Los Portales

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

“ADMINISTRACION ESTRATEGICA” EMPRESA LOS PORTALES

Integrantes: John O. Castro Guerrez (43178591@connenta (43178591@connental.edu.pe) l.edu.pe)  

Dante Solis Pareja (43518846@ (43518846@connental.edu.pe) connental.edu.pe) Yesenia Huaira Vargas (46798632@connental.edu.pe (46798632@connental.edu.pe))

1|Página

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

Capítulo I: Situación General de la Empresa o Sector analizado   1.1 Situación Situación General General Los Portales S.A. se dedica principalmente al desarrollo de proyectos de habilitación urbana de terrenos y de construcción de viviendas mulfamiliares. Además, desarrolla acvidades de inversión y op oper erac ació ión n de serv servic icio ioss ho hote tele lero ross en Pe Perú rú y de de desa sarr rrol ollo lo y oper operac ació ión n de pl play ayas as de estacionamiento. La Compañía es una sociedad anónima registrada y domiciliada en Perú. Su domicilio legal es Jr. Mariscal La Mar No.991 Magdalena, Lima - Perú. Las acciones de la Compañía están registradas en la Bolsa de Valores de Lima, bajo el nemónico de “PORTAC 1”; no obstante, en los úlmos años no han tenido una alta frecuencia de negociación. negociación. 1.1. 1. 1.1. 1. Re Resu sult ltad ados os na nanc ncie iero ross En el primer trimestre del 2020 genero ventas por S/137.3 MM, un monto inferior en comparación al primer trimestre del 2019 el cual fue S/171.2 MM, esta acción como efecto ocasiono una disminución en la ulidad bruta y por ende también en la ulidad neta los cuales fueron S/56.3 MM y S/7.6 MM respecvamente comparados con las ulidades del primer trimestre del 2019 las cuales fueron S/62.3 MM y S/17.6 MM. 1. 1.1. 1.2. 2. Bala Balanc ncee gen gener eral al EL ac acv vo o al cier cierre re de marz marzo o del del 2020 2020 as asce cend ndió ió de S/17 S/1745 45.5 .5MM MM (31/ (31/03 03/2 /201 019) 9) a S/1769.7MM. El pasivo se incrementó en S/16.2MM alcanzando así un total de S/1187.9MM que es superior al monto del 2019(S/1171.8MM). Para nalizar y de igual manera el patrimonio neto alcanzo el importe de S/581.8MM superando al monto del cierre del 2019 (S/573.7) en S/8.1MM. En el pri primer mer trimestr trimestree del 2020, el capita capitall de trabaj trabajo o niqui niquito to con con S/283. S/283.8MM 8MM,, en comparación del cierre de Dic 2019(S/281.9MM). Los indica indicador dores es nanci nanciero eross nos dan una cla clara ra imagen imagen que que la compa compañí ñíaa cuenta cuenta con adecuados niveles de gesón, solvencia y rentabilidad.

1.1. 1. 1.3. 3. COVI COVIDD-19 19:: PLAN PLAN DE DE ACCI ACCION ON Como ya sabemos el pasado 16/03/2020, el Gobierno decreto el estado de emergencia nacional en el cual declararon varios estatutos que evidentemente afectarían a la compañía, que ante esta situación y con la nalidad de migar el impacto en sus operaciones, en ese entonces desarrollo un plan de acción enfocado en cuatro frentes que detallaremos a connuación: -

Pres Preser erva vaci ción ón de la salu salud d de nu nues estr tros os trab trabaj ajad ador ores es,, impl implem emen enta tand ndo o un unaa se seri riee de protocolos, más allá de los establecidos por ley, y estableciendo pautas de home oce para todas las áreas esenciales. 2|Página

 

 

Administración Estratégica

-

Producto Académico N° 3

As Aseg egur uram amie ient nto o de la la liqu liquid idez ez de de la emp empre resa sa.. Ajus Ajuste tess de la est estru ruct ctur uraa de cost costos os y gas gasto tos. s. Adapta Adaptació ción n de las operaci operacione oness de nuestra nuestrass unidade unidadess de negocio negocio a la nueva nueva realida realidad d comercial y operava.

