Management Des Processus

Management des processus 1

Management des Processus Plan •Définition •Approche processus •Les processus –Qu ’est-ce qu ’un processus –Pourquoi les processus –Quels types de processus –Liste des processus –Représentation de l ’ensemble des processus identifiés

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Management des Processus Plan (suite) • Description d ’un processus – Les caractéristiques d’un processus – La vitalité d’un processus – Représentation d’un processus

• L ’identification des processus clés – Les fondamentaux de la démarche – L ’identification des processus clés – Exemple de processus clés 3

Management des Processus Plan (fin) • Pilotage et amélioration des processus – – – –

Définitions et objectifs Les différentes activités Les rôles et responsabilités Les outils

• Exercices

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Définition Processus : ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie NOTE 1 Les éléments d ’entrée d ’un processus sont généralement les éléments de sortie d ’autres processus NOTE 2 Les processus d ’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d ’apporter une valeur ajoutée NOTE 3 Lorsque la conformité du produit résultant ne peut être immédiatement ou économiquement vérifiée, le processus est souvent qualifié de « procédé spécial » 5

Entrées

Sorties

6

Approche processus (suite) • L ’évolution de votre système qualité vous demande comme exigence • Une identification méthodique de vos processus et de leurs interactions • Leur management – définition d ’objectifs – pilotage – analyse et amélioration 7

Approche processus (suite) • L ’approche processus met l ’accent sur les résultats des activités : – changement des comportements, d ’où la nécessité d ’une forte implication de la direction

8

Approche processus (suite) • De quoi s ’agit-il ? Processus d ’achat, de traitement des commandes, de fabrication, d ’élaboration d ’une politique ….. On substitue à une approche hiérarchique basée sur les métiers une approche transversale avec comme objectif un produit de bonne qualité pour le client au moindre coût pour l ’entreprise

9

Approche processus (suite) • Pourquoi l ’approche processus ? Premières réponses 1 Effet de mode ? Non .

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Approche processus (suite) • Pourquoi l ’approche processus ? (fin) 2 Le slogan « la qualité ne se contrôle pas, elle se fabrique » : l ’amélioration de la qualité des produits et des services passe par le développement de la qualité des processus qui leur donnent naissance. 3 La maîtrise des processus permet une meilleure réactivité

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Approche processus (suite) • Il n ’existe pas de règles uniques applicables à tous. Chaque organisme doit développer son propre modèle • On doit s ’interroger à tout moment sur les RESULTATS de ses activités et ce que l ’on attend de ces résultats • La mise en place peut se faire graduellement (success story) 12

Approche processus (suite) • Conditions d ’un management efficace des processus – Engagement de la direction • stratégie claire et reconnue

– La pérennité de cette mise en place exige de fournir les moyens nécessaires – Un chef de projet accompagnant l ’entreprise doit voir son rôle détaillé – Implication du personnel

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Approche processus (fin) • Evaluer les risques liés à la mise en place de l ’approche processus et prendre les mesures préventives

14

Les Les processus processus

15

Qu’est-ce qu’un processus ? Pourquoi les processus ? Quels types de processus ?

16

Qu’est-ce qu’un processus ? Pourquoi les processus ? Quels types de processus ?

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Qu’est-ce qu’un processus ?
Une combinaison d'activités à valeur ajoutée, reliées entre elles par des flux d'information ou de matière, produisant des produits ou services préalablement définis

Entrée

Activité 1

Activité 2

Activité 3

Sortie

18

Qu’est-ce qu’un processus ? Exemples :
Traiter une commande client,
Développer un nouveau produit,
Assurer le traitement des réclamations clients,
Piloter la production,
...

