Managementul Resurselor Umane REFERAT

MASTER DREPT MATERIAL COMUNITAR

DISCIPLINA: ECONOMIA ŞI GESTIUNEA FIRMEI

TEMA: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC,

MASTERAND,

2010

CUPRINS Pag. LISTA DE ABREVIERI................................................................................ 3 CAPITOLUL I MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR................................................. 4 Evoluţia mangementului......................................................................... 4 1.2. Tipuri de management............................................................................ 4 1.3. Procesul de management......................................................................... 7 CAPITOLUL II DATE GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE................................................................................ 11 2.1. Conceptul de management al resurselor umane................................... 11 2.2. Principiile şi obiectivele MRU................................................................. 13 2.3. Tipuri de strategii în domeniul resrselor umane.................................. 13 2.4. Politici în domeniul resureslor umane................................................... 14 2.5. Funcţiile managementului resurselor umane........................................ 16 CAPITOLUL III DIFERITE CONCEPŢII PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE................................................................. 21 3.1. Enumerarea diferitelor concepţii........................................................... 21 3.2. Conceptul de resursă umană.................................................................. 22 3.3. Semnificaţia unui mesaj managerial japonez....................................... 22 3.4. Paralelă între concepţia analitică şi concepţia holistică...................... 24 3.5. Calitatea şi controlul prin prisma MRU................................................ 25 CAPITOLUL IV CONCLUZII ................................................................................................... 26 BIBLIOGRAFIE.............................................................................................. 28

2

LISTA DE ABREVIERI CV

- CURRICULUM VITAE

HR

- HUMAN RESOURCE

ISO

- ORGANIZAŢIA INTERNAŢIONALĂ de STANDARDIZARE

MBTI

- MYESR BRIGGS TYPE INDICATOR

MRU

- MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

OCDE

- ORGANIZAŢIA pentru COOPERARE şi DEZVOLTARE ECONOMICĂ

OHSAS

- OCCUPATIONAL HEALTH and SAFETY MANAGEMENT SYSTEM

Op.cit.

– Opera citată

pag .

- pagina

SUA

– STATELE UNITE ALE AMERICII

USA

- UNITED STATES of AMERICA

3

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR 1.1. Evoluţia mangementului1 Conturarea managementului ca ştiinţă, care a început în primii ani ai actualului secol, a constat în sedimentarea succesivă a contribuţiilor unor curente diferite de gândire, ale unor personalităţi ştiinţifice sau ale vieţii practice, în jurul cărora s-au constituit şcoli şi mişcări care au jalonat procesul respectiv. Deşi conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieţii organizate a comunităţii omeneşti, apariţia târzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului şi a primelor studii sistematice ale acestuia se explică prin aceea că doar la un anumit grad al dezvoltării industriale şi tehnologice a societăţii este posibilă şi necesară sistematizarea cunoştinţelor şi închegarea unor teorii specifice. Începuturile închegării managementului ca ştiinţă se identifică cu mişcarea pentru conducerea ştiinţifică, apărută în SUA în primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existenţială a maximizării rezultatelor activităţii individuale sau colective cu eforturi minime. Activitatea de management s-a dezvoltat şi perfecţionat pe parcursul mai multor etape: - managementul empiric; - începuturile managementului ştiinţific; - managementul ştiinţific. a. Managementul empiric a fost etapa în care, de regulă, funcţia de manager era îndeplinită de proprietar şi se baza pe intuiţie şi pe bun simţ. b. Începuturile managementului ştiinţific a fost etapa de apariţie a Şcolii clasice, reprezentată de Fr. Taylor, care şi-a canalizat eforturile spre raţionalizarea muncii şi conducerea eficientă a întreprinderii în condiţiile modului de producţie capitalist. Taylor şi H. Fayol au fost întemeietorii acestei ştiinţe. Lor le-au urmat F. şi L. Gilberth, H. Emerson, H. Grant etc. c. Mangementul ştiinţific se aşează pe baze solide prin reprezentanţii: - Şcolii relaţiilor umane – E. Mayo, C. Argyris, D. Mcgregor, F. Herzberg etc , care pun accent pe comportamentul omului în echipele de muncă; - Şcolii cantitative – C.W. Churchman, F. Raiffa, S. Beer etc , care se focalizează pe iniţierea unor metode şi tehnici cantitative în vederea pregătirii ştiinţifice a deciziilor; - Şcolii neoclasice – E. Dole, P. Drucker etc , care pun accent pe eficienţă, pe definirea riguroasă a activităţii întreprinderii economice şi pe măsurarea acesteia prin intermediul unor indicatori bine determinaţi, pe existenţa unui sistem riguros de control şi autocontrol etc ; - Şcolii sistematice – C.I. Bernard, H.A. Simons, J.G. March etc , care privesc organizaţia ca un sistem, iar managementul ştiinţific ca o funcţie de sistem. 1.2. Tipuri de management2 1.2.1. Managementul clasic a). Managementul tacit După Ioan Abrudan, în lucrarea A putut să trăiască lumea, mii de ani, fără management?, scrisă în anul 2003, managementul ca practică a apărut în orice proces de producţie materiale sau imateriale. Cele mai vechi documente de management pot fi DUMITRU I. POPESCU, „MANAGEMENTUL MODERN AL ORGANIZAŢIILOR”, Editura „Fundaţia România de Mâine”, Bucureşti, 2005, pag. 16-20 2 CONSTANTIN BRĂTIANU, Management şi marketing, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2006, pag. 31-45 4 1

considerate cărţile religioase: Biblia, Coranul, Talmudul etc. Managementul este un proces universal întegrându-se în orice activitate umană, sub forme şi dimensiuni diferite. Managementul tacit avea la bază cunoştinţe tacite, obţinute printr-o cunoaştere directă a realităţii şi prin procesarea intuitivă a experienţei. b). Managementul ştiinţific F.W. Taylor este cel care a făcut saltul conceptual de la tacit la explicit, mai ale în lucrarea apărută în anul 1911 – Principiile Ştiinţifice al Managementului. Pentru Taylor, managementul devine ştiinţific atunci când metodele de muncă bazate pe flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode ştiinţifice bazate pa analiză inginerească, măsurări dimensionale şi de timp, testări pe prototipuri, specializare şi instaurarea unor relaţii de muncă bazate pe armonie şi profesionalism. c). Managementul administrativ Creatorul managementului adminstrativ este Henry Fayol, care în lucrarea sa Administraţia industrială şi generală, scrisă în anul 1916, formulează pentru prima dată funcţiile intreprinderii şi funcţiile administrării. Cale şase funcţii ale întreprinderii, formulate şi analizate în lucrare sunt: tehnică, administrativă, comercială, financiară, contabilă şi de securitate a muncii. d). Managementul birocratic Creatorul managementului birocratic este considerat Max Weber, care considera în 1918, relizarea unei structuri administrative perfecte, insensibilă la factorul uman, astfel ca ea să poată funcţiona precis, eficient şi controlabil. Pornind de la ideea raţionalizării funcţionării organizaţiilor, Weber a arătat că sunt trei tipuri de organizaţii (centarte pe lider, tradiţională, birocratică) şi în cadrul unei organizaţii trei tipuri de autoritate (raţională, tradiţională, carismatică). e). Managementul psihosociologic Managementul psihosociologic reprezintă contribuţia adusă de psihologi şi sociologi la cercetarea relaţiilor de management dintr-o întreprindere, la realizarea unui climat de muncă sănătos şi stimulativ pentru toţi angajaţii ei, precum şi la crearea unei culturi organizaţionale care să promoveze un un anumit sistem valoric. Principalii reprezentanţi ai şcolii psihosociologice au fost: Elton Mayo, Chris Argyris, Charles Handy, Abraham Maslow, Douglas McGregor, şi Herbert Simon. Mayo a demonstrat în cazul unor experimente la compania Western Electric, faptul că factorii de natură psihologică şi sociologică sunt mai importanţi în creşterea productivităţii muncii, decât factorii ambientali. Descoperirea a avut un impact la dezvoltarea managementului resurselor umane, rămânând în literatura de specialitate sub denumirea de „fenomenul Hawthorne”. Totodată, s-a demonstrat că oamenii au şi nevoi sociale, cum sunt cele de stimă, de statut, de apartenenţă la un grup şi de identitate psihosocială (Abraham Maslow fiind cel care a formulat conceptul de ierarhie a nevoilor – fiziologice, de securitate, sociale, de apreciere şi stimă, de autorealizare, cognitive, estetice, de concordanţă ratio-emoţională). 1.2.2. Managementul modern a). Managementul prin obiective Peter Drucker este considerat unul dintre cei mai de seamă gânditori în domeniul managementului, şi în concepţia lui, un manager are următoarele atribuţii: stabileşte obiectivele, organizează, motivează şi comunică, stabileşte standarde şi evaluează, dezvoltă potenţialul oamenilor. Drucker a explicat astfel managementul: „Managementul este un organ, şi organele pot fi definite prin funcţiile lor. Ca organ specific al întreprinderii, prima funcţie a managementului este aceea de a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A treia – a conduce salariaţii şi munca”. P. Drucker dezvoltă conceptul managementului prin obiective, spunând că acestea trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: -să fie operaţionale şi să-i motiveze pe salariaţi; -să permită concentrarea resurselor şi eforturilor; -să fie multiple şi stabilite în sectoarele cele mai importante ale firmei; 5

