Makalah Pengelolaan Tenaga Pendidik dan Kependidikan

BAB I PENDAHULUAN 1.1

Latar Belakang Pendidikan adalah usaha sadar terencana untuk mewujudkan

suasana belajar dan proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengembangan diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak

mulia,

serta

keterampilan

yang

diperlukan

dirinya,

masyarakat, bangsa dan negar (UU No. 20/2003). Dalam

hal

perencanaan

pendidikan,

terdapat

berbagai

macam aspek yang sangat penting untuk dipertimbangkan. Seperti perencanaan dari segi visi dan misi, kurikulum, lingkungan, sarana prasarana, dan lain sebagainya. Ada satu aspek yang yang juga sangat urgensi untuk dibuat perencanaannyaga ialah terkait tenaga pendidik dan kependidikan. Tenaga pendidik dan kependidikan dalam proses pendidikan memegang peranan strategis terutama dalam upaya membentuk watak bangsa melalui pengembangan kepribadian dan nilai-nilai yang diinginkan. Dipandang dari dimensi pembelajaran, peranan pendidik dalam masyarakat Indonesia tetap dominan sekalipun teknologi yan dapat dimanfaatkan dalam proses pembelajaran berkembang amat cepat. Fungsi mereka tidak akan bisa seluruhnya dihilangkan sebagai pendidik dan pengajar bagi peserta didiknya. Begitupun dengan tenaga kependidikan mereka bertugas untuk melaksanakan pengawasan

administrasi, dan

pelayanan

pengelolaan, teknis

untuk

pengembangan, menunjang

proses

pendidikan pada satuan pendidikan.

1

Oleh karenanya penting untuk memahami terlebih dahulu bagaimana mengelola tenaga pendidikan dan tenaga kependidikan tersebut.

1.2

Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas dapat ditarik menjadi beberapa rumusan masalah diantaranya: 1. Apa yang dimaksud dengan

tenaga pendidik, tenaga

kependidikan serta pengelolaannya? 2. Apa saja tujuan, fungsi, dan tugas dalam pengelolaan tenaga pendidik dan tenaga kependidikan di sekolah? 3. Bagaimana standar minimum menurut BSNP tentang tenaga pendidik, tenaga kependidikan serta pengelolaannya? 4. Apa saja aktifitas utama dalam pengelolaan tenaga pendidik dan tenaga kependidikan?

1.3 Tujuan 1. Mendeskripsikan penjelasan tentang tenaga pendidik, tenaga kependidikan serta pengelolaannya 2. Mendeskripsikan tujuan, fungsi, dan tugas dalam pengelolaan tenaga pendidik dan tenaga kependidikan di sekolah 3. Mendeskripsikan standar minimum menurut BSNP tentang tenaga pendidik, tenaga kependidikan serta pengelolaannya 4. Mendeskripsikan aktifitas utama dalam pengelolaan tenaga pendidik dan tenaga kependidikan

2

BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pengelolaan Tenaga Pendidik dan Kependidikan Manajemen atau biasa disebut dengan pengelollan. Apakah sebenrnya manajemen itu? Kata manajemen berasal dari bahasi inggris, management yang dikembangkan dari kata to manage yang artinya mengatur/mengelola. Kata manage itu sendiri berasal dari Italia Maneggio yang diadopsi dari bahasa latin managiare yang berasal dari kata manus yang artinya tangan. Konsep manajemen tidaklah mudah untuk didefinisikan. Dalam suatu organisasi pendidikan tenaga pendidik dan kependidikan ini merupakan sumber daya manusia potensial yang turut berperan dalam mewujudkan tujuan pendidika nasional. Manajemen tenaga pendidik dan kependidikan adalah aktivitas yang harus dilakukan mulai dari tenaga pendidik dan kependidikan itu masuk ke dalam organisasi pendidikan sampai akhirnya berhenti melalui proses perencanaan SDM, perekrutan, seleksi, penempatan, pemberian

kompensasi,

penghargaan,

pendidikan

dan

latihan/pengembangan dan pemberhentian.1 1 Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI. Manajemen Pendidikan: ( Bandung: Alfabeta, 2014), h. 230-231.

3

2.1.1Pengertian Manajemen Strategi dalam Peningkatan Mutu Pendidikan Undang-undang Sistem Pendidikan Nasional (UUSPN) Nomer 20 Tahun 2003 menyatakan bahwa: “Pendidikan adalah usaha sadar menyiapkan peserta didik melalui kegiatan bimbingan, pengajar dan atau pelatihan bagi peranannya di masa yang akan datang. Sedangkan pendidikan nasional adalah pendidikan yang berakar pada

kebudayaan

Pancasila

dan

bangsa

UUD

Indonesia

1945”.

Tugas

dan

berdasarkan

utama

pendidikan

pada itu

sesungguhnya dapat ditugaskan dalam bidang “manajerial” (pada latar organisasi penyelenggara makroskopik, dan pada tatar satuan lembaga pelaksananya mesokopik) yang dikelola oleh para manajer pendidikan dibantu oleh tenaga kependidikan pada beberapa bidang

keahlian.

Tenaga

kependidikan

bertugas

memberikan

layanan teknis kependidikan di sekolah untuk meningkatkan mutu manajemen sekolah. 2.1.2 Spektrum Tenaga Kependidikan Mengacu pada PP No. 38 tahun 1992 pasal 3 ayat 1 mengemukakan tenaga kependidikan terdiri atas tenaga pendidik, peneliti dan pengembang dibidang kependidikan, pustakawan, laboran, teknisi sumber belajar, dan penguji. UUSPN no. 20 tahun 2003 Pasal 1 ayat 5 menyatakan tanaga kependidikan adalah anggota masyarakat yang mengabdi diri dan diangkat untuk menunjang penyelenggara pendidikan. Pasal 39 ayat 1 menyatakan tenaga kependidikan bertugas melaksanakan administrasi, dan layanan teknis untuk menunjang

proses pendidikan pada satuan

pendidikan. UUSPN No. 20 tahun 2003 pasal 1 ayat 6 menyatakan pendidik adalah tenaga kepedidikan yang berkualitas sebagai guru,

4

dosen, konselor, pamong belajar, widyaiswara, tutor, intruktur, fasilatator, dan sebutan lain yang sesuai dnegan kekhususannya, serta berpartisipasi dalam menyelengarakan kependidikan. Pasal 39 ayat 2 menyatakan pendidik merupakan tenaga profesional yang bertugas merencanakan dan melaksanakan proses pembelajaran, menilai hasil belajar, melakukan pembimbingan dan pelatihan, serta mlakukan penelitian dan pengabdian pada masyarakat, terutama bagi pendidik di perguruan tinggi. PP no. 38 tahun 1992 Pasal 3 ayat 2 mengatakan tenaga pendidik terdiri dari pembimbing, pengajar dan pelatih. Kemudian ayat 3 mengatakan pengelola satuan pendidikan terdiri dari kepala sekolah, direktur, ketua, rektor, dan pimpinan satuan pendidikan satuan diluar sekolah. PP No. 38 tahun 1992 dan UUSPN No. 20 tahun 2003 menegaskan kedudukan tenaga kependidikan yang mempunyai

tugas

pokok

memberikan

layanan

teknis

untuk

menunjang proses pendidikan pada satuan pendidikan. Pendidik mempunyai tugas pokok merencanakan dan melaksanakan proses pembelajaran,

menilai

hasil

pembelajaran,

melakukan

pembimbingan dan pelatihan. Hal ini dipertegas oleh UURI No.14 tahun 2005 tentang guru dan dosen Pasal 1 ayat 1 menyatakan guru adalah pendidik profesional dengan tugas utama mendidik, mengajar,

membimbing,

mengarahkan,

melatih,

menilai,

dan

mengevaluasi peserta didik pada pendidikan anak usia dini jalur pendidikan formal, pendidikan dasar, dan pendidikan menengah. Hasil

kajian

Konsorsium

Ilmu

Pendidikan

(1991:14)

menyimpulkan bahwa spektrum profesi tenaga kependidikan terdiri dari (1) pengelola pendidikan yaitu penelola satuan pendidikan (kepala

sekolah

dan

wakilnya),

pembina

sistem

pendidikan

5

(termasuk penilik, pengawas, kepala dinas pendidikan di provinsi maupun

kabupaten/kota

dan

pimpinan pendidikan

lain),

dan

administrator perguruan tinggi; (2) tenaga pendidik yaitu guru termasuk guru kelas dan guru bidang studi serta dosen, tutor atau faasilitator pendidikan luar sekolah, dan widyaswara; (3) peneliti, pengembang dan tenaga ahli lain yaitu peneliti pendidikan, pengembang kurikulum dan teknologi pendidikan, pengembang media pendidikan, pengembang pendidikan luar biasa, koselor pendidikan, tenaga ahli penilaian pendidikan, tenaga ahli psikologi pendidikan di sekolah, tenaga ahli perencanaan pendidikan; (4) tenaga penunjang terdiri dari laboran, pustakawan, teknisi sumber belajar, instruktur dan pelatih serta tenaga administrasi tata usaha sekolah. Tenaga pendidik yang secara fungsional tugas utamanya secara langsung memberikan layanan teknis kependidikan kepada peserta didik. Untuk tenaga manajemen manajerial) kependidikan yang

