Management d'Innovation 2009-2010 FACG

UNIVERSITE MOULAY ISMAIL Faculté des sciences Juridiques Economiques et Sociales Meknès

Année Universitaire 2009/2010

Un thème d’exposé intitulé :

Management d’innovation Matière :

MANAGEMENT APPROFONDI

Préparé Par : RAJI Issam ROUIJAL Said ZERHERI Youness EL-ONSORY Mohssen

Encadré Par:

Plan Introduction

Chapitre 1 : Champ de l’innovation

I. Définitions II. Classification d’innovation 1) Par nature 2) Par degré 3) Par type (carte de transilience) III. Facteurs de l’innovation

Chapitre 2 : Gestion de l’innovation

Mme EL AILLI Soaud

Management de l’innovation Management Approfondi I. Recherche et développement- Innovation II. Différents modèles du processus de l’innovation 1) Modèles « en phases » 2) Modèles « interactifs » III. La démarche d’innovation IV. Gestion du processus d’innovation 1) Gestion externe du processus de l’innovation 2) La mise en place de structures organisationnelles adoptées 3) Mobilisation des compétences des acteurs V. Techniques de l’innovation

Chapitre 3 : Risque et protection de l’innovation I. Risques de l’innovation 1) Le risque de ne pas innover 2) Le risque d’innover II. Protection de l’innovation 1) Par brevets 2) Par secret 3) Par accords

Conclusion

Introduction Dans notre époque dominée par la mondialisation et où nous sommes attaqués sur nos produits traditionnels par des pays à main d’œuvre encore peu onéreuse, qui disposent souvent de parcs de machines récents et qui sont poussés par le besoin et l’ambition de réussir, il est indispensable que nous conservions, tant que nous le pouvons, une avance dans les domaines nouveaux, ceux qui font le plus appel à la science et à la technologie. Ceux aussi qui conditionnent pour une part très importante l’économie du futur. Il y a de cela quinze ans, l’innovation semblait comme un mot magique, mais aujourd’hui elle devenue une réalité qui n’a pas besoin de raisonnements sophistiqués pour démontrer qu’elle est la condition sine qua non de la compétitivité des entreprises et du dynamisme économique du pays. Parmi les premiers auteurs qui ont su populariser l’idée que l’innovation est à l’origine du développement économique, on cite Joseph Schumpeter qui dans sa théorie de l’évolution économique, parue en 1912, il met l’accent sur l’innovation comme dynamique des changements et source principale de profit. Mais le rôle décisif actuel de l’innovation est surtout mis en lumière par Michael Porter. En 1986, il élabore le concept d « avantage concurrentiel ». Elle représente une véritable rupture pour les firmes planifiées qui occupaient le terrain entre 1970 et 1985. Le sous- titre de l’ouvrage explique assez simplement l’enjeu : « comment devancer ses concurrents et maintenir son avance ». Année Universitaire 2009/2010.

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Management de l’innovation Management Approfondi A partir de cette période, le rôle de l’innovation devient majeur dans la formulation d’une intention stratégique permettant à la firme de se différencier ou de se doter d’une structure de coûts plus compétitive. Innovation- produit dans les années 60, l’innovation- procédé dans les années 80 et innovation- stratégies globale dans les années 2000. Ainsi l’innovation est devenue une des dimensions majeures de l’entreprise, au même titre et parfois plus que le marketing, la finance, la planification stratégique, le développement des ressources humaines ou la gestion de production. L’innovation aujourd’hui est au cœur de chacune de ces fonctions. Alors qu’est ce que c’est que l’innovation ? Qu’est ce qui a favorisé son intégration accrue dans le monde de l’organisation ? Quels sont les modes innovateurs de gestion ? Quelles sont les politiques de recherche et d’innovation? Cette innovation n’a pas d’obstacles ? Se fait-elle sans risques ? Ce sont les questions parmi d’autres auxquelles nous allons essayer de répondre à travers les différents points traités dans notre exposé, pour ainsi arriver à comment bâtir l’entreprise innovante. Pour mieux cerner le sujet, nous avons essayé de vous présenter dans un premier chapitre …….

Chapitre 1 : Le champ de l’innovation I. Définitions : L’innovation est un terme très large qui est synonyme de nouveauté dans le langage français courant. Pour définir l’innovation, j’ai pris celle du grand théoricien joseph Schumpeter qui présente une référence pour tous les chercheurs, il dit que « Innover, c'est créer de nouveaux produits, développer des produits existants, mais aussi, optimiser son système de production, adopter les dernières technologies issues de la recherche fondamentale comme de son département de recherche et développement ». Il existe principalement deux niveaux d'application de l'innovation dans l'entreprise :  On peut innover ponctuellement, on parle alors de projet d'innovation ou d'innovation produit. Il s'agit essentiellement de projet d'amélioration de produits existants, de création, ou d'adoption d'une nouvelle technologie à un produit.  On peut aussi innover de manière permanente, sur le long terme, on parle alors d'innovation permanente, d'innovation totale ou encore de management de l'innovation. Cela ne consiste plus à acquérir un avantage compétitif mais à pérenniser cette compétitivité. A ce niveau, l'innovation doit devenir un pilier de la stratégie de l'entreprise. Sur le plan terminologique, l’innovation ne doit pas être confondue avec d’autres notions voisines, telles que l’invention et la créativité. 



Inventer, c’est trouver une nouveauté ou créer une nouveauté. Peu importe que cette nouveauté soit une technique de gestion, or le problème, c’est que toutes ces nouveautés ne sont pas des innovations. L’innovation c’est en fait le passage qui permet à une nouveauté de devenir une pratique sociale courante. Créativité et innovation… voilà bien ce que l’on peut appeler de faux synonymes. Une entreprise qui veut innover doit avant tout permettre la circulation des idées. Du jeune stagiaire au contremaître expérimenté, du commercial au chercheur. C’est alors que les techniques de créativité interviennent. Elles jouent le rôle de pompe, elles garantissent la pression de l’imagination collective.

II. Classification de l’innovation

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Management de l’innovation Management Approfondi L’innovation est un concept à la fois polysémique et polymorphe, sans aller jusqu’au lieu commun qui affirme que l’innovation est partout, nul ne peut contester que celle-ci prend de multiples formes comme le démontre l’existence des nombreuses classifications proposées. On peut en effet rencontrer des innovations de natures (produit, procédé), création d’un produit nouveau, réalisation d’une nouvelle organisation, d’une nouvelle méthode de production, conquête de débouchés et conquête de d’une nouvelle source de matières premières, d’origines comme, technique et marketing, ou d’ampleur (radicale, incrémentale) tout à fait différentes. On considère désormais que l’innovation peut concerner toutes les activités de l’entreprise. Il est ainsi difficile d’envisager une approche qui engloberait la totalité des formes de l’innovation. Seule la prise en compte simultanée de plusieurs courants de recherche permet de dégager des dimensions plus ou moins récurrentes de l’innovation, de les grouper en grands thèmes relativement exclusifs et de mieux cerner les divers aspects de cette notion. Après avoir abordé la notion de l’innovation et les différentes approches théoriques relatives à cette notion. Il est maintenant possible d’adopter une perspective statique ou dynamique qui s’intéresse aux diverses formes d’innovation que l’on rencontre, on utilise classiquement une distinction entre les natures de l’innovation, ses degrés et ses types. La distinction produit / procédé fondée sur la nature de l’innovation, la distinction radicale / incrémentale reposant sur l’intensité ou degrés du changement introduit par l’innovation, qui est une autre façon de s’intéresser à l’innovation et de distinguer les innovations technologiques qui ont un impact sur le marché et la concurrence, et enfin, une distinction entre les autres quatre types de l’innovation qui ont un impact sur les compétences de l’entreprise, ou ce qu’on appelle la carte de transilience.

1) les natures de l’innovation : C’est la manière la plus simple de classer les innovations et de faire référence à leur domaine d’application. On distingue classiquement dans ce cas l’innovation du produit de l’innovation de procédé.

a.

L’innovation de produit :

Ce type d’innovation est à la base des stratégies de différenciation (sa matière, sa conception, son design), il consiste à offrir un produit ou un service présentant au moins une nouveauté par rapport existantes et perçu comme tel par le marché visé. Cette définition peut paraître très générale mais elle a le mérite d’englober tous les types d’innovation de produit. En effet, l’innovation est souvent perçue uniquement comme une modification du contenu technologique qui améliore ou élargit les fonctions remplies par le produit. Mais elle peut porter également sur les conditions d’utilisation, de distribution, et audelà, sur l’ensemble de prestations offertes au client. Si par exemple, le premier micro-ordinateur et le réfrigérateur représentent bien sûr des innovations, il en est de même pour le yaourt à boire et la restauration rapide. Aussi à titre d’exemple, c’est celui quand on est passé de la cassette VHS à un autre produit innovant qui est le DVD. Le cycle de vie du produit, indique une succession des phases analogue de celle de la vie biologique, classiquement on distingue quatre grandes phases (lancement, croissance, maturité et déclin) qui constituent le cycle de vie d’une nouvelle offre. Le cycle de vie du produit commence dés l’introduction de l’innovation sur le marché. En phase de déclin, la phase où les progrès sont de plus en plus rares, de plus en plus onéreux. Cette phase bien sûr est principalement où se pose le problème de l’innovation. Donc, de nouveaux projets apparaîtraient pour prendre bien le relais de l’innovation, et assurer le retour sur investissement. Ces projets pourront notamment apparaître sous la forme d’extension (gamme de produit), d’amélioration (ajout de fonctionnalité), et de reformulation susceptible d’entrer rapidement en phase de développement. Le déclin de produit ne signifie pas forcément sa rentabilité, mais son remplacement dans ces usages les plus massifs, cela intervient lorsqu’une technologie concurrente prend l’avantage. Donc ce remplacement s’effectue à la faveur de la sortie de nouveaux produits plus puissants et plus efficaces.

b.