-să permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt următoarele: -înlocuirea controlului din afară cu un control din interior, în sensul dezvoltării autocontrolului; -armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaţiei, realizându-se o convergenţă pentru binele comun. Referindu-se la productivitatea cunoştiinţelor dintr-o anumită ţară, Drucker spunea desprea aceasta, că tot mai mult „....va fi decisivă pentru succesele sale economice şi sociale şi pentru întreaga ei performanţă economică”. Drucker este promotor al managementului antreprenorial, bazat pe inovare şi schimbare, şi de altfel el remarca, că managementul înseamnă inovare şi marketing. b). Managementul calităţii O dată cu dezvoltarea producţiei de masă au apărut preocupări pentru realizarea produselor de calitate şi instituirea unor mecanisme de inspecţie finală a acestora. Edwards Deming a sintetizat concepţia sa despre managementul calităţii într-un program structurat pe 14 idei de bază (în 2003): -creaţi o constantă a scopuluiu de îmbunătăţire continuă a produselor şi serviciilor; -adoptaţi o nouă filosofie (fără nivele acceptate de întârzieri, greşeli, defecte de fabricaţie); -renunţaţi la inspecţia de masă a produselor (folosiţi metode statistice de control); -renunţaţi la practica de a încheia afaceri pe baza preţului de pe eticheta produselor; -identificaţi problemele; -introduceţi metode moderne de instruire la locul de muncă; -introduceţi metode moderne de supraveghere a producţiei; -eliminaţi frica din întreprindere; -eliminaţi barierele dintre departamente; -eliminaţi obiectivele cantitative, sloganurile şi lozincile şi cereţi atingerea unor niveluri de productivitate; -eliminaţi standardele de muncă ce prevăd obiective cantitative; -eliminaţi barierele care stau între aprecierea muncii pe baza orelor prestate/produs şi dăruirea lucrătorilor; -introduceţi un program solid de educaţie şi instruire periodică; -creaţi o structură în managementul de vârf al firmei. În viziunea lui Joseph Juran, alt mare specialist în domeniul managementului, managementul calităţii se poate sistematiza astfel (în 2002): planificarea calităţii (prin identificarea consumatorilor şi a nevoilor lor; prin dezvoltarea caracteristicilor produsului şi a proceselor prin care se obţine), controlul calităţii (prin evaluarea eficienţei reale a acesteia şi compararea ei cu obiectivele asumate în domeniu; prin luarea măsurilor corespunzătoare de eliminare a deficienţelor) şi îmbunătăţirea calităţii (prin stabilirea infrastructurii şi a nevoilor ei specifice; prin asigurarea echipelor şi a mijloacelor necesare pentru această activitate). Pe plan mondial au fost elaborate o serie de standarde privind implementarea şi certificarea calităţii (precum ISO 9000/2001, ISO 14001/2004 sau OHSAS 18001/2007), prin care se statuează clar şi explicit nivelul minim de implicare a unei organizaţii în realizarea nivelului de calitate dorit. c). Managementul excelenţei Tom Peters şi Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea în 1995 , a lucrării „In Search of Excellence” , prin care s-au evidenţiat elementele economice şi manageriale specifice care au contribuit la succesul durabil al unei firme, respectiv care au construit o cultură organizaţională a excelenţei. Pentru obţinerea performanţei se folosesc de obicei strategii de eficienţă, de calitate sau de inovare, dar pentru obţinerea excelenţei, se cer rezultate maxime. Managementul excelenţei are misiunea de a crea o stare de spirit pentru 6

toţi angajaţii firmei pentru a inova continuu şi a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma îl poate atinge, într-un mediu extern dat. d). Managementul strategic Managementul strategic s-a dezvoltat în special în ultimele trei decenii, când mediul de afaceri a devenit tot mai turbulent, iar procesul de globalizare a generat noi provocări prin intensificarea şi diversificarea competiţiei dintre firme. Managementul strategic proiectează în viitor obiective şi structuri evolutive prin care firma îşi poate asigura un avantaj competitiv. În lucrările sale (Competitive stategy – 1980 şi Competitive advantage – 1985), M. Porter (considerat cel mai reprezentativ în domeniul managementului strategic) a elaborat modelul de analiză a celor cinci forţe: rivalitatea dintre firme, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienţilor, ameninţarea intrării pe piaţă a noi competitori şi ameninţarea produselor de substituţie. Într-o competiţie acerbă, problema care trebuie să şi-o pună managerul, nu este maximizarea profitului, ci de a elabora strategii care să asigure firmei un avantaj competitiv. 1.3. Procesul de management1 Ansamblul tuturor activităţilor dintr-o organizaţie, îl putem structura în două componente: procesul de execuţie şi procesul de management. Procesul de execuţie se caracterizează prin faptul că este centrat pe realizarea produselor materiale şi imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate în acest scop. Procesul de management se caracterizează prin faptul că este centrat pe procesul de execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul înconjurător. Rolul procesului de management este de a asigura echilibrul dinamic al proceselor de producţie şi asigurarea supravieţuirii economice a organizaţiei respective. Performanţele firmei depind atât de performanţele proceselor de producţie, cât şi de performanţele proceselor de management. Definiţii ale managementului Dintre accepţiunile multiple şi definiţiile date de către diverşi teoreticieni şi practicieni termenului de management, prezentăm în continuare câteva: Frederick W. Taylor definea managementul , în cartea sa Shop Management, publicată în 1903, astfel: „a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină”; Henri Fayol, în cartea sa Administration industrielle et generale, publicată în 1916, menţiona că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”; Mai recent, managementul este definit astfel: Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business Review, managementul este „procesul în care managerul opereză cu trei elemente fundamantale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse”; Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „şef” . „Principala şi poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei, susţine Drucker, constă în „obţinerea unei eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior”. În viziunea lui Mihuţ (Management general, 2003), procesul de management dintr-o organizaţie este o înlănţuire de eforturi de gândire şi acţiune, prin care managerii realizează diagnoza, planificarea şi decizia, organizarea, coordonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaţionale, financiare şi materiale, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizaţiei.

1

CONSTANTIN BRĂTIANU, Op.cit., pag. 12-16 7

„Managementul este activitatea prin care se realizează lucrurile cu ajutorul oamenilor şi al altor resurse” (D. Boddy – 2005). „Managerul este o persoană care planifică, organizează, conduce şi controlează oamenii şi activităţile dintr-o organizaţie, astfel ca organizaţia să îşi atingă scopurile” (G. Dressler – 2001). „Managementul este acel proces prin care se coordonează, se conduc, se planifică şi se controlează activităţile desfăşurate într-o organizaţie, astfel încât să se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficienţă”. (N. Drobotă – 1999). „Managementul este procesul prin care se realizează obiectivele organizaţionale, într-un mediu de schimbare, prin echilibrarea eficienţei, eficacităţii şi echităţii, obţinând maximum din resursele limitate şi lucrând cu şi prin oameni”. (J. Naylor – 2004). „Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului şi control-reglare exercitat de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei” (Zorleţan, Burduş, Căprărescu – 1998). Relaţiile de management În cadrul procesului de management, un rol important revine relaţiilor de management care pot fi: formale şi informale. Relaţiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatorică şi funcţională a organizaţiei, şi se descriu prin regulamentele de organizare şi funcţionare aprobate. De exemplu, relaţiile dintre un director general şi directorii departamentelor din subordine sunt descrise în aceste regulamente sub aspectul competenţelor decizionale şi de autoritate pe care le incumbă fiecare poziţie. Fiecare dintre directorii convocaţi la o şedinţă de lucru, de către directorul general, ştie care îi sunt atribuţiile şi câtă autoritate şi responsabilitate i se poate transmite în timpul şedinţei. De asemenea, fiecare ştie care sunt relaţiile de cooperare pe orizontală cu ceilalţi directori. Manifestarea practică a acestor relaţii formale depinde de cultura organizaţională a firmei sau instituţiei respective, precum şi de valorile culturale ale poporului respectiv. Relaţiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologică, cum sunt cele de simpatie şi antipatie, pe bază de rudenie sau cunoaştere anterioară angajării. Exemple: doi angajaţi care au copilărit împreună, doi soţi, doi fraţi, doi vecini etc Relaţiile formale şi informale coexistă în orice proces de management. Relaţiile formale sunt necesare şi primordiale, iar cele informale sunt neutile şi secundare. De exemplu: în legislaţia americană se interzice nepotismul la angajare, pentru a reduce efectele negative ale relaţiilor informale în organizaţie. Din păcate, în România relaţiile informale sunt promovate cu prioritate faţă de relaţiile formale. În această situaţie organizaţia, dacă este privată, poate ajunge şi la faliment, iar dacă este o insituţie publică sau lucrează în regim de monopol natural ca o regie naţională, incompetenţa managerială va avea consecinţe negative asupra tuturor beneficiarilor. Funcţiile managementului Procesul de management asigură viaţa unei organizaţii şi succesul ei într-un mediu extern concurenţial. El se realizează printr-o serie de funcţii care au fost definite şi analizate pentru prima dată de Fayol în 1916: prevedere, organizare, comandă, coordonare, control. Acţiunile întreprinse de subiectul conducerii potrivit conţinutului stadiilor ciclului de conducere reprezintă funcţiile acesteia, iar totalitatea funcţiilor respective formează conţinutul procesului de conducere. Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acţiuni specifice, grupabile în câteva funcţii definitorii pentru rolul oricărui conducător, indiferent de poziţia acestuia. Nu există astăzi delimitare unanim acceptată a acestor funcţii sau un consens în privinţa numărului lor. Şi alţi autori de renume propun game diverse ale funcţiilor conducătorului: 8

