Makalah: Ukuran Organisasi Dan Siklus Hidup Organisasi

Makalah UKURAN ORGANISASI DAN SIKLUS HIDUP ORGANISASI

(Bab 12)

Mata Kuliah : Te!i Te!i O!"a#i$a$i %a# Ma#a&e'e# Kela$ : 2*B

Na'a Kel'+k  :  : D,i Re#%!a A%i P-

(.1/2.2/0 (.1/ 2.2/022) 22)

Hae ulka!#ae#

(.1/2.2/023)

Ah'a% Su"ia#t

(.1/2.2/024)

Ma"i$te! Aku#ta#$i 5akulta$ 6k#'i %a# Bi$#i$ U#ie!$ita$ Ai!la#""a 213 =0=

BAGIAN I R67IU MAT6RI BAB 12

P6NGANTAR  Dalam Dalam bab ini, ini, kami kami menge mengeksp ksplor lorasi asi perta pertany nyaan aan besar besar versus versus orga organis nisasi asi kecil kecil dan  bagaimana Ukuran berkaitan dengan struktur dan kontrol. Ukuran organisasi adalah variabel variabel kontekst kontekstual ual yang yang pengaruh pengaruh organis organisasi asi desain desain dan fungsi fungsi seperti seperti melakuk melakukan an variables-kontekstual teknologi, lingkungan, tujuan-dibahas dalam bab-bab sebelumnya. Pada Pada bagia bagian n perta pertama ma,, kita kita meli melihat hat keuntu keuntunga ngan n besar besar diban dibandin dingka gkan n uku ukuran ran kecil kecil.. Kemudian, Kemudian, kita mengeksplorasi mengeksplorasi apa yang disebut organisasi organisasi siklus hidup dan karakteristik  strukt struktura urall pada pada setia setiap p tahap tahap.. Selan Selanjut jutny nya, a, kita kita meme memerik riksa sa kebutu kebutuhan han histo histori riss untuk  untuk   birokrasi sebagai alat untuk mengendalikan organisasi besar dan membandingkan kontrol  birokrasi untuk berbagai strategi kontrol lainnya. khirnya, bab ini in i terlihat pada penyebab p enyebab  penurunan organisasi dan membahas beberapa metode metod e untuk berurusan dengan perampingan. Pada akhir bab ini, nda harus dapat mengenali ketika kontrol birokrasi dapat membuat sebuah organisasi yang efektif dan ketika jenis kontrol yang lebih tepat. UKURAN ORGANISASI : L6BIH B6SAR L6BIH BAIK8 Pertanyaan, organisasi besar mela!an kecil dimulai dengan gagasan pertumbuhan dan alasan begitu banyak organisasi merasa perlu untuk tumbuh besar. P6N6KANAN UNTUK TUMBUH "ekana "ekanan n untuk untuk Pertumb Pertumbuhan uhan,, pakah pakah nda nda pernah pernah bermimpi bermimpi untuk untuk memulai memulai sebuah sebuah  perusahaan kecil# $anyak orang lakukan, dan ke!irausahaan start-up adalah sumber dari ekonomi S. S. %amun harapan hampir setiap entrepreneur entrepreneur adalah memiliki memiliki perusahaan nya tumbuh cepat dan bertambah besar. Kadang-kadang tujuan ini lebih mendesak daripada untuk membuat produk-produk terbaik atau menunjukkan keuntungan terbesar. %amun, ada beberapa beberapa perusahaan perusahaan berkemb berkembang ang di mana mana manajer manajer telah menolak menolak tekanan tekanan untuk  untuk   pertumbuhan tak terbatas untuk berfokus pada tujuan yang berbeda, seperti yang dibahas dalam bab. Kesengsaraan ekonomi baru-baru ini dan P&K di banyak perusahaan besar  telah memacu tunas pengusaha untuk mengambil kesempatan pada memulai perusahaan mereka mereka sendiri sendiri atau pergi pergi sendiri sendirian an dalam dalam kepemil kepemilika ikan n tunggal. tunggal. Perusah Perusahaan aan di semua semua industri industri,, dari ritel, ritel, untuk untuk aerospac aerospace, e, media, media, berusaha berusaha untuk untuk pertumb pertumbuhan uhan mempero memperoleh leh ukura uku ran n dan sum sumber ber daya daya yang yang dibut dibutuhk uhkan an untuk untuk bersa bersaing ing pada pada skala skala global global,, untuk  untuk   berinvestasi dalam teknologi baru, dan untuk mengontrol saluran distribusi dan menjamin akses akses ke pasar pasar.. da sejum sejumla lah h tekan tekanan an lain lain untuk untuk orga organi nisas sasii untuk untuk tumbuh tumbuh.. $any $anyak  ak  eksekutif telah menemukan bah!a perusahaan harus tumbuh untuk tetap ekonomis sehat. Untuk berhenti tumbuh adalah stagnan. Untuk menjadi sarana stabil bah!a pelanggan mungkin tidak memiliki tuntutan mereka sepenuhnya dipenuhi atau bah!a pesaing akan meningk meningkatka atkan n pangsa pangsa pasar pasar dengan dengan mengorba mengorbankan nkan perusaha perusahaan an nda. nda. Di 'al-(ar al-(art, t, manajer telah bersumpah untuk melanjutkan penekanan pada pertumbuhan meskipun itu  berarti menurun laba atas investasi )*+. (ereka tertanam dengan gagasan bah!a untuk 

