Makalah Total Quality Management

BAB I PENDAHULUAN TQM bermula di AS selama PD II, ketika ahli statistik AS W.Edward Deming menolong para insinyur dan teknisi untuk menggunakan teori statistik untuk memperbaiki kualitas produksi. Setelah perang, teorinya banyak diremehkan oleh perusahaan Amerika. Kemudian Deming pergi ke Jepang, dimana dia mengajarkan pemimpin bisnis top pada Statistical Quality Control, mengajarkan mereka dapat membangun negaranya jika mengikuti nasehatnya. TQM muncul sebagai respon pada kesulitan membaurkan pendekatan kualitas teknis dengan tenaga kerja yang berkembang pesat tak terlatih atau semi terlatih saat dan setelah PD 2. Meskipun banyak dari ide tersebut berawal di AS namun sebagian besar perusahaan Jepanglah yang mengimplementasikannya dan memperbaikinya dari 1950an. Seperti halnya pendekatan kualitas teknis, TQM juga menekankan pada pentingnya input namun mengembangkannya dari kompetensi teknis juga termasuk pentingnya motivasi orang dan kemampuannya untuk bekerja dalam tim dalam rangka memecahkan persoalan. Sebagai tambahan TQM berfokus pada pentingnya proses bisnis yang baik (terutama satu pola yang mengurangi hambatan dari batasan internal) dan mengerti kebutuhan detail pelanggan sehingga kebutuhan mereka dapat sepenuhnya tercapai. Keperluan-keperluan ini sejauh ini mencapai tahap dimana TQM menjadi pemikiran terbaik sebagai filosofi manajemen umum daripada pendekatan tertentu untuk kualitas.

Manajemen Kinerja Operasi

1

BAB II LANDASAN TEORI 1.1 PENGERTIAN KUALITAS Dalam ISO 8402 (Quality Vocabulary), kualitas didefinisikan sebagai totalitas dari karakteristik suatu produk yang menunjang kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dispesifikasikan atau diterapkan. Kualitas seringkali diartikan sebagai kepuasan pelanggan (customer satisfaction) atau konformansi terhadap kebutuhan atau persyaratan (conformance to the requirement). Perlu dicatat sejak awal pengertian produk seperti yang didefinisikan dalam ISO 8402, bahwa produk adalah hasil dari aktivitas atau proses. Suatu produk dapat berbentuk (tangible) , tak berbentuk (intangible) atau kombinasi keduanya. Dengan demikian tiga kategori produk dapat diidentifikasikan disini, yaitu: •

Barang (goods), misalnya: ban, cat, telepon, kabel komputer dan lain-lain.

•

Perangkat lunak (software), misalnya: program komputer, laporan keuangan, prosedur atau instruksi dalam sistem kualitas ISO 9000 dan lain-lain.

•

Jasa (services), misalnya: perbankan, asuransi, transportasi, pergudangan, pendidikan, pelatihan dan lain-lain.

Disamping pengertian kualitas seperti yang disebutkan diatas, kualitas juga dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan dan upaya perubahan ke arah perbaikan terus-menerus sehingga dikenal istilah : Q-MATCH (Quality = Meets Agreed Terms and Changes). Berdasarkan definisi tentang kualitas baik yang konvensional maupun yang lebih strategik, kita boleh menyatakan bahwa pada dasarnya kualitas mengacu kepada pengertian pokok: •

Kualitas terdiri dari sejumlah keistimewaan produk, baik keistimewaan langsung maupun keistimewaan atraktif yang memenuhi keinginan pelanggan dan dengan demikian memberikan kepuasan atas penggunaan produk itu.

•

Kualitas terdiri dari segala sesuatu yang bebas dari kekurangan atau kerusakan.

Berdasarkan pengertian dasar tentang kualitas di atas, tampak bahwa kualitas selalu berfokus pada pelanggan (customer focused quality). Dengan demikian produk-produk Manajemen Kinerja Operasi

2

didesain, diproduksi serta pelayanan diberikan untuk memenuhi keinginan pelanggan. Karena kualitas mengacu kepada segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan, suatu produk yang dihasilkan baru dapat dikatakan berkualitas apabila sesuai dengan keinginan pelanggan, dapat dimanfaatkan dengan baik, serta diproduksi (dihasilkan) dengan cara yang baik dan benar. 1.2 DEFINISI MANAJEMEN KUALITAS Pada dasarnya Manajemen Kualitas (Quality Management) atau Manajemen Kualitas Terpadu (Total Quality Management = TQM) didefinisikan sebagai suatu cara meningkatkan performance/kinerja secara terus-menerus (continuous performance improvement) pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap era fungsional dari suatu organisasi, dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia. ISO 8402 (Quality Vocabulary) mendefinisikan Manajemen Kualitas sebagai semua aktivitas dari fungsi manajemen secara keseluruhan yang menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan-tujuan dan tanggung jawab, serta mengimplementasikannya melalui alatalat seperti : •

Perencanaan kualitas (quality planning) Adalah penetapan dan pengembangan tujuan dan kebutuhan untuk kualitas serta penerapan sistem kualitas.

•

Pengendalian kualitas (quality control) Adalah teknik-teknik dan aktivitas operasional yang digunakan untuk memenuhi persyaratan kualitas.

•

Jaminan kualitas (quality assurance) Adalah semua tindakan terencana dan sistematik yang diimplementasikan dan didemonstrasikan guna memberikan kepercayaan yang cukup bahwa produk akan memuaskan kebutuhan untuk kualitas tertentu.