L’innovation de procédé :

L’innovation de procédé est relative aux machines et aux technologies de production, lorsque les produits ont tendance à se banaliser (c’est-à-dire lorsqu’ils arrivent à la phase de maturité), la lutte concurrentielle se fait plus par innovation de procédé que par innovation de produit, qui est plus adaptée aux premières phases de cycle de vie du produit principalement lancement et croissance. Donc, ce type d’innovation consiste en une transformation des processus industriels mise en œuvre de concevoir, réaliser et de distribuer les produits et services, comme par titre d’exemple, c’est celui quand les souris à bille sont devenues des souris optiques. Il faut souligner ici, que l’impact de ce type d’innovation pour l’entreprise, son univers concurrentiel et son secteur industriel, peut être tout aussi important que celui des innovations de produits les plus spectaculaires.

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Management de l’innovation Management Approfondi c. La distinction entre l’innovation de produit et de procédé : Si la distinction entre l’innovation de produit et de procédé est commode, elle n’est pas moins souvent discutable. Comme le rappelle Mothe 1997, ces deux types d’innovation sont souvent couplés lors de la réalisation de produits radicalement nouveaux. Si l’idée du code barre est apparue d’un procédé d’impression fiable permettant une utilisation massive de ce système de codage. De plus, les innovations de procédé ont souvent des répercussions significatives sur le produit, en terme par exemple de délais de fabrication, de qualité et de coût. Inversement, l’innovation de produit peut permettre des améliorations importantes dans les procédés de fabrication en terme par exemple de, simplification du procédé, raccourcissement de cycle de production, etc. enfin il faut garder à l’esprit que cette distinction est totalement contingente, une innovation de produit dans un secteur industriel peut représenter une innovation de procédé dans un autre secteur. Il faut souligner aussi qu’il y a d’autres types d’innovation : Les innovations commerciales ; nouveaux modes de distribution, de communication, nouveaux supports promotionnels, etc. Les innovations organisationnelles, qui peuvent concerner la structure de l’entreprise, d’organisation du travail, les relations avec les partenaires, clients et fournisseurs. Les innovations financières ; nouveaux moyens de financement, montages financiers inédits, etc. Les innovations sociales ; nouveaux modes de rémunération, aménagement du temps de travail, etc.

2) Les degrés de l’innovation : le couple rupture/ continuité Une autre façon de s’intéresser à l’innovation est de distinguer les innovations significatives, qui ont un impact considérable sur le marché et la concurrence, des simples améliorations. Cette distinction entre les degrés d’innovation repose sur l’intensité technologique du changement introduit. On parle alors d’innovation de rupture (ou radicale) par opposition à l’innovation à l’innovation progressive (ou incrémentale). L’innovation radicale consiste à utiliser des savoirs et savoir-faire nouveaux pour augmenter les performances de l’offre. L’effort de l’innovation porte dans ce cas sur le développement et/ou l’utilisation de technologies nouvelles. Comme elle entraîne souvent de profondes mutations sociales et concurrentielles. On la qualifie aussi d’innovation « de rupture ». L’innovation incrémentale, ou relative, consiste on une amélioration progressive (prestation, coût) de l’offre existante et n’exige pas des savoir-faire nouveaux. Elle représente plutôt une suite d’actes d’apprentissages et d’adresse sur une technologie donnée. Ce genre d’innovation est fréquent. Si son impact technique est souvent modeste elle est en revanche fort intéressante financièrement car les risques encourus restent à un niveau « acceptable ». Cette distinction est néanmoins fondamentale pour comprendre les directions que peut prendre l’effort d’innovation dans l’entreprise. Saad, Bohlin et Van Oene (1992) montrent en effet que l’on retrouve cette distinction dans l’activité de R&D. Les travaux de cette fonction peuvent s’inscrire tout d’abord dans un objectif de recherche incrémentale : On vise dans ce cas la réalisation d’une succession de petits progrès technologiques le plus souvent fondés sur une connaissance scientifique et technique relative à des technologies largement diffusées et qui permettent notamment la réduction des coûts de production. En revanche, la vocation de la R&D radicale est de parvenir à un résultat pratique à partir d’une base de connaissances scientifiques et techniques existantes mais insuffisantes. La R&D fondamentale, enfin, relève d’une exploration scientifique et technologique de l’inconnu. Elle vise l’approfondissement de la recherche et de la maîtrise des technologies naissantes et la préparation de l’exploitation commerciale future de ces technologies. On perçoit déjà le dilemme dont lequel s’inscrit l’élaboration de la stratégie d’innovation et l’orientation de l’activité de R&D : faut-il continuer à améliorer des technologies déjà maîtrisées ou se lancer dans le développement de technologies nouvelles ? La réponse à cette question est difficile, essentiellement du fait que les risques encourus ne sont pas les mêmes. On s’accorde en effet pour dire qu’il y a un lien entre l’intensité du risque et la nature de l’innovation.

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Management de l’innovation Management Approfondi L’activité innovatrice entraîne pour l’entreprise des risques technologiques, techniques et marketing. Les premiers sont relatifs à l’élaboration de la technologie, les deuxièmes concernent l’industrialisation et la mise en œuvre des technologies et les derniers renvoient à la diffusion de la technologie et à la compréhension de l’environnement. Saad, Bohlin et Van Oene (1992) notent que la R&D incrémentale n’entraîne que des risques limités. Elle repose généralement sur des technologies bien maîtrisées et exploitées et n’apporte que de simple retouche à une offre déjà diffusée. En revanche, l’aboutissement d’une recherche radicale nécessite la découverte d’éléments technologiques encore inconnus. Le risque technologique est donc important parce qu’il nécessite des investissements et un temps considérables. Il n’existe en effet aucune certitude que la R&D saura transformer ses résultats technologiques en retombées pratiques et économiques traduites par un succès commercial. La R&D fondamentale est encore plus risquée. Elle travaille sur des cycles d’activité plus longs que la R&D incrémentale et radicale. Comme l’incertitude liée aux conditions futures augmente de façon exponentielle avec le temps, l’anticipation à cinq à dix ans est problématique. Dans le même temps, refuser ce risque et orienter le travail de la R&D exclusivement vers l’amélioration des technologies déjà exploitées rend l’entreprise vulnérable face à l’émergence d’une rupture technologique. Les innovations radicales modifient dans une pondération importante, les savoir-faire (rupture technosociale) ou l’offre (rupture produits) d’une industrie et sont ainsi souvent à l’origine de ces « ruptures technologiques » (Baumard, 1996) Opportunités ou menaces, les ruptures technologiques représentent pour les firmes des enjeux stratégiques particulièrement importants. Elles remettent en cause les positions acquises, introduisent de nouvelles règles, une nouvelle donne, éventuellement de nouveaux acteurs. L’entreprise doit donc répondre à des questions majeures avant d’orienter ses efforts vers des innovations susceptibles d’engendrer des ruptures : Peut-on prévoir l’arrivée et l’ampleur de la rupture ? Quel est le véritable potentiel des technologies actuellement exploitées ? Quand interviendra leur remplacement ? L’évaluation des choix qui s’offrent à l’entreprise passe ainsi par une analyse de la dynamique de l’innovation.

3) Par type ( carte de transilience) Grâce à la carte de transilience élaborée par les deux auteurs ABERNATHY et CLARK on peut identifier quatre types d'innovation à savoir: l'innovation architecturale, de niche, courante et révolutionnaire. Les deux auteurs ont fondés leur classification selon l'impact de chaque type sur les compétences de l'organisation et sur la concurrence du secteur, parce que certaines innovations peuvent rendre ces compétences obsolètes comme elles peuvent les raffiner et les renforcer. L'idée capitale de cette carte est que l'importance de l'innovation découle de sa transilience c'est à dire de sa capacité à modifier les ressources, les compétences et les savoir-faire de l'organisation. Les deux auteurs présentent une liste de ses compétences liées au couple technologie/production (les technologies employées, l'organisation de la production, les savoir-faire, les matériaux utilisés et les équipements) et au couple marché/client (la clientèle touchée par le produit, les utilisations faites du produit par le consommateur, les canaux de distribution, les modes de communication utilisés par l'entreprise), l'impact de l'innovation étudié sur chacune d'elles est minorée ou majorée. Alors, la carte de transilience présente quatre types d'innovation: L'innovation architecturale: Son appellation lui vient de sa capacité a entièrement restructurer l'architecture du produit en terme de production, de technologie sous jacentes et de relations avec le marché. Elle es le fruit d'une "synthèse créatrice générale" c'es le cas de la société française IKEA qui a révolutionné le secteur du meuble en créant des grandes surfaces vendant des meubles à emporter, cette rupture technologique s'est accompagnée d'un changement du rôle des fournisseurs ont du re-concevoir totalement le mode de fabrication des meubles, désormais fournis par éléments à assembler par le distributeur qui les a conçus, puis à monter par le consommateur). Cette innovation a pour conséquence directe de rendre obsolètes et donc inutilisables tout ou une partie de ressources et des compétences de l'entreprise. L'innovation de niche: Elle est plus limitée. Si la rupture technologique qu'elle engendre est quasi nulle, alors elle renforce les compétences technologiques existantes et elle rompt les liens existants avec le marché en exploitant souvent un besoin nouveau, donc elle crée de nouvelles relations commerciales. L'appareil phot jetable en Année Universitaire 2009/2010.

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Management de l’innovation Management Approfondi est un bon exemple, si sa conception n'a pas demandé de technologies nouvelles, son lancement a en revanche largement modifié les habitudes de consommation et les circuits de distribution. L'innovation courante: Elle est moins spectaculaire que les deux premières, ne provoque ni la création de produits nouveaux, ni l'ouverture sur des nouveaux marchés. Elle représente souvent une progression dans les performances de produits déjà diffusés. A titre d'illustration la disquette informatique 3.5 possédait par exemple une capacité de stockage deux fois plus importante que la disquette 5.1/4. L'innovation révolutionnaire: Elle renforce les relations existantes entre les acteurs impliqués en rendant caduques les technologies antérieures puisqu'elle est centrée sur la technologie, donc elle ne crée pas de nouveaux besoins sur de nouveaux marchés. Exemple : l'échange de données informatisées entre producteurs et distributeurs notamment via Internet, révolutionne la circulation de l'information au sein des filières où elle est pratiquée, rendant à termes caduques les transmissions classiques par courrier, téléphone ou fax. L'analyse de la carte de transilience donne un sens général d'évolution, une tendance et non une prédiction certaine de la séquence innovatrice d'une organisation c'est pour cela il faut absolument rester prudent.

