Managementul Proiectelor La Firma Tera Software Consulting

CUPRINS

Introducere........................................................................................................................1

Cap. 1. Conţinutul şi importanţa managementului de proiecte....................................2 1.1. Abordări teoretice.............................................................................................2 1.2. Maturitate în managementul proiectelor.........................................................12 1.3. Avantaje..........................................................................................................15

Cap. 2. Abordare practică...............................................................................................16 2.1. Chestionarul realizat pentru implementarea unui proiect (?)..........................16 2.2. Interviul (?)....................................................................................................19

Cap. 3. Cercetarea: implementarea unui proiect într-o firmă de soluţii IT..............28

Cap. 4. Concluzii şi recomandări...................................................................................55

Bibliografie……………………………………………………………………………57

Anexe

1

Introducere

Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe intraorganizaţionale compuse din specialişti din diferite compartimente funcţionale. Echipele de proiect au ca obiectiv realizarea proiectului cu respectarea specificaţiilor tehnice, a termenelor de execuţie şi a bugetului de cheltuieli. În construcţii, aceste elemente sunt precizate prin contractul de antrepriză şi proiectul tehnic. Existenţa şi funcţionarea unor astfel de echipe implică două probleme organizatorice: integrarea echipei de proiect în structura organizatorică a firmei de construcţii şi crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul în sine. Vom prezenta în cele ce urmează câteva forme de organizare care permit integrarea proiectului în structura organizatorică a firmei. Proiectele au un caracter temporar, in vreme ce procesele au natura permanenta. Proiectele au date bine determinate de incepere si de finalizare. Proiectul se termina atunci cand se indeplinesc scopurile si obiectivele prestabilite. Cateodata, proiectele se finalizeaza in momentul in care se stabileste ca scopurile si obiectivele nu pot fi atinse, astfel ca proiectul este anulat. Procesele presupun o activitate continua, fara o data de finalizare si deseori repeta aceleasi activitati. Un proiect este reusit atunci cand indeplineste sau depaseste asteptarile participantilor. Participantii sunt acele persoane care au un interes financiar in proiectul dumneavoastra. Ei sunt oamenii care au ceva de castigat sau de pierdut in urma proiectului. Sponsorul proiectului, de regula o persoana cu functie executiva in companie, care are competenta de a atribui resursele si de a lua decizii privitoare la proiect, este un participant De multe ori, companiile isi numesc expertii tehnici directori de proiecte. In mod eronat, se considera ca aptitudinile si pregatirea de specialitate, care le-au adus recunoasterea in sectoarele lor tehnice, se vor metamorfoza in competente pentru administrarea proiectelor. Aceasta nu este neaparat o situatie obligatorie. In lucrarea de fata primul capitol este unul teoretic care trebuie incluse conceptul de managementul proiectelor, activitati, etc, in cel de-al doilea capitol sunt prezentate un chestionar si un interviu, cel de-al treilea capitol este unul practic iar in capitolul patru sunt cuprinse concluziile si recomandarile

2

CAPITOLUL I. CONTINUTUL SI IMPORTANTA MANAGEMENTULUI DE PROIECTE

1.1.Abordari teoretice

Proiectele au un caracter temporar, in vreme ce procesele au natura permanenta. Proiectele au date bine determinate de incepere si de finalizare. Proiectul se termina atunci cand se indeplinesc scopurile si obiectivele prestabilite. Cateodata, proiectele se finalizeaza in momentul in care se stabileste ca scopurile si obiectivele nu pot fi atinse, astfel ca proiectul este anulat. Procesele presupun o activitate continua, fara o data de finalizare si deseori repeta aceleasi activitati.

Scopul proiectelor este de a crea un produs sau un serviciu absolut inedit. In acest sens, un proiect are caracter de unicitate. Totusi, nu va lasati dusi in eroare de termenul “unic”. De exemplu, compania Ford Motor activeaza in sectorul proiectarii si asamblarii automobilelor. Fiecare model proiectat si produs de Ford poate fi considerat un proiect. Modelele difera intre ele in privinta facilitatilor oferite si sunt oferite unor clienti cu nevoi diverse. Un model SUV serveste unui scop si unei clientele diferite fata de un model de lux. Proiectarea si comercializarea acestor doua modele sunt proiecte unice. Asamblarea propriu-zisa a automobilelor poate fi considerata un proces – o activitate repetitiva, urmata indeaproape pentru majoritatea produselor si modelelor.

Un proiect este reusit atunci cand indeplineste sau depaseste asteptarile participantilor. Participantii sunt acele persoane care au un interes financiar in proiectul dumneavoastra. Ei sunt oamenii care au ceva de castigat sau de pierdut in urma proiectului. Sponsorul proiectului, de regula o persoana cu functie executiva in companie, care are competenta de a atribui resursele si de a lua decizii privitoare la proiect, este un participant. Clientul este un participant, precum si contractantii si furnizorii. Directorul proiectului si directorii altor departamente ale firmei sunt, de asemenea, participanti. Este important sa identificati toti participantii in proiect inca de la inceput. Daca uitati un participant important sau functia departamentului din care face parte acesta si nu descoperiti greseala din timp, aceasta ar putea submina intreg proiectul.

3

Deseori, interesele participantilor se afla in conflict. Este responsabilitatea directorului de proiect sa inteleaga aceste conflicte si sa incerce sa le solutioneze. Straduiti-va sa identificati si sa va intalniti cu toti participantii din timp, pentru a le intelege toate nevoile si restrictiile. Atunci cand aveti indoieli, conflictele intre participanti ar trebui rezolvate intotdeauna in favoarea clientului. Am aflat, deci, ca un proiect are cateva caracteristici : 

Proiectele sunt unice



Proiectele au caracter temporar, precum si date bine stabilite de incepere si de finalizare



Proiectele se finalizeaza atunci cand se indeplinesc obiectivelel prestabilite



Un proiect reusit indeplineste su depaseste asteptarile participantilor

Metode si tehnici

Administrarea proiectelor reuneste o serie de metode si tehnici, aplicate de oameni pentru a descrie, organiza si monitoriza desfasurarea activitatilor proiectului. Directorii de proiecte sunt oamenii responsabili de administrarea proceselor proiectului si de aplicarea metodelro si tehnicilor utilizate pentru indeplinirea activitatilor proiectului. Exista multe avantaje ale organizarii proiectelor, avantaje de care se bucura echipele de lucru care apeleaza la aceste metode. Pe parcursul cartii de fata vom analiza in detaliu aceste avantaje. Programele sunt grupuri de proiecte administrate cu ajutorul acelorasi tehnici, intr-un mod coordonat. Uneori, programele cuprind si aspecte referitoare la activitatile aflate in curs de desfasurare. Acesta este cazul unui program foarte complex, care cuprinde multe subproiecte – de exemplu, construirea unui nou centru comercial. In acest program exista multe subproiecte, precum excavarea, constructia, design-ul interior, plasarea magazinelor, comercializarea, administrarea facilitatilor etc. Fiecare dintre aceste subproiecte este, in realitate, un proiect in sine insusi. Fiecare are propriul director de proiect, care informeaza, la randul sau, un director de proiect cu competente care acopera cateva sectoare, iar acesta se afla in subordinea directorului general al proiectului, care se ocupa de intregul program. Dupa construirea structurii porpriuzise, administrarea facilitatilor este considerata activitatea permanenta a programului.

4

Definirea aptitudinilor necesare unui bun director de proiect

De multe ori, companiile isi numesc expertii tehnici directori de proiecte. In mod eronat, se considera ca aptitudinile si pregatirea de specialitate, care le-au adus recunoasterea in sectoarele lor tehnice, se vor metamorfoza in competente pentru administrarea proiectelor. Aceasta nu este neaparat o situatie obligatorie. Directorii de proiecte au o pregatire generala si repertoriul lor profesional cuprine numeroase si diverse aptitudini. Ei stiu sa solutioneze problemele si sunt versatili. Se poate, intradevar, ca directorii de proiecte sa detina aptitudini tehnice, insa acestea nu sunt o conditie obligatorie pentru administrarea proiectelor. Echipa care se va ocupa de proiect va cuprinde, cu siguranta, si experti tehnici, pe care se va baza directorul de proiect pentru detaliile tehnice. S-au intalnit directori de proiecte cu multi ani de experienta in sectorul de constructii si care au administrat cu succes proiecte de milioane de dolari in domeniul tehnologiei informatiilor. Intelegerea si aplicarea tehnicilor adecvate de administrare a proiectelor, impreuna cu o bunaintelegere a aptitudinilor generale de management, reprezinta elemente esentiale pentru toti viitorii directori de proiecte.

Aptitudini de comunicare

Poate ca cea mai importanta aptitudine pe care trebuie sa o detina un director de proiect de prima marime este o competenta foarte buna in comunicare. Comunicarea scrisa si orala reprezinta fundamentul tuturor proiectelor reusite. Pe parcursul desfasurarii proiectului vor aparea multe forme de comunicatie. In calitate de realizator sau administrator al majoritatii comunicatiilor din proiect (documentele proiectului, actualizarea intalnirilor, rapoarte despre situatia curenta etc.), este sarcina dumneavoastra sa va asigurati ca informatiile sunt explicite, clare si complete, astfel incat audienta sa nu intampine dificultati in incercarea de a intelege mesajul care i s-a comunicat. Dupa distribuirea informatiilor, persoanele care le-au receptat sunt responsabile de buna intelegere a datelor.

Intelegerea structurilor organizatorice

5

Asa cum proiectele sunt unice, tot astfel sunt si companiile in care se desfasoara ele. Cheia pentru stabilirea tipului de companie in care lucrati este masurarea gradului in care conducerea firmei este dispusa sa delege autoritatea directorilor de proiecte. Desi unicitatea abunda in mentalitatile de afaceri, toate firmele sunt structurate in unul dintre urmnatoarele trei tipuri : functionala, cu proiectie sau matriciala. Apar numeroase variatii si combinatii intre aceste trei structuri, cum este cazul structurii proiectate dintr-o companie functionala, usor matriciala, moderat matriciala sau puternic matriciala. Este important sa cunoasteti si sa intelegeti structura si mentalitatea firmei in care lucrati. Companiile care au mentalitati agresive si detin suprematia pe piata in domeniul lor de activitate vor demara mai probabil proiecte riscante decat alte firme. Directorii de proiecte care doresc sa sugereze noi idei si proiecte inedite vor inatmpina o reactie pozitiva intr-un asemenea cadru de lucru. Invers, firmele a caror mentalitate se opune riscului si prefera sa nu ocupe primul loc in domeniul lor de activitate mai mult ca sigur ca nu vor promova sarcinile riscante. Directorii de proiecte cu un caracter inclinat catre risc, agresiv, vor intampina o atitudine distanta intr-o asemenea firma. Gradul de autoritate de care se bucura directorul de proiect este determinat de structura firmei. De exemplu, un director de proiect dintr-o companie functionala aproape ca nu detine autoritate oficiala. De asemenea, se poate ca si denumirea postului sa nu fie director de proiect, ci conducator de proiect, coordonator de proiect sau poate chiar executor de proiect. Sa analizam fiecare dintre aceste tipuri de companii in parte, pentru a intelege mai bine ce rol joaca administrarea proiectelor in fiecare dintre ele.

