Los Valores Son Una Ventaja Competitiva PDF

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

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JORGE YARCE

CONTENIDO CONTENIDO __________________________________________________________________ 3 INTRODUCCIÓN _______________________________________________________________ 7 CAPÍTULO 1 PRINCIPIOS, VALORES Y VIRTUDES _____________________________________ 11 Distinguir para comprender __________________________________________________________ 11 Válidos para todos _________________________________________________________________ 13 Principios administrativos ___________________________________________________________ 14 Principios, normas, paradigmas _______________________________________________________ 15 Principios, creencias y valores ________________________________________________________ 16 Qué son los Valores_________________________________________________________________ 17 Realizables y reales _________________________________________________________________ 19 Antivalores________________________________________________________________________ 20 Valores éticos _____________________________________________________________________ 20 Qué son las virtudes ________________________________________________________________ 21 Diversas formas de alcanzar el bien ___________________________________________________ 22 Valores, virtudes y actitudes _________________________________________________________ 23

CAPÍTULO 2 VALOR PARA VIVIR LOS VALORES ______________________________________ 25 La calidad se mide por los valores _____________________________________________________ 26 Hay que defenderlos ________________________________________________________________ 27 Hay que construirlos ________________________________________________________________ 28 Una meta y un ideal ________________________________________________________________ 28 Se pierden indoloramente ___________________________________________________________ 28 Hay que jerarquizarlos ______________________________________________________________ 29 Una sociedad sin héroes _____________________________________________________________ 31 ¿Porqué no se da ejemplo? __________________________________________________________ 32 Vivencia y ejemplaridad _____________________________________________________________ 33 Diversas maneras de hacer las cosas ___________________________________________________ 33 Promover y crear valores nuevos _____________________________________________________ 35 para producir cambios duraderos _____________________________________________________ 35 Los valores no se viven por decreto____________________________________________________ 36

CAPÍTULO 3 LOS VALORES COMO VENTAJA COMPETITIVA ____________________________ 39 Necesidad de gente valiosa __________________________________________________________ 40

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Capital humano y desarrollo de valores ________________________________________________ 43 La organización como dinamismo constante de valores ___________________________________ 43 Los valores establecen la diferencia ___________________________________________________ 44 Urgencia de un cambio de mentalidad _________________________________________________ 45 Valores útiles, rentables, operativos ___________________________________________________ 47 Cultura basada en valores ___________________________________________________________ 49 Una nueva forma de dirección ________________________________________________________ 49 Valores, motivación y desempeño_____________________________________________________ 51

CAPÍTULO 4 LA GERENCIA POR VALORES (GPV) _____________________________________ 53 Descripción de elementos claves ______________________________________________________ 54 Tiene que notarse en los resultados económicos _________________________________________ 55 Entrenamiento y educación __________________________________________________________ 56 Gestiona el cambio _________________________________________________________________ 57 Potencia el liderazgo ________________________________________________________________ 58 Lleva a los equipos inteligentes de alto rendimiento ______________________________________ 58 Apoya la selección y capacitación _____________________________________________________ 59 Dirigir por valores __________________________________________________________________ 60 Invertir en valores el mejor negocio ___________________________________________________ 61

CAPÍTULO 5 EL APRENDIZAJE DE VALORES EN LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE ___________ 63 La importancia de aprender a aprender ________________________________________________ 64 Una empresa centrada en aprender valores _____________________________________________ 65 La calidad de vida, responsabilidad de la empresa _______________________________________ 66 Responsabilidad solidaria del ambiente de trabajo _______________________________________ 67 Dimensiones del aprendizaje organizacional de valores ___________________________________ 67 El cuidado de la comunicación con sus correspondientes valores: ___________________________ 68 Liderazgo para manejar la propia vida _________________________________________________ 69 ¿Quién es responsable del aprendizaje? ________________________________________________ 70

CAPÍTULO 6 LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL __________________________________________ 73 La empresa virtual construye valores __________________________________________________ 74 Creer en la gente y ayudar a expandirla ________________________________________________ 76 Tipos de valores que desarrolla la organización virtual ____________________________________ 77 Liderazgo en la Organización Virtual ___________________________________________________ 77 A más virtualidad, mayor automotivación y autogestión __________________________________ 79

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Personas virtuosas y valiosas _________________________________________________________ 80 Las empresas del futuro _____________________________________________________________ 81

CAPÍTULO 7 CONSTRUCCIÓN DE VALORES EN LAS ORGANIZACIONES I __________________ 83 PRIMER PASO: _____________________________________________________________________ 84 Conocer e interiorizar los valores. __________________________________________________________ 84

SEGUNDO PASO: ___________________________________________________________________ 87 Práctica personal e interpersonal de los valores _______________________________________________ 87 Valores en el sistema informal o espontáneo _________________________________________________ 88

TERCER PASO: _____________________________________________________________________ 90 Aprendizaje continuo de valores ___________________________________________________________ 90 Afán de Aprender: Columna Vertebral ______________________________________________________ 91 Cambio de cultura: cambio de valores ______________________________________________________ 92

CAPÍTULO 8 CONSTRUCCIÓN DE VALORES EN LAS ORGANIZACIONES II __________________ 94 CUARTO PASO: ____________________________________________________________________ 94 Compartir y alinear los valores ____________________________________________________________ 94

QUINTO PASO:_____________________________________________________________________ 96 Construir valores, una tarea de todos _______________________________________________________ 96

SEXTO PASO: ______________________________________________________________________ 99 Transformar con valores la cultura corporativa _______________________________________________ 99

CAPÍTULO 9 CONSTRUCCIÓN DE VALORES EN LAS ORGANIZACIONES III ________________ 103 SÉPTIMO PASO: ___________________________________________________________________ 103 Trabajar por valores desarrolla el Capital Intelectual __________________________________________ 103

OCTAVO PASO: ___________________________________________________________________ 105 Los valores aumentan la productividad_____________________________________________________ 105

NOVENO PASO: ___________________________________________________________________ 106 Los valores fortalecen la motivación y la satisfacción __________________________________________ 106

DÉCIMO PASO: ___________________________________________________________________ 109 Configurar la empresa como un sistema de valores ___________________________________________ 109

CAPÍTULO 10 EL PROCESO DE DESARROLLO DE VALORES ____________________________ 112 Estrategias _______________________________________________________________________ 113 1ª Estrategia: Diagnóstico de Valores (DIAVA): _______________________________________________ 2ª estrategia: Acompañamiento (coaching) _________________________________________________ 3ª estrategia: Constructores de Valores ____________________________________________________ 4ª estrategia: Gerencia Por Valores (GPV) __________________________________________________ 5ª. Estrategia: Aprendizaje Organizacional de Valores (AOV) ____________________________________ 6ª. Estrategia: Espíritu de Liderazgo basado en Valores ________________________________________

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CAPÍTULO 11 LOS CONSTRUCTORES DE VALORES EN LA ORGANIZACIÓN _______________ 125 Qué es un constructor de valores ____________________________________________________ 126 Qué no es un constructor de valores __________________________________________________ 128 Capacidades del constructor de valores _______________________________________________ 129

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Amistad y compañerismo como herramientas claves ____________________________________ 131 Inquietudes que pueden tener los constructores ________________________________________ 132 ¿Qué debo hacer? _____________________________________________________________________ ¿Cómo organizo la reunión? _____________________________________________________________ ¿Qué digo? ___________________________________________________________________________ ¿Cada cuánto debo reunirme con la gente? _________________________________________________ Me preocupa tener a personas de mayor nivel dentro de mi grupo ______________________________ Hay personas con las que no tengo mucha afinidad, ¿cómo debo actuar? _________________________ A veces siento que no creen en mí porque no soy experto en el tema. ____________________________ Me parece que el tema de los valores es teórico y arduo ______________________________________

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Valores principales y valores asociados o relacionados ___________________________________ 135 CALIDAD _________________________________________________________________________ 136 CREATIVIDAD _____________________________________________________________________ 137 EXCELENCIA ______________________________________________________________________ 137 FORTALEZA ______________________________________________________________________ 138 LIDERAZGO ______________________________________________________________________ 138 Sobre las reuniones________________________________________________________________ 139 ¿Qué hacer en cada sesión? _____________________________________________________________ 140

Sesión de introducción _____________________________________________________________ 141 Estrategias de apoyo al constructor de valores _________________________________________ 144 Retos para el constructor de valores __________________________________________________ 144

CAPÍTULO 12 BOLSA DE VALORES (LÉXICO) _______________________________________ 149 Léxico de Valores: _________________________________________________________________ 151 Léxico de Antivalores: ______________________________________________________________ 170

CAPÍTULO 13 GRÁFICOS PARA EL TRABAJO SOBRE VALORES _________________________ 177 Ejemplo gráfico para el trabajo sobre valores: __________________________________________ 177

CAPITULO 14 DINÁMICA DE LA CESTA DE LA BASURA ______________________________ 213 Objetivo: ________________________________________________________________________ 213 Duración: ________________________________________________________________________ 213 Preparación: _____________________________________________________________________ 213 Procedimiento: ___________________________________________________________________ 214 Nota 1: __________________________________________________________________________ 217 Nota 2: __________________________________________________________________________ 217 Nota 3: __________________________________________________________________________ 217 Nota 4: __________________________________________________________________________ 218

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INTRODUCCIÓN l tema de los valores es siempre actual porque acompaña al hombre, cuya vida es inseparable de ellos. El, o los encarna y proyecta, o incorpora y difunde su contrario, los antivalores. Los valores constituyen un asuntoo dotado de validez permanente, a la vez que recogen constantemente la evolución del mundo y de la cultura. Los valores cambian, y eso es inevitable por su entraña subjetiva, pues en realidad la que cambia es la persona, sin la cual no se puede explicar nada que tenga que ver con ellos. Quien valora es el hombre y sin su capacidad consciente y libre de descubrirlos o crearlos no puede darse lo que podemos llamar valioso. Hoy en día los valores están de moda, pero no por la moda misma sino por su profunda necesidad en el desarrollo de la vida personal y en la construcción del mundo social. Cuando se habla de valores no se da ya el prejuicio inmediato de tratarse de un tema reservado a la moral o a la religión. El amplio espectro de su universo cubre desde los valores más literalmente materiales y económicos hasta los más densamente éticos y espirituales. Y todo ello tiene una dimensión humana porque sólo el hombre es capaz de valorar, de realizar aquello a lo que libre y conscientemente aspira por tratarse de un bien para él. Valores hay para todos los gusto es verdad, pero no con la misma significación y propiedad. Por eso nos parece conveniente adentrarnos en ese mundo a partir de una aclaración filosófica sencilla y lo más clara posible –sin pretensiones de alta teoría– de la significación del valor en relación con los principios, paradigmas, normas y virtudes. acompañada esa precisión de un recalar en lo que significa vivir y practicar los valores en la sociedad actual. Hemos dado un especial relieve a la vivencia de los valores en el campo de la empresa. De ahí el título y el subtítulo de la obra, y la razón de ser de los demás capítulos dedicados a ver cómo se hacen realidad los valores como base de una cultura corporativa. Es decir, la urgencia que existe en avanzar del campo de la definición de valores –surgida muchas veces de la planeación estratégica– hacia las formas concretas de construcción de los mismos en la organización. Hemos preferido utilizar el término “construcción” porque en realidad se trata de una estructuración real que busca que la persona concreta incorpore vitalmente los valores y los comunique a los demás. Nos es resultado del afán de “construccionismo” sino de afirmar el papel del individuo y de la organización para dejar de lado la elaboración teórica –los valores fijados en un papel– y pasar a la vida práctica, al día a día, que es donde se vuelven realidad y se ponen a prueba los valores. Lo fácil, digámoslo así, es llegar a un entendimiento sobre la importancia de los valores y sobre su significado esencial. Lo difícil, pero más importante, es visualizar y concretar la manera de vivir y fortalecer los valores en las personas y, por consecuencia, en la organización, llámese familia, escuela, empresa, universidad o Estado. 7

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No se trata de proclamar o defender unos valores estáticos, desencarnados, reducidos a ideales abstractos. Al contrario, hay que hacer que el discurso de los valores conduzca al camino de la vivencia efectiva, vinculada al sentido del trabajo como fuente de la realización humana y a la adquisición de altas competencias en la vida profesional. Los valores van de la mano del desarrollo de capacidades y de hábitos estables, más que de conseguir habilidades o quedarse en la información como conocimiento. Y está íntimamente relacionados con las actitudes El libro señala caminos concretos para una comprensión global del tema de los valores y su dinamismo, así de una metodología práctica que ayude a arraigarlos, a convertirlos en algo operativo y productivo, de modo que no sean un escudo para defenderse sino más bien una lanza para abrirse paso. Aunque se hace continua referencia al mundo de la empresa, su contenido vale para la persona individualmente tomada y para todo tipo de organización. Buscamos responder también a la pregunta: ¿Por qué los valores son una ventaja competitiva?. Incluso podríamos añadir, una ventaja competitiva perdurable. En el mundo y en la empresa de hoy el mejor negocio es contar con personas valiosas, es decir, que encarnan valores. Si esto se logra, a través de un proceso que lleva su tiempo, el clima y la cultura organizacional cambiarán y esto deberá repercutir en una forma más eficaz de competir en el mercado. De esa manera los valores establecen la diferencia y se manifiestan en la calidad del producto y del servicio y en la rentabilidad de la empresa. Desarrollar valores es un gran reto para cualquier empresa hoy. EL capital por excelencia es el capital humano o capital intelectual, que hace de las organizaciones de aprendizaje organizaciones inteligentes, en la que todos aprenden y todos enseñan. El aprendizaje organizacional de valores es la respuesta a ese reto y el libro pretende contribuir a responder cómo puede hacerse efectiva la tarea de interiorizar y proyectar los valores en la empresa de modo que se logre un cambio de mentalidad y de cultura. Desde los valores se genera sentido de compromiso y pertenencia, se refuerza la participación y se logra una auténtica cultura del trabajo penetrada del afán constante de aprender a aprender, de hacer cada día mejor las cosas. Es lo que también podríamos llamar configuración de una organización virtual, dándole una nueva acepción a esta palabra: la empresa como un sistema de valores constituida por redes de cooperación y trabajo, con una información común sobre bases de datos compartidas, o como dice Bill Gates un “sistema nervioso digitales en el que se “dirige con la fuerza de los datos”, pero –podría añadirse– en los que no habrá efectividad si el sistema humano basado en la libertad y espontaneidad de la persona no da vida a lo técnico-informático. Podríamos decir que el núcleo práctico por excelencia del libro se encuentra en los capítulos dedicados a la explicación de los pasos a seguir en la construcción de valores en la organización, que busca ser una ayuda para realizar esa tarea desde diferentes perspectivas, de modo que progresiva y reiterativamente se logre que arraiguen en las personas y en la mentalidad colectiva hasta constituir un estilo de comportamiento 8

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organizacional y una auténtica cultura corporativa, identificable precisamente por la vivencia de determinados principios y valores. Posteriormente, y en un contexto más amplio, se da una explicación de las diferentes fases seguidas en el Programa de Desarrollo de Valores (PDV) en la Organización, con base a la experiencia del Instituto Latinoamericano de Liderazgo, ILL, cuyos trabajos en este campo han sido el fundamento para las ideas y sugerencias prácticas de este libro. Ha sido muy valioso el aporte de las empresas con las cuales hemos podido experimentar diferentes fases del programa. Queremos destacar especialmente a: Federación de Cafeteros de Colombia, Almacafé, ICFES y Alfagrés, Policía Nacional del Perú, Ministerio de Educación de Panamá, Secretaría de Hacienda, Prosad-Coop y Fundación Angel Ramos, de Puerto Rico. A todas ellas les agradecemos habernos dado la oportunidad de realizar distintas fases de lo reunido ahora en esta obra. Los últimos tres capítulos recogen: el Léxico o Bolsa de Valores (nombre que damos a la dinámica de trabajo con ese material para la definición de valores en las organizaciones), que contiene las definiciones de más de trescientos valores y de un centenar de antivalores, fruto del trabajo de casi diez años de realización de dinámicas de grupo en talleres vivenciales con distintos estratos de las diferentes empresas en las que hemos puesto en práctica estas ideas. Seguramente que ese Léxico puede ser mejorado y adaptado a las diferentes culturales empresariales Hemos incluido también un capítulo con gráficos de unos cien valores, con sus respectivos valores asociados y antivalores relacionados, para facilitar el trabajo de quienes estén interesados en utilizarlo en seminarios o talleres. Con esa misma finalidad se incluyó el capítulo con el material de la dinámica “La cesta de la basura”, realizada en cientos de ocasiones con resultados muy provechosos para el trabajo lúdico y vivencial en valores. Quisiera concluir esta introducción expresando mi gratitud a Regino Navarro, Cofundador y Vicepresidente del Instituto Latinoamericano de Liderazgo, ILL, compañero de esta aventura intelectual. Sus ideas han constituido una importante plataforma para el trabajo de todos los profesores y consultores vinculados al Instituto desde su nacimiento. El ha sido el alma del Proyecto Líderes Siglo XXI que ha preparado 2.400 líderes universitarios entre 1996 y el año 2000, en 7 ciudades colombianas, en 52 universidades y en más de cien carreras profesionale, bajo el auspicio de la Fundación Saldarriaga Concha. Gratitud extensiva al equipo de consultores que han trabajado conmigo en los programas del Instituto llevados a cabo en estos años: Carlos Rodríguez Campo, Jairo Trujillo Amaya, Hernán Darío Sierra, Carlos Bernal Quintero, Carlos Mario Lopera, Juan Carlos Uhía, Jota Mario Valencia, María Adelaida Bernal, Katia Arango, María Claudia Piedrahita, Ana Lucía Rueda, Juan Carlos Fajardo, Sonia Martínez, Joaquín Valencia, Francisco Mojica, Marcela Cuevas, Luis Gabriel Forero, Diana Rodríguez, Hernando Ruiz, Jaime Hernández, María Teresa Moncada, Efraín Mejía y Jenny Tamayo. Para los demás integrantes del grupo de profesores y consultores de Cali y de Medellín, no 9

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mencionados nominalmente, igual agradecimiento por haber contribuido a los Programas del Instituto Latinoamericano de Liderazgo. Todos ellos han contribuido de alguna forma a esta obra. Quisiera igualmente expresar mi gratitud muy especial a Francisco Carreras, director Ejecutivo de la Fundación Angel Ramos de Puerto Rico por el constante apoyo, suyo y de la Fundación, a las actividades del Instituto Latinoamericano de Liderazgo y particularmente al trabajo realizado por mí en la Isla, en buena parte debido a su iniciativa y generosidad. A los lectores del libro, mi gratitud anticipada por sus comentarios y sugerencias para mejorarlo en futuras ediciones.

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CAPÍTULO 1 PRINCIPIOS, VALORES Y VIRTUDES ablar de principios es tocar uno de los temas más sensibles al común de los seres humanos y del mayor interés filosófico y ético, a nivel personal, empresarial, político, etc. Asunto, por demás, amplio y complejo, sobre el cual trataremos de hacer una primera aproximación, útil para las personas con un normal grado de ilustración y experiencia, sin pretender entrar en las honduras filosóficas del mismo. Todos entendemos lo que significa afirmar que alguien ―es una persona de principios‖, o cuando se dice que ―en esa empresa se guían por una serie de principios y por eso les va bien‖ o que ―la crisis de la política o la corrupción se deben a la falta de principios‖. Todo esto denota que los principios son algo muy importante, decisivo para las personas, para la familia, las organizaciones y la sociedad en general.

DISTINGUIR PARA COMPRENDER Los principios se consideran, normalmente, inmutables a través del tiempo. Cambiar los principios, para muchos, es como cambiar de moral, como ser incoherente en la vida. Cuando se está hablando de estos principios, se entiende como tales, entre otras cosas, la dignidad de la persona, el respeto a la palabra dada, la integridad, la honestidad, la lealtad, el respeto a la vida, procurar hacer el bien, amar la patria, etc. Ya tenemos base para una primera distinción. En esa enumeración hay términos que corresponden a lo que normalmente llamamos valores (honestidad, lealtad...) y otros que propiamente son principios o normas básicas naturales (procurar hacer el bien, respetar la vida...), porque tienen un carácter fundamental, de punto de partida, a la luz de la razón humana y de su condición libre, es decir, de su condición ética.

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Si alguien llama principios a aquellos valores, es porque les asigna un carácter normativo, los está tratando como fundamentos válidos por encima de circunstancias variables. Les dota cierta invariabilidad, como normas superiores a partir de las cuales se deducen otras. En este sentido, dentro del lenguaje común, se comprende que pueda darse ese uso a las palabras, sin entrar en mucho detalle. Pero, tratándose de conceptos tan importantes, conviene ganar en claridad y precisión en el uso de las palabras. “Principio” viene del latín principium y del griego arjé. Significa ―aquello de lo cual algo proviene de una determinada manera‖, así como el punto es principio de la línea o la causa es principio del efecto. Esto no implica que todo principio sea causa de algo, sino que la causa es un tipo de principio de algo en el orden del ser. Es lo que se llaman las causas ontológicas (material, formal, eficiente y final). Hay principios ontológicos (del ser) y principios lógicos, relativos al conocimiento. Por ejemplo, cuando se dice que lo que conocemos por los sentidos es principio del conocimiento intelectual. O decir que hay unos juicios básicos, elementales, que son la premisa para toda demostración científica, es decir, juicios primeros de los cuales salen otros juicios que permiten estructurar la ciencia. A ellos se les llama ―primeros principios intelectuales‖: inmediatos y evidentes, que expresan lo real en forma inequívoca, implícitos en todo razonamiento. Entre esos principios, podemos mencionar los siguientes: de identidad (―un ser es lo que es‖), de contradicción (―nada puede ser y no ser al mismo tiempo‖), de tercero excluido (―no cabe un tercero entre ser y no ser‖), de razón suficiente (―todo ente tiene su razón de ser‖), de causalidad (―No hay efecto sin causa‖), de finalidad (―Todo ser tiene un fin‖), y el primer principio de la razón práctica o ética: ―Toda persona tiende a hacer el bien y evitar el mal‖. Es lo que se denomina “sindéresis” (―chispa de la conciencia‖) o hábito innato de los primeros principios morales, presente en toda persona. También se puede hablar de principios científicos o epistemológicos, que no tienen tal vez un carácter tan radical como los primeros principios antes citados, pues se basan en éstos y, a su vez, pueden considerarse como principios respecto de otros razonamientos o demostraciones dentro de las diversas ciencias. Principios de ese

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orden son, por ejemplo: ―el hombre es un ser racional‖, ―la ley de la gravedad‖ en la física, o en matemáticas decir que ―el todo es mayor que la parte‖.

VÁLIDOS PARA TODOS Los principios no son resultado de una moda pasajera. Constituyen una preocupación antigua en la historia de la humanidad. Los primeros filósofos griegos se preguntaron por el principio de las cosas (arjé), por su origen y también por su esencia o por su razón de ser primordial. Y daban respuestas relacionadas con la naturaleza física: el fuego, el aire, el agua, etc. Poco a poco la ciencia fue descubriendo los principios que la rigen. Entonces se habló de principios como la gravedad, la relatividad, a conservación de la energía, etc. A todos ellos se les considera como leyes físicas o de la naturaleza, universales, absolutas, válidas siempre e incondicionales. De todos modos, estos principios o, mejor, su formulación científica puede ser comprendida de maneras diferentes, a veces contrarias a primera vista. Pero se trata, en realidad, de nociones nuevas que amplían o complementan las anteriores. Por ejemplo, la relatividad implica una formulación más amplia de la gravitación newtoniana. No quiere decir que la naturaleza cambie porque, en el caso de la ley de la gravedad, los cuerpos físicos se atraen entre sí de la misma manera. Si hay principios absolutos, quiere decir que no todo es relativo, porque hay leyes en la naturaleza física que son punto de referencia obligada. Quiere decir que hay que aceptarlas, valen para todos, porque si no el mundo sería un auténtico caos. Una cosa es el principio en sí mismo, distinto de mí, como yo lo vivo, por ejemplo cuando veo un ladrillo que viene hacia mí desde arriba de mi cabeza. Yo no necesito saber qué es la ley de la gravedad o cómo se formula científicamente para reaccionar. Lo cierto es que si me pongo a pensar en eso, el ladrillo me puede romper la cabeza. No puedo ir contra el principio. Lo que puedo hacer es desconocerlo, en cuento rechazo la manera como ha sido formulado, pero no podría actuar como si el ladrillo no me fuera a golpear. Ante el principio en sí, me limito a reconocerlo y a obrar en consecuencia. De modo análogo, se puede hablar en la vida social o personal de principios absolutos, tales como la división del trabajo, la necesidad de la organización o de normas de 13

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comportamiento social, la necesidad de un Estado de Derecho o del respeto a los derechos humanos (derecho a la libertad, al trabajo, a no ser separado del entorno social, a profesar una fe, etc.). Todos estos principios no dependen en su validez de otras ciencias ni de la aceptación por parte de las personas, los grupos sociales o el Estado. Estos se limitan a reconocerlos, porque son inherentes a la condición humana de manera parecida a como la ley de la gravedad es inherente a los cuerpos. Es normal que a la hora de concretar estos principios y de expresarlos, haya diversidad de posturas, que incluso aparezcan como contradictorias. Pero, a pesar de todo, hay ciertos aspectos inamovibles, que perviven aún dentro de las diferencias de interpretación. Por ejemplo, la libertad no se pone en tela de juicio como un principio indispensable en la vida humana porque supondría un derrumbe de todo el orden ético y jurídico.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS No sólo hay principios en ciencias como la física. Los encontramos en el campo social, jurídico, médico o administrativo. Por ejemplo, la buena fe en los negocios, la salud, la calidad, la excelencia o el servicio. Pero no se puede colocar en un mismo orden de análisis la excelencia que la dignidad humana. Lo primero es un principio administrativo y lo segundo es un derecho humano fundamental que corresponde a una ley natural que no puede ser cambiada por nadie. Lo mismo podría decirse de ciertos valores, como ya le dijimos, que a veces se colocan como principios, pero estrictamente hablando no lo son: honestidad, lealtad, integridad, etc. En este caso nos referimos a algo bueno y deseable, a un ideal realizable, o que merece la estimación de las personas, algo que vivido habitualmente por ellas, pasa a llamarse virtud persona Y la virtud misma puede tomarse como una norma de conducta, aunque no es su sentido primario. Ni los principios administrativos, ni los valores, tienen el mismo rango que un principio o ley natural (bien sea referida a la naturaleza física o al ser humano), pero sí constituyen ―principio‖ si a partir de ellos se originan otros principios o valores. En este sentido, lo que llamamos principios administrativos o los valores corporativos se convierten en guías para la conducta personal o colectiva.

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A la luz de esta apreciación, podemos afirmar que los principios ontológicos, lógicos, epistemológicos o éticos, son principios primeros frente a las otras clases de principios, que podemos denominar ―secundarios‖. Los principios esenciales o primeros les dan consistencia a los secundarios, pero éstos ayudan a comprender y explicar de modo más completo los diferentes fenómenos y sus cambios a través del tiempo. En la ética como ciencia práctica de la conducta humana, como ya lo hemos indicado, también hay principios universales reconocidos como absolutos: ―Hacer el bien y evitar el mal‖, ―No hacer a otro lo que no se quiere para sí‖, etc. Son normas prácticas universales propias del obrar moral del hombre, independientemente de su cultura, raza, ideología o religión. En esta categoría pueden inscribirse lo que hoy se denominan derechos humanos primarios: la dignidad de la persona, el derecho a la vida, al buen nombre, a la libertad, al trabajo... Es la razón misma del hombre la que los descubre dentro de sí como una orientación esencial, y en el caso de los principios éticos, como una ordenación racional hacia el bien, hacia el fin propio del hombre, que sólo puede lograrse voluntaria y libremente. No quiere decir esto que sea suficiente para la conducta del hombre reconocer y aceptar estos principios, o aquellos otros que pueden llegar a actuar como leyes en el orden económico o empresarial. La persona no puede conseguir el bien sólo a base de cumplir normas. La ética es más ética de la virtud que de la norma, ética de la libertad que de la imposición, ética del amor que del sentimiento.

PRINCIPIOS, NORMAS, PARADIGMAS Se habla a veces de los principios como normas supremas o reglas superiores. Las normas existen y son necesarias en la vida de la persona y en la organización social. Pero la ética, moral natural o moral básica válida para todos –‖Etica mínima–no puede encerrarse en reglas porque eso sería como encorsetar la vida, que es distinta y variada. Ni puede reducirse tampoco a normas que dicen lo que no debe hacerse, en cuanto que eso lesiona ciertos valores o ciertas virtudes. Como no basta con su cumplimiento externo sino que es necesario comprometer el pensamiento, el sentimiento, los motivos, etc. No se puede hacer una separación radical entre los principios, las normas, los bienes, los fines, los valores y las virtudes. Los principios y los valores actúan muchas veces como normas, y en ese sentido, la norma refuerza y ayuda a la virtud pero no llega hasta donde llega ella. Además, la virtud hace amable la norma. 15

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También se habla de los principios como paradigmas. La palabra paradigma se está usando mucho actualmente, sin hacer muchas distinciones. Etimológicamente quiere decir ejemplo, modelo, forma ejemplar o arquetípica. En la ciencia, paradigma se entiende como un marco global de comprensión que da sentido a los principios o leyes, de modo que si no se tiene en cuenta uno de ellos, no se entienden los demás. Por ejemplo, sin el espacio homogéneo e infinito no se entienden las leyes de Newton. En cambio, en el campo de la empresa, paradigma se podría también tomar como un marco global de comprensión, pero suele entenderse más como una conducta típica o un conjunto de conductas o actitudes que expresan un estereotipo. Por ejemplo: ―La organización moderna debe ser una organización inteligente‖. O el correspondiente paradigma negativo o antiparadigma: ―La creatividad es sólo para personas geniales‖. De esta manera se habla de ―cambio de paradigmas‖ para indicar ese cambio de marco global de referencia o de estilo de dirección o acción empresarial: ―Los paradigmas empresariales de hoy son muy diferentes a los de la empresa de 1930‖. Los principios pueden formar parte de paradigmas, o ser tomados ellos mismos como un paradigma o arquetipo básico también en la ética, siempre que los entendamos como una norma de orientación de la conducta. Pero no podemos reducir los principios a paradigmas, ni a normas, porque el principio inspira conductas que van más allá del paradigma o de la norma. Decimos, por ejemplo, que una persona de carácter se guía por principios, pero esos principios hay que integrarlos en la conducta personal, y con esto nos movemos en un terreno próximo a los valores y a las virtudes. Una persona de carácter, sin duda, es una persona que tiene y vive valores y posee virtudes comprobables. Las normas están más cerca de la adquisición de habilidades, de la instrucción o del entrenamiento que de la educación o formación, que suponen una visión más personalizada e integrada del hombre.

PRINCIPIOS, CREENCIAS Y VALORES En el ámbito organizacional se habla con frecuencia de principios y creencias. Tratemos que aclarar también la relación entre ellos. Podemos entender las creencias como supuestos básicos, costumbres arraigadas a lo largo de la experiencia, que llevan a hacer las cosas de una determinada manera, con el convencimiento de que es la mejor. Creer por ejemplo que no atender a las citas, en algunas instituciones, es señal 16

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de ser importante (creencia errónea), o pensar que el pensamiento de los fundadores de una empresa indica si se va en la dirección correcta (creencia correcta). O, para referirnos a creencias más frecuentemente citadas, cuando se habla de que en la empresa todo debe hacerse en función del cliente o cuando se dice que la ley de la oferta y la demanda es absoluta. Hay creencias que son válidas porque han demostrado su eficiencia en el tiempo: por ejemplo ―el servicio garantiza su compra‖. Es decir, si se vende servicio, la gente compra con mayor tranquilidad. O no válidas: ―Si yo sé hacer las cosas bien, y el otro comete errores, es mejor hacer las cosas por uno mismo‖. Este último tipo de creencias hay que desaprenderlas si son negativas o si han perdido validez. Las creencias se relacionan con los principios y con los valores, pues algunas operan como normas fundamentales que deben seguirse en una organización. Algunas son implícitas y otras explícitas. También expresan muchas veces un valor o un grupo de valores concatenados a la experiencia concreta. Pero normalmente no se definen corporativamente las creencias sino los principios y los valores, como algo explícito y declarado. Por eso, si no se tiene muy clara su diferencia, puede presentarse confusión entre la definición de principios y de valores. En este caso, y para evitar la confusión, sería preferible definir sólo valores, acordes con la misión y la visión, que adquieren un carácter estratégico y constituyen la base de la cultura corporativa. De todos modos, las creencias, casi siempre implícitas, actúan a la manera de normas de comportamiento colectivo y poseen un perfil de por sí más colectivo que los valores, que miran más a la vivencia personal y a la estimación social. De todos modos, los principios –como normas fundamentales o reglas establecidas por la organización– y los valores –como metas o bienes ideales, o como realidades concretas– prestan apoyo a las creencias, y viceversa.

QUÉ SON LOS VALORES Valor viene del latín ―valére‖ que significa estar en forma, ser fuerte, ser capaz de algo, ser útil para algo, valerse por sí mismo. Pero, más radicalmente, viene del griego ―axios‖ (―lo que vale‖, ―lo que tiene un precio‖, ―lo que todo el mundo considera digno de estimación‖). De ahí surge la axiología como ciencia de los valores o filosofía de los valores, que es una corriente de comienzos del siglo XX, cuyo máximo exponente fue Max Scheler. 17

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El valor puede ser mirado como un ideal deseable (civismo, generosidad...), sin referirlo a nada en concreto. Pero también, como algo estimado por varios o por todos, y como algo que se incorpora a la vida, no simplemente lo que se queda en la aspiración, en el deseo, en el ideal general. Una cara representa el valor abstracto, extraído de su realidad individual y propuesto como un concepto universal de validez general. Es como la esencia del valor. De un hombre justo, extraemos la justicia, de uno leal, la lealtad. Peror la otra cara es necesaria porque indica precisamente lo justo, lo leal en cuanto encarnado en alguien. Lo uno es real en cuanto responde a propiedades reales que se dan en el ser concreto. Lo otro es real en cuanto existente individual concreto. Los actos humanos tienen que ver con esa realidad concreta, y con la abstracta tienen una relación, por decirlo así, lógica, de conocimiento, que guarda una participación respecto de lo concreto que es únicamente de ese orden lógico. ―El valor es un bien descubierto y elegido en forma libre y consciente, que busca ser realizado por la persona‖ (Derisi). Esta es una de las muchas definiciones que se han dado sobre el valor. Y probablemente no satisface del todo si pensamos que hay valores que no son descubiertos sino, en cierto modo, son ―creados‖ pero, a mi modo de ver, expresa bastante bien la condición que tiene el valor de bien ―deseable‖, ―estimable‖, su dimensión subjetiva y su carácter práctico. El valor es un bien estimado por el sujeto, pero no sólo por él, sino por los demás. Los valores se toman de la vida y de la experiencia colectiva. Las normas pueden estar ahí, sin perder su carácter de principio o imperativo, aunque no sean reconocidas. No tendría sentido llamar valor a un bien que no sea reconocido y estimado como tal. Tener valores, descubrir valores, es hablar de algo vital, que mueve a vivir, no de algo abstracto, alejado de la vida, por interesante que sea. Por otra parte, valores, podemos expresarlo así, hay para todos los gustos y de todos los tipos: sensibles, económicos, intelectuales, estéticos, humanos, espirituales, sociales, religiosos, etc. No se trata de hacer una clasificación, sino de decir que unos valores, en cierta medida, son más ―subjetivos‖ (los estéticos por ejemplo) y otros son más ―objetivos‖ (económicos), aunque todo valor, por el carácter consciente y libre del descubrimiento y la adhesión y estimación, es más algo subjetivo que objetivo, porque los valores son propios del ser humano (los animales no tienen valores). No se puede hablar de los valores como de algo separado o ajeno a los principios, porque son ellos,

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sobre todo en el terreno ético, los que confieren en último término consistencia a los valores.

REALIZABLES Y REALES Algunos miran los valores como algo irreal, ilusorio o reducido a un ―deber ser‖, a algo normativo-objetivo, desencarnado y frío. No es ésta la óptica adecuada para entenderlos. Es verdad que los valores se ofrecen como ideales pero es todavía más exacto que son reales, estimados por otros, reconocidos, relativos a las personas, realizables, practicables, identificables, algo que no se queda en mera abstracción mental o en un ideal teórico.. Decíamos antes que los valores son subjetivos pero habría que añadir que no totalmente subjetivos, en cuanto dependan únicamente de la estimación de un sujeto o que no tengan una base objetiva a la cual hagan referencia. Hay realidades en las que descubrimos algo valioso, algo que nos atrae, que es objeto de estimación, pero la razón de bien que encontramos ahí no la hemos colocado nosotros. Por ejemplo cuando contemplamos seres de la naturaleza o respetamos la dignidad de la persona También es cierto que hay valores –dentro de la amplia gama de los mismos– que dependen más de mi estimación. Por ejemplo un pañuelo perfumado que recuerda un encuentro sentimental. Sólo para mí tiene un valor afectivo característico y mío propio. Pero ese algo valioso liga con realidades patentes: mi ser, otra persona, etc. La dignidad de la vida, el agua, la inteligencia, la lealtad, el dinero, un anillo de oro, una obra de arte, la autoestima, un pañuelo perfumado... son todos ellos valores, realidades valiosas, pero no lo son de la misma manera, no se dicen de ellos el término valor con las mismas consecuencias. Tienen algo en común que las hace valiosas, tienen la condición de valor, pero difieren en otros aspectos, hasta el punto de que algunos de ellos parecen contrarios entre sí. Lo cual quiere decir que el valor abarca lógicamente muchas realidades y no se puede encerrar en una definición exhaustiva y excluyente. Lo que sí podemos afirmar e insistir es que el valor siempre cualifica o determina a un bien que es captado como tal, ideal y concretamente, pero no se reduce a ser un sustantivo (lealtad) o un adjetivo (generoso) o un símbolo (el fuego). Y los valores más preciados para el hombre son aquellos que enlazan con la conducta, que tienen implicaciones morales, es decir, los valores éticos. Conocerlos, interiorizarlos o incorporarlos vitalmente y comunicarlos no es fácil. Eso hace más atractiva la aventura 19

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de entenderlos y darles la importancia que tienen. Cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos adquieren una dimensión corporativa o social, aunque su raíz más íntima siga siendo la práctica individual de los mismos.

ANTIVALORES Los valores presentan siempre dos lados o caras de la moneda: la cara afirmativa, positiva -la propia de los valores, a secas-, o la cara negativa, que podemos llamar antivalor o contravalor, que es el antípoda del valor: generosidad versus egoísmo, amor versus odio, lealtad versus traición... Todos tenemos valores y todos buscamos realizar nuevos valores y fortalecer los que ya tenemos. Como también es cierto que tenemos antivalores que nos arrastran hacia abajo y hay que combatirlos con el ejercicio de los valores y con la formación de hábitos estables de buen obrar (virtudes personales). Por eso los valores, como la vida misma y como el desarrollo personal, son algo dinámico y cambiante. No siempre se poseen los mismos valores. Hay valores que antes no eran reconocidos como tales, por ejemplo, el respeto al medio ambiente, pero su principio básico (la naturaleza como ámbito esencial del hombre) ya existía. Cuando cambiamos de cultura, nos damos perfecta cuenta de un cambio de valores. Afirmar que los valores cambian no es proclamar un relativismo ético, que de lo mismo la conducta valiosa o la contraria, o que ya no existan fundamentos que señalan una orientación al obrar humano, y que remiten a su misma condición racional y libre.

VALORES ÉTICOS Aquí nos interesa particularmente hablar de los valores éticos o morales, entendiendo por ética o moral la regulación de la conducta en busca de la vida adecuada a los bienes y fines humanos. Nos referimos a aquellas realidades que estructuran el carácter y el modo de vivir de las personas y las comunidades. Moral viene del latín ―mores‖ o costumbre‖ y ética viene del término griego ―ethos‖ –contrapuesto a ―pathos‖– que significa acción, y también, conducta orientada al fin, incluso carácter, opuesto a sentimiento, pasión o emotividad. Los valores son fuentes de atracción de la conducta y, a la vez, expresión de sus logros. Obran a manera de proyecto personal pero también como proyecto común de una familia, empresa o grupo. Insinuábamos que los valores son realidades dinámicas, 20

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no estáticas o inamovibles. Por ejemplo el cambio, la flexibilidad y la negociación son valores dinámicos que se oponen al inmovilismo, a la resistencia o al enfrentamiento o ruptura. Los valores son realidades dinámicas, no estáticas o inamovibles. Por ejemplo el cambio, la flexibilidad y la negociación son valores dinámicos que se oponen al inmovilismo, a la resistencia o al enfrentamiento o ruptura. Tienen más vigencia y fuerza los valores personalizados, como el trabajo, la creatividad o el compromiso, que simplemente singularizados, como ocurre con el rango de una persona en una empresa, con el éxito o el logro individual. Son algo más consistente que las habilidades que se adquieren a nivel del entrenamiento, porque se apoyan mucho más en el conocimiento y en la educación

QUÉ SON LAS VIRTUDES La virtud es la encarnación operativa del valor. Virtud viene de ―vis‖, que quiere decir fuerza. Las virtudes son fuerzas que llevan la persona a la excelencia, a la perfección moral, a ser capaz establemente (hábito) de hacer algo bueno en el obrar personal. No se trata ya de ideales deseables o de bienes atractivos que yo puedo hacer realidad a través de acciones aisladas entre sí o esporádicas. La virtud da estabilidad al valor y prolonga su vivencia en el tiempo. En ocasiones valor y virtud se toman como sinónimos, pero también se suele decir que hablar de valores es un discurso más amplio que hablar de virtudes. Lo cierto es que uno y otro son distintos, se necesitan y se complementan. Podemos afirmar que toda virtud es un valor, pero no todo valor se convierte en virtud. Por ejemplo, el amor o la calidad son valores pero no necesariamente virtudes personales. Las virtudes son hábitos o disposiciones estables que concuerdan con las posibilidades que hay en la persona de obrar bien. La virtud permanece en ella, es acción inmanente, a diferencia de lo que se hace, de la obra hecha, que no se interioriza. Cuando hablamos de una persona generosa nos referimos al modo habitual de vivir el valor de la generosidad, a su disposición de dar y darse a los demás. El valor está no sólo en la estimación sino en la vivencia personal, y esto hace más comprensible, real su conocimiento y real la búsqueda humana por realizarlo en la vida, para no dejarlo sobre el papel como un ideal deseable y nada más. Y la virtud más que 21

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en la repetición de actos –que se vuelve inconsciente una vez interiorizados–, la virtud consiste en la intención permanente que hay en la persona de alcanzar un bien determinado, valioso para la persona. Y estriba más en la elección de los actos buenos que llegan a convertirse en un hábito. Cuando decimos que en toda persona hay implícitos o innatos unos ciertos principios del obrar que implican la orientación a hacer el bien o a buscar la verdad. Y, al mismo tiempo, otros principios de conducta se adquieren a través de la práctica, en los cuales la voluntad interviene más explícitamente, más deliberadamente para elegir lo que quiere hacer. La virtud, por otro lado, permite obrar con mayor facilidad, buscar mas eficientemente la excelencia en la vida personal y la operatividad de los valores a nivel corporativo o social. La virtud ayuda a vencer resistencias instintivas, emocionales o ambientales, a romper la indiferencia frente a los valores. No basta con respetar los principios o las normas ante las cuales nos sentimos obligados y que en cierta manera se nos imponen desde fuera. El conocimiento en sí es un valor, pero puede ser usado para hacer bien o para hacer mal. La virtud sólo puede dirigirse al bien. Y tiene como el valor, una cara subjetiva como proceso psicológico individual, y una objetiva en cuanto se presentan las virtudes como la inspiración o incluso como normas básicas para la conducta, no impuestas desde fuera sino desencadenadas desde dentro.

DIVERSAS FORMAS DE ALCANZAR EL BIEN Hay virtudes que se refieren más al conocimiento (intelectuales, como la ciencia y la sabiduría), otras pertenecen a la razón práctica como la prudencia, y otras se denominan virtudes morales, que tienen que ver con la elección de lo que aconseja la prudencia para integrarlo a la conducta, como la justicia, la fortaleza y la templanza. Después puede hablarse de virtudes humanas en general, que mantienen una relación con las virtudes antes citadas: excelencia, alegría, responsabilidad, amistad, generosidad, flexibilidad, solidaridad, orden, comprensión, fe, credibilidad, laboriosidad constancia, creatividad, diligencia, esperanza, optimismo, honestidad, humildad, integridad, naturalidad, sencillez, respeto, serenidad, tolerancia, confianza, simpatía, sociabilidad, valentía, autenticidad, civismo ejemplaridad, caridad, etc. El resumen de todas las virtudes es el amor, como síntesis del esfuerzo de la persona por alcanzar el bien de diferentes maneras. El orden del amor es fundamental en la creación de los hábitos. Sin amor no hay crecimiento en la virtud. La virtud como encarnación operativa habitual de los valores goza del mismo dinamismo que se 22

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atribuye a los valores, personalizándolos aún más. Son mucho más que la posesión de un bien físico, o que la adquisición de conocimientos. Es lo que permite a la persona autorrealizarse en su dimensión más plena. El trabajo es la actividad humana fuente por excelencia de virtudes. Ahí se ponen a prueba esas fuerzas o potencias interiores adquiridas con la práctica constante, que no se cultivan para tener algo que mostrar a los demás sino como el camino concreto para que exista una conducta recta, conforme con la razón humana y con las aspiraciones de felicidad y bien que hay en todos. Su sentido pleno se alcanza en la comunicación a los demás de lo mejor de sí mismo.

VALORES, VIRTUDES Y ACTITUDES Conviene aclarar que los principios y los valores, lo mismo que las virtudes, se reflejan en cómo se siente uno frente a algo o a alguien y predicen nuestra tendencia a obrar de determinada manera. Las actitudes no pueden confundirse con las aptitudes, en cuanto éstas indican psicológicamente una capacidad. La actitud es más global y es más personal en el sentido integral de la palabra. El aprendizaje, a su vez, está presente en todo cambio. Las actitudes se aprenden o desaprenden, como también se aprenden o desaprenden los valores y las virtudes, los principios, normas o creencias. Cambiar conductas es modificar los valores y creencias que las sustentan. Por eso es muy importante, cuando se definen valores corporativos, partir de aquellos que representan una fuerza para dar a conocer la misión o un impulso para alcanzar la visión. La cultura empresarial toma en cuenta principios, creencias normas o valores que juegan un papel importante en toda la organización. Puede decirse que la cultura de la empresa se perfila con base al conjunto de valores que a nivel individual y corporativo constituyen el estilo y forma de trabajo, determinan la motivación y llevan al ejercicio del liderazgo, en cuanto desarrollo del potencial de cada persona para influir positivamente en los demás. La definición de los valores tiene una especial fuerza si se hace desde la base. Si la definen los directivos, se debe socializar intensamente, de modo que pueda compartirse, siempre en relación con la misión y la visión y que pueda enriquecerse con los aportes de todos.

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Lo importante es que los valores a partir de la definición, se construyan, se hagan vida propia y corporativa, de modo que se reflejen en el día a día, en las relaciones con el cliente, en la calidad de productos y servicios, y en el clima de trabajo, para hacer a la empresa más competitiva y a las personas competentes. 

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CAPÍTULO 2 VALOR PARA VIVIR LOS VALORES uentan de Miguel Angel que a veces se quedaba contemplando un trozo de buen mármol de Carrara y exclamaba: ―Ahí está: sólo hay que quitarle lo que le sobra‖. Él ―veía‖ la obra de arte y le restaba ponerse a ―sacarla‖ de ahí. Podríamos decir que hoy en cada uno de nosotros, y también en los grupos, en las empresas e instituciones, hay que quitar cosas que sobran para que quede la obra de arte, lo valioso, lo que es digno de aspiración y de satisfacción. Si nos ponemos a pensar detenidamente en que es lo más valioso en cada uno de nosotros, no hace falta ir muy lejos. Cada uno podría enunciar sus valores, aquello que es más preciado y estimado no sólo por él sino por los demás, y que es algo bueno para él, auncuando se trate de algo no tan bueno: pero nadie puede aspirar al mal como mal. Siempre cree, en esos casos, que se trata de algo bueno, al menos para él. Y eso no es otra cosa que nuestros valores, sobre todo los que nos definen como personas, como seres que tienen por misión ayudar a que otros descubran también lo más valioso que tienen, el valor que resume todo: la dignidad humana. Esa tarea demanda esfuerzo y, primero que todo, el convencimiento de que vale la pena emprenderla. ―Vale‖ y ahí ya está el primer valor desde el cual alcanzamos los otros. Es como la piedra preciosa que hay que extraer de la entraña de la roca. También hay que quitarle la ganga que la rodea, para que pueda lucir su brillantez. En la persona hay que ―emprenderla‖ con nosotros mismos, lo cual significa, entre otras muchas cosas, vencer la pereza, la tristeza, el egoísmo, la vanidad, la indiferencia, el temor, la desgana y, en su lugar, poner valores como la diligencia, la alegría, la paciencia, la generosidad, la sencillez, la amistad, la humildad, la constancia y la fortaleza, por mencionar sólo algunos de los que más urgencia tenemos. Es cuestión de empezar, si cabe, cada día un poco, y continuamente ―comenzar y recomenzar‖, de modo que el esfuerzo se vuelva un hábito a través de la lucha constante por mejorar. 25

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LA CALIDAD SE MIDE POR LOS VALORES La publicidad de los productos habla insistentemente de la calidad. Es muy importante que si se pide calidad para las cosas que consumimos, exijamos calidad en la persona. En ella, la calidad se mide por los valores, por la capacidad de virtud y de hacer el bien. No por lo que una persona aparenta, viste o habla, ni por lo que gasta, tiene o alardea. Los demás nos damos cuenta sin mucha dificultad cuándo faltan los valores y cuándo están presentes. Sobre todo aquellos valores que convienen a la persona en cuanto persona, como una perfección o cualidad suya que es estimada por todos: dignidad, carácter, inteligencia. No aquellos que no son tan esenciales y permanente, porque no convienen a la persona siempre sino en situaciones concretas, como por ejemplo los valores estéticos, culturales, técnicos. Siempre está en juego la mutua relación entre el valor como idea, como realidad en cierto modo absoluta –absuelta de un vínculo determinado– y como realidad relativa, es decir, constituida por una relación con el sujeto personal o concreto. Como ya se explicó anteriormente, etimológicamente la palabra valor significa ―ser fuerte‖, ―estar en buena forma‖, ―ser estimado‖, o ―algo digno de aprecio‖. No se trata sólo de estar en buena forma física, o de tener lo que necesitamos materialmente, o aquellas cosas que nos producen satisfacción o placer. Es estar en buena forma interior, portarnos de acuerdo con la dignidad que tenemos como personas, y en ese sentido ser estimado, ser apreciado como tal, como fruto de lo que se es y de cómo se obra. No hay que inventar los valores, porque todos tenemos valores, estamos cerca del mundo de los valores y nos movemos en torno a valores cada día. Basta mirar al pasado y comprobar que lo bueno que nos trae la Historia son los valores a través de las personas que los han encarnado de una manera ejemplar o excelente. Y si miramos alrededor nuestro, en nuestra misma familia, encontramos muchos valores y la forma más eficaz de comunicarlos: el ejemplo. No hay que inventarlos, porque todos nacemos con unos valores que vamos desarrollando a lo largo de la vida por medio de la educación y del esfuerzo que hacemos para mejorar en todos los campos. El problema está en que a veces se

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apagan, se nos olvidan o nos los arranca la vida cómoda, la falta de esfuerzo para quitar lo que sobra en nosotros. Los valores, de por sí, buscan arraigarse en la persona tendiendo a ser algo permanente, sobre todo si van conexos al proceso de la virtud, que le da estatuto psicológico al valor. No todos los valores que socialmente una cultura adopta en determinado momento son necesariamente éticos. Los valores tienen un contexto más amplio que el de la ética y no se reducen a ser sólo valores éticos. Por eso son variables, porque no tienen que ser siempre los mismos, aunque haya principios e incluso algunos valores de validez ética permanente.

HAY QUE DEFENDERLOS En una sociedad donde la persona es objeto de zarpazos continuos a sus realidades esenciales, los valores no están exentos de ataques. Hace dos o tres décadas, hablar de valores era incurrir en ―juicios de valor‖ y, por tanto, en asuntos que no tenían objetividad alguna y eran objeto de prejuicio por parte de los interlocutores. Afortunadamente hoy en día ese prejuicio ya no está tan arraigado y, más bien, hay el afán de clarificar lo que son los valores y tratar de entender su papel en la vida de las personas, las empresas y los grupos sociales. Existe una curiosidad sana de ver cómo operan y cuál es su relación con la ética. Aunque el ―valor vale por sí mismo‖, y muchas cosas valen por referencia a ellos, no hay que dejárselos arrebatar del escepticismo ético o del prejuicio que ve en todo una moralización improcedente o un tinte religioso inevitable. Los valores son tema d reflexión antigua y de vitalización en la filosofía contemporánea. Max Scheler los puso en primer plano a comienzos del siglo diecinueve y su actualidad no ha perdido vigencia. Al contrario, la ha extendido a muchos campos distintos del filosófico. Lo importante es centrar la reflexión en que los valores son para vivirlos, para actuarlos, para funcionar con ellos por la vida. Si tomo el poder como valor, equivale a concebir la autoridad o la influencia dotada de coactividad, para servir a la gente. Si se trata del valor dinero, es para utilizarlo como medio no como fin en si mismo. Si del amor, es para ayudar a otro a ser más persona, a complementarse, a dar y entregarse en una donación sincera. Y así podríamos seguir considerando los valores estéticos, afectivos, ecológicos, éticos, religiosos, culturales, etc.

