Malas Noticias - Andrew Ross Sorkin

ANDREW ROSS SORKIN

MALAS NOTICIAS Los secretos y escándalos de la crisis financiera más  dramática de Wall Street

Traducción de Emilio G. Muñiz y Emma Fondevila

) Planeta

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un  sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea  éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el  permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados  puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes  del Código Penal) Título original: Too Big to Fail © Andrew Ross Sorkin, 2009 © por la traducción, Emilio G. Muñiz y Emma Fondevila, 2010 © Editorial Planeta, S. A., 2010 Diagonal, 662­664, 08034 Barcelona (España) Primera edición: septiembre de 2010 Depósito Legal: M. 33.959­2010 ISBN 978­84­08­09453­1 ISBN 978­0­670­02125­3, Viking Penguin, member of Penguin Group (USA) Inc., edición original Composición: Zero pre impresión, S. L. Impresión y  encuademación: Dédalo Offset, S. L. El papel utilizado para la impresión de este libro es cien por cien libre de cloro y está  calificado como papel ecológico

índice

Prólogo, por Tim Harford Introducción Lista de personajes y de las empresas que dirigían Prólogo

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Capítulo 1

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Capítulo 2 Capítulo 3 Capítulo 4 Capítulo 5 Capítulo 6 Capítulo 7 Capítulo 8 Capítulo 9 Capítulo 10 Capítulo 11 Capítulo 12 Capítulo 13 Capítulo 14 Capítulo 15 Capítulo 16 Capítulo 17 Capítulo 18 Capítulo 19 Capítulo 20

58 71 93 112 124 143 158 177 190 220 247 266 311 354 390 422 459 498 537

Epílogo Agradecimientos  Fuentes  Bibliografía  índice alfabético

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A mis padres, Joany Larry, y a mi amada esposa,   Pilar

Se nos dijo que el tamaño no era un delito. Pero el  tamaño   puede,   al   menos,   resultar   pernicioso   en  razón de los medios por los que se logra o debido  a los usos a que se aplica. Louis BRANDEIS, El dinero de los demás y   de cómo lo utilizan los banqueros

Prólogo por Tim Harford

La crisis financiera fue un asunto complicado. Fue complicado desde el punto de vista institucional. Se hicieron  y se perdieron fortunas en los detalles de la regulación bancaria de Basi­ lea o en los pormenores legales de las obligaciones de deuda colaterales  (CDO), o incluso de las CDO al cuadrado o las CDO al cubo. Regu­ ladores experimentados como Timothy Geithner, a la sazón director  del Banco de la Reserva Federal de Nueva York, descubrieron de pron­ to que las organizaciones sobre las que tenían poca autoridad —tales  como la aseguradora AIG— representaban un riesgo enorme para el  sistema bancario del cual eran guardianes. Era complicado desde el punto de vista estadístico. Al inicio de  la   crisis,   en   agosto   de   2007,   el   director   financiero   de   Goldman  Sachs,   David   Viniar,   comentó:   «Estábamos   viendo   cosas   que  representaban   desviaciones   de   un   veinticinco   respecto   de   los  estándares, varios días seguidos.» Lo que quería decir es: «Tuvimos  una   horrible   mala   suerte.»   Pero   semejantes   acontecimientos   son  hasta   tal   punto   insólitos  que   incluso   si   cada   átomo   del   universo  contuviera   su  propio  mercado   financiero,   ninguno   de   ellos   habría  tenido una mala suerte semejante. Sencillamente, el universo no es  lo suficientemente viejo. La verdad es que los modelos matemáticos  que usaron los bancos de inversión,  creados  por  gente  muy  lista,  eran muy, pero que muy erróneos. Y eran complicados desde el punto de vista económico. Los  economistas siguen discutiendo sobre la importancia relativa de  todo, desde la burbuja inmobiliaria hasta la política monetaria de  China. Y aunque muchos destacados economistas pusieron de ma­ nifiesto las dificultades y nos previnieron respecto de los fallos es­ pecíficos del sistema, fueron pocos, si hubo alguno, los que fueron

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capaces de encajar adecuadamente las piezas del rompecabezas para  darse cuenta de que podría llegar a derrumbarse. Así pues, no es extraño que nuestras bibliotecas estén llenas de  libros que o bien ahondan en detalles técnicos impenetrables, o que  se van al otro extremo y nos cuentan cuentos de hadas sobre ávidos  banqueros (no es una explicación demasiado buena: los banqueros  son  siempre  ávidos. Pero no suelen destruir sus propios bancos).  Ninguno de los dos enfoques resulta realmente satisfactorio. El gran desafío para los que seguimos intentando comprender  la crisis financiera es que no sólo se trata de un asunto tremenda­ mente técnico, sino que también es una historia de seres humanos,  hombres y mujeres con debilidades y virtudes humanas. Algunos  fueron deshonestos  o insensatos;  otros lo hicieron lo mejor que  pudieron en circunstancias muy difíciles. Se necesita a un gran periodista para convertir todas estas his­ torias en el núcleo de una historia sumamente compleja. Andrew Ross Sorkin ha conseguido realizar el milagro perio­ dístico en su Malas noticias.  Su amplia comprensión, los detalles  con los que adorna su relato, la fuerza de sus descripciones y de  los retratos de sus personajes, y, decididamente, la absoluta rapidez  con la que fue capaz de componer el primer borrador de la historia,  merecen nuestra admiración. No hay una sola página en la que yo  no haya aprendido algo. Es un retrato comprensivo de la toma de decisiones bajo pre­ sión. Puede que algunos lo encuentren demasiado comprensivo,  pero ahora que arrecian los ataques caricaturescos contra los ban­ queros, es oportuno considerar ambas caras de la historia. Mientras la crisis sigue evolucionando, los economistas y los  periodistas   seguimos   observando,   interpretando   y   tratando   de  comprender. En  Malas noticias,  Andrew Ross Sorkin nos ofrece  una maravillosa posición de ventaja que nos permite tomarnos un  respiro y reflexionar. Tal como lo cuenta él, incluso es posible dis­ frutar con parte del relato. Puede que sea una maldición vivir en  una época interesante, pero da lugar a libros fascinantes. TIM HARFORD,  autor de El economista camuflado

Introducción

Este libro es el resultado de más de quinientas horas de entrevistas  con más de doscientas personas que participaron directamente en  los acontecimientos que rodearon la crisis financiera. Entre ellos,  hay altos ejecutivos de Wall Street, miembros de consejos de admi­ nistración, equipos de dirección, funcionarios del actual y del pasa­ do Gobierno de Estados Unidos, funcionarios de gobiernos extran­ jeros, banqueros, abogados, contables, consultores y otros asesores.  Muchas de estas personas compartieron pruebas documentales, en­ tre ellas notas de la época, correos electrónicos, cintas grabadas,  presentaciones internas, borradores de documentos, escritos, calen­ darios, listas de llamadas, hojas de facturación de horas e informes  de gastos que sentaron las bases de gran parte de los detalles de este  libro. También se pasaron horas tratando de recordar las conversa­ ciones y los detalles de las diferentes reuniones, muchas de las cua­ les estaban consideradas como privilegiadas y confidenciales. A la vista de la permanente controversia que rodea muchos de  estos acontecimientos —aún estaban en marcha muchas investiga­ ciones judiciales mientras se escribía este libro, y muchos juicios  civiles han sido archivados— la mayoría de las personas entrevista­ das sólo accedieron a tomar parte a condición de que no se las cita­ ra como fuentes. Por este motivo, y debido al número de fuentes  que se han utilizado para confirmar cada escena, el lector no debe  dar por sentado que el individuo cuyo diálogo o sentimiento espe­ cífico se registra es necesariamente la persona que proporcionó esa  información. En muchos casos, el relato procede directamente de la  persona, pero también puede provenir de otros testigos oculares  presentes en la sala o en el otro extremo de la línea telefónica (a

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menudo gracias al manos libres), o de alguien que haya resumido la  conversación inmediatamente después de haberse producido, o, lo  más probable, de notas del momento o de otras pruebas escritas. Es mucho lo que ya se ha escrito sobre la crisis financiera, y  este libro ha tratado de recoger el extraordinario material registrado  por mis estimados colegas del periodismo financiero, cuya obra  cito al final de este volumen. Sin embargo, lo que espeto haber  proporcionado en estas páginas es el primer relato detallado, minu­ to a minuto, de una de las épocas más calamitosas de nuestra histo­ ria. Las personas que inspiraron esta obra creyeron haberse asoma­ do —y de hecho lo hicieron— al abismo económico. Galileo Galilei dijo: «Todas las verdades son fáciles de enten­ der una vez que se han descubierto; el asunto es descubrirlas.» Es­ pero haber descubierto al menos algunas, y que al hacerlo haya  conseguido facilitar un poco la comprensión de los acontecimien­ tos financieros, a menudo desconcertantes, de los últimos años.

Lista de personajes y de las empresas  que dirigían

INSTITUCIONES FINANCIERAS American International Group (AIG) Steven J. Bensinger, director de finanzas y vicepresidente ejecutivo  Joseph J. Cassano, director, AIG Financial Products de Londres; antiguo director de operaciones  David Herzog, controlador Brian T. Schreiber, sénior vicepresidente, strategic planning  Martin J. Sullivan, antiguo presidente y consejero delegado  Robert B. Willumstad, director ejecutivo; antiguo presidente Bank of America Gregory L. Curl, director de planificación corporativa Kenneth D.  Lewis, presidente, director general, y consejero delegado Brian T.  Moynihan, presidente de banca corporativa y de inversión global Joe L.  Price, director de finanzas Barclays Archibald Cox Jr., presidente de Barclays America Jerry del  Missier, presidente de Barclays Capital Robert E. Diamond Jr.,  presidente de Barclays PLC, consejero delegado de Barclays  Capital Michael Klein, asesor independiente John S. Varley,  consejero delegado Berkshire Hathaway Warren E. Buffett, presidente y consejero delegado  Ajit Jain, presidente de la unidad de reaseguros

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BlackRock Larry Fink, consejero delegado Blackstone Group Peter G. Peterson, cofundador Stephen A. Schwarzman, presidente, consejero delegado y cofun­ dador John Studzinski, director  gerente China Investment Corporation Gao Xiqing, presidente Citigroup Edward Kelly, Ned, director del grupo de banca global para clientes institucionales Vikram S. Pandit, director ejecutivo  Stephen R. Volk, vicepresidente Evercore Partners

Roger C. Altman, fundador y presidente Fannie Mae Daniel H. Mudd, presidente y consejero delegado Freddie Mac Richard F. Syron, consejero delegado Goldman Sachs Lloyd C. Blankfein, presidente y consejero delegado Gary D. Cohn, copresidente y codirector operativo Christopher A. Colé, presidente de banca de inversión John F. W. Rogers, secretario del consejo Harvey M. Schwartz, director de la división de ventas globales de  valores David Solomon, director gerente y copresidente de banca de inver­ sión Byron Trott, vicepresidente de banca de inversión

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David A. Viniar, director financiero Jon Winkelried, copresidente y codirector operativo Greenlight Capital David M. Einhorn, presidente y cofundador JC Flowers & Company J. Christopher Flowers, presidente y fundador JP Morgan Chase Steven D. Black, codirector de banca de inversión  Douglas J. Braunstein, director, banca de inversión  Michael J. Cavanagh, director financiero Stephen  M. Cutler, consejero general Jamie Dimon,  presidente y consejero delegado Mark Feldman,  director gerente John Hogan, director de riesgos  James B. Lee Jr., vicepresidente Timothy Main, director de instituciones financieras, banca de in­ versión William T. Winters, codirector del banco de inversión  Barry L. Zubrow, director de riesgos Korea Development Bank (KDB) Min Euoo­sung, E. S., consejero delegado Lazard Fréres

Gary Parr, vicepresidente Lehman Brothers Steven L. Berkenfeld, director gerente Jasjit S. Bhattal, Jesse, consejero delegado, Lehman Brothers Asia­ Pacific Erin M. Callan, director financiero  Kunho Cho, vicepresidente Gerald A. Donini, director global de capitales privados  Scott J. Freidheim, director administrativo

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Richard S. Fuld Jr., consejero delegado Michael Gelband, director global de capital Andrew Gowers, director de comunicaciones corporativas Joseph M. Gregory, presidente y director de operaciones Alex Kirk, director global de inversiones principales Ian T. Lowitt, director financiero y codirector administrativo Herbert H. McDade, Bart, presidente y director de operaciones Hugh E. McGee, Skip, director global de banca de inversión Thomas A. Russo, vicepresidente y director de asuntos legales Mark Shafir, codirector global de fusiones y adquisiciones Paolo Tonucci, tesorero Jeffrey Weiss, director global del grupo de instituciones financieras Bradley Whitman, codirector global de instituciones financieras, fusiones y adquisiciones Larry Wieseneck,  codirector de finanzas globales Merrill Lynch John Finnegan, miembro del consejo Gregory J. Fleming, presidente y director de operaciones Peter Kelly, abogado Peter S. Kraus, vicepresidente ejecutivo y miembro del comité di­ rectivo Thomas K. Montag, vicepresidente y director ejecutivo de ventas y  comercio global E. Stanley O'Neal, antiguo presidente y consejero delegado John A. Thain, presidente y consejero delegado Mitsubishi UFJ Financial Group Nobuo Kuroyanagi, presidente y consejero delegado Morgan Stanley Walid A. Chammah, copresidente Kenneth  M. deRegt, director de riesgos James P.  Gorman, copresidente Colm Kelleher, vicepresidente ejecutivo, director financiero, codi­ rector de planificación estratégica Robert A. Kindler,  vicepresidente, banca de inversión

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Jonathan Kindred, presidente, Morgan Stanley Japan Securities  Gary G. Lynch, director de asuntos legales John J. Mack,  presidente y consejero delegado Thomas R. Nides, director  administrativo y secretario Ruth Porat, directora, grupo de  instituciones financieras Robert W. Scully, miembro de la oficina  del presidente Daniel A. Simkowitz, vicepresidente, mercados  globales de capital Paul J. Taubman, director, banca de inversión Perella Weinberg Socios Gary Barancik, socio Joseph R. Perella, presidente y consejero delegado Peter A. Weinberg, socio Wachovia David M. Carroll, presidente de gestión de capital Jane Sherburne, consejera general Robert K. Steel, presidente y director ejecutivo Wells Fargo Richard Kovacevich, presidente

ABOGADOS Cleary Gottlieb Steen & Hamilton Alan Beller, socio Victor  I. Lewkow, socio Cravath, Swaine & Moore Robert D. Joffe, socio  Faiza J. Saeed, socio Davis Polk and Wardwell Marshali S. Huebner, socio

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Simspon Thacher & Bartlett Richard I. Beattie, presidente  James G. Gamble, socio Sullivan & Cromwell Jay Clayton, socio H. Rodgin Cohén, presidente Michael M. Wiseman, socio Wachtell, Lipton, Rosen & Katz Edward D. Herlihy, socio Weil, Gotshal & Manges Lori R. Fife, socio, finanzas y reestructuración de empresas  Harvey R. Miller, socio, finanzas y reestructuración de empresas Thomas A. Roberts,  socio corporativo

NUEVA YORK Michael Bloomberg, alcalde Eric R. Dinallo, superintendente del Departamento de Seguros del  Estado de Nueva York

R EINO  U NIDO Autoridad de los Servicios Financieros Callum McCarthy, presidente  Héctor Sants, director ejecutivo Gobierno James Gordon Brown, primer ministro Alistair  M. Darling, canciller del Exchequer

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GOBIERNO DE ESTADOS UNIDOS Congreso Hillary Clinton, senadora (D­New York) Christopher   J.   Dodd,   senadora   (D­Connecticut),   presidente   del  Comité de Banca Barnett Frank, Barney, representante (D­Massachusetts), presiden­ te del Comité de Servicios Financieros Mitch McConnell, senador (R­Kentucky), líder republicano del Senado Nancy Pelosi, congresista (D­California), presidenta de la Cámara Departamento del Tesoro Michele A. Davis, secretaria adjunta, relaciones públicas, directora de planificación política Kevin I. Fromer, secretario adjunto, asuntos legislativos Robert F.  Hoyt, consejero general Dan Jester, asesor del secretario del Tesoro  Neel Kashkari, secretario adjunto, asuntos internacionales David  H. McCormick, subsecretario, asuntos internacionales David G.  Nason, secretario adjunto, instituciones financieras Jeremiah O.  Norton, subsecretario adjunto, instituciones políticas financieras Henry M. Paulson Jr., Hank, secretario del Tesoro Anthony W.  Ryan, secretario adjunto, mercados financieros Matthew Scogin,  asesor principal del subsecretario para finanzas nacionales Steven Shafran, asesor de Henry M. Paulson Robert K.  Steel, subsecretario, finanzas nacionales Phillip Swagel,  secretario adjunto, política económica James R.  Wilkinson, Jim, director de personal Kendrick R. Wilson  III, asesor del secretario del Tesoro Corporación Federal de Seguro de Depósitos (FDIC) Sheila C. Bair, presidenta Reserva Federal Scott G. Álvarez, consejero general

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Ben S. Bernanke, presidente  Donald Kohn, vicepresidente  Kevin M. Warsh, gobernador Banco de la Reserva Federal de Nueva York Thomas C. Baxter Jr., consejero general Terrence J. Checki, vicepresidente ejecutivo Christine M. Cumming, primera vicepresidenta William C. Dudley, vicepresidente ejecutivo, Grupo de Mercados Timothy F. Geithner, presidente Calvin A. Mitchell III, vicepresidente ejecutivo, comunicaciones William L. Rutledge, primer vicepresidente Comisión de valores y cambio Charles Christopher Cox, presidente Michael A. Macchiaroli, director asociado, División de Comercio y  Mercados Erik R. Sirri, director, División de Regulación del Mercado Linda Chatman Thomsen, director, División de Aplicación Nor­ mativa Casa Blanca Joshua B. Bolten, director de gabinete, Oficina del Presidente  George W. Bush, presidente de Estados Unidos de América

Prólogo

De pie, en la cocina de su apartamento de Park Avenue, Jamie Di­ mon se sirvió una taza de café, esperando que por lo menos le ali­ viase el dolor de cabeza. Se estaba recuperando de una leve resaca,  pero la cabeza le dolía realmente por una razón diferente: sabía de­ masiado. Eran algo más de las 7.00 de la mañana del sábado 13 de sep­ tiembre de 2008. Dimon, consejero delegado de JP Morgan Chase,  el tercer banco de la nación, había pasado parte de la noche anterior  atendiendo una emergencia, una reunión general en el Banco de la  Reserva Federal de Nueva York con una docena de rivales, todos  ellos consejeros delegados de Wall Street. Su misión era encontrar  un plan para salvar a Lehman Brothers, el cuarto banco de inver­ sión del país o afrontar el riesgo de los daños colaterales que su  caída pudiera traer aparejada a los mercados. Para Dimon aquello planteaba un aterrador dilema al que iba  dándole vueltas en su camino de regreso a casa. Ya llegaba con más  de dos horas de retraso a una cena que ofrecía su esposa, Judy. Le  sentaba mal el retraso porque la cena era para los padres del novio  de su hija, a los que iba a conocer precisamente esa noche. —Sinceramente, no suelo retrasarme tanto —confesó, espe­ rando encontrar algo de comprensión. Tratando de no decir más de lo que debía, dejó caer sin embar­ go algunos indicios de lo que había pasado en la reunión. —¿Saben? No miento sobre lo seria que es esta situación —les  dijo Dimon a sus algo alarmados huéspedes mientras daba vueltas  a su martini—. Ya lo leerán mañana en los periódicos. Tal como había prometido, los periódicos de la mañana ha­

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cían hincapié en la dramática noticia a la que él había hecho alu­ sión. Apoyado contra el mostrador de la cocina, Dimon abrió The  Wall Street Journal y leyó el titular de su primera página: «Lehman  a contrarreloj; la crisis se extiende.»1 Dimon sabía que Lehman Brothers tal vez no sobreviviría al fin  de semana. JP Morgan, como potencial prestamista, había examina­ do sus libros esa misma semana y no había quedado nada impresio­ nado. También había decidido solicitar cierta garantía subsidiaria a  la firma por miedo a un posible desplome. En las veinticuatro ho­ ras que siguieron, Dimon supo que o rescataban a Lehman o iría a  la ruina. Sin embargo, sabiendo lo que sabía, no sólo estaba preocupado  por Lehman Brothers. Tenía conocimiento de que Merrill Lynch,  otro icono de Wall Street, también tenía problemas, y él acababa de  pedir a su personal que se asegurase de que JP Morgan tuviera sufi­ cientes garantías subsidiarias también de esa firma. Además tenía  plena conciencia de que se estaban gestando nuevos peligros en el  American International Group (AIG), el gigante mundial de los se­ guros que hasta el momento había pasado relativamente desaperci­ bido para el público. Era cliente de su firma, y estaban haciendo  todo lo posible por reunir capital adicional para salvarlo. Según sus  cálculos, AIG sólo tenía una semana poco más o menos para encon­ trar una solución, de lo contrario, se vendría abajo. Entre el puñado de organismos importantes que participaban  en el diálogo sobre la crisis envolvente —incluido el Gobierno—,  Dimon se encontraba en una situación especialmente desusada. Te­ nía lo que más pueda aproximarse a una información perfecta, en  tiempo real. Ese «flujo de transacciones» le permitía identificar los  hilos debilitados en la trama del sistema financiero, incluso en las  redes de seguridad que otros suponían que salvarían la situación. Dimon empezó a hacer cabalas sobre el peor de los escenarios  posibles, y a las 7.30 entró en la biblioteca de su casa y convocó una  teleconferencia con dos docenas de miembros de su equipo directivo. 1. Susanne Craig, Deborah Solomon, Carrie Mollenkamp  y  Matthew  Karnitschnig, «Lehman Races Clock; Crisis Spreads», The Wall Street Journal, 13  de septiembre de 2008.

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—Estáis a punto de experimentar la semana más increíble que  jamás haya vivido Estados Unidos, y tenemos que prepararnos para  lo peor —le dijo Dimon a su personal—. Tenemos que proteger la  firma. Esto afecta a nuestra supervivencia. Los suyos lo escuchaban con toda atención, pero nadie sabía  con exactitud qué trataba de decirles. Como la mayor parte de la gente de Wall Street —incluido  Richard S. Fuld Jr., el director ejecutivo de Lehman, que había  disfrutado de uno de los reinados más largos entre sus predeceso­ res— muchos de los que participaron en la teleconferencia daban  por supuesto que el Gobierno intervendría para evitar la catástrofe.  Dimon se apresuró a desengañarlos. —Eso no es más que una expresión de buenos deseos. En mi  opinión, no hay posibilidad de que Washington vaya a actuar como  fiador de un banco de inversiones. No debería hacerlo, además  —dijo con decisión—. Quiero que todos sepáis que esto es una  cuestión de vida o muerte. Estoy hablando en serio. Y entonces dejó caer la bomba a la que le había estado dando  vueltas toda la mañana. Era su definitivo panorama del apocalipsis. —La cuestión es —continuó—, que tenemos que prepararnos  ahora mismo para la quiebra de Lehman Brothers —hizo una pau­ sa—. Y para la de Merrill Lynch —otra pausa—. Y para la de AIG  —otra más—. Y para la de Morgan Stanley —y después de una pausa  final y más larga aún, añadió—: Y tal vez para la de Goldman Sachs. Se oyó un respingo generalizado al otro lado del teléfono. Tal como Dimon había advertido premonitoriamente en su  teleconferencia, los días que siguieron iban a traer consigo un co­ lapso casi total del sistema financiero que impondría un esfuerzo de  rescate sin precedentes en la historia moderna. En un período de  menos de dieciocho meses, Wall Street había pasado de celebrar su  período más rentable a encontrarse al borde de una devastación  épica. Billones de dólares de capital se habían evaporado, y el paisaje  financiero estaba totalmente reconfigurado. La calamidad haría tri­ zas definitivamente algunos de los principios más caros al capitalis­ mo. Las ideas de que los magos de las finanzas habían hecho surgir  una nueva era de beneficios con bajo riesgo, y de que el estilo ame­

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ricano de ingeniería financiera era el patrón oro mundial estaban  oficialmente muertas. Cuando empezó a desenmarañarse la situación, en Wail Street  muchos se vieron enfrentados a un mercado que en nada se parecía  a lo que habían visto jamás, un mercado atenazado por un miedo y  un desorden que ninguna mano invisible podía dominar. Se vieron  obligados a tomar las decisiones más críticas de su carrera, tal vez de  toda su vida, en el contexto de un confuso torbellino de rumores y  cambios políticos, basados todos en cifras que eran poco más que  meras conjeturas. Algunos hicieron sabias elecciones, otros tuvie­ ron suerte, y otros se lamentarían toda su vida de sus decisiones. En  muchos casos, todavía es demasiado pronto para saber si hicieron  las elecciones correctas. En 2007, en el punto culminante de la burbuja económica, el  sector de los servicios financieros se había convertido en una máqui­ na de creación de riqueza, llegando a inflarse hasta alcanzar más del  40 por ciento de los beneficios corporativos totales en Estados Uni­ dos. Los productos financieros —incluida una nueva serie de acti­ vos financieros tan complejos que había muchos directores genera­ les y juntas de accionistas que no los entendían— se convirtieron en  una fuerza impulsora cada vez mayor de la economía del país. El sector de las hipotecas era un componente especialmente  importante de este sistema, proporcionando préstamos que servían  como materia prima para las elaboradas creaciones de Wall Street,  formando con ellas nuevos paquetes y vendiéndolas por todo el  mundo. Con todo el beneficio que se estaba generando, Wall Street  estaba acuñando una riqueza de nueva generación que no se había  visto desde la década de 1980, alimentada por la deuda. Los que  trabajaban en el sector financiero ganaron una apabullante cifra de  cincuenta y tres mil millones de dólares en concepto de compensa­ ción total en 2007. Goldman Sachs, situada en el primer puesto de  las cinco empresas de intermediación más importantes al iniciarse  la crisis,2 se adjudicó veinte mil millones de ese total, que represen­ taba más de 661.000 dólares por empleado. Tan sólo el máximo 2.    Harper, «Wall Street Bonuses Hit Record», Bloomberg.

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responsable de la empresa, Lloyd Blankfein, se embolsó sesenta y  ocho millones.3 Sin embargo, los titanes  financieros  pensaban que estaban  creando algo más que meros beneficios. Confiaban en haber inven­ tado un nuevo modelo que podía ser exportado con éxito a todo el  mundo. «El mundo entero se está pasando al modelo americano de  libre empresa y mercados de capital —dijo Sandy Weill, el arquitec­ to de Citigroup, en el verano de 2007—. No contar con institucio­ nes financieras que sean realmente la piedra angular para convertir­ se a un sistema de libre empresa, sería realmente una pena.»4 Pero mientras estaban ocupados tratando de propagar sus va­ lores financieros y produciendo estas sumas escalofriantes, las gran­ des compañías de intermediación habían estado impulsando sus  apuestas con enormes cantidades de deuda. Las firmas de Wall  Street tenían unas relaciones de deuda­capital de treinta y dos a  uno. Cuando funcionaba, esta estrategia daba resultados espectacu­ lares, validando los complejos modelos del sector y generando unas  ganancias nunca vistas, pero cuando falló, el resultado fue catastró­ fico. Esta fuerza destructiva de Wall Street, que surgió del colapso  de la burbuja de las empresas «punto com» y la caída que sobrevino  después del 11­S fue en gran parte el producto del dinero barato.  La acumulación de ahorros (savings glut) en Asia, combinada con  tipos de interés inusualmente bajos impuestos por el presidente de  la Reserva Federal, Alan Greenspan (cuyo objetivo había sido esti­ mular el crecimiento tras la recesión de 2001), empezó a inundar el  mundo de dinero. El ejemplo culminante de descontrol de la liquidez fue el mer­ cado de las hipotecas basura. En el punto más álgido de la burbuja 14. Como complemento de su sueldo, Blankfein recibió un bonus de 67,9 millones de dólares en 2007 —«el mayor recibido jamás por un alto  ejecu tivo de Wall Street». Christine Harper, «Wall Street Bonuses Hit Record  $39 Billion for 2007», Bloomberg, 17 de enero de 2008; Susanne Craig, Kate  Kelly, y Deborah Solomon, «Goldman Sets Plan to Escape US Grip», The Wall  Street Journal, 14 de abril de 2009. 15. Louis Uchitelle, «The Richest of the Rich, Proud of a New  Gilded Age», The New York Times, 15 de julio de 2007.

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inmobiliaria, los bancos se desvivían por conceder hipotecas casi a  cualquiera que fuera capaz de firmar en la línea de puntos. Sin do­ cumentación alguna, un potencial comprador podía entrar dicien­ do que tenía un salario de seis cifras y salir del banco con una hipo­ teca de medio millón de dólares y coronarlo al mes siguiente con  una línea de crédito de segunda hipoteca. Naturalmente, los pre­ cios de la vivienda se dispararon y, en los mercados inmobiliarios  más candentes, las personas corrientes se convirtieron en especula­ dores que pedían créditos sin límite para comprar vehículos cuatro  por cuatro y lanchas fueraborda. Por entonces, Wall Street estaba totalmente convencida de que  sus nuevos productos financieros —hipotecas que habían sido divi­ didas dos o tres veces, o «titulizadas»— habían diluido, cuando no  eliminado, el riesgo. En lugar de atenerse al préstamo propio, los  bancos lo dividieron en fracciones que vendieron a los inversores,  cobrando en el proceso unos honorarios desmesurados. Sin embar­ go, dígase lo que se diga del comportamiento de los banqueros du­ rante el auge inmobiliario, no puede negarse que estas instituciones  «probaron de su propia medicina»;5 de hecho, se pusieron ciegos de  ella, comprando montañas de activos basados en hipotecas. Pero lo que planteó el mayor riesgo fue la ultrainterconectivi­ dad de las instituciones financieras del país. Como consecuencia de  la propiedad compartimentada de estos innovadores instrumentos  financieros, cada banco empezó a depender de los demás, y eso sin  que muchos de ellos lo supieran. Si uno caía, los demás lo seguirían  como las fichas de un dominó. Por supuesto, no faltaban en ambos sectores las voces agoreras  que advertían de que esta ingeniería financiera acabaría mal. Los  profesores Nouriel Roubini y Robert J. Shiller se convirtieron en  los pregoneros del desastre de esta generación, pero ya a comienzos  de 1994 se alzaron otras voces que hicieron predicciones con visión  de futuro a las que nadie hizo caso. 5. Según apuntó Emanuel Derman, del fondo de riesgo Prisma Capital  Partners: «Estos tipos se comen lo que cocinan; no se lo pasan a los clientes.» Paul  Barrett, «What Brought Down Wall Street?», BusinessWeek, 19 de septiembre de  2008.

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El repentino fracaso o la abrupta retirada del negocio de alguno  de estos grandes agentes financieros de Estados Unidos podría dar  lugar a problemas de liquidez en los mercados y también podría  traer aparejados riesgos para los demás, incluidos los bancos con  garantía federal y el sistema financiero en su conjunto —dijo  Charles A. Bowsher, responsable de la Contraloría General, ante  un comité del Congreso cuando se le encargó el estudio de un  mercado en evolución conocido como derivados—. En algunos  casos, la intervención ha resultado y podría resultar en un rescate  financiero pagado o garantizado por los contribuyentes.6 Pero cuando en 2007 empezaron los hundimientos, muchos  siguieron sosteniendo que los préstamos basura representaban un  riesgo minúsculo para todos salvo para unas cuantas firmas hipote­ carias. «El impacto sobre los mercados económicos y financieros  más amplios de los problemas de los mercados de las hipotecas ba­ sura parecen susceptibles de ser contenidos»,7 dijo Ben S. Bernanke,  el presidente de la Reserva Federal, en una declaración ante el Co­ mité Económico Conjunto del Congreso en marzo de 2007. Sin embargo, en agosto de ese mismo año, el mercado de dos  billones de dólares de las hipotecas basura había caído, provocando  un contagio mundial. Dos fondos de alto riesgo de Bear Stearns  que apostaban por este tipo de hipotecas se vinieron abajo, per­ diendo mil seiscientos millones de dólares del dinero de sus inver­ sores.8 El BNP Paribas9, el mayor de los bancos cotizantes de Fran­ cia, suspendió brevemente los reembolsos a sus clientes, aduciendo 16. Charles A. Bowsher, controlador general de Estados Unidos, lo dijo el 18 de mayo de 1994 ante el Comité de Banca, Vivienda y Asuntos Urbanos  del Senado. Véase http://www.gao.gov/products/GGD­94­133 17. «Testimonio del presidente Bernanke ante el Comité Conjunto de Economía», Federal News Service, 28 de marzo de 2007. 18. En julio de 2007, el High­Grade Structured Credit Strategies Fund y el High­Grade Structured Credit Strategies Enhanced Leverage Fund se  hundie ron. Kate Kelly, «Barclays Sues Bear Over Failed Funds», The Wall Street   Journal, 20 de diciembre de 2007. 19. «BNP Paribas Freezes Funds Amid Subprime Concern», Bloomberg, 10 de agosto de 2007.

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incapacidad para evaluar adecuadamente su cartera de bonos rela­ cionados con las subprime. Esto era una forma de decir que no po­ dían encontrar un comprador dispuesto a pagar un precio razo­ nable. En cierto sentido, Wall Street fue víctima de sus propias crea­ ciones, ya que la misma complejidad de sus valores financieros res­ paldados por hipotecas hicieron que casi nadie fuera capaz de po­ nerles precio en un mercado en decadencia (todavía, a estas alturas,  los expertos siguen estrujándose el cerebro para determinar el valor  exacto de éstos). Sin un precio, el mercado estaba paralizado, y sin  acceso al capital, Wall Street simplemente no podía funcionar. Bear Stearns, la más débil y más apalancada de las cinco gran­ des, fue la primera en caer. No obstante, todos sabían que ni siquie­ ra los bancos más fuertes podrían soportar un pánico desatado de  los inversores, lo cual significaba que nadie se sentía libre y nadie  estaba seguro de cuál sería el siguiente de ellos en caer. Fue esta sensación de absoluta incertidumbre —la sensación  que Dimon expresó en su sorprendente lista de posibles víctimas  durante su teleconferencia— lo que hizo que la crisis fuera una  experiencia de esas que se tienen una sola vez en la vida para los  hombres que dirigían estas firmas y para los burócratas que las re­ gulaban. Hasta ese otoño de 2008, sólo habían experimentado cri­ sis contenidas. Las firmas y los inversores se atuvieron a sus conver­ saciones y siguieron adelante. De hecho, las que mantuvieron el  equilibrio y apostaron a que las cosas no tardarían en mejorar, fue­ ron las que en general sacaron los mayores beneficios. Esta crisis  crediticia era diferente. Wall Street y Washington tuvieron que im­ provisar. Volviendo la vista atrás, esta burbuja, como todas, fue un ejem­ plo de lo que, en su clásico de 1841, Delirios multitudinarios, el es­ critor escocés Charles Mackay denominó como «engaños populares  extraordinarios y la locura de las muchedumbres». En lugar de dar a  luz un mundo nuevo y valiente de inversiones sin riesgo, los bancos  en realidad crearon un riesgo para todo el sistema financiero. Pero este libro no trata de lo teórico, sino de la gente real, de  la realidad que está por detrás de la escena, en Nueva York, en  Washington y en el resto del mundo —en los despachos, los hoga­

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res y las mentes de las personas que controlaron el destino de la  economía— durante los meses críticos que siguieron al lunes 17 de  marzo de 2008, cuando JP Morgan accedió a absorber a Bear Stearns  y cuando los funcionarios del Gobierno de Estados Unidos llegaron  a la conclusión de que era necesario realizar la mayor intervención  pública de la historia económica de la nación. Durante la última década he estado cubriendo para The New  York Times todo lo relacionado con Wall Street y las transacciones  financieras y he tenido la suerte de hacerlo en una época en la que  se produjeron innumerables y notables hechos en la economía ame­ ricana. Sin embargo, jamás he presenciado semejantes cambios en  los paradigmas financieros ni una autodestrucción tan espectacular  de instituciones de gran fama. Esta   época   extraordinaria  nos   ha   dejado   con   un  gigantesco  rompecabezas, en realidad un misterio, que todavía hay que resol­ ver para poder aprender de nuestros errores. Este libro es un intento  de poner las piezas en su sitio. En esencia, Malas noticiases una crónica del fracaso, un fraca­ so que puso al mundo de rodillas y planteó interrogantes sobre la  naturaleza misma del capitalismo. Es un retrato íntimo de los in­ dividuos dedicados y a menudo perplejos que procuraron —a me­ nudo con un gran sacrificio personal, pero también muchas veces  con instinto de autoprotección— salvar al mundo y a sí mismos de  consecuencias aún más calamitosas. Resultaría tranquilizador decir  que todos los personajes descritos en este libro fueron capaces de  dejar a un lado sus preocupaciones personales, pequeñas unas, mo­ numentales otras, y de aunar fuerzas para evitar que sucediera lo  peor. En algunos casos, así fue, pero, como veremos, no eran inmu­ nes a las feroces rivalidades ni a las peleas por el poder que forman  parte de las culturas consolidadas de Wall Street y de Washington.  Al fin y al cabo, éste es un drama humano, una historia sobre la  falibilidad de las personas que se creían demasiado grandes para  fracasar.

Capítulo 1

Era una mañana gélida en Greenwich, Connecticut. A las cinco de  la madrugada del 17 de marzo de 2008 todavía estaba oscuro, salvo  por las luces del Mercedes negro que avanzaba pesadamente por el  camino de acceso y cuyos faros iluminaban manchas de nieve de­ rretida dispersas por el césped de aquella propiedad de algo más de  cinco hectáreas.1 El conductor oyó crujir las losas del pavimento  cuando Richard S. Fuld Jr. salió de la casa arrastrando los pies y se  acomodó en el asiento trasero del coche. El Mercedes giró hacia la derecha en North Street tomando la  sinuosa y estrecha Merritt Parkway, hacia Manhattan. Fuld miró  por la ventanilla las mansiones envueltas en la niebla, propiedad de  ejecutivos de Wall Street y de empresarios que manejaban los fon­ dos de inversión. La mayor parte de esas casas habían sido adquiri­ das por cifras de ocho dígitos y renovadas profusamente durante la  segunda edad dorada que, sin que tuviera conocimiento ninguno  de ellos, y Fuld el que menos, estaba a punto de acabar de forma  estrepitosa. Fuld atisbo su propia imagen de agotamiento reflejada en la  ventanilla. Las profundas ojeras que tenía debajo de los ojos forma­ ban una media luna oscura, testimonio de las escasas cuatro horas  que había conseguido dormir después de que su avión aterrizara en 1. Su propiedad de Greenwich, con un valor estimado de once millo­ nes de dólares, tiene una casa con veinte habitaciones, ocho dormitorios, una  cancha de tenis, otra de squash y una casa auxiliar. Es una de las cinco que Ri­ chard Fuld posee. Steve Fishman, «Burning Down His House», New York Maga­ zine, 8 de diciembre de 2008.

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el aeropuerto de Westchester County al filo de la medianoche. Ha­ bían sido unas setenta y dos horas infernales. Se suponía que Fuld,  director general de Lehman Brothers, la cuarta compañía de Wall  Street, y su esposa, Kathy, debían estar todavía en la India,2 agasa­ jando a sus multitudinarios clientes con enormes fuentes de thali,   montones de naan y vino de palma. Hacía meses que habían pla­ neado el viaje. Para su cuerpo castigado por el desfase horario eran  las dos de la tarde. Dos días antes había estado echando una siesta en la parte  trasera de su Gulfstream, aparcado en un aeropuerto militar cerca  de Nueva Delhi, cuando Kathy lo despertó. Henry M. Paulson, el  secretario del Tesoro, lo llamaba al teléfono del avión. Desde su  oficina en Washington D. C, a unos diez mil kilómetros de distan­ cia, Paulson le dijo que Bear Stearns, el gigantesco banco de inver­ siones, se vendería o se declararía en quiebra antes del lunes. Era  indudable que Lehman iba a ser sacudida por la onda expansiva.  «Es mejor que vuelvas», le dijo a Fuld. Confiando en regresar lo  antes posible, Fuld le preguntó a Paulson si podría ayudarlo a obte­ ner autorización del Gobierno para sobrevolar Rusia y así ahorrarse  por lo menos cinco horas de vuelo. Paulson lanzó una risita. «Eso  ni siquiera puedo conseguirlo para mí mismo», fue la respuesta. Veintiséis horas después, con escalas en Estambul y en Oslo  para repostar, Fuld estaba de regreso en su casa de Greenwich. Repasó mentalmente una y otra vez los acontecimientos del  fin de semana: Bear Stearns, la menor y menos cohesionada de las  sociedades de inversión de Wall Street conocidas como las cinco  grandes, había aceptado su venta —¡por dos miserables dólares la  acción!— y nada menos que a Jamie Dimon, de JP Morgan Chase.  Para colmo, la Reserva Federal había aceptado hacerse cargo de las  pérdidas de treinta mil millones de dólares de los peores activos de  Bear para que el trato resultara apetecible para Dimon. Cuando su  personal de Nueva York habló por primera vez a Fuld de los dos  dólares por acción, pensó que el teléfono de su avión había sufrido  un corte y se había comido parte de la cifra. 2. Susanne Craig, «Lehman Finds Itself in Center of a Storm», The Wall   Street Journal, 18 de marzo de 2008.

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De pronto, la gente empezaba a hablar de retiradas masivas de  fondos en los bancos, como si estuvieran en 1929. Cuando Fuld se  había marchado a la India, corrían rumores de que los inversores,  presa del pánico, se negaban a hacer tratos con Bear, pero jamás  habría podido imaginar que su caída fuera a ser tan rápida. En un  sector que depende de la confianza de los inversores —los bancos  de inversión son financiados literalmente por la noche por otros,  en la confianza de que van a estar ahí a la mañana siguiente— el  descalabro de Bear planteaba graves interrogantes sobre su propio  modelo de negocio. Y los cortoplacistas, los que apuestan que un  valor va a bajar, no a subir, y que por consiguiente van a tener be­ neficios en cuanto se devalúe, se abalanzaban a la menor señal de  debilidad, como visigodos dispuestos a derribar las murallas de la  antigua Roma. Durante un momento en el vuelo de regreso, Fuld  había pensado en comprar Bear. ¿Debía? ¿Podía hacerlo? No, la si­ tuación era demasiado surrealista. Reconocía que el acuerdo de JP Morgan había sido un salvavi­ das para el sector bancario y para él mismo. Pensó que Washington  se había portado bien al facilitar los contactos; el mercado no po­ dría haber soportado un golpe de semejante envergadura. La con­ fianza que hacía posible que todos estos bancos se intercambiasen  miles de millones de dólares se habría volatilizado. También estaba  convencido de que el presidente de la Reserva Federal, Ben Ber­ nanke, había tomado una sabia decisión al abrir, por primera vez,  la ventanilla de descuento de la Reserva a firmas como la suya,  dándoles acceso a fondos al mismo interés bajo que el Gobierno  ofrece a los grandes bancos comerciales. Eso daba a Wall Street la  posibilidad de combatir. Fuld sabía que Lehman, siendo el más pequeño de los cuatro  grandes que quedaban, era evidentemente el siguiente en la línea de  fuego. Sus acciones habían caído un 14,6 por ciento el viernes, en  un momento en que todavía se negociaban a treinta dólares. ¿Real­ mente estaba sucediendo? Poco más de veinticuatro horas antes, en  la India, él se maravillaba de la fabulosa extensión global de Wall  Street, de su colonización de los mercados financieros de todo el  mundo. ¿Se había producido una vuelta atrás en todo eso? Mientras el coche se adentraba en la ciudad, pasó el dedo por

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la bola rastreadora de su BlackBerry como si fueran las cuentas de  un rosario. Faltaban cuatro horas y media para que se abrieran los  mercados de Estados Unidos, pero ya podía predecir que iba a ser  un mal día. El Nikkei, el principal índice japonés, ya había caído  un 3,7 por ciento. En Europa ya corrían rumores de que ING, el  gigante bancario holandés, iba a dejar de comerciar con Lehman  Brothers y con los demás intermediarios financieros, el infausto  nombre que se da a las firmas que comercian con sus propios valo­ res o en nombre de sus clientes; en otras palabras, los que hacen que  Wall Street sea lo que es.3 —Vaya —pensó—, ahora van a salir a relucir los trapos su­ cios. En el momento en que su coche entraba en la autopista del  West Side para dirigirse hacia el sur, al centro de Manhattan, Fuld  llamó a su amigo de toda la vida, Joseph Gregory, presidente de  Lehman. Eran casi las 5.30 de la mañana y Gregory, que vivía en  Lloyd Harbor, Long Island, y que hacía mucho tiempo que había  dejado de ir en coche a la ciudad, estaba a punto de subir a su heli­ cóptero como todos los días.4 Le encantaba aquella comodidad. Su  piloto lo dejaría en el helipuerto del West Side y de allí un coche lo  llevaría a las oficinas de Lehman Brothers en Times Square. De puerta a puerta en menos de veinte minutos. —¿Estás viendo toda esta mierda? —le preguntó Fuld a Gre­ gory, refiriéndose a la carnicería de los mercados asiáticos. Mientras Fuld volvía de la India, Gregory se había perdido el  partido de lacrosse de su hijo en Roanoke, Virginia, para pasar el  fin de semana en la oficina organizando el plan de combate. 5 La  Comisión de Valores y Bolsas y la Reserva Federal habían mandado  a media docena de matones a la oficina de Lehman para cuidar de  su 20. Ibídem. Cuando se le preguntó por estos rumores, un portavoz de ING dijo que la compañía seguiría ofreciendo fondos pero prestaría «más  aten ción al riesgo y a las garantías subsidiarias». 21. Lloyd Harbor era la dirección principal de Gregory, pero tenía mu chas otras propiedades: una de 2,5 acres frente al mar en Bridgehampton  y un apartamento en el 610 de Park Avenue, en el Upper East Side de  Manhattan. Véase Michael Shnayerson, «Profiles in Panic», Vanity Fair, enero de  2009. 22. Craig, «Lehman Finds Itself», The Wall Street Journal, art. cit.

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personal mientras revisaba las posiciones de la firma. A Gregory le  pareció que Fuld estaba muy preocupado, y no le faltaban razones.  Sin embargo, ya habían pasado por otras crisis y también sobrevivi­ rían a ésta. Siempre lo hacían, se dijo. El verano anterior, cuando los precios de la vivienda empeza­ ron a desplomarse y los bancos que habían abierto demasiado la  mano empezaron a restringir los nuevos créditos, Fuld había anun­ ciado orgullosamente: «¿Tenemos en los libros algo de lo que nos  vaya a costar deshacernos? Sí. ¿Va a acabar con nosotros? Por su­ puesto que no.»6 Por aquel entonces, la firma parecía invulnerable.  En tres años Lehman había hecho tanto dinero que se la menciona­ ba junto a Goldman Sachs, la gran máquina de hacer beneficios de  Wall Street. Cuando el Mercedes de Fuld atravesó la desolada Calle 50, la  policía estaba instalando barreras para contener a la multitud du­ rante el desfile de San Patricio que tendría lugar ese mismo día. El  coche se dirigió a la entrada trasera del cuartel general de Lehman,  una imponente estructura de cristal y acero que podría haber sido  un monumento personal a Fuld. Tal como Gregory solía decir, él  era «la franquicia». Él había liderado a Lehman durante la tragedia  del 11­S,7 cuando tuvo que abandonar sus oficinas del World Trade  Center, al otro lado de la calle, para trabajar en habitaciones de  hotel hasta comprar esta nueva torre a Morgan Stanley en 2001.8 23. Fuld, citado por el Financial Times: «¿Tenemos en los libros algo de lo que nos sería difícil desprenderse? Sí.», dijo, refiriéndose a los activos  hipotecarios comerciales y residenciales. «¿Estoy preocupado por ello? No. Si  reajustamos el precio de esa mercancía, ¿perderemos algún dinero? Sí. ¿Nos va a matar eso?  Des de luego que no.» Ben White, «A Fighter on the Ropes», Financial Times,  14 de junio de 2008. 24. Con Fuld al frente, la firma se realojó en el hotel Sheraton Manhattan en el Midtown, donde los escritorios ocuparon el lugar de las camas y el  salón de recepciones se convirtió en la base de operaciones de las finanzas  globales del grupo. Ocho meses después, en abril de 2002, Lehman se mudó a su nueva  sede. Véase Andy Serwer, «The Improbable Power Broker: How Dick Fuld  Trans­ formed Lehman from Wall Street Also­Ran to Super­Hot Machine»,  Fortune, 17 de abril de 2006. 25. En octubre de 2001, Morgan Stanley vendió su edificio de oficinas, situado en Broadway con la Calle 49 Este, a Lehman Brothers por  setecientos

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Rodeado de gigantescas pantallas de televisión, el edificio era  un tanto mastodóntico para el gusto de Fuld, pero teniendo en  cuenta la evolución imparable del mercado inmobiliario en la city   neoyorquina, había resultado una inversión fantástica, y eso le gus­ taba. La apabullante planta 31, la planta noble, conocida en la em­ presa como «Club 31», estaba casi vacía cuando Fuld salió del as­ censor y se dirigió a su despacho. Después de colgar el abrigo y la chaqueta en el armario que  había junto a su baño privado, empezó su serie de rituales cotidia­ nos, iniciando de inmediato su terminal Bloomberg y sintonizando  la CNBC. Eran poco más de las seis. Una de sus dos asistentes,  Angela Judd y Shelby Morgan, llegaría a la oficina antes de una  hora, como de costumbre. Cuando echó un vistazo al mercado de futuros —donde los  inversores hacían apuestas sobre el comportamiento de los valores  cuando abrieran los mercados—, los números fueron como una  bofetada: las acciones de Lehman habían bajado un 21 por ciento.  Por reflejo, Fuld hizo los cálculos: él personalmente acababa de  perder 89,5 millones de dólares sobre el papel, y el mercado aún no  había abierto. En la CNBC, Joe Kernen estaba entrevistando a Antón Schutz,  de Burnham Asset Management, sobre la caída de Bear Stearns y lo  que eso significaba para Lehman. —Hemos estado caracterizando a Lehman Brothers como el  punto cero de lo que está sucediendo hoy —dijo Kernen—. ¿Cómo  supone que se desarrollará la sesión?9 —Yo supongo que estos bancos de inversión se mostrarán dé­ biles —replicó Schutz—. La razón es que hay un miedo tremendo  de que haya activos cotizados indebidamente en los balances, y  cómo pudo JP Morgan pagar tan poco por Bear Stearns, y por qué  la Reserva Federal tuvo que poner treinta mil millones para hacerse millones de dólares. Charles V. Bagli, «Morgan Stanley Selling Nearly Com­ pleted Office Tower to Lehman for $700 Million», The New York Times, 9 de  octubre de 2001. 9.    Joe Kernen, Squawk Box, CNBC, 17 de marzo de 2008.

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cargo de algunos de los activos tóxicos. Creo que en esto hay mu­ chos interrogantes y que necesitamos muchas respuestas. Fuld miraba con cara de piedra y sintió un ligero alivio cuan­ do la conversación se desvió de Lehman. Luego volvió. —¿Qué se hace cuando se es uno de los miles y miles de em­ pleados de Lehman que están pendientes de esto minuto a minuto?  —preguntó Kernen—. Esta gente está sobre ascuas. ¿Sobre ascuas? Eso era quedarse muy corto. A las 7.40 llamó Hank Paulson para ver cómo iban las cosas.  El  Dow   Jones   Newswire  estaba  diciendo  que  el  DBS   Group  Holdings,10 el mayor banco del sudeste asiático, había hecho circular  un memorando interno la semana anterior ordenando a sus in­ termediarios que evitaran nuevas transacciones en las que intervi­ nieran Bear Stearns y Lehman. Paulson estaba preocupado de que  Lehman pudiera perder a países con los que mantenía relaciones  comerciales, lo cual sería el principio del fin. —No va a pasar nada —dijo Fuld, repitiendo lo que le había  dicho durante el fin de semana sobre el sólido balance de resultados  que tenía pensado anunciar el martes por la mañana—. Eso pondrá  fin a toda esta basura. —Mantenme al tanto —dijo Paulson. Una hora después, el tumulto se extendió en todas las oficinas  de negocios de la ciudad. Fuld no se apartó de las dos pantallas  Bloomberg que tenía sobre su escritorio mientras se abría la cotiza­ ción de las acciones de Lehman: una bajada del 35 por ciento.  Moody's se reafirmó en su calificación Al sobre la deuda principal  a largo plazo del banco de inversiones,11 pero la agencia de califica­ ción también había bajado sus perspectivas de positivas a estables.  En el vuelo de vuelta de la India, Fuld había mantenido una discu­ sión con Gregory y con el principal representante legal de Lehman, 26. Sin embargo, el memorando no menciona el cierre de ninguna cuen ta existente con las firmas. Patricia Kowsmann, «DBS Not Entering New  Posi­ tions with Lehman Sources», Dow Jones Newswires, 17 de marzo de 2008. 27. Craig, «Lehman Finds Itself», The Wall Street Journal, art. cit.

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Tom Russo, sobre si adelantar a ese día el anuncio de las ganancias  de la compañía, antes de que abriera el mercado, en lugar de hacer­ lo al siguiente, tal como se había previsto originalmente. Los bene­ ficios iban a ser buenos. Tal era la convicción de Fuld que antes de  viajar a Asia había dejado grabado un mensaje interno de aliento a  los empleados, Sin embargo, Russo lo disuadió de adelantar el  anuncio, temiendo que pareciese una muestra de desesperación y  exacerbara la inquietud. Mientras las acciones de Lehman seguían desplomándose,  Fuld no dejaba de poner en duda no sólo esta decisión, sino mu­ chas otras. Hacía años que sabía que llegaría el día en que Lehman  Brothers tendría que rendir cuentas, y peor aún, que pudiera venír­ sele encima a él. Racionalmente comprendía los riesgos asociados  con el crédito barato y con el dinero tomado prestado para aumen­ tar el impulso de la propia apuesta, lo que en Wall Street se conoce  como «apalancamiento», pero, como todos los demás, no podía  desaprovechar las oportunidades. Las compensaciones de hacer  apuestas agresivas y optimistas sobre el futuro eran demasiado gran­ des. —Es como pavimentar un camino con alquitrán barato —les  decía a sus colegas—. Al cambiar el tiempo, los baches serán más  profundos e impresentables.12 Pues aquí estaban, unos baches tan profundos que no se les  veía el fondo, y tenía que admitir que la situación era peor de lo que  había imaginado. No obstante, en lo más íntimo pensaba que Leh­ man lo superaría. No concebía otra cosa. Gregory se sentó frente a la mesa de Fuld, los dos se miraron  sin decir palabra. Los dos se inclinaron hacia delante cuando la  CNBC puso un subtítulo móvil bajo la imagen que decía: «¿Quién  será el próximo?» —¡Maldita sea! —gruñó Fuld mientras escuchaban con incre­ dulidad a un entrevistado tras otro haciendo la apología de su com­ pañía.

12.    Fuld, según la cita de Yalman Onaran y John Helyar, «Lehman s Last  Days», Bbomberg Markets, enero de 2009.

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Al cabo de una hora, las acciones de Lehman se habían desplo­ mado un 48 por ciento. —La especulación, eso, la especulación —dijo Fuld—. Eso es  lo que está pasando aquí. Russo, que había cancelado las vacaciones de su familia en  Brasil, se sentó al lado de Gregory. Este profesional de sesenta y  cinco años era otro de los pocos hombres de confianza de Fuld,  además de Gregory. Sin embargo, esta mañana no hacía más que  avivar el fuego, contándole a Fuld los últimos rumores que circula­ ban por el parqué: un puñado de hedgies —apodo despectivo que  se usaba en Wall Street para los gestores de fondos de alto riesgo—  había atacado sistemáticamente a Stearns asediando sus cuentas de  corretaje, comprando aseguramiento contra el banco —un instru­ mento llamado «permuta de seguro de fallo de crédito» o CDS—  para especular a continuación con sus acciones. Según las fuentes de Russo, el grupo de vendedores al descu­ bierto que había destruido a Bear se había reunido a continuación  a desayunar en el hotel Four Seasons de Manhattan el domingo por  la mañana, brindando con mimosas a base de champán de trescien­ tos cincuenta dólares la botella para celebrar su hazaña. ¿Sería cier­ to? ¿Quién podía saberlo? Los tres ejecutivos planearon su contraataque, empezando por  la reunión de la mañana con unos altos directivos que tenían los  nervios destrozados. ¿Cómo podían cambiar los rumores sobre Le­ hman que circulaban por toda Wall Street? Al parecer, cualquier  conversación sobre Bear terminaba siendo una conversación sobre  Lehman. «Lehman podría seguir a Bear en el confesionario antes de  Viernes Santo»,13 declaró a Bloomberg Televisión Michael McCar­ ty, un estratega de opciones de Meridian Equity Partners en Nueva  York. Richard Bernstein, el respetado estratega jefe de inversiones  de Merrill Lynch, había enviado un mensaje alarmante a sus clien­ tes esa mañana: «La caída de Bear Stearns tal vez debería conside­ rarse la primera de muchas —había escrito prudentemente sin 13. McCarty, según la cita de David Cho y Neil Irwin, «Crises of  Con­f idence in the Markets; Federal Reserves Rescue of Bear Stearns Exposes  Cracks in Financial System», The Washington Post, 18 de marzo de 2008.

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mencionar a Lehman—. Se están empezando a extender las dudas  sobre lo amplia y profunda que podría haber sido la burbuja del  mercado crediticio.»14 A media mañana, Fuld recibía llamadas de todo el mundo  —clientes, socios comerciales, directores generales rivales—, todos  querían saber qué estaba pasando. Algunos querían que los tranqui­ lizaran, otros trataban de tranquilizar. —¿Estás bien? —preguntó John Mack, el director general de  Morgan Stanley y viejo amigo—. ¿Qué está sucediendo por ahí? —Estoy bien —le dijo Fuld—. Pero los rumores no paran.  Tengo dos bancos que no quieren negociar conmigo —Wall Street  oía con estupor que los bancos no querían negociar con Lehman.  El último rumor era que el Deutsche Bank y el HSBC habían de­ jado de negociar con la firma—. Pero estamos bien. Tenemos mu­ cha liquidez, de modo que no es un problema. —De acuerdo, negociaremos con vosotros todo el día —le  aseguró Mack—. Hablaré con mi intermediario. Hazme saber si  necesitas algo. Fuld empezó a recurrir a sus principales delegados en busca de  ayuda. Llamó a la oficina de Londres y habló con Jeremy Isaacs,  que llevaba allí las operaciones de la firma. «No creo que vayamos  a la quiebra esta tarde, pero no puedo asegurarlo al ciento por cien­ to. Están pasando muchas cosas extrañas...»15 A pesar de su reciente entusiasmo con el apalancamiento, Fuld  creía en la liquidez. Siempre había creído. Uno siempre necesita un  montón de efectivo para huir de una tormenta, solía decir. Le gusta­ ba contar la historia de cómo una vez, sentado en una mesa de black­ jack  en Las Vegas, había visto a un jugador empedernido perder  cuatro millones y medio duplicando cada apuesta perdida con la  esperanza de que le cambiara la suerte. Fuld había tomado notas en 28. Ibídem. 29. De esto lo informó Andrew Gowers, y aunque se atribuye «al jefe» en el Sunday Times de Londres, «el jefe» en la línea es realmente Jeremy Isaacs,  con sejero delegado de Lehman para Europa y Asia, no Dick Fuld. Véase  Andrew Gowers, «The Man Who Brought the World to Its Knees EXPOSED»,  Sunday Times (Londres), 14 de diciembre de 2008.

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una servilleta de cóctel para no olvidar la lección que había aprendi­ do: «No me importa quién seas, no tienes capital suficiente.»16 Nunca se tiene suficiente. Era una lección que había vuelto a aprender otra vez en 1998  cuando estalló lo de los fondos de alto riesgo LTCM (Long Term  Capital Management). En un primer momento se pensó que Leh­ man era vulnerable por su exposición al abultadísimo fondo, pero  sobrevivió, a duras penas, porque la firma tenía un colchón de efec­ tivo extra y también gracias al agresivo contraataque de Fuld. Aque­ llo le había dejado otra lección: hay que aniquilar los rumores. Si  los dejas vivir, acaban transformándose en profecías que no pueden  por menos que cumplirse. Como había declarado con furia a The  Washington Post en aquella ocasión: «Todos estos rumores resulta­ ron equivocados. Si los reguladores de la Comisión de Valores y  Bolsa encuentran al que los puso en circulación, me gustaría que  primero me dejaran quince minutos a solas con él.»17 Una de las personas que esperaban una llamada de Fuld aque­ lla mañana era Susanne Craig, una reportera sin ataduras de The  Wall Street Journal que llevaba años cubriendo las noticias de Leh­ man. A Fuld le caía bien Craig y a menudo le hablaba del «trasfon­ do», pero esta mañana lo había llamado para convencerlo de con­ ceder una entrevista publicable. Se lo había propuesto como una  forma de acallar a los críticos, de explicar toda la planificación  a largo plazo que había hecho Lehman. Fuld, que odiaba leer co­ sas sobre sí mismo, pensó que podría ser una buena idea. Lamen­ taba el modo en que había manejado los medios durante la crisis  del LTCM. Habría preferido llevar la delantera desde el prin­ cipio. —Esta vez quiero hacer bien las cosas —le dijo a Craig. A mediodía, Fuld y sus lugartenientes ya tenían un plan: con­ 30. Fuld, según informan Gaiy Silverman y Charles Pretzlik, «Richard Fuld, A Cunning Player Shows His Hand», Financial Times, 17 de  agosto de 2001. 31. Ianthe Jeanne Dugan, «Battling Rumors on Wall St.; Lehman Broth ers Chairman Launches Aggressive Defense», The Washington Post, 10 de  octubre de 1998.

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cederían entrevistas a The Wall Street Journal, a Financial Times y a  Barron's. Darían a Craig una visión un poco trivial y colorida de lo  que estaba sucediendo dentro de la empresa, con la esperanza de  que sus editores plantaran la historia en primera página. Organiza­ ron sesiones con los reporteros a partir de las tres de la tarde. Los  temas estaban claros: los rumores eran falsos. Lehman tenía mucha  liquidez. Mantenía el tipo junto con Goldman Sachs y Morgan  Stanley. Si la firma tenía necesidad de hacer un pago, no había  problema por el dinero. Para la entrevista con Craig, a Fuld lo acompañaban por tele­ conferencia Gregory, Russo y Erin Callan, la nueva jefa de finanzas  de la compañía. —Nos hemos dado cuenta de que necesitamos mucha liqui­ dez y también sabemos que tenemos que enfrentarnos a los rumo­ res en cuanto surgen, sin tardanza —le dijo Fuld a la reportera.  También hizo hincapié en que ahora, con la ventanilla de la Reser­ va Federal abierta, Lehman tenía una base mucho más firme—. La  gente está apostando porque la Fed no puede estabilizar el merca­ do, y creo que es una buena apuesta.18 —Tenemos liquidez —insistió Gregory—, pero si bien no la  necesitamos ahora mismo, el hecho de tenerla envía un mensa­ je sólido sobre la liquidez y su disponibilidad para todos en el mer­ cado. Esa afirmación sorteaba la situación sin salida implícita en la  decisión de la Reserva Federal de poner crédito barato a disposi­ ción de firmas como Lehman: usarlo era como admitir la propia  debilidad, y ningún banco quería correr ese riesgo. De hecho, la  jugada de la Reserva Federal tenía como objetivo más bien tran­ quilizar a los inversores que apuntalar a los bancos (es una ironía  que uno de los ejecutivos de Lehman, Russo, pudiera adjudicarse  en parte el mérito de la estrategia, ya que la había sugerido en un  libro blanco que había presentado apenas dos meses antes en Da­ vos, Suiza, en esa amena reunión anual que celebran los capitalistas  y a la que se llama Foro Económico Mundial; Timothy F. Geithner, 18. Fuld, en una entrevista con Craig, «Lehman Finds Itself», The Wall   Street Journal, art. cit.

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el presidente del Banco de la Reserva Federal de Nueva York, había  estado presente).19 Una vez terminada la entrevista, Gregory y Callan volvieron a  sus despachos y él se puso al teléfono, llamando a los fondos de  compensación que, según los rumores, estaban reduciendo el volu­ men de sus operaciones con Lehman, para tratar de mantenerlos a  bordo. La maniobra dio sus frutos: en la última hora de operaciones,  las acciones de Lehman marcaron una tendencia ascendente. Des­ pués de caer casi un 50 por ciento en la primera parte de la jornada,  cerraron con sólo un 19 por ciento, a 31,75 dólares. Ahora estaban  en el mismo nivel que cuatro años y medio atrás, las ganancias de  los años del auge se esfumaron en un solo día. Sin embargo, los  ejecutivos estaban satisfechos con su esfuerzo. Al día siguiente pu­ blicarían sus beneficios y eso mantendría el impulso. Callan pon­ dría a los inversores al tanto del balance de resultados en una tele­ conferencia, y volvería al despacho de Gregory para ensayar lo que  debía decir. Agotado, Fuld se metió en el coche y volvió a casa. Necesitaba  dormir bien. Una vez más pensó que ojalá estuvieran ya terminadas  las obras del piso de dieciséis habitaciones que él y Kathy habían  comprado en el 640 de Park Avenue por veintiún millones de  dólares,20 pero ella había decidido hacer una remodelación a fondo.  Se acomodó en el asiento trasero del Mercedes, dejó a un lado su  BlackBerry y disfrutó de unos minutos de descanso desconectado  del mundo. Nadie habría apostado jamás que Dick Fuld llegaría a seme­ jantes niveles en Wall Street. Recién ingresado en la Universidad de Colorado, en Boulder, 32. La presentación de Russo, titulada «Credit Crunch: Where Do We Stand?», se pronunció originalmente en la reunión del Grupo de los Treinta  el 30 de noviembre de 2007. Actualizó la ponencia para el Foro Económico  Mundial de enero de 2008. Véase http://www.group30.org/pubs/pub_l401.htm 33. Un corredor declaró al New York Post. «Tiene buena estructura, pero necesita muchísimo trabajo», calculando que la renovación del  apartamento de Fuld costaría diez millones más. Véase «$21 Million Wreck», New York Post,  6 de febrero de 2007.

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en 1964, parecía perdido y fue pasando de una decepción a otra  hasta que Jacob Schwab, su abuelo materno, le consiguió un traba­ jo de verano a tiempo parcial en la firma bancaria con la que traba­ jaba desde hacía tiempo y que se llamaba Lehman Brothers. Empe­ zó haciendo copias y recados, pero aquel trabajo fue para él una  revelación. Le encantaba lo que veía. En el patio de operaciones, los  hombres gritaban y trabajaban con una intensidad que él jamás  había experimentado. «Esto es lo mío», pensó. Dick Fuld se había  encontrado a sí mismo por fin. Tras graduarse en la universidad con un semestre de retraso,  en febrero de 1969, se reincorporó a Lehman el verano siguiente  como becario,21 esta vez en el magnífico edificio de estilo renacen­ tista de One William Street, en el corazón de Wall Street.22 El tra­ bajo que hacía le gustaba, salvo por tener que responder ante  Glucksman, un individuo intratable al que ya había conocido en su  estancia anterior en la compañía. Decidido a cambiar de trabajo,  pidió a Glucksman una carta de referencia, pero éste le dijo que no  tenía necesidad de buscar otro trabajo, que siguiera trabajando allí.  Fuld le dijo que no podía trabajar para él porque no congeniaban,  y Glucksman le contestó que si aceptaba no tendría que trabajar  con él. Fuld siguió sus estudios por la noche en la Universidad de  Nueva York y, después de un tiempo desempeñando tareas intras­ cendentes, Glucksman un día lo llamó y le dijo que se dejara ya de  hacer tonterías y volviera a trabajar con él. Obtuvo un aumento y  los dos se hicieron rápidamente amigos. Así empezó su ascenso en  la compañía. Glucksman había reconocido en él a un joven operador a su  imagen y semejanza. Alguien que no se dejaba obnubilar por sus

34. Justin Schack, «Restoring the House of Lehman», Institutional  Inves­ tor Americas, 12 de mayo de 2005; Tom Bawden, «Bruiser of Wall St. Dick  Fuld Looked After His People, But Didn't Know When to Quit», The Ti mes   (Londres), 16 de septiembre de 2008; Annys Shin, «Capítol Grilling for Lehman  CEO», The Washington Post, 7 de octubre de 2008. 35. Ann Crittenden, «Lehman's Office Move Marks End of an Aura», The New York Times, 20 de diciembre de 1980.

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emociones y que sabía reconocer una compra y una venta allí don­ de las había. Tenía un talento natural para los negocios.23 La verdad es que había llegado a Lehman Brothers en el mo­ mento justo, cuando la compañía estaba abocada a una gran trans­ formación que lo beneficiaría mucho.

Veinte años después de su fundación en 1850, los mismos tres  hermanos habían creado la New York Cotton Exchange y pronto la  compañía pasó de sociedad mercantil a banco de inversiones. Cuan­ do Fuld se incorporó a la firma, las operaciones comerciales de  Glucksman estaban empezando a representar una gran parte de los  beneficios de Lehman. La atmósfera que se respiraba en la sección de contrataciones  era ruidosa y caótica: ceniceros llenos de colillas, café medio frío,  papeles apilados encima de los terminales y debajo de los teléfo­ nos... Distaba mucho del ambiente sereno de los bancos.

Fuld no es precisamente alto, pero tiene una presencia intimi­ datoria con sus ojos oscuros y profundos, y su frente ancha y angu­ lar, y eso es un activo fundamental en ese medio donde hay que  matar o morir. Rápidamente se ganó una reputación de negociador inflexi­ ble, poco dado a las tonterías y a las mentiras. Pronto se empezó a  conocer dentro de la firma —y fuera cada vez más— como el Go­ rila, un sobrenombre que no rechazó en ningún momento.24 Varios años después de haber empezado en Lehman, Fuld en­ contró una cara nueva en el mostrador de las hipotecas. Mientras  que Fuld era moreno y ceñudo, el nuevo era pálido y afable. Pronto  se presentó —un gesto que Fuld apreciaba— ofreciendo la mano  de una manera que hablaba de una persona que se encuentra bien 36. Edward Robinson, «Lehmarís Fuld, a Survivor, Now Eyes Invest­ ment Banking Business», Bloomberg Markets, de julio de 2008. 37. Susanne Craig, «Trading Up: To Crack Wall Street's Top Tier, Leh man Gambles on Going Solo», The Wall Street Journal, 13 de octubre de  2004.

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en su propia piel. «Hola, soy Joe Gregory.» Fue el comienzo de una  relación que habría de durar casi cuatro décadas. Gregory y Fuld tenían temperamentos opuestos. Gregory era  más afable y menos amigo de confrontaciones. Respetaba a Fuld y  éste no tardó en convertirse en su mentor, llegando a aconsejarlo  incluso sobre su indumentaria. Ni Fuld ni Gregory pertenecían a la Ivy League.* Gregory ha­ bía llegado a Lehman en la década de 1960 casi por accidente,  después de abandonar su proyecto de ser profesor de historia. Ellos  y otros tres ejecutivos de Lehman que también vivían en la costa  norte de Long Island tomaban el tren en Huntington y aprovecha­ ban el trayecto por las mañanas para plantear las estrategias del día.  En la compañía se los empezó a conocer como «la Mafia de Hun­ tington»,25 ya que siempre llegaban con un plan consensuado. Fuld y Gregory progresaron rápidamente bajo la dirección de  Glucksman, aunque Fuld era claramente su favorito. Glucksman mostraba un desdén absoluto por los banqueros  de inversiones de la empresa, todos de la Ivy League. En Wall Street  había algo muy parecido a una guerra declarada entre los ban­ queros y los operadores, y Glucksman alentaba sin recato esa riva­ lidad. En 1983, encabezó uno de los golpes más memorables de Wall  Street, que acabó con que un inmigrante —Glucksman era un judío  húngaro de segunda generación— deshancara a uno de los líderes  más relacionados del sector: Peter G. Peterson, antiguo secretario de  Comercio en la Administración Nixon.26 Durante su confrontación  final, Glucksman miró a Peterson a los ojos y le dijo que podía irse  por las buenas o por las malas, y Peterson, que pasaría a cofundar el * La Ivy League, Liga Ivy o Liga de la Hiedra es una asociación de ocho  universidades privadas del nordeste de Estados Unidos. El término tiene unas  connotaciones académicas de excelencia y también de elitismo (todas pertenecen  a la Costa Este, concretamente a algunos de los primeros trece estados fundado­ res). Estas universidades se conocen como «las ocho antiguas o las hiedras» {the  Mes). (N. del t.) 38. Shnayerson, «Profiles in Panic», Vanity Fair, art. cit. 39. Ken Auletta, «Power, Greed and Glory on Wall Street: The Fall of the Lehman Brothers», The New York Times Magazine, 17 de febrero de  1985.

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poderoso Blackstone Group, se fue por las buenas. A Glucksman no  le gustaba hablar de aquel choque: «Sería como hablar de mi prime­ ra esposa», diría años más tarde.27 Pero ahí no acabó todo, porque los leales a Peterson prepara­ ron un contragolpe que culminó ocho meses después con la venta  de la compañía a American Express por trescientos sesenta millones  de dólares. Esta situación se mantuvo durante más de una década, hasta  que los insurgentes originales volvieron a la carga. El sector de inversiones fue producto de la fusión de Lehman  con la operadora de corretaje minorista de AmEx y pasó a conocer­ se como Shearson Lehman. La idea era combinar cerebro y múscu­ lo, pero la relación fue turbulenta desde el comienzo. Puede que el  mayor error que la corporación haya cometido fuera no despedir  sin más a los directivos de Lehman que habían dicho claramente  que toda la operación era un gran error. En el momento de la fu­ sión, Fuld, que ya era miembro del consejo de Lehman, había sido  uno de los tres directivos que se opusieron a la venta, y junto con  Glucksman y Gregory, y el resto del círculo más íntimo de Glucks­ man, lucharon durante toda una década por preservar la autono­ mía y la identidad de Lehman. «Fue como cumplir diez años de  condena», decía Gregory.28 A los operadores y ejecutivos de Lehman les desagradaba so­ bremanera formar parte de un supermercado financiero. Para em­ peorar aún más las cosas, la nueva estructura de gestión rayaba en  lo bizantino. Nadie sabía bien quién estaba a cargo de qué o, lo que  es lo mismo, si había alguien a cargo de algo. Cuando AmEx finalmente se desprendió de Lehman en 1994,  la firma estaba descapitalizada y dedicada casi exclusivamente a la  comercialización de títulos. Las estrellas como Stephen A. Schwarz­ man, futuro director general de Blackstone, habían abandonado la  firma. Nadie pensaba que fuera a sobrevivir mucho tiempo como

40. Robinson, «Lehmans Fuld», BloombergMarkets, julio 2008. 41. Robert J. Colé, «Shearson to Pay $360 Million to Acquire Lehman Brothers», The New York Times, 11 de abril de 1984.