III. Facteurs de l’innovation Afin que l’entreprise puisse réussir son projet d’innovation il faut qu’elle soit doter d’un ensemble de facteurs comprenant les principales aptitudes ou savoir être individuels qui se trouvent valoriser dans le contexte de l'innovation. Le but du responsable de l'innovation dans une entreprise ou d'un chef de projet va être d'identifier les compétences mises à sa disposition et celles qui lui manquent pour mettre en œuvre une politique de management adapté à l'innovation. Ces facteurs peuvent être subdivisés en deux catégories à savoir les facteurs intrinsèques et contextuels.

1) Facteurs intrinsèques : a. Stratégie de gestion des risques : L’application de nouvelles idées nécessite beaucoup de vigilance, à cet égard, il faut savoir prendre des risques mesurés en s’abstenant de toute action inutile. Il est important aussi de savoir profiter au maximum de toutes les opportunités qui se présentent. b. Autonomie des employés : Effectuer des changements ou de mettre en œuvre de nouvelles idées sans la participation des employés est quasiment impossible. Pour ces derniers prendre des initiatives concernant leur propre travail est une condition sine qua none pour toute innovation. Il faut aussi alléger la lourdeur de la paperasserie et l’exagération des règles contraignantes. c.

Compétences en matière de leadership et stratégies de gestion du changement :

Souvent les facteurs dont dépend la réussite de l’innovation échappent au contrôle immédiat d’une personne. Les compétences en matière de leadership et les stratégies de gestion du changement sont dés lors importantes, puisqu’elles permettent de mobiliser les ressources nécessaires et d’obtenir la collaboration des autres employés. d. Caractéristiques personnelles : D’après les recherches empiriques effectuées par Amabile (1998), certains traits de caractère sont propices à l’innovation, comme la propension à prendre des risques, la motivation personnelle, la créativité, la sociabilité, l’adaptabilité, la flexibilité, certaines capacités cognitives, une expérience variée et l’ouverture d’esprit. Il est apparemment peu probable, que les gens qui se laissent guider par l’habitude et la routine, qui montrent peu de signes de flexibilité et qui ont besoin d’être motivés de l’extérieur, fassent preuve d’innovation. e. Capacité :

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Management de l’innovation Management Approfondi Il est indispensable d’avoir les ressources nécessaires pour produire ou mettre en œuvre les idées nouvelles si l’on veut qu’il y ait innovation. L’application de ces idées exige un savoir-faire et des connaissances qui permettent d’élaborer de nouvelles approches. Ajouter à cela qu’il faut disposer de moyens matériels et humains pour que ce projet d’innovation réussisse.

2) Facteurs contextuels

⇒

Caractéristiques culturelles :

La culture d’une organisation peut être propice à l’innovation ou l’inhiber. Selon les études, certains types de culture favorisent l’innovation : les cultures axées sur les résultats; celles qui encouragent l’amélioration permanente, font la promotion de l’« excellence » ou ont des normes élevées; et les cultures au sein desquelles il existe un climat de grande confiance.

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Incitations politiques :

Le système de mesures d’incitation d’une organisation peut encourager ou décourager l’innovation. Parmi les facteurs susceptibles d’influer sur le potentiel d’innovation, on cite la nature des systèmes de responsabilité qui régissent la conduite au sein de l’organisation. Lorsque ces systèmes font la part belle au blâme, à la confusion, au contrôle des moindres gestes et aux détails, sans tenir compte des situations dans leur ensemble, ils découragent l’innovation. Par contre, les systèmes de responsabilité bien conçus, qui récompensent l’initiative personnelle sont généralement favorables à l’innovation.

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Structure organisationnelle :

Il semblerait que certains types d’organisations soient plus propices à l’innovation, comme les équipes, les projets et les laboratoires spécialisés, ou les groupes de réflexion. Ces formes organisationnelles, souvent dépourvues de l’inertie qui contrecarre l’innovation, offrent un milieu plus propice à la production de nouvelles idées (remue-méninges, par exemple). Les équipes inter fonctionnelles sont composées de gens aux compétences variées, qui se complètent. Elles permettent ainsi d’appliquer plusieurs ensembles différents de connaissances et de savoir-faire à un problème particulier.

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Infrastructure :

De l’avis de certains, la structure de soutien en place – tant au sein d’une organisation que de l’économie – joue un rôle crucial dans la promotion de l’innovation. Cela comprend l’accès aux partenariats institutionnels (avec des établissements d’enseignement, par exemple), une infrastructure technologique (comme les technologies de l’information et des communications) et une base importante de savoir et de recherche (recherche générale et appliquée).

Chapitre 2 : La gestion de l’innovation I. Recherche et développement- Innovation 1) Définition : La recherche et développement est une activité des grandes firmes ou des entreprises de haute technologie, permettant à ces dernières de reconsidère la capacité de renouveler techniques et produits comme étant une arme économique déterminante.

2) Champs d’application : La R&R s’intéresse qu’aux innovations des produits et de procédées. Autrement dit, la R&D ne s’applique que sur les innovations classées selon la nature. Exigeant un budget important, les établissements de R&D sont des laboratoires puissamment équipés où travaillent techniciens et scientifiques. Ceux-ci sont chargés d’imaginer, de développer, de tester les nouvelles techniques et nouveaux produits, assurer une veille technologique, d’effectuer la mise au point ou l’adaptation des brevets d’investissements ou des licences que l’Entreprise a pu acquérir.

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Management de l’innovation Management Approfondi Vu les coûts croissants de développement, les Entreprises s’allient (Alliances technologiques) ou forment des réseaux, dans le cadre de la coopération technologique. Et ce, dans le but d’échanger les informations, de collaborer et même de faire des recherches en commun sur des technologies futures.

3) La place de la R&D dans les références de SCHUMPETER a. Le modèle linéaire ou en phase Rappelons du moins que ce modèle correspond à la « poussée technologique », considérée comme moteur fondamental de l’Innovation et de la croissance économique. Et certains travaux de CHUMPETER montrent qu’avec la croissance de la firme, le progrès technique devient une affaire des spécialistes. D’où le centre de R&D. Ainsi dit, le progrès technique a un caractère économique et nourrit le processus d’Innovation. b. Le modèle Interactif Correspondant à un processus d’adaptation, où les informations pertinentes sont mobilisées lors de chaque phase, la R&D fait partie des divers compétences que l’on combine et produisant ainsi l’Innovation.

4) Les dimensions stratégiques de la R&D Dans le cadre de la gestion du patrimoine technologique, celui doit être équilibré entre des technologies en déclin, des technologies clés et d’autres en phase d’émergence. Il est également ess²entiel que l’Entreprise identifie les technologies qu’elle doit maîtriser, acquérir ou consolider pour affirmer sa position concurrentielle. C’est dans ce stade de l’analyse stratégique que se formulent les options de développement interne, d’acquisition, d’accord de coopération, etc.

5) Les aspects humains de le R&D La gestion du personnel de R&D pose des problèmes spécifiques pour plusieurs raisons. Tout d’abord, leur activité suppose une autonomie et une aptitude de communiquer qui nécessite des modes de coordinations différentes de ceux qu’on met en place dans le service où l’activité est plus standardisée. Une équipe performante de R&D doit allier compétences individuelles, mais aussi collectives. Ensuite, les scientifiques et techniciens sont recrutés à des hauts niveaux de qualification, ce qui pose la question de leur évolution de carrière dans l’entreprise. Ainsi, hormis la capacité de gérer les processus d’innovation, la compétitivité de l’entreprise dépende aussi de l’efficacité de sa fonction de R&D.

II. Différents modèles de l’innovation Le concept d’innovation ne peut être cerné en se contentant de l’appréhender comme le simple résultat de l’activité de R&D. L’innovation est également un processus qui engendre l’incertitude et l’instabilité Le processus d’innovation représente la combinaison des actions dans le temps qui permet d’élaborer l’offre nouvelle c à d d’aboutir à « l’output » innovation. En fait à partir des années 80, les sciences de gestion vont chercher à comprendre le processus de création de nouveauté dans l’entreprise et à modéliser son déroulement. Deux grands types de modèles vont être proposés les premiers qui peuvent être qualifiés de modèles en phase qui se présentent comme des modèles séquentiel qui découpent le déroulement du projet d’innovation en différentes étapes successive, les seconds rejettent cette séquentialité et proposent une vision interactive du processus d’innovation

1) Les modèles en phase Année Universitaire 2009/2010.

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Management de l’innovation Management Approfondi Concernant les modèles en phase ou bien appelés aussi modèles linéaires décrit le processus d’innovation comme une séquence logique de phase permettant de passer d’une idée nouvelle à de véritable développement technique puis à une diffusion-commercialisation. On trouve quatre grands types de modèles de déroulement en phase:

   

Ceux s’intéressant à l’ensemble du processus Ceux orientés vers le développement du produit Ceux privilégiant la phase de diffusion-commercialisation Et un dernier découpage caractérisant la séquence d’apparition des métiers de l’entreprise dans le processus

Un tel schéma suppose que les différentes phases du processus d’innovation soient prises en charge par des personnes distinctes intervenant successivement: Les équipes de R&D s’occupent de la conception et de Année Universitaire 2009/2010.

