Los Principios de La Administracion Cientifica PDF

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Los principios de la gestión científica (1911)

por Frederick Winslow Taylor, ME, Sc. RE.

INTRODUCCIÓN P RESIDENT ROOSEVELT, [nota A] en su discurso a los Gobernadores en el La Casa Blanca comentó proféticamente que "La conservación de nuestro país los recursos son solo preliminares a la cuestión más amplia de la eficiencia nacional ". Todo el país reconoció de inmediato la importancia de conservar nuestro Se han iniciado recursos materiales y un gran movimiento que será eficaz para lograr este objeto. Hasta ahora, sin embargo, tenemos pero vagamente apreció la importancia de "la cuestión más amplia de aumentar nuestro nivel nacional eficiencia." Podemos ver que nuestros bosques se desvanecen, nuestros poderes hídricos se desperdician, nuestro suelo arrastrado por las inundaciones al mar; y el final de nuestro carbón y nuestro hierro está en visión. Pero nuestros mayores desperdicios de esfuerzo humano, que ocurren todos los días a través de tales de nuestros actos como torpe, mal dirigido o ineficiente, y que el Sr. Roosevelt se refiere a la falta de "eficiencia nacional", son menos visibles, menos tangibles y son pero vagamente apreciado Podemos ver y sentir el desperdicio de cosas materiales. Incómodo, ineficiente o movimientos mal dirigidos de hombres, sin embargo, no dejan nada visible o tangible detrás ellos. Su apreciación requiere un acto de memoria, un esfuerzo de la imaginación. Y por esta razón, a pesar de que nuestra pérdida diaria de esta fuente es mayor que de nuestro desperdicio de cosas materiales, uno nos ha conmovido profundamente, mientras que el otro nos ha conmovido pero poco. Hasta el momento no ha habido agitación pública por "una mayor eficiencia nacional" No se han convocado reuniones para considerar cómo se va a lograr esto. Y Todavía hay indicios de que la necesidad de una mayor eficiencia se siente ampliamente. La búsqueda de hombres mejores y más competentes por parte de los presidentes de nuestro grandes compañías hasta nuestros sirvientes domésticos, nunca fueron más vigorosas que Esto es ahora. Y más que nunca es la demanda de hombres competentes en exceso de la oferta. Lo que todos estamos buscando, sin embargo, es el hombre listo y competente; el hombre a quien alguien más ha entrenado. Es solo cuando nos damos cuenta de que nuestro deber, así como nuestra oportunidad, radica en cooperar sistemáticamente para capacitar y para hacer de este hombre competente, en lugar de buscar a un hombre a quien alguien más ha entrenado, que estaremos en el camino hacia la eficiencia nacional.

Página 2 En el pasado, la idea predominante se ha expresado bien en el dicho de que "Los capitanes de la industria nacen, no se hacen" y la teoría ha sido que si uno podría encontrar al hombre adecuado, los métodos podrían dejarse a salvo para él. En el futuro será Apreciamos que nuestros líderes deben ser entrenados y nacidos correctamente, y que ningún gran hombre puede (con el viejo sistema de gestión personal) esperar competir con un número de hombres ordinarios que han sido organizados adecuadamente para cooperar eficientemente. En el pasado el hombre ha sido el primero; En el futuro, el sistema debe ser el primero. Sin embargo, esto en ningún sentido implica que no se necesitan grandes hombres. Sobre el al contrario, el primer objeto de cualquier buen sistema debe ser el desarrollo de primera clase hombres; y bajo una gestión sistemática, el mejor hombre sube a la cima más ciertamente y más rápido que nunca. Este artículo ha sido escrito: Primero. Para señalar, a través de una serie de ilustraciones simples, la gran pérdida que todo el país sufre por la ineficiencia en casi todos nuestros diarios hechos. Segundo. Para tratar de convencer al lector de que el remedio para esta ineficiencia radica en la gestión sistemática, en lugar de buscar algo inusual o hombre extraordinario Tercero. Para demostrar que la mejor gestión es una verdadera ciencia, que descansa sobre leyes, reglas y principios claramente definidos, como base. Y más para mostrar que los principios fundamentales de la gestión científica son aplicables a todos tipos de actividades humanas, desde nuestros actos individuales más simples hasta el trabajo de nuestros Grandes corporaciones, que requieren la cooperación más elaborada. Y brevemente a través de una serie de ilustraciones, para convencer al lector de que siempre que estas los principios se aplican correctamente, los resultados deben seguir, lo que es realmente sorprendente. Este documento fue originalmente preparado para su presentación a The American Sociedad de Ingenieros Mecánicos. Las ilustraciones elegidas son tales como, es cree, atraerá especialmente a los ingenieros y gerentes industriales y establecimientos de fabricación, y también tanto para todos los hombres que están trabajando en estos establecimientos. Sin embargo, se espera que sea claro para otros lectores que los mismos principios se pueden aplicar con igual fuerza a todas las redes sociales actividades: a la gestión de nuestros hogares; la gestión de nuestras granjas; el gestión del negocio de nuestros comerciantes, grandes y pequeños; de nuestras iglesias, nuestras instituciones filantrópicas, nuestras universidades y nuestros gobiernos departamentos.

Nota del editor en línea: [nota A]: Theodore Roosevelt, por supuesto.

Página 3 Copyright © 1911 por Frederick W. Taylor Publicado en Norton Library 1967 por acuerdo con Harper & Row, Publishers, Incorporated, por WW Norton & Company, Inc., 500 Fifth Avenue, Nueva York, NY 10110, ISBN 0-393-00398-1, rústica de $ 8.95

Los principios de la gestión científica (1911)

por Frederick Winslow Taylor, ME, Sc. RE.

CAPÍTULO I: FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN CIENTÍFICA El principal objetivo de la gestión debe ser asegurar el máximo prosperidad para el empleador, junto con la máxima prosperidad para cada empleado. Las palabras "máxima prosperidad" se usan, en su sentido amplio, para significar no solo grandes dividendos para la empresa o el propietario, sino el desarrollo de cada rama del negocio a su más alto estado de excelencia, para que la prosperidad puede ser permanente Del mismo modo, la máxima prosperidad para cada empleado significa no solo salarios más altos que los que suelen recibir los hombres de su clase, pero, de más importancia aún, también significa el desarrollo de cada hombre a su estado de máxima eficiencia, para que él pueda hacer, en general, el grado más alto de trabajo para el cual sus habilidades naturales le quedan, y eso significa más dándole, cuando sea posible, esta clase de trabajo para hacer. Parecería ser tan evidente que la prosperidad máxima para el empleador, junto con la máxima prosperidad para el empleado, deberían ser los dos principales objetos de gestión, que incluso para afirmar este hecho debe ser innecesario. Y sin embargo, no hay duda de que, en todo el mundo industrial, un Gran parte de la organización de los empleadores, así como de los empleados, es más bien para la guerra. que por la paz, y que tal vez la mayoría de ambos lados no crea que es posible organizar sus relaciones mutuas para que sus intereses se conviertan idéntico. La mayoría de estos hombres cree que los intereses fundamentales de empleados y empleadores son necesariamente antagónicos Gestión científica, en

Página 4 al contrario, tiene como fundamento la firme convicción de que los verdaderos intereses de los dos son uno y lo mismo; que la prosperidad para el empleador no puede existir a través de un largo plazo de años a menos que esté acompañado de prosperidad para el employeeé y viceversa; y que es posible darle al trabajador lo que él la mayoría quiere salarios altos y el empleador lo que quiere es un bajo costo laboral - para su artículos. Se espera que al menos algunos de los que no simpatizan con cada uno de estos objetos pueden ser llevados a modificar sus puntos de vista; que algunos empleadores, cuyos la actitud hacia sus trabajadores ha sido la de tratar de obtener la mayor cantidad de trabajar fuera de ellos por los salarios más pequeños posibles, se puede llevar a ver que un más la política liberal hacia sus hombres les pagará mejor; y que algunos de esos trabajadores que envidian una justa e incluso una gran ganancia para sus empleadores, y que sienten que todos los frutos de su trabajo deberían pertenecer a ellos, y que aquellos para a quién trabajan y el capital invertido en el negocio tienen derecho a poco o nada, puede ser llevado a modificar estas vistas. No se puede encontrar a nadie que niegue eso en el caso de un solo individuo la mayor prosperidad puede existir solo cuando ese individuo ha alcanzado su estado más alto de eficiencia; es decir, cuando está produciendo su mayor producción diaria. La verdad de este hecho también es perfectamente clara en el caso de dos hombres que trabajan juntos. Para ilustrar: si usted y su trabajador se han vuelto tan hábiles que usted y él juntos hacen dos pares de zapatos en un día, mientras que tu competidor y su work-nian están haciendo solo un par, está claro que después de vender sus dos pares de zapatos le puede pagar a su trabajador salarios mucho más altos que su el competidor que produce solo un par de zapatos puede pagarle a su hombre, y eso aún quedará suficiente dinero para que tenga un beneficio mayor que su competidor. En el caso de un establecimiento de fabricación más complicado, debería También debe quedar perfectamente claro que la mayor prosperidad permanente para el trabajador, junto con la mayor prosperidad para el empleador, solo se puede lograr cuando el trabajo del establecimiento se realiza con el más pequeño combinado gasto de esfuerzo humano, más recursos de la naturaleza, más el costo por el uso de capital en forma de máquinas, edificios, etc. O, para decir lo mismo en un manera diferente: que la mayor prosperidad puede existir solo como resultado de la La mayor productividad posible de los hombres y las máquinas del establecimiento que es decir, cuando cada hombre y cada máquina están produciendo el mayor rendimiento posible; porque a menos que tus hombres y tus máquinas trabajen cada día más trabajo que otros a tu alrededor, está claro que la competencia evitará que pagues más alto salarios a sus trabajadores que se pagan a los de su competidor. Y lo que es cierto en cuanto a la posibilidad de pagar salarios altos en el caso de dos empresas competir uno al lado del otro también es cierto para distritos enteros de la país e incluso a las naciones que compiten. En una palabra, eso La máxima prosperidad solo puede existir como resultado de la máxima productividad. Luego En este documento se darán ilustraciones de varias empresas que están ganando

Página 5 grandes dividendos y al mismo tiempo pagando del 30 por ciento. al 100 por ciento. salarios más altos para sus hombres que los que se pagan a hombres similares inmediatamente a su alrededor, y con cuyos empleadores compiten. Estas ilustraciones cubrirán diferentes tipos de trabajo, desde el más elemental hasta el más complicado. Si el razonamiento anterior es correcto, se deduce que el objeto más importante tanto de los trabajadores como de la gerencia deben ser la capacitación y desarrollo de cada individuo en el establecimiento, para que pueda hacer (en su ritmo más rápido y con la máxima eficiencia) la clase de trabajo más alta para que sus habilidades naturales le quedan bien. Estos principios parecen ser tan evidentes que muchos hombres pueden pensar que casi infantil decirlos. Sin embargo, pasemos a los hechos, ya que en realidad existen en este país y en Inglaterra. Los pueblos ingleses y estadounidenses son los Los mejores deportistas del mundo. Cada vez que juega un obrero estadounidense béisbol, o un trabajador inglés juega al cricket, es seguro decir que se esfuerza todos los nervios para asegurar la victoria de su lado. Él hace todo lo posible para hacer el mayor número posible de carreras. El sentimiento universal es tan fuerte que cualquier el hombre que no da todo lo que hay en él en el deporte es calificado como "renunciador", y tratado con desprecio por quienes lo rodean. Cuando el mismo trabajador vuelve a trabajar al día siguiente, en lugar de haciendo todo lo posible para lograr la mayor cantidad de trabajo posible, en la mayoría de los casos que este hombre planea deliberadamente hacer lo menos que pueda de manera segura, para resultar mucho menos trabajo del que es capaz de hacer, en muchos casos no hacer más de un tercio a la mitad de un día de trabajo adecuado. Y, de hecho, si hiciera lo mejor posible para lograr su mayor día de trabajo posible, sería abusado por su compañero trabajadores por hacerlo, incluso más que si hubiera demostrado ser un "renunciador" en el deporte. Trabajo insuficiente, es decir, trabajar lentamente de manera deliberada para evitar hacer un día completo trabajo, "soldado", como se llama en este país, "pasar el rato", como se llama en Inglaterra, "ca canae", como se le llama en Escocia, es casi universal en la industria establecimientos, y prevalece también en gran medida en los oficios de la construcción; y el El escritor afirma sin temor a contradicciones que esto constituye el mayor mal con la que los trabajadores de Inglaterra y América están ahora afectados. Más adelante en este documento se mostrará que eliminar el trabajo lento y "soldado" en todas sus formas y así organizar las relaciones entre el empleador y emplee que cada trabajador trabaje para su mejor ventaja y en su mejor momento velocidad, acompañada de la cooperación íntima con la gerencia y el ayuda (que el trabajador debería recibir) de la gerencia, resultaría en el promedio casi duplica la producción de cada hombre y cada máquina. Qué otras reformas, entre las que están siendo discutidas por estas dos naciones, podría hacer tanto para promover la prosperidad, hacia la disminución de la pobreza, y el alivio del sufrimiento? América e Inglaterra han estado recientemente agitado sobre temas como el arancel, el control de las grandes corporaciones en por un lado, y de poder hereditario por otro lado, y sobre varios más o propuestas menos socialistas de impuestos, etc. Sobre estos temas, ambos pueblos

Página 6 se han conmovido profundamente y, sin embargo, apenas se ha levantado una voz para llamar atención a este tema mucho mayor y más importante de "soldado", que afecta directa y poderosamente los salarios, la prosperidad y la vida de casi cada trabajador, y también la prosperidad de cada industrial establecimiento en la nación. La eliminación del "soldado" y de las diversas causas del trabajo lento reduciría tanto el costo de producción que nuestros mercados nacionales y extranjeros se ampliaría enormemente, y podríamos competir en más de un término con nuestros rivales Eliminaría una de las causas fundamentales de tiempos aburridos, por falta de empleo, y para la pobreza, y por lo tanto tendría un carácter más permanente y un efecto de gran alcance sobre estas desgracias que cualquiera de los remedios curativos que ahora se utilizan para suavizar sus consecuencias. Aseguraría más alto salarios y acortar las horas de trabajo y mejores condiciones de trabajo y hogar posible. ¿Por qué, entonces, frente al hecho evidente de que la prosperidad máxima solo puede existir como resultado del esfuerzo determinado de cada trabajador para resultar cada día su mayor día de trabajo posible, que la gran mayoría de nuestros hombres son haciendo deliberadamente todo lo contrario, y eso incluso cuando los hombres tienen lo mejor de intenciones su trabajo está en la mayoría de los casos lejos de ser eficiente? Hay tres causas para esta afección, que pueden ser brevemente resumido como: Primero. La falacia, que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal. entre los trabajadores, que un aumento material en la producción de cada hombre o cada máquina en el comercio resultaría en el final en el lanzamiento de una gran cantidad de hombres Sin trabajo. Segundo. Los sistemas de gestión defectuosos que son de uso común, y que hacen necesario que cada trabajador soldado, o trabaje lentamente, en para que él pueda proteger sus mejores intereses. Tercero. Los métodos ineficientes de la regla general, que todavía son casi universal en todos los oficios, y en la práctica que nuestros trabajadores desperdician una gran parte de su esfuerzo Este documento intentará mostrar las enormes ganancias que resultarían de la sustitución por parte de nuestros trabajadores de métodos científicos por regla general. Para explicar un poco más completamente estas tres causas: Primero. La gran mayoría de los trabajadores todavía cree que si tuvieran que trabajar a su mejor velocidad estarían haciendo una gran injusticia a todo el comercio al echando a muchos hombres sin trabajo y, sin embargo, la historia del desarrollo de cada uno muestra que cada mejora, ya sea la invención de un nuevo máquina o la introducción de un método mejor, lo que resulta en aumentar el capacidad productiva de los hombres en el comercio y abaratar los costos, en lugar de echar a los hombres sin trabajo hace que al final trabajen para más hombres.

