Man Tecnicas TPM RCM

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL VALLE DE TOLUCA

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL VALLE DE TOLUCA

Programa Educativo: Ingeniería en Mantenimiento Industrial

TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO (TPM) Y MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA FIABILIDAD (RCM) Manual de Asignatura 2010

Autores: Acosta Sánchez José Antonio Alonso Fierro Alberto Amador Lemus Alejandro Domínguez Villaseñor Bladimir Flores Fuentes Allan Antonio Islas Alejandre Arturo Mendoza Belloc Armando Morales González Dante Troche Molina Guillermo Fernando Velázquez Arriaga Felipe Florencio Villa Zamudio Juan Fecha de publicación: 01/04/11

Índice. Página Introducción Desarrollo Unidad I Unidad II Unidad III Proyecto de la asignatura Instrumentos de evaluación Anexo Referencias

Introducción. 1. Nombre de asignatura 2. Competencias

3. 4. 5. 6. 7. 8.

la Técnicas TPM y RCM

Diseñar estrategias de mantenimiento mediante el análisis de factores humanos, tecnológicos, económicos y financieros, para la elaboración y administración del plan maestro de mantenimiento que garantice la disponibilidad y confiabilidad de planta, contribuyendo a la competitividad de la empresa. Cuatrimestre Segundo Horas Prácticas 48 Horas Teóricas 42 Horas Totales 90 Horas Totales por 6 Semana Cuatrimestre Objetivo de la El alumno evaluará las condiciones de Asignatura operación de los equipos para estructurar un programa que aumente la eficiencia global de los mismos, mediante la implementación de las técnicas TPM y RCM

Unidades Temáticas I. Pérdidas en los procesos productivos II. Herramientas para la reducción de pérdidas en los procesos productivos

Horas Prácticas Teóricas

Totales

6

2

8

8

4

12

III.

Filosofía del TPM

16

18

34

IV.

Técnicas de RCM y AMEF

18

18

36

48

42

90

Totales

UNIDAD 1. PÉRDIDAS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS. Objetivo: Identificar causas de pérdidas en los procesos productivos para clasificarlas mediante las herramientas causa-efecto y diagrama de Pareto.

Resultado de aprendizaje: El alumno tendrá la habilidad de realizar la presentación de un reporte de las pérdidas identificadas en un proceso productivo utilizado, que incluya:  Diagrama causa-efecto.  Diagrama de Pareto en donde indique el resultado del análisis de la estratificación de las causas de pérdidas para proponer una secuencia de actividades que lleve a la reducción de las mismas.

Tema 1.1.- Desperdicios en los procesos productivos.

Saber: Identificar las pérdidas en los procesos productivos: Tiempo muerto de máquinas, mano de obra, métodos ineficientes, pérdidas por materia prima, por medio ambiente y energéticas

INTRODUCCIÓN Las pérdidas se presentan en una gran variedad de formas y a menudo mezcladas, con lo que no es pérdida. El concepto de Valor Agregado nos ayuda a entender mejor lo que entendemos por Pérdidas. Valor Agregado son aquellas actividades que transforman “materias primas” (materiales o ideas) en algo valorado por el cliente. Cuando vemos una pila de material esperando para ser procesado, nos preguntamos: • ¿Por qué está este material aquí? • ¿Necesitamos tanto material? • ¿Cuál es la cantidad mínima que necesitamos en este punto para alimentar el flujo del proceso? Haciendo preguntas como éstas en cada proceso y operación del flujo de producción comenzamos a hacernos cargo de dónde están las

pérdidas. Si un proceso u operación no está agregando valor la cuestión es proponer y buscar formas de reducirlo o eliminarlo. A medida que nos preguntamos el propósito de cada proceso y operación

empezamos

a

identificar

y

separar

entre

lo

que

denominamos PÉRDIDAS y lo que denominamos VALOR AGREGADO. La combinación de los procesos y operaciones debe ser la mejor para hacer el producto, para entregar la mejor calidad al menor costo y a tiempo. Analicemos cuáles son las posibles reacciones a distintos tipos de problemas para hacernos una idea sobre por qué aparecen las pérdidas: Manufactura: “No hay lugar para poner este material, lo pondremos aquí por ahora…”. Medios de transporte: “Esta carga es muy pesada, tomemos prestado ese elevador”. Inspección: “En este proceso hay algunos defectos; aumentemos la producción por un tiempo para asegurarnos que tenemos suficientes productos buenos para cumplir la orden”. Equipamiento: “Ha habido muchas roturas de máquinas; llamemos a la gente de mantenimiento para que haga una reparación de emergencia”. Control / Management:

“El plan de producción del próximo mes no está listo; usemos el del mes pasado” ¿Qué es lo malo de estas reacciones? En la superficie aparecen como reacciones de sentido común pero nadie se pregunta por qué el problema ocurre. Este tipo de reacciones a los problemas se convierten en la forma “normal” de encararlos hasta que alguien mira más detenidamente entre líneas las causas que llevan a la raíz del problema. CLASIFICACIÓN DE LAS PÉRDIDAS Hay varios métodos para categorizar distintos tipos de pérdidas los cuales han surgido a partir del TPM y posteriormente de la “Lean Organization”. Revisaremos algunos de estos modelos para tener un conocimiento más profundo sobre las pérdidas, cómo encontrarlas y eliminarlas. 1. Las 3 “M”: En japonés existen 3 conceptos con los cuales se identifican la totalidad de las pérdidas: Muda, Muri y Mura. Es decir: Desperdicios, Stress e Inconsistencias. En esta forma de pensar la meta es arribar a condiciones donde “capacidad” y “carga” sean casi iguales. En otras palabras, existe la cantidad justa de productos que han sido pedidos para ser entregados a tiempo al cliente.

2. Las 5 M + Q + S: Otra forma de pensar en la clasificación de las pérdidas en la fábrica es concentrarnos en áreas en las que las pérdidas ocurren: las 5 M’s más Calidad y Seguridad. a) Man.

Personas

b) Material.

Materiales

c) Machine.

Máquinas

d) Method.

Métodos / Procedimientos

e) Management.

Dirección / Supervisión

f) Calidad g) Seguridad 3. El Flujo de Materiales: La tercera manera de pensar en las pérdidas es concentrarnos en el flujo de materiales de producción. Si observamos en detalle hay solo 4 cosas que se desarrollan: a) Esperas.

La espera agrega costos sin agregar valor.

b) Traslados.

El transporte mueve mercancías sin agregarles valor.

c) Procesamiento.

El proceso significa agregar valor.

d) Inspección.

Identifica y elimina defectos producidos por el flujo de producción.

Normalmente encontramos soluciones a los problemas de acuerdo a ciertas condiciones y luego olvidamos cambiar la solución cuando las condiciones han cambiando. No recordamos por qué hacemos algunas cosas o qué problema intentamos resolver.

En el corazón del Mantenimiento Total Productivo (TPM, por sus siglas en inglés) y la Lean Production está la voluntad de mirar profundamente a través de las cuestiones que descansan por debajo de los problemas en las fábricas y resolverlos eliminando sus causas.

PROBLEMA MEJORA REAL

MEJORA PARCIAL

Preguntar “por qué” hasta que la causa raíz sea entendida

”Parches” evitando el Problema

Aplicar la mejor solución

Institucionalización: “encontremos formas de trabajar con él”

PROBLEMA RESUELTO Malos Hábitos: “Siempre lo hemos hecho así”

Validación: “Nadie tiene ninguna objeción sobre cómo hacemos esto”

Hasta este momento se ha analizado en qué consisten las pérdidas, se clasificaron y se estableció por qué aparecen. Ahora se continuará con la identificación y descripción de las llamadas “7 Grandes Pérdidas”, las cuales una vez eliminadas ayudan a despejar el camino hacia la “lean production” o “manufactura esbelta” y “TPM”. Las 7 grandes pérdidas de los procesos productivos son: 1. Sobreproducción 2. Inventario

3. Transporte 4. Defectos 5. Pérdidas en Proceso 6. Pérdidas en Operaciones 7. Tiempos Muertos SOBREPRODUCCIÓN Es la peor de las 7 grandes pérdidas. Significa hacer lo que es innecesario, cuando es innecesario y en cantidades innecesarias. Es cuando se producen piezas/partes para las cuales no hay demanda real. ¿Por qué se produce esto? Usualmente es el resultado de producir lotes demasiado grandes. Varios son los efectos no deseados de la sobreproducción, como por ejemplo:  Comprar anticipadamente partes y materiales.  Bloquear el flujo de piezas / partes.  Aumentar el inventario.  No hay flexibilidad en la planificación.  Aparición de defectos. Las causas de la sobreproducción son:  Lotes de producción demasiado grandes.  Producción anticipada “por sí las dudas”.  Incapacidad

para

efectuar

la

preparación

de

grandes

equipamientos en períodos cortos de tiempo.  Crear demasiado stock para reemplazar el número de productos defectuosos.

 Demasiada gente o demasiado equipamiento.  Máquinas que producen demasiado rápido. ¿Cómo eliminar pérdidas por Sobreproducción? Se deben implementar los métodos de la “manufactura esbelta” y “TPM”, por ejemplo:  Trabajo al máximo (no sobredimensionar equipos ni personas)  Balance de línea  Flujo “pieza a pieza”  Pull production usando KANBAN  Preparación rápida de máquinas  Producción de lotes pequeños, producción mixta. INVENTARIO La sobreproducción lleva a aumentar también el inventario. Inventario significa cualquier cosa que está siendo retenida por un espacio de tiempo dentro o fuera de la fábrica. En “lean production”, el inventario es considerado como un síntoma de una fábrica enferma. Escondidos detrás de las pilas de inventarios se encontrarán una variedad de causas que necesitan ser tratadas. Las causas de Inventario son:  Aceptación del inventario como normal o como un “mal necesario”  Layout inadecuado del equipamiento  Tiempos de preparación de máquinas muy extensos  Lote de producción grandes  Flujo de materiales obstruido  Producción anticipada

 Partes defectuosas  La parte superior del proceso es muy veloz para la parte inferior del proceso Debe ocurrir una revolución en la conciencia de cada uno para eliminar el inventario. Las personas deben creer en la posibilidad de “cero inventarios”. ¿Cómo eliminar las Pérdidas por Inventario?  Con células de manufacturas en forma de U, layout de equipamiento por procesos en vez de por operaciones.  Nivelando la producción  Regularizando el flujo de producción  Pull production usando Kanban  Con preparación rápida de máquinas MEDIOS DE TRANSPORTE Si existen más inventarios, habrá más medios de transporte. Éstos se refieren a cualquier translado o transferencia de materiales, partes, grupo de partes o productos terminados desde un lugar a otro por cualquier razón. La manipulación de material es también parte del traslado. Los medios de transporte son necesarios por varias razones, como pueden ser: • Manejo manual de material (sacar cosas, poner cosas, encajar cosas) • Mover las cosas por cualquier razón. • Transporte a distancias o alturas excesivas. • Subutilización de sistemas que crean flujo continuo.

Hay muchos efectos perjudiciales a causa del sistema de transporte. Si bien no se espera eliminar todas las transferencias de mercaderías se pueden acortar las distancias, los tiempos y eliminar los puntos de retención. Las causas del Transporte son: • Layout pobre • Lotes de producción grandes • Trabajadores sólo con habilidades simples • Insuficiente espacio para realizar las operaciones necesarias. • La necesidad de sistemas de transporte es asumida ¿Cómo eliminar las Pérdidas por Transporte? Básicamente las pérdidas por transporte son corregidas rediseñando el layout de los equipos para crear el flujo adecuado entre operaciones. Luego se puede disminuir la complejidad del sistema de transporte y minimizar la manipulación del material. Algunos métodos de la “lean production” o “TPM” que se dirigen a los medios de transporte establecen: • Células de manufactura en forma de U • Flujo de producción • Trabajadores multicalificados • Estándares para mejorar la producción • Mayor tasa de utilización DEFECTOS Las pérdidas por defectos incluyen los defectos en sí mismos, los costos de inspección por defectos, las respuestas a los clientes por quejas, las

reparaciones, y todo aquello que aumenta por los defectos en sí mismos. Las causas de los Defectos: • Énfasis en inspección al final del proceso • Ausencia de estándares para el trabajo de inspección • Omisión de los estándares de operaciones • Manejo manual de materiales y transporte ¿Cómo eliminar pérdidas por Defectos? A continuación se describen algunas: • Estándares de operaciones. • Dispositivos a prueba de errores. • Inspección completa del lote. • Crear calidad en cada proceso. • Producción en flujo continuo. • Eliminar la necesidad de sacar y guardar piezas de trabajo. • Promover el análisis de valor y la ingeniería de valor. Para reducir/eliminar los defectos se debe encontrar la causa raíz de los mismos. La inspección realizada sólo sobre las partes defectuosas no es una solución a las pérdidas por defectos sino que, en realidad es uno de los mayores defectos asociados con las pérdidas. Es necesario inspeccionar e investigar desde el inicio de los procesos para identificar y prevenir los problemas, redefiniendo estándares y creando calidad a cada paso. PÉRDIDAS EN PROCESOS Las pérdidas en los procesos se refieren a las operaciones y los procesos que podrían no ser necesarios. Un aumento en los defectos podría

resultar debido a un inapropiado proceso u operación. El aumento excesivo de horas de trabajo puede resultar en un incremento de las pérdidas y defectos por cansancio y/o stress. La falta de entrenamiento o estandarización también produce pérdidas. Los cambios en diseño podrían eliminar la necesidad de ciertas operaciones, pero todavía los trabajadores continúan haciendo algunas operaciones porque no entienden la posibilidad del cambio. Las causas de las Pérdidas en Procesos son:  Inadecuado estudio de los procesos.  Inadecuado estudio de las operaciones.  Defectuosos procesos de guía.  Los materiales no son estudiados. ¿Cómo eliminar pérdidas en los procesos? • Diseño más apropiado de los procesos. • Revisión de operaciones. • Mejorar las guías de automatización que se usan. • Estandarización completa. • Promover el análisis de valor y las técnicas de la ingeniería de valor. PÉRDIDAS EN OPERACIONES Las pérdidas en operaciones se refieren a los movimientos que no son realmente necesarios, están más vinculadas con los movimientos que hacen los operarios. Las causas de las Pérdidas en Operaciones son: 

Operaciones aisladas.



Baja moral en los empleados.



Layout pobre.



Falta de entrenamiento.



Falta de Desarrollo de Habilidades.



Inestabilidad en las operaciones.



Aumento excesivo de gente u horas trabajadas.

¿Cómo eliminar las pérdidas en Operaciones?  Gradualmente cambiar el flujo de producción.  Crear células de trabajo.  Hacer una completa estandarización de los procesos.  Aumentar el entrenamiento.  Aumentar la conciencia del operario sobre movimiento durante el proceso. Mientras varios movimientos pueden ser innecesarios, trabajar es el movimiento que uno hace para agregar valor al producto. Los movimientos que no agregan valor al producto, son pérdidas. Hay que buscar la forma de reducir la cantidad de movimientos requeridos para agregar valor al trabajo. TIEMPOS MUERTOS Los tiempos muertos se refieren tanto a las esperas de los trabajadores como las esperas de las máquinas. Es la necesidad de esperar causada por múltiples factores incluyendo demoras de transporte, errores de máquinas, y algunos operarios que trabajan o muy rápido o muy lento. Las causas del tiempo muerto son: • Obstrucción de flujos. • Problemas con el layout del equipamiento.

• Problemas en la parte ascendente del proceso. • Desequilibrio de capacidad. • Lote de producción extenso. ¿Cómo eliminar pérdidas por tiempo muerto?. A continuación se presentan algunas. • Nivelar la producción. • Layout específico para el producto. • Dispositivos a prueba de errores. • Automatización humana. • Rápida preparación de máquinas. • Mantenimiento autónomo. • Línea balanceada.

Tema 1.2.- Estratificación de las pérdidas de los procesos productivos

Saber: Reconocer la metodología de la elaboración del diagrama de Pareto para la estratificación de las pérdidas CONCEPTO DE DIAGRAMA DE PARETO Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un

problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Se recomienda el uso del diagrama de Pareto:  Para identificar oportunidades para mejorar.  Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la calidad.  Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática.  Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.  Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.  Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso

comparando

sucesivos

diagramas,

obtenidos

en

momentos diferentes, (antes y después).  Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.  Cuando el rango de cada categoría es importante. Para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores. Los propósitos generales del diagrama de Pareto:  Analizar las causas.  Estudiar los resultados.  Planear una mejora continua. La gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir identificar visualmente en una sola revisión las minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una

acción de mejora sin malgastar esfuerzos ya que con el análisis se descartan las mayorías triviales revisión las minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin malgastar esfuerzos. Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:  La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas.  La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de Retrabajos.  La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de los clientes.  La minoría de vendedores que está vinculada a la mayoría de partes rechazadas.  La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.  La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias obtenidas.  La minoría de elementos que representan la mayor parte del costo de un inventario etc. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA 1. Se decide el elemento de estudio, se obtienen los datos y se ordenan. Datos: 1 2 3 4 5

DESCRIPCIÓN DE FALLAS Descosidos Rotos Manchados Quemados Otros

FRECUENCIA 71 10 21 07 09

Datos ordenados 1 2 3 4 5

DESCRIPCIÓN Descosidos Manchados Rotos Otros Quemados

FRECUENCIA 71 21 10 09 07

2. Tabular los datos y calcular el acumulado:

DESCRIPCIÓN FRECUENCIA DE FALLAS Descosidos Manchados Rotos Quemados Otros

71 21 10 7 9

FRECUENCIA RELATIVA

FRECUENCIA ACUMULADA

FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA

60% 18% 8% 6% 8%

71 92 102 109 118

60% 78% 86% 92% 100%

3. Trazar los ejes y mostrar los datos como una gráfica de barras. 4. Dibujar el acumulado.

5. Etiquetar el diagrama; Escribir los elementos necesarios tales como; título, periodo de obtención de los datos, nombre del proceso, nombre de quien lo preparó. 6. Se hace el análisis de cómo se presentan los datos y se planean las estrategias de solución: en nuestro ejemplo: Los principales defectos son descosidos y manchados, los cuales se asignan a una persona para que les haga seguimiento en un tiempo razonable; una semana, y se vuelven a reunir para analizar lo que se encontró y se planean las acciones correctivas. Resueltos estos problemas se sigue con los faltantes: Rotos, quemados y otros, siguiendo el mismo procedimiento hasta su solución.