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Management de l’innovation Management Approfondi la définition du concept, leur travail effectué elles transmettent le projet au bureau d’étude et aux équipes chargées d’élaborer le produit dans toutes ses dimensions et le tester sur un prototype, une fois le projet mis au point on avise les départements de fabrication pour lancer la production, puis les services commerciaux interviennent pour diffuser le produit. Chaque maillon de l’organisation est obligé d’accepter tel quel le projet développer en amont et peu difficilement apporter les modifications qu’il juge nécessaire sauf à reprendre le processus depuis le début Entre chaque phase l’entreprise est amener à prendre des décisions du genre : doit-on continuer ou arrêter le processus Avantages du modèle Les avantages attribués à ce type de processus sont la limitation des risques financiers par l’évaluation du projet à la fin de chaque phase et la simplification du control et du suivi par regroupement au sein de chaque étape de taches de natures proches sous l’autorité d’une fonction principale. Inconvénients du modèle L’incapacité au développement rapide de l’innovation due à la coordination nécessaire entre les différentes équipes chargées des phases et la nécessité de l’achèvement de l’activité précédente pour pouvoir commencer la suivante, et la non prise en compte des rapports établis dans l’entreprise et en dehors de l ‘entreprise entres les différents acteurs sont souvent reprochés à ce modèle en phase, justement La durée totale du projet est au moins égale à la somme des durées de chaque phase ajoutée à la somme des temps passés à la réflexion.

2) Les modèles interactifs Ils remettent en cause les principes de base du modèle séquentiel qui sot la condition d’achèvement dune activités pour le commencement dune autre et la prise de décision positive de l’organisation. Deux types de l’interaction sont mise en avant dans ces modèles : celles qui concernent les différentes fonctions de l’innovation (modèle intégré) et celles qui relient l’entreprise innovatrice et son environnement (modèle sociologie).



Modèle intégré :

En étudiant comment les entreprises peuvent réduire la durée du processus et offrir des produits de qualité, Xuereb(1991) préconise(R&D, production, industrialisation et marketing) dans une structure unique. Dans ce modèle toutes les activités sont effectuées simultanément dans une entité de développement unique où se trouve rassemblée la totalité des compétences nécessaires à l’accomplissement du processus d’innovations. Pour l’auteur les avantages de la structure intégrée sont nombreux : a- Réduction de la durée du processus b- Intégration de l’ensemble de composantes fonctionnelles de l’entreprise c- Forte réactivité par rapport à l’environnement scio-economico-technique d- Forte collaboration entre les différents acteurs du processus d’innovation. Ce processus devient la somme d’actes créatifs, d’événement collectifs auxquels ont participé de nombreux agents aux mobiles parfois antagonistes mais qui recherchent la même objectif : l’accroissement de la sommes des biens mis à la disposition de consommateur et la valorisation de découvert potentielle de leur travaille.



Le modèle sociologique :

Les sociologues de l’innovation s’intéressent davantage aux instructions entre l’entreprise innovatrice et la société. Ils cherchent à comprendre le processus par lequel l’entreprise parvient à faire accepter son innovation, au prix parfois de révisions profondes. Le modèle le plus souvent retenu est celui proposé par Akrich,callon et laour et baptisé « modèle tourbillonnaire » (voir figure ci après). L’idée de départ et que la fonction R&D ne détient pas le monopole de l’innovation. Celle-ci peut avoir le jour dans un laboratoire de recherche tout comme dans un service commercial, chez un client ou dans une usine. Elle se transforme ensuite progressivement à travers une série d’épreuve et d’expérimentation qui la confronte aux savoirs théoriques, aux savoir-faire et aux utilisateurs. Le modèle linéaire permet, en se fondant sur la distinction d’étapes successives dont l’ordre chronologique ne peut être bouleversé, est inadéquat pour rendre compte de ce mouvement erratique par Année Universitaire 2009/2010.

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Management de l’innovation Management Approfondi lequel les caractéristiques de l’innovation s’affinent et se stabilisent. L’innovation est fondamentalement un processus d’intéressement et seul un modèle tourbillonnaire permet de suivre les multiples négociations socio-tehnique qui donnent forme à l’innovation. Dans ce schéma l’innovation se transforme en permanence au gré des épreuves qu’on lui fait subir, c’està-dire les intéressements qu’on expérimente. Chaque nouvel équilibre se trouve matérialisé sous la forme d’un prototype qui teste concrètement la faisabilité du compromis imaginé. Le premier prototype réalisé est parfois, mais rarement suffisamment convaincant. En général plusieurs itérations sont nécessaires. A chaque boucle, l’innovation se transforme, redéfinissant ses propriétés et son public. Ce tourbillon créateur peut s’étendre « très loi » en faisant naître par exemple de nouveaux groupes d’acteurs à prendre en compte (prospects, chercheurs, lobbies…) ou de nouveaux outils de production (usines parfaitement automatisées dans le cas du macintosh par exemple).

« Le processus tourbillonnaire »

Première passe 1 : Recherche fondamentale 2 : Recherche Appliqué

Deuxième passe

Troisième passe

3 : Développement 4 : Démonstration

5 : Diffusion

1- La démarche d’innovation : III. La démarche d’innovation Au cœur de cette réussite, il y a une démarche qui, partant d'une intuition ou d'une étude quant aux attentes du marché et d'un savoir-faire technologique, aboutit à des produits et services gagnants pour les clients et l'entreprise. L'enjeu désormais repose sur la capacité de l’entreprise à concevoir plus de produits, plus fréquemment, plus rapidement, mieux et moins cher. Cela ne s'improvise pas. L'entreprise doit développer ses compétences pour aborder une démarche permanente d'innovation, précéder le marché et la concurrence plutôt que les suivre.

1) L'IDÉE : (ou création des conditions favorables à l'émergence d'idées ou à l'exploitation d'idées)

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Management de l’innovation Management Approfondi Les idées innovantes ont d’autant plus de chance de germer dans une entreprise qu’un terrain favorable leur est ménagé. Il consiste à :

−

Développer et entretenir une culture de l’innovation

Cette culture se développe : - en plaçant l’innovation au cœur de la stratégie de développement de l’entreprise - en recherchant l’adhésion du plus grand nombre à ce projet d’entreprise - en favorisant l’accès à l’information - en développant le sens de l’observation et de la créativité.

−

Organiser l’émergence, la collecte et le foisonnement d’idées nouvelles dans l’entreprise

Différentes approches sont pratiquées à cet effet : -

Boite à idées – Challenges autour de nouvelles bonnes idées Séances d’analyse des produits de la concurrence Réunions de créativité Rapports d’ « étonnement » établis en retour de missions.

−

Être à l’écoute permanente de son environnement

L’environnement de l’entreprise recèle des mines de nouvelles idées qu’il s’agit de savoir capter par : - Une veille économique organisée (brevets - publications - colloques - salons – revues techniques spécialisées - Internet…) - L’écoute permanente de ses clients, en favorisant des échanges avec eux - Les suggestions des fournisseurs, partenaires, distributeurs, prescripteurs - La surveillance méthodique des concurrents - La recherche d’opportunités technologiques industrielles - Le suivi de l’évolution des réglementations et normes du métier.

−

Sélectionner les idées collectées

En se posant, pour chacune d’elles les questions suivantes : 1 – Quel est son caractère novateur ? Qu’apporte-t-elle de nouveau par rapport à l’existant ? Selon quel degré d’avantage différentiel ? 2 – Quel est le degré de liberté de son exploitation ? Existe-t-il des brevets dans ce domaine ? Quel est le risque de recouvrement ? Quelle est la réglementation en vigueur ? Quelles sont les normes ? 3 –Comment correspond-elle à la satisfaction d’un besoin ou à l’attente du marché, dans des conditions a priori acceptables ? La finalité d’une démarche d’innovation est de déboucher rapidement sur de nouvelles ventes dans des conditions lucratives. 4 - L’entreprise dispose-t-elle des moyens intellectuels, matériels et financiers pour conduire ce programme d’innovation seule ou en partenariat ? Doit-elle recourir au partenariat afin de ne pas déstabiliser les équilibres fondamentaux de l’entreprise ? Ces 4 critères de sélection permettent d’établir des priorités et de ne retenir que celle(s) que l’on décidera de transformer en projet(s).

2) De l’idée au projet Pour transformer une idée en projet, il y a lieu de procéder aux démarches suivantes :

−

Vérifier la liberté d’exploitation

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Management de l’innovation Management Approfondi - Recherche de brevets existants : Une recherche approfondie, qu’il est conseillé de confier à des spécialistes, permet d’identifier, parmi l’ensemble des brevets déposés, ceux en vigueur susceptibles d’annuler ou limiter le développement du projet ou conduire à sa modification. Inventaire des réglementations et normes

-

Particulièrement dans certains secteurs sensibles, il faut vérifier la portée des réglementations et normes existantes

−

Établir un plan d’action

L’établissement d’un plan d’action permet de se poser « les bonnes questions » et de formaliser un programme qui servira de référence tout au long du développement du projet. Ce plan d’action s’articule autour des points suivants :

o o o -

Objet de l’innovation : Définition de sa nature, de ses caractères de nouveauté, de ses limites, de ses applications. Cadre administratif et juridique : Positionnement du projet au regard de brevets existants, des contraintes réglementaires et normatives. Le marché.

Évaluation des attentes et besoins de la clientèle visée, en la segmentant Estimation quantitative et qualitative du marché Situation des concurrents, de leurs forces et de leurs faiblesses Positionnement différentiateur de l’innovation sur le marché ( performance / prix )

Moyens à mettre en œuvre -

Utilisation d’Infrastructures et d’équipements existants Nouveaux investissements Mobilisation de compétences internes et externes Technologies à acquérir (concession de licence), partenariats à mettre en œuvre

Déroulement du projet, de l’étude au lancement - Description de chaque étape d’étude, de développement et de lancement - Quantification pour chaque phase des moyens mis en œuvre et des délais Coûts prévisionnels du projet Ils intègrent les charges directes et indirectes engagées et sont composés : - Des coûts internes de recherche et de développement du projet, - Des coûts externes lorsqu’il est fait appel à des prestations et fournitures extérieures - Des dépenses relatives au lancement industriel et commercial Coût de revient prévisionnel du produit Il prend en compte les coûts directs et indirects de production envisagés ainsi que l’amortissement de l’étude et du développement. Commercialisation Toutes les composantes de l’approche « marché » sont à définir : - Le positionnement du produit par rapport à la concurrence et aux attentes de la clientèle - La détermination du prix - Les moyens de promotion, de communication et de publicité à mettre en place (formation de la force de vente…) - La qualification du (des) réseau (x) de distribution. Prévisions de ventes Elles s’établissent à court et moyen terme, si possible par segments de marché

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Management de l’innovation Management Approfondi Financement du projet Il définit les ressources financières nouvelles à mettre en place, compte-tenu des coûts prévisionnels du projet : Autofinancement - Emprunts - Augmentation de Capital - Aides financières

−

Identifier les facteurs de risques et de réussite

Tout projet innovant comporte des prises de risques à différents niveaux : o L’appréciation des ressources à mobiliser

o o

−

Les évolutions relatives au marché Les variables liées à l’environnement (conjoncture, modalités et délais d’accès au marché, réactions de la concurrence, résistance au changement…).

