Makalah Teori Kontingensi (KLP Komunikasi)

 

MAKALAH KEPEMIMPINAN “ Teori Kontingensi dalam Kepemimpinan “

OLEH: KELOMPOK 3

 Nirwana (A021181006) Melenia Ramadani (A021181041) Azizah Khohiratun Nisa (A021181048) Siti Mulyati (A021181341)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN 2020

 

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Latar Belakan Belakang g Masalah Masalah

Teori Teo ri organi organisas sasii klasi klasik k memusa memusatka tkan n perhat perhatian iannya nya pada pencipt penciptaan aan suatu suatu kumpul kumpulan an teknik-tekni teknik -teknik k yang rasional, rasional, yang diperlukan diperlukan dalam mengembangkan mengembangkan baik struktur struktur maupun  proses, dan juga mengarahkan suatu bentuk koordinasi yang mampu mengintegrasikan hubungan hubu ngan-hub -hubunga ungan n antara antara bagian bagian dari dari suatu suatu organi organisas sasi. i. teori teori organi organisas sasii klasik klasik sangat sangat meyakini bahwa jika teknik dan pendekatan yang rasional dapat diwujudkan maka organisasi akan dapat berjalan lebih baik dalam pencapaian tujuan. Penekanan pada aspek struktural dan administratif menjadi perhatian dalam organisasi untuk menjalankan pekerjaan yang artinya seseorang yang menerima tugas diberikan otoritas yang sah untuk digunaka pihak lain yang  berada di bawah posisi yang diberi kuasa, pembagian kerja yang jelas, spesifikasi kemampuan teknis.

Teor Teorii ko kont ntin inge gens nsii munc muncul ul se seba baga gaii ja jawa waba ban n at atas as pe pend ndek ekat atan an uni unive vers rsal alis isti ticc yang membantah bahwa desain pengendalian yang optimal dapat diterapkan dalam perusahaan seca secara ra ke kese selu luru ruha han. n. Pe Pend ndeka ekata tan n ini ini ad adal alah ah perlu perluas asan an da dari ri te teor orii mana manaje jeme men n il ilmi miah ah.. Pendekat Pend ekatan an manaje manajemen men ilmiah ilmiah menyir menyiratk atkan an satu satu cara cara ter terbai baik k untuk untuk men mendes desain ain proses proses operasional dalam rangka memaksimalkan efisiensi dalam organisasi. Bebera Beb erapa pa perint perintis is st studi udi organi organisas sasii yang pandang pandanganny annyaa sangat sangat berpeng berpengaru aruh h dalam dalam  perkembangakn teori organisasi klasik antara klain Max Weber dan tipe ideal birokrasi, Taylor dan manajemen ilmiah, Fayol dan prinsip-prinsip administrasi. Salah satu teori yang lahir dari manajemen klasik adalah teori kontingensi struktural atau  structural contingensy theory. Structural theory.  Structural contingency theory berkembang pesat sekitar tahun 1960. Adapun lahirnya  pengertian dan kritik muncul terhadap teori kontingensi ini akan disajikan pada makalah  berikut.

 

B. Rumu Rumusa san n Masa Masala lah h

1. Apa yang yang dimak dimaksud sud denga dengan n Teori Teori Konti Kontingen ngensi si ? 2. Bagaimana Bagaimana Model Model Konting Kontingensi ensi Fiedler Fiedler dalam dalam Kepemimp Kepemimpinan inan ? 3. Bagaimana na Path-Goal  Path-Goal Theory dalam Kepemimpinan ? 4. Bagaimana Bagaimana Teori Situasiona Situasionall Hersey Hersey dan Blanchar Blanchard d dalam Kepemi Kepemimpinan mpinan ? 5. Bagaim Bagaimana ana Model Model VroomVroom-Jag Jago o Conting Contingency ency Model Model ? 6. Apa itu itu Subti Subtitus tusii Kepem Kepemim impin pinan an ?   C. Tuj uju uan

1. Untuk Untuk mengeta mengetahui hui penger pengertia tian n Teori Konti Kontingen ngensi. si. 2. Untuk mengetahui mengetahui Model Model Konting Kontingensi ensi Fiedle Fiedlerr dalam dalam Kepemimpi Kepemimpinan. nan. 3. Untu Untuk k men menge geta tahu huii Path-Goal Theory dalam Theory dalam Kepemimpinan. 4. Untuk mengetah mengetahui ui Teori Situasi Situasional onal Hersey Hersey dan Blanchard Blanchard dalam dalam Kepemimpi Kepemimpinan. nan. 5. Untuk mengetahui mengetahui Model Vroom-Jago Vroom-Jago Contingency Contingency Model. 6. Untuk Untuk menget mengetahui ahui Subti Subtitus tusii Kepemimp Kepemimpina inan. n.