Página 7 El abaratamiento de cualquier artículo de uso común resulta casi inmediatamente en una demanda mayormente aumentada para ese artículo. Tome el caso de los zapatos, por ejemplo. La introducción de maquinaria para realizar cada elemento del trabajo. que antes se hacía a mano ha resultado en la fabricación de zapatos a una fracción de su costo de mano de obra anterior, y en venderlos tan baratos que ahora casi todos los hombres, la mujer y el niño en las clases trabajadoras compran uno o dos pares de zapatos por año, y usa zapatos todo el tiempo, mientras que antes cada trabajador compraba tal vez un par de zapatos cada cinco años, y andaba descalzo la mayor parte del tiempo, usando zapatos solo como un lujo o como una cuestión de extrema necesidad. A pesar de Incremento enorme de la producción de zapatos por trabajador, que viene con el zapato maquinaria, la demanda de zapatos ha aumentado tanto que hay relativamente más hombres que trabajan en la industria del calzado ahora más que nunca. Los trabajadores en casi todos los oficios tienen ante sí una lección objetiva de este tipo y, sin embargo, porque ignoran la historia de su propio comercio incluso, todavía creen firmemente, como lo hicieron sus padres antes que ellos, que está en contra sus mejores intereses para que cada hombre produzca cada día tanto trabajo como sea posible. Bajo esta idea falaz, una gran proporción de los trabajadores de ambos Cada día, los países trabajan deliberadamente lentamente para reducir la producción. Casi todo sindicato ha hecho, o está considerando hacer, reglas que tienen para su objeto restringiendo la producción de sus miembros, y aquellos hombres que tienen el mayor influencia con los trabajadores, los líderes laborales, así como muchos las personas con sentimientos filantrópicos que los están ayudando, están difundiendo esto diariamente falacia y al mismo tiempo decirles que están sobrecargados de trabajo. Mucho se ha dicho y se dice constantemente sobre "tienda de sudor" trabajo y condiciones. El escritor simpatiza mucho con los que están con exceso de trabajo, pero en general una mayor simpatía por aquellos que están mal pagados. Sin embargo, por cada individuo que está sobrecargado de trabajo, hay cien que trabajo intencionalmente insuficiente, muy poco trabajo, todos los días de sus vidas y para quién esta razón ayuda deliberadamente a establecer aquellas condiciones que al final inevitablemente resultan en bajos salarios. Y sin embargo, apenas se está levantando una sola voz en un esforzarse por corregir este mal. Como ingenieros y gerentes, conocemos más íntimamente estos hechos que cualquier otra clase en la comunidad y, por lo tanto, se adaptan mejor a liderar un movimiento para combatir esta idea falaz educando no solo a los trabajadores pero todo el país en cuanto a los hechos reales. Y aun así somos prácticamente no hacen nada en esta dirección, y están dejando este campo completamente en el manos de los agitadores laborales (muchos de los cuales están mal informados y mal guiados), y de sentimentales que ignoran las condiciones reales de trabajo. Segundo. En cuanto a la segunda causa de soldado: las relaciones que existen entre empleadores y empleados bajo casi todos los sistemas de gestión que son de uso común; en pocas palabras, es imposible hacerlo

claro para alguien que no está familiarizado con este problema por qué es que la ignorancia de

Página 8 empleadores sobre el momento adecuado en el que se deben realizar trabajos de diversos tipos lo convierte en el interés del trabajador para "soldado". Por lo tanto, el escritor cita aquí un artículo leído antes de Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos. en junio de 1903, titulado "Comprar Administración ", que se espera que explique por completo esta causa de soldado: "Esta holgazanería o soldado procede de dos causas. Primero, del instinto natural y tendencia de los hombres a tomarlo con calma, lo que puede llamarse natural soldado Segundo, de un segundo pensamiento y razonamiento más intrincado causado por sus relaciones con otros hombres, que pueden llamarse soldados sistemáticos. "No hay duda de que la tendencia del hombre promedio (en todos los ámbitos de la vida) es trabajar a un paso lento y fácil, y eso es solo después de una buena cantidad de pensamiento y observación de su parte o como resultado de un ejemplo, conciencia o presión externa que toma un ritmo más rápido. "Por supuesto, hay hombres de energía, vitalidad y ambición inusuales que naturalmente, elija la marcha más rápida, quién establece sus propios estándares y quién trabaja difícil, a pesar de que puede estar en contra de sus mejores intereses. Pero estos pocos los hombres poco comunes solo sirven formando un contraste para enfatizar la tendencia de la media. "Esta tendencia común a 'tomarlo con calma' aumenta en gran medida al traer un número de hombres juntos en un trabajo similar y a una tasa de pago estándar uniforme por El dia. "Bajo este plan, los mejores hombres disminuyen gradualmente pero seguramente su marcha para el de los más pobres y menos eficientes. Cuando un hombre naturalmente enérgico trabaja para un pocos días al lado de uno flojo, la lógica de la situación no tiene respuesta. 'Por qué debería trabajar duro cuando ese tipo perezoso recibe el mismo sueldo que yo y lo hace ¿solo la mitad del trabajo? "Un estudio cuidadoso del tiempo de los hombres que trabajan en estas condiciones revelará hechos que son ridículos y lamentables. "Para ilustrar: el escritor ha cronometrado a un trabajador naturalmente enérgico que, mientras iba y venía del trabajo, caminaría a una velocidad de tres a cuatro millas por hora, y no pocas veces trote a casa después de un día de trabajo. Al llegar a inmediatamente reduciría su velocidad a una velocidad de aproximadamente una milla por hora. Cuando, por ejemplo, giraba una carretilla cargada, iba a gran velocidad caminar incluso cuesta arriba para ser lo más corto posible bajo carga, y inmediatamente en el camino de regreso disminuya la velocidad a una milla por hora, mejorando cada oportunidad de demora antes de sentarse realmente. Para asegurarse de no hacer más que su vecino perezoso, en realidad se cansaría en su esfuerzo por ir despacio. "Estos hombres estaban trabajando bajo un capataz de buena reputación y altamente pensado por su empleador, quien, cuando su atención fue llamada a este estado de cosas, respondieron: 'Bueno, puedo evitar que se sienten, pero el diablo no puede haz que se muevan mientras están en el trabajo.

Página 9 "La pereza natural de los hombres es grave, pero con mucho, el mayor mal de que tanto trabajadores como empleadores están sufriendo es el soldado sistemático que es casi universal en todos los esquemas ordinarios de gestión y que resulta de un estudio cuidadoso por parte de los trabajadores de lo que promover sus mejores intereses. "El escritor estaba muy interesado recientemente en escuchar un pequeño pero Caddy experimentado golfista de doce años explicando a un caddie verde, que tenía muestra especial energía e interés, la necesidad de ir lento y rezagado detrás de su hombre cuando se acercó a la pelota, mostrándole que desde que estaban pagado por hora, cuanto más rápido iban, menos dinero obtenían, y finalmente contando Le dijo que si iba demasiado rápido, los otros chicos le lamerían. "Esto representa un tipo de soldado sistemático que no es, sin embargo, muy grave, ya que se hace con el conocimiento del empleador, que puede divídalo fácilmente si lo desea. " Sin embargo, la mayor parte del soldado sistemático es realizado por el hombres con el objetivo deliberado de mantener a sus empleadores ignorantes de la rapidez El trabajo puede hacerse. "Tan universal es el soldado para este propósito que apenas un competente El trabajador se puede encontrar en un establecimiento grande, ya sea que trabaje día a día o en trabajos a destajo, por contrato o bajo cualquiera de los sistemas ordinarios, que no dedica una parte considerable de su tiempo a estudiar qué tan lento puede trabajar y todavía convence a su empleador de que va a buen ritmo. "Las causas de esto son, brevemente, que prácticamente todos los empleadores determinan sobre una suma máxima que sienten que es adecuada para cada una de sus clases de empleados a ganar por día, ya sea que sus hombres trabajen por día o por pieza. "Cada trabajador pronto descubre qué es esta cifra para su particular caso, y también se da cuenta de que cuando su empleador está convencido de que un hombre es capaz de hacer más trabajo del que ha hecho, tarde o temprano encontrará alguna forma de obligarlo a hacerlo con poco o ningún aumento de sueldo. "Los empleadores derivan su conocimiento de cuánto de una clase de trabajo dada se puede hacer en un día desde su propia experiencia, que frecuentemente crecido brumoso con la edad, por observación casual y no sistemática de sus hombres, o en el mejor de los casos, registros que muestran el tiempo más rápido en el que cada trabajo se ha hecho. En muchos casos, el empleador se sentirá casi seguro de que un determinado el trabajo se puede hacer más rápido de lo que ha sido, pero rara vez le importa tomar el drástico medidas necesarias para obligar a los hombres a hacerlo en el menor tiempo posible, a menos que tenga un registro real que demuestra de manera concluyente qué tan rápido se puede hacer el trabajo. "Evidentemente, se vuelve para el interés de cada hombre ver que no hay trabajo hecho más rápido de lo que ha sido en el pasado. Los hombres más jóvenes y menos experimentados. sus mayores les enseñan esto, y toda la posible persuasión y presión social es traído sobre los hombres codiciosos y egoístas para evitar que hagan nuevos

Página 10 registros que resultan en un aumento temporal de sus salarios, mientras que todos aquellos que vengan después de que se les haga trabajar más duro por el mismo salario anterior. "Bajo el mejor día de trabajo del tipo ordinario, cuando los registros precisos son guardado de la cantidad de trabajo realizado por cada hombre y de su eficiencia, y cuando los salarios de cada hombre se aumentan a medida que mejora, y los que no logran elevarse a un cierta norma se descarga y se suministra un nuevo suministro de hombres cuidadosamente seleccionados dado el trabajo en sus lugares, tanto la holgazanería natural como el soldado sistemático pueden estar en gran medida dividido. Sin embargo, esto solo se puede hacer cuando los hombres están completamente convencido de que no hay intención de establecer trabajos por piezas incluso en el futuro remoto, y es casi imposible hacer que los hombres crean esto cuando el el trabajo es de tal naturaleza que creen que el trabajo por piezas es factible. En la mayoría casos su miedo a hacer un registro que se utilizará como base para el trabajo por piezas los hará soldados tanto como se atrevan. "Sin embargo, es bajo el trabajo de piezas que el arte del soldado sistemático es completamente desarrollado; después de que un trabajador haya tenido el precio por pieza del trabajo está bajando dos o tres veces como resultado de haber trabajado más duro y aumentó su producción, es probable que pierda de vista por completo el lado de su empleador del caso e impregnarse de una sombría determinación de no tener más recortes si el soldado puede evitarlo. Desafortunadamente para el personaje del trabajador, el soldado implica un intento deliberado de engañar y engañar a su empleador, y así, los trabajadores rectos y directos se ven obligados a ser más o menos hipócrita. El empleador pronto es visto como un antagonista, si no un enemigo, y la confianza mutua que debería existir entre un líder y su hombres, el entusiasmo, la sensación de que todos están trabajando para el mismo fin y compartirá en los resultados es totalmente deficiente. "El sentimiento de antagonismo bajo el sistema ordinario de trabajo por piezas en muchos casos se vuelve tan marcado por parte de los hombres que cualquier proposición hechas por sus empleadores, por razonables que sean, son consideradas con sospecha, y el soldado se convierte en un hábito tan fijo que los hombres con frecuencia se esfuerzan por restringir el producto de las máquinas que están funcionando cuando incluso una gran el aumento de la producción no implicaría más trabajo de su parte ". Tercero. En cuanto a la tercera causa del trabajo lento, más adelante habrá un espacio considerable este documento se dedicará a ilustrar la gran ganancia, tanto para empleadores como para empleados, que son el resultado de la sustitución de la regla general científica por métodos incluso en los detalles más pequeños del trabajo de cada comercio. El enorme ahorro de tiempo y, por lo tanto, aumento de la producción que es posible efectuar mediante la eliminación de movimientos innecesarios y la sustitución rápida por lenta y movimientos ineficientes para los hombres que trabajan en cualquiera de nuestros oficios se pueden realizar completamente solo después de que uno haya visto personalmente la mejora que resulta de un

estudio minucioso de movimiento y tiempo, realizado por un hombre competente. Para explicar brevemente: debido al hecho de que los trabajadores en todos nuestros oficios se les ha enseñado los detalles de su trabajo mediante la observación de aquellos inmediatamente a su alrededor, hay muchas formas diferentes de uso común para hacer lo mismo

Página 11 cosa, tal vez cuarenta, cincuenta o cien formas de hacer cada acto en cada comercio, y por la misma razón hay una gran variedad en los implementos utilizados para cada clase de trabajo Ahora, entre los diversos métodos e implementos utilizados en cada elemento de cada comercio siempre hay un método y un implemento que es más rápido y mejor que cualquiera de los demás. Y este es el mejor método y el mejor implementar solo puede ser descubierto o desarrollado a través de un estudio científico y Análisis de todos los métodos e implementos en uso, junto con estudio de minutos, movimiento y tiempo. Esto implica la sustitución gradual de la ciencia. por regla general en todas las artes mecánicas. Este documento mostrará que la filosofía subyacente de todos los viejos Los sistemas de gestión de uso común hacen imperativo que cada trabajador quedará con la responsabilidad final de hacer su trabajo prácticamente como él piensa mejor, con relativamente poca ayuda y asesoramiento de la gerencia. Y lo hará También demuestre que debido a este aislamiento de los trabajadores, es en la mayoría de los casos imposible para los hombres que trabajan bajo estos sistemas hacer su trabajo en de acuerdo con las reglas y leyes de una ciencia o arte, incluso donde exista. El escritor afirma como principio general (y propone dar ilustraciones que tienden a demostrar el hecho más adelante en este documento) que en casi todos los artes mecánicas la ciencia que subyace en cada acto de cada trabajador es tan genial y es tanto que el trabajador que mejor se adapta a hacer el trabajo es incapaz de comprender completamente esta ciencia, sin la guía y ayuda de quienes trabajan con él o sobre él, ya sea por falta de educación o por capacidad mental insuficiente. Para que el trabajo pueda ser hecho de acuerdo con las leyes científicas, es necesario que haya un largo división más equitativa de la responsabilidad entre la gerencia y el trabajadores que existe bajo cualquiera de los tipos ordinarios de gestión. Los de la gerencia cuyo deber es desarrollar esta ciencia también debe guiar y ayudar al trabajador a trabajar debajo de él, y debería asumir una proporción mucho mayor de la responsabilidad por los resultados que en condiciones normales es asumida por el administración. El cuerpo de este documento dejará en claro que, para trabajar de acuerdo con leyes científicas, la gerencia debe hacerse cargo y realizar gran parte del trabajo que ahora queda a los hombres; casi todos los actos del trabajador deben ser precedido por uno o más actos preparatorios de la gestión que le permitan para hacer su trabajo mejor y más rápido de lo que podría hacer. Y cada hombre debería ser enseñado diariamente y recibir la ayuda más amigable de aquellos que han terminado él, en lugar de estar, en el extremo, impulsado o coaccionado por sus jefes, y por el otro dejó a sus propios dispositivos sin ayuda. Esta cooperación cercana, íntima y personal entre la gerencia y El hombre es la esencia de la gestión científica o de tareas moderna. Se mostrará mediante una serie de ilustraciones prácticas que, a través de este cooperación amistosa, es decir, compartiendo equitativamente la carga de cada día, todos

los grandes obstáculos (descritos anteriormente) para obtener el máximo rendimiento para cada

Pagina 12 El hombre y cada máquina en el establecimiento son barridos. El 30 por ciento. a 100 por ciento. aumento de los salarios que los trabajadores pueden ganar más allá lo que reciben bajo el antiguo tipo de gestión, junto con el diario El contacto íntimo hombro con hombro con la gerencia elimina completamente causa de soldado. Y en pocos años, bajo este sistema, los trabajadores tienen ante ellos la lección objetiva de ver que un gran aumento en la producción por El hombre resulta en dar empleo a más hombres, en lugar de echar a los hombres de trabajo, erradicando por completo la falacia de que un mayor rendimiento para cada hombre echará a otros hombres sin trabajo. Es el juicio del escritor, entonces, que si bien se puede hacer mucho y se debe hacerse escribiendo y hablando para educar no solo a los trabajadores, sino a todos clases en la comunidad, en cuanto a la importancia de obtener el máximo rendimiento de cada hombre y cada máquina, es solo a través de la adopción de gestión científica de que este gran problema puede resolverse finalmente. Probablemente La mayoría de los lectores de este artículo dirán que todo esto es mera teoría. Sobre el al contrario, la teoría o filosofía de la gestión científica apenas comienza ser entendido, mientras que la gestión en sí misma ha sido una evolución gradual, que se extiende por un período de casi treinta años. Y durante este tiempo los empleados de una compañía tras otra, incluyendo una amplia gama y diversidad de industrias, han cambiado gradualmente del tipo de gestión ordinario al científico. Al menos 50,000 trabajadores en los Estados Unidos ahora están empleados bajo este sistema; y reciben del 30 por ciento. al 100 por ciento. Salarios mas altos diariamente de lo que se paga a hombres de calibre similar con quienes están rodeados, mientras que las empresas que los emplean son más prósperas que nunca. En Estas empresas la producción, por hombre y por máquina, en promedio ha sido duplicado Durante todos estos años nunca ha habido una sola huelga entre los hombres trabajando bajo este sistema. En lugar de la vigilancia sospechosa y la guerra más o menos abierta que caracteriza los tipos ordinarios de gestión, existe una cooperación universalmente amigable entre la gestión y los hombres Se han escrito varios documentos que describen los expedientes que tienen sido adoptado y los detalles que se han desarrollado bajo el científico gestión y los pasos a seguir para cambiar de lo ordinario a lo tipo científico Pero desafortunadamente la mayoría de los lectores de estos documentos tienen confundió el mecanismo con la verdadera esencia. Gestión científica fundamentalmente consiste en ciertos principios generales amplios, una cierta filosofía, que se puede aplicar de muchas maneras, y una descripción de lo que cualquier hombre o los hombres pueden creer que es el mejor mecanismo para aplicar estos principios generales de ninguna manera debe confundirse con los principios mismos. No se afirma aquí que exista una panacea única para todos los problemas. de los trabajadores o de los empleadores. Mientras algunas personas nazcan perezosas o ineficientes, y otros nacen codiciosos y brutales, siempre que el vicio y el crimen sean con nosotros, por un tiempo habrá una cierta cantidad de pobreza, miseria e infelicidad Página 13

Con nosotros también. Ningún sistema de gestión, ningún recurso único dentro del control de cualquier hombre o cualquier grupo de hombres puede asegurar la prosperidad continua a los trabajadores o empleadores. La prosperidad depende de tantos factores completamente fuera del control. de cualquier grupo de hombres, cualquier estado, o incluso cualquier país, que ciertos períodos inevitablemente vendrá cuando ambas partes deben sufrir, más o menos. Es reclamado, sin embargo, que bajo gestión científica los períodos intermedios serán lejanos más próspero, mucho más feliz y más libre de discordia y disensión. Y También, que los períodos serán menos, más cortos y menos sufrimiento. Y esto sera particularmente cierto en cualquier ciudad, en cualquier sección del país o en cualquier estado que primero sustituye los principios de gestión científica por la regla de pulgar. Que estos principios seguramente tendrán un uso general prácticamente En todo el mundo civilizado, tarde o temprano, el escritor está profundamente convencido, y cuanto antes vengan, mejor para toda la gente. Copyright © 1911 por Frederick W. Taylor Publicado en Norton Library 1967 por acuerdo con Harper & Row, Publishers, Incorporated, por WW Norton & Company, Inc., 500 Fifth Avenue, Nueva York, NY 10110, ISBN 0-393-00398-1, rústica de $ 8.95

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Los principios de la gestión científica (1911)

por Frederick Winslow Taylor, ME, Sc. RE.

