Los Sistemas de Información y La Estrategia Empresarial

Los sistemas de información y la estrategia empresarial José Luis García Suárez Es profesor titular de la Universidad de Oviedo

Los sistemas de información son armas estratégicas que pueden hacer que la empresa mejore su posición competitiva, alterando la naturaleza, el comportamiento o la orientación de los negocios.

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a información en el ámbito empresarial sólo tiene razón de ser y se justifica si permite cubrir las necesidades de sus usuarios. Tales necesidades no son homogéneas, sino que están definidas por la naturaleza y contenido de las diferentes tareas que han de realizarse en el seno de los procesos de gestión que se desarrollan en las empresas. Consecuentemente, a la hora de diseñar sistemas de información gerencial, es preciso adecuar su estructura a las particulares condiciones que, en

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cada caso, rigen el comportamiento de los agentes que intervienen en los procesos de gestión. Por tanto, el papel que deben afrontar los responsables de suministrar la información estará condicionado por el marco de relaciones que se establecen con los usuarios de ésta. El estudio de dicho marco exige comprender en primer lugar la estructura de los procesos y examinar, posteriormente, las características y requisitos que debe reunir dicha información. Todo ello se integra y coordina en

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los sistemas de información para la gestión.

LA ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS La gestión de los negocios puede ser concebida como el proceso que guía y dirige a las organizaciones, a la vez que permite su desarrollo en el tiempo. Es realizado por personas encargadas de llevar a cabo funciones directivas, caracterizadas por la necesidad de adoptar decisiones. Esta necesidad de adoptar decisiones impregna todas las funciones directivas, por lo que la pregunta que debe hacerse ahora es cómo poder hacerlo correctamente, lo cual va a depender de los siguientes factores: • La calidad de la información utilizada. • La racionalidad con que el gestor desarrolle el proceso de transformación de la información en acción. Por otra parte, hay que tener en cuenta que los procesos de gestión tienen una estructura jerarquizada en torno a la cual se van entrelazando los diferentes eslabones que integran los procesos de decisión. Si se analiza la naturaleza de las decisiones correspondientes a cada uno de estos niveles, se observa

Los sistemas de información y la estrategia empresarial

que la responsabilidad asumida en cada uno de ellos es diferente, a tenor de la misión que asumen dentro de la organización. Este aspecto es especialmente relevante por cuanto los sistemas

La toma de

decisiones depende de la información que se utilice y de la racionalidad con la que se transforme la información en acción de información gerencial son quienes deben soportar todas estas actividades, lo cual significa que dichos sistemas habrán de estructurarse en función de la jerarquía definida por los agentes que intervienen en los procesos de dirección. En términos generales, los procesos directivos pueden dividirse en dos grandes grupos: • Procesos de motivación de naturaleza política. Desde esta perspectiva, la función directiva debe ser capaz de aprovechar el potencial que representan las fuerzas sociales de las organizaciones, moldeando y guiando los valores hacia la consecución de unos fines comunes y obteniendo el consenso necesario para la acción. • Procesos intelectuales de administración. Consisten en traducir la voluntad general en hechos concretos, mediante comportamientos racionalmente procesales encargados de transformar la voluntad política en instrucciones concretas. Este tipo de procesos llevan implícitos dos componentes, uno de gestión y otro de carácter ejecutivo. Cada uno de los tres niveles –político, de gestión y ejecutivo– puede ser analizado desde una

doble perspectiva; teniendo en cuenta la naturaleza de los datos que utilizan y la lógica de los procesos a los que lo someten. En esta misma línea, ya en la década de los sesenta, Robert Anthony ideó un marco de referencia para organizar la información que aún hoy en día resulta útil y estableció tres niveles organizacionales a los cuales debe servir tal información: nivel estratégico o contextual, nivel administrativo o de gestión y nivel operativo o de ejecución. De este modo, se introduce el papel del especialista en información y el diseñador del control administrativo y operacional, así como la figura del controller. Para cada uno de los niveles indicados, se identifican diversas actividades (véase el

