MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI MILITARE

MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI MILITARE 1. ORGANIZATIA MILITARA SI ACTIUNEA ACESTEIA 1.1. Definirea organizaţiei Organizaţia, indiferent de forma concreta pe care o îmbracă, reprezintă cadrul social în care se încadrează si integrează membri ai societăţii şi care se constituie cu scopul realizării unui grup de obiective dinainte stabilite. - entitati rationale ce urmaresc anumite scopuri: organizatiile exista doar pentru ca isi ating scopurile, iar comportamentul membrilor lor este subordonat urmaririi rationale a acestor scopuri; - coalitie de elemente puternice: ele sunt alcatuite din grupuri ce urmaresc satisfacerea propriilor interese. Ele isi folosesc puterea pentru influentarea modului de distribuire a resurselor in cadrul organizatiei; - sisteme deschise: ele transforma intrarile (informatii, resurse materiale, financiare, umane) in iesiri (bunuri, servicii, informatii), supravietuirea lor fiind dependenta de mediul in care actioneaza; - instrumente de dominatie: ele isi plaseaza membrii in spatii in care li se impune ce sa faca si cu cine sa intre in relatii; - unitati ce proceseaza informatia: organizatiile isi interpreteaza mediul, coordoneaza activitatile si intocmesc elaborarea deciziei procesand informatiile pe verticala si orizontala structurilor ierarhice; - „ospiciu": organizatiile isi forteaza membrii la un anumit comportament prin constituirea structurii organizatorice, descrierea atributiilor si fixarea de standarde pentru comportamente acceptabile si inacceptabile. Principalele ei caracteristici: • este o entitate sociala, fiind compusa din grupuri de oameni care actioneaza si interactioneaza dupa un model prestabilit; • are o relativa autonomie, care permite distingerea membrilor ei de membrii altor organizatii si in cadrul careia sunt reglementate raporturile indivizilor cu organizatia propriu-zisa; • interactiunea dintre membrii organizatiei se realizeaza printr-o constienta coordonare; • are un potential existential nelimitat, ceea ce nu inseamna ca membrii ei sunt obligati sa lucreze in organizatie toata viata si nici ca, din diferite motive, organizatia in sine nu se poate desfiinta. Organizatia poate exista dincolo de existenta oricaruia dintre membrii ei. Personalul poate fi concediat sau poate parasi voluntar organizatia, fiind insa inlocuit, astfel incat activitatea sa se poata derula continuu; • organizatia are intotdeauna unul sau mai multe obiective cunoscute, impartasite si respectate de catre membrii sai. In organizatiile complexe se intrepatrund si interconditioneaza mai multe obiective. In functie de mutatiile intervenite, organizatia isi ajusteaza unele obiective si-si fixeaza altele noi. Organizatia militara apare in viata sociala evoluata. In modul cel mai general, ea poate fi constituita din mai multe persoane care desfasoara activitati in comun in vederea indeplinirii unui obiectiv sau a mai multora stabilite. Pentru a raspunde cerintelor este alcatuita, la randul ei, dintr-o multime de subdiviziuni, de marimi si importanta diferite, cu functionalitati foarte bine conturate. Practic, armata are forma unei piramide in care subdiviziunile se multiplica de la varf catre baza. Organizatia militara reprezinta o entitate sociala specifica, constituita in mod deliberat dintr-un numar suficient de indivizi ce detin statute si indeplinesc roluri bine definite, care urmaresc in mod organizat realizarea scopului pentru care a fost creata, acela al apararii nationale. Analiza definitiei ofera cateva elemente de retinut, si anume: • existenta in organizatia militara a unui numar suficient de mare de indivizi; • caracterul constient al crearii organizatiei militare; • urmarirea sustinuta a unor scopuri precise si specifice; • diviziunea activitatilor; • misiunea de optimizare a activitatiilor etc. 1

Caracteristicile organizatiei militare: a) In organizatia militara predomina relatia formala. Regulamentele militare prescriu comportamentul indivizilor aflati pe diferitele trepte ierarhice si aceasta, nu numai in problemele de serviciu, ci si in afara lor. Comportamentul se exprima prin simboluri exterioare, ca de exemplu: tinuta militara, grade militare, insemne, conduita etc., si au ca scop identificarea militarilor ca grup distinct, uniti printr-o legatura formala ce genereaza putere, influenta si autoritate. Predominanta legaturii formale este consecinta statutarii stricte a normelor impuse militarilor prin legi, ordine si regulamente. Privit astfel, aspectul formal, oficial al legaturilor sociale, capata importanta deosebita. b) Organizatia militara este o institutie birocratica cu structura ierarhica. Termenul „institutie birocratica” presupune: subordonarea in exclusivitate pe verticala; desfasurarea activitatilor pe principiul unitatii de comanda; cresterea rolului disciplinei si al ordinii in realizarea coeziunii organizationale; ierarhia functiilor si gradelor etc. Dintr-o asemenea perspectiva, organizatia militara nu este constituita ca urmare a unor optiuni individuale, ci pe criterii riguroase care tin seama de capacitatile, aptitudinile si disponibilitatile militarilor de a indeplini diverse misiuni. Ierarhia functiilor si gradelor reprezinta o caracteristica cu reale si evidente influente in crearea unui cadru stimulativ, competitiv si eficient. c) Organizatia militara este un mediu social cu un sistem propriu de stratificare. Ierarhia militara se distinge de celelalte ierarhii prin aceea ca, este impartita in diverse grupuri sociale. Distanta sociala dintre pozitiile ocupate de ofiteri, maistri militari, subofiteri şi militari angajati pe baza de contract da nastere la fenomene relevante, carora trebuie sa li se acorde atentia necesara. Studii efectuate in unele armate moderne (SUA, Franta, Germania, Anglia, Italia), releva faptul ca existenta unei distante sociale mari intre ofiteri si subofiteri, precum si intre acestia si trupa exercita influente negative asupra moralului celor din urma. Intelegerea efectelor stratificarii sociale din organizatia militara presupune o abordare complexa. Luarea in considerare numai a opiniei unei categorii sau alteia de militari, da nastere la o imagine trunchiata a fenomenului si de aici, concluzii si decizii limitate. d) Organizatia militara este destinata apararii nationale. „Armata este componenta de baza a fortelor armate, care asigura pe timp de pace si la razboi integrarea intr-o conceptie unitara a activitatii tuturor fortelor participante la actiunile de aparare a tarii.” Reprezentand interesele fundamentale ale Romaniei, subordonata exclusiv vointei poporului, armata are misiunea fundamentala de „…garantare a suveranitatii a independentei si a unitatii statului, a integritatii teritoriale a tarii si a democratiei constitutionale". e) Organizatia militara reprezinta un mediu educational specific. Armata pregateste generatiile de tineri pentru ducerea razboiului dar si ca buni cetateni, cu respect fata de legi, bine, adevar si dreptate. Factorii educationali din armata isi sprijina efortul pe trasaturile specifice tineretii: exuberanta, daruire, inventivitate, sacrificiu, dorinta de afirmare etc. Ca institutie cu rol educativ, armat a îi pregateste pe tineri pentru integrare si adaptare la cerintele societatii. f) Implicarea organizatiei militare in actiuni care fac obiectul prezentului, dar mai ales viitorului. In cazul misiunilor umanitare (cutremure, inundatii, explozii, contaminari radioactive, secete, dezechilibre ecologice majore etc.) rolul militarilor este de a monitoriza temporar zona calamitata, introducand rigorile militare si asigurand astfel ca durata lichidarii efectelor sa fie cat mai mica, iar populatia sa sufere cat mai putin de pe urma acestora. Managementul crizelor prevede ca, in situatia in care fortele de ordine (politie, jandarmi, pompieri) nu pot face fata situatiei, pot fi folosite, in conditiile legii, unitati militare de reactie rapida, capabile sa deblocheze procesul destabilizator prin combaterea fortelor distructive. Mediul actiunii militare 2

Activitatile militare manifestate sub forme diferite (pregatire de lupta, serviciul operativ, serviciul interior si de garda, invatamant, cercetare stiintifica si tehnologica etc.) prezinta particularitati rezultate din conditiile specifice in care se desfasoara: • subordonarea neconditionata; viata in organizatia militara se desfasoara pe baza legilor, regulamentelor si ordinelor; • activitatile zilnice sunt efectuate pe baza unui program stabilit; • exercitarea unui control permanent din partea superiorilor; • solicitari profesionale cu caracter de noutate; • activitati cu grad de solicitare fizica si psihica; • mod de lucru preponderent in echipa; • sistem de comunicare specific; • incetarea activitatilor numai prin ordin; • valori si norme morale specifice; • restrictionarea petrecerii timpului liber, a comportamentului cotidian, inclusiv a modului de satisfacere a trebuintelor; • despartirea temporara de familie, prieteni, cunoscuti, de colectivul de munca anterior; • permanenta situatiilor de risc si pericol; • alte privatiuni ale serviciului militar prin care se impun solicitari deosebite etc. 2. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI MILITARE 2.1 Conceptul de management al organizatiei militare Etimologic, notiunea „management" isi are originea in limba latina, cu transferuri in limba italiana, franceza si engleza. Astazi, termenul management se foloseste pe tot globul. Latinescul „manus" (mana) reprezenta ca expresie „manevrare", „pilotare". Managerul, cel chemat sa organizeze manevrarea, participa nemijlocit la efectuarea actiunii. Termenul a fost preluat in limba italiana sub forma „mannegio" (prelucrare cu mana) de la care, prin intermediul cuvantului francez „manége" (locul de dresaj al cailor) a fost ulterior imprumutat de limba engleza sub forma „to manage". Semnificatia verbului englez era a administra, a conduce. Prin derivare, au aparut cuvintele „manager" si „management", ceea ce insemna „conducator" si „conducere". In secolele XVIII si XIX termenul „management" isi imbogateste continutul si se impune, semnificand capacitatea de organizare rationala si de coordonare competenta a activitatilor militare orientate spre castigarea bataliilor. Utilizat initial doar in tari de origine anglo-saxona, termenul „management" a cunoscut o rapida patrundere in toate activitatile: economice, politice, militare, culturale, sportive, demografice etc. Raspandirea se datoreaza in mare parte si publicatiilor aparute la inceputul secolului XX. Ideile reiesite din ele impuneau „managerul" ca element al progresului in organizarea si ducerea luptei, al pozitiei si rolului esential, dinamic, jucat de acesta in obtinerea succesului. In Romania, pana in 1990 erau utilizati termenii: „conducere si organizare" si „conducator" pentru a defini tipul de activitate militara si pe cel care o desfasoara. Concept polisemanatic, „managementul" este definit ca: • ansamblul de tehnici de conducere, organizare si gestionare a organizatiei si ansamblul conducatorilor unei organizatii; • procesul de coordonare a resurselor umane, informationale, fizice si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei; • procesul de obtinere si combinare a resurselor umane, financiare si fizice in vederea indeplinirii scopului primar al organizatiei; • combinatie intre politica si administratie, pe de o parte si oamenii care decid si supravegheaza realizarea obiectivelor, pe de alta parte; • dirijarea eficienta a unei activitati complexe, spre un anumit scop; • arta de a conduce; utilizarea judicioasa a mijloacelor pentru atingerea scopului; grupul celor ce conduc sau orienteaza; • stiinta organizarii si conducerii; • ansamblul activitatilor de organizare si conducere in scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice. 3

Avand in vedere complexitatea semantica a termenului, determinata de sensurile sale multiple, managementul organizatiei militare reprezinta: • ştiinta, respectiv ansamblul coerent si organizat al conceptelor, principiilor, tehnicilor si metodelor prin care se explica intr-un mod sistematic procesele si fenomenele conducerii militare; • arta, ce exprima maiestria conducatorului de a aplica la realitatile diferitelor situatii, in conditii de eficienta si cu rezultate bune, cunostintele manageriale; 2.2. Ştiinţă şi artă in managementul organizaţiei militare O controversa frecventa in literatura de specialitate se refera la activitatea manageriala privita ca ştiintă şi artă. Dilema - stiinta sau arta – raportata strict la conducere, s-a nascut odata cu expresia lui Taylor „scientific management", dar disputa, poate fi considerata mai veche. Privind istoric, majoritatea indeletnicirilor omenesti au fost socotite la inceput arte. Pe masura trecerii timpului, artele s-au transformat in ştiinte: talentului, intuitiei li s-au substituit treptat reguli fixe si tehnici bine elaborate. Managementul ca ştiintă. Managementul are caracteristicile unei stiinte. El poate fi studiat, învatat si apoi practicat de catre cadrele de conducere din organizaţia militară cu o probabilitate mare de succes.