19

Qu’est-ce qu’un processus ?
Exemple du processus Traitement de commande Client Agence

besoin exprimé

Le processus est déclenché par une entrée ; ici, le client exprime un besoin

GP site

Ligne de fabrication Transporteur

20

Qu’est-ce qu’un processus ?
Exemple du processus Traitement de commande Client Agence

GP site

besoin exprimé Saisie

Cette entrée va déclencher une série d’activités dans le but de satisfaire le besoin exprimé : – l’agence saisie la commande,

Ligne de fabrication Transporteur

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Qu’est-ce qu’un processus ?
Exemple du processus Traitement de commande Client Agence

GP site

Ligne de fabrication

besoin exprimé Saisie

Planification

Cette entrée va déclencher une série d’activités dans le but de satisfaire le besoin exprimé : – l’agence saisie la commande, – la GP site planifie les ordres de fabrication,

Transporteur

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Qu’est-ce qu’un processus ?
Exemple du processus Traitement de commande Client Agence

GP site

Ligne de fabrication Transporteur

besoin exprimé Saisie

Planification

Fabrication

Cette entrée va déclencher une série d’activités dans le but de satisfaire le besoin exprimé : – l’agence saisie la commande, – la GP site planifie les ordres de fabrication, – la ligne de fabrication fabrique le produit spécifié,

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Qu’est-ce qu’un processus ?
Exemple du processus Traitement de commande Client Agence

GP site

Ligne de fabrication Transporteur

besoin exprimé Saisie

Planification

Fabrication

Livraison

Cette entrée va déclencher une série d’activités dans le but de satisfaire le besoin exprimé : – l’agence saisie la commande, – la GP site planifie les ordres de fabrication, – la ligne de fabrication fabrique le produit spécifié, – le transporteur livre le produit. 24

Qu’est-ce qu’un processus ?
Exemple du processus Traitement de commande Client Agence

GP site

Ligne de fabrication Transporteur

besoin exprimé Saisie

Planification

Produit livré Le processus prend fin avec une sortie qui satisfait le besoin exprimé par le client

Fabrication

Livraison

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Qu’est-ce qu’un processus ? Pourquoi les processus ? Quels types de processus ?

26

Pourquoi les processus ? conduire actions de promotion

préparer plan moyen terme

approvisionner

qualifier fournisseurs transports

rendre visite aux prospects

établir budget

produire

négocier contrat fournisseur

prévoir les ventes

organiser planification opération

contrôler

gérer stock entrée

négocier contrat client

planifier capacités

ordonnancer

ordonnancer livraison

gérer les commandes

établir plan directeur de production

effectuer maintenance 1er niveau

contrôler qualité livraison

ACTIVITES


La performance de l’entreprise dépend de l’efficacité d’un ensemble d’activités

27

Pourquoi les processus ? conduire actions de promotion

préparer plan moyen terme

approvisionner

qualifier fournisseurs transports

rendre visite aux prospects

établir budget

produire

négocier contrat fournisseur

prévoir les ventes

organiser planification opération

contrôler

gérer stock entrée

négocier contrat client

planifier capacités

ordonnancer

ordonnancer livraison

gérer les commandes

établir plan directeur de production

effectuer maintenance 1er niveau

contrôler qualité livraison

FONCTIONS


Les Fonctions regroupent traditionnellement les activités selon une logique de métier, de compétences, de savoirfaire

MAIS ...

28

Pourquoi les processus ?
L'organisation par Fonctions a des limites : conduire actions de promotion

préparer plan moyen terme

approvisionner

qualifier fournisseurs transports

rendre visite aux prospects

établir budget

produire

négocier contrat fournisseur

prévoir les ventes

organiser planification opération

contrôler

gérer stock entrée

négocier contrat client

planifier capacités

ordonnancer

ordonnancer livraison

gérer les commandes

établir plan directeur de production

effectuer maintenance 1er niveau

contrôler qualité livraison

FONCTIONS

− L'organisation est gérée en "silos" indépendants les uns des autres − Le client final n'est pas toujours visible − Les relations entre fonctions ne sont pas toujours gérées 29

Pourquoi les processus ? conduire actions de promotion rendre visite aux prospects

préparer plan moyen terme

approvisionner

établir PROCESSUS produire budget

qualifier fournisseurs transports négocier contrat fournisseur

prévoir les ventes

organiser planification opération

contrôler

gérer stock entrée

négocier contrat client

planifier capacités

ordonnancer

ordonnancer livraison

gérer les commandes

établir plan directeur de production

effectuer maintenance 1er niveau

contrôler qualité livraison


Les processus regroupent les activités selon une logique de Finalité, de Résultats Exemple : le processus Commande - Livraison Un produit livré...