L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zisă, coordonarea, evidenţa, întocmirea bugetelor; H.Koontz, C.O’Donnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control; W.J.Duncan: planificare, organizare, control; H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidenţa, operarea; H.B.Maynard: planificarea, execuţia, controlul; V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul; La noi în ţară s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialiştilor privind împărţirea procesului de conducere în următoarele cinci funcţii: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul. Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi importantă (peste 50% din literatura mondială de management este consacrată firmei). Explicaţiile acestui lucru: - firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare şi valoarea de întrebuinţare în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare; - în al doilea rând, primele cristalizări ale managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea, care în continuare a fost un teren fertil pentru inovările pe planul teoriei şi practicii manageriale, cu contribuţia directă şi nemijlocită a unui mare număr de persoane. Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială, moment ce se regăseşte în toate funcţiile managementului. Exercitându-şi funcţii sale, managementul pune în mişcare o serie de activităţi specifice, grupate după omogenitatea lor în funcţiunile organizaţiei (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal). De reţinut că toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare din funcţiunile organizaţiei (de pildă, funcţiunea de cercetare-dezvoltare implică previziune, organizare a departamentului de cercetaredezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucrează aici şi control al activităţii lor). Funcţiile managementului în România1 a. Previziunea – cuprinde, în ansamblu, totalitatea etapelor, acţiunilor şi operaţiunilor prin care se stabilesc obiectivele esenţiale şi componentele acestora, ca şi resursele (umane, tehnice, tehnologice, logistice şi informatice) necesare realizării lor. Funcţia de previziune operează pe 4 categorii de noţiuni: diagnoza, prognoza, planificarea şi programarea. b. Organizarea – reuneşte ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc procesele de muncă necesare realizării obiectivelor previzionate, grupează sarcinile şi atributele ce trebuie îndeplinite, care apoi se repartizează, spre executare, unor persoane şi compartimente. c. Coordonarea – urmăreşte armonizarea şi sincronizarea deciziilor şi acţiunilor în cadrul organizaţiei. La baza coordonării stă comunicarea interpersonală care reprezintă procesul de formulare, translatare şi recepţionare a unui mesaj. Forma oficială predilectă este şedinţa sau reunuinea de lucru. d. Antrenarea – reuneşte ansamblul proceselor de muncă prin care angajaţii din cadrul oricărei organizaţii sunt atraşi şi determinaţi să participe şi să contribuie la realizarea obiectivelor planificate prin utilizarea factorilor motivaţionali. Are două componente: decizia şi motivarea. e. Controlul/evaluarea – include ansamblul de operaţii prin care se măsoară rezultatele obţinute prin comparare cu planurile elaborate în faza de previziune. Scopul este de a adopta măsuri corective în cazul unor abateri individuale sau colective şi măsuri de dezvoltare, în continuare a organizaţiei. Controlul managerial este preventiv, profilactic, complex, continuu şi constructiv. 1

DUMITRU I. POPESCU, Op. Cit., pag. 30-42 9

Sfera de activităţi specifice proceselor de muncă se circumscrie sistemului de producţie şi cuprinde un ansamblu unitar format din forţa de muncă, obiecte ale muncii şi mijloace de muncă, completat cu o serie de cunoştinţe, informaţii şi metode de lucru, a căror interacţiune este dirijată spre atingerea unui obiectiv predeterminat. Managerii1 În virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercită funcţiile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice funcţiei pe care o ocupă. Ca trăsături definitorii pentru manageri, majoritatea specialiştilor admit: - multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoştinţele solicitate de profesiunea de bază, şi cunoştinţe, calităţi şi aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare; - caracterul accentuat creator al activităţilor desfăşurate, managerul fiind confruntat în aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite. Managerii îşi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin activităţi decizionale, de comunicare, de influenţare şi de motivare. Categorii de manageri: -Manageri de nivel superior – ei au perspectivă de ansamblu al organizaţiei şi rezolvă acele probleme care sunt esenţiale pentru existenţa, performanţa şi viitorul ei; au capacitatea de a gândi pe termen lung şi de a lua decizii strategice; îndeplinesc funcţii de direcor general, preşedinte, vicepreşedinte. -Managerii de nivel mediu – îndeplinesc funcţii de directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice echivalente; ei se află în zona dintre gândire şi acţiune, dintre elaborarea conceptuală a deciziilor şi implementarea lor; au rol în dezvoltarea relaţiilor umane şi asiguarea condiţiilor de socializare în organizaţie. -Managerii de nivel inferior – se află la baza piramidei ierarhice şi intră direct în contact cu procesul de execuţie; se mai numesc manageri de primă linie sau supraveghetori; pot avea funcţii de şefi de echipă, şefi de birouri etc şi pentru ei este foarte important să cunoască deopotrivă procesele de producţie specifice organizaţiei şi modalităţile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. În 1984, Taylor spunea, că pentru manageri, noua gândire organizaţională impune sarcini noi: -managerii trebuie să analizeze ştiinţific fiecare compnentă a activităţii unui lucrător, luând măsurile necesare pentru îmbunătăţirea cerinţelor de muncă; -managerii trebuie să facă o selecţie ştiinţifică a lucrătorilor şi să asigure programe de instruire profesională ; -managerii trebuie să colaboreze îndeaproape cu lucrătorii pentru a se asigura că întreaga lor activitate se desfăşoară în concordanţă cu principiile ştiinţifice care au stat la baza analizelor. Dinamica afacerilor şi a organizaţiilor din ultimele decenii impune responsabilităţi noi asupra managerilor. Conform unor cercetări realizate de Sumantra Ghoshal şi Christopher Barlett, ei trebuie să construiască mecanisme şi procese noi prin care organizaţia devine flexibilă şi proactivă la schimbare: -procese antreprenoriale – prin suport financiar şi logistic, precum şi prin recompense, angajaţii sunt orientaţi spre mediul extern în căutarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri; -procese de învăţare – managerii trebuie să creeze un climat favorabil şi stimulativ proceselor de învăţare şi reconversie profesională; -procese de înnoire – managerii trebuie să caute continuu posibilităţile de schimbare activă a organizaţiei în raport cu noile cerinţe ale mediului extern competiţional.