CAPITULO DOS: LOS PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN CIENTÍFICA El escritor ha descubierto que hay tres preguntas en las mentes de hombres cuando se interesan en la gestión científica. Primero. ¿En qué difieren esencialmente los principios de la gestión científica? de los de la gestión ordinaria? Segundo. ¿Por qué se obtienen mejores resultados bajo gestión científica que bajo los otros tipos? Tercero. No es el problema más importante que conseguir al hombre adecuado en el jefe de la empresa? Y si tienes al hombre adecuado, no puedes elegir el Qué tipo de gestión se le deja a salvo? Uno de los principales objetivos de las siguientes páginas será dar un Respuesta satisfactoria a estas preguntas.

EL MEJOR TIPO DE GESTIÓN ORDINARIA Antes de comenzar a ilustrar los principios de la gestión científica, o "tarea gestión "como se llama brevemente, parece deseable describir lo que el escritor cree que será reconocido como el mejor tipo de gestión que es común utilizar. Esto se hace para que la gran diferencia entre lo mejor de lo común

La gestión y la gestión científica pueden ser plenamente apreciadas. En un establecimiento industrial que emplea, digamos, de 500 a 1000 obreros, en muchos casos se encontrarán al menos veinte a treinta diferentes vientos alisios. Los trabajadores en cada uno de estos oficios han recibido su conocimiento abajo a ellos de boca en boca, a través de los muchos años en que su comercio ha desarrollado a partir de la condición primitiva, en la que nuestros ancestros lejanos cada uno practicó los rudimentos de muchos oficios diferentes, hasta el estado actual de Gran y creciente subdivisión del trabajo, en el que cada hombre se especializa en alguna clase de trabajo comparativamente pequeña. El ingenio de cada generación se ha desarrollado más rápido y mejor. métodos para realizar cada elemento del trabajo en cada oficio. Así los métodos que ahora están en uso puede decirse, en un sentido amplio, que es una evolución representando la supervivencia del más apto y la mejor de las ideas que han sido

Página 16 desarrollado desde el inicio de cada comercio. Sin embargo, si bien esto es cierto en general sentido, solo aquellos que están íntimamente familiarizados con cada uno de estos oficios están plenamente consciente del hecho de que en casi ningún elemento de ningún comercio hay uniformidad en Los métodos que se utilizan. En lugar de tener una sola forma que generalmente es aceptado como estándar, hay en el uso diario, por ejemplo, cincuenta o cien diferentes formas de hacer cada elemento del trabajo. Y un pequeño pensamiento dejará en claro que este debe ser inevitablemente el caso, ya que nuestros métodos han sido transmitidos de hombre a hombre de boca en boca, o, en la mayoría de los casos, han sido casi inconscientemente aprendido a través de la observación personal. Prácticamente en ningún caso ¿han sido codificados o analizados o descritos sistemáticamente? El ingenio y la experiencia de cada generación de cada década, incluso, tienen sin duda entregó mejores métodos a la siguiente. Esta masa de regla general o tradicional se puede decir que el conocimiento es el principal activo o posesión de cada artesano. Ahora, en el mejor de los tipos de gestión ordinarios, los gerentes reconocer francamente el hecho de que los 500 o 1000 trabajadores, incluidos en los veinte treinta oficios, que están bajo ellos, poseen esta masa de conocimiento tradicional, un gran parte de los cuales no está en posesión de la dirección. los gestión, por supuesto, incluye capataces y superintendentes, que ellos mismos han sido en la mayoría de los casos trabajadores de primera clase en sus oficios. Y sin embargo estos los capataces y superintendentes saben, mejor que nadie, que sus propios el conocimiento y la habilidad personal están muy lejos del conocimiento combinado y destreza de todos los trabajadores debajo de ellos. Los gerentes más experimentados por lo tanto, coloque francamente ante sus trabajadores el problema de hacer el trabajo en el La mejor y más económica manera. Reconocen la tarea ante ellos como la de induciendo a cada trabajador a usar sus mejores esfuerzos, su trabajo más duro, todo su conocimiento tradicional, su habilidad, su ingenio y su buena voluntad en una palabra, su "iniciativa", para obtener el mayor retorno posible para su empleador. El problema antes de que la gerencia, entonces, se pueda decir brevemente que es la de obtener el mejor iniciativa de cada trabajador. Y el escritor usa la palabra "iniciativa" en su sentido más amplio, para cubrir todas las buenas cualidades buscadas por los hombres. Por otro lado, ningún gerente inteligente esperaría obtener en su totalidad medir la iniciativa de sus trabajadores a menos que él sintiera que les estaba dando algo más de lo que generalmente reciben de sus empleadores. Solo esos

entre los lectores de este trabajo que han sido gerentes o que han trabajado ellos mismos en un comercio se dan cuenta de hasta qué punto el trabajador promedio no llega a dar su empleador su iniciativa completa. Está dentro de la marca decir que en mil novecientos De los veinte establecimientos industriales, los trabajadores creen que es directamente en contra de sus intereses para dar a sus empleadores su mejor iniciativa, y eso en cambio de trabajar duro para hacer la mayor cantidad de trabajo posible y la mejor calidad de trabajan para sus empleadores, trabajan deliberadamente tan lentamente como se atreven mientras Al mismo tiempo, trate de hacer que los que están por encima de ellos crean que están trabajando rápido. [nota 1] El escritor repite, por lo tanto, que para tener alguna esperanza de obtener La iniciativa de sus trabajadores el gerente debe dar un incentivo especial a su

Página 17 hombres más allá de lo que se le da al promedio del comercio. Este incentivo puede ser dado de varias maneras diferentes, como, por ejemplo, la esperanza de una promoción rápida o avance; salarios más altos, ya sea en forma de precios generosos por pieza o de una prima o bonificación de algún tipo por trabajo bueno y rápido; horas más cortas de labor; mejores entornos y condiciones de trabajo que los que se dan habitualmente, etc. y, sobre todo, este incentivo especial debe ir acompañado de ese personal consideración y contacto amistoso con sus trabajadores, que proviene solo de un interés genuino y amable en el bienestar de quienes están debajo de él. Es solo dando un incentivo especial o "incentivo" de este tipo que el empleador puede esperar incluso aproximadamente para obtener la "iniciativa" de sus trabajadores. Bajo el tipo ordinario de la administración tiene la necesidad de ofrecer al trabajador un incentivo especial llegado a ser tan generalmente reconocido que una gran proporción de los más interesado en el tema mira la adopción de alguno de los modernos esquemas para pagar hombres (como trabajo a destajo, el plan premium o el bono plan, por ejemplo) como prácticamente todo el sistema de gestión. Debajo gestión científica, sin embargo, el sistema de pago particular que se adopta es simplemente uno de los elementos subordinados. En términos generales, entonces, el mejor tipo de gestión en el uso ordinario puede se define como la gestión en la que los trabajadores dan su mejor iniciativa y en Volver recibir algún incentivo especial de sus empleadores. Este tipo de la gestión se denominará la gestión de "iniciativa e incentivo" en contradistinción a la gestión científica, o gestión de tareas, con la que se para ser comparado El escritor espera que la gestión de "iniciativa e incentivo" sea reconocido como el mejor tipo de uso ordinario, y de hecho él cree que será difícil persuadir al gerente promedio de que existe algo mejor en todo el campo que este tipo. La tarea que el escritor tiene ante sí, entonces, es la difícil de tratar de demostrar de manera completamente convincente que hay otro tipo de gestión que no solo es mejor sino abrumadoramente mejor que la gestión de "iniciativa e incentivo". El prejuicio universal a favor de la gestión de "iniciativa y el incentivo "es tan fuerte que no hay meras ventajas teóricas que puedan señalarse es probable que convenza al administrador promedio de que cualquier otro sistema es mejor. Será sobre una serie de ilustraciones prácticas del funcionamiento real de los dos

sistemas de los que dependerá el escritor en sus esfuerzos por demostrar que los científicos La gestión es muy superior a otros tipos. Ciertos principios elementales, cierta filosofía, sin embargo, será reconocida como la esencia de lo que es se ilustra en todos los ejemplos prácticos que se darán. Y el principios generales en los que el sistema científico difiere de lo ordinario o "regla de regla" El sistema del pulgar es tan simple en su naturaleza que parece deseable describir antes de comenzar con las ilustraciones. Bajo el viejo tipo de gestión, el éxito depende casi por completo de obtener la "iniciativa" de los trabajadores, y de hecho es un caso raro en el que este

Página 18 La iniciativa se alcanza realmente. Bajo gestión científica la "iniciativa" de la se obtienen trabajadores (es decir, su trabajo duro, su buena voluntad y su ingenio) con absoluta uniformidad y en mayor medida de lo que es posible bajo el viejo sistema; y además de esta mejora por parte de los hombres, los gerentes asumir nuevas cargas, nuevos deberes y responsabilidades nunca soñadas en el pasado. Los gerentes asumen, por ejemplo, la carga de reunir todos El conocimiento tradicional que en el pasado poseían los trabajadores y luego de clasificar, tabular y reducir este conocimiento a reglas, leyes, y fórmulas que son inmensamente útiles para los trabajadores en su trabajo diario trabajo. Además de desarrollar una ciencia de esta manera, la gerencia asume otros tres tipos de deberes que implican cargas nuevas y pesadas para ellos mismos. Estas nuevas funciones se agrupan en cuatro encabezados: Primero. Desarrollan una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre, que reemplaza el antiguo método de la regla general. Segundo. Seleccionan científicamente y luego entrenan, enseñan y desarrollan el trabajador, mientras que en el pasado eligió su propio trabajo y se entrenó como el mejor el podria. Tercero. Cooperan sinceramente con los hombres para asegurar todo el trabajo. se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que ha sido desarrollado. Cuarto. Hay una división casi igual del trabajo y la responsabilidad. entre la gerencia y los trabajadores. La gerencia se hace cargo de todo el trabajo. para lo cual están mejor equipados que los trabajadores, mientras que en el pasado casi todos el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad fueron arrojados sobre los hombres. Es esta combinación de la iniciativa de los trabajadores, junto con la nueva tipos de trabajo realizado por la gerencia, que hace que la gestión científica sea tan mucho más eficiente que el antiguo plan. Tres de estos elementos existen en muchos casos, bajo la gestión de "iniciativa e incentivo", de una manera pequeña y rudimentaria, pero lo son, bajo este gestión, de menor importancia, mientras que bajo gestión científica forman la esencia misma de todo el sistema. El cuarto de estos elementos, "una división casi igual de la responsabilidad entre la gerencia y los trabajadores "requiere más explicación. La filosofía de la gestión de "iniciativa e incentivo" hace necesario que cada trabajador asuma casi toda la responsabilidad de el plan general, así como para cada detalle de su trabajo, y en muchos casos para su implementos también. Además de esto, debe hacer todo el trabajo físico real. El desarrollo de una ciencia, por otro lado, implica el establecimiento de muchas reglas, leyes y fórmulas que reemplazan el juicio del individuo trabajador y que puede usarse efectivamente solo después de haber sido sistemáticamente

grabado, indexado, etc. El uso práctico de datos científicos también requiere una habitación en para guardar los libros, registros, [nota 2] etc., y un escritorio para que el planificador

Página 19 trabajar en. Así, toda la planificación que bajo el antiguo sistema fue realizada por el trabajador, como resultado de su experiencia personal, debe necesariamente bajo el nuevo sistema debe ser realizado por la gerencia de acuerdo con las leyes de la Ciencias; porque incluso si el trabajador estaba bien preparado para el desarrollo y uso de datos científicos, sería físicamente imposible para él trabajar en su máquina y en un escritorio al mismo tiempo. También está claro que en la mayoría de los casos uno Se necesita un tipo de hombre para planificar con anticipación y un tipo completamente diferente para ejecutar el trabajo. El hombre en la sala de planificación, cuya especialidad bajo ciencia la gerencia está planificando con anticipación, invariablemente encuentra que el trabajo se puede hacer mejor y más económicamente por una subdivisión del trabajo; cada acto de cada mecánico, por ejemplo, debe ir precedido de varios actos preparatorios realizados por otros hombres. Y todo esto implica, como hemos dicho, "una división casi igual de la responsabilidad y el trabajo entre la gerencia y el trabajador ". Para resumir: bajo la gestión de "iniciativa e incentivo" prácticamente todo el problema es "depende del trabajador", mientras que bajo la ciencia la administración de la mitad del problema es "hasta la administración". Quizás el elemento individual más destacado en la ciencia moderna La gestión es la idea de la tarea. El trabajo de cada trabajador está totalmente planeado por la gerencia al menos con un día de anticipación, y cada hombre recibe la mayoría los casos completan wnt diez instrucciones, describiendo en detalle la tarea que debe realizar lograr, así como los medios que se utilizarán para hacer el trabajo. Y el trabajo planeado de antemano de esta manera constituye una tarea que debe resolverse, como explicado anteriormente, no solo por el trabajador, sino en casi todos los casos por la articulación esfuerzo del trabajador y la gerencia. Esta tarea especifica no solo lo que es por hacer, pero cómo se debe hacer y el tiempo exacto permitido para hacerlo. Y siempre que el trabajador tenga éxito en hacer su tarea correctamente, y dentro del límite de tiempo especificado, recibe una adición del 30 por ciento. al 100 por ciento. a su salarios ordinarios Estas tareas se planifican cuidadosamente, de modo que tanto buenas como cuidadosas se requiere trabajo en su desempeño, pero debe entenderse claramente que en ningún caso se le pide al trabajador que trabaje a un ritmo que sea perjudicial a su salud. La tarea siempre está tan regulada que el hombre que está bien preparado para su trabajo prosperará mientras trabaja a este ritmo durante largos años y crecerá más feliz y más próspero, en lugar de trabajar demasiado. Científico La gestión consiste en gran medida en la preparación y realización de estas tareas. El escritor es plenamente consciente de que quizás para la mayoría de los lectores de este documento los cuatro elementos que diferencian la nueva administración de la antigua voluntad en primero parecen ser simplemente frases de alto sonido; y volvería a repetir eso no tiene idea de convencer al lector de su valor simplemente anunciando

su existencia Su esperanza de llevar convicción se basa en demostrar la tremenda fuerza y efecto de estos cuatro elementos a través de una serie de prácticas ilustraciones Primero se mostrará que se pueden aplicar absolutamente a todos clases de trabajo, desde las más elementales hasta las más complejas; y segundo, que

Página 20 cuando se aplican, los resultados necesariamente deben ser abrumadoramente mayores que los que es posible lograr bajo la gestión de la iniciativa y incentivo. La primera ilustración es la del manejo del arrabio, y este trabajo se elige porque es típico de quizás la forma más cruda y elemental de trabajo que es realizado por el hombre Este trabajo lo realizan hombres sin otros implementos que sus manos El manipulador de hierro fundido se agacha, levanta un cerdo que pesa aproximadamente 92 libras, camina unos pocos pies o yardas y luego lo deja caer al suelo o sobre una pila. Este trabajo es tan crudo y elemental en su naturaleza que el escritor cree firmemente que sería posible entrenar a un gorila inteligente para convertirse en un manejador de arrabio más eficiente que cualquier hombre. Sin embargo, será demostró que la ciencia del manejo del arrabio es tan grande y equivale a mucho que es imposible para el hombre que mejor se adapta a este tipo de trabajo comprender los principios de esta ciencia, o incluso trabajar de acuerdo con Estos principios sin la ayuda de un hombre mejor educado que él. Y el más ilustraciones que se darán dejarán en claro que en casi toda la mecánica artes la ciencia que subyace en el acto de cada trabajador es tan grande y equivale a tanto que el trabajador que mejor se adapta para hacer el trabajo es incapaz (ya sea por falta de educación o por capacidad mental insuficiente) de entendiendo esta ciencia. Esto se anuncia como un principio general, la verdad de que se hará evidente a medida que se da una ilustración tras otra. Después mostrando estos cuatro elementos en el manejo del arrabio, varias ilustraciones recibir información sobre su aplicación a diferentes tipos de trabajo en el campo de la mecánica artes, a intervalos en una escala ascendente, comenzando con la más simple y terminando con la formas más complejas de trabajo. Uno de los primeros trabajos realizados por nosotros, cuando el escritor comenzó a introducir la gestión científica en Bethlehem Steel Company, era manejar arrabio en trabajos de tareas. La apertura de la guerra española encontró algunos 80,000 toneladas de arrabio colocadas en pequeñas pilas en un campo abierto contiguo a las obras. Los precios del arrabio habían sido tan bajos que no se podían vender con ganancias, y por lo tanto había sido almacenado. Con la apertura de la guerra española el precio del cerdo rosa de hierro, y se vendió esta gran acumulación de hierro. Esto nos dio un buen oportunidad de mostrar a los trabajadores, así como a los propietarios y gerentes de la funciona, en una escala bastante grande, las ventajas del trabajo de tarea sobre el anticuado trabajo diario y trabajo por piezas, al hacer una clase de trabajo muy elemental. La Bethlehem Steel Company tenía cinco altos hornos, producto de que había sido manejado por una banda de arrabio durante muchos años. Esta pandilla, en este tiempo, consistió en unos 75 hombres. Eran buenos, manejadores promedio de arrabio, estaban bajo un excelente capataz que él mismo había sido un manejador de arrabio, y el trabajo se realizó, en general, tan rápido y tan barato como fue

en cualquier otro lugar en ese momento. Un interruptor de ferrocarril se ejecutó en el campo, justo a lo largo del borde de las pilas de arrabio. Se colocó una tabla inclinada contra el costado de un automóvil, y cada hombre