CUADRO 1

cuadro 1), en las que interviene el sistema de información de forma activa, adecuando sus características a las peculiaridades de cada nivel (Anthony, 1976). Todas estas actividades, así como el procesamiento de información en los diferentes niveles, están íntimamente relacionadas, si bien, como es lógico, la naturaleza de las decisiones que deben adoptarse es muy diferente. La mayoría de las decisiones del nivel estratégico son no estructuradas, mientras que en el ámbito operativo son mucho más programables. Ello hace que los rasgos que caracterizan la información que hay que utilizar en cada caso tome valores muy diferentes, tal como se analiza a continuación.

Participación del sistema de información en la planificación y el control

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

CONTROL ADMINISTRATIVO

CONTROL OPERACIONAL

Elegir objetivos para la firma

Formular presupuestos

Planificar la organización

Planificar niveles de estado mayor

Controlar la contratación de personal

Fijar políticas de personal

Formular prácticas para el personal

Llevar a cabo las políticas

Fijar políticas financieras

Planeamiento de capital de explotación

Controlar la extensión del crédito

Fijar políticas comerciales

Formular programas de publicidad

Controlar la colocación de anuncios

Fijar políticas de investigación

Decidir acerca de proyectos de investigación

Elegir nuevas líneas de productos

Elegir mejoramiento de productos

Adquirir una nueva división

Decidir sobre reacondicionamiento

Decidir sobre erogaciones de capital no comunes

Decidir sobre erogaciones comunes de capital

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Programar la producción

Formular reglas de decisión para el control operacional

Control de inventarios

Medir, evaluar y mejorar la labor gerencial

Medir, evaluar y mejorar la eficacia de los trabajadores

NATURALEZA DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN La información puede ser definida como un dato, o un conjunto de datos, que ha sido procesado de forma significativa para el receptor con el objeto de tomar decisiones. La relación entre datos e información es análoga a aquélla que va de la materia prima a los productos terminados, tal como se observa en la figura 1. Por tanto, la información consiste simplemente en datos dotados de relevancia con relación a una cierta finalidad. El problema que impulsa la adopción de decisiones es precisamente quién define dicha finalidad, permitiendo identificar los datos requeridos en cada caso, de modo que será necesario contestar dos preguntas íntimamente relacionadas: • ¿Se poseen todos los datos que se precisan? • ¿Se precisan todos los datos que se poseen? Contestar estas preguntas no sólo exige identificar claramente la naturaleza del problema que debe afrontarse, sino también comprender el proceso que se debe seguir para transformar los datos en información. Esto requiere conocimiento, y el conocimiento es, por definición, especializado. Así pues, en las organizaciones se han creado pues-

FIGURA 1

tos encargados de verificar el correcto tratamiento y conversión de datos en información, con el objeto de facilitar la adopción de decisiones. Junto a ellos, otras muchas personas colaboran en la captación y registro de datos para que estén disponibles para aquéllos (oficinistas, personal de producción, vendedores, etc.). No obstante, hoy en día, en las llamadas organizaciones basadas en la información, se trata cada vez más de situar los conocimientos requeridos para traducir los datos en informaciones útiles en los niveles inferiores de la organización, en las mentes de los empleados especialistas que hacen diferentes trabajos y que son capaces de dirigirse a sí mismos (Drucker, 1986), acercándolos a la alta dirección y reduciendo la presencia de mandos intermedios, en la búsqueda de organizaciones más planas y flexibles. La comunicación de la información se convierte así en un elemento esencial para desarrollar la gestión en cualquier tipo de empresa, por lo que es necesario identificar y seleccionar la que es relevante, así como disponer de mecanismos apropiados para recogerla y transmitirla en forma y tiempo oportunos. Más concretamente, el sistema de información ha de permitir a sus usuarios la posibilidad de desa-