1

CONSTANTIN BRĂTIANU, Op.cit., pag. 20-22 10

Bill Gates în 2002, în lucraea sa Afaceri cu viteza gândului, sublinia că procesul de globalizare, dezvoltarea telecomunicaţiilor prin satelit şi a Internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile (în acest caz putem vorbi de managementul virtual şi de aşa numiţii e-manageri, utilizatori ai tehnologiilor informatice – reţele de calculatoare, intranet, internet, extranet, videoconferinţe etc). CAPITOLUL II DATE GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 2.1. Conceptul de management al resurselor umane1 Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor. Sunt prezentate în acest curs definiţii, principii, metode şi tehnici de management al resurselor umane grupate pe activităţile specifice domeniului Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie organizaţia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient. În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a recompenselor. Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor. Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a măsurii în care organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască. După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. 1

VIOREL CORNESCU, Managementul Resuselor Umane – curs, Editura Universitatii, Bucureşti, 2004 11

Următorul pas îl constituie recrutarea - o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi. Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării. Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajaţii pot să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a-şi proteja drepturile şi a-şi promova interesele şi prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii calificate pentru a le gestiona şi rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialişti. Toate aceste activităţi constituie substanţa relaţiilor angajaţi-conducere. Această serie de activităţi poartă numele de management al resurselor umane. Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către utilizarea eficienta a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor1. Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa -The Practice of Management- atribuia managementului trei funcţii: obţinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor şi al muncii. Omul e singura resursă aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltată - afirma el, şi - Oamenii trebuie consideraţi ca resurse... Managerii şi muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizaţii. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate. Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puţin ataşat, grupuri care la rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând de unele şi exercitând influenţe asupra altora. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi profesionalism. Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiştilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, 1

D. TORRINGTON, L. HALL, Personnel Management, Prentice Hall, 1995 12

trăsăturile de temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizaţiei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci când cei implicaţi înţeleg această relaţie managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă în cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesului acesteia. 2.2.Principiile şi obiectivele MRU Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt: -Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală; -Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele umane cu misiunea şi strategia organizaţiei; -Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite; -Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase. Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în: -Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii); -Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste; -Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor; -Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei. 2.3. Tipuri de strategii în domeniul resrselor umane1 Datorită marii varietăţi a organizaţiilor şi a concepţiilor diferiţilor specialişti avem o diversitate de strategii în domeniul resurselor umane care se clasifică după mai multe puncte de vedere. a). După gradul de dependenţă faţă de strartegia firmei(după Rolf Buhner): -strategia de personal orientată spre investiţii, având următoarele avantaje : diminuează rezistenţa la schimbare, permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor, reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii ; -strategia de personal orientată valoric, şi în acest caz putem exemplifica, arătând câteva din cele 16 valori relevante de la firma BMW : dorinţa de echitate sau dreptate, principiul performanţei, realizarea persoanlă în cadrul şi în afara muncii, relaţiile sociale, informarea şi comunicarea, dorinţa de siguranţă ; sau elaborat de asemenea şi diverse scale valorice: valori tradiţionale, valori noi, stări existente în cadrul firmei, stări care trebuie să existe în prezent, stări care trebuie să existe în viitor ; -strategia de personal orientată spre resurse, presupune faptul că problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai în faza de realizare a acesteia, când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător. b). După mărimea cheltuielilor alocate: -strategia de conciliere, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile de personal, vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte

A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, „MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE”, Editura Economică, Bucureşti, 2007, pag.152-164 13 1

cu caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea angajaţilor săi; -strategia de supravieţuire, se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a cărui mărime deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal ; -strategia în salturi, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activităţile de personal, acestea având un caracter ocazional, constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de criză acută ; -strategia investiţională, este fondată pe concepţia alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. c).În funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare : -strategia corectivă, are în vedere reducerea decalajului dintre performanţa efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment, şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv la acelaşi moment; -strategia proactivă, urmăreşte eliminarea decalajului dintre performanţa ocupantului postului la un anumit moment şi performanţa dorită pe postul respectiv la un alt moment; acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a personalului; -strategia procesuală, are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanantă de cunoştiinţe noi în organizaţie; această strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajaţilor la momentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat. d). În funcţie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii : -strategia de socializare, urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională şi constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi, care au ca obiect familiarizarea noilor angajaţi cu misiunea, strategia, obiectivele şi istoricul firmei ; -strategia de specializare, are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale angajaţilor, care sunt specifice postului; -strategia de dezvoltare, urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i promova; -strategia de valorizare, are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi membrii ai acesteia. 2.4. Politici în domeniul resureslor umane1 a). Caracterizarea politicilor de personal Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-cheie deosebit de importantă şi mereu actuală pentru asigurarea competitivităţii şi succesului oricărei organizaţii. Michael Armstrong evidenţiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale raporturilor sau intercondiţionărilor între politicile de personal şi obiectivele, strategiile şi procedurile de personal. Obiectivele de personal definesc, sintetizează sau exprimă într-o formă corectă scopurile avute în vedere, cantitativ sau calitativ, şi de asemenea, constituie criterii pentru evaluarea activităţii viitoare în domeniul resuselor umane. Strategiile de personal descriu, în mod implicit şi explicit, direcţiile de urmat, modalităţile sau căile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de obiective. Politicile de personal : - au un grad de detaliere mai pronunţat şi cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional ; 1

A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, Op.cit., pag.164-173 14

-joacă un rol deosebit de important în definirea contractului psihologic (care reflectă, ce vor şi ce aşteaptă angajaţii şi patronii, unii de la alţii); -se modifică continuu datorită schimbărilor contextuale, inclusiv problemele legate de integrarea europeană ; -servesc drept puncte de referinţă în dezvoltarea practicilor de personal sau în elaborarea deciziilor necesare şi se concretizează în programe sau proceduri specifice domeniului MRU, care permit implementarea politicilor respective. b). Cerinţe ale politicilor de personal -să fie în concordanţă cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale organizaţiei ; -să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie trataţi oamenii; -să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal ; -să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaţiei ; -să aibă o bază reală şi legală, şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu, şi cu prevederile contractului colectiv de muncă; -să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să participe activ la procesul de elaborare a lor; -să fie redactate şi communicate, de preferinţă în scris, asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conţinutului, precum şi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente scapă memoriei; -politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc ; -să fie cât mai transparente şi să atragă un număr cât mai mare de angajaţi sau de manageri la conceperea, elaborarea şi transpunerea lor în practică. c). Politici de resurse umane specifice -politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor – se referă la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi, idiferent de rasă, sex, religie sau stare civilă ; -politicile de angajare – care pot cuprinde mai multe aspecte : profesionalism, dezvoltarea carierei fiecărui angajat, promovarea din interior dar şi din exterior, evitarea şomajului, tratament echitabil în probleme de disciplină, grijă faţă de sănătatea angajaţilor, măsuri contra hărţuirii la locul de muncă ; -politica de dezvoltare a angajaţilor – prin dezvoltarea continuă a calificării angajaţilor pentru eventuala lor avansare în carieră ; -politica implicării şi participării – prin comunicarea cu angajaţii şi antrenarea sau implicarea cât mai profundă a acestora ; -politica recompenselor – prin care se asigură cadrul necesar, pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou-creată să revină angajaţilor ; -politica relaţiilor cu angajaţii – exprimă drepturile angajaţilor de a-şi reprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii de salariaţi sau alte forme de reprezentare ; -politica de securitate şi sănătate în muncă – prin care se iau măsuri de protejare a salariaţilor pentru evitarea accidentelor şi pentru asigurarea unui mediu de muncă sănătos ; -politica de utilizare – prin care organizaţia are intenţii de îmbunătăţire a folosirii resurselor umane în general şi a creşterii productivităţii muncii în special, precum şi reducerea costului cu personalul. d). Etape în elaborarea sau reformularea politicilor în domeniul resurselor umane -înţelegerea culturii organizaţiei şi a valorilor acesteia, împărtăşite sau acceptate ; -analiza politicilor de personal existente, formale şi informale, explicite şi implicite, scrise şi nescrise; 15

-analiza influenţelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaţiei muncii şi codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituţii profesionale de profil ; -consultarea managerilor, culegerea şi prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal ; -obţinerea şi prelucrarea opiniilor angajaţilor şi reprezentanţilor sindicali privind politicile de personal; -elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obţinute în urma prelucrării şi analizei datelor şi informaţiilor culese. 2.5.Funcţiile managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane. (aceste funcţii pot sta la baza unor etape1 în realizarea managementului resurselor umane cum ar fi: analiza şi proiectarea posturilor, recrutarea şi selecţia resurselor umane, formarea resurselor umane, evaluarea performanţelor, analiza climatului socio-profesional, precum şi a altor2 aspecte legate de MRU cum ar fi: managementul strategic, managementul carierei, managementul recompenselor, managementul conflictelor, managementul SSM). A. Asigurarea resurselor umane Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi: a). Analiza postului/funcţiei – este o investigaţie sistematică a sarcinilor pe care le are de îndeplinit ocupantul unui post, a îndatoririlor şi responsabilităţilor acestuia şi a carcteristicilor profesionale şi psihologice pe care trebuie să le aibă ocupantul unui astfel de post/funcţii. Fişa de descriere a postului/funcţiei este o descriere sintetică a sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor ocupantului unui post, descriere posibilă în urma procesului de analiză a funcţiei/postului. Ea este esenţială în definirea rolurilor şi a responsabilităţilor într-o instituţie/firmă în : -instruirea iniţială a angajatului ; -stabilirea criteriilor de promovare ; -în evaluarea activităţii sale ; -în stabilirea treptelor de retribuţie sau a sporurilor suplimentare. Fişa exigenţelor funcţiei/postului este o descriere sintetică a caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificări, competenţe şi experienţă profesională, etc) şi psihologice (aptitudini, personalitate, caracteristici cognitiv-intelectuale etc) pe care trebuie să le aibă ocupantul unui post/funcţii, descriere care rezultă din procesul de analiză al postului/funcţiei. Ea este esenţială pentru procesul de recrutare şi selecţie profesională şi este utilă în evaluarea performanţei şi a potenţialului personal, în stabilirea filtrelor de promovare. Procesul de analiză a postului/funcţiei cuprinde următoarele etape : -observaţia liberă ; -observaţia sistematizată ; -investigaţia pe bază de chestionar ; -analiza preliminară a datelor ; -analiza altor surse (fişe anterioare, monografii profesionale etc) ; -interviu cu ocupantul funcţiei ; -interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori) ; -sinteza : Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor postului.