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HAY QUE CONSTRUIRLOS No es una tarea fácil pero hay que afrontarla. Se parece más a una labor de arte, como la que hacía Miguel Ángel con el mármol en que el veía la escultura que apenas era un proyecto en su mente. No se aprenden los valores oyendo o leyendo, sino viviéndolos. Son para todos pero cada uno puede alcanzarlos en una medida diferente. Mientras más valores tengamos, lograremos una personalidad más sólida. Eso es lo que quiere decir personas de carácter, personas de bien, buenos hijos, buenos hermanos, buenos amigos, o buenos ciudadanos. Insistamos en que los valores dependen no de lo que cada uno tiene o de las cosas que consigue sino del grado de bien que sepa comunicar a los demás. Como no hay nadie que no tenga valore, su comunicación se da en la relación interpersonal en forma continua.. Lo que pasa es que no basta con un mínimo, como no le alcanza al hombre con alimentarse sólo un poco. Hay que hacer que los valores crezcan en nosotros, se desarrollen, sean árboles altos, ojalá con buena sombra, para que se arrime quien está cansado de caminar a pleno sol.

UNA META Y UN IDEAL Una persona que no mejora sus valores cada día, se va quedando sin fuerzas o se contenta con ir tirando de cualquier manera y, si se descuida mucho, dará dos pasos adelante y tres para atrás. Los valores son siempre una meta y un ideal, porque nadie puede decir que tiene ya suficientes valores. Lo mismo pasa con la sociedad: si no predominan en ella valores como la paz, la justicia, el respeto, entonces se parece más a un desierto o a un paisaje lunar. Lo más valioso que Dios le ha dado al hombre es la vida, la inteligencia, la libertad..., valores que necesitan de otros para protegerlos y defenderlos: la fortaleza, la veracidad, la laboriosidad. No sólo hay que hacer que se respeten en nosotros, sino en los demás y en la sociedad. Hay que fomentarlos, desarrollarlos, mantenerlos en el centro del obrar personal y colectivo.

SE PIERDEN INDOLORAMENTE Si no se respetan y hacen respetar en los demás, están amenazados, pueden perderse. Y cuando se pierden, no se da uno cuenta tan fácilmente como cuando se le pierde una 28

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cosa. Se siente menos, duele menos, pero luego se nota que faltan, que se han ido diluyendo porque coge fuerza lo contrario, los antivalores: la violencia, la injusticia o la mentira. Por eso es tan importante que pensemos si tenemos valores, si vivimos valores y si defendemos valores. A veces la gente defiende cosas que no valen la pena y en cambio se deja quitar lo más importante, los valores morales, la honradez, la buena conciencia. Los valores se siembran en la mente y en el corazón. Si hay buena disposición y un esfuerzo paulatino por mejorar, siempre recogeremos el fruto. Hoy a la gente le gusta hacer negocios y ganar mucho dinero lo antes posible. Otros esperan ganarse una lotería para salir de sus problemas económicos. Pero todos debemos pensar que el mejor negocio es ser una persona valiosa, con valores que procuramos vivir a pesar de que tengamos muchos defectos. Como es lógico, los valores no se exhiben como un trofeo ganado en una competencia. Se sienten, se contagian, se imitan y se reflejan. Hay que poner lo mejor de sí mismo en la tarea de construir nuestra personalidad, la de ser hombres y mujeres valiosos para nuestra familia, para nuestra institución educativa, para nuestra empresa, para nuestros amigos, para nuestra comunidad, para nuestra patria. Desde pequeños se nos inculcan algunos valores. Más aún es la infancia la etapa en la que hay una disponibilidad natural, una sensibilidad especial para captar y vivir los valores, aspecto que los padres de familia y los educadores pueden aprovechar muy bien.

HAY QUE JERARQUIZARLOS Los valores nos llegan por diversos caminos. Unos ya están en nosotros, como lo vimos antes, porque vienen por el hilo genético y los vamos desarrollando poco a poco. Otros están en el ambiente que nos rodea y nos influye. Son valores que se viven en la familia o en la escuela y somos permeables a ellos. Y los encontramos también en la empresa misma o en otra institución. Pero hay otros que son objeto de expreso aprendizaje. Si yo me lo propongo, aprendo a ser leal o generoso o buen compañero de trabajo. Y en ese trabajo yo voy teniendo experiencia, y la experiencia misma se convierte en fuente de valores, pues de ella yo extraigo lo más granado, lo mejor de mí mismo y de los demás, lo más valiosos y lo incorporo a mi personal jerarquía de valores.

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Esa jerarquía no es una lista de valores. Es un marco de referencia de aquello que es más valioso para mí como fruto de mi esfuerzo, de la experiencia acumulada, del aprendizaje y la educación. Todos nos interesan, pero no todos valen lo mismo. Por algunos valores daríamos la vida –la libertad por ejemplo– mientras que por otros no valdría la pena ir más allá de una discusión interesante. Por eso la personal jerarquía de valores se la hace cada uno y ve cuáles tiene como esenciales y primarios y cuáles como secundarios como accesorios. Se supone que por los primeros se lo juega todo y que los segundos son más cambiantes y menos vitales, pero no quiere decir que no cumplan un papel necesario en la vida. A la luz de esa jerarquía, que conviene establecer desde muy temprano en la vida con ayuda de padres y educadores, cada uno sabe qué es lo que defiende y cómo lo defiende. No tanto en una pelea agónica y de un dramatismo físico, sino en la constante realidad de la lucha diaria por ser mejor mujer o mejor hombre. No depende esa jerarquía de lo que los demás hagan, piensen o vivan, ni de lo que aparezca en las encuestas sobre cuáles son los valores de moda en determinado grupo social, sino de lo que cada uno de nosotros responsablemente pone en marcha en su propia vida, asistido por su inteligencia, por su voluntad y por su afectividad. Esta es vital a la hora de los valores. Mi inteligencia emocional, mis sentimientos, mis emociones o mis pasiones y mis motivaciones, juegan un papel decisivo en esa jerarquización de los valores y en su puesta vital en escena. En la medida en que algo es muy valioso para nosotros, con más ahínco lo defendemos. Por eso la actitud ante los valores no puede ser algo desencarnado, cerebral y racionalizante. Estamos ante un mundo en que se juega nuestra felicidad y la de los demás. Igualmente, en la empresa, los valores no son un discurso ideal, alejado de los intereses de la gente o de la productividad. Tienen que ser objeto de entusiasmo, de discusión, de afinamiento y, sobre todo, de esfuerzo para traducirlos en vivencias operativas, que conduzcan a mejorar los resultados. Cuando se afectan mis valores, se afecta todo mi ser. De lo contrario no tendríamos unidad de vida, coherencia en la conducta. Las personas que encarnan valores, lo decíamos antes, son punto de referencia para los demás, son la mejor protección y argumento para defender los míos es ―atacar‖ creciendo en ellos. Las personas con valores son dignas de imitación y eso se

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convierte en ejemplaridad que mueve a obrar en forma parecida, que influye en los demás para que intenten lograr lo mismo.

UNA SOCIEDAD SIN HÉROES La crisis de valores en la sociedad actual puede mirarse bajo el prisma de la falta de héroes, es decir, de ejemplos vivos de valores que valga la pena proponerse. Hay demasiada mediocridad y conformismo, demasiada aspiración al éxito económico como meta suprema de la vida o al disfrute del poder como meta de la política, con objetivos individualistas o de egoísmos de grupo. Además, muchos eligen el modelo que no es. Como no hay padres modelos, o escasean, los hijos a veces escogen al deportista famoso que es modelo de práctica de un deporte pero que, tantas veces, su vida personal es desedificante. Es un ídolo de barro cuya flaqueza no permite una construcción seria de valores en quien los admira. Son héroes para admirar, no para imitar. No nos referimos a modelos o héroes inalcanzables, o de realizaciones épicas poco al alcance de hoy. Más bien podríamos hablar de líderes que logran con sus obras que la virtud sea ―la democratización del heroísmo‖ (Innerarity), de modo que se ponga al alcance de todos, pero no como un producto de consumo sino como producto de un esfuerzo por construir hábitos estables de vida buena, de calidad de vida, de excelencia humana. También resulta muy patente en la sociedad de hoy que el rechazo al modelo estereotipado (padre, profesor, maestro, ídolo del deporte o del cine) lleve a una postura extrema de huir de toda ejemplaridad, con lo cual quien obra así, en último término está convirtiéndose en modelo para sí mismo de obrar de una manera anárquica. En el hogar, en la escuela, en el deporte, y también en la empresa, los modelos, héroes, ejemplos o vidas excelentes, juegan un papel primordial. Y a la hora de la vivencia de los valores, adquieren todavía más relieve. No tanto para ser mirados como algo inalcanzable sino al contrario, para pensar que si ellos lo lograr, por qué los demás, que estamos hechos de lo mismo, no podríamos lograr lo mismo. De ahí, por ejemplo, que en las empresas, los directivos pueden ser un motor de ejemplaridad, si ellos encarnan primero los valores que corporativamente quieren que 31

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se vivan para lograr mayor eficacia y eficiencia en los resultados. No se trata de que se propongan como modelos que causen impresión o que aparezcan lejanos de lo que la gente es. Al contrario, se busca que sean modelos de carne y hueso, con debilidades conocidas pero con fortalezas también conocidas, que estén cerca de los demás animándoles a crecer. El empleado común y corriente, si capta sencillez y no ostentación, humildad y no prepotencia en esa conducta, si comprueba sacrificio y no facilismo, acepta gustosamente tratar de seguir ese ejemplo.

¿PORQUÉ NO SE DA EJEMPLO? En un clima de trabajo en el que los jefes viven como en otro plano, en que la comunicación con sus subordinados es mínima, en que no conviven habitualmente, es muy difícil que exista un clima común de valores compartidos o que opere la ejemplaridad de los directivos. Que, además, no es la única. La que ejercen compañeros y jefes intermedios, está mucho más cercana a la gente. Y esa hay que aprovecharla máximamente para fortalecer los valores patentes y para desaprender los antivalores que se han ido atrincherando en las conductas. Por otra parte, no es que los valores tengan que estar siendo mostrados en forma llamativa. Sería ridículo y produciría el efecto contrario a la ejemplaridad. No es aconsejable el extremo de una discreción tal que casi no se adviertan, ni su presencia casi hiriente por la forma odiosa como se presenta a los demás: ―Miren cómo se deben hacer las cosas en este departamento, donde menos mal que hay alguien que sí encarna valores‖. Sería recoger con una mano lo que se siembra con la otra. Además, los valores se presentan entremezclados, y unos engloban a otros, no es que se presenten netamente unos como superiores y otros como inferiores. Hay ahí luz y sombra, como en toda buena obra de arte, donde la sola luz enceguecería. Lo que no puede dejarse tomar cuerpo en las organizaciones, como también ocurre en la vida de las personas, es la indiferencia frente al valor, el relativismo que lleva a pensar que todo da lo mismo, que es un problema de suerte (―yo no nací para esto‖), porque surge la incoherencia en la actuación y el desperdicio de un potencial que se necesita para impulsar el trabajo de todos. Si la organización está facultada o empoderada de valores, la ejemplaridad a todos los niveles se encargará de servir de pantalla protectora frente a la difusión de antivalores propuesta por alguien que flaquea. Pero también en otros órdenes del trabajo se 32

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presenta la reacción de los valores que acuden a la cita de una situación delicada sin que tengan que ser llamados expresamente porque están ahí, en las reservas personales y en las prácticas corporativas: si un superior falta al respeto a un empleado delante de sus compañeros, se nota enseguida el antivalor. Si la reacción es oportuna y hay quien la ayude a ver lo incoherente de su proceder, esa persona actuará con un mayor equilibrio entre la justicia y la eficiencia que espera del empleado, si es que esa eficiencia o la falta de ella fue lo que propiamente produjo la falta de respeto.

VIVENCIA Y EJEMPLARIDAD Pensemos en que para hacer realidad los valores, necesitamos reflejar en cada uno de nuestros actos la decidida voluntad de hacer bien las cosas, de no contentarnos con la mediocridad, de aspirar a ser los mejores y, de esa forma, encontrar la felicidad propia y ayudar a hacer felices a los demás. Los valores hay que vivirlos, encarnarlos lo mejor posible –esto es lo que solemos llamar virtudes– y defenderlos, evitar que nos los quiten el materialismo, el consumismo, la falta de libertad interior, las modas o las costumbres que encarnan contravalores o antivalores, como el irrespeto a la vida, la violencia, la invasión de la privacidad, los atentados al pudor, la corrupción moral, etc. La trinchera es siempre buen sitio para defenderse y muy malo para atacar. Quien tiene valores no se resguarda en ellos como en una trinchera, avanza campo abierto en la vida, sin miedo a nada ni a nadie. A veces se piensa que vivir valores es algo para gente religiosa, buenas personas, privilegiadas, a las que se les da esa facilidad. Es una visión completamente equivocada. Los valores son necesarios para toda persona en la vida. Se inculca en el hogar y en la escuela, se cultivan en la vida social y en los estudios profesionales, en las empresas y los grupos. La fe religiosa refuerza muchos valores humanos y los dignifica, y ofrecen una motivación para vivirlos. Pero también la dignidad humana y la dimensión de aventura que tiene la vida invita a vivir valores, promover valores, trabajar por valores, defender valores y construir una sociedad con valores

DIVERSAS MANERAS DE HACER LAS COSAS En el campo de los valores como en otros de la vida humana, no hay una única manera de hacer las cosas. Tanto la vivencia de los valores como su jerarquización por parte de 33

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las personas como por parte de las organizaciones, puede lograrse de muy diversas maneras organizaciones. En un caso por ejemplo, se puede lograr que sucesivamente (López Quintás) se pase de un valor menor a uno más alto. Puedo estar preocupado sólo por mi rango o posición en la empresa y, a la vez, faltarme sentido de pertenencia. La pertenencia o inclusión vital y afectiva con mi empresa, es un valor superior, que puedo lograr si trasciendo la simple consideración del rango, donde yo sigo viendo más las cosas desde fuera hacia adentro. Mientras que cuando ya me siento parte de la empresa, empiezo a mirar más desde dentro que desde fuera. Hay momentos en que para lograr un valor mayor tengo que renunciar a uno inferior. Si yo quiero servir a los demás, tengo que renunciar en parte a servirme primero a mi mismo. Si yo ejerzo una posición de mando en la empresa, al hacerme obedecer, pongo en práctica un valor que quien obedece lo hace real cumpliendo lo que yo le ordeno. Pero si yo, acudiendo a un valor más alto, la autorresponsabilidad, logro que esa persona no sea movida por la orden sino porque se siente con la capacidad y la autonomía para hacerlo, estoy logrando que se viva un valor superior, dejando atrás el inferior, cambiándolo por algo mucho más positivo. Si se trata de valores que están en planos muy diferentes, se pueden jerarquizar simultáneamente. Si yo llamo a un empleado para felicitarlo por las metas alcanzadas y le manifiesto con efusividad en el saludo lo bien que sus acciones me hacen sentirse, y le dirijo unas palabras de estímulo, estoy conjugando al tiempo la acogida, la cordialidad, con el reconocimiento por lo que el otro hizo, siendo más alto en la jerarquía lo segundo, pero siendo lo primero un detalle que da más vida, más afectividad y entusiasmo que al reconocimiento mismo. Si no tenemos bien presente esta necesidad de jerarquizar nuestros valores, podemos caer en manipulaciones y simplificaciones respecto a la conducta. Sobre todo, podríamos pensar que se trata de acciones espectaculares, de gran relieve, que dan consistencia a nuestro día a día. Al contrario, es la proliferación de detalles minúsculos asumidos con amor y entereza lo que da relieve a las acciones valiosas y las pone en orden de importancia.

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Si, por ejemplo, hago rutinariamente la lectura y firma de una carta de felicitación de cumpleaños, es muy distinto de poner una líneas personalizadas, o de hacer en ese momento una llamada al interesado o de recordarle su aporte a la empresa.

PROMOVER Y CREAR VALORES NUEVOS PARA PRODUCIR CAMBIOS DURADEROS Defender los valores no es una postura defensiva únicamente, como ya se insinuó. Es también ―ofensiva‖, de atacar. Pasar de la toma de conciencia sobre su importancia, a la implantación de una efectiva cultura de valores. Así como en la vida personal no basta pensarlos y desearlos o proponerlos como un deber ser, sino que hay que convertirlos en algo estimable en la realidad cotidiana. Los valores forman parte hoy, sin duda, de la calidad de vida de las personas, pero implican mucho más en cuanto tienen una trascendencia social mayor. Si en la calidad de vida no se incluyen los valores, nos quedaríamos en una visión ecologista de la persona. La calidad de vida es calidad ética porque incorpora valores y por eso mismo es inseparable de la visión de la empresa, que es uno de los ámbitos en los que debe crecer esa calidad. Cuando hablamos de practicar los valores no nos referimos exclusivamente a un proceso psicológico en el que podemos considerar las consecuencias de determinadas formas del obrar humano (justo, leal, ordenado...). Para que halla proceso tiene que haber la aspiración a un ideal, el valor como algo deseable en sí, el bien que lo fundamenta, y las virtudes que representan el ejercicio estable que permite realizar las acciones valiosas. El valor siempre perfecciona a la persona, y por eso es estimado por ella y por los demás. No podemos aislar y separar los fenómenos éticos. Así como no podemos hablar de la ley de la gravedad y dejar de considerar los objetos que caen por la fuerza de la inercia en la caída libre, o la ley de la aceleración de los cuerpos. Los valores no son sentimientos sobre la bondad de las cosas: son realidades que residen en el sujeto humano. Yo puedo tener un gran sentimiento de solidaridad con las personas que han sufrido una tragedia y han perdido todos sus bienes, pero eso es distinto de la virtud de la solidaridad como un hábito arraigado en mí de responder por el otro con generosidad. 35

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Como afirma Pérez-López: ―El ser humano descubre racionalmente ―algo‖ que algo es valioso y, al decidir libremente su actuación de acuerdo con ese descubrimiento, llega a sentir el valor de ese ―algo‖. Los sentimientos humanos son el fruto de un largo y laboriosos proceso ascético, proceso que desarrolla las virtudes morales, el instrumento que necesita la libertad para que la acción personal sea coherente con os valores descubiertos por la razón‖. Los valores y las virtudes ayudan a que se use la razón correctamente, orientando siempre las acciones personales. Pero este uso no excluye su descubrimiento afectivo, el unir la captación que supone el ser de una persona, del hecho de amarla. La dificultad estriba no en que se reconozca que demos en justicia un trato digno a la persona como tal, o que es posible complementar su ser de nuestra parte con una donación amorosa. Sino en que hace falta un esfuerzo constante y renovado para que la gente obre bien, viva valores, desarrolle virtudes, como un ―negocio‖ que esparte del negocio que constituye la empresa, pero tan importante como él.

LOS VALORES NO SE VIVEN POR DECRETO Las actitudes éticas no se pueden conseguir por decreto. Hace falta sembrar abundantemente. Tanto en el aprendizaje que se da dentro del sistema técnico de la empresa como el que opera a nivel del sistema humano, implica el desarrollo de habilidades y de virtudes. Pero, en cualquier caso, la búsqueda de beneficios económico ha de estar contextualizada por el desarrollo del capital intelectual y por la orientación hacia fines sociales. Y no pueden darse acciones neutras, que no tengan una implicación ética. Y siempre conectando estrechamente el mundo intelectual y el emocional: ―Porque es muy probable que las cosas que se produzcan tengan mejor calidad cuando se producen para el consumo propio o de las personas a quienes uno ama, que cuando se producen con el único propósito de venderlas para obtener una ganancia‖ (Tomás de Aquino). Y si pensamos en el cliente como centro de la atención, los actos de servicio a él, y los valores conexos al servicio, enlazan con los que viven las personas. Lo que necesitamos son valores éticos efectivos que no dejan neutrales las acciones y que requieren una disposición creativa por parte humana. Por eso valorar es abrirse a la participación en la génesis de los valores de otros. Se trata de una participación dinámica, que propiamente nos impide ser ―dueños‖ de los valores sino muestras 36

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vitales expansivas de los mimos. Dependen de nosotros constantemente y trascienden cada uno de nuestros actos. El valor es pues fruto concreto de un terreno fértil. No es la proyección de un sueño sino algo real y ―relativo‖ en cuanto es don y esfuerzo de cada individuo. El deseo que implica el valor no es lo esencial en él. Lo valioso que la persona quiere lograr va unido a cosas no valiosas lo cual es inevitable. No todo lo codiciable es valioso y eso es propio de la condición humana. Los valores nunca se ofrecen de modo inerte y estático a las personas. Vale la pena sentirlo como un compromiso dinámico de la experiencia y un contacto con la realidad, tratando de crear modos elevados de cultura que permiten obrar con un criterio más fino. Cuando están incorporados a la vida, no hay casi hacer fuerza porque brotan espontánea e inconscientemente, y eso es lo que se quiere obtener para que, desde ahí se impulsen procesos de construcción a nivel colectivo. En último término, lo que la imagen inicial de la anécdota de Miguel Angel nos indicaba, ahora adquiere un nuevo sentido: ―La obra de arte está ahí‖, por más informe que nos parezca la masa de donde ha de salir, bien nos refiramos a nuestra propia persona, porque estamos convencidos de nuestro escaso talento, o porque la experiencia o los años nos dicen que no hay de dónde dar más. O bien porque pensemos en la organización y no veamos los recursos adecuados para sacar a punta de martillo y cincel (de aprendizaje y de esfuerzo constante) un cambio de actitudes que lleven a trabajar por valores. En cualquier caso, la realidad nos dice que el talento humano está ahí disponible, que no se trata tanto de una habilidad técnica para lograr la vivencia de los valores a nivel personal o colectivo, sino de un empeño individual serio y corporativo consistente para emprender la construcción y fortalecimiento de unos hábitos de conducta encaminados a esos bienes –distintas modalidades de los valores– de los que más urgencia tiene la empresa. Y que no podrán adquirirse sin el apoyo de los valores que ya existen en cada persona, aunque sean distintos de una a otra. Lo importante es contar con la sinergia del valor en sí, con la estimación que por parte de los demás, implícita o explícita, existe hacia el valor vivido, a pesar de que se observen los defectos que los acompañan o los respectivos antivalores. Lo que 37

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apalanca es lo positivo, no lo negativo. Y la conciencia de que es un proceso de valor agregado, de cadena de acontecimientos que producen un contagio sucesivo y simultáneo, que llega a cambiar el clima de trabajo en forma sensible, y a buscar resultados en forma persistente, denodada, optimista y realista a la vez, con la idea de estar construyendo sobre fundamento seguro, porque se trata de lo que permanece en las personas aunque se presenten variaciones de determinados valores. 

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CAPÍTULO 3 LOS VALORES COMO VENTAJA COMPETITIVA as necesidades de la sociedad y las ansias de renovación profunda en los individuos, en los grupos, en las empresas y en la sociedad en general, serán siempre un estímulo para el cambio personal y corporativo, especialmente si está centrado en los valores. Si se logra que los valores estén arraigados en la conducta de las personas, será más fácil que estén arraigados en la familia, en la empresa y en la sociedad. Al contrario, no parece que sea la dirección lógica de los fenómenos. El cambio cultural se produce desde la transformación de la conducta personal, de donde arranca todo auténtico cambio. Cuando faltan valores o éstos no están suficientemente fortalecidos en la conducta personal y colectiva, los individuos y las sociedades se vuelven mediocres, conformistas, facilistas, sin visión de futuro y sin grandeza de ánimo para emprender ambiciosas tareas. Si escasean valores como la magnanimidad, la gente se contenta con ir tirando, a lo sumo con ―lo bueno‖ como sobrevivir en medio de las circunstancias. O, aspirando a copiar lo que hacen los demás, cuando no sometidos al conformismo ante los males presentes y con mucho temor al futuro. En una situación de este estilo, por contraste, se nota la urgencia de los valores, la necesidad de la gente valiosa, que es la que puede ejercer un liderazgo participativo, comprometido, proactivo y optimista. En ese sentido, lo mejor se convierte en enemigo de lo bueno. Aspirar a lo mejor supone prepararse para ello, no resignarse con lo bueno, exigirse a fondo en la calidad humana, apuntar a metas altas. Esto supone el cultivo del afán emprendedor, cuya primera misión es mejorarse a sí mismo en el modo de trabajar, en la optimización del tiempo, en el perfeccionamiento de las herramientas de trabajo y luego, mejorar a los que conviven con nosotros, a los que trabajan en la misma empresa, a los que comparten los mismos ideales en la sociedad o en los grupos y movimientos que impulsan su vida. 39

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NECESIDAD DE GENTE VALIOSA Si se les pregunta a los empresarios qué tipo de ejecutivo o de empleado quisieran tener en los actuales momentos actuales, no dudarían en responder que ―gente con valores‖. Lo confirman los clientes, todos los partícipes en el mundo de la empresa y los negocios, en la educación y la política. Una empresa que posee gente valiosa (que practica valores) puede llegar a poseer una cultura muy sólida y con un respaldo ético sobresaliente como ventaja competitiva. Pero si la empresa tiene definido sus valores y la gente no los vive, de nada le sirve publicarlo en carteleras, difundirlos en su publicidad. Se convierte la situación en algo frustrante, en un engaño a los clientes. Como cuando se dice que el servicio es la razón de ser de una empresa pero al cliente se le maltrata, en realidad se le coloca en un segundo plano, o se presenta un desbalance en contra del cliente interno. Coincide que se hace gran insistencia en la competitividad dentro del mercado, pero es muy poco el mercadeo corporativo interno, el desarrollo del talento humano como palanca definitiva del progreso. Para competir en el mundo de hoy no basta con profesionales especializados, que manejan muy bien la tecnología y los procesos industriales, administrativos o financieros (sistema técnico). La empresa, para poder lograr beneficios –económicos, humanos y sociales–, requiere desarrollar al máximo su sistema humano, no sólo su sistema técnico. A veces estos sistemas pugnan entre sí, como ocurre cuando en la política se enfrentan los políticos y los tecnócratas. También dentro de las empresas hay pugnas entre el ala tecnológica o la administrativo-financiera y la de mercadeo y ventas frente al ala del desarrollo humano, del capital intelectual o capital humano. Otra manera de ver esa tensión es el destacar los procesos y funciones frente –sistema formal– frente a la espontaneidad, la libertad y la creatividad, que constituyen el sistema informal de las organizaciones. Allí hay una gran reserva, un enorme potencial inexplotado e inexplorado, que se desencadena en la medida en que se estimula el crecimiento del capital humano, en que cada persona descubre –usando la metáfora de Twain– en sí misma no una sola persona (la que ella cree que es) sino dos más: la que los demás creen que es y la que ella realmente es. E inclusp ,avanzando más que Twain, dos personas mas que las anteriores: la que ella quiere ser y la que ella puede ser.

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El desarrollo de sí mismo, el crecimiento interior, el fortalecimiento de las motivaciones, sobre todo de orden trascendente, el cambio de actitud y la práctica de valores, constituyen todo un mundo en el que los retos de la formación son muy grandes. Digo de la formación, no de la mera información o del desarrollo de habilidades o destrezas. Más bien el desarrollo de capacidades a través de hábitos que configuran una nueva forma de conducta, lo cual quiere decir de estilo de vida, de clima de trabajo, de sentido de las relaciones humanas. No se trata de apartar la vista de los resultados del negocio o empresa, ni quitarlos del cliente como determinante (o del producto), sino de contar más con el conocimiento que la gente tiene de sí misma y ayudar a incrementarlo, lo cual constituye un apoyo y una valoración, cuyo reconocimiento sirve de palanca a los procesos de cambio y a modificar el ambiente de trabajo para que éste sea estimulante y positivo, impulsado por una comunicación asertiva, transparente y sincera. A cualquier empresario que se le pregunte qué tipo de gente requiere hoy, posiblemente nos diga que gente capaz, buena, con buen nivel de conocimiento y especialización, con dominio de la tecnología. Pero si se le insiste qué es, en último término lo que caracteriza la gente que más satisfacción le produce, de la que quisiera contar con más personas, no haría falta presionar mucho para que, de una u otra forma, saliera a relucir que se trata de gente con valores, capaz de vivirlos y promoverlos dentro de la organización. Pero ese mismo empresario, como muchos otros, no piensan que muchas veces la gente ya está ahí. Lo que hay que ponerle más atención es a su crecimiento, a sus oportunidades para despertar el potencial espontáneo, es decir, desplegar y reforzar valores que ya tiene, combatir los posibles antivalores que desdibujan la conducta y a adquirir nuevos valores. Todas las empresas y organizaciones requieren, ante todo, gente honesta, leal, creativa y responsable. Y ¿qué son éstos sino valores humanos de primer orden que, vividos por las personas con una buena formación profesional, llevan las empresas a altos niveles de productividad y de excelencia en el servicio? Pero para lograrlo hay que invertir en capacitación y formación, hay que trabajar con intangibles, con una ―materia prima‖ que es ―gris‖ y ―blanda‖ –es más software que hardware– y que, en cierta manera, hay que inventar el método, crearlo a partir de la gente misma, en forma participativa y sinérgica.

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―Gente con valores‖ no significa ―buenas personas‖ sino personas buenas, que quieren ser las mejores en su tarea y hacer de su empresa la mejor, la más competitiva, la de mejor clima de trabajo, la de más alta satisfacción por trabajar en ella, procurando ofrecerle el más alto rendimiento. Porque el problema, en el fondo, es de satisfacción y rendimiento: si tomamos cuatro cuadrantes, en el primero está la gente que no rinde, ni está satisfecha, y es la que no debe estar un minuto más en la empresa, al menos que sea conveniente darles una última oportunidad. En el cuadrante siguiente esta la que no rinde pero está satisfecha (es la que llega a decir que pagaría por trabajar en la empresa, que no se dejaría echar; lo cual no quiere decir que todo el que se exprese así pertenece a ese cuadrante), la cual también representa un riesgo grande y hay que ―atacarla‖ cuanto antes, con desafíos y motivación que lleven a un mayor rendimiento. En el tercer cuadrante están los que rinden pero no están satisfechos, que casi siempre son aves de paso, que van de empresa en empresa, tal vez mejorando sueldo por aquello del buen rendimiento, pero que no se identifican con ninguna empresa en serio. Y en el último cuadrante está la gente que rinde y que está satisfecha, y cuyo único problema es que puede y debe rendir más, pero necesita alto reconocimiento, alta motivación y aprendizaje permanente. Cuando se trata de las áreas básicas de la empresa se suelen mencionar: administrativa, financiera, producción o servicio, mercadeo, y recursos humanos. En las cuatro primeras el conocimiento de la situación y la aplicación de los medios y tecnologías, hacen que las cosas estén bastante claras y no haya dudas sobre las inversiones, costos y gastos en ellas. Pero cuando se habla del ―recurso humano‖ (término que le queda estrecho al talento humano o que es pobre frente a ―capital intelectual‖), las cosas son a otro precio. Todo ahí parece menos concreto, más volátil, o reducido a unas políticas de personal, de bienestar, de ayudas para estudio, de cartelitos con el ―sonría por favor‖. Todo esto no es más que una depauperación de lo que en realidad debería ser una política de desarrollo de personas como punto clave dentro del desarrollo organizacional. Las prioridades son menos claras que frente a lo administrativo, financiero o técnico, porque los resultados son, aparentemente menos mensurables. Por ejemplo, cuando se 42

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habla de indicadores de gestión no se piensa en que existen indicadores de actitudes, fruto de la medición de valores en la organización, que se puede cuantificar y puede ser base para u diagnóstico cultural. Y resulta que es lo más decisivo, lo que hace posible que funcione todo lo demás.

CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO DE VALORES El desarrollo del talento o capital humano es prioritario en la empresa de hoy, sobre todo si se configura como una ―organización inteligente‖ (learning organization), en constante afán de renovación, en la que todo el mundo está mejorando los procesos de aprendizaje corporativos y personales, en que todos aprenden y todos enseñan. El capital humano es una de las dimensiones de lo que se denomina Capital Intelectual (‖el intangible que permite la creación de valor y hace dinámicamente sostenible la organización‖), es decir, lo que le da fuerza competitiva y crea el núcleo de experiencia personal y corporativa. Y lo sustantivo en las personas son sus valores, los incorporados vitalmente, de los cuales forma parte importante el conocimiento, pero también la inteligencia emocional, la responsabilidad, la creatividad, la confianza, la lealtad, etc. La empresa que posea conocimiento en forma de know how (―saber hacer‖), diríamos más actualmente de know to learn, (―saber aprender‖) y que tenga la gente con más capacidad de práctica de valores, tendrá una ventaja competitiva indudable, porque contará con el mayor capital intelectual: humano (personal) y estructural (corporativo). Esa ventaja, en la medida en que las personas son lo más permanente en una organización, y siempre que se satisfaga su necesidad de formación constante, tiende a ser una ventaja perdurable, un sello de calidad indudable que, además, crea un clima, una tradición, algo que se traspasa de una generación a otra.

LA ORGANIZACIÓN COMO DINAMISMO CONSTANTE DE VALORES Los valores no son ideales estáticos o abstractos sino bienes subjetivos que trascienden y se proyectan desde las personas a su entorno de trabajo y de convivencia. El trabajo humano bien hecho significa un conjunto armónico de valores sobre los que hay que estar insistiendo cada día (responsabilidad, constancia, laboriosidad, colaboración, flexibilidad, iniciativa, creatividad, etc.). Si la persona que trabaja vive valores, el resultado de su trabajo se convierte en algo valioso con 43

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capacidad de ―contagio‖, de irradiación hacia los demás. Es decir, se logra calidad en lo que se hace y en quien lo hace y en quienes se benefician. Todo adquiere un nuevo sentido: el trabajo en equipo, la motivación, el desempeño, las retribuciones, la relación interpersonal, el liderazgo participado y ejemplarizante. El beneficio consiste en la mejora de la productividad y del servicio, en la mayor rentabilidad económica, en el crecimiento personal y en el logro de un balance social positivo. En otras palabras, se conforma en la organización una auténtica cultura centrada en los valores que permite hacer más sostenibles los beneficios a largo plazo para la empresa, para las personas y sus familias, para la sociedad. La excelencia como meta individual y corporativa se convierte en algo accesible porque su fundamento no son modas empresariales pasajeras sino un estilo de vida, una filosofía del trabajo y de la persona, un modo de concebir el desarrollo del talento humano: este se apoya en la consecución y aplicación del conocimiento, pero más todavía en el desarrollo de potencialidades y capacidades, en el entrenamiento para adquirir habilidades, en la conformación de hábitos positivos, en la formación constante que busque el mayor perfeccionamiento posible.

LOS VALORES ESTABLECEN LA DIFERENCIA Si miramos a los grandes líderes del mundo y de cada país, en todos los campos, famosos o desconocidos del gran público, y si les preguntamos a qué deben su éxito y sus logros en ayudar a otros a obtener sus objetivos, nos encontraremos con que atribuyen los resultados de sus vidas a ser fieles a unos principios y a dar primacía a ciertos valores. Así lo confirman las biografías, las encuestas y los libros que tratan de sintetizar el aporte de los líderes empresariales por ejemplo. Para muestra, un botón: el libro ―Hablan los líderes‖, que recoge entrevistas con 100 destacados líderes del mundo de los negocios. Todos ellos declaran que los valores son vitales, son la fuerza individual por excelencia, que señalan la diferencia entre el fracaso y la prosperidad. Y si preguntamos a nuestros educadores, a nuestros padres de familia, a quienes luchan en la arena política o en la gestión social, nos encontraremos con la misma respuesta: la fortaleza son los valores. Existe la conciencia del problema, pero falta pasar a la acción, al rango de las personas y de las organizaciones. No de una manera 44

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general y vaga, declarando su visión, su misión, sus principios valores lo cual sirve, sin duda, inicialmente para plantear una estrategia de cambio y para definir una cultura, sino de una manera real, creativa, estructuradora de una cultura de cambio y de un cambio de cultura apoyado en valores.

URGENCIA DE UN CAMBIO DE MENTALIDAD Ocurre en la empresa un poco lo que ha pasado en el campo de la ecología. Durante muchos años hemos estado pendientes de lo que no debe hacerse para disminuir los recursos naturales: normas y reglamentos gubernamentales sobre basuras, desechos industriales, deforestación, contaminación de los ríos, polución en las ciudades, multas a los infractores, etc. Sólo cuando los empresarios e industriales se han dado cuenta de que la ecología hay que verla en su cara positiva, de multiplicar los recursos si se recicla científicamente, si se substituyen sistemas de producción sucios por limpios, si la ecoeficiencia no es palabrería sino algo posible, entonces, se comprende que trabajar por un desarrollo sostenible de cara al futuro es una ventaja competitiva, cuyos frutos se verán plenamente en el siglo XXI. Ya se perciben en el mundo los frutos de la existencia de una conciencia generalizada de que la protección del medio ambiente es esencial para el desarrollo de la persona y de la humanidad entera. Ha crecido el sentido de responsabilidad frente a la destrucción masiva de los recursos naturales imperantes en épocas anteriores. Pero las acciones de futuro, el voltear la situación para pasar de lo defensivo a la ofensiva, son todavía pocas. Es verdad que crece cada día

la necesidad de dar respuestas diferentes a la

depredación de antes, necesariamente en el contexto de una profunda obligación ética con las generaciones futuras. Todo eso es imposible sin una afirmación contundente de los valores, vividos y hechos operantes por el hombre como único ser capaz de tenerlos y como ―principal recurso natural‖. Si lo primero que se protege no es el hombre sino los árboles, se introduce un desequilibrio que tarde o temprano se ha de pagar muy caro. El hombre, estamos de acuerdo, no debe explotar inescrupulosamente la naturaleza, ni dominarla despóticamente, pero lo contrario tampoco y eso se da cuando se predica un 45

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medioambientalismo o ecologismo a ultranza, en el que la persona parece relegada a un segundo plano, sometida a la dictadura de la naturaleza convertida en el algo sagrado e intocable. En el campo del desarrollo humano en las empresas hace falta una reacción parecida. El mundo, y nuestra sociedad en particular, comprueba las consecuencias funestas de la falta de valores personales, familiares, empresariales y sociales. La trama de fondo es la misma. Pero las personas y las organizaciones no se han decidido firmemente a construir sobre los valores como una evidente ventaja competitiva de cara al futuro. La tecnología irá cada vez más lejos, se perfeccionarán los procesos y la informática jugará un papel decisivo en los negocios, en la educación y en el gobierno de los pueblos pero si fallan las personas, en lugar de progreso, habrá retroceso. Se perfila en el mundo una revolución de los valores que ya está dando su fruto, sobre todo en las empresas que han puesto en marcha la construcción de una cultura de valores. Se va comprendiendo que los valores son lo permanente, lo que queda en las personas, mientras las técnicas pasan, como pasan las filosofías empresariales. Entonces, invertir en lo que permanece tiene sentido, porque se trata del talento o capital humano que es el centro y motor de cualquier organización. Los líderes empresariales más notables, como ya lo hemos insinuado, confirman que su éxito se ha basado en los valores que han profesado y procurado infundir a todos en su organización, independientemente de que dichos valores estén definidos o no corporativamente junto a la misión y a la visión. El papel de los valores en la dirección de una empresa es definitivo. La pregunta lógica es cómo hacerlos efectivos de modo que se traduzcan en una fuerza que impulse la empresa en forma eficiente hacia el logro de sus metas, y a las personas a su realización profesional y personal. Un punto medular –lo hemos expresado e insistiremos en ello– es tener claro que si los valores se viven primero en las personas, podrá decirse que los vive la familia, la empresa o la sociedad. Una sociedad o una institución pueden profesar determinados valores, pero eso no quiere decir que las personas los vivan realmente, lo cual es causa de muchas frustraciones e incluso causa del difundido prejuicio de que los valores son algo meramente ideal, teórico, o un tema ético importante, pero nada más.

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A esto podría añadirse que cada vez va en incremento la literatura empresarial sobre la administración, dirección, gestión o gerencia por valores, como un indicativo de que sí se está trabajando duro en ese sentido y que hay ejemplos de empresas que pueden mostrar resultados evidentes del trabajo en valores. Precisamente se trata de demostrar que los valores son practicables, productores de beneficios para la empresa, para la persona y para el medio social. Y, por tanto, constituyen una auténtica ventaja frente a quien no da esa prioridad a los valores.

VALORES ÚTILES, RENTABLES, OPERATIVOS Para que los valores sean una ventaja competitiva, su práctica debe notarse en la productividad de la empresa, en el ambiente de trabajo, en la rentabilidad, en las relaciones humanas, en la forma de dirección, en la forma de realizar el trabajo, en la calidad del servicio, en el clima de confianza y credibilidad en las personas, en el estilo de dirección, en el manejo del tiempo, en el trabajo en equipo, en la amistad que genera el compañerismo, en el optimismo y buen humor que suaviza las asperezas normales de la vida profesional. Como los valores son inseparables de la conducta humana, su presencia es inocultable como lo es la presencia de los antivalores. Nadie puede escandalizarse de que al tenerlos en una u otra medida, su comunicación es estimulante, si se trata de valores vividos que pueden ser ejemplo para los demás, o desestimulante o desedificante, si se trata de antivalores. En uno u otro caso, no se trata de estigmas inevitables, sino de procesos de aprendizaje y desaprendizaje que hay que poner en marcha para fortalecer unos y desarraigar los otros. Si todas o buena parte de esas actitudes se dan, es porque existe en la organización un constante afán de hacer mejor las cosas, la gente cambia de conducta, no se deja llevar por la rutina o la mediocridad, ni por el paso de los años, que puede convertir el trabajo en una tarea gris y anodina. Cuando se trabaja por valores y con valores, la labor se transforma en una poderosa fuente de realización personal. Y esto se nota, y mejor que se note y se contagie de algún modo a toda la empresa: que los valores se promuevan, penetren en todos niveles y estructuras de la empresa. Un aspecto indispensable es que la alta dirección sea la primera en adoptar y vivir los valores, en forma operativa y comprobable. De lo contrario, se crea la idea de que los valores son un desideratum de los dueños o de los directivos, pero la capacitación en 47

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los mismos se hace sólo con los empleados como si se supusiera que la alta dirección ya los vive adecuadamente. En muchas empresas es ahí precisamente donde se encuentra la mayor resistencia y los mayores factores de riesgo en la práctica de los valores. De una u otra manera se cumple la ley de Pareto aplicada a la organización: un 20% dentro de ella es la que inclina la balanza en uno u otro sentido, y el 80% es objeto de arrastre. El trabajo hay que centrarlo en ese 20% detectando bien las fortalezas y debilidades para apalancar desde ese sector de la organización. Entre otras cosas por una economía de recursos. Más que hablar, por ejemplo, de creatividad a toda la empresa, debemos descubrir primero donde están los tapones o resistencias a la creatividad y concentrar ahí las baterías para obtener logros en sentido contrario. Esto quiere decir que, como consecuencia, deben mejorar los grados de rendimiento, la gestión con calidad integral, el clima organizacional, la satisfacción de la gente y la proyección de la empresa a su entorno. Igual de válido es para las empresas, organizaciones o instituciones de todo tipo, públicas y privadas, para el gobierno, las fuerzas armadas, la Iglesia, los gremios, etc. No se pueden invocar los valores para disimular la ineficacia o para ampararse en la dificultad de las circunstancias o del medio económico y social. Los valores se ponen a prueba en las circunstancias de crisis, comprobándose si llevan a las personas a un esfuerzo mayor, a una recursividad incesante para encontrar salidas a los problemas, para convertirlos en oportunidades de cambio, para que surjan los líderes. Drucker habla de que examinado las características de los líderes entrevistados por él, podría afirmar que coinciden en tener visión, valores y valentía para producir resultados y tener seguidores, y afrontar la construcción del futuro. Para convertir los valores en una ventaja competitiva hacen falta, entre otras cosas: adoptar la decisión de trabajar por unos valores determinados en la empresa –ojalá participativamente y vinculados a la misión y a la visión o, al menos, socializados y enriquecidos con un proceso de participación posterior–, propiciar el desarrollo de los individuos a través de su ejercicio personal, aprender a aplicarlos en el trabajo profesional, generar un sentido de compromiso y pertenencia basado en la participación y crear una cultura de aprendizaje constante, de espíritu emprendedor, de búsqueda de

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la calidad y la excelencia en el servicio, de dar y comprometerse, de respeto y reconocimiento del otro, de justicia y equidad con todos los miembros de la empresa. Para alcanzar esa meta es necesario un foco permanente de impulso y construcción de los valores, que alimente al resto de la organización, que aproveche para articular todos los planes –de comercialización, de servicio, de relacione públicas y publicidad, de comunicación, de capacitación– de modo que confluyan sobre un mismo punto y destaquen el engarce con los valores definidos. Es cuestión de elaborar planes de intensificación de los valores que en cada momento de la empresa, en cada época están en ascenso, por influencia de la situación del negocio en particular, del sector empresarial al que se pertenece o del país mismo.

CULTURA BASADA EN VALORES Hay que elaborar estrategias de desarrollo humano y organizacional que tiendan a crear una cultura basada en valores. No basta con tenerlos definidos o con divulgarlos a través de las publicaciones o boletines internos o de la publicidad externa. Hay que ser consecuentes, empezando porque la gente de la empresa los conozca, se los sepa de memoria y está en la tarea de aprenderlos lo mejor posible, de ponerlos en práctica, tal vez con ayuda de líderes multiplicadores que iterativamente buscan formas para vivirlos. Es indispensable proponerse verlos convertidos en hábitos operativos arraigados en la gente, para que de verdad puedan ser una ventaja competitiva. Se trata de ver quién logra que su servicio o su producto sea mayormente fruto de la vivencia auténtica de valores que hacen a las personas más productivas, como la creatividad, la innovación, la responsabilidad, la iniciativa, la sinergia del trabajo en equipo y el liderazgo compartido y participado. La fuerza desencadenante de la vivencia organizada de los valores, no sólo es una ventaja para quien los practica sino que contribuye decidida y ejemplarmente a que, a nivel social, la preocupación y la conciencia sobre la importancia de los valores se convierta en una realidad sólida.

UNA NUEVA FORMA DE DIRECCIÓN A nivel directivo, la Gerencia o Dirección por Valores es una herramienta para que las políticas de la empresa tengan en cuenta la operatividad de los valores y su presencia 49

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en todos los niveles de acción. Parte, como ya se insinuaba atrás, de un diagnóstico realista de cómo está la vivencia de los valores en la organización, con base en la determinación de las fortalezas y debilidades, tanto corporativas como del directivo, para fijar los factores de éxito indispensables para una estrategia centrada en el liderazgo por valores. Eso es posible lograrlo con metodologías interactivas, grupales e individuales y con una asesoría confiable que permita verificar la incidencia del aprendizaje en la conducta personal. Los valores, al fin y al cabo, pueden ser vistos como lo que constituye la diferencia a la hora de comparar las empresas. El éxito de unas o el fracaso de otras está atado a los vaivenes de los mercados y al uso apropiado de las tecnologías, pero también depende de la eficiencia administrativa, de la solidez financiera, del capital intelectual, de la capacidad de aprendizaje renovador e impulsor de la creatividad. En otras palabras, depende del trabajo conjunto y armónico del sistema técnico y del sistema humano, y de la confluencia del sistema formal con el informal o espontáneo, de modo que todos los partícipes de la empresa trabajen en la misma dirección, ojalá conformando grupos de proyectos y equipos inteligentes de alto rendimiento. Sólo así puede demostrarse en la práctica que la empresa que tiene como centro la persona, y que se organiza como un conjunto de redes de cooperación y trabajo unidas por el propósito de obtener unos beneficios económicos, de desarrollar su capital intelectual, de cumplir con una misión social. Los valores que soportan el sistema humano de la empresa –según Tomás Calleja– son principalmente: valores dinámicos (cambio, flexibilidad, negociación), más que estáticos (inmovilismo, resistencia, rutina), valores cualitativos (calidad, satisfacción de necesidades humanas y del entorno social), más que cuantitativos (demanda-consumo, capacidad de producción, necesidades materiales), valores de conocimiento (saber especializado, visión global, aprendizaje continuo) más que habilidades o destrezas (hacer, sola información, creer que ya se sabe casi todo), valores personalizados (trabajo productivo-formativo, compromiso, y creatividad), más que meramente individuales (materiales, imagen, cargo) y valores éticos (fines personales, rectitud de conducta, búsqueda de la felicidad) más que estéticos, sensibles o económicos.

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VALORES, MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO Los valores, pues, sustentan la motivación e impulsan las expectativas de desempeño mucho más allá de trabajar sólo con base en la tarea. Se convierten en fuente vital de supervivencia y de creación de futuro. Ayudan a la expansión y a superar situaciones de recesión o de desánimo en la inversión. Son accesibles a todos, con capacidad para arraigar en todos, si existe una política permanente de promoverlos y de formar constructores y multiplicadores de valores en toda la organización. Los valores se convierten en clara ventaja competitiva si fortalecen la motivación, el rendimiento y la retribución. Hay valores que enlazan con los motivos externos o extrínsecos de mi trabajo (ganar un salario, acabar las cosas bien, etc.). Otros tienen que ver con los motivos internos o intrínsecos referidos a la satisfacción (autoestima, desarrollo personal) y hay valores trascendentes, referidos a los otros, a la proyección social (servir, resolver necesidades sociales, solidaridad, ayuda a los semejantes). Cuando una empresa incorpora los valores como foco de la actividad directiva, y centra el desarrollo humano de su gente en lograr que vivan y practiquen los valores en el día a día, se configura lo que denominamos Gerencia Por Valores (GPV), una filosofía de la dirección empresarial que viene tomando fuerza en esta década, siendo asumida por los más importantes líderes empresariales. 

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CAPÍTULO 4 LA GERENCIA POR VALORES (GPV) irigir es el arte de conducir una organización a sus fines, objetivos y metas. Se dirige –lo hemos visto antes– un sistema de tipo administrativo, técnico, financiero, comercial, que podemos denominar ―sistema formal‖, que sigue unas reglas y unos indicadores muy precisos, sometidos a normas y a resultados cuantificables. Pero también se dirige un ―sistema no formal”, o espontáneo, que es el sistema humano, base del técnico o formal y más difícil de cuantificar o medir, pero igualmente importante. Se puede tener la preparación óptima para dirigir formalmente una organización, pero si no se dirige bien el sistema humano, se llega al fracaso. Por eso resulta tan delicado dirigir personas, manejar sentimientos o emociones, entender bien fenómenos como la libertad y la espontaneidad, e incluso la misma racionalidad en toda su posibilidad de despliegue, aplicación, variaciones, etc. E igualmente los valores, que entran dentro del sistema humano, por su número, diversidad, intensidad, interacción de unos con otros. Sin optimización y adecuada dirección de lo humano no puede haber buenos resultados de lo técnico. Ni las máquinas, ni el dinero, ni los computadores trabajan solos. Detrás siempre hay personas concretas. Dirigir es, pues, dirigir personas. Y hablar de personas es contar con valores de diverso orden, que no pueden someterse a un tratamiento unívoco e indiferenciado. Por el contrario, debe entenderse a cada persona como un mundo, y tratar de que los puntos comunes de actuación miren al trabajo en equipo y al logro de las metas institucionales sin dejarlas a la anarquía o la desorientación. Se han empezado a difundir en el mundo filosofías de la dirección de empresas que ponen un especial acento en los valores como aspecto capital de las organizaciones. Así se viene hablando de administración por valores, de gerencia por valores, de 53

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dirección por valores. En Europa, Estados Unidos y Canadá hay diferentes autores que ha desarrollado esa filosofía con base en experiencias concretas de empresas de diverso tipo. No se presenta esa filosofía como contrapuesta a otras orientaciones, como calidad total, reingeniería, downsizement o pensamiento sistémico aplicado a la empresa, sino como complementaria de las mismas. No cabe duda de que su enfoque es más trascendente en cuanto mira al arraigo en la persona y en las organizaciones de valores que pueden estar en todos, que no son exclusivos de una determinada especialización profesional –ni siquiera de los especialistas en valores– pues afectan todo el desarrollo de la organización, no únicamente la política de desarrollo humano o de capacitación o selección de personal. A primera vista puede parecer un poco extraño hablar, por ejemplo, de Gerencia por Valores –por usar esta expresión, en lugar de las otras, para indicar el papel de los valores en la gestión y en lo que normalmente se entiende como gerencia de una empresa, por parecer un poco etéreo y vago el término. Pero si se examinan a fondo los diferentes aspectos que abarca esta gerencia, se acaba por comprender que así como se habla de Gerencia por Objetivos, Gerencia de la Calidad Total u otras, es plenamente válido utilizar el término Gerencia por Valores para expresar un estilo de dirección basado en los valores como capitales en la persona y ésta como centro de cualquier organización o empresa. Entre nosotros también hay empresas que han empezado a poner en práctica este estilo de dirección, esta filosofía administrativa, y van cosechando resultados dignos de tenerse en cuenta. Más adelante, se hará alusión a algunas experiencias como medio de ilustración de las ideas y herramientas que aquí se contemplan para hacer realidad estas tesis de trabajo.

