Los clásicos de la gerencia
Los clásicos de la gerencia Ángel Rodrigo Vélez Bedoya
T COLECCIÓN LECCIONES DE ADMINISTRACIÓN
© 2007 Editorial Universidad del Rosario © 2007 Universidad Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario, Facultad de Administración © 2007 Ángel Rodrigo Vélez Bedoya ISBN: 978-958-8298-51-1 Primera edición: Bogotá D.C., abril de 2007 Coordinación editorial: Editorial Universidad del Rosario Corrección de estilo: Leonardo Holguín Rincón Diseño de cubierta: Ángel David Reyes Durán Diagramación: Ángel David Reyes Durán Impresión: Logoformas Editorial Universidad del Rosario Calle 13 Nº 5-83 • Tels.: 336 6582/83-243 2380 Correo electrónico:
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VÉLEZ BEDOYA, Ángel Rodrigo Los clásicos de la gerencia / Ángel Rodrigo Vélez Bedoya. —Facultad de Administración. Bogotá: Editorial Universidad del Rosario, 2007. 182 p. —(Colección Lecciones de Administración). ISBN: 978-958-8298-51-1 Administración de empresas / Administración industrial / Administración – estudio de casos / Organización / Administración de la producción / Administración de personal / Cultura corporativa / Comportamiento organizacional / I. Título / II. Serie. 658.401 SCDD 20
Impreso y hecho en Colombia Printed and made in Colombia
Contenido
Introducción ........................................................................................
16
1
El mejoramiento industrial, 1870-1900 .........................................
23
1.1
Aspectos biobibliográficos de Robert Owen ................................
23
1.2
Temas centrales del enfoque del mejoramiento industrial ............
26
2
1.2.1 Una nueva visión de la sociedad ....................................
26
1.2.2 El caso New Lanark y sus escuelas ................................
32
1.2.3 El experimento de New Harmony...................................
37
1.2.1 Desafíos ........................................................................
40
Principios de la administración científica, 1900-1925 ....................
43
2.1
Biobibliografía de Frederick Winslow Taylor ...............................
43
2.2
La obra: esquema general .........................................................
48
2.2.1 Principios ......................................................................
48
2.2.2 Mecanismos ..................................................................
48
2.2.3 Prólogo: El rendimiento nacional como resultado de la formación en la empresa ........................................
49
2.2.4 Capítulo primero: Fundamentos de la administración científica ....................................................................... 2.2.4.1 2.2.4.2 2.2.4.3 2.2.4.4
51
Identidad de los intereses del patrón y del obrero....................................................
51
Limitación de la producción ............................
52
Necesidad del estudio científico de las condiciones del trabajo ...................................
54
Necesidad de una organización científica .........
55
7
2.2.5 Capítulo segundo: Los principios de la administración científica........................................................................ 2.2.5.1
56
El tipo más excelente de administración ordinaria ........................................................
56
2.2.5.2
Los cuatro principios fundamentales ...............
56
2.2.5.3
Algunos ejemplos prácticos de la fuerza y el efecto de los principios fundamentales ......
57
2.2.6 Retos y desafíos de este enfoque de la admistración sistemática ...................................................................
3
4
8
65
Administración industrial y general: una definición de gestión. Henry Fayol (1900-1932) ............................................................
67
3.1
Biobibliografía de Henry Fayol ..................................................
67
3.2
Esquema general ......................................................................
70
3.2.1 Definición de la administración.......................................
70
3.2.2 Los principios ................................................................
72
3.2.3 Elementos del proceso administrativo .............................
74
3.3
Tesis y argumentos ...................................................................
76
3.4
Críticas y desafíos .....................................................................
80
3.4.1 Funcionalismo y estructuralismo ....................................
80
Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial e institucional. Modos de operación. Max Weber............................
82
4.1
Biobibliografía de Max Weber ...................................................
82
4.2
Contexto histórico de Alemania (1900-1927) ............................
83
4.3
¿Qué es la burocracia? Tesis y argumentos.................................
85
4.4
Esquema de la propuesta...........................................................
87
4.5
El modelo burocrático de Max Weber .........................................
90
4.5.1 El carácter legal de las normas y reglamentos .................
91
4.5.2 La formalización de las comunicaciones .........................
92
4.5.3 La racionalidad de la división del trabajo ........................
92
4.5.4 La impersonalidad en las relaciones................................
92
4.5.5 Jerarquía de autoridad ....................................................
93
4.5.6 Estandarización de rutinas y procedimientos...................
93
4.5.7 Competencia técnica y meritocracia ................................
93
4.5.8 Especialización de la administración ...............................
94
4.5.9 Profesionalización de los funcionarios administradores ....
94
4.5.10 Completa previsibilidad del funcionamiento.....................
95
Críticas y desafíos .....................................................................
95
4.6.1 Disfunciones del modelo burocrático ...............................
95
4.7
Aplicación de la burocracia en la administración.........................
97
4.8
Críticas al modelo weberiano .....................................................
99
4.6
4.8.1 Merton ..........................................................................
99
4.8.2 Selenick ........................................................................
99
4.8.3 Gouldnier (otras funciones de las normas) ......................
99
4.8.4 Crozier...........................................................................
100
Conclusiones.............................................................................
100
Relaciones humanas (1925-1955)................................................
101
5.1
Biobibliografía de George Elton Mayo ........................................
101
5.2
Esquema de la obra...................................................................
106
5.2.1 Ideas básicas .................................................................
107
5.2.2 Temas ...........................................................................
109
4.9
5
5.3 5.4
Tesis y argumentos ..................................................................
110
5.3.1 Los experimentos de Hawthorne ....................................
110
Aportes y limitaciones del enfoque de relaciones humanas ........
112
5.4.1 Aportes .........................................................................
112
5.4.2 Limitaciones ..................................................................
112
5.4.3 De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia del comportamiento .......................................................
113
5.4.4 El recurso humano en las organizaciones .......................
114
5.4.5 Personalidad y conducta: la percepción en la organización .........................................................
115
5.4.6 La percepción como transformadora de la realidad ..........
115
5.4.7 La percepción y los conflictos .........................................
116
5.4.8 La percepción y el estrés ................................................
116
5.4.9 Otras teorías de las relaciones humanas..........................
117
5.4.9.1
Motivación y comportamiento ........................
5.4.9.2
Teoría de las necesidades humanas
5.4.9.3
117
–Abraham Maslow .........................................
118
Teoría de las tres necesidades de McClelland ....
119
9
5.4.9.4
5.5
6
7
Teorías de procesos Modelo de expectativas de Vroom .......................................................
120
5.4.9.5
Modelo de equidad de Stacy Adams ................
120
5.4.9.6
Teoría de la modificación de la conducta de B. F. Skinner..............................................
121
5.4.9.7
Douglas McGregor (1906-1964) ....................
121
5.4.9.8
Oliver Sheldon (1894-1951) ..........................
122
5.4.9.9
Chester Bernard (1886-1961) ........................
122
Críticas y desafíos .....................................................................
123
Sistemas racionalistas y la administración por objetivos o ciencia de la gerencia (1955-1980) ............................................
124
6.1
Biobibliografía de Peter Ferdinand Drucker .................................
125
6.2
The end of economic man (1939) .............................................
126
6.3
La obra: La gerencia de empresas ..............................................
133
6.3.1 Los sistemas racionalistas de mitad de siglo XX ..............
137
Cultura organizacional y calidad: Edward E. Deming. 1980-hasta el presente ................................................................. 7.1
139
La filosofía y el método de la calidad y la productividad como caminos de la competitividad............................................
139
7.1.1 Biobibliografía ...............................................................
139
7.2
Desafío al enfoque ....................................................................
147
7.3
Esquema de la propuesta...........................................................
148
7.3.1 Los 14 puntos Deming...................................................
154
7.3.1.1
Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio ..................................
155
7.3.1.2
Adoptar la nueva filosofía ...............................
156
7.3.1.3
No depender más de la inspección masiva .......
156
7.3.1.4
Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio ....................................................
7.3.1.5
10
156
Mejorar continuamente y para siempre el sistema de producción y de servicios ...........
156
7.3.1.6
Instituir la capacitación en el trabajo ...............
156
7.3.1.7
Instituir el liderazgo ........................................
156
7.3.1.8
Desterrar el temor...........................................
7.3.1.9
Derribar las barreras que hay entre las áreas de Staff ..........................................................
157 157
7.3.1.10 Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral ...
157
7.3.1.11 Eliminar las cuotas numéricas.........................
157
7.3.1.12 Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo .................................
157
7.3.1.13 Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento ..........................................
158
7.3.1.14 Tomar medidas para lograr la transformación ..
158
7.3.2 Aplicación de los 14 puntos a las preguntas básicas de la gerencia ................................................................
158
a) ¿Cuáles son las principales funciones de la gerencia en este proceso? .............................................
158
b) ¿Cuáles son los objetivos de una mejora en la comunicación?, ¿cómo se podrán alcanzar los mismos? ...................................................
158
c) ¿En qué consisten el adiestramiento y la capacitación? ..........................................
159
d) En función de las metas de este cambio y considerando que los trabajadores se sienten satisfechos por esta experiencia, ¿cuál es el rol del sindicato? ...........................
159
e) Si deseáramos transferir la experiencia a una escuela, ¿cómo podríamos mejorar la productividad
8
del personal? .................................................
159
7.3.3 Las siete enfermedades mortales ....................................
160
7.3.4 El ciclo Deming..............................................................
161
7.3.5 Estrategia de calidad ......................................................
164
7.3.6 Temas e ideas del enfoque ..............................................
166
Epílogo.........................................................................................
169
8.1
El pensamiento administrativo en la gerencia clásica: ¿nada nuevo bajo el sol? ...........................................................
169
8.2
¿Qué significa estudiar los clásicos? ...........................................
170 11
8.3
Una pequeña síntesis de la historia de la administración .............
170
8.4
Dos enfoques o concepciones de gerencia ..................................
171
8.5
No hay nada nuevo bajo el sol ..................................................
172
8.6
Historia humana y administración .............................................
173
Bibliografía..........................................................................................
175
12
Acerca de Robert Owen ......................................................................
175
Acerca de Frederick Winslow Taylor y Henry Farol ..............................
176
Acerca de Max Weber.........................................................................
177
Acerca de George Elton Mayo .............................................................
177
Acerca de Peter F. Drucker y Edward Deming ......................................
178
De consulta ........................................................................................
179
Sitios en la Internet ............................................................................
180
Índice de ilustraciones
Ilustración 1. Las propuestas de gerencia..............................................
17
Ilustración 2. Retóricas de la gerencia...................................................
20
Ilustración 3. Clásicos de la gerencia.....................................................
21
Ilustración 4. Gerencia moderna y contemporánea ................................
22
Ilustración 5. Economía solidaria. Owen ...............................................
26
Ilustración 6. Administración científica contra la improvisación y la tradición ................................................................................
48
Ilustración 7. Henry Fayol. Ideas generales ..........................................
70
Ilustración 8. Función administrativa ...................................................
71
Ilustración 9. Capacidades del personal de las empresas ........................
71
Ilustración 10. La necesidad y la posibilidad de una enseñanza administrativa ..............................................................................
72
Ilustración 11. Principios de la Teoría de la Organización.......................
72
Ilustración 12. Principios de poder........................................................
73
Ilustración 13. Principios de la organización .........................................
74
Ilustración 14. Proceso administrativo y elementos de la gerencia .........
74
Ilustración 15. Conflicto entre capital y trabajo .....................................
75
Ilustración 16. Weber. Una crítica al positivismo sociológico..................
87
Ilustración 17. Weber. Aparato lógico ...................................................
88
Ilustración 18. Weber. Acerca del método .............................................
89
Ilustración 19. Weber. Estructura de la burocracia .................................
90
Ilustración 20. Los experimentos de Hawthorne ...................................
106
Ilustración 21. Mayo. Aspectos de la supervisión..................................
109
Ilustración 22. Críticas a la retórica de las relaciones humanas ..............
110
Ilustración 23. Drucker. Naturaleza de la gerencia .................................
133
Ilustración 24. Drucker. Tareas de la gerencia .......................................
134 13
Ilustración 25. Drucker. Pruebas y retos de la gerencia ..........................
134
Ilustración 26. Drucker. ¿Qué es un negocio? .......................................
135
Ilustración 27. Drucker. La gerencia de empresa ...................................
135
Ilustración 28. Drucker. Los objetivos de los negocios ...........................
136
Ilustración 29. Drucker. Productividad, calidad y competitividad............
136
Ilustración 30. Drucker. Ciclo de la dirección por objetivos .....................
137
Ilustración 31. Deming. La filosofía de la calidad ..................................
148
Ilustración 32. Deming. Parábola de las bolitas rojas .............................
148
Ilustración 33. Deming. Parábola de las bolitas rojas .............................
149
Ilustración 34. Deming. Reacción en cadena.........................................
149
Ilustración 35. Deming. La producción vista como un sistema...............
150
Ilustración 36. Ciclo Deming ................................................................
161
Ilustración 37. Deming. Proceso del ciclo ..............................................
163
Ilustración 38. Deming. Mejorar la calidad ............................................
164
Ilustración 39. Deming. Mejora continua ..............................................