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compañía independiente. Era carne de absorción para algún banco  mucho mayor. El director general de American Express, Harvey Golub, nom­ bró a Fuld, que era el principal operador de Shearson Lehman y  que había ascendido a copresidente y consejero delegado de la en­ tidad recién independizada. Fuld tenía una tarea ingente por delan­ te. Lehman se tambaleaba: sus ingresos netos se habían reducido en  un tercio al vender las unidades de Shearson; la banca de inversión  se había contraído en una proporción similar. No hacían más que  achicar agua. Y las luchas internas continuaron hasta que en 2002 Fuld, que  timoneaba la empresa en solitario, nombró a Gregory y a otro co­ lega, Bradley Jack, como codirectores. Gregory —que gozaba de la  confianza de Fuld, en parte por su talento y tal vez por algo más  importante: porque no constituía una amenaza— no tardó en dejar  fuera a Jack. —Eres el mejor amañador de negocios que tengo29 —le dijo  Fuld a Gregory, convencido de que con su ayuda podría poner fin  a los rumores que habían estado a punto de despedazar la firma en  la década de 1980. Fuld empezó por reducir el personal y aplicar al mismo tiem­ po un estilo de gestión más fluida.30 Descubrió sorprendido que se  le daba bien lo de hacer la pelota, estimular a los nuevos talentos y,  tal vez lo más increíble para un operador, llevar las relaciones con  los clientes. Mientras él se convertía en el rostro público de la fir­ ma, Gregory se consolidó como director general. Sí, Fuld se había  convertido en uno de los «jodidos banqueros» y su objetivo princi­ pal era impulsar el precio de las acciones de la empresa que había 42. Peter Truell, «Pettit Resigns as President of Lehman Brothers», The New York Times, 27 de noviembre de 1996; Peter Truell, «Christopher Pettit  Dies at 51; Ex­President of Lehman Bros.», The New York Times, 19 de  febrero de 1997. 43. «En el plazo de una semana o de diez pondremos en la calle al 60 por ciento de los quinientos cincuenta operadores financieros [que] no son  represen tativos para la compañía.» Recortó gastos desde mil doscientos cincuenta  millo nes hasta mil millones, y despidió a casi dos mil personas. Véase «Take  Notice, It's Lehman», US Banker, 1 de mayo de 2001.

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empezado a cotizar en bolsa. Se empezaron a distribuir las acciones  entre los empleados, que llegaron a poseer un tercio de la empresa.  «Quiero que mis empleados actúen como propietarios», decía Fuld  a sus directivos.31 Alentaba el trabajo en equipo aplicando el mismo sistema que  usaba para premiar a su hijo cuando jugaba al hockey: «Ganas un  punto por un gol, pero dos por una asistencia.»32 También aplicaba  en Lehman otro de los consejos destinados a su hijo: «¡Si uno de tu  equipo es atacado, pelea como un león!» Así, sus altos ejecutivos  eran recompensados según el rendimiento de sus equipos. Fuld era leal con quienes lo eran con él. Tal vez vivió el mo­ mento culminante de su liderazgo después de los ataques del 11­S.  Cuando el mundo literalmente se derrumbaba a su alrededor, supo  instaurar un espíritu de camaradería que ayudó a mantener la com­ pañía cohesionada. El día siguiente de la caída de las torres, Fuld  asistió a una reunión en la Bolsa de Nueva York para discutir cuán­ do debería reabrirse. Cuando se le preguntó si Lehman estaría en  condiciones de operar, dijo a los presentes, casi al borde de las lágri­ mas: «Ni siquiera sabemos quiénes están vivos.» Tras el recuento final, Lehman sólo había perdido un emplea­ do, pero el cuartel general de la compañía en el número 3 del World  Financial Center había sufrido tantos daños que estaba inutilizable.  Fuld montó oficinas improvisadas para sus seis mil quinientos em­ pleados en un hotel Sheraton de la Séptima Avenida; pocas sema­ nas después, él mismo negoció la compra de un edificio a uno de  sus más encarnizados rivales, Morgan Stanley, quien jamás lo había  ocupado. Un mes más tarde, Lehman Brothers estaba en pie y fun­ cionando en sus nuevos locales como si no hubiera pasado nada. A pesar de todo lo dicho sobre el cambio, Fuld no hizo una  rectificación total del motor, sino que encajó mejor las piezas. Ins­ tauró una versión más sutil de la idea paranoide y combativa de  Glucksman. Se mantuvieron las metáforas marciales: «Cada día es  una batalla —gritaba Fuld a sus ejecutivos—. Hay que matar al

44. Schack, «Restoring the House of Lehman», InstitutionalInvestor, art. cit. 45. The Wall Street Journal, 14 de octubre de 2005.

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enemigo.»33 Pero los operadores y los banqueros ya no se tiraban los  unos al cuello de los otros, y al menos durante un tiempo Lehman  no se vio despedazada por las luchas internas. En un momento dado, Fuld decidió que Lehman era demasia­ do conservadora, que dependía demasiado de la comercialización  de títulos y demás deudas, y al ver el enorme beneficio que obtenía  Goldman Sachs de la inversión de su propio dinero, quiso que la  firma se ramificara. Confió en Gregory para hacer realidad su idea,  y éste desempeñó un papel clave en las apuestas cada vez más agre­ sivas de la compañía, metiéndola en el negocio inmobiliario, las  hipotecas y los préstamos apalancados. Los beneficios y el precio de  las acciones subieron como la espuma; Gregory fue recompensado  con cinco millones en efectivo y veintinueve millones en acciones  en 2007 (a Fuld le correspondió un paquete por valor de cuarenta  millones).34 Gregory se fue haciendo cargo de los problemas de personal  que requerían medidas disciplinarias y en la oficina pasó a ser co­ nocido por el mote de Darth Vader. Aunque Fuld no lo sabía, las  tácticas de mano dura de Gregory eran tema de conversación en  todos los corrillos. Si alguien caía en desgracia con él era inflexible  e implacable. Si alguien era un experto en un sector, lo ponía en  otro sobre el que no tenía ni idea porque, según decía, la gente  necesita tener amplia experiencia.35 «El poder está en la máquina,  no en el individuo», solía decir. Cuando en septiembre de 2007, Gregory eligió como directora  financiera a Erin Callan, una llamativa rubia de cuarenta y un años  que llevaba siempre unos tacones de aguja al estilo de Sexo en Nueva   York­, todos quedaron atónitos.36 Callan era brillante, sin duda, pero  casi no sabía nada de las operaciones de tesorería de la empresa y  tampoco tenía experiencia en contabilidad. Otra mujer de la empre­ 46. Fishman, «Burning Down His House», New York Magazine, art. cit. 47. Yalman Onaran, «Lehman Brothers pagó al consejero delegado Fuld cuarenta millones de dólares en 2007», Bloomberg News, 5 de marzo de  2008. 48. Ibídem. 49. Susanne Craig, «Lehman's Straight Shooter», The Wall Street Journal, 17 de mayo de 2008.

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sa, Ros Stephenson, estaba furiosa por el nombramiento y presentó  su queja a Fuld que, como siempre, apoyó la decisión de Gregory. Callan se moría por demostrar a sus colegas que, al igual que  el propio Fuld, era aguerrida y curtida en mil batallas. Había traba­ jado como asociada en el departamento fiscal de Simpson Thacher  & Bartlett que tenía a Lehman Brothers como uno de sus principa­ les clientes. Después de cinco años en Simpson, un día llamó a su contac­ to en Lehman para sondear la posibilidad de trabajar en Wall Street.  La idea no sonó descabellada y entró a trabajar en Lehman. Pronto  supo aprovechar la oportunidad cuando un cambio en la ley fiscal  provocó un auge de los títulos que tributaban como si fueran deu­ da. Callan, con su experiencia en derecho fiscal, estaba en las me­ jores condiciones para estructurar estas complejas inversiones para  clientes como General Mills. Esta mujer confiada, el prototipo de ejecutiva hábil y agresiva,  pronto escaló posiciones dentro de la empresa y en pocos años llegó  a supervisar las soluciones financieras globales y los grupos analíti­ cos de finanzas globales. Joe Gregory, defensor convencido del valor de la diversidad,  pronto se dio cuenta de que promover a una persona joven y ele­ gante, y mujer por más señas, sería bueno para Lehman y para él. Y  eso por no hablar de lo bien que quedaba Callan en televisión. La noche del 17 de marzo, Erin Callan estaba inquieta pen­ sando en que el siguiente iba a ser el día más grande de su carrera.  A ella le habían encomendado la representación de Lehman Bro­ thers ante el mercado y ante el mundo. Dentro de unas horas diri­ giría la teleconferencia en la que se expondrían los resultados tri­ mestrales de la empresa. Docenas de analistas financieros de todo el  país la escucharían, muchos de ellos dispuestos a despedazar a Leh­ man al menor signo de debilidad. Una vez presentadas las cifras,  vendrían las preguntas y, en vista de la que estaba cayendo, proba­ blemente surgirían algunas muy duras que sin duda la pondrían a  prueba. De sus respuestas dependía que la empresa se mantuviera  en pie o cayera.

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Viendo que dormir era imposible, finalmente saltó de la cama  y recogió el periódico que habían dejado ante su puerta. El titular  de primera página de The Wall Street Journal no la tranquilizó pre­ cisamente: «Lehman se encuentra en el ojo del huracán», y se ha­ blaba de ella como una de los principales ejecutivos de la firma  designados para acallar los rumores sobre la debilitada salud de la  compañía. A pesar del cansancio, sintió que la adrenalina le corría por las  venas y salió corriendo de casa vestida con un elegante traje negro  elegido por su «comprador personal» en Bergdorf Goodman.37  Se  había alisado el pelo, pues ese mismo día tenía que aparecer en  Closing Bell with Marta Bartiromo en la CNBC. Esperó a que llegara su chófer bajo la marquesina del Time War­ ner Center. Esperaba no vivir allí mucho tiempo. Con su nuevo car­ go y los ingresos que iba a tener, pensaba comprarse el piso de sus  sueños en la planta 31 del número 15 de Central Park West, donde  vivían algunas de las figuras más destacadas del mundo financiero.  Sentada en el asiento trasero del coche, pensó en todo lo que se juga­ ba ese día, además del lujoso apartamento38 para el que tendría que  pedir prestada la friolera de cinco millones de dólares.39

En   su   oficina   de   Lehman,   Dick   Fuld   trataba   de   calmarse  mientras se preparaba para ver una intervención de Paulson, el se­ cretario del Tesoro, en la CNBC. Matt Lauder, del programa To­ day, dirigía la entrevista transmitida simultáneamente por la NCB  y la CNBC. Empezó haciendo referencia a las palabras pronunciadas el lu­

50. Craig, «Lehmans Straight Shooter», The Wall Street Journal, art. cit. 51. Según los registros de alojamiento de la ciudad de Nueva York, Ca llan firmó tanto su escritura como la hipoteca el 16 de abril de 2008.  Lysandra Ohrstrom, «15 CPW Alert! Lehman Lady Lands $6.5 M. Pad», New   York Ob­ server, 25 de abril de 2008. 52. Según los registros de alojamiento suscribió una hipoteca de cinco millones. Véase también DealBook, «Lehmans C. F. O. Checks into 15 C. P.  W.», The New York Times, 29 de abril de 2008.

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nes anterior por el presidente: «El secretario Paulson me ha puesto  al día y está claro que la situación representa un reto.» —Quisiera contrastar eso con lo que Alan Greenspan escribió  hace poco en un artículo —continuó Lauder—: «La actual crisis  financiera de Estados Unidos podría llegar a ser considerada en el  futuro  como  la   más   dolorosa   desde   el   fin   de   la   segunda   guerra  mundial.» ¿No le parece que la afirmación «representa un reto» es  el eufemismo del año? —acabó preguntando Lauder en su estilo  correcto pero incisivo. Paulson tartamudeó un momento, luego se recuperó y trató  de lanzar un mensaje tranquilizador. —Matt, hay turbulencias en nuestros mercados de capital, y  llevamos así desde agosto. Todos estamos tratando de superarlas.  Tengo una gran confianza en nuestros mercados, son fuertes, son  flexibles, pero esto lleva algún tiempo y estamos decididos a conse­ guirlo. Fuld esperaba con creciente impaciencia a que Lauer pregun­ tara sobre las implicaciones del rescate de Bear Stearns. —La Reserva Federal tomó algunas medidas extraordinarias  durante el fin de semana para abordar la situación de Bear Stearns  —dijo Lauer finalmente—. La gente empieza a preguntarse: «¿Es  que la Reserva Federal reacciona con más vigor ante lo que está  pasando en Wall Street que ante lo que le está pasando a la gente  atribulada de todo el país, la gente de la calle?» Fuld pensó exasperado que aquello era un ejemplo más de la  tendencia de los medios populares a abordar las cuestiones finan­ cieras en función de la lucha de clases. Paulson hizo una pausa y  buscó las palabras. —Si me permite, la situación de Bear Stearns ha sido muy do­ lorosa para sus accionistas, de modo que no creo que piensen que  han sido rescatados —era evidente que trataba de enviar un mensaje:  la Administración Bush no tiene por costumbre rescatar empresas. Entonces   Lauer   citó   la   primera   página   de  The   Wall   Street   Journah* 40. Robin Sidel, Greg Ip, Michael M. Phillips, and Kate Kelly, «The  WeekThat Shook Wall Street», The Wall Street Journal, 18 de marzo de 2008.

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—¿Ha sentado el Gobierno un precedente para sostener las  instituciones financieras en un momento en que sus instrumentos  más tradicionales parece que no funcionan? En otras palabras, ¿será  ésta la tendencia del futuro, señor secretario, que las instituciones  financieras que se metan en problemas recurran al Gobierno para  ser rescatadas? —Bueno, insisto en que no creo que los accionistas de Bear  Stearns piensen ahora mismo que han sido rescatados —repitió  Paulson—. Lo que nos preocupa es lo que es mejor para el pueblo  americano y cómo minimizar el impacto de esta conmoción en los  mercados de capital... Nada más sentarse ante su mesa, Callan encendió su terminal  Bloomberg y esperó a que Goldman Sachs anunciara sus resultados  del trimestre, que el mercado interpretaría como un barómetro  aproximado de cómo iban a ir las cosas.41 Si los resultados de Gold­ man eran buenos, eso le daría a Lehman un empujón añadido.  Cuando las cifras de Goldman aparecieron en la pantalla, quedó  encantada. Eran sólidas: mil quinientos millones en beneficios. No  eran los tres mil doscientos anteriores, pero ¿quién no había bajado  de un año a esta parte? Goldman había superado las expectativas.  Todo bien por el momento. Esa mañana, Lehman Brothers había enviado un comunicado  de prensa resumiendo los resultados del primer trimestre. Callan  sabía que inspiraban confianza: unas ganancias de 489 millones de  dólares, u ochenta y un céntimos por acción, un 57 por ciento me­ nos que en el trimestre anterior, pero más de lo que habían previsto  los analistas. Los primeros despachos de las agencias de noticias eran positi­ vos. «Lehman ha dejado confundidos a los agoreros con estas ci­ fras», había declarado Michael Holland, de Holland & Company,

41.    Jenny Anderson, «Swinging Between Optimism and Dread on Wall  Street», The New York Times, 19 de marzo de 2008.

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a Reuters.42 Un analista del Bank of America calificaba los resulta­ dos de «sólidos».43

A las diez de la mañana, una hora y media después de la aper­ tura del mercado, Callan entró en la sala de juntas del piso 31. Aun­ que los resultados de Lehman ya empezaban a tener un efecto tran­ quilizador sobre los mercados, todavía era mucho lo que dependía  de su actuación. Seguramente todos los que la estuvieran escuchan­ do harían las mismas preguntas: ¿en qué se diferenciaba Lehman de  Bear Stearns?, ¿hasta qué punto era fuerte su posición de liquidez?,  ¿cómo estaba valorando su cartera inmobiliaria real?, ¿podían creer  realmente los inversores en su forma de valorar sus activos o acaso  Lehman estaba jugando con valoraciones aparentes? Callan tenía respuestas para todas esas preguntas. Había pre­ parado, estudiado y disparado con balas de fogueo. Hasta había  ensayado las cifras durante el fin de semana ante una sala llena de  funcionarios de Valores y Bolsa —no precisamente el público más  fácil—, que se habían ido satisfechos. Ella conocía las cifras frías y  se sabía de memoria la historia que necesitaban que les contaran.  Los mercados rugieron de aprobación ante el balance de resultados.  Las acciones de Lehman subieron mientras los diferenciales de ca­ lificación se estrechaban. Los inversores tenían la percepción de  que el riesgo de que la firma cayera se había reducido. Ahora sólo  faltaba que Callan diera la puntuación. Bebió un sorbo de agua.  Tenía la voz ronca después de cuatro días sin parar. —¿Está todo dispuesto? —preguntó Ed Grieb, el director de  relaciones con los inversores de Lehman. Callan asintió y empezó. —No cabe duda de que en los últimos días ha habido una  volatilidad sin precedentes, no sólo en nuestro sector, sino en todo

53. «Lehman Lifts Mood, and So Does Goldman», International Herald Tribune, 19 de marzo de 2008. 54. Susanne Craig y David Reilly, «Goldman, Lehman Earnings: Good Comes from the Bad», The Wall Street Journal, 19 de marzo de 2008.

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el mercado44 —dijo, con docenas de analistas financieros pendientes  de   sus   palabras.   Durante   treinta   minutos,   con   voz   tranquila   y  firme, estuvo pasando revista a los números de Lehman, haciendo  especial hincapié en los esfuerzos de la firma para reducir el apalan­ camiento y aumentar su liquidez. Fue una presentación estelar. Los  analistas que participaban en la teleconferencia parecían impresio­ nados por su dominio de los hechos, su seguridad y su disposición  a reconocer los problemas existentes. Después   vinieron   las   preguntas.   La   primera   fue   Meredith  Whitney, analista de Oppenheimer, famosa por sus inclementes  críticas a la banca durante el otoño anterior. Callan y todos los eje­ cutivos de Lehman contuvieron la respiración mientras esperaban  sus primeras palabras. —Has hecho un gran trabajo, Erin45 —dijo Whitney para sor­ presa de todos—. Aprecio tus aclaraciones. Estoy segura de hablar  por todos. Callan trató de que no se notara su alivio, sabía que lo había  conseguido. Si Whitney se lo había creído, todo iba bien. Mientras  hablaban, las acciones de Lehman seguían subiendo. Los mercados  también se lo creían. En la bolsa cerrarían el día con una subida de  14,74 dólares por acción, o un 46,4 por ciento, hasta los 46,49  dólares, la mayor ganancia en un solo día desde que habían empe­ zado   a   cotizar   en   1994.46  William   Tanona,   analista   de   Goldman  Sachs, elevó su calificación de Lehman de «neutral» a «comprar». Cuando la sesión acabó, el entusiasmo en Lehman era palpa­ ble. Gregory corrió a darle a Callan un gran abrazo. Más tarde,  cuando pasó al departamento de operaciones con bonos, entró en  el despacho de Peter Hornick, el jefe de ventas y corretaje de deuda  garantizada, que le alargó la mano y le dio un fuerte apretón.47

55. Callan, de transcripciones de la conferencia de Lehman: Lehman Brothers Holdings Inc. (LEH) F1Q08 Earnings Cali, 18 de marzo de  2008. 56. Ibídem. 57. Anderson, «Swinging Between Optimism and Dread», The New York Times, art. cit.; Rob Curran, «Lehman Surges 46 % As Brokers Rally  Back», The Wall Street Journal, 19 de marzo de 2008. 58. Curran, «Lehman Surges 46 %», The Wall Street Journal, art. cit.

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Por un breve momento, todo parecía estar bien en Lehman  Brothers.

Fuera de Lehman, sin embargo, los escépticos ya estaban ma­ nifestando sus preocupaciones. —Todavía no me creo nada de estos números, porque todavía  habrán contabilizado debidamente sus pasivos en los libros48 —dijo  Peter Schiff, presidente y principal estratega de Euro Pacific Capi­ tal, a  The Washington Post—. La gente caerá en la cuenta de que  todos estos beneficios que obtuvieron eran amañados. Al otro lado de la ciudad, un clarividente gestor de fondos de  alto riesgo llamado David Eihorn, llegaba a la misma conclusión:  «Lehman era un castillo de naipes.» Era uno de esos inversores hed­ gies contra los que tanto despotricaba Fuld. Y era una persona tan  influyente que podía mover los mercados con una sola palabra. Ya  había apostado mucho dinero a que la firma era más vulnerable de  lo que Callan quería dar a entender, y estaba dispuesto a hacer par­ tícipe al resto del mundo de sus preocupaciones. 48. Alejandro Lazo y David Cho, «Financial Stocks Lead Wall Street Tur­ nabout», The Washington Post, 19 de marzo de 2008.

Capítulo 2

En un enclave residencial del noroeste de Washington D. C, Hank  Paulson se paseaba arriba y abajo por su salón con el teléfono móvil  en su lugar habitual, pegado a su oreja. Era Domingo de Pascua.  Exactamente había pasado una semana desde la absorción de Bear  Stearns, y Paulson le había prometido a su esposa, Wendy, que da­ rían un paseo en bicicleta por el Rock Creek Park, el gran espacio  público que corta en dos la capital y en el que desembocaba la calle  donde ellos vivían. Ella llevaba toda la semana molesta con él por  pasarse tanto tiempo al teléfono. —Salgamos, aunque sea una hora —le dijo, tratando de arras­ trarlo fuera de casa. Por fin él cedió; era la primera vez en más de  una semana que intentaría apartar la mente del trabajo. Hasta que el teléfono volvió a sonar. Unos segundos después, tras oír lo que le decían desde el otro  lado, el secretario del Tesoro exclamó: —Eso me da ganas de vomitar.1 Era Jamie Dimon quien lo llamaba desde su lujoso despacho  en la octava planta de la central de JP Morgan en Midtown Man­ hattan, y acababa de decirle a Paulson algo que éste no quería oír:  Dimon había decidido retocar su acuerdo de absorción de Bear  Stearns a dos dólares la acción y elevar el precio a diez dólares.2 59. Una versión de esta historia la dio con anterioridad Kelly, Street  Fight­ ers: The Last 72 Hours ofBear Stearns, the Toughest Firm on Wall Street,   Portfolio, Nueva York, 2009, p. 204. 60. Kate Kelly, «The Fall of Bear Stearns: Bear Stearns Neared Collapse Twice in Frenzied Last Days», The Wall Street Journal, 29 de mayo de  2008.

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La noticia no era totalmente inesperada. Paulson, que podía  ser despiadado, había llamado a Dimon casi todos los días de esa  semana (interrumpiendo por lo menos una vez su ejercicio mati­ nal), y basándose en esas conversaciones sabía que existía la posi­ bilidad de un precio superior por Bear. En los días transcurridos  desde el acuerdo, habían expresado su preocupación de que los atri­ bulados accionistas de Bear rechazaran el acuerdo por lo bajo del  precio, dando lugar a una nueva situación apremiante para la fir­ ma. Sin embargo, la decisión de Dimon le produjo inquietud. Ha­ bía pensado que si Dimon realmente subía el precio, lo haría unos  pocos dólares... hasta ocho dólares la acción, pero no hasta una ci­ fra de dos dígitos. —Eso es más de lo habíamos hablado —respondió Paulson,  que ahora hablaba con su inconfundible tono bajo y ronco, casi sin  poder creerse lo que estaba oyendo. Una semana antes, cuando Dimon le había dicho que estaba  dispuesto a pagar cuatro dólares por acción, Paulson le había dado  instrucciones de bajar el precio, sugiriendo algo nominal, como  uno o dos dólares.3 El hecho era que Bear era insolvente sin la oferta  del Gobierno de ofrecer un aval por veintinueve mil millones de  su deuda, y Paulson no quería dar la imagen de que acudía al resca­ te de sus amigos de Wall Street.4 —No veo por qué tienen que conseguir nada —le dijo a Di­ mon. Paulson no necesitaba que nadie le recordara cuál era la postu­ ra del presidente sobre la cuestión. El miércoles anterior a la nego­ ciación de Bear, Paulson se había pasado la tarde en el Despacho  Oval, asesorando a Bush sobre el discurso que iba a pronunciar el  viernes siguiente ante el Club Económico de Nueva York en el ho­ tel Hilton. Bush había incluido una línea en sus declaraciones afir­ mando que no habría avales. 61. Kelly, Street Fighters, ob. cit., p. 205. 62. Una semana después, para limitar la exposición, el Fed revisó su oferta hasta situarla en veintinueve mil millones. Véase Robin Sidel y Kate Kelly,  «JP Morgan Quintuples Bid to Seal Bear Deal», The Wall Street Journal, 25 de  marzo de 2008.

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—No diga eso —insistió Paulson repasando el borrador. — ¿Por qué? —preguntó Bush—. No vamos a dar avales.  Paulson le dio la mala noticia: —Puede que tenga que dar  un aval, por mal que eso pueda sonar.5 Visto lo visto, la situación se había transformado en la peor  pesadilla de Paulson. La economía se había convertido en una con­ frontación deportiva con tintes políticos. Se jugaba su reputación y  tenía que pelear ateniéndose a las reglas de Washington. Precisamente su conocimiento de cómo funcionaban las cosas  en la capital de la nación le había hecho rechazar por dos veces el  puesto de secretario del Tesoro en la primavera de 2006.

En Wall Street hay dos clases de banqueros: aquellos que con­ siguen el éxito gracias a su ingenio y a su encanto personal, y los  que avanzan a fuerza de agresividad y tenacidad. Paulson era de  estos últimos, y la Casa Blanca no tardó en descubrirlo. Antes de  aceptar oficialmente el  puesto,  Paulson  había dejado  bien claros  algunos detalles. Si treinta y dos años en Goldman Sachs le habían  enseñado algo, era cómo llegar al mejor acuerdo posible. Pidió ga­ rantías escritas de que el Tesoro tendría en el gabinete la misma  categoría que las secretarías de Defensa y de Estado. Sabía que en  Washington la proximidad del presidente era importante, y él no  estaba dispuesto a ser un funcionario marginado de esos que tienen  que acudir a las llamadas de Bush, pero no consiguen que el jefe del  gabinete responda a sus llamadas. Se las ingenió incluso para que la  Casa Blanca accediera a que su Consejo Económico Nacional, pre­ sidido por Alian Hubbard, compañero de Paulson en la Escuela de  Negocios de Harvard, celebrara algunas de sus reuniones en el edi­ ficio del Tesoro y que el vicepresidente Cheney asistiera a ellas. Además, para acallar así cualquier sospecha de que pudiera fa­ vorecer a su antiguo empleador, firmó voluntariamente un extenso  acuerdo «ético» que le vedaba cualquier implicación con Goldman  Sachs durante el ejercicio de su cargo. 5.    Ibídem.

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Después de treinta y dos años en Goldman, Paulson tuvo se­ rias dificultades para adaptarse a la vida en el Gobierno. Entre otras  cosas, tenía que hacer muchas más llamadas telefónicas porque ya  no podía lanzar a sus subordinados largos mensajes de voz. Se le  informó repetidas veces de que el sistema del Tesoro aún no tenía  esa capacidad. Le aconsejaron que usara el correo electrónico, pero  nunca se había sentido cómodo con él, por lo que recurrió a hacer­ se imprimir los que le enviaban los demás. Tampoco le gustaba ir  acompañado a todas partes por funcionarios del Servicio Secreto.  Siempre había considerado que tener personal de seguridad era una  muestra suprema de arrogancia. La mayor parte del personal del Tesoro no sabía qué pensar de  Paulson y de su idiosincrasia. Sus subordinados solían acudir a Ro­ bert Steel, su subsecretario, procedente también de Goldman, para  pedirle consejo sobre cómo relacionarse con su temperamental jefe.  Steel les repetía siempre tres cosas: «Uno, Hank es realmente inteli­ gente. Tiene una memoria fotográfica. Dos, trabaja duro, increí­ blemente duro. Tres, Hank tiene un cociente emocional cero. No  os lo toméis como algo personal. No tiene una clave. Si va a la sala  de descanso, sólo entrecierra la puerta.» Al comienzo de ejercer su cargo, Paulson invitó a algunos de  sus colaboradores a su casa, una casa de 4,3 millones de dólares en  el extremo noroeste de Washington. El grupo estaba reunido en el  salón cuyas grandes ventanas con vistas sobre el bosque daban la  impresión de estar en una cabaña en un árbol. Los rodeaban fotos  de aves, tomadas casi todas por Wendy. Paulson estaba concentrado en explicar al grupo algunas de  sus ideas. Wendy, extrañada de que su marido no hubiera ofrecido  a sus invitados nada de beber en un día tan caluroso, interrumpió  la reunión para suplir esa falta. —No, no van a beber nada —dijo Paulson distraídamente  antes de continuar con la reunión. Poco después, Wendy volvió a aparecer con una jarra de agua  fría y vasos, pero nadie se atrevió a beber nada delante del jefe.

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Paulson había heredado un Departamento del Tesoro desorga­ nizado. Lo que más le sorprendía era el escaso número de emplea­ dos que lo formaban cuando él había supuesto que la ineficacia del  Gobierno consistía en tener miles de personas infrautilizadas. Paulson dejó claro que la Administración tendría que enfren­ tarse al menos a un serio problema: el follón de las hipotecas basu­ ra, cuyas repercusiones ya habían empezado a hacerse sentir. El 27 de marzo de 2008, tres días apenas después de la tran­ sacción «retocada» de Bear, Paulson y sus colaboradores más inme­ diatos celebraban una de sus habituales reuniones de las 8.30 de la  mañana. Él acababa de llegar de su habitual sesión de gimnasia en el  Sports Club L. A. del hotel Ritz­Carlton. Su grupo de expertos,  formado por Bob Steel, Jim Wilkinson, David Nason, Michelle  Davis, Phillip Swagel, Neel Kashkari y varios más, se apiñaba en su  despacho de la tercera planta del edificio del Tesoro, que daba a la  rosaleda de la Casa Blanca y tenía una vista impresionante del Mo­ numento a Washington hacia el sur. Paulson cogió una silla del rincón de la sala de altos techos,  cuyas paredes ya estaban decoradas con profusión con las fotogra­ fías de pájaros y reptiles de su esposa. Algunos de sus colaboradores  se habían acomodado en su sofá de terciopelo azul y otros se apo­ yaban contra su mesa de caoba, encima de la cual centelleaban las  cuatro pantallas Bloomberg. Mientras Paulson recorría la habitación haciendo la disección  de Bear, se detuvo ante David Nason. Nason, secretario adjunto  para las Instituciones Financieras de treinta y ocho años, había lle­ gado al Tesoro en 2005 y era el cerebro directivo residente. Repu­ blicano y defensor a ultranza del libre mercado, llevaba meses ad­ virtiendo en estas reuniones sobre la posibilidad de otro episodio  como el de Bear Stearns en uno o más bancos. Él y otros funciona­ rios del Tesoro habían llegado a reconocer que el modelo de inter­ mediario financiero por cuenta propia o ajena de Wall Street —se­

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gún el cual los bancos podían contar de la noche a la mañana con  una financiación segura por parte de otros inversores— era, por  definición, un polvorín. Bear les había demostrado lo rápido que  puede venirse abajo un banco; en un sector alimentado sólo por la  confianza de otros inversores, la energía vital podía desaparecer al  menor indicio de problema. No obstante, y a pesar de lo peligrosa  que era la situación en su conjunto, Nason seguía oponiéndose fir­ memente a los rescates, un concepto que no podía tolerar. Nason era partidario de que el Tesoro concentrara sus esfuer­ zos en un doble frente: hacer que la autoridad hiciera pasar a un  banco de inversión por una quiebra organizada, de modo que no  desbaratara los mercados, y, de manera más inmediata, instar a los  bancos a recaudar más dinero. En los seis meses anteriores, los ban­ cos de Estados Unidos y de Europa —incluidos el Citigroup, Me­ rrill  Lynch  y  Morgan  Stanley—  habían  conseguido  allegar  unos  ochenta mil millones en nuevo capital, en muchas ocasiones ven­ diendo sus acciones a fondos de inversión estatales conocidos como  «fondos soberanos» en China, Singapur y el golfo Pérsico. Pero evi­ dentemente no era suficiente, y los bancos ya se habían visto obli­ gados a recurrir a los inversores con bolsillos más abultados. Habiendo  dejado  atrás,   aparentemente,   la   situación   de   Bear  Stearns, Paulson se centró aquella mañana en el que consideraba el  siguiente punto conflictivo: Lehman Brothers. Puede que los inver­ sores hubieran quedado impactados con la actuación de Erin Callan  en la teleconferencia en la que había hecho público el balance de re­ sultados, pero Paulson no se dejaba engañar. «Podrían ser insolventes  también», les dijo con calma a los allí presentes. No sólo lo preocupa­ ba la forma en que valoraban sus activos, que le parecía desbordada­ mente optimista, sino también su imposibilidad para recaudar ni un  céntimo de capital. Paulson sospechaba que Fuld se había estado re­ sistiendo tontamente a hacerlo porque no quería diluir las acciones  de la compañía, entre ellas las suyas, que pasaban de dos millones. Sin embargo, había algo en Fuld que lo ponía nervioso. No le  tenía miedo al riesgo, a veces era incluso temerario para su gusto.  «Es como un gato; ya ha tenido nueve vidas», había dicho en una  reunión con sus colaboradores. Paulson creía que su viejo colega de  Goldman, Bon Rubin, había avalado a Fuld a comienzos de 1995

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cuando, siendo secretario del Tesoro, había prestado ayuda a Méxi­ co con ocasión de la crisis del peso. Lehman había apostado una  fortuna en el peso mexicano sin cubrir la apuesta, y le había salido  mal. Paulson recordaba bien el momento —y les habló de él a los  suyos— debido a las acusaciones que hubo por entonces de que  Rubin realmente había organizado el rescate internacional en un  intento de salvar a Goldman Sachs. Fuera o no justo, Paulson metía a Fuld en el saco de lo que él  consideraba la retaguardia de Wall Street, financieros como Ken  Langone y David Komansky, que solían almorzar en el restaurante  San Pietro, de Manhattan, y eran amigos de Richard Grasso, un  símbolo del exceso. Paulson había sido miembro del Comité de  Recursos Humanos y Compensación de la Bolsa de Nueva York,  que había aprobado un crédito a corto plazo para Grasso, presidente  de la Bolsa de Nueva York. Fuld también formaba parte de aquel  comité, y Langone lo presidía. Después del revuelo por la magnitud  del   paquete  de   compensación  de   Grasso,  Paulson   había   querido  expulsarlo. En su opinión, Grasso no sólo había sido avaricioso,  sino que además había mentido. Eliot Spitzer, por entonces fiscal general de Nueva York y en  ese momento en la cumbre de su carrera, pronto tomó cartas en el  asunto y encausó a Grasso y a Langone. Fue en la batalla que tuvo  lugar a continuación cuando se gestó la antipatía de Paulson por  Grasso y sus secuaces, que parecían totalmente dispuestos a arrojar  a Paulson a los pies de los caballos si convenía a sus intereses. No obstante, como secretario del Tesoro, tenía la obligación  de ser diplomático y de mantener buenas relaciones con todos los  consejeros delegados de Wall Street. Ellos serían activos de gran  importancia, sus ojos y oídos en los mercados. Si necesitaba infor­ mación sobre el «flujo de transacciones» prefería obtenerla directa­ mente de ellos y no de algún desconectado y rígido funcionario del  Tesoro, acostumbrado a calcular este tipo de cosas. Aproximadamente un mes después de haberse hecho cargo del  puesto, en el verano de 2006, Paulson llamó a Fuld: —Me gustaría hablar contigo de vez en cuando para examinar  los mercados, las transacciones, o la competencia; para saber qué  cosas te preocupan.

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A Fuld le satisfizo el gesto y así se lo dijo. Después de esa conversación hablaron con cierta regularidad,  pero con el clima imperante ahora en el mercado, las últimas con­ versaciones habían sido especialmente complicadas, y la siguiente  lo sería aún más. Su asistente, Christal West, tenía a Dick Fuld en la línea uno. —Dick  —dijo  Paulson con  tono  despreocupado—.  ¿Cómo  estás? Fuld que había estado en su despacho esperando esta llamada,  respondió: —Resistiendo. Se habían interesado el uno por el otro un puñado de veces la  semana anterior, desde lo de Bear, pero no habían hablado de nada  sustancial.  La  llamada  de  ese  día  fue  diferente.  Hablaron  de  las  fluctuaciones en el mercado y de las acciones de Lehman. Todos los  bancos estaban sufriendo, pero el precio de las acciones de Lehman  había sido el más perjudicado: había bajado más de cuarenta pun­ tos en lo que iba de año. Lo peor era que los cortoplacistas olfatea­ ban la sangre, lo cual significaba que la posición a corto plazo —la  apuesta por una mayor caída de las acciones de Lehman— empeza­ ba a tomar ventaja, y representaba más del 9 por ciento de las ac­ ciones de Lehman. Fuld había tratado de convencer a Paulson de  que hiciera que Christopher Cox, presidente de la SEC (Comisión  de Valores y Cambio), impidiera que los vendedores al descubierto  dejaran de vapulear a su firma. No era que Paulson no entendiera la situación de Fuld, pero  quería información actualizada sobre los planes de Lehman para  reunir capital. A Fuld ya le habían dicho algunos de sus principales  inversores que éste sería un buen camino, especialmente cuando las  cosas todavía eran bastante positivas para la firma en la prensa. —Sería una verdadera demostración de fortaleza —dijo Paul­ son, esperando ser convincente. Ante la sorpresa de Paulson, Fuld se manifestó de acuerdo y  dijo que había estado pensando en ello. Algunos de los tenedores de  sus obligaciones ya lo habían estado presionando para que reuniese  dinero respaldándose en el positivo balance de beneficios de la fir­ ma.

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—Estamos pensando en recurrir a Warren Buffett —dijo para  finalizar. Ésa había sido una afirmación muy pensada. Fuld sabía que  Paulson era amigo del legendario inversor de Omaha. Aunque Buf­ fett desdeñaba públicamente a los banqueros inversores en gene­ ral, durante años había usado la oficina de Goldman en Chicago  para algunos de sus negocios, y Paulson y Buffett se habían hecho  amigos. Una inversión de Buffett era en el mundo financiero un certi­ ficado de buena gestión.6 A los mercados les encantaría. —Deberías tantearlo —dijo Paulson, con alivio al ver que  Fuld por fin entraba en el buen camino. —Sí —asintió Fuld. Pero tenía un favor que solicitar—. ¿Po­ drías decirle algo a Warren? Paulson vaciló, reflexionando que tal vez no fuese una idea  particularmente buena para un secretario del Tesoro hacer de in­ termediario en transacciones de Wall Street. La situación podría  complicarse aún más por el hecho de que Buffett fuera cliente de  Goldman. —Déjame que lo piense, Dick, y te vuelvo a llamar —dijo.

El 28 de marzo, Warren Buffett, el legendario inversor en va­ lores, estaba en su despacho de la sede central de Berkshire Ha­ thaway en Omaha, trabajando en el sencillo escritorio de madera  que había sido de su padre y esperando la llamada de Dick Fuld. La  llamada había sido acordada un día antes por Hugh McGee, un  banquero de Lehman, que se había puesto en contacto con David  L. Sokol, presidente de MidAmerican Energy Holdings, propiedad  de Berkshire Hathaway (Buffett recibe casi a diario llamadas de  tanteo como aquélla, de modo que le pareció una cuestión de ru­ tina). No conocía bien a Fuld, con el que se había encontrado en  unas cuantas ocasiones; la última vez que habían estado juntos, fue 6. John Helyar y Yalman Onaran, «Fuld Sought Buffett Offer He Re­ fused as Lehman Sank», Bloomberg News, 10 de noviembre de 2008.

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sentado entre Fuld y Paul Volcker, el anterior presidente de la Re­ serva Federal, en una cena del Tesoro celebrada en Washington en  2007. Buffett, que llevaba uno de sus habituales trajes sin preten­ siones y unas gafas con montura de caparazón de tortuga, había  estado haciendo las rondas cuando derramó un vaso de vino tinto  encima de Fuld, justo antes de los postres. El hombre más rico del  mundo después de Bill Gates se puso rojo como la grana mientras  los asistentes a la cena —un grupo en el que estaban Jeffrey Immelt  de General Electric, Jamie Dimon de JP Morgan Chase y el ante­ rior secretario del Tesoro, Robert Rubin— se abstenían educada­ mente de cualquier comentario. Fuld intentó reírse, pero el vino le  había caído encima. Desde entonces no habían vuelto a verse. Cuando Debbie Bosanek, la asistente de tantos años de Buf­ fett, le anunció que tenía a Dick en la línea, Buffett dejó su Diet  Cherry Coke y levantó el auricular. —Warren, soy Dick. ¿Cómo estás? Tengo conmigo a Erin Cal­ lan, mi jefe de finanzas. —Hola, ¿qué tal? —saludó Buffett con su afabilidad habi­ tual. —Como creo que ya sabrás, estamos tratando de captar algo  de dinero. Nuestras acciones están muertas y es una oportunidad de  oro. El mercado no entiende nuestra situación —dijo Fuld antes  de lanzar su retórica de venta. Explicó que Lehman buscaba una  inversión de entre tres mil y cinco mil millones de dólares y después  de intercambiar algunas ideas, Buffett le hizo una rápida propuesta:  le podría interesar invertir en acciones preferentes con un dividen­ do del 9 por ciento y certificados para la compra de acciones de  Lehman a cuarenta dólares. Las acciones de Lehman habían cerra­ do a 37,87 ese viernes. Era una oferta agresiva por parte del Oráculo de Omaha. Un  dividendo del 9 por ciento era una propuesta muy cara —por ejem­ plo, si Buffett hacía una inversión de cuatro mil millones, le corres­ ponderían trescientos sesenta millones de dólares al año en intere­ ses—, pero ése era el coste de «arrendar» el nombre de Buffett. Sin  embargo, dijo Buffett, tendría que hacer algunas diligencias antes  de comprometerse incluso a esas condiciones. «Déjame repasar al­ gunas cifras y te llamaré», le dijo a Fuld antes de colgar.

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En Omaha, Buffett ya había empezado a hacer algunas consul­ tas, nada convencido de volver a poner su dinero en un banco de  inversiones. En 1991 había rescatado a Salomón Brothers cuando la  famosa casa de inversiones de Nueva York estaba al borde del preci­ picio, pero no tardó en darse cuenta de que no soportaba la cultura  de Wall Street. Si ahora prestaba su ayuda a Lehman, el mundo ente­ ro miraría con lupa su participación, y era muy consciente de que no  sólo estaría en juego su dinero, sino también su reputación. Aunque   Buffett   a   menudo   había   negociado   en   el   mercado  usando cláusulas de protección y derivadas, despreciaba la ética del  intermediario y las lucrativas primas que enriquecían a gente que,  a su entender, no era demasiado inteligente ni creaba mucho valor.  Siempre recordaría lo indignado que estuvo después de pagar nove­ cientos millones en bonos en Salomón, y lo atónito que había que­ dado cuando John Gutfreund, el presidente de la firma, había pe­ dido treinta y cinco millones de dólares sólo por marcharse del  follón que había creado. —Cogieron el dinero y salieron corriendo —dijo en una oca­ sión—. Era demasiado evidente que todo estaba en manos de los  empleados. Los banqueros de inversión no hacían nada de dinero,  pero se creían la aristocracia. Y odiaban a los intermediarios en  parte porque ellos hacían el dinero y, por lo tanto, tenían mas mus­ culatura. Buffett decidió quedarse esa noche en su despacho y estudiar  a fondo el balance anual de Lehman de 2007. Después de hacerse  con otra Diet Cherry Coke, estaba empezando a leer cuando sonó  el teléfono. Era Hank Paulson. Esto parece algo orquestado. Paulson empezó como si se tratara de una llamada social, sa­ biendo perfectamente que estaba pisando la delgada línea que separa  la actuación de un regulador y la de un negociador. Sin embargo,  pronto pasó a hablar de la situación de Lehman Brothers. «Si par­ ticiparas, tu nombre resultaría muy tranquilizador para el merca­ do», dijo sin presionar demasiado a su amigo. Al mismo tiempo,  con sus acostumbrados circunloquios, dejó claro que no pretendía  responder por las cuentas de Lehman. Al fin y al cabo, Buffett lle­ vaba años oyéndolo, como principal responsable de Goldman, des­ potricar contra otras firmas a las que consideraba demasiado agre­

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sivas en sus inversiones y sobre su forma de llevar las cuentas.  Tras años de amistad, Buffett estaba familiarizado con el código  de Paul­son: era un tipo impetuoso, y si quería algo realmente lo  decía   a   las  claras.   Se   daba   cuenta   de   que   ahora   no   estaba  haciendo demasiada fuerza. Los dos prometieron mantenerse en  contacto y se desearon buenas noches. Buffett   volvió   a   la   lectura   del   balance   anual   de   Lehman.  Cada  vez   que   una   cifra   o   una   partida   le   parecían   dudosos,  anotaba  el  número  de  la  página  en  la  portada  del  balance.  No  llevaba   ni   una  hora   leyendo,   y   la   portada   estaba   llena   de  anotaciones. Era evidentemente   una   bandera   roja.   Buffett   tenía  una regla muy simple: no podía invertir en una compañía que le  planteaba   tantos   interrogantes,   aunque   supuestamente   hubiera  respuestas. Decidió dar por terminada la lectura y resolvió que no  era viable una inversión. El   sábado   por   la   mañana,   cuando   Fuld   volvió   a   llamar,  rápidamente se hizo evidente que había otro problema además de  las dudas de Buffett. Fuld y Callan tenían la impresión de que  Buffett había pedido un dividendo del 9 por ciento y cláusulas  de protección «cuarenta arriba», lo cual significaba que el precio  del   ejercicio  sería   de   cuarenta   dólares   por   encima   de   su   valor  actual. Buffett, por supuesto, creía haber dicho que el precio del  ejercicio de las cláusulas de protección sería de cuarenta dólares la  acción, apenas un par  de dólares de diferencia de como estaban  ahora.   Por   un   momento  todos   hablaban   y   parecía   una  representación de ¿Quién está primero?, de Abbott y Costello. Era  evidente   que   había   habido   un   fallo   de  comunicación,   y   Buffett  pensó que tanto daba. Eso fue el fin de las conversaciones. De vuelta en su despacho de Nueva York, Fuld, molesto, le  dijo a Callan que las condiciones de Buffett eran leoninas y que  buscarían inversiones por otro lado. Llegado  el   lunes,   Fuld  había   conseguido   reunir   cuatro   mil  millones de dólares de acciones preferentes convertibles, con un  tipo de interés del 7,25 por ciento y una prima de conversión del  32   por  ciento   de   un   grupo   de   grandes   de   la   inversión   que   ya  tenían intereses en Lehman. Era un acuerdo mucho mejor para  ellos   que   el  ofrecido   por   Buffett,   pero   no   traía   consigo   la  confianza que habría inspirado una inversión suya.

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Esa misma mañana, Fuld llamó a Buffett para informarle del  éxito de su intento de captar fondos. Buffett lo felicitó, pero le  quedó la duda de si Fuld había usado su nombre para conseguir el  dinero. Aunque nunca sacó el tema, a Buffett le resultó curioso que  Fuld ni siquiera mencionara la que a él le parecía una noticia im­ portante que había circulado durante el fin de semana: «Lehman  golpeada por un fraude de 355 millones de dólares.» A Lehman le  habían birlado 355 millones de dólares dos empleados del banco  Marubeni en Japón, que aparentemente se habían valido de docu­ mentos falsos y de impostores para perpetrar el fraude. Otra vez le vino a Buffett a la memoria su experiencia en Salo­ món, esta vez la ocasión en que John Gutfreund y el equipo legal  de Salomón le habían ocultado que la compañía estaba mezclada  en un enorme escándalo por amañar las ofertas en una subasta de  bonos del Tesoro, un escándalo que a punto estuvo de acabar con  la empresa. No se puede fiar uno de gente como ésta.

Capítulo 3

La tarde del 2 de abril de 2008, un agitado Timothy F. Geithner  bajó por la escalera mecánica al vestíbulo principal del aeropuerto  nacional Reagan, en Washington.1 Acababa de llegar de Nueva York  en el puente aéreo de US Airways, y su chófer, que normalmente lo  esperaba nada más pasar la seguridad del aeropuerto, no aparecía  por ninguna parte. —¿Dónde diablos está? —le espetó Geithner a su asistente  principal, Calvin Mitchell, que había llegado con él. A Geithner, el joven presidente de la Reserva Federal de Nueva  York, pocas veces se le veía estresado, pero en ese momento era in­ dudable que lo estaba. Hacía menos de tres semanas que había re­ mendado el acuerdo de último momento para sacar a Bear Stearns  de la inminente insolvencia, y al día siguiente por la mañana ten­ dría que explicar su actuación ante el Comité de Banca del Senado  —y al mundo— por primera vez. Era necesario que todo saliera a  la perfección. En el fin de semana del 15 de marzo había sido Geithner —no  su jefe, Ben Bernanke, como había dicho la prensa— el que había  impedido la quiebra de Bear, levantando el dique de veintinueve  mil millones del Gobierno que finalmente convenció a un reacio  Jamie Dimon, de JP Morgan, a asumir las obligaciones de la fir­ 1. El avión de Geithner despegó del aeropuerto de La Guardia a las siete  de la mañana, y llegó al Distrito Federal aproximadamente a las 8.20 de la ma­ ñana del miércoles 2 de abril de 2008. Las citas diarias de Geithner en el Fed de  Nueva York puede verse en línea en la web de The New York Times. Véase http://  documents.nytimes.com/geithner­schedule­new­york­fed#p=l

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ma.2 La garantía protegía a los deudores de Bear y a sus contrapar­ tes —los miles de inversores que negociaban con la firma— evitan­ do un golpe muy grave para el sistema financiero global, al menos  eso pensaba decir Geithner a los senadores. Los miembros del Comité de Banca no necesariamente lo ve­ rían así, y era probable que se mostraran escépticos, si no abierta­ mente desdeñosos, al ver a Geithner en la audiencia. Miraban el  acuerdo sobre Bear como la representación de un cambio de políti­ ca de gran envergadura y no precisamente bien visto. Geithner ya  había sido el blanco de hirientes críticas, pero teniendo en cuenta  la escala de la intervención, era de esperar. Claro que eso no hacía  que resultase menos desagradable escuchar a los políticos lanzar el  término riesgo moral, como si lo hubieran aprendido apenas el día  anterior. Geithner contaba con apoyos, pero en general eran personas  que ya tenían motivo para estar familiarizadas con la peligrosa si­ tuación del sector financiero. Richard Fisher, quien ocupaba el  mismo puesto que Geithner en la Reserva Federal de Dallas, le  había enviado un correo electrónico: «Illegitimi non carborundum:*  no dejes que esos bastardos te derriben.» Aunque sin duda le hubiera gustado, Geithner no tenía inten­ ción de anunciar ante el Senado de Estados Unidos que la crisis lo  había tomado por sorpresa. Desde su despacho en lo alto de la for­ taleza de granito que es el Banco de la Reserva Federal de Nueva  York, llevaba años advirtiendo de que la explosiva proliferación de  los derivados del crédito —diversas formas de seguro que los inver­ sores podían comprar para protegerse contra la falta de cumpli­ miento de un socio comercial— podrían hacerlos en última instan­ cia más y no menos vulnerables debido al potencial efecto dominó 2. Una semana después del acuerdo, JP Morgan aceptó cubrir mil millo­ nes de dólares de pérdidas de Bear Stearns, rebajando el rescate del Fed a veinti­ nueve mil millones. Robin Sidel y Kate Kelly, «JP Morgan Quintuples Bid to  Seal Bear Deal», The Wall Street Journal, 25 de marzo de 2008. * Este aforismo falsamente latino fue adoptado por el general del Ejérci­ to estadounidense Vinagre Joe Stillvell como lema personal durante la guerra.  Más tarde fue popularizado en Estados Unidos por el candidato presidencial  Barry Goldwater en 1964. (N. delt.)

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de los incumplimientos. El auge de Wall Street no podía durar, no  dejaba de insistir, y era necesario tomar las precauciones necesarias.  Había hecho hincapié una y otra vez en estas ideas en los discursos  que daba, pero ¿alguien lo escuchaba? La verdad era que fuera del  mundo financiero a nadie le importaba mucho lo que dijera el  presidente de la Reserva Federal de Nueva York. Todo era Green­ span, Greenspan y más Greenspan, hasta que pasó a ser Bernanke,  Bernanke y más Bernanke. Mientras esperaba en el aeropuerto, Geithner se sentía real­ mente hundido, pero por el momento se debía, sobre todo, al he­ cho de que su chófer no hubiera aparecido. —¿Quiere tomar un taxi? —preguntó Mitchell. Geithner, el que se suponía era el banquero central más pode­ roso de la nación después de Bernanke, se puso en la cola de los  taxis donde ya había veinte personas esperando. Hurgó en sus bol­ sillos mirando a Mitchell con expresión de desamparo. —¿Llevas dinero? —le preguntó. Si la vida de Tim Geithner hubiera dado un giro levemente  diferente unos cuantos meses antes, es muy posible que hubiera  sido consejero delegado del Citigroup y no su regulador. El 6 de  noviembre de 2007, cuando la crisis crediticia estaba en sus albores,  Sandford Sandy Weill, el arquitecto del imperio Citigroup y uno de  sus mayores accionistas individuales, había concertado una conver­ sación telefónica con Geithner para las 3.30 de la tarde. Dos días  antes, tras anunciar unas pérdidas sin precedentes, el consejero de­ legado de Citi, Charles O. Prince  III,  se había visto obligado a  presentar su renuncia.3 Weill, un directivo de la vieja escuela, no 3. El domingo 4 de noviembre de 2007, Citigroup mantuvo una reu­ nión de urgencia de su consejo de administración, que puso de manifiesto que  podría tener hasta once mil millones adicionales de amortizaciones de activos  tóxicos. Ese mismo día, el Citi nombró presidente a Robert Rubin y Prince hizo  esta declaración: «A mi juicio, dado el volumen de las recientes pérdidas en nues­ tras operaciones de valores respaldados por hipotecas, la única conducta honora­ ble que me queda como director ejecutivo es presentar la renuncia. Esto es lo que  le comuniqué al consejo.» Jonathan Stempel y Dan Wilchins, «Citigroup CEO

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siempre de sincera cordialidad, famoso por haber reconocido y cul­ tivado el talento en bruto de un joven Jamie Dimon, quería hablar  con Geithner para incorporarlo a su equipo. —¿Qué te parecería dirigir el Citi? —le preguntó Weill. Geithner, que llevaba cuatro años en su cargo en la Reserva  Federal de Nueva York, sintió curiosidad, pero percibió de inme­ diato un conflicto de intereses. —No soy la persona indicada4  —dijo casi por reflejo, pero  estuvo toda una semana dándole vueltas a la idea. Durante el tiempo que llevaba en la Reserva Federal, había  detectado cierta falta de respeto por parte de Wall Street. En parte,  el problema se debía a que él no pertenecía al modelo de banquero  central con el cual se sentían cómodos los financieros. En sus no­ venta y cinco años de historia, había habido ocho presidentes del  Banco de la Reserva Federal de Nueva York, y todos ellos habían  trabajado en Wall Street como banqueros, como abogados o como  economistas. Geithner, en cambio, era un tecnócrata que había he­ cho carrera en el Tesoro, un protegido de los antiguos secretarios  Lawrence Summers y Robert Rubin. Además, su autoridad estaba  un poco comprometida por el hecho de que, a los cuarenta y seis  años, todavía tenía el aspecto de un adolescente, era conocido por  practicar snowboard de vez en cuando y era dado a terminar todas  sus frases con un «joder».5 Tenía un estilo directo de abordar los problemas, producto de  una niñez en la que hubo de adaptarse continuamente a nuevas per­ sonas y nuevas circunstancias. Geithner se había criado como hijo de  militar, yendo de país en país cuando su padre, Peter Geithner, espe­ cialista en desarrollo internacional, desempeñaba una serie de varia­ das misiones, primero para la Agencia de Desarrollo Internacional de

Prince Expected to Resign», Reuters, 4 de noviembre de 2007; Tomoeh Muraka­ mi Tse, «Citigroup CEO Resigns», The Washington Post, 5 de noviembre de  2007. 63. Jo Becker y Gretchen Morgenson, «Member and Overseer of  Finance Club», The New York Times, 27 de abril de 2009. 64. «A Reassuring Figure for Treasury», The Economist, 22 de noviembre de 2008.

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Estados Unidos y después para la Fundación Ford. Cuando llegó al  instituto, había vivido ya en Rodesia (actualmente Zimbabue), la  India y Tailandia. La familia Geithner tenía tradición dentro de la  función pública. El padre de su madre, Charles Moore, había sido  asesor del presidente Eisenhower y le escribía los discursos, y su tío,  Jonathan Moore, trabajaba en el Departamento de Estado. Siguiendo los pasos de su padre, su abuelo y su tío, Tim Geith­ ner fue al Dartmouth College, donde se especializó en estudios gu­ bernamentales y asiáticos. A comienzos de la década de 1980, en el  campus de Dartmouth se libraban importantes batallas en las gue­ rras de la cultura, alimentadas por la aparición de una publicación  de derechas, el  Dartmouth Review.  El periódico, del que salieron  destacados escritores conservadores como Dinesh D'Souza y Laura  Ingraham, publicaba historias incendiarias, 6  entre ellas una en la  que se incluía una lista de los miembros de la Asociación de Estu­ diantes Gays, y otra, una columna contra la discriminación positiva  escrita en lo que se suponía era «inglés negro». Los estudiantes libe­ rales de Dartmouth tragaron el anzuelo e hicieron oír sus protestas  contra el periódico. Geithner desempeñó un papel conciliador, y  persuadió a los liberales para que canalizaran su indignación po­ niendo en marcha una publicación rival.7 Al abandonar el colegio universitario, Geithner asistió a la Es­ cuela de Estudios Internacionales Avanzados de la Johns Hopkins,  donde finalizó un máster en 1985. Ese mismo año se casó con su  novia de Dartmouth, Carole Sonnenfeld. Su padre actuó como pa­ drino en la boda, que se celebró en la casa de verano que tenían sus  padres en Cape Cod. Con   la   ayuda   de   una   recomendación   del   decano   de   Johns  Hopkins, 8  Geithner obtuvo un trabajo en la firma consultora de 65. Peter S. Canellos, «Conservatives Sour on 'Rebel Media'», Boston Glo­ be, 19 de abril de 2007. 66. Onaran and McKee, «In Geithner We Trust», Bloomberg News, art. cit. 67. George Packard, entonces decano de la Johns Hopkins, recomendó a Geithner a Brent Scowcroft, entonces vicepresidente de Kissinger Associates,  que lo condujo a su trabajo de investigación. Deepak Gopinath, «Nueva York  Fed's Geithner Hones Skills for Wall Street», Bloomberg Markets, 22 de abril de  2004.

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Henry Kissinger, donde realizó labores de investigación para un li­ bro de Kissinger y causó una impresión muy favorable en el ex se­ cretario de Estado.9  Geithner aprendió muy pronto cómo funcio­ nar dentro del ámbito de los poderosos sin convertirse en un mero  adulador; intuitivamente aprendió a devolverles, como un espejo,  la imagen de su propia importancia. Con el apoyo de Kissinger  entró en el Departamento del Tesoro y llegó a ser agregado finan­ ciero adjunto en la embajada de Estados Unidos en Tokio, donde  llegó a dominar las canchas de tenis del recinto con su feroz com­ petitividad. Los encuentros deportivos le servían también para te­ ner discusiones informales con los corresponsales en Tokio de los  principales periódicos, con los diplomáticos y con sus colegas japo­ neses. Durante su estancia en Japón, Geithner fue testigo presencial  de la espectacular inflación y aplastante deflación de la gran burbuja  económica   del   país.   El   trabajo   que   desempeñó   allí   fue   el   que  atrajo sobre él la atención de Larry Summers, por entonces subse­ cretario del Tesoro, que empezó a promoverlo a responsabilidades  cada vez más altas. Cuando la economía surcoreana estuvo a punto de irse a pique  en el otoño de 1997, Geithner ayudó a diseñar la respuesta de Es­ tados Unidos, y al año siguiente fue ascendido a subsecretario del  Tesoro para Asuntos Internacionales. Cuando Clinton dejó la presidencia, Geithner se unió al Fon­ do Monetario Internacional, y desde allí fue reclutado para la Re­ serva Federal de Nueva York. A pesar de haber servido en una Ad­ ministración demócrata, Geithner recibió el apoyo para el cargo de  Peterson, un republicano con buenas conexiones. La presidencia de la Reserva Federal de Nueva York es el segun­ do cargo por su importancia dentro del sistema de bancos centrales  del país y conlleva enormes responsabilidades. El Banco de Nueva  York es los ojos y los oídos del capital financiero de la nación, ade­ 9. «No trata de entrar en una sala y hacerse con ella —dijo en una oca­ sión Kissinger sobre Geithner—. Se impone por la fuerza de su razonamiento.»  Candace Taylor, «Quiet NY Fed Chief Makes Loud Moves», Nueva York Sun, 31  de marzo de 2008.

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más de ser responsable de la gestión de gran parte de la deuda del  Tesoro. De los doce bancos de distrito del sistema de la Reserva  Federal, el de Nueva York es el único cuyo presidente es miembro  permanente del comité que establece tipos de interés.10 Debido al coste relativamente elevado de la vida en Nueva  York, el salario anual del presidente de la Reserva Federal de Nue­ va York es el doble que el del presidente de la Reserva Federal.11 A pesar de su idiosincrasia, Geithner fue adaptándose a su  nuevo cargo en la Reserva Federal de Nueva York, distinguiéndose  por su concienzudo esfuerzo por conseguir consenso. Tenía claro que el auge de Wall Street habría de terminar en  algún momento, y su experiencia en Japón le indicaba que no era  probable que acabara bien. Por supuesto, no tenía forma de cono­ cer con exactitud ni cómo ni cuándo sucedería eso, y por mucho  que hubiera estudiado, nada podría haberlo preparado para enfren­ tarse a los acontecimientos que se desencadenaron a comienzos de  marzo de 2008. Matthew Scogin asomó la cabeza en el despacho de esquina  que ocupaba Robert Steel en el Departamento del Tesoro. —¿Estás preparado para otra ronda del comité de la muerte?* Steel suspiró mirando a su asesor principal, pero sabía que era  para bien. —Vale, está bien, vamos a ello. Hank Paulson había sido llamado a testificar ante el Comité 68. «El Comité Federal del Mercado Abierto consta de siete miembros del Consejo de Gobernadores y cinco presidentes del Banco de la Reserva.  Mien tras que el presidente de la Reserva Federal de Nueva York se desempeña  sobre la base de la continuidad, los otros once presidentes de la Reserva rotan por  perío dos de un año, empezando el 1 de de enero de cada año.»  http://www.federalre­ serve.gov/FOMC 69. El sueldo anual del presidente del Fed de Nueva York en 2008 fue de 191 300 dólares,  http://www.federalreserve.gov/generalinfo/faq/faqbog.htm * Un «comité de la muerte» {murder board) es un comité de interpelantes  formado para ayudar a alguien a prepararse para un examen oral especialmente  difícil. (N.delt.)

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de Banca con Geithner, Bernanke y Cox, presidente de la Comi­ sión de Cambio y Bolsa, esa mañana del 3 de abril, junto con Alan  Schwartz de Bear Stearns y Jamie Dimon de JP Morgan que decla­ rarían después. Pero Paulson estaba en un viaje oficial en China  que no podía postergarse, de modo que su adjunto, Steel, se presen­ taría en su lugar.12 Al igual que Geithner, Steel era un gran desconocido fuera del  mundo financiero, y consideraba su declaración ante el Comité  de Banca del Senado como una especie de oportunidad. Su perso­ nal había estado ayudándolo a prepararse al modo tradicional de  Washington: realizando una ronda tras otra del «comité de la muer­ te». El juego consistía en que diferentes miembros del personal asu­ mieran los roles de determinados legisladores y acribillaran a Steel  con las preguntas que podían llegar a hacerle los políticos. El obje­ tivo era, además, comprobar que Steel respondiera a los ataques  con toda la lucidez y coherencia de las que era capaz. Steel se había presentado ya ante otros comités del Congreso,  pero nunca con tanto en juego. Aunque siempre había pensado en hacer un regreso triunfal al  sector privado, quería dedicar algún tiempo a la función pública,  igual que muchos otros discípulos de Goldman. Acreditada su bue­ na fe en el sector público, incluido un puesto como asociado prin­ cipal en la John F. Kennedy School of Government de Harvard, el  10 de octubre de 2006 aceptó la invitación de Paulson de trabajar  con él en el Tesoro como subsecretario de finanzas nacionales. Cuando entró en la sala de conferencias con Scorgin para una  última ronda del comité de la muerte, ya estaban allí sus colegas del  Tesoro David Nason, el jefe de personal Jim Wilkinson y Michele  Davis, subsecretaría para asuntos públicos y directora de planifica­

12. «Aprecio mucho la oportunidad de presentarme hoy ante ustedes en  representación del secretario Paulson y del Departamento del Tesoro de Estados  Unidos —dijo Steel el 3 de abril de 2008—. Como saben, el secretario Paulson  está realizando un viaje a China programado desde hace mucho tiempo.» El  discurso de Steel se puede consultar en://www.ustreas.gov/press/releases/ hp904.  htm

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ción política, sentados con un pequeño grupo al otro lado de la  mesa. Había una pregunta candente que todos sabían que le harían:  ¿qué papel había desempeñado el Gobierno en las negociaciones  que habían desembocado en el precio original de dos dólares por  acción para Bear Stearns? Ninguno de los miembros del Tesoro te­ nía la clave sobre lo que los otros testigos —Jamie Damon por JP  Morgan y Alan Schwartz por Bear— iban a decir que había ocurri­ do realmente cuando testificaran más tarde ese mismo día. Steel sabía que Paulson había tratado de forzar un precio más  bajo para enviar un poderoso mensaje de que los accionistas no  debían aprovecharse de un rescate del Gobierno, pero en el Tesoro  nadie había confirmado eso, y por el bien de Paulson y de todos los  demás, era mejor no reconocer lo que realmente había sucedido: el  domingo 16 de marzo por la tarde, Paulson había llamado a Di­ mon y le había dicho que pensaba que aquello debía hacerse a un  precio muy bajo. Steel sabía que tenía que sortear esa cuestión en la audiencia.  Era imperativo, tal como Davis y otros habían dejado claro duran­ te las sesiones del comité de la muerte y en otras reuniones, que no  se dejara atraer a un debate acerca de si dos dólares era el precio  adecuado... o diez dólares, que daba lo mismo. La idea clave en la  que  tenía  que  centrarse  era  la  preocupación  de  Paulson  de  que,  tratándose como se trataba de dinero del contribuyente, no debía  compensarse a los accionistas. Y más importante, aconsejaban deci­ didamente a Steel que se mantuviera inflexible al decir que el Teso­ ro no había negociado el acuerdo para la compra de Bear. En todo  caso, debía desviar la cuestión hacia la Reserva Federal, que era el  único organismo del Gobierno que podía participar legalmente en  una transacción de ese tipo. El comité de la muerte siguió hasta unos minutos antes de la  partida de Steel para la audiencia. Iba prevenido de que tuviera es­ pecial cuidado con dos senadores republicanos: Richard Shelby y  Jim Bunning. El objetivo clave era ahora proteger a Steel y al De­ partamento del Tesoro de cualquier sorpresa en el último momen­ to. El personal repasó minuciosamente los periódicos de la mañana  para asegurarse de que no hubiera ninguna nueva revelación sobre

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Bear Stearns ni ninguna opinión hostil de algún columnista a quien  un senador pudiera citar esa mañana. Por fortuna, no había nada.  Steel hizo el corto viaje desde el Tesoro al Capitolio en un coche  del banco con sus asistentes. La sala de audiencias en el edificio  Dirksen   de   oficinas   del   Senado   ya   bullía   de   actividad,   con   los  camarógrafos montando sus equipos y los fotógrafos probando la  luz. Cuando Steel ocupó su sitio, observó que Alan Schwartz de  Bear Stearns ya había llegado, aunque no le tocaba testificar hasta  esa tarde, y lo saludó. Inmediatamente a la derecha de Steel estaba  Geithner; a su derecha, Cox; y al lado de Cox, Bernanke. Sentados  en fila se hallaba el grupo de hombres a quienes, más que a cuales­ quiera  otros del mundo, se  les encomendaba  la solución  de  los  problemas financieros.

—¿Fue esto un rescate justificado para evitar el derrumbe de  los mercados financieros —preguntó Christopher Dodd, senador  demócrata por Connecticut y presidente del comité— o un aval de  treinta mil millones del dinero del contribuyente, como algunos lo  han llamado, para una compañía de Wall Street mientras la gente  de la calle se desespera por pagar sus hipotecas?13 Los   fuegos   de   artificio   comenzaron   casi   de   inmediato.   Los  miembros del comité eran muy críticos respecto de la supervisión  que hacían los reguladores de las firmas financieras. Lo más impor­ tante era que cuestionaban si la financiación de una toma de con­ trol de Bear Stearns había creado un peligroso precedente, que no  haría más que alentar a otras empresas a tomar apuestas de riesgo,  seguras de que el dinero del contribuyente las salvaría del hundi­ miento. Bernanke se apresuró a explicar la posición del Gobierno: «Lo  que tuvimos presente en este caso fue la protección del sistema fi­ 13. La pregunta de Dodd así como las subsiguientes declaraciones de  Bernanke, Steel y Geithner están tomadas directamente de las transcripciones  oficiales del Fed de la primera parte de la audiencia. Véase «Panel I of a Hearing  of the Senate Banking, Housing and Urban Aff airs Committee», Federal News  Service, 3 de abril de 2008.

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nanciero y de la economía estadounidenses. Creo que si el pueblo  americano comprende que estábamos tratando de proteger la eco­ nomía y no a alguien de Wall Street, estará en mejores condiciones  de apreciar por qué tomamos las medidas que tomamos.» A continuación llegó la pregunta para la que Steel se había  preparado: ¿había sido el secretario del Tesoro el que había determi­ nado el precio de dos dólares la acción? —Bueno, señor, el secretario del Tesoro y otros miembros de  este organismo participaron activamente durante estas noventa y  seis horas, tal como usted dice —replicó—. Hubo muchas discu­ siones por una y otra parte. —Además, en cualquier combinación de este tipo hay mu­ chos términos y condiciones. Pienso que la perspectiva del Tesoro  tenía realmente dos vertientes. Una era la idea que sugirió el presi­ dente Bernanke: que una combinación, poniéndola en manos se­ guras, sería constructiva para el mercado en general; y, número dos,  puesto que había fondos federales o dinero del Gobierno en juego,  eso debía tomarse en consideración. Y el secretario Paulson ofreció  su punto de vista al respecto. Había una percepción de que el pre­ cio no debería ser muy alto o que debería estar más próximo al ex­ tremo bajo de la escala y que, dada la participación del Gobierno,  ésa debía ser la perspectiva. Pero con respecto a lo específico, el  acuerdo real se negoció, es decir, la transacción se negoció entre el  Banco de la Reserva Federal de Nueva York y las dos partes. En general, la Reserva Federal, el Tesoro y la SEC mantuvie­ ron sus posturas frente a las preguntas del comité, pero en gran  medida lo hicieron defendiendo el rescate de Bear como una acción  única de extrema desesperación, no como la expresión de la instau­ ración de una política. En aquellas circunstancias, era una respues­ ta razonable frente al ataque sobre un banco muy grande cuyo hun­ dimiento habría desbaratado todo el sistema financiero. —Esas   circunstancias   —dijo   Geithner   al   comité—   no   eran  muy diferentes de las de 1907, ni de la Gran Depresión. —Y pasó  a vincular directamente el pánico en Wall Street y la salud econó­ mica del país—: De no haber habido una respuesta política vigoro­ sa, las consecuencias serían menores ingresos para las familias traba­ jadoras; costes más elevados del dinero para vivienda, educación y

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los gastos de la vida diaria; un valor más bajo de los ahorros para la  jubilación y un aumento del desempleo. De modo que habían hecho lo que tenían que hacer por el  bien de todo el país, cuando no del mundo, tal como explicó Steel.  Y gracias a sus esfuerzos, les dijo confiadamente a los legisladores,  se había tapado el agujero del dique.

Jamie Dimon estaba buscando una metáfora. Sentado en la sala de conferencias en el extremo opuesto al  despacho del senador Charles Schumer, observando el interrogato­ rio de la mañana en C­SPAN, la televisión por cable, había estado  planeando una estrategia con su jefe de comunicaciones y persona  de confianza, Joseph Evangelisti. ¿Cómo podía justificar el bajo  precio que había pagado por Bear sin dar la impresión de que le  habían hecho un regalo, por cortesía de los contribuyentes? —El común de la gente tiene que entender que corrimos un  enorme riesgo —le indicó Evangelisti mientras pasaban revista a los  diversos enfoques—. Tenemos que explicarlo en lenguaje llano. A diferencia de Steel, Dimon no había participado en ningún  comité de la muerte en su propio despacho de Park Avenue. En  lugar de eso, prefirió someterse a una ligera preparación de último  momento en la sala de juntas que le había prestado un funcionario  del Congreso para que no tuviera que esperar en la galería. Dimon dio con una línea simple y clara que, según creía, ex­ plicaba sucintamente la adquisición de Bear Stearns: «No es lo mis­ mo comprar una casa que comprar una casa en llamas.»14 Con eso  bastaría, todos lo entenderían. El mensaje que trataba de transmitir era directo: aunque los  funcionarios de la Reserva Federal y del Tesoro pudieran haber me­ recido que sus acciones fueran objeto de investigación, él no había 14. Cuando se le preguntó por la lógica que estaba detrás del precio de  dos dólares por cada acción de Bear, Dimon dijo: «Le digo a la gente que com­ prar una casa no es lo mismo que comprar una casa en llamas.» Véase «Panel II  of a Hearing of the Senate Banking, Housing and Urban Aff airs Committee»,  Federal News Service, 3 de abril de 2008.