1.2 Concl Conclusi usione oness En líneas generales la empresa a pesar de haber reducido sus ventas, logro generar ulidad y por ende incrementar su patrimonio, ya en un contexto covid se verá los nuevos resultados en el año en curso. Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Éca 2.1 Antecedentes 2.2 Visión “Ser una empresa líder en el desarrollo de negocios relacionados con el sector inmobiliario, que se diferencien por su calidad y marquen hitos innovadores, generando valor para nuestros accionistas, clientes, colaboradores y la sociedad” VISIÓN

S I NO

1) Simple, clara y comprensible

x

2) Ambiciosa, convincente, y realista

X

3) denida en el horizonte de empo que permita los cambios 4) proyectada a un alcance geográco.

X X

5)Conocida por todos

x

6) expresado de tal manera que permita crear un sendo de urgencia

x

7) un unaa iide deaa cla clara ra de desa sarr rrol olla lada da de adon adonde de de dese seaa iirr llaa org organ aniz izac ació ión n

x

Visión propuesta: “Ser una empresa líder en el desarrollo de negocios relacionados con el sector inmobiliario, que se diferencien por su calidad y marquen hitos innovadores, generando valor para nuestros accionistas, clientes, colaboradores colaboradores y la sociedad para el año 2022”

VISIÓN

S I NO

1) Simple, clara y comprensible

x

2) Ambiciosa, convincente, y realista

X

3) deni nida en el el ho horiz rizonte onte de e empo mpo que que permi ermita ta lo loss ccam ambi bios os

X

4) proyectada a un alcance geográco.

X

5)Conocida por todos

X 3|Página

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

6) expresado de tal manera que permita crear un sendo de urgencia

x

7) un unaa iide deaa cla clara ra de desa sarr rrol olla lada da de adon adonde de de dese seaa iirr llaa org organ aniz izac ació ión n

x

2.3 Misión Desarrollamos negocios inmobiliarios, de estacionamientos, hoteleros y anes, creando espacios innovadores para vivir mejor, sustentados en el conocimiento de nuestros clientes, el compromiso y creavidad de nuestra gente y el desarrollo sostenible de nuestro entorno. MISIÓN 1) denir lo que es la organización

SI NO x

2) denir denir como aspira aspira a servir servir a la comunidad comunidad vincul vinculada ada x 3)SSer am 3) ampl pliia para ara perm permiir el creci recimi mien ento to cre crea avo vo

x

4)Diferenciar a la organización de todas las demás

x

5)Sirvee de marc 5)Sirv marco o para para evalua evaluarr las acv acvida idade dess en curs curso o 6)Claridad, para ser entendida por todos

x x

7)generar credibilidad en aquellos que la lean

x

Misión propuesta: Desarrollamos negocios inmobiliarios, de estacionamientos, hoteleros y anes, creando espacios innovadores y diseños personalizados de los clientes para vivir mejor, sustentados en el conocimiento de nuestros clientes, el compromiso y creavidad de nuestra gente y el desarrollo sostenible de nuestro entorno.

MISIÓN 1) denir lo que es la organización

S I NO x

2) denir denir como aspira aspira a servir a la comunidad comunidad vinculada vinculada x 3) 3)Se Serr ampl ampliia para para perm ermir ir eell creci recimi mien ento to cre rea avo vo

x

4) 4)Di Differe erenciar ciar a la la org organ aniz izac ació ión n de de tod todas as las dem demás

x

5)Sirv 5)S irvee de marc marco o para para evalu evaluar ar las las acvid acvidade adess en curso curso

x

6)Claridad, para ser entendida por todos

x

7)generar credibilidad en aquellos que la lean

x

2.4 Valores

4|Página

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

-

INTEG INTEGRID RIDAD: AD: Nuestr Nuestras as decisio decisiones nes,, accione accioness y compr compromi omisos sos se basan basan en el respal respaldo do éco, éco, nanciero y profesional de nuestros colaboradores y accionistas, quienes sustentan sustentan nuestra promesa de valor.