T. CONSTANTIN, A. STOICA-CONSTANTIN, „MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE”, Editura Institutul European, Iaşi, 2002. 2 A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, Op.cit. 16 1

b). Planificarea resurselor umane - are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor şi filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: de câţi oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor? Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea: oamenilor potriviţi; în numărul necesar; cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare; în posturile potrivite; la locul şi timpul potrivit; cu un cost adecvat. c). Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal. - Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite; - Selecţia - este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi. Fazele acestei activităţi sunt următoarele: - Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerinţe şi a profilului candidatului ideal. - Atragerea candidaţilor. Recrutarea poate fi internă sau externă organizaţiei. Recrutarea externă se realizează în instituţii de educaţie, prin intermediul firmelor de consultanţă şi recrutare a personalului, birouri de plasare a forţei de muncă, anunţuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei. - Selecţia. Brian Tracy în lucrarea sa1 scrisă în anul 2001, spunea următoarele : « Procesul de selectare este cheia succesului dumneavoastră şi al companiei din care faceţi parte....Prima lege a managementului se referă la selectare : 95% din succesul oricărei afaceri este determinat, în primul rând, de persoanele care au fost alese să lucreze în domeniul respectiv de activitate ». Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puţine ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice. Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca interesant pentru firmă poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale candidaţilor. Unul dintre cele mai cunoscute şi utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator); - la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sinceră şi prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii. Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviului ca metodă de selecţie se numără: Interviurile structurate oferă o mai mare siguranţă. Interviurile sunt mai puternic influenţate de informaţiile nefavorabile decât de cele favorabile. Acordul dintre mai mulţi intervievatori cu privire la acelaşi candidat creşte pe măsură ce cantitatea de informaţii despre postul liber este mai mare. BRIAN TRACY, „CUM SĂ ANGAJAŢI ŞI SĂ PĂSTRAŢI CEI MAI BUNI OAMENI”, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008, pag. 15. 17 1

Încă de la începutul interviului se stabileşte o direcţie pe care decizia finală o respectă de obicei. Inteligenţa este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului. Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător, dar nu şi de ce ar putea fi un angajat satisfăcător. Datele scrise par a fi mai importante decât aparenţele fizice în judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experienţa intervievatorului. Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu valoare opusă. Abilităţile interpersonale şi motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de selecţie. A-i permite candidatului să vorbească poate permite depăşirea riscului luării unei decizii bazate pe prima impresie şi observarea comportamentului. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-ţează comportamentul celui intervievat. Intervievatorii cu experienţă au tendinţa de a fi mai selectivi decât cei lipsiţi de o experienţă îndelungată. Cum interviul de selecţie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării unor impresii bazate pe prima impresie, şi nici erorile umane. Unii candidaţi cu pregătire tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecţie, devenind nervoşi sau emoţionaţi şi lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experienţa intervievatorului îi permite acestuia să depăşească aceşti factori şi să ia decizii corecte. Candidaţii se pot aştepta la întrebări de genul : Ce ştii despre industria în care îşi desfăşoară activitatea compania?; Ce contribuţie poţi aduce la atingerea obiectivelor organizaţiei?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce punte forte şi ce punte slabi ai? Eşti satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situaţie de criză ai întâmpinat recent şi cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ţi se par greu de luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să lucrezi la această companie? După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerinţelor postului cu abilităţile şi capacităţile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziţie. d). Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare. Pentru integrarea personalului de execuţie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a şefului direct şi la înmânarea unui manual al angajatului care conţine informaţii referitoare la: ˇ prezentarea firmei ˇ condiţii de muncă ˇ proceduri disciplinare ˇ organizare sindicală ˇ facilităţi medicale, de transport, cantina ˇ politici de instruire ˇ salarizare ˇ parcursuri de carieră etc. Pentru personalul managerial se pot organiza şedinţe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaţiei, dezbateri etc. B. Dezvoltarea resuselor umane Funcţia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activităţi: 18

a). Formarea şi perfecţionarea angajaţilor - are drept scop identificarea, aprecierea, şi prin instruire planificată şi facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite să îşi actualizeze abilităţile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să îşi îmbunătăţească abilităţile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alţii, instruirea implică abilităţi interpersonale (abilitatea de a munci cu alţii) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deşi sunt de fapt programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înţelegerea aspectelor şi problemelor care sunt adesea esenţiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziţii din cadrul companiei. Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt: ˇ ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor; ˇ pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă. Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât şi în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt: ˇ Rezolvarea de probleme ˇ Studiile de caz ˇ Prezentările ˇ Demonstraţia ˇ Filmele şi tehnica video ˇ Discuţia în cadrul grupului ˇ Exerciţii de lucru cu documente ˇ Interpretarea de roluri ˇ Jocurile ˇ Incidentele critice ˇ Simulările ˇ Învăţarea experienţială out-door Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor necesare şi deţinute. Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmări munca sportivului, de a-i evalua performanţele în timpul competiţiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucţiuni şi de a-i reintroduce în joc. Performanţa este revizuită la sfârşitul competiţiei, proces urmat de intensificarea eforturilor. Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizaţiilor, o dovadă în acest sens fiind apariţia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O formă a sa este relaţia mentor-discipol în cadrul căreia un manager cu puţină experienţă este dat în grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. În unele situaţii se apelează şi la furnizori externi ai unor astfel de servicii. O formă de instruire este rotaţia posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie de posturi pentru a căpăta experienţă specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate. Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării. Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanţelor reale sau punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiţi practică prin roluri comportamentul observat. b). Evaluarea performanţelor1

1

A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, Op.cit., pag.449-457 19

Evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin. În opinia lui P. Lemaître, evaluarea reprezintă operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceştia a progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate în viitor. Aprecierile personalului pot fi : sistematice sau nu, periodice sau impuse, globale sau analitice, individuale sau colective, cantitative sau calitative, formale sau informale. Obiectivele evaluării performanţelor : -desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane; -recompensarea echitabilă a personalului; -asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în propriile forţe; -identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia; -discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei acestora; -integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal; -validarea programelor de selecţie ; -sporirea motivaţiei angajaţilor ; -îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi ; -îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi subordonaţi ; -aplicarea principiului oportunităţilor egale. c). Administrarea carierelor - are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evoluţie în carieră ale angajaţilor şi posturile şi parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizaţiei. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizaţiei. Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viaţă al carierei: -Creştere, fantezii, explorare – 0/21 ani -Intrarea în lumea muncii – 16/25 ani -Educaţia de bază – 16/25 ani -Etapa de început a carierei – 17/30 ani -Etapa de mijloc a carierei – 25/35 ani -Criza de mijloc a carierei – 35/45 ani -Etapa de final a carierei – 40/50 ani -Declin, pensionare – peste 50 ani. Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm: -Crearea de oportunităţi prin pregătire profesională; -Extinderea şi îmbogăţirea conţinutului muncii; -Oferirea de consiliere în domeniul carierei ; -Organizarea unor centre de evaluare şi dezvoltare ; -Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră. c). Dezvoltarea organizaţională - are drept scop asigurarea unor relaţii sănătoase intra şi intergrupuri şi ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniţia şi conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaţională presupune existenţa unei strategii normative, reeducaţională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică şi reorganizarea formală a organizaţiei, cu scopul de a face faţă ritmului accelerat al schimbărilor. C. Motivarea şi menţinerea resurselor umane1 Motivarea şi menţinerea resurselor umane se fac printr-o multitudine de mijloace :

