Managementul prin Obiective

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTARA SI A MEDIULUI

MBO Managementul prin Obiective

Conf. univ. dr. CARMEN RADULESCU Student: Viorel Preda Anul: II Grupa: 1317

BUCUREŞTI 2009

Contents 1. Contents.....................................................................................................................................................................2 Ce reprezintă managementul prin obiective (MBO)?...............................................................................................3 Scop, succes şi eficientă........................................................................................................................................3 Ce presupune managementul prin obiective?........................................................................................................3 Cui foloseŞte managementul prin obiective?........................................................................................................4 Cum decidem dacă aplicăm managementul prin obiective?.................................................................................5 Cum se aleg si se formuleaza obiectivele?................................................................................................................5 Puncte slabe...............................................................................................................................................................9 Ce rămâne de făcut?..............................................................................................................................................9 Puncte forte...............................................................................................................................................................9 Studiu de Caz..........................................................................................................................................................10 Cum ne stabilim obiectivele?..............................................................................................................................11 Cum se formulează Obiectivele?.........................................................................................................................11 Bibliografie..............................................................................................................................................................13

2

Ce reprezintă managementul prin obiective (MBO)1? În 1954 Peter Drucker introduce termenul de management prin obiective, denumit mai apoi managementul scopurilor sau management pe bază de rezultate. El defineşte MBO ca fiind "o modalitate ideală de ieşire din rutina a managerilor, de reconectare a lor la activităţile specifice şi eficiente ale funcţionarii companiilor pe care aceştia le manageriaza". În esenţă, managementul prin obiective reprezintă unul dintre cele mai utilizate sisteme de planificare şi control. Ca orice sistem de planificare, managementul prin obiective se bazează pe derularea unei serii de etape bine delimitate: stabilirea obiectivelor (inclusiv definirea lor), planificarea necesară atingerii acestora, utilizarea sistemului de autocontrol şi revizuire periodica, precum şi evaluarea performantelor. Însă orice manager trebuie să acorde atenţie şi timp de analiza înainte de a lua o decizie strategică şi aceasta pentru că, oricare dintre tipurile de management pe care le va utiliza în business-ul sau, are plusuri şi minusuri care trebuie bine cântărite. Din acest motiv, o analiză a raportului dintre costurile şi eforturile implicate şi beneficiile potenţiale este necesară înainte de a se aplica sistemul managerial dorit. Desigur, după ce toate acestea au fost realizate, atenţia managerului se poate îndrepta către căutarea şi utilizarea consultanţilor externi care vor susţine procesul de implementare.

Scop, succes şi eficientă Bazat pe implicarea activă a angajaţilor în stabilirea obiectivelor, susţinută şi de exista unui feedback, managementul prin obiective vizează îmbunătăţirea performantelor. Din acest motiv, scopul principal al MBO este acela de a implica angajaţii în structura acestui management. Astfel, salariaţii au posibilitatea de a-şi exprima părerile cu privire la fezabilitatea obiectivelor. În plus, prin comunicarea şi solicitarea acestora, angajaţii primesc din partea conducerii o imagine clară a ceea ce au de făcut într-o perioadă bine determinată de timp. Tocmai gradul ridicat de implicare (atât al conducerii cât şi al subordonaţilor) reprezintă "cheia succesului" acestui tip de management. Eficienţa procesului MBO este dată de obiectivele indentificate pe trei nivele organizaţionale: la nivel înalt, la nivel operaţional şi nivel individual. Această ultimă etapă reprezintă esenţa programelor MBO şi constă în stabilirea obiectivelor pe baza colaborării dintre departamente.