Saber Hacer:

Estratificar las pérdidas usando la técnica del diagrama de Pareto

Estudio de Caso (Ejemplo resuelto) ACTIVIDAD 1 Aplicación práctica en el trazado de la gráfica de Pareto. Un fabricante de accesorios plásticos desea analizar cuáles son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Un inspector revisa cada accesorio a medida que sale de producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta:

La tercera columna muestra el número de accesorios que presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica se puede utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de accesorios en cada tipo de defecto, lo cual se indica en la cuarta columna. En la última columna va acumulando los porcentajes. Para hacer más evidente los defectos que aparecen con mayor frecuencia se ordenan los datos de la tabla de manera decreciente en alta frecuencia.

Como se observa la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor más alto, igual debería haberse ubicado en la última fila Ahora se pueden representar los datos en un histograma como el siguiente:

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Se puede observar que los 2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los accesorios con fallas. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 2 tipos de defectos (los “pocos vitales”), de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos. Otro análisis complementario y sumamente útil e interesante, es calcular los costos de cada problema, con lo cual podríamos construir un diagrama similar a partir de ordenar las causas por sus costos.

Este análisis combinado de causas y costos permite obtener la mayor efectividad en la solución de problemas, aplicando recursos en aquellos temas que son relevantes y alcanzando una mejora significativa

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto) ACTIVIDAD 2. Realizar el diagrama del Pareto de las siguientes fallas. En la empresa “UTMEX” se han detectado las principales fallas en una máquina, la cual ha provocado una baja en su indicador de eficiencia, con lo que se ha generado la siguiente tabla. Causas

Frecuencias

Interrupciones de la Energía Eléctrica

16

Manejo Incorrecto del Operador

48

Errores de Calibración y puesta a punto

7

Cambios de Turno

27

Falta de Refacciones

12

Falta de Mantenimiento

9

Falta de Materia Prima

30

Debate en grupo ACTIVIDAD 3. Realizar un debate entre equipos de trabajo para la identificación de la posible solución del problema anterior y entregue un reporte final.

UNIDAD 2. HERRAMIENTAS PARA LA REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.

Objetivo: El alumno utilizará las técnicas de calidad para disminuir los desperdicios mediante la aplicación de herramientas estadísticas y conceptos de manufactura esbelta.

Resultado de aprendizaje: Presentar una propuesta para minimizar las pérdidas de un proceso productivo que incluya:  Histograma, hojas de comprobación o de verificación, gráficas de control y diagramas de dispersión.  Las estrategias para la implementación de un programa de 5 S’s con enfoque en el área de mantenimiento

Tema 2.1.- Herramientas estadísticas para reducir desperdicios.

Saber: Reconocer las herramientas estadísticas tales como: histograma, diagrama de Pareto, hojas de comprobación o de verificación, diagrama causa efecto, graficas de control, diagramas de dispersión y estratificación.

INTRODUCCIÓN El objetivo del presente documento es disponer de una guía rápida y visual para la aplicación de las diferentes herramientas utilizadas para la resolución de problemas. Si bien no pretende ser un manual exhaustivo de aplicación, sí intenta recoger los aspectos básicos a tener en cuenta a la hora de la utilización de cualquiera de las herramientas presentadas. De esta forma se pretende que el facilitador y/o los componentes de un equipo de mejora puedan aplicarlas paso a paso en cada caso concreto de sus proyectos HISTOGRAMA El Histograma es una herramienta gráfica utilizada para visualizar y analizar la frecuencia con que una variable toma diferente valores dentro de un conjunto de datos. PROCEDIMIENTO DE USO Para la realización e interpretación del histograma es necesario seguir el siguiente procedimiento: Paso 1: Preparación de los datos. •Disponer de unos datos que cumplan las siguientes características: a) Objetivos. b) Completos. c) Exactos. d) Representativos. Paso 2: Determinar los valores extremos de los datos y el recorrido. • Identificar en la tabla de datos: a) El valor máximo: Vmax. b) El valor mínimo: Vmin.

c) El recorrido: R = Vmax. - Vmin. d) El mínimo nº de datos para un buen histograma es 40. Paso 3: Definir las clases que contendrá el histograma. Clases; son intervalos en que se dividen los valores de los datos. Nº DATOS

Nº CLASES RECOMENDADO

20 – 50

6

51 – 100

7

1010 – 200

8

201 – 500

9

501 – 1,000

10

Más de 1,000

11 – 20

Características: 1. Todas las clases tendrán el mismo intervalo. 2. No debe haber solapamiento entre clases. 3. La amplitud se halla I = RECORRIDO / Nº CLASES. Paso 4: Construir las clases anotando los límites de cada una de ellas. Paso 5: Calcular la frecuencia de clase. • Determinar el número de datos incluido en cada clase (frecuencia de clase). • Comprobar que el número total de datos es igual a la suma de las frecuencias de clase. Paso 6: Dibujar y rotular los ejes. • Eje vertical: representa las frecuencias.

• Eje horizontal: representa la magnitud de la característica medida. Se divide en tantos intervalos como clases. Paso 7: Dibujar el histograma. • Dibujar las barras de cada clase. La altura de cada una corresponde a su frecuencia de clase. Paso 8: Rotular el gráfico. • Incluir título, condiciones en que se han recogido los datos, etc. • Posibles problemas y deficiencias en la interpretación. • No existen reglas para la interpretación, si bien se debe estudiar:  Las características del Histograma: (media, dispersión, forma).  Relacionar dichas características con el proceso o la actividad representada, para buscar posibles explicaciones. Finalmente los posibles problemas de interpretación son:  Las conclusiones obtenidas no reflejarán la situación real.  Los datos utilizados no son adecuados (sesgados, inexactos, anticuados, etc.).  La muestra de datos es pequeña o poco representativa.  No se debe aceptar las conclusiones como hechos, ya que solo son teorías. Con lo anterior se concluye el desarrollo del histograma.

DIAGRAMA DE PARETO Un diagrama de Pareto es la relación entre los diferentes factores que contribuyen a un determinado efecto, aquellos que tienen mucha

importancia en su contribución (“poco vitales”) y aquellos que son poco importantes (“triviales”), a partir de una comparación cuantitativa y ordenada. PROCEDIMIENTO DE USO DEL HISTOGRAMA Paso 1: Preparación de los datos. • Definir el efecto cuantificado y medible sobre el que se quiere priorizar. • Disponer de una lista completa de elementos que contribuyan al efecto estudiado. • Conocer la magnitud de la contribución de cada elemento o factor al efecto estudiado. Para ello habrá que hacer una toma de datos o un análisis de datos ya existentes. Paso 2: Cálculo de las contribuciones parciales y totales. • Anotar, para cada elemento, la magnitud de su contribución. • Ordenar los elementos de mayor a menor, según la magnitud de su contribución. • Calcular la magnitud total del efecto como suma de las magnitudes parciales. Paso 3: Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada. • El porcentaje de la contribución de cada elemento se calcula: •(Magnitud del elemento/Magnitud total del efecto) x 100. • El porcentaje acumulado para cada elemento se calcula sumando a cada elemento de la lista el porcentaje del elemento anterior. • Reflejar los resultados en una Tabla de Pareto.

Paso 4: Trazar y rotular los ejes del Diagrama. • En el eje vertical izquierdo se representa la magnitud de cada factor (De 0 al valor del efecto total). • En el eje horizontal se representan los diferentes factores. • En el eje vertical derecho se representa la magnitud de los porcentajes acumulados de cada factor.

Paso 5: Dibujar el gráfico de barras que representa el efecto de cada factor contribuyente. • La altura de cada barra es igual a la contribución de cada elemento tanto medida en magnitud, por medio del eje vertical izquierdo, como en porcentaje, por medio del eje vertical derecho. Paso 6: Trazar el gráfico lineal de porcentajes acumulados. • Marcar sobre cada factor el punto correspondiente a su porcentaje acumulado. • Unir los puntos con segmentos rectilíneos.

Paso 7: Separar los elementos “Pocos Vitales” de los “Muchos Triviales”. • Trazar una línea vertical que separe el Diagrama en dos partes, basándonos en el cambio de inclinación de los segmentos. • Identificar los elementos “Pocos Vitales” que quedan a la izquierda de la línea. Posibles problemas y deficiencias en la interpretación: a) La frontera comentada en el paso 7 puede ser difusa.

Como

orientación puede estar alrededor del 60%. b) Si todos los factores tienen una contribución similar, esta herramienta no es aplicable. c) Si uno de los “Pocos Vitales” es la categoría “Varios”, se debe profundizar en la toma de datos y análisis de éstos.

HOJAS DE REGISTRO Las Hojas de Recogida de Datos son impresos utilizados para reunir datos de forma sencilla y que facilitan el posterior análisis de los mismos.

PROCEDIMIENTO DE USO Paso 1: Formulación de preguntas. • Se deben formular la pregunta o preguntas, correctas y especificas, que debemos contestar para decidir de forma adecuada las futuras acciones a realizar. Paso 2: Definir las herramientas apropiadas para el análisis de datos. • Según el tipo de herramienta a utilizar, deberemos decidir sobre las características de los datos a recoger (volumen de datos, exactitud, muestreos, etc.) Paso 3: Definir las condiciones de la recogida de datos. • Se debe intentar que el proceso de recogida de datos no distorsione el valor de éstos, por lo que debe tenerse en cuenta:  La formación y experiencia del personal de recogida de datos.  El tiempo disponible y la dedicación a la recogida.  La realización por aquellos que tengan acceso directo a los datos. Paso 4: Diseño del impreso. • La anotación debe ser sencilla. • Se diseñará tratando de evitar erro res en la anotación. • Incluir un campo para OBSERVACIONES. • El impreso debe ser auto explicativo. • Se debe cuidar el aspecto formal. Paso 5: Ensayar los impresos y sus instrucciones. •Para evitar problemas imprevistos en la toma de datos definitiva.

Paso 6: Informar y formar al personal. • Asegurarse que el personal conoce y entiende • El significado de cada parte del impreso. • La importancia de obtener datos completos y no sesgados. Paso 7: Realización de la recogida de datos. Paso 8: Auditar el proceso y validar los resultados. • Debe auditarse mediante revisiones aleatorias de impresos y observación del proceso: • El cumplimiento de las condiciones de recogida establecidas. • La correcta cumplimentación de los impresos. Posibles problemas y deficiencias en la interpretación: a) El principal problema es la deficiente aplicación de paso 1, que nos lleva a recoger “cuantos más datos mejor”, provocando:  Mayor esfuerzo en la recogida de datos.  Mayor cantidad de datos a manejar. b) Se pueden producir sesgos por deficiencias en el proceso de planificación y recogida de datos:

DIAGRAMA CAUSA – EFECTO El Diagrama Causa - Efecto (también llamado “Diagrama de Ishikawa” o “Espina de Pescado”) es una representación gráfica que pretende mostrar la relación causal e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado.

PROCEDIMIENTO DE USO Paso 1: Definir sencilla y brevemente el efecto o fenómeno cuyas causas deben ser identificadas. Paso 2: Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de la superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponderá al eje central del diagrama, de izquierda a derecha, apuntando hacia el efecto. Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno de estudio. • Se puede utilizar la “Tormenta de Ideas” o bien un proceso lógico paso a paso. Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama (no menos de 2 y no más de 6). • Identificar las causas o clases de causas más generales en la contribución al efecto. • Escribirlas en un recuadro y conectarlas con la línea central.

Paso 5: Añadir causas secundarias para cada rama principal. • Identificar las posibles causas de las causas principales.

• Incluir las nuevas causas en el diagrama, apuntando a la rama correspondiente.

Paso 6: Añadir causas subsidiarias para las sub-áreas anotadas. • El proceso continúa hasta que se llega en cada rama a la causa raíz. • Causa raíz es aquella que: • Es causa del efecto que estamos analizando. • Es controlable directamente. Paso 7: Comprobar la validez lógica de cada cadena causal. Paso 8: Conclusión. El resultado es un diagrama ordenado de posibles causas que contribuyen a un efecto. Posibles problemas y deficiencias en la interpretación: a) Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento común de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle. b) Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado fenómeno pero no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas.

c) Recordar que el diagrama desarrolla y representa teorías, no datos reales. d) No se debe construir el diagrama sin un análisis previo de los síntomas.

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN El Diagrama de Dispersión es una herramienta gráfica utilizada para visualizar el grado de relación que existe entre dos variables cualitativas. PROCEDIMIENTO DE USO Paso 1: Elaborar una teoría admisible y relevante sobre la supuesta relación entre dos variables. • El Diagrama muestra la existencia de relación entre dos variables, no el origen de dicha relación. Paso 2: Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables. • Se debe disponer de unos datos que cumplan las siguientes características:  En cantidad suficiente (+ de 40).  Exactos.  Correctamente emparejados.  Representativos. Paso 3: Determinar los valores máximo y mínimo para cada una de las variables. Paso 4: Decidir sobre qué eje se representará cada variable.

• Si se estudia una relación causa-efecto, el eje horizontal representará la supuesta causa. Paso 5: Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical. • Los ejes deben ser aproximadamente de la misma longitud, determinando un área cuadrada. • Los ejes se enumeran a intervalos iguales y con incrementos de la variable constantes. • Cada eje debe rotularse con el nombre de la variable y la unidad de medida. Paso 6: Marcar sobre el diagrama los pares de datos. • Para cada par de datos localizar la intersección de las lecturas de los ejes correspondientes y señalarlo con un punto o símbolo. • Si algún punto coincide con otro existente, se traza un círculo concéntrico alrededor. PAUTAS TÍPICAS DE CORRELACIÓN

Posibles problemas y deficiencias en la interpretación: a) Los diagramas de dispersión muestran relaciones, pero no son pruebas. b) La interpretación no debe extrapolarse más alta del recorrido de los datos. c) Deben elegirse las escalas de los ejes adecuadamente para no enmascarar los resultados.

CARTAS DE CONTROL De acuerdo con E.L. Grant (Statistical Quality Control) la calidad medida de un producto manufacturado, está siempre sujeta a una cierta variación fortuita. Algún sistema estable de causas fortuitas es inherente a cualquier esquema particular de producción e inspección. La variación propia de este modelo estable es inevitable, pero las razones para la variación fuera de este modelo estable pueden ser descubiertas y corregidas. La carta control desarrollada por Shewhart (Economic Control of Quality of Manufatured Product.) es un dispositivo gráfico para detectar modelos no naturales de variación en los datos resultantes de procesos

repetitivos, lo cual permite fijar un criterio para detectar deficiencias en el control estadístico. En estas cartas los puntos muestreados son representados gráficamente de una forma secuencial y posteriormente unidos por una línea facilitando la interpretación visual.

Las pruebas más comunes para modelos no naturales son las pruebas de inestabilidad, las cuales permiten determinar si el sistema de causas está cambiado, comúnmente se les designa como las zonas A, B, y C. Como referencia a estas zonas, el modelo de variación observado se dice que es no natural o que el proceso está fuera de control si ocurre uno o más de los siguientes eventos: 1.- Un sólo punto cae fuera del límite de control. Por ejemplo más allá de la zona A. 2.- Dos de tres puntos sucesivos, caen en la zona B o más allá 3.- Cuatro de cinco puntos sucesivos caen en la zona B o más allá 4.- Ocho puntos sucesivos caen en la zona C o más allá.

Estas pruebas se aplican separadamente a ambas mitades de la Carta Control. Las cartas más comúnmente usadas son: Carta X, la Carta R, la Carta p, y la carta c; las dos primeras tratan con datos de medición, mientras que las dos últimas tratan con datos de atributos. (Enumeración).

Las constantes A2 , D3 y D4 están tabuladas (ver anexo), mientras que las cantidades X, R, p, y c se calculan de los datos suministrados. Planes de Muestreo: El muestreo de aceptación puede ser de dos tipos: muestreo lote por lote también denominado muestreo por atributos y muestreo de producción continuo o muestreo variable. Los primeros se refieren a los casos donde cada espécimen es clasificado simplemente como defectuoso o no defectuoso; en los planes variables se refiere a los casos en los cuales una medida es tomada y registrada numéricamente en cada espécimen inspeccionado. El plan de muestreo por atributos que se efectúa en base de lote, está definido por tres elementos: el

tamaño del lote (N), el tamaño de la muestra (n) y el número de aceptación A³.

ESTRATIFICACIÓN

La estratificación es la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más frecuente se da durante la etapa de Diagnóstico, para identificar qué clases o tipos contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categorías. Los datos observados en un grupo dado comparten unas características comunes que definen la categoría. Este proceso de clasificación recibe el nombre de estratificación. La estratificación es la base para otras herramientas, como el Análisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersión. Cómo interpretar la estratificación: Si los resultados de la estratificación se presentan en forma de gráfico de barras, es fácil examinar las categorías de una variable para ver si alguna o algunas de las categorías destacan sobre el resto. ¿Tiene un proveedor un porcentaje de defectos particularmente elevado? ¿Qué tipos de pernos son más propensos a error? Después de la estratificación, si los resultados dan una indicación clara de la fuente probable del fenómeno que se estudia, el equipo tendrá que validar sus resultados iniciales o necesitará un mayor conocimiento de los detalles sobre la causa precisa. Si inicialmente no se obtienen unos resultados útiles, se optará o bien por proceder a una estratificación de segundo orden, o por estratificar según otras variables.

Cómo elaborar una estratificación: 1. Seleccionar las variables de estratificación. 2. Establecer las categorías que se utilizarán en cada variable de estratificación. 3. Clasificar las observaciones dentro de las categorías de la variable de estratificación 4. Calcular el fenómeno que se está midiendo en cada categoría. 5. Mostrar los resultados. Los gráficos de barras suelen ser los más eficaces. 6.

Preparar

y

exponer

los

resultados

para

otras

variables

de

estratificación. 7. Planificar una confirmación adicional. La estratificación es un método de clasificación de datos en subgrupos homogéneos por alguna característica común, que permite extraer conclusiones sobre el efecto que se produce de acuerdo a dicha característica. PROCEDIMIENTO DE USO Paso 1: Estudiar las conclusiones del empleo de una herramienta de resolución de problemas sobre un conjunto de dato agrupados.

