Managment in constructii

Ministerul Educaţiei Tineretului şi Sportului al Republicii Moldova

Referat : Mannagementul strategic şi planificarea strategica

Cuprinsul 1. Managementul strategic 1.1 Definiţia managementului strategic 1.2 Procesul Managementului strategic 1.3 Avantajele managementrului strategic 1.4 Limitele managementului strategic 1.5 Modele de management strategic 1.5.1 Modelul J.A Pears II şi R.B. Robinson 1.5.2 Modelul LCAG a şcolii de la Harvard 1.5.3 Modelul M.J. Stahl şi D.W. Grisgby 2. Planificarea strategica 2.1 Definirea planificării strategice 2.2 Planificarea strategică şi planificarea pe termen lung. 2.3 Utilizarea planificării strategice 2.4 Etapele planificării strategice 2.5 Necesitatea planificării strategice 2.6 Forme de planificare strategică

2.7 Modele de planificare strategică 2.7.1 Modelul M. Marchesnay 2.7.2 Modelul H. Mintzberg 3. Concluzii 4. Bibliografie

"Cel mai sigur mijloc de a nu îti atinge obiectivele este sa nu le ai" autor necunoscut 1 Managementul strategic al organizaţiei Una dintre caracteristicile definitorii ale societăţii contemporane este schimbarea în sens general, manifestată pe toate planurile activităţii umane. Ea afectează în mod direct desfăşurarea activităţilor organizaţiilor obligate să se reorganizeze frecvent, să se adapteze continuu pentru a face faţă schimbărilor produse în interiorul lor şi în mediul lor de acţiune şi determinate în principal de progresul ştiinţific şi tehnic actual, de competiţia acută manifestată la nivel naţional şi mondial, de modificarea nevoilor şi gusturilor oamenilor dar şi de tendinţele din economie şi societate. 1.1 Definirea managementului strategic Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axată pe schimbările şi modificările ce trebuie operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia cu mediul în care funcţionează, pentru a evita producerea unor situaţii în care bunuri şi servicii oferite de

organizaţie, fabricaţia şi vânzarea acestora, întreaga activitate desfăşurată să devină depăşite, în neconcordanţă cronică în raport cu schimbările produse. Managementul strategic şi-a făcut intrarea "oficială" în lumea specialiştilor în management în anul 1973, cu ocazia primei conferinţe internaţionale asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnificaţie precisă acceptată universal. Ca sursă a dezvoltării organizaţiei, managementul strategic reprezintă potrivit definiţiei lui I. Ansoff o îmbogăţire a conceptului de planificarea strategică în mai multe privinţe. Managementul strategic nu se mai prezintă ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent în organizaţie, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, vizând asigurarea unei "cuplări" strânse între strategia globală şi politicile operaţionale. C. Russu defineşte managementul strategic ca un proces prin care managementul de vârf al organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite. Alte definţii sunt mai analitice. După R. Daft managementul strategic reprezintă setul de decizii şi acţiuni folosit pentru formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor, set care poate deveni o bună corelaţie din punctul de vedere al competitivităţii, între organizaţie şi mediul său, care să permită îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activităţi associate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor şi a obiectivelor precum şi eşalonarea în timp a realizării lor. Managementul strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii să răspundă unor întrebări "strategice", precum: Unde se află organizaţia?, Încotro trebuie să se îndrepte?, Ce schimbări şi ritmuri există în mediul ambiant al organizaţiei şi cu ce ritm se produc?, Ce curs de acţiune poate ajuta organizaţia în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astăzi complexitatea şi sofisticarea proceselor decizionale din organizaţiile moderne impune existenţa managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor şi multiplelor activităţi interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al organizaţiei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concurenţi, furnizori, clienţi, ale căror inexplicabile preferinţe trebuie anticipate sau de agenţii guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei. La crearea climatului în care există şi se dezvoltă afacerea contribuie şi mediul extern îndepărtat: care conţine condiţiile economice, socio-culturale, tehnice şi tehnologice, priorităţi politice, ecologice şi legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar să fie anticipate, monitorizate şi încorporate în deciziile managementului superior. Aceste influenţe sunt subordonate unor consideraţii majore care apar în procesul decizional, adică multiplele obiective ale deţinătorilor de interese implicaţi în afaceri: proprietari, acţionari, managemet, salariaţi, bancheri, sindicate, administraţii. Luarea în considerare a acestor interese afectează abilitatea companiei de

a se dezvolta în mod profitabil şi proiectarea optimă a proceselor de management strategic pentru a permite poziţionarea corespunzătoare a organizaţiei în mediul concurenţial. Teoretic, este posibilă orice poziţionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acurateţe a schimbărilor de mediu şi pregătirea pentru studierea reacţiilor la cererile neaşteptate sau concurente. Dezvoltarea semnificativă a proceselor de management strategic începută în perioada 1970-1980, sub formă de "planificare pe termen lung", "planificare, programare, bugetare", "business policy", s-a accentuat datorită influenţei mediului extern şi a mediului intern în formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor. Această abordare este astăzi cunoscută sub denumirea de management strategic şi presupune acordarea unei atenţii deosebite în nouă arii de interes . stabilirea misiunii organizaţiei, inclusiv declararea scopurilor şi a filosofiei organizaţiei; . dezvoltarea unei imagini a organizaţiei, care să reflecte condiţiile interne ale acestea; . evaluarea mediului extern al organizaţiei, în sensul cunoaşterii factorilor competitivi şi a celor contextuali; . analizarea posibilelor opţiuni rezultate din compararea profilului organizaţiei cu cerinţele mediului extern; . stabilirea unui set de obiective pe termen lung şi formularea strategiei generale, ambele fiind necesare pentru îndeplinirea scopurilor propuse; . identificarea opţiunilor strategice luate în considerare în vederea îndeplinirii misiunii organizaţiei; . formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia generală şi din obiectivele pe termen lung; . implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile şi pe accentuarea corelării, sarcinilor salariaţilor; . revizuirea şi evaluarea succesului strategiei, care să servească drept bază pentru control şi ca punct de plecare pentru viitoarele opţiuni strategice şi decizii. Din aceste nouă zone de interes, managementul strategic preia planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice şi a modalităţilor strategice de acţiune. O strategie de organizaţie reflectă competenţele acesteia despre cum să fie competitivă, cu cine să rivalizeze, unde, când, cum şi de ce. Conceptul de management strategic poate fi abordat, după S. Oréal întrunul din următoarele moduri: 1. Abordarea globală a organizaţiei considerată ca sistem compus din mai multe sisteme funcţionale, în continuă interacţiune unele cu altele, mai ales un sistem deschis faţă de mediul său şi în interdependenţă cu el. Organizaţia suportă în permanenţă influenţa modificării factorilor de mediu. 2. Abordarea voluntaristă a managementului, anticipativă, pro-activă,