DESCRIPCIÓN DE ELEMENTOS CLAVES La gerencia por Valores es la forma de dirección empresarial que incorpora los valores como elemento fundamental, a nivel de la visión y la misión y como factor de éxito y herramienta estratégica básica para el logro de los objetivos y metas corporativos, de modo que se manifieste en el producto y en el servicio y en los resultados y beneficios económicos, de desarrollo humano y de contribución social propios de la empresa.

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Como forma de dirección, no se limita a la clásica misión de lo administrativo (organización, planeación y control) sino a la orientación de personas partícipes en la empresa para que alcancen un equilibrio entre el alto rendimiento y la gran satisfacción de ocupar un cargo en ella, lo cual sólo puede desarrollarse en un marco de valores. Es una forma de dirección y liderazgo estratégicos, porque no se limita a factores formales previstos, sino a impulsar a las personas hacia aquello que corresponde hacer en un determinado momento, independientemente de lo que diga el manual de funciones o el plan estratégico ya diseñado. Estratégicamente hablando, los valores son el soporte para lograr los objetivos que encarna la visión desde las coordenadas de la razón de ser de la empresa, o sea, desde su misión primordial. Es un factor de éxito: el hecho de contar con valores es una garantía para que la estrategia funcione. Si entre esos valores se destacan la creatividad, la audacia, el conocimiento, el afán emprendedor, el espíritu de iniciativa, la búsqueda de la excelencia, no cabe duda de la fuerza que eso representa. El trabajo por valores que implica la Gerencia por Valores, ha de hacer de los valores algo operativo, vinculado a elaborar un mejor producto y a prestar un servicio de calidad. De lo contrario, se quedaría en buenas intenciones. Si describimos las cualidades del producto vistas desde el cliente, seguramente este nos enunciará una serie de valores que se enlazan en la realidad del trabajo de producción con los valores que tengan quienes están al frente de esa producción. Y en el servicio es todavía más patente la relación entre su calidad y la calidad de las personas expresadas también, por el mismo cliente, en una serie de valores característicos del buen servicio en cualquier empresa.

TIENE QUE NOTARSE EN LOS RESULTADOS ECONÓMICOS En toda empresa tiene que haber resultados expresables en beneficios económicos que retribuyan a sus propietarios, accionistas, socios, clientes, administradores, a cada uno de ellos de diferente forma. Si no hay beneficios económicos adecuados, la empresa no funciona bien por más valores que prediquen tener sus miembros. Pero también tienen que darse los beneficios no económicos: de un lado el crecimiento y desarrollo del capital humano, y de otro la satisfacción personal, la realización de los empleados en un ambiente positivo de trabajo y de motivaciones no sólo materiales o 55

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extrínsecas sino interiores o intrínsecas y trascendentes o de servicio (Pérez-López). Y no pueden faltar tampoco los beneficios de orden social, el cumplimiento de la responsabilidad que la empresa tiene con el entorno, de productividad y empleo, de contribuir a la calidad de vida. La Gerencia por Valores estructura la cultura organizacional con base a los valores corporativos, sumados a los valores personales. En esta forma –en la que se resalta el proceso de interiorización y de proyección colectiva de los valores–, se logra una visión más integrada de la empresa en torno a valores humanos fundamentales que permiten que el proceso de pertenencia ofrezca unas ligaduras mucho más fuertes y que el compromiso tenga también una motivación más profunda y asequible a través de valores como identidad, disponibilidad, generosidad, transparencia personal y de procesos, fluidez de la comunicación, asertividad y sinergia. Esos valores se comparten mediante un proceso participativo, que se da –ojalá–en la definición de los mismos, o al menos en la socialización que se haga posteriormente a la definición. Compartir valores no es difundir su conocimiento o tenerlos a la vista. Es realizar un proceso de construcción colectiva al final del cual se puede comprobar si los empleados viven o no esos valores y en qué medida. La gerencia por valores busca la transformación de las personas y el cambio de conducta. No se contenta con una comunicación como transmisión de datos sobre cómo deben hacerse las cosas. Aun cuando la integración significativa de esos datos se de en la información, desde ella misma no operan las personas, no estructuran su obrar en forma consistente. Hace falta un motor interior constantemente en marcha. Y eso sólo puede lograrse comprometiendo la voluntad establemente. El interior sólo se penetra con la formación, con aquello que incide sobre capacidades, disposiciones, hábitos y actitudes. La formación para el trabajo apoyada en desarrollo de valores no culmina en la necesaria adquisición de destrezas o habilidades –skills– que son sólo un paso de la preparación profesional basada en el conocimiento.

ENTRENAMIENTO Y EDUCACIÓN En inglés se habla del training para designar el entrenamiento, esas cosas que se adquieren haciéndolas repetidamente con base en un aprendizaje de ciertas técnicas ya conocidas, normalmente apoyado en la experiencia de otro que actúa como coach, que 56

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va siguiendo los progresos en esa adquisición y puesta en práctica de las habilidades para cumplir un cargo o ejercitar determinadas funciones dentro de una empresa. Pero cuando se usa la palabra education, todos sabemos que se está hablando de algo integral, de un conocimiento compenetrado con la vida, de una formación de hábitos con base en las potencialidades o capacidades personales. Los valores requieren alineamiento y mejora permanente. Al ser vividos por las personas y detectables en la organización, es necesario traducirlos al día a día, desglosarlos en acciones conducentes al ideal que representan. Si, por ejemplo, se trata de hacer de la puntualidad un factor clave en el servicio, convendrá examinar diferentes procesos que tienen que ver con ella en el tiempo, dentro de cada empresa y dentro de cada división o departamento, para ver ahí la incidencia real, los problemas, y los ajustes que hay que hacer con el manejo de plazos, de citas, de entrevistas, de despachos al cliente, etc. ´ Han de arraigar en la vivencia personal y en prácticas administrativas que permitan medir la incidencia de los valores. Lo que se mide, se puede manejar. Hoy en día se puede saber cuál es el grado de vivencia y repercusión de los valores dentro de la empresa, mediante descriptores del comportamiento, seleccionados por muestreo estadístico basado en la percepción de la conducta.

GESTIONA EL CAMBIO La Gerencia por Valores promueve la gestión de un cambio que cubra la brecha entre el presente y el futuro señalado por la visión estratégica. Necesita estar mirando constantemente el enraizamiento de la visión en los partícipes de la empresa, de modo comprobable, con los ajustes que se impongan por la adaptación de la planeación a las circunstancias de cada período anual, por ejemplo, o por los cambios provenientes del mercado, de la situación económica general o del sector. Hemos dicho antes que para que sea efectiva, tiene que poderse comprobar la existencia de principios y valores arraigados en las personas, en las prácticas administrativas y en los resultados objetivos (rentabilidad, productividad, competitividad, etc.). Es posible y deseable el aprendizaje de valores que involucre a todos los agentes y logre comprometer a todos los miembros de la corporación con el desarrollo total. Por eso, aprovecha las fortalezas de diferentes modelos y procesos administrativos, más

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allá de las expectativas de mejora en el desempeño o de la complejidad del cambio y de las estructuras formales de la empresa.

POTENCIA EL LIDERAZGO De ahí que podamos hablarla de la Gerencia por Valores como una forma de Liderazgo basado en valores. El liderazgo engloba actitudes administrativas, ejecutivas y de dirección, gerenciales en un sentido general. No se reduce a ellas pero las supone y va más lejos. Su característica es abrir nuevos caminos, muchas veces por las vías informales, no rutinarias, a veces al margen de la autoridad formal. Mira más al futuro de la organización en función de la capacidad de las personas, del desarrollo de ese potencial para el logro de la visión. Se convierte como en la forma superior de la Gerencia por Valores, porque lo que busca es que la organización en último término se gobierne por valores trascendentes a cada una de sus miembros: servicio a los demás, proyección a la comunidad, etc. El líder impulsa a las personas, refuerza sus motivaciones, sobre todo aquellas que tienen que ver con la interacción dentro y fuera de la empresa y con el logro de los resultados institucionales y personales. Descubre valores en las personas, ayuda a vivir valores y procura prolongar y estabilizar la influencia de los valores en toda la organización a través de la ejemplaridad a todos los niveles. El liderazgo en la Gerencia Por Valores es posible en la medida en que los directivos y todos los miembros de la empresa encarnen la integridad y el compromiso a nivel personal y corporativo, con base en principios, valores y virtudes personales. Para convertir las organizaciones en comunidades de aprendizaje y de práctica de valores que hagan de la Ética una ventaja competitiva perdurable. De ese modo podrán responder exitosamente a las necesidades de la sociedad.

LLEVA A LOS EQUIPOS INTELIGENTES DE ALTO RENDIMIENTO Este punto conecta directamente con la estructuración de equipos inteligentes de trabajo que, a su vez, sean equipos de alto rendimiento, en los que la colaboración, la contribución, la participación y la comunicación son como las poleas de un engranaje que mueve toda la organización. Es muy difícil trabajar pro valores y mantener una visión heroica de la gerencia, es decir, un estilo de mano vertical en el que destaca la presión sobre el resto de la organización y los logros individuales estimulados por jefes 58

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que dedican la mayor parte de su tiempo a controlar y a mantener a la gente dentro del carril del funcionamiento normal. El trabajo en equipo es una necesidad cuando se busca incrementar los resultados y la efectividad de las personas que integran la empresa. Además, están muy relacionados con el manejo del tiempo y de los recursos financieros disponibles. El equipo parte de un objetivo común desde el comienzo de su actividad, y ese objetivo tiene que estar perfectamente enlazado con la misión y la visión de la empresa. Los equipos de trabajo son equipos inteligentes en la medida en que el aprendizaje permanente es su ley de vida. El primer aprendizaje, además de definir su misión, es examen de los roles de cada miembro. Ahí es donde se precisa conjugar los valores de todos sus integrantes y destacar aquellos que colectivamente sostienen el trabajo del equipo como tal. Por ejemplo, la sinergia en las tareas. Esa primera labor de planeación es definitiva en todas las acciones futuras del equipo. El rendimiento del equipo es alto si se conjugan óptimamente todos esos elementos Otro aspecto clave, en el que se conjugan también valores es la comunicación establecida para el trabajo eficiente del grupo o de los grupos dentro de la empresa. No sólo se ve en el flujo activo de la información sino en los cauces multidireccionales por donde fluye, y en la retroalimentación y en el conocimiento y comprensión del trabajo de los demás.

APOYA LA SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN Permite realizar la selección y la capacitación sobre bases más humanas. Además de la información habitual en los procesos de selección, incluida la entrevista personal como elemento decisivo para captar la calidad humana de los candidatos a una determinada posición, la “selección por valores” agrega una dimensión nueva, que lleva a calibrar mejor los valores individuales de aquellos y su comprensión y disponibilidad para la vivencia de los valores de la organización y los que se requieren para un servicio de calidad y un ambiente positivo de trabajo. Los valores son el corazón del sistema humano de la empresa, de modo que si él funciona, se facilita mucho la marcha de lo administrativo, financiero, técnico, comercial, y de producción. En la dirección de una empresa se puede fracasar por efectos de la recesión económica, por una crisis financiera interna, por la pérdida del mercado, por la 59

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competencia desleal, por las regulaciones fiscales, por la falta de modernización, por malos manejos internos o por cualquiera otra razón. Pero, detrás de todos esos procesos, unos más controlables que otros, siempre están los aciertos o desaciertos de las personas que dirigen o que operan el sistema empresarial, sus conocimientos, sus actitudes y sus valores, que pueden hacer también que las cosas cambien. En determinados momentos eso sólo es posible con responsabilidad, con generosidad, con creatividad, es decir, con valores concretos encarnados en cada una de las personas que trabajan en la empresa, y de modo ejemplar en sus directivos. En una sociedad como la actual, y en un estado de cosas como el presente, cuando campea la corrupción a todos los niveles, hay que tener el valor de vivir y practicar los valores, y defenderlos antes quienes creen en la fatalidad o en la dictadura de los factores puramente técnicos, financieros o administrativos.

DIRIGIR POR VALORES Dirigir por valores es en realidad buscar el autodirigirse, automotivarse, autoliderarse, y autorresponsabilizarse, para obrar no al impulso de las órdenes, del control, de la presión o de la autoridad formal, sino al impulso de la libre voluntad y la aspiración a alcanzar lo mejor para sí mismo procurando lo mejor para la empresa. El núcleo central de esta filosofía es hacer de la empresa un sistema integrado de valores que se consigue no por una declaración de principios a propósito de la planeación estratégica sino por un proceso de construcción que lleva tiempo, pero que parte de la decisión de los directivos de dar a los valores un soporte real en el desarrollo empresarial y vincularlos con los aspectos centrales de la empresa: técnicos, administrativos, financieros, de producción, ventas, servicio, control de calidad, etc. En la visión antigua de la empresa contaba básicamente el capital económico, el patrimonio representado en bienes o en dinero. En la visión actual cuenta mucho el capital intelectual –humano: el saber acumulado de la persona, y estructural: el saber acumulado de la empresa–, tanto o más que el dinero. Eso es lo que confiere cultura a una empresa: el conocimiento y los valores compartidos, estimulados, participados, gestionados e incrementados continuamente. Lo que los incrementa es el sistema informal, espontáneo, la libertad que los expande, crea espacios, decide bien, obra transparentemente, es innovadora y solidaria (comprometida). Y la disciplina del trabajo como la más poderosa fuente de realización 60

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personal, subjetivo (crecimiento personal) y objetivo (resultados cuantificables y cualificables), productivo y formativo, que busca el tener pero para el ser, para vivir en un contexto de valores humanos positivos,

INVERTIR EN VALORES EL MEJOR NEGOCIO La expectativa actual de la sociedad ante las empresas e instituciones públicas y privadas es preguntarse cuál es su ética, qué valores se apropian para cumplir su misión y alcanzar la visión. Una pregunta clave dirigida a las personas es cómo hacen suyo el fin corporativo. Se requiere una apropiación, una incorporación vital que haga que el anhelo, la meta, el objetivo sean, a la vez, un sueño, pero más todavía un propósito desglosado en planes de acción de futuro. Decisión, esfuerzo, propósito, diligencia, perseverancia, marcan una secuencia del esfuerzo por aclarar y vivenciar principios y valores que, de otra manera, se quedan sobre el papel y no mueven a nadie. Además, lo que en la empresa es un buen negocio, debo serlo también para la familia y la sociedad: ayudarnos a ser mejores personas cumpliendo una tarea profesional cualificada y mejorando permanentemente en ella. Ahí tiene sentido el alineamiento de mis valores con los de la empresa, con los de mi familia y con los de la sociedad. La Gerencia Por Valores (GPV) constituye un reto para proponerse hacer lo que parece imposible, pues lo posible parece estar ya hecho. El mundo vive una auténtica revolución de los valores, sobre todo en el mundo empresarial. Lo que hace años era extraño de emplear, hoy en día se mira como el descubrimiento de un venero inagotable de potencialidades para fortalecer la cultura empresarial. Pero lo más interesante, sin duda, es ver cómo la construcción de valores en una empresa tiene diversos niveles de trabajo: muestreo significativo de antivalores organizativos y personales, que permite trabajar en la tarea de acompañamiento a quienes manifiesten debilidades en su práctica. Luego, construcción colectiva, a través del aprendizaje corporativo de los valores que contrarresten los antivalores. Está claro que lo que se puede medir, se puede manejar y, por tanto, puede mejorar. Pero esa tarea hay que afrontarla con los líderes constructores de valores, y permear a toda la organización con un aprendizaje organizacional de valores. Luego el trabajo directivo se refuerza con liderazgo para el cambio, basado en valores. Hablando en 61

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términos de negocios, el mejor negocio es invertir en tener valores, y en lograr la integridad en las personas de modo que la empresa pase de ser una organización de carácter mecanicista a ser una institución dotada de unidad, consistencia y proyección. 

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CAPÍTULO 5 EL APRENDIZAJE DE VALORES EN LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE as organización de aprendizaje u organización inteligente es aquella que busca mejorar sus resultados con base en el continuo aprendizaje de sus miembros, individualmente y a través de equipos de trabajo. En otras palabras, es la organización en la que la gente está continuamente aprendiendo a aprender y aprendiendo a emprender en busca de la excelencia: todos aprenden y todos enseñan. Lo más importante en la organización de aprendizaje es tratar de multiplicar el capital intelectual que, com o se dijo atrás, lo constituyen: el saber y la experiencia de la gente (capital humano) y el saber y la experiencia de la organización (capital estructural u organizacional) En la organización de aprendizaje se parte del potencial personal –intelectual y emocional– para buscar la expansión permanente de las posibilidades de aprendizaje. Es una concepción del desarrollo humano en la que activamente cada persona se propone desafíos, estimulada por la propia organización. Se trata de superar la visión pasiva de la capacitación y convertirla en autocrecimiento. Si hay aprendizaje personal, habrá aprendizaje organizacional. Pero las cosas al contrario no se dan. Si pongo el afán de aprender como punto de partida, como la principal motivación para cambiar, es más fácil responder a las oportunidades que se me ofrecen. Eso lleva al vencimiento de la rutina, sobre todo cuando voy comprobando los resultados de mi interés en encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas. Obviamente que el paso de una situación de pasividad a una de actividad no es un proceso aislado por parte de cada individuo. Es necesaria una especie de mentalidad colectiva que se crea desde focos concretos de aprendizaje, que se van convirtiendo en redes de cooperación. 63

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Peter Senge sostiene que la gente con un alto autodominio personal vive en continuo aprendizaje. Cabe decir lo mismo de la gente con una alta autoestima, que puede sentir una gran confianza en lo que hace y es apta para el desafío de la creatividad. La gente insegura y que tiene que ser estimulada permanentemente, coincide con tener una baja autoestima. La primera tiene mayor seguridad en sí misma y predominan en ella valores como el optimismo, la audacia y el entusiasmo capaz de ser comunicados a otros. Si posee íntimamente la convicción de que ―yo seré lo que quiera ser‖, podré lograr que colectivamente en la empresa haya un clima de conciencia de la capacidad colectiva de aprender a lograr mayores resultados con base en la creatividad y la iniciativa. Es una forma de abordar la vida proactiva y creativamente, contraria a la reactividad ante personas y acontecimientos negativos o a esperar que las cosas ocurran para reaccionar en consecuencia.

LA IMPORTANCIA DE APRENDER A APRENDER Tenemos capacidad de aprender a aprender, de aprender a ser creativos y a tener iniciativa. Es decir, que esos valores no provienen de lo alto, o son exclusivos de personalidades especialmente dotadas, que sin duda existen. Esta disposición vence la tensión que hay entre la visión que queremos alcanzar y la realidad en la que estamos. La convierte en una tensión dinámica que lleva a tomar determinaciones para cubrir la brecha que se presenta entre el presente y el futuro deseado. Hay que crear una especie de corriente continua que empieza antes de trabajar, continua mientras trabajamos y persiste después de trabajar, concentrándose en la obtención de resultados como meta dominante. En las organizaciones de aprendizaje hay varias dimensiones colectivas para trabajar a fondo. Por ejemplo, la visión y los valores compartidos, el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo o la visión sistémica o global. Pero también hay dimensiones personales del aprendizaje como pueden ser: aprender a ser, aprender a hacer, aprender a aprender, aprender a emprender y aprender a convivir. Y en todas ellas es pertinente el aprendizaje de valores en un ambiente de participación. Lo primero que se participa, además, del afán de aprender son los valores personales. Una organización de aprendizaje de valores concentra su acción en el continuo mejoramiento de productos, servicios y técnicas para que los valores sean operativos, es decir, influyan directamente en la productividad, en los beneficios económicos, en la 64

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contribución a la sociedad y en el crecimiento de su gente, para que se sienta estimulada a dar lo mejor de sí misma. Esto se nota en el ambiente positivo de trabajo, en la calidad de la convivencia a nivel de la organización, y trasciende a la calidad de vida en la empresa, la familia y los demás núcleos sociales.

UNA EMPRESA CENTRADA EN APRENDER VALORES La gente es el punto de cambio más importante para la empresa. Por eso, los valores de la organización tienen en cuenta los valores personales y los refuerzan. Sobre este aspecto nunca se hará suficiente énfasis. Es más fácil decirlo que ponerlo en práctica. Hace falta pasar de las palabras a los hechos, o sea basar el desarrollo de la organización sobre las políticas referentes a las personas. El enfoque debe apoyarse primero que todo en el reconocimiento de la dignidad de la persona como un aspecto fundamental del que se derivan consecuencias de primer orden en el campo laboral y en el del perfeccionamiento profesional, así como en la realización del proyecto de vida personal. A las personas hay que apoyarlas, motivarlas, brindarles oportunidad de formarse pero, al mismo tiempo, darles la mayor autonomía posible, de modo que entiendan que el mejor trabajo es el que se basa en la autorresponsabilidad, no en el recuento esporádico de un manual de funciones o en mantenerlas dentro de los límites de lo que no deben hacer. Lo anterior implica que al considerar al empleado hay que ver en él a la persona que busca una peculiar realización en la vida, y eso es competencia suya indelegable pero para cumplir sus objetivos necesita espacios de libertad y de expansión, así como ámbitos de compromiso cuyo cumplimiento, también indelegable, es una necesidad, no algo dejado al arbitrio individual. En cada persona está presente siempre la vinculación a tres ámbitos de realización importantes en su vida: el personal, el familiar, el empresarial. Ninguno de ellos puede hacer inviables a los otros. Ni los valores que se practican en uno pueden ir en contravía de los que se viven en los otros. Debe existir una coherencia mutua que le permita cumplir sus deberes y derechos como empleado y como miembro de una comunidad de la que se forma parte como padre, hermano, trabajador, pero también como amigo y como ciudadano. Las personas no son sólo trabajadores o empleados. Son también padres y madres de familia, amigos, 65

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vecinos y ciudadanos. Esto quiere decir que para la empresa es muy importante el ser humano integral, la totalidad de lo que es y hace cada persona. Igualmente, para las personas la empresa es más que un simple lugar de trabajo. Debe ser el medio donde mejoran sus conocimientos, su experiencia de la vida, donde descubren muchas facetas de las relaciones interpersonales y, sobre todo, donde convierten en el trabajo en fuente de felicidad personal. Ahí están presentes, una vez más, los valores.

LA CALIDAD DE VIDA, RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA Si el trabajo en la empresa arrojara, por decirlo así, a la persona a una situación de agotamiento espiritual, de vértigo fruto del activismo o de una falta de jerarquía de valores que desfigura su dedicación a otros deberes –como los familiares o sociales– estaría prestándole un mal servicio, por mucho reconocimiento que se de a su rendimiento en el trabajo. Sin recortar la libertad, ni invadir su privacidad, la empresa no puede ser ajena a lo que le ocurre a la persona en esos otros ámbitos importantes para alcanzar una vida lograda, es decir, en la que exista un equilibrio de todos los factores. La calidad de vida no es asunto sólo de competencia del individuo. Corresponde a la organización preguntarse constantemente cuál y cómo es su aporte a esa calidad de vida. De otro modo, estaría contribuyendo a una especie de esquizofrenia muy característica de ciertos estilos de vida contemporáneos, en el que la persona es absorbida por un millar de minucias diarias y por su ocupación laboral pero no tiene tiempo para sí misma. En cierta medida, los valores secundarios o menores desplazan a los esenciales. Como afirma Thibon, en una sociedad así ―lo más sustituye a lo mejor, la verdad es lo que se dice, el bien es lo se hace y la belleza lo que se lleva‖, en una palabra, la cantidad se impone sobre la calidad, el tener sobre el ser, el hacer sobre el vivir. El trabajo deja de ser un ámbito y se convierte en un lugar de donde se anhela salir cuanto antes, que representa una necesidad imperiosa pero causa de desgaste interior no sólo de cansancio físico o psicológico Los valores personales son defensa protectora de la riqueza interior y de la apertura hacia los demás, como un acicate de poder hacer mejor las cosas mejorando uno mismo y mejorando a quienes le rodean. En ese sentido podemos entender estas 66

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palabras de Carlos Llano: ―Nuestro trabajo es de calidad no porque hacemos cosas de calidad, sino que hacemos cosas de calidad porque somos personas de calidad‖ (C.Llano).

RESPONSABILIDAD SOLIDARIA DEL AMBIENTE DE TRABAJO En una organización en la que todos aprenden y todos enseñan, la responsabilidad del ambiente de trabajo es responsabilidad solidaria de todos y cada cual debe participar con todo el empeño y constancia posible, sin desanimarse por los fallos propios o ajenos. Es parte del esfuerzo por lograrlo, los espacios de negociación sobre aspectos de bienestar, seguridad social, recreación, etc. El acuerdo en asuntos esenciales para el desempeño profesional hará más fácil la concordancia en aquellos otros aspectos de menor importancia. Lo más sobresaliente del aprendizaje de valores en la organización es que se logre una incorporación vital, mediante la formación y la educación, a partir del conocimiento y la interiorización, que se integren a la conducta personal y que se manifiesten en los diferente ámbitos de desenvolvimiento de la persona: familia, empresa, sociedad, sin que ninguna de ellas se adjudique una primacía en detrimento de las otras. La incorporación vital es posible si el aprendizaje conduce a la formación de hábitos que empiezan viviéndose conscientemente pero que acaban por practicarse inconscientemente, porque no hay que esforzarse en tener presente todo el proceso en cada momento, sino que la respuesta de la persona es espontánea a la estimulación proveniente de la presencia de los demás, de los retos del trabajo, de los compromisos sociales. A partir de ahí se da una flexibilidad en la conducta, que permite modificar, cambiar, rectificar o desaprender cosas que no van o que no convienen.

DIMENSIONES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DE VALORES Entre las muchos aspectos que el aprendizaje de valores debe constituir objetivos prioritarios dentro de las organizaciones, nos parece que se pueden enumerar: 1) Relacionar directamente el aprendizaje de valores con el trabajo en equipo. Los grupos de proyectos, los equipos de alto rendimiento, los comités y juntas, los círculos de calidad, los líderes multiplicadores, los equipos de facilitadores...

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2) Todo ello requiere una disciplina de disponibilidad, complementariedad, colaboración, contribución, cooperación al mismo fin, camaradería, sinergia, amistad, solidaridad... y otros valores más, indispensables para lograr los objetivos propuestos. 3) No es extraño que esa tarea tenga que enfrentarse al individualismo, al aislacionismo, a la gente que va a su aire, a los indiferentes, a quienes creen que avanzan más solos que trabajando en equipo. El trabajo en equipo pone a prueba la lealtad, la equidad, la sinceridad, la transparencia en la conducta, la laboriosidad y otros valores. 4) Un primer aprendizaje vital es aprender a trabajar con otros y para otros. Y si se ejercen cargos directivos, hay que estar dispuestos a pasar inadvertido en la ayuda a otros pero no inadvertido en ejercer el mando e influencia para que los demás alcancen los objetivos propuestos. 5) La tarea del aprendizaje organizacional de valores tienen en la comunicación uno de sus cometidos fundamentales: comunicarse cada vez mejor y hacer de la comunicación la verdadera forma de transformar la empresa. Comunicarse significa entender a las otras personas, saber escuchar y saber expresar lo que se quiere decir, saber interrelacionarse.

EL CUIDADO DE LA COMUNICACIÓN CON SUS CORRESPONDIENTES VALORES: (según Ludow y Panton): Conduce a una mayor efectividad. Ayuda a que las personas sean tomadas en cuenta. Permite que los empleados sientan que participan en la empresa Aumenta la motivación para tener un buen desempeño; aumenta el compromiso con la organización. Logra mejores relaciones y entendimientos entre: jefes y subordinados; colegas; las personas dentro y fuera de la empresa. 68

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Ayuda a los empleados a entender la necesidad de cambios: cómo manejarlo; cómo reducir la resistencia al cambio Igualmente conviene tener presente, los propósitos que busca la comunicación interna para disponerse a vivenciar los valores más cercanos a cada propósito, que según los autores citados antes, son: Búsqueda o recepción de información, designación de responsabilidades, dar retroalimentación positiva, control, propuestas de venta, confrontación. Hablar en diferentes niveles dentro de la jerarquía: ante individuos, grupos o departamentos; y hacia fuera de la empresa ante clientes, proveedores, bancos u otros profesionales. Uso de la comunicación formal en: reuniones, informes, propuestas, noticias; y de la comunicación informal en: consejos, al hablar con otros empleados. Trabajo en diferentes ámbitos: como gerente, líder de proyecto, analista, subordinado, colega. Evaluación de comunicaciones: ¿se trata de hechos, opiniones, chismes? Construcción de redes para obtener información real (que tal vez sea abierta o confidencial), lo cual significa que usted necesita hacer las preguntas adecuadas, o se verá sepultado bajo una pila de datos pero sin obtener nada de información. Intento por influir en los individuos sobre los cuales no tiene poder.

LIDERAZGO PARA MANEJAR LA PROPIA VIDA El aprendizaje de valores pretende que la gente sea capaz de asumir sus decisiones y pueda tomar las mejores decisiones. Lo anterior es la capacidad de manejar la propia vida en términos de liderazgo y de alcanzar las metas propuestas. Algunos valores del liderazgo son la humildad, el compartir, la constancia, el orden, la productividad y la ejemplaridad

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Otra vertiente para tener presente es el de proponerse que los empleados y todos los miembros de la empresa sean personas de cambio y para el cambio. Que fomenten cambio de actitudes y actitudes para el cambio y, a la vez, aceptar la posibilidad de cambiar muchos hábitos y comportamientos equivocados o poco apropiados. Entender que el cambio forma parte de la vida de las personas, de las familias y de las organizaciones, es también empezar a ver las cosas de manera distinta. El cambio es flexibilidad, comprensión, determinación, valentía y audacia. Comprender que se es parte de una comunidad que nos necesita como ciudadanos en activo, responsables de aportar a ella lo mejor de lo que recibimos y de nuestra experiencia en el trabajo, es decir, transmitir a los demás los valores que están presentes en nuestra conducta y que conforman los hábitos de conducta de un buen ciudadano. Si soy parte viva de un grupo, de una empresa, de una comunidad, mis acciones repercutirán todas, de distinta manera, en todos los ámbitos en que me desarrollo y a los que contribuyo con mi acción. Al ser parte de comunidades las personas pueden decidir su vida y orientar sus esfuerzos hacia las metas de todos. De esta manera, cuando un valor empieza a incentivarse, todos los demás se estimulan y se crea así un ambiente muy particular. Cuando la gente en una organización logra hacer realidad sus sueños y también sus iniciativas, los valores se conviertan en una realidad que todos pueden apreciar y sobre la que todos pueden trabajar. Esos valores son la base para que las personas vean en el trabajo un medio para encontrar la felicidad, porque las empresas tienen que preocuparse de contar con gente feliz, que haga las cosas a gusto, que sea alegre, que contagie a otros la alegría de vivir en el día a día, que comparta con generosidad y con sacrificio las duras y las maduras.

¿QUIÉN ES RESPONSABLE DEL APRENDIZAJE? Primero: Las personas que aprenden: ser proactivo y asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan (Covey). El aprendizaje que mejor arraiga es el que se convierte en autoaprendizaje, fruto de la autorresponsabilidad, la automotivación y del autoliderazgo.

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Segundo: La organización: Ella debe proveer soporte y ayuda, y herramientas para identificar y desarrollar competencias. Tarea la más delicada elaborar unas políticas y unas estrategias de desarrollo humano que verdaderamente convierta la empresa en una organización inteligente o de aprendizaje constante, facilitando las herramientas para formar al núcleo de líderes que sean capaces de construir esas cultura del aprendizaje con base a valores reconocidos en ellos y a los valores definidos corporativamente. Debe ejercer un espíritu crítico y hacer que los líderes sean capaces de asumir la responsabilidad del aprendizaje corporativo. Tercero: Los líderes: descubrirlos, potenciarlos, ayudar a hacerlos, ser facilitadores de su acción, conscientes de su vulnerabilidad y de que deben ser humildes, prudentes, serenos, confiables. Una organización de aprendizaje de valores necesita líderes visibles y no visibles. Los primeros para que conduzcan la empresa a un liderazgo distribuido, participativo, que permita configurar una empresa plana y delgada, no piramidal sino más bien con una organización de tipo molecular, en la que desaparece el viejo organigrama ―rastrillo‖ para ser reemplazado por un organigrama sistémico o de tipo celular, en la que hay núcleos de trabajo, liderazgo desplazable, equipos flotantes o volantes, y las cosas se hacen porque los líderes asumen la responsabilidad de conducir con ejemplaridad y una influencia real de orientar las personas al cabal cumplimiento de sus tareas personales y a los grupos de proyectos y equipos de trabajo, a las metas que se han propuesto estratégicamente. El trabajo de liderazgo es absolutamente imprescindible para lograr el cambio dentro de parámetros de participación y solidaridad. Muchas veces podrá necesitar de herramientas técnicas, como la informatización de todos los procesos o la implantación de indicadores de gestión. Con mayor razón el aprendizaje deberá orientarse a la asimilación de la nueva tecnología y al vencimiento de las resistencias culturales, expresadas como resistencia personal, como antiparadigmas organizacionales o como antivalores personales. En cualquier caso hay que confiar en las reservas y el potencial de la organización para afrontar con su propia capital intelectual estructural para establecer, arraigar y

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desarrollar en todas sus consecuencias la organización de la empresa como una organización inteligente de aprendizaje constante. 

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CAPÍTULO 6 LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL in ninguna explicación previa, la expresión ―organización virtual‖ puede ser entienda unívocamente en sentido de realidad virtual referido a las empresas o para indicar algo referente a lo informático. Aquí pretendemos utilizar relacionando el significado informático con uno peculiar que surge de la tesis central de este libro: el desarrollo de los valores en la organización, es decir, tomando virtual como referido a virtud. En principio, hablar de organización virtual es referirse a conexión de empresas que mediante alianzas y estrategias forman redes de comercialización o de abastecimientos, con apoyo en una misma tecnología y en bases de datos comunes, con circulación de información científica y técnica común pero también administrativa y financiera, permitiendo una optimización de los recursos (J.M.Ortiz). Son, pues, un sistema de cooperación y de equipos de trabajo conectados entre sí, en la causa común para lograr el mejor resultado posible entre todos. Las fusiones de empresas del mismo sector han promovido este tipo de ―virtualidad‖: se aumenta la potencialidad del conjunto con la sinergia entre las partes. Un antecedente de ese tipo de colaboración, al interior de las empresas, han sido los círculos de calidad, que juegan un papel tan importante en la teoría administrativa de la calidad total. Podríamos decir que en esos círculos se complementan las posibilidades de cada uno de sus miembros, formando un frente común que no es sólo la suma de las fuerzas individuales sino algo más. Esos círculos pueden llamarse círculos virtuosos, en la medida en que desarrollan el potencial de las fuerzas de sus integrantes, –virtud viene del latín virtus, que significa fuerza o potencia– llamadas a encadenarse para lograr un efecto común más poderoso. Por virtual puede relacionarse con ―virtud‖, fuerza, hábito operativo que establemente produce bienes. La virtud es la encarnación personal del valor y se da porque es un 73

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desarrollo de la potencialidad que hay en la persona de poder llegar a hacer aquello que quiere hacer y ser. Como en los círculos de calidad se busca la excelencia –no sólo referida al producto o al servicio–sino a la persona misma, es decir, que en ellos la gente se perfeccione y desarrolle sus posibilidades de trabajo al máximo, ayudan a formar gente virtuosa, es decir, que encarna determinados valores en su trabajo –en forma de buenos hábitos operativos–, no simplemente como si se tratara de gente que se une para un logro positivo, o de gente de buena voluntad. Es mucho más que eso: son personas que a través del esfuerzo y el compromiso apuntan a altas metas de calidad. Sin duda alguna en este tipo de empresa virtual, la herramienta tecnológica representada por la sistematización y por la modernización tecnológica en general, se facilita la formación de redes de cooperación. Más aún, la concepción de la empresa misma como un sistema, un todo complejo con sus partes interactuantes a diferentes niveles pero compenetradas con una información básica común y un flujo y reflujo de la misma, en el que todos reciben pero todos también aportan. Se da en ella la confluencia de una dinámica de ideas y de valores, y la irradiación que lleva a la expansión, a la cooperación y a la rapidez y flexibilidad en el trabajo. No todo el mundo hace de todo. Cada persona y cada equipo de trabajo hace lo propio, sin repeticiones innecesarias, acude a fuentes de información común en el mismo lugar donde la buscan los demás. Los equipos se desplazan, interactúan y, a veces, cambian de misión. Son propiamente equipos volantes (flying teams). Acuden donde se les necesita, trabajan por tareas, por misiones, se reparten el liderazgo según la materia y la oportunidad. Su organización es más matricial o molecular con piramidal.

LA EMPRESA VIRTUAL CONSTRUYE VALORES El Diccionario dice que virtual es aquello que tiene virtud para producir un efecto, aunque no necesariamente lo produzca. Esto para quien pueda sorprenderse por el uso del término virtual, no en el sentido que lo emplea la informática (realidad virtual, lo que tiene existencia aparente), sino para denominar la empresa que se construye poniendo como centro e potencial humano de su gente. Convertir en realidad lo que posee

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virtualmente, esa enorme capacidad de cambio y de transformación de la conducta, que es siempre una tarea que comienza por uno mismo. Dicho con otras palabras, la empresa virtual como aquí la tomaremos es la organización que está siempre aprendiendo –más del futuro que del pasado y más activa que pasivamente– a desarrollar la potencialidad de su gente, especialmente sus valores y virtudes, para el logro de su finalidad. El motor que impulsa a la persona a convertir en realidad lo que se ha propuesto es la motivación. Por ello en la empresa virtual la motivación es tan importante, sobre todo aquella que va más allá de la retribución económica (extrínseca) o de la satisfacción por el logro y el mejoramiento personal (intrínseca): la que, además de darle a la empresa unidad y consistencia, realiza valores sociales (trascendente). Las virtudes implican dinamismo, conjunción de conocimientos con destrezas, racionalidad y espontaneidad bajo la dirección de la inteligencia y la capacidad transformadora propia de la voluntad. Si hay motivos, hay razones suficientes para buscar la efectividad, la operatividad de la visión y la misión tanto personal como corporativa. Si la empresa es un sistema de cooperación, también en la persona puede hablarse del sistema de las virtudes que es como un sistema de vasos comunicantes en el que todas tienen que ver con todo, pero se distinguen entre sí y se desarrollan particularmente. Llámese laboriosidad, confianza, responsabilidad o credibilidad, o cualquiera otra, encadenan a la acción en la medida en que se quiere y en que hay un porqué para obrar. En la empresa virtual se da un liderazgo también virtual, que –como sostiene Charles Handy- no necesariamente se ve pero actúa realmente, produce resultados. Crece y se desarrolla en las personas y en los equipos. Es, igualmente, un liderazgo distribuido en la organización, de acuerdo con las funciones que cada uno cumple en ella. Virtual porque es un liderazgo accesible a todas las personas, no privilegio exclusivo de un grupo dentro de la empresa.

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CREER EN LA GENTE Y AYUDAR A EXPANDIRLA Para desencadenar todas las fuerzas acumuladas potencialmente en las empresas lo que hace falta es creer en la gente, darle oportunidades de expansión y crecimiento, motivar certeramente con motivos trascendentes, inculcar pasión por el trabajo, fijar metas exigentes y concretas, y hacer un seguimiento que permita observar los cambios reales en la conducta. Si en la empresa predomina un poderoso sentido de la visión, ese poder será estimulador de las virtudes personales que se necesitan para realizar la propia misión de forma permanente, con un plan de mejoramiento progresivo que no tiene tope porque está siempre en busca de la calidad total personal. Esta confiere unidad de sentido a la propia vida y hace del trabajo, a nivel individual y colectivo, la aventura más apasionante en busca de la plenitud humana y del bien común de la sociedad. Lo importante de esa potencialidad es que está en todos, según diferentes grados. Es una fuerza motivacional extraordinaria, y hay que convertirla, mediante el esfuerzo, los hábitos y la actualización en una fuente de mejora en habilidades y destrezas, en conocimiento integrado, en crecimiento interior y en servicio a los demás. Virtualidad que implica un conjunto de redes de equipos inteligentes de trabajo desburocratizados, descentralizados, flexibilizados, que generan, distribuyen y aplican conocimiento, y que aprenden unos de otros con miras a incrementar la calidad de los productos y servicios de las empresas e instituciones. El valor, como ya lo afirmamos anteriormente, es algo operativo y encarnable en las organizaciones en forma de hábitos personales, lo cual es sinónimo de lo que se llama capital humano o capital intelectual, que puede ser visto desde la persona (su saber, su experiencia acumulada) o desde la organización (su experiencia, sus intangibles no siempre valorizados pero valorizables en alguna medida). Por ejemplo, cabe considerar en él aquellas prácticas administrativas y gerenciales corporativas que forman parte de su identidad. Se entiende que buscan el beneficio propio de la empresa, los resultados objetivos y rentables. La organización virtual constituye una forma elevada de la participación, pues brinda la oportunidad de un compromiso a nivel interpersonal e incluso intercorporativo, que permite sumar el conocimiento y la experiencia a varios niveles simultáneamente. Y es 76

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virtual porque no hay compromiso ni servicio sin virtudes de las personas, a quienes hay que estar desarrollando y ellas, a su vez, aprendiendo continuamente para que no las devoren los problemas, la rutina o la mediocridad. Los valores de que se habla aquí se pueden percibir o evaluar en el comportamiento personal, pero su fuerza radica en la vivencia por parte del individuo que los encarna en forma de hábitos que disponen a obrar bien. Estos hábitos pueden referirse al conocimiento, a los sentimientos o a la conducta en sus diferentes ámbitos.

TIPOS DE VALORES QUE DESARROLLA LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL Cualitativos (oferta, calidad, satisfacción de necesidades, entorno social) más que cuantitativos (demanda, consumo, necesidades materiales, capacidad productiva) Dinámicos (flexibilidad, negociaciones, para el cambio) más que estáticos (inmovilismo, resistencia, enfrentamientos) Cognoscitivos (saber, inteligencia emocional, aprendizaje continuo) más que simples habilidades (destrezas, técnicas, hacer) Personalizados (trabajo, servicio, compromiso) más que individualistas (función, logro, singularidad, tener) Éticos (acción guiada por principios, valores y virtudes) más que utilitarios (dinero, placer y poder). Como ya se ha insistido en varios puntos, los valores sólo están presentes en la organización en la medida en que los viven primero las personas. Dentro de la empresa virtual se busca ante todo alinear la práctica diaria de los valores personales con la práctica de los valores corporativos, todo ello dirigido a producir el beneficio económico, personal y social propios de una empresa y a incrementar su capital humano y estructural.

LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL En la Organización Virtual se gerencia o dirige por valores, bien sean cognoscitivos, cualitativos, dinámicos, cognoscitivos, personalizados o éticos. La formación de redes de cooperación con una información común, o la integración de equipos inteligentes de 77

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trabajo, son sólo medios instrumentales para unas metas corporativas. El logro de éstas implica ante todo decisiones compartidas, incorporación vital de criterios de acción, valores como la confianza, la credibilidad, la laboriosidad y la responsabilidad, que se traduzcan en actitudes de compromiso, servicio y excelencia personal en el trabajo. La organización virtual es apta para el ejercicio de un liderazgo ―invisible‖, no autoritario ni piramidal, como ocurre en las formas clásicas de un gerente-líder. Liderazgo que exige repensar la empresa como una organización ―plana‖, horizontal, con un liderazgo distribuido (Handy) –como el que se ejerce en un equipo de remo– y personalizado pero accesible a todos sus miembros, no sólo a quienes ocupan cargos directivos. Es propiamente un liderazgo virtual, no visible pero operante. El liderazgo, así entendido, se ejerce en forma de influencia, de ejemplaridad y de una manera de dirigir que es más bien una forma de educar, pudiendo ser asumido en funciones y niveles muy diferentes dentro de la empresa. El liderazgo virtual exige capacidad de construir redes de relaciones y de distinguir en ellas el punto de convergencia, además de valorar las diferencias, para potenciar las capacidades de los distintos equipos y personas. Esta virtualidad opera al nivel de la información (conocimientos), de las habilidades o destrezas (entrenamiento), del desarrollo de las capacidades (formación) y de la construcción de hábitos estables de vida (desarrollo de las virtudes). En todo este proceso actúa no sólo la inteligencia racional sino que se requiere una buena dosis de inteligencia emocional, uno de cuyos componentes básicos es la empatía o destreza para entender y tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones emocionales (Goleman). Del mismo modo, es clave para la estructuración y liderazgo de la organización virtual el manejo de la motivación espontánea, más relacionada con la eficiencia (satisfacción, búsqueda del logro personal, actuar por motivaciones intrínsecas) que con la eficacia (entendida como lo que resulta de la mera ejecución ―técnica‖ del trabajo, impulsada por incentivos de orden material), que constituyen las motivaciones extrínsecas (Pérez López). Desde ese tipo de motivaciones se impulsa al individuo y a la organización hacia el ámbito de la unidad, de la identidad corporativa. Necesariamente esta va ligada a un 78

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sentido del trabajo que identifica valores específicos y que refuerza la motivación trascendente, la que va dirigida al servicio a los demás, a la dimensión social del proyecto empresarial.

A MÁS VIRTUALIDAD, MAYOR AUTOMOTIVACIÓN Y AUTOGESTIÓN La persona motivada desde dentro de sí, y con metas que van más allá de sí, se convierte en un potencial que no hay que estar dirigiendo con base al control, a la presión o a la mano dura de la autoridad sobre ella. Por el contrario, se dirige fomentando el autoconocimiento, la autogestión, la autorresponsabilidad y la participación como clima de trabajo. De ahí puede surgir un compromiso que se hace sostenible en la medida en que la persona apalanca su esfuerzo con valores como la constancia, la disponibilidad, la apertura a nuevos conocimientos y la creatividad. Cuando la motivación surge de la persona misma, disminuye la imposición o dirección desde fuera, es decir baja la necesidad de la gerencia visible y acosadora de resultados, el sentirse metido dentro de estructuras administrativo-técnicas que formalizan todo en torno a las funciones que cada empleado debe cumplir. Por el lado de la empresa virtual, lo que importa es que las personas hagan más de lo que les corresponde por reglamento y realicen lo que le conviene al producto o al servicio al cliente sin esperar órdenes o instrucciones detalladas de cómo obrar. La gerencia de la empresa virtual ayuda a que las personas se autoevalúen, tengan una sana autocrítica de su trabajo y del que hacen en equipo y, por eso mismo, asimilen las experiencias negativas en lugar de acumular fracasos. Así, se logra que actúen como ―sistemas libres‖ (Polo) de comportamiento, con autonomía y conciencia de la repercusión de sus acciones en el resultado global, o sea, como partes de una totalidad inteligente. La organización virtual se configura como organización inteligente precisamente porque parte del aprendizaje continuo de los valores, del ejercicio de las virtudes no como algo estático, que se mira para alabar y no para imitar, sino como una fuerza ejemplar que impulsa a mejorar.

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En una organización configurada de esta manera, el liderazgo evita el protagonismo de los altos cargos o la imposición de la autoridad-poder, para dar paso a la autoridadprestigio y a la autoridad-servicio, concepción del liderazgo basado en la práctica de valores, accesible a todas las personas, precisamente porque en todas ellas hay un potencial y unos valores innatos que, junto con los adquiridos pueden desarrollarse más todavía hasta alcanzar niveles de excelencia. Aproximemos ahora entre sí los dos significados de la empresa virtual: redes de cooperación con base en equipos de trabajo enlazados a través de bases de datos y esos mismos equipos integrados por personas virtuosas, competentes profesionalmente, a través del trabajo operativo pero también del trabajo formativo, que procuran vivir los valores y encarnarlos vitalmente en forma de virtudes.

PERSONAS VIRTUOSAS Y VALIOSAS Virtuosas se toma aquí como sinónimo de valiosas, en quienes el valor y la virtud no son cosas para ostentar o algo estático e inflexible sino algo para vivir en una tensión creadora permanente y con una flexibilidad y capacidad de cambio muy dinámica, adaptable a las circunstancias de cada momento de la empresa y al esfuerzo personal por crear una conciencia colectiva de trabajo que sea, a la vez, una imagen mental corporativa de cambio. Existe una tendencia mundial a conectar las empresas entre sí, a concentrar tecnología y talento para lograr resultados más ambiciosos y amplios. Si eso ofrece tantas ventajas y facilita la puesta al día y una cierta igualdad de oportunidades por parte de las organizaciones, pues unas reciben de otras una actualización en un tiempo mucho más corto de lo que tradicionalmente solía ocurrir, es imposible pensar también que de unas a otras se traspase la experiencia en la construcción de valores. La tecnología ha facilitado en las empresas la aplicación de indicadores de gestión, estadísticamente cuantificados. Es posible también pensar que dentro de los parámetros de lo que hemos denominado aquí como empresa virtual, se da también la elaboración de indicadores de valores, es decir, formas de medición del rendimiento en ese campo, al menos por percepción cultural, de manera que también las organizaciones sepan a qué atenerse en términos de desaprendizaje de antivalores y de arraigo de valores.

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Claro está que esos indicadores, en el caso de los valores, son más bien descriptores apreciativos de comportamiento que encasillamientos matemáticos de modos de se de la persona. Si lo que se buscara con ellos fuera una manipulación del comportamiento humano, estaríamos completamente equivocados, como lo estaríamos también si al considerar la empresa como un sistema de valores estuviéramos reduciéndolo a un discurso ético sobre lo que conviene o no hacer dentro de la empresa.

LAS EMPRESAS DEL FUTURO Las organizaciones virtuales son las empresas del futuro, donde hay estructuras informáticas que penetran toda su actividad. A la vez, su conformación es más del tipo de ―sistemas nerviosos digitales‖ (Gates. “Los negocios en la era digital), en las que se ―dirige con la fuerza de los datos‖. ―El desarrollo cognoscitivo de la empresa el sistema nervioso digital atiende a dos finalidades primordiales. Prolonga la destreza analítica del individuo más o menos como las máquinas mecánicas prolongan su destreza física, y combina las destrezas individuales para crear una inteligencia institucional, una aptitud unificada para la acción. Y para situarlo todo en el contexto correspondiente: el sistema nervioso digital trata de crear la excelencia corporativa partiendo de la excelencia individual al servicio del cliente‖. No se ve tan difícil concatenar lo anterior con el sistema de valores construido no sobre destrezas sino sobre el desarrollo de virtudes que expresan la forma más elevada de conducta del ser humano que obra en razón de los fines y bienes que Motivan su acción. Hace falta entender que los sistemas abiertos que trabaja la informática conectan con un sistema libre que es el hombre y ahí radica la dificultad entre la falta de libertad de aquellos y la incertidumbre constante de las personas, que hace que su conducta no esté guiada en forma necesaria y predeterminada como si ocurre en los otros sistemas. Establecidas las redes del sistema nervioso digital de la empresa, la comunicación constituye una urdimbre total, no dependiente de núcleos cerrados y la gente posee una soltura mayor para aplicar su inteligencia y sus capacidades al análisis de la información, al intercambio de datos y a la toma de decisiones, sabiendo que la

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comunicación con el cliente está también garantizada. Y que la realimentación a todos los niveles es más eficiente. Los procesos, antes sometidos a la inercia, a la falta de información adecuada, a la desactualización de datos y estadísticas, a los retrasos de las contabilidades, no podrán ser en adelante la disculpa para justificar la demora en la toma de las decisiones y en los trabajos de auditorías de resultados. El aspecto comparativo con otros puntos de la empresa o con los resultados y formas de trabajar de otras empresas a nivel nacional o mundial, es también una nueva forma de corrección de estrategias y políticas. Pero todo ello requerirá más que nunca de personas competentes profesionalmente y con criterio para discernir. Y estamos, una vez más, en el mismo núcleo central: personas con valores, en actitud de aprendizaje, más que poseedoras de un cúmulo de informaciones, dotadas de capacidad analítica, de saber dónde está la información clave, como interpretarla y sacar las conclusiones pertinentes. Dicho con otras palabras: la virtualización de las empresas lo que incrementa es su conversión en organizaciones inteligentes, centradas en el aprendizaje permanente de sus miembros, en el cambio como actitud constante para asimilar lo mejor de las experiencias de que se va disponiendo, y en su crecimiento personal como la mejor condición para que lo humano sea siempre el motor y el eje principal en torno al cual se estructura la organización. 

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CAPÍTULO 7 CONSTRUCCIÓN DE VALORES EN LAS ORGANIZACIONES I n los capítulos anteriores se ha insistido en que las organizaciones en las que se trabaja por valores lo más importante es la vivencia práctica de los mismos en todos los niveles de la empresa. Este es el punto cardinal en el que se pone a prueba y se constata que los valores no pueden quedarse en un discurso interesante y teorizante sobre lo valioso de las personas como centro del accionar corporativo. Es necesario proponer una visión más sistemática de cómo puede realizarse ese paso de la teoría a la práctica de los valores, como tarea principal de lo que hemos denominado Gerencia por Valores. Hablamos de ―construcción‖ porque nos parece que en las ciencias sociales y concretamente en el campo de la empresa puede dar una idea más acertada. Así como en el conocimiento se dan procesos constructivos, en que a partir de unos elementos simples se estructuran grupos complejos con una nueva significación, en la conformación de los valores en la organización se puede aplicar por analogía un proceso semejante. Lo clave es el arraigo de los valores en las personas para que haya proyección corporativa. Pero son dimensiones de un proceso que no se presentan como compartimentos separados, sino que algunos de ellos están enlazados mutuamente, superpuestos como las escamas de un pez y entreverados sin solución de continuidad. Utilizamos, por eso, la palabras ―pasos‖ para indicar no necesariamente un orden sucesivo sino momentos o aspectos de la construcción de valores que implican un determinado tipo de actividades. Pensamos que tiene cierta lógica realizar sucesivamente los tres primeros, pero en los demás puede presentarse un orden diferente por el entreveramiento de que hablábamos. Pero podrían darse en el orden en 83

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que están expuestos, sobre todo como experiencia inicial. Luego ya se verá qué ajustes hay que hacerle al procedimiento para asegurar su mayor efectividad.