Relación entre datos e información Almacenamiento de datos

Datos

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Procesamiento

& CONTABILIDAD

Información

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rrollar una actuación eficaz y eficiente. Ambos aspectos están directamente relacionados y exigen un esfuerzo continuo de coordinación entre el corto y el largo plazo, entre la actividad cotidiana y la misión de la empresa, debiendo evitarse en la medida de lo posible recurrir a la improvisación y a comportamientos anárquicos derivados de una falta de concreción en las normas de actuación. Precisamente el marco de actuación que da consistencia y cohesión a todo el comportamiento organizativo se

L a comunicación de

la información se convierte así en un elemento esencial para desarrollar la gestión en cualquier tipo de empresa manifiesta en las estrategias, que, al incluir los cursos de acción que pueden seguir los gestores, ofrecen los posibles usos alternativos de los recursos que controlan, con lo que provocan modificaciones en la naturaleza de la organización y afectan a la eficacia y eficiencia de ésta. Al hablar de recursos organizacionales, hasta hace no mucho tiempo se hacía mención tan sólo a los de naturaleza tangible, como los materiales, humanos y de capital, empleados para la consecución de sus objetivos a corto y largo plazo. Sin embargo, hoy en día esta lista se ha ampliado para incorporar otro tipo de recursos, más difíciles de identificar y percibir, englobados bajo la denominación de recursos intangibles. El concepto de recursos intangibles aparece unido a ciertas propiedades y características de las empresas, difíciles de identificar y percibir. Precisamente por ello, y con el fin de

dar una mayor operatividad a su estudio, se considera esta clase de recursos agrupada bajo el input “información” en sentido amplio. Por tanto, la información y, a través de ella, los activos intangibles se

El concepto de

recursos intangibles aparece unido a ciertas propiedades y características de las empresas, difíciles de identificar y percibir han convertido en un recurso clave de las empresas, con un rendimiento generalmente de rango superior al del resto de los recursos. Y ello por dos razones: • En el ámbito interno, es evidente que los recursos tangibles son imprescindibles para desarrollar las diferentes actividades empresariales; lo que sucede es que la información permite extraer el máximo aprovechamiento de ellos. • En el ámbito externo, para asegurar el éxito competitivo son necesarios recursos de carácter intangible, por lo que la información permite posicionar a la empresa en un lugar privilegiado del mercado.

LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN Los sistemas de información para la gestión (SIG) son precisamente los instrumentos encargados de procesar los datos con los que cuenta la organización y de convertirlos en informaciones útiles para sus usuarios, así como de comunicarlos en forma y tiempo oportunos para que estén disponibles en el momento en que son necesarios; por tanto, todo cuanto HARVARD - DEUSTO Finanzas

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se ha apuntado hasta aquí debe ser tomado en consideración a la hora de diseñar un SIG. No obstante, aún es preciso puntualizar y desarrollar algunos aspectos interesantes con relación a ellos.

Información y conocimiento: la búsqueda de ventajas competitivas En un entorno global y abierto como el actual, las empresas precisan obtener ventajas competitivas a partir de sistemas de información capaces de responder con rapidez no sólo a las necesidades generadas en el interior de la empresa, sino también a los requerimientos e inquietudes de los clientes, en particular, y del entorno en general. Esto supone situar en primer término al “conocimiento” como elemento fundamental que caracteriza la actividad de las organizaciones que han sabido adaptarse y tener éxito en los nuevos entornos competitivos. Los datos por sí mismos carecen de sentido si no se sitúan en un entorno concreto de decisión, lo que da lugar a una selección, procesamiento y estructuración de aquéllos, con lo que se obtiene como resultado la información. A su vez, el conocimiento surge cuando las personas consideran, interpretan y utilizan esa información de forma combinada con su propia experiencia y capacidad, separando lo significativo de lo irrelevante a través de la formulación de juicios de valor. La importancia del conocimiento, como resultado del tratamiento de la información por los individuos, se deriva del concepto de generación de valor por parte de la empresa, considerado hoy en día como el factor esencial para lograr ventajas competitivas. Por lo tanto, al poner en relación el conocimiento con la información, ésta se convierte en un recurso fundamental para las empresas que basan sus ventajas competitivas en la capacidad para generar e incorporar a los 8