165
Ilustración 40. Modelo Deming ............................................................
168
14
A todos los maestros y los alumnos de administración, amigos, jefes y líderes de esta joven academia, tan necesaria para las naciones
A Nicolás Jiménez, asistente de investigación, quien apoyó incondicionalmente la finalización de este texto
A todos los maestros y alumnos de administración, amigos, jefes y líderes de esta joven academia, tan necesaria para las naciones
A Luis Fernando Restrepo Puerta, Decano de la Facultad de Administración, responsable de mi pasión por la Administración
Introducción
La comprensión de la dinámica de la evolución histórica del pensamiento administrativo moderno, base de una teoría de la gerencia y de la organización empresarial, exige el conocimiento de las propuestas y modelos más representativos, así como la definición del contexto ideológico, histórico y conceptual de estos saberes como camino de construcción y reconstrucción de su sentido y alcance en estos contextos locales y globales. Por otro lado, la construcción de una teoría de la gestión de la organización demanda estudiar cada una de las propuestas más representativas en su fundamentación para alcanzar criterios que faciliten una apropiación conducente a la innovación y transformación de las prácticas de gerencia en el presente, la generación de espacios pedagógicos que propendan a su intelectualización, así como la generación de posiciones reflexivas y críticas frente al quehacer empresarial, directivo y académico. Los propósitos fundamentales de este trabajo son identificar las propuestas de gerencia más representativas desde finales del siglo XIX hasta el presente, período en el cual es posible sostener que se inició la sistematización del pensamiento administrativo; reconstruir el contexto histórico de los modelos de gestión y organización con el fin de construir una teoría de gerencia que se apropie más del contexto administrativo; identificar y criticar las bases ideológicas y conceptuales del pensamiento administrativo hasta el presente; por último revisar y conceptualizar las críticas más importantes que se han generado frente a la distintas propuestas de gestión que pueden considerarse como las más importantes por su impacto, aporte y vigencia para construir una teoría de la empresa y la organización.1 1 Trabajo desarrollado en primera instancia en el contexto del proceso de investigación conducente al trabajo de grado de Magíster en Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colombia, Bogotá D.C., 2003.
16
Introducción
Entre los modelos de propuesta más representativos se cuentan los trabajos denominados Mejoramiento industrial, de Robert Owen, cuya época de mayor influencia fue 1870-1900; Principios de la administración científica, de Frederick Winslow Taylor, cuyo pensamiento es considerado la base de la administración moderna y con una incidencia mayor entre 1900 y 1932; Administración industrial y general, de Henry Farol, enfoque estructural funcionalista vigente hasta nuestros días, pero desarrollado entre 1911 y 1932; Qué es burocracia, de Max Weber, enfoque comprensivo también con un fuerte impacto en el contexto histórico de 1900 a 1932, pero con una vigencia actual impresionante toda vez que de racionalidad empresarial y estatal se trata; Relaciones humanas y comportamiento, de George Elton Mayo, desarrollado entre 1923 y 1932 y con una incidencia hasta 1955. Así mismo, se consideran las prácticas gerenciales racionalistas de mitad de siglo, como la teoría de sistemas, la teoría de contingencias, la investigación de operaciones o métodos cuantitativos; la gerencia de empresas, de Peter F. Drucker, con una influencia desde el momento de su creación en 1955 hasta 1980, cuando fue retomado el enfoque de la calidad, Web de Edward E. Deming hasta nuestros días. Ilustración 1. Las propuestas de gerencia
Referencias Owen
Economía solidaria, formación humana y paz social.
Taylor
Eficiencia, productividad, prosperidad, redimiento nacional.
Fayol
Doctrina, enseñanza, construcción conocimiento disciplinar
Weber
Racionalidad, objetividad, estrategia, perdurabilidad.
Mayo
Gestión humana y social.
Drucker
Ciencia gerencial para la rentabilidad económica y social. Objetivos APO.
Deming
Filosofía de calidad, cultura de la sostenibilidad. Políticas APP
Fuente: Autor.
17
Los clásicos de la gerencia
La gestión de organizaciones y empresas comprende un conjunto de saberes y destrezas conceptuales y herramentales cuyo origen se remonta a los comienzos de la historia de la humanidad. Se puede definir como la historia del pensamiento administrativo y gerencial. No obstante, a la tradición americana de origen sajónico se le reconoce haber creado la disciplina del Management. Durante el siglo XX, el mundo occidental se apoyó en esta gran herramienta como medio para enfrentar el desafío de la supervivencia. La competitividad empresarial no es un mito, aunque sí una de esas ideas que de tanto darlas por sentadas terminan siendo polisémicas y tienden a perder su sentido. Es una condición que deben alcanzar tanto las organizaciones empresariales como los directores y gerentes. Las organizaciones, cualquiera sea su tipología, se ajustan a una lógica construida a partir de experiencias históricas y concepciones ideológicas del contexto económico, político, cultural y geográfico. El pensamiento administrativo se ha desarrollado a lo largo de la historia; es posible encontrarlo en el hombre primitivo, las antiguas civilizaciones, el mundo medieval, el mundo moderno. Las grandes conquistas del mundo antiguo podrían ser la herencia del pensamiento estratégico necesario para sortear una situación de incertidumbre ante la vida y ante la naturaleza, así como ante el ser humano mismo revestido de poderes mágicos y herramientas para lograr sus cometidos o de reglas sociales devenidas de la fe y la creencia irracional, la capacidad de organización, la conducción y el control de pueblos enteros. Ejemplos como el Código de Hamurabi, la escritura sumeria, las prácticas de tributación como forma de control poblacional fueron ejercidos por los sacerdotes, los reyes, los emperadores, los gobernantes, los comerciantes y los empresarios desde épocas remotas que datan más o menos del año 2800 a. de C. y que constituyen un período de referencia y estudio multidisciplinario importante para la memoria de Occidente y Oriente. Para nosotros los saberes de la cultura precolombina son aún un legado apenas por reconstruir, dadas las circunstancias en que fue desplazado después de iniciadas las épocas de los descubrimientos, conquistas y colonizaciones que acaecieron en América. El mundo medieval, por ejemplo, es una réplica de los modelos de organización social e institucional derivados de la concepción platónica del mundo y fundamentada por la ciencia teológica. La obra de San Agustín La ciudad de Dios
18
Introducción
sirve de modelo posterior para el diseño del modelo feudal. También encontramos la tradición tomista inspirada en la obra de Aristóteles, en la cual se usa el modelo de organización del mundo para constituir las bases de las relaciones sociales en general, con el sentido de sistema divino de la creación en donde están dadas las jerarquías que definen las relaciones entre los seres divinos, espirituales, humanos, animales y materiales. Sin embargo, esta época permitió sentar las bases de la vida moderna, por cuanto allí se generaron concepciones acerca de las relaciones humanas frente al mundo. El comercio, la contabilidad, la organización, la dirección de los Estados, las habilidades de los gobernantes, el derecho, etcétera, son ejemplos de un gran alcance de esta cultura. El modelo organizativo de la Iglesia fue realmente una prueba de la burocracia, concepto que acuñaría Max Weber para designar a una organización racional, con superioridad técnica y perdurabilidad en el tiempo. Los ejércitos son otro ejemplo de la capacidad organizativa. Para revisar el pensamiento administrativo en su dinámica de evolución hemos escogido el trabajo de los profesores Stephen Barley y Gideón Kunda en el artículo que resume una investigación del pensamiento gerencial norteamericano a partir de la reconstrucción de este discurso y su análisis para derivar una visión retrospectiva desde finales del siglo XIX hasta el final de los años ochenta.2 En su artículo titulado “Oleada de ideologías” se muestra la dinámica de construcción de este saber y la tradición de la gerencia a partir de la existencia de dos grandes concepciones o ideologías que guardan entre sí una relación dialéctica, en tanto la era de ascenso de la una coincide con la era de crisis y obsolescencia de la otra.
2 Este trabajo fue traducido en los años noventa por la Revista Tecnología administrativa de la Universidad de Antioquia, núm. 20 de 1995 y por la Revista Innovar de la Universidad Nacional de Colombia, núm. 6 del mismo año. Se toma su lógica de argumentación y su recurso metodológico de estudio de los discursos referidos a la administración durante casi todo el siglo XX.
19
Los clásicos de la gerencia
Ilustración 2. Retóricas de la gerencia
Las dialécticas de la gerencia: •
Normativo: subjetivo, emotivo, humanista
•
Racional objetivo, estructural, economicista
N R
Fuente: Autor.
Una ideología normativa frente a una racional; sentimiento y devoción contrastando con el diseño y la estructura; énfasis en lo humano frente al énfasis en los factores estructurales y materiales son los rasgos de esta evolución del discurso y la retórica de la administración que hacen posible comprender la dinámica de este contínuum conceptual y herramental de la tradición anglosajona y neoamericana. Es necesario advertir que propuestas de corte europeo (francés y alemán) son incorporadas, según nuestro criterio, como partes esenciales de la historia del pensamiento administrativo y gerencial.
20
Introducción
Ilustración 3. Clásicos de la gerencia
N
R
N
R
Mejoramiento
Capitalismo de bienestar
Racionalidad científica en procesos estructurrales y humanos (desempeño, eficiencia y productividad) Cooperación Equidad
Conceptualización, formacion Enseñaza: doctrina Disciplina Principios y elementos
Ideal estratégico Racionalidad Meritocracia Democracia Superioridad técnica
R.Owen
F.W.Taylor
H.Fayol
M.Weber
1820-1870
1900
-
1932
Indutrial
Fuente: Autor.
En la modernidad, el pensamiento administrativo, considerando las ideas o propuestas más representativas, es el resultado de una pugna ideológica de retóricas entre la visión humana y social frente a la visión económica crematística y rentística. Así, pues, a una ideología normativa le sigue una racional; sentimiento y devoción contrastando con el diseño y la estructura; énfasis en lo humano frente al énfasis en los factores estructurales y materiales. La evolución del pensamiento administrativo coincide con el movimiento de un péndulo en un continuo que va desde lo subjetivo hasta lo objetivo, desde la visión social y antropológica hasta la materialista y herramental.
21
Los clásicos de la gerencia
Ilustración 4. Gerencia moderna y contemporánea
Gestión humana Sociología Psicología Antropología
G.E. Mayo
1932-1954
N Fuente: Autor.
22
Ciencia de la gerencia: APO La empresa comercial La corporaación Beneficios Resultados Gerencia órgano social La visión del entorno El cliente y el mercado P.F. Ducker
1955-1980
R
Filosofia gerencial APP Sistema de calidad Cultura de liderazgo Investigación del cliente Articulación cadena Dispersión Variabilidad
E. Deming
(1950) Japón 1980-2003 USA
N
1 El mejoramiento industrial, 1870-1900
1.1 Aspectos biobibliográficos de Robert Owen El representante más importante de este enfoque es el británico Robert Owen (1771-1858), socialista utópico nacido en Newton, Montgomeryshire. A mediados del siglo XVIII la sociedad europea sufrió grandes cambios y transformaciones impulsados por la Revolución Industrial. La invención de la máquina a vapor por parte de Watt y de toda la maquinaria de la industria de algodón y el telar hidráulico de Richard Arkwright presionaron el cambio de la artesanía a la producción industrial, de la misma forma hay un efecto en el crecimiento poblacional, como en el caso de la población de Manchester que pasa de 25.000 habitantes en la época del nacimiento de Robert Owen a 250.000 cincuenta años después. El norte de Inglaterra, con su población dispersa, no podía satisfacer la demanda de mano de obra, lo que produjo que los llamados overseers of the poor (autoridades encargadas de los pobres) especialmente en Londres y en el sur, para aliviar el peso cada vez mayor que suponía costear su subsistencia con los impuestos locales, ofrecieran lotes de niños de los hospicios a las fábricas del norte. Estos eran entregados a sus empleadores desde los siete años de edad y vivían en casas de aprendices contiguas a la fábrica. Además de las condiciones di ved a veces miserables, trabajaban desde las 5 de al mañana hasta las 8 de la tarde, con pausas de media hora para el desayuno y el almuerzo (Hammond y Harrison, 1949). Con miras a proteger a estos jóvenes, en 1802 se aprobó la Ley sobre la salud y la moral de los aprendices. En ella se exigía que el trabajo de los niños debía limitarse a 12 horas al día, además de la obligación de recibir algún tipo de instrucción elemental. Sir Robert Peel, industrial que postuló el proyecto de ley, 23
Los clásicos de la gerencia
admitió posteriormente en la Cámara de los Comunes que los empleadores y los magistrados eludían la aplicación porque las jornadas de trabajo seguían siendo entre 13 y 14 horas al día. Owen participó en los debates de la Asociación de Instrucción y de Filosofía de Manchester y presidió las reuniones organizadas por Joseph Lancaster sobre el sistema lancasteriano de educación elemental, a la que en una ocasión hizo un donativo de 1.000 libras. Junto con John Dalton, el creador de la teoría atómica, y otros, fundó el Manchester Collage a comienzos del decenio de 1790. En su temprana juventud perdió la fe cristiana y concluyó, después de estudiar la historia de la humanidad, que el hombre es el resultado necesario de su organización y de las condiciones en que la naturaleza y la sociedad lo sitúan. Fue miembro activo del Consejo de Salud de Manchester, creado por su amigo el Dr. Thomas Percival en 1796, ocupándose en particular de la mejora de la salud y de las condiciones sanitarias de la población de aquella ciudad industrializada (M. Cole, 1971). Influenciado por Percival, Owen estudió los ilustrados franceses Voltaire, Diderot, Condorcet, Rousseau. Posteriormente, gracias a su encuentro con Godwin, reforzó sus ideas. Su traslado a Escocia significó el establecimiento de relaciones amistosas con profesores de las universidades de Edimburgo y Glasgow; uno de ellos, George Jardine, amigo de Helvetius y de D’Alembert, trataba de relacionar el estudio de la filosofía con los negocios de la vida activa y alentaba a sus alumnos a participar en la organización de sus cursos (Stewart y McCann, 1967). La tradición universitaria escocesa se beneficiaba en aquella época del renacimiento intelectual de la filosofía moral que se produjo durante la segunda mitad del siglo XVIII con los escritos de David Hume, Adam Smith y Patrick Colquhon. La fusión de las ideas de la ilustración francesa y del renacimiento escocés, junto con sus propias en Manchester, sentaron las bases del pensamiento educativo de Owen. La obra fundamental de la corriente del mejoramiento industrial es A new View of a Society, or essays on the Principle of the formation of the human Character and the aplication of the Principle to practice. En ella no solo se propone un modelo de educación, sino también la forma de intervenir en la formación del carácter de la clase obrera como un medio para garantizar la paz de las industrias.