PRIMER PASO: Conocer e interiorizar los valores. Para poder conocer bien los valores conviene no confundirlos con una teoría de tipo moralista o con un conjunto de ideales abstractos y generales. El valor, como lo hemos recordado a lo largo de estas páginas, es un bien, creado o descubierto, elegido libre y conscientemente por el hombre, y que busca ser realizado por él, (Derisi), llevado a la práctica, vivido realmente y comunicado a otros en la convivencia social. El valor –también conviene recordarlo ahora– tiene una cara ideal, como aspiración (civismo, honradez, calidad), no referida a nadie en concreto. Se presenta esa primera cara como un desiderátum o como algo digno de ser alcanzado. Pero el valor que nos interesa construir en las organizaciones es aquel que se incorpora a la vida, no el que se queda en el deseo, en el ideal general. Como hemos visto, sólo las personas viven valores y los proyectan en su actuación o comportamiento, dándoles estabilidad a través del tiempo, por medio de los hábitos. Recordemos igualmente en esta introducción al primer paso que los valores tienen un nexo con los principios o leyes naturales esenciales físicas o humanas. Pero no deben ser tratados como principios, paradigmas, o normas, que normalmente se entienden como externos al sujeto, independientes de él. Aunque pueda decirse de ellos que, en sentido general, son ―normas de conducta‖ (valores ideales), lo que vamos a construir son valores reales, reconocidos, participados a otros, realizables, practicables, identificables, que llevan a obrar, que no se quedan en una abstracción. El valor cualifica o determina, especifica la conducta humana y ayuda a estructurarla y a transformarla en la medida en que es algo vivido, reflejado en las acciones personales. Por eso se puede decir que cuando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos pasan a vivirse corporativa o socialmente. Pero su raíz más íntima sigue siendo la práctica individual de los mismos. Recordemos también que el valor puede asumirse como sinónimo de virtud, pero no es lo mismo valor que la virtud. Podemos decir que la virtud es una encarnación del valor, pero que no necesariamente todos los valores son virtudes. Al hablar de construcción 84

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de valores necesariamente nos encontramos con el proceso psicológico de la virtud, que es lo que permite convertir el ideal deseable y estimable en una disposición estable dentro de la persona. Si yo digo que estoy viviendo el valor lealtad de modo permanente, lo que estoy significando es que creo que en mí existe la virtud de la lealtad. Por ejemplo, es más lógico hablar de la virtud de la lealtad que de la virtud de la calidad, ya que esta última no es propiamente un proceso psicológico sino algo que corresponde a un conjunto de cualidades o un valor resultante en un producto o en un servicio, que no necesariamente se encarnan en un sujeto. Cuando de él decimos que es un sujeto de calidad, probablemente nos estamos refiriendo a que posee una serie de valores y virtudes personales. La gente valiosa no es la que habla cosas bellas acerca de los valores, como amigo no es quien habla bellezas de la amistad o canta sus maravillas, sino quien la vive, es decir, quien encarna los valores que supone ser buen amigo, lo cual se consigue progresivamente, adquiriendo hábitos que se llegan a vivir de manera inconsciente, precisamente por estar ya arraigados en cada individuo. Si contemplo los valores como ideales fuera de mí, o los veo vividos en otras personas, pueden atraerme, crearme un deseo consciente y explícito de vivirlos, como cuando me propongo ser responsable o ser diligente, porque me doy cuenta de que normalmente no lo soy. Mientras no los incorpore a mi conducta o no se reflejen en mis actos, no puedo decir que tengo esos valores, aunque intelectualmente adhiera a ellos. El arranque del proceso de interiorización de los valores es un querer explícito de alcanzarlos, con base en unas razones que me impulsan, que se convierten en una motivación que me lleva a la acción. Parto de un afán de aprender, y el querer le confiere el motor, pero tengo que saber qué es lo que quiero y cómo lo voy a lograr, partiendo de que tengo la capacidad y la voluntad que me da la fuerza para poder sacar adelante ese propósito. Si me quedo sólo en el deseo, no construyo ningún valor. Si la voluntad tiende a poner en marcha los actos que me hacen ser, por ejemplo, responsable, o que caracterizan a una persona responsable (saber sobre el valor), entonces ya estoy construyendo,

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poniendo la base. Pero si me quedo en actos aislados de responsabilidad, dejo la construcción empezada. La única manera de avanzar es lograr que la decisión tomada, convertida en propósito, sea permanente, me lleve a poner siempre aquellas acciones que me permiten conseguir ese valor, buscándolo conscientemente, de manera que llegue a hacerlo tan parte de mi conducta, que no necesite tener siempre actual esa conciencia, porque ya brota de mí el obrar de esa manera y no de otra. La conciencia y la libertad son esenciales al proceso, y cuando ya se logra el hábito o repetición estable de los mismos actos– permanecen implícitas, inherentes a la conducta. Sería absurdo pensar que lo que se logra consciente y libremente se vaya a convertir en algo mecánico o automático. De alguna forma la repetición de acciones implica un compromiso conmigo mismo y con lo que hago para mantenerlo a través del tiempo. En el proceso están involucradas la inteligencia, la voluntad, el sentimiento, el obrar, las actitudes y aptitudes de la persona. La dirección general que sigue el proceso podemos describirla así: Conocimiento (Lo que es cada valor)

Acción o acciones prácticas conscientes

Integración a la conducta

Hábito inconsciente (incorporación vital)

Puedo conocer un valor (tenerlo en mente, incluso desearlo), pero es mera información inconsciente mientras no lo lleve a la práctica. Pero aún así, mi obrar no es todavía valioso si no logro integrarlo a mi conducta conscientemente y, a través del tiempo, crear hábitos con los cuales la conducta se estabiliza, es decir, me lleva a hacer lo

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mismo sin tener que proponérmelo expresamente, inconscientemente, sin buscarlo deliberadamente. El proceso de incorporación vital del valor, cuya culminación es el ejercicio de lo que filosóficamente se denomina como virtud (hábito subjetivo y operativo estable de realizar el bien en un determinado aspecto), tiene diferente intensidad según la clase de valor de que se trate. Hablar del dinero como un valor, cuya realidad es simbólica, no es lo mismo que hablar de la lealtad como hábito subjetivo Una persona con valores es una persona competente para actuar como tal, en su trabajo y en sus relaciones. Por extensión podemos decir que las organizaciones o conjuntos humanos de personas, para producir determinado tipo de beneficios, también tienen valores, y que no necesariamente ellos son la suma de los valores de las personas, porque el fin común es mucho más que una suma de fines individuales. Por eso, una empresa puede tener valores que la hacen también competente y competitiva, más que aquella que no los posee arraigados porque no hay una práctica colectiva de los mismos.

SEGUNDO PASO: Práctica personal e interpersonal de los valores La idea esencial es tener plena conciencia de que practicar los valores es un asunto personal e intransferible, pues nadie los puede vivir por mí. Requieren el ejercicio individual y el compromiso específico de cada uno. Por ejemplo, para yo ser sincero necesito decir la verdad, hablar con franqueza, ser claro y transparente en mi conducta, decir lo que pienso, ser auténtico en mi comportamiento. No sería sinceridad sólo el hecho de decir lo que pienso. Hace falta proponerse un cambio como consecuencia de lo que se dice. Todos los valores están interconectados entre sí, como ya lo dijimos, a la manera de un sistema de vasos comunicantes. Vivirlos personalmente en cualquier ámbito (individual, familiar, empresarial, social) es la forma de que exista coherencia en la conducta. Uno de los problemas más frecuentes es observar que hay gente que vive determinados valores en su trabajo pero en el hogar o en la vida social cambia de valores o practica los antivalores correspondientes. Por ejemplo, no se puede ser muy sincero en la empresa y en la familia ser insincero, evasivo o confuso. A la larga se produce una doblez que perjudica más a uno mismo que a los demás. Además, la vivencia personal de los valores lleva consigo un efecto de 87

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ejemplaridad que hace que la irradiación y el influjo en los demás tenga una mayor fuerza. La práctica de los valores exige un valor que es como el hilo conductor para lograr su incorporación como hábito: la constancia, que lleva a trabajar con ánimo firme y estable, no dejándose apartar del propósito por las dificultades o circunstancias adversas. En la vida diaria se demuestra si los ideales, la aspiración de vivir los valores se convierte en algo real, en un modo de actuar. Sin la práctica voluntaria y libre, no es posible construir ningún valor ni comunicarlo a otros. Lo más importante es que la práctica de los valores en el trabajo se traduzca en la calidad de sus resultados, en la satisfacción de quien lo realiza y en el clima positivo o ambiente estimulante de trabajo en la organización. Así se ponen a prueba de una manera muy patente los valores que se poseen y que se pueden mejorar constantemente. Su aprendizaje se da en cualquier época de la vida de la persona y de su desempeño profesional. Claro que si uno los ha incorporado y vivido desde la infancia, será más fácil desarrollarlos posteriormente. Como pasa, por ejemplo, con el hábito del estudio.

Valores en el sistema informal o espontáneo Conviene insistir en que la práctica de los valores se refuerza no sólo desde el sistema formal de la empresa, es decir, con base en las estructuras administrativas predeterminadas, en los manuales de funciones o en los procedimientos establecidos. Todo esto está muy bien, pero hay que desencadenar las fuerzas del sistema no formal o espontáneo: la comunicación informal, la confianza, la amistad, el conocimiento mutuo, las capacidades de la gente que van más allá de su competencia o preparación profesional, los grupos de intereses o aficiones y el liderazgo virtual o no visible. El desarrollo del potencial organizacional conduce a formas de aprendizaje no previstas, como ocurre con la educación formal y la informal. Cada vez más aumenta la influencia de lo no formal, que procede de diferentes cauces, mucho más variados y ricos en matices que los estrictamente formales. Y son conductas y actitudes o relaciones observables, en la conducta de las personas en forma clara. Practicar valores es demostrar en el día a día que se piensa, trabaja, se produce, se sirve, se crea, de modo que aquello conforma un sistema de trabajo y un clima colectivo 88

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en la medida en que la relación interpersonal facilita la comunicación de valores. En la práctica de valores se produce una cadena de valor agregado o de agregación continua de valor: se reconoce corporativamente que hay cosas que sin duda añaden valor a la empresa –por ejemplo la lealtad de sus empleados– y que hay otras que restan valor a la acción colectiva, por ejemplo, el chisme como hábito que desfigura los cauces correctos de la comunicación interna. Los que restan valor o lo anulan son los antivalores o contravalores, que también son hábitos operativos, que no conducen a la práctica del valor o a su encarnación en forma de virtud, sino a su contrario, a un vicio, a algo dañino. Lo cual exige un proceso de desaprendizaje, que debe tener la misma fuerza de aprendizaje pero en forma de desarraigo de los contravalores para abrir paso a la implantación de los correspondientes valores. El primer paso, de información, conocimiento e interiorización de los valores, no es suficiente. Hace falta pasar de la acción personal a la interpersonal, que no es simplemente hacer cosas o prestar servicios sino hacerlos parte de sí y brindarlos a los demás. El hacer me lleva fuera de mí, el obrar interioriza el hacer, lo convierte en algo que me hace mejorar como persona al tiempo que mejoro la calidad de mi trabajo y me coloco en posibilidad de compartirlos con los demás. La práctica auténtica de los valores es aquella que genera un mejoramiento en los frutos de mi trabajo, en la calidad del producto o del servicio pero, consecuentemente, me mejora a mí mismo y a los otros. Por eso podemos afirmar que si nos hacemos mejores, mejoraremos todo lo que hacemos y ayudaremos a mejorar a los demás. La conjunción adecuada y jerarquizada de los valoremos que practicamos confiere unidad y coherencia a la conducta, lo opuesto a la falta de compromiso y de identidad que revela una persona que es contradictoria en sus valores, o que los cambia al son de los intereses, estados de ánimo o influencias externas a ella. La empresa puede idearse un sistema de reconocimiento de valores que permita estimular a quienes se esfuerzan en acrecentarlos y en comunicarlos por vía de ejemplaridad a los demás. Esto enriquece los modos habituales de establecer reconocimientos sólo con base en los resultados de la tarea y mira mucho más a lo que

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hace posible cumplir la tarea y ser, al mismo tiempo, un generador de sentido positivo del ambiente. Ese sentido va muy estrechamente unido al respeto por los demás, a la confianza como clima común, a la humildad como valor que permite vivir el ejercicio de la autoridad en forma distinta a lo tradicional, –control, ejercicio de un poder, capacidad de dominar a los otros–es decir, a considerarla como la oportunidad de servir, de estar disponible, de ayudar a los demás a conseguir sus objetivos.

TERCER PASO: Aprendizaje continuo de valores Un cambio de paradigma en las organizaciones actuales es su conversión en organizaciones de aprendizaje u organizaciones inteligentes. Ya pasaron los tiempos de la pasividad, de la capacitación para los de abajo, de no permitir que la gente piense (―a usted no se le paga por pensar‖, ―para pensar, estoy yo‖), de no contar con el potencial intelectual y emocional de la gente o de tenerlo relegado a un segundo lugar. Las empresas viven con el constante reto de la innovación, y ésta no se genera si no hay conocimientos nuevos, frutos de la creatividad propia o ajena, traducida en nuevas formas de hacer las cosas. Para llegar a eso hay que facultar (empowerment) a la gente con base a su más preciado potencial: su propia inteligencia, de modo que conozca más, piense más, ensaye nuevas posibilidades, rompa viejos paradigmas, se atreva mirar las cosas desde otros puntos de vista, mire lo que hacen sus competidores, etc. Para conseguirlo se requiere flexibilidad, que choca con la rigidez habitual de las organizaciones y de sus organigramas de funciones. No se trata de tener un grupo pensante o un grupo especializado en creatividad. Es soltar las riendas de la imaginación y del pensamiento para que cada empleado sienta una responsabilidad personal de abrir caminos. Lo que reemplaza al organigrama tradicional en forma vertical o de pirámide (símbolo de pesantez, rigidez, inmovilidad y lentitud) es una red de relaciones, un sistema de equipos volantes de trabajo, lo cual se parece más a una estructura molecular. En las organizaciones de aprendizaje u organizaciones inteligentes (learning organizations) la gente está continuamente aprendiendo a hacer, aprendiendo a aprender y aprendiendo a emprender, en busca de la excelencia y del liderazgo para 90

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todos. Lo más importante es lograr entre todos multiplicar el capital intelectual (humano y estructural). El desarrollo de valores en la organización es una de las metas más ambiciosas del aprendizaje organizacional. Porque va unido a los grandes temas que preocupan a las empresas. Por ejemplo, el trabajo en equipo, uno de los pilares para constituir redes de trabajo, no es posible sin apertura y disponibilidad, colaboración, saber escuchar, participar y sin el compromiso y la identificación con unos objetivos comunes. Si miramos los antivalores que dificultan el trabajo en equipo (individualismo, aislamiento, prepotencia, entre otros), nos damos cuenta de la importancia de fomentar los valores que lo hacen posible.

Afán de Aprender: Columna Vertebral El afán de aprender es la columna vertebral de la organización inteligente. Si existe afán de aprender y posibilidades de enriquecer el conocimiento, entonces surgen las situaciones que lo posibilitan, antes, durante o después del trabajo. Para mejorar las cosas es necesario partir de la conciencia de que hay cosas que ya se daban por sabidas o que se pensaba que no podían hacerse de otra manera. Superada esa primer barrera, empeñándose en desarraigar o desaprender los antivalores, se ve mucho más amplio el camino del cambio. Como ya lo expresamos, este desaprendizaje es tan vital como el aprendizaje que viene después, una vez que el terreno está despejado. Creencias del tipo de que ―yo hago lo que está mandado en el manual y me despreocupo de los demás‖ son creencias, costumbres o normas que sirven de freno para no crear, ni tener espíritu de iniciativa, o para trabajar a remolque de las circunstancias, haciendo sólo lo que está previsto. Hay en las organizaciones falsas creencias que se convierten en normas frías, sin vida, que constituyen una fuga del valor o justifican la ausencia de virtudes en las personas. Cuando a un nuevo Presidente de una famosa empresa americana que iba de capa caída hacia la quiebra le hablaron los veteranos de la misma sobre la conveniencia de mirar los cientos de manuales recogidos durante un siglo de experiencia, se limitó a invitar a su equipo a pensar en cómo hacer algo diferente para salir adelante, antes que ponerse a estudiar papeles viejos que no van a resolver los problemas de ahora y mucho menos los de mañana.

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Un paso inicial para desaprender es cambiar de actitud ante las cosas, mirarlas de otra manera, salirse del círculo obligatorio de lo aprendido antes y de la experiencia personal que ya no nos dice nada nuevo. Para no quedarse en actitud de espera o en mera expectativa, hay que modificar los antivalores que traemos de antes o que nos condicionan para cambiar insatisfacción, activismo).

(inmovilismo,

resistencia,

rutina,

desmotivación,

Cambio de cultura: cambio de valores García y Dolan hablan de que el cambio de cultura supone ante todo un cambio de valores. Y agregan que si la tasa de aprendizaje es mayor que la tasa de cambio, está asegurado el éxito de adaptación de la empresa a nuevas situaciones. Por eso conviene dedicarse positivamente a la tarea de construir valores para que surja una cultura de valores y valores para un cambio de cultura. El aprendizaje continuo de valores se aplica antes que nada a mejorar los resultados de la empresa en términos económicos, de contribución a la sociedad y de desarrollo humano de sus empleados, para que éstos se sientan estimulados a dar siempre lo mejor de sí mismos, a exigirse y ponerse metas ambiciosas, a automonitorearse en su calidad de vida, en lo personal, familiar y laboral. Para que el afán de aprendizaje se torne en realidades de aprendizaje, es necesario partir de una visión de la totalidad, de la organización como un conjunto de interrelaciones, de redes de trabajo, con actores muy diversos en los diferentes grados, pero cumpliendo todos ellos una tarea necesaria para el éxito del conjunto. Así como conviene mirar las relaciones de la empresa con su entorno ambiental (porque hace parte de un ecosistema), para procurar que su actividad sea sostenible, o examinar el papel de la tecnología en los procesos productivos para ver el costo humano de su implementación o los efectos perversos (no deseados e imprevistos) que puede producir, es muy recomendable conocer lo que se quiere, lo que se ha hecho, la situación actual, la visión de futuro, las estrategias a emplear. Sin esa visión el aprendizaje puede carecer de contexto o de perspectiva y, por tanto, de realismo. El aprendizaje organizacional ofrece, de un lado, procesos que, en son más corporativos que personales, como el trabajo en equipo, el formar parte de una comunidad que busca un objetivo, el compartir valores o modelos mentales, y de otro lado, otros procesos que son más personales o presentan la doble vertiente (personal y 92

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corporativa) como el aprender a ser (pensar, obrar, amar), aprender a hacer (trabajar, tener, jugar), aprender a aprender (información, creatividad, comunicación), aprender a emprender (administrar, dirigir, liderar) y aprender a convivir (amistad, ciudadanía, solidaridad). Se trata sólo de un bosquejo para indicar el horizonte del aprendizaje organizacional y para recalcar cómo el afán de aprender y concretamente el aprendizaje de valores es un dinamismo de un vigor extraordinario porque desencadena las fuerzas personales más íntimas, y pone en marcha el desarrollo de capacidades a través de la formación permanente en el marco de los hábitos, y de los valores que dan consistencia a todo el proceso. 

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CAPÍTULO 8 CONSTRUCCIÓN DE VALORES EN LAS ORGANIZACIONES II CUARTO PASO: Compartir y alinear los valores El aprendizaje en una organización, o es compartido o no es verdadero aprendizaje. Y cuando se trata de los valores, siempre se unen a la visión, porque en realidad es imposible pensar en lo que se quiere llegar a hacer, en el sueño hacia el futuro, si no va acompañado de valores que den soporte a la visión, para mantenerla viva, presente y actuante. Si la visión es el ideal, la imagen de lo que se quiere alcanzar en el futuro, compartirla es lograr el compromiso de todos con ella para que pueda ser realidad. La visión está íntimamente ligada a los valores, a la razón de ser (misión) y a aquello hacia donde apunta la actividad (objetivos y metas). Los valores organizacionales, definidos o explicitados en diversas formas, ejercen un poder colectivo, hacen las veces de una imagen mental que se graba fuertemente en cada uno de los partícipes de una empresa. Para el nuevo miembro de la empresa, son un marco de referencia imprescindible a la hora de identificar lo que es la organización. Bien conocida es la afirmación de Peter Senge: No importa lo que la visión es sino lo que la visión logra. La visión es capaz de logros y es posible verla hecha realidad en la medida en que hay valores que nos identifican en el propósito fundamental. Incluso, es conveniente buscar que haya no sólo identidad con la visión corporativa sino coincidencia entre la visión personal en mi trabajo y la visión de la empresa. La visión y los valores compartidos forman un vínculo común

que impregna la

organización, brinda coherencia a actividades dispares y concentra las energías para el aprendizaje. Asimismo, esa cohesión se manifiesta en los equipos de trabajo, que en las organizaciones de aprendizaje se denominan equipos inteligentes porque se apoyan 94

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en la capacidad personal, en la iniciativa y la creatividad para trabajar por el objetivo común desde el principio, subordinando a ese objetivo la singularidad que se destaca en los grupos. Si la visión ejerce un atractivo poderoso, y los valores que la acompañan son los adecuados para soportarla, produce la convergencia del modo de pensar, de trabajar y de los valores de las personas en torno a ella. El hecho de constituir un objetivo general a largo plazo, obliga a un compromiso que necesita de estabilidad y permanencia Se necesita un proceso de alineamiento entre la visión, la misión y los valores corporativos definidos dentro de una planeación estratégica. Pero, como se acaba de explicar, también hace falta la alineación entre los valores personales de los empleados y los valores corporativos para que se produzca una sinergia mayor en su puesta en práctica. Es decir, se trata de que los valores se vean reflejados en la misión y sean el fundamento para el logro de la visión. Buscar que se incorporen a la vida personal los valores que se definen con la participación de todos —la mejor forma, pues facilita el compromiso posterior–que se convierten en la fuente de todas las decisiones porque todos deben acatarlos y procurar vivirlos. Esto último lleva a descender al pormenor del trabajo diario, de la comunicación, de la asignación de recursos, de las metas de ventas, de la solución de problemas, de la toma de decisiones, del manejo del tiempo, etc. Lo anterior implica un desglose constante de qué valores son más aptos para atender cada frente y de cómo hacer para que se incorporen a la acción del empleado o del directivo y se conviertan en hábitos firmes. Lógicamente se necesita una promoción de valores y una conciencia de trabajo por valores en toda la estructura laboral, de modo que nadie se margine del sistema. El efecto colectivo a partir de la persona es lo que permite hablar propiamente de cultura en una organización. La cultura no es otra cosa que el conjunto de valores que se profesan y practican como meta corporativa. De ahí que estén sujetos a estrategias. La forma de que una entidad sea competitiva es que su gente posea determinados valores y trate de tenerlos en una medida más excelente que la de otras empresas. Esa cultura procura garantizar antes que los valores estén primero en las personas para que puedan estar en la organización, no sólo en cuanto metas deseables sino como una 95

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práctica colectiva identificable, como algo verificable, que incluso puede comprobarse continuamente. Compartir valores es tarea que depende de quien aprende, que debe asumir la responsabilidad de ―hacer que las cosas sucedan‖ (Covey), es decir, de poseer aquello que necesita para su desempeño en cuanto dotación humana: valores para la acción profesional, formación que desarrolla su capacidad y habilidades fruto del entrenamiento, que le hace capaz de manejar bien el cómo hacer las cosas (dirigir, auditar, supervisar, atender...). Pero también depende de la organización misma que ofrece una visión clara de sí misma, y una oportunidades para que el aprendizaje corporativo sea una realidad (disponibilidad de medios, apertura a la crítica, atención a las iniciativas, facilitación orientadora, acceso a la memoria organizacional, actualización de competencias, comunicación e información fluida), con bases de datos a las que se aporta y de las que se benefician los equipos de trabajo. En la memoria corporativa está depositado un saber hacer, una personalidad propia de la empresa, que va asociada a hábitos determinados, de conocimiento, de manejo de herramientas, de concepción del servicio, de búsqueda de coherencia entre lo que la empresa cree y dice que profesa como principios y valores o lo que hace, es decir, cómo se comporta a la hora de la verdad con su cliente interno o externo y con el entorno social.

QUINTO PASO: Construir valores, una tarea de todos La construcción de valores la ponen en marcha las organizaciones, pero se fundamenta en la conducta de las personas, primeras beneficiadas y responsables únicas de que los valores operen efectivamente. Por eso, hay que empezar por uno mismo: conocimiento, conciencia, decisión, acción, hábito —estamos en el terreno del valor y la virtud–, propósito y constancia y diligencia para mantener el propósito a lo largo del tiempo, comprobando los resultados en mi conducta y en la percepción que los demás tienen de ella. Puede ocurrir que yo me perciba muy bien a la hora de analizar mis valores o antivalores. Pero lo que cuenta en términos de cultura empresarial no es tanto cómo me 96

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veo yo sino cómo me ven los demás. No se trata de que la forma como me ven los demás signifique que están definiendo mi personalidad (que yo sea así). Lo que realmente significa es que me comporto de una manera en que los demás me perciben y esta percepción puede llegar a ser distinta a como yo me percibo y puede estar marcada por un signo negativo para la cultura de la empresa. Así como es posible tener unos indicadores de gestión, que cuantifican el aporte del trabajo de una persona, podemos hablar también de unos indicadores de valor o de actitud frente a los valores o a los antivalores. Si yo realizo un muestreo estadístico a través de cuestionarios elaborados con ese objetivo, los promedios resultantes reflejan unas tendencias en la forma de percibir mi conducta por parte de los demás, lo cual llega a tener una confiabilidad grande. Dicho con otras palabras: si una muestra representativa de las personas que en la empresa me conocen y tratan coincide en la apreciación de que yo soy ordenado, esto confirma que estoy siendo difusor de un valor. Y si lo que perciben es un antivalor, soy un riesgo para los demás. Es útil, para esos efectos, emplear alguna herramienta de diagnóstico que facilite la evaluación cuantitativa de la percepción. Así se concretan mejor los factores de riesgo en el caso de los antivalores o los factores de refuerzo en el caso de los valores. Hecha las ponderaciones y tabulaciones estadísticas, según la prueba de que se trate, lo importante es ofrecer la oportunidad de cambio a quienes presentan factores de riesgo o convertir en multiplicadores a quienes sobresale en la práctica de un determinado valor a nivel corporativo. En este tipo de evaluación, los datos deben mantenerse dentro de la máxima reserva, de modo que el depositario sea la persona misma y los responsables de hacer el muestreo estadístico, para poder ayudarle efectivamente al cambio de conducta, porque ese es el objetivo: que el cambio personal lleve a la transformación de la cultura corporativa. En ambos casos el proceso de acompañamiento (coaching) es un medio que permite el seguimiento y el apoyo a nivel individual y de grupo. En el caso de gente que puede ser un factor de riesgo para la organización, o sea que presenta indicadores o resultados muy altos en cuanto a antivalores se refiere, el planteamiento básico es que vean no tanto el problema como la oportunidad de mejoramiento.

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Todos los seres humanos tienen un potencial casi ilimitado de desarrollo personal. En el caso de la empresa, el diagnóstico y las herramientas de ayuda buscan, ante todo, un beneficio para las personas aunque, obviamente, la organización se beneficia directamente de los cambios de conducta. Durante el proceso de acompañamiento, el facilitador o consultor ayuda a la persona a tener una clara conciencia de su situación y a encontrar unas soluciones o metas que salgan de la misma persona, colaborándole en la construcción de un plan de acción. El acompañamiento contribuye a que cada persona de la empresa conozca su potencial, identifique sus puntos débiles y se haga responsable de su crecimiento personal y profesional. Otro de los medios para construir valores como una ventaja competitiva dentro de una organización es la formación de líderes multiplicadores o constructores de valores que dirijan su acción a núcleos pequeños, dentro de los cuales también surjan otros líderes que prolonguen el proceso hasta llegar a todos los niveles de la empresa. Es un proceso que se toma su tiempo y que exige la progresiva maduración de quienes asumen ese liderazgo. De ninguna manera puede esperarse resultados de la noche a la mañana o en períodos muy cortos, por intensivos que sean los medios. Los cambios de cultura, como los de una persona requieren un buen tiempo, como ocurre con la naturaleza, a la que no se le puede presionar para que adelante sus frutos antes del tiempo de la cosecha. Claro que las personas, a diferencia de los demás seres naturales, tienen también la posibilidad de acelerar algunos procesos en la medida en que comprometen su voluntad y acciones en ellos. No se puede, pues, establecer una regla fija, pero en la práctica se trata de procesos que se toman uno, dos o tras años. El objetivo es que la empresa reciba una asesoría temporal y luego lo haga autosostenible. Los constructores trabajan con metas quincenales o mensuales, y reciben un apoyo en ese período, individualmente y en grupo para comprobar cómo se refleja la vivencia de los valores en la tarea diaria y en el clima de trabajo de la empresa. La construcción de valores desarrolla el liderazgo potencial de mucha gente que no desempeña cargos de dirección pero que asume la responsabilidad de influir en otros para ayudarles a cumplir metas y objetivos. Se trata de un liderazgo no carismático sino distribuido, muchas veces no visible sino más bien virtual. Pero se debe potenciar también, con acciones específicas y con programas de formación y acompañamiento – 98

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de Gerencia por Valores, por ejemplo– el liderazgo de los equipos directivos, como adecuado complemento al programa conjunto de desarrollo de valores en toda la organización.

SEXTO PASO: Transformar con valores la cultura corporativa Que haya que cambiar, en el mundo de hoy, nadie lo pone en duda. El asunto está en si esperamos a que el cambio nos cambie –riesgo bastante peligroso–, o adelantamos el cambio proactivamente, anticipándonos a él. Pero todo cambio organizativo debe empezar por plantear un cambio en la cultura, es decir, en el conjunto de creencias, principios y valores que forman el ideario o ―carta constitucional‖ de la empresa. Como mencionamos atrás el desaprendizaje de ciertas cosas que se creían inmodificables (―aquí las cosas se han hecho siempre así‖), es un buen comienzo para una cambio de cultura o una cultura de cambio, es decir, en aprovechar la posibilidad permanente de configurarse según las necesidades de la competencia, de la globalidad, del desarrollo tecnoinformático o de la economía del país. Hay empresas cuya cultura está marcada por valores para sobrevivir (seguridad, control, reacción defensiva a las amenazas...) o por una mezcla de éstos y de valores para desarrollarse en medio de los riesgos (autocontrol, creatividad, vulnerabilidad...). Lo importante es ver en qué situación estamos, si hay anquilosamiento en las estructuras o en las personas, si la gerencia está envejecida, para introducir estratégicamente cambios urgentes, para renovarla de modo que sea capaz de afrontar la competencia en el mercado. Una cultura de cambio o un cambio de cultura tienen como base sólida los valores de la empresa y de las personas que la integran. Y, desde luego, los supuestos o creencias básicos que le han permitido cumplir su misión y que tienen vigencia hoy. Pero lo inevitable es darse cuenta que la experiencia de la empresa no reposa en los informes anuales, en los manuales o en la maquinaria y el aparato administrativo (sistema formal) sino en la memoria colectiva que acumula la experiencia corporativa y en el capital humano. Este es flexible y adaptable a nuevas situaciones con el cambio de actitudes y de valores, que le llevan a comportarse de otro modo, con base en nuevas creencias y supuestos organizacionales diferentes, pero también en nuevos valores, 99

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ojalá definidos participativamente, de modo que generen un mayor compromiso en todos. Los principios y valores actúan como generadores de la nueva cultura y no simplemente como reveladores de una nueva imagen. Hay empresas que cambian ésta pero su cultura sigue amarrada a los viejos paradigmas y poco se logra con la tarea de maquillaje externo. El cambio implica muchas veces reingeniería, nuevas estructuras administrativas y técnicas, nuevos procesos, nuevas estrategias pero, sobre todo, un modo de ver la empresa y su entorno en forma distinta, a partir de los valores humanos de los empelados para lograr que sean altamente competentes. Cultura, en su etimología griega, viene de cultivo, de limpiar la tierra, cavar y sembrar. Eso mismo es lo que hay que hacer en las organizaciones. Hasta hace 30 o 40 años eran muy ―incultas‖. No se hablaba de cultura porque estaban dedicadas sólo al negocio, a producir utilidades, a contar con una fábrica y una maquinaria, una administración, un capital y gente que operara con eficacia esos medios. Poco pensaban en el desarrollo del talento humano o en la satisfacción y, no digamos, en la proyección social al entorno. La cultura empresarial es un tema de los años 60, que ha cogido mucha fuerza en razón de las grandes omisiones del pasado y del liderazgo que la empresa ejerce en el mundo de hoy, en el que una empresa sin cultura propia no puede sobrevivir. Para cambiar o estructurar una cultura, la empresa necesita afrontar los riesgos de la transformación de fondo, vencer los paradigmas del pasado que la frenan –en realidad son antiparadigmas– y, sobre todo, desarrollar en las personas la capacidad de cambio. Hablar de desarrollo de capacidades es pisar el terreno de las aptitudes, de las actitudes, de los hábitos, de la transformación de la información en conocimiento asumido y aplicado, mediante la adquisición de habilidades. El papel del liderazgo en este proceso es evidente. Tanto a nivel directivo como a nivel de constructores de valores, porque actúa como legitimador del proceso, que busca fortalecer los puntos débiles en el cambio (resistencia, vicios, antiparadigmas, anquilosamiento, etc.) y apalancar con los puntos fuertes (afán de aprender, exigencias de la competitividad, nuevas tecnologías, renovación de conocimientos). Los valores vividos por las personas, definidos corporativamente –pocos pero incisivos, 100

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estimulantes, atractivos– o los de cada uno, son los que dan cohesión a todas las tareas y deben, además, crear en todos los miembros de la empresa una imagen mental corporativa que impulsa a la gente tras el ―sueño‖, la visión que se busca alcanzar (para dónde vamos) y tras el modelo de aprendizaje transformativo que se proponga realizar. La cultura se consolida en la medida en que los valores se manifiestan en el día a día, revelan la coherencia entre lo que la empresa piensa que es o dice que quiere ser y lo que realmente hace, lo que se ve en su producto o en su servicio, en el semblante y en las actitudes de su gente, en el compromiso que implica trabajar por sus clientes, para servirles no como los clientes esperan ser servidos sino, aún más, mejor de lo que los clientes esperan ser servidos, en el respaldo de los accionistas a los directivos y de éstos a los empleados. Una cultura centrada en valores genera orgullo por lo que se hace, sin prepotencia, con humildad para servir a sus empleados y clientes y también a la sociedad. Es una cultura en la que se sabe lo que se quiere, se sabe cómo hacerlo y se puede hacerlo efectivamente y convertirlo en un estilo de trabajo. No como una moda pasajera sino como un estilo de vida que va penetrando poco a poco el modo de pensar y de actuar de quienes están bajo esa cultura. El estilo de vida conduce a realizar un trabajo productivo que esté siempre respaldado y actualizado por un trabajo formativo, que se relacionan con la unidad vital de la persona, y que evita el activismo, la desenfrenada actividad sin control, dedicada más al hacer que al ser, que busca más el tener que el dar y el servir, que son orientaciones básicas de la productividad de los valores. 

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CAPÍTULO 9 CONSTRUCCIÓN DE VALORES EN LAS ORGANIZACIONES III SÉPTIMO PASO: Trabajar por valores desarrolla el Capital Intelectual En las personas y en las organizaciones existe un capital que no figura en los libros y que no es fácil de valorar en dinero porque es inmaterial o intangible, no lo podemos ver y tocar como a los billetes. Lo conforman, en lo personal, lo que cada uno sabe en la vida, su experiencia profesional, su inteligencia, sentimientos, emociones, relaciones, etc. En la empresa lo vemos expresado en la propiedad intelectual o industrial, en lo que habitualmente se ha denominado know how, pero también en la experiencia acumulada, en los valores y creencias arraigados, en las prácticas administrativas, en las tecnologías propias, y en otros aspectos. A todo esto se le llama ―Capital intelectual‖ en razón de que, así como a los bienes y al dinero se les denomina capital, esto también constituye un auténtico capital, no importa que no sea tan tangible como el dinero o los bienes físicos. Hoy en día es tan importante o más, para las empresas, contar con ese capital intelectual: la suma o integración de todos los conocimientos y experiencias –personales y colectivas- que hacen a la empresa competitiva (Stewart). El término ―Capital Intelectual‖ se halla relacionado muy estrechamente con el de ―Organizaciones de Aprendizaje‖ u ―Organizaciones Inteligentes‖, porque en éstas se da prioridad al conocimiento, al aprendizaje permanente de todos, en una doble dirección: afán de aprender y afán de enseñar, de comunicar a otros lo que se sabe y la experiencia que se tiene. Se trata de personas y empresas abiertas al aprendizaje, a la innovación, a la creatividad. 103

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Pero también el Capital Intelectual se relaciona estrechamente con los valores personales y corporativos. Sin valores el capital intelectual quedaría reducido a habilidades o a un saber hacer cosas rutinariamente. Sería un capital que se agotaría progresivamente o que se quedaría estancado sin producir dividendos. Los valores dan soporte y sentido a ese capital. Por eso es tan importante trabajar por valores, construir valores, aprender a vivir los valores y procurar encarnarlos o incorporarlos establemente a la vida como virtudes. En la medida en que vivamos muchos valores, se incrementará nuestro capital intelectual. Lo mismo pasará si aprendemos a hacer mejor las cosas, si sabemos cómo hacerlas de otra manera más eficaz, si nos especializamos, si estamos creciendo interiormente, si nos hacemos más maduros. Debe insistirse en que el capital humano es un núcleo común de un cierto poder colectivo mental (conocimientos, saber, experiencia). La información requiere la comunicación (puesta en común) y cuando ella se da en la base, se tienen conocimientos sobre los cuales se fundan los procesos de formación personal, apalancados por la motivación espontánea, por los criterios de acción y comportamiento, por el conocimiento científico y técnico y por los valores que dotan de sentido al obrar humano, al trabajo productivo. El mal uso de la información procede de una mala formación. Un ejemplo de mal uso de la información y de desperdicio del capital intelectual es creer que dando a la gente mucha información se logran cambios de conducta. Nada más equivocado. Los cambios de conducta se basan en cambios de actitud y ellos se logran no sólo con conocimientos sino con el desarrollo de capacidades y la formación de hábitos, con valores que se van construyendo en la persona y en la empresa progresivamente. Eso conlleva el proceso de entrenamiento para el desarrollo de habilidades, formas puntuales de hacer algo operativo o de emplear una técnica. El mejor capital humano es tener gente valiosa, que procura incrementar sus valores cada día e irradiarlos a su entorno. La construcción de valores dentro de un programa de desarrollo de valores, equivale a hacer cada vez más rentable y operativo ese capital que, por intangible que sea, tiene un influjo poderoso en la configuración de una organización altamente competitiva, en la que los valores marcan la diferencia.

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OCTAVO PASO: Los valores aumentan la productividad Convertir los valores en una ventaja competitiva exige el máximo aprovechamiento de la inteligencia –racional y emocional– colectiva de todos los integrantes de una empresa. Compartir la visión y los valores corporativos, además del influjo mutuo interpersonal de los valores de cada partícipe, es un motor de progreso para la empresa y para las personas. Esto se debe notar en términos de resultados económicos, de incremento de la productividad, de elevación de la calidad y del servicio, de rendimiento del trabajo en equipo, de reducción de costos al aumentar la eficiencia, el aprovechamiento del tiempo, la rapidez y efectividad de la comunicación y la retroalimentación que permite rectificar errores y rumbo. Es lógico por ejemplo, que si los directivos se dedican menos a controlar, a ejercer presión sobre los subordinados y estimulan la autorresponsabilidad y la autogestión, dispondrán de más tiempo para la creatividad y el análisis, y los empleados podrán desplegar muchas potencialidades que quedan ahogadas por la tarea de obrar de cara al control más que al desempeño libre y espontáneo, responsable. No existe una única forma correcta de hacer las cosas. La gente con valores como la iniciativa, la innovación, la inquietud, la audacia, no se contenta con la rutina de siempre, y se las ingenia para trabajar más y mejor, para vender más, para servir mejor. El hecho de apuntar a una mayor competitividad para sobrevivir y para progresar en un mercado, marca un reto para quien está dispuesto a ser más competente que su vecino o que su adversario en los negocios. Si no se renueva, se muere más temprano que tarde, lo sacan del juego, por fallos en la calidad, en el servicio, en los precios o en el mercadeo. No basta lograr un éxito psicológico en cuanto que los valores permitan contar con mejor gente en sus actitudes y en sus relaciones, incluso con mayores conocimientos. Si eso no está integrado a una vida de trabajo intenso y productivo, que incluso sea mensurable en indicadores de gestión, el esfuerzo no compensaría adecuadamente. La experiencia demuestra que si la gente se siente mejor tratada, –respeto–, mejor valorada –autoestima–, más estimulada –reconocimiento–, en un clima positivo de 105

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trabajo –confianza–, con mayores opciones de perfeccionamiento a través de la formación y el entrenamiento, los resultados no se hacen esperar: la productividad tiene que mejorar. Poseer valores, construir valores como tarea corporativa, es un negocio rentable para la empresa: su talento humano se desarrolla, los recursos físicos, técnicos y financieros se utilizan mejor, el servicio al cliente mejora, el mercadeo se impulsa y los directivos son los primeros en observar que su cambio de conducta, su esfuerzo por disminuir los efectos de ciertos antivalores e incrementar las fortalezas de sus valores, representa una fuerza ejemplar que arrastra tras de sí y focaliza las energías corporativas hacia horizontes de éxito. Si por efecto de la práctica de los valores me convierto en lo que habitualmente la gente lo dice refiriéndose a quien interpreta con gran arte un instrumento musical, un virtuoso, pero que podemos aplicarlo perfectamente a quien encarna valores o virtudes en el trabajo, eso quiere decir que no soy simplemente ―una buena persona‖ sino un profesional eficiente que, a la vez que realiza con competencia su trabajo y con satisfacción personal fruto del rendimiento. Y esa satisfacción forma parte de la felicidad que todos buscamos, pues también es objetivo de la empresa contar con gente que haga realidad sus sueños, que trabaje a gusto, que sea feliz.

NOVENO PASO: Los valores fortalecen la motivación y la satisfacción La construcción de valores, como ya se mencionó, requiere un plan global que contemple diferentes estrategias, entre ellas las herramientas de diagnóstico o muestreo estadístico, el proceso de entrenamiento o acompañamiento individual y colectivo (coaching), el trabajo con los directivos sobre la Gerencia por Valores, con su respectivo acompañamiento, los procesos de aprendizaje de valores en toda la organización, el desarrollo del liderazgo a través de constructores o multiplicadores de valores, la tutoría de los nuevos (mentoring) para inducir en la cultura de la empresa, etc. Es importante trabajar cada uno de los valores corporativos para que en cada nivel se refuerce su vivencia y la comprensión de los aspectos fundamentales que interesa que todo el mundo los haga parte de la práctica y de esa imagen mental corporativa compartida. Hay que explicar cada valor, desglosar sus significados, ver su aplicabilidad 106

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a las situaciones de trabajo, intercambiando experiencias entre los directivos que comprueban cómo los viven entre ellos y cómo los viven quienes dependen de ellos, así como lo comprueban igualmente los líderes constructores de valores, a través de esos círculos concéntricos mediante los cuales llegan a todos los niveles. No hay que olvidar la retroalimentación que llega del cliente, bien porque ha intervenido en la evaluación de factores de riesgo o en la medición positiva de la vivencia de valores. El cliente percibe directamente los resultados de una política de desarrollo de valores y puede ayudar a afincarla bien, al comunicar sus experiencias o al hacer sus sugerencias en uno u otro aspecto. Es importante que exista reconocimiento a la vivencia de valores, bien por los resultados de las mediciones, como por el trabajo que cada uno hace consigo mismo para incrementar sus valores y disminuir los antivalores, con ayuda de los programas que integran el proceso, como el acompañamiento a los líderes constructores. Y con el reconocimiento las recompensas o estímulos económicos y de capacitación (bonificaciones, premios, viajes...), vinculado siempre a las políticas de personal, administrativas, de bienestar y de comunicación, ya que todas pueden y deben servir de respaldo a ese programa. Pueden combinarse el monitoreo que hace la organización en diferentes instancias con el automonitoreo personal, con la creación de grupos de interés en desarrollar valores no sólo en la empresa sino en la familia y en los grupos informales que surgen del ámbito laboral. Asimismo, pueden establecerse unas pautas para que se realice una auditoría sistemática del programa de desarrollo de valores que permita comprobar la eficacia del mismo, los puntos débiles, la secuencia y oportunidad de las etapas seguidas, el cumplimiento de los planes de continuidad y acompañamiento. Igualmente la construcción de valores puede llevar a que se introduzca como aspecto clave de la selección de personal, la existencia o disponibilidad para la práctica de determinados valores corporativos o pertenecientes a las creencias básicas que rigen en la organización. No se trata, de ningún modo, de averiguar si las personas poseen valores en general, sino de que vean en este criterio un punto vital a la hora de definir su ingreso a la empresa.

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La motivación es definitiva para crear o renovar una cultura con base en valores, porque llevan a mejorar el sentido del trabajo, a comprender la significación de la tarea en el conjunto de la empresa, y a la conciencia de estar realizándose como persona, haciendo algo de trascendencia, de proyección a los demás. La persona motivada no sólo hace lo que le toca, sino todo lo necesario para que la organización progrese, porque se siente bien recompensada por su esfuerzo. Hay valores que refuerzan los motivos externos o extrínsecos a mi trabajo (salario, prestaciones, equipo), mientras otros tienen que ver con los motivos internos o intrínsecos referidos a la satisfacción del empleado (autoestima, crecimiento personal, posibilidades de formación) y otros más que constituyen motivos trascendentes, referidos a los otros, a la proyección social (servir, resolver necesidades sociales, solidaridad). Los valores, pues, sustentan la motivación e impulsan las expectativas de desempeño mucho más allá de trabajar con base en la tarea. Se convierten en fuente vital de supervivencia y de creación de futuro. Ayudan a la expansión, a superar situaciones difíciles. Son accesibles a todos, y en todos puede darse su arraigo, si existe una política permanente de promoverlos, de formar multiplicadores de valores en toda la estructura de la empresa y de articularlos en todas sus áreas. El futuro de la empresa es trabajar por valores, es apuntarse a lo más valioso entre los recursos, el hombre, recurso inagotable y, por eso mismo, objeto de aprendizaje permanente. Se construye una cultura de valores, que mejoran la productividad y desarrollan a las personas, demostrando que los valores así concebidos sí son una ventaja competitiva perdurable, y que la inversión para lograrlo es menor que la que se hace en tecnología. Incluso menor que la de la capacitación tradicional. Y, además, se focaliza y se optimiza el desarrollo humano. Este es el gran desafío para las empresas que saben que para subsistir hay que tener la mejor gente, y que la mejor gente es la que tiene valores, a la que se le ayuda a incrementarlos, a alinearlos con los de la organización y a proyectarlos en su tarea profesional y humana y en sus relaciones sociales.

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DÉCIMO PASO: Configurar la empresa como un sistema de valores Para comprender los valores y desencadenar su dinamismo operativo hay que partir del ser de la persona, de su unidad compleja, modelo ejemplar de cualquier sistema (una totalidad compleja que se explica por la interacción de sus partes). Pérez López habla de sistemas cerrados, cuya situación es de equilibrio, como los que estudia la mecánica, abiertos, aquellos capaces de aprender –con más de una situación de equilibrio y con un aprendizaje ascendente–, como ocurre con la evolución, y libres, susceptibles de aprendizaje positivo y negativo, como el ser humano El hombre es un sistema libre y configura sistemas libres: cada uno de nosotros lo es y lo son las organizaciones o sociedades que el hombre crea. En ellos se absorben los sistemas cerrados y los abiertos, pero la causa de los desastres mayores o de la prosperidad es el sistema que construye valores. Los valores no se dan, estrictamente hablando, sin el hombre. A diferencia de otros sistemas que se dan dentro del ser humano, como el sistema inmunológico –en el que todo está programado y opera sin necesidades de órdenes–, el sistema humano se autodirige libremente. La capacidad del hombre de configurar valores diferentes, de adaptarlos a su vida, y la permanente alternativa de elegir entre valor y antivalor, o entre virtud y vicio, es posible por tratarse de un sistema libre, que puede mejorar siempre, y que puede empeorar, pero no indefinidamente porque dejaría de tener sentido, sería lo contrario de un sistema. Por eso, para cambiar una cultura hace falta la transformación, el cambio asimilado y provocado. La concepción de la empresa como un sistema permite considerar las interrelaciones desde la visión de conjunto, y con base en ella y en las interrelaciones funcionales de los diferentes niveles y de grupos de tareas o de proyectos, crear las visiones compartidas. Esto da paso a las organizaciones virtuales, desburocratizadas, simplificadas, donde no es necesaria la visibilidad de las jerarquías y cuya eficacia no está representada por el número de procesos, trámites y papeles que maneja (recordemos que burocracia es el poder del papel y de las oficinas) sino por las tareas que resuelve con base a una distribución de equipos de trabajo que manejan mucha información, la analizan a fondo y la comunican 109

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Así podemos pensar en la empresa como un sistema de valores dotado de unidad, que le brinda consistencia y permanencia a la organización y la proyectan a la sociedad. Los valores operan y se relacionan con la totalidad, pero se radican en las personas, desde donde se irradian a la institución en un ciclo de influencia ininterrumpido. Este sistema posee un dinamismo impresionante que lo hace capaz de logros sorprendentes, de renovación y perfeccionamiento incesantes, de asumir problemas, de afrontar tareas y riesgos desconocidos, de asimilar lo imprevisto o de desdoblar lo complejo. En las organizaciones de aprendizaje concebidas como sistemas inteligentes, se trabaja no con base en el pensamiento lineal (causa-efecto) sino con base en la comprensión global que surge de las interrelaciones, del intercambio de información, del manejo de patrones de cambio que aportan capacidad de respuesta para reaccionar ante ellos, incluso más que para preverlos, para anticiparse a ellos, para hacerlos. Precisamente la presencia de un sistema de valores compartidos, refuerza la capacidad de romper paradigmas ineficaces, modelos mentales del pasado o creencias que ya no poseen validez La organización como sistema de valores se configura como empresa virtual en cuanto la concebimos como un conjunto de redes de trabajo y de cooperación, apoyadas en la información común, que permite, a su vez, enlazar con otras redes y equipos de trabajo de otras empresas, creando una potencialidad mayor que beneficia a todos, con menores cargas operativas, que es lo propio de una comunidad virtual. Virtualidad implica potencialidad que hay en la persona para desarrollar formas de trabajar absolutamente novedosas como puede ser la metodología informática en sus diferentes etapas de implantación hasta llegar a lo que se llama realidades virtuales, que son simulaciones y modos de sustitución de lo real a través de funciones cibernéticas. Propios de la organización como sistema virtual son los equipos inteligentes de alto rendimiento, capaces de conocimiento acelerado, que dinamizan y flexibilizan enormemente el trabajo. En un equipo hay mucho potencial disponible y se incrementa el conocimiento mutuo y los valores compartidos.

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La organización se vuelve plana, horizontal, no piramidal, con un liderazgo compartido. Del clásico organigrama de corte napoleónico (tipo ―rastrillo) se pasa a organigramas flexibles y cambiantes, con una estructura que puede responder rápidamente a necesidades y desafíos. Su diseño es más cercano a la configuración molecular, con un centro o núcleo y agrupaciones periféricas cumpliendo su misión, que pueden ser contratadas por fuera para que el núcleo de la empresa se reduzca por costos y por eficiencia. 

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CAPÍTULO 10 EL PROCESO DE DESARROLLO DE VALORES omo ya se ha expresado en varias ocasiones en este libro, hasta ahora en las organizaciones se ha prestado más atención a la estructural formal (administrativa, técnica, de producción, financiera y de servicios), que a la estructura informal o espontánea. En la medida en que la gente se ha convertido en el centro de la empresa y en que el desarrollo humano ha pasado a ocupar el puesto de primer plano que se merece, las políticas corporativas en cuanto al prioridades como el aprendizaje.

crecimiento de la persona empiezan a marcar

En este sentido el impulso dado por la teoría de Senge (La Quinta Disciplina) con su visión de las organizaciones de aprendizaje, desarrollado ampliamente por él mismo y por otros autores, ha prestado un servicio invaluable a la concepción del talento humano y su papel en la organización. Y sobre todo, ha aportado enfoques decisivos a la hora de aplicar el aprendizaje a los temas vitales de la empresa. Se recogen en este capítulo, las dimensiones de lo que en el Instituto Latinoamericano de Liderazgo (ILL) denominamos Programa de Desarrollo de Valores (PDV), que viene aplicándose en diferentes empresas con muy buenos resultados. El programa de Desarrollo de Valores potencia el recurso más importante de la empresa, los empleados, haciendo que los conocimientos, habilidades y experiencia que han adquirido a lo largo de su vida profesional, refuercen la vivencia cotidiana de valores. El Programa está en consonancia con otros que se encuentren en marcha en la organización, como servicio al cliente, calidad total, reingeniería, etc., porque apunta directamente a actitudes y valores por parte de las personas, aspecto siempre permanente y válido para la cultura de la empresa.