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hecho nada fuera de lo normal. No era su función proteger los in­ tereses de los contribuyentes estadounidenses, sólo los de sus accio­ nistas. Si acaso, estaba algo preocupado por la posibilidad de que el  acuerdo sobre Bear les acarrease más problemas de lo que valía. The New York Times decía de él: «De repente se ha convertido  en el banquero del que más se habla, y podría decirse que el más  poderoso del mundo actual.»15 Para The Wall Street JournaL, se esta­ ba «convirtiendo rápidamente en el banquero de último recurso de  Wall Street».16  Barron's  había optado por un simple: «¡Todos acla­ man a Jamie Dimon!»17 Con todas las adulaciones de que era objeto, a Dimon casi le  daba vértigo la posibilidad de declarar en esta audiencia. Mientras  que casi todos los consejeros delegados temían ser llamados ante el  Congreso —Alan D. Schwartz de Bear Stearns se había pasado días  revisando su declaración con su dinámico abogado de Washington,  Robert S. Bennett—, Dimon consideraba que era un honor esta  primera ocasión de testificar ante el Congreso. La noche antes de la audiencia, llamó a sus padres para asegu­ rarse de que lo vieran en televisión.

El éxito de Jamie Dimon no es una enorme sorpresa, ya que es  un banquero de tercera generación. Su abuelo había llegado como  inmigrante a Nueva York desde Esmirna, Turquía, se había cambia­ do el apellido de Papademetriou a Dimon y había encontrado tra­ bajo como agente de bolsa, que en aquella época no era precisa­ mente una ocupación con glamur. El padre de Jamie, Theodore  —que había conocido a su madre, Themis, jugando a la botella  cuando tenían doce años— también fue agente de bolsa, y tuvo  mucho éxito. A Theodore le había ido tan bien que pudo trasladar 70. Eric Dash, «Rallying the House of Morgan», The New York Times, 18 de marzo de 2008. 71. Robin Sidel, «In a Crisis, It's Dimon Once Again», The Wall Street Journal, 17 de marzo de 2008. 72. Andrew Bary, «The Deal —Rhymes With Steal— of a Lifetime», Barron's, 24 de marzo de 2008.

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a su familia de Queens a un apartamento en Park Avenue, donde  crecieron sus hijos Jamie, Peter y Ted. Un día, cuando Jamie tenía  nueve años, su padre les preguntó que querían ser de mayores. Pe­ ter, el mayor, dijo que quería ser médico; Ted, el mellizo de Jamie,  dijo que no sabía, pero Jamie sí que lo sabía y lo anunció con gran  seguridad: «Quiero ser rico.»18 Después de asistir a la Browning School del Upper East Side  de Manhattan, Jamie estudió psicología y economía en la Tufts  University; más tarde, en la Escuela de Negocios de Harvard, se  hizo un nombre, tanto por su arrogancia como por su inteligencia.  Transcurridas apenas unas semanas del semestre de otoño de su  primer año allí, el profesor de una clase introductoria sobre opera­ ciones estaba exponiendo un caso sobre la gestión de una cadena de  abastecimiento en una cooperativa de arándanos. En mitad de la  exposición, Dimon se puso de pie y lo interrumpió diciendo: «¡Creo  que se equivoca!»19 Ante la sorpresa del profesor, Dimon se dirigió  a la pizarra y escribió la solución correcta al problema de abasteci­ miento.   Dimon  tenía   razón,   y   el   profesor   tuvo   que   reconocerlo  humildemente. Después de trabajar durante un verano en Goldman Sachs,  Dimon pidió consejo a Sandy Weill, que tenía amistad con su fa­ milia desde que a mediados de la década de 1970 la empresa de  Sandy había adquirido Shearson Hammill, de la que el padre de  Dimon era uno de los principales corredores de bolsa. Mientras  estaba en Tufts, Dimon había escrito un trabajo sobre la absorción  de Shearson por parte de Hayden Stone que dejó impresionado a  Weill.20 —¿Puedo enseñárselo a la gente de aquí?21 —le preguntó Weill  a Dimon. 73. Leah Nathans Spiro, «Ticker Tape in the Genes», Business Week, 21 de octubre de 1996. 74. Shawn Tully, «In This Córner! The Contender», Fortune, 29 de mar zo de 2006. 75. Leah Nathans Spiro, «Smith Barney's Whiz Kid», Business Week, 21 de octubre de 1996. 76. Según información de Monica Langley: «A Sandy le gustaba tanto el papel que envió una nota a Jamie: "Magnífico papel. ¿Puedo mostrárselo  a la

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—Por supuesto —respondió Dimon—. ¿Me puedes dar un  trabajo de verano? —Weill se lo concedió de buena gana. Tras graduarse en Harvard, Dimon recibió ofertas de Gold­ man Sachs, Morgan Stanley y Lehman Brothers. Weill invitó a Di­ mon a su apartamento del Upper East Side y le hizo su propia  oferta: un puesto como asistente suyo en American Express, donde  Weill era entonces un alto ejecutivo después de haber vendido  Shearson por casi mil millones de dólares. —No te voy a pagar tanto22  —le dijo Weill—, pero vas a  aprender mucho y nos lo vamos a pasar muy bien —Dimon quedó  convencido. Sin embargo, aquel puesto no duró mucho. Cuando Weill re­ nunció, Dimon se fue con él y pasaron una mala racha en la que  Jamie empezó a cuestionarse si había hecho bien en seguir a Weill. Entonces, tras el fallido intento de Weill de absorber el Bank  of America, dos ejecutivos de Commercial Credit, especialista en  hipotecas de alto riesgo con base en Baltimore, los convencieron a  él y a Dimon de comprar la compañía a su empresa matriz. Weill  invirtió seis millones de su dinero para hacer el trato (Dimon invir­ tió cuatrocientos veinticinco mil dólares) y lanzaron la empresa,  con Weill al mando. Dimon se consolidó como director de opera­ ciones y se puso a recortar costes obsesivamente. Una eficiente  Commercial Credit se convirtió en piedra angular de un nuevo  imperio financiero que Weill y Dimon levantaron gracias a más de  cien adquisiciones. En 1988 los dos volvieron a Wall Street con la  adquisición, por 1 650 millones de dólares, de Primerica, la empre­ sa matriz de la firma de corretaje Smith Barney.23 A esto le siguió,  en 1993, la compra de Shearson a American Express por mil dos­ cientos millones.24 gente de aquí?"» Langley, Tearing Down the Walls: How Sandy Weill Fought His   Way to the Top ofthe Financial World... and Then Nearly Lost It Att,  Simón &  Schuster, Nueva York, 2003, p. 50. 77. Ibídem, p. 74. 78. Roben J. Colé, «2 Leading Financiers Will Merge Companies in $1,65 Billion Deal», The New York Times, 30 de agosto de 1988. 79. Dana Wechsler Linden, «Deputy Dog Becomes Top Dog», Forbes, 25 de octubre de 1993.

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En 1996, tras un acuerdo de cuatro mil millones por Travelers,  la compañía necesitaba a alguien que se ocupara de las operaciones  de gestión de activos combinados.25  Weill trataba veladamente de  hacer que Dimon promoviera a su hija, Jessica Bibliowicz, de trein­ ta y siete años, que llevaba el negocio de fondos mutuos de Smith  Barney. Dimon y Bibliowicz se habían conocido siendo adolescen­ tes, pero ella no estaba considerada como una gestora de altos vue­ los y él tenía reservas acerca de confiarle un puesto de tanta respon­ sabilidad. —Asciéndela26  —le   dijo   a   Dimon   un   alto   ejecutivo   en   un  aparte—. No hacerlo sería un suicidio. Dimon, sin embargo, no estaba convencido y les dijo a Weill  y a los demás que no estaba preparada para el puesto, que tenían a  otros ejecutivos con más experiencia esperando turno. Al año siguiente, Bibliowicz anunció que se iba de la empresa.  No culpaba a Dimon y trataba de poner de relieve los aspectos be­ neficiosos de su marcha diciéndole a su padre: «Podemos volver a  ser padre e hija.»27 Sin embargo, Weill estaba furioso, y su relación  con Dimon ya no volvería a ser la misma. Se producían choques  entre ellos cada vez más frecuentes mientras la compañía seguía su  rápida  expansión.  Travelers  adquirió Salomón  en  1997,  y  Weill  nombró a Deryck Maughan, un británico que había ayudado a ti­ monear Salomón Brothers para salir de un escándalo de bonos del  Tesoro, jefe ejecutivo al mismo nivel que Dimon. Este nuevo repar­ to del poder, aunque lógico, desagradó sobremanera a Dimon. Un agravio aún más hiriente fue el que se produjo después de  la fusión por ochenta y tres mil millones con Citicorp,28 el acuerdo 80. Greg Steinmetz, «Primerica, Travelers Seal Merger Pact; A May Speed Insurers Recovery», The Wall Street Journal, 24 de septiembre de 1993. 81. Langley, TearingDown the Walls, ob. cit., p. 241. 82. Ibídem, p. 254. 83. Anunciada como fusión de setenta mil millones el lunes por la ma ñana, al finalizar el día Travelers había subido un 18 por ciento y Citicorp  un 27, elevando el valor de la fusión a ochenta y tres mil millones de dólares.  Véase Langley, TearingDown the Walls, ob. cit., pp. 289­293. Michael Siconolfi,  «Ci ticorp, Travelers Group to Combine in Biggest­Ever Merger», The Wall   Street Journal, 7 de abril de 1998.

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que reescribió las reglas del sistema financiero de Estados Unidos,  al eliminarse las últimas barreras de la era de la Depresión entre la  banca comercial y la de inversión mediante un proyecto de ley in­ troducido por el senador republicano Phil Gramm, de Texas, y el  congresista republicano Jim Leach, de Iowa. Dimon había trabaja­ do incansablemente para cerrar el trato, pero cuando llegó el mo­ mento de repartir los dieciocho puestos del consejo de dirección de  la compañía fusionada entre Travelers y Citicorp, se encontró fuera.  Lo hicieron presidente de la compañía, pero con una sola persona  que respondía ante él, la jefa de finanzas Heidi Miller. La situación insostenible llegó a su punto culminante unos  días después de la publicación de un decepcionante tercer trimestre  de la nueva Citigroup, resultado de un tumulto de verano cuando  Rusia entró en suspensión de pagos y el fondo de alto riesgo LTCM  estuvo a punto de venirse abajo. Ese fin de semana estaba progra­ mada una conferencia de cuatro días para los ejecutivos en el bal­ neario de Greenbrier, en Virginia occidental, que culminaría con  una cena y un baile de gala. Cerca de la medianoche, algunas pare­ jas estaban cambiando compañeros de baile en la pista. Steve Black,  uno de los más íntimos aliados en Smith Barney, se acercó a los  Maughan y se ofreció a bailar con la mujer de éste, un gesto que  pretendía ser conciliador, teniendo en cuenta las facciones enfren­ tadas dentro de la compañía. Sin embargo, Deryck Maughan no  actuó con reciprocidad, y dejó plantada a la esposa de Black en  medio de la pista. Black, furioso, salió detrás de Maughan. —¡Ya vale que me trates mal a mí —gritó—, pero no vas a  tratar así a mi esposa!29 —a punto de pegarle, Black lo amenazó—.  Te las vas a ver conmigo. Dimon trató de intervenir y siguió a Maughan que estaba a  punto de abandonar la pista. —Te voy a hacer una simple pregunta: ¿querías o no desairar  a la esposa de Black? Maughan no respondió y se dio la vuelta para marcharse. In­ dignado, Dimon lo cogió e hizo que lo mirara, arrancándole un  botón de la chaqueta al hacerlo. 29.   Langley, TearingDown the Walls, ob. cit., p. 314.

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—¡Jamás me vuelvas la espalda cuando te estoy hablando!30 — gritó. Una semana después, Weill y su coconsejero delegado, John  Reed llamaron a Dimon al edificio de la corporación en Armonk,  Nueva York, y le pidieron su renuncia.31  Aquello fue lo peor y lo  mejor que le sucedió a Dimon. Se tomó su tiempo antes de aceptar  un nuevo trabajo, rechazando varias ofertas, entre ellas, según se dice,  la de la librería minorista por Internet Amazon. 32  Dimon no sabía  mucho fuera del campo de la banca, y esperaba una oportunidad en  ese terreno, de modo que finalmente aceptó el puesto más alto en  Bank One, un operador de segunda línea muy diversificado con sede  en Chicago. Era la plataforma de lanzamiento que había estado bus­ cando, y se dispuso a hacer que sus operaciones fueran más eficaces  y a mejorar su balance, hasta el momento en que pudo poner en  marcha un acuerdo con JP Morgan en 2004 que lo puso en condi­ ciones de suceder a William Harrison como consejero delegado. JP Morgan, que había sido en un tiempo la más orgullosa de  las instituciones de Wall Street, había pasado a ser una más ante el  ataque de sus competidores. Dimon trajo a su propio equipo de  reductores de gastos y expertos en integración y se puso a trabajar. 33  Se arrancaron las líneas telefónicas de los baños, se eliminaron las  flores frescas todos los días. Los ejecutivos se ponían tensos cuando  Dimon sacaba del bolsillo del pecho una hoja de papel manuscrita  que era su recordatorio diario de las cosas que había que hacer. De  un lado estaba el inventario de los asuntos que tenía que abordar  ese día; del otro, lo que él llamaba «gente que me debe cosas». Al  llegar  el  2008,  JP  Morgan  Chase  era  reconocida  prácticamente  como todo lo que Citigroup —el banco que Dimon había ayudado  a levantar— no era. A diferencia del Citi, JP Morgan había usado

30. Roger Lowenstein, «Alone at the Top», The New York Times Maga­ zine, 27 de agosto de 2000. 84. Timothy L. O'Brien y Peter Truell, «Downfall of a Peacemaker», The New York Times, 3 de noviembre de 1998. 85. Duff McDonald, «The Heist», Nueva York, 24 de marzo de 2008. 86. Shawn Tully, «In This Córner! The Contender», Fortune, 29 de mar zo de 2006.

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la escala para su provecho, eliminando redundancias y permutando  hipotecas a clientes con cuenta corriente y viceversa. Dimon, que  era de naturaleza paranoide, entendía los entresijos de casi todos los  aspectos bancarios (a diferencia de muchos otros CEO)* y también  reducía el riesgo; se arrancaban literalmente beneficios de cada par­ te de la compañía. Lo más importante: a medida que la crisis credi­ ticia empezó a extenderse, Dimon se mostraba infinitamente más  prudente   que   la   competencia.   El   banco   usaba   menos   apalanca­ miento para impulsar los retornos y no participaba ni con mucho  en la misma cantidad de chanchullos extracontables. Fue así como  mientras otros bancos empezaron a tambalearse seriamente tras la  implosión de las hipotecas de alto riesgo, JP Morgan se mantuvo  fuerte y sólido. En realidad, un mes antes de que estallara el pánico  por lo de Bear Stearns, Dimon se jactaba en una conferencia de  inversores de que el de su compañía era un «balance fortaleza».34 —Un balance fortaleza es [sic] también un montón de liquidez,  y eso nos coloca, y podemos afirmarlo con rotundidad —dijo—, en  una posición muy sólida para el futuro. No sé si va a haber oportuni­ dades. Según mi experiencia, han sido los entornos como éste los  que las han creado, pero no necesariamente surgen de inmediato. Y la oportunidad llegó antes de lo que esperaba. El jueves 13 de marzo, Dimon estaba celebrando su quincua­ gésimo segundo cumpleaños con su esposa y sus tres hijas en el  restaurante griego Avra, en la Calle 48 Este. Alrededor de las seis, a  poco de empezar a cenar, sonó su teléfono móvil, el que usaba sólo  para miembros de su familia y emergencias de la empresa. Molesto,  Dimon respondió a la llamada.35 —Jamie,   tenemos   un   problema   serio   —dijo   Gary   Parr,   un  banquero  de  Lazard  que  estaba  representando  a  Bear  Stearns—.  ¿Puedes hablar con Alan? *    Chief executive officer, o director ejecutivo, CEO según sus siglas en  inglés. (TV. del t.) 87. Jamie Dimon en representación de JP Morgan Chase en el Credit Suisse Group Financial Services Forum, 7 de febrero de 2008. 88. Alistair Barr, «Dimon Steers JP Morgan Through Financial Storm», MarketWatch.com, 4 de diciembre de 2008.

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Dimon, conmocionado, salió a la acera. Hacía semanas que cir­ culaban rumores sobre Bear, pero esa llamada significaba que eran  más serios de lo que había pensado. Al cabo de unos minutos, Alan  Schwartz, el CEO de Bear Stearns, le devolvió su llamada y le dijo  que la firma se había quedado sin efectivo y necesitaba ayuda. —¿Cuánto?   —preguntó   Dimon   sorprendido   y   tratando   de  mantener la calma. —Podrían ser hasta treinta mil millones. Dimon lanzó un suave silbido al aire de la noche... era mucho,  demasiado. Sin embargo, se ofreció a ayudar a Schwartz, si podía.  Inmediatamente colgó y llamó a Geithner. JP Morgan no podía  reunir tanto dinero en tan poco tiempo, le dijo Dimon a Geithner,  pero estaba dispuesto a participar en una solución. Al día siguiente, viernes 14 de marzo, la Reserva Federal cana­ lizó un préstamo a través de JP Morgan a Bear Stearns para solucio­ nar sus problemas inmediatos de liquidez y dio a la firma veintio­ cho  días  para  llegar  por  sí  misma   a  una   solución   duradera.   Sin  embargo, ni la Reserva Federal ni el Tesoro estaban dispuestos a  dejar la situación sin resolver durante todo ese tiempo, y a lo largo  del fin de semana estuvieron insistiendo a Dimon para que llevara  a  cabo  una  absorción.  Después  de  que  un  equipo  de  trescientas  personas de JP Morgan se instalara en la sede de Bear y comunicara  a Dimon y a sus ejecutivos el resultado de sus indagaciones, el do­ mingo por la mañana Dimon consideró que había visto suficiente.  Le dijo a Geithner que JP Morgan iba a retirarse, que los problemas  con el balance de Bear eran tan profundos que resultaba práctica­ mente imposible saber hasta dónde llegaban. Geithner, sin embar­ go, no quiso aceptar su retirada y lo presionó para que encontrara  unas condiciones que hicieran aceptable el acuerdo. Por fin acorda­ ron un préstamo de treinta mil millones de dólares contra las dudo­ sas garantías subsidiarias de Bear, dejando a JP Morgan en la cuerda  floja respecto de los primeros mil millones de pérdidas.

Nada tiene  de sorprendente  que estas negociaciones  finales  fueran de gran interés para el Comité de Banca del Senado. ¿Acaso  JP Morgan, consciente de la palanca que tenía, había forzado una

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negociación excesivamente dura con el Gobierno a expensas del  dinero del contribuyente? El tono de Dimon, que presentaba un aspecto casi regio con  su cabello plateado y los puños blancos perfectamente planchados  asomando por las mangas de la chaqueta, no fue ni de disculpa ni  defensivo cuando explicó los acontecimientos que habían llevado al  acuerdo. —No fue una postura negociadora36  —afirmó con calma—.  Ésa es la cruda verdad. —Según la versión de Dimon, la verdad  estaba clara: él y Geithner habían sido los buenos que habían salva­ do la situación, enfrentándose a muchas vicisitudes—. Una cosa  puedo decirles con confianza —se dirigía a los miembros del Co­ mité—. Si las partes públicas y privadas que hoy tienen delante no  hubieran actuado con un notable espíritu de colaboración para im­ pedir la caída de Bear Stearns, todos nos estaríamos enfrentando  ahora a una serie de desafíos mucho más graves. Al terminar las declaraciones del día, nadie había sacado un  arma, no se habían producido enfrentamientos legendarios ni mo­ mentos heroicos, pero se había presentado al público americano un  reparto de personajes a los que llegarían a conocer muy bien en los  seis meses que siguieron y que permitía atisbar cómo funcionan las  cosas en el pequeño círculo de actores que constituye el mundo de  las altas finanzas, por tambaleante que pudiera haberse mostrado  en ese momento. Los senadores estaban muy lejos de aclararse sobre el acuerdo  de Bear. ¿Hasta qué punto había sido realmente necesario? ¿Real­ mente se había resuelto el problema o simplemente se habían pos­ puesto unos costes aún mayores? De todos los miembros del Comité de Banca, Bunning, con  su marcada inclinación hacia los mercados libres, era el más críti­ co... y puede que también el más clarividente. —Me inquieta mucho el fracaso de Bear Stearns37 —dijo—. Y 89. «Panel II of a Hearing of the Senate Banking, Housing and Urban Aff airs Committee», Federal News Service, 3 de abril de 2008. 90. «Panel I of a Hearing of the Senate Banking, Housing and Urban Aff airs Committee», Federal News Service, 3 de abril de 2008.

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no me gusta la idea de que la Reserva Federal haya participado en  un rescate de la compañía... Eso es socialismo, al menos es lo que  me han enseñado. ¿Y qué va a pasar —añadió con tono sombrío—,  si a continuación pasa lo mismo con Merrill, o Lehman, u otro por  el estilo?

Capítulo 4

A última hora de la opresivamente húmeda tarde del viernes 11 de  abril de 2008, Dick Fuld subió la escalinata del edificio del Tesoro,  pasando junto a la estatua de más de tres metros de altura de Alexan­ der Hamilton que domina la entrada sur. Iba por invitación perso­ nal de Hank Paulson para una cena privada que marcaba el fin de  la cumbre del G­7 y el comienzo de las reuniones anuales de prima­ vera del Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial. 1 En  la lista de invitados figuraba un grupo de planificadores y pensado­ res económicos de los más influyentes, incluidos los CEO de Wall  Street y algunos de los más destacados ministros de finanzas y di­ rectores de bancos centrales, entre ellos Jean­Claude Trichet, presi­ dente del Banco Central Europeo. Fuld se sentía bastante optimista, indudablemente menos de­ sesperado de lo que había estado. El anuncio de Lehman, dos sema­ nas antes, de que reuniría cuatro mil millones de dólares había es­ tabilizado las acciones, al menos por el momento.2 Todo el mercado  se  estaba recuperando, animado  por los comentarios  de Lloyd  Blankfein, CEO de Goldman Sachs, que había declarado rotunda­ mente en la reunión anual de su empresa que era probable que lo  peor de la crisis hubiera pasado ya. 91. El Tesoro proporcionó a la prensa ese viernes una lista de asistentes a la cena. Fuld, en nombre de Lehman, estaba situado alfabéticamente entre  Larry Fink, de BlackRock, y John Mack, de Morgan Stanley. Véase «Attendees  for G7 Outreach Dinner with Banks», Reuters, 11 de abril de 2008. 92. Jenny Anderson, «Trying to Quell Rumors of Trouble, Lehman  Raises $4 Billion», The New York Times, 2 de abril de 2008.

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—Estamos más cerca del final que del principio3 —dijo. La cena se celebraba en el Salón de Caja de la Tesorería, llama­ do así porque hasta mediados de 1970 era allí adonde acudía el  público a cambiar billetes y bonos del Gobierno por metálico. Esta  caja, abierta en 1869, tenía como objetivo fomentar la confianza en  el nuevo papel moneda federal de curso legal —los «billetes ver­ des»— que se habían introducido durante la guerra civil. En este  momento, casi siglo y medio después, esa confianza estaba en horas  bajas. En medio del desfile de financieros que lentamente iban en­ trando en el salón, Fuld vio a un viejo amigo, John Mack, CEO de  Morgan Stanley, uno de los pocos allí presentes que comprendía  exactamente por lo que estaba pasando Fuld. De todos los CEO de  Wall Street, con Mack era con quien tenía una relación más estre­ cha. Eran los directivos más antiguos de las principales firmas, y a  veces cenaban juntos con sus respectivas esposas. Mientras se abría camino entre la multitud, Fuld buscaba a  Paulson, al que esperaba encontrar antes de que empezara la cena;  sin embargo, fue Paulson, vestido con un traje azul, quien lo detec­ tó a él primero. —Vaya, chico, creo que estáis trabajando duro por ahí —le  dijo Paulson cogiéndole la mano—. La captación de capital era lo  que correspondía hacer. —Gracias —dijo Fuld—. Lo estamos intentando. —Me preocupan un montón de cosas —le dijo Paulson en­ tonces, refiriéndose a un informe del Fondo Monetario Internacio­ nal donde se estimaba que la depreciación relacionada con las hipo­ tecas y la propiedad inmobiliaria podría llegar a 945.000 millones  en los dos próximos años. 4  Dijo que también lo tenía en vilo la  apabullante cantidad de apalancamiento (la proporción entre deu­ da y fondos propios) que los bancos de inversión seguían usando

93. Joseph A. Giannone, «Goldman CEO Says Credit Crisis in Later Stages», Reuters, 10 de abril de 2008. 94. Fondo Monetario International,  Global Financial Stability Report, abril de 2008, p. 50.

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para ordeñar sus beneficios.5 Se quejó de que eso no hacía sino  añadir un riesgo enorme al sistema. Las cifras en ese terreno eran  realmente preocupantes. Lehman Brothers tenía un apalancamien­ to de 30,7 a uno; Merrill Lynch apenas estaba un poco mejor, con  26,9 a uno. Paulson sabía que Merrill, como Lehman, estaba hun­ dida en activos tóxicos, y mencionó los retos a los que se enfrentaba  el nuevo CEO de Merrill, John Thain (que había sido su número  dos en Goldman), con su nuevo balance. Pero el apalancamiento y  los problemas de Merrill no eran la principal preocupación de Fuld  en ese momento; lo seguían fastidiando los cortoplacistas y una vez  más presionó a Paulson para que hiciera algo al respecto. Si conse­ guía contenerlos, eso daría a Lehman y a otras firmas ocasión de  afirmarse y poner en orden sus balances, pero si los dejaba seguir  atacando, la situación general no haría más que empeorar. Habiendo sido él mismo CEO, Paulson era capaz de entender  la frustración de Fuld. Los vendedores a corto plazo sólo pensaban  en sus propios beneficios y no les importaba el impacto que pudie­ ran tener sobre el sistema. —Te entiendo —dijo Paulson—. Si alguien actúa mal, lo ex­ pulsaremos del negocio. Sin embargo, a Paulson también le preocupaba que Fuld estu­ viera usando a los vendedores a corto plazo como excusa para no  abordar los auténticos problemas de Lehman. —Tú lo sabes, la captación de capital, con todo lo buena que  fue, no es más que un aspecto —le dijo Paulson—. No va a termi­ nar ahí —le recordó que el grupo de potenciales compradores de  Lehman no era demasiado grande—. Mira, Dick, no hay mucha  gente que piense que le conviene tener una franquicia de banca de  inversión. Tienes que empezar a pensar cuáles son tus opciones.

5. «A finales del primer trimestre de 2008, las ratios de apalancamiento  de Morgan Stanley, Lehman Brothers, Merrill Lynch, y Goldman Sachs fueron  31,8; 30,7; 27,5 y 26,9, respectivamente, comparados con la media de 8,8 de  todos los bancos comerciales y de las instituciones de ahorro.» Comisión Econó­ mica Conjunta del Senado, «Financial Meltdown and Policy Response», de sep­ tiembre de 2008.

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Era una sugerencia, no demasiado sutil, de que empezara a  pensar en vender la compañía. Aunque la conversación produjo cierta agitación en Fuld, ya  habían tenido conversaciones similares en otras ocasiones, de modo  que decidió tomar buena nota del consejo de Paulson. Todos ocuparon sus sitios, y a medida que los ponentes habla­ ban, el peligroso estado de la economía se iba haciendo cada vez  más evidente. La crisis crediticia no era sólo un problema de Es­ tados Unidos, se extendía por todo el mundo. Mario Draghi, go­ bernador del Banco Central de Italia y antiguo socio de Goldman  Sachs, expuso con franqueza sus preocupaciones sobre los fondos  del mercado monetario mundial. Jean­Claude Trichet dijo a los  presentes que debían elaborar requisitos comunes para las ratios de  capital —la cantidad de dinero que una firma tenía que mantener  en mano por comparación con la cantidad que podía prestar y, lo  que era más importante, niveles de apalancamiento y liquidez que  él consideraba indicadores más elocuentes de la capacidad de una  compañía para aguantar una «retirada masiva de dinero». Esa noche, cuando Fuld finalmente encontró su coche y a su  conductor fuera del edificio del Tesoro, envió a Russo un correo  electrónico a través de su BlackBerry. —Acaba   de   terminar   la   cena   de   Paulson6  —escribió   a   las  21.52. Unas cuantas anotaciones: 95. Tenemos el respeto del Tesoro. 96. Les encantó nuestra captación de capital. 97. Realmente aprecian el trabajo tuyo + Reidens onm  [sic] ideas. 98. Quieren acabar con los HFnds [fondos de alto  riesgo] tóxicos + regular estrictamente al resto. 99. Quieren que todos los países G­7 adopten normas  Mtm

6. «Hearirg on Causes and Effects of the Lehman Brothers Bankruptcy»,  Comité de Vigilancia y Gobierno de la Cámara de Representantes, 6 de octubre  de 2008. Véase http://oversight.house.gov/story.asp? ID=2208

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[mercado a mercado], normas de capital, normas apalancamien­ to + liquidez. 6) HP [Hank Paulson] mira con preocupación a ML [Me­ rrill Lynch]. En general, valió la pena. Dick El martes siguiente, 15 de abril, Neel Kashkari y Phillip Swa­ gel pasaron corriendo junto a la garita de entrada del edificio del  Tesoro, donde Hank Paulson y Bob Steel los estaban esperando en  el Suburban negro del secretario. El grupo debía estar en la Reserva  Federal en Foggy Bottom a las tres de la tarde, y sólo faltaban diez  minutos. Se les hacía tarde. Los dos hombres formaban una extraña pareja. Kashkari era  moreno y calvo, y todavía vestía como el banquero de inversión que  había sido hasta hacía muy poco, mientras que Swagel, pálido, de  pelo oscuro y gafas, se parecía más a un inseguro funcionario del  Gobierno. Antiguo académico, se había mantenido en forma y pa­ recía más joven que su colega de treinta y cuatro años a pesar de ser  ocho años mayor. Paulson había invitado a sus jóvenes asesores a una reunión  con Ben Bernanke para que pudieran presentarle un memorando  confidencial que los dos habían escrito y que tenía profundas im­ plicaciones para el cada vez más inestable sistema financiero de la  nación. Por petición de Paulson, no habían hecho ni más ni menos  que formular un plan sobre qué hacer en caso de que se produjera  un derrumbe financiero total, describiendo los pasos que el Depar­ tamento del Tesoro podría tener que tomar y los nuevos poderes  que harían falta para evitar otra Gran Depresión. Le habían puesto a la propuesta el provocativo título de Rom­ pa el cristal: plan de recapitalización bancaria  Como una alarma  antiincendios protegida por un cristal, estaba pensada para ser usa­ da sólo en una emergencia, aunque cada día que pasaba parecía más  probable que la propuesta no se quedase en un mero simulacro. 7.    El autor consiguió de una fuente confidencial una copia de la propuesta.

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Durante   el   viaje   hasta   la   oficina   de   Bernanke,   Kashkari   se  mantuvo tan imperturbable como siempre.8 Tras un breve período  como ingeniero de satélites había pasado a trabajar como banquero  de inversiones para Goldman Sachs en San Francisco, donde nadie  había tenido necesidad de decirle que era bueno en su trabajo. Le  encantaba reunirse con clientes y poner a prueba sus dotes de ven­ dedor; al igual que Paulson, era un tipo impulsivo y resuelto, y  como Paulson, en ocasiones hería susceptibilidades con su enfoque  de disparar antes de preguntar, aunque pocos se atrevieron a dudar  jamás de su potencia de fuego intelectual. Kashkari   siempre   había   querido   trabajar   en   el   Gobierno,   y  aunque sólo se había encontrado una vez con Paulson antes de eso,  le envió un correo de voz felicitándolo cuando fue designado secre­ tario del Tesoro. Para su sorpresa, Paulson le respondió al día si­ guiente: «Gracias, me encantaría que te reunieras conmigo en el  Tesoro.» Kashkari tomó de inmediato un vuelo a Washington, durante  el cual ensayó minuciosamente lo que le diría a Paulson. Se reunie­ ron en el viejo edificio de oficinas ejecutivas en el que había acam­ pado Paulson hasta que el Senado lo confirmara, y Kashkari apenas  había iniciado su presentación cuando vio aparecer en la cara de  Paulson una expresión distraída y levemente irritada. Kashkary se  interrumpió en mitad de una frase. —Verás, esto es lo que intento hacer aquí —le dijo Paulson—.  Quiero formar un pequeño equipo que trabajará en cuestiones po­ líticas, todo tipo de cuestiones, en realidad, haciendo todo lo que  sea necesario para que las cosas funcionen. ¿Qué tal te suena eso? Kashkari se quedó atónito cuando cayó en la cuenta de que le  estaba ofreciendo trabajo. Cuando los dos hombres sellaron el acuerdo con un apretón  de manos, Paulson de repente recordó un detalle importante y le  preguntó: 8. Deborah Solomon, «US News: Paulson to Tap Adviser to Run Rescue  Program», The Wall Street Journal, 6 de octubre de 2008.

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—Ah, sí, una cosa más. ¿Eres republicano? —La suerte quiso  que lo fuera. Paulson lo acompañó hasta la salida y lo encaminó a  la Oficina de Personal de la Casa Blanca, que estaba a unas man­ zanas de allí. Kashkari pronto se unió al equipo y ahora estaba a  punto de pronunciar el discurso más importante de su carrera, y  ante la persona más influyente de toda la economía mundial.

Tres palabras habían perseguido a Ben Bernanke desde el mo­ mento que asumió el cargo de presidente de la Reserva Federal el  10 de febrero de 2006: «Difícil de igualar.» 9 Puede que fuera una  descripción inevitable del hombre al que el renombrado periodista  de investigación Bob Woodward de The Washington Post había lla­ mado también «el maestro»: Alan Greenspan, que era a la política  fiscal lo que Warren Buffett era a la inversión. Greenspan había  supervisado la Reserva Federal durante un período de prosperidad  sin precedentes, un mercado al alza espectacular que había empeza­ do durante la Administración Reagan y se había mantenido durante  veinte años. No es que nadie ajeno a la profesión económica tu­ viera la menor idea de lo que Greenspan hacía o decía incluso la  mayor parte del tiempo. Su ofuscación en los pronunciamientos  públicos era legendaria, lo cual contribuía a mantener su aureola de  gran intelecto. Bernanke,10  en cambio, había sido profesor universitario casi  toda su carrera, y en el momento de su nombramiento para reem­ plazar a Greenspan, que por entonces tenía ochenta años, su área de 9. El primer día de Bernanke coincidió con el primer día del mes; su ce remonia de toma de posesión se realizó al lunes siguiente. «Nuestra misión según lo establece el Congreso es crítica», dijo Bernanke en la ceremonia celebrada en el Fed. Jeannine Aversa, «At Ceremonial Swearing­in, New Fed Chief Bernanke Vows to Work with Congress», Associated Press, 6 de febrero de 2006. 10. Véanse John Cassidy, «Anatomy of a Meltdown», The New Yorker, 1 de diciembre de 2008; Roger Lowenstein, «The Education of Ben Bernanke», The New York Times Magazine, 20 de enero de 2008; Larry Elliott, «Ben Bern anke», Guardian, 16 de junio de 2006; Mark Trumbull, «Backstory: Banking on Bernanke», Christian Science Monitor, 1 de febrero de 2006; Ben White, «Bernanke Unwrapped», The Washington Post, 15 de noviembre de 2005.

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especialización —la Gran Depresión y lo que la Reserva Federal  había hecho mal en las décadas de 1920 y 1930— parecía poco  corriente. Tratar de identificar las causas de la Gran Depresión pue­ de ser el santo grial de la macroeconomía, pero al gran público le  parecía de escasa aplicación práctica en una posición clave dentro  del Gobierno. Cualquier crisis económica de semejante magnitud  parecía cosa del pasado. Sin embargo, al llegar el verano de 2007, la segunda edad do­ rada estadounidense sorprendentemente se había acabado, y la re­ putación de Greenspan se había hecho añicos. Su fe en la capacidad  autocorrectora del mercado de pronto empezó a parecer patética­ mente miope; sus declaraciones crípticas empezaron a ser escruta­ das con mirada retrospectiva y pasaron a considerarse como las di­ vagaciones confusas de un ideólogo equivocado. Como estudioso de la Depresión, Bernanke estaba hecho de  otra madera, aunque compartía la fe de Greenspan en el mercado  libre. En su análisis de la crisis, Bernanke seguía las ideas de los  economistas Milton Friedman y Anna J. Schwartz, cuya  Historia   monetaria de los Estados Unidos, 1867­1960  (primera edición de  1963) planteaba que la Reserva Federal había provocado la Gran  Depresión por no inundar inmediatamente el sistema con dinero  barato para estimular la economía. Y los esfuerzos subsiguientes  resultaron escasos y tardíos. Bajo el Gobierno de Herbert Hoover,  la Reserva Federal había hecho exactamente lo contrario: restringir  la afluencia de dinero y ahogar la economía. Las ideas arraigadas de Bernanke llevaron a muchos observa­ dores a ser optimistas y pensar que sería un presidente de la Reserva  Federal independiente, que no permitiría que los políticos le impi­ dieran hacer lo que consideraba adecuado. La crisis crediticia resul­ tó su primera prueba real, pero ¿hasta qué punto su comprensión  de los errores económicos de ochenta años antes le ayudaría a supe­ rar la crisis actual? Esto no pertenecía a la historia, era algo que  sucedía en tiempo real.

Ben Shalom Bernanke nació en 1953 y se crió en Dillon, Ca­ rolina del Sur, una pequeña ciudad impregnada del hedor de los

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almacenes de tabaco. Cuando tenía once años, viajó a Washington  para participar en el Campeonato Nacional de Ortografía de 1965,  donde   cayó   en   la   segunda   vuelta   al   deletrear   erróneamente  edelweiss. A partir de ese día no dejaría de preguntarse qué podría  haber sucedido si la película Sonrisas y lágrimas, donde se cantaba  una conocida canción que llevaba esa palabra por título, se hubiera  proyectado en la diminuta Dillon. Los Bernanke eran judíos practicantes en una conservadora  ciudad evangélica cristiana que acababa de salir de la era de la segre­ gación. Su abuelo Joñas Bernanke, emigrante austríaco que se ha­ bía trasladado a Dillon a comienzos de la década de 1940, era due­ ño de la droguería del lugar, que el padre de Ben le ayudaba a llevar.  Su madre era maestra. En su juventud, Ben servía mesas seis días a  la semana en South of Border, un área de descanso para turistas al  lado de la interestatal 95. Como en el instituto al que asistió Bernanke no había una clase  de cálculo, él lo estudió por su cuenta. En el penúltimo año, consi­ guió un resultado casi perfecto en SAT {Standard Attainment Tests)   y   al   año   siguiente   le   ofrecieron   una   beca   nacional   de   mérito  académico  en   Harvard.   Tras   licenciarse   summa   cum   laude   en  economía, fue  aceptado en el prestigioso programa para graduados  en   economía   del   Instituto   de   Tecnología   de   Massachusetts.   Allí  escribió una enjundio­sa disertación sobre el ciclo de los negocios  que   dedicó   a   sus   padres   y   a   su   esposa,   Anna,   estudiante   del  Wellesley College con quien se había casado nada más graduarse ella  en 1978.11 La joven pareja se trasladó a California, donde Bernanke entró  como profesor en la escuela de negocios de Stanford y su esposa  ingresó en un máster de español en la misma universidad. Seis años  después   entró  como  profesor   numerario  en  el  Departamento   de  Economía de Princeton. Tenía treinta y un años y su estrella estaba  en ascenso. Era admirado por sus investigaciones de econometría  aplicando técnicas estadísticas y modelos informáticos.12 A medida que su reputación intelectual crecía, Bernanke tam­ 100. John Cassidy, The New Yorker, 1 de diciembre de 2008. 101. Lowenstein, «The Education of Ben Bernanke», The New York Times Magazine, 20 de enero de 2008.

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bien demostraba aptitudes políticas. Como presidente del Departa­ mento de Economía de Princeton, se mostró eficaz en la mediación  de conflictos y en el apaciguamiento de los egos. También creó una  serie de programas nuevos y reclutó a jóvenes promesas de la eco­ nomía como Paul Krugman (que casualmente era lo opuesto a él  ideológicamente). Seis años después, Bernanke era designado para  suceder a Greenspan. Hasta comienzos de agosto de 2007, Bernanke había disfruta­ do desempeñando su cargo en la Reserva Federal, hasta tal punto  que él y Anna habían pensado tomarse unas vacaciones ese mes e ir  en coche hasta Charlotte, Carolina del Norte, y de allí a Myrtle  Beach para pasar algún tiempo con familiares y amigos.13 Antes de  dirigirse hacia el sur, tenía que ocuparse de un último asunto: el  Comité Federal del Mercado Abierto, el poderoso panel de planifi­ cación de la Reserva Federal, entre cuyas funciones se cuenta la fi­ jación de tipos de interés, y cuya reunión estaba prevista para  el  7 de agosto. Ese día, Bernanke y sus colegas reconocieron por  primera vez que se recuerde la presencia de «riesgo de reducción  del  crecimiento»,   pero   de   todos   modos   decidieron   mantener  inalterados los tipos de interés de referencia de la Reserva Federal  en un  5,25 por ciento por quinta vez consecutiva.14  En lugar de  tratar de  relanzar la actividad económica bajando los intereses, el  comité   decidió   mantenerse   firme.   «La   principal   preocupación  política del comité sigue siendo el riesgo de que la inflación no se  modere como  es de esperar», anunció la Reserva Federal en un  comunicado posterior.15 Sin embargo, eso no era lo que Wall Street quería oír, ya que  la preocupación por la renqueante economía hacía que los inverso­ res clamaran por un recorte de las tasas de interés. Cuatro días an­ tes, el comentarista financiero Jim Cramer había explotado en un  programa vespertino de la CNBC, declarando que la Reserva Fede­ ral estaba «dormida» al no tomar medidas agresivas. «¡Son unos 102. Ibídem. 103. «Fed Keeps Rates Steady», Dow Jones Newswires, 7 de agosto de 2007. 104. «Text of Federal Reserves Interest Rate Decisión», Dow Jones Capi tal Markets Report, 7 de agosto de 2007.

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inútiles! ¡No saben nada!», bramó.16 Lo que los organizadores de la  Reserva Federal reconocían, aunque no públicamente, era que los  mercados financieros estaban empezando a acusar los efectos del  aire que perdía la burbuja inmobiliaria. El crédito barato había sido  el combustible que impulsaba la economía, alentando a los consu­ midores a acumular deuda, ya fuera para comprar segundas vivien­ das, coches nuevos, reformas en sus casas o vacaciones. También  había disparado un frenesí como jamás se había visto en los nego­ cios. Las compras apalancadas crecían sin límite al financiar las  firmas de capital riesgo las absorciones con montañas de créditos.  Como resultado de todo esto, los créditos conllevaban cada vez más  inseguridad. Los inversores institucionales tradicionalmente con­ servadores, tales como los fondos de dotación y los fondos de pen­ siones, se veían presionados a buscar mayores beneficios invinien­ do en fondos de alto riesgo y fondos de capital riesgo. La Reserva  Federal se resistía a recortar los tipos de interés, que no habría he­ cho más que arrojar gasolina al fuego. Sin embargo, dos días más tarde, el mundo cambió. A prime­ ra hora de la mañana del 9 de agosto, el mayor banco de Francia, el  BNP Paribas, anunció su decisión de impedir a los inversores reti­ rar el dinero de tres fondos del mercado monetario con unos acti­ vos de alrededor de dos mil millones de dólares.17 ¿El problema? El  mercado de ciertos activos, especialmente los respaldados por prés­ tamos hipotecarios americanos, estaba agotado, haciendo imposi­ ble determinar cuál era realmente su valor. —La evaporación total de liquidez en ciertos segmentos del 105. «Ben Bernanke necesita abrir la ventanilla del descuento [...] ¡Se com porta como un académico! Éste no es el momento de actuar como un  académico. Abra la maldita ventanilla de descuento! [...] Mi gente lleva en este juego  veinti cinco años. Y están perdiendo sus puestos de trabajo y estas firmas van a  desapa recer del mercado, ¡y él es un obtuso! ¡Ellos son unos obtusos! ¡No saben  nada...! El Fed está dormido», Jim Cramer, Street Signs, CNBC, 3 de agosto de  2007. 106. Cuando el 7 de agosto, después de haber bajado un 20 por ciento en menos de dos semanas, los fondos habían dejado en activos unos mil  seiscientos millones de euros (dos mil doscientos millones de dólares). Sebastian  Boyd, «BNP Paribas Freezes Funds as Loan Losses Roil Markets», Bloomberg  News, 9 de agosto de 2007.

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mercado de titulización de Estados Unidos había hecho imposible  valorar justamente ciertos activos, independientemente de su cali­ dad o su calificación de solvencia18 —explicó el banco. Era una señal escalofriante que los operadores estuvieran tra­ tando ahora los activos relacionados con hipotecas como radiacti­ vos, no aptos para ser comprados a ningún precio. El Banco Cen­ tral Europeo respondió rápidamente, inyectando 95.000 millones  de euros en sus mercados, una cantidad mayor que la que se había  proporcionado tras los ataques del 11­S.19 Mientras tanto, en Esta­ dos Unidos, Countrywide Financial, el mayor prestamista hipote­ cario del país, advirtió de que unas «alteraciones sin precedentes»  en los mercados amenazaban su situación financiera.20 Bernanke canceló las vacaciones, las suyas y las de todos sus  colaboradores, y empezó a presentarse en su oficina todos los días a  las siete de la mañana. Sólo dos días después llegó el siguiente golpe. Todas las maña­ nas tenían que enfrentarse a situaciones terriblemente cambiantes.  Al día siguiente, Bernanke celebró una teleconferencia con los pla­ nificadores de la Reserva Federal para hablar de una bajada en los  tipos de descuento (la tasa de descuento, una cifra simbólica en  épocas normales, es lo que la Reserva Federal cobra a los bancos  que le piden dinero prestado). Al final, emitieron una declaración  anunciando que estaba proporcionando liquidez al permitir a los  bancos conceder más garantías subsidiarias a cambio de liquidez  —aunque no en la misma escala que habían hecho los europeos—  para ayudar a que los mercados funcionaran con la mayor normali­ dad posible. Una vez más recordó también a los bancos que estaba  a su disposición la «ventanilla de descuento». Menos de una sema­ 107. Ibídem.

108. Un día después de los ataques, el Banco Central Europeo (BCE) in yectó una cifra récord de 69.300 millones de euros. Véase «ECB Injects  95 bil­ lion Euros Into Money Supply Amid US Subprime Worries», France­Presse,  9 de agosto de 2007. 109. A última hora del miércoles, el SEC dijo a todo el país que contaba con la adecuada liquidez, pero añadió: «La situación está evolucionando  rápida mente y el impacto sobre la economía aún no se conoce.» Véase  Randall W. Forsyth, «Why the Blowup May Get Worse», Barron's, 13 de agosto de  2007.

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na después, Bernanke, enfrentado a un continuo tumulto en los  mercados, volvió atrás sobre su decisión anterior y procedió a un  recorte de medio punto en el tipo de descuento, a 4,75, y dio a  entender que podría haber recortes en el tipo de referencia, el ins­ trumento  más  poderoso  con  que  cuenta  la  Reserva  Federal  para  estimular la economía.21  A pesar de estos anuncios tranquilizado­ res, los mercados seguían tensos y volátiles. A estas alturas, hasta Bernanke tenía claro que no había cali­ brado debidamente la gravedad de la situación. El 5 de junio aún  había declarado en un discurso que «en este punto, parecía poco  probable que los problemas en el sector de las hipotecas de alto  riesgo se extendieran al resto de la economía o del sistema finan­ ciero».22 Había creído que el problema de la vivienda estaba limitado  al aumento en los préstamos de riesgo a prestatarios con crédito  insuficiente. Aunque el mercado de las hipotecas de alto riesgo ha­ bía subido a dos billones de dólares, apenas representaba una frac­ ción en un mercado hipotecario global en Estados Unidos de cator­ ce billones de dólares. El modo en que operaban ahora firmas como JP Morgan o  Lehman Brothers poco se parecía a la forma tradicional de hacer  negocios de los bancos. Ahora un banco ya no se limitaba a hacer un  préstamo y asentarlo en los libros. Ahora prestar tenía que ver con  la constitución, es decir, con el establecimiento del primer eslabón  en una cadena de titulización que distribuía el riesgo del préstamo  entre docenas, cuando no cientos o miles de partes. Aunque la titu­ lización supuestamente reducía el riesgo y aumentaba la liquidez, lo  que significaba en realidad era que muchas instituciones e inverso­ res ahora estaban interconectados, para bien y para mal. Un fondo 110. El viernes 17 de agosto de 2001, el Fed sacó una declaración rebajan do la tasa de descuento de los préstamos, lo cual subió el mercado. «S & P  500 Futures Sharply Higher on Fed Statement», Dow Jones Newswim, 17 de  agosto de 2007. 111. Bernanke pronunció su alocución vía satélite para los asistentes a la Conferencia Monetaria Internacional de 2007, celebrada en Ciudad del  Cabo, Sudáfrica. Véase Ben Bernanke, «The Housing Market and Subprime  Lending», 5 de junio de 2007. Véase  http://www.federalreserve.gov/nwsevents/speech/ bernanke 20070605a.htm

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de pensiones municipal en Noruega podía tener en cartera hipote­ cas de alto riesgo de California sin siquiera darse cuenta. Para em­ peorar aún más las cosas, muchas firmas financieras habían pedido  mucho dinero prestado contra esos títulos, recurriendo a lo que se  conoce como apalancamiento para aumentar sus beneficios. Esto  no hacía más que agudizar los padecimientos cuando empezaban a  perder valor. Los   reguladores   de   todo   el   mundo   se   veían   en   apuros   para  encajar las piezas, y ni siquiera los CEO de las empresas financieras  que vendían estos productos tenían una idea más cabal al respecto.

La puerta de la oficina del presidente se abrió y Bernanke dio  una calurosa bienvenida al grupo del Tesoro. Al igual que Swagel,  aún tenía los modales un poco titubeantes de un académico, pero,  para un economista, era desusadamente dado a la charla intrascen­ dente. Dio entrada a Paulson y a su equipo a su despacho, donde se  acomodaron en torno a una mesita de centro. Sobre su escritorio,  junto a la consabida terminal Bloomberg, Bernanke tenía una go­ rra de los Washington Nationals en lugar bien visible. Después de unos minutos de charla, Swagel rebuscó en una  carpeta y tímidamente le alargó a Bernanke el esbozo de diez pági­ nas de Rompa el cristal. Kashkari echó a sus colegas una mirada so­ licitando permiso y empezó a hablar. —Supongo que todos comprendemos el cálculo político, los  límites de lo que legalmente podemos hacer, es decir, cómo se con­ sigue la autorización para evitar un colapso —Bernanke asintió y  Kashkari continuó—. Entonces, como sabéis, nosotros, en el Teso­ ro, en consulta con nuestros colegas de la Reserva Federal, hemos  estado explorando una serie de opciones durante los últimos meses,  y creo que hemos dado con el marco básico. Esto está pensado  como algo que, ante la perspectiva del caos, podemos sacar a relucir  en caso de emergencia para presentarlo al Congreso y decir: «Aquí  está nuestro plan.» —Kashkari miró a Bernanke que, después de  haber estudiado el texto con gran atención, se había detenido in­ mediatamente en la clave—. El Tesoro compra quinientos mil mi­ llones a las instituciones financieras mediante un mecanismo de

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subasta. Determinar los precios que pagar por títulos tan heterogé­ neos sería un desafío clave. El Tesoro compensaría al ofertante no  con dinero, sino con títulos del Tesoro de nueva emisión. Dicho  activo permuta eliminaría la necesidad de una esterilización por  parte de la Reserva Federal. El Tesoro contrataría gestores privados  del activo para gestionar las carteras a fin de maximizar el valor  para los contribuyentes y desenmarañar las posiciones a lo largo del  tiempo (tal vez hasta diez años). Bernanke, sopesando cuidadosamente sus palabras, preguntó  cómo habían llegado a la cifra de quinientos mil millones. —Estamos hablando de un cálculo aproximado, digamos, de  un billón de dólares en activos tóxicos —explicó Kashkari—. Pero  no tendríamos que comprar todos los activos tóxicos para producir  un efecto significativo. Así pues, digamos la mitad, pero puede ser  que llegue a los seiscientos mil millones. Mientras Bernanke seguía estudiando su documento, Kashka­ ri y Swagel dedicaron un segundo a disfrutar el momento: estaban  informando al sumo sacerdote del templo —como suele llamarse a  la Reserva Federal— de lo que podría ser un rescate histórico del  sistema bancario. Hacía por lo menos cincuenta años que no se  pensaba en una intervención del Gobierno de semejante escala; por  comparación, el rescate de las cajas de ahorros de fines de la década  de 1980 había sido una insignificancia. Si el plan Rompa el cristal llegaba, al Congreso —un problema  del que tendrían que preocuparse más adelante— ya habían indica­ do cómo designaría el Tesoro a la Reserva Federal para que realizara  las subastas de activos tóxicos de Wall Street. Juntos solicitarían a  investigadores cualificados del sector privado que gestionaran los  activos adquiridos por el Gobierno. La Reserva Federal de Nueva  York  celebraría   entonces   la   primera   de   diez   subastas   semanales,  comprando cincuenta mil millones de dólares de activos relaciona­ dos con hipotecas. Era de esperar que las subastas permitieran con­ seguir al Gobierno el mejor precio posible. Diez gestores de activos  seleccionados gestionarían cada uno cincuenta mil millones de dó­ lares durante un máximo de diez años. Kashkari sabía que la propuesta era muy complicada, pero sos­ tenía que valía la pena, ya que tal como iban las cosas había pocas

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probabilidades de un «aterrizaje suave». Era necesaria una interven­ ción drástica. —El decreto tendría que dar al Tesoro autorización temporal  para adquirir títulos, y también la financiación —dijo—. Y tendría  que elevar el techo de la deuda, porque con el actual sólo tenemos  cabida para unos cuatrocientos mil millones de dólares. Pero como  estaríamos  sangrando  tanto  al  sector  privado,  el  programa  haría  necesario poco gasto público: por ejemplo, poca contratación por  parte del Tesoro —continuó—, pero también tenemos que tener  cuidado con el enfoque. Sólo las instituciones financieras públicas  podrían optar. Ni fondos de alto riesgo ni bancos extranjeros. Entonces Kashkari pasó a resumir lo que él y sus colegas del  Tesoro consideraban los pros y los contras de su propuesta. Lo pri­ mero y más importante era que si el Gobierno actuaba, los bancos  seguirían prestando, aunque no —era de esperar— de esa forma  irresponsable que había sido el desencadenante de la crisis. El principal argumento contra la propuesta era que, en la me­ dida  en  que  el  plan funcionara,  crearía  «riesgo  moral».  En   otras  palabra, a los que habían hecho las apuestas temerarias que inicial­ mente ocasionaron los problemas no se les ahorrarían padecimien­ tos financieros. Los dos funcionarios del Tesoro presentaron a continuación  los enfoques alternativos. Habían identificado cuatro: 112.el Gobierno vende seguridad a los bancos para protegerlos de cualquier caída subsiguiente en el valor de sus activos  tóxicos; 113.la Reserva Federal emite préstamos sin aval personal a los bancos como hizo en el caso de la absorción de Bear Stearns  por parte de JP Morgan; 114.la Autoridad Nacional de la Vivienda ref inancia los prés tamos individualmente; 115.el Tesoro invierte directamente en los bancos. Mientras escuchaba, Bernanke no dejaba de acariciarse la bar­ ba y de vez en cuando sonreía asintiendo. La reunión terminó con  una única resolución, la de dejar el plan en reserva hasta que —o a  menos que— fuera necesario, pero Kashkari quedó satisfecho de  que el presidente lo acogiera tan bien, de hecho, mucho mejor de  lo que había hecho su propio jefe, Hank Paulson, cuando Kashkari

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decidió sondearlo sobre la cuestión de la intervención en los mer­ cados financieros. Todos los integrantes del círculo más próximo a Paulson den­ tro del Tesoro habían oído hablar de aquella noche de marzo en que  Kashkari se había colado en su oficina y había encontrado al secre­ tario de un humor desusadamente bueno, conversando con su jefe  de personal, Jim Wilkinson. —Hank, quiero hablar de los rescates —había interrumpido  Kashkari. —¿De qué estás hablando? Sal de aquí —había sido la res­ puesta indignada de Paulson. —Verás, necesitamos hablar de cómo conseguir la voluntad  política para hacernos con la autoridad que necesitamos para tomar  medidas reales, ¿no te parece? Bueno, tenemos que tener una cons­ tancia que demuestre que lo hemos intentado. El próximo presi­ dente va a entrar y a decir: «He aquí los pasos que deberían haberse  dado, pero que la Administración anterior no tuvo voluntad o ca­ pacidad para tomarlas, bla, bla, bla.» ¿Sabes lo que quiere decir eso?  El próximo presidente va a traer a los rehenes a casa. ¡Obama! ¡Oba­ ma va a traer a los rehenes de vuelta a casa! Paulson rompió a reír ante la idea de que Obama fuera a solu­ cionar esta crisis de la manera en que Ronald Reagan había solucio­ nado la crisis iraní de los rehenes en la década de 1970. Señaló a  Kashkari. —Ja, ja. Obama va a traer a los rehenes de vuelta a casa —dijo  Paulson—. Oh, sí. Largo de aquí.

El sol iba ocultándose en un atardecer londinense de abril de  nubes entre grises y rosadas cuando sonó el teléfono de Bob Dia­ mond, director general de Barclays Capital. Diamond había estado  practicando golpes de golf en su oficina de la sede corporativa del  banco en Canary Wharf, el floreciente distrito financiero de East Lon­ don conocido como Square Mile. Había una docena de pelotas de golf  diseminadas en torno al hoyo que había abierto en la alfombra. Las paredes de la oficina estaban cubiertas con trofeos de los  Boston Red Sox, que había colgado allí no sólo para torturar a los

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visitantes de Nueva York —que eran frecuentes—sino porque Dia­ mond, natural de Nueva Inglaterra, era también un forofo de los  Sox.23 No le gustaba que lo interrumpieran en sus preciosos minutos  de descanso, pero en este caso dejó con gusto el palo para atender  la llamada. Era su amigo Bob Steel, a quien había visto brevemente  en su reciente viaje a Washington para asistir a la cena en el edificio  del Tesoro. —Verás, una de mis tareas aquí es fomentar el intercambio de  ideas —dijo Steel con cierta frialdad después de saludar a Dia­ mond— y, por así decirlo, plantear ciertos escenarios. En ese senti­ do, tengo que hacerte una pregunta. El tono distante, nada habitual en Steel, sorprendió a Dia­ mond, que preguntó: —¿Se trata de algún asunto oficial, Bob? —No, no. Mira, no te llamo en nombre de nadie —le asegu­ ró—. Los mercados parecen haberse calmado un poco, pero estoy  tratando de imaginar qué sucederá si las cosas empeoran, si llega­ mos a cierto nivel... Bueno, pueden suceder cosas. —Está bien, dispara. Steel respiró hondo y luego hizo su pregunta. —¿Podría interesarte Lehman por algún precio? Y en ese caso,  ¿qué necesitarías de nosotros? Diamond se quedó mudo por un momento. Se dio cuenta de  que el Tesoro estaba tratando de encontrar soluciones estratégicas  por si llegaba el caso de que Lehman llegara a encontrarse en una  situación similar a la de Bear Stearns. Conocía a Steel y sabía que  era un pragmático poco dado a las tonterías, que no solía soltar  globos sonda. —Voy a tener que pensarlo porque no tengo una respuesta  —dijo Diamond con cautela. —Sí, pero piensa en ello —le dijo Steel. —Nunca digas de esta agua no beberé —respondió Diamond, 23. Stanley Reed, «Bardays: Anything But Stodgy President Bob Dia­ mond has Turned the Once­Troubled Investment Banking Unit into a Power­ house», BusinessWeek, 10 de abril de 2006.

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y los dos rompieron a reír. Diamond solía soltar esa frase cuando  los periodistas trataban de sonsacarlo sobre posibles adquisiciones,  aunque ésta era la primera vez que era Steel el destinatario. Steel conocía perfectamente las aspiraciones de Barclays Capi­ tal de incrementar su presencia en Estados Unidos, una ambición  que él mismo compartía. Si se presentaba la oportunidad de adqui­ rir Lehman por un precio ventajoso, sin duda tendría que conside­ rar seriamente la perspectiva. —Sí —le dijo a Steel—. Decididamente es algo para pen­ sárselo.

Capítulo 5

Jim Cramer, el prepotente gurú del mercado de la CNBC, hablaba  con una suavidad sorprendente cuando no estaba en el aire, por  ejemplo, cuando le dijo educadamente al guardia de seguridad, que  estaba en la puerta del edificio de Lehman Brothers, ubicado en la  intersección de la Séptima Avenida y la Calle 50, que Dick Fuld lo  esperaba para desayunar.1 Le franquearon la entrada de la puerta giratoria, pasó delante  de Bella, el labrador detector de bombas de Lehman, y llegó al es­ critorio  de   recepción,   donde   pasó   por   las  habituales  medidas  de  seguridad. Despeinado como de costumbre, fue recibido en la sala  de espera de la planta 32 tan ceremoniosamente como si fuera un  cliente importante llegado para cerrar un trato de mil millones de  dólares. Erin Callan, la jefa de finanzas, estaba presente, lo mismo  que Gerald Donini, el jefe de valores globales y vecino de Cramer  en Summit, Nueva Jersey. Había sido Fuld, que todavía seguía embarcado en su yihad  contra   los   cortoplacistas,   quien   había   invitado   personalmente   a  Cramer a la reunión. Ya había llegado a la conclusión de que nece­ sitaba un aliado en su lucha contra los cortoplacistas, y hasta el  momento nadie se había prestado a unirse a él en la batalla. Ni  Cox, ni Geithner, ni Paulson, a pesar de su reciente conversación  en el Tesoro. Tal vez Cramer, con su gran audiencia televisiva y sus  profundas conexiones con el mundo de los fondos de alto riesgo,  podría influir en el debate y ayudar a subir el precio de las acciones  de Lehman. 1.    Tuvo lugar el martes 2 de abril de 2008.

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Fuld y Cramer habían llegado a respetarse mutuamente como  luchadores de la calle nada amigos de tonterías, a pesar de sus pro­ fundas diferencias de carácter. Cramer, una estrella mediática, tenía  sólidas raíces en Harvard, había trabajado en Goldman y gozaba de  la amistad de Eliot Spitzer, el azote de Wall Street. 2  Fuld, por su  parte, solía desdeñar a los ejecutivos de la conocida Ivy League,  presumía de ser anti­Goldman y nunca había tenido grandes dotes  de comunicador. No obstante, apreciaba el hecho de que Cramer  hubiera sido siempre un intermediario honesto, dispuesto a decir lo  que pensaba por impopulares que fueran sus opiniones. Cuando el personal de servicio de Lehman le tomó al grupo el  pedido de comida, Fuld le hizo a Cramer, que escuchaba con aten­ ción, un repaso de los temas que quería tratar. Dijo que estaba  trabajando duro para reducir el apalancamiento de la firma y res­ taurar la confianza de los inversores. Aunque había captado cuatro  mil millones de dólares de capital nuevo en el primer trimestre,  Fuld estaba convencido de que una «camarilla de cortoplacistas»  estaba impidiendo que eso se reflejara como es debido en el precio  de la acción. La franquicia estaba infravalorada. Cramer asintió enérgicamente. —Mira —dijo—, creo que decididamente hay un problema  con los cortoplacistas, te acechan por todas partes. Donini, poco convencido de que la regla de la fluctuación  ascendente fuera el mayor problema de Lehman, intervino en nom­ bre de Fuld. —¿Qué es lo que tratas de conseguir, Jim? —preguntó. —Los cortoplacistas están destruyendo grandes compañías  —replicó Cramer—. Destruyeron Bear Stearns y van a tratar de  destruir a Lehman —dijo, tratando tal vez de llevar a Fuld a su te­ rreno—. Quiero parar eso. 2. Cuando saltó el escándalo de la prostitución, Cramer tenía esto que  decir sobre su amigo de la Harvard Law School: «Eliot es uno de mis amigos más  antiguos, como Silda. Sabes..., espero que no sea cierto. Lo he leído, como tú,  pero espero que no sea verdad [...]. Eliot es mi amigo. De modo que seguirá  siéndolo.» Véase «DealBook: Wall Street on Spitzer: There Is a God'», The New  York Times, 10 de marzo de 2008.

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—Si quieres conseguir eso —replicó Donini—, y crees que los  cortoplacistas están causando el problema, entonces yo no creo que  la regla de la fluctuación ascendente sea la forma de hacerlo —Do­ nini explicó a Cramer que él tenía la impresión de que el auténtico  problema del mercado era la venta «a corto» no cubierta. Normal­ mente, cuando los inversores venden acciones a corto plazo, el in­ versor primero pide prestadas las acciones a un intermediario, las  vende y a continuación espera que su valor caiga para que el inver­ sor pueda comprarlas a un precio más bajo, reponer las acciones  tomadas en préstamo y embolsarse la diferencia como beneficio.  Pero en la venta a corto no cubierta —que es ilegal— el inversor no  pide prestadas las acciones en cuestión, con la posibilidad de dejar  que manipulen el mercado. Cramer estaba intrigado, pero también visiblemente contraria­ do por la respuesta de Donini. Lo habían invitado a la reunión, les  había ofrecido su ayuda y ahora estaban rechazando su oferta. Trató  de volver a llevar la conversación hacia los problemas de Lehman. —Bueno ¿por qué no me dais munición para que pueda con­ tar una historia positiva? —sugirió. Sintiendo cómo crecía la tensión en la sala, Callan intervino  por primera vez. —Compramos esta cartera increíble de Pelotón, y de inmedia­ to aumentó su valor3 —dijo, ofreciendo alegremente lo que consi­ deraba una buena noticia. Pero Cramer casi no pudo evitar fruncir el entrecejo, porque  sabía mucho acerca de Pelotón. Este fondo de alto riesgo con base  en Londres había sido puesto en marcha por Ron Beller, antiguo  ejecutivo de Goldman cuya esposa era asesora política del primer  ministro Gordon Brown. En un tiempo había figurado entre los  fondos de alto riesgo de mejor rendimiento del mundo, pero se  había venido abajo y había vendido sus activos prácticamente en  una liquidación de urgencia. 3. Fundada en 2005 por Ron Beller y Geoffrey Grant, el fondo de riesgo  de Londres Pelotón Partners fue forzado a una venta de saldo en febrero de 2008.  Cassell Bryan­Low, Carrick Mollenkamp y Gregory Zuckerman, «Pelotón Flew  High, Fell Fast», The Wall Street Journal, 12 de mayo de 2008.

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—Ostras —respondió Cramer con todo el tacto de que fue  capaz—. Me sorprende que lo consideréis bueno teniendo en cuen­ ta que fue apalancado treinta a uno, con lo que, según tengo enten­ dido, es un montón de basura. —No —dijo Fuld con entusiasmo—, lo compramos muy barato. —Una de las cosas que no entiendo —dijo Cramer, que no  parecía convencido— es que Goldman está tratando de desapalan­ car por todos los medios, y lo que decís vosotros es «voy a desapa­ lancar», pero lo que hacéis es aumentar vuestro apalancamiento. A Fuld no le gustó el tono de la observación. —Lo que estamos haciendo —respondió— es comprar carte­ ras realmente importantes que creemos que valen mucho más y  salimos de las que valen menos. Callan dijo que Lehman estaba desapalancando rápidamente  su propio balance y continuó: —Hay activos en los libros que creemos firmemente que están  infravalorados —se pasó diez minutos hablándole a Cramer sobre  los activos inmobiliarios residenciales de la empresa en California y  Florida, dos de los mercados más golpeados, dando a entender que  esperaba que pronto se recuperaran. Habiendo llegado a la conclusión de que cualquier alianza con  Cramer sólo podía ser problemática, Fuld cambió rápidamente de  tema y empezó a tratar de sonsacarle información. —¿Y qué es lo que se dice por ahí? ¿Cuál será el siguiente des­ pués de nosotros? Fuld dijo que estaba convencido de que dos de los financieros  más poderosos del país, Steven A. Cohén, de SAC Capital Advisors  de Greenwich, Connecticut, y Kenneth C. Griffin del Citadel In­ vestment  Group de  Chicago,  eran  en  gran  medida  responsables  tanto del ataque de los cortoplacistas como de la difusión de rumo­ res, aunque no se atrevía a decir sus nombres en voz alta. —¡Son unos embusteros! —dijo Fuld con convicción—. Creo  que puedes decir que lo son sin temor a equivocarte. Cramer, aunque comprensivo, dejó claro que no estaba dis­ puesto a respaldar a Lehman en contra de la opinión de todos a  menos que tuviera más información. —Puedo decir que la gente podría tomar los rumores con es­

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cepticismo —ofreció, y luego añadió—: ¿por qué no recurrís al  Gobierno? Si pensáis que esto está tan mal y que hay un verdadero  ataque organizado y que se están difundiendo mentiras, ¿por qué  no recurrís a la SEC? —¿Por qué no te limitas a darnos los nombres de los que dicen  cosas negativas de nosotros? —no dejaba de repetir Fuld, cada vez  más agitado. —Mira —le dijo Cramer poniéndose rojo—, no es una cues­ tión de nombres. Yo hago mi trabajo, y mi trabajo hace que tenga  la sensación de que estáis comprando un montón de basura y que  no estáis vendiendo un montón de basura, y que, por lo tanto, lo  que realmente necesitáis es liquidez. A Fuld no le gustaba que lo desafiaran. —Lo único que puedo hacer es desmentir eso categóricamen­ te. Hemos sido totalmente transparentes. Tenemos liquidez, tene­ mos toneladas de liquidez. Nuestro balance jamás ha sido mejor  —afirmó. Pero Cramer seguía siendo escéptico. —Si es así, ¿por qué no encontráis una manera de traducir esa  liquidez en un mayor precio de vuestras acciones, comprando algu­ nos de vuestros bonos? Fuld hizo un gesto de disgusto y puso fin a la reunión. —Estoy en la junta de la Reserva Federal de Nueva York —le  dijo a Cramer—. ¿Por qué habría de mentirte? Ellos lo ven todo.

Era mediados de mayo y David Einhorn tenía que escribir un  discurso. Einhorn, gestor de un fondo de alto riesgo que controlaba más  de seis mil millones de dólares de activos, se preparaba para hablar  en la Ira W. Sohn Investment Conference Foundation, donde to­ dos los años mil personas o más pagan 3.250 dólares por cabeza  para escuchar a destacados inversores cantar las loas o decir pestes  de unos activos.4 Los asistentes captan unas cuantas ideas de inver­ 4. Hugo Lindgren, «The Confidence Man», New York Magazine, 23 de  junio de 2008.

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sión bien meditadas y saben que lo que pagan o la entrada va a  parar a una buena causa: el Tomorrows Children's Fund, una aso­ ciación de beneficencia contra el cáncer.5 Einhorn, de treinta y nueve años, aunque aparentaba unos diez  años menos, estaba sentado en su oficina, a una calle de la terminal  Grand Central, pensando qué decir. Con apenas siete analistas y un  puñado de personal de apoyo, su firma, Greenlight Capital, era tan  tranquila como un balneario de aguas termales. Nadie daba órdenes  a gritos a través de un teléfono ni vitoreaba sus triunfos. Los analistas de Einhorn se pasaban los días estudiando los  informes contables anuales en salas de conferencias con nombres  tan disparatados como «la Sala de lo Irrepetible»,6 una referencia al  término contable con que se designa cualquier ganancia o pérdida  que no es probable que se repita, una clasificación usada a veces por  las  compañías  para  fortalecer  sus  cuentas.  Para  Einhorn  era  una  bandera roja y la usaba para identificar empresas que podía vender  a corto plazo. Entre las empresas surgidas de su reciente investiga­ ción estaba Lehman Brothers, y pensó que podía ser un tema ideal  para su discurso. Aunque poner en cuestión la solidez de Lehman se había con­ vertido en el tema más popular en las habladurías de Wall Street,  Einhorn llevaba discretamente preocupado por la firma desde el  verano anterior. Ahora BNP Paribas, el principal banco francés, había anuncia­ do su intención de impedir que los inversores retiraran su dinero de  tres fondos del mercado monetario.7 116. El producto de la Ira W. Sohn Investment Conference va a este fondo, que ayuda a niños con cáncer o con trastornos sanguíneos graves (Ira W.  Sohn murió de cáncer a los veintinueve años). Véase http://www.atcfkid.com 117. Jesse Eisinger, «Diary of a Short­Seller», Conde Nast Portfolio, 12  de mayo de 2008. 118. A las 2.30 de la madrugada del 9 de agosto, Dow Jones insertó  un comunicado de prensa de BNP Paribas: «La total evaporación de la  liquidez en determinados segmentos del mercado del mercado de titulización [sic] de  Esta dos Unidos ha imposibilitado la valoración adecuada de determinados  activos independientemente de su calidad o de su calificación de crédito. La  situación es de tal gravedad que ya no es posible seguir valorando adecuadamente los  activos

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Einhorn llamó a los siete analistas que trabajaban para él para  asignarles un proyecto especial: «Vamos a hacer algo que no so­ lemos hacer, tiene que ver con la investigación», les anunció. En  lugar de la habitual y ardua indagación en las cuentas de una com­ pañía o sobre una idea en particular, iban a llevar a cabo —dedicán­ dole sábado y domingo— una investigación crucial sobre las com­ pañías   financieras   que   tenían   exposición   a   las   hipotecas   de   alto  riesgo. Sabía que ahí era donde había empezado el problema, pero  lo que le preocupaba ahora era tratar de entender dónde podría  acabar. Todos los bancos que tenían inversiones en valores inmobi­ liarios en declive —que probablemente habían sido cuidadosamente  empaquetados   como   parte   de   productos   titulizados   que   él   sospe­ chaba que algunas empresas ni siquiera sabían que poseían—podían  estar en peligro. El nombre en código del proyecto fue La cesta del   crédito} En la lista que tenían confeccionada el domingo por la noche  estaba Lehman Brothers, cuya acción tenían la sospecha de que, a  64,80 dólares, estaba demasiado alta. En las seis semanas siguientes, fueron quitando nombres de la  cesta del crédito mientras Greenlight saldaba algunas posiciones de  venta en descubierto y centraba su capital en un puñado de compa­ ñías, entre las cuales seguía estando Lehman. Cuando estos bancos empezaron a publicar sus resultados tri­ mestrales en septiembre, Einhorn prestó más atención y quedó espe­ cialmente preocupado por algunas cosas que oyó en la conferencia  del 18 de septiembre en la que Lehman hizo públicas sus ganancias  del tercer trimestre. Entre otras cosas, como muchos en Wall Street en aquel mo­ mento, el ejecutivo de Lehman Chris O'Meara, director de finan­ zas, parecía demasiado optimista. —Es pronto, y no podemos predecir períodos futuros, pero, tal subyacentes de ABS EE. UU. en los tres fondos mencionados. Por lo tanto, no  podemos calcular un valor neto fiable ("NAV") para los fondos.» Véase «BNP  Paribas Unit to Suspend NAV Calculation of Some Funds», Dow Jones News­ wires, 9 de agosto de 2007. 8.    Lindgren, «The Confidence Man», New York Magazine, art. cit.

