Los Principios de Gerencia de Proyectos Segun Pmi

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

CURSO:

La Planificación es TODO, los planes no son NADA.

Gral. Dwight Eisenhower

Esto significa que el proceso de desarrollar el plan es lo valioso, el resultado se irá ajustando a medida que transcurre el Proyecto.

• Por casi 40 años, PMI ha defendido el profesionalismo de la gerencia de proyecto en todo el mundo. • Con más de medio millón de miembros y acreditados en más de 170 ciudades, PMI es la asociación líder en la gestión de proyectos. • El Project Management Institute (PMI) es una asociación sin fines de lucro, líder en la Industria de la Gerencia de Proyectos, dedicada al progreso y fomento de su aplicación efectiva a través de la práctica. • Fundada en 1969 en Pensilvania, Estados Unidos de Norteamérica. Actualmente está presente en 172 países, con más de 420,000 miembros y profesionales certificados, organizados en 250 Capítulos.

Entre sus principales objetivos se encuentran:  Formular estándares profesionales.  Generar conocimiento a través de la investigación.  Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.

 En 1987, el PMI publicó la primera edición del PMBOK en un intento por documentar y estandarizar información y prácticas generalmente aceptadas en la gestión de proyectos.  El PMBOK es un estándar en la gestión de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). Se encuentra disponible en 11 idiomas: inglés, español, chino, ruso, coreano, japonés, italiano, alemán, francés, portugués y árabe.

 Posee un léxico común y una estructura consistente para el campo de la gestión de proyectos.

PMBOK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE • • • •

El PMBOK es una norma ANSI/PMI 99-001-2004. El PMBOK es estándar universal. El titulo del PMBOK es: A Guide to the Project Management Body of Knowledge Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Está traducido a once idiomas:

INTRODUCCIÓN DEFINICIÓN DE PROYECTO PMI El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

•Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. •La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. •Temporal no necesariamente significa de corta duración

•Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. •Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto.

GESTIÓN DE PROYECTOS Aplicar habilidades

B

Aplicar conocimientos

A

C Gestión de Proyecto

Satisfacer requisitos

E

D

Aplicar herramientas y técnicas

Alcanzar objetivos

CONTEXTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

PMBOK • El PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos • El PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente que provee los fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construcción, software, ingeniería, negocios, etc. • El PMBOK reconoce 5 procesos básicos y 9 áreas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos. Los conceptos básicos son aplicables a proyectos, programas y operaciones.

PMBOK PROCESSES AND KNOWLEDGE AREAS PROCESSES Initiating Processes

Planning Processes

Controlling Processes

Executing Processes

Closing Processes

PMBOK PMBOK Planificación

Iniciación

Grupos de Procesos Control

Cierre

Ejecución

K N O W L E D G E

A R E A S

PMBOK ÁREAS DE CONOCIMIENTO 1

2

3

Gestión de Integración del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

Gestión de Tiempo del Proyecto

PMBOK ÁREAS DE CONOCIMIENTO 4

5

6

Gestión de Costos del Proyecto

Gestión de la Calidad del Proyecto

Gestión de los RRHH del Proyecto

PMBOK ÁREAS DE CONOCIMIENTO 7

8

9

Gestión de Comunicaciones del Proyecto

Gestión de Riesgos del Proyecto

Gestión de Adquisiciones del Proyecto

RELACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS CON OTRAS DISCIPLINAS ADMINISTRATIVAS

RECUERDE QUE LOGRAR PROYECTOS EXITOSOS SIGNIFICA:  Tener un cliente satisfecho.  Culminar el alcance acordado entre las partes .  Cumplir con los plazos, presupuestos y calidad.  Trabajar con recursos humanos comprometidos con el

proyecto .  No cometer errores de interpretación por mala comunicación.  Prevenir en lugar de reparar, con una buena gestión de riesgos.  No desgastarnos con procesos de adquisiciones y contrataciones que nos traban el proyecto.

PMBOK LOS PRINCIPIOS DE GERENCIA DE PROYECTOS SEGÚN EL PMI I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI.

El contexto de la Gerencia de Proyectos Proyecto y procesos Administración de la integración Administración del alcance Administración del tiempo Administración de los costos Administración de la calidad Administración de los recursos humanos Administración de la comunicación Administración del riesgo Administración del procurement

PMI & PMBOK Los grupos de procesos del PMBOK son: 

Iniciación del proyecto.



Planificación del proyecto.



Ejecución del proyecto.



Control del proyecto.



Cierre del proyecto.

INICIACIÓN DEL PROYECTO  Establecer el fin del negocio

¿Por qué lo hacemos?  Objetivos claros y mesurables

Los factores críticos del éxito (Critical Success Factors) (CSF) - ¿Qué queremos?  Sponsorship y Liderazgo

¿Quién es el Cliente?  La administración de los Stakeholders

¿A quiénes afectamos?  Presupuesto autorizado

¿Cuánto vamos a gastar?

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO  Identificar los “deliverables”

Lo que podemos lograr con cada actividad  Evaluación del riesgo

Conocer el riesgo y su probabilidad  Estimaciones realistas

Conocer lo que se puede lograr  Secuencia de las actividades

Conocer cuando sucederá  Recursos eficaces

Con los recursos correctos  Metas apropiadas

Puntos de control para el progreso

EJECUCIÓN DEL PROYECTO  Ejecutar las actividades

Según el plan acordado  Producir los “deliverables” esperados

Como identificado en la documentación del proyecto  Quality Assurance

Gateways Reviews – El proyecto satisface los CSF?

(Critical Success Factors)  Comunicaciones

Mantener informados a los Stakeholders

CONTROL DEL PROYECTO  Verificación del alcance

¿Es lo que el Cliente/Usuario espera?  Administración del alcance

Control del cambio, calidad, tiempo y costo  Administración del riesgo

Manejo de los riesgos identificados  Administración de los costos

Controlar que el presupuesto no sea excedido  Control del programa

Controlar y manejar los cambios del programa

CIERRE DEL PROYECTO  Lecciones aprendidas

Lo que pasó y no pasó en el proyecto  Formalizar la aceptación

Aceptación formal del Cliente/Usuario  Archivo de la documentación

Documentación de la historia del proyecto

¡MUCHO CUIDADO!  La finalidad del PMBOK es la identificación de los fundamentos de la Gerencia de Proyectos generalmente reconocido como “buenas prácticas” (Best Práctices).  “Buenas Prácticas” no quiere decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los proyectos. El Team del Proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto determinado.