=1=

 berhenti tumbuh adalah untuk stagnan dan mati. Ukuran besar memungkinkan perusahaan untuk mengambil risiko yang bisa merusak perusahaan-perusahaan kecil, dan skala sangat  penting untuk kesehatan ekonomi di beberapa industri. Untuk pemasaran intensif   perusahaan seperti oca-ola, Procter / 0amble, dan nheuser-$usch, yang lebih besar. Ukuran memberikan kekuatan di pasar dan dengan demikian meningkatkan penerimaan  perusahaan $erusaha untuk mengembangkan teknologi energi terbarukan telah menemukan  bah!a yang terbesar untuk uang adalah pergi besar, 1sebagai pengusaha (ark *ogers dari ape ngin Selain itu, tumbuh organisasi yang dinamis meruppakann tempat menarik  untuk bekerja, yang memungkinkan ini perusahaan untuk menarik dan mempertahankan karya!an berkualitas. &ubungan dengan jumlah karya!an adalah memperluas perusahaan dapat mena!arkan banyak tantangan dan peluang untuk kemajuan. DIL6MA DARI UKURAN ORGANISASI 9ANG B6SAR  O!"a#i$a$i Be$a!. +rganisasi merasa terdorong untuk tumbuh, tapi berapa banyak dan  berapa besar# Ukuran apa organisasi lebih baik poised untuk bersaing dalam lingkungan global yang cepat berubah# $esar. sumber daya yang besar dan skala ekonomi yang diperlukan untuk banyak organisasi untuk bersaing secara global. &anya organisasi besar  dapat membangun pipa besar di laska. &anya perusahaan besar seperti 0eneral 2lectric mampu untuk membangun ultraefficient 3 4.555.555 turbin angin yang mengandung 6.555  bagian, berbeda &anya organisasi yang besar 7ohnson / 7ohnson dapat berinvestasi ratusan juta dalam produk baru seperti bifocal, lensa kontak dan patch yang memberikan kontrasepsi melalui kulit. Selain itu, organisasi besar memiliki sumber daya untuk menjadi mendukung ekonomi dan kekuatan sosial di masa-masa sulit. Pada tahun 4558, setelah $adai Katrina menyapu %e! +rleans dan banyak Pantai "eluk, 'al-(art memberikan ribuan karya!an 3 9.555 untuk bantuan darurat, mena!arkan penduduk daerah yang menjadi korban, gratis pasokan darurat tujuh hari dari obat resep, dikirimkan lebih dari 955 truk. Persediaan ke pusat-pusat evakuasi, dan menyumbangkan jutaan untuk organi:ations. Demikian pula, menyusul serangan teroris tahun 4559 di merika Serikat, merika 2;press memiliki sumber daya untuk membantu pelanggan terdampar pulang dan membebaskan tunggakan biaya pada akhir organisasi besar. 7uga bisa mendapatkan kembali ke bisnis yang lebih cepat setelah bencana, memberikan karya!an rasa aman dan tergabung dalam !aktu yang tidak pasti. perusahaan besar yang standar, sering mekanis menjalankan, dan kompleks. kompleksitas mena!arkan ratusan spesialisasi fungsional dalam organisasi untuk melakukan tugas multifaset dan untuk menghasilkan produk yang  bervariasi dan rumit. Selain itu, organisasi besar, setelah dibentuk, dapat menjadi kehadiran yang menstabilkan suatu pasar selama bertahun-tahun. (anajer dapat bergabung dengan  perusahaan dan mengharapkan karir mengingatkan dari 1orang-orang organisasi1 dari tahun 9ife ycle Penelitian tentang siklus kehidupan organisasi menunjukkan bah!a empat tahap utama ciri organisasi development. menggambarkan empat tahap ini bersama dengan masalah yang terkait dengan transisi ke setiap tahap. Pertumbuhan tidak mudah. Setiap 'aktu organisasi memasuki tahap baru dalam siklus hidup, memasuki bola baru game dengan satu set baru aturan untuk bagaimana fungsi

