Balanced Scorecard Maintenance Sistemas Balanceados de Indicadores
Índice Prologo Capítulo 1 Balanced Scorecard Capitulo 2 Indicadores Técnicos Capítulo 3 Sistemas Balancedos de Indicadores Referencias
Luis Amendola, Ph.D Consulting & Teaching Universidad Politécnica de Valencia España
PRÓLOGO Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica para el Mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados para la búsqueda de una integración de los activos en la empresa con la ayuda de la Tecnología de la Informática - Maintenance Scorecard, combinados con la Gestión Integrada de Activos podemos adaptarnos a los nuevos tiempos y saltar hacia la nueva era de la productividad. Estimados colegas del mantenimiento todos tenemos nuestra propia opinión de cómo gestionar el mantenimiento de activos. Todos los Directores, Gerentes y Jefes de Mantenimiento dan la suya sobre un tema particular se consideran a sí mismos "especialistas". Pero entonces, resulta que hay centenares de "opiniones" distintas porque cada cual tiene la suya. Lo verdaderamente importante es poder estudiar todas esas opiniones y quedarnos cada uno con la que más se adapte a los requerimientos del negocio. Quizás no sea "objetivo", pero al menos es lógico.
Luis Amendola, Ph.D Mayo, 2005
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Capítulo 1 Los Paradigmas de la Gerencia y el Balanced Scorecard 1.1 INTRODUCCIÓN
Se ha mencionado en diversas oportunidades al Balanced Scorecard como una evolución integradora de los paradigmas que han dominado las tendencias gerenciales de los últimos veinte años. Expondremos aquí el porqué de tales afirmaciones
Cuando se "descubre" alguna metodología o herramienta gerencial y se inicia el proceso de incorporar la misma a los paradigmas vigentes en una organización, siempre hay que enfrentar la resistencia al cambio, que generalmente se expresa con la pregunta "¿será ésta otra moda más, no hemos terminado de consolidar el uso de una herramienta, cuando ya aparece otra, y otra, y otra..." (o algo por el estilo)...
Pues sí, como todas las herramientas, tecnologías o modelos de pensamiento, las herramientas gerenciales evolucionan, se integran se complementan, y en ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esas herramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, mas holística. Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la panacea, podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.
Es así como hemos visto, por ejemplo,
el importante rol de la Calidad Total
como medio para una "instrospección" hacia la mejora de procesos del negocio, para elevar la eficiencia y efectividad de las organizaciones empresariales en
la búsqueda de posicionamiento competitivo, además de
lograr una enfoque hacia la formulación de una mejor propuesta de valor al cliente. Pero esto no es suficiente, y se incorpora la Reingeniería para lograr el
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cambio acelerado en algunos de esos procesos, y luego a esos procesos reformulados se les aplica las metodologías de Calidad Total .
Ambas, a su vez, se apoyan en el
Benchmarking para buscar mejores
prácticas, y adaptar estas al propio modelo del negocio. El conjunto se sustenta en herramientas como Gerencia del Conocimiento (Capital Intelectual), Gerencia del Cambio, Valores... Finalmente, en el ámbito financiero y de eficiencia operativa, todas las actividades deben verse bajo el paraguas de Gerencia del Valor, complementada con el enfoque Costo Basado en Actividades.
El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es sencillo lograr el balance e integración entre las diferentes herramientas, si se considera a su vez que la implantación de cada una de estas metodologías suele estar a cargo de diferentes entes dentro de la organización, con barreras organizacionales, de liderazgo, de poder,
comunicacionales, y en algunos
casos, hasta geográficas.
Luego de esta introducción, y sin pretender ser exhaustivo ni explicar cada una de las herramientas (o paradigmas), veamos como el Balanced Scorecard facilita la
integración de estas iniciativas, herramientas o metodologías, con su visión de conjunto en el modelo de las cuatro perspectivas.
Paradigmas que se icorporan al Aprendizaje Organizacional •
Aprendizaje Organizacional
•
Gerencia del Conocimiento
•
Desarrollo de Competencias,
•
Capital Intelectual
•
Gerencia Centrada en Valores (ej. Covey)
•
Gerencia del Cambio
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•
Learning Organizations
Paradigmas que se incorporan a la Perspectiva de Procesos: •
Procesos Internos
•
Calidad Total
•
ISO 9000
•
Reingeniería
•
Benchmarking de Procesos
•
Costo Basado en Actividades (ABC)
Paradigmas que se icorporan a la Perspectiva del Cliente: •
Clientes
•
Propuesta de Valor
•
Orientación al Cliente
•
Acuerdos de Nivel de Servicio (Service
•
Level Agreements)
Paradigmas que se icorporan a la Perspectiva Financiera: •
Suficiencia Financiera
•
Gerencia Basada en el Valor (Value Based Management)
•
Valor Económico Agregado (Economic Value Added)
Paradigmas Genéricos que se sitúan en las diversas perspectivas o son de apoyo global: •
Genéricos
•
Pensamiento Estratégico
•
Pensamiento Sistémico
•
Learning Organizations
•
Planificación Estratégica
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•
Scenario Planning
•
Benchmarking Estratégico (global delnegocio)
•
Business Intelligence
•
Transformación de los Negocios
BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral 1. ¿Que es el Balance Score Card? En el pasado reciente, la gestión de las Empresas se focalizaba en el aspecto financiero, considerado el más relevante y hasta quizás el único tomado en cuenta para evaluar el desempeño.
Muchos gerentes de importantes empresas se percataban de que indicadores como el ROI y el de ganancias por acción emitían señales erradas cuando se pretendía incorporar en el análisis actividades como la innovación o mejoras continuas.
Enfoques como el TQM, Reingeniería de Procesos, Desarrollo Organizacional y más recientemente la Gerencia basada en el Valor (EVA y SHV), lograban éxitos parciales en la medición del performance alcanzado, por la única razón de no considerar de una manera holística las diversas perspectivas de la dinámica empresarial. De esta forma, se seguía más bien un método de control de las acciones del gerente en un ambiente expost.
Actualmente, los cambios bruscos en el ámbito competitivo, la velocidad incremental de
las tendencias
globalizantes y el impacto de los gaps
tecnológicos definen un nuevo espacio empresarial donde los poderes, amenazas y rivalidades de los actores del Sector Industrial se potencian.
Ante este entorno de incertidumbre, la búsqueda se centra en una herramienta gerencial, que facilite la transición hacia una gerencia más estratégica, orientada permanentemente en la visión de la Empresa, con amplia participación del personal e interrelacionada cercanamente al cliente, con énfasis en el logro de la excelencia a nivel de procesos, que permita
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no
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solamente lograr el resultado financiero deseado sino mantener un servo mecanismo de control capaz de ajustar el rumbo estratégico en tiempo real y no en tiempo expost como arriba se menciona.
El reto ante este marco definido es además de generar una estrategia competitiva exitosa, tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de un proceso de gerencia estratégica integrador de diferentes áreas de la empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una posición de autocontrol.
En este sentido, Robert Kaplan y David Norton, profesor de la Harvard Business School el primero y Presidente de Renaissance Solutions, Inc el segundo, han diseñado un sistema gerencial denominado Balanced Scorecard, el cual radica en traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto.
El valor agregado de esta propuesta es que elimina al abanico de múltiples e indefinidos indicadores que diluyen la estrategia, centrándose tan sólo en cuatro áreas específicas. Asimismo, permite unificar criterios con el ejercicio obligatorio de tener que definir indicadores homogéneos para todas los unidades de negocios y nivel funcional.
Otro elemento que surge de esta evolución es la orientación hacia una visión sistémica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y definición de estrategias en los negocios.
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2. ¿Que permite el BSC? Es
importante
destacar
que
esta
herramienta
es
principalmente
de
comunicación a través de la cual estaremos informados del plan, de la estrategia y de cómo contribuimos a alcanzar los objetivos y las metas.
Además sirve de plataforma para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera independiente cuatro procesos: •
Visión Compartida
•
Comunicación y enlace
•
Elaboración del plan de negocios
•
Retroalimentación y aprendizaje
La propuesta en el sistema de gerencia estratégica es gravitar su centro el centro en el BSC, este sistema parte de compartir la visión de lo que queremos ser. La visión la formula la junta directiva y la alta gerencia de la empresa, quienes la comunican y comparten con todos sus trabajadores. Y luego de implantada,
la estrategia demanda de un permanente proceso de
retroalimentación y aprendizaje.
Este intento estratégico persigue una elevación de la competitividad circunscrito a las condicionantes del entorno operativo definido al principio de este ensayo.
3. Como lograr el éxito competitivo
Para lograr nuevas capacidades es necesario utilizar los activos intangibles que permiten que una organización: •
Desarrolle
relaciones con los
clientes existentes
que retengan su
lealtad, y permitan expandir la oferta a clientes de segmentos y áreas de mercados nuevos. 7
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•
Introduzca los productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivos.
•
Produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con una adecuada relación precio/ valor ,costos bajos y cortos plazos de entrega.
•
Movilizar las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuestas.
•
Aplicar la tecnología, base de datos y sistemas de información.
4. Un nuevo entorno operativo
Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento: •
FUNCIONES CRUZADAS Ahora las organizaciones funcionan con unos procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales ( fabricación, compra, distribución, marketing y tecnología ). Combina los beneficios de la especialización dominante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.
•
LOS VINCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES Las organizaciones de hoy en día integran los procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se activan gracias a los pedidos de los clientes y no como resultado de unos planes de producción que empujan a los productos y servicios a través de la cadena de valor. Esto mejora los costos, calidad y tiempos de respuestas.
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•
LA SEGMENTACION DE LOS CLIENTES La empresa de hoy deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual penalización sobre los costos que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.
•
ESCALA GLOBAL Ahora se compiten contra las mejores empresas mundiales. Las nuevas inversiones que exigen los nuevos productos y servicios pueden exigir tener clientes en todo el mundo, que proporcionen
rendimientos
adecuados. Se debe combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales. •
INNOVACION Las empresas que compiten en sectores de rápida innovación tecnológica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de prestación de servicios.
•
EMPLEADOS DE NIVEL Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la información que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado,
gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha
convertido en algo critico para el éxito de la empresa.
5. Estructura del BSC
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para 9
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satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
El BSC transforma la visión y estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro* perspectivas diferentes de acuerdo al siguiente esquema:
*en el enfoque clásico
Blancos = Meta
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.
Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. Dr. Luis Amendola
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De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.
6. ¿Porque Necesitan las Empresas un BSC? •
Las mediciones son importantes “Si no puedes medirlo no puedes gerenciarlo”.
El
sistema
de
medición
afecta
muchísimo
el
comportamiento de la gente tanto del interior como del interior de la empresa •
El BSC conserva la medición financiera, pero realiza
además un
conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo •
Indicadores financieros: nos dicen algo pero no todo, sobre la historia de las acciones pasada y no consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy en día y después para crear un valor futuro.
Qué es BSC ?
Es una herramienta que permite la transición hacia una gerencia más estratégica.
Orientada permanentemente hacia la visión.
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Con una amplia participación del personal
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Las organizaciones lanzan programas de Balanced ScoreCard por diversas razones, entre las cuales podemos encontrar:
1) Obtener claridad y consenso sobre la estrategia 2) Conseguir el enfoque 3) Desarrollar y descentralizar el liderazgo 4) Lograr la intervención estratégica 5) Educar a la organización 6) Establecer metas estratégicas 7) Alinear programas e inversiones 8) Construir un sistema de feedback
Todos y cada uno de ellos con una sola finalidad: “la movilización de la organización hacia nuevas direcciones estratégicas” OBJETIVOS
INDICADORES DE RESULTADOS
METAS
INICIATIVAS
FINANCIEROS Incrementar el Valor de la Acción CLIENTES Certificación ISO 9000 en todas las Plantas PROCESOS Elevar capacidad Tecnológica Innovación Incremental Excelencia enl Manufactura APRENDIZAJE Satisfación del Empleado Implantar los 7 Hábitos Aprendizaje de Procesos
Valor Agregado (Eva) Roce
3.8 Mill. De $ 18%
Gerencia de Activos Apalancamiento.
Tiempo de respuesta Indice de Rechazos % nuevos clientes Lealdad de Clientes Participación Mercado
Entrega en 3 dias 2% de devoluciones 2% incr. Semestral cero deserción 25% al IT del 2000
Programa de: INTRANET con Clientes Claves Inducción ISO 9000 Prom. Agresiva
Eficiencia, Productividad Rata de Nuevos Productos Ciclos de Tiempo Costo Unitario
50 unidades/hora cero desperdicio 20% cada año 5 por cada línea 3 horas/lote 35 $ por unidad
Programa de Reingeniería Programa "Soluciones Integrales" Programa "Just In Time"
Ausentismo Rotación Cultura Empresa Cambios Actitud Competencias y Destrezas h/h entrenamiento
1% 3% 45% del Staff en 2 años 10.000 Horas de Entrenamiento 12 MBA en 3 años
Programa " El EmPleado Feliz" Programa Circulos de Calidad Programa de Formación de Auditor Plan de Maestrías
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6. Implantación de un Programa de Balanced Scorecard Hoy día las organizaciones usualmente tienen entre dieciséis y veinticinco métricas para mantenerse en funcionamiento. Estas organizaciones creen que un “Balanced Scorecard” con no más de veinticuatro métricas puede ser suficiente para medir sus operaciones, en algún sentido están en lo correcto, pero estas empresas fallan en reconocer la distinción entre métricas de diagnóstico y métricas estratégicas. Las métricas de diagnóstico son aquellas que permiten monitorear si el negocio permanece bajo control y dan señales cuando un evento inusual está ocurriendo y requiere atención inmediata; y las métricas estratégicas se refieren a aquellas que definen una estrategia diseñada para la excelencia competitiva.
El “Balanced Scorecard” no es un reemplazo de un sistema de medición organizacional del día a día. Las métricas del scorecard son elegidas para dirigir la atención de los gerentes y empleados hacia aquellos factores que se esperan guíen a la organización hacia la competitividad. El sistema de indicadores debería ser sólo un medio para conseguir un objetivo aún más importante: una sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.
El Balanced ScoreCard proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encauce su organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir. Al identificar los objetivos más importantes en los que una organización debe centrar su atención y recursos, el Balanced ScoreCard proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que organiza temas, información y toda una variedad de procesos vitales para la organización (figura 3). Cada componente de este sistema pueda estar vinculado a los objetivos estratégicos.
Este proceso de implantación del BSC normalmente se inicia con tres trés actores fundamentales:
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1) Arquitecto 2) Agente de cambio 3) Comunicador
El arquitecto construye el Balanced ScoreCard inicial diseñándolo e introduciéndolo en el sistema de gestión. Esta persona debe comprender el nuevo enfoque logrando identificarse con sus objetivos estratégicos a corto y largo plazo.
El agente de cambio está constituido por los asesores internos quienes están encargados de llevar a cabo la implantación del sistema de gestión. El agente de cambio debe tener relación directa con el director general, ya que sirve para guiar el desarrollo del nuevo sistema de gestión durante el periodo de dos a tres años durante el cual se dinamiza los nuevos procesos. El papel de este agente es crítico porque actúa de suplente del director general, dando forma al uso diario del nuevo sistema de gestión. El agente de cambio ayuda a los directores a definir de nuevo sus papeles, tal y como lo exige el nuevo sistema.
El comunicador debe ganarse la aceptación y el apoyo de todos los miembros de la organización. Él debe manejar e proceso de comunicación como una campaña de marketing interno; logrando motivar a los empleados para proporcionar feedback sobre si la estrategia propuesta es factible y deseable.
Una vez transcurridos los 24-36 meses de la implantación del BSC en los procesos de la organización, se debe poner en marcha un proceso de mantenimiento (figura 4) donde cada una de las partes es responsable del sistema de gestión estratégica.
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El sistema de gestión estratégica se inspira en las habilidades, la experiencia y las responsabilidades de varias funciones tradicionales de gestión.
Un nuevo sistema de gestión debe ser introducido poco a poco en la organización, y requiere de bastante tiempo, para implantar la herramienta en la organización. Inicialmente se debe: •
Clarificar la visión y estrategia de la empresa
•
Comunicar la estrategia corporativa
•
Lanzar iniciativas estratégicas de negocios cruzados
•
Conducir a cada unidad de negocio para que desarrolle su propia estrategia consistente con la de la empresa
Las 4 Fases para la Implantación del Balanced Scorecard
El marco metodológico general planteado por los autores Robert Kaplan y David Norton, puede expresarse, para efectos de su implantación, en lo que denominamos "El Modelo de Las Cuatro Fases". Esta secuencia de diseño e implantación ha sido adoptada por diversas empresas, pues asegura tanto la comprensión de las bases conceptuales de la metodología por parte de los diferentes actores de su desarrollo, como la puesta en práctica de la
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herramienta en su contexto operacional asociado a la agenda ejecutiva de la organización o empresa que lo adopte hacer bien" para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores guía- lead). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
La secuencia asegura el que se capturen y traduzcan a un sistema de medición o sistema de indicadores, los temas y objetivos estratégicos de la organización, sobre una variedad de situaciones estratégicas y operacionales, lo que la hace de uso universal ante la diversidad de organizaciones a la que es aplicable. La siguiente figura ilustra la secuencia del proceso de "Las Cuatro Fases":
FORMULACION PERFORMANCE PROCESO ESTRATÉGICA PRESUPUESTARIO
Atendiendo a este esquema, previamente se definen seis componentes básicos para el diseño y construcción de un buen Balanced Scorecard:
1) Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El Balanced Scorecard, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un
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acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia
2) Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño (resultados-lag).
3) Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
4) Un Balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Guía (lead): Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan
5) Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: Una de las premisas a las que hacen mención Kaplan y Norton es: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales.
6) De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los
resultados esperados, particularmente aquéllos que
orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
7) Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros
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esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores
Fase 1: El Concepto Estratégico de la organización. Definiendo la Orientación Estratégica de la Organización
Como hemos referido anteriormente, el Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia, como resultado de una traducción de la visión en objetivos estratégicos del negocio u organización, encadenados en un modelo causa efecto. Esta fase se centra justamente en la comprensión de los temas estratégicos de la organización, vinculados al marco general de las cuatro perspectivas.
Algunas organizaciones adoptan el modelo de cuatro perspectivas de Kaplan y Norton, particularmente las empresas con fines de lucro. Otras organizaciones sin fines de lucro, del gobierno y Organizaciones No Gubernamentales (ONG), adaptan el modelo genérico a sus propias características y usan tres, cuatro o cinco perspectivas.
Cualquiera sea el caso, vale decir que para cada perspectiva, las conversaciones que se generan deben desembocar en estrategias distintivas, que sustentarán el futuro de la organización y serán la manifestación del pensamiento estratégico del equipo ejecutivo de la misma y de su alineación con los objetivos globales de la corporación u organización madre a la que pertenezcan.
La experiencia de trabajar con diferentes equipos ejecutivos, me permite indicar que esta fase es la mas difícil de todo el proceso. Por qué?
Por una parte, significa el arranque de una actividad que puede implicar el ver las cosas de manera diferente a como estamos acostumbrados. Para algunos, el reto exige ahondar en algunos conceptos de índole financiero, de relaciones
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con el cliente y de aprendizaje organizacional que no siempre hemos manejado con propiedad.
Por otro lado, el mismo giro estratégico que conlleva el proceso de transformación en el cual pueda estar inmerso el uso del BSC como metodología de implantación de estrategias y sistema de gerencia, implica algunas veces importantes cambios de enfoque personal y profesional, y se traduce en una necesidad de análisis profundo y de diálogo continuo alrededor de los aspectos estratégicos del negocio u organización, en el que pueden estar
confrontándose
elementos
culturales
y
prácticas
gerenciales
y
operacionales, dependiendo de la proveniencia de los diferentes miembros del tren ejecutivo y del equipo guía del proceso. Esto plantea el reto de valorar las diferencias y aprovecharlas para construir la mejor alternativa para el nuevo esquema de operación del negocio u organización. Algunos elementos que pueden ser valiosos en esta fase son: •
Planes y otros documentos sobre estrategia existentes en la organización.
•
"Know How" de miembros del equipo guía, quienes probablemente conocen los temas estratégicos de la organización.
•
Guías de Planificación.
•
Informes de Operaciones.
•
Presupestos de Operaciones e Inversiones.
•
Informe Anual, Estados Financieros.
•
Informes de Analistas de la Industria.
•
Entrevistas Ejecutivas (conviene desarrollar cuestionarios para captar el pensamiento estratégico del equipo ejecutivo y para focalizar algunos puntos relevantes que hayan surgido en conversaciones previas con el equipo guía).
•
Orientación Estratégica, Orientación de Gestión o Balanced Scorecard de la organización de jerarquía superior
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Estos elementos son usados por el Equipo Guía para trabajar la arquitectura del BSC, secuencialmente en cada perspectiva, apoyándose en los especialistas técnicos que se requiera.
La construcción de la arquitectura podrá requerir que el Equipo Guía realice talleres individuales, con sesiones separadas para cada perspectiva, con especialistas que den su aporte para la identificación de probables objetivos e indicadores de cada una de las mismas. Se requerirá el apoyo técnico particularmente para determinar la brecha financiera (estado financiero deseado vs estado actual, para los indicadores clave que se definan en esta perspectiva). Luego el equipo se reunirá para establecer el modelo causa efecto preliminar, que será discutido en sesiones individuales de validación con cada uno de los miembros del Equipo Ejecutivo, a través de las entrevistas ejecutivas.
El rol del Sponsor será de gran importancia en esta fase, para ir estableciendo un consenso preliminar entre los miembros del Equipo Ejecutivo.
Esta fase culmina con la preparación para la presentación del modelo preliminar al equipo ejecutivo para su validación.
La siguiente figura resume las actividades a realizar en esta fase, y los productos esperados como resultado de la misma:
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Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas - Logrando el consenso sobre la estrategia
El propósito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del Equipo Ejecutivo, incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los objetivos estratégicos a ser reflejados en el BSC, además de completar los detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y de las medidas clave ( indicadores clave) de cada perspectiva.
Esta fase se inicia con la reunión del Equipo Ejecutivo para una revisión del borrador preliminar preparado por el Equipo Guía. Como resultado de esta reunión, y con un consenso de los temas preliminares, el Equipo Guía procederá a revisar el borrador, afinar los detalles de definiciones y preparar el material para el Taller I, que incluirá tanto al Equipo Ejecutivo como a su equipo gerencia de apoyo. Las definiciones detalladas deben incluir:
Objetivos Estratégicos: Detalle de la intención de cada objetivo, lo que se desea alcanzar a través del mismo. Por ejemplo: Mejorar las Competencias: Identificar las competencias clave de los empleados, que permitan el desarrollo sustentable del negocio, y desarrollar programa acelerado para mantener o desarrollar dichas pericias y competencias.
Medidas Estratégicas: Construcción del mapa del indicador
con detalles de
fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de medición, fuentes de datos, mecanismos
de
medición,
mecanismos
para
establecer
las
metas,
responsables de definición - logro y reporte de metas.
Identificación de Vectores Estratégicos: Un vector de estratégico es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crítico de la estrategia. Normalmente el vector estratégico contempla las cuatro perspectivas (bajo el modelo original de
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Kaplan y Norton), pero puede haber casos en que la cadena causa efecto lleve a omitir alguna de las perspectivas para un vector específico. Las perspectivas de aprendizaje organizacional y la financiera, siempre están presentes en los vectores en el caso de negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas.
La siguiente figura resume los productos de esta fase:
. Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas. Estableciendo las Metas Desafiantes e Identificando las Iniciativas que Impulsan el Desempeño del Negocio
Durante esta fase se concreta el diseño del Balanced Scorecard, y se establecen
los
parámetros
preliminares
para
su
implantación
en
la
organización.
Con el consenso existente entre los miembros del Equipo Ejecutivo sobre los objetivos estratégicos de la organización y la identificación de las medidas (indicadores)
fundamentales, se procede a negociar las metas para cada
indicador e identificar las palancas de valor, factores críticos de éxito e iniciativas que potencien el éxito de la organización.