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En Owen, la retórica del mejoramiento industrial y de la economía solidaria se fundamenta en el miedo al levantamiento social y la pérdida de la paz industrial, lo que se superaría modificando las condiciones de la industria. Se ligó a los valores religiosos y morales el objetivo de preservar las prerrogativas de los empresarios. Antes de la guerra civil los norteamericanos prestaron poca atención a las condiciones del trabajo y del trabajador. Robert Owen (1813) y James Montgomery (1832) fundamentaron lo que sería el mejoramiento industrial o el capitalismo de bienestar. El movimiento buscaba la transformación de las condiciones industriales como fruto del sentimiento y la preocupación de empleados, críticos y periodistas, novelistas, académicos y capitalistas. El ministro congregacionista Washington Gladden integró su visión religiosa de la moralidad a una nueva etapa de la evolución industrial fundamentada en los principios de cooperación y caracterizada por la asociación industrial que debía mejorar las condiciones morales y mentales de la fuerza de trabajo. De igual forma la novela de Charles Reade (Put yourself in his place) influyó a prominentes hombres de negocios. Este movimiento se inició con los ferrocarriles. En 1870, Cornelius Vanderbits y otros magnates ferrocarrileros fundaron la Asociación Cristiana de Jóvenes (YMCAS) quienes hicieron apostolado con los obreros y proporcionaron ayuda física a sus necesidades. Así, se dio inicio al movimiento de bienestar de personal (construcción de bibliotecas facilidades recreacionistas, clases para los empleados y sus familias, establecimiento de clubes sociales, la repartición de utilidades y planes de seguridad social, el mejoramiento estético y sanitario de las factorías (Gilman 1899, Olmstead, 1900). El caso de estudio es la Pullman Palace, de George Pullman, y otra manufacturera de O. N. Nelson, quienes construyeron pueblos enteros para los empleados. Los últimos años del siglo XIX representaron un período de considerable cambio social y de revolución tecnológica que hizo posible la manufactura en masa y el crecimiento de las corporaciones que hacía del trabajo gerencial cara a cara más difícil, así como la contratación de recientes inmigrantes quienes traían sus costumbres y comportamientos que incluían nociones diferentes sobre las relaciones del trabajo y el empleo. Se hicieron comunes las huelgas y cierres, más la emergencia de los sindicatos influidos por las nociones europeas del socialismo.
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Se empezó, entonces, a temer un levantamiento social que sería conjurado mejorando las condiciones del trabajador. Muchos reformadores aceptaban la santidad de la propiedad privada y una ética del individualismo y, por tanto, aceptaban cambiar la situación sin cambiar las prerrogativas de la libre empresa (Gilman, 1899).
1.2 Temas centrales del enfoque del mejoramiento industrial Ilustración 5. Economía solidaria. Owen
Economía solidaria contra el liberalismo
Paz social
Estudio de productividad y costos
Condiciones del trabajador
Formaación del carácter
Equidad y cooperación
Fuente: Autor.
1.2.1 Una nueva visión de la sociedad Después de vivir ocho años en Manchester, donde se hizo rico y adquirió gran experiencia, en 1973 Owen se encargó de la gestión de la “desgraciadísima sociedad” de New Lanark, a orillas del río Clyde, que poseía las hilaturas más grandes de Escocia. Las fábricas eran propiedad de David Dale, un convencido presbiteriano y miembro del partido Tory. Owen, que tenía 27 años de edad, no solo adquirió las fábricas junto con sus asociados comerciales, sino que además se casó con una de las hijas de Dale. Owen estaba decidido a implantar un régimen más humano que facilitase un cambio en el carácter y la dignidad de 26
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los trabajadores de la fábrica. Recibido en un principio con la natural suspicacia, tanto por ser empleador como por no ser escocés, pronto superó esas dificultades. Como afirmaría más tarde con respecto a su experiencia de Manchester: Trataba de un modo tan natural a la gente que conocía que pronto gané su confianza, lo que me permitió aprovechar únicamente sus cualidades. Con frecuencia me sorprendió mucho descubrir la facilidad con que conseguía mis objetivos, en comparación con otros que habían recibido una educación muy superior a la mía (…). Este poder sobre los demás, del que yo no era consciente, produjo tales efectos sobre los trabajadores de la fábrica en los seis primeros meses de mi gestión que acabé ejerciendo sobre ellos la más absoluta influencia, y nadie podía comparárseles en Manchester ni en sus alrededores en cuanto a orden y disciplina; asimismo, su regularidad y sobriedad hacían de ellos un ejemplo inimitable.1
Owen quería hacer de New Lanark una comunidad bien gobernada, organizada según sus ideales. Dale había desbrozado el camino para su futuro yerno, prestando atención al estado físico de los hijos de los pobres en sus fábricas y organizando un modesto sistema de educación infantil. Owen deseaba llevar a cabo un experimento de vida social. Ningún niño de menos de diez años fue empleado en las fábricas; se suprimió el aprendizaje de los hijos de los pobres y las condiciones en la fábrica mejoraron considerablemente. La consecuencia de todo ello fue el éxito comercial. Aunque su propia empresa había dado resultados satisfactorios, Owen comprendió que la autocracia benévola solo podía mejorar el problema subyacente del malestar social, pero no resolverlo. A este respecto escribió: En mi calidad de empleador y director de manufactura en Lancashire y Lanarkshire, hice todo lo que puede para aliviar los males de mis empleados; y sin embargo, a pesar de todo lo que hice, con nuestro sistema totalmente irracional de creación de riqueza, de formación del carácter y de organización de todas las actividades humanas, sólo pude aliviar un poco la miseria de su 1
Véase Owen, The life of Robert Owen: written by himself, 1858.
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estado; y ello pese a ser consciente de que la sociedad, incluso entonces, poseía medios sobrados para educar, emplear y gobernar a la población entera del imperio Británico, haciendo de ellos hombres formados e inteligentes, unidos y prósperos para siempre, y para convertirlos en hombres y mujeres felices, de cualidades físicas y mentales superiores.2
Durante los primeros diez años que pasó en New Lanark, Owen se ocupó en encontrar los medios para alcanzar este fin. Entre 1813 y 1814 expuso sus propuestas de reforma en el libro titulado A new view of society, or Essays on the principle of the human caracter (Una nueva visión de la sociedad, o ensayos sobre el principio de la formación del carácter humano). Los dos primeros ensayos tratan de la necesidad de formar racionalmente el carácter “de esta inmensa masa de población cuya formación no hace más que propagar el delito del mundo”. El tercer ensayo es un informe de los progresos conseguidos en New Lanark en lo relativo a la mejora de las condiciones de sus habitantes. En él expone su opinión acerca de la importancia de la educación. Es en los primeros años cuando los niños aprenden o se les enseña gran parte de sus nociones sobre el bien y el mal. Hasta en su primer año de vida el niño recibe “impresiones duraderas”. Por consiguiente, la falta de educación –o la mala educación– de los niños tiene consecuencias perjudiciales para su carácter durante la infancia y la juventud. Para evitar esto, Owen dedicó máxima atención a los niños pequeños de los trabajadores. A la entrada del camino de juegos que construyó para ellos en New Lanark, se decía a cada niño, en un lenguaje que pudiese entender, que “nunca tenía que hacer daño a sus compañeros sino que, por el contrario, tenía que hacer todo lo que pudiera para hacerlos felices”. Si se seguía este simple precepto –para evitar cualquier infracción había vigilantes– esta conducta se trasmitiría con el tiempo a toda la población. Como hemos visto, Owen había sido un admirador del sistema lancasteriano de educación, y los dos primeros ensayos, escritos en 1812 y 1813, reflejan esos principios de obediencia, orden, regularidad, trabajo y atención constante, dándoles prioridad sobre la lectura, la escritura y el cálculo. En el tercer y cuarto ensayos, escritos en 1814, sus opiniones habían evolucionado considerablemente: 2
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Véase Owen, The life of Robert Owen: written by himself, 1858.
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Dad a los pobres un aprendizaje racional y útil; si no es no os burléis de su ignorancia y de su pobreza, limitándoos a abrirles los ojos respecto del grado de degradación en que viven. Así pues, por piedad por la humanidad doliente, mantened a los pobres, si podéis, en un estado rayano en la ignorancia más abyecta, lo más cerca posible de la vida animal, o bien decidíos a hacer de ellos seres racionales, a formarlos para que se conviertan en miembros útiles y eficaces del Estado.
Con esta finalidad, Owen prescribió la utilización de los mejores programas de estudio posibles, descartando las actitudes tradicionales hacia la educación de los pobres. Más tarde, reconociendo que cada niño tenía distintas aptitudes y cualidades, señaló que la intención de su sistema no era que todos los seres humanos fueran iguales. La educación tenia que hacer que todo el mundo fuera “bueno, sabio y feliz”. Owen no equiparó la educación con la escolarización, sino que resaltó el papel de los padres en este proceso; la madre, desde el nacimiento del niño y, ciertamente, en sus primeros años, es una figura clave y ambos padres tienen que tratar a sus hijos con bondad y dulzura. Sin embargo, no basta con confiar a los empleadores y a los padres la tarea de educar a los niños, con arreglo a los procedimientos descritos por Owen en su cuarto ensayo. El deber más importante de un Estado bien gobernado era establecer un sistema nacional de educación para los pobres que fuera uniforme en todo el país. Aunque alaban los esfuerzos pioneros de Bell y Lancaster en este campo, criticaban sus planteamientos pedagógicos; la lectura y la escritura no era más que instrumentos para impartir el conocimiento y eran de poco valor si no se enseñaban a los niños a utilizarlos adecuadamente: “El modo en que se imparte la instrucción es una cosa y la instrucción propiamente dicha es otra; y no hay dos cosas mas diferentes entre sí”. Era importante pues adoptar el procedimiento de instrucciones que mejor permitiese al niño entender los objetos y caracteres que le rodeaban. Owen expresó su satisfacción con el sistema educativo vigente en términos inequívocos:
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Entrad en cualquiera de las escuelas que se llaman nacionales y pedid al maestro que os muestre lo que saben los niños. El maestro llamará a los niños y les hará preguntas teológicas a las que los hombres más eruditos no pueden responder racionalmente; los niños, no obstante responderán enseguida del modo que se les ha enseñado previamente; porque en esta paradoja de la educación la memoria es el único requisito exigido, así pues, el niño cuya facultad natural de comparar ideas o cuyos poderes de raciocinio queden destruidos más deprisa, si al propio tiempo posee una memoria suficiente para recordar cosas sin ilación, será el primero de la clase; y las tres cuartas partes del tiempo que debería dedicarse a impartir una instrucción útil y se habrá dedicado en realidad a destruir la capacidad mental de los niños.3
Su visión de un sistema de educación para los pobres y las clases de trabajadores se basa en la doctrina de que “el Estado que posea el mejor sistema nacional de educación será el mejor gobernado”. Con esta finalidad, Owen redactó el texto de un proyecto de ley para el parlamento con propuestas clarividentes y completas. Entre ellas figuraba la creación de un ministerio de educación con una platilla de personal capacitado; escuelas de formación de maestros –“En la cual no hay ninguna persona en el reino que haya sido formada para educar a las generaciones futuras”–; una planificación general de los métodos de enseñanza basada en la comparación de diversas prácticas seguidas en la época y en el nombramiento por el Estado de maestros preparados para las escuelas. Owen creía además que era necesaria obtener información precisa sobre el número de trabajadores en cada barrio, sus ocupaciones y las cifras de desempleo. Si bien algunas de sus ideas sobre educación eran a veces subjetivas y excesivas, básicamente sus planteamientos eran acertados y previsores. Por ejemplo, en su segundo ensayo explica que los niños, sin excepción, son conjuntos pasivos y maravillosamente ideados que mediante una preparación adecuada y una atención constante, basada en un conocimiento correcto del sujeto, puede formarse colectivamente y adquirir una personalidad propia.