- Normalmente se utiliza a partir de los resultados de histogramas, diagramas de dispersión o diagramas de Pareto. Paso 2: Observar los datos y determinar si se pueden hacer subgrupos de los mismos. Paso 3: Hacer los subgrupos y aplicar a cada grupo la misma herramienta aplicada en el paso 1. Posibles problemas y deficiencias en la interpretación - Según el tipo de herramienta de tratamiento de datos utilizada, los problemas de interpretación serán los descritos para cada una de ellas.

Saber Hacer: Disminuir desperdicios empleando las 7 herramientas estadísticas: histograma, diagrama de Pareto, hojas de comprobación o de verificación, diagrama causa efecto, graficas de control, diagramas de dispersión y estratificación

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto) ACTIVIDAD 1. Histograma

Se ha medido la longitud (en mm) de 40 muestras de un componente produciéndose

los

resultados

mostrados

a

continuación.

La

especificación es de 30.2 „b0.9 mm. Mostrar la variación con un histograma y obtener una decisión. 1. Se obtiene los datos

2. Se encuentra el valor máximo y mínimo; 30.6 y 29.2 3. Se determina la amplitud de la escala;

4. Se determinan los valores límites de la sección;

5. Se determina la tabla de frecuencias 6. Se prepara el histograma

HISTOGRAMA 7. Análisis y conclusiones:

En base al análisis de la grafica y tomando en cuenta las especificaciones de 30.2 „b0.9 mm. O sea de 29.3 a 31.1 mm observamos que en cuanto al límite superior de especificación de 31.1 mm. No existe ningún problema, lo que no podemos decir en cuanto al límite inferior de 29.3 mm, observamos que una pequeña cantidad tiende a salirse de especificación, lo que provoca una acción inmediata para corregir el problema, haciendo un seguimiento hasta cerciorarse que el problema a desaparecido.

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto) ACTIVIDAD 2. Histograma.

El director de producción de una empresa quiere evaluar el número de piezas con errores de tolerancia que tiene el primer lote de piezas fabricado en cada turno. Para ello, se evalúan 40 lotes de 1800 piezas y se cuenta el número de errores. Los resultados se registran en la siguiente tabla:

Para su estudio se decide elaborar el histograma de frecuencias, obteniéndose el siguiente resultado:

Vmax

.=

37

R

=

Vmax - Vmin = 9

Vmin

=

28

Nº Clases

=

6 (ya que tenemos 40 datos)

Amplitud de intervalo = 9/6 = 1,5

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto) ACTIVIDAD 3. Diagrama de Pareto.

Un accesorio de metal estampado de forma particular se cubre con un adhesivo y se coloca en un molde en el que se inyecta caucho para hacer el producto, se ha hecho un estudio reciente para investigar el

aumento en el número de defectos. Elaborar un diagrama de Pareto y dar las conclusiones pertinentes,

1. Se ordenan los datos y se calcula el acumulado

2. Se Gráfica el diagrama de Pareto, incluyendo su acumulado; “Diagrama de Pareto de accesorio de metal estampado” Elaboro: Ing. Juan Corona R. Datos 3 14 Empresa: Troquelados S. A.

Periodo del 1º al 5 de mayo del 2009-06-1

Diagrama de Pareto 3. Crear una escala porcentual en el eje vertical en el lado derecho. 4. Etiquetar el diagrama 5. Analizar la grafica; Conclusión; Al defecto de descosidos es al que debe prestarse mayor atención. Por lo que se designará una persona responsable de su seguimiento, una vez resuelta se seguirá con las demás, asta la solución total de todos los defectos.

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto) ACTIVIDAD 4. Diagrama de Pareto.

En un determinado proceso productivo se han tomado datos de las causas que han producido paradas de línea en los últimos 3 meses, obteniéndose la siguiente tabla y gráfico.

Conclusión: 2 causas (avería máquina A y materia prima defectuosa) son responsables del 78% del problema de paradas, mientras no se resuelvan dichas causas no resolverá el problema suficientemente.

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto) ACTIVIDAD 5. Diagrama de Pareto.

Defectos encontrados en una inspección 1.- Presencia de óxido 2.- Falta de identificación. 3.- Manchas de aceite. 4.- Mala ubicación.

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto) ACTIVIDAD 6. Diagrama causa-efecto

Hemos visto en la introducción como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo. Vamos a continuar con el ejemplo de fabricación de mayonesa para explicar los Diagramas de CausaEfecto:

Cuando ocurre un problema en la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos también como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos: 1. Decidimos cual va a ser la característica de calidad a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. 2. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y escribimos la característica de calidad:

3. Indicamos los factores que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la

principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición:

Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar

causas

de

fluctuación.

Para

hacer

esto,

podemos

formularnos estas preguntas: a. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? b. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la c. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad d. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento e. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento.

Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones CausaEfecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca a profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar rápidamente las causas.

4. Verificar la omisión de causas. Para asegurar que no se deje fuera ningún factor. 5. Identificar los factores que afectan fuertemente la característica. Señalando con círculos los factores que afecten fuertemente la característica.

6. Escribir la información relacionada. Escribir el nombre del producto, el nombre del proceso, el nombre del grupo, los nombres de los participantes, la fecha de creación.

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto) ACTIVIDAD 7. Diagrama de dispersión.

La empresa “Aceros H” fabrica herramientas de corte de alta calidad y está estudiando cómo el uso de un nuevo aditivo el H-99 puede mejorar la duración de un determinado tipo de herramienta. Para ello se realizan una serie de ensayos, obteniéndose los siguientes resultados.

Con estos datos se obtiene el siguiente diagrama de dispersión: Se observa que existe una relación fuerte y positiva entre las dos variables: cuanto mayor es el porcentaje de H-99 en la composición del acero, mayor es la duración de la herramienta.

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto) ACTIVIDAD 8. Diagrama de Pareto.

Permiten estudiar la relación entre 2 variables X e Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa). En un gráfico de correlación representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las coordenadas.

Tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino a cada persona se le mide la altura en m (X) y el peso en kg (Y). Es decir, un par de valores X, Y altura y peso de dicha persona:

Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un gráfico: Una vez que representamos a las 50 personas quedará un gráfico como el siguiente:

Gráficas de dispersión ¿Que nos muestra este gráfico? En primer lugar podemos observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una correlación positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar más que otro alto y flaco. Esto es así porque no hay una correlación total y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:

Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlación entre la altura y el peso de las personas. Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlación en mayor o menor grado, como podemos ver en los gráficos siguientes:

No existe correlación

Existe una correlación fuerte y positiva En el siguiente gráfico podemos ver la relación entre el contenido de Humedad de hilos de algodón y su estiramiento:

Existe una correlación fuerte, pero negativa

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto) ACTIVIDAD 9. Gráficos de Control.

Es una carta especialmente preparada, donde se van anotando los valores de la característica de calidad que se está controlando. Los datos se registran durante el proceso de fabricación y a medida que se obtienen. El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico de la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que también se calculan con datos históricos.

Formato de una gráfica de control Supongamos que se tiene un proceso de fabricación de anillos de pistón para motor de automóvil, a la salida del proceso se toman las piezas y se mide el diámetro. Las mediciones del diámetro de los anillos se anotan en una carta como la siguiente:

Grafico de control Podemos observar en este gráfico que los valores fluctúan alrededor del valor central (Promedio histórico) y dentro de los límites de control superior e inferior. A medida que se fabrican, se toman muestras de los anillos, se mide el diámetro y el resultado se anota en el gráfico, por ejemplo, cada media hora. Pero ¿Qué ocurre cuando un punto se va fuera de los límites? Eso es lo que ocurre con el último valor en el siguiente gráfico. Esa circunstancia puede ser un indicio de que algo anda mal en el proceso. Entonces, es necesario investigar para encontrar el problema y corregirlo. Si no se hace esto el proceso estará funcionando a un nivel de calidad menor que originalmente. Existen diferentes tipos de Gráficos de Control. Cuando se mide una característica de calidad

El gráfico de R es Muy similar. Cálculo de los límites de control; Utilizando las formulas siguientes para X y R. Los coeficientes A2, D4, D3, etc. Son dados ya por la tabla:

Tabla de valores de constantes

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto) ACTIVIDAD 10. Gráfica de control.

Con los siguientes datos elaborar una gráfica de Control

x -.R,

incluyendo límites de control y un breve comentario acerca de lo que sucede en la misma: DATOS

Con los siguientes datos elaborar una gráfica de Control P, de porciento de defectos, incluyendo un breve comentario acerca de lo que sucede en la misma:

Gráfica X - R Calculando los límites de control de la gráfica de promedios y de rangos:

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto) ACTIVIDAD 11. Gráfica de control.

Con los siguientes datos elaborar una gráfica de Control P, de porciento de defectos, incluyendo un breve comentario acerca de lo que sucede en la misma.

Gráfica P Conclusiones; Analizando la gráfica podemos concluir que se tienen 3 defectos en tres días, lo cual es motivo de investigación para poder

eliminar esta condición, y una vez resuelta esta, poder continuar con los demás defectos hasta alcanzar una condición de cero defectos, que como podemos ver en la gráfica se presenta en dos días, lo que significa que es posible alcanzar esta condición.

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto) ACTIVIDAD 11. Estratificación.

En un equipo de mejora se obtienen los siguientes datos que recogen el nº de defectos por lote en conjuntos de 10.000 piezas, en función del tiempo de tratamiento al que se someten.

Al representar el Diagrama de Dispersión se obtiene el siguiente resultado.

Se observa una relación de correlación positiva débil entre el tiempo de tratamiento y el número de defectos. Al estratificar los datos por materia prima se obtiene:

El efecto del tiempo es más acusado en el caso de utilizar la materia prima B.

Estudio de Caso (Ejemplo Propuesto) ACTIVIDAD 12. Estratificación.

En un proceso de soldadura entre puntos de un equipo óptico. La tasa de resistencia de la soldadura se muestra en un histograma. El área sombreada muestra, que algunas soldaduras no son suficientemente resistentes como para cumplir con la especificación inferior de 65 kg/cm 2 , Como los operarios A y B se alternan en una sola máquina de soldar por puntos, realizar una estratificación por medio de histogramas por operario y dar una conclusión.

A continuación se dan los datos por operador

Determinar mediante la herramienta de histograma y estratificación que es lo que está sucediendo y dar un breve comentario.

CONCLUSIÓN: Se concluye que el operador esta ocasionando la falla, y ahondando se encontró que el operador no fue instruido adecuadamente por lo que la verdadera falla radica en que los operadores deben ser instruidos completamente antes de ponerlos en las líneas a operar las maquinas, esto fue implementado a partir de este momento y la falla desapareció.

ACTIVIDAD 13. Practicas. Practica 1; Histograma Se ha medido la longitud (en mm) de 40 muestras de un componente produciéndose

los

resultados

mostrados

a

continuación.

La

especificación es de 30.2 ± 0.9 mm. Mostrar la variación con un histograma y obtener una decisión. Se obtiene los datos:

30.1 30.0 29.9 29.7 30.4 29.7 30.0 30.5 30.3 29.4 30.2 29.8 29.8 30.0 30.3 30.0 30.4 29.2 29.8 30.0 29.8 29.8 30.1 29.9 29.9 30.3 30.0 29.5 30.0 29.6 29.7 29.9 30.6 29.5 30.4 29.7 30.2 29.8 30.1 29.9

Practica 2; Diagrama de Pareto

Un accesorio de metal estampado de forma particular se cubre con un adhesivo y se coloca en un molde en el que se inyecta caucho para hacer el producto, se ha hecho un estudio reciente para investigar el aumento en el número de defectos. Los problemas los ha clasificado en 7 estratos como se indica a continuación:

Descripción

Frecuencia

Caucho

91

deficiente Adhesión

128

deficiente Fisuras

9

Huecos

36

Impurezas

15

Cortes

23

Otros

12

Con base en estos registros suscitados durante el año 2000, se decide construir el diagrama de Pareto, con el fin de evitar mayores desperdiciar.

Practica 3; Hojas de comprobación o de verificación

Con los datos siguientes diseñar una hoja de verificación y obtener las correspondientes conclusiones.

DEFECTOS Dureza

FRECUENCIA fuera

de 29

especificación Cabezas rotas

22

Longitud

12

Tamaño de la cabeza

10

Enroscado imperfecto

7

Otros

4

Total

84

Practica 4; Diagrama Causa-Efecto

Utilizando como causa, “porque llegan tarde los alumnos al salón de clase”

Elaborar

un

diagrama

de

Ishikawa

y

obtener

algunas

conclusiones, formar equipos de 3 alumnos en esta práctica.

Práctica 5; Gráfica o Cartas de control Con los siguientes datos elaborar una gráfica de Control x− R, incluyendo límites de control y un breve comentario acerca de lo que sucede en la misma:

DATOS X1

27

25

23

26

25

22

X2

24

26

27

25

29

23

X3

28

29

25

28

25

29

X4

27

28

24

25

26

24

X5

26

23

27

27

24

23

SUMA X R

Con los siguientes datos elaborar una gráfica de Control P, de porciento de defectos, incluyendo un breve comentario acerca de lo que sucede en la misma:

Fecha

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Producció

21

21

20

22

21

23

21

22

23

23

21

20

21

20

n

5

0

0

0

0

0

5

5

0

5

0

0

0

0

Defectos

2

3

0

1

2

1

3

0

1

2

0

1

3

1

% Defecto

Práctica 6; Diagramas de Dispersión

Un cierto material tiene un contenido A (en tanto por ciento) de x, y un valor y (kgm/cm2) de resistencia a choques, los datos se dan a continuación, determinar mediante el diagrama de dispersión la relación entre esas dos variables.

1

21.8

15.7

2

22.3

15.1

3

20.7

13.5

4

21.9

14.6

5

21.1

14.9

6

23.6

15.7

7

20.3

13.9

8

20.9

13.2

9

22.7

16.2

10 23.9

15.4

Práctica 7; Estratificación

En un proceso de soldadura entre puntos de un equipo óptico. La tasa de resistencia de la soldadura se muestra en un histograma. El área sombreada muestra, que algunas soldaduras no son suficientemente resistentes como para cumplir con la especificación inferior de 65 kg/cm2, Como los operarios A y B se alternan en una sola máquina de soldar por puntos, realizar una estratificación por medio de histogramas por operario y dar una conclusión.

Dat

Frecue

o

ncia

67.5 14 66.5 17 68.5 11 65.5 10 69.5 15 64.5 7 70.5 21 63.5 3 71.5 9 62.5 1 72.5 7 61.5 0 7.5

6

60.5 0 74.5 1

Tema 2.2.- Herramientas de la manufactura esbelta.

Saber: Identificar las filosofías de manufactura esbelta: SMED, JIT, Poka Yoke, 5S, MTBF, KAIZEN.

JUST-IN –TIME En la década siguiente a la segunda guerra mundial, Toyota siempre tuvo listo a principios de cada mes un plan de producción. Pero la totalidad de las piezas no podían reunirse nunca hasta mitad de mes, Esto significaba que la mayor parte del ensamble se realizaba a mediados de mes. Por aquélla época Taiichi Ohno estudio el funcionamiento de los supermercados estilo americano. La conclusión ala que llego fue que la estructura de gestión de un supermercado podría aplicarse de alguna manera a una planta productiva. En un supermercado cada cliente selecciona el tipo y cantidad de artículos que necesita de los anaqueles, los coloca en su carrito y paga al salir. Al hacer esto tiene en cuenta el numero de integrantes de la familia y el espacio disponible en el alacena. El termino JIT lo invento Kiichiro Toyoda, primer presidente de Toyota. Pero fue el Sr. Ohno el que asumió el desafio. Por tanto,es Ohno el

responsable de la creación del sistema Toyota tal como lo conocemos hoy. Just in time significa suministrar a cada proceso lo que necesita cuando lo necesita y en la cantidad en la que lo necesita. Esta manera de trabajar tiene su sustento en el siguiente concepto “el proceso que necesita piezas regresa al proceso anterior a conseguir lo que necesita y en la cantidad que necesita” lo que significa invertir el proceso tradicional de producción. Esto evita que los procesos subsecuentes se conviertan en almacenes de los procesos precedentes, evitando acumulación de artículos sobre el espacio de trabajo. Si los procesos subsecuentes se surten y son responsables de tomar y trasladar lo que necesitan, los procesos precedentes tienen un mejor control de sus niveles

y ritmos de producción ya que

visual mente

pueden determinar la cantidad de productos a fabricar para reponer los que el proceso subsecuente tomo. Este sistema tiene un cierto número de de ventajas. Asumiendo que hay un número de trabajadores, maquinas y equipos tal que existe exceso de capacidad, algunos directivos pueden estimar que es un despilfarro mantenerlos ociosos. De modo que aunque no sea necesario en ese momento les mantiene produciendo. A continuación, es probable que comprueben que no tienen suficiente espacio de almacenaje.

Lo que sucede aquí, es que tanto supervisores como

trabajadores perciben que quizás el proceso no necesita

tantas

personas. De este modo, la asignación de trabajadores se convierte en una tarea relativamente sencilla.

El sistema just in time se ha convertido en un método viable, creando un sistema de trasporte interno en orden inverso.

La programación Los automóviles contienen decenas de miles de piezas. Los procesos requeridos para fabricar un coche son muy numerosos. Es un tarea sumamente difícil engranar todos los procesos de producción JIT para lograr esto los planes de producción tienen que cambiarse con relativa frecuencia. Son numeroso los factores que causan cambios en los planes de producción, incluyendo los cambios en el mercado y los factores internos en el proceso de fabricación. Cuando incide alguno de estos factores en el proceso precedente

el proceso posterior puede

encontrar que no tiene disposición de piezas

o otros elementos

necesarios para producir. Algunos procesos siguientes pueden tener que parar sus líneas o cambiar sus planes. Si la dirección no presta atención a las condiciones existentes y asigna a cada proceso un plan de producción estricto y blindado puede crear varias consecuencias indeseables. Para evitar esto la dirección debe abandonar la práctica de entregar planes de producción a cada uno de los procesos dejando el control de producción al ritmo de la estación del proceso subsecuente que como ya se menciono es un cambio en el flujo del trasporte dentro del proceso. El punto final de los procesos de fabricación es la línea de ensamble.

Esta se convierte en el punto de partida de la gestión y solamente a ella se le entrega un plan de producción. De este modo la gestión se realiza remontando hacia atrás el proceso de fabricación completo. Como consecuencia se satisfarán las condiciones requeridas para el sistema JIT y las horas de trabajo de gestión se reducirán significativamente. En este entorno se

usa el KANBAN para extraer piezas o pedir la

producción de piezas y componentes. A través del sistema KANBAN el JIT puede realizase de modo fluido y eliminar

sustancialmente el

despilfarro en los lugares de trabajo.