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La siguiente figura resume los productos de esta fase:
Para ello puede ser necesario que el Equipo Guía proceda a formar equipos especiales de apoyo por áreas de especialización o temas estratégicos a efectos de focalizar las responsabilidades y acelerar el proceso.
Probablemente surjan ajustes en la definición de objetivos e indicadores que deban ser negociados con el Equipo Ejecutivo.
Para la definición de metas, se sugiere usar una Guía para la Definición de Indicadores y Metas Desafiantes, que muestre las diferentes fuentes de metas, la necesidad de metas desafiantes (retos), responsables y mecanismos para actualización de metas.
Para la Identificación de Iniciativas, se sugiere usar una Guía para el Inventario de Iniciativas, que defina las características típicas de una iniciativa (programa o proyecto especial de alto impacto, recursos asignados, fecha de terminación), y una plantilla que correlacione las iniciativas con los objetivos estratégicos del BSC.
Es posible que algunos objetivos estratégicos no estén apoyados por los indicadores existentes, o que los indicadores no estén completamente definidos.
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Para el desarrollo de estos se requiere: •
Definir la Intención del Indicador que soporte el objetivo correspondiente
•
Identificar la fórmula del indicador así como los supuestos que apliquen a la misma
•
Deasrrollar plan para identificar la información requerida
Cabe destacar que en esta fase, el Equipo Guía debe identificar y seleccionar un software
u otro mecanismo que soporte a la implantación del Balanced
Scorecard y además plantear el borrador del plan de implantación del mismo en su organización. Luego se deberá negociar con los miembros del tren gerencial su implantación.
Fase 4: Comunicación, Implantación, Automatización. Integrando el Control de Gestión y la Gerencia Estratégica en la Agenda Gerencial de la Organización
Para que se logre aprovechar el potencial del BSC como Sistema de Gerencia y Sistema de Medición del Desempeño del Negocio, este debe integrarse a la agenda estratégica de la organización, es decir, ser la parte esencial del sistema de gerencia.
Para lograr este objetivo, el Plan de Implantación debe considerar los siguientes elementos: •
Una evaluación del estado de diseño del BSC Indicadores pendientes por definir o por completar, cada uno con su plan de diseño y recolección de datos para su incorporación definitiva a los reportes
•
Plan de desarrollo del detalle de Vectores Estratégicos, cuando se perciba que los mismos no hayan sido definidos plenamente
•
Ratificación de Responsables por Vector Estratégico Tópicos de interés, resumen por perspectiva.
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•
Responsables de resolver los tópicos pendientes
•
Un resumen del esquema actual de Agenda Gerencial y propuesta de ajuste o modificación para incorporar el BSC como sistema de gerencia
•
Presentación del Modelo de Reuniones Gerenciales: Secuencia general Planificación - Gestión. Kaplan y Norton sugieren el esquema que denominan "de las cuatro reuniones".
•
Programa de Comunicación, Educación y Difusión desde el Nivel Corporativo hacia abajo. Medios y Estrategia
•
Incorporación del Sistema Automatizado del BSC. Debeacerse una evaluación de las alternativas en el mercado y de las características de la organización. En algunos casos, se pueden adaptar sistemas existentes dentro de la empresa, para organizaciones no complejas.
Resumen del esquema de Aprendizaje Estratégico que opera bajo la aplicación del BSC como sistema de gerencia.
Los productos, en resumen, serán
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Este plan de implantación se revisará en reunión del Equipo Ejecutivo, estableciéndose las fechas para las primeras reuniones de revisión y reporte, con la incorporación de la metodología y del inicio del plan de comunicación.
ALINEACION ESTRATEGIA: DE ARRIBA ABAJO
La implantación de una estrategia comienza por la educación e involucramiento de la gente que debe ejecutarla. Las organizaciones que desean que sus empleados contribuyan en la implantación de la estrategia compartirán con ellos la misma y su visión a largo plazo, con esto los animarán a que sugieran medios a través de los cuales se pueden alcanzar la visión y la estrategia. Esta retroalimentación implica a los empleados en el futuro de la organización y les alienta a formar parte de la estrategia.
Cada una de las personas de la organización deben comprender la estrategia y la forma en que sus acciones individuales la apoyan. El balanced scorecard permite una alineación de esta clase, de arriba abajo. La construcción y el compromiso con el balanced scorecard del equipo ejecutivo son fundamentales para obtener beneficios del mismo, pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y estrategia con toda la organización y con los agentes exteriores claves. La idea es crear un compromiso compartido entre todos los participantes de la organización.
Los mecanismos interrelacionados para traducir la estrategia y el balanced scorecard en objetivos e indicadores locales son los siguientes:
•
Programas de comunicación y formación: Persiguen formar a la organización con respecto a los componentes de la estrategia.
•
Programas de establecimiento de objetivos: Los individuos y equipos de toda la unidad de negocio necesitan traducir los objetivos de más alto nivel estratégico a objetivos personales y de equipo.
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•
Vinculación del sistema de incentivos: La alineación hacia la estrategia debe ser motivada a través de los sistemas de incentivos y recompensas.
Programas de educación y comunicación
La comunicación a los empleados de la visión y la estrategia debe considerarse como una campaña de mercadeo interno, la cual persigue crear conciencia y promover conductas. La idea es elevar la comprensión de cada individuo de la estrategia de la organización y elevar la motivación para actuar de forma que se consigan los objetivos estratégicos.
El balanced scorecard no debe ser tratado como un acontecimiento que se da sólo una vez, sino que las organizaciones deben hacer seguimiento, el programa de comunicación debe ser periódico. Los mecanismos de comunicación que pueden utilizarse comprenden: notificaciones, reuniones, folletos y boletines. Estos avisos iniciales deben ser seguidos en forma continua, informando de los indicadores y resultados del balanced scorecard.
Se debe pasar de la formación al feedback, este feedback debe ser bidireccional, permitiendo a los empleados y directivos comentar las causas fundamentales de haber excedido o no haber llegado a un valor concreto.
Todas las herramientas de comunicación utilizadas deben estar entrelazadas en un amplio esfuerzo de comunicación que se dirige a la consecución de una alineación estratégica a largo plazo, este programa debería conocer: objetivos de la estrategia de comunicación, audiencias seleccionadas, mensaje clave para cada audiencia, medio apropiado para cada audiencia y marco temporal para cada fase de la estrategia de comunicación.
Estos programas también deben manejar las necesidades de confidencialidad y secreto, hay ciertas estrategias que si se conocieran plenamente, los competidores podrían hacer uso de esto para tomar partido, ocasionando que la estrategia no trajera los frutos esperados. 27
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Se debe pesar en una balanza, los beneficios relativos de una exhaustiva comunicación, compromiso y adhesión de los empleados, con los costes potenciales de la revelación y la pérdida posible de ventaja competitiva. Un enfoque posible es comunicar los indicadores genéricos de los resultados y los inductores genéricos de la actuación a los que la organización se está esforzando por llegar. También pueden utilizarse índices, en lugar de números reales.
El balanced scorecard debe también ser comunicado en forma ascendente, dentro de la organización, a la central de la corporación y al consejo de administración de la misma. Este debe ser el mecanismo por el cual la alta dirección presenta sus estrategias corporativas y de la unidad de negocio al consejo de administración. Vinculación del BSC integral con los objetivos personales y del equipo
Los objetivos e indicadores estratégicos de alto nivel de la organización necesitan ser traducidos en acciones que cada individuo puede realizar para contribuir a los objetivos de la organización. De esta forma, los esfuerzos locales de mejora se alinean con los factores generales de éxito en la organización.
En ocasiones, se encuentra dificultad para descomponer los indicadores estratégicos de alto nivel, especialmente los no financieros, en indicadores locales operativos.
La estructura del BSC de relaciones vinculadas de causa-efecto puede ser utilizada para guiar la selección de los indicadores y objetivos de nivel más bajo que serán consistentes con la estrategia de alto nivel. El concepto central es que un modelo de actuación integrada, que defina qué inductores de la actuación estratégica a diferentes niveles de la organización deben ser utilizado como la estructura central organizativa para fijar metas y objetivos a todos los niveles de la organización.
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Muchas organizaciones ya tienen un proceso normal en marcha, denominado dirección por objetivos, para el establecimiento de los objetivos. La mayoría de estos programas de dirección por objetivos son consistentes con la estructura del BSC, con lo que sólo se necesita vincular estos programas, para establecer scorecard personales y de equipo que sean consistentes con los indicadores y objetivos del scorecard e impulsen su consecución. Vinculación de los sistemas de incentivos
La compensación v[ia incentiva debe estar conectada a la consecución de los objetivos del scorecard. Esta idea es atractiva, pero tiene ciertos riesgos. Las desventajas se presentan cuando los indicadores iniciales del scorecard no son sustitutos perfectos de los objetivos estratégicos, y cuando las acciones que mejoran los resultados medidos a corto plazo puede que sean inconsistentes con la consecución de los objetivos a largo plazo.
El BSC ofrece un enfoque alternativo a la determinación de cuándo hay que pagar la compensación. Los ejecutivos de la organización pueden establecer unos niveles mínimos de entrada para todos los indicadores estratégicos de los períodos venideros, o para un subconjunto críticos de ellos. Los directivos no ganan incentivos si la actuación dentro de un período no llega al umbral de cualquiera de los indicadores designados. Esta limitación debería motivar una actuación equilibrada en los objetivos financieros, de cliente, de proceso interno y de formación y crecimiento.
El incentivo es un ejemplo de motivación extrínseca, la cual es importante, pero sola puede ser inadecuada para la solución de problemas creativa y una toma de decisiones innovadora. La motivación intrínseca (que los empleados actúen siguiendo sus preferencias y creencias personales) conduce a una mayor creatividad e innovación en la solución de problemas. En el contexto del BSC, la motivación intrínseca existe cuando los objetivos y acciones personales de los empleados son consistentes con la consecución de los indicadores y objetivos de la unidad de negocio.
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De cualquier forma, la motivación extrínseca sigue siendo importante, si la organización empezara a conseguir una actuación con avances importantes, los empleados que tuvieron esta actuación deberían ser reconocidos y recompensados 7. La vinculación de los indicadores múltiples
Las múltiples medidas que se encuentran en BSC adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculada, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.
Los vínculos deben incorporar tanto las relaciones de causa-efecto como mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de la actuación.
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RELACIONES CAUSA - FECTO
ROCE FINANZAS Fidelidad del Cliente
CLIENTES Entrega Puntual de Pedidos (EPP)
PROCESOS INTERNOS
FORMACION Y CRECIMIENTO
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Ciclo Temporal del Proceso
Calidad del Proceso
Habilidades de los Empleados
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Un “Balanced Scorecard” exitoso es aquel que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de métricas financieras y no financieras.
Por qué es importante construir una scorecard que comunique la estrategia de una unidad de negocio?. Existen tres razones básicas: •
El Scorecard describe la visión de futuro de la organización, para toda la organización. Ello crea un entendimiento común.
•
EL Scorecard crea un modelo holístico de la estrategia, lo cual permite que todos los empleados reconozcan su contribución al éxito de la organización.
Sin tal enlace, los individuos y departamentos podrían
optimizar su rendimiento local, pero no contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos.
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•
El Scorecard se enfoca en los esfuerzos de cambio. Si los objetivos y métricas correctas son identíficadas, ocurrirá una implementación exitosa.
Es importante que el Scorecard sea sensitivo y transparente, que no se derive únicamente de la estrategia de la organización, la misma debe ser transparente hacia la estrategia.
Los observadores deben ser capaces de mirar el Scorecard y ver detrás de él, dentro de la estrategia que subyace a los objetivos y métricas del Scorecard.
Cuando un Scorecard muestra gran transparencia, claramente se tendrá éxito en trasladar una estrategia hacia un conjunto de métricas de rendimiento.
8. Enlazando las Métricas del Scorecard a las Estrategias Según
la
definición
de
los
autores
Kaplan
y
Norton,
Un
buen
BalancedScocerard debe "contar la historia de su estrategia", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.
Con ello se quiere destacar que en BSC es mas que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas, el BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. 9. Las Métricas Estratégicas Versus las Métricas de Diagnóstico Considerando que cada una de las perspectivas del Scorecard requieren entre cuatro y siete métricas separadas, las organizaciones frecuentemente tienen Scorecards hasta con veinticinco métricas. Ahora la pregunta es: Son muchas métricas?, Es posible que una organización se enfoque en veinticinco cosas separadas?. La respuesta a ambas preguntas es NO!. Si una scorecard es
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vista como veinticinco, o diez métricas independientes, será demasiado complicado para una organización absorberlo.
El Scorecard debe ser visto como un instrumento para una sola estrategia, con ello el número de métricas resultantes es irrelevante y éstas se podrán enlazar en la red de relaciones causa-efecto que describe la estrategia de la unidad de negocio. La experiencia indica que una compañía puede formular y comunicar su estrategia con un sistema integrado por aproximadamente veinticuatro métricas.
.
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Visión
9) LAS CUATRO PERPESCTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
y Objetivos Estratégicos
Perspectiva Financiera
E X T E R N A S
“Para lograr éxito financiero sostenido, ¿Cómo ser percibidos por nuestro Accionista?”
Objetivos Financieros
Perspectiva Cliente, Socios y Comunidad Propuesta de Valor Precio
Calidad
Tiempo
Imagen
Relación
Entorno Social, Político y Económico
• Rentabilidad • Crecimiento • Valor al Accionista
“Para ser el mejor suplidor, socio y vecino, ¿Cómo debemos ser percibidos por los clientes, socios y comunidades?”
• • • •
“Para agregar valor al negocio, ¿Qué procesos debemos gerenciar excelentemente?”
• Tiempo • Eficiencia • Costo
Precio Servicio Calidad Relaciones
Perspectiva Procesos Internos
I N T E R N A S
Modelo del Negocio
Perspectiva Aprendizaje Organizacional
Competencias de la Gente
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+
Infraestructura de Tecnología
+
Ambiente Organizacional
“Para asegurar un crecimiento sostenido, ¿Cómo incrementar la competitividad de nuestra gente y organización?
• Innovación • Aprendizaje • Activo Intelectual
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10.1 LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Indica si la estrategia de una empresa, su puesta en practica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del retorno mínimo aceptable o si efectivamente está contribuyendo al incremento del valor de la Empresa.
Una de las principales virtudes del Balanced Scorecard es que no centra toda la evaluación de una planificación en el aspecto financiero, como se venía haciendo en el pasado, sino que lo analiza dentro de su entono, sin exaltarlo o menospreciarlo.
En este punto, la interrogante obligada a la hora de diseñar una planificación estratégica es ¿cómo debemos vernos ante los accionistas para triunfar en las finanzas?
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.
La arquitectura típica de la perspectiva financiera
incluye objetivos
estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital
Aquí el reto de la Alta Gerencia es aprender a hacer un enlace explícito entre el performance operativo y el financiero.
Los objetivos estratégicos de esta perspectiva se traducen en indicadores típicos de:
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•
Valor Económico Agregado (EVA)
•
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
•
Margen de Operación
•
Ingresos
•
Rotación de Activos
•
Retorno de la Inversión (ROI)
•
Relación Deuda/Patrimonio
•
Inversión como porcentaje de las ventas
A continuación se profundiza en el concepto de la CREACIÓN DE VALOR AL ACCIONISTA (Share Holder Value) y EVA (Economic Value Added) como métricas apropiadas para la perspectiva financiera.
El EVA ("Economic Value Added"): ¿crea valor nuestra empresa?
Creando Valor a los Accionistas
(Un nuevo estándard de desempeño) Introducción
Desde su origen, las estrategias de negocios han sido evaluadas por el valor que su implementación produce a los propietarios de la empresa. Es lógico pensar que en el momento en que los encargados de implantar dichas estrategias y los dueños de la empresa son personas o grupos de individuos distintos, con intereses diferentes, esa necesidad básica sé diluye y sé en algunos casos puede llegar a olvidarse.
Creando valor a los accionistas
La evaluación de las estrategias debe considerar los beneficios económicos que estas producen a los accionistas, medida a partir de los dividendos más el incremento en el precio de la acción de la empresa. Se espera así que las
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empresas que desarrollen mayores ventajas competitivas sean las que den mayor valor a sus accionistas.
Los indicadores clásicos y sus limitaciones Tradicionalmente se han empleado tres indicadores que indican o miden el éxito de las empresas, estas son: •
Ganancias por acción (EPS)
•
Retorno a la Inversión (ROI)
•
Retorno por Equity (ROE)
La popularidad e importancia de esos indicadores se basa en la consistencia contable, sin embargo existen limitaciones importantes que distorsionan esos indicadores de desempeño en relación a la creación de valor, en primer lugar esos indicadores mezclan conceptos históricos como depreciación con hechos actuales y segundo no contempla el riesgo de la inversión y su impacto en los costos de oportunidad.
Se pueden mencionar cinco aspectos críticos que limitan los indicadores tradicionales •
Métodos contables alternativos (por ejemplo manejo de inventarios y depreciación)
•
No considerar el riesgo (al momento de evaluar estrategias alternativas)
•
Excluir los requerimientos de inversión (efecto en el capital de trabajo o capital fijo)
•
No considerar la política de dividendos (dilema entre reinvertir y pagar dividendos)
•
Ignorar el valor del dinero en el tiempo
Se puede concluir que el crecimiento de las ganancias no necesariamente conduce a la creación de valor a los accionistas.
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Cálculo del valor a los accionistas
El valor a los accionistas se puede calcular como el valor de una empresa menos su deuda. Por su parte el valor de la empresa consiste del valor presente del flujo de caja de sus operaciones, el valor presente de los negocios de períodos futuros y el valor de aquellos activos que pueden ser convertidos en dinero sin afectar la operación de la compañía.
Los conductores o generadores de valor (value drives) del proceso son: •
Tasa de crecimiento de las ventas
•
Margen operativa
•
Inversiones en capital de trabajo
•
Inversiones en capital fijo
•
Costo de capital
•
Tasa de ISR
Los cuales pueden ser dentro del enfoque del BSC utilizados como indicadores guias.
Esquema de validación de creación de valor
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Estrategias de Negocio que crean valor a los accionistas
Existen preguntas básicas que típicamente no se responden durante el proceso de evaluación de estrategias •
Creará la estrategia valor a los accionistas?
•
Cuanto?
•
Qué unidades de negocio crean valor y cuales no?
•
Cómo los planes alternativos podrían afectar el valor a los accionistas?
Tener en cuenta estas preguntas durante el proceso de planificación es determinante en producir que aportan valor a los accionistas.
El proceso de planificación no esta libre de cuestionamientos y criticas, algunas de ellas que afectan la posibilidad de crear valor son: •
Falta de anticipación a cambios del entorno
•
Enfasis en crecimiento sobre la base de adquisiciones imposibles de controlar en la práctica
•
Falta
de
comunicación
entre
las
estrategias
y
las
realidades
operacionales
Sin embargo, debemos partir de la premisa que los negocios pueden crear valor a los accionistas a partir de un mejor sistema de planificación.
A
pesar de
que
las
compañías
tienen
estructuras
diversificadas
y
descentralizadas, la planificación estratégica debe ocurrir tanto en los niveles corporativos como en las unidades de negocio, independientemente de tener responsabilidades estratégicas diferentes tienen un objetivo común en la creación de valor y en consecuencia pueden existir sinergias que deben aprovecharse apropiadamente. Una tarea central de la gerencia estratégica es identificar las unidades estratégicas de negocio en base a criterios como:
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•
Mercado servido
•
Habilidad para competir en el mercado externo
•
Es una organización distinguible, identificable y separable
•
del resto de la organización
•
Control de la gerencia sobre las actividades críticas para el éxito del negocio
A este nivel la estrategia está en general orientada a productos-mercados, mientras que a nivel corporativo será del tipo portafolio
Proceso de evaluación de estrategias La evaluación de estrategias tiene una relación directa con el desarrollo de ventajas competitivas, será diferente a nivel de unidades de negocio y a nivel corporativo.
La Unidad Estratégica de Negocio SBU deberá responder a preguntas como •
Cómo las diferentes alternativas afectan el valor a los accionistas?
•
Qué estrategia creará mayor valor?
•
Sensibilidad de la estrategia y el valor a cambios fuera de los escenarios considerados
Mientras que a nivel corporativo se atenderán inquietudes como •
¿Que SBU genera mayor valor?
•
¿Que SBU tiene potencial limitado de creación de valor?
•
¿Qué combinación de estrategias generan mayor valor total?
•
¿Hasta que punto se Como se puede financiar el plan con recursos externos?
Se ha mencionado que la mejor estrategia es inútil si no existe una organización capaz de implementarla, la implementación requiere una gerencia estratégica
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•
CEO comprometido
•
Estructura organizacional adecuada
•
Plan creíble
•
Planes de acción funcionales realizables en soporte del plan corporativo
•
Estrategias compatibles con la cultura de la organización
•
Sistema de monitoreo de la estrategia
•
Compensación afectada por la estrategia
Es frecuente fijar las ventas o el crecimiento de las ganancias al comienzo del proceso de planificación estratégica, sin embargo, considerar el crecimiento como un objetivo es incompatible con el esquema de creación de valor a los accionistas ya que el crecimiento en si no representa creación de valor.
Una compañía que desarrolla sus estrategias en función a crecimiento puede dejar de lado oportunidades importantes de creación de valor o peor aún se pueden tomar oportunidades que producen por debajo costo de capital.
Un concepto popular es el de la razón de crecimiento sostenible o el máximo crecimiento que pude esperarse de los activos de la empresa sin emitir nuevas acciones. Sin embargo esta no es una medida confiable respecto a la creación de valor o a la medición de crecimiento.
Creación de valor sostenida
Al fijar los requerimientos de la inversión y las características de riesgo de la(s) estrategia(s) se puede determinar la creación de valor sostenida en función de: •
Crecimiento de las ventas
•
Exceso de margen operativo respecto al margen de creación de valor
•
Duración esperada del exceso (período durante el cual las ganancias son mayores que el costo de capital)
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Las compañías cuyas acciones se negocian en la bolsa, emplean el mercado de acciones como receptor y fuente de información. El mercado de acciones toma los reportes de la empresa y los analistas determinan sus prospectos futuros y factibilidad que se refleja en el precio de la acción. Por su parte el precio de la acción es una señal de las expectativas de mercado sobre la capacidad de la compañía para lograr sus planes y dar a sus accionistas la rentabilidad esperada.
Como reflexión final, debemos resaltar que se ha considerado la innegable importancia de crear valor a los accionistas, sin embargo existen modelos más amplios que consideran otros factores o perspectivas válidas.
Además de los accionistas, otros factores que afectan la actuación de la empresa son los empleados, los suplidores y los clientes. Las empresas deben dar a cada participante una adecuada corriente de valor y esta deberá ser al menos tan buena como la que pueda ofrecer la competencia.
En caso contrario la empresa quedará fuera del juego, y de acuerdo a la teoría de juegos la economía es dinámica, sus jugadores toman diferentes roles, de allí que el valor añadido será el valor total creado con nosotros menos el valor creado sin nosotros.
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Concepto de EVA
El concepto de EVA no es nuevo. Sin duda, no es más que una variación de lo que tradicionalmente se ha dado en llamar “valor o beneficio residual” y que se definía como el resultado se obtenía al restar al beneficio operativo los costes de capital.
No obstante, los impulsores del “nuevo” EVA como herramienta de gestión fueron los consultores americanos Stern Stewart & Co. que, a principios de los 90, empezaron a difundir la utilidad de este concepto en la determinación de la estrategia empresarial y han conseguido incluso registrar las siglas EVA como acrónimo propio.
El EVA (“Economic Value Added”) ó Valor Económico Creado mide si el Beneficio Neto es suficiente para cubrir el Coste del Capital empleado en la generación de este beneficio.