¿QUÉ ES LA

GERENCIA DE PROYECTOS?

GERENCIA DE PROYECTOS La Gerencia de Proyectos (en inglés Project Management) es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido dentro del alcance, del tiempo, y del costo definido.

Un proyecto es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también único.

GERENCIA DE PROYECTOS • El primer desafío de la gestión de proyectos es asegurarse de que el proyecto sea entregado dentro de los parámetros definidos. • El segundo es la asignación y la integración de los inputs necesarios para resolver esos objetivos predefinidos. • El proyecto, por lo tanto, es un sistema cuidadosamente seleccionado de actividades definidas para utilizar los recursos (tiempo, dinero, recursos humanos, materiales, energía, espacio, provisiones, comunicación, calidad, riesgo, etc.) y lograr los objetivos predefinidos.

GERENCIA DE PROYECTOS • Los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones. • Tradicionalmente, estas restricciones han sido alcance, tiempo y costo. • Esto también se conoce como el Triángulo de la Gestión de Proyectos, donde cada lado representa una restricción. • Un lado del triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros.

GERENCIA DE PROYECTOS  La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto.

 La restricción de costo se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto.  La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto.

 Estas tres restricciones competidoras entre ellas.

son

frecuentemente

FACTORES DE ÉXITO DE LOS PROYECTOS Fines de la relación gerencia de proyectos-sector construcción. El gerente de proyecto mediante la aplicación de su conocimiento y experiencia está comprometido al logro del éxito del proyecto, es decir, con el resultado del proyecto u obra se debe satisfacer las necesidades de su cliente o usuario final. Para lograr esto se debe cumplir con los indicadores de calidad del proyecto: SCOPE

TIME

QUALITY

COST

GERENCIA DE PROYECTOS • Incrementar el alcance típicamente aumenta el tiempo y el costo, • Una restricción fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reducción en los alcances, • Un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reducción de los alcances.

GERENCIA DE PROYECTOS La disciplina de la gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y técnicas que permiten al Team del Proyecto organizar su trabajo para cumplir con todas esas restricciones.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS Las organizaciones ejecutan trabajos. Podemos dividir los trabajos en:

Proyectos

Operaciones

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS  Proyectos y Operaciones comparten muchas características, como: 

Limitaciones por recursos escasos.



Necesidades de planificación, ejecución y control.



Ejecución a través de personal.

 Las operaciones son sucesivas y repetitivas, mientras que los proyectos se distinguen por sus características de naturaleza temporal y de unicidad.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS  Los proyectos están caracterizados por los aspectos siguientes: 

Objetivos definidos.



Unicidad (no son repetitivos).



Naturaleza temporal.



Utilización de disciplinas múltiples.

 Por esta razón se requiere la implementación de los principios de la Gerencia de Proyectos para lograr los objetivos de proyectos complejos.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS  Los proyectos pueden ser ejecutados por una o más de mil personas y pueden requerir sólo una pocas horas de trabajo o decenas de millones.  Los proyectos pueden ser desarrollados por sectores y actividades diferentes. A continuación listamos algunos ejemplos: 

    

Desarrollo de un nuevo producto o servicio. Desarrollo de un nuevo vehículo de transporte. Desarrollo de un sistema informático. Construcción de un edificio. Administración de una campaña electoral. Implementación de un nuevo procedimiento.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS Naturaleza temporal  Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo y un fin bien definidos.  El fin es alcanzado cuando todos los objetivos han sido alcanzados.  Temporal no quiere decir necesariamente corto. Un proyecto puede durar años; sin embargo, la duración del proyecto es finita.  El término temporal no se aplica al producto o servicio creado por el proyecto.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS La naturaleza temporal de los proyectos se puede aplicar a otros aspectos del desarrollo como: • El Team del Proyecto termina con el fin del proyecto. La mayoría de los proyectos son desarrollados por un equipo creado sólo con el propósito de desarrollar el proyecto. • Una vez terminado el proyecto el Team es desmantelado y sus miembros reasignados a otras unidades o despedidos.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS Unicidad • El proyecto consiste en desarrollar algo que es único, es decir algo que nunca ha sido desarrollado antes. • Un producto o un servicio puede ser único aunque la categoría a la que pertenezca sea grande. • Por ejemplo, se han realizado muchas centrales eléctricas, pero no necesariamente una es idéntica a la otra.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS • Dado que cada proyecto es único, las características que distinguen el producto o servicio deben ser elaboradas progresivamente. • “Elaborado” quiere decir estudiado en el detalle y con cuidado, mientras que “progresivamente” quiere decir procediendo en pasos, es decir avance continuo por incrementos. • Las características distintivas serán definidas de manera amplia al inicio del proyecto y serán cada vez más explícitas y detalladas a medida que el Team del Proyecto desarrolle un mejor y más completo entendimiento del producto.

ESTRUCTURA DEL PMBOK MARCO Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO

MARCO Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK Según la definición del Project Management Institute, la Gerencia de Proyectos es: La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer o exceder las necesidades y las expectativas de los “Stakeholders” (personas u organizaciones involucradas o afectadas por el proyecto).

MARCO Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK La satisfacción de las necesidades y expectativas comporta un balance entre:  Alcance, tiempo, costo y calidad.  Stakeholders expectativas.

con

diferentes

necesidades

y

 Requisitos identificables (necesidades) y requisitos no identificables (expectativas).

MARCO Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK  Podemos dividir el PMBOK en dos partes: 

El Marco.



Las Áreas de Conocimiento.

El Marco provee la estructura básica para entender la Administración de Proyectos. La Áreas de Conocimiento describen conocimiento y prácticas de la Administración de Proyectos en términos de sus componentes de proceso. Estos procesos han sido organizados en nueve áreas de conocimiento.