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Tres son los objetivos que resumen lo que se busca con el Programa: Creación de una cultura de valores como ventaja competitiva, basada en el cambio de actitudes de las personas para lograr la transformación corporativa Desarrollo del capital intelectual como capital humano a través del aprendizaje permanente de valores, mejorando establemente la calidad del trabajo diario. Fortalecimiento del espíritu de liderazgo en toda la organización y desarrollo de la Gerencia por Valores a nivel directivo

ESTRATEGIAS El programa de Desarrollo de Valores (PDV) utiliza una serie de estrategias que se realizan según las necesidades y características de la empresa. Se exponen a continuación los lineamientos principales de cada una de ellas. No necesariamente son sucesivas. Pueden programarse algunas simultáneamente. En cualquier caso, es un proceso que cubre un tiempo de realización entre 6 meses y 2 años, dependiendo de las estrategias seleccionadas, del tamaño de la empresa y de los grupos en los que va a aplicarse el programa.

1ª Estrategia: Diagnóstico de Valores (DIAVA): Este diagnóstico para establecer el nivel de vivencia y aplicación de valores. Con una serie de cuestionarios sobre cada uno de los valores seleccionados se hace un muestreo estadístico, que permite datos confiables sobre la percepción cultural de la práctica de los valores en los miembros de la organización. La prueba, basada en el método de confiabilidad y error, busca la disminución de los errores que se dan en ella y en el evaluador cuando se mide una misma cosa varias veces y se obtienen resultados diferentes. Es decir, se mejora la precisión de la medición. Puede sonar raro al oído la idea de que los valores se pueden medir. La idea de Drucker de que ―lo que se mide se puede manejar‖ y, por tanto mejorar, se aplica aquí con toda propiedad aunque suene raro. No tan raro si se piensa que así como existen indicadores de gestión, fruto de tecnologías con soporte estadístico, también podemos hablar de indicadores de valores o de actitudes personales que vienen a servir de

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complemento a los anteriores en la medida en que tratan de precisar al máximo las formas de percibir el comportamiento dentro de la cultura empresarial. Esto no constituye una novedad, puesto que desde hace varios años se vienen aplicando diferentes pruebas de diagnóstico, por ejemplo, por mencionar un aspecto muy cercano a éste, a la medición de clima organizacional. La medición de valores, como cualquiera otra medición, arroja en sí unos datos que deben ser interpretados y analizados para, a partir de ahí, hacer verificaciones que reaseguren lo que los datos expresan y, sobre todo, establecer pautas de trabajo con las personas y los grupos. La experiencia en este terreno nos dice que los datos solos producen reacciones poco indicativas y en ocasiones estériles si a partir de ellos no surgen planes de acción concretos para tratar de contrarrestar el peso de un antivalor o reforzar la vivencia de un valor, a través del acompañamiento personal y colectivo. En la medición se tiene muy en cuenta que deben estar representados todos los niveles de la empresa, incluido el nivel directivo. Su participación es indispensable, también por motivos de ejemplaridad, en todas las fases del proceso de desarrollo de valores. Si los directivos no se comprometen en ser parte del diagnóstico y en sacar las conclusiones de los resultados del mismo para de ahí en adelante realizar unas tareas indispensables para el mejoramiento humano, sería mejor no llevar a cabo la medición. Además, hay que tener en cuenta que ellos son parte del problema –los antivalores– y también de la solución –la práctica de valores– y de no estar presentes, el diagnóstico mismo sería incompleto. La experiencia dice que no es necesario trabajar con toda la organización, porque, de un lado, en esas mediciones tiende a cumplirse la ley de Pareto que, simplificada, significa que un 20% de la organización es el que influye en el comportamiento, para bien o para mal, del resto de la organización.

2ª estrategia: Acompañamiento (coaching) Con base en los resultados de la medición se hace un seguimiento personal a quienes representan factores de riesgo o, al contrario, tienen marcadas fortalezas para apoyarles en la disminución del riesgo o en el incremento de los factores de éxito. Es un proceso que permite que cada una de las personas de la empresa conozca su potencial, identifique sus puntos débiles y se haga responsable de su personal y profesional.

crecimiento

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El proceso de Acompañamiento Personal ayuda a desarrollar el potencial de cada uno para beneficio del empleado y de la organización. Durante el proceso, el consultor orienta a su asistido para que adquiera conciencia de su situación, ayudándole a encontrar las causas internas y facultándolo para construir su propio plan de mejora. No basta con detectar, a través de una prueba o de otro medio, que hay personas que constituyen un factor de riesgo para la organización o que, por el contrario, son un punto de apalancamiento para la difusión de valores. Ni es suficiente ofrecer los datos que resultan de una medición o información sobre las actitudes que deben cambiarse o sobre los valores que deben practicarse. Como ya hemos insistido, la información no forma, no produce los cambios de conducta. Hay que pasar a la formación de nuevas actitudes y a la creación de nuevos hábitos para que se opere una transformación efectiva. Y ésta sólo puede lograrse si las personas cuentan con un apoyo directo e individualizado, el acompañamiento personal, para alcanzar sus logros en esa tarea. Es muy importante el seguimiento que se opera a través de las entrevistas de acompañamiento y el estímulo que esto representa para cada empleado o directivo que se beneficia con esa ayuda, que requiere personas cualificadas y debidamente capacitadas para el efecto. No se trata de entrevistas para pedir cuentas o para reclamar cambios con base a un esquema previo. Como la palabra misma lo dice, son para acompañar al otro paso a paso, caminando al lado suyo, ofreciendo apoyo y formas de solucionar los problemas o de reforzar los planes de acción para lograr determinados objetivos.

3ª estrategia: Constructores de Valores Esta estrategia es el corazón de todo el Programa de Desarrollo de Valores (PDV) porque busca llegar a toda la organización para alinearla en torno a la vivencia de los valores corporativos desde la práctica personal, de modo que se empape la cultura de la empresa y se opere una transformación clara en la conducta de sus miembros. La construcción se opera con base en lo que pueden denominarse líderes multiplicadores, facilitadores, guías o, propiamente, constructores de valores dentro de la organización. Se trata de una muestra representativa de la misma (entre un 5% y un 10% normalmente) seleccionada por un sistema de participación o por escogencia 115

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directa, pero teniendo en cuenta que responda a esa representatividad, para que refleje adecuadamente los diferentes niveles de trabajos y responsabilidades dentro de la empresa. Cada constructor se hace cargo de un número determinado de compañeros (9 es un número muy adecuado) para hacer con ellos la tarea de seguimiento en el día a día, con soporte y colaboración de medios de difusión dentro de la empresa. Y sobre todo, con la capacitación directa recibida periódicamente para el ejercicio de su tarea, la lectura y aplicación de manuales, cartillas y otros materiales preparados para el efecto. El acompañamiento a los líderes constructores o multiplicadores se hace con talleres mensuales y con entrevistas personales que permitan resolver temas muy puntuales y comprobar cómo se refleja la vivencia de los valores en la organización así como el esfuerzo por desaprender los antivalores, de modo que se logre un clima de esfuerzo continuo por mejorar la calidad de las relaciones interpersonales y el clima laboral en todos los niveles. A la estrategia de los constructores de valores está dedicado el próximo capítulo de este libro, donde se encontrarán unas pautas muy detalladas sobre su preparación y su modo de actuar.

4ª estrategia: Gerencia Por Valores (GPV) Enfocado al grupo directivo de la organización, esta estrategia, en plena sintonía con las anteriores, refuerza la visión de los directivos sobre el proceso completo del desarrollo de valores y los faculta para incorporar a la tarea de dirección aspectos claves que facilitarán su intervención en el mismo, ya que a veces lo harán como parte de los líderes multiplicadores, y en las demás actuarán con la misión formadora propia de quien dirige, que es una manera más de educar y una oportunidad de ayudar al crecimiento de las personas que trabajan con ellos y para ellos. Nadie mejor que un directivo para asumir esta responsabilidad de influir en sus empleados y apoyarles en el proceso de construcción de valores para que éste se haga realidad en toda la organización. El Programa de Gerencia por Valores (GPV) puede ser introductorio al Proceso de desarrollo de Valores o realizarse simultáneamente con el comienzo de la fase de los constructores o multiplicadores.

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Todos los capítulos precedentes de este libro forman parte de lo que denominamos Gerencia por valores (GPV). Aunque hay uno de ellos explícitamente dedicado al tema, todos los demás encierran aspectos de esa Gerencia, que no es otra cosa que una filosofía de la dirección empresarial que ha venido abriéndose paso en los últimos años. Blanchard y O’Connor, autores de la obra ―Administración por valores‖ sostienen que ―un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una interesante elección filosófica: hoy es un imperativo para la supervivencia‖. S. García y S. Dolan, autores de “La Dirección por Valores”, desde un ángulo diferente de los dos autores americanos antes citados, conciben la dirección por valores como un a herramienta de liderazgo estratégico basada en valores que proviene de una evolución de la dirección por instrucciones y la dirección por objetivos, pero que busca, más allá, rediseñar la cultura de la empresa y encauzar los cambios hacia la visión estratégica de futuro e integrarla con la política de desarrollo de las personas como centro de la organización. En nuestro caso, concebimos la gerencia por Valores como una visión integradora de esas dos posiciones: es una filosofía empresarial y, al mismo tiempo, un proceso estratégico que busca el direccionamiento de los valores en torno a la visión y la misión, para hacer más viables los objetivos y metas de trabajo. Ni este libro ni la Gerencia por Valores pretende convertirse en un alegato sobre la ética empresarial, aunque por aspectos de su contenido se encuentra cercana a ella. Ya hemos dicho que los valores éticos son importantes para la empresa. Pero no quiere decir que la ética Empresarial sea sinónimo de la Gerencia por Valores. Esta tiene un campo muy concreto de acción e influencia sobre la cultura corporativa y no necesariamente se plantea las cuestiones que se plantea la Ética: los grandes dilemas éticos sobre la responsabilidad social, sobre las prácticas honestas en los negocios, sobre lo que está bien o está mal desde el punto de vista ético en la gestión directiva o empresarial en general. La ética es ciencia del obrar humano que sigue los dictados de la razón práctica, que remite a la naturaleza del hombre y de su acción libre en el mundo. La Gerencia por Valores no se plantea como una axiología o teoría de los valores aplicada a la empresa. Tal vez sería demasiado ambicioso pensar así. Pero sí pretende 117

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algo de esto, en la medida en que busca hacer que los valores sean algo operativo y traducido a resultados en términos de efectividad. No en cuanto permanezcan como un ideal o parte de una ideario o formulación teórica de un deber ser ideal para la organización.

5ª. Estrategia: Aprendizaje Organizacional de Valores (AOV) Esta estrategia va dirigida a toda la organización, pues se trata de solidificar en ella las actitudes de aprendizaje permanente, que facilite, como es lógico, el aprendizaje organizacional de valores. Constituye la plataforma básica para la conversión de una empresa en organización inteligente (learning organization), que desarrolla su capital humano a través del aprendizaje-enseñanza vivencial de valores cualitativos, dinámicos, flexibles, éticos y personales en busca de la máxima efectividad y de un ambiente positivo y atractivo de trabajo. Se trabajan simultáneamente las dimensiones corporativas y las individuales del aprendizaje. Entre las primeras destacan: compartir valores, trabajo en equipo, esquemas mentales, visión sistémica de la organización, comunicación y liderazgo. Este último da lugar a una fase del Programa de Desarrollo de Valores, la última que figura en este capítulo como ―Liderazgo basado en valores‖. Sobre el concepto mismo de Organización de Aprendizaje de Valores hay un capitulo en el libro dedicado a este tema. Y sobre compartir valores y visión sistémica de la empresa, se tratan estos temas en dos de los pasos de construcción de valores en las organizaciones. Lógicamente, con una mirada resumida, pues esos temas se tratarán in extenso en el libro sobre ―Dimensiones del aprendizaje en la organización‖. Este es el giro copernicano que necesitan la formación empresarial y la educación hacia el futuro: El aprendizaje constante por parte de todos, un aprendizaje durante toda la vida (long life learning), dividido en etapas en las que debe estar siempre presente la experiencia como mediación necesaria y el estar continuamente enseñar-aprendiendo y aprender-enseñando. Esto no es un capricho intelectual o una moda pasajera: “Enseñas mejor lo que más necesitas aprender” (R. Bach). La única forma de mantener la calidad y lograr la excelencia en las organizaciones es fomentar por todos los medios el constante afán de aprender. Es sencillo decirlo pero más difícil ponerlo en práctica a través de programas de entrenamiento, capacitación, educación permanente.

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En una época en la que el cambio parece ser lo permanente, lo que en realidad permanece a través del tiempo es la persona formada, aquella que está en disposición de suprimir lo que en ella no es valioso por lo que le representa ser cada vez más efectiva en su trabajo y en sus relaciones. Las organizaciones serán más inteligentes en la medida en que potencien a la gente, para que puedan darse las transformaciones, los cambios de cultura que buscan para ser más competitivas a todos los niveles. Si cambian las personas, cambiarán las empresas y cambiará la sociedad. Las dimensiones del aprendizaje colectivo -a las que ya hicimos referencia- son:

 Visión y valores compartidos

 Liderazgo

 Trabajo en equipo

 Comunicación

 Esquemas mentales

 Visión Sistémica

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

Las dimensiones del aprendizaje personal en una organización inteligente, para afrontar exitosamente el futuro, son:

APRENDER A SER:  Aprender a pensar  Aprender a obrar

APRENDER A EMPRENDER:

 Aprender a amar

 Aprender a administrar

APRENDER A HACER:  Aprender a trabajar

 Aprender a dirigir  Aprender a liderar

 Aprender a tener

APRENDER A CONVIVIR:

 Aprender a jugar

 Aprender a ser amigo

APRENDER A APRENDER:  Aprender a informarse

 Aprender a ser solidario  Aprender a ser buen ciudadano

 Aprender a ser creativo  Aprender a comunicar

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6ª. Estrategia: Espíritu de Liderazgo basado en Valores Esta estrategia se trabaja juntamente con las anteriores o como opción complementaria dentro del PDV para afincar el desarrollo del potencial de liderazgo en toda la organización, desmitificando el liderazgo carismático y convirtiéndolo en algo accesible, objeto de aprendizaje al alcance de todos los niveles de personas, como realidad flexible y dinámica que impulsa el desarrollo de la empresa o institución. Se trabaja en grupos de líderes seleccionados por la empresa y en grupos de dirección, acentuando los aspectos propios del liderazgo directivo. Existe un enorme potencial de liderazgo en los empresarios. No nos referimos al liderazgo necesariamente tradicional, jerárquico y piramidal, sin al liderazgo participativo, distribuido, ejemplarizante y no siempre visible físicamente. Pero hay también una clara infrautilización del talento: directivo y operativo. Hay abundancia de personas preparadas profesionalmente para hacer cambios de gran alcance, pero se quedan sin utilizar por falta de visión, de creatividad, de valentía para afrontar los retos, de comunicación penetrante y persuasiva. Es necesario pasar del simple gerenciar de acuerdo a las funciones o a lo que se debe hacer –por repliegue de los profesionales a una tarea rutinaria, tal vez producido por el logro de cierto nivel satisfactorio de tipo salarial o prestacional– a lo que toca hacer porque lo demandan las circunstancias, el mercado, el impulso de los negocios, las ventas o los servicios que demandan los clientes. Ese enorme potencial de espíritu de liderazgo que hay en los empresarios debe convertirse en un "poder configurador de la empresa respecto de su entorno" (Melendo). Sin duda alguna la empresa y quienes la orientan, pueden contribuir decisivamente al cambio de la sociedad entera. Y mientras más importante sea la empresa que se dirige, mayor es la responsabilidad proporcional de contribuir a la construcción social. "No sólo "el que puede, debe", sino "el que más puede, más debe". Como ya se dijo antes, puede entenderse el liderazgo como la capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir las personas y las organizaciones libremente al logro de sus fines. Con ello queremos afirmar que no se trata de tener unas condiciones excepcionales, capacidad intelectual muy alta, retórica o lo que llaman carisma de líder. Nada de eso sobra pero no es lo fundamental. Ni mucho menos de algo que se aprende al manejar determinadas teorías, ideologías o técnicas persuasivas. 121

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Preferimos concebirlo como una actitud, como un estilo de vida, como una responsabilidad, como una vocación de servicio y compromiso. Por eso es mejor hablar de Espíritu de Liderazgo para indicar que caben muchas maneras de encarnarlo, de ser líder, según las personas, las situaciones y la conformación y orientación de los grupos y sociedades. Se trata de un espíritu que conduce a transformar una sociedad con base al trabajo bien hecho, a la búsqueda de la excelencia personal, al afán de mejorar constantemente, de aprender -necesidad ineludible hoy para individuos y organizaciones-, de guiar las acciones por valores éticos y de trabajar por un el bien común. No es un privilegio o una predestinación: es una responsabilidad que se asume ante determinadas circunstancias. Es una manera de responder a los retos para que una sociedad cambie de rumbo y crezca. Por eso el liderazgo implica movilizar los recursos de una nación para encontrar solución a sus problemas. Ese liderazgo se hace, se edifica, crece y se fortalece. Todo esto supone el fomento de un liderazgo creativo, innovador, asertivo, proactivo, arriesgado, optimista, que sueñe con los ojos despiertos en una nueva sociedad. Precisamente, el líder es la persona que ve las cosas de otra manera, para salvar, para abrir nuevos caminos, para engendrar sueños colectivos -utopías que ayuden a caminar con esperanza- y para crear las herramientas que permitan convertirlos en realidad Hay unas palabras de Arnold Toynbee muy adecuadas para entender el papel de los líderes en la sociedad de hoy. "El crecimiento de las sociedades humanas se explica por la presencia de unas minorías o personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los retos del medio y que, en razón de su integridad y de sus compromisos con el grupo, son libremente seguidas por la mayoría". Ahí está el potencial, y no se trata propiamente, apartándonos de la idea de Toynbee, de una minoría, sino de muchas más personas de las que normalmente se piensa. Podríamos hablar de mayoría con posibilidades de ser líderes. Es que al liderazgo hay que sacarlo de los conciliábulos de las clases dirigentes políticas o empresariales, o del ámbito de los escogidos por el destino o por la sangre y democratizarlo, volverlo accesible a la gran mayoría, distribuirlo entre muchos más. Tiene que ser, pues, un liderazgo participado, expansivo, con poder de atracción y de convicción. 122

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Un liderazgo que produzca una revolución de los valores Después del fracaso de la revolución marxista, anclada en la lucha de clases y en el odio como base de la dialéctica revolucionaria, hay que plantearse una revolución que de triunfe porque su dialéctica no sea la del odio y la violencia sino la del amor y la paz. Es la revolución pacífica de la participación, el compromiso y los valores. Esos valores éticos que están de moda en el mundo pero que no son un hallazgo de esta época sino una exigencia de la naturaleza del hombre. Ya Aristóteles los ponía como fundamento de la vida lograda y de la sociedad justa. Y hoy son el núcleo de la formación de los líderes. Hay en marcha una auténtica revolución de los valores. La sociedad permisiva, la corrupción de Estado, la crisis moral de los partidos políticos, el vacío ideológico del capitalismo económico, ponen de presente la indudable necesidad de valores éticos y la urgencia en colocarlos a la vanguardia de la construcción de una nueva sociedad. El cambio y la transformación de la conducta, a nivel individual, organizacional o social se basa no en cambio de tecnologías o de procesos sino en la modificación de actitudes y hábitos personales. A veces nos extrañamos de que el clima social, las instituciones o el sistema no mejoren. Es que la raíz del problema no está en ellos. No es un problema de cambio de estructuras para que todo vaya mejor. Es un cambio que tiene que ser primero personal para que luego se de en las instituciones y en la sociedad. Una revolución de los valores promete más estabilidad y perdurabilidad que cualquiera otra porque está apoyada en la persona misma y en dimensiones fundamentales de su ser, en principios naturales. Los valores remiten a la estructura ontológica de la persona independientemente de sus circunstancias particulares. Cuando una sociedad está saturada de inmoralidad y corrupción, anhela una convivencia presidida por valores cívicos, políticos y éticos. Y quienes pueden forjar esa convivencia son los líderes. El Programa de Desarrollo de Valores (PDV) culmina con la fase de trabajo en liderazgo directivo y extensivo a toda la organización, que permite revisar las fases precedentes y ver cómo se ha arraigado la cultura de valores en la empresa. También es susceptible esta estrategia de labores de acompañamiento que faciliten la ayuda personal a los directivos para afianzar en ellos ese espíritu de liderazgo.

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De poderse completar el trabajo en las seis estrategias, la fundamentación cultural de los valores y del liderazgo será más sólida y permanente. De todos modos, la idea es que una vez concluidas las fases del programa que se lleven a cabo, los líderes de la organización estén en capacidad de continuar por sí mismos la tarea de desarrollo humano de su gente, con un apoyo por parte de la consultoría para el seguimiento y la actualización de los Programas. 

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CAPÍTULO 11 LOS CONSTRUCTORES DE VALORES EN LA ORGANIZACIÓN na organización en la que se sigan los pasos para la construcción de valores y en la que el afán continuo por al aprendizaje de valores lleva a la creación de una cultura de valores, bien puede denominarse con toda propiedad ―organización de aprendizaje de valores‖, en el sentido en que se definen estas organizaciones, en las que el capital humano está en continuo crecimiento, donde todos aprenden y todos enseñan y donde, particularmente, la tarea de practicar los valores y proyectarlos en toda la empresa es competencia de todos. Una organización de aprendizaje de valores concentra su acción en el continuo mejoramiento de productos, servicios y técnicas para que los valores sean deseables, vividos y que influyan directamente en la productividad de la organización, en su contribución a la sociedad y en el crecimiento de su mayor recurso: la gente. Esto es lo que lleva a que las personas se sientan estimuladas y puedan dar mayor valor a la organización, impactando directamente en la productividad, el clima laboral, la satisfacción hacia el trabajo, las relaciones familiares y la comunidad en general Desde el punto de vista del desarrollo de valores en la organización, el constructor cumple con una de las más importantes estrategias al ser el animador y el multiplicador de un continuo mejoramiento, basado en la capacidad de la gente para cambiar personalmente y contribuir al cambio de los demás, y transformar así su ambiente de trabajo. Es un impulsor del autoliderazgo de quienes lo rodean en el trabajo, en la familia y en la comunidad, entendido el liderazgo como la capacidad y responsabilidad de influir positivamente en otros, orientándolos ejemplar y libremente al cumplimiento de sus objetivos personales y corporativos, con visión, valores, creatividad, persuasión y comunicación eficaz El proceso de construcción o multiplicación de los valores en una organización se parece mucho a un proceso de contagio de una enfermedad, cuando la van 125

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

adquiriendo quienes rodean a quien inicialmente la adquirió. Es decir, es un proceso en el que la ejemplaridad traslucida a través del día a día es el aspecto cualitativo determinante que permite que se de el cambio de conducta en las personas para que pueda decirse que se da la transformación en la organización. También podríamos decir que es un proceso de ecología humana en cuanto tienen a preservar, mantener y disponer hacia el futuro un ambiente que haga sostenible el trabajo y las relaciones humanas que este conlleva, dentro de una organización flexible, dinámica y cambiante. Como la clave o punto de partida es la vivencia personal de los valores, partiendo de su interiorización y proyección en el entorno, todo el proceso es dinámico y flexible, pues debe adaptarse a las circunstancias de la empresa, a los valores definidos en ella, y debe contar, análogamente a los procesos de construcción física, con la preparación del terreno, la colocación de los fundamentos, el levantar pilares y muros, el cierre de la construcción, la fase de revestimientos y acabados, el amoblamiento y decoración, etc. Es un proceso que lleva tiempo, que no se puede realizar de la noche a la mañana y en el que no se puede improvisar. Por eso los resultados llegarán progresivamente, y las personas que tienen la responsabilidad de impulsar y acompañar el proceso deben tener paciencia, insistencia, perseverancia en la tarea.

QUÉ ES UN CONSTRUCTOR DE VALORES Los constructores son creadores y mantenedores de una cultura organizacional de valores, que tiende hacia el mejoramiento humano (personal y grupal) como fundamento de otros procesos empresariales. A la par con este despliegue de valores, hay un evidente aprendizaje organizacional, en donde los procesos, las tareas y los demás procedimientos usuales de la empresa empiezan a ser vistos a partir de los mismos valores que la gente practica en el día a día. El constructor, multiplicador, líder, guía o facilitador es una persona cuya tarea es contribuir a la vivencia personal de los valores corporativos, procurando que los miembros de la organización estén alineados con ellos y en consonancia con la visión y la misión de la empresa. Su propósito fundamental es fomentar la creación de hábitos de hacer el bien, es decir, de encarnación de valores que lleguen a vivirse en forma de virtudes personales. Por supuesto que promover la vivencia de los valores corporativos 126

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es inseparable de promover la práctica de los propios valores personales, que cada uno tiene y vive, en una u otra medida. Lo ideal es que los valores personales refuercen los corporativos y viceversa, y entren en un proceso de alineamiento o adecuación para que haya compatibilidad y progreso en ambos, sin contradicciones u obstáculos. O que lo que es valor en la empresa no se viva como antivalor personal, familiar o socialmente. El constructor de valores es un guía y, ante todo, es una persona que actúa lo mejor que puede, de una manera integra. Como aquellas personas a las que ayuda, se puede equivocar y tener dudas sobre esa tarea, lo cual no resta mérito a sus acciones. Fundamentalmente la labor del constructor es una labor de desarrollo personal y grupal y de aprendizaje permanente sobre el tema de valores aplicados a la organización. Es una tarea de conocimiento de cada persona para poder ayudarle y exigirle en forma animante y positiva, espontánea y optimista. El constructor de valores utiliza la estructura formal de la empresa (los diferentes elementos y procesos a su alcance previstos institucionalmente), pero trabaja ante todo el potencial de la estructura informal o espontánea (capacidad intelectual racional y emocional, libertad, deseos de crecer, aporte al clima de trabajo, creatividad, etc.). Por eso, debe ser una persona que sea atractiva en cuanto encarne de alguna manera los valores que va a proponer a otros vivir, y que tenga capacidad de convicción y sentido de pertenencia, además de mucha ilusión en la tarea. EI constructor no construye solo, requiere de quienes lo rodean para realizar su labor. De esta manera, cada quien tiene una responsabilidad que se constituye en pieza clave para la obra en construcción; en este sentido, debe aprovechar las fortalezas y talentos de su grupo para asegurar la calidad de su gestión. Aprende enseñando y enseña aprendiendo. Enseña sintiendo de cerca la vida de los demás y haciéndoles sentir los valores organizacionales y lo positivo de construir entre todos un nuevo clima y una nueva cultura. La labor del constructor de valores no es estática sino dinámica, está en constante alerta, porque cambian las circunstancias y cambian las personas ante determinados acontecimientos. Su actividad enfocada hacia el desarrollo de valores debe apoyarse en los demás miembros del grupo. Es decir, todos deben constituirse en maestros de lo que significa vivir valores. No debe excluir a nadie, aunque se trate de personas que por 127

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

encarnar algún antivalor pueden ser factores de riesgo para los demás. A éstos les presta más atención y les hace ver que tienen por delante no un problema sino la clara oportunidad de un cambio parta bien de todos. Para asegurarse de que otras personas participen y se conviertan en verdaderos maestros de la vivencia de valores, el constructor debe permitirles que las reuniones sean manejadas y conducidas por ellos contando con su apoyo y dirección. Y debe ser transparente y sincero en su actuación y muy generoso transmitiendo todo su saber y toda su experiencia, además de dedicar a los otros un tiempo cualitativamente importante para que pronto llegue más lejos en su tarea a través de otras personas, pues ese es el objetivo de la multiplicación y el liderazgo de un constructor o facilitador. Ser constructor es materia de equipo; el reto del constructor es hacer equipo con su grupo de trabajo para que a su vez se convierta en participe de la obra de construcción de valores. Conviene destacar el sentido de equipo que se debe lograr, es decir, que todos trabajen con los mismos objetivos desde el comienzo y se busque la complementariedad o sinergia de los esfuerzos que cada uno hace. La labor de equipo requiere esfuerzo, pulir aristas, ajustarse al modo de ser de los demás, ceder en determinadas cosas, y convivir con un espíritu positivo.

QUÉ NO ES UN CONSTRUCTOR DE VALORES Es bueno comentar sobre aquello que por la vía negativa nos dice lo que no es un constructor o multiplicador de valores, para evitar caer en esos defectos. El constructor no pretende presentarse como un modelo intachable de conducta. Es una persona común y corriente, con defectos como cualquiera pero con la conciencia y la tarea clara de ayudar a que otros vivan los valores. Por supuesto que procura ser ejemplar viviéndolos él primero. Pero si no lo logra completamente, el proceso de facilitación le recuerda permanentemente que debe poner mayor empeño en esa tarea y que él también puede ser objeto de la ayuda por parte de los demás, estén o no en función de ser multiplicadores de valores dentro de la organización. Por el hecho de yo no vivir óptimamente un determinado valor no estoy inhibido para proponer a otros que lo vivan, pues ese proceso me mejora a mí también. Tengo que tener mucho más cuidado si se trata de un antivalor presente en mi conducta. Es más difícil que una persona prepotente tenga la humildad de enseñar a otros sobre la prepotencia, que una persona alegre comunique a otros cómo ser alegres. 128

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No es el líder o multiplicador un ―experto en valores‖. Es una persona con una capacitación especial para ejercer el acompañamiento en la vivencia de los valores. Por eso no se le puede pedir que sea un gran teórico o que domine la filosofía de los valores o la Gerencia por Valores. De todo ello tiene las bases necesarias para ejercer su misión. Tampoco se presenta como un especialista en trabajo en equipo o en manejo de las dinámicas de grupo. Ni tiene que ser un líder formal o investido de autoridad o cargo en la empresa. Los constructores se seleccionan entre todos los niveles de la empresa. Pero es muy deseable que posea el espíritu de liderazgo que le faculta para influir positivamente en orientar a los demás a la vivencia de los valores. Finalmente, el constructor o multiplicador no busca aparecer como un empleado con protagonismo especial dentro de la empresa. No puede parecer inadvertido pero tampoco hacerse propaganda. Ni esconder su condición, por el contrario, el hecho de que aparezca como un altavoz de los valores, como un pregonero eficaz, como un promotor permanente de la calidad de vida basada en la práctica de los valores organizacionales y personales, es algo que le sirve de palanca de trabajo para lograr para hacer más eficaz su tarea dentro del grupo en el que trabaja. Su primera preocupación, además de planear bien su trabajo y tener muy claro los objetivos, es lograr contar pronto con personas del grupo que aprenden a hacer lo que él hace y lo puedan sustituir en una ausencia forzosa o voluntaria, que son siempre ocasiones magníficas para poner a prueba los resultados de una participación efectiva y de un liderazgo real.

CAPACIDADES DEL CONSTRUCTOR DE VALORES En esencia, el constructor de valores disfruta del aprender y del enseñar. Así, una de sus cualidades más importantes consiste en aprender con los otros y de los otros. Los compañeros que aprenden juntos ganan juntos. Hay una fórmula de éxito en la vida y se resume en la simple relación todos ponen, todos ganan, en donde el constructor enfoca su papel en la posibilidad de servir a otros, es decir, de dar a otros lo mejor de si mismo para invitarlos a que ellos también den. Siguiendo un acróstico con la palabra DARSE se podrían identificar cinco capacidades básicas que, el constructor de valores puede considerar:  Dar 129

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

 Aceptar  Regalar  Servir  Expandir

Dar: Significa transferir y entregarse en el proceso de aprendizaje y desarrollo de valores. Darse significa renunciar a cualquier esfuerzo por manipular el resultado, significa hacer todo el esfuerzo por ser completamente auténtico. Darse significa aprender y enseñar. Es la generosidad permanente de dedicar tiempo y esfuerzo a esa labor de servicio a los demás, que favorece su crecimiento (de ellos y de él) Aceptar: Significa que el constructor es capaz de mostrarse en forma honesta y sincera, con la intención de ayudar a otros, primero que todo aceptándolos como son, sin ejercer ningún tipo de discriminación. Aceptar significa "estar dispuesto a quitarse la máscara" es decir, a ser franco y vulnerable. Equivale a la acción de incluirse en la vivencia de valores como parte activa y pasiva, como persona común y corriente pero con la conciencia de buscar la ejemplaridad en razón del apoyo a los demás. Regalar: Regalar es una expresión de generosidad, es hacer una entrega de algo sin esperar recompensa. También es ir más allá de lo que espera la gente de nosotros y sorprender con un gesto amable, con un detalle inesperado, con la palabra de aliento, con el esfuerzo de dar más. En síntesis, es vivir en un permanente obsequio de sí a los otros, procurando brindarles lo mejor, los valores y virtudes, evitando contagiarlos de lo peor, que de todas formas está presente en nosotros como antivalor. Y es, muy concretamente, ―regalar‖ lo que más cuesta: los propios talentos, las cualidades poniéndolas al servicio de los demás, olvidándose de sí para entregarse, para hacer una donación de sí mismo a los otros. Servir: Es la mayor expresión de, voluntad y de, entrega, el máximo orgullo de un a persona. ―Per servire, servire, dice el refrán italiano: “Para servir, servir". Significa que hay que concretar, que no se puede quedar la construcción de valores en un discurso teórico o moralizante sino muy práctico y estimulante de las acciones concretas que incidan en resultados operacionales y que lleven a la eficiencia y a la mejora del producto, de la calidad del servicio y de los beneficios que produce la empresa. La

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gente, las personas destinatarias de la labor del multiplicador, líder o facilitador, debe ser servida mejor de lo que ella espera. Expandir:

Significa llevar la acción más allá de los límites esperados, buscando

alternativas que fomenten el aprendizaje y desarrollo de otros con miras a la autonomía y la interdependencia. Expansión de las propias capacidades personales, basándose en el gran potencial que existe en cada uno de hacer lo que antes pensaba que no era capaz respecto a los valores y que ahora sí lo es porque ha descubierto un nuevo horizonte y ve que practicar los valores es algo accesible a todo el mundo, no algo para gente especialmente dotada o privilegiada por la educación a la que ha tenido acceso. Todo esto tiene que ver con el ingenio y con la creación de otros mecanismos de aprendizaje y de enseñanza de los valores en medio de la vida cotidiana, y facilitándole a otros para que puedan tener oportunidades de crecimiento y de liderazgo.

AMISTAD Y COMPAÑERISMO COMO HERRAMIENTAS CLAVES El papel del constructor es el de un compañero de aprendizaje en una alianza equilibrada basada en la reciprocidad, la interdependencia y el respeto. En este sentido se desarrolla un papel con autenticidad y consistencia, cuyo compromiso es el aprender, reconociendo y respetando las diferencias individuales. Y no sorprendiéndose o escandalizándose de lo que pueda encontrar en sus colegas, puesto que él podría estar en las mismas o peores circunstancias si no pusiera de su parte el esfuerzo necesario para superar los defectos, problemas y dificultades que se presentan en el trabajo y en la vida diaria. La comunicación debe ser clara y caracterizada por el más alto nivel de integridad. La comunicación de la verdad ha de ser una permanente preocupación del constructor porque reconoce que, en primer lugar, es una dimensión humana básica para el entendimiento con otras personas y, segundo, porque permite mejores formas de aprendizaje de los valores. El constructor de valores pone especial énfasis en la manera como sus mensajes le llegan a sus compañeros de trabajo. A través de su esfuerzo en demostrar acciones consistentes e idóneas, el constructor de valores gana credibilidad y confianza de su grupo. La confianza es una construcción de los grupos que garantiza que haya mejores niveles de comunicación, de respeto y de aporte. Crear y mantener confianza es el mayor de los retos de un constructor y de su grupo. 131

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

La labor del constructor se orienta hacia el desarrollo del sentido de la generosidad Para ello tiene que ser un modelo de valor, es decir, tiene que ser él mismo generoso con sus conocimientos, con sus capacidades y con su servicio hacia los demás. El entusiasmo Implica un profundo convencimiento y compromiso frente a los propósitos. La pasión se demuestra en seguir una visión clara y consecuente, sin decaer en las dificultades y sin cerrarse en la terquedad. Cuando nos sentimos inspirados, incitados, ennoblecidos, hemos visitado el reino mágico de la pasión. Siempre regresamos de ese reino renovados, revitalizados y tal vez un poco desconcertados por haber descubierto talentos insospechados. Cuando un constructor nos enseña el camino hacia ese reino, se descubre un nuevo sentido del compañerismo. Además de ser personal, difícil, y llena de sorpresas y, a veces, de incomprensiones, la labor del constructor también tiene su "lado oscuro" porque puede ser en ocasiones frustrante. Hay gente que, a pesar de todos los esfuerzos y dedicación puestos, no responde adecuadamente y eso lleva al desaliento y al cansancio en el trabajo con ella. Pero no se debe olvidar que pueden cambiar, que nadie puede alegar una necesidad genética absoluta que le impida ser distinto, pues esto sería un fatalismo contrario a la libertad humana y a sus posibilidades de conocimiento, desarrollo de habilidades u capacidades y a su cambio de actitudes y corrección de hábitos negativos o adquisición de hábitos positivos El coraje es el temple que mantiene en la acción a quienes han decidido ser lideres de su propia vida y, a partir de ella, enseñarle a otros el valor de una idea o de una convicción En el caso de la construcción de valores, la mayor fortaleza reside en la búsqueda y preservación del bien común que es la posibilidad de dirigir y determinar nuestras propias vidas, en una palabra de ser proactivos. Va unido a la valentía como capacidad para afrontar con esfuerzo heroico si hiciera falta, los obstáculos que se presentan en la tarea.

INQUIETUDES QUE PUEDEN TENER LOS CONSTRUCTORES Ya se ha visto que el constructor es una persona normal, con sus propias limitaciones y carencias. Esto, al contrario de lo que se pueda pensar, hace que las preguntas e inquietudes del constructor sean mecanismos de aprendizaje en común, pues a partir de la reflexión y del análisis es posible encontrar alternativas y otras formas de actuar 132

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ante lo que consideramos individualmente como imposible. La primera recomendación es la de buscar en los otros constructores la ayuda y el consejo que necesitamos. Para aplicar un conocido eslogan: "Alguien sabe lo que usted no sabe". Entre las preguntas e inquietudes más frecuentes están:

¿Qué debo hacer? Es probable que haya "perdido la ruta" y que aparentemente se encuentre en un callejón sin salida. Analice nuevamente el Plan y vuelva al camino correcto. Siempre tenga en mente que el foco principal de su trabajo es la construcción de valores. Evite desviarse del tema, por muy interesantes que sean las opiniones de la gente o las suyas sobre otros temas relacionados con éste, para evitar que el proceso se desfigure o no alcance el tiempo para desarrollar los puntos previstos.

¿Cómo organizo la reunión? Siga la guía que se elabora para las reuniones y tenga siempre presente que una reunión de construcción de valores es una sesión de aprendizaje y por ello debe prepararse con dedicación. En la guía para reuniones encontrará todos los elementos conceptuales y prácticos para adelantar una sesión productiva y efectiva. De igual manera, cuando otras personas vayan a conducir las reuniones, consulte con ellas la guía y comparta su propia experiencia al respecto.

¿Qué digo? Lo mejor es apelar a la autenticidad y, sin alejarse de lo planeado, diga con sus propias palabras la explicación que ha preparado. El mejor termómetro para comunicar algo es estar en la posibilidad de entenderlo a nuestra manera. Cuando explique algún tema consulte con las personas del grupo para saber cómo lo entendieron, pídales que lo hagan a su manera. Dé ejemplos, cuente anécdotas, narre una historia o simplemente haga un gráfico con las ideas principales.

¿Cada cuánto debo reunirme con la gente? Aunque este tema varía mucho según la cantidad de personas o de constructores, Lo ideal es una vez por semana. Se recomienda una periodicidad mínima de una vez cada dos semanas. Lo que si es importante es mantener la frecuencia pactada y lograr un ritmo de reuniones de tal manera que estas se conviertan en habituales. Es muy importante que cuando haya cambios se avise con anticipación y que, las personas 133

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

siempre están citadas previamente. Cuidar los, detalles es lo que le da a una reunión su profundidad y le otorga a los asistentes un sentido de respeto y de buena disposición.

Me preocupa tener a personas de mayor nivel dentro de mi grupo Recuerde que el ser constructor de valores no tiene que ver con la jerarquía dentro de la organización y, aunque la preocupación es válida, trate de lograr que la participación de esas personas sea lo más benéfica posible para el grupo, tomando como referencia las experiencias o los conocimientos que poseen. Sea líder y permita que otros también lo sean. Usted no va a hacer una demostración de sus conocimientos o habilidades profesionales sino que va a exponer algo humanamente atractivo e importante para las demás personas de la empresa, que deben ver en usted un abanderado o un pregonero de esos valores.

Hay personas con las que no tengo mucha afinidad, ¿cómo debo actuar? Mantenga en primer lugar una actitud ecuánime, trátelas con equidad. En segundo, lugar, demuéstrese y demuéstrele con el ejemplo a su grupo que es posible ser tolerantes aún con aquellos con los que no tenemos afinidad. Y en un ejercicio de tolerancia activa, motívelos para que alguna vez conduzcan sesiones. En tercer lugar, de manera personal analice el porqué de su poca afinidad y si es posible trate de, establecer objetivamente los puntos de diferencia: se sorprenderá.

A veces siento que no creen en mí porque no soy experto en el tema. Al respecto, es mejor decir que en el tema de valores no se trata de contar con expertos en el grupo, aunque si los haya a nivel teórico y a nivel de consultoría. Los expertos que necesitamos es en el sentido de la palabra ―experiencia‖, es decir gente que procura vivir valores en su vida diaria. Todos construimos a partir de nuestras experiencias y de las cosas que hacemos. Por eso, como persona es mejor no sentirse un "producto terminado", pues es muy fácil caer en Ia pedantería y la soberbia. Como siempre, es mejor la humildad y tener en mente que nada de Io que sabemos se compara con todo lo que hay por aprender. Ante su grupo reconozca su inexperiencia e invítelo a que entre todos profundicen en un concepto o en una explicación

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Me parece que el tema de los valores es teórico y arduo La idea no es tratar teóricamente el tema, aunque haya que dar una base conceptual clara, apoyada en los documentos que se suministran para cada taller según el tipo de público. Lo importante es tener claro lo que es un valor, su distinción con los principios, normas, creencias, paradigmas y, sobre todo, con la virtud, puesto que, a veces, se toman como sinónimos. Y, por otra parte, se trata de partir de la vida y de los ejemplos, mostrando cómo los valores están en las personas, se viven, se cultivan, se practican y pueden convertirse en virtudes o hábitos buenos estables. Y reforzar la idea de los valores éticos en la empresa y cómo en ellas pueden vivirse como fruto de que los viven las personas. Puede ser arduo explicar la base conceptual bien, pero es más fácil si se acompaña de ejemplos tomados de la experiencia de las personas. Por eso es bueno que ellas mismas expresen primero lo que entienden por valor, principio, virtud, etc.

VALORES PRINCIPALES Y VALORES ASOCIADOS O RELACIONADOS En el capítulo denominado ―Bolsa de Valores‖, hay un léxico de unos 300 valores y unos 100 antivalores, que están allí definidos y descritos. Además, para una mejor ilustración del tema, se encuentran unos gráficos para cada valor en que figura su definición y los valores asociados o relacionados con él y los antivalores respectivos. Los que allí figuran se proponen como punto de partida. Pero según las necesidades de cada grupo y de cada empresa, se pueden modificar y adaptar a las peculiares circunstancias. De esos gráficos o del léxico se pueden escoger un número de valores que corresponden a los ya definidos por la empresa (3, 5, 8, etc.). Se trata de ponerle en el gráfico los valores asociados y los antivalores y partir de esos esquemas para el trabajo de construcción de valores en la organización a lo largo de un período determinado (semestre o año), una vez que las respectivas definiciones han sido reelaboradas adaptándolas a la cultura organizacional de la empresa en particular.. Se recomienda, en general, no tomar más de 5 valores principales y 3 asociados a cada uno de ellos. Es decir, 20 valores (5 principales y 15 asociados) en total para trabajar, por ejemplo, durante un año. En caso de que la empresa no tenga definidos sus valores, la Bolsa de Valores sirve de base para un proceso de definición por consenso, por parte de los directivos, de una muestra representativa de toda la organización o de todos sus empleados, lo cual lleva más o menos tiempo según la vía elegida. Lo ideal es la participación de todos, pero a veces no es posible por el tiempo que se emplearía y por los costos de la misma. Si se 135

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

utiliza otra vía, de todos modos los valores elegidos deben socializarse y permitir que en ese proceso de divulgación, se enriquezca la propuesta, se generen algunos cambios y se mejore todo el planteamiento inicial, para que tenga más fuerza en toda la organización, y en el futuro puedan revisarse las definiciones mismos y la selección hecha de valores principales y asociados. Por ejemplo, tomados de esa Bolsa, elegimos 5 valores principales y 8 asociados (para escoger 3 asociados y 3 antivalores): CALIDAD Buscar la perfección posible en las cosas, en el servicio y en el trabajo, con base en la idea de que es posible lograrlo, eliminando al máximo los defectos e imperfecciones.

PARTICIPACIÓN RESPONSABILIDAD

PERFECCIÓN

SERVICIO COOPERACIÓN

CALIDAD RUTINA

MEDIOCRIDAD

INCOMPETENCIA

INDEFERENCIA

IMPERFECCIÓN

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CREATIVIDAD Visión y capacidad de invención e innovación, de dar vida a cosas nuevas o de repensar lo que se hace, de modo que se abran nuevos caminos para pensar y actuar. IMAGINACIÓN INNOVACIÓN

INTELIGENCIA

AGUDEZA

INICIATIVA

CREATIVIDAD RIGIDEZ

RUTINA

CONFORMISMO MEDIOCRIDAD MIMETISMO

EXCELENCIA Grado de perfección que se espera alcanzar en lo que se hace y en quien lo hace, aspiración a lo mejor, a la meta más alta. Sobresalir en el trabajo o en otro aspecto. APRENDIZAJE LIDERAZGO

HUMILDAD

PERFECCIÓN

CALIDAD

EXCELENCIA ACOSTUMBRAMIENTO

PEREZA

MEDIOCRIDAD INCONSTANCIA INCOMPETENCIA

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

FORTALEZA Firmeza o fuerza de ánimo que permite a la persona superar dificultades, temores y adversidades presentes

VOLUNTAD FIRMEZA

VALENTIA

RECIEDUMBRE

CARÁCTER

FORTALEZA TEMOR

DEBILIDAD FLOJERA

INSEGURIDAD DESCONFIANZA

LIDERAZGO Capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al efectivo logro de sus fines personales o colectivos, influyendo en ellos, compartiendo valores, con visión, ejemplaridad, creatividad, espíritu de iniciativa y deservicio, comunicación eficaz, y la promoción del trabajo en equipo y de los valores éticos

DECISIÓN RESPONSABILIDAD

COMUNICABILIDAD

CREDIBILIDAD

EJEMPLARIEDAD

LIDERAZGO INDIVIDUALISMO

PASIVIDAD

AUTORITARISMO PREPOTENCIA DESCONFIANZA

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SOBRE LAS REUNIONES  Frecuencia de las reuniones: ...............................1 semanal/quincenal  Tiempo sugerido para cada sesión:..................... 2 horas  Responsables del manejo de las sesiones:……. Constructor y su grupo. Se sugiere que el constructor de valores haga rotativo el desarrollo y manejo de las sesiones semanales de grupo, asegurándose de trabajar interdependientemente con la persona asignada o moderador. Esto le dará dinámica y compromiso al proceso de Desarrollo de Valores asegurando que todas las personas se involucren y apoyen la vivencia de valores. Para esto debe proveer la guía de la sesión de trabajo y el material de apoyo correspondiente al valor o valor asociado a quien esté encargado del manejo de la sesión. Recuerde que usted no tiene que inventarse la rueda todos los meses. A continuación se presenta un esquema metodológico de la forma como pueden ser manejadas las sesiones para el desarrollo de valores, sin embargo cada Constructor o moderador de la reunión está en total libertad de aportar ideas, estrategias y acciones que apoyen este propósito. Ejemplo:  Rotación e invitación de Constructores de otras áreas o de grupos diferentes  Dinámicas de grupo.  Trabajos de grupo, carteleras, lecturas, etc,  Trabajos para ser realizados en la casa, con los hijos o familia  Variar el lugar de las sesiones. (Ej. aire libre, etc.)  Lo verdaderamente importante es no perder el foco alrededor del propósito del constructor de valores que es: "Fomentar la vivencia de los valores personales 139

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

con el propósito de que se apliquen en la empresa, consolidando una cultura corporativa basada en valores que conduzca a mejorar los resultados de la organización (económicos, operativos, de crecimiento de la gente, de contribución a la sociedad".

¿Qué hacer en cada sesión? A continuación se expone, el modelo para el desarrollo de las sesiones: 1. Sesión

........................ Introducción: taller de 8 horas

2. 3. 4. 5.

........................ ........................ ........................ ........................

Sesión Sesión Sesión Sesión

VALOR # 1 1er. Valor asociado al valor # 1 2do. Valor asociado al valor # 1 3er. Valor asociado al valor # 1

6. Sesión ........................ VALOR # 2 7. Sesión ........................ 1er. Valor asociado al valor # 2 8. Sesión ........................ 2do. Valor asociado al valor # 2 9. Sesión ........................ 3er. Valor asociado al valor # 2 Así sucesivamente, el manejo de las sesiones siguientes será el mismo en su estructura básica.

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SESIÓN DE INTRODUCCIÓN Esta intervención se realizará una sola vez, con el fin de introducir y dar el marco conceptual al proceso de trabajo en valores Duración 8 horas TEMA Presentación proceso de desarrollo de valores

Dinámica Marco conceptual del significado de practicar los valores

ACTIVIDAD Explique a su grupo el proyecto general de desarrollo de valores en la organización (PDV)valores Explique el porqué de los constructores de valores Cuál es su propósito como constructor de valores Cómo va a operar el proceso Cuál es la meta del grupo y del equipo completo Explique que el éxito del proceso es responsabilidad de todos y que su papel es de facilitador del proceso. Comente que ellos serán encargados ocasionalmente de facilitar alguna sesión y para ello contarán con el apoyo de los constructores de valores Clasificación de valores (cesta de la basura) Principios, valores y virtudes Valor para vivir los valores Los valores como ventaja competitiva

Estos conceptos deberán ser reforzados una y otra vez durante cada sesión ya que constituyen el marco de referencia del proceso de desarrollo de valores

Construcción de valores Examen de los 10 pasos y selección de los que deben aplicarse en primera medida a la empresa a la que en la organización pertenece el grupo

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

SESIÓN DE DESARROLLO DEL VALOR #1 Duración 2 horas TEMA

ACTIVIDAD

Definición del valor

Diálogo con el grupo Pregúntele al grupo qué significa para ellos el valor principal o básico que van a trabajar Tenga en cuenta sus consideraciones, escúchelos, permita que entre ellos aclaren las diferentes opiniones; si es posible anote en un papelógrafo las palabras o los conceptos más significativos Comparta con el grupo la definición del valor que encuentra en la Bolsa de Valores y analice con el grupo su significado. Conecte los conceptos dados por el grupo con la definición Pregunte al grupo cómo podrían aplicar este valor en su vida personal y en el trabajo.

Valores asociados

Ejercicio de grupo Trabaje en grupos pequeños el gráfico de valores asociados o relacionados para que se pongan ejemplos y situaciones propios de la cultura empresarial. Luego discútalas en la sesión general, para que se seleccionen e integren, y queden consignadas en un resumen que se ha solicitado a alguien que lo elabore mientras se lleva a cabo la discusión.

Antivalores

Diálogo con el grupo Pida a un participante que defina el antivalor y pregunte al grupo que opina, para sacar una definición en la que exista consenso. Pida ejemplos personales y del ambiente organizacional.

Dinámica

tareas y compromisos

Carteleras Asigne al grupo, dividido en grupos pequeños la tarea de elaborar una cartelera sobre valor principal y sobre los valores asociados para escoger luego las que puedan publicarse o sugerir que se publiquen con la asesoría y aprobación de los respectivos departamentos. Lograr que se publiquen las mejores carteleras Redactar un compromiso para la vivencia del valor de la semana 142

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Cierre

Explique al grupo que la próxima sesión se iniciará con el seguimiento de las tareas y anuncie el valor de la próxima semana.

VALORES ASOCIADOS: 2ª, 3ª Y 4ª SESIÓN Duración 2 horas TEMA Introducción

Antivalor Relacionado

ACTIVIDAD Inicie la sesión recordando al grupo el valor que se está trabajando. Haga seguimiento de las tareas y compromisos dejados en la sesión anterior Análisis Comparta las opiniones del grupo acerca de lo que ellos consideran que significa el valor asociado. Lea la definición del valor principal (y relaciónela con las opiniones del grupo). Siempre debe relacionarse el valor asociado con el valor principal. Ej.: Fe es un valor asociado del valor de la confianza. Comente con e grupo por qué el valor asociado se relaciona con el valor básico. Examine con el grupo los ejemplos del antivalor correspondiente al valor asociado en estudio de manera que quede bien claro qué es y cómo desaprenderlo Clarifique con ejemplos que la construcción del valor se logra con base en los síes y no en los noes. Si se analiza el antivalor es para desarraigar los hábitos negativos

Pida al grupo acciones y compromisos y nombre un responsable del seguimiento de estos compromisos Cierre Una vez se haya concluido con todos los valores asociados al valor básico, se deberán retomar los aspectos fundamentales del valor básico y hacer con el grupo una auto evaluación y qué deben hacer diferente para corregir posibles fallas. El ciclo de trabajo del siguiente valor principal o básico se inicia nuevamente con la Tarea y compromisos

metodología de la 1a hasta la 4a sesión.

