Los Indicadores de Desempeno para La Adm

 

Indicadores de Desempeño para la Administración Estratégica Dr. Octavio Reyes López 

Cátedra de Competitividad, A.C.

Definición de Indicadores.  Indicadores.   cuyos resultados muestran la tendencia y las Son instrumentos de medición metass lo meta logra grada dass por por una una or orga gani niza zaci ción ón,, mi mism smos os qu que e sirve sirven n pa para ra in indi dica carr un compar arat atiivo de resul sultad ado os co con n re resspecto a una uni nid dad de medida predeterminada o convencional.

Dimensiones de los Indicadores. -

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De impa impact cto: o: Mi Mide den n el logr logro o de dell pr prop opós ósit ito o pa para ra el pr prog ogra ram ma o el proyecto y determinan en qué medida se han logrado los objetivos estratégicos. De cobert cobertura: ura: Mid Miden en la e efic ficien iencia cia en en el al alcan cance ce de su iimpa mpacto cto,, esto esto en función a los departamentos involucrados, ya sea de forma horizontal y/o vertical. De efica eficacia cia:: Mid Miden en la re relac lación ión en entre tre el nive nivell de log logro ro par para a los ob objet jetivo ivoss pr prop opue uest stos os y las las me meta tass qu que e ha han n sido sido alca alcanz nzad adas as,, con con el uso uso apropiado de los recursos disponibles. De cali calida dad: d: Mi Mide den n el gr gra ado de sa sati tisf sfac acci ción ón de los los clie client ntes es con con respecto a los atributos del servicio. servicio . 

Figura 1. Dimensiones de los Indicadores

Estructura de los Indicadores. -

Denominación: Nombre completo del Indicador. Tipo: Identificación del indicador, según el tipo que pertenece que puede ser de impacto, cobertura, eficiencia y calidad. Objetivo: Descripción de indicadores en relación con la operación del proceso de la Dirección Responsable.

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Forma de cálculo: Descripción de la fórmula de cálculo para obtener  el resultado del indicador. Casi siempre es un cociente. Periodicidad:  De Defifini nici ción ón de tiem tiempo po de apli aplica caci ción ón y cá cálc lcul ulo o del del indicador, ya sea mensual, trimestral, semestral o anual. Fuente de información:  Indica la fuente de datos para desarrollar el cálculo de los indicadores básicos.

Características de los Indicadores. + Relevantes: Deben ayudar a verificar la discrepancia entre objetivos y resultados. + Confiables: Deben de arrojar la misma conclusión sin importar quién conduce la evaluación, en qué periodo o bajo qué condiciones. + Representativos:  De Debe ben n de re repre presen senta tarr la lass ne neces cesid idade adess de lo loss usuarios o de los clientes. + Replicables: Deben de ser reproducibles para proyectos y entornos diferentes, de manera que sea posible realizar análisis comparativos. + Rentables: El esfuerzo para obtener la información necesaria debe ser  menor a su beneficio. beneficio.

Metodología para la Definición y Uso de Indicadores. -

Ente Entend nder er el progr program ama a o la activ activid idad ad.. Id Ident entifific icar ar llos os o obj bjet etiv ivos os e est strat ratégi égico cos. s. Hacer Hacer una def defini inició ción np prel relimi iminar nar de ind indica icadore dores. s. Verifi Verificar car tod todas as las dim dimens ension iones es de la eva evalua luació ción. n. Id Ident entifific icar ar la situ situac ació ión n ac actu tual al.. Esta Establ blec ecer er la meta meta idea ideal.l. Esta Establ blec ecer er meta metass par para a cada cada in indi dica cado dor. r. Verifi Verificar car llos os iindi ndicado cadores res ccont ontra ra lla a met meta a del año a ante nterio rior. r.

Figura 2. Tipos de Indicadores para la Gestión de Proyectos Indicadores de Desempeño para la Administración Estratégica, V-3.0 

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Propósito de los Indicadores. El propósito para diseñar indicadores es proporcionar información rápida y de manera continua continua sobre los aspectos relevante relevantess para el éxito de un program programa ao un proyecto, con el que se busca atender aspectos tan variados como: - Cara Caract cter eriz izar ar llas as d desv esvia iaci cion ones es d de e la lass me meta tass -

Conc Concept eptua ualilizar zar y d del elim imititar ar e ell pro probl blem ema. a. Cono Conoce cerr llas as caus causas as d del el pr prob oble lema ma.. Pr Pres esen enta tarr al alte tern rnat ativ ivas as d de e ac acci ción ón.. El Eleg egir ir la mejo mejorr a altlter erna natitiva va.. Lleva Llevarr a ca cabo bo la lass a acc ccio iones nes pe pert rtin inent entes es.. Dar Dar sseg egui uimi mien ento to,, e eva valu luar ar y cont contro rola lar. r. Reso Resolv lver er e ell pr probl oblem ema a sa satitisf sfact actori oriam amen ente te..