MARCO Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK Áreas de Conocimiento Administración de:      

  

Integración del Proyecto. Alcance del Proyecto. Tiempo del Proyecto. Costos del Proyecto. Calidad del Proyecto. Recursos Humanos del Proyecto. Comunicaciones del Proyecto. Riesgo del Proyecto. “Procurement” del Proyecto.

MARCO Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK La Gerencia de Proyecto, además de proporcionar conocimientos únicos para la administración de proyectos, tiene muchos aspectos comunes con otras disciplinas, como:  Administración General: Hay varios puntos de contacto por lo que concierne la administración del personal, la planificación de los recursos, el control de las operaciones, además de disciplinas de soporte como, el derecho, la estadística, la logística y la informática.

 Áreas de Aplicación: la administración de proyecto requiere muchas veces competencias específicas relativas a varios sectores como elementos técnicos, elementos de gestión y grupos industriales.

MARCO Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK Programa Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera coordinada de tal manara que se obtienen beneficios que no se pueden obtener al administrar los proyectos de manera individual. Las compañías de servicios públicos muchas veces hablan de un “programa de construcción” que es una operación continua y regular que involucra muchos proyectos. Por ejemplo la electrificación del Valle del Mantaro involucra la construcción de una represa, de una central hidroeléctrica, de una red de electrificación, de una red de caminos, etc.

MARCO Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL PMBOK Subproyecto Los proyectos frecuentemente están divididos en componentes más manejables o subproyectos.  Ejemplos de subproyectos son:   

Una fase del proyecto. La instalación sanitaria en un proyecto de edificación. La construcción de las turbinas en un proyecto de generación de energía.

EL CONTEXTO DE LA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS •Cada proyecto debe ser concebido y manejado según su particular contexto operativo. •Sin embargo, los proyectos operan en un contexto más amplio que el proyecto mismo y todas estas influencias, internas y externas, deberán ser tenidas en cuenta en la administración de los proyectos.

EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS La administración de proyectos deberá tener en cuenta los siguientes aspectos claves del contexto del proyecto:

1. Fases del Proyecto y Ciclo de Vida.

2. Los Stakeholders del Proyecto. 3. Influencias Organizacionales. 4. Habilidades Claves de Administración General. 5. Influencias Socioeconómicas.

EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS FASES Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO  No debemos confundir ciclo de vida del

proyecto con el ciclo de vida de un producto.  El ciclo de vida del producto es el tiempo que transcurre desde la concepción del producto hasta su retiro del mercado.  Generalmente a lo largo del ciclo de vida de un producto se originan distintos tipos de proyectos como se esquematiza en el gráfico a continuación.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

CICLO DE VIDA DE DISTINTOS PROYECTOS

1. FASES Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Siendo la incertidumbre un elemento de los proyectos, es costumbre dividir los proyectos en fases para lograr una administración más eficientes. • El conjunto de todas las fases del proyecto se define como el Ciclo de Vida del Proyecto (Project Life Cycle). • Cada fase está marcada por la terminación de una o más entregas (Deliverables).

• Con el término entrega se entiende algo tangible y estimable, como puede ser un estudio de factibilidad, un detalle de diseño, etc.

1. FASES Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO • Al fin de cada fase se procede a un análisis del resultado para averiguar si se puede pasar a la fase siguiente o determinar si se necesitan correcciones.

• Estas revisiones finales se denominan salidas de fase, puertas de fase o puntos muertos (Stage Gates o Kill Points) • El Ciclo de Vida definirá entidad y entregas de cada fase. • Entregas de fase precedentes son usualmente aprobadas antes de empezar el trabajo de la fase sucesiva.

1. FASES Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO  Los ciclos de vida del proyecto definen: 

Qué trabajo se debe ejecutar en cada fase.



Los participantes requeridos en casa fase.

 Las características siguientes son típicas del Ciclo de Vida de un proyecto: 

Los niveles de personal y costos son bajos al comienzo, se incrementan en las fases intermedias y caen rápidamente al acercarse al final.



Las probabilidades de éxito son bajas al comienzo y aumentan a medida que el proyecto continua.

Nivel de Personal y Costos

Fig. I.1 Fase Intermedia Ciclo de Vida – Personal y Costos (una o más)

Fase Inicial

Fase Final

Comienzo

Final Tiempo

1. FASES Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO  La habilidad de los Stakeholders de influenciar cambios y costos es alta al comienzo del proyecto y disminuye progresivamente a medida que el proyecto continua y el costo de eventuales modificaciones aumenta progresivamente.  El número de Fases del Ciclo de Vida de un Proyecto es variable. La mayoría de los proyectos tienen cuatro o cinco fases, pero algunos pueden llegar a tener nueve o más.  Usos y modalidades requeridas por los varios sectores industriales tienden a definir los ciclos de vida de los proyectos.  A continuación, se muestra el ciclo de vida utilizado por Morris para definir un proyecto de construcción.

CICLO REPRESENTATIVO DE VIDA DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN (MORRIS)

EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO

2. LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO Los Stakeholders son individuos o instituciones interesados en el proyecto o cuyos intereses pueden ser afectados por la ejecución del proyecto.

 Será tarea del Team del Proyecto identificar los Stakeholders interesados en el proyecto y determinar cuales son sus necesidades y expectativas.  Una eficiente administración de los Stakeholders es crucial para el éxito del proyecto.

2. LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO  Los Stakeholders claves de un proyecto son: 

El Gerente de Proyecto.



El Cliente.



Los diseñadores.



Los contratistas.



El Patrocinador (Sponsor) (individuo que soporta el proyecto de varias formas).

 Adicionalmente a estos hay muchos otros que están interesados en el proyecto – proveedores, subcontratistas, agencias gubernamentales, ciudadanos individuales, etc.

2. LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO • La administración de las necesidades y expectativas de los Stakeholders puede resultar muy difícil debido a los diferentes objetivos de éstos. • En general, se da prioridad a los objetivos del Cliente, sin embargo, no hay que olvidar los intereses de los otros partidos.

EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES

3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES Las empresas pueden ser organizadas de varias formas. Cada tipo de organización tiene ventajas y desventajas que la hacen más o menos eficaz.