 

BAB II PEMBAHASAN

A. Pengert Pengertian ian Teor Teorii Konting Kontingensi ensi Kontin Kon tingens gensii atau contingency contingency   adalah keadaan yang masih masih diliputi diliputi ketidakpastian ketidakpastian

mengenai kemungkinan diperolehnya laba atau rugi oleh suatu perusahaan, yang baru akan terselesaikan dengan terjadi atau tidak terjadinya satu atau lebih peristiwa pada masa yang akan datang.

Teori kontingensi adalah teori organisasi yang mengklaim bahwa tidak ada cara yang terbaik dalam mengelola organisasi, memimpin perusahaan atau untu membuat keputusan, tapi bergantung pada situasi intyernal dan eksternal perusahaan. Pemimpin perusahaan yang efektif harus mampu menerapkan gaya kepemimpinan mereka pada situasi yang tepat. Teori konting kont ingens ensii menggam menggambar barkan kan bagaim bagaimana ana aspek aspek sit situas uasii kepemim kepemimpina pinan n dapat dapat menguba mengubah h  pengaruh dan efektivitas pemimpin. . Kontingensi berarti bahwa satu hal bergantung pada hal-hal lain, dan agar seorang pemimpin menjadi efektif harus ada kesesuaian yang sesuai antara perilaku dan gaya pemimpin dan kondisi dalam situasi tersebut. Gaya kepemimpinan yang berhasil dalam satu situasi mungkin tidak berhasil dalam situasi lain.

B. Model Kontingensi Kontingensi Fiedler dalam Kepemimpinan Kepemimpinan

Model Konting Model Kontingens ensii LPC Fiedle Fiedlerr (1967; (1967; 1978) 1978) menjel menjelask askan an bagaima bagaimana na sit situas uasii memoderasi memode rasi efek pada kinerja kelompok dari sifat sifat pemimpin pemimpin yang disebut disebut skor rekan kerja yang paling tidak disukai (LPC). Interpretasi skor LPC telah berubah beberapa kali selama  bertahun-tahun, dan apa arti sebenarnya dari ukuran tersebut masih dipertanyakan.

Interpretasi Fiedler (1978) adalah bahwa skor LPC mengungkapkan hierarki motif   pemimpin. Seorang pemimpin LPC y yang ang tinggi sanga sangatt termotivasi untuk memiliki hubungan antarpribadi yang dekat dan akan bertindak dengan sikap penuh perhatian dan suportif jika hubungan perlu ditingkatkan. ditingkatkan. Pencapaian Pencapaian tujuan tujuan tugas adalah motif sekunder yang akan menjadi penting hanya jika motif afiliasi utama sudah dipenuhi oleh hubungan pribadi yang

 

dekat dengan bawahan. Seorang pemimpin LPC rendah terutama dimotivasi oleh pencapaian tujuan tugas dan akan menekankan perilaku berorientasi tugas setiap kali masalah tugas muncul mun cul.. Motif Motif sekund sekunder er untuk untuk memban membangun gun hubunga hubungan n yang baik baik dengan dengan bawahan bawahan akan akan menjad men jadii penting penting hanya hanya jika jika kelomp kelompok ok terseb tersebut ut bekerj bekerjaa dengan dengan baik baik dan tidak tidak memili memiliki ki masalah serius yang berhubungan dengan tugas.

Interp Int erpret retasi asi altern alternati atiff yang yang disara disaranka nkan n oleh oleh Rice Rice (1978) (1978) menekan menekankan kan nil nilaiai-nil nilai ai  pemimpin daripada motif. Menurut interpretasi ini, pemimpin dengan skor LPC rendah menila men ilaii pencapa pencapaian ian tugas tugas lebih lebih banyak banyak daripa daripada da hubunga hubungan n interp interpers ersonal onal,, sedangk sedangkan an  pemimpin dengan skor LPC tinggi menilai hubungan interpersonal lebih dari pencapaian tuga tugass (R (Ric ice, e, 1978) 1978).. Pr Prio iori rita tass nila nilaii ini ini dias diasum umsi sika kan n te terc rcer ermi min n da dala lam m ju juml mlah ah pe peri rila laku ku  berorientasi tugas dan berorientasi hubungan yang digunakan oleh para pemimpin.