30

Pourquoi les processus ? conduire actions de promotion rendre visite aux prospects

préparer plan moyen terme

approvisionner

établir PROCESSUS produire budget

qualifier fournisseurs transports négocier contrat fournisseur

prévoir les ventes

organiser planification opération

contrôler

gérer stock entrée

négocier contrat client

planifier capacités

ordonnancer

ordonnancer livraison

gérer les commandes

établir plan directeur de production

effectuer maintenance 1er niveau

contrôler qualité livraison


Les processus regroupent les activités selon une logique de Finalité, de Résultats
Ils sont focalisés sur le marché et le client Un produit livré... chez le client...

31

Pourquoi les processus ? conduire actions de promotion rendre visite aux prospects

préparer plan moyen terme

approvisionner

établir PROCESSUS produire budget

qualifier fournisseurs transports négocier contrat fournisseur

prévoir les ventes

organiser planification opération

contrôler

gérer stock entrée

négocier contrat client

planifier capacités

ordonnancer

ordonnancer livraison

gérer les commandes

établir plan directeur de production

effectuer maintenance 1er niveau

contrôler qualité livraison


Les processus regroupent les activités selon une logique de Finalité, de Résultats
Ils sont focalisés sur le marché et le client Un produit livré... chez le client... ...dans les délais fixés


Ils favorisent la maîtrise du temps 32

Pourquoi les processus ? conduire actions de promotion rendre visite aux prospects

préparer plan moyen terme

approvisionner

établir PROCESSUS produire budget

qualifier fournisseurs transports négocier contrat fournisseur

prévoir les ventes

organiser planification opération

contrôler

gérer stock entrée

négocier contrat client

planifier capacités

ordonnancer

ordonnancer livraison

gérer les commandes

établir plan directeur de production

effectuer maintenance 1er niveau

contrôler qualité livraison


Les avantages des processus : − Le Client est au centre des préoccupations − La gestion des interfaces entre les activités est sous contrôle − Les produits de sortie sont clairement définis − Les acteurs comprennent leur contribution dans la finalité du processus. Cela donne du sens33 à leur action

Qu’est-ce qu’un processus ? Pourquoi les processus ? Quels types de processus ?

34

Quels types de processus ? Processus de Management Processus Opérationnels Processus Support

35

Quels types de processus ? Processus de Management Processus Opérationnels

Opérationnel

CLIENT

Processus Support
Processus qui concourent directement à la satisfaction des besoins des clients et à la rémunération de l'entreprise −exemple : Assurer le traitement des réclamations 36

Quels types de processus ? Processus de Management Processus Opérationnels

MANAGEMENT Opérationnel

CLIENT

Processus Support
Processus qui élaborent, déclinent, appuient la stratégie à moyen terme de l'entreprise −exemple : Elaborer la stratégie Piloter les investissements 37

Quels types de processus ? Processus de Management

Management

Processus Opérationnels

Opérationnel

Processus Support

CLIENT

Support


Processus en appui des processus opérationnels / de management ou ayant des clients externes de type organisme réglementaire ou législatif −exemple : Entretenir et fiabiliser les outils 38

Liste des processus Quels sont les processus de l ’organisme ? •Il ne s ’agit pas d ’en créer. Ils existent •Inventaire selon : –les finalités –la tranversabilité –la stratégie 39

Représentation de l ’ensemble des processus • But : faire ressortir les liens entre processus

– Erreur à éviter : détailler les processus : l ’ensemble deviendrait vite trop complexe et inexploitable

40

Description d ’un processus – les caractéristiques du processus – sa représentation

41

Description d ’un processus (suite) Les caractéristiques d ’un processus

• Un processus est caractérisé par : – un intitulé – un début (fait déclencheur, activité initiale, etc..) – une (ou des) sortie(s) sous forme de d ’un (de) produits visant à satisfaire le(s) client(s) du processus clairement identifié(s) – un enchaînement d ’activités contribuant à donner de la valeur ajoutée au résultat du processus – des acteurs en termes de fonction ou métier avec, en particulier, le pilote du processus 42

Description d ’un processus (suite) Les caractéristiques d ’un processus (fin) – Des ressources : • humaines en termes de compétences nécessaires pour accomplir une activité • financières • matérielles (équipements, logiciels, etc;) et • informationnelles (données de métier, expérience, connaissances, savoir-faire, etc.)