3 Véase Owen. A new vision of society: or essays on the principles of the human character, 18131814.
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El pasaje anterior muestra con claridad que Owen no creía simplemente en el medio como principal determinante del carácter. Para él la formación, es decir, la educación, era igualmente importante. Por otra parte, como el carácter se forja antes del segundo año de vida, en general no es posible reformarlo si no se han sentado las bases de un sistema de educación moral. Para facilitar el equilibrio del niño, la escolarización no debería comenzar demasiado pronto y en sus primeros tiempos habrá de consistir sobre todo en actividades de esparcimiento y diversión. Por este motivo, los niños de New Lanark no iban a la escuela hasta los cinco años de edad. Como veremos, las opiniones de Owen sobre la comunidad condicionaron toda su filosofía y su actividad social y económica. En su obra A New vision of society expuso que la opinión de cada individuo no es únicamente un producto de su formación y su entorno, sino que las sociedades, colectivamente, son el producto de la formación que imparten y del entorno social en el que se educan sus miembros hasta llegar a la edad adulta. La sociedad en conjunto puede suscitar en sus miembros la adopción de un fondo común de creencias morales (Cole, 1965). Otra idea innovadora de Owen era que la educación tenía que ser un derecho de todos los niños, aunque él defendiera sobre todo a los más pobres de la comunidad. Por este motivo, se negó a emplear a niños menores de 10 años en sus fábricas y redujo el horario de trabajo de los niños mayores para que pudieran asistir a clases nocturnas, que también organizó. Owen no hacía caso omiso de los beneficios que podían derivarse de sus avanzadas ideas. En su tercer ensayo indica que uno de los resultados de sus actividades benéficas en New Lanark fue que “el tiempo y el dinero así invertidos, incluso antes de que se hubieran acabado de introducir las mejoras y cuando solo se había alcanzado la mitad aproximadamente de los resultados previstos, habían producido un rendimiento de más del 50%, y en breve se esperaban beneficios iguales a 100% del capital dedicado a estas mejoras”. Por otra parte, su insistencia en el papel pasivo del hombre en la formación de su propio carácter era sin duda excesiva, y quizá no concediera la suficiente importancia a la alimentación en el proceso educativo.
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Con todo, A New View of society es una exhortación a la reconsideración de la función y las consecuencias de la educación infantil. La importancia del fundamento moral de la educación es ampliamente aceptada por las teorías pedagógicas actuales. Su explicación de la formación del carácter es interesante y la necesidad de prever actividades recreativas sanas durante los primeros años de la enseñanza primaria, construyendo para ello los espacios necesarios de juego, es un hecho aceptado desde hace tiempo.
1.2.2 El caso New Lanark y sus escuelas Pronto se publicaron cinco ediciones de Una nueva visión de la sociedad, que fue traducido al francés y al alemán. Owen, convertido en una personalidad de estatura nacional, se decidió a poner en práctica algunas de sus teorías. Contaba con una buena base para materializar su visión de la educación. David Dale, el anterior propietario de New Lanark y suegro de Owen, En 1785 había organizado las fábricas según criterios ilustrados. Dale creía en la necesidad de proteger la salud y la moral de los 500 niños que trabajaban en su fábrica, con edades entre los seis y los dieciséis años. Estos niños estaban alojados en seis dormitorios (dormían tres en cada cama) y estaban bien vestidos y alimentados. Trabajaban desde las 6 a.m. hasta las 7 p.m. y después de la cena iban a clase. Había 16 maestros que, entre otras cosas, les enseñaban a escribir, música y costura, aunque a un nivel no muy elevado. Owen criticó los esfuerzos de Dale por dos razones: los alumnos que trabajaban 11.5 horas al día no podían aprovechar planamente las enseñanzas y empezaban a trabajar a una edad muy temprana. Dales organizó también dos escuelas, parecidas a los jardines de infancia, para los niños muy pequeños para trabajar; estas escuelas fueron las primeras de este tipo en las islas británicas (Stewart y MacCann, 1967). Los primeros doce primeros años en New Lanark, Owen se dedicó a remodelar la fábrica y a mejorar la vida de los aldeanos. Sin embargo, en 1809 sus asociados se revelaron contra sus gastos aparentemente extravagantes y se retiraron de la empresa. Sus nuevos asociados, desde finales de 1813, fueron William Allen, otros cuáqueros, y Jeremy Bentham. Una de las disposiciones del acuerdo de asociación era la creación de escuelas “según los mejores modelos del sistema británico, o cualquiera otro sistema que los asociados puedan aprobar”.
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Owen iba a realizar por fin su ambición. Se construyó una escuela de dos plantas; la planta alta se dividía en dos aulas para niños de 6 a 14 años de edad; la primera de ellas estaba dotada de pupitres y bancos, como en el sistema lancasteriano, y en la otra había muestras de historia natural, cuadros y mapas, y podía utilizarse también para las clases de canto y danza. La planta baja estaba destinada a los niños pequeños y constaba de tres aulas. El edificio se aprovechaba al máximo: durante el día lo utilizaban los niños y por la noche los adultos. En la escuela, que era mixta, cerca de 300 niños recibían educación. En el marco de la institución para la formación del carácter, el 2 de enero de 1816 se inauguró la escuela infantil, que se preciaba de ser la primera de esta clase en Gran Bretaña. Owen nombró maestro a James Buchanan que había sido obrero textil y tuvo por asistente a Molly Young, de 17 años de edad; los dos eran de New Lanark. Las cualidades que buscaba Owen en sus maestros eran el amor a los niños y la voluntad de cumplir sus instrucciones. No debían administrarse castigos corporales; los maestros no debían emplear palabras destempladas y no había que “aburrir con libros a los niños”. Se alentaba a los alumnos para que hicieran preguntas cuando fuera necesario y se procuraba que fuesen felices. No había premios ni castigos. Robert Dale Owen, hijo de Owen, dejó una descripción de la vida en la escuela de la primera infancia: Se les inculcaba los hábitos de orden y limpieza, se les enseñaba a no pelearse y a tratarse con amabilidad. Se les divertía con juegos infantiles y con conceptos adaptados a sus facultades de comprensión. Se reservaron dos salas espaciosas y ventiladas, una para los alumnos menores de 4 años de edad y la otra para los que tenían entre 4 y 6 años. Esta última aula fue decorada con pinturas, principalmente de animales, y con algunos mapas. Así mismo, había en ella muestras de historia natural procedentes de las huertas, el campo y los bosques que servía de tarea de conversación y o para breves charlas familiares; pero no había nada formal, nada que aprender, ninguna lectura de libros.4
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Véase Owen, Threading my way twenty-seven years of autobiographie, 1874.
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Buchanan, que tenía grandes dotes pedagógicas, elaboró su propio método para distraer a sus alumnos. Tocando la flauta, llevaba los niños tras él hasta las orillas del río Clyde, donde se les permitía jugar hasta que regresaban a la escuela. Se fomentaba el canto, la danza y la apreciación de la naturaleza (Smith, 1931). Había ejercicios de gimnasia que se acompañaban batiendo palmas y cantando en coro los números. Al contrario de Owen, Buchanan creía que los niños debían tener algunos conocimientos religiosos. Los asociados de Owen y los padres de los niños exigían que se les impartiera una instrucción religiosa. Así, pues, se compraron libros de cánticos y biblias para la escuela (Browning, 1972). Desde hacía dos años, Owen visitaba frecuentemente la escuela y se enorgullecía de sus logros. Un testigo que presenció una de aquellas visitas a New Lanark escribió lo siguiente: “Los pequeños corrían en grupo para tomar de la mano a su bienhechor o para tirarle del abrigo, con la más inocente simplicidad”. El plan de estudios modernos se componía de las tres asignaturas básicas (lectura, escritura, aritmética), costura, historia antigua y moderna, geografía, botánica y geología. La historia natural se consideraba importante y los alumnos recogían ejemplares de botánica y de geología del campo circundante y los exponían en las aulas. Owen encargó a un maestro de Londres que pintase grandes telas sobre temas de la historia natural y sobre el tema de la historia de las naciones, que se montaban sobre rodillos. La música desempañaba un papel importante, se enseñaban canciones y danzas de diferentes países y coros compuestos por unos 150 niños interpretaban diversas melodías; aunque no había muchos libros de texto, las obras de María Edgeworth se consideraban aceptables por su elevado contenido moral. El ejercicio físico consistía en desfiles y ejercicios en el terreno de juego. Esto no solo estaba encaminado a fortalecer la salud y el carácter de los muchachos. Owen estableció que, bajo la supervisión de un instructor competente, se distribuyesen armas de juego a los alumnos “de peso y tamaño proporcionados a la edad y la fuerza de los muchachos, a los que quizás también debería enseñárseles a practicar y entender maniobras militares más complejas”. Se utilizaban interesantes métodos pedagógicos. Con pequeños bloques de madera los niños aprendían a sumar y a restar. Con tarjetas ilustradas se les enseñaba a leer y se utilizaban letras de metal para el aprendizaje del alfabeto. Los niños
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de mayor edad aprendían los elementos de la frase a los que se asignaba grados militares, por ejemplo: general, sustantivo; coronel, verbo; cabo, adverbio; etcétera. La aritmética se enseñaba con tablas de unidades de Pestalozzi y la teoría de las fracciones con la tabla de los cuadrados, en la que cada cuadrado se divide en partes iguales. La mayoría de las disciplinas literarias y científicas se enseñaban en la escuela superior mediante conferencias a grupos numerosos. Además, se organizaban otras visitas que a veces no podían calificarse de educativas. Uno de los ejemplos más conocidos de los avanzados métodos de enseñanza de la escuela era el de geografía, que ocupaba un lugar importante en el programa de estudios. Su objetivo era doble: mostrar la relación entre el entorno y el carácter (a comienzos del siglo XX, la disciplina se enfocaba fundamentalmente de ese modo) y dar a los niños un sentido de localización geográfica. Los alumnos se sentaban en torno a un gran mapamundi con círculos en los lugares correspondientes a las ciudades y capitales, cuyos nombres estaban borrados. Un niño señalaba los círculos con el puntero y se desafiaba a los otros a responder. Más tarde, Owen contaba que “uno de nuestros almirantes, que había dado la vuelta al mundo en barco, reconoció que no había que responder a muchas de las preguntas a las que aquellos niños, que no llegaban a los seis años, contestaban enseguida”. Las lecciones no duraban más de 45 minutos y los niños iban a clase 5,5 horas al día. En cuanto a la ropa, Owen estableció que era importante que los niños tuvieran libertad de movimiento. Con esta finalidad iban vestidos con togas blancas como los romanos o con faldas escocesas. Los alumnos, que dejaban la escuela a los 10 años, podían proseguir su educación en las clases nocturnas a las que asistía una media de 400 alumnos. El programa de estudios era similar al de la escuela diurna. Los adultos podían asistir también a esas clases. Se impartían lecciones semanales de química y mecánica y se organizaban sesiones de música y danza con fines recreativos (Silver, 1965). Las concepciones pedagógicas de Owen se inspiraban en diversas fuentes. Su idea de los premios y castigos “naturales” se derivaba evidentemente de Rousseau. Anteriormente, Bentham había propuesto el principio de las escuelas infantiles y es posible que Owen conociera los trabajos de De Fellenberg a través de un artículo publicado en la revista de William Allen, The philantropist, en
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1813. Otra fuente de inspiración de Owen fueron las teorías de Godwin sobre la noción de progreso, derivadas del Helvétius. Estas se basaban en la creencia de que el carácter del hombre es resultado del medio intelectual o moral en que vive y que puede mejorarse con la formación. David Williams, un político radical partidario de Rousseau, que estableció una escuela de Chelsea en 1774, también ejerció sobre Owen una clara influencia. Dos años después de haber inaugurado la institución para la formación de carácter en New Lanark, Owen visitó Europa y conoció a varios de los principales especialistas en educación. Owen, poco dado a la modestia, escribió: “Mis procedimientos educativos en este periodo [1817] se consideraban adelantados a su época en varios centenares de años, y algunos decían que en milenios”. Después de visitar a diversas personalidades de Francia, Owen viajó a Suiza, donde dedicó algún tiempo a observar tres famosas escuelas para pobres. Oberlin había establecido una escuela católica en Friburgo que no tenía una sección para niños pequeños. En Yverdon visitó a Pestalozzi, que le pareció “otro hombre bueno y benévolo”. Owen creía que su teoría era buena, pero sus medios y experiencias muy limitados y sus principios los del viejo sistema, aunque admitió que la escuela estaba más adelantada que otras; sin embargo, después adoptó el método de Pestalozzi para la enseñanza de la aritmética en las escuelas. Su última visita la hizo para conocer a De Fellenberg en Howfyl de quien quedó gratamente impresionado y lo consideró hombre fuera de lo común que regentaba su establecimiento con principios democráticos. De Fellenberg admitió su admiración por New Lanark, aunque en su escuela no había alumnos menores de 10 de edad; los hijos de Owen, Robert Dale y William, de 16 y 14 años, fueron enviados a completar sus estudios al lado de De Fellenberg. Owen había desarrollado su pensamiento autónomamente y había llegado a conclusiones similares a las de otros intelectuales, por vías distintas y basado en su propia experiencia y en su peculiar filosofía sobre el carácter (Cole, 1965). En 1819, dos de los asociados de Owen, William Allen y Joseph Foster, visitaron New Lanark para comprobar los rumores de que en la escuela se daba preferencia a la danza y a la música sobre la religión. Un comité de industriales promovió este rumor para sembrar la sospecha de la irreligiosidad del proyecto, pero en 1824 se vio obligado a firmar un acuerdo para deshacer sus vínculos con
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la escuela en la que se instituyeron las lecturas semanales de la sagrada escritura; se convirtió la danza en asignatura de pago; se prohibió el canto y el porte de falda escocesa; se despidieron maestros y se impuso el método lancasteriano. También se introdujeron clases de química, mecánica y otras disciplinas científicas en el programa de estudios, esto último por el concurso de Allen. Otros siguieron las enseñanzas de Owen, como Lord Broughman quien busca la posibilidad de fundar una escuela en Westminster en 1818, la cual se encomendó a Buchanan que había sido nombrado por Owen en New Lanark, rigiendo hasta 1822. En esta estancia fue presentado a Samuel Wilderspin director de la escuela infantil en Spitalfields al este de Londres abierta en 1820 y también basada en los niños como centro del proceso educativo. En Escocia, David Stow, empresario de Glasgow, se inspiró en las ideas de Owen y creó la escuela para niños pobres en 1816, imponiendo el método de la representación por la imagen para captar el interés y la imaginación (Smith, 1931); siendo el primero en establecer la diferencia entre instrucción y formación. En 1826 fundó la Glasgow Infant Society y empezó a formar maestros para escuelas infantiles. Buchanan, Stow y Wilderspin recibieron la influencia de Owen y crearon un clima adecuado para el fomento de la educación infantil, pero no se generó un interés nacional para implantar este sistema. En la década de los veinte Pestalozzi y Froebel –los reformadores europeos– impulsarían estas ideas.