De esta forma el proyecto de mejora podrá ser formulado y evaluado de manera objetiva y transparente.

Figura 3. Contribución de los Indicadores a los Proyectos de Mejora

De acuerdo al gráfico anterior, se puede recrear el Círculo de la Calidad, a través de las diferentes etapas de también su desarrollo definidas éstas como PHVA; en donde cada una de sus siglas significa lo siguiente: P es planear, H es organización V es verificación y A es la actuación.

Función de Utilidad de los Indicadores. Los indicadores sirven para conocer el resultado de cada acción del proyecto de mejo me jora ra cont contra ra el avan avance ce de la me meta ta pr prog ogra rama mada da,, y con con ba base se en dich dicha a comparación, realizar el análisis para una adecuada toma de decisiones que permita alcanzar los resultados deseados.

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En la siguiente figura se proporciona una relación de indicadores seleccionados, que bien pueden ilustrar su contribución a cada una de las etapas del proceso administrativo. Lo importante será seleccionar, definir y establecer aquellos indicadores que satisfagan una necesidad particular de los llamados Factores de Éxito.

Figura 4. Contribución de los Indicadores a las etapas del Proceso Administrativo

En té térmi rmino noss ge gener neral ales, es, lo loss in indi dica cador dores es no noss ayud ayudan an a me medi dirr el ci cicl clo o de la produ pro duct ctiv ivid idad ad,, y de es esta ta fo form rma a determ determin inar ar si el pro progra grama ma pr prop opues uesto to o el proyecto de mejora está alineado con la planeación estratégica.

Figura 5. El Ciclo de la Productividad como Elemento Estratégico Indicadores de Desempeño para la Administración Estratégica, V-3.0 

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Etapas para el Diseño de Indicadores del Desempeño. Para la revisión de los aspectos a considerar en el diseño de indicadores, se recomienda utilizar el siguiente esquema:

Definir- de¿qué manera específica. ¿q ué indi indica cado dore ress ne nece cesi sito to? ? - ¿qué ¿qué in indi dicad cadore oress teng tengo o qu que e rrepo eport rtar? ar? - ¿qué ¿qué se se qu quie iere re m med edir ir ccon on est estos os iindi ndica cador dores es? ? Considerar para cada indicador. - ¿para qu qué m me e si sirve? - ¿a quién le sirve? - ¿es necesario? - ¿es necesar necesario io adec adecuarl uarlo o / cam cambiar biarlo lo / e elim limina inarlo rlo? ? - ¿cuá ¿cuáll es es la la p peri eriod odic icid idad ad más más aprop apropia iada da? ? Puntualizar para cada grupo de indicadores. - ¿Qui ¿Quién én será será el re resp spon onsa sabl ble? e? - ¿Cuá ¿Cuáll ser será áe ell flfluj ujo o de in info form rmaci ación ón? ? - ¿Qué ¿Qué meca mecanism nismo od de ea anál nálisi isiss pod podrá rá ser utiliz utilizado? ado? Establecer la frecuencia de medición. Es muy importante especificar con qué frecuencia se medirá el indicador. Ejemplos: - Mensual - Trimestral -- S Ae nm uael stral De preferencia utilice frecuencias menores a un año, ya que la intención es tomar decisiones preventivas durante el año.

Formular los indicadores de manera apropiada. Esto significa significa especi especificar ficar a través de una fórmula matemáti matemática ca o algori algoritmo tmo para determinar cuál será el mejor indicador a utilizar. Ejemplos: - Suma de ro rob bos por mes. - Vacu Vacuna nass ap aplilicad cadas/ as/ pob pobla laci ción ón o obj bjet etiv ivo o x 10 100. 0. --

Averig Ave uaciones cons consign ignada adas / Av Averi eriguac iones iniciada adass x 10 100. 0. Cali Califiriguaci ficac cació ión nones rea real/l/cal califific icac ació ión nsmáx máxim ima aguacion x 10 100. 0. es inici

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Generalmente, la fórmula no es complicada, bien puede ser una sumatoria de datos o la determinación de un porcentaje.