 Las organizaciones orientadas a los proyectos son aquellas cuyas operaciones consisten principalmente de proyectos. Podemos distinguirlas en dos tipos: 

Organizaciones que se dedican principalmente a los proyectos (por ejemplo: contratistas de construcción, firmas de arquitectos, firmas de ingeniería, etc.)



Organizaciones que han adoptado la administración por proyectos.

3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES  Las organizaciones no basadas en proyectos, como las compañías manufactureras, raramente tienen sistemas administrativos diseñados para soportar las necesidades de los proyectos de manera eficiente y eficaz.  La estructura organizativa escogida es de primaria importancia y el Team del Proyecto debe estar conciente del sistema organizativo adoptado porque éste regulará las relaciones entre las varias partes que actúan en el proyecto.

3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES Para el planeamiento y la ejecución de los proyectos se hace uso de tres tipos de organizaciones:  Por funciones.  A matriz.

 Por proyectos.

3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES  Las empresas tienden a evolucionar en su forma organizativa, combinando de varias maneras las tres formas de organización arriba mencionadas.  Generalmente, se comienza con la clásica organización jerárquica, organizada por funciones, con unidades operativas (Line Units) como: ingeniería, producción, etc. y unidades de soporte (Staff Units) como: contabilidad, recursos humanos, etc.

3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES  Cuando los proyectos se vuelven más numerosos y complejos y crece la necesidad de cumplir con los objetivos y los vínculos de tiempo y costo, se supera esta primera forma organizativa y se pasa a:  La organización a matriz, estructurada por funciones y proyectos o a organizaciones orientadas a los proyectos.

3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES Sin embargo, es muy raro poder instituir una organización que se dedique completamente a los proyectos, debido a las cargas excesivas que involucran en términos de incumbencias y recursos.

En las mayoría de los casos, se termina adoptando algunas variantes de la organización a matriz.

Fig. II.6a Organización por funciones

Gerente general

Coordinación del proyecto

Gerente funcional

Gerente funcional

Gerente funcional

A

A

A

B

B

B

C

C

C

Fig. I.4 Organización a matriz

Gerente funcional

Gerente general

Gerente funcional

Gerente funcional

A

A

A

B

B

B

Project Manager

C

C Coordinación del proyecto

Fig. I.5 Organización por proyectos

Coordinación del proyecto

Gerente de proyecto

Gerente general

Gerente de proyecto

Gerente de proyecto

A

A

A

B

B

B

C

C

C

3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES La organización a matriz busca combinar las ventajas de la organización por funciones y aquella orientada a los proyectos. Este tipo de organización intenta intersecar la tradicional estructura jerárquica, articulada “en vertical” por funciones, con una segunda estructura de coordinación, articulada “en horizontal” por proyectos.

3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES  Las ventajas principales de la organización a matriz es el equilibrio entre los objetivos, la coordinación de las funciones y la evidencia de los objetivos del proyecto, debido a la acción del Gerente del Proyecto.

 La desventaja consiste en el hecho que en esta organización, los participantes a un proyecto responden no a un solo jefe, como en caso de la organización clásica, sino más bien a dos: el gerente funcional y el Gerente del Proyecto.

3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES  Muchas veces, el Gerente del Proyecto piensa no tener suficiente autoridad con las unidades encargadas de las varias funciones, mientras los jefes de estas últimas se resienten por lo que consideran una interferencia indebida por parte del GP.  El problema se puede solucionar definiendo con claridad el papel, la responsabilidad y la autoridad de cada uno de ellos. En la práctica, el Gerente del Proyecto establece lo que se necesita hacer, mientras los responsables de funciones tienen la responsabilidad de decidir como hacerlo, cada uno en la parte que le compete.

3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES  En muchos casos es útil reunir físicamente en un solo lugar la mayoría de los componentes del Team del Proyecto.

 Esta forma hace pensar en una estructura orientada a los proyectos, si bien, en realidad, es todavía una estructura a matriz, dado que cada componente sigue dependiendo de la unidad de proveniencia.

3. INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES  Las tres formas organizativas se pueden representar en un campo continuo en el cual un extremo es ocupado por la organización por funciones, el otro extremo por la organización por proyectos y la parte central está ocupada por la organización a matriz. La organización a matriz puede tener una gran variedad de soluciones, de aquella más parecida a la organización por funciones (matriz débil) a aquella más parecida a la organización por proyectos (matriz fuerte).

 La figura y la tabla a continuación ilustran este concepto.

Por funciones

A matriz Fig. I.6

Por proyectos Personal asignado al proyecto

Personal asignado a unidades funcionales

Ningún coordinador

las

Matriz

Matriz

débil

fuerte

A tiempo A tiempo parcial completo

Coordinador

Gerente del Team Proyecto a separado tiempo completo

Tipo de organización

Tabla I.1 Características del Proyecto

Autoridad del Gerente del Proyecto Porcentaje de Personal de la Organización Ejecutora asignada a tiempo completo al Proyecto Rol del Gerente de Proyecto Títulos comunes para el rol del GP Staff Administrativo de Gerencia de Proyectos

Matriz Funcional

Proyectos Débil

Bajo a Moderado

Moderado a Alto

Poca o ninguna

Limitada

Baja a Moderada

Moderada a Alta

Alta a Casi Total

Virtualmente ninguna

0-25%

15-60%

50-95%

85-100%

Medio Tiempo

Medio Tiempo

Tiempo Completo

Tiempo Completo

Tiempo Completo

Coordinador de Proyectos

Coordinado r de Proyectos

Gerente de Proyectos

Gerente de Proyectos

Gerente de Proyectos

Medio Tiempo

Medio Tiempo

Medio Tiempo

Tiempo Completo

Tiempo Completo

EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS HABILIDADES CLAVES DE ADMINISTRACIÓN GENERAL

4. ADMINISTRACIÓN GENERAL Las habilidades de Administración General son fundamentales para la gestión de los proyectos.  El Gerente de Proyecto deberá tener conocimiento de los siguientes aspectos de Administración: 

Contabilidad y finanzas, ventas y mercadeo, investigación y desarrollo, manufactura y distribución.



Planificación estratégica, táctica y operativa.