1.2.3 El experimento de New Harmony En 1817 Owen asistió a la conferencia de la grandes potencias celebrada en Aquisgrán para presentar su obra titulada Two memorials on behalf of the working classes. En ella aboga por una acción internacional para restablecer el poder adquisitivo de la clase trabajadora y organizar programas educativos basados en la formación del carácter. En 1819, en otro trabajo titulado Address to the working, reitera su proyecto de aldea agrícola autosuficiente basada en los principios comunitarios, la cual crearía y dirigiría efectivamente en1821. Allí, los niños deberían formarse como si fueran una verdadera familia con conocimientos útiles sustitutos del viejo y aburrido método de los libros, además de relacionarse la educación con la oferta de trabajo de la aldea.
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Como sistema social, el owenismo está fundamentado en el informe al Condado de Lanark. Este sistema defiende la idea del criterio natural de valor que es principio el trabajo humano, el poder manual y mental combinado de los hombres, llevado a la acción. El productor debía recibir una parte equitativa de la riqueza creada. Las aldeas cooperativas se basarían en el principio de la unidad de trabajo, gasto y propiedad, igualdad y privilegios; la agricultura tendría preeminencia sobre la industria. Owen quiso incursionar en la política, pero fracasó dos veces en 1819 y 1820. En el verano de 1824 recibió la visita de Richard Flower, inglés que regresaba de los Estados Unidos, para comunicarle el interés de la comunidad Harmony Society –secta de los harmonistas campesinos alemanes– en ofrecerle 10.000 hectáreas de tierra en Indiana, a orillas del río Wabash. En abril de 1825, Owen compró la aldea y la tierra. Ante grandes expectativas de la clase americana, el presidente John Quincy Adams y miembros del Congreso, Owen pronunció un discurso y emprendió el experimento. En 1826, de visita a Inglaterra, redactó el convenio titulado La comunidad igualitaria de New Harmony. Estableció una escuela en New Harmony financiada por el Estado y dirigida por Maclure, quien a su vez compró 450 hectáreas a Owen para que los niños la cultivasen. Implementó un taller para aprender los oficios de carpintería y zapatería. Los niños vestían de lino crudo y tartán escocés los domingos y en ocasiones especiales; vestían de lana gruesa en invierno, ordeñaban las vacas y tomaban leche al desayuno y pan una vez a la semana; luego, el trabajo de la casa comunitaria, el estudio con ábacos, canto para repasar las lecciones; disciplina y vida comunitaria lejos de los padres. New Harmony tenía seis departamentos: agricultura, manufactura, literatura, ciencia y educación, economía doméstica, economía general y comercio. Para cada actividad se elegía un intendente y este, a su vez, cuatro superintendentes. Estos y un secretario constituían el consejo. Los bienes inmuebles eran de propiedad común. En 1827 se reestructuró la comunidad originaria en cuatro comunidades basadas en las actividades que realizaban: la educación, la agricultura, la producción y la salud. En 1828, Owen aceptó el fracaso del experimento y sostuvo que había ensayado un nuevo rumbo con la esperanza de que cincuenta años de
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libertad política hubiesen preparado a la población americana para gobernarse a sí misma. Al final, el asunto era de educación de la gente para enfrentarse a vivir y trabajar buscando un interés común y con sentido de familia. En 1828 se despidió habiendo perdido mucho dinero, pero sin perder la esperanza de llegar a proponer otra iniciativa similar en México por invitación del Gobierno; esto no fue posible por la condición de Owen de crear primero una ley de libertad de cultos: •
La noción protestante del deber que se reflejaba en la ética de los empresarios la cual los condicionaba en su gestión para establecer relaciones con los obreros inspirados en una visión religiosa, que consistía en hacer el bien al prójimo como obligación moral.
•
El cambio de los empleados. Educar la fuerza de trabajo. Americanizar hábitos y carácter del trabajador.
•
Los sistemas basados en la cooperación, más avanzados que los sistemas sustentados en el conflicto.
•
Los programas de mejoramiento industrial centrados en mejorar las condiciones del trabajador.
•
Construcciones de vivienda para “clase obrera”.
•
Generación de ligas para el servicio social.
•
Desarrollo del servicio de empleo para secretarías de bienestar.
•
Aplicación del programa en varias compañías.
Como los empresarios habían logrado riqueza y posición mediante el trabajo de otros, estaban moralmente obligados a asumir sus responsabilidades no solo frente a la economía, sino frente al bienestar individual y colectivo de sus empleados (Gladden, 1876). Se trataba de mejorar más las condiciones del trabajador que del trabajo mismo. La falta de frugalidad, industriosidad y temperancia eran la causa del malestar industrial. Era deber del empleador mejorar las condiciones de los trabajadores antes que mejorar las condiciones del trabajo. Si la firma podía generar el espacio en el cual los empleados transformaban su vida comunal en orden, se podía conseguir la paz industrial.
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Los clásicos de la gerencia
El camino a las utilidades, el control, y la paz industrial se basaba en alinear los intereses, valores y creencias de los trabajadores con los de los propietarios. Los motivos finales del mejoramiento industrial son las utilidades y todo lo que busque aligerar la violencia de la fuerza de trabajo alrededor de la mente, o sirva para promover la alegría y el contento, es una ventaja económica (Gilman, 1899).
1.2.1 Desafíos •
Las huelgas en la Pullman Palace, empresa donde se había aplicado el enfoque del mejoramiento y que prácticamente la había llevado a la quiebra, le generaron el nombre de “jaula dorada” como crítica radical a tal iniciativa gerencial.
•
La depresión de 1896 y los resultados de la aplicación del enfoque llevaron a un ataque del mejoramiento en su función moral.
•
El trabajo de los ingenieros industriales y su impacto en el crecimiento económico.
•
La crítica de la jaula dorada de Richard T. Elys, profesor de la Escuela John Kopkins (en Harper New Montly Magazine) llevó a considerar el mejoramiento industrial como una especie de feudalismo benevolente y lleno de deseos sobre la felicidad del pueblo, de tal manera que complaciera las autoridades (Pullman a social study, 1885).
En este enfoque se buscó establecer un modelo de organización industrial con el objeto de atenuar muchos problemas originados durante la Revolución Industrial. Los experimentos de organización comunitaria como base de una regeneración internacional llevaron a plantear un movimiento laboral británico con un sindicato nacional unificado. Muchas de estas ideas fueron adoptadas y transformadas por partidarios owenistas que creían que la estructura económica y social podía modificarse de conformidad con las leyes de la ciencia social. Así como Owen pretendió reformar la educación, también desarrolló parte de sus pensamientos en la sociedad de New Lanark, a orillas del río Clyde, que poseía las hilaturs más grandes de Escocia. Como afirmaría más tarde, con respecto a su experiencia de Manchester:
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El mejoramiento industrial
Trataba de un modo tan natural a la gente que conocía que pronto gané su confianza, lo que me permitió aprovechar únicamente sus cualidades. Con frecuencia me sorprendió mucho descubrir la facilidad con que conseguía mis objetivos, en comparación con otros que habían recibido una educación muy superior a la mía (…). Este poder sobre los demás, del que yo era consciente, produjo tales efectos sobre los trabajadores de la fábrica en los seis primeros meses de mi gestión que acabé ejerciendo sobre ellos la más absoluta influencia, y nadie podía comprar en Manchester ni en sus alrededores en cuanto a orden y disciplina; asimismo, su regularidad y sobriedad hacía de ellos un ejemplo inimitable.5
Owen es admirador del sistema lancasteriano de educación. Prescribió la utilización de los mejores programas de estudio. Expresó su insatisfacción con el sistema educativo vigente en términos inequívocos. Su visión de un sistema educativo para los pobres y las clases trabajadoras se basaba en la idea que sostiene que el Estado que posea el mejor sistema de educación será el mejor gobernado. Para él la educación es vital para transformar el carácter, pero esto no es posible si no se han sentado las bases de un sistema moral de educación; de ahí la importancia de educar a los niños. Así, cada individuo no es únicamente producto de su formación y de su entorno, sino también de la formación que imparten las sociedades y del entorno social en el que se educan sus miembros hasta la edad adulta. Negó el trabajo para niños menores de diez años y redujo las jornadas laborales para los trabajadores pudieran asistir a clases en jornadas nocturnas. Owen hizo grandes aportes para la creación de sociedades cooperativas tanto en Europa como en Norteamérica, en donde permaneció desde 1824 hasta 1829, a medida que avanzaba la idea de cooperativismo como mecanismo para alcanzar sociedades más justas y también como medio para alcanzar un nuevo orden social basado en la producción para el uso y no para el beneficio (ideas de los seguidores de Owen como William Thompson y William King). Esto vinculó el pensamiento de Owen al sindicalismo. Las críticas acerca del enfoque de Owen y sus seguidores se basaron en la ilusión de una transformación pacífica de la sociedad. La educación del trabajador, 5
Véase Owen, The life of Robert Owen: written by himself, 1858.
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Los clásicos de la gerencia
su consentimiento, su protección, el compromiso de los gerentes por su calidad de vida en términos de vivienda, educación, salud, recreación y atención generó una actitud de pasividad y poco compromiso con los objetivos empresariales. El enfoque del mejoramiento industrial entra en desuso por las demostraciones de los ingenieros acerca de la incapacidad de tal modelo administrativo para generar resultados en función de la productividad, comprometiendo así el crecimiento y desarrollo de las industrias. Independientemente de las críticas y desafíos que no pudo enfrentar el modelo contra la corriente de los ingenieros de finales del siglo XIX este enfoque es el precursor de la administración humanística y social. El mejoramiento industrial se pudo equivocar en el énfasis de la gerencia en las condiciones del trabajador, pero se ha quedado como base de toda gestión que considera al factor humano como lo más importante para el crecimiento de la industria y el desarrollo de las organizaciones empresariales.