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Nota: en la medida en que los constructores adquieran experiencia podrán hacer innovaciones en la forma de realizar los ejercicios siguiendo siempre el material de trabajo.

ESTRATEGIAS DE APOYO AL CONSTRUCTOR DE VALORES Durante el período (semestre o año) el constructor podrá recibir soporte a través de: Reunión mensual de apoyo con los consultores con el fin de apoyar la gestión, clarificar dudas y orientar el proceso de Desarrollo de Valores en manos de los Constructores de Valores Apoyo de otros constructores. Un cronograma preparado para el efecto, servirá de apoyo y organización para el proceso de Desarrollo de Valores en el período señalado. De acuerdo con los valores a trabajar y el orden establecido, se determina el esquema de trabajo y se asigna el moderador o moderadores a cargo de cada sesión. Tenga esta información en un lugar visible y entréguela a cada participante de su grupo.

RETOS PARA EL CONSTRUCTOR DE VALORES  Ser constructor ofrece tanto recompensas como retos especiales. El secreto del éxito está en ejercer una relación entre iguales y manejar el intercambio de conocimientos alrededor del tema de valores de manera que mantenga y honre esa igualdad. No olvide nunca que usted es una persona de valiosa y que como tal es el medio para que otros entiendan y aprendan a vivir los valores.  Es un privilegio el de ayudar a otros a aprender a trabajar en valores. El beneficio es tanto personal como grupal.  El éxito entre un constructor de valores y su grupo de trabajo puede depender de los primeros encuentros. El clima que se establezca en las reuniones iniciales es determinante para el resultado posterior. ¿Qué hacer en este sentido? ¿Cómo puede el constructor establecer rápidamente afinidad, confianza y comodidad? Estos son algunos aspectos que puede tener en cuenta:

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 La conducta no verbal puede contribuir a crear un ambiente positivo de aprendizaje; ciertas conductas verbales y no verbales pueden actuar en pro o en detrimento de la relación con el grupo de trabajo.  El constructor debe transmitir rápidamente señales de bienvenida. Una postura abierta (no cruzar los brazos, por ejemplo), gestos cálidos y entusiastas, contacto visual, saludar de manera personalizada, todo esto comunica el deseo de ubicarse en un terreno de igualdad. Los constructores que transmiten señales de autoridad (mirar hacia lo alto, utilizar un lenguaje corporal cerrado, expresión facial que muestre lejanía) se arriesgan a fallar en el establecimiento de la empatía que se constituye en la base para una buena relación entre él y su grupo. Se trata siempre de enviar señales de cordialidad, de apertura y de confianza.  Un buen constructor de valores presta cuidadosa atención a los sentimientos del grupo. El hacer sentir a cada persona importante es fundamental para que el grupo alcance la profundidad necesaria para construir en conjunto los valores de todos.  La autenticidad es otro de los ingredientes básicos para el constructor. Si se siente nervioso, dígalo; si se siente emocionado, manifiéstelo. Cuanto más pronto exprese sus sentimientos más receptividad tendrá del grupo. Cuanto más se muestre tal como es frente al grupo éste se sentirá mejor y como consecuencia habrá un mejor clima. El mayor regalo que puede darle un constructor a su grupo es mostrarle autenticidad y realidad, siempre que sea genuino. El grupo lo agradecerá.  Una de las mayores habilidades del constructor tiene que ver con su capacidad para efectuar preguntas. Las buenas preguntas llevan a la reflexión, alimentan la curiosidad y cultivan la sabiduría. A través de las preguntas se estimula y desafía el pensamiento. Como constructor, haga preguntas orientadoras que ayuden a su grupo a descubrir. De otra parte, escuchar activamente significa escuchar con los oídos, con los ojos y con el corazón. Escuchar lo que se dice y lo que no se dice; pero como todas las capacidades humanas, el escuchar requiere esfuerzo constante, deseo y compromiso. Escuchar lo que se quiere oír, pero también estar dispuesto a entender lo que es diferente o lo que no se quiere aceptar. 145

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 Las relaciones con los constructores de valores sólo sirven cuando hay confianza. Cuando éstos confían en su gente, en su grupo de trabajo, éste le paga con la misma moneda. La confianza es un ingrediente poderoso en todas las relaciones íntegras. El constructor que es capaz de demostrar profunda humildad y autenticidad es el que verdaderamente llega a inspirar credibilidad y confianza: la confianza es algo que se genera en las personas, sólo cuando se crea entre las personas.  La comunicación es un diálogo entre dos o más personas, es un intercambio de ideas franco y abierto, en busca de un entendimiento mutuo. El diálogo eficaz requiere de una actitud de comprensión entre las personas. Los siguientes elementos le agregan calidad humana al diálogo: Valorar: Cada persona valora el punto de vista del otro aunque sean puntos de vista distintos. Dar: El dar y el tomar implica poner toda la atención y mantenerse enfocados. Tomar: El resultado es aprender algo, resolver los temas o llegar a un entendimiento. El diálogo se torna más eficaz cuando el constructor: 

Pone atención



No enseña sino que facilita.



Permite el desacuerdo. Esté preparado para aceptar puntos de vista alternativos e interpretaciones diferentes.



Crea un clima cálido y alentador



Se da cuenta que el aprendizaje de valores se está produciendo



Se esfuerza por aprender del grupo y el grupo aprende de usted



No presiona al grupo para que éste se comporte como piensa que debe hacerlo



Evite todo lo que pueda expresar autoridad o distancia. 146

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El esfuerzo por el aprendizaje reciproco busca y logra la igualdad en la relación Busque igualdad en la relación. El aprendizaje se da mejor cuando s encuentra en un terreno nivelado. Si el grupo lo ve como un compañero de aprendizaje hay un mayor potencial para el compañerismo. Con el compañerismo viene la aceptación, la contribución conjunta y el desarrollo para que otros puedan desempeñarse con lo mejor de sí. Favorezca el intercambio productivo de ideas e incluso alienta a que la gente asuma retos de valor. Sea un verdadero constructor en el sentido de ser copartícipe con los demás en la creación de una obra de arte, de una obra de liderazgo valioso y transformador. 

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CAPÍTULO 12 BOLSA DE VALORES (LÉXICO) semejanza de la bolsa de valores financieros, esta Bolsa de Valores es un léxico que sirve de base informativa para un ejercicio de negociación de valores. Bien sea dirigido a la selección de los valores corporativos de una empresa, o como complemento a esa selección, escogiendo, por ejemplo un número determinado de valores asociados o relacionados con el valor principal y, asimismo, un número equivalente de antivalores relacionados también con el valor principal. Esto permite que, a través de otros enfoques, se llegue a reforzar la vivencia de los valores principales. Las definiciones que más nos interesan son las de los valores. Ellas se han redactado teniendo en cuanto el significado básico del término, con cierto acento de lo que significa en la cultura empresarial. El léxico no pretender ser más que un punto de partida para que cada grupo de personas que trabaje en la Bolsa de Valores las adapte a la cultura propia de su empresa. De esa manera se pueden matizar mucho más los significados. Normalmente se da uno principal y otros secundarios, apoyándose mucho en los sinónimos. Los términos que se han empleado como valores son sustantivos, verbos o adjetivos substantivados, por considerar que así expresados dan cuenta mejor de la forma como se usan corrientemente. Pero no pretende éste ser un trabajo lingüístico o de elaboración de un diccionario con todas las de la ley. El listado y las definiciones seguramente presentan todavía muchos vacíos. El léxico de valores se ha ido formando durante casi 10 años de trabajarlo en diferentes seminarios y talleres dirigidos más que todo al sector empresarial. Se ha utilizado este léxico de valores en diferentes dinámicas de grupo, casi siempre partiendo del análisis en grupo de las definiciones y del estudio y complemento de las mismas a través de mecanismos de selección por coincidencia y por aproximación entre 149

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los valores que tienen una relación más inmediata. Es el ejercicio o dinámica d egrupo que denominamos Bolsa de Valores. Cuando reiteradamente, a través del proceso de selección, se vuelve sobre las definiciones, ellas se ajustan mejor a la idiosincrasia del grupo y de la empresa. Dentro de ese proceso se usa muchas veces el mecanismo de negociadores para facilitar su celeridad y de realimentación de lo escogido por los negociadores en los grupos que ellos representan. Se obtienen resultados muy satisfactorios, siempre dentro de un contexto de mucha flexibilidad. La elección de 3, 5 u 8 valores (cualquier número que se escoja) para un determinado propósito, no significa una exclusión de los demás sino una preeminencia para centrar la atención a partir de ese número reducido. Por eso también se explica que el escoger unos valores asociados al valor principal, da oportunidades para que quienes no se sienten movidos por una formulación inicial, tal vez mirando los valores relacionados o asociados encuentre una sintonía con el principal. Al final del léxico de valores se incluye un listado más breve de antivalores, sobre todo de los que más frecuentemente han sido analizados en los grupos de estudio, advirtiendo que de algunos no se ha dado la definición, o bien porque no ha sido frecuente su uso o porque resulta muy fácil deducirla por tratarse de un antónimo del valor correspondiente. En principio el listado era mucho más breve. Pero las distintas sesiones de trabajo han llevado a un radio de selección más amplio, que permite trabajar la Bolsa en dinámicas más complejas. Y eso nos ha movido a incrementar el número de valores definidos, no propiamente por afán de exhaustividad. Probablemente faltarán algunos que involuntariamente no han sido tenidos en cuenta. De todas maneras está abierta la iniciativa para mejorar el léxico, corregirlo y depurarlo, sobre todo por parte de aquellos a quienes les traiga alguna utilidad.

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LÉXICO DE VALORES: ACOGIDA Aceptación de los demás que lleva a mostrarse receptivo y a poner interés en lo que dicen y hacen ADAPTABILIDAD Capacidad de respuesta rápida a las necesidades, cambios y retos ADMIRACIÓN Asombrarse antealgo, manifestándolo expresivamente.. AFABILIDAD Capacidad de ser agradable en la conversación y el trato. AFECTIVIDAD Todo aquello que está por fuera de la racionalidad y abarca los sentimientos, pasiones, emociones y motivaciones del hombre. AGILIDAD Hacer las tareas y trabajos en forma rápida, pronta y expedita, dando soluciones prontas AGRADECIMIENTO Actitud de estimación hacia el beneficio o el favor que recibimos de otros AGUDEZA Ser perspicaz para captar intelectualmente los matices de algo con penetración en su sentido. AHORRO Acumulación de determinados bienes tendiente a crear una reserva para el futuro ALEGRÍA Sentimiento de satisfacción y agrado, producido por el goce de algún bien o fruto del amor o de la práctica de las virtudes. ALTRUISMO Inclinación a preocuparse del bien ajeno y a dedicarle nuestro sacrificio y esfuerzo sin interés económico o material AMABILIDAD Afecto en el trato con las personas, atendiéndolas bien y mostrando interés por ellas. AMISTAD Afecto personal, puro y desinteresado, generalmente recíproco, que nace y se fortalece con el trato mutuo. AMOR La forma más plena del encuentro personal, en la cual se vive al otro con un sentimiento profundo, aceptándolo tal como es, dándose a él y normalmente esperando la reciprocidad. ANIMO Disposición y actitud positiva frente algo, que implica voluntad de esforzarse APERTURA Comunicabilidad y disposición para lograr una relación efectiva con los demás. Mente abierta, disponible a nuevas ideas o posibilidades. APOYO Actitud de ofrecer ayuda, soporte y patrocinio a las ideas y proyectos de los demás para influir en el alcance de logros y metas. APRECIO Capacidad de valorar y estimar a los demás mostrandoles nuestro afecto y respeto.

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA APRENDIZAJE Capacidad de estar asimilando conocimientos y experiencias que nos enriquecen y nos ayudan a ser más efectivos en el trabajo, a mejorar nuestras relaciones con el entorno, y a actualizarnos y renovarnos en forma permanente, obrando con convicción. ARMONÍA Equilibrio vital alcanzado por la persona como fruto de su madurez humana y que se nota en su modo de actuar y de trabajar, y en su apreciación y juicio sobre hechos y personas. ASERTIVIDAD Comunicación abierta y sincera, ni sumisa ni agresiva, muy franca, sin atropellos a los demás. Decir lo que se quiere sin herir, aceptando diferentes puntos de vista y siendo afirmativo. ATENCIÓN Estar pendiente de algo con interés AUDACIA Capacidad o ánimo de emprender y realizar acciones que parecen poco prudentes, pero con el convencimiento de que se puede alcanzar un auténtico bien. AUSTERIDAD Sobriedad en el modo de trabajar y de vivir y uso moderado de lo que se tiene y de lo que se gasta, sin presunciones o alardes de ser más que los demás o de tener más que ellos, evitando lo supérfluo o innecesario. AUTENTICIDAD Ser uno mismo, por sí mismo, transparente y sincero, coherente en su conducta, apoyado en sus principios y valores. AUTOAFIRMACIÓN Esfuerzo por ser cada uno lo que es, actuar con seguridad de lo que se quiere, con autoestima y definiendo claramente los propios objetivos. AUTOAPRECIACIÓN Capacidad para valorarse y estimarse trabajando por todo aquello que ayude a el crecimiento personal. AUTOAPRENDIZAJE Suficiencia en la adquisición de conocimiento y desarrollo de capacidades por sí mismo AUTOCONFIANZA Esperanza que se tiene en si mismo, seguridad de obrar conforme a criterios definidos en busca de logros específicos AUTOCONTROL Saber dominarse y administrar la propia libertad sin necesidad de que otros nos lo hagan. AUTOCORRECCIÓN Capacidad para enmendar los errores propios cometidos con el ánimo de superar nuestros defectos y dificultades. AUTOCRÍTICA Capacidad de enjuiciarse a sí mismo de modo constante para hacer un balance del modo de actuar y corregir aquello que no concuerda con lo que nos proponemos. AUTODECISIÓN Saber tomar determinaciones o hacer elecciones bajo la propia responsabilidad sin esperar a que otros lo hagan, por propia iniciativa. AUTODETERMINACIÓN Uso consciente de la libertad personal para ser lo que se quiere ser, elegir y comprometerse con el propio proyecto de vida. Tener autodominio y autocontrol.

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AUTODIRECCIÓN Capacidad para administrar, regir y guiar el destino y rumbo de la nuestra propia vida. AUTODISCIPLINA Darse a sí mismo normas de comportamiento y exigirse sin que sea necesario que nos los recuerden, en las metas y objetivos propuestos en nuestro trabajo y en la vida personal. AUTODOMINIO Señorío de sí mismo, que implica el autocontrol de las propias acciones. AUTODONACIÓN Capacidad de darse a los demás, en el servicio, la amistad, el amor, la solidaridad y la participación social, sabiendo que para eso hace falta una intimidad personal rica en vivencias. AUTOEDUCACIÓN Formar por sí mismo la inteligencia y el carácter para el desarrollo personal. AUTOESTIMA Percepción del propio valor y capacidad, que lleva a creer en sí mismo, a aceptarse a sí mismo y a que los demás nos acepten y respeten nuestra identidad. AUTOEXIGENCIA Disciplina personal para esperar y recabar de sí respuestas adecuadas a las metas y propósitos que cada uno se fija en la vida, en su trabajo, en sus relaciones. AUTOEXPECTATIVA Poder realizador que arranca del propio yo, en cuanto que cada uno puede llegar a ser lo que quiere ser. AUTOEXPERIENCIA Autoconocimiento personal que se adquiere durante la vida y en la relación con los demás. AUTOFORMACIÓN Objetivo que se alcanza con la educación, entrenamiento y desarrollo de capacidades, habilidades y hábitos AUTOGESTIÓN Capacidad de sacar adelante un trabajo con base en la propia iniciativa, sin que sea necesario estar recibiendo órdenes o indicaciones de cómo hacerlo, con autonomía y creatividad. AUTOMOTIVACIÓN Razón y sentido de lo que se hace, por autoconvencimiento y en busca de la autorrealización tomando determinaciones por sí mismo. AUTONOMÍA Actitud de valerse por sí mismo, usando responsablemente la propia libertad, sin aislarse o separarse de los demás. AUTORIDAD Ayudar a crecer a alguien para alcanzar sus metas. En un grupo o sociedad, capacidad de quien ejerce el mando para que se alcance el bien común. AUTORREALIZACIÓN Hacerse a sí mismo, de modo que el desarrollo personal, el llegar a ser lo que se quiere ser, dependa más del autocontrol del personal proyecto de vida. AUTORRESPONSABILIDAD Responder por sí ante sí, como fruto de una expectativa propia o ajena comportamiento ciudadano bien del conjunto. AUTOSENSIBILIDAD Capacidad de reaccionar desde sí mismo a los estímulos y de mantenerse alerta a lo que puede significar un incremento cognoscitivo y afectivo.

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA AUTOSUFICIENCIA Bastarse por sí mismo, lograr las cosas sin depender de otros

AUTORIDAD Ayudar a crecer a alguien para alcanzar sus metas. En un grupo o sociedad, capacidad de quien ejerce el mando para que se alcance el bien común. AUTOVALORACIÓN Esfuerzo por apreciar correctamente lo que cada uno es, saber juzgarse a sí mismo con la mayor objetividad posible, con autoestima y definiendo claramente los objetivos y los correctivos oportunos. AYUDA Colaboración generosa y desinteresada con los demás, asistiéndoles en algo que necesitan o que les conviene. BELLEZA Esplendor de las cosas, de las personas o de sus obras, que las hace apetecibles y dignas de admiración, por su armonía y equilibrio. BENEVOLENCIA Tratar a los demás como semejantes, deseándoles lo mejor, queriéndoles bien y queriendo su bien. BONDAD Realizar el bien y expresarlo con obras, buscar el bien para los otros y en relación con los demás, comprensión, indulgencia y acogida. BRILLANTEZ Capacidad de sobresalir por la inteligencia, actitudes y cualidades que hacen ser diferente a los demás y genera riqueza no sólo material al ser humano. BUEN HUMOR Manifestación de alegría y buen ánimo ante todo y comunicándolo a los demás. CALIDAD Buscar la perfección posible en las cosas, en el servicio y en el trabajo, con base en la idea clara de que es posible lograrlo, eliminando al máximo los defectos e imperfecciones. CALIDEZ Mostrarse afectuoso en el trato y acogida a los demás. CALMA Estado de tranquilidad física o espiritual. Serenidad, CAMARADERÍA Compañerismo que lleva a compartir situaciones más íntima y fraternamente. CAMBIO Disposición a renovarse y a renovar lo que hacemos, actitud de no acostumbramiento o rutina, mirar al futuro con visión y ganas de mejorar nuestro trabajo y mejorarnos como personas, espíritu para afrontar retos. CARÁCTER Modo de ser estable, que denota firmeza en las convicciones y coherencia en la actuación. CARIDAD Forma más perfecta del amor al prójimo por su dignidad y condición, que lo hacen digno de ese amor. CARISMA Atractivo, encanto, cualidades que hacen que una persona ejerza influencia o impacto positivo sobre otros

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CASTIDAD Pureza de cuerpo y espíritu, que lleva a la moderación y continencia en el placer sexual, obrando siempre un motivo superior CELEBRIDAD Fama y honra, como también notoriedad, tomada cuando es para el bien no para el mal CERTEZA Adhesión firme del entendimiento a una verdad, que genera seguridad y credibilidad al hablar de ella CIUDADANÍA Sello distintivo de nuestro identidad o pertenencia a una nación, con todos sus derechos y deberes CIVISMO Ser buen ciudadano, respetuoso de la cultura, la historia y los valores patrios, y de las normas que rigen la convivencia. CLARIDAD Transparencia en las palabras y en la conducta, de modo que la expresión y el comportarse sean plenamente accesibles a los demás. COHERENCIA Ser consecuente con los fines que se propone, actuar con convicciones, buscando la integridad de la propia conducta. COLABORACIÓN Actitud de ayudar, cooperar y brindar apoyo a una persona o a un grupo. COMPAÑERISMO Ayudar a quienes son colegas de trabajo o de estudio, o en el juego, fomentando la amistad y el trato cordial y servicial. COMPARTIR Hacer participes a los demás de lo mejor de uno y, en general, de todo lo que se posee, buscando construir algo en común, facilitar la convivencia y la participación a diferentes niveles. COMPASIÓN Sentimiento de especial consideración y comprensión con quien padece algún mal, lo cual nos lleva a disculpar y mirar bondadosamente a aquella persona. COMPETENCIA Conjunto de cualidades, capacidades y hábitos que nos hacen aptos para ejercer un cargo o posición COMPETITIVIDAD Capacidad de producir o servir con la calidad y excelencia necesarias para estar a la altura de lo que hacen los demás en el mismo campo, tratando de ofrecer lo mejor, teniendo en cuenta los diversos factores que influyen en ganarse a los clientes. COMPLEMENTARIEDAD Conjunción de fuerzas o esfuerzos en torno a algo, provocando sinergia entre ellos COMPRENSIÓN Entender las razones y circunstancias que llevan a alguien a obrar de una determinada manera, respetando los resultados, aunque sean distintos de los que uno quisiera. COMPROMISO Actitud de llevar a cabo lo prometido, lo pactado o la obligación propia de un desempeño profesional, viviéndolo en forma profunda, de acuerdo con principios y valores. COMUNICABILIDAD Condición de apertura y diálogo por parte de la persona, aptitud para transmitir unas ideas, una información o un conocimiento haciendo realidad la comunicación humana

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA . COMUNIDAD Colectividad que nos une a unos y otros, marcada por la solidaridad, en busca de un mismo fin básico CONCISIÓN Brevedad y precisión al hablar o escribir CONCRECION Puntualizar, ir al grano de lo que se pretende, ser directo. CONDESCENDENCIA Estar de acuerdo con alguien, expresándonos a favor suyo, facilitando las cosas CONFIABILIDAD Merecer la credibilidad por parte de alguien. Honradez de conducta respetada por los demás CONFIANZA Esperanza que se tiene en una persona, seguridad de que el otro, o uno mismo, obra conforme a criterios éticos definidos en busca de logros específicos, personales o comunes. CONSENSO Búsqueda de la coincidencia de pareceres para llegar a una solución concordada con la que todos los que intervienen se comprometan. CONSIDERACIÓN Tener en cuenta a las personas en razón de lo que son, piensan, dicen o hacen CONSISTENCIA Solidez en el pensamiento y en la acción, obrar con fundamento y con firmeza, con estabilidad, teniendo como hilo conductor los motivos para obrar y la fuerza de voluntad. CONSTANCIA No dejarse llevar por la variación de ideas o sentimientos, ni dejarse vencer por las, dificultades. Trabajar con firmeza de ánimo. CONTEMPLACIÓN Hábito de mirar las cosas con profundidad y detenimiento, casi siempre desde un punto de vista trascendente no sólo físico CONTINENCIA Moderación en el uso de los placeres sensibles y de las palabras, no dejarse llevar por la pasión CONVICCIÓN Fuerza en las propias ideas y creencias, que lleva a defenderlas con solidez y con vitalidad, sin dejarse llevar por la variación de las circunstancias. CONVIVENCIA Compartir con otros la existencia, tratándoles como personas y dándoles lo mejor de sí COOPERACIÓN Actitud de colaboración con los demás, de ayuda y de servicio, de búsqueda de coincidencias en beneficio de una causa colectiva. COORDINACIÓN Enlace, orden y continuidad de las acciones en beneficio de la efectividad. CORAJE Valentía y arrojo personales para afrontar desafíos en la vida y para atreverse a ser lo que parece imposible pero que se puede lograr con un gran empeño. CORDIALIDAD Trato afectuoso y amistoso, confortante, educado y cortés.

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CORDURA Compartir con otros la existencia, tratándoles como personas y dándoles lo mejor de sí CORRESPONDENCIA Saber estar a la altura de lo que alguien espera de uno, como contrapartida a lo que esa persona o grupo nos ofrece CORTESÍA Afabilidad en el trato. Buenas maneras en la actuación social. CREATIVIDAD Visión y capacidad de invención e innovación, de dar vida a cosas nuevas o de repensar lo que se hace, de modo que se abran nuevos caminos para pensar y actuar. CRECIMIENTO Búsqueda del perfeccionamiento personal posible, sobre todo desde el punto de vista interior y espiritual, de modo que el trabajo y sus exigencias sean un medio de desarrollo personal. CREDIBILIDAD Merecer que se confíe en alguien por sus cualidades y logros, por los hechos positivos que respaldan su conducta. CRITERIO Capacidad de juicio ponderado y discernimiento acertado y prudente, con base en principios y valores básicos. CRÍTICA Juicio sobre alguien o sobre algo, hecho con espíritu constructivo, para que las cosas mejoren, no dando pie a la murmuración sino a una postura franca y positiva. CULTURA Conjunto de principios, creencias y valores de una persona u organización. Cultivo profundo de una ciencia o arte, más allá de las destrezas o habilidades. CUMPLIMIENTO Hacer las cosas bien, terminarlas, entregarías a tiempo, informar que se han hecho. Cuidar de que continúen bien en adelante. No limitarse a poner primera piedras sino acabar, coronar la tarea. CURIOSIDAD Afán e inquietud por conocer, que puede despertar la creatividad. DAR Ofrecer lo que tenemos y lo que somos, generosidad con los demás, brindarles lo mejor DECISIÓN Obrar sin vacilaciones, firmeza de carácter al actuar, prontitud para resolver algo. DECORO Orden, limpieza, pulcritud, de una persona en su actuación o de un ambiente DEDICACIÓN Entrega generosa y permanente a algún trabajo o tarea DEFERENCIA Pensar en los demás, dánole spreferencia y teniendo con ellos detalles y muestras de respeto o cariño DELICADEZA Finura en el trato, que no implica amaneramiento sino buena educación DEMOCRACIA Forma y actitud de participación igualitaria en el gobierno de una sociedad o una entidad

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA DEPORTIVIDAD Espíritu de emulación y competencia, no sólo en el deporte sino en otros aspectos de la vida. DESEMPEÑO Rendimiento integral de una persona en su trabajode acuerdo a las tareas asignadas DESPRENDIMIENTO Desapego, que no supone falta de valoración, tanto de los bienes materiales como de los propios talentos y cualidades, cuando se emplean para ser generoso con los demás. DIÁLOGO Actitud propia de la persona comunicativa y abierta, que busca el intercambio directo, que sabe que hablando, escuchando y valorando lo que dicen los demás, se pueden arreglar muchos problemas. DIGNIDAD Condición esencial de la persona que engendra respeto y que lleva a obrar en consecuencia con sus características de ser espiritual y libre. DILIGENCIA Esmero en hacer las cosas con interés y pronto, con cuidado y agilidad. DINERO Forma material y simbólica de representar el valor económico de las cosas DISCIPLINA Seguir una normas y unos procedimientos previamente acordados, necesarios para el funcionamiento de un grupo humano o de una empresa, procurando vivir esas normas por convencimiento, aceptación y conveniencia, más que por imposición autoritaria de la misma. DISCRECIÓN Saber estar en el sitio de uno, sin hacer ruido, tratando de no llamar la atención innecesariamente, calladamente, sin buscar que se enteren los demás. DISPONIBILIDAD Actitud de estar al servicio de los demás, de hacer algo en cualquier momento. Atención que lleva a hacer las cosas que los demás esperan de uno. DISTINCIÓN Categoría humana, educación esmerada y elegancia en el trato y en la presentación DOCILIDAD Prontitud para obedecer, sin ofrecer resistencia, confiando en quien manda y sabiendo que es para nuestro bien. DONACIÓN Capacidad de la persona de darse a los demás, con generosidad, entrega sin condiciones, servicio sin cálculo. ECOLOGIA Cuidado y protección por parte del hombre de la Casa Grande de la naturaleza para bien de los hombres de ahora y de los del futuro. ECUANIMIDAD Mesura en los juicios, opiniones y en la apreciación de la conducta ajena. EDUCACIÓN Conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades desarrolladas en la persona como fruto de la formación recibida y de su esfuerzo por mejorar integralmente EFECTIVIDAD Capacidad de lograr los objetivos propuestos de acuerdo con los medios y con el potencial personal de que se dispone.

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EFICACIA Producir resultados de acuerdo a los medios, y conocimientos y esfuerzo aplicados a algo EFICIENCIA Capacidad de juicio ponderado y discernimiento acertado y prudente, con base en principios y valores básicos. EJEMPLARIDAD Encarnar un modo de vida, de acción o de trabajo digno de ser imitado. Tener valores que induzcan a otros a obrar al verlos reflejados en alguien. ELECCIÓN Decisión precedida d ela deliberación razonada que compromete el querer ELEGANCIA Distinción en el comportamiento y en la apariencia, pero también en las actitudes que reflejan un interior movido por ideales nobles. ELOCUENCIA Saber expresar con fuerza, convicción y elegancia en la palabra sentimientos, argumentos, o ideas. EMOTIVIDAD Respuesta y eco de orden sentimental o afectivo que se manifiesta en las acciones y reacciones o en las palabras o gestos de una persona EMPATÍA Sintonía intelectual o afectiva entre dos personas. Implica una cierta compatibilidad, conexión o semejanza que facilita el trabajo o la acción con alguien. EMPEÑO Esfuerzo continuado por lograr algo EMPODERAMIENTO Facultar o dotar de capacidad de autogestión y autorresponsabilidad como manera de hacer real la participación y el compromiso EMPRENDER Acometer una tarea o empresa con ánimo de éxito, de resultados favorables basados en los esfuerzos y medios puestos al servicio de unos objetivos. EMPRESA Unión de voluntades e intereses para lograr un beneficio común de orden económico, personal y social, material o intelectual, que compromete en un bien común a quienes la integran EMULACIÓN Comparación estimulante con el fin de mejorar ENERGÍA Vitalidad, fuerza interior y potencia para realizar un trabajo o buscar un objetivo ENTEREZA Integridad moral, Carácter firme, comportamiento coherente con las propias convicciones que lleva a una conducta estable. ENTREGA Dedicación generosa y completa, dar lo mejor de sí mismo a los demás, fruto del compromiso que mira a la propia realización y al servicio a los demás. ENTUSIASMO Admiración, animación ante el trabajo, espíritu para afrontar retos, conducta que produce ánimo en los otros, interés provocado por la fe en algo, expresado con viveza al hablar de ello.

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA EQUIDAD Implica una cierta proporcionalidad en términos de justicia, consideración y trato, respaldada no sólo en razones legales, sino éticas. Igualdad que evita los favoritismos. EQUILIBRIO Acometer una tarea o empresa con ánimo de éxito, de resultados favorables basados en los esfuerzos y medios puestos al servicio de unos objetivos. ESCUCHAR Atención habitual a lo que piensan, dicen y hacen los demás, con ánimo de entenderlos bien y de apreciar su tarea correctamente, respetando sus ideas y opiniones, sin interrumpirlos, ni atropellarlos con las propias o pensando en contestarles antes de que ellos las hayan expuesto cabalmente. ESFUERZO Actitud e empeño por sacar algo adelante, en ocasiones con sacrificios y mucha constancia en el propósito. ESMERO Cuidado, cariñoso y detallista, puesto en realizar un trabajo o servicio. ESPERANZA Confianza que se tiene en el futuro, una vez puestos los medios razonables para alcanzar determinados objetivos. Unida a una visión positiva del porvenir y funda el optimismo. ESPONTANEIDAD Naturalidad al actuar, descomplicación ajena a prevenciones, sinceridad al actuar sin preocupaciones o prejuicios sobre cómo va a ser percibido la propia conducta. ESTABILIDAD Permanencia y durabilidad en un trrabajo, disposición o estado de ánimo ESTÍMULO Incentivo, reconocimiento a lo que alguien hace o logra para que siga adelante ESTUDIO Hábito de dedicación seria al conocimiento y aprendizaje que permiten un crecimiento personal estructurado y organizado inteligentemente. EXCELENCIA Grado de perfección que se espera alcanzar en lo que se hace y en quien lo hace, aspiración a lo mejor, a la meta más alta. Sobresalir en el trabajo o en otro aspecto. ÉXITO Logro, triunfo, alcanzar una meta. EXPERIENCIA Saber acumulado de cómo hacer las cosas o de cómo no hacerlas en el futuro. EXPRESIVIDAD Riqueza de gestos para manifestar un estado de ánimo, haciendose entender fácilmente FAMILIA Institución primaria fundada sobre el matrimonio, y sostenida por el amor y la solidaridad de sus miembros, FE Confianza en lo que no podemos ver o comprobar materialmente, apoyados en la credibilidad a las personas o en la creencia en Dios. FECUNDIDAD Fruto propio de la vida o de las acciones de una persona o grupo, de su inteligencia o de la multiplicación de sus recursos gracias al esfuerzo

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FELICIDAD Máxima aspiración del hombre, representada en el logro de determinados bienes y en el cumplimiento del sentido de su vida. FEMINIDAD Condición y caractéristicas esenciales propias de la mujer como tal, que le confiere su singularidad y su peculiar manera de desenvolverse en la sociedad FERVOR Interés, dedicación y amor por algo FESTIVIDAD Modo de ser alegre y optimista que se refleja en el contento y en la expresividad FIDELIDAD Lealtad firme y estable en el tiempo a los compromisos adquiridos, a las personas a las que amamos o servimos, por un motivo superior a nosotros mismos, con apoyo último en Dios como ser trascendente. FINEZA Finura de espíritu, delicadeza en el trato con los demás, con cuidado detallista en los modales y con atención esmerada. FIRMEZA Mantener y afirmar con vigor las propias convicciones, procurando defender con argumentos las ideas u opiniones. FLEXIBILIDAD Adaptación del comportamiento con agilidad a las circunstancias de cada persona o situación, sin abandonar por ello los criterios de actuación personal. FORTALEZA Firmeza o fuerza de ánimo que permite a la persona superar dificultades, temores y adversidades presentes. FRANQUEZA Sinceridad y claridad al expresarse y referirse a la propia conducta o a la de los demás, y a los asuntos que se llevan entre manos. FRATERNIDAD Manifestación de hermandad con alguien, vínculo de intimidad, espíritu abierto para acoger a todos en términos de igualdad y benevolencia. GENEROSIDAD Dar lo mejor de sí mismo en cosas, en tiempo, en dedicación a los demás, y en tareas por el bien de todos, con desprendimiento. GENTILEZA Amabilidad, buenas maneras en el trato y cordialidad en la atención a los demás GRATITUD Reconocimiento por un favor o servicio que se nos hace, que conlleva la correspondencia. HEROÍSMO Valentía capaz de sacrificios muy elevados por un ideal o por un motivo superior. HONESTIDAD Conducta recta, que lleva a observar normas y compromisos con un cumplimiento exigente por parte de sí mismo. HONOR Honra que se posee en razón de la dignidad o que se ha merecido por algún hecho especial

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA HONRADEZ Persona que cumple con sus deberes para sí y los demás sin engañar ni defraudar a nadie. HUMANIDAD Comprensión y tolerancia, acogida benevolente, adecuarse lo mejor posible a la situaciónd e los demás HUMILDAD Reconocer las propias limitaciones o deficiencias, aceptarse y aceptar a los demás como son, sin imponerse ni dejarse llevar por el afán de dominio, para lograr el bien sin llamar la atención ni requerir el aplauso ajeno para obrar correctamente. IDENTIDAD Ser en la práctica lo que se dice ser y lo que se quiere ser, de modo que así lo perciban los demás. Adhesión firme y estable a una tarea o empresa, sentido de pertenencia. IGUALDAD Derecho que tenemos a ser tratados en la misma condición de otro ser humano, o en determinadas circunstancias por los meritos semejantes y por la equidad ante nuestras acciones ILUSIÓN Capacidad de entusiasmo y visión optimista y esperanzada de la vida, con buena dosis de ánimo para afrontar el futuro. IMAGINACIÓN Capacidad humana de crear mundos ficticios, con o sin repercusión en la vida real. IMPACTO Fuerza con que llegan las cosas a una persona o colectividad IMPARCIALIDAD Adecuado equilibrio en las opiniones y apreciaciones, producto de, la ponderación de cada una de ellas. Mediar con justicia en conflictos y sin favoritismos. IMPECABILIDAD Sin defecto, lo más perfecto posible. INDEPENDENCIA Actuar con criterio propio, sin sometimiento a puntos de vista comprometidos de antemano por diferentes razones: afectivas, intelectuales o ideológicas. INGENIO Condición de la inteligencia humana de ser creativa, de buscar engendrar nuevas realidades o nuevos modos de ver las cosas. INICIATIVA Afán de hacer las cosas, de encontrar salidas y soluciones. Capacidad de innovación y decisión para replantear las cosas. Espíritu emprendedor que no se echa para atrás ante las dificultades. INNOVACIÓN A partir de algo dado hacer cambios novedosos. Desde la visión, tratar de prever los cambios con espíritu de iniciativa. Afán de aprender y de renovarse constantemente. INOCENCIA Estar desprovisto de prejuicios o del conocimiento de cosas que crean prevención frente a los demás. INQUIETUD Curiosidad intelectual que lleva a plantearse preguntas e interrogantes frente a las cosas, al saber, a las personas. INTEGRIDAD Entereza y rectitud de conducta; vivir de acuerdo con principios y valores éticos, probidad y coherencia personal.

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INTELIGENCIA Facultad humana que permite el conocimiento y el razonamiento. INTERÉS Algo que llama la atención de manera estable y a lo que vale la pena dedicarle esfuerzos JUICIO Capacidad de discernimiento entre diferentes supuestos, elementos o posibilidades de elección JUSTICIA Dar a cada uno lo suyo, lo que le corresponde en virtud de su dignidad, de sus derechos y de lo que es equitativo en razón de su trabajo, de lo que aporta en bien propio y en bien de los demás. LABORIOSIDAD Realizar diligentemente el trabajo personal con intensidad, orden y constancia para que produzca los resultados esperados. LEALTAD Fidelidad a los principios, valores y compromisos adquiridos con uno mismo y con los demás, eligiendo los medios que conduzcan a mantenerlos firmes a través del tiempo. LENGUAJE Modo de netenderse a través d epalabras o símbolos inteligibles LIBERALIDAD Apertura de mente y de corazón para acoger a los demás con generosidad, valorando lo que son y procurando aportarles lo que sea posible para su mejora. LIBERTAD Condición esencial del ser humano que le lleva a determinarse en relación con un acto, a elegir y comprometerse con lo elegido, a buscar la plenitud propia de la persona humana como ser corpóreo espiritual. LIDERAZGO Capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al efectivo logro de sus fines personales o colectivos, influyendo en ellos, compartiendo valores, con visión, ejemplaridad, creatividad, espíritu de iniciativa y deservicio, comunicación eficaz, y la promoción del trabajo en equipo y de los valores éticos. LOGRO queciéndose personalmente y mejorando a otros. MADUREZ Condición personal, con independencia de la etapa cronológica de la persona, de aceptación propia y ajena, de realismo en los juicios, de consistencia en el obrar, de coherencia, equilibrio y logro. MAGNANIMIDAD Actitud de pensar en grande y acometer grandes desafíos. MAGNIFICENCIA Capacidad de afrontar con generosidad y abundancia en los medios utilizados un trabajo o empresa MANSEDUMBRE Serenidad y calma propias del hombre pacífico. MEMORABLE Que merece ser recordado por sus obras MEMORIA Fcaultad humana de recordar el pasado MODERACIÓN Justo medio en el uso de las cosas, de las palabras y de los medios en general

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA MODESTIA Sencillez y moderación al hablar, al actuar, que se nota en la forma de presentarse y de expresarse, sin vanidad ni extravagancias. MORIGERACIÓN Moderación y templanza en el uso de los bienes MOTIVACIÓN Fuerza o impulso interior que mueve a hacer algo, a buscar objetivos personales o colectivos, por diversos motivos: unos de tipo extrínseco (salario), otros intrínsecos (satisfacción) y otros trascendentes (servicio a otros). MOVILIDAD Capacidad de desplazarse con rapidez y ágilmente respecto a algo NACIONALIDAD Condición distintiva de pertenecer a un país, en razón del nacimiento o de la adopación NATURALIDAD Modo de ser espontáneo, de suyo, sincero sin artificio, confiado, sin calcular las reacciones de los demás. NEGOCIAR Disposición para lograr, mediante la intermediación, un acuerdo en un conflicto NOBLEZA Calidad de la persona, en sus miras y en su obrar, finura de espíritu. OBEDIENCIA Ajustarse y cumplir lo que está regulado por principios y leyes, subordinación inteligente en la que la persona no pierde su libertad. OBJETIVIDAD Buscar la mayor imparcialidad en los juicios y apreciaciones, ajustándolos a la realidad de las cosas como son y no como quisiéramos que fuesen OPORTUNIDAD Llegar en el momento adecuado, sabiendo aprovechar la ocasión OPTIMISMO Actitud afirmativa ante la vida, el trabajo y el mundo, que lleva a reaccionar con ánimo positivo frente las dificultades, con la visión de que pueden solucionarse. ORDEN Disposición armónica de cosas, acciones, metas, objetivos y medios, para que la tarea propia y ajena logre su finalidad, aprovechando el tiempo al máximo y utilizando bien los recursos de que se dispone. ORGULLO Alta valoración de sí mismo, sentimiento de satisfacción por lo que se hace o para quien se hace, afirmación de méritos legítimos sin vanidad ni soberbia. PACIENCIA Afrontar con calma y serenidad los problemas, situaciones y circunstancias relacionados con el trabajo y la vida diaria, para plantear y esperar con tranquilidad las soluciones. PARADIGMA Idea ejemplar, modelo, ejemplo o arquetipo, esquema de referencia, manera básica o clave de entender algo. PARTICIPACIÓN Contar con las personas, compartir con ellas decisiones y tareas, abrirles espacios para el cumplimiento de sus derechos y deberes sociales y políticos, brindarles la posibilidad de ser parte activa en la gestión y beneficios de una tarea y ofrecerles la posibilidad de opinar con libertad.

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PATRIOTISMO Virtud de quien ama a su patria de todo corazón y procura enaltecerla con su cultura e historia, expresando en actos de civismo, de participación y de convivencia, que lleva a ser buen ciudadano. PAZ ―Tranquilidad dentro del orden‖. Convivencia humana justa, para que las personas puedan lograr sus objetivos personales, familiares y sociales. PERDONAR Don de no sentirse ofendido por una conducta contraria a nuestro bien, que nos lleva a disculpar a la otra persona. PERFECCIÓN Encarnación plena o de la mayor bondad posible en personas, accioneso o productos PERSEVERANCIA Luchar establemente por alcanzar las metas propuestas, aunque surjan dificultades internas o externas, procurando que no disminuya la motivación personal a través del tiempo. PERSPICACIA Agudeza para captar intelectualmente los matices de algo con penetración en su sentido. PERTENENCIA Identidad con la empresa, sintiéndose parte viva de ella, con el empeño de sacarla adelante, cumpliendo su misión y proponiéndose alcanzar la visión en coordinación con los demás que la integran. PODER Capacidad de ejercer coacción para la realización de algo, en virtud del mando o rango de autoridad que se posee. PONDERACIÓN Equilibrio en el juicio. Apreciación justa de los elementos que componen una situación compleja. Capacidad de sopesar, analizar y expresar razones, o argumentos a veces diferentes o encontrados entre sí, guardando un punto intermedio. POSITIVIDAD Acentuar el lado afirmativo y optimista de las situaciones PROACTIVIDAD Asumir la responsabilidad de la propia vida apoyado en la fuerza interior personal, no dejándose dominar por las circunstancias externas ni por las reacciones de los demás anticipándose a los cambios. PRODUCTIVIDAD Rendimiento adecuado en un servicio o elaboración de un producto. Trabajar por resultados, mejorando permanentemente la propia capacidad y la de los demás para ser competitivos. PRONTITUD Diligencia, rapidez en hacer algo, en atender a alguien, sin dejar de hacer las cosas bien. PRUDENCIA Disponer la inteligencia para discernir y elegir los medios para el logro del fin. Obrar ponderando las acciones que se realizan, usando la información adecuada, analizando las circunstancias y tomando las decisiones necesarias para alcanzar los objetivos. PUDOR Manifestación de protección de la intimidad, que lleva a no exponerla a terceros de forma que nos sintamos atropellados. PULCRITUD Obrar con limpieza de conducta, con claridad y con elegancia, atractivamente.

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA PUNDONOR Respeto a si mismo y a los valores que se profesan que llevan a una rectitud en el comportamiento PUNTUALIDAD Cumplimiento cabal de los horarios de actividades y citas, de los plazos de tiempo que se fijan para la realización de una tarea. PUREZA Vida limpia, transparencia de intenciones, afectividad íntegra. QUERER Acto y hábito propio de la voluntad que se dirige al bien deseado RAPIDEZ Celeridad en el obrar, diligencia para hacer las cosas REALISMO Visión objetiva de las cosas, aceptándolas como son sin involucrarse en ellas emotivamente REALIZACIÓN Búsqueda de la felicidad humana posible como objeto del personal proyecto de vida, aciéndose a sí mismo RECEPTIVIDAD Acogida y actitud de apertura a nuevas ideas, planteamientos y relaciones. RECIEDUMBRE Propia de la persona que sabe afrontar todo con voluntad y firmeza, con fuerza interior y a veces con energía exterior. RECONOCIMIENTO Admitir a los demás con base en su dignidad y a lo que obran sin restarles mérito RECTIFICAR Reconocer que no se hizo bien algo, de que no se previó o se estudió oportunamente o de que deliberadamente se omitieron aspectos necesarios. RECTITUD Integridad y entereza de conducta; probidad y coherencia personal entre lo que se piensa y lo que se vive, teniendo como referencia determinados principios y valores. RELIGIÓN Acto de crrencia en Dios y contenido de verdades de orden sobrenatural referentes a él RENDIMIENTO Resultado mensurable de la productividad de una persona o grupo RENTABILIDAD Producido o rendimiento económico esperado de una inversión RESERVA Guardar las cosas en razón de su privacidad como fruto del secreto de oficio o de un dictado de la prudencia RESPETO Actitud de comprensión del ser de los demás, que nos permite entender su actuación y portarnos con cordura y tolerancia frente a ellos. RESPONSABILIDAD Cumplir las obligaciones adquiridas, dar respuestas adecuadas a lo que se espera de una persona, empresa, institución, grupo o sociedad.

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SABIDURÍA El conocimiento máximo posible, que proviene de una visión universal y profunda de las cosas SACRIFICIO Disposición para entregarse de lleno a una tarea sin ahorrar esfuerzos, con generosidad y anteponiendo el bien de los demás. SATISFACCIÓN Estar a gusto plo más plenamente posible en el desempeño y logros de un trabajo SEGURIDAD Sentir y mostrar firmeza en lo que se quiere y se hace, en lo que se ordena y se hace cumplir, certeza de que se obra bien, conforme a principios y valores probados. SENCILLEZ Modo de ser y reaccionar de forma espontánea y transparente, siendo fiel a lo que se es y permitiendo que los demás nos perciban correctamente en nuestro pensar, decir y actuar. SEÑORÍO Control sereno de sí mismo. Ser dueño de los propios actos y conducta, que lleva a tratar a los demás con respeto, aprecio y altura de miras, por encima de pequeñeces, disgustos o resentimientos. SENSATEZ Cordura al obrar dentro de parámetros razonables, de sentido común y de experiencia aquilatada con el tiempo. Estructuración mental y afectiva que lleva a actuar con acierto y moderación. SENSIBILIDAD Capacidad de respuesta y de receptividad ante personas y acontecimientos SENTIMIENTO Forma superior de la afectividad que expresa el mundo interior no estrictamente racional SERENIDAD Tranquilidad de ánimo, de visión y de juicio. Apoyada en los propios valores circunstancias del entorno o del ánimo de las personas.

más que en las

SERIEDAD Cumplir lo acordado estricta y oportunamente en sus términos y consecuencias. SERVICIO Actitud de disponibilidad y ayuda generosa para quien está empeñado con nosotros en la misma tarea o requiere de nuestro trabajo o de nuestra espontánea colaboración, o como consecuencia de un compromiso. SIMPATÍA Forma espontánea de expresar agrado y mostrar cordialidad y acogida a los demás, que lleva a inspirar confianza y a granjearse el afecto de los otros. SINCERIDAD Decir y actuar siempre con la verdad, manifestar los propios sentimientos con autenticidad, claridad en el obrar, sin recovecos, ni complicaciones que llevan a la falsedad o al engaño. SINDERESIS Hábito que lleva a obrar teniendo presentes principios básicos de orden ético, producto de una conciencia bien formada. SINERGIA Complementación entre las partes y el todo, entre personas y equipos de trabajo, apoyados en el talento y creatividad de cada uno, respetando las diferencias, y llegando más lejos que uno solo.

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRIEDAD Moderación en la bebida y en la comida. Más ampliamente, en las palabras y en la acción, en el estilo de vida. SOCIABILIDAD Condición humana básica que se expresa en saber conducirse como socio y compañero, como persona capaz de convivir y realizar tareas con los demás mirando al bien de todos. SOCIALIZAR Lograr que un grupo o empresa adquiera conciencia de un planteamiento SOCIEDAD Forma colectiva de organización indispensable para la realización del hombre SOLICITUD Actitud de interés por los demás para atenderles o prestarles ayuda. SOLIDARIDAD Modo de ser y de actuar que lleva a apoyar y a servir a los demás en todo tipo de necesidades, buscando que logren sus objetivos y que se alcance el bien común de la sociedad. TEMPLANZA Moderación en el uso de las cosas y, de modo especial, del propio cuerpo –sus potencias, instintos y pasiones–, a lo cual colaboran la sobriedad, la modestia y el pudor, que protegen la intimidad. TENACIDAD Insistencia y perseverancia en el logro de algo, no arredrarse ante las dificultades. TENER Condición propia de¡ ser humano en relación con las cosas, con el conocimiento, con los hábitos, virtudes o valores, en orden al ser personal, al perfeccionamiento propio y de los demás. TERNURA Modo de ser o expresión amorosa de la persona que se manifiesta en la acogida y gozo con la presencia del otro. TOLERANCIA Comprensión y respeto a los demás, a sus ideas y sentimientos, sobre todo cuando son contrarios a los nuestros. Capacidad para convivir y participa por encima de las diferencias ideológicas. TRABAJO Quehacer o despliegue de energías humanas para producir bienes o servicios, normalmente con valor económico, en cualquier campo de la actividad, con miras al perfeccionamiento personal. TRADICIONAL Parte de la tradición. Costumbre o principio arraigada TRANQUILIDAD Serenidad de ánimo y reposo al actuar. TRANSPARENCIA Sinceridad en el actuar, en el pensar y en el decir. Conducta clara, sin recovecos ni zonas escondidas. Disposición a que la propia actuación, en cualquier nivel que sea, esté sometida a normas y reglas claras. UNIDAD Vivir de acuerdo a lo que se piensa, identidad entre lo que se cree, se piensa, se siente y se hace, coherencia y equilibrio en la persona. URBANIDAD Modo de conducirse en la vida social de acuerdo a usos y modos socialmente aprobados.