Determinar si el valor obtenido resulta de utilidad. De manera particular, se deberá hacer una revisión de la contribución de utilidad de cada indicador, con objeto de mejorar los resultados buscados o bien para facilitar la toma de decisiones al respecto. Ejemplos: - 85% 85% d de ea alu lumn mnos os apr prob obad ados os.. - 55% 55% (d (de e ocup ocupac ació ión n de lla a ca capa paci cida dad) d).. - 60% (del presupu presupuest esto o dest destina inado do a m medi edicam cament entos). os). Se recomienda hacer los análisis necesarios para describir toda la situación observada, a través de un solo indicador global que permita una visualización genérica de la realidad bajo estudio.

Caracterizar las metas deseables. Esto requiere de listar cuáles serán las características más importantes que describan las metas ideales, es decir: - A través través de las las met metas as se det deter ermi mina nará rá la mag magni nitu tud d y te temp mpora oralilida dad d de los objetivos planteados (especificación cuantitativa y de término o fecha). - Se debe deberá rá hac hacer er un anál anális isis is de dell con conte text xto o y sob sobre re la si situ tuaci ación ón re real al de la organización para la determinación de dichas metas, las cuales deben ser retadoras y alcanzables. - Se consid considerar erarán án diferen diferentes tes es escen cenari arios os (opt (optimi imista sta,, inercia inerciall y pesim pesimist ista) a) y en función de ellos fijar las metas; es necesario determinar los factores internos y externos que tendrán mayor incidencia en su logro. -

Se estab estable lece cerá rá una me meta ta po porr cada in indi dicad cador or;; para de dete term rmin inar arla la se puede hacer uso de referencias equiparables o series históricas. Se comu comuni nica cará rán n ´la ´lass me meta tass al eq equi uipo po de tra traba bajo jo y se as asig igna nará rá un responsable para su seguimiento y medición.

Especificar las metas buscadas. Es menester mencionar que las metas son el valor numérico a lograr para cada indicador, y deben ser objetivas y plantear retos, de acuerdo con las siguientes características: - Medibles - Específicas -

Tiempo empo deter erm minado

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Alcanzables Seguimiento

De acuerdo con Borbor (2004, p. 31), afirma que la importancia para definir el valor de una meta radica en que "es muy útil tener definida la meta ideal o estándar, este valor nos sirve de referencia y señala la magnitud del reto a lograr en el futuro". Por la razón comentada, se requiere de especificar la meta ideal del indicador  específico. Ejemplos: - 2% de de ttiiempo poss m mu uer erttos - 95% 95% d de e oc ocupa upaci ción ón d de e la la ca capac pacid idad ad iins nsta tala lada da - 0% de la la ca care renc ncia ia d de e me medi dica came ment ntos os - 100% 100% de asis asiste tenc ncia ia al even evento to La meta ideal es justamente eso, un ideal, y por tanto no es necesariamente alcanzable en el mediano plazo. Si se prefiere se puede utilizar un estándar  internacional o nacional en el caso de que exista el dato. La meta ideal y la situación actual representan un rango para poder determinar las metas anuales, mismas que podrán ser incrementadas incrementadas en cada uno de los periodos a evaluar, es decir: Las metas que corresponden al techo de este periodo, se deberán convertir en el piso de arranque para el próximo ciclo

Definir los Indicadores Estratégicos. Se denomina indicador estratégico, al conjunto de los parámetros establecidos para la med medici ición ón del cum cumpli plimie miento nto de los objeti objetivos vos est estrat ratégi égicos cos.. Véase Véase un ejemplo relativo al proceso de selección de estudios universitarios.  A. Indicadores de proyecto Miden el logro de los objetivos del proyecto y permiten identificar la contribución que el proyecto aportará para el logro de los objetivos estratégicos, por ejemplo:

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Figura 6. Ejemplo de Indicadores de Proyecto

B. Ind Indica icadore doress d de e Gest Gestión ión.. Proporcionan información sobre las funciones y procesos clave con los que opera una dependencia. Mediante su consulta es posible detectar desviaciones que impiden en último término, el cumplimiento de los objetivos estratégicos (ver la siguiente figura).