procesos de trabajo nuevos conocimientos o para apropiarse rápida y eficazmente de los que ya han sido adquiridos por la competencia. En este contexto, los sistemas de información se convierten en un elemento clave para manejar estratégica y operativamente los factores competitivos considerados críticos para alcanzar el éxito. En un ambiente incontrolable, caracterizado por la gran incertidumbre que existe con respecto a los sucesos o cambios que se originan en él, es necesario que el sistema de información se centre en el control de aquellos factores críticos que se juzgan significativos para proveer información relevante. Consecuentemente, los SIG deben estar diseñados para monitorizar e informar del estado, las tendencias y los cambios en las variables clave que tienen un impacto significativo en la actuación competitiva de la organización. Con ello se consigue identificar las alternativas que deben to-

En un entorno

global y abierto como el actual, las empresas precisan obtener ventajas competitivas a partir de sistemas de información capaces de responder con rapidez a las necesidades internas y externas marse en cuenta a corto plazo para modificar sus comportamientos y responder a las amenazas y oportunidades encontradas en el entorno. En otro orden de cosas, si bien conceptualmente un SIG puede existir sin necesidad del uso de tecnología informática, hoy en día resulta impensable tal posibilidad, dado que la gran cantidad de datos

Los sistemas de información y la estrategia empresarial

que se deben procesar, así como la variedad de los usuarios, no la harían factible. Por tanto, los sistemas de información están íntimamente relacionados con la aplicación de ordenadores al procesamiento de la información. Precisamente en la

Al poner en

relación el conocimiento con la información, ésta se convierte en un recurso fundamental para las empresas actualidad, el desafío al que se enfrenta este procesamiento radica en utilizar las capacidades de las nuevas tecnologías para facilitar el trabajo del conocimiento. La gestión del conocimiento supone mejorar la capacidad de las personas para intercambiar, entender y utilizar la información, utilizando la tecnología y estimulando su compartimiento para que así aumente de forma exponencial. Hoy día, se impone la idea de que una mayor eficiencia, eficacia y flexibilidad en la organización exige una red de terminales inteligentes utilizados por usuarios que realizan sus actividades de forma autónoma, en procesos complejos con propósitos múltiples y que interactúan con una base de datos común y una serie de servicios centrales. Este tratamiento descentralizado de la información permite a cada individuo (o grupos de trabajo) disponer de la información que necesita para integrar creativamente su esfuerzo para alcanzar los objetivos de la organización.

Naturaleza y evolución de los sistemas de información gerencial Desde que se comenzaron a utilizar los ordenadores, el papel de-

sempeñado por los SIG en el seno de las organizaciones ha sufrido una evolución paralela al aumento de su importancia y transcendencia para la gestión de las empresas. Así, las principales etapas pueden sintetizarse del siguiente modo: • Durante la década de los cincuenta, los sistemas de información se concentraban en la automatización de los procesos basados en la información, como facturación o nóminas. Las empresas veían estos sistemas como un mero soporte que simplemente realizaría de forma más rápida el procesamiento de ciertos datos, con lo que se aligeraría el trabajo burocrático y mejoraría el rendimiento al sustituir mano de obra por máquinas en el desarrollo de actividades operativas rutinarias. Surgen en esta época los llamados sistemas de procesos de datos (SPD). • En los años sesenta y setenta se refuerza la utilidad que tiene la información como apoyo a las tareas directivas y surgen los llamados sistemas de información para la dirección (SID). Aprovechando la gran cantidad de datos acumulados en la etapa anterior, se trata ahora de incrementar su efectividad en las actividades de gestión. Los SID servían de apoyo a los procesos de planificación y control realizados en los niveles administrativos, desarrollando modelos de decisión al alcance de los usuarios y métodos para interrogar las bases de datos sobre un criterio ad hoc. Los SID estaban dirigidos básicamente a los niveles intermedios de la pirámide organizacional. • El final de la década de los setenta e inicios de los ochenta supuso una redefinición en las condiciones de la competitividad y los medios para lograrla. Este cambio hacia entornos más complejos y turbulentos reforzó la importancia de la información como único elemento ca9