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como antes mencioné, creo que lo peor de la corrección del crédito  ya ha quedado atrás9 —anunció O'Meara a los analistas. —Ésta es una contabilidad descabellada. No sé por qué lo ha­ 10 cen  —dijo Eihorn a su personal—. Significa que el día antes de la  bancarrota es el día más provechoso en la historia de su compañía,  porque dirán que la deuda no valía nada. Llegan a llamarlo  ingresos, y literalmente pagan bonos por esto. Me saca de mis  casillas. Seis meses después, Einhorn acababa de escuchar atentamente  la comunicación de los beneficios de Lehman el 18 de marzo de  2008, y quedó atónito al oír que Erin Callan ofrecía un pronóstico  igualmente confiado. De hecho, fue el surgimiento de Callan como  principal defensora de Lehman lo que lo reafirmó en sus sospechas.  Cómo era posible que una abogada fiscal que no había trabajado  en el departamento financiero y que sólo llevaba seis meses como  directora de finanzas comprendiera estas complicadas evaluacio­ nes? ¿En qué se basaba para estar tan segura de que estaban valoran­ do debidamente los activos de la compañía? Ya había sospechado que a Callan aquello le iba muy grande  —o que la firma estaba exagerando sus números— desde que había  tenido ocasión de hablar con ella y con algunos de sus colegas en  noviembre de 2007. Había convenido una llamada a Lehman para  tener una idea más cabal de sus cuentas, y tal como hacen muchas  empresas como un servicio a los grandes inversores, lo atendieron  varios de sus principales responsables. Ya en aquella ocasión no habían dado satisfacción a su interés  por saber con qué frecuencia revaloraba la empresa ciertos activos  líquidos como la propiedad inmobiliaria. Lo que Einhorn quería saber ahora era si Lehman actualizaba  ese valor todos los días, todas las semanas o trimestralmente. Para él era una cuestión crucial, porque como los valores de  prácticamente todos los activos seguían cayendo, quería saber lo 9. Chris O'Meara, director de finanzas de Lehman, de la «Q3 2007 Leh man Brothers Holdings Inc. Earnings Conference Cali», 18 de septiembre de 2007. 10. Lindgren, «The Confidence Man», New York Magazine, art. cit.

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pendiente que estaba la firma para reflejar esos descensos en su  balance. O'Meara dio a entender que la empresa ajustaba los acti­ vos diariamente, pero cuando llamaron al controlador, éste indicó  que la empresa sólo actualizaba esos activos trimestralmente. Ca­ llan había estado al teléfono durante toda la conversación, y debió  oír las respuestas contradictorias, pero en ningún momento inter­ vino para puntualizar la incongruencia. Tampoco O'Meara la seña­ ló, pero la registró como un punto negativo para la empresa. A fines de abril ya había empezado a hablar públicamente de  los problemas que advertía en Lehman, llegando a sugerir en una  presentación a los inversores que, considerando el balance y la com­ binación de negocios, Lehman no era tan diferente de Bear Stearns  como se pretendía.11 Ese comentario había pasado casi desapercibido en el mercado,  pero suscitó la ira de Lehman y dio lugar a una conversación telefó­ nica de una hora entre Einhorn y Callan, en la que ella trató una vez  más de aclarar sus dudas y de dar un giro rotundo a su opinión sobre  la compañía. Sin embargo, a pesar de que se mostró afable en todo  momento, él tuvo la sensación de que estaba ofuscada. Ahora, mientras preparaba su discurso, pensó que era conve­ niente hablar con ella una vez más. Lo atendió de inmediato, pero  lo acusó de tener intención de usar lo que pudiera decirle sólo en la  medida en que conviniera a su tesis. Einhorn estaba acostumbrado a la hostilidad de las empresas.  Todo el que quisiera que el sector financiero lo amase tenía que  abstenerse de vender acciones a corto plazo. De inmediato le man­ dó un duro correo electrónico: «Rechazo de plano la idea de haber  actuado con doblez hacia ti en algún caso. No tenías por qué pensar  que nuestra conversación era confidencial.» Y a continuación ter­ minó de escribir su intervención.

El 21 de mayo, Einhorn esperaba su turno para hablar en la  Sala Frederick P. Rose del Time Warner Center. 11.    David Einhorn, «Prívate Profits and Socialized Risk», Grant's Spring  Investment Conference, 8 de abril de 2008.

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Los organizadores de la conferencia habían programado su in­ tervención para las 16.05, inmediatamente después del cierre de los  mercados. Dada su importancia dentro del sector y lo que estaba a  punto de decir —y considerando la potencia de fuego de los inver­ sores presentes entre el público— era muy probable que pusiera  nerviosos a los mercados, especialmente a las acciones de Lehman. Por fin puso sus notas  sobre  el podio. Mientras  paseaba la  mirada por la multitud, observó el brillo de docenas de BlackBerry  tan sólo en las primeras filas. Los inversores estaban tomando notas  y mandándolas a sus oficinas lo antes posible. Cierto que los mercados habían cerrado, pero en el negocio de  las transacciones, una información valiosa vale su peso en oro, sea  la hora que sea. Siempre había una posibilidad de hacer dinero en  alguna parte. Einhorn empezó a hablar en su inglés monótono y  levemente nasal del Medio Oeste y volvió sobre la cuestión de  Allied, que trató de vincular con Lehman Brothers. —Una de las cuestiones clave que planteé hace seis años sobre  Allied fue su uso indebido del valor equitativo de venta, ya que se  había negado a adoptar depreciaciones sobre inversiones fallidas en  la última recesión12 —aseguró ante la audiencia—. Esa cuestión se  ha vuelto a plantear en una escala mucho mayor en la actual crisis  crediticia. Lo que estaba diciendo era que Lehman no había admitido sus  pérdidas el trimestre anterior y que era inevitable que las pérdidas  fueran ahora mucho mayores. Después de plantear su provocadora tesis, Einhorn contó una  anécdota: —Recientemente recibimos en nuestra oficina al CEO de una  institución financiera. Su compañía tenía en sus libros algunos bo­ nos hipotecarios al coste. El CEO me contó la historia de siempre:  los bonos siguen clasificados como triple A, no creen que tengan  una pérdida permanente, y no hay un mercado fluido para valorar  estos bonos. Yo le respondí que era un mentiroso, que ardería en el 12. Ésta y las sucesivas citas de conversaciones de David Einhorn de  Greenlight Capital proceden de su alocución «Accounting Ingenuity», en la Ira  W. Sohn Investment Research Conference, 21 de mayo de 2008.

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infierno, y añadí que sí había un mercado fluido para estos bonos  y que era probable que valieran entre el 60 y el 70 por ciento de su  valor facial en ese momento, y que sólo el tiempo diría si habría  una pérdida permanente. Me sorprendió diciendo que tenía razón.  Y añadió que si decía otra cosa, los contables los obligarían a depre­ ciar los bonos. Desde este punto, Einhorn volvió a Lehman Brothers y dejó  claro que a su entender la evidencia indicaba que la empresa estaba  inflando el valor de sus activos inmobiliarios, que se negaba a reco­ nocer la magnitud real de sus pérdidas por temor a que se desplo­ maran sus acciones. Contó cómo había escuchado atentamente la presentación de  Callan con ocasión de su famoso anuncio de beneficios al día si­ guiente de la venta a precio de liquidación de Bear Stearns. —En la teleconferencia de ese día, la jefa de finanzas de Leh­ man, Erin Callan, usó la palabra gran  catorce veces;  estimulante,  seis veces; vigoroso, veinticuatro veces, y duro, sólo una. Usó la pa­ labra increíblemente ocho veces —señaló—. Yo usaría increíble en  un sentido muy diferente para calificar el informe. Después   de   ese   floreo   retórico,   relató  cómo   había   decidido  llamarla. Sobre el fondo de una pantalla de proyección en la que se  veían las figuras pertinentes, contó que le había preguntado a Ca­ llan sobre el hecho de que Lehman sólo hubiera depreciado dos­ cientos millones de dólares sobre el activo especialmente tóxico por  valor de seis mil quinientos millones de dólares como obligaciones  de deuda con garantías subsidiarias en el primer trimestre, a pesar  de que el conjunto de dichas obligaciones incluía mil seiscien­ tos millones de dólares de instrumentos que eran de grado especu­ lativo. —La señora Callan dijo que entendía mi puntualización y que  tendría que volver a llamarme —contó Einhorn—. En un correo  posterior, la señora Callan rehusó dar una explicación sobre la mo­ desta devaluación y en lugar de eso afirmó que, tomando como  base el precio actual de la acción, «era de esperar que [Lehman]  reconociera más pérdidas» en el segundo trimestre. ¿Por qué no  hubo un ajuste mayor [a la baja] en el primer trimestre? Y continuó:

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—Les pregunté a los de Lehman: «¿Habéis apreciado los acti­ vos de nivel 3 en más de mil millones de dólares en algún momen­ to entre el comunicado de prensa y la presentación del 10­Q [infor­ me trimestral] ?» Respondieron rotundamente que no, sin embargo,  no  pudieron ofrecer  ninguna  otra   explicación  plausible  —y   tras  carraspear de forma estentórea, Einhorn acabó su intervención con  una advertencia—. Lo que espero es que los señores Cox, Bernanke  y Paulson presten atención a los riesgos del sistema financiero que  está creando Lehman y que insten a esta firma para que lleve a cabo  una  recapitalización  y  un  reconocimiento  de  sus  pérdidas,  a  ser  posible antes de que necesite la ayuda del contribuyente federal...  Lehman lleva semanas quejándose de los cortoplacistas. La inves­ tigación académica y nuestra experiencia indican que cuando los  equipos directivos hacen eso es señal de que están tratando de apar­ tar la atención de los inversores de graves problemas. Minutos después de que Einhorn abandonara el escenario, ya  se habían difundido sus palabras por los círculos financieros. Leh­ man estaba abocada a serias penalidades cuando se abriera el mer­ cado al día siguiente; las acciones caerían hasta un 5 por ciento. Mientras Einhorn caminaba Broadway arriba para asistir a la  presentación de un libro preparada para él en el restaurante Shun  Lee West, iba ojeando el programa de la conferencia que acababa  de abandonar y vio algo que le dio cierto cargo de conciencia. Lehman Brothers había sido uno de los patrocinadores de la  conferencia. O sea, que había pagado veinticinco mil dólares para  oír cómo él echaba por tierra la credibilidad de la empresa.

Capítulo 6

—¿Quién habló?1 —preguntó Dick Fuld, casi incapaz de controlar  su furia y dando la impresión de que iba a saltar por encima de la  mesa para estrangular a alguien. El comité ejecutivo de Lehman —los más altos directivos de la  empresa— estaba sentado en torno a una mesa de juntas el miérco­ les 4 de junio, en medio de un embarazoso silencio. Fuld sostenía en la mano un ejemplar de The Wall Street Jour­ nal  en cuya página Cl estaba lo que él calificó como «la mayor  traición de mi carrera». A punto había estado de atragantarse esa  mañana cuando leyó el titular: «Lehman está buscando capital en el  extranjero.»2  El subtítulo añadía: «Mientras sus acciones caen, la  firma de Wall Street amplía su búsqueda de liquidez, y podría son­ dear a los coreanos.» Ahí estaba, en las noticias de la mañana, el plan secreto en el  que había estado trabajando todo un mes para contrarrestar las crí­ ticas y dar muestras de fortaleza, expuesto a los ojos de todo el  mundo. Había trabajado frenéticamente para proteger la empresa,  y ahora, pensaba, la filtración ponía en peligro todo ese esfuerzo. Fuld había hablado con la reportera Susanne Craig de forma  oficial y de forma confidencial varias veces en los últimos meses,

119. Susanne Craig, «Lehman Struggles to Shore Up Confidence»,  The Wall Street Journal, 11 de septiembre de 2008. 120. Susanne Craig, «Lehman Is Seeking Overseas Capital: As Its Stock Declines, Wall Street Firm Expands Search for Cash, de mayo Tap Korea»,  The Wall Street Journal, 4 de junio de 2008.

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pero jamás había dejado escapar una palabra de esto. El artículo de  Craig era breve e iba al grano. Cuando lo llamó esa tarde como continuación de su artículo,  se lanzó contra ella sin piedad. —¡Te las das de periodista responsable, pero eres como los  demás! —dijo—. Te has cerrado las puertas de esta casa —gritó y le  colgó violentamente. De ahora en adelante regiría una nueva nor­ ma en Lehman, decretó a continuación: nadie, ni siquiera el depar­ tamento de relaciones públicas, tenía autorización para hablar con  The Wall Street Journal.

Cuando se enteró de la orden de Fuld, Andrew Gowers, jefe  de comunicaciones de Lehman, se puso furioso. —No entiendo cómo diablos va a ayudarnos silenciar al ma­ yor periódico financiero del país —se quejó a Freidheim. —No lo sé —respondió Freidheim encogiéndose de hom­ bros—. Es entre Dick y el periódico. Scott Freidheim sabía quién era el que había filtrado la infor­ mación, o creía saberlo. Con sus cuarenta y dos años, Freidheim era el miembro más  joven del círculo de allegados de Fuld. Este hijo del antiguo CEO de  Chiquita era el jefe operativo ideal para Fuld: era resolutivo y fiel,  con instinto letal. Como jefe administrativo adjunto de la empresa,  más que un banquero era un estratega muy bien pagado. Para los  detractores de Fuld, era uno de los favoritos del presidente, un pro­ tector impasible del trono, que servía a Fuld de escudo contra gran  número de desagradables verdades. Freidheim era un ejecutivo al  estilo de Joe Gregory: tenía una casa enorme en Greenwich y una  flota de coches que rotaba constantemente; hacía poco que había  comprado la «oficina móvil» que antes había pertenecido a uno de  sus amigos, el magnate de los fondos de alto riesgo Eddie Lampert,  un GMC Denali negro equipado con acceso a Internet que lo lleva­ ba a Manhattan todos los días. —¿No es fantástico? —les dijo entusiasmado a unos colegas,  enseñándoles el vehículo mientras sonaba la música de Misión im­ posible.

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Freidheim, en pie de guerra, llamó a seguridad y ordenó inves­ tigar los registros telefónicos de la compañía. Pronto descubrió lo  que consideraba la prueba que necesitaba: Callan había hablado  con Craig el día anterior. Todavía quedaba por determinar si real­ mente la había informado sobre el viaje a Corea, pero el registro de  llamadas le daba una excusa para hablarle de ella a Fuld. Cuando Freidheim llegó a la oficina de Fuld, encontró allí a  Gregory y les habló a los dos de lo que había descubierto. Terminó  diciendo que quería abordar a Callan personalmente sobre la cues­ tión, y añadió: «No podemos descartar que tengamos que despe­ dirla.» Gregory, el mentor de Callan, quedó pasmado ante la acusa­ ción. Nadie iba a ser despedido y, por lo que a él concernía, nadie  le iba a mencionar el asunto a Callan. «Tiene demasiadas cosas a su  cargo», insistió Gregory, y Fuld asintió. Simplemente no podía dar­ se el lujo de perder a su jefa de finanzas, no en la situación actual,  ni siquiera si había hecho lo inconcebible y filtrado información. En el fondo, Fuld sabía que su jugada coreana era un intento  a la desesperada. La propia operación de banca de Lehman en Seúl  era un verdadero espejismo; nunca había producido negocio signi­ ficativo alguno que mereciese la atención de Fuld. Además, casi  todos los de su oficina le habían advertido repetidas veces de que  había serias dudas sobre los participantes. No obstante, Fuld no tenía más remedio que llevar la negocia­ ción hasta el final y tenía algunos motivos para creer que existían  posibilidades de cerrar un acuerdo constructivo con los coreanos.  El lunes anterior a la partida del grupo de Lehman hacia Asia, Da­ vid Goldfarb, el principal estratega de Fuld, había alentado las ex­ pectativas de su jefe. «La situación en Corea parece prometedora3 —escribió Gold­ farb en un correo electrónico que envió también a Gregory—. Real­ 3. El correo electrónico de Goldfarb, enviado el 26 de mayo de 2008, se  puso a disposición de la investigación del Comité de Reforma del Gobierno y  Supervisión de la Cámara, denominada «Causes and Effects of the Lehman Bro­ thers Bankruptcy». Véase «Lehman Brothers Email Regarding Punishing Short  Seller», http://oversight.house.gov /story.asp?ID =2208

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mente están tratando de reestructurar y abrir servicios financieros  y están buscando un ancla que les sirva para impulsar su esfuerzo, y  podríamos ser nosotros. Yo sigo prefiriendo la solución Hank [Green­ berg] o GE, pero si no es posible, podríamos usar ésta como base es­ tratégica [...]. Si captáramos cinco mil millones de dólares, yo sería  partidario de una acción agresiva contra el mercado, gastando dos  mil en recomprar un montón de capital (¡haciéndole verdadera pupa  a Einhorn!). Queda mucho por hacer. He estado hablando con Jesse  y Kunho. Parece que los coreanos van en serio y están tratando de  hacer algo agresivo. Podría ser un momento interesante para ellos,  para distraer un poco la atención de las economías asiáticas en rápi­ do desarrollo. Podría ser interesante, pero, como sabemos, estas co­ sas se quedan a veces en pura retórica.» El 1 de junio, un pequeño equipo de banqueros de Lehman se  había dirigido al aeropuerto Teterboro de Nueva Jersey y había par­ tido hacia Corea en el Gulfstream de la compañía.4 El ejecutivo de  más categoría a bordo, Tom Russo, jefe del departamento legal de Leh­ man, no tenía mucha experiencia en negociaciones, pero era confi­ dente de Fuld y podía servir como sus ojos y oídos. Mark Shafir, el  jefe de fusiones y adquisiciones globales (y hermano de Robert Sha­ fir, al que Gregory había obligado a marcharse sin mucha ceremo­ nia), era el banquero especialista en tratos, junto con Brad Whit­ man, un talentoso experto en adquisiciones que se había pasado la  mayor parte de su carrera fusionando las grandes empresas de tele­ comunicaciones del país para transformarlas en un puñado de po­ derosos agentes económicos. Completaban el grupo Larry Wiese­ neck, el director de finanzas globales de la firma, y el abogado Jay  Clayton de Sullivan & Cromwell. Al llegar a Seúl se reunirían con  Kunho y Bhattal. Después de un viaje agotador llegaron por fin. Las conversa­ ciones fueron largas y tediosas y todos, excepto Russo, estaban con­ vencidos de que aquello no los llevaba a ninguna parte. Sentados en la cama de la habitación de su hotel, llamaron por 4. Según el registro de vuelos conseguido por  The Wall Street Journal.   Véase Craig, «Lehman Struggles to Shore Up Confidence», The Wall Street Jour­ nal, 11 de septiembre de 2008.

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teléfono a Fuld a Nueva York. Russo era el que llevaba la voz can­ tante. —Dick, tengo un buen palpito —dijo Russo con entusias­ mo—. Creo que tenemos un 70 por ciento de probabilidades de  llegar a algo con estos tipos. La satisfacción de Fuld al oír la noticia duró poco. El grupo  volvió a Nueva York el 5 de junio con las manos vacías; los intentos  de llegar aunque fuera a un borrador de acuerdo habían fracasado  estrepitosamente. Era evidente que a los coreanos los había desani­ mado la caída de las acciones de Lehman o simplemente no tenían  los medios para ejecutar un negocio de esa envergadura. Hasta Rus­ so había perdido la confianza. —No vamos a llegar a un acuerdo con estos imbéciles —le  dijo a Fuld. Momentos después de haber oído la noticia, Fuld, frustrado  como de costumbre, le gritó a Steven Berkenfeld, miembro del co­ mité ejecutivo de la empresa, desde el otro extremo del vestíbulo: —¿Fuiste tú quien dijo que no se puede confiar en los corea­ nos? —No creo haberlo dicho de esa manera —respondió Berken­ feld. —Sí, lo hiciste —dijo Fuld—, y tenías razón. Sin embargo, la negociación con los coreanos no acabó así, sin  más. Unos días después, Min llamó a Fuld e insistió en que todavía  quería que se hiciera algo. Fuld supuso que la única posibilidad,  aunque remota, era que los coreanos contrataran a un auténtico  asesor. Fue así que llamó a Joseph Perella, el gurú de fusiones y  adquisiciones que acababa de montar una nueva empresa, Perella  Weinberg Partners. —Mira, tengo algo para ti —le dijo Fuld a Perella—. Vas a  recibir una llamada de E. S. [Min]. ¿Lo conoces? Antes trabajaba  para mí. Fuld fue explícito sobre lo que esperaba del acuerdo. —Estamos  negociando  a alrededor de veinticinco  dólares.  Nuestro valor contable es de 32. Necesitamos una plusvalía, de  modo que podría aceptar de treinta y cinco a cuarenta. Perella, que le asignó el proyecto a su colega Gary Barancik,

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no le vio muchas posibilidades. KDB era una institución nacional  con lo que a él le parecía un agente local. ¿Para qué iba a interesarles  ramificarse con un arriesgado acuerdo internacional? —Es como si la empresa de energía de Long Island tratara de  comprar algo en Rusia —le dijo a Barancik. No obstante prometieron hacer lo que estuviera en sus ma­ nos.

Skip McGee, un texano de cuarenta y ocho años, viajaba a  Nueva York desde Houston todas las semanas para ocuparse de las  operaciones  de  inversión bancaria  de  Lehman.  Solía  subir  a  un  avión privado, usando la cuenta de Netjets de la firma, todos los  domingos alrededor de las 19.30, llegaba a Nueva York cerca de  medianoche y tomaba un coche hasta el apartamento que tenía al­ quilado en el Upper West Side. El jueves por la noche tomaba un  vuelo de primera clase de Continental que lo llevaba de vuelta a  Houston. La unidad que dirigía McGee y que asesoraba a los clientes  corporativos sobre fusiones y ofertas de acciones había tenido su  mejor año en 2007, aportando tres mil novecientos millones a las  cuentas de la empresa, pero su capacidad para hacer nuevos clientes  se estaba viendo perjudicada por la desconfianza vinculada a las  inversiones de la compañía en activos inmobiliarios. McGee   había   expresado   a   Fuld   su   inquietud   un   mes   antes  cuando pidió que le dieran el control de los intentos de la empresa  para captar capital, que hasta entonces habían estado en manos,  sobre todo, de los directivos de la planta 31, que él tenía la sensa­ ción de que no eran profesionales en la materia. —Tienes una división de inversiones bancarias que se gana la  vida con esto —le dijo McGee a Fuld—. Es una locura. Debería  irme si no confías en el banco de inversiones para hacer esto. Fuld accedió y los «soldados» de McGee —Shafir y Whit­ man— fueron incluidos en el equipo que viajó a Corea. Claro que desde aquella conversación la situación de la empre­ sa no había hecho más que empeorar. Todos sabían que el anuncio  de las próximas pérdidas trimestrales sólo iba a exacerbar la sitúa­

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ción. El resentimiento se iba extendiendo por las filas, y ya no esta­ ba dirigido únicamente contra Erin Callan, que, según la opinión  generalizada entre los banqueros, no era sino un síntoma de un  problema mayor. La persona a la que ahora creían responsable de muchos de los  males de la compañía —las apuestas arriesgadas en propiedades in­ mobiliarias, el reacomodo constante de los ejecutivos en puestos  para los que no estaban debidamente preparados— era Joe Gre­ gory, presidente de la empresa y el colaborador más próximo de  Fuld. Para empezar, McGee y Gregory nunca se habían llevado  muy bien, habían tenido enfrentamientos. En los últimos meses,  Gregory había empezado a maniobrar para dejar de lado a McGee  asignándole una empresa de transacciones de materias primas en  Houston, perspectiva que dejaba indiferente a McGee. El   domingo  anterior   al   anuncio   del   informe   de   beneficios,  McGee se pasó por la oficina para dar un último repaso a sus nú­ meros y tuvo una conversación con Fuld en la que le planteó la  necesidad de hacer algo con Gregory. Fuld se quedó de piedra. Mc­ Gee le planteó que Joe no estaba a la altura de su puesto y que no  servía a los intereses de la empresa, que algunas de sus decisiones de  personal no habían sido acertadas. Fuld dijo que Joe Gregory era innegociable. Que había sido su  socio durante veinticinco años y no le parecía justo. McGee se marchó casi seguro de que Gregory estaba más se­ guro en su puesto que él mismo.

Fuld se quedó sentado en su oficina, atónito. No podía conce­ bir la empresa sin Gregory, pero nada de lo que estaba sucediendo  tenía sentido. La firma que había reconstruido con sus propias ma­ nos se desmoronaba por todas partes. En Neuberger Berman, la rama de gestión de activos de Leh­ man, los ejecutivos estaban en franca rebelión, tratando de distan­ ciarse del embrollo que había en la central.5 Lehman había compra­ 5. Lehman vendió su compra de dos mil seiscientos millones de dólares  de Neuberger Berman el 31 de octubre de 2003.

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do  Neuberger  en  2003,  y mientras  duraron  los  buenos  tiempos  había realizado una contribución útil, prácticamente libre de pro­ blemas, a los resultados de la empresa. Sin embargo, cuando el ca­ pital social de Lehman empezó su deriva, los empleados de Neuber­ ger fueron presa del pánico. Se habían acostumbrado a los ingresos  constantes generados por la gestión del dinero de los ricos, pero eso  estaba ahora en peligro, ya que una buena parte de sus primas se  pagaban en acciones. Una semana antes, el 3 de junio, Judith Vale, que llevaba un  fondo de pequeña capitalización de quince mil millones para Neu­ berger, mandó un correo electrónico candente a todos los miem­ bros del comité ejecutivo de Lehman (con excepción de Fuld), exi­ giendo que los máximos directivos de Lehman renunciaran a los  incentivos y se dispusieran a vender Neuberger.6 «En NB la moral está por los suelos, en gran medida porque las  acciones de Lehman son una parte significativa de nuestra compen­ sación, y como tal, nada en nuestra compañía está dentro de nuestro  control —escribió Vale—. Muchos creen que una parte sustancial de  los problemas de Lehman son de naturaleza más estructural que cí­ clica. La vieja franquicia de Neuberger (que tiene su domicilio en el  605 de la Tercera) está en gran medida intacta. Sin embargo, esto es  una cuestión de gente, y mantener su salud depende de conservar a  los productores clave y al personal de apoyo. No cortéis de golpe los  incentivos de los productores clave y del personal de apoyo de NB  por errores de gestión cometidos en otra parte.» George H. Walter IV, máximo responsable de la división de  gestión de  inversiones de Lehman  y primo  del presidente  Bush,  inmediatamente trató de quitar hierro a las críticas de Vale. «Lo siento, equipo —escribió Walker en un correo a todos los  que habían recibido la misiva de Vale—. La cuestión de las com­ pensaciones que ella plantea... atañe a un pequeño grupo de Neu­ berger que casi no merece que el CE [comité ejecutivo] le dedique 6. La cadena de correo electrónico Vale, Walker y Fuld está disponible en  «Lehman Brothers Email Regarding Suspending Executive Compensation», Co­ mité de Reforma del Gobierno y Supervisión de la Cámara , http://oversight.  house.gov/story.asp?ID=2208

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tiempo en este momento. Esto me resulta embarazoso y pido dis­ culpas.» La correspondencia le fue entregada a Fuld, que escribió como  respuesta: «No te preocupes... no es más que gente que sólo piensa  en su bolsillo.» ¿Es que quedaba algo de lealtad en la firma todavía?

Aunque el cargo de Joe Gregory seguía siendo el de director  general, muchos de los ejecutivos de Lehman pensaban que hacía  tiempo que se había subido a la estratosfera. Pocos hacían tanto  alarde de su fortuna personal. El helicóptero, la casa de diecinueve  millones de dólares en Bridgehampton, el Bentley que conducía,  las escapadas de su mujer a Los Ángeles en avión privado para hacer  compras. En suma, un tren de vida extravagante que pasaba de los  quince millones anuales. Sin embargo, no era eso lo que más le re­ prochaban, sino su aplicación de los principios de Malcolm Glad­ well a la dirección de la empresa y del indicador de tipos humanos  de Myers­Briggs para tomar decisiones de personal, y su mano de  hierro a la hora de aplicar sanciones y de despedir a las personas a  las que acusaba de deslealtad.

El negociador que más había prosperado con Fuld y Gregory  era Mark Walsh, un hombre tímido, adicto al trabajo, que se ocu­ paba de las operaciones inmobiliarias de Lehman. De ascendencia  irlandesa y nacido en Yonkers, Nueva York, había causado sensa­ ción cuando a comienzos de la década de 1990 compró hipotecas  comerciales de la Resolution  Trust Corporation,  la  organización  impuesta por el Gobierno federal para poner orden en la debacle de  los ahorros y el préstamo, e hizo con ellos paquetes de valores. Abo­ gado por formación, Walsh parecía inmune al riesgo, lo cual impre­ sionó a Fuld y a Gregory hasta límites insospechados. Le dieron a  Walsh carta blanca, y él la utilizó para imponer acuerdos mucho  más rápidos que la competencia.7 Después de que el promotor Aby 7. Sobre Walsh, Aby Rosen declaró a The New York Times: «Era rápido  [...]. No trataba de machacarte ni de renegociar. Para ser sincero, hay muy pocas

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Rosen cerrara la adquisición por 375 millones de dólares del edifi­ cio Seagram en sólo cuatro semanas, Walsh se vanaglorió ante sus  amigos de lo rápido que había sido capaz de ejecutar el trato. En el momento culminante del mercado, Walsh cerró su últi­ mo gran acuerdo, una transacción conjunta con el Bank of Ame­ rica, comprometiendo diecisiete mil cien millones de dólares en  deuda, más cuatro mil seiscientos millones en títulos puente para  financiar la compra de Archstone­Smith, una colección de comple­ jos de apartamentos de alto nivel y otras propiedades inmobiliarias  de gama alta. Las propiedades eran excelentes, pero el precio era  desmesurado, basado en proyecciones según las cuales las rentas  podían aumentarse sustancialmente. Casi de inmediato, la pro­ puesta empezó a parecer dudosa, especialmente cuando los merca­ dos de crédito se congelaron. Sin embargo, Fuld declinó la posibi­ lidad de dar marcha atrás. La firma había asumido un compromiso  e iba a responder. Gregory hizo un recorrido para arengar a las tro­ pas. «Esto va a ser temporal — dijo a sus colegas de Lehman—.  Vamos a salir adelante.» Entre los que trataron de hacer saltar la alarma estaba Michael  Gelband, que había sido director de comercio en renta fija durante  dos años y conocía a Gregory desde hacía décadas. A fines de 2006,  en una discusión con Fuld sobre sus incentivos, Gelband señaló  que los buenos tiempos estaban a punto de dar un brusco giro para  el cual la firma no estaba bien posicionada. —Vamos a tener que cambiar un montón de cosas —advirtió.  Fuld, que parecía desolado, casi no respondió. Alrededor de febrero de 2007, cuando Larry McCarthy trató  de ponerlos a todos sobre aviso de que se iba a producir un efecto  dominó y que los siguientes en caer iban a ser los bancos comercia­ les, lo cual los ponía en una situación de gran riesgo, Gregory se personas en el sector sobre las que se pueda decir eso.» Véanse Devin Leonard,  «How Lehman Brothers Got Its Real Estáte Fix», The New York Times, 3 de mayo  de 2009; y Dana Rubinstein, «Mark Walsh, Lehman's Unluckiest Gambler»,  New York Observer, 1 de octubre de 2008.

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reunió con Gelband en el comedor de ejecutivos y después de char­ lar un rato la conversación se volvió más dura. —Ya sabes —dijo Gregory decidido—, tenemos que cambiar  un poco la forma de hacer las cosas por aquí. Tú tienes que ser más  agresivo. —¿Agresivo? —preguntó Gelband. —Respecto al riesgo. Te estás retrayendo y perdemos nego­ cio. Para Gelband, Lehman se había metido en negociaciones que  no tenían mucho sentido. A Gregory todo eso parecía traerlo sin cuidado. Sólo le preo­ cupaban los tratos en los que Lehman no había podido sacar tajada,8  como la impresionante adquisición por cinco mil cuatrocientos mi­ llones de dólares de Stuyvesant Town y de Peter Cooper Village, un  complejo inmenso de más de once mil doscientos apartamentos en  el East Side de Manhattan. Lehman había unido fuerzas con las  compañías de Stephen Ross, el promotor del Time Warner Center,  para licitar por el proyecto, pero perdió ante Tishman Speyer y  BlackRock Realty Advisors de Larry Fink. Para colmo, Lehman consideraba a Tishman, a quien había  ayudado a comprar el edificio MetLife por mil setecientos millones  de dólares en 2005, uno de sus clientes más cercanos. Como la división inmobiliaria técnicamente informa a renta  fija, Gregory hacía responsable a Gelband de la oportunidad perdi­ da en Stuyvesant Town. —Vamos a tener que hacer algunos cambios —dijo, dando a  entender que Gelband iba a tener que cortar un par de cabezas. Al día siguiente, Gelband tomó el ascensor y fue a ver a Gre­ gory, que estaba en una reunión. Gelband entró en tromba y dijo: —Joe, dijiste que querías hacer algunos cambios. Pues bien, el  cambio soy yo. —¿De qué estás hablando? —preguntó Gregory. —De mí. Se acabó. Me voy de la empresa.

8.    Leonard, «How Lehman Brothers Got Its Real Estáte Fix», The New  York Times, art. cit.

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Estoy muy decepcionado9 —fue la forma en que Dick Fuld  expresó su reacción personal ante las ganancias del segundo trimes­ tre de Lehman en un informe hecho público a las 6.30 del lunes  9 de junio.10 Las pérdidas habían sido de dos mil ochocientos mi­ llones de dólares o 5,12 dólares la acción. Estaba prevista una au­ dioconferencia a las diez para hablar del resultado, pero para enton­ ces ya se habían desatado sangrientos ataques en la CNBC. —Dick Fuld es Lehman.11 Lehman es Dick Fuld —dijo Geor­ ge Ball del grupo Sanders Morris Harris—. Tenéis una directiva  que lleva el logo corporativo en el corazón... Va a dolerles mucho. Fuld y Gregory estaban viendo la cobertura en la oficina de  Fuld cuando apareció en pantalla David Einhorn de Greenlight  Capital. —¿Va a decir «ya te lo dije» esta mañana?12 —le preguntó el  entrevistador de la CNBC. —Parece ser que muchas de las cosas que he venido plantean­ do en los últimos tiempos han sido confirmadas por las noticias de  hoy —respondió, tratando de aparentar toda la humildad posible  dadas las circunstancias. Einhorn expuso sus preocupaciones sobre el alcance de las de­ preciaciones de SunCal y Archstone y sobre las razones para que no 9. En la mañana del 9 de junio, Fuld dijo: «Estoy muy decepcionado con los resultados de este trimestre. A pesar del sólido comportamiento subyacente de nuestra franquicia cliente, teníamos nuestra primera pérdida trimestral como compañía cotizada en bolsa. Sin embargo, con nuestro balance fortalecido y la mejoría de los mercados financieros a partir de marzo, estamos bien posiciona­ dos para servir a nuestros clientes y ejecutar nuestra estrategia.» Véase «Lehman Brothers Announces Expected Second Quarter Results», Reuters, 9 de junio de 2008. 121. Susanne Craig y Tom Lauricella, «Big Loss at Lehman Intensifies Cri sis Jitters», The Wall Street Journal 10 de junio de 2008; «Preliminary 2008  Leh man Brothers Holdings Inc. Earnings Conference Cali», 9 de junio de  2008. 122. George Ball, «Lehmans $2,8B Loss», Squawk Box, CNBC, 9 de ju nio de 2008. 123. Cari Quintanilla, «Lehman's Q2 Loss», Squawk Box, CNBC, 9 de junio de 2008.

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se produjeran antes, y a continuación lanzó unas duras palabras de  advertencia: «Es hora de olvidarse de los ataques ad hóminem y  pasar al análisis de lo que realmente está sucediendo en este nego­ cio.»

Esa   tarde,   Charlie   Gasparino,   un   insistente   reportero   de   la  CNBC, empezó a perseguir a Kerrie Cohén, la portavoz de Leh­ man, para confirmar un rumor según el cual Gregory y Callan iban  a ser despedidos. Aunque de manera extraoficial, Cohén dijo que  era sólo eso, un rumor. Gasparino, sin embargo, insistió en hablar con su jefe, Freid­ heim. —Tengo entendido que Joe y Erin van a dejar la compañía  —dijo—. A menos que lo desmintáis oficialmente voy a seguir  adelante con esto. Cuando Gasparino amenaza con difundir información capaz  de conmocionar el mercado, la mayor parte de los ejecutivos tratan  de satisfacerlo. Freidheim no creía que hubiera cambios inminen­ tes, pero antes de negarlo oficialmente, fue a la oficina de Fuld. —Voy a tener que usar mi nombre —le dijo a Fuld, dejando  claro que su credibilidad estaba en juego—. Tengo que saber si lo  estás pensando siquiera. —No —respondió Fuld—. No está en mis planes. —Bueno, voy a tener que hablar con Joe —dijo Freidheim—,  porque necesito saber que tampoco él lo está pensando. No voy a  usar mi nombre a menos que sepa que no puede suceder. —Rotundamente,   no   —dijo   Gregory   cuando   Freidheim   le  planteó la pregunta—. Puedes decirle a Gasparino que has hablado  conmigo y que la respuesta es no. Mantener callado a Gasparino era una tarea relativamente fá­ cil comparada con la de contener la presión que se estaba acumu­ lando dentro de la empresa. Banqueros y operadores pasaban alter­ nativamente de la inquietud al nerviosismo y del nerviosismo al  cabreo. A última hora de la tarde, Skip McGee reenvió a Fuld un co­ rreo de Benoít d'Angelin, que había sido su homólogo en la oficina

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de Lehman en Londres y había dejado la compañía para poner en  marcha un fondo de alto riesgo.13  Era evidente que McGee inten­ taba enviar a Fuld un mensaje no demasiado sutil. En estos días he recibido llamadas de muchos banqueros.  Los ánimos están muy mal... y por primera vez me preocupa  realmente que todo el trabajo que hemos hecho a lo largo de  seis o siete años pueda venirse abajo sin más. En mi opinión  hay dos cosas muy necesarias. 124.Algunos altos directivos deben ser mucho menos  arro gantes y admitir en clave interna que se han cometido  algunos errores de envergadura. No pueden seguir diciendo «somos  gran des y el mercado no lo entiende». 125.Es necesario hacer algunos cambios en la alta  dirección, y pronto. La gente no entiende ni QUIERE entender que nadie  pa gue por este desaguisado y que es «lo de siempre». Fuld leyó la nota con ánimo sombrío y le respondió a McGee  prometiendo que almorzaría con los principales banqueros de in­ versión para darles ocasión de airear sus agravios. Lo que Fuld no sabía era que ya estaba en marcha una revolu­ ción en palacio. La semana anterior, un grupo de quince operado­ res había ido a cenar al Links, un club privado en la 72 Este, cerca  de Madison. El propósito de la cena era discutir sobre cómo presio­ nar a Fuld para que despidiera a Joe Gregory. Se pusieron de acuer­ do para renunciar en masa si Fuld no atendía a razones. Jeff Weiss, jefe de los servicios financieros, no estaba en la  cena, y tampoco estaba Gerald Donini, pero fueron informados  oportunamente. —Dick no va a reaccionar bien —dijo Weiss desaconsejando  una confrontación—. No vais a conseguir nada si tratáis de acorra­ larlo. No vayáis tan rápido. Las cosas van en la dirección correcta.  Veamos cómo evoluciona la cosa en un par de días. 13. Véase «Lehman Brothers E­mail Regarding Lack of Accountability»,  investigación del Comité de Reforma del Gobierno y Supervisión de la Cámara,  http://oversight.house.gov/story.asp?ID=2208

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En la reunión del comité ejecutivo a la mañana siguiente, Fuld  parecía   exhausto,   como  un  boxeador   que   hubiera  aguantado   un  asalto de más. No había sido él quien había iniciado la peiea, pero  sabía que tenía que intentar otro enfoque. Para mantener la empre­ sa unida iba a tener que mostrarse más conciliador. McGee fue el primero en hablar y planteó la cuestión sin alte­ rarse. —Vamos a tener que hacer cambios en la alta dirección. —¿Qué quieres decir? —saltó Fuld. —Tenemos que hacernos responsables. Eso es lo que quiere el  mercado y lo que quiere nuestra gente —aunque no mencionó a  Gregory, todos sabían a quién se refería. Fuld cedió la palabra a los demás, que fueron haciendo suge­ rencias, aunque nadie secundó la propuesta de cambio de McGee. Russo, sin apartar los ojos de McGee, prefirió jugar la baza de  la   importancia   del   trabajo   en   equipo,   un   argumento   del   que   se  apropió enseguida Gregory: —Tenemos que dejar de juzgar lo que hacen los demás a toro  pasado —insistió—. En esto estamos todos juntos. Unos lo han he­ cho mejor que otros, pero podemos salir de esto juntos. Mientras los demás hablaban, McGee, con la BlackBerry es­ condida bajo la mesa, envió un mensaje de dos palabras a su colega  Jeff Weiss: «Soy hombre muerto.» Al volver a la oficina llamó a su  esposa, Susie, en Houston, y le dijo a bocajarro: «Puede que ya no  esté aquí cuando acabe la semana.»

Cuando Fuld se reunió para almorzar con los banqueros de  inversión el miércoles 11 de junio, en el comedor privado con pa­ nelado de madera de la planta 32, las acciones de Lehman habían  caído otro 21 por ciento. Fuld sabía que éste era el espectáculo de  McGee, y eso significaba que lo iban a poner a prueba. Tenía razón, eran cinco contra uno. McGee, Ros Stephenson,  Mark Shafir, Jeffrey Weiss y Paul Parker. No perdieron la ocasión  de decirle a su jefe por qué necesitaban hacer cambios en la direc­ ción. Las inversiones inmobiliarias están acabando con la empresa. Se   ha dejado ir agente buena mientras que los bisónos, como Erin Callan,

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habían sido promovidos a puestos que les quedaban grandes. Joe Gre­ gory había estado distraído y no sabía nada de riesgos. Si en alguien se  podía centrar el problema, era en él. —Mira, la respuesta es que alguien tiene que pagar —dijo  Mark Shafir. —Joe lleva conmigo treinta años —replicó Fuld—. Es un as  en lo que hace, ha hecho una gran carrera y ha hecho mucho por  este lugar. ¿Me estáis pidiendo que lo arroje por la borda sólo por­ que hemos tenido un mal trimestre? —No es sólo un mal trimestre —replicó McGee—. Esto es  más profundo. Fuld hizo una pausa y miró la comida que no había tocado. —¿Me estáis diciendo que queréis que yo...? —¡No, no! —fue la respuesta unánime. No querían su renun­ cia; su partida sería un golpe mortal para la empresa, pero no se  podía mantener el statu quo; Fuld tenía que romper el círculo que  lo rodeaba impidiéndole palpar la realidad de la empresa e impli­ carse más en las operaciones. Fuld aceptó esa crítica. —Lo reconozco, es lo que me ha llegado —dijo—. Voy a ha­ cerlo. Voy a hacer lo correcto. A pesar de todo, no podía comprometerse a despedir a Gre­ gory. —¿Qué vais a decir cuando salgáis de aquí? —les preguntó a  los banqueros. —Que el tío no lo quiere entender —dijo Weiss, poniendo las  cosas claras. —Sí que lo entiendo —respondió Fuld. Cuando se dirigían a los ascensores, ninguno tenía claro qué  iba a hacer Fuld. Parecía poco probable que fuera a despedir a Gre­ gory. Nada de lo que había dicho indicaba que estuviera dispuesto  a dar un paso tan drástico. A pesar de todo, McGee y los banqueros  se sentían aliviados por haber tenido por fin la ocasión de decirle a  Fuld lo que pensaban.

Mientras se celebraba el almuerzo, Gregory había estado en su  oficina reconcomiéndose. Conocía los rumores, se daba cuenta de

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que había un clima cada vez más contrario a él. Fuld había hecho  suficientes comentarios sobre el problema de la moral dentro del  edificio como para no comprender que lo estaban bombardeando.  No se le escapaban los comentarios insidiosos y todos los rumores  que se difundían sobre él. De hecho, si había una cosa a la que  Gregory le daba importancia —lo que el llamaba «cultura»— podía  ver que se estaba resquebrajando. Sabía que su propio poder había empezado a erosionarse hacía  meses. Fuld se apoyaba cada vez más en Bart McDade, director de  fondos propios y uno de los tipos más populares de la empresa: ho­ nesto, disciplinado y brillante, tal vez más de lo que le convenía. Des­ pués de la casi bancarrota de Bear Stearns, Fuld había convertido a Me  Dade en su «chico de los riesgos» (risk guy). McDade había estado mucho tiempo en renta fija, y lo había  hecho muy bien hasta que fue trasladado a la menos provechosa  sección de títulos en 2005, en lo que todos consideraron una típica  maniobra de Gregory para deshacerse de un posible rival. O, según  otros, una aplicación más de su idea de que un talento como Mc­ Dade podía servir dondequiera que se le necesitara. Minutos después de que Fuld volviera a su oficina, Gregory se  dejó caer. —Creo que debo apearme del carro —dijo sin mucha convic­ ción. —¿Qué está pasando aquí? —dijo Fuld, indicándole que se  fuera—. Vuelve a tu oficina. Tengo el 51 por ciento de los votos, y  eso no va a pasar. Cinco minutos después, Fuld fue a hablar con Gregory, que le  estaba contando a Russo lo que acababa de decirle a Fuld. Decía que estaba convencido de que el mercado quería que la  firma hiciera algo. —Quieren que rueden cabezas —insistía—. Tienen que rodar  cabezas, y no puedes ser tú —le dijo a Fuld—. Tengo que ser yo. —No es tu turno —le dijo Fuld—. Esto es una enfermedad,  todas las empresas la padecen. No es culpa tuya. Russo, que no había dicho nada hasta entonces, intervino.

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—Dick, creo que Joe tiene razón —dadas las circunstancias,  era lo mejor para la empresa. Fuld empezaba a resignarse a lo que  todos habían empezado a considerar inevitable. —No me gusta, no me gusta nada esto —dijo con un hilo de  voz mientras contenía las lágrimas. El jueves, a las seis de la mañana, Kerrie Cohén empezó a re­ cibir correos de voz de Charlie Gasparino.14 —Hola, Kerrie. Es mejor que me llames ahora mismo, porque  tenemos un problema... Vosotros desmentisteis algo que yo había  oído y ahora tengo la sensación de que era verdad. ¡Así que más te  vale llamarme ahora! Y ahora es ahora. Será mejor que nadie se me  adelante con esto, porque vas a tener un serio problema de credibi­ lidad, y Lehman también. De modo que ya me estás llamando. Veinte minutos después volvía a la carga: —Será mejor que me llames antes de que esto salga en las no­ ticias. ¡No estoy bromeando! De hecho, a Cohén lo habían llamado a las 5.30 para que tra­ bajase con Scott Freidheim en la redacción del comunicado de  prensa anunciando la renuncia de Gregory y la decisión de Callan  de dejar su puesto; Callan había llegado a un acuerdo con Fuld para  seguir en la empresa en otro cometido. Aunque no se reflejaba en  el comunicado, Gregory también seguiría en plantilla. Fuld le per­ mitía quedarse como consultor externo para que pudiera seguir op­ tando a su pensión y a su compensación diferida. La carrera de  Gregory estaba acabada, pero su viejo amigo jamás le dio el tiro de  gracia. En el comunicado de prensa, Fuld decía de él: «Joe ha sido  mi socio durante treinta años y ha sido la fuerza impulsora que nos  permitió conseguir lo que hemos conseguido. Ésta ha sido una de  las decisiones más difíciles que tuve que tomar jamás.» Freidheim también ayudó a preparar una nota de Fuld al per­ 14. Dealbreaker.com insertó una serie de mensajes de voz de Gasparino  a Kerrie Cohén. «Charlie Gasparino Leaves The Greatest Voicemail(s) of All  Time»,  22  de  septiembre  de   2008,  http://dealbreaker.com/2008/09/charlie­ gasparino­leaves­the­g.php

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sonal: «Nuestra credibilidad se ha erosionado15 —decía—. El en­ torno actual del mercado nos obliga a tomar algunas medidas para  recuperar la confianza de todos nuestros clientes.» Cosa rara, esa mañana los periódicos no publicaban nada nue­ vo sobre Lehman. Cuando Fuld llegó a la oficina, Freidheim le  entregó un borrador del comunicado de prensa para que lo revisara  y luego comenzaron la reunión del comité ejecutivo. Fuld parecía  afligido. —Esto es lo más difícil que he hecho jamás —dijo antes de  describir el papel de Gregory como amigo y socio—. Joe está pa­ rando el golpe por el equipo. —Siempre dije que si alguien tenía que parar una bala, debía  ser yo —dijo Gregory—. Espero que no caiga en saco roto. Como Fuld pareciera otra vez a punto de llorar, Gregory le  cogió la mano y dijo en voz baja: —No pasa nada. —¿Quieres decir algo? —le preguntó Fuld a Callan. —No, no —le respondió enjugando una lágrima. Fuld anunció que pensaba nombrar a Bart McDade como su­ cesor de Gregory. —Es el mejor operador que tenemos —dijo. Pero no era el momento de celebrar el nombramiento de Mc­ Dade. Cuando la reunión acabó, Fuld le dio a Gregory un último  y sincero abrazo, y se lo quedó mirando mientras abandonaba len­ tamente la sala de juntas. 15. Véanse Yalman Onaran, «Lehman Drops Callan, Gregory; McDade  Named President», Bloomberg News, 12 de junio de 2008.

Capítulo 7

La tarde del 11 de junio, Greg Fleming, el presidente de Merrill  Lynch, un hombre de cuarenta y cinco años con un aspecto apabu­ llantemente juvenil, estaba reunido con clientes en el cuartel gene­ ral de la empresa cuando su secretaria le entregó discretamente una  nota marcada como «urgente». Larry Fink, consejero delegado del  gigante de los fondos de inversión BlackRock, estaba al teléfono y  necesitaba hablarle. Fleming no podía imaginar qué podría ser tan  urgente   como   para   justificar   la   interrupción,   pero   teniendo   en  cuenta la conmoción reinante en el mercado, decidió atender su  llamada. Los rumores de esa mañana decían que BlackRock podría  ser un candidato a comprar Lehman Brothers; Fink no había hecho  sino  alentar  las  especulaciones  al  aparecer  ese  mismo  día  en  la  CNBC y declarar: «Lehman no está en la situación de Bear Stearns.  Lehman Brothers está debidamente estructurada y en condiciones  de evitar una crisis de liquidez.»1 —¿Qué cono está pasando? —gritó Fink al teléfono, casi sin  aliento, en cuanto Fleming lo saludó—. ¡Dime qué cono está pa­ sando! ¿Cómo pudo hacer eso? ¿Cómo pudo hacerme eso a mfí —Larry, Larry —trató de calmarlo Fleming—. ¿De qué estás  hablando? —¡De  Thain!  —bramó Fink,  refiriéndose  a John Thain, el  consejero delegado de Merrill Lynch—. CNBC dice que pone a la  venta BlackRock. ¿Qué diablos está pensando?

1.    «BlackRock's Fink Says Lehman Not Another Bear CNBC», Reuters,  11 de junio de 2008.

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—Larry, no sé nada de esto —respondió Fleming, realmente  sorprendido—. ¿Cuándo lo dijo? —¡En un discurso! Hoy anuncia a todo el mundo que la par­ ticipación está en venta. Maldito idiota. Habrase visto —gritó Fink,  manteniendo el tono de furia. —No sabía que John fuera a dar un discurso, pero... —¡Tenemos un acuerdo vinculante de bloqueo de venta, Greg!  Tú lo sabes y John también. Tiene que pedirme permiso. ¡Ni si­ quiera me ha llamado! No tiene el jodido derecho de vender Black­ Rock. —Larry, ya sé que tenemos un acuerdo. Respira hondo y escu­ cha —lo instó Fleming. —Piensa un poco —continuó Fink—. ¿Qué vendedor anun­ cia al mundo que va a vender? Piensa en lo estúpido que es esto. —Hasta donde yo sé, en Merrill nadie quiere cambiar la rela­ ción que tenemos con vosotros —respondió Fleming—. BlackRock  es para nosotros un activo de importancia estratégica. Déjame que  encuentre a John y averigüe qué ha sucedido para que los tres po­ damos hablar —tras prometerle eso, puso fin a la conversación. Fleming llamó a la oficina de Thain, pero le dijeron que había  salido. Fleming sabía que el balance de Merrill había seguido dete­ riorándose... estaba repleto de préstamos de riesgo que la empresa  no había  podido sacarse  de  encima  y  probablemente  necesitaría  captar más dinero. Sin embargo, Fleming no esperaba que Thain  quisiera realmente vender BlackRock, que muchos consideraban el  activo más sólido de Merrill. Anunciar una venta no haría más que  aumentar la presión. Al igual que Lehman Brothers, Merrill había estado luchando  con su propia crisis de confianza. Durante los últimos meses, Thain  había dicho repetidas veces a los inversores que la firma había valo­ rado sus activos de manera conservadora y que necesitaría captar  capital adicional, pero los inversores se mostraban escépticos y las  acciones de Merrill habían caído un 32 por ciento ese año.2 Thain era un ejecutivo ultrapuritano al que a veces llamaban 2. Tenzin Pema, «Merrill Lynch Outlook Cut at JP Morgan», Reuters,  11 de junio de 2008.

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/, Robot3 que había gustado al consejo de Merrill por su recién ga­ nada reputación de artífice de la recuperación. Después de ascen­ der rápidamente en Goldman, lo dejó para dar un repaso general a  la Bolsa de Nueva York tras el escándalo por el extravagante paque­ te de compensación para su CEO, Richard Grasso. Es una ironía  que Fink dirigiera el comité de investigación de la bolsa que lo ha­ bía seleccionado.4 Thain —que, cosa que no tiene nada de sorpren­ dente, aceptó una reducción de dieciséis millones en su retribución  después de lo de Grasso— realizó una transformación radical de la  Bolsa de Nueva York, arrancando a la mayor bolsa del mundo de  sus modos exclusivistas y anacrónicos. Thain, que se había criado en Antioch, Illinois, una pequeña  ciudad al este del lago Michigan, siempre había tenido fama por su  talento al solucionar problemas. En su primer año en el Massachu­ setts Institute of Technology, cuando estuvo como becario en Proc­ ter & Gamble,5 hizo una observación simple pero muy significativa  de una línea de montaje que estaba supervisando. Los trabajadores  estaban haciendo jabones, y cada vez que la línea se detenía por un  problema técnico, se limitaban a esperar hasta que volviera a fun­ cionar para volver al trabajo. El becario convenció a los trabajado­ res de que no había razón alguna para parar: podían seguir haciendo  jabón y apilando las cajas a un lado hasta que la línea funcionara  otra vez. De esa manera, sus incentivos, que se basaban en la pro­ ducción, no se verían afectados. Thain se los ganó, especialmente  cuando él mismo se puso a apilar cajas. En una reunión en Goldman en 1999, Thain dijo a los ban­ queros y abogados presentes:

126. «Rígido, cerebral e intimidante, John Thain no es una "persona  del pueblo". A sus espaldas, su mote es /, Robot.» Véase Dominic Rushe,  «The I Robot Rides In to Sort Out Merrill Lynch», Sunday Times (Londres),  18 de noviembre de 2007. 127. Kate Kelly, Greg Ip y Ianthe Jeanne Dugan, «For NYSE, New CEO Could Be Just the Start», The Wall Street JournaL, 19 de diciembre de 2003. 128. Justin Schack, «The Adventures of Superthain», Institutional   Investor Americas, 14 de junio de 2006.

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—¿Sería mucha molestia que me hicierais la pelota de vez en  cuando?6 Pretendía ser gracioso, pero los demás no lo entendieron. El incidente que tanto había enfurecido a Fink resultó ser un  ejemplo más de su torpeza social, como por fin descubrió Fleming.  Thain había estado participando en una audioconferencia con in­ versores del Deutsche Bank cuando Michael Mayor, el analista que  la había organizado, le preguntó: —Creo que has dicho antes que te sientes cómodo con Black­ Rock y Bloomberg.7 ¿Esto sigue siendo así? ¿En qué circunstancias  dirías que esas inversiones ya no tienen sentido? Thain, lo cual es explicable, consideró que la pregunta era hi­ potética. Por supuesto que Merrill tenía que examinar todos sus  activos y determinar cuáles podían convertirse en dinero contante  y sonante, dijo; en su entorno, era lo que tenía que hacer cualquier  banca de inversión. «A finales del año pasado, cuando estábamos  tratando de captar capital, examinamos diversas opciones, entre  ellas si vender acciones ordinarias o canjeables —explicó Thain—,  pero también el uso de algunos de los activos valiosos que tenemos  en nuestro balance, como Bloomberg y BlackRock.8  Y si tuviéra­ mos que captar  más capital,  continuaríamos con  ese  proceso de  evaluar qué alternativas tenemos y qué conviene más desde el pun­ to de vista de la eficiencia de capital.» La respuesta de Thain podría haber tenido mucho sentido  para él, pero tras haberle oído decir repetidas veces: «Tenemos mu­ chísimo capital en marcha»,9 los inversores lo tomaron como algo 129. Ibídem. 130. «John A. Thain, Chairman and Chief Executive Officer Merrill Lynch, to Particípate in a Conference Cali Hosted by Deutsche Bank on de junio  11 Fi nal», Fair Disclosure Wire, 11 de junio de 2008. 131. Ibídem. 132. El 8 de marzo de 2008, Thain declaró al periódico francés Le Figuro: «Hoy puedo decir que no necesitaremos fondos adicionales. Estos  problemas quedaron atrás. No volveremos al mercado.» También declaró al periódico  japo nés Nikkei Repon el 3 de abril: «Tenemos abundante capital para seguir  adelante, y no necesitamos volver al mercado de capitales.» En una conferencia de  prensa en Bombay, el 7 de mayo: «En este momento no tenemos intención de  captar

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no demasiado sutil, y el daño estaba hecho. Al cabo de setenta y dos  horas, se hablaba de Merrill «como la empresa de intermediación  más vulnerable después de Lehman».10 Por un solo día John Thain tuvo el puesto que había querido  para toda su carrera:11 ser el CEO de Goldman Sachs. Por desgra­ cia, ese día fue el 11 de septiembre de 2001. Como el verdadero  CEO —Hank Paulson— estaba en un avión rumbo a Hong Kong  cuando tuvieron lugar los ataques, Thain, a la sazón copresidente  de la firma, era el ejecutivo de más jerarquía presente en el 85 de  Broad Street, sede central de Goldman, y alguien tenía que tomar  el   control   (el   segundo   copresidente,   John   Thornton,   estaba   en  Washington D. C. para una reunión en la Brookings Institution). Thain siempre había creído que su destino era dirigir Gold­ man un día.  Durante las vacaciones de Navidad  de  1998,  había  tomado parte en la revolución palaciega que obligó a Jon Corzine a  marcharse —puede que incluso la instigara— y puso a Hank Paul­ son al frente de Goldman, en la confianza de que no se quedaría  mucho tiempo. Sin embargo, pasados dos años, Paulson no mostraba interés  en quedarse al margen ya que se daba cuenta de lo mucho que le  quedaba por hacer y no estaba seguro de que sus sucesores estuvie­ ran a la altura de la tarea. Thain, como cualquier socio principal de  Goldman, se había hecho insultantemente rico, habiendo llegado a  acumular varios cientos de millones de dólares en acciones de la  primera salida a bolsa, pero se dio cuenta de que su jefe no se iba a

más capital.» Véanse Nick Antonovics, «Merrill CEO Says Won't Need More  Capital», Reuters, 8 de marzo de 2008; «Full Text of Interview with Merrill  Lynch CEO John Thain», Nikkei Repon, 4 de abril de 2008; John Satish Kumar,  «Credit Crunch: Merrill's Thain Backs Auction­Rate Securities», The Wall Street   Journal, 8 de mayo de 2008. 133. Reinhardt Krause, «Lehman Bros. Extends Slide as Wall St. Doubts Future», Investor's Business Daily, 13 de junio de 2008. 134. Kassenaar y Onaran, «Merrill's Repairman», Bloomberg Markets, art. cit.; Craig Horowitz, «The Deal He Made», New York Magazine, 10 de  julio de 2005.

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marchar pronto, y su sueño de dirigir Goldman se quedaría en eso,  en un sueño.12 Llegó 2003 y Paulson seguía inamovible. Thornton, cada vez  más frustrado por no haber sido ascendido, decidió marcharse.  Poco después de su partida invitó a Thain a cenar y le dijo que no  podía confiar en que Hank fuera a marcharse, que más le valía to­ mar otro rumbo.13 Apenas unos meses después, Paulson nombró a un antiguo ope­ rador de materias primas llamado Lloyd Blankfein como copresiden­ te con Thain. El ascenso de Blankfein, que se estaba construyendo su  propia plataforma dentro de la compañía, no sólo políticamente sino  también gracias a puros beneficios, ya que era responsable del 80 por  ciento de las ganancias de Goldman, le hizo saber a Thain que era el  momento de buscarse una salida. Paulson se quedó sin habla cuando Thain entró en su oficina  y le dijo que se marchaba para ser CEO de la Bolsa de Nueva York.14  En su nuevo cargo, Thain cosechó éxitos merecidos. Cuando la crisis crediticia se agudizó en el otoño de 2007,  varios de los grandes bancos empezaron a tener enormes pérdidas y  a despedir a sus CEO. Thain era un candidato natural para las em­ presas que buscaban mejorar (de hecho, había sido considerado  para el puesto no sólo en Merrill Lynch, sino también en Citigroup,  junto con Tim Geithner). Tanto él como su esposa, Carmen, discu­ tieron mucho sobre si debía aceptar el puesto en Merrill en caso de  que se lo ofrecieran. No sólo era su oportunidad de ser CEO de una  importante empresa de intermediación, sino que, dados sus con­ 135. Del IPO de Goldman, 3,1 millones de acciones de Thain estaban valorados aproximadamente en ciento setenta y un millones. Véanse  Kimberly Seáis McDonald, «Goldman's Bounty: Top Execs Will Pocket up to $869  min IPO», New York Post, 13 de abril de 1999; Erica Copulsky, «Goldman  Notifies Top Non­Partners of Payout Formulas», Investment Dealers Digest, 3 de  mayo de 1999. 136. Ellis, The Partnership, ob. cit., p. 660. 137. Aunque el nombramiento de Thain al frente de la Bolsa de Nueva York se confirmó el 18 de diciembre de 2003, su primer día de despacho  fue el 15 de enero de 2004. Véase «Recap of Stories on NYSE Naming  Goldman's Thain As CEO», Dow Jones Newswires, 18 de diciembre de 2003.

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tactos y su reputación, era también una plataforma desde la cual  superar a Goldman en su propio juego. En cuanto llegó, tomó las medidas para afirmar la base de ca­ pital de Merrill, confiando en ir un paso por delante del problema.  Su marco de referencia fue el final de Drexel Burnham Lamben, la  empresa de Michael Milken, que se había declarado en quiebra en  1990. En diciembre y enero, Merrill captó doce mil ochocientos  millones de los fondos soberanos de inversión de Temasek Hol­ dings de Singapur y de la Autoridad de Inversión de Kuwait, entre  otros inversores.15 Al mismo tiempo, se puso a desmantelar el imperio O'Neal.  En cuanto llegó se dio cuenta de que los guardias de seguridad de  la central de Merrill, situada justo enfrente de la Zona Cero, siem­ pre tenían un ascensor abierto exclusivamente para él. Thain se  dirigió a uno de los otros ascensores y en cuanto entró, todos los  empleados lo abandonaron discretamente. —¿Qué pasa? ¿Por qué os vais? —preguntó. —No podemos subir en el ascensor con usted —le dijeron los  empleados. —Eso es descabellado, volved aquí —replicó mientras daba  instrucciones al personal de seguridad de que abrieran el otro gru­ po de ascensores para todos. También procedió a recortar costes  vendiendo uno de los aviones G­4 de la empresa y un helicóptero. 16  Ningún gasto superfluo le parecía pequeño. Las flores frescas que  costaban a la empresa unos doscientos mil dólares al año fueron  reemplazadas por flores de plástico.17 Al mismo tiempo —una pa­ radoja que no pasó desapercibida a su personal— Thain empezó a  gastar grandes cantidades en contratación de talentos a los que se  atrajo con promesas de primas exorbitantes. Tampoco reparó en

138. Otros inversores de este grupo fueron el grupo bancario Mizuho de Japón y Korea Investment Corp. Véase Jed Horowitz, «Merrill Seeks Intl  Invest­ ments for Itself, Clients: Pres», Dow Jones Newswires, 6 de febrero de 2008. 139. Susanne Craig, «The Weekend That Wall Street Died», The Wall Street Journal, 29 de diciembre de 2008. 140. Ibídem.

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gastos para reacondicionar su despacho,18  para lo cual contrató al  célebre decorador de interiores Michael S. Smith (entre cuyos clien­ tes estaban Steven Spielberg y Dustin Hoffman) y empleó los ma­ teriales más costosos. Los ejecutivos del departamento de factura­ ción estaban tan horrorizados ante la prodigalidad de los gastos que  hicieron copias de las facturas que más tarde usarían contra él. Aquel 11 de junio en que Larry Fink llamó tan furioso por lo  de BlackRock, ya había quedado claro que el capital que Merrill  Lynch había captado en diciembre de Temasek y KIA seguía siendo  insuficiente, y que aquellos acuerdos estaban resultando mucho  más costosos de lo que en principio habían parecido. A esas alturas, los problemas de Merrill ya eran evidentes para  otros operadores de Wall Street, y daban alas a la idea de que Thain  no tenía un dominio muy sólido en la firma. Tal como afirmó  Mayo, el analista de banca, ante Thain en la audioconferencia que  dio lugar a su problema con Fink: —Tal como se ve, es una especie de «huida hacia adelante»,19 a  medida que vas incurriendo en pérdidas, captas más capital. Tal vez  sea una percepción del sector, si quieres. ¿Cuál es el punto en el que  decidirás adelantar a todo lo que se te pueda cruzar en el camino? —No estoy de acuerdo con tu forma de caracterizarlo —res­ pondió Thain—. Hemos recaudado doce mil ochocientos millones  de dólares de capital nuevo a fin de año, sólo hemos perdido ocho  mil seiscientos millones. Hemos captado un 50 por ciento extra, es  decir, captamos más de lo que perdimos. Lo mismo sucedió al final  del primer trimestre. Captamos dos mil setecientos millones frente a  los dos mil que perdimos. De modo que hemos captado de sobra. Pero no sería suficiente.

Varias semanas después de que el consejo de Merrill hubiese  nombrado CEO a Thain, éste se enfrentó a una tarea especialmen­ te delicada. Llamó por teléfono a su predecesor, Stan O'Neal (que 141. Charlie Gasparino, «John Thain's $87,000 Rug», Daily Beast, 22 de enero de 2009. 142. Fair Disclosure Wire, 11 de junio de 2008.

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acababa de negociar una remuneración compensatoria por valor de  161,5 millones de dólares), y le propuso que se vieran.20 En la espe­ ranza de que su encuentro no trascendiera a la prensa, acordaron  desayunar juntos en la oficina de un abogado de O'Neal. Después  de intercambiar algunas lindezas, O'Neal miró a Thain de frente y  le preguntó: —¿Por qué querías hablar conmigo? Thain sabía que si había una persona en el mundo capaz de ex­ plicar lo que había ido mal en Merrill Lynch, por qué se había cargado  con veintisiete mil doscientos millones de inversiones de riesgo —en  suma, qué había ido mal en Wall Street—, ése era O'Neal.21 —Bueno, como sabes, soy nuevo y tú fuiste el CEO durante  cinco años —dijo Thain midiendo sus palabras—. Me gustaría sa­ ber tu versión, alguna explicación de lo que pasó. Quiénes son to­ dos y todo eso. Nos resultaría muy útil a mí y a Merrill. O'Neal guardó silencio un momento mientras escogía en su  plato de fruta y luego miró a Thain. —Lo siento —dijo—. No creo ser la persona indicada para  responder a esa pregunta.

O'Neal estaba hecho de otra madera que la mayoría de los al­ tos ejecutivos de Merrill, entre otras cosas porque era afroamerica­ no, un gran cambio tras la sucesión de blancos irlandeses y católicos

143. Durante el desayuno entre John Thain y Stan O'Neal, Thain lo pre sionó para que le diera alguna orientación sobre su valoración del equipo de  ge rencia. O'Neal le respondió: «La única persona a la que no deberías  perder de vista es Bob McCann.» McCann era el director de las operaciones de  corretaje de la firma y los dos tenían una desconfianza mutua desde hacía tiempo. 144. En noviembre de 2007, Merrill anunció que su exposición total a las hipotecas basura y a las obligaciones de la deuda colateral ascendía a  veintisiete mil doscientos millones de dólares. El analista de UBS Glenn Schorr dijo  que la contratación de Thain «no cambia el hecho de que Merrill tiene una  exposición de veintisiete mil millones de CDO (activos tóxicos) y es probable que tenga  que enfrentarse a más amortizaciones parciales en fechas próximas». Véase  «Thain to the Rescue», Investment Dealers Digest, 19 de noviembre de 2007.

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que habían dirigido la empresa en el pasado.22 La suya era una his­ toria de éxito como pocas. Nieto de un esclavo, O'Neal había pa­ sado  gran  parte  de   su   infancia   en  una  casa  de  madera   sin   agua  corriente en una granja del este de Alabama. Cuando tenía doce  años, su padre trasladó a la familia a un proyecto urbanístico de At­ lanta, donde no tardó en encontrar trabajo en una planta de mon­ taje de General Motors (GM) que fue su billete de salida de la po­ breza. Con el apoyo de GM asistió a la Escuela de Negocios de  Harvard, donde se graduó en 1978. Después de trabajar un tiempo  en el departamento de tesorería de GM en Nueva York, fue con­ vencido por un antiguo tesorero de la compañía que había pasado  a Merrill Lynch para entrar a trabajar en la empresa de intermedia­ ción en el departamento de bonos basura. Gracias a su duro trabajo  y al apoyo de poderosos mentores, O'Neal ascendió rápidamente y  llegó a supervisar ese departamento, que alcanzó la cima de la cali­ ficación en Wall Street. En 1997 fue designado cojefe del departa­ mento de clientes institucionales; al año siguiente, director finan­ ciero, y en 2002, CEO. La empresa de la que O'Neal era máximo responsable había  sido fundada en 1914 por Charles Merrill, un hombre fornido na­ tural de Florida a quien sus amigos llamaban Good Time Charlie.  Merrill abrió sucursales de intermediación en casi cien ciudades de  la nación, conectadas a la casa central por teletipo. 23  Ayudó a de­ mocratizar y limpiar el mercado de valores usando promociones,  como la de dar acciones en un concurso patrocinado por Wheaties.  Más que el gigante de los fondos mutuos Fidelity o que cualquier  banco, Merrill Lynch, con su logo del toro, se identificó con la  nueva clase inversora que surgió en las décadas que siguieron a la 145. John Cassidy, «Subprime Suspect: The Rise and Fall of Wall Street's First Black CEO», The New Yorker, 31 de marzo de 2008; David Rynecki,  «Can Stan O'Neal Save Merrill?» Fortune, 30 de septiembre, 2002. 146. «Charles Merrill, Broker, Dies, Founder of Merrill Lynch Firm», The New York Times, 7 de octubre de 1956; «Advertising: Jackpot», Time, 20 de  agos to de 1951; Joseph Nocera, «Charles Merrill», Time, 7 de diciembre de  1998; Suzanne Woolley, «A New Bull at Merrill Lynch», Money, 1 de marzo de  2002; Helen Avery, «Merrill Shrugs Offdie Herd Mentality», Euromoney, 1 de  agosto de 2004.

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segunda guerra mundial. El porcentaje de estadounidenses que te­ nía acciones —directa o indirectamente, a través de fondos mutuos  y de planes de pensiones— se duplicó con creces entre 1983 y  1999. Para entonces casi la mitad de los habitantes del país eran  inversores en el mercado. Sin embargo, al llegar el 2000, la «multitud arrolladura» se  había convertido en la «multitud flemática», un poco excedida en  gordura y complacencia. En la década de 1990, la empresa había  entrado en una vorágine compradora, acelerando su expansión glo­ bal y engrosando su personal hasta 72.000 (frente a los 62.700 de  su rival más próximo, Morgan Stanley). El hombre que se encargó de redimensionar Merrill para que  volviera a tener un tamaño manejable fue O'Neal. Aunque algunos  colegas le habían aconsejado que actuase sin prisas, especialmente a  la luz del trauma del 11­S, en el cual Merrill había perdido a tres de  sus empleados, O'Neal avanzó implacable preocupándose poco de  los efectos que el adelgazamiento pudiera tener sobre la moral y la  cultura de la empresa. Al cabo de un año, había reducido el núme­ ro de empleados en un sorprendente 25 por ciento, una pérdida de  más de quince mil puestos de trabajo. La renovación del equipo directivo que acompañó a su ascen­ so fue también sorprendente: incluso antes de ser designado oficial­ mente CEO en diciembre de 2002, casi la mitad de los diecinueve  miembros del comité ejecutivo de la compañía se habían marcha­ do. Era evidente que O'Neal obligaría a abandonar a cualquiera de  quien tuviera motivos para desconfiar. —Ser despiadado —les decía O'Neal a sus asociados—, no  siempre es tan malo.24 O'Neal impuso una transformación de Merrill que, en sus pri­ meros años, trajo aparejada una notable bonanza. En 2006, Merrill  Lynch ganó siete mil quinientos millones negociando con su pro­ pio dinero y el de sus clientes, frente a los dos mil seiscientos de  2002. Casi de la noche a la mañana se convirtió en un importante  operador en el floreciente negocio del capital privado. 24.    David Rynecki, «Putting the Muscle Back in the Bull», Fortune, 5 de  abril de 2004.