La automatización y sabiduría

Como parte del JIT es indispensable evitar la producción fuera de especificaciones. El objetivo de la automatización es alcanzar altos niveles de productividad a través de maquinas de alta velocidad y rendimiento. Si sucede algo inusual en el proceso de producción por ejemplo la ruptura de una parte del equipo

y empezara a producir

defectos,

creando montañas de productos defectuosos. Como podemos prevenir esto, incorporando lo que en Toyota se conoce como tacto humano es decir toda automatización debe de poseer un sistema automático de parada si algo procede incorrectamente impidiendo la producción en masa de artículos defectuosos. Otra de las variantes en el concepto de TOYOTA de tacto humano esta relacionado directamente con los trabajadores.

En el binomio hombre maquina este debe ultimo debe aportar su conocimientos y experiencia para lograr alcanzar el tacto humano. Si el trabajador se limita simplemente a operar las maquinas y no da muestras de ningún ingenio en particular. Para revalorizar su trabajo diario no se alcanzará el tacto humano.

Parar automáticamente

El paso final para alcanzar el tacto humano es garantizar que maquna, hombre y línea paren automáticamente en caso de que se presente alguna situación anormal, para lo cual tada trabajador cuenta con un conmutador para parar la línea. Simpre que sienta que algo va incorrectamente. Este concepto resulta perturbador e incluso ilógico, pero bajo esta práctica llevada de manera responsable y meticulosa es posible alcanzar la excelencia en el proceso productivo. El para la línea representa un proceso de n+mejora contin ua yaque se asen

evidentes

las

falas

presentes

en

elproceso

productivo

asiendoposible su reparación para evitar que buelban a presentarse. Loque se tresume en la siguiente frase “La línea que no se para nunca es o bien una línea trmendamente buena o absolutamente mala” Control Visual Bajo el esquema JIP es importante que las desviaciones sean evidentes para poder se coregidas y evitadas para el caso se recure al control visual.

Para promover el contro visual, en cada uno de los lugares de trabajo se ponen en practica los siguientes pasos: 1.- Determinar las localizaciones 2.- Instalar un tablero de señales (ANDON) 3.- Colocar un Kanban por encima de la lines 4.-Tablero KANMBAN El contro visual en las areas de trabajo ase posible maquinas

dejar que las

opern automáticamente cuando las codiciones

son

normales, y facilita que los trabajadores traten las anormalidades cuando se producen. El contro visual es un concepto importante. Esta directamente conectado con los dos pilares del sitema

Toyota: el JIT y la

automatización con tacto humano.

Poka yoke

Existen dos

enfoques para

los procedimientos

cuyo objetivo es el

eliminar los fallos. 1.- Realizar inspeccione en el puesto de trabajo progresión

de productos defectuosos hacia

que impidan la

delante en el proceso

productivo 2.- Sistemas de control en el puesto de trabajo que impidan la producción de errores, de forma que si el proceso no se realiza correctamente, resultara imposible que pueda efectuarse.

Los dispositivos que permiten establecer este tipo de control se denominan poka yoke (a toda prueba)

Sistemas y dispositivos Poka – Yoke

Intercalados en un proceso los sistemas y dispositivos poka yoke realizan por si solos la inspección al 100% y de haber anomalías retrotraen la información y actúan para impedir que se produzca los fallos. Estos dispositivos pueden ser mecánicos electrónicos, etc. Los sistemas poka yoke

son conjuntos de dispositivos que actúan

coordinadamente. Pueden llegar a asegurar la ausencia total de defectos, dependiendo de su naturaleza y de los sistemas de inspección con los que se combinen. Estos sistemas

junto con los controles en la fuente, suponen en la

actualidad, los pilares básicos de los programas que permiten alcanzar el cero defectos. Las funciones que desempeñan los dispositivos Poka Yoke son:  Evitar olvidos y errores humanos y con ello los orígenes de las causas de defectos  Garantizar un nivel de calidad del 100% cuando se intercalan en el proceso con esta misión.  Informar de la presencia de olvidos, errores y también de defectos cuando su finalidad es de tipo informativo.

Hay distintos tipos de dispositivos poka yoke de acuerdo con el tipo de control que ejercen y la forma en cómo actúan: 1.- Por el tipo del control del proceso 

Métodos de control o bloqueo.- Son aquellos que ante un defecto

detienen

o

bloquean

el

proceso

e

impiden

físicamente que pueda producirse un fallo 

Métodos informativos y de aviso.- Son sistemas que advierten de anormalidades en el proceso, para que el operador tome las medidas oportunas, estos métodos no garantizan la ausencia de defectos.

2.- Por el tipo de detección que ejercen: 

Sistemas de contacto.- Dispositivos que por medio de contacto fisico o de otro tipo, detectan anomalías en la forma, dimensiones u otros parámetros físicos de un producto.



Sistemas de valor constante.-Sistemas que permiten detectar anormalidades en la ejecución

repetida de una misma

actividad y garantizan que este se ha realizado un numero predeterminado de veces. 

Sistemas de pasos de movimiento.- Dispositivos que permiten detectar anomalías en la ejecución da las actividades de un proceso, cuando estas deban efectuarse de acuerdo con una determinada secuencia.

Desarrollo y documentación de un sistema Poka Yoke La fig. 1 muestra un posible formato de documento para recoger la información

relativa

a

un

dispositivo

o

sistema

poka

yoke,

correspondiente a una actividad u operación concreta de un componente o subconjunto de un producto. En dicho documento se muestra, ante todo, una identificación del dispositivo poka yoke, de la actividad afectada y del componente o subconjunto, para luego reflejar, mediante cruses a introducir en los correspondientes recuadros, el propósito del dispositivo, controlar o solo informar, el tipo de inspección que realiza. El cuerpo del documento contiene una descripción del proceso en el cual se trata de insertar el dispositivo o sistema poka yoke la operación y/o maquina afectada, el defecto o fallo a evitar

o detectar y

finalmente una descripción del dispositivo o sistema poka yoke acompañado de un croquis que permita comprenderlo.

Dispositivos poka yoke tipología y características

La mayoría de los dispositivos poka yoke son consecuencia de un diseño especifico para resolver problemas concretos. Sin embargo los dispositivos de tipo electrónico utilizan elementos estándar como los siguientes: 1.-Sensores por contacto Micro interruptor Conmutadores de línea Conmutadores de proximidad Conmutadores de tacto

Transformadores diferenciales 2.- Sensores sin contacto Sensores dimensionales de rayos de luz Sensores de marcas de color Sensores de fibra óptica 3.-Detectores Detectores de metales Detectores múltiples para medidas Detección múltiple de desplazamiento

LA HERRAMIENTA DE CALIDAD 5 S ’s

La Herramienta de Calidad de las 5 S's se origina en Japón. Es un método de organización y limpieza de cualquier área, no sólo de trabajo. Esta herramienta consiste en 5 principios o 5 S’s por su letra inicial en japonés. Cada una de las “S’s” persigue un objetivo específico y en su conjunto permiten establecer y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo a través de un cambio de actitud hacia la mejora continua.

La implementación de la Herramienta de Calidad 5 S ’s ayuda a crear un ambiente de trabajo seguro y saludable, productivo, despejado, ordenado y limpio, disciplinado y agradable, que mejora nuestra imagen. Es un método simple que cuando se aplica de manera adecuada, implica un profundo impacto en la vida personal y organizacional. Las 5 S ’s nos llevan a desarrollar y mantener nuevos hábitos de trabajo, para lo cual debemos generar las condiciones favorables para que éstos se den y permanezcan. Lo anterior lo podemos lograr:  Comprendiendo los objetivos de cada una de las Cinco “S’s” y cómo éstas contribuyen a mejorar nuestra institución.  Apoyando los esfuerzos del personal para lograr los resultados esperados.  Proveyendo los medios necesarios para implementar cada una de las 5S’s, recursos mínimos pero indispensables para el buen funcionamiento de estas prácticas.  Creando un espacio para hacer de esta herramienta una práctica agradable y satisfactoria para el personal.  Comprometiéndonos con nuestra institución. Los beneficios de su implementación se ven reflejados en:

 Contribuye a desarrollar buenos hábitos  Menos movimientos y traslados inútiles  Menos averías  Más espacio de trabajo  Mejora la seguridad  Menos desperdicio  Menos accidentes  Desarrolla el auto-control  Mejora nuestra disposición ante el trabajo  Propicia un ambiente amigable y confiable  Menor tiempo para el cambio de herramientas o ubicación de documentos  Menor nivel de existencias o inventarios

A continuación se presenta la descripción de cada una de las 5 S ’s así como algunas técnicas sugeridas para su implementación.

PRIMERA “S”.SEIRI (CLASIFICACIÓN): conservar sólo lo necesario.

La primera de las 5 S ’s consiste en identificar y clasificar los materiales necesarios de los innecesarios y desprenderse de estos últimos ya que no se requieren para realizar nuestra labor. Frecuentemente acumulamos en nuestra área de trabajo herramientas, equipo, documentos y objetos personales, ya que creemos que nos harán falta para nuestro próximo trabajo. Con este pensamiento generamos “almacenes”que molestan, quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación

por

las

áreas,

inducen

a

cometer errores

en

el

manejo

de

documentación o equipo y pueden generar accidentes. La implementación de la primera “S’s” permite clasificar los objetos y documentos que se encuentran en nuestra área de trabajo, eliminar aquellos que resulten innecesarios y aprovechar los lugares despejados. La implementación de la primera “S’s” permite que el personal del área de trabajo sea quien determine cuáles son aquellos elementos (objetos o documentos) necesarios para desempeñar sus actividades diarias. Para este fin, se deben establecer y difundir las reglas generales para que el personal del área de trabajo utilice el mismo criterio para la clasificación de estos elementos. Algunas preguntas que ayudan a identificar si existe un objeto o documento innecesario en el área de trabajo son las siguientes:  ¿Es necesario este objeto o documento?  ¿Si es necesario, debe existir en esta cantidad?  ¿Si es necesario, tiene que estar localizado en el área de trabajo?  ¿Si es necesario, está en buen estado? Además de las preguntas anteriores, se presentan las siguientes recomendaciones para implementar la primera “S’s” y evitar la presencia de elementos innecesarios en el área de trabajo son:  Determinar y difundir el periodo de tiempo en el cual se deberá realizar la implementación de la primera “S”.  Establecer y difundir las reglas generales o criterios para la clasificación de objetos y documentos en el área de trabajo.

 Asignar claramente las responsabilidades del personal en la implementación de esta “S”  Determinar el número de objetos personales permitidos en el área de trabajo (se recomienda 1).  Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.  Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.  Separar los objetos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización.  Revisar y clasificar los documentos existentes en el área de trabajo.  Clasificar y rotular cajas y equipo necesario en el área de trabajo.  Reparar o eliminar objetos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías.  Eliminar de pizarrones o muros la información innecesaria y que pueda conducir a errores de interpretación o de actuación.  Eliminar pegotes existentes en ventanas o en el equipo.

Para clasificar los objetos o documentos del área de trabajo se proponen los siguientes criterios:

Una vez identificados los elementos necesarios, éstos se pueden clasificar de acuerdo a la frecuencia de uso, algunos criterios para hacerlo son:

Una vez clasificados los objetos y documentos según la frecuencia de uso, podemos identificar cuáles son necesarios para desempeñar nuestras actividades y por ende deben permanecer en el área de trabajo y cuáles deberán ubicarse en las áreas destinadas para almacenamiento o eliminarse.

La siguiente tabla facilita la clasificación de los objetos y documentos necesarios e innecesarios así como su ubicación dentro del área de trabajo, tomando como base los criterios antes expuestos: Descripción

Cantida

¿Es

¿la

¿Con que

¿Dónde

del objeto/

d

necesario

cantidad

frecuenci

debe

? Si/no

es

a se

ubicarse

adecuad

utiliza?

?

Document o

a?

Al concluir la implementación de la primera “S” se debe realizar la verificación correspondiente, para lo cual se debe contar con una lista de verificación. Esta se realiza con base en las recomendaciones para implementar la primera “S”. En el Anexo 1 se presenta un ejemplo de lista de verificación a la implementación de la primera “S”. Con la implementación de la primera “S” podremos obtener los siguientes beneficios:  Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles  Más espacio  Menos accidentes  Mejor distribución de recursos

La selección y clasificación del material de trabajo que se realiza a través de la primera “S’s” conduce de manera natural a la segunda “S’s” SEITON (Organización).

SEGUNDA “S”.SEITON – ORGANIZACIÓN: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

La Segunda “S” consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad tomando en cuenta el principio “un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar”. Organizar implica ordenar los objetos y documentos requeridos en nuestro trabajo de acuerdo a un método establecido, dándoles una ubicación específica que facilite su localización, disposición y regreso al mismo lugar, después de ser usados. En la implementación de la primera S logramos identificar los objetos y documentos necesarios, además al emplear el criterio de frecuencia de uso logramos identificar la ubicación adecuada de los mismos. En esta etapa se deberá organizar el área de trabajo con el objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía en la ubicación y retorno de los objetos y documentos necesarios. Las técnicas utilizadas en SEITON permiten la codificación, identificación y marcación de las áreas de trabajo para facilitar la conservación de los objetos y documentos en un mismo sitio durante el tiempo y en perfectas condiciones. Por otra parte se debe verificar que la distribución del mobiliario y equipo sea la adecuada y cumpla con los estándares de seguridad.

La pregunta clave que nos debemos hacer durante la implementación de la segunda S es ¿Cómo encontrar las cosas de manera rápida y sin cometer error? A continuación se presentan tres criterios para la organización de los elementos (objetos y documentos) dentro del área de trabajo:  Seguridad: Que los elementos no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben y que su ubicación no provoque accidentes.  Calidad: Que los elementos no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar, que no se deterioren.  Eficacia: Minimizar el tiempo para la ubicación de elementos Algunas recomendaciones para la implementación de la segunda “S” son:  Aprobar la evaluación a la implementación de la primera “S” SEIRI.  Determinar y difundir el periodo de tiempo en el cual se deberá realizar la implementación de la segunda “S”.  Definir y difundir las reglas para la organización del área de trabajo.  Asignar claramente las responsabilidades del personal en la implementación de esta “S”  Asignar un lugar específico para la ubicación de cada objeto, documento o herramienta.  Asignar una clave de identificación a estantes, repisas, archiveros, cajones y demás áreas de almacenamiento.

 Identificar cada elemento, objeto o archivo mediante etiquetas con claves numéricas o alfabéticas.  Usar guías o códigos de colores para una identificación rápida de los objetos y documentos.  Ubicar los objetos y documentos necesarios en sitios donde su disposición se pueda realizar en el menor tiempo y esfuerzo posible.  Colocar los objetos y documentos en un orden lógico; más cerca los que más usas, más lejos los que menos usas.  Favorecer el método “Primeras entradas, Primeras salidas” en el uso de material y atención de documentos.  Controlar las existencias de material mediante inventarios o relaciones, identificando en el lugar de su almacenamiento el nombre y volumen máximo del mismo.  Colocar la señalización necesaria en el área de trabajo, procurando que ésta sea visible y clara. Al concluir la implementación de la segunda “S’s” se debe realizar la verificación correspondiente, para lo cual se debe contar con una lista de verificación. Esta se realiza con base en las recomendaciones para implementar la segunda “S”. En el Anexo 1 se presenta un ejemplo de lista de verificación a la implementación de esta “S”. Los beneficios que obtendremos tras la implementación de la segunda “S” son:  Nos ayuda a encontrar fácilmente objetos o documentos de trabajo.  Mejorar la seguridad  Ayuda a identificar cuando falta algo  Da una mejor apariencia  Mayor velocidad de respuesta y de mejora

 Actualización de inventarios

TERCERA “S”. SEISO – LIMPIEZA: siempre limpio. Una vez que el espacio de trabajo está despejado (SEIRI) y ordenado (SEITON), es más fácil limpiarlo (SEISO). La tercera “S” consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentren en perfecto estado operativo. El valor más importante de SEISO consiste en entender a la limpieza como inspección, al limpiar los espacios o herramientas de trabajo se debe observar su estado y funcionalidad lo que permitirá prevenir el deterioro y contribuir a la eliminación de pérdidas. La limpieza se debe realizar en tres ejes: 1. Limpieza de los espacios físicos. 2. Manejo de basura o desperdicios. 3. Limpieza del aire. La labor de limpieza de los espacios físicos se debe realizar en toda el área de trabajo, no debemos limitarnos a nuestro escritorio. Es necesario asegurar la limpieza de los pisos, paredes, ventanas y cortinas de las oficinas, áreas de trabajo, áreas de atención, bodegas, baños y demás espacios que conformen el área de trabajo con el fin de contar con un espacio físico limpio. Hay que tomar en cuenta que la limpieza no sólo beneficia la imagen del área de trabajo sino que es un factor importante para la salud del personal que labora en ella.

El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento del equipo o los objetos que empleamos en nuestras actividades diarias, por ejemplo, el polvo puede dañar el funcionamiento del equipo de cómputo. Por otra parte, debemos asegurarnos que el manejo de basura o desperdicios sea el adecuado y que se cuente con los recursos necesarios para depositar y retirar la basura en tiempo. Es necesario hacer conciencia entre el personal y los visitantes que acuden al área de trabajo para depositar la basura en su lugar. En caso de que en nuestra área de trabajo se generen desechos tóxicos se debe contar con la infraestructura necesaria para su depósito y retiro final, lo anterior garantizará la seguridad del personal del área de trabajo. Como parte del manejo de basura se pueden establecer programas para el reciclado o clasificación de basura o desperdicios que se generen en el área de trabajo, lo cual contribuirá a reducir el impacto de nuestras actividades en el medio ambiente. Respecto a la limpieza del aire, debemos tomar en cuenta que el aire respirable en las oficinas se ve afectado por las funciones corporales como la respiración y la transpiración- y las actividades del personal. Si en el área de trabajo se fuma o hay basura al descubierto se causa mayor contaminación ambiental. Además, si no existe una adecuada circulación de aire se afecta la temperatura del medio ambiente. La limpieza del aire se logra evitando la emanación de componentes que produzcan el enrarecimiento del aire así como a través de una

buena ventilación, la cual implica el abastecimiento y circulación del aire para refrescar y purificar el ambiente. Algunas recomendaciones para implementar la tercera “S’s” son:  Aprobar la evaluación a la implementación de la segunda “S” SEITON.  Determinar y difundir el periodo de tiempo en el cual se deberá realizar la implementación de la tercera “S”.  Establecer y difundir los criterios sobre los cuales se debe realizar la limpieza en el área de trabajo.  Asignar claramente las responsabilidades del personal en la implementación de esta “S”  Iniciar con una campaña de limpieza que puede ser en una jornada especial donde se involucre a todo el personal en las labores de limpieza del área de trabajo.  Dar las facilidades para realizar las actividades de limpieza.  Al momento de realizar la limpieza es conveniente inspeccionar y detectar anomalías en el equipo.  Eliminar desde el origen aquello que origina la suciedad en el área de trabajo.  Eliminar manchas, mugre y polvo en escritorios, módulos de atención, archiveros, equipo, paredes, pisos, baños, anaqueles, apagadores eléctricos y perillas de chapas.  Asegurar que los documentos archivados se encuentren limpios y no existan factores que los puedan dañar (polvo, polilla, etc.)  Hacer uso de los sitios y recipientes para tirar desperdicios.  Establecer junto con el área responsable de la institución, un programa de limpieza periódico (diario, semanal, mensual).  Diseñar hojas de control para supervisar el programa de limpieza.

