Los Hábitos de Rockefeller

DOMINANDO LOS HÁBITOS DE ROCKEFELLER INTRODUCCIÓN TEORIA VS. PRÁCTICA Luego de mis años con gerentes y directores de las empresas con un crecimiento rápido sé que necesitan ideas y her errramientas que puedan implementar inmediatamente para mejorar algún aspecto de su negocio. Herramientas que producen cambio. Si se desea enseñar a la gente una forma nueva de pensar en ve! de enseñarles a pensar hay que darles una herramienta cuyo uso les permita llegar a nuevas formas de pen pensar sar.. Las her herram ramien ientas tas que se le pr prese esenta ntarán rán pr produ oducir cirán án cam cambio bioss re reale aless y positivos en su empresa. "esultados reales e inmediatos. Sabemos lo importante que es para los ejecutivos saber que el tiempo dedicado a aprren ap ende derr e im impl plem emen enta tarr he herrra rami mien enta tass se será rá rec ecom ompe pens nsad ado o ya qu que e és ésta tass ha han n funcionado en otras empresas como la suya. #reve y agradable. $l material presentado está estructurado para que pueda se escaneado y utili!ar lo que les interese y se elaboren hojas de trabajo que sirvan para implementar estas ideas. %isfrute la e&ploraci'n de estas herramientas. (editaciones semanales. )uede recibir un email semanal con las mejores prácticas para gestionar una empresa en crecimiento ideas que recojo semanalmente de ejecutivos como usted. Solo env*e un correo a vharnishga!eelles.com y poner +ee,ly e-mails en el asunto. VISIÓN GENERAL $n este cap*tulo se resume a grandes rasgos el contenido del libro para quienes solo quieren echar un vista!o al resto del libro. uáles son los fundamentos en los que se basa una empresa/ 0ué sigue siendo importante hoy para que una empresa sea e&itosa que no ha cambiado en 122 años/ 3eamos ciertos conceptos importantes incluidos este libro4 lib ro4  5om  5 om (eredith es director director 6nanciero de de %ell omputer a6rmaba a6rmaba que la base para crear crear una un a bu buen ena a em empr pres esa a er era a la mi mism sma a qu que e pa parra ed educ ucar ar a lo loss hi hijo jos. s. Se res esum ume e en fundamentos que son tan aplicables al hogar como a la empresa4 1. 5ener una una serie serie de reglas reglas claras claras 7. "epeti epetirse rse mucho mucho 8enfati!a 8enfati!arr dichas reglas reglas99 :. ;c ;ctu tuar ar en co cons nsec ecue uenc ncia ia co con n di dich chas as reg egla lass I$>$";L y veremos c'mo se integran muy bien as* el resto del libro provee el c'mo llevarlos a cabo4 1. )rioridades  hay un puñado de reglas algunas de las cuales no cambian mucho como los valores centrales de una 6rma y los grandes objetivos a largo pla!o y otros que cambian casi cada semana lo que he llamado la teor*a de las @ prioridades y de la 1era de la @ prioridades. $ste es el balance entre el corto y largo pla!o. 7. %atos  a modo de saber si estamos actuando de conformidad con tus prioridades se necesita retroalimentaci'n con informaci'n en tiempo real. $&isten ciertas cifras que dentro de un negocio siempre de desean monitorear por largos per*odos de tiempo 8>úmeros inteligentes9 y hay cifras que te aportan un enfoque a corto pla!o 8>úmeros r*ticos9. He aqu* el balance entre corto y largo pla!o. :. "itmo  un bien organi!ado grupo de reuniones peri'dicas mantiene a todos alineados en torno de las metas 6jadas $ste libro busca proveerlo de algunas herramientas para tomar estas simples decisiones y otras herramientas para mantener a todos alineados y responsables por esas decisiones. Siendo más espec*6co4 ap*tulo 14 provee una vista dinámica de las : barreras para el crecimiento de una compañ*a y los resultados que se pueden obtener si se implementan los : hábitos de "oc,efeller. ap*tulo 74 $l modelo ELa gente correcta haciendo las cosas correctas de manera correctaG provee un marco de referencia sobre qué decisiones deben tomarse y en qué orden para incrementar el valor de su negocio.

