Management Des Projets et des Organisations

INSTITUT CERCO

MASTER MANAGEMEMENT DES PROJETS ET DES ORGANISATIONS INGENIERIE DES SYSTEMES D'INFORMATION ET CONDUITE DES PROJETS INFORMATIQUES GENIE LOGICIEL ET ADMINISTRATION DE BASE DE DONNEES COMMUNICATION ET MARKETING INTERNATIONAL MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES FINANCEMENT COMPTABILITE AUDIT TELECOMMUNICATIONS ET RESEAUX TRANSPORT LOGISTIQUE

NOTES DE COURS :

INTRODUCTION AU MANAGEMENT DES PROJETS ET DES ORGANISATIONS

Cours préparé et animé par le Professeur : Joël M. ZINSALO Contacts : 0022997939253/0022995842387 / 0022990081208 E-mail : [email protected]

Année académique : 2012 – 2013.

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

PLAN DU COURS INTRODUCTION GENERALE .................................................................................... 10 1e PARTIE : INTRODUCTION AU MANAGEMENT DES PROJETS ............................ 12 Objectifs de la 1e Partie :.......................................................................................... 13 BIBLIOGRAPHIE DE BASE ...................................................................................... 13 INTRODUCTION ....................................................................................................... 15 Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE ............................................... 19 1.

Définition de management .............................................................................. 19

2.

Définitions relatives au management de projets ............................................ 19

3.

Les outils de management des projets ........................................................... 20

4.

Notion de projet............................................................................................... 21

4.1.Définitions utiles ................................................................................................ 21 4.1.1. Le projet comme objet d’organisation de la pensée et outil de communication .................................................................................. 21 4.1.2. Programmes, projets et tâches : Définitions ................................................. 22 4.2.Livrables – Phases et Jalons d’un projet ........................................................... 26 4.2.1. Livrables ...................................................................................................... 26 4.2.2. Phases d’un projet ....................................................................................... 26 4.2.3. Jalons d’un projet ........................................................................................ 26 5.

Certifications dans le domaine des projets..................................................... 27

6.

Normes en Management de Projet .................................................................. 28

7. Typologie des projets ......................................................................................... 28 8. Caractéristiques et dimensions d’un projet ....................................................... 30 8.1.Caractéristiques d'un projet ............................................................................... 30 8.2.Les dimensions d’un projet ................................................................................ 31 9. Contraintes d’un projet ...................................................................................... 32 9.1.Délais – Budget – Qualité .................................................................................. 32 Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 2

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

9.1.1. Les Délais..................................................................................................... 32 9.1.2. Le budget ..................................................................................................... 33 9.1.3. La qualité ..................................................................................................... 33 9.2.Variables d’ajustement ...................................................................................... 33 10.

Principes et enjeux de la gestion des projets .................................................. 34

10.1.Gestion de projet : enjeux ................................................................................ 34 10.2.Principes de base ............................................................................................. 36 11.

Cycle de vie des projets .................................................................................. 36

12.

Vue d’ensemble des disciplines et des processus

du

management des projets .......................................................................................... 38 13.

Management par projet................................................................................... 39

13.1.Définition ......................................................................................................... 39 13.2.Principe ............................................................................................................ 39 13.3.Les enjeux du management par projet ............................................................ 40 13.4.Les attentes d'un management par projet ....................................................... 41 Chapitre 2 : ACTEURS ET LEURS RESPONSABILITES ........................................... 43 1.

Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre .......................................................... 43

1.1.Maîtrise d’ouvrage ou Porteur du projet ou commanditaire ............................... 43 1.2.Maîtrise d'ouvrage déléguée .............................................................................. 44 1.3.Maîtrise d'œuvre ................................................................................................ 45 1.4.Sous–traitance ................................................................................................... 45 2. Relations entre maître d’ouvrage et maître d’œuvre.......................................... 45 2.1.Distinction des rôles du maître d'œuvre et du maître d'ouvrage ....................... 45 2.2.Communication entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage ........................... 46 3. Comité de pilotage – Chef de projet – Direction de projet................................... 47 3.1.Comité de pilotage ............................................................................................. 47 3.2.Le chef de projet ................................................................................................ 49 Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 3

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

3.3.La Direction de projet ......................................................................................... 53 3.4.Le Schéma Directeur .......................................................................................... 54 3.5.Les bénéficiaires et autres acteurs de projet ..................................................... 54 4.

Structures de management des projets .......................................................... 55

5.

Différence entre leader et manager ................................................................ 60

Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION D’UN PROJET ............................... 62 1. Caractéristiques des phases d’un projet ........................................................... 62 2.

Le découpage du projet en phases ................................................................. 63

4.1.La phase préparatoire ou l'avant-projet ............................................................. 66 4.1.1. L'étude d'opportunité .................................................................................... 66 4.1.2. L'étude de faisabilité .................................................................................... 67 4.1.3. L'étude détaillée ........................................................................................... 67 4.1.4. L'étude technique ......................................................................................... 68 4.2.La phase de réalisation ..................................................................................... 68 4.2.1. Préparation................................................................................................... 68 4.2.2. La réalisation ............................................................................................... 68 4.2.3. Documentation ............................................................................................. 69 4.2.4. Validation ..................................................................................................... 69 4.3.Phase de fin de projet ........................................................................................ 69 5.

Synthèse des phases d’un projet ................................................................... 71

Chapitre 4 : ETUDE DE FAISABILITE D’UN PROJET ............................................... 74 1.

Étude d’opportunité ........................................................................................ 75

2.

Étude de faisabilité ......................................................................................... 77

2.1.Faisabilité technique d’un projet........................................................................ 81 2.2.Évaluation des coûts d’un projet ....................................................................... 81 2.3.Faisabilité financière ......................................................................................... 84 2.3.1. Documents comptables ................................................................................ 84 Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 4

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.3.2. Caractéristiques des critères de l’analyse financière .................................. 86 2.3.2.1. Le délai de récupération ........................................................................... 86 2.3.2.2. Le délai de récupération actualisé ........................................................... 89 2.3.2.3. La méthode de la valeur nette actualisée ................................................ 91 2.3.2.4. Indice de profitabilité ............................................................................... 94 2.4.Aspects économiques ......................................................................................... 96 2.5.Aspects organisationnels ................................................................................... 96 2.6.Aspect sociaux et/ou environnemental .............................................................. 96 ANNEXE : AMORTISSEMENT ................................................................................... 98 ETUDE DE CAS ........................................................................................................ 99 1.3.Évaluation des bénéfices ................................................................................. 101 3. Vérification de la faisabilité organisationnelle ................................................. 105 2e PARTIE : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS ............................................... 106 Objectifs de cette partie : ....................................................................................... 107 Contenu :................................................................................................................ 107 BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE ................................................................................ 107 INTRODUCTION ..................................................................................................... 109 Chapitre 1: Concepts et Approches du management des organisations ............... 110 1.

Définition du terme « organisation » .............................................................. 110

2.

Concepts du management des organisations ............................................... 110

3. Composantes d’une organisation .................................................................... 111 4. Penser l’organisation comme une entité .......................................................... 113 4.1.Le taylorisme ................................................................................................... 113 4.2.Henri Fayol et la théorie de l’administration ................................................... 115 4.3.Le mouvement des relations humaines ........................................................... 117 4.4.L'approche par la contingence ......................................................................... 120 4.5.La théorie actionniste des organisations ......................................................... 124 Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 5

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Chapitre 2 : Approche métaphorique et typologie des organisations ..................... 127 1.

Approche métaphorique ................................................................................ 127

1.1.L’organisation vue comme une machine .......................................................... 128 1.2.L’organisation vue comme un organisme......................................................... 130 1.3.L’organisation vue comme un cerveau ............................................................. 133 1.4.L’organisation vue comme une culture ............................................................ 138 1.5.L'organisation vue comme un système politique .............................................. 140 1.6.L'organisation vue comme une prison du psychisme....................................... 143 1.7.L'organisation vue comme flux et transformation ............................................ 146 1.8.L'organisation vue comme instrument de domination ..................................... 147 2.

Typologies des organisations ....................................................................... 152

2.1.Les typologies centrées sur les relations de l’organisation à son environnement .................................................................... 152 2.1.1. Exemple de typologie selon la nature des outputs de l’organisation (T. Parsons, Structure and Process in Modern Societies, Free Press, 1960) ......... 152 2.1.2. Exemple de typologie selon la nature des bénéficiaires principaux des outputs (P. Blau & W. R. Scott, Formal Organizations, Chandler, 1962) ......... 153 2.1.3. Quatre types d’organisation peuvent être définis par le croisement de ces deux dimensions. ............................................................................................. 154 2.2.Les typologies centrées sur les relations sociales internes.............................. 155 2.2.1. Exemple de typologie centrée sur le mode d’engagement des membres de l’organisation (Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations, The Free Press, 1961) ............................................................................................. 155 2.2.2. Exemple de typologie centrée sur le système d’incitations de l’organisation (P. B. Clark & J. Q. Wilson, Incentive Systems : a theory of organizations, Administrative Science Quarterly, 6/2, 1961, 129-166) .......... 157 2.2.3. Exemple de typologie croisée. (H. Mintzberg, Le pouvoir dans les organisations, Les Editions d’Organisation, 1986).......................................... 158

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 6

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Chapitre 3 : Structure et conception d’une organisation ........................................ 161 1. Définition de la structure d'une organisation ................................................... 161 2. Les composantes d'une structure et sa représentation .................................... 163 3.

Les cinq éléments de base de la structure .................................................... 163

3.1.Le sommet stratégique ..................................................................................... 165 3.2.Le centre opérationnel...................................................................................... 166 3.3.La ligne hiérarchique ....................................................................................... 167 3.4.La technostructure ........................................................................................... 168 4.6.Les fonctions de support logistique .................................................................. 170 5.

Les déterminants de la structure .................................................................. 171

5.1.La taille et l’âge ............................................................................................... 171 5.2.Le système technique ...................................................................................... 173 6.

Les paramètres de conception d’une organisation ....................................... 178

6.1.La spécialisation du travail ............................................................................. 181 6.2.La formalisation du comportement .................................................................. 182 6.3.La formation et la socialisation ........................................................................ 183 6.4.Le regroupement en unités .............................................................................. 184 6.5.La taille des unités .......................................................................................... 186 6.6.Les systèmes de planification et de contrôle ................................................... 187 6.7.Les mécanismes de liaisons ............................................................................ 187 6.8.La décentralisation verticale ............................................................................ 190 6.9.La décentralisation horizontale ....................................................................... 191 7. Les configurations structurelles typiques ........................................................ 192 7.1.L’organisation entrepreneuriale ....................................................................... 193 7.2.L’organisation fonctionnelle ............................................................................. 194 7.2.1. L'organisation mécaniste ........................................................................... 194 7.2.2. La bureaucratie professionnelle ................................................................ 198 Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 7

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

7.3.La structure divisionnalisée ou structure divisionnelle.................................... 202 7.4.L’adhocratie ..................................................................................................... 210 Chapitre 4 : ACTEURS ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION ......................... 214 1.

La notion de la décision ................................................................................ 214

2.

Le décideur ................................................................................................... 217

3.

Les "étapes" de la décision ........................................................................... 219

Chapitre 5 : POUVOIRS ET RELATIONS ENTRE LES ACTEURS ............................ 225 1.

Le pouvoir ..................................................................................................... 225

2.

Définition du pouvoir .................................................................................... 226

3.

Les ressources du pouvoir : contrainte et légitimité ...................................... 228

4.

Les sources du pouvoir ................................................................................. 230

Chapitre 6 : L’AUTORITE ET LA COMMUNICATION FORMELLE ........................... 235 1.

Pouvoir et autorité ......................................................................................... 235

2.

Les flux de communication formelle .............................................................. 236

2.1.Systèmes de flux formels ................................................................................. 236 2.1.1. L'ORGANIGRAMME .................................................................................... 236 2.1.2. LE FLUX DE TRAVAIL, LES ROLES ET LES STATUTS ............................... 236 2.2.Les différents types de communication formelle et les structures de réseaux. 239 2.2.1. LES COMMUNICATIONS HIERARCHICO-FONCTIONNELLES .................... 239 2.2.2. COMMUNICATIONS ASCENDANTES (OU CENTRIPETES) .......................... 240 2.2.3. COMMUNICATIONS LATERALES ............................................................... 241 2.2.4. COMMUNICATIONS COLLEGIALES ........................................................... 243 2.2.5. STRUCTURE DES RESEAUX DE COMMUNICATION .................................. 244 2.3.L’importance de la communication informelle .................................................. 244 3.

L'autorité : sources et conditions d’acceptation ............................................ 245

4.

Conflits et réactions aux conflits ................................................................... 247

Chapitre 7 : STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE DE L’ENTREPRISE .............. 250 Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 8

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

1.

Les acteurs de la gouvernance de l’entreprise ............................................. 251

2.

Concept de stratégie d’entreprise ................................................................. 253

2.1.Définition ......................................................................................................... 253 2.2.Contenu ........................................................................................................... 258 2.3.Différentes catégories de stratégies ................................................................. 261 2.3.1. Les stratégies d’entreprise ou stratégies primaires ................................... 261 2.3.2. Les stratégies d’activité ou stratégie secondaire ...................................... 261 2.3.2.1. Les missions stratégiques ...................................................................... 262 2.3.2.2. La notion d‘armes concurrentielles ........................................................ 263 2.3.2.3. Les stratégies génériques ....................................................................... 263 2.3.3. Les stratégies fonctionnelles ...................................................................... 264 3.

La formulation de la stratégie ....................................................................... 264

3.1.Le courant rationaliste ..................................................................................... 265 3.2.Le courant incrémentaliste et le courant heuristique ....................................... 271 3.2.1. Le courant incrémentaliste ......................................................................... 271 3.2.2. Le courant heuristique ............................................................................... 272 4.

Le diagnostic stratégique .............................................................................. 273

4.1.Notion de segmentation stratégique ................................................................ 275 4.2.La démarche du diagnostic ............................................................................. 277 4.2.2. Analyses internes ...................................................................................... 284 4.2.2.1. Le diagnostic par les facteurs clefs de succès ....................................... 289 4.2.2.2. Le diagnostic par la chaîne de valeur .................................................... 289 4.2.2.3. Le diagnostic par les compétences de base ........................................... 290 5.

Les outils de l’analyse stratégique ............................................................... 291

5.1.L’outil SWOT ou FFOM ..................................................................................... 292 5.2.L’approche Balance Score Card ....................................................................... 293 5.3.La méthode PEST ............................................................................................. 295 Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 9

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

INTRODUCTION GENERALE Le concept de management tire ses origines des théories sur l’organisation du travail. Le concept d’organisation du travail a subi beaucoup d’évolutions et d’apports grâce à certains courants de pensée. Depuis l’antiquité jusqu’à l’époque contemporaine en passant par le moyen-âge, les choses ont beaucoup changé. Le management est le fruit de la succession d’événements marqués par l’accumulation des crises et échecs qui vont donner un nouvel élan, aux réflexions sur l’organisation du travail. C’est ainsi qu’on assistera au cours de l’histoire à la floraison de nouvelles écoles de pensée sur la relation organisation et efficacité qui induisent implicitement leur style de management. Les grands repères historiques de ces évènements qui ont généré le management sont : L’Antiquité : Les premiers écrits sur la relation entre l’organisation et l’efficacité sont égyptiens (-3000): les grands travaux (la vallée du Nil, les pyramides, les villes et les monuments) ont été réalisés en utilisant la trilogie planification-organisationcontrôle. Ainsi, l’Afrique est le berceau du management parce qu’il s’agissait à l’époque de l’Égypte Noire. •

La Mésopotamie (-1600) connaissait déjà la science de la gestion des stocks et de la trésorerie d’entreprise.

