Management

Table des matières Introduction  Entreprise  Fonctions motrices  Structures  Analyse de l’environnement + SWOT  Evolution du Management  Prise de décision 

La découverte du métier de manager se fera au fur et à mesure des différents chapitres

Facultatif >>> bonus 10 % Organisation d’une visite d’entreprise afin d’y découvrir une ou plusieurs fonctions motrices  Invitation d’un manager en classe afin qu’il témoigne de son expérience, de son métier 

Planning Semaine du

Intitulé

24/09

Introduction –management et entreprise: brain storming

01/10

Différents styles de management

08/10

L’Entreprise

15/10

Fonctions motrices

22/10

Structures

05/11

Analyse de l’environnement

12/11

S WO T

19/11

Evolution du management

26/11

Evolution du management / prise de décision

03/12

Visite d’une entreprise (?)

10/12

Témoignages de managers en classe

17/12

Révisions

Introduction : le management = les pratiques de gestion d’une E + sa structure d’organisation, de communication + la direction des équipes et des personnes + ses rapports avec l’environnement Mais il sert aussi : à créer une culture d’E À véhiculer des valeurs, une « philosophie », un modèle de personnalité  

Introduction : le management Innovation technologique Organisation

Gestion (Prévoir)

Développement Entreprise

Environnement multi-dimensionnel mouvant

Différents styles de management 

Le Management à l’américaine : grands principes    

 

Délégation des pouvoirs, mérite individuel Prise de responsabilités encouragée Assume les conséquences de ses actions Le supérieur direct = un support, un conseil, pas un chef absolu Rotation rapide des cadres Grande considération pour les actionnaires ( ! Des cours de Bourse)



Le Management à la japonaise :  

 

  

Harmonie entre direction et personnel Emploi à vie, recrutement interne pour les postes de direction Promotion // l’ancienneté Prise de décision lente, par consensus, responsabilité collective Peu de considération pour les actionnaires Protectionnisme vis-à-vis des produits étrangers Grande concurrence nationale, consommateur très exigeant, technologie très forte



Le management à l’européenne :       



Entre le Japon et les USA Organisation en réseau Une responsabilité sociale de l’E Une diversité culturelle forte Une technologie en développement Une orientation vers les personnes Une culture de management international « meilleures théories » Différences nord et sud de l’Europe



France-Espagne-Italie-Portugal :    



Plus de protectionnisme Intervention de l’Etat Relations hiérarchiques Management intuitif

Pays scandinaves, germaniques, petits pays     

Plus de libéralisme Moins d’intervention de l’Etat Management plus organisé Qualité de vie au travail Différences de statuts moins importantes

Le profil du manager 1.

Vision « sociale » ou « managériale » 



Sociale : satisfaction des employés en priorité Managériale : réussite de l’entreprise au 1er plan

2.

Des besoins à satisfaire : 





« réalisation » (vaincre les obstacles et progresser) De « puissance » (agir sur les êtres et les choses) D’ affiliation (être accepté et aimé)

3.

Un style personnel : 



« démocratique » : recueil des avis et des suggestions auprès de l’ensemble, décision finale pour le manager « participatif » : débat et consensus, la décision finale est collective

4.

Un profil de management :       

Entrepreneur Mobilisateur Chef de projet Stratégie Expert Leader-chef  gestionnaire

Le manager agile 

Pour J. Barrand, consultant et prof. De Management à Grenoble : Le manager doit être agile car : - les fournisseurs sont dispersés aux quatre coins du monde, - L’environnement est hostile et turbulent, - Les rumeurs fusent rapidement, - Les clients prétendent tous à des attentions extravagantes

Les qualités d’un bon manager Souplesse  Sens de la coopération  Sens de l’anticipation 

1. L’entreprise

Management 1DM-2007-2008-CVDW

L’Entreprise, une réalité multiple 

Secteur d’activité



Dimension



Nature des capitaux



Nature de l’entreprise

L’Entreprise, une réalité multiple Secteur d’activité : Primaire, Secondaire, Tertiaire  Dimension : TPE, PME, Multinationale  Nature des capitaux : Publics (Etat) ou Privés (Fonds propres, Actions)  Nature de l’entreprise : Marchand, Non marchand, Public 