manifestată mai ales la nivelul conducerii superioare. 3. Abordarea restrictivă bazată pe restricţiile temporare şi restricţiile impuse de disponibilitatea resurselor în conceperea strategiei. Managementul strategic se situează, aşadar, într-un câmp de preocupări vast, care este organizaţia, considerată faţă de mediu ca o entitate holistică, globală şi deschisă. Ca entitate globală, în cadrul organizaţiei, un subansamblu nu poate fi privilegiat în detrimentul altora, iar ca entitate deschisă ea este formată din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistică, graţie acestor interdependenţe, organizaţia devine "mai mult" decât suma algebrică a componentelor sale de natură organizatorică. Componentele sistemului-organizaţie sunt în mod constant în interacţiune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnic-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial). Sistemul-organizaţie poate fi reprezentat ca o ţintă compusă dintr-un element central, organizaţia şi subsistemele componente, înconjurată de diferite straturi succesive reprezentând factori de influenţă a mediului (figura 1.1.1).

Fig. 1.1.1 Nivelurile mediului 1.2 Procesul managementului strategic Procesul managementului strategic defineşte setul de decizii şi acţiuni, concretizat în fundamentarea şi implementarea unor planuri şi programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaţiei. Pentru atingerea scopurilor organizaţiei este necesară perceperea concomitent concretă şi integrală a influenţelor mediului ambiant exogen şi endogen asupra acestui proces. Aflat în corelaţie evidentă cu strategia de ansamblu a organizaţiei, managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcţia de evoluţie pe termen lung a organizaţiei, stabilesc obiectivele de performanţă specifice, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective - luând în considerare variate circumstanţe interne şi externe - şi întreprind realizarea planului de decizii şi de acţiuni ales. Managementul strategic constră într-un proces prin care managerii stabilesc obiectivele strategice, opţiunile strategice, în funcţie de constrîngerile endogene şi exogene, realizează schimbările manageriale necesare şi adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei. Managementul strategic este un proces dinamic, în cadrul căruia, prin decizii strategice, se prevăd şi se realizează schimbările viitoare în cadrul organizaţiei. O prezentare a procesului de management strategic se poate ilustra, ca în figura 1.2.1.

Fig. 1.2.1 Procesul managementului srategic Primele trei etape ale pocesului strategic dau direcţia de dezvoltare a organizaţiei , ceea ce cuprinde în principal strategia acesteia. Etapa a patra, care este cea mai dificilă, constă într-un ansamblu de decizii şi acţiuni necesare pentru aplicarea strategiei. A cincia etapă, de evaluare a performanţelor şi eventual reformularea opţiunilor strategice şi/sau a deciziilor de implementare a cestora, reprezintă încheierea şi în acelaşi timp declanşarea unui nou ciclu de management. Desfăşurarea acestui proces de management strategic, cu toate că este foarte clar definită prin etapele prezentate anterior, nu se desfăşoară fără dificultăţi. Astfel, managerii nu întotdeauna secvenţele de lucrări impuse de etapele procesului strategic. Spre exemplu, formularea opţiunilor strategice, în funcţie de obiectivele stabilite şi de resursele disponibile, poate să conducă la revizuirea obiectivelor ca niveluri de performanţă. Sau, dificultăţile întîmpinate în aplicarea deciziilor impuse de implementarea strategiei pot să conducă, de asemenea, la o revizuire a obiectivelor şi opţiunilor strategice. Procesul managementului strategic generează, prin practicare consecventă, mai multe implicaţii importante, dintre care le reţinem pe următoarele: . secvenţialitatea procesului de formulare şi implementare a strategiei. Astfel, procesul începe cu dezvoltarea şi reevaluarea misiunii organizaţiei, această etapă fiind asociată în mod esenţial cu dezvoltarea organizaţiei şi cu evaluarea mediului extern. În mod firesc, urmează: alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale şi a celorlalte categorii de obiective, proeictarea strategiilor funcţionale a politicilor generale şi parţiale, punerea în practică a strategiei şi a politicilor, controlul şi evaluarea acestora. . obţinerea în orice moment al derulării procesului managementului strategic, corespunzător termenelor intermediare stabilite, a răspunsului necesar, dar mai ales după implementarea şi evaluarea finală a strategiei. Ca urmare, acest răspuns oferă managementului organizaţiei posibilitatea cunoaşterii exacte a rezultatelor obţinute după punerea în practică a strategiei. Acestea devin date iniţiale pentru pregătirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a măsura şi de a analiza impactul strategiei pentru a face faţă mai uşor eventualelor modificări, necesar să se efecteze în misiunea organizaţiei. . considerarea procesului managementului strategic drept un process dinamic. În acest mod, trebuie acceptat faptul că toate componentele procesului managementului strategic evoluează şi se transformă în mod permanent. În practica organizaţiilor economice şi sociale schimbarea este continuă, iar procesul dynamic de planificare strategică trebuie să fie în mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbări semnificative în ceea ce priveşte componentele sale, ca element de precauţie faţă de