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O'Neal también aumentó el uso del apalancamiento, especial­ mente en la titulización de hipotecas. Veía que firmas como Leh­ man acuñaban dinero en inversiones vinculadas a hipotecas y que­ ría algo de eso para Merrill. En apenas dos años, Merrill se convirtió  en el principal emisor de CDO* en Wall Street. Crear y vender  CDO generaba lucrativos emolumentos para Merrill, tal como su­ cedía en otros bancos. Pero ni siquiera eso era suficiente. Merrill  aspiraba a ser un productor de toda la línea: emitir hipotecas, con­ vertirlas en títulos y después fraccionarlas en CDO. La firma em­ pezó a comprar servicios hipotecarios y empresas de bienes inmue­ bles, más de treinta en conjunto, y en diciembre de 2006 adquirió  uno de los mayores prestamistas de hipotecas de alto riesgo de la  nación, First Franklin, por mil trescientos millones de dólares.25 Pero en el preciso momento en que Merrill empezaba a meter­ se más a fondo en las hipotecas, el mercado de la vivienda empezó  a dar las primeras señales de agotamiento. A fines de 2005, con los  precios en su punto máximo, AIG, uno de los mayores asegurado­ res de CDO a través de permutas de créditos fallidos, dejó de ase­ gurar títulos con algún tramo de alto riesgo. A pesar de su tumultuosa gestión, Merrill Lynch siguió incre­ mentando el volumen de su titulización de etiquetas y su negocio  de CDO. A fines de 2006, no obstante, el mercado de las hipotecas  de alto riesgo se estaba desplomando a ojos vistas: los precios caían  y la morosidad aumentaba. A pesar de que debiera haber reconocido como una señal de  peligro el hecho de no poder cubrir sus apuestas con aseguramiento  de AIG, Merrill consiguió CDO por un valor de casi cuarenta y  cuatro mil millones ese año, casi el triple que el año anterior. Si estaban preocupados, los altos ejecutivos de Merrill no lo  demostraban, porque tenían poderosos incentivos para mantener el  rumbo. Se generaron unas primas enormes con los setecientos mi­ llones en honorarios gracias a la creación y la comercialización de *  Collateralized   debt   obligations,  «obligaciones   de   deuda   garantizada   o  colateralizada». (N. del t.) 25. Erick Bergquist, «Merrill Wins Bidding for First Franklin», American   Banker, 6 de septiembre de 2006.

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CDO, a pesar de que no vendieron su totalidad (la normativa con­ table permitía a los bancos tratar una titulización como venta en  determinadas condiciones). En 2006, Kim se llevó a casa treinta y  siete millones de dólares;26 Semerci, más de veinte, y O'Neal, cua­ renta y seis millones.27 En 2007, Merrill no levantó el pie del acelerador, suscribiendo  CDO por valor de más de treinta mil millones de dólares en los siete  primeros meses del año. Sin embargo, con un rendimiento tan ex­ traordinario de sus apuestas, O'Neal había pasado por alto un factor  crítico: no había tomado ninguna medida para un inevitable cambio  desfavorable de la coyuntura, sin prestar en ningún momento mucha  atención a la gestión del riesgo hasta que fue demasiado tarde. Al empeorar las condiciones del mercado, se puso en evidencia  que la vara de medir que estaban utilizando no tenía apoyo en la  realidad. Dos semanas después de la reunión de junio del consejo,  Fleming y Fakahany enviaron una carta a los directores de Merrill  informando sobre la situación de deterioro de la empresa.28 O'Neal, mientras tanto, empezó a mostrarse retraído y recon­ centrado, y empezó a perderse en interminables partidas de golf, a  menudo los fines de semana y casi siempre solo, en clubes con mu­ cha solera como el Shinnecock Hills de Southampton. La cartera  de CDO de Merrill siguió cayendo en picado a lo largo de agosto y  septiembre. A comienzos de octubre, la firma anunció unas pérdi­ das trimestrales de aproximadamente cinco mil millones. Dos se­ manas después, esa figura se elevó a siete mil novecientos millones.  Desesperado, O'Neal envió a Wachovia una propuesta de fusión.29  El domingo 21 de octubre, cenó con el consejo de Merrill, y al 147. Las investigaciones de la SEC descubrieron 14,5 millones de primas en metálico y 22,2 millones de dólares en primas de incentivo en acciones,  ade más de su sueldo de trescientos cincuenta mil dólares. See Nicolás  Brulliard, «Merrill Lynch Exec VP Fleming Gets $20,4M Stk. Bonus», Dow Jones  Corpo­ rate Filings Alert, 24 de enero de 2007. 148. Louise Story, «Bonuses Soared on Wall Street Even as Earnings Were Starting to Crumble», The New York Times, 19 de diciembre de 2008. 149. Cassidy, «Subprime Suspect», The New Yorker, art. cit. 150. Jenny Anderson y Landon Thomas Jr., «Merrills Chief Is Said to Float a Bid to Merge», The New York Times, 26 de octubre de 2007.

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hablar de opciones para solidificar el balance de la compañía, men­ cionó que había hablado con Wachovia. Con tono algo profético  les comentó lo del tumulto del mercado. «Si esto dura mucho tiem­ po, nosotros y todas las empresas que descansan en financiación a  corto plazo de un día y recompra tendremos un problema.» Pero el  consejo no se centró en ese último comentario. Estaban furiosos de  que hubiera iniciado conversaciones de fusión no autorizadas. —Mi trabajo consiste en pensar opciones —protestó. Dos días después, el consejo se reunió sin él y decidió forzar su  salida de la empresa.

Una mañana de finales de junio, el alcalde de Nueva York Mi­ chael Bloomberg dejó su apartamento de la Calle 79, se metió en la  parte trasera de su Suburban negro y se dirigió al Midtown para  acudir a un desayuno. Dejó a su personal de seguridad en la calle y,  con su habitual pin de la bandera estadounidense en la solapa, entró  en el New York Luncheonette, un pequeño restaurante de la Calle  50, situado frente a un aparcamiento, y saludó a John Thain. Aunque Bloomberg no conocía mucho a Thain, había tenido  una larga y fructífera asociación con Merrill Lynch, que le había  ayudado a financiar un negocio y en 1985 adquirió el 30 por ciento  de Bloomberg LP por treinta millones de dólares, aunque después  redujo su participación en una tercera parte. Cuando Michael Bloomberg llegó a alcalde de Nueva York,  colocó su 68 por ciento de participación de la empresa en un fidei­ comiso ciego y se retiró de su dirección, aunque en realidad fue más  bien un paso a medias, especialmente en lo que tocaba a las cues­ tiones críticas para la empresa, como la que John Thain estaba a  punto de abordar. Thain, desesperado por más capital y bastante  convencido después del desastre de Larry Fink de que debía tratar  de mantener la participación de la empresa en BlackRock, quería  que Bloomberg recomprara los valores en cartera del 20 por ciento  que Merrill tenía en su empresa. Sin embargo, si el alcalde se nega­ ba a hacer la compra, no estaba claro si Merrill tendría derecho a  vender su participación en el mercado. El contrato había sido re­ dactado en 1986 y ambos sabían que era algo turbio.

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Situados en un reservado de esquina, los dos hombres bebían  café a sorbos y charlaban amigablemente. Como antiguos corredo­ res de bonos y entusiastas del esquí, congeniaban. —Probablemente lo haremos este verano —dijo Thain, tra­ tando de mantener una charla informal para no transmitir sensa­ ción de pánico. Al cabo de media hora, tenían un principio de  acuerdo sobre el que trabajar. Era la tabla de salvación que había estado buscando, y en  cuanto se despidió del alcalde, volvió corriendo a la oficina para  decirle a Fleming que empezara a trabajar de inmediato en el pro­ yecto.

Capítulo 8

La reunión de Jamie Dimon de las diez de la mañana se estaba alar­ gando. —Dile a Bob que estaré con él en un minuto —le dijo a Ka­ thy, su asistente. Robert, Bob, Willumstad y Dimon habían formado parte en el  pasado del equipo de Sandy Weill de constructores de imperios fi­ nancieros. En diferentes momentos, cada uno de ellos había sido  considerado el probable heredero de Weill en el gigante Citigroup  que habían ayudado a crear, si bien últimamente a ninguno se le  había ofrecido la oportunidad de asumir su dirección. Ambos habían  estado uno a lado del otro desde que habían despedido a Dimon.1 Willumstad, un ejecutivo de cabello blanco y elevada estatura,  que podría haber sido el prototipo del banquero de Manhattan,  estaba tranquilamente sentado ese día de principios de junio en la  sala de espera de la octava planta de JP Morgan en las antiguas ofi­ cinas de Union Carbide. En una vitrina estaban expuestas las répli­ cas de dos pistolas de culata de madera con una historia famosa: las  habían usado Aaron Burr y Alexander Hamilton en el duelo cele­ brado en 1804 en el que había muerto Hamilton, el primer secre­ tario del Tesoro de Estados Unidos.2 151. Dimon declaró a la revista New York Magazine en relación con Citi group: «Me fui hace diez años [...]. No, no me fui, me despidieron. Me  echaron fuera del nido de una patada.» Duff McDonald, «The Heist», New York  Magazi ne, 24 de marzo de 2008. 152. Crisafulli, Patricia: The House of Dimon: How Jamie Dimon Rose to  the Top ofthe Financial World, Wiley, Nueva York: 2009, p. 7.

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Al igual que Dimon, Willumstad había sido superado por  Weill3 y, después de abandonar el Citi en julio de 2005, puso en  marcha un fondo privado, Brysam Global Partners, 4 que hizo in­ versiones en empresas de financiación del consumo en América  Latina y en Rusia. Su socio, Marge Magner, era otro exiliado del  Citigroup.5 Bajo la dirección de Dimon, JP Morgan se había con­ vertido en el mayor inversor del fondo de Willumstad, cuyas ofici­ nas estaban al otro lado de Park Avenue, justo enfrente de su sede. Brysam había llegado a ser una firma provechosa. Willums­ tad, además, tenía otro puesto mucho más importante: era presi­ dente del consejo de administración de AIG, el gigante de los segu­ ros, y ésa era la razón de la visita a Dimon.6 —He estado reflexionando sobre algo y me gustaría consul­ tártelo —dijo Willumstad, un hombre de habla suave, a Dimon  cuando finalmente fue conducido a su despacho. Lo informó de  que el consejo de AIG acababa de preguntarle si estaba interesado  en el puesto de CEO; el actual CEO, Martin Sullivan, sería proba­ blemente despedido en el plazo de una semana. Como presidente,  le correspondía al propio Willumstad hacer una visita a la sede de  AIG la próxima semana para avisar a Sullivan de que su empleo  estaba en peligro. —Me gusta lo que estoy haciendo —dijo con seriedad—. No  tengo a nadie mirando por encima de mi hombro. 153. Anunció su marcha el mes de julio, pero oficialmente se despidió  el 5 de septiembre de 2005. David Enrich, «Citigroup Pres Willumstad to  Step Down in Sept», Dow Jones Newswires, 14 de julio de 2005. 154. Brysam inició sus operaciones a finales de enero de 2007. Véase «Wil lumstad and Magner Establish Prívate Equity Firm that Will Focus on  Financial Services Investments in Emerging Markets», Business Wire, 22 de  enero de 2007. 155. Con Citigroup desde 1987, Magner hacía poco que había sido  presi denta y consejera delegada de la compañía Global Consumer Group.  Véanse Mark McSherry y Jonathan Stempel, «Citigroup's Consumer Chief  Magner to Leave», Reuters, 22 de agosto de 2005. 156. Willumstad entró por primera vez en el consejo de AIG como  director a principios de 2006. Ese mismo año Frank Zarb, que actuaba como  presidente interino, lo propuso para el puesto. Emily Thornton y Jena McGregor, «A  Tepid Welcome for AIG's New Boss», BusinessWeek, 30 de junio de 2008.

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—¡Excepto a mí! —lo contradijo con una carcajada Dimon,  uno de los principales respaldos financieros de Brysam. Willumstad le confió que llevaba varios meses sopesando la  aceptación de la máxima responsabilidad corporativa, incluso des­ de que la crisis crediticia había afectado a AIG, y cada vez tenía más  claro que podrían ofrecerle la dirección de la compañía. Esa pers­ pectiva le había provocado un doloroso conflicto: aunque siempre  había querido ser CEO, ya tenía sesenta y dos años y le parecía que  era el momento de prestar atención a otras cosas que le interesaban,  tales como las carreras de autos. Hijo de la tercera generación de unos inmigrantes noruegos,  Willumstad procedía de la clase obrera, se había criado en Bay Rid­ ge, Brooklyn, y luego en Long Island. A mediados de la década de  1980 empezó a destacar en nivel ejecutivo del Chemical Bank.  Como favor a un antiguo jefe, Robert Lipp, voló a Baltimore para  ver lo que Weill y su mano derecha estaban haciendo en Commer­ cial Credit, un prestamista de alto riesgo.7 El impulso y la energía  emprendedora del equipo Weill­Dimon era asombrosamente dife­ rente de la asfixiante burocracia de Chemical y de cualquier otra  empresa que hubiera visto en el sector bancario de Nueva York. Ambos le ofrecieron un puesto a Willumstad,8 que él aceptó.  En 1998 contribuyó a llevar adelante una guerra relámpago de ad­ quisiciones que asombró a los mandamases financieros:9 Primerica,  Shearson, Travelers, y la mayor de todas las fusiones financieras,  Citicorp. En un corto período de tiempo los tres habían levantado  un gigante que contaba cifras elevadas; cuatro años después de la  salida de Dimon del Citi, tras una grave pelea con Weill, Willum­

157. Willumstad empezó en el Commercial Credit de Weill en 1987.  Fran cesco Guerrera, «Quiet Giant Confronts a Colossal Challenge», Financial   Times, 17 de septiembre de 2008. 158. Lynnley Browning, «A Quiet Banker in a Big Shadow», The New  York Times, 10 de marzo de 2002. 159. Commercial Credit adquirió Primerica, Shearson y Travelers en 1993, propiedad de Aetna y empresas en quiebra en 1996, Salomón Brothers en  1997, y culminó con Citigroup en 1998. Shawn Tully, «The Jamie Dimon  Show», Fortune, 22 de julio, 2002.

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stad se hizo cargo de su antiguo puesto de presidente, que era a lo  más que podía aspirar en la empresa. Durante media hora larga, Willumstad y Dimon discutieron  los pros y los contras del puesto que le ofrecían en AIG. Como  presidente de la compañía, Willumstad sabía mejor que nadie hasta  qué punto eran profundos los problemas de AIG; resolverlos era un  gigantesco e inimaginable desafío. El lastimoso estado en que se  encontraba lo remitía una y otra vez a la misma decisión: —Aceptaré el trabajo de manera interina —dijo con convic­ ción. Dimon meneó la cabeza. —Chorradas —le respondió—. O quieres hacer el trabajo o  no quieres. —Ya lo sé —concedió Willumstad—. Ya lo sé. El consejo de administración quería que Willumstad aceptase  el puesto;10  su esposa, Carol, pensaba que debía aceptarlo —siem­ pre había creído que le habían robado el puesto de CEO en el  Citi— y ahora Dimon sumaba su voto favorable.

Al día siguiente, Willumstad tomó un coche de alquiler hasta  las oficinas de AIG en el 70 de Pine Street. Después de tomar asiento  en el despacho de Martin Sullivan, le transmitió un mensaje in­ equívoco: —Escucha, Martin, el consejo se va a reunir el domingo, y el  asunto que se va a discutir es si tú continúas o no en tu puesto. Sullivan se limitó a suspirar y respondió: —El consejo no tiene una idea cabal de lo difícil que está el  mercado. Cuando me hice cargo del puesto tuve que poner en or­ den el lío que había con nuestros reguladores y puedo sacar a la  empresa de estos problemas. —Sí, Martin —reconoció Willumstad—, pero tienes que ver  lo que ha pasado en los últimos meses. Los consejeros piensan que 10. Liam Pleven, Randall Smith y Monica Langley, «AIG Ousts Sulli­ van, Taps Willumstad As Losses Mount», The Wall Street Journal, 16 de junio de  2008.

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tiene que haber un responsable... Mira, de la reunión pueden salir  tres resultados posibles. Que yo vuelva a tu despacho y te diga que  el consejo te respalda sin reservas, o que piense que debes marchar­ te. La tercera posibilidad es que el consejo te diga: «Tienes que ha­ cer lo siguiente en un plazo x o de lo contrario estás despedido.» Sullivan miró al suelo. —¿Y cuál crees tú que será el resultado? —Hay un fuerte deseo de realizar un cambio, pero ¿quién  sabe? —respondió Willumstad encogiéndose de hombros—. Cuan­ do metes a doce personas en una habitación puede ocurrir cual­ quier cosa. El domingo 1 de junio, el consejo de AIG se reunió en el des­ pacho de Richard Beattie, presidente del bufete de abogados exter­ no Simpson Thacher & Bartlett. Sullivan estaba en la agenda, pero  él había decidido no asistir. Después de un breve debate, el consejo  decidió prescindir de Sullivan y colocar a Willumstad en su lugar. La empresa en la que Willumstad acababa de ser puesto al  frente era una de las historias de éxito más peculiares de los nego­ cios estadounidenses. AIG echó a andar como American Asiatic  Underwriters en una pequeña oficina de Shanghai en 1919.11 En 2008, sin embargo, el adjetivo pequeño rara vez se usaba en  relación con AIG. En el plazo de apenas unas décadas se había con­ vertido en una de las compañías financieras más grandes del mun­ do, con un valor de mercado entre ochenta mil millones —incluso  después de un pronunciado descenso del precio de sus acciones a  principios de ese año— y un billón de dólares en activos en los li­ bros.12 Esa fenomenal expansión fue ante todo el resultado de la 160. Shelp, Fallen Giant: The Amazing Story ofHank Greenberg and the History ofAIG, Wiley, Nueva York, 2006, pp. 17­28, 153­160; Brian  Bremner, «AIG's Asian Connection; Can It Maintain Its Strong Growth in the  Región?», BusinessWeek, 15 de septiembre de 2003. 161. Al final del segundo trimestre de AIG (agosto de 2008), tenía alrede dor de un billón de dólares en activos y alrededor de setenta y ocho mil  millones en capital accionarial. Matthew Karnitschnig, Liam Pleven y Peter  Lattman,

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habilidad y el empuje de un hombre: Maurice Raymond Green­ berg, Hankpa.ru los amigos, por el bateador Hank Greenberg de los  Tigres de Detroit, y dentro de la empresa sencillamente MRG. Greenberg había tenido una educación azarosa digna de un  personaje de Dickens. Cuando tenía diecisiete años, falseó su fecha  de nacimiento para alistarse en el Ejército.13 Dos años más tarde,  estaba entre las tropas que desembarcaron en la playa de Omaha el  día D. Formaba parte de la unidad que liberó el campo de concen­ tración de Dachau y, después de volver a Estados Unidos para estu­ diar derecho, volvió a reengancharse en el Ejército para luchar en la  guerra de Corea, en la que fue distinguido con la Estrella de Bron­ ce. En 1960, Cornelius Vander Starr, el fundador de la que llegaría  a ser AIG, reclutó a Greenberg para su empresa. Starr levantó su compañía vendiendo pólizas de seguros a los  propios chinos. Expulsado de China después de que los comunistas  tomaran el poder en 1948, Starr se extendió por toda Asia. Con la  ayuda de un amigo militar, el general Douglas MacArthur, coman­ dante de las fuerzas de ocupación de Japón después de la guerra,  Starr se aseguró un acuerdo para proporcionar seguros a los milita­ res estadounidenses durante muchos años. En 1968, Starr contaba sesenta y seis años, estaba enfermo y  tenía siempre a su alcance una bombona de oxígeno y tubos de  pildoras; en ese momento se decantó por Greenberg para romper el  mercado estadounidense, nombrándolo presidente ejecutivo y eli­ giendo a Gordon B. Tweedy como presidente del consejo. Greenberg no perdió tiempo en dejar claro quién iba a llevar  la batuta. En una reunión inmediatamente posterior a su nombra­ miento, él y Tweedy sostenían puntos de vista radicalmente opues­ tos sobre un asunto. De pronto, Tweedy se puso de pie y empezó  defender a voces su opción.

«AIG Scrambles to Raise Cash, Talks to Fed», The Wall Street Journal, 15 de  septiembre de 2008. 13. Hace referencia al conflicto con la edad de Greenberg en el momen­ to de la muerte su padre. Este autor ha elegido optar por la edad que aparece en  Shelp, Fallen Giant, ob. cit., pp. 95­96.

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—Siéntate, Gordon, y cierra el pico —le dijo Greenberg—.  Ahora soy yo el que manda.14 Starr murió aquel mes de diciembre. Al año siguiente, AIG  salió a bolsa, y Greenberg se convirtió en CEO (Tweedy se despidió  poco después). Bajo la dirección de Greenberg, AIG creció rápidamente y se  hizo progresivamente rentable a través de la expansión y de las ad­ quisiciones, llegó a hacer negocios en ciento treinta países y se di­ versificó entrando en el leasing de aviones y en los seguros de vida.  El propio Greenberg pasó a ser el auténtico modelo de un CEO  imperial. Mostraba escaso afecto por todo el mundo,15 salvo por su  esposa, Corinne, y su perro maltes, Snowball. En AIG era famoso  por su vivo genio y su interés por conocer todo lo que pasaba den­ tro de la empresa, su empresa. Corría el rumor de que había contra­ tado a antiguos agentes de la CÍA, y el personal de seguridad pare­ cía estar por todas partes en la sede principal. Dos cuestiones caracterizaron a Greenberg en el mundo exte­ rior: el gran drama de asegurarse la sucesión y la enemistad mortal  que se había ganado entre la realeza de las aseguradoras. Jeffrey Greenberg, su hijo,16 graduado en derecho por Brown  y Georgetown, había sido formado para suceder a Hank. Pero en  1995, después de una serie de choques con su padre, abandonó  AIG, donde había trabajado durante diecisiete años. Dos semanas  antes, su hermano menor, Evan, había sido ascendido a vicepresi­ dente ejecutivo, su tercer ascenso en menos de dieciséis meses, eri­ 162. Shelp, Fallen Giant, ob. cit., p. 104. 163. Según declaró a Cindy Adams: «Aprendes más rápido que tus ami gos. Algunos de los que consideraba íntimos se vuelven mucho menos  íntimos. Se apartan rápidamente. Muchos de los que pensabas que eran leales de  pronto no lo son y te encuentras desplazado en la adversidad... Pero Snowball  me da cariño extra. Duerme conmigo. Pone su cabeza en mi hombro.» Cindy  Adams, «Ex­AIG Executive on Friends, Family», New York Post, 25 de octubre de  2005. 164. Albert B. Crenshaw, «Another Son of CEO Leaves AIG», The Wash ington Post, 20 de septiembre de 2000; Christopher Oster, «Uneasy  Sits the Greenbergs' Insurance Crown», The Wall Street Journal, 18 de octubre de  2004; Diane Brady, «Insurance and the Greenbergs, like Father like Sons»,  Business­ Week, 1 de marzo de 1999.

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giéndose en rival de Jeffrey. Pero Evan no tardó en indisponerse  con un patriarca que no quería delegar ninguno de sus poderes  y, al  igual que Jeffrey antes que él, salió en estampida de la  compañía. Jeffrey se convertiría en director ejecutivo de Marsh  &   McLennan,  el   mayor   corredor   de   seguros   del   mundo,   en  tanto   que   Evan   fue  nombrado   CEO   de   Ace   Ltd.,   una   de   las  reaseguradoras más importantes del mercado internacional. Finalmente,   se   produjeron   choques   con   los   reguladores,  que  no eran miembros de la familia, lo cual condujo a la caída  de   Hank  Greenberg.   Obstinado   y   combativo   como   siempre,  sencillamente  eligió el momento equivocado para enfrentarse a  los federales. Después   del   derrumbamiento   de   Enron   y   de   un   rosario  de escándalos corporativos que ocuparon las primeras planas de  los  periódicos a principios de este siglo, los reguladores y los  agentes fiscales se atrevieron a meterse a fondo con las empresas  que no se  mostraban dispuestas a cooperar. En 2003, AIG se  avino a pagar  diez millones de dólares para arreglar un pleito  interpuesto   por   la   Comisión   de   Cambio   y   Valores   que   los  acusaba de estar ayudando  al distribuidor de teléfonos móviles  Indiana a ocultar 11,9 millones de dólares de pérdidas.17 Al   año   siguiente,   después   de   otra   larga   pelea   con   los  investigadores   federales,   AIG   aceptó   pagar   ciento   veintiséis  millones para solucionar los cargos civiles y penales por haber  permitido a PNC Financial Services retirar de su contabilidad  762 millones de préstamos fallidos.18  Como parte del arreglo,  una unidad de AIG que­ 165. Según un comunicado de prensa del SEC: «AIG creó y  comercializó un seguro denominado "no tradicional" para la finalidad expresa de  suavizar el asiento de beneficios, es decir, de permitir a una empresa sometida a la  presenta ción de informes públicos repartir el reconocimiento de las pérdidas  conocidas y cuantificadas de golpe a lo largo de varios períodos de información  [...]. AIG aplicó la pretendida política de seguros a Brightpoint con el objetivo de  ayudarla a ocultar los 11,9 millones de dólares de pérdidas que arrojó  Brightpoint en 1998.» Comisión de Valores y Cambio, «AIG Agrees to Pay $10  Million Civil Penalty», 11 de septiembre de 2003, http://www.sec.gov/news/press/ 2003­lll. htm 166. «In consenting to settle the Commission's action and related,  crimi nal charges, AIG has agreed to pay disgorgement, plus prejudgment  interest, and

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dó sometida a un acuerdo de enjuiciamiento diferido, lo cual signi­ ficaba que el Departamento de Justicia retiraría los cargos en el  plazo de trece meses si la compañía cumplía los términos del arre­ glo­19 Fue la unidad de AIG sometida a los trece meses de prueba  —AIG Financial Products Corp. o FP— la que se convirtió en  zona cero de los chanchullos financieros que estuvieron a punto de  destruir la compañía. FP había sido creada en 1987, como resultado de un notorio  acuerdo entre Greenberg y Howard Sosin, un cerebro de las finan­ zas de los Laboratorios Bell que llegó a ser conocido como el «doc­ tor Strangelove de los derivados».20* Los derivados pueden producir  una gran cantidad de dinero. En términos sencillos, se trata de ins­ trumentos financieros que se basan en ciertos activos subyacentes,  que van desde hipotecas inmobiliarias a condiciones climáticas. Al  igual que la bomba que pone fin a la película Teléfono rojo: volamos  hacia Moscú, los derivados podían explotar, y de hecho lo hicieron;  Warren Buffett los llamó armas de destrucción masiva.21 Sosin se incorporó a AIG en 1987 con un equipo de trece

penalties totaling $126,366,000», Securities and Exchange Commission v. Ameri­ can International Group, Inc., Litigation Reléase núm. 18985, 30 de noviembre  de 2004. Véase http://www.sec.gov/litigation/litreleases/lrl8985.htm 167. Pamela H. Buey, «Trends in Corporate Criminal Prosecutions Sym­ posium: Corporate Criminality: Legal, Ethical, and Managerial  Implications», American Criminal Law Review, 22 de septiembre de 2007. 168. Lynnley Browning, «AIG s House of Cards», Portfolio, 28 de sep tiembre de 2008. * El apodo procede de un filme de Kubrick, Dr. Strangelove or: Hoto I  Leamed Ib Stop Worrying And Love The Bomb, titulada en España Teléfono rojo:  ¿volamos hacia Moscú? (N. del t.) 21. En el pasado se había referido a ellas como «bombas de relojería» y «armas financieras de destrucción masiva». Clare Gascoigne, «A Two­Faced Form of Investment: The Culture of Derivatives», Financial Times, 3 de mayo de 2003.

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empleados de Drexel, entre los que se encontraba Joseph Cassano,  de treinta y dos años.22 Trabajando desde una habitación sin ventanas de la Tercera  Avenida de Manhattan, el equipo pequeño pero altamente apalan­ cado de Sosin operaba casi como un fondo de alto riesgo. Los pri­ meros días en la compañía íueron espantosos: en la oficina instala­ ron unos muebles alquilados que no eran los que correspondían, y  los empleados tenían que sentarse en sillas para niños y trabajar en  mesas diminutas, pero pese a todo empezaron a generar, casi de  inmediato, los retornos inmensamente rentables que producían en  Drexel. La clave del éxito de este negocio era la calificación de crédito  triple A que Standard & Poor's otorgaba a AIG. Con ella, el coste  de los fondos de capital era mucho menor que el que tenían que  pagar las demás compañías, lo cual les permitía tomar mayores ries­ gos a un coste más bajo. Pero Sosin estaba frustrado por la poca  capacidad de maniobra que se había concedido a la unidad y en  1994 se despidió junto con otros fundadores después de una pelea  con Greenberg. Sin embargo, mucho antes del abandono de Sosin, Greenberg,  encaprichado con la máquina de beneficios en que se había conver­ tido  FP,   había   formado  un  «grupo   alternativo»23  para   estudiar   el  modelo empresarial de Sosin y poder seguir adelante en el caso de  que éste decidiera abandonar la compañía. Greenberg había encar­ gado   a   PricewaterhouseCoopers   (PWC)   un   sistema   informático  secreto para hacer un seguimiento de las operaciones de Sosin que  permitiera más adelante reconstruirlas. Después de mucha insisten­ cia por parte de Greenberg, Cassano aceptó quedarse y fue nom­ brado ejecutivo jefe de operaciones. 169. Sosin firmó un acuerdo de unión temporal con AIG el 27 de enero de 1987, y en poco tiempo reclutó a las diez personas que formarían su  equipo, que ya contaba con Randy Rackson y Barry Goldman, de Drexel, como  socios. Véase Robert O'Harrow Jr. y Brady Dennis, «The Beautifiil Machine»,  The Washington Post, 29 de diciembre de 2008. 170. Ibídem. Véase también Randall Smith, Amir Efrati, y Liam Pleven, «AIG Group Tied to Swaps Draws Focus of Probes», The Wall Street   Journal, 13 de junio de 2008.

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Nacido en Brooklyn e hijo de un oficial de policía, Cassano  era conocido por sus dotes organizativas, no por su sagacidad para  las finanzas, a diferencia de la mayoría de los talentos que Sosin  había traído consigo, los quantos, analistas cuantitativos, todos ellos  en posesión de un doctorado, que crearon los complejos programas  comerciales que definían la unidad. A finales de 1997, la llamada gripe asiática se convirtió en una  pandemia, y tras el derrumbe de la moneda tailandesa, que produjo  una reacción en cadena, Cassano empezó a buscar algunas inversio­ nes en valores refugio. Durante esa búsqueda conoció a algunos  banqueros de JP Morgan que estaban lanzando un nuevo producto  crediticio derivado llamado fondo de inversión asegurado de índice  amplio —un nombre poco manejable— que acabó siendo conoci­ do por su acrónimo más afortunado, bistro. Con el bistro, un banco sacaba de su contabilidad una cesta de  cientos de préstamos corporativos, calculaba el riesgo de los falli­ dos, y luego trataba de minimizar su exposición creando un vehícu­ lo con características especiales y vendiéndolo en porciones a sus  inversores. Era una estrategia sin fisuras, pero no auguraba nada  bueno. Estas inversiones semejantes a los bonos recibieron el nom­ bre de seguros: JP Morgan estaba protegida del riesgo de los présta­ mos fallidos, y los inversores recibían primas por asumirlo. Finalmente, Cassano empezó a comprar bistrosát JP Morgan,24  pero estaba tan intrigado que instruyó a sus propios quantos para  que los diseccionaran. Mediante la construcción de modelos infor­ máticos basados en años de datos históricos sobre los bonos corpo­ rativos, llegaron a la conclusión de que este nuevo instrumento  —una permuta de seguros de fallo de créditos— parecía de lo más  sencillo. Cassano, que era el jefe de la unidad en 2001, metió a AIG en  el negocio de suscribir permutas de seguros de fallo de créditos o  CDS. A principios de 2005, era un actor de tal envergadura en el

24. Gillian Tett, «The Dream Machine», Financial Times, 24 de marzo  de 2006; Jesse Eisinger, «The $58 Trillion Elephant in the Room», Portfolio,  noviembre de 2008.

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área que incluso Cassano había empezado a preguntarse cómo ha­ bía ocurrido con semejante rapidez. —¿Cómo es posible que estemos firmando tantos contratos?25  —preguntaba a su máximo ejecutivo de marketing, Alan Frost, du­ rante una conferencia telefónica con la oficina de la unidad en Wil­ ton, Connecticut. —Los intermediarios saben que podemos cerrar y además ha­ cerlo rápidamente —le respondió Frost—. Por eso es por lo que  somos el lugar al que hay que ir. A pesar de que la burbuja se estaba hinchando, Cassano y  otros  miembros   de  AIG  no  se   preocupaban  mucho.   Cuando  en  agosto de 2007 los mercados de crédito empezaron a paralizarse,  Cassano decía a sus inversores: —Es un momento difícil para nosotros en el que, sin querer  ser frivolo, no contemplamos ni la menor posibilidad de perder un  solo dólar en ninguna de esas transacciones.26 Su jefe, Martin Sullivan, estuvo de acuerdo. —Por ese motivo estoy durmiendo un poco mejor por las noches. Alentados   por   sus   beneficios,   los   ejecutivos   de   AIG   se  aferraban  obstinadamente   a   la   creencia   de   que   su   empresa   era  invulnerable. Pensaban que habían eludido una bala cuando, hacia  finales de 2005, habían parado de suscribir seguros sobre CDO que  tenían partes vinculadas a los valores respaldados por hipotecas de  alto   riesgo.   Esa   decisión   les   permitió   evitar   CDO   más   tóxicos,  emitidos   en   los   dos   años  siguientes.   Con   todo,   la   razón   más  importante   que   avalaba   esa   confianza   en   la   compañía   era   la  naturaleza   singular   de   la   propia   AIG.   No  era   un   banco   de  inversiones   que   estuviera   a   merced   del   mercado   financiero  cortoplacista.  Tenía  una   deuda   muy   pequeña   y  unos   cuarenta mil  millones en metálico. Su balance superior a un billón la convertían en  una empresa demasiado grande como para venirse abajo. En 2007 uno de sus mayores clientes, Goldman Sachs,27 pidió 171. Brady Dennis y Robert O'Harrow Jr., «Downgrades and Downfall», The Washington Post, 31 de diciembre de 2008. 172. Ibídem. 173. Serena Ng, «Goldman Confirms $6 Billion AIG Bets», The Wall Street Journal, 21 de marzo de 2009.

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que AIG pusiera miles de millones más en garantías subsidiarias, tal  como establecían sus contratos de permutas. AIG destapó la exis­ tencia de la disputa sobre las garantías en noviembre. En la reunión  de diciembre, Charles Gates, analista de seguros del Credit Suisse  desde hacía muchos años, preguntó deliberadamente qué significa­ ba eso de que «vuestra evaluación de determinadas permutas de  seguros de fallo de créditos supersénior y sus correspondientes ga­ rantías subsidiarias [...] difiere en gran medida de la evaluación de  vuestros homólogos». —Significa que el mercado está un poco apretado28 —respon­ dió Cassano, echando mano de sus orígenes en Brooklyn—. ¿Cómo  estás, Charlie? En serio que es eso lo que significa. Todo el mundo  sabe, y no pretendo ilustrar a nadie sobre ello, porque todos estáis  al tanto, que esa sección trata de las controversias sobre garantías  subsidiarias que hemos tenido con algunos de nuestros socios en  esta transacción. Tiene que ver con las cosas sobre las que James  [Bridgwater], que hizo el planteamiento inicial de AIG Financial  Partners, y yo hemos hablado, acerca de la opacidad de este merca­ do y de la imposibilidad de ver cuáles son las valoraciones. El conflicto con Goldman se había vuelto irritante para Cas­ sano. Otro socio, Merrill Lynch, también había pedido más garan­ tías, pero no era tan agresivo. Incluso antes de acceder a su puesto de CEO, Willumstad había  estado ocupado con FP. Los problemas en la unidad habían fermen­ tado en AIG desde que Greenberg había sido obligado a dimitir en  2005 como resultado de otro monumental escándalo contable.29 A finales de enero de 2008, Willumstad estaba sentado en su  despacho en Brysam Global Partners cuando se enteró de algo sor­ prendente en un informe mensual distribuido a los miembros del 174. Reunión de inversores de AIG, 5 de diciembre de 2007. 175. Según The Wall Street Journal, Spitzer amenazó al consejo de admi nistración de AIG con un proceso judicial si no despedían a Greenberg.  Tuvo que dimitir como presidente y consejero delegado el 14 de marzo de 2005.  Spit zer presentó una demanda de juicio civil por fraude contra la firma en  mayo, acusando a AIG de «transacciones simuladas». Véanse James Freeman,  «Eliot Spitzer and the Decline of AIG», The Wall Street Journal 16 de mayo de  2008; Daniel Kadlec, «Down... But Not Out», Time, 20 de junio de 2005.

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consejo de AIG: el grupo FP había asegurado más de quinientos  mil  millones en hipotecas de alto riesgo,  especialmente para  los  bancos   europeos.30  Ese   elemento   del   negocio   era   en   realidad   un  movimiento muy inteligente de la ingeniería financiera de FP. Para  cumplir con las exigencias reguladoras, los bancos no podían sobre­ pasar un determinado nivel de deuda, que estaba en relación con su  capital. Lo maravilloso del aseguramiento de AIG —al menos por  un corto período— era que permitía a los bancos aumentar su apa­ lancamiento sin aumentar la cantidad de dinero asegurado. Willumstad hizo los cálculos y se quedó horrorizado: con los  fallidos hipotecarios en rápido aumento, AIG podría verse forzada  muy pronto a desembolsar sumas astronómicas de dinero. Se puso en contacto inmediatamente con  PWC, 31  auditores  externos de AIG, y les pidió que acudieran a su despacho al día si­ guiente para una reunión secreta con el fin de revisar qué estaba  pasando exactamente. Nadie se molestó en avisar a Sullivan, que  seguía siendo CEO, acerca de la reunión. A principios de febrero, el auditor había dado instrucciones a  AIG para que revaluase hasta la última de sus permutas de seguros  de fallo de créditos, a la vista de los recientes reveses del mercado.  Días más tarde la compañía reveló de manera bochornosa que ha­ bía   encontrado  un  «punto  débil»   —eufemismo   bastante   inocuo  para un aluvión de problemas— en sus métodos contables. Al mis­ mo tiempo una AIG humillada tenía que revisar su estimación de  pérdidas en noviembre y diciembre, y hacer un ajuste que se elevó  de mil millones a más de cinco mil millones.

Willumstad estaba de vacaciones en la casa de esquí que tenía  en Vail, Colorado, cuando finalmente llamó a Martin Sullivan para  darle la orden de que despidiera a Joe Cassano. —Tienes que tomar alguna medida con él —ordenó. Sullivan, sobresaltado, le respondió que si bien la empresa te­ 176. James Bandler, «Hank's Last Stand», Fortune, 13 de octubre de 2008. 177. Theo Francis y Diya Gullapalli, «Insurance Hazard: Pricewater­ house's Squeeze Play», The Wall Street Journal, 3 de mayo de 2005.

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nía que replantearse sus beneficios, no había nada de lo que pre­ ocuparse: sólo eran pérdidas sobre el papel. —Bueno, ya sabes, no vamos a perder dinero —le dijo con la  mayor tranquilidad. Ahora fue Willumstad el que se sobresaltó. —Ése no es el asunto —le dijo—. ¡Estamos a punto de infor­ mar de una pérdida multimillonaria, de un punto débil! Los audi­ tores están diciendo que Cassano no se ha mostrado tan abierto y  colaborador como debería. Sullivan reconoció la controversia en torno a Cassano, pero  ¿era realmente necesario despedirlo? —Por menos se han ido a la calle dos CEO de perfil muy alto  —le recordó Willumstad. Charles Prince de Citigroup y Stan O'Neal de Merrill Lynch  habían sido despedidos en el otoño de 2007, después de supervisar  regularizaciones de magnitud similar. —No podemos dejar de tomar alguna acción, tanto para que  trascienda al público como para enviar un mensaje al resto de la  organización. Finalmente, Sullivan transigió, pero hizo un último esfuerzo a  favor de Cassano. —Deberíamos mantenerlo como asesor —recomendó Sulli­ van. —¿Por qué? —preguntó Willumstad, tan alterado como per­ plejo por la sugerencia. Sullivan sostuvo que FP era un asunto complicado y que él no  tenía recursos suficientes para gestionarla sin ayuda, al menos en  un primer momento. En el colmo de la exasperación, Willumstad le argumentó: —Trata de distanciarte un poco. Piénsalo por un minuto, tan­ to desde un punto de vista interno como externo, ¿el tipo no es  capaz de llevar adelante la compañía, y tú estás diciendo que nece­ sitas tenerlo a tu lado? Entonces  Sullivan  apeló al sentido  de la competitividad de  Willumstad. Si la empresa mantenía a Cassano en nómina, no po­ dría pasarse a una empresa rival, lo cual, dejando a un lado sus  cuestionables esquemas empresariales, sería útil para la compañía.

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—Si lo atamos con un contrato de consultoría, tendrá una  cláusula de no competencia y no podrá irse a otro lado y robarnos  a nuestra gente. Ante esa posibilidad, Willumstad acabó aceptando. Era un  pragmático, y los consultores podían despedirse fácilmente. —De acuerdo —cedió—, pero hazte una idea de cómo vas a  contar con él para el asesoramiento. Y no puedes permitir que par­ ticipe activamente en la vida de la empresa. Esto es una locura. Cassano se quedó con un contrato de consultoría y cobrando  un millón al mes, pero Sullivan y algunos más seguían temiendo  que su plantilla desertara.32 Con Cassano en vía muerta y las pérdi­ das del grupo FP en el nivel de los cinco mil millones, se especulaba  a diario con una rápida salida de los productores de máximo nivel.  William Dooley, que entró en el puesto de Cassano, acudió a Sulli­ van con una petición: —Tenemos que combinar un programa de retención o vamos  a perder al equipo. A principios de marzo, el consejo de administración de AIG,  después de pedir a Sullivan que modificara el programa de reten­ ción que había propuesto hacía tiempo, aprobó un plan que pre­ veía el pago de 165 millones de dólares en 2009 y 235 millones en  2010. En mayo, AIG publicó resultados pésimos para el primer tri­ mestre: nueve mil cien millones de depreciación en los derivados  del crédito y siete mil ochocientos millones de pérdidas, las mayo­ res que había tenido nunca. Standard & Poor s respondió con una  rebaja de su calificación de la compañía hasta AA­.33 Cuatro días 178. Véanse Gretchen Morgenson, «Behind Biggest Insurer's Crisis, a Blind Eye to a Web of Risk», The New York Times, 28 de septiembre de  2008; Carrick Mollenkamp, Serena Ng, Liam Pleven y Randall Smith, «Behind  AIG's Fall, Risk Models Failed to Pass Real­World Test», The Wall Street Journal,   3 de noviembre de 2008. 179. Liam Pleven, «AIG Posts Record Loss, As Crisis Continúes Taking Toll», The Wall Street Journal, 9 de mayo de 2008.

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después, el 12 de mayo, The Wall Street Journal dio la noticia de  que el equipo directivo de una de las unidades con más beneficios  de AIG, la International Léase Finance Corp.,34 dedicada al nego­ cio de  leasing de aeronaves, trataba de separarse de la compañía  matriz, ya fuera a través de una venta, ya fuera mediante una es­ cisión. En privado, otros grandes accionistas de AIG empezaron tam­ bién una campaña para forzar cambios. Dos días antes de la junta  anual del 14 de mayo de 2008, se recibió un fax en el despacho de  Willumstad, en Brysam. Era una carta de Eli Broad, un antiguo  director de AIG que había vendido su rentable empresa SunAmeri­ ca a ésta en 1998 por dieciocho mil millones en acciones, y era un  socio comercial de Greenberg. La misiva de Broad estaba respaldada por dos influyentes ges­ tores de fondos, Bill Miller de Legg Masón Capital Management y  Shelby Davis de Davis Selected Advisers. El grupo, que apenas con­ trolaba el 4 por ciento del capital accionarial de AIG, quería que se  convocara un reunión para hablar de los «pasos que pueden darse  para mejorar la alta dirección y restablecer la credibilidad».35 A la tarde siguiente, Willumstad y otro director de AIG, Mo­ rris Offit, acudieron al apartamento de Broad en el hotel Sherry­ Netherland de la Quinta Avenida para reunirse con los tres inver­ sores.36  A ellos se unió Chris Davis, el hijo de Shelby, gestor de  carteras en su firma. Sentado en su amplia sala de estar, con impo­ nentes vistas de Central Park y de la línea del horizonte de la ciu­ dad, Broad se apresuró a desgranar un rosario de quejas sobre Sulli­ van y la marcha de la compañía. Después de escucharlo durante unos minutos, Willumstad lo  interrumpió. 180. J. Lynn Lunsford y Liam Pleven, «AIG Leasing Unit Mulls Split­ Up», The Wall Street Journal 12 de mayo de 2008. 181. Liam Pleven y Randall Smith, «Big Shareholders Rebel at AIG: Let­ ter to the Board Cites Problems with Sénior Management», The Wall Street   Jour nal, 9 de junio de 2008. 182. Ibídem. Véase además Francesco Guerrera y Julie Macintosh, «AIG removes Sullivan as chief executive», Financial Times, 15 de junio de  2008.

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—Escucha, antes de que sigas adelante, voy a ser muy claro.  Estamos en mitad de una captación de nuevo capital, por eso no te  puedo revelar nada que no haya dicho a todos los demás. Nos gus­ ta escuchar y trataremos de responder a todas las preguntas. A partir de ese momento, la tarde se puso difícil e incómoda  para todos los presentes, dado que ni Willumstad ni Offit podían  hacer mucho más que manifestar la comprensión de sus preocupa­ ciones por parte del consejo de administración. —No nos estáis diciendo nada que no sepamos —reconoció. A pesar de las garantías de Willumstad y Offit con respecto a  los esfuerzos que estaba haciendo la compañía para aumentar su  liquidez, la decisión de allegar nuevo capital sólo condujo a nuevos  enfrentamientos.   JP   Morgan   y   Citigroup   encabezaban   el   movi­ miento de presión para que AIG hiciera nuevas depreciaciones de  activos y las hiciera públicas. En ese momento, AIG tenía que hacer  frente a la demanda de nuevas garantías colaterales por diez mil  millones sobre las permutas financieras {swaps) que le había vendi­ do a Goldman y a otros inversores. 37  La banca JP Morgan tenía  conocimiento de lo que se estaba diciendo en Wall Street y sabía  hasta qué punto otras valoraciones diferían de las de la propia  AIG. JP Morgan seguía insistiendo en que AIG tenía que hacerlo  público. En una conferencia telefónica de una tarde de domingo  sobre el rendimiento de capital, el propio Sullivan se puso al teléfo­ no y parecía menos alegre que de costumbre. —Mirad, vamos a darnos un respiro. Creo que o bien subís a  bordo con nosotros o tendremos que seguir adelante sin vosotros. Los de JP Morgan colgaron y examinaron sus opciones. Se  encomendó a Steve Black, que había llamado desde Carolina del  Sur, que volviera a ponerse en contacto con Sullivan. —De acuerdo, quieres que nos demos un respiro. Lo haremos. 37. Randall Smith, Amir Efrati y Liam Pleven, «AIG Group Tied to  Swaps Draws Focus oí Probes», The Wall Street Journal, 13 de junio de 2008;  Liam Pleven, «AIG's $5.4 Billion Loss Roils the Markets: Investors Impatient on  New CEO's Plan As Problems Attack the Complex Insurer»,  The Wall Street   Journal, 8 de agosto de 2008.

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Pero entonces no vamos a participar en la captación de capital, y  cuando la gente nos pregunte por qué hemos quedado al margen,  diremos que tenemos un desacuerdo, que hay diferentes puntos de  vista respecto de las pérdidas potenciales sobre algunos de vuestros  activos. A la vista de esa amenaza, AIG no tuvo más opción que ceder;  la captación de dinero era crítica, y no se podía permitir que se hi­ ciera público un conflicto con su principal banquero. Los ejecuti­ vos de AIG todavía se irritaron más cuando se destapó la disputa  sobre las valoraciones y JP Morgan se negó a que su nombre apare­ ciera vinculado a ellas; la declaración hace referencia a «otra firma  nacional de servicios financieros». En otra amplia reunión en Simpson Thacher, apenas unos  momentos después de que lo eligieran como nuevo CEO de AIG,  Willumstad se dirigió al consejo. Puso de relieve que una de las primeras cosas que había que  abordar era hacer las paces con Greenberg. Era el mayor accionista  de AIG, con un 12 por ciento de las acciones, y sus permanentes  batallas con la compañía eran una costosa distracción. —Tiene que quedar vinculado a la firma para siempre, sea  como sea —agregó Willumstad.

Capítulo 9

El viernes 27 de junio de 2008, Lloyd Blankfein, agotado después  de un vuelo de nueve horas a Rusia, dio un paseo por la plaza donde  estaba enclavado su hotel en San Petersburgo. Acababa de llegar a  la ciudad en un Gulfstream en compañía de su esposa, Laura, y de  Gary   D.   Cohn,   presidente   de   Goldman   y   ejecutivo   jefe   de   ope­ raciones. Aficionado a la historia, Blankfein había terminado du­ rante el vuelo la lectura del libro de David Fromkin A Peace to End   All Peace: The Fall ofthe Ottoman Empire and the Creation ofthe   Modern Middle East. El resto de los miembros del consejo de administración de  Goldman aterrizarían unas cuantas horas más tarde, de modo que  Blankfein tenía algún tiempo para sí mismo. Si el mundo financiero al que pertenecía se encontraba en un  estado caótico, Blankfein tenía razones para sentirse satisfecho de  Goldman   en   la   víspera   de   esta   reunión   del   consejo   de  administración. La empresa se demostraba a sí misma, una vez más,  que era la mejor de Wall Street, porque estaba sorteando —al menos  hasta ese momento— la situación de mercado más dura que nadie  podía recordar. ¿Y qué mejor lugar que Rusia para reunirse? Lo que China era  a la fabricación, Rusia lo era a las materias primas, y éstas eran las  reinas en ese momento. El petróleo, la más crucial de todas, se es­ taba cotizando a ciento cuarenta dólares el barril,1 y Rusia estaba 1. Un récord para el futuro del petróleo en Rusia, este precio se había  previsto que subiera —y así lo hizo— a ciento cuarenta y siete dólares en julio.  «Russia's Crude Money Box», International Secundes Finance, 26 de junio de  2008.

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extrayendo millones de barriles diarios.2 Por un momento, eso po­ día hacer que cualquiera se olvidase de los problemas que afrontaba  Estados Unidos. Todos los años el consejo de administración de Goldman ha­ cía un viaje de trabajo de cuatro días al extranjero, y Blankfein,  desde que había tomado las riendas de la firma en sustitución de  Hank Paulson hacía dos años, había insistido en que se reunieran  en uno de los nuevos gigantes emergentes, en una de las naciones  BRIC: Brasil, Rusia, la India o China. Parecía lo más apropiado.  Al fin y al cabo había sido un economista de Goldman el que ha­ bía acuñado la denominación para esas cuatro economías hacia  las que se estaba desplazando en la actualidad la riqueza y el po­ der del mundo. Para Blankfein era una cuestión de predicar con el  ejemplo.3 San Petersburgo no era más que la primera etapa del viaje,  donde el consejo recibiría una actualización de las finanzas de la  empresa y mantendría una sesión de revisión de estrategias; a ésta la  seguiría otra de dos días de permanencia en Moscú. El jefe de per­ sonal de Goldman, John F. W. Rogers, había usado sus influencias  para que la reunión del consejo se celebrase con la asistencia del  correoso primer ministro de Rusia, Vladimir Putin, cuya ideología  anticapitalista dejaba claro que no iba a hacer el primo con Estados  Unidos. Estar en Rusia le traía recuerdos que le producían ansiedad.  Fue allí, en 1998, donde las cosas se torcieron para Goldman cuan­ do el Kremlin sorprendió al mundo con la suspensión repentina del  pago de su deuda, haciendo caer en barrena a los mercados de todo

183. La Agencia Internacional de la Energía dijo que desde el 11 de junio de 2008, Rusia estaba produciendo 9,5 millones de barriles diarios. Jason  Bush, «Prime Minister Putin Primes the Pump», BusinessWeek, 30 de junio de  2008. 184. El economista jefe de Goldman, Jim O'Neill, que dirigía un equipo dentro de la firma, creó el acrónimo en 2001, cuando se estaban haciendo  pre dicciones sobre el crecimiento de los mercados emergentes. Véase  Dominic El­ liott, «Fundamentáis Drive the 'BRIC Rebound», The Waü Street Journal,  27 de julio de 2009.

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el planeta.4 Lo denominaron «contagio»: poco después se derrum­ baba LTCM.5 La cadena de acontecimientos provocó enormes pérdidas de  ejercicio a las firmas de Wall Street, y para Goldman el daño fue  finalmente tan grave que tuvo que detener sus planes de salir a  bolsa. A medida que se iban manifestando los problemas del merca­ do en aquel momento, Goldman se iba salvando del tipo de gol­ pes que estaban acusando Lehman, Merrill, Citi e incluso Morgan  Stanley. Su equipo era hábil, pero Blankfein sabía que la suerte  había desempeñado un papel muy importante en sus logros. «En  realidad pienso que estamos un poco mejor —había dicho—, pero  creo que sólo un poco mejor.»6 De hecho, Goldman tenía su cuota de activos tóxicos, estaba  muy apalancada, y se enfrentaba a la misma escasez de fondos que  sus rivales, ocasionada por la paralización de los mercados. Aunque  hay que reconocer que se habían librado de los activos más nocivos,  es decir, los valores que se apoyaban exclusivamente en los tamba­ leantes cimientos de las hipotecas de alto riesgo. Michael Swenson y Josh Birnbaum, dos operadores de hipote­ cas de Goldman, junto con el ejecutivo jefe de finanzas de la firma,  David Viniar, habían sido decisivos al hacer la apuesta contraria:  apostaron contra el llamado índice ABX, que era esencialmente una  cesta de derivados vinculados a valores de alto riesgo.7 De no haberlo  hecho así, las cosas hubieran sido muy diferentes para Goldman y  para Blankfein. Éste no podía menos que darse cuenta de todos los Mercedes  que atestaban las calles mientras regresaba a la habitación de  su 185. «El 13 de agosto, mientras los dólares salían del país, se tambaleaban sus reservas, se disparaba su presupuesto, y el precio del petróleo, su  principal producto, bajaba un 33 por ciento, el Gobierno impuso controles sobre  el ru blo»: Lowenstein, When Genius Failed, ob. cit., pp. 140­145. 186. Ibídem. 187. Bethany McLean, «The Man Who Must Keep Goldman Growing», Fortune, 17 de marzo de 2008. 188. Chris Blackhurst, «The Credit Crunch Genius Who Masterminded a £2 billion Jackpot», Evening Standard(Londres), 18 de diciembre de 2007.

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hotel, y que eran sólo el aspecto más visible del incremento del  consumo que se estaba produciendo. Con el flujo de beneficios  procedentes no sólo del gas y del petróleo, sino también del hierro,  del níquel y de multitud de materias primas cada vez más valiosas,  la llamada oligarquía rusa estaba comprando yates de gran tonelaje,  picassos y equipos de fútbol británicos. Diez años atrás, Rusia no  podía pagar su deuda; en la actualidad era un economía con un  rápido crecimiento de 1,3 billones de dólares.

A la mañana siguiente, a las ocho, se abrió la reunión del con­ sejo de administración de Goldman en una sala de conferencias de  la planta baja del hotel Astoria, que había empezado a funcionar en  1912 y que debía su nombre a John Jacob Astor IV. Según la leyen­ da, Adolf Hitler había planeado celebrar allí su victoria en el mo­ mento en que forzara la rendición de la ciudad, y confiaba tanto en  su triunfo que ya había encargado las invitaciones por anticipado.8 Blankfein,   vestido   con   una   chaqueta   y   un   pantalón   caquis,  ofreció al consejo un panorama general de la situación de la compa­ ñía. Tal como ocurre en las reuniones de consejo, no había nada  excepcional. Quizá la sesión crítica fue la siguiente. El orador era  Tim O'Neill, un goldmanita con muchos años en la empresa, que  era prácticamente desconocido fuera de la compañía. Sin embargo,  era una de las personas importantes de la firma en su calidad de di­ rector sénior de estrategia. Entre sus predecesores hay que contar a  Peter Kraus y Eric Mindich, considerados ambos como superestre­ llas de Goldman. Además, Blankfein escuchaba siempre a O'Neill. El asunto al que se enfrentaban era el siguiente: a diferencia de  los bancos comerciales tradicionales, Goldman no tenía depósitos

8. Hitler había elegido la sala de baile del jardín de invernó del Astoria  para su baile de la victoria, previsto para el 7 de noviembre de 1941, pero la in­ vasión por Alemania, durante el verano, de la Unión Soviética no se desarrolló  tal como él había planeado. Más tarde, después de la guerra, se descubrieron  paquetes de invitaciones en el cuartel general de los nazis en Berlín. Corinna  Lothar, «Gem of the North St. Petersburg Reclaims Its Glory as Russia's 'Win­ dow to the West'», Washington Times, 27 de diciembre de 2003.

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propios, que por definición eran más estables. Por el contrario, al  igual que todos los corredores de valores, se apoyaba al menos en  parte en el mercado cortoplacista de repos (repurchase agreements),   acuerdos de recompra que permitían a las firmas hacer uso de valo­ res financieros como garantía subsidiaria para conseguir fondos  prestados. Aunque Goldman se inclinaba por firmar contratos de  deuda a más largo plazo —para evitar la dependencia de la devolu­ ción de los fondos de un día para el siguiente, como era el caso de  Lehman, por ejemplo— seguía dependiendo de las veleidades del  mercado. Blankfein se sentó asintiendo con la cabeza en señal de apro­ bación cuando O'Neill hizo su intervención. Lo que le había pasa­ do a Bear, explicó, no había sido un acontecimiento extraordinario.  El corredor de valores independiente ya estaba considerado como  un dinosaurio mucho antes de que la crisis en marcha hubiera em­ pezado. El propio Blankfein había visto cómo Citigroup absorbía a  Salomón Smith Barney e incluso cómo Morgan Stanley se fusiona­ ba con Dean Witter. Ahora, desaparecido Bear y con Lehman a pun­ to de correr la misma suerte, Blankfein tenía buenas razones para  estar preocupado. Al igual que los fundadores de la firma, Blankfein era hijo de  judíos de la clase obrera.9 Había nacido en el Bronx y se había cria­ do en Linden Houses, un proyecto nacido en Nueva York Este, uno  de los barrios más pobres de Brooklyn. En las viviendas de protec­ ción pública se podían escuchar las conversaciones de los vecinos a  través de las paredes y llegaba el olor de lo que estaban cocinando  para la cena. Su padre era cartero, repartía la correspondencia; su  madre era recepcionista. Con la ayuda de becas y préstamos financieros, asistió a Har­ vard, convirtiéndose en el primer miembro de su familia que iba a  la universidad. Su perseverancia se manifestó de otros modos. 9. Véanse Neil Weinberg, «Sachs Appeal», Forbes, 29 de enero de 2007;  Ellis, The Partnership, ob. cit., p. 669; Bethany McLean, «The Man Who Must  Keep Goldman Growing», Fortune, 17 de marzo de 2008; Susanne Craig, «How  One Executive Reignited Goldman's Appetite for Risk», The Wall Street Journal,  5 de mayo de 2004.

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Como era novio de una estudiante de Wellesley, originaria de Kan­ sas City, consiguió un trabajo en Hallmark para estar cerca de ella.  Sin embargo, la relación no duró.10 Después de la facultad, vino la Harvard Law School, y después  de graduarse en 1978, entró en el bufete de abogados de Donovan,  Leisure, Newton & Irvine. Durante muchos años vivió práctica­ mente en un avión, volando entre Nueva York y Los Ángeles. Los  raros fines de semana en que le quedaba tiempo para relajarse, con­ ducía hasta Las Vegas con un colega para jugar al blackjack. En una  ocasión dejaron una nota a su jefe: «Si no aparecemos el lunes es  porque hemos ganado el bote.»11 En   ese   momento,   Blankfein   había   iniciado   la   marcha   para  convertirse en socio de la firma, pero en 1981 tuvo lo que él mismo  denominó  una   «crisis   de   madurez».12  Decidió   que   no   quería   ser  abogado fiscal corporativo y solicitó trabajo en Goldman, Morgan  Stanley y Dean Witter. Fue rechazado en las tres compañías, pero  varios meses más tarde volvía a cruzar las puertas de Goldman. Un cazatalentos lo ojeó para un empleo en J. Aron & Com­ pany, una empresa poco conocida de comercialización de materias  primas. Varios meses más tarde, Blankfein acabó siendo empleado de  Goldman cuando la firma compró J. Aron a finales de octubre de  1981.13 Después de los sobresaltos con el petróleo y de los picos de  inflación de la década de 1970, Goldman estaba decidida a ampliar  su negocio a otras materias primas. J. Aron aportó y dio presencia internacional a la empresa, y un  potente negocio de oro y metales con Londres como base operativa  de primera magnitud. Pero mientras Goldman era disciplinada y 189. Ellis, The Partnership, ob. cit., p. 707.

190. Craig, «How One Executive Reignited», The Wall Street Journal, art. cit. 191. Ibídem. 192. El 29 de octubre de 1981, Goldman Sachs anunció su adquisición de J. Aron & Company por una cantidad no revelada (en esa época los  expertos del sector dijeron que había sido «poco más de cien millones de dólares»).  H. J. Maidenberg, «Goldman Sachs Buys Big Commodity Dealer», The  New York Times, 30 de octubre de 1981.

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contenida, J. Aron era indisciplinada y vociferante. Cuando Gold­ man finalmente trasladó las operaciones comerciales de J. Aron al  85 de Broad Street, sus acicalados ejecutivos no salían de su asom­ bro a la vista de los vendedores con las corbatas flojas y las mangas  de la camisa arremangadas, que gritaban precios e insultos al ali­ món. Cuando se enfadaban, golpeaban los escritorios con los puños  y tiraban sus teléfonos. Éste no era el estilo de Goldman.14 Se encomendó a Mark Winkelman, de Goldman, la tarea de  domesticar a esta revoltosa hueste. El holandés Winkelman era uno  de los primeros socios extranjeros de Goldman conocido por su  brillantez como analista; fue uno de los primeros ejecutivos de Wall  Street que reconoció la importancia de la tecnología para el comer­ cio, a medida que se reducía el tamaño de los ordenadores y se au­ mentaba su potencia. Winkelman se fijó por primera vez en  Blankfein cuando vio al pequeño vendedor arrancarle el teléfono  de las manos a otro que estaba a punto de gritarle a un cliente que  le había hecho perder dinero.15 Impresionado por la meliflua diplomacia de Blankfein y por  su obvia inteligencia, Winkelman lo puso a cargo de los seis vende­ dores de divisas y más tarde de toda la unidad. El joven abogado demostró muy pronto su valía comercial es­ tructurando una transacción que permitía a un cliente musulmán  cumplir con la prohibición del Corán de pagar intereses.16 En ese  momento, la compleja transacción de cien millones de dólares que  implicaba la cobertura de quinientos contratos por parte de Stan­ dard & Poor s fue la mayor que Goldman había hecho jamás. Blankfein también era un atento lector, que se llevaba pilas de  libros cuando se iba de vacaciones. Nada llamativo ni pagado de sí  mismo, era casi la personificación ideal de la cultura empresarial de  Goldman, donde nadie decía: «Hice este negocio», sino más bien:  «Hicimos este negocio.» En 1998, como codirector de renta fija, cambio y materias 193. Endlich, Goldman Sachs, ob. cit., p. 96. 194. Craig, «How One Executive Reignited», The Wall Street Journal, art. cit. 195. Ibídem.

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primas, Blankfein gestionaba uno de los departamentos más renta­ bles de la compañía, pero no se le veía como un claro candidato  para el puesto de máxima responsabilidad. Finalmente, Paulson acabó convencido de la apertura intelec­ tual de Blankfein y lo nombró copresidente, insinuando a John  Thain que debía dejar la firma. Por su parte, Blankfein se afeitó la  barba, perdió veinticinco kilos y dejó de fumar. Cuando nombra­ ron secretario del Tesoro a Paulson en mayo de 2006, éste anunció  que había elegido a Blankfein para que lo sustituyera.17 Durante la primera Administración Clinton, el Congreso es­ taba trabajando en una legislación que derogaría la Ley Glass­Stea­ gall de 1933, con el fin de derribar los muros que separaban a los  bancos, los corredores de bolsa y otras empresas financieras entre sí.  En aquel momento, los cabilderos de Goldman realmente persua­ dieron al comité que estaba redactando el proyecto —que se con­ vertiría en la Ley Gramm­Leach­Bliley18 de 1999— para que inclu­ yera un cambio menor que ellos habían pedido para el caso de que  en algún momento quisieran convertirse en un holding bancario.  La provisión autorizaba que cualquier banco que fuera propietario  de una central de energía eléctrica pudiera seguir manteniéndola en  tanto que holding bancario. Por supuesto, Goldman era el único  banco que poseía una central eléctrica. Blankfein reflexionó acerca de esta historia cuando O'Neill  terminó su presentación con una serie de preguntas: ¿necesitamos  realmente convertirnos en un banco comercial? ¿Qué significa con­

196. Jenny Anderson, «Blankfein Next in Line at Goldman», Nueva York Post, 19 de diciembre de 2003; Kate Kelly, Greg Ip, y Ianthe Jeanne Dugan,  «For NYSE, New CEO Could Be Just the Start», The Wall Street Journal,   19 de diciembre de 2003. 197. Barbara A. Rehm, «Commerce, a Reform Gem, in Fed's Hands», American Banker, 9 de noviembre de 2000.

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vertirse en un banco comercial? ¿Cómo podemos usar los depósi­ tos? ¿Cómo establecemos una base de depósitos? Blankfein habló inmediatamente después para suscitar el de­ bate. —Los depósitos proporcionan fondos sólo para determinadas  actividades —recordó al grupo. Después de una hora de debate sobre las alternativas, O'Neill  orientó la polémica en otra dirección, proponiendo una alternativa  diferente: comprar una compañía de seguros. A primera vista, los seguros podrían haber parecido un punto  de partida aún más radical para Goldman que transformarse en un  banco comercial. Pero Blankfein llamó la atención sobre el hecho  de que los dos sectores tenían más similitudes que diferencias. Las  aseguradoras usaban las primas de los clientes ordinarios, del mis­ mo modo que los bancos utilizaban los depósitos de los suyos. Sin embargo, Goldman no podía comprar precisamente nin­ guna aseguradora; tendría que ser una compañía lo suficientemen­ te grande como para significar más que una anotación en su ya  pesado balance. El primer nombre de la lista de O'Neill era AIG,  que según algunas estimaciones era la compañía de seguros más  grande del mundo. El precio de la acción de AIG había bajado  sustancialmente hacía poco, de modo que incluso podía salir bara­ ta. Todos volvieron la mirada hacia un mismo miembro del conse­ jo: Edward Liddy. Como director ejecutivo de Allstate, la mayor aseguradora de  automóviles y del hogar, Liddy era la única persona de la sala con  una experiencia real en el mundo de los seguros. Unos cinco años  atrás, Liddy había tratado, incluso, de vender su firma a AIG, y  Greenberg había rechazado de manera displicente su oferta. «Creo  que deberías quedarte con ella», le dijo. Siempre que había surgido el tema de los seguros en la mesa  del consejo, Liddy se había mostrado poco entusiasmado. «Es un  juego completamente diferente», opinaba. Su punto de vista al res­ pecto no había cambiado, por más que AIG pudiera parecer una  ganga. «No vale la pena enredarse con AIG», insistía. La sesión matinal finalizó sin que se tomara decisión alguna  sobre AIG, pero el tema de la aseguradora volvió a tratarse después

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del almuerzo por una razón del todo diferente. AIG operaba a tra­ vés de Goldman y de otras firmas de Wall Street, y al igual que  muchas otras compañías ponía valores como garantía subsidiaria. Y  ése era el problema: AIG aseguraba que sus títulos tenían más valor  del que Goldman pensaba. Aunque el auditor de Goldman estaba  analizando el asunto, había otro inconveniente: el auditor, PWC,  también trabajaba para AIG. En una presentación por videoconferencia desde Nueva York,  un ejecutivo de PWC puso al día al consejo sobre su conflicto con  AIG relativo a la valoración o, en la jerga de Wall Street, «ajuste al  mercado» de su cartera de valores. Los ejecutivos de Goldman con­ sideraban que AIG manejaba un «ajuste ficticio», según dijo Blank­ fein al consejo. Sin embargo, cosa extraña, ninguno de los reunidos en Moscú  estableció la conexión crítica; nadie adujo la disputa por las garan­ tías subsidiarias como prueba de que era inadecuado pensar en una  fusión de Goldman con AIG, de que la propia compañía estaba en  serios aprietos y había recurrido a sobrevalorar sus títulos para ce­ rrar la brecha. El consejo de administración de Goldman había te­ nido conocimiento del conflicto de las garantías subsidiarias con  AIG en noviembre de 2007.19 En ese momento, la suma involucra­ da era superior a mil quinientos millones de dólares. El consejo de Goldman concluyó su jornada en San Petersbur­ go de una manera más distendida. Con un cielo norteño todavía  iluminado a las diez de la noche, los trece consejeros y sus esposas  pasearon en góndola por los historiados canales de la ciudad. El domingo, el consejo en pleno voló a Moscú para la segunda  parte de la junta, que se celebró en el Ritz­Carlton, en un lateral de  la Plaza Roja. El orador de la cena de ese día fue Mijail Gorbachov.  En Rusia, el poder seguía en buena medida en las manos de Vladi­ mir Putin, pese a que Dimitri Medvedev acababa de ser elegido  para sucederlo.20 198. Serena Ng, «Goldman Confirms $6 Billion AIG Bets», The Wall   Street Journal, 21 de marzo de 2009. 199. Medvedev fue elegido presidente de Rusia el domingo 2 de marzo  de 2008, después de que Putin lo hubiera respaldado oficialmente en  diciembre.

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Gorbachov, que había sido el iniciador de los cambios que  condujeron a la caída del régimen comunista, asombró a muchos  consejeros de Goldman por su notoria deferencia hacia el Krem­ lin. —Rusia está realizando, en este momento, su potencial de Es­ tado democrático, abriéndose a nuevas ideas y a la inversión exte­ rior. Algunos consejeros bromearon con el asunto de que si el últi­ mo hotel no tenía micrófonos ocultos, éste sí que los tenía sin la  menor duda. Por una extraña coincidencia, a última hora de aquella tarde  llegó a Moscú otra figura clave de las finanzas estadounidenses. El  secretario del Tesoro Henry Paulson había hecho una escala allí  dentro de una gira de cinco días por Europa que lo llevaría a Berlín,  Francfort y, finalmente, Londres. Durante el viaje había revisado su discurso haciendo algunos  cambios de última hora, sabiendo que tendría muy poco tiempo  una vez que hubiera llegado a Moscú. «Para transmitir la percepción de que algunas instituciones  son demasiado grandes para dejarlas quebrar, tenemos que mejorar  las herramientas que tenemos a nuestra disposición para facilitar el  derrumbe ordenado de una institución financiera importante y  compleja...»21  Era parte de lo que pensaba decir. Y más: «Como  indicaba a menudo el ex presidente de la Reserva Federal, Green­ span, lo que importa realmente no es que una institución sea dema­ siado grande o esté demasiado interconectada para quebrar, sino  que sea demasiado grande o esté demasiado interconectada para  liquidarla rápidamente. En la actualidad nuestras herramientas son  limitadas.» Era un gambito arriesgado anunciar al mundo que el Gobier­ Peter Finn, «Putin's Chosen Successor, Medvedev, Elected in Russia; Power­ Sharing Is Main Focus After a Crushing Win», The Washington Post, 3 de marzo  de 2008. 21. «Remarles by US Treasury Secretary Henry M. Paulson, Jr. on the  US, the World Economy and Markets before the Chatham House», 2 de julio de  2008. Véase http://www.treas.gov/press/releases/hplO64.htm

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no carecía de autoridad para prevenir un derrumbe de grandes pro­ porciones —esa sensación podía minar todavía más la confianza en  los mercados—, pero también sabía que había que decirlo, y toda­ vía más, que había que arreglar la situación. El domingo por la noche, Paulson tenía que cenar con el mi­ nistro de Finanzas, Alexei Kudrin, en la Sala Oval de la Casa Spaso,22  residencia del embajador estadounidense en Moscú. Pero antes de terminar su jornada la tarde del sábado, tenía  una última reunión después del almuerzo. Sólo unos días antes,  cuando Paulson se enteró de que el consejo de administración de  Goldman estaría en Moscú al mismo tiempo que él, le pidió a Jim  Wilkinson que organizara una reunión con ellos. Nada formal, algo  puramente social, en recuerdo de los viejos tiempos. «¡Y una mierda en recuerdo!», pensó Wilkinson. Él y el Tesoro  tenían  bastantes  problemas  tratando  de  habérselas  con  todas  las  teorías de la conspiración que Goldman Sachs no dejaba de hacer  circular en Washington y en Wall Street. ¿Un encuentro privado  con su consejo? ¿Y en Moscú? Ansioso con la posibilidad de ese encuentro, Wilkinson hizo  una llamada para solicitar la aprobación del consejo general del  Tesoro. Bob Hoyt, que no estaba precisamente ilusionado con la  «perspectiva» de semejante reunión, dijo que ya que se limitaba a  una «reunión social» no se apartaría de las directrices éticas. Con todo, Wilkinson le dijo a Rogers: «Que esto no se salga  de los cauces», mientras coordinaban los detalles. Ambos estuvie­ ron de acuerdo en que los consejeros de Goldman acudirían a la  suite que ocupaba en el hotel tras la cena que el consejo tendría con  Gorbachov. Paulson no registraría la «reunión social» en su calen­ dario oficial. Esa tarde, el grupo de Goldman subió a un autobús para reco­ rrer la docena de manzanas, más o menos, que había hasta el Mar­ riott Grand Hotel de Moscú, en la calle Tverskaya. Algunos se sentían como si estuvieran tomando parte en un  thriller de espías, aunque con el detalle de la seguridad y la grande­ za del centro de Moscú. Los consejeros atravesaron el luminoso 22.    Véase moscow.usembassy.gov/spaso.html

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vestíbulo con su gran fuente y fueron escoltados escaleras arriba  hasta las habitaciones del secretario del Tesoro. —Adelante —les dijo un animado Paulson, al tiempo que los  saludaba uno por uno, estrechando manos y dando abrazos de oso  a algunos. Durante la hora siguiente, Paulson obsequió a sus viejos ami­ gos con historias sobre su permanencia en el Tesoro y su pronósti­ cos sobre la economía. Ellos lo interrogaron acerca de la posibilidad  de otra quiebra bancaria, como la de Lehman, y él les habló de la  necesidad de que el Gobierno tuviera poder para reducir a las em­ presas con problemas, ofreciéndoles un adelanto de su próximo  discurso. —Sin embargo —les confió—, mi punto de vista personal es  que nos esperan tiempos difíciles, pero basándonos en la historia,  creo que podremos salir de esto hacia finales de año. Este comentario fue lo que Blankfein recordó al día siguiente  a un consejero mientras desayunaban. —No sé por qué ha dicho eso —dijo socarronamente Blank­ fein—. Sólo puede empeorar.