SECCIÓN DE PRIORIDADES ap*tulo :4 %ominar el )lan $stratégico de un )ágina le ayuda a obtener su visi'n cifras y prioridades en una sola página tanto a largo como a corto pla!o. ap*tulo M4 %ominar el uso de los valores esenciales proporciona un modo de hacer ese puñado de reglas que rara ve! cambian a lo largo del tiempo se mantengan vivas en la organi!aci'n. ap*tulo @4 %ominar la alineaci'n y la focali!aci'n organi!acional se concentra en la teor*a de las @ prioridades y de la 1era de las @ prioridades. ap*tulo N4 dominar el tema trimestral demuestra c'mo hacer énfasis en la prioridad número 1 para que ocupe el primer puesto a nivel mental SECCIÓN DE DATOS ap*tulo O4 dominar la retroalimentaci'n de los empleados proporciona un proceso para obtener los datos en tiempo real necesarios para poder de6nir bien cuáles van a ser las prioridades de la empresa y para que se pueda saber si se está actuando de forma consistente con esas prioridades. P se dará un repaso sobe los números inteligentes y los números cr*ticos. SECCIÓN DEL RITMO ap*tulo CS I$>5$ (VS SR$L%C P (RH; DC"(;=B>  P %$S;""CLLC. Hay que preguntarse tengo a las personas adecuadas/ Las personas tienen el potencial para ser los mejores dentro de : o @ años/ ontar con EjugadoresG de primera es fundamental. CONTRATACIÓN# VENDER LA VISIÓN Las empresas que consiguen a los mejores suelen recibir muchas aplicaciones cada ve! que hacen una oferta laboral. Hay que preguntarnos4 recibimos muchas aplicaciones de calidad cuando ofrecemos un empleo/ Rna parte importante del proceso de contrataci'n es asegurarse de vender la compañ*a y su visi'n. 5iene que vender su empresa a sus empleados potenciales con la misma energ*a que utili!a para atraer a los clientes potenciales. EL PROCESO DE SELECCIÓN Lo más importante que se trata de discernir en el proceso de selecci'n es si una persona se adecua con la cultura de la compañ*a. La ra!'n número 1 para no elegir a un candidato es su falta de adecuaci'n con los valores esenciales de la empresa. La segunda es se aspecto negativo o positivo lo cual se puede determinar mediante tests 8p. ej. 5est de madure! emocional9. )or último planteamiento de casos y ver c'mo los resuelve enfrentándolo con situaciones como las que tendr*a que resolver de ser contratado. )or encima de todo obtener las personas adecuadas en las posiciones correctas es el primer y más importante trabajo .de un ejecutivo en jefe y su equipo. =gual de importante es deshacerse de las personas incorrectas tan pronto como sea posible a pesar que por muchas ra!ones este es uno de los aspectos de los más dif*ciles de dirigir un negocio. EL MODELO DE LAS COSAS ADECUADAS BIEN HECHAS Si partimos del concepto que un negocio son personas haciendo actividades el modelo apoya el concepto que uno gu*a a las personas y maneja sus actividades. >C S$ (;>$?; ; L;S )$"SC>;S. $s importante separar las personas de las actividades $ste modelo ilustra las decisiones fundamentales relaciones y funciones de un negocio. #ásica mente se compone de 7 grupos de : c*rculos cada uno. $l primer

grupo lo llamaremos L;S CS;S ;%$R;%;S 8lado i!quierdo del modelo9 que se centra en tres grupos de personas y las relaciones que tiene cualquier negocio y que interactúan constantemente4 19 lientes y )roveedoresK 79 $mpleados y outsourcing 8subcontratistas9 de la empresaK y :9 ;ccionistas. $l segundo grupo lo llamaremos H;$"LC #=$> H$HC y se compone de : grupos de actividades que son vitales en cualquier negocio. $stas funciones son4 19 Hacer o comprar8compras producci'n operaciones9K 79 3ender 83entas y (9K y :9 Llevar buen registro 8ontabilidad yQo Dinan!as9. Rn tridente que funciona bajo el mando del $C. $n el