Companiile functionale

Cel mai uzual tip de firma este compania functionala. Exista mari sanse ca si dumneavoastra sa lucrati intr-o asemenea firma. Probabil ca acesta este cel mai vechi tip de companie si de aceea este cunoscut drept abordarea traditionala a organizarii afacerilor. Companiile functionale se bazeaza pe specialitati si se grupreaza in functii; de unde provine si sintagma companie functionala. Ca exemplu, firma poate avea un departament de resurse umane, unul financiar, unul de marketing etc. Activitatea acestor departamente este extrem de specializata si necesita persoane care detin setul de aptitudini si experienta necesare pentru aceste functii specializate, pentru a desfasura sarcini caracteristice departamentului respectiv. Figura 1 – 2 prezinta o diagrama uzuala pentru o firma functionala. 6

Fiecare departament sau grup dintr-o firma functionala este administrat in mod independent si are o putere de control limitata. De exemplu, sectorul de marketing nu se implica in departamentul financiar, ci se preocupa de propriile functii si proiecte. In cazul in care departamentul de marketing trebuie sa obtina anumite informatii de la cel financiar pentru un proiect, membrii echipei de marketing trebuie sa urmeze linia ierarhica. Directorul de marketing va apela la directorul financiar pentru a obtine informatiile necesare si abia apoi le va distribui membrilor echipei care se ocupa de proiect. Exista asemanari intre personalul distribuit in diversele departamente ale unei companii functionale. Teoretic, persoanele care poseda aptitudini si experiente similare sunt mai usor de administrat ca grup. In loc sa fie repartizati in toata firma, este mai eficient ca ei sa colaboreze. Sarcinile de lucru sunt distribuite cu usurinta persoanelor cele mai potrivite pentru sarcina respectiva, in conditiile in care toate persoanele cu aptitudini similare lucreaza impreuna. In acest fel, angajatii firmelor functionale se specializeaza intr-un anumit domeniu – financiar, de exemplu – si se perfectioneaza in respectivul sector. De obicei, superiorii si directorii acestor angajati au experienta in domeniul pe care il supervizeaza si sunt capabili sa recomande angajatilor lor sesiuni de instruire si activitati de imbogatire a carierei. Exista un traiect profesional ascendent evident pentru oamenii dintr-o companie functionala. Un analist asistent pentru buget poate fi promovat in postul de analist al bugetului si, ulterior, in functia de director de departament, supervizand multi alti analisti ai bugetului. Companiile functionale prezinta insa dezavantajele lor. Daca lucrati intr-o asemenea firma, probabil ca deja v-ati confruntat cu cateva dintre ele. Unul dintre cele mai mari dezavantaje pentru directorul unui proiect este acela ca se bucura aproape deloc de autoritate oficiala. Aceatsa nu inseamna ca directorii de proiecte dintr-o firma functionala sunt sortiti esecului. In cadrul acestui tip de companie se demareaza si se finalizeaza cu succes numeroase proiecte. Directorul de proiect trebuie sa prezinte bune aptitudini de comunicare, interpersonale si de persuasiune, pentru a aduce la bun sfarsit un proiect in conditiile structurii amintite. Intr-o firma functionala, vicepresedintele sau directorul general al departamentului este, de regula, persoana responsabila de desfasurarea proiectelor. Denumirea de director de proiect sugereaza autoritate, insa, intr-o structura functionala, autoritatea ramane in mainile vicepresedintelui. De obicei, proiectele se demareaza cu ajutorul unei abordari impartite intr-o firma functionala. De exemplu, departamentul de marketing se va ocupa de partea sa din proiect si apoi va trece proiectul mai departe, catre departamentul de productie, pentru ca acesta sa realizeze partea care ii revine si asa mai departe. Munca depusa de departamentul de marketing este 7

considerata a fi un proiect de marketing, in vreme ce activitatea sectorului de productie este considerata un proiect de productie.

Concurenta pentru obtinerea resurselor si stabilirea prioritatilor proiectului pot deveni acerbe, in cazul in care se demareaza mai multe proiecte intr-o companie functionala. De exemplu, in compania in care lucrez, este un fapt uzual sa exista cereri concurente pentru proiecte, venind de la trei sau chiar mai multe departamente, toate solicitand aceleasi resurse. Exista insa si cerinta de a realiza schimbarile obligatorii ale dreptului fiscal, care depaseste automat toate celelalte prioritati. Acest fapt cauzeaza cateodata frustrari si conflicte ideologice. Un departament considera ca proiectul sau este mai important decat altul si va face tot ce ii sta in putinta pentru a-si promova proiectul, in defavoarea altora. Din nou, este nevoie de talent si de aptitudini diplomatice pentru a pastra continuitatea proiectelor si a le desfasura in mod adecvat. Intr-un capitol viitor vom analiza importanta castigarii implicarii participantilor, a stabilirii ordinii de prioritati si a repartizarii cmunicatiilor, in vederea evitarii unor asemenea probleme.

. Intelegerea ciclurilor de viata ale proiectelor si a proceselor de administrare a proiectelor

Ciclurile de viata ale proiectelor sunt similare ciclului de viata pe care il traiesc parintii, atunci cand isi cresc copiii pana cand acestia ating varsta maturitatii. Copiii incep ca bebelusi si produc mult amuzament oriunde se duc. Cu toate acestea, nu stim prea multe despre ei la varste fragede. Astfel, il studiem pe masura ce cresc si le evaluam nevoile. In timp, copiii cresc si se maturizeaza (si costa o gramada de bani in acest proces), pana intr-o zi, cand se considera ca parintii si-au indeplinit sarcina. Proiectele demareaza in acelasi fel si progreseaza pe o cale similara. Cineva vine cu o idee excelenta pentru un proiect si solicita in mod activ sprijin pentru realizarea proiectului. Dupa aprobarea sa, proiectul avanseaza prin etapele intermediare, catre etapa finala, in care este indeplinit in totalitate si se termina.

Cicluri de viata si etape ale proiectelor

Toate proiectele se impart in etape si, indiferent de dimensiuni, au o structura similara a ciclului de viata. Un proiect trebuie sa aiba cel putin o etapa de inceput sau de initiere, o etapa sau etape intermediare si o etapa de finalizare. Numarul etapelor depinde de complexitatea proiectului si 8

de domeniul sau de activitate. Insumarea tuturor etapelor pe care le parcurge proiectul poarta denumirea de ciclu de viata al proiectului. Sfarsitul fiecarei etape le permite directorului de proiect, participantilor si sponsorului sa stabileasca daca proiectul ar trebui continuat cu urmatoarea etapa. Etapele proiectului trec, in cadrul ciclurilor de viata, prin serii succesive de desfasurare. Sfarsitul unei etape semnifica debutul urmatoarei etape. De exemplu, in sectorul industrial, deseori se realizeaza studii de fezabilitate in cadrul primei etape a unui proiect. Scopul studiului de fezabilitate este sa stabileasca daca proiectul merita sa se desfasoare si daca acesta se va dovedi profitabil pentru companie de constructii. Finalizarea si aprobarea data de studiul de fezabilitate semnifica inceputul etapei de planificare si de proiectare. Puteti recunoaste finalizarea unei etape cu ajutorul anumitor indicatori specifici fiecarei etape, care marcheaza terminarea acesteia. Indicatorul reprezinta un rezultat care trebuie generat pentru ca etapa respectiva sa se considere incheiata. Indicatorii sunt tangibili si pot fi masurati si evidentiati cu usurinta. De exemplu, un indicator ipotetic generat in cadrul primei etape a proiectului de constructii amintit poate fi studiul de fezabilitate. Alti indicatori pot fi documentele proiectului, bugetele acestuia, planurile de executie, orarele de lucru, prototipurile etc. Aceasta analiza permite persoanelor implicate in proiect sa stabileasca daca proiectul merita sa avanseze la urmatoarea etapa. Studiul de fezabilitate poate indica faptul ca avansarea proiectului in etapa consecutiva ar genera un impact de mari proportii asupra mediului inconjurator. Pe baza acestor informatii, se ia o decizie de continuare sau de sistare a proiectului, la finele etapei respective. De asemenea, sfarsitul unei etape ii ofera directorului proiectului posibilitatea de a descoperi, analiza si remedia eventualele erori identificate pe parcursul etapei desfasurate. Exista situatii in care se sare peste unele etape, pentru a scurta sau comprima orarul de lucru. Ghidul pentru PMBOK numeste acest fapt derulare inainte. Sintagma se refera la inceperea unei etape mai tarzii inaintea terminarii si aprobarii etapei sau etapelor precedente. Toate proiectele urmeaza ciclul standard de viata si, drept urmare, au anumite aspecte comune. In etapa de inceput, in care se desfasoara procesul de initiere, costurile sunt scazute si sunt putini membri ai echipei implicati in proiect. Pe masura ce proiectul progreseaza, costurile si personalul implicat se maresc si continua sa creasca catre finalul proiectului. Sansele ca proiectul sa se termine cu bine sunt minime la inceputul acestuia si sporesc pe masura ce proiectul trece prin diversele etape ale ciclului sau de viata. Riscurile sunt maxime la demararea proiectului si scad progresiv catre finele acestuia. Participantii au cele mai mari sanse sa influenteze proiectul in etapele timpurii si detin din ce in ce mai putina influenta asupra cursului actiunilor odata cu avansarea proiectului. 9

Initierea

Procesul de initiere are loc, asa cum ii spune si numele, la inceputul proiectului sau etapei. Initierea spune daca un proiect, sau daca urmatoarea etapa a unui proiect, ar trebui sa inceapa. Initierea ofera aprobarea ca resursele firmei sa fie puse in slujba proiectului sau etapei respective.

Planificarea

Planificarea reprezinta procesul de formulare si revizuire a documentelor de planificare, care vor fi folosite in cadrul etapelor urmatoare ale proiectului. In cadrul procesului de planificare se analizeaza cerintele proiectului si se identifica participantii. Planificarea cuprinde cele mai multe activitati dintre toate procesele de adminstrare a proiectelor. Executia, controlul si finalizarea se bazeaza toate pe planificare si pe rezultatele acesteia, pentru a se desfasura in mod adecvat. Directorii de proiect vor repeta de multe ori procesul de planificare pana la finalul proiectului. Proiectele sunt unice. Prin urmare, planificarea trebuie sa cuprinda toate sectoarele administrarii proiectelor, adica bugete, definirea activitatilor, planificarea competentelor, elaborarea orarelor de lucru, indetificarea riscurilor, obtinerea personalului necesar, planificarea aprovizionarii si multe alte aspecte. Cele mai mari probleme cu care se va confrunta directorul proiectului in aceasta etapa sunt legate de stabilirea ordinii prioritatilor.

Executia Procesul de executie se refera la concretizarea planurilor proiectului. Directorul de proiect va coordona si repartiza in asa mod resursele , incat sa indeplineasca obiectivele planului proiectului. Procesul de executie urmeaza planul proiectului si garanteaza ca viitoarele activitati se vor desfasura in scopul indeplinirii obiectivelor proiectului. Procesul de executie va folosi cea mai mare parte a timpului si resurselor alocate proiectului. De regula, costurile sunt maxime in timpul procesului de executie. Directorii de proiect se vor confrunta cu cele mai grave probleme ale orarelor de lucru pe parcursul acestei etape.

Controlul

Procesul de control se refera la realizarea unor evaluari ale nivelului de eficienta atins de proiect, pentru a se stabili daca proiectul urmeaza indeaproape planul. Daca se descopera ca exista abateri de la plan, se iau masuri de remediere a situatiei, pentru ca activitatile proiectului 10

sa revina la linia prestabilita. Aceasta poate insemna repetarea procesului de planificare, pentru redefinirea obiectivelor proiectului.

Finalizarea

Porcesul de finalizare este, probabil, cel mai ignorat dintre toate, in cadrul administrarii proiectelor. Dupa indeplinirea obiectivelor proiectului, majoritatea oamenilor sunt pregatiti sa treaca la urmatorul proiect. Totusi, finalizarea este importanta, deoarece in aceasta etapa se strang toate informatiile legate de proiect si se depoziteaza, pentru a putea fi accesate in viitor. Contractele expira in acest moment, iar participantii la proiect isi exprima acordul in mod oficial fata de rezultatele proiectului.

Cursul procesului

Cele patru categorii de procese sunt repetabile si nu ar trebui considerate cu desfasurare unica. Aceste procese vor fi repetate de mai multe ori pe tot parcursul ciclului de viata al proiectului, pe masura ce proiectul se perfectioneaza. PMI numeste aceasta repetare a etapelor un proces de reiterare. Finalizarea fiecarui proces permite directorului de proiect si participantilor sa reanalizeze cerintele de afaceri ale proiectului si sa stabileasca daca proiectul indeplineste aceste nevoi. In plus, este o alta posibilitate de a lua deicizia de continuare sau de sistare a proiectului.

1.2.Maturitatea in managementul productiei

Pentru organizatiile care doresc imbunatatirea proceselor de management de proiect, si trecerea de pe nivelul 2 pe nivelul 3 sau 4 de performanta (maturitate), Trilex ofera servicii pentru: 

evaluarea nivelului de maturitate a proceselor de project, portfolio si program management folosind standardul OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)



elaborarea unei strategii de optimizare a proceselor de management de proiect petru atingerea nivelui de maturitate (de performanta) dorit pentru derularea proiectelor, programelor si managementul portfoliului de proiecte



Crearea unui plan de imbunatatire a performantei managementului de proiect 11

Pentru companiile care au nevoie sa subcontracteze firme de project management, crearea caietelor de sarcini si documentarea specificatiilor pentru prestarea serviciilor de management de proiect, poate fi o dificultate. Trilex ofera servicii pentru:  

realizarea caietelor de sarcini pentru contractarea firmelor care ofera servicii de management de proiect proceduri si criterii de selectie pentru selectia furnizorilor de servicii de management de proiect

1.3.Avantajele şi dezavantajele organizării funcţionale

AVANTAJE

DEZAVANTAJE

1. Centralizarea resurselor similare.

1. Număr mare de niveluri ierarhice.

2. Disponibilitatea forţei de muncă.

2. Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat.

3. Stabilitate mare. 4. Standarde profesionale înalte. 5. Asigură o flexibilitate maximă în utilizarea personalului. Experţii pot fi implicaţi temporar în proiect, apoi retrimişi la munca lor obişnuită. 6. Experţii pot fi utilizaţi în cadrul mai multor proiecte. 7. Specialiştii implicaţi în cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului funcţional din care provin pentru a face schimburi de cunoştinţe şi experienţă, ceea ce poate constitui o sursă de soluţii creative şi sinergice pentru problemele proiectului. 8. Posibilitatea asimilării unor noi tehnologii performante. 9. Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folosite şi la nivelul firmei. 10. Specializare în cadrul funcţiilor. 11. Menţine parcursurile normale de evoluţie în carieră din cadrul organizaţiei.

