Management stratégique des PME

Management stratégique des PME/PMI, Guide méthologique, AFPLANE, édition ECONOMICA Qu’est-ce que la stratégie ? 1.1.

Une origine militaire :

Le concept de stratégie est issu de l’art militaire depuis l’antiquité (Xénophon en Occident, Sun Tzi en Chine, etc). Dans cet univers, les définitions du mot stratégie ne manquent pas : une édition ancienne du Larousse la définissait comme « l’art de diriger des moyens en vue de la victoire ». Pour Clausewitz, la stratégie est « l’art de ne combattre qu’en position de supériorité ». La stratégie est généralement assimilée à l’art de conduire et de gagner une guerre. A ce propos, Napoléon rappelait que « l’art de la guerre est un art simple, mais tout d’exécution » ; ce qui indique, en quelque sorte, que la valeur de toute stratégie est directement liée à la mise en œuvre des plans d’actions qui en découlent. Retenons de ces définitions martiales qu’elles considèrent la stratégie comme un art (et non une science) où le talent personnel du stratège est aussi important que les techniques qu’il utilise….. 1.2.

Une transposition à la vie de l’entreprise :

Dans l’univers de l’entreprise, les définitions sont également nombreuses. Citons, par exemple : -

« la stratégie est l’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables » (M.Porter) ; « la détermination des voies et moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs généraux définis par la politique » (Général Ailleret) ; « l’ensemble des décisions visant, pour l’entreprise, à l’obtention de positions fortes, défendables et génératrices de résultats d’exploitation et de liquidités » (F.J.Gouillart, Grand Prix AFPLANE 1989).

Comme dans l’univers militaire, on voit que la stratégie reste un art de conception et d’organisation de moyens ayant pour but l’atteinte d’objectifs (ici économiques et conformes à la politique de l’entreprise) et ce, par rapport à un environnement évolutif et concurrentiel (qu’il convient donc de bien connaître).

1.3.

De la définition à la pratique :

Finalement, être stratège c’est mettre en œuvre : -

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Une démarche : la connaissance de situations, recherche d’avantages, choix d’objectifs et de principes d’allocations de ressources, etc. allant du court au long terme (réflexion et vision sur plusieurs échelles de temps) ; Un ensemble de techniques et de méthodes d’analyse et de synthèse propres à cette démarche et conçues notamment pour collecter et traiter les informations nécessaires à la réflexion. Un état d’esprit et une volonté de donner à l’entreprise la capacité d’orienter ses activités de façon permanente et cohérente avec ses finalités et en prenant en compte son environnement et les tendances d’évolution de ce dérnier.

La démarche stratégique est utile pour tout type d’activité humaine. Elle n’est pas réservée aux grands groupes industriels. En d’autres termes, la démarche stratégique est un moyen d’apporter une réponse à la question : « où voulons nous aller, où pouvons-nous aller, comment y aller, compte tenu de ce que nous sommes et de ce que sont les autres ? » . En présentant les éléments de cette question dans un autre ordre, on voit apparaitre la logique de la réflexion stratégique : -

« où voulons-nous aller » : quelles sont les ambitions, les finalités générales et les fondements de l’entreprise ? « que sont les autres » : quelles menaces et opportunités sont perceptibles au sein de notre environnement ? « que sommes-nous » : quels sont nos moyens, nos atouts, nos savoir-faire, etc. ? « où pouvons-nous aller » : quelles sont les options stratégiques réalistes et pertinentes ? « comment y aller » : quels sont les dispositifs et plans opérationnels pour mettre en œuvre l’option stratégique choisie ?

1.4. La stratégie et les autres disciplines et fonctions D’une manière générale, la démarche stratégique ne s’assimile pas aux autres fonctions et disciplines présentes dans l’entreprise (marketing, gestion, production, etc). ces dernières lui fournissent, en revanche, ses informations précieuses et leurs actions propres sont orientés par les conclusions de la démarche stratégique elle-même. Toutefois, dans certaines circonstances, l’une ou l’autre de ces fonctions et disciplines peut devenir prioritaire et constituer l’élément-clé de la stratégie de l’entreprise (impact provisoirement dominant des aspects marketing ou financiers, par exemple). Il est utile de préciser, par ailleurs, que la démarche stratégique est un processus itératif dans l’approche des éléments qu’elle prend en compte, qu’il s’agisse d’éléments issus de l’environnement (état et structure du marché, par exemple) ou qu’il s’agisse d’éléments internes de l’entreprise (niveau des technologies, style de management,

etc). Toute évolution significative de l’un de ces éléments remet donc en cause les conclusions initiales de la démarche, ce qui en fait un processus de réflexion continu. 2. Evolution de l’analyse stratégique : Les méthodes d’analyse stratégique et l’esprit dans lequel la démarche stratégique a été prise en charge par le management général de l’entreprise ont évolué progressivement depuis les années 1950. Plutôt technocratiques et quantitatives (d’où le terme « planification »), la démarche s’est enrichie d’expériences américaines et japonaises pour arriver actuellement à être surtout un processus de changement, s’appuyant sur des pôles de compétences, ordonnés autour d’une intention stratégique. La figure 1 présentée au colloque de l’AFPLANE de novembre 1990 par Francis GOUILLART, vice-président de Mac (USA), lauréat du Grand Prix AFPLANE 1989 du meilleur ouvrage de stratégie d’entreprise (stratégie pour une entreprise compétitive, Economica, 1989), indique les grandes étapes de cette progression. Cette évolution montre clairement que la méthodologie s’éloigne du concept de « recette prête à l’emploi » : la démarche stratégique est en fait un concept difficile, complexe, non figé et évolutif, ce qui lui donne sa capacité d’adaptation aux mutations de la vie économique. Phase 1 : Analyse des forces et faiblesses 1960 Phase 2 : Analyse de Portefeuille 1970

phase 3 : l’influence japonaise : rôle de la Qualité, de la production et de la technologie