•

La Chine (-1000) avait une organisation mandarinale stabilisée par une pyramide depuis l’empereur jusqu’aux fonctionnaires territoriaux.

•

La Rome (-400) se présentait aussi sous forme pyramidale avec un accent porté sur l’armée.

Le moyen âge (jusqu’en 1500) a connu de très importantes formalisations sur la gestion de la cité, le pouvoir royal, la place du paysan, de l’artisan, du marchand. Cela se traduira par une spécialisation sociale très poussée par corps identifiés. L’époque contemporaine : l’Organisation commence à être perçue comme base de l’efficacité avec la centralisation des principes pour l’initiative et le contrôle. C’est aussi la période de la création des manufactures royales, d’où une émergence de la

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 10

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

notion d’entreprise au sens moderne du terme avec tous les bouleversements que cela va entraîner jusqu’à maintenant sur le plan socio-économique et politique. Le management au fil des années sera considéré comme une science qui renvoie

à

des

notions complexes de gestion auxquelles aucune profession et

aucun automatisme ne sauraient échapper à notre époque.

Les principes fondamentaux de la gestion de projet sont désormais posés : optimiser les ressources disponibles sous la triple contrainte de coût, délai, qualité et la recherche de la plus grande satisfaction du client et des futurs utilisateurs.

Depuis lors, le management de projet va s’enrichir progressivement au fur et à mesure que de nouveaux secteurs économiques adopteront ces principes dans des processus de diffusion du savoir-faire, de la formation, de la normalisation et de fertilisation croisée. Le management est une discipline qui s’applique à plusieurs domaines, il reste un concept dynamique et transversal. On distingue à titre d’exemple : -

le management des ressources humaines (Management des hommes)

-

le management des moyens techniques, financiers

-

le management des objectifs

-

le management des affaires

-

le management du savoir faire.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 11

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

1e PARTIE

INTRODUCTION AU MANAGEMENT DES PROJETS

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 12

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Objectifs de la 1e Partie : Ce module Introduction au management des Projets permet aux étudiants de : -

maîtriser la terminologie de base du management des projets

-

d’avoir une idée globale des projets en ce qui concerne ses phases et étapes de mise en œuvre

-

définir les différents acteurs d'un projet, préciser les compétences de chaque acteur et situer leurs interventions dans un ordre chronologique

-

faire la sélection et l’étude de faisabilité des projets suivant tous les aspects possibles.

Contenu : Cette partie est subdivisée en quatre chapitres : Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE Chapitre 2 : ACTEURS, RÔLES ET RESPONSABILITES Chapitre 3 : PHASES ET ETAPES DE GESTION D’UN PROJET Chapitre 4 : ETUDE DE FAISABILITE

BIBLIOGRAPHIE DE BASE 1. Henri-Pierre Maders, Manager une équipe projet, troisième édition, Eyrolles, Paris, 2003,

2. Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New York-USA, 1995

3. James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software Development, Prentice Hall (July 16, 2004)

4. Fascicules du projet PADEAR

5. Etienne BEAUDOUX, Francis DOUXCHAMPS, Cheminements d’une action de développement Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 13

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

6. GRAY, C.F et Larson, E.W (2007). Management de projet. Traduction de Yves Langevin, 3ième édition, Montréal, Chenelière-McGraw-Hill.

7. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion de projets, Troisième édition, Laval, Édition Sigma Delta.

8. O’SHAUGHNESSY, Wilson, (2006). La faisabilité de projet. Trois-Rivières, Éditions SMG.

9. BLOCK, A., CONSTANTIN, T., LEDUC, O., OGER, F., RENAULT, O., (2000). Déjouer les pièges de la gestion de projet, Paris, Éditions d’Organisation.

10. BUTTRICK, Robert, (2002). Gestion de projet en action, Paris, Village mondial.

11. GRAY, F.G., Larson, E.W, (2007). Management de projet, 4ième Édition, Montréal, Chenelière McGraw-Hill.

12. HOUGRON, Thierry, (2001). La conduite de projet : les 81 règles pour piloter vos projets avec succès, Paris, Dunod.

13.

PICK, Thierry, (1999). Manager une équipe projet. Paris, Dunod.

14.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (2003). Guide du référentiel de connaissances en gestion de projet, Newtown Square, PMI.

15.

RAYNAL, Serge, (1996). Le management par projet, Paris, Éditions d’Organisation, 1996, 263 pages.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 14

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

INTRODUCTION Le management des projets s'est énormément développé ces dernières années et cela va continuer à s'amplifier. Le projet peut être personnel ou associatif, ce peut être un projet spécifique, un projet de service, un projet d'entreprise. Le management de projets répond aux impératifs de pertinence en termes de solution, d'adéquation aux différents besoins, de réactivité, de prise en compte de la pluralité des acteurs, d'adaptation et de souplesse. La gestion de projet est indispensable pour savoir où l’on en est à un instant donné sur l’avancement du projet dans les domaines des coûts, des délais et de la configuration. Mais le résultat de la gestion du projet, c’est-à-dire l’obtention à un instant donné d’une information sur l’avancement du projet, n’est pas suffisante pour assurer à elle seule le bon déroulement du projet. D’autres dimensions, mal prise en compte dans la gestion de projet s’avèrent fondamentales dans le succès final : la dimension humaine liée au management des hommes et des équipes, la

mise

en

place

d’un

système

d’animation

et l’utilisation optimale des

compétences sont des aspects complémentaires à celui des outils et méthodes de gestion classiques. Le terme «projet» a été employé pour la première fois au 16e siècle et vient du latin projicere, qui veut dire «jeter en avant». Sa racine latine évoque un mouvement, une trajectoire et un rapport à l’espace et au temps. On se base sur un point de départ pour se lancer en avant vers un but. Le mot et le concept ont été pour la première fois employés par des architectes.

Filippo Brunelleschi a introduit deux nouveautés dans les pratiques architecturales de l’époque: La construction de la cathédrale de Florence (en Italie) avait été interrompue au 14

ème

siècle, et Brunelleschi a été chargé de la continuer par la

construction du dôme. Avant de commencer, il fit un dessin (progetto ou plan) du dôme, en utilisant différentes perspectives pour créer une représentation géométrique de la future structure telle qu’il se l’imaginait. Brunelleschi a ainsi rationalisé l’architecture en l’inscrivant dans une perspective temporelle – approche qui lui a permis de séparer ce qui relève de la conception et ce qui relève de son Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 15

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

exécution, ce qui relève du projet et ce qui relève de sa mise en œuvre. Cet exemple nous invite à repenser le terme de «projet» et à le considérer comme un concept qui sert à organiser l’action. La cohorte de projets ambitieux largement financés de l’extérieur qu’ont connu les États africains, laisse aujourd’hui, à l’heure de l’évaluation, un constat globalement d’échec. Et au-delà de la nécessité évidente de repenser la stratégie de développement dans nos pays sous-développés, il convient de souligner que le maldéveloppement s’explique essentiellement par la non-maîtrise de la gestion ; la gestion

entendue

sous

ses

aspects

de

"planification",

"organisation",

"décision/exécution de performance" et "contrôle de qualité". La réussite de projets provient du fait que les collaborateurs connaissent bien les méthodes et les processus auxquels ils participent activement et dans lesquels ils s'impliquent. Les processus de communication, de travail en commun et d'avancement d'un projet s'imbriquent d'autant

mieux que les personnes

concernées maîtrisent ces thèmes et sont capables de les utiliser efficacement dans leur travail.

Il apparaît alors évident, qu’une formation sur la gestion de projet, et en particulier une formation de cadres africains, veuille fournir les méthodes et outils pour assurer une meilleure « gestion » des projets, c’est-à-dire, « l’utilisation d’un savoir, d’habiletés, d’outils et de techniques dans le cadre des activités d'un projet, en vue de satisfaire ou de dépasser les exigences et les attentes des parties prenantes à l’égard d’un projet ». « La gestion de projet est une démarche visant à structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet suffisamment complexe pour devoir : 

être planifié dans le temps,



être budgétisé,



faire intervenir de nombreuses parties prenantes et



suivre des enjeux opérationnels et financiers importants ».

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 16

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

La gestion de projet est indispensable pour savoir où l’on en est à un instant donné sur l’avancement du projet dans les domaines des coûts, des délais et de la configuration. Mais le résultat de la gestion du projet, c’est-à-dire l’obtention à un instant donné d’une information sur l’avancement du projet, n’est pas suffisante pour assurer à elle seule le bon déroulement du projet. D’autres dimensions, mal prise en compte dans la gestion de projet s’avèrent fondamentales dans le succès final : la dimension humaine liée au management des hommes et des équipes, la

mise

en

place

d’un

système

d’animation

et l’utilisation optimale des

compétences sont des aspects complémentaires à celui des outils et méthodes de gestion classiques. Le management de projet comporte deux fonctions bien différentes : 

La direction de projet qui s’intéresse aux décisions stratégiques (décisions à long terme mettant en jeu l’avenir de l’entreprise).



la gestion de projet qui s’intéresse aux décisions opérationnelles (décisions à court terme de gestion des équipements et du personnel).

Le management des projets correspond aux nouveaux contextes organisationnels, aux évolutions techniques et technologiques, à l'informatisation, et permet d'atteindre un objectif précis et délimité avec le maximum d'efficacité, en allant chercher ponctuellement, de façon transverse, les personnes compétentes et les ressources juste nécessaires. De tout temps l'homme a mené des projets. Les réalisations architecturales ou industrielles, les grandes expéditions sont autant d'exemples dont l'histoire est truffée. Dans tous les cas, au départ, se trouvait un besoin à satisfaire ou un but à atteindre. Ensuite c'était l'aventure. Bien évidemment, ces projets étaient "managés" au sens dirigés ou gouvernés. Pourtant, nos ancêtres ne possédaient pas les outils de management qui sont aujourd'hui à notre disposition, mais ils savaient se montrer courageux, pugnaces et inventifs pour aller de l'avant vers l'objectif ou le but. C'était chaque fois une terrible aventure, qui parfois se terminait bien. Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 17

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Rien n'a changé. Certes, des modèles de management de projet existent, nous avons de plus en plus d'outils de prévision. Mais un projet restera toujours projet, c'est-à-dire d'abord une aventure humaine. Il n'y a pas de projet sans management et si management de projet n'existait pas, il faudrait inventer le projet. Or, ceci a déjà été fait, il y a très longtemps, par le premier homme sur la terre. La gestion d'un projet ne nécessite que deux choses : du bon sens et une équipe motivée. Vu le faible pourcentage de projets réussis, c'est sans doute que ces éléments sont difficiles à obtenir.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 18

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Chapitre 1 : DEFINITIONS ET CONCEPTS DE BASE

1. Définition de management Le management désigne l'ensemble des techniques d'organisation et de gestion mise en œuvre pour administrer une entité. Le management est la gestion et l’organisation :  d’une entreprise  d’une équipe  d’un projet.

Le management consiste à :  Maîtriser la technique / les coûts/ les délais  Pouvoir motiver une équipe  Intégrer une bonne communication.

2. Définitions relatives au management de projets

Management des projets : C’est l’ensemble des outils, techniques et méthodes qui permettent au chef de projet et à son équipe de conduire, coordonner et harmoniser les diverses tâches exécutées dans le cadre du projet. Il regroupe la gestion de projet et la direction du projet. La gestion de projet est l’ensemble des outils de gestion nécessaires pour conduire le projet en termes de performances techniques, de qualité, de contrôle des coûts et de maitrise des délais. Nous sommes ici dans la méthodologie. La direction de projet a pour mission de donner des objectifs et de fournir les moyens adaptés à la dimension du projet pour sa mise en œuvre optimale. Ces objectifs sont stratégiques, politiques, organisationnels, et humains.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 19

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Pour plus de détails, la distinction entre direction de projet et chef de projet se trouve dans leur mission. En effet, la mission de la direction de projet consiste à : -

Fixer les objectifs, la stratégie, les moyens, l'organisation et le programme d'actions

-

Coordonner les actions successives et/ou concomittantes

-

Maîtriser c'est-à-dire à tout instant capable, dans tous les domaines, de modifier la stratégie, les moyens et la structure si un objectif évolue ou si le programme ne peut être respecté

-

Optimiser la répartition des ressources (en main d'œuvre, matériel …) en vue d'arriver à une solution optimale ou de moindre coût, dans une vision globale du projet.

La gestion des projets a pour mission : -

d'apporter à la direction de projet des éléments pour prendre en temps voulu les décisions permettant de piloter le projet;

-

de dégager les données statistiques réutilisables pour les prochains projets.

Elle comprend : -

la planification et la maîtrise des délais ;

-

l'estimation et la maîtrise des coûts (coûtenance) ;

-

la gestion des moyens et la logistique du projet ;

-

la préparation des tableaux de bord et des reportings.

3. Les outils de management des projets Les outils de management des projets sont :  Les outils d’organisation, de délégation et de prise de décision •

WBS (Work Breakdown Structure) ou OT (Organigramme des tâches)

•

Les fiches de tâches ou fiches de lots de travaux

•

Les techniques et outils de résolution de problèmes.

 Les outils de pilotage •

Le contrat (pour connaître l’objectif)

•

Le plan directeur de projet (pour connaître la route)

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 20

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

•

Le tableau de bord (pour avoir la situation à l’instant présent).

 Les outils de communication •

Réunions

•

Reportings (au client, au délégant).

4. Notion de projet Tout projet naît d’un « rêve », d’une « idée de départ » qui finit par prendre forme après être soumis au crible de la raison, guidé par une nomenclature appropriée. Les projets comme objet d’organisation de la pensée ou comme outils de communication vont investir tous les domaines de la vie humaine imposant une méthodologie appropriée à leur mise en œuvre. Un rappel de quelques essais de définition du concept de projet permettra de se faire une idée plus précise de quelques autres notions souvent utilisées dans le cadre de la gestion en général (Programme, activités, tâches,…). La notion de projet sera examinée en deux points, à savoir : -

Définitions utiles

-

Caractéristiques et dimensions d’un projet.

4.1. Définitions utiles

4.1.1.