EVA = Beneficio Operativo Neto (d.t.) – Coste de Capital
O mejor expresado, en términos absolutos:
EVA = Beneficio Operativo Neto (d.t.) – Coste de Capital * Capital empleado
Si definimos la Rentabilidad del Capital Empleado o ROCE (“Return on Capital Employedt”) como Beneficio Operativo Neto (d.t.)/Capital, podemos concluir:
EVA = (Rentabilidad del Capital – Coste de Capital) * Capital Empleado
Como vemos el EVA es una medida absoluta ya que multiplica por el Capital empleado, la diferencia entre la Rentabilidad y el Coste del Capital.
El Capital empleado se define como la suma de todos aquellos recursos invertidos o aportados a la compañía para el desarrollo de su actividad; en general, la suma de fondos propios y recursos ajenos, excluyendo de éstos, Dr. Luis Amendola
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aquellos que no representan un coste explícito o implícito, como por ejemplo la financiación de proveedores.
A su vez, el Coste de Capital se define en base al concepto de WACC (“Weighted Average Cost of Capital”) o Coste de Capital Ponderado, donde:
WACC = Coste de FF.PP. * (FF.PP/Total Capital) + Coste de la Deuda * (Deuda/Total Capital)
Sustituyendo las magnitudes descritas, podemos concluir:
EVA = (ROCE – WACC) * Capital empleado
GANANANCIAS Y PÉRDIDAS UTILIDAD OPERACIONAL Menos
CAPITAL EMPLEADO E.V.A.
INGRESOS OPERACIONALES EGRESOS OPERACIONALES ACTIVO CIRCULANTE PROPIEDAD, PLANTAS Y EQUIPOS OTROS ACTIVOS PASIVO CIRCULANTE
Multiplicado por COSTO DEL CAPITAL
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BALANCE GENERAL
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Como puede observarse, el concepto que subyace en la definición del EVA es el conocido principio financiero de que los accionistas de la compañía deben recibir una rentabilidad suficiente por su inversión que compense el riesgo asumido. Es decir, el inversor debe recibir como mínimo la misma rentabilidad que recibiría en inversiones de riesgo similar efectuadas en los mercados de capitales. Si ello no es posible, la compañía opera en pérdidas desde el punto de vista del inversor, aunque económicamente obtenga beneficios o cash flows positivos. Estaría destruyendo valor en términos de riqueza.
Cuando el EVA es igual a cero, los accionistas están consiguiendo su rentabilidad esperada por el riesgo asumido por lo que deben estar, en principio, satisfechos. En el momento en que el EVA es positivo, la empresa está obteniendo en sus inversiones una rentabilidad superior al coste de capital; por lo que es esta diferencia la que se constituye en creación de valor adicional para el accionista.
Por el contrario, si la rentabilidad no supera el coste del capital invertido se está destruyendo valor y el inversor debería acabar abandonando la empresa.
EVA y MVA (“Market Value Added”)
A efectos de completar el análisis, conviene introducir un nuevo concepto complementario del EVA: el MVA o Valor Añadido de Mercado, que se define como la diferencia entre el valor de mercado de la compañía y el valor en libros de la misma.
MVA = Valor de Mercado – Valor en Libros
Supongamos que el Valor de Mercado de la deuda y el Valor en Libros de la deuda coinciden; en este caso, podemos definir el MVA:
MVA = Valor de Mercado de FF.PP. – Valor en Libros de FF.PP.
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El MVA nos indica cuánto valor ha sido capaz de añadir la compañía al capital aportado por sus inversores. Si una compañía es capaz de obtener una rentabilidad a sus FF.PP. superior a su coste de capital, sus acciones se negociarán con prima en los mercados; tendrá un MVA positivo. Por el contrario, si una compañía obtiene menor rentabilidad que el coste de su capital, sus acciones cotizarán con descuento; tendrá un MVA negativo. En consecuencia, vemos que un EVA positivo implica un MVA positivo. Dado que lo que se cotiza en los mercados son expectativas, podemos definir el MVA como la actualización de los EVA futuros.
MVA = Valor Actual (EVA)
En otras palabras, puede resultar útil para la valoración de empresas la siguiente expresión que permite relacionar el valor de mercado de los fondos propios con el EVA:
Valor de Mercado de FF.PP. = Valor en Libros de FF.PP. + Valor Actual (EVA) En consecuencia, podemos afirmar que el valor de mercado de una compañía depende directamente de su capacidad futura para generar EVA positivos o negativos.
La relación entre la rentabilidad y el MVA puede equipararse a la existente entre el rendimiento de un bono y el valor de mercado del bono. Si el cupón del bono es mayor que el interés de mercado (coste de capital), el bono podrá ser vendido con prima (cuenta con un EVA positivo y, por tanto, podrá ser vendido a un MVA positivo). Si el cupón del bono está por debajo del interés de mercado, el bono cotizará al descuento (con EVA negativo y se venderá a un MVA negativo).
Vamos a ver a continuación, un ejemplo sobre como pueden aplicarse estos ratios para la evaluación de la creación de valor de una empresa. Supongamos la siguiente tabla que muestra la evolución financiera prevista para la compañía XYZ:
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(utilize cifras con 2 decimales en la rentabilidad)
La previsión de resultados de la empresa XYZ, S.A. nos muestra como el Beneficio Operativo generado va a sufrir algunos altibajos en los próximos 5 años, pese a que el Capital empleado en su generación aumenta progresivamente. La Rentabilidad oscilará de acuerdo con este escenario entre un máximo del 15% para 1998 y un mínimo del 9% para el año 2000.
Supongamos que la empresa ha fijado como Coste de Capital un 12%, un nivel considerablemente superior a lo que podrían dar en estos momentos inversiones de menor riesgo en los mercados de capitales.
Para estos niveles, el EVA generado es positivo todos los años, excepto para el 2000, año en el que el coste de capital supera la rentabilidad esperada. Ello significa, que la empresa está en un proceso contínuo de creación de valor estimado, pese a que pueda entrar en un momento de destrucción puntual. Por lo tanto, en este quinquenio, la empresa va a aumentar de valor en 254 unidades monetarias, que deberían añadirse al volumen de capital de 1998 para obtener un dato más real del valor real o de mercado
de la empresa. Es decir, la empresa tiene un MVA de 10.099
unidades monetarias (9.845 + 254).
Es más, si se anticipan tendencias de esta índole, podrían empezar a plantearse ya en 1998 medidas que permitieran superar el bache que se avecina en el 2000, a fin de mitigar el impacto de la destrucción de valor para el accionista.
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El EVA y otros ratios de gestión
Cualquier proyecto que emprenda una empresa debe presentar a priori un VAN positivo a efectos de su aceptación por parte de la dirección. Ello implica que la TIR o tasa de retorno del proyecto debe ser mayor que el coste de capital. Como sabemos, se utilizan los cash-flow previstos para su cálculo. Pero, una vez desarrollado el proyecto, la TIR efectiva es imposible de calcular a posteriori y para poder estimarla se utiliza una medida alternativa, como es el ROI “Return on Investment” o rentabilidad de la inversión, que utiliza datos contables y económicos, efectivamente ya producidos, para poder medir la relación de retorno del capital.
No obstante, la práctica financiera demuestra que el ROI es un indicador débil de la verdadera rentabilidad del proyecto ya que tiende a subestimar la TIR en los primeros años del mismo, y, por contra, tiende a sobreestimarla en los últimos años, en los que el efecto acumulado de la inflación es mayor y genera mayores cash flows nominales. Este error estimativo se denomina error de “mala periodización”.
Existen otros factores que crean discrepancias entre el ROI y la verdadera TIR como pueden ser la estructura de activos (a mayor inversión en activos amortizables, mayor va a ser la sobreestimación de la TIR que haya el ROI) ó el período de inversión (a mayor período de inversión, mayor discrepancia entre ROI y TIR); como se demuestra en numerosos estudios empíricos.
Si utilizáramos el EVA que se basa, al igual que el ROI, en datos contables para evaluar la posible rentabilidad de un proyecto, nos encontraríamos con problemas similares. Así si el ROI sobreestima el TIR, el EVA también estaría sobrevalorando la creación de valor que el proyecto podría aportar al accionista. Para evitar esta discrepancia, se usa a menudo el llamado EVA Ajustado, que no supone más que utilizar los valores actuales de mercado de todos los activos implicados para calcular el EVA, aunque ello pueda suponer un esfuerzo adicional y tal vez perjudique la simplicidad del EVA como instrumento de gestión. 49
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El EVA como instrumento de control corporativo o herramienta de gestión
La verdadera difusión y popularidad que el concepto de EVA ha adquirido en los últimos años se debe a su funcionalidad como herramienta de gestión en el sí de la empresa y al impacto poderoso que puede producir en la cultura y comportamientos organizativos.
A diferencia de lo que ocurre con otras magnitudes de rentabilidad, el EVA permite dar a conocer a la dirección y al resto de empleados el coste de capital que para los accionistas supone la aportación de sus recursos. Del mismo modo, los responsables de unidades de negocio, menos habituados a operar con ratios o magnitudes financieras, disponen de una medida sencilla y directa del resultado de su actividad y son capaces de comprender el el coste de capital de toda la compañía y su grado de participación en el mismo.
Al incluir en la cuenta de resultados los costes de capital, se consigue dar a conocer a todo el mundo en la organización los verdaderos costes de los recursos empleados. En cambio, el ROI no explicita el coste real de financiar activos tales como inventarios o cuentas a cobrar.
Con el ROI, las implicaciones en el resultado del coste de capital sólo se plasman por debajo de la línea del beneficio operativo en la cuenta de resultados. En cambio, con el EVA podemos observar las consecuencias de una estructura de financiación determinada directamente sobre el beneficio operativo, y las consecuencias organizativas de este segundo enfoque son totalmente distintas.
Al calcular el EVA, el coste del capital (y de la deuda) puede sustraerse de la cuenta de resultados antes de la obtención del beneficio operativo neto. Si todos los ingresos y costes se distribuyen por líneas o unidades de negocio, ¿por qué no hacerlo también con los costes de capital?. Parte del capital se dedica a financiar inversiones corrientes (inventarios, cuentas a cobrar,...) por lo que este capital es también esencialmente variable. Si el verdadero coste de
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capital no se incluye también en el coste del producto, los cálculos para la fijación de precios de venta podrían ser erróneos.
En el mejor de los casos, el enfoque EVA puede llegar a suponer un cambio de mentalidad en la empresa. Si su importancia se difunde, cualquier empleado y, por supuesto, la dirección podrían llegar a pensar como accionistas, comprendiendo que cualquier inversión que quiera emprenderse debe producir un retorno que al menos cubra el coste de capital. De no ser así, los accionistas deberían preferir alternativas de inversión mejores. En definitiva, el objetivo último de la empresa es crear valor para el accionista.
Tal vez el mayor problema surja a la hora de determinar cual debe ser el coste de capital “justo”. ¿Es un porcentaje negociable o impuesto, estable o variable anualmente, explícito o implícito? todas estas cuestiones son debatibles. Pero en cualquier caso, en nuestra opinión, lo que debería ser es un coste conocido a priori, ya que de otro modo no podría servir de referencia para evaluar la gestión de la empresa.
Del enfoque EVA se desprende una consecuencia inmediata a efectos de mejorar su valor: minimizar el capital vinculado a las operaciones. Esta tendencia está ganando terreno últimamente, en el ámbito empresarial, donde junto a ampliaciones de capital importantes, vemos acuerdos de reducción y devolución de capital a los accionistas. Se ha trabajado mucho en el terreno de la reducción de costes operativos y no operativos pero todavía se ha prestado escasa atención a la reducción de un capital excesivo, tal vez por su consideración tradicional de bien escaso o válvula de solvencia.
Como mejorar el EVA de una empresa
Sin duda, hay incontables actuaciones, individuales y colectivas, que pueden llevarse a cabo para aumentar el valor del accionista y así, aumentar el EVA. No se trata únicamente de crear nuevos productos que permitan obtener márgenes de beneficios impresionantes ni de conseguir ventajas estratégicas insospechadas. Se pueden emprender pequeñas mejoras que en el desarrollo 51
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del día a día, pueden ayudar a mejorar la eficiencia operacional. Básicamente, existen tres grupos de actuaciones:
a) Aumento de la rentabilidad con el mismo volumen de capital
En este capítulo, podemos incluir todas aquellas innumerables mejoras que pueden desarrollarse diariamente como resultado de cualquier plan de mejora que permita mejorar la eficiencia de la empresa, tanto a nivel productivo como de servicios administrativos. A menudo, esta categoría se vincula con la siguiente b) en la que los planes de mejora requieren nuevas inversiones de capital o tecnología.
b) Aumento del capital invertido con mayor rentabilidad
El criterio de decisión para el desarrollo de nuevas inversiones debe seguir siendo el del VAN positivo.
Con ello, se garantiza que los cash flows obtenidos gracias al nuevo proyecto van a superar el coste de la inversión necesaria para llevarlo a cabo.
c) Reducción de capital sobrante
Veíamos en el apartado 5, como la tendencia actual a la reducción de capital y devolución de aportación a los accionistas encuentra justificación en la implantación de medidas de valor añadido y en la imposibilidad de servir, con la rentabilidad esperada, a todo el capital aportado.
Estas soluciones que son simples y bien conocidas, no se aplican siempre con estricta intensidad. Una cuarta vía de mejora del EVA, que ya se ha apuntado en este artículo, es la reducción del coste de capital. No obstante, no siempre es posible el modificar esta referencia desde la óptica del gestor aunque cada vez se impone un mayor grado de negociación. Pero al margen de estos inconvenientes, resulta difícil modificar el coste de capital si no se modifican las
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propias líneas de negocio y la estructura de financiación o riesgo de la empresa.
Conclusiones
El EVA es una medida válida indiscutiblemente para ser incorporada dentro de la arquitectura del BSC en la perspectiva financiera. Se define como lo que queda de los beneficios de la empresa después de ser ajustados por el coste de servicio a los fondos ajenos (no sólo deuda sino también capital aportado). Si el EVA es positivo, el negocio ha generado un exceso de valor en relación a lo que los accionistas esperaban. Si el EVA es negativo, las expectativas de los accionistas no se están cumpliendo, lo que puede llevarles a abandonar su inversión. Los gestores deben averiguar y, en la medida de lo posible anticipar, qué factores están llevando y porqué a un EVA negativo.
Hemos visto como la introducción del EVA como un nuevo instrumento de gestión, puede aportarnos un enfoque alternativo en el desarrollo diario de nuestra actividad. En definitiva, lo que se persigue es hacer pensar a los empleados como accionistas, con objeto de que valoren el capital de empresa y el riesgo que esta asume en su actividad. Pero también la dirección debe asumir el compromiso de transformar su organización en un negocio de creación de valor.
La sencillez del EVA y su fácil cálculo y manejo puede facilitar su comprensión en el seno de la empresa y conseguir de este modo un enfoque compartido de lo que esperan los accionistas.
El EVA como indicador no está exento de problemas y de sesgos que pueden distorsionar de algún modo su valor informativo, sobre todo en entornos inflacionistas. Sin embargo, aún así puede ser de gran utilidad para la gestión y, la solución de estos inconvenientes a través del uso de valores ajustados, puede que no se compense con la ventaja que supone el disponer de una medida sencilla y comprensible.
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Por último, conviene señalar que el EVA no es la panacea de la generación de riqueza en la empresa. Esta última sólo procede del desarrollo de estrategias de éxito, de respuesta a las necesidades del mercados y de adaptación a los cambios del entorno. El EVA, simplemente, es un indicador cuantitativo que mide los cambios de valor. Pero lo que nunca debe olvidarse es que el éxito o fracaso de una organización se mide en último término en forma de creación de valor para el accionista. Por ello, el EVA como medida de valor, es un instrumento útil y complementario para aquellas compañías que quieran empezar a atender ese objetivo.
10.2 LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Los directivos identifican los segmentos de los clientes y mercado, en los que competirá la unidad de negocio y las medidas de actuación en esos segmentos.
Y la obligada pregunta es: ¿Cómo deben vernos nuestros
clientes para que logremos nuestra visión?
Uno de los puntos importantes de este enfoque gerencial es que los altos ejecutivos traduzcan la misión en término de los clientes. Para ello, es imprescindible que se definan claramente el target al que se dirige y los indicadores de desempeño.
Con esta perspectiva, la organización se ve obligada a redefinir los estándares de manera que se ajusten a las necesidades del cliente. En muchas ocasiones la empresa tiene la ficción de que está llegando satisfactoriamente a su cliente meta, pero la participación real en el mercado le envía una señal adversa. De ahí, la importancia de tener bien claro las expectativas que tiene el cliente de nuestro producto.
Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
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La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente.
Los indicadores típicos de este segmento incluyen: •
Grado de Satisfacción de Clientes
•
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
•
Reclamos resueltos del total de reclamos
•
Incorporación y retención de clientes
•
Participación en el Mercado
10.3 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Se identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a clientes y accionistas?
Inicialmente debe centrarse en identificar las operaciones internas críticas que permiten satisfacer el cliente, la competencia principal de la empresa y la tecnología requerida para lograr el liderazgo del mercado.
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes; esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas y clientes.
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La perspectiva interna, deberá establecer la excelencia en cada uno de los departamentos que integra la cadena de valor de la organización Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios. La cadena de valor del Proceso de Negocios Interno
Cada negocio tiene una combinación única de procesos que crean valor para sus clientes y que producen resultados financieros óptimos. Sin embargo, se ha podido discriminar un modelo de cadena de valor que las empresas pueden adaptar a su perspectiva del proceso de negocios interno particular.
Este modelo, tal como se aprecia en la Figura siguiente, hace énfasis en tres procesos principales de negocios: •
Innovación
•
Operaciones
•
Servicio de Posventa
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Figura 2
En el proceso de innovación la unidad de negocios investiga las necesidades latentes o emergentes de los consumidores para luego crear productos o servicios que satisfarán dichas necesidades. El proceso de operaciones es aquel donde los productos y servicios son elaborados y entregados a los clientes. Históricamente, este proceso ha sido el centro de atención de los sistemas de evaluación de rendimiento de muchas organizaciones
La excelencia operativa y la reducción de costos en la elaboración y entrega del servicio siguen siendo puntos importantes. Sin embargo, la cadena del valor muestra que dicha excelencia operacional puede constituir tan solo uno de los componentes, y quizás no el más decisivo, dentro de la cadena de valor establecida para lograr los objetivos financieros y de los clientes.
El tercer mayor paso en la cadena del valor lo constituye el servicio al cliente luego que el producto o servicio original ha sido entregado. Algunas empresas poseen estrategias específicas para ofrecer servicios de posventa superiores. (Ejemplo opcional)
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El Proceso Innovativo
Ser efectivo y eficiente y ajustado en el proceso innovativo es para muchas compañías aún más importante que la excelencia en el proceso operativo del día a día, el cual ha sido el principal punto focal en la literatura de la cadena del valor. La importancia relativa del proceso innovativo se hace presente en compañías que poseen ciclos de diseño largos, como la industria farmacéutica, de productos químicos para la agricultura, software y de alta tecnología. Una vez que los productos logran alcanzar la etapa de producción, los márgenes brutos de ganancia suelen ser bastante elevados.
El proceso innovativo se puede subdividir en dos etapas básicas. En la primera, los gerentes comienzan la investigación del mercado para identificar su tamaño, la naturaleza de las preferencias de los consumidores y los umbrales de precios para los segmentos deseados. En esta etapa se puede también imaginar el desarrollo de nuevas oportunidades y mercados para productos y servicios que la compañía pudiese suministrar.
Una vez obtenida la información de los clientes, la compañía entra en la segunda etapa del proceso innovativo, donde se elabora el diseño y desarrollo del producto o servicio. En el transcurso de esta etapa, el grupo de desarrollo se dedica a: •
Realizar la investigación básica para la creación de productos radicalmente diferentes,
•
Realizar investigación aplicada a fin de explotar las tecnologías existentes en la próxima generación de productos
•
Enfocar sus esfuerzos para llevar nuevos productos al mercado
Durante la etapa de desarrollo es importante mantener la supervisión del proceso a través de mediciones apropiadas que reflejen el avance y el rendimiento de los productos que se están desarrollando o que están entrando a competir en el mercado. Las principales mediciones que se realizan son las siguientes: Dr. Luis Amendola
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Medidas para Investigación Básica y Aplicada: ayudan a encontrar la información relacionada con los siguientes tópicos: •
Porcentaje de ventas de productos nuevos
•
Porcentaje de ventas de productos propietarios
•
Introducción de productos nuevos frente a los competidores y frente a los productos actuales
•
Capacidades del proceso de manufactura
•
Tiempo necesario para el desarrollo de la nueva generación de productos
Estas medidas le comunican a la compañía la importancia de que esté verdaderamente colocada en un proceso de innovación efectivo.
Medidas para el Desarrollo de Productos
A pesar de la incertidumbre inherente en el desarrollo de muchos productos, es posible encontrar patrones consistentes que pueden ser explotados en un proceso de medición. Muchas empresas evalúan los ciclos de desarrollo y los costos que involucran. Los gerentes pueden establecer objetivos para incrementar los resultados y reducir los costos en cada etapa del proceso de producción.
El siguiente esquema (ver Figura 3) ha sido desarrollado por los ingenieros de Hewlett Packard y es llamado el punto de ruptura métrico (Break Even Time Metric, BET o BETM). El BET mide la efectividad de su ciclo de desarrollo de producto y combina en un único cuadro los tres elementos críticos de un proceso de desarrollo. Primero la empresa debe recuperar la inversión que ha realizado en I&D, por lo tanto el BET incorpora no solo la ganancia derivada del desarrollo del producto, sino los costos asociados. Ello provee incentivo para que el proceso de desarrollo del producto sea más eficiente .
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En segundo lugar el BET pone a prueba la rentabilidad, haciendo que ingenieros de diseño, personal de manufactura y gerentes de venta desarrollen juntos y ofrezcan un producto que realmente se ajusta a las necesidades del cliente y que será capaz de recompensar los costos de desarrollo del producto.
En tercer lugar, el BET toma en consideración el tiempo y promueve el rápido lanzamiento de nuevos productos, antes que la competencia, de modo que se puedan alcanzar rápidamente altas ventas para pagar los costos de I&D.
Sin embargo es necesario ser cuidadoso con el BET, puesto que resulta ser más de utilidad para evaluar la conducta continua esperada de un proceso más que el resultado real de un proceso. Usualmente no es sino después de mucho tiempo después del período de I&D cuando el BET real de un producto es revelado. El BET es usualmente utilizado para determinar la viabilidad de un proyecto antes de que los recursos necesarios sean destinados por completo al proyecto.
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El Proceso Operativo
Representa la etapa de menor creación de valor en la organización. Comienza con la recepción de una orden de producción y termina con la consignación del producto o servicio al cliente. Este proceso pone a prueba la entrega a tiempo y eficiente de productos de calidad consistente a los clientes actuales.
Usualmente las operaciones existentes suelen ser tan repetitivas que las técnicas de gerencia científica pueden ser aplicadas rápidamente para controlar y mejorar la recepción y proceso de las ordenes, los proveedores y la entrega.
A lo largo de los últimos 15 años se ha tenido un enfoque excesivo sobre variable financieras estrechas como la eficiencia del trabajo de los empleados y de las máquinas tanto que las variaciones los precios de compra usualmente conllevaban a grandes variaciones disfuncionales.
Actualmente, los defectos asociados con el uso de medidas tradicionales en los ciclos de producción han sido ampliamente documentados. Sin embargo es importante que los gerentes actuales puedan medir características adicionales de flexibilidad en sus procesos. Por ejemplo, las compañías que elaboren productos diseñados para segmentos específicos del mercado pueden evaluar cual sería el impacto en el sistema operativo de diversificar dichos productos para atacar otros segmentos de mercado.
Servicio de Posventa
La etapa final en la cadena del valor es el servicio de posventa, el cual involucra la garantía y mantenimiento, el tratamiento de defectos y productos devueltos, y el proceso de pagos por parte del departamento administrativo.
Por ejemplo, muchas compañías que desarrollan equipo médico están conscientes que el tiempo de falla de dichos equipos es extremadamente
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costoso e inconveniente para sus clientes. Estas compañías aumentan el valor de sus equipos ofreciendo un servicio de asistencia rápido y confiable a sus clientes para minimizar tales interrupciones.