In general, ca stiinta, managementul organizatiei militare realizeaza urmatoarele: • solutioneaza aspectul teoretic al actului de comanda si fundamenteaza folosirea optima a potentialului de care dispune organizatia militara; • ofera cadrelor de conducere un mijloc de gandire sistematic asupra comportamentelor subordonatilor si metodele stiintifice necesare stabilirii relatiilor de tip cauza-efect, intre rezultatele actiunilor militare si conditiile care le-au generat; • permite abordarea logica a problematicii managementului, ajutand astfel, la rezolvarea problemelor reale cu care se confrunta cadrul de conducere; • pune la dispozitie un „vocabular" propriu ce permite utilizarea unui limbaj unic in comunicare; • furnizeaza tehnici si metode ce pot fi utilizate in rezolvarea problemelor ce apar in mod curent in organizatia militara. • Managementul ca arta. Ca arta, managementul este legat de calitatile conducatorului si inseamna transpunerea principiilor si metodelor manageriale in mod creator la conditiile concrete in care functioneaza organizatia. La inceput conducerea era empirica. Conducatorii militari isi insuseau priceperea de a conduce ostile in procesul exercitarii functiei. Cu cat acumulau o experienta mai bogata, cu atat dovedeau si o iscusinta mai mare in conducere; acestia se bazau pe intuitie, experienta, bun-simt etc. Fenomenele pe care le intalnim in organizatia militara moderna, sunt mult mai complexe. Ele nu mai pot fi nemijlocit stapanite, din cauza multimii intrarilor si iesirilor care depasesc puterea de cuprindere a unui singur individ. Ele nu pot fi controlate concomitent, integrate si sincronizate rapid. 4

Calitati cum sunt: inspiratia, vocatia, daruirea personala, memoria dau rezultate foarte bune. Acestea nu sunt neglijate nici astazi, dar, pentru un management eficient sunt insuficiente. Laturile negative ale intuitiei si experientei se manifesta prin conservatorism, teama de nou, rutina, deprinderi cu metode vechi de conducere. O astfel de arta a managementului inseamna „vazand si facand". Arta reprezinta activitatea omului ce are ca scop producerea valorilor estetice si care foloseste mijloace de exprimare specifice. Este o indeletnicire care solicita multa pricepere, maiestrie, indemanare si anumite cunostinte pentru a obtine rezultatul dorit. „Arta managementului – arata Taylor – presupune sa ştii exact ce doreşti să facă oamenii si apoi sa vezi daca aceasta se face in chipul cel mai bun si mai ieftin". Arta managementului se manifesta tocmai in modul cum îşi exercita conducatorii inraurirea asupra subordonatilor pe care-i dirijeaza in scopul de a-i determina sa participe eficient la actiunile organizatiei. Timbrul si intensitatea glasului, ca si atitudinea cu care sunt prezentate ordinele pot determina adeziunea totala sau iritarea fata de actiunile intreprinse de conducator. Diferentierea solutiilor, selectionarea lor in functie de varietatea situatiilor oferite de ducerea actiunilor militare, modul in care sunt tratati subordonatii, toate acestea tin de arta managementului, care nu se dobandeste totdeauna usor, ci pe baza de experienta indelungata. Stiinta managementului elaboreaza strategii de actiune, dar in oricare situatie concreta pot exista o multitudine de alte strategii posibile. Alegerea uneia depinde, intradevar, de dotarea, de calitatile personale ale conducatorilor, de creativitatea, inventivitatea, indrazneala, maiestria, intr-un cuvant, de „eu"-l fiecaruia. Indemanarea de a opera cu datele stiintifice induce in practica manageriala elemente care nu tin efectiv de stiinta, ci de arta. Stiinta fara arta de a o utiliza este inerta, constituie o povara suplimentara pentru practician, tot asa dupa cum arta fara infuzia de cunostinte stiintifice face pe posesorul ei sa-si practice atributiile sub semnul empirismului si al rutinei. O arta autentica se intemeiaza intotdeauna pe cunostinte stiintifice. 2.3. Niveluri si arii de management Complexitatea procesului managerial din structurile militare rezida din multitudinea de obiective, strategii, restrictii si criterii pe care le implica, precum si in natura calitativ diferita a fazelor prin care trece. Aceste descompuneri succesive ale obiectivului global genereaza o ierarhie de subobiective, in paralel cu care exista si o ierarhie de niveluri manageriale. Caracteristica acestei ierarhii consta in faptul ca raportarile si deciziile se fac cu frecventa cu atat mai mica cu cat nivelul de conducere este mai mare. In ordinea descrescatoare a frecventei ciclului INFORMATIE - DECIZIE - ACTIUNE se pot deosebi trei mari niveluri ale procesului de management:

•

nivelul strategic (de top), pentru care amploarea obiectivului angajeaza intreaga organizatie militara, atat obiectivul cat si mijloacele de realizare fiind definite pe un interval de timp de ordinul anilor; 5

nivelul tactic (functional) in care se urmareste realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global; in cadrul acestui nivel are loc urmarirea realizarii sarcinilor specifice si se iau decizii de corectie a abaterilor ce pot apare in subsistemele conduse si coordonate de acest nivel; acest proces are un caracter periodic; • nivelul operativ in cadrul caruia are loc conducerea nemijlocita a proceselor si activitatilor; urmarirea realizarii obiectivelor proprii si corectarea abaterilor ce apar, prin decizii corespunzatoare, capata la acest nivel un caracter curent. Conducatorii de la diferite niveluri organizatorice pot lucra in diverse domenii – arii de management. •

Principalele arii de activitate ale cadrelor de conducere din structurile militare sunt: • instruire-educare; • organizare-mobilizare; • logistica; • resurse umane (personal); • cercetare-dezvoltare. In principal, din punct de vedere al managementului practic, continutul acestor arii de activitati constituie ceea ce in literatura de specialitate este cunoscut ca functiunile organizatiei. 2.4. Procesul de management in organizatia militara 2.4.1. Esenta si continutul procesului managerial In organizatia militara se desfasoara ample procese de munca, diferentiate potrivit caracterului actiunilor ce le compun, dar si rezultatelor directe obtinute. Se poate vorbi astfel, pe de o parte, de procesele executive, in care resursa umana actioneaza asupra si/sau utilizeaza resursele materiale, financiare si informationale, in scopul atingerii obiectivelor stabilite, iar pe de alta parte, de procesele manageriale, in care o parte a resursei umane (conducatori: comandanti, sefi etc.) actioneaza asupra celeilalte parti (personalul condus) cu scopul de a atrage organizatia la realizarea obiectivelor. Clasicii managementului au incercat sa defineasca procesul de management: • Fr. Taylor: „a şti precis ce trebuie făcut cat mai bine si mai ieftin"; • H. Fayol: „a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla". Procesul de management din organizaţia militară reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si controlevaluare exercitate de sistemul conducător în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor acesteia. Procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funcţiile sale întrucât nici una din funcţii nu poate defini complexitatea managementului şi nu poate asigura eficienta acestui proces. Numai ansamblul integrat al funcţiilor managementului poate defini amploarea acestui proces şi-i poate asigura eficienta. Momentul esenţial al procesului managerial în orice structura militară îl reprezintă decizia manageriala. Aceasta deoarece se regăseşte în toate funcţiile managementului: • astfel previziunea se încheie cu decizia privind obiectivele şi direcţiile de acţiune 6

organizarea se încheie cu decizia privind formele si metodele de organizare a instruirii • coordonarea se încheie cu decizii de armonizare a personalului si activităţilor • antrenarea se încheie cu decizii privind stimulentele care motivează personalul • controlul se încheie cu decizii de corecţie în vederea realizării obiectivelor. In acelaşi timp, calitatea deciziilor adoptate influenţează sensibil eficacitatea procesului managerial. La baza funcţiilor managementului, a deciziei manageriale stau informarea si comunicarea. Calitatea informării influenţează calitatea deciziei şi implicit, calitatea procesului de management. Exercitându-si funcţiile sale, managementul pune in mişcare o serie de activităţi specifice grupate după omogenitatea lor in funcţiunile organizaţiei, care sunt: instruire-educare, organizare-mobilizare, logistica, resurse umane, cercetaredezvoltare. De reţinut, ca toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare din funcţiunile organizaţiei. •

2.4.2. Trăsăturile procesului managerial a) Procesul managerial este unitar, adică funcţiile managementului sunt puternic corelate, constituind un tot unitar. Caracterul unitar al procesului managerial nu impune o delimitare stricta: previziune – organizare – coordonare – antrenare – control. Intre funcţiile procesului de management exista multe legături interactive. Daca in activitatea practica se încalcă unitatea procesului de management se poate reduce eficienta activităţii organizaţionale. b) Procesul de management este tipic, adică funcţiile care definesc conţinutul acestuia se exercita in toate structurile militare si la toate nivelele managementului. Managementul, ca proces tipic evidenţiază ceea ce este general in orice organizaţie sau activitatea condusa. Indiferent de tipul organizaţiei aceasta trebuie să-şi îndeplinească strategia, tactica si politica, este necesar sa elaboreze planuri si programe, trebuie sa întocmească o structura organizatorica, este necesar să-şi organizeze sistemul informaţional, trebuie să-şi conceapă sistemul de stimulente materiale si psiho-sociale şi să organizeze controlul şi reglarea activităţii. c) Procesul de management este contextual, adică principiile, regulile si metodele generale trebuie sa se adapteze contextului militar in care se aplica. Abordarea contextuala presupune ca din mulţimea alternativelor de soluţionare a unei probleme manageriale sa se aleagă aceea care răspunde specificităţii contextului. Contextul se refera la specificul organizaţiei militare, dotarea acesteia, nivelul de pregătire si experienţă a executanţilor, nivelul de pregătire şi experienţă a cadrelor de conducere, cerinţele specifice ale mediului ambiant extern organizaţiei etc. d) Procesul de management este orientat spre conducerea oamenilor. Prin procesul managerial se conduc direct oamenii, iar prin intermediul acestora se conduc activităţile necesare realizării obiectivelor.

7

Orientarea procesului managerial asupra factorului uman ridica unele probleme in alegerea mentalităţilor de acţiune manageriala, întrucât, oamenii au obiective proprii şi îşi determina in anumite limite comportamentul. Faţă de conducerea proceselor tehnice unde se poate anticipa reacţia sistemului condus la o anumita acţiune a sistemului conducător in conducerea oamenilor, anticiparea reacţiei sistemului condus la o anumita acţiune a sistemului conducător este mai dificil de prognozat. Deoarece procesul este orientat spre conducerea oamenilor, acesta trebuie abordat într-o concepţie comportistă (behaviorista). Concepţia evidenţiază factorii care determina comportamentul oamenilor in cadrul organizaţiei, orientând acţiunile cadrelor de conducere spre acele modalităţi care să duca la eficientizarea comportamentului uman. e) Procesul de management este continuu. Asemănător activităţii conduse, managementul este continuu. Fiind continuu, el se desfăşoară pe etape. O etapa poate fi constituita dintr-o perioada de cinci ani, de un an, un trimestru sau o luna. O conducere buna este aceea care asigura progresivitatea rezultatelor de la o etapa la alta sau cel puţin supravieţuirea organizaţiei. Progresivitatea trebuie apreciata nu numai prin compararea rezultatelor organizaţiei la un moment dat cu rezultatele obţinute intr-o perioada trecuta, ci si prin compararea rezultatelor acesteia cu rezultatele altor organizaţii care desfăşoară activitate in acelaşi domeniu. Intr-o perioada de criza, in mod firesc, organizaţia se va confrunta cu dificultăţi; in aceste momente, o conducere buna trebuie sa asigure supravieţuirea organizaţiei. O anumita etapa a procesului managerial constituie un ciclu al acestuia. Prin trecerea de la o etapa la alta se asigura trecerea de la un ciclu managerial la altul, adică ciclizarea procesului de management. f) Procesul de management se derulează pe faze. În cadrul fiecărei etape se disting trei faze: • previzională • operativă • postoperativă • În faza previzionala se stabilesc obiectivele organizaţiei, modalităţile de acţionare pentru realizarea lor si se aloca resursele necesare. Totodată, se constituie cadrul organizatoric necesar realizării obiectivelor. Prin urmare, in aceasta faza se exercita funcţiile de previziune şi de organizare ale procesului de management. • In faza operativa se trece la realizarea obiectivelor prin motivarea personalului şi menţinerea armoniei în cadrul sistemului. Aşadar, in aceasta faza se exercita funcţiile de antrenare şi de coordonare a personalului. • In faza postoperativă se evaluează rezultatele, se compara acestea cu obiectivele, se stabilesc abaterile si cauzele lor si se adopta masuri de reglare a activităţii. In aceasta faza se exercita funcţia de control-evaluare. g) Procesul de management este dinamic. Dinamismul este determinat de mobilitatea, schimbarea potenţial posibila in orice moment important al procesului managerial, atât a problemelor, a modului diferenţiat de tratare şi reglare dintre etapele (funcţiile) procesului managerial. Dinamismul este consecinţa faptului ca schimbările ce au loc in mediul militar se desfăşoară nu numai pe orizontala (daca avem in vedere relaţiile dintre funcţii), cat si pe verticala (procesul managerial se întinde pe mai multe nivele organizatorice). h) Procesul de management este stabil. Stabilitatea este rezultatul consacrării unor mijloace, metode, tehnici şi modalităţi de lucru utilizate în angrenarea organizaţiei spre atingerea scopurilor sale. Chiar daca explozia informaţionala tinde să genereze mutaţii de proporţii în perioade de timp relativ reduse, in toate procesele de munca – implicit cele manageriale – exista lucruri care se „conserva” pe perioade de timp mai mult sau mai puţin îndelungate. i) Repetabilitatea este determinata atât de continuitatea procesului managerial, cat si de caracterul ciclic al relaţiei cauza-efect. 8