ION PETRESCU, „MANAGEMENTUL GENERAL”, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2007, pag.298-310 20 1

-situând pe primul loc recrutarea de personal existent deja în firmă, aceasta şi de ordin valoric-profesional şi de natură psihosocială ; -acţiune de orientare profesională prin îndrumarea persoanei către o profesiune sau către un grup de profesiuni, în concordanţă cu aptitudinile şi înclinaţiile sale, printr-un program de lungă durată ; -existenţa unui program de instruire permanentă, conform şi cu nevoile de perspectivă al firmei; -existenţa unui sistem de promovare profesională bazată pe criterii clare şi corecte (rezultate obţinute, calităţi, atitudini pozitive) ; -încurajarea iniţiativelor şi propunerilor salariaţilor; -existenţa unui sistem de salarizare raţional şi eficient; -aprecierea salariaţilor în ordinea meritelor bazat pe un sistem de criterii şi norme calitative, cantitative, relative sau strict interpretative ; -preocuparea managerului, a ajutoarelor imediate şi a celorlaţi şefi pentru problemele de securitate şi sănătate al personalului ; -asigurarea unor servicii în folosul salariaţilor : condiţii de recreere, diverse servicii personale, servicii medicale, servicii sociale etc CAPITOLUL III DIFERITE CONCEPŢII PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 3.1. Enumerarea diferitelor concepţii În definirea şi delimitarea obiectului şi funcţiilor M.R.U. se dispută, mai mult sau mai puţin argumentat, o largă paletă de idei, concepţii si puncte de vedere. Unele abordări sunt opuse altora, fiind chiar incompatibile. Din această perspectivă, mai prezente în sensul teoriei manageriale sunt concepţiile următoare: A. M.R.U. ar constitui doar un capitol sau un segment, mai mult sau mai puţin specific, al managementului general. El nu ar dispune de metodologie şi concepte specifice, fiind valabile cele ale managementului general. Argumentele invocate pentru susţinerea concepţiei că M.R.U. (managementul resurselor umane) nu ar fi o ştiinţă constituită ca atare sunt următoarele: a) resursele umane, din punctul de vedere al managementului general, nu sunt decât o componentă sau un element structural al resurselor generale (materiale, financiare, informaţionale); b) conceptul de resursă umană este prin excelenţă un concept managerial, fiinţele umane fiind resurse productive numai integrate în ansamblul resurselor; altfel, ele devin obiect al reflecţiei filozofice (locul, rolul, sensul şi destinul uman),al reflecţiei sociologice (structuri, relaţii, fenomene si procese sociale), al reflecţiei psihologice (nevoi, trebuinţe, motivaţii, etc.). c) resursele umane nu pot fi explicate în sine, ca factor de producţie, decât în asociere cu alte tipuri de resurse. d) resursele umane se definesc numai ca formă de acţiune umană ce pune în mişcare sistemul de producţie. Această concepţie provoacă o extrapolare a unor factori tehnici, economici, organizaţionali asupra unui câmp specific, exemplar-lumea umană. Ea este reducţionistă în măsura în care omul este tratat ca un instrument alături de celelalte resurse. De asemenea această concepţie tinde să anuleze exemplaritatea, specificitatea şi unicitatea factorului uman, neţinând seama că doar acesta este producătorul de valori, capabil de acţiune inovatică. Teoriile manageriale globaliste nu văd o distincţie clară între capacitatea de proiectare, conceptualizare şi operaţionalizare (caracteristică exclusiv omului) şi instrumentare (utilizarea funcţională a ceva, inclusiv a resursei umane). B. M.R.U. este echivalent cu managementul general, deoarece toate elementele constitutive ale acţiunii sociale sunt proiectate şi coordonate de factorul uman. 21

C. M.R.U. este un domeniu distinct, cu obiect si sarcini specifice centrate pe raporturile umane, climatul social, comportament, etc. 3.2. Conceptul de resursă umană Conceptul de resursă umană (HR) aparţine teoriilor contemporane ale organizaţiilor şi, deci, managementului modern. Aceste teorii îşi propun să depăşească limitele concepţiilor manageriale clasice privind “relaţiile umane” (Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, ş.a.). Premisa de la care porneşte managementul resurselor umane constă în ipoteza că oamenii aşteaptă de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupaţională-profesională, un tratament uman, o viaţă socială mai bogată (în sens uman). Omul aspiră spre o recunoaştere socială, spre creativitate, formă esenţială a libertăţii umane. Mesajul noilor teorii manageriale, apărute prin anii ’50, este acela că managerii să-şi reconsidere modelele şi stilul de conducere a oamenilor în sensul reproiectării acţiunii productive, a proceselor de decizie şi a sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să dobândească şanse mai mari pentru a se regăsi în munca lor. Principalii reprezentanţi ai teoriei resurselor umane sunt: Rensis Likert, McGregor şi C. Argyris. Rensis Likert, unul dintre cei mai cunoscuţi şi recunoscuţi iniţiatori ai teoriei resurselor umane, a efectuat în deceniul 5 al secolului trecut numeroase studii experimentale privind aptitudinile şi comportamentul conducătorilor de la primul nivel managerial, precum şi influenţa pe care o are diverse stiluri de conducere asupra productivităţii muncii umane. Experimentele sale comparau tipul (stilul) managerial în echipele cu productivitate ridicată cu cel al echipelor cu o productivitate mai scăzută. Concluzia sa este aceea că managerii din prima categorie erau centraţi pe oameni, pe când cei din a doua categorie erau centraţi pe producţie. Departe de a fi “parternalistă“ centrarea managerială pe oameni permite sporirea prestigiului uman în sistemele de producţie. El numeşte principiul managerial al centrării pe oameni ca fiind principiul “relaţiilor suportative”, denumindu-le astfel: ”Conducerea şi alte procese ale organizării trebuie astfel realizate încât să asigure posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu organizaţia fiecare membru să vadă – în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor sale – experienţa suportativă şi ca fiind cea care construieşte şi menţine sensul cu privire la importanţa şi valoarea personală” (New Patterns of Management, New York 1961). Stilul managerial “suportativ” este asociat, în concepţia lui Likert, unei corelaţii active, dinamice şi statornice dintre starea relaţiilor grupale (coeziunea grupală) şi productivitate. Această idee era prezentă şi în teoria clasică a “relaţiilor umane” ca o interacţiune dintre factorii “morali” (ca moral al grupului, ca disponibilitate şi nu în sens etic) şi randament (productivitate). În concepţia sa, coeziunea grupului “loialitatea” maximă (este vorba de loialitatea între membrii grupului, indiferent de percepţia diferită a conducătorului) într-un ambiant managerial optim, impune cooperarea în efortul comun de realizare a sarcinii în mod productiv. O concepţie mai nouă asupra resurselor umane are în vedere conceptul de management participativ, care nu face altceva decât să accentueze pe nevoia cooperării dintre manageri şi subalterni (la stabilirea obiectivelor, performanţelor, responsabilităţilor şi autocontrolului). Introducerea practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaţie (această idee lipsea în teoriile clasice). Aceste practici manageriale participative au în vedere centrarea interesului pe: a) conţinutul, calitatea şi sensul muncii; b) managementul obiectivelor(conducerea prin obiective); c) autocontrolul(exercitat de grupul de sarcină). Una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea promovată de japonezi, în special de Konusuke Matsushita directorul companiei cu acelaşi nume. 3.3. Semnificaţia unui mesaj managerial japonez 22