Por otra parte, las empresas que trabajan con materiales químicos peligrosos para la elaboración de sus productos, se han dado cuenta de que pueden obtener mejores relaciones con la comunidad y sus clientes procesando adecuadamente los residuos de tales procesos para contribuir con la conservación del ambiente.
Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos.
Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y mejoramiento de procesos.
Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: •
Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
•
Costo Unitario por Actividad
•
Niveles de Producción
•
Costos de Falla
•
Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad)
•
Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo/Reingeniería
•
Eficiencia en Uso de los Activos
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PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
¿Cómo sostenemos la habilidad de innovar y seguir creciendo a la vez para alcanzar nuestra visión?
La cuarta perspectiva del BSC debe establecer los objetivos y medidas dirigidos a
incentivar el aprendizaje y el crecimiento organizacional. Estos
objetivos proveen la infraestructura necesaria para permitir que los ambiciosos proyectos de las tres perspectivas anteriores puedan alcanzarse y para que los resultados de dichas perspectivas puedan ser excelentes.
Así mismo, identifica la infraestructura que la empresa debe asumir para sustentar una mejora y crecimiento a largo plazo y apunta a que las empresas a pesar de que tengan definido
su perfil como organización y hayan
establecido su plan de acción, es vital que comprendan que ante todo deben mantenerse como sistemas abiertos y dispuestos al cambio, pues es la única forma de asimilar proactivamente el veloz devenir de la tecnología.
En consecuencia debe focalizarse en objetivos e indicadores que sirvan como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejen su capacidades
para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar
sostenidamente en el tiempo, pues será la única vía de garantizar el éxito.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
Bajo esta óptica, la empresa podrá conocer la efectividad y claridad organizacional con la que trabaja y la posibilidad de ponderar la innovación como drive del valor.
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La propuesta clara dentro de esta perspectiva es la considerar de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante.
La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: •
Brecha de Competencias Clave (personal)
•
Desarrollo de Competencias clave
•
Retención de personal clave
•
Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
•
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
•
Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
•
Progreso en Sistemas de Información Estratégica
•
Satisfacción del Personal
•
Clima Organizacional
La experiencia desarrollada en la aplicación del BSC en múltiples organizaciones ha revelado tres categorías principales para enfatizar el aprendizaje y crecimiento:
1. Capacidades del empleado 2. Capacidad de los sistemas de información 3. Motivación, mejoramiento y alineación
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Capacidades del Empleado
Uno de los cambios más dramáticos en el pensamiento gerencial de los últimos 15 años ha sido el cambio del papel de los empleados dentro de la organización.
De
hecho,
nada
ejemplifica
mejor
esta
transformación
revolucionaria desde la era industrial a la era de la información que la nueva filosofía de cómo los empleados pueden contribuir con la organización.
Hoy en día, muchas de las rutinas de trabajo han sido automatizadas. Procesos de manufactura controlados por computador han reemplazado a los trabajadores, y las compañías de servicio dan cada vez mayor acceso a sus sistemas de transacciones a través de los sistemas de telecomunicaciones.
Adicionalmente, hacer el mismo trabajo, igual todos los días, ya no es suficiente. Para que una organización pueda tan solo mantener su desempeño relativo actual, significa que debe adoptar un esquema de mejoramiento continuo.
Sin embargo, si se desea crecer más allá de sus límites actuales, las ideas para el mejoramiento de los procesos y para ofrecer más valor a través de sus productos deben venir de sus empleados, que son quienes poseen contacto directo con los procesos y con los clientes.
Este cambio requiere el desarrollo de mejores habilidades en los empleados para que sus mentes y habilidades creativas puedan activarse a fin de alcanzar los objetivos organizacionales.
Grupo de Mediciones en el Núcleo de los Empleados
Se ha determinado que muchas compañías utilizan los objetivos de los empleados extraídos de un núcleo común de tres mediciones (ver Figura siguiente). Estas mediciones se suplementan posteriormente con decisiones de acuerdo a los resultados que se desean obtener. Las tres medidas del núcleo de empleados son las siguientes: 65
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•
Medida de la satisfacción
•
Medida de la fidelidad
•
Medida de la productividad
Dentro de este núcleo, la satisfacción del empleado es generalmente considerado el catalizador para las otras dos mediciones, fidelidad y productividad.
Medida de la Satisfacción de los Empleados
El objetivo de la satisfacción de los empleados reconoce que la moral del trabajador y, especialmente, la satisfacción por el trabajo realizado, son factores de alta importancia para muchas organizaciones. Los empleados satisfechos poseen una alta predisposición hacia el incremento de la productividad, responsabilidad, calidad y atención al cliente.
La moral de los empleados es especialmente importante en aquellas actividades donde los empleados de menores ingresos son quienes interactúan directamente con el cliente. Dr. Luis Amendola
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Las organizaciones usualmente miden la satisfacción de los empleados en una evaluación anual en el cual se miden, entre otros, los siguientes elementos: •
Verse involucrado en las decisiones
•
Reconocimiento por un trabajo bien hecho
•
Acceso a información suficiente para realizar bien el trabajo
•
Apoyo activo para ser creativo y utilizar la iniciativa propia
•
Nivel de soporte de los niveles superiores
•
Nivel de satisfacción general con la empresa
Medida de la Fidelidad de los Empleados
El objetivo es identificar y mantener aquellos empleados en los que la organización tienen interés a largo plazo. La teoría que yace bajo esta medida es que la organización realiza una inversión a largo plazo con estos empleados y que su renuncia constituiría una importante pérdida de capital intelectual. Los empleados más antiguos llevan consigo los valores de la organización, el conocimiento de os procesos organizacionales y, quizás, la sensibilidad ante las necesidades de los clientes. Le retención de empleados se mide usualmente como el porcentaje de rotación de empleados.
Medida de la Productividad de los Empleados
La productividad de los empleados puede verse como el resultado del impacto agregado de mejorar las habilidades, la moral, la innovación y los procesos internos de los empleados.
El objetivo es relacionar la calidad del resultado deseado versus la cantidad de personas que son necesarias para que ello ocurra. Hay muchas formas de cuantificar la productividad de los empleados, la más simple es medir el beneficio obtenido por empleado. A medida que las organizaciones se vuelven más efectivas vendiendo volúmenes mayores de productos o servicio, el beneficio por empleado debería incrementarse.
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Aunque en todo momento los gerentes utilizan esta relación para ponderar la forma de alcanzar un objetivo usualmente existen dos formas de aumentar la productividad: •
Incrementar el numerador (es decir, los beneficios) sin incrementar la cantidad de empleados, o
•
Disminuir el denominador (reduciendo la organización), manteniendo el mismo nivel de beneficio, lo cual puede conducir a beneficios de corto plazo, pero puede sacrificar la capacidad a largo plazo.
Una tercera opción es el “outsourcing”, el cual permite a las organizaciones soportar el mismo nivel de trabajo con una menor cantidad de empleados internos. Sin embargo el “outsourcing” es un término dentro de la estrategia a largo plazo de la organización y la necesidad del mismo debe ser determinada haciendo una comparación de las capacidades internas versus las externas.
De todas maneras, cuando se utiliza una medida de beneficio por empleado para motivar a una mayor productividad individual, debe ser balanceada con otras mediciones económicas para que los éxitos en el logro de los objetivos no se obtengan a través de disfunciones laborales.
Situaciones que Fomentan el Crecimiento y el Aprendizaje
Toda vez que la compañía ha escogido medidas del núcleo de los empleados, debe identificar aquellas situaciones únicas que contribuyen a fortalecer la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Se ha encontrado que dichas situaciones tienden a establecerse a partir de tres catalizadores comunes: •
Reentrenamiento de la fuerza de trabajo
•
Capacidad de los sistemas de información
•
Motivación, mejoramiento y alineación
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Reentrenamiento de la Fuerza de Trabajo
Muchas organizaciones que adoptan el BSC atraviesan por procesos de cambio radicales. En ellos, sus empleados deben hacerse cargo de nuevas responsabilidades para que el negocio pueda alcanzar satisfactoriamente los objetivos internos y de sus clientes.
La demanda en el reentrenamiento de los empleados puede verse a lo largo de dos dimensiones: nivel de reentrenamiento requerido y cantidad de fuerza de trabajo que requiere reentrenamiento.
Cuando el nivel de los empleados es bajo, el entrenamiento normal y la educación serán suficientes para mantener el nivel de capacitación de los empleados. En este caso, el reentrenamiento de los empleados no llega a ser de suficiente importancia como para merecer un lugar en el BSC.
Sin embargo, las compañías en la mitad superior de la Figura siguiente deben reentrenar de forma significativa a sus empleados si desean lograr sus objetivos.
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Diferentes escenarios de reentrenamiento
Capacidad de los Sistemas de Información
Los empleados en el área de operaciones necesitan una realimentación rápida, confiable y precisa acerca de los productos que se acaban de elaborar o del servicio que se está dispensando. Solo con dicha realimentación es posible que los empleados se atengan a programas de mejoramiento continuo donde puedan eliminar, de forma sistemática, defectos, costos en exceso, tiempo y desperdicios dentro del sistema de producción.
Los sistemas de información de alta calidad son un requerimiento para que os empleados puedan mejorar los procesos.
Algunas empresas han definido una relación de disponibilidad de información necesaria a fin de anticiparse las necesidades. La medición de la disponibilidad de información estratégica puede ser el porcentaje de información obtenido de
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los procesos de tiempo real, ciclos, y costos y el porcentaje de empleados que interactúan directamente con el cliente que poseen acceso a dicha información.
Motivación, Mejoramiento y Alineación
Aún los empleados mejores entrenados y provistos con excelente acceso a la información, no contribuirán al éxito de la organización si no están motivados adecuadamente para actuar a favor de los intereses de la organización o si no se les deja libres para tomar decisiones y acciones.
Medidas de Motivación
Una medida simple de la motivación de los empleados consiste en contar el número de sugerencia por empleado.
Ciertas empresas han adoptado estrategias para fomentar el número de sugerencias de sus empleados a través de los siguientes pasos: •
Publicar sugerencias exitosas para incrementar la visibilidad y credibilidad del proceso
•
Ilustrar los beneficios y mejoras que se han obtenido a través de las sugerencias de los empleados
•
Establecer una nueva estructura de recompensa para las sugerencias implementadas
Medidas de Mejoramiento
Las organizaciones pueden buscar el mejoramiento continuo de sus procesos, en calidad, tiempo o desempeño para procesos internos u externos.
Por ejemplo, a fin de disminuir la cantidad de productos defectuosos de un proceso operativo es posible seguir un método sistemático que conllevará al resultado deseado:
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•
Identificar las etapas del proceso donde se deben realizar las mejoras
•
Estimar la tasa de mejoramiento para ese proceso (unidades por tiempo)
•
Construir un índice que refleje el porcentaje de procesos que están mejorando de acuerdo a la tasa estimada en el paso anterior
Tomar en cuenta las sugerencias de loe empleados a fin de mejorar los procesos críticos es también una buena medida de la alineación de los propósitos del individuo con la empresa.
Medidas de Alineación Individual y Organizacional
La alineación individual y grupal frente a la implementación del BSC pueden clasificarse de acuerdo a cuatro niveles de respuesta (ver Tabla siguiente) que ayudan a los gerentes a medir el progreso en la conscientización y compromiso hacia los objetivos del BSC e identificar las áreas que requieren de mayor atención. Nivel de conciencia
Respuesta típica
I. Apenas consciente
“He escuchado acerca de la nueva estrategia y el BSC, pero aún no me ha afectado”
II. Cliente
“He comenzado a hacer cosas de forma diferente de acuerdo a lo aprendido del BSC”
III. Preferencia por el BSC
“Las nuevas cosas que he intentado están funcionando. Puedo ver que me está ayudando personalmente, a nuestros clientes y a la compañía”
IV. Lealtad al BSC
“Soy un creyente. Estoy convencido que la nueva estrategia es el camino adecuado. Soy un emprendedor activo y trato de que las otras personas también lo sean”
Medidas de Desempeño Grupal
Muchas organizaciones se dan cuenta hoy en día que el logro de objetivos ambiciosos para los clientes y los accionistas requiere de una integración majestuosa entre los diferentes procesos internos de negocios. Los gerentes
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en dichas organizaciones frecuentemente están convencidos de que sus objetivos no pueden ser alcanzados por esfuerzos aislados de individuos dentro de la organización. Cada vez más, las organizaciones crean grupos de trabajo de alto desempeño para llevar a cabo misiones importantes. Estas organizaciones desean tener objetivos y parámetros para motivar y supervisar el éxito del grupo de trabajo y su desempeño.
Las seis medidas que siguen proveen buenas indicaciones del desempeño de un grupo de trabajo:
1. Revisión interna del grupo: revisión interna de los empleados para determinar si las unidades e negocios están soportando y creando oportunidades de negocios entre sí.
2. Nivel de ganancia compartida: Mide el nivel con él cual la organización enfrenta las relaciones basadas en grupo con otras unidades de negocios, clientes u organizaciones.
3. Número de tareas integradas: número de proyectos en los cuales participan más de una unidad de negocios.
4. Eliminación de mecanismos de control: porcentaje de nuevas políticas en las cuales se consulta acerca de la eliminación de los mecanismos de control.
5. Porcentaje de planes de negocios desarrollados por los grupos: proporción de unidades de negocios que desarrollan sus propios planes con la asistencia de los recursos de su casa matriz.
6. Porcentaje de grupos con incentivos compartidos: número de grupos cuyos miembros comparten los mismos objetivos e inventivos.
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10. Estructura y Estrategia
El “Balanced Scorecard” debe reflejar la estructura de la organización para la cual la estrategia ha sido diseñada. •
Corporaciones que consisten de un conjunto de unidades estratégicas de negocio
•
Joint ventures y alianzas estratégicas
•
Departamentos funcionales: recursos corporativos compartidos
•
Empresas sin fines de lucro y gubernamentales
Estrategias de Unidades de Negocio Versus Estrategias Corporativas Las estrategias son definidas típicamente para una unidad organizacional, referenciada como una unidad estratégica de negocio (SBU). Metro Bank, por ejemplo, fue una unidad operativa de una compañía que conforma un holding, encargado de otras operaciones como: tarjetas de crédito, banca comercial y banca de inversión.
La teoría de tener una corporación que consiste de diferentes unidades estratégicas de negocio es que la sinergia entre estas unidades permitirá a cada entidad corporativa ser mas valorada que la suma de todas ellas. La teoría de la estrategia a nivel corporativo es un tópico de investigación activo. La teoría intenta identificar como las estrategias de las oficinas principales y corporativas pueden crear sinergia entre sus unidades operativas.
Por la práctica resulta frecuente encontrar que las estrategias, objetivos y métricas de diferentes unidades operativas sean muy diversas, por lo cual se hace complejo agregarlas en la scorecard a nivel corporativo, a través de todas las
perspectivas,
en
tal
caso
resulta
común
encontrarlas
reflejadas
básicamente en la perspectiva financiera de la scorcard de nivel corporativo.
Al igual que en las estrategias de unidades de negocio, el Balanced Scorecard no define u origina las estrategias a nivel corporativo. Por el contrario, un
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Balanced Scorecard debería articular, lograr la operatividad y ayudar a ganar claridad y consenso como la estrategia de nivel corporativo lo indique.
El desarrollo de scorecards de nivel corporativo aún están en desarrollo. Hoy en día una scorecard corporativa puede clarificar dos elementos de la estrategia de nivel corporativo:
Temas Corporativos, valores, creencias, y temas que reflejen la identidad corporativa y además deben ser compartidos por todas las unidades estratégicas de negocio. Por ejemplo: la seguridad en DuPont o la innovación en 3M.
Rol Corporativo: acciones coordinadas desde el nivel el cliente, los ejecutivos de OilTech, un joint venture de varias compañías en la industria de servicios de campos petroleros, lograron obtener los indicadores de rendimiento para los procesos internos que se esperaban permitieran alcanzar su objetivo.
El desarrollo de un Balanced Scorecard en OilTech, facilitó el desarrollo de un nuevo modelo de trabajo.
En esencia, enfocado en la reingeniería de los
procesos básicos que fueron definidos, a nivel operativo, como los participantes del joint venture podrían trabajar como un equipo.
El Scorecard en OilTech articuló la teoría de cómo compañías separadas, ahora unidas podrían crear un único y sostenible valor para los clientes como consecuencia de un mejor desempeño en el trabajo conjunto.
Departamentos Funcionales: Recursos Corporativos Compartidos Un recurso corporativo provee una ventaja competitiva cuando éste ofrece capacidades únicas para las unidades operativas de negocio, y estas capacidades no pueden ser adquiridas comparativamente en calidad, precio y confiabilidad de proveedores independientes o internos, a través de unidades de recursos autocontenidas.
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Una organización como FMC Corporation, aplicó disciplina a sus grupos de staff, al aplicarles la scorecard y preguntarles a sus líneas operativas, cómo hacen para proveer ventaja competitiva?.
La pregunta va más allá al
preguntarles específicamente si están ofreciendo bajo costo o servicios diferenciados, si el staff respondía negativamente, probablemente se otorgaba en outsourcing esa función operativa.
Otro caso es el de Info Support, unidad de sistemas e información de Telco, una gran compañía de telecomunicaciones internacional, al experimentar una trasformación de ser una organización proveedora productos y servicios de tecnología en un competidor orientado al cliente.
Telco había trabajado durante décadas como un monopolio regulado, las unidades de negocio requerían todos los servicios de información y tecnología de Info Support, un grupo corporativo interno.
El outsourcing no estaba
permitido por mandato corporativo, por lo tanto Info Support disfrutó de un crecimiento rápido y alta utilización, no obstante con un bajo nivel de satisfacción del cliente interno.
Entrando a los 90´s, Info Support operaba con tecnología cada vez más obsoleta, una verdadera imagen negativa interna, y una clara carencia de enfoque hacia el cliente.
Actualmente, una vez desregularizado el negocio de Telco, se creó un ambiente mucho más competitivo, liderado por la descentralización de los procesos de despacho de sus productos y servicios en unidades de negocio como centros de ingresos.
Telco otorgó poder de decisión a sus unidades operativas, permitiéndoles hacer acuerdos locales de compra de servicios con sus mejores proveedores. Finalmente Info Supprot debía proveer servicios más competitivos o mirar su severa disminución en escala y alcance operativo.
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Por ello es que ocurre el proceso de transformación de Info Support, soportado por un Balanced Scorecard para: •
Articular la nueva estrategia de enfoque al cliente
•
Educar a los empleados sobre el nuevo alcance
•
Cambiar la conducta a un enfoque fuerte en el cliente
El proceso de scorecard, particularmente el desarrollo de los objetivos y las métricas de la perspectiva del cliente y los procesos internos, jugó un papel vital en la trasformación de Info Support en una organización orientada al cliente.
Primero, el proceso identificó dos segmentos principales de clientes y el valor de posicionamiento para cada segmento (precio y valor agregado), por lo tanto Info Support podría servir si desarrollaba una estrategia que incluyera a ambos segmentos.
Segundo, la scorecard fue comunicada a todos los empleados e incluida en todos los procesos de gerencia, por tanto los procesos internos críticos podrían ser continuamente dirigidos a satisfacer las necesidades individuales de sus clientes.
Empresas sin Fines de Lucro y Gubernamentales A pesar de que el enfoque inicial del Balanced Scorecard había sido para el sector privado (lucrativo), las oportunidades de mejorar las empresas y gobiernos con la scorecard, son aún mayores.
Al menos la perspectiva financiera ofrece un claro objetivo a largo plazo para las corporaciones que buscan ingresos.
La perspectiva financiera, sin
embargo, provee un impedimento, no un objetivo para los gobiernos y empresas sin fines de lucro.
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El éxito de los gobiernos y empresas no lucrativas debería ser medido en términos de cuan efectivos y eficientes son para satisfacer las necesidades de su grupo constitutivo. Deben ser definidos objetivos tangibles para sus clientes y grupos constitutivos.
Las consideraciones financieras pueden jugar un rol permisivo o restrictivo, pero casi nunca deben ser el objetivo primario.
Las empresas sin fines de lucro, especialmente aquellas encargadas de proveer servicio social al necesitado, tienen un requerimiento particular de comunicar su misión y articular los objetivos y métricas contra los rendimientos que consideran deberían ser medidos.
Al igual que los gobiernos, la
perspectiva financiera sirve más como un impedimento que como un objetivo para la organización
11. Metas, asignación de recursos, iniciativas y presupuestos
El balanced scorecard permite a las empresas trazar un puente entre la formulación y desarrollo de la estrategia y su implantación, mediante una síncronica actuación con el presupuesto como documento final de ejecución
Los directivos deben utilizar sus BSC para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los negocios también han de alinear sus recursos físicos y financieros con la estrategia. Los presupuestos de inversiones a largo plazo, las iniciativas estratégicas y los gastos discrecionales anuales deben ser dirigidos para conseguir unas metas ambiciosas para los objetivos y medidas del BSC.
Existen cuatro pasos necesarios para utilizar el BSC en un proceso integrado de presupuestos de explotación y planificación estratégica a largo plazo:
1. Establecer las metas: Se deben fijar metas ambiciosas para indicadores que todos los empleados puedan aceptar y hacer suyas. Las interrelaciones causa-efecto en el scorecard ayudan a identificar los inductores críticos. Dr. Luis Amendola
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2. Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas: La diferencia entre las metas ambiciosas establecidas y la realidad actual permite que los directivos establezcan prioridades para las inversiones y programas de acción.
3. Identificar las iniciativas críticas entre negocios: Se trata de identificar las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estratégicos de otras unidades de negocio.
4. Vinculación con la asignación anual de recursos y presupuestos: Se vincula el plan estratégico de tres a cinco años con los gastos discrecionales y la actuación presupuestada para el año próximo, así se puede seguir la pista a la trayectoria de la unidad de negocio a lo largo de su viaje estratégico.
Establecer las metas
El BSC ha demostrado ser una herramienta para conseguir la aceptación de metas agresivas porque acentúa los vínculos para alcanzar una actuación sobresaliente en indicadores relacionados y no se limita a mejorar la actuación en indicadores aislados.
La inclusión en el scorecard de indicadores de la actuación y de indicadores causa permite que los directivos puedan identificar los factores operativos, que deben ser creados si se quiere alcanzar las ambiciosas metas financieras. El BSC proporciona una herramienta para seguir y controlar lo bien que se está implantando la estrategia.
Identificación de las iniciativas estratégicas
Cuando se utiliza el BSC como sistema de gestión de una empresa, las diversas iniciativas pueden centrarse en la consecución de objetivos, indicadores y metas de la organización. Existen tres mecanismos para que un 79
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proceso de planificación basado en el BSC pueda mejorar y canalizar la creatividad a la hora de formular iniciativas: •
El programa del “indicador que falta”.
•
Programas de mejora continua vinculados a indicadores de cambio.
•
Iniciativas estratégicas, vinculados a la mejora en los inductores
clave
de la actuación.
El programa del “indicador que falta”
Después del diseño del BSC, generalmente no hay datos disponibles para alguno de los indicadores. Los indicadores que faltan no son un problema de datos, sino que revelan un problema de gestión: “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. Si no existen datos para apoyar una medida, el proceso de gestión para un objetivo estratégico clave es probable que sea inadecuado o inexistente.
En estos casos, la institución de un proceso para recoger datos para el indicador conduce a la organización a desarrollar iniciativas estratégicas que no sólo reúnen información relevante, sino que además facilitan una mejor gestión del proceso interno crítico.
Iniciativas estratégicas dirigidas a la mejora radical de los inductores de la actuación
El enfoque del BSC proporciona la justificación y el enfoque frontal para la transformación y reingeniería de la organización, los directivos desarrollan o reestructuran procesos que serán críticos para el éxito estratégico de la organización. Cuando el poder del scorecard se utiliza para impulsar estos programas, lo más importante, es que la organización puede centrarse en los temas que originan crecimiento, no sólo en aquellos que reducen costos y aumentan la eficiencia. Dr. Luis Amendola
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Las organizaciones deben vincular sus decisiones de inversión con sus planes estratégicos, las inversiones individuales pueden clasificarse por su impacto general sobre el scorecard. Se seleccionan las inversiones mejor clasificadas que encajan dentro del presupuesto de inversiones.