Ce presupune managementul prin obiective? O organizaţie este un sistem care se comportă ca atare, fiind influenţat de-a lungul timpului de schimbările determinate de mediul economic, politic, tehnologic şi competiţional din jurul său. Dacă o organizaţie nu ia măsurile necesare (nu deţine planuri) se va afla în situaţia în care va fi nevoită să facă faţă tuturor evenimentelor care apar de-a lungul timpului. 1

The Practice of Management,Peter Drucker,1954 3

Existenţa unor planuri bine puse la punct le oferă managerilor posibilitatea de a se concentra mai mult asupra obiectivelor şi acţiunilor care ar trebui întreprinse pentru îndeplinirea acestora. Planificarea, care este o activitate orientată spre viitor, reprezintă principalul instrument pe care managerii îl pot folosi pentru a face faţă schimbărilor dese cu care organizaţia pe care o conduc se confruntă. Aceştia planifica în mod eficient şi anticipează schimbarea, dar mai ales decidce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut şi cine trebuie să o facă. O importanţă deosebită pentru sistemul MBO o are procesul de autocontrol şi revizuire. Astfel, toţi cei implicaţi, datorită monitorizărilor permanente, îşi pot controla performanţele în raport cu obiectivele stabilite. În situaţiile în care între cele două există o discrepanţă, se pot lua măsurile de ajustare necesare. Nu numai autocontrolul este promovat de programele MBO, ci şi revizuirea periodică a performantelor. MBO se bazează pe ipoteza conform căreia obiectivele proprii dar şi cele ale organizaţiei pot fi înţelese clar de toţi membrii companiei, de la cei din departamentul de conducere şi până la ultimul salariat. Astfel, fiecare individ, membru al organizaţiei, are conştiinţa propriului rol şi a propriilor responsabilităţi în atingerea obiectivelor fixate. Pentru aceasta, obiectivele trebuie să fie clare şi precise, iar în evaluarea (intermediara sau cea finală) a performantelor să se folosească obiective realiste, măsurabile, dar mai ales importante.

Cui foloseŞte managementul prin obiective? Nu toate tipurile de organizaţii se pot plia sau adapta unui astfel de stil managerial. Ca atare, în urma cercetărilor, dar mai ales a practicii, s-a constatat faptul că anumite organizaţii pot fi avantajate adoptând MBO. Aici este vorba în special de acele organizaţii care au personal (într-un procent foarte mare) înalt calificat, cum ar fi de exemplu domeniul asistenţei medicale sau IT. Alte tipuri de organizaţii sunt cele descentralizate care sunt de cele mai multe ori reprezentate de sucursale ale firmelor multinaţionale, societăţi de asigurare etc. Şi acele organizaţii care au ca unitate de măsură valorificarea informaţiei (presa, domenii de cercetare, consultanta etc) pot fi avantajate de MBO.Managementul prin obiective nu este altceva decât o tentantă provocare adresată managerilor care îi determină să îşi "regăsească" funcţia lor principală: cea de creatori şi implementatori de strategii. MBO este calea prin care managerul modern poate pune pe picioare organizaţii cu adevărat puternice şi performanţe, cu solide posibilităţi de dezvoltare. Practică a demonstrat că anumite tipuri de organizaţie pot profita în mod deosebit de acest stil de management. E vorba de companiile care: • au preponderent personal înalt calificat (de exemplu din domeniul IT, service pentru echipamente de înaltă tehnologie, asistenţă medicală, etc.); • creează valoare prin valorificarea cunoştinţelor (de exemplu toate tipurile de cercetare, consultanţă, relaţii cu publicul său cu presa serviciile de brokeraj, cele imobiliare, etc.); • sunt descentralizate (reprezentantele locale ale firmelor multinaţionale, reţelele de distribuţie, societăţile de asigurare, depărta¬mentele locale ale organelor administraţiei de stat, etc.). 4

În toate situaţiile menţionate, prin MBO se promovează abilităţile de automotivare şi autocontrol ale salariaţilor, creativitatea şi iniţiativa personală, capacitatea de a rezolva rapid probleme şi de a valorifica la maxim fiecare oportunitate. Din ce în ce mai mult, angajatul actual este capabil de automotivare şi autocontrol - instrumentele eficienţei. În situaţii de urgenţă, cum ar fi catastrofele naturale sau schimbările bruşte apărute pe piaţă, prezenţa unui număr cât mai mare de angajaţi incluşi în practică MBO poate să însemne diferenţa dintre viaţa şi moartea organizaţiei, dintre realizarea misiunii organizaţiei şi eşecul acesteia.