Hubunga Hubu ngan n an anta tara ra sk skor or LPC LPC pe pemi mimp mpin in da dan n ki kine nerj rjaa kelom kelompo pok k be berg rgan antu tung ng pada pada variabel situasional kompleks yang disebut kesukaan situasional, yang secara bersama-sama dite ditent ntuk ukan an oleh oleh st stru rukt ktur ur tugas tugas,, ke kekua kuasa saan an po posi sisi si pe pemi mimp mpin in,, da dan n ku kual alit itas as hubun hubungan gan  pemimpin-anggota. Situasinya paling menguntungkan ketika pemimpin memiliki kekuasaan k ekuasaan  posisi yang substansial, tugasnya sangat terstruktur, dan hubungan dengan bawahan baik. Menur Me nurut ut teor teori, i, pe pemi mimp mpin in LPC re renda ndah h le lebi bih h banya banyak k ef efek ekti tiff bi bila la si situ tuas asin inya ya sa sang ngat at menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan, sedangkan pemimpin LPC tinggi lebih efekti efe ktiff bila bila ada tingkat tingkat kesukaa kesukaan n sit situas uasion ional al yang yang modera moderat. t. Teori Teori ini tidak tidak secara secara jel jelas as mengid men gident entifi ifikas kasii variab variabel el medias mediasii untuk untuk menjel menjelask askan an bagaima bagaimana na LPC pemimp pemimpin in dan kesukaan situasional secara bersama-sama menentukan kinerja kelompok. Dua pendekatan  berbeda dapat digunakan oleh seorang pemimpin untuk memaksimalkan efektivitas. Satu  pendekatan adalah memilih jenis perilaku yang sesuai untuk situasinya, dan pendekatan lainnya adalah mencoba mengubah situasi agar sesuai dengan pola perilaku yang disukai  pemimpin.

La Land ndas asan an te teor orii Fiedl Fiedler er ad adal alah ah se seja jauh uh mana mana ga gaya ya pe pemi mimp mpin in be bero rori rien enta tasi si pada pada hubungan atau berorient berorientasi asi tugas.

Seorang Seorang pemimpin pemimpin yang berorientasi berorientasi pada hubungan

 peduli dengan orang-orang. Pemimpin yang berorientasi pada hubungan membangun rasa

 

saling sal ing percaya percaya dan menghorm menghormati ati,, dan mendenga mendengarka rkan n kebutu kebutuhan han karyawan karyawan..

Seo Seoran rang g

 pemimpin yang berorientasi pada tugas terutama dimotivasi oleh pencapaian tugas. Mirip dengan gaya struktur awal yang dijelaskan sebelumnya, pemimpin yang berorientasi pada tugas memberikan arahan yang jelas dan menetapkan standar kinerja. Kontribusi penting dari  penelitian Fiedler adalah bahwa hal itu melampaui gagasan gaya kepemimpinan untuk  mencoba menunjukka menunjukkan n bagaimana gaya sesuai sesuai dengan situasi. situasi.

Banyak peneliti penelitian an telah

dilakukan dilaku kan untuk menguji model Fiedler, Fiedler, dan penelitian penelitian secara umum memberikan memberikan beberapa beberapa dukungan untuk model tersebut. "Namun, model Fiedler juga telah dikritik. Menggunakan skor LPC sebagai ukuran hubungan- atau perilaku berorientasi tugas tampaknya sederhana untuk beberapa beberapa peneliti, peneliti, dan bobot yang digunakan untuk menentukan menentukan preferensi preferensi situasi situasi tampakn tam paknya ya telah telah ditent ditentukan ukan secara secara sewenan sewenang-w g-wena enang.S ng.Sela elain in itu, itu, beberap beberapaa pengam pengamat at  berpendapat bahwa dukungan empiris untuk model lemah karena didasarkan pada hasil korelasional yang gagal untuk mencapai statistik. statistik. signifikansi dalam sebagian besar kasus. Model juga tidak jelas tentang bagaimana model bekerja dari waktu ke waktu. Misalnya, jika  pemimpin yang berorientasi pada tugas cocok dengan deng an situasi yang tidak menguntungkan dan  berhasil, situasi organisasi cenderung meningkat dan menjadi situasi yang lebih tepat untuk   pemimpin yang berorientasi pada hubungan. Akhi Ak hirn rnya ya,,