posibila implementare a unei strategii inadecvate. Rezultă din cele arătate că, managementul strategic cuprinde strategia organizaţiei, dar în plus presupune şi ansamblul de decizii necesare pentru implementarea acestei strategii. Pentru a realiza o astfel de implementare managerii trebuie să identifice eventualele modificări care trebuie realizate în cadrul organizaţiei pentru a face posibilă aplicarea strategiei. Cele mai importante modificări, de care depinde implementarea strategiei, se referă la principalele componente ale sistemului de management, între care structura organizatorică, sistemul decizional, sistemul informaţional şi sistemul de metode, tehnici şi instrumente de management. 1. 3 Avantaje ale managementului strategic Abordările managementului strategic subliniază interacţiunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice în ceea ce priveşte fundamentarea, elaborarea, implementarea şi evaluarea strategiei. Avantajele de natură economică sunt cele urmărite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evidenţiem în continuare: / Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuită între deţinătorii de interese, în funcţie de contribuţia fiecăruia. Acţionând în spiritul realizării intereselor acestora, organizaţia reprezintă un sistem coordonat de către echipa managerială. Astfel, definirea obiectivelor organizaţiei, mai ales a celor economice - iar dintre acestea, în primul rând profitul - are ca premisă recunoaşterea faptului că orice organizaţie "promovează" interesele acestor deţinători de interese. / Stabilirea direcţiei de acţiune a organizaţiei. Pentru a se ajunge la performanţă trebuie să se cunoască cu certitudine situaţia economico financiară a organizaţiei, ceea ce se doreşte (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar şi modul în care se poate ajunge acolo(opţiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direcţiei este esenţială, iar deciziile tactice şi curente, prin consecvenţa lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile şi entuziasmul managerilor şi salariaţilor pot fi astfel convergente, concentrându-se pe termen lung, într-un anumit scop. / Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor. Aceasta presupune orientarea atenţiei spre realizarea acelor produse, lucrări şi servicii care pot fi obţinute corespunzător strategiei stabilite şi prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaţiei este mai uşor de obţinut dacă sunt clare şi cunoscute componentele strategiei, iar salariaţii se simt motivaţi pentru participarea la realizarea acestora.

/ Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea realizării strategiei propuse. Modificarea direcţiei de acţiune, a deciziilor cu mari implicaţii asupra organizaţiei, salariaţilor sau asupra deţinătorilor de interese stakeholderilor nu mai sunt posibile dacă se practică în mod conştient, asumat şi responsabil, managementul strategic. / Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate oportunităţile mediului exogen dar şi punctele forte interne. Echifinalitatea creează posibilitatea de a realiza obiectivele chiar şi în situaţii dificile, prin acţionarea alternativă asupra opţiunilor strategice conturate în procesul de formulare a strategiei. De asemenea, managementul strategic are implicaţii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corectă a impactului formulării strategiei asupra performanţelor organizaţionale necesită criterii de evaluare nonfinanciară şi anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada derulării acestui proces. Se poate susţine că dacă managementul încearcă să valorifice aspectele pozitive ale consecinţelor comportamentale, acest fapt "întâlneşte" aşteptările organizaţiei din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fără a minimiza creşterea profitabilităţii organizaţiei în termeni financiari şi de piaţă. Prezentăm şi câteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizării managementului strategic: . Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea consecventă a managementului strategic, din două motive: întâi, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii grupului şi al doilea, întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită, deoarece membrii grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor. . Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la realizarea lor. Când salariaţii sau reprezentanţii lor participă la procesul de formulare a strategiei, se înţeleg mai bine priorităţile organizaţiei şi principiile sistemului de motivare. . Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenţierii rolurilor. Întâlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei şi utilizarea managementului participativ în toate etapele fundamentării, elaborării, implementării şi evaluării strategiei asigură succesul strategiei propuse.

. Rezistenţa la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participanţilor la elaborarea strategiei elimină incertitudinea asociată cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistenţe. . Anticiparea de către managementul organizaţiei şi minimizarea posibilelor consecinţe negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie. În acest mod managementul poate să răspundă în mod constructiv subordonaţilor atunci când aceştia sunt dezamăgiţi sau chiar frustraţi în privinţa aşteptărilor, ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei. În mod frecvent, subordonaţii percep şi promit că implicarea lor în fazele minore ale formulării strategiei va determina şi acceptarea dorinţelor lor în ceea ce priveşte recompensele/sancţiunile. În cazul eşecului procesului managementului strategic, managementul organizaţiei este pus în dificultate şi nu poate răspunde promisiunilor făcute celor implicaţi în realizarea strategiei. 1.4 Limite ale managementului strategic În timp ce implicarea în formularea strategiei generează între participanţi un comportament de întrajutorare, managerii trebuie să evite două tipuri de posibile consecinţe nedorite ale managementului strategic: . O primă posibilă consecinţă negativă o reprezintă faptul că procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie să-şi programeze sarcinile obişnuite lăsând timpul necesar activităţilor cu caracter strategic şi evitând impactul negativ al responsabilităţilor lor de natură operaţională, curentă. . A doua posibilă consecinţă negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia nu sunt implicate şi în implementarea acesteia, fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale altor personae neimplicate în proces. Ca atare, managerii trebuie să fie atenţi la promisiunile în materie de performanţă a organizaţiei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi şi pot influenţa întregul proces. 1. 5 Modele de management strateic 1.5.1 Modelul J.A. Pearce II şi R.B. Robinson Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II şi R.B. Robinson, ulterior rezvoltat în timp. El cuprinde, cum este firesc, toate componentele procesului managementului strategic care au fost prezentate anterior, precum misiunea organizaţiei, profilul organizaţiei, mediul extern, analiza strategică, strategia globală, obiectivele, politicile,