Una vez que el scorecard ha articulado la estrategia e identificado los inductores para realizarla, las empresas pueden: Identificar nuevas iniciativas estratégicas, centrarse en programas de mejora continua, reingeniería y transformación; y alinear los programas de inversiones y de gastos discrecionales.
Identificación de iniciativas corporativas y de negocios cruzados
Un elemento importante en el proceso de planificación es la identificación de los vínculos de la unidad estratégica de negocios con otras UEN de la corporación y con actividades funcionales realizadas a nivel corporativo. La vinculación con otras UEN proporciona oportunidades para reforzar la actuación de ambos y compartir las mejores prácticas.
El scorecard proporciona una estructura común para la organización del proceso de planificación de los departamentos de apoyo corporativo. Permite que estos departamentos comprendan las estrategias de toda la corporación y de las UEN individuales, a fin de que ellos puedan desarrollar y entregar mejores servicios que ayuden a las unidades operativas y a la corporación a conseguir sus objetivos estratégicos.
Vinculación con los presupuestos y asignaciones anuales de recurso
En la mayoría de los casos, las organizaciones tienen unidades organizativas separadas para la planificación estratégica y los presupuestos de explotación. Estos procesos son demasiado importantes para ser tratados de forma independiente. La planificación estratégica debe estar vinculada al presupuesto de explotación, si es que la acción ha de estar ligada a la visión.
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En realidad se trata de una expansión al proceso presupuestario tradicional para incorporar las metas estratégicas y operativas. Es tradicional que el proceso anual presupuestario establezca unas metas detalladas a corto plazo para los indicadores financieros.
Esta clase de planificación financiera a corto plazo tan detallada sigue siendo importante, pero el proceso presupuestario debería abarcar, además, la esperada actuación a corto plazo sobre los indicadores y objetivos estratégicos de las otras tres perspectivas del scorecard.
Si el proceso de establecimiento de metas del plan a largo alcance se realiza de forma apropiada, el proceso presupuestario a corto plazo involucra únicamente la traducción del plan en presupuestos operativos para indicadores y objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas del scorecard.
12. El Feedback y el proceso de aprendizaje estratégico
El Balanced ScoreCard es la piedra angular del sistema de gestión estratégica y es la mejor manera de evitar las desconexiones entre el desarrollo y formulación de la estrategia y su implantación.
Ejemplos de ello serán analizados a lo largo del presente trabajo, considerando empresas que han utilizado el Balanced ScoreCard para enfrentar estas desconexiones ocasionadas por feedback tácticos en lugar de feedback estratégico.
El uso de indicadores estratégicos a corto plazo como indicadores financieros, producción, manufactura, ventas, etc. En lugar de revisiones periódicas de la actuación de la organización o de los resultados de una estrategia constituyen ejemplo de estas fallas que pueden ocurrir en empresa donde no se implementa el Balance Score Card como herramienta.
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82
PMM Business School www.pmmlearning.com Aclarando y traduciendo la visión y la estrategia
•
Comunicando y vinculando
Balance Score Card
Feedback estratégico y formación
• •
El Sistema de Feedback utilizado para comprobar las hípotesis sobre las que se basa la estrategia. Equipo de solución de problemas El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo
Planificación y establecimiento de objetivos
Dado que la clara definición de la estrategia y su puesta en funcionamiento son indispensables para tener un completo sistema de gestión estratégica; éste debe ser complementado con un proceso de feedback estratégico cuya finalidad es adaptar las estrategias a las nuevas situaciones emergentes.
Las estrategias de las organizaciones de hoy no pueden ser lineales, hace falta el feedback ya que la estrategia planeada puede no ser valida en las condiciones actuales. Es necesaria la formación del llamado bucle o doble bucle que se sucede cuando los directivos reflexionan y cuestionan si la teoría sobre la cual están trabajando sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencia actual.
Mintzberg y Simon destacan aspectos claves de esta visión emergente o más nueva de la estrategia: •
Las estrategias son incrementales y emergen con el tiempo
•
Las estrategias deseadas pueden ser sustituidas
•
La formulación y la implantación de la estrategia están entretejidas
•
Las ideas estratégicas pueden surgir en cualquier lugar de la organización
•
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Una estrategia es un proceso
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Los procesos de gestión construidos alrededor de la estrategia articulada en el Balanced ScoreCard han de suministrar oportunidades sistemáticas para la formación del doble bucle; recogiendo datos sobre la estrategia, comprobando la estrategia, reflexionando sobre si sigue siendo apropiada a la luz de los desarrollos recientes y solicitando ideas en toda la organización sobre las oportunidades y dirección de la nueva estrategia.
Las empresas están comenzando a utilizar el Balanced ScoreCard para extender sus procesos de revisión de la gestión y operativos a un proceso de formación estratégica, que amplia la formación operativa de un solo bucle a la formación estratégica de doble bucle a nivel del equipo de gestión y de la unidad estratégica de negocio.
Un proceso de aprendizaje estratégico eficaz tiene tres ingredientes esenciales:
1. Una estructura estratégica compartida que comunica la estrategia y permite que cada participante vea la forma en que sus actividades contribuyen a la consecución de la estrategia general 2. Un proceso de feedback que recoge datos de la actuación sobre la estrategia y permite que se comprueben las hipótesis con respecto a las interrelaciones entre objetivos e iniciativas estratégicas 3. Un proceso de solución de problemas de equipo que analiza y aprende de los datos de la actuación y luego adapta la estrategia a condiciones y temas emergentes.
El Balanced ScoreCard es una representación de la visión compartida de la organización. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando aclaran y comunican esta visión, a fin de movilizar y enfocar la organización. Tener una visión compartida es un punto de partida esencial para el proceso de formación estratégica porque define, en términos claros y operacionales, los resultados que toda la organización está intentando conseguir. El modelo de visión y actuación compartida, estructurado alrededor del Balanced ScoreCard, proporciona el primer elemento para un proceso de formación estratégica.
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Un sistema de feedback estratégico debe ser diseñado con el objetivo de comprobar, convalidar y modificar las hipótesis de una estrategia de unidad de negocio. Las relaciones causa-efecto encarnadas en el Balance Score Card permiten a los ejecutivos establecer metas a corto plazo que reflejen mejores previsiones sobre los retrasos y los impactos entre cambios en los inductores de la actuación y los cambios asociados en uno o más indicadores de los resultados.
Los directivos pueden validar relaciones hipotéticas de causa-efecto midiendo la correlación entre dos o más indicadores. Las correlaciones entre estas variables proporcionan una confirmación poderosa de la estrategia de la unidad de negocio. Si con el tiempo no se encuentran las correlaciones, la organización pose la evidencia de que la teoría que subyace en su estrategia no está funcionando.
La empresa Echo Engineering descubrió que sus clientes más satisfechos eran los atendidos por los empleados que habían alcanzado el puntuaje más alto en cuanto a la moral. Por lo tanto, la moral de los empleados no era algo que tuviera que ser justificado por si solo, sino más bien un ingrediente necesario para que la estrategia de la organización tuviera éxito.
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Rendimientos sobre el capital invertido
( - )
Financiera
( - )
Cuentas por cobrar
Gastos de explotación
( - ) ( + ) Satisfacción del cliente
Cliente
Rehacer Proceso interno ( + )
( - ) Sugerencias de los empleados
Moral de los empleados
Crecimiento y aprendizaje
( + )
ECHO ENGINEERING: La vinculación de las cuatro perspectivas
Las
verdaderas
corporaciones,
argumentan,
necesitan
beneficios
y
rendimientos sobre capital, y no solo empleados felices y clientes satisfechos. Es aquí, donde la exigencia del Balanced ScoreCard de que todos los indicadores terminen por vincularse con la actuación financiera juega un papel decisivo y crítico. Echo Engineering descubrió aún otra correlación, una correlación inversa entre la satisfacción del cliente y la longitud del ciclo de cuentas
por pagar.
Así sucesivamente se
detectaron las siguientes
correlaciones:
Moral del empleado Mejorada
1- Aumento en la satisfacción del cliente 2- Menos cuentas por cobrar 3- Mayores rendimientos sobre capital
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Esto demuestra que la moral de los empleados no tiene porque ser justificada como un objetivo noble y paternalista de la corporación. Es un ingrediente necesario para alcanzar unos rendimientos financieros superiores en el futuro.
La cadena de beneficio de un servicio puede considerarse como un Balance Score Card. Muestra los vínculos explícitos entre los indicadores basados en los empleados y la calidad del servicio interno y externo, con los indicadores de la calidad del servicio y los empleados, impulsando las mejoras en la satisfacción del cliente y la lealtad del cliente.
Crecimiento de los ingresos Rentabilidad Lealtad al cliente
•Retención •Repetición de negocios •Referencias
•Servicio diseñado y prestado para satisfacer las necesidades seleccionadas de los clientes
Satisfacción del cliente •Concepto del servicio: •Resultados para los clientes
Valor del servicio externo
Productividad del empleado
Retención del empleado
Satisfacción del empleado
•Diseño del puesto de trabajo •Selección y desarrollo de los empleados •Recompensas y reconocimientos de
los empleados Calidad del servicio interno •Herramientas para clientesº
servir a los
Todas estas actividades mencionadas fueron realizadas por la organización en un período de 12 a 24 meses. A medida que la unidad de negocio desarrollaba sus propias estrategias específicas, se identificaban varios temas de negocios que no habían sido consideradas inicialmente.
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13. Venciendo Barreras y Dificultades a la Implantación efectiva del BSC
Los sistemas de gerencia convencionales han causado una serie de barreras que refuerzan esta desconexión, las cuales se mencionan a continuación:
1.- Visión y estrategia no traducibles a acción: La visión y la estrategia no pueden ser puestas en términos comprensibles y que puedan ser transformados en acciones que lleven a alcanzarlos. La consecuencia de este problema es fragmentación y suboptimización de esfuerzos. No hay consenso en lo que realmente significa la estrategia, cada grupo realiza acciones de acuerdo a su propia interpretación de la misma.
El balanced scorecard traslada la visión a temas claves estratégicos que pueden ser comunicados y puede actuarse según ellos a través de la organización.
2.- Estrategia no enlazada con las metas departamentales, de equipo e individuales: Esta barrera nace cuando los requerimientos a largo plazo de las unidades estratégicas de negocio no son traducidos en metas para los departamentos, equipos e individuos. En lugar de esto, el performance de los departamentos se mide por la realización del presupuesto financiero establecido. Esta barrera puede ser atribuida a la falla en la gerencia de recursos humanos de no facilitar la alineación de las metas individuales y de equipo con las de la organización.
3.- Estrategia no enlazada con la asignación de recursos: Esta barrera surge de la falla de enlazar los programas de acción y la asignación de recursos con las estrategias prioritarias a largo plazo. Actualmente, las organizaciones poseen procesos separados para la planeación estratégica a largo plazo y el presupuesto anual. La consecuencia es que la asignación de capital frecuentemente no está relacionada con las prioridades estratégicas.
La mayoría de las iniciativas no son tomadas en sentido de su impacto estratégico, las revisiones periódicas se basan sólo en explicaciones de las Dr. Luis Amendola
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desviaciones de presupuesto, no en el progreso hecho para alcanzar los objetivos estratégicos.
En este informe se ahondará en esta barrera, mostrando como el balanced scorecard integra el planeamiento de la organización, la asignación de recursos y el proceso de presupuesto.
4.- Feedback que es táctico, no estratégico: Esta barrera se relaciona con el retardo en la retroalimentación acerca de cómo la estrategia se está implementando y cómo está trabajando. Actualmente, no se pierde tiempo examinando indicadores de la implantación de la estrategia ni de su éxito. La consecuencia es que las organizaciones no pueden obtener feedback de su estrategia y sin esto no pueden probar y aprender acerca de ella.
La implantación del Balance Score Card no es tan sencilla como parece. A lo largo del tiempo los estudios han revelado que los BSC pueden fracasar por varias razones, entre las cuales se incluyen defectos en la estructura y elecciones de indicadores para el Balance Score Card; defectos de la organización en el proceso de desarrollo del Balance Score Card y la forma en que este es utilizado.
Defectos estructurales
El integrar y complementar los indicadores financieros con los no financieros no son indicativos de haber alcanzado un Balance Score Card. Los indicadores son genéricos, son buenos para informar el funcionamiento de la estrategia pero no son buenos para comunicar a los empleados qué se debe mejorar para alcanzar el éxito; no ofrece una guía específica para el futuro; no son una base segura para la asignación de recursos.
Los Balance Score Card derivados de estrategias específicas dispondrán de los indicadores de resultados e indicadores de la actuación que estarán vinculados a la consecución de una excelente actuación financiera a largo plazo. 89
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Defectos de la organización
Creencias de que el Balance Score Card puede delegarse en mandos intermedio entorpecen el funcionamiento e implantación de la herramienta ya que ésta considera que el grupo de la alta dirección es quien debe reflejar la visión estratégica.
La asignación de indicadores de actuación en todos los procesos existentes de manera exagerada puede entorpecer el desempeño de la organización.
La realización de revisiones operativas que enfaticen la consecución de objetivos financieros a corto plazo evita la consecución del feedback estratégico necesario.
Las diez fallas más comunes
1. KAPLAN, señala un set de diez fallas más comunes en este proceso de implantación:
2. Considerarlo como una tarea de la Gerencia Media, no liderizada por a. el CEO o Equipo Ejecutivo
3. Pocos involucrados en el desarrollo del BSC
4. Un largo proceso de implantación
5. Retrasar la Implantación por falta de definición de todas las medidas (indicadores).
6. Proceso Estático y no Dinámico
7. Considerar El BSC como Un Sistema de Información Ejecutivo (EIS)
8. Medir para Controlar y no para Comunicar Dr. Luis Amendola
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9. El BSC es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados
10. Gerencia vs Empleados
a. 10- "Que el Consultor diseñe el BSC":
RESUMEN
"QUE ES UN BALANCED SCORECARD"
El BSC es una herramienta de planificación estratégica que permite no sólo la formulación y desarrollo de la estrategia, sino la implantación de esta a nivel de la organización.
Provee
los
mecanismos
necesarios
para
eliminar
algunas
barreras
tradicionales que han existido para implantar estrategias, ya que permite que cada uno de los empleados de la organización se sientan identificados con las mismas y permite establecer objetivos cónsonos al objetivo estratégico que la organización desea alcanzar.
Permite además asignar los recursos de una manera eficiente, logrando que todos los esfuerzos se dirijan hacia la consecución de los objetivos estratégicos, permite a las empresas evaluar no sólo sus indicadores financieros, sino los indicadores de las otras perspectivas que abarca.
Participación de empleados, comprensión e identificación con el proceso, resultan vitales para el éxito de la implantación de la estrategia en cualquier organización
La transformación ocurrida en el mundo de los negocios en los últimos veinte años ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y mas eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio. 91
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Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de empresa (un alto desempeño), y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores de desempeño del negocio. en un proceso de transformación para adaptarse a las exigencias de un mundo dinámico y cambiante.
Un “Balanced Scorecard” es más que un conjunto de métricas financieras y no financieras, agrupadas en cuatro perspectivas. La scorecard debería indicar la historia de la estrategia de estrategia de la unidad de negocio. Esta historia es narrada enlazando las métricas de resultado y de rendimiento a través de una serie de relaciones causa-efecto. Las métricas de resultado tienden a ser indicadores de rezago, estos indican los objetivos finales de la estrategia y si los esfuerzos en el corto plazo han guiado a la organización hacia los resultados deseados.
Las métricas de rendimiento son indicadores guía, los cuales indican a todos los participantes de la organización que deberían estar haciendo hoy para crear valor en el futuro. Las métricas de resultados sin indicadores de rendimiento crean ambigüedad sobre cómo serán alcanzados los resultados, y pudieran guiar en el corto plazo a acciones menos óptimas.
Como se sabe, un scorecard corporativo requiere una estrategia explicita a nivel corporativo que articule la teoría de cómo la corporación añade valor a su conjunto de unidades estratégicas de negocio. Un Balanced Scorecard puede también proveer enfoque, motivación y contabilización en empresas no lucrativas y del gobierno.
En estas organizaciones el Scorecard provee la
racionalidad de su existencia (servir a los clientes y constituyentes, no simplemente
manteniendo
los
gastos
dentro
de
los
impedimentos
presupuestarios), y comunica a los constituyentes externos y empleados internos los resultados y rendimiento a través del cual la organización alcanza su misión y objetivos estratégicos.
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Las Perspectivas de Negocios Internos y Aprendizaje y crecimiento. La perspectiva del proceso de negocios internos es un excelente indicador de que por mucho tiempo el enfoque de las empresas a su área de producción ha sido excesivo, mientras que el “timing” en la innovación y el desarrollo de productos ha sido dejado en segundo plano.
Las condiciones cambiantes de los actuales mercados, la alta competitividad y el desarrollo tecnológico vertiginoso han despertado en muchas organizaciones la necesidad de hacer frente, de forma proactiva y dinámica, a los nuevos avances.
El BSC provee patrones de referencia que permiten guiar los que se han venido considerando como tradicionales en las organizaciones a través de estos cambios. Sin embargo es definitivo que la habilidad para lograr objetivos ambiciosos en los ámbitos financieros, de negocios internos y para los clientes, depende sustancialmente de la capacidad de la organización para crecer y aprender.
La estructura del BSC provee con mecanismos específicos que permiten censar las condiciones actuales en una empresa y trazar los lineamientos adecuados a fin de implantar el BSC como sistema de evaluación y control para lograr objetivos ambiciosos. Sin embargo, los catalizadores del aprendizaje y el crecimiento, que pueden encontrarse de tres fuentes primarias en el núcleo de los empleados,
están basados en la motivación de los
empleados para que actúen a favor de los intereses de la empresa. Sin ello difícilmente se logrará que el BSC se integre de la forma apropiada. •
BSC Como Sistema de Gestión Estratégica Permite:
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•
Clarificar y traducir la visión estratégica
•
Clarificar la visión
•
Obtener el consenso
•
Comunicación
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Capítulo 2 Indicadores Técnicos de Mantenimiento 2.1 INTRODUCCIÓN Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, asegurando que las actividades vayan en el sentido correcto y permitan evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales son conocidas como indicadores de gestión.
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.
El concepto de indicadores de gestión, remonta su éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japón.
Al principio, su utilización fue orientada más como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y los Objetivos Estratégicos.
Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un
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panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía.
Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna.
No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más importantes, “los claves”. Los indicadores que engloben fácilmente el desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades específicas entre otros.
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2.2 BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen:
Satisfacción del cliente La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.
Monitoreo del proceso El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.
Benchmarking Si una organización pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta práctica es más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia.
Gerencia del cambio Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien.
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2.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión y conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:
Simplicidad Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
Adecuación Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.
Validez en el tiempo Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
Participación de los usuarios Es la habilidad de estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
Utilidad Es la posibilidad del indicador de estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
Oportunidad Entendida como la capacidad de que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.
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2.4 INDICADORES TÉCNICOS EN LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
A continuación se suministra un grupo de indicadores estandarizados para medir la gestión de la función Mantenimiento, con la finalidad de hablar un mismo lenguaje sobre la manera de medir dicha gestión en la empresa.
Estos indicadores son los utilizados por las empresas líderes a nivel mundial, para reducir los costes de gestión y permitir estudios la comparación competitiva (Benchmarking) y determinar una clara relación entre el indicador y la producción a fin de identificar oportunidades de mejora.
Los indicadores de Mantenimiento, al ser utilizados en la empresa, permiten medir la gestión y dar una referencia objetiva de cómo se comporta, además permiten identificar posibles oportunidades de mejora en el proceso de gestión.
2.4.1 Definiciones •
FALLO: la terminación o alteración disfuncional de la capacidad de un equipo para realizar una función requerida.
•
TIEMPO DE FALLO: es el tiempo que transcurre desde que la unidad está fuera de servicio por un fallo.
•
TIEMPO DE REPARACION: Se considerará igual al tiempo de fallo.
•
MANTENIMIENTO: es el conjunto de actividades y procesos estratégicos
realizados
para
conservar
y/o
restablecer
Infraestructuras, Sistemas, Equipos y Dispositivos, ISED en lo sucesivo, a una condición que les permita cumplir con las funciones requeridas dentro de un marco económico óptimo y de acuerdo a las normas técnicas y procedimientos de seguridad establecidos. •
MANTENIMIENTO CORRECTIVO: es el mantenimiento que se ejecuta después de la aparición de un fallo para restablecer un ISED a una condición en la cual pueda cumplir la función requerida.
•
MANTENIMIENTO PREVENTIVO: es el mantenimiento que se ejecuta a intervalos predeterminados y/o de acuerdo a criterios prescritos, utilizando todos los medios disponibles, para determinar
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frecuencia de inspecciones, revisiones, sustitución de piezas, probabilidad de aparición de fallos, vida útil, etc., con el objeto de reducir, predecir y/o prevenir fallos, o detectarlas en su fase incipiente, evitando así la degradación o deterioro del ISED y sus consecuencias negativas para el proceso productivo. •
MANTENIMIENTO MAYOR: es el mantenimiento preventivo y/o correctivo que se ejecuta a una o varias instalaciones y/o sistemas para restablecer y/o conservar sus condiciones operacionales. Para ejecutar dicho mantenimiento se requiere paralizar la producción de las instalaciones y/o sistemas.
•
PROYECTO DE MANTENIMIENTO: son las actividades de todo tipo encaminadas a tratar de reducir o eliminar la necesidad de mantenimiento, corrigiendo la causa raíz de los fallos eficazmente. Las acciones más comunes que realizan son: modificaciones de elementos de máquinas, modificaciones de alternativas de proceso, cambios de especificaciones, ampliaciones, revisión de elementos básicos de mantenimiento y conservación. Todo ello estructurado mediante la metodología de establecimiento de proyectos de mantenimiento.
EFECTIVIDAD
Los indicadores asociados a esta área permiten visualizar el comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, además mide la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento.
Los indicadores asociados a esta área son: •
Tiempo Promedio para Fallar (TPPF)
•
Tiempo Promedio para Reparar (TPPR)
•
Disponibilidad (D)
•
Utilización (U)
•
Confiabilidad (C )
Dr. Luis Amendola
100
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COSTES
Esta área mide los gastos asociados a la gestión de mantenimiento, cómo se distribuyen los mismos y si están orientados a mejorar la eficiencia de la empresa.
Coste de Mantenimiento por Unidad de Producción •
Coste de Mantenimiento por Hora Hombre
•
Relación de Coste Mantenimiento Vs Producción.
•
Índice Coste de Mantenimiento Preventivo
EFECTIVIDAD
Mide si las acciones de mantenimiento son efectivas en cuanto al comportamiento operacional de las Instalaciones, Sistemas, Equipos y Dispositivos (ISED), además, permite medir la calidad de los trabajos y grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento. También ayuda a evaluar si estos planes están siendo efectivos. TIEMPO PROMEDIO PARA FALLAR (TPPF) Se refiere al tiempo promedio que es capaz de operar un ISED a capacidad requerida sin interrupciones dentro del periodo considerado del estudio.
TPPF =
Horas operadas Nº de fallos
101Dr. Luis Amendola
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TIEMPO PROMEDIO PARA REPARAR (TPPR)
Se refiere al tiempo promedio en que puede ser reparado un ISED. Se entiende como horas de fallos, el tiempo en horas que transcurre desde que el equipo fallo, hasta que el equipo es nuevamente puesto en servicio. Es decir, las horas de fallos se consideran igual al tiempo para reparar.
TPPR =
Horas de Fallos Nº de fallos
DISPONIBILIDAD (D)
Se refiere a la capacidad de un ISED para realizar una función requerida bajo condiciones específicas en un periodo de tiempo determinado, asumiendo que los recursos requeridos son suministrados.