Estructuras organizacionales, administración de personal, comportamiento organizacional, prestaciones, beneficios y orientación de carrera.

4. ADMINISTRACIÓN GENERAL 

Gestión de las relaciones de trabajo a través de la motivación, la delegación, la supervisión, la formación del Team y la resolución de conflictos.



Manejo de uno mismo mediante técnicas de administración del tiempo, manejo del estrés y otras técnicas.

 Además, el Gerente de Proyecto deberá tener habilidades específicas en:     

Liderazgo. Comunicación. Negociación. Resolución de problemas. Influenciar la organización.

4. ADMINISTRACIÓN GENERAL El liderazgo es la capacidad de guiar a otras personas. En un proyecto, se espera que el Gerente del Proyecto sea también el líder del proyecto.  El liderazgo involucra:

 Establecer la estrategia de desarrollo del proyecto en el largo plazo.  Alinear al personal, dando orientación, soporte y perspectiva a los miembros del Team, para poder ganar el consentimiento de éstos, que se concretiza en el empeño a cumplir con las tareas asignadas.  Motivar e inspirar al personal.

4. ADMINISTRACIÓN GENERAL Una comunicación eficaz asegura que se pueda dar la información correcta a la persona indicada en el momento oportuno y de la manera menos costosa.  La comunicación puede ser: 

Escrita, oral (escuchar y conversar).



Interna (dentro del proyecto) y externa (fuera del proyecto).



Formal (reportes, actas, conversaciones, etc.)



Vertical (hacia arriba y abajo en la organización) y horizontal (con los compañeros de trabajo).

etc.)

e

informal

(memos,

4. ADMINISTRACIÓN GENERAL En la gestión de los proyectos, las relaciones con el Cliente y los proveedores requieren una negociación continua relativa a cambios, modificaciones, etc.  La negociación puede ocurrir a varios niveles del proyecto. Los tópicos podrán ser relativos a varios argumentos como:   

 

Alcance, costos y planeamiento. Cambios en el alcance, costos y planeamiento. Condiciones contractuales. Asignaciones. Recursos.

4. ADMINISTRACIÓN GENERAL La resolución de problemas involucra la combinación de la definición de problemas y la toma de decisiones. Se preocupa de los problemas que ya han ocurrido en contraste con la gestión de los riesgos que concierne problemas potenciales.

 Estas técnicas se basan en dos aspectos claves: 

La definición del problema – Distinguir entre causas y efectos e identificarlos correctamente.



La toma de decisiones – Análisis crítica de la situación y evaluación de las consecuencias.

4. ADMINISTRACIÓN GENERAL Debido a que el Gerente de Proyecto está encargado de la gestión de recursos y dinero y considerando los varios imprevistos que se pueden generar en un proyecto, es fundamental tener capacidades políticas que puedan influenciar la organización para poder contar con su apoyo.  Es importante que estas capacidades puedan influenciar la organización para obtener su apoyo a la política corriente sin desarrollar conflictos.

EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

INFLUENCIAS SOCIOECONÓMICAS

5.INFLUENCIAS SOCIOECONÓMICAS La duración y la magnitud de muchos proyectos lo hacen objeto de la influencia de varios factores externos.  No siendo siempre posible manejarlos, se vuelve de primaria importancia su control de manera que se pueda responder rápidamente y reducir los riesgos.  Las influencias socioeconómicas incluyen un amplio rango de tópicos y temas. Entre las principales categorías que afectan los proyectos, podemos incluir:   

Estándares y regulaciones. Internacionalización. Influencias culturales.

EL PLAN DEL PROYECTO

EL PLAN DEL PROYECTO PLANIFICACIÓN EN GRUPO EL ALCANCE DEL PROYECTO WBS

EL PLAN DEL PROYECTO Antes del inicio de los trabajos, se deberá preparar un Plan del Proyecto. Este plan deberá definir claramente los objetivos del proyecto, el método a seguir y los compromisos asumidos.

 Este documento deberá ser usado como guía para la ejecución y el control del proyecto.

 El Plan del Proyecto debe reflejar todas las decisiones tomadas para lograr el resultado más satisfactorio en términos de economía y calidad.

EL PLAN DEL PROYECTO

 Para lograr el éxito del Plan es conveniente tener en cuenta las siguientes sugerencias : 

Hacer participar en la planificación a todo el personal interesado.



Obtener la aprobación y el empeño del Team del proyecto en dicho plan.



Obtener la aprobación y el empeño de la alta gerencia al plan.

Preguntas: 1. ¿Porqué necesitamos que todo el personal interesado participe en el proceso de planificación? 2. ¿Porqué queremos la aprobación y el empeño de la alta gerencia en dicho Plan?

¿Porqué?

EL PLAN DEL PROYECTO

Respuesta 1  La participación al planeamiento, la aprobación y el empeño en el Plan por parte del Team del Proyecto y de los varios Stakeholders (personas u organizaciones involucradas en el proyecto) es elemento indispensable para el éxito.  La participación en el planeamiento hará que el Team sea motivado y evitará comentarios denigratorios futuros por su participación en la redacción de dicho Plan.

EL PLAN DEL PROYECTO  Además, la participación del Team en el proceso de planificación permitirá aprovechar de experiencias y know how diferentes.  Para incrementar las posibilidades de éxito es esencial que el futuro Gerente del Proyecto participe en la preparación de dicho Plan, definiendo así, desde el comienzo, la estrategia y las políticas operativas.

EL PLAN DEL PROYECTO

Respuesta 2  La aprobación de la gerencia es imperativa, debido a las implicaciones estratégicas y financiaras involucradas.  Será tarea del Gerente del Proyecto presentar, discutir y obtener la aprobación del Plan.

 Habiendo la alta gerencia dado su aprobación a la participación de la licitación, muchas veces se considera la aprobación del plan por parte de ellos implícita.  Sólo más tarde, al momento de proceder a determinadas acciones, como la compra de un equipo o la subcontratación de servicios para la obra, se verifica que la gerencia se sorprenda de dicho pedido o no esté de acuerdo con el mismo.