implementarea strategiei, controlul şi evaluarea. Ceea ce particularizează acest model, extrem de coerent şi logic, este analiza celor două tipuri de impact - major şi minor - pe care îl suferă componentele modelului. Reprezentarea grafică a modelului prezintă astfel impactul major pe care îl are implementarea strategiei asupra mediului şi impactul minor al profilului organizaţiei asupra mediului. În acest mod nu se doreşte minimizarea impactului activităţii organizaţiei asupra mediului, ci sesizarea faptului că este dificil de evaluat măsura în care acest impact este pozitiv ori negativ, având sau nu implicaţii ulterioare asupra organizaţiei sau asupra altor componente din economie, aşa cum se observă în figura 1.5.1. Fig. 1.5.1. Conform modelului, succesul unei echipe manageriale în materie de strategie este condiţionat de eleganţa şi fermitatea cu care jonglează între "dorinţa" de a realiza anumite obiective şi "posibilitatea" concretă de a le obţine, conform potenţialului organizaţiei şi disponibilităţii resurselor. Faptul că modelul porneşte în formularea misiunii organizaţiei de la această dualitate reprezintă din punctual nostru de vedere, unul din avantajele sale esenţiale. Un alt avantaj evident îl reprezintă cele două bucle care asigură răspunsul corespunzător etapelor de implementare şi de evaluare a strategiei propuse. În acest mod, se asigură posibilitatea luării în considerare a eventualelor modificări ale unor componente din strategie, încă înainte de punerea acesteia în aplicare, impuse de elemente neluate integral în considerare la momentul iniţial sau care în timp şi-au schimbat parţial sensul de evoluţie sau influenţa asupra strategiei. Apreciem astfel ca un avantaj faptul că există posibilitatea verificării influenţelor produse de implementarea strategiei "la scară redusă", adică atunci când se mai pot realize unele modificări în cadrul unor componente. Acest model strategic poate fi utilizat de toate organizaţiile, indiferent de gradul de mărime sau domeniul de activitate. Structura simplă şi logică îl face uşor de înţeles şi îi asigură coerenţa necesară chiar şi pentru manageri sau întreprinzători fără valenţe evidente de "strategi". Pentru folosirea sa cu succes este necesară însă cunoaşterea corectă şi completă a conţinutului fiecărei etape propusă de autori. 1.5.2 Modelul LCAG al şcolii de la Harvard Un alt model cunoscut este acela al şcolii de la Harvard11, cunoscut sub formularea LCAG, după numele autorilor săi (A. Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth); modelul pune pe acelaşi plan analiza internă şi externă a organizaţiei, prin ceea ce este cunoscut sub numele de analiză SWOT. Rezultatele analizei mediului şi ale diagnosticului intern determină posibilitatea enumerării şi evaluării modalităţilor de acţiune posibile,

ţinând cont de avantajele şi dezavantajele fiecăreia. Intervin în model în acest moment două tipuri de valori, esenţiale în fond pentru ca modelul să dobândească dimensiunea culturală capabilă să individualizeze organizaţia în contextual economic în care ea se situează: este vorba de integrarea valorilor culturale ale organizaţiei în mediu şi responsabilitatea socială a acesteia şi de integrarea valorilor culturale ale managementului organizaţiei, adică a elementelor care din perspectiva echipei de conducere au un rol important în formularea strategiei. Rezultă de aici că strategia este funcţie de posibilităţile de acţiune ale organizaţiei, integrarea sa în mediul socio-cultural şi priorităţile managementului organizaţiei. Modelul este prezentat în figura 1.5.2.1 Modelul LCAG al şcolii de la Harvard surprinde, pentru prima dată, rolul complex al "culturii" în procesul de fundamentare, elaborare, implementare şi evaluare a strategiei unei organizaţii precum şi responsabilitatea socială a acesteia. Valorile culturale ale organizaţiei reprezintă în opinia autorilor modelului un factor care mediază între mediul ambiant exogen şi formularea strategiei. Astfel, se pot "modela", şi înţelege mai bine restricţiile mediului şi adapta, pe de altă parte componentele culturii organizaţionale la particularităţile mediului exogen. Ca urmare, acesta este un prim important avantaj al modelului. Asumarea rolului de "catalizator social" al organizaţiei privită ca sistem (prin crearea de locuri de muncă, pregătirea salariaţilor, respectarea legislaţiei fiscale, motivarea deţinătorilor de interese interni şi externi) este un alt avantaj al utilizării acestui model în procesul managementului strategic. Apreciem ca un alt avantaj conştientizarea rolului important al culturii manageriale în procesul strategic, deşi considerăm că aceasta din urmă fiind parte a culturii organizaţionale, influenţele celor două grupe de valori culturale (aşa cum apar în model) puteau fi surprinse ca un singur şi complex factor de influenţă cu impact mai decisiv asupra etapei de fundamentare a strategiei. O altă limită a modelului o reprezintă din punctul nostru de vedere faptul că obiectivele generale (de ansamblu) nu sunt considerate un factor distinct şi foarte important care influenţează conceperea strategiei. Prezentarea acestora împreună cu valorile culturale ale managementului reduce din impactul hotărâtor pe care în mod normal obiectivele îl au în această etapă strategică. Acest model strategic poate fi utilizat de către organizaţiile mari în care sunt bine cunoscuţi determinanţii culturii organizaţionale şi în care sunt bine conturate formele concrete de manifestare a acesteia. Fig. 1.5.2.1 1.5.3 Modelul M.J. Stahl şi D.W. Grisgby Aspectele particulare mult diferite de elementele cuprinse în modelele prezentate anterior, se întâlnesc în modelul strategic propus de M.J. Stahl