Página 21 recogió de su montón un cerdo de hierro que pesaba alrededor de 92 libras, subió por el tablón inclinado y lo dejó caer en el extremo del automóvil. Descubrimos que esta pandilla cargaba en promedio alrededor de 12 1/2 de largo toneladas por hombre por día. Nos sorprendió descubrir, después de estudiar el asunto, que un el manipulador de hierro fundido de primera clase debe manejar entre 47 [nota 3] y 48 toneladas largas por día, en lugar de 12 1/2 toneladas. Esta tarea nos pareció tan grande que nosotros nos vimos obligados a revisar nuestro trabajo varias veces antes de estar absolutamente seguros Que teníamos razón. Una vez que estuvimos seguros, sin embargo, que 47 toneladas era un día apropiado trabajar para un manipulador de hierro fundido de primera clase, la tarea que enfrentamos como gerentes bajo El plan científico moderno estaba claramente ante nosotros. Era nuestro deber ver que el Se cargaron 80,000 toneladas de arrabio en los automóviles a razón de 47 toneladas por hombre por día, en lugar de 12 1/2 toneladas, a qué ritmo se estaba haciendo el trabajo. Y era nuestro deber ver que este trabajo se realizara sin provocar una huelga entre los hombres, sin ninguna disputa con los hombres, y ver que los hombres estaban más feliz y mejor contento al cargar a una nueva tasa de 47 toneladas que fueron al cargar a la tasa anterior de 12 1/2 toneladas. Nuestro primer paso fue la selección científica del trabajador. En el tratamiento de trabajadores bajo este tipo de gestión, es una regla inflexible hablar y tratar con un solo hombre a la vez, ya que cada trabajador tiene sus propias habilidades especiales y limitaciones, y dado que no estamos tratando con hombres en masa, sino que estamos tratando para desarrollar a cada hombre individual a su más alto estado de eficiencia y prosperidad. Nuestro primer paso fue encontrar el trabajador adecuado para empezar. Nosotros por lo tanto observaron y estudiaron cuidadosamente a estos 75 hombres durante tres o cuatro días, al final de En ese momento habíamos elegido cuatro hombres que parecían ser físicamente capaces de maneje arrabio a razón de 47 toneladas por día. Luego se hizo un estudio cuidadoso de cada uno de estos hombres. Buscamos su historia lo más atrás posible y Se hicieron investigaciones exhaustivas sobre el carácter, los hábitos y la ambición de cada uno de ellos. Finalmente seleccionamos uno de los cuatro como el más probable hombre para empezar. Era un pequeño holandés de Pennsylvania que había sido observado a trotar de vuelta a casa por una milla más o menos después de su trabajo en la noche aproximadamente como fresco como estaba cuando llegó trotando a trabajar por la mañana. Encontramos que con salarios de $ 1.15 al día había logrado comprar una pequeña parcela de suelo, y que estaba ocupado en levantar las paredes de una casita para a sí mismo en la mañana antes de comenzar a trabajar y en la noche después de partir. Él también tenía la reputación de ser extremadamente "cercano", es decir, de colocar un muy alto valor en un dólar. Como un hombre con quien hablamos sobre él dijo: "Parece un centavo

del tamaño de una rueda de carreta para él ". A este hombre lo llamaremos Schmidt. La tarea ante nosotros, entonces, se redujo a hacer que Schmidt maneja 47 toneladas de arrabio por día y lo alegra hacerlo. Esto se hizo como sigue. Schmidt fue llamado de entre la pandilla de manipuladores de arrabio y hablado de alguna manera de esta manera: "Schmidt, ¿eres un hombre caro?" "Vell, no sé a qué te refieres".

Página 22 "Oh sí, lo sabes. Lo que quiero saber es si eres un hombre caro o no." "Vell, no sé a qué te refieres". "Oh, ven, responde mis preguntas. Lo que quiero saber es si son un hombre caro o uno de estos tipos baratos aquí. Lo que quiero averiguar es si desea ganar $ 1.85 por día o si está satisfecho con $ 1.15, exactamente lo mismo que están obteniendo todos esos tipos baratos ". "¿Vanté $ 1.85 por día? ¿Salpique a un hombre caro? Vell, sí, soy un hombre caro hombre." "Oh, me estás agravando. ¡Por supuesto que quieres $ 1.85 por día, todo el mundo lo quiere! Sabes perfectamente que eso tiene muy poco que ver con que seas un gran ... Hombre con precio. Por el amor de Dios, responde mis preguntas y no pierdas más de mi tiempo Ahora ven aquí. ¿Ves ese montón de arrabio? "Si." "¿Ves ese auto?" "Si." "Bueno, si eres un hombre caro, cargarás ese arrabio en ese auto paramañana por $ 1.85. Ahora despierta y responde mi pregunta. Dime si eres un hombre caro o no ". "Vell, ¿recibí $ 1.85 por cargar mañana el arrabio en el auto punto?" "Sí, por supuesto que sí, y obtienes $ 1.85 por cargar un montón así todos los días durante todo el año. Eso es lo que hace un hombre caro, y lo sabes tan bien como yo ". "Vell, punto está bien. Podría cargar hierro en puntos en el auto mañana por $ 1.85, y yo lo entiendo todos los días, ¿no? " "Ciertamente lo haces, ciertamente lo haces". "Vell, den, soy un hombre caro". "Ahora, espera, espera. Sabes tan bien como yo que un hombre caro tiene hacer exactamente lo que le dijeron desde la mañana hasta la noche. Has visto a este hombre aquí antes, ¿no? "No, nunca lo vi". "Bueno, si eres un hombre caro, harás exactamente lo que este hombre te dice que ... mañana, desde la mañana hasta la noche. Cuando él te dice que recojas un cerdo y camines, tú lo levantas y caminas, y cuando él te dice que te sientes y descanses, te sientas. Lo haces todo el día. Y lo que es más, no hablar de vuelta. Ahora un El hombre caro hace exactamente lo que se le dice que haga, y no habla de nada. Vos si ¿entiende eso? Cuando este hombre te dice que camines, tú caminas; cuando te dice que siéntate, siéntate y no le respondas. Ahora vienes a trabajar

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mañana por la mañana y sabré antes de la noche si realmente estás drogado precio hombre o no ". Esto parece ser una charla bastante dura. Y de hecho lo sería si se aplicara a un mecánico educado, o incluso un trabajador inteligente. Con un hombre de mentalidad tipo lento de Schmidt es apropiado y no cruel, ya que es eficaz en fijando su atención en los altos salarios que quiere y lejos de qué, si es que si llamaran su atención, probablemente consideraría un trabajo imposiblemente difícil. ¿Cuál sería la respuesta de Schmidt si se le hablara de una manera que sea habitual bajo la gestión de "iniciativa e incentivo"? decir lo siguiente: "Ahora, Schmidt, eres un manipulador de hierro fundido de primera clase y conoces tu negocio bien. Usted ha estado manejando a razón de 12 1/2 toneladas por día. He dado considerable estudio para manejar el arrabio, y estar seguro de que podría hacer mucho más trabajo de un día de lo que has estado haciendo. Ahora no crees que si realmente ¿intentaste manejar 47 toneladas de arrabio por día, en lugar de 12 1/2 toneladas? " ¿Cuál crees que sería la respuesta de Schmidt a esto? Schmidt comenzó a trabajar, y todo el día, y a intervalos regulares, le dijeron por el hombre que estaba parado sobre él con un reloj, "Ahora toma un cerdo y camina. Ahora siéntate y descansa. Ahora camina, ahora descansa ", etc. Trabajó cuando le dijeron que trabajo, y descansé cuando le dijeron que descansara, ya las cinco y media de la tarde tenía sus 47 1/2 toneladas cargadas en el auto. Y prácticamente nunca dejó de trabajar en este ritmo y hacer la tarea que le fue establecida durante los tres años que el escritor Estaba en Belén. Y durante este tiempo promedió un poco más de $ 1.85 por día, mientras que antes nunca había recibido más de $ 1.15 por día, que era la tasa salarial vigente en ese momento en Belén. Es decir, recibió 60 por centavo. salarios más altos que los pagados a otros hombres que no estaban trabajando en una tarea trabajo. Un hombre tras otro fue elegido y entrenado para manejar arrabio en el tasa de 47 1/2 toneladas por día hasta que todo el arrabio fue manejado a esta tasa, y los hombres recibían el 60 por ciento. más salarios que otros trabajadores alrededor ellos. El escritor ha dado arriba una breve descripción de tres de los cuatro elementos. que constituyen la esencia de la gestión científica: primero, la selección cuidadosa del trabajador, y, segundo y tercero, el método de inducir primero y luego capacitar y ayudar al trabajador a trabajar de acuerdo con el método científico. Todavía no se ha dicho nada sobre la ciencia del manejo del arrabio. El escritor confía, sin embargo, que antes de dejar esta ilustración, el lector estará completamente convencido de que existe una ciencia del manejo del arrabio, y además de que esto la ciencia es tan grande que el hombre que es apto para manejar arrabio no puede posiblemente lo entienda, ni siquiera trabaje de acuerdo con las leyes de esta ciencia, sin la ayuda de quienes lo superaron. El escritor entró en el taller mecánico de la Midvale Steel Company en 1878, después de haber servido como aprendiz como creador de patrones y como maquinista. Esto fue cerca del final del largo período de depresión que siguió

Página 24 El pánico de 1873, y el negocio era tan pobre que era imposible para muchos mecánicos para conseguir trabajo en sus oficios. Por esta razón, se vio obligado a comenzar como jornalero en lugar de trabajar como mecánico. Afortunadamente para él, poco después de que él

Entró en la tienda y el empleado de la tienda fue encontrado robando. No había ninguno más disponible y, por lo tanto, tener más educación que los otros trabajadores (ya que él había sido preparado para la universidad) le dieron el puesto de empleado. Poco después de a este se le dio trabajo como maquinista en el funcionamiento de uno de los tornos y, como él resultó bastante más trabajo que otros maquinistas estaban haciendo en tornos similares, Después de varios meses se hizo gangboss sobre los tornos. Casi todo el trabajo de esta tienda se había realizado en piezas para varios años. Como era habitual entonces, y de hecho como sigue siendo habitual en la mayoría de las tiendas En este país, la tienda estaba realmente dirigida por trabajadores, y no por los jefes. Los trabajadores juntos habían planeado cuidadosamente cuán rápido debería ser cada trabajo. hecho, y habían establecido un ritmo para cada máquina en todo el taller, que era limitado a aproximadamente un tercio de un buen día de trabajo. Cada nuevo trabajador que vino En la tienda los otros hombres le dijeron de inmediato exactamente cuánto de cada tipo de trabajo que debía hacer, y a menos que obedeciera estas instrucciones, estaba seguro antes anhelan ser expulsados del lugar por los hombres. Tan pronto como el escritor fue nombrado jefe de pandillas, uno tras otro de los hombres se acercó a él y le habló algo de la siguiente manera: "Ahora, Fred, estamos muy contentos de ver que te han convertido en jefe de pandillas. conoce bien el juego, y estamos seguros de que no es probable que seas un trabajo a destajo cerdo. Vienes con nosotros y todo estará bien, pero si lo intentas rompiendo cualquiera de estas tarifas, puede estar seguro de que lo arrojaremos cerca." El escritor les dijo claramente que ahora estaba trabajando al lado del gestión, y que propuso hacer todo lo posible para obtener un día justo trabajar fuera de los tornos. Esto inmediatamente comenzó una guerra; en la mayoría de los casos un amistoso guerra, porque los hombres que estaban debajo de él eran sus amigos personales, pero ninguno cuanto menos guerra, que con el paso del tiempo se volvió más y más amarga. El escritor usó cada recurso para hacer que hagan un día de trabajo justo, como descargar o bajar los salarios de los hombres más tercos que se negaron a hacer mejora, y como bajar el precio del trabajo a destajo, contratar hombres verdes y personalmente enseñándoles cómo hacer el trabajo, con la promesa de ellos de que cuando hubieran aprendido cómo, harían un día de trabajo justo. Mientras los hombres constantemente ejerció tanta presión (tanto dentro como fuera de las obras) sobre todos aquellos que comenzaron a aumentar su producción que finalmente fueron obligado a hacer lo mismo que el resto, o bien renunciar. Nadie que no haya tenido esto la experiencia puede tener una idea de la amargura que se desarrolla gradualmente en ¡Qué lucha! En una guerra de este tipo, los trabajadores tienen un recurso que es generalmente efectivo. Usan su ingenio para idear varias formas en que las máquinas que están ejecutando están rotas o dañadas, aparentemente por accidente, o en el curso normal del trabajo, y esto siempre se ponen a la puerta de

Página 25 el capataz, que los ha obligado a conducir la máquina con tanta fuerza que es sobreesfuerzo y está siendo arruinado. Y hay pocos capataces que son capaces para enfrentar la presión combinada de todos los hombres en la tienda. En esto

caso el problema fue complicado por el hecho de que la tienda funcionaba tanto de día como noche. El escritor tenía dos ventajas, sin embargo, que no posee el capataz ordinario, y estos vinieron, curiosamente, del hecho de que él era no el hijo de un hombre trabajador. Primero, debido a que resultó no ser de padres trabajadores, el los propietarios de la compañía creían que tenía más interés en las obras en corazón que los otros trabajadores, y por lo tanto tenían más confianza en su palabra de lo que hicieron en la de los maquinistas que estaban debajo de él. Para que cuando los maquinistas informaron al Superintendente que las máquinas estaban siendo destrozado porque un capataz incompetente los estaba exagerando, el El superintendente aceptó la palabra del escritor cuando dijo que estos hombres estaban rompiendo deliberadamente sus máquinas como parte de la guerra de trabajo a destajo que estaba sucediendo, y también permitió que el escritor hiciera la única respuesta efectiva a este Vandalismo por parte de los hombres, a saber: "No habrá más accidentes a las máquinas en esta tienda. Si alguna parte de una máquina está rota, el hombre a cargo debe pagar al menos una parte del costo de su reparación, y las multas cobradas en este forma será entregada a la asociación de beneficio mutuo para ayudar a cuidar trabajadores enfermos ". Esto pronto detuvo la rotura intencional de las máquinas. Segundo. Si el escritor hubiera sido uno de los trabajadores y hubiera vivido donde vivieron, habrían ejercido tanta presión social sobre él que habría sido imposible haberse destacado contra ellos. El deberia tener sido llamado "costra" y otros nombres asquerosos cada vez que aparecía en la calle, su esposa habría sido maltratada y sus hijos habrían sido lapidados. Una o dos veces le rogaron algunos de sus amigos entre los trabajadores que no caminar a casa, aproximadamente dos millas y media a lo largo del camino solitario al lado de la ferrocarril. Le dijeron que si continuaba haciendo esto, correría el riesgo de que vida. En todos estos casos, sin embargo, una muestra de timidez tiende a aumentar en lugar de aumentar disminuir el riesgo, por lo que el escritor les dijo a estos hombres que les dijeran a los otros hombres en la tienda que propuso caminar a casa todas las noches por esa vía del ferrocarril; que él nunca había llevado y nunca llevaría ningún arma de ningún tipo, y que ellos podría disparar y ser d -----. Después de unos tres años de este tipo de lucha, la producción del Las máquinas se incrementaron materialmente, en muchos casos se duplicaron, y como resultado el escritor había sido promovido de una pandilla a otra hasta que él se convirtió en capataz de la tienda. Para cualquier hombre de mente recta, sin embargo, este éxito de ninguna manera es una recompensa por las amargas relaciones que se ve obligado a mantener con todos los que lo rodean. La vida que es una lucha continua con otros hombres. No vale la pena vivirlo. Sus amigos trabajadores acudían a él continuamente y le preguntaban él, de manera personal y amigable, si les aconsejaría, para su propio beneficio

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interés, para resultar más trabajo. Y, como hombre sincero, tenía que decirles que si él estaba en su lugar, lucharía contra producir más trabajo, así como estaban haciendo, porque bajo el sistema de trabajo a destajo se les permitiría no ganan más salarios de los que habían estado ganando y, sin embargo, se les obligaría a trabajo duro. Poco después de ser nombrado capataz, por lo tanto, decidió hacer un esfuerzo determinado para cambiar de alguna manera el sistema de gestión, de modo que el los intereses de los trabajadores y la gerencia deberían ser los mismos, en cambio de antagonista. Esto resultó, unos tres años después, en el inicio del tipo de gestión que se describe en documentos presentados a la Sociedad Americana de Ingenieros mecánicos titulados "Un sistema de tarifa por pieza" y "Gestión de taller". En preparación para este sistema, el escritor se dio cuenta de que el mayor obstáculo a la cooperación armoniosa entre los trabajadores y la gestión se encuentra en el ignorancia de la administración sobre lo que realmente constituye un día de trabajo adecuado para un trabajador Se dio cuenta de que, aunque era el capataz de la tienda, el El conocimiento y la habilidad combinados de los trabajadores que estaban debajo de él era ciertamente diez veces más grande que el suyo. Por lo tanto, obtuvo el permiso del Sr. William Sellers, que en ese momento era el presidente de Midvale Steel Empresa, para gastar algo de dinero en un cuidadoso estudio científico del tiempo requerido para hacer varios tipos de trabajo. El Sr. Sellers permitió esto más como una recompensa por tener, en cierta medida, "hizo bien" como capataz de la tienda para obtener más trabajo de los hombres, que por cualquier otro motivo Sin embargo, declaró que no creía que ninguno El estudio científico de este tipo daría resultados de mucho valor. Entre varias investigaciones que se llevaron a cabo en este momento, una fue un intento de encontrar alguna regla o ley que permita a un capataz saber adelantar cuánto de cualquier tipo de trabajo pesado trabaja un hombre que estaba bien adecuado para su trabajo debe hacer en un día; es decir, estudiar el efecto agotador de las pesadas trabajo sobre un hombre de primera clase. Nuestro primer paso fue emplear una universidad joven graduarse para buscar todo lo que se había escrito sobre el tema en inglés, alemán, y francés. Se habían realizado dos clases de experimentos: uno por fisiólogos. quienes estudiaban la resistencia del animal humano, y el otro por ingenieros que deseaban determinar qué fracción de un caballo de fuerza un hombre de fuerza estaba. Estos experimentos se realizaron principalmente en hombres que estaban levantando cargas girando la manivela de un cabrestante del que se suspendieron las pesas, y otros que se dedicaban a caminar, correr y levantar pesas en varios formas. Sin embargo, los registros de estas investigaciones eran tan escasos que ninguna ley de cualquier valor podría deducirse de ellos. Por lo tanto, comenzamos una serie de experimentos propios. Se seleccionaron dos trabajadores de primera clase, hombres que habían demostrado ser ser físicamente poderoso y que también fueran buenos trabajadores estables. Estos hombres eran pagaron el doble de sueldos durante los experimentos y se les dijo que debían trabajar para lo mejor de su capacidad en todo momento, y que debemos hacer ciertas pruebas con