TPPF
D=
x 100
TPPF + TPPR
UTILIZACION (U)
Mide el tiempo efectivo de operación de un ISED durante un periodo determinado. Horas operadas
U=
x 100
Horas en el periodo CONFIABILIDAD (C)
Se refiere a la probabilidad de que un ISED pueda realizar una función requerida en un periodo considerado. -t TPPF
C= Dr. Luis Amendola
e 102
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t = Periodo considerado. TPPF = Tiempo promedio para fallar
RECOMENDACIONES TÉCNICAS PENDIENTES Mide el cumplimiento en la ejecución de las recomendaciones técnicas emitidas de un ISED, en un periodo dado con relación a los totales emitidos.
Recomendaciones Tecn. Pendientes acumuladas %Recomendaciones Técnicas pend=
x 100
Recomendaciones Técnicas emitidas
BACKLOG
Indica la carga de trabajo que se tiene para un periodo determinado en función de las Horas Hombres disponibles en una semana para ese periodo.
Backlog =
Ordenes de trabajo (HH) pendiente por ejecución
x 100
HH disponible por semana
DESVIACIONES DE LA PLANIFICACIÓN
Indica la efectividad en la planificación de los trabajos de mantenimiento con relación a los ejecutados en campo.
% desvia. Planificac. =
(HH planificadas – HH ejecutadas) x 100 HH planificadas
CUMPLIMIENTO DE PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Mide el cumplimiento de los programas de mantenimiento preventivo de los ISED en un periodo dado.
% Cumplimiento Mant. Prevent. =
103Dr. Luis Amendola
ODT Mant Prevent ejecutadas ODT Mant. Preventivo programadas
x 100
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ÍNDICE DE RECHAZO UNIDADES REPARADAS
Índice que mide la calidad de ejecución de los trabajos de mantenimiento y se determina por el número de trabajos por el custodio del ISED. El tiempo de garantía se considerará 72 horas después de ser probado y operado el ISED. Una falla ocurrida en el periodo de prueba no se considera falla para el cálculo de TRRF y para el cálculo de la confiabilidad.
% de rechazos=
Nº de órdenes rechazadas
x 100
Nº de órdenes ejecutadas
ÍNDICE DE TRABAJOS POR PRIORIDAD
Índice que señala el nivel de ejecución por prioridad de las órdenes de mantenimiento. Estas órdenes pueden ser rutinas, urgencias o emergencias y reflejan la efectividad de la gestión de mantenimiento.
% ODT por prioridad=
ODT ejecutada por prioridad
x 100
ODT totales ejecutadas
COSTES Estos indicadores sirven para el grado de eficiencia de la gestión de mantenimiento. Determinan cómo son distribuidos los costes y si están orientados a mejorar la eficiencia de la empresa.
COSTE DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD DE PRODUCCION. Mide el coste de mantenimiento por unidad de producción en un periodo dado. Permite visualizar mejoras o deficiencias en el desempeño de mantenimiento en relación a las unidades producidas. Coste total de Mtto. Coste Mtto / = Unidad de Prod. Unidad totales producidas del periodo
Dr. Luis Amendola
x 100.
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COSTE DE MANTENIMIENTO POR HH
Relaciona el costo de mantenimiento por unidad de horas hombre. Permite visualizar o diferencias en el rendimiento de la fuerza hombre.
Coste Mtto / HH. =
CosteTotal de Mtto.
x 100.
HH disponibles de Mtto.
RELACIÓN DE COSTE MANTENIMIENTO Vs. PRODUCCIÓN
Mide la proporción del coste de mantenimiento en relación al coste total de producción. Coste total de Mtto.
% Coste Mtto = Vs. Producción.
x 100.
Coste total de producción
ÍNDICE COSTE DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Mide el coste de mantenimiento preventivo con el coste total de mantenimiento. Permite determinar la atención prestada a la prevención de fallas de los ISED.
% Coste Mtto Preventivo
=
Coste total de Mtto. Preventivo
x 100.
Coste total de Mtto.
ÍNDICE COSTE DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Relaciona el coste de mantenimiento correctivo con el coste total de mantenimiento. Permite evaluar la eficiencia de los programas preventivos existentes. % Coste Mtto. Correctivo
105Dr. Luis Amendola
=
Coste total de Mtto. Correctivo Coste total de Mtto.
x 100.
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DEFINICIONES DE MANTENIMIENTO Backlog
Período de tiempo necesario para que un grupo de mantenimiento ejecute todas las actividades pendientes, suponiendo que durante ese tiempo ningún servicio nuevo va a ser solicitado a ese grupo.
Componente
Ingenio esencial al funcionamiento de una actividad mecánica, eléctrica o de otra naturaleza física que, conjugado a otro(s),crea(n) el potencial de realizar un trabajo.
Defecto
Eventos en los equipos que no impiden su funcionamiento, todavía pueden a corto o largo plazo, provocar su indisponibilidad.
Equipo
Conjunto de componentes interconectados, con los que se realiza materialmente una actividad de una instalación.
Equipo clase A
Equipo cuya parada interrumpe el proceso productivo llevando a la pérdida de producción y a el cese de la obtención de utilidades.
Equipo clase B
Equipo que participa del proceso productivo, pero su parada, por algún tiempo no interrumpe la producción.
Equipo clase C
Equipo que no participa en el proceso productivo
Falla
Finalización de la habilidad de un ítem para desempeñar una función requerida.
Reparación mayor
Servicio de mantenimiento de los equipos de gran porte, que interrumpen la producción.
Parada general
Lo mismo que Reparación General.
Inspección
Servicios de Mantenimiento Preventivo, caracterizado por la alta frecuencia (baja periodicidad) y corta duración, normalmente efectuada utilizando instrumentos simples de medición (termómetros, tacómetros, voltímetros etc.) o los sentidos humanos y sin provocar indisponibilidad.
Item
Término general para indicar un equipo, obra o instalación.
Lubricación
Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde se realizan adiciones, cambios, complementaciones, exámenes y análisis de los lubricantes.
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Mantenimiento
Acciones necesarias para que un ítem sea conservado o restaurado de manera que pueda permanecer de acuerdo con una condición especificada.
Mantenimiento correctivo
Servicios de reparación en ítems con falla.
Mantenabilidad
Facilidad de un ítem en ser mantenido o recolocado en condiciones de ejecutar sus funciones requeridas.
Mantenimiento Predictivo
Servicios de seguimiento del desgaste de una o más piezas o componente de equipos prioritarios a través de análisis de síntomas, o estimación hecha por evaluación estadística, tratando de extrapolar el comportamiento de esas piezas o componentes y determinar el punto exacto de cambio.
Mantenimiento preventivo
Servicios de inspección, control, conservación y restauración de un ítem con la finalidad de prevenir, detectar o corregir defectos, tratando de evitar fallas.
Mantenimiento preventivo sistemático
Servicios de Mantenimiento Preventivo, donde cada equipo para después de un período de funcionamiento, para que sean hechas mediciones, ajustes y si es necesario, cambio de piezas en función de un programa preestablecido a partir de la experiencia operativa, recomendaciones de los fabricantes.
Mantenimiento preventivo periódico
Lo mismo Sistemático.
Mantenimiento preventivo por estado
Mantenimiento efectuado a partir de la condición de funcionamiento del equipamiento.
Mantenimiento preventivo por tiempo
Mantenimiento efectuado a partir de un programa pre-establecido.
Mantenimiento previsivo
Lo mismo que mantenimiento predictivo.
Mantenimiento de rutina
Lo mismo que inspección.
Mantenimiento selectivo
Servicios de cambio de una o más piezas o componentes de equipos prioritarios, de acuerdo con recomendaciones de fabricantes o entidades de investigación.
107Dr. Luis Amendola
que
Mantenimiento
Preventivo
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Nuevas instalaciones
Instalaciones de nuevos equipos para ampliación de la producción; modificación en equipos para mejorar su desempeño o facilitar el mantenimiento, sustitución de equipos antiguos por otros mas modernos las pruebas de aceptación de nuevos equipos.
Pieza
Cada una de las partes de un conjunto o de un todo (en este caso equipo).
Prioridad de emergencia
Mantenimiento que debe ser hecho inmediatamente después de detectada su necesidad.
Prioridad de urgencia
Mantenimiento que debe ser realizado a la brevedad posible, de preferencia sin pasar las 24 horas, después de detectar su necesidad.
Prioridad normal
Mantenimiento que puede ser postergado por algunos días.
Revisión de garantía
Examen de los componentes de los equipos antes del término de sus garantías, tratando de verificar sus condiciones en relación a las exigencias contractuales.
Revisión general
Lo mismo que Reparación general.
Servicios de Apoyo
Servicios hechos por el personal de mantenimiento tratando de mejorar las condiciones de seguridad, mejorar las condiciones de trabajo, atender a otros sectores no ligados a la producción.
Sistema operacional
Conjunto de equipos necesarios para realizar una función de una instalación.
Tribologia
Estudio de la fricción asociada a la lubricación.
Unidad de producción
Planta, Fábrica, Usina o cualquier unidad fabril de una empresa donde son producidos o generados sus productos o servicios.
TIPOS DE MANTENIMIENTO
Definición
de
Mantenimiento:
Asegurar
que
todo
activo
continúe
desempeñando las funciones deseadas.
Objetivo de Mantenimiento: Asegurar la competitividad de la empresa por medio de:
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Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planificadas.
Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa, Cumplir todas las normas de seguridad y de medio ambiente. Maximizar el beneficio global.
Confiabilidad es la probabilidad de estar funcionando sin fallas durante un determinado tiempo en unas condiciones de operación dadas.
Mantenibilidad es la probabilidad de poder ejecutar una determinada operación de mantenimiento en el tiempo de reparación prefijado y bajo las condiciones planeadas.
Soportabilidad es la probabilidad de poder atender una determinada solicitud de mantenimiento en el tiempo de espera prefijado y bajo las condiciones planeadas.
RCM2 – Reliability Centered Maintenance
(Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) Aladon Ltd.
Es un procedimiento sistemático y estructurado para determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de operación.
Esta metodología fue desarrollada por John Moubray de Aladon Ltd., y no sólo cumple con la norma SAE JA 1011, referida a certificación de procesos RCM, sino que es una de las tres referencias de dicha norma.
Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cuales son sus posibles fallas, luego preguntarse por los modos o causas de fallos, estudiar sus efectos y analizar sus consecuencias.
A partir de la evaluación de las consecuencias se determinan las estrategias más adecuadas al contexto de operación, siendo exigido que no sólo sean técnicamente factibles, sino económicamente viables. 109Dr. Luis Amendola
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Las consecuencias en el RCM2 son clasificadas en cuatro categorías: Fallas ocultas Seguridad y medio ambiente Operacionales No operacionales
Las estrategias que se prevén son: Predictivo Preventivo Detectivo Correctivo Mejorativo
Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condición, consiste en inspeccionar los equipos a intervalos regulares y tomar acción para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas según condición. Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los sentidos), como la reparación del defecto (falla potencial).
Mantenimiento
Preventivo
o
Basado
en
el
Tiempo,
consiste
en
reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente de su estado en ese momento.
Mantenimiento Detectivo o Búsqueda de Fallas, consiste en al inspección de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han fallado y reacondicionarlas en caso de falla (falla funcional).
Mantenimiento Correctivo o A la Rotura, consiste en el reacondicionamiento o sustitución de partes en un equipo una vez que han fallado, es la reparación de la falla (falla funcional), ocurre de urgencia o emergencia.
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Mantenimiento Mejorativo o Rediseños, consiste en la modificación o cambio de las condiciones originales del equipo o instalación.
Capítulo 3 Maintenance Scorecard 3.1 LOS PARADIGMAS DE LA GESTIÓN Se ha mencionado en diversas oportunidades al Balanced Scorecard como una evolución integradora de los paradigmas que han dominado las tendencias gerenciales de los últimos veinte años. Expondremos aquí la razón de tales afirmaciones
Cuando se "descubre" alguna metodología o herramienta gerencial y se inicia el proceso de incorporar la misma a los paradigmas vigentes en una organización, siempre hay que enfrentar la resistencia al cambio, que generalmente se expresa con la pregunta "¿será ésta otra moda más, no hemos terminado de consolidar el uso de una herramienta, cuando ya aparece otra, y otra, y otra..." (o algo por el estilo)...
Pues sí, como todas las herramientas, tecnologías o modelos de pensamiento, las herramientas gerenciales evolucionan, se integran se complementan, y en ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esas herramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, más holística. Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la panacea, podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.
Es así como hemos visto, por ejemplo,
el importante rol de la Calidad Total
como medio para una "introspección" hacia la mejora de procesos del negocio, para elevar la eficiencia y efectividad de las organizaciones empresariales en la búsqueda de un posicionamiento competitivo, además de lograr una enfoque hacia la formulación de una mejor propuesta de valor al
111Dr. Luis Amendola
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cliente. Pero esto no es suficiente, y se incorpora la Reingeniería para lograr el cambio acelerado en algunos de esos procesos, y luego a esos procesos reformulados se les aplica las metodologías de Calidad Total.
Ambas, a su vez, se apoyan en el
Benchmarking para buscar mejores
prácticas, y adaptarlas al propio modelo del negocio. El conjunto se sustenta en herramientas como Gerencia del Conocimiento (Capital Intelectual), Gerencia del Cambio, Valores. Finalmente, en el ámbito financiero y de eficiencia operativa, todas las actividades deben verse bajo el paraguas de la Gerencia del Valor, complementada con el enfoque del Coste Basado en Actividades.
El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es sencillo lograr el balance e integración entre las diferentes herramientas, si se considera a su vez que la implantación de cada una de estas metodologías suele estar a cargo de diferentes entes dentro de la organización, con barreras organizacionales, de liderazgo, de poder,
comunicacionales, y en algunos
casos, hasta geográficas.
Luego de esta introducción, y sin pretender ser exhaustivo ni explicar cada una de las herramientas (o paradigmas), veamos como el Balanced Scorecard facilita la integración de estas iniciativas, herramientas o metodologías, con su visión de conjunto en el modelo de las cuatro perspectivas.
3.2 ¿QUÉ ES EL BALANCE SCORECARD? En el pasado reciente, la gestión de las Empresas se enfocaba en el aspecto financiero, considerado el más relevante y hasta quizás el único tomado en cuenta para evaluar el desempeño.
Muchos gerentes de importantes empresas se percataban de que indicadores como el ROI y el de ganancias por acción emitían señales erradas cuando se pretendía incorporar en el análisis actividades como la innovación o mejoras continuas.
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Enfoques como el TQM, Reingeniería de Procesos, Desarrollo Organizacional y más recientemente la Gerencia basada en el Valor (EVA y SHV), lograban éxitos parciales en la medición del performance alcanzado, por la única razón de no considerar de una manera holística las diversas perspectivas de la dinámica empresarial. De esta forma, se seguía más bien un método de control de las acciones del gerente en un ambiente expost.
Actualmente, los cambios bruscos en el ámbito competitivo, la velocidad incremental de
las tendencias
globalizantes y el impacto de los gaps
tecnológicos definen un nuevo espacio empresarial donde los poderes, amenazas y rivalidades de los actores del Sector Industrial se potencian.
Ante este entorno de incertidumbre, la búsqueda se centra en una herramienta gerencial, que facilite la transición hacia una gerencia más estratégica, orientada permanentemente en la visión de la Empresa, con amplia participación del personal e interrelacionada cercanamente al cliente, con énfasis en el logro de la excelencia a nivel de procesos, que permita
no
solamente lograr el resultado financiero deseado sino mantener un servo mecanismo de control capaz de ajustar el rumbo estratégico en tiempo real y no en tiempo expost como arriba se menciona.
El reto ante este marco definido es además de generar una estrategia competitiva exitosa, tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de un proceso de gerencia estratégica integrador de diferentes áreas de la empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una posición de autocontrol.
En este sentido, Robert Kaplan y David Norton, profesor de la Harvard Business School, el primero y Presidente de Renaissance Solutions, Inc el segundo, han diseñado un sistema gerencial denominado Balanced Scorecard, el cual radica en traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto. 113Dr. Luis Amendola
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El valor agregado de esta propuesta es que elimina al abanico de múltiples e indefinidos indicadores que diluyen la estrategia, centrándose tan sólo en cuatro áreas específicas. Asimismo, permite unificar criterios con el ejercicio obligatorio de tener que definir indicadores homogéneos para todas a unidades de negocios a nivel funcional.
Otro elemento que surge de esta evolución es la orientación hacia una visión sistémica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y definición de estrategias en los negocios. 3.3 ¿QUÉ PERMITE EL BSC? Es
importante
destacar
que
esta
herramienta
es
principalmente
de
comunicación a través de la cual estaremos informados del plan, de la estrategia y de cómo contribuimos a alcanzar los objetivos y las metas.
Además sirve de plataforma para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera independiente cuatro procesos: •
Visión Compartida
•
Comunicación y enlace
•
Elaboración del plan de negocios
•
Retroalimentación y aprendizaje
La propuesta en el sistema de gerencia estratégica es gravitar su centro, el centro en el BSC, este sistema parte de compartir la visión de lo que queremos ser. La visión la formula la junta directiva y la alta gerencia de la empresa, quienes la comunican y comparten con todos sus trabajadores. Y luego de implantada,
la estrategia demanda de un permanente proceso de
retroalimentación y aprendizaje.
Dr. Luis Amendola
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Este intento estratégico persigue una elevación de la competitividad circunscrito a las condicionantes del entorno operativo definido al principio de este ensayo. 3.4 ¿CÓMO LOGRAR EL ÉXITO COMPETITIVO? Para lograr nuevas capacidades es necesario utilizar los activos intangibles que permiten que una organización: •
Desarrolle relaciones con los clientes existentes que retengan su lealtad, y permitan expandir la oferta a clientes de segmentos y áreas de mercados nuevos.
•
Introduzca los productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivos.
•
Produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con una adecuada relación precio/ valor, costes bajos y cortos plazos de entrega.
•
Movilizar las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuestas.
•
Aplicar la tecnología, base de datos y sistemas de información.
3.5 UN NUEVO ENTORNO OPERATIVO Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento: •
FUNCIONES CRUZADAS Ahora las organizaciones funcionan con unos procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales (fabricación, compra, distribución, marketing y tecnología). Combina los beneficios de la especialización dominante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.
•
LOS VÍNCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES Las organizaciones de hoy en día, integran los procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se activan gracias a los pedidos de los clientes y no como resultado de
115Dr. Luis Amendola
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unos planes de producción que empujan a los productos y servicios a través de la cadena de valor. Se mejoran los costes, calidad y tiempos de respuestas.
•
LA SEGMENTACION DE LOS CLIENTES La empresa de hoy debe aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual penalización sobre los costes que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.
•
ESCALA GLOBAL Ahora se compiten contra las mejores empresas mundiales. Las nuevas inversiones que exigen los nuevos productos y servicios pueden exigir tener clientes en todo el mundo, que proporcionen
rendimientos
adecuados. Se debe combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.
•
INNOVACIÓN Las empresas que compiten en sectores de rápida innovación tecnológica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de prestación de servicios.
•
EMPLEADOS DE NIVEL Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la información que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado,
gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha
convertido en algo crítico para el éxito de la empresa.
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3.6 ESTRUCTURA DEL BSC El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
El BSC transforma la visión y estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro* perspectivas diferentes de acuerdo al siguiente esquema:
La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor)
La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros
Visió Visión, Misió Misión y Estrategia
La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo.
La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.
Figura 3.1. Estructura del Balanced Scorecard
117Dr. Luis Amendola
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3.7 EL MAPA ESTRATÉGICO
Los mapas estratégicos son una de las grandes aportaciones a la ciencia del Management que ha sido elaborada en los últimos años dentro del marco del Balanced Scorecard. Su utilización nos ayuda a estar seguros de que nuestra estrategia está suficientemente operativa para que el alineamiento y la medición estén perfectamente enfocados.
Estos mapas permiten fundamentalmente: •
Convertir las grandes ideas y visiones estratégicas en una estrategia estructurada, operativa y accionable que señala claramente cómo cada una de las unidades de la compañía aportan valor diferencial y equilibrado a la consecución de la estrategia de la organización.
•
Comunicar de forma gráfica, sencilla y potente la voluntad estratégica a todos los niveles de la organización.
Así pues, su construcción es un proceso de muy alto valor para la organización, ya que permiten definir de forma estructurada y visual el contexto estratégico hacia el que se orienta la acción y adicionalmente permiten el consenso y la comunicación a todos los niveles facilitando el compromiso. No olvidemos que la creación del contexto estratégico es clave para una dirección coherente.
La creación de los mapas estratégicos permite construir un contexto suficientemente detallado que conlleva la necesidad de definir de forma completa y diferencial la forma singular de competir y de crear Valor que tiene la organización.
Adicionalmente, cuando este proceso se realiza con la participación del equipo directivo se genera una dinámica de comprensión, consenso y compromiso que facilita sobremanera el alineamiento posterior.
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Un mapa estratégico no es otra cosa que lo que los psicólogos denominan “modelo mental” o “paradigma”. Un modelo mental es un conjunto de valores ordenados y relacionados entre sí. Todos tenemos modelos mentales para los distintos aspectos de nuestra vida (personal, profesional, empresarial, etcétera).
La potencia, y a la vez el peligro, de un modelo mental es que, ante situaciones y alternativas reales, nuestra acción viene determinada por el contenido de nuestro modelo.
Así pues, si en nuestra organización no se especifica y consensúa un único modelo compartido, lo que sucede en realidad es que cada persona desarrolla un modelo personal con seguramente muchas coincidencias pero también importantes desajustes.
A partir de ahí, es fácil de imaginar que las acciones no están perfectamente alineadas por lo que desaprovechamos energía directiva que finalmente deriva en unos resultados subóptimos. Por el contrario, el mapa estratégico nos permite construir ese modelo mental que nuestra organización necesita para que la acción esté perfectamente alineada. (Figura 3.1).
El mapa estratégico de una organización se construye tomando como base las cuatro perspectivas básicas en el proceso de creación de Valor: •
Financiera: la proposición de Valor a los accionistas debe pasar por la obtención final de unos resultados financieros (en términos de crecimiento de ingresos, de rentabilidad y de utilización de activos) que garantizan el retorno de la inversión a los accionistas.
•
Clientes: son los que posibilitan la obtención de los resultados financieros tomando como base la proposición de Valor diferencial (liderazgo en producto, excelencia operativa o intimidad con el cliente confianza).
119Dr. Luis Amendola
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•
Procesos: sólo con unos procesos excelentes orientados hacia la proposición de Valor al cliente seremos capaces de sostenerla de forma permanente. Dentro de los procesos se cuenta con los dirigidos a:
Innovación y desarrollo de producto. Operaciones. Relaciones con el cliente. Relaciones con la sociedad. •
Capacidades & Recursos: son los cimientos a largo plazo en la creación de Valor, garantizando su solidez y sostenibilidad.
Aquí hablamos de personas, organización (interna y externa), tecnología y recursos materiales (físicos y económicos). Estas perspectivas, a su vez, pueden agruparse en dos naturalezas: •
Resultados: las perspectivas Financiera y de Clientes son los resultados que queremos conseguir, que finalmente se transforman en Valor.
•
Facilitadores o Agentes: las perspectivas de Procesos y Capacidades & Recursos son el ámbito de actuación real de la organización como agentes o facilitadores de la consecución de los Resultados deseados en el plano financiero y de clientes.
Esquemáticamente, el proceso de creación de Valor que describe un mapa estratégico es, pues, el siguiente:
Como podemos observar, sólo la perspectiva Financiera y los Recursos (materiales y económicos) tienen una clara correspondencia con el mundo de los activos tangibles que estamos más acostumbrados a manejar. Sin embargo, aparecen elementos básicos (Clientes, Procesos y Capacidades) que pertenecen en cambio al mundo de los activos intangibles de la organización.
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Ello no quiere en absoluto decir que nuestro foco financiero vaya a desaparecer. Al contrario, sigue siendo básico como resultado final. Sin embargo, tan importante como éste es la forma estratégicamente diferencial mediante la cual la organización elige conseguir estos resultados.