-

CA CALI LIDA DAD: D: Nuest Nuestra ra calid calidad ad es un unaa máxi máxima ma.. Es nuest nuestro ro sello sello de ga gara ran na. a. Todos Todos nuest nuestro ross productos y servicios son elaborados y entregados con pasión y devoción, ofreciendo lo mejor de nosotros mismos a nuestros clientes.

-

CONFIA CONFIANZ NZA: A: En Los Portale Portaless no solo bus buscam camos os hacer hacer negoc negocios ios.. La conanza conanza que que creamos creamos construye relaciones de mutuo benecio con nuestros socios, clientes y proveedores, que son duraderas en el empo.

-

RESP RESPON ONSA SABI BILI LIDA DAD D SOCI OCIAL: AL: Esta Estamo moss ente entera rame ment ntee co comp mpro rome med dos os co con n el de desa sarr rrol ollo lo sostenible de las ciudades, así como con el progreso de nuestros clientes, colaboradores y proveedores y el desarrollo sostenible de las ciudades

2.5 Código de Éca La empresa los portales carece de código de ética y no muestra y no se sabe si cumple o no con el objetivo.

2.6 Conclusiones Se concluye que la empresa los portales se dedica al desarrollo de proyectos de habilitación urbana de terrenos y de construcción de viviendas mulfamiliares. Viendo en los primeros trimestres de venta en el año 2020 fue s/. 137.3MM Y en el año de 2019 fue 171.2MM donde se ve que bajo la ulidad bruta por movos de covid 19, y la ulidad neta los cuales fueron en año 2019 S/. 62.3MM y s/. 17.6MM También como se muestra en el balance general se ve una disminución el 2020 EL acvo al cierre de marzo del 2020 ascendió de S/1745.5MM (31/03/2019) a S/1769.7MM. El pasivo se incrementó en S/16.2MM alcanzando así un total de S/1187.9MM que es superior al monto del 2019(S 201 9(S/11 /1171. 71.8MM 8MM). ). Para Para naliz nalizar ar y de igual igual manera manera el patrim patrimoni onio o neto neto alcanz alcanzo o el import importee de S/581.8MM superando al monto del cierre del 2019 (S/573.7) en S/8.1MM.

Capítulo III: Evaluación Externa 3.1 Análisis del Entorno PESTE 3.1.1 Fuerzas polícas gubernamentales y legales (P) En el año 2017 el congreso aprobó una ley N° 29571, que fue el código de protección y defensa del consumidor, para la fortalecer la protección de consumidor de bienes y servicios inmobiliarios del mismo modo el arculo 76 indica que el consumidor ene derecho a la información y que obliga a los agentes de servicio a brindar toda clase de información sobre el inmueble que está adquiriendo y también el Arculo 77 informa sobre proceso de compra. 5|Página

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

Con el crecimiento del PBI habrá más consumo y por ende se pagará más impuestos. 3.1.2 Fuerzas económicas y fnancieras (E) El aumento del sueldo mínimo es bien visto por parte del sector inmobiliario, ya que los clientes tendrán mayor poder adquisivo y de alguna manera u otra aumentara sus ingresos. El crecimiento proyectado en la venta de unidades de vivienda para el 2021 es de 6.17% en promedio, siendo más alto en el segmento mi vivienda que entre los que ofertan viviendas no sociales o en segmento Techo Propio. Las tasas de interés (TEA) de los créditos hipotecarios bajarían de 7% a 6% este año, logrando un nuevo mínimo histórico, ante el menor costo del fondeo del programa mi vivienda, esmó la asociación de Bancos. 3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográfcas (S) Año tras año en Perú hay incremento por las compras de inmobiliarias aumenta en los meses de marzo,  julio, octubre y diciembre. diciembre. El canal de ventas por internet más usado por los compradores es el de portales inmobiliarios y ferias online (22.3%). La valorización de los terrenos por el lugar de ubicación afecta a empresas inmobiliaria al hacer compra de estas. 3.1.4 Fuerzas tecnológicas y cienfcas (T) El incremento de la penetración del internet y junto con la oferta de innumerables herramientas de difusión y viralización de contenidos de información. La realidad virtual es uno de los grandes avances del sector inmobiliario. Reduce Reduce muchos trámites y ahorra empo a futuros compradores e inquilinos.