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de vez en cuando para averiguar si estaban "soldados" o no, y que el En el momento en que cualquiera de ellos comenzara a tratar de engañarnos, sería dado de alta. Trabajaron lo mejor que pudieron durante todo el tiempo que estuvieron siendo observado. Ahora debe entenderse claramente que en estos experimentos no fuimos tratando de encontrar el trabajo máximo que un hombre podría hacer en un corto período de tiempo o por unos pocos días, pero que nuestro esfuerzo era aprender lo que realmente constituía un día completo de trabajo para un hombre de primera clase; el mejor día de trabajo que un hombre podría hacer correctamente, año tras año y año tras año, y todavía prosperar bajo. A estos hombres se les dieron todo tipo de tareas, que se llevaron a cabo todos los días bajo la estrecha observación de los jóvenes. hombre universitario que realizaba los experimentos y que al mismo tiempo señaló con un cronómetro el momento adecuado para todos los movimientos realizados por los hombres. Cada elemento relacionado de alguna manera con el trabajo que creíamos podría influir en el resultado fue cuidadosamente estudiado y registrado. Lo que nosotros esperaba, en última instancia, determinar qué fracción de la potencia de un hombre era capaz de ejercer, es decir, cuántas libras-pie de trabajo podría hacer un hombre en un día. Después de completar esta serie de experimentos, por lo tanto, el trabajo de cada hombre para cada día se tradujo en pies-libras de energía, y para nuestra sorpresa encontramos que no hubo una relación constante o uniforme entre las libras-pie de energía que el hombre ejerció durante un día y el efecto agotador de su trabajo. En algunos tipos de trabajo que el hombre estaría cansado al hacer tal vez no más de uno octavo de un caballo de fuerza, mientras que en otros estaría cansado en mayor medida por haciendo medio caballo de fuerza de trabajo. Por lo tanto, no encontramos ninguna ley que fuera Una guía precisa para el día de trabajo máximo para un trabajador de primera clase. Se había obtenido una gran cantidad de datos muy valiosos, lo que permitió para que sepamos, para muchos tipos de trabajo, lo que fue un buen día de trabajo. No lo hizo Parece sabio, sin embargo, en este momento gastar más dinero en tratar de encontrar el ley exacta que buscamos. Algunos años después, cuando había más dinero disponible para este propósito, se realizó una segunda serie de experimentos, similar a el primero, pero algo más completo. Esto, sin embargo, resultó como el primer experimentos, en la obtención de información valiosa pero no en el desarrollo de un ley. Una vez más, algunos años después, se realizó una tercera serie de experimentos, y esto no se ahorraron problemas en nuestro esfuerzo por hacer el trabajo completo. Cada se anotó cuidadosamente un elemento minucioso que de alguna manera podría afectar el problema y estudió, y dos universitarios dedicaron unos tres meses a la experimentos Después de que estos datos se tradujeran nuevamente en pies-libras de energía ejercido para cada hombre cada día, quedó perfectamente claro que no hay relación entre la potencia de los caballos que ejerce un hombre (es decir, sus pies-libras de energía por día) y el efecto agotador del trabajo en el hombre. El escritor, sin embargo, estaba tan firmemente convencido como siempre de que existía una ley clara y definida a lo que constituye un día completo de trabajo para un trabajador de primera clase, y nuestros datos tenían sido tan cuidadosamente recolectado y registrado que se sintió seguro de que lo necesario

la información se incluyó en algún lugar de los registros. El problema del desarrollo

Página 28 Por lo tanto, esta ley de los hechos acumulados fue entregada al Sr. Carl G. Barth, que es mejor matemático que cualquiera de nosotros, y decidimos para investigar el problema de una manera nueva, representando gráficamente cada elemento del trabajo a través del trazado de curvas, que debería darnos, por así decirlo, a vista de pájaro de cada elemento. En un tiempo relativamente corto, el Sr. Barth tuvo descubrió la ley que rige el efecto agotador del trabajo pesado en un hombre de primera clase. Y es tan simple en su naturaleza que es realmente notable que no debería tener descubierto y entendido claramente años antes. La ley que era desarrollado es el siguiente: La ley se limita a esa clase de trabajo en la que el límite del hombre se alcanza la capacidad porque está cansado. Es la ley del trabajo pesado, correspondiente al trabajo del carro de caballos, más que al del trotón. Prácticamente todo este trabajo consiste en un fuerte tirón o un empujón en los brazos del hombre, es decir, la fuerza del hombre se ejerce levantando o empujando algo que él lo agarra en sus manos. Y la ley es que por cada tirón o empuje dado los brazos del hombre es posible que el trabajador esté bajo carga solo por un tiempo definido porcentaje del día Por ejemplo, cuando se maneja arrabio (cada cerdo con un peso de 92 libras), un trabajador de primera clase solo puede estar bajo carga el 43 por ciento. del día. Debe estar completamente libre de carga durante el 57 por ciento. del día. Y a medida que la carga se hace más ligera, el porcentaje del día bajo el cual el hombre puede permanecer bajo carga aumenta. Entonces, si el trabajador está manejando un medio cerdo, Con un peso de 46 libras, puede estar bajo carga 58 por ciento. del día, y solo tiene que descansar durante el 42 por ciento. A medida que el peso se hace más liviano, el hombre puede permanecer bajo carga durante un porcentaje cada vez mayor del día, hasta que finalmente se carga alcanzado que puede llevar en sus manos todo el día sin estar cansado. Cuando se llega a ese punto, esta ley deja de ser útil como guía para un resistencia del trabajador, y se debe encontrar alguna otra ley que indique la La capacidad del hombre para el trabajo. Cuando un trabajador lleva un trozo de arrabio que pesa 92 libras en su manos, lo cansa tanto quedarse quieto bajo la carga como caminar con él, ya que los músculos de su brazo están bajo la misma tensión severa si él está moviéndose o no. Sin embargo, un hombre que permanece quieto bajo una carga no ejerce lo que sea, y esto explica el hecho de que no hay una relación constante podría rastrearse en varios tipos de trabajo pesado entre las libras-pie de energía ejercida y el efecto agotador del trabajo sobre el hombre. También quedará claro que en todo trabajo de este tipo es necesario que los brazos del trabajador sean completamente libre de carga (es decir, para que el trabajador descanse) a intervalos frecuentes. Durante todo el tiempo que el hombre está bajo una carga pesada, los tejidos de su brazo los músculos están en proceso de degeneración y se requieren períodos frecuentes de descanso para que la sangre tenga la oportunidad de restaurar estos tejidos a su normalidad condición.

Para volver ahora a nuestros manipuladores de hierro fundido en Bethlehem Steel Company. Si A Schmidt se le permitió atacar el montón de 47 toneladas de arrabio sin el

Página 29 guía o dirección de un hombre que entendió el arte, o la ciencia, del manejo arrabio, en su deseo de ganar sus altos salarios, probablemente se habría cansado a las 11 o 12 en punto del día. Se habría mantenido tan estable en el trabajo que su los músculos no habrían tenido los períodos de descanso adecuados absolutamente necesarios para recuperación, y él habría estado completamente agotado temprano en el día. Por sin embargo, tener un hombre que entiende esta ley, pararse sobre él y dirigir su trabajar, día tras día, hasta que adquirió el hábito de descansar a intervalos apropiados, él fue capaz de trabajar de manera uniforme todo el día sin cansarse demasiado. Ahora, uno de los primeros requisitos para un hombre apto para manejar cerdo Como una ocupación regular, el hierro es que será tan estúpido y tan flemático que se parece más al buey en su maquillaje mental que a cualquier otro tipo. los El hombre que está mentalmente alerta e inteligente es, por esta misma razón, totalmente inadecuado a lo que, para él, sería la monotonía del trabajo de este personaje. Por lo tanto, el trabajador que mejor se adapta al manejo de arrabio no puede Comprender la verdadera ciencia de hacer esta clase de trabajo. Es tan estúpido que el la palabra "porcentaje" no tiene significado para él, y por lo tanto debe ser entrenado por un hombre más inteligente que él en el hábito de trabajar de acuerdo con las leyes de esta ciencia antes de que pueda tener éxito. El escritor confía en que ahora está claro que incluso en el caso de la mayoría forma elemental de trabajo que se conoce, hay una ciencia, y que cuando el hombre El más adecuado para esta clase de trabajo ha sido cuidadosamente seleccionado, cuando la ciencia de hacer el trabajo se ha desarrollado, y cuando el hombre cuidadosamente seleccionado tiene entrenados para trabajar de acuerdo con esta ciencia, los resultados obtenidos deben de necesidad debe ser abrumadoramente mayor que los que son posibles bajo el plan de "iniciativa e incentivo". Sin embargo, volvamos al caso de estos manipuladores de hierro fundido y veamos si, bajo el tipo ordinario de gestión, no habría sido posible obtener prácticamente los mismos resultados. El escritor ha presentado el problema ante muchos buenos gerentes, y preguntó ellos, ya sea en trabajos de primera calidad, trabajos a destajo o cualquiera de los planes ordinarios de manejo, probablemente incluso se aproximen a 47 toneladas [nota 4] por hombre por día, y ningún hombre ha sugerido que una producción de más de 18 a 25 toneladas podría ser alcanzado por cualquiera de los expedientes ordinarios. Se recordará que el Los hombres de Belén estaban cargando solo 12 1/2 toneladas por hombre. Para profundizar en el asunto, sin embargo: en cuanto a la selección científica de los hombres, es un hecho que en esta pandilla de 75 manipuladores de hierro fundido solo alrededor de uno El hombre de cada ocho era físicamente capaz de manejar 47 1/2 toneladas por día. Con el muy buenas intenciones, los otros siete de ocho hombres eran físicamente incapaces para trabajar a este ritmo. Ahora el hombre de cada ocho que pudo hacer este trabajo fue en ningún sentido superior a los otros hombres que trabajaban en la pandilla. El simplemente

resultó ser un hombre del tipo del buey, no es un espécimen raro de la humanidad, difícil de encontrar y, por lo tanto, muy apreciado. Por el contrario, él era un hombre, así que estúpido que él no estaba preparado para hacer la mayoría de los trabajos, incluso. La selección

Página 30 del hombre, entonces, no implica encontrar algún individuo extraordinario, pero simplemente seleccionando entre los hombres muy comunes a los pocos que son especialmente adecuado para este tipo de trabajo. Aunque en esta pandilla en particular solo uno de cada ocho hombres era adecuado para hacer el trabajo, no tuvimos la menor dificultad para obtener todo el hombres que se necesitaban, algunos desde el interior de las obras y otros desde el país vecino, que se adaptaban exactamente al trabajo. Bajo la gestión de "iniciativa e incentivo" la actitud de la la gestión es la de "poner el trabajo a los trabajadores". Que probabilidad habría, entonces, bajo el viejo tipo de gestión, de estos hombres adecuadamente seleccionándose para el manejo de arrabio? ¿Es probable que se deshagan de ¿siete hombres de ocho de su propia pandilla y retienen solo al octavo hombre? ¡No! Y no se pudo idear ningún recurso que hiciera que estos hombres seleccionaran adecuadamente sí mismos. Incluso si se dieran cuenta de la necesidad de hacerlo para obtener salarios altos (y no son lo suficientemente inteligentes como para comprender esto necesidad), el hecho de que sus amigos o hermanos que trabajaban correctamente junto a ellos serían expulsados temporalmente de un trabajo porque eran no adecuado para este tipo de trabajo les impediría por completo seleccionar correctamente ellos mismos, es decir, de sacar a los siete de ocho hombres de la pandilla que eran inadecuados para el manejo de arrabio. En cuanto a la posibilidad, bajo el antiguo tipo de gestión, de inducir estos manipuladores de hierro fundido (después de haber sido seleccionados adecuadamente) para trabajar de acuerdo con la ciencia de realizar trabajos pesados, es decir, tener un conocimiento científico adecuado determinados períodos de descanso en secuencia cercana a los períodos de trabajo. Como ha sido Como se indicó anteriormente, la idea esencial de los tipos de gestión ordinarios es que cada trabajador se ha vuelto más hábil en su propio oficio de lo que es posible para cualquiera en la gestión para ser, y que, por lo tanto, los detalles de cómo funciona el trabajo debe hacerse mejor debe dejarse a él. La idea, entonces, de llevar a un hombre después otro y entrenándolo bajo un maestro competente en nuevos hábitos de trabajo hasta él trabaja continua y habitualmente de acuerdo con las leyes científicas, que tienen desarrollado por alguien más, es directamente antagónico a la vieja idea de que cada trabajador puede regular mejor su propia forma de hacer el trabajo. Y además esto, el hombre adecuado para manipular arrabio es demasiado estúpido como para entrenarse. Así se verá que con los tipos ordinarios de gestión el desarrollo de conocimiento científico para reemplazar la regla de oro, la selección científica de la hombres, e inducir a los hombres a trabajar de acuerdo con estos principios científicos están completamente fuera de la cuestión. Y esto porque la filosofía de lo viejo la gerencia pone toda la responsabilidad sobre los trabajadores, mientras que el

Filosofía de los nuevos lugares una gran parte de ella en la gestión. Con la mayoría de los lectores se despertará una gran simpatía porque siete de cada ocho de estos manipuladores de arrabio fueron expulsados de un trabajo. Esta simpatía es completamente desperdiciado, porque a casi todos se les dieron otros trabajos de inmediato con la Bethlehem Steel Company. Y de hecho, debe entenderse que el La eliminación de estos hombres del manejo de arrabio, para lo cual no eran aptos, fue realmente

Page 31 una amabilidad hacia ellos mismos, porque era el primer paso para encontrarles trabajo para lo cual estaban especialmente equipados, y en el cual, después de recibir la capacitación adecuada, podrían ganar de manera permanente y legítima salarios más altos. Aunque el lector puede estar convencido de que hay una cierta ciencia de vuelta del manejo del arrabio, aún es más que probable que todavía sea escéptico en cuanto a La existencia de una ciencia para hacer otros tipos de trabajo. Uno de los importantes El objetivo de este artículo es convencer a sus lectores de que cada acto de cada El trabajador puede ser reducido a una ciencia. Con la esperanza de convencer plenamente lector de este hecho, por lo tanto, el escritor propone dar varios más simples ilustraciones de entre los miles que están a la mano. Por ejemplo, el hombre promedio cuestionaría si hay mucho de cualquier ciencia en el trabajo de palear. Sin embargo, hay pocas dudas, si alguna inteligente El lector de este documento se propuso deliberadamente encontrar lo que podría llamarse el fundamento de la ciencia de palear, que con quizás 15 a 20 horas de pensamiento y análisis, seguramente estaría seguro de haber llegado a la esencia de esta ciencia Por otro lado, las ideas de regla general siguen siendo completamente dominante que el escritor nunca ha conocido a un solo contratista de pala a quien tuvo Alguna vez ocurrió que existía la ciencia de la pala. Esta La ciencia es tan elemental como para ser casi evidente. Para un shoveler de primera clase hay una carga de pala dada a la que hará Su mayor día de trabajo. ¿Qué es esta carga de pala? ¿Un hombre de primera clase hará más trabajar por día con una carga de pala de 5 libras, 10 libras, 15 libras, 20, 25, 30, o 40 libras? Ahora, esta es una pregunta que solo se puede responder a través de Experimentos cuidadosamente hechos. Al seleccionar primero dos o tres palas de primera clase, y pagándoles salarios adicionales por hacer un trabajo confiable, y luego gradualmente variando la carga de la pala y teniendo todas las condiciones que acompañan el trabajo observado cuidadosamente durante varias semanas por hombres que estaban acostumbrados a experimentar, se descubrió que un hombre de primera clase haría su mayor trabajo del día con una pala carga de aproximadamente 21 libras. Por ejemplo, que este hombre palearía una pala más grande tonelaje por día con una carga de 21 libras que con una carga de 24 libras o que con una Carga de 18 libras en su pala. Es, por supuesto, evidente que ningún shoveler siempre puede cargar exactamente 21 libras en su pala, pero sin embargo, aunque su la carga puede variar 3 o 4 libras de una manera u otra, ya sea por debajo o por encima de los 21 libras1 hará su mayor trabajo del día cuando su promedio del día sea aproximadamente 21 libras El escritor no desea que se entienda que esto es todo El arte o la ciencia de palear. Hay muchos otros elementos, que juntos ir a inventar esta ciencia. Pero él desea indicar el importante efecto que

Este conocimiento científico tiene sobre el trabajo de palear. En las obras de Bethlehem Steel Company, por ejemplo, como resultado de esta ley, en lugar de permitir que cada paleta seleccione y posea su propia pala, se hizo necesario proporcionar de 8 a 10 tipos diferentes de palas, etc., cada una uno apropiado para manejar un tipo dado de material; no solo para permitir hombres para manejar una carga promedio de 21 libras, pero también para adaptar la pala a