Cum decidem dacă aplicăm managementul prin obiective? Înainte de a implementa un sistem MBO, managerul trebuie să se întrebe dacă2: • Strategia mea antreprenorială este pe termen lung şi centrată pe client? • Organizaţia mea vizează poziţia de lider de piaţă? • Organizaţia mea vizează dezvoltarea continuă prin inovaţie şi acumulare de cunoaştere? • Ne concentrăm pe detectarea şi valorificarea oportunităţilor decisive? Doar dacă toate cele patru întrebări au răspuns afirmativ este utilă trecerea la acest tip de management. Şi asta pentru că din momentul iniţierii transformării stilului de management spre MBO şi până la obţinerea de rezultate concrete sunt necesare între 6 şi 24 luni, în funcţie de mărimea organizaţiei şi de cât de mult se investeşte în activităţile de training, mentoring şi coaching care îl susţin. De aceea, în companiile create doar pentru a valorifica pe termen scurt anumite nişe de piaţă, managementul prin obiective poate crea mai multe probleme decât cele pe care le rezolvă, dovedindu-se o complicaţie inutilă. De asemenea, în companiile care utilizează preponderent forţă de muncă cu calificare redusă, care nu vizează acumulare de expertiză prin fidelizarea personalului sau care se confruntă cu mari fluctuaţii de personal, este inutil să se introducă MBO sub nivelul de middle-management.În fine, chiar dacă implementează MBO, în companiile în care lipsesc viziunea strategică, planurile de dezvoltare pe termen de minim cinci ani, cele de cucerire de noi pieţe sau valorificarea expertizei ce se acumulează în cadrul companiei, procesul va fi redus la nivel de discuţii formale, formulare şi cifre, pierzându-se exact efectul motivator pe care contăm.

Cum se aleg si se formuleaza obiectivele? Operaţionalizarea metodei presupune efectuarea unui set de acţiuni, care se desfăşoară într-o succesiune logică formând următoarele etape3: Prima etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor generale. Această etapă se desfăşoară după elaborarea planului, a strategiei dezvoltării unităţii sau în paralel cu acestea. 2 3

Daniel Bichis, Studiu de caz “Strategie” despre importanta MBO in intreprinderi Fundamentele Managementului, Moga Toader & Radulescu Carmen ,Editura ASE, 2004 5

A doua etapă, coincide cu stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale. Obiectivele generale stabilite în etapa anterioară sunt defalcate pe subdiviziuni organizatorice în funcţie de specificul activităţii fiecăreia, urmând ca acestea să le repartizeze pe fiecare formaţie de lucru,unde este posibil pe fiecare lucrător. Etapa a treia coincide cu elaborarea celorlalte componente ale metodei - programele de acţiuni, perioada de raportare, lista metodelor,bugetele etc. Etapa a patra presupune adoptarea unui program de măsuri menit să asigure modificările ce se impun privind structura organizatorică a unităţii,subsistemul decizional şi cel informaţional. Etapa a cincea constă în urmărirea realizării obiectivelor. Esenţa activităţii din această etapă constă în comunicarea centrilor decizionali a abaterilor care au apărut în realizarea obiectivelor. Etapa a şasea constă în evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. În această etapă un rol important îl au criteriile de evaluare a rezultatelor. In etapele I si II4, destinate stabiliri obiectivelor, in situatia in care firma nu dispune de o strategie au politica realista, se apeleaza la: -studii de piata(marketing); -metode de extrapolare; -metoda scenariilor; -metoda de stimulare a creativitatii; • In etapa a III-a, in care sunt elaborate, practice, celelalte component ale managementului pe baza centrelor de profit, se folosesc: -managementul prin bugete:pentru fundamentarea,elaborarea,lansarea,executia,urmarirea si controlul bugetelor la nivel de firma si centre de gestiune; -metoda de management prin costuri, pentru fundamentarea ,calculul,urmarirea si controlul costurilor; -metoda PERT sau GANTT pentru esalonarea calendaristica a realizarii obiectivelor in decursul anului sau lunii; • Etapa a IV-a, in care are loc adaptarea prin schimbare a managementului la cerintele impuse de realizarea obiectivelor, este marcata de folosirea unui evantai de metode managerial. • Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor(etapa a V-a) este marcata de sprijinul logistic dat de instrumente manegeriale precum: -managementul prin proiectii; -manag. prin exceptii; -tabloul de bord,sedinta. • In sfarsit,metoda a VI-a, evaluarea rezultatelor si motivarea salariatilor, se realizeaza cu concursul altor metode managerial,din care se detaseaza diagnosticarea, sedinta si regulamentul de organizare si fucntionare si fisele de post. •