mode modell

Fied Fiedle lerr

da dan n

ba bany nyak ak

pe pene neli liti tian an

se sela lanj njut utny nyaa

ga gaga gall

untu untuk  k 

mempertimba memper timbangkan ngkan pemimpin pemimpin LPC menengah, menengah, yang beberapa Tudies menunjukkan menunjukkan lebih efektif daripada pemimpin LPC tinggi atau rendah rendah dalam sebagian besar situasi. Pemimpin yang mencetak skor di kelas menengah pada skala LPC mungkin menyeimbangkan perhatian  pada hubungan dengan perhatian untuk pencapaian tugas lebih efektif daripada pemimpin LPC tinggi atau rendah, membuat mereka lebih mudah beradaptasi dengan berbagai situasi.   Penelitian Penelitian baru terus meningkatka meningkatkan n model Fiedler, 10 dan masih dianggap sebagai kontribusi kontri busi penting penting untuk studi kepemimpina kepemimpinan. n. Namun, dampak dampak utamanya mungkin mungkin telah menggerakkan peneliti lain untuk mempertimbangkan faktor situasional dengan lebih serius. Sejumlah teori situasional lain telah dikembangkan selama bertahun-tahun sejak penelitian asli Fiedler. C.  Path-Goal Theory dalam Kepemimpinan

 

Menu Me nuru rutt  Path-Goal Theory  Theory  , Tanggu Tanggung ng jawab jawab pemim pemimpin pin adalah adalah mening meningkat katkan kan motivasi bawahan untuk mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Pemimpin meningkatkan motivasi pengikut dengan (1) memperjelas jalur pengikut menuju imbalan yang tersedia atau (2) meningkatkan imbalan yang dihargai dan diinginkan pengikut. Klarifikasi jalur berarti  bahwa pemimpin bekerja dengan bawahan untuk membantu mereka mengidentifikasi dan memp me mpel elaj ajar arii pe peri rila laku ku ya yang ng akan akan menga mengara rah h pada pada pe penc ncapa apaia ian n tu tuga gass ya yang ng su suks kses es da dan n  penghargaan organisasi. Meningkatkan penghargaan berarti bahwa pemimpin berbicara dengan bawahan untuk mempelajari penghargaan mana yang penting bagi mereka — yaitu, apaka apa kah h mere mereka ka meng mengin ingi ginka nkan n pe pengh nghar argaa gaan n intr intrin insi sik k da dari ri pe peke kerj rjaa aan n it itu u se sendi ndiri ri at atau au  penghargaan ekstrinsik seperti kenaikan gaji atau promosi.

Model ini disebut teori kontingensi karena terdiri dari tiga set kontinjensi — gaya  pemimpin, pengikut dan situasi, dan penghargaan untuk memenuhi kebutuhan pengikut. 18 Sedangkan teori Fiedler Sedangkan Fiedler membuat membuat asumsi bahwa pemimpin pemimpin baru dapat mengambil alih saat situasi berubah, dalam teori jalur-tujuan, pemimpin mengubah perilaku mereka agar sesuai dengan situasi.

Teori jalan-tujuan menyarankan klasifikasi empat kali lipat dari perilaku pemimpin. 19 Klasifikasi ini adalah jenis perilaku yang dapat dilakukan oleh pemimpin mengadopsi dan memasukkan gaya suportif, direktif, berorientasi pada prestasi, dan partisipatif.

-

Kepemi Kep emimpi mpinan nan yang menduku mendukung ng menunj menunjukka ukkan n perhat perhatian ian pada keseja kesejahte hteraa raan n dan kebutuhan pribadi bawahan. Perilaku kepemimpinan terbuka, ramah, dan mudah didekati, dan pemimp pemimpin in mencip menciptaka takan n iklim iklim tim tim dan memper memperlak lakuka ukan n bawahan bawahan dengan dengan setara setara.. Kepemimpinan Kepemi mpinan suportif suportif mirip mirip dengan pertimbanga pertimbangan n atau kepemimpinan kepemimpinan berorienta berorientasi si orang yang dijelaskan sebelumnya.