lado de las cosas adecuadas hay que enfocarse en : resultados4 C>S$IR=" (;>5$>$" C H;$" "$$" las tres relaciones. )ara ello debemos conocer las necesidades del cliente para satisfacerlas de manera diferenciada de los competidores y las competencias 8conocimientos habilidades y actitudes9 que necesita nuestro recurso humano para as* generar valor 8ganancia9 para los accionistas. $S %$ 3=5;L =()C"5;>=; );"; L; C();YZ; C>S$IR=" R>; (;I>ZD=; "$)R5;=B> $>5"$ $S5CS : I"R)CS y sabrá que lo logr' cuando le sea más fácil conseguir mantener y hacer crecer cada una de estas relaciones. %el lado de las cosas bien hechas la empresa lucha por conseguir tres resultados adicionales4 Hacer las : actividades básicas mejor más rápidas y más baratas. #ajar nuestros costos mejorando la propuesta de valor ante la competencia y as*  incrementar la rentabilidad. PONER EN PRÁCTICA EL MODELO H$%&'( )* R(+,***/ 0# P/&(/&)1)*2 Rn punto de partida es considerar los N c*rculos como prioridades potenciales y elegir 1como el que necesita más atenci'n en ese momento asegurando especi6car qué vamos a Econseguir mantener o hacer crecerG en la i!quierda y Emejor más rápido y más baratoG en la derecha4 =ncrementar en un 7@A 8crecer9 nuestra facturaci'n con nuestros clientes más importantes 8circulo e la i!quierda9 y reducir en un @2A 8más rápido9 el tiempo de facturaci'n a nuestros clientes 8llevar buen registro nuestro c*rculo de la derecha. ; pesar que se pueden tener temas a resolver en los N c*rculos solo se puede avan!ar en uno de ellos. Hay que resistir la tentaci'n de trabajar en varias áreas simultáneamente cuando nos enfocamos a un área y dirigimos los esfuer!os de todos a esa área el tema se resuelve más fácilmente.  5enemos que ver al crecimiento de la empresa como un proceso continuo de contratar empleados conseguir clientes y asegurarse de tener dinero para respaldar el crecimiento que involucra contratar más empleados con seguir más clientes[ y as*  sucesivamente. ;simismo es importante saber quién es responsable de cada c*rculo en el modelo "epasar cada uno de los c*rculos y de sus determinantes 8conseguir mantener hacer crecer mejor más rápido y más barato9 y asegurarse que las responsabilidades estén claras es una actividad imprescindible de los ejecutivos H$%&'( )* R(+,***/ 3# D1'(2 )ara monitorear el progreso del negocio y poder predecir el futuro inmediato se necesitan datos de las N áreas o c*rculos H$%&'( )* R(+,***/ '/*2# R&'4(

%eterminar con quien se necesita tener varias reuniones semanales los seis c*rculos proveen una gu*a. 5anto operaciones hubo ventas deben tener su propio ritmo diario o semanal. $l equipo ejecutivo debe tener un ritmo en términos de las reuniones con los clientes y los empleados $structura organi!acional Los seis c*rculos proveer una gu*a para el cambio en la estructura organi!acional necesario para manejar el crecimiento las tres funciones fundamentales representadas por los trece c*rculos de la derecha se comien!an a vivir a medida que las operaciones se vuelven más complejas y la organi!aci'n crece. )or ejemplo el c*rculo ventas se divide en ventas y mercadeo lo cual requiere de diferentes personalidades para dirigir cada uno. $l c*rculo hacer o comprar se divide en operaciones y por otro lado investigaci'n y desarrollo. P el c*rculo de mantener registro se separa en contabilidad y 6nan!as. Las 6rmas en crecimiento tienden a desarrollar áreas funcionales que se enfocan en empleados en clientes y en accionistas. $n resumen el modelo de la gente adecuada haciendo las cosas que tienen que hacer bien hechas acompaña a las decisiones más importantes que los l*deres tienen que tomar para dirigir una empresa con é&ito.