4

Managementul prin obiective,Ioan Verboncu,Tribuna Economica,nr 43,p 22-23,2006 6

Coordonate Coordonatele promovarii si utilizarii managementului pe baza centrelor de profit in firmele romanesti: • existenta unei strategii si politici globale realiste, ca sursa a stabilirii obiectivelor; • existent unui studio de piata care sa furnizeze informatii pertinente despre mediul ambient, national si international specific firmei; • atitudinea pozitiva a managementului fata de schimbare si schimbarea manageriala; • un climat de munca, o cultura de organizatie propice performantelor; • competent managerial a celor care conduc sufficient de bine, incat sa faciliteze promovarea unui astfel de sistem de management; • o cultura economica si manageriala adecvata a personalului formei.

Caracteristici Principalele caracteristici 5 ale managementului prin obiective ce-i confera importanta, originalitate si valoare se refera la: • complexitate deosebita, data de faptul ca aplicare sa vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale organizatiei, iar in contextul sau pot fi utilizate multe alte metode si tehnici manageriale; • dimensiunea manageriala, respectiv descentralizarea manageriala in interiorul firmei,in conditiile aparitiei de noi”actori” , numiti centre de gestiune, caracterizate prin atributii, responsabilitati si competente superioare; • dimensiunea economica, asigurata de utilizarea bugetului ca important instrument managerial.Acesta se elaboreaza, lanseaza, executa si urmareste atat la nivel de firma, cat si la nivel de centru de gestiune; • dimensiunea participativa, in sensul ca in elaborarea obiectivelor si a celorlalte componente bugetare este necesara si se faciliteaza participarea activa si responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune si a altor manageri si executanti din cadrul acestora; • dimensiunea motivationala, evidentiata de corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune si ale firmei, precum si cu gradul de implicare, de participare a fiecarui salariat la realizarea acestora.

Componente Regasirea in practica managerial a celor cinci caracteristici definitorii este asigurata de componentele MBO.Acestea sunt: • Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale,obiective derivate de gradul I, de gradul II, obiective specific si individuale; • Programele de actiune, in care sunt evidentiate principalele decizii si actiuni care urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor;

5

Managementul prin obiective,Irina Dogaru,Tribuna Economica,nr 3, p 20-23, 2006 7

• • • •

Calendarele de termene, ce precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor; Instructiunile, generale sau partiale, concretizate in indicatii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor; Bugetele, elaborate pentru firma si componentele sale, abordate ca centru de gestiune. Metodele si tehnicile managerial, utilizabile in contextual sau, respective:diagnosticarea, delegarea, sedinta,tabloul de bord, managementul prin bugete.