Capítulo 10

Una tarde de finales de junio, Dick Fuld avanzaba por el bu­ llicioso vestíbulo del hotel Hilton situado entre la Sexta Avenida y  la Calle 33. Llegaba con retraso, lo que aumentaba su ansiedad con  respecto a la reunión a la que había sido convocado. Cuando Bart  McDade fue nombrado nuevo presidente de Lehman, le había he­ cho una sorprendente petición: quería volver a contratar a Michael  Gelband y a Alex Kirk, los dos operadores sénior que Joe Gregory  había despedido.1 Ambos, a los que Gregory solía llamar los «nega­ tivistas», estuvieron durante años entre la minoría decididamente  opuesta al aumento de los riesgos de la compañía. —Necesitamos a estos tíos —le había dicho McDade a Fuld,  tratando de justificar su decisión. Ya conocen las posiciones. Se refería a la cartera de Lehman de activos tóxicos, que ellos  aún esperaban vender. Y McDade dijo, ambos tenían el apoyo de  «las tropas en el parqué», lo cual era un punto crítico a la hora de  restablecer la confianza. Ahora Fuld estaba a punto de encontrarse cara a cara con Gel­ band, al que hacía más de un año que no veía. La tensión era palpable cuando ambos se sentaron en una sala  de reuniones a oscuras. «Tenemos que aclarar las cosas —dijo Fuld,  reconociendo que aún quedaban algunos asuntos por resolver—. A

1. Véase Susanne Craig, «Gelband, Kirk Rejoin Lehman in Shake­Up»,  The Wall Street Journal, 25 de junio de 2008; Jed Horowitz, «Lehman's New  President McDade Brings in His Own Team», Dow Jones Newswires, 25 de junio  de 2008.

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ver si nos entendemos: vais a volver. Y quiero tener alguna maldita  respuesta vuestra.» Gelband,   un  hombrón   de   un   metro   ochenta   con   la   cabeza  perfectamente rapada, no hizo caso del tono agresivo de Fuld y no  tenía paciencia para la intimidación ni el faroleo. Por lo que a él  respectaba, estaba haciendo un favor a Fuld al regresar al centro del  torbellino. Además, cosa bastante irónica, antes de aceptar el acuer­ do con Lehman, lo habían reclutado para que ocupara el puesto de  Joe Cassano en AIG. —¿Cómo va todo, Dick? —preguntó. —La última vez que hablamos, bueno, no la última vez, sino  cuando estabas en la compañía y hablé sobre tu prima, tuve la sen­ sación de que no estabas contento con ella, y eso me cabreó, porque  hiciste unas ventas de mierda en 2006 —dijo Fuld, sirviéndose un  vaso de agua. Gelband pensó que ésta era una manera poco habitual de ini­ ciar una reunión que creyó entender que era una especie de recon­ ciliación. —Es interesante lo que dices, porque yo no tuve problema  con mi bonificación. En realidad, estaba completamente conforme  con ella. —Bueno, no fue eso lo que me dijo Joe — respondió Fuld. Gelband dijo que tendría que realizar un inventario de los ac­ tivos para tener una idea de su valor. Fuld le respondió que su intención era captar más capital. —Hay algo que tienes que entender —le dijo Gelband cerca  del final de la entrevista—. La única razón por la que vuelvo es  Bart. Fuld ya sabía que Gelband hacía mucho tiempo que era amigo  de McDade; habían sido compañeros en la Escuela de Negocios de  la Universidad de Michigan, y McDade había ayudado a Gelband  a conseguir su primer trabajo en Lehman.2 —Bueno, sí, Bart va a llevar el día a día de la empresa —res­

2.    Susanne Craig, «Lehman Vet Grapples with the Firm's Repair», The  Wall Street Journal, 4 de septiembre de 2008.

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pondió Fuld, tratando de parecer despreocupado—, aunque espero  que tenga algo que ver conmigo, también. Gelband lo miró con gesto socarrón y respondió: —Qué va, qué va. Tiene que ver con Bart.

En el fin de semana del 4 de julio, Hank y Wendy Paulson  paseaban por la playa de la isla de Little St. Simons cuando obser­ varon que una tortuga boba estaba depositando sus huevos en la  arena.3 Para los amantes de la naturaleza como los Paulson, era un  momento extraordinario, y se detuvieron para recrearse con la esce­ na. La isla era un santuario para aves y reptiles poco comunes y allí  iban ellos para despejar la cabeza; les gustó tanto en su día que en  2003 habían comprado las tres cuartas partes de la propiedad de  diez mil acres por casi treinta y tres millones de dólares.4 La gira europea había sido un éxito. Su discurso en Londres  sobre la necesidad de establecer una red de seguridad para los ban­ cos de inversión con el fin de evitar que una quiebra tuviera reper­ cusiones en todo el sistema había tenido mucho eco, y en la recep­ ción   posterior   al   acto,   celebrada   en   el   10   de   Downing   Street,  Gordon Brown, el primer ministro, lo felicitó por «tener una visión  de futuro y por hacer frente al problema». A pesar de todo, mientras Paulson paseaba por la playa, le re­ sultaba difícil relajarse. Seguía teniendo serias dudas sobre el com­ portamiento de la economía durante la siguiente legislatura y tam­ bién las había encontrado en su gira: «La economía de Estados  Unidos se está enfrentado a un trío de vientos de proa: altos precios  de la energía, turbulencias en los mercados de capitales y una per­ manente corrección del mercado inmobiliario.» 5 200. Según la agenda de Paulson, salió del aeropuerto Dulles a las ocho de la mañana del viernes 4 de julio de 2008, en dirección a Georgia, donde  quería pernoctar durante tres noches. 201. Mary Jane Credeur, «Paulson's Georgia Investment Rises as  Blind Trust Becomes Joke», Bloomberg News, 14 de enero de 2008. 202. Tomado del discurso de Paulson en Londres sobre Estados Unidos,  la economía mundial y los mercados, 2 de julio de 2008. Véase  http://www.treas. gov/press/releases/hp 1064.htm

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Pese a que gran parte de ello preocupaba a Paulson, se lo guar­ daba para él; nunca hablaba de negocios con Wendy. El tema de  Lehman también estaba vedado en la familia por otra razón: el her­ mano menor de Hank, Richard Paulson,6 trabajaba como vende­ dor de renta fija en la oficina de Lehman en Chicago. Ambos evi­ taban intencionadamente hablar del asunto cuando se veían, pero  él sabía que Lehman iba a quebrar, y su hermano perdería su tra­ bajo. Paulson también se enfrentaba a otro revés: cabía la posibili­ dad de que perdiera a su segundo, Bob Steel, que estaba en la selec­ ción final para dirigir Wachovia, el gigante de la banca con sede en  Charlotte que acababa de poner en la calle a su CEO después de  informar de una pérdida de setecientos ocho millones vinculada al  mercado de la vivienda.7 El momento elegido no podría haber sido peor: en la jurisdic­ ción de Steel se encontraban Fannie Mae y Freddie Mac, empresas  patrocinadas por el Gobierno (GSE, government sponsored enterpri­ ses) que habían sido el motor de la explosión de la propiedad inmo­ biliaria y que ahora empezaban a retraerse. Cuando Paulson volvía a casa en un vuelo privado de alquiler  que aterrizó el lunes a primera hora de la tarde en el aeropuerto  Dulles, se empezaron a hacer realidad sus peores temores.8 Los mer­ cados financieros se estaban hundiendo, pero por razones que Paul­ son aún no sabía a ciencia cierta. Freddie cayó hasta un 30 por  ciento el lunes, antes de recuperarse finalmente un 17,9 por cien­ to.9 Las acciones de Fannie descendieron hasta un 16,2 por ciento, 203. Anita Raghavan, «Paulson Brothers on Either Side of Lehman  Di vide», Forbes, 12 de septiembre de 2008. 204. Después de repetir su primera pérdida trimestral desde 2001 (había informado por error de trescientos noventa y tres millones de dólares),  Wachovia prescindió de Ken Thompson como presidente y —un mes más tarde—  como consejero delegado. Véase David Mildenberg y Hugh Son, «Wachovia  Ousts Thompson on Writedowns, Share Plunge», Bloomberg News, 2 de  junio de 2008. 205. Según su agenda, Paulson dejó Georgia a las dos de la tarde del  lunes 7 de julio, llegando a Washington D. C. a las 15.42 horas. 206. El lunes 7 de julio de 2008, las acciones de Fannie Mae cayeron 3,04

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su nivel más bajo desde 1992.10 Otros paquetes financieros estaban  experimentando también esta tendencia; las acciones de Lehman  cerraron con una caída superior al 8 por ciento. Mientras trataba de  absorber   todo   aquello,   Steel   anunció   que   ya   tenía   asegurado   el  puesto, y que lo haría público el martes. Paulson podía ver que la intranquilidad con respecto a Fannie  y Freddie iba en aumento. En el programa de la CNBC  Squawk   Box de ese martes por la mañana, James B. Lockhart III, director de  la Oficina Federal de Supervisión de las Empresas Inmobiliarias,  que regulaba Fannie y Freddie, trató de tranquilizar a los merca­ dos: —Estas dos compañías están adecuadamente capitalizadas  —manifestó—. Ambas están gestionando estos asuntos y han pues­ to a prueba equipos gestores. Paulson tenía una palabra para enjuiciar esa evaluación que  más tarde compartió con su equipo: «Basura.» Durante meses, Paulson y su equipo habían estado buscando  caminos para desenredar a Fannie y Freddie en el caso de que los  golpeara una crisis real, ya que consideraban que su situación era  mucho más importante para la salud a largo plazo de la economía  que la de Lehman o la de otros bancos de inversión. Pero sabían  que era demasiado fácil quedar empantanado en la lucha política  contra las empresas polémicas que habían convertido en casi un  derecho la propiedad de una vivienda durante el auge de la cons­ trucción. Con los críticos insistiendo en que Fannie y Freddie esta­ ban hundidas hasta el cuello en todo el lío de las hipotecas basura,  Paulson  había   llamado,   un   año   atrás,   al   debate   sobre   Fannie   y  Freddie «lo más parecido que he visto a una guerra santa».11 dólares, un 16,2 por ciento, hasta 15,74 dólares, su punto más bajo desde 1992,  mientras que las de Freddie bajaron 2,59 dólares, un 17,9 por ciento, hasta 11,91  dólares, su precio más bajo desde 1993. Véase James R. Hagerty y Serena Ng,  «Mortgage Giants Take Beating on Fears over Loan Defaults», The Wall Street   Journal, 8 de julio de 2008. 207. Ibídem. 208. En febrero de 2007, Paulson declaró ante el Comité de Presupuestos de la Cámara de Representantes: «Tengo la aguda sensación de que  necesitamos un regulador que sea independiente, que tenga más músculo, y otra  serie de

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Aunque las acciones de las empresas se recuperaron el martes  de la oleada de ventas del lunes, ambas compañías seguían cotizan­ do por debajo de los veinte dólares, y había otras señales de nervio­ sismo. Las permutas de seguros de fallo de créditos (CDS) vendidas  por Fannie y Freddie —esencialmente, seguros— se cotizaron a los  niveles reservados a las compañías con calificación de crédito cin­ co niveles por debajo de la calificación triple A, la más alta que  podía tener una compañía. De hecho, esas calificaciones eran más  un reflejo del respaldo implícito del Gobierno que de la solidez de  ambas empresas. Mientras Paulson y su equipo se preparaban para la audiencia  de dos días en el Congreso y por lo tanto para debatir el destino de  Fannie y Freddie, Steel asomó la cabeza en la sala de conferencias  próxima a su despacho. —Bueno, Hank. Yo me marcho. Paulson lo miró un instante. —De acuerdo, Bob. Te veré más tarde. —No, no —insistió Steel—. Lo que quiero decir es que me   voy. Finalmente, al darse cuenta de que Steel saludaba con la mano  al equipo, Paulson se puso de pie para despedir a su segundo. Mientras atravesaban el vestíbulo, Paulson bromeó: «Te mar­ chas en el momento justo.»

Fannie y Freddie jugaban el juego político con más ferocidad  que  sus  oponentes,  gastando millones  de  dólares  en  ejércitos  de  cabilderos que inundaban el edificio del Capitolio. Cada una de las  dos compañías era una puerta giratoria para los que tenían poder  en Washington, tanto republicanos como demócratas. Newt Gin­ grich y Ralph Reed, entre otros, trabajaron como consultores de

cambios [...]. También sé que la gente tiene esa misma sensación por ambas par­ tes. Nunca he sido testigo de nada como esto. Es lo más parecido que he visto a  una guerra santa». Véase «US House to Have GSE Bill by End­Mar», Reuters,  7 de febrero de 2007.

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Fannie o de Freddie; Rahm Emanuel era miembro del consejo de  administración de Freddie. En su momento de mayor esplendor, los dos gigantes hipote­ carios —ninguno de los cuales concedía préstamos— poseía o ga­ rantizaba alrededor del 55 por ciento de los once billones de dólares  del mercado hipotecario de Estados Unidos.12 A partir de la década  de 1980, ambas se convirtieron en importantes conductos para las  empresas de valores respaldados por hipotecas. Pero en 1999, bajo la presión de la Administración Clinton,  Fannie y Freddie empezaron a asegurar hipotecas de alto riesgo. El  cambio se presentó a la prensa como una manera de poner la vi­ vienda al alcance de un elevado número de estadounidenses, pero  el hecho de conceder créditos a personas que de ordinario no te­ nían   capacidad   para   devolverlos   era   un   negocio   implícitamente  arriesgado, tal como resumió  The New York Times  el día que se  anunció el programa: Al entrar, aunque sólo sea como prueba, en esta nueva zona  crediticia, Fannie Mae está tomando un riesgo definitivamente  más alto, que puede que no plantee dificultad alguna en las épo­ cas de bonanza económica.13 Pero la corporación subsidiada por  el Gobierno puede tener problemas si se produce un empeora­ miento de la economía que obligue al Gobierno a un rescate si­ milar al del sector de los préstamos y las cajas de ahorro de la  década de 1980. El éxito de ambas compañías, tanto en el terreno financiero  como en el político, fomentó de manera inevitable una cultura de  la arrogancia. «[Nosotros] siempre ganamos, no tomamos prisione­ ros y nos enfrentamos a una oposición política poco organizada»,14  escribió Daniel Mudd, a la sazón presidente de Fannie Mae, en un 209. Shannon D.  Harrington and Dawn Kopecki, «Fannie, Freddie Downgraded by Derivatives Traders», Bloomberg, 9 de julio de 2008. 210. Steven A. Holmes, «Fannie Mae Eases Credit to Aid Mortgage Lend­ ing», The New York Times, 30 de septiembre de 1999. 211. Mudd escribió esto en una nota a Franklin Raines en noviembre de

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memorando de 2004 a su jefe. Ese exceso de confianza condujo,  finalmente, a las dos compañías a entrar en los derivados y a em­ plear medidas contables agresivas. Más tarde, los reguladores se en­ contraron con que habían manipulado las cifras de sus beneficios,  y ambas fueron obligadas a enmendar años de resultados. Los CEO  de las dos compañías fueron despedidos. Fannie y Freddie aún se tambaleaban por los escándalos con­ tables cuando en marzo de 2008, apenas unos días después del res­ cate de Bear Stearns, la Administración Bush redujo el monto de  capital que las dos compañías estaban obligadas a mantener para  aprovisionar las pérdidas.15 A cambio, las dos prometieron ayudar a  reforzar la economía aumentando sus compras de hipotecas. Pero el martes 10 de julio de 2008, mientras los inversores  vendían en tropel grandes partidas de valores, todo empezó a venir­ se abajo. Esa tarde, William Poole, antiguo presidente del banco de  la Reserva Federal de San Luis, dijo sin ambigüedades: «El Congre­ so tendría que reconocer que estas firmas son insolventes, que se las  está dejando seguir adelante para que continúen siendo bastiones  de privilegios, financiados por los contribuyentes.»16 «Jodidamente   increíble!»,   exclamó   Dick   Fuld   ante   Scott  Freidheim mientras se hundía en el sillón de su despacho. Las acciones de Lehman habían abierto el martes por la maña­ na con una bajada del 12 por ciento, hasta un nivel de ocho años  atrás, en respuesta al rumor de que Pacific Investment Manage­ ment Company, el mayor fondo de bonos del mundo, había dejado  de operar con la firma. Con los nervios de punta por Fannie y  Freddie —y no menos por el propio informe de los analistas sobre  Lehman—, los inversores también lo tuvieron en cuenta. Fuld no  lo podía entender; Lehman había aceptado su castigo el trimestre  anterior y había captado nuevos capitales. Su balance, según él, era 2004. Véase James Tyson, «Fannie, Freddie Retreat As Mortgage Bonds Mutate»,  Bloomberg News, 6 de septiembre de 2006. 212. Damián Paletta y James R. Hagerty, «US Puts Faith in Fannie, Fred die», The Wall Street Journal, 20 de marzo de 2008. 213. Dawn Kopecki and Shannon D. Harrington, «Fannie, Freddie Tum­ ble on Bailout Concern, UBS Cut», Bloomberg, 10 de julio de 2008.

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el mejor que habían presentado en mucho tiempo, ya que reflejaba  la decisión de Lehman de desapalancar sus inversiones, es decir, de  reducir  la  cantidad  de  deuda  que  se  empleaba  para  esas  inver­ siones. Para Fuld, eran los cortoplacistas los que forzaban a la baja el  precio de sus acciones, difundiendo información falsa sobre la sa­ lud de Lehman. Decidió que era el momento de llamar a Lloyd Blankfein per­ sonalmente. «No te va a resultar agradable esta conversación»,17  empezó  diciendo Fuld, y pasó a comentar que se estaba oyendo «mucho  ruido» que apuntaba a que Goldman estaba difundiendo informa­ ciones erróneas. «No sé si no las habrás ordenado tú», amenazó,  como si tratara de intimidar a Blankfein para que lo admitiera. Blankfein, ofendido por el intento de Fuld, le respondió que  no sabía nada de esos rumores y colgó. Estas conversaciones casi se convirtieron en diarias. El flujo  permanente de malas noticias no sólo afectaba a las acciones de  Lehman, también estaba obstaculizando los esfuerzos de Fuld por  captar nuevos capitales. El equipo de banca de inversión de Skip  McGee había tomado contacto al menos con una docena de posi­ bles inversores —Royal Bank of Canadá, HSBC, y General Electric  entre otros—, pero había vuelto con las manos vacías. El único  pretendiente que seguía interesado era Min Euoo­sung, del Korea  Development Bank (KDB), y por más que muchos ejecutivos de la  tercera planta seguían teniendo dudas sobre él, Fuld había dado  instrucciones a los banqueros de Lehman para que siguieran traba­ jando con los coreanos. Además, él mismo estaba pensando en via­ jar a Asia para verse personalmente con Min y tratar de cerrar un  trato. Entonces le vino algo a la cabeza: ¿y qué tal su viejo amigo  John Mack, de Morgan Stanley, el segundo banco en importancia  del país después de Goldman Sachs? 17. Partes de esta conversación, incluido que Fuld había escuchado «mu­ cho ruido», fueron relatadas por Kate Kelly y Susanne Craig, «Goldman Is Que­ ried About Bear's Fall», The Wall Street JournaL, 16 de julio de 2008.

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Fuld y Mack habían llegado a Wall Street a la vez, y Mack  había entrado en el programa de formación de Smith Barney en  1968, antes de cambiarse a Morgan Stanley en 1972, cuando este  banco contaba nada menos que con trescientos cincuenta emplea­ dos. Al igual que Fuld, Mack había iniciado su carrera en venta y  negociación de bonos. Fuld llamó a Morgan Stanley en Nueva York y lo transfirieron  a París, donde Mack estaba visitando a los clientes en la ampulosa  sede de la empresa, un antiguo hotel de la calle de Monceau. Des­ pués de un intercambio de opiniones despectivas sobre la situación  de los mercados, sobre los rumores y sobre la presión a la que esta­ ban siendo sometidas Fannie y Freddie, Fuld preguntó con total  franqueza: —¿Podríamos tratar de hacer algo juntos? Mack había sospechado la razón de la llamada de Fuld, y aun­ que no creía que hubiera muchas oportunidades de que le interesa­ ra una perspectiva semejante, estaba dispuesto a escuchar a Fuld.  Puede que hubiera algunos activos que le resultaran interesantes;  dudaba de que quisiera comprar toda la empresa. Mack le dijo que  estaría de vuelta en Nueva York el viernes y le sugería que se vieran  el sábado. Fuld,  claramente ansioso  por  concertar la  cita,  respondió:  «Nos acercaremos a vuestras oficinas.» —No, no, eso no tiene mucho sentido. ¿Qué pasa si alguien te  ve entrando en el edificio? —preguntó Mack—. No lo vamos a  hacer así. Ven a mi casa, nos reuniremos allí.

Un apresurado Hank Paulson entró en la habitación 2128 del  edificio de oficinas Rayburn House y tomó asiento. La audiencia  de ese día del Comité de Servicios Financieros del Congreso tenía  previsto debatir la «reestructuración reguladora del mercado finan­ ciero»;18 eso quería decir justamente que se iba a hablar de Fannie y  Freddie. Paulson también quería empezar a sentar las bases para 18.    Audiencia del Comité de Servicios Financieros de la Cámara de Re­ presentantes sobre riesgo sistémico y mercados financieros, a la que acudieron

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conseguir que el Congreso lo autorizara a reducir paulatinamente  estas empresas patrocinadas por el Gobierno, en caso de que fuera  necesario, cosa que no anticipó. Paulson decidió aprovechar su comparecencia ante el comité  con Ben Bernanke a su lado para plantear el asunto. —También vamos a necesitar autoridades de emergencias to­ davía con más atribuciones para la disolución o redimensionamien­ to de complejas instituciones financieras que no tienen la seguridad  de los depósitos federales19 —explicó—. Pero eso es lo que necesi­ tamos. Ésa es la dirección que debemos tomar. El congresista Dennis Moore, demócrata del noreste de Kan­ sas, preguntó: —Sigue pensando que las GSE (empresas patrocinadas por el  Gobierno) representan un riesgo sistémico para la economía? Paulson respondió: —Yo diría, congresista, que en los tiempos que corren no ayu­ da mucho especular sobre cualquier institución financiera y el ries­ go sistémico. Yo sólo me estoy refiriendo al aquí y al ahora. Pero a la hora del cierre de los mercados, ese mismo día, el  «aquí y ahora» habían empeorado y el valor combinado de Fannie  y Freddie se había reducido en más de 3,5 billones de dólares. ¿Has­ ta qué punto permitiría el Gobierno que se agudizase el caos antes  de intervenir? Aunque   Paulson   no   había   considerado   que   fuera   necesario  contar en un futuro inmediato con las autoridades de las que había  hablado esa mañana, la situación económica general empezaba a  ser alarmante. Llamó a Josh Bolten a la Casa Blanca para comuni­ carle la necesidad de presionar al Congreso para que se estableciese  la autoridad que él había planteado; Bolten fue alentador. Quería  conocer también la opinión de Alan Greenspan, y después de una  confusión inicial para localizar el número de teléfono del domicilio  de éste, Paulson y media docena de colaboradores se apiñaron aire­

como testigos Henry Paulson y Ben Bernanke, celebrada el 10 de julio de 2008.  Véase http:// financialservices.house.gov/hearingl 10/hr071008.shtml 19.  Ibídem.

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dedor del Polycom de su escritorio para escuchar la rasposa voz del  antiguo presidente del Fed a través del altavoz.20 Con el ruido de fondo de las hojas en las que tenía los datos  del mercado inmobiliario, Greenspan explicó por qué consideraba  que la crisis de los mercados era un acontecimiento que se daba una  vez cada cien años y también por qué el Gobierno podría verse  obligado a tomar ciertas medidas extraordinarias para estabilizarlos.  Sugirió que había un exceso de oferta de viviendas y que la única  manera real de solucionar el problema sería que el Gobierno com­ prase las casas vacías y las quemara. Después de la llamada, Paulson, soltando una carcajada le dijo  a su equipo: —No es una mala idea. Pero no vamos a comprar todo ese  excedente y luego destruirlo. La   primera   plana  de  The  New  York  Times  había   informado  aquella mañana de que los funcionarios de mayor nivel de la Admi­ nistración estaban «considerando un plan para que el Gobierno se  hiciese cargo de una de las compañías, o de ambas, y las pusiera  bajo tutela si sus problemas se agravaban».21 Alguien había filtrado la historia sobre la situación de Fannie  y Freddie. Casi inmediatamente después de la apertura de la bolsa, los  funcionarios del Tesoro Jim Wilkinson y Neel Kashkari irrumpie­ ron  en  la   habitación,   interrumpiendo   el   desayuno   de   Paulson   y  Bernanke para comunicarles que las acciones de Fannie y Freddie se  estaban hundiendo como una piedra en el agua, y que ya habían  perdido alrededor de un 22 por ciento, por eso sugerían que Paul­ son  hiciera   una   declaración  para   tranquilizar   los   mercados.   Tal  como lo temía, el reportaje del Times había desatado el pánico, y  nadie sabía a ciencia cierta qué podía significar que el Gobierno se  involucrase en la situación de Fannie y Freddie. 214. Informado por primera vez por Deborah Solomon, «The Fannie & Freddie Question: Treasury's Paulson Struggles with the Mortgage  Crisis», The Wall Street Journal, 30 de agosto de 2008. 215. Stephen Labaton and Steven R. Weisman, «US Weighs Takeover Plan for Two Mortgage Giants», The New York Times, 11 de julio de 2008.

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Paulson estuvo de acuerdo en que tenía que rebajar la ansiedad  reinante. A las 10.30 el Tesoro sacó una nota firmada por Paulson,  en la que se afirmaba: «A día de hoy, nuestro principal objetivo es  apoyar a Fannie Mae y Freddie Mac con su estructura actual para  que lleven a cabo su importante misión.»22 Mediante el empleo de  la expresión «con su estructura actual», Paulson estaba tratando de  enviar una señal de que no había planes para nacionalizar la com­ pañía, a pesar de que sabía que, en última instancia, habría podido  conseguir poderes para ello. Pese a su enfado por la filtración, Paulson se dirigió a la Casa  Blanca, donde el presidente Bush se estaba preparando para acudir  al Departamento de Energía situado en la avenida de la Indepen­ dencia para dar instrucciones sobre el petróleo y los mercados de la  energía. «¿Puedo acompañarlo, señor?», preguntó Paulson, y du­ rante el breve trayecto le hizo un resumen a Bush sobre la situación  de Fannie y Freddie. 23  Bush, que había mantenido durante años  una postura crítica sobre las GSE, estaba de acuerdo con el plan de  Paulson. Cuando la caravana de vehículos llegó a su destino, Paul­ son sugirió que cuando el presidente se dirigiese a la prensa ese  mediodía, fuera con pies de plomo, porque temía que volviese a  hablar de los mercados. «Destaque que estamos muy preocupados  por la estabilidad de estas organizaciones», le recomendó Paulson. Reconociendo que Fanny y Freddie podían muy pronto per­ der el control, Paulson convocó a su equipo de cabezas pensantes  en su despacho a las 16.15 y les comunicó que debían estar prepa­ rados para trabajar todo el fin de semana con el objetivo de estabi­ 22. Brendan Murray, «Paulson Backs Fannie, Freddie in Their "Current Form"», Bloomberg News, 11 de julio de 2008. 23. A última hora de esa mañana, en el Departamento de Energía, Bush dijo: «Quiero expresar mi agradecimiento a los miembros de mi equipo econó mico por reunirse aquí, en el Departamento de Energía. Secretario Bodman, gracias por recibirnos. En primer lugar, el secretario Paulson vino esta mañana para informarme sobre la situación de los mercados financieros. Freddie Mac y Fannie Mae son instituciones muy importantes. Estáis pasando mucho tiempo tratando los problemas de estas instituciones. Me aseguró que él y Bernanke trabajarán en este asunto a fondo», Oficina de Prensa de la Secretaría, «President Bush Meets with Economic Team», 11 de julio de 2008.

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lizar las GSE. Su plan era sencillo: quería tener la autoridad para  poner dinero en Fannie y Freddie, con la esperanza de no tener que  usarla nunca. —Quiero anunciar un plan antes de que los mercados asiáti­ cos abran el domingo por la noche —anunció.

El sábado por la mañana, Fuld se detuvo ante la mansión esti­ lo Tudor de John Mack en Rye, Nueva York. A pesar del hermoso  día, estaba tenso por la reunión que estaba a punto de mantener.  «Que Dios me ayude si esto llega a saberse», pensó. Ya podía ima­ ginarse los titulares. —Buenos días, Dick —saludó Mack amigablemente mientras  recibía a Fuld en la puerta principal. La mujer de Mack, Christy, se  adelantó unos pasos para saludarlo también. El director de equipo de Morgan Stanley había llegado ya y  estaba haciendo relaciones en el comedor de Mack. «Deben de llevar horas discutiendo estrategias», pensó Fuld. McDade fue el siguiente en aparecer, vestido con un polo y un  pantalón caqui. McGee venía con retraso. Sobre una mesa del gabinete, Christy había puesto bandejas  con rollitos rellenos que había pedido a la charcutería local y les  avisó: «Está todo listo para vosotros, chicos.» Mientras el grupo tomaba asiento en los sofás en torno a una  mesita de centro, se produjo un incómodo silencio; nadie sabía  exactamente cómo empezar. Fuld miró a Mack como diciéndole:  Es tu casa, empieza tú.   Mack imperturbable le devolvió la mirada: Tú pediste la reunión. Es   tu turno. —Bien, empezaré yo —dijo finalmente Fuld—. Todavía no  estoy seguro de por qué estamos aquí, pero vamos a intentarlo. —Puede que no haya nada que hacer —dijo Mack con frus­ tración cuando se dio cuenta de la sensación de incomodidad que  se extendía por la habitación. —No, no, no —se apresuró a interrumpirlo Fuld—. Tenemos  que hablar. Fuld empezó por plantear que Neuberger Berman, la empresa

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de Lehman para la gestión de activos y una de las joyas de la corona,  era un activo que estaba listo para vender. También sugirió que Mor­ gan podría comprar las oficinas centrales de Lehman en la Séptima  Avenida, el mismo edificio que había pertenecido a Morgan Stanley  antes de que Philip Purcell, el antiguo CEO de la firma, se lo vendie­ ra a Lehman después del 11 de septiembre. Ironías de la vida. —Bien —dijo Mack, sin estar seguro aún de lo que estaba  proponiendo Fuld—, hay varias maneras, como sabes, en que po­ demos trabajar juntos. Manifestó su deseo de seguir la conversación por las cifras in­ ternas de Lehman, porque aun cuando no saliera nada de la reu­ nión, ayudaría mucho a Morgan Stanley tener una idea de lo que  pasaba en la compañía. McGee, cuyo chófer se había perdido, llegó finalmente en me­ dio de la reunión, Fuld le lanzó una mirada ansiosa. Cuando el móvil de Fuld empezó a sonar, éste se disculpó y se  retiró a la cocina, dejando a los de Morgan Stanley perplejos: ¿esta­ ba Lehman llevando a cabo otra negociación simultáneamente? Lo que no sabían era que se trataba de una llamada de Paul­ son, desde su despacho del Tesoro, para sondear a Fuld y ponerlo al  tanto  de   sus   planes   de   proponer   una   ley   respecto   de   Fannie   y  Freddie. Fuld se puso contento al oír que Paulson estaba tratando  de estabilizar las GSE, porque sabía que esa medida podía ayudarlo  a él también. Cuando Fuld volvió a la sala de estar, se metió en la conversa­ ción inesperadamente para decir: —¿Sabéis una cosa? Espero que con todos los rumores que  corren sobre Lehman, no tratéis de robarme a nadie de mi equipo. Los ejecutivos de Morgan Stanley quedaron desconcertados.  Chammah, banquero nacido en el Líbano que se pasaba la mayor  parte del tiempo ocupándose de las operaciones de Morgan desde  Londres, le replicó: —Si recuerdas, no tuviste ningún empacho en consolidar tus  operaciones europeas echando mano de nuestros talentos. La reunión finalizó sin acuerdos y sin aparentes incentivos  para seguir con las conversaciones. —¿De qué cono iba todo esto? —preguntó Mack en voz alta

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después de la partida de los ejecutivos de Lehman—. ¿Acaso nos  estaba ofreciendo una fusión? —Es frustrante —dijo Gorman. Taubman tenía otras preocupaciones. ¿Habrían ayudado a Leh­ man a meter mano al precio de sus acciones? —Aquí estamos jugando con fuego —dijo con tono de aviso—.  Si yo estuviera en el lugar de su gente, andaría muy confundido. Fuld, desalentado, pero no intimidado, condujo desde la casa  de Mack hasta la sede de Lehman en Manhattan, enfilando la Hen­ ry Hudson Parkway. Había concertado una llamada con Tim Geithner aquella mis­ ma tarde de sábado. Su abogado externo, Rodgin Cohén, director de Sullivan &  Cromwell, le había sugerido recientemente una nueva idea para  ayudar a estabilizar la empresa: transformarse voluntariamente en  un holding bancario. Cohén, un mandarín de sesenta y cuatro años, de maneras  suaves, originario de Virginia occidental, era una de las personas  más influyentes y menos conocidas de Wall Street. A pesar de su  manera tranquila de hablar y de su pequeña estatura física, tenía el  favor de prácticamente todos los CEO de la banca y de los regula­ dores del país, y había participado en casi todas las grandes transac­ ciones bancarias de las tres últimas décadas. A menudo, Geithner  acudía a él para entender los poderes propios de la Reserva Federal.  Cohén, que había asesorado también al consejo de Bear Stearns en  el momento de su absorción por JP Morgan, había organizado la  llamada al despacho de Geithner. Paseando arriba y abajo en la habitación de su hotel en Filadel­ fia en las horas previas al casamiento de su sobrina aquella misma  noche, Cohén se unió a la llamada entre Lehman y la Reserva Fe­ deral de Nueva York. —Estamos considerando seriamente la posibilidad de conver­ tirnos en un holding bancario24 —empezó diciendo Fuld—. Cree­ mos que nos situaría en un lugar mucho mejor. 24. La solicitud de Fuld para convertirse en una compañía tenedora de  bancos fue publicada por primera vez por Julie Macintosh y Francesco Guerrera,

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Sugirió que Lehman podía valerse de un pequeño banco in­ dustrial que poseía en Utah para captar los depósitos que le permi­ tirían cumplir con las necesarias regulaciones. Geithner, al que se había unido en la conversación su conseje­ ro general, Tom Baxter, estaba inquieto por el hecho de que Fuld  pudiera estar moviéndose con precipitación. —¿Has tenido en cuenta todo lo que eso implica? —le pre­ guntó. Baxter, que había interrumpido un viaje a Martha's Vineyard  para participar en la conversación, enumeró algunos de los requisi­ tos regulatorios que transformarían la cultura agresiva de Lehman,  reduciendo al mínimo el riesgo y convirtiéndola en una institución  más seria, en línea con los bancos tradicionales. Haciendo abstracción de los asuntos técnicos a los que habría  que enfrentarse, Geithner dijo: —Estoy un poco preocupado de que pudiera parecer que estás  actuando a la desesperada. Y añadió que también lo preocupaba la señal que Lehman  lanzaría a los mercados con semejante movimiento. Fuld terminó la  conversación desinflado. Horas después, esa misma tarde, Fuld llamó a Cohén, y en­ contró a su abogado en la sala de espera de un hospital, acompa­ ñando a un primo que se había puesto enfermo durante la boda. Ya era hora de tomar en cuenta un tipo diferente de trato, le  dijo a Cohén. —¿Puedes llegar hasta el Bank of America? Vender Lehman había sido siempre anatema para Fuld. «Mien­ tras yo viva, esta firma no se venderá25 —había dicho con orgullo en  2007—. Y si se vende después de que yo muera, volveré de la tumba y  lo evitaré.» Sin embargo, él había anhelado hacer una gran adquisición. «Lehman Failed to Convince Fed Officials over Survival Strategy», Financial Ti­ mes, 6 de octubre de 2008; y citada luego por Julie Creswell y Ben White, «The  Guys from "Government Sachs"», The New York Times, 19 de octubre de 2008.  25.  Susanne Craig, Jeffrey McCracken,  Aaron Lucchetti y Kate Kelly,  «The  Weekend That Wall Street Died»,  The Wall Street Journal,  29 de diciembre  de  2008.

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En un momento determinado estuvo a punto de comprar Lazará, tan  cerca que incluso había empezado a llamar a la compañía Lehman  Lazard;26 aquello podría haber sido el culmen de sus logros. Fuld había  mantenido una reunión en sus oficinas de aquella época en el World  Financial Center de las torres gemelas el 10 de septiembre de 2001,  con William R. Loomis y Steve Golub de Lazard. La reunión dejó  abiertos los planes para seguir adelante con las negociaciones. Enton­ ces, como ya sabemos, sucedió la catástrofe del 9 de noviembre. Bruce Wasserstein, que se hizo cargo más tarde de Lazard, tra­ tó de reanudar las negociaciones, pero Fuld se ofendió tanto por el  precio que Wasserstein le pidió por las acciones —entre seis y siete  mil millones— que la conversación terminó en seguida. —Está claro que no tenemos la misma idea sobre el valor —le  dijo Fuld con sorna. Para Fuld, Wasserstein, que había recibido el sobrenombre de  Bid­em up Bruce, sólo había vivido para su nombre. —No podría pagar esa cantidad de ningún modo. Aunque seguía en la sala de espera de urgencias, Cohén locali­ zó a Greg Curl, directivo del máximo nivel del Bank of America, a  través de su móvil en Charlotte, donde tenía su sede el banco. 27  Curl, antiguo oficial de Inteligencia Naval, de sesenta y tres años de  edad, que conducía una camioneta, había sido en cierta medida un  enigma para Wall Street. Había ayudado a negociar casi todos los  contratos del Bank of America de la década anterior, pero incluso  dentro del banco se mostraba reservado y en general se le conside­ raba un ser inescrutable. Cohén, que había tratado a Curl desde hacía muchos años,  pero que nunca había sido capaz de hacer una evaluación precisa de  él, avanzó con pies de plomo, explicándole que llamaba por cuenta  de Lehman Brothers. —¿Tienes algún interés en hacer un trato? De todas las insti­ tuciones que hemos estado considerando, vosotros sois los que me­ 216. Véase Cohan, The Last Tycoons. The Secret History of Lazard Fréres &

Co., Doubleday, Nueva York, 2007, pp. 517­520. 217. Zachary R. Mider, «Lewis Turns to Tomato­Growing "Unknown Genius" on Merrill Deal», Bloomberg News, 24 de septiembre de 2008.

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jor encajáis —dijo Cohén, prometiéndole que llamaría a Fuld por  teléfono si Curl tenía la curiosidad suficiente como para mantener  una conversación. Curl, aunque estaba intrigado por el hecho de que lo llamaran  un sábado por la noche, fue evasivo; podría pensarse que estaban  desesperados. —Bueno... deja que hable con el jefe —respondió—. Te vuel­ vo a llamar en seguida. El jefe era Ken Lewis, el CEO de cabello plateado del Bank of  America, un banquero resolutivo de Walnut Grove, Misisipi, que  tenía la misión de vencer a Wall Street en su propio juego. Media hora más tarde, Curl devolvió la llamada para decir que  los escucharía, y Cohén montó una llamada a tres bandas con Fuld  en la centralita de Sullivan & Cromwell. Después   de   unas   breves   presentaciones   —los   dos   hombres  nunca se habían visto— Fuld empezó su exposición. —Nosotros podríamos ser vuestro brazo bancario de inversiones. Fuld explicó que la idea era que el Bank of America tomara  una posición minoritaria en Lehman Brothers y que ambos fusio­ naran sus grupos de banca de inversión. Invitó a Curl a reunirse  con él para seguir debatiendo la propuesta. Curl, que estaba realmente intrigado, le respondió que volaría  desde Charlotte a Nueva York el domingo. Antes de despedirse, Curl puso de manifiesto su mayor ansiedad: —Queremos estar absolutamente seguros de que esto es con­ fidencial.

A media mañana del domingo, David Nason y Kevin Fromer  estaban sentados en el sofá del despacho de Nason de las oficinas  del Tesoro, examinando un borrador de la propuesta de petición al  Congreso para que la autoridad monetaria inyectase dinero en Fan­ nie y Freddie en el caso de que se produjera una emergencia. La  propuesta tenía que estar lista para las seis de la tarde. De pronto, Paulson entró en el despacho con un gesto de ho­ rror reflejado en su rostro, agitando una página del borrador en la  mano mientras gritaba:

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—¿Qué cono es  esto!  ¿Autoridad de emergencia de carácter  temporal? ¿Temporal? —preguntó, casi chillando—. ¡No vamos a  pedir una autoridad temporal! Paulson rara vez se permitía demostrar su enojo, pero en ese  momento no hizo el menor esfuerzo para contenerse mientras daba  vueltas por la habitación. —En primer lugar, esto depende de mi juicio, no del vuestro  —dijo—. Segundo, ésta es una medida a medias. Yo no voy a dejar  a mi sucesor la misma mierda que he recibido. Vamos a arreglar  estos problemas. No voy a tirar esta basura a la calle. El móvil de Nason empezó a sonar. —¡Tim!   —gritó,   comprobando   la   identificación,   antes   de  darse cuenta de que estaba interrumpiendo el soliloquio de Paul­ son. Tim Geithner había estado llamando casi cada hora para saber  si había novedades. Nason y Fromer intentaron  una vez más  calmar  a Paulson.  Reiteraron que sería mucho más digerible políticamente decir que  pedían poderes temporales y no poderes permanentes. Paulson, en cuanto empezó a darse cuenta del valor del cálcu­ lo político, se refrenó. Les dijo que siguieran trabajando en ello y  salió en estampida tal como había entrado.

Greg Curl llegó a las oficinas Sullivan & Cromwell en el cen­ tro de la ciudad, en el edificio Seagram, el domingo por la tarde,  después de volar desde Charlotte a Nueva York en uno de los cinco  aviones privados de la compañía. Tomó asiento en la vacía recepción mientras esperaba que apa­ recieran Fuld y Cohén, sin la menor idea de lo fructífera que podía  ser la reunión. Por más que el «jefe» tuviera el deseo de conquistarlo, él tenía aver­ sión al negocio de la banca de inversión centrada en el dinero rápido. —No, no usaremos nuestra caja chica2* para comprar un ban­ co de inversión —había dicho tajantemente un mes atrás. 28.    Heidi N. Moore, «Ken Lewis Tells Investment Bankers All Is Forgi­ ven», WSJ Blog/Deal Journal, 11 de junio de 2008.

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Poco después llevaron a Curl a una sala de conferencias, donde  prestó mucha atención mientras Fuld le exponía la idea con todo  lujo de detalles. Fuld quería vender una participación de hasta un  tercio de Lehman Brothers al Bank of America y fusionar las ope­ raciones de banca de inversión de ambos bajo el paraguas de Leh­ man. Curl estaba anonadado con lo que oía, aunque como era ca­ racterístico en él no dio ni la menor señal de lo que estaba pensan­ do. Lejos de tratarse de una solicitud de ayuda, tal como él espera­ ba,   el   discurso  que   estaba   oyendo   le   sonó  como   una   absorción  inversa: Bank of America pagaría a Fuld por llevar su franquicia de  banco de inversión. Fuld también sugirió que cualquier inversión «aumentaría el  precio de nuestras acciones» de la noche a la mañana, creando to­ davía más valor para el Bank of America. Curl asintió luciendo una sonrisa amable durante toda la pre­ sentación, antes de afirmar finalmente que el jefe —Lewis— esta­ ría interesado en mantener la perspectiva de un acuerdo si se le  abría claramente una vía para tomar el control de la firma en un  plazo de tiempo razonable. Cohén intervino en nombre de Fuld y sugirió que tenían que  pensar en un marco temporal de dos o tres años, dependiendo del  éxito de la inversión. —No me gusta el negocio minorista —les confió Curl— de­ bido a la posibilidad de litigios y a causa de los agentes fiscales y  reguladores.   Yo   preferiría   un   trato   con   vosotros   —prosiguió—,  pero para ser sincero, Ken probablemente preferiría comprar Me­ rrill o Morgan. Fuld estaba confuso. ¿Quéestaba queriendo decir Curl? —Entonces, ¿crees que tenemos alguna posibilidad de hacer  algo? —preguntó Fuld. —No lo sé —respondió Curl—. Tengo que hablarlo con el  jefe. Lo que sea, será decisión suya.

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A última hora de la tarde, Paulson, sin afeitar y en vaqueros, 29  paseaba por los vestíbulos y agobiaba a sus subordinados con tantas  preguntas acerca de la propuesta sobre Fannie y Freddie que el di­ rector de su equipo, Jim Wilkinson, finalmente se lo llevó aparte y  le dijo enérgicamente: «Tienes que dejar de estar encima de noso­ tros y dejarnos hacer nuestro trabajo.» Para reducir la presión, Paulson decidió dar un rápido paseo  en bici por las calles semidesiertas de Washington.30 Cuando Paulson volvió, Michele Davis, su jefa de comunica­ ciones, estaba tratando de imaginarse dónde podría el jefe anunciar  físicamente su propuesta. —No podemos meter periodistas ni camarógrafos en el edifi­ cio —comentó ella—. Podríamos montarlo fuera, en las escaleras. Nason se acercó a la ventana y los avisó de que las previsiones  anunciaban una tormenta eléctrica. —No sé qué hacer —reiteró Michele, tratando de pensar si  tenían un podio para poder utilizarlo en el exterior—. Pero tienes  que ir a casa y cambiarte de ropa —dijo a Paulson, señalando sus  vaqueros arrugados—. No puedes salir así. A las 18.00 horas, recién afeitado y vistiendo un traje azul,  Paulson salió del edificio del Tesoro y subió a un podio colocado en  las escaleras, que se había trasladado allí desde la cuarta planta del  edificio. Se dirigió a la multitud de periodistas y camarógrafos que  se habían reunido apresuradamente. Fannie Mae y Freddie Mac desempeñan un papel central en  nuestro sistema financiero hipotecario y deben seguir desempe­ ñándolo en su modelo actual, como empresas en manos de los 218. Esta escena fue mencionada por primera vez por Deborah Solomon, que citó a Wilkinson diciendo: «Tienes que dejarnos solos para que  podamos trabajar.» El autor que lo reveló después modifica ligeramente la frase.  Véase Deborah Solomon, «The Fannie & Freddie Question: Treasury's Paulson  Strug­ gles with the Mortgage Crisis», The Wall Street Journal, 30 de agosto de  2008. 219. Ibídem.

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accionistas31 —dijo Paulson, leyendo la declaración—. Su apoyo  al mercado de la vivienda es especialmente importante mientras  trabajamos en la actual regulación del mercado inmobiliario. La deuda de las GSE está en manos de instituciones finan­ cieras de todo el mundo. Que sigan siendo fuertes es importante  para mantener la confianza y estabilidad de nuestro sistema y  de nuestros mercados financieros. Por lo tanto, debemos tomar  medidas   para   enderezar   la   situación   actual,   al   tiempo   que  ponemos en pie una estructura reguladora más sólida. Con el fin de asegurar que las GSE tienen acceso al capital  necesario para seguir adelante con su misión, el plan contempla  la autoridad temporal del Tesoro para comprar valores de cual­ quiera de las dos GSE si fuera necesario. Minutos después de terminar su discurso, retumbó un trueno  a lo lejos. De repente se abrió la catarata de los cielos.

Paulson tuvo conciencia, desde el momento en que se sentó a  la derecha de Bernanke y Cox, de que la sesión del martes por la  mañana iba a ser tormentosa. Su anuncio de las medidas del Tesoro  había hecho muy poco por aumentar la confianza. De hecho, pare­ cía haberla minado todavía más, creando confusión en el mercado  acerca de lo que significaba realmente la nueva «autoridad» que  estaba buscando. Freddie terminó el día bajando un 8,3 por ciento, hasta 7,11  dólares, mientras que Fannie perdió un 5 por ciento, cayendo hasta  9,73 en la jornada del lunes. Él sabía que tenía que empezar a darle  un sesgo positivo a las cosas, tanto por el Congreso como por los  mercados. —Nuestra propuesta32 —explicó al Comité de Banca del Sena­ 220. Véase «Paulson Announces GSE Initiatives», comunicado de prensa, Departamento del Tesoro, 13 de julio de 2008,  http://www.treas.gov/press/re­ leases/hp 1079.htm 221. Véase «Part I, Part II of a Hearing of the Senate Banking, Housing and Urban Affairs Committee», Servicio Federal de Noticias, 15 de julio de  2008.

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do— no estuvo urgida por ningún deterioro rápido en las condicio­ nes de Fannie Mae ni de Freddie Mac. Al mismo tiempo, la marcha  actual de los acontecimientos convenció a los planificadores y a las  GSE de que es necesario responder a las preocupaciones del mercado  y aumentar la confianza proporcionando una seguridad de acceso a  la liquidez y al capital con carácter temporal, si fuera necesario. Cuando empezaron a abrumarlo con preguntas, Paulson puso  el acento en la naturaleza «temporal» de la autoridad que estaba  pidiendo, con la esperanza de convencer a los congresistas. —Está muy claro —dijo— que si uno tiene una pistolita de  agua en el bolsillo, puede que tenga necesidad de sacarla. Si tiene  un bazuca, y la gente sabe que uno lo tiene, tal vez no tenga nece­ sidad de mostrarlo. Sin embargo, algunos miembros de la mesa no estaban dis­ puestos a aceptar esa justificación. —Cuando recogí ayer por la mañana mi periódico, pensé que  me había despertado en Francia —dijo el senador Jim Bunning, el  republicano de Kentucky—. Pero no, resulta que se trataba del so­ cialismo aquí, en Estados Unidos. El secretario del Tesoro pide aho­ ra un cheque en blanco para comprar tanta deuda o valores de  Fannie y Freddie como desee. La compra de Bear Stearns por parte  del Fed fue socialismo aficionado comparado con esto... A la vista  de lo que el Fed y el Tesoro hicieron con Bear Stearns, y dado que  estamos hablando hoy aquí de ello, tengo que preguntarme cuál  será la próxima intervención del Gobierno en la empresa privada. Y  lo que es más importante ¿dónde acabará todo esto? Claramente frustrado por lo que estaba oyendo, Paulson lu­ chaba por articular su defensa. —Creo que nuestra idea es que al establecer el Gobierno una  red de protección sin especificar, hay muy pocos riesgos de que  llegue a usarse y el coste para los contribuyentes resultará mínimo. —¿Piensa, secretario Paulson, que podemos creer exactamente  lo   que   está   diciendo?   —replicó   Bunning   de   manera   condescen­ diente. —Yo creo en todo lo que digo y que conste que he estado in­ volucrado en los mercados durante mucho tiempo —empezó a res­ ponder Paulson antes de que Bunning lo interrumpiera.

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—¿De dónde va a salir el dinero, si tiene que llegar a emplear­ lo? —volvió a preguntar Bunning. —Bueno, como es obvio, vendrá del Gobierno, pero yo diría... —¿Quién es el Gobierno? —insistió Bunning con indignación. —El contribuyente —reconoció Paulson. —Secretario  Paulson,   ya   sé   que   su   propuesta   es   totalmente  sincera —prosiguió Bunning—. Pero el próximo  enero  usted se  habrá marchado y el resto de nosotros seguirá sentado en estas me­ sas, o al menos la mayoría de nosotros, y tendremos que responder  ante los contribuyentes por lo que hayamos hecho. Un socialista. Señor Rescate. Hank Paulson creía que estaba ha­ ciendo lo correcto, que estaba llevando a cabo una lucha por salvar  el sistema económico, pero sus esfuerzos lo estaban convirtiendo en  poco menos que un enemigo del pueblo, en un enemigo del modo  de vida estadounidense. Con la marcha de Bob Steel, sintió que lo habían dejado solo  para enfrentarse al mayor desafío de su cargo. Valoraba a su equipo  y lo consideraba un grupo dotado de una gran inteligencia. Se pre­ guntaba si tenía suficiente capacidad de fuego para ganar lo que,  según podía verse, estaba a punto de convertirse en una acalorada  guerra. Esa tarde dejó un mensaje para Dan Jester, un banquero de  cuarenta y tres años retirado de Goldman Sachs, que había sido  vicejefe de finanzas y que ahora estaba viviendo en Austin, Texas,  gestionando dinero, sobre todo el suyo propio. Paulson había de­ pendido mucho de Jester, una calculadora humana de cabello lar­ go, cuando era CEO de la firma, y esperaba poder convencerlo de  que saliera de su retiro para ayudarlo a trabajar en el caso de las  GSE. La noche anterior, con un cierto grado de desesperación, tam­ bién había hecho una llamada desde su casa a Ken Wilson, un viejo  amigo de Dartmouth al que había convencido de que dejara Lazard  por Goldman una década atrás. Como jefe del grupo de institucio­ nes financieras, Wilson era el máximo asesor de Goldman respecto  de los demás bancos y era respetado como una eminencia gris en  todo el sector. Paulson valoraba tanto su criterio que había situado  a Wilson en una oficina cercana a la suya en el tercer piso del 85 de  Broad Street.

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—Ken, realmente necesito ayuda aquí. Necesito rodearme de  algunos adultos —dijo Paulson cuando lo localizó—. Bob Steel se  despidió. Me gustaría que pensaras en la posibilidad de unirte a mi  equipo. Según la propuesta de Paulson, Wilson sería un «clásico hom­ bre por un dólar al año», lo cual significaba que entraría como  asesor especial con un salario nominal de un dólar por los últimos  seis meses de la Administración Bush. Paulson le sugirió que pidie­ ra un permiso en Goldman. A la vista de todos los altibajos en el precio de las acciones de  Lehman y a los insistentes rumores sobre su viabilidad a largo pla­ zo, Fuld había convocado una junta del consejo de administración  para poner al día a los consejeros de los progresos que se estaban  haciendo en ambos frentes. El consejo de Lehman era una rara mezcla de expertos en fi­ nanzas y de absolutos ingenuos; la mayoría eran viejos amigos de  Fuld o habían sido clientes de la firma.33 A esta reunión, Fuld había traído a un invitado para que hicie­ ra una presentación. Gary Parr, directivo de Lazard, había estado  hablando hacía poco con Fuld y le había sugerido que tratara de  ayudar al consejo si sus miembros necesitaban asesoramiento inde­ pendiente. El larguirucho y barbado Parr era uno de los banqueros más  destacados, especializado en el sector de los servicios financieros,  que había participado en muchos de los esfuerzos de captación de  capital que habían llevado a cabo empresas como Morgan Stanley  y Citigroup en 2007. Fuld tal vez no hubiera confiado en el jefe de  Parr, Bruce Wasserstein, pero respetaba a Parr. Uno de los consejeros pidió a Parr que les trazara alguna pers­ pectiva de hasta qué punto estaba mal el mercado. Orador seguro  de sí mismo, Parr hilvanó ante el consejo su habitual discurso es­ céptico. 33. Dennis K. Berman, «Where Was Lehmarís Board?», WSJ Blog/Deal  Journal, 15 de septiembre de 2008.

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—Las cosas están muy duras ahí fuera —dijo de una manera  aprensiva—. Después de haber pasado por lo de Bear Stearns y  MBIA —dos antiguos clientes— deberíamos haber aprendido al­ gunas lecciones. Tratando de asegurar que los consejeros de Lehman entendían  la gravedad de la situación a la que se estaban enfrentando, añadió: —La liquidez puede cambiar más rápido de lo que ustedes  imaginan  —sugiriéndoles   que   no   debían   pensar   que   lo   de   Bear  Stearns era un acontecimiento aislado—. Las agencias de califica­ ción son peligrosas. Sea cual sea la calificación que hayan obtenido  de ellas, todo irá a peor... Y déjenme decirles que es difícil captar  dinero en esta situación, porque los precios de los activos son difí­ ciles para los inversores externos que no... —Está bien, Gary —dijo Fuld con impaciencia, cortándolo  en mitad de la frase—. Ha sido suficiente. Una hora después, de vuelta en su oficina de Lazard en el Roc­ kefeller Center, la secretaria de Parr le informó de que Dick Fuld  estaba al teléfono. —¡Maldita sea, Gary! —gritó Fuld cuando Parr levantó el re­ ceptor, esperando casi una disculpa—. ¿Qué demonios estabas ha­ ciendo, tratando de asustar a mi consejo y haciéndote propaganda  de ese modo delante de ellos? ¡Tendría que despedirte! Durante   un momento  Parr  no   respondió.  Frustrado   porque  Lehman no hubiera firmado todavía la carta de compromiso, Parr  le respondió con insidia: —Dick, eso va a ser difícil porque todavía no nos habéis con­ tratado —luego se recompuso—. Lo siento. No pensé que estuvie­ ra transitando por un camino por el que no querías que avanzara. —No lo vuelvas a hacer —fue la respuesta de Fuld, y luego el  teléfono se quedó mudo. Al día siguiente, Fuld se dio cuenta de que había sido un error  amonestar a Parr; y lo volvió a llamar, con la esperanza de arreglar  la situación y lo invitó a otra reunión. —¿Te has recuperado de la llamada de ayer? —preguntó Fuld  con tono de arrepentimiento.

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Ken Wilson hacía cola en el aeropuerto del condado de West­ chester a las 6.45 del martes 17 de julio camino de Montana, don­ de iba a iniciar sus vacaciones y dedicar algún tiempo a la pesca,  pero en ese momento sonó su móvil.34 —Kenny, te necesitamos de verdad —le dijo el presidente  Bush—. Es el momento de que hagas algo por tu país. Wilson y el presidente se conocían de la Harvard Business  School, pero Wilson sabía que esta llamada no había sido idea  del presidente. Era típico de Paulson; debía de estar realmente en  apuros. Si Paulson quería algo, no paraba hasta conseguirlo, incluso si  para ello tenía que acudir a las más altas instancias. Esa   semana,  Wilson,  después   de   hablar   con   sus   colegas  de  Goldman, llamó a Paulson: «Lo haré.»

En la tarde del 21 de julio Paulson se presentó en una cena en  su honor que se celebraba en el Fed de Nueva York, organizada por  Tim Geithner para propiciar una reunión del secretario con los lí­ deres de Wall Street, Jamie Dimon, Lloyd Blankfein y John Mack,  entre otros.35 La cena era la segunda reunión a la que asistía ese día con los  pesos pesados de Wall Street. Paulson se sentía ligeramente mejor  desde que Wilson y Jester habían aceptado unirse al Tesoro. Sin embargo, lo que seguía preocupando a Paulson era Leh­ man, y sobre todo una reunión secreta que estaba concertada para  después de la cena: él y Geithner habían ayudado a organizar un  encuentro privado entre Dick Fuld y el jefe, Ken Lewis, en una sala  de conferencias del Fed de Nueva York. Fuld había estado llamando  a Paulson las dos semanas anteriores con respecto a Bank of Ame­ 222. Susanne Craig, «In Ken Wilson, Paulson Gets Direction from the  Go­ To Banker of Wall Street», The Wall Street Journal, 22 de julio de 2008. 223. De la agenda de Paulson, anotaciones del mes de julio; la cena  estaba programada de 18.45 a 20.30.

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rica, tratando de que Paulson hiciera una llamada en nombre de  Lehman. —Creo que es una venta difícil, pero me parece que el único  modo de que lo consigas es que te dirijas a él sin intermediarios  —le había aconsejado Paulson a Fuld—. Yo no voy a llamar a Ken  Lewis y decirle que compre Lehman Brothers. Cuando finalizó la cena, Paulson se acercó a Lewis y le dijo  amablemente: —Habéis tenido buenos resultados —al tiempo que estrecha­ ba la mano de Lewis y le dirigía una mirada de inteligencia para  darle a entender que la reunión estaba preparada. Aunque durante ese mismo día el Bank of America había re­ portado una bajada de un 41 por ciento en las ganancias del segun­ do trimestre, los resultados fueron mucho mejores de lo que espe­ raban los analistas de Wall Street. A esa sorpresa positiva, siguieron  una serie de beneficios superiores a lo esperado declarados por Ci­ tigroup, JP Morgan Chase y Wells Fargo, y todos ellos estaban, al  menos temporalmente, manteniendo a flote el mercado. Cuando Paulson decidió marcharse y otros ejecutivos empeza­ ron a levantarse y a caminar por la sala, Geithner se acercó a Lewis  e, inclinándose hacia él, musitó: —Creo que tienes una reunión con Dick. —Sí, la tengo —respondió Lewis. Geithner le indicó cómo llegar a un despacho cercano donde  podrían hablar en privado. Aparentemente, Geithner le había dado  las mismas instrucciones a Fuld, porque Lewis lo vio al otro lado de  la habitación mirando hacia ellos como alguien nervioso ante una  primera cita. Cuando vio que Fuld empezaba a caminar en una di­ rección, Lewis tomó la dirección contraria; lo último que necesita­ ban, con la presencia de la mitad de Wall Street en la sala, era que  trascendiera una sola palabra del encuentro que iban a celebrar. Los dos hombres finalmente hicieron su recorrido y llegaron  al despacho. Allí, durante unos veinte minutos, Fuld explicó cómo  veía él un trato con posibilidades de funcionar, reiterando la pro­ puesta que había hecho a Curl la semana anterior. Fuld dijo que  quería al menos veinticinco dólares por acción; las acciones de Leh­ man habían cerrado ese día a 18,32 dólares. Lewis pensaba que la

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cifra era demasiado alta y que no podía ver razones estratégicas. A  menos que pudiera comprar la firma por casi nada, el acuerdo no  funcionaba para él. Pero se contuvo. Dos días después, Lewis llamó a Fuld. —No creo que esto vaya a funcionar para nosotros —le soltó  de la manera más diplomática que pudo, aunque dejando abierta la  posibilidad de que pudieran hablar de nuevo del asunto. Fuld estaba fuera de sí cuando llamó a Paulson a las 12.35  para comunicarle las malas noticias. Ahora todo lo que le quedaba  era la posibilidad de los coreanos, y presionó a Paulson para que los  llamara en su nombre, pero Paulson se resistía, después de haber  mediado ante Buffett y el Bank of America. —No voy a levantar el teléfono para llamar a los coreanos —le  dijo Paulson—. Si quieres impresionar a alguien, llámalos y diles  que según mi opinión deben comprar Lehman Brothers —prosi­ guió, explicándole que su implicación no haría más que levantar  sospechas acerca de las posibilidades de la compañía—. Dick, si me  llaman y quieren hacerme preguntas, haré todo lo posible por ser  constructivo. Era justamente la mala noticia que le faltaba para completar  un día muy largo. Esa noche, Bart McDade envió a Fuld un correo  electrónico de un operador con nuevas especulaciones acerca de la  procedencia de los rumores negativos. —Está claro que GS [Goldman Sachs] está conduciendo el  autobús por el canal de los fondos de alto riesgo e influyendo so­ bremanera en la rapidez de la caída, tanto de Lehman como de  otros. Pensé que valía la pena darlo a conocer. Fuld contestó: —¿Acaso te sorprende? Sin embargo, recuerda esto: yo lo haré.

Capítulo 11

Robert Willumstad pudo sentir que el sudor empezaba a empapar  su camiseta mientras avanzaba por Pearl Street a las 9.15 del martes  29 de julio, en el distrito financiero de Manhattan. Aunque la hu­ medad era opresiva esa mañana de verano, también estaba ansioso  con respecto a su inminente cita con Tim Geithner en el Banco de  la Reserva Federal de Nueva York. Desde que había aceptado el puesto de CEO en AIG hacía  alrededor de un mes, había estado trabajando largas horas tratando  de enterarse de cómo lidiar con la miríada de problemas de la com­ pañía. Cuando empezó, había anunciado planes «para llevar a cabo  una   revisión   estratégica   y   operativa   de   los   negocios   de   AIG»1  y  «completar el proceso en el plazo de sesenta a noventa días y man­ tener una junta exhaustiva de inversores poco después del Día del  Trabajo para dar cuenta de todo». Cuando Willumstad inició su investigación, su director de es­ trategia, Brian T. Schreiber, lo llamó a su lado y compartió con él  un descubrimiento asombroso que acababa de hacer: —Podría tratarse realmente de un problema de liquidez, no de  capital. La situación podría incluso empeorar si una de las agencias de  calificación, Moodys o Standard & Poor's, rebajara la calificación  de la deuda de la firma, lo cual podría disparar la inclusión de cláu­

1. American International Group Ñames Robert B. Willumstad Chief  Executive Officer», transcripción de una convocatoria del consejo de AIG, 16 de  junio de 2008.

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sulas en sus acuerdos de deuda para fijar todavía más garantías sub­ sidiarias. —Menudo susto me diste anoche, con esa mierda —le dijo  Willumstad a Schreiber al día siguiente, después de pasarse toda la  noche repasando los asuntos de liquidez de la empresa. El problema  podría engrosarse muy pronto, según comprobó Willumstad, ante  la cita para informar de unas pérdidas de cinco mil trescientos mi­ llones en el segundo trimestre.2 El Banco de la Reserva Federal de Nueva York no regulaba a  AIG, ni a ninguna otra compañía de seguros en este asunto, pero  Willumstad imaginaba que entre el negocio de préstamos en valo­ res y su unidad de productos financieros, Geithner podría intere­ sarse por sus problemas. Y lo que es más, esperaba que Geithner se  diera cuenta de lo íntimamente interconectada que estaba AIG con  el resto de Wall Street, por el hecho de haber suscrito pólizas de  seguros por valor de cientos de miles de millones de dólares en las  que las firmas intermediarias del mercado financiero se apoyaban  como cobertura respecto de otros tratos. Gustara o no, la salud de  estas firmas dependía de la salud de AIG. —No hay razón para el pánico, ni para creer que va a ocurrir  algo malo —dijo Willumstad después de recibir el saludo habitual  de Geithner, un atlético apretón de manos y una invitación a pasar  a su despacho.3 —Pero tenemos ese programa de préstamos en valores... Le explicó que AIG prestaba valores de primera clase, tales  como bonos del Tesoro, a cambio de dinero. Si sus contrapartes  —las firmas del otro lado de las operaciones— solicitaran todos al  mismo tiempo la devolución de su dinero, le dijo Willumstad, po­ dría tener un problema serio. —Habéis convertido al Fed en una ventana disponible para  los corredores de valores —prosiguió—. ¿Qué probabilidades hay,  si AIG tuviera una crisis, de que acudiéramos al Fed en busca de 224. Liam Pleven, «AIG Posts $5,4 Billion Loss as Housing Woes  Contin ué», The Wall Street Journal, 7 de agosto de 2008. 225. Según la agenda de Geithner, estaban citados entre las 9.30 y las 10.30 del martes 29 de julio de 2008.

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liquidez? Tenemos miles de millones, cientos de miles de millones  de valores, garantías subsidiarias realizables. —Bueno, nunca hemos hecho eso anteriormente —respondió  Geithner rápidamente. —Puedo darme cuenta —respondió Willumstad—. Nunca lo  habíais hecho antes con los intermediarios financieros, pero es ob­ vio que ahí hay un espacio. Después   de   la   experiencia   al   borde   de   la   muerte   de   Bear  Stearns, el Fed había decidido abrir la ventanilla del descuento a las  firmas de intermediación financiera como Goldman Sachs, Mor­ gan Stanley, Merrill Lynch y Lehman. —Sí —reconoció Geithner—, pero sería necesaria la aproba­ ción de todo el consejo de administración del Fed. Creo que el  problema va a exacerbar lo que estáis tratando de evitar. Si llegara a  destaparse, generaría preocupación entre las contrapartes. Se agra­ varía aún más la situación. Willumstad se dio cuenta de que no iba a ninguna parte con  su argumento cuando Geithner se levantó para indicar que tenía  que acudir a su siguiente reunión, y sólo dijo: —Mantenme informado.

El 29 de julio el Gulfstream de Lehman volaba en círculos  sobre el aeropuerto de Anchorage, en Alaska, preparándose para  tomar tierra y reponer combustible. A bordo iba Dick Fuld, que  volvía de Hong Kong, donde él y un reducido equipo de Lehman  se habían reunido con Min Euoo­sung, del KDB. Fuld estaba de un inusitado buen humor ese día, confian­ do en que finalmente estaba acercándose a un acuerdo. Había teni­ do una conversación provechosa con el banco coreano, y ambas  partes habían estado de acuerdo en seguir con las conversacio­ nes. Sabía que aún quedaba un largo camino, pero el KDB se ha­ bía  convertido  en su  mayor  esperanza.  Min  había  indicado  que  estaría   interesado   en   comprar   una   participación   mayoritaria   en  Lehman. Sabía que Min seguía preocupado con respecto a la cartera  inmobiliaria de Lehman —cargada de activos tóxicos— pero tam­

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bien parecía estar interesado en el proyecto de convertir el KDB en  un actor de primera en el escenario mundial. Fuld también estaba satisfecho por haber mantenido las con­ versaciones sin dar cuenta de ellas a la prensa. Esta vez estaba tan  preocupado   por   las   filtraciones   que   había   dado   instrucciones   al  equipo que lo acompañó de que no contestaran sus móviles. En el viaje de vuelta, el equipo de Lehman vio en la pantalla  gigante del avión El gran golpe* una película británica de un atraco  a un banco. Fuld ya la había visto y dijo que prefería una de acción,  pero McDade, que se estaba haciendo con el control de la firma  poco a poco, impuso su elección. Mientras correteaban hacia la estación de repostaje, de repente  se desvaneció su buen humor: el equipo de mantenimiento había  descubierto una fuga de aceite. McDade optó por llamar a su secretaria para ver si podían  abordar un vuelo comercial de regreso a casa. —¿Cuándo fue la última vez que utilizaste un vuelo comer­ cial? —McDade bromeó con Fuld, que no estaba nada divertido.

El 6 de agosto de 2008, un equipo de banqueros de Morgan  Stanley llegó al edificio del Tesoro y fue acompañado hasta una sala  de conferencias cruzando el despacho de Paulson para lo que todos  sabían que iba a ser una reunión excepcional. Buscando ayuda con  lo de Fannie Mae y Freddie Mac, Paulson había llamado a John  Mack una semana antes para contratar a su firma como asesora del  Gobierno. Paulson habría elegido a Goldman de no haber sido por  el problema obvio de las relaciones públicas o por el hecho de que  estaba asesorando a Fannie. También consideró por un instante la  posibilidad de contratar a Merrill Lynch, pero Morgan Stanley le  pareció la mejor opción. En un primer momento, Mack se había mostrado incluso re­ nuente a aceptar el encargo, porque el coste de asesorar al Tesoro  sobre Fannie Mae y Freddie Mac era que la firma no podía reali­ zar ninguna transacción con los gigantes hipotecarios durante los *    The Bank Job (Roger Donaldson, 2008). (N del t.)

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próximos seis meses, y por lo tanto se ponía en la situación de per­ der decenas de millones de dólares en honorarios. —¿Cómo vamos a decir a nuestros accionistas que renuncia­ mos a este dinero? Me van a preguntar por qué lo hice —aseguró  ante su equipo. Pero después de unos minutos de examen de conciencia, Mack  decidió que trabajar para el Gobierno era lo más patriótico. Mor­ gan Stanley recibiría un pago convenido de noventa y cinco mil  dólares, que apenas cubría las horas extras de sus secretarias.4 Precisamente una semana antes el Senado había aprobado, y el  presidente Bush firmado y convertido en ley, una proposición que  otorgaba al Tesoro la autoridad temporal para respaldar a Fannie y  Freddie. Ahora Paulson se enfrentaba a la cuestión de qué hacer  con esa autoridad. Reconoció que había creado un extraño dilema: ahora los in­ versores asumían que el Gobierno proyectaba involucrarse. Eso ha­ ría aún más difícil para Fannie y Freddie captar capitales propios,  porque los inversores temían que una intervención del Gobierno  pudiera significar que  los liquidara. Cualquier  tipo de  inversión  realizada por el Gobierno parecía convertirse cada vez más en una  profecía autocumplida. —O bien los inversores quedan masivamente diluidos, dada  la cantidad de capital que van a necesitar, o Freddie y Fannie aca­ ban nacionalizadas5 —había declarado Dan Alpert, director gerente  de Westwood Capital LLC a la agencia Reuters esa mañana. Sin  una base más amplia de capital propio, no serán capaces de sobre­ vivir. En una sala de conferencias del Tesoro, Anthony Ryan, subse­ cretario para los mercados financieros, ponía al corriente a los ban­ queros sobre el trabajo del departamento en las GSE. Por parte de  Morgan Stanley estaban presentes Robert Scully, Ruth Porat y Da­ niel A. Simkowitz. 226. Aaron Lucchetti, «The Fannie­Freddie Takeover. Two Veterans Led Task for Morgan Stanlep>, The Wall Street Journal, 8 de septiembre de  2008. 227. Al Yoon, «Freddie Posts 4* Straight Quaterly Loss, Slashes Dividend», Reuters, 6 de agosto de 2008.