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UTILIDAD Resultado o rendimiento propio de la venta de un producto o servicio, no sólo de tipo económico y práctico VALENTÍA Afrontar con ánimo fuerte y decidido todo lo que se emprende, sin temor a los riesgos, incertidumbres o problemas. Disposición de poner los medios para conseguir los resultados propuestos, con visión, tenacidad y esperanza. VALOR Bien descubierto y elegido libre y conscientemente, que busca ser realizado por el hombre VERACIDAD Cualidad de las palabras, hechos y conducta que las hace conformes a la verdad y a su expresión sincera. VERDAD Cmanifestación del ser de las cosas como son, concordancia entre lo que se dice y se piensa VIBRACIÓN Denotar sensibilidad y capacidad de respuesta con entusiasmo ante los acontecimientos VIDA Don esencial de la persona que le permite existir y desarrollarse VIGOR Vitalidad y fuerza mantenida a través del esfuerzo constante VIRILIDAD Características esenciales propias del ser masculino VISIÓN Concepción global que permite proyectarse hacia el futuro previendo dificultades y obstáculos, y anticipando soluciones para afrontarlos. VITALIDAD Manifestar energía en las acciones y en el comportamiento en general VOLUNTAD Facultad o capacidad de querer algo con carácter de bien, autodeterminarse para conseguir una meta

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LÉXICO DE ANTIVALORES: AFECTACIÓN Manifestarse de modo postizo, poco sincero y veraz, haciendo que crean algo distinto de lo que realmente soy, falseando la correcta relación con los demás. ANARQUÍA Rechazo explícito a la autoridad. Desorden total que lleva a guiarse por el criterio personal sin sujeción a normas de ningún tipo. Individualismo en el obrar. Ir contra el trabajo en equipo y contra la búsqueda conjunta de soluciones estorbando la acción de los grupos. ANTIPATÍA Falta de simpatía y de dar una visión amable de sí mismo a los demás AUTORITARISMO Hacer valer la autoridad en razón del poder más que del convencimiento. Imponer el propio criterio, el manual de funciones o la norma existente por sobre todo razonamiento. Mandar a los demás sin un respeto y una valoración adecuada de la persona y de su trabajo. CALCULO Excesiva atención a hacer las cosas sólo cuando se tiene seguridad de sacarles el mejor partido sin arriesgar nada COBARDÍA Miedo a afrontar las exigencias de una conducta por físico temor o por falta de valentía y carácter DEBILIDAD Falta de carácter, inconsistencia e incoherencia en la propia conducta. Ausencia de firmeza para tomar determinaciones y llevar a cabo las tareas que se deben realizar de cara a un objetivo. DEPENDENCIA Estar pendiente de que otros nos digan lo que debemos hacer en cada momento, por falta de iniciativa y de autorresponsabilidad. DERROCHE Uso inmoderado d elos bienes materiales o del tiempo DESADAPTACIÓN No adecuarse a una situación o cambio y no asimilar las exigencias del mismo DESALIENTO Falta de ánimo para emprender una tarea o esfuerzo, cansancio ante las dificultades en una tarea DESCONFIANZA Falta de creer en los demás, pensando que sólo las propias ideas y opiniones de hacer las cosas son las eficaces y válidas, restándole importancia a las de los demás. No obrar por temor a equivocarse, lo cual lleva a la pasividad frente al cambio. DESCONSIDERACIÓN Falta de atención y deferencia en el trato con los demás, que deja de lado las consideraciones que se les debe tener en razón de su cargo, edad y condición. DESCONTROL Perder el eje central de una actuación determinada, dando lugar a la dispersión de esfuerzos DESCORTESÍA Mala educación, no dar muestras de amabilidad y cordialidad en el trato DESCREDITO Mala reputación y falta de crdibilidad

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DESEQUILIBRIO Falta de armoinia entre las partes y de juicio ponderada y equitativo sobre algo DESESPERACIÓN Falta de esperanza que lleva a comneter actos sin sentido DESHONESTIDAD Falta de honradez, de credibilidad ética y de rectitud moral, violación de principios y normas morales o legales respecto a las personas o a sus bienes de todo orden. DESHUMANIZACIÓN Ausencia de trato cálido y acogedor, de respeto y benevolen cia hacia los demás DESIGUALDAD Inequidad en el trato a personas que se merecen lo mismo DESILUSIÓN Périda del entuusiasmo y la visión optimista ante algo, desencanto ante algo DESINTERÉS Apatía o indiferencia en el cumplimiento del propio trabajo, desgana en el cumplimiento de las responsabilidades adquiridas, desmotivación para hacer las cosas cada día mejor. DESLEALTAD Faltar a los deberes adquiridos en el trabajo profesional, en la familia o en la amistad, obrando en contra de los principios y valores a los que libremente se adhirió como parte de la obligación adquirida en cada uno de esos campos. DESMOTIVACIÓN No sentirse comprometido en lograr los objetivos del trabajo, perder interés en sus resultados y en mejorar su eficiencia, desganas para hacer lo que se debe hacer. DESOBEDIENCIA Rechazo a seguir unas pautas de conducta impuestas desde fuera o autoadvertidas DESPERDICIO Perder el tiempo, usar mal los recursos, gastar más dinero y tiempo del necesario para lograr un resultado, desaprovechar las posibilidades de servir bien por falta de responsabilidad e iniciativa. DESPRECIO Rechazo proveniente de la prepotencia o falsa conciencia de superioridad sobre alguien, o por su condición DESTEMPLANZA Inmoderación en el uso y disfrute de los placeres DESUNIÓN Falta de sentido de pertenencia y, como consecuencia, falta de sentirse, vivir y trabajar identificados con los demás en los objetivos generales y en el trabajo conjunto. Crítica destructiva, murmuración y negativismo. DOBLEZ No decir las cosas como son, simular, no dar la cara, faltar a la sinceridad, dar dobles versiones de las cosas, haciendo creer algo distinto a lo que se piensa o a la verdad. EGOISMO Cerrarse sobre sí mismo, olvidando a los demás y pensando sólo en lo propio ENEMISTAD Negar la amistad a alguien y considerarlo, con o sin razó, como una amenaza para sí

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA ENGAÑO Mentir faltando a la verdad o traicionando a otros, por falta de sinceridad o deliberadamente, obrando en detrimento de terceros. ENVIDIA Deseo indebido del bien ajeno EXTREMISMO Falta de equilibrio en apreciaciones y juicios, exagerando las posiciones hasta deformarlas. FALSEDAD Engañar, mentir, aparentar, presumir de lo que no se tiene. Hipocresía en la conducta. Decir que se va a hacer algo y se hace lo contrario. FAVORITISMO Inclinarse indebidamente a favor de alguien perjudicando a otros. FLOJERA Debilidad de carácter y de aánimo ante las cosas que exigen esfuerzo FRIALDAD No atender a las personas como se merecen, con una acogida positiva, con cordialidad, respeto, disponibilidad y espíritu de servicio, dejando que prime la sequedad en el trato, la rutina y la falta de atención. FRUSTRACIÓN Experiencia negativa de fracaso ante algo que salió en forma no esperada HIPOCRESÍA Actuar con doble faz. Fingir bondad o valor. Decir cosas por quedar bien, sin que sean sinceras. Simulación y afectación en el obrar. IGNORANCIA Falta del conocimiento sobr eelago IMPACIENCIA Afán imprudente respecto de alguien o de algo, precipitación en ver resultados que requieren un cierto tiempo IMPRODUCTIVIDAD Falta de resultados por desorden, ligereza, pereza al trabajar o falta de adecuado aprovechamiento del tiempo y de los medios con los que contamos. IMPRUDENCIA No poner los medios adecuados para el logro de un fin. Precipitarse al hacer las cosas sabiendo que pueden salir mal. No prever adecuadamente las consecuencias de una determinada acción o trabajo. IMPUDOR Falta de recato, modestia y protección d elo íntimo IMPUNTUALIDAD Acostumbrarse a incumplir en el tiempo de las citas IMPUREZA Fealdad de corazón, que lleva a desordenar las tendencias y apetitiso sexuales o afectivos, INAUTENTICIDAD Falta de sinceridad y de responder por aí mismo, afectando la propia conducta INCOHERENCIA Distancia entre lo que se predica y lo que se vive, hipocresía

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INCOMPETENCIA Falta de capacidad, de habilidad, de valores, de formación profesional adecuada, de desarrollo de aptitudes y actitudes para el desempeño de una determinada tarea. INCOMPRENSIÓN Ausencia de la comprensión necesaria entre personas INCONSISTENCIA No tener bien claros los fines y objetivos y no adopatar la conducta y los medios necesarios para obrar en consecuencuia con ellos INCONSTANCIA Falta de perseverancia en el trabajo empezado. Rendirse fácilmente. Dejar las cosas sin terminar. No trabajar fijándose metas evaluables. INCREDULIDAD Crisis en la confianza y credibilidad, falta de fe INCUMPLIMIENTO No cumplir lo pactado y prometido en el tiempo estipulado INDECISIÓN No saber exactamente lo que se quiere. Paralizarse a la hora de hacer las cosas. Inseguridad en el obrar que puede llevar a la mediocridad. INDIFERENCIA No importarle a alguien lo que hacen los demás o la empresa, ni que las cosas mejoren, porque sólo interesa el propio modo de pensar y trabajar. INDISCIPLINA Falta de orden, rigor y exigencia consigo mismo, a través de metas y objetivos personales y puntuales, falta de coherencia del plan de vida y de trabajo diario. INDISCRECIÓN Dar a conocer cosas que debían mantenerse en reserva INDISPONIBILIDAD No ofrecer a otros la propia atención y capacidad para algo INDIVIDUALISMO Poner el propio yo como centro de todas las expectativas, no importando antes el bien común, del grupo, de la empresa o de la sociedad. Evitar el trabajo en grupo o en equipo. Adoptar la actitud de creer que no vale la pena trabajar con los otros, porque se demoran los resultados o resulta muy difícil integrarse. INDOCILIDAD No seguir las pautas y órdenes o sugerencias establecidas INEFECTIVIDAD Falta de resultados de acuerdo con los medios de que se dispone INEFICACIA No dar el rendimiento que se espera de una persona en su trabajo, esquivar la responsabilidad de producir resultados de acuerdo con las expectativas del destinatario del producto o servicio. INEFICIENCIA Falta de resultados por no poner el esfuerzo y los medios adecuados para lograrlos INESTABILIDAD Estado cambiante y alterable, que no logra hábitos fijos y repetidos sobre algo INFIDELIDAD No cumplir lo prometido a otros faltrando a un compromiso con raices interiores

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA INFLEXIBILIDAD Rigidez, inbtolerancia, dureza para sostener una postura u opinión INGRATITUD No corresponder con reconoicimiento por el bien que se recibe de otros INJUSTICIA No dar a cada uno lo que le corresponde y merece. No reconocer lo bueno que hay en los demás. Atropellar su autoestima. No valorar adecuadamente los resultados de el trabajo de los demás. Falta de equidad y de respeto a sus derechos. INMADUREZ No correspondencia entre la edad cronológica y los logros, que se expresa en una personalidad indecisa, incoherente, e insegura de si misma, que busca la causa de sus problemas en todo menos en sí mismo. INMODESTIA Falta de moderación en la conducta y en las formas externas INMOVILISMO Tener el puesto de trabajo como un refugio de la mediocridad, querer que las cosas sigan igual que siempre, por comodidad o pereza, creer que no se puede cambiar debido a hábitos negativos muy arraigados. INSENSIBILIDAD Dureza de corazón, falta de calor humano y de expresar el lado emocional de los acontecimientos que nos afectan o que afectan a los demás. INSOLIDARIDAD No sentir ni compartir las necesidades de los semejantes INTOLERANCIA Inflexibilidad con las personas, sus ideas y opiniones, intransigencia que cierra el diálogo y la comprensión, a pesar de las diferencias. IRRESPETO Falta de consideración con las personas, faltando a la justicia con ellas o atropellando sus derechos. IRRESPONSABILIDAD No estar a la altura de los resultados esperados, con base en la experiencia, el tiempo de servicio y la obligación con el cliente. LENTITUD Hacer las cosas a un ritmo despaciosos, no correspondiente a lo que se espera, según las circunstancias LIGEREZA Hacer algo manifestarse con precipitación acerca de alguien, hacer juicios sin pensarlos bien. MANIPULACIÓN Utilizar a los demás y las relaciones con ellos para buscar objetivos personales y deteriorando así la unidad y la solidaridad. MEDIOCRIDAD Hacer el trabajo limitándose a cumplir, sin poner los medios para mejorar y superarse, para lograr mayor eficacia y más eficiencia. Falta de espíritu de iniciativa y de creatividad para renovar el modo de hacer las cosas. Acostumbrarse a resultados rutinarios NEGATIVISMO Actitud pesimista ante los acontecimientos, que lleva a ver siempre la dificultad o el lado malo NEGLIGENCIA Hacer las cosas con falta de diligencia, rechazando el esfuerzo. Falta de colaboración con los demás.

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Falta de interés, cuidado y abandono en las cosas que se hacen en el servicio que se presta o en producir los resultados que se esperan. ODIO Pasión contraruiia al amor, que lleva a la aversión y el rechazo PARCIALIDAD Inclinarse inequitativamente a una de las dos partes PASIVIDAD Estar a la espera de que las cosas pasen y padecerlas sin más. No vivir el trabajo como una actividad que realiza y perfecciona a la persona. Obrar en la medida en que alguien lo ordena, sin anticiparse por iniciativa propia. PEREZA Hábito que lleva a la falta de actividad, de esfuerzo por mantener un ritmo de trabajo. Desgana, desinterés y falta de responsabilidad ante las exigencias propias de una determinada tarea. PESIMISMO Visión negativa de las cosas, sobre todo ante las dificultades y problemas que se presentan en la empresa. Reacción producida por el predominio del mal sobre el bien. Tendencia a ver los aspectos desfavorables. Temor al futuro. PREPOTENCIA Creer que se sabe mas que los demás y mirarles por encima del hombro. Abusar de la posición de autoridad. Aparecer ante los demás como frío y distante. Manifestar orgullo y superioridad ante los demás. RECHAZO Indiferencia, frialdad y deshumanización en el servicio, no recibir su colaboración, creer que no se necesita de su apoyo, incomunicación y falta de trabajo en equipo. RESISTENCIA Tomada negativamente como oposición al cambio, a veces sin expresarlo con palabras pero si con la conducta, evitando la transformación de hábitos negativos. RIGIDEZ Dureza, a veces aparente, y frialdad, inflexibilidad para concertar, juzgar y tratar a los demás. SUBJETIVISMO Mirar todo bajo el prisma demasiado individual TEMERIDAD Acometer con imprudencia accioes nq ue pueden tarer riesgos fatales TEMOR No obrar por el riesgo a equivocarse. Sentir miedo a los errores que se cometen. Evitar que nos conozcan como somos para no perder imagen. Falta de autoconfianza. TRISTEZA Estado de ánimo de pérdida del bien interior y de la paz, debido a algún mal o contradicción VIOLENCIA Estado que convulsiona y hace daño a la persona, arrancándo su derechjo a vivir en paz y caussándole daños de diferente orden. 

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

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CAPÍTULO 13 GRÁFICOS PARA EL TRABAJO SOBRE VALORES continuación presentamos, a modo de ejemplo, y para facilitar el trabajo sobre valores 100 valores en gráficos que muestran como pueden presentarse los valores a la hora de hacer una dinámica de grupo sobre los mismos, con el fin de facilitar la claridad en la apreciación de la relación entre valores básicos o principales, valores adicionales o asociados y antivalores. Una vez más, precisamos que la conformación de estos gráficos sirve de base a la discusión y que ellos se deben ajustar a las necesidades de cada grupo y de cada empresa, bien se trate de la selección de los valores corporativos o de una forma de complementar el trabajo sobre los que ya están definidos como tales. Todos los valores del léxico –o los que se añadan a él–, pueden configurarse de esta forma.

EJEMPLO GRÁFICO PARA EL TRABAJO SOBRE VALORES: VALOR Definición o descripción del valor Valor relacionado 3 Valor relacionado 4

Valor relacionado 2

Valor relacionado 5

Valor relacionado 1

VALOR Antivalor relacionado 1

Antivalor relacionado 5

Antivalor relacionado 4 Antivalor relacionado 2 Antivalor relacionado 3

Valor relacionado

Antivalor relacionado

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA ADAPTABILIDAD Capacidad de respuesta rápida a las necesidades, cambios y retos APERTURA APRENDIZAJE

CONFIANZA

COMUNICABILIDAD

DOCILIDAD

ADAPTABILIDAD INFLEXIBILIDAD

INCOMUNICACION

RIGIDEZ

ORGULLO PREPOTENCIA

ALEGRÍA Sentimiento de satisfacción y agrado, producido por el goce de algún bien o fruto del amor o de la práctica de las virtudes.

CORDIALIDAD AFABILIDAD

BUEN HUMOR

ENTUSIASMO

SIMPATÍA

ALEGRÍA

TRISTEZA

SOBERBIA

INDIFERENCIA

APATIA EGOISMO

AMISTAD Afecto personal, puro y desinteresado, generalmente recíproco, que nace y se fortalece con el trato mutuo.

LEALTAD COMPAÑERISMO

CORDIALIDAD

ENTREGA

COOPERACIÓN

AMISTAD

ENEMISTAD

MENTIRA

INTOLERANCIA

EGOISMO INDIFERENCIA

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AMOR La forma más plena del encuentro personal, en la cual se vive al otro con un sentimiento profundo, aceptándolo tal como es, dándose a él y normalmente esperando la reciprocidad. COMPRENSIÓN FLEXIBILIDAD

DONACIÓN

LEALTAD

DISPONIBILIDAD

AMOR

RESENTIMIENTO

FRIALDAD

DESILUSIÓN

EGOISMO DESCUIDO

APERTURA Comunicabilidad y disposición para lograr una relación efectiva con los demás. posibilidades.

Mente abierta, disponible a nuevas ideas o

VERACIDAD COOPERACIÓN

SINCERIDAD

COMPAÑERISMO

AFABILIDAD

APERTURA

CERRAZON

DESDEN

INFLEXIBILIDAD

PREPOTENCIA ORGULLO

ARMONÍA Equilibrio vital alcanzado por la persona como fruto de su madurez humana y que se nota en su modo de actuar y de trabajar, y en su apreciación y juicio sobre hechos y personas.

MADUREZ SINCERIDAD

CORDURA

PONDERACIÓN

PAZ

ARMONÍA

IMPACIENCIA

INSEGURIDAD

DESORDEN

INMADUREZ APASIONAMIENTO

179

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

ASERTIVIDAD Comunicación abierta y sincera, ni sumisa ni agresiva, muy franca, sin atropellos a los demás. Decir lo que se quiere sin herir, aceptando diferentes puntos de vista y siendo afirmativo. APERTURA SINCERIDAD

VERACIDAD

CLARIDAD

FRANQUEZA

ASERTIVIDAD

EGOISMO

IRONÍA

INCOMUNICACION

DOBLEZ FALSEDAD

AUDACIA Capacidad o ánimo de emprender y realizar acciones que parecen poco prudentes, pero con el convencimiento de que se puede alcanzar un auténtico bien. ESPERANZA OPTIMISMO

FORTALEZA

REALISMO

VALENTÍA

AUDACIA

COBARDÍA

APATIA

TEMERIDAD

MEDIOCRIDAD TEMOR

AUSTERIDAD Sobriedad en el modo de trabajar y de vivir y uso moderado de lo que se tiene y de lo que se gasta, sin presunciones o alardes de ser más que los demás o de tener más que ellos, evitando lo supérfluo o innecesario.

LABORIOSIDAD AHORRO

DESPRENDIMIENTO

NATURALIDAD

SENCILLEZ

AUSTERIDAD

SOFISTICACION

MATERIALISMO

CONSUMISMO

FRIVOLIDAD VANIDAD

180

JORGE YARCE

AUTENTICIDAD Ser uno mismo, por sí mismo, transparente y sincero, coherente en su conducta, apoyado en sus principios y valores. TRANSPARENCIA SINCERIDAD

VERACIDAD

SOCIABILIDAD

SENCILLEZ

AUTENTICIDAD

ENGAÑO

ENREDO

HIPOCRESÍA

APARENTAR FALSEDAD

AUTOCRÍTICA Capacidad de enjuiciarse a sí mismo de modo constante para hacer un balance del modo de actuar y corregir aquello que no concuerda con lo que nos proponemos. RECTITUD HUMILDAD

CRITERIO

AUTOESTIMA

SINCERIDAD

AUTOCRÍTICA

APARENTAR

EGOISMO

DOBLEZ

PREPOTENCIA SOBERBIA

AUTODECISIÓN Saber tomar determinaciones o hacer elecciones bajo la propia responsabilidad sin esperar a que otros lo hagan, por propia iniciativa. AUTONOMÍA SEGURIDAD

VOLUNTAD

CONFIANZA

FIRMEZA

AUTODECISIÓN

INDECISIÓN

PEREZA

APATIA

INSEGURIDAD INDIFERENCIA

181

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA AUTODETERMINACIÓN Uso consciente de la libertad personal para ser lo que se quiere ser, elegir y comprometerse con el propio proyecto de vida. Tener autodominio y autocontrol. CARÁCTER DECISIÓN

VOLUNTAD

PROACTIVIDAD

LIBERTAD

AUTODETERMINACIÓN

INSEGURIDAD

MEDIOCRIDAD

FLOJERA

DEPENDENCIA INDECISIÓN

AUTOESTIMA Percepción del propio valor y capacidad, que lleva a creer en sí mismo, a aceptarse a sí mismo y a que los demás nos acepten y respeten nuestra identidad. CONFIANZA REALISMO

CONSIDERACIÓN

RESPETO

CREATIVIDAD

AUTOESTIMA

IRRESPETO

EGOISMO

SUMISIÓN

DESPRECIO INJUSTICIA

AUTOEXPECTATIVA Poder realizador que arranca del propio yo, en cuanto que cada uno puede llegar a ser lo que quiere ser. ESPERANZA RESPONSABILIDAD

SEGURIDAD

ILUSIÓN

CONFIANZA

AUTOEXPECTATIVA

DESALIENTO

INSEGURIDAD

DEPENDENCIA

DESILUSIÓN FLOJERA

182

JORGE YARCE

AUTOGESTIÓN Capacidad de sacar adelante un trabajo con base en la propia iniciativa, sin que sea necesario estar recibiendo órdenes o indicaciones de cómo hacerlo, con autonomía y creatividad. DISCIPLINA CONSTANCIA

INICIATIVA

AUTONOMÍA

RESPONSABILIDAD

AUTOGESTIÓN

MEDIOCRIDAD

INCOMUNICACION

RUTINA

DESORDEN AUTORITARISMO

AUTONOMÍA Actitud de valerse por sí mismo, usando responsablemente la propia libertad, sin aislarse o separarse de los demás. CREDIBILIDAD EMPODERAMIENTO

RESPONSABILIDAD

DISCIPLINA

VOLUNTAD

AUTONOMÍA

AUTORITARISMO

INSEGURIDAD

DEPENDENCIA

INDECISIÓN DESCONFIANZA

AUTORIDAD Ayudar a crecer a alguien para alcanzar sus metas. En un grupo o sociedad, capacidad de quien ejerce el mando para que se alcance el bien común. LIDERAZGO DECISIÓN

EJEMPLARIDAD

COMUNICABILIDAD

SERVICIO

AUTORIDAD

ANARQUÍA

INTOLERANCIA

DESOBEDIENCIA

PREPOTENCIA AUTORITARISMO

183

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA BELLEZA Esplendor de las cosas, de las personas o de sus obras, que las hace apetecibles y dignas de admiración, por su armonía y equilibrio. EQUILIBRIO PULCRITUD

CLARIDAD

SENCILLEZ

ARMONÍA

BELLEZA

FEALDAD

DESEQUILIBRIO

DESARMONÍA

DEFORMACIÓN CONFUSIÓN

BONDAD Realizar el bien y expresarlo con obras, buscar el bien para los otros y en relación con los demás, comprensión, indulgencia y acogida. ACOGIDA COMPRENSIÓN

DISPONIBILIDAD

GENEROSIDAD

SERVICIO

BONDAD

INDIVIDUALISMO

PREJUICIO

MALDAD

MALICIA AMARGURA

CALIDAD Buscar la perfección posible en las cosas, en el servicio y en el trabajo, con base en la idea clara de que es posible lograrlo, eliminando al máximo los defectos e imperfecciones. PARTICIPACIÓN LIDERAZGO

RESPONSABILIDAD

AUTONOMÍA

SERVICIO

CALIDAD

MEDIOCRIDAD

RUTINA

INDIFERENCIA

IMPUNTUALIDAD DESPERDICIO

184

JORGE YARCE

CARÁCTER Modo de ser estable, que denota firmeza en las convicciones y coherencia en la actuación. COHERENCIA MADUREZ

VOLUNTAD

FIRMEZA

ANIMO

CARÁCTER

FLOJERA

INCONSISTENCIA

INDECISIÓN

INESTABILIDAD INSEGURIDAD

CIVISMO Ser buen ciudadano, respetuoso de la cultura, la historia y los valores patrios, y de las normas que rigen la convivencia.

SOLIDARIDAD CONVIVENCIA

PARTICIPACIÓN

LEALTAD

PATRIOTISMO

CIVISMO

INDIVIDUALISMO

INDIFERENCIA

NACIONALISMO

DESLEALTAD REGIONALISMO

COMPAÑERISMO Ayudar a quienes son colegas de trabajo o de estudio, o en el juego, fomentando la amistad y el trato cordial y servicial. SOLICITUD GENEROSIDAD

CAMARADERÍA

COMPRENSIÓN

AMISTAD

COMPAÑERISMO

INDIFERENCIA

INCOMPRENSIÓN

ENEMISTAD

EGOISMO ANTIPATÍA

185

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA COMPARTIR Hacer participes a los demás de lo mejor de uno y, en general, de todo lo que se posee, buscando construir algo en común, facilitar la convivencia y la participación a diferentes niveles. AMISTAD GENEROSIDAD

SOLIDARIDAD

COOPERACIÓN

COLABORACIÓN

COMPARTIR

INSOLIDARIDAD

INDIVIDUALISMO

IRRESPETO

INGRATITUD EGOISMO

COMPETITIVIDAD Capacidad de producir o servir con la calidad y excelencia necesarias para estar a la altura de lo que hacen los demás en el mismo campo, tratando de ofrecer lo mejor, teniendo en cuenta los diversos factores que influyen en ganarse a los clientes. SERVICIO EMULACIÓN

EXCELENCIA

PERFECCIÓN

CALIDAD

COMPETITIVIDAD INCOMPETENCIA

DESANIMO

MEDIOCRIDAD

DESINFORMACIÓN RUTINA

COMPRENSIÓN Entender las razones y circunstancias que llevan a alguien a obrar de una determinada manera, respetando los resultados, aunque sean distintos de los que uno quisiera.

FLEXIBILIDAD RESPETO

DISPONIBILIDAD

PERDONAR

ACOGIDA

COMPRENSIÓN

INDISPONIBILIDAD

INTOLERANCIA

INDIVIDUALISMO

RESENTIMIENTO RIGIDEZ

186

JORGE YARCE

COMPROMISO Actitud de llevar a cabo lo prometido, lo pactado o la obligación propia de un desempeño profesional, viviéndolo en forma profunda, de acuerdo con principios y valores. RESPONSABILIDAD SERVICIO

SOLIDARIDAD

ENTREGA

PARTICIPACIÓN

COMPROMISO

DESINTERÉS

INCOHERENCIA

EGOISMO

MEDIOCRIDAD INDIVIDUALISMO

CONFIANZA Esperanza que se tiene en una persona, seguridad de que el otro, o uno mismo, obra conforme a criterios éticos definidos en busca de logros específicos, personales o comunes. ENTEREZA LEALTAD

SEGURIDAD

ACOGIDA

CREDIBILIDAD

CONFIANZA

DESCONFIANZA

CERRAZON

INCREDULIDAD

INDISPONIBILIDAD NEGATIVISMO

CONSISTENCIA Solidez en el pensamiento y en la acción, obrar con fundamento y con firmeza, con estabilidad, teniendo como hilo conductor los motivos para obrar y la fuerza de voluntad. ESTABILIDAD SEGURIDAD

UNIDAD

FORTALEZA

COHERENCIA

CONSISTENCIA

DESARTICULACIÓN

DESUNIÓN

DIVISIÓN

INESTABILIDAD INSEGURIDAD

CONSTANCIA No dejarse llevar por la variación de ideas o sentimientos, ni dejarse vencer por las, dificultades. Trabajar con firmeza de ánimo.

187

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA FIRMEZA VOLUNTAD

ESTABILIDAD

ANIMO

PERSEVERANCIA

CONSTANCIA

INCONSTANCIA

INCONSISTENCIA

FLOJERA

DESALIENTO DESORDEN

COOPERACIÓN Actitud de colaboración con los demás, de ayuda y de servicio, de búsqueda de coincidencias en beneficio de una causa colectiva. DISPONIBILIDAD COMPARTIR

SERVICIO

SOLIDARIDAD

COLABORACIÓN

COOPERACIÓN

INDIVIDUALISMO

AUTORITARISMO

EGOISMO

APARENTAR INDISPONIBILIDAD

CORAJE

Valentía y arrojo personales para afrontar desafíos en la vida y para atreverse a ser lo que parece imposible pero que se puede lograr con un gran empeño.

CARÁCTER AUDACIA

RECIEDUMBRE

EMOTIVIDAD

VALENTÍA

CORAJE

COBARDÍA

CALCULO

DESALIENTO

FRUSTRACIÓN

CREATIVIDAD

DESESPERACIÓN

Visión y capacidad de invención e innovación, de dar vida a cosas nuevas o de repensar lo que se hace, de modo que se abran nuevos caminos para pensar y actuar.

188

JORGE YARCE

IMAGINACIÓN INTELIGENCIA

INNOVACIÓN

AGUDEZA

INICIATIVA

CREATIVIDAD

RUTINA

RIGIDEZ

MEDIOCRIDAD

CONFORMISMO MIMETISMO

DECISIÓN Obrar sin vacilaciones, firmeza de carácter al actuar, prontitud para resolver algo. PROACTIVIDAD DILIGENCIA

CARÁCTER

AUTORIDAD

FIRMEZA

DECISIÓN

INDECISIÓN

APATIA

REACTIVIDAD

PEREZA FLOJERA

DESPRENDIMIENTO Desapego, que no supone falta de valoración, tanto de los bienes materiales como de los propios talentos y cualidades, cuando se emplean para ser generoso con los demás. DISPONIBILIDAD LABORIOSIDAD

GENEROSIDAD

SENCILLEZ

SOBRIEDAD

DESPRENDIMIENTO

EGOISMO

INDIVIDUALISMO

INSOLIDARIDAD

CONSUMISMO MATERIALISMO

189

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA DIÁLOGO Actitud propia de la persona comunicativa y abierta, que busca el intercambio directo, que sabe que hablando, escuchando y valorando lo que dicen los demás, se pueden arreglar muchos problemas.

CONVIVENCIA PARTICIPACIÓN

COMPRENSIÓN

COMUNICABILIDAD

AMISTAD

DIÁLOGO

CERRAZON

DESCONFIANZA

INTOLERANCIA

RIGIDEZ DOGMATISMO

DILIGENCIA Esmero en hacer las cosas con interés y pronto, con cuidado y agilidad.

RESPONSABILIDAD INICIATIVA

DISPONIBILIDAD

ESFUERZO

PRONTITUD

DILIGENCIA

PEREZA

FLOJERA

DESCUIDO

EGOISMO DESINTERÉS

DISCRECIÓN Saber estar en el sitio de uno, sin hacer ruido, tratando de no llamar la atención innecesariamente, calladamente, sin buscar que se enteren los demás. OPORTUNIDAD MODERACIÓN

RESERVA

NATURALIDAD

PRUDENCIA

DISCRECIÓN

VANIDAD

IMPRUDENCIA

INDISCRECIÓN

IMPUDOR DESVERGÜENZA

190

JORGE YARCE

DISPONIBILIDAD Actitud de estar al servicio de los demás, de hacer algo en cualquier momento. Atención que lleva a hacer las cosas que los demás esperan de uno. ATENCIÓN ACOGIDA

ENTREGA

DILIGENCIA

SERVICIO

DISPONIBILIDAD

INDISPONIBILIDAD

DESCUIDO

EGOISMO

RESENTIMIENTO CERRAZON

DONACIÓN Capacidad de la persona de darse a los demás, con generosidad, entrega sin condiciones, servicio sin cálculo. GENEROSIDAD ACOGIDA

DISPONIBILIDAD

AMOR

ENTREGA

DONACIÓN

EGOISMO

DESCONFIANZA

INDIFERENCIA

RECHAZO CALCULO

EFECTIVIDAD Capacidad de lograr los objetivos propuestos de acuerdo con los medios y con el potencial personal de que se dispone. RENDIMIENTO PRODUCTIVIDAD

EFICACIA

RENTABILIDAD

EFICIENCIA

EFECTIVIDAD

INEFICACIA

IMPRODUCTIVIDAD

INEFICIENCIA

DESMOTIVACIÓN INCOMPETENCIA

191

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA EJEMPLARIDAD Encarnar un modo de vida, de acción o de trabajo digno de ser imitado. Tener valores que induzcan a otros a obrar al verlos reflejados en alguien. COHERENCIA LABORIOSIDAD

IDENTIDAD

LIDERAZGO

CARÁCTER

EJEMPLARIDAD

INCOHERENCIA

RUTINA

INMADUREZ

DESLEALTAD MEDIOCRIDAD

EMPATÍA Sintonía intelectual o afectiva entre dos personas. Implica una cierta compatibilidad, conexión o semejanza que facilita el trabajo o la acción con alguien. COLABORACIÓN SINERGIA

AMISTAD

COMPARTIR

SIMPATÍA

EMPATÍA

APARENTAR

INDIVIDUALISMO

RECHAZO

INDISPONIBILIDAD INTOLERANCIA

ENTUSIASMO Admiración, animación ante el trabajo, espíritu para afrontar retos, conducta que produce ánimo en los otros, interés provocado por la fe en algo, expresado con viveza al hablar de ello. INQUIETUD AUTOEXPECTATIVA

ADMIRACIÓN

POSITIVIDAD

VIBRACIÓN

ENTUSIASMO

DESALIENTO

RUTINA

PESIMISMO

PEREZA FRIALDAD

192

JORGE YARCE

EQUIDAD Implica una cierta proporcionalidad en términos de justicia, consideración y trato, respaldada no sólo en razones legales, sino éticas. Igualdad que evita los favoritismos. IMPARCIALIDAD BENEVOLENCIA

EQUILIBRIO

RESPETO

JUSTICIA

EQUIDAD

DESIGUALDAD

MALTRATO

PARCIALIDAD

DESHONESTIDAD INJUSTICIA

ESPERANZA Confianza que se tiene en el futuro, una vez puestos los medios razonables para alcanzar determinados objetivos. Unida a una visión positiva del porvenir y funda el optimismo. FE CONFIANZA

ILUSIÓN

DISPONIBILIDAD

OPTIMISMO

ESPERANZA

CALCULO

DESCONFIANZA

PESIMISMO

DESALIENTO TRISTEZA

EXCELENCIA Grado de perfección que se espera alcanzar en lo que se hace y en quien lo hace, aspiración a lo mejor, a la meta más alta. Sobresalir en el trabajo o en otro aspecto. APRENDIZAJE HUMILDAD

LIDERAZGO

TENACIDAD

CALIDAD

EXCELENCIA

MEDIOCRIDAD

ACOSTUMBRAMIENTO

INCONSTANCIA

PEREZA INCOMPETENCIA

193

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA FIRMEZA Mantener y afirmar con vigor las propias convicciones, procurando defender con argumentos las ideas u opiniones.

CONVICCIÓN ENERGÍA

VOLUNTAD

SEGURIDAD

CARÁCTER

FIRMEZA

INSEGURIDAD

INTOLERANCIA

AMBIGÜEDAD

RIGIDEZ COMODIDAD

FLEXIBILIDAD Adaptación del comportamiento con agilidad a las circunstancias de cada persona o situación, sin abandonar por ello los criterios de actuación personal. DOCILIDAD DIÁLOGO

COMPRENSIÓN

COMPARTIR

ADAPTABILIDAD

FLEXIBILIDAD

RIGIDEZ

DESCONFIANZA

INTOLERANCIA

APASIONAMIENTO ORGULLO

FORTALEZA Firmeza o fuerza de ánimo que permite a la persona superar dificultades, temores y adversidades presentes. VOLUNTAD VALENTÍA

FIRMEZA

RECIEDUMBRE

CARÁCTER

FORTALEZA

DEBILIDAD

TEMOR

INSEGURIDAD

FLOJERA DESCONFIANZA

GENEROSIDAD Dar lo mejor de sí mismo en cosas, en tiempo, en dedicación a los demás, y en tareas por el bien de todos, con desprendimiento.

194

JORGE YARCE

ENTREGA COMPROMISO

DESPRENDIMIENTO

SERVICIO

AFABILIDAD

GENEROSIDAD

EGOISMO

CERRAZON

INDIFERENCIA

INDIVIDUALISMO MATERIALISMO

GRATITUD Reconocimiento por un favor o servicio que se nos hace, que conlleva la correspondencia. VERACIDAD CORRESPONDENCIA

RECONOCIMIENTO

HUMILDAD

AGRADECIMIENTO

GRATITUD

INGRATITUD

ORGULLO

RESENTIMIENTO

INDIFERENCIA INJUSTICIA

HONESTIDAD Conducta recta, que lleva a observar normas y compromisos con un cumplimiento exigente por parte de sí mismo.

HONRADEZ INTEGRIDAD

LEALTAD

ENTEREZA

RECTITUD

HONESTIDAD

MENTIRA

DESLEALTAD

DOBLEZ

FRAUDE ENGAÑO

HUMILDAD Reconocer las propias limitaciones o deficiencias, aceptarse y aceptar a los demás como son, sin imponerse ni dejarse llevar por el afán de dominio, para lograr el bien sin llamar la atención ni requerir el aplauso ajeno para obrar correctamente.

195

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA ESPONTANEIDAD AUTENTICIDAD

NATURALIDAD

SENCILLEZ

SINCERIDAD

HUMILDAD

ORGULLO

ENREDO

PREPOTENCIA

DOBLEZ VANIDAD

IDENTIDAD Ser en la práctica lo que se dice ser y lo que se quiere ser, de modo que así lo perciban los demás. Adhesión firme y estable a una tarea o empresa, sentido de pertenencia. PERTENENCIA VERACIDAD

COMPROMISO

ENTREGA

COHERENCIA

IDENTIDAD

INDIFERENCIA

ENGAÑO

FLOJERA

COMODIDAD INDECISIÓN

INICIATIVA Afán de hacer las cosas, de encontrar salidas y soluciones. Capacidad de innovación y decisión para replantear las cosas. Espíritu emprendedor que no se echa para atrás ante las dificultades. ILUSIÓN EMPRENDER

IMAGINACIÓN

PROACTIVIDAD

CREATIVIDAD

INICIATIVA

RUTINA

ABURRIMIENTO

MEDIOCRIDAD

DESINTERÉS APATIA

INTEGRIDAD Entereza y rectitud de conducta; vivir de acuerdo con principios y valores éticos, probidad y coherencia personal.

196

JORGE YARCE

ENTEREZA UNIDAD

COHERENCIA

RECTITUD

HONESTIDAD

INTEGRIDAD

DESHONESTIDAD

DESLEALTAD

ENGAÑO

FALSEDAD DOBLEZ

JUSTICIA Dar a cada uno lo suyo, lo que le corresponde en virtud de su dignidad, de sus derechos y de lo que es equitativo en razón de su trabajo, de lo que aporta en bien propio y en bien de los demás. LEALTAD SOLIDARIDAD

BENEVOLENCIA

SOCIABILIDAD

EQUIDAD

JUSTICIA

INJUSTICIA

DESHONESTIDAD

PARCIALIDAD

PREPOTENCIA FAVORITISMO

LABORIOSIDAD Realizar diligentemente el trabajo personal con intensidad, orden y constancia para que produzca los resultados esperados. ESFUERZO ILUSIÓN

TENACIDAD

ORDEN

SACRIFICIO

LABORIOSIDAD

PEREZA

INCONSTANCIA

RUTINA

DESORDEN MEDIOCRIDAD

LEALTAD Fidelidad a los principios, valores y compromisos adquiridos con uno mismo y con los demás, eligiendo los medios que conduzcan a mantenerlos firmes a través del tiempo.

197

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA HONESTIDAD CONFIANZA

INTEGRIDAD

FIDELIDAD

VERACIDAD

LEALTAD

DESHONESTIDAD

HIPOCRESÍA

DESLEALTAD

INJUSTICIA MENTIRA

LIBERTAD Condición esencial del ser humano que le lleva a determinarse en relación con un acto, a elegir y comprometerse con lo elegido, a buscar la plenitud propia de la persona humana como ser corpóreo espiritual. REALIZACIÓN ELECCIÓN

COMPROMISO

COHERENCIA

VOLUNTAD

LIBERTAD

DEPENDENCIA

INDIFERENCIA

SUMISIÓN

ARBITRARIEDAD ESCLAVITUD

LIDERAZGO Capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al efectivo logro de sus fines personales o colectivos, influyendo en ellos, compartiendo valores, con visión, ejemplaridad, creatividad, espíritu de iniciativa y deservicio, comunicación eficaz, DECISIÓN COMUNICABILIDAD

RESPONSABILIDAD

CREDIBILIDAD

EJEMPLARIDAD

LIDERAZGO

INDIVIDUALISMO

PASIVIDAD

AUTORITARISMO

PREPOTENCIA

DESCONFIANZA Condición personal, con independencia de la etapa cronológica de la persona, de aceptación propia y ajena, de realismo en los juicios, de consistencia en el obrar, de coherencia, equilibrio y logro.

MADUREZ

198

JORGE YARCE

VOLUNTAD OBJETIVIDAD

COHERENCIA

LOGRO

UNIDAD

MADUREZ INMADUREZ

INFANTILISMO

ORGULLO

INDIVIDUALISMO SUBJETIVISMO

MODESTIA Sencillez y moderación al hablar, al actuar, que se nota en la forma de presentarse y de expresarse, sin vanidad ni extravagancias. AUSTERIDAD TEMPLANZA

VERACIDAD

TRANSPARENCIA

SENCILLEZ

MODESTIA

FALSEDAD

PREPOTENCIA

ORGULLO

COMPLICACIÓN VANIDAD

MOTIVACIÓN Fuerza o impulso interior que mueve a hacer algo, a buscar objetivos personales o colectivos, por diversos motivos: unos de tipo extrínseco (salario), otros intrínsecos (satisfacción) y otros trascendentes (servicio a otros).

INTERÉS SATISFACCIÓN

APOYO

DESEMPEÑO

VOLUNTAD

MOTIVACIÓN

DESCONFIANZA

PRESIÓN

PREPOTENCIA

CONTROL RUTINA

NATURALIDAD Modo de ser espontáneo, de suyo, sincero sin artificio, confiado, sin calcular las reacciones de los demás.

199

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA TRANSPARENCIA MODESTIA

VERACIDAD

SINCERIDAD

SENCILLEZ

NATURALIDAD AFECTACIÓN

COMPLICACIÓN

SOFISTICACION

MENTIRA ENGAÑO

OBEDIENCIA Ajustarse y cumplir lo que está regulado por principios y leyes, subordinación inteligente en la que la persona no pierde su libertad. RESPETO LIBERTAD

AUTORIDAD

DOCILIDAD

DECISIÓN

OBEDIENCIA

DESOBEDIENCIA

TERQUEDAD

INDISCIPLINA

DESACATO REBELDÍA

OPTIMISMO Actitud afirmativa ante la vida, el trabajo y el mundo, que lleva a reaccionar con ánimo positivo frente las dificultades, con la visión de que pueden solucionarse.

BUEN HUMOR POSITIVIDAD

ESPERANZA

ENTUSIASMO

ILUSIÓN

OPTIMISMO

NEGATIVISMO

AMARGURA

PESIMISMO

DESESPERACIÓN DESILUSIÓN

ORDEN Disposición armónica de cosas, acciones, metas, objetivos y medios, para que la tarea propia y ajena logre su finalidad, aprovechando el tiempo al máximo y utilizando bien los recursos de que se dispone.

200

JORGE YARCE

ATENCIÓN PUNTUALIDAD

LABORIOSIDAD

CONSTANCIA

RESPONSABILIDAD

ORDEN

DESORDEN

INCONSTANCIA

DESCUIDO

APATIA DESINTERÉS

PACIENCIA Afrontar con calma y serenidad los problemas, situaciones y circunstancias relacionados con el trabajo y la vida diaria, para plantear y esperar con tranquilidad las soluciones. PRUDENCIA ANIMO

CONSTANCIA

TEMPLANZA

SERENIDAD

PACIENCIA

IMPACIENCIA

PRECIPITACIÓN

DESESPERACIÓN

INTOLERANCIA DESORDEN

PARTICIPACIÓN Contar con las personas, compartir con ellas decisiones y tareas, abrirles espacios para el cumplimiento de sus derechos y deberes sociales y políticos, brindarles la posibilidad de ser parte activa en la gestión y beneficios de una tarea.

RESPETO TOLERANCIA

COMPARTIR

DEMOCRACIA

SOLIDARIDAD

PARTICIPACIÓN

AUTORITARISMO

AISLAMIENTO

INDIVIDUALISMO

DOGMATISMO

PATRIOTISMO

DESMOTIVACIÓN

Virtud de quien ama a su patria de todo corazón y procura enaltecerla con su cultura e historia, expresando en actos de civismo, de participación y de convivencia, que lleva a ser buen ciudadano.

201

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA AMISTAD PARTICIPACIÓN

SOLIDARIDAD

SERVICIO

CIVISMO

PATRIOTISMO

NACIONALISMO

INSOLIDARIDAD

REGIONALISMO

CERRAZON RACISMO

PAZ ―Tranquilidad dentro del orden‖. Convivencia humana justa, para que las personas puedan lograr sus objetivos personales, familiares y sociales. JUSTICIA BENEVOLENCIA

CONVIVENCIA

PARTICIPACIÓN

ORDEN

PAZ

VIOLENCIA

GUERRA

INJUSTICIA

DESEQUILIBRIO INTOLERANCIA

PERSEVERANCIA Luchar establemente por alcanzar las metas propuestas, aunque surjan dificultades internas o externas, procurando que no disminuya la motivación personal a través del tiempo.

VOLUNTAD TENACIDAD

CONSTANCIA

LEALTAD

PACIENCIA

PERSEVERANCIA

INCONSTANCIA

DESATENCIÓN

PEREZA

FLOJERA INFORMALIDAD

PONDERACIÓN Equilibrio en el juicio. Apreciación justa de los elementos que componen una situación compleja. Capacidad de sopesar, analizar y expresar razones, o argumentos a veces diferentes o encontrados entre sí, guardando un punto intermedio.

202

JORGE YARCE

PRUDENCIA MADUREZ

INTELIGENCIA

SENSATEZ

EQUILIBRIO

PONDERACIÓN DESMESURA

DESEQUILIBRIO

IMPRUDENCIA

DESORDEN PRECIPITACIÓN

PROACTIVIDAD Asumir la responsabilidad de la propia vida apoyado en la fuerza interior personal, no dejándose dominar por las circunstancias externas ni por las reacciones de los demás anticipándose a los cambios. INICIATIVA VISIÓN

AUDACIA

CREATIVIDAD

RESPONSABILIDAD

PROACTIVIDAD REACTIVIDAD

DESCONFIANZA

NEGATIVISMO

EGOISMO ORGULLO

PRUDENCIA Disponer la inteligencia para discernir y elegir los medios para el logro del fin. Obrar ponderando las acciones que se realizan, usando la información adecuada, analizando las circunstancias y tomando las decisiones necesarias para alcanzar los objetivos

MADUREZ OBJETIVIDAD

MODERACIÓN

JUICIO

INTELIGENCIA

PRUDENCIA

IMPRUDENCIA

AUTORITARISMO

PRECIPITACIÓN

DESINFORMACIÓN APASIONAMIENTO

PUNTUALIDAD Cumplimiento cabal de los horarios de actividades y citas, de los plazos de tiempo que se fijan para la realización de una tarea.

203

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA DILIGENCIA DISPONIBILIDAD

CUMPLIMIENTO

DEDICACIÓN

ORDEN

PUNTUALIDAD

IMPUNTUALIDAD

INDISPONIBILIDAD

DESORDEN

INDIFERENCIA IRRESPETO

RECIEDUMBRE Propia de la persona que sabe afrontar todo con voluntad y firmeza, con fuerza interior y a veces con energía exterior. SERIEDAD ENTEREZA

FORTALEZA

VOLUNTAD

VALENTÍA

RECIEDUMBRE

FLOJERA

TRISTEZA

DESANIMO

PESIMISMO TEMOR

RESPETO Actitud de comprensión del ser de los demás, que nos permite entender su actuación y portarnos con cordura y tolerancia frente a ellos.

JUSTICIA SOCIABILIDAD

DIGNIDAD

CORDURA

COMPRENSIÓN

RESPETO

INCOMPRENSIÓN

DESIGUALDAD

EGOISMO

INJUSTICIA DESCONSIDERACIÓN

RESPONSABILIDAD Cumplir las obligaciones adquiridas, dar respuestas adecuadas a lo que se espera de una persona, empresa, institución, grupo o sociedad.

204

JORGE YARCE

COMPROMISO IDENTIDAD

DISPONIBILIDAD

SERVICIO

INTELIGENCIA

RESPONSABILIDAD IRRESPONSABILIDAD

INMADUREZ

DESCUIDO

SUPERFICIALIDAD PEREZA

SACRIFICIO Disposición para entregarse de lleno a una tarea sin ahorrar esfuerzos, con generosidad y anteponiendo el bien de los demás. ESFUERZO COMPROMISO

ESMERO

ENTREGA

SERVICIO

SACRIFICIO

FLOJERA

INDIVIDUALISMO

DESINTERÉS

IRRESPONSABILIDAD DESANIMO

SEGURIDAD Sentir y mostrar firmeza en lo que se quiere y se hace, en lo que se ordena y se hace cumplir, certeza de que se obra bien, conforme a principios y valores probados.

PRUDENCIA POSITIVIDAD

DECISIÓN

ESTABILIDAD

FIRMEZA

SEGURIDAD

INSEGURIDAD

DESMOTIVACIÓN

DESCUIDO

INESTABILIDAD INDECISIÓN

SENCILLEZ Modo de ser y reaccionar de forma espontánea y transparente, siendo fiel a lo que se es y permitiendo que los demás nos perciban correctamente en nuestro pensar, decir y actuar.

205

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA AUSTERIDAD TRANSPARENCIA

NATURALIDAD

MODERACIÓN

SINCERIDAD

SENCILLEZ

SOFISTICACION

CONFUSIÓN

FALSEDAD

VANIDAD SOBERBIA

SERENIDAD Tranquilidad de ánimo, de visión y de juicio. Apoyada en los propios valores más que en las circunstancias del entorno o del ánimo de las personas. CONSTANCIA PRUDENCIA

PACIENCIA

MADUREZ

TRANQUILIDAD

SERENIDAD

CONFUSIÓN

IRA

INCONSTANCIA

INMADUREZ IMPACIENCIA

SERVICIO Actitud de disponibilidad y ayuda generosa para quien está empeñado con nosotros en la misma tarea o requiere de nuestro trabajo o de nuestra espontánea colaboración, o como consecuencia de un compromiso.

ENTREGA FLEXIBILIDAD

DISPONIBILIDAD

CALIDAD

COMPROMISO

SERVICIO

COMODIDAD

PEREZA

EGOISMO

INCOHERENCIA IRRESPETO

SIMPATÍA Forma espontánea de expresar agrado y mostrar cordialidad y acogida a los demás, que lleva a inspirar confianza y a granjearse el afecto de los otros.

206

JORGE YARCE

CORDIALIDAD ENTUSIASMO

EMPATÍA

POSITIVIDAD

AMABILIDAD

SIMPATÍA

ANTIPATÍA

PREPOTENCIA

RECHAZO

PESIMISMO RESENTIMIENTO

SINCERIDAD Decir y actuar siempre con la verdad, manifestar los propios sentimientos con autenticidad, claridad en el obrar, sin recovecos, ni complicaciones que llevan a la falsedad o al engaño. NATURALIDAD ESPONTANEIDAD

SENCILLEZ

TRANSPARENCIA

VERACIDAD

SINCERIDAD

IRRESPETO

SOBERBIA

MENTIRA

ENGAÑO DESCONSIDERACIÓN

SINERGIA Complementación entre las partes y el todo, entre personas y equipos de trabajo, apoyados en el talento y creatividad de cada uno, respetando las diferencias, y llegando más lejos que uno solo.

COMPLEMENTARIED AD IDENTIDAD

COMPROMISO

RESPONSABILIDAD

CONVIVENCIA

SINERGIA

INDIVIDUALISMO

DESCOORDINACIÓN

VIOLENCIA

AISLAMIENTO DESINTERÉS

SOCIABILIDAD Condición humana básica que se expresa en saber conducirse como socio y compañero, como persona capaz de convivir y realizar tareas con los demás mirando al bien de todos.

207

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA COORDINACIÓN AMISTAD

DIÁLOGO

SOLIDARIDAD

CONVIVENCIA

SOCIABILIDAD

INJUSTICIA

INSOLIDARIDAD

DESLEALTAD

DESCOORDINACIÓN INDIVIDUALISMO

SOLIDARIDAD Modo de ser y de actuar que lleva a apoyar y a servir a los demás en todo tipo de necesidades, buscando que logren sus objetivos y que se alcance el bien común de la sociedad. SERVICIO DAR

IDENTIDAD

PARTICIPACIÓN

COMPROMISO

SOLIDARIDAD

INDIVIDUALISMO

EGOISMO

INJUSTICIA

DESIGUALDAD FAVORITISMO

TEMPLANZA Moderación en el uso de las cosas y, de modo especial, del propio cuerpo –sus potencias, instintos y pasiones–, a lo cual colaboran la sobriedad, la modestia y el pudor, que protegen la intimidad.

SOBRIEDAD PUDOR

AUSTERIDAD

DELICADEZA

MODERACIÓN

TEMPLANZA

DESTEMPLANZA

DESORDEN

IMPUDOR

DESVERGÜENZA INMODESTIA

TOLERANCIA Comprensión y respeto a los demás, a sus ideas y sentimientos, sobre todo cuando son contrarios a los nuestros. Capacidad para convivir y participa por encima de las diferencias ideológicas.

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JORGE YARCE

PARTICIPACIÓN SOLIDARIDAD

RESPETO

DIÁLOGO

CONVIVENCIA

TOLERANCIA

INTOLERANCIA

DOGMATISMO

IRRESPETO

INDIVIDUALISMO INJUSTICIA

TRANSPARENCIA Sinceridad en el actuar, en el pensar y en el decir. Conducta clara, sin recovecos ni zonas escondidas. Disposición a que la propia actuación, en cualquier nivel que sea, esté sometida a normas y reglas claras. SENCILLEZ HUMILDAD

CLARIDAD

VERACIDAD

SINCERIDAD

TRANSPARENCIA

DOBLEZ

INTOLERANCIA

FALSEDAD

CONFUSIÓN MENTIRA

UNIDAD Vivir de acuerdo a lo que se piensa, identidad entre lo que se cree, se piensa, se siente y se hace, coherencia y equilibrio en la persona.