La fiecare nivel al organizaţiei la care se aplică MBO, este esenţial să se asigure echilibrul dintre manager şi subalterni. De aceea, managerii trebuie să fie capabili să aplice cele cinci operaţii de bază ale MBO: • stabilirea obiectivelor, • organizarea echipei de colaboratori, • comunicarea obiectivelor şi motivarea colaboratorilor, • evaluarea performanţelor obţinute • susţinerea evoluţiei profesionale a tuturor, inclusiv pe cea a managerului. Fiecare dintre aceste operaţii depinde în mare măsură de aşa-numitele "soft skills" ale managerului - de abilitatea sa de a comunica, de a înţelege atitudinile şi reacţiile membrilor echipei sale, de a folosi stiluri de motivare şi comunicare adaptate fiecărei persoane cu care interacţionează.NLP (programarea neurolingvistică) şi inteligenţa emoţională sunt metodele prin care aceste abilităţi sunt dezvoltate cel mai bine, rapid şi complet. Programele de dezvoltare personală, adaptate pentru nivelul de top-management, middle-management şi execuţie, sunt cheia succesului MBO, ceea care face diferenţa. Andy Grove, fost CEO al Intel, sublinia că „elementul pe care trebuie să-l asigure un sistem MBO este focalizarea". În acest scop, la nivelul de top-management obiectivele trebuie să fie: puţin numeroase, provocatoare şi clar definite (obiective SMART), în timp ce la nivelurile medii şi inferioare, obiectivele sunt: clar definite (obiective SMART), aliniate cu obiectivele nivelului ierarhic superior şi conţin o serie de elemente proactive, care vizează dezvoltarea personală şi profesională a departamentului sau angajatului.Încălcarea acestei reguli fundamentale poate conduce la eşecul politicii bazate pe MBO. Pentru nivelul de middle-management, fiecare membru al echipei trebuie să înţeleagă obiectivele specifice ale domeniului său de competenţă şi modul în care acestea susţin obiectivele generale stabilite de top- manageri.În felul acesta, se realizează cerinţa subliniată de Peter Drucker: „Managerul trebuie să fie condus şi controlat mai degrabă pe baza obiectivelor de performanţă, decât să fie dirijat de către şeful său ierarhic". La nivelurile de execuţie, subordonaţii depind de manager pentru a asigura armonizarea alocării resurselor, a ordona în timp succesiunea sarcinilor şi, pentru a-l cita din nou pe Drucker „în special pentru a defini care este partitura organizaţiei, adică standardele şi valorile acesteia, criteriile de performanţă şi rezultatele urmărite".Utilizarea unor consultanţi specializaţi pe acest profil poate facilita foarte mult implementarea MBO.Este soluţia cu costurile cele mai mici, care asigură obţinerea de rezultate în timpul cel mai scurt, datorită 8

faptului că toate instrumentele necesare sunt adaptate realităţii din organizaţia dvs., iar personalul este instruit, nivel cu nivel, pentru aplicarea lor.

Puncte slabe6 Cu toate că MBO este susţinut de mulţi cercetători, această tehnică manageriala prizinta o serie de dezavantaje de care orice manager trebuie să ia cunoştinţa: 1. Implementarea, dar mai ales atingerea obiectivelor necesita o perioadă de timp considerabilă, experţii prognozând un interval de minim cinci ani; 2. Presupune un sistem birocratic care implică numeroase operaţiuni: completare de formulare, scheme, tabele (toate acestea necesitând notari şi revizii permanente); 3. MBO este un sistem care se bazează pe interrelationari pe orice nivel organizaţional. Din păcate, în acele companii care sunt puternic ierarhizate, astfel de relaţii (între şefi şi subalterni) pot fi imposibile sau forţate; 4. Dacă evaluarea performantelor nu este corect făcută ea poate duce la conflicte între manageri şi subalterni; 5. În situaţia în care managerul stabileşte pedepse pentru cei care nu îşi pot atinge obiectivele (care nu sunt corect stabilite) în organizaţie se va instala un climat negativ care va afecta starea generală a angajaţilor dar mai ales performanţele acestora.

Ce rămâne de făcut? Pentru a evita pe cât posibil instalarea unor momente de cumpănă de-a lungul desfăşurării MBO, un manager eficient poate lua o serie de măsuri, printre care: 1. Clarifica la nivel de top management (şi apoi în jos, până la ultimul angajat) viziunea companiei; 2. Obiectivele fixate trebuie să fie SMART (specifice, măsurabile, accesibile, relevante şi temporalizate); 3. Managerii trebuie să înveţe cum să conducă discuţiile de stabilirea a obiectivelor şi de evaluare (necesare feedback-ului); 4. Obiectivele SMART trebuie să fie definite corect pentru fiecare nivel al organizaţiei; 5. Perceperea managementului prin obiective ca fiind un proces necesar practicii manageriale şi nu o etapă birocratică, greoaie şi care consumă mult timp şi energie.