 Mantener el suministro adecuado de los materiales necesarios para la limpieza.  Asegurar que el área de trabajo cuente con ventilación apropiada.  Establecer programas de reciclado o clasificación de basura (ej. reciclado de papel).  Hacer de la limpieza un hábito en el personal del área de trabajo. Al igual que en las dos “S’s” anteriores, se debe realizar la verificación a la implementación de la tercera “S”. Para este efecto se debe contar con una lista de verificación, la cual se puede realizar con base en las recomendaciones presentadas para implementar la tercera “S”. En el Anexo 1 se presenta un ejemplo de lista de verificación a la implementación de esta “S”. La tercera “S” se traducirá en los siguientes beneficios:  Alargamiento de la vida útil de los equipos e instalaciones.  Reduce accidentes.  Mejora la imagen personal e institucional.  Mejora la disposición al trabajo.  Menor probabilidad de contraer enfermedades.  Ayuda a evitar mayores daños a la ecología.

CUARTA “S”. SEIKETSU – ESTANDARIZACIÓN: mantener los estándares. Ya que hemos implementado las tres primeras “S’s”, ha llegado el momento de estandarizar. SEIRI (Clasificación), SEITON (Organización) y SEISO (Limpieza) son actividades que nos exigen comportamientos

concretos y “cosas por hacer” en nuestro entorno laboral , es decir sobre los objetos y espacios. SEIKETSU más que una actividad es una condición o estado permanente que consiste en aplicar, replicar y mantener lo que se ha logrado, está enfocada en la persona y su actitud. Uno de los errores más frecuentes es asignar un tiempo extra para implementar o mantener las 5 “S’s”, esto nos lleva a creer que ése es el momento dedicado para la herramienta y el resto de los días se trabaja “normalmente ”.Sin embargo para lograr el éxito de las 5 “S’s”, éstas deben formar parte de las actividades cotidianas. En otras palabras, el mantenimiento de las condiciones logradas con las 3 primeras “S’s” debe formar parte de la rutina diaria de trabajo. Un área de trabajo o un escritorio en los que se mantienen las tres primeras “S’s” son lugares limpios, agradables y seguros, por lo tanto debemos encontrar el modo de mantenerlos en condiciones óptimas. SEIKETSU recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. La cuarta “S’s” consiste en establecer normas sencillas y visibles – estándares- para lograr que no sólo se dé el cambio sino que además se mantenga y que se realicen mejoras. Toda vez que esta “S’s” está enfocada en la persona, debemos trabajar en su actitud. En este sentido, cuanto más sea el conocimiento que las personas tengan sobre la institución, mayor será su compromiso con los objetivos, políticas y estándares que se establezcan en las áreas de trabajo.

La estandarización se debe realizar en los siguientes ámbitos:

 Estandarización

del

conocimiento

(normas,

políticas,

procedimientos).  Estandarización de imagen y espacios físicos Las recomendaciones para lograr la implementación de la cuarta “S’s” son:  Aprobar la evaluación a la implementación de la tercera “S’s” SEISO.  Establecer el periodo en el cual se implementará a cuarta “S”, considerando el periodo para la elaboración de los estándares y para la difusión de los mismos.  Asignar claramente las responsabilidades del personal en la implementación de esta “S”  Difundir y uniformar la razón de ser de la institución, hacia a donde se quiere ir y que

conceptos los conducen (Misión, Visión,

Valores).  Establecer y difundir la política de calidad del área de trabajo.  Establecer y difundir normas, procedimientos, reglamentos o instrucciones para la clasificación, organización, limpieza y seguridad en el área de trabajo.  Formalizar en las normas o manuales, las listas de verificación a la implementación de las primeras 3 S ’s .  Estandarizar los mecanismos de evaluación de las “S’s”.  Estandarizar los métodos y procedimientos.  Formar al personal en los estándares.  Reglamentar procesos comunes que uniformen su aplicación.  Uniformar la imagen gráfica en las áreas de trabajo.  Generalizar el uso de gafetes de identificación y personificadores.

Para establecer nuestros estándares debemos recordar que un estándar debe ser fácil de entender, se pueden emplear símbolos, colores o letreros para que el estándar se explique por sí mismo. Finalmente debemos aplicar SEIKETSU en las personas ya que no hay desarrollo organizacional sin desarrollo personal, esto implica poner en práctica en nuestra vida personal la clasificación (eliminar lo que no es útil), la organización (un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar) y la limpieza (siempre limpio). Tras la implementación de la cuarta “S’“ se debe realizar la verificación de la misma empleando una lista de verificación. Esta lista puede realizarse con base en las recomendaciones presentadas para implementar la cuarta “S”. En el Anexo 1 se presenta un ejemplo de lista de verificación a la implementación de esta “S”. Los beneficios que obtenemos tras la implementación de SEIKETSU son:  Queda por escrito el cómo mantener lo logrado  Facilita el mantenimiento  Asegura la calidad  Se establecen sistemas auto explicativos  Promueve el compromiso personal y grupal

QUINTA “S” .SHITSUKE – DISCIPLINA: seguir las reglas. Al igual que SEIKETSU, la última de las “S” también está enfocada en la persona.

SHITSUKE

consiste

en

trabajar

correcta

y

de

manera

permanente con base en las normas, políticas, reglamentos y leyes que

rigen a nuestra institución, para cumplir nuestros objetivos y mantener el orden. Mediante SHITSUKE las personas adquieren una fuerte conciencia con relación a las normas, políticas y estándares así como de la importancia de respetarlos, lo cual se traducen en una mejora sistemática de las actividades que desempeñan. Al desarrollar la Quinta S mantenemos disciplina en nuestro trabajo ya que aplicamos de manera sistemática las actividades involucradas en las “S’s” anteriores. En esta etapa ya hemos logrado eliminar nuestros viejos hábitos, para adquirir una nueva forma de trabajo de la cual hemos participado en su creación y recibimos sus beneficios. Nuestro trabajo se simplifica, nuestro tiempo se aprovecha mejor y los resultados que obtenemos son de mejor calidad. Además, si seguimos las normas y estándares establecidos contribuimos a la prevención de accidentes, fallas en los equipos y desviaciones de los objetivos. No debemos olvidar que la disciplina implica control, no imposición. La revisión del cumplimiento de las reglas de trabajo así como de cada una de las “S’s” es una actividad inherente a esta etapa, para lo cual debemos contar con el compromiso activo del personal del área de trabajo. Para mantener la disciplina se deben desarrollar las condiciones favorables para que ésta se desarrolle, por lo que se deben instrumentar prácticas que faciliten la permanente comunicación, motivación y respeto del personal.

Algunas recomendaciones para la puesta en marcha de la quinta “S’s” son:  Aprobar la evaluación a la implementación de la cuarta “S’s” SEIKETSU.  Establecer y difundir claramente el concepto de disciplina.  Hacer conciencia al personal sobre sus derechos y obligaciones dentro de la institución.  Fomentar entre el personal, el compromiso para el cumplimiento de las normas, políticas y reglamentos que regulan la institución.  Asignar claramente las responsabilidades del personal en la implementación de esta “S’s”  Favorecer la comunicación y retroalimentación en el área de trabajo.  Motivar al personal a través de pláticas, cursos, videos, etc.  Establecer revisiones periódicas de seguimiento al cumplimiento de las 5 S ’s  (autoevaluación).  Promover los resultados de las 5 ’s dentro y fuera de la unidad para motivar al personal de las áreas de trabajo.  Fomentar la cultura de calidad a fin de modificar las actitudes negativas y eliminar el desinterés.  Realizar acciones que permitan la integración del personal de las áreas de trabajo y contribuyan a un agradable ambiente laboral. Finalmente,

la

implementación

de

la

quinta

“S’s”

debe

estar

acompañada de la verificación. Para este fin, se debe utilizar una lista de verificación. En el Anexo 1 se presenta un ejemplo de lista de verificación a la implementación de esta “S’s”. Los beneficios que obtenemos al lograr la disciplina son:

 Se evitan reprimendas y sanciones.  Mejora nuestra eficacia.  Mejora la imagen que tenemos de nosotros mismos.  Generamos una cultura de prevención. ANEXO 1. Listas de Verificación. Lista de Verificación de la 1ra.”S’s”. CLASIFICACIÓN Para lograr la implementación de la primera “S’s” se deben cumplir satisfactoriamente los siguiente criterios de verificación: a. Que no haya carteles, pósters o publicidad caducos en los pasillos. b. Evitar objetos de cualquier índole que impidan la libre circulación por las áreas. c. Evitar objetos apilados o innecesarios aunque estén debidamente clasificados. d. Que no haya objetos obsoletos o que no sean necesarios para desarrollar las actividades. e. Que los documentos que se encuentren en el área de trabajo sean necesarios para el desempeño de las actividades. f. Que los documentos se encuentren clasificados adecuadamente. g. Que no haya cajas sin clasificar. h. Procurar que todo el equipo esté debidamente rotulado. i. Que la instalación sea la correcta para el buen funcionamiento del equipo. j. Que no haya objetos inservibles encima, debajo o en los cajones. k. Que no haya herramienta, artículos de papelería o elementos rotos o inservibles. l. Que no haya objetos que no funcionen. m. Que no se tenga más de un objeto personal.

n. Que todas las herramientas y artículos se encuentren debidamente guardados. o. Que exista un lugar para guardar en bodegas y archiveros y se clasifique correctamente p. Que exista sub clasificación por tema, orden alfabético, numérico. q. Que existan lugares definidos para guardar y clasificar. r. Evitar cableado y transmisiones de energía que representen un riesgo s. Que se definan con claridad los elementos y cantidades de los materiales que se utilizan

Lista de Verificación de la 2da.”S’s”. ORGANIZACIÓN

Para lograr la implementación de la segunda “S’s” se deben cumplir satisfactoriamente los siguientes criterios de verificación: a. Que exista orden en los materiales y control de sus existencias. b. Que al organizar los materiales se etiqueten de manera descriptiva. c. Que el manejo, recuento y localización sea fácil. d. Que los documentos y formatos utilizados estén perfectamente identificados, bien organizados y su manejo sea ágil y eficiente. Que el control de CD ”S , discos y cualquier material de cómputo esté organizado adecuadamente. f. Que la distribución de espacios físicos sea funcional. g. Que no existan cajas o elementos que bloqueen los pasillos e impidan la circulación. h. Que los archivos y estantes estén bien ubicados y distribuidos en el área respectiva. i. Que existan inventarios de mobiliario y equipo así como del recursos materiales, que se conozca lo que se requiere y en qué cantidad, si se surten con oportunidad y de manera adecuada.

j. Que los libros utilizados se encuentren bien colocados y ubicados, además las etiquetas seleccionadas para todo deben observar una clara descripción. k. Que el uso y forma de operar los equipos de cómputo sea adecuada. l. Que la señalización en el área sea adecuada y visible. m. Verificar que se mantengan los principios de la Primera “S’s”.

Lista de Verificación de la 3ra.”S’s”. LIMPIEZA Para lograr la implementación de la tercera “S’s” se deben cumplir satisfactoriamente los siguientes criterios de verificación: a. Que no haya polvo, manchas, pegotes o calcomanías en paredes, pisos, ventanas, puertas, mobiliario o equipo. b. Que no existan elementos que generen malos olores. c. Que las carpetas, archiveros o cajas no presenten suciedad. d. Que los documentos archivados se encuentren limpios y sin factores de deterioro. e. Que se cuente con recipientes y sitios adecuados para colocar la basura. f. Que en el proceso de limpieza se verifique el estado del equipo. g. Que exista un programa de limpieza y que el personal lo conozca. h. Que exista un adecuado suministro de materiales de limpieza. i. Que se realicen controles de supervisión al programa de limpieza. j. Si existen programas de reciclado o clasificación de basura, que éstos sean conocidos por el personal. k. Que la ventilación en el área de trabajo sea la adecuada. l. Verificar que se mantengan los principios de la Primera y Segunda “S’s”.

Lista de Verificación de la 4ta.”S’s”. ESTANDARIZACIÓN Para lograr la implementación de la cuarta “S’s” se deben cumplir satisfactoriamente los siguientes criterios de verificación: a. Que el personal conozca la misión, visión y valores de la institución. Que se cuente y se difundan las instrucciones, normas, políticas, procedimientos o reglamentos para el mantenimiento de las “S’s” anteriores. c. Que existan estándares. d. Que existan políticas de seguridad en el área de trabajo. e. Que se encuentre reglamentado el uso de espacios, mobiliario y equipo. f. Que el personal conozca su responsabilidad en la implementación y cumplimiento de estándares. g. Que los procedimientos del área de trabajo se encuentren estandarizados y sean del conocimiento del personal. h. Que el personal porte el gafete o identificación permanente para conservar la buena imagen del servidor público y su Dependencia. i. Que exista una imagen gráfica estandarizada. j. Que se estandarice la ubicación de los objetos en el área de trabajo. k. Que existan estándares para el manejo de documentos y la recopilación de los mismos. l. Es conveniente estandarizar en todas las dependencias la existencia de áreas especificas para consumo de alimentos y contingencias m. Que se muestre evidencia del cumplimiento de las normas, políticas o reglamentos que contengan los estándares. n. Que se estandaricen los mecanismos de evaluación de las “S’s”.

o. Revisar el cumplimiento de los principios de las tres primeras S ’s. Lista de Verificación de la 5ta.”S’s”. DISCIPLINA

Para lograr la implementación de la quinta “S’s” se deben cumplir satisfactoriamente los siguientes criterios de verificación: a. Que exista puntualidad en el horario de entrada. b. Que no exista ambiente laboral desagradable. c. Que se respeten las reglas, estándares, políticas. d. Que el personal del área de trabajo conozca sus obligaciones y responsabilidades. e. Que se dé una adecuada prestación de los servicios. f. Que exista compromiso por parte de la alta Dirección. g. Que se realicen reuniones periódicas del equipo ejecutivo o Comité de Calidad. h. Que se realicen acciones de motivación hacia el personal. i. Que el personal colabore permanentemente para generar una cultura de calidad. j. Que

exista difusión

suficiente

de resultados y

logros en la

implementación de la Herramienta de Calidad 5 S ’s . k. Que la actitud de los Servidores Públicos sea positiva y participativa. l. Que exista evidencia de las autoevaluaciones y supervisiones periódicas. m. Verificar el cumplimiento y mantenimiento de las cuatro “S’s” anteriores.

Anexo 2. Cuestionario para Evaluar la Situación Inicial. El presente cuestionario ayuda a diagnosticar la situación inicial y sirve como referencia Comparativa una vez que se haya concluido la implementación de las 5 S ’s. Este cuestionario debe ser aplicado a todo el personal de las áreas que participarán en el Programa De Implementación de la Herramienta de Calidad 5 S ’s.

B. RESPONDE BREVEMENTE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: ¿Qué te disgusta de tu área de trabajo? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________ ¿Qué arreglarías en tu área de trabajo si tuvieras la oportunidad? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ _______________________________________________________

MTBF (Tiempo medio entre fallas)

El “Tiempo Medio Entre Fallas” (MTBF) es literalmente el promedio de tiempo transcurrido entre una falla y la siguiente. Usualmente la gente lo considera como el tiempo promedio en que algo funciona deja de funcionar, es decir se presenta la falla y necesita ser reparado. El “Tiempo Medio Para Reparar” (MTTR) es el tiempo promedio que toma reparar algo después de una falla. Para algo que no puede ser reparado, el término correcto es “Tiempo Medio Para Falla” (MTTF). Algunos definirían el MTBF para aparatos capaces de reparación como la suma de MTTF más MTTR. (MTBF = MTTF

+ MTTR). En otras palabras, el tiempo medio entre fallas es el tiempo de una falla a otra. Esta distinción es importante si el tiempo de reparación (MTTR) es una fracción significativa del MTTF. Este indicador permite realizar estudios para la mejora de la fiabilidad y mantenibilidad. Para preparar estos indicadores se requieren adecuados reportes de mantenimiento (intervenciones, partes utilizadas tiempos empleados, etc.) Es recomendable emplear la tabla de análisis MTBF como punto de partida (fig. 1), esta es un sistema visual donde se registran las actividades de mantenimiento planificado, paradas no programadas, lubricación limpieza y actividades relacionadas con el cuidado del equipo. Este tablero se emplea para realizar la gestión adecuada a los equipo especialmente para:

 Seleccionar las aéreas de mejora  Estimar el periodo de vida de las partes y repuestos empleados  Seleccionar los puntos de interés para inspección, determinación y modificación de los estándares de inspección.  Seleccionar posibles trabajos de mantenimiento susceptibles de ser realizados por personal externo a la empresa  Mejorar métodos para la puesta a punto de los equipos  Mostrar que las acciones correctivas tomadas han surtido efecto

 Motivar al personal relacionado con el área de trabajo.