şi D.W. Grisgby13. Pentru aceştia, punctul de plecare în demersul strategic îl reprezintă existenţa unei situaţii-stimul, care poate determina schimbări profunde de management pentru perioada ulterioară. Percepţia managerială a fenomenelor economice cu care se confruntă organizaţiile şi interpretarea acestora se realizează prin intermediul luării în considerare a valorilor culturale ale organizaţiei şi a elementelor de factură cognitivă existente. În această viziune, valorile culturale reprezintă variabile independente, iar percepţia managerială este o variabilă dependentă. Reprezentarea sistematică a modelului demonstrează cum din mai multe interpretări posibile ale contextului, managementul organizaţiei decide pentru aceea pe care o consideră adecvată scopurilor organizaţiei şi conjuncturii temporale. Valorile culturale şi elementele de factură cognitivă ale personalului influenţează direct şi această ultimă etapă de alegere strategică, întrucât reuşita strategiei este influenţată şi de modul în care personalul organizaţiei înţelege să contribuie la aceasta. Modelul este prezentat în figura 1.5.3.1 În acest context apreciem ca un avantaj evident faptul că particularităţile resursei umane (pregătire profesională, aşteptări, aptitudini, cunoştinţe, valori culturale acceptate sau propuse) reprezintă un factor de "filtrare" a modului în care situţia-stimul (decizională) este prezentă în organizaţie. Fiecare dintre salariaţi are în mod cert o viziune proprie asupra strategiei, iar percepţia corectă a managementului ca arbitru nu este posibilă decât ulterior unei etape de "interpretare" a propunerilor formulate ca reflectare a opiniilor salariaţilor. Acest avantaj premite parcurgerea ulterioară a etapelor fireşti de alegere a variantei de strategie, de punere în practică şi de evaluare. Prima parte a modelului propus de M.J. Stahl şi D.W. Grisgby, prin secvenţele pe care le conţine, în care "cuantifică" maniera în care personalul înţelege strategia organizaţiei poate reprezenta o limită a acestuia în situaţia în care partea care urmează, riguros ştiinţifică şi refectând viziunea managementului, nu reuşeşte să reţină esenţialul şi ceea ce este cu adevărat posibil şi necesar să fie cuprins în strategie. Modelul poate fi utilizat atât de organizaţiile mici şi mijlocii cât şi de către cele mari. Acesta combină elementele subiective, culturale cu cele obiective, ştiinţifice. Fig. 1.5.3.1 2. Planificarea strategică 2.1 Definire Planificarea strategică este un instrument de management, un efort disciplinat, concentrat asupra viitorului cu scopul de a genera decizii fundamentale şi întreprinde acţiuni care profilează ceea ce este o organizaţie, ceea ce face şi de ce face. Prin urmare, planificarea strategică nu e altceva decât un proces prin care o organizaţie îşi prevede viitorul şi dezvoltă acele proceduri şi operaţii care îi sânt necesare pentru a obţine succes. Planificarea implică stabilirea unor scopuri şi elaborarea unui mod

de abordare a acestor scopuri, iar strategia presupune pregătirea celei mai rezonabile căi pentru a răspunde mediului de operare al organizaţiei. Strategia unei organizaţii poate fi definită ca un plan de acţiuni care este realizat cu mijloace disponibile. Totodată, planificarea strategică este un proces prin care se determină ce intenţionează organizaţia să facă şi cum îşi va atinge aceste scopuri. Altfel zis, planificarea strategică transformă misiunea organizaţiei în obiective şi acţiuni concrete. Scopul strategiei este de a indica o direcţie de dezvoltare a organizaţiei şi a personalului. O condiţie pentru a indica o direcţie clară organizaţiei este ca obiectivele să fie limpezi, concrete, reale şi acceptabile de părţile implicate. În general, distingem strategii pe termen lung (5 -10 ani), termen mediu (1 - 5 ani), termen scurt (mai puţin de un an). Planificarea strategică mai e şi un instrument folosit pentru a ajuta organizaţia să se orienteze mai bine. În fine, planificarea strategică este procesul prin care putem răspunde la următoarele întrebări: . Care este misiunea organizaţiei? . Care îi este rostul? . Ce valori şi principii împărtăşeşte organizaţia? . Care îi sunt oportunităţile şi ameninţările de care trebuie să ţinem seama? . Care sunt atuurile şi slăbiciunile organizaţiei? . Ce planuri de acţiuni va trebui să implementăm în următorul an? Principii de bază în planificarea strategică: - şansele organizaţiei de a avea succes sporesc în cazul când există un plan strategic ce include folosirea oportunităţilor apărute în mediul exterior - şansele organizaţiei de a avea succes sunt mai mari dacă liderii ei îşi proiectează perspectiva împreună cu membrii organizaţiei astfel, încât toţi să fie implicaţi în procesul de realizare a perspectivei. Planificarea strategică este un proces sistematic prin care organizaţia agreează anumite priorităţi, care sunt esenţiale pentru îndeplinirea misiunii ei şi se află în concordanţă cu evoluţia mediului înconjurător; apoi, atrage angajamentul persoanelor interesate. Procesul planificării strategice solicită o atitudine pro-activă, dinamică şi capacitate de adaptare la schimbări. Despre acest proces putem spune că: - este strategic pentru că presupune alegerea celei mai optime căi de a răspunde evoluţiilor unui mediu dinamic, uneori chiar ostil; - este sistematic deoarece presupune urmarea unui proces care este în acelaşi timp centrat şi productiv; - implică alegerea unor priorităţi - decizii asupra scopului şi mijloacelor atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung; - presupune construirea unei înţelegeri comune şi angajarea persoanelor interesate în atingerea misiunii.

Probleme ce pot apărea în relaţie cu strategia: . Lipsa unui plan clar şi concret. . Planul nu este realist, foarte ambiţios, nu se bazează pe o analiză adecvată. . Planul nu este monitorizat sau urmat. . Planul nu indică direcţia etc. 2.2 Planificarea strategică şi planificarea pe termen lung Planificarea pe termen lung presupune o extrapolare a tendinţelor şi evenimentelor trecute. Planificarea strategică ajută organizaţiei să-şi creeze propriul viitor. Principiul de bază al planificării strategice este credinţa că anumite aspecte ale viitorului pot fi influenţate şi modificate prin ceea ca facem în prezent. Planificarea pe termen lung Planificarea strategică Viitorul poate fi previzibil Viitorul nu este previzibil Planificarea este un proces periodic Planificarea este un proces continuu Tendinţele curente vor continua Noi schimbări, surprize, tendinţe Prevede un anumit viitor şi planifică evenimentele necesare pentru a-l atinge Admite o paletă largă de posibilităţi şi gândeşte diferite strategii bazate pe evaluarea mediului extern al organizaţiei. Răspunde la întrebarea: Ce facem acum? Răspunde la întrebările: Ce ar trebui să facem? Facem oare ceea ce trebuie? 2.3 Utilizarea planificării strategice În plan intern, planificarea strategică este un proces de reflecţie şi introspecţie (metodă psihologică bazată pe observarea propriei conştinţe) care ne permite: . Să anticipăm schimbările în mediul înconjurător. . Să ne dăm seama de ameninţările şi oportunităţile existente în jurul organizaţiei. . Să dezvoltăm strategii care să folosească oportunităţile şi să evite ameninţările. . Să ne clarificăm resursele pe care le putem utiliza, acţiunile ce vor fi întreprinse şi să determinăm impactul lor în organizaţie. . Să alocăm resurse proporţional cu importanţa prevăzute în planul de acţiune. Planificarea internă este un instrument de management care ne poate ajuta: . Să definim orientările şi obiectivele strategice ale organizaţiei. . Să determinăm priorităţile şi cele mai potrivite acţiuni pe care la vom face pe termen scurt şi mediu. . Să întreprindem măsuri concrete de coordonare a activităţilor din cadrul