Así pues, la clave se encuentra en la gestión equilibrada, tanto de los activos tangibles como intangibles, con el fin de conseguir unos resultados financieros excelentes que generen Valor. No es pues, una sustitución sino una superación y complementariedad en el enfoque.
Estrategia de crecimiento de ingresos
Perspectiva Financiera
Estrategia de productividad
Mejorar retorno
Mezcla ampliada de ingresos
Perspectiva hacia el Cliente
Mejorar la eficiencia operativa
Incrementar la satisfacción del cliente a través de una ejecución superior
Mejorar la confianza del cliente en nuestra asesoría financiera
Perspectiva Interna Entender los segmentos de clientes
Desarrollo de nuevos productos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Movilización al canal apropiado
Minimizar los problemas
Mejorar la productividad del empleado
Desarrollar Figura perfiles estratégicos
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Línea de productos de venta cruzada
Accesar la
3.2. Mapa Estratégico información estratégica
Alinear los objetivos personales
Proveer respuestas rápidas
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3.8 SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS
3.8.1 Resumen
Los Sistemas Balanceados de Indicadores proporcionan a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. Los Sistemas Balanceados de Indicadores traducen la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica en la gestión de mantenimiento de activos.
Los indicadores técnicos-financieros en el negocio de mantenimiento deben permitir por un lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión del negocio en una empresa (un alto desempeño), y por otro lado expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores del negocio.
3.8.2 Introducción
El mantenimiento industrial día a día está rompiendo con las barreras del pasado. Hoy, en la práctica en muchas empresas, los directivos del mantenimiento tienen que pensar que es un negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver al mantenimiento como un gasto. Esta transformación que está ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio.
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Esta visión integral del negocio permite a las organizaciones de mantenimiento tomar decisiones (Figura 3.3), dar seguimiento y establecer planes de acción para poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestión del mantenimiento a través de los indicadores técnicos y financieros en la organización, o por sus siglas en ingles KPI (Key Preformance Indicador) son la representación gráfica de la situación en mantenimiento.
Gestión de Indicadores Técnicos / Financieros
Estrategias
Monitorización
Gestión del Negocio
Gestión de Mantenimiento
SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES
Gestión de Activos
Figura 3.3. Estrategia de Gestión de Indicadores
Los indicadores técnicos financieros asociados al Sistema Balanceado de Indicadores (SBI), el VEA (Valor Económico Agregado), la Rentabilidad sobre Activos, el ROCE (Retorno sobre Capital Empleado) y la Rotación de Activos (RA), Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail (MTTF), Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) – Mean Time To Repair (MTTR), Disponibilidad, Utilización, Confiabilidad,
Tiempo Promedio entre Fallos
(TMEF) – Mean Time Between Failures (MTBF);
aparecen como la mejor
medida de la creación de valor financiero en una empresa. De acuerdo con la doctrina económica, una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos sus costes, incluyendo el coste de capital.
Todos estos indicadores son sensibles a variaciones en los activos invertidos para el proceso productivo, bien sea como gastos operacionales, como capital,
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o relacionado con activos fijos. Normalmente, los indicadores técnicos financieros se aplican en el ámbito de las Unidades Operacionales donde los egresos por mantenimiento pueden reflejarse como parte de los costes operacionales, como inversión de capital, o inclusive como extensión de la vida de los activos fijos.
Los indicadores técnicos y financieros permiten identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de empresa (un alto desempeño), y por el otro, expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores de desempeño técnicos-financieros. Es un proceso de transformación para adaptarse a las exigencias de los cambios y retos que tendremos que afrontar a medio plazo.
Entre los elementos que surgen de esta evolución están: la orientación hacia una visión sistémica de la importancia del negocio en mantenimiento, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y a la definición de estrategias de indicadores técnicos y financieros para medir la rentabilidad del negocio.
3.8.3 Indicadores Técnicos
Los indicadores técnicos que están relacionados con la calidad de gestión del mantenimiento
permiten
ver
el
comportamiento
operacional
de
las
instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, además miden la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento. •
Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail (MTTF)
•
Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) – Mean Time To Repair (MTTR)
•
Disponibilidad
•
Utilización
•
Confiabilidad
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•
Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) – Mean Time Between Failures (MTBF)
Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail (MTTF): Este indicador mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del período considerado; éste constituye un indicador indirecto de la confiabilidad del equipo o sistema. El Tiempo Promedio para Fallar también es llamado “Tiempo Promedio Operativo” o “Tiempo Promedio hasta la Falla”.
Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) – Mean Time To Repair (MTTR): Es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema. Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas de operación una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de un período de tiempo determinado. El Tiempo Promedio para Reparar es un parámetro de medición asociado a la mantenibilidad, es decir, a la ejecución del mantenimiento. La mantenibilidad, definida como la probabilidad de devolver el equipo a condiciones operativas en un cierto tiempo utilizando procedimientos prescritos, esta en función del diseño del equipo (factores tales como accesibilidad, modularidad, estandarización y facilidades de diagnóstico, facilitan enormemente el mantenimiento). Para un diseño dado, si las reparaciones se realizan con personal calificado y con herramientas, documentación y procedimientos prescritos, el tiempo de reparación depende de la naturaleza del fallo y de las mencionadas características de diseño.
Disponibilidad: La disponibilidad es una función que permite estimar en forma global el porcentaje de tiempo total que se puede esperar que un equipo esté disponible para cumplir la función para la cual fue destinado. A través del estudio de los factores que influyen sobre la disponibilidad, el TPPF y el TPPR, es posible para la gerencia evaluar distintas alternativas de acción para lograr los aumentos necesarios de disponibilidad.
Utilización: La utilización también llamada factor de servicio, mide el tiempo efectivo de operación de un activo durante un período determinado. 125Dr. Luis Amendola
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Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión específica bajo condiciones de uso determinadas, en un período determinado. El estudio de confiabilidad es el estudio de fallos de un equipo o componente. Si se tiene un equipo sin fallo, se dice que el equipo es ciento por ciento confiable o que tiene una probabilidad de supervivencia igual a uno. Al realizar un análisis de confiabilidad a un equipo o sistema, obtenemos información valiosa acerca de la condición del mismo: probabilidad de fallo, tiempo promedio para fallo, la etapa de la vida en que se encuentra el equipo. Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) – Mean Time Between Failures (MTBF). El Tiempo Promedio entre Fallos indica el intervalo de tiempo más probable entre un arranque y la aparición de un fallo; es decir, es el tiempo medio transcurrido hasta la llegada del evento “fallo”. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o equipo. Uno de los parámetros más importantes utilizados en el estudio de la Confiabilidad constituye el MTBF, es por esta razón que debe ser tomado como un indicador más que represente de alguna manera el comportamiento de un equipo específico. Asimismo, para determinar el valor de este indicador se deberá utilizar la data primaria histórica almacenada en los sistemas de información. Figura 3.4, muestra una definición consistente de fallos y reparación para una adecuada comparación de las estadísticas.
Riesgo
Riesgo
Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) (MTBF)
Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) (MTTF) Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) (MTTR)
Figura 3,4. Relación entre Indicadores
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3.8.4 Indicadores Financieros
La tendencia actual es la consideración de los indicadores financieros en el desempeño del negocio del mantenimiento, que merecen atención relevante. La importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos sino en el mantenimiento de los activos existentes, que nos lleva a contemplar la implementación de indicadores económicos en la gestión de activos del mantenimiento. Balanced Scorecard (BSC) es traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto. El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rigen los resultados con los clientes.
Valor Económico Agregado (VEA) es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el coste de financiación o de capital requerido para poseer dichos activos. Es una de las mejores medidas de la creación de valor financiero en una empresa, por lo que una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos sus costes, incluyendo el coste de capital. Representa un fin de ganancia económica real producida para la empresa en un período determinado e indicando la eficiencia con que se han manejado todos los activos operacionales. Retorno sobre la Inversión (ROI) es un estimado del beneficio (el “retorno”) sobre el dinero gastado (la “inversión”) en una alternativa en particular, y consiste en determinar los beneficios, calcular los costes y resumir los resultados.
Rotación de Activos (RA) es el número de veces que se recupera la inversión una vez ejecutadas las ventas.
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Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) se calcula expresando la rentabilidad antes del pago de intereses e impuestos como una proporción del total del capital empleado en el negocio. Este indicador presenta una perspectiva global del estado financiero del negocio, y brinda un punto de partida para un análisis del desempeño del negocio y un parámetro con el cuál comparar la performance global del mismo. 3.9 BALANCED SCORECARD EN LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE ACTIVOS
3.9.1 Gestionando la Organización
El Balanced Scorecard mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento. A pesar que BSC sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuáles las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran óptimos para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las empresas de la nueva era deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación que garantice la gestión del negocio del mantenimiento.
El Balanced Scorecard complementa los indicadores técnicos y financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Balanced Scorecard derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde las cuatro perspectivas. El Balanced Scorecard pone énfasis en que los indicadores financieros y técnicos deben formar parte del sistema de gestión de los departamentos en todos los niveles de la organización.
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3.9.2 Convertir la Estrategia en Acción
El Balanced Scorecard es un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores técnicos y financieros, el BSC es algo más que un mero sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan el BSC como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Balanced Scorecard inicial, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Figura 3.5.
Liderazgo desde más alto nivel Crea Clima para el Cambio Crea focalización de actividades prioritarias Racionaliza y alinear la organización Comunicar
Estrategia: Trabajo de Todos Comunicación extensiva de objetivos y metas Alineación de metas e iniciativas Alineación de recursos e iniciativas
Estrategia: Un Proceso Continuo Formular Etrategia
ESTRATEGIA
Ejecutar
Retroalimentación para el aprendizaje Temas estratégicos para equipo ejecutivo Prueba de Hipótesis: Adaptando y Cambiando
Aprender y Cambiar
Activos Físicos e Intelectuales Rediseño de Procesos Comunidades de Conocimiento
Figura 3.5. Aplicación del Balenced Scorecard 3.9.3 Sistemas Balanceados de Indicadores
Los SBI “Sistemas Balanceados de Indicadores” parten de la visión y estrategias de la empresa con todos los departamentos alineados con el negocio y creando una sinergia entre las áreas de operaciones, mantenimiento y los sistemas financieros de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos técnicos y financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán
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el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes (Internos y Externos de la Organización). Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos técnicos y financieros y los de los clientes.
Finalmente,
la
metodología
reconoce
que
el
Aprendizaje
Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la implementación de los SBI “Sistemas Balanceados de Indicadores” (Figura 3.6), es que no se circunscribe sólamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama el “Balanced Scorecard” o “Cuadro de Mando Integral”.
FINANCIERA CLIENTE
INTERNA
KPI (Key Preformance Indicador)
Corporación
DINAMICA ORGANIZACIONAL
TPPR (D)
TPPF
ROI
(U)
ROCE
Costes
Ejecución de Mantenimiento
Figura 3.6. Sistema Balanceado de Indicadores
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3.9.4 Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantías de crecimiento y mantenimiento del negocio. Se requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Indicadores típicos de esta perspectiva son:
Valor Económico Agregado (VEA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Rotación de Activos (RA) Retorno sobre la Inversión (ROI)
Efectividad: Los indicadores asociados a esta área permiten ver el comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, además miden la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento. •
Tiempo Promedio para Fallar (TPPF)
•
Tiempo Promedio para Reparar (TPPR)
•
Disponibilidad (D)
•
Utilización (U)
•
Fiabilidad (C )
Costes de mantenimiento: Esta área mide los gastos asociados a la gestión de mantenimiento, así como son distribuidos y si están orientados a mejorar la eficiencia de la empresa. •
Costes de Mantenimiento por Unidad de Producción
•
Costes de Mantenimiento por Hora Hombre
•
Relación de Costes Mantenimiento Vs Producción.
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•
Índice Costes de Mantenimiento Preventivo
•
Índice Costes de Mantenimiento Correctivo
3.9.5 Perspectiva de Clientes
En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y Relación. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos operacionales Satisfacción del cliente Gestión de la calidad Fiabilidad humana: Estos indicadores determinan los aspectos de trabajo seguro en función del mantenimiento. •
Índice de Frecuencia Bruta
•
Índice de Frecuencia Neta
•
Índice de Severidad
3.9.6 Perspectiva de Procesos Internos
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta
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secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.
Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a los procesos internos:
Tiempo de ciclo del proceso Coste Unitario por Actividad Niveles de Producción Costes de Fallo Costes de Retrabajo Gestión de la efectividad Planificación Gestión de stock Gestión de compras Gestión de contratación Mantenimiento preventivo Tecnología de la información
3.9.7 Perspectiva de Aprendizaje Organizacional
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa en la gestión de mantenimiento de activos, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, de cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio del mantenimiento, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
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La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir en el negocio del mantenimiento para crear valor futuro, y no sólamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
Tecnología de la Información Satisfacción del Personal Liderazgo Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retención de personal clave Aplicación de Tecnologías Toma de Decisiones
3.10 ESTRATEGIA “SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES”
La estrategia de implementación Figura 3.7, es una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en los indicadores técnicos y financieros, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en la gestión de proceso de la empresa, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Se incorpora un balance periódico de las debilidades y fortalezas, un análisis comparativo e interorganizacional, se usan de los Sistemas Balanceados de Indicadores como mecanismo de control de gestión de mantenimiento de activos. La estrategia del sistema de gestión está destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control. Los procesos y sistemas de control de gestión están caracterizados por cinco aspectos que retoman de los procesos de control precedentes, por ser derivado de ellos.
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•
Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.
•
Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera realice cada responsable y/o unidad.
•
Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
•
Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos.
•
Evaluación del comportamiento y resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
ROI, ROCE, VEA, RA
Capital
Estrategia
Performance
Costes de Producción Mantenimiento
Operación Efectividad Operacional
Gestión de Activos
Sistemas Balanceados de Indicadores
Confiabilidad
TPPF, TPPR, TMEF
Gestión de Trabajo
Planificación Total del Mantenimiento
Efectividad
Figura 3.7. Estrategia de los Sistemas Balanceado de Indicadores
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3.11 SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES COMO CENTRO DE NEGOCIO
La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura Figura 3.7, permite determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad en la organización del mantenimiento. La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Ésto permite que la dirección pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico.
Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquías, responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinación), debe hacerse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.
3.11.1 Perspectiva del control •
Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
•
Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión.
•
Estimulan la motivación y la iniciativa.
•
Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de problemas.
•
Establecen los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
•
Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.
•
Diseña el sistema de información que facilita la toma de decisiones y el control.
•
Facilitan la definición de los objetivos al concentrarse en los indicadores.
•
Medir la contribución al resultado de cada centro.
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•
Evaluar la actuación de cada responsable.
La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de la administración del mantenimiento, puesto que de ello depende el control adecuado. En relación con ésto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se dispone, económicamente, de información?
La estrategia contempla el cumplimiento de los planes de mantenimiento, permitiendo asegurar los activos de la empresa, la confiabilidad, la seguridad, la capacidad productiva y su valor como activo del accionista. La estrategia de mantenimiento como retorno de inversión, esta dirigida a aumentar el valor, asegurar el retorno de inversión y a maximizar las ganancias sobre los activos, con este modelo las decisiones se orientan a soportar planes y acciones para crear valor sobre el ciclo de vida de los activos.
El VEA (Valor económico agregado) = Ingreso – Egresos – Costes Capital; es el que define la estrategia en conjunto con los otros indicadores (ROI, ROCE) y BSC en el negocio; con el objetivo de analizar los indicadores técnicos de equipos, para establecer las áreas donde los ingresos pueden ser mejorados con las acciones de mantenimiento y donde los egresos pueden ser disminuidos y el uso de capital optimizado. La estrategia nos lleva a estimar el impacto del VEA, Figura 3.8. Basado en los indicadores se puede establecer las oportunidades de mejoras que sustenten la inversión en recursos, promoviendo el análisis de sensibilidad de los indicadores para determinar cuales iniciativas generarían el mayor retorno sobre los recursos invertidos en sustentarlas.
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VEA
ROCE
RENTABILIDAD
RETORNO SOBRE ACTIVOS
COSTES MANTTO. UNIDAD PRODUCCION
DISPONIBILIDAD
CONFIABILIDAD TPPF
TPPR
UTILIZACION
CAPACIDAD EFECTIVA
Figura 3.8. Indicadores Técnicos Vs Financieros
Figura 3.8. Estrategias de gestión de indicadores
3.12 MEJORES PRÁCTICAS
El verdadero poder de los sistemas balanceados de indicadores aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores a una forma de gestión. A medida que más y más corporaciones aplican en las organizaciones de mantenimiento los Sistemas Balanceados de Indicadores, se darán cuenta de que puede utilizarse para: clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella, comunicar la estrategia a toda la organización, alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia, vincular los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales del mantenimiento, identificar y alinear las iniciativas estratégicas, realizar revisiones periódicas y sistemáticas, y obtener feedback para la estrategia y mejorarla.
Los Sistemas Balanceados de Indicadores sirven para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros técnicos financieros que
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conlleven a la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas. El uso adecuado de los sistemas balanceados de indicadores
permite
seleccionar de forma óptima: frecuencias de mantenimiento e inspección, niveles de inventario, gestión y optimización de presupuestos y de propuestas técnicas. Tomando en cuenta de forma objetiva el impacto que traen consigo los distintos modos de fallos sobre las operaciones, la producción, la seguridad y el ambiente; ayudando de esta forma a reducir los costes de producción y a maximizar el valor del ciclo de vida y de esta manera aumentar las ganancias de la empresa.
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•
Comunicar y educar
•
Establecer objetivos
•
Vinculación de las recompensas con los indicadores de actuación
•
Planificación y establecimientos de objetivos
•
Establecimiento de objetivos
•
Alineación de iniciativas estratégicas
•
Asignación de recursos
•
Establecimientos de metas
•
Formación y feedback estratégico
•
Articular la visión compartida
•
Proporcionar feedback estratégico
•
Facilitar la formación y la revisión de la estrategia
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Capítulo 3 Maintenance Scorecard 3.1 LOS PARADIGMAS DE LA GESTIÓN Se ha mencionado en diversas oportunidades al Balanced Scorecard como una evolución integradora de los paradigmas que han dominado las tendencias gerenciales de los últimos veinte años. Expondremos aquí la razón de tales afirmaciones
Cuando se "descubre" alguna metodología o herramienta gerencial y se inicia el proceso de incorporar la misma a los paradigmas vigentes en una organización, siempre hay que enfrentar la resistencia al cambio, que generalmente se expresa con la pregunta "¿será ésta otra moda más, no hemos terminado de consolidar el uso de una herramienta, cuando ya aparece otra, y otra, y otra..." (o algo por el estilo)...
Pues sí, como todas las herramientas, tecnologías o modelos de pensamiento, las herramientas gerenciales evolucionan, se integran se complementan, y en ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esas herramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, más holística. Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la panacea, podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.
Es así como hemos visto, por ejemplo,
el importante rol de la Calidad Total
como medio para una "introspección" hacia la mejora de procesos del negocio, para elevar la eficiencia y efectividad de las organizaciones empresariales en la búsqueda de un posicionamiento competitivo, además de lograr una enfoque hacia la formulación de una mejor propuesta de valor al cliente. Pero esto no es suficiente, y se incorpora la Reingeniería para lograr el cambio acelerado en algunos de esos procesos, y luego a esos procesos reformulados se les aplica las metodologías de Calidad Total.
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Ambas, a su vez, se apoyan en el
Benchmarking para buscar mejores
prácticas, y adaptarlas al propio modelo del negocio. El conjunto se sustenta en herramientas como Gerencia del Conocimiento (Capital Intelectual), Gerencia del Cambio, Valores. Finalmente, en el ámbito financiero y de eficiencia operativa, todas las actividades deben verse bajo el paraguas de la Gerencia del Valor, complementada con el enfoque del Coste Basado en Actividades.
El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es sencillo lograr el balance e integración entre las diferentes herramientas, si se considera a su vez que la implantación de cada una de estas metodologías suele estar a cargo de diferentes entes dentro de la organización, con barreras organizacionales, de liderazgo, de poder,
comunicacionales, y en algunos
casos, hasta geográficas.
Luego de esta introducción, y sin pretender ser exhaustivo ni explicar cada una de las herramientas (o paradigmas), veamos como el Balanced Scorecard facilita la integración de estas iniciativas, herramientas o metodologías, con su visión de conjunto en el modelo de las cuatro perspectivas.
3.2 ¿QUÉ ES EL BALANCE SCORECARD? En el pasado reciente, la gestión de las Empresas se enfocaba en el aspecto financiero, considerado el más relevante y hasta quizás el único tomado en cuenta para evaluar el desempeño.
Muchos gerentes de importantes empresas se percataban de que indicadores como el ROI y el de ganancias por acción emitían señales erradas cuando se pretendía incorporar en el análisis actividades como la innovación o mejoras continuas.
Enfoques como el TQM, Reingeniería de Procesos, Desarrollo Organizacional y más recientemente la Gerencia basada en el Valor (EVA y SHV), lograban éxitos parciales en la medición del performance alcanzado, por la única razón de no considerar de una manera holística las diversas perspectivas de la
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dinámica empresarial. De esta forma, se seguía más bien un método de control de las acciones del gerente en un ambiente expost.
Actualmente, los cambios bruscos en el ámbito competitivo, la velocidad incremental de
las tendencias
globalizantes y el impacto de los gaps
tecnológicos definen un nuevo espacio empresarial donde los poderes, amenazas y rivalidades de los actores del Sector Industrial se potencian.
Ante este entorno de incertidumbre, la búsqueda se centra en una herramienta gerencial, que facilite la transición hacia una gerencia más estratégica, orientada permanentemente en la visión de la Empresa, con amplia participación del personal e interrelacionada cercanamente al cliente, con énfasis en el logro de la excelencia a nivel de procesos, que permita
no
solamente lograr el resultado financiero deseado sino mantener un servo mecanismo de control capaz de ajustar el rumbo estratégico en tiempo real y no en tiempo expost como arriba se menciona.
El reto ante este marco definido es además de generar una estrategia competitiva exitosa, tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de un proceso de gerencia estratégica integrador de diferentes áreas de la empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una posición de autocontrol.
En este sentido, Robert Kaplan y David Norton, profesor de la Harvard Business School, el primero y Presidente de Renaissance Solutions, Inc el segundo, han diseñado un sistema gerencial denominado Balanced Scorecard, el cual radica en traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto. El valor agregado de esta propuesta es que elimina al abanico de múltiples e indefinidos indicadores que diluyen la estrategia, centrándose tan sólo en cuatro áreas específicas. Asimismo, permite unificar criterios con el ejercicio
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obligatorio de tener que definir indicadores homogéneos para todas a unidades de negocios a nivel funcional.
Otro elemento que surge de esta evolución es la orientación hacia una visión sistémica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y definición de estrategias en los negocios. 3.3 ¿QUÉ PERMITE EL BSC? Es
importante
destacar
que
esta
herramienta
es
principalmente
de
comunicación a través de la cual estaremos informados del plan, de la estrategia y de cómo contribuimos a alcanzar los objetivos y las metas.
Además sirve de plataforma para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera independiente cuatro procesos: •
Visión Compartida
•
Comunicación y enlace
•
Elaboración del plan de negocios
•
Retroalimentación y aprendizaje
La propuesta en el sistema de gerencia estratégica es gravitar su centro, el centro en el BSC, este sistema parte de compartir la visión de lo que queremos ser. La visión la formula la junta directiva y la alta gerencia de la empresa, quienes la comunican y comparten con todos sus trabajadores. Y luego de implantada,
la estrategia demanda de un permanente proceso de
retroalimentación y aprendizaje. Este intento estratégico persigue una elevación de la competitividad circunscrito a las condicionantes del entorno operativo definido al principio de este ensayo.
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3.4 ¿CÓMO LOGRAR EL ÉXITO COMPETITIVO? Para lograr nuevas capacidades es necesario utilizar los activos intangibles que permiten que una organización: •
Desarrolle relaciones con los clientes existentes que retengan su lealtad, y permitan expandir la oferta a clientes de segmentos y áreas de mercados nuevos.