Calculo rápido del MTBF

Este se calcula en una forma rápida y aproximada de la siguiente forma:

MTBF = PO ∕ FF PO.- Periodo operacional FF.- Frecuencia de falla Esta forma de cálculo no es exacta ya que ignora la variabilidad y dispersión de los datos individuales. Sin embargo debido a la facilidad de esta forma de cálculo, algunas empresas han estado dispuestas a asumir el error matemático. Para efecto de la construcción de la tabla MTBF se pueden considerar como una referencia de valor real. El metido estadístico empleado para eliminar estos errores requiere del uso de la distribución de Weibull a través de sistemas gráficos o informáticos. La tabla MTBF debe tener las siguientes características: 1.- Los datos deben ser muy fáciles de interpretar y estar ordenados en una sola página. 2.- Los datos deben mostrar series de tiempo continuas para facilitar el análisis de un cierto componente.

3.- Los registros de logra y metas de mantenimiento deben estar presentes. 4.- Debe facilitar la concentración de las acciones de mantenimiento. Si un diagrama símbolo o color se emplean en la tabla MTBF se pueden destacar los problemas críticos y donde pueden ocurrir con mayor frecuencia las averías.

¿Qué es Disponibilidad?

La “disponibilidad” de un aparato es, matemáticamente, MTBF / (MTBF + MTTR) para el tiempo de trabajo programado. Ejemplo. Con un cambio de aceite de media hora no programado cada 50 horas

cuando un indicador del tablero alerta al conductor

la

disponibilidad incrementaría a: 50/50.5 = 99%. Si los cambios de aceite se programaran adecuadamente como una actividad de mantenimiento, entonces la disponibilidad sería 100%. La “disponibilidad” es un indicador clave de rendimiento en la fabricación y es parte de la medida de “Eficiencia General de Equipos” (OEE). Siendo este indicador importante para el proceso de certificación TPM. Un programa de producción que incluye tiempo de inactividad para mantenimiento preventivo puede predecir con precisión la producción

total. Los programas que ignoran el MTBF y el MTTR son simplemente futuros desastres esperando remedio.

La probabilidad hasta la falla. La probabilidad de que se presente en una componente durante un tiempo dado está determinado por: R(T) = exp(-T/MTBF) De manera estricta el MTBF es el reciprocarte de la tasa de fallo en un tiempo determinado y eta dada por:

Todo producto tiene una tasa de fallo el cual es el numero de fallas por unidad de tiempo. Esta tasa de fallo cambia a lo largo de la vida del producto y asume una cuba semejante a una bañera la cual representa el periodo de mortalidad infantil el periodo en que la tasa de fallo permanece constante y finalmente el periodo en que la tasa de fallo se incrementa.

KAIZEN Calidad No existe un acuerdo claro sobre lo que constituye la calidad, sin embargo en el sentido amplio la calidad, esta es algo que pueda ser mejorado. Cuando hablamos de calidad uno piensa en la mejora del producto, sin embargo cuando se analiza en el contexto de la estrategia de KAIZEN ,

nada puede estar más lejos de la verdad. Aquí la preocupación de máxima importancia es la calidad de las personas “humanwere”. Influir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser consientes del Kaizen. Kaizen significa, mejoramiento en un sentido amplio, mejorando continuamente en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo. KAIZEN significa un mejoramiento continuo que involucra a todos “gerentes y trabajadores por igual.

Origen y desarrollo del KAIZEN

Durante los años 50 del siglo pasado en Japón la ocupación de las fuerzas estadunidenses trajo como consecuencia la llegada de expertos en el manejo de métodos estadísticos para el control de la calidad cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra. Estos servicios de consultoría tuvieron como misión en el periodo de la pos guerra, brindar servicios de consultoría a la industria civil japonesa. Así es como W. Edwards Deming implanto lo que se conoce como ciclo de deming (fig. 1) que en esencia es la conceptualización

de una

rueda en rotación continua enfatizando la investigación, el diseño, la producción y las ventas para alcanzar satisfaga a los clientes

una calidad mejorada que

Fig. 1 Ciclo de mejora continúa Así el térmico de control de la calidad como se usa en Japón, es casi el sinónimo de KAIZEN, y aunque el uso de estadísticas sigue como el soporte principal de CC, se han agregado las siete herramientas de para el mejoramiento. Las siete herramientas estadísticas para la resolución analítica de los problemas son: 1.- Diagrama de pareto. Estos diagramas clasifican los problemas de acuerdo con la causa y fenómeno.

Priorizando la problemática de

acuerdo a un formato de grafica de barras. 2.-Diagrama causa efecto Estos diagramas se utilizan para analizar las características de un proceso o situación y los factores los factores que contribuyen a ella. 3.- Histogramas. Los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran un pico alrededor de determinado valor. A la variación de de las características de calidad se le llama distribución y la figura que

muestra

la frecuencia en forma de estaca se designa como

histograma. 4.- Cartas de control.- Existen dos tipos de variaciones: las variaciones inevitables que ocurren bajo condiciones normales y las que pueden tener una causa externa a esta se la llama anormal. Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales 5.- Diagramas de dispersión.- En un diagrama de dispersión se trazan se traza por puntos los datos correspondientes. Las diferencias en el trazo de estos puntos muestra las relaciones correspondientes 6.-

Graficas.-Existen

diversos tipos

de

graficas empleados para

representar e identificar diversos comportamientos de las variable en análisis. 7.- Hojas de comprobación.- estas están diseñadas para tabular los resultados mediante revisión rutinaria de la situación (listas de chequeo)

El reto de Kaisen La estrategia

de KAISEN es el concepto de mas

importante en la

administración japonesa la clave del éxito competitivo japonés. El concepto KAISEN es vital para entender las diferencias entre el enfoques japonés y occidentales de la administración, El Kaisen se centra en

el proceso y la forma de pensar y actiar de la gente, el

concepto de administración occidental se encamina a la obtención de resultados.

El concepto KAIZEN explica porque en Japón las compañías no pueden seguir

siendo

las

mismas

durante

mucho

tiempo

y

mejorar

progresivamente involucrando a todos. Al tratar de comprender el milagro japonés occidente se dio ala tarea de estudiar todos aquellos factores que permitieron el despegue de la industria nipona entre estos factores se cuentan, el sistema de empleo de por vida, salarios y basados en antigüedad y sindicatos de empresa. La administración japonesa que involucra actividades para

el CTC

(control total de la calidad, círculos de CC (control total de la calidad) pueden reducirse a una palabrea KAIZEN entonces KAIZEN puede verse como la sombrilla que arropa y articula practicas como:  Orientación al cliente  Control total de la calidad  Robótica  Círculos de CC  Sistemas de sugerencias  Automatización  Disciplina en el lugar de trabajo  MPT (mantenimiento total productivo) Ver unidad 3 tema 1  Kamban  Mejoramiento de la calidad  Justo a tiempo  Cero defectos  Actividades en grupos pequeños  Relaciones cooperativas trabajadores- administración  Mejoramiento de la productividad  Desarrollo del nuevo producto

Todos estos conceptos generan y desarrollas el pensamiento orientado al proceso desarrollando estrategias que aseguren

un mejoramiento

continuo involucrando a todas las personas. El propicito de KAIZEN es que no debe pasar un dia sin que se haya hecho alguna mejora en algún lugar de la compañía. KAIZEN y administración. El concepto KAIZEN de mantener y mejorar de fine el mantenimiento como las actividades dirigidas a mantener los actúale estándares tecnológicos, administrativos y de operación; el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes. Bajo la función de mantenimiento, la administración desempeña sus tareas de manera que toda la compañía pueda

seguir el PEO

establecido (procedimiento estándar de operación. Esto significa que la administración primero debe establecer políticas, reglas, directrices y procedimientos para todas las operaciones importantes y luego ver que todos sigan el PEO si la gente es incapaz de seguir el estándar la administración debe de aplicar la disciplina 5s y proporcionar entrenamiento o revisar el estándar de modo de modo que la gente pueda seguirlo. El mejoramiento se refiere a mejorar los estándares reduciendo todo a un precepto fundamental (mantener y mejorar los estándares) Mejorar los estándares significa establecer estándares mas altos. Una vez hecho esto, el trabaja de mantenimiento por la administración consiste en procurar que

se observen los nuevos estándares. El

mejoramiento duradero solo se logra cuando la gente trabaja para estándares

mas

altos.

De

este

modo

el

mantenimiento

y

el

mejoramiento se han convertido en inseparable para la mayoría de los gerentes japoneses. La mejora puede dividirse en KAISEN e inovacion , KAIZEN representa mejoras pequeñas y continuas al estatus quo como resultado de un esfuerzo progresivo. La innovación implica una mejora drástica en el estatus quo como resultado de inversiones grandes en tecnología y equipo. Las peores compañías son aquellas que no pueden hacer nada sino mantenimiento, queriendo decir que no hay un impulso interno para KAISEN o para la innovación; los cambios son impuestos por las condiciones del mercado y la competencia y la administración no sabe donde quiere ir. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad identificando el problema. Si no se reconoce ningún problema tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. L a complacencia es el archí enemigo de KAISEN. En consecuencia KAIZEN enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para identificarlo

emplendo las 7 herramientas

estadística. Unas ves identificadas los problemas deben resolverse. Por tanto KAIZEN también es un proceso para la resolución de problemas empleando las herramientas de la manufactura esbelta. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel el mejoramiento

debe

estandarizarse.

De

este

modo

KAIZEN

también

requiere

estandarización.

KAIZEN Y el sistema de sugerencias

La mayoría de las compañías japonesas inmersas en el ambiente KAIZEN tienen un sistema de control de calidad y un sistema de sugerencias trabajando en concierto. El papel de los círculos de control de la calidad se puede entender mejor si lo consideramos colectivamente como un sitema de sugerencias orientadas al mejoramiento. La administración debe estar dispuesta

a dar reconocimiento a los

esfuerzos de los empleados por las mejoras propuestas. Con frecuencia el numero de sugerencias se fijan en la pared del lugar de trabajo para estimular la competencia entre los trabajadores.

KAIZEN y su proceso de implantación

Una de las cosas bella con respecto a KAIZEN

es que no requiere

necesariamente una técnica sofisticada o tecnología avanzada. Para implantar KAIZEN solo se necesitan herramientas convencionales como las siete herramientas del control de la calidad. En combinación con el sentido común.

Comparativamente la innovación requiere de herramientas altamente sofisticadas en combinación con grandes inversiones. Una diferencia entre KAIZEN y la innovación es que en tanto KAIZEN no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse, si requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicado. La estrategia de la innovación nos representaría una escalera marcada por grandes saltos en el tiempo mientras KAIZEN refleja una profesión constante mas similar a una rampa en el tiempo en la que se observan pequeños saltos con periodos largo para mantenerlos y mejorarlos. En tanto que la innovación decrece una ves que la competencia y el deterioro ase presa de esta KAIZEN e s un esfuerzo constante con esfuerzos acumulativos que marcan una firme elevación con el corre de los años. Esta es la razón de que los círculos de CC tan pronto resuelven un problema se mueven para atacar uno nuevo. Esta es la razón de que el llamado ciclo de PHRA (Planificar- Hacer –revisar – actuar) Otra de la característica de KAIZEN es que requiere los esfuerzos de todo el personal. Para mantener el KAIZEN la administración debe de hacer un

esfuerzo

consciente

y

continuo para mantener el

proceso

reconociendo el éxito de todos he interesándose más en el proceso que en los resultados. Invertir en Kaizen significa invertir en las personas, en tanto que la innovación está orientada a la tecnología y el dinero.

Saber Hacer: Disminuir desperdicios en actividades de mantenimiento empleando las herramientas de manufactura esbelta para

FALTA DANTE UNIDAD

UNIDAD 3. FILOSOFIA DE TPM.

Objetivo: Implementar un programa de mejora mediante la aplicación de las estrategias que intervienen en el TPM para hacer eficiente el desempeño del equipo productivo.

Resultado de aprendizaje: Elaborar un programa de implementación de TPM, aplicándolo a un caso práctico, considerando pilares del TPM y justificando las ventajas de su aplicación.

Tema 3.1.- Definición Orígenes y Pilares

Saber: Reconocer los pilares de la filosofía TPM: el mantenimiento preventivo, mejoras individuales en los equipos, proyectos mantenimiento preventivo-costo del ciclo de vida, educación y capacitación, mantenimiento de la calidad, control administrativo, medio ambiente seguridad e higiene, mantenimiento autónomo.

HISTORIA El TPM Surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in Time”, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminación sistemática de desperdicios. Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales: a).- Tiempos muertos o paro del sistema productivo. b).- Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. c).- Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo. El TPM incorpora una serie de nuevos conceptos entre los cuales cabe destacar el Mantenimiento Autónomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de producción, la participación activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta.

También

agrega

a

conceptos

antes

desarrollados

como

el

Mantenimiento Preventivo, nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad, el Mantenimiento Predictivo y el Mantenimiento Correctivo. Objetivo del TPM 

Implementar un programa de mejora mediante la aplicación de las estrategias que interviene en el TPM para eficiente el desarrollo del equipo productivo.

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, previniendo las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. TPM retoma al mantenimiento y hace de él un requisito sumamente importante en la empresa. Al mantenimiento no se le considera ya como

una

actividad

de

no-ganancia.

Los

tiempos

para

el

mantenimiento se fijan como una parte del programa de la actividad industrial y, en algunos casos, como una parte íntegra del proceso industrial. La meta es detener emergencias por mantenimiento correctivo y llevar al mantenimiento no programado a un mínimo de incidencias. Sitios de aplicación (implantación). 

Producción.



Administración.



Desarrollo.



Etc.

Mediante la implementación de TPM se busca: 

Cero accidentes



Cero defectos



Cero Fallas



Motiva actividades autónomas de pequeños grupos.

Como resultado de estas acciones se obtiene: 

Reducción de costos.



Mejoramiento de los tiempos de respuesta



Fiabilidad de suministros



Maximizar la eficacia del equipo



Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo



Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los trabajadores de piso.



Crear capacidades competitivas desde la fábrica.



Mejorar la calidad del ambiente de trabajo



Mejorar el control de las operaciones



Incrementar la moral del empleado



Incrementar la capacidad de identificación de problemas potenciales.



Eliminar causas potenciales de accidentes



Eliminar las fuentes de polución.



Mejorar la calidad del producto final



Menor costo financiero por cambios

Objetivos del TPM 

Objetivos estratégicos



Objetivos operativos



Objetivos organizativos

Objetivos estratégicos Construir capacidades competitivas gracias a su contribución de la efectividad de los sistemas de producción, la reducción de costos de operación y conservación del conocimiento Objetivos operativos Emplear toda la capacidad industrial instalada, eliminando averías y fallos en los equipo Objetivos organizativos Incrementar la moral, fortaleciendo el trabajo en equipo creando un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de si, asiendo el sitio de trabajo seguro

Pilares TPM 

Mejoras enfocadas (kaizen)



Mantenimiento Autónomo



Mantenimiento progresivo planificado (keikaku Hozen)



Educación y formación



Mantenimiento Temprano (Prevención)



Mantenimiento de la calidad



Mantenimiento en aéreas administrativas



Gestión de seguridad, salud y medio Ambiente Pilar 4 Educación y formación



Son todas aquellas acciones que deben realizarse para el desarrollo de habilidades y actitudes para alcanzar altos niveles de desempeño Pilar 3 mantenimiento progresivo planificado Consiste en avanzar gradualmente hacia la búsqueda de la meta cero averías Limitaciones



No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones del fabricante, etc. Limitaciones



Solo se aprovecha la parada de un equipo para hacer todo lo necesario lo que puede resultar poco económico.



Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Esto afecta la dispersión de la distribución estadística de fallo imposibilitando la identificación del comportamiento del fallo



Se realizan rutinas similares a los equipos sin importar cuan críticos son en el proceso.



El trabajo de mantenimiento planificado no incluye Kaizen , que permita mejorar la capacidad técnica y fiabilidad. Pilar 7 Mantenimiento en Áreas Administrativas.



Tiene como propósito reducir las perdidas que se pueden producir en el trabajo de oficinas. Cerca del 80% del costo de un producto es determinado en las etapas del diseño y en el desarrollo del sistema de producción.



Ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación , etc. Pilar 2 Mantenimiento Autónomo



Conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación,

limpieza,

intervenciones

menores,

cambio

de

herramientas y piezas. 

Estas

acciones

se

deben

realizar

siguiendo

estándares

previamente preparados con la colaboración de los propios operarios Objetivos del M.A|1 

Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento.



Desarrollar nuevas habilidades en el análisis y solución de problemas.



Evitar

el

deterioro

del

equipo

mediante

una

verificación

permanente. 

Mejorar el equipo con el aporte del operador.



Construir y mantener las condiciones para que el equipo funcione sin averías y rendimiento pleno. Objetivos del M.A



Lograr un sentido de pertenencia y responsabilidad para el trabajo



Mejora de la moral y la seguridad en el trabajo

Pilar 5 Mantenimiento Temprano (control Inicial) Este pilar actúa durante la planificación y construcción de los equipos de producción. Para su desarrollo se emplean métodos de gestión de información sobre el funcionamiento de los equipo Quienes deben estar involucrados. 

Ingeniería y diseño



Procesos



Producción



Mantenimiento



Planificación



Calidad



Áreas comerciales

Pilar 8 Gestión de seguridad, salud y medio ambiente Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad y manejo de los efectos negativos al medio ambiente. Pilar 6 Mantenimiento de calidad Su propósito es establecer las condiciones del equipo en un punto donde el cero defectos es factible. Sus acciones buscan medir y verificar las condiciones para alcanzar cero defectos (kaizen) Principios del Mantenimiento de Calidad 

Clasificación e identificación de la circunstancias en que se presentan y la frecuencia con que ocurren los defectos.



Establecer valores estándar para las características de los equipos mediante un proceso de inspección



Establecer

un

sistema

de

inspección

periódica

de

las

características críticas. 

Preparar y mantener la información necesaria.

Principios del Mantenimiento de Calidad 

Prevenir defectos de calidad certificando que la maquina cumple las condiciones para cero defectos.



Observar las variaciones de las características de los equipos.

Mejoras enfocadas (Kaizen) 

Son las actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes aéreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto de maximizar la efectividad global del equipo, proceso y planta.



Se desarrolla un proceso de mejora continua mediante el trabajo en equipo de todas las áreas.

Saber Hacer: Ilustrar las ventajas de aplicar TPM en un proceso productivo.

Aplicar el TPM en la materia Integradora I

Tema 3.2.- Implementación de TPM.