secara

fungsional

merencanakan,

tugas

utamanya

mengorganisasi,

merancang

memberikan

dan

pimpinan,

mengkoordinasi, memonitor dan mengawasi, mengevaluasi dan menindak

lanjuti,

dan

menggariskan

kebijaksanaan

seluruh

kegiatan penyelenggaraan dan pengelalaan program kebijaksanaa seluruh

kegiatan

penyelenggaraan

dan

pengelolaan

program

kegiatan kependidikan pada semua jenjeng tatar sistem pendidikan (mulai ditingkat struktural makroskopik institusional-mesokopik, hingga tingkat operasional-mikroskopik). Tenaga

pendidikan

yang

diperlukan

pada

unit

kerja

pendidikan di pemerintah provinsi dan kabupaten/kota adalah tenaga

perancana

pendidikan

(sarjana

adminisrtrasi

dan

6

manajemen pendidikan), peneliti dan pengembang berdasarkan bidang

spesialisasi

keahliannya,

ahli

hukum

dan

teknologi

pendidikan (sarjana kurikulum), psikologi pendidikan, dan ahli bidang studi (mata pelajaran). Tenaga kependidikan sesuai dengan bidang keahliannya bertugas melaksanakan administrasi, pengelolaan, pengembangan, pengawasan, dan pelayanan teknis untuk menunjang proses pendidikan pada satuan pendidikan untuk semua jenis dan jenjang persekolahan. Pendidik sebagaimana ditegaskan UU No.14 tahun 2005 dan UUSPN No.20 tahun 2003, merupakan tenaga profesional yang

bertugas

merencanakan

dan

melaksanakan

proses

pembelajaran, menilai hasil pembelajaran, melakukan bimbingan dan pelatihan, serta meelakukan penelitian dan pengabdian pada masyarakat, terutama pada pendidik perguruan tinggi. 2.2 Tujuan Manajemen Tenaga Pendidik dan Kependidikan Tujuan Manajemen Tenaga Pendidik dan Kependidikan berbeda dengan manajemen sumber daya manusia pada konteks bisnis, di dunia pendidikan tujuan manajemen SDM lebih mengarah pada pembangunan pendidikan yang bermutu, membentuk SDM yang handal, produktif, kreatfi dan berprestasi. Di negara kita ada satu Direktorat Tenaga Pendidik di bawah Dirjen Peningkatan Mutu Pendidik dan Kependidikan (PMPTK) yang memiliki wewenang untuk mengatur, mengelola tenaga pendidik dan kependidikan. Berdasarkan (Permendiknas No. 8 Tahun 2005) TUGAS DITJEN Kependidikan (Ditjen PMPTK) mempunyai tugas merumuskan serta melaksanakan kebijakan standarisasi teknis di bidang peningkatan

7

mutu pendidik dan tenaga kependidikan anak usia dini, pendidikan dasar, pendidikan menengah, dan pendidikan nonformal. a) Fungsi Ditjen PMPTK  Penyiapan perumusan

kebijakan

departemen

di

bidang



peningkatan mutu pendidik dan tenaga kependidikan Pelaksanaan kebijakan di bidang peningkatan mutu pendidik



dan tenaga kependidikan Penyusunan standar, norma, pedoman, criteria, dan prosedur di

bidang

peningkatan

mutu

pendidik

dan



kependidikan Pemberian bimbingan



peningkatan mutu pendidik dan tenaga kependidikan Pelaksanaan urusan administrasi Direktorat Jenderal

teknis

dan

evaluasi

di

tenaga bidang

Penjabaran tugas dan fungsi dari Dirjen PMPTK ini merupakan tujuan yang ingin dicapai dalam manajemen tenaga pendidik dan kependidikan. Aas Syaefudin (2005:103) menyebutkan bahwa tujuan pengelolaan tenga pendidik dan tenaga kependidikan adalah agar mereka memiliki kemampuan. Motivasi dan kreativitas untuk: 

Mewujudkan



kelemahan-kelemahannya sendiri Secara berkesinambungan menyesuaikan program pendidikan

sistem

sekolah

yang

mampu

mengatasi

sekolah terhadap kebutuhan kehidupan (belajar) peserta didik dan persaingan terhadap kehidupan masyarakat secara sehat 

dan dinamis Menyediakan bentuk kepemimpinan (khusunya menyiapkan kader pemimpin pendidikan yang handal dan dapat menjadi teladan yang mampu mewujudkan human organization yang pengertiannya lebih dari human relationship pada setiap jenjang manajemen organisasi pendidikan nasional

8

Dari uraian-uraian tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa tujuan manajemen tenaga pendidik dan kependidikan secara umum adalah: 

Memungkinkan organisasi mendapatkan dan mempertahankan tenaga kerja yang cakap, dapat dipercaya dan memiliki motivasi



tinggi Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang dimiliki oleh



karyawan Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi prosedur perekrutan dan seleksi yang ketat, sistem kompensasi dan insetif yang disesuaikan dengan kinerja, pengembangan manajemen seta aktivitas pelatihan yang terkait



dengan kebutuhan organisasi dan individu Mengembangkan praktik menejemen dengan komitmen tinggi uang menyadari bahwa tengan pendidik dan kependidikan merupakan stakeholder internal yang berharga serta membantu



mengembangkan iklim kerjasama dan kepercayaan bersama. Menciptakan iklim kerja yang harmonis.2

2.3Tugas dan Fungsi Tenaga Pendidik dan Kependidikan Berdasarkan Undang-Undang No. 20 tahun 2003, Pasal 39 tugas dan fungsi tenaga pendidik adalah: (1) Tenaga kependidikan bertugas melaksanakan administrasi, pengelolaan, pengembangan, pengawasan, dan pelayanan teknis untuk menunjang proses pendidikan pada satuan pendidikan. (2) Pendidik merupakan tenaga professional yang bertugas merencanakan dan melaksanakan 2 Tim Dosen Administrasi Pendidikan UPI. Manajemen Pendidikan: ( Bandung: Alfabeta, 2014), h. 231-232.

9

proses

pembelajaran,

pembimbingan

dan

menilai

latihan,

hasil serta

pembelajaran, melakukan

melakukan

penelitian

dan

pengabdian kepada masyarakat, terutama bagi pendidik pada perguruan tinggi. Secara khusus, tugas dan fungsi tenaga pendidik (guru dan dosen) didasarkan pada Undang-Undang No. 14 tahun 2007, yaitu sebagai agen pembelajaran untuk meningkatkan mutu pendidikan nasional, pengembang ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni serta pengabdi kepada masyarakat. Dalam pasal 6 disebutkan bahwa Kedudukan guru dan dosen sebagai tenaga professional bertujuan untuk melaksanakan system pendidikan nasional dan mewujudkan tujuan pendidikan nasional, yaitu berkembangnya potensi peserta didik agar menjadi manusia yang sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri,

serta

menjadi

warga

Negara

yang

demokratis

dan

bertanggung jawab.3

2.4Badan

Standar

Nasional

(BSNP)

Tentang

Standar

Minimum Tenaga Pendidik dan Kependidikan Dalam UU nomor 20, Pasal 13, dan PP 19, Pasal 1, ayat 7 dinyatakan bahwa Standar Pendidik dan Tenaga Kependidikan adalah kriteria pendidikan prajabatan dan kelayakan fisik maupun mental, serta pendidikan dalam jabatan. Pendidik

adalah

tenaga

kependidikan

yang

berkualifikasi

sebagai guru, dosen, konselor, pamong belajar, widyaiswara, tutor, instruktur,

fasilitator

dan

sebutan

lain

yang

sesuai

dengan

3 Ibid., h. 233

10

kekhususannya,

serta

berpartisipasi

dalam

menyelenggarakan

pendidikan. Tenaga

kependidikan

adalah

anggota

masyarakat

yang

mengabdikan diri dan diangkat untuk menunjang penyelenggaraan pendidikan (UU no 20/2003, Bab I, Pasal 1, ayat 5 dan ayat 6). Tenaga

kependidikan

bertugas

melaksanakan

administrasi,

pengelolaan, pengembangan, pengawasan, dan pelayanan teknis untuk menunjang proses pendidikan pada satuan pendidikan (UU no 20/2003, Bab XI, Pasal 39, ayat 1). Tenaga kependidikan meliputi pengelola satuan pendidikan, penilik, pamong belajar, pengawas, peneliti, pengembang, pustakawan, laboran dan teknisi sumber belajar (UU no. 20, Tahun 2003, Penjelasan Pasal 39, ayat 1). Lingkup standar pendidik dan tenaga kependidikan mencakup: kriteria pendidikan prajabatan, kelayakan fisik maupun mental, serta pendidikan dalam jabatan. Pendidikan

prajabatan

adalah

pendidikan

formal

untuk

mempersiapkan calon pendidik dan tenaga kependidikan yang diselenggarakan oleh perguruan tinggi Lembaga Pendidikan Tenaga Kependidikan

yang

terakreditasi,

sesuai

dengan

perundang-

undangan. Kelayakan fisik dan mental pendidik dan tenaga kependidikan adalah kondisi fisik dan mental pendidik dan tenaga kependidikan yang tidak mengganggu pembelajaran dan pelayanan pendidikan. Pendidikan dalam jabatan adalah pendidikan dan pelatihan yang diperoleh pendidik dan tenaga kependidikan selama menjalankan tugas

untuk

meningkatkan

kualifikasi

akademik

dan/atau

kompetensi akademiknya. Dalam Undang-undang Nomor 14, Tahun 2005, Tentang Guru dan Dosen dijelaskan bahwa guru adalah pendidik profesional