43

Description d ’un processus (fin) Représentation d ’un processus Personnel

Logigramme Documentation Activités

Fonctions et Instructions Responsabilités Modes opératoires Méthodes d'essai N

O

44

Le management d’un processus

45

Définition et objectifs Les différentes activités Les rôles et responsabilités Les outils

46

Définition et objectifs Les différentes activités Les rôles et responsabilités Les outils

47

Définition
Ensemble des actions de pilotage, de coordination transversale entre fonctions et d’animation du progrès du processus pour atteindre les objectifs de performance visés

Objectifs
Mieux comprendre et améliorer le fonctionnement de l’entreprise, au-delà des structures hiérarchiques ou des métiers
Progresser en synergie, en développant la capacité de travailler ensemble, au delà des métiers et des territoires 48

Définition et objectifs Les différentes activités Les rôles et responsabilités Les outils

49

Les différentes activités Configurer Configurerle le processus processus et et en enorganiser organiser la lagestion gestion

Gérer Gérer le le processus processus

Améliorer Améliorer le le processus processus

Créer Créer et et mettre mettreen en œuvre œuvrela la rupture rupture

50

Les différentes activités Configurer Configurerle le processus processus et et en enorganiser organiser la lagestion gestion

Gérer Gérer le le processus processus

Améliorer Améliorer le le processus processus

Créer Créer et et mettre mettreen en œuvre œuvrela la rupture rupture


Nommer et mettre en place l’équipe de gestion
Etablir une cartographie simple et compréhensible du fonctionnement du processus avec les interfaces identifiées
Bâtir le tableau de bord
Former et informer les acteurs du processus 51

Les différentes activités Configurer Configurerle le processus processus et et en enorganiser organiser la lagestion gestion

Gérer Gérer le le processus processus

Améliorer Améliorer le le processus processus

Créer Créer et et mettre mettreen en œuvre œuvrela la rupture rupture


Piloter la mise en œuvre du plan de progrès annuel
Mesurer et analyser la performance du processus
Détecter et analyser les dysfonctionnements
Proposer et suivre la mise en œuvre d’actions correctives

52

Les différentes activités Configurer Configurerle le processus processus et et en enorganiser organiser la lagestion gestion

Gérer Gérer le le processus processus

Améliorer Améliorer le le processus processus

Créer Créer et et mettre mettreen en œuvre œuvrela la rupture rupture


Faire la revue du processus (annuel)
Définir les objectifs du processus et décider de sa reconception ou non
Construire le plan de progrès annuel de l’année à venir (y intégrer un benchmarking interne ou externe)

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Les différentes activités Configurer Configurerle le processus processus et et en enorganiser organiser la lagestion gestion

Gérer Gérer le le processus processus

Améliorer Améliorer le le processus processus

Créer Créer et et mettre mettreen en œuvre œuvrela la rupture rupture


Organiser et lancer une reconception
Reconcevoir le processus
Mettre en place le nouveau processus
Organiser la gestion du processus

54

Définition et objectifs Les différentes activités Les rôles et responsabilités Les outils

55

Les rôles et responsabilités e g ta o il P e sus d ité ces m ro o C up Un d

le b a s n us o p ess s Re roc Un u p d

n o i t s Ge r)

u e e t d ma e p ani i u n q u é c e ve n U (a

56

Les rôles et responsabilités e g e a l t b lo a i s P n us s e o u d ss p ess s é e c it ce R o m ro r n o U up C up d Un d

n o i t s Ge r)

e ateu d pe anim i u n q é cu e ve n a U (


Constitué des responsables des fonctions clés impliquées
Alloue les moyens nécessaires au quotidien
Fixe les objectifs annuels de performance
Valide le Plan de progrès 57

e g Les orôles et responsabilités e ta bl e

il P e sus d ité ces m ro o C up Un d

a s n us o p ess s Re roc Un u p d

n o i t s Ge r)

te d a pe anim i u n q é cu e ve n a U (

u


Il est nommé par la direction
Est garant du processus et de sa bonne gestion auprès du Comité de Pilotage
Evalue la performance et le fonctionnement
Définit les axes d’amélioration de l’année