Phase 4 : méthodologie De valeur pour l’actionnaire 1980

phase 5 : le modèle de M.Porter

Phase 6 : le prix de l’excellence 1990 Phase 8 : l’intention stratégique Et les pôles de compétences

phase 7 : Time-Based Competition phase 9 : le processus de changement stratégique

Figure 1 : les grandes phases de l’analyse stratégique et les trois grands mouvements actuels Nous laissons le soin à M.Francis Gouillart de commenter lui-même cette figure en publiant un extrait de l’article de l’auteur paru dans le numéro 4 de la Revue AFPLANE de stratégie et de développement d’entreprise datée de mai 1991.

2.1. Histoire de la pensée stratégique : Le modèle Harvard (phase 1) : Si l’on regarde ce qu’est l’histoire de l’analyse stratégique, beaucoup de gens s’accordent à reconnaitre que l’analyse stratégique est née au milieu des années 50, donc dans la période d’après-guerre, et dans un large mesure aux Etats-Unis. Très souvent, ils associent le nom de la Harvard Business School au développement de la pensée stratégique. Cette analyse est très liée à celles des forces et faiblesses. Si l’on étudie la littérature américaine de l’époque, on constate que l’analyse stratégique consiste à pondérer relativement simplement les avantages et les déficiences stratégiques de la plupart des sociétés. En général, la méthodologie stratégique est forte simple : elle consiste à peser les avantages et les inconvénients de différents positionnements stratégiques. Cette méthodologie a encore et toujours beaucoup d’avantages. Elle se défend fort bien et elle est encore enseignée, par exemple, dans les amphithéâtres d’HEC avec beaucoup de succès. L’analyse de portefeuille ou portefeuille d’activités (phase 2) : La deuxième grande phase est la phase dite de l’analyse de portefeuille, apparue au début des années 60. Elle est essentiellement faite de deux composantes : -

Ne phase de modèle (donc analyse essentiellement quantitative) ; Et un groupe d’analyses beaucoup plus qualitatives.

Si l’on cherche à mettre des noms sur ces différentes méthodologies, en ce qui concerne la partie la plus qualitative, les modèles type attractivité et compétitivité sont des méthodes développées par la General Electric aux Etats-Unis, ainsi que par Mc Kinsey. Sont apparus au milieu des années 60 les modèles du BCG avec la courbe d’expérience et les célèbres matrices croissance/part de marché. Dans l’esprit de beaucoup de gens, cela a été la seconde grande phase de l’analyse stratégique, une rupture très nette entre l’héritage qualitatif de la phase 1 et l’apparition d’un profil beaucoup plus analytique dans la phase 2 avec ces différents modèles. L’influence japonaise (phase 3) : Troisième phase qui a été positionnée sur la figure 1 comme apparaissant au début des années 70 – même si pour certains elle est apparue soit plus tôt, soit plus tard : l’influence japonaise. On est, dans cette phase, beaucoup plus dans l’esprit de la qualité, de la production et de la technologie, dans l’univers des stratégies fonctionnelles. Le stratège se fait beaucoup plus fonctionnel. Il y a moins de conceptualisation a priori de ce qu’est la stratégie. On descend beaucoup plus dans l’univers des opérations, l’univers concert de la technologie, du plancher de l’usine, avec une dimension beaucoup plus empirique. C’est l’apparition du « just in time ». tout cela devient véritablement la stratégie.

La théorie de la valeur (phase 4) : Le quatrième point qui apparait ici est le suivant : les méthodologies de la valeur pour l’actionnaire. Avec cette quatrième phase, beaucoup plus récente puisqu’elle apparait au début des années 80, c’est la rencontre avec une méthodologie financière, l’apparition de professeurs de finances sur la grande scène stratégique comme Fred Rappaport apportant un nouveau concept qui est beaucoup plus la détermination stratégique du cours d’une action : qu’est-ce que fait que le cours d’une action est tel qu’il est ? Qu’est-ce qui explique la valeur d’une action ? Dans cette Amérique un petit peu folle, apparait à ce moment-là toute une vague de restructurations qui font qu’en définitive ce qui n’était à l’origine qu’un concept financier relativement intellectuel et académique devient une sorte d’arme stratégique très puissante, amenant soudainement les présidents de sociétés à se renseigner et à se documenter sur ce que sont ces différents méthodologies. Ainsi, au début des années 80, on assiste à la rencontre d’une légitimité académique venue de l’université et d’un certain nombre de garçons des faubourgs, des bas quartiers : les raides américains, avec des versions européennes équivalentes. C’est l’alliance de la carpe et du lapin, mais une alliance extrêmement détonnant qui