•

Peningkatan kualitas (quality improvement) Adalah tindakan-tindakan yang diambil guna meningkatkan nilai produk untuk pelanggan melalui peningkatan efektivitas dan efisiensi dari proses dan aktivitas melalui struktur organisasi.

Manajemen Kinerja Operasi

3

Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua level dari manajemen, tetapi harus dikendalikan oleh manajemen puncak (top management) dan implementasinya harus melibatkan semua anggota organisasi. Meskipun Manajemen Kualitas dapat didefinisikan dalam berbagai versi, namun pada dasarnya Manajemen Kualitas berfokus pada perbaikan terus-menerus untuk memenuhi kepuasan pelanggan. Dengan demikian Manajemen Kualitas berorientasi pada proses yang mengintegrasikan semua sumber daya manusia, pemasok-pemasok (supplier), dan para pelanggan (customers), di lingkungan perusahaan (corporate environment). Hal ini berarti bahwa Manajemen Kualitas merupakan kemampuan atau kapabilitas yang melekat dalam sumber daya manusia serta merupakan proses yang dapat dikontrol dan bukan suatu kebetulan belaka. Dr. Joseph M. Juran salah seorang guru dalam manajemen kualitas, sangat terkenal dengan konsep trilogi kualitas, yaitu: perencanaan kualitas (quality planning), pengendalian kualitas (quality control) dan perbaikan atau peningkatan kualitas (quality improvement). Pandangan Dr. Juran tentang isu-isu utama lain yang berkaitan dengan manajemen kualitas adalah: •

Siklus pengembangan produk seharusnya dipersingkat melalui perencanaan partisipatif, rekayasa berbarengan dan pelatihan kepada perencana dalam metode dan alat-alat manajemen kualitas.

•

Hubungan dengan pemasok seharusnya diperbaiki. Banyaknya pemasok seharusnya dikurangi. Suatu hubungan kerja sam seharusnya ditetapkan berdasarkan rasa saling percaya. Lama kontrak seharusnya diperpanjang sehingga bersifat hubungan jangka panjang.

•

Pelatihan seharusnya berorientasi pada hasil dan bukan berorientasi pada alat. Tujuan utama pelatihan seharusnya mengubah perilaku karyawan, bukan sekedar melatih atau mendidik saja. Sebagai contoh: pelatihan dalam peningkatan kualitas seharusnya didahului dengan tugas dalam suatu proyek perbaikan. Misi pelatihan seharusnya membantu tim menyelesaikan proyek itu.

Manajemen Kinerja Operasi

4

1.3

APLIKASI

KONSEP

KUALITAS

BERDASARKAN

PANDANGAN

TRADISIONAL DAN MODERN Secara tradisional, para pembuat produk biasanya melakukan inspeksi terhadap produk setelah produk itu selesai dibuat dengan jalan menyortir produk yang baik dari yang jelek, kemudian mengerjakan ulang bagian-bagian produk yang cacat itu. Dengan demikian pengertian tradisional tentang konsep kualitas hanya berfokus kepada aktivitas inspeksi untuk mencegah lolosnya produk-produk cacat ke tangan pelanggan. Kegiatan inspeksi ini dipandang dari perspektif sistem kualitas modern adalah sia-sia, karena tidak memberikan kontribusi pada peningkatan kualitas (quality improvement). Pada masa sekarang, pengertian dari konsep kualitas adalah lebih luas daripada sekedar aktivitas inspeksi. Pengertian modern dari konsep kualitas adalah membangun sistem kualitas modern. Pada dasarnya, sistem kualitas modern dicirikan oleh lima karakteristik sebagai berikut: •

Berorientasi pada pelanggan.

•

Adanya partisipasi aktif yang dipimpin oleh manajemen puncak (top management) dalam proses peningkatan kualitas secara terus-menerus.

•

Adanya pemahaman dari setiap orang terhadap tanggung jawab spesifik untuk kualitas.

•

Adanya aktivitas yang berorientasi pada tindakan pencegahan kerusakan, bukan berfokus pada upaya untuk mendeteksi kerusakan saja.

•

Adanya suatu filosofi yang menganggap bahwa kualitas merupakan ”jalan hidup”.

Dengan demikian, sistem kualitas modern dicirikan oleh adanya kultur perusahaan yang melaksanakan proses peningkatan kualitas secara terus-menerus. Pada dasarnya sistem kualitas modern dapat dibagi menjadi tiga bagian: •

Kualitas desain mengacu kepada aktivitas yang menjamin bahwa produk baru, atau produk yang dimodifikasi, di desain sedemikian rupa untuk memenuhi keinginan dan harapan pelanggan serta secara ekonomis layak untuk diproduksi atau dikerjakan. Dengan demikian kualitas disain adalah kualitas yang direncanakan. Kualitas disain pada umumnya merupakan tanggung jawab dari Bagian Riset dan Pengembangan (R&D),

Manajemen Kinerja Operasi

5

Rekayasa Proses (Process Engineering), Riset Pasar (Market Research) dan bagianbagian lain yang berkaitan. •

Kualitas konformansi Mengacu kepada pembuatan produk atau pemberian jasa pelayanan yang memenuhi spesifikasi yang telah ditentukan sebelumnya pada tahap disain itu. Dengan demikian kualitas konformansi menunjukkan tingkat sejauh mana produk yang dibuat memenuhi atau sesuai dengan spesifikasi produk. Pada umumnya Bagian-Bagian Produksi, Perencanaan dan Pengendalian Produksi, Pembelian dan Pengiriman memiliki tanggung jawab utama untuk kualitas konformasi itu.