EL PLAN DEL PROYECTO

Recuerden  El Plan del Proyecto es un proceso que necesita de muchas iteraciones.  El borrador inicial puede incluir recursos genéricos y duraciones no bien definidas mientras que el plan final reflejará recursos específicos y fecha explícitas.  El fin del Plan es servir como guía a la ejecución del proyecto; a documentar las suposiciones de planeamiento y las decisiones relativas a las alternativas escogidas y a facilitar las comunicaciones entre los varios Stakeholders del proyecto.

EL PLAN DEL PROYECTO  El Plan de Gestión del Proyecto incluye: 

Los procesos de gerencia de proyectos seleccionados por el Team del Proyecto.



El nivel de implementación de cada proceso seleccionado.



Descripción de las herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a cabo esos procesos.



Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto.

EL PLAN DEL PROYECTO 

Cómo se supervisarán y controlarán los cambios.



Cómo se actualizará la línea de base para la medición del rendimiento.



La necesidad y las técnicas de comunicación entre los stakeholders.



El ciclo de vida del proyecto y las fases relacionadas.



La gestión de los conflictos.

 El Plan puede ser resumido o detallado y puede constar de varios planes subsidiarios.

EL PLAN DEL PROYECTO  Entre los varios planes subsidiarios incluimos: 

Plan de gestión del alcance.



Plan de gestión del cronograma.



Plan de gestión de costos.



Plan de gestión de la calidad.



Plan de mejoras del proceso.



Plan de gestión del personal.



Plan de gestión de riesgos.



Plan de gestión de la adquisiciones.

EL PLAN DEL PROYECTO  Además, se usa incluir estos otros componentes: 

Lista de los Milestones (hitos).



Calendario de recursos.



Línea de base del cronograma.



Línea de base de costos.



Línea de base de calidad.



Registro de riesgos.

TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN EN GRUPO

PLANIFICACIÓN EN GRUPO Sabemos que la característica fundamental del Gerente del Proyecto es aquella de integrar los varios aportes al proyecto.

 En la planificación del proyecto en grupo, esta característica del Gerente se manifiesta en toda su magnitud.  El Gerente debe asistir a los miembros del Team en la elaboración de planes y programas para conseguir los objetivos del proyecto.

PLANIFICACIÓN EN GRUPO  Durante estas sesiones, el Gerente de proyecto debe individuar los conflictos actuales o potenciales entre las varias operaciones o componentes del Team y solucionarlos.  Hay varias técnicas que se pueden utilizar para la planificación en grupo. Entre estas, proponemos el Brainstorming (Lluvia de Ideas).

Para que la planificación sea eficaz, se necesitan técnicas apropiadas. Entre las varias técnicas, el Brainstorming (Lluvia de Ideas) es una de las más utilizadas. Para lograr el éxito del Plan es conveniente hacer participar el Team del Proyecto.

¿Cómo se realiza?

BRAINSTORMING Brainstorming El Brainstorming puede ser una técnica muy efectiva para generar ideas y consecuentemente determinar cuál de ellas soluciona de mejor manera el problema.

El Brainstorming produce sus mejores resultados cuando hay un gran número de personas (más de diez) con diferentes experiencias y know how.

BRAINSTORMING Los varios pasos 1. Reunir a los varios participantes. Instaurar un ambiente informal y relajado donde cada uno se pueda sentir libre de expresar sus ideas. 2. Definir el problema y asegurarse que cada participante ha entendido el problema. Por ejemplo:

“Necesitamos una técnica de construcción para muros de contención que nos permita ahorrar tiempo.”

BRAINSTORMING 3. Fijar un límite de tiempo. Se recomienda media hora. Sin embargo la experiencia mostrará cuánto tiempo se necesita. 4. Cada persona debe proponer soluciones al problema.  Construir ideas sobre ideas propuestas por otros.  Fomentar ideas exageradas y no convencionales.  A esta altura, la cantidad de ideas es importante y no la calidad  Registrar todas las ideas.

BRAINSTORMING Reírse está permitido, es más, debe ser estimulado, pero está estrictamente prohibido criticar las ideas.

¿Porqué? Estamos fomentando un flujo de ideas y si los participantes empiezan a tener miedo de la crítica, no producirán más ideas. Cualquier idea, por simple que pueda parecer, debe ser registrada.

BRAINSTORMING 1. Una vez expirado el tiempo, escoger las cinco ideas que más les gusten. Asegúrense que todos los participantes estén de acuerdo. 2. Seleccionar unos cuantos criterios (cinco por ejemplo) para determinar qué idea soluciona el problema de la mejor forma. Por ejemplo, los criterios podrían ser:  Se debe terminar lo antes posible.  Se debe estar dentro el presupuesto asignado.  Se debe poder utilizar mano de obra local.

BRAINSTORMING  Asignar un puntaje de 0 a 5 para ver como cada idea satisface cada criterio. Hacer la suma de todos los puntajes.  La idea con el puntaje más alto será la escogida para solucionar el problema.  Conservar un record de todas las ideas y sus puntajes para el caso que la idea escogida no resulte aplicable.

¡Manos a la obra!

Brainstorming Como conseguir agregados para el concreto

Indicaciones y sugerencias

¿Qué necesito saber para preparar el Plan del Proyecto?

1.ANTES DE COMENZAR 1. Comprender los elementos de un buen Plan

 Los productos que deben ser producidos.  Las actividades requeridas para crear los productos.  Las actividades para convalidar la calidad de los productos.  El tiempo y los recursos requeridos para las actividades.  Las dependencias entre las actividades.  Las dependencias externas.  Cuándo las actividades ocurrirán.  Los parámetros de tolerancia permitidos.  Los riesgos asociados con el proyecto.

1.ANTES DE COMENZAR  ¿Cuáles son los objetivos estratégicos del 2. Recolectar la información proyecto?  ¿Quién es el Sponsor?  ¿Cuáles son los indicadores del éxito para el proyecto?  ¿Cuáles son los límites del alcance, calidad, tiempo y costo?  ¿Cuáles son los estándares aplicados?  ¿Existen restricciones operacionales o de seguridad?