CONSISTENCIA COMPLEMENTARIED AD

COHERENCIA

COORDINACIÓN

COOPERACIÓN

UNIDAD

DESUNIÓN

DESLEALTAD

INDIVIDUALISMO

DESCOORDINACIÓN INCOHERENCIA

VALENTÍA Afrontar con ánimo fuerte y decidido todo lo que se emprende, sin temor a los riesgos, incertidumbres o problemas. Disposición de poner los medios para conseguir los resultados propuestos, con visión, tenacidad y esperanza.

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA ANIMO VOLUNTAD

FORTALEZA

RECIEDUMBRE

DECISIÓN

VALENTÍA DESANIMO

COBARDÍA

PEREZA

AMARGURA TEMOR

VERACIDAD Cualidad de las palabras, hechos y conducta que las hace conformes a la verdad y a su expresión sincera. HONOR VERDAD

TRANSPARENCIA

SENCILLEZ

SINCERIDAD

VERACIDAD MENTIRA

DESHONESTIDAD

DOBLEZ

NEGATIVISMO ENGAÑO

VISIÓN Concepción global que permite proyectarse hacia el futuro. Lo que se espera conseguir como aspiración máxima o ―sueño‖.

REALISMO PROACTIVIDAD

OPTIMISMO

RESPONSABILIDAD

ESPERANZA

VISIÓN

CERRAZON

RUTINA

INDIVIDUALISMO

DESALIENTO REACTIVIDAD

VOLUNTAD Facultad o capacidad de querer algo con carácter de bien, autodeterminarse para conseguir una meta

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JORGE YARCE

LIBERTAD SENTIMIENTO

INTELIGENCIA

FIRMEZA

DECISIÓN

VOLUNTAD

PEREZA

DESILUSIÓN

COMODIDAD

CONFORMISMO DESORDEN

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

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CAPITULO 14 DINÁMICA DE LA CESTA DE LA BASURA OBJETIVO: Comprobar el criterio que se tiene para distinguir valores de antivalores, en una forma amena y en equipo, que facilita muchas aclaraciones a raíz del intercambio entre los miembros de cada grupo pequeño y del grupo general.

DURACIÓN: Unas 2 hrs. aproximadamente, dependiendo del tipo de público y de la cantidad de ―basura‖ o de material que se eche en la cesta o bolsa.

PREPARACIÓN: Se prepara el material con base en las hojas impresas de la muestra de la Cesta de la Basura, fotocopiadas del libro o digitadas aparte, con las adiciones o cambios que se le hagan. Se saca una fotocopia o se pasan a páginas tamaño carta con cuadrícula, que permita recortar cada frase de modo que queden en tiras de papel, cada enunciado en una tira. Antes conviene hacer una selección –salvo que se quiera utilizar toda la muestra seleccionar de toda la muestra– marcando con una señal las frases que se van a usar. La idea es que, además de las frases que figuran en la muestra del libro, se puedan añadir nuevas frases para enriquecer el material de la cesta. Lo importante es que ese material nuevo contenga frases con ―valores‖, con ―basura‖y ―reciclables‖, para que haya una cierta proporción entre las tres categorías. Por ―valor” se entiende todo lo que explícitamente represente la afirmación de un valor, principio, virtud, norma, paradigma o creencia positiva. Por “basura‖ se entiende la negación de lo anterior y por “reciclable”, lo que no está claro que sea basura o que sea valor, pues es dudoso, ambiguo, u ofrece una cara positiva y otra negativa. Las frases 213

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

están redactadas, a veces, deliberadamente confusas para hacer reflexionar al lector. Pero en general se trata de atenerse a la expresión literal de la frase y no añadirle interpretaciones extrapoladas del contexto. En todo caso hay que argumentar para sostener por qué se hace determinada clasificación, dado que tampoco se trata, en algunos casos, de afirmaciones totalmente claras en uno u otro sentido. En una cesta de basura, papelera pequeña o bolsa de cualquier material se echan las tiras de papel –en cada tira de papel hay escrita una frase, cita, exclamación, afirmación o negación– que contienen el material de trabajo. De modo que las personas puedan introducir la mano para sacar las tiras, que deben haberse colocado revueltas y dobladas o arrugadas, para que no se peguen unas con otras y para que den la impresión de papelitos echados a la basura. De ahí el nombre de la dinámica. Se trata de introducir la mano a la cesta o bolsa –en varias rondas, según el número de gente del grupo– y ver qué le toca a uno, para clasificarlo bien, y darlo a conocer primero a su propio grupo y luego en la sesión general a los otros grupos, una vez que se hayan claificado las tres categorías en cada grupo pequeño. Sacar siempre un determinado número de tiras por persona: 1, 2, 3, no muchas más. Es preferible hacer varias rondas que sacar todo de una vez. Hay que ponerle un poco de suspenso a la tarea. No permitir que alguien que un número diferente, pero tampoco pasa nada si se le va una más. Calcular que las rondas, según el número de grupos, no lleven mucho tiempo (unos 15 minutos máximo). Pasar con rapidez y agilidad. Si el grupo es grande (50 personas o más), se pueden utilizar dos cestas o bolsas.

PROCEDIMIENTO: A: Clasificación: Valores, Basura y Reciclables ( 60 min. aproximadamente) Se divide a los participantes en grupos de a 3, 5 o 6 personas según su la cantidad de asistentes (15, 30 o 50). Se pasa la bolsa con las tiras como se indicó anteriormente, para que cada persona saque de a uno en la primera ronda, de a dos en la tercera y así sucesivamente, hasta agotar su contenido en varias rondas. Si se prevé que no son muchas las personas del grupo, puede no repartirse todo el contenido, o disminuir de antemano el número de tiras que se echan.

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JORGE YARCE

En la cesta de muestra se han colocado más alrededor de 600 frases. Ese número da para una dinámica con 50 personas, en la que cada una saca unas 12 tiras y trabajan en 10 grupos de 6. Ese mismo número de tiras puede repartirse en un grupo mayor o menor, sabiendo que en este caso último va a llevar más tiempo, y que hay que repartir el tiempo de clasificación de la cesta con el de la fase siguiente. Es cuestión, pues, de criterio para manejar el volumen de tiras de acuerdo al número de personas y al tiempo de que se disponga para realizar la dinámica. Según el tipo de público, se pueden eliminar unas tiras o remplazarlas por otras, para que esté dentro del marco de sus intereses. La muestra que aquí se incluye, se ha utilizado con públicos de todos los niveles de la empresa, con algunas variantes. Cada grupo encuentra siempre una forma de analizar el contenido. En la primera parte, se trata de que cada grupo clasifique correctamente los temas o puntos que le tocaron a cada persona del grupo en cada papelito o tira. Se clasifica ese material en 3 categorías (pueden marcar los papelitos, ya que no se reutilizan): VALOR (colocar una V) cuando claramente se trata de algo que encierra un valor, por ejemplo ―cuando termino mi trabajo, procuro ayudar a los demás a acabar el suyo‖; BASURA (Colocar una B) cuando claramente se trata de un antivalor, de algo totalmente negativo (―Me gusta ser desordenado porque siempre lo he sido‖); o RECICLABLE (colocar una R), cuando es en parte valor y en parte antivalor o dudoso (―Habitualmente me dejo llevar de la pereza, pero cuando veo un compañero recargado de trabajo me entran ganas de ayudarle‖). Hay frases puestas en forma de preguntas o escritas confusamente, con su trampa, para que el grupo la sepa discernir y discuta cuál es su sentido y cómo la clasifica. Hay que recordar a los participantes, como ya se advirtió, que se atengan al sentido literal de las palabras y que dejen las frases dudosas para discutirlos al final. Una vez hecha la clasificación en el grupo, se recomienda revisarla para estar más seguros de lo hecho. El facilitador recorre los grupos tratando de atender alguna duda sobre el modo de realizar la dinámica, pero dejando que sea el grupo mismo quien resuelva los problemas que encuentre en cuanto al análisis del material, y moviéndoles a un trabajo serio y, a la vez, divertido. Cada grupo hace un listado para cada categoría o simplemente separa los tres grupos de material. Si no están de acuerdo, votan por 215

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

mayoría. Si hay una discusión serie o una disensión en torno a un punto tratan de ponerse de acuerdo allí. Si no, en la discusión general lo plantean. En esta fase pueden emplear unos 45 a 60 minutos máximo minutos. Cuando ya todos los grupos hayan hecho la clasificación, puede hacerse que cada uno lea los valores y una muestra de los reciclables y de la basura para ver si acertó en la clasificación. Pero, por la falta de tiempo, puede pasarse directamente a la fase siguiente, que es una manera de sustituir esa lectura. B. Dramatización: Se da un tiempo para prepararla 20-30 min. Y para representarla 3 a 5 minutos por grupo. Se trata de que cada grupo, con las tiras que clasificaron (Valores, Basura y Reciclables), usando una de esas categorías, dos de ellas o las tres elabore un modo de dar el mensaje a los demás sobre los Valores, Basuras y Reciclables que seleccionaron, no en forma leída o explícita, sino acudiendo a la creatividad y al lenguaje dramático. Para ello debe escoger una situación determinada (un hogar, una escuela, una telenovela, un noticiero de televisión, una oficina, un taller, etc.) y elaborar un guión sencillo para la actuación de todos los miembros del grupo, de modo que la dramatización sirva para dar un mensaje sobre valores o antivalores, algo que haga pensar en su papel en la vida personal o empresarial. Se usará una selección del material, que podrá emplearse al momento de actuar, si es que su contenido no se aprende de memoria, o al menos la idea. Como ya se insinuó, no necesariamente hay que escoger como ámbito del dramatizado una situación dentro de la empresa, pues pueden seleccionar otro ámbito en que el mensaje quede claro, utilizando la capacidad histriónica de los del grupo. Es bueno recomendar que se ponga en el guión algo de chispa, de buen humor que relaje el ambiente y haga agradable la dinámica de grupo. Para la escenificación, utilizar lo que esté a la mano, o crear escenarios imaginarios. Quien lo presente sitúa al público en qué tipo de ambiente deben suponer que actúan, pero sin ser muy explícitos para que los demás capten el mensaje sin necesidad de explicaciones. E incluso que, al terminar la escenificación, el público diga cómo entendió lo actuado y los del grupo actuante lo corroboren o aclaren. El facilitador debe ayudar a este planteamiento, tratando de sacar el máximo posible a la actuación, por muy limitada que sea, y disimular los fallos. Se trata de un juego y lo importante es la lección que entre todos se saca, no si gana un grupo u otro, aunque se 216

JORGE YARCE

les ponga a competir. A todos se les aplaude por igual. El facilitador tiene que estar muy al tanto del trabajo en los grupos, dando ideas, haciendo sugerencias, cuidando el tiempo. Máximo 2 horas para el total de la dinámica. Las conclusiones son obvias y se remata destacando el trabajo en grupo y el criterio para discernir valores. Los actores pueden usar las tiras de papel seleccionadas para su actuación. Nota 1: Cuando se prevé que no hay tiempo para la dramatización, se puede dejar ésta y que en su lugar los grupos expongan la forma como hicieron la clasificación leyendo los valores, luego la basura y finalmente los reciclables. Si son muchos los papelitos, basta con leer la mayor parte o todos los valores, y de los reciclables y la basura una muestra significativa. A medida que el portavoz de cada grupo enuncia lee el papelito y anuncia la clasificación, el grupo general, si nadie dice nada, es que la aprueba. Si alguien está en contra, que diga por qué, y que el grupo se defienda a través del portavoz. Nota 2: El facilitador debe manejar la situación con mano izquierda y no ser intransigente. Los ―reciclables‖ siempre ofrecen una salida honrosa para los casos difíciles. En todo caso es bueno que pregunte a todo el público si está de acuerdo con la objeción y si se prueba o rechaza la clasificación dada por el grupo. Se puede pedir que otra persona lleve una relación de los fallos de los grupos para enunciarlos al terminar, pero inmediatamente diciendo que no se trata de establecer un ganador sino de ver la capacidad de clasificación correcta, la comprensión práctica de los valores, y que –casi siempre– la clasificación se hace bien, con algunos fallos en algunos fallos. Con o sin fallos, al terminar la exposición de cada grupo hay que preguntarles cómo hicieron el trabajo en grupo, si intervinieron todos, si hubo disensiones serias, etc. Siempre es conveniente –con o sin dramatización– que cada grupo explique cómo se hizo el trabajo, qué participación hubo, cuáles disensiones y en qué puntos, antes de exponer su listado o de hacer la dramatización. Nota 3: Una variante del ejercicio es expresar lo que cada grupo obtuvo mediante un dibujo o gráfico que revele el contenido y lo que quieren destacar de cara a los demás. 217

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

Obviamente, hay que facilitar hojas de papel grande con marcadores para que el grupo haga su dibujo y lo presente luego a todos, de modo que no necesite explicarlo con palabras, sino que la gente se atreva a dar su interpretación y que luego el vocero del grupo la confirme o no. Casi siempre los demás grupos enriquecen lo que hizo el grupo cuyo dibujo es analizado. Hay que dejar que la imaginación y la creatividad vuelen un poco. Nota 4: En cualquier caso, al concluir, el facilitador debe hacer hincapié en el valor del trabajo en grupo, en la importancia de analizar bien qué es un valor o un antivalor, qué es una basura o antivalor, y cuándo se trata de un reciclable. Los valores y antivalores está en el ambiente, en las personas, en la conducta de todos los días, y por eso esta dinámica busca cómo distinguirlos, sobre todo para erradicarlos o para reforzar su práctica si se trata de valores. La lucha contra los antivalores y el convertir lo reciclable en valor, depende del esfuerzo de cada uno, pero es perfectamente posible. Los valores se aprenden, se contagian, forman un clima, una cultura en la empresa, y se pueden construir entre todos. Toda persona tiene valores y antivalores. Cada uno de nosotros tiene que apoyarse en sus propios valores y en los de los otros para ayudar nos y ayudarles le a desarraigar los antivalores. Es cuestión de mirar los antivalores, no como un simple defecto o como algo que sirve para ponerle una etiqueta a la persona (fulano es perezoso, sutana es histérica, perano es desordenado), sino como una oportunidad para cambiar, para ayudarle a ser mejor. Y sí procedemos así, con respeto, con sinceridad y con afecto a corregir a estimular hacia lo correcto, hacia el valor, se crea un ambiente positivo de trabajo y de cambio personal, que es la base de cualquier cambio en la empresa, la familia y la sociedad. Los valores son muchos, pero se dan realmente en las personas; no son una cosa, son cualidades estables, hábitos, virtudes. Puede aprovecharse para hacer las distinciones entre principios, normas, valores y virtudes. Precisar siempre que cuando se habla de valores no necesariamente se habla de ética o moral. Hay valores económicos, estéticos, culturales, físicos, históricos, humanos, religiosos, etc. Y sobre todo, insistir en que la tarea de vivir o practicar los valores es lo más importante, para que no se queden en las paredes o como ideales teóricos sino para que, interiorizándolos en cada persona, se proyecten en toda la organización. 218

JORGE YARCE

MATERIAL DE LA CESTA DE LA BASURA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55.

El hombre, mientras más cosas posea es mejor. La austeridad es una palabra pasada de moda Todo da lo mismo, todo depende de cómo se vea o se utilice. No hay ninguna regla válida para todos: cada uno se la inventa como puede. Viva la libertad de hacer lo que a cada uno le de la gana Vivimos en el mejor de los mundos posibles Vivimos en el menos malo de los mundos posibles Darse gusto en todo es lo que importa. ¿Para qué limitar el nivel de los deseos?. Hay que comprar y comprar, gastar y gastar, que para eso es el dinero. Debería existir libertad absoluta de consumir de todo, incluso la droga. El triunfo del individualismo es la muerte de la solidaridad y de la fraternidad La lucha de clases basada en el odio es inevitable “No hay más moral que la de la mata de mora” La justicia es dar a cada uno lo suyo, y las leyes son para que haya justicia. Ser honrado es el mejor de los negocios. Soy perdedor nato. Tengo mentalidad de triunfador Competencia despiadada: quien no resista se quedará tirado en el camino. Amar es simplemente gustarse uno a otro “Amar no es mirarse el uno al otro, sino mirar juntos en la misma dirección” El hombre es propietario de la naturaleza. Puede hacer con ella lo que quiera. La naturaleza es la casa del hombre: debe usufructuarla, trabajarla y cuidarla Todo atentado contra la naturaleza es tan grave como un atentado contra el hombre. ¡Cómo se parecen estas rosas naturales a las artificiales!. El hombre es una cabeza con auriculares para oír los ruidos y nada más. El debe ir por el mundo sin compromiso alguno que le limite. “Más importante que saber de qué se vive es saber para qué se vive” (Nieztche) No soporto los sábados y domingos. Espero los fines de semana para dedicarme por entero a mi hogar. No hay algo tan aburridor como la vida diaria: nada como soñar lejos de la realidad. La familia como ámbito del hombre es esencial para su vida. Quiero de verdad lograr la felicidad y nadie me va a parar. Ser del montón me horroriza La vocación de la mayoría es ser mediocres. Todos somos seres que vagamos de un lado para otro, sin rumbo fijo. El autodominio y el autocontrol serán cada vez más necesarios. Hay 3 proyectos en la vida: físico o de salud, intelectual o de conocimientos y moral. La dignidad humana es la prioridad absoluta. A cada uno le toca luchar esforzadamente para que el sistema no se lo trague Frente a la avalancha materialista siempre cabe la austeridad y la sencillez. Cada uno debe aspirar a hacer de su vida una obra de arte. Estamos condenados a ser títeres de la sociedad de consumo. Servir es una oportunidad especial de ayudar a la gente Lo que antes estaba prohibido, ahora si lo hacen los demás, uno tiene que hacerlo Todo depende de la suerte y el azar Las cosas dependen de la libertad y de la responsabilidad personal Si quiero cambiar, busco las oportunidades, no me quedo esperando a ver qué pasa Mantengo un ojo puesto en el futuro y otro en el presente Yo realmente no sé lo que quiero en la vida y me cuesta reconocerlo Tengo muchos problemas, pero sé lo que quiero en la vida. Me gusta tener retos en mi trabajo y en mi vida Los principios éticos no cambian. Hay que ajustar la conducta a ellos siempre Buenos amigos, claro está, pero eso sí, pocos. La ética tiene que ver con que nuestra vida se logre plenamente Yo soy inteligente pero no tengo en qué pensar.

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64.

Fulanita es negativa: habla y no queda nadie en pie Administro muy bien mi dinero, pero el tiempo no lo sé administrar. Bastante tengo con mis problemas, como para resolver los problemas de los otros Si uno se toma en serio la ética, se complica la vida, porque no todo está permitido. Es mejor trabajar solo. No tiene uno que arrastrar con los defectos de los demás. La tecnología y la ciencia son medios, no fines El trabajo es un medio, no un fin de la vida del hombre. Hay que contentarse con una mini-ética que resuelva todos los dilemas. Hacer, moverse, ir de un lado para otro, viajar, buscar... esa es la vida del hombre

65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. 111.

El hombre es una máquina inteligente . Es mejor ser autosuficiente, autónomo, autorrealizado, autocontrolado El hombre es un virus para el hombre Juventud, belleza, figura, velocidad, satisfacción, inmediatez, estos son los valores Sacrificio, dolor: eso pertenece al pasado, porque la vida es para pasarlo bien. Bienestar físico, este es el primer principio de la moral. Hay que responder por la propia vida y por la de los demás. “El bien no hace mucho ruido y el ruido no hace mucho bien” Las leyes son para violarlas. Observar las normas de tráfico, cosa absurda. La corrupción tiene explicaciones sociológicas, es algo inevitable. Ser feliz, tener una vida lograda, es la más grande las metas. Si la vida es bien difícil, que al menos el dinero “fácil” la alivie un poco. Lo práctico y lo conveniente llevan a decidirse por algo. No hay más razones “El bien es lo que se hace, la verdad lo que se dice, la belleza lo que se lleva puesto” La filosofía del éxito económico es la que toca seguir en la sociedad de hoy. Felicidad: es imposible mientras esté atravesada la muerte. Lo único que se debe prohibir es la violencia física. Está permitido éticamente todo lo que no está prohibido por ley. No todo lo que es legal es lícito. Lo que mandan las leyes humanas debe ajustarse a la ley de Dios.. Reconozco que violo las leyes de tránsito, pero no que soy orgulloso. ¡Qué bueno eso de vivir la vida salvajemente! : hacer todo lo que se le ocurra a uno. Sólo hay verdades convencionales, acordadas por la mayoría. Hay una verdad objetiva, la que cada ser tiene en sí mismo y que el hombre conoce Todo lo que me prohíbe o limita es represivo Hay que aprovechar el momento, lo único que existe, sin pensar en nada más. ¿Compromiso?. Ni matrimonial, ni social ni político... Estoy comprometido con mi proyecto de vida, con mi familia, con mi sociedad. ¡Viva el placer, muera el dolor!. Hay que vivir alegres, aunque se trabaje en una funeraria. Todo en la vida es pasión, entusiasmo, energía... sin eso no vale la pena vivir. Somos la proa de la historia, lo mejor. Todos las épocas pasadas son retrógradas. Tolerancia ante todo. Al fin y al cabo todo vale igual. Dios está dentro de cada uno. Soy dios y tengo toda la energía del universo El amor es un imposible. Sólo hay contactos más o menos profundos. Yo no busco el placer sino el amor El mundo es de los avispados: hay que correr más y aprovecharse de los otros Hay que ser auténticos: ser uno mismo persona de verdad. Mi padre era perezoso, y yo soy igual. No tengo remedio. ¿Qué dirán de mí mis compañeros? Sólo quiero aparentar, que es lo único que importa en la sociedad, para subir. Lo importante es triunfar en la vida sin dejar a nadie tirado por el camino Hay que servir a los demás desinteresadamente Lo importante es hacer dinero honradamente. Y si no se puede, lo importante es hacerlo Lo que no sale en la televisión, no existe. Yo siempre compro lo último que anuncia la TV.

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112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123. 124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131. 132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139. 140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147. 148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155. 156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163. 164. 165. 166. 167.

Soy muy práctico en la vida: probar todo, no rechazar nada y siempre “tranquilo”. “Quien dice lo que quiere, oye lo que no quiere” No me comprometo ni con mi almohada Hacer todo sin esfuerzo, es algo delicioso No quiero que mis hijos sufran como me tocó a mí. Por eso les doy gusto en todo. Primero el cuerpo, después el cuerpo y siempre el cuerpo Que me lean la mano: eso es clave para saber lo que se me atravesará en el futuro. ¿La muerte?. Ni me la menciones. Es la peor cosa que se le pudo ocurrir a Dios. Levantar el ánimo con unos buenos tragos para vivir en esta sociedad depresiva. He oído hablar de proyecto de vida. No he pensado sino en mi proyecto de carrera. Dios aprieta pero no ahorca. Mis padres trabajaron tanto que yo nací cansado Si el trabajo es salud, que trabajen los enfermos Primero yo, segundo yo, tercero yo y lo que sobre, para mí Se trabaja para vivir no se vive para trabajar Yo no tengo tiempo para nada. Se me acaba el día no mas pensarlo. No me importa sino lo que me pase a mí. Los demás, que se fastidien. La vida en familia alimenta el alma y hace que la persona eche raíces en la vida. La familia nos da vínculos primarios de solidaridad y nos prepara para la vida. En mi familia todos somos muy unidos. Los únicos compromisos que me atraen son los compromisos sociales. Le dedico más tiempo al televisor y al computador que a mis amistades. Ser amigo supone compartir la vida Darle lo bueno de uno a los amigos y tomar de ellos lo bueno, eso es la amistad. Soy muy maduro.. A mi nada del cine, la TV o los videos porno me afecta. La alegría de vivir. Me suena mucho esto. ¿Seré capaz de conseguirla? No hay verdades absolutas: cada uno tiene la suya, a su manera y a su gusto. La religión es un invento del hombre para explicarse lo que no entiende Sin Dios, la vida humana sería absurda Dios es una proyección de uno mismo Hay que llegar a la escala social más alta para tener y para dominar Mi vida se complementa con la de los demás El hombre es una presencia mensajera de buenas noticias para los otros. Dar, ser generoso con lo propio, es peligroso, pues se puede quedar uno vacío “La vida se nos da y la merecemos dándola” (Tagore) Participo en todo tipo de seminarios para conocer gente. Luego se me olvida todo.. La tristeza es la mejor compañera del hombre “Un corazón desorientado es una fábrica de fantasmas“ (S.Agustín) El trabajo llena de sentido la vida del hombre. Un gran ideal en la vida es hacer felices a otros Vivimos dentro de estructuras que nos oprimen. Ser libre: un sueño y un imposible No hay que preguntarse el por qué, ni el para qué, sólo el cómo. “Quien tiene un porqué para vivir, encontrará siempre el cómo” (Nieztsche) La sociabilidad es una palabra bonita, pues la sociedad es una jungla. Vivimos incomunicados para siempre: cada experiencia es distinta A mí sólo me llena pensar en mí mismo Nunca me propongo cosas superiores a mi voluntad “La medida del amor es amar sin medida” (San Agustín) “La fidelidad a los principios inspira la elección de los medios” (Thibon) Si me preguntan cuáles son mis valores, no sabría qué responder. Me anima en la vida el no defraudar a quienes pusieron en mi sus ilusiones. De ser generoso no me arrepentiré nunca. Soy optimista, pase lo que pase. Hay que tratar duro a la gente para que sepa a qué atenerse Se logra más con una gota de miel que con un barril de hiel Comprensión y flexibilidad, virtudes necesarias para la convivencia

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA 168. 169. 170. 171. 172. 173. 174. 175. 176. 177. 178. 179. 180. 181. 182. 183. 184. 185 185. 186. 187. 188. 189. 190. 191. 192. 193. 194. 195. 196. 197. 198. 199. 200. 201. 202. 203. 204. 205. 206. 207. 208. 209. 210. 211. 212. 213. 214. 215. 216. 217. 218. 219. 220. 221. 222.

Me gusta soñar y pensar en grande. Ser ordenado, me parece algo imposible Me gusta ser la sal de todos los platos Soy de aquellos a los que les gusta poner sólo primeras piedras Mi horario es solamente de 8 a a12 y de 2 a 6. Ni un minuto más. Preguntarse antes qué debo hacer yo por la empresa, no qué debe hacer ella por mí. Cuando me corrigen en mi trabajo, reacciono con violencia Cuando me encargan hacer algo pero no lo entiendo bien, me da pena decirlo. Los cajones de mi escritorio son como cajones de sastre (llenos de retazos) Hacer primero lo principal y luego lo secundario, es algo lógico Cuando me siento a trabajar, suelto la imaginación y se me va la cabeza a otra parte. Tengo principios y valores, pero no sé como aplicarlos a mi vida Comienzo varias cosas al tiempo y no acabo ninguna Cuido las cosas de la empresa como si fueran las de mi casa. Sonreír no cuesta nada y ayuda a la comunicación positiva. Soy hago amigo de mis colegas de trabajo, aunque eso suponga dedicarles tiempo. Lo único que me importa en el trabajo es mejorar el salario No es posible la calidad total en el hombre, porque es un ser con defectos. No me hago amigo de mis compañeros para no complicarme la vida No está mal un chisme para que la gente no crea que esta empresa es un paraíso Trabajo sólo para tener cosas y darle bienestar material a mi familia Si se me diera otra vez la oportunidad de vivir, haría las mismas cosas. El principal recurso humano en mi trabajo soy yo mismo como persona. Llevo años haciendo las cosas a medias, cumpliendo para que no me echen. La calidad la mide el cliente por la calidad de las personas que lo atienden ¿Capacitarse?. ¿Para qué?, mientras no me suban el sueldo. Se me ocurren cosas para mejorar el trabajo pero no me atrevo a decirlas a mi jefe. Hacer con desorden el trabajo, da imagen de persona muy ocupada Llamar la atención y lucirme es mi motivación principal. Me motiva el que mi trabajo sea un servicio a los demás. Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Los nuevos colegas de trabajo, que aprendan a golpes. Hay que crecer y desarrollarse como persona en el trabajo para lograr la excelencia. Excelencia y calidad total: a la hora de la verdad, son sólo palabras bonitas. Yo le grito a la gente porque es testaruda y no entienden las cosas a la primera. Planear, ejecutar y controlar: 3 pasos necesarios en el trabajo diario Un quehacer que no nos mejora, no nos hará mejorar lo que hacemos Trabajar es un castigo que Dios le puso al hombre por culpa de Caín. ¿Servir yo?. Eso es rebajarse. Servir es para las empleadas del servicio doméstico. Una motivación alta en el trabajo es contribuir a mejorar la sociedad. Es mejor no trabajar mucho para que los demás no le carguen a uno con su trabajo. Sólo yo sé hacer bien las cosas de mi cargo. La satisfacción del trabajo bien hecho es para mí más importante que lo que gano. Cuando Dios creó a los perezosos, yo fui el primero en la fila. Tengo la impresión de hacer muchas cosas al día y de estar muy cansado Para mí, lo ideal es que el día tuviera 32 horas. “Virtud sin orden, rara virtud” (Escrivá) Que cada palo aguante su vela: yo a lo mío, tú a lo tuyo. Lo demás, no importa. Tan bueno es mi trabajo que, aparte de gozar haciéndolo, me pagan. Gasto mucho tiempo buscando las cosas que no sé dónde puse Hay que hacer las cosas a gusto. Me da pena pedir ayuda a mis compañeros de trabajo Cuando el jefe me habla, no me entero bien y me toca preguntar de nuevo. Siempre tiene que haber alguien que sepa hacer lo que yo hago, por si hace falta. Eso de elaborar experiencias del cargo que uno se desempeña, es una bobada. Para mandar más eficazmente, es bueno saber hacer aquello que se manda.

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No basta con decir algo que hay que hacer: hay que ocuparse de que se haga. Hay que trabajar con alegría, aunque la sonrisa cueste. Trabajar en equipo es engorroso y quita mucho tiempo En una empresa de servicios lo primero que hay que hacer es servir y bien. ”El que no hace más de lo que le pagan, no merece pago por lo que hace de más”. A los jefes hay que decirles que sí a todo, y luego uno hace lo que puede. La puntualidad es llegar unos minutos antes de la hora prevista. Las cosas hay que empezarlas a tiempo, acabarlas bien e informar. Prestar un buen servicio es ayudar, colaborar, resolver problemas, estar disponible. Yo anoto mensajes telefónicos en papel timbrado tamaño carta. Hay que tratar duro los elementos de trabajo para que la empresa los renueve. Cuando alguien hace mal algo, lo mejor es que se entere todo el mundo Me gusta interrumpir a los demás a cualquier hora. Me aburre enormemente la rutina de todos los días. A mí los detalles pequeños me traen sin cuidado. Eso es para los perfeccionistas. “A mis amados les dejo las cosas pequeñas; las cosas grandes son para todos”. Prefiero decirle a un compañero sus fallos a la cara y con respeto que murmurar Lo que yo sé con tantos años de experiencia no se lo enseño a nadie El trabajo tiene que ser intenso, constante y ordenado. La puntualidad es para los relojes. Lo mío es llegar más o menos a tiempo. Es tan importante el trabajo del gerente como el de la persona del aseo o el portero. La diferencia en el trabajo es que unos lo hacen con amor y otros porque toca. Yo le pongo corazón a todo lo que hago Soy cerebral y fría. No me gusta andarme con contemplaciones. Respeto mucho los valores y los principios pero no creo en eso de las virtudes Realmente yo no sé que es exactamente lo que hace esta empresa. Me enteré por la prensa que nuestra empresa tiene problemas Nunca me han dicho que hago las cosas bien No comparto sino la llave del baño (WC). Nunca me dicen que hago las cosas muy bien. Llevo cinco años en esta empresa y todavía no me sé ni los nombres de la gente Cómo quieren que yo le sonría a todos: soy mal genio e hija de padres mal genio Tengo fama de andar de prisa y de no tener tiempo para nadie. Me paso haciendo llamadas todo el día. Aparentar no tener tiempo para nada es señal de éxito Archivos ordenados de modo que cualquiera pueda acceder a ellos Cuando hay momentos difíciles, bajo mi rendimiento en mi trabajo. Tener una buena comunicación resuelve muchos problemas Yo estoy en una empresa pero no soy de la empresa. Siento la pertenencia a la empresa y trabajo como si fuera uno de los dueños. “Loro viejo no aprende a hablar”, A mí ya no hay quien me haga cambiar. Me entusiasma mi trabajo y el pensar que puedo ser el mejor entre mis compañeros. Nunca sugiero iniciativas para mejorar los procesos de producción Lealtad, honradez y transparencia definen la calidad personal de un trabajo. Si yo no hago bien las cosas doy mal ejemplo a quienes llevan menos Las roscas o grupos cerrados son lo mejor para uno defenderse de los demás. Tengo que proteger con lealtad los valores conseguidos con el esfuerzo de todos. Para ser competitivos profesionalmente, hay que prestar un servicio excelente Vigilar la puerta hacer el aseo es tan valioso como firmar los cheques de la nómina Las personas se diferencian por la perfección y el cariño con que realizan su trabajo Yo no tengo ni idea de que papel juega mi trabajo en el conjunto de la empresa. Hay quienes hablan como mil y hacen como uno Ser autónomo es hacer las cosas sin que tengan que remolcarme todos los días No me agacho a coger un papel ni informo de lo que veo que está averiado Los elementos de trabajo hay que tratarlos con cariño para que duren más. No tengo muy claro lo que mis jefes esperan de mí. Ni me importa mucho

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305 306 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 323 324 325 326 327 328 329 330 331 332 333 334

Me siento haciendo algo para lo que no estoy bien capacitado. Antes que andar poniendo problemas hay que estar resolviendo los que hay. En una empresa donde se pierden cosas, hay personas que pierden su conciencia. Para mí todo es relativo, y me da lo mismo Yo soy uno en la empresa, otro en la casa y otro con mis amigos Detecto en seguida lo que mis compañeros hacen mal. Hoy es muy difícil ser fieles y leales. No sé si vale la pena ir contracorriente Buscar lo que nos une a los demás en el trabajo, nos llevará a comprenderles mejor Dedico al empezar la jornada unos momentos a planear bien las cosas. No comento con mis jefes los errores o fallos de los demás, para no ser un soplón. Si el tiempo es oro, el que lo aprovecha muy bien cada vez merece ganar más. Cuando el error proviene de intentar hacer las cosas bien, se saca algo positivo Estamos determinados genéticamente: mi padre era malgeniado y yo debo ser igual El teléfono se hizo para acortar las distancias pero no para alargar las llamadas. Hay que decir las cosas con respeto, sin herir, aunque cueste mucho hacerlo. Cuando se dice la verdad a un superior o a un compañero, nos aprecian más Con ganas o sin ganas, procurar hacer bien lo de todos los días A veces perder tiempo “mariposeando” -moviendo papeles, haciendo llamadas No gastar 2 horas en lo que se puede hacer en una hora poniendo mayor diligencia. Reconocer los errores en seguida y ponerse manos a la obra de nuevo Yo soy especialista en criticar a los demás. Ser positivo y proactivo, no negativo ni pasivo o simplemente reactivo. Si las envidias son inevitables, mejor si lo envidian a uno Ante un problema, lo primero que veo es lo negativo que hacen los demás “Lo más grande va sin reparo con lo más pequeño. Lo mediocre va solo” (Tagore) “Hacer lo que se debe y estar en lo que se hace” Yo perdono pero no olvido las que me hacen. Siempre me entra prisa al final de la tarde y las cosas me salen regular. Tarea bien empezada, casi acabada. Empezar las cosas es lo fácil. Lo difícil es acabarlas bien y a tiempo. “Nunca te alabes antes de que acabes” Lo mejor es “tirar la piedra y esconder la mano” El hombre vive para trabajar, no trabaja para vivir. Yo no sé si doy lo mejor de mí mismo en mi tarea profesional. Esto me preocupa. El mundo se divide entre quienes saben aprovechar y quienes lo malgastan a diario. Odio a fulanita porque le gusta hacer todo perfecto Trabajar bien es informar que se ha terminado de hacer lo que se nos encargó. Si me piden que me quede terminando algo urgente siento que me roban mi tiempo. Las cosas se pueden hacer con perfección si se cuidan los detalles pequeños Yo voy lento y despacio, como los bueyes. Yo amo la vida primitiva. Por eso me resulta más práctico llamar a la gente a gritos Si trabajo mucho, me dan más oficio, y eso no me conviene Soy desordenado por herencia. A mi papá se le perdían hasta las llaves de casa. Si robar con hambre no es pecado, ¿por qué va a serlo llevarse algo de la empresa? Los problemas son para afrontarlos con soluciones que los eviten en el futuro Tengo un jefe que me humilla cada vez que hago algo mal. Hago siempre lo urgente, no necesariamente lo importante. El que roba se perjudica a sí mismo. Me encanta simular, que crean que hago más de lo que realidad hago. Soy experto en vivir a la defensiva, para que no me metan goles. Me gusta estar por encima de las circunstancias. Yo dependo de las circunstancias que me rodean. Si son malas, reacciono mal Dicen que hay que ser transparente en la conducta, pero eso es imposible Estoy acostumbrada a decir mentiras “piadosas” para que no me compliquen la vida ¿Tener afecto y aprecio a mis compañeros de trabajo?. ¿Acaso soy boba?. La honestidad está pasada de moda. El mundo es de los avispados.

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La empresa tiene más dinero que yo. No me preocupo si se rompe algo por mi culpa Cuando hay corrupción en el gobierno, ¿qué tiene de malo robarle al Estado? Es tan importar recoger un papel del suelo como sonreír a un compañero de trabajo. Como a mí me tratan a patadas en mi casa, hago lo mismo con los demás. No me preocupo de apagar luces. Para eso están los celadores y los vigilantes. Yo no “robo”, me hago autopréstamos del dinero de la caja menor que manejo. Las puertas se hicieron para estar cerradas, pero no para dar portazos. La delicadeza de conciencia es como una porcelana que se rompe en cada caída En una empresa la calidad de la gente se refleja en la limpieza en los baños. El que la hace la paga: Si me grita, yo le grito más duro Todo lo negativo lo convierto en oportunidad para un cambio. Personas abnegadas eran mis abuelos. Eso no es para la gente de hoy Yo no soy flexible porque me eduqué en una escuela militar, Si veo a alguien reactivo pienso que el problema es suyo y no me dejo afectar por él Soy el primer crítico de mí mismo Suelo hacer apunte muy agudos que molestan a los demás. El ecologismo es un fanatismo. El medio ambiente es para el hombre y no al revés Si los valores son necesarios para la familia, en mi casa andamos escasos de eso. Siempre he deseado tener armonía en mi vida pero no lo logro. Hay que servir a la gente mejor de lo que ella espera ser servida. Mi máximo orgullo como persona es servir a los demás a través de mi trabajo. Eso de la autoestima me suena a compasión de uno mismo. Mi padre era un hombre austero. Hoy no se puede: la sociedad de consumo no deja. Soy seguro y no dejo que esa seguridad me la quite nadie. Me interesa trabajar con las fortalezas de los demás. Los principios nunca desaparecen. Están ahí, es cuestión de buscarlos. Yo cambio cuando cambien las circunstancias. No doy mi brazo a torcer por nada Respondo, a pesar de las circunstancias, de acuerdo con mis principios y valores, n. Yo quisiera mantener siempre una vida estable y productiva. Qué bueno que dijeran de mí que soy una persona de carácter. Soy intolerante con los errores de los demás. Comprender y disculpar son mis armas preferidas. La constancia todo lo alcanza. La cortesía se quedó en los manuales de urbanidad. Vivo muy apegado as todo lo que poseo. El despegarme de algo es casi imposible. Hay que ver: fulanita , es tan diligente! Atiende a todo el mundo y le rinde el trabajo. La discreción con los asuntos de trabajo es parte del secreto de oficio Qué lástima: no me puedo poner como ejemplo de nada. Mi jefe es lo más ecuánime del mundo. Hay que ser elegante hasta para regañar a alguien por algo que hizo mal. Yo hago todo a mi aire y cuando quiero. No me gusta dar las gracias a quien me presta un servicio que debe prestar. ¿Mansedumbre?. Me suena eso a toros mansos. Ser honrado en la sociedad de hoy parece un mal negocio. Las cosas grandes ya se hicieron. A mí sólo me gustan las pequeñas. Empezar bien las cosas es tener recorrida la mitad del camino. ¿Que será lo que tiene fulanita que todo el mundo le consulta sus cosas?. Los escritorios no se hicieron para sentarse en ellos. La sencillez hace a la persona más atractiva. La afectación aleja. Mis emociones me dominan y no me dejan ser objetivo Si quiero cambiar el modo de trabajar, busco la oportunidad, no me quedo parado El orden es la base de un trabajo bien hecho. Querer es lo primero, luego ponerse manos a la obra, y luego no abandonar la tarea. Dejar por escrito la forma de hacer el trabajo, redactar experiencias, sirve para que cuando llegue alguien nuevo tenga de donde arrancar 389 Yo no tengo para nada en cuenta mis sentimientos en el trabajo

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA 390 391 392 393 394 395 396 397 398 399 400 401 402 403 404 405 406 407 408 409 410 411 412 413 414 415 416 417 418 419 420 421 422 423 424 425 426 427 428 429 430 431 432 433 434 435 436 437 438 439 440 441 442

Yo no soy una persona ponderada porque me apasiono con cualquier cosa. Proceso de calidad con cero defecto, imposible. No somos máquinas. Yo prefiero lo seguro. No me gusta correr riesgos de ningún tipo. Yo sólo confío en mi mismo. La impaciencia y la ira me parecen inevitables Respetemos a los demás y ellos nos respetarán Recuerde, en esta empresa estamos para servirle Amor con amor se paga Es mejor ser generosos que calculadores En el trabajo en equipo hay que respetar las opiniones de todos. En un equipo de trabajo todos somos responsables de todos. Cada punto de la empresa tiene que hacer su trabajo en forma correcta y oportuna. No sé porqué se distingue entre eficacia, eficiencia y efectividad Debemos hacer todas las cosas bien desde la primera vez y mejor cada vez Tener buenas relaciones -internas y externas- es asegurar la mitad de la eficacia Los clientes deben sentir que trabajamos y estamos para servirles. Servir como a nosotros nos gustaría ser servidos. Me desespera el tratar de ser mejor que mis compañeros. Creo que puedo hacer mucho mejor mis tareas dentro de mi trabajo La perfección es posible si hay mucha dedicación. Planear el trabajo del día antes de empezar ayuda mucho a la eficacia del trabajo Sonreír no cuesta nada El final es el sabor que dejamos grabado en la mente y en el corazón de las personas Quien no se autocrítica o no acepta la crítica externa, difícilmente progresará. Siempre existe una manera de hacer mejor las cosas Dar lo mejor de nosotros en nuestro trabajo y a las personas que nos rodean. Cuando fracaso me pongo triste. Si equivocarse es fruto de intentar hacer algo bien, bienvenidas las equivocaciones La madurez sólo la alcanzan las personas mayores a base de golpes en la vida Si el tiempo es oro, yo soy muy pobre. Lo malgasto y no lo sé manejar. Hay que decir las verdad en forma concisa, clara y completa No nací para ser sobrio. La impaciencia hace cometer muchos errores Obedecer : eso me suena a represión. Para ser optimista hay que tener los bolsillos llenos La audacia es sólo para la gente joven. De hablar se arrepiente uno muchas veces, de callar nunca. La vida es para servir. Si no, no servimos para nada Yo sirvo a los demás haciendo que se sientan “alguien”. “A los audaces la suerte les ayuda” Mi servicio es de calidad si yo soy una persona de calidad Para cada uno la meta es ser el mejor Siento la necesidad de aprender a hacer las cosas cada día un poco mejor Soy feliz porque tengo muchos amigos comparto los fines de semana. Soy más persona en la medida en que me preocupo por los demás. Procuro el silencio interior para comprenderme a mí mismo. Las verdaderas relaciones se hacen con charlas superficiales sobre moda. La mejor relación se logra hablando de lo esencial Es mejor una hora de sauna que una hora de lectura. Mi voluntad se apoya en lo que soy y no en lo que tengo. Quiero influir positivamente en mis colegas de trabajo dándoles ejemplo Ser generoso dando tiempo a otros es más que dar dinero Me gusta que me feliciten por cualquier cosa que hago bien. Al fin y al cabo el éxito es lo que cuenta, y que los demás vean que uno ha triunfado 443 La humildad es la verdad 444 “Al que madruga, Dios le ayuda”

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445 Se aprende a ser más laborioso, ante todo exigiéndose personalmente más en el rendimiento del tiempo. 446 Hace rato enterré los pesares. Ante todo lo positivo es lo que cuenta para mí. 447 El amor a la patria está pasado de moda 448 Prefiero ser justo hasta en los mínimos detalles, sin quedarme con nada de nadie 449 Siempre he querido que digan de mí que soy una persona competente 450 Serenidad ante todo 451 De la prisa no queda sino el cansancio. Para mi jefe todo es urgente. 452 Una vez tomada una decisión, hay que ejecutarla lo antes posible 453 ¿Si podré cambiar yo a mis 45 años? 454 Ser prudente me suena a viejo. 455 Respeto a los demás para que me respeten a mí. 456 Procuro obrar con una recta intención en todas mis cosas. 457 Yo con los de abajo, no cruzo palabra. Bastante me ha costado llegar donde estoy. 458 Para decir la verdad necesito unos buenos tragos 459 Digo las cosas de frente, antes que encender la mecha de los chismes. 460 ¿Cómo hará fulanita para ser tan distinguida y elegante? 461 Mi madre era una mujer muy abnegada. Pero eso ya hoy no se lleva. 462 Cuando la gente hace lo que le toca no hay que agradecerles nada 463 Delicadeza en el trato es algo que yo no comprendo. Es como para las señoras. 464 En cosas de comida y de licor, la mesura es elegancia 465 Tranquilidad viene de tranca 466 Admiro mucho la sencillez pero no logro ser sencilla 467 Yo me doy a conocer como soy únicamente con los de mi casa. 468 Disciplina y obediencia son virtudes sólo para los militares 469 La calidad del servicio a veces está en los detalles no previstos. 470 No soy nada modesto. Pero me lo propongo y no sé por donde empezar. 471 Si puedo saltarme una cola de espera, no lo dudo. Es asunto de temperamento. 472 Controlar las reacciones primarias exige voluntad. 473 Suelo decir la verdad por partes para no incomodar a nadie. 474 Con los de mi departamento soy afable. Con el público, no, porque no lo conozco. 475 “La alegría anuncia siempre que la vida ha triunfado” Bergson 476 Mientras más viejos somos menos derecho tenemos al egoísmo 477 Cada vez soy más indecisa porque cada vez hay más cosas para escoger 478 Mis sueños me mantienen vivo 479 ¿Arriesgarse? No doy un paso si no estoy seguro de que todo va a salir muy bien. 480 “Sólo aprendemos de aquellos a quienes amamos” Goethe 481 Cada uno es el arquitecto de sus personales desgracias 482 “Haber sido no cuenta, ser es lo que importa” Shakespeare. 483 “Lo mío es el esfuerzo. Lo demás no es cosa mía” Chesterton 484 “El alma ante todo es rica por lo que da” Thibon. 485 Yo suelo hablar más de lo que pienso. 486 Metas, ideales, esfuerzos... suena muy bonito, pero a mi edad... 487 “El que posee, tiene poco. El que da, tiene mucho” Lao-Tsé. 488 En una empresa, la calidad de la gente se refleja en la alegría del ambiente. 489 Siempre he deseado tener armonía en mi vida pero no lo logro 490 Qué bueno que dijeran de mí que soy una persona de carácter. 491 Soy intolerante con los errores de los demás. 499 No me gusta dar las gracias a quien me presta un servicio que debe prestar. 500 Comprender y disculpar son mis armas preferidas. 501 La constancia todo lo alcanza. 502 Qué lástima: no me puedo poner como ejemplo de nada. 503 La sencillez hace a la persona más atractiva. La afectación aleja. 504 Solidaridad con mis compañeros de trabajo y con mi empresa 505 Yo no soy una persona ponderada porque me apasiono con cualquier cosa. 506 Proceso de calidad con cero defecto. Eso es imposible.

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA 507 508 509 510 511 512 513 514 515 516 517 518 519 520 521 522 523 524 525 526 527 528 529 530 531 532 533 534 535 536 537 538 539 540 541 542 543 544 545 546 547 548 549 550 551 552 553 554 555 556 557 558 559 560 561 562

Yo prefiero lo seguro. No me gusta correr riesgos de ningún tipo. La impaciencia y la ira me parecen inevitables Respetemos a los demás y ellos nos respetarán Hay que servir haciendo que la gente a la que servimos se sienta “alguien” La ética en los negocios es una cosa y en la vida personal otra Los estándares comerciales o técnicos cambian, los éticos no. En el trabajo en equipo hay que respetar las opiniones de todos. En un equipo de trabajo todos somos responsables de todos. Cada punto de la organización debe hacer su trabajo en forma correcta y oportuna. Hay que cumplir el trabajo efectiva, eficaz y eficientemente. Descargar los desechos en cualquier parte es tan grave como un delito financiero. Los delitos individuales se castigan con cárcel y los corporativos con multas. Hacemos una publicidad engañosa al ofrecer algo que el producto no tiene. Servir aprendiendo a servir cada día Yo sólo sirvo a los que me reconocen los servicios prestados. Quien nada arriesga, nada tiene Tener buenas relaciones -internas y externas- es asegurar la mitad de la eficacia La gente debe sentir que trabajamos y estamos para servirles. Servir como a nosotros nos gustaría ser servidos. Me desespera tratar de ser mejor que mis compañeros. Creo que puedo hacer mucho mejor mis tareas dentro de mi trabajo La perfección es posible si hay mucha dedicación. Sonreír no cuesta nada Quien que no se autocrítica o no acepta la crítica externa, difícilmente progresará. Siempre existe una manera de hacer mejor las cosas Dar lo mejor de nosotros mismos en nuestro trabajo y a nuestros colegas de trabajo. Tolerar los defectos de los demás es algo, pero no es todo Si acepto a los demás, con defectos, ganaré en comprensión No murmurar, no regar dimes y diretes, no hablar mal de nadie. Hay que decir las verdades en forma concisa, clara y completa No nací para ser sobrio. La impaciencia hace cometer muchos errores Para ser optimista hay que tener los bolsillos llenos La audacia es sólo para la gente joven. De hablar se arrepiente uno muchas veces, de callar nunca. La vida es para servir. Si no, no servimos para nada “A los audaces la suerte les ayuda” “Hablar despacio, escribir despacio, andar despacio” es un buen consejo Siento la necesidad de aprender a hacer las cosas cada día un poco mejor Se aprende a ser más laborioso, ante todo exigiéndose personalmente El amor a la patria está pasado de moda, yo soy ciudadano del mundo. Prefiero ser justo hasta en los mínimos detalles, sin quedarme con nada de nadie Siempre he querido que digan de mí que soy una persona competente Serenidad ante todo Una vez tomada una decisión, hay que ejecutarla lo antes posible Respeto a los demás para que me respeten a mí. Yo con los de abajo, no cruzo palabra. Bastante me ha costado llegar donde estoy. Digo las cosas de frente, antes que encender la mecha de los chismes. Mis sueños me mantienen vivo ¿Arriesgarse? Yo no doy un paso si no estoy seguro de que todo va a salir bien Yo suelo hablar más de lo que pienso. Metas, ideales, esfuerzos... suena muy bonito, pero a mi edad... No veo la importancia de presentarse muy bien: vivimos en una sociedad informal. Ser “señor de sí mismo”, ¡ Qué gran meta! La mansedumbre es para los corderos que van al matadero. Cuando tengo ira, no me aguanto.

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Soy de extremos. Para mí la moderación es un equilibrio imposible. “Nobleza obliga”, parece el emblema de un escudo viejo y empolvado. Que obedezcan los esclavos. Para obedecer hace falta hacerlo con libertad Es que mi jefe es un gran manipulador. Hace lo que quiere con la gente. El varón se caracteriza por ser grosero En camino largo hay desquite. Me encanta ser la sal de todos los platos. Hay que ver a Don Aristóteles como es de servil. Bueno es servir, y no servil. La amistad es para sacar provecho. Mantengo una buena colección de resentimientos. La venganza no es buena, pero da un alivio. Cuando una manda, hay que imponerse como sea. El fin justifica los medios. Yo, todo lo puedo. Una vez que digo sí, nadie me mueve de ahí. Es de bien nacidos, ser agradecidos, hasta en los detalles Contra la prepotencia, la humildad. La humildad no es sinónimo de apocamiento sino de verdad. Soy justo en el trato con los demás El hombre es el animal que come más de lo necesario. Un talento ordenado llega más lejos que un supertalento desordenado. Para prudente mi abuelo. Hoy lo que tiene éxito es la imprudencia. La serenidad llega con la experiencia y los años. Decir la verdad, aunque me cueste la vida Los grandes ideales se consiguen con tenacidad. Puede estar cayéndose el mundo y yo tan tranquilo. Soy la persona que se adapta a cualquier circunstancia. Amigos en el trabajo, nunca Yo cumplo con todo lo que me mandan. Pero ¿autoexigirne? La caridad es para las monjitas de la caridad. Y el civismo, ¿para qué? Comprender los puntos de vista de los demás facilita la armonía. Tomo decisiones sin necesidad de que me den órdenes. Prefiero pasar por discreto que por persona con la lengua muy suelta. Los de más años en la empresa son los que deben dar ejemplo. ¿Estudiar yo? ; ¿ y a mis años? Los problemas de los demás me traen sin cuidado. Que cada palo aguante su vela La ética no es una barrera, es un camino y una orientación para ser felices Lo posible ya está hecho. Hay que tratar de hacer lo que parece imposible 

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