Saber: Explicar las etapas de implementación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) de acuerdo con: la creación de la figura del facilitador, la limpieza inicial, el estudio de medidas de contención de fuentes de contaminación, la creación de estándares de limpieza y lubricación, la inspección global, la creación de estándares de mantenimiento autónomo, la aplicación de procesos de aseguramiento de calidad, la supervisión autónoma, la aplicación de 5s, la aplicación de conceptos del mantenimiento preventivo, el plan de adiestramiento continuo, la evaluación y seguimiento

IMPLEMENTACIÓN

Al implementar el auto-mantenimiento o mantenimiento autónomo se buscará que todo el personal asuma responsabilidad sobre el equipo confiado y la productividad de la empresa. Además, se pondrá especial interés en reducir el tiempo de paradas y disminuir al mínimo el número de intervenciones sobre los equipos. En esta etapa se posibilitará el aumento del conocimiento de los equipos por parte de operarios de producción y su participación en los procesos de mejora continua de equipos e instalaciones. En este sentido resulta necesario formar al personal de producción en el uso de los 4 sentidos básicos: ver, oír, oler y tocar. Esto

trae

como

ventajas

la

simultaneidad

de

percepciones,

interpretación inmediata y decisiones más rápidas. Su desventaja será la dificultad de cuantificación en la ausencia de mediciones concretas. Un programa TPM se realiza en tres etapas definidas:

FASE DE PREPARACIÓN: Por medio de una reunión informativa general y la publicación en boletines de la empresa, se publicita la decisión gerencial de aplicar esta estrategia. También se brinda formación al personal mediante cursos para mandos superiores (con el objeto de convencerse de los beneficios) y para el personal de planta (a fin de lograr su implementación). Se organiza una estructura de control, incluyendo la formación de Grupos de Control para seguimiento y evaluación de las acciones, y Grupos de Mejoras con el objetivo de estudiar y proponer mejoras concretas. Se definen, asimismo, los objetivos perseguidos, que deben ser realistas y factibles de alcanzar, preparando un proyecto de aplicación que debe justificarse ante especialistas. FASE DE REALIZACION: Se aplican las estrategias a un Equipo Piloto, para luego extenderlas a un Sector Piloto de la planta industrial. En ambos casos se determinan indicadores de rendimiento y disponibilidad operacional. Se establecen el Plan de Mantenimiento Autónomo (PMA), a cargo del personal de Producción, y el Plan de Mantenimiento Preventivo (PMP) a cargo del personal de Mantenimiento. Se brinda formación técnica al personal involucrado, individualizando líderes de grupos en la búsqueda de la mejora continua. Luego resulta necesario organizar la obtención y registro de datos, concibiendo una gestión de mantenimiento flexible durante el período inicial. Se busca desarrollar

las

necesidades

y

oportunidades

de

mejoras,

implementándolas en el Sector Piloto de acuerdo con un cronograma previamente establecido y acordado. Finalmente, se verifican y evalúan los resultados obtenidos. FASE DE CONSOLIDACIÓN: Finalmente, se presentan los resultados obtenidos, extendiendo la aplicación de las estrategias que dieron

resultados favorables al resto de la planta industrial y se definen objetivos más elevados para continuar en la búsqueda de la mejora continua. Este proceso no finalizará nunca porque siempre existirán metas más elevadas y mejoras factibles de implementar. PRODUCTIVIDAD Para competir con éxito en el mercado, los fabricantes han de adaptarse rápidamente a las fluctuaciones de la demanda, a la disponibilidad o al precio de materias primas, ’Cambio constante’ es el mejor resumen de esta situación. Para ello, como se ha adelantado, será absolutamente esencial la medición correcta y objetiva de los rendimientos y pérdidas reales de la producción. Toda empresa, independientemente de su naturaleza, tiene como finalidad básica el obtener beneficios, ganar dinero, para lo cual lleva a cabo la transformación de determinados recursos en bienes o servicios. Cuanto más eficazmente se realice este proceso de transformaciones más productivos seremos. Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados, pero= ¿porque es tan importante la productividad?, pues por el simple hecho que dependiendo de nuestra productividad podemos determinar el grado de satisfacción, de eficacia, con que realizamos cualquier actividad o proceso, que nos permitirá compararnos con la competencia o incluso con nosotros mismos, y sobre todo nos permitirá mejorar en el desempeño de nuestras actividades. Los últimos datos de la productividad en España indican que la mayoría de las empresas con proceso de fabricación no superan el 65 % de la capacidad que tienen instalada. Considerando que una empresa tipo

con dos turnos dispone de 3.8402 horas anuales para realizar su producción, un 65 % de productividad significa que durante 1.344 horas no ha fabricado ningún producto que pueda vender e ingresar el importe equivalente, mientras que la mayoría de los gastos han seguido produciéndose durante todo el tiempo haya habido o no producción (sueldos, amortizaciones, impuestos, stocks, etc.). Muchas empresas han resuelto el problema de su baja productividad aumentando

el

número

de

equipos

o

líneas

de

fabricación,

confundiendo productividad con aumento de producción, olvidando que la productividad rentable no sólo aumenta los márgenes sino que también previene costosas sobreproducciones. El esfuerzo debe concentrarse en la optimización de la capacidad, es decir, en la habilidad para producir eficientemente la cantidad que se pueda vender, sin costosos aumentos de equipos y de existencias no deseadas. Aún así, también es preciso destacar que, no todos los problemas que ahogan los esfuerzos para optimizar la capacidad ocurren dentro de las cuatro paredes de la planta, los fabricantes también tienen que considerar las actividades anteriores y posteriores de la planta dentro de la cadena logística, pero= no podemos escudarnos en eso, un buen fabricante invertirá su tiempo y esfuerzo en adoptar las medidas justas para su empresa – aquellas que les ayuden a resolver los problemas de producción, optimizar la capacidad, fomentar los márgenes, incrementar la rentabilidad-, un buen fabricante mide, mejora y vuelve a medir.

MEDIR LA PRODUCTIVIDAD. LA UTILIZACIÓN DE LOS KPIs

Muchas compañías con proceso de fabricación han estado engañándose respecto a la eficiencia real de sus líneas y células de fabricación de tal forma que se han enmascarado muchas de las causas de pérdida de eficiencia. Durante años, la gestión se ha centrado simplemente en que los números fueran divulgados sin pararse demasiado a pensar qué era lo que se estaba midiendo y qué objetivos se perseguían. Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizándolos para mirar hacia atrás con vistas a planear el futuro, sin embargo se ha venido provocando un cambio en este sentido encaminado a utilizar los indicadores con una visión proactiva, para tomar decisiones hacia el futuro, manejándolos. Todas las actividades y procesos de cualquier organización deben medirse con parámetros enfocados a la toma de decisiones, asegurándose de que las actividades sean acordes con los objetivos de negocio permitiendo evaluar los resultados frente a dichos objetivos. Estos parámetros son conocidos como indicadores: “Parámetro numérico que facilita la información sobre un factor crítico identificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas definidas”. Cuando el valor de un indicador de gestión es comparado con algún nivel de referencia, nos permiten detectar desviaciones lo que nos permitirá tomar todo tipo de medidas correctivas o, lo más interesante, preventivas. Los indicadores de gestión o Key Performance Indicators (KPI) permiten evaluar el desempeño de los procesos por medio de la medición de aspectos claves que tienen influencia sobre su ejecución, mediante este tipo

de métricas se nos informa acerca de sí los procesos están cubriendo sus requerimientos de negocio en base a los objetivos preestablecidos y el seguimiento del desempeño de los factores que participan en la ejecución de los mismos. Adicionalmente, estos indicadores pueden utilizarse como métricas de los factores críticos de éxito, lo cual permite identificar oportunidades de mejora. Estas mejoras influyen de forma positiva sobre el resultado de los procesos, aspecto que define una relación de causa y efecto entre los indicadores de gestión y el cumplimiento de los objetivos claves. Mientras los objetivos de negocio se enfocan en lo que se quiere lograr, los indicadores de gestión se enfocan en la manera de hacerlo, estableciendo la probabilidad de éxito y proporcionando información acerca del desenvolvimiento

de

las

capacidades

y

destrezas

de

la

organización. – Los Objetivos de Negocio están definidos a nivel corporativo, regional y local. Estas metas determinan las actividades críticas (Factores clave del éxito _ Key Success Factors) que deben realizarse correctamente para alcanzar el éxito. Sólo cambian cuando se produce una variación fundamental en los Objetivos de Negocio. – Los KPIs están directamente vinculados a las metas globales de la compañía. Se utilizan para guiar o medir el rendimiento real frente a los factores clave del éxito. Estos indicadores sólo cambian cuando los objetivos se consiguen o cuando varía la orientación de la gestión. En los entornos productivos existen una serie de indicadores básicos del rendimiento (KPI, Key

Performance Indicators) que se comparan con referencias fiables para obtener evaluaciones cuantitativas sobre las posibles mejoras. Utilizando esta información, los fabricantes pueden abordar los problemas potenciales con bastante antelación. Uno de esos indicadores KPI es la eficiencia global del equipo OEE, Overall Equipment Efficiency.

OEE-EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS) Efectividad Gobal de los Equipos (OEE), también denominada ECE (Eficacia Compuesta de Equipo) es una métrica de la eficiencia comúnmente utilizada, que permite comparar el rendimiento de las plantas, líneas y equipos de producción. El OEE combina los conceptos de disponibilidad y rendimiento de los equipos y la calidad del producto en una métrica sencilla y fácil de comprender. El total del rendimiento desde una máquina hasta la totalidad de una fábrica, puede ser explicado como el impacto acumulado (producto) de tres factores distintos expresados como porcentajes: La Disponibilidad El Ratio de Rendimiento (velocidad de la máquina) El Ratio de Calidad Se trata sin duda del mejor patrón para conocer la productividad real de las plantas y localizar potenciales áreas de mejora en un entorno de fabricación. Los factores de los que se compone este producto: Disponibilidad (Availability) x Rendimiento (Performance) x Calidad (Quality) proporcionan una medida fehaciente de las instalaciones, proporcionando una medida a partir de la cual se puedan definir todas y cada una de las causas de pérdidas de tiempo definiendo la productividad real de planta.

Este indicador es posiblemente el más efectivo para conocer el grado de competitividad de una planta industrial ya que se trata del punto de unión entre la toma de decisiones financiera y el rendimiento operativo. Permitiéndonos identificar las barreras que bloquean la mejora de la efectividad, el concepto de OEE reúne eficacia y calidad bajo una métrica común y proporciona una única medición del rendimiento, relacionando directamente costes de operación, pérdidas y cuellos de botella del proceso, permitiendo justificar cualquier decisión sobre nuevas inversiones. Por otro lado, las previsiones anuales de mejora del índice OEE permiten estimar las necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la planificación anual. La OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras está funcionando, indica cuántas piezas han salido como producto correcto funcionando la máquina a la velocidad nominal y sin averiarse. En este concepto están incluidas todas las fuentes de ineficiencia existentes en cualquier proceso de fabricación (6 grandes pérdidas) que muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo: Pérdidas de tiempo del Mantenimiento (averías de equipo). Pérdidas de tiempo de la Disponibilidad (arranques, paradas, otras paradas). Pérdidas de pequeñas paradas y funcionamiento en vacío. Pérdidas de reducción de la velocidad y micro paradas). Pérdidas de tiempo de la Calidad (no conformes). Pérdidas de tiempo de retrocesos.

Cada uno de estos parámetros del OEE representa pérdidas que pueden hacerse corresponder a una pérdida de Tiempo Operativo de Producción. Comenzamos a partir de un Tiempo Total Disponible y restamos los tiempos definidos por las pérdidas de Disponibilidad (Paradas), Rendimiento (Velocidad) y Calidad

(Rechazadas/Reprocesadas). Muy rápidamente se pueden ver los efectos de esas pérdidas en el tiempo productivo. Claramente, el Tiempo Productivo se convierte en una fracción del Tiempo Total Disponible a través de los siguientes tres factores: Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados. Disponibilidad = Tiempo operativo/Tiempo neto disponible En donde: Tiempo

neto

disponible

=

Tiempo

extra

+

Tiempo

total

programado +Tiempo de paro permitido Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros de línea Rendimiento: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el fabricante del equipo o diseño. Eficiencia = Nº unidades realizadas/ Nº unidades teóricas En donde: Tiempo operativo x velocidad real / tiempo operativo x velocidad teórica Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o reprocesar. FTT = Unidades conformes a la primera/ Unidades totales En donde: Total de piezas no conformes: Piezas defectuosas + Piezas no conformes

Las cifras que componen la OEE nos ayudan a orientar el tipo de acciones TPM (Mantenimiento Productivo Total) y la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y fenómenos. Este indicador responde a las acciones realizadas tanto de mantenimiento autónomo, como de otros pilares TPM. Una buena medida inicial de OEE ayuda a identificar potenciales áreas de mejora justificando delante de la alta dirección sobre la necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de contribución de las mejoras logradas en la planta.

Concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE) Como hemos visto, el OEE se pondera con respecto al tiempo planificado de operación analizando las causas de parada, el despilfarro generado por las pérdidas de producción, sin embargo, no es el único índice que debe ser tenido en cuenta; para conocer la productividad real de la planta se analizarán conjuntamente también las paradas planificadas (mantenimiento programado, descansos organizados, etc.), que se miden mediante el índice de utilización del activo o aprovechamiento del equipo (IA o AE). Así pues, el uso de la métrica OEE junto otros índices permiten definir la PTEE, medida de la productividad total real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los siguientes parámetros: PTEE = AE X OEE El AE se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. El AE está más relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo calendario disponible que con el funcionamiento

en sí del equipo. Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no se programaron para producir el 100 % del tiempo. Se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir con respecto al tiempo total. Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación. 1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC). Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de cálculo 1440 minutos o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspección de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365 días * 24 horas). 2. Obtener el tiempo total no programado. Si una empresa trabaja únicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de funcionamiento no programado en un mes será de 240 horas. 3. Obtener el tiempo de paros planeados. Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento,

descansos,

reuniones

programadas

con

operarios, reuniones de mejora continua, etc. 4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF). Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado. AE = (TF/TC) X 100 Donde: TF= Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados) La World Class

La OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas (benchmarking) para equipos similares o diferentes o para medirnos con respecto a nuestra competencia. Pero= ¿cuáles deberían ser los objetivos en los que nos debemos fijar y que establecerlos como metas a alcanzar?... Las empresas de fabricación han adoptado el término “World Class” (Clase Mundial) para describir procesos, productos y servicios que han alcanzado los estándares de prestaciones (rendimiento, eficiencia y calidad). Alcanzar el estándar World Class significa estar bien posicionado para la competición global World Class en el mundo industrial es sinónimo de Excelencia, de este modo, el concepto World Class Manufacturing quiere decir "Fábrica de Clase Mundial" es decir de primera división, es la fábrica que las demás del mismo sector toman como modelo, recoge estrategias como Control Total de Calidad (TQC), Justo a Tiempo (JIT), Mantenimiento Productivo Total (TPM) y otras de gestión, de tecnología y de Servicios

¿Cuál es la estrategia de una industria para alcanzar valores de la World Class? 1. Elegir una métrica, un sistema de medida de la eficiencia de producción, que incluya todas las pérdidas existentes y que pueda condensarse en un único índice KPI. Tal y como se ha expuesto a lo largo del artículo,

la métrica OEE es la opción elegida por las empresas que han alcanzado la excelencia. 2. Implantar un sistema de monitorización automático del estado de los equipos o líneas de fabricación en tiempo real, basado en la conexión directa a los PLCs de las máquinas para monitorizar, comparar y analizar continuamente los parámetros de producción, mediante un software de captura adecuado (sistema MES, Artículo 3, número anterior). 3. Utilizar una herramienta de análisis de la información de tiempos y causas de paradas recogidas por el sistema de captura mediante la métrica OEE. 4. Formar al personal de producción y planta implicado. 5. Fijar unos objetivos de mejora de los índices de la OEE, D, R y Q. 6. Crear un plan de seguimiento y un equipo de trabajo para la mejora continua de la OEE para avanzar hacia la World Class. ¿Qué valor de la Productividad se considera necesario para competir en el mercado actual? Como norma, la World Class recomienda un valor global de OEE _ 85 %. En general se habla siempre de valores en torno al 85% puesto que valores superiores es posible que los costes y esfuerzos para alcanzar dichos valores no se correspondan con los beneficios obtenidos, aunque este tipo de afirmaciones no se pueden realizar hasta analizar en profundidad empresa y sector en cada caso.

Saber Hacer: Eficientar el desempeño del equipo productivo implementando las estrategias del mantenimiento productivo total (TPM)

Desarrollar y discutir los programas de mantenimiento elaborados en sus empresas de origen. (reporte)

Unidad IV. Técnicas de RCM Y AMEF.

Objetivo: Desarrollar un programa que incremente la confiabilidad de los equipos productivos, mediante la aplicación de análisis de modo y efecto de falla aplicándolo a un caso práctico.

Resultado de aprendizaje: Elaborará un AMEF usando en formato para registrar la información que usará para llevar a cabo un análisis de modo y efecto de falla orientado a una actividad de mantenimiento. Presentará un reporte por escrito de las acciones y los resultados de la implementación de un programa de acciones emanadas de un análisis RCM para la mejora de la confiabilidad de un equipo industrial en un caso determinado en el que se contesten los planteamientos siguientes: Definir las funciones del equipo y los estándares de desempeño, Determinar las formas en que puede fallar, Identificar la causa de la falla, Evaluar los efectos de la falla, Evaluar consecuencias de la falla, Definir acerca de lo que debe hacerse para evitar la falla e Implementar y redefinir tácticas ¿Qué sucede si no puede prevenirse la falla?.

Tema 4.1.- Actividades para realizar un AMEF.

Saber: Reconocer cada una de las actividades a realizar para hacer un AMEF bien estructurado y eficaz con el objeto de mejorar un proceso.

Introducción

El objetivo primario del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (RCM, por sus siglas en inglés) es mantener la función del sistema y no la de los equipos. Esto implica que si puede continuar la función del sistema aún después de averiarse un determinado equipo, puede no ser necesaria la conservación de este equipo o ser aceptable que siga funcionando hasta averiarse por completo.

La idea metodológica propiamente

dicha puede resumirse en los siguientes puntos:  Identificar los sistemas, sus límites y sus funciones.  Identificar los modos de fallo que puedan conducir a cualquier pérdida de función del sistema.  Dar prioridad a las necesidades funcionales aplicando un análisis de criticidad.  Seleccionar las tareas de PM aplicables u otras acciones que mantengan la función del sistema.