Le projet comme objet d’organisation de la pensée et outil de communication

Un "projet" est d’abord une idée d’actions traduisant une intention devant être structurée afin de paraître intelligible à tous. C’est dire que tout projet est une idée novatrice qui est soumise au crible de la raison et prend forme sous une nomenclature qui lui est consacrée. Au sens large du terme et selon Cleland David I, "un projet est une combinaison de ressources organisationnelles réunies pour créer quelque chose qui n’existait pas auparavant, et qui fournira une possibilité dans la conception et l’implantation des stratégies organisationnelles". Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 21

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Un projet est une action temporaire avec un début et une fin, qui mobilise des ressources identifiées (humaines, matérielles, équipements, matières premières, informationnelles et financières) durant sa réalisation, qui possède un coût et fait donc l’objet d’une budgétisation de moyens et d’un bilan indépendant de celui de l’entreprise. L'écriture du projet répond à une nomenclature acceptée de tous, communément admise et reconnue de la plupart des interlocuteurs et particulièrement des institutions. A ce titre, le document rédigé sur la base de cette nomenclature sera apprécié en tant que projet et apprécié pour son contenu. "C'est un acte de management intellectuel avec des objectifs, une stratégie de réalisation, des moyens, des plans de mise en œuvre, un coût, un contrôle de réalisation, des évaluations de résultat et des mesures de suivi. Tout projet implique une conscience venue du temps englobant le passé, le présent et l'avenir dans une même vue" selon MUCCHIELLE. 4.1.2.

Programmes, projets et tâches : Définitions

Selon le dictionnaire Robert, un Programme est une suite d’actions que l’on se propose d’accomplir pour arriver à un résultat. Selon Archibald "Un Programme est une entreprise à long terme qui est habituellement composée de plusieurs projets. Le mot Programme « Program » est parfois utilisé en lieu et place du mot projet « Projet ». Un Programme est aussi un ensemble de plusieurs projets. Il recouvre alors l’ensemble des composantes permettant d’aboutir au résultat final dans toutes ses dimensions :

juridique,

marketing,

informatique,

techniques,

formation

du

personnel, organisation, logistique, communication, etc… Un programme est un groupe de projets apparentés dont le management est coordonné afin d’obtenir des avantages et une maîtrise qui ne seraient pas possibles en les traitant séparément.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 22

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Un projet est un effort complexe composé de tâches interdépendantes, effectuées par plusieurs organisations, ayant un objectif bien défini, un échéancier et un budget. Des projets sont entrepris à tous les niveaux d’une organisation. Ils peuvent impliquer une seule personne ou des milliers. Les projets constituent souvent des éléments critiques dans la stratégie des entreprises. On peut citer par exemple : •

Le développement de nouveaux produits ou services

•

Les modifications dans la structure, la hiérarchie ou le mode de fonctionnement d’une organisation

•

Le développement ou l’acquisition d’un système d’information nouveau ou modifié

•

La construction d’un bâtiment ou d’une installation

•

La conduite d’une campagne électorale

•

La mise en place de nouvelles méthodes de travail.

La fin d’un projet est décrétée lorsque les objectifs du projet sont réalisés :  dans le temps et dans les coûts  au niveau de performance / de technologie attendu  en ayant optimisé les ressources assignées.

Question : Le projet a-t-il toujours une fin ? La réponse est à la fois non, et … oui, certainement. Le projet que l'on veut manager doit avoir une fin. C'est d'ailleurs l'un des éléments caractéristiques du projet. En effet, le chef de projet doit, à chaque instant, savoir comment, quand et pour combien le projet se terminera s'il veut : -

Maîtriser simultanément les coûts, délais et performances de l'opération particulière (projet) dont il a la charge ;

-

Être capable, à chaque instant de savoir où il en est de son projet ;

-

Répondre à la seule question qu'il doit se poser : "comment mon projet va –t-il se terminer ?".

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 23

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Si vous ne savez pas ce qui marque la fin de votre projet, comment pouvez – vous dire combien il va durer et combien il va coûter ? C'est pour cela qu'il est parfois osé d'accrocher l'appellation projet à des opérations dont on ne voit pas forcément la fin. Dans certains cas, on est amené à mettre des moyens à disposition d'une équipe, sur une période donnée. Puis on regarde à la fin de cette période les progrès accomplis et éventuellement on remet d'autres moyens pour continuer à avancer. On est alors dans une logique de consommation budgétaire sur un axe de recherche. C'est souvent ce qui se passe dans la phase amont d'un projet, lorsque l'on est à la recherche d'une solution satisfaisante pour toutes les parties prenantes.

Une tâche est un effort à court terme effectué par une organisation, qui peut se combiner à d’autres tâches pour former un projet. Une tâche est une action à mener pour aboutir à un résultat. A chaque tâche définie, il faut associer :  Un objectif précis et mesurable  Des ressources humaines, matérielles et financières adaptées  Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme  Une durée ainsi qu’une date de début et une date de fin  Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours). Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des relations de dépendance.

Question : Y a – t – il une différence entre opérations et projets ? Les entreprises réalisent des travaux. Ces travaux consistent normalement, soit en opération, soit en projet, bien que les deux puissent se recouvrir. Les opérations et les projets ont beaucoup de caractéristiques communes : •

Réalisés par des personnes

•

Soumis à la contrainte de ressources limitées

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 24

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

•

Programmés, réalisés et contrôlés

Les opérations et les projets diffèrent en premier lieu parce que les opérations sont permanentes et répétitives alors que les projets sont temporaires et uniques. Un projet est une activité temporaire décidé en vue de produire un résultat unique, produit ou service. Temporaire : Signifie que tout projet a un début et une fin explicites. Unique : Signifie que le produit ou le service possède des traits distinctifs de tout autre produit ou service similaire.

La notion d'ensemble d'activités ou d'actions est retenue mais il faut tout de même distinguer le projet d'un ensemble d’opérations. Les principales distinctions sont que les activités ou actions d'un projet sont temporaires et présentent un caractère d'unicité. Exemple : Un grand constructeur automobile produit 2000 véhicules par jour, il s'agit d'opérations, par contre s'il envisage de fabriquer une voiture de "formule 1" on parlera de projet. Bien que les produits finaux soient des automobiles le caractère d'unicité prévaut dans le cas du projet alors que dans le cas des opérations il s'agit plutôt d'actions répétitives. D'autres caractéristiques distinctives apparaissent avec cet exemple, notamment le caractère original pour le projet qui induit de fortes incertitudes quant au produit final. Par exemple lorsqu'un constructeur automobile décide de produire un nouveau modèle, au début du projet, l'incertitude est forte car les formes, la motorisation, les versions etc. ne sont pas définies. Par contre aussitôt que la fabrication série débute le projet est fini et l'on rentre dans une phase d'opérations pour laquelle l'incertitude est moindre car toutes les caractéristiques du véhicule sont définies.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 25

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

4.2. Livrables – Phases et Jalons d’un projet 4.2.1.

Livrables

Un livrable est un produit, résultat, ou capacité de réaliser un service, de caractère unique et vérifiable, dont la production est nécessaire pour achever un processus, une phase ou un projet. Un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui résulte de l’achèvement d’une partie de projet ou du projet. Exemple : Un cahier des charges et un dossier d’étude de faisabilité sont des livrables.

4.2.2.

Phases d’un projet

Pour réduire l’incertitude et la complexité, les projets sont décomposés en phases, chacune marquée par la production d’un ou plusieurs livrables. Chaque phase est conclue par une revue de ses principaux livrables afin de :  décider du passage à la phase suivante  détecter et corriger les erreurs afin d’éviter leur propagation en aval.

4.2.3.

Jalons d’un projet

Les jalons d’un projet se définissent comme : -

des événements clés d’un projet, montrant une certaine progression du projet

-

des dates importantes de réalisation d’un projet

-

une réalisation concrète (production de livrables).

Dans le cadre du planning, les jalons limitent le début et la fin de chaque phase et servent de point de synchronisation. Dans le cadre de la gestion de projet, le jalon est la fin d'une étape, la fin d'un travail. La plupart du temps, le jalon est aussi un événement important, comme la signature d'un contrat, le lancement d'un produit... Exemple : La représentation suivante permet de visualiser l'ensemble des jalons d'un projet.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 26

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Figure : Visualisation des jalons d'un projet.

5. Certifications dans le domaine des projets On compte trois référentiels internationaux : -

Le PMI (Project Management Institute) : il certifie des PMP (Project Management Professional) et des CAPM (Certified Associate in Project Management). L'examen est international. Il porte sur l'application des connaissances, des outils et des techniques utilisées dans le management de projet. Le référentiel de l'examen est le PMBOCK (Project Management body of knowledge).

-

L'IPMA (International Project Management Association) : il certifie sur quatre niveaux :  Niveau D : praticien du management du projet  Niveau C : responsable de projet certifié  Niveau B : Chef de projet certifié  Niveau A : Directeur de projet certifié.

-

L'ICEC (International Cost Engineers Concil) : il reconnaît au niveau international la certification de gestionnaire de projet de l'AFITEP (Association Francophone du Management du Projet). L'examen porte sur quatre unités de valeur (les connaissances fondamentales des projets, l'estimation, la planification et la coûtenance. La certification est acquise après l'obtention des quatre unités de valeur et la présentation d'un mémoire.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 27

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

6. Normes en Management de Projet FD ISO 10006 Système de Management de la qualité. Lignes directrices pour le management de la qualité dans les projets (X 50-122-6). C'est une norme internationale reprise en norme française.

FD X 50-105- Management de projet. Concepts NF X 50 -106-1 Management de projet. Terminologie dans les contrats d'ingénierie industrielle. Partie 1 : Les missions – Vocabulaire NF X 50 -106-2 Management de projet. Terminologie dans les contrats d'ingénierie industrielle. Partie 2 : Les documents – Vocabulaire FD NF X 50 -107 Management de projet. Certification du personnel en maîtrise de projet. FD NF X 50 -115 Management de projet. Présentation générale. FD NF X 50 -116 Management de projet. Management par projets.

7. Typologie des projets On rencontre dans plusieurs secteurs de la vie économique, des projets. Ces projets de tailles différentes peuvent être d’envergure nationale, régionale ou locale et, ne font pas intervenir les mêmes acteurs. Les différences sont notées également sur les plans de la nature des objectifs, de l’origine des moyens mobilisés, etc.

Ainsi, la typologie des projets peut se présenter de la manière suivante :  Selon la nature du produit ou du résultat, on distingue : •

Les projets durs ou « hard project » dont les biens livrables sont tangibles c'est-à-dire que le produit qui émane de ces projets est tangible (route, pont, infrastructure, etc.)

•

Les projets mous ou « soft project » dont les biens livrables sont intangibles (formation, sensibilisation, etc.)

 Selon la finalité, on distingue :

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 28

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

•

Les projets productifs qui sont des projets qui produisent des biens matériels et qui sont caractérisés par une certaine rentabilité financière au résultat et au profit (projets agricoles, projets industriels, etc.)

•

Les projets non productifs qui, quant à eux, sont des projets dans lesquels l’accent est mis sur l’impact socioéconomique en termes de revenus distribués, d’emplois créés, de lutte contre les inégalités sociales, l’utilisation et la valorisation des ressources locales et enfin les effets induits sur l’économie nationale. Ce type de projet renvoie aux projets sociaux, aux projets d’infrastructures ou encore aux projets d’appui à la production.

 Selon les secteurs économiques, on distingue les projets industriels, les projets miniers, les projets de transport, les projets touristiques, les projets culturels, les projets agricoles, les projets de développement durable, etc.  Selon le type de financement, on distingue : •

Les

projets

publics

(le

commanditaire

est

l’Etat

ou

ses

démembrements) •

Les projets privés (ils sont l’œuvre de personnes physiques ou morales de droit privé)

 Selon la dimension et le coût, on distingue : •

Les mégaprojets caractérisés par le gigantisme des objectifs poursuivis et les moyens mis en œuvre

•

Les microprojets qui se caractérisent par leur envergure limitée. Ce sont des opérations de développement comportant un nombre limité d’actions cohérentes dont les objectifs sont la satisfaction des besoins exprimés par les bénéficiaires.

 Selon l’emprise géographique, on distingue : •

Les projets locaux

•

Les projets régionaux

•

Les projets internationaux.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 29

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

8. Caractéristiques et dimensions d’un projet 8.1. Caractéristiques d'un projet Les projets sont des Entreprises qui ont les caractéristiques suivantes : 

Les projets ont un objectif : les projets ont des objectifs clairement définis et exposés pour produire des résultats clairement définis. Leur but est de résoudre un «problème», ce qui implique une analyse préalable des besoins. Suggérant une ou plusieurs solutions, ils visent un changement social durable.



Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables, ce qui implique la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des ressources financières et humaines disponibles.



Les projets sont limités dans le temps et dans l’espace : ils possèdent un début et une fin et se déroulent dans un lieu et un contexte spécifiques.



Les projets sont complexes (pas forcément compliqués) : les projets peuvent faire appel à diverses compétences en matière de montage et de conduite, et impliquer divers partenaires et acteurs. La complexité du projet ne réside pas dans la complication technique, mais bien cette nécessité d'organiser et de motiver, afin de faire travailler ensemble diverses ressources et compétences dont les intérêts sont parfois très divergents.



Les projets sont collectifs : les projets sont le produit d’une entreprise collective. Ils sont conduits par une équipe, impliquent divers partenaires et répondent aux besoins d’un public cible.



Les projets sont uniques : les projets naissent d’une idée nouvelle. Ils apportent une réponse spécifique à un besoin (problème) dans un contexte spécifique. Ils sont innovants. Il n'y a donc pas deux projets identiques. Les projets comportent l’exécution d’activités qui n’ont pas été accomplies précédemment, et qui sont donc uniques. Un produit ou un service peut être unique même s’il appartient à un domaine très vaste. Par exemple, des milliers d’immeubles de bureaux ont été édifiés, mais chaque installation est unique. L’existence d’éléments répétitifs ne modifie

pas l’unicité fondamentale de

l’ensemble. Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 30

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Par exemple :  Un projet de développement d’un avion commercial peut conduire à plusieurs prototypes  Un projet de commercialisation d’un nouveau produit pharmaceutique peut demander la préparation de milliers de doses pour les essais cliniques  Un projet immobilier peut comporter des centaines de logements individuels  Parce que le résultat de chaque projet est unique, les caractéristiques distinctives

du

produit

ou

du

service

doivent

être

élaborées

progressivement. Ces caractéristiques distinctives doivent être fixées de manière générale dès le début du projet et être précisées et détaillées au fur et à mesure de la meilleure et plus complète compréhension du produit. 

Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur; il implique forcément une certaine incertitude et des risques.



Les projets peuvent être évalués : les projets sont planifiés et organisés selon des objectifs mesurables qui doivent pouvoir être évalués.



Les projets sont constitués de plusieurs phases : les projets se composent de phases distinctes et identifiables.

8.2. Les dimensions d’un projet Les projets évoluent dans un univers à trois dimensions : 

La dimension technique ;



La dimension temps ;



Dimension coûts.

On pourrait ajouter une dimension fonctionnelle : réponse à un besoin. Ils sont soumis à une contrainte dans chacune des dimensions :

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 31

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations



Les spécifications techniques, ou exigences de qualité, dans la dimension technique ;



L’échéance dans la dimension temps ;



Le budget dans la dimension coût.

9. Contraintes d’un projet Un projet est « un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre des objectifs conformes à des exigences spécifiques ». Un projet se définit donc par l'ensemble des actions, tâches, à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés. Un projet étant une action temporaire avec un début et une fin, jalonné d’événements clés, mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation, celui-ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise.