•

Kualitas pemasaran dan pelayanan purna jual Berkaitan dengan tingkay sejauh mana dalam menggunakan produk itu memenuhi ketentuan-ketentuan dasar tentang pemasaran, pemeliharaan dan pelayanan purna jual. Dengan demikian dapat dipahami bahwa terdapat keterkaitan pengendalian kualitas di

antara bagian atau tahap yang satu dengan yang lainnya, yang dimulai sejak adanya permintaan pasar akan suatu produk tertentu hingga berakhir pada penggunaan produk itu oleh pelanggan. Menurut Organisasi Pengendalian Kualitas Eropa (EOQC = the European Organization for Quality Control), sistem kualitas modern merupakan suatu sistem aktivitas yang bertujuan memberikan jaminan dan menunjukkan bukti bahwa aktivitas pengendalian kualitas secara total dalam kenyataannya adalah efektif. Sistem kualitas modern meliputi evaluasi secara kontinu tentang kecukupan dan efektifitas dari program pengendalian kualitas terpadu (total quality control) dengan memberikan tindakan korektif apabila diperlukan, Untuk produk tertentu yang bersifat spesifik, program pengendalian kualitas terpadu meliputi pengujian, pemeriksaan dan evaluasi terhadap faktor-faktor kualitas yang mempengaruhi spesifikasi, produksi, inspeksi dan penggunaan produk itu.

Manajemen Kinerja Operasi

6

BAB III PEMBAHASAN Untuk mempermudah dalam pelaksanaannya TQM dapat dilakukan dengan menggunakan alat TQM 3.1 Benchmark Benchmark adalah proses membandingkan kinerja proses bisnis dan metrik termasuk biaya, siklus waktu, produktivitas, atau kualitas yang lain secara luas dianggap sebagai tolok ukur standar industri atau praktik terbaik. Pada dasarnya, Benchmark menyediakan sebuah snapshot dari kinerja bisnis Anda dan membantu Anda memahami di mana Anda berada dalam kaitannya dengan standar tertentu. 3.1.1 Popularitas dan manfaat dari Benchmark Pada tahun 2008, sebuah survei komprehensif pada pembandingan ditugaskan oleh Pembandingan Global Network, jaringan pusat pembandingan yang mewakili 22 negara. Merespon lebih dari 450 organisasi dari lebih 40 negara. Hasilnya menunjukkan bahwa: 1. Misi dan Visi Pernyataan dan Pelanggan (Client) Survei adalah yang paling

digunakan (oleh 77% dari organisasi) dari 20 perbaikan alat-alat, diikuti dengan analisis SWOT (72%), dan Informal Pembandingan (68%). Pembandingan kinerja digunakan oleh (49%) dan Best Practice Benchmarking oleh (39%). 2. Alat-alat yang mungkin untuk meningkatkan popularitas yang paling selama tiga

tahun ke depan adalah Kinerja Pembandingan, Informal Benchmarking, SWOT, dan Best Practice Benchmarking. Lebih dari 60% dari organisasi yang saat ini tidak menggunakan

alat-alat

ini

mengindikasikan

bahwa

mereka

cenderung

menggunakannya dalam tiga tahun ke depan. Berikut ini adalah langkah-langkah dalam metodologi benchmark : 1. Mengidentifikasi area permasalahan. Sebelum memulai perbandingan dengan

organisasi lain adalah penting bahwa anda mengetahui fungsi organisasi sendiri,

Manajemen Kinerja Operasi

7

proses; basis kinerja lapisan menyediakan sebuah titik terhadap upaya peningkatan yang dapat diukur. 2. Identifikasi industri lain yang memiliki proses yang serupa. Mencoba untuk

mengidentifikasi bidang-bidang lain yang juga telah menyerahkan tantangan. 3. Identifikasi organisasi yang pemimpin di wilayah yang sama. Lihat yang terbaik

dalam industri dan di negara manapun. Konsultasikan pelanggan, pemasok, analis keuangan, asosiasi perdagangan, dan majalah untuk menentukan perusahaan mana yang patut dipelajari. 4. Survei perusahaan untuk mengukur dan praktek - Perusahaan menargetkan proses

bisnis yang spesifik menggunakan survei terperinci langkah-langkah dan praktek yang digunakan untuk mengidentifikasi proses bisnis alternatif dan perusahaanperusahaan terkemuka. 5. Kunjungi "praktek terbaik" untuk mengidentifikasi perusahaan-perusahaan terdepan -

Perusahaan biasanya setuju untuk saling bertukar informasi bermanfaat bagi semua pihak dalam kelompok pembandingan dan berbagi hasil dalam kelompok. 6. Melaksanakan baru dan lebih baik praktek bisnis - Ambil praktek terdepan dan

mengembangkan rencana implementasi yang meliputi identifikasi kesempatankesempatan khusus, pendanaan proyek dan menjual ide-ide untuk organisasi untuk tujuan memperoleh nilai ditunjukkan dari proses tersebut. 3.1.2 Jenis Benchmark Process benchmarking - memulai perusahaan yang memfokuskan pengamatan dan investigasi proses bisnis dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan mengamati praktek yang terbaik dari satu atau lebih patokan perusahaan. Kegiatan analisis akan diperlukan di mana tujuannya adalah untuk membandingkan biaya dan efisiensi; semakin diterapkan pada proses back-office di mana outsourcing dapat menjadi pertimbangan. •

Financial benchmarking - melakukan analisis keuangan dan membandingkan

hasil dalam upaya untuk menilai keseluruhan daya saing dan produktivitas.