Désigner un chef de projet

Il assurera le suivi du projet dans tout son déroulement, se référant au plan d’action prévu. Il rendra des comptes régulièrement sur son évolution et proposera des correctifs dans les cas d’enregistrement d’écarts. Dans les TPE, c’est souvent le chef d’entreprise qui assure cette opération de pilotage du programme d’innovation.

−

Définir des tableaux de bord

Ces tableaux de bord permettront de suivre l’état d’avancement du projet et de prendre en compte les éventuelles modifications apportées. Les indicateurs retenus concernent des critères liés au projet : planning, suivi des temps passés, des achats consommés et des différents coûts. Ils peuvent intégrer des critères externes à l ‘entreprise : évolution du marché, comportement des concurrents, désengagement d’un partenaire, évolution de l’environnement réglementaire…

−

Engager une démarche de protection de l’innovation

Quelle stratégie adopter ? ♦

Veiller à ne rien divulguer jusqu’au lancement

Toute divulgation détruit la nouveauté et ne permet plus un dépôt de protection. Il est donc essentiel de conserver le secret dans la phase projet et d’obtenir des engagements de confidentialité de la part de toutes personnes internes ou externes participant à l’élaboration du projet. ♦

Protéger son innovation pour se doter d une véritable arme stratégique

C’est la solution universelle. La protection industrielle permet de se garantir contre une exploitation abusive de son innovation et de se réserver une forme de monopole dans ses applications. Elle permet de récolter les fruits de ses efforts d’innovation, en prenant un avantage sur le marché. Elle permet aussi de se doter de moyens de négocier l’exploitation de l’innovation avec des partenaires, notamment en concédant des licences d’exploitation. ♦

En l’absence de protection, choisir de maintenir le secret

Ce choix peut se justifier lorsque l’innovation peut demeurer secrète, lorsque la durée est brève, ou le marché très restreint. Il faut alors se constituer des preuves de la date de création, Quel mode de protection ? Le dépôt de brevet C’est le moyen adapté s’il s’agit d’une innovation technologique. Il permet d’interdire aux tiers la fabrication et la commercialisation de l’invention, sur les territoires protégés, pendant une durée limitée (20 années maximum). Il implique la divulgation de l’invention. Le dépôt de dessin ou modèle Il correspond à la protection des formes industrielles nouvelles quelle que soit leur esthétique.

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Management de l’innovation Management Approfondi Le dépôt de marque Il concerne toutes les activités de produits ou de services et permet de fixer sans ambiguïté leur origine tout en assurant leur pérennité et la cohérence des gammes. Le dépôt de logiciels Il s’effectue auprès d’auprès d’organismes reconnus ou de conseils en propriété industrielle et permet de protéger des logiciels informatiques spécifiques ; nombre de logiciels à vocation techniques sont aujourd’hui brevetés. Droit d’auteur (copyright) Il permet la protection d’une création artistique. La conservation de preuves en date certaine de création Elle reste une règle générale, pour toutes situations futures litigieuses. Quand déposer un brevet ? • Lorsque les premiers éléments techniques ou commerciaux ont été validés, afin de ne pas engager de dépenses inopportunes. • Avant toute divulgation ou diffusion de quelque sorte que ce soit, qui annulerait l’effet de nouveauté.

3) Du projet à la réalisation −

Étude technique et développement du projet

Le programme ainsi que les modalités de réalisation du projet ayant été définis, le processus peut être engagé. Le chef de projet met en place toutes les ressources internes prévues (équipe projet, études, achats consommés, équipements de l’entreprise…) et externes (laboratoire, centre technique, bureau d’études). Il s’emploie à suivre le plan d’action prévu et son échéancier. Les dérives éventuelles doivent être identifiées et leur cause examinée.

−

Recours à des partenaires externes

L’entreprise a tout intérêt à s’entourer de compétences de spécialistes extérieurs maîtrisant la technologie complémentaire et les savoir-faire associés, dans les domaines où elle ne dispose pas en interne de ces compétences, ou sur des sujets qui ne relèvent pas de son corps de métier. Lorsqu’il est fait recours à des prestations externes, ce partenariat nécessite un minimum de formalisations : - S’il s’agit de l’acquisition de droits liés à une technologie brevetée, elle doit se traduire par la signature préalable d’un contrat de concession de licence éventuellement assortie ou complétée d’une assistance technique faisant l’objet d’un contrat de concession de savoir-faire.. - S’il s’agit d’une recherche en partenariat, dont les résultats pourront faire l’objet d’une protection industrielle, il est recommandé de préciser dès le départ, quelles seront les modalités de la propriété des résultats (qui est désigné comme inventeur ? qui procède au dépôt de la demande ? qui sera (seront) le (s) propriétaire (s) du brevet ? Au delà des aspects techniques, une surveillance continue de l’environnement de l’entreprise (situation du marché, comportement des concurrents, contexte réglementaire…) doit toujours faire l’objet d’un suivi afin de les prendre en compte.

4) De la réalisation au marché La phase d’accès au marché peut être réalisée :

♦ ♦

En mobilisant les propres ressources de l’entreprise et/ou En confiant tout ou partie de ces opérations à des partenaires extérieurs.

−

Pré-lancement

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Management de l’innovation Management Approfondi - Pré lancement industriel : La faisabilité technique du projet étant acquise, une phase de prélancement peut s’avérer utile avant d’engager directement le lancement industriel et commercial de l’innovation. Elle permet d’opérer si nécessaire des modifications sur le produit et de lui apporter les dernières améliorations. Elle permet également, à travers la réalisation d’une pré-série, de valider l’opération de lancement industriel, de tester les moyens de production (infrastructures et équipements), les approvisionnements, le savoir-faire du personnel dédié, la sous-traitance et le partenariat.

-

Test commercial : La fabrication de pré-séries permet par ailleurs d’effectuer des pré-tests de commercialisation et d’analyser la réaction de la clientèle face au nouveau produit.

−

Lancement industriel et commercial

-Le lancement industriel : La première mise en œuvre de la production industrielle doit être à la fois souple et adaptable. Elle doit ménager la possibilité d’opérer des modifications et réglages avant la montée en cadence. Une fois le mode de production validé, les démarches relatives à la gestion de production se mettent en place (ordonnancement - maîtrise des flux - gestion des approvisionnements et des opération de sous-traitance - utilisation du parc-machines - conditions de stockage…). - Le lancement commercial La phase de lancement commercial revêt un caractère souvent déterminant dans le succès d’un nouveau produit sur son marché. Elle peut être assurée en interne ou s’opérer par le recours à des revendeurs, distributeurs… Tous les moyens doivent être mis en œuvre pour optimiser la mise en valeur de l’innovation proposée :

♦ ♦

Communication promotionnelle

♦

Démonstrations / tests.

♦

Mobilisation de la force de vente Argumentaire

−

Fructification et déclinaison de l’innovation

Si le développement d’un produit, procédé ou service nouveau confère à l’entreprise un avantage significatif par rapport à ses concurrents, celle-ci doit faire « fructifier » au mieux les efforts engagés en R & D et en termes financiers. Elle doit s’employer à explorer toutes les pistes lui permettant de tirer le meilleur parti de son avantage concurrentiel. - Optimisation par extension du marché : La première logique d’optimisation conduit à rechercher une extension de son marché sur le plan géographique et sur le plan sectoriel, en recensant toutes les applications pour lesquelles le produit, procédé ou service peut se justifier. L’ouverture à l’international constitue généralement un axe majeur de développement, avec, le cas échéant, des adaptations spécifiques aux marchés locaux. - Optimisation par concession de licence : Si le produit et/ou le process associé a fait l’objet d’une démarche de propriété industrielle, il peut être envisagé des concessions de licences à des partenaires, dans certaines zones géographiques, pour certains secteurs du marché. -Optimisation par l’amélioration de l’innovation elle-même : Le produit de l’innovation doit lui-même faire l’objet d’une constante recherche d’amélioration : ♦ ♦ ♦

dans ses performances et ses caractéristiques. Ces améliorations peuvent faire l’objet de compléments de protection de propriété industrielle dans son processus de fabrication, pour lequel il sera recherché des gains de productivité dans ses adaptations pour s’adresser à des marchés connexes non encore exploités.

IV. La gestion du processus d’innovation 1) gestion externe de l’innovation :

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Management de l’innovation Management Approfondi « Ne pas prévoir c’est déjà gémir » d’après LEONARD DE VINCI Aujourd’hui, les navires ont non pas seulement un seul radar, mais plusieurs radars spécialisés. De même, l’entreprise peut juger utile de se munir non pas d’un radar unique, mais d’un ensemble de radars spécialisés, adaptés à ses activités. Nous les schématisons comme suit : Veille stratégique

veille commerciale

Entrepris e Veille concurrentielle

veille technologique

⇒ Veille stratégique : Tout d’abord, nous signalons que la veille stratégique est une expression générique dans la mesure où elle englobe plusieurs types de veilles spécifiques telles que la veille commerciale et technologique… Sont but est de surveiller les domaines de vulnérabilité de l’entreprise. Comment ? En recherchant des informations à caractère anticipatif concernant l’évolution de son environnement socio économique dans le but de se créer des opportunités et de réduire ses risques liés à l’incertitude ; parmi ces informations, figurent des signaux d’alerte précoce. A ce stade, il convient de mettre l’accent sur 3 mots clés de la veille stratégique : Stratégique = cet adjectif n’est pas une concession à la mode du moment. Il s’agit de décisions peu répétitives, concernant des problèmes difficiles à structurer, et ce en prenant une dimension créative. Ecoute anticipative = on en parle plus d’informations du passé ou du présent mais on se focalise sur le futur, en se basant sur des signaux d’alerte précoces, souvent appelés « signaux faibles1 » selon l’expression d’Igor Ansoff Volontariste = car elle vise un but créatif, la veille stratégique ne saurait être un acte passif limité à une simple surveillance de l’environnement. Au contraire, il faut que l’on aille au devant des informations anticipatives en ouvrant bien ses grands yeux et ses oreilles.