11

dengan

tugas

utama

mendidik,

mengajar,

membimbing,

mengarahkan, melatih, menilai, dan mengevaluasi peserta didik pada pendidikan anak usia dini jalur pendidikan formal, pendidikan dasar, dan pendidikan menengah. Guru wajib memiliki kualifikasi akademik, kompetensi, sertifikat pendidik, sehat jasmani dan rohani, serta memiliki kemampuan untuk mewujudkan tujuan pendidikan nasional. Kompetensi yang harus dimiliki guru meliputi kompetensi pedagogik, kompetensi kepribadian, kompetensi sosial, dan kompetensi profesional yang diperoleh melalui pendidikan profesi. Pendidik harus memiliki kualifikasi akademik dan kompetensi sebagai agen pembelajaran, sehat jasmani dan rohani, serta memiliki kemampuan mewujudkan tujuan pendidikan nasional. Kualifikasi akademik sebagaimana dimaksud adalah: tingkat pendidikan minimal yang harus dipenuhi oleh seorang pendidik dari perguruan tinggi terakreditasi, yang dibuktikan dengan ijazah dan/atau sertifikat keahlian yang relevan dengan jenis, jenjang, dan satuan pendidikan sesuai dengan ketentuan perundang-undangan yang berlaku.4 Kompetensi adalah seperangkat pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yangharus dimiliki, dihayati, dan dikuasai oleh pendidik dalam melaksanakan tugas keprofesionalan. Kompetensi pendidik sebagai agen pembelajaran pada jenjang pendidikan dasar dan menengah serta pendidikan anak usia dini meliputi: (a) kompetensi pedagogik,

(b)

kompetensi

kepribadian,

(c)

kompetensi

perofesional, dan (d) kompetensi sosial. Kompetensi dikemukan dalam penjelasan Pasal 28, ayat 3 adalah sebagai berikut. 4 Badan Standar Nasional Pendidikan. Standar Pendidik dan Tenaga Kependidikan (Jakarta: BNSP, 2006), h. 51.

12

Kompetensi

pedagogik

adalah

kemampuan

mengelola

pembelajaran peserta didik yang meliputi pemahaman terhadap peserta

didik,

perancangan

dan

pelaksanaan

pembelajaran,

evaluasi hasil belajar, dan pengembangan peserta didik untuk mengaktualisasikan berbagai potensi yang dimilikinya. Kompetensi kepribadian adalah kemampuan kepribadian yang mantap, stabil, dewasa, arif, dan berwibawa, menjadi teladan bagi peserta didik, dan ber-akhlak mulia. Kompetensi profesional adalah kemampuan penguasaan secara luas dan mendalam yang memungkinkannya membimbing peserta didik

memenuhi

standar

kompetensi

yang

ditetapkan

dalam

Standar Nasional Pendidikan. Kompetensi sosial adalah kemampuan pendidik sebagai bagian dari masyarakat untuk berkomunikasi dan bergaul secara efektif dengan peserta didik, sesama pendidik, tenaga kependidikan, orangtua/wali peserta didik, dan masyarakat sekitar. Kualifikasi pendidik pada setiap jenjang dan satuan pendidikan, harus memiliki kualifikasi akademik pendidikan minimum diploma empat (D-IV) atau sarjana (S1), namun pada saat ini relatif banyak pendidik yang tidak memenuhi kriteria tersebut.

5

Undang-Undang Nomor 14 Tahun 2005 Tentang Guru dan Dosen mengharuskan standar kompetensi pendidik dan tenaga kependidikan menjadi lebih mendesak untuk segera disusun. Standar kompetensi pendidik dan tenaga kependidikan disusun dengan tujuan untuk menyediakan acuan nasional bagi semua pihak yang berkepeningan dalam upaya meningkatkan mutu pendidikan. Secara lebih khusus standar ini mempunyai tujuan sebagai berikut. 5 Ibid., h. 52.

13

1. Memberi pedoman kepada para pengelola pendidikan dalam menyusun berbagai kebijakan yang berkenaan dengan seleksi, rekrutmen, penempatan, pembinaan, penghargaan dan sistem karir pendidik dan tenaga kependidikan. 2. Menyediakan acuan bagi lembaga pendidikan prajabatan dalam mengembangkan program pendidikan persiapan calon pendidik dan tenaga kependidikan yang lulusannya memenuhi standar yang berlaku di seluruh tanah air. 3. Menyediakan acuan dalam pendidikan membina

pada secara

lembaga terus

mengembangkan

yang

menerus

bertanggungjawab peningkatan

untuk

selalu

menyelaraskan

untuk

kemampuan

pendidik dan tenaga kependidikan yang telah bekerja. 4. Menyediakan pedoman bagi para pendidik dan kependidikan

program

unjuk

tenaga kerjanya

dengan ukuran-ukuran kualitas yang berlaku secara nasional. 5. Membantu masyarakat untuk menilai mutu layanan pendidik dan tenaga kependidikan yang bertugas pada satuan-satuan penyelenggara pendidikan. 6. Menyelaraskan salah satu komponen sistem pendidikan yaitu pendidik dan tenaga kependidikan dengan komponenkomponen lain dalam sistem pendidikan seperti standar isi dan standar kompetensi lulusan pada tiap jenis dan jenis pendidikan. 7. Menyediakan acuan bagi penyusun instrumen kinerja profesional pendidik dan tenaga kependidikan sehingga dapat diperoleh alat dan prosedur penilaian yang sahih dan handal. 8. Memungkinkan mereka yang bertanggungjawab dalam peningkatan mutu pendidikan mengukur upaya untuk melakukan perbandingan

antara

kinerjanya

sendiri

dengan

tuntutan

sebagaimana tertera dalam standar nasional pendidik dan tenaga kependidikan.6 6 Ibid,. h. 53.

14

2.5Jenis-Jenis Tenaga Kependidikan Tenaga kependidikan merupakan seluruh komponen yang terdapat dalam instansi atau lembaga pendidikan yang tidak hanya mencakup guru saja melainkan keseluruhan yang berpartisipasi dalam pendidikan. Dilihat dari jabatannya, tenaga kependidikan dibedakan menjadi tiga, yaitu: 1. Tenaga struktural Merupakan tenaga kependidikan yang menempati jabatanjabatan eksekutif umum (pimpinan) yang bertanggung jawab baik langsung maupun tidak langsung atas satuan pendidikan. 2. Tenaga fungsional Merupakan tenaga kependidikan yang menempati jabatan fungsional yaitu jabatan yang dalam pelaksanaan pekerjaannya mengandalkan keahlian akademis kependidikan. 3. Tenaga teknis Merupakan tenaga kependidikan yang dalam pelaksanaan pekerjaannya lebih dituntut kecakapan teknis operasional atau teknis administratif. Berikut ini disajikan penjabaran lengkap dari setiap pembagian jenis tenaga kependidikan yang berlaku; Status

Lingkungan

kerja

Lingkungan Kerja

Ketenagaan Sekolah Tenaga Kepala Sekolah Wakil Kepala Sekolah Struktural WAKA Bidang Kurikulum WAKA Bidang Kesiswaan WAKA BIdang Sarana Prasarana WAKA Bidang

Kementrian PUSAT Menteri, Sekjen, Dirjen Wilayah : Ka.Kanwil ; Kormin ; Pelayanan Kepala Bidang

15

Khusus

Tenaga Fungsional

Tenaga Teknis

Guru Pembimbing/Penyuluh

DAERAH Kakandepdiknas kasudin Kab./Kec. : Kasi Penilik*Pengawas* (Guru

Pelatih Tutor & Fasilitator Pengembangan

BP) Pengembangan Kurikulum dan Teknologi Kependidikan Pendidikan Pengembang tes Pustakawan Laboran* Teknisi Sumber Teknisi Sumber Belajar* Belajar/Sanggar Pelatih (Olahraga) ; Kesenian Belajar* & Keterampilan Petugas TU Petugas TU