9.1. Délais – Budget – Qualité Les objectifs d’un projet sont déclinés en trois niveaux : Le Coût, La technique et le temps. Le projet va se situer à l’intérieur du faisceau de ces trois contraintes : -

les délais

-

la qualité

-

le budget.

Il est donc essentiel de bien comprendre ces notions très importantes dans le cadre de la gestion de projets.

9.1.1.

Les Délais

L’objectif temps définit la façon dont vont s’inscrire les différentes étapes du projet dans un calendrier.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 32

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

C’est généralement l’objectif le plus facile à définir, car sa quantification et sa mesure constituent le minimum vital des opérations de gestion de projets. L’objectif lié au temps s’inscrit dans un planning. Il est mesuré en : heures, jours, semaines, mois, ans.

9.1.2. Le budget Les objectifs de coût résultent de l’articulation entre le niveau de qualité attendu du produit et le temps requis par les ressources pour l’atteindre. Le coût est mesuré à partir notamment de la charge. La charge correspond à la quantité de travail, généralement mesurée en heures ou en jours, qu’une ressource doit fournir pour réaliser une ou plusieurs tâches.

Le coût peut être chiffré par le gestionnaire du projet simplement en jour/homme, mais la tendance actuelle consiste à définir le coût en sommes monétaires afin de sensibiliser les acteurs et les responsables dans l’engagement des dépenses relatives au projet. Le chiffrage du coût permet de mesurer le retour sur investissement.

9.1.3.

La qualité

Les objectifs de qualité sont généralement consignés dans le cahier des charges du produit qui résultera du projet. Dans le cadre d’un produit industriel ils sont aisés à déterminer, puisqu’ils correspondent aux performances attendues du produit. En revanche, les objectifs de qualité d’un projet aboutissant à un service sont plus difficiles à fixer, car certains critères sont subjectifs. C’est la quantification des objectifs qui permettra de mesurer l’avancement du projet et de valider objectivement sa réussite et la conformité du produit.

9.2. Variables d’ajustement Le succès d’un projet dépend :

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 33

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations



du respect des exigences afin de satisfaire les besoins, les désirs et les attentes des parties prenantes



de l’équilibre entre des demandes concurrentes concernant les contenus, les délais, le coût, la qualité, les ressources et le risque.

Il faut donc savoir gérer des ressources limitées et établir le meilleur compromis possible entre coût, temps, qualité.

Figure 1 : Gestion de projet

10.

Principes et enjeux de la gestion des projets

10.1. Gestion de projet : enjeux La gestion de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités du projet afin d’en respecter les exigences. Elle consiste donc à : 

gérer le contenu du projet : pour garantir que le projet comprenne tous les travaux nécessaires à sa réalisation



gérer les délais du projet : pour assurer la réalisation du projet en temps voulu



gérer les coûts du projet : à travers la mise en œuvre de processus de planification, d’estimation, de budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires pour s’assurer que le projet soit réalisé en respectant le budget approuvé

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 34

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations



gérer la qualité du projet : pour s’assurer que le projet réponde aux besoins définis au départ



gérer les ressources humaines du projet : mise en œuvre des processus nécessaires pour organiser et diriger l’équipe de projet



gérer les communications du projet : mettre en œuvre les processus nécessaires pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la collecte, la diffusion, le stockage et le traitement final des informations du projet.



gérer les risques du projet : mise en œuvre des processus liés au management des risques dans le cadre d’un projet.



gérer des approvisionnements du projet : mettre en œuvre les processus nécessaires à l’achat ou à l’acquisition de produits, de services ou de résultats, et les processus de management des contrats.

Il faut donc : Organiser dans un cadre structurant :  Les ressources qui doivent être mobilisées pour atteindre l’objectif cible du projet  Les relations entre les acteurs du projet depuis la définition des besoins jusqu’à la livraison des livrables Optimiser la gestion des ressources en mettant en œuvre des outils pour :  Recenser et ordonnancer les tâches de la mission  Estimer la charge de travail pour chaque tache  Planifier les différentes tâches  Suivre l’avancement, anticiper et gérer les perturbations  Capitaliser les expériences et les savoir-faire Contrôler  Les dérives par rapport aux objectifs et aux contraintes  Le livrable par rapport au besoin exprimé

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 35

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

 Communiquer opérationnellement tout au long de la mission sur l’état d’avancement.

10.2. Principes de base Les principes fondamentaux qui accompagnent la gestion de projet :  La mise en œuvre d’un processus d’acquisition d’états successifs du produit nouveau, qui consiste à :  définir par un aspect fonctionnel ce que l’on attend du produit,  définir

des

spécifications,

c’est-à-dire

des

caractéristiques

et

des

performances traduisant la réponse à cette attente,  comparer ce que l’on obtient à ce que l’on attend à chaque pas de progression pour en vérifier l’adéquation ;  La clarification et la maîtrise de la complexité du projet en le décomposant en activités unitaires ou tâches, identifiées, codées et agencées pour composer un organigramme des tâches, outil fondamental de structuration, de communication et de gestion ;  La mise en place d’une organisation interne (équipe projet) et externe (dans le cadre de l’entreprise et vis-à-vis des fournisseurs) en synergie avec les objectifs du projet ;

 La mise en place de procédures de suivi et de maîtrise d’exécution du projet (collecte et l’analyse systématique des informations au fur et à mesure de la progression du projet assorties d’indications rapides de progrès ou d’absence de progrès dans la réalisation des résultats).

11.

Cycle de vie des projets

Le cycle de vie d’un projet est l’ensemble des phases qui jalonnent son existence de sa naissance à sa fin. La succession des phases d’un projet forme donc son cycle Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 36

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

de vie et formalise un cadre logique de travail (project framework) applicable à tous les projets de même nature. Ce cadre de travail structure et documente : •

les tâches à effectuer

•

les résultats à obtenir et les vérifications à effectuer

•

les décisions à prendre.

Idéalement chaque projet a son propre cycle de vie, mais le plus souvent les entreprises déterminent un cycle de vie par catégorie de projets (nouveaux produits, amélioration continue, organisation, …). Les différentes étapes d’un cycle de gestion de projet varient d’un organisme à un autre, d’un auteur à un autre. Si nous acceptons les variantes, communes au plus grand nombre, le cycle de vie de la gestion de projet comporterait alors cinq étapes essentielles :  Identification et sélection  Faisabilité  Planification  Réalisation  Evaluation.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 37

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

12. Vue d’ensemble des disciplines et des processus du management des projets

Management de projet

1. Management de la coordination 1.1. Elaboration du plan du projet 1.2. Gestion des modifications

4. Management des coûts 4.1. Planification des ressources 4.2. Estimation des coûts 4.3. Budgétisation 4.4. Maîtrise des coûts

7. Management de la communication 7.1. Planification des communications 7.2. Diffusion de l’information 7.3. Rapports d’avancement 7.4. Clôture administrative

2. Management du contenu du projet 2.1. Démarrage 2.2. Planification du contenu 2.3. Définition du contenu 2.4. Vérification du contenu 2.5. Maîtrise des modifications du contenu du projet 5. Management de la qualité 5.1. Planification de la qualité 5.2. Assurance de la qualité 5.3. Maîtrise de la qualité

8. Management des risques 8.1. Identification des risques 8.2. Quantification des risques 8.3. Elaboration des mesures de réduction des risques 8.4. Maîtrise des mesures élaborées

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

3. Management des délais 3.1. Identification des activités 3.2. Séquencement des activités 3.3. Estimation des durées des activités 3.4. Elaboration de l’échéancier 3.5. Maîtrise de l’échéancier 6. Management des ressources humaines 6.1. Planification de l’organisation 6.2. Obtention des ressources humaines 6.3. Développement de l’équipe

9. Management des approvisionnements 9.1. Planification des approvisionneme nts 9.2. Planification de l’invitation à soumissionner 9.3. Invitations à soumissionner 9.4. Choix des fournisseurs 9.5. Administration des contrats 9.6. Clôture des contrats Page 38

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

13.

Management par projet

13.1. Définition Le management par projet désigne le choix fait dans certaines entreprises de manager

sous

la

forme

de

projet

un

ensemble

significatif

d'activités

innovantes qui doivent déboucher sur un produit spécifique, livré à un client identifié, dans un délai donné et à un coût objectif fixé. Ainsi selon l’AFNOR (norme X50-115), il convient organismes

de

structurent

parler leur

de

management par

organisation

et

projet lorsque

adaptent

leurs

“des

règles

de

fonctionnement à partir et autour de projets à réaliser ”. La préposition “par “ introduit l'idée que le mode projet devient un mode de fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au travers ou encore par l'intermédiaire des projets. Au travers de cette conception, les projets deviennent des outils et des vecteurs du changement, non seulement de l'organisation mais également du management des hommes. 13.2. Principe Né dans les années 80, le mode projet est une façon de travailler en entreprise de façon transversale. Le cœur du fonctionnement n’est plus la dimension départementale et hiérarchisée, mais la notion d’équipe temporaire, transversale aux différents services de l’entreprise, et constituée spécifiquement pour mener un projet à son terme. L’objectif est de réunir les meilleurs experts et les meilleures conditions pour mener un projet donné. Le postulat est qu’en travaillant de la sorte, on raccourcit les circuits de décisions habituels et on se focalise entièrement sur l’atteinte des objectifs. On se situe ici dans un contexte de recherche d’efficacité accrue, de retour sur investissement élevé et de respect de politique qualité codifiée. Le principe n’est plus la fragmentation des tâches de l’entreprise, typique du fonctionnement

en

services

hiérarchisés,

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

mais

la

construction

d’équipes

Page 39

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

temporaires capables de gérer un projet dans sa totalité et de délivrer un produit fini. Ainsi, un chef de projet est nommé. Sa première tâche sera de rassembler une équipe opérationnelle faite des spécialistes dont il aura besoin. Ces personnes viendront d’horizons différents de l’entreprise et rempliront chacune un rôle précis par rapport au projet. L’équipe sera constituée en fonction des objectifs et finalités du projet à mener.

13.3. Les enjeux du management par projet L'enjeu du fonctionnement en mode projet dans une entreprise est de faire coexister : -

Le travail au quotidien, indispensable à la pérennité de la structure.

-

La réalisation de nouveaux projets, vitale pour son évolution sans remettre en cause les fondements de la société ou de l'institution.

Le fonctionnement en mode projet est une tendance lourde d'évolution des organisations qui se développe depuis une dizaine d'années. Pourquoi ? Car il répond à la fois aux nouveaux besoins des Directions, des clients, des usagers, et des personnels. Il permet d'adapter la gouvernance des entreprises et institutions aux évolutions du monde qui les entourent. Tous les domaines de l'entreprise sont concernés par ce mode de fonctionnement : Direction

Générale

(par

exemple,

projet

d'entreprise,

nouveau

mode

de

management…) commercial (implantation sur de nouveaux marchés, nouvelles offres de services…) technique (mise au point de nouveaux produits…) finance, ressources humaines, recherche & Développement, informatique, maintenance… Notons que l’organisation en mode projet permet de mieux répondre aux exigences du client. En effet, le chef de projet dans son rôle d’interface est le « porte parole » du client face aux différents métiers de l’entreprise. Parallèlement, cette Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 40

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

confrontation à la réalité des exigences client permet d’améliorer les savoir-faire en interne et de décloisonner les métiers.

13.4. Les attentes d'un management par projet Quels résultats en attendre ? -

Un développement de la culture de la réussite et du résultat.

-

Une meilleure satisfaction des clients ou des usagers.

-

Un décloisonnement de l'organisation et des coopérations transverses renouvelées.

-

Un plus grand professionnalisme dans le pilotage des projets, la tenue des résultats, des coûts et des délais.

-

Un regain de sens au travail et une motivation renouvelée à réaliser des projets.

-

Une énergie retrouvée pour les personnels les plus dynamiques qui s'emparent de la démarche.

-

L'utilisation de compétences individuelles jusqu'ici peu sollicitées, le développement de l'intelligence collective.

-

Un accroissement du crédit des équipes de Direction par leur capacité à mettre

en

œuvre

une

gouvernance,

pragmatique

et

moderne,

des

organisations et bien évidemment, les résultats financiers qui découlent de l'ensemble de ces progrès.

Comment le faire émerger ? Si tout le monde comprend bien ce qu'est un projet, les avantages que l'on peut tirer à travailler de cette manière, il est plus rare de savoir que l'instauration du mode projet nécessite une démarche rigoureuse, conduite par des experts, pour réussir son implantation de façon durable et rentable. Sinon, on prend le risque de mobiliser chacun sur une démarche qui retombera vite dans l'oubli quelques temps plus tard, avec les effets désastreux que l'on connaît.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 41

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Le mode projet doit être mis en œuvre en tenant compte de la culture de la structure où il est implanté. Il y a quatre conditions principales de réussite : -

Une volonté forte de la Direction d'instaurer ce mode de fonctionnement.

-

Une méthodologie adaptée à la culture et au fonctionnement de l'entreprise.

-

Un apprentissage par les chefs de projets du pilotage des Hommes et des projets au sein de leur structure.

-

Un suivi par la Direction de l'avancement des projets et une reconnaissance des réussites et des difficultés rencontrées par les chefs de projet.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 42

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Chapitre 2 ACTEURS ET LEURS RESPONSABILITES

Dans un projet au sens professionnel du terme, de l’idée de projet à l’évaluation de ses objectifs en passant par sa mise en œuvre, une multitude d’acteurs concoure à la réalisation desdits objectifs. Le nombre de ces acteurs varie en fonction de l’envergure du projet. A la fin du chapitre, les étudiants doivent être capables de : 

définir les différents acteurs



préciser les compétences de chaque acteur



situer leurs interventions dans un ordre chronologique.

En fonction du type de projet et de sa taille, plusieurs catégories d’acteurs sont sollicitées et cela pour des rôles bien précis. Nous distinguons à ce titre 7 rôles qu’un acteur peut remplir dans le cadre d’un projet. On a :  S : Sponsoriser, financer.  D : Décider, arbitrer  V : Valider techniquement  C : Coordonner  R : Etre Responsabilise ou prendre en charge un lot de travail  P : Participer ponctuellement (à titre d’expert)  I : Etre Informé. 1. Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre 1.1. Maîtrise d’ouvrage ou Porteur du projet ou commanditaire Le terme maître d'ouvrage est issu des projets de construction de bâtiments ou de génie civil, il s'est répandu dans des projets de tous ordres (développement informatique, campagne commerciale..) Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 43

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Le porteur du projet peut être : •

un client externe

•

l'entreprise elle-même qui décide de réaliser le projet pour son propre compte.

On appelle maîtrise d'ouvrage (notée MOA) l'entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage. La maîtrise d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet, et représente à ce titre les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné. Ainsi, la maîtrise d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcément les compétences techniques liées à la réalisation de l'ouvrage. C’est la personne morale qui sera le propriétaire de l’ouvrage. Elle fixe les objectifs, l’enveloppe budgétaire et les délais souhaités pour le projet. La maîtrise d’ouvrage est représentée par une personne physique

appelée

maître d’ouvrage qui peut être aussi appelé client du projet, directeur du projet, directeur des opérations. La maîtrise d'ouvrage maîtrise l'idée de base du projet. Elle ne sera pas forcément utilisatrice directe de l’ouvrage, mais elle est l’entité porteuse du besoin et à ce titre représente le point de vue des futurs utilisateurs. La maîtrise d’ouvrage peut être appelée client du projet et le maître d’ouvrage porte le nom de commanditaire, pilote stratégique ou sponsor.