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2 Principios de la administración científica, 1900-1925
2.1 Biobibliografía de Frederick Winslow Taylor Frederick Winslow Taylor nació en 1856, en Germantown Pennssylvania (hoy Filadelfia), y murió en 1915, proveniente de una familia de cuáqueros, secta protestante de principios rígidos, que le proporcionó un ambiente educativo de disciplina, de la devoción al trabajo y al ahorro. Sus padres lo enviaron a estudiar letras a Francia. Sus métodos revolucionaron la participación de los diferentes agentes del proceso productivo para asegurar la calidad de la producción, el logro de la productividad, la gestión del desperdicio y el desarrollo de competencias en los trabajadores como camino para alcanzar un mayor rendimiento nacional. Es la propuesta de desarrollar las condiciones microeconómicas desde el taller como medio para lograr la prosperidad nacional. El movimiento de la administración sistemática significó la búsqueda de modelos para sistematizar las empresas y superar la tradición gerencial de la improvisación, así como el desperdicio del esfuerzo humano. Este sería el camino para alcanzar la prosperidad social o nacional, mediante la productividad y la formalización de la organización y la administración. La aplicación de los principios de la ingeniería a la organización; la lucha contra la administración caótica, confusa y desgastadora; los problemas de las industrias se solucionan con los métodos más racionales para administrar las plantas. Entre 1895 y 1905, Taylor trabajó con sus asociados y admiradores, como Henry Gantt, Carl Barth, Harrington Emerson y los esposos Gilbreth. En 1908, 43
Los clásicos de la gerencia
la Harvard Business Review declara que el enfoque de Taylor había sido asumido en todos los cursos. En 1909 dictó clases en Harvard. En 1910, la Carnegie Commission llamó la atención sobre el alcance de la obra taylorista más allá de las factorías. En 1911, Taylor publicó su obra principal, Principios de la administración científica, que permite el mejoramiento de la coordinación y el control para la productividad con temas como contabilidad de costos, sistemas de producción y control, sistemas de remuneración. El caso de aplicación y desarrollo de este modelo fue la empresa Midvale Steel Company (Metcalfe, 1885; Town, 1886; Halsey, 1891). En este experimento se intentó mejorar la productividad, especificando la causa y efecto de los procesos de producción. La administración científica suministra unas bases coherentes al movimiento de la administración sistemática. Así, el surgimiento de la ingeniería mecánica es un factor de desarrollo de este modelo, caracterizado por una indeclinable creencia en la utilidad y moralidad del razonamiento científico, en el axioma de que toda la gente es primariamente racional, en la suposición de que toda la gente ve el trabajo como una cuestión económica. Para Taylor (1903) la administración científica es una espada de dos filos. En contra del mejoramiento industrial sostenía que ningún obrero que se auto respete desea que le den cosas, todo hombre desea ganárselas. Cuando las personas estaban adecuadamente ubicadas en el trabajo apropiado a sus habilidades y bien pagadas, aun los trabajadores menos entrenados podían reconocer inmediatamente la superioridad de los procedimientos del trabajo utilizado. La racionalización podría entonces no solo hacer el trabajo menos arduo y más productivo, sino que resultaría en mayores ganancias para los trabajadores y también para los industriales. Cómo organizar el trabajo es un problema técnico. Las soluciones científicas eran, por definición, incontrovertibles; por tanto, desde este enfoque la administración efectiva se convertía en un ejercicio de demostración de expertos. No obstante, se requería una “revolución mental”, especialmente entre los empleadores; para Taylor era más una vía de pensamiento que un conjunto de técnicas. Aspirando a ser abogado de la Escuela de leyes de Harvard, tuvo que posponer su ingreso por una enfermedad en los ojos y se dedicó a trabajar en un
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Principios de la administración científica
taller cerca de su casa hasta los19 años; allí aprendió el uso de herramientas, el diseño y la elaboración de modelos para la fabricación de las mismas. A los 22 años entró de jornalero a los talleres de la compañía Midvale Steel Woorks en donde hizo una gran carrera destacándose por sus capacidades y aptitudes, logrando en 6 años pasar de jornalero a encargado de tornos, luego a ayudante de sobrestante del taller mecánico y a sobrestante y maestro mecánico hasta llegar a jefe de delineante y a ingeniero jefe. Una vez que la enfermedad en sus ojos había mejorado se matriculó en una escuela nocturna en los estudios de ingeniería. Ya a los 23 años de edad, siendo sobrestante comenzó a aplicar procedimientos científicos al trabajo. Observó fenómenos como deficiencia en la organización del trabajo, desaprovechamiento de la maquinaria y los equipos, gran desperdicio de mano de obra debido a los viejos sistemas administrativos y bajo rendimiento de los operarios. Con el profesor George Wentwoth aprendió a resolver problemas matemáticos en tiempos específicos, y en la empresa Enterprise Hydraulic Works se desempeñó como aprendiz de maquinista. Con base en estas observaciones y soluciones propuestas inventó un nuevo método para cortar metales. Posteriormente se graduó de ingeniero mecánico y empezaría a plantear sus ideas como un camino para alcanzar el mayor rendimiento y prosperidad nacional, fruto de la productividad y de la máxima eficiencia. Ideas inspiradas en los principios de la cientificidad administrativa del trabajo y del trabajador, así como en la cooperación y la equidad. Inventor, diseñador, productor de herramientas y máquinas; ejecutivo de empresa, consultor y profesor; intelectual dedicado a la aplicación del método científico a las actividades de la empresa; promotor de la idea del sistema y del beneficio; primer gran sistematizador de principios filosóficos y creador de tecnología de gestión; promovió en escritos y conferencias las ideas del mejoramiento de la industrias pero desde una perspectiva mejor que las ideas administrativas y prácticas convencionales de la época. Se enfrentó, desde el comienzo de su propuesta, a las malas interpretaciones y reduccionismos mecanicistas de la aplicación de seguidores. Ante la Comisión Especial de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos comentó su obra Shop Management que había sido presentada ante la Sociedad Norteamericana de Ingenieros Mecánicos en 1903.
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Los clásicos de la gerencia
En 1907 publicó Transactions of the American Society of Mechanical engeneers, obra en la que presenta las técnica para el corte de metal para mostrar la aplicación de una ciencia en esta actividad. En 1911 publicó The Principles of Scientific Management, reseñando la conferencia sobre la materia en la Amos Tuck School en Darmounth College y mostrando las fábulas ocultas de las experiencias sobre la ciencia del paleo en la empresa Betlehem Steel Company y sobre las técnica en el corte de metales en la Midvale Steel Works. Aquí considera que estas son dos piedras milenarias en el desarrollo de la ciencia de la administración. El 25 de enero de 1912 expuso su pensamiento ante la Cámara de Representantes, defendiendo su sistema: La administración científica no es ningún plan de eficiencia ni una especie de programa para asegurar la competencia, tampoco es un grupo de proyectos eficientes. No es un nuevo sistema para expresar en números los costos ni una forma nueva para pagar a los obreros; no es un sistema de pago a destajo ni un sistema de bonos o primas; no es asignar un cronómetro a un trabajador y poner por escrito los datos referentes a él; no es un estudio de tiempos, no es un estudio de movimientos ni un análisis de éste en los sujetos; no es la impresión de una o dos toneladas de formularios distribuidos a un grupo de hombre para decirles: “he aquí vuestro sistema, utilizadlo”. No es una dirección dividida ni dirección funcional; no es ninguno de los planes que el hombre medio se figura cuando se habla de administración científica (...) la administración científica no es ninguna de estas invenciones... No estoy hablando con desprecio de los sistemas de registros de costos, de estudio del tiempo, de la dirección técnica, ni de ningún plan nuevo y perfeccionado de pago a los obreros, ni de ningún programa de eficiencia, sino es que realmente hay programas que contribuyan a la eficiencia, yo creo que en ellos (…); pero lo que estoy haciendo resalta que estos planes, en todo o en parte, no son administración científica; son anexos útiles de la administración científica, como también son anexos otros sistemas de administración. En esencia, la administración científica implica una revolución mental completa por parte de los trabajadores de cualquier establecimiento o industria, una
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Principios de la administración científica
revolución mental completa por parte de esos hombres en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, a sus compañeros y a sus patrones. E implica la revolución mental igualmente completa por parte del sector directivo, el encargado, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva, una revolución completa en cuanto a sus obligaciones hacia sus compañeros de trabajo en la administración, hacia sus obreros y hacia todos los problemas diarios de éstos. Y sin esta revolución mental completa en ambos lados, la administración científica no existe (…).1
El sentido de esta propuesta es la aplicación de la racionalidad del método científico positivista en los contextos de la industria y de las organizaciones en general. Concepción que llevaría al desarrollo de un pensamiento y una propuesta que cambiaron la participación de los diferentes agentes del proceso productivo para asegurar la calidad de la producción, el logro de la productividad, la gestión del desperdicio y el desarrollo de competencias en los trabajadores como camino para alcanzar un mayor rendimiento nacional. Es la propuesta de desarrollar las condiciones microeconómicas desde el taller como medio para lograr la prosperidad nacional. El movimiento de la administración sistemática significó la búsqueda de modelos para sistematizar las empresas y superar la tradición gerencial de la improvisación y el desperdicio del esfuerzo humano. Este sería el camino para alcanzar la prosperidad social o nacional, mediante la productividad y la formalización de la organización y la administración. La aplicación de los principios de la ingeniería a la organización; la lucha contra la administración caótica, confusa y desgastadora; los problemas de las industrias se solucionan con los métodos más racionales para administrar las plantas.
1
Véase Taylor, The principles of scientific management.
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Los clásicos de la gerencia
2.2 La obra: esquema general Ilustración 6. Administración científica contra la improvisación y la tradición
Rendimiento nacional
No conflicto
Prosperidad
Productividad
Equidad
Máximo desempeño
No improvisación No costumbre
Ciencia del trabajo y del trabajador
Cooperación
Fuente: Autor.
2.2.1 Principios Denominados como una cierta filosofía: •
Ciencia del trabajo.
•
Ciencia del trabajador.
•
Cooperación íntima.
•
Distribución equitativa de responsabilidades.
2.2.2 Mecanismos Resultado de la mezcla de los principios que son la filosofía y que no deben ser confundidos con ella. Los principios son la filosofía; su combinación da pie a mecanismos que pueden ser diferentes dependiendo del contexto. Estos son:
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•
Estudio de tiempo.
•
Instrumentos y métodos.
Principios de la administración científica
•
Cuerpo de capataces funcionales.
•
Estandarización de herramientas e implementos.
•
Departamento de planificación del trabajo.
•
Principio de excepción.
•
Uso de reglas de cálculo e instrumentos para ahorrar tiempo.
•
Fichas de instrucciones.
•
La idea de tarea en la administración acompañada de prima considerable para el trabajador que la cumple.
•
La tarifa diferencial.
•
Sistemas mnemotécnicos para clasificar productos y herramientas.
•
Sistema moderno de costo.
2.2.3 Prólogo: El rendimiento nacional como resultado de la formación en la empresa El rendimiento nacional supeditado a la conservación de los recursos materiales parece ser la preocupación central de los intereses políticos norteamericanos, que llevaría a un movimiento de grandes consecuencias para la historia de los siglos XIX y XX. Es vaga la forma como se enfrenta el problema de aumentar la producción nacional.2 Frente a este hecho el derroche diario del esfuerzo humano debido a la incompetencia, la mala dirección o la incapacidad es vagamente apreciado y menos tangible. Podemos ver y comprobar fácilmente el derroche de las cosas materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrás de ellos. Su apreciación exige un esfuerzo de memoria o apreciación. Y por esta razón, a pesar de que nuestra pérdida diaria de nuestra mano de obra es mayor que la de nuestro derroche de cosas materiales, ésta nos ha conmovido hondamente, mientras que aquella apenas nos ha impresionado.3
2 Preocupación del presidente Roosevelt en su mensaje a los gobernadores reunidos en la Casa Blanca. Retomado por Taylor en su prólogo a los Principios de la administración científica, 1911. 3
Véase Taylor, The principles of scientific management, p. 7.
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Asociado al problema del rendimiento nacional surgen movimientos y acciones en función de la búsqueda de gente mejor y más competente, al hombre que conozca su oficio y pueda ser inmediatamente utilizado; el hombre que ha sido formado por los demás. Solo cuando comprendamos plenamente que nuestro deber, como asimismo nuestra oportunidad, reside en cooperar sistemáticamente en instruir y formar a este hombre competente, en lugar de buscar el formado por los demás, nos hallaremos en el camino que conduce a un m mayor rendimiento nacional.4
La idea predominante en el pasado acerca de que los directores de empresa nacen, no se forman, implicaba que cuando se encontraba al hombre conveniente podía dejársele sin ningún riesgo la elección de los métodos. “En el futuro deberá comprenderse que nuestros jefes de industrias deben ser instruidos correctamente, y que no hay hombre por hábil que sea, que con el antiguo sistema de administración personal pueda tener la esperanza de competir con un número de hombres comunes, pero bien organizados y que se sepan coordinar sus esfuerzos”. En el pasado el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal. Esto no quiere decir que los grandes hombres no sean necesarios. Por el contrario, el primer propósito de todo buen sistema es formar hombres de primera clase y, bajo una administración sistemática, el mejor hombre alcanzará la cima con más seguridad y más rapidez que en cualquier otra época (véase Taylor, 1911, p. 8). La administración científica es una propuesta general, orientada a generar una dinámica de mejoramiento de casi todas las actividades humanas. El trabajo busca mostrar la gran pérdida nacional a causa de la ineficiencia de casi todos nuestros actos diarios; para mostrar que la administración sistemática es el remedio para tal pérdida y no la búsqueda de hombres excepcionales o extraordinarios; para probar que la mejor administración descansa sobre la base de leyes, reglas y principios claramente definidos; para probar que la aplicación de estos principios fundamentales de la administración científica son aplicables a todas
4
50
Véase Taylor. The principles of scientific management.
Principios de la administración científica
las clases de actividades humanas,5 desde nuestros actos individuales más simples hasta el trabajo de nuestras grandes corporaciones, que exigen la más esmerada cooperación.
