 20

A: + 10

A: – 10

A: – 10

R: – 20

7. El ejercicio se lleva a cabo en 10 decisiones con las siguientes características:

86

la., 2a. y 3a.:

El subgrupo decide y por medio de un observador ajeno (por ejemplo, el instructor) manda su decisión al otro subgrupo.

4a., 5a. y 6a.:

Cada subgrupo decide y, si quiere, puede nombrar un negociador para que discuta con el del otro subgrupo. El negociador regresa a su subgrupo y toma la decisión con él. Se manda la decisión al otro subgrupo con el observador.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

R: – 20

R: + 20

Condicionantes subjetivos de la. . . 7a., 8a. y 9a.:

Se sigue el mismo proceso que en las anteriores, pero los resultados obtenidos en estas negociaciones valen el doble (se multiplican por dos).

10a.:

Mismo proceso que en las decisiones anteriores, pero los resultados de esta decisión valen 10 veces más (se multiplican por 10).

8. Cada subgrupo selecciona su “representante negociador”. Si deciden usar negociador, para alguna(s) de las decisiones, los tratos de estos dos representantes no se harán enfrente de los demás, sino por separado y en secreto. 9. Las decisiones deben mandarse siempre por escrito. Estrategia Debe usted conferenciar con sus compañeros antes de cada tirada y tomar una decisión conjunta.

Tirada

Decisión

Gana

Pierde

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

87

Manejo de problemas y. . . s Conversen sobre este tema: “La indecisión, a) hace a las personas dependientes; b) ineficientes; c) refuerza sus temores y su misma indecisión”. s Imagine cada uno que desde hoy ocupa el puesto de su jefe inmediato. s Tome dos decisiones importantes para la correspondiente área de trabajo. Luego justifíquelas recorriendo los seis pasos que hemos estudiado. s Si es el caso, vean cómo se aplicarán a sí mismos los consejos del Dr. George Weinberg para que los indecisos mejoren su capacidad de decisión: 1. En asuntos secundarios, decide a alta velocidad. 2. Quítate el hábito de pedir excusas. 3. Date el permiso de equivocarte, y perdónate cuando lo hayas hecho. 4. No confundas en las personas exitosas la supuesta perfección con la verdadera causa de sus éxitos: su carácter decidido. 5. No pidas demasiados consejos. 7. No te lamentes de tu pasado ni le eches la culpa de tu falta de éxito.*

* Weinberg G.: Su verdadero Yo. Lasser Press. México, 1980.

88

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

6. No copies a los demás.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Apéndice: Soluciones a los problemas del capítulo 7

1. La toma de decisiones en condiciones de certidumbre se da cuando el que decide conoce con certeza las diferentes soluciones que ocurrirán. La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre sucede cuando se desconocen las probabilidades de ocurrencia de las diferentes situaciones que se presentan, o bien, cuando el problema a resolver es nuevo y no se tienen antecedentes. 2. La formulación de un modelo matemático que represente de manera aproximada la situación real, para la mejor elección entre diferentes alternativas, y la solución de dicha situación problemática. 3. En la investigación y desarrollo, milicia, solución de problemas econométricos, nutrición y química, entre otros.

89

Manejo de problemas y. . . 4. Obtenemos la probabilidad que tiene cada bola: en la primera selección, 3

la bola roja tiene 10 7 la bola blanca tiene 10 2 8 En la segunda selección la bola roja tiene 10 y la blanca 10 si la primera bola fue roja. Si la primera fue blanca, entonces, la segunda 6 , por tanto la roja también lo es, tenemos una probabilidad de 10 4. tiene una probabilidad de 10

Enseguida, construimos un diagrama de árbol como se indica, para representar las probabilidades que tiene cada opción.

3 10

R

O

2 10

R

8 10

B

4 10

R

6 10

B

7 10

B

O

1a. selección 90

2a. selección

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

O

Apéndice: Soluciones a los. . . La probabilidad de que en la primera selección nos salga una 3 , puesto que hay 3 bolas rojas dentro de un grupo de roja es de 10 7 , puesto que hay 10. La probabilidad de que salga blanca es de 10 7 bolas blancas dentro de un grupo de 10. Ahora, si la primera bola fue roja, la probabilidad de que en la 2 8 segunda selección sea roja es de 10 , y de que sea blanca es de 10 . Si la primera bola fue blanca, la probabilidad de que en la 4 6 segunda selección sea roja es de 10 , y de que sea blanca es de 10 . a) Como se aprecia en el diagrama de árbol, existen dos trayectorias que conducen a la bola roja: P= 3 10




2 10




7 10




4 17 = 10 50

b) La probabilidad de que las dos bolas sean blancas es de:

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

P= 7 10




6 10




42 21 = 100 50

La probabilidad de que ambas bolas fueran del mismo color: P= 3 10




2 10




7 10




6 12 = 10 25

Por tanto, la probabilidad buscada de que las dos bolas sean del mismo color (blancas) es: P = 21 50




12 7 = 25 8

91

Bibliografía

Ackoff R.L. El arte de tomar decisiones. Limusa, México, 1980. Beer S. Decisión y control. Ed. F.C.E., México, 1982.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Espinoza B.H. Programación lineal, Ed. Pax, México, 1975. Fisher R. y Ury W. Obtención de sí: arte de negociar sin ceder. Ed. C.E.C.S.A., México, 1984. Frazer J. Programación lineal aplicada. Ed. Técnica, México, 1968. G. Murdick y E. Ross J. Sistemas de información basados en computadora. Ed. Diana, México, 1974. Geschka H. Modern techniques for solving problems (documento). Chemical Enginnering, agosto 1973. Huber C.P. Toma de decisiones en la gerencia. Trillas, México, 1984. Humphreys P., Svenson O., Vari A. (eds). Analyzing and aiding decision processes. Springer, Nueva York, 1983. Kepner CH. N. y Tregoe B.B. El nuevo directivo racional: análisis de problemas y toma de decisiones. Mc Graw-Hill, México, 1983. Maier N.R.F. Toma de decisiones en grupo. Trillas, México, 1980. Mintzberg H. The making of strategic decisions. Prentice Hall, Nueva York, 1977. Rheault J. Teoría de las decisiones. Ed. Limusa, México, 1980. Rokeach M. Beliefs, attitudes and values. Jossey-Bass, San Francisco, 1981.

93

Manejo de problemas y. . . Scholz R.W. Decision-making under uncertainty, Springer, Nueva York, 1983. Simon H.A. Administrative behavior: a study of decision-making processes in administrative organization. Free Press, Nueva York, 1965. Simon H.A. La nueva ciencia de la decisión gerencial. Ed. Ateneo, Argentina, 1977. Sirota D. Enfoque pragmático para tratar los problemas humanos. Publicaciones Ejecutivas de México, 1975. Varios. Cómo resolver conflictos en clase. CEAC, Barcelona. 1983.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

Warschaw T.A. Negociar para triunfar. Ed. Diana,1984.

94

Material audiovisual*

Sugerimos los siguientes cortometrajes para apoyar los seminarios.

© Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

De cada película anotamos la duración en minutos, si es en color (C) o blanco y negro (B/N) y la clave que tiene. 21'

C

012

Debemos concentrarnos en el mañana.

22'

C

013

Decisiones efectivas.

30'

C

014

¿Cómo aprovechar la capacidad para dirigir?

26'

C

015

Estilos en la dirección del personal.

5'

C

060

El hombre dividido.

32'

C

072

Cómo tomar una decisión.

23'

C

128

Resolviendo problemas: principios básicos.

25'

C

241

Cómo conducir una junta más productivamente.

30'

C

282

El ABC de la toma de decisiones.

155'

C

290

La crisis de octubre.

* Este material no está disponible en Editorial El Manual Moderno.

95

Manejo de problemas y. . . 12'

C

299

El problema.

13’

C

353

Joseph Schultz.

16'

C

417

Tu empleo: cómo encajar en él.

15'

C

490

Una buena respuesta.

33'

C

561

El enfoque de la red gerencial para la solución de problemas.

C

566

Cómo tomar los riesgos adecuados.

15'

B/N

652

Prever, no lamentar.

28'

C

672

Manejando una crisis.

25'

C

708

Una ojeada a las decisiones.

32'

C

916

El rompecabezas de Peter Hill.

14'

C

931

Perfil de un gerente.

39'

C

981

Libra.

20'

C

1045

Cómo resolver problemas: un proceso para gerentes.

28'

C

1130

Creatividad en la solución de problemas.

28'

C

1131

Toma de decisiones: técnica y estilo.

20'

C

1162

“El enigma”.

16'

C

1178

¿Por qué nadie me pregunta? © Editorial El manual moderno Fotocopiar sin autorización es un delito.

23'

96

Esta obra ha sido publicada por Editorial El Manual Moderno S.A. de C.V., y se han terminado los trabajos de la decimoprimera reimpresión de la segunda edición el 11 de mayo de 2012 en los talleres de Fuentes Impresores, S.A. de C.V., Centeno 109, Col. Granjas Esmeralda, Del. Iztapalapa, C.P. 09810, México, D. F.

11a. reimpresión, 2012

•