organizaţiei. . Să alocăm resurse proporţional cu importanţa activităţilor prevăzute în planul de acţiuni. Planificarea strategică este un mijloc de comunicare şi motivare internă care ne permite: . Să informăm membrii organizaţiei despre problemele cu care se confruntă organizaţia. . Să susţinem membrii organizaţiei în procesul de înţelegere, asimilare şi acceptare a orientărilor şi obiectivelor strategice ale organizaţiei; . Să stabilim împreună cu membrii organizaţiei calea optimă de utilizare a resurselor umane. Utilizarea planificării strategice în plan intern: Procesele de reflecţie şi introspecţie Instrument de management Mijloc de comunicare PLANIFICARE STRATEGICĂ Utilizarea planificării strategice în plan extern: Proces de interogare a mediului extern

Instrument de dialog PLANIFICARE STRATEGICĂ În plan extern, planificarea strategică este : I. Un proces de interogare sistematică a mediului extern pentru: . A înţelege tendinţele ce au impact asupra organizaţiei. . A identifica factorii care conduc aceste tendinţe în sectorul de activitate al organizaţiei. . A evolua modul în care aceste tendinţe influenţează dinamica oportunităţilor şi ameninţărilor pentru organizaţia noastră. . A confirma poziţia curentă a organizaţiei faţă de altele în mediul extern şi pentru a determina viitoarele schimbări de poziţie. II. Un instrument de dialog dintre diferiţi factori de interes şi organizaţia noastră pentru: . A-i informa asupra alegerilor strategice, proiecte şi priorităţi. . A ajunge la un consens cu ei în problema perspectivelor de dezvoltare ale organizaţiei şi priorităţile acesteia. . A le demonstra că organizaţia are un rol efectiv în dezvoltarea sectorului nostru de activitate. . A stabili relaţii de parteneriat în urma unor analize judicioase a

competenţelor şi necesităţilor organizaţiei noastre. 2.4 Etapele planificării strategice Prin procesul de planificare strategică ne determinăm poziţia referitor la următoarele:

. Introducere (scop, proces, participare). . Afirmarea misiunii. . Viziunea succesului (a societăţii şi a organizaţiei). . Analiza internă şi externă a mediului - ASOA. . Afirmarea strategiei de ansamblu. . Afirmarea strategiei în funcţie de probleme. . Afirmarea strategiei pentru subunităţi (dacă se aplică). . Program, servicii, produse sau planuri de afaceri, incluzând afirmarea strategiei, scopuri şi pieţe-ţintă. . Planuri de implementare, incluzând şi planuri de acţiune. . Planuri de personale, incluzând personalul cu normă întreagă, cu jumătate de normă şi voluntarii necesari. . Planuri financiare, incluzând bugetele operaţionale pentru fiecare an şi orice bugete necesare de capital sau planuri de colectare a fondurilor. . Planuri de monitorizare şi evaluare. . Planuri pentru aducerea la zi a tuturor componentelor din planul general.

Trepte în procesul de planificare strategică: 1. Pregătirea procesului de planificare strategică

2. Viziunea comunităţii şi viziunea organizaţiei

3. Definirea misiunii

4. Alegerea valorilor

5. Analiza mediului intern al organizaţiei

6. Analiza mediului extern al organizaţiei

7. Determinarea obiectivelor strategice

8. Stabilirea planului de Acţiune Planul strategic detaliat cuprinde următoarele componente: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Problema. Strategia. Scopurile. Obiectivele. Evaluarea performanţelor. Acceptarea celor care iau decizii, stakeholderilor şi a liderilor de opinie. Acceptarea publicului larg. Impactul faţă de clienţi sau beneficiari. Relevanţa faţă de problemă. Consistenţă în raport cu misiunea, valorile, cultura etc. Coordonarea sau integrarea cu celelalte strategii, programe, activităţi. Capacitatea tehnică. Cost şi finanţare. Cost-eficienţă. Impactul pe termen lung. Evaluarea riscului. Cererea de personal. Flexibilitate sau adaptabilitate. Coordonarea timpului. Necesitate de spaţium (oficiu).

2.5 Necesitatea planificării strategice Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe considerente: 1. Organizaţiile trebuie să planifice pentru a-şi coordona activităţile, întrucât planurile şi planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activităţile disparate. Organizaţiile sunt "aranjamente raţionale", de persoane şi de propuneri de activitate reunite în planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider. 2. Organizaţiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este