Având aceleaşi tipuri de cerinţe în/din mediul extern, aceleaşi cerinţe interne şi admiţând evoluţia între aceleaşi limite a factorilor perturbatori, procesul managerial din organizaţia militară se va desfăşura „repetând” în esenţa procesul precedent. 2.5. Cadrele de conducere din organizaţia militară 2.5.1. Tipuri de conducători În general, conducătorul (managerul) este persoana care desfăşoară complexul de activităţi cerute de procesul managerial. Dicţionarul „Le Petit Larousse” defineşte managerul ca fiind specialistul în management, conducătorul. Interesant este faptul ca francezii, pornind de la cuvântul anglo-saxon manager, au creat neologismul manager cu înţelesul de a face management, a organiza, a dirija. Cadrele de conducere se deosebesc unii de alţii prin nivelul organizaţional pe care se situează fapt ce le defineşte aria responsabilităţilor. 1. După nivelul organizaţional, aceştia se clasifică în: a. conducători de vârf (top). Stabilesc obiectivele, strategiile şi politicile, reprezintă organizaţia militară in raporturile cu exteriorul, fiind răspunzători de procesele decizionale de ansamblu ale organizaţiei. Cea mai mare parte a timpului de munca o petrec comunicând cu alţi conducători de vârf din cadrul organizaţiei şi/sau cu persoane importante din afara organizaţiei militare. b. conducători funcţionali (de nivel mijlociu, de grup). Este cea mai larga grupa de conducători (manageri) din cadrul organizaţiei militare. Ei transforma strategiile si politicile globale comunicate de către conducătorii de vârf în obiective si programe specifice. Cea mai mare parte a timpului lor de lucru este afectată diferitelor întâlniri de lucru, pregătirii unor rapoarte si comunicări cu nivelul managerial inferior şi/sau superior lor. c. conducători operaţionali (de prima linie). Fac legătura între executanţi si conducătorii de pe nivelul superior lor. Ei răspund de realizarea curenta a sarcinilor şi petrec cea mai mare parte a timpului comunicând şi rezolvând problemele ridicate de aceasta. În condiţiile rolului tot mai important pe care îl vor juca cunoştinţele, aceştia vor trebui sa devină din ce in ce mai mult o resursa, sfătuitori si formatori ai celor din subordine. 2. După natura activităţii coordonate, conducătorii (managerii) se clasifica astfel: a. conducători funcţionali (specialişti) Responsabili ai unor arii specializate de operaţiuni, cum ar fi: • operaţii • logistic • comunicaţii si informatica • asistenta religioasa • juridic • contabilitate • personal • financiar • marketing • cercetare-dezvoltare • relaţii publice Sarcina lor principala este coordonarea activităţii persoanelor specializate intr-un anumit domeniu. b. conducători generali Sunt persoane care deţin poziţii cu responsabilităţi multifuncţionale. Au responsabilitatea executării la timp şi corect a acelor activităţi care promovează performanta, succesul si bunăstarea organizaţiei militare. Se considera ca munca conducătorului general este foarte dificila, stresanta si solicitanta 2.5.2. Roluri manageriale în organizaţia militară 9

În rezolvarea problemelor cu care se confrunta, conducătorii (managerii) trebuie să îndeplinească, în combinaţii diferite – funcţie de nivelul ierarhic pe care se situează – funcţiile managementului. Îndeplinirea acestora presupune cumulul unui set de comportamente sau roluri jucate de aceştia. Fiecare funcţie în parte presupune prezenţa unei combinaţii de roluri. Însăşi caracteristicile muncii manageriale capătă amprenta diferitelor roluri jucate de conducător. Specialiştii studiind comportamentul unui mare număr de cadre de conducere (manageri) a ajuns la concluzia ca aceştia îndeplinesc zece roluri fundamentale care, după natura lor, pot fi grupate în trei mari categorii:  interpersonale,  informaţionale,  decizionale. 1. Rolurile interpersonale iau naştere din autoritatea formala a conducătorului, autoritate care-i impune o serie de relaţii interpersonale. a. Figura centrala a organizaţiei. Reprezintă organizaţia militară la diferite ceremonii oficiale. Acest rol reflecta preocuparea sa pentru subordonaţi si comunitate. b. Lider in direcţionarea şi coordonarea activităţii subordonaţilor. Comportamentul specific acestui rol apare în raporturile directe cu subordonaţii, adică la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul acestora. c. Legătură. Rolul este impus de raporturile sale cu alte persoane decât subalternii sau superiorii. 2. Rolurile informaţionale. Prin intermediul acestora, conducătorii intră în posesia unor cantităţi uriaşe de informaţii, pe care, apoi le ordonează în adevărate reţele – prin intermediul cărora capătă acces la noi informaţii. În interpretarea rolurilor informaţionale, conducătorii se regăsesc în următoarele ipostaze: a. Observator activ (monitor) al informaţiilor, adică receptor, evaluator şi selector al informaţiilor din mediu, care pot influenta performanţele organizaţiei militare. b. Difuzor al informaţiilor, transmiţător al acestora înspre subordonaţi şi alte persoane din cadrul organizaţiei militare. c. Purtător de cuvânt, calitate în care conducătorul transmite poziţia oficiala a organizaţiei militare, în special celor din mediul extern acesteia. 3. Rolurile decizionale. Sunt cele mai importante din întreaga activitate manageriala, întrucât implica conducătorul in elaborarea deciziilor referitoare la adaptarea continua a organizaţiei la mutaţiile intervenite in mediul acesteia. a. Întreprinzător, iniţiator, generator de schimbări planificate în viaţa organizaţiei militare. b. „Manipulant” al perturbaţiilor care pot provoca schimbări involuntare. c. Distribuitor de resurse. In aceasta calitate, conducătorul hotărăşte cine va beneficia de resursele rare ale organizaţiei militare. d. Negociator in discuţiile cu diferite persoane sau grupuri, în vederea realizării unei înţelegeri. Conducătorii operaţionali Îndeplinesc toate funcţiile manageriale, dar eficienta lor depinde de felul în care îşi interpretează rolurile interpersonale şi decizionale. Ei trebuie sa fie comunicativi, să-şi instruiască subalternii, sa recepţioneze informaţii şi să emită feed-back asupra performanţei subordonaţilor. Structura zilei de munca • activitatea de control ocupa ponderea cea mai mare (17 %), • urmata de rezolvarea problemelor nou apărute (15 %), 10

planificarea muncii (14 %), comunicarea informală si orală (14 %), comunicarea cu superiorii (14 %), furnizarea de feed-back asupra performanţei subordonaţilor (13 %) instruirea subordonaţilor (12 %). doar 1 % din timpul lor este afectat îndeplinirii rolului de „figura centrala” a organizaţiei (o data pe luna). Conducătorii funcţionali Deşi îndeplinesc toate funcţiile manageriale, folosesc cea mai mare parte a timpului pentru funcţiile de control, de conducere propriu-zisa. Rolurile majore interpretate de ei sunt, în aceste condiţii, cele interpersonale, informaţionale şi decizionale. Structura unei zile de munca Activităţi principale: • petrece 21 % din timpul de munca cu controlul, • 14 % cu dezvoltarea personalului din subordine, • 14 % cu planificarea, • 10 % cu gospodărirea timpului. Doar cate 3 procente sunt afectate activităţilor de legătura cu comunitatea si de comunicare cu nivelele inferioare, superioare si identice lui. • • • • • •

Conducătorii de vârf Desfăşoară activitatea cea mai complexă, fiind în cea mai mare parte a timpului lor, preocupaţi de problemele globale ale organizaţiei militare. În decursul unei zile de lucru, informarea, comunicarea şi decizia sunt cele mai importante activităţi. Până şi pauzele de prânz sunt utilizate pentru întâlniri cu alte cadre de conducere, asociaţi, reprezentanţi ai comunităţii, oficialităţi guvernamentale etc. Activităţile lor sociale sunt utilizate, de asemenea, în cele mai frecvente cazuri, in scopul activităţilor organizaţiei. 2.5.3. Aptitudini manageriale In calitate de creator de condiţii pentru utilizarea eficienta a resurselor, profesiunea de conducător implica alături de cunoştinţe numeroase şi diverse, o serie de aptitudini. Aptitudinile – privite ca însuşiri, caracteristici înnăscute si dobândite – condiţionează simplitatea şi eficienta procesului managerial. În funcţie de natura lor, ele pot fi grupate astfel: aptitudini profesionale (tehnice) – foarte concrete, dezvoltate şi accentuate în procesul instruirii conducătorului. Acestea îi permit vehicularea unor metode, procedee si tehnici specifice domeniului pe care-l conduce. De asemenea, ele ajuta conducătorul în identificarea si dezvoltarea aptitudinilor profesionale ale subordonaţilor; aptitudini de iniţiere, dezvoltare şi finalizare a unor relaţii umane necesare manifestării relaţiilor ca resursa vitala a organizaţiei: oamenii. Ele permit conducătorului să imprime oamenilor motivaţii, sa mânuiască conflictul şi să coordoneze munca in grup; aptitudini de conceptualizare, care reflecta abilitatea conducătorului (managerului) de a percepe şi înţelege organizaţia militară ca întreg, dependenţele dintre părţile şi funcţiile ei, de a diagnostica şi evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implică procesul gândirii sistemice; aptitudini de comunicare, ce sintetizează capacitatea conducătorului de a recepta şi transmite informaţii, gânduri, sentimente şi atitudini (scrise, orale, nonverbale). Volumul, profunzimea si complexitatea aptitudinilor minime necesare unui conducător sunt dependente de nivelul la care se exercita actul managerial astfel: • cu cat nivelul de management scade, cu atât trebuie sa fie mai ridicat standardul aptitudinilor de stricta specialitate • cu cat nivelul de management creşte, cu atât standardul aptitudinilor conceptuale şi cele referitoare la resursa umana este mai ridicat, în timp ce aptitudinile strict profesionale devin de ansamblu, oferind conducătorului o viziune sistemică asupra procesului pe care îl conduce. 2.5.4. Răspunderile cadrelor de conducere 11