Manajemen Kinerja Operasi

8

•

Benchmarking

from

an

investor

perspective

memperluas

perspektif-

pembandingan alam semesta untuk juga dibandingkan dengan perusahaan rekan yang dapat dianggap sebagai peluang investasi alternatif dari perspektif seorang investor. •

Performance benchmarking - inisiator memungkinkan perusahaan untuk menilai

posisi kompetitif mereka dengan membandingkan produk dan jasa dengan orangorang dari target perusahaan. •

Product benchmarking - proses merancang produk baru atau upgrade ke yang

sekarang. Proses ini kadang-kadang dapat melibatkan reverse engineering yang mengambil selain produk pesaing untuk menemukan kekuatan dan kelemahan. •

Strategic benchmarking - melibatkan mengamati bagaimana orang lain bersaing.

Jenis industri biasanya tidak spesifik, artinya yang terbaik adalah melihat industri lain. •

Functional benchmarking - sebuah perusahaan akan memfokuskan pembandingan

pada satu fungsi dalam rangka meningkatkan pelaksanaan fungsi tertentu. Fungsi kompleks seperti Sumber Daya Manusia, Keuangan dan Akuntansi dan Teknologi Informasi dan Komunikasi tampaknya tidak akan secara langsung dibandingkan efisiensi biaya dan syarat dan mungkin perlu dipisahkan ke dalam proses untuk membuat perbandingan yang valid. •

Best-in-class benchmarking - melibatkan mempelajari terkemuka pesaing atau

perusahaan yang terbaik melaksanakan fungsi tertentu. •

Operational benchmarking - merangkul segala sesuatu mulai dari staf dan

produktivitas ke kantor analisis aliran dan prosedur dilakukan.

Manajemen Kinerja Operasi

9

3.2 Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) merupakan sebuah alat manajemen kinerja strategis berupa laporan semi-standar yang terstruktur dan didukung oleh metode desain yang teruji beserta alat-alat otomatisasi yang dapat digunakan oleh para manajer untuk memantau pelaksanaan kegiatan oleh staf di dalam kendali mereka dan memonitor konsekuensi yang timbul dari tindakan ini. Pemikiran Balanced Scorecard modern telah berkembang jauh sejak ide awal yang diusulkan pada akhir 1980-an dan awal 1990-an, termasuk alat-alat kinerja manajemen modern. Balanced Scorecard secara signifikan ditingkatkan menjadi lebih fleksibel (sesuai dengan jangkauan jenis organisasi yang lebih luas) dan lebih efektif (metode desain juga telah berevolusi yang membuatnya menjadi lebih mudah untuk dirancang dan digunakan). Desain dari Balanced Scorecard dalam garis besar adalah mengenai identifikasi sejumlah kecil ukuran finansial dan non-finansial dengan menyertakan target yang akan dituju, sehingga dilakukan review maka dimungkinkan untuk menentukan apakah kinerja saat ini telah 'memenuhi harapan'. Idenya adalah, bahwa dengan mengetahui hal tersebut maka manajer dapat menjadi lebih fokus untuk memantau dan memperbaiki area kinerja yang menyimpang dari harapan, mereka dapat didorong untuk memusatkan perhatian mereka pada daerah-daerah tersebut, dan memicu perbaikan kinerja dalam bagian organisasi yang dipimpinnya. Empat langkah proses desain Balanced Scorecard: 1. Menerjemahkan visi ke dalam tujuan operasional; 2. Mengkomunikasikan visi dan menghubungkannya dengan kinerja perorangan; 3. Perencanaan bisnis; indeks pengaturan; 4. Umpan balik dan pembelajaran, dan menyesuaikan strategi yang sesuai.

Langkah-langkah di atas tidak hanya melampaui tugas sederhana untuk mengidentifikasi sejumlah kecil keuangan dan non-ukuran finansial, tetapi juga menggambarkan apa saja persyaratan untuk proses desain yang cocok digunakan dalam

Manajemen Kinerja Operasi

10

berpikir tentang bagaimana Balanced Scorecard yang dihasilkan akan mengintegrasikan dengan proses manajemen bisnis yang lebih luas. Tujuan akhir BSC adalah tentang memilih ukuran dan target. Desain berbagai metode yang diusulkan ini dimaksudkan untuk membantu dalam identifikasi langkahlangkah ini dan target, biasanya melalui proses abstraksi yang mempersempit ruang pencarian untuk ukuran (misalnya menemukan sebuah ukuran untuk menginformasikan tentang suatu 'tujuan' dalam perspektif customer, bukan sekedar mencari ukuran untuk 'Pelanggan'). 3.3 Six Sigma Six Sigma adalah strategi manajemen bisnis awalnya dikembangkan oleh Motorola. Pada 2009 diaplikasikan secara luas di berbagai sektor industri, meskipun aplikasi tersebut tidak tanpa kontroversi. Six Sigma bertujuan untuk meningkatkan kualitas proses output dengan mengidentifikasi dan menghapus penyebab cacat (kesalahan) dan meminimalkan variabilitas di bidang manufaktur dan proses bisnis. Diwujudkan dengan menggunakan seperangkat metode manajemen mutu, termasuk metode-metode statistik, dan menciptakan infrastruktur khusus yaitu orang-orang dalam organisasi ("Black Belt", "Green Belt", dll) yang ahli dalam metode ini. [2] Setiap proyek Six Sigma dilakukan dalam sebuah organisasi yang ditetapkan berikut urutan langkah-langkah dan telah membuat kalkulasi target. Target ini dapat berupa finansial (pengurangan biaya atau kenaikan laba) atau apa pun yang penting bagi pelanggan dari proses (siklus waktu, keamanan, pengiriman, dll). 3.3.1 Sekilas Sejarah Six Sigma berasal sebagai seperangkat praktek yang dirancang untuk meningkatkan proses manufaktur dan menghilangkan cacat, namun aplikasinya telah diperpanjang untuk jenis proses bisnis juga. Dalam Six Sigma, cacat didefinisikan sebagai proses output yang tidak memenuhi spesifikasi pelanggan, atau proses yang dapat mengakibatkan terciptanya output yang tidak memenuhi spesifikasi pelanggan.