3. Clientul nu este în centrul preocupărilor. Unitatea funcţională căreia îi este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat şi acestea prevalează de obicei faţă de cele ale proiectului. 4. Unitatea funcţională tinde să fie orientată către realizarea şi controlul activităţile tehnice şi nu către problemele globale ale proiectului. 5. Nu i se acordă unei singure persoane întreaga responsabilitate pentru proiect. 6. Motivaţia echipei de proiect este slabă deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal în cadrul activităţii firmei. 7. Poate favoriza apariţia rivalităţii şi competiţiei neloiale între echipele de proiect în lupta acestora pentru acces la resursele organizaţiei. 8. Succesul este totdeauna însuşit iar eşecul nu aparţine nimănui. 9. Rezistenţă în faţa schimbării. 10. Proces lent de luare a deciziei.

12

CAPITOLUL II.ABORDARE PRACTICA 2.1.Chestionarul realizat pentru implementarea unui proiect

SECŢIUNEA I - DATE DE IDENTIFICARE 1. Denumirea firmei ……………………………………………………………………………….. 2. Adresa firmei.……………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………… Telefon……………………………….; Fax…………………………………… e-mail………………………………… 3. Anul înfiinţării firmei:

4. Care a fost numărul de salariaţi ai firmei dumneavoastră, pe următoarele categorii, în anul curent? Categoria de salariaţi TOTAL salariaţi (N)

Anul curent

Din care: Manageri de proiect 5. Ce performanţe economice a înregistrat firma dumneavoastră în anul curent?

Indicatori Cifra de afaceri (CA) Profit brut (P=CA-CT)

UM mld. lei mld. lei

Anul curent

SECŢIUNEA II - INFORMAŢII PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR 6. În organizaţia dumneavoastră se utilizează managementul proiectelor? a) DA ; b) NU  Dacă NU, se încheie completarea chestionarului.. 7. Definiţi ce reprezintă managementul proiectelor în opinia organizaţiei din care faceţi parte: ………………………………………………………………………………………………….......… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 8. Din ce an aţi început să utilizaţi managementul proiectelor pentru conducerea activităţii în firma dumneavoastră?

13

9. În realizarea câtor proiecte se implică anual organizaţia dumneavoastră şi ce valoare medie au acestea? Indicatori Număr proiecte (Np) Valoarea medie a unui proiect (V) (- mld. lei -) 10. Proiectele realizate de către organizaţia dumneavoastră sunt conduse de o persoană cu funcţia de manager de proiect? a) DA  b) NU  Dacă NU, precizaţi ce nume poartă această funcţie în organizaţia dumneavoastră: …………..………………. În continuare vă rugăm ca atunci când veţi întâlni în cadrul chestionarului termenul de “manager de proiect” să vă referiţi la funcţia corespunzătoare din organizaţia dumneavoastră. 11. Care este vârsta medie a managerilor de proiect din organizaţia dumneavoastră? (Marcaţi o singură variantă) a) până în 35 ani ; b) 36 – 45 ani  ; c) peste 46 ani  12. Care este numărul mediu de ani de experienţă profesională a managerilor de proiect din organizaţia dumneavoastră? (Marcaţi o singură variantă) a) până în 3 ani ; b) 4 – 8 ani ; c) 9 – 15 ani ; d) peste 15 ani  13. Care este salariul lunar mediu brut al managerilor de proiect din organizaţia dumneavoastră? (Marcaţi o singură variantă) a) până în 4 milioane lei ; c) 7 – 10 milioane lei ; b) 4 –7 milioane lei ; d) peste 10 milioane lei  14. Marcaţi responsabilităţile managerilor de proiect care corespund situaţiei existente în organizaţia dumneavoastră: a) managementul modificărilor solicitate de client pe  parcursul executării proiectului b) asigurarea relaţiei cu clientul  c) asigurarea relaţiei cu proiectantul, consultantul  d) şedinţe cu echipa de proiect  e) planificarea activităţilor  f) planificarea resurselor  g) estimarea costurilor  h) pregătirea bugetului proiectului  i) controlul costurilor  j) supravegherea lucrărilor pe şantier  k) asigurarea calităţii  l) controlul calităţii  m) întocmirea rapoartelor periodice privind starea proiectului  n) participare în echipa de ofertare  o) monitorizare şi intervenţie asupra duratelor activităţilor  p) evaluare la finalizarea proiectului  r) evaluare după darea în folosinţă a obiectivului de construcţii  s) selectarea amplasamentului (dacă nu este indicat de client)  14

t) achiziţionarea terenului (dacă nu se ocupă clientul)  u) negocieri cu organismele finanţatoare  v) altele (precizaţi care):............................................................................................ 15. Cui îi este subordonat direct managerul de proiect? Vă rugăm să anexaţi organigrama. ………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………… 16. Care este, în experienţa organizaţiei dumneavoastră, componenţa unei echipe de proiect (marcaţi numai poziţiile care corespund situaţiei existente)? a) manager de proiect  g) asistent al managerului de proiect  b) şef şantier  h) administrator de contract  c) şefi de echipă  i) manager resurse umane  d) director de producţie  j) manager logistică  e) reprezentantul beneficiarului  k) echipe de lucru  f) reprezentantul proiectantului  l) altii………………………… 17. În organizaţia dumneavoastră se realizează o selecţie a proiectelor la care se decide să se prezinte o ofertă? a) DA ; b) NU  Dacă DA, precizaţi criteriile avute în vedere în luarea deciziei: 1.……………………………………………… 3………………………………………………… 2.……………………………………………… 4………………………………………………… 18. Ce metode se utilizează pentru managementul timpului în cadrul proiectelor realizate de organizaţia dumneavoastră? Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente: a) nici una  d) tehnica de evaluare şi actualizare b) graficele Gantt (calendaristice)  a programului (PERT)  c) metoda drumului critic (CPM)  e) altele (precizaţi care):....................... 19. Ce metode se utilizează pentru managementul resurselor în cadrul proiectelor realizate de organizaţia dumneavoastră? Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente: a) nici una  b) estimarea necesarului de resurse  c) programarea resurselor  d) alocarea resurselor pe activităţi  e) nivelarea folosirii resurselor  f) controlul folosirii resurselor  g) altele (precizaţi care):...................................................... 20. Precizaţi ce instrumente de management al calităţii se utilizează în cadrul proiectelor realizate de organizaţia dumneavoastră. Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente: a) nici unul  b) sistemul calităţii totale  c) planul de management al calităţii  d) definiţii operaţionale (descrieri ale elementelor – de proces sau produs –  care trebuie măsurate în procesul de control al calităţii) e) liste de control (utilizate pentru a verifica dacă un set obligatoriu de paşi a fost respectat şi realizat)

f) auditarea calităţii g) inspecţii h) analize cost / beneficiu privind calitatea i) diagrame de flux (de tip cauză - efect sau privind elementele componente

    

ale unui proces sau sistem)



j) simulări şi testări

15

k) altele (precizaţi care):................................................................................... 21. Ce metode de identificare a riscurilor asociate proiectelor se utilizează dumneavoastră? Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente: a) nici una b) liste de control c) analiza documentaţiei unor proiecte similare d) şedinţe cu personalul managerial din teren (şefi şantiere, şefi echipe etc.) e) urmărirea evoluţiilor din mediul extern organizaţiei (legislaţie, concurenţă, schimbări în starea economiei etc.) de către o persoană special desemnată f) altele (precizaţi care):………………………………………………………

în organizaţia     

22. Ce metode de analiză a riscurilor asociate proiectelor se utilizează în organizaţia dumneavoastră? Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente: a) nici una  b) metoda valorii aşteptate (calcul probabilistic)  c) simulări  d) arbori decizionali  e) altele (precizaţi care):...................................... 23. Ce metode de prevenire, diminuare sau eliminare a riscurilor asociate proiectelor se utilizează în organizaţia dumneavoastră? Marcaţi variantele care corespund situaţiei curente: a) nici una  b) includerea unei sume în cadrul preţului-ofertă care să  constituie o marjă pentru acoperirea riscurilor c) programarea adecvată a lucrărilor  d) realizarea unor programe de training  e) clauze contractuale în contractele de antrepriză şi subantrepriză  f) contracte de asigurare  g) garanţii de la furnizorii de materiale şi echipamente  h) altele (precizaţi care):…………………………………………………... 24. Care este frecvenţa întocmirii rapoartelor privind starea curentă a proiectului? Marcaţi o singură variantă. a) zilnic ; b) de două ori pe săptămână  c) săptămânal  ; d) de două ori pe lună  e) lunar ; f) alta (precizaţi care):……………………. 25. Ce produse software pentru managementul proiectelor utilizaţi în cadrul organizaţiei dumneavoastră? a) nici unul  b) Microsoft Project, versiunea ………………..........  c) Primavera, versiunea………………………...........  d) Time Line, versiunea..............................................  e) Project Schedular, versiunea...................................  f) Harvard Total Project Manager, versiunea..............  g) altul (precizaţi care):………………………........... 26. Managerii de proiect dispun de un calculator la şantier? a) DA ; b) NU  27. Este acesta conectat la reţeaua informatică a firmei? a) DA ; b) NU 

16

28. Precizaţi care sunt în opinia dumneavoastră principalele probleme în utilizarea managementului proiectelor în organizaţia dumneavoastră?

SECŢIUNEA III - EVALUAREA STADIULUI DE UTILIZARE A MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Precizaţi în ce măsură situaţiile descrise în continuare se regăsesc în cadrul organizaţiei dumneavoastră, marcând cu “X” una dintre variantele: 5 – în totalitate 4 – în mare măsură 3 – în măsură medie 2 – în mică măsură 1 – deloc

Situaţia

5

I – MEDIUL ORGANIZAŢIONAL 1. Obiective: a) Obiectivele în domeniul managementului proiectelor sprijină realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei. b) Obiectivele în domeniul managementului proiectelor sunt cunoscute şi înţelese de întregul personal al organizaţiei. 2. Orientare spre client: Se dezvoltă şi se menţin relaţii de parteneriat cu clienţii. 3. Implicarea personalului managerial: Personalul managerial de la toate nivelurile ierarhice are o atitudine proactivă (preventivă) în abordarea problemelor şi este implicat şi concentrat pe asigurarea succesului proiectului. 4. Structura organizatorică: Organizaţia se adaptează pentru a facilita succesul proiectului (structura organizatorică este flexibilă). 5. Responsabilitate: Există responsabilităţi clar definite pentru persoanele implicate referitor la fiecare dintre activităţile importante ale proiectului. 6. Proceduri standard: a) Există proceduri care descriu scopul, relaţiile de muncă, resursele necesare pentru fiecare proces din cadrul unui proiect. b) Procedurile sunt adaptate la cerinţele specifice ale fiecărui proiect. 7. Documentaţii privind managementul proiectelor: Procesul de management al proiectelor este documentat în mod detaliat, comunicat şi cunoscut în întreaga organizaţie.

17

4

3

2

1

8. Filosofia în domeniul formării şi perfecţionării: Formarea şi perfecţionarea vizează dezvoltarea abilităţilor necesare pentru utilizarea instrumentelor performante de management al proiectelor şi este privită ca o investiţie. 9. Planuri de formare şi perfecţionare: Există planuri de formare şi perfecţionare a întregului personal implicat în managementul proiectelor şi acestea sunt puse în aplicare pe cât posibil înainte de promovarea personalului în posturi de conducere. II - MANAGEMENTUL PROIECTELOR 10. Arhitectura sistemului: Managementul proiectelor este privit ca un proces sistemic, procedurile specifice fiind integral formalizate (prin documente cum este, spre exemplu, “Manualul de proceduri”) Situaţia

5

11. Definirea proiectului: Echipa de proiect este implicată încă din stagiile timpurii ale acestuia (ofertare) şi ajută clientul în definirea precisă a proiectului, pentru a diminua sau a elimina modificările ulterioare. 12. Standarde de performanţă: Proiectele sunt în mod constant monitorizate cu ajutorul unor indicatori de performanţă privind costurile, termenele şi performanţele tehnice (calitatea) astfel încât să permită corectarea în timp util a abaterilor negative. 13. Estimarea: Estimările privind costurile şi termenele de realizare sunt produse cu acurateţe şi în timp util evitându-se surprizele neplăcute. 14. Managementul resurselor: Necesarul de resurse este planificat în mod sistematic astfel încât se asigură un nivel optim de resurse fiecărui proiect din cadrul organizaţiei. 15. Managementul timpului: a) Realizarea planurilor ia în calcul toate condiţionările tehnologice şi organizatorice privind succesiunea activităţilor şi durata acestora. b) Planurile au o concepţie unitară dar sunt adaptate cerinţelor utilizatorilor în ceea ce priveşte gradul de detaliere. c) Planurile sunt actualizate permanent pe parcursul realizării proiectului şi permit evaluarea impactului oricărei abateri asupra performanţei proiectului. d) Compararea realizărilor cu planurile permite adoptarea de acţiuni corective într-o manieră proactivă (preventivă). 16. Managementul prin bugete: Pentru fiecare proiect se întocmesc bugete care constituie instrumente de conducere şi control a activităţilor. Fiecare proiect este privit ca un centru de cheltuieli şi venituri. 17. Managementul calităţii: În cadrul organizaţiei este implementat sistemul calităţii totale, produsele şi procesele fiind certificate. 18. Managementul subcontractanţilor: Subcontractanţii sunt parte a echipei de proiect, sunt priviţi ca parteneri şi utilizează acelaşi sistem de management al proiectelor ca şi antreprenorul general.