⇒ Veille concurrentielle : C’est la recherche, traitement et éventuellement diffusion de renseignements relatifs à la concurrence de l’entreprise. Il s’agit de surveiller les concurrents directs et indirects, actuels et potentiels, en surveillant : -

-

Leur stratégie Politique tarifaire Nouveaux produits ou services Recrutements Résultats financiers Clients et nouveaux contrats Communiqués et articles de presse Accords et partenariats…

Chose qui permet : ◦ D’ajuster son argumentation commerciale ◦ De mettre en place des stratégies plus efficaces ◦ D’identifier les concurrents les plus menaçants

⇒ Veille commerciale : 1

Signaux faibles sont non fondés sur le passé selon Igor Ansoff

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Management de l’innovation Management Approfondi C’est la surveillance de son marché en amont c.à.d. les fournisseurs actuels et à venir, et en aval c.à.d. l’évolution du profil es comportements et des attentes de la demande.

⇒ Veille technologique : Depuis les années 80, la nécessité de conquérir un avantage à travers l’innovation de fait de plus en plus sentir. L’innovation technologique a conquis une signification décisive en matière de compétitivité. C’est une activité qui met en œuvre des techniques d’acquisition, de stockage et d’analyse d’informations concernant un produit ou un procédé, sur l’évolution de son environnement scientifique, technique, industriel ou commercial, afin de collecter, analyser puis diffuser les informations pertinentes qui vont permettre d’anticiper les évolutions et qui vont faciliter l’innovation, en terme de capacité aussi bien au niveau du produit, de l’organisation qu’au niveau des méthodes de management. Dans « la revue des responsables, Harvard l’expansion », on parle de stratégies à dominante technologique. Ces formes d’innovation exigent une forte augmentation des volumes pour compenser l’accroissement des investissements et donc augmentation des besoins financiers et frais d’acquisition de nouvelles compétences. Par conséquent, seules les firmes dominantes peuvent avoir la possibilité de profiter des innovations de processus. L’ensemble de ces veilles sus présentées peut être associé au modèle de porter comme le présente la figure suivante :

Veille concurrentielle Entrants potentiels

Fournisseurs

Concurrents du secteur

Veille commerciale

Veille commerciale

Substituts Veille technologique

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Clients

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Management de l’innovation Management Approfondi

Veille stratégique / environnementale

2) La mise en place de structures organisationnelles adaptées : La structure organisationnelle constitue le squelette de l’organisation, elle dépend de la façon dont sont séparées et coordonnées les tâches. Le choix d’une structure organisationnelle favorisant l’innovation est lié à de nombreux facteurs de contingence:

× × × × × ×

La taille de l’entreprise Le secteur d’activité La culture de l’entreprise La volonté de la direction Le style de management La mission de l’entreprise

L’adaptabilité de la structure est un facteur de réussite du processus d’innovation, donc une structure favorable au changement est plus adaptée à l’innovation, par contre une organisation fortement structurée et hiérarchisée présente des procédures formalisées incompatibles avec la créativité et dons avec l’innovation. Une organisation dite mécaniste, caractérisée par la rigidité de ses règles, la précision de ses modes opératoires, le caractère très hiérarchique de l’autorité et la forte centralisation des décisions, est peu centrée sur l’innovation. Une organisation qualifiée d’organique, présente des caractéristiques radicalement différentes de la précédante. En effet, elle est caractérisée par une adaptation permanente des outils et des modes opératoires, une hiérarchie libérale ou absente, ainsi qu’une décentralisation des décisions, ce genre d’organisation a donc un rapport très actif à l’innovation. La synthèse de Mintzberg a mis en évidence qu’une structure dite adhocratie est bien adaptée à l’innovation sophistiquée. En effet, innover signifie se placer en rupture avec les routines établies et l’entreprise ne peut donc plus s’appuyer sur les formes de standardisation habituelles pour coordonner ses activités. L’adhocratie recrute des experts formés, spécialistes de leur domaine, et leur donne du pouvoir, les différents spécialistes joignent leurs forces, dans des équipes multidisciplinaires, crées chacune pour un projet ou une innovation spécifique. C’est donc une structure organique, décentralisée avec peu de formalisation des comportements et dont le principal mécanisme de coordination est l’ajustement mutuel. L’adhocratie n’est pas la seule structure adaptée à l’innovation, il y aussi la structure divisionnalisée qui est une forme de structure favorisant l’innovation. Cette structure crée à l’intérieur d’un grand groupe des divisions ayant une liberté d’action identique à des petites entreprises. Ainsi il apparaît que les enjeux d’une gestion performante de l’innovation dans l’espace ne relèvent pas uniquement du choix d’une structure organisationnelle adaptée, mais également de la gestion des hommes, chose qui sera traité beaucoup plus en détails dans le point qui suit.

3) La mobilisation des compétences des acteurs L’innovation et la production de connaissances dépendent de la créativité de l’ensemble des acteurs de l’entreprise et de leur capacité de prendre de risques. Les innovations radicales exigent de la part de ceux qui sont à l’origine une capacité de convaincre leur hiérarchie, à s’imposer par rapport à de stratégies et des structures souvent synonymes d’inertie et de conformisme.

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Management de l’innovation Management Approfondi L’entrepreneur joue un rôle moteur essentiel, la création d’entreprise ayant souvent pour origine une innovation. Il doit alors diffuser au sein de l’organisation une culture de changement valorisant les initiatives même si elles se soldent par un échec. Dans les grandes entreprises, les entrepreneurs ont été remplacés par des gestionnaires n’ayant pas une culture de risque, ce qui freine l’innovation, qui suit une logique du désordre : il ne faut pas la canaliser mais la guider par un passage des valeurs communes. La direction générale de l’entreprise détentrice de l’ultime pouvoir des décisions a alors un rôle fondamental à jouer pour mobiliser et impliquer l’ensemble du personnel à tous les niveaux de la hiérarchie en facilitant le passage d’une logique de planification à une logique d’intrapreneur. Qui est l’intrapreneur ? C’est un salarié de l’entreprise qui a une idée souvent incompatible avec la stratégie actuelle de l’entreprise et auquel l’entreprise va lui fournir les moyens de la mettre en œuvre tout en lui laissant le droit et le temps de progresser par essai erreur. Il ne travail pas seul et constitue une équipe de son choix composé de personnes ayant librement choisi de s’associer au projet. Pour mettre en place son projet, il doit convaincre dans un premier temps un sponsor qui défendra son projet auprès de la direction générale et le protégera. Le sponsor idéal est un homme arrivé proche de la retraite pour que son action ne soit pas motivée par une prise ultérieur de pouvoir de récupération du projet de l’intrapreneur. La liberté d’action nécessaire au développement de l’innovation place l’entrepreneur et son équipe en dehors de la hiérarchie, ce qui pose des problèmes relationnels avec les autres acteurs (jalousie impliquant critique du projet, liberté d’action enviée transfert des ressources jugées anormales) et soulèvent la question du devenir de l’intrapreneur une fois le projet terminé. Si l’entreprise désire marquer clairement sa volonté d’encourager ce type de démarche, elle devra récompenser l’intrapreneur quelque soit l’issue de ses travaux : promotion, récompense financière, octroi d’une liberté d’action supplémentaire etc.… Elle peut aussi l’aider à devenir entrepreneur par le biais d’essaimage. Ainsi l’intraprise permet d’utiliser des ressources humaines qui n’auraient pas pu l’être autrement en introduisant une logique de marche au sien d’espace hiérarchique. Sa mise en place a permis la naissance chez IBM du PC chez INTEL de la mémoire bulle.

V. Les techniques de l’innovation 1) Les équipes transversales Il est évidant que le nombre de personnes en charge de l'innovation de l'entreprise doit être réfléchi en fonction de sa taille, de son implication et des disponibilités des personnes. Une remarque sur la disponibilité : il est nul peine d'engager cette démarche si les responsables et toutes les personnes concernées n'ont pas pris conscience de l'importance d'accorder du temps à cette démarche. Le comité de pilotage de l'innovation : (COPILINNO) Le comité de pilotage de l'innovation est le garant du succès de la démarche, à long terme afin d'arriver à un management optimum de l'innovation dans votre entreprise. ♦

Sa première mission sera de participer à l'initialisation de la démarche innovation en cohérence avec la stratégie de l'entreprise

♦

Sa deuxième mission sera la constitution du tableau de bord de l'innovation, en regard de l'inventaire des capacités de l'entreprise mises en évidence lors de la première phase Sa troisième mission, à l'issue de la constitution du tableau de bord de l'innovation, sera la réalisation d'un plan d'action innovation approprié à l'entreprise et catalyseur de l'innovation

♦

Le groupe de gestion du portefeuille innovation : (GGPinno) Ce groupe clé, est responsable du Capital innovation de l'entreprise : une sorte de 'courtier en idées' Il réuni et gère les idées, les projets potentiels, les informations, les bonnes pratiques, les compétences, les savoir-faire, les brevets, ... tout ce qui constitue le capital immatériel de l'entreprise dans ce qu'on appellera une base de connaissance innovation Toute cette réserve, constitue un capital à forte valeur ajoutée, que ce groupe doit gérer en étant appuyé par la fonction 'système d'information'. Année Universitaire 2009/2010.