7

Sedangkan menurut Hartati sukirman, tenaga kependidikan dibagi menjadi tiga macam, yaitu: 1. Tenaga Pendidik Tenaga pendidik adalah personil di lembaga pelaksanaan pendidikan yang melakukan salah satu aspek atau seluruh kegiatan (proses) pendidikan, mikro ataupun makro. Adanya tenaga pendidik selain mengajar secara teori juga diharapkan dapat membimbing anak didiknya. Tenaga pendidik dapat dikelompokkan menjadi tiga macam yaitu: a. Pengajar Pengajar adalah personil yang secara legal profesional bertugas melaksanakan kegiatan pendidikan. Pengajar tidak hanya dikonotasikan sebagai pemberi materi pelajaran saja, melainkan utuh sebagai pendidik, hanya saja pendidikannya dilakukan melalui materi pelajaran tertentu. b. Pembimbing

7

16

Pembimbing

adalah

personil

yang

bertugas

melaksanakan

kegiatan

pendidikan yang khas, yaitu tertuju pada orang-orang yang bermasalah secara psikologis-rohaniah atau sosial. c. Supervisor Pendidikan Supervisor pendidikan adalah personil yang bertugas melaksanakan kegiatan pendidikan terhadap para pengajar dan pembimbing dalam pelaksanaan tugasnya. 2. Tenaga Administrator Administrator pendidikaan merupakan personil yang bertugas melaksanakan kegiatan pengelolaan penyelenggaraan pendidikan. Personil yang meiliki wawasan pendidikan yang luas dan kemampuan administratorial pengelolaan penyelenggaraan pendidikan. Kelompok administrator tersebut meliputi: 1) 2) 3) 4)

Perencana pendidikan professional Pengembang kurikulum pendidikan Peneliti dan pemngembang pendidikan Perancang sarana dan media pendidikan

3. Tenaga teknisi pendidikan Merupakan orang-orang yang bertugas memberikan layanan pendidikan melalui pendekatan kondisional (fasilitas dan layanan khusus). Tenaga teknisi pendidikan ini dapat meliputi: 1) Pustakawan pendidikan 2) Petugas pusat sumber belajar 3) Laboran-pendidik Tenaga kependidikan merupakan hasil analisis jabatan yang dibutuhkan oleh suatu sekolah atau satuan organisasi yang lebih luas. Sejalan dengan UU No.22 Tahun 1999 tentang pemerintahan daerah dan PP No.25 Tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan Kewenangan Provinsi sebagai daerah otonom, maka jenis-jenis tenaga kependidikan dapat bervariasi sesuai kebutuhan organisasi yang bersangkutan.

17

2.6Aktivitas Utama Dalam Pengelolaan Tenaga Pendidik Dan Tenaga Kependidikan 2.6.1 Aktivitas Manajemen Tenaga Pendidik dan Kependidikan 1.

Perencanaan Perencanaan

manajemen

tenaga

pendidik

dan

kependidikan

adalah

pengembangan dan strategi dan penyusunan tenaga pendidik dan kependidikan (Sumber Daya Manusia/SDM) yang komprehensif guna memenuhi kebutuhan organisasi di masa depan. Perencanaan SDM merupakan awal dari pelakasanaan fungsi manajemen SDM. Walupun merupkan langkah awal yang harus dilaksanakan perencanaan ini seringkali tidak diperhatikan dengan seksama. Dengan melakukan perencanaan ini, segala fungsi SDM dapat dilaksankan dengan efektif efisien. Kita dapat memperkirakan berapa jumlah tenaga pendidkan dan kependidikan yang dibutuhkan dimasa depan. Selain data-data kuantitas kita jugaharus memperhitungkan data kualitatif. Merujuk pada teori perencanaan SDM, maka ada beberapa metode yang dapat dipakai dalam merencanakan SDM antara lain: 1. Metode Tradisional Metode ini biasanya disebut sebagai perencanaan tenaga kerja, semata-mata memperhatikan masalah jumlah tenaga kerja serta jenis dan tingkat keterampilan dalam organisasi. Model ini pada saat sekarang dianggap terlalu sempit karena hanya membahas perencanaan jumlah tenaga kerja dan perhatian tidak sesuai pada keterampilan, selain itu meningkatkan kesadaran untuk memperhatikan masalahmasalah yang bersifat kualitatif, seperti tentang perilaku pendidik serta budaya dan sistem organisasi.8 2. Metode Perencanaan Terintegrasi Bila kita melihat sekarang perencanaan SDM sebagai pendékatan yang berbeda, tampak jelas bahwa perencanaan SDM telah bersifat lebih luas. Perencanaan SDM tidak lagi terbatas pada masalah pasokan dan permintaan tenaga kerja. 8 Syaiful. Manajemen Strategik Dalam Peningkatan Mutu Pendidikan. (Bandung: Alfabeta, 2013). h. 235

18

Dalam perencanaan teritegrasi, kita dapat melihat bahwa sega!a aspek yang penting dalam pembuatan dan pencapaian visi organisasi ataupun SDM turut diperhatikan. Dalam perencanaan terintegrasi segala perencanaan berpusat pada visi stratejik. Visi tersebut dijadikan standar pencapaian. 9

3. Seleksi "Selection" atau seleksi didefinisikan sebagai suatu proses pengambilan keputusan dimana individu dipilih untuk mengisi suatu jabatan yang didasarkan pada penilaian terhadap seberapa besar karakterisik individu yang bersangkutan, sesuai dengan yang dipersyaratkan oleh jabatan tersebut. Walaupun proses seteksi itu penting dan sangat menentukan keberhasilan roda organisasi, permasalahan sering timbul manakala proses penempatan pegawai yang kompeten beralih dari proses rekrutmen menuju tahapan seleksi. Permasalahan pokok yang selalu dihadapi setiap organisasi adalah bagaimana memilih calon terbaik untuk mengisi setiap kekosongan jabatan . 

Bagaimana sistem dapat memastikan bahwa keputusan dan tindakan dalam seleksi sejalan dengan strategi serta sesuai dengan hukum dan perundangan yang berlaku?



Bagaimana sistem dapat mengembangkan informasi prediktif yang lebih baik mengenai para pelamar dan bagaimana agar mendapatkan tingkat kecocokan antara mereka yang terpilih dengan situasi kerja yang mereka tempati?

9 Ibid,. h. 236

19



Bagaimana persyaratan jabatan ditetapkan agar mendapatkan tingkat kesesuaian yang tinggi antara personalitas pelamar dengan jabatan yang dilamar? Permasalahan tersebut mengindikasikan suatu kebutuhan akan komitmen yang

lebih kuat terhadap penetapan rancangan yang mampu menggambarkan strategi yang spesifik bagi proses seleksi dan penempatan.10 Tujuan utama dari seleksi adalah untuk: 1) Mengisi kekosongan jabatan dengan personil yang memenuhi persyaratan yang ditentukan dan dinilai mampu dalam:  Menjalankan tugas dalam jabatan tersebut,  Mendapatkan kepuasan dalam jabatannya sehingga dapat bertahan dalam sistem,  Menjadi kontributor efektif bagi pencapaian tujuan dalam sistem,  Memiliki motivasi untuk mengembangkan diri. 2) Membantu meminimatisasi pemborosan waktu, usaha, dan biaya yang harus diinvestasikan bagi pengembangan pendidikan para pegawai. Dalam proses seleksi pegawai perlu ditetapkan suatu dasar yang rasional dan seragam serta diterapkan secara tegas sehingga akan memberikan keyakinan kepada para pelamar, masyarakat, dan pegawai sekolah bahwa kemampuan merupakan faktor kunci yang menentukan diterima atau ditolaknya seorang calon. Dengan demikian, dewan pendidikan perlu dibekali dengan suatu instrumen pengawasan untuk mempertahankan dan meningkatkan kualitas para pegawai; dan para pejabat yang memegang tanggung jawab tertinggi dalam seleksi seluruh pegawai harus memiliki suatu dasar yang kuat dalam menilai proses seleksi tersebut. Sebelum mempertimbangkan berbagai langkah seleksi, perlu disadari adanya berbagai faktor lingkungan internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi proses seleksi tersebut. Selain kesadaran terhadap adanya elemen-elemen lingkungan, para pengelola sekolah juga dapat berusaha meningkatkan hasil yang diperoleh dari seleksi dengan memahami teknologi seleksi (pemahaman, peralatan, dan cara-cara yang 10 Ibid., h. 237