corect înţeles şi luat în considerare. Există trei moduri în care firma poate ţine cont de viitor: pregătindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesizând elementele nedorite, care se pot produce sau controlând ceea ce poate fi controlat. Rezultă de aici că planificarea strategică poate deveni un mijloc pentru a previziona elementele încă neprogramate. 3. Organizaţiile trebuie să planifice pentru a fi raţionale, adică adaptate cerinţelor pieţei şi conjuncturii economice. Planificarea strategică este importantă nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizează. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente decât cele ale altor persoane din firmă, iar virtuţile planificării rezultă şi din faptul că foloseşte norme universale pentru alegeri specifice organizaţiei implicate. Va rezulta de aici că strategia obţinută în urma acestui proces complex reprezintă: un plan (sau ceva echivalent), o formă de exprimare a scopurilor, o poziţie (prin determinarea produselor şi a pieţelor specifice), o perspectivă, reflectând modul în care organizaţia îşi percepe propria activitate. Ca perspectivă, strategia priveşte în viitor, spre locul în care produsele îşi întâlnesc consumatorii, în timp ce ca poziţie, strategia priveşte spre interiorul firmei, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de ansamblu a organizaţiei. 2.6 Forme de planificare strategică Prezentăm în continuare două abordări ale conceptului de planficare strategică în privinţa formelor pe care acest proces le îmbracă. I. A. Desremaux optează pentru următoarele forme de planificare strategică, fiecare dintre acestea exprimând o preocupare dominantă pentru managementul organizaţiei: 1. Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentând dorinţa managementului firmei de a avea un mai bun control asupra alocării şi utilizării resurselor. 2. Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adică promovarea iniţiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitând ca birocraţia şi centralizarea să distrugă inovaţia şi creativitatea. În acest caz, planificarea este un fel de "entrepreneurship" organizat, a cărui necesitate ţine de schimbările propuse de mediu. 3. Planificarea ca un cadru pentru învăţare, reflectând activitatea specifică prin care membrii organizaţiei învaţă să se adapteze unui mediu imprevizibil şi în continuă schimbare. 4. Planificarea ca un proces politic. Mediul firmei este format din numeroase grupuri de interese care exercită presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabilă să asigure legitimitate

şi supravieţuire. Firma este în acest caz o societate în miniatură, marcată de lupta pentru împărţirea corespunzătoare a resurselor şi a pieţelor. 5. Planificarea ca un exerciţiu de prospectivă, invitând la cercetarea alternativelor viitoare şi la "construirea" flexibilităţii firmei. Cadrul pentru reflexia strategică îl reprezintă însuşi procesul de planificare strategică. 6. Planificarea ca un cadru care să pregătească organizaţiile pentru restructurare/reorganizare. Se recomandă ca cele două modalităţi de schimbare organizaţională relativ asemănătoare să se realizeze concomitent şi în strânsă interdependenţă 7. Planificarea ca stil de gestiune internă are în vedere coordonarea internă a firmei, repartizarea sarcinilor şi desemnarea participanţilor la procesul de planificare strategică, iniţiativa de care aceştia vor da dovadă în materie de formulare a strategiei, modalităţile de punere în aplicare, natura controalelor exercitate şi legăturile cu sistemul de recompensare/sancţionare. 8. Planificarea ca atitudine faţă de mediu. Procesul de planificare strategică este necesar să reflecte anumite atitudini şi cerinţe ale celor care-l concep şi animă faţă de viitor şi de ceea ce îi este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile faţă de viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a aştepta şi a vedea (atitudinea celor care cred că pot răspunde oricărei modificări de mediu şi că pot asigura supravieţuirea firmei în orice context), se poate opta pentru a prevedea şi a pregăti (cazul firmelor care estimează că nu pot anticipa avantaje din evoluţia mediului fără a se pregăti), se poate opta pentru a face să sosească viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportunităţi). Ultimele două atitudini sunt dovezi ale unei preocupări pentru planificarea strategică. Se poate aprecia că orientarea şi controlul planificării strategice variază în funcţie de credinţele managementului, de gradul de autonomie al firmei şi de poziţia acesteia în sistem. II. Y. Allaire şi M. Firşirotu propun pentru analiză cinci forme de planificare strategică: 1. Planificarea strategică dominată de lider; acesta cunoaşte intim firma pe care el a construit-o, i-a impregnat preferinţele sale şi viziunea sa, rezultând că dispariţia acestuia sau adăugarea altor activităţi faţă de cele iniţiale necesită altă formă de planificarea strategică. 2. Planificarea strategică dominată de cultură, reflectă cazul unor firme mari ale căror activităţi sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleaşi centre de greutate sau aceleaşi competenţe fundamentale. Cultura (puternică, unică) reprezintă vectorul real de control al deciziilor şi acţiunilor.

3. Planificarea strategică dominată de personalul de specialitate, întâlnită atunci când activităţile firmei sunt diversificate şi corespund mai multor centre de activitate, când trebuie lăsată suficientă autonomie cadrelor operaţionale în materie de formulare şi de punere în practică a strategiei. Managementul de nivel superior trebuie doar să propună valori comune pentru a asigura unitatea şi sentimentul de apartenenţă la o colectivitate. Restul este reprezentat de atribuţiile executanţilor. 4. Planificarea strategică dominată de cifre, întâlnită atunci când în lipsa unei cunoaşteri aprofundate a activităţilor foarte diversificate şi a unei culturi coerente, managementul se concentrează asupra aspectelor cantitative şi financiare ale planurilor pregătite de executanţi şi transformă planificarea strategică într-un mijloc de control "post-factum". 5. Planificarea strategică dominată de consilieri, apărută ca răspuns la forma precedentă şi întâlnită în cazul în care managementul este dotat cu servicii de colectare şi analiză a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare în raport cu executanţi. De regulă, consilierii şi colaboratorii managerului obţin, furnizează şi interpretează, împreună cu managerul, informaţiile necesare planificării strategice. 2.7 Modele de planificare strategică În ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului de planificare strategică, dintre care vom prezenta în cele ce urmează pe cele care considerăm că pot fi reţinute şi aplicate în firmele româneşti aflate în diferite stadii ale procesului de tranziţie spre economia de piaţă. Este vorba de modele punctuale, în care diferitele etape sunt riguros prezentate, autorii acestora propunând astfel modalităţi viabile de adaptare a firmelor la cerinţele economiei moderne. 2.7.1 Modelul M. Marchesnay În viziunea lui M. Marchesnay, procesul de planificare strategică este condiţionat de existenţa unor influenţe între cele trei mari grupe de componente: activităţi, etape, rezultate. Activităţile analizate din punct de vedere strategic de către autorul modelului sunt cele de orientare generală a firmei şi de gestiune şi control bugetar, etapele acestui proces constau în stabilirea planurilor, programelor şi a bugetelor, iar indicatorii prin care se evidenţiază performanţele firmei îmbracă forma scopurilor, obiectivelor şi a tendinţelor strategice. Diferenţele înregistrate între obiective şi realizări determină uneori revizuirea bugetelor şi a programelor iniţiale. În acest mod, planificarea strategică pentru perioada următoare va evita dezechilibrele şi insuccesele înregistrate în etapa curentă. Modelul este prezentat în figura 2.7.1.1. Ca urmare bucla de feedback are un dublu scop: de a redimensiona, la nevoie, bugetul stabilit