Caracteristica fundamentala, răspunderea conducătorilor trebuie abordata din trei puncte de vedere: • profesional, • juridic, • moral. În privinţa răspunderilor profesionale,lucrurile sunt clare, ele fiind deosebite de cele ale executanţilor prin importanţa sau gradul lor, nu aceeaşi apreciere poate fi făcuta faţă de cele juridice sau morale care au numeroase accente specifice. Cadrele de conducere din organizaţia militară au o dublărăspundere juridica.In timp ce executanţii răspund doar de ce fac ei personal, conducătorii lor răspund de modul în care conduc dar şi de tot ce se întâmplă în subordine şi aceasta indiferent de faptul ca au ştiut sau nu ceea ce s-a întâmplat la un moment dat, ca au fost implicaţi direct sau nu în abaterile de la normele juridice. Răspunderile morale ale unui conducător pot fi considerate ca importanta cel puţin la acelaşi nivel cu răspunderile juridice. Aceasta pentru ca, răspunderile morale ale acestuia nu sunt reglementate precis. Sunt nişte răspunderi pe care persoanele care ocupa funcţii de conducere şi le asumă faţă de colaboratori şi subalterni în funcţie de gradul de dezvoltare a conştiinţei lor. Răspunderile morale ale conducătorului sunt foarte diverse şi de multe ori au un caracter neaşteptat. Neasumarea la timp a unor răspunderi morale poate duce la abateri sancţionate juridic. Daca un comandant, prin stilul sau de muncă, manifesta multă îngăduinţă, trece cu vederea micile abateri ale subordonaţilor, cu timpul se creează o stare de spirit de neglijenţă, de indiferenţă, de lipsa de exigenţă fată de muncă stare ce poate duce la abateri, posibil sancţionate juridic. Dacă, dimpotrivă, comandantul respectiv şi-ar fi asumat la timp nişte responsabilităţi morale, probabil ca puteau fi evitate asemenea abateri aflate sub incidenţa juridica. Stresul psihic determinat de grijile pe care le are permanent conducătorul se adaugă activităţii sale îndelungate, plină de neprevăzut, cu tot felul de riscuri, reprezentând astfel un element de natura sa sublinieze neajunsurile managementului. 3. PRINCIPII MANAGERIALE Procesul managerial in general, este considerat o desfăşurare, o evoluţie, o succesiune de stări operatorii prin intermediul cărora se realizează o anumita transformare. Acesta, daca se vrea optim trebuie să respecte anumite reguli, norme sau principii, să se desfăşoare intr-o anumita manieră, clar definită. Principiul serveşte ca punct de plecare; este o regula, o lege, un ordin, care rămâne invariabil în condiţiile date. Principiul este un enunţ universal, care rămâne adevărat chiar şi atunci când alte enunţuri vin in conflict cu el. Principiile manageriale exprima regulile fundamentale care stau la baza desfăşurării de către conducător a procesului managerial. Un principiu nu este aplicabil în orice condiţii şi în orice timp. El are o anumita elasticitate în aplicare, elasticitate ce pretinde din partea conducătorilor o anumita artă, inteligenţă, experienţă sau hotărâre. a) Principiul autonomiei responsabilităţii şi autorităţii. Orice conducător are doua autorităţi una oficiala şi una autentica: • autoritatea oficiala este data de funcţia ocupată, de poziţia ierarhică, de titlul deţinut; • autoritatea autentică decurge din superioritatea recunoscută a conducătorului ca urmare a calităţilor lui reale şi presupune inteligenţă, cunoaştere, valoare morală, servicii aduse etc. Autoritatea are dreptul de comanda şi puterea de a supune. Nu se concepe autoritate fără responsabilitate, adică fără sancţiune (răsplată sau pedeapsă) ceea ce corespunde exerciţiului puterii. Unde se exercita o autoritate se naşte o responsabilitate. Nevoia sancţiunii îşi are originea în sentimentul de dreptate. Sancţiunile actelor de autoritate fac parte din condiţiile principale ale unei bune administrări. 12

Responsabilitatea actelor conducătorilor este cu atât mai grea cu cat urcam pe scara ierarhica. Gradul de responsabilitate al şefului şi efectele deciziilor sale sunt tot mai greu de precizat pe măsura ce se urcă în piramida manageriala. Răspunderea curajos asumată şi respectată este o sursa de consideraţie, o atitudine deosebit de apreciată peste tot. Răspunderea este de obicei temuta pe când autoritatea este căutată. Teama de răspundere paralizează multe iniţiative şi anulează multe calităţi. Un şef bun trebuie să aibă şi să împrăştie în jurul sau curajul răspunderii. Cea mai buna garanţie contra abuzurilor de autoritate şi a slăbiciunilor unui mare conducător o constituie valoarea personala şi mai ales înalta sa valoare morală. b) Principiul disciplinei în muncă Disciplina este in principal supunerea, semnele exterioare de respect realizate potrivit convenienţelor stabilite între organizaţie si membrii săi. Parametrii disciplinei pot fi stabiliţi în prealabil, ei pot fi transmişi în scris sau în mod tacit. Aceştia pot fi rodul voinţelor părţilor, legilor sau obiceiurilor (tunsoarea, ţinuta vestimentara etc.). Rezultând din diferite convenţii, adesea trecătoare, disciplina se prezintă ea însăşi sub diferite aspecte: obligaţia de supunere, asiduitate, activitate, ţinuta etc. toate acestea diferă de la o organizaţie la alta, de la o regiunea alta şi chiar în timp, în cadrul aceleiaşi organizaţii. In regulamentele militare se apreciază ca „disciplina este forţa principală a armatei", cuvinte ce inspira respectul pentru disciplina. Când întâlnim o manifestare de indisciplina tactul şefului este pus la încercare în alegerea şi gradarea sancţiunilor întrebuinţate: observaţii, avertismente, amenzi, retrogradări, revocări etc. In acordarea sancţiunilor trebuie ţinut seama de individ şi de mediu. Disciplina este respectul convenienţelor care au ca obiect supunerea, asiduitatea, activitatea şi semnele exterioare de respect. Ea se impune la toate nivelurile manageriale. • Mijloacele cele mai eficiente pentru a stabili si menţine disciplina sunt: • conducători competenţi pe toate treptele ierarhice; • convenţii, convenienţe sociale, reguli clare şi echitabile; • sancţiuni corect aplicate etc. c) Principiul unităţii de comanda Un subordonat trebuie sa aibă un singur sef. Daca regula este încălcată autoritatea este atinsă, disciplina compromisă, ordinea tulburată şi stabilitatea ameninţată. Opusul unităţii de comanda este dualitatea. Trebuie menţionat că nu există o adaptare a organizaţiei militare la dualitatea de comanda. Răul este cu atât mai de temut, cu cât se înfiltrează sub pretextele cele mai plauzibile: „am intenţionat sa fim mai bine înţeleşi", „am dorit sa câştigăm timp". Repetarea situaţiilor de acest fel conduc la dualitate, iar în interiorul organismului militar la şovăire, tulburare, dezordine sau nemulţumirea şefului care este marginalizat. Oamenii nu suportă dualitatea de comandă. O activitate cu doi şefi pe picior de egalitate care nu-şi separă atribuţiile şi puterea, conduce la riscul de a nu avea succes. Imperfecta delimitare a sarcinilor de serviciu, determină existenţa unor conducători care dau ordine diferite aceluiaşi compartiment. Încălcarea voită a atribuţiilor unor funcţii, adesea suficient precizate, creează, de asemenea, un pericol de dualitate. Dualitatea de comanda este peste tot, sursa principală de conflicte, uneori foarte grave asupra cărora şefii trebuie să vegheze. d) Principiul unităţii de acţiune Acesta cere ca pentru o anumita responsabilitate sa fie fixat un singur şef şi un singur program, pentru acele operaţiuni care au acelaşi scop. Nu trebuie confundata unitatea de acţiune (un singur şef şi un singur program) cu unitatea de comanda (un executant primeşte ordine de la un singur şef). Unitatea de acţiune se dobândeşte printr-o buna proiectare şi realizare a structurii manageriale, în timp ce unitatea de comanda depinde de structura organizatorica. 13

Evident, unitatea de comanda nu poate exista fără unitatea de acţiune, dar ea nu decurge din aceasta. e) Principiul subordonării interesului particular celui general Interesul unui individ nu trebuie sa treacă înaintea interesului organizaţiei din care face parte. Ignoranţa, ambiţia, egoismul, lenea, slăbiciunile etc., tind să facă să se piardă din vedere interesul general. Împăcarea celor doua interese, de ordin diferit, reprezintă uneori marile greutăţi ale managementului. Ca mijloace de realizare a principiului sunt: • hotărârea şi exemplul bun al şefului; • relaţii cât se poate de echitabile; • atentă supraveghere etc. f) Salarizarea personalului Acesta reprezintă preţul serviciului îndeplinit. Ea trebuie să fie echitabilă şi pe cât posibil să dea satisfacţie atât personalului cât şi organizaţiei. Pentru aceasta, în modul de salarizare se urmăreşte: • sa se asigure corectitudinea; • sa se încurajeze ideile eficiente; • sa nu duca la excese de remuneraţie etc. g) Principiul ordinii Formula ordinii materiale este „un loc pentru fiecare lucru şi fiecare lucru la locul său". Formula ordinii sociale este aceeaşi: un loc pentru fiecare persoană şi fiecare persoană la locul său. Pentru ca ordinea socială să domnească în organizaţia militară trebuie, potrivit definiţiei, ca un loc sa fie rezervat fiecărui individ şi ca fiecare individ să fie la locul care ia fost destinat. Ordinea perfectă presupune însa ca locul să convină executantului şi executantul să convină locului sau. Ordinea socială presupune o cunoaştere exactă a nevoilor şi resurselor de care dispune organizaţia dar şi un echilibru permanent între ele. Echilibrul este însa greu de menţinut şi cu cât organizaţia este mai mare cu atât efortul este mai mare. Echilibrul se rupe când: • interesele particulare au primat faţă de interesul general; • favoritismul şi ignoranţa au multiplicat posturile; • în posturi s-au plasat persoane incapabile. h) Principiul echităţii De ce echitate şi nu dreptate? Dreptatea presupune realizarea convenienţelor stabilite. Convenienţele, regulamentele nu pot prevede totul, trebuie adesea întrerupte şi prin aceasta înlăturate lipsurile. Pentru ca personalul să fie încurajat să participe creator, să pună în valoare toată bunăvoinţa şi devotamentul de care este capabil trebuie să fie tratat cu bunătate. Echitatea nu exclude nici energia, nici rigoarea: ea cere la implementare mult bun simt, multa experienţă şi multă bunătate. Dorinţa de echitate ca şi dorinţa de egalitate sunt aspiraţii de care trebuie ţinut seama în rândul personalului. i) Stabilitatea personalului Unui individ, presupunând ca este dotat cu aptitudinile necesare îi trebuie mult timp pentru a se iniţia într-o funcţie noua. Daca in timpul activităţii sale el este mutat în diverse locuri, nu va avea timpul să aducă servicii apreciabile, iar daca acelaşi lucru se repeta, atribuţiile sale nu vor fi niciodată bine îndeplinite. In general, s-a constatat ca un şef de nivel mediu, care ocupa postul de mai mulţi ani este preferabil şefilor de înalta capacitate profesionala care nu fac decât sa treacă. De regulă, personalul organizaţiilor cu probleme este instabil. Ucenicia unui mare şef costa, în general, foarte mult. j) Unirea personalului Unirea, armonia personalului constituie puterea organizaţiei militare. 14