20

dipergunakan dalam seleksi); kompleksitas, kekuatan, serta keterbatasannya, dan pengaruhnya terhadap faktor-faktor organisasional lainnya. Castetter mengemukakan ilustrasi rangkaian faktor-faktor seleksi SDM yang meliputi interaksi antar faktor situaslonal proses seleksi, sebagai berikut: Pihak yang terlibat dalam proses seleksi SDM, (apakah dewan pendidikan, pegawai pusat, perwakilan unit kerja, perwakilan gabungan, atau perwakilan masyrakat). Faktor eksternal dan internal yang mempengaruhinya (apakah faktor eksternal yang terdiri dari kebijakan kantor tenaga kerja, kondisi pasar, arena politik, demografi, dan budaya masyarakat, atau faktor internal yang terdiri dari hubungan sistem, stabilitas dewan sekolah, pegawai, dan pengawasan, serta budaya sistem). Alat prediksi seleksi yang digunakan (apakah informasi latar belakang, riwayat kerja, kondisi fisik, kemampuan yang teruji, jenis personalitas, referensi kepercayaan, atau profesionalisme); Alat prediksi penilaian yang digunakan (apakah formulir lamaran, pengecekan referensi, wawancara, tes tertulis, tes kesehatan, tes kemampuan, atau kuesioner); Posisi kerja yang ditawarkan (apakah guru kelas, personal pendidikan khusus, spesialis profesional, administratur, supervisor, atau personal temporer) Pada dasarnya, setiap elemen yang dipergunakan dalam teknologi seleksi sumber daya manusia lebih diarahkan sebagai alat-alat pengaturan karena pada umumnya perundang-undangan Pemerintah selain menyulitkan bagi pernilihan dan penggunaan alat-alat seleksi, juga menyulitkan terhadap penentuan kriteria pekerjaan. Seleksi sumber daya manusia merupakan suatu proses yang memerlukan penilaian dan perkiraan untuk memprediksi secara tepat khususnya dalam menentukan tingkat investasi, kuatitas yang baik, spekulatif, atau resiko tinggi.11 Beberapa keuntungan yang diperoleh dari pelaksanaan sistem seleksi tradisional adalah efektivitas biaya, penurunan tingkat pemborosan dana dan waktu pengawasan dan minimalisasi masalah penempatan kerja. 11 238

21

 Proses Seleksi Dalam proses seleksi, kelompok pelamar yang terdiri dari para pengajar profesional, pengawas administrasi profesional, pelaksana teknis profesional, dan terTaga pendukung lainnya harus melalui tiga tahapan proses, yaitu: (1) Pra Seleksi, yang melibatkan kebijakan dan penetapan prosedur seleksi; (2) Seleksi, yang merupakan pengajuan seleksi dan implementasi aturan yang ditetapkan pada tahap satu; (3) Pasca Seleksi, tahap dimana terjadi penolakan dan penerimaan pelamar yang melibatkan daftar kemampuan pelamar, bagian personalia, pembuatan kontrak dan penempatan pegawai.  Pra Seleksi Inti dari tahap pra seleksi adalah bahwa suatu sistem keputusan yang dijabarkan dalam bentuk prosedur dan kebijakan sistem dapat membantu memfokuskan upaya organisasi dalam mencapai tujuan seleksi. Terdapat dua tugas utama pengujian dalam tahap pra seleksi, yaitu : 1) Pengembangan Kebijakan Seleksi Dasar pengembangan sistem rencana gabungan dalam seleksi personal dimulai dari dewan pendidikan. Kebijakan dewan mengidentifikasikan kewenangan

dewan berkaitan

dengan seleksi,

dan kebijakan tersebut

dipergunakan sebagai pedoman umum dalam proses seleksi, pendekatan terhadap kebijakan seleksi adalah dengan menghubungkan kebijakan umum tentang sumberdaya manusia dengan kebijakan seleksi. 2) Keputusan Prosedur Pra seteksi Kerangka pengembangan keputusan prosedur pra seleksi, meliputi:  Hukum

dan

perundang-undangan

seleksi;

upaya

meminimalisasi

permasalahan hukum yang berkaitan dengan aktivitas seleksi.  Komponen keputusan seleksi, yaitu pembentukan persyaratan jabatan dan persyaratan personal.

22

 Kriteria efektivitas keputusan seleksi, yaitu mengembangkan ukuran-ukuran yang

akan

digunakan

sebagai

prediktor

kinerja

atau

keberhasilan

(performance predictors or success).  Prediktor/alat untuk memprediksi keberhasitan keputusan seleksi, seperti: wewancara, biodata formulir tamaran, wawancara lanjutan, pengujian personal.12  Seleksi Proses seleksi difokuskan pada pertanyaan sejauh mana kecocokan antara pelamar dan segala kualitasnya dengan tuntutan-tuntutan jabatan. Sebagai konsekuensinya, penting dilakukan penyelidikan referensi dan latar belakang mereka yang lolos proses penyaringan awal. Semakin penting jabatan yang dilamar dalam organisasi, semakin berat/rumit penyelidikan yang seharusnya dilakukan. Dalam konteks ini, ada dua aspek yang penting dicermati, yaitu: 1)

Penilaian Data dan Pelamar Ada tiga tipe ukuran yang dapat digunakan secara selektif sebelum mengambil keputusan dalam kasus dimana informasi yang dibutuhkan sulit diperoleh melalui saluran-saluran tradisional. Ketiga tipe yang dimaksud adalah:  Ujian Fisik (tes kesehatan) sebelum bekerja.  Tes kecanduan obat-obat terlarang (drug testing); dan  Latihan-latihan simulasi perilaku, baik secara manual maupun komputerisasi

2)

Implikasi Tanggung Jawab dari Keputusan Seleksi Organisai proses seleksi membutuhkan serangkaian keputusan seperti bagaimana yang paling baik dilakukan agar dapat memfungsikan jabatan secara efisien dan efektif. Setiap pihak masing-masing memiliki tanggung jawab dalam aktivitas seleksi, seperti pengembangan kebijakan seleksi, organisasi dan administrasi seleksi, penentuan anggaran seleksi, pengembangan pedoman jabatan, formulasi 12 Ibid,. h. 239-240

23

kriteria seleksi, pengembangan format administrasi dan arsip untuk memfasilitasi proses seleksi, dan kegiatan seleksi lainnya.  Pasca Seleksi Setelah mengevaluasi para pelamar suatu jabatan, tahap berikutnya adalah membuat keputusan individual mengenai setiap pelamar berdasarkan data pelamar dan pertimbangan efektivitas pelamar untuk melakukän pekerjaannya. Selain itu, perlu juga dibuat keputusan tentang batasan pekerjaan yang seharusnya dilaksanakan. Keputusan seleksi dilaksanakan dengan sistem yang memutuskan untuk menerima atau menolak pelamar, atau sebafiknya, pelamar yang mengambil keputusan ini. Dalam pasca seleksi init paling sedikit ada dua hal yang penting diperhatikan, yakni yang berkaitan dengan kontrak dan kerangka pekerjaan.13 1) Kontrak Kontrak merupakan suatu kesepakatan antara dua orang atau lebih untuk tidak melakukan pelanggaran-pelanggaran nyata dan mematuhi perjanjian-perjanjiam kontrak. Komponen-komponen kontrak pada umumnya adalah sebagai berikut:  “Mutual assent” (suasana/kondisi penawaran dan penerimaan)  Konsiderasi  Pihak-pihak kompeten yang sah (legal)  Pengembangan "subject matter” yang tidak dihambat oleh hukum; dan  Kesepakatan dalam bentuk yang dituntut oleh hukum (peraturan). 2) Batasan/kerangka kerja (term of employment) Sebelum menyelesaikan proses seleksi, pelamar dan organisasi harus membuat suatu perjanjian berdasarkan batasan/kerangka kerja. Pengadaan perjanjian ini sangat penting karena dapat dicapai pemahaman sepenuhnya antara dua pihak dan kondisikondisi kerja yang melakukan perjanjian kerja.

13 Ibid,. h. 240

24

Berbicara mengenai seleksi, maka tidak akan terlepas dari proses sebelumnya, yaitu rekrutmen sehingga apabila kita ingin mengkaji masalah seleksi PNS, maka kita harus pula melihat proses rekrutmen. Peraturan Pemerintah yang memuat masalah rekrutmen dan seleksi adalah PP Nomor 97 tahun 2000 tentang Formasi Pegawai Negeri Sipil dan PP nomor 98 tahun 2000 tentang Pengadaan Pegawai Negeri Sipil. Dalam PP Nomor 97 tahun 2000 tentang Formasi PNS, disebutkan bahwa formasi PNS adalah jumlah dan susunan pangkat PNS yang diperlukan dalam suatu satuan organisasi negara untuk mampu melaksanakan tugas pokok dalam jangka waktu tertentu (pasal 1) sedangkan pasal 4 menyebutkan bahwa formasi satuan organisasi negara disusun berdasarkan analisis kebutuhan dan penyediaan pegawai. Berikutnya adalah PP Nomor 98 tahun 2000 tentang Pengadaan Pegawai Negeri Sipil disebutkan dalam pasal 1 bahwa pengadaan PNS adalah kegiatan untuk mengisi formasi yang lowong dan dalam pasal 2 dinyatakan bahwa pengadaan PNS dilakukan mulai dari perencanaan, pengumuman, pelamaran, penyaringan, pengangkatan calon sampai pengangkatan PNS, yang dilaksanakan oleh Pejabat Pembina Kepegawaian (Menteri, Jaksa agung, sekretaris Negara, Gubernur dan Bupati/Walikota). Hal ini berimplikasi pada rangkaian aktivitas yang harus dilalui dalam proses seleksi yang cukup komprehensif dengan menitikberatkan pada kekuatan sistem informasi berupa kelengkapan dan kekuratan data yang dibutuhkan baik mengenai diri pelamar maupun posisi yang ditawarkan. Bentuk informasi dapat berupa biodata petamar, wawancara, pedoman jabatan, model jabatan, atau analisis dan spesifikasi personel yang dibutuhkan. Semua ini ditujukan untuk menjaga kecocokan kualifikasi personel dengan posisi yang ditawarkan.14 4. Manajemen Kinerja Manajemen kinerja adalah suatu proses yang berlangsung terus menerus berkaitan dengan fungsi-fungsi manajerial kinerja. Robert Bacal (2002:4) mengemukakan bahwa manajemen kinerja merupakan sebuah proses komunikasi yang berlangsung 14 Ibid,. h. 241-242