CAPÍTULO TRES - DOMINAR EL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA PÁGINA (antenerlos simple lo mantiene claro SUMARIO EECUTIVO# mientras más grande se vuelve la compañ*a y más rápido es el crecimiento más dif*cil se vuelve hacer que todo el mundo se encuentre en la misma página. $l problema radica en que no e&iste una sola página y todos tienen una manera diferente de ver las prioridades en que deben atender. ada persona tiene una propia manera de ver e interpretar la visi'n micci'n y estrategias de la compañ*a en este cap*tulo los introducimos a lo que es la pirámide de la planeaci'n y el plan estratégico en una parte una simple pero poderosa herramienta que le ayudará a evitar su visi'n y estrategia. on cada nuevo nivel de crecimiento con cada nueva contrataci'n la inuencia que se tiene sobre la organi!aci'n necesariamente crece más allá de lo que podemos alcan!ar. $s por ello que comen!amos a delegar decisiones estratégicas de bajo nivel. >os enfrentamos a una realidad la visi'n y estrategia que antes eran muy claras y entendidas por los pocos miembros de la empresa ahora ya no lo son tanto. $&isten herramientas para manejar la creciente complejidad que genera un negocio que está creciendo. La clara comunicaci'n de una estrategia efectiva es absolutamente esencial para la sobrevivencia para convertirnos y mantenernos competitivos la organi!aci'n e&citar tres cosas4 1. Rn marco de referencia que identi6que y soporte la estrategia corporativa 7. Rn lenguaje común en el cual e&presaron la estrategia :. $l buen desarrollado hábito de utili!ar dicho marco y dicho lenguaje para evaluar continuamente el progreso de la estrategia. $s preferible que nuestra e&presi'n de la estrategia se pueda condensar en una poderosa útil comunicarle y de preferencia inolvidable página. $l plan estratégico en una página es esencialmente la pirámide de la planeaci'n. %ebemos recordar que ninguna organi!aci'n o individuo se puede enfocar en hubo alcan!ar más de cinco o seis prioridades en un periodo de tiempo dado. $l plan estratégico en una página nos obliga a seleccionar la lista de las cinco prioridades y la principal de las cinco. L*515)( * 615 *2'/1'78&+( *5 951 61/'* O6(/'95&)1)*2 : 14*51;12 (uchas sesiones de planeaci'n estratégica comien!an con el análisis D C % ;. $n lo referente a las oportunidades y amena!as hay que aplicar la misma regla de las cinco primeras. Haga una lista de las cinco mayores oportunidades y amena!as a las que tienen que hacer frente la organi!aci'n para el per*odo de tiempo que se está considerando en la plani6caci'nK para el pr'&imo trimestreK y para el pr'&imo año o incluso los pr'&imos tres o cinco años. V1(/*2 *2*5+&1*2. $stos @ a < enunciados son los que van a de6nir las decisiones de la organi!aci'n. )iense en ellos como los die! mandamientos o la constituci'n el fundamento sobre el cual el resto de la visi'n se construye. %icho en otras palabras condicionan las decisiones subyacentes de la empresa. P/(6* : +161+&)1) ;hora debemos de6nir de cinco a seis impulsores clave o capacidades necesarias para poder o dominar lugar dinero es decir cumplir con la promesa de marca y poder alcan!ar nuestros objetivos cuanti6cados. (etas iniciativas a en el apartado de las metas de6nimos lo de la compañ*a necesita alcan!ar en el pr'&imo año para llegar a los objetivos de largo pla!o. )ero además de colocar nuestras metas cuanti6cables para el año también debemos en vista de : a @ iniciativas clave