Manajemen Kinerja Operasi

11

Six Sigma sangat terinspirasi oleh metodologi peningkatan mutu enam dekade sebelumnya seperti pengendalian mutu, TQM, dan Zero Defects, didasarkan pada karya pionir seperti Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi dan lain-lain. Seperti pendahulunya, doktrin Six Sigma menegaskan bahwa: * Upaya berkelanjutan untuk mencapai hasil proses yang stabil dan dapat diprediksi (yaitu proses mengurangi variasi) adalah sangat penting untuk kesuksesan bisnis. * Manufaktur dan proses bisnis memiliki karakteristik yang dapat diukur, dianalisis, diperbaiki dan dikendalikan. * Mencapai peningkatan kualitas yang berkelanjutan memerlukan komitmen dari seluruh organisasi, terutama dari manajemen tingkat atas. Fitur yang ditetapkan Six Sigma terpisah dari inisiatif peningkatan kualitas sebelumnya meliputi: * Fokus yang jelas pada pencapaian diukur dan dihitung pengembalian keuangan dari setiap proyek Six Sigma * Peningkatan penekanan pada manajemen yang kuat dan penuh gairah kepemimpinan dan dukungan. * Prasarana khusus "Champions," "Master Black Belt," "Black Belt," dll untuk memimpin dan melaksanakan pendekatan Six Sigma. * Sebuah komitmen yang jelas untuk membuat keputusan berdasarkan data diverifikasi, bukan asumsi dan dugaan. Istilah "Six Sigma" berasal dari bidang statistik yang dikenal sebagai studi kemampuan proses. Awalnya, itu merujuk pada kemampuan proses manufaktur untuk menghasilkan proporsi yang sangat tinggi output dalam spesifikasi. Proses yang beroperasi dengan "kualitas Six Sigma" selama jangka pendek diasumsikan untuk menghasilkan cacat jangka panjang tingkat di bawah 3,4 cacat per sejuta kesempatan (DPMO). Tujuan implisit Six Sigma adalah untuk meningkatkan semua proses ke tingkat kualitas atau lebih baik. Proyek Six Sigma mengikuti dua proyek metodologi yang diilhami Plan-DoCheck-Act Cycle oleh Deming. Metodologi ini, terdiri dari lima fase masing-masing, yang disingkat DMAIC dan DMADV.

Manajemen Kinerja Operasi

12

* DMAIC digunakan untuk proyek-proyek yang bertujuan untuk meningkatkan proses bisnis yang sudah ada. * DMADV digunakan untuk proyek-proyek yang bertujuan untuk menciptakan produk baru atau proses desain. 3.3.2 DMAIC DMAIC metodologi proyek yang memiliki lima tahap: * Tentukan masalah, suara pelanggan, dan tujuan proyek secara spesifik. * Ukur aspek kunci dari proses saat ini dan mengumpulkan data yang relevan. * Analisa data untuk menyelidiki dan memverifikasi sebab-dan-efek hubungan. Tentukan apa hubungannya, dan berusaha untuk memastikan bahwa semua faktor telah dipertimbangkan. Mencari akar penyebab dari cacat yang sedang diselidiki. * Meningkatkan atau mengoptimalkan proses saat ini berdasarkan analisis data menggunakan teknik seperti desain eksperimen, poka yoke atau kesalahan pemeriksaan, dan standar kerja untuk membuat yang baru, proses keadaan masa depan. * Kontrol penetapan proses masa depan untuk memastikan bahwa setiap penyimpangan telah dikoreksi sebelum mereka mengakibatkan cacat. Sistem kontrol diimplementasikan seperti kontrol proses statistik, produksi papan, dan visual tempat kerja dan proses secara terus-menerus dipantau. 3.3.3 DMADV Metodologi proyek DMADV, juga dikenal sebagai DFSS ( "Design For Six Sigma"), memiliki lima fase: * Tentukan tujuan desain yang konsisten dengan tuntutan pelanggan dan strategi perusahaan. * Ukur dan mengidentifikasi CTQs (karakteristik yang Kritis Untuk Kualitas), kapabilitas produk, kapabilitas proses produksi, dan risiko.

Manajemen Kinerja Operasi

13

* Menganalisia untuk mengembangkan dan desain alternatif, menciptakan sebuah desain tingkat tinggi dan mengevaluasi kemampuan untuk memilih desain terbaik. * Desain detail, mengoptimalkan rancangan, dan merencanakan untuk desain verifikasi. Fase ini mungkin memerlukan simulasi. * Verifikasi desain, menyiapkan pilot project, melaksanakan proses produksi dan menyerahkannya ke pemilik proses. 3.3.4 Pelaksanaan peran Salah satu kunci inovasi Six Sigma melibatkan "professionalizing" fungsi-fungsi manajemen mutu. Sebelum Six Sigma, manajemen kualitas dalam prakteknya sebagian besar diturunkan ke lantai produksi dan untuk statistik dalam departemen kualitas terpisah. Six Sigma meminjam terminologi peringkat seni bela diri untuk mendefinisikan sebuah hierarki (dan jalur karier) yang melintasi semua fungsi bisnis. Six Sigma mengidentifikasi beberapa peran kunci untuk keberhasilan pelaksanaan. •