•
Introduzca los productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivos.
•
Produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con una adecuada relación precio/ valor, costes bajos y cortos plazos de entrega.
•
Movilizar las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuestas.
•
Aplicar la tecnología, base de datos y sistemas de información.
3.5 UN NUEVO ENTORNO OPERATIVO Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento: •
FUNCIONES CRUZADAS Ahora las organizaciones funcionan con unos procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales (fabricación, compra, distribución, marketing y tecnología). Combina los beneficios de la especialización dominante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.
•
LOS VÍNCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES Las organizaciones de hoy en día, integran los procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se activan gracias a los pedidos de los clientes y no como resultado de unos planes de producción que empujan a los productos y servicios a través de la cadena de valor. Se mejoran los costes, calidad y tiempos de respuestas.
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•
LA SEGMENTACION DE LOS CLIENTES La empresa de hoy debe aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual penalización sobre los costes que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.
•
ESCALA GLOBAL Ahora se compiten contra las mejores empresas mundiales. Las nuevas inversiones que exigen los nuevos productos y servicios pueden exigir tener clientes en todo el mundo, que proporcionen
rendimientos
adecuados. Se debe combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.
•
INNOVACIÓN Las empresas que compiten en sectores de rápida innovación tecnológica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de prestación de servicios.
•
EMPLEADOS DE NIVEL Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la información que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado,
gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha
convertido en algo crítico para el éxito de la empresa.
3.6 ESTRUCTURA DEL BSC El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan
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nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
El BSC transforma la visión y estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro* perspectivas diferentes de acuerdo al siguiente esquema:
La perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en práctica y ejecución, contribuye con los objetivos (Generar Valor)
La perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros
Visió Visión, Misió Misión y Estrategia
La perspectiva de formación, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo.
La perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando propuestas de valor que atraerán y retendrán clientes.
Figura 3.1. Estructura del Balanced Scorecard
3.7 EL MAPA ESTRATÉGICO
Los mapas estratégicos son una de las grandes aportaciones a la ciencia del Management que ha sido elaborada en los últimos años dentro del marco del Balanced Scorecard. Su utilización nos ayuda a estar seguros de que nuestra estrategia está suficientemente operativa para que el alineamiento y la medición estén perfectamente enfocados.
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Estos mapas permiten fundamentalmente: •
Convertir las grandes ideas y visiones estratégicas en una estrategia estructurada, operativa y accionable que señala claramente cómo cada una de las unidades de la compañía aportan valor diferencial y equilibrado a la consecución de la estrategia de la organización.
•
Comunicar de forma gráfica, sencilla y potente la voluntad estratégica a todos los niveles de la organización.
Así pues, su construcción es un proceso de muy alto valor para la organización, ya que permiten definir de forma estructurada y visual el contexto estratégico hacia el que se orienta la acción y adicionalmente permiten el consenso y la comunicación a todos los niveles facilitando el compromiso. No olvidemos que la creación del contexto estratégico es clave para una dirección coherente.
La creación de los mapas estratégicos permite construir un contexto suficientemente detallado que conlleva la necesidad de definir de forma completa y diferencial la forma singular de competir y de crear Valor que tiene la organización.
Adicionalmente, cuando este proceso se realiza con la participación del equipo directivo se genera una dinámica de comprensión, consenso y compromiso que facilita sobremanera el alineamiento posterior.
Un mapa estratégico no es otra cosa que lo que los psicólogos denominan “modelo mental” o “paradigma”. Un modelo mental es un conjunto de valores ordenados y relacionados entre sí. Todos tenemos modelos mentales para los distintos aspectos de nuestra vida (personal, profesional, empresarial, etcétera).
La potencia, y a la vez el peligro, de un modelo mental es que, ante situaciones y alternativas reales, nuestra acción viene determinada por el contenido de nuestro modelo. 147 Dr. Luis Amendola
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Así pues, si en nuestra organización no se especifica y consensúa un único modelo compartido, lo que sucede en realidad es que cada persona desarrolla un modelo personal con seguramente muchas coincidencias pero también importantes desajustes.
A partir de ahí, es fácil de imaginar que las acciones no están perfectamente alineadas por lo que desaprovechamos energía directiva que finalmente deriva en unos resultados subóptimos. Por el contrario, el mapa estratégico nos permite construir ese modelo mental que nuestra organización necesita para que la acción esté perfectamente alineada. (Figura 3.1).
El mapa estratégico de una organización se construye tomando como base las cuatro perspectivas básicas en el proceso de creación de Valor: •
Financiera: la proposición de Valor a los accionistas debe pasar por la obtención final de unos resultados financieros (en términos de crecimiento de ingresos, de rentabilidad y de utilización de activos) que garantizan el retorno de la inversión a los accionistas.
•
Clientes: son los que posibilitan la obtención de los resultados financieros tomando como base la proposición de Valor diferencial (liderazgo en producto, excelencia operativa o intimidad con el cliente confianza).
•
Procesos: sólo con unos procesos excelentes orientados hacia la proposición de Valor al cliente seremos capaces de sostenerla de forma permanente. Dentro de los procesos se cuenta con los dirigidos a:
Innovación y desarrollo de producto. Operaciones. Relaciones con el cliente. Relaciones con la sociedad.
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•
Capacidades & Recursos: son los cimientos a largo plazo en la creación de Valor, garantizando su solidez y sostenibilidad.
Aquí hablamos de personas, organización (interna y externa), tecnología y recursos materiales (físicos y económicos). Estas perspectivas, a su vez, pueden agruparse en dos naturalezas: •
Resultados: las perspectivas Financiera y de Clientes son los resultados que queremos conseguir, que finalmente se transforman en Valor.
•
Facilitadores o Agentes: las perspectivas de Procesos y Capacidades & Recursos son el ámbito de actuación real de la organización como agentes o facilitadores de la consecución de los Resultados deseados en el plano financiero y de clientes.
Esquemáticamente, el proceso de creación de Valor que describe un mapa estratégico es, pues, el siguiente:
Como podemos observar, sólo la perspectiva Financiera y los Recursos (materiales y económicos) tienen una clara correspondencia con el mundo de los activos tangibles que estamos más acostumbrados a manejar. Sin embargo, aparecen elementos básicos (Clientes, Procesos y Capacidades) que pertenecen en cambio al mundo de los activos intangibles de la organización.
Ello no quiere en absoluto decir que nuestro foco financiero vaya a desaparecer. Al contrario, sigue siendo básico como resultado final. Sin embargo, tan importante como éste es la forma estratégicamente diferencial mediante la cual la organización elige conseguir estos resultados.
Así pues, la clave se encuentra en la gestión equilibrada, tanto de los activos tangibles como intangibles, con el fin de conseguir unos resultados financieros excelentes que generen Valor. No es pues, una sustitución sino una superación y complementariedad en el enfoque. 149 Dr. Luis Amendola
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Estrategia de crecimiento de ingresos
Perspectiva Financiera
Estrategia de productividad
Mejorar retorno
Mezcla ampliada de ingresos
Perspectiva hacia el Cliente
Mejorar la eficiencia operativa
Incrementar la satisfacción del cliente a través de una ejecución superior
Mejorar la confianza del cliente en nuestra asesoría financiera
Perspectiva Interna Entender los segmentos de clientes
Desarrollo de nuevos productos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Línea de productos de venta cruzada
Movilización al canal apropiado
Minimizar los problemas
Proveer respuestas rápidas
Mejorar la productividad del empleado
Desarrollar perfiles Figura estratégicos
Accesar la información 3.2. Mapa Estratégico estratégica
Alinear los objetivos personales
3.8 SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS
3.8.1 Resumen
Los Sistemas Balanceados de Indicadores proporcionan a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. Los Sistemas Balanceados de Indicadores traducen la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica en la gestión de mantenimiento de activos.
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Los indicadores técnicos-financieros en el negocio de mantenimiento deben permitir por un lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión del negocio en una empresa (un alto desempeño), y por otro lado expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores del negocio.
3.8.2 Introducción
El mantenimiento industrial día a día está rompiendo con las barreras del pasado. Hoy, en la práctica en muchas empresas, los directivos del mantenimiento tienen que pensar que es un negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver al mantenimiento como un gasto. Esta transformación que está ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio. Esta visión integral del negocio permite a las organizaciones de mantenimiento tomar decisiones (Figura 3.3), dar seguimiento y establecer planes de acción para poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestión del mantenimiento a través de los indicadores técnicos y financieros en la organización, o por sus siglas en ingles KPI (Key Preformance Indicador) son la representación gráfica de la situación en mantenimiento.
Gestión de Indicadores Técnicos / Financieros
Estrategias
Monitorización
Gestión del Negocio
Gestión de Mantenimiento
SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES
Gestión de Activos
Figura 3.3. Estrategia de Gestión de Indicadores 151 Dr. Luis Amendola
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Los indicadores técnicos financieros asociados al Sistema Balanceado de Indicadores (SBI), el VEA (Valor Económico Agregado), la Rentabilidad sobre Activos, el ROCE (Retorno sobre Capital Empleado) y la Rotación de Activos (RA), Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail (MTTF), Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) – Mean Time To Repair (MTTR), Disponibilidad, Utilización, Confiabilidad,
Tiempo Promedio entre Fallos
(TMEF) – Mean Time Between Failures (MTBF);
aparecen como la mejor
medida de la creación de valor financiero en una empresa. De acuerdo con la doctrina económica, una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos sus costes, incluyendo el coste de capital.
Todos estos indicadores son sensibles a variaciones en los activos invertidos para el proceso productivo, bien sea como gastos operacionales, como capital, o relacionado con activos fijos. Normalmente, los indicadores técnicos financieros se aplican en el ámbito de las Unidades Operacionales donde los egresos por mantenimiento pueden reflejarse como parte de los costes operacionales, como inversión de capital, o inclusive como extensión de la vida de los activos fijos.
Los indicadores técnicos y financieros permiten identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de empresa (un alto desempeño), y por el otro, expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores de desempeño técnicos-financieros. Es un proceso de transformación para adaptarse a las exigencias de los cambios y retos que tendremos que afrontar a medio plazo.
Entre los elementos que surgen de esta evolución están: la orientación hacia una visión sistémica de la importancia del negocio en mantenimiento, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y a la definición de estrategias de indicadores técnicos y financieros para medir la rentabilidad del negocio.
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3.8.3 Indicadores Técnicos
Los indicadores técnicos que están relacionados con la calidad de gestión del mantenimiento
permiten
ver
el
comportamiento
operacional
de
las
instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, además miden la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento. •
Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail (MTTF)
•
Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) – Mean Time To Repair (MTTR)
•
Disponibilidad
•
Utilización
•
Confiabilidad
•
Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) – Mean Time Between Failures (MTBF)
Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail (MTTF): Este indicador mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del período considerado; éste constituye un indicador indirecto de la confiabilidad del equipo o sistema. El Tiempo Promedio para Fallar también es llamado “Tiempo Promedio Operativo” o “Tiempo Promedio hasta la Falla”.
Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) – Mean Time To Repair (MTTR): Es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema. Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas de operación una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de un período de tiempo determinado. El Tiempo Promedio para Reparar es un parámetro de medición asociado a la mantenibilidad, es decir, a la ejecución del mantenimiento. La mantenibilidad, definida como la probabilidad de devolver el equipo a condiciones operativas en un cierto tiempo utilizando procedimientos prescritos, esta en función del diseño del equipo (factores tales como accesibilidad, modularidad, estandarización y facilidades de diagnóstico, facilitan enormemente el mantenimiento). Para un diseño dado,
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si las reparaciones se realizan con personal calificado y con herramientas, documentación y procedimientos prescritos, el tiempo de reparación depende de la naturaleza del fallo y de las mencionadas características de diseño.
Disponibilidad: La disponibilidad es una función que permite estimar en forma global el porcentaje de tiempo total que se puede esperar que un equipo esté disponible para cumplir la función para la cual fue destinado. A través del estudio de los factores que influyen sobre la disponibilidad, el TPPF y el TPPR, es posible para la gerencia evaluar distintas alternativas de acción para lograr los aumentos necesarios de disponibilidad.
Utilización: La utilización también llamada factor de servicio, mide el tiempo efectivo de operación de un activo durante un período determinado.
Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión específica bajo condiciones de uso determinadas, en un período determinado. El estudio de confiabilidad es el estudio de fallos de un equipo o componente. Si se tiene un equipo sin fallo, se dice que el equipo es ciento por ciento confiable o que tiene una probabilidad de supervivencia igual a uno. Al realizar un análisis de confiabilidad a un equipo o sistema, obtenemos información valiosa acerca de la condición del mismo: probabilidad de fallo, tiempo promedio para fallo, la etapa de la vida en que se encuentra el equipo. Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) – Mean Time Between Failures (MTBF). El Tiempo Promedio entre Fallos indica el intervalo de tiempo más probable entre un arranque y la aparición de un fallo; es decir, es el tiempo medio transcurrido hasta la llegada del evento “fallo”. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o equipo. Uno de los parámetros más importantes utilizados en el estudio de la Confiabilidad constituye el MTBF, es por esta razón que debe ser tomado como un indicador más que represente de alguna manera el comportamiento de un equipo específico. Asimismo, para determinar el valor de este indicador se deberá utilizar la data primaria histórica almacenada en los sistemas de información.
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Figura 3.4, muestra una definición consistente de fallos y reparación para una adecuada comparación de las estadísticas.
Riesgo
Riesgo
Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) (MTBF)
Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) (MTTF) Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) (MTTR)
Figura 3,4. Relación entre Indicadores
3.8.4 Indicadores Financieros
La tendencia actual es la consideración de los indicadores financieros en el desempeño del negocio del mantenimiento, que merecen atención relevante. La importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos sino en el mantenimiento de los activos existentes, que nos lleva a contemplar la implementación de indicadores económicos en la gestión de activos del mantenimiento. Balanced Scorecard (BSC) es traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto. El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rigen los resultados con los clientes.
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Valor Económico Agregado (VEA) es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el coste de financiación o de capital requerido para poseer dichos activos. Es una de las mejores medidas de la creación de valor financiero en una empresa, por lo que una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos sus costes, incluyendo el coste de capital. Representa un fin de ganancia económica real producida para la empresa en un período determinado e indicando la eficiencia con que se han manejado todos los activos operacionales. Retorno sobre la Inversión (ROI) es un estimado del beneficio (el “retorno”) sobre el dinero gastado (la “inversión”) en una alternativa en particular, y consiste en determinar los beneficios, calcular los costes y resumir los resultados.
Rotación de Activos (RA) es el número de veces que se recupera la inversión una vez ejecutadas las ventas.
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) se calcula expresando la rentabilidad antes del pago de intereses e impuestos como una proporción del total del capital empleado en el negocio. Este indicador presenta una perspectiva global del estado financiero del negocio, y brinda un punto de partida para un análisis del desempeño del negocio y un parámetro con el cuál comparar la performance global del mismo. 3.9 BALANCED SCORECARD EN LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE ACTIVOS
3.9.1 Gestionando la Organización
El Balanced Scorecard mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento. A pesar que BSC sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y
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acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuáles las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran óptimos para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las empresas de la nueva era deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación que garantice la gestión del negocio del mantenimiento.
El Balanced Scorecard complementa los indicadores técnicos y financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Balanced Scorecard derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde las cuatro perspectivas. El Balanced Scorecard pone énfasis en que los indicadores financieros y técnicos deben formar parte del sistema de gestión de los departamentos en todos los niveles de la organización.
3.9.2 Convertir la Estrategia en Acción
El Balanced Scorecard es un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores técnicos y financieros, el BSC es algo más que un mero sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan el BSC como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Balanced Scorecard inicial, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Figura 3.5.
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Liderazgo desde más alto nivel
Estrategia: Un Proceso Continuo Formular Etrategia
Crea Clima para el Cambio Crea focalización de actividades prioritarias Racionaliza y alinear la organización Comunicar
Estrategia: Trabajo de Todos Comunicación extensiva de objetivos y metas Alineación de metas e iniciativas Alineación de recursos e iniciativas
ESTRATEGIA
Retroalimentación para el aprendizaje Temas estratégicos para equipo ejecutivo Prueba de Hipótesis: Adaptando y Cambiando
Aprender y Cambiar
Activos Físicos e Intelectuales
Ejecutar
Rediseño de Procesos Comunidades de Conocimiento
Figura 3.5. Aplicación del Balenced Scorecard 3.9.3 Sistemas Balanceados de Indicadores
Los SBI “Sistemas Balanceados de Indicadores” parten de la visión y estrategias de la empresa con todos los departamentos alineados con el negocio y creando una sinergia entre las áreas de operaciones, mantenimiento y los sistemas financieros de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos técnicos y financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes (Internos y Externos de la Organización). Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos técnicos y financieros y los de los clientes.
Finalmente,
la
metodología
reconoce
que
el
Aprendizaje
Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la implementación de los SBI “Sistemas Balanceados de Indicadores” (Figura 3.6), es que no se circunscribe sólamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa Dr. Luis Amendola
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Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama el “Balanced Scorecard” o “Cuadro de Mando Integral”.
FINANCIERA CLIENTE
INTERNA
KPI (Key Preformance Indicador)
Corporación
DINAMICA ORGANIZACIONAL
TPPR (D)
TPPF
ROI
(U)
ROCE
Costes
Ejecución de Mantenimiento
Figura 3.6. Sistema Balanceado de Indicadores
3.9.4 Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantías de crecimiento y mantenimiento del negocio. Se requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Indicadores típicos de esta perspectiva son:
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Valor Económico Agregado (VEA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Rotación de Activos (RA) Retorno sobre la Inversión (ROI)
Efectividad: Los indicadores asociados a esta área permiten ver el comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, además miden la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento. •
Tiempo Promedio para Fallar (TPPF)
•
Tiempo Promedio para Reparar (TPPR)
•
Disponibilidad (D)
•
Utilización (U)
•
Fiabilidad (C )
Costes de mantenimiento: Esta área mide los gastos asociados a la gestión de mantenimiento, así como son distribuidos y si están orientados a mejorar la eficiencia de la empresa. •
Costes de Mantenimiento por Unidad de Producción
•
Costes de Mantenimiento por Hora Hombre
•
Relación de Costes Mantenimiento Vs Producción.
•
Índice Costes de Mantenimiento Preventivo
•
Índice Costes de Mantenimiento Correctivo
3.9.5 Perspectiva de Clientes
En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta
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de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y Relación.
Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos operacionales Satisfacción del cliente Gestión de la calidad Fiabilidad humana: Estos indicadores determinan los aspectos de trabajo seguro en función del mantenimiento. •
Índice de Frecuencia Bruta
•
Índice de Frecuencia Neta
•
Índice de Severidad
3.9.6 Perspectiva de Procesos Internos
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.
Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a los procesos internos:
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Tiempo de ciclo del proceso Coste Unitario por Actividad Niveles de Producción Costes de Fallo Costes de Retrabajo Gestión de la efectividad Planificación Gestión de stock Gestión de compras Gestión de contratación Mantenimiento preventivo Tecnología de la información
3.9.7 Perspectiva de Aprendizaje Organizacional
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa en la gestión de mantenimiento de activos, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, de cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio del mantenimiento, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir en el negocio del mantenimiento para crear valor futuro, y no sólamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
Tecnología de la Información Satisfacción del Personal Dr. Luis Amendola
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Liderazgo Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retención de personal clave Aplicación de Tecnologías Toma de Decisiones
3.10 ESTRATEGIA “SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES”
La estrategia de implementación Figura 3.7, es una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en los indicadores técnicos y financieros, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en la gestión de proceso de la empresa, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Se incorpora un balance periódico de las debilidades y fortalezas, un análisis comparativo e interorganizacional, se usan de los Sistemas Balanceados de Indicadores como mecanismo de control de gestión de mantenimiento de activos. La estrategia del sistema de gestión está destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control. Los procesos y sistemas de control de gestión están caracterizados por cinco aspectos que retoman de los procesos de control precedentes, por ser derivado de ellos. •
Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.
•
Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera realice cada responsable y/o unidad.
•
Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
•
Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos.
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•
Evaluación del comportamiento y resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
ROI, ROCE, VEA, RA
Capital
Estrategia
Performance
Costes de Producción Mantenimiento
Operación Efectividad Operacional
Gestión de Activos
Sistemas Balanceados de Indicadores
Confiabilidad
TPPF, TPPR, TMEF
Gestión de Trabajo
Planificación Total del Mantenimiento
Efectividad
Figura 3.7. Estrategia de los Sistemas Balanceado de Indicadores
3.11 SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES COMO CENTRO DE NEGOCIO
La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura Figura 3.7, permite determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad en la organización del mantenimiento. La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada
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unidad. Ésto permite que la dirección pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico.
Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquías, responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinación), debe hacerse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.
3.11.1 Perspectiva del control •
Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
•
Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión.
•
Estimulan la motivación y la iniciativa.
•
Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de problemas.
•
Establecen los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
•
Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.
•
Diseña el sistema de información que facilita la toma de decisiones y el control.
•
Facilitan la definición de los objetivos al concentrarse en los indicadores.
•
Medir la contribución al resultado de cada centro.
•
Evaluar la actuación de cada responsable.
La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de la administración del mantenimiento, puesto que de ello depende el control adecuado. En relación con ésto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el
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responsable de cualquier fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se dispone, económicamente, de información?
La estrategia contempla el cumplimiento de los planes de mantenimiento, permitiendo asegurar los activos de la empresa, la confiabilidad, la seguridad, la capacidad productiva y su valor como activo del accionista. La estrategia de mantenimiento como retorno de inversión, esta dirigida a aumentar el valor, asegurar el retorno de inversión y a maximizar las ganancias sobre los activos, con este modelo las decisiones se orientan a soportar planes y acciones para crear valor sobre el ciclo de vida de los activos.
El VEA (Valor económico agregado) = Ingreso – Egresos – Costes Capital; es el que define la estrategia en conjunto con los otros indicadores (ROI, ROCE) y BSC en el negocio; con el objetivo de analizar los indicadores técnicos de equipos, para establecer las áreas donde los ingresos pueden ser mejorados con las acciones de mantenimiento y donde los egresos pueden ser disminuidos y el uso de capital optimizado. La estrategia nos lleva a estimar el impacto del VEA, Figura 3.8. Basado en los indicadores se puede establecer las oportunidades de mejoras que sustenten la inversión en recursos, promoviendo el análisis de sensibilidad de los indicadores para determinar cuales iniciativas generarían el mayor retorno sobre los recursos invertidos en sustentarlas.
VEA
ROCE
RENTABILIDAD
RETORNO SOBRE ACTIVOS
COSTES MANTTO. UNIDAD PRODUCCION
DISPONIBILIDAD
CONFIABILIDAD TPPF
TPPR
UTILIZACION
CAPACIDAD EFECTIVA
Figura 3.8. Indicadores Técnicos Vs Financieros Dr. Luis Amendola
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3.12 MEJORES PRÁCTICAS
El verdadero poder de los sistemas balanceados de indicadores aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores a una forma de gestión. A medida que más y más corporaciones aplican en las organizaciones de mantenimiento los Sistemas Balanceados de Indicadores, se darán cuenta de que puede utilizarse para: clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella, comunicar la estrategia a toda la organización, alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia, vincular los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales del mantenimiento, identificar y alinear las iniciativas estratégicas, realizar revisiones periódicas y sistemáticas, y obtener feedback para la estrategia y mejorarla.
Los Sistemas Balanceados de Indicadores sirven para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros técnicos financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas. El uso adecuado de los sistemas balanceados de indicadores
permite
seleccionar de forma óptima: frecuencias de mantenimiento e inspección, niveles de inventario, gestión y optimización de presupuestos y de propuestas técnicas. Tomando en cuenta de forma objetiva el impacto que traen consigo los distintos modos de fallos sobre las operaciones, la producción, la seguridad y el ambiente; ayudando de esta forma a reducir los costes de producción y a maximizar el valor del ciclo de vida y de esta manera aumentar las ganancias de la empresa.
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REFERENCIAS
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