Eroarea, la fel de condamnabila, poate proveni din: • insuficienta capacitate administrativa a conducătorului; • neînţelegerea lucrurilor; • egoismul care sacrifica interesul general, interesului personal. k) Principiul iniţiativei A concepe un plan şi a-i asigura reuşita este una din cele mai vii satisfacţii pe care o poate avea un om inteligent. Este, de asemenea, unul din cele mai puternice stimulente ale activităţii omeneşti. Aceasta posibilitate de a concepe şi executa este ceea ce se numeşte iniţiativă. Libertatea de a propune şi aceea de a executa sunt, de asemenea, iniţiative. Pe toate treptele ierarhice, activitatea oamenilor este legata de iniţiativă. Iniţiativa tuturor adăugată iniţiativei şefului sau, înlocuind-o la nevoie, este marea forţa a oricărei structuri organizatorice. Aceasta se observă, mai ales, în momentele grele. De aceea trebuie încurajată şi dezvoltată cât mai mult. Faţă de calităţi egale, un şef care ştie să dea iniţiativa personalului său, este superior altuia care nu ştie. l) Instruirea personalului Cel care poseda numai cunoştinţele cerute de postul său are ce înseamnă astăzi, un orizont îngust. Aceasta va fi pentru el nu numai o piedica în calea realizării carierei, dar va face ca el să rămână sărac şi din punct de vedere spiritual şi din punct de vedere sufletesc, ceea ce este mai grav. Apare întrebarea: către ce trebuie să tindă un conducător? Către o specializare cât mai îngustă în anumite domenii ale managementului sau, spre o deschidere largă a cunoaşterii ? Deşi pare paradoxal, spre amândouă. m)Inovarea conducătorului (managerului) Pasivitatea şi teama de nou sunt doua dintre cele mai mari obstacole care se opun flexibilităţii şi în acelaşi timp factorii care în mod obişnuit generează perimarea. Cel mai eficient mijloc de a combate perimarea este asumarea responsabilităţii în rezolvarea problemelor cu care se confruntă structura militară respectiva. In pofida tuturor previziunilor, acţiunile conducătorilor vor fi marcate întotdeauna de un anumit risc. Conducătorul trebuie să rişte înainte de toate noul, trebuie sa impulsioneze şi el roata în continua mişcare a dezvoltării căci altfel ajunge sa fie strivit de ea. 4. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI IN ORGANIZATIA MILITARA 4.1. Consideraţii generale Esenţa managementului, posibilitatea desfăşurării sale, este dată de executarea unor funcţii, identificate şi analizate pentru prima dată de Henry Fayol, cele cinci infinitive valabile şi astăzi, sunt cele mai răspândite: „A conduce înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla”: • a prevedea: a scruta viitorul, a stabili un program de acţiune; • a organiza: a constitui organismul material şi social al unei organizaţii; • a comanda: a face să funcţioneze organizaţia; • a coordona: a lega, a uni, a armoniza activităţile, eforturile; • a controla: a veghea ca totul să se desfăşoare în conformitate cu regulile stabilite şi ordinele date. Nu există astăzi unanimitate în ceea ce priveşte delimitarea acestor funcţii şi numărul lor, realitate confirmata de opiniile unor autori de renume care propun game diverse ale funcţiilor managementului: Fayol, H: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul; Gulick, L: planificarea, organizarea, conducerea personalului, conducerea propriu-zisa, coordonarea, evidenta, întocmirea bugetelor; Koontz, H., O'Donnell, C: planificarea, organizarea, conducerea personalului, conducerea, controlul; Duncan, W.J.: planificarea, organizarea, controlul; Maynard, H.B.: planificarea, execuţia, controlul; Afanasiev, V: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul; Cole, G.A.: previziunea, organizarea, motivarea, controlul. 15

În România, s-a ajuns la un consens al specialiştilor privind tratarea funcţiilor managementului în următoarele: • previziunea, • organizarea, • coordonarea, • antrenarea, • controlul. Managementului organizaţiei militare trebuie să respecte următoarele cerinţe de bază: • fiecare funcţie să poată fi corelată cu oricare dintre obiectivele posibile; • funcţiile nu trebuie să cuprindă coincidenţe parţiale de conţinut; • între funcţii trebuie să existe legături de condiţionare reciproca ce le integrează într-un proces unitar. Acţiunile ce dau conţinutul funcţiilor managementului organizaţiei militare sunt specifice, în ansamblul lor numai conducătorilor, aceasta constituind elementul esenţial care le diferenţiază de cele de execuţie. Delimitarea necesită să se aibă în vedere, în acelaşi timp, doua aspecte: • orice conducător este concomitent şi executant; • în activitatea oricărui executant se regăsesc elemente ce se înscriu în sfera de cuprindere a funcţiilor managementului, dar aceste elemente privesc numai propria activitate de execuţie, nu şi pe a altora, ca în cazul activităţii de management. Caracteristicile principale ale funcţiilor managementului sunt: • se exercită în toate organizaţiile, indiferent de profilul şi dimensiunile lor şi la toate nivelurile ierarhice din cadrul acestora; • au conţinuturi şi forme de manifestare diferite în raport cu nivelul la care se exercită; • au importanţă şi ponderi diferite în ansamblul procesului managerial în raport cu nivelul la care acesta se desfăşoară. 1. Previziunea Activitatea manageriala are nevoie de perspectiva; ea vizeaza viitorul, care inseamna timp. Acest viitor nu se ofera cunoasterii in mod pasiv, ci se formeaza prin deciziile proprii ale omului. Viitorul probabil, dorit si posibil este original, nou si nesimetric fata de prezent; o asemenea constatare obliga la gândire, la exploatarea viitorului, in vederea pregatirii omului ca fenomenele, procesele viitoare sa nu-l surprinda, provocându-i neplaceri. El trebuie invatat si deprins din vreme sa stie a preveni asemenea situatii faurindu-si actiunile viitoare dupa dorintele lui. Functia de previziune consta in ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina obiectivele organizatiei militare, a componentelor sale, se formuleaza modalitatile de actiune in vederea realizarii acestora si se aloca resursele necesare. Previziunea raspunde la intrebarile: „ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul organizatiei?" in conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Exercitarea functiei de previziune trebuie sa asigure identificarea tendintelor existente, prefigurarea proceselor si fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat in viitor si resursele necesare. Trasaturile ce caracterizeaza functia de previziune sunt: • precede celelalte functii; • pune in evidenta necesitatea practicarii unei conduceri previzionale; • prin exercitarea ei se anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla sistemul condus, precum si starea, comportarea si functionarea acestuia; • permite identificarea tendintelor existente; • prefigureaza procesele si fenomenele ce vor avea loc in viitor, precum si resursele necesare; • realizeaza o punte intre ceea ce este (prezent) si ce va fi, unde se vrea a se ajunge (viitor); • este strâns legata de decizie si control. În esenţă, funcţia de previziune consta în: • formularea obiectivelor strategice ale organizatiei militare; • stabilirea perioadei in care se propune realizarea acestora; 16

analiza activitatii anterioare a organizatiei (daca exista) sau a altor organizatii similare pe o perioada de timp proportionala cu marimea orizontului ales pentru realizarea obiectivelor propuse; • determinarea si analiza ponderii influentei factorilor perturbatori; • estimarea influentei conditiilor de incertitudine si risc specifice mediului in care urmeaza sa se desfasoare activitatea organizatiei militare; • identificarea resurselor necesare pentru indeplinirea scopurilor propuse si a mijloacelor de obtinere a acestora; • stabilirea strategiilor la nivelul organizatiei in functie de factorii interni si externi acesteia; • formularea „scenariilor” de realizare a obiectivelor propuse; • stabilirea modului in care vor fi masurate rezultatele; • stabilirea parametrilor care definesc starea organizatiei la un moment dat; • stabilirea termenelor limita pentru sarcinile-obiective tinând seama de prioritati. Functia de previziune se concretizeaza in functie de orizontul de timp, in prognoze, planuri si programe. 4.3. Organizarea Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management din organizatia militara, prin intermediul carora se stabileste si delimiteaza munca fizica si intelectuala, componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.) gruparea acestora pe posturi, formatii si compartimente de munca, precum si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii, in vederea realizării in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate. Functia de organizareraspunde la intrebarea:cine „ si cum contribuie la realizarea obiectivelor organizationale?" Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod indirect, materiale, financiare si informationale, la nivelul locurilor de munc compartimentelor si organizatiei in ansamblul sau. Organizarea este actiunea prin care se asigura ca resursele necesare implementarii planului vor fi disponibile la momentul potrivit, si ca activitatile cuprinse in plan vor contribui la atingerea obiectivelor, neinterferând una cu alta. Este a doua etapa a secventei manageriale, dupa alcatuirea planului. Realizarea funcţiei este condiţionata de doua aspecte: a) stabilirea structurii organizatorice, adica:  stabilirea componentelor (posturi, functii, compartimente, niveluri ierarhice etc.);  precizarea documentelor de exprimare a acestei structuri;  stabilirea tipului de structura. Aceasta responsabilitate cade asupra managementului superior al organizatiei militare. b) Stabilirea si organizarea principalelor compartimente ale organizatiei militare (instruire-educare, organizare-mobilizare, logistica, resurse umane, cercetaredezvoltare etc.) c) Ca functie a managementului, organizarea consta in: • definirea pozitiei si rolului fiecarui compartiment; • precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitatilor si autoritatilor fiecarui post de munca; • repartizarea echitabila a sarcinilor; • stabilirea relatiilor intre compartimente; • stabilirea gradului optim de delegare a autoritatii si responsabilitatii; • repartizarea resurselor pe obiective. Este de remarcat ca in organizatia moderna organizarea inregistreaza un avânt deosebit. Reflectarea acestei situatii o reprezinta conturarea organizarii ca disciplina stiintifica de sine statatoare, care inglobeaza un ansamblu de concepte specifice si un bogat evantai operational. 4.4. Coordonarea Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului organizatiei militare, in cadrul previziunilor si organizarii stabilite anterior in ceea ce priveste dirijarea resurselor, astfel incat, acestea sa fie •

17

disponibile la timpul potrivit, in cantitatea si calitatea stabilita, in scopul atingerii obiectivelor propuse. Daca prin organizare se creeaza statica subsistemului conducator, a celui condus si a legaturilor dintre acestea, atunci, prin coordonare se exprima dinamica acestora. A conduce inseamna atat a comunica, a transmite idei, sentimente, cat si a avea posibilitatea de intoarcere a informatiei (a colectarii acesteia) referitoare la starea curenta a sistemului condus. Coordonarea este functia managementului cel mai putin formalizata. Ea depinde in mare masura de potentialul managerilor in cunoasterea si stapanirea resursei umane, efectele ei fiind strans legate de continutul si rezultatele modalitatii de considerare si aplicare a celorlalte functii. Infaptuirea coordonarii presupune desfasurarea unor activitati specifice: a) armonizarea intre oameni si intre diversele activitati, intre partile de ansamblu. Unirea eforturilor este suma actiunilor umane, o insumare calitativa complexa, nu una aritmetica. b) sincronizarea, fapt ce presupune o legatura in timp si spatiu a actiunilor diferitelor componente ale structurilor organizatorice militare in vederea realizarii sarcinilor incredintate. c) echilibrarea. Cele mai multe sisteme pot fi interpretate ca fiind fie intr-o stare de echilibru, fie ca tinzand catre o asemenea stare sau in trecere de la o stare de echilibru la alta. d) proportionalitatea consta intr-un sistem de corelatii sau proportii obiectiv determinate, in care se reflecta laturile interne ale organizatiei militare, interdependentele complexe dintre subdiviziunile structurii organizatorice. Proportiile care intereseaza managementul sunt cele de munca, materiale, valorice, informationale etc. e) ordonarea. Ordinea semnifica dispunerea elementelor organizationale intr-o schema de relatii care-i potenteaza capacitatile functionale. Rolul ordonarii este de a pune organizatia militara in concordanta cu legitatile, gasind acele modalitati si succesiuni a activitatilor, incat sa se optimizeze executia intregii multimi a activitatilor. f) reglarea. se efectueaza cu ajutorul a doua mecanisme: cel de prevenire a erorii (feed-back) si cel de reglare inainte (feed-before), de alimentare cu informatii inainte de producerea erorii respective. g) corelarea presupune angajarea tuturor elementelor, a tuturor posibilitatilor umane si materiale, dar si fixarea de sarcini precise, pana la individ, stabilind raporturi concrete intre scop, mijloace si criterii de evaluare. h) colaborarea poate fi definita ca o participare alaturi de altii la realizarea unei actiuni sau a unei lucrari care se efectueaza in comun. Consta in conjugarea eforturilor pentru solutionarea anumitor probleme de interes comun cu scopul de a obtine progrese in domenii pentru care eforturile proprii nu sunt eficiente. i) coeziunea. Proprietate fundamentala a oricarei comunitati, ea exprima raporturi de imbinare, de completare reciproca, solidaritate si unitate intre membrii in virtutea carora acel colectiv functioneaza ca o entitate coerenta. Realizarea si mentinerea coeziunii necesita instaurarea unor relatii caracterizate prin incredere, respect, ajutor reciproc, spirit creator, subordonarea tuturor activitatilor scopului unic. j) Aspectele importante ale eficientei coordonarii raman comunicatiile, intelegerea, factorul timp, oportunitatea, elasticitatea, sensibilitatea subordonatilor, controlul si motivarea. 4.5. Antrenarea Functia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul organizatiei militare si contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza. Scopul antrenarii, care are un pronuntat caracter operational, este implicarea cat mai profunda, cat mai eficace a personalului de executie si managerial la realizarea obiectivelor ce le revin, deduse din obiectivele organizatiei. Antrenarea raspunde la intrebarea: „de ce personalul organizatiei participa la stabilirea si realizarea obiectivelor acesteia ?". Indeplinirea corespunzatoare a functiei presupune intelegerea de catre conducator a rolului si particularitatilor factorului uman in cadrul organizatiei militare, a motivatiilor 18