18

4

3

2

1

19. Managementul riscurilor şi oportunităţilor: Se folosesc metode adecvate pentru identificarea, analiza şi pregătirea reacţiei la apariţia riscurilor şi oportunităţilor într-o manieră sistemică şi proactivă. 20. Aplicaţiile software pentru managementul proiectelor: Utilizarea aplicaţiilor software este bine stăpânită, iar acestea sunt adecvate pentru realizarea sarcinilor necesare. III. MANAGEMENTUL PROIECTELOR MULTIPLE (mai multe proiecte derulate în paralel): 21. Adaptabilitatea sistemului de management: Sistemul de management este adaptat pentru a răspunde dimensiunii, complexităţii şi elementelor critice ale fiecărui proiect. 22. Păstrarea şi utilizarea cunoştinţelor: Datele istorice privind proiectele sunt privite ca o resursă organizaţională de cunoştinţe care este consultată în mod constant pentru a evita repetarea vechilor greşeli, pentru identificarea tuturor oportunităţilor şi creşterea preciziei planificării pentru proiectele similare. Situaţia 23. Integrarea proiectelor: Interdependenţele dintre proiecte şi resursele comune sunt identificate, comunicate şi utilizate într-o manieră care să favorizeze sinergia. 24. Managementul resurselor materiale şi umane: Resursele sunt planificate asigurându-se o coordonare între diferitele proiecte astfel încât se evită “locurile înguste” şi se asigură prezenţa resurselor în cantitatea, de calitatea şi la momentul potrivite. 25. Managementul informaţiei: a) Sistemul de raportare permite realizarea de rapoarte consolidate privind starea tuturor proiectelor aflate în derulare (informaţiile fiind standardizate, structurate şi integrate). b) Se întocmesc rapoarte personalizate pentru diferiţii utilizatori. c) Informaţiile cuprinse în diversele rapoarte sunt prelucrate, asigurându-se doar strictul necesar în luarea deciziilor, evitându-se înnecarea informaţiilor critice într-o multitudine de date nerelevante. d) Informaţiile privind proiectele sunt asigurate la timp atrăgând în mod constant atenţia asupra problemelor potenţiale şi permiţând rezolvarea eficace şi eficientă a acestora. e) Sistemul informaţional beneficiază de un suport informatic adecvat (conţinând inclusiv, spre exemplu, intranetul organizaţiei ca şi terminale la amplasamente - şantiere). f) Există un sistem de arhivare a informaţiilor privind proiectele finalizate, informaţiile fiind organizate astfel încât să poată fi utilizate în realizarea şi validarea planurilor pentru proiecte ulterioare.

2.2.Interviul Cele mai des intalnite intrebari sunt urmatoarele: 1.De ce ai plecat de la ultimul tau loc de munca?

19

5

4

3

2

1

Angajatorul, incearca sa isi dea seama astfel, ce probleme ai avut la respectivul loc de munca; probleme care poate ar putea persista si daca te angajeaza. Intodeauna gandeste pozitiv cand esti pe punctul de a fi angajat, sau chiar si atunci cand tocmai ai plecat de la un loc de munca. Nicodata sa nu iti critici fostul sef sau fostii colegi. Evita afirmatiile care pot creea o imagine negativa despre tine sau despre posibilitatea de a te intelege cu colegii. Spune, de exemplu, ca esti in cautarea unei provocari si explica de ce postul la care ai aplicat ti se pare un pas important in cariera ta. 2.De ce ar trebui sa te angajam pe tine si nu pe ceilalati candidati? Prin aceasta intrebare, angajatorul doreste sa afle care sunt cele mai bune aptitudini ale tale, care te fac cel mai bun candidat. Pentru a te diferentia de ceilalti candidati, trebuie sa arati ca esti foarte bine informat in ceea ce priveste compania si stii ce vrei de la jobul pentru care ai aplicat. Trebuie sa fii pregatit sa demonstrezi clar cum pot influenta calitatile si realizarile tale, compania respectiva. Este bine sa arati entuziasm pentru jobul respectiv. 3.Care sunt calitatile si defectele tale? In acest caz, trebuie sa dovedesti ca esti foarte sigur pe tine si ca te adaptezi usor la tot ceea ce este nou. De asemenea, este important sa le explici ca poti face fata stresului fara nici o problema. Gaseste o slabiciune care poate fi considerata atat in sens negativ cat si in sens pozitiv. De exemplu: esti o persoana perfectionista, care insa lucreaza foarte mult. Demonstreaza cum aceasta slabiciune poate fi considerat de fapt un lucru pozitiv. Caracterizeaza-te intr-un mod deschis. Niciodata sa nu vorbesti despe o slabiciune care poate inflenta intr-un fel sau altul locul tau de munca sau chiar colegii. 4.Poveste-mi cate ceva despre tine. Aceasta intrebare are un scop bine determinat. Angajatorul doreste sa afle cat de potrivit esti pentru companie si ce beneficii ai putea aduce acesteia. Nu te lungi cu raspunsul. Doua minute sunt mai mult decat suficiente pentru a da un raspuns. Faptul ca te-ai documentat inainte despre companie si job, ar trebui sa fie in avantajul tau si sa stii exact ce sa spui despre tine. Ai grija sa vorbesti despre calitatile tale, in asa fel incat sa se potriveasca cu profilul candidatului, cautat de angajator. Nu uita ca acea companie cauta un candidat care trebuie sa participe la dezvoltarea firmei. Demonstreaza ca tu esti cel mai bun, ca prin ideile tale si realizarile tale poti ajuta firma sa prospere. 20

5.Unde te vezi peste 5 ani? In mode cert, te-ai intalnit cu aceasta intrebare la aproape toate interviurile de angajare. Intrebarea aceasta se vrea a fi o modalitate de a vedea ce vrei sa faci in cariera ta. Ai niste teluri bine gandite pentru a-ti construi o cariera de succes sau te multumesti cu putin? Te ajuta cu ceva postul pentru care ai fost chemat la interviu, in cariera ta? Daca vei fi angajat te vei implica activ in dezvoltarea firmei sau vei pleca la prima ocazie aparuta? Arata ca stii foarte bine care sunt telurile tale. Demonstreaza ca acest job contribuie intr-un mod important la dezvoltarea carierei tale. Subliniaza faptul ca esti ambitios, dar realist. Demonstreaza ca vrei sa avansezi profesional in cadrul companiei si ca vei munci asiduu pentru a fi promovat. 6.De ce vrei sa lucrezi pentru compania noastra? Din nou, poti demonstra cat de mult cunosti compania, iar faptul ca te-ai documentat inainte te va ajuta foarte mult. Candidatul care cunoaste ceva despre companie are mai mari sanse sa fie angajat, decat unul care ramane perplex la aceasta intrebare si nu stie ce sa raspunda. Trebuie sa afli cat mai multe despre compania respectiva: istoria financiara, care este nivelul productivitatii, produsele firmei, obiectivele, care sunt concurentii, programele de training (daca are), pozitia firmei pe piata, atitudinea fata de clientii ei, realizarile si eventualele probleme pe care le are. Raspunde in functie de nevoile firmei si nu de nevoile tale. Reactioneaza pozitiv. Arata ca ai auzit multe lucruri despre companie si despre modul in care aceasta isi trateaza clientii si angajatii. Insista asupra faptului ca poti contribui si tu la dezvoltarea firmei. Prin urmare, inainte de a merge la interviu, urmeaza intocmai pasii mai sus mentionati si vei lasa o impresie mai mult decat pozitiva. Cel mai important lucru: nu uita sa gandesti pozitiv si sa nu pari

6

reticent

intrebari

si

care

confuz

trebuie

adresate

la

auzul

angajatorului,

DanfilJobs,

intrebarilor!

la

interviu 2007-01-21

Interviul poate fi un process foarte stresant. Majoritatea cartilor scrise despre interviuri vorbesc de sute de intrebari la care trebuie sa fii pregatit sa raspunzi, dar foarte putine vorbesc de intrebarile pe care ar trebui sa le adresezi tu intervievatorului. Preia controlul la urmatorul interviu, punand cateva intrebari cheie. Mai jos sunt 6 intrebari, pe care trebuie neaparat sa le adresezi si motivele pentru care trebuie sa intrebi. 21

1.Ce s-a intamplat cu persoana care a ocupat inainte pozitia respectiva? (Daca este o pozitie nou-creata: Cum s-a desfasurat activitatea asociata acestei pozitii, anterior?) De ce trebuie sa intrebi: Trebuie sa cunosti problemele din trecut legate de pozitia pentru care ai fost chemat la interviu. De exemplu, daca predecesorul tau a fost concediat, sau a fost promovat. Este aceasta o pozitie temporara sau nou-creata. Raspunsul iti va oferi mai multe informatii despre asteptarile conducerii sau despre cum isi propane compania sa se dezvolte. 2.De ce ai ales sa lucrezi aici? Ce te retine in companie? De ce trebuie sa intrebi: Desi s-ar putea sa iti placa compania respectiva, esti totusi un outsider. Trebuie sa afli ce are de spus un om din interior, despre companie. Pe cine sa intrebi, decat pe intervievator? Acest lucru il va forta sa iasa din rolul de reprezentant al companiei si sa iti raspunda la modul personal, in calitate de angajat si potential coleg. 3.Care este prima problema de care trebuie sa se ocupe persoana angajata? De ce trebuie sa intrebi: Trebuie sa fii pe aceeasi lungime de unda ca si noul tau manager, de asemenea sa intelegi pe deplin ceea ce se asteapta de la tine si ca poti indeplini cerintele. Ceea ce nu iti doresti este sa te lasi inselat de cerintele jobului si sa ajungi sa fii coplesit de sarcini dupa prima saptamana de lucru. 4.Ce poti sa imi spui despre persoana careia ii voi fi subordonata? De ce trebuie sa intrebi: Nu conteaza cat de minunata ar putea fi compania; timpul tau va fi petrecut lucrand cu un anume manager. Trebuie sa afli ce fel de persoana este acesta si ce fel de manager este – mai bine mai devreme decat mai tarziu, inainte de a a-si dezvalui personalitatea. Daca esti o fire independenta, obisnuit sa lucrezi cu solutii si idei proprii, de exemplu, probabil nu ti-ar conveni sa fii supravegheat indeaproape. 5.Care sunt predictiile asupra vanzarilor si profitului, pe urmatorii 5 ani? De ce trebuie sa intrebi: Trebuie sa cunosti viitorul unei companii in care planuiesti sa petreci cativa ani din viata ta. Nu trebuie sa adresezi fix intrebarea aceasta. De ex, poti intreba despre planuri privind extinderea sau dezvoltarea a noi produse in viitor. Desigur, inainte de interviu, tiai facut si tu temele, dar nimic nu se compara cu o parere din interior. Acest lucru demonstreaza totodata ca te intereseaza compania respectiva. 22

6.Care este urmatorul pas? De ce trebuie sa intrebi: Aceasta este intrebarea de incheiere si cea mai importanta dintre toate. Trebuie adresata la sfarsitul interviului. Trebuie sa stii ce se va intampla, dupa acest punct. Majoritatea cartilor, sfatuiesc aplicantul sa puna intrebari referitoare la salar, la primul interviu, dar marea majoritate a acestora se tem sa fie atat de directi. Avand in vedere si numarul mare de candidati pentru aceeasi pozitie, e putin probabil sa ti se faca o oferta. S-ar putea sa trebuiasca sa faci cercetari aditionale asupra companiei. Un bun compromis: Preia initiativa si fa un plan pentru continuare. Nu uita sa ceri numarul de telefon al intervievatorului si ora potrivita la care sa il contactezi. Trebuie sa tii minte Ca si aplicant, cheia unui bun interviu este sa afli cat mai multe lucruri despre potentiatul angajator. Adresand aceste 6 intrebari, nu numai ca vei demonstra faptul ca esti un candidat serios, dar iti vor da sansa sa cunosti mai bine atat provocarile cat si oportunitatile care ti se astern in fata.

Cele mai intalnite 109 intrebari la un Interviu Aceste 109 intrebari le includ atat pe cele traditionale, cat si pe cele instantanee in cadrul interviului.