Puncte forte Celebritatea MBO este dată în special de avantajele pe care le presupune, dar mai ales de succesul scontat. Printre cele mai importante puncte forte sunt: 1. Datorită implicării active a tuturor angajaţilor, creşte gradul de motivare a acestora, implicit productivitatea; 6

Fundamentele Managementului Organizational, Ovidiu Niculescu & Ioan Verboncu, Editura Universitara,

2008,p 178 9

2. Este îmbunătăţită comunicarea între salariaţi; 3. se identifica mult mai uşor problemele; 4. Managerii sunt încurajaţi să stabilească planuri de acţiune şi să fixeze date ţinta de rezolvare a problemelor; 5. MBO oferă criterii de evaluare obiective şi asigură echitatea procesului de evaluare prin folosirea unui set de indicatori de performanţă specifici fiecărei poziţii; 6. se maximizează rezultatele care pot fi obţinute în situaţia respectivă; 7. Recompensarea angajaţilor se face prin mijloace financiare şi non-financiare solide şi transparente; 8. Datorită faptului că indivizii îşi înţeleg şi îşi asuma obiectivele, lupta pentru realizarea lor, se asigura în acest fel dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obţinute la cele aşteptate. Toate aceste avantaje pe care le implica MBO îi pot determina pe manageri să opteze pentru acest stil managerial. Acesta nu reprezintă altceva decât o alternativă viabilă la supra aglomerarea managerilor moderni care sunt copleşiţi de activităţi de control şi de motivare a subordonaţilor.

Studiu de

Caz

Asociaţia Studenţilor Economişti din România a luat naştere la 24 martie 1998, ca încununare a eforturilor unui grup de tineri de la Facultatea de Relaţii Internaţionale care au dorit să dea posibilitatea studenţilor să îşi exprime punctul de vedere, pentru a duce la îndeplinire propunerile lor. ASER este o organizaţie non-guvernamentala care a luat naştere cu misiunea de a susţine studentul în demersul său legitim de a deveni subiect şi nu obiect al societăţii. ASER continua cu entuziasm tradiţia de peste 11 ani, îmbinând moştenirea lăsată de fondatorii asociaţiei cu ideile inovatoare ale membrilor noi. În prezent, ariile de interes ale ASER s-au diversificat, scopul nostru fiind să ajutăm studenţii nu doar în dezvoltarea lor profesională, ci şi personală. Timp de 11 ani am derulat peste 130 de proiecte, un număr care spune totul despre experienţa şi know-how-ul acumulat. Prin aceste proiecte ne-am concentrat eforturile asupra nevoilor studentului economist, pentru a fi într-adevăr de ajutor. Planificarea strategică pe care o facem ne ajuta să câştigăm timp la punerea planului în practică, la realizarea activităţilor pe care ni le propunem. Cu fiecare minut care îl dedicam planificării câştigăm 10 minute în execuţie. “Strategic planning saves wasted time, every minute spent în planning saves ten minutes în execution. Careful advance planning gives you a return of ten times, or 1,000%, on your investment of mental, emoţional and physical energy.” (The 100 Absolutely Unbreakable Laws of Business Success.)” Pentru ASER, o organizaţie bazată pe voluntariat, bazată pe motivarea oamenilor, pe includerea lor în toate activităţile, de la planificarea la execuţia unei idei, cea mai bună metodă de management este Managementul prin obiective, sau cum este numit mai nou de specialişti – managementul pe bază de rezultate. 10

Noi nu ne putem fixa obiective pe termen lung, nu putem să gândim un sistem de obiective pentru mai mulţi ani, pentru că nu avem o strategie pe termen lung, şi nu avem acea siguranţă că s-ar continua munca începută în organizaţie, că s-ar continua să se lucreze pe obiectiv, indiferent cine va fi în organizaţie. Exemplu: Nu ne putem seta ca obiectiv “Să fim lideri de piaţă pe segmentul proiectelor de IT în 5 ani”, pentru că nu putem fi siguri că se continua această muncă pe care putem să o începem, nu putem fi siguri că peste 3 ani mai este de actualitate obiectivul nostru. De aceea ne stabilim obiective cu termen scurt de implementare, şi le gândim pe termen lung pentru organizaţie, le gândim pentru viitorul ASER-ului, pentru a fi îmbunătăţite şi folosite în anii ce vor urma.