3.2 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)   FACTORES DETERMINANTES DE EXITO

PESO

VALORE S PONDERADO

OPORTUNIDADES Demanda de viviendas formales supera las 250 mil familias

12,50%

4

0,50

Fuerte dinamismo del sector inmobiliario.

7,50%

3

0,23

Crecientes demanda de servicios hoteleros frente al desarrollo del sector turismo.

10,00%

4

0,40

10,00%

3

0,30

Creciente brecha entre oferta y demanda de servicio de estacionamiento en lima

6|Página

 

 

Administración Estratégica

incremento masivo de las transacciones online

Producto Académico N° 3

10,00%

4

0,40

en aproximadamente 70% de total de las unidades construidas. Disminución de del po poder ad adquisivo de de llo os aad dquirientes d dee lotes

12,50% 10,00%

4 3

0,50 0,30

Fluctuaciones del po de cambio

10,00%

3

0,30

Ingresos de nuevos desarrolladores de proyectos inmobiliarios

10,00%

4

0,40

Sensibilidad del negocio a los ciclos económicos.

7,50%

2

0,15

AMENAZAS Edicación de viviendas informales en el Perú todavía se encuentra

TOTAL

100,00%

3,48

Luego de este análisis llegamos a la conclusión de que la empresa ene la tendencia de aprovechar muy bien todas sus oportunidades y a su vez dar frente ante las amenazas presentadas.

3.3 Análisis de las 5 Fuerzas de Porter 3.3.1 Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores para la industria inmobiliaria es medio, toda vez en la competencia ha hecho que existan muchas alternavas para adquirir los materiales necesarios para el proceso producvo. Existen otro grupo de proveedores en general, estos son los propietarios de terreno, el más importante de los insumos dentro de todo el proyecto inmobiliario. inmobiliario. 3.3.2 Poder de negociación de los compradores Los clientes hoy en día están disfrutando de una mejor posición de negociación respecto del pasado, debido deb ido a dif difere erente ntess factor factores es como como el lento lento creci crecimie miento nto económ económico ico que que se es está tá experi experimen mentan tando do producto de la crisis y el sobre stock de viviendas. 3.3.3 Amenaza de los sustutos La amenaza de producto sustuto es media, ya que no existe mayores alternavas para las viviendas, excepto por la autoconstrucción y las viviendas de segunda mano. 3.3.4 Amenaza de los entrantes El nivel de rivalidad rivalidad de los entrantes entrantes en la industria industria inmobilia inmobiliaria ria limeña es alto, ya que existe un gran número de empresas en esta industria. 3.3.5 Rivalidad de los compedores Las altas barreras de entrada enen su base en las economías de escala necesarias para rentabilidad de los proyectos, la diferenciación de producto Las condiciones sociopolícas y legales existentes en el Perú, las que en cierta medida hacen engorrosa la instalación de nuevas empresas. 7|Página

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

3.4 Análisis compevo (MPC) INVERSIONES CENTENARIO

LOS PORTALES Factores clave del éxito

Peso

valo r ponderado valor

ponderado

CIUDARIS valo r ponderado

Espalda Financiera

12,75%

4

0,51

4

0,51

4

0,51

Ubicación

12,50%

4

0,50

4

0,50

4

0,50

Convenios con instuciones nancieras

12,50%

4

0,50

4

0,50

3

0,38

Poder de negociación

12,75%

4

0,51

4

0,51

4

0,51

calidad de la materia prima

12,25%

3

0,37

3

0,37

3

0,37

Relaciones con los stakeholder 12,50%

3

0,38

3

0,38

3

0,38

Markeng inmobiliario

12,50%

4

0,50

4

0,50

3

0,38

Cartera de clientes

12,25%

3

0,37

4

0,49

3

0,37

TOTAL

100,00 %

3,63

3,75

3,38

Se Según gún cu cuadr adro o MPC la empre empresa sa más compe compeva va vendrí vendríaa a ser Invers Inversion iones es Ce Cente ntenar nario, io, los cuales cuales aprovechan mas el factor cartera de clientes logrando así una ligera diferenciación con la empresa Los Portales.