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Cuando la presentación de Ryan iba por los diez minutos,  entró Paulson, con la mirada ligeramente distraída. —Todo el mundo está analizando al milímetro lo que hace­ mos —dijo dirigiéndose al grupo, tratando de inspirarlos y de asus­ tarlos a la vez—. Os voy a hacer trabajar como esclavos. Pero tengo  total confianza en que éste será el cometido más significativo de  vuestra carrera. Scully apremió a Paulson a que les explicara sus razones. —Díganos qué piensa realmente que debemos hacer aquí  —preguntó—. ¿Quiere darle una patada a la lata para que ruede calle  abajo? —No —dijo Paulson, negando con la cabeza—. Quiero diri­ girme a la salida. No deseo dejar el problema sin resolver. Estaba firmemente decidido a que el proyecto no se convirtie­ ra en otro ejercicio burocrático que diera lugar a presentaciones en  PowerPoint que sólo servirían para archivarlas. —Yo, bueno, nosotros tenemos tres objetivos: estabilidad del  mercado, disponibilidad de las hipotecas y protección del contribu­ yente. —¿Hay opciones políticas que no se hayan puesto sobre la  mesa o, de manera alternativa, tiene algunas ideas en mente por lo  que se refiere a puntos de partida y enfoques del problema sobre las  que le gustaría que reflexionásemos? —insistió Scully. —No, estáis ante una hoja de papel en blanco —respondió  Paulson—. Todas las opciones están sobre la mesa; estoy dispuesto  a tomarlo todo en consideración. Paulson estaba preparado para tomar un vuelo con su familia  con el fin de asistir a los Juegos Olímpicos de Pekín. Sin embargo  se trataba de unas vacaciones de trabajo; tenía una completa agenda  de reuniones con distintos funcionarios chinos, y como todos sa­ bían, estaría pegado a su móvil. Pidió disculpas al grupo por tener que abandonar la reunión  apresuradamente. —Dentro de diez días estaré de vuelta —les dijo—. Quiero  encontrarme con grandes avances. En la primera semana de agosto, Min Euoo­sung llegó a Man­

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hattan desde Seúl para reanudar las conversaciones con Lehman  Brothers.6 Ese lunes, McDade, que seguía siendo escéptico sobre la posi­ bilidad de que se produjera un acuerdo, se dirigía a pie a las oficinas  de Sullivan & Cromwell del centro de la ciudad con sus colegas  para iniciar las negociaciones formales. —No van a tener huevos para hacer esto. McGee había reiterado a Fuld la conveniencia de que se que­ dase su despacho, a pesar de su insistencia en asistir a la reunión. —Tranquilízate —le aconsejó McGee—. Tú eres el CEO. Tie­ nes que ser el «desaparecido». En la jerga de Wall Street, el missing man es la excusa fácil que  se puede usar cuando se llega a un acuerdo final sobre las condicio­ nes de un contrato pero se desea obtener condiciones todavía mejo­ res: simplemente se dice que aún falta la aprobación del CEO. McDade también estaba cada vez más ansioso porque la situa­ ción de fragilidad en la que se encontraba Fuld no ayudaría en las  negociaciones. Empezaba a temer que Fuld tuviera la sospecha de  que estaba tratando de hacerse con la compañía. A menudo, cuan­ do conversaba con Gelband y Kirk, sus protegidos, daba la impre­ sión de que Fuld estaba aprehensivo, como si estuviera imaginando  que se maniobraba a sus espaldas. La paranoia de Fuld no hizo más  que aumentar cuando McDade rehusó ocupar el antiguo despacho  de Joe Gregory al lado del de Fuld, apoyándose en su «mal karma»;  en cambio, se instaló en un despacho más alejado que daba al ves­ tíbulo, donde a Fuld le resultaba más difícil controlarlo. La verdad era que McDade se estaba haciendo poco a poco  con el control de Lehman. Estaba en vías de reunir en un docu­ mento denominado El plan de juego un examen detallado de las  finanzas de la firma y una visión del camino para salir adelante. 6. Las «reuniones secretas» de Lehman» con KDB fueron desveladas por  Henny Sender y Francesco Guerrera, «Lehman's Secret Talks to Sell 50 % Stake  Stall», Financial Times, 20 de agosto de 2008. Estas reuniones se celebraron los  días 4 y 5 de agosto.

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Reunía media docena de escenarios posibles, la mayoría de los  cuales incluía la misma variante, que era la división de Lehman en  dos: un «banco bueno» con el que se quedarían y un «banco malo»  del que se desprenderían, deshaciéndose así, al menos sobre el pa­ pel, de sus peores activos inmobiliarios. La primera reunión de esa mañana en Sullivan & Cromwell  iba a permitir a los coreanos revisar los activos inmobiliarios comer­ ciales de Lehman. Mark Walsh, el artífice de la incursión de la  empresa en el mercado comercial inmobiliario, hizo una presenta­ ción al grupo. Pero Min no tardó en considerar que Walsh no esta­ ba preparado y llamó a su lado a Kunho para decírselo. —Necesito entender esto mejor —le dijo en coreano—. Me  siento muy incómodo con las valoraciones que se están haciendo. En seguida quedó claro que Min no quería saber nada de los ac­ tivos inmobiliarios comerciales de Lehman. Durante casi una hora pa­ recía que las conversaciones estaban a punto de fracasar. Pero esa tarde  ambas partes empezaron a trabajar en una nueva estructura. Min dijo  que estaba interesado en comprar una participación mayoritaria en  Lehman, pero sólo si ponía todos los activos inmobiliarios comerciales  y residenciales en una empresa aparte para que la inversión de KDB no  resultara afectada. Las conversaciones parecían ir por buen camino,  salvo por el hecho de que Fuld no dejó de llamar a los móviles de Mc­ Dade y McGee cada veinte minutos pidiendo noticias. A la mañana siguiente, a las once, Min dijo que había recibido  autorización de los reguladores coreanos para hacer una oferta ini­ cial. Añadió que estaba preparado para pagar por Lehman 1,25  veces su valor en los libros, e incluiría la venta por parte de Lehman  de sus negocios inmobiliarios, lo cual significaba que KDB estaba  valorando a Lehman en una cifra entre veinte y veinticinco dólares  por acción, una prima sobre su precio, ya que habían cerrado el día  anterior a 15,57 dólares. McDade, McGee y el resto del equipo de Lehman se mostra­ ron inclinados a aceptar esta oferta. Sin embargo, McDade dijo que  deseaba retirarse a las oficinas de la compañía para tratarlo antes de  nada con Fuld. Estuvieron de acuerdo en que ambas partes volve­ rían a reunirse a las siete de la tarde, con la esperanza de alcanzar al  menos un principio de acuerdo.

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Cuando unos y otros volvieron a encontrarse varias horas más  tarde, apareció un invitado sorpresa: Fuld. El objetivo del equipo  de Lehman era presionar a Min para que firmara una carta de in­ tenciones antes del acuerdo definitivo, aunque eso significase que  demandaría algunas semanas más para discutir los detalles. Ese ges­ to, según todos coincidieron, aliviaría un poco la presión sobre las  acciones de Lehman. Fuld se sentó junto a McDade, McGee y Kunho, con el ceño  inexplicablemente fruncido. Frente a ellos, al otro lado de la mesa,  estaban Min y su banquero, Gary Barancik, de Perella Weinberg  Partners. —Bien, te escuchamos. Comprendemos lo que quieres hacer  —dijo McDade,  refiriéndose al plan  de  Min  de hacerse  con  un  paquete de control en Lehman después de que vendiera los activos  inmobiliarios. —Empecemos —lo interrumpió Fuld—. Creo que estás co­ metiendo un gran error —le dijo a Min—. Estás perdiendo una  gran oportunidad. Estos activos inmobiliarios tienen un gran va­ lor. Trataba de presionar a Min para que comprase al menos algu­ nos. A medida que avanzaba la conversación, Fuld sugirió que el  plan de Min de pagar 1,25 veces el valor en los libros era «demasia­ do bajo», y les recomendó que negociaran sobre la base de 1,50  veces ese valor. McDade y McGee no se podían creer lo que estaban escu­ chando. Se habían pasado dos días orquestando un acuerdo basado  en la venta de los activos inmobiliarios, y ahora Fuld estaba tratan­ do de renegociar todo lo que habían hecho. Y lo peor de todo fue  que el rostro de Min reflejó un sentimiento de horror. Min se acer­ có a Barancik y susurró: «No me siento cómodo con esto», y en  respuesta, Barancik habló en nombre del KDB. Dijo que sólo ne­ gociarían sobre la base de 1,25 veces la valoración de los libros, y  luego, a medida que su bronca fue aumentando, empezó a cuestio­ nar la contabilidad de Lehman. —No creo que hayáis recogido todos los fallidos —dijo, reite­ rando que no estaban interesados en los activos inmobiliarios. —De acuerdo —dijo Fuld, poniendo de manifiesto su frus­

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tración—. ¿A qué precio pensáis que debería venderse la cartera  inmobiliaria? Antes de que Barancik pudiera responder, se le adelantó. —Bueno, ya tenemos un pliego de condiciones —intervino,  tratando de reorientar la conversación en una dirección más pro­ ductiva—. ¿Por qué no le echamos un vistazo? —Mira, creo que lo que necesitamos ahora es tomarnos un  descanso —dijo Barancik, presintiendo que la tensión podría atas­ car las conversaciones. Cuando salieron al pasillo, Fuld, que había interpretado mal el  estado de ánimo de Min, se le acercó y volvió a reiterar la idea de  venderle las propiedades inmobiliarias. McGee, que se encontraba detrás de Min y que se dio cuenta  de que esta conversación no hacía más que predisponerlo en con­ tra, trató de hacer una seña a Fuld, deslizando su índice por la  garganta, para que dejase de agobiar al coreano. Cuando finalmente logró sacarse de encima a Fuld, Min se  llevó a Barancik a una pequeña habitación para estudiar el pliego  de condiciones, que era más una lista de principios generales que  un acuerdo formal. Mientras la revisaban, Min asentía a cada apar­ tado hasta llegar al punto final, donde se estipulaba que el KDB  proporcionaría un crédito a Lehman para respaldar a la compañía.  Para Min, ésa fue una bandera roja instantánea. ¿Buscaba Lehman  una línea de crédito abierta, esperando apalancar el balance del  KDB con el fin de reforzar su propia posición? Min, que parecía afligido, se acercó a Kunho Cho, su amigo  desde que ambos trabajaran en Lehman, y lo invitó a mantener una  conversación privada. Antes de que Min dijera una sola palabra,  Cho podría decir que las cosas no iban bien. —Aquí hay un problema muy serio de credibilidad —dijo en  coreano—. Hasta ahora hemos venido negociando de buena fe y  con coherencia, y avanzábamos hacia la meta que todos deseába­ mos, y ahora, de repente, cambia el panorama —claramente frus­ trado, Min siguió hablando—. Mira, no se trata de 1,25 frente a  1,5 veces el precio en libros, ni de una línea de crédito de dos mil  millones frente a cuatro mil millones. No es nada de eso. Es por el  modo en que estáis llevando la reunión. No me siento cómodo con

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cómo la alta dirección de Lehman está llevando el asunto. No pue­ do seguir adelante sobre estas mismas bases. Cho, que había ayudado a convencer a Min para que viajase a  Nueva York para la reunión, estaba destrozado. Cuando Min volvió a la sala principal de conferencias miró  con aire de disculpa a Fuld y al resto de los banqueros reunidos en  torno a la mesa. —Querría darles las gracias por todo, pero no creo que conte­ mos con un andamiaje que resulte útil —dijo y se levantó para  marcharse—. Gary Barancik quiere continuar el diálogo. En la cara de Fuld apareció un gesto de dolor. —¿Quiere decir que se acabó? —preguntó, elevando la voz—.  ¿Y usted se vuelve a Corea? Steve Shafran estaba en una estación de servicio de Sun Valley,  Idaho, una fresca mañana de agosto cuando recibió la llamada de  Hank Paulson. Shafran, que era uno de los principales asesores es­ peciales de Paulson en el Tesoro, estaba de vacaciones. —Ponme al día de lo que pasa con Lehman —pidió Paulson. Shafran estaba actuando como coordinador entre la SEC y la  Reserva Federal para poner en marcha los planes de contingencia  para una bancarrota de Lehman Brothers. Por su propia naturaleza era un encargo secreto, dado que no  quería que nadie supiera —y mucho menos Lehman Brothers—  que el Gobierno ya estaba pensando en la posibilidad de que pudie­ ra producirse, independientemente de lo improbable que pareciera. Además, Paulson estaba tan frustrado con los diferentes planes  de Fuld que había asignado a Ken Wilson como enlace personal  con Fuld. —Voy a decirle a Dick que se ponga al habla contigo —le dijo  Paulson—. No es más que una pérdida de tiempo. Hablaré con él  sólo cuando tenga algo importante que decirme. Para Shafran el proyecto de Lehman era aún más incómodo  que para otros funcionarios del Tesoro porque era amigo de Fuld.  Se conocían de Sun Valley, donde Shafran se había convertido en  concejal del Ayuntamiento de Ketchum y Fuld tenía una propie­

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dad de cuarenta y nueve hectáreas7 (con un valor de unos veintisiete  millones de dólares), con una casa principal que daba a la carretera  privada que cruzaba el río Big Wood y una cabaña a orillas del  Lago Pettit, cerca de la de Shafran. Jugaban juntos al golf en el Club Valley y de vez en cuando se  visitaban. Shafran sentía simpatía por Fuld y admiraba su intensidad.  Pero ahora, sentado en el aparcamiento de la estación de servicio,  hablando por teléfono, le dio a Paulson un informe de sus avances.  Le explicó que habían identificado cuatro riesgos en Lehman: su  libro de reposiciones o cartera de acuerdos de recompra, su libro de  derivados, su corredor de valores y sus activos difícilmente reali­ zables, tales como propiedades inmobiliarias e inversiones en ac­ ciones. Paulson sabía que no podía hacer mucho por Lehman. En sí,  el Tesoro no tenía poderes para regular a Lehman, por eso dejaría a  otras agencias que ayudasen a gestionar la quiebra. Pero eso le pro­ ducía ansiedad. A principios del verano, David Nason había mantenido una  reunión con la SEC y le había dicho a Paulson que no controlaban la  situación. Con montones de hojas de las posiciones derivadas de Leh­ man   desperdigadas   delante   de   ellos   sobre   la   mesa   en   la   sala   de  conferencias,   Grant   había   preguntado   a   Michael   A.   Macchiaroli,  director asociado de la SEC, qué harían si Lehman quebraba. —Hay   muchas   posiciones   —respondió   Macchiaroli—.   No  estoy seguro de lo que vamos a hacer con ellas, pero trataremos de  ponerlas en limpio, e iremos allí y vendría el SIPC —agregó, refi­ riéndose a la Corporación de Protección del Inversor de Valores,  que actúa con una capacidad similar a la Corporación Federal de  Seguro de Depósitos (FDIC) pero en una escala mucho menor. —Ésa puede ser la respuesta —respondió Nason—. Sería un  desastre. —El problema es que la mitad de su contabilidad está en el  Reino Unido —dijo Macchiaroli, explicando que muchas de las 7.    «Lehman Brothers CEO Is Local Land Barón», Idaho Mountain Ex­ press, 24 de septiembre de 2008.

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operaciones de Lehman se hacían a través de la sucursal de Lon­ dres—. Y sus contrapartes están fuera de Estados Unidos, y no te­ nemos jurisdicción sobre ellas. En caso de desastre, todo lo que la SEC podía hacer era tratar  de mantener la unidad de operador de valores de Lehman en Esta­ dos Unidos, pero la compañía tenedora y todas sus subsidiarias in­ ternacionales tendrían que ir a la bancarrota. —Para garantizar todas las obligaciones de la compañía tene­ dora, tendríamos que pedir al Congreso que utilizara el dinero de  los contribuyentes para garantizar las obligaciones que están fuera  de  Estados  Unidos  —anunció  a  los  presentes—.  ¿Cómo  diablos  vamos a pedir eso?

Más allá de la amplia pradera que se extendía ante el hotel del  lago Jackson, los elevados y blancos picos de los Tetons ofrecían  una vista majestuosa, que ya no dejaba sin aliento a Ben Bernanke  como en el pasado. Mientras avanzaba por los senderos el 22 de  agosto recordó que estaba allí, en el simposio de verano del Banco  de la Reserva Federal de Kansas City, en el Parque Nacional Grand  Tetón, cuyo nombre había oído por primera vez hacía casi una dé­ cada. Sin embargo, durante los tres próximos días, poco más podía  esperar que críticas, el cuestionamiento de sus actuaciones durante  el año anterior, y preguntas sobre el papel que debía desempeñar el  Gobierno con respecto a Fannie y Freddie. Un año atrás, Jackson Hole había sido una experiencia más  dura para Bernanke. A medida que se extendía la crisis aquel verano, Bernanke y un  grupo muy reducido de asesores se reunieron en el hotel del lago  Jackson, tratando de idear la manera en la que la Reserva Federal  debería responder a la crisis de confianza. El grupo diseñó a grandes rasgos un enfoque con dos salidas  que algunos acabarían llamando «la doctrina Bernanke».8  La pri­ mera parte implicaba el uso del arma mejor conocida del arsenal 8.   John Cassidy, «Anatomy of a Meltdown», The New Yorker, 1 de di­ ciembre de 2008.

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del Fed: reducir las tasas de interés. Para hacer frente a la crisis de  confianza de los mercados, los planificadores políticos querían ofre­ cer apoyo, pero no a expensas de alentar la imprudencia con miras  al futuro. En su alocución a la conferencia de 2007, Bernanke había  dicho: —No   es   responsabilidad   de   la   Reserva   Federal9  —ni   sería  apropiado— proteger a los prestamistas y a los inversores de las  consecuencias de sus decisiones financieras. Aunque su frase siguiente («pero la evolución de los mercados  financieros   puede   tener   amplias   repercusiones   económicas   para  muchos más allá de los mercados, y la Reserva Federal debe tomar  en cuenta dichas repercusiones a la hora de establecer las políticas»)  reforzó lo que se había percibido como la política del banco central  desde el precipitado rescate,  Fed­organizado,  financiado por Wall  Street, del fondo de alto riesgo LTCM en 1998: si aquellas repercu­ siones fueron lo bastante graves como para producir un impacto en  todo el sistema financiero, el Fed podría tener incluso obligaciones  más amplias que requerirían la intervención. Este punto de vista  fue precisamente lo que influyó en su decisión de proteger a Bear  Stearns. En la conferencia de ese año, la doctrina Bernanke había sido  puesta en tela de juicio. Cuando Bernanke, al que se veía agotado,  se dejó caer en su silla frente a la larga mesa de la sala de conferen­ cias del hotel, enteramente recubierta de madera, orador tras ora­ dor se levantaron para criticar el enfoque que hacía el Fed de la  crisis financiera como esencialmente improvisado e ineficaz, y sus­ ceptible de promover un riesgo moral. Sólo Alan Blinder, antiguo  vicepresidente del Fed y colega de Bernanke en Princeton, defendió  al Fed. Blinder contó la siguiente historia: —Un   día   un   muchachito   holandés   iba   camino   de   su   casa  cuando observó una pequeña fuga en el dique que protegía a la po­

9. Ben Bernanke, «Housing, Housing Finance, and Monetary Policy»,  Federal Reserve Bank of Kansas City's Economic Symposium, Jackson Hole,  Wyoming, 31 de agosto de 2007. Véase http.//www.federalreserve.gov/newsev­ ents/speech/bernanke20070831 a.htm

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blación de aquella ciudad.10 Empezó a meter el dedo por la rendija.  Pero entonces recordó la lección del riesgo moral que había apren­ dido en la escuela... «Las empresas que han construido este dique  hicieron un trabajo malísimo», se dijo el niño. «No se merecen que  las rescaten, y si se hiciera eso, no haría más que alentar la aparición  de más construcciones de mala calidad. Además, la gente ignorante  que vive aquí nunca debería haber construido sus casas en una lla­ nura desecada.» Así pues, el niño siguió su camino a casa. Antes de  que llegara, el dique reventó, provocando la inundación de varios  kilómetros alrededor y el ahogamiento del niño holandés. Tal vez  los presentes hayan oído la versión alternativa del Fed de esta histo­ ria. En esta versión más amable y menos dramática, el muchachito  holandés, desesperado en parte y preocupado por los horrores que  conllevaba una inundación, metió el dedo en la rendija del dique y  lo mantuvo allí hasta que vinieron a ayudarlo. Resultaba doloroso  y no había garantía alguna de éxito, y el niño podría haber hecho  otras cosas. Pero de todos modos lo hizo. Y la gente que vivía detrás  del dique se salvó del error que había cometido. El día anterior, Bernanke, en su discurso al simposio, había  hecho un llamamiento para ir más allá de la estrategia de tapar la  rendija con un dedo, urgiendo al Congreso a crear un «régimen de  resolución estatutaria para los no bancos».11 —Una infraestructura más sólida ayudaría a reducir los ries­ gos sistémicos —manifestó Bernanke. Bernanke no mencionó ni a Fannie ni a Freddie, pero el desti­ no de ambos estaba en la mente de muchos de los asistentes a Jack­ son Hole. Ese viernes, Moody's bajó la calificación de las acciones  preferentes de ambas compañías hasta el nivel «no invertir», o ba­

228. Alan S. Blinder, «Discussion of Willem Buiter's, "Central Banks and Financial Crises"», Federal Reserve Bank of Kansas City's Annual  Economic Symposium», Jackson Hole, Wyoming, 23 de agosto de 2008. Véase  http.// www.kc.frb.org/publicat/sympos/2008/blinder.08.25.08.pdf 229. Ben Bernanke, «Reducing Systemic Risk», Federal Reserve Bank of Kansas City's Annual Economic Symposium», Jackson Hole, Wyoming,  22 de agosto de 2008.

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sura.12  Aumentaron las expectativas de que el Tesoro apretara el  gatillo y pusiera capital en Fannie y Freddie. Jackson Hole también había sido, por supuesto, un destino  popular para los muy ricos. James Wolfensohn, antiguo banquero  de Schroder y Salomón Brothers, que llegó a ser presidente del  Banco Mundial, fue uno de los residentes célebres de Jackson Hole,  y durante el simposio de 2008 organizó una cena en su casa. Ade­ más de Bernanke, en la lista de invitados figuraban antiguos fun­ cionarios del Tesoro como Larry Summers y Roger Altman, así  como Austan Goolsbee, asesor económico de Barack Obama, que  iba a ser nombrado oficialmente candidato demócrata a la presi­ dencia. Esa noche, Wolfensohn planteó dos preguntas a sus invitados:  la pérdida de confianza, ¿debería ser un capítulo o una nota a pie  de página en los libros de historia? A medida que iba dando vuelta  a la mesa y recogiendo opiniones, todos iban coincidiendo en que  probablemente sería una nota a pie de página. Luego, Wolfensohn preguntó qué les parecía más probable,  que hubiera otra Gran Depresión, o que se pasara por una década  perdida, como había sucedido en Japón en los años noventa. La  respuesta de consenso fue que la economía de Estados Unidos pro­ bablemente pasaría por un prolongado estancamiento, similar al de  Japón. Sin embargo, Bernanke, para sorpresa de los reunidos, dijo  que ninguno de los dos escenarios era una posibilidad real. —Hemos aprendido tanto de la Gran Depresión y de Japón  que no caeremos en ninguna de las dos situaciones —dijo con gran  seguridad. —Hemos tomado una decisión —anunció Paulson a su equi­ po de asesores en una sala de conferencias del Tesoro la última se­ mana de agosto refiriéndose al destino de Fannie y Freddie—. No  pueden sobrevivir. Tenemos que arreglar este asunto, si nuestro ob­ jetivo es arreglar el mercado hipotecario. Desde su regreso a Washington después de su estancia en Pe­ kín, Paulson había pasado todo un día escuchando las presentacio­ 12. Jody Shenn, «Fannie, Freddie Preferred Stock Downgraded by Moo­ dy's», Bloomberg News, 22 de agosto de 2008.

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nes de Morgan Stanley y de otros, y había decidido que la única  opción que tenía era entrar en acción, sobre todo porque veía que  las acciones de ambas compañías seguían cayendo. A juicio de Paul­ son, a menos que se resolviera lo de Fannie y Freddie, toda la eco­ nomía estaría en peligro. Morgan Stanley se había pasado las tres últimas semanas tra­ bajando en lo que internamente se conocía como Proyecto Funda­ mentos.

La firma había emprendido un análisis, crédito por crédito, de  las carteras de dos gigantes de las hipotecas, enviando gran cantidad  de datos de Fannie y Freddie a la India, donde unos mil trescientos  empleados del centro de análisis de Morgan revisaban las cifras de  cada préstamo, casi la mitad de las hipotecas de Estados Unidos. Los banqueros de Morgan Stanley calcularon que las dos com­ pañías hipotecarias necesitarían unos cincuenta mil millones de  inyección de liquidez, sólo para cubrir sus necesidades de capital,  que ascendía al 2,5 por ciento de sus activos; los bancos debían te­ ner, como mínimo, el 4 por ciento. Con el deterioro del mercado  de la vivienda estaba claro que el delgado colchón de capital de las  GSE estaba en peligro. Y lo que era peor, Paulson podía ver señales de que China y  Rusia podrían dejar de comprar muy pronto, y tal vez empezar a  vender, deuda de Fannie y Freddie. Jamie Dimon lo había llamado  y lo había animado a poner en marcha una actuación decisiva.  Paulson dirigió un debate en una reunión en la sede del Tesoro so­ bre si tenía sentido o no poner a Fannie y Freddie en la protección  de quiebra del capítulo 11 o si la mejor opción era actuar de una  manera conservadora, según la cual las compañías seguirían ope­ rando públicamente con el control del Gobierno en calidad de ad­ ministrador fiduciario. Ken Wilson estaba un poco ansioso por el hecho de que se  fuera a llevar a cabo sin una mayor orientación profesional lo que  Paulson estaba describiendo como «absorción hostil». —Hank, no hay ni un puñetero modo de que podamos llevar  adelante este tipo de alternativas sin contar con una firma de abo­ gados de primera categoría —le dijo Wilson.

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—De acuerdo —aceptó Paulson—. ¿En quién estás pen­ sando? —Déjame que llame a Ed Herlihy en Wachtell y vea si él lo  puede hacer —respondió Wilson. —La idea de meter a estos tipos en el capítulo 11 es una bro­ ma. Todavía son entidades de propiedad privada con obligacio­ nes hacia sus accionistas y tenedores de bonos. Esto se está ponien­ do feo. Wilson tenía una razón de peso para haber recomendado a  Herlihy: había estado involucrado en algunas de las mayores bata­ llas de absorción corporativa de Estados Unidos. A principios de  ese año había participado en el asesoramiento de JP Morgan Chase  para la adquisición de Bear Stearns. Su firma —Wachtell, Lipton,  Rosen & Katz— era sinónimo de guerra corporativa. Uno de sus  socios fundadores, Martin Lipton, había inventado una de las de­ fensas más famosas contra las fusiones, la «pildora venenosa». Si el  Tesoro estaba planeando una absorción hostil dirigida por el Go­ bierno —la primera de la historia— entonces Herlihy era sin la  menor duda el abogado que necesitaban. Empezaron a preparar sus planes de batalla el fin de semana  del 23 de agosto. Herlihy y un equipo de abogados de Wachtell,  Lipton, Rosen & Katz vinieron a Washington en media docena de  lanzaderas diferentes de Delta y US Airways para no levantar sospe­ chas. Paulson los introdujo en el plan del juego, auxiliado por Dan  Jester, el texano larguirucho que se había incorporado al Tesoro  hacía un mes. La esperanza era que, al igual que las megaabsorcio­ nes se llevaban a cabo durante un fin de semana largo de tres días  para evitar una filtración que pudiera impactar en la bolsa, ellos  podrían absorber a Fannie y Freddie durante la jornada festiva del  Día del Trabajo, que sería el siguiente fin de semana. Pero Paulson se dio cuenta muy pronto de que el objetivo del  Día del Trabajo no se iba a poder cumplir. Uno de los abogados se  había dado cuenta de que el regulador de Fannie y Freddie de la  Agencia Federal de Financiación de la Vivienda, James Lockhart,  había escrito cartas a ambas compañías en el verano diciendo que  se las consideraba adecuadamente capitalizadas.

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—Te estás quedando conmigo —respondió Paulson al oír lo  de las cartas. El Tesoro podría encontrar resistencia de los valedores  de los GSE en el Congreso y de las propias compañías si el Gobier­ no invirtiera de una manera aparentemente arbitraria. La afirma­ ción de que las compañías estaban bien capitalizadas y el apoyo del  regulador representaban un desafío. —Son intangibles y lo que yo llamaría capital basura —se  quejó Paulson. —Tenemos que rehacer el acta —anunció Jester con respecto  a las cartas de la Agencia Federal de Financiación de la Vivienda. —Bien, bien —convino Herlihy—. Necesitamos nuevas car­ tas que pongan las cosas un poco peor, o que sean menos con­ cretas. Cuando el equipo del Tesoro se reunió en torno a la mesa, se  planteó el asunto de cómo proceder en el caso de la absorción: ¿qué  pasaría si los consejos de administración de ambas entidades se re­ sistían? —Vamos, hacedme caso —dijo Paulson—. No me estáis cre­ yendo, pero conozco a los consejos de administración, y seguro que  van a aceptar. Cuando empecemos a tratarlo con ellos, aceptarán. En la mañana del martes 26 de agosto, Paulson entraba en la  Casa Blanca y lo conducían escaleras abajo hacia el sótano del Ala  Oeste, donde se le ofreció un asiento en la Sala de Situación. A las  9.30 apareció la imagen del presidente Bush en una de las grandes  pantallas,  transmitida desde su rancho en  Crawford, Texas,  me­ diante videoconferencia segura con Paulson. Después de los cum­ plidos de rigor, Paulson expuso su plan para organizar el equivalen­ te a una invasión financiera de Fannie y Freddie. Bush le dijo que  podía seguir adelante con los preparativos. Como se acercaba el fin de semana del Día del Trabajo, el  equipo del Tesoro y sus asesores empezaron a planear los detalles  concretos de la doble absorción. Sabían que tendrían que moverse  con rapidez, con precisión militar y en secreto antes de que las GSE  tuvieran tiempo para reunirse con sus valedores en el Congreso.  Redactaron escritos especificando con exactitud lo que dirían a las  compañías y a sus consejos de administración. Querían dejar claro  que no habría compromisos ni demoras. Entre ellos, los funciona­

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rios del Tesoro hablaban de ofrecer a Fannie y Freddie dos salidas:  salida 1, ellos cooperaban; salida 2, el Tesoro actuaba sin su colabo­ ración de todos modos. El martes 28 de agosto por la mañana, Bob Willumstad y el  jefe de estrategia de AIG, Brian Schreiber, llegaron al cuartel gene­ ral de JP Morgan en el 270 de Park Avenue. Escoltados por un  guardia de seguridad, fueron conducidos por un ascensor privado  hasta la planta de los ejecutivos de la firma, donde tenían una cita  con Jamie Dimon. Después de cruzar las puertas de vidrio de la  entrada principal, internándose en la amplia recepción forrada de  madera, Willumstad y Schreiber llegaron a las oficinas recién reno­ vadas de la planta 48. Cuando los dos hombres se sentaron a espe­ rar, Willumstad sabía que su asociado mantenía un silencio airado.  Schreiber había estado trabajando todo el mes de agosto en distin­ tos planes para captar capital y ampliar las líneas de crédito para no  tener que hacer frente a una crisis de liquidez si los mercados fueran  a peor. Como parte de sus esfuerzos había mantenido una reunión  con un determinado número de bancos y le había causado una  mala impresión el tono de JP Morgan, y seguía resentido por la  actitud agresiva de la empresa cuando retiró el capital de AIG en  la primavera. Los ejecutivos de AIG fueron conducidos hasta el despacho de  Dimon, que en realidad era una oficina con un escritorio, una sala  de estar y una sala de conferencias. En ésta, tomaron asiento alrede­ dor de la mesa Dimon, Steve Black, codirector del banco de inver­ siones, Ann Kronenberg y Tim Main, de espaldas a una pizarra  blanca. Después de un breve intercambio de saludos, Dimon les agra­ deció su presencia, y Main, que dirigía el grupo de instituciones  financieras del banco, explicó los motivos por los cuales AIG debía  contar con JP Morgan. Main destacó la posición de número uno  que ocupaba su grupo en la clasificación más reciente y puso el  acento en que su trabajo para ayudar al Grupo CIT dio lugar a dos  ofertas de capital por valor de mil millones de dólares. —Es un logro dudoso para citarlo aquí —comentaría más tar­ de Willumstad a Schreiber—, si tenemos en cuenta que las accio­ nes de CIT se negociaron por debajo de los diez dólares en agosto

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de 2008, cuando cuatro años atrás valían cuatro veces esa cantidad  y más. Pero entonces Main concluyó con una indirecta nada sutil so­ bre AIG y su pasada experiencia en la compañía. Señaló que JP  Morgan tenía mucho que ofrecer, pero insistió en que era impor­ tante que sus clientes reconocieran sus propios problemas y defi­ ciencias. Muchos de los presentes, incluido Dimon, quedaron sor­ prendidos. —¿Por qué no dejamos a un lado los agravios? —intervino  Dimon, interrumpiendo a Main. Pero el daño ya estaba hecho, y los ejecutivos de AIG estaban  claramente molestos. Willumstad encontró que su comportamien­ to había sido impropio, mientras que Schreiber pensó que había  sido ofensivo. Unos minutos después olvidaron el comentario y  reanudaron las conversaciones directamente con Dimon, mientras  que Main se dejaba caer en su silla cariacontecido. —Jamie, una de las preocupaciones que me traen aquí es la  alta probabilidad de que nos rebajen la calificación 13 —explicó Wi­ llumstad—. Las agencias de calificación me prometieron que espe­ rarían hasta finales de septiembre, pero entonces salió el informe de  Goldman y se pusieron nerviosos —dijo, haciendo referencia a un  informe analítico realizado por Goldman Sachs que planteaba pre­ guntas acerca de la compañía. El informe había tenido tanta repercusión que Willumstad ha­ bía recibido una llamada de Ken Wilson y Tony Ryan del Tesoro  para interesarse por la compañía. —Tal vez debas aceptar la rebaja. No es el fin del mundo  —sugirió Dimon. —No, no se trata sólo de la rebaja de calificación —insistió  Willumstad—. Dado que la compañía había recibido un aviso de la SEC va­ rias semanas atrás, una rebaja resultaría muy cara.14 Si Standard &  Poor s o Moody's rebajaban su calificación un punto, AIG necesita­ 230. Hugh Son, «AIG Falls as Goldman Says a Capital Raise Is "Likely"», Bloomberg News, 19 de agosto de 2008. 231. Las cifras son del archivo 10­Q de AIG del 6 de agosto de 2008.

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ría destinar diez mil quinientos millones de dólares de garantías  subsidiarias; si ambas agencias reducían sus calificaciones, el daño  se elevaría a trece mil trescientos millones. Sus ejecutivos estaban  calculando que muy pronto la firma podría tener que enfrentarse a  solicitudes de dieciocho mil millones de garantías subsidiarias. Lo que quedó en el tintero fue el hecho de que si AIG llegara  a no tener liquidez para hacerles frente, la bancarrota sería la única  alternativa. Según lo veía Dimon, era un problema de liquidez a corto  plazo. —Tenéis un montón de garantías subsidiarias, ya lo sabéis,  tenéis un balance de un billón de dólares, tenéis abundancia de tí­ tulos —les dijo—. Sí, podría ser mucho peor, pero por el momen­ to, sólo es un contratiempo pasajero. —Es cierto —convino Willumstad—, pero no es tan sencillo.  La mayor parte de las garantías está en compañías de seguros regu­ ladas. A mediados de ese año, AIG tenía setenta y ocho mil millones  de dólares más en activos que en obligaciones. Pero la mayoría de  esos activos se encontraba en sus setenta y una compañías de segu­ ros subsidiarias, reguladas por el Estado, y la empresa matriz no los  podía vender tan fácilmente.15 Prácticamente no había ninguna posibilidad de que AIG cap­ tara efectivo rápidamente mediante la venta de esos activos. Ahora comprendió finalmente Dimon el alcance del proble­ ma, al igual que todos los presentes. Mientras salían, Dimon se llevó a Willumstad aparte. —Escucha, el tiempo es un lujo que no está a vuestro alcance.  Si no somos nosotros, busca a cualquier otro, pero tenéis que hacer  frente a esto. 15­ AIG sacó un comunicado de prensa el 18 de septiembre de 2008,  asegurando a los responsables de la política que su protección era un prioridad  máxima: «Las setenta y una aseguradoras subsidiarias de AIG reguladas por el  Estado no recibirán un rescate; son financieramente solventes —decía—. El res­ cate federal de las partes de AIG que no son de seguros no cambia negativamen­ te la fuerte solvencia de sus subsidiarias de seguros.», véase http.//www.aig.com

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Al día siguiente, Willumstad siguió con la reunión. —Jamie, esto sólo va a funcionar si hay química entre ambas  partes   —empezó   Willumstad—.   Con   el   debido   respeto,   sé   que  confiáis mucho en Tim Main, pero la realidad es que habéis visto  lo mismo que yo. Dimon sabía, exactamente Jo que iba a decir WiJJumstad y Jo  interrumpió. —Lo llevará Steve Black. —Bien —respondió Willumstad.

—Tienes que ir pensando en hacer la maleta y venirte —le  dijo Ken Wilson a Herb Allison, ex ejecutivo de Merrill Lynch y  TIAA­CREF cuando lo localizó en la playa de las Islas Vírgenes el  miércoles por la noche y le hizo partícipe del gran secreto: el Go­ bierno planeaba absorber a Fannie y Freddie el próximo fin de se­ mana, 6 de septiembre. Sin embargo, no era una llamada de carácter social; Wilson  había telefoneado a Allison para contratarlo como CEO de Fannie.  Después de todo, si se iban a hacer cargo de la compañía, necesita­ ban nombrar su propia dirección. —Mira, Ken —respondió Allison—. Me gustaría. Por razones  de servicio público estoy interesado en ese puesto. Quiero ayuda­ ros, tíos, y tienes que ponerme al corriente de lo que hay que hacer.  No tengo qué ponerme. Todo lo que me traje son pantalones cortos  y chancletas. Wilson   prometió   comprarle   algo   de   ropa   cuando   llegara   a  Washington. Paulson había decidido ejecutar el plan de la absor­ ción a principios de la semana después de una visita de Richard  Syron, director ejecutivo de Freddie Mac. La conversación de Paul­ son con Dan Mudd, CEO de Fannie Mae, con el que Paulson se  llevaba mejor que con Syron, aún no le había servido de inspira­ ción. Y por eso la noche del jueves 4 de septiembre el Tesoro puso  en marcha su plan de batalla. Con   toda   precisión,   los   directores   ejecutivos   de   Fannie   y  Freddie recibieron la petición de que acudieran a sendas reuniones

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el viernes por la tarde con Paulson y Bernanke en las oficinas de la  Agencia  Federal de  Financiación de  la  Vivienda.  La reunión  de  Mudd empezaría a las tres de la tarde; la de Syron a las cuatro. Se  les avisó de que fueran con sus directores generales, pero que no lo  comentaran con nadie. Paulson se imaginó que para cuando pudie­ ra filtrarse algo los mercados estarían cerrados y él tendría cuarenta  y ocho horas para ejecutar su plan. Esa tarde se cernían sobre la capital oscuras nubes de lluvia a  medida que se aproximaba la tormenta tropical Hanna. En una sala  de conferencias unas plantas más arriba, Bernanke tomó asiento a  un lado de James Lockhart mientras Paulson se sentaba al lado con­ trario. En las dos reuniones, James Lockhart empezó por decir a los  ejecutivos de Fannie y Freddie y a sus abogados que sus compañías  estaban ante unas pérdidas potencialmente tan elevadas que no po­ drían funcionar y cumplir con su cometido. La Agencia Federal de  Financiación de la Vivienda les dijo, leyendo lo que llevaba escrito,  que estaba actuando «en lugar de permitir que las condiciones em­ peorasen». Habría que poner a las empresas en el refrigerador, explicó, y  a pesar de que seguirían siendo compañías privadas con acciones  cotizadas en bolsa, el control de ambas pasaría a manos de la Agen­ cia Federal de Financiación de la Vivienda. La actual dirección sería  reemplazada. No habría paracaídas dorados.16 —Voy a ser claro, abierto y sincero —les dijo Paulson—. Nos  gustaría contar con vuestra cooperación. Necesitamos vuestro con­ sentimiento —pero a renglón seguido agregó—: tenemos apoyo  para hacer esto en contra de vuestra voluntad, y elegiremos ese ca­ mino si es necesario.

16. «El resultado ha sido que no fueron capaces de proporcionar la nece­ saria estabilidad al mercado. También se sintieron incapaces de cumplir su mi­ sión de proporcionar vivienda asequible. Antes de permitir que estas condiciones  empeoren y pongan nuestros mercados en peligro, la FHFA, después de una me­ ticulosa revisión, ha decidido tomar cartas en el asunto ahora.» Véase «FHFA  Director Lockhart Issues Statement on Safety and Soundness Concerns», US Fed  News, 7 de septiembre de 2008.

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Syron se rindió rápidamente, llamando a su consejo de admi­ nistración y dándoles las malas noticias. El CEO de Fannie, Daniel Mudd, se lo puso más difícil. Él y  sus abogados se retiraron a las oficinas de Sullivan & Cromwell en  Washington. Los abogados estaban furiosos, y Rodgin Cohén, un  hombre habitualmente mesurado, llamó a Ken Wilson al Tesoro y  le gritó: —Ken, ¿qué está pasando aquí? ¡Esto es una mierda! Cuando los ejecutivos de Fannie empezaron a pedir apoyo a  los legisladores del Congreso descubrieron que Paulson y el Tesoro  ya los habían estado presionando en secreto, haciéndoles ver lo pru­ dente que era la absorción. Los abogados de Fannie convocaron a todos los miembros del  consejo de administración en Washington para una reunión con la  Agencia Federal de Financiación de la Vivienda al día siguiente. El  Tesoro había dejado claro que sólo tenían que estar presentes los  consejeros, por lo tanto Fannie no podría traer a la reunión a su  asesor bancario, Goldman Sachs. A mediodía del sábado, los abogados —Beth Wilkinson, Rod­ gin Cohén y Robert Joffe, de Cravath, Swaine & Moore, que esta­ ban asesorando al consejo de administración de Fannie—, acompa­ ñados   por   los   trece   consejeros,   se   amontonaban   en   la   misma  habitación de reducidas dimensiones de la Agencia Federal de Fi­ nanciación de la Vivienda que se había utilizado el día anterior,  cuando el Tesoro les había presentado sus condiciones:17  el Tesoro  compraría mil millones de dólares de nuevas acciones prioritarias  preferentes de cada compañía, lo cual representaba el 79,9 por  ciento de las acciones comunes de cada una de ellas. El Gobierno  contribuiría con unos doscientos millones de dólares en cada com­ pañía, si fuera necesario. Los términos no eran negociables. La reunión finalizó rápidamente, y los directores de Fannie se  retiraron para deliberar. Beth Wilkinson se dio cuenta de que tendría que cancelar la  cena de cumpleaños que había planeado con su marido, David 17. Rebecca Christie y John Brinsley, «US Takeover of Fannie, Freddie 

Off ers "Stopgap"», Bloomberg News, 8 de septiembre de 2008.

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Gregory, de NBC News. Horas más tarde, ese sábado noche el con­ sejo de Fannie Mae votó finalmente la aprobación. A Paulson lo  despertó a las 22.30 de ese mismo día una llamada de Barack Oba­ ma, en ese momento candidato demócrata a la presidencia. Horas  antes, en una alocución de campaña en Indiana, Obama había di­ cho acerca de la situación de Fannie y Freddie que cualquier actua­ ción que se llevara a cabo debía centrarse «no en los caprichos de los  cabilderos ni en los intereses especiales que los hacen temer por sus  bonos y honorarios, sino en la cuestión de si saldrá fortalecida nues­ tra economía y ayudará a los propietarios en apuros».18 Obama y  Paulson hablaron casi una hora. Después del anuncio el domingo de la toma de control, se  produjo un notable alivio en el equipo del Tesoro que había traba­ jado en ello durante semanas. Habían conseguido algo que estaban  seguros influiría en gran medida en la estabilización del sistema  financiero. Los mercados apreciarían rápidamente que se había eli­ minado una de las principales fuentes de incertidumbre. El equipo  había marcado un gol. Sin embargo, Paulson tenía una preocupación que no lo aban­ donaba: Lehman Brothers. Ken Wilson, con una tarde libre a su disposición por primera  vez desde que había empezado a trabajar con Paulson, abandonó el  Tesoro y se dirigió a pie a su apartamento, y de allí a una taberna en  Georgetown para cenar mientras veía un partido de fútbol. Esa noche revisó su correo de voz y se encontró con varios  mensajes de Dick Fuld. Cuando le devolvió la llamada, Fuld le habló de lo animado  que estaba por las noticias sobre Fannie y Freddie, y dijo que espe­ raba que eso calmara los mercados. Pero estaba angustiado por el  hecho de que no surgieran posibilidades de acuerdos para Lehman.  La posibilidad coreana parecía condenada al fracaso. El Bank of  America estaba perdido. Fuld dijo que la empresa estaba planeando  poner en marcha la estrategia del banco viable­banco inviable, con  la que esperaba colocar los activos inmobiliarios tóxicos de la com­ 18.    Mientras, Obama hablaba a los periodistas en Indiana el 6 de sep­ tiembre de 2008. Véase http.//www.msnbc.msn.com/id/26577811/

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pafiía en una firma aparte. Stephen Schwarzman, cofundador de  Blackstone Group y antiguo banquero de Lehman, acababa de te­ ner una conversación franca con Fuld. —Dick, esto es como un cáncer. Tienes que eliminar las partes  afectadas. Tienes que volver a la antigua Lehman. Wilson, nervioso ante la posibilidad de que el plan de deriva­ ción no fuera suficiente, le dijo a Fuld: —Debes pensar seriamente en lo que le conviene a la empresa  —con lo que trataba de sugerirle educadamente que tenía que ven­ der la firma, pero sin utilizar la palabra venta. —¿Qué quieres decir? —preguntó Fuld. —Si las acciones siguen bajando, podría salir de este largo le­ targo con un precio que no pareciera tan atractivo. Pero tal vez  tendrías que aceptarlo para mantener la organización intacta. —¿Qué quieres decir con bajar el precio? —Podría bajar hasta cifras de un solo dígito. —De   ningún   modo   —dijo   Fuld   con   indignación—.   ¡Bear  Stearns consiguió diez dólares por acción, y no tengo ni puñetera  intención de vender la compañía por menos!

Capítulo 12

La noticia empezó a acaparar los teletipos el lunes por la noche, y a  las dos de la mañana ya había sido recogida por todas las agencias  de noticias del mundo: el KDB ya no pujaba por Lehman. «Todos  los ojos están puestos en el rescate de Lehman mientras el salvavi­ das coreano flota a la deriva», pregonaba el titular de Reuters.1 Jun Kwang­woo, presidente de la Comisión de Servicios Fi­ nancieros de Corea, había mantenido una breve sesión informativa  en Seúl esa noche con los periodistas y había manifestado que las  conversaciones mantenidas con Lehman a lo largo del verano esta­ ban muertas: «Considerando las condiciones del mercado financie­ ro en el ámbito nacional e internacional, el KDB debía abordar con  suma cautela la inversión en Lehman en este momento.»2 El martes por la mañana, Dick Fuld, sentado a solas en su  oficina con la mirada fija en las pantallas de los ordenadores, a  duras penas contenía su rabia. Para él, las conversaciones habían  acabado hacía tiempo. KDB había hecho otro breve intento con  una oferta de 6,40 dólares la acción, aunque Fuld no pensaba que  fueran en serio, pero para el público, al que habían llegado rumores  de un acuerdo, la noticia sería como un mazazo. Las acciones de

232. Kim Yeon­hee y Chris Wickham, «Eyes on Lehman Rescue as  Korea Lifeline Drifts», Reuters, 8 de septiembre de 2008. 233. Ibídem. Véase además Susanne Craig, Diya Gullapali y Jin­ Young Yook, «Korean Remarks Hit Lehman», The Wall Street Journal, 9 de  septiembre de 2008.

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Lehman cayeron en picado prácticamente desde el momento mis­ mo en que abrió el mercado.3 El momento del anuncio resultaba especialmente embarazoso  para Fuld por cuanto Lehman estaba en medio de la celebración de  su conferencia anual de banca en el hotel Hilton de Midtown Man­ hattan, a escasas dos calles de sus oficinas centrales. 4 Había un ve­ hículo de la CNBC aparcado justo enfrente para cubrir el segundo  día del evento; estaban previstas las intervenciones de Bob Steel,  que ahora estaba en Wachovia, y Larry Fink, de BlackRock, para  esa mañana. Bob Diamond, de Barclays Capital, había hablado el  día anterior. Bart McDade entró en la oficina de Fuld justo después de la  apertura del mercado, pero antes de que pudiera decir nada, Fuld  empezó a vociferar señalando el televisor: «Otra vez lo mismo. Otra  vez la percepción supera a la realidad.»5 McDade, educadamente, se  fijó en la pantalla. El titular de la CNBC advertía: «A Lehman se le  acaba el tiempo.»6 David Faber, el avezado reportero de la cadena,  especulaba sobre el tema, señalando: «Tienen mucho que hacer en­ tre este momento, y el viernes [...] la compañía anunciará sus bene­ ficios», para añadir luego en tono profético: «¿Realmente pueden  informar de las pérdidas previstas el viernes y decir a continuación  que siguen considerando alternativas estratégicas? Puede que sí, y  tal vez tengan que hacerlo, pero sin duda surgen muchas pre­ guntas.» El hecho es que McDade quería hablar con Fuld precisamente  del tema que Faber acababa de plantear. McDade le dijo a Fuld que 234. Joe BelBruno, «Lehman Shares Plunge 30 Percent on Report that Talks with Korea Development Bank Ended», Associated Press, 9 de  septiembre de 2008. 235. La Conferencia se celebró en el hotel Hilton de Nueva York del 8 al 10 de 2008. El consejero delegado de Wachovia Robert Steel presentó el  martes 9 de septiembre, según el comunicado de prensa. «Wachovia CEO  Robert K. Steel to Present at Lehman Conference», PR Newswire, 3 de septiembre de  2008. 236. Fuld, según se cita en un artículo de John Helyar y Yalman Onaran, «Fuld Sought Buffett Offer He Refused as Lehman Sank», Bloomberg  News, 10 de noviembre de 2008. 237. «Stocks to Watch», CNBC, 9 de septiembre de 2008.

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él pensaba que deberían preanunciar beneficios antes de la convo­ catoria prevista para el jueves siguiente, tal vez incluso al día si­ guiente. —Tenemos que tranquilizar la cosa —le dijo. —Sí —coincidió Fuld—. Tenemos que actuar con rapidez  para que este maremoto financiero no nos arrastre.7 Hank Paulson tenía un aire sombrío el martes por la mañana  cuando entró en la sala de juntas situada frente a su oficina en el  edificio del Tesoro, seguido por su equipo de asesores: Tony Ryan,  Jeremiah Norton, Jim Wilkinson, Jeb Masón y Bob Hoyt. Su reu­ nión de las diez con Jamie Dimon y con el comité operativo de JP  Morgan Chase había sido concertada hacía semanas como parte de  una serie de reuniones que la empresa había programado para me­ jorar las relaciones con el Gobierno.8 —Gracias por venir hasta aquí —dijo Paulson con poco áni­ mo al abrir la reunión. En realidad, seguía preocupado por la reac­ ción ante la absorción de Fannie y Freddie, de la que apenas habían  pasado cuarenta y ocho horas. Creía que había hecho los movi­ mientos debidos para orquestar el problema, pero al parecer los  inversores no estaban de acuerdo. Lejos de estabilizarse, como pen­ saba que sucedería, los mercados parecían otra vez a punto de vol­ verse locos. Pero lo más chirriante de todo era la reacción del Congreso.  Estaba especialmente molesto con el senador Dodd, al que perso­ nalmente había informado el domingo, poco después del anuncio.  Él pensaba que Dodd había concedido tácitamente su apoyo, pero  al día siguiente se había mofado de él públicamente, dando a en­ tender que su solicitud de poderes temporales —que Paulson había

238. John Helyar y Yalman Onaran, «Fuld Sought Buffett Offer He  Re­ fiised as Lehman Sank», Bloomberg News, 10 de noviembre de 2008. 239. Según las agendas oficiales conseguidas en el Departamento del Teso ro, esta reunión estaba prevista para las 8.30 del 9 de septiembre de 2008,  y fue una de las muchas enumeradas en la agenda de Paulson.

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dicho claramente que no tenía intenciones de utilizar— había sido  sólo una treta. —Quería el bazuca, pero no para utilizarlo9 —había comenta­ do Dodd ante los reporteros el lunes en una conferencia de prensa —.   Aceptamos   su   palabra   de   que   eso   era   todo   lo   que   iba   a  ser  necesario. Si me engañas una vez, es tu culpa. Si me engañas dos  veces, la culpa es mía —y luego planteó abiertamente la pregunta  que hasta entonces sólo se susurraba en Washington—: ¿Va a pro­ ducir esta medida los resultados deseados, o se están contemplando  otras? El senador Jim Bunning, que había atacado a Paulson en el  verano, llegando incluso a tacharlo de socialista, fue todavía más  mordaz: —El secretario Paulson sabía más de lo que dijo ante el Comité  de   Banca.   Sabía   que   Fannie   y   Freddie   estaban   irremisiblemente  dañadas. Sabía todo el tiempo que iba a tener que hacer uso de su  autoridad a pesar de lo que estaba diciendo ante el Congreso y el  pueblo americano.10 Paulson había reservado menos de una hora a la reunión con  JP Morgan, a pesar de que sabía lo importante que era para Di­ mon. —He tratado de alentar la apertura de líneas de comunicación  entre Wall Street y el Capitolio —les dijo en esta ocasión a los ban­ queros, explicando que cuando él dirigía Goldman no había «reco­ nocido lo importante que era establecer las relaciones adecuadas en  Washington». —Conseguir que se hagan las cosas aquí no es tan fácil como  parece —dijo, y todos los presentes rieron ante la clara referencia a  la nacionalización de Fannie y Freddie. Cuando le preguntó a Dimon lo que pensaba de la jugada,  éste, que había alentado a Paulson a aplicar el conservadurismo,  respondió de forma positiva y diplomática: 9.    Alison Vekshin, «Dodd Plans Senate Hearing on Fannie,  Freddie Takeover», Bloomberg News, 8 de septiembre de 2008. 10.   Afirmación realizada por Bunning el 8 de septiembre de 2008, titu­ lada «Bunning Rips Bailout of Fannie and Freddie».

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—Era lo que había que hacer. Pudimos ver la magnitud que  estaba alcanzando el problema a lo largo del fin de semana —y  añadió que había quedado claro que ciertos vínculos de Fannie y  Freddie no se sostendrían al llegar el lunes. Dimon, con gran tacto,  evitó mencionar el hecho de que el mercado bursátil no daba la  impresión de ir estabilizándose. —Si vosotros lo creéis, chicos, hacedlo saber —dijo Paulson  antes de que se levantaran para marcharse—. Me vendría bien la  ayuda. Por aquí nadie quiere oír mi análisis.

Tras esa singular petición de ayuda del secretario del Tesoro,  los altos ejecutivos de JP Morgan se dividieron en pequeños grupos  para realizar las visitas de cortesía de rigor a sus supervisores fe­ derales. De esas visitas, la más importante fue la de Dimon al presi­ dente de la Reserva Federal, Ben Bernanke. Dimon llevó consigo a  Barry Zubrow, el director de riesgos de la empresa. Cuando Dimon y Zubrow entraron en el edificio Eccles de la  Reserva Federal, en la avenida de la Constitución, Zubrow echó  una mirada subrepticia a su BlackBerry antes de pasar por los rayos  X de seguridad. Lo que vio lo alarmó: las acciones de Lehman ha­ bían caído un 38 por ciento, desplomándose hasta los 8,50 dólares  por acción.11

En el distrito financiero de  Lower Manhattan,  Robert  Wi­ llumstad, consejero delegado de AIG, estaba en la planta 13 del  Banco de la Reserva Federal de Nueva York esperando a que lo re­ cibiera Tim Geithner. —Va a tardar unos minutos. Está al teléfono —le dijo el asis­ tente de Geithner. —No hay problema, tengo tiempo —respondió Willumstad. Pasaron cinco minutos, luego diez. Willumstad miró el reloj 11.   Joe BelBruno, «Lehman Shares Plunge 30 Percent on Report That  Talks with Korea Development Bank Ended», Associated Press, art. cit.

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tratando de no enfadarse. Estaba previsto que la reunión empezara  alas 11.15. Después de unos quince minutos, uno de los empleados de  Geithner, evidentemente molesto, se acercó a hablar con él. —No quiero ocultarle información —dijo—. Está al teléfono  con el señor Fuld —le reveló con una sonrisa de complicidad, como  para indicarle que tal vez tendría que esperar todavía un rato—.  Está hasta las cejas con lo de Lehman. Por fin, media hora después apareció Geithner y saludó a Wi­ llumstad. Tras intercambiar algunas fórmulas de cortesía, Willumstad  explicó el propósito de su visita: quería que se concediera a AIG la  categoría de operador financiero directo, lo cual le daría acceso a las  medidas de emergencia puestas en marcha después de la venta de  Bear Stearns, con lo cual podría beneficiarse de los mismos présta­ mos a muy bajo interés sólo disponibles para el Gobierno y otros  operadores directos. Geithner se quedó mirando a Willumstad con cara de póquer  y preguntó por qué AIG FP merecía tener acceso a la ventanilla de  la Reserva que, como Willumstad bien sabía, estaba reservada sólo  a las instituciones financieras más necesitadas, que en aquel mo­ mento eran muchas más que de costumbre. Willumstad volvió a argumentar en su favor, esta vez con una  letanía de cifras para respaldar sus razones. Mencionó que AIG FP  poseía 188.000 millones en bonos del Gobierno, pero sobre todo,  le dijo a Geithner que AIG había vendido lo que se conocía como  protección CDS —esencialmente seguros no regulados para inver­ sores— a todas las principales empresas de Wall Street. —En el tiempo que llevo aquí, nunca hemos concedido una  nueva licencia de operador directo, y ni siquiera sé con certeza cuál  es el procedimiento —dijo Geithner—. Deja que hable con mi gen­ te y lo averigüe —sin embargo, antes de que Willumstad se volviera  para marcharse, Geithner le planteó la pregunta que realmente le  preocupaba, la que lo había tenido pensando toda la mañana—. ¿Se  trata de una situación crítica? ¿De una emergencia? Por fortuna, Willumstad iba preparado para abordar esta cues­ tión.

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—Bueno, ya sabes, sólo te diré que sería beneficioso para AIG  —le respondió muy cauto. Se marchó dejando a Geithner dos documentos.12  Uno era  una ficha técnica en la que se enumeraban todos los atributos de  AIG FP y se explicaba por qué debería darse a la empresa la catego­ ría de operador directo. El otro era una bomba que Willumstad  confiaba en que llamaría la atención de Geithner, un informe sobre  el riesgo de AIG como contraparte en todo el mundo, que incluía  «2,7 billones de dólares de préstamos pendientes derivados nacio­ nales, con doce mil contratos individuales». Aproximadamente en  mitad de la página, resaltado en negritas, estaba el detalle de lo que  Willumstad esperaba que a Geithner le resultara sorprendente: «Un  billón de dólares de riesgos concentrados con doce de las principa­ les instituciones financieras.» No era necesario tener un máster de  Harvard en administración de empresas para comprender de inme­ diato la importancia de esa cifra: si AIG caía, arrastraría consigo a  todo el sistema financiero. Geithner, que todavía tenía todos sus pensamientos puestos  en Lehman, echó una mirada al documento y lo dejó a un lado. En el Tesoro, Dan Jester, asistente especial de Paulson, acababa  de volver a su oficina cuando su secretario le anunció algo sorpren­ dente: David Viniar, director financiero de Goldman Sachs, estaba  al teléfono. Una llamada de Goldman era siempre algo embarazoso  para Jester, ya que él había trabajado allí. Con la que estaba cayendo en los mercados, no era momen­ to para llamadas sociales. Tras una breve pausa, Jester cogió el te­ léfono, y Viniar, después de saludarlo brevemente, fue derecho al  grano. —¿Podemos resultar útiles con lo de Lehman? A continuación, Viniar le dijo que Goldman estaría interesada  en adquirir algunos de los activos más tóxicos de Lehman; por su­ puesto, estaba claro que Goldman sólo lo haría en caso de poder  comprar los archivos a la baja, y quería saber si el Tesoro podía  ayudar a hacer una aproximación. En cuanto colgó, Jester informó de la llamada a Robert Hoyt, 12.    Conseguido por el autor de una fuente confidencial.

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asesor legal del Tesoro. Con todas las teorías de la conspiración que  circulaban sobre Goldman y el Gobierno, cualquier filtración so­ bre la llamada podría ser explosiva, y él no quería quedarse con el  culo al aire. Era hora de decírselo a Paulson.

En la torre de Lehman, Alex Kirk atravesó precipitadamente el  vestíbulo hasta la oficina de McDade. —Algo  raro  está   pasando   —dijo,   recobrando   el   resuello—.  Acabo de recibir una llamada de Pete Briger. Briger, el presidente de Fortress Partners, un gigantesco fondo  de alto riesgo y firma de capital privado, estaba bien metido en el  torbellino de los rumores, una secuela de sus días de asociado de  Goldman Sachs. Según explicó Kirk, llamaba con una propuesta  que tenía resonancias realmente ominosas. —Sé que eres leal a Bart y a Lehman Brothers, y jamás te haría  esta llamada en otras circunstancias —le había dicho Briger—,  pero si a lo largo del fin de semana fuerais absorbidos por cualquier  otra institución financiera y no estuvieras seguro de querer trabajar  con dicha institución en lugar de con Lehman Brothers, realmente  me gustaría que vinieras a hablar conmigo. Kirk, estupefacto, a duras penas logró articular una respuesta  mientras su mente era un torbellino. —Me siento halagado, aunque realmente espero que no suce­ da. Ni siquiera tenía idea de que me tuvieras tanto aprecio. —Estuve hablando de ti con Wes el otro día13  —dijo Briger,  en referencia a Wesley R. Edens, consejero delegado de Fortress—,  y le dije (ya sabes, no es que no te aprecie, pero es lo que le estaba

13. Se pidió a Peter Briger que hiciese memoria para confirmar eso, aun­ que él reconoce que esta conversación tuvo lugar y expresa exactamente sus sen­ timientos, niega haber usado la expresión «hijos de puta». Basado en las fuentes  del autor, Alex Kirk, que fue visto por el escritor relatando esta conversación a  Bart McDade, usó la palabra «hijos de puta» al volver a contarlo.

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diciendo a Wes): «Prefiero tener asociados que sean unos auténticos  cabrones y no tipos que cuenten con mi aprecio.»14 Kirk se rió al comentar la conversación con McDade, y repitió  dos veces la frase. Sin embargo, lo que lo sorprendía no era el equí­ voco cumplido de Briger, sino el momento en que lo había hecho y  que no podía haber sido una coincidencia; Kirk estaba convencido  de que era el resultado de una filtración. —¿Por qué diablos me llama ahora? —le preguntó Kirk a Mc­ Dade alzando los brazos. Lehman no tenía planteada una fusión  con nadie, al menos no todavía. Al ver que McDade se lo quedaba mirando sin responder, Kirk  respondió a su propia pregunta. —Estoy seguro de que saben algo que nosotros no sabemos.

Jamie Dimon y Barry Zubrow estaban sentados en la antesala  de la Reserva Federal esperando que aparecieran el presidente Ber­ nanke y sus colegas. Estaba previsto que su reunión transcurriera  entre las 11.15 y las 11.45 de la mañana, lo cual significaba que los  dos representantes de JP Morgan tendrían que exponer rápidamen­ te sus argumentos si querían decirle al «guardián de los secretos del  templo» todo lo que tenían planeado. Bernanke llegó por fin y ocupó su asiento. También a él le  habían llegado informes privados de que Lehman podría preanun­ ciar unas pérdidas apabullantes al día siguiente, pero había decidido  no revelar su información en esta entrevista con los ejecutivos de JP  Morgan. Dimon informó a Bernanke de que acababan de hacer una  visita a Paulson en el Tesoro, y la conversación giró en torno al va­ rapalo que estaba recibiendo por orquestar la absorción de Fannie  Mae y de Freddie Mac. —La publicidad negativa realmente lo está afectando —reco­ 14. El señor Briger confirmó haber hecho esa observación pero no está  de acuerdo con el uso de la expresión «hijos de puta» a pesar de los relatos de  muchas otras fuentes que o bien lo oyeron directamente o bien lo escucharon de  labios de Alex Kirk después de localizarlo en el vestíbulo.

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noció Bernanke. Paulson había hablado con él el día anterior y le  había lanzado una andanada sobre la cobertura en la prensa. A continuación, Dimon arrancó con lo que llevaba más o me­ nos preparado, mirando ocasionalmente un papel en el que había  garabateado algunas notas mientras venían en el coche. —Ahí fuera hay una falta generalizada de confianza —dijo—. Se  lo oímos decir a nuestros clientes; lo notamos en nuestras principales  cuentas de corretaje —señaló que si bien el tumulto estaba benefician­ do, temporal y perversamente, las transacciones de JP Morgan, ya que  los clientes lo consideraban uno de los bancos más sólidos, era malo  para todos los demás y, a la postre, sería también malo para ellos. Por supuesto, esto no era ninguna novedad para Bernanke,  que se limitaba a asentir con su aire más académico. Dimon le dijo a continuación que estaba especialmente pre­ ocupado por Lehman Brothers. Alabó la decisión de nacionalizar  Fannie y Freddie, pero apuntó que la jugada no había calmado los  mercados. —Hay confusión sobre el papel que va a desempeñar el Go­ bierno en el futuro —dijo, esperando una respuesta a la pregunta  que estaba en la mente de todos: ¿respaldaría la Reserva Federal  otros rescates? Bernanke, sin embargo, no estaba dispuesto a mostrar sus car­ tas, y cuando la reunión llegó a su fin se limitó a decir: —Estamos barajando algunas iniciativas. Sólo tratamos de ir  por delante de todo esto.

Rodgin Cohén, que sufre de la espalda, estaba de pie ante el  ordenador en su despacho de la planta 30 de las oficinas de Sullivan  & Cromwell con vistas al puerto de Nueva York cuando sonó el  teléfono. Era Dick Fuld, quien le dio instrucciones de llamar a Curl  del Bank of America. Cohén garabateó un guión mientras hablaba  con Fuld. Lo que se jugaban en esto era demasiado como para im­ provisar una presentación. —De acuerdo. Te llamo en cuanto haya hablado con él. Cohén volvió a estudiar el guión una vez más y ya tenía a Curl  en la línea.

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—Mira —le dijo en tono amigable—, el mundo ha dado mu­ chas vueltas. Nos gustaría volver a considerarlo. —Bueno... vale —dijo Curl lentamente, dejando claro que,  aunque estaba dispuesto a escuchar las palabras de Cohén en nom­ bre de su cliente, tenía sus reservas. —Tenemos dos prioridades. Preservar la marcha y la repu­ tación de Lehman y dejar en buena situación a su gente —dijo  Cohén. A continuación, comprobando la línea siguiente de su guión,  hizo una pausa para conseguir más efecto. —Te habrás dado cuenta de que el precio no es una prioridad  —prosiguió—. Aunque, por supuesto, hay un precio por el cual no  podríamos hacer una transacción. —Podría interesarnos —respondió Curl manteniendo su cau­ tela—. Déjame hablar con el jefe y te vuelvo a llamar. —Greg, nos interesaría hacer algo pronto —le dijo Cohén. —Lo entiendo.

Dimon y Zubrow saltaron de su coche negro frente al 601 de  la avenida Pensilvania, un moderno edificio de piedra de seis plan­ tas, situado al noroeste de la Casa Blanca, que alberga el cuartel  general de JP Morgan en Washington. Allí trabajaba toda la gente  con relaciones en el Gobierno, de modo que no era raro ver un  constante desfile de cabilderos vestidos de Gucci. Cuando Dimon y Zubrow llegaron, la mayor parte de los miem­ bros del comité operativo había acabado sus reuniones de la mañana y  estaba almorzando en una sala de juntas de la segunda planta. Hacían  circular una bandeja con sandwiches y refrescos mientras Cavanagh  contaba cómo había ido su conversación con Sheila Bair y Black entre­ tenía al grupo con anécdotas de su encuentro con James Lockhart. Cuando, como era inevitable, la conversación pasó a Lehman  y a la caída del precio de sus acciones, Dimon les contó lo de su  conversación con Bernanke. —Creo   que   lo   ha   captado   —dijo   Dimon,   pero   cuando   un  banquero preguntó si la Reserva Federal iba a rescatar a Lehman, la  respuesta de Dimon fue categórica:

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—Eso no va a suceder. Los ánimos se volvieron más sombríos todavía cuando todos  se dieron cuenta de lo que representaría para ellos un desastre de esa  magnitud. Si Lehman se venía abajo —y el Gobierno optaba por  no intervenir— la propia JP Morgan podría sufrir pérdidas colosa­ les. Zubrow informó al grupo de que John Hogan, principal res­ ponsable de riesgos del banco de inversión de JP Morgan, había  solicitado a Lehman más de cinco mil millones de garantías sub­ sidiarias la semana anterior, y lo había vuelto a hacer durante el  fin de semana, pero todavía no había recibido nada. Además, Zu­ brow había ido a ver al director financiero de Lehman, Ian Lowitt,  y lo había puesto sobre aviso de que en JP Morgan estaban preocu­ pados por ellos. Decidieron llamar a Fuld para exigirle que enviara las garan­ tías subsidiarias de inmediato. Black y Zubrow se retiraron e hicieron la llamada sabiendo  que no iba a ser una conversación agradable. —Ya sabes que tenemos un riesgo interdía por un valor de  entre seis mil y diez mil millones y no tenemos garantías subsidia­ rias suficientes —dijo Black, recordándole además que JP Morgan  había pedido cinco mil millones la semana anterior—. Sabemos  que éste es un trago duro para vosotros —continuó—, de modo  que dediquemos algo de tiempo a solucionar esta cuestión sin que  represente para vosotros un gran problema. En el fondo, Black sabía que estaba siendo excesivamente ge­ neroso. Podría haber dicho sencillamente: «Si no lo hacéis, pode­ mos hacer que bajéis la persiana mañana por la mañana, y tenemos  todo el derecho a hacerlo.» En un principio dio la impresión de que Fuld había entendido  la velada amenaza. —Voy a  reunirme  con  mis  muchachos  y  le  echaremos  una  mirada —dijo con resignación. A continuación incorporó a Lowitt  a la conversación y le explicó con calma la situación. Los cuatro  hablaron de algunas opciones que podrían permitir a Lehman en­ tregar las garantías subsidiarias. Tal vez Lehman podría trasladar  todo su líquido a JP Morgan y dejarlo sólo en depósito para que  respaldara el capital de la compañía.

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—Nos   estamos   preparando   para   preanunciar   mañana   —le  dijo Fuld a Black—. Tal vez necesitaríamos retrasarlo un día si vo­ sotros realmente pensáis que Jamie podría acceder a mantener una  conversión y asumir parte de lo nuestro. A los banqueros de JP Morgan les pareció una idea absurda,  como si alguien le pidiera cambio al cobrador del frac. Black miró a Zubrow como diciendo:  Fuld tiene la partida   perdida. Fue muy cauto en su respuesta. —No se me ocurre ninguna idea, ninguna idea brillante, pero  si lo que me estás diciendo en que habéis llegado a ese punto en el  que podríais considerar... que estáis en ese punto en el que la cosa  se está poniendo realmente difícil, entonces deja que nos sentemos  a conversar y veamos si hay algo que podamos hacer. Cinco minutos después, tras una rápida y sobria discusión con  sus colegas, Black estaba otra vez al teléfono con Fuld. —Dick, nadie va a... no hay nada que podamos hacer y, fran­ camente, no hay nadie que vaya a hacer nada que no responda a sus  propios intereses —explicó Black—. Lamento decir esto, pero lo  que te sugiero es que llames a la Reserva Federal para ver si ellos  pudieran tratar de armar una propuesta del tipo Capital a Largo  Plazo y aunar todas las voluntades. Se produjo una pausa al otro lado de la línea y luego Fuld dijo  con tono gélido: —Eso sería terrible para nuestros accionistas. Black casi no pudo contener la risa. —A nadie le van a importar una mierda vuestros accionistas  —respondió. Fuld trató de contener su frustración mientras trataba de vol­ ver a interesar a Black. —Acabo de hablar con Vikram —anunció—. El Citi va a en­ viar a un puñado de tipos para hablar con nuestros chicos de los  mercados de capital, y con algunos de nuestro equipo de dirección,  y ver si hay algún tipo de solución de mercado de capital que pu­ diéramos anunciar al mismo tiempo que nuestros beneficios. ¿El Citi? ¿Estaba de broma? —Está   bien   —dijo   Black   cautamente—.   Podemos   enviar   a  algunos de los nuestros.

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Black llamó de inmediato a Doug Braunstein, jefe de la con­ sultoría de banca de inversión de JP Morgan. —Me gustaría que fuerais tú y John Hogan —le dijo tras ex­ plicarle la situación—. No tengo ni idea de lo que quieren. El he­ cho de que el Citi tenga una idea probablemente significa que no  funciona —dijo con una risita—. Pero veamos en qué andan y de  qué están hablando. Hank Paulson tenía la mirada fija en su terminal Bloomberg,  observando con atención el precio de la acción de Lehman. Eran las  14.05 y había bajado un 36 por ciento, hasta los nueve dólares, su  nivel más bajo desde 1998. Acababa de hablar con Fuld, que lo había llamado para poner­ lo al día de su intento con el Bank of America. A Paulson le com­ placía ver que Fuld se estaba tomando la cosa en serio, pero temía  que fuese demasiado tarde. En ese momento, en su televisor sintonizado en la CNBC, los  comentaristas de la cadena hablaban de la especulación. Paulson cogió el teléfono para llamar a Geithner. Quería ha­ blar con él para ver qué otras opciones podían considerar. Al cierre de la Bolsa de Nueva York, las acciones de Lehman  habían sufrido un golpe brutal, acabando el día a 7,79 dólares, es  decir, con una caída del 45 por ciento.15 La secretaria de McDade  no podía atender tanta llamada. El propio McDade tenía que ayu­ dar a su nuevo director financiero, Ian Lowitt, a preparar los núme­ ros para el anuncio de beneficios del día siguiente. Habían decidi­ do oficialmente que tenían que preanunciar algo, lo que fuera, ya  que los inversores querían oír algún comentario de su parte. McDade acababa de tener una desconcertante conversación  con Fuld, quien le informó de que Paulson lo había llamado direc­ tamente para sugerirle que la firma abriese sus libros a Goldman  Sachs. McDade nunca había dado mucho crédito a la teoría de la  conspiración de Goldman, pero el informe de Fuld le resultó in­ quietante y un momento después estaba hablando por teléfono con 15. Dick Bove a Erin Burnett, StreetsSigns, «LEH Shares Down», CNBC,  9 de septiembre de 2008.