25

terus menerus/berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara karyawan dengan penyelia langsungnya. Proses ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan. Berdasarkan definisi di atas manajemen kinerja tenaga pendidik dan kependidikan itu meliputi:  fungsi kerja esensial yang diharapkan oleh tenaga pendidik dan kependidikan  seberapa besar konstribusi pekerjaan pendidik dan kependidikan bagi pencapaian tujuan pendidikan  Apa arti konkrit mengerjakan pekerjaan yang baik.  Bagaimana tenaga kependidikan dan dinas bekerja sama untuk mempertahankan, memperbaiki maupun mengembangkan kinerja  Bagaimana prestasi kerja akan diukur  Mengenali berbagaj hambatan kerja dan menyingkirkannya. Sedangkan menurut Achmad S Ruky (2004:5) menyatakan bahwa sebuah program Manajemen Kinerja dapat didefinisikan sebagai berikut: ditinjau dari bunyi kalimatnya, Manajemen Kinerja ini berkaitan dengan usaha, kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi (perusahaan) untuk; "merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi karyawan. Karena program ini mencantum kan kata management, se!uruh kegiatan yang dilakukan dalam sebuah proses manajemen harus terjadi, dirnulai dengan menetapkan tujuan dan

sasaran

yang

ingin

dicapai,

kemudjan

tahap

pembuatan

rencana,

pengorganisasian, penggerakan/pengarahan dan akhirnya evaluasi atas hasilnya. Secara teknis program ini memang harus dimulai dengan menetapkan tujuan dan sasaran yaitu "kinerja dalam bentuk apa dan yang seperti bagaimana yang ingin dicapai. Karena yang menjadi objek adalah kinerja manusia, maka bentuk yang paling umum tentunya adalah kinerja dalam bentuk “produktivitas” sumber daya manusia. 15 Program “performance Management" sebenarnya mempunyai ruang lingkup yang lebih besar. Bila program ini diterapkan, ia bersifat menyeluruh atau menggarap 15 Ibid,. h. 242

26

semua bagian/fungsi dari sebuah organisasi ("organization wide"). Program ini akan menjamah semua elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi untuk meningkatkan kinerja organisasi tersebut, bukan hanya manusia. Elemenelemen tersebut adalah teknologi (peralatan, metode kerja) yang digunakan, kualitas dari input (termasuk material), kualitas lingkungan fisik (keselarnatan, kesehatan kerja, lay-out tempat kerja dan kebersihan), iklim dan budaya organisasi (termasuk supervisi dan kepernimpinan) dan sistern kompensasi dan imbalan. Kegiatan dengan ruang lingkup seperti itu akan merupakan sebuah proyek besar dan melibatkan hampir sernua orang. dan ditangani langsung oleh pimpinan puncak organisasi. Beberapa team "adhoc" baik yang terdiri dari "orang dalam" dan atau konsultan diberi tugas-tugas khusus untuk membantu pimpinan melakukan penelitianpenelitian, membuat rancangan sampai menangani proyek-proyek khusus. Bila manajemen kinerja dipergunakan dengan tepat, banyak sekali keuntungan yang dapat diperoleh . Menurut Robert Bacal (2002:6) ada beberapa keuntungan manajemen kinerja yaitu: .  Bagi para manajer; mengurangi keterlibatannya dalam manajemen mikro, menghemat waktu dengan membantu para karyawan mengambil keputusan sendiri dengan memastikan bahwa mereka memiliki pengetahuan serta pemahaman yang diperlukan, mengurangi kesalahfahaman yang menghabiskan waktu diantara para staf tentang siapa yang bertanggungjawab atas apa, mengurangi frekuensi situasi dimana para manajer tidak memliki informasi pada saat membutuhkannya.  Bagi karyawan; memperoleh pengetahuan yang lebih baik menganai pekerjaan dan tanggungjawab mereka  Bagi organisasi; organisasi akan bekerja lebih efektif bila tujuan-tujuan organisasi, unit-unit kerja yang lebih kecil serta tanggungjawab semua karyawan smeuanya terhubungkan. Ada satu alasan mengapa manajemen kinerja itu penting sebuah alasan hukum yang serius. Pemerintah, naik pemerintah pusat maupun pemerintah daerah, telah menetapkan berbagai Undang-undang, ketentuan dan peraturan yang mengatur apa yang boleh dilakuka oleh perusahaan berkenaan dengan pemutusan hubungan kerja 27

 Kriteria Manajemen Kinerja Yang Baik Sistem manajemen kinerja yang saeperti apa yang akan kita gunakan tentunya akan sangat tergantung pada kebutuhan dan tujuan masing-masing organisasi. Walaupun demikian Cascio yang dikutif Achmad S Ruky (2004:35) agar sebuah manajemen kinerja yang efektif hendaknya memiljki syarat-syarat sebagai tersebut.16  Relevance : hat-hal atau faktor-faktor yang diukur adafah yang relevan dan terkait dengan pekerjaannya, apakah itu outputnya, prosesnya dan inputnya.  Sensitivity : sistem yang digunakan harus cukup peka untuk membedakan anatara karyawan yang berprestasi dan tidak berprestasi  Reliability : sistem yang digunakan harus dapat diandalkan, dipercaya bahwa menggunakan tolak ukur yang objektif, sahih, akurat, konsisten dan  Stabile Acceptability : sistem yang digunakan harus dapat dimengerti dan diterima oleh karyawan yang menjadi penilai maupun yang dinilai dan memfasilitasi komunikasi aktif dan konstruktif antara keduanya.  Practicability : semua instrumen misalnya formulir yang digunakan harus mudah digunakan oleh kedua belah pihak tidak rumit dan tidak berbelit-belit.  Langkah-langkah Manajemen Kinerja • Persiapan pelaksanaan Proses. • Penyusunan Rencana Kerja. • Pengkomunikasian Kinerja Yang Berkesinambungan. • Pengumpulan data, pengamatan dan dokumentasi. • Mengevaluasi Kinerja. • Pengukuran dan Penilaian Kinerja. 5. Pemberian Kompensasi Program kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk kepentingan perusahaan, karyawan dan pernerintah Supaya tujuan tercapai dan memberikan

16 Ibid,. h. 243

28

kepuasan bagi semua pihak hendaknya program pemberian kompensasi didasarkan pada prinsip adil dan wajar. Peterson ddan Plowman ( dalam Malayu;2003:120) orang mau bekerja sama karena hal-hal berikut ini :  The desire to live, artinya keinginan untuk hidup merupakan keinginan utama dari setiap orang. Manusia bekerja untuk mendapatkan makan dan makan untuk melanjutkan hidupnya.  The desire for possesion, artinya keinginan untuk memiliki sesuatu merupakan keinginan manusia yang kedua ini merupakan salah satu sebab mengapa manusia mau bekerja.  The desire for power, artinya keinginan akan kekuasaan merupakan keinginan selangkah di atas keinginan untuk memiliki, mendorong orang mau bekerja  The desire for recognation, artinya keinginan merupakan jenis terakhir dari kebutuhan dan juga untuk bekerja17  Tujuan Kompensasi Tujuan pemberian kompensasi antara lain adalah sebagai ikatan kerja sama, kepuasan kerja, pengadaan efektif, motivasi, stabilitas karyawan serta disiplin. Malayu mengemukakan (2003:121) bahwa tujuan pemberian kompensasi adalah sebagai tersebut. 

Ikatan kerja sama, dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugasnya



Kepuasan kerja, dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan -kebutuhan fisik, status soasial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari keterlibatannya.



Pengadaan efektif, jika pengadaan kompensasi diterapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.