Capítulo IV: Evaluación Interna 4.1 Análisis Interno AMOFHIT 4.1.1 Administración y gerencia (A) Guillermo Velaochaga Rao Gerente General de Los Portales, es también Director de Los Portales desde el año 2012 y trabaja en la compañía desde 1996. Abogado graduado en la Poncia Universidad Católica del Perú, ene una Maestr Mae stría ía en Admini Administr straci ación ón de Ne Negoc gocios ios de la Univer Universid sidad ad Arthur Arthur D. Lile, Lile, Boston Boston,, EE.UU. EE.UU.,, con con especialidad en el área de evaluación de negocios. Es también director de GR Holding S.A., Compañía Minera Kolpa S.A. y Santa Aurelia S.A.

8|Página

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

9|Página

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

4.1.2 Markeng y ventas (M) PARTICIPACION DE MERCADO Los Portales es la mayor empresa inmobiliaria peruana por ingresos con una parcipación de mercado esmada del 38 por ciento en el desarrollo de proyectos de habilitación urbana en nuestro país. CATEGORIAS -

Habilitación urbana y vivienda social

--

Estacionamientos Departamentos Hoteles.

4.1.3 Operaciones y logísca. Inraestructura (O) Nuestra estructura empresarial es matricial, donde nuestras Unidades de Negocio (Habilitación Urbana y Vivienda Social, Vivienda Residencial, Estacionamientos y Hoteles) operan con el soporte de un área centr central, al, que consol consolida ida los servic servicios ios de nanza nanzas, s, tesore tesorería ría,, crédit créditos os y cobran cobranzas zas,, plane planeami amient ento, o, contabilidad, administración, capital humano, control de gesón y mejora connua, legal, tecnología de la información y markeng. UNIDAD VIVIENDA Desarrollando propuestas diferentes, cimentamos nuestro crecimiento.

10 | P á g i n a

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

PRESENCIA NACIONAL En el 2019 operamos diferentes productos inmobiliarios a nivel nacional. Estamos presentes en más de 15 ciudades y 9 regiones del Perú.

UNIDAD ESTACIONAMIENTOS

UNIDAD HOTELES

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) Los Portales y Subsidiarias connuó su proceso de mejora y perlamiento de su estructura nanciera, buscando reducir costos y mejorar plazos. En ese sendo, el 30 de junio se realizó el desembolso del préstamo en moneda nacional por el equivalente a US$ 40.0 millones del BID (Banco Interamericano de Desarrollo) que se desnó a la adquisición de erras del negocio de Habilitación Urbana. Los Portales y Subsidiarias se ha posicionado en el sector nanciero, como una de las principales empresas emisoras del país, debido a las colocaciones exitosas de papeles comerciales y bonos corporavos.

 

11 | P á g i n a

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

RESULTADOS FINANCIEROS

4.1.5 Recursos humanos (H) CLIMA ORGANIZACIONAL La empresa realiza diferentes programas y capacitaciones para sus colaboradores como: el Programa para Altos Potenciales, Programa de Desarrollo de Lideres, capacitaciones en habilidades técnicas y en competencias, que incenva incenva y mejora la línea de carrera. ROTACION DE PERSONAL La Unidad de Negocio de Estacionamiento (UNE), ene la mayor candad de colaboradores y el porcentaje del índice de rotación es muy elevado, lo que afecta la operavidad del negocio, la calidad del servicio brindado y el empo de cobertura para cubrir las vacantes. En un año apico, hemos podido mantener gran parte de nuestras operaciones acvas asegurando la connuidad laboral de nuestra gente. Nos hemos enfocado en la eciencia, pero siempre brindando las condiciones de seguridad y salud que el momento exige sin perder de vista la oportunidad de capacitar y ofrecer posibilidades de promoción interna. En esta dura etapa, hemos podido aanzar el compromiso de los colaboradores con la marca y con la organización.