Définition UE de l’Entreprise 

Début 2005, nouvelle définition PME de l'UE (directive du 06.05.2003)



Les trois critères suivants sont déterminants: (1) Définition de l’entreprise : Est considérée comme entreprise toute entité, indépendamment de sa forme juridique, exerçant une activité économique. Sont notamment considérées comme telles les entités exerçant une activité artisanale ou d'autres activités à titre individuel ou familial, les sociétés de personnes ou les associations qui exercent régulièrement une activité économique.

Définition UE de l’Entreprise (2) Effectif et seuil financier : Sont considérées comme PME les entreprises qui • • •

occupent moins de 250 persones et ont un chiffre d'affaires annuel de max. 50 Mio. Euro ou un total du du bilan max.de 43 Mio. Euro

(3) Indépendance de la PME : Une entreprise est considérée comme autonome si au max. 25 % ou de son capital ou des droits de vote appartiennent à une ou plusieurs autres entreprises

Notre définition de l’entreprise 





L’entreprise, plus ou moins importante de par sa taille, est insérée dans un environnement économique, naturel, technologique, scientifique, social et culturel qui interagit avec elle. L’entreprise est une communauté de personnes et de moyens, organisée et mobile qui tend à réaliser son projet économique ou social particulier. Elle vise à l’efficacité du service qu’elle rend et à la productivité des moyens limités qu’elle emploie.

L’entreprise, un système ouvert OUTPUTS INPUTS Capitaux Personnel Energie Matières premières Technologies Etc.

Transformations socio-techniques Production Maintenance Régulation

Biens Services Satisfaction V.A. Rémunération Déchets Pollution Etc.

Rôle de l’entreprise dans la société  “Le bien-être social ne dépend pas des intentions altruistes mais résulte de la capacité de rencontrer deux objectifs égoistes” A. Smith  Un système Marketing simple (Figure 1.2. Chapitre 1, page 13, 

12e Edition, Ph. Kotler)

communication B&S

OFFRE (ens. Vendeurs)

Argent

Information

DEMANDE (ens. acheteurs)

Facteurs clés de succès de l’entreprise   



Avoir un « projet » Posséder des « moyens » Réaliser un contrôle permanent ou « Feed-back » Avoir une structure interne cohérente

Les défis de l’entreprise INNOVER  S’ADAPTER  CONCURRENCER  SURVIVRE CREER DE LA VALEUR  SE DEVELOPPER  SATISFAIRE RESPECTER 

Une vision stratégique 

Qui sommes nous?  



Où allons nous?   



Une identité Des Ressources Des objectifs Un idéal Des possibilités

Que faisons nous?   

Des décisions Ne rien faire Un contrôle

2. Les fonctions motrices

Management 1DM-2007-2008-CVDW

La chaîne de valeur de M. Porter 



Toute entreprise remplit un ensemble de fonctions afin de créer, de fabriquer et de commercialiser ses produits La chaîne de valeur décortique ces activités autour de 9 pôles qui sont s ont à la fois :  



Centre de coûts Sources de valeurs

Les 9 pôles comportent :  

5 activités de base 4 activités de soutien

La chaîne de valeur de M. Porter 

5 activités de base : • • • • •



Approvisionnement (logistique interne) Fabrication Commercialisation (logistique externe) Marketing Service

4 activités de soutien : • • • •

Achats R&D GRH Infrastructure : DG, planification, finances, comptabilité, assistance juridique, système d’information, contrôle

La Chaîne de valeur de M Porter            n                   e    i                t            u            o            s            e                d            s                  é                        t i                   v     i                t            c                A

Infrastructure de l’entreprise Gestion des ressources humaines Développement technologique

M    a  r     g    e  

Approvisionnement

Logistique Fabrication Logistique interne Externe

  e   g    r Marketing Service    M  a et ventes

Activités de base

Les fonctions motrices de l ’entreprise, en bref  POLITIQUE GENERALE

FINANCE ET COMPTA

GESTION DE LA PROD.