paz de reducir los niveles de incertidumbre a los que deben enfrentarse las empresas. Aparecen en esta época los sistemas de soporte a las decisiones (SSD), específicamente diseñados para ayudar en la adopción de decisiones más complejas, mediante el empleo de métodos de análisis sofisticados que permiten a los usuarios una mayor flexibilidad y respuestas más rápidas. Los SSD ponen el énfasis en el concepto de “soporte” y no en la automatización de las decisiones; es decir, se trata de apoyar en el proceso de toma de decisiones en lugar de proporcionar una solución o de adoptar las decisiones por el usuario. • Finalmente, desde mediados de los años ochenta hasta nuestros días, las organizaciones innovadoras precisan contar con sistemas de información capaces de especificar y orientar en el desarrollo de ventajas competitivas que aseguren su éxito en el futuro. De esta forma, los sistemas de información son vistos ahora

Los sistemas de

información se convierten en un elemento clave para manejar estratégica y operativamente los factores competitivos considerados críticos para alcanzar el éxito como armas estratégicas que pueden hacer que la empresa mejore su posición competitiva, alterando la naturaleza, el comportamiento o la orientación de los negocios. La puesta en práctica de este enfoque estratégico precisa disponer de sistemas implicados directamente en ga-

rantizar la supervivencia de la empresa, por lo que surgen los llamados sistemas de información estratégicos (SIE), cuya característica fundamental radica en el empleo de información externa que complementa la referida al

El papel de los

sistemas de información cambia radicalmente e incorpora un comportamiento proactivo ámbito interno. La aplicación de los SIE se hace posible gracias a las nuevas tecnologías de información que permiten, en primer lugar, integrar de forma efectiva, en el interior de la empresa, las diferentes tareas y funciones, que abarcan desde investigación, diseño, aprovisionamiento, producción, márketing y ventas, hasta servicios postventa y administración, creando flujos de información más directos y flexibles entre ellas. En segundo lugar, el mismo flujo informativo que posibilita la integración de las funciones internas facilita al mismo tiempo una relación más estrecha con proveedores y clientes. Apoyándose en estos flujos, es posible desarrollar, producir, promocionar y vender bienes y servicios basados en la información que relaciona las necesidades de los clientes (lo que ellos valoran) con las posibilidades que ofrecen los productos y ser vicios actuales. Desde esta perspectiva holística, la organización se concibe como un sistema de flujos continuos de actividad, de información y de evaluación de decisiones. En este marco, el papel de los sisteHARVARD - DEUSTO Finanzas

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mas de información cambia radicalmente e incorpora un comportamiento proactivo con relación a la estrategia, con lo que se convierten en elementos imprescindibles, no sólo para desarrollar las diferentes etapas que integran el proceso de planificación estratégica, sino también para ser utilizados directamente en la mejora de la posición competitiva de la empresa.

Estructura conceptual de los sistemas de información para la gestión Han sido muchos los autores que han analizado los aspectos sobre los que debería basarse el diseño de un SIG. Las diferentes aportaciones de estos autores han sido sintetizadas por ÁlvarezDardet Espejo (1993), que ha establecido los criterios que deben ser tomados en cuenta a la hora de realizar tal diseño. En realidad, todos ellos ya se han ido apuntando en los epígrafes precedentes, por lo que la relación siguiente sirve de recordatorio y resumen: • El primer criterio es que la base de datos debe contener, y el sistema de información ha de aportar, información que satisfaga las necesidades percibidas por sus usuarios. • Los SIG deben permitir a la organización estar alerta, detectando los problemas, cambios o conflictos que surjan a lo largo del tiempo, estimulando la curiosidad y, en definitiva, motivando a las empresas a adaptarse a sus entornos. Ello supone crear filtros inteligentes capaces de limitar el volumen de datos que hay que emplear, pero no su calidad, estableciendo los canales de comunicación de la información y buscando fuentes alternativas de información. • Los SIG deben diseñarse de modo que se provea a los directivos de la información crítica más relevante para la formulación de las estrategias. 10