iniţial dar şi de a regândi nivelurile previzionate ale unui indicator, în cazul în care bugetul devine insuficient ori dacă s-au schimbat semnificativ variabilele de influenţă ale mediului ambiant. Ca atare, considerăm că acest dublu feedback reprezintă un avantaj oferit de modelul studiat (cel puţin prin comparaţie cu alte modele de planificare strategică). Propunând influenţe şi interdependenţe uşor de înţeles şi de realizat de cei care se ocupă cu planificarea strategică, apreciem că modelul poate fi utilizat cu succes în organizaţiile mici şi mjlocii pentru care rezultatele sunt dependente direct de "activităţile" care asigură planificarea strategică. Fig. 2.7.1.1. 2.7.2 Modelul H. Mintzberg Viziunea lui H. Mintzberg în acest context al planificării strategice, este mai complexă şi mai completă decât punctele de vedere ale specialiştilor cărora le aparţin modelele anterioare. Pentru el, reuşita procesului de planificare strategică constă în asigurarea unui cadru de ansamblu pentru planificare, planuri şi planificatori. Modelul propus de el ca element central formarea strategiei, iar programarea strategică este situată la ieşirea din "cutia neagră". Ea începe cu strategiile formulate şi le operaţionalizează în decursul etapelor de codifcare, elaborare şi conversie. Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca elemente de comunicare şi control în trei direcţii: către exteriorul organizaţiei, către interiorul organizaţiei şi în sens invers, către punctul de intrare în procesul de elaborare a strategiei, ca buclă de retroacţiune. Un alt rol al planurilor este indicat ca buclă de retroacţiune către analiza strategică. Figura 2.7.2.1 redă acest model. Analiza strategică (de fapt, activitatea planificatorilor) este reprezentată sub formă de intrări în "cutia neagră" a formării startegiei. La ieşire se află examenul atent al strategiilor astfel concepute, un alt aspect al acestui rol. Rolul de catalizator apare în schemă ca un sprijin pentru încurajarea gândirii strategice, chiar dacă planificatorul ca strateg este plasat în cadrul formării strategiei. Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, în concepţia lui H. Mintzberg, o viziune a gândirii strategice care trebuie să existe şi să funcţioneze eficient, dar mai ales permanent, în organizaţie. Din acest motiv, modelul surprinde "doar" momente esenţiale ale procesului de planificare strategică: fundamentarea, elaborarea şi ca urmare a impactului cu mediul ambiant, evaluarea şi controlul (extern), adică din partea stakeholderilor, dar şi intern (din partea subdiviziunilor organizatorice care participă la etapele precedente). Autorul modelului lasă suficient loc pentru contribuţia "planificatorilor" în procesul de planificare strategică. Ei vin astfel concomitent cu previziuni, planuri şi programe dar şi cu proprii "căutări", adesea repetitive şi influenţate de "obsesii manageriale" (performanţă, avantaj-competitiv, relaţii cu stakeholderii). Pentru organizaţiile mari care practică în mod consecvent

planificarea strategică, utilizarea acestui model poate reprezenta o schimbare de viziune în sensul acceptării rolului important al experienţei anterioare în activităţi de planificare a unor manageri în stabilirea viitorului organizaţiei. Cele două bucle de feedback atenţionează asupra "răspunsului" sesizat în mediul extern, respective intern, ca urmare a conceperii strategiei. Există astfel posibilitatea recomandării unor elemente de fundamentare care pot influenţa substanţial şi etapa de elaborare strategiei.

Fig. 2.7.2.1

3. Concluzii În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor un rol esenţial îl au strategiile şi politicile, elaborate de către organismele manageriale. Concretizare esenţială a previziunii, strategiile şi politice favorizează dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de conţinutul or depinzînd adesea decisiv eficacitatea şi măsura în care aceasta îşi menţine şi amplifică segmentul de piaţă ocupat şi profitabilitatea obţinută. Succesul unei afaceri depinde de abilitatile echipei manageriale de a obtine performante tinand cont de oportunitatile si de riscurile care sunt identificate in mediul extern al companiei si de punctele tari si punctele slabe cunoscute din mediul intern al companiei. Pentru dezvoltarea afacerii, orice membru al echipei manageriale este implicat in planificarea, organizarea, coordonarea, controlul si evaluarea realizarii obiectivelor stabilite la nivel de firma. Managementul si planificarea strategica nu inseamna numai alaborarea unor documente. Strategiile nu se autoimplementeaza iar responsabilitatea pentru punerea

lor in aplicare revine managerului. Managementul strategic reprezinta un proces continuu, raportat la un mediu in schimbare. Rolul managementului strategic este sa integreze viziunea strategica la toate nivelele organizatiei si sa utilizeze toate resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite in conditii de eficienta, economie a resurselor si calitate.

Referinţe bibliografice:

1. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Ediţia III-a revizuită, 1999; 2. Burduş, E., Cărpărescu, Gh. , Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, 1999; 3. Boddy, D., Paiton, R. , Management An Introduction, Prentis - Hall Europe, 1999; 4. Kotler Ph., Managementul Marketingului, Bucureşti, Teora, 1989;

5. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura Economică, 1996 6. Russu, C. Management, Bucureşti, Editura Expert, 1999 7. Bryson, John M. Planificarea strategică pentru organizaţii publice şi nonprofit, Editura ARC, Chişinău, 2002