-

Kepemimpinan yang diarahkan memberi tahu bawahan dengan tepat apa yang seharusnya mere me reka ka lakuk lakukan an.. Pe Peri rila laku ku pe pemi mimp mpin in menc mencaku akup p peren perenca canaa naan, n, pembua pembuata tan n ja jadw dwal al,,  penetapan tujuan kinerja dan standar perilaku, dan penekanan pada kepatuhan pada aturan dan regulasi. Perilaku kepemimpinan direktif mirip dengan struktur permulaan atau gaya kepemimpinan berorientasi tugas yang dijelaskan sebelumnya.

 

-

Kepemimpinan partisipatif berkonsultasi dengan bawahan tentang keputusan. Perilaku  pemimpin termasuk meminta pendapat dan saran, mendorong partisipasi dalam  pengambilan keputusan, dan bertemu dengan bawahan ba wahan di tempat kerja mereka. Pemimpin  partisipatif mendorong diskusi kelompok dan saran tertulis, mirip dengan gaya penjualan atau partisipasi dalam model Hersey dan Blanchard.

-

Kepemi Kep emimpi mpinan nan yang berori berorient entasi asi pada pada presta prestasi si meneta menetapkan pkan tuj tujuan uan yang jel jelas as dan menantang menant ang untuk bawahan. Peril Perilaku aku pemimpin pemimpin menekankan menekankan kinerja kinerja dan peningkatan peningkatan kualita kual itass tinggi tinggi atas atas kinerj kinerjaa saat saat ini. ini. Pemim Pemimpin pin yang yang berori berorient entasi asi pada pada presta prestasi si juga juga menu me nunj njuk ukka kan n keper keperca cayaa yaan n pada pada ba bawa wahan han dan memb memban antu tu mere mereka ka da dala lam m be bela laja jar  r   bagaimana mencapai tujuan yang tinggi.

D. Teori Situ Situasional asional Hersey Hersey dan dan Blanchard Blanchard dalam Kepemimpinan Kepemimpinan

Teor Teorii

si situ tuas asio iona nall

ya yang ng dike dikemb mban angk gkan an ol oleh eh Hers Hersey ey da dan n

Bl Blan anch char ard d

ad adal alah ah

 perpanjangan yang menarik dari grid kepemimpinan. Pendekatan ini berfokus pada karakt kar akteri eristi stik k pengik pengikut ut sebaga sebagaii elemen elemen penting penting dari dari sit situas uasi, i, dan akibat akibatnya nya menent menentukan ukan  perilaku pemimpin yang efektif. Inti dari teori Hersey dan Blanchard adalah bahwa bawahan memiliki memil iki tingkat kesiapan kesiapan yang berbeda-beda. berbeda-beda. Orang yang memiliki memiliki kesiapan kesiapan tugas yang rendah, karena sedikit kemampuan atau pelatihan, atau ketidakamanan, memerlukan gaya kepemim kepe mimpina pinan n yang berbed berbedaa dari dari mereka mereka yang yang mem memili iliki ki kesiap kesiapan an tinggi tinggi dan memili memiliki ki kemampuan, keterampilan, kepercayaan diri, dan kemauan yang baik untuk bekerja.

Menurutt teori situasional Menuru situasional,, pemimpin pemimpin dapat mengadopsi mengadopsi salah satu dari empat gaya kepemimpinan, berdasarkan kombinasi perilaku hubungan (perhatian untuk orang) dan tugas (perhatian untuk produksi). Gaya yang sesuai tergantung pada tingkat kesiapan pengikut.

-

Tingkat Kesiapan Rendah Ketika Ket ika satu satu atau atau lebih lebih pengik pengikut ut menunj menunjukk ukkan an ti tingka ngkatt kesiap kesiapan an yang sangat sangat rendah rendah,,  pemimpin harus sangat spesifik, "memberi tahu" pengikut apa yang harus dilakukan,  bagaimana melakukannya, dan kapan. Misalnya, Phil Hagans memiliki dua waralaba McDonald's di timur laut Houston dan memberi banyak pekerja muda pekerjaan pertama mereka. Dia menggunakan gaya jitu jitu tentang segala hal mulai dari cara berpakaian hingga caraa yang car yang benar benar untuk untuk member membersih sihkan kan panggan panggangan, gan, member memberika ikan n para para pekerja pekerja muda muda

 

arahan ara han kuat kuat yang mereka mereka butuhk butuhkan an untuk untuk berkem berkemban bang g ke ti tingka ngkatt ketera keterampi mpilan lan dan kepercayaan diri yang lebih tinggi.