=4=

organisasi secara internal dan bagaimana berkaitan dengan lingkungan eksternal. $agi  perusahaan teknologi saat ini, siklus hidup yang semakin pendekB untuk tetap kompetitif,  perusahaan seperti e$ay, 0oogle, dan (ySpace harus berhasil maju melalui tahapan siklus lebih cepat. 9. "ahap 'irausaha. Ketika sebuah organisasi lahir, penekanannya adalah pada menciptakan produk atau layanan dan bertahan di pasar. Para pendiri adalah  pengusaha, dan mereka mencurahkan energi penuh mereka untuk kegiatan teknis  produksi dan pemasaran. organisasi informal dan nonbureaucratic. 7am kerja yang  panjang. Kontrol berdasarkan penga!asan pribadi pemilik. Pertumbuhan dari produk   baru yang kreatif atau jasa. (isalnya, 7immy 'ales dan >arry Sanger mendirikan 'ikipedia pada tahun 4559 didasarkan pada gagasan dari sumber terbuka, kolaboratif  ensiklopedia, terbuka untuk kontribusi oleh orang biasa. mereka secara pribadi memberikan penga!asan proyek selama tahun-tahun a!al, dengan 'ales bertindak  sebagai pemimpin visioner dan Sanger berfokus terutama pada pengembangan service. pple )a!alnya pple omputer adalah dalam tahap ke!irausahaan saat itu diciptakan oleh Steve 7obs dan Stephen 'o:niak di garasi orang tua C'o:niak. Krisis Kebutuhan kepemimpinan. Sebagai organisasi mulai tumbuh, semakin besar   jumlah karya!an menyebabkan masalah. Pemilik kreatif dan berorientasi teknis yang dihadapkan dengan isu-isu manajemen, tetapi mereka mungkin lebih memilih untuk  fokus mereka energi untuk membuat dan menjual produk atau menciptakan produk  dan layanan baru. Pada saat ini krisis, pengusaha harus baik menyesuaikan struktur  organisasi untuk mengakomodasi pertumbuhan lanjutan atau yang lain memba!a manajer yang kuat yang dapat melakukannya. Ketika pple mulai periode  pertumbuhan yang cepat. 4. "ahap Kolektivitas. 7ika krisis kepemimpinan teratasi, kepemimpinan yang kuat adalah diperoleh dan organisasi mulai mengembangkan tujuan dan arah yang jelas. Departemen ditetapkan bersama dengan hirarki tugas otoritas, pekerjaan, dan divisi mulai kerja. Perusahaan jejaring sosial Eacebook bergerak cepat dari ke!irausahaan ke tahap kolektivitas. Pendiri, (ark Fuckerberg tahu perusahaannya harus 1tumbuh di kecepatan internet, 1sehingga dia merekrut seorang eksekutif puncak 0oogle, Sheryl Sandberg, untuk berfungsi sebagai chief operating officer. Eacebook juga menye!a eksekutif terampil lain untuk mengelola berbagai fungsi seperti pemasaran, hukum, komunikasi dan public hubungan, dan finance.46 Pada tahap kolektivitas, karya!an mengidentifikasi denganmisi organisasi dan menghabiskan berjam-jam membantu organisasi berhasil. nggota merasa menjadi bagian dari sebuah kolektif. Komunikasi dan kontrol sebagian besar informal yang meskipun beberapa sistem formal mulai muncul. pple di "ahap kolektivitas selama pertumbuhan tahun yang cepat dari tahun 9oretta 'illiam dari departemen keuangan suatu organisasi yang handal telah direkrut untuk  mengisi posisi ini sebagai Direktur &arga dan Pembelian. "ugasnya melaporkan  perkembangan harga dan pembelian ke 'akil Presiden Keuangan Peter >angly. Selain itu, dia telah diberikan keleluasaan yang besar atas pekerjaannya dan bahkan didorong untuk  membangun aturan dan prosedur yang diperlukan serta mengumpulkan informasi dari para  per!akilan !ilayah penjualan. Setelah masa tiga minggu pekerjaannya, 'illiam telah menetapkan 4 permasalahan yang menjadi perhatiannya, yaitu  9. Dalam jangka panjang, perusahaan harus memanfaatkan teknologi informasi dengan lebih baik, sehingga dapat memberikan informasi lebih banyak ke Kantor Pusat, diutamakan koneksi intranet pada "op (anager di setiap divisi. 4. Dalam jangka pendek, diputuskan untuk menetapkan harga yang terfragmentasi dan  pengambilan keputusan pembelian, dimana keputusan tersebut harus terstandarisasi antar per!akilan !ilayah penjualan. Strategi ini harus diterapkan dengan segera. Sebagai langkah a!al, 'illiam ingin agar setiap 2ksekutif Keuangan pada setiap !ilayah untuk memberitahu bila terjadi perubahan harga lokal lebih dari AJ dan agar  setiap kontral pembelian lokal lebih dari 3 8555 harus melalui persetujuannya. 'illiam yakin satu-satunya cara untuk menstandarkan operasi di setiap !ilayah yaitu agar memberitahu ke Kantor Pusat setiap kali terjadi perubahan pada harga atau