58

Les données d’entrée du pilotage •Le pilote s’assure de l ’application du processus tel qu ’il a été défini, en s ’appuyant sur : –les caractéristiques du processus –les résultats et conditions d ’application du processus –les résultats des audits qualité

•Il s’assure de l ’efficacité du processus en évaluant : –les indicateurs du processus –les non-conformités relatives au produit –la satisfaction et le mécontentement des clients du processus –la conformité et l ’efficacité du système de management de59la qualité

Les données d ’entrée du pilotage • Il s’assure de l’efficience du processus par l’évaluation : – des ressources allouées au processus (expl durée de réalisation, coût) – de l ’enchaînement des activités et la maîtrise des interfaces (circuits d ’informations et de prises de décisions) – des résultats obtenus avec une comparaison à ceux issus de processus similaires (réalisation d ’actions de benchmarking)

60

Les données d’entrée du pilotage • Il s ’assure de l ’adaptation du processus aux évolutions de son environnement en tenant compte : – des évolutions des exigences spécifiées – des résultats issus des étude d ’écoute client – des évolutions des processus en interface

61

Les revues du processus Le pilote du processus organise périodiquement des revues, permettant : – de garantir en permanence la satisfaction des besoins et attentes du client du processus – d ’identifier toute dérive du processus et de définir d ’éventuelles actions correctives – d ’identifier les opportunités d ’amélioration de l ’efficacité et de l ’efficience du processus

Les participants aux revues sont représentatifs des acteurs du processus concerné et des processus qui sont en interface avec, en particulier, les clients et fournisseurs internes 62

Les revues du processus (suite) • L ’ordre du jour comprend : – la présentation des objectifs du processus (fixés en revue de direction) – le suivi de la réalisation des actions décidées lors des précédentes revues – l ’examen des résultats observés sur le processus • • • • • • •

indicateurs de la performance du processus indicateurs sur le produit du processus mesures relatives à l ’utilisation des ressources remontées terrains réclamations clients audits qualité etc

63

Les revues du processus (suite) • L ’examen des évolution en cours ou prévisibles du processus et/ou de son environnement – évolution des exigences spécifiées – résultat des études d ’écoute client – évolution des processus en interface

• L ’analyse de l ’ensemble de ces données, prenant en compte les objectifs du processus et des critères d ’acceptation du produit, ainsi que l ’efficacité des actions en cours • La revue de l ’ensemble des caractéristiques du processus dans le but de vérifier qu ’elles 64 permettent bien d ’en assurer la maîtrise

Les revues du processus (suite) • La détermination, si nécessaire, des actions correctives ou d ’amélioration à entreprendre • La revue du processus aboutit à : – une évaluation de l ’efficacité et de l ’efficience du processus – si nécessaire, un plan d ’actions correctives et/ou d ’amélioration relatives au fonctionnement du processus – la proposition éventuelle à la direction d ’évolutions des objectifs du processus 65

Les revues du processus (fin) • Éventuellement, l ’identification et la proposition d ’actions d ’amélioration du système (concernant plusieurs processus de l ’organisme ou son système de management) • La revue fait l ’objet d ’un enregistrement • Les conclusions de la revue du processus peuvent constituer l ’une des données d ’entrée de la revue de direction. • La direction statue notamment sur les objectifs du processus et sur les améliorations du système 66

e g Les orôles et responsabilités e ta bl e

il P e sus d ité ces m ro o C up Un d

a s n us o p ess s Re roc Un u p d

n o i t s Ge r)

te d a pe anim i u n q é cu e ve n a U (

u


Constituée de représentants des fonctions impliquées
Optimise le fonctionnement du processus
Analyse la performance du processus et propose des actions d’amélioration
Met en œuvre le Plan de progrès avec les acteurs concernés 67

Les rôles et responsabilités Objectifs

Plans + Budget

Ressources

Suivi

Analyse

Actions correctives

Planification

Management

Comité de Pilotage

Responsable du processus Equipe de gestion

P

C

A

Processus Acteurs du processus

D 68

Définition et objectifs Les différentes activités Les rôles et responsabilités Les outils