-

Tingkat Kesiapan Sedang Gayaa kepemi Gay kepemimpi mpinan nan berjua berjualan lan bekerja bekerja dengan dengan baik

ketika ketika pengikut pengikut tidak memiliki memiliki

 pendidikan dan pengalaman untuk pekerjaan itu tetapi menunjukkan kepercayaan diri, kemamp kem ampuan uan,, minat, minat, dan kemaua kemauan n untuk untuk belaja belajar. r.

Dengan Dengan gaya menjua menjual, l, pemimpin pemimpin

memberikan beberapa arahan tetapi juga mencari masukan dari dan mengklarifikasi tugas untuk pengikut daripada daripada hanya menginstruksika menginstruksikan n bagaimana bagaimana tugas dilakukan. dilakukan. Kier Kierstin stin Higgin Hig gins, s, pendir pendirii Accomo Accomodat dation ion by Apple, Apple, sebuah sebuah perusa perusahaa haan n kecil kecil yang menanga menangani ni relokasi perusahaan, menganggap gaya penjualan sesuai untuk karyawan mudanya, yang sangat energik dan antusias dengan pekerjaan mereka tetapi belum mendapatkan banyak   pengalaman. Dengan mencari masukan mereka dan mengklarifikasi tugas, Higgins yakin dia membantu para pekerjanya belajar dari tantangan yang mereka hadapi alih-alih dibuat frustrasi oleh mereka.

-

Tingkat Kesiapan Tinggi Gaya berpartisipasi bisa efektif ketika pengikut memiliki pendidikan, keterampilan, dan  pengalaman yang diperlukan

, tetapi mereka mungkin merasa tidak aman dengan

kemampuan kemamp uan mereka dan membutuhkan membutuhkan bimbingan bimbingan dari pemimpinnya. pemimpinnya. Pemimpin Pemimpin dapat memandu mem andu perkem perkemban bangan gan pengik pengikut ut dan bertin bertindak dak sebaga sebagaii sumber sumber untuk untuk nasiha nasihatt dan  bantuan. Contoh gaya yang berpartisipasi adalah Eric Brevig, supervisor efek visual di Indust Ind ustria riall Light Light and Magic, Magic, yang memaks memaksima imalka lkan n kreati kreativit vitas as senima seniman n dan animat animator  or  dengan mendorong mendorong partisipasi. partisipasi. Alih-alih Alih-alih memberi memberi tahu orang bagaimana bagaimana melakukan  pekerjaan mereka, Brevig memberi mereka tantangan dan bekerja dengan mereka untuk  mencar men carii cara cara terbai terbaik k untuk untuk menghad menghadapi apinya nya.. "Tingka "Tingkatt Kesiap Kesiapan an Sangat Sangat Tinggi Tinggi Gaya kepemimpinan mendelegasikan dapat digunakan secara efektif ketika pengikut memiliki tingkat tingk at yang sangat tinggi. tinggi.

pendidikan, pendidikan, pengalaman, pengalaman, dan kesiapan kesiapan untuk menerima menerima

tanggung jawab atas perilaku tugas mereka sendiri. Pemimpin memberikan tujuan umum dan otoritas yang cukup untuk melakukan tugas sesuai keinginan pengikut. Profesional  berpendidikan tinggi seperti pengacara, profesor perguruan tinggi, dan pekerja sosial

 

akan biasanya biasanya termasuk termasuk dalam kategori ini. ini. Ada pengikut di hampir setiap setiap organisasi organisasi yang menunjukkan kesiapan tinggi. Sebagai contoh, banyak gerai makanan cepat saji telah sukses besar mempekerjakan pensiunan untuk pekerjaan paruh waktu. Karyawan yang lebih tua ini sering kali memiliki tingkat kesiapan yang tinggi karena kesiapan mereka. merek a. pengalaman pengalaman yang luas dan sikap positif, positif, dan pemimpin pemimpin dapat secara efektif  efektif  menggunakan gaya mendelegasikan.

E. Model Model Vroom-J Vroom-Jago ago Conti Continge ngency ncy Mo Model del

Model Mod el kon kontin tingens gensii Vroom Vroom – Jago Jago berbag berbagii bebera beberapa pa prinsi prinsip p dasar dasar dengan dengan model model sebelumnya, sebelu mnya, namun berbeda berbeda secara secara signifikan signifikan juga. Model ini berfokus secara khusus pada  berbagai tingkat kepemimpinan partisipatif, dan bagaimana setiap tingkat partisipasi memengaruhi kualitas dan akuntabilitas keputusan. Sejumlah faktor situasional membentuk  kemungkinan bahwa pendekatan partisipatif atau otokratis akan menghasilkan hasil terbaik.