Eksekutif Kepemimpinan termasuk CEO dan anggota lain dari manajemen

puncak. Mereka bertanggung jawab untuk menyiapkan sebuah visi untuk pelaksanaan Six Sigma. Mereka juga memberdayakan peran lain pemegang dengan kebebasan dan sumber daya untuk mengeksplorasi ide-ide baru untuk terobosan perbaikan. •

Champions bertanggung jawab atas pelaksanaan Six Sigma di seluruh perusahaan

secara terpadu. Kepemimpinan Eksekutif menarik mereka dari atas manajemen. Juara juga bertindak sebagai mentor untuk Black Belts. •

Master Black Belt, diidentifikasi oleh juara, bertindak sebagai pelatih di-rumah di

Six Sigma. Mereka mencurahkan 100% waktu mereka untuk Six Sigma. Mereka membantu juara dan panduan Black Belts dan Green Belts. Selain tugas statistik, mereka menghabiskan waktu mereka untuk konsisten memastikan penerapan Six Sigma di berbagai fungsi dan departemen. •

Black Belts beroperasi di bawah Master Black Belt Six Sigma untuk menerapkan

metodologi untuk proyek-proyek tertentu. Mereka mencurahkan 100% waktu mereka untuk Six Sigma. Mereka terutama berfokus pada pelaksanaan proyek Six Sigma,

Manajemen Kinerja Operasi

14

sedangkan Champions dan Master Black Belt fokus pada proyek mengidentifikasi / fungsi untuk Six Sigma. •

Green Belts, para karyawan yang memakan waktu hingga implementasi Six

Sigma bersama dengan tanggung jawab pekerjaan mereka yang lain, beroperasi di bawah bimbingan Black Belts. •

Yellow Belts, terlatih dalam penerapan dasar Six Sigma alat manajemen, bekerja

dengan Black Belt seluruh tahap proyek dan sering yang paling dekat dengan pekerjaan. 3.4 ISO Organisasi Internasional untuk Standardisasi adalah badan penetap standar internasional yang terdiri dari wakil-wakil dari badan standardisasi nasional setiap negara. Pada awalnya, singkatan dari nama lembaga tersebut adalah IOS, bukan ISO. Tetapi sekarang lebih sering memakai singkatan ISO, karena dalam bahasa Yunani isos berarti sama (equal). Penggunaan ini dapat dilihat pada kata isometrik atau isonomi. ISO didirikan pada tanggal 23 Februari 1947, menetapkan standar-standar industrial dan komersial dunia. ISO, yang merupakan lembaga nirlaba internasional, pada awalnya dibentuk untuk membuat dan memperkenalkan standardisasi internasional untuk apa saja. Standar yang sudah kita kenal antara lain standar jenis film fotografi, ukuran kartu telepon, kartu ATM Bank, ukuran dan ketebalan kertas dan lainnya. Dalam menetapkan suatu standar tersebut mereka mengundang wakil anggotanya dari 130 negara untuk duduk dalam Komite Teknis (TC), Sub Komite (SC) dan Kelompok Kerja (WG). Meski ISO adalah organisasi non pemerintah, kemampuannya untuk menetapkan standar yang sering menjadi hukum melalui persetujuan atau standar nasional membuatnya lebih berpengaruh daripada kebanyakan organisasi non-pemerintah lainnya, dan dalam prakteknya ISO menjadi konsorsium dengan hubungan yang kuat dengan pihak-pihak pemerintah. Peserta ISO termasuk satu badan standar nasional dari setiap negara dan perusahaan-perusahaan besar.

Manajemen Kinerja Operasi

15

ISO bekerja sama dengan Komisi Elektroteknik Internasional (IEC) yang bertanggung jawab terhadap standardisasi peralatan elektronik. Penerapan ISO di suatu perusahaan berguna untuk: •

Meningkatkan citra perusahaan

•

Meningkatkan kinerja lingkungan perusahaan

•

Meningkatkan efisiensi kegiatan

•

Memperbaiki manajemen organisasi dengan menerapkan perencanaan, pelaksanaan, pengukuran dan tindakan perbaikan (plan, do, check, act)

•

Meningkatkan penataan terhadap ketentuan peraturan perundang-undangan dalam hal pengelolaan lingkungan

•

Mengurangi risiko usaha

•

Meningkatkan daya saing

•

Meningkatkan komunikasi internal dan hubungan baik dengan berbagai pihak yang berkepentingan