La metodología RCM, dada desde hace más de 40 años, ha tenido un éxito en su implementación y así continua hasta hoy, manteniendo la

funcionalidad de los sistemas y plataformas, pantas y medios, lo cual es resaltante en estos procesos. Al hacer el análisis, se precisa conocer la historia de los equipos y, asimismo, trabajar en equipo para reunir la información apropiada y aplicar las medidas anteriores. Hay que tener presente, sin embargo, que el hecho de no disponer de las historias de los equipos en una base de datos no debe ser razón para excluir la posibilidad de hacer un análisis de RCM.

Como se demuestra

seguidamente, las historias de los equipos pueden encontrarse en el pensamiento de los operadores y de los técnicos. Aún más, los operadores pueden ayudar a detectar el comienzo de un fallo y tomar medidas para evitarlo. Al igual que el Mantenimiento Total Productivo (TPM, por sus siglas en inglés), el RCM divide el mantenimiento en cuatro clases: preventivo, predictivo, de determinación de fallos y de funcionamiento hasta la avería. A veces, puede ser difícil apreciar las diferencias entre ellas.

El análisis del RCM, como se ha venido

practicando tradicionalmente, puede requerir mucho “papeleo” por ser muy sistemático y apoyarse en numerosos documentos. Se ha visto que hay un gran número de industrias en las que se aplica con mucho éxito, en especial en las líneas aéreas y en la industria nuclear, las cuales, por su naturaleza, requieren un elevado nivel de fiabilidad y una tolerancia mínima al riesgo funcional. Por lo general, el criterio de selección de los sistemas comprende un análisis de Pareto de los que influyen más en la capacidad, en los elevados costes de mantenimiento, en la frecuencia de los fallos y/o en el mantenimiento correctivo, así como en la seguridad o el medio ambiente.

Dentro de un sistema se definen

sistemáticamente a nivel local, del sistema y de la planta, los componentes, los modos de fallo, las causas de los fallos y los efectos de éstos. Esta información, a su vez, se utiliza para establecer los requisitos del PM. En la descripción de los modos de fallo podrían ser palabras características de ellos las de desgastado, doblado, sucio, agarrotado,

quemado, cortado, corroído, agrietado, exfoliado, atascado, fundido, picado, perforado, suelto, torsionado, etc.

El RCM es una tecnología buena y disciplinada porque documenta los procesos, enfoca su esfuerzo en la función, facilita la optimización del PM (no haga lo que no sea necesario, porque puede hacer más daño que el que intenta eliminar), hace más fácil el trabajo en común y la historia de los equipos, así como el uso de un sistema de gestión del mantenimiento informatizado. Sin embargo, el RCM puede presentar escollos, la mayoría de los cuales los salva la intervención de unos mejores profesionales, a pesar de lo cual vamos a referirnos a ellos para no dejar incompleto el tema. Por ejemplo, su uso implica que si existe un equipo de reserva se puede aceptar el trabajo de otro hasta la avería. Pero esto podría ser peligroso, porque al dejar que el equipo llegue a la avería pueden dañarse otras unidades auxiliares; o puede suceder que si no se cuida el equipo de reserva éste no funcione o lo haga durante demasiado tiempo; o, también, que refuerce un hábito ya adquirido de dejar que las cosas lleguen hasta el fallo y, consecuentemente, obligar a un mantenimiento reactivo que, por lo general, cuesta más. Aún más, su

enfoque

tradicional

o

histórico

puede

tender

a

desarrollar

fundamentalmente actividades de Mantenimiento Productivo (PM), en lugar de un procedimiento más proactivo e integrado que incluya los efectos de las combinaciones de quipos y prácticas de producción, de compras, de instalación, depuesta en servicio, de almacenamiento, etc.

Las aplicaciones más avanzadas que utilizan estos métodos

actualmente incluyen, sin duda, estos efectos, de modo que hay que tener cuidado para asegurarse de que no se olvidan estas cuestiones. El objetivo primario del RCM es preservar la función del sistema. Esto exige un proceso sistemático para definir los límites y funciones del sistema y para analizar modos de fallo que se traducen en pérdida de

función, así como aplicar las tareas que preservan la función del sistema. Esto puede ser una parte excelente de la estrategia global de mantenimiento y fabricación.

1.1. El método El RCM es un completo y predeterminado proceso, de hecho, un sistema de contabilidad técnico, el cual detalla las funciones y funcionalidad de las fallas de un sistema de forma metódica que permite analizar a través de una serie de decisiones para prescribir las características del mantenimiento y así prever o mitigar la ocurrencia de una falla funcional. Cuando es implementado, se puede buscar sólo las fallas existentes para obtener el beneficio. Esto es algo que le da sentido y veracidad.

Por otra parte cualquier cosa que pueda hacerse para acelerar un proceso es excelente, pero cuando el paso es críticamente eliminado del proceso, los resultados pueden cualquier cosa sin embargo.

La

eliminación de un paso fundamental del análisis clásico del RCM es equivalente a “eliminar una un ingrediente principal de una receta”. Hay numerosos tipos de RCM que pueden derivarse según lo anterior, con el objetivo de considera existe la posibilidad de elegir de manera correcta o no la solución mediante un proceso RCM clásico. Los pasos que se siguen en un método clásico son siete, los cuales lista la especificación SAE JA1011: a) ¿Cuáles son las funciones y asociaciones deseadas de manera estándar del desempeño de un medio o recurso en el contexto de su operación (funciones)? b) ¿De qué forma puede fallar para cumplir sus funciones (fallas funcionales)?

c) ¿Qué causa cada falla funcional (modos funcionales)? d) ¿Qué sucede cuando cada falla ocurre (efectos de falla)? e) ¿En qué forma, cada cosa falla (falla de consecuencias)? f) ¿Qué se debería hacer para predecir o prevenir cada falla funcional (trabajo proactivo y trabajo por intervalos)? g) ¿qué se debería hacer si una tarea proactiva conveniente no puede ser encontrada (acciones por default)?

1.2. Cuatro características del RCM Hay cuatro características que definen y caracterizan al RCM y si se consideran entre otras del en el proceso de planteamiento del PM, se usa en la actualidad. Estas se definen a continuación. 

Característica 1. El más importante de las cuatro características del RCM son quizá las más difíciles de aceptar, porque en primer lugar, contario a la percepción del PM es desempeñado para contener el equipo en operación. El primer objetivo es preservar el sistema funcionando. Refiérase que este objetivo no es esencial sin embargo es primario.



Característica 2. Siempre que el primer objetivo sea preservar la función del sistema, entonces la pérdida de función o falla funcional es el paso siguiente a considerarse.

Las fallas

funcionales llegan a ser de muchas formas y magnitudes, y no siempre son simples, o bien que se presenten o no las situaciones. Se debe examinar cuidadosamente siempre los diferentes estados que pueden existir ya que algunos de ellos pueden ser importantes. 

Característica 3. En el proceso RCM, donde el primer objetivo es preservar la función del sistema, se tiene la oportunidad de decidir

en muchas formas sistemáticas, dependiendo del orden de prioridad que se desea que se realice. En otras palabras todas las funciones nos son creadas de igual manera. 

Característica 4. directamente

Vea que hasta este punto, no se ha tratado

el

problema

de

la

acción

preventiva

del

mantenimiento. Cada tarea potencial del PM debe ser juzgada como inicio de tipo “aplicable y efectiva”. La primera (aplicable) significa que cada tarea debe ser desempeñada y completada, una razón del PM (prever). La efectividad significa que se está dispuesto a gastar los recursos para hacerlo. En resumen la metodología del RCM se completa en cuatro características como: 1. Preservar funciones. 2. Identificar modelos de falla que puedan retrasar funciones. 3. Priorizar funciones necesarias (vía modelo de fallas). 4. Seleccionar solo una tarea de PM efectiva.

1.3. Ideología del RCM: Mandamientos Los diez mandamientos del RCM son una ideología que son claves para el éxito de un proyecto de implementación de confiabilidad. Estos se describen a continuación: 1. Harás RCM según norma SAE JA 1011 y JA 1012; esto implica la importancia de una metodología confiable. 2. Conseguirás apoyo de dirección; vender la idea a la dirección es una buena forma de comenzar bien. 3. No serás autodidacta; el esfuerzo de ensayo y error llevan a que los intentos sean ineficaces y castigables.

4. Darás entrenamiento básico a la dirección; la información es esencial para que exista debate e intercambio, además de que provee de indagación. 5. Realizarás una implementación piloto; la experiencia muestra que se debe comenzar siempre por un área piloto, para el aprendizaje en la empresa sea progresivo. 6. No comenzarás sin una planificación detallada; tanto en la etapa piloto como en la de expansión, se debe planificar detalladamente todos los pasos a dar en un proyecto, no hacerlo es un fracaso. 7. Establecerás un tablero de

control con

indicadores; el

seguimiento es fundamental para asegurar resultados. 8. Realizarás la evaluación de resultados y las auditorías; éstos se deben evaluar tanto “a Piori” como “a Posteriori”. 9. Expandirás el proyecto; si los resultados y la auditoría lo avalan, el proyecto debe continuar, para esto, nuevos ciclos de planeación deben ser generados. 10. Disfrutarás la confiabilidad; a medida que avanza el proyecto, comunícalo y asegúrate de que los resultados y aplicaciones sean satisfactorios, con el objetivo de disfrutar de éstos.

1.4. Estudio de caso Considera el siguiente ejemplo en el cual los fundamentos del RCM son inciertos y algo puede realizarse de manera errónea.

Una producción de artículos en los Estados Unidos de América, es recientemente revisada mediante un software de confiabilidad, entrenamiento y un programa de confiabilidad. La confiabilidad de la

compañía

ha

estado

trabajando

alrededor

de

medio

año

desarrollando mantenimiento en el ciclo de vida de la planta importante para los recursos de la organización y así asegurar un éxito en el traslado de producto al mercado en óptimas condiciones y cantidad. Específicamente, el grupo ha perseguido un buen software de confiabilidad para desarrollar el mantenimiento del producto en la planta y los indicadores de condición. Ese software tiene la habilidad de completar el clásico RCM además de ofrecer un corto proceso que permita al usurario optimizar algunas de las decisiones metodológicas. La omisión más sobresaliente fue la no identificación de las funciones de los recursos y fallas funcionales.

El personal de la compañía fue

entrenado en el software para utilizar un análisis de procesos para los estudios de confiabilidad. Un complemento del entrenamiento, fue un grupo de programas de mantenimiento de la flota de camiones y otros equipos usados como recursos, y llevados fuera de inventario de la planta en PM para el mantenimiento del departamento para improvisar el desempeño de la producción de la compañía.

La iniciativa de confiabilidad de producción de la compañía fue criticada por las siguientes razones. La compañía hubo experimentado un decremento en la disponibilidad de sus productos sobre el pasado par de años. Como comodidad el precio se incrementó, las facilidades de producción de la compañía se tornaron en tiempo 24/7, llevando el producto al mercado.

Cualquier interrupción del proceso podría no

realizarse y hubo significantes costos de oportunidad perdidos. Por si fuera poco el transporte de camiones fue una preocupación ya que el producto transportado al centro de procesamiento.

Eso fue un

pequeña capacidad de reserva en el flete de los camiones y generalmente todo fue necesario para una óptima producción. Por esta razón, el equipo de confiabilidad se concentró en este grupo

primeramente. Además, ya que cada camión fue idéntico, la inversión de retorno en la producción del ciclo de vida óptimo del plan de mantenimiento para la confiabilidad del producto fue sustancial. La disponibilidad de esos camiones hubo decrementado en los pasados dos años y fue anticipada su iniciativa de confiabilidad la cual se borró el déficit y los límites de disponibilidad excedidos históricamente.

Desafortunadamente, incluso después de la iniciativa de confiabilidad implementada, el departamento de mantenimiento fue incapaz de mantener harmonía con el trabajador de planeación en el cargamento de las camionetas y eso originó un atraso en el mantenimiento planeado y en la organización.

Eso fue limitando el tiempo de la

producción la cual se debió a los trabajadores de mantenimiento y más del tiempo gastado en reparar fallas, a expensas de completar el mantenimiento planeado.

A lo largo de una revisión general de

iniciativa de disponibilidad, fuera de consultas fueron cediendo dichos retrasos mediante una asistencia del gerente.

Después de una semana de entrevista con el gerente, personal de mantenimiento, inspección de planeación y mantenimiento correctivo un significativo número de descubrimientos se hicieron.

Primero se

basaron en el análisis del proceso para improvisar una confiabilidad de recursos. Existió una desconexión entre las relaciones degradadas por ambas partes y el sistema actual de procesos con fallas funcionales. Se encontró que: El equipo de confiabilidad, utiliza un RCM como proceso, en el que se analizaron todas las posibles fallas, y no necesariamente con enfoque en las verdaderas fallas de consecuencia, ejemplo; esas fallas que causan una falla en la función del proceso.

El RCM como proceso fue aplicado en base de aproximación cero, todos como modelos de falla posibles donde se enlistaron para una pieza de equipo indiferente de la función que conserva falla. El desarrollo de mantenimiento en estas premisas permite un programa de mantenimiento que falla de manera adversa, más que en el objetivo de preservar como función de proceso,

Muchos más resultados de

mantenimiento resultaron como consecuencia.

1.5. Medios y recursos Los recursos con los cuales es llevado a cabo el RCM han sido probados de muchas maneras. Cada forma de cómo hacer los pros y contras y el método preferido por la asociación AMS que es uno de las más aproximadas y exitosas en la implementación y sustentación.

Ese

modelo es uno de los que incluyen al poseedor, la gente que actualmente mantiene y opera el equipo. Ellos tienen basto éxito en la iniciativa tanto que son los únicos que recolectaran los reconocimientos o sufrirán las consecuencias. Frecuentemente un proyecto de RCM es uno de los que las personas afrontan en el cual tienen una rispidez, batalla y falla que da una oportunidad para elegir o decir en como el equipo o sistema se mantienen y operan.

Se reconoce que el RCM puede completarse por un auditor. A veces ellos pueden cambiar agentes donde el cambio es necesario. Para que se extienda, las necesidades combinadas fuera o a través del conocimiento y experiencia. Se ha demostrado que una u otra vez que el consultor intercambia su análisis y da recomendaciones también comienza implementado de manera exterior. Ellos suele dar bastantes ideas, pero frecuentemente es insuficiente al momento de realizarlas.

Además es extremadamente difícil para un consultor externo ser hábil en cómo alguien opera el sistema.

2. Análisis de Modo y Efecto de Falla - AMEF

2.1. Introducción Es una metodología de un equipo sistemáticamente dirigido que identifica los modos de falla potenciales en un sistema, producto u operación de manufactura / ensamble causadas por deficiencias en los procesos de diseño o manufactura / ensamble. También identifica características de diseño o de proceso críticas o significativas que requieren controles especiales para prevenir o detectar los modos de falla. AMEF es una herramienta utilizada para prevenir los problemas antes de que ocurran.

2.2. Historia Los AMEFs han estado por mucho tiempo.

Antes de que cualquier

formato documentado sea elaborado, los inventores y expertos del proceso tratan de anticiparse a lo que puede estar mal en un diseño o un proceso antes de que el mismo sea desarrollado. La prueba y error así como el conocimiento de cada falla son tanto costosos como consumidores de tiempo. Por ejemplo: cada interacción de un invento debe fallar mediante un experimento llevado por un grupo de ingenieros o inventores y aprovechar su conocimiento para reducir la probabilidad de que la falla ocurra (ver figura 2.1).

Conexión Eléctrica inadecuada

consecuencia

Falla de modo Motor por pasos

Falla de modo

Conexión Eléctrica inadecuada

Falla de bloqueo inadecuado

Figura 2.1. Diagrama de causa y efecto.

Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los 40’s mediante el estándar militar 1629. Utilizados por la industria aeroespacial / desarrollo de cohetes, los AMEF y el todavía más detallado Análisis Crítico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en evitar errores sobre tamaños de muestra pequeños en la costosa tecnología de cohetes.

El principal empuje para la prevención de fallas vino durante los 60’s mientras se desarrollaba la tecnología para enviar un hombre a la luna. Ford Motor Company introdujo los AMEF en la industria automotriz a finales de los 70’s para consideraciones de seguridad y requisitos regulatorios después del fracaso del modelo "Pinto". Ford Motor Company también utilizó los AMEF’s efectivamente para mejoras en la producción y en el diseño. El avance actual del AMEF ha venido del sector automotriz ya que los AMEF’s son requeridos para todos los Diseños y Procesos a fin de asegurar la prevención de problemas. Integrado dentro de la Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP), el AMEF en

los formatos de Diseño y Proceso provee la principal herramienta para mitigar el riesgo dentro de la estrategia de prevención. Cada causa potencial debe ser considerada por su efecto sobre el producto o proceso y de acuerdo al riesgo las acciones deben ser determinadas y el riesgo recalculado después de que las acciones se han terminado. Toyota ha tomado este solo paso más allá con el proceso Revisión del Diseño Basada en Modos de Falla (RDBMF). RDBMF lleva al usuario a través del

proceso

de

AMEF considerando

todos los cambios

intencionales e incidentales y sus efectos en el desempeño de un producto o proceso. Estos cambios enfocados en causas potenciales requieren acciones de seguimiento para resolver el riesgo. Las revisiones al Diseño son el principal lugar para verificar el progreso y anotar esos riesgos.

2.3. Desarrollo del AMEF Los AMEF’s son desarrollados en tres distintas fases donde las acciones pueden ser determinadas.

Es imperativo hacer un trabajo previo al

AMEF para asegurar que lo Robusto y la historia pasada están incluidos en el análisis. 

Paso 1: Determinar todos los modos de falla con base en los requerimientos funcionales y sus efectos.

Si la severidad de los

efectos es de 9 o 10 (impactando aspectos de seguridad o regulatorios) las acciones deben ser consideradas para cambiar el diseño o el proceso eliminando el Modo de Falla si es posible o protegiendo al cliente de su efecto. 

Paso 2: Describir las causas y Ocurrencias para cada Modo de Falla. Esto es el desarrollo detallado en la sección del AMEF de proceso. Revisando el nivel de la probabilidad de ocurrencia para las severidades más altas y trabajando hacia abajo, las acciones son

determinadas si la ocurrencia es alta (> 4 para lo que no es seguridad y nivel de ocurrencia