Model Mod el ini dimula dimulaii dengan dengan gagasan gagasan bahwa bahwa seoran seorang g pemimp pemimpin in mengha menghadapi dapi suatu suatu masalah yang membutuhkan penyelesaian. Keputusan untuk memecahkan masalah mungkin dibuat oleh seorang pemimpin sendiri, atau melalui penyertaan sejumlah pengikut. Model Vroom-Jago sangat diterapkan, yang berarti model ini memberi tahu pemimpin secara tepat  jumlah partisipasi yang benar oleh bawahan untuk digunakan dalam membuat keputusan tertentu. terte ntu. 24 Model tersebut memiliki memiliki tiga komponen utama: utama: gaya partisipasi partisipasi pemimpin, pemimpin, serang ser angkai kaian an pertan pertanyaa yaan n diagnos diagnosti tik k yang dapat dapat digunak digunakan an untuk untuk men mengan ganali alisi siss sit situas uasii keputusan, dan serangkaian aturan keputusan.

F. Subtit Subtitusi usi Kepe Kepemi mimp mpin inan an

Kerr dan Jermier (1978) mengidentifikasi aspek-aspek situasi yang membuat perilaku  berorientasi tugas ("kepemimpinan instrumental") atau perilaku berorientasi hubungan ("kepemimpinan suportif") oleh pemimpin yang ditunjuk menjadi mubazir atau tidak efektif. Versi selanjutnya termasuk perilaku tambahan seperti perilaku hadiah kontingen (Howell, Bowen, Dorfman, Kerr, & Podsakoff, 1990; Podsakoff, Niehoff, MacKenzie, & Williams, 1993). Pendekatan kepemimpinan kontingensi yang dinilai selama ini berfokus pada gaya  pemimpin, sifat pengikut, dan karakteristik situasi. Pendekatan kontingensi terakhir 

 

menunj men unjukka ukkan n bahwa bahwa variab variabel el sit situas uasion ional al bisa bisa begitu begitu kuat sehing sehingga ga mereka mereka benar-b benar-bena enar  r  menggantikan atau menetralkan kebutuhan akan kepemimpinan.

Variab Var iabel el situas situasion ional al melipu meliputi ti karakt karakteri eristi stik k bawahan bawahan,, tugas, tugas, dan organi organisas sasii yang  berfungsi sebagai pengganti dengan secara langsung mempengaruhi variabel dependen dan memb me mbua uatt

peril perilak aku u

pemim pemimpi pin n

menj menjad adii

be berl rleb ebih ihan. an. Pe Pengg nggan anti ti un untu tuk k

kep kepem emim impi pina nan n

instrumental mencakup tugas yang sangat terstruktur dan berulang, aturan dan prosedur  standar yang ekstensif, dan pelatihan serta pengalaman ekstensif sebelumnya untuk bawahan. Penggantii untuk kepemimpinan Penggant kepemimpinan yang mendukung mendukung termasuk termasuk kelompok kerja yang kohesif kohesif di mana anggotanya saling mendukung, dan tugas yang secara intrinsik memuaskan dan tidak  menimbulkan stres. Dalam situasi dengan banyak pengganti, dampak potensial dari perilaku  pemimpin pada motivasi dan kepuasan bawahan bisa sangat berkurang. Misalnya, sedikit  pengarahan diperlukan ketika bawahan memiliki pengalaman atau pelatihan sebelumnya yang ekstensif, dan mereka sudah memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya.

Bebera Beb erapa pa variab variabel el sit situas uasion ional al (diseb (disebut ut penetra penetral) l) mencega mencegah h seoran seorang g pemimp pemimpin in menggunakan bentuk perilaku yang akan meningkatkan kepuasan bawahan atau kinerja unit. Misalnya, seorang pemimpin yang tidak memiliki kewenangan untuk mengubah prosedur  kerja yang tidak efektif tidak dapat melakukan perubahan yang dapat meningkatkan efisiensi. Howell dkk. (1990) berpendapat bahwa beberapa situasi memiliki begitu banyak penetral sehingga sulit atau tidak mungkin bagi seorang pemimpin untuk berhasil. Dalam peristiwa ini, obatnya adalah mengubah situasi dan membuatnya lebih menguntungkan bagi pemimpin dengan menyingkirkan penetral, dan dalam beberapa kasus dengan meningkatkan pengganti.