1.2. Maîtrise d'ouvrage déléguée Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage du projet, il peut faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la gestion de projet est le métier). On parle ainsi d'assistance à la maîtrise d'ouvrage (notée AMO). La maîtrise d'ouvrage déléguée (notée parfois MOAd) est chargée de faire l'interface entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider le maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître d'œuvre si l'objectif est techniquement réalisable. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne se substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe avec le maître d'œuvre. Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 44

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

1.3. Maîtrise d'œuvre La maîtrise d'œuvre (notée MOE) est la personne morale qui réalise l’ouvrage pour le compte du maître d’ouvrage. C’est l'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de budget fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d'œuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Elle est représentée par une personne physique appelée maître d’œuvre ou chef de projet. Le maître d'œuvre a ainsi la responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique chargée du bon déroulement du projet. NB : Ces termes ne se trouvent dans tous les secteurs où se développent des projets. On les trouve essentiellement dans le domaine des marchés publics, de l’ingénierie et de l’informatique.

1.4. Sous–traitance Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne possède pas en interne les ressources nécessaires, le maître d'œuvre peut faire appel à une ou plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est appelée sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant réalise un sous-ensemble du projet directement avec le maître d'œuvre mais n'a aucune responsabilité directe avec la maîtrise d'ouvrage, même si celle-ci a un " droit de regard " sur sa façon de travailler.

2. Relations entre maître d’ouvrage et maître d’œuvre

2.1. Distinction des rôles du maître d'œuvre et du maître d'ouvrage La distinction entre maître d'ouvrage et maître d'œuvre est essentielle dans le déroulement du projet, car elle permet de préciser les responsabilités des deux entités. Il convient ainsi de s'assurer que la définition des besoins reste sous Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 45

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

l'entière responsabilité de la maîtrise d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas que la maîtrise d'ouvrage délègue à la maîtrise d'œuvre des choix d'ordre fonctionnel sous prétexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de façon concrète le service informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet dès la phase d'expression des besoins). Or seul le maître d'ouvrage est en mesure de connaître le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rôles des deux entités risque ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur l'autre. D'autre part, s'il est vrai que le maître d'œuvre doit prendre en compte les exigences initiales du maître d'ouvrage, il n'est par contre pas habilité à ajouter de nouvelles fonctionnalités au cours du projet même si cela lui semble opportun. Le maître d'œuvre est cependant chargé des choix techniques pour peu que ceux-ci répondent fonctionnellement aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Enfin il arrive qu'une maîtrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est susceptible de répondre à ses besoins, l'achète, puis se retourne vers la maîtrise d'œuvre (le service informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du produit. La distinction entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage est encore plus difficile lorsque les deux entités font partie de la même structure d'entreprise. Dans de pareils cas, il est d'autant plus essentiel de bien définir contractuellement les rôles respectifs des deux entités. 2.2. Communication entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage Pour le bon déroulement du projet, il est nécessaire de définir clairement les rôles de chaque entité et d'identifier au sein de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'œuvre un représentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la maîtrise d'ouvrage, de la maîtrise d'œuvre, ainsi que de la maîtrise d'ouvrage déléguée éventuelle doit ainsi se réunir lorsque cela est nécessaire pour résoudre les conflits liés aux exigences de la maîtrise d'ouvrage ou à la coordination du projet.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 46

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Enfin, il est essentiel d'établir un plan de formation permettant à la maîtrise d'œuvre et à la maîtrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur une méthode de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de réunions, etc. 3. Comité de pilotage – Chef de projet – Direction de projet 3.1. Comité de pilotage Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé de responsables organisationnels de la maîtrise d'ouvrage, est nommé afin d'en assurer le suivi. C’est une instance de pilotage constituée pour la durée du projet et qui agit par délégation stratégique. D’une manière pratique, le comité de pilotage : -

met en œuvre les orientations du comité stratégique

-

valide les grandes orientations du projet

-

affecte les ressources nécessaires

-

arbitre les options majeures

-

suit le projet et décide du lancement des lots de travaux

-

cadre et valide les travaux

-

fait remonter au comité stratégique les problèmes et les décisions de son ressort.

La capacité du comité de pilotage à prendre des décisions est fortement liée à sa composition. Un chef de projet de la maîtrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors désigné et une date prévisionnelle de démarrage du projet est fixée. Le chef de projet est alors chargé de proposer une équipe projet, composée de représentants des différentes directions et entités de l'entreprise, et éventuellement d'associer des experts, c'està-dire des intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point nécessitant des compétences techniques ou méthodologiques que l'équipe projet ne possède pas. Cette structure temporaire, mise en place spécifiquement pour le projet, a pour but de piloter le projet de façon autonome, c'est-à-dire en se distinguant de la hiérarchie permanente de la société. Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre compte au Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours du projet lorsqu'une décision de niveau stratégique doit être prise au cours du projet. Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 47

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

A la fin du projet, le Comité de Pilotage est dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions originales.

Figure 2.1 : Du comité directeur à l’équipe de projet.

Comité directeur : C’est l’instance en charge de la sélection et du suivi des projets de l’entreprise, il représente la direction générale pour l’ensemble des projets. Encore appelé comité stratégique, le comité directeur dispose d’une visibilité globale sur les ressources requises par tous les projets de l’entreprise. Il est composé de membres de la direction générale de l’entreprise. D’une manière opérationnelle, le comité stratégique : -

sélectionne les projets à fort impact sur le développement économique de l’entreprise ou à fort enjeux pour elle,

-

décide du GO/No entre les phases, notamment lors du lancement du projet,

-

prend les décisions relevant d’une des politiques sectorielles de l’entreprise,

-

réexamine le bien fondé des projets en cours en fonction des enjeux, des objectifs et de la rentabilité de ceux-ci,

-

arbitre entre les différents budgets (priorités, allocations budgétaires)

-

valide les résultats

-

rend compte de l’avancement des différents projets à la direction générale

-

remonte à la direction générale les problèmes et décisions de son ressort,

-

alerte

la

direction

générale

sur

les

projets

présentant

des

dysfonctionnements. Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 48

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

3.2. Le chef de projet La conduite du projet est, en règle générale, confiée à un coordinateur de projet, ou encore à un chef de projet. Ce responsable du projet rend compte à un comité de pilotage. Un chef de projet est nommé au niveau de la maîtrise d'ouvrage afin d'être en relation permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la maîtrise d'œuvre. En raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet, l'AFNOR préconise qu'un terme alternatif tel que " responsable de projet " soit utilisé de façon préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise d'ouvrage. Les termes " chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet " sont parfois également employés. Rôle du chef de projet Un chef de projet doit avoir certaines qualités.  Qualités personnelles -

Persévérant, volontaire, combatif

-

Décideur

-

Réaliste, pragmatique

-

Créatif

-

Compétent en management

-

Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes

 Qualités humaines -

Juste, non laxiste, sachant dire non

-

Disponible

-

Clair, consistant (attitude cohérente)

-

Attentif aux autres

 Qualités du manager  Animateur  Sachant motiver  Organisateur  Sachant déléguer et faire confiance  Ayant de l'intuition et un bon esprit de synthèse  Sachant contrôler. Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 49

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

 Qualités de communication -

Apte au dialogue, à l'écoute

-

Sachant s'exprimer clairement

-

Négociateur.

Ces tâches sont multiples. Il doit savoir :

1. Organiser -

-

-

Les hommes : 

Recrutement



Rôle de chacun

Les moyens : 

Les locaux



Mobilier



Outillages, Informatique, …

Le cadre de travail : 

Structure



Règles communes



Méthodes de travail

2. Animer -

Créer des équipes

-

Favoriser les échanges

-



Réunions



Contacts informels

Créer la dynamique : 

Définir les objectifs



Donner une vision d'avenir



Encourager l'innovation

3. Motiver -

Donner de l'intérêt au travail : 

Découpage du travail



Responsabilités

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 50

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

-

-

-

-

Faire participer à l'effort commun : 

Informer



Décloisonner

Créer un climat agréable : 

Locaux



Climat de travail : efficacité sans stress

Donner les signes de reconnaissance : 

Intérêt à la personne



Intérêt à son travail

Récompenser et promouvoir 4. Communiquer

-

-

-

-

Communiquer avec son équipe : 

Pour s'informer



Pour s'intéresser aux personnes et à leur travail



Pour comprendre les problèmes



Pour informer (situation de l'entreprise)

Communiquer avec l'extérieur : 

La direction



Les autres services



Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs

Organiser les communications : 

Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles



Relations extérieures

Favoriser la communication. 5. Faire-faire

-

-

Déléguer : 

Définir la mission ou la tâche



S'assurer de ses possibilités d'exécution



En déléguer la responsabilité



Compte rendu obligatoire du délégué



Vérification du chef

Contrôler :

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 51

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

-



S'informer (Écouter et se faire un jugement)



Tirer les conclusions

Soutenir : 

Psychologie (compréhension)



En adossant les décisions de son collaborateur



En donnant les moyens nécessaires.

6. Gérer -

-

-

-

La Production (Études, documents, produits,… 

Le réalisé



Les aléas

Les coûts : 

De développement, de production



De série

Le temps : 

Planifier



Contrôler l'avancement



Gérer son propre temps.

Les hommes : 

Recrutement



Adéquation à l'emploi



Gestion des conflits.

7. Analyser : -

Déterminer les critères de mesure

-

Analyser la productivité 

Réalisé/Prévision



Les problèmes à résoudre

-

Analyser l'évolution des coûts

-

Analyser l'évolution des délais

-

Analyser la situation du personnel

-

S'analyser : 

La maîtrise de son temps



Ses problèmes relationnels

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 52

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations



Ses connaissances (Évolution, formation)



Ses aspirations.

8. Décider -

Chercher à établir des consensus (mais de toute façon : trancher)

-

Décider en matière d'organisation

-

Décider les actions correctives 

Concernant la production



Concernant les hommes

9. Prévoir -

-

-

-

-

L'évolution des besoins 

Axes de recherche



Nouveaux produits

L'évolution des financements 

Contrat



Investissement

L'évolution du personnel 

Formation



Promotions, mutations, embauches

L'évolution des moyens 

Locaux, outillages



Méthodes de production

Une planification à long terme.

3.3. La Direction de projet Dans le cas de projets importants, le maître d'ouvrage peut nommer une Direction de projet, c'est-à-dire une équipe projet sous la responsabilité du chef de projet chargé de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions stratégiques, politiques et de définition des objectifs. Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses responsabilités courantes afin de se consacrer à la gestion du projet.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 53

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

3.4. Le Schéma Directeur Un projet doit s'inscrire dans les objectifs généraux de l'entreprise car il mobilise généralement du personnel pendant une grande période de temps. C'est la raison pour laquelle il est nécessaire pour une organisation, avant même de se lancer dans des projets, de définir ses intentions à moyen terme (un à trois ans). Ainsi, le schéma directeur d'une organisation a pour but de donner les orientations stratégiques de manière prospective afin de définir grossièrement l'articulation de la réalisation des principaux objectifs dans le temps. Il permet ainsi de définir des priorités en termes de réalisation des objectifs et de donner une visibilité sur les ambitions de l'organisation. Le Schéma Directeur peut dans le cas de grosses structures se décliner sous la forme d'un Schéma Stratégique (parfois Schéma Directeur Général) fédérant plusieurs schémas directeurs distincts. Le schéma directeur est élaboré par un Comité Directeur (ou Comité stratégique)

regroupant

les

représentants

de

la

direction

générale

de

l'organisation. Le Comité Directeur représente donc la Direction générale de l'entreprise pour l'ensemble des projets. L'inscription d'un projet dans le Schéma Directeur ne garantit pas cependant la réalisation de l'ouvrage associé. En effet, la terminologie du mot « projet » recouvre celle de l'intention, ce qui implique la notion de faisabilité, qui est une des étapes intermédiaires entre la réalisation du schéma directeur et le commencement du projet. 3.5. Les bénéficiaires et autres acteurs de projet Le rôle de la population cible La population cible est la population bénéficiaire du projet. Elle est impliquée dans la réflexion au moment de l’enquête terrain et peut être sollicitée pour d’autres étapes telles que celles d’immersion, de formation, d’évaluation et autres. La participation d’autres acteurs - Les autorités locales

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 54

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Ce sont les autorités administratives, religieuses, traditionnelles ainsi que l’ensemble des leaders locaux. Elles comportent par exemple le Préfet, le Maire de la commune, … Les autorités locales doivent être informées de la réalisation du projet. Elles peuvent en outre communiquer des informations utiles pour comprendre le contexte socio-économique ou pour identifier d’autres acteurs clés comme les organisations de la société civile dynamiques.

- Les structures d’appui Ce sont les organisations locales, régionales, nationales ou internationales en mesure d’apporter un appui méthodologique, technique ou financier au projet. L’assistance technique peut venir de services décentralisés de l’État, de structures privées (ONG ; Bureaux d’études, …), de programmes d’appuis techniques bi ou multilatéraux,…

4. Structures de management des projets On distingue :  La coordination interne : le responsable du projet fait partie d’un des services réalisateurs du projet (souvent le plus impliqué dans le projet). Il coordonne les services par l’intermédiaire de correspondants qui lui sont désignés.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 55

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

 Coordination fonctionnelle : Le chef du projet est placé sous l’autorité de la Direction Générale, ce qui lui donne un pouvoir supérieur à celui du coordinateur interne. Il coordonne les services impliqués dans le projet par l’intermédiaire des correspondants qui lui sont désignés.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 56

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

 Structure matricielle : Le chef du projet a autorité sur les correspondants nommés dans chaque service. Ces correspondants restent attachés à leur service d’origine qui se situe dans une position de fournisseur de personnel vis-à-vis des chefs de projets.

 Structure ‘’ Equipe Autonome’’ : Les spécialistes sont détachés de leur service et mutés temporairement dans une équipe spécifique sous l’autorité du chef de projet dont ils dépendent hiérarchiquement.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 57

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Selon MINTZBERG, il existe 5 modes de coordination : -

Ajustement mutuel

-

Supervision directe

-

Standardisation des procédés

-

Standardisation des résultats

-

Standardisation des qualifications.