•

Mendapat kepercayaan dari konsumen/mitra kerja/pemodal

Manajemen Kinerja Operasi

16

BAB IV PENERAPAN KONSEP TQM 4.1 Konsep Aplikasi Total Quality Marketing TQM dapat diterapkan pada semua fungsi pemasaran dari setiap operasional bisnis. Hal ini perlu ditegaskan, karena pada umumnya orang-orang dalam industri jasa atau yang berada dalam fungsi pemasaran dan pelayanan pelanggan, cenderung berpikir bahwa manajemen kualitas hanya diterapkan pada fungsi manufacturing dan merupakan tanggung jawab dari orang-orang dalam fungsi manufacturing. Landasan dari total quality marketing adalah konsep market-in, bukan product-out, yang harus diartikan sebagai menciptakan produk-produk yang mampu memberikan nilai bagi pelanggan untuk mencapai kepuasan total. Tenaga-tenaga pemasar termasuk manajer pemasaran tidak boleh mengeluh bahwa “kami dari bagian pemasaran tidak mampu menjual produk, karena produk itu berkualitas jelek”. Pendekatan yang benar adalah ikut berpartisipasi aktif dalam perencanaan dan pengembangan produk sesuai dengan informasi kebutuhan pasar dan pelanggan yang ada. Adalah terlambat untuk mengeluh bahwa produk itu berkualitas jelek setelah produk itu di produksi. Dengan demikian, dalam TQM, fungsi pemasaran harus merupakan bagian integral dari TQM melalui total quality marketing. Agar total quality marketing dan konsep-konsep TQM yang lain dapat berhasil, maka sikap mental berdasarkan konsep market-in harus dipahami dan di hayati. Filosofi dari Total Quality Marketing adalah “jangan mengecewakan pelanggan”. Berikut adalah filosofi jaminan kualitas dalam Total Quality Marketing Jaminan kualitas berarti menentukan kebutuhan pelanggan, mengembangkan produk sesuai kebutuhan pelanggan, memastikan bahwa pelanggan hanya membeli produkproduk bebas cacat, melakukan pelayanan purna jual secara efektif dan memastikan dan menjamin bahwa pelanggan akan memperoleh kepuasan melalu penggunaan produk itu. Stowell (1995) melaporkan bahwa terdapat lima praktek umum dari perusahaan yang menerapkan total quality in marketing, sebagai berikut : •

Komitmen eksekutif (Executive Commitment) adalah peningkatan yang sukses

dalam pemasaran berhubungan langsung dengan komitmen jangka panjang dan

Manajemen Kinerja Operasi

17

partisipasi aktif dari tim manajemen, mulai dari eksekutif senior sampai eksekutif dan manajer-manajer

pemasaran.

Mereka

semua

menerapkan

praktek-praktek

keterampilan kepemimpinan kualitas yang kuat (strong quality leadership skills). •

Mendengarkan pelanggan (listening to Customer) adalah peningkatan dalam

pemasaran di peroleh berdasarkan pemahaman teliti dari kebutuhan dan umpan balik pelanggan tentang bagaimana baiknya kebutuhan pelanggan itu dapat dipenuhi. Dalam kasus pemasaran, pelanggan sering membutuhkan atau menginginkan aktivitas bernilai tambah lain yang dilakukan oleh fungsi pemasaran, bukan sekedar nilai dari produk yang ditawarkan itu. Dengan demikian metode-metode untuk menjaring kebutuhan dan umpan balik pelanggan secara periodic, berdasarkan survey tertulis, kontak melalui telepon, wawancara pribadi atau melalui kelompok focus, pertemuanpertemuan pelanggan dan lainnya akan sangat bermanfaat. •

Pendekatan Tim Kerja sama (Use of Teams) dimana pendekatan kerjasama telah

umum diterima dalam fungsi pemasaran dari perusahaan-perusahaan yang sukses. Dalam banyak perusahaan sukses, orang-orang pemasaran selalu didukung oleh sekelompok orang lain, dan diakui sebagai bagian dari tim pemasaran. Tim pemasaran ini berkontribusi secara langsung terhadap proses peningkatan kualitas melalui partisipasi internal, penyelesaian masalah lintas fungsi (cross functional problem solving) dan partisipasi aktif dalam tim peningkatan proses (process improvement teams). •

Berfokus pada Proses (Focus on Process) yaitu mengidentifikasi kebutuhan,

mengembangkan solusi, membuat proposal, memasukkan pesanan pelanggan, memperoleh bahan baku, memproduksi, menyerahkan produk ke pelanggan, merupakan sekuens aktifitas yang menghasilkan output dan itu didefinisikan sebagai proses. Banyak aktifitas dalam proses ini yang merupakan tanggung jawab dari fungsi pemasaran. Semua aktifitas itu berpotensi untuk meningkatkan kualitas, sehingga mencapai hasil berupa : penurunan kesalahan-kesalahan, waktu siklus menjadi lebih pendek (shorter cycle time), peningkatan kepuasan pelanggan dan penigkatan penjualan. •

Organisasi Terbuka (Open Organization) yaitu perusahaan-perusahaan yang

berhasil dalam meningkatkan pangsa pasar mereka, pada umumnya mengakui bahwa

Manajemen Kinerja Operasi

18

keterbukaan, terutama menyesuaikan praktek-praktek manajemen mereka dengan cara-cara bagaimana perilaku pembelian dari pelanggan mereka, akan memberikan manfaat luar biasa dalam peningkatan penjualan. Praktek-praktek manajemen organisasi itu dilakukan berdasarkan fakta dan berorientasi pada pasar dan pelanggan. Contoh perusahaan yang berhasil menerapkan prinsip-prinsip total quality marketing, adalah IBM. Aplikasi konsep-konsep TQM dalam bisnis IBM berdasarkan pada tiga nilai utama, yaitu : 1.

Respect for the individual

2.

Customer service

3.