69

Les outils Le tableau de bord Tableau de bord


Donne une vision synthétique des résultats et du bon fonctionnement du processus
Permet l’identification de pistes de progrès et alimente la définition du plan de progrès du processus 70

Les outils La liste des dysfonctionnements    

dysfonctionnement

dysfonctionnement

dysfonctionnement

dysfonctionnement


Recense l’ensemble des dysfonctionnements qui gênent le fonctionnement du processus et limitent sa performance
Permet leur résolution au moyen d’actions correctives 71

Le Plan de progrès

Les outils Dy s fo nc ti o nn em en ts

Benchmarks - action

Objectifs

de s r teu nce a a ic Ind rform pe

Qui ? Quand ?

Plan de progrès

Amélioration de la performance


Planifie l’ensemble des actions de progrès du processus, avec : − la cible de perfomance, − le pilote de l’action, − la date prévue de réalisation
Répond aux objectifs annuels de performance fixés par le Comité de Pilotage 72

L’identification L’identification des des processus processus clés

73

Les fondamentaux de la démarche L'identification des processus clés Les processus clés chez COMPAR

74

Les fondamentaux de la démarche L'identification des processus clés Les processus clés chez COMPAR

75

Les fondamentaux de la démarche "tous les processus"

• L’activité de COMPAR repose sur un très grand nombre de processus • Ces processus sont plus ou moins critiques pour la performance actuelle et future de COMPAR 76

Les fondamentaux de la démarche "tous les processus"

Processus majeurs

• Au sein de ces processus, 33 processus “majeurs” ont été identifiés • Les processus majeurs sont des processus représentatifs de la mission de l'entreprise Exemple : fabriquer les produits et fournir les services

77

Les fondamentaux de la démarche "tous les processus" Processus majeurs

Facteurs clés de succès

• La démarche a permis d’identifier • les facteurs clés de succès...

78

Les fondamentaux de la démarche "tous les processus"

• La démarche a permis d’identifier • les facteurs clés de succès...

Processus majeurs Facteurs clés de succès

Un facteur clé de succès est une condition du succès futur de l'entreprise compte tenu de son environnement et de ses objectifs stratégiques. Exemples : Nous devons dégager des gains de gestion de façon permanente Nous devons être fiables 79

Les fondamentaux de la démarche "tous les processus"

Processus majeurs Facteurs clés de succès Processus clés

• La démarche a permis d’identifier les facteurs clés de succès... et de sélectionner, au sein des processus majeurs, les 14 processus clés de COMPAR • Les processus clés soutiennent le devenir de l'entreprise et contribuent aux facteurs clés de succès

80

Les fondamentaux de la démarche "tous les processus"

Processus majeurs Facteurs clés de succès Processus clés

• La démarche a permis d’identifier les facteurs clés de succès... et de sélectionner, au sein des processus majeurs, les 14 processus clés de COMPAR • Les processus clés soutiennent le devenir de l'entreprise et contribuent aux facteurs clés de succès • Ces processus sont donc clés pour la performance future de COMPAR • Exemple : Développer et 81 industrialiser des produits

Les fondamentaux de la démarche

"tous les processus"

Processus majeurs Facteurs clés de succès Processus clés

Processus clés devant être réorganisés Reconception de processus

R

Processus clés devant être gérés

G

Gestion de processus

La démarche d’identification : – Trie les processus et distingue les processus clés des processus majeurs – Permet de focaliser les efforts de gestion ou de reconception des processus sur les processus dont la performance est clé pour l’avenir de COMPAR

• Elle permet de dresser le plan d’action des processus

82

Les fondamentaux de la démarche L'identification des processus clés Les processus clés chez COMPAR

83

L’identification des processus clés Identifier Identifierles les facteurs facteurs d’évolution d’évolution

Définir Définirles lesobjectifs objectifs stratégiques stratégiques

Identifier Identifier les les facteurs facteurs clés clésde de succès succès

Sélectionner Sélectionner les les processus processus clés clés

84

L’identification des processus clés Identifier Identifierles les facteurs facteurs d’évolution d’évolution