Figure : Modes de coordination des projets

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 58

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

En résumé, le tableau suivant montre les avantages et les inconvénients des structures de management des projets. Tableau : Structures de management des projets Structure Coordination interne

Coordination fonctionnelle

Structure matricielle

Equipe autonome

Avantages Inconvénients Conclusion Aucune modification Faible pouvoir du Chef Convient aux petits de l’organisation de Projet sur les projets lorsque autres services l’essentiel des travaux est réalisé dans le service du Chef de projet Peu de modification Le Pouvoir du Chef du Convient aux projets de l’organisation. Projet est limité par le de taille moyenne Seul le Chef de pouvoir des chefs de avec des services Projet est sorti de service aptes à coopérer son Service Structure adaptée à Difficulté des Structure de la gestion de projets membres de l’équipe à compromis parfois multiples. se situer (chacun a difficile à vivre et Environnement deux chefs). Risque de adaptée à tout type technique maintenu. conflits. de projet Gestion du personnel aisée Structure claire, Risque d’isolement. Structure bien motivante pour les Difficulté à adapter adaptée à des membres de l’équipe l’équipe aux projets importants et très efficace variations de charge justifiant un de travail. Problème management fort. de reclassement du (Difficultés personnel en fin de techniques, délais projet. courts, beaucoup de sous-traitants).

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 59

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

5. Différence entre leader et manager Le leader impose sa vision de manière naturelle. Le manager impose sa vision par sa position hiérarchique. Le leader a une vision, un plan alors que le manager va appliquer la stratégie qu'on lui demande. Le leader est charismatique, le manager rarement. Le leader est souvent le chef suprême, le manager rarement. Le leader n'est pas toujours un organisateur, le manager doit l'être. Contrairement au manager, respecté pour ce qu’il est, un leader est respecté pour ce qu’il fait. Les leaders sont tournés vers l'avenir, alors que les managers se concentrent sur le présent. Les leaders apprécient le changement, alors que les managers préfèrent la stabilité. Les leaders privilégient le long terme, alors que les managers s'orientent vers le court terme. Les leaders sont engagés dans une vision, alors que les managers (soucieux des règles et des réglementations) sont centrés sur la procédure. Les leaders cherchent à connaître le pourquoi, et les managers, le comment.

Les

leaders savent déléguer, alors que les managers veulent contrôler. Les leaders simplifient, alors que les managers se plaisent dans la complexité. Les leaders se fient à leur intuition, alors que les managers s'appuient sur le raisonnement logique. Les leaders tiennent compte dans leur vision de l'environnement social au sens large, alors que les managers se limitent davantage à ce qui se passe dans l'entreprise. Les bons leaders sont suivis principalement parce que les gens leur font confiance et ont du respect pour eux, et pas à cause de leurs compétences qu'ils possèdent. Le leadership, c'est le comportement d'abord, ensuite vient les compétences. Voici une façon simple de voir comment le leadership est différent du management : •

Le management met l’accent sur le processus.

•

Le leadership c’est un comportement.

Nous pourrions étendre ces définitions : 

Le management s'appuie fortement sur les capacités tangibles mesurables telles que la planification efficace, l'utilisation des systèmes d'organisation et l'utilisation des méthodes appropriées de communication.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 60

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations



Le leadership implique des compétences de gestion, mais généralement en tant que fonctions secondaires. Leadership repose plutôt sur des choses moins tangibles et moins mesurables comme la confiance, l'inspiration, l'attitude, la prise de décision, et le caractère personnel. Ce ne sont pas des processus ou des compétences ni même nécessairement le résultat de l'expérience.

Ce

sont

les

facettes

de

l'humanité,

et

sont

activées

principalement par le caractère de leader et en particulier ses réserves émotionnelles. Une autre façon de voir le leadership par rapport au management, c'est que le leadership ne dépend pas du type de management, des méthodes et les processus utilisés par un dirigeant, le leadership dépend des façons dont le leader utilise des méthodes et processus du management. Un bon leadership dépend des qualités d'attitude, pas du processus de management. L'humanité est une façon de décrire ces qualités, parce que cela reflète la relation vitale du leader avec les gens. Des exemples de qualités de leadership : •

intégrité

•

honnêteté

•

humilité

•

courage

•

engagement

•

sincérité

•

passion

•

confiance

•

positivité

•

sagesse

•

détermination

•

compassion

•

sensibilité.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 61

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Chapitre 3 PHASES ET ETAPES DE GESTION D’UN PROJET

La conduite des projets d’envergure passe par leur découpage en phases successives, en sous-ensembles maîtrisables assortis de points de contrôle définis. Diverses approches peuvent être adoptées en passant par un découpage basique en phases de réalisation (trois phases de réalisation) ou par l’approche par jalons qui permet de bien structurer le projet dans le temps en offrant de nombreuses garanties pour le maître d’ouvrage. L’approche basique sera abordée dans cette section afin de permettre aux étudiants de bien cerner les différentes étapes de gestion de projet. Ainsi, ils doivent être capables de : 

distinguer les phases de réalisation d’un projet



distinguer les étapes de projet



préciser les étapes de réalisation de projet



préciser les documents de validation de projet



pouvoir découper un projet en phases de réalisation.

1. Caractéristiques des phases d’un projet Chaque phase du projet est marquée par l’achèvement d’un ou plusieurs livrables. Un livrable est un résultat tangible et vérifiable. Les livrables, et par conséquent les phases, sont les éléments d’un déroulement séquentiel logique, étudié pour assurer la définition correcte du résultat de projet. La conclusion d’une phase est généralement marquée par une revue des livrables majeurs et des performances du projet, en vue de : a. Décider si le projet doit passer à l’étape suivante b. Déceler et corriger efficacement les erreurs Ces revues de fin de phase sont souvent appelées revues de projet ou revues de contrôle.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 62

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2. Le découpage du projet en phases Un projet peut être découpé de façon basique en trois phases : 

la phase préparatoire, ou l'avant-projet qui va de l'expression du besoin à la décision de réaliser. L'avant-projet comprend l'analyse du besoin, la recherche, la recherche de solutions que l'on passe au crible des contraintes et la décision sur la solution retenue à mettre en œuvre.



la phase de mise en œuvre ou le projet qui est la réalisation de la solution retenue et



la phase de fin de projet ou l'après-projet.

Chaque fin de phase est l’occasion de : •

Valider ce qui a été réalisé

•

Permettre la livraison d’un livrable intermédiaire du projet

•

Décider de la suite du projet

Caractéristiques du cycle de vie du projet La notion de cycle de vie est utilisée pour définir le début et la fin du projet. La définition du cycle de vie permet de déterminer quelles activités de transition en fin de projet doivent être comprises, ou exclues, dans celui-ci. La succession des phases dans la plupart des cycles de vie du projet implique généralement une forme de transfert de technologie ou de livraison. Les livrables de la phase amont sont généralement approuvés avant le début de la phase suivante. Néanmoins, une phase avale peut être lancée avant l’approbation des livrables d’une phase amont, cette pratique de recouvrement des phases est souvent appelée « exécution par chevauchement ».

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 63

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Planification

Faisabilité

Réalisation

Évaluation a posteriori

1 Sélection, définition

6

13

Octroi du mandat

Mise en route

20 Clôture du projet

2

7

14

Déroulement

Déroulement

Déroulement

Faisabilité

Planification

Réalisation

8

3

Évaluation

Direction

9 4

Déroulement

15

Structurelle

Coûts

22

16

Organisation-

Rentabilité

Coordination

nelle

10

17

Opération-

Avancement

nelle

et coûts

11

18

Budgétaire

Contrôle de la qualité

12 Optimisation

19 Gestion des changements

5 Décision de réaliser

Approbation du plan

Livraison du produit

Figure 3.1. Processus de gestion des projets

Les processus de gestion de projet peuvent être classés en cinq groupes, comprenant chacun un ou plusieurs processus : • Processus de démarrage - pour constater que le projet, ou la phase doit commencer et s’y engager • Processus de planification – pour élaborer et faire vivre un schéma exécutable de réalisation des activités que le projet est chargé d’exécuter Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 64

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

• Processus de réalisation – pour coordonner les personnels et autres moyens nécessaire à la réalisation du plan • Processus de maîtrise – pour assurer que les objectifs du projet sont atteints, en surveillant et en mesurant l’avancement, et en prenant les actions correctives si nécessaire •

Processus de clôture – pour formaliser l’acceptation du projet ou de la phase de projet et s’assurer de sa bonne fin.

Les groupes de processus sont liés par leurs résultats, les données de sortie de l’un devenant les données d’entrée de l’autre. Parmi les groupes principaux de processus, les liens sont itératifs. La planification fournit pour la réalisation un plan d’action initial, puis au fur et à mesure des mises à jour de ce document. Les groupes de processus de management de projet ne sont pas des événements discrets, uniques, ce sont des activités qui se chevauchent avec plus ou moins d’importance au cours de chaque phase du projet. Finalement, les interactions entre les groupes de processus dépassent aussi le cadre des phases, de manière que les donnés de clôture d’une phase fournissent une entrée pour démarrer la suivante. Les interactions entre processus À l’intérieur de chacun des groupes de processus, les processus élémentaires sont reliés les uns aux autres par leurs données d’entrée et leurs données de sortie. En s’appuyant sur ces liaisons, chaque processus peut être décrit par les éléments suivants : •

Données d’entrée – documents ou livrables qui seront traités pour débuter le processus

•

Outils et méthodes – opérations appliquées aux données d’entrée pour produire les données de sortie

•

Données de sortie – documents ou livrables documentés résultant du processus

Les processus de management de projet communs à la plupart des projets dans la plupart des domaines sont couverts par cette formation. Les interactions entre les processus décrites dans cette formation sont également typiques de la plupart des projets et domaines d’application. Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 65

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

4.1. La phase préparatoire ou l'avant-projet Elle est constituée de quatre étapes d’étude. On utilise généralement le terme d'Avant-Projet pour désigner l'ensemble des étapes préparatoires nécessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de définir précisément ce que sera le projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat) permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le lancement du projet. Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.

4.1.1.

L'étude d'opportunité

Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation. Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte), notamment à définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs à la réflexion globale. Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les évolutions probables des besoins. L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de cadrage ", validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet. Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la mission du responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission (éventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du responsable de projet.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 66

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

4.1.2.

L'étude de faisabilité

L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique ou financière, organisationnelle et technique de projet. Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossière du coût d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement. En fonction de ces estimations, le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le projet et le cas échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci. L'étude des scénarii : l'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarii (" études de cas ", en anglais " use cases "). Chaque scénario envisagé permet d'évaluer les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prévisionnel présentant le coût et les avantages du scénario. Cette étape fait l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilité, remis au Comité de Pilotage afin que chaque scénario soit étudié.

4.1.3.

L'étude détaillée

L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte uniquement sur les processus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une étude plus approfondie des besoins pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un document contractuel, il s'agit de l'étude préalable, appelée également " conception générale ". Il est essentiel lors de l'étude préalable de s'assurer que les besoins sont exprimés uniquement de manière fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage. L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). Ce document est appelé cahier des charges fonctionnelles (généralement abrégé sous la forme Cd Cf) ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le cahier des charges fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage. Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 67

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

4.1.4.

L'étude technique

L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture technique retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque unité du logiciel. Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP) ou cahier des charges détaillé. L'étude détaillée peut éventuellement s'accompagner de la création d'une maquette, ou prototype, permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la solution retenue répond bien à leurs attentes. 4.2. La phase de réalisation Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Elle est menée par la maîtrise d'œuvre, en relation avec la maîtrise d'ouvrage. Cette phase commence par la réception du cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage. 4.2.1.

Préparation

Avant de se lancer dans la réalisation de l'ouvrage, il est nécessaire de prendre le temps de découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et de définir les ressources à mobiliser. Les outils et méthodes suivantes sont généralement utilisés : 

L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de projet (OTP), permettant de découper les projets en tâches élémentaires



La méthode PERT



Le tableau GANTT.

Il revient au maître d'œuvre de mettre en place des procédures.

4.2.2.

La réalisation

Il s'agit de l'étape de développement de l'ouvrage proprement dite. Cette étape est de la responsabilité du maître d'œuvre, sous contrôle du maître d'ouvrage. Lors de la réalisation de l'ouvrage l'accent doit être mis sur la communication afin de pouvoir prendre les décisions au plus vite en cas de problème. Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 68

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par exemple au travers : 

de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, présentant graphiquement les résultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les décisions d'arbitrage en cas de déviations ;



d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet d'être informé des actions en cours et achevé. D'une manière générale, sont désignées sous le terme de reporting l'ensemble des actions de préparation et de présentation de rapports d'activité.

De plus, des réunions doivent être régulièrement organisées (hebdomadairement de préférence) afin de manager l'équipe projet, c'est-à-dire faire un point régulier sur l'avancement du projet et fixer les priorités pour les semaines suivantes. 4.2.3.

Documentation

Une documentation doit nécessairement accompagner l'ouvrage lors de la livraison. La documentation est souvent incomplète ou non à jour et pourtant il s'agit d'une des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de base concernant l'ouvrage après réalisation. 4.2.4.

Validation

Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre s'assure qu'il répond au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des charges.

4.3. Phase de fin de projet Il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est-à-dire s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son utilisation se déroulent correctement. Dans la mesure où la maîtrise d'œuvre connaît le produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 69

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Ces trois phases sont également connues sous l'appellation " 3C " : cadrer, conduire, conclure. Chacune de ces phases macroscopiques peut se décomposer en étapes.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 70

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

5. Synthèse des phases d’un projet LES DIFFERENTES PHASES

Étape 1 : Étude d’opportunité

LIVRABLES (en caractères gras, les documents de validation) Note de cadrage (véritable acte de naissance du projet)

CHOIX DE LA SOLUTION QUI FAIT ? QUI VALIDE ? (responsabilité)

MOA

* Comité de Pilotage du projet

Étape 2 : Expression des besoins

٠ cahier des charges fonctionnel général

MOA

* Comité de Pilotage du projet

Étape 3 : Description globale de la solution envisagée

- Dossier de consultation (si consultation externe) - Dossier de choix de la solution - Avant projet (document de référence du projet) - Lettre de mission (document contractuel)

MOA/MOE

* Comité de Pilotage du projet * Comité de Pilotage du projet * Comité de Pilotage du projet

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

MOA/MOE MOA/MOE (études, production) Comité de Pilotage

* Comité de Pilotage du projet et le responsable du projet

CONTENU DU DOCUMENT

- objectif et finalité du projet ٠définition du périmètre et contexte ٠organisation spécifique (intervenants ...) ٠esquisse du budget et du calendrier indicatif (dates clefs, phasage, planning possible ...) ٠fiche d’investissement et calcul du ROI - objectifs (expression des besoins) ٠ fonctionnalités à couvrir ٠ identification des utilisateurs concernés ٠ chiffrage des contraintes en terme de fonctionnement (volume, nombres de sites, sécurité, performance, fiabilité...) ٠ définition des objectifs quantifiés - architecture fonctionnelle ٠ couverture applicative ٠ environnement technique ٠ environnement commercial ٠ analyse de risque Société ٠ cotation .... ٠ choix de solutions et proposition d’une solution ٠ analyse approfondie de la solution (description fonctionnelle) ٠ faisabilité, conditions de mise en

Page 71

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

œuvre (moyens humains, techniques et financiers...) ٠ budget du projet ٠ calendrier du projet ٠ plan de communication ٠ mission du responsable de projet, sa délégation de décision, ٠ désignation des MOE ٠ moyens attribués à la MOA et à la MOE ٠ modalités de reporting ٠ durée LES DIFFERENTES PHASES Étape 1 : Conception fonctionnelle Étape 2 : Conception technique

LIVRABLES (en caractères gras, les documents de validation) ٠ Cahier des charges fonctionnel détaillé

MISE EN OEUVRE DE LA SOLUTION QUI FAIT ? QUI VALIDE ? CONTENU DU DOCUMENT (responsabilité) MOA

Utilisateurs

- enrichissement du Cahier des Charges fonctionnel général

٠ dossier d’analyse technique détaillée

MOE

MOE (études, production) MOA

Étape 3 : Rapport de Conception

- Rapport de conception ٠ Actualisation éventuelle de la Lettre de mission

MOA

* Comité de Pilotage du projet

Étape 4 : Réalisation

Dossier de paramétrage fonctionnel (livré au début de l’étape de réalisation)

MOA

MOA/MOE

Caractéristiques techniques ٠ présentation du produit ٠ développements spécifiques, adaptation de logiciel, utilisation de progiciels ٠ architecture fonctionnelle ٠ architecture technique ٠ dictionnaire des données ٠ description des grilles et navigation ٠ description des traitements ٠ description des interfaces Charges et délais de réalisation - description de la solution et de sa mise en uvre (formation, documentation, réalisation, tests, généralisation, déploiement, communication ...) ٠ confirmation du planning détaillé Structure du paramétrage et contenu

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 72

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Étape 5 : Mise en place ou Généralisation

Programmes et documentation associée ٠ Jeux d’essai (fournis avant les tests unitaires) - Dossier d’exploitation - Demande de mise en exploitation - Dossier de tests unitaires incluant le compte-rendu de tests unitaires - Dossier de recette incluant le compte-rendu de recette provisoire - Procès Verbal de Recette co-signé MOA/MOE - Dossier " Conduite du changement " - Procédures et modes opératoires - Manuel utilisateurs - Support de formation - Bilan de projet ٠ Recette définitive

MOE

Installation des composants logiciels (paramétrage technique ...)