Motivasi, jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manager akan mudah memotivasi bawahannya Stabilitas karyaawan, dengan program kompensasi atas

17 Ibid,. h. 244-245

29

prinsip adil yang kompentatif maka serta eksternal konsistensi dan layak stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn over relatif kecil 

Disiplin, dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka didiplin karyawan semakin baik, mereka akan menyadari dan mentaati peraturan-peratutan yang berlaku Faktor-faktor

yang

mempengaruhi

kompensai

Malayu

(2003:127)

mengemukakan ada beberapa faktor yang mempengaruhi kompensasi yaitu : 

Penawaran dan permintaan tenaga kerja



Kemampuan dan kesediaan perusahaan



Serikat buruh/organisasi karyawan



produktivitas kerja karyawan



Pemerintah dan undang-undangnya



Biaya hidup/cost of living



posisi Jabatan karyaawan



Pendidikan dan pengalaman karyawan



Kondisi perrekonomian nasional



jenis dan sifat pekerjaan 18

Bagi tenaga pendidjk dan keöendidikan yang berstatus sebagai pegawai negerl sipil pemerintah telah mengatur pemberian kompensasi ini dengan dikeluarkannya Undang-Undanng no 43 tqahun 1999 tentang Pokok Kepegawaian dan Peraturan Pemerintah 1 tahun 2006 tentang Penyesuaian Gaji Pokok PNS, PP No 3 tahun 2006 tentang Tunjangan Jabatan Struktural, PP 12 Tahun 2006 Tentang Tunjangan Umum Bagl Pegawai Negeri Sipil, PP no 25 tahun 2006 Tentang Pemberian Gaji/pension/Tunjangan Bulan Ketiga betas Kepada Pegawai Negeri, Pejabat Negara, dan Penerima Pensiun/Tunjangan. Dari beberapa aturan tersebut, selain gaji pokok yang diterima oleh tenaga pendidik dan kependidikan yang berstatus PNS ada beberapa tunjangan yang diberikan antara lain 18 Ibid,. h. 245

30



Tunjangan jabatan structural adalah tunjangan jabatan yang diberikan kepada PNS yang diangkat dan ditugaskan secara penuh dalam jabatan strktural sesuai dengan ketentuan peraturan perundangan yang berlaku.



Tunjangan jabatan fungsional adalah tunjangan jabatan yang diberikan kepada PNS yang diangkat dan ditugaskan secara penuh dalam jabatan fungsional sesuai dengan ketentuan peraturan perundangan Bagi tenaga pendidik dan kependidikan yang berstatus sebagai non PNS

kebijakan pemberian kompensasi ini didasarkan pada kebijakan lembaga/yayasan. 6. Pengembangan Karier Pengembangan karier adalah suatu kondisi yang menunjukan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatu organisasi dalam jalur karier yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan. Perjalanan karier seseorang baik karyawan maupun individu lainnya. a. Pentingnya karier Berbicara tentang karier maka kita akan bertitik tolak pada asumsi dasar bahwa seseorang yang mulai bekerja setelah bekerja dalam suatu organisasi akan terus bekerja untuk organisasi tersebut. Berangkat dari asumsi demikian maka merupakan suatu hal yang logis jika dalam kehidupan kekaryaannya seseorang menanyakan berbagai pertanyaan berkaitan dengan . 1) Kemampuan, pengetahuan dan keterampilan apa yang akan dituntut oleh organisasi agar meraih kemajuan dalam kariernya? 2) Sistem promosi apa yang berlaku dalam organisasi : Apakah promosiberdasarkan prestasi kerja ataukah berdasarkan senioritas? Ataukah gabungan dari keduanya? 3) Jika promosi menuntut pelatihan tambahan, apakah organisasi menyelenggarakan pelatihan terasebut ataukah pekerja sendiri yang mencari kesempatan itu ? 4) Apakah promosi di masa depan menuntut keikutsertaan dalam program pengembangan yang diselenggarakan oleh organisasi?

31

5) Sampai sejauhmana faktor keberuntungan berperan daiam promosi seseorang dalam organisasi? 6) Apakah organisasi menganut kebijaksanaan "promosi orang dalam atau membuka "pintu masuk lateral" ntuk berbagai kedudukan dan jabatan? 7) Mana yang lebih penting beradaptasi terhadap keinginan pejabat yang berwenang memutuskan promosi seseorang? Berdasarkan pertanyaan-pertanyaan mendasar di atas maka kesimpulannya adalah maju tidaknya seseorang dalam karier tergantung pada yang ersangkutab itu sendiri, ia perlu terlibat aktif dalam menentukan arah kariernya.19 Jika seseorang berbicara permasalahan karier dalam kehidupan organisasional, biasanya yang dimaksud adalah keseluruhan pekerjaan yang dilakukan dan jabatan yang dipangku oleh seseorang selama dia berkarya. Memang sukar menemukan sebuah pola universal mengenai karier semua orang, karena yang terjadi sangat beraneka ragam. Ada orang yang mencapai kemajuan dalam karjernya berdasarkan suatu rencana kariaer tertentu. Tetapi ada yang tanpa direncanakanpun meraih kemajuan dalam kariernya sehingga kemajuan itu dikait-kaitkan dengan "nasib baik". Terlepas dari tepat tidaknya soal nasib, yang jelas bahwa prestasi kerja, pengalaman, pelatihan dan pengembangan ternyata berperan penting dalam menempuh berbagai jalur karier seseorang. Seorang pekerja hendaknya memiliki pemahaman pola karier yang terbuka baginya. Sondang P. Siagiaan (2003:206)menyatakan ada 3 pola karier yang harus diketaui oleh seorang pekerja yaitu . 1) Sasaram karier yang ingin ia capai dalam arti tingkat kedudukan atau jabatan tertinggi yang mungkin dicapai apabila ia mampu bekerja dengan produktif, loyal pada organisasi, menunjukan perilaku yang fungsional serta mampu bertumbuh dan berkembang. 2) Perencanaan karier dalam arti keterlibatan seseorang dalam pemilihan jalur dan sasaran kariernya. 19 Ibid,. h. 246-247

32

3) Kesediaan

mengambil

langlah-langkah

yang

diperlukan

dalam

rangka

pengembangan karier sambil berkarya. b. Hakikat dan Tujuan Pengembangan Karier Secara umum hakikat dan tujuan pengembangan karier merupakan proses awal yang harus diketahui dengan jelas. Hakikat akan mengacu pada dasar kekuatan yang membantu proses pengembangan, sedangkan tujuan justru pada apa serta bagaimana meniti karier yang duharapkan. Sergiovani dan Staratt (Casmiati,2000:29) mengungkapkan konsep dasr pengembangan individu adalah pemerataan, akan tetapi diri personil yang sangat berperan, ditunjang oleh kesempatan yang tersedia dari lembaga, pada dasarnya pembinaan dan pengembangan staf yang berorientasi pada pertumbuhan dan perkembangan kemampuan personil. Prinsip dasar yang dijadikan panduan pengembangan karier terdiri: (1) kemampuan manajerial, (2) kemampuan fungsional, (3) dari keamanan, (4) kreativitas, dan (5) otonomi independen. Pertama, personil yang memiliki kemampuan manajerial adalah mereka yang memiliki kapasitas untuk memiliki tanggungjawab tertentu, memiliki kemampuan untuk mempengaruhi dan mengendalikan orang lain, serta memiliki keterampilan dalam memecahkan masalah. Kedua, personil yang berpegang kepada kemampuan teknis antara lain memiliki komitmen pada kinerja fungsional dan memandang bahwa kerja administratif merupakan kerja yang membosankan. Ketiga, pengembangan karier yang didasarkan pada upaya personil untuk mencari perlindungan dan keamanan. Artinya karier yang ditempuh pada tingkat perubahan vertikal dapat menjamin suatu perlindungan dan keamanan kehidupan. Keempat, personil yang mempunyai kreativitas, yakni mereka yang memiliki kreativitas, yakni mereka yang memiliki minat yang besar dalam menciptakan atau menciptakan sesuatu yang baru. Kelima, personil yang mendambakan otonomi independent pekerjaan. Dalam kaitan ini mereka menunjukan minat yang besar terhadap kemerdekaan dan demokrasi dalam bekerja. Selanjutnya dikatakan bahwa hakikat karier disadari secara individual dan dibatasi secara sosiat, manusia hanya meniti atau mencetak karier dari pengalaman-