Figura 7. Ejemplo de Indicadores de Gestión

C. Ind Indica icadore doress de Se Servi rvicio cio.. Miden el cumplimiento de los estándares definidos para los servicios. Ejemplo: Estándar de servicio: servicio: Es el tiempo de conexión del servicio de energía eléctrica a partir de la solicitud recibida (aplica a servicio doméstico) = 2 días. Así se tenemos que:

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Figura 8. Ejemplo de Indicadores de Servicio

Describir los principales Indicadores de Resultados. Los indicadores de resultados, corresponden a los criterios elegidos por la organización a efecto de hacer un análisis cuantitativo y revisar los valores reales versus los buscados y de esta forma definir el grado de avance en la consecución de sus metas. Ejemplos de estos por área de resultados pueden ser: + Calidad. - Número Número y es especi peciali alizac zación ión de llos os ccurso ursoss de capa capacit citaci ación ón - Ti Tipo po de de cert certifific icac ació ión n de p pers ersona onass y p proc roces esos os - Número Número de de lo loss pro proced cedimi imient entos os do docum cument entados ados (ras (rastre treabi abilid lidad) ad) - Porce Porcent ntaj aje e de lo loss mé méto todo doss es esta tand ndar ariz izado adoss + Productividad. - Porce Porcent ntaj aje e de cu cump mplilimi mien ento to d de e los o obj bjet etiv ivos os - Opti Optimi mizac zació ión n de llos os rrec ecur ursos sos di disp sponi onibl bles es - Resu Resultltado adoss d de e los los pr proy oyect ectos os de me mejo jora ra -

Rendim Rendimien iento to de produ producci cción ón y di dismi sminuc nución ión d de e los ccost ostos os del del pro proces ceso o

+ Desarrollo Organizacional. - Evalua Evaluació ción n de 3 360 60 gr grado adoss par para a jefes, jefes, hom homólo ólogos gos y col colabo aborado radores res - Índi Índice ce de ro rota taci ción ón de dell per perso sona nall - Encu Encues esta ta d de e sat satis isfa facc cció ión n pe pers rson onal al - Tasa Tasa de cumplim cumplimien iento to de de la lass m meta etass de depar partam tament entale ales, s, + Rentabilidad. - Volu Volume men n de dell in incr crem emen ento to e en n ve vent ntas as - Porce Porcent ntaj aje ed de ea aum umen ento to de util utilid idad ades es -

Dismin Disminuci ución ón en el vo volum lumen en de dell de desper sperdic dicio io y d de e lo loss rep reproc rocesos esos

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Elimin Eliminaci ación ón de los rec reclam lamos os y d del el n núme úmero ro de def defect ectivo ivoss por pie pieza za

Constituir los Indicadores para la Evaluación. De acuerdo con el tipo de empresa es posible elegir en orden ascendente el tipo tipo de indi indica cado dore ress cons constititu tuid idos os pa para ra ser ser em empl plea eado doss en la eval evalua uaci ción ón organizacional. De esta forma, se tienen: -

Eval Evaluac uació ión nd de eR Res esul ulta tado doss e en n el el M Merc ercad ado o Eval Evaluac uació ión n de E Est stán ánda dares res y Ce Cent ntros ros de Cos Costo toss Eval Evaluac uació ión n de In Info form rmes es y Cent Centros ros d de e Util Utilid idad ades es Eval Evaluac uació ión n de P Pla lane ness y C Cen entr tros os de de In Inve vers rsió ión n

El Diseño de Indicadores y los Factores Clave de Éxito (FCE). Los Factores Críticos de Éxito   fueron conceptualizados en un artículo publicado por John F. Rockart en la revista Harvard Business Review, en donde se descr de scrib ibe e lo si sigu guie ient nte: e: “un nu nuev evo o mé méto todo do de desa sarr rrol olla lado do po porr un eq equi uipo po de investigación aplicada de la Sloane School of Management del MIT (Instituto Tecnológico de Massac Tecnológico Massachuset husetts) ts) que le llamaron Método de los Factores Clave de Éxito (FCE)”  (Codina,  (Codina, 2008, 23 de julio, párr. 7). Rockart (1981, citado por Codina, 2008, 23 de julio), afirma que este método versa sobre el análisis de los esquemas utilizados para definir los sistemas de información, constituyendo la base para la formulación de su terminología. Todo se deriva del exceso de información que manejan los ejecutivos, con lo cual se evidencia que es muy poco el material que realmente le resulta de utilidad en su labor diaria.