• El último criterio se basa en la naturaleza integrada de la estrategia y la información más efectiva para su formulación. La información estratégica implica factores ambientales y a la organización en su conjunto; por ello, los directivos buscarán obtener información que vaya más allá de sus responsabilidades específicas. Este criterio reconoce, por un lado, la diferencia entre decisiones operativas y estratégicas, puesto que la información válida para un tipo de decisiones puede no serlo para otras; por otra parte, la relevancia de la información dependerá del tipo de estrategia que se formule. Con relación a este último aspecto, ya se analizó cómo la estructura del proceso de gestión condiciona los SIG, por lo que éstos deben adaptar las características de la información que se debe suministrar en función de la jerarquía marcada por los agentes intervinientes en los procesos de dirección. Por tanto, el SIG se puede describir como una estructura piramidal, cuya base comprende la información relacionada con el procesamiento de transacciones (SPT). El

El sistema de

información ha de aportar información que satisfaga las necesidades percibidas por sus usuarios

siguiente nivel comprende los recursos de información que sirven de apoyo a las operaciones diarias de control (SID). En el tercer nivel se encuentran los recursos del sistema de información que ayudan a la planificación táctica y la toma de decisiones relacionadas con el control administrativo (SSD). Por último, en el nivel superior se incluyen

Los sistemas de información y la estrategia empresarial

los recursos de información necesarios para desarrollar la planificación estratégica y la definición de las políticas en los niveles más altos de la organización (SIE) (véase la figura 2).

La información en la organización

SIE para la planificación de políticas estratégicas y toma de decisiones

CONOCIMIENTO

}

INFORMACIÓN BLANDA

Información administrativa para la planificación táctica y toma de decisiones

INFORMACIÓN

Información administrativa para la planificación operacional, la toma de decisiones y el control Procesamiento de transacciones

DATOS

Respuestas a preguntas

INFORMACIÓN DURA

Sistemas de administración de las bases de datos Bases de datos específicas

Base de datos común

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Alta gerencia

Finanzas y contabilidad

Diseño y desarrollo

Personal

La información y los subsistemas funcionales

Producción

Logística

FIGURA 3

}}

INFORMACIÓN MIXTA

Márketing y ventas

FIGURA 2

Cada nivel de procesamiento de información emplea como datos la información suministrada por los niveles más bajos, si bien suelen introducirse nuevos datos procedentes del entorno. Igualmente, a

medida que se asciende en la pirámide, se emplea una mayor cantidad de información que podría denominarse “blanda”, formada por ideas, puntos de vista, imágenes y, en definitiva, juicios de valor que forman la visión del mundo del decisor. En el extremo inferior, por el contrario, se encuentra básicamente información “dura”, que puede ser fácilmente cuantificada y procesada con la ayuda de métodos analíticos. Hasta aquí se ha descrito la estructura de un sistema de información para la gestión en función de la jerarquía de actividades administrativas; no obstante, dicha estructura se puede también describir basándose en las funciones organizacionales que utilizan la información. Cualquier actividad empresarial, desde el desarrollo de productos hasta márketing y ventas, lleva asociado un flujo de información que nutre el stock de conocimientos acumulados por la empresa a lo largo del tiempo. Así pues, en un entorno competitivo resulta imprescindible que el SIG ofrezca información que permita un seguimiento apropiado de las actividades que realiza cada una de las funciones principales en que se estructura la organización (desarrollo de productos, diseño, producción, márketing, ventas, incluyendo otras funciones de apoyo como pueden ser logística, personal, finanzas y contabilidad, considerando incluso la alta gerencia como una función separada). De este modo, el SIG es, esencialmente, una federación de sistemas de información que están diseñados para apoyar los subsistemas funcionales de la organización. Cada uno de ellos requiere de las aplicaciones para realizar todo el procesamiento de información relacionado con dicha función (véase la figura 3; Davis y Olson, 1987). Sin embargo, la aplicación de nuevas tecnologías para el tratamiento de la información va a permitir, como ya se señaló anterior-