33

pengalaman khusus mereka, tetapi kesempatan-kesempatan karier yang diberikan dalam masyarakat juga mempengaruhi dan membentuk manusia. Karier yang akan dikembangkan sesuai dengan perencanaan kebutuhan internal akan memberikan hasil yang lebih baik, daripada hanya bergantung kepada perekrutan dari luar yang mungkin dilaksanakan secara terburu-buru. Pengembangan karier merupakan bagian dari pengembangan personil yang dirumuskan dengan jelas. Menurut Oteng Sutisna (1989) pengembangan karier hendaknya mempunyai tujuan -tujuan sebagai tersebut. (1) pertumbuhan pribadi, (2) pengembangan profesional, (3) Tindakan perbaikan unit atau sistem, (4) mobilitas ke atas dan (5) efektivitas jabatan, Hal tersebut membawa implikasi pertama pengembangan sumber daya manusia diperlukan untuk perubahan dan peningkatan kemajuan organisasi. Kedua, posisi pekerjaan tersebut akan ditinggalkan seseorang padahal posisi strategis merupakan suatu kebutuhan yang dicari-cari kehidupan manusia. 20 Berbeda dengan Malayu S Hasibuan (1994). Tujuan pengembangan karier adaiah untuk meningkatkan kualitas dan kemampuan bekerja karyawan karéna 21 c. Perencanaan karier Penelitian menunjukan bahwa di masa yang lalu hanya organisasi yang besar saja yang terlibat aktif dalam perencanaan karier pekerjaannya. Penglaman banyak organisasi menunjukan bahwa terdapat tiga alasan yang asering dikemukakan mengapa hal itu terjadi yaitu . 1)

sukar menyusun suatu rencana karier bagipara pegawai untuk jangkauan tertentu

2)

diperlukan biaya yang besar untuk menyelenggarakan berbagai jenis program pelatihan dan pengembangan bagi semua pegawai yang akan mengalami promosi

20 Ibid,. h. 248 21 Ibid,. h. 248-249

34

3)

Perencanaan karier dipandnag sebagai urusan dan kepentingan para pegaawai sendiri dan bagian pengelola sumber daya manusiahanya bekewajiban untuk membantu pegawai Berbagai alasan tersebut sebetulnya kurang tepat untuk dikemukakandam

ketidaktepatan tersebut dewasa ini telah disadari oleh yang mengelola sumber daya semakin banyak satuan organisasi manusia. Kesadaran demikian timbul karena adanya promosi bahwa promosi dari dalam sebagai kebijaksanaan organisasi mempunyai dampak motivasional yang sangat kuat. Artinya, jika para pegawai melihat dan menilai bahwa prosek kariernya dalam organisasi cerah, mereka akan terdorong untuk menambah pengetahuan dan keterampilannya sebagai persiapan menerima tugas yang lebih berat di kemudian hari. Dengan keterlibatan bagian kepegawian dalam perencanaan karier pegawai secara proaktif, nilai para anggota tersebut bagi organisasi semakin bertambah. Sondang P Siagiaan(2003:207) mengemukakan ada 5 hal yang harus dipertimbangkan

agar

para

pegawai

dapat

menentukan

jalur

karier

dan

pengembangan karier yang dapat mereka tempuh yaitu: Pertama, Perlakuan yang adil dalam berkarier. Perlakuan yang adil itu hanya bisa terwujud apabila kriteria promosi didasarkan pada perimbangan-pertimbangan yang objektif, rasional dan diketahui secara luas di kalangan pegawai. Kedua, Kepedulian para atasan langsung. Para pegawai pada umumnya mendambakan keterlibatan atasan langsung mereka dalam perencanaan karier masing-masing. Salah satu bentuk kepeduliaan itu adalah memberikan umpan batik kepada pegawai tentang pelaksanaan potensi tugas masing-masing sehingga pegawai tersebut mengetahui yang harus dikembangkan dan kelemahan yang harus diatasi. 22 Ketiga, informasi tentang berbagai peluang promosi. Para pegawai umumnya mengharapkan bahwa mereka memiliki akses kepada informasi tentang berbagai peluang untuk dipromosikan.

22 Ibid,. h. 249

35

Keempat, minat untuk dipromosikan. Pendekatan yang tepat digunakan dalam berbagai hal menumbuhkan minat pegawai untuk pengembangan karier ialah pendekatan yang fleksibel dan proaktif. Kelima, tingkat kepuasan. Meskipun secara umum dapat dikatakan bahwa setiap orang jngin meraih kemajuan ukuran keberhasilan yang digunakan adalah berbeda-beda. Tingkat kepuasan akan dicapaj pada tingkatan karier yang.berbeda pada setiap pegawai.

23

d. Pengembangan Karier Betapapun baiknya suatu perencanaan karier yang telah dibuat oleh seorang pekerja disertao oleh suatu tujaun karier yang wajar dan realistik, rencana tersebut tidak akan menjadi kenyataan tanpa adanya pengembangan karier yang sistematik dan programmatik. e. Peranan Departemen SDM dalam pengembangan karier Merupakan suatu kenyataan bahwa dalam usaha menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan kariernya, seorang pegawai berangat dari keinginan memuaskan berbagai jenis kebutuhannya. Oleh karena itu persepsi sorang pekerja tentang kemungkinan meniti karier dalam suatu organisasi akan sangat diwarnai oleh pandangan sampai sejauhmana pemenuhan akan kebutuhan pribadinya. Kenyataan demikianlah yang mendorong departemen SDM untuk secara proaktif ikut serta dalam pengembangan karier pegawai. Sondang P Siagiaan (2003:221) mengemukakan lima sasaran dalam pengembangan karier pegawai yaitu: 

Membantu pegawai dalam pengembangan karier masing-masing yang pada gilirannya menumbuhkan loyalitas karena merasa dibantu oteh organisasi dalam meraih kemajuan dalam kariernya yang biasanya mengurangi keinginan pindah keorganisasi yang lainnya.

23 Ibid,. h. 249-250

36



Tersedianya sekelompok pegawai yang memiliki potensssi dan kemampuan untuk dipromosikan di masa yang akan datang



Membantu para pelatih mengidentifikasikan kebutuhan para pegawai dalam pelatihan dan pengembangan tertentu. Perbaikan dalam prestasi kerja, peningkatan loyalitas dan penumbuhan motivasi di kalangan pegawai.



Meningkatkan produktivitas dan mutu kekaryaan para pegawai.24 f. Pemberhentian

Pemberhentian

adalah

fungsi

operatif

terakhir

manajemen

SDM.

Istilah

pemberhentian sinonim dengan separation, pemisahan atau pemutusan hubungan tenaga kerja karyawan dari suatu organisasi perusahaan. Fungsi pemberhentian harus mendapat perhatian serius dari pimpinan. Pemberhentian didasarkan pada UU no 12 tahun 1964 KUHP, yang diberikannya berperikemausiaan dan menghargai pengabdian kepada organisasi. Alasan-alasan pemberhentian :  Undang-undang  Keinginan Perusahaan  Keinginan Karyawan  Pensiun  Kontrak Kerja Berakhir  Kesehatan karyawan  Meninggal Dunia  Perusahaan dilikuidasi. Proses Pemberhentian :  Musyawarah karyawan dengan pimpinan  Musyawarah pimpinan serikat buruh dengan pimpinan  Pemutusan berdasarkan Keputusan Pengadilan Negeri. 25 24 Ibid,. h. 250 25 Ibid,. h. 250-251

37

BAB III PENUTUP 3.1

Kesimpulan Tenaga pendidik dan kependidikan dalam proses pendidikan

memegang peranan strategis terutama dalam upaya membentuk watak bangsa melalui pengembangan kepribadian dan nilai-nilai yang diinginkan. Dipandang dari dimensi pembelajaran, peranan pendidik

(guru,

dosen,

pamong

pelajar,

instruktur,

tutor,

widyaiswara) dalam masyarakat Indonesia tetap dominan sekalipun tekonlogi

yang

dimanfaatkan

dalam

proses

pembelajaran

berkembang amat cepat. Untuk memahami konsep manajemen tenaga pendidik dan kependidikan, kita terlebih dahulu harus mengerti arti manajemen dan tenaga pendidik dan kependidikan. Berbagai definisi tentang manajemen telah banyak dikemukakan. 38

Dari

beberapa

pengertian

tersebut

dapat

ditarik

suatu

kesimpulan bahwa manajemen tenaga pendidik dan kependidikan adalah aktivitas yang harus dilakukan dimulai dari tenaga pendidik dan kependidikan itu masuk ke dalam organisasi pendidikan sampai akhirnya berhenti melalui proses perencanaan SDM, perekrutan, seleksi,

penempatan,

pemberian

kompensasi,

penghargaan,

pendidikan dan latihan/pengembangan dan pemberhentian. Tujuan manajemen tenaga pendidik dan kependidikan berbeda dengan manajemen sumber daya manusia pada konteks bisnis. Di dunia pendidikan tujuan manjemen SDM lebih mengarah pada pembangunan pendidikan yang bermutu, membentuk SDM yang handal, produktif, kreatif dan berprestasi.

DAFTAR PUSTAKA

Badan Standar Nasional Pendidikan. 2006. Standar Pendidik dan Tenaga Kependidikan . Jakarta: BNSP. Hariyanto, Rangkuti. 2014.

Manajemen Tenaga Pendidik

dan

Kependidikan. (http://bigkuti.blogspot.co.id/2014/01/manajemen-tenagapendidik-dan.html.) Diakses 24 Agustus 2016. Sagala, Syaiful. 2013. Manajemen Strategik Dalam Peningkatan Mutu Pendidikan. Bandung: Alfabeta. 39

Tim

Dosen

Administrasi

Pendidikan

UPI.

2014.

Manajemen

Pendidikan. Bandung: Alfabeta.

40