Euro

OMC

Environnement Economique Législation

Sélection -ner les processu s clés

Groupe

Actionnaires Marché

Ressources

COMPAR Fournisseurs

(y.c. DCS)

MONDE

Marché du travail EUROPE

• La compréhension des différentes forces qui agissent sur COMPAR et son environnement a permis de dresser la liste des 7 principaux facteurs d'évolution et tendances à 5 ans

Définir les objectifs stratégiques

Identifier les facteurs clés de succès

Technologie Financier Produits simples GénéraProduits intermédiaires listes Produits différenciés Concurrents

Matériaux de substitution

85

L’identification des processus clés Identifier Identifierles les facteurs facteurs d’évolution d’évolution

• La compréhension des différentes forces qui agissent sur COMPAR et son environnement a permis de dresser la liste des 7 principaux facteurs d'évolution et tendances à 5 ans

Définir les objectifs stratégiques

Identifier les facteurs clés de succès

Sélection -ner les processu s clés

 Nouvelle offre dans le domaine des systèmes et technologies de l'information  Aspirations différentes et niveau de formation élevé des nouveaux entrants  Nécessité de différenciation chez le client  Les investissements de la concurrence conduisent à une obsolescence rampante de nos installations  Globalisation du marché : concentration des acteurs et mondialisation  Nécessaire maîtrise du ciseau de prix Performance accrue des concurrents 86

L’identification des processus clés • Les objectifs stratégiques de COMPAR ont été identifiés au sein de “COMPAR 2010” • Les 3 objectifs stratégiques de COMPAR :

Identifier les facteurs d’évolution

Définir Définirles les objectifs objectifs stratégiques stratégiques

Identifier les facteurs clés de succès

Sélection -ner les processu s clés

– Croître sainement – S'adapter aux cycles en limitant l'impact du bas de cycle sur le résultat et le cash flow – Assurer la rentabilité 87

L’identification des processus clés Identifier les facteurs d’évolution

• Le croisement des objectifs stratégiques et des facteurs d’évolution permet d’identifier les facteurs clés de succès Exemples : – “Nous devons avoir des indicateurs de gestion pertinents / objectifs stratégiques” – “Nous devons susciter l'engagement du personnel et l'esprit d'entrepreneur”

Définir les objectifs stratégiques

Identifier Identifier les les facteurs facteurs clés clésde de succès succès

3 OBJECTIFS STRATÉGIQU ES CROITRE SAINEMENT

Sélection -ner les processu s clés

8 FACTEURS

S'ADAPTER AUX CYCLES

CLES DE

ASSURER LA RENTABILITE

SUCCES

7 FACTEURS D'ÉVOLUTIO N

88

L’identification des processus clés Identifier les facteurs d’évolution

• En croisant les facteurs clés de succès et les processus majeurs de COMPAR, le comité de direction sélectionne les processus clés Exemples : – Planifier l'offre, la vente et la production – Entretenir et fiabiliser les outils

Définir les objectifs stratégiques

Identifier les facteurs clés de succès

Sélection Sélection -ner -nerles les processu processu ssclés clés

Les 8

Les 14

FACTEURS

PROCESSU S

CLES de CLES de SUCCES COMPAR

35 PROCESSUS MAJEURS de COMPAR 89

Les fondamentaux de la démarche L'identification des processus clés Les processus clés chez COMPAR

90

Les processus clés chez COMPAR M1 M2 M3 M4 M5 M6 M8 M9

Comprendre l'environnement, élaborer et planifier la stratégie Comprendre le marché et les clients, définir et gérer l'offre COMPAR consolidé Piloter la croissance externe et maîtriser les investissements correspondants Planifier et manager le progrès, la qualité et les processus Piloter l'évolution technique et maîtriser les investissements industriels Piloter une politique Ressources Humaines opérationnelle Piloter les Systèmes d’Information, maîtriser les investissements et les SI S'intégrer dans la vie de la collectivité 91

Les processus clés chez COMPAR 01

Piloter la satisfaction client et identifier les actions correctives

02

Développer et industrialiser les produits nouveaux

03

Développer et industrialiser les services nouveaux

04 S1

Planifier l'offre, la vente et la production Entretenir et fiabiliser les outils

S4

Gérer les achats

92