R&D

RH

MARKETING

+ CONTRÔLE ET SECURITE + INFORMATION ET COMMUNICATION

Achats et Approvisionnement 



Fonction importante dans les E. industrielles et de distribution Implications de la fonction : 1) La politique d’achat - choix des fournisseurs - l’après-achat 2) La gestion des stocks - choix des locaux de stockage - choix d’une nomenclature - constatation des mouvements de stocks - gestion rationnelle des stocks

Recherche et Développement Fonction présente dans certains secteurs d’activité (Ex. secteur pharmaceutique) Implications de la fonction : 1) Recherche : - Pure. - appliquée 2) Innovation : - produits - techniques de production 



Comptes et finances 

 

Fonction importante dans toutes les entreprises Implications de la fonction : 1) Un rôle fonctionnel      

gestion de la trésorerie relations financières avec les clients études et prévisions financières contrôle de gestion règlement des contentieux tenue de la comptabilité

Comptes et finances (suite) 

2) Un rôle stratégique veiller à la solvabilité de l’entreprise veiller à la rentabilité des opérations réalisées  

Production 



1.

Fonction primordiale dans les entreprises industrielles Implications de la fonction : Choix de l’implantation des unités de production en fonction :     

Source des M.P. Proximité des réseaux de distribution Marché du travail Infrastructure Subventions accordées

Production (suite) 2.

Aménagement des unités de production Organisation : • • • •

Par projet En ateliers spécialisés En chaîne En ateliers flexibles

et élaboration du planning de production

Production (suite) 3.

La production : 

 

4.

Qualité Logistique Productivité

Le contrôle de la qualité :   

manuel automatique par sondage

Marketing Importante dans les entreprises commerciales Implications de la fonction :





1.

1. 2. 3. 4.

Le diagnostic du marché

– Étude du marché, des consommateurs, des concurrents (edm) – Analyse de l’environnement

Les objectifs financiers et commerciaux La stratégie marketing Le marketing mix La mise en œuvre et le contrôle

R.H.  

Présente dans toutes les entreprises Implications de la fonction : 

L’administration du personnel • • • •



Suivi des dossiers des travailleurs Préparation des fiches de paie Calcul des charges sociales …

La gestion du personnel

• Des effectifs ( recrutement, gestion des carrières ) • De la rémunération • De la formation

R.H. (suite)    

La communication et l’information Les conditions de travail et sécurité Les relations sociales L’analyse du climat social

Contrôle et sécurité Pas toujours présente Implications de la fonction :

 

1.

Prévoir et évaluer les risques dans toute l’entreprise : – Physiques – Humains : • Volontaires • Involontaires

1.

Mise en œuvre des mesures de sécurité – Procédures (Normes ISO, …) – Moyens d’actions

Direction générale  

Présente dans toutes les entreprises Implications de la fonction : 

POSTCORB+C • • • • • •



Prévoir Organiser Commander Coordonner Budgétiser Contrôler

Centralisée ou décentralisée

Administration - secrétariat 

Traitement des informations :     



Prise des commandes Accueil des clients Tenue des archives Courrier Circulation de l’information

Contrôle administratif : 

Vérification de l’application des procédures administratives et des réglements

I.T. 

( informations technologies)

Toutes les technologies de traitement de l’information : Intranet  Extranet  Internet 

 bonne circulation de l’information dans l’entreprise avec ses fournisseurs

3. Structures   

Définition Représentation : l’organigramme Différents types de structure

Management 1DM-2007-2008-CVDW

3.1. Définition manière dont sont organisées ensemble les parties (sous-système) d’un tout (le système entreprise) = établir les relations entre les différentes fonctions motrices =

- arrangement entre les parties - chaque élément à sa place - les différents éléments forment un schéma



La structure sera adaptée :      

Au secteur d’activité À la taille de l’E À la diversité de ses activités Au type de production À la disparité des marchés À la stratégie de l’E

3.2. Représentation de la structure : au moyen d’un organigramme 

L’organigramme classique 



L’organigramme en trèfle 



exemple exemple

L’organigramme circulaire 

exemple

3.3. Différents types de structures Structure fonctionnelle Ex :  Structure hiérarchique Ex :  Structure Staff and line Ex :  Structure matricielle Ex : 