Los sistemas de información y la estrategia empresarial

mente, integrar las diferentes funciones desarrolladas en la empresa, con lo cual se hace posible crear flujos de información más rápidos y flexibles entre las diferentes tareas y funciones. Ello implica que esas distintas funciones pueden y deben ser integradas para contribuir conjuntamente a alcanzar los objetivos de la empresa de una forma más eficaz y eficiente. Esta visión de la organización de la empresa supone abandonar la estructura funcional clásica para pasar a una estructura basada en los procesos de negocio, que abarcan diversas funciones interdepartamentales. Tales procesos se orientan hacia el desarrollo conjunto e integral de aquellas tareas que añaden valor a los bienes y servicios de la empresa desde el punto de vista del cliente. Desde una perspectiva muy amplia, podría decirse que los procesos de producción y márketing recogen todas las actividades de una unidad de negocio. Los de producción son responsables desde la recepción de pedidos, la fabricación y los controles de calidad, hasta la distribución interna de los productos; por su parte, los procesos de márketing serán los encargados de detectar las necesidades, del desarrollo de productos o servicios y de la distribución y ventas (véase la figura 4). Por último, se recoge en el cuadro 2 un esquema del impacto que suponen las nuevas tecnologías de la información en la estructura de los SIG (Hammer y Champy, 1994). ◆

«Los sistemas de información y la estrategia empresarial». © Ediciones Deusto. Referencia nº 1218. HARVARD - DEUSTO Finanzas

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FIGURA 4

Los procesos de márketing y producción en el negocio MÁRKETING

Detección de necesidades

Investigación de mercados

Desarrollo del producto o servicio

Sistema de distribución

Comunicación

Ventas

PRODUCCIÓN

Recepción de pedidos

CUADRO 2

Fabricación o recepción de componentes

Control de calidad

Ensamblaje

Control de calidad

Distribución

Impacto de las nuevas tecnologías en el SIG

SITUACIÓN ANTERIOR

TECNOLOGÍA DEL CAMBIO

NUEVAS FUNCIONES

• Información disponible en un solo sitio y tiempo determinado

• Bases de datos distribuidas.

• La información es accesible simultáneamente en varios sitios y tantas veces como sea necesario.

• Sólo lo pueden realizar los expertos

• Sistemas expertos.

• Un generalista puede hacer el trabajo de un especialista.

• Elección organizativa: centralizar o descentralizar.

• Redes de telecomunicaciones.

• Las organizaciones pueden ser simultáneamente centralizadas y descentralizadas.

• Los ejecutivos toman todas las decisiones.

• Herramientas para la toma de decisiones: acceso a bases de datos, software de simulación.

• La toma de decisiones forma parte de cualquier puesto de trabajo.

• El personal de operaciones requiere oficinas para recibir, almacenar, recuperar o transmitir información.

• Comunicación inalámbrica y ordenadores portátiles.

• El personal operativo puede enviar y recibir información desde el lugar en el que esté.

• Se ha de contactar personalmente con los compradores potenciales.

• Videodisco interactivo.

• El contacto con los compradores potenciales es efectivo.

• Usted ha de encontrar dónde están las cosas.

• Identificación automática y tecnologías de seguimiento.

• Los objetos identifican ellos mismos su localización.

• Los planes deben ser revisados periódicamente.

• Alto rendimiento de los ordenadores.

• Los planes se revisan instantáneamente.

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Ediciones Deusto Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L. ISSN: 1134-0827 Edición Digital Este texto forma parte de la revista Nº 34 Finanzas & Contabilidad ISSN: 1134-0827-18