=20=

 pembeliannya. Setelah didiskusikan dengan 'akil Presiden Keuangan Peter >angly, maka diajukanlah proposal ke Presiden dan De!an Direksi, akhirnya rencana tersebut disetujui. (engingat perusahaan menjelang menghadapi musim liburan puncak, 'illiam memutuskan akan mengirim pesan e-mail dan fa; ke 2ksekutif Keuangan dan Pembelian, memberitahu mereka prosedur baru ini dan terkait pula dengan kebijakannya. de tersebut telah disetujui Peter >angly. >angly menyarankan agar 'illiam mengunjungi langsung Per!akilan 'ilayah Penjualan dan mendiskusikan harga dan pembelian dengan para eksekutif di sana, atau menunggu rapat tahunan yang akan diselenggarakan A bulan kedepan, namun saran tersebut ditolak karena akan membutuhkan !aktu yang lebih lama sedangkan musim liburan puncak akan segera menjelang karena bila musim liburan  puncak tersebut berakhir maka segera aturan dan kebijakan menjadi sia-sia. Di hari  berikutnya, pesan ke para eksekutif per!akilan !ilayah penjualan dikirimkan. Selang beberapa hari, ja!aban e-mail dari tujuh per!akilan !ilayah penjualan telah diterima, mereka menyatakan kesepakatannya dan senang diajak kerjasama. Delapan minggu kemudian, 'illiam masih belum menerima pemberitahuan harga maupun  pembelian dari Per!akilan 'ilayah Penjualan. 2ksekutif lain telah memberitahu 'illiam,  bah!a dari hasil kunjungannya ke gudang per!akilan !ilayah penjualan, aktivitas operasional sibuk seperti biasanya dan prosedur lama masih terus dilaksanakan. khirnya 'illiam memutuskan untuk menelpon salah seorang manajer, manajer tersebut bahkan tidak mengetahui siapa itu 'illiam dan posisinya diperusahaan. Pernyataan manajer  tersebut menyakitkan hati 'illiam bah!a dia sungguh ketar-ketir akan pencapaian target keuntungan perusahaan, terlebih lagi bila harus dibebani prosedur tambahan yang harus dilaksanakan. 'illiam merasa sangat kece!a bah!a kedudukan dan saran perubahan  prosedurnya tidak memba!a pengaruh. Dia mempertanyakan apakah para manajer tersebut tidak patuh ataukah dia harus menggunakan strategi komunikasi lainnya. ID6NTI5IKASI MASALAH Perusahaan menghadapi persaingan yang sangat ketat karena pesaing sangat gencar  melakukan pengembangan produk baru dan pena!aran harga yang sangat rendah sehingga diperlukan strategi bisnis yang tepat dan tindakan yang segera untuk memenangkan  persaingan ini. Disisi lain, para manajer di masing-masing per!akilan !ilayah penjualan disibukkan dengan target keuntungan yang harus mereka capai sehingga mengabaikan  prosedur dan kebijakan baru yang harus mereka laksanakan, dimana prosedur dan kebijakan baru tersebut bertujuan lebih meningkatkan kinerja perusahaan. "erlebih lagi, tidak tersosialisasinya posisi Direktur &arga dan Pembelian ke Per!akilan 'ilayah Penjualan sehingga keberadaan dan program kerjannya tidak diketahui oleh mereka. DAMPAK  Perubahan harga lokal dan pembelian tidak bisa segera diketahui oleh Kantor Pusat sehingga informasi harga produk dari para pesaing menjadi tidak update berakibat harga  produk yang ditetapkan perusahaan lebih tinggi dari harga pesaingnya. Selain itu, informasi pembelian partai besar tidak bisa terkontrol secara langsung mengakibatkan harga pembelian menjadi lebih tinggi, yang berakibat harga pokok produk tinggi sehingga keuntungan yang diperoleh lebih rendah. $ila hal tersebut tidak segera diatasi, perusahaan akan semakin terpuruk dari persaingan.