• • • •

oamenilor, practicarea unui stil managerial corespunzator si stabilirea unor comunicatii intense. Exercitand aceasta functie conducatorul declanseaza actiunile subordonatilor. In concept clasica a managementului actiunile executantilor se declansau prin comanda, bazata pe deciz ordine sau dispozitii. In functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatele obtinute, motivarea este: • pozitiva: se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului; • negativa: se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa intruneasca simultan mai multe caracteristici: • sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor materiale, cat si morale, pe baza luarii in considerare a principalilor factori implicati, endogeni si exogeni organizatiei militare; • sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de munca, astfel incat sa se obtina maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei; • sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului, in stransa corelatie cu aportul sau; • sa tina cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati. 4.6. Controlul Functia de control reprezinta ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei militare sunt masurate si comparate cu obiectivele stabilite initial, in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive. Functia raspunde la intrebarea: „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?". Informatiile colectate si prelucrate in procesul controlului sunt esentiale pentru finalizarea functiei previziune si pentru inceperea unui nou ciclu managerial (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control). Procesele de control implica patru faze: masurarea realizarilor; compararea realizarilor cu obiectivele stabilite initial, evidentiind abaterile produse; determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; efectuarea corecturilor ce se impun, inclusiv actionarea, pe masura posibilitatilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative. Functia de control este indispensabila ciclului managerial, deoarece asupra fiecarui subsistem actioneaza doua tendinte contradictorii: tendinta de organizare, manifestata prin activitatea conducatorului si tendinta de dezorganizare (entropia), determinata indeosebi de factorii externi. Ca urmare a tendintei de dezorganizare, managementul organizatiei militare trebuie sa controleze permanent starea sistemului si macrosistemului din care face parte organizatia militara si sa-l regleze prin neutralizarea factorilor perturbatori sau adaptarea lor la noile cerinte. 4.7. Interdependentele si dinamica functiilor managementului organizatiei militare Luate separat una cate una, functiile managementului nu pot conferi o imagine coerenta si completa, nici ca activitate umana, nici ca profesie si nici ca stiinta. Functiile managementului organizatiei militare se intrepatrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectandu-se prompt si substantial in diminuarea calitatii si implicit a eficacitatii proceselor manageriale. Interdependentele dintre functiile managementului organizatiei militare

19

Abordarea interdependenta a functiilor managementului organizatiilor militare este determinata si de caracterul sistemic al organizatiei, astfel incat orice deficienta la nivelul conducerii se reflecta in scaderea eficientei activitatilor desfasurate. Amploarea procesului managerial creste pe masura inaintarii pe ierarhia sistemului militar, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de executie. Concomitent se constata si variaţia procesului managerial in timp, atât in ansamblul sau, cat si la nivelul funcţiilor sale: • evolutia ciclica a intensitatii functiei de previziune se caracterizeaza prin puncte maxime in perioade ce preced încheierea principalelor subdiviziuni temporale (an, semestru, trimestru, luna); • evolutia intensitatii functiei de organizare este in buna masura asemanatoare celei de previziune (intensitatea maxima a organizarii urmeaza, in mod firesc, intensitatii maxime a previziunii, deoarece realizeaza obiectivele stabilite prin previziune; in decursul perioadei se mentine la un nivel mai ridicat decat previziunea); • functia de coordonare are o evolutie ciclica, sensibil diferita fata de precedentele. Sfarsitul si inceputul perioadelor de activitate se reflecta in diminuarile fondului de timp, frecventei si importantei deciziilor si actiunilor de coordonare. Odata definitivate obiectivele perioadei urmatoare si finalizate actiunile organizatorice, se amplifica atat necesitatea, cat si posibilitatea intensificarii coordonarii; • functia de antrenare este necesara sa se mentina continuu la un nivel ridicat, incat sa determine o participare cat mai intensa a personalului la stabilirea si realizarea obiectivelor cuprinse in strategia si politica organizatiei militare. O usoara intensificare a antrenarii se constata in zilele ce urmeaza incheierii principalelor subdiviziuni temporale utilizate in previzionarea activitatilor; • evolutia functiei de control evidentiaza doua caracteristici: pe de o parte intensitatea relativ ridicata pe care o inregistreaza in decursul intregii perioade, iar pe de alta parte, amplificarea intensitatii ei in special la inceputul si sfarsitul subdiviziunilor temporale utilizate in planificare. • In ansamblu, evolutia procesului managerial din organizatia militara, rezultanta a evolutiei functiilor componente, este ciclica, ondulatorie; • intensitatile maxime corespunzand incheierii si inceperii principalelor subdiviziuni temporale folosite in previzionarea activitatilor. Cursul 2 DECIZIA 1.Decizia şi rolul ei în activitatea de management În raport cu modul de abordare a problemelor, există trei tipuri diferite de manageri. Unii manageri „evită” sau ignoră informaţiile care ar putea semnala o problemă, alţii încearcă să le rezolve atunci când apar (rezolvatorii), iar alţii le caută, le intuiesc, dar caută şi oportunităţi şi şanse pentru a le exploata, pentru a se afirma prin rezultate deosebite. Ei gândesc înainte, anticipează problemele şi oportunităţile şi aleg alternativa optimă. În cadrul organizaţiilor, adoptarea deciziilor implică dispunerea de informaţii privind clienţii, pieţele, cadrul legal care trebuie respectat, scopul urmărit, priorităţile care

20

trebuie acordate resurselor materiale şi umane, disponibile şi necesare, modalităţile de prelucrare a informaţiilor, alcătuirea variantelor de soluţii etc. Situaţia decizională

V1, V2, ....., V5= mulţimea variantelor de decizie C1, C2, ...., C5= mulţimea consecinţelor variantelor

Unitatea dintre informaţie- decizie- acţiune Decizia reprezintă un moment de maximă responsabilitate care asigură trecerea de la gândirea creatoare la acţiuni generatoare de eficienţă, este un act de creaţie în care se împleteşte gândirea logică cu factori psihologici. Decizia în procesul de management reprezintă alegerea conştientă a unei linii de acţiune din mai multe posibilităţi pe care le are decidentul pentru a rezolva o problemă, a atinge un scop şi care implică şi acţiunile altor persoane. Din definiţie reţinem că decizia presupune: • alegere dintr-un număr de variante (minim două) de acţiune; • alegerea trebuie să fie un act deliberat de gândire; • decizia are o finalitate, urmăreşte realizarea unuia sau a mai multor obiective; • influenţarea acţiunilor şi/sau a comportamentului uneia sau a mai multor persoane. Dacă una dintre condiţiile amintite lipseşte, nu avem de-a face cu o decizie. Astfel, dacă pentru rezolvarea problemei există o singură variantă, nu se poate realiza alegerea, iar dacă nu ar exista un scop, o finalitate, nu ar avea sens acţiunea etc. Performanţele oricărui sistem economic depind de calitatea deciziilor, de rapiditatea cu care se acţionează pentru eliminarea cauzelor care pot genera perturbaţii sau a perturbaţiilor deja apărute, care abat sistemul condus de la traiectoria stabilită. De aceea, pentru a fi de calitate, deciziile trebuie să îndeplinească mai multe cerinţe: 1. Decizia trebuie să fie bine fundamentată ştiinţific, ceea ce impune luarea în considerare a condiţiilor din mediul extern şi a celor interne din organizaţie, existenţa unor elemente informaţionale suficiente, obiective şi veridice, utilizarea unor metode ştiinţifice de fundamentare, precum şi un nivel corespunzător de pregătire a decidenţilor. 2. Decizia trebuie să fie adoptată de persoanele care au dreptul legal, împuternicirea şi autoritatea necesară, pentru a fi însuşită şi realizată corespunzător de executant. Între dreptul legal de a decide şi competenţa profesională corespunzătoare trebuie să existe o deplină concordanţă. Deciziile trebuie să fie luate de managerii situaţi cel mai aproape de locul acţiunii, care cunosc condiţiile concrete din organizaţie şi pot să analizeze toţi factorii care contribuie la realizarea lor. Delegarea unor competenţe managerilor de la nivelul subdiviziunilor organizatorice apropie decizia de execuţie, precum şi de sursele de informaţie. 21

3. Decizia trebuie adoptată la momentul oportun şi în timp util, atunci când se simte nevoia unei intervenţii a conducătorilor. Pentru fiecare problemă există momentul ei optim de rezolvare. Talentul managerului este de a nu pierde acest moment. Se preferă o decizie bună, luată la momentul oportun, în locul unei decizii foarte bune, dar adoptată cu întârziere. Această cerinţă se impune tot mai mult, pe măsura accelerării ritmului schimbărilor şi a creşterii complexităţii mediului. 4. Decizia trebuie să fie eficientă, să urmărească obţinerea unuicât efect mai mare, cu un anumit efort. Elementele deciziei Orice sistem decizional are următoarele componente: • Decidentul • Mulţimea variantelor decizionale • Mulţimea criteriilor de decizie • Mediul ambiant • Mulţimea consecinţelor • Obiectivele • Utilitatea deciziei Decidentul, cel mai important element al deciziei, este reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului. În acest sens, se poate vorbi de o evoluţie a acestei componente ca urmare a creşterii complexităţii activităţii de management, în special, şi a activităţii firmei, în general. Mulţimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită şi cuprinde căile prin care poate fi rezolvată o problemă, care există independent de voinţa decidentului. Este un element impus de însăşi definiţia deciziei. Variantele trebuie formulate explicit, pentru a se realiza de la început o orientare în procesul de adoptare a deciziei. Mulţimea criteriilor decizionale este reprezentată de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul procesului decizional. Pe baza lor, decidentul compară variantele şi le selecţionează în funcţie de obiectivele urmărite şi prin prisma avantajelor scontate. Criteriile trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele şi cuantificabile pentru toate variantele formulate. Criteriile decizionale se caracterizează prin mai multe niveluri, corespunzătoare diferitelor variante şi/sau stări ale condiţiilor obiective. Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe firmei care sunt influenţate şi influenţează decizia. In mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective. Acestea constituie un element al deciziei impus de mediu, format din totalitatea condiţiilor interne şi externe organizaţiei, care pot să se manifeste în viitor, când se va materializa decizia (situaţii conjuncturale de piaţă, stări ale naturii etc). Stările de condiţii obiective constituie cadrul în limita căruia poate acţiona decidentul într-o situaţie dată, fiind în relaţie directă (cauză-efect) cu mulţimea consecinţelor. Determinarea de către decident a condiţiilor obiective în care se va aplica decizia este o problemă esenţială, gradul de cunoaştere al acestora determinând condiţia în care se poate adopta decizia (certitudine, risc sau incertitudine). Condiţiile de certitudine presupun existenţa unor informaţii complete asupra singurei stări de condiţii obiective, cu parametrii cunoscuţi, care poate să intervină, şi opţiunea pentru o soluţie corespunzătoare acestei stări. Condiţiile de risc se manifestă prin existenţa mai multor stări de condiţii obiective . În condiţiile de incertitudine nu se cunosc probabilităţile de apariţie a stărilor de condiţii obiective, valoarea consecinţelor depinzând în întregime de acţiunea unor factori imprevizibili. Mulţimea consecinţelor cuprinde ansamblul rezultatelor potenţiale ale variantelor, care s-ar putea obţine potrivit fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective. Stabilirea consecinţelor constituie o activitate de previziune, care nu se poate 22

realiza întotdeauna cu multă exactitate, întrucât nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor. Mulţimea consecinţelor posibile poate cuprinde exact atâtea consecinţe câte variante există (condiţii de certitudine) sau mai multe consecinţe pentru fiecare variantă (condiţii de incertitudine sau risc). Specific actului decizional este faptul ca decidentul trebuie să hotărască viitorul pe baza informaţiilor care caracterizează trecutul şi prezentul.