Excellence in all that is done

Proses TQM dari IBM disebut sebagai market driven quality (MDQ). Fungsi-fungsi pemasaran dalam IBM bertanggung jawab untuk mengumpulkan data pasar, melakukan analisa kompetitif, memilih pasar, mengidentifikasikan dan menilai kapabilitas dan mengembangkan strategi-strategi untuk menawarkan produk (barang dan atau jasa) 4.2 Konsep dan Aplikasi Total Quality Human Resource Management (TQHRM) Salah satu factor utama yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan organisasi adalah sumber daya manusia, dan bagaimana baiknya sumber daya manusia itu di fokuskan untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasi. Integrasi total quality management (TQM) dengan manajemen sumber daya manusia (human resource management) disebut sebagai total quality human resource management (TQHRM). Langkah pertama dari implementasi TQM adalah membentuk tim kerja sama untuk bertindak sebagai kekuatan pendorong dari proses implementasi. Pelatihan dan pengembangan merupakan elemen utama dari TQHRM. Dua jenis pelatihan yang penting adalah pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan untuk meningkatkan keterampilan dan kepuasan karyawan dan pelatihan lintas fungsi untuk mengembangkan kerja sama dan fleksibilitas karyawan. TQM adalah pemberdayaan karyawan (employee empowerment), yaitu meningkatkan tanggung jawab karyawan terhadap kualitas produk, maka sangatlah penting jika mereka

Manajemen Kinerja Operasi

19

dibekali dengan alat-alat atau metode-solusi masalah, sehingga mereka mampu mengambil inisiatif dalam menyelesaikan masalah sehari-hari. Metode Employee Involvement (EI) didefinisikan sebagai konsep yang menggunakan pengalaman, energi kreatif dan kemampuan inteleketual dari semua karyawan dengan cara memperlakukan mereka dengan rasa hormat, memberikan mereka informasi dan melibatkan mereka dalam proses pembuatan keputusan sesuai dengan bidang keahlian mereka. Employee involvement berfokus pada peningkatan kualitas dan produktivitas organisasi. Kegagalan umum dari konsep employee involvement (EI) yang diterapkan secara keliru,antara lain : •

Implementasi teknik employee involvement (EI), kerjasama tim tanpa suatu tujuan yang dinyatakan secara jelas oleh manajemen

•

Kegagalan untuk memberikan pelatihan yang tepat, manajemen dan karyawan membutuhkan pelatihan dalam teknik-teknik hubungan kerja yang baru.

•

Kegagalan mendefinisikan sasaran dan ekspektasi

•

Kegagalan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab, karyawan harus diberikan tanggung jawab agar dapat melakukan perubahan-perubahan yang tepat

•

Kegagalan membagi data dan informasi, manajemen harus mau membagi semua data dan informasi yang diperlukan, termasuk informasi tentang biaya dan pengeluaran lain.

•

Kegagalan dalam koordinasi, manajemen harus menjamin bahwa semua kelompok kerja berada di bawah koordinasi yang jelas dan tidak bekerja sendirisendiri.

•

Kegagalan dalam mendengarkan karyawan, mendengarkan karyawan dalam artian memahami dan mengerti pendapat karyawan. Manajemen memberikan dukungan untuk karyawan yang melaksanakan tangung jawabnya.

•

Kegagalan menerapkan peningkatan, manajemen harus bertindak untuk melaksanakan perubahan-perubahan yang dikembangkan oleh karyawan, karena karyawan tidak bisa melakukan peningkatan yang berkaitan dengan perbaikan system, prosedur dan kebijaksanaan

Manajemen Kinerja Operasi

20

•

Kegagalan mengakui kegagalan, kegagalan seharusnya dipandang sebagai pengalaman belajar positif, sehingga kegagalan yang sama tidak akan berulang di masa datang Pada dasarnya upaya-upaya peningkatan kualitas dari perusahaan harus dimulai dari

komitmen yang tinggi dari manajemen disertai dengan peningkatan kinerja individu (karyawan) yang ada dalam perusahaan itu, sehingga manajemen industri yang ingin meningkatkan kualitas perusahaan harus memberikan perhatian utama kepada masalah kinerja individu (karyawan), sebelum menggarap kinerja dari sumber daya lain seperti material, energi, modal, mesin dan peralatan, informasi dan lain-lain. 5.3 Konsep dan Aplikasi Total Quality Accounting Total quality accounting merupakan suatu pendekatan baru dalam akuntansi biaya, yang menggunakan metode-metode TQM untuk menghasilkan informasi biaya-biaya kualitas (quality cost) yang dibutuhkan oleh manajer. Program reduksi biaya terus-menerus (continuous cost reduction program) merupakan suatu program yang disusun secara sistematik untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas industri melalui reduksi atau eliminasi pemborosan secara terus-menerus terhadap semua aktivitas yang terlibat dalam system industri dan merupakan bagian integral dari total quality accounting. Reduksi biaya dalam konteks program reduksi biaya terus menerus adalah berupaya untuk menghilangkan pemborosan – pemborosan yang ada pada masing – masing aktifitas yang menimbulkan biaya itu. Beberapa perusahaan kelas dunia menggunakan ukuran biaya kualitas sebagai indicator keberhasilan program reduksi biaya terus menerus melalui peningkatan kualitas, Tugas utama manajer dalam konteks program reduksi biaya terus menerus adalah membuat keputusan yang mampu menigkatkan efisiensi dan efektifitas dari organisasi yang dikelola itu. Diharapkan dari keputusan yang di buat oleh para manajer ini akan membuat organisasi bisnis itu untuk meningkatkan daya saing dalam pasar global melalui penetapan harga produk yang kompetitif.

Manajemen Kinerja Operasi

21

BAB V KESIMPULAN TQM adalah pendekatan manajemen pada suatu organisasi, berfokus pada kualitas dan didasarkan atas partisipasi dari keseluruhan sumber daya manusia dan ditujukan pada kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan dan memberikan manfaat pada anggota, organisasi (sumber daya manusianya) dan masyarakat. TQM juga diterjemahkan sebagai pendekatan berorientasi pelanggan yang memperkenalkan perubahan manajemen yang sistematik dan perbaikan terus menerus terhadap proses, produk, dan pelayanan suatu organisasi.

Manajemen Kinerja Operasi

22