Pentru o mai bună înţelegere a managementului resurselor umane, apreciem ca util şi interesant analiza “Mesaj Managerial“ lansat de Matsushita. Acest mesaj este conţinut întrun discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani. Sociologii americani F. Greenwood şi B. Kobu (1990) îl numesc drept “Mesaj din Est“1: “Noi vom câştiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic să vă ajutăm deoarece eşecul se află în Dvs. înşivă. Firmele Dvs. sunt constituite pe baza modelului Taylor, şi chiar mai rău decât atât acesta este înrădăcinat în capetele dvs. Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii dvs. fiind convinşi profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică. Pentru dvs. esenţa managementului constă în a scoate idei din capetele dvs. de şefi punându-le în mâinile muncitorilor ca să le execute. Noi am depăşit modelul Taylor: activitatea economică în prezent este atât de complexă şi dificilă, supravieţuirea firmelor atât de încadrată întru-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurenţă şi luptă cu pericolele se amplifică existenţa lor în continuare depinzând de mobilizare zilnică a fiecărui dram de inteligenţă. Pentru noi esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza şi ansambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece am evoluat mai bine decât dvs. sfidările tehnologice şi economice, noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi, cât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le aborda ca surse reale de succes. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierilor tuturor salariaţilor săi, o firmă poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant. Acesta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei sau patru ori mai multă pregătire decât dvs.; aceasta este raţiune pentru care noi realizam în cadru firmei schimbări şi comunicaţii atât de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem sistemului de învăţământ un număr crescut de licenţiaţi cât mai inteligenţi şi bine pregătiţi generalişti deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţi industriei nipone. Conducătorii dvs. cu deschidere socială, adesea plini de bună intenţie, cred că datoria lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei noi suntem mai realişti şi considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere firmele respective care-i vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând astfel noi ajungem să fim mai ,,sociali” decât dvs. “ Ce relevă acest mesaj din punct de vedere al managementului general şi al resurselor umane în special ? Înainte de toate este vorba de o nouă concepţie despre management, concepţie ce se inspiră dintr-o cultură managerială caracteristică poporului nipon şi care a devenit practică managerială cu evidente performanţe. Din perspectiva comparativistă „Mesaj din Est” indică următoarele : a) deosebirile esenţiale concepţionale şi pragmatice între două stiluri manageriale bazate pe culturi manageriale şi sisteme de valori distincte (între Japonia şi Occident); b) tendinţa de expansiune a modelului nipon în arealul managementului general şi a managementului resurselor umane; miracolul nipon devine tot mai mult o aspiraţie pentru societatea contemporană; c) rolul fundamental pe care îl are în noua cultură managerială managementul resurselor umane. Examinarea conţinutului acestui mesaj (mesajul Matshusita) evidenţiază deosebiri de esenţă între modelul tradiţional managerial (simbolizat de S.U.A.) şi modelul inovator managerial (simbolizat de Japonia); În principal, elementele distinctive sunt următoarele: -Delimitarea netă între manageri şi executanţi, între şefi şi subordonaţi, în sensul că manageri gândesc pe când ceilalţi execută, separaţie fundamentată teoretic în lucrările F. GREENWOOD, B. KOBU, „Management Modifications”, Advacend Management Journal, vol 50, Nr.4, 1990 1

23

sociologului şi psihologului Fayol. Acest model este specific american. El relevă un spirit şi o practică tehnocratică, oarecum segregativă şi non-participativă (spirit etatist – tehnocratic). În Japonia, această separaţie dispare, conducătorul şi executanţii se implică împreună conform unor proceduri decizionale şi informaţionale, atât în ce priveşte viitorul firmei cât şi activitate curentă. Este un spirit şi o practică meritocratică ce stimulează cooperarea, coparticiparea şi inovarea. -Mediul este cunoscut şi evaluat de către Occident în special prin studii de marketing. De aceea el este privit ca abstract. Poate fi controlat şi stăpânit (teoriile comportamentale de tip S-R). La japonezi, studiul mediului organizaţional se centrează pe ideea considerării mediului ca o sursă permanentă de risc, neprevăzut şi pericole. Mediul nu mai poate fi controlat şi stăpânit după metode clasice. De aceea japonezi au dezvoltat teoria incertitudinilor şi analiza critică a riscului, precum şi teoria prognozelor şi stimulărilor, informaţia deţinând un rol deosebit; -Motivarea, în managementul occidental, are în vedere salariaţii (pentru a dirija comportamentul prin stimulare pentru a se depune eforturi ridicate şi a obţine rezultate cât mai bune). La Japonia, sistemul managerial se axează asupra unei antrenări totale, ceea ce are în vedere valorificarea curentă, zilnică a inteligenţei, al fiecărui salariat, indiferent de poziţia deţinută în organizaţie. Ei comunică esenţa managementului în organizaţie. Ei consideră esenţa managementului antrenarea tuturor componenţilor întreprinderii într-o concepţie holistică (sistemică cu accent pe resursele intelectuale). -Managementul nipon depăşeşte preocuparea prioritară asupra efectelor tehnologice acordând egală importanţă aspectelor tehnice şi economice (ceea ce explică în bună măsură competivitatea deosebită a companiilor nipone). -Noul model managerial (nipon) pune un accent deosebit pe formarea personalului, firmele alocând de 3-4 ori mai multă pregătire salariaţilor comparativ cu Occidentul. -Raporturile dintre întreprindere şi salariaţi sunt diametral opuse faţă de managementul occidental La baza acestor raporturi se află, în Occident, concepţia că misiunea întreprinderi este să protejeze componenţii săi, pe când în Japonia salariaţii au datoria să-şi păstreze compania în care lucrează, care astfel va fi în măsură să-i răsplătească substanţial. Aceasta conduce la loialitatea şi ataşamentul faţă de firmă. 3.4. Paralelă între concepţia analitică şi concepţia holistică1 Diferenţele dintre modelele manageriale (nipon şi occidental) provin şi din conceptul compehensiv (cognitiv) pe care se întemeiază. În genere, sunt două modalităţi de abordare a resurselor umane : a) concepţie analitică (tipic managementului clasic); b) concepţia holistică (tipic noului management); Într-o lucrare devenită celebră : „PROBLEME DE FILOSOFIE” scrisă de Kaseku Yoshida, profesor la Universitatea de Stat din California (U.S.A) sunt analizate comparativ cele două moduri de abordare. Descifrarea „Mesaj Holistic” a lui Yoshida conduce la următoarele constatări: a) Întreprinderile nord-americane se inspiră din premisa că dacă noi cunoaştem (înţelegem) fiecare parte a unui fenomen, o să percepem la fel de bine şi ansamblul (totul) fenomenului. Pe plan operaţional se consideră că dacă fiecare element al ansamblului va funcţiona perfect, angrenarea lor, ansamblul poate funcţiona perfect. În felul acesta se încearcă să se înţeleagă întregul (ansamblul, totul) disecând părţile (managementul utilizează o abordare microscopică). Aceasta echivalează cu o concentrare pe componentele 1

D. BOLLINGER, G. HOFSTEDE, „Les differences culturalles dans les management, Les Editions d’organis”, Paris, 1987. 24

sau elementele sistemului (ansamblului sistemic) şi nu asupra sistemului ca totalitate, ca ansamblu. Avertismentul filosofului grec antic (Platon) că :,, un medic prost (slab) va ajunge întotdeauna la os (element al întregului), iar un medic bun la articulaţii (relaţii, ansamblu)” se potriveşte şi în cazul pe care îl discutăm. În managementul occidental – arată Yoshida – în funcţionarea sistemelor de management se pune accent pe stabilirea şi realizarea de obiective cât mai precis delimitate şi pe specificaţii foarte clare şi detaliate a posturilor. Fără aceste elemente cea mai mare parte a muncitorilor americani nu pot să-şi desfăşoare activitatea. b) Abordarea holistică porneşte de la premisa că întregul (ansamblul) este mai mult decât suma părţilor individuale. Chiar dacă fiecare element este perfect, întregul (ansamblu) poate fi imperfect – spun japonezii. Prin centrarea demersului managerial pe ansamblu (ca sistem şi nu ca sumă de părţi) se urmăreşte obţinerea unei sinergii (cooperarea relaţională interactivă şi multilaterală a elementelor-concentrare de energie raţională). În felul acesta sinergetica devine o componentă esenţială a managementului resurselor umane. Deci, managementul japonez pune accentul pe elaborarea şi realizarea (practică) a unei filozofii a companiei. Ei consideră că prin elaborarea filozofiei companiei, ca filozofie a managementului, adică a concepţiei sistemice de ansamblu, totalizatoare a conducerii şi funcţionării companiei, toate celelalte elemente ale managementului (obiectivele, specificaţiile postului) vor fi în mod firesc stabilite şi realizate. Abordarea holistică are şi o explicaţie de ordin istoric şi cultural. Premisa psihologică şi contextul sociologic al apariţiei ei rezidă în omogenitatea psihoculturală şi etnică a populaţiei japoneze în raport cu eterogenitatea psihoetnică şi socioculturală americană. Pentru a reflecta modelul holistic ca fundament pentru managementul resurselor umane, prezentăm în continuare obiectivele strategice holistice ale companiei MATSUSHITA ELECTRIC, cunoscută prin produsele PANASONIC, în special. Filosofia companiei MATSUSHITA ELECTRIC cuprinde următoarele obiective strategice într-un model managerial holistic: 1) să contribuie la bunăstarea societăţii; 2) să realizeze armonia şi cooperarea în cadrul companiei (sinergia); 3) să-şi îmbunătăţească continuu activitatea; 4) să manifeste curtoazie şi umilinţă (personalul); 5) să se realizeze un serviciu naţional prin activitatea industrială realizată; 6) să se manifeste onestitate în acţiuni şi comportamente; 7) să se lupte pentru rezultate din ce în ce mai bune; 8) să se realizeze corecţii şi asimilări de noi elemente (inovare); 9) să se exprime gratitudine ori de câte ori este cazul. Acest “decalog managerial” reflectă spiritul filosofiei firmei într-o manieră caracteristică unui model holistic, model ce devine tot mai atractiv pe plan mondial, ca urmare a performanţelor societăţii nipone. 3.5. Calitatea şi controlul prin prisma MRU Un concept central al managementului resurselor umane este calitatea. Premisa pe care se bazează managementul inovator japonez asupra calităţii este aceea că utilizarea unui control al calităţii de masă asupra produselor (controlul produselor) nu duce în mod central la ridicarea calităţii. Surprinzător este faptul că, aşa cum arată Yoshida, această premisă a fost inoculată japonezilor de profesorul american Deming Edwards care a început o intensă cooperare cu industria niponă în deceniul al 6-lea în cadrul asistenţei acordată de USA. “Încetaţi dependenţa de control pentru a obţine calitatea. Eliminaţi necesitatea controlului asupra masei produselor în primul rând prin construirea calităţii în produs” - le recomanda Deming Edwards. Eroarea occidentală constă în credinţa că alocarea de investiţii pentru perfecţionarea echipamentelor de control ar duce la sporirea calităţii. E ca şi cum cineva care ar dori să 25