Un atribut obiectiv al deciziilor îl reprezintă existenţa incertitudinii, iar garanţia subiectivă a succesului este recunoaşterea şi acceptarea acestui fapt obiectiv. Pare paradoxal, dar cu cât managerul acceptă cu mai mult curaj starea de nesiguranţă, cu atât reduce mai mult gradul de incertitudine, prin faptul că încearcă să depisteze şi să cunoască, treptat şi în mod conştient, factorii care provoacă incertitudinea. Clasificarea deciziilor Literatura de specialitate prezintă un mare număr de criterii, dintre care amintim pe cele mai importante: sfera de cuprindere a problemelor, natura problemelor, nivelul de creativitate, frecvenţa, numărul persoanelor care participă la adoptarea deciziei. 1. După sfera de cuprindere a problemelor şi perspectiva realizării lor în timp, deciziile pot fi: • strategice • tactice • operative. Deciziile strategice, denumire legată de stabilirea strategiei organizaţiei, privesc activitatea de ansamblu a acesteia şi se referă la obiectivele sale generale, pe o perioadă mai îndelungată de timp şi care necesită un volum important de resurse materiale şi financiare. Deciziile strategice sunt de obicei cele participative, implică costuri mari, sunt riscante şi se adoptă de către managerii situaţi în vârful piramidei ierarhice. Deciziile tactice sunt îndreptate spre alegerea celor mai corespunzătoare modalităţi de atingere ale obiectivelor tactice, în cadrul strategiei generale. Sunt decizii care se adoptă pe termen mediu şi scurt, de până la un an, deci care afectează viitorul apropiat, au risc scăzut şi vizează un anumit domeniu de activitate, o subdiviziune organizatorică. Deciziile operative (curente) vizează pregătirea, declanşarea, organizarea şi desfăşurarea diverselor procese de muncă — decizii operative de acţiune — precum şi înlăturarea şi corectarea acţiunii unor factori perturbatori — decizii operative de corecţie. Activitatea curentă a specialistului reprezintă un complex de decizii privind asigurarea resurselor materiale şi umane, combinarea şi repartizarea lor optimă pentru diferite procese şi locuri de muncă. 2. După natura problemelor se deosebesc decizii cu caracter: • economic, • financiar, • tehnic, • Organizatoric • social. Deciziile economice se referă la orientarea organizaţiei spre o activitate eficientă, cum ar fi: stabilirea structurii de producţie, a investiţiilor, reducerea costurilor de producţie, creşterea productivităţii muncii, creşterea profitului etc. Deciziile tehnice vizează rezolvarea problemelor legate de repartizarea resurselor, alegerea tehnologiilor, desfăşurarea proceselor de muncă etc.

23

Deciziile organizatorice se referă la probleme privind organizarea procesului de producţie, stabilirea sau perfecţionarea structurii de management, a sistemului informaţional, a muncii (organizarea formaţiilor de muncă, organizarea proceselor de muncă) etc. Deciziile sociale cuprind probleme privind selecţionarea şi perfecţionarea managerilor şi a executanţilor, stabilirea salariilor, promovarea, alocarea unor fonduri pentru locuinţe, grădiniţe etc. 3. După modul cum se fundamentează sau nivelul de creativitate necesar la adoptarea deciziilor, acestea pot fi programate şi neprogramate. Pentru elaborarea deciziilor programate, există deja conturat un anumit mod de a acţiona prin procedee reglementate, stabilite dinainte, iar în cazul apariţiei unor probleme similare, managerii pot lua decizii pe baza experienţei câştigate anterior. Ele se referă la probleme care implică o acţiune imediată, în domenii de mai mică importanţă sau cu un grad mare de repetare, iar pentru rezolvarea lor s-a format o anumită rutină. Deciziile neprogramate se referă la probleme noi şi privesc activităţi şi domenii importante, de ansamblu, care nu se pot încadra în anumite scheme, pentru care există numai principii generale de orientare. Adoptarea lor se bazează pe capacitatea şi pe gândirea creatoare a managerilor. Asemenea probleme sunt cele care privesc dezvoltarea organizaţiei, asocierea, fuziunea, strategia etc. Ele impun soluţii originale şi intră în competenţa consiliului de administraţie şi a managerilor de la nivelurile ierarhice superioare. 4. După frecvenţa şi regularitatea luării deciziilor, distingem: decizii cu mare frecvenţă, care se iau zilnic în cadrul conducerii operative, decizii cu frecvenţă mică, care se iau la intervale stabilite de timp, cum sunt cele de programare a producţiei; decizii cu caracter excepţional, de felul celor strategice, neprogramate. 5. Având în vedere numărul de criterii care stau la baza fundamentării şi a selectării variantei optime, deciziile pot fi: • decizii unicriteriale, bazate pe un singur criteriu; • decizii multicriteriale care se fundamentează având în vedere două sau mai multe criterii. 6. După numărul persoanelor care participă la procesul decizional, deosebim decizii de grup şi decizii individuale. • Deciziile individuale sau unipersonale sunt fundamentate şi elaborate de o singură persoană, se referă la probleme curente sau vizează îndeplinirea unor obiective tactice, numărul lor reducându-se pe măsura creşterii complexităţii organizaţiei. • Deciziile de grup se bazează pe promovarea principiului conducerii colective şi se referă la domeniile cele mai importante de activitate din organizaţie. Ele au un caracter complex, determinând de regulă o suită de decizii individuale adoptate de managerii de pe diferite niveluri ierarhice. Cursul 3 DECIZIILE DE GRUP În condiţiile în care resursele materiale şi umane sunt limitate, performanţele organizaţiei depind de modul şi gradul în care valorifică aceste resurse ca: timpul şi informaţiile, capacitatea de creaţie individuală şi colectivă, resursele ştiinţifice pe care managerii trebuie să le deţină printr-o perfecţionare continuă a lor. Managementul participativ presupune o colaborare a managerului cu subordonaţii, în ceea ce priveşte adoptarea deciziilor, formarea unor grupuri de specialişti şi folosirea unor metode de stimulare a creativităţii grupului în procesul decizional, care priveşte rezolvarea rapidă a unei probleme complexe care necesită cunoştinţe interdisciplinare sau care depăşeşte, prin amploare, posibilităţile de abordare ale unui singur individ. A adopta o decizie colectivă înseamnă a găsi o regulă raţională care să ducă la armonizarea preferinţelor individuale ale membrilor unui grup, astfel încât, acestea să fie reprezentative pentru întregul grup. În majoritatea organizaţiilor, deciziile importante sunt adoptate de către managerii de la vârf, în urma consultării lor cu managerii situaţi la nivelurile inferioare în cadrul întâlnirilor periodice dintre aceştia. 24

Există însă situaţii, nu puţine la număr, în care managerii de la vârf sau cei care conduc compartimentele funcţionale sunt nevoiţi să adopte decizii, fără consultarea grupurilor din care fac parte. Dacă o decizie vizează unele aspecte ale activităţii unui compartiment, care să nu afecteze prea mult celelalte compartimente şi implicit ansamblul organizaţiei, managerul respectivului compartiment va adopta decizia în urma consultării personalului din subordine (aceasta în cazul în care practică un stil de management democrat). În cazul în care rezultatul deciziei poate afecta ansamblul organizaţiei, decizia se va adopta prin participarea celorlalţi manageri din organizaţie. Când apare o problemă decizională care necesită o rezolvare rapidă, managerii organizaţiei trebuie să cunoască grupurile formale şi cele informale din organizaţie care pot fi folosite pentru a adopta decizii de calitate. Grupurile informale constituite pe baza celor formale completează necesarul de informaţii pentru adoptarea deciziei. Important este ca managerul să ştie cum să le obţină, cum să verifice acurateţea lor şi cum să le plaseze împreună cu informaţiile obţinute pe cale oficială. Este cunoscut faptul că un individ introdus într-o echipă are mai multe idei, mai multe sugestii, comparativ cu situaţia în care ar lucra singur. Filozofia de bază pentru deciziile de grup este: „mai bine două capete decât unul”. Resursele cheie în cadrul unui grup sunt chiar membrii grupului, dar, pentru buna funcţionare a lui, trebuie luate în considerare şi alte două resurse: informaţiile şi timpul. Deciziile de calitate au la bază informaţii veridice, oportune, actuale şi realiste. Informaţiile intră în organizaţie, în cadrul sistemului informaţional, ajung la manageri, care, cu ajutorul mijloacelor electronice, le prelucrează, le dau o anumită formă, le pregătesc pentru a putea fi utilizate la adoptarea deciziilor. Timpul este o resursă preţioasă pentru orice manager. Dacă există timp suficient, problemele decizionale se pot dezbate mai atent, iar variantele decizionale se pot analiza mai bine. Chiar dacă timpul o permite, nu trebuie abuzat de acest lucru la adoptarea deciziilor colective. Se poate ajunge la situaţia când întâlnirile între manageri devin mai importante decât problema care trebuie rezolvată. Un aspect important, de care trebuie să se ţină seama, este cel legat de comunicarea în cadrul grupului ce va adopta decizia, dar şi între acesta şi celelalte grupuri formale şi informale din organizaţie. Pentru a se asigura feed-back-ul în procesul de comunicare a ideilor şi a soluţiilor, membrii grupului trebuie să se cunoască bine, să aibă aceleaşi profesiuni sau acestea să fie apropiate. În cazul deciziilor colective se poate vorbi mai ales de avantajele acestora faţă de cele individuale, dar şi de anumite probleme care pot să apară pe parcursul procesului decizional. Rolul liderului de grup în adoptarea deciziilor colective Calitatea deciziei grupului depinde de cine este mai influent: cel cu idei bune sau cel cu idei proaste. De aceea, rolul liderului este hotărâtor în modul de folosire a potenţialului grupului. Conducerea trebuie să cunoască următoarea dilemă: cu cât un lider are mai multă putere, cu atât mai importantă este contribuţia sa la activitatea grupului. Şi cu cât are mai multă putere cu atât comportamentul lui poate deveni un obstacol în schimbul de idei. Soluţia cea mai bună este existenţa unui lider puternic şi a unor membri ai grupului puternici şi informaţi. Un manager eficace trebuie să ştie să fie şi lider de grup, atunci când situaţia o cere. Rolul liderului este foarte important în rezolvarea problemelor apărute pe parcursul adoptării deciziilor colective şi constă în următoarele: • prezintă situaţia actuală, ordinea şi oportunităţile din program; • armonizează diversitatea ideilor, concepţiilor, cunoştinţelor profesionale ale membrilor grupului, asigură un sistem de comunicare liberă între aceştia; • asigură fiecărui participant dreptul la opinie, protejarea ideilor minoritare; • creează un mediu favorabil pentru stimularea creativităţii (confort fizic, ambianţă plăcută, bună dispoziţie); 25