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Harvey Schwartz, el responsable de mercados de capital de Gold­ man. Comenzó diciendo que llamaba por sugerencia de Hank. Después de otra conversación desconcertante, McDade cruzó el  vestíbulo   y   le   dijo   a   Alex   Kirk   que   llamara   inmediatamente   a  Schwartz, de Goldman, y le dio instrucciones  para concertar una  reunión y obligarlos a firmar un acuerdo de confidencialidad, acla­ rándole que era sugerencia directa de Paulson.16 A las 16.30, Paulson le pidió a su asistente, Christal West, que  llamara a Ken Lewis.17 Ken Wilson acababa de ponerlo al tanto de su  llamada más reciente a Fuld —la séptima del día— otra vez con  respecto al Bank of America. Wilson le dijo a Paulson que todo lo  que necesitaban hacer ahora era exponer el caso directamente a su  consejero delegado. —Tengo a Lewis en la línea —dijo West por fin a Paulson, que  cogió el teléfono. 240. Esta cita es una de las pocas que causaron confusión y consternación en distintas fuentes. Todas las fuentes de esta escena están de acuerdo en que  éste fue el comentario que McDade hizo en ese momento, basado en su conversación con Fuld. También está claro que Paulson habló con Blankfein y con Fuld  sobre cómo debían tratar las dos compañías una con otra acerca de una venta de  los activos inmobiliarios de Lehman, y que David Viniar, director financiero  de Goldman, hizo una llamada a Dan Jester a primera hora de ese día para  ayudarlo a orquestar las negociaciones, que se detallan en una escena anterior. La agenda de Paulson cita una serie de llamadas telefónicas entre Paulson y Fuld, y  Paulson y Blankfein ese día, con al menos una que dio lugar a una rápida respuesta  de cada uno de ellos entre sí. Además, numerosas fuentes que tienen conocimiento de esas conversaciones dicen que Paulson sugirió que Fuld mantuviese  conversa ciones con Goldman, como una posibilidad más. Hasta aquí, todos de acuerdo. Lo que está confuso es por qué Fuld tenía la impresión de que Goldman estaba trabajando para el Gobierno. No hay pruebas de que fuera así, ni tampoco de que Paulson lo dijera directamente. Lo que parece más probable es que se trate de un malentendido, sobre el cual Fuld hizo algunas suposiciones, y Goldman,  durante sus llamadas de teléfono a McDade y Kirk, hizo muy poco por desmentir  esas apreciaciones hasta el miércoles por la mañana, cuando se requería claridad  para ejecutar el acuerdo de confidencialidad e iniciar la diligencia debida. 241. Shawn Tully, «Meanwhile, Down in Charlotte...», Fortune, 13 de oc tubre de 2008.

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—Ken —comenzó con tono serio—, te llamo por lo de Leh­ man Brothers —y tras una pausa añadió—: Me gustaría que le  echaras otra mirada. Tras algunos segundos de silencio, Lewis accedió a considerar­ lo, pero agregó: —No sé qué utilidad estratégica puede tener para nosotros  —no obstante, dejó claro que el precio tendría que ser adecuado—.  Si hay un buen acuerdo financiero, creo que podría hacerse. Según le dijo a Paulson, su mayor preocupación respecto de  un posible acuerdo era Fuld, del que Lewis pensaba que podía ser  poco realista a la hora de poner precio. Le contó a Paulson lo mal  que había ido su reunión de julio. —Esto no está en manos de Díck —le aseguró Paulson. Era  una afirmación contundente que sólo podía interpretarse de una  manera: podéis negociar directamente conmigo.

A las 19.30, la sala de juntas de la planta 30 de Simpson Tha­ cher estaba repleta de ejecutivos de JP Morgan y Citigroup, presas  de la impaciencia. —Esto va a significar la pérdida de dos horas de nuestro tiem­ po —le susurró John Hogan de JP Morgan a su colega Doug  Braunstein, que se limitó a sonreír secamente. Larry Wieseneck saludó a Gary Shedlin —corresponsable de  instituciones financieras mundiales de M & A de Citigroup y uno  de sus amigos más íntimos— y se dio cuenta de que no conocía a  muchos de los presentes. A Wieseneck le preocupaba especialmente el desequilibrio de  gente del departamento de riesgos de JP Morgan, por comparación  con los banqueros negociadores que había supuesto vendrían para  ayudarlos a considerar sus opciones. Tras disculparse por el retraso, Wieseneck anunció a los pre­ sentes que estaban esperando a Skip McGee, director de banca de  inversión de Lehman. —Tenemos aquí a un montón de gente —se quejó Braun­ stein, que se había traído a todo su equipo—. No podemos esperar  toda la noche.

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Mientras iba creciendo la tensión en la sala, Whitman recibió  por fin un correo de McGee diciéndole que empezaran sin él, pues  era poco probable que pudiera llegar. Después de llamar al orden, Wieseneck empezó a exponer el  plan de Lehman para desprenderse de sus activos inmobiliarios  como un «banco tóxico». Todos estuvieron de acuerdo en que era  un buen plan, pero expresaron su preocupación de que tal vez lle­ gara demasiado tarde, ya que llevaría meses hacerlo realidad, ade­ más Lehman tendría que dotar a la entidad por lo menos de un  capital módico para evitar que cayera inmediatamente. Wieseneck abrió entonces el turno de preguntas, y casi de inme­ diato se molestó por la gran cantidad de dudas planteadas por los ban­ queros de JP Morgan y que, en su mayoría, no tenían nada que ver con  ayudar a Lehman a captar capital. Todas eran preocupaciones legítimas  que   podía   tener   cualquier   inversor   prudente,   pero   en   este   caso  Wieseneck y Whitman  sospechaban  que  estaban  más  dirigidas  a  proteger  a JP Morgan. Las preguntas de Shedlin, en cambio, iban  orientadas   a  diversas   estructuras   posibles   de   acuerdos   capaces   de  ayudar a Lehman, pero quedaban ahogadas por los demás banqueros  sentados a la mesa. El único punto en que estaban de acuerdo los banqueros de  ambos lados era en que Lehman no debería anunciar su plan de se­ gregación a menos que pudiera identificar la magnitud exacta del  «agujero» que necesitaba llenar. —Anunciándolo —les advirtió Hogan—, sólo conseguiríais  añadir más incertidumbre al mercado. Os aplastarían. Shedlin fue todavía más crudo: —Mirad, creemos que es muy peligroso para vosotros plan­ tear una estrategia de segregación que llevaría a todos a creer que  tenéis todavía un agujero financiero muy significativo. Tras terminar la reunión, Wieseneck y Whitman se quedaron  con dos mensajes tan claros como el agua. El primero: olvidaos de  anunciar el plan, pero si creéis que debéis hacerlo, mucho cuidado con   hablar de captar nuevo capital y no os pilléis los dedos con una cifra  específica. Sin embargo, fue el segundo mensaje el que les hizo compren­ der la verdadera gravedad de su situación: estáis solos en esto. Ningu­ no de los bancos se ofreció a abrir nuevas líneas de crédito.

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En   cuanto   abandonaron   el   edificio   y   cruzaron   la   avenida  Lexington, Braunstein y Hogan llamaron a Jamie Dimon y Steve  Black para explicarles con pelos y señales lo que Lehman se dispo­ nía a anunciar al día siguiente. —Tenemos que asegurar nuestros riesgos contingentes —in­ sistió Hogan—. No quiero participar en esto.

Desde el cuartel general de Bank of America en Charlotte,  Carolina del Norte, Greg Curl llamó a Ken Wilson, del Tesoro, que  seguía en su oficina respondiendo una llamada tras otra. Lo que  esperaba Wilson era que Curl le anunciara que iba a tomar un avión  a Nueva York para empezar a trabajar en lo de Lehman, pero la  noticia que le dio fue muy diferente. —Estamos en un impasse con la Reserva Federal de Richmond  —explicó. Jeff Lacker, su presidente y regulador del Bank of Ame­ rica, estaba preocupado por la salud del banco y les estaba metien­ do presión para que captaran capital nuevo desde que en julio hu­ bieran cerrado su adquisición del Countrywide. —No dejan de hacernos la puñeta —se le quejó Curl a Wil­ son, que era la primera noticia que tenía de esto. Según le contó  Curl, cuando el Bank of America estaba considerando la adquisi­ ción del Countrywide, allá por enero, una compra que el Gobierno  había alentado calladamente para evitar la implosión de esa empre­ sa, la Reserva Federal había dado a entender que relajaría las exigen­ cias de capital si se cerraba el trato, o al menos eso era lo que había  entendido Ken Lewis—. Vamos a necesitar tu ayuda —le dijo a  Wilson—, o no podremos seguir adelante. Wilson reconoció claramente la jugada: Bank of America esta­ ba usando la situación de Lehman como moneda de cambio. El  banco ayudaría a Lehman, pero sólo si el Gobierno le hacía un fa­ vor a cambio. Lewis estaba jugando duro a través de Curl. Wilson prometió echar una mirada al asunto e inmediatamen­ te llamó a Paulson. —No te vas a creer esto...

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A las diez de la noche, un frustrado McDade seguía atendien­ do consultas en la sala de juntas del piso 31 de Lehman Brothers.  Acababa de enterarse de que Bank of America no iba a acudir a  Nueva York a la mañana siguiente, aunque todavía no entendía  muy bien por qué. —Vamos a contrarreloj —dijo. Horas antes, McDade había rogado a Fuld que se fuera a casa  y durmiera un poco. Necesitaba estar en su mejor forma para anun­ ciar los beneficios al día siguiente. Desde que Fuld se había ido,  había estado revisando varios borradores del comunicado de pren­ sa. ¿Qué debían decir? ¿Qué podían decir? ¿Cómo debían hacerlo? Acababa de aleccionar a Lowitt, su director financiero, sobre  cómo abordar su parte de la presentación cuando Wieseneck y  Whitman llegaron de su encuentro con JP Morgan y el Citigroup. Antes de reunirse con todos en la sala de juntas, lo hicieron  con Jerry Donini, Matt Johnson y media docena más de banqueros  a los que Whitman describió toda la entrevista. —Fue increíble —fue su conclusión mientras meneaba la ca­ beza—. ¡Fue como una convención de riesgos de JP Morgan! A continuación, todos se reunieron con McDade en la sala de  juntas, donde, después de que Wieseneck y Donini pusieron a to­ dos al tanto del plan de segregación, el primero los hizo partícipes  del consejo que les habían dado JP Morgan y el Citigroup. —Tenemos que tener cuidado sobre la forma de transmitir el  mensaje de que queremos o no captar capital —advirtió Donini. Cuando finalmente levantaron la reunión, era más de la una  de la madrugada. Una pequeña flota de berlinas negras esperaba en  la Séptima Avenida, frente al edificio, para llevar a los banqueros a  casa. Tenían que estar de vuelta en la oficina apenas cinco horas  después, lo que les daba tiempo tal vez para un sueñecito y una  ducha como preparación para un día que, sospechaban, sería deci­ sivo para su futuro.

Capítulo 13

Los diarios del miércoles 10 de septiembre de 2008 estaban exten­ didos por toda la oficina de Dick Fuld, a la que habían llegado a las  6.30 Bart McDade, falto de sueño, y Alex Kirk para hacer los pre­ parativos de última hora para la teleconferencia que tendría lugar  apenas tres horas y media más tarde. Las noticias no eran buenas. La portada de The New York Times rezaba: «Apenas unos días  después de que la Administración Bush tomara el control de las dos  empresas financieras hipotecarias de la nación, Wall Street está ate­ nazada por el miedo de que otra gran institución financiera, el ban­ co de inversión Lehman Brothers, pueda irse a pique... y de que  esta vez el Gobierno no pueda acudir al rescate.»1 Varios párrafos más abajo venía la cita que sucintamente esbo­ zaba la amenaza a la que ahora se enfrentaban: «A algunos puede  preocuparles que el Tesoro ya haya asumido demasiadas cargas a  costa del contribuyente y que no le quede capacidad para hacer­ se cargo de Lehman»,2 decía David Troné, un analista de Fox­Pitt  Kelton. The Wall Street Journal señalaba las diferencias entre lo que  había ocurrido durante los últimos días de Bear Stearns y lo que es­ taba sucediendo ahora en Lehman.3 Sobre todo había una: Lehman  podía acudir a un préstamo de la Reserva Federal. 242. Jenny Anderson y Ben White, «Wall Street s Fears on Lehman  Bros. Batter Markets», The New York Times, 10 de septiembre de 2008. 243. Ibídem. 244. «La situación de la firma difiere notablemente de la de Bear Stearns, que fue intervenida a principios de este año después de entrar en una  crisis de

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No sólo los inversores en acciones estaban nerviosos. Fuld y  McDade   ya   habían   empezado   a   recibir   noticias   del   parqué   esa  mañana   que   indicaban   que   más   fondos   de   alto   riesgo   estaban  retirando su dinero de Lehman. Una señal de lo desesperada que  se había  vuelto la situación era que GLG Partners de Londres — cuyo   mayor  accionista,   con   una   participación   del   13,7   por  ciento, era Lehman— reducía el monto de negocios que tenía  con la empresa. 4 Mientras   repasaban   una   vez   más   el   guión   del   anuncio   de  beneficios, sonó el teléfono móvil de Kirk. Era Harvey Schwartz,  de   Goldman   Sachs,   que   llamaba   por   lo   del   acuerdo   de  confidencialidad que estaba preparando Kirk. Sin embargo, antes  de empezar a hablar de esa cuestión, le dijo a Kirk que tenía algo  importante que decirle: «Para despejar cualquier duda, Goldman  Sachs   no   tiene   un  cliente.   Estamos   haciendo   esto   como  principal.» Kirk hizo una pausa para tratar de asimilar lo que acababa de  decir Schwartz. —¿Ah sí? —trataba de que no se notara su conmoción—.  ¿Goldman es el comprador?

—Sí —respondió Schwartz perfectamente tranquilo. —De   acuerdo.   Tendré   que   volver   a   llamarte   —dijo   Kirk,  poniendo fin nerviosamente a la conversación.

liquidez. A diferencia  de Bear  Stearns, Lehman tiene acceso  a las nuevas  ayudas de la Reserva Federal, que puede proporcionar fondos a corto plazo  cuando los mercados no lo hacen, además de la posibilidad de intercambiar  activos   líquidos   por   valores   más   seguros,   como   los   valores   del   Tesoro.»  Susanne Craig, Ran­dall Smith, Serena Ng y Matthew Karnitschnig, The Wall  Street Journal, 10 de septiembre de 2008. 4. El 16 de septiembre de 2008, GLG Partners sacó el siguiente comuni­ cado sobre Lehman Brothers: «Con respecto a Lehman, la semana pasada GLG  transfirió sustancialmente todas las posiciones restantes de sus fondos a otros  operadores de primera línea. La mayoría de estas transferencias ya ha sido  liquidada y esperamos que en breve se liquiden las restantes. Creemos que la  exposición residual de los fondos GLG en Lehman no será material. Lehman  también  es accionista de GLG, con un paquete de aproximadamente 33,7  millones de acciones, a través de Lehman (Cayman Islands), compañía de las  islas Caimán, que representan el 13,7 por ciento del total de las acciones de  GLG en circula­

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—¡Eh, chicos! —casi les gritó a Fuld y McDade—. ¡No tienen  un cliente! —¿Qué quieres decir? —preguntó Fuld, alzando los ojos can­ sados de sus notas. —Actúan por su propia cuenta. Por Goldman. Eso fue lo que  me dijo. Los minutos que siguieron los tres estuvieron lanzando al aire  ideas sobre el curso que debía tomar la acción. Como era natural,  McDade estaba preocupado por la perspectiva de compartir infor­ mación con un competidor directo. ¿Cuánto querían divulgar real­ mente? Al mismo tiempo, tenía la sensación de que no podían opo­ nerse a un plan que, según creía, había partido de Paulson. Kirk todavía tenía más reservas. ¿Por qué dar acceso a Gold­ man Sachs a sus oficinas? ¿No habían leído When Genius Failedi   Era evidente que se refería al éxito de ventas de Roger Lowenstein  sobre la crisis de LTCM. En él se describe en una escena a Goldman  Sachs, que trata de aprovecharse del desastre ofreciendo su ayuda  como forma de meterse en los libros de LTCM y descargar todas  sus posiciones en un portátil, una acusación que Goldman negó en  todo momento. —Nos la van a dar con queso —advirtió Kirk. McDade, volviendo a sus preparativos para la teleconferencia  dejó bien clara su postura: —Hank Paulson nos dijo que los dejáramos entrar y los va­ mos a dejar entrar.

Gregory J. Fleming, presidente y director general de Merrill  Lynch, tenía un ojo puesto en la CNBC mientras corría en una  cinta del gimnasio del hotel Ritz­Carlton en el centro de Dallas.  Había pasado el día anterior con clientes en Houston y tenía pro­ gramada   una   sesión   en   el   ayuntamiento   con   los   empleados   de  Merrill antes de tomar el vuelo de regreso a Nueva York. Mientras corría, la CNBC informó de que Lehman Brothers  acababa de anunciar sus beneficios anticipándose a su teleconferen­ cia y había comunicado extraordinarios planes de segregación. —Esto se está poniendo feo —le dijo Fleming a Herlihy cuan­

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do contestó su llamada en el móvil—. ¿Cómo están mis amigos de  Charlotte? Herlihy se dio cuenta del camino que llevaba la conversación  y trató de desviarla inmediatamente. —No vayamos por ese camino, Greg —respondió. —Sólo quiero que me digas una cosa. Si estás pensando en  Lehman tienes que decírmelo. Podríamos estar interesados en tener  una conversación. Tú y yo sabemos que sería un acuerdo mucho  más conveniente. —Ya hemos transitado antes este camino —dijo Herlihy, evi­ dentemente incómodo. No vamos a hacer nada a menos que se nos  invite. Si vas en serio, éste sería un buen momento para ponerte en  marcha. Esa   era   toda   la   confirmación   que   Fleming   necesitaba   para  quedar convencido de que Bank of America iba a pujar por Leh­ man. A continuación llamó a Peter Kelly, abogado especialista en  transacciones de Merrill, y le contó su conversación con Herlihy. —Mira, tenemos que asegurarnos de que Bank of America  hable por nosotros —le indicó Kelly después de que los dos hubie­ ron discutido las ramificaciones—. Tienes que convencer a John. —Es un listón alto —dijo Fleming. Los dos sabían que él y  Thain estaban enfrentados. —Lo sé —dijo Kelly—, pero por eso te pagan lo que te pagan  —antes de cortar hizo una última puntualización: tal vez tendrían  que pasar por encima de Thain—. Si no puedes convencer a John (y  sé que es un procedimiento subversivo, pero es en interés de los ac­ cionistas) tienes que tratar de llegar al consejo de administración.

La sala de juntas de la planta 31 de Lehman Brothers estaba  más atestada que de costumbre para un anuncio de beneficios, pero  lo que normalmente era una cuestión más o menos rutinaria había  empezado a percibirse últimamente como algo más parecido a un  juicio por prevaricación. Fuld entró con paso seguro, como si no sucediera nada fuera  de lo común. Sin embargo, todos los presentes sabían que siempre  había dejado que su director financiero se ocupara de estas cuestio­

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nes porque no se sentía cómodo participando en ellas. Muchas co­ sas dependían de lo que dijera ese día; millones de dólares se gana­ rían o perderían en intercambios en todo el mundo dependiendo  de cómo fuera recibida su presentación. Shaun Butler, el director de relaciones con los inversores, echó  una mirada a su jefe. —¿Estás listo? —Sí —respondió Fuld, casi con un gruñido. Cuando se estableció la línea, lentamente bajó la cabeza y se lan­ zó a la lectura de su guión, pronunciando las palabras con decisión. A la luz de lo ocurrido en los dos últimos días, esta mañana  hemos adelantado la publicación de nuestros resultados trimestra­ les.5 También aprovechamos para anunciar varios cambios finan­ cieros y operativos que constituyen un significativo reposiciona­ miento de la empresa, entre otras cosas reduciendo agresivamente  nuestro riesgo en el campo de los activos inmobiliarios, tanto co­ merciales como residenciales. Estas medidas conseguirán reducir sustancialmente el riesgo  de nuestro balance y reforzar el énfasis en nuestros negocios cen­ trados en el cliente. También pretenden mitigar la posibilidad  de  futuras depreciaciones, y permitir que la firma recupere su  rentabilidad   y   refuerce   nuestra   capacidad   para   ganar   retornos  apropiados de nuestro activo neto sin ajustes por riesgos. Resumiendo: Lehman Brothers va bien. Apreciamos su pre­ ocupación, pero tenemos la situación bajo control. Esta firma tiene una historia [de hacer frente a la adversi­ dad] —continuó—. En muchas ocasiones hemos tirado juntos  del carro cuando los tiempos eran difíciles [...]. Estamos en el  buen camino para dejar atrás estos dos últimos trimestres. Fuld pasó el testigo entonces a su director financiero, Lowitt,  que, con su cerrado acento sudafricano describió lo que Lehman  quería vender como sus «iniciativas estratégicas clave». 5. Transcripción de la comunicación de beneficios preliminar F3Q08 de  Lehman Brothers, del 10 de septiembre de 2008.

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Explicó su maniobra para segregar sus activos tóxicos en una  empresa aparte a la que llamarían REÍ Global, a fin de que no conta­ minaran el resto de sus activos. A primera vista, la segregación parecía  una solución limpia y elegante que, al eliminar los activos conflicti­ vos del balance de Lehman Brothers, haría que la empresa quedara  fortalecida, tal como Fuld había indicado que sucedería. Pero de lo  que no se hablaba era precisamente de lo que había preocupado a los  banqueros en la reunión mantenida con JP Morgan y con el Citi la  noche anterior: la posibilidad de tener que dotar de fondos a la nueva  empresa. ¿De dónde iba a sacar Lehman el dinero para ello cuando  necesitaban retener la mayor cantidad posible de capital? A menos de un kilómetro de allí, en su oficina próxima a la  Estación Central, David Einhorn estaba reunido con su equipo de  analistas, escuchando la comunicación de los resultados de Lehman  en un altavoz. No daba crédito a lo que oía.  Seguían tratando de  evitar la depreciación de esa basura, de los activos tóxicos. ¿Qué espera­

ban conseguir? Él tenía muy claro que los activos en cuestión valían  mucho menos de lo que Lehman decía. —¡En el mismísimo comunicado de prensa se admite que no  van a depreciarlos! —dijo Einhorn a sus analistas. Señaló una frase  que figuraba en la declaración de la compañía—: «REÍ Global po­ drá gestionar los activos sin la presión de la volatilidad de los ajustes  al mercado.» En lugar de eso, Lehman sostenía que al segregar los activos  inmobiliarios podrían «contabilizar sus activos como valores reteni­ dos hasta su vencimiento». En otras palabras, tal como Einhorn si­ guió exponiendo, «pueden seguir componiendo los números como  les dé la gana». En el centro de la ciudad, Steven Shafran y un equipo de fun­ cionarios de la Reserva Federal también estaban escuchando la tele­ conferencia, algunos sin poder salir de su asombro. Shafran, el ad­ junto especial del Tesoro, había volado a Nueva York la noche antes  a instancias de Paulson para facilitar la coordinación entre el Teso­ ro, la Reserva Federal y la SEC en caso de que la situación de Leh­ man experimentara un rápido deterioro. A medida que avanzaba la exposición, Shafran le comentó a su  gente:

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—Lo realmente apabullante de todo esto es que estos tipos  son banqueros de inversión a los que les pagan las grandes corpora­ ciones para asesorarlos en situaciones difíciles. ¿Conocéis esa vieja  máxima según la cual un médico jamás debería tratarse a sí mismo?  Ésta parece una de esas situaciones. En la parte de preguntas y respuestas, Michael Mayo planteó  la tan temida cuestión, de dónde saldría el dinero. Lowitt salió del  paso haciendo una finta: al reducir su tamaño con la segregación,  Lehman necesitaría menos capital. Aunque las dudas quedaron flotando en el aire, por unos mo­ mentos casi pareció que Fuld podría proclamarse victorioso: las ac­ ciones de Lehman Brothers abrieron esa mañana con un ascenso  del 17,4 por ciento. Eso podría darle el respiro que necesitaba. Al otro lado del Atlántico, un grupo de altos ejecutivos de Bar­ days, en Londres, también escuchaba atentamente, tomando meti­ culosas notas, en la sede central de la empresa a la que llamaban «el  Bungalow», en Canary Wharf.6  Se habían inscrito en teleconfe­ rencia con un nombre supuesto. Bob Diamond, consejero delega­ do de Barclays Capital, llevaba meses dándole vueltas a la posi­ bilidad de comprar Lehman, desde que en abril había recibido la  llamada de Bob Steel cuando éste todavía estaba en el Tesoro. En cuanto terminó la teleconferencia, los ejecutivos de Bar­ clays descubrieron que estaban de acuerdo: apostarían por la em­ presa, pero sólo si la podían conseguir a muy bajo precio. Diamond  volvió a su oficina y llamó a Bob Steel a su nuevo número en Wa­ chovia. —¿Recuerdas nuestra conversación sobre Lehman? —le pre­ guntó. 6. «Las torres de la sede central de HSBC en Canary Wharf sobresalían  por encima de la de Barclays, hasta el punto de que los empleados de HSBC  habían rebautizado a su vecino edificio como "el Bungalow". Un portavoz de  Barclays replicó: "El tamaño no es nuestro objetivo, sino el crecimiento." Toucbé.»  Dominic Walsh, «Barclays Bungalow; City Diary», Times (Londres), 8 de julio  de 2006.

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—Por supuesto —fue la respuesta de Steel.  —Bueno, ahora estamos interesados.

Puede que las acciones de Lehman se estabilizaran temporal­ mente tras la teleconferencia, pero apenas una horas después, Fuld  se enfrentó a un nuevo problema: el servicio a los inversores de  Moody's anunció que se estaba preparando para someter a revisión  la calificación crediticia de Lehman, advirtiendo que si la empresa  no entraba en breve en «una transacción estratégica con un socio  financiero más fuerte», rebajaría su calificación. Fuld decidió lla­ mar a John Mack, consejero delegado de Morgan Stanley. Necesi­ taba opciones, y a diferencia de la relación que mantenía con Ken  Lewis y Lloyd Blankfein, en Mack sí confiaba. —Oye, realmente necesito hacer algo —le dijo Fuld—. Hagá­ moslo juntos. —Dick, quiero ayudar, pero realmente no tiene el menor sen­ tido. Ya hemos hablado de esto antes —respondió Mack, recordán­ dole la reunión que habían tenido en su casa en el verano—. Hay  mucho solapamiento. No obstante, después de colgar, Mack siguió pensando sobre  la posibilidad de un acuerdo con Lehman y sintió curiosidad. —Lo he estado pensando —dijo devolviéndole la llamada a  Fuld—. Estoy de acuerdo contigo. Deberíamos hablar. Después de que Fuld le diera las gracias por reconsiderarlo,  Mack hizo una pausa y luego continuó con firmeza: —Dick,  soy un  tipo  muy  directo.  Me  caes  muy  bien,  pero  debemos dejar las cosas muy claras, ésta no es una fusión en pie de  igualdad. Sólo una persona puede ponerse al frente de esto. Eso  tiene que quedar claro desde ahora. Después de un silencio incómodo, Fuld respondió por fin. —No lo había pensado así —y luego, tras otra breve vacila­ ción, añadió—: Déjame que lo piense. Te volveré a llamar. Veinte minutos después, Fuld estaba otra vez al teléfono. —Mira, tienes razón —dijo con voz que acusaba la tensión de  los últimos días—. Quiero hacer lo correcto. Veamos qué puede  hacerse.

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Fuld sugirió que concertasen una reunión entre los altos direc­ tivos de ambas empresas, sin que ni él ni Mack estuvieran presen­ tes. Que ellos decidieran si era o no una buena idea. La reunión quedó fijada para esa noche en el apartamento de  Walid Chammah, copresidente de Morgan Stanley. Bob Diamond tamborileaba con los dedos sobre el escritorio  mientras esperaba que se pusiera al teléfono Tony Ryan, del Tesoro,  a quien Bob Steel había sugerido que llamara. —Tony —empezó Diamond—. ¿Recuerdas la conversación  que tuve con Steel? Durante un momento Ryan pareció confundido. —¿Cuál? —preguntó, tratando de actuar como si supiera de  qué le estaba hablando Diamond. —Sobre Lehman. —Oh, sí, sí. —Quería llamarte porque pensé que valdría la pena que ha­ blara con Hank. Si no, no pasa nada, pero tengo la sensación de  que deberíamos tener una conversación. Ryan dijo que haría que Paulson se pusiera en contacto con él  en cuanto pudiera. Una hora más tarde, la secretaria de Diamond lo informó de  que Tim Geithner estaba al teléfono. —¿Qué puedo hacer para ayudar con esto? —preguntó. Diamond explicó que estaba muy interesado en comprar Leh­ man si se podía conseguir a buen precio. —¿Por qué no llamas a Fuld? —preguntó Geithner. —No lo entiendes —dijo Diamond—. No quiero actuar de  una forma provocadora en esto. Y contó a Geithner la experiencia que habían tenido cuando  trataron de comprar ABN Amro, cómo habían fracasado las con­ versaciones y la situación tan embarazosa que había causado a la  compañía.7

7. Después de una dura batalla de nueve meses, Barclays retiró su oferta  de sesenta y siete mil quinientos millones por ABN Amro en octubre de 2007,  que finalmente se adjudicó a un consorcio liderado por el Royal Bank of Scot­

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—No queremos dar la impresión de que andamos politiquean­ do. No sería apropiado. —Necesitamos   que   nos   vean,   ser   invitados   por   vosotros   y  orientados por vosotros —insistió Diamond—. Vosotros me pre­ guntasteis si había un precio al que pudiera interesarnos y qué ne­ cesitaríamos de ser así. Eso no significa que yo vaya a llamar a Fuld.  Eso es algo totalmente diferente. —¿Por qué simplemente no hablas con Fuld? —volvió a pre­ guntar Geithner, cada vez más frustrado por su equivocación—.  ¿Por qué no puedes hacerlo? —No voy a llamar a un tipo y preguntarle si puedo comprar­ lo, ya sabes, a precio de saldo —dijo Diamond—. Sólo funciona si  vosotros estáis tratando de cerrar un acuerdo. Si no, de acuerdo, tan  amigos. Por mucho que Barclays quisiera que no diera la impresión de  que pudieran estar sacando ventaja de la desgracia de otros, preci­ samente era eso lo que estaban tratando de hacer. A Ben Bernanke le estaba costando concentrarse en esa reu­ nión del miércoles por la tarde con el comité local de la Reserva  Federal. A pesar del caos en Wall Street, había seguido haciendo sus  visitas regulares a las oficinas regionales de la Reserva Federal, y esta  vez le había tocado a la filial de St. Louis, situada en un edificio  cuadrado de North Broadway, en el centro de la ciudad. No obstante, la crisis de Lehman nunca estaba demasiado le­ jos. Ya había estado dos veces al teléfono con Tim Geithner y Hank  Paulson al respecto. Una vez a las 8.30 y otra vez a la una de la tar­ de, y tenían otra llamada prevista para las seis.8 En la última llamada, Geithner y Paulson habían hablado a  Bernanke de su último dolor de cabeza: la exigencia de Bank of  America de que aflojase su ratio de capital. —Están muy molestos porque cuando cerraron lo de Coun­ trywide pensaron que lo hacían en condiciones muy ventajosas  —explicó Paulson. land. Julia Werdigier, «Barclays Withdraws Bid to Take Over ABN Amro», The  New York Times, 6 de octubre de 2007. 8.    De la agenda de Geithner del miércoles 10 de septiembre de 2008.

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Geithner era partidario de hacer que Bank of America fuese a  Nueva York por todos los medios para que pudieran iniciar la tra­ mitación  pertinente;   temía   que  estuvieran   perdiendo  un   tiempo  vital. Paulson pidió a Bernanke que llamara él mismo a Ken Lewis  para ver si podía suavizar las cosas. —Tenemos que allanarles el camino —volvió a insistir. Desde una oficina temporal en la Reserva de St. Louis, Ber­ nanke llamó a Lewis. —Realmente tendrías que venir a echar una mirada a lo de  Lehman —aconsejó Bernanke, todavía un tanto incómodo con su  nuevo papel de negociador—. Trabajaremos juntos lo de la deduc­ ción de capital y todo lo que podáis necesitar. Lewis le agradeció la llamada y dijo que tenía pensado enviar  a sus hombres a Nueva York a iniciar conversaciones con Lehman. Creyendo solucionado el problema, Bernanke volvió a lo que  le había llevado a St. Louis: visitar a los funcionarios y pasar más  tiempo con el  nuevo  presidente de  aquella filial,  James Bullard.  Bullard había ocupado su puesto en abril, reemplazando a William  Poole, uno de los presidentes más abiertos de la Reserva Federal  que, casualmente, estaba dando ese día una conferencia en Wash­ ington sobre los rescates de la Reserva Federal. Teniendo en cuenta  las especulaciones que se estaban haciendo en el mercado sobre la  necesidad de un rescate de Lehman por parte del Gobierno, los  comentarios de Poole habían despertado una atención fuera de lo  común. —A menos que me haya perdido algo, la Reserva y el Tesoro  han guardado silencio sobre quién tendrá acceso a los recursos de la  Reserva, excepto en los casos de Fannie y Freddie9 —aseguró Poole  durante su intervención—. La Reserva Federal dijo que no a la  ciudad de Nueva York en 1975 y a Chrysler en 1979 —recordó a  su público—, pero con el precedente de Bear Stearns no le resultará  tan fácil decir que no la próxima vez. Lo que yo supongo es que no  sabremos cuáles son los límites de los préstamos de la Reserva 9.   Brian   Blackstone,   «Ex­Fed   Official   Poole.   Fed   Not   Defining   Post­ Bailout World», Dow Jones Newswires, 10 de septiembre de 2008.

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hasta que ésta se los niegue a una empresa grande e influyente que  solicite ayuda. Ken Lewis se apoyaba decididamente en la Reserva Federal. Casi  no había dejado de hablar con Bernanke cuando ya estaba llamando  aTim   Geithner.   Lexis   le   explicó   que   había   recibido   una   llamada  alentadora del señor Bernanke, pero que todavía no podía mandar a  su  equipo a Nueva York hasta que la situación crediticia estuviese  oficialmente resuelta. —Estamos   tratando  de   ayudarte   con   esto   —dijo   Geithner,  cortés pero firmemente. Lewis, sin embargo, no se fiaba de esas palabras tranquiliza­ doras. —Se  nos  han dado  largas  durante  demasiado  tiempo  —se  quejó—. Si quieres que participemos en lo de Lehman, vamos a  necesitar algo por escrito. —Ya oíste lo que el presidente dijo que haría —replicó Geith­ ner, descolocado al oír semejante ultimátum—. Si no crees en la  palabra del presidente de la Reserva Federal, tenemos un problema  más gordo. Dándose cuenta de que Geithner no iba a ceder sobre la cues­ tión, Lewis finalmente se apeó y accedió a enviar un equipo de  ejecutivos para iniciar las diligencias debidas el jueves por la ma­ ñana. A última hora del miércoles, Fuld seguía pegado al teléfono.  Tenía una lista en la que prácticamente estaban todas las figuras  importantes de Wall Street y de Washington, y mientras llamaba  tenía un ojo puesto en los mercados para detectar cualquier señal  adicional de pánico. La evolución de la bolsa dejaba claro que los inversores esta­ ban apostando por que la situación no podía por menos que em­ peorar. Cualquier esperanza de que el plan de segregación fuera a  cambiar  la  suerte  de  Lehman  se  desvaneció  rápidamente.10  Tam­ poco eran alentadores los resultados del bombardeo telefónico de 10. Susanne Craig, Randall Smith, Serena Ng, y Matthew Karnitschnig,  «Lehman Faces Mounting Pressures», The Wall Street Journal, 10 de septiembre  de 2008.

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Fuld. Ese mismo día había tenido una dura conversación con Lloyd  Blankfein, que había llamado para expresar su frustración por el  hecho de que Lehman hubiera puesto fin a sus conversaciones con  Goldman. Fuld también había charlado con Paulson, quien había tratado  de convencerlo de las ventajas de un acuerdo con Barclays. Sin em­ bargo, esa perspectiva no terminaba de convencer a Fuld, que no  quería poner en peligro un posible acuerdo con Bank of America. —Dick —le recordó Paulson pacientemente—, Ken Lewis te  ha dejado plantado muchas veces, mientras que los otros han ex­ presado su interés. Tenemos que considerar ambas opciones. En Londres, Bob Diamond, de Barclays, esperaba en la barra  del Fifty, un club privado de la calle St. James, a un paso de Picca­ dilly. Había invitado a unas copas a Jeremy Isaacs, el antiguo direc­ tor de operaciones europeas de Lehman, que había anunciado sus  planes de «retirarse» de la firma apenas cuatro días antes.11 Isaacs se había marchado cuando se hizo evidente el ascenso de  McDade. La verdad, tal vez no debería haber aceptado la invita­ ción, ya que estaba en medio de una negociación con Lehman de  cinco millones de dólares por dejar su puesto que sería aprobada al  día  siguiente  y que  contenía  una  cláusula  de  confidencialidad. 12  Esa  noche  estaba  a  punto  de  romper  todo  lo  establecido  en  ese  documento   con   la   intención   de   ayudar   a   la   supervivencia   de  Lehman.

El apartamento de Walid Chammah está en una de las tres  únicas casas del Upper East Side con portero propio. El edificio  situado a un paso de la Quinta Avenida sólo tiene nueve aparta­ mentos. La distancia que lo separaba del bullicio bancario de Park  Avenue lo convertía en el lugar ideal para mantener una reunión  secreta donde discutir una fusión entre Lehman y Morgan Stanley. 245. Mark Kleinman, «Jeremy Isaacs to Step Down at Lehman», Daily Telegraph, 7 de septiembre de 2008. 246. Danny Fortson, «Five Lehman Chiefs Coop $100m Days Before Collapse», Sunday Times (Londres), 12 de octubre de 2008.

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La esposa y los hijos de Chammah estaban en Londres, donde él  tenía su base permanente, de modo que el grupo tenía la casa a su  entera disposición. A las nueve de la mañana, Chammah, James Gorman, el otro  presidente de Morgan Stanley, y el resto del equipo de esta empre­ sa, andaban dando vueltas por su cocina, esperando la aparición de  Bart McDade y el contingente de Lehman. —Al menos repasemos los movimientos —indicó Chammah  a sus colegas—, pero tengamos presente que es muy probable que  esta reunión no nos lleve a ninguna parte. Cuando por fin llegó McDade, acompañado de Skip McGee,  Mark Shafir, Alex Kirk y algunos más, en sus caras se notaba con  claridad lo estresante que había sido el día. Chammah sirvió una botella de Tenuta dell'Ornellaia del  2001, un vino de ciento ochenta dólares la botella, en un intento  de mejorar el clima y el avance de las conversaciones. Todos se aco­ modaron rápidamente en la sala de estar. McDade les dijo a los presentes que aquella reunión era para  él una especie de déjh vu; hacía apenas unos meses que casi todos  los allí reunidos se habían juntado para hablar del mismo tema.  Sólo que ahora —esta observación se la calló— Lehman estaba de­ sesperada. A continuación pasó a explicar que Lehman estaba ex­ plorando varias opciones para captar capital: vender activos, o tal  vez vender la totalidad de la empresa. Por si aquello no había que­ dado del todo claro, señaló que si Morgan Stanley estaba interesada  en comprar, él no se pondría exigente sobre las condiciones. Acto  seguido dijo que las «cuestiones sociales» no deberían impedir un  acuerdo potencial, una clave para la cuestión de quién dirigiría la  suma de las empresas. McDade acababa de desahuciar a Fuld. —Si queréis que alguno de nosotros participe, lo haremos; si  no nos queréis, no tenemos por qué estar. Ya no somos nosotros la  cuestión —dijo. Shafir les dijo que un acuerdo «podría percibirse como una  extensión», pero pensaba que había una oportunidad para eliminar  muchos costos de ambas empresas, lo cual, después de todo, era la  línea de partida básica para cualquier fusión corporativa. A pesar  del giro optimista de Shafir sobre un acuerdo potencial, Chammah

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era muy consciente de que un acuerdo de esta magnitud iba a aca­ bar en un baño de sangre, con cientos, si no miles, de despidos.  También sabía que la parte positiva de cualquier fusión era difícil  de apreciar. Poco después de que se marchara el equipo de McDade, Gor­ man miró solemnemente a los suyos como para recordarles: «Po­ dríamos ser nosotros», pero sólo dijo: «Acabamos de ver a unos ti­ pos que están al borde del abismo.» Poco después del amanecer, Greg Curl atravesaba la plaza del  edificio Seagram, la obra maestra de treinta y ocho pisos del mo­ dernismo arquitectónico y lugar emblemático en Park Avenue. En­ tró en el vestíbulo, miró su reloj, y esperó a que le dieran acceso. Curl, el emisario de Bank of America para un posible acuerdo  con Lehman Brothers, había volado desde Charlotte a Nueva York  el miércoles por la noche con un equipo de más de cien ejecutivos  para iniciar sus diligencias en el centro de conferencias de Sullivan  & Cromwell. Como apoyo, había traído a Chris Flowers, un inver­ sor de activo neto privado cuya especialidad eran los entresijos del  sector bancario. Los dos hacían una extraña pareja: Curl era un  veterano de Bank of America de bajo perfil y con escasas conexio­ nes en Wall Street; Flowers, en cambio, era de palabra fácil, ex ban­ quero de Goldman Sachs, cuyos osados acuerdos a menudo lo ha­ cían aparecer en los titulares. Curl confiaba en muy pocos banqueros, pero Flowers era una  excepción. Admiraba especialmente su abordaje desapasionado, sin  rodeos, de las negociaciones y de la vida. En 2007, justo antes de  que se desencadenara la crisis crediticia, habían pujado juntos por  Sallie Mae, la empresa de créditos a estudiantes. No tardaron en  darse cuenta de que el acuerdo era un error, y dedicaron el resto del  año a trabajar de consuno para deshacerlo. Curl no había manteni­ do la inversión de Sallie Mae contra Flowers, en gran medida por­ que Flowers tenía la posibilidad última de sacarlos de él invocando  una cláusula de escape del acuerdo de fusión, con los consiguientes  fuegos de artificio. La utilidad de Flowers no se limitaba a prestar asesoramiento,

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ya   que   Lehman   sabía   que   podría   estar   interesado   en   invertir  junto con Bank of America en la firma. Curl pensaba incluso que  podría  estar dispuesto a hacerse cargo de los activos de mayor  riesgo de Lehman. Cuando   quiso   ponerse   en   contacto   con   Flowers   apenas  veinticuatro   horas   antes,   Curl   lo   había   encontrado   en   Tokio,  donde estaba en medio de una reunión del consejo del Shinsei. —Te interesará echar una mirada a Lehman Brothers si nos  planteamos la operación en sociedad contigo —le dijo Curl—.  ¿Puedes volver a Nueva York para ese fin? Flowers casi no necesitó que lo convencieran y rápidamente  se  dirigió   en   coche   al   aeropuerto   para   emprender   el   vuelo   de  catorce horas de regreso a Manhattan. Cuando llegó, con señales  inconfundibles de desfase horario en la cara, lo hizo con Jacob  Goldfield,  quien   casualmente   era   el   banquero   que   había  descargado subrepticiamente toda la información de LTCM en  un portátil cuando se produjo el supuesto intento de Goldman de  ayudar a la empresa en apuros. También tenía conocimiento de  Lehman por haber ayudado a Hank Greenberg en primavera a  examinar la firma para una  adquisición de acciones comunes y  preferentes. Durante   el   vuelo,   Flowers   había   estudiado   el   informe   de  Lehman   del   segundo   trimestre   y   se   había   centrado   en   lo   que  sabía que iba a ser el punto central de la discusión: el valor de los  activos inmobiliarios de Lehman. ¿Era posible que valieran entre  veinticinco mil y treinta mil millones de dólares? Curl,   Flowers   y   Goldfield   prepararon   su   campo   de  operaciones   en   una   sala   de   juntas   que   Sullivan   &   Cromwell  habían puesto a su disposición con café y pastas incluidas. Iba a  ser un día largo.

Después   de   veinticuatro   horas   para   asimilar   el   plan   de  segregación de Lehman, los analistas de Wall Street se lanzaron  en tromba contra él y contra la empresa. El jueves por la mañana  empezaron a bombardear a los clientes con correos electrónicos  escépticos que contribuyeron al hundimiento de las acciones de  la   firma.   Su   precio   había   acabado   el   día   anterior   con   un  descenso del 7 por ciento, a 7,25 dólares la acción, y estaba a  punto de caer todavía más.

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Hasta los analistas que creían que Lehman era básicamente  sólida, estaban empezando a ver que sus principios se tambaleaban:  la caída en picado del precio de las acciones disparó los temores del  mercado, dando lugar a una profecía autocumplida que obligaba a  Lehman a encontrar un comprador, y rápido. Mientras los analistas de Wall Street parecían decididos a es­ cribir el epitafio para la empresa de Fuld, la única persona que salió  a defenderlo en público fue John Mack, el hombre que Fuld había  esperado que fuera su socio en la fusión. En el Times de esa mañana  se citaban unas declaraciones suyas: —Él está tan animado como siempre, pero no cabe duda de  que esto le está haciendo mella, como haría mella en cualquiera.13 En privado, en cambio, Mack acababa de darle a Fuld una  noticia aplastante: no creía que hubiera ninguna buena razón para  que Morgan Stanley siguiera adelante con las conversaciones. Sin   embargo,   todavía   había   señales   de   vida.   Tim   Geithner  confirmó a Fuld que Barclays estaba realmente interesado en pu­ jar por la empresa, aunque no se habían puesto en contacto con  él directamente, y le dio el número de teléfono de Diamond en  Londres. —Sabe que lo vas a llamar —le aseguró Geithner. —Tengo entendido que esperas mi llamada —dijo Fuld cuan­ do se puso en contacto con Diamond. Diamond estaba evidentemente nervioso, ya que creía haber  dejado claro con Geithner que él no quería hablar directamente  con Fuld sobre un acuerdo.14 El Gobierno de Estados Unidos tenía  que actuar como intermediario. —Creo que deberíamos hablar —dijo Fuld, tratando de ini­ ciar la conversación. —No creo que haya una oportunidad para nosotros en esto  —dijo Diamond. Fuld no entendía nada. Geithner le había dicho que hiciese este   contacto y ahora Diamond le salía con que no estaban interesados. 247. Louise Story, «Tough Fight for Chief at Lehman», The New   York Times, 11 de septiembre de 2008. 248. Carta conseguida por el autor.

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Sin querer forzar las cosas, puso fin a la conversación y volvió a  llamar a Geithner. —Acabo   de   hablar   con   Bob   Diamond   —le   dijo   a   Geithner  indignado—.  Dice que  no está  interesado.  ¿No  habías  dicho  que  quería hablar con nosotros? —Y así es —insistió Geithner—. Deberías volver a llamarlo. Cinco minutos después, lo intentó otra vez con Diamond. —Acabo de decirte que no estamos interesados —repitió Dia­ mond. Fuld, que a esas alturas ya se creía víctima de una broma, vol­ vió a telefonear a Geithner. —No   sé   qué   está   pasando   aquí.   Lo   he   llamado   dos   veces   e  insiste en que no quiere hablar conmigo. Tú me dices que está in­ teresado y él me dice que no. Geithner prometió ponerse en contacto con Diamond e instó a  Fuld a tratar de hablar con él por última vez. Cuando hizo su intento final, resultó que Diamond de repente  sí quería hablar. —Vamos   a   volar   esta   noche   —dijo   Diamond—.   Tendré   un  equipo preparado para el viernes por la mañana. Con   esta   frase,   se   hizo   oficial:   Barclays   y   Bank   of   America  competían ahora por Lehman. Lo  que   Fuld  no  sabía   era   que   durante   toda   la   mañana,   Dia­ mond y los suyos habían estado en contacto con Geithner y Paulson, y  habían llegado a un acuerdo con Barclays para que examinaran los  libros de Lehman lo antes posible. El papel de Fuld en cualquier in­ tento de rescate no era más que una cortés formalidad. Antes de salir esa noche hacia Nueva York, Diamond quería te­ ner cierta seguridad de que su viaje valdría la pena. En su llamada a  Paulson, había preguntado específicamente si Barclays podría pujar  en exclusiva por Lehman. Había leído la noticia sobre el interés de  Bank of America, y sabía por experiencia propia que podía ser un rival  formidable y un potencial aguafiestas, ya que un año antes había des­ baratado sus planes para hacerse con el banco holandés ABN Amro. —Si va a andar en esto Bank of America, no nos metáis en el  medio —le dijo Diamond a Paulson—. No nos hagáis llegar a un  acuerdo para que vengan ellos y ofrezcan más.

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—No podéis tener una exclusiva —respondió Paulson—. Pero  permitidme que os diga que estáis en una posición fuerte y yo me  aseguraré de que no os pongan en una situación violenta. Antes de terminar la llamada, Diamond quiso dejar clara otra  cosa: lo que él quería era un acuerdo Jamie, en otras palabras, espe­ raba conseguir algún tipo de ayuda del Gobierno. Paulson afirmó con rotundidad que no habría ayuda guberna­ mental   alguna,   pero   añadió   que   buscarían   alguna   fórmula   para  conseguirles otros apoyos.

Cuando Tom Russo irrumpió en su oficina, su expresión som­ bría llamó la atención de Dick Fuld, lo cual era notable, conside­ rando el clima de desánimo que reinaba en la planta 31. —¿Qué pasa? —preguntó Fuld con voz ronca. —Acabo de hablar con Tom Baxter —dijo Russo, refiriéndose  al director del departamento jurídico de la Reserva Federal de Nue­ va York—. Dijo que Geithner quiere que renuncies a tu puesto en  el consejo directivo. —Russo hizo una pausa para dar a Fuld oca­ sión de asimilar la noticia antes de proseguir—. Que teniendo en  cuenta nuestra posición, es demasiado complicado, crea demasia­ dos conflictos. —No puedo creerlo —dijo Fuld, casi al borde de las lágri­ mas. Juntos, él y Russo dictaron una carta de renuncia dirigida a  Stephen Friedman, presidente del consejo de administración: Estimado Steve: Con gran pesar ofrezco por la presente mi renuncia como  miembro del consejo directivo del Banco de la Reserva Federal de  Nueva York. A la luz de mi actual situación en Lehman Brothers,  desgraciadamente no tengo tiempo que dedicar a los asuntos del  consejo y, por lo tanto, considero que, por el bien de este organis­ mo, debo presentar mi renuncia con efecto inmediato. Ha sido  una satisfacción el tiempo pasado en el consejo y tengo un enor­ me respeto tanto por él como por la institución. Gracias. Te saludo atentamente.

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Con un contenido pero profundo suspiro, Fuld añadió su fir­ ma, poniendo una «D» enorme en su sitio por encima de «Dick». En el número 70 de Pine Street la presión crecía por momen­ tos mientras Bob Willumstad se paseaba arriba y abajo por su ofi­ cina antes de una reunión crucial que tendría lugar esa mañana con  la agencia de calificación de solvencia, que había estado emitiendo  mensajes amenazadores sobre una rebaja de la calificación. Acaba­ ba de hablar con Geithner con el fin de no perder de vista la entre­ vista prometida para convertir AIG en operador directo y aumentar  un poco la presión.15 —Ahora estamos un poco atareados con Lehman —se discul­ pó Geithner—. Pero volvamos a hablar mañana por la mañana. Eran sólo las 10.30, pero el mercado ya acusaba el nerviosismo  que Willumstad había estado haciendo lo posible por ocultar toda  la semana. El coste de asegurar la deuda de AIG había dado un  salto del 15 por ciento hasta los seiscientos doce puntos básicos, el  nivel más elevado de su historia.16 Eso significaba que a los inverso­ res les costaría seiscientos doce mil dólares anuales asegurar diez  millones de la deuda de AIG durante los próximos cinco años. Con  la evidente desesperación de Lehman por captar dinero, los inver­ sores apostaban claramente por que AIG no tardaría en enfrentarse  al mismo problema. Además, podría tener que pagar cantidades  astronómicas a los inversores que se estaban proveyendo de asegu­ ramiento para protegerse de una posible insolvencia de Lehman. Para complicar más las cosas, Hank Greenberg, destituido ese  día por el fiscal general del estado de Nueva York por anteriores 249. The Wall Street Journal informó que Willumstad hizo su primera lla mada a Geithner el martes, pero en realidad no hablaron por teléfono  hasta el viernes por la mañana. Los informes del autor sitúan la conversación  telefónica el jueves por la mañana. Véase Monica Langley, Deborah Solomon y  Matthew Karnitschnig, «Bad Bets and Cash Crunch Pushed Ailing AIG to Brink»,  The Wall Street Journal, 18 de septiembre de 2008. 250. Lilla Zuill, «AIG Woes Knock Its Market Valué Below Peers», Reu ters, 11 de septiembre de 2008.

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prácticas contables cuestionables en AIG, no perdía ocasión de aco­ sarlo.17 Tal vez el más apremiante de los problemas que atenazaban a  Willumstad era el resultado de una conversación que había mante­ nido con Jamie Dimon esa misma semana. —Parece que nunca hacemos lo suficiente —le había dicho  Willumstad, urgiéndolo para que lo ayudara a captar capital o pres­ tar él mismo el dinero a la empresa. —Bueno, ya sabes. Tenéis un problema mayor del que había­ mos previsto —replicó Dimon—. Nuestros modelos dicen que nos  quedaremos sin dinero la semana próxima. En ese momento Willumstad aceptó el hecho de que JP Mor­ gan tal vez no estaría dispuesto a allegar más fondos. El tesorero de  AIG, Robert Gender, ya le había advertido de que eso podría su­ ceder, pero Willumstad no lo había creído del todo. «JP Morgan  siempre se muestra dura —le había recordado a Gender—. Citi  hará lo que tú les pidas; sólo pueden decir que sí.» Pero el prudente Gender le respondió con tono ácido: —Francamente, nos vendría bien parte de la disciplina que JP  Morgan trata de imponernos. Por fin había llegado el momento de la temida reunión con  Moody's. Steve Black, de JP Morgan, había ido a la ciudad para  dar algo de credibilidad al asunto y ayudar a responder a las pre­ guntas sobre los planes de AIG de captar capital. Una cosa era  que Willumstad afirmase que tenía toda la intención de captar  capital, y otra muy diferente que el presidente de JP Morgan dije­ ra que tenía intención de respaldar a la empresa en ese esfuerzo.  Las apuestas eran altas: si la agencia recortaba el crédito de AIG  aunque sólo fuera mínimamente, podría desencadenar una necesi­ dad de garantías subsidiarias de diez mil quinientos millones de

17. En medio de la colocación a un accionista de Delaware de un paque­ te de ciento quince millones de dólares, Greenberg empezó su consulta con An­ drew Cuomo para un juicio de fraude civil, que se presentaría en el plazo de  siete días. Amir Efrati, «Greenberg Settles AIG Shareholder Case», The Wall  Street Journal, 12 de septiembre de 2008.

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dólares.18 Si Standard & Poor's seguían la misma tendencia, lo cual  era probable —«los ciegos guiando a los ciegos», solía decir de ellos  Willumstad—, la cifra podría ascender a trece mil trescientos mi­ llones. Si eso llegaba a suceder y AIG era incapaz de presentar el  capital extra, sería prácticamente una sentencia de muerte. Cuando sólo llevaban quince minutos de reunión, el analista  de Moody's dejó claro que rebajarían la calificación de AIG por lo  menos un punto, y tal vez dos. Según los cálculos de Willumstad,  si lo hacían el lunes, la empresa dispondría al menos de tres días  antes de presentar las garantías subsidiarias. Eso significaba que  tenían hasta el miércoles, o a lo sumo hasta el jueves, para reunir  una suma astronómica de dinero. Black, de JP Morgan, temía que  tuvieran incluso menos tiempo. Según sus cálculos, el martes por la  mañana sería la fecha tope. Después de la reunión, llevó a Willum­ stad a un aparte y le advirtió: —Os van a bajar la calificación, de modo que vais a tener que  pensar qué vais a hacer. —Tenemos que prepararnos para eso —dijo Willumstad, afir­ mando con la cabeza—. Estoy totalmente de acuerdo. Black se marchó del edificio aún más abatido que al llegar. Iba  pensando: «Nadie se mueve con toda la rapidez que necesita.»

En el edificio de General Motors que ocupa toda una manza­ na de la Quinta Avenida con la Calle 59, Harvey Miller, el legenda­ rio abogado de quiebras de Weil, Gotshal & Manges, se levantó de  su escritorio y empezó a pasearse arriba y abajo por su oficina mien­ tras contemplaba las miniaturas de camiones Texaco y de aviones  de Eastern Airlines que adornaban sus estantes de libros, recuerdos  de dos de sus casos más famosos.19 A sus setenta y cinco años, Miller era considerado el decano de  las bancarrotas y facturaba a sus clientes casi mil dólares por una 251. Mary Williams Walsh y Jonathan D. Glater, «Investors Turn Gaze to AIG», The New York Times, 12 de septiembre de 2008. 252. Stephen Labaton, «Bankruptcy Bar. Never So Solvent», The  New York Times, 1 de abril de 1990.

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hora de sus servicios.20 Además de Texaco y de Eastern, había  participado   en   las   quiebras   de   Sunbeam,   Drexel   Burnham  Lambert   y   Enron,   y   también   se   había   contado   entre   los  abogados que habían  representado a la ciudad de Nueva York  durante su crisis financiera de la década de 1970. Era famoso  por su talante tranquilizador y también por sus trajes de corte  exquisito, su amor por la ópera y su capacidad para hablar con  frases largas y elocuentes. Hijo de un vendedor de suelos de  madera,   se   había   criado   en   el   vecindario   de  Gravesend,   en  Bróoklyn,   y   había   sido   el   primero   de   su   familia   que  había  pasado de la educación secundaria y había asistido al Broo­ klyn   College.21  Después   de   un   breve   período   en   el   Ejército,  había ingresado en Columbia para estudiar derecho. Por  aquel  entonces,  la  de  quiebras  era  una  de  las  pocas  áreas de las finanzas corporativas dominada por los pequeños  bufetes, predominantemente judíos, dentro del sector todavía  infestado   por   los  wasp.  En   1963,   Miller   se   incorporó   al  pequeño bufete de quiebras  de Seligson & Morris; seis años  después,   Ira   Millstein,   el   gurú   de   la  gobernanza,   contrató   a  Miller   para   iniciar   una   oficina   de   quiebras   y  reestructuraciones en Weil, Gotshal & Manges. Esa misma tarde, el presidente de la empresa, Stephen J.  Dann­hauser, lo había llamado por teléfono y le había planteado  una pregunta sorprendente: ¿estaría disponible el bufete para hacer  algo de trabajo preliminar sobre Lehman...? Por si acaso. Miller  dijo que lo entendía;  había estado leyendo la prensa financiera.  Lehman era un cliente muy importante, en realidad, el principal,  y la fuente de más de cuarenta  millones de ingresos todos los  años. Conocía muy bien la empresa. Como abogado de quiebras, Miller estaba acostumbrado  a estos delicados pas de deux con los clientes. —Una quiebra —había dicho una vez— es como bailar  con un gorila de doscientos cincuenta kilos. Bailas si el gorila  quiere bailar.22 253. Jonathan D. Glater, «The Man Who Is Unwinding Lehman  Broth ers», The New York Times, 14 de diciembre de 2008. 254. Ibídem. Véase además Labaton, «Bankruptcy Bar», The New  York Times, art. cit. 255. Ibídem.

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Sin embargo, unas horas más tarde, Miller recibió otra llama­ da del banco asediado. —Soy Tom Russo, director del departamento legal de Leh­ man Brothers —dijo la voz en el otro extremo de la línea—. ¿Estáis  trabajando sobre Lehman? Miller, que no conocía a Russo, quedó descolocado. —Bueno, la verdad es que sí. Russo no tenía interés en discutir ningún detalle, sólo quería  hacer llegar un mensaje. —Ya sabéis que no podéis hablar de esto con  nadie.  Hay una  situación   muy   tensa.   No   podemos   permitir   que   se   filtre   ningún  rumor. Miller estaba a punto de asegurarle que apreciaba la urgencia  de la cosa cuando Russo le preguntó ansiosamente: —¿A cuánta gente tenéis trabajando en ello? —A unos cuatro tal vez —le dijo Miller—. Bueno, es algo  preliminar todavía. —Sí, preliminar —insistió Russo—. No pongáis a nadie más.  Tenemos que mantenerlo controlado. Russo puso fin a la llamada y dejó a Miller atónito, pregun­ tándose qué estaría sucediendo realmente.

Con su equipo en Sullivan & Cromwell, trabajando con Bank  of America, Dick Fuld decidió llamar a Ken Lewis, en Charlotte.  Después de todo, si iban a cerrar un acuerdo suponía que lo mejor  era hablar de consejero delegado a consejero delegado. Cuando Fuld entró en contacto con Lewis se embarcó en un  sincero soliloquio sobre trabajar juntos y lo entusiasmado que esta­ ba con la fusión, con la unión de la franquicia de inversión de altos  vuelos de Lehman Brothers y Bank of America, un enorme banco  comercial. Sugirió que los recursos de la entidad resultante serían  comparables a los de JP Morgan y Citigroup, lo que convertiría  Bank of America en un auténtico supermercado financiero. Lewis lo escuchó pacientemente, sin saber muy bien cómo  responder. A su modo de ver, no estaba negociando con Fuld, esta­ ba negociando con el Gobierno. Lo que Fuld tuviera que decir,  sinceramente, carecía de importancia.

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Antes de poner fin a la llamada, Fuld, lleno de confianza, dijo:  «Ambos sabemos que vamos a cerrar este trato. Me alegro de que  seamos socios.» BlackRock estaba en medio de una reunión del consejo de  administración prevista para dos días en su sede central de la Calle  50, a un paso de Madison Avenue, cuando se produjo el cierre de  los mercados de ese día. Como propietario parcial de BlackRock,  Merrill tenía dos votos en el consejo de administración, y John  Thain y Greg Fleming, que lo representaban ese día, consultaron  rápidamente su BlackBerry para comprobar los precios de cierre.  Las acciones de Merrill habían caído un 16,6 por ciento, hasta los  19,43 dólares, la mayor caída de todos los bancos de inversión en  ese día, excepto Lehman, que había bajado un 42 por ciento, que­ dándose en 4,22 dólares. Si Lehman se encontraba en tan tremen­ dos apuros, al parecer todos pensaban que Merrill podría ser el si­ guiente. En una pausa de la reunión, Fleming salió a hacer una llama­ da. Llevaba todo el día pensando en la conversación que había te­ nido con Herlihy sobre la posibilidad de un acuerdo con Bank of  America. Todavía tenía que abordar a Thain sobre este asunto, y  esperaba a que se presentara la mejor oportunidad. No obstante, ya había hablado en privado con John Finnegan,  un miembro del consejo de Merrill con el que tenía una buena re­ lación. A Finnegan, que, al igual que Fleming, era de natural ner­ vioso, lo preocupaba que Thain pudiera tener poco interés en ven­ der la compañía; al fin y al cabo sólo hacía diez meses que lo habían  nombrado consejero delegado. La persona con la que Fleming necesitaba contactar ahora era  Rodgin Cohén, también amigo suyo y, lo sabía, abogado de Leh­ man. Fleming estaba ansioso por saber cómo iban las conversacio­ nes con el Bank of America y hasta qué punto era desesperada la  situación de Lehman y, en consecuencia, de Merrill. Cuando Cohén, que estaba en una sala de juntas reunido con  los equipos de Lehman y Bank of America, salió para atender la  llamada, Fleming lo saludó con aire informal, como si se tratara de

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una comunicación social. Después de las frases cordiales de rigor, le  habló como de pasada de la caída de las acciones de Merrill y le dijo  a continuación: «Estamos valorando nuestras opciones. No sé cuán­ to recorrido nos queda.» Cohén, sin embargo, lo vio venir. Sabía que Merril no estaba  en situación de comprar Lehman, y siendo como era un estudioso  de los negocios de fusiones y adquisiciones, sabía que Fleming tal  vez quisiera hacer un trato con Bank of America, echando por tie­ rra los esfuerzos de Lehman. —Yo poco puedo decir —le respondió. Renunciando a ocultar sus motivos, Fleming decidió confiar­ se a Cohén. —Tenemos que hacer un trato. Los números pintan muy pe­ ligrosos. Si Lehman cae, a continuación iremos nosotros. Cohén no sabía qué responder y se limitó a excusarse lo antes  posible. Al menos por ahora mantendría la conversación en el pla­ no confidencial.

Cuando Steve Black volvió a JP Morgan desde AIG, le descri­ bió la reunión a Dimon como «una jodida pesadilla». Le pidió a  Tim Main que llamara a Brian Schreiber para ponerse al día sobre  la última previsión de AIG y para ver si Schreiber había firmado la  carta de compromiso, esencialmente una especificación de las con­ diciones de JP Morgan para tratar de recomponer AIG. Main le dijo a Black que el documento todavía no se había  firmado, pero que llamaría esa tarde para ver en qué situación se  encontraba. —¿Podemos programar mi paliza semanal para las dos? —pre­ guntó, en broma sólo a medias. Su relación con la gente de AIG  seguía siendo tan gélida como siempre. Cuando Main por fin se puso en contacto con Schreiber, le  preguntó sin andarse con vueltas: —¿En qué punto estáis en lo de la carta de compromiso? Schreiber siempre había creído que las condiciones de esa car­ ta eran excesivas. JP Morgan no sólo pedía unos honorarios de diez  millones de dólares, sino que además el banco exigía trabajo garan­

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tizado en cualquier asignación importante de AIG durante los dos  años siguientes. —¿En qué punto estáis vosotros con lo del compromiso de  recompra? —le retrucó Schreiber indignado. Main, que ya estaba cabreado por los rumores de que Schrei­ ber había estado hablando también con  Blackstone  y Deutsche  Bank, perdió por fin los nervios. —¿Me estás tomando el puto pelo? ¿Crees que vamos a pres­ taros dinero? —gritó. Pero sólo estaba en el precalentamiento—.  Estás llevando a cabo un proceso de mierda. ¡Tu empresa está jodi­ da\ Estás en tratos con otros banqueros a nuestras espaldas. Te estás  cavando la fosa. —A mí no me grites —replicó Schreiber fríamente—. No te  lo voy a permitir. Tengo que hablar con Bob. Cinco minutos después, Schreiber le estaba contando la con­ versación a Willumstad, que a su vez llamó a Black para pedir una  explicación por el comportamiento de Main, pero lejos de discul­ parse, Black también explotó.

Cuando   a   última   hora   del   jueves   llegó   la   llamada   de   Ken  Lewis, Paulson ya sabía lo que iba a oír. —Lo hemos estado mirando y no podemos hacerlo... no po­ demos  sin ayuda  del  Gobierno  —dijo  Lewis  tajante—.  Simple­ mente   no   podemos   hacerlo   porque   no   podemos   llegar   —como  muchos de los detractores de Lehman en ese momento, incluidos  los ansiosos accionistas que inundaban el mercado con órdenes de  venta, Lewis dijo que las valoraciones que Lehman había hecho  de sus activos eran demasiado altas. Adquirir la compañía expon­ dría a Bank of America a enormes riesgos. Sin embargo, Paulson no estaba dispuesto a recurrir al dinero  federal, al menos no todavía. Políticamente era inaceptable, espe­ cialmente cuando los rescates de Fannie y Freddie todavía ocupa­ ban los titulares. Y si esto se iba a convertir en una negociación,  Paulson no quería mostrar todas sus cartas tan pronto. Sabía, no obstante, que necesitaba mantener el interés de Bank  of America, de modo que ofreció:

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—Vale, si necesitáis ayuda con los activos, nos decís en qué  podemos ayudar y daremos con la forma de llegar a ello. —Pensaba que habías dicho que no habría dinero público  —replicó Lewis desconcertado. —Me pondré a trabajar en ello —prometió Paulson—. Hare­ mos que participe el sector privado. Lewis hizo una pausa. No le gustaba nada lo que Paulson pa­ recía estar sugiriendo. No quería verse envuelto en un rescate semi­ público­semiprivado; quería un acuerdo Jamie. Y sabía muy bien  que era muy improbable que sus rivales quisieran firmar la cuenta  para que él pudiera comprar Lehman por nada. De todos modos, se comprometió a seguir examinando Leh­ man con la mirada puesta en una oferta. Cuando había tanto en  juego, supuso que finalmente conseguiría apoyo de algún tipo, del  tipo que fuera. El jueves por la tarde, David Boies, abogado de Hank Green­ berg, llegó a las oficinas de Simpson Thacher para reunirse con los  abogados de AIG: Dick Beattie, presidente de la firma, y Jamie  Gamble. Sólo un círculo muy reducido sabía de la reunión y de  cuál era su objetivo. Después de cuatro años de combates públicos,  AIG estaba a punto de llegar a un acuerdo con Greenberg, un  acuerdo que lo devolvería al seno de la empresa. Willumstad había  dado instrucciones a Beattie y a Gamble de meterse en una habita­ ción con Boies y forjar un acuerdo de una vez por todas. Teniendo en cuenta el tumulto reinante en el mercado, Wi­ llumstad estaba ansioso de anunciar que Greenberg volvía a AIG  como presidente honorario. Willumstad sabía que Greenberg estaba empeñado en ayudar  a AIG a captar capital, y dadas sus sólidas relaciones con acaudala­ dos inversores de Asia y de Oriente Próximo, podía resultar un ac­ tivo importante. Todavía tenían que trabajar sobre los detalles, pero habían lle­ gado a un principio de acuerdo que resolvería la disputa. AIG le  devolvería material gráfico, documentos y propiedades por valor de  quince millones de dólares que Greenberg consideraba suyos, y pa­ garía la defensa de Greenberg en las docenas de juicios que se ha­ bían abierto contra él. A su vez, Greenberg devolvería entre veinti­

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cinco y cincuenta millones en acciones de AIG que tenía Starr  International en un fondo fiduciario y que había sido uno de los  puntos centrales de la disputa. En total, el acuerdo le costaría a  Greenberg la friolera de ochocientos sesenta millones de dólares,  tomando como base el precio de las acciones de AIG de ese día,  pero pondría fin al juicio por cuatro mil trescientos millones con­ tra él y lo devolvería al seno de la empresa que tanto amaba. Acordados ya los aspectos básicos del trato, Boies, vestido con  una chaqueta azul y zapatos Merrell negros, agradeció a los demás  y les sugirió que trataran de conmemorar el acuerdo reuniendo a  Willumstad y a Greenberg en una habitación para cerrarlo la sema­ na siguiente. —Llamadme este fin de semana —les dijo Boies, volviéndose  para marcharse. Por su parte, Paolo Tonucci, tesorero global de Lehman, llamó  horrorizado por su teléfono móvil. —¡Tengo que hablar con vosotros ahora mismo! —dijo en voz  baja a Bart McDade y Rodgin Cohén—. Tenemos un verdadero  problema. Todo había ido como la seda en las oficinas de Sullivan &  Cromwell, donde habían estado ayudando a Bank of America a  llevar a cabo la diligencia debida, pero ahora, tal como Tonucci re­ veló, JP Morgan les pedía otros cinco mil millones de dólares en  garantías subsidiarias. «Acabo de hablar con Jane Byers Russo [jefe  de la correduría de valores de JP Morgan]. Dice que tenemos que  girarlo antes de mañana. Y podría exigirnos otros diez mil millones  antes del fin de semana.» —I Qué\ —preguntó Cohén, evidentemente descolocado por  las exigencias—. Me parece increíble. No lo puedo entender. Sé  que todos son presa del pánico, pero esto es demasiado. Tonucci hizo partícipe de las novedades a su jefe, Ian Lowitt,  director financiero de Lehman, y al resto de los presentes. —Esto es una mierda —gritó McGee, rompiendo un incómo­ do silencio. Tonucci y Lowitt llamaron a Fuld para ponerlo al tanto y con­ certar una teleconferencia con Jamie Dimon. —Mirad, necesitamos que nos enviéis las garantías subsidia­

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rias —le dijo Dimon al grupo cuando por fin se incorporó, y aña­ dió que era una petición justa teniendo en cuenta el deterioro de la  posición   de   Lehman.   Fuld   le   dijo   tranquilamente   a   Dimon   que  pondría a su equipo a trabajar en ello. Tonucci, sin embargo, susu­ rró al resto del equipo: —¿Es que Dick no lo entiende? Desde el punto de vista ope­ rativo, es casi imposible que hagamos eso. A Dimon también le preocupaba que Fuld pudiera estar to­ mando la cosa demasiado a la ligera. —¿Estás tomando nota? —le soltó. Cuando terminó la teleconferencia, McDade estaba al borde  de un ataque. —Tenemos que llamar a la Reserva Federal —dijo—. Jamie  no puede hacer esto. Cohén, que era quien tenía más experiencia en las cuestiones  de la Reserva, no estaba tan convencido. —Estoy casi seguro de que Jamie habrá hablado con ellos an­ tes que nosotros —les dijo—. Jamie es duro. No lo habría hecho  sin la aprobación tácita de la Reserva. Los diez minutos que siguieron fueron una cacofonía de di­ ferentes conversaciones simultáneas, todas sobre un tema común.  «¡Están tratando de dejarnos inoperantes!» Por fin decidieron que  lo mejor era llamar a Tim Geithner. Cuando Cohén por fin contactó con Geithner y lo puso en el  altavoz, le explicó rápidamente la situación. A Geithner no pareció  preocuparle, como si hubiera estado esperando la llamada. McGee  lanzó una mirada nerviosa a McDade, como diciéndole: «Estamos  jodidos.» —No puedo aconsejar a un banco que no se proteja —dijo  Geithner imperturbable. Cohén, esperando hacer con buenos modos que Geithner se  diera cuenta de que creía que JP Morgan estaba tratando de cortarle  la hierba debajo de los pies a su rival, preguntó: —No estoy en condiciones de juzgar eso —respondió Geith­ ner. A las 18.00, Paulson organizó una teleconferencia con Geith­ ner, Bernanke y Cox. Tenía la sensación de que se iba a desencade­

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