1. Cum te-ai descrie? 2. Care sunt telurile tale in viata, inclusiv cele legate de cariera ta? 3. In ce fel (Cum) te-a pregatit practica din liceu (facultate) pentru cariera pe care vrei sa o urmezi? 4. Te rog, descrie jobul ideal pentru tine, dupa ce vei absolvi. 5. Ce te-a influentat sa iti alegi cariera aceasta? 6. In ce moment din viata ti-ai ales aceasta cariera? 7. Care sunt scopurile pe care ti le-ai stabilit in cariera ta? 8. Ce iti va fi necesar pentru a-ti atinge scopurile, si care sunt pasii pe care trebuie sa ii urmezi in aceasta privinta? 9. Ce consideri ca iti trebuie pentru a avea succes in aceasta cariera? 10. Cum determini sau evaluezi succesul? Exemplifica una din realizarile tale de succes. 11. Ai calitatile si caracteristicile personale necesare pentru a avea succes in cariera pe care ti-ai 23

ales-o? 12. Care este realizarea ta de pe urma careia ai avut cel mai mare castig? 13. Daca ai putea, cum ti-ai planifica altfel cariera de pe perioada facultatii? 14. Esti mai motivat lucrand in echipa sau in mod individual? 15. Cum te-ai descrie prin prisma abilitatii tale de a lucra intr-o echipa? 16. Ce te motiveaza pentru a depune eforturi? 17. Data fiind investitia pe care firma noastra o va face pentru a te angaja si pregati, poti sa ne dai un motiv pentru a te angaja? 18. Te poti descrie ca o persoana condusa de scopurile pe care vrea sa le atinga? 19. Descrie ce ai realizat pentru a-ti atinge un scop personal. 20. Care sunt obiectivele pe termen scurt si scopurile pe care ti le-ai stabilit pentru tine insuti? 21. Poti descrie care sunt obiectivele si scopurile tale pe termen lung? 22. Ce crezi ca vei face peste 5 ani? 23. Cum te vezi peste 10 ani? 24. Cum iti evaluezi abilitatea de a face fata conflictelor? 25. Ai avut vreodata dificultati cu vreun instructor sau sef? Cum ai rezolvat acest conflict? 26. Povesteste-mi despre o problema importanta cu care te-ai confruntat recent. Ai rezolvat-o cu succes? 27. Ai putea spune ca poti face fata cu usurinta situatiilor presante? 28. Ce calitate a ta, sau trasatura personala crezi ca are cea mai mare contrbutie in cariera ta? 29. Care este slabiciunea care ti-a creat cele mai mari dificultati la scoala sau la servici? 30. Care au fost motivele pentru care ai ales facultatea / universitatea pe care ai urmat-o? 31. Daca ai putea sa schimbi sau sa imbunatatesti ceva in ceea ce priveste facultatea ta, care ar fi aceste lucruri? 32. Cum te ajuta in cariera ta cursurile si facultatea? 33. Care au fost cursurile din facultate care ti-au placut cel mai mult? De ce? 34. Esti tipul de student pentru care studiul individual a avut o influenta positiva? 35. Descrie tipul de profesor care a avut cea mai benefica influenta asupra ta. 36. Consideri ca notele tale apreciaza corect nivelul tau academic? 37. Ce planuri ai pentru continuarea studiilor? Un masterat? 38. Pentru a avea o contributie productiva asupra companiei noastre, de ce pregatire suplimentara consideri ca vei avea nevoie? 39. Descrie caracteristicile unui manager de succes. 40. De ce te-ai decis sa cauti un post in acest domeniu? 41. Spune-mi ce stii despre firma noastra. 24

42. De ce te-ai decis sa cauti un post in aceasta companie? 43. Ai vreo zona geografica preferata? 44. De ce crezi ca ti-ar placea sa traiesti in comunitatea in care este situata compania noastra? 45. Ar fi o problema pentru tine sa iti schimbi domiciliul? 46. Cat de dispus ai fi sa calatoresti pentru acest job? 47. Ce este mai important pentru tine, jobul in sine sau salariul? 48. Care ar fi nivelul compensatiei dintre cele doua (jobul si salariul) care te-ar multumi? 49. Care este nivelul salarial pe care il cauti? 50. Descrie o situatie in care ai putut sa iti folosesti capacitatea de convingere asupra unei persoane, pentru ca aceasta sa vada lucrurile asa cum vroiai. 51. Descrie o situatie in care a trebuit sa te hotarasti pe moment cum sa iesi dintr-o situatie dificila. 52. Da-mi un exemplu concret in care ti-ai folosit judecata si logica pentru a rezolva o problema. 53. Prin exemple, convinge-ma ca poti sa te adaptezi unei largi varietati de oameni, situatii si medii. 54. Descrie o perioada in care ai avut parte de probleme si stres care ti-au testat capacitatea de a le face fata. 55. Da un exemplu de situatie in care a trebuit sa iei o decizie relativ repede. 56. Descrie o situatie in care a fost nevoie sa iti folosesti calitatile de a comunica in scris pentru a depasi un punct critic important. 57. Povesteste o situatie in care a trebuit sa te conformezi unei reguli / politici cu care nu erai de acord. 58. Da-mi exemplu de obiectiv pe care ti l-ai stabilit in trecut si spune-mi cum ai reusit sa-ti atingi acel obiectiv. 59. Descrie care este cea mai importanta sau creativa prezentare pe care ai facut-o pentru a-ti face cunoscut si inteles punctul de vedere. 60. Spune-mi daca a existat vreo perioada in care a trebuit sa treci peste atributiile tale pentru a-ti rezolva un task. 61. Da-mi un exemplu de situatie in care ai reusit sa comunici cu succes cu o alta persoana chiar si atunci cand aceasta nu te placea (sau invers). 62. Cateodata este usor sa te implici „pana peste cap”. Descrie o situatie cand a trebuit sa ceri ajutor in cadrul unui proiect sau task. 63. Da-mi un exemplu de cum ai aplicat cunostintele tale de la un curs in cadrul unui proiect al unui alt curs. 64. Descrie o situatie in care alte persoane cu care lucrai la un proiect nu au fost de acord cu 25

ideile tale. Ce ai facut? 65. Descrie o situatie in care ai aflat ca rezultatele tale nu erau pe masura profesorului sau sefului tau. Ce s-a intamplat? Ce ai facut? 66. Spune-mi daca ti s-a intamplat sa ai un coleg care nu isi indeplinea partea de munca. Ai spus cuiva? Si daca da, cui? A luat managerul vreo masura pentru a corecta atitudinea acestuia? Ai fost de acord cu actiunea managerului? 67. Descrie o situatie in care a trebuit sa ajungi la un compromis sau sa ii determini pe altii sa ajunga la un compromis. 68. Care sunt pasii pe care ii urmezi pentru a studia o problema inaintea luarii unei decizii? 69. Cateodata identificam o problema minora si o rezolvam inainte ca aceasta sa devina problema majora. Da un exemplu de situatie in care ai facut acest lucru. 70. In rolul de lider al unui grup, a trebuit vreodata sa corectezi sau sa atentionezi un angajat sau membru al grupului? De ce natura a fost atentionarea? Care au fost pasii pe care i-ai urmat? Cum te-a facut asta sa te simti? Cum te-ai pregatit? 71. Aminteste-ti daca ai avut parte de o experienta profesionala in care seful tau nu era disponibil pentru moment si s-a ivit o problema. Cum ai facut fata situatiei? Cum te-ai simtit? 72. Aminteste-ti de un proiect important si complex. Care au fost pasii pe care i-ai urmat pentru a te pregati si pentru a termina proiectul? Ai fost multumit de rezultat? Care ar fi fost pasul pe care l-ai schimba sau l-ai fi schimbat daca ti-ar fi fost data aceasta posibilitate? 73. Care a fost cea mai importanta sarcina pe care ai avut-o? Care a fost rolul tau? 74. Cum ti s-a parut trecerea de la liceu la facultate? Ai avut probleme de adaptare? 75. Da-mi exemplu de situatie in care a trebuit sa te adaptezi rapid unor schimbari inevitabile. Cum te-au afectat? 76. Compara si diferentiaza perioadele in care munca ta a fost peste asteptari cu perioadele in care munca ta a fost sub asteptari. 77. Descrie situatii in care nu ai fost foarte multumit de realizarile tale. Ce ai facut in aceasta privinta? 78. Care a fost nivelul tau de succes in educatia ta? Ce ai facut pentru a atinge acest nivel? 79. Cum a fost diferita evaluarea performantelor tale facuta de catre tine fata de cea facuta de profesorii tai? Cum ai facut fata situatiei? 80. Da exemple de experiente profesionale satisfacatoare si nesatisfacatoare. 81. Pentru ce fel de sef lucrezi cel mai bine? Exemplifica. 82. Descrie niste proiecte sau idei (nu neaparat ale tale) care au fost implementate sau duse la capat cu succes, in primul rand datorita eforturilor tale. 83. Descrie o situatie care a necesitat indeplinirea simultana a mai multor taskuri. Cum te-ai 26

organizat? Care a fost rezultatul? 84. Ce cai ai gasit pentru a face activitatea scolara sau jobul mai usoare sau pentru a deveni mai eficient? 85.Cum determini prioritatile in programarea timpului tau? Exemplifica. 86. Povesteste o situatie in care calitatiea de bun ascultator te-a ajutat – poate o situatie in care ceilalti nu prinsesera ideea cheie a problemei. 87. Ce experienta ai in tinerea unor prezentari? Care au fost cele mai reusite experiente ale tale in tinerea unor discursuri? 88. Spune-mi care a fost cea mai dificila experienta legata de relatia cu clientii, careia a trebuit sa-i faci fata – poate un client iritat sau nervos. Ce ai facut si care a fost rezultatul? 89. Da un exemplu de situatie in care a trebuit sa lucrezi cu o persoana dificila. In ce sens era dificila acea persoana? Cum te-ai descurcat? 90. Da exemplu de situatie in care te-ai confruntat cu o persoana care nu te placea. Cum te-ai descurcat? 91. Da un exemplu de situatie in care ai facut ceva care i-a ajutat pe altii sa fie mai entuziasti. 92. Da un exemplu de situatie dificila in care era de dorit sa iti pastrezi o atitudine pozitiva. Ce ai facut? 93. Da un exemplu de situatie in care a trebuit sa iei o decizie importanta. Cum ai luat decizia? Cum are efect aceasta asupra ta astazi? 94. Da un exemplu de situatie in care a trebuit sa convingi o alta persoana sa actioneze intr-un anumit mod. Ai avut succes? 95. Spune-mi daca a existat o situatie cand a trebuit sa lucrezi cu o persoana dificila. Cum ai facut fata situatiei? 96. Spune-mi daca a existat o situatie cand a trebuit sa faci fata mai multor responsbilitati. Cum ti-ai organizat taskurile? 97. Spune-mi daca ti s-a intamplat sa fie nevoie sa iei o decizie, desi nu aveai toate informatiile necesare. 98. Ai vreo sugestie pentru compania noastra? 99. Care a fost contributia ta cea mai importanta in cadrul companiei pentru care ai lucrat cel mai recent? 100. Care este cea mai mare greseala pe care ai facut-o? 101. Descrie o situatie in care a trebuit sa utilizezi materiale de referinta pentru a scrie o lucrare. Care a fost subiectul acesteia? Care au fost materialele pe care le-ai studiat? 102. Da-mi un exemplu de situatie in care un coleg ti-a criticat munca in fata celorlalti. Cum ai raspuns? Cum a afectat acel incident comunicarea ta cu celelalte persoane? 27

103. Da-mi un exemplu de situatie in care ai pacalit un profesor sau sef asupra unei idei sau probleme. Cum ai procedat? Care a fost rezultatul? 104. Descrie sistemul pe care il folosesti pentru a urmari mai multe proiecte simultan. Cum iti organizezi activitatea astfel incat sa termini proiectele inainte de termen? Cum te concentrezi asupra muncii? 105. Da-mi un exemplu de situatie in care ai gasit o solutie inovativa pentru compania / firma la care lucrai? Ce rol au avut ceilalti angajati? 106. Descrie o anumita problema pe care ai rezolvat-o pentru seful sau profesorul tau? Ce rol au avut ceilalti? Care a fost rezultatul? 107. Descrie o anumita situatie in care ai convins colegi de-ai tai care nu se agreau sa lucreze impreuna. Cum ai reusit acest lucru? Care a fost rezultatul? 108. Da-mi un exemplu de situatie in care n-ai reusit sa fii gata cu un proiect la termen. Ce nu ai reusit sa faci? Care au fost consecintele? Ce ai invatat din asta? 109. Descrie o anumita situatie in care ai lasat la o parte indatoririle tale pentru a ajuta un coleg sa inteleaga ce are de facut. Cum l-ai ajutat? Care a fost rezultatul?