para el año similares en importancia estratégica y alineadas con los impulsores clave y capacidad. )iense en estas iniciativas como los prop'sitos del año nuevo. N?4*/(2 +/@'&+(2 ;hora que estamos en el nivel de las metas un punto crucial es la designaci'n de uno o dos números o cifras cr*ticas de preferencia uno de la hoja de balance Ieneral y otro del estado de resultados. $stos valores deben presentar debilidades en el cora!'n del modelo econ'mico u operaciones que sea son llevadas a cabo correctamente tendrá algún positivo y signi6cativo impacto en el negocio. A++&(5*2 : /(+12 ;qu* colocamos los B(CXX $n este apartado descomponer los o dividimos la meta anual en acciones trimestrales que nos dirigen a alcan!ar la meta anual. Las rocas son aquellas misiones prioritarias que necesitamos tener presentes diariamente durante el trimestre. T*41 )&2*( )* 41/+1)(/ : +**%/1+&&>&/*4(2 $l ejecutivo en jefe de una compañ*a consider' que la probidad número uno era la rápida e&pansi'n4 más mercados más productos más puntos de venta más personas etc. Rn d*a una gran parte de su industria colapso. $l ejecutivo tuvo que tomar una decisi'n drástica4 dejar ir a 7M2 de las :22 personas a su cargo decisi'n dolorosa pero necesaria que le permiti' sobrevivir y años después continuar e&istiendo y participar en la recuperaci'n de su industria.

CAPÍTULO SEIS - DOMINANDO EL TEMA TRIMESTRAL $stableciendo una ra!'n para celebrar SUMARIO EECUTIVO4 las metas y prioridades de una compañ*a no serán e&itosas en dilucidar la organi!aci'n si ellas son fácilmente olvidadas o ignoradas una ve! que se ha establecido lo que es importante que lleve a cabo tu fuer!a de trabajo el pr'&imo trimestre es importante hacer algo para ayudar a los asociados al hacerla necesaria cone&i'n emocional que genere el compromiso requerido. $n este cap*tulo se ofrecen temas e imágenes para darle vida cualquier campaña corporativa es decir darle vida a los esfuer!os corporativos. 5ambién se aprende la como las compañ*as dar seguimiento al progreso y se elevará en el é&ito. Dinalmente tendrá acceso a dos herramientas que le asistirán en la planeaci'n de eventos relacionados a temas que llegaran a un sin número de empleados que usted necesita dirigir e inspirar. 0ué es lo que separa a un plan en papel de uno que vive y respira/ $s una idea una imagen resumiendo un tema que organi!a. $so es lo que transforma una mera meta administrativa en una misi'n que abarca toda la compañ*a. Los grandes l*deres siempre hay entendido el poder de un tema alrededor del cual edi6caron un s*mbolo duradero. Los visionarios han entendido de manera intuitiva lo que muchos ejecutivos de negocios aún tienen que aprender que es que se necesita una idea o imagen para 6jar un mensaje en una audiencia que nos escucha. $s necesario darles un concepto que no s'lo conecte con sus mentes sino también con sus cora!ones. La necesidad de conectar con los sentimientos y deseos de la fuer!a de trabajo se ha comprobado importante. USANDO LAS PRIORIDADES Y LOS N!MEROS CRÍTICOS PARA DIRIGIR NUESTRO TEMA Los vuelos temas no salen del aire. Los más poderosos son aquellos que se fundamentan en metas cuantitativas ya sean anuales o trimestrales. on el plan en la mano tomemos nuestra prioridad número uno y alineémosla con unos números cr*ticos esa cifra en la cual queremos que toda la organi!aci'n se enfoc'. Luego con una tormenta de ideas escojamos el tema que vaya con ella. %ebe ser algo que haya de esas cifras