Página 32 varios otros requisitos que se hacen perfectamente evidentes cuando este trabajo es estudió como ciencia. Se construyó una gran sala de herramientas de pala, en la que no se almacenaron solo palas pero implementos de trabajo cuidadosamente diseñados y estandarizados de todos tipos, como picos, palancas, etc. Esto permitió emitir a cada Workman una pala que aguantaría una carga de 21 libras de cualquier clase de material que debían manejar: una pala pequeña para mineral, por ejemplo, o una grande para despojos mortales. El mineral de hierro es uno de los materiales pesados que se manejan en una obra de este amable, y el carbón de arroz, debido al hecho de que es tan resbaladizo en la pala, es uno de Los materiales más ligeros. Y se descubrió al estudiar el plan de la regla general en el Bethlehem Steel Company, donde cada paleta poseía su propia pala, que él frecuentemente pasaría de palear mineral, con una carga de aproximadamente 30 libras por pala, para manipular carbón de arroz, con una carga en la misma pala de menos de 4 libras En un caso, estaba tan sobrecargado que le era imposible hacer un día completo de trabajo, y en el otro caso estaba tan ridículamente descargado que era manifiestamente imposible aproximar siquiera un día de trabajo. Brevemente para ilustrar algunos de los otros elementos que componen el ciencia de palear, se hicieron miles de observaciones cronológicas para estudiar qué tan rápido un trabajador, provisto en cada caso con el tipo adecuado de pala, puede empujar su pala en la pila de materiales y luego sacarla correctamente cargado. Estas observaciones se hicieron primero al empujar la pala hacia el cuerpo de la pila. Luego, cuando palas en un fondo de tierra, es decir, en el exterior borde de la pila, y luego con un fondo de madera, y finalmente con un fondo de hierro. Nuevamente, se realizó un estudio de tiempo preciso similar del tiempo requerido para balancear el palear hacia atrás y luego lanzar la carga para una distancia horizontal dada, acompañado de una altura dada. Esta vez se hizo un estudio para varios combinaciones de distancia y altura. Con datos de este tipo ante él, acoplados con la ley de resistencia descrita en el caso de los manipuladores de arrabio, es Es evidente que el hombre que dirige los paletas puede primero enseñarles exactamente métodos que deberían emplearse para usar su fuerza lo mejor posible ventaja, y luego puede asignarles tareas diarias que son tan justas que Workman puede asegurarse cada día de ganar la gran bonificación que se paga cada vez que realiza con éxito esta tarea. Había alrededor de 600 palas y trabajadores de esta clase general en el patio de la Bethlehem Steel Company en este momento. Estos hombres fueron dispersados en su trabajo sobre un patio que tenía aproximadamente dos millas de largo y media milla amplio. Para que cada trabajador reciba su implemento adecuado y su instrucciones adecuadas para hacer cada nuevo trabajo, era necesario establecer un sistema detallado para dirigir a los hombres en su trabajo, en lugar del antiguo plan de

manipulándolos en grupos grandes, o pandillas, bajo unos pocos capataces de jardín. Como cada trabajador entró en las obras en la mañana, sacó de su propio especial palomar, con su número en el exterior, dos trozos de papel, uno de los cuales declaró qué implementos debía obtener de la sala de herramientas y dónde estaba para comenzar a trabajar, y el segundo de ellos dio la historia de su día anterior trabajo; es decir, una declaración del trabajo que había hecho, cuánto tenía

Page 33 ganado el día anterior, etc. Muchos de estos hombres eran extranjeros y no podían leer y escribir, pero todos sabían de un vistazo la esencia de este informe, porque el papel amarillo le mostró al hombre que había fallado en hacer su tarea completa el día anterior, y le informó que no había ganado tanto como $ 1.85 por día, y que ninguno pero a los hombres caros se les permitiría quedarse permanentemente con esta pandilla. los se expresó la esperanza de que ganaría su salario completo en lo siguiente día. De modo que cada vez que los hombres recibían notas blancas sabían que todo estaba bien, y cada vez que recibían hojas amarillas se daban cuenta de que deben hacerlo mejor o serían trasladados a otra clase de trabajo. Tratar con cada trabajador como un individuo separado de esta manera involucrado la construcción de una oficina de trabajo para el superintendente y los empleados que estaban a cargo de esta sección de la obra. En esta oficina, el trabajo de cada trabajador se planificó bien de antemano, y los empleados fueron trasladados de un lugar a otro por los empleados con elaborados diagramas o mapas del patio delante de ellos, tanto como las piezas de ajedrez se mueven en un tablero de ajedrez, un teléfono y un sistema de mensajería haber sido instalado para este propósito. De esta forma, se pierde una gran cantidad de tiempo por tener demasiados hombres en un lugar y muy pocos en otro, y por esperando entre trabajos, fue completamente eliminado. Bajo el viejo sistema los obreros se mantuvieron día tras día en pandillas relativamente grandes, cada una bajo una sola capataz, y la pandilla era propensa a permanecer casi del mismo tamaño si había mucho o poco del tipo particular de trabajo a mano que este capataz tenía a su cargo, ya que cada pandilla tenía que ser lo suficientemente grande como para manejar cualquier trabajo en su línea especial probablemente vendría. Cuando uno deja de tratar con hombres en grandes pandillas o grupos, y procede a estudiar a cada trabajador individualmente, si el trabajador no hace su trabajo tarea, se debe enviar un maestro competente para mostrarle exactamente cómo trabaja se puede hacer mejor para guiarlo, ayudarlo y alentarlo, y, al mismo tiempo, para Estudiar sus posibilidades como trabajador. De modo que, bajo el plan que individualiza cada trabajador, en lugar de despedir brutalmente al hombre o bajar su salario por no logrando hacer el bien de inmediato, se le da el tiempo y la ayuda necesarios para hacer él es competente en su trabajo actual, o lo cambian a otra clase de trabajo para la cual él es mental o físicamente más adecuado. Todo esto requiere la amable cooperación de la gerencia e implica Una organización y un sistema mucho más elaborados que el pastoreo tradicional de hombres en grandes pandillas. Esta organización consistía, en este caso, en un conjunto de hombres, que se dedicaron al desarrollo de la ciencia del trabajo a través de

estudio de tiempo, como se ha descrito anteriormente; otro grupo de hombres, en su mayoría hábiles trabajadores mismos, que eran maestros, y que ayudaban y guiaban a los hombres en su trabajo; otro grupo de hombres de la sala de herramientas que les proporcionaron la adecuada implementa y los mantuvo en perfecto orden, y otro conjunto de empleados que planeó el trabajo con mucha anticipación, trasladó a los hombres con la menor pérdida de tiempo de de un lugar a otro, y registrado adecuadamente las ganancias de cada hombre, etc. Y esto

34 proporciona una ilustración elemental de lo que se ha denominado cooperación entre la gerencia y los trabajadores. La pregunta que se presenta naturalmente es si un elaborado la organización de este tipo puede hacerse pagar por sí misma; si tal La organización no es muy pesada. Esta pregunta será mejor respondida por una declaración de los resultados del tercer año de trabajo bajo este plan. Plan antiguo Nuevo plan Tarea de trabajo El número de trabajadores de jardinería. se redujo de entre 400 y 600 hasta aproximadamente 140 Número promedio de toneladas por hombre por día ........ dieciséis 59 Ganancias promedio por hombre por día...... $ 1.15 $ 1.88 Costo promedio de manejo de un tonelada de 2240 libras ..... $ 0.072 $ 0.033

Y al calcular el bajo costo de $ 0.033 por tonelada, la oficina y el cuarto de herramientas gastos y los salarios de todos los superintendentes laborales, capataces, empleados, tiempoSe incluyen hombres de estudio, etc. Durante este año, el ahorro total del nuevo plan sobre el anterior ascendió a $ 36,417.69, y durante los seis meses siguientes, cuando todo el trabajo del astillero estaba en el trabajo de tarea, el ahorro fue a razón de entre $ 75,000 y $ 80,000 por año. Quizás el más importante de todos los resultados obtenidos fue el efecto sobre el obreros mismos. Se desarrolló una investigación cuidadosa sobre la condición de estos hombres. El hecho de que de los 140 trabajadores se decía que solo dos bebían hombres. Esta no implica, por supuesto, que muchos de ellos no tomaron una bebida ocasional. El hecho es que a un bebedor constante le resultaría casi imposible mantenerse al día el ritmo que se estableció, para que estuvieran prácticamente todos sobrios. Muchos, si no la mayoría de ellos, estaban ahorrando dinero, y todos vivían mejor que antes. Estos hombres constituyeron el mejor cuerpo de trabajadores elegidos que el escritor haya tenido visto juntos, y miraron a los hombres que estaban sobre ellos, sus jefes

y sus maestros, como sus mejores amigos; no como conductores negros, forzándolos trabajar más duro por salarios ordinarios, pero como amigos que les enseñaban y ayudarlos a ganar salarios mucho más altos de lo que habían ganado antes. Hubiera sido absolutamente imposible para cualquiera haber provocado conflictos entre estos hombres y sus empleadores. Y esto presenta una muy simple aunque ilustración efectiva de lo que se entiende por las palabras "prosperidad para el empleado, junto con la prosperidad para el empleador, "los dos objetos principales de administración. Es evidente también que este resultado ha sido provocado por el Aplicación de los cuatro principios fundamentales de la gestión científica.

Página 35 Como otra ilustración del valor de un estudio científico de los motivos. que influyen en los trabajadores en su trabajo diario, la pérdida de ambición e iniciativa ser citado, lo que ocurre en los trabajadores cuando son conducidos a pandillas de ser tratado como individuos separados. Un análisis cuidadoso había demostrado la hecho de que cuando los trabajadores son reunidos en pandillas, cada hombre en la pandilla se vuelve mucho menos eficiente que cuando se estimula su ambición personal; ese cuando los hombres trabajan en pandillas, su eficiencia individual cae casi invariablemente ao por debajo del nivel del peor hombre de la pandilla; y que todos están tirados abajo en lugar de ser elevado al ser reunido. Por esta razón un se había emitido una orden general en Bethlehem Steel Works que no más de cuatro hombres debían trabajar en una pandilla laboral sin un permiso especial, firmado por el Superintendente General de las obras, este permiso especial para extender solo por una semana. se acordó que, en la medida de lo posible, cada trabajador debería estar dada una tarea individual separada. Como había unos 5000 hombres trabajando en el Establecimiento, el Superintendente General tenía tanto que hacer que había queda poco tiempo para firmar estos permisos especiales. Después de que el trabajo de pandillas se había roto por este medio, un conjunto inusualmente bueno de las palas de mineral se habían desarrollado, a través de una cuidadosa selección e individual, entrenamiento cientifico. Cada uno de estos hombres recibió un oído separado para descargar cada uno. día, y su salario dependía de su propio trabajo personal. El hombre quien descargado la mayor cantidad de mineral recibió los salarios más altos, y un inusual surgió la oportunidad de demostrar la importancia de individualizar cada obrero. Gran parte de este mineral proviene de la región del Lago Superior, y lo mismo El mineral se entregó tanto en Pittsburg como en Belén en automóviles exactamente similares. Había escasez de manipuladores de mineral en Pittsburg, y se escuchó sobre la excelente pandilla de trabajadores que se habían desarrollado en Belén, uno de los aceros de Pittsburg Works envió a un agente a contratar a los hombres de Belén. Los hombres de Pittsburg ofrecieron 4 9/10 centavos por tonelada para descargar exactamente el mismo mineral, con las mismas palas, de los mismos autos, que fueron descargados en Belén por 3 2/10 centavos por tonelada. Después Considerando cuidadosamente esta situación, se decidió que no sería prudente pagar más de 3 2/10 centavos por tonelada para descargar los autos de Belén, porque, a

A esta tasa, los trabajadores de Belén estaban ganando un poco más de $ 1.85 por hombre por día, y este precio fue del 60 por ciento. más que la tasa dominante de salarios alrededor Belén Una larga serie de experimentos, junto con una observación cercana, tuvieron demostró el hecho de que cuando los trabajadores de este calibre reciben un cuidado tarea medida, que requiere un gran día de trabajo por su parte, y que cuando está en A cambio de este esfuerzo extra se les paga salarios de hasta el 60 por ciento. más allá de salarios generalmente pagados, que este aumento en los salarios tiende a hacer que no solo hombres más ahorrativos pero mejores en todos los sentidos; que viven bastante mejor, comienzan a ahorrar dinero, volverse más sobrio y trabajar más constantemente. Cuando, por otro lado, reciben mucho más del 60 por ciento. aumento de salarios, muchos de ellos lo harán trabaja de manera irregular y tiende a ser más o menos inmóvil, extravagante y

Page 36 disipado. Nuestros experimentos mostraron, en otras palabras, que no funciona para la mayoría hombres para hacerse rico demasiado rápido. Después de decidir, por esta razón, no aumentar los salarios de nuestros manipuladores de minerales, Estos hombres fueron llevados a la oficina uno a la vez y hablaron un poco mientras sigue: "Ahora, Patrick, nos has demostrado que eres un hombre caro. Tú ha estado ganando cada día un poco más de $ 1.85, y usted es el tipo de hombre que queremos tener en nuestra pandilla de palas de mineral. Un hombre ha venido aquí desde Pittsburg, que ofrece 4 9/10 centavos de dólar por tonelada para el manejo del mineral mientras podemos pagar solo 3 2/10 centavos por tonelada. Creo, por lo tanto, que es mejor que se aplique a este hombre para un trabajo. Por supuesto, sabes que lamentamos que nos dejes, pero tú has demostrado ser un hombre caro, y estamos muy contentos de verte conseguir esto posibilidad de ganar más dinero. Solo recuerda, sin embargo, que en cualquier momento en el futuro, cuando salga de un trabajo, siempre puede volver a nosotros. Ahí siempre será un trabajo para un hombre caro como tú en nuestra pandilla aquí ". Casi todos los manipuladores de minerales tomaron este consejo y fueron a Pittsburg, pero en unas seis semanas la mayoría de ellos volvieron a Belén descargando mineral a la tasa anterior de 3 2/10 centavos por tonelada. El escritor tuvo la siguiente charla con uno de Estos hombres después de su regreso: "Patrick, ¿qué haces aquí? Pensé que nos habíamos librado de tú." "Bueno, señor, le diré cómo fue. Cuando salimos, Jimmy y yo estábamos subir a un auto con otros ocho hombres. Comenzamos a extraer el mineral solo Lo mismo que hacemos aquí. Después de aproximadamente media hora vi un pequeño demonio a mi lado. haciendo casi nada, así que le dije: '¿Por qué no vas a trabajar? A menos que nosotros saca el mineral de este coche y no obtendremos dinero el día de pago. Se volvio hacia mi y dijo: "¿Quién en ------ eres tú?" 'Bueno', dije, 'eso no es asunto tuyo'; y el pequeño demonio se puso de pie y me dijo: 'Te ocuparás de tus propios asuntos, o

¡Te arrojaré de este auto! 'Bueno, podría haberle escupido y ahogado, pero el el resto de los hombres dejaron sus palas y parecieron que iban a retroceder él arriba así que me acerqué a Jimmy y le dije (para que toda la pandilla pudiera escucharlo), 'Ahora, Jimmy, tú y yo lanzaremos una pala cada vez que este pequeño demonio lance uno, y no otro palear. Así que lo vimos, y solo palear cuando él palear - Sin embargo, cuando llegó el día de pago, teníamos menos dinero del que teníamos Aquí en Belén. Después de eso, Jimmy y yo fuimos al jefe y le pedimos un auto para nosotros, lo mismo que conseguimos en Belén, pero nos dijo que nos importara negocio propio Y cuando llegó otro día de pago, teníamos menos dinero que llegamos a Belén, así que Jimmy y yo reunimos a la pandilla y trajimos todos ellos de vuelta aquí para trabajar de nuevo ". Al trabajar cada hombre para sí mismo, estos hombres pudieron ganar más salarios a 3 2/10 centavos por tonelada de lo que podían ganar cuando se les pagaba 4 9/10 centavos de tonelada en el trabajo de pandillas; y esto nuevamente muestra la gran ganancia que resulta de

Page 37 trabajando de acuerdo incluso con los principios científicos más elementales. Pero tambien muestra que en la aplicación de los principios más elementales es necesario la gerencia debe hacer su parte del trabajo en cooperar con los trabajadores. Los gerentes de Pittsburg sabían cómo se habían logrado los resultados en Belén, pero no estaban dispuestos a ir a los pequeños problemas y gastos se requiere planear con anticipación y asignar un auto separado a cada pala, y luego mantener un registro individual del trabajo de cada hombre y pagarle lo que tenía ganado. La albañilería es uno de los oficios más antiguos. Por cientos de años allí ha habido poca o ninguna mejora en los implementos y materiales utilizados en este comercio, ni de hecho en el método de colocación de ladrillos. A pesar de los millones de hombres quienes han practicado este oficio, no se ha desarrollado una gran mejora para muchos generaciones. Aquí, entonces, al menos, uno esperaría encontrar muy poca ganancia posible a través del análisis científico y el estudio. Sr. Frank B. Gilbreth, miembro de nuestro La sociedad, que él mismo había estudiado albañilería en su juventud, se interesó en los principios de la gestión científica, y decidí aplicarlos al arte de albañilería Hizo un análisis y estudio intensamente interesante de cada movimiento del albañil, y uno tras otro eliminado todo innecesario movimientos rápidos y sustituidos por movimientos lentos. Él experimentó con cada elemento diminuto que de alguna manera afecta la velocidad y el cansancio del albañil. Desarrolló la posición exacta que cada uno de los pies del albañil debe ocupar con relación a la pared, la caja de mortero y la pila de ladrillos, y así que fue innecesario para él dar un paso o dos hacia la pila de ladrillos y de nuevo cada vez que se coloca un ladrillo. Estudió la mejor altura para la caja de mortero y la pila de ladrillos, y luego diseñó un andamio, con una mesa sobre el cual se colocan todos los materiales, para mantener los ladrillos, el mortero, el hombre y la pared en su pariente apropiado posiciones. Estos andamios se ajustan, a medida que la pared crece en altura, para todos los albañiles por un trabajador especialmente detallado para este propósito, y por este medio el albañil se ahorra el esfuerzo de agacharse hasta el nivel de sus pies para cada ladrillo y cada paleta de mortero y luego enderezarse nuevamente. Pensar en el desperdicio de esfuerzo que ha pasado durante todos estos años, con cada albañil

bajando su cuerpo, pesando, digamos, 150 libras, bajando dos pies y levantándolo ¡nuevamente cada vez que se coloca un ladrillo (que pesa alrededor de 5 libras) en la pared! Y esto cada albañil hacía unas mil veces al día. Como resultado de más estudios, después de que los ladrillos se descargan de los automóviles, y antes de llevarlos al albañil, son cuidadosamente seleccionados por un trabajador, y se colocan con su mejor borde hacia arriba en un marco de madera simple, construido de modo que para permitirle agarrar cada ladrillo en el menor tiempo posible Posición ventajosa. De esta manera, el albañil evita tener que girar el ladrillo sobre o al final para examinarlo antes de colocarlo, y él guarda, también, el tiempo necesario para decidir cuál es la mejor ventaja y el fin de colocar en el exterior de

38 la pared. En la mayoría de los casos, también ahorra el tiempo necesario para desenredar el ladrillo de una pila desordenada en el andamio. Este "paquete" de ladrillos (como el Sr. Gilbreth llama el ayudante coloca sus marcos de madera cargados) en su posición correcta andamio ajustable cerca de la caja de mortero. Todos hemos estado acostumbrados a ver a los albañiles tocar cada ladrillo después de que es colocado en su lecho de mortero varias veces con el extremo del mango de la llana para asegurar el grosor adecuado para la articulación. Gilbreth descubrió que por templando el mortero a la perfección, los ladrillos podrían colocarse fácilmente en el lugar adecuado profundidad por una presión hacia abajo de la mano con la que se colocan. El insistió que sus mezcladores de mortero deben prestar especial atención al temple del mortero, y así que ahorre el tiempo consumido al tocar el ladrillo. A través de todo este minucioso estudio de los movimientos que debe hacer el albañil en la colocación de ladrillos en condiciones estándar, el Sr. Gilbreth ha reducido sus movimientos de dieciocho movimientos por ladrillo a cinco, e incluso en un caso a tan bajo como dos movimientos por ladrillo. Él ha dado todos los detalles de este análisis a la profesión en el capítulo titulado "Estudio de movimiento", de su libro titulado "Sistema de albañilería", publicado por Myron C. Clerk Publishing Company, New York y Chicago; EFN Spon, de Londres. Un análisis de los expedientes utilizados por el Sr. Gilbreth para reducir las mociones. de sus albañiles de dieciocho a cinco muestra que esta mejora ha sido hecho de tres maneras diferentes: Primero. Ha prescindido por completo de ciertos movimientos que el los albañiles en el pasado creían que eran necesarios; pero que un estudio cuidadoso y El juicio por su parte ha demostrado ser inútil. Segundo. Ha introducido aparatos simples, como su ajustable andamio y sus paquetes para sostener los ladrillos, por medio del cual, con un muy Una pequeña cantidad de cooperación de un trabajador barato, elimina por completo una gran cantidad de movimientos cansados y que requieren mucho tiempo que son necesarios para el albañil quien carece del andamio y el paquete. Tercero. Enseña a sus albañiles a hacer movimientos simples con ambas manos. al mismo tiempo, donde antes completaron un movimiento con la mano derecha y Lo siguió más tarde con uno de la mano izquierda.