Figura 9. Diseño de Indicadores a partir de los Factores Clave de Éxito (FCE) Indicadores de Desempeño para la Administración Estratégica, V-3.0 

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El mé méto todo do de los los FC FCE, E, pr prop opon one e simp simplilififica carr la info inform rmac ació ión n a efec efecto to de  jerarquizarla en: e n: cuatro grupos que se utilizan para determinar las necesidades de información y utilizar los datos más convenientes en cada caso. De esta forma Codina (2008, 23 de julio), hace el análisis sobre los esquemas más utilizados utilizados para simplific simplificar ar la infor información mación,, a efect efecto o de ident identificar ificar un lista listado do de las ventajas y las desventajas para cada uno de éstos, así el ejecutivo podrá tomar la mejor decisión, respecto de su uso y aplicación

Figura 10. Esquemas para simplificar la información (Codina, 2008, 23 julio, párr. 17).

De acuerdo con la propuesta del Cuadro de Mando Integral (CMI), propuesta por Kaplan y Norton (1996), en donde hacen referencia a cuatro perspectivas de análisis para la organización, es posible identificar otro conjunto de listado para los Factores Clave de Éxito, estos son:

PERSPECTIVAS Financiera

Clientes

Procesos Internos  Aprendizaje y Crecimiento

FACTORES CL CLAVE DE ÉXITO Eficiencia en los costos Contabilidad razonada Incremento en las ventas Satisfacción del cliente Eficiencia de los estudios de mercado Calidad de los productos en venta  Agilización de la actividad jurídica Procesos internos eficientes Planificación del trabajo Logística adecuada Crecimiento en la productividad del trabajo Nivel de capacitación y formación profesional Satisfacción de los trabajadores

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Condiciones de trabajo  Actualización en infraestructura informática Tabla 11. Agrupación de los FCE de acuerdo con la perspectiva del CMI

El Diseño de Indicadores y la Planeación Estratégica. La plane planeac ació ión n est estrat ratég égic ica a se ap apoya oya en el di dise seño ño de in indi dica cado dores res,, com como o elementos clave para medir, evaluar y retroalimentar el desempeño de todos los factores implícitos y explícitos del proceso de planeación. Esto significa, que el diseño de los indicadores sobre el desempeño, formará parte inherente del mismo proceso de planeación estratégica. Al respecto, De la Rosa y Lozano (2010) incorporan como base fundamental de la pirámide, los cuales cua les deb deberá erán n est estar ar direct directame amente nte vincul vinculados ados con la pres presupu upuest estaci ación, ón, la implementación y el control de los programas y proyectos que conforman el plan maestro.

Figura 12. Proceso de Planeación Estratégica (De la Rosa y Lozano, 2010)

En este sentido, los indicadores deben favorecer la transición desde la posición de la situación actual de la organización hasta el logro de la visión estratégica form formul ulad ada a a tr trav avés és de dell de desp splilieg egue ue de acti activi vida dade dess de toda todass las las ár área eass departamentales y organizacionales; para tal fin se requiere que los indicadores del desempeño sean el resultado resultado de una integraci integración ón verti vertical cal y horiz horizontal, ontal, cuyo alcance permita trabajar para el futuro y por supuesto para evaluar la situación

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actu actual al,, esto esto sin sin me meno nosc scab abo o de los los an anál ális isis is FO FODA DA que que de debe be re real aliz izar ar la organización de manera independiente. De acuerdo con De la Rosa y Lozano (2010), los objetivos estratégicos deben ser enunciados precisos y concisos que podrán ser expresados y evaluados a trav tr avés és de lo loss in indi dica cador dores es de de dese semp mpeño eño,, pe pero ro ta tamb mbié ién n re reco cono noce cen n un una a aportación cualitativa al apoyar la asignación de recursos para dar cumplimiento a las metas establecidas.

Figura 13. Elementos de la Planeación Estratégica (Bueno, 2003)

Finalmente, es posible afirmar que el diseño de indicadores de desempeño es un elemento importante para llevar a la organización al punto exacto en que ha sido planeado su futuro, pues establece el rumbo y la directriz acerca de ¿Dónde debería estar la organización? en organización?  en rubros tan importante como: la propia estrategia, la arquitectura o estructura organizacional, los factores críticos de éxito (como ya fue revisado), así como las medidas de clase o perspectivas de análisis, pero sobre todo en la ejecución o implementación de la administración estratégica.

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Indicadores de Desempeño para la Administración Estratégica, V-3.0 

Dr. Octavio Reyes, Ph.D.

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