încurajează creativitatea prin folosirea metodelor cunoscute; asigură acelaşi nivel de informare pentru toţi membrii grupului; elimină variantele decizionale care nu sunt aplicabile; aplanează eventualele conflicte apărute între membrii grupului şi le foloseşte constructiv; • ţine seama de constrângerile care pot să apară în procesul decizional legate de timp, insuficienţa resurselor necesare, aspecte juridice ş.a.; • analizează progresul realizat pe parcurs în rezolvarea problemei; • cunoaşte şi utilizează metode matematice pentru adoptarea deciziilor; • ştie că şi compromisul este o soluţie de moment; • după adoptarea deciziei, rolul managerului lider este de a determina îndeplinirea acesteia. Repartizarea deciziilor pe niveluri ierarhice Pentru a fi eficientă, decizia nu trebuie separată de asumarea răspunderii realizării ei, de aceea fiecare manager trebuie să ia decizii numai în sfera autorităţii sale, deoarece acolo dispune de condiţiile necesare şi posibilităţile de a corecta unele decizii sau a interveni cu altele suplimentare. În desfăşurarea procesului de management există două posibilităţi de repartizare a centrelor de decizie: • centralizarea, manifestată prin reducerea numărului centrelor de decizie la minimum şi localizarea lor la nivelul conducerii superioare. Centralizarea excesivă reprezintă cumularea autorităţii şi responsabilităţii la cel mai înalt nivel ierarhic, conducerea realizându-se printr-o înlănţuire de decizii luate de sus şi transmise în jos, limitând libertatea de acţiune a executanţilor. Activitatea de conducere se sprijină pe o singură persoană, care doreşte să ştie tot, este autoritară şi refuză dialogul, se creează condiţii pentru fuga de răspundere; • descentralizarea, realizată prin situarea centrelor de decizie cât mai aproape de locul execuţiei. Descentralizarea excesivă se manifestă printr-o delegare exagerată a autorităţii şi a responsabilităţii în diverse proporţii şi condiţii către nivelurile subordonate, conducerea realizându-se printr-o participare numeroasă (dar cu contribuţie mică) a managerilor de la nivelurile ierarhice respective la adoptarea deciziilor, autoritatea lor rezultând dintr-o delegare în proporţii ce depăşesc nevoile practice. De regulă, deciziile strategice se iau de către consiliul de administraţie care are o viziune de ansamblu asupra întregii activităţi şi asigură obiectivitate soluţiilor alese, iar deciziile tactice se iau în mod descentralizat. La nivelurile ierarhice inferioare creşte ponderea deciziilor curente, cu un anumit grad de repetabilitate. Din studii rezultă că la nivelurile ierarhice superioare 75% -80% din totalitatea deciziilor sunt neprogramate şi impun un grad deosebit de responsabilitate, iar la nivelurile inferioare numai 25% - 20% din decizii sunt de acest fel. La baza piramidei ierarhice, necesarul de informaţii de detaliu, în vederea adoptării deciziilor, este mare, iar în vârful piramidei sunt necesare informaţii mai puţine, dar sintetice şi care necesită o analiză amplă din partea managerilor. Uneori în procesul de adoptare a deciziei există factori subiectivi, legaţi de lipsa de competenţă a managerilor, care au ca efect evitarea elaborării deciziei, „tărăgănarea” sa, „împingerea” rezolvării problemelor spre nivelurile superioare. Selecţionarea atentă şi angajarea celor mai pregătiţi candidaţi pentru fiecare post de management este absolut necesară pentru ca deciziile să poată fi luate de persoana cea mai competentă, la momentul optim şi la nivelul ierarhic cel mai apropiat de locul acţiunii. Sursele folosite de manageri pentru adoptarea deciziilor Simple sau complexe, managerii iau o multitudine de decizii. În rezolvarea problemelor, ei sunt limitaţi de cunoştinţele şi aptitudinile lor, având tendinţa de a concepe modele simple, corespunzătoare capacităţilor lor de cunoaştere limitate. Ei nu utilizează toate informaţiile de care dispun sau de care ar putea să dispună pentru a lua o decizie optimă, adoptând o soluţie pe care o consideră satisfăcătoare. La deciziile complexe, analiza problemelor şi a soluţiilor este limitată de imposibilitatea de a lua în calcul şi de a evalua toate variantele, managerul alegând, în • • • •

26

general, în cadrul comparaţiilor limitate şi succesive, soluţii alternative. Complexitatea problemelor poate fi redusă, diminuând condiţia de optim a soluţiei sau înlocuind-o cu cea de satisfacţie. Managerii folosesc informaţii pe care le prelucrează pentru a fundamenta deciziile. Multe decizii sunt luate pe baza experienţei acumulate şi a unor „modele”, uneori intuitive. Deciziile importante se iau pe baza unor modele mai mult sau mai puţin formalizate. În procesul de adoptare a deciziei, managerul foloseşte următoarele surse informaţionale: • Experienţa care joacă un rol determinant în calitatea deciziilor, mai ales că un mare număr dintre acestea devin simple şi de rutină, pentru că managerul a întâlnit acelaşi tip de problemă şi evaluează uşor la ce rezultate doreşte să ajungă. În cazul problemelor complexe, experienţa ajută managerul să identifice obiectivele, criteriile şi să le evalueze importanţa, dar nu să şi selecţioneze cea mai bună soluţie. • Standardele sunt reguli stabilite în adoptarea deciziilor, pornind de la experienţele trecute. Rezultatele testelor unor creaţii publicitare sau a testelor de produse, retribuirea personalului pot fi interpretate sau fixate în funcţie de rezultatele sau de practicile standard bazate pe experienţe trecute. Ele formează un cadru de referinţă, dar, în acelaşi timp, şi un obstacol pentru creativitate şi găsirea unor soluţii originale. • Informaţiile despre piaţă, produse, concurenţi, furnizori sau mediu, anumite planuri de acţiune sunt bazate pe fapte, pe experienţă sau pe o serie de ipoteze, care adesea sunt neclar formulate, se interpretează prin prisma experienţei sau a unor ipoteze nerostite. În acest caz, calitatea deciziilor depinde atât de calitatea ipotezelor, cât şi de calitatea datelor sau a faptelor interpretate. În procesul decizional, informaţia este o resursă importantă, având în vedere următoarele considerente: • dispunerea de informaţii despre evenimente viitoare reduce incertitudinea; • informaţia este un mijloc de cunoaştere şi de comunicare între toţi oamenii din organizaţie; • prin informaţii privitoare la performanţele obţinute şi despre abaterile constatate (dacă este cazul) se realizează supravegherea şi controlul; • contribuie la înţelegerea fenomenelor şi a proceselor care au loc în organizaţie, la creşterea gradului de cunoaştere a problemelor. Ca mod de prezentare al informaţiilor avem: • tabelele reprezintă concepte sintetice şi sistematizate privind anumite fenomene sau acţiuni; • graficele sunt mai sugestive şi permit sesizarea unor tendinţe de manifestare a fenomenelor; • rapoartele, sub formă de text, descriu rezultatele acţiunilor ce urmează unor decizii. În urma prelucrării datelor ia naştere informaţia managerială care conţine un mesaj, o noutate pentru managerul care are nevoie de ea. O informaţie este considerată bună atunci când mesajul conţinut a fost bine recepţionat. Între nivelul ierarhic, tipul şi volumul informaţiilor există o strânsă corelaţie. Astfel, la nivelurile ierarhice inferioare sunt necesare informaţii multe, de detaliu, specifice domeniului, iar la nivelurile superioare, informaţiile trebuie să fie mai puţine, sintetice şi complexe. La nivelul de vârf, deciziile pot viza achiziţia unei noi firme, fuziuni, găsirea unei noi pieţe, conceperea şi lansarea unui produs nou, investiţii în mijloace fixe ş.a., iar informaţiile necesare managerilor se referă la previziunea (pieţele produselor, de capital, de forţă de muncă), tendinţele unor factori din mediul extern, oportunităţile şi constrângerile existente. La nivelul de mijloc, funcţional, deciziile vizează stabilirea preţurilor pentru produsele fabricate, planificarea capacităţilor de producţie, elaborarea bugetelor, încheierea contractelor cu furnizorii de materii prime. Pentru adoptarea deciziilor tactice, informaţiile necesare managerilor de mijloc (cei care conduc compartimentele funcţionale) trebuie să cuprindă: analiza costurilor de fabricaţie, situaţia vânzărilor, 27

starea pieţei produselor oferite, situaţia concurenţilor, indicatori de rentabilitate, bugetul alocat ş.a. La nivelul inferior (operaţional), deciziile vizează organizarea producţiei, a muncii, activităţi de întreţinere şi reparaţii etc. Informaţiile necesare managerilor răspunzători de îndeplinirea producţiei planificate provin în mare parte din evidenţa primară, contabilitatea de gestiune şi cea financiară, în general din interiorul organizaţiei. Pentru ca deciziile care se adoptă să fie de calitate, este necesar ca informaţiile să îndeplinească unele cerinţe. Astfel, informaţia trebuie să fie: • veridică - să reflecte realitatea, să conţină elemente de cunoaştere care să permită formarea unei imagini exacte despre fenomenul respectiv; • reprezentativă - să redea caracteristicile esenţiale ale fenomenului; • oportună - să ajungă la decident în momentul când este nevoie de ea sau când este solicitată; • actuală - să fie transmisă, recepţionată şi analizată la timp. Întârzierea informaţiei duce la întârzierea adoptării deciziei, împiedică acţiunea şi poate determina fenomenul de „îmbătrânire” a informaţiei. O informaţie de calitate trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: • să provină dintr-o sursă de încredere, verificabilă; • să conţină detalii suficiente pentru a fi bine înţeleasă; • să fie transmisă într-un limbaj adecvat, pe înţelesul utilizatorului; • să fie comunicată persoanei potrivite. Ideal ar fi ca toate informaţiile necesare adoptării unei decizii să fie disponibile şi uşor de procurat, dar, în realitate acest lucru nu se prea întâmplă. Principalele elemente care trebuie avute în vedere în procesul decizional, în ordinea lor logică, sunt următoarele: 1. Prima problemă care se pune este aceea de diferenţiere a unei situaţii generice, de o excepţie. O întrebare pe care o pune un factor de decizie eficient este: „Este aceasta o situaţie generică sau o excepţie?”; „Este ceva ce stă la baza multor fapte?”. - Genericului trebuie să i se răspundă întotdeauna printr-o regulă, un principiu. Excepţionalul poate fi luat ca atare aşa cum apare. Se întâmplă deseori ca o situaţie generică să fie tratată ca o serie de evenimente unice, aceasta fiind o greşeală. - La fel de des întâlnită este greşeala de a trata un eveniment nou ca şi cum ar fi doar un alt exemplu al vechii probleme, la care, din această cauză, trebuie aplicate reguli vechi. - Factorul de decizie, iniţial, întotdeauna consideră că problema este generică. El presupune că evenimentul care îi solicită atenţia este, în realitate, un sindrom şi caută adevărata problemă. - Conducătorul eficient nu trebuie să adopte multe decizii. Motivul nu constă în faptul că elaborarea unei decizii îi ia prea mult timp. Un vechi proverb despre legi spune că „O ţară cu multe legi este o ţară cu avocaţi incompetenţi”. Este o ţară care încearcă să rezolve fiecare problemă ca pe un fenomen unic, mai degrabă ca pe un caz particular, care se încadrează în legi generale. 2. Al doilea element major în procesul decizional este specificarea clară a ceea ce decizia trebuie să realizeze: • Care sunt obiectivele pe care decizia le are în vedere? • Care sunt scopurile minime care trebuie atinse? • Ce condiţie trebuie să satisfacă? În ştiinţă, acestea sunt cunoscute drept „condiţii de limită”. Pentru a fi eficientă, o decizie trebuie să satisfacă condiţiile de limită. Trebuie să fie adecvată scopului ei. Cu cât condiţiile de limită sunt precizate mai concis şi mai clar, cu atât este mai mare probabilitatea ca decizia să fie într-adevăr eficientă şi să-şi atingă scopul 3. În orice acţiune, trebuie să se înceapă cu ceea ce este corect mai întâi, decât cu ceea ce este acceptabil şi aceasta pentru că la sfârşit are loc un compromis. Dacă nu se cunoaşte ceea ce este corect a se satisface, specificările şi condiţiile de limită, nu se poate distinge compromisul corect de cel greşit. - Există două feluri diferite de compromis: Unul este exprimat de vechiul proverb „Decât nici o pâine, mai bine o jumătate”. Celălalt este exprimat în povestirea judecăţii lui Solomon, care era bazat pe realizarea faptului că „decât o jumătate de bebeluş, mai bine deloc”. În primul caz, condiţiile de limită sunt încă satisfăcute. Scopul pâinii este de 28

• • • •

a furniza hrana, iar o jumătate de pâine este totuşi hrană. O jumătate de bebeluş nu satisface condiţiile de limită, pentru că o jumătate este partea dintr-un copil viu care creşte. - Nu se câştigă nimic, pornind de la întrebarea „Ce este acceptabil?”. Prin încercarea de a răspunde acestei întrebări, se renunţă de regulă la lucruri importante şi se pierde orice şansă de a găsi un răspuns eficient, mai precis spus unul corect. 4. Transpunerea deciziei în acţiune este al patrulea element major în procesul decizional, care presupune cunoaşterea răspunsului la fiecare din următoarele întrebări: Cine trebuie să ştie despre această decizie? Ce acţiune trebuie întreprinsă? Cine trebuie să o întreprindă? Ce trebuie să reprezinte acţiunea pentru ca cei care trebuie să o realizeze, să o poată face? Prima şi ultima dintre acestea, după opinia cercetătorilor, sunt prea des trecute cu vederea, acest fapt ducând la obţinerea unor rezultate „supărătoare”. Acţiunea trebuie să fie adecvată capacităţii celor care o duc la îndeplinire. Chiar şi cea mai bună decizie poate să fie greşită şi, în cele din urmă, devine demodată.

29