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Management de l’innovation Management Approfondi C'est sous l'impulsion de ce groupe que les projets d'innovation sont lancés régulièrement dans l'entreprise, en cohérence de sa stratégie d'évolution.

2) Brainstorming (ou Remue-méninges, Tempête d'idées, Créativité.)

⇒ But:

Résoudre un problème en recherchant les causes et les solutions.

⇒ Principe: C'est un travail de groupe composé d'une dizaine de participants, dont un coordonnateur, choisis de préférence dans plusieurs disciplines. Le maximum d'idées devra être exprimé et noté sur un tableau (paperboard) visible de tous. La durée des séances pourra soit être de 3 à 4 heures chacune, ceci permettant de faire disparaître toutes les inhibitions, soit 1 à 2 heures pour garder une vivacité d'esprit plus grande. Quoiqu'il en soit, des pauses seront ménagées entre chaque réunion pour laisser reposer les idées émises pour mieux les réexaminer par la suite. Le déroulement du Brainstorming peut-être décrit en trois phases (chaque phase pouvant se dérouler sur plusieurs séances) : 1-Phase de Recherche : Les participants exprimeront les uns après les autres toutes les idées leur venant à l'esprit sans restriction. L'exercice doit se dérouler dans la discipline : on écoute ce que l'autre dit et on ne critique en aucune manière. Aucune idée, aussi étrange soit elle, ne doit être réprimée : le Brainstorming a lieu dans un esprit de progression du bien commun. Pas de censure ni de critique. Il faut exprimer le maximum d'idées : plus il y a d'idées, plus on a de chances de trouver celle qui marchera.

2-Phase de regroupement et de combinaison des idées : Le groupe cherchera à exploiter, améliorer les idées émises. On pourra faire des analogies, exprimer des variables ou des modifications. Certaines idées se verront complètement dénigrées, et d'autres aux contraires encensés. Mais attention ! Ces critiques ne s'adresseront jamais à l'auteur de l’idée, et il faudra savoir garder le sens de l'humilité. L'important n'est pas de savoir qui a eu l'idée, mais de voir ce que l'on peut en tirer. 3-Phase de Conclusion : Au terme de l'exercice, il faudra faire l'analyse des causes suspectées et des solutions proposées : discerner celles du domaine du réalisable, de celle du domaine de l'utopie. La résolution du problème trouvera ses bases dans le Brainstorming. Les solutions et les causes dégagées devront alors être confrontées aux exigences de l'entreprise, ainsi qu'aux autres outils. Ainsi on adoptera la meilleure des solutions.

3) Le PDCA, ou roue de Deming : La roue de Deming, est une illustration de la méthode qualité PDCA (Plan Do Check Act), son nom vient du statisticien William Edwards Deming. La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à établir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d'améliorer sans cesse la qualité d'un produit, d'une œuvre, d'un service... - La première étape, Plan : consiste à planifier la réalisation, par exemple l'écriture du cahier des charges et l'établissement d'un planning. - L'étape Do (de l'anglais "faire") est la construction, la réalisation, de l'œuvre. - Une fois achevée, on entame l'étape Check (de l'anglais "vérifier) qui consiste à contrôler que le travail (Do) correspond bien à ce qui était prévu (Plan). Cette étape utilise des moyens de contrôle divers, tels qu'indicateurs de performance... - Puis l'étape Act, consiste à rechercher des points d'améliorations. L'étape Act amènera un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on représente à l'aide d'une roue. Année Universitaire 2009/2010.

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Management de l’innovation Management Approfondi De plus, pour éviter de "revenir en arrière", on représente une cale sous la roue qui l'empêche de redescendre et qui symbolise par exemple un système d'audits réguliers, ou un système documentaire qui capitalise les pratiques ou les décisions.

4) L'Analyse de la Valeur : L'Analyse de la Valeur est une technique qui a été développée vers la fin des années 40 par Lawrence D. Miles de la compagnie General Electric (GE). A cette époque GE, qui devait faire face à un manque de matériaux stratégiques, avait chargé L.Miles d'identifier des matériaux meilleurs marché. Miles a constaté que beaucoup de matériaux de substitution atteignaient les mêmes, voire de meilleures performances à un coût réduit. Il établit alors un schéma rigoureux pour augmenter la valeur des produits. Cette technique, l'Analyse de la Valeur, a permis en ce temps là à GE de réaliser une économie de 40%. La notion centrale dans cette analyse, la "valeur", est définie comme étant le rapport entre la réalisation des fonctions et les coûts : Valeur = fonction / coût L'Analyse de la Valeur, c’est : ♦ ♦

une technique pour évaluer la relation entre les coûts et la réalisation des fonctions de produits ou de services concrets; une procédure structurée et une technique de créativité qui a pour objectif le remaniement d'un "produit" afin que celui-ci soit optimal du point de vue des coûts, de la réalisation des fonctions et de la qualité

NB : l'Analyse des Valeurs ne vise PAS uniquement à réduire les coûts. La méthode a pour but d'éliminer de façon systématique tous les coûts qui n'apportent pas de plus-value au produit, au processus ou au service. La valeur du produit se voit ainsi accrue. Valeur signifie ici tout ce qui incite l'utilisateur à désirer le produit ou le service. Classiquement, l'Analyse des Valeurs se déroule en différentes phases ⇒ Phase préparatoire : déterminer la tâche, la cible, le groupe et le délai ⇒ Phase de l'information : rassemblement des informations ⇒ Phase de l'analyse : l'analyse des coûts par rapport aux fonctions ⇒ Phase de création : génération d'idées, brainstorming ⇒ Phase de l'évaluation : évaluation des différentes alternatives 1. Phase de l'implémentation : implémentation de l'alternative retenue L'arbre des fonctions décrit le fonctionnement du produit de façon tout à fait abstraite. Ce haut degré d'abstraction est indispensable pour que les concepteurs de produits puissent se détacher de la forme d'implémentation actuelle, c'est la seule façon d'obtenir une véritable percée d'idées nouvelles Chaque fonction de base se voit attribuer un coût et une appréciation par le client. Le champ des tensions entre le coût et l'appréciation des clients détermine les fonctions qui entrent en ligne de compte pour être améliorées

5) Six Sigma Six Sigma est une méthode de management prônant les principes de l'amélioration permanente de la qualité et de la profitabilité des entreprises. La méthode : Une méthode en cinq étapes très structurée, des outils de mesure et d'analyse où les statistiques jouent un rôle primordiale, l'application des principes rigoureux de la gestion de projet : tel est le Six Sigma Les cinq étapes sont appelées DMAIC : ⇒ ♦ ♦ ♦

Définir le projet d'amélioration :

c'est établir la charte de l'équipe qui va travailler sur le sujet d'amélioration ou de conception (dans ce second cas on parlera de "Design by Six Sigma") c'est identifier les attentes des clients ("Critical To Quality") c'est fixer les résultats attendus

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Management de l’innovation Management Approfondi ♦ c'est cartographier les processus que recouvre le projet ⇒ ♦ ♦ ♦ ♦

c'est c'est c'est c'est

mesurer mesurer mesurer mesurer

⇒ ♦ ♦ ♦

Analyser pour comprendre les raisons du problème :

Innover ou améliorer pour éradiquer les causes du disfonctionnement

c'est choisir des solutions c'est tester les solutions c'est valider la ou les solutions retenues ⇒

♦ ♦ ♦

la fréquence des défauts les attentes des clients le Sigma du processus seulement ce qui peut être utile pour l'analyse

c'est analyser les mesures obtenues c'est rechercher les causes racine c'est valider la ou les causes racines ⇒

♦ ♦ ♦

Mesurer la performance du processus pour s'appuyer sur des faits vérifiables :

Contrôler pour s'assurer de la disparition du problème :

c'est surveiller les résultats attendus et pérenniser la solution c'est s'assurer de la satisfaction du client c'est maîtriser le nouveau processus

Chapitre 3 : Risque et protection de l’innovation I.

Risques de l’innovation

Dans son ouvrage « My life and work », Henry Ford a écrit : « les Hommes sombrent avec leurs affaires parce qu’ils aiment tant la tradition qu’ils ne peuvent se résoudre à changer ». Il existe deux risques contradictoires. D’un côté, les entreprises de taille disons moyenne passent leur temps à innover, et de l’autre elles sont généralement peu conscientes de l’étendue de la diversité de leurs capacités d’innovation. Elles sont de ce fait, particulièrement exposées au risque d’être exclues par la concurrence. La natalité et la mortalité élevées de ces entreprises sont à la fois preuve des multiples opportunités de création et des dangers de disparition précoce. La disparition de l’entreprise est autant liée à la non réussite de l’introduction qu’à la non introduction d’innovations. C’est pourquoi nous allons scinder cette section en deux points : ♦ Les risques d’innover ♦ Les risques de ne pas innover.

1) Le risque d’innover: Une entreprise est d’autant plus sujette aux risques de la nouveauté que sa taille est faible par rapport à ses concurrents. Au-delà du volume d’un investissement donné, la petite entreprise est plus ou moins forcée de mettre tous ses œufs dans le même panier. Elle possède un métier précis et concentre de ce fait tous ces efforts su r celui- ci. Ces risquent se présentent comme suit : ⇒

Risque commercial :

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Management de l’innovation Management Approfondi Il paraît le plus important, bien qu’il ne se manifeste qu’en fin de parcours mais de manière souvent radicale. L’innovation est d’abord introduite pour faire du profit et conforter la position de l’entreprise. Pour les projets innovants, au début de son cycle de vie du produit, l’incertitude est élevée, découlant des interrogations sur l’accueil du marché, elle ne décroît fortement qu’une fois l’expérience d’introduction faite. Elle augmente à nouveau en fin de cycle quand cette menace devient de plus en plus forte, qu’elle prenne la forme d’une guerre de prix ou de lancement de produits de substitutions innovateurs. ⇒

Risque technologique relatif au Hommes et leur savoir faire :

Il est lié à l’idée que tous les salariés concernés par le projet se font de celui-ci, de ses retombées escomptées, de son échec ou de son succès. Il arrive souvent que l’enthousiasme de l’ingénieur ou des promoteurs de l’innovation entraîne un scepticisme voire même une opposition de la part des salariés qui n’ont que des contacts épisodiques avec l’innovation. Quant au savoir faire ; la caractéristique la plus importante des personnes qui participent au projet est leur expérience dans l’utilisation de la technologie proposée. ⇒

Risque technique lié à la technologie :

Les projets innovants faisant appel à de nouvelles technologies comportent plus de risques que ceux qui utilisent des technologies connues et éprouvées.