Exemple de Vandemoortele

4. Analyse de l’environnement + SWOT  S = strenghts (forces) W = weaknesses (faiblesses) O = opportunities (opportunités) T = treats (menaces) Management 1DM-2007-2008-CVDW

L’environnement

PEST Analysis

Five Forces Analysis

Analyse stratégique 



Stratégie passée et évolution historique Situation actuelle  





Diagnostic externe Diagnostic interne

Règles du jeu et de réussite Images et vision des dirigeants



Perspectives d’évolution   

Choix stratégiques Plans d’action Contrôle et évaluation de la stratégie

Analyse interne

Analyse externe

•Style de management •Ressources humaines •Ressources techniques, matérielles et logistiques •Produit

•Demande

S W O T

•Offre •Approvisionnements •Cadre réglementaire •Cadre culturel •Cadre financier •Cadre technologique

•Marketing •Ressources financières Forces et

faiblesse s

Opportunités et menaces

SWOT Forces et faiblesse s

Opportunités et menaces

EFFET PRISME

Détermination du potentiel de l’entreprise et de son positionnement

Exemple de SWOT Exercice ludique  avec un cas d’entreprise 



5. Evolution du Management

Management 1DM-2007-2008-CVDW

Evolution du management 1.

L’organisation scientifique

2.

L’école des relations humaines

3.

Les théories modernes

4.

L’entreprise citoyenne

L’organisation scientifique : Taylorisme 

Consommateur :   



Entreprise : 







Produire en quantité

Organisation : 



P.A. / Besoins Demande > Offre Produits de base

travail à la chaîne Productivité

R.H. : - “One best way”, Autorité Structure pyramidale

L’école des relations humaines 

Consommateur :   

   

Besoins basiques OK Offre> Demande Produits différenciés

Entreprise : Vendre la production Organisation : L’autonomie par équipe R.H. : La motivation, les objectifs Structure pyramidale

Les théories modernes Toyotisme 

Consommateur : • • • •



  

Caméléon Besoins personnalisés Produits hyper différenciés Offre internationale

Entreprise : Produire ce qui peut se vendre Organisation : Management participatif  R.H. : Principe de l’excellence, ISO 9000 Structure “Flat”

L’entreprise citoyenne 

Consommateur : • Angoissé (bulle de la net économie, 11 septembre 2001, tsunami, …) • En quête de repères • Besoin de sens





  

Offre mondiale (mondialisation – globalisation) Entreprise : Produire éthique mais attention aux dérives ! Organisation : Management citoyen R.H. : S.A. 8000, ISO 14000 Structure “Réseau”

6. LA PRISE DE DECISION INTRODUCTION 

Un choix parmi plusieurs alternatives



Choisir = Renoncer



Choisir en fonction des objectifs de l’entreprise

A. Différents types de décision Opérationnelles : Exploitation courante  Administratives : Gestion des ressources  Stratégiques : Relatives à l’extérieur 

 

Programmables Non programmables

B. Une rationalité limitée Alternatives envisagées sont limitées  Limites liées à la capacité humaine  Limites liées à une information incomplète  Limites liées à un délai 

=> Pas la meilleure solution, mais une solution satisfaisante

C. Une solution optimum Une solution réaliste  Une solution en fonction des objectifs  Une solution en fonction des ressources  Une solution en fonction des risques  Une maximisation des résultats 

D. Réduction de l’incertitude    

Vérification de la fiabilité des infos Simulation des résultats Anticipation des difficultés Reconnaissance des problèmes

 Trois scénarios : - Pessimiste - Réaliste - Optimiste

⇒

E. Facteurs influençant la décision L’interprétation de l’info  La subjectivité des décideurs  La tradition de l’entreprise  La comparaison avec les concurrents  Les attentes d’autres acteurs (Shareholders / Stakeholders) 

F. Mise en oeuvre de la décision    

Communication de la décision Adhésion du personnel Application pratique de la décision Contrôle des résultats