MOA MOE

Mise en exploitation Administration

MOE

Descriptif des tests unitaires et compte-rendu de test

MOA

Descriptif des cas de recette et Compte-rendu de recette

MOA/MOE

ORGA

Description des postes de travail et des tâches, définition des plans de formation,

MOA/ORGA MOA MOA MOA MOA

Qui fait Quoi ? Comment ? Guide de saisie et de consultation MOA

* (et les instances décisionnelles suivant l’importance du projet).

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 73

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Chapitre 4 ETUDE DE FAISABILITE D’UN PROJET Le projet tel qu’il est retenu, renferme encore beaucoup d’incertitudes relatives à différents aspects qui lui sont spécifiques et dont l’ignorance peut entraîner le gaspillage des ressources. Ces spécificités sont étudiées à la phase de faisabilité pour entrevoir la possibilité de réaliser ledit projet avec succès, au moindre risque. Le dictionnaire petit Larousse édition 2010, définit la faisabilité comme le « Caractère de ce qui est faisable, réalisable dans les conditions techniques, financières et de délais définies ». C’est aussi la capacité d’utiliser ou de traiter avec réussite. Le mot réussite donne ici tout son sens à l’analyse de faisabilité comme outil de planification et de gestion des risques. Si l’analyse de la faisabilité indique que l’on ne pourra pas atteindre l’objectif, l’entrepreneur peut abandonner l’idée avant d’avoir lourdement investi dans une activité vouée à l’échec. L’étude de faisabilité d’un projet est une analyse détaillée des composantes d’un projet afin de décider si l’on doit réaliser ou non, ou de formuler toutes recommandations possibles relatives à ses composantes. Dans le processus de gestion de projet, l’étude de faisabilité est une série d’étude généralement à caractère analytique ayant pour objectif :  de déterminer si le projet que l’on a retenu suite au processus de sélection et que l’on s’apprête à entreprendre est faisable ;  de fournir les arguments qui serviront de base et de justification à la décision, par le promoteur, d’entreprendre ou non le projet ;  d’élaborer la définition du projet : au début de ces études, le projet n’est souvent qu’une idée récemment sélectionnée ou lancée ; à la fin, le projet est suffisamment bien défini pour qu’on puisse, si le projet est faisable, rédiger le mandat et entreprendre la planification. Avant toute étude de faisabilité, il faut nécessairement passer à l’étude d’opportunité.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 74

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

1. Étude d’opportunité Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider si le concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation. Elle consiste à définir le périmètre du projet (on parle également de contexte), notamment à définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle de ciblage ou profilage). A ce stade du projet il est donc utile d'associer les utilisateurs à la réflexion globale. Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage doivent être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les évolutions probables des besoins. L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note de cadrage ", validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage est donc le livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet. Cette étude ne doit pas écarter donc : Les aspects commerciaux Les aspects commerciaux portent sur l’étude du marché qui est fondamentale pour la réussite ou l’échec du projet ainsi que la stratégie marketing à adopter. L’étude du marché Le marché se définit comme un lieu réel ou fictif de confrontation de l’offre et de la demande d’un bien ou service dans une structure de prix. Partant de cette définition, l’étude du marché ici revient à analyser l’offre et la demande du produit ou du service du projet. L’étude de marché comporte les cinq éléments ci – après : a) Le produit : il s’agit de donner les caractéristiques du produit, ses forces et ses faiblesses par rapport aux autres produits concurrents.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 75

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

b) La demande : sa connaissance est indispensable pour la fixation du niveau de la production. Pour ce faire, elle doit faire l’objet d’une analyse qui répond aux préoccupations portant sur les interrogations suivantes : -

Quels sont les produits ou service dont on a besoin ?

-

Existe – il des produits de substitution ?

-

Quelles sont les quantités achetées ?

-

Qui sont les clients à viser ?

-

Quelles sont leur caractéristiques (pouvoir d’achat, etc… ) ?

-

Quand achète – t – on ces produits ?

-

Où les achète – t – on ?

En tout état de cause, le produit ou le service proposé doit répondre à une demande non satisfaite ou moins satisfaite. c) L’offre : en tant que réponse à la demande existante, l’offre doit être aussi étudiée. A cet effet, l’analyse de l’offre doit être fondée sur les informations suivantes : -

La production locale du produit ;

-

L’importation

-

La concurrence ;

-

Les forces et faiblesses ;

-

La surface financière ;

-

Les quantités produites ;

-

Les prix pratiqués ;

-

La segmentation du marché pour mieux choisir sa clientèle et déterminer sa part du marché.

d) La distribution : il s’agit à cette étape d’étudier le circuit de distribution et d’analyser les forces et les faiblesses du réseau de distribution. e) Les prix : cette étude est fondée sur l’analyse des prix et des marges pratiqués à chaque stade de la distribution. Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 76

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Si l’offre est sensiblement plus faible que la demande, alors le marché sera porteur. Le marché peut également être porteur dans le cas contraire, à condition que l’analyse des consommateurs laisse entrevoir des perspectives intéressantes de vente. Ainsi, lorsque l’étude du marché révèle un potentiel de vente pour le projet, il faut étudier la stratégie marketing à adopter. La stratégie Marketing La stratégie marketing ou stratégie commerciale tente d’obtenir la meilleure combinaison des quatre P notamment le produit, le prix, la place et la promotion. Elle se développe autour de ces variantes et permet d’avoir une idée sur la qualité du produit pour intéresser le consommateur, son prix cession, son lieu de vente et les différentes techniques pour attirer et fidéliser le consommateur.

2. Étude de faisabilité Conduire une étude de faisabilité requiert un certain nombre de compétences et de connaissances. Tableau 1 : Compétences et connaissances requises

Phase initiale Phase de collecte et d’analyse des données

Phase de définition du projet Phase de préparation de la mise en œuvre

* * * * * * * * * * * *

Compétences et connaissances requises Connaissance générale en matière de gestion de projet Capacité d’analyse Aptitude à conduire des réunions, capacité d’écoute et de dialogue. Connaissance du contexte et des sources d’information disponibles Compétences en matière de conduite d’entretiens, d’administration de questionnaires d’enquête Compétences informatiques pour la saisie des données Aptitude à manier les chiffres, calculs d’indicateurs, interprétation des résultats. Aptitude à conduire des réunions, capacité d’écoute et de dialogue Connaissance générale en matière de comptabilité et finance pour l’élaboration du budget prévisionnel Capacité de synthèse pour rédiger le rapport de l’étude de faisabilité Compétences en matière de rédaction de documents de nature juridique et d’outils de gestion comme le manuel de procédures Compétences informatiques

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 77

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

C’est généralement le promoteur qui décide de la conduite de l’étude de faisabilité. Le promoteur peut-être une Association, une ONG, une Institution, un acteur de développement travaillant en partenariat avec une ou plusieurs

organisations

locales,…. Dans certains cas, le promoteur dispose des compétences pour réaliser l’étude. Il se charge alors de l’organiser et de la conduire depuis la collecte des informations jusqu’à la conception du système. Lorsqu’il ne réunit pas les compétences requises, le promoteur peut déléguer tout ou partie de la conduite de l’étude à une structure d’appui technique. La population cible est la population bénéficiaire du projet. Elle est impliquée dans la réflexion au moment de l’enquête terrain et peut être sollicitée pour d’autres phases. Après sélection du projet, les principaux aspects de l’étude de faisabilité sont : Faisabilité technique : il s’agit de connaître tous les équipements à utiliser et les compétences à avoir ou acquérir. Faisabilité financière : elle a pour but de fournir au promoteur une idée exacte du coût global du projet, une stratégie de financement de ce coût. ou Faisabilité économique : Estimer les ventes, les charges et les bénéfices de l’activité. Faisabilité organisationnelle : nous détaillons toutes les tâches de l’activité et nous déterminons qui fait quoi (quand, où et comment) Faisabilité sociale et/ou environnementale : il s’agit de déterminer les avantages et les inconvénients sociaux de l’activité. La figure suivante résume le processus du déroulement de l’analyse de faisabilité et de validation de projet.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 78

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Sélection - Définition

Redéfinir le Projet ou sélectionner un autre projet

Début de l’analyse de faisabilité

Faisabilité technique

NON Projet faisable ?

? OUI

Faisabilité financière

Projet rentable ?

? NON OUI

OUI Projet strictement financier ?

?

Faisabilité économique

NON

?

Projet rentable ? OUI

Vérification de la Faisabilité organisationnelle NON

?

Projet faisable ? OUI

Vérification de la faisabilité sociale et/ou environnementale

OUI

NON

? OUI

Recommandations d’entreprendre le projet Figure 4.1 : Algorithme de validation du projet par l’analyse de faisabilité Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 79

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

ETUDE DE FAISABILITE

FAISABILITE ORGANISATIONNELLE

FAISABILITE ECONOMIQUE

FAISABILITE SOCIALE

FAISABILITE TECHNIQUE FAISABILITÉ FINANCIÈRE

Liste des tâches

Disponibilité

Avantage pour la communauté

Capacité et Maintenance des équipements

Cinq interrogations

Impact négatif

1/ Qui va le faire ? Savoir-faire et Compétences

2/ Comment le faire ? 3/ Où le faire ? 4/ Quand le faire ? 5/ Avec quoi le faire ?

Figure 4.2. Différentes études de faisabilité

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 80

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.1. Faisabilité technique d’un projet Il s’agit de connaître tous les équipements à utiliser et les compétences à avoir ou à acquérir. Elle consiste à faire un dimensionnement du projet du point de vue technique et a pour but de s’assurer que le projet tel qu’il est envisagé et compte tenu des caractéristiques de son milieu d’implantation, peut bien se réaliser sur la base de choix technologiques appropriés, disponibles et accessibles. L’analyse de la faisabilité technique consiste essentiellement à vérifier si le projet peut être réalisé avec la technologie disponible. Les méthodes et techniques utilisées pour effectuer cette vérification varie d’un projet à un autre.

2.2. Évaluation des coûts d’un projet Une fois que la conclusion des études de la faisabilité technique d’une idée de projet est positive, il faut avant toute chose, évaluer ses coûts qui comprennent les coûts de mise en route du projet et, si cela s’applique, les coûts d’exploitation ou autres coûts récurrents. Les coûts ainsi estimés serviront à la détermination de la rentabilité financière ou économique du projet. Une évaluation pessimiste des dépenses tend à la surévaluation des coûts et risque de donner une conclusion négative quant à la rentabilité d’un projet qui aurait pu générer des profits ou bénéfices intéressants. Par – contre, avec une évaluation optimiste, on risque de commettre l’erreur stratégique inverse à cause de la sous évaluation des coûts. Le problème de la détermination de « l’enveloppe » des dépenses à prévoir est un sujet de préoccupation sérieux pour la gestion du projet. Il ne suffit pas d’improviser des montants (coûts des investissements, besoin en fonds de roulement, recettes …) pour proposer un projet séduisant, il faut également démontrer le bien fondé des prévisions. Une typologie des méthodes d’évaluation à priori des coûts d’un projet sera étudiée en détail. Mais on peut déjà retenir qu’il existe trois méthodes fondamentales : 1. les méthodes synthétiques d’évaluation : dans cette méthode, les coûts sont évalués de façon globale par rapport au projet ; 2. les méthodes analogiques, dans lesquelles les coûts du projet considéré sont évalués par comparaison avec un ou des projets déjà réalisés ; Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 81

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

3. les méthodes analytiques basées sur une étude détaillée des tâches à exécuter. Suivant les caractéristiques du projet, on peut avoir deux ou trois schémas de financement par rapport à la phase dite projet et la phase exploitation du produit issu du projet : B C

A

D

Phase projet

Phase exploitation

Dépenses projet

Dépenses exploitation

A – B = dépenses projet sans rentrées financières, celles – ci interviennent dans la phase d’exploitation C – D Figure : Schéma de financement N°1

A

Phase projet

B

D Phase exploitation

C Figure : Schéma de financement N°2

A – B = période d’investissement compensé par les rentrées financières de la période C – B ; c’est aussi la phase dépenses projet ; C – D = recettes (La planification a prévu un début d’exploitation et de recettes avant la fin de la phase projet ; A – C = période d’investissement sans compensation ; AB – CD = budgétisation de la phase projet ;

B – D = frais d’exploitation

A

Phase projet C

B

D Phase exploitation

Figure : Schéma de financement N°3 Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 82

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Période AB = X mois, (coût réel du projet) Période CB = Y mois Période BD = Z mois Période CD = (Y + Z) mois, (montant réel des recettes) AB – CB = montant réel de l’investissement, à majorer des intérêts sur X mois ; BD = coûts d’exploitation sur Z mois. Par exemple, un amortissement sur (X + Z) mois, peut se planifier comme suit : CD (coût d’exploitation) + AB (coût du projet) = CD (montant des recettes) La rentabilité de l’exploitation sera établie par rapport à : CD (montant des recettes) – CD (coût d’exploitation) = Bénéfice brut, amortissement des

investissements

non

compris Une fois que les résultats de l’évaluation des coûts initiaux d’un projet sont connus, on adopte la stratégie suivante dans l’étude de faisabilité : Tableau : Stratégie de gestion d’un projet suivant les résultats de l’évaluation des Coûts initiaux