12 | P á g i n a

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

4.1.6 Sistemas de inormación y comunicaciones (I) La plataforma digital es el principal canal de comunicación y ofrece una aplicación móvil que facilita el proceso de pago y acceso a los disntos espacios de la unidad estacionamientos. Asimismo, en los úlmos años, como estrategia de ampliación de terrenos, se ha venido publicitando a través del sio web el que usuarios alquilen algún terreno para abrir nuevas playas y ampliar el servicio de la unidad de negocio en cuesón. 4.1.7 Tecnología e invesgación y desarrollo (T) La unidad estacionamientos ha logrado mejoras tecnológicas orientadas a evitar el congesonamiento vehicular, acelerar sus servicios y ahorrar empo a los clientes mediante el desarrollo del aplicavo Apparka, que permite conocer la ubicación del estacionamiento más cercano aprovechando el GPS de los tel teléfo éfonos nos móvile móviles, s, así como como saber saber las las carac caracter terís íscas cas de cada cada estaci estaciona onamie miento nto.. Además Además,, los aparcamientos poseen sistemas de semaforización, sistemas de reconocimiento de placas, sistemas de abonados sin tarjeta, y demás.

13 | P á g i n a

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) PESO VALORE S S PONDERADO

VIVIENDA FORTALEZAS experiencia de los direcvos sobre la unidad de negocio

7%

4

0,28

crecimiento sostenido del numero de proyectos

6%

4

0,24

buen equipo de ventas

8%

4

0,32

negocio inuenciado por la coyuntura nacional

6%

2

0,12

alta rotación de personal a nivel operavo

5%

2

0,10

experiencia de los direcvos sobre la unidad de negocio

8%

4

0,32

buenas relaciones con las municipalidades

8%

4

0,32

uso de tecnología en sus procesos

8%

4

0,32

percepción de precios altos por parte de los usuarios

4%

2

0,08

robos periódicos en los estacionamientos

6%

1

0,06

buena ubicación

8%

3

0,24

percepción de buen servicio

9%

4

0,36

uso de tecnología en sus procesos DEBILIDADES

7%

3

0,21

alta rotación de personal a nivel operavo

4%

2

0,08

paralización de nuevos proyectos

6%

1

0,06

DEBILIDADES

ESTACIONAMIENTO FORTALEZAS

DEBILIDADES

HOTELES FORTALEZAS

TOTAL

100%

3,11

4.3 Conclusiones La empresa ene tendencia a explotar sus fortalezas y minimizar así sus falencias o debilidades.

14 | P á g i n a

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

Capítulo V: Objevos a Largo Plazo 5.1 Formulación de Objevos a Largo Plazo Demostrar en el año 2026 ser una empresa líder en el sector inmobiliario, que se diferencia por su calidad y marcando hitos innovadores, i nnovadores, realizar ecientemente convenios con diferentes accionistas, brindando atención eciente al cliente, colaboradores y la sociedad.

5.2 MATRIZ ESTRATEGICAS

Oportunidad Fortaleza

1. Crecimiento sostenido del número de proyectos inmobiliarios y del nivel de venta

5. la gesón comercial de la 3. Fortaleza de la marca empresa, que constantemente 2. Experiencia los portales, que abre diseña estrategias comerciales 4. Amplia de los direcvos nuevas oportunidades en diversificación en innovadoras y ecientes para la sobre la unidad nuevas plazas donde sus unidades de promoción y venta de nuevos de negocio incursionamos. productos. negocio

1. Demanda de viviendas formales supera las 250 mil familias

"++"

"++"

0

0 "++"

2. Fuerte dinamismo del sector inmobiliario.

0

0 "++"

3. Creciente de demanda de servicios hoteleros frente al desarrollo del sector turismo.

0

0 "++"

4. Creciente brecha entre oferta y demanda de servicio de estacionamiento en lima

0

0

0 "+"

0

0

5. Incremento masivo de las transacciones online

"++"

0

"++"

0

"++"

"+" 0

0

15 | P á g i n a

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

Perfil de deuda de la compañía persiste en la 3. Resultados contables den alta exposición a corto 2. Exposición al año 2012 afectados por la plazo riesgo cambiario. aplicación de las NIIF 1.