=21=

SOLUSI KASUS 9. (engundang seluruh *egion (anager )seluruh (anajer dari Per!akilan 'ilayah Penjualan baik dari merika maupun Kanada, sosialisasi Direktur &arga dan Pembelian yang baru beserta dengan seluruh program kerjanya dan meminta komitmen mereka untuk melaksanakan. 4. $ila dilihat dari +rgani:ation >ife ycle )Siklus &idup +rganisasi, perusahaan berada  pada "ahap Eormalisasi, yang melibatkan instalasi dan penggunaan aturan, prosedur  dan sistem kontrol. Komunikasi kurang sering dilakukan dan lebih formal, yaitu karena terlalu banyak birokrasi. >angkah solusinya yaitu  a. (eningkatkan profesionalisme karya!an khususnya pada level regional manajer  melalui pelatihan-pelatihan baik formal maupun informal sehingga mereka menjadi lebih sadarL dan terbuka terhadap perubahan aturan dan kebijakan  perusahaan, dan menyadari sepenuhnya tingginya persaingan bisnis sehingga lebih mendayagunakan lagi kemampuan kogniitif dan empirisnya untuk kemajuan  perusahaan.  b. Kontrol birokrasi yang diimbangi dengan re!ard dan funishment , yaitu memotong birokrasi-birokrasi yang dirasa kurang perlu, sehingga informasi )khususnya terkait harga dan pembelian bisa disampaikan dengan segera ke Kantor Pusat dan keputusan perusahaan segera ditentukan tanpa menunggu !aktu lebih lama. Selain itu, dapat menstadarkan perilaku karya!an sehingga karya!an dapat bekerje lebih efektif dan efisien. c. Kontrol pasar, dengan terus memonitor pergerakan harga produk pesaing dan  pembelian perusahaan, sehingga perusahaan dapat mengontrol harga penjualan dan  pengembangan produknya. d. Kontrol klan, yaitu melakukan strategi pemasaran disesuaikan dengan nilai-nilai  budaya konsumen yang dijadikan pangsa pasarnya, karena setiap !ilayah mempunyai karakteristik )musim, adat, dll. yang berbeda-beda, sehingga produk   perusahaan dapat terserap lebih optimal oleh konsumen. Selain itu, dari sisi intern  perusahaan, ada partisipasi dari karya!an dalam penetapan standar dan sistem kontrolnya, misalnya melibatkan partisipasi *egional (anajer dalam penetapan aturan dan kebijakan Kantor Pusat.

=22=