⇒

Risque financier :

Est lié à la structure financière de l’entreprise, aux contrats de financement, capacité d’endettement, de réinvestir des actionnaires. Plus les charges fixes sont importantes plus le risques financiers augmente et moins l’entreprise est capable de résister à des événements imprévus, comme c’est souvent le cas pour les projets d’innovation. ⇒

Risque juridique :

La non protection de l’innovation peut présenter un risque juridique dans la mesure où elle est exposée sans protection face à la réaction des concurrents. ⇒

Risque lié à la dimension temporelle du management des aléas :

Il est indispensable de bien prendre en considération la dimension temporelle du changement de l’environnement à chaque prise de décision. La compréhension de la perception intelligente des signaux faibles est indispensable.

2) Le risque de ne pas innover : Après avoir traité les risques d’innover, nous devons parler des risques qu’il y aurait à en pas innover. Ce risque d’immobilisme menace toujours la grande majorité des PME. En effet, elles ne manquent pas de raisons pour qu’elles restent telles qu’elles sont : 1-

En premier lieu, elles sont souvent privées de l’information correcte sur les opportunités offertes par le marché d’adoption d’une innovation. Dans d’autres cas, elles ne disposent pas d’une véritable sensibilité à l’innovation. Enfin, il se peut que l’entreprise occupe une position de niche suffisamment rentable qui la protège apparemment du besoin d’introduire de la nouveauté dans son produit ou son processus.

23-

Il est clair que le fait de ne pas innover constitue un risque majeur dans les 3 cas :

-

Dans le 1er, le marché peut changer rapidement et il est nécessaire d’être prêt au bon moment avec le bon produit. Dans le second, l’entreprise est condamnée à une mise à l’écart technologique progressive qui limiterait ses segments de marché. Année Universitaire 2009/2010.

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Management de l’innovation Management Approfondi Dans le 3ième cas, rien en garantie à l’entreprise que sa niche ne sera pas à terme occupée par d’autres producteurs, prêts à imiter ou copier ses produits (spécialement s’il s’agit d’un produit simple résultant d’une technologie banale)

II.

II. La protection de l’innovation :

La protection des éléments innovés permet aux entreprises de réserver une place confortable au sein du réseau productif que ca soit national ou international .pour ce faire, les entreprises font recourir généralement a trois moyens: d´abord le brevet, ensuite c’est le secret professionnel et enfin les accords entre les différents entreprises.

1) Par brevets Parlons tout d´abord par le brevet, mais avant de commencer il apparait nécessaire de définir le brevet. Qu’est ce qu’un brevet ?c est un droit qui confère a son auteur un pouvoir de monopole sur une durée déterminée et constitue donc en théorie une faveur d´allongement du délai pendant lequel sera impossible l ´imitation. Le brevet est donc l´outil de protection le plus cite dans les ouvrages consacre au management de l´innovation. Signalons aussi que la contrepartie de cette protection est la divulgation de l´invention dans un délai de dix-mois après la date du dépôt de la demande, ce sont les secteurs ou la détection est facile qui utilisent le moyen de brevet à savoir la chimie et la pharmacie, a titre d´exemple la détection se fait en comparaison de la structure ou de la composition du produit avec celle du concurrent. En effet, certains auteurs (Von hippel 1982, Mansfield 1985) ont constate que l´efficacité de protection par brevet est souvent une protection insuffisante et partielle et ce pour plusieurs raisons: d´une part se sont modalités légales et jurisprudentielles mises en place dans les différents pays car -toutes les innovations ne sont pas brevetables faute des conditions requises qui sont très rigides. -le dépôt d´un brevet au niveau mondial coute très cher surtout sur les budgets des PME. -l´action pénale en contrefaçon est longue, couteuse et incertaine. D´autre part, se sont des raisons qui viennent de nature même du système de brevet et de sa non adaptation a certaines types de situations est l´exemple des systèmes qui se fait a partir de multiples composants (ordinateurs, automobiles...). Par ailleurs, il est souvent possible a un concurrent ,par observation, et le démontage du nouveau produit commercialise, de produire la même fonction a partir de différents produits est le cas par exemple des entreprises qui pratiquent la méthode ´´retro-ingénierie´´.IBM avait lance en1981 un pc qui a représente un système ouvert, c.-à-d. qu’il est fabrique a partir des composants standards faciles d’être produite par ses concurrents (les clones),a ce propos, presque tous les composants du PC y compris le microprocesseur avaient été achètes a l’extérieur c.-à-d. cher les concurrents, sauf une puce vitale faisant cependant l’exception :la puce Rome Bios qui assure le lien entre matériel et logiciel, ce composant absolument indispensable la fabrication d’un clone était un pur produit IBM protège par un copyright et interdit a la vente . Vers la fin, une équipe de 15 ingénieurs de Compaq, et durant une année de travail avaient réussi en utilisant la technique de retro-ingénierie, d’imiter une Rom Bios qui assure les mêmes fonctions de celle protégée par IBM. Apres cette effort de ses ingénieurs avec une dépense d’un million de dollars, Compaq proposa en janvier 1983 un ordinateur 100% compatible ce qui permet a cette dernière de vendre 47000 machines en première année pour un chiffre d’affaire de 111millions de dollars. Le brevet peut être aussi utilise par des entreprises d’une façon contradictoire. Si certaines entreprises l’utilisent pour protéger leur biens, d’autre l’utilise pour faire servir a leurs stratégies qui peuvent prendre plusieurs formes : *les stratégies offensives: pratiquées par les entreprises qui visent la conquête de parts de marche ou de marches nouveaux, ainsi que le maintien d’un avantage concurrentiel durables, c est le cas par exemple des brevets qui visent a protéger les nouveaux produits “l’écran a plasma en remplaçant les tubes cathodiques“. *on trouve aussi les stratégies dites “défensives“ qui visent le maintien et la défense des positions concurrentiel des entreprises.

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Management de l’innovation Management Approfondi Dans ce cas, on trouvera des brevets de barrage qui ont pour but d’interdire l’accès d’une technique à un concurrent. Des brevets de dissuasion consistant à intimider des auteurs à savoir les concurrents, enfin des brevets pièges dont l’objectif est de mettre les adversaires sur une fausse piste. Exemple : C est à partir d’un brevet dépose en 1886 que la société Aluminium-Pechiney avait pu obtenue et conserve une position dominante dans le domaine des cuves d’électrolyse pour la protection d’aluminium. Cette société avait vendu 100.000 unités et 300.000en 1986, ses brevets ont été protégés dans des dizaines de pays .cette politique lui a permis de vendre ses technologies dans le monde entier et servir de support a des opérations d’assistance technique. Mais lorsqu’un concurrent Alcoa a tente de développer un nouveau procédé d’électrolyse a partir de chlorure d’aluminium. Aluminium-Pechiney avait développe et brevet une méthode de production économique et performent de chlorure et lui oblige de solliciter un échange de licence.

2) Par le secret : Nous arrivons au deuxième moyen de protection de l’innovation qui est bien sur le secret professionnel. Pas mal d’exemple qui montrent que cette alternative constitue parfois un authentique, mais il se peut qu’on trouve des entreprises qui travaillent avec des matières connues par tout le monde c est justement le cas de Coca-Cola qui n’a jamais breveté la composition de son soda, autre cas celle du plastique des jouets lego est tenue secret depuis plus de cinquante ans. En fait le secret professionnel représente un avantage parce qu’il permet aux entreprises, a priori, une protection illimitée dans le temps. C est un moyen efficace d’éviter la copie par la méthode de retroingénierie, il consiste aussi a refuser l’accès aux installations, de limiter la diffusion d’information au partenaire ce qui complique sans doute les tentatives d’intéressement.

3) Par accords Dépasser les risques à travers les accords entre les PME. Prônés généralement par les entreprises intégrées dans le tissu productif, son but est soit, de protéger la qualité de produit ou défendre une innovation, se sont des industriels italiens qui pratiquent souvent ce type d’accords appels “consortiums“. A signaler aussi que les partenaires de cet accord sont demandés de respecter un certains normes de qualité pendant toutes les étapes de productions jusqu'à la commercialisation des biens ou des biens concernés.

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Conclusion

L’innovation est partout ! Le chef d’entreprise aujourd’hui se retrouve entouré de nouveaux concepts, de nouvelles idées et de nouvelles pratiques. Les organisations constituent un écosystème aussi complexe que effervescent, toute entreprise ne pouvant pas suivre le rythme du changement va périr, ainsi la sélection des plus fortes se fait par l’élimination des plus faibles. Ainsi pour y faire face, des mécanismes d’adaptation doivent se développer pour faire face aux changements, assurant ainsi un degré élevé de flexibilité et de souplesse pour les entreprises. L’innovation ne constitue qu’un pilier parmi d’autres, il s’agit principalement là des différentes variables qu’on a déjà pu voir avec mes collègues à savoir les coûts, la qualité et la flexibilité. On peut en conclure que l’innovation est présente dans ces différentes fonctions : -

En terme de qualité : l’utilisation des procédés innovatrices assurera la satisfaction de la clientèle en terme de qualité ;

-

En terme de coûts : l’innovation représente un coût pour l’entreprise ou les institutions mais aussi pour les personnes qui mettent en œuvre cette innovation. L’entreprise doit à cet égard savoir si cette innovation vaut la peine d’être utiliser compte tenant des coûts qu’elle génère.

-

En terme de flexibilité : une entreprise qui innove est une entreprise qui garde toujours un œil sur son environnement et donc elle est plus souple et flexible quant aux changements qui peuvent surgir.

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