1.ANTES DE COMENZAR Tengan presente que: Es3. muy difícil planificar el proyecto entero de manera muy detallada desde el comienzo, a causa:

 De la incertidumbre por futuros elementos del proyecto.  De la dificultad de predecir requisitos y disponibilidad de los recursos en el futuro.  De la ocurrencia de eventos que podrían modificar la situación.  De un cambio en el ambiente del proyecto.

1.ANTES DE COMENZAR Establecerson las dependencias externas? 4.¿Cuáles  ¿Como será ejecutado el trabajo?  ¿Existe la posibilidad de alternativas?  ¿Cuál es la disponibilidad de personal u otros recursos?  ¿Cuáles son los riesgos potenciales?

2. INVOLUCRAR EL PERSONAL NECESARIO 5. Asegúrese de involucrar todos los Stakeholders

 Propietario.  Gerencia de la compañía.  Sponsor del Proyecto.  Representantes de las disciplinas técnicas requeridas.  Otros departamentos especializados de la empresa, por ejemplo el departamento legal.

2. INVOLUCRAR EL PERSONAL NECESARIO 6. Los proyectos cambian debido a:

 Modificaciones en la legislación.  Cambios debidos al Propietario.  Elementos adicionales que pueden surgir durante la ejecución.  Disponibilidad por cambios de recursos.  Proveedores y subcontratistas que no cumplen con sus obligaciones.  Ocurrencia de eventos no previsibles.  Que la tecnología empleada no satisfaga los requisitos.

EL ALCANCE DEL PROYECTO Antes de planear el proyecto, necesitamos estar familiarizados con sus elementos

EL ALCANCE DEL PROYECTO El alcance del Proyecto (Project Scope), se refiere a los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todos los trabajos requeridos para completarlo con éxito.  Según el Project Management Body of Knowledge (PMBOK) la palabra “alcance” (Scope) puede referirse a: 

Al alcance del producto – las características y funciones que deben ser incluidas en un producto o servicio.



Al alcance del proyecto – los trabajos que hay que hacer para entregar un producto con características y funciones específicas.

EL ALCANCE DEL PROYECTO  El alcance del proyecto se realiza a través de dos procesos fundamentales: 

La planificación del alcance.



La definición del alcance.

 La planificación del alcance deberá especificar claramente los objetivos, los métodos a emplearse y los productos que se deberán entregar. 

Los objetivos del proyecto deben ser definidos con referencia al resultado esperado (lo que nos proponemos obtener), al vencimiento (cuándo podremos obtener el resultado) y a los costos (cuánto estamos dispuestos a gastar para obtenerlos).

EL ALCANCE DEL PROYECTO  Los objetivos pueden ser económicos, de expansión de la empresa, de adquisición de especializaciones específicas o curriculares. 

Es muy importante que los objetivos sean bien comprendidos, porque sólo así se podrá decidir de manera correcta en relación a los compromisos inevitables entre las varias exigencias del proyecto.

EL ALCANCE DEL PROYECTO Siempre según el PMBOK, la definición del alcance consiste en la subdivisión del proyecto en componentes pequeños y más manejables con el fin de: 

Mejorar la precisión de las estimaciones de costo, tiempo y recursos.



Definir la base para la medición del rendimiento y el control.



Facilitar la asignación de las responsabilidades.

La herramienta utilizada para este fin es la Work Breakdown Structure (WBS).

PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE

EL ALCANCE DEL PROYECTO La planificación del alcance

Objetivos Métodos Productos

OBJETIVOS Deben ser definidos con referencia a los: 

Resultados esperados (lo que nos proponemos obtener)    

Económicos. De expansión de la empresa. De adquisición de especializaciones. Curriculares.



Vencimiento (cuando podremos obtener el resultado)



Costo (cuanto estamos dispuesto a gastar)

MÉTODOS  Deberán especificarse los métodos utilizados. 

Tecnología Métodos de construcción



Tecnología - Ejemplos



 Equipo – Nuevo, usado.

Propio, alquilado.  Encofrado – Metálico, madera. 

Métodos de construcción - Ejemplos  Trabajo – Trabajo directo, subcontrato.  Excavación – Tractor, Mototraílla.  Concreto – Vaciado en sitio, prefabricación.

PRODUCTOS Descripción de los productos

Planos

 Cantidades.  Datos técnicos.  Trabajos.  Ensayos.

Especificaciones

PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) La WBS es una representación del proyecto, en forma gráfica y descriptiva, que subdivide las actividades en varios niveles, llegando al grado de detalle necesario para un planeamiento y control adecuado.

 La WBS descompone el proyecto en una serie de subproyectos y objetos e identifica las tareas que hay que ejecutar para realizar estos sub-proyectos y objetos.  La WBS viene construida empezando por el elemento de máximo nivel (el proyecto en su globalidad) y dividiéndolo en sus componentes principales.

CODIFICACIÓN DE LA EDT (WBS)  El lenguaje común de la EDT con respecto a las otras

 

 

estructuras que se desarrollan a partir de la elaboración de la EDT, como la ORGANIZACIONAL BREAKDOWN STRUCTURE (OBS), RESOURCE BREAKDOWN STRUCTURE (RBS) y COST BREAKDOWN STRUCTURE (CBS) es el código. Existen fundamentalmente 2 tipos de códigos: Numéricos y de caracteres ( alfanuméricos y símbolos combinados). El MSProject, tienen dos códigos adicionales: Alfabética Mayúsculas y Alfabéticas Minúsculas. En el Primavera Project Planner se utiliza el código de caracteres. Cada nivel de código descrito es separado por un punto o signo de suma (+), resta (-) o slash (/).

ESQUEMA DE UNA EDT (WBS)

Proyecto

P1

Sub Proyectos

Entregables ó Paquetes de Trabajo

Tareas

T1

SA

E1

T2

SB

E2

T3

T4

E3

T5

E4

T6

T7

T8

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)  A su vez, estos componentes vienen subdivididos en sus componentes constitutivos.

 Esta subdivisión sigue nivel por nivel, reduciendo la entidad, la complejidad y el costo de cada elemento hasta llegar al nivel de identificación del objeto que hay que entregar. El objeto viene ulteriormente descompuesto en las tareas principales que deben ser ejecutadas por las varias funciones.  El objetivo es la identificación de elementos y tareas que pueden ser atribuidas a la responsabilidad de un participante al proyecto, de manera que puedan ser planeados, evaluados, presupuestados y controlados.