y su logro algo memorable. Rna fuente útil de temas trimestrales son nuestros valores esenciales tome uno en cada trimestre y utilicen lo para dar enfoque y mejoramiento a ciertos aspectos del negocio es una gran manera de dar cierta auditor*a a la cultura de la organi!aci'n y refor!ar los valores esenciales. Sin importar como decida desarrollar y presentaron su tema hágalo teniendo a toda su organi!aci'n en mente. uando usted planee el evento relacionado con su tema trata de llegar a tantas personas como sea posible y valiéndose no son los de palabras e imágenes sino también sonidos aromas sentimientos y oportunidades para ree&ionar imaginar y relacionar a cada individuo con el tema. SEGUIR EL PROGRESO Y LLEVARLA CUENTA 0ué es lo que hace del tema una verdadera misi'n en desde un simple evento/ $l refor!amiento efectivo es la diferencia y lo que puede ser alcan!ado a través de seguir $n el progreso y llevar la cuenta de los logros. %entro del tema debemos considerar un método que dé seguimiento conforme se avan!a hacia alcan!ar la meta que nos 6jamos para el trimestre y as* poder determinar cuando la meta se alcan!a. RECOMPENSANDO Y CELEBRANDO onsider' que la gente necesita saber hacia d'nde se dirigen quieren saber cuándo han llegado all*. S* cuando eso ocurre ayer nos da un obsequio es maravilloso pero la

verdadera emoci'n viene de llegar a la culminaci'n de algo y saber que lo hemos logrado. $n este sentido las recompensas y celebraciones no saben c'mo una forma de comprar la participaci'n de las personas sino una forma de reconocer el alcance de una meta compartida.  5al ve! la lecci'n más importantes de este cap*tulo se resume en que el truco de desarrollar un tema trimestral e&itoso no es en inventar una buena idea es o presentaci'n ni en monitorear el progreso o en celebraciones e&itosas. $l é&ito radica en a alentar los cora!ones de todas las personas. Solo cuando se logra hacer eso muy bien es cuando se e&perimenta un é&ito e&traordinario.

CAPÍTULO SIETE - DOMINANDO LA RETROALIMENTACIÓN DE LOS EMPLEADOS 0uitemos los fastidios de nuestra organi!aci'nX SUMARIO EECUTIVO4 los pleitos recurrentes de clientes y empleados le cuestan a estos últimos el M2A de su tiempo sin mencionar el costo a toda la compañ*a en clientes perdidos y rentabilidad. Se debe construir un sistema de retroalimentaci'n de los empleados para resolver cuales problemas 8oportunidades escondidas9 están presentándose y repitiéndose en nuestra organi!aci'n y con nuestros clientes. Rna parte importante de esta retroalimentaci'n son las mediciones diarias y semanales bajo parámetros objetivos que nos proporcionan una sensaci'n de realidad en términos de futuro de la 6rma. Se proveen d*as sobre cuáles deben ser los números inteligentes y los números cr*ticos.  Pa sé que las personas o bien su trabajo/ 0ue los hace improductivos quejumbrosos y prácticamente peso muerto dentro de la compañ*a/ La respuesta4 los problemas y pleitos recurrentes. (e re6ero a aquellas situaciones problemas y errores que ocurren un activo través y que nunca se arregla. $stos problemas y pleitos recurrentes son peores para los clientes que no tienen ningún incentivo como un salario para no retirarse. >o mal entendamos4 a las personas les gustan los retos. Luchar por encontrar una soluci'n puede ser algo e&citante incluso rea6rmante y hacerlos unir fuer!as con otros para remediar las situaciones. "esolver problemas de los clientes está en el cora!'n de cualquier