CAPITOLUL III. CERCETAREA: IMPLEMENTAREA UNUI PROIECT INTR-O FIRMA DE SOLUTII IT

Obiectivele cercetării Cercetarea vizează identificarea unor măsuri de perfecţionare a managementului proiectelor din firmele de construcţii în vederea creşterii competitivităţii şi eficienţei acestora. În acest scop ne-am propus patru obiective: 1. Descrierea practicilor de management al proiectelor din firmele de construcţii româneşti şi identificarea stadiului de aplicare a acestora; 2. Identificarea punctelor forte şi slabe în domeniul managementului proiectelor de construcţii din România; 3. Studierea corelaţiei dintre gradul de cunoaştere şi utilizare a managementului proiectelor şi performanţa economică; 4. Oferirea posibilităţii firmelor participante de a reflecta la practicile manageriale pe care le utilizează în mod curent şi de a le perfecţiona prin compararea cu metodele cele mai performante utilizate pe plan mondial. Descrierea instrumentarului utilizat

28

Cercetarea s-a realizat pe baza unui chestionar1 care cuprinde 63 itemi grupaţi în trei secţiuni: date de identificare, informaţii privind managementul proiectelor şi evaluarea stadiului de utilizare a managementului proiectelor. Prima secţiune permite culegerea unor informaţii privind zona geografică din care provine firma, anul înfiinţării, numărul de salariaţi şi performanţele economice. A doua secţiune studiază ce anume se înţelege prin managementul proiectelor în cadrul organizaţiei, experienţa firmei în utilizarea managementului proiectelor, caracteristicile şi responsabilităţile managerilor de proiect, tipul de structură organizatorică de proiect utilizată, componenţa echipei de proiect, metodele şi tehnicile utilizate în selecţia proiectelor, managementul timpului, managementul resurselor, managementul calităţii, managementul riscului, managementul comunicării şi al informaţiilor. Această secţiune se finalizează cu o întrebare deschisă care vizează identificarea principalelor puncte slabe şi forte în aplicarea managementului proiectelor în viziunea firmele participante la cercetare. Cea de-a treia secţiune este un instrument de evaluare a stadiului de aplicare a managementului proiectelor în organizaţiile studiate. Evaluarea se face prin compararea practicilor curente din cadrul organizaţiei cu situaţia “ideală” (practicile cele mai performante în domeniu utilizate pe plan mondial) cu ajutorul unei scale de evaluare Likert (în cinci trepte) referitoare la măsura în care există o suprapunere între realitate şi situaţia “ideală”. Astfel vom avea următoarele categorii de evaluări: 1 = deloc; 2 = în mică măsură; 3 = în măsură medie; 4 = în mare măsură; 5 = în totalitate. Practicile performante sunt grupate pe trei domenii mari: mediul organizaţional, managementul proiectelor şi managementul proiectelor multiple (derulate în paralel). Pe baza acestei secţiuni fiecare firmă va fi încadrată într-un anumit stadiu de maturitate în aplicarea managementului proiectelor. Am identificat cinci stadii de maturitate: I. Ad-hoc (Intuitiv), când procesul de management al proiectelor este dezorganizat sau haotic, fără nici o sistematizare şi în care succesul proiectului depinde de efortul individual al participanţilor, întâlnindu-se depăşiri cronice de termene şi buget. II. Abreviat (Incipient), când s-au creat unele proceduri de monitorizare a costurilor, rezervelor de timp şi progresului în realizarea proiectului, dar acestea nu sunt întotdeauna aplicate, succesul proiectului este imprevizibil şi depăşirile de termene şi buget constituie regula. III. Organizat, când procedurile sunt formalizate (documentate), standardizate şi integrate în modul obişnuit de operare al firmei, succesul proiectului este previzibil într-o mai mare măsură şi performanţele în ceeea ce priveşte încadrarea în buget şi termenele de execuţie este îmbunătăţită. IV. Condus, când s-au stabilit indicatori detaliaţi privind eficacitatea managementului proiectelor şi aceştia sunt utilizaţi în mod curent. Procesul este bine înţeles, monitorizat şi controlat, succesul proiectului este mai uniform, termenele de execuţie şi costurile respectând dimensiunile planificate. V. Adaptabil, când procedurile sunt perfecţionate continuu pe baza feedbackului obţinut din cadrul procesului şi prin experimentarea unor noi idei şi tehnologii, succesul proiectului constituie regula, realizându-se reduceri ale termenelor de execuţie şi costurilor. Pe această bază vom face o evaluare globală privind stadiul de maturitate în aplicarea managementului proiectelor şi o analiză pe criterii de evaluare privind măsura în care se regăsesc practicile performante în domeniu. Această ultimă analiză, corelată cu celelalte informaţii din cadrul chestionarului va sta la baza stabilirii principalelor puncte forte şi slabe ale managementului proiectelor din firmele de construcţii româneşti. Secţiunea a treia a chestionarului se va concretiza în procesul de analiză într-un tabel cu 40 coloane (numărul de firme din eşantion) şi 35 linii (numărul de criterii de evaluare – practici performante în domeniu).

1

vezi Anexa 2

29

Pe coloane, adică pentru fiecare firmă în parte se va face următorul calcul: Măsura în care se aplică practicile performante Număr marcări (a) Factor de multiplicare (b) Valoare (a x b) TOTAL : 35 criterii

1

2

3

4

5

0

25

50

75

100 =

TOTAL

%

Numărul de marcări indică câţi de 1, 2…5 au fost înscrişi pe coloana (pentru firma) analizată. Factorul de multiplicare este cuprins între 0% şi 100% în funcţie de măsura în care se aplică practicile performante în cadrul firmei. Totalul obţinut prin însumarea valorilor corespunzătoare fiecărui etaj al scării de evaluare (de la 1 la 5) se împarte la 35 (numărul de criterii de evaluare) şi se obţine procentul în care se aplică practicile performante în cadrul firmei. Firmele vor fi împărţite pe cele 5 stadii de maturitate în aplicarea managementului proiectelor folosindu-se următoarea scală:

I

II

III

IV

V

I

0%

25%

I

50%

70%

90%

100%

Clasele de procente pentru cele 5 stadii sunt repartizate descrescător (25%, 25%, 20%, 20%, 10%) pornindu-se de la observaţia că între stadiile III şi IV şi, mai ales, între stadiile IV şi V sunt diferenţe mult mai mici decât între stadiile I şi II sau II şi III. În plus, dificultatea progresului de la un stadiu la altul este mai mare în cazul stadiilor inferioare deoarece încrederea în sistem, motivaţia şi resursele sunt mai reduse. Pentru aprecierea globală, la nivelul eşantionului, se va calcula media procentelor care caracterizează stadiul de aplicare al managementului proiectelor iar rezultatul obţinut se va încadra într-unul din cele cinci stadii conform scalei prezentate anterior. Pe linii, adică pentru fiecare criteriu de evaluare a stadiului de maturitate a managementului proiectelor, se va proceda la un calcul similar cu deosebirea că totalul obţinut se va împărţi la numărul de firme din eşantion (40): Măsura în care se aplică practica performantă Număr marcări (a) Factor de multiplicare (b) Valoare (a x b) TOTAL : 40 firme

1

2

3

4

5

0

25

50

75

100 =

TOTAL

%

Procentul obţinut reprezintă măsura în care se aplică practica performantă respectivă la nivelul eşantionului. Dacă acesta este situat sub 50% vom considera că domeniul respectiv 30

reprezintă un punct slab în aplicarea managementului proiectelor; în caz contrar îl vom considera un punct forte. Am ales pentru această clasificare pragul de 50% deoarece acesta corespunde stadiului “Organizat” de aplicare a managementului proiectelor, ceea ce reprezintă deja o situaţie pozitivă. Stabilirea eşantionului Cercetarea a fost realizată pe baza unui eşantion reprezentativ de 40 firme din cadrul firmelor de construcţii-montaj membre ale ARACO (Asociaţia Antreprenorilor de Construcţii din România), asociaţia patronală cea mai reprezentativă pentru această ramură de activitate. În România sunt înregistrate peste 6000 firme de construcţii.

Conform Anuarului Statistic al României situaţia firmelor de construcţii se prezintă astfel: Tabelul 1. Numărul întreprinderilor de construcţii după numărul salariaţilor2 Număr % Număr % Lucrări de construcţii % întreprinderi mediu în milioane lei preţuri salariaţi curente 1000 52 0,7 137718 31,7 2998668 43,4 7650 100 434081 100 6914025 100

TOTAL Dacă grupăm aceste date conform claselor dimensionale ale firmelor în definiţia Comisiei Europene pentru întreprinderi mici şi mijlocii, vom obţine: Tabelul 2. Numărul întreprinderilor de construcţii după numărul salariaţilor pe clase de mărime (conform clasificării Comisiei Europene pentru IMM)

Număr firme 500 salariaţi (firme mari)

639

8,4

141462

32,6

2100554

30,4

183

2,4

229323

52,8

4439526

64,2

7650

100

434081

100

6914025

100

TOTAL Se observă că peste 85% din numărul angajaţilor care activează în domeniu şi peste 94% din valoarea lucrărilor de construcţii realizate se concentrează în firmele de dimensiuni medii şi mari, cu peste 100 angajaţi, care reprezintă numai puţin peste 10% din numărul total al firmelor. Din ARACO fac parte doar 650 firme, care însă concentrează aproape 80% din valoarea producţiei de construcţii-montaj din România3. Dintre aceste firme numai 480 sunt firme de construcţii propriu-zise, restul prestând servicii de mecanizare, închiriere şi întreţinere utilaje de construcţii sau producţie şi import de materiale de construcţii. Metoda utilizată pentru construirea eşantionului este eşantionarea aleatoare (probabilistă), folosindu-se o eşantionare stratificată pe baza repartizării firmelor în teritoriu (criteriu geografic). Firmele din cadrul eşantionului au fost grupate în 7 regiuni, corespunzător celor 7 filiale teritoriale ale ARACO. Repartizarea eşantionului pe regiuni geografice s-a realizat cu ajutorul următorului tabel, pornindu-se de la ponderea eşantionului total în populaţia cercetată (n/N x 100 = 40/480 x 100 = 8,33):

Număr firme în regiune

Regiunea

3

Procent din total firme (%)

Număr firme din eşantion

Conform declaraţiei preşedintelui ARACO, dipl. ing. Alexandru DOBRE din articlolul “ARACO şi relansarea construcţiilor”, revista “Construcţii civile şi industriale”, nr. 12 / 2000

32

Regiunea I (Bucureşti, Ilfov, Ialomiţa, Călăraşi, Giurgiu, Buzău, Prahova, Dâmboviţa, Argeş, Teleorman)

Regiunea II

154

32,1

13

38

7,9

3

147

30,6

12

29

6,0

3

61

12,7

5

24

5,0

2

27

5,7

2

480

100

40

(Constanţa, Tulcea, Brăila)

Regiunea III (Iaşi, Botoşani, Suceava, Neamţ, Bacău, Vaslui, Vrancea, Galaţi)

Regiunea IV (Braşov, Sibiu, Covasna, Harghita)

Regiunea V (Cluj, Bihor, Sălaj, Satu-Mare, Maramureş, Bistriţa-Năsăud, Mureş, Alba)

Regiunea VI (Timişoara, Arad, Hunedoara, Caraş Severin)

Regiunea VII (Craiova, Gorj, Mehedinţi, Vâlcea, Olt) TOTAL

În cadrul fiecărei regiuni firmele componente ale eşantionului au fost selectate prin metoda eşantionării sistematice liniare care presupune calculul unui pas de selecţie (K) în funcţie de dimensiunile populaţiei observate (N) şi dimensiunile eşantionului (n): N 480 K   12 , n 40 Unitatea de pornire în cadrul selecţiei se trage la sorţi dintre unităţile de la 1 la K şi apoi se continuă selecţia din K în K unităţi. Am optat deci pentru un procedeu mecanic de prelevare a unităţilor ce compun eşantionul. Tragerile la sorţi au avut următoarele rezultate: În regiunea 1: unitatea de pornire a fost 7. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt cele de pe poziţiile: 7, 19, 31, 43, 55, 67, 79, 91, 103, 115, 127, 139, 151. În regiunea 2: unitatea de pornire a fost 8. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt cele de pe poziţiile: 8, 20, 32. În regiunea 3: unitatea de pornire a fost 12. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt cele de pe poziţiile: 12, 24, 36, 48, 60, 72, 84, 96, 108, 120, 132, 144. În regiunea 4: unitatea de pornire a fost 3. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt cele de pe poziţiile: 3, 15, 27. 33

În regiunea 5: unitatea de pornire a fost 6. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt cele de pe poziţiile: 6, 18, 30, 42, 54. În regiunea 6: unitatea de pornire a fost 7. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt cele de pe poziţiile: 7, 19. În regiunea 7: unitatea de pornire a fost 4. Unităţile din listă selectate în eşantion sunt cele de pe poziţiile: 4, 16. Nivelul de siguranţă al rezultatelor obţinute este de 95%.