Oportunidad Debilidad

4. Alta rotación de personal a nivel operavo

1. Demanda de viviendas formales supera las 250 mil familias

0

0

0

2. Fuerte dinamismo del sector inmobiliario.

0

0

0 "++"

3. Creciente de demanda de servicios hoteleros frente al desarrollo del sector turismo.

"+"

4. Creciente brecha entre oferta y demanda de servicio de estacionamiento en lima

"++"

0

0 "+"

0

0

0

0

0

0

0

0

5. Incremento masivo de las transacciones online 1. Edicación de viviendas informales en el Perú todavía se encuentra en aproximadamente 70% de

2. Disminución del poder adquisivo 4. Ingresos de nuevos de los 3. Fluctuaciones desarrolladores de 5. Sensibilidad del

total de las unidades construidas.

Fortaleza Amenaza

adquirientes de lotes

1. Crecimiento sostenido del número de proyectos inmobiliarios y del nivel de venta "+"

del po de cambio

0 "++"

2. Experiencia de los direcvos sobre la unidad de negocio

0 "++"

3. Fortaleza de la marca los portales, que abre nuevas oportunidades en nuevas plazas

proyectos inmobiliarios

negocio a los ciclos económicos.

"++"

"++"

0

0

0

0

0

0 "++"

0

16 | P á g i n a

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

donde incursionamos. 4. Amplia diversificación en sus unidades de negocio

0

1. Edicación de viviendas informales en el Perú todavía se encuentra en aproximadamente 70% de total de las unidades Debilidad Amenaza construidas.

0

0

0

0

2. Disminución del poder adquisivo de 3. Fluctuaciones 4. Ingresos de nuevos 5. Sensibilidad del los adquirientes de del po de desarrolladores de negocio a los lotes cambio proyectos inmobiliarios ciclos económicos.

1. Perfil de deuda de la compañía persiste en la alta exposición a corto plazo

0

0

0

2. Exposición al riesgo cambiario.

0

0

0 "++"

0

0 0

3. Resultados contables den año 2012 afectados por la aplicación de las NIIF

4. Alta rotacion de personal a nivel operavo

17 | P á g i n a

 

 

Administración Estratégica

ANALISIS INTERNO

Producto Académico N° 3

FORTALEZAS

DEBILIDAD

1. Crecimiento sostenido del número de proyectos inmobiliarios y del nivel de venta

1. Perfil de deuda de la compania persiste en la alta exposición a corto plazo

2. Experiencia de los direcvos sobre la unidad de negocio

2. Exposición al riesgo cambiario.

3. Fortaleza de la marca los portales, que abre a bre nuevas oportunidades en nuevas plazas donde incursionamos.

3. Resultados contables den año 2012 afectados por la aplicación de las NIIF

4. Alta rotación de personal a nivel 4. Amplia diversificación en sus unidades de negocio operavo

 ANALISIS EXTERNO

5. la gesón comercial de la empresa, que constantemente diseña estrategias comerciales innovadoras y ecientes para la promoción y venta de nuevos productos.

OPORTUNIDAD-O

ESTRATEGIA FO

ESTRATEGIA DO

1. Demanda de viviendas formales supera las 250 mil familias.

F1 con O1 Adquisiciones de terrenos para construcción de viviendas para generar ingresos altos

O3-D2 convenio con diferentes inmobiliario para tener más clientes y apertura de nuevos en lugares turísticos

2. Fuerte dinamismo del sector inmobiliario.

O1 con F2 O2-F3 innovar nuevos canales de venta aplicando el marketing mix.