Budget de réalisation

Inconnu

Connu

Coûts initiaux estimés

Action à entreprendre

Évaluer ces coûts initiaux suivant l’une des méthodes décrite ci – haut puis :

Procéder à l’évaluation des revenus ou des bénéfices (analyse prévisionnelle), puis à la détermination de la rentabilité financière ou économique, selon le cas Les coûts initiaux Procéder comme si le budget estimés sont inférieurs à de réalisation était inconnu. ce budget Les Coûts initiaux Suspendre l’analyse de la estimés sont supérieurs faisabilité du projet tel que à ce budget. défini ; procéder à une redéfinition substantielle du projet ou entreprendre l’analyse de la faisabilité d’un autre projet.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 83

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.3. Faisabilité financière L’étude financière consiste à évaluer et à analyser financièrement les données issues de l’évaluation des coûts. Ainsi, à partir du descriptif technique du projet, l’étude financière permet l’habillage financier pour chacune des variantes retenues. Cette étude a pour but de fournir au promoteur une idée exacte du coût global du projet, une stratégie de financement de ce coût ainsi qu’une analyse de la rentabilité de l’action si le projet envisagé est à but lucratif. Elle porte sur la durée du projet en tenant compte des accroissements prévisibles de la demande et donc de la production, du renouvellement des équipements, des conditions d’entretien des immobilisations. Le coût du projet intègre les coûts des études entreprises à divers niveaux, le coût de l’ensemble des démarches effectuées pour concrétiser le projet, les coûts des infrastructures, le coût de la technologie, les coûts des équipements et les coûts des ressources indispensables pour le démarrage du projet. Ces coûts peuvent être regroupés en deux grandes catégories à savoir les investissements et le besoin en fonds de roulement. Les investissements portent sur les ressources à affecter à la réalisation d’activités à retombées durables ou à l’acquisition de biens durables. Le besoin en fonds de roulements quant à lui, correspond aux ressources nécessaires pour la phase d’exploitation du projet en attendant les entrées de fond par les ventes. L’analyse de la rentabilité financière repose sur la comparaison des ressources financières futures attendues du projet sur sa durée de vie, au coût ou la mise de fonds qu’il requiert (ressources engagées). Lorsque cette comparaison indique une situation positive, le projet envisagé est dit rentable financièrement et recommandé pour son exécution. Dans le cas contraire, le projet devra être abandonné. 2.3.1.

Documents comptables

L’analyse de la rentabilité financière requiert l’élaboration de trois états financiers prévisionnels à savoir :

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 84

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

 Le bilan : le bilan est un état qui décrit la situation patrimoniale du projet à un temps précis. Il confronte son actif à son passif. C’est donc un tableau à deux colonnes qui regroupe : - Passif : À droite l’origine des fonds de l’entreprise, notamment : 

Le capital social (ou apport des actionnaires) ;



Les emprunts contractés par l’entreprise auprès des banques, des fournisseurs, etc.

- Actif : L’actif est ce que l’organisation possède, par exemple, sous forme d’argent, de compte à recevoir, de dépenses prépayées, de terrains et bâtiments. À gauche l’utilisation qui a été faite de ces mêmes fonds, notamment : 

Les bâtiments, machines, installations, etc. ;



Les stocks de marchandises ;



Les créances sur les clients ;



Le compte courant en banque, la caisse.

 Le compte d’exploitation : il permet de calculer le résultat d’exploitation cycle par cycle. La nature des produits et des charges d’exploitation d’un projet varie en fonction de la nature même du projet. Il convient donc de procéder à une évaluation exhaustive de ces produits et de ces charges pour éviter la prise d’une mauvaise décision à partir de données fausses.

 Le budget ou compte de trésorerie : il permet de faire le point des flux monétaires et la disponibilité de liquidités suffisantes au niveau du projet, pour en permettre l’utilisation harmonieuse. Il met en relation l’ensemble des ressources financières mobilisées sur une période donnée (encaissements de fonds) et l’ensemble des emplois auxquelles lesdites ressources ont été affectées.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 85

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.3.2.

Caractéristiques

des

critères

de

l’analyse

financière Parmi les critères d’analyse financière, il existe quelques uns dont le mode d’établissement ne tient pas compte du temps en tant que facteur de dépréciation de la monnaie. Ceux – là sont dits critères intemporels et le plus utilisé est le délai de récupération. Pour d’autres par – contre, le calcul fait intervenir cette variation de la monnaie dans le temps. Ces types de critères fondés sur l’actualisation sont nombreux. Ce sont les critères temporels. 2.3.2.1. Le délai de récupération Pour juger de la rentabilité des investissements, on procédait à un examen des flux de fonds ou flux nets de trésorerie ou recettes annuelles nettes et on détermine le temps qu’il fallait attendre pour récupérer la première mise de fonds investie dans un projet. C’est cette durée qui correspond au délai de récupération. Prenons par exemple un projet dont le tableau des flux nets de trésorerie est celui donné dans le schéma ci-après, la mise de fonds initiale étant de 24.

Investissement mise de fonds initiale

Flux nets de trésorerie

-24

Flux nets de trésorerie

1

2

3

4

5

6

+5,5

+8

+11

9,5

7

5

+5,5

13,5 24,5

41

46

34

cumulés

En examinant le cumul des flux nets de trésorerie, on constate que la mise de fonds initiale sera récupérée entre la 2ème et la 3ème année. On peut donc calculer le délai de récupération par interpolation linéaire. Ainsi, on a : 2 ⟶ 13,5 ⟶ 24 3 ⟶ 24,5 −2 24 − 13,5 = ⟹ ( 3−2 24,5 − 13; 5 Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

− 2)(24,5 − 13,5) = (3 − 2)(24 − 13,5) ⇒

Page 86

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

=2+

1(10,5) = 2 + 1(0,9545) 11

Le chiffre 1 qui multiplie les 0,9545 étant en année, on le convertit en mois ce qui correspond à 0,9545 × 12

, d’où

=2

11

En conclusion, le délai de récupération du montant investi au départ est de 2 ans 11 mois. Le délai de récupération est un critère simple et facile à calculer, mais il reste muet sur toutes questions autres que la durée de ce temps d’attente. Le délai de récupération du capital investi sert de : -

Critère de rejet : tout projet dont le délai de récupération net est supérieur à la norme fixée par l’entreprise est rejetée ;

-

Critère de sélection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont le délai de récupération est le plus court.

Cette méthode est insuffisante du fait qu’elle ne prend pas en considération l’un des paramètres essentiels de la décision d’investissement : le temps. De ce fait, elle peut conduire à accepter un projet qui permet seulement de récupérer le montant des capitaux initialement investis, alors qu’il devrait être rejeté puisqu’il n’assure pas la rémunération de ces capitaux. L’avantage incontestable de la méthode comptable est sa simplicité. Cependant, son inconvénient est qu’elle ne tient pas compte de l’échelonnement dans le temps des cash – flow ni de la dépréciation du futur. Les cash – flow sont les flux nets de trésorerie. On les calcule par la formule: Cash-flow = (Recettes imputables au projet) - (Dépenses imputables au projet) La

plupart

des

éléments

constitutifs

des

cash-flows

sont

évalués

prévisionnellement, ce qui les entache d’une certaine incertitude. Ces éléments sont le chiffre d’affaires, les différents coûts d’exploitation et les impôts. Dans la mesure où l’on admet qu’il y a identité entre recettes et chiffre d’affaires d’une part, et entre dépenses et charges décaissables, d’autre part, on en déduit que : Cash-flow = Chiffre d’affaires - Charges décaissables

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 87

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Or, comme on peut écrire aussi que : Résultat net = chiffre d’affaires - (charges décaissables + dotations) On a donc : Cash-flow = Résultat net + Dotations

Exercice Un projet d'une durée de vie 6 ans exige une dépense d'investissement de 3000000 FCFA. Les recettes annuelles brutes, les recettes d'exploitation annuelles extraites du compte d'exploitation prévisionnel sont rassemblées dans le tableau cidessous. Calculer les flux financiers annuels, les flux financiers cumulatifs puis déterminer le délai de récupération du projet. Année Recettes brutes annuelles Charges annuelles 0 1 800 000 400 000 2 1 600 000 800 000 3 2 000 000 1 000 000 4 2 000 000 1 000 000 5 1 400 000 700 000 6 600 000 300 000

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 88

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Critères temporels Ces critères bénéficient plus de popularité. Les plus connus sont : 

Le délai de récupération actualisé ;



La valeur actuelle nette ;



le taux de rentabilité interne ou taux interne de rentabilité.

Pour les investissements d’un montant important et d’une longue durée de vie, il convient d’apprécier leur rentabilité après rémunération des capitaux. C’est précisément le propre de méthode faisant appel à la notion d’actualisation. Puis avant de passer à la présentation des critères fondés sur l’actualisation, nous allons d’abord étudier les problèmes relatifs à ce concept d’actualisation. Au cours de la conception des projets, dans les prévisions, on établit l’échéancier des dépenses et des recettes pour plusieurs années à venir. Il sera nécessaire de ce fait, pour une appréciation adéquate, de ramener tous les coûts à un temps unique qu’il est préférable de mettre au présent. La procédure pour déterminer la valeur future est appelée actualisation. On ramène le futur au présent, à l’actuel, ce qui lui confère une autre valeur. Actualiser, c’est donc prendre en compte l’incertitude et les risques qui défavorisent le futur et traduire cette attitude par l’application d’un coefficient (ou taux) aux valeurs futures considérées. Ce taux mesure la valeur future par rapport à la valeur actuelle. 2.3.2.2. Le délai de récupération actualisé Prenons en compte le facteur temps d’actualisation pour calculer le flux net de trésorerie, en faisant usage d’un taux d’actualisation de 12% supposé égal au coût du capital avec une mise à fonds initiale de 24. L’actualisation permet de ramener à une date antérieure un capital futur. Actualiser un capitale C, c’est par exemple répondre à la question suivante : « de quel capital devrais-je disposer aujourd’hui pour obtenir à la date n, un capital C n sachant que je pense le placer au taux Tp, taux d’actualisation ? ».

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 89

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Investissement : mise de fonds initiale Flux nets de trésorerie -24 Facteur d’actualisation Flux nets de trésorerie

+5,5

+8

+11

9,5

7

5

0,892

0,797

0,711

0,625

0,567

0,506

4,906

6,376

7,821

5,938

3,969 2,530

actualisés Flux nets de trésorerie

4,906

11,282 19,103

25,041

29,01

31,54

cumulés

Le délai de récupération actualisé est compris entre 3 et 4 ans, soit : 3

+ (24 − 19,103) ×

12 =3 25,041 − 19,103

9

Tout projet dont le délai de récupération est supérieur à la norme fixée par l’entreprise est rejeté. Aussi, devons – nous retenir qu’entre deux projets concurrents, celui dont le délai de récupération est plus court devra être choisi.

Exercice : Une entreprise a pour politique de n'accepter que des projets dont le délai de récupération n'excède pas 4 ans. Ses responsabilités ont sous la main deux projets A et B dont ils font l'analyse. Les caractéristiques de ces projets sont : A B Investissement initial 100 000 100 000 Cash flow annuel 20 000 22 000 Quel est selon vous le projet retenu si pour l'entreprise le taux d'actualisation requis est de 10% et le critère choisi est le délai de récupération actualisé. Reprendre la même question si le critère choisi est le délai de récupération.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 90

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

2.3.2.3. La méthode de la valeur nette actualisée La valeur nette actualisée (VAN) du projet est égale à la différence entre la somme des flux nets de trésorerie (FNT) liés à l’exploitation actualisée selon un taux préalablement déterminé et le montant du capital initialement investi (I). =

−

(

é )

Reprenons les données de l’exemple pris précédemment. On a le tableau ci – après :

Taux 12% Années

Flux de trésorerie

Facteurs d’actualisation

Flux net de trésorerie actualisés

0 1 2 3 4 5 6

-24 +5,5 +8 +11 9 7 5

1,000 0,892 0,787 0,711 0,635 0,567 0,506

-24 +4,906 6,376 7,821 6,032 3,969 2,530

Valeur actuelle nette

7,634

Flux net de trésorerie ou cash Flow = Résultat net + Dotation aux amortissements + Dotation aux provisions =

(1 + )

−

Avec : i

la période ;

t

le taux d’actualisation ; le capital initial ;

N

le nombre d’année ;

CF

le cash flow.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 91

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Lorsque la VAN est positive, elle représente un surplus monétaire actualisé que l’entreprise espère dégager de la série de recettes futures. Elle sert de :  critère de rejet : tout projet dont la VAN est négative est rejetée ;  critère de sélection : entre deux projets concurrents, on retient celui dont la VAN est supérieure. Cependant, la VAN mesure l’avantage absolu, difficile donc de comparer des projets de capitaux initiaux différents avec la VAN.

Exercice Calculer la VAN des projets A et B de l'exercice antérieur en prenant n = 2 ans.

Le taux de rentabilité interne Le taux qui annule la VAN d’un projet donné correspond à son taux de rentabilité interne (TRI). C’est le taux t pour lequel il y a équivalence entre :  le capital investi d’une part ;  la somme des flux nets de trésorerie d’exploitation (cash flow), y compris la valeur résiduelle de l’investissement, d’autre part actualisé au taux t. Sa méthode de calcul consiste pour chaque projet à chercher par approximation successives le taux qui annule la VAN. La possibilité de la déterminer suppose les hypothèses suivantes : -

d’une part, que le solde des flux soit négatif pendant les premières années et que le solde des flux suivants soit positif ;

-

d’autre part, que les dépenses de renouvellement soient inférieures ou nulles.

Professeur ZINSALO Joël M./ Institut CERCO

Page 92

Notes de cours : Introduction au Management des Projets et des Organisations

Exercice : Soit un projet B dont les données figurent dans le tableau ci – après. On prend au hasard un taux et on détermine la valeur actuelle des flux qui est positive ou négative, on recommence en prenant un autre taux et ainsi de suite jusqu’à ce qu’on obtienne le taux pour lequel la VAN devient nulle.

Années

Soldes flux bruts

Valeurs actualisées des soldes de flux Facteurs d’actualisation

à 18%

Facteurs d’actualisation

à 19%

0

-1000

0

-1000

1

+200

0,847

+169

0,840

+168

2

+500

0,718

+359

0,706

+353

3

+800

0,608

+486

0,593

+474

VAN

-1000

+14

-5

Le TRI du projet se situe entre 18% et 19 % Pour son calcul, on procède par interpolation linéaire. Si VAN1 = 14 et VAN2 = – 5, on a VAN1 + VAN2 = 14 + 5 = 19 On cherche ensuite l’écart arithmétique entre les deux taux considérés. On a donc : 19 – 18 = 1 Le taux de rentabilité est donné par l’équation = 18 + 1 ×

14 19

= 18 + 0,73 = 18,73 = 18,73 % La détermination du TRI se fait par tâtonnement. Ainsi, on cherche des valeurs successives de la VAN jusqu’à ce que celle-ci change de signe. En considérant les deux taux donnant des signes contraires, on procède par interpolation linéaire pour trouver le taux recherché.

Alors TRI est compris entre

et

⟶

>0

⟶

0

⟶

=0

⟶