Aplicarea şi prelucrarea chestionarului

Chestionarul a fost aplicat prin interviu faţă în faţă şi prin poştă (completat cu convorbiri telefonice şi corespondenţă pe e-mail) cu sprijinul conducerii ARACO care a pus la dispoziţia noastră o scrisoare de recomandare. Chestionarul a fost aplicat directorilor generali, directorilor tehnici, directorilor de proiect din organizaţiile incluse în eşantion, după cum conducerea firmelor respective a considerat că persoana ocupând funcţia respectivă este cea mai bună sursă de informaţii pentru aspectele cercetate. Corelaţiile dintre seriile de date au fost studiate cu ajutorul coeficientului de corelaţie ρ(Y/X), calculat cu formula:

 Y / X ) 

 ( x  x)( y  y) n x  y

Unde: Y,X sunt seriile de date studiate; x,y sunt valorile variabilelor din cadrul acelor serii; x, y mediu sunt valorile medii ale variabilelor; n este dimensiunea eşantionului;

 x y sunt abaterilemediipatraticeale celor doua variabile Eroarea medie de sondaj a fost determinată cu ajutorul formulei:

x 

s n

N n N

Unde: s este estimatorul abaterii medii pătratice din populaţia generală (care este necunoscută); n este volumul eşantionului; N este volumul populaţiei generale. Eroarea maximă admisă se determină astfel:

 x  Z

s n 1 N n

34

Unde: Z este variabila cu repartiţie normală şi valori tabelate, care pentru  = 0,05 (eroare maximă admisă 5%) are valoarea 1,96. Dacă corectăm valoarea mediei cu eroarea maximă admisă obţinem intervalul de încredere pentru aceasta. Abaterea medie pătratică se determină cu formula: n

 x   x2 

 (x i 1

i

 x) 2

n Unde:  x2  este dispersia xi = valorile individuale ale seriei de date de sondaj x  media aritmetica

Firmele cuprinse în eşantion prezintă următoarea structură din punct de vedere al numărului de angajaţi:

Nr. crt. 1 2 3 4

Clasificare întreprinderi după numărul de angajaţi 500 (întreprinderi mari) Total

Frecvenţa de apariţie 13 13 14 40

Pondere în total 32.5% 32.5% 35.0% 100.0%

Repartiţia firmelor studiate pe clase de mărime după numărul de angajaţi (conform clasificării Comisiei Europene pentru întreprinderile mici şi mijlocii)

35.0%

32.5% 32.5%

Intreprinderi mici (500 angajati)

35

Se constată că repartiţia firmelor din cadrul eşantionului pe tipuri de firme după numărul de angajaţi este echilibrată (aproximativ 33% pe fiecare clasă), ceea ce nu coincide cu situaţia reală a firmelor de construcţii din România care sunt repartizate astfel: 89,2% firme mici, 8,4% firme mijlocii şi numai 2,4% firme mari. Explicaţia constă în faptul că din cadrul ARACO fac parte în principal firme de dimensiuni mai mari şi care realizează cifre de afaceri mai importante. Acest fapt nu afectează însă reprezentativitatea rezultatelor cercetării deoarece firmele membre ARACO realizează aproximativ 80% din valoarea producţiei de construcţii-montaj din România, aşa cum s-a menţionat anterior. În ceea ce priveşte structura firmelor studiate din punctul de vedere al cifrei de afaceri realizate avem:

Nr. crt. 1 2 3 4 5

Frecvenţa de apariţie 15 13 7 5 40

Clasificare întreprinderi după cifra de afaceri Mică (0-20 mld.) Medie (21-70 mld.) Mare (71 - 200 mld.) Foarte mare (>200 mld.) Total

Pondere în total 37,5% 32,5% 17,5% 12,5% 100,0%

Clasificarea firmelor studiate pe clase de marime dupa cifra de afaceri

12.5% 17.5%

37.5%

Mică Medie

32.5%

Mare Foarte mare

Se poate constata că predomină firmele cu o cifră de afaceri mică şi medie (70% dintre firme au cifre de afaceri de până la 70 mld. lei). În ceea ce priveşte reprezentativitatea datelor prezentăm următoarea situaţie de la nivelul eşantionului:

Nr. crt.

Clasificare întreprinderi după numărul de angajaţi

Valoarea lucrărilor Pondere de construcţii realizate (mil. lei) în total 36

1 2 3 4

500 (întreprinderi mari) Total

118483 403014 1851968 2373465

4.9% 16.9% 78.2% 100.0%

La nivelul populaţiei studiate ponderile sunt următoarele: 4,5% pentru întreprinderile mici, 30,4% pentru firmele de dimensiuni medii şi 64,2% pentru firmele de dimensiuni mari, din totalul valorii lucrărilor de construcţii realizate. Abaterile de la aceste valori au aceeaşi explicaţie ca în cazul abaterilor de la repartiţia pe tipuri de firme după numărul de angajaţi. În ceea ce priveşte măsura în care firmele studiate folosesc managementul proiectelor situaţia este următoarea:

Nr. crt. 1 2 3

Frecvenţa de apariţie

Utilizare managementul proiectelor DA NU Total

34 6 40

Pondere în total 85.0% 15.0% 100.0%

Se constată că 85% dintre firmele studiate utilizează managementul proiectelor. Totuşi, trebuie făcută remarca că 12% dintre cei care utilizează acest sistem au declarat iniţial că nu cunosc exact ce este managementul proiectelor, dar citind întrebările ulterioare din chestionar au realizat că de fapt folosesc mare parte dintre metodele şi tehnicile care compun managementul proiectelor.

37

Gradul în care organizaţiile studiate utilizează managementul proiectelor

15.0% 85.0%

Utilizeaza managementul proiectelor Nu utilizeaza managementul proiectelor

Cu ajutorul unei întrebări deschise au fost obţinute şi sintetizate apoi în tabelul următor opiniile respondenţilor cu privire la definirea managementului proiectelor: Nr. crt. Elemente definitorii ale managementului proiectelor Frecvenţa Pondere de apariţie în total 1 Non-răspuns 2 5.9% 2 Planificare, conducere, organizare, coordonare lucrări de 11 32.4% la lansarea temei de proiect până la implementare 3 Orientare strategică spre client vizând realizarea unor 15 44.1% obiective de construcţii viabile cu respectarea termenelor de execuţie, standardelor de calitate şi bugetelor vizând obţinerea de profit 4 Instrument strategic de asigurare a calităţii 2 5.9% 5 Modalitate de organizare şi control a activităţii firmei 4 11.8% 34 100.0% Total Considerăm pozitiv procentul celor care reuşesc să ofere o definiţie corectă (definiţiile 2, 3 şi 4) a managementului proiectelor (88,2%). Doar aproximativ 6% dintre respondenţi nu pot da o definiţie sau privesc managementul proiectelor printr-o singură faţetă a sa: asigurarea calităţii (definiţia 4). Aproximativ 12% dintre respondenţi privesc managementul proiectelor ca o modalitate de organizare şi control a activităţii firmei. 76,5% dintre cei chestionaţi oferă definiţii pragmatice, operative ale managementului proiectelor (definiţiile 2 şi 3), cea mai completă definiţie (definiţia 3) fiind furnizată de 44,1% dintre respondenţi. 38

Definiri ale managementului proiectelor 5.0%

10.0%

5.9% 27.5%

37.5%

Non-raspuns Conducerea proiectului de la initiere la finalizare Modalitate de incadrare in termene/buget/calitate si obtinere de profit Instrument de asigurare a calitatii Modalitate de organizare a firmei

În ceea ce priveşte experienţa firmelor studiate în domeniul managementului proiectelor, aceasta a fost apreciată după numărul de ani de utilizare a sistemului. Situaţia este următoarea: Nr. crt. 1 2 3 4

Număr ani utilizare a managementului proiectelor 0 - 3 ani (experienţă redusă) 4 - 6 ani (experienţă medie) peste 6 ani (experienţă mare) Total

39

Frecventa de aparitie 12 13 9 34

Pondere în total 35.3% 38.2% 26.5% 100.0%

Experienţa firmelor studiate în domeniul managementului proiectelor în funcţie de numărul de ani de utilizare a sistemului

26.5% 35.3%

38.2% Experienta redusa in managementul proiectelor (pana la 3 ani) Experienta medie in managementul proiectelor (intre 4 si 6 ani) Experienta mare in managementul proiectelor (peste 6 ani)

Se observă că predomină firmele cu experienţă medie (38,2%), urmate de cele cu experienţă redusă (35,3%). Totuşi mai mult de un sfert dintre firme au o experienţă de peste 6 ani în managementul proiectelor. Acest fapt nu este însă hotărâtor pentru calitatea aplicării sistemului de management al proiectelor întrucât corelaţia dintre numărul de ani de experienţă şi stadiul de aplicare al managementului proiectelor este slabă (valoarea coeficientului de corelaţie este 0,4054). În organizaţiile studiate funcţia de conducere a proiectului poartă diferite denumiri: Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7

Denumirea funcţiei de conducere a proiectului Manager de proiect Director general/Administrator firmă Director tehnic/producţie Director adjunct Şef şantier/lucrare Responsabil contract Total

Frecvenţa de apariţie 15 6 2 1 9 1 34

Diferite denumiri ale funcţiei de conducere a proiectului 2.9% 26.5% 2.9% 5.9%

44.1%

17.6% Manager de proiect Director general/Administrator firma Director tehnic/productie Director adjunct Sef santier/lucrare40 Responsabil contract

Pondere în total 44.1% 17.6% 5.9% 2.9% 26.5% 2.9% 100.0%

Cel mai des întâlnite sunt denumirile de manager de proiect (44,1%) şi şef de şantier sau lucrare (26,5%). În 17,% dintre cazuri directorii generali sau administratorii firmelor acţionează ca manageri de proiect. Această situaţie este întâlnită numai în firmele de dimensiuni mici.

Situaţia privind vârsta medie şi experienţa profesională a managerilor de proiect este următoarea: Nr. crt. 1 2 3 4

Frecvenţa de apariţie

Vârsta medie a managerilor de proiect 46 ani Total

2 19 13 34

Pondere în total 5.9% 55.9% 38.2% 100.0%

Vârsta medie a managerilor de proiect

5.9% 38.2%

46 ani

Nr. crt. 1 2 3 4 5

Număr ani experienţă profesională < 3 ani (redusă) 4 - 8 ani (medie) 9 - 15 ani (mare) > 15 ani (foarte mare) Total

Frecvenţa de apariţie 0 5 13 16 34

41

Pondere în total 0.0% 14.7% 38.2% 47.1% 100.0%

Numărul mediu de ani de experienţă profesională a managerilor de proiect 14.7% 47.1% 38.2%

Experienţă medie

Experienţă mare

Experienţă foarte mare

Cea mai mare parte a managerilor de proiect (55,9%) au vârste cuprinse între 36 şi 45 ani sau peste 45 ani (38,2%). Sunt preferate în această poziţie persoane cu experienţă foarte mare (peste 15 ani) în 47,1% dintre cazuri şi mare (9-15 ani) în 38,2% dintre cazuri. Nu există manageri de proiect cu o experienţă profesională mai mică de 3 ani. Această situaţie este explicabilă prin faptul că responsabilitatea şi complexitatea extrem de ridicate ale acestei funcţii (vezi şi analiza responsabilităţilor managerului de proiect) solicită persoane cu abilităţi şi experienţă deosebite. Tocmai datorită acestei situaţii este de remarcat dificultatea găsirii unor manageri de proiect bine pregătiţi, problemă semnalată şi de 17,6% dintre respondenţii la chestionar. Analiza veniturilor obţinute de managerii de proiect ne oferă următoarele rezultate: Nr. crt. 1 2 3 4 5

Frecvenţa de apariţie

Salariul lunar mediu brut < 4 mil 4 - 7 mil 7 - 10 mil > 10 mil Total

5 15 10 4 34

Pondere în total 14.7% 44.1% 29.4% 11.8% 100.0%

Salariul lunar mediu brut al managerilor de proiect

11.8%

10 mil lei

42

Responsabilitatile managerului de proiect a) managementul modificărilor solicitate de client b) asigurarea relaţiei cu clientul c) asigurarea relaţiei cu proiectantul, consultantul d) şedinţe cu echipa de proiect e) planificarea activităţilor f) planificarea resurselor g) estimarea costurilor h) pregătirea bugetului proiectului i) controlul costurilor j) supravegherea lucrărilor pe şantier k) asigurarea calităţii (prevenire) l) controlul calităţii (verificare) m) întocmirea rapoartelor periodice privind starea proiectului n) participare în echipa de ofertare o) monitorizare şi intervenţie asupra duratelor activităţilor p) evaluare la finalizarea proiectului r) evaluare după darea în folosinţă a construcţiei s) selectarea amplasamentului t) achiziţionarea terenului u) negocieri cu organismele finanţatoare v) altele

43

Frecvenţa Total Pondere de apariţie posibil in total (%) 27 34 79.4 27 34 79.4 26 34 76.5 26 34 76.5 32 34 94.1 30 34 88.2 22 34 64.7 14 34 41.2 23 34 67.6 30 34 88.2 25 34 73.5 23 34 67.6 26 34 76.5 15 19 20 9 5 3 7 2

34 34 34 34 34 34 34 34

44.1 55.9 58.8 26.5 14.7 8.8 20.6 5.9

Responsabilităţile managerului de proiect 100 %

94.1 88.2

90 % 80 %

79.4 79.4

88.2

76.5 76.5

76.5

73.5

70 %

67.6

64.7

67.6

60 %

55.9

50 %

58.8

44.1

41.2

40 % 30 %

26.5 20.6

20 %

14.7 8.8

10 %

5.9

0%

a b

Nr. crt. 1 2 3 4 5

c

d e

f

g h

i

j

k

l

m n o p

Frecvenţa de apariţie 6 15 11 2 34

Managerul de proiect se subordonează MP coincide cu directorul general Directorului de producţie/tehnic Directorului general Directorului de sucursală Total

Subordonare manager şi echipa de proiect 5.9%

17.6%

32.4% 44.1% Managerul de proiect coincide cu directorul general Director productie Director general Director de sucursala

44

r

s

t

Pondere în total 17.6% 44.1% 32.4% 5.9% 100.0%

u

v

Componenţa echipei

Frecvenţa Total Pondere de apariţie posibil in total (%) 34 34 100.0 16 34 47.1 22 34 64.7 20 34 58.8 14 34 41.2 17 34 50.0 4 34 11.8 8 34 23.5 10 34 29.4 7 34 20.6 22 34 64.7 3 34 8.8

a) manager proiect* b) şef şantier c) şef echipă d) director producţie e) reprezentantul beneficiarului f) reprezentantul proiectantului g) asistentul managerului de proiect h) administratorul contractului i) manager resurse umane j) manager logistică k) echipe de lucru l) alţii

* = inclusiv directorii generali, directorii de producţie, şefii de şantier,directorii adjuncţi şi responsabilii de contract care acţionează ca manageri de proiect Componenţa echipei de proiect alţii

8.8%

formaţii lucru

64.7%

manager logistică

20.6%

manager resurse umane

29.4%

administrator contract

23.5%

asistent manager proiect

11.8%

reprezentant proiectant

50.0%

reprezentant beneficiar

41.2%

director producţie

58.8%

şef echipă

64.7%

şef şantier

47.1%

manager proiect

100.0% 0%

Nr.