O2-D4 realizar nuevos metodologías en sector de venta y compra de inmobiliario usando diferentes métodos de los personales

3. Creciente de demanda de servicios hoteleros frente al desarrollo del sector turismo.

O3-F3, O3- F4, O1-F5 apertura de sede en diferente departamento o nuevos mercados

4. Creciente brecha entre oferta y demanda de  Adquisición de inmobiliarios y re realizar alizar inversion inversiones es en servicio de estacionamiento en lima. 5. Incremento masivo de las transacciones online.

diferentes activos O5 con F1 fortalecer el área de venta y construcción con nuevos diseños innovadores

18 | P á g i n a

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

AMENAZAS-A

ESTRATEGIA FA

ESTRATEGIA DA

1. Edicación de viviendas informales en el Perú todavía se encuentra en aproximadamente 70% de total de las unidades construidas.

F2-A2 comprar los inmobiliarios cuando están bajo el D2-A4 innovación de nuevos diseños y dólar y vender cuando esta mas alto el dólar  realizar diseños al gusto del cliente

2. Disminución del poder adquisivo de los adquirientes de lotes

F1-A3 comprar activos cuando está bajo el dólar y vender cuando esta precio alto

3. Fluctuaciones del po de cambio

F1-A4 innovación de diseños nuevos en construcción de inmobiliario y diseño propio de los clientes.

4. Ingresos de nuevos desarrolladores de proyectos inmobiliarios

F3-A4 ingresar nuevos mercados con diferentes promociones como descuento por fechas

5. Sensibilidad del negocio a los ciclos económicos.

F1-A5 adquirir activos mientras hay una sensibilización sensibilizac ión mejor financiero

19 | P á g i n a

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

MATRIZ PEYEA DE LOS PORTALES SA Factores determinantes de fortaleza financiera (FF)

POSICION ESTRATEGICA INTERNA

Valor

1

Retorno de la inversion

6

2 3

Apalancamiento Liquidez

5 6

4

Capital de trabajo

6

5

Flujo de caja

6

Factores determinantes de ventaja competitiva (VC)

Valor

1

Participacion del mercado

-2

2

Calidad del producto

-2

3

Lealtad del cliente

-2

4

Utilizacion de capacidad de los competidores

-2

5

conocimientos de tecnologia

-1

Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)

POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

Valor

1

Cambios tecnologicos

-1

2

tasa de inflacion

-3

3

variabilidad de la demanda

-1

4

rango de precio de productos de la competencia

-1

5

barreras de ingreso

-5

Factores determinantes determinantes de fortaleza de la industria (FI)

Valor

1

Potencial de crecimiento

6

2

Potencial de rentabilidad

5

3 4

Estabilidad Financiera Aumento de capital

5 5

5

Facilidad de ingreso al mercado

3

FA FACT CTOR OR VA VALOR LOR PROME PROMEDIO DIO VE VECT CTOR OR DIR DIREC ECCIO CIONA NAL L FF

29

5,8

EJE X

3,6

VC

-9

-1,8

EJE Y

3

EE

-11

-2,2

20 | P á g i n a

 

 

 

 

 

 

Administración Estratégica

FI

24

Producto Académico N° 3

4,8

Las estrategias a aplicar en esta empresa serian la integración horizontal y el desarrollo de mercados. POSTURA AGRESIVA EXCELENTE FORTALEZA DE LA INDUSTRIA  ACEPTABLE  ACEPTA BLE FORTALEZA FORTALEZA FI FINACIERA NACIERA  ACEPTABLE  ACEPTA BLE ESTABILIDAD ESTABILIDAD DEL DEL ENTOR ENTORNO NO MUY BUENA VENTAJA COMPETITIVA

POSICION DE LA PARTICIPACION DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA INDUSTRIA

 ALTA1.0  ALTA

ESTRELLAS II

MEDIA . 50 BAJA 0.0 SIGNOS DE

21 | P á g i n a

 

 

Administración Estratégica

Producto Académico N° 3

+20 INTERROGACION I MEDIA 0 VACAS LECHERAS III

PERROS IV

BAJA -20

Las estrategias a aplicar en esta empresa serian la integracion horizontal y el desarrollo de mercados.

RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

CUADRANTE II

CUADRANTE I

POSICION COMPETITIVA DEBIL

POSICION COMPETITIVA FUERTE CUADRANTE IIII II

CUAD ADR RANTE IV IV

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

22 | P á g i n a