negocio y puede edi6car lealtad y lidera!go hacia la búsqueda de nuevas oportunidades. )ero los problemas recurrentes son algo completamente distintoK son como la gota de agua en la piedra desgastando la organi!aci'n d*a tras d*a y generando frustraci'n entre asociados y clientes. )ara reducir los costos acortar los tiempos y generalmente mejorar el clima interno de trabajo se necesita recabar datos de manera sistemática respecto a molesta o fastidia a los empleados para luego encontrar una manera de solucionarlo. RECOLECTANDO DATOS# MUÉSTRESE ALENTADOR E INTERESADO )ara comen!ar pregúntele a sus empleados una pregunta que se compone tres partes4 que deber*amos empe!ar a hacer/K 0ué deber*amos dejar de hacer/K P que deber*amos continuar haciendo/ )*dales que piensen respecto a estas preguntas tanto desde su perspectiva como la de los clientes. "ecolecte los datos llame a una reuni'n y en tormenta de ideas busquen las soluciones. $ste proceso en marcha estimula y requiere que los empleados se adentren en los problemas recurrentes que ellos y los clientes están e&perimentan. Sugiere les triste!a que escuchar sobre cualquier cosa que les provoca gastar más de un minuto haciendo algo que no deber*an de estar haciendo. 0ue están solicitando nuestros clientes que no podemos proveerles/ 0ue parte de los procesos de nuestro negocio les fastidia a los clientes/ $tc. La clave de e&puesta en obtener datos crudos y sin evitar incluso acci'n problema ocurri' y ya fue resuelto necesita ser anali!ado para que los patrones y tendencias puedan ser observados. MANEANDO LA RETROALIMENTACIÓN La manera para alcan!ar un sistema de eliminaci'n de fastidios consiste en reaccionar con interés si los empleados perciben que su retroalimentaci'n cae el saco roto ya no participarán. 5ratemos de encontrar soluciones rápidas. >o podemos predecir cuantos aportes recibiremos respecto a l*os problemas y fastidios. Ser*a muy recomendable que se mantenga control escrito de cada

problema queja preocupaci'n tema idea o sugerencia que le haya pasado por la mente a los empleados o que haya sido reportada por parte de los clientes. Hay que tener presente no caer en la tentaci'n de omitir los temas que nos retroalimenten ya que la gente se mantendrá observante de que sus contribuciones están siendo consideradas. La única e&cepci'n o 6ltro debe ser la retroalimentaci'n que incluye ataques personales. $sta debe ser manejada de manera privada. R*6(/'*2 )* 6/(8/*2( Las personas desean ver que el cambio realmente estaba ocurriendo. P/('(+(( 61/1 *&4&51/ 12'&)&(2 $n manos equivocadas el sistema de retroalimentaci'n puede convertirse en una elaborada pérdida de tiempo o peor aún una versi'n de cacer*a de brujas. )ara ello debemos considerar al reali!ar cada problema bajo el microscopio revisando su relevancia y especi6cidad y por último determinando si hemos llegado a la ra*! del problema. $l criterio de relevancia para escoger los problemas a escrutar tendrá que ser aquellos que generan mayor molestia dentro de la organi!aci'n. Siempre hay que buscar los detalles relacionados con el problema o molestia se necesita especi6cidad. Ctras gu*as a tener en mente son mantener el sistema justo y humanoK enfocarnos en el proceso es decir en el que y no en él quienK involucrar a todos los afectados.  5eniendo presentes estas gu*as le aseguro que su sistema de retroalimentaci'n de los empleados elevará la moral en lugar de reducirla y mejorará la productividad del negocio.