Realizare selecţie proiecte

50 %

Frecvenţa 45

100 %

Pondere

crt. 1 2 3

de apariţie 26 8 34

DA NU Total

în total 76.5% 23.5% 100.0%

Gradul în care firmele de construcţii recurg la o selecţie a proiectelor pentru care decid să oferteze

Realizeaza selectia proiectelor

23.5% 76.5%

Nu realizeaza selectia proiectelor

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8

Criterii de selecţie non-răspuns capabilitate umană, tehnică şi financiară pentru a face faţă lucrării / tipul lucrării rentabilitate/eficienţa integrarea proiectului cu celelalte proiecte aflate în execuţie solvabilitatea clientului durata de execuţie distanţa faţă de amplasament acoperirea capacitatii de productie

46

Frecvenţa Total de apariţie posibil 3 26 17 26

Pondere în total 11.5% 65.4%

14 3

26 26

53.8% 11.5%

5 4 4 2

26 26 26 26

19.2% 15.4% 15.4% 7.7%

Criterii utilizate în selecţia proiectelor pentru care firma decide să oferteze

7.7% Distanta fata de amplasament

15.4% 15.4%

Solvabilitate client

19.2% 11.5%

Rentabilitate

53.8% 65.4%

Non-raspuns

11.5% 0%

Nr. crt. 1 2 3 4 5

20%

Metode managementul timpului Nici una Gantt CPM PERT altele

40%

60%

80%

Frecvenţa Total Pondere de apariţie posibil în total (%) 5 34 14.7 20 34 58.8 13 34 38.2 9 34 26.5 1 34 2.9

Metode utilizate pentru managementul timpului

Altele

2.9% 26.5%

CPM

38.2%

58.8% Nici una

14.7%

0.0%

Nr. crt.

20.0%

40.0%

Metode managementul resurselor

60.0%

80.0%

Frecvenţa de apariţie 47

Total posibil

100.0%

Pondere în total (%)

100%

1 2 3 4 5

estimarea necesarului programarea resurselor alocarea resurselor nivelarea folosirii resurselor controlul folosirii resurselor

33 17 28 9 24

34 34 34 34 34

97.1 50.0 82.4 26.5 70.6

Metode utilizate pentru managementul resurselor

Control

70.6%

Nivelare

26.5%

Alocare

82.4%

Programare

50.0%

Estimare

97.1% 0%

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

20 %

40 %

60 %

Instrumente managementul calităţii sistemul calităţii totale planul de management al calităţii definiţii operaţionale liste de control auditarea calităţii inspecţii analize cost/beneficiu privind calitatea diagrame de flux simulări şi testări

48

80 %

100 %

Frecvenţa Total Pondere de apariţie posibil în total (%) 12 34 35.3 20 34 58.8 11 34 32.4 15 34 44.1 15 34 44.1 28 34 82.4 12 34 35.3 1 34 2.9 2 34 5.9

Instrumente utilizate pentru managementul calităţii Simulări şi testări

5.9%

Diagrame de flux

2.9%

Analize cost/beneficiu

35.3%

Inspecţii

82.4%

Auditarea calităţii

44.1%

Liste de control

44.1%

Definiţii operaţionale

32.4%

Planul de management al calităţii

58.8%

Sistemul calităţii totale

35.3% 0%

Nr. crt. 1 2 3 4

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

Frecvenţa Total Pondere de apariţie posibil în total (%) 9 34 26.5 14 34 41.2 30 34 88.2 14 34 41.2

Metode identificare riscuri liste de control analiza unor proiecte similare şedinţe cu personalul managerial din teren urmărirea evoluţiilor din mediul extern

Metode utilizate pentru identificarea riscurilor

Urmarirea evolutiilor din mediul extern

41.2%

Sedinte cu personalul din teren

88.2%

Analiza unor proiecte similare

41.2%

Liste de control

26.5% 0%

20 %

49

40 %

60 %

80 %

100 %

Nr. crt. 1 2 3 4 5

Frecvenţa Total Pondere de apariţie posibil în total (%) 13 34 38.2 15 34 44.1 4 34 11.8 6 34 17.6 1 34 2.9

Metode pentru analiza riscurilor nici una metoda valorii aşteptate simulări arbori decizionali altele

Metode utilizate pentru analiza riscurilor

Altele

2.9%

Arbori decizionali

17.6%

Simulari

11.8%

Metoda valorii asteptate

44.1%

Nici una

38.2% 0%

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7

50 %

Metode reacţie la risc (prevenire, diminuare, eliminare) includerea unei marje de risc în preţul ofertă programarea lucrărilor programe de training clauze contractuale contracte de asigurare garanţii de la furnizori altele

50

100 %

Frecvenţa Total Pondere de apariţie posibil în total (%) 14 34 41.2 22 34 64.7 5 34 14.7 22 34 64.7 13 34 38.2 23 34 67.6 1 34 2.9

Metode utilizate ca reacţie la risc

Altele

2.9%

Garantii furnizori

67.6%

Contracte asigurare

38.2%

Clauze contractuale

64.7%

Training

14.7%

Programare

64.7%

Marja risc

41.2% 0%

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6

10 %

20 %

Frecvenţa întocmirii rapoartelor zilnic bisăptămânal săptămânal bilunar lunar Total

30 %

40 %

Frecvenţa de apariţie 2 2 12 8 10 34

51

50 %

60 %

Pondere în total 5.9% 5.9% 35.3% 23.5% 29.4% 100.0%

70 %

80 %

90 %

100 %

Frecventa întocmirii rapoartelor privind starea proiectului

5.9%

5.9%

29.4% 23.5%

35.3%

Zilnic

Bisaptamanal

Saptamanal

Bilunar

Lunar

Nr. crt. 1 2 3 4 5

Produse software Nici unul Microsoft Project Primavera Un soft propriu Total

Frecvenţa de apariţie 18 7 5 4 34

Pondere în total 52.9% 20.6% 14.7% 11.8% 100.0%

Poduse software pentru managementul proiectelor utilizate de către organizaţiile studiate

11.8% 14.7% 52.9% 20.6% Nici unul

Nr.

Microsoft Project

Primavera

Disponibilitatea unui calculator 52

Un soft propriu

Frecvenţa

Pondere

crt. 1 2 3

calculator pe şantiere DA NU Total

de apariţie 12 22 34

în total 35.3% 64.7% 100.0%

Disponibilitatea unui calculator pe şantier pentru managerii de proiect

35.3%

DA

64.7%

NU

Nr. crt. 1 2 3

Calculatorul este conectat la reţeaua informatică a firmei DA NU Total

Frecvenţa de apariţie 5 7 12

Pondere în total 41.7% 58.3% 100.0%

Ponderea situaţiilor în care calculatorul de care dispune managerul de proiect pe şantier este conectat la reţeaua informatică a firmei

41.7%

DA

58.3%

NU

53

Stadiul aplicării managementului proiectelor Ad-hoc Abreviat Organizat Condus Adaptabil Total

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6

Frecvenţa de apariţie 6 9 17 7 1 40

Pondere în total 15.0% 22.5% 42.5% 17.5% 2.5% 100.0%

Repartiţia firmelor studiate pe stadii de aplicare a managementului proiectelor

17.5%

2.5%

Ad-hoc

15.0%

Abreviat

42.5%

22.5%

Organizat Condus Adaptabil

Numărul de firme din fiecare stadiu de aplicare a managementului proiectelor, pe regiuni geografice

14 12

10 8 6 4 2 0 Zona 1

Zona 2

Zona 3

Ad-hoc

Abreviat

Zona 4 Organizat

54

Zona 5 Condus

Zona 6

Zona 7

Adaptabil

Ponderea diferitelor stadii de aplicare a managementului proiectelor în totalul firmelor pe regiuni geografice

100% 80% 60% 40% 20% 0% Zona1

Zona 2 Ad-hoc

Zona 3

Abreviat

Zona 4 Organizat

55

Zona 5 Condus

Zona 6 Adaptabil

Zona 7

CAPITOLUL IV. CONCLUZII SI PROPUNERI

Incepand cu 1990 interesul pentru managementul proiectelor a crescut simtitor datorita convergentei mai multor factori. Folosirea tehnologiei computerelor a facut diferenta si a schimbat in mod radial modul de lucru al oamenilor. Aparitia unor computere si a unor softuri performate au condos la o mai buna si mai facila utilizare a metodelor managemetului proiectelor. Metodele din cadrul managementului proiectelor nu au comporatat modificari majore, dar au capatat o larga utilizare si accepatabilitate in toate ramurile economiei. Cele patru categorii de procese sunt repetabile si nu ar trebui considerate cu desfasurare unica. Aceste procese vor fi repetate de mai multe ori pe tot parcursul ciclului de viata al proiectului, pe masura ce proiectul se perfectioneaza. PMI numeste aceasta repetare a etapelor un proces de reiterare. Finalizarea fiecarui proces permite directorului de proiect si participantilor sa reanalizeze cerintele de afaceri ale proiectului si sa stabileasca daca proiectul indeplineste aceste nevoi. In plus, este o alta posibilitate de a lua deicizia de continuare sau de sistare a proiectului. Cercetarea vizează identificarea unor măsuri de perfecţionare a managementului proiectelor din firmele de construcţii în vederea creşterii competitivităţii şi eficienţei acestora. În acest scop ne-am propus patru obiective: 1. Descrierea practicilor de management al proiectelor din firmele de construcţii româneşti şi identificarea stadiului de aplicare a acestora; 2. Identificarea punctelor forte şi slabe în domeniul managementului proiectelor de construcţii din România; 3. Studierea corelaţiei dintre gradul de cunoaştere şi utilizare a managementului proiectelor şi performanţa economică; 4. Oferirea posibilităţii firmelor participante de a reflecta la practicile manageriale pe care le utilizează în mod curent şi de a le perfecţiona prin compararea cu metodele cele mai performante utilizate pe plan mondial. Pentru obţinerea unor informaţii cât mai precise despre viabilitatea proiectului de investiţii şi despre gradul de risc al proiectului, realizatorul acestui studiu propune: RIRM (rata internă de rentabilitate modificată), care are un avantaj semnificativ faţă de RIR, deoarece presupune că toate fluxurile de numerar provenite din proiect sunt investite la o rată a dobânzii egală cu costul capitalului; 56

Efectuarea analizei de senzivitate, care determină cum este influenţat RIR de modificările ipotezelor privind variabilele esenţiale (costuri, beneficii, etc), adică determină gradul de risc al proiectului când sunt luate în calcul mai multe ipoteze.

57

Bibliografie

1.Radu Victor-Managementul proiectelor, ed Economica 1997 2.Ovidiu Nicolescu-Metodologii manageriale,ed Economica 2001 3.Constantin Opran-Managementul proiectelor, ed Economica 1994 4. Ristea, M-Contabilitate financiară, ed Margaritar, 2002. 5. Ross, S;Westerfield, R, Jaffe,J -Corporate Finance, McGraw-Hill, 1996 6.Stancu, I -Investiţii directe şi finanţarea lor, Editura Economică, 2003 7.Mărgulescu,D.-Analiza economico-financiară a întreprinderii:metode şi tehnici, Editura Tribuna Economică, 1994 8.Florin Buhociu-Evaluarea proiectelor de investitii,ed Consulting,Galati,2000 9. Florin Buhociu-Investitii si eficienta,ed Algorithm,1999 10.Ion Vasilescu-Studii de caz si teste grila,ed Economica,1997

58