Por ejemplo, el Sr. Gilbreth le enseña a su albañil a recoger un ladrillo en el mano izquierda en el mismo instante en que toma una paleta de mortero con la derecha mano. Este trabajo con las dos manos al mismo tiempo, por supuesto, es posible gracias a sustituyendo una caja de mortero profunda por el viejo tablero de mortero (en el cual el mortero extendido tan delgado que se tuvo que dar un paso o dos para alcanzarlo) y luego colocar la caja de mortero y la pila de ladrillos muy juntas, y a la altura adecuada sobre su Andamio nuevo. Estos tres tipos de mejoras son típicos de las formas en que movimientos innecesarios pueden ser eliminados por completo y tipos de movimientos más rápidos sustituido por movimientos lentos cuando se estudia el movimiento científico, como el Sr. Gilbreth

Página 39 llama a su análisis, el estudio del tiempo, como el escritor ha llamado trabajo similar, se aplican en cualquier comercio La mayoría de los hombres prácticos lo harían (conociendo la oposición de casi todos los comerciantes) para hacer cualquier cambio en sus métodos y hábitos), sin embargo, sea escéptico en cuanto a la posibilidad de lograr realmente grandes resultados de un estudio de este tipo. señor. Gilbreth informa que hace unos meses, en un gran edificio de ladrillo que erigió, demostró a escala comercial la gran ganancia que es posible de prácticamente aplicando su estudio científico. Con albañiles sindicales, en la colocación de una fábrica pared, doce pulgadas de grosor, con dos tipos de ladrillo, juntas enfrentadas y regladas en ambos lados de la pared, promedió, después de que sus trabajadores seleccionados se hubieran vuelto hábiles sus nuevos métodos, 350 ladrillos por hombre por hora; mientras que la velocidad media de hacer este trabajo con los viejos métodos era, en esa sección del país, 120 ladrillos por hombre por hora. A sus albañiles se les enseñó su nuevo método de albañilería por su capataz. Estos que no aprovecharon su enseñanza fueron cayó, y cada hombre, a medida que se volvió competente bajo el nuevo método, recibió un aumento sustancial (no pequeño) en sus salarios. Con vista a individualizando a sus trabajadores y estimulando a cada hombre a hacer lo mejor, el Sr. Gilbreth También desarrolló un método ingenioso para medir y registrar el número de ladrillos colocados por cada hombre, y para decirle a cada trabajador a intervalos frecuentes cómo muchos ladrillos que había logrado colocar. Es solo cuando este trabajo se compara con las condiciones que prevalecen bajo la tiranía de algunos de nuestros sindicatos de albañiles equivocados que el gran se realizará una pérdida de esfuerzo humano que está sucediendo. En una ciudad extranjera el El sindicato de albañiles ha restringido a sus hombres a 275 ladrillos por día en el trabajo de este personaje cuando trabaja para la ciudad, y 375 por día cuando trabaja para particulares propietarios Los miembros de esta unión probablemente son sinceros en su creencia de que esto

La restricción de la producción es un beneficio para su comercio. Debería ser claro para todos los hombres, sin embargo, que esta holgazanería deliberada es casi criminal, ya que inevitablemente resulta para que la familia de cada trabajador pague un alquiler más alto por su vivienda, y también en el final impulsa el trabajo y el comercio lejos de su ciudad, en lugar de llevarlo a ella. ¿Por qué? En un comercio que se practica continuamente desde antes Era cristiana, y con implementos prácticamente iguales a lo que son ahora, que esto La simplificación de los movimientos del albañil, esta gran ganancia, no se ha hecho ¿antes de? Es muy probable que muchas veces durante todos estos años individual los albañiles han reconocido la posibilidad de eliminar cada uno de estos movimientos innecesarios Pero incluso si, en el pasado, inventó a cada uno de Mr. Las mejoras de Gilbreth, ningún albañil solo podría aumentar su velocidad a través de su adopción porque se recordará que en todos los casos varios albañiles trabajar juntos en una fila y que las paredes alrededor de un edificio deben crecer en el misma tasa de velocidad Ningún albañil, entonces, puede trabajar mucho más rápido que el al lado de él. Tampoco ningún trabajador tiene la autoridad para hacer que otros hombres cooperar con él para hacer un trabajo más rápido. Es solo a través de la estandarización forzada

Page 40 de métodos, adopción forzada de los mejores implementos y condiciones de trabajo, y cooperación forzada para asegurar este trabajo más rápido. Y el deber de hacer cumplir la adopción de estándares y hacer cumplir esta cooperación descansa en La gerencia sola. La gerencia debe suministrar continuamente uno o más maestros para mostrar a cada nuevo hombre los movimientos nuevos y más simples, y los más lentos los hombres deben ser vigilados y ayudados constantemente hasta que hayan alcanzado su nivel adecuado velocidad. Todos aquellos que, después de una enseñanza adecuada, no trabajarán o no podrán trabajar en de acuerdo con los nuevos métodos y a mayor velocidad debe ser descargado por la gerencia. La gerencia también debe reconocer el amplio hecho de que los trabajadores no se someterán a esta estandarización más rígida y no trabajarán más difícil, a menos que reciban un pago extra por hacerlo. Todo esto implica un estudio individual y un tratamiento para cada hombre, mientras en el pasado han sido manejados en grandes grupos. La gerencia también debe ver que quienes preparan los ladrillos y los mortero y ajuste el andamio, etc., para los albañiles, coopere con ellos haciendo su trabajo justo y siempre a tiempo; y también deben informar a cada albañil a intervalos frecuentes en cuanto al progreso que está haciendo, para que pueda no sin querer caerse en su ritmo. Así se verá que es la suposición por la gestión de nuevos deberes y nuevos tipos de trabajo nunca realizados por empleadores en el pasado que hacen posible esta gran mejora, y que, sin esta nueva ayuda de la gerencia, el trabajador incluso con plena conocimiento de los nuevos métodos y con la mejor de las intenciones no pudo alcanzar Estos resultados sorprendentes. El método de albañilería del Sr. Gilbreth proporciona una ilustración simple de la verdad y cooperación efectiva. No es el tipo de cooperación en el que una masa de los trabajadores de un lado cooperan juntos con la gerencia; pero eso en lo que

varios hombres en la gerencia (cada uno a su manera particular) ayudan a cada uno trabajador individualmente, por un lado, estudiando sus necesidades y sus defectos y enseñarle métodos mejores y más rápidos, y, por otro mano, al ver que todos los demás trabajadores con quienes entra en contacto ayudan y coopere con él haciendo su parte del trabajo de manera correcta y rápida. El escritor ha entrado así completamente en el método del Sr. Gilbreth para que puede quedar perfectamente claro que este aumento en la producción y que esta armonía no podría se han logrado bajo la gestión de "iniciativa e incentivo" (es decir, por plantear el problema al trabajador y dejar que lo resuelva solo), que Ha sido la filosofía del pasado. Y que su éxito se debe a la uso de los cuatro elementos que constituyen la esencia de la gestión científica. Primero. El desarrollo (por parte de la gerencia, no del trabajador) del ciencia de albañilería, con reglas rígidas para cada movimiento de cada hombre, y el perfección y estandarización de todos los implementos y condiciones de trabajo.

Page 41 Segundo. La cuidadosa selección y posterior entrenamiento de los albañiles. en hombres de primera clase, y la eliminación de todos los hombres que se niegan o no pueden Adopta los mejores métodos. Tercero. Trayendo al albañil de primera clase y la ciencia de la albañilería juntos, a través de la constante ayuda y vigilancia de la gerencia, y pagando a cada hombre una gran bonificación diaria por trabajar rápido y hacer lo que él se le dice que haga. Cuarto. Una división casi igual del trabajo y la responsabilidad entre El trabajador y la gerencia. Todo el día la gerencia trabaja casi al lado de los hombres, ayudando, alentando y allanando el camino para ellos, mientras que en el pasado se pararon a un lado, dieron poca ayuda a los hombres, y les incumbía casi toda la responsabilidad en cuanto a métodos, implementos, velocidad y cooperación armoniosa. De estos cuatro elementos, el primero (el desarrollo de la ciencia de albañilería) es la más interesante y espectacular. Cada uno de los otros tres es, Sin embargo, tan necesario para el éxito. No debe olvidarse que detrás de todo esto, y dirigiéndolo, debe haber El líder optimista, decidido y trabajador que puede esperar pacientemente bien como trabajo. En la mayoría de los casos (particularmente cuando el trabajo a realizar es complejo en su naturaleza) el "desarrollo de la ciencia" es el más importante de los cuatro grandes elementos de la nueva gestión. Sin embargo, hay casos en los que La "selección científica del trabajador" cuenta más que cualquier otra cosa. Un caso de este tipo está bien ilustrado en el muy simple aunque inusual trabajo de inspeccionar pelotas para bicicletas. Cuando la moda de las bicicletas estaba en su apogeo hace algunos años, varios millones pequeñas bolas de acero endurecido se usaban anualmente en los rodamientos de bicicletas. Y Entre las veinte o más operaciones utilizadas en la fabricación de bolas de acero, tal vez el lo más importante fue inspeccionarlos después del pulido final para eliminar todas las pelotas agrietadas por el fuego o imperfectas antes del boxeo. El escritor recibió la tarea de sistematizar la bola de bicicleta más grande Fábrica en este país. Esta compañía había estado funcionando por ocho a diez años. en el día normal de trabajo antes de emprender su reorganización, de modo que el

ciento veinte o más chicas que estaban inspeccionando las bolas eran "viejas manos" y hábil en sus trabajos. Es imposible incluso en el trabajo más elemental cambiar rápidamente de la antigua independencia del trabajo diario individual al científico cooperación. En la mayoría de los casos, sin embargo, existen ciertas imperfecciones en el trabajo. condiciones que pueden mejorarse de inmediato con beneficio para todos los interesados. En este caso, se descubrió que los inspectores (niñas) estaban trabajando diez y media hora por día (con un sábado medio feriado).

Page 42 Su trabajo consistió brevemente en colocar una hilera de pequeñas bolas de acero pulido en el dorso de la mano izquierda, en el pliegue entre dos dedos presionados juntos, y mientras giraban una y otra vez, fueron examinados minuciosamente en una luz fuerte, y con la ayuda de un imán sostenido en la mano derecha, el defecto las bolas fueron recogidas y arrojadas a cajas especiales. Cuatro tipos de defectos fueron buscado - abollado, suave, rayado y agrietado por el fuego - y en su mayoría eran tan minuto para ser invisible a un ojo no especialmente entrenado para este trabajo. Se requiere la atención y concentración más cercanas, de modo que la tensión nerviosa del los inspectores eran considerables, a pesar de que estaban cómodamente sentados y no estaban físicamente cansados. El estudio más informal hizo evidente que una parte muy considerable de la diez horas y media durante las cuales se suponía que las chicas debían trabajar era realmente pasaron ociosos porque el período de trabajo fue demasiado largo. Es una cuestión de sentido común ordinario planificar las horas de trabajo para que los trabajadores realmente pueden "trabajar mientras trabajan" y "jugar mientras juegan", y no mezclar los dos. Antes de la llegada del Sr. Sanford E. Thompson, quien realizó una estudio científico de todo el proceso, decidimos, por lo tanto, acortar el Horas Laborales. El viejo capataz que había estado en la sala de inspección durante años era instruido para entrevistar uno tras otro de los mejores inspectores y más niñas influyentes y persuadirlas de que podrían hacer tanto trabajo en diez horas cada día como lo habían estado haciendo en diez horas y media. Cada chica era dijo que la propuesta era acortar el trabajo del día a diez horas y pagarles el mismo día de pago que estaban recibiendo por las diez horas y media. En aproximadamente dos semanas, el capataz informó que todas las chicas con las que había hablado acordaron que podrían hacer su trabajo actual tan bien en diez horas como en diez y la mitad y que aprobaron el cambio. El escritor no había sido especialmente conocido por su tacto, así que decidió que Sería prudente para él mostrar un poco más de esta calidad haciendo que las chicas votar sobre la nueva propuesta. Sin embargo, esta decisión apenas estaba justificada para cuando se votó, las chicas fueron unánimes en que 10 1/2 horas era bueno suficiente para ellos y no querían ninguna innovación de ningún tipo. Esto resolvió el asunto por el momento. Unos meses después, el tacto era arrojado a los vientos y las horas de trabajo se acortaron arbitrariamente en pasos sucesivos a 10 horas, 9 1/2, 9 y 8 1/2 (el pago por día restante es el mismo); y con cada acortamiento de la jornada laboral, la producción aumentó de disminuir. El cambio del método antiguo al científico en este departamento fue hecho bajo la dirección del Sr. Sanford E. Thompson, quizás el más

hombre experimentado en movimiento y tiempo estudiado en este país, bajo la dirección general Superintendencia del Sr. HL Gautt. [no hay té]

Page 43 En los departamentos de fisiología de nuestras universidades, los experimentos son realizado regularmente para determinar lo que se conoce como el "coeficiente personal" de el hombre probó. Esto se hace trayendo de repente algún objeto, la letra A o B por ejemplo, dentro del rango de visión del sujeto, quién, en el instante en que reconoce que la carta tiene que hacer algo definitivo, como presionar un determinado boton electrico. El tiempo que transcurre desde el instante en que aparece la carta. hasta que el sujeto presiona el botón es grabado con precisión por un delicado científico instrumento. Esta prueba muestra de manera concluyente que hay una gran diferencia en el "coeficiente personal" de diferentes hombres. Algunas personas nacen con inusualmente poderes rápidos de percepción acompañados de una acción rápida y receptiva. Con algo el mensaje se transmite casi instantáneamente del ojo al cerebro, y el el cerebro responde igualmente rápido enviando el mensaje apropiado a la mano. Se dice que los hombres de este tipo tienen un "coeficiente personal" bajo, mientras que aquellos de percepción lenta y acción lenta tienen un alto "coeficiente personal". Thompson pronto reconoció que la calidad más necesaria para bicicletas inspectores de pelota fue un bajo "coeficiente personal". Por supuesto las cualidades ordinarias de resistencia e industria también fueron requeridos. Sin embargo, para el bien de las chicas y de la compañía. se hizo necesario excluir a todas las chicas que carecían de un "coeficiente personal" bajo. Y desafortunadamente esto implicó despedir a muchos de los más inteligentes y duros. trabajadoras, y la mayoría de las chicas confiables simplemente porque no poseían la cualidad de percepción rápida seguida de acción rápida. Mientras la selección gradual de las niñas estaba sucediendo, otros cambios también fueron siendo hecho. Uno de los peligros contra los que debe protegerse, cuando la paga del hombre o la mujer está hecha de cualquier manera para depender de la cantidad del trabajo realizado, es que en El esfuerzo por aumentar la cantidad de calidad puede deteriorarse. Es necesario en casi todos los casos, por lo tanto, tomar medidas definitivas para Asegurarse de cualquier caída de calidad antes de avanzar de alguna manera hacia un Incremento en la cantidad. En el trabajo de estas chicas en particular, la calidad era muy esencia. Se dedicaron a elegir todas las bolas defectuosas. El primer paso, por lo tanto, era hacer que les fuera imposible menospreciar su trabajar sin ser descubierto. Esto se logró a través de lo que se conoce como inspección en exceso Cada una de las cuatro chicas más confiables recibió cada día muchas bolas para inspeccionar que habían sido examinadas el día anterior por uno de los inspectores regulares; el número que identifica el lote que se inspeccionará en exceso teniendo sido cambiado por el capataz para que ninguno de los inspectores en exceso supiera de quién trabajo que estaban examinando. Además de este uno de los lotes inspeccionados por los cuatro El inspector jefe examinó a los inspectores en exceso al día siguiente. seleccionado por su especial precisión e integridad.