CAPÍTULO OCHO - DOMINANDO LA REUNIÓN EECUTIVA DIARIA Y SEMANAL $structura las reuniones para mejorar el desempeño del equipo ejecutivo SUMARIO EECUTIVO4 para ser más que tan s'lo ruido en su negocio usted necesita tener ritmo. P mientras más rápido quiera crecer con más frecuencia se necesita tomar el pulso del negocio. $n la base del desempeño del equipo ejecutivo está un ritmo de reuniones desde diarias semanales mensuales trimestrales y anuales que ocurre conforme un calendario sin fallas y con agendas espec*6cas para cada uno. on estas reuniones usted tiene la oportunidad de enfocará sus ejecutivos en lo que es importante. Rsted también resolver problemas más fácil y rápidamente alcan!a una mejor alineaci'n alrededor de las decisiones estratégicas y se comunica de manera más efectiva. $n este cap*tulo la invitaremos quien debe asistir a sus reuniones cuáles deben ser las agendas cuando deben ocurrir las reuniones y quien debe dirigirlas. Leyendo la biograf*a de "oc,efeller me di cuenta que sin falla se reun*a diariamente para almor!ar con la gente clave. on el pasar de los años aument' el número de ejecutivos pero el ritmo diario no cambi'. "oc,efeller entendi' que la palabra compañ*a implica grupo de personas reunidas. Sab*a que al reunirse con sus lugartenientes y consejeros sus relaciones personales y profesionales se ver*an fortalecidas. R*95&(5*2# 951 /9'&51 61/1 &%*/1/ 3iendo las compañ*as de crecimiento rápido observé que mientras más rápido crecen más servidores tienen. P me re6ero a reuniones cortas con una estructura l*mites de tiempo y una agenda espec*6ca para que no sean desgastantes e inc'modas. )or el contrario este tipo de rutina de reuniones en realidad te hace sentir liberado. %icho ritmo y estructura que permite que cualquiera nuevo en la empresa capte rápidamente y se alinee con los demás. M$2 /*95&(5*2 5( 4*5(2 Rna pregunta a considerar es4 c'mo vamos a establecer nuestras metas trimestrales sino dirigimos el desempeño mensual semanal incluso diariamente/ Los ejecutivos necesitan reuniones regulares cara a cara en las cuales discutir las nuevas oportunidades preocupaciones sobre la estrategia y los contratiempos que se presentan d*a a d*a. %eseo dejar claro que es importante tener más reuniones cuanto más rápido cre!camos porque s* crecemos aceleradamente para nosotros un mes es como un trimestre para otra compañ*aK y un año para otra es como un trimestre para nosotros. R*95&(5*2 )&1/&12 95 &46*/1'&>( ;bsolutamente todos los que forman parte de una compañ*a en crecimiento deben estar en una reuni'n breve de : a @ minutos todos los d*as. >o quiero decir todos en la misma reuni'n sino que en aquellas en las que su presencia sea meritoria. laro la principal barrera que se presentan es que todos dicen4 estamos muy ocupadosXX La gente se queja de lo mucho que le toca viajar y no puede imaginarse de donde tomarán tiempo para estar todos en el mismo lugar cada d*a as* sea por muy poco tiempo. La tecnolog*a nos aporta ventajas para evadir esta situaci'n los celulares el s,ype y las videoconferencias evitan que todos tengan que estar f*sicamente en el mismo lugar al mismo tiempo. ;demás la ventaja de estas reuniones es que el l*der puede aprovechar : poderosas herramientas4 la presi'n de grupo la inteligencia colectiva y la comunicaci'n clara.

Ctra ventaja es la resoluci'n de consultas. Pa no ocurre aquello deberá cuando nos podemos reunir y hacer que nuestras agendas codiciado. 5odos saben que diariamente podrán consultar le aqu* es necesite sobre el tema que les preocupa. %ebido a que todos están juntos en la reuni'n diaria los temas se comunican de manera rápida y precisa. Pa no se juega al teléfono descompuesto. )ara que funcione bien la reuni'n diaria de desear bien diseñada.. "ecomiendo que la hora sea 6jada en un número irregular es decir