2.2.4 Capítulo primero: Fundamentos de la administración científica 2.2.4.1 Identidad de los intereses del patrón y del obrero El propósito máximo de la administración debiera consistir en asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada empleado. Esto significa no solo grandes dividendos para la compañía o para el patrón, sino también para el desarrollo de cada rama del negocio a su más alto grado de perfección, de manera que la prosperidad pueda ser permanente. De igual forma, el máximo de prosperidad para los empleados significa tanto salarios más altos como también el desarrollo de cada hombre a su estado máximo de eficiencia de manera que pueda efectuar, en la forma más eficiente posible, el trabajo más apropiado a su capacidad natural; además significa que se elija hacer, siempre que sea posible, esta clase de trabajo. La unidad de intereses debe ser el propósito de la administración, pero lo común es encontrar que el mundo industrial y gran parte de las organizaciones patronales y la clase trabajadora no se interesan en arreglar las diferencias y permanecen considerando el antagonismo. (…) Que la prosperidad del patrón depende de la prosperidad del trabajador (...) una política más liberal hacia los obreros rendirá mayores beneficios; la mayor prosperidad solo puede existir como resultado de la mayor productividad. Así, el propósito más importante de los obreros como de los jefes de administración, debe ser la capacitación y desarrollo de las facultades de cada individuo, de manera tal que pueda efectuar, al ritmo más rápido y con el máximo de eficiencia el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes naturales.6
En la administración de los hogares, de las granjas, comercios grandes y pequeños; en la administración de las iglesias e instituciones filantrópicas; en las universidades y en las reparticiones gubernamentales. Ejemplos del prólogo, p. 9. 5
6
Véase Taylor, The principles of scientific management, pp. 11-12.
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Los clásicos de la gerencia
2.2.4.2 Limitación de la producción Existen tres causas para que la gran mayoría de los hombres no trabaje más y mejor; a pesar de las intenciones, contrariamente se hace deliberadamente. Los sofismas sobre el trabajo, los sistemas deficientes de administración y métodos empíricos o no científicos son los factores que inciden en la limitación de la producción, que desencadena la pobreza y la miseria y, por tanto, la falta de prosperidad. La productividad de cada hombre y de cada máquina puede aumentar hasta el doble si se combate la lentitud en el trabajo y la simulación en todas sus formas, armonizando las relaciones entre patrón y trabajador para que con la dirección de la administración cada obrero trabaje mejor y más rápido. Inglaterra y América han sido agitadas por asuntos como las tarifas, el control de las grandes corporaciones y el poder hereditario por el otro y varios proyectos socialistas sobre distribución de impuestos. Pero no se ha agitado la opinión sobre la simulación del trabajo la cual afecta directa y poderosamente los salarios, la prosperidad y la vida de casi todos. Eliminar la simulación y el trabajo lento rebajaría de tal modo los costos de producción, que tanto nuestro mercado interno como los externos se ampliarían considerablemente y podríamos competir ventajosamente con nuestros rivales. Ello eliminaría una de las causas fundamentales de nuestras dificultades sociales: la falta de empleo y la pobreza y, por lo mismo, tendría un efecto más permanente y de mayor alcance sobre estas dificultades que cualquiera de los remedios que hasta ahora han sido usados para suavizar sus conciencias. Ello aseguraría salarios más altos y haría posible menos horas de labor y mejores condiciones de trabajo y vida (Taylor, 1911, pp.14-15). Toda mejora en la historia del desarrollo de cada oficio, ya sea en el empleo de una nueva máquina o la introducción de un nuevo método que aumente la capacidad productiva de los obreros y rebaje los costos en lugar de ocasionar la desocupación, a la larga producen trabajo para más hombres (Taylor, 1911, pp. 15-16). Los ingenieros y los administradores tienen que combatir este sofisma (…), en nuestro carácter estamos íntimamente interiorizados de estos hechos que cualquier otro, y nos encontramos, por lo tanto, mejor capacitados mediante la educación no sólo del obrero sino de todos los ciu-
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dadanos (…) y a pesar de ello no estamos haciendo prácticamente nada en este sentido y dejamos el campo libre a los agitadores, la mayor parte de los cuales es ignorante y extraviada, y a los sentimentalistas, que desconocen las condiciones reales de trabajo.7
El origen de la segunda causa de la simulación –sistemas deficientes de administración– está en que las relaciones existentes entre administradores y trabajadores no son explicables; la ignorancia de los patrones sobre el tiempo correcto del trabajo; esto favorece la tendencia de la simulación por parte del trabajador. En “Shop Management” de junio de 1903, se expone y explica esta tendencia a la simulación –o también holgazanería– en términos de tres causas: Instinto y tendencia natural a la despreocupación y la búsqueda de la comodidad (holgazanería innata); razonamientos más o menos nacidos de sus relaciones con obreros (holgazanería sistemática), universal en los sistemas de administración y que resulta de un estudio cuidadoso por parte de los obreros, de lo que ellos creen que favorece sus intereses (...) sin embargo la mayor parte de la simulación sistemática de trabajo es hecha por los hombres con objeto deliberado de mantener a sus patrones en la ignorancia con respecto a la rapidez con que podría ser ejecutado el trabajo. Esta simulación de trabajo es tan universal que difícilmente puede encontrarse un obrero competente, en un establecimiento importante ya sea que trabaje por día, por pieza, por contrato, o bajo cualquiera de los sistemas ordinarios de remuneración, que no dedique una considerable parte de su tiempo a estudiar la manera de hacer su trabajo los más despacio posible y convencer a su patrón de que trabaja con rapidez. En este fenómeno la asignación del salario por parte del patrón desencadena un proceso de estudio por parte de los obreros para acomodar el ritmo de trabajo, hasta que el pequeño aumento o no aumento rompe el ritmo y la cantidad del trabajo (Taylor, 1911, pp. 18-19).
En el sistema de remuneración por pieza es donde más se desarrolla la simulación y se genera el antagonismo. 7
Véase Taylor, The principles of scientific management, pp. 15-17.
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Los clásicos de la gerencia
La tercera causa es el empirismo administrativo, entendido como la ausencia de sistema. Se pueden sustituir por métodos científicos aun en los menores detalles de cada especie de trabajo. Esto produce ahorro de tiempo y, por tanto, aumento de la producción que se obtiene mediante la eliminación de los movimientos innecesarios y la sustitución de los movimientos lentos e ineficientes por movimientos rápidos. Un estudio de tiempo y movimiento da como resultado la mejora del hombre competente.
2.2.4.3 Necesidad del estudio científico de las condiciones del trabajo Siempre existe un método y una herramienta más rápida y mejor, su descubrimiento y perfeccionamiento son posibles a través de un estudio y análisis científicos de todas las herramientas en uso, junto con un estudio exacto de los detalles, de los movimientos, de los tiempos. Esto implica un cambio gradual de los métodos empíricos por métodos científicos en todas las partes mecánicas.8
Según los sistemas antiguos, la liberalidad y autonomía del trabajador implica responsabilidad de efectuar la tarea de acuerdo con el propio criterio y no según reglas y normas de una ciencia. Este aislamiento del obrero se supera con la articulación de una ciencia específica para cada trabajo. La ciencia que rige los actos de cada obrero es tan complicada que el obrero más competente es incapaz, ya sea por ignorancia o insuficiente capacidad mental, de comprender plenamente esta ciencia sin la guía y ayuda de sus jefes y camaradas. Si el trabajo se hace bajo leyes científicas, es necesaria una división más equitativa entre dirección y los trabajadores. La función de la dirección es desarrollar esta ciencia y asumir por los resultados una parte mucho mayor de la responsabilidad que la asumida en la administración antigua (Taylor, 1911, pp. 22-23). Bajo la administración científica, la administración tiene que asumir gran parte del trabajo que antes pertenecía a la iniciativa de los trabajadores. Casi todas las actividades deben estar precedidas por actos preparatorios de la dirección en función de un trabajo mejor y más rápido; cada obrero debería ser instruido 8
54
Véase Taylor, The principles of scientific management, pp. 21-22.
Principios de la administración científica
diariamente por sus superiores y recibir de ellos ayuda cordial de tal forma que no sea ni compelido por su capataz o abandonado a su propia inspiración. La cooperación íntima y equitativa constituye la esencia de la administración científica moderna (Taylor, 1911, p. 23).
2.2.4.4 Necesidad de una organización científica Solo mediante la adopción de la administración científica se resolverá finalmente el problema de obtener el máximo de producción de cada hombre y de cada máquina. No obstante la aplicación y la crítica confunden la administración científica con los mecanismos de aplicación; cosa que es grave porque distorsiona la filosofía y por tanto genera un impacto negativo en la sociedad. El problema que pretende resolver, la prosperidad, no será posible. Fundamentalmente, la administración científica consiste en ciertos principios generales amplios, una cierta filosofía que puede ser aplicada en muchas formas; y cualquier descripción de lo que un individuo o conjunto de individuos considera como el mejor mecanismo para aplicar estos principios generales, no debiera de ninguna manera ser confundida con los principios mismos. No se pretende proponer una gran panacea para resolver las diferencias entre obreros y patrones. Mientras haya hombres perezosos, inhábiles, codiciosos y brutales, mientras el vicio y el crimen existan sobre la tierra, también existirán la pobreza, la miseria y el infortunio. No hay sistema de administración y recurso universal para asegurar una prosperidad interrumpida a obreros y patrones. La prosperidad depende de tantos factores que escapan al dominio de un grupo de hombres o de un país que siempre se sucederán inevitablemente períodos en que ambas partes deberán sufrir en mayor o menor grado. Sin embargo, bajo la administración científica, los períodos intermedios serán mucho más prósperos, más felices y más libres de discordias y disensiones, y los períodos de crisis serán más cortos y menos frecuentes y crueles. Y esto será particularmente en aquel país o en aquella región que primero remplace los métodos empíricos por los principios de la administración científica. Tarde o temprano, estos principios serán de uso general en todo el mundo civilizado para felicidad de todos (Taylor, 1911, pp. 24-26).
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Los clásicos de la gerencia
2.2.5 Capítulo segundo: Los principios de la administración científica 2.2.5.1 El tipo más excelente de administración ordinaria ¿Qué diferencia la administración científica de los demás sistemas de administración?, ¿por qué se logran mejores resultados?, ¿se debe conseguir el hombre más competente?, ¿qué sucede en la administración ordinaria de iniciativa e incentivo? El empirismo y la tradición oral, el aprendizaje inconsciente a través de la observación, no consideran codificación y sistematización alguna; no obstante, constituyen el principal activo de cada persona de negocios. A esta situación se suma la responsabilidad del trabajador por las actividades del trabajo con el propósito de hacerlo supuestamente mejor y de manera más económica. El obrero y su iniciativa. El patrón y su remuneración e incentivo acompañado por una consideración especial y un trato cordial y con sincero interés por el bienestar de los empleados. Los obreros dan sus mejores esfuerzos y reciben un pago especial estimulante por parte de sus patrones. En la administración de iniciativa e incentivo el éxito depende por completo de conseguir la iniciativa de los obreros y es por cierto un caso raro que esta iniciativa realmente se logre. En la administración científica la iniciativa de los obreros (trabajo fuerte, buena voluntad y su ingeniosidad) se obtiene con absoluta uniformidad y en mayor gado que bajo el sistema antiguo y, además de esta mejora por parte de los obreros, los administradores aceptan nuevas cargas, nuevos deberes y responsabilidades desconocidos en el pasado. Los administradores asumen, por ejemplo, la obligación de recopilar los métodos de trabajo tradicionales empleados por los obreros, clasificarlos, tabularlos y deducir de ellos reglas, leyes y fórmulas que guiarán en los sucesivo a los obreros en su tarea diaria, más otros tres tipos de deberes que implican nuevas y pesadas cargas (Taylor, 1911, pp. 289-290). La administración científica es mejor y superior a esta administración de iniciativa e incentivo.
2.2.5.2 Los cuatro principios fundamentales Estos constituyen deberes para la dirección:
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Principios de la administración científica
•
Desarrollo, para cada elemento del trabajo del obrero, de una ciencia que remplaza los antiguos métodos empíricos.
•
Selección científica y luego instrucción, enseñanza y formación. Antes, el mismo obrero elegía su oficio y se instruía a sí mismo de la mejor manera de acuerdo con sus propias posibilidades.
•
Cooperación cordial con los obreros para que todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios científicos que se aplican.
•
Distribución equitativa del trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros.
El administrador asume las capacidades que excedan a los obreros. Cooperación y sistemas de trabajo implantados por la administración. Los tres primeros son la esencia del sistema nuevo, aunque existen rudimentariamente en los métodos tradicionales; el cuarto comprende la preparación del trabajo por parte de la gerencia por lo menos con un día de anticipación siendo así una actividad compartida. En sí, administración científica es preparar y ejecutar las tareas.