 

BAB III PENUTUP

A. Kesi Kesimp mpul ulan an

Poin terpenting adalah bahwa variabel situasional memengaruhi hasil kepemimpinan. Pendekatan Pendekat an kontingensi kontingensi dikembangkan dikembangkan untuk secara sistemati sistematiss menangani menangani hubungan antara  pemimpin dan organisasi. Pendekatan Kontingensi fokus pada bagaimana komponen gaya kepemimpinan, karakteristik bawahan, dan elemen situasional berdampak satu sama lain.

Model kontingensi Fiedler, teori situasional Hersey dan Blanchard, teori jalur-tujuan, model mod el VroomVroom-Jag Jago, o, dan konsep konsep penggan penggantiti-kepe kepemim mimpina pinan n masing masing-ma -masin sing g memeri memeriksa ksa  bagaimana situasi yang berbeda membutuhkan gaya perilaku kepemimpinan yang berbeda. Menurut Menu rut Fiedle Fiedler, r, pemimp pemimpin in dapat dapat menent menentuka ukan n apakah apakah sit situas uasii ter terseb sebut ut menduk mendukung ung gaya kepemimpinan mereka. Pemimpin yang berorientasi pada tugas cenderung bekerja lebih baik  dalam situasi yang sangat mudah atau sangat sulit, sedangkan pemimpin yang berorientasi  pada hubungan melakukan yang terbaik dalam situasi yang menguntungkan menengah. Hersey dan Blanchard berpendapat bahwa para pemimpin dapat menyesuaikan tugas atau gaya hubungan hubungan mereka mereka untuk untuk mengak mengakomo omodas dasii ti tingka ngkatt kesiap kesiapan an bawahan bawahan mereka mereka.. Teori Teori  jalan-tujuan menyatakan bahwa para pemimpin dapat menggunakan gaya yang secara tepat menjelaskan jalan menuju penghargaan yang diinginkan.

Model Vroom – Jago menunjukkan bahwa pemimpin dapat memilih gaya keputusan  partisipatif berdasarkan kontinjensi seperti persyaratan kualitas, persyaratan komitmen, atau informasi infor masi pemimpin. pemimpin. Selain Selain itu, perhatian terhadap waktu (kebutuhan (kebutuhan akan keputusan keputusan yang cepat) versus perhatian untuk pengembangan pengikut juga diperhitungkan. Para pemimpin dapat menganalisis menganalisis setiap setiap situasi situasi dan menjawab menjawab serangkaian serangkaian pertanyaan yang membantu membantu mene me nent ntuk ukan an ting tingkat kat pa part rtis isip ipas asii pe pengi ngiku kutt ya yang ng se sesu suai ai.. Akhi Akhirn rnya ya,, konse konsep p pe pengg nggan anti ti

 

kepemim kepe mimpina pinan n merekom merekomenda endasik sikan an bahwa bahwa pemimp pemimpin in menyes menyesuai uaikan kan gaya gaya mereka mereka untuk  untuk  menyediakan sumber daya yang tidak disediakan dalam situasi organisasi.

B. Saran

Dengan Den gan pembua pembuatan tan makala makalah h ini yang dihara diharapka pkan n dapat dapat berman bermanfaa faatt bagi bagi pembac pembacaa sebagai seb agai sumber sumber ilmu ilmu penget pengetahu ahuan an mengen mengenai ai teori teori konting kontingens ensii dalam dalam kepemim kepemimpina pinan. n. Diharapkan juga pembaca mencari referensi bacaan lain terkait materi teori kepemimpinan agar wawasan tentang kepemimpinan semakin luas.

 

DAFTAR PUSTAKA

Daft, L.Richard. 2008. The Leadership Experience, edisi keempat. Thomson/South-Western. Yukl Yu kl,, Gary Gary A.20 A.2008 08..  Leadership In Organization, Organization, ed edis isii ke de dela lapan pan.. New New Je Jers rsey ey:: Pears Pearson on Education https://id.scribd.com/document/251086235/Teori-Kontingensi https://media.neliti.com/media/publications/114524-ID-model-kontingensi-keefektifankepemimpin.pdf