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)  Estos procedimientos permiten que el proyecto venga definido en cada parte y que se puedan realizar resúmenes útiles de las informaciones del proyecto.  El proceso de creación de la WBS ayuda al gerente de proyectos y a sus colaboradores a examinar todos los elementos del proyecto y a aclarar el alcance y el contexto del trabajo que hay que asignar a los varios responsables.

 Las Fig. 1 y 2 muestran un ejemplo de WBS para un proyecto de construcción.

Fig. 1

Work Breakdown Structure

Construcción de 5 galpones industriales

Preparación del sitio

Cimentaciones

Estructuras

Nivel 1 de la WBS

Instalaciones tecnológicas

Acabados

Nivel 2 de la WBS

Fig. 2 Work Breakdown Structure

Nivel 2 de la WBS

Preparación del sitio

Levantamiento del sitio

Estudio de suelos

Límites terreno

Excavaciones

Relleno y compactación

Instalación servicios

Nivel 3 de la WBS

Benchmarks

Localización servicios

Estacas de construcción

Nivel 4 de la WBS

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)  Las varias tareas individuadas a través de la WBS representan el esqueleto que nos permitirá graficar el retículo para la programación del proyecto e individuar los recursos necesarios para la ejecución de dichas actividades.  Hasta qué nivel de detalle hay que llegar en la descomposición del proyecto, es una cuestión de sentido común y convenciones.  En verdad, la descomposición de un proyecto no tiene límite.  Tomamos por ejemplo la tarea “Cimentaciones de una alcantarilla”.

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)  Una primera subdivisión podría ser:      

Excavación. Encofrado. Instalación del fierro. Vaciado del concreto. Acabado del concreto. Desencofrado.

 La sub-tarea “Desencofrado” puede ser ulteriormente subdividida en: • Remoción de los moldes. • Limpieza de los moldes.

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) 

La sub-sub-tarea “limpieza de los moldes” a su vez, podría ser subdividida en las actividades siguientes:  





Transporte al área de limpieza. Limpiezas de los moldes. Aplicación de aceite para uso sucesivo.

Si las actividades son demasiado refinadas, el tamaño del retículo se vuelve muy grande, el costo del planeamiento deviene excesivo y el control sucesivo del proyecto es difícilmente manejable.

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)  De otro lado, si la subdivisión es muy simplificada, el planeamiento no resultará eficaz y no permitirá un grado de control adecuado.  Como regla general, podemos aconsejar llegar a un nivel de subdivisión donde las actividades utilizan recursos bien definidos que pueden ser razonablemente estimados.

SEPARADOR DE NIVELES Formato Separador de niveles Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4, etc.

NOTA.- En el MSProject, cada nivel puede describirse ocupando 254 celdas. Por lo general se recomienda utilizar describir ocupando dos celdas, excepcionalmente hasta tres por cada nivel. En el Primavera Project Planner existen 20 niveles de la EDT en MSProject 10 niveles.

EJEMPLO: CODIFICACIÓN NUMÉRICA 1

Proyecto

1.1 Subproyecto A 1.1.1 Paquete de trabajo 1 1.1.1.1 Tarea 1 1.1.1.2 Tarea 2 1.1.2 Paquete de trabajo 2 1.1.2.1 Tarea 3 1.1.2.2 Tarea 4 1.2 Subproyecto B 1.2.1 Paquete de trabajo 3 1.2.1.1 Tarea 5 1.2.1.2 Tarea 6 1.2.2 Paquete de trabajo 4 1.2.2.1 Tarea 7 1.2.2.2 Tarea 8

CODIFICACIÓN DE CARACTERES (UTILIZADO POR LO GENERAL PARA CODIFICACIÓN ALFA NUMÉRICA)

P1

Proyecto

P1.SA P1. SA. E1 P1.SA.E1.T1 P1.SA.E1.T2 P1. SA. E2 P1.SA.E2.T3 P1.SA.E2.T4

Subproyecto A Entregable ó Paquete de trabajo 1 Tarea 1 Tarea 2 Entregable ó Paquete de trabajo 2 Tarea 3 Tarea 4

P1.SB P1.SB. E3 P1.SB.E3.T5 P1.SB.E3.T6 P1.SB. E4 P1.SB.E4.T7 P1.SB.E4.T8

Subproyecto B Entregable ó Paquete de trabajo 3 Tarea 5 Tarea 6 Entregable ó Paquete de trabajo 4 Tarea 7 Tarea 8

WBS INDENTADO (MSProject) CÓDIGO NUMÉRICO

[email protected]

155

WBS (EDT) EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN CON MS PROJECT CÓDIGO ALFANUMÉRICO

[email protected]

156

WBS (EDT) EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN CON PRIMAVERA PROJECT PLANNER

[email protected]

157

INDICACIONES Y SUGERENCIAS

Como preparar una WBS a través de una sesión de Brainstorming

COMO PREPARAR UNA WBS  Primero, aclaremos la misión del Proyecto ¿Qué queremos lograr o producir con este proyecto?  Reunimos el Team del Proyecto Todo el Team debe participar  Expliquen la misión del Proyecto y el fin de la sesión de Brainstorming Queremos desarrollar una lista de “lo que hay que hacer”

COMO PREPARAR UNA WBS

Paso 1  Pregunten cuales son los componentes principales del Proyecto.

Registrar todas las sugerencias.  No intenten refinar o evaluar. Lo podrán hacer más tarde.  Recolecten las ideas rápidamente.

COMO PREPARAR UNA WBS

Paso 2  Hagan preguntas como: ¿Qué más está involucrado?

¿Hay otros ítems? ¿Hemos cubierto todo el trabajo involucrado o requerido? ¿Hemos olvidado algún trabajo? ¿Hemos completado todo el Proyecto?

COMO PREPARAR UNA WBS

Paso 3 Repitan los pasos 1 y 2 para definir los niveles sucesivos

Paso 4 Revisen y refinen la WBS