slăbească (corporal) nu s-ar ocupa de propriul metabolism ci de perfecţionarea cântarului care-i măsoară ponderabilitatea; să investească bani pe cântar şi nu pe produsele dietetice adecvate. Managementul japonez demonstrează că atunci când climatul de muncă din întreprindere nu redă şi nu conferă muncitorilor dorinţa şi mândria de a face lucruri de bună calitate, produsele nu sunt cele aşteptate în ciuda investiţilor în perfecţionarea instrumentelor şi metodelor de control. În concluzie, modelul managerial nipon marchează, în privinţa calităţii, tranziţia de la “post-control” la “autocontrol”, iar în plan motivaţional la comportamentul japonezilor de a deveni cei mai buni (dorinţă şi mândrie). Mai mult, managementul nipon îmbină latura raţională (funcţională) a resurselor umane cu aspectul afectiv; esenţa stilului de management nipon constând tocmai în echilibrul dintre aspectele raţionale, de metodă a conducerii cu cele de natură strict umană. CAPITOLUL IV CONCLUZII În Capitolul I am prezentat evoluţia, tipurile şi procesul managementului organizaţiilor. Mediul economic actual în care firmele îşi desfăşoară activitatea este caracterizat de o puternică concurenţă şi o accentuare a luptei pentru supravieţuire. În urma analizelor efectuate putem afirma că managementul modern (al viitorului) se bazează pe următoarele postulate: - managementul este o ştiinţă generală, ea afirmându-se în toate domeniile vieţii economice şi sociale; - managementul modern are ca trăsătură esenţială dezvoltarea spiritului de inovare; -managementul este orientat spre creşterea continuă a eficienţei şi productivităţii muncii fizice şi intelectuale; -managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale, istorice şi politice ale dezvoltării fiecărei ţări; -managementul constituie principalul element de creştere a eficienţei oricărei activităţi desfăşurate; -managementul constituie principalul motor al dezvoltării economice durabile. În Capitolul II am prezentat conceptul, principiile, obiectivele, strategiile, politicile şi funcţiile managementului resurselor umane, iar în Capitolul III am analizat câteva concepţii, dintre cele mai renumite (americane şi japoneze), cu privire la un management performant al resuselor umane. În urma analizelor efectuate putem concluziona, că investiţia în oameni şi în competenţa acestora devin una din politicile active esenţiale pentru piaţa contemporană a muncii şi nu numai. În contextul noii economii – denumite simbolic „economia reţelei” – dezvoltarea fără precedent a noilor tehnologii informatice şi de comunicare are un impact semnificativ asupra pieţei muncii. Capitalul uman şi, implicit investiţia în capitalul uman – în special investiţia în educaţie – determină capacitatea indivizilor de a câştiga, precum şi perspectivele lor de angajare. Studiile elaborate de OCDE au confirmat importanţa investiţiei în educaţie ca factor determinant esenţial al creşterii şi dezvoltării economice contemporane. Un mamgement al resuselor umane modern poate avea într-o organizaţie următoarele activităţi periodice : * Ilustrarea problemelor angajării resurselor umane necesare în cadrul organizaţiilor. * Discutarea rolului planificării resurselor umane şi a relaţiei acesteia cu planificarea la nivel organizaţional. * Discutarea modului în care organizaţiile îşi acoperă nevoile de personal prin recrutarea şi selecţia candidaţilor calificaţi * Evaluarea rezultatelor cercetărilor cu privire la interviul de angajare. 26

* Descrierea modalităţilor de pregătire a interviurilor de angajare de succes. * Prezentarea unor modalităţi de orientare şi integrare a noilor angajaţi. * Discutarea instruirii şi dezvoltării angajaţilor şi a unor aspecte ale acestor procese. * Explicarea obiectivelor evaluării performanţelor, a motivelor pentru care acest proces poate eşua şi a metodelor de depăşire a obstacolelor. * Discutarea aspectelor care trebuie avute în vedere în luarea de decizii cu privire la recompensarea angajaţilor. * Discutarea metodelor de asigurare a unor relaţii productive cu angajaţii sau reprezentanţii acestora. În viitor se va insista mai mult pe reuşita şi eficienţa managementului resurselor umane, pe calitatea acestuia, pornindu-se de la constatarea că reuşita sau eşecul rezultă mai puţin din conjuctură şi mai mult din calitatea managementului său, adică din justeţea orientărilor de natură strategică şi a politicii de punere în practică a acestora, în esenţă fiind vorba de evaluarea riguroasă a competenţei managementului personalului.

27

BIBLIOGRAFIE 1. C. ANGELESCU, D. CIUCUR, M. DINU, I. GAVRILĂ, P. T. GHIŢĂ, C. POPESCU, „ECONOMIE”, Editura Economică, Bucureşti, 2005. 2. D. BOLLINGER, G. HOFSTEDE, „Les differences culturalles dans les management, Les Editions d’organis”, Paris, 1987. 3. CEZAR BRAICU, „MANAGEMENT GENERAL”, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2008. 4. CONSTANTIN BRĂTIANU, Management şi marketing, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2006. 5. T. CONSTANTIN, A. STOICA-CONSTANTIN, „MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE”, Editura Institutul European, Iaşi, 2002 6. M. DINU, C. SOCOL, A. NICULESCU, „ECONOMIA ROMÂNIEI – O viziune asupra tranziţiei postcomuniste”, Editura economică, Bucureşti, 2005. 7. AUGUSTIN FUEREA, Drept comunitar al afacerilor, Editura Universul juridic, Bucureşti, 2006. 8. F. GRENWOOD si B. KOBU, „Management Modifications, in SAM ADVANCE MANAGEMENT JOURNAL”, vol. 55, nr.4, 1990. 9. VALENTIN HAPENCIUC, „ECONOMIA ÎNTREPRINDERII”, Editura „Sedcom Libris”, Iaşi, 2007. 10. C. JESSUA, C. LABROUSSE, D. VITRY, D. GAUMONT, Dicţionar de ştiinţe economice, Editura ARC, Bucureşti, 2006. 11. A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, „MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE”, Editura Economică, Bucureşti, 2007. 12. O. NICOLESCU, I. VERBONCU, “MANAGEMENT ŞI EFICIENŢĂ”, Editura Nora, Bucureşri, 1994. 13. C.MOISIUC, L.PISTOL, E.GURGU, „ECONOMIE INTERNAŢIONALĂ”, Editura „Fundaţia România de Mâine”, Bucureşti, 2005. 14. M. OLARU, „MANAGEMENTUL CALITĂŢII”, Editura Economică, Bucureşti, 1999. 15. ION PETRESCU, „ESENŢIAL ÎN MANAGEMENTUL PERSONALULUI”, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2009 16. ION PETRESCU, „MANAGEMENTUL GENERAL”, Editura Fundaţia România de Mâine, Bucureşti, 2007 17. DUMITRU I. POPESCU, „MANAGEMENTUL MODERN AL ORGANIZAŢIILOR”, Editura „Fundaţia România de Mâine”, Bucureşti, 2005. 19. BRIAN TRACY, „CUM SĂ ANGAJAŢI ŞI SĂ PĂSTRAŢI CEI MAI BUNI OAMENI”, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008. 20. J.E.STIGLITZ, C.E.WALSH, „ECONOMIE”, Editura Economică, Bucureşti, 2005. 21. INTERNET

28