Page 44 Se adoptó un expediente efectivo para verificar la honestidad y precisión de la sobreinspección. Cada dos o tres días había muchas bolas especialmente preparado por el capataz, que contó un número definido de perfectos bolas, y agregó un número registrado de bolas defectuosas de cada tipo. Ni el los inspectores ni los inspectores en exceso tenían ningún medio para distinguir esto preparado lote de los lotes comerciales regulares. Y de esta manera toda la tentación de menospreciar su trabajo o hacer devoluciones falsas fue eliminado. Después de asegurar de esta manera contra el deterioro de la calidad, medios efectivos fueron adoptados de inmediato para aumentar la producción. Se mejoró el trabajo diurno mejorado para el viejo método slipshod. Se mantuvo un registro diario preciso tanto de la Cantidad y calidad del trabajo realizado con el fin de protegerse contra cualquier personal prejuicio por parte del capataz y asegurar absoluta imparcialidad y justicia para cada inspector. En un tiempo relativamente corto, este registro permitió capataz para agitar la ambición de todos los inspectores mediante el aumento de los salarios de los quien resultó una gran cantidad y buena calidad, mientras que al mismo tiempo bajó la paga de aquellos que hicieron un trabajo indiferente y despidieron a otros que demostraron ser incorregiblemente lento o descuidado. Luego se hizo un examen cuidadoso del camino en el que cada niña pasó su tiempo y se realizó un estudio preciso del tiempo, mediante el uso de un cronómetro y registros en blanco, para determinar qué tan rápido cada tipo de inspección debe hacerse, y para establecer las condiciones exactas bajo que cada niña podría hacer su mejor y más rápido trabajo, al mismo tiempo evitando darle una tarea tan severa que haya peligro de terminar fatiga o agotamiento Esta investigación mostró que las chicas pasaron un considerable parte de su tiempo, ya sea en ociosidad parcial, conversación y medio trabajo, o en realidad no hacer nada. Incluso cuando las horas de trabajo se habían acortado de 10 1/2 a 8 1/2 horas, una observación cercana de las chicas mostró que después de aproximadamente una hora y una ... La mitad del trabajo consecutivo comenzaron a ponerse nerviosos. Evidentemente necesitaban un descanso. Es aconsejable detenerse cerca del punto en el que comienza la sobrecarga, por lo que arregló para que tengan un período de diez minutos para la recreación al final de cada hora y cuarto. Durante estos períodos de recreo (dos de diez minutos cada uno en la mañana y las dos de la tarde) se vieron obligados a dejar de trabajar y fueron alentado a abandonar sus asientos y obtener un cambio completo de ocupación por caminando y hablando, etc. En cierto sentido, sin duda algunas personas dirán que estas chicas fueron brutalmente tratado Estaban tan separados que no podían hablar cómodamente mientras en el trabajo. Sin embargo, acortar sus horas de trabajo y proporcionar hasta donde sabemos Las condiciones de trabajo más favorables les permitieron realmente trabajar constantemente en lugar de pretender hacerlo. Y es solo después de que se alcanza esta etapa en la reorganización, cuando el

las niñas han sido seleccionadas adecuadamente y, por un lado, tales precauciones tienen han sido tomadas como precaución contra la posibilidad de sobrepasarlas, mientras que, en el

Página 45 Por otro lado, la tentación de menospreciar su trabajo se ha eliminado y la mayoría Se han establecido condiciones de trabajo favorables, que el paso final debe ser tomado lo que les asegura lo que más quieren, a saber, salarios altos y los empleadores lo que más desean, a saber, la producción máxima y la mejor calidad de trabajo, lo que significa un bajo costo laboral. Este paso es dar a cada niña cada día una tarea cuidadosamente medida que exige un día completo de trabajo de un agente competente, y también darle un gran prima o bonificación cada vez que realiza esta tarea. Esto se hizo en este caso estableciendo lo que se conoce como trabajo diferencial pieza diferencial. [nota 5] Bajo este sistema, el pago de cada niña era aumentó en proporción a la cantidad de su producción y también aún más en proporción a la precisión de su trabajo. Como se mostrará más adelante, la tasa diferencial (los lotes inspeccionados por los inspectores que forman la base del diferencial) dieron como resultado una gran ganancia en el cantidad de trabajo realizado y al mismo tiempo en una notable mejora en el calidad. Antes de que finalmente trabajaran para la mejor ventaja, se descubrió que era necesario para medir la producción de cada niña con la frecuencia de una vez cada hora, y para enviar un maestro a cada individuo que se haya quedado atrás para encontrar qué estaba equivocado, enderezarla y alentarla y ayudarla a ponerse al día. Hay un principio general detrás de esto que todos deberían apreciar de aquellos que están especialmente interesados en la gestión de los hombres. Una recompensa, si es ser eficaz para estimular a los hombres a hacer su mejor trabajo, debe llegar poco después de que se haya realizado el trabajo. Pero pocos hombres pueden mirar reenviar por más de una semana o tal vez como máximo un mes, y trabajar duro por un recompensa que recibirán al final de este tiempo. El trabajador promedio debe poder medir lo que tiene logrado y ver claramente su recompensa al final de cada día si va a hacer su mejor. Y más personajes elementales, como las chicas jóvenes que inspeccionan la bicicleta. pelotas, o niños, por ejemplo, deben tener el estímulo adecuado ya sea en el forma de atención personal de quienes los superan o una recompensa real a la vista como a menudo como una vez por hora. Esta es una de las principales razones por las cuales la cooperación o "participación en los beneficios" ya sea mediante la venta de acciones a los empleados o mediante dividendos sobre salarios recibidos al final del año, etc., han sido, en el mejor de los casos, solo ligeramente efectivos en estimulando a los hombres a trabajar duro. El buen tiempo que seguramente tendrán hoy si toman las cosas con facilidad y van despacio, resultan más atractivas que duras trabaje con una posible recompensa para compartir con otros seis meses después. Un segundo La razón de la ineficiencia de los esquemas de participación en los beneficios había sido que ninguna forma de

todavía se ha ideado una cooperación en la que cada individuo tiene libre alcance por su ambición personal. La ambición personal siempre ha sido y seguirá siendo un Un incentivo más poderoso para el esfuerzo que un deseo por el bienestar general. Los pocos

Página 46 aviones no tripulados fuera de lugar, que hacen la holgazanería y comparten equitativamente las ganancias, con el Descanse, bajo la cooperación seguramente arrastrará a los mejores hombres hacia su nivel. Otras y formidables dificultades en el camino de los esquemas cooperativos son, el división equitativa de las ganancias, y el hecho de que, mientras que los trabajadores son siempre dispuestos a compartir las ganancias, no pueden ni están dispuestos a compartir las pérdidas. Además de esto, en muchos casos, no es correcto ni justo que compartan ya sea las ganancias o las pérdidas, ya que pueden deberse en gran parte a causas completamente más allá de su influencia o control, y a los que no contribuyen. Para volver a las chicas inspeccionando las pelotas de bicicleta, sin embargo, la final El resultado de todos los cambios fue que treinta y cinco chicas hicieron el trabajo que antes realizaban ciento veinte. Y que la precisión del trabajo a mayor velocidad fue dos tercios mayor que a la velocidad lenta anterior. Lo bueno que vino a las chicas fue, Primero. Que promediaron del 80 al 100 por ciento. salarios más altos que ellos anteriormente recibido. Segundo. Sus horas de trabajo se acortaron de 10 1/2 a 8 1/2 por día, con un sábado medio día festivo. Y les dieron cuatro períodos de recreación distribuido adecuadamente durante el día, lo que hizo imposible el exceso de trabajo para un niña sana Tercero. A cada niña se le hizo sentir que era objeto de un cuidado especial. e interés por parte de la gerencia, y que si algo salió mal con ella siempre podría tener un ayudante y un maestro en la gerencia para apoyarse sobre. Cuarto. Todas las mujeres jóvenes deben recibir dos días consecutivos de descanso. (con pago) cada mes, para tomar cuando lo deseen. Es mio impresión de que a estas chicas se les dio este privilegio, aunque no estoy del todo cierto sobre este punto. Los beneficios que llegaron a la empresa de estos cambios fueron: Primero. Una mejora sustancial en la calidad del producto. Segundo. Una reducción material en el costo de la inspección, a pesar del extra gastos involucrados en el trabajo administrativo, maestros, estudio de tiempo, inspectores en exceso y en Pagar salarios más altos. Tercero. Que existieron las relaciones más amigables entre la gerencia y los empleados, que causaron problemas laborales de cualquier tipo o una huelga imposible. Estos buenos resultados fueron producidos por muchos cambios que sustituido favorable por condiciones de trabajo desfavorables. Debería ser apreció, sin embargo, que el elemento que hizo más que todos los demás fue, la cuidadosa selección de chicas con percepción rápida para reemplazar a aquellas cuyas

las percepciones fueron lentas - (la sustitución de niñas con un bajo coeficiente personal para

Page 47 aquellos cuyo coeficiente personal era alto) - la selección científica de la trabajadores Hasta ahora, las ilustraciones se han limitado deliberadamente a más tipos elementales de trabajo, por lo que aún debe quedar una duda muy fuerte en cuanto a si este tipo de cooperación es deseable en el caso de más inteligente mecánica, es decir, en el caso de los hombres que son más capaces de generalizar, y quién, por lo tanto, sería más probable, por su propia voluntad, elegir más Métodos científicos y mejores. Se darán las siguientes ilustraciones para propósito de demostrar el hecho de que en las clases superiores de trabajo el científico las leyes que se desarrollan son tan complejas que las necesidades mecánicas de alto precio (incluso más que el trabajador barato) la cooperación de los hombres mejor educados que él mismo para encontrar las leyes y luego en seleccionarlo, desarrollarlo y entrenarlo para trabajar de acuerdo con estas leyes. Estas ilustraciones deben hacer perfectamente aclarar nuestra propuesta original de que en prácticamente todas las artes mecánicas el La ciencia que subyace en el acto de cada trabajador es tan grande y equivale a mucho que el trabajador que mejor se adapta para hacer el trabajo es incapaz, ya sea por falta de educación o por capacidad mental insuficiente, de entendiendo esta ciencia. Una duda, por ejemplo, permanecerá en la mente de la mayoría de los lectores (en el caso de un establecimiento que fabrica la misma máquina, año tras año y año fuera, en grandes cantidades, y en el cual, por lo tanto, cada mecánico repite el misma serie limitada de operaciones una y otra vez), ya sea el ingenio de cada trabajador y la ayuda que de vez en cuando recibe de su el capataz no desarrollará métodos tan superiores y una destreza tan personal que ningún estudio científico que se pueda hacer daría lugar a un aumento material en eficiencia. Hace varios años, una empresa que emplea a unos trescientos hombres, que había estado fabricando la misma máquina durante diez o quince años, enviada para para informar si se puede obtener alguna ganancia mediante la introducción de gestión científica. Sus tiendas habían estado funcionando durante muchos años bajo un buen superintendente y con excelentes capataces y obreros, en pieza. los Todo el establecimiento estaba, sin duda, en mejores condiciones físicas que el taller mecánico promedio en este país. El superintendente era claramente disgustado cuando se le dijo que a través de la adopción de la gestión de tareas el resultado, con el mismo número de hombres y máquinas, podría ser más del doble. Él dijo que creía que cualquier declaración de ese tipo era simplemente jactancia, absolutamente falso, y en lugar de inspirarlo con confianza, le disgustaba que uno debería hacer una afirmación tan insolente. Él, sin embargo, fácilmente asintió a la proposición de que debe seleccionar cualquiera de las máquinas cuya salida él considerado como el promedio de la tienda, y que deberíamos demostrar en esta máquina que a través de métodos científicos su producción podría ser Más del doble.

48 La máquina seleccionada por él representaba bastante el trabajo del taller. Eso había sido dirigido por diez o doce años por un mecánico de primera clase que estaba

más que igual en su habilidad a los trabajadores promedio en el establecimiento. en un taller de este tipo, en el que se hacen máquinas similares una y otra vez, el el trabajo necesariamente se subdivide en gran medida, de modo que ningún hombre trabaje más que un número relativamente pequeño de partes durante el año. Un registro cuidadoso fue por lo tanto, en presencia de ambas partes, del tiempo realmente empleado en terminando cada una de las partes sobre las que trabajó este hombre. El tiempo total requerido por él para terminar cada pieza, así como las velocidades y alimentaciones exactas que tomó, fueron anotados, y se mantuvo un registro del tiempo que tomó para establecer el trabajo en la máquina y quitándola. Después de obtener de esta manera una declaración de lo que representaba un promedio justo del trabajo realizado en la tienda, aplicamos a este máquina de los principios de la gestión científica. Por medio de cuatro reglas de cálculo bastante elaboradas, que han sido especialmente hecho con el propósito de determinar la capacidad integral de corte de metales máquinas, se realizó un análisis cuidadoso de cada elemento de esta máquina en su relación con el trabajo en mano. Su poder de tracción a sus diversas velocidades, su alimentación capacidad, y sus velocidades adecuadas se determinaron por medio de las reglas de deslizamiento, y luego se hicieron cambios en el contraeje y las poleas motrices para correr a su velocidad adecuada. Herramientas, hechas de acero de alta velocidad y de las formas apropiadas, estaban bien vestidos, tratados y molidos. (Debe entenderse, sin embargo, que en este caso el acero de alta velocidad que hasta ahora había sido de uso general en la tienda también se usó en nuestra demostración.) Entonces se hizo una gran regla de cálculo especial hecho, por medio del cual se indicaron las velocidades y avances exactos a los cuales cada tipo de trabajo podría realizarse en el menor tiempo posible en este particular torno. Después de prepararse de esta manera para que el trabajador trabaje de acuerdo con el nuevo método, uno tras otro, se terminaron los trabajos en el torno, correspondiente al trabajo realizado en nuestros ensayos preliminares, y el Gane tiempo gracias al funcionamiento de la máquina de acuerdo con principios científicos varió de dos veces y media la velocidad en la instancia más lenta a nueve veces la velocidad en la más alta. El cambio de la gestión general a la gestión científica. implica, sin embargo, no solo un estudio de cuál es la velocidad adecuada para hacer trabajo y una remodelación de las herramientas y los implementos en el taller, pero también un cambio completo en la actitud mental de todos los hombres de la tienda hacia su trabajar y hacia sus empleadores. Las mejoras físicas en las máquinas. necesario para asegurar grandes ganancias, y el estudio de movimiento seguido de un estudio minucioso con un cronómetro del tiempo en que cada trabajador debe hacer su trabajo, puede ser hecho comparativamente rápido. Pero el cambio en la actitud mental y en el los hábitos de los trescientos o más trabajadores se pueden lograr solo lentamente y a través de una larga serie de lecciones de objetos, que finalmente demuestra a cada la gran ventaja que obtendrá al cooperar sinceramente en todo Jornada de trabajo con los hombres de la gerencia. Dentro de tres años, sin embargo, en este En el taller, la producción se había más que duplicado por hombre y por máquina. los

Página 49 los hombres habían sido cuidadosamente seleccionados y en casi todos los casos promovidos desde un nivel inferior a un orden superior de trabajo, y así lo instruyeron sus maestros (el funcional capataces) que pudieron ganar salarios más altos que nunca. los El aumento promedio de las ganancias diarias de cada hombre fue de alrededor del 35 por ciento. mientras que, al mismo tiempo, la suma total de los salarios pagados por hacer una cantidad determinada de trabajo fue menor que antes. Este aumento en la velocidad de hacer el trabajo, de Por supuesto, implicó una sustitución de los métodos manuales más rápidos por los antiguos métodos independientes de regla general y un análisis elaborado del trabajo manual hecho por cada hombre. (Por trabajo manual se entiende el trabajo que depende del destreza manual y velocidad de un trabajador, y que es independiente del trabajo hecho por la máquina.) El tiempo ahorrado por el trabajo manual científico fue en muchos casos mayores incluso que los guardados en máquinas de trabajo. Parece importante explicar completamente la razón por la cual, con la ayuda de una diapositiva regla, y después de haber estudiado el arte de cortar metales, fue posible hombre científicamente equipado, que nunca antes había visto estos trabajos particulares, y que nunca había trabajado en esta máquina, para trabajar desde dos años y medio hasta nueve veces más rápido que lo había hecho antes un buen mecánico que había gastado todo su tiempo durante unos diez o doce años haciendo este mismo trabajo sobre este máquina particular En una palabra, esto fue posible porque el arte de cortar metales implica una verdadera ciencia de no poca magnitud, una ciencia, de hecho, tan intrincada que es imposible para cualquier maquinista que esté preparado para manejar un torno año tras año ya sea para entenderlo o para trabajar de acuerdo con sus leyes sin la ayuda de los hombres quienes han hecho de esto su especialidad. Hombres que no están familiarizados con el taller mecánico el trabajo tiende a considerar la fabricación de cada pieza como un problema especial, independiente de cualquier otro tipo de máquina de trabajo. Son aptos para pensar, porque ejemplo, que los problemas relacionados con la fabricación de las partes de un motor requieren el estudio especial, se puede decir casi el estudio de la vida, de un conjunto de motores mecánica, y que estos problemas son completamente diferentes de los que cumplir con el mecanizado de torno o alisado de piezas. De hecho, sin embargo, un estudio de aquellos los elementos que son peculiares de las partes del motor o del torno son insignificantes, comparado con el gran estudio del arte, o ciencia, de cortar metales, sobre una El conocimiento de lo que se basa en la capacidad de hacer un trabajo de máquina realmente rápido de todo tipo. El verdadero problema es cómo eliminar rápidamente las virutas de una fundición o una forja, y cómo hacer que la pieza