Cum ne stabilim obiectivele? Obiectivele trebuie să fie SMART (specific, măsurabil, realizabil, de atins, încadrat în timp) şi independente unul de celălalt! Fiecare strategie este formată din: A) Obiective B) Activităţi/sub-obiective ale obiectivelor mari (de la punctul A). Pentru o unitate a stregiilor, pentru un sistem unitar şi efiecient de management, pentru o bună evaluare, este recomandat ca fiecare strategie să aibe maxim 5-6 obiective, care la rândul lor au de la una la mai multe activităţi (sub-obiective). Obiectivele care sunt setate înglobează mai multe activităţi, categorii generale, însă ar fi recomandat să fie cât mai SMART cu putinţă – dacă unele obiective nu se pot măsura, atunci le raportăm la piaţa/la un reper/la o situaţie precedenta. Activităţile/sub-obiectivele pentru fiecare obiectiv mare sunt specifice pe o anumită situaţie şi împreună duc la îndeplinirea obiectivului mare propus.Un obiectiv este îndeplinit când sunt realizate cu succes toate activităţile/sub-obiectivele pe care le are.

Cum se formulează Obiectivele? Obiectivele mari care sunt în strategie nu ţin doar de o anumită parte a unui domeniu, înglobează tot (sau o parte) din specificul unui departamentului. Ele sunt punctele finale ale activităţilor pe care o persoană doreşte să le îndeplinească. Obiectivele sunt formulate atât pentru mediul intern cât şi pentru mediul extern – şi activităţile pot fi apoi împărţite între aceste 2 medii.

Exemplu: Realizarea de training-uri, simulări, participarea la evenimente, învăţarea membrilor un proces anume pentru departament (cum ar fi photoshop) – NU pot fi numite Obiective. Ele sunt activităţi care duc la îndeplinirea unui obiectiv general pentru departament, cum ar fi “Creşterea know-how-ului pentru 70% din membrii departamentului”.

11

Am dat un exemplu, care este SMART, dacă este folosit într-un context al strategiei. Astfel este specific, pentru că te referi la know-how-ul exact pe organizaţie, pe fiecare domeniu: HR, PR, MRK,SALES etc., este măsurabil pentru că ai un număr fix de oameni bine pregătiţi pe care vrei să îi obţii (70% dintr-un total de 20 de membri rezulta 14 membri care ştiu bine ce să facă pe domeniul respectiv), şi în urma evaluării constante pe care trebuie să şi-o propună fiecare manager pentru membrii lui, poţi să îţi setezi în strategie o evaluare pe niveluri a oamenilor din departament şi astfel realizezi nivelul la care a ajuns fiecare om din dep/club, este realizabil, poate fi atins, iei în calcul resursele implicate (umane şi materiale) şi stabileşti dacă este fezabil, este de atins, nu e ceva la care visezi, este ceva real pe care îl poţi face, nu ceva la care speri, este încadrat în timp, realizezi obiectivul în anul tău de mandat, poţi într-un an să îţi instruieşti oamenii în departament. Acest obiectiv poate să conţină mai multe sub-obiective, cum ar fi: Training-uri & Simulări, Specializare etc. La rândul lui sub-obiectivul Training-uri & Simulări este compus din mai multe activităţi, de exemplu: 2 Traininguri pe Negociere împărţite pe cele 2 semestre; 3 sesiuni de simulări în 3 perioade diferite ale anului noiembrie-decembrie, februarie-martie, aprilie-mai; 2 sesiuni de cold calling; participarea fiecărui membru al departamentului la cel puţin 1 eveniment extern.

12

Bibliografie 1. Fundamentele Managementului, Moga Toader & Radulescu Carmen , Editura ASE , 2004 2. Strategie , Studiu de Caz , Daniel Bichis 3. http://www.business-adviser.ro/editorial_management_obiective.html 4.

http://www.zf.ro/companii/managementul-prin-obiective-sau-cum-mai-obtin-profit-si-

unele-companii-de-stat-3022783/ 5. http://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives 6.Fundamentele Managementului Organizational, Ovidiu Niculescu & Ioan Verboncu, Editura Universitara, 2008 7.Managementul prin obiective, Tribuna Economica v17, nr 43, pag 22-23, 2006 8.Managementul prin obiecive, Tribuna Economica v17, nr 3, pag 20-23,2006

13