2.2.5.3 Algunos ejemplos prácticos de la fuerza y el efecto de los principios fundamentales Control del trabajo individual de cada obrero La formación individual de cada obrero exigió la construcción de una oficina especial para el superintendente y los empleados que se hallaban a cargo de esta sección; allí el trabajo de cada obrero era proyectado con bastante anticipación y los empelados seguían sobre diagramas y planos la utilización de los obreros, disponiéndolos como piezas de ajedrez sobre el tablero, gracias a un sistema de teléfonos y mensajeros organizados con este objeto. De esta manera se evitaba la pérdida de tiempo ocasionada por la mala distribución del personal y por los traslados intempestivos de los obreros. Esto significa la abolición de las cuadrillas. Así, frente al obrero que no logra realizar su tarea, debe enviársele un instructor competente que le indique exactamente cómo debe conducirse para efectuar el trabajo, que lo guíe, lo ayude, lo aliente y, al mismo tiempo, estudie sus posibilidades
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Los clásicos de la gerencia
como obrero. De manera que, con este sistema individual, en lugar de despedir brutalmente al obrero o rebajar su salario por no haber salido airoso inmediatamente, se le da el tiempo y la ayuda necesaria para que adquiera competencia o se le asigna otra clase de trabajo para el cual sea mental o físicamente capacitado.9
Todo esto requiere la cooperación amistosa de la administración y exige una organización más complicada que las antiguas cuadrillas: Personal encargado de desarrollar la ciencia del trabajo mediante el estudio del tiempo; personal compuesto en su mayor parte de obreros expertos, que instruyen, ayudan y guían a los obreros en el trabajo; personal encargado del depósito de herramientas, de entregar a los obreros los implementos adecuados y asegurar su cuidado y conservación; oficinistas que proyectan el trabajo con bastante anticipación, ubican a los obreros con la menor pérdida de tiempo en su lugar de trabajo y registran los jornales de cada obrero.
Trabajo de albañilería Gilbreth. Estudio científico de tiempos y movimientos. Sólo con la estandarización forzosa de las mejores herramientas y condiciones del trabajo y la cooperación forzosa, puede obtenerse el trabajo con más celeridad. Solamente la dirección puede imponer esta cooperación. Todos aquellos que después de una enseñanza correcta no quieran o no puedan trabajar de acuerdo con los nuevos métodos y a la mayor rapidez, deben ser despedidos. La dirección o administración asume nuevos deberes y nuevas clases de trabajo nunca hechos antes por os patrones, ellos podrán alcanzar notables progresos y que sin esta nueva cooperación de la administración, el obrero aun con pleno conocimiento de los nuevos métodos y con la mejores intenciones, no puede lograr por sí solo resultados parciales. El método de Gilbreth es un ejemplo de verdadera y efectiva cooperación (Taylor, 1991, pp. 60-61). Los cuatro principios constituyen la esencia de la administración científica.
9
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Taylor, The principles of scientific management, p. 59.
Principios de la administración científica
Fabricación de piezas mecánicas No obstante, el cambio de la organización empírica por la organización científica no consiste solamente en el estudio de la rapidez correcta para hacer el trabajo y en la transformación de las herramientas e implementos existentes en el taller; comprende también un cambio en la actitud mental de todos los obreros del taller hacia sus tareas y hacia sus patrones. Las mejoras materiales efectuadas en las máquinas para asegurar grandes ganancias, el estudio de los movimientos, sobre la base de un estudio minucioso realizado con un cronómetro y el estudio del tiempo en que cada obrero debe efectuar su trabajo, pueden ser realizados con relativa rapidez. Pero el cambio de la actitud mental y en los hábitos de los trabajadores solo puede ser logrado lentamente, mediante una larga serie de lecciones objetivas que demuestran a cada obrero la gran ventaja que obtendrá cooperando cordialmente, en su tarea diaria, con la administración. Corte de metales Bajo la administración científica es a la vez un deber y un placer de los que dirigen, no solamente desarrollar leyes para remplazar las reglas empíricas, sino también enseñar a todos los obreros a sus órdenes la manera más rápida de trabajar. Los resultados útiles obtenidos mediante estas leyes son siempre tan grandes que cualquier empresa puede muy bien afrontar los gastos ocasionados por el tiempo empleado y los experimentos efectuados. Así, con la administración científica, los métodos y conocimientos científicos exactos habrán de remplazar tarde o temprano, en todas partes a las empíricas, mientras que bajo el antiguo tipo de dirección el trabajo de acuerdo con leyes científicas es una imposibilidad.10 La administración científica produce inevitablemente en todos los casos, tanto para las empresas como para los obreros, resultados abrumadoramente superiores a los que pueden obtenerse con la administración de iniciativa e incentivo. Esos resultados han sido logrados no por una marcada superioridad del mecanismo de un tipo de administración con respecto a otro, sino por la sustitución de un conjunto de principios por otro totalmente distinto de 10
Taylor, The principles of scientific management, p. 75.
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Los clásicos de la gerencia
principios fundamentales, por la sustitución de una filosofía por otra filosofía en administración industrial.11
Resultados obtenidos mediante la aplicación de la dirección científica Sustitución del criterio individual del obrero por una ciencia; la selección y formación científicas del obrero, que es estudiado, instruido y adiestrado –y podría decirse sometido a experimentación– en lugar de permitir que se seleccione y desarrolle al azar; la cooperación íntima de la administración con los obreros, de manera que juntos realizan el trabajo de acuerdo con las leyes científicas obtenidas, en lugar de dejar la solución de cada problema personalmente en manos del obrero. Al aplicar estos principios, en vez del antiguo esfuerzo de cada obrero, ambas partes tienen casi igual participación en la ejecución diaria de la tarea a cumplir, realizando la administración parte del trabajo para cuya ejecución se encuentra mejor capacitada, y el obrero el resto (Taylor, 1991, p. 82). Métodos de estudio científico del trabajo Tiempos y movimientos La administración científica exige, primero, un cuidadoso examen de cada una de las múltiples modificaciones que ha experimentado cada herramienta bajo las reglas empíricas; y, segundo, después de un estudio de la velocidad que puede alcanzarse con cada uno de eso tipos de herramientas deberán agruparse las buenas cualidades halladas en una herramienta modelo, que permitirá al obrero trabajar rápidamente y con mayor facilidad que antes. Entonces, la nueva herramienta es adoptada como modelo, en lugar de las muchas clases diferentes que había hasta entonces, y permanece en uso hasta que el estudio de los movimientos y del tiempo permite descubrir una mejor. (...) El desarrollo de una ciencia para remplazar las reglas empíricas no es en la mayoría de los casos de ninguna manera una empresa formidable, y que puede ser realizada por hombres comunes, sin instrucción científica esmerada; pero que, por otra parte, el éxito de la más simple tentativa de esta naturaleza requiere registros, sistema de cooperación, allí en el pasado donde existía esfuerzo individual (Taylor, 1911, pp. 84-85). 11
p. 82.
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Taylor, The principles of scientific management, W.W. Northon & Company, New York, 1911
Principios de la administración científica
Psicología del obrero Expone los móviles que gobiernan a los hombres y el efecto que produce la idea de tarea sobre la eficiencia del obrero; es necesario realizar también experimentos para identificar estas leyes psicológicas y sociales ya que son de gran valor como guía en el manejo de los hombres. Para descubrir estas leyes se han hecho experimentos exactos, cuidadosamente proyectados y ejecutados durante un período de varios años similares a los experimentos descritos (Taylor, 1911, p. 85). Se ha conocido la idea de tarea y se le ha designado como administración de tarea. Los estudiantes progresan sistemáticamente gracias a la idea de tarea. En el mundo empresarial la tarea y la prima están asociadas. La necesidad de una dirección y de una instrucción constante de los obreros Se enseña a los obreros para que aprendan a trabajar a fin de obtener el máximo provecho. Esto se realiza mediante las instrucciones escritas, preparadas por adelantado por el servicio de preparación del trabajo, un equipo combinado de empleados: un especialista en velocidades y herramientas que usa reglas de cálculo para calcular las velocidades correctas, un analista de movimientos y un registrador de tiempos. Se designan instructores que son capataces funcionales encargados llamados inspector, jefe de equipo, jefe de velocidad; experto contador para o relativo al salario; el encargado de marcha y de la disciplina.12
Este trabajo no convierte en autómata al trabajador, como sostiene la crítica, porque gracias a esta enseñanza es cómodo y fácil. El obrero tiene una oportunidad para perfeccionarse. Lo que sucede es que con la ayuda de la ciencia que invariablemente se desarrolla a través de instrucciones de sus instructores, a cada obrero con una capacidad intelectual dada es capacitado para realizar una clase de trabajo superior, más interesante y, por último, más perfeccionada y más provechosa que la que era capaz de hacer anteriormente. En la administración científica existen muchos incentivos tanto para desarrollar su ingenio e idear nuevos y mejores métodos de trabajo como para mejorar 12
Taylor, The principles of scientific management, p. 89
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Los clásicos de la gerencia
sus herramientas. Con la administración científica el obrero no puede usar cualquier herramienta y métodos que crea buenos en la práctica diaria de su trabajo. Sin embargo, debiera proporcionársele el mayor aliento en el sentido de que sugiera mejoras tanto en los métodos como en las herramientas. Toda vez que un obrero proponga un mejora, la política de la administración debiera consistir en hace un análisis cuidadoso del nuevo método y, si fuera necesario, realizar una serie de experimentos para determinar exactamente los méritos relativos de la nueva proposición y del sistema en uso. Y siempre que el nuevo método sea evidentemente superior al antiguo, se le adoptará como modelo en toda la fábrica. El obrero debiera recibir todo el mérito por el perfeccionamiento propuesto y aceptado, y debiera pagársele un premio en efectivo como recompensa por su ingenio. De esta manera, la iniciativa de los obreros tiene más incentivos en la administración científica que bajo el antiguo sistema individual (Taylor, 1911, p. 91). Confusión entre la filosofía de la administración científica y los detalles prácticos de su funcionamiento El mecanismo no debe ser confundido en su filosofía o esencia fundamental. El mecanismo puede producir resultados buenos en un caso y malos en otro. Conducirá al éxito si es aplicado a la luz de los principios, pero será desastroso si se aplica con criterio equivocado. Los mecanismos no son más que elementos y detalles del sistema de administración científica. Resultan de la combinación de los cuatro principios. Y desgraciadamente, muchos hombres seducidos por los principios de la administración científica que se proponen cambiar rápidamente el tipo antiguo de administración, sin tener en cuenta las advertencias de aquellos que tienen años de experiencia en estos cambios, tropiezan frecuentemente con dificultades serias y a veces con huelgas, seguidas por el fracaso.13
Los que intentan cambiar rápidamente el sistema de administración corren grandes riesgos. El gran problema para la transformación del sistema de administración es el cambio por completo de la actitud metal y los hábitos tanto de los 13
62
Taylor, The principles of scientific management, p. 92.
Principios de la administración científica
dirigentes como de los obreros. Este cambio debe ser gradual y demanda cierto tiempo –entre 3 y 5 años. Es imposible tratar de obtenerlo rápidamente; se requiere prudencia y tacto. La persona que se compromete con este trabajo de cambio debe tener experiencia personal en vencer las dificultades que siempre se originan y que son características de este período de transición. El adiestramiento de capataces funcionales e instructores es fundamental como medio para educar a los obreros. Es inútil usar el sistema de la administración científica si los directores no están compenetrados plenamente de los principios fundamentales y si no se respetan todas las condiciones implícitas en la realización de este cambio, particularmente el tiempo requerido (Taylor, 1911, pp. 95-96). Distribución de los beneficios que produce el nuevo sistema Los interesados en la clase obrera se lamentan de que con la nueva administración los trabajadores tienen que realizar el doble de actividad pero no el doble de salario; por otra parte, los interesados en los dividendos se quejan porque con el nuevo sistema los trabajadores cubran salarios mucho más altos que en el sistema anterior (Taylor, 1911, p. 96). No solo hay dos interesados: el patrón y el obrero; también está el pueblo entero, los consumidores de los productos y quienes pagan los salarios de los trabajadores y las ganancias de patrones. El pueblo es el que recibe los beneficios del sistema de mejora industrial. En los últimos años, por ejemplo, el mayor factor que influyó en el aumento de la producción y, por tanto, en la prosperidad del mundo civilizado, ha sido la introducción de la maquinaria, que remplazó el trabajo manual. Y, sin duda, la mayor ganancia producida por este cambio ha beneficiado a todo el pueblo, los consumidores. Patentes de nuevas máquinas y métodos han permitido que los trabajadores obtengan salarios superiores, menos horas de labor y mejores condiciones de trabajo. Pero en definitiva la mayor parte de la ganancia ha beneficiado a todo el pueblo. Un resultado semejante acompañará a la implantación de la administración científica, con tanta certeza como se produjo con la introducción de la maquinaria (Taylor, 1911, p. 97). Se hallarán los medios de obtener primero la eficiencia del patrón como así mismo del trabajador, y luego una equitativa división de las ganancias de acuerdo con los principios de la administración científica que tiene como única meta
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Los clásicos de la gerencia
el logro de la justicia para las tres partes por medio de la investigación científica e imparcial de todos los elementos del problema. Durante un tiempo, dos de las partes se rebelarán contra este progreso: los obreros se opondrán a toda ingerencia en sus viejos métodos empíricos y la administración se opondrá a que se le impongan nuevos deberes y nuevos cuidados; pero al final el pueblo, por intermedio de la ilustrada opinión pública, obligará a patrones y obreros a aceptar el nuevo orden de cosas (Taylor, 1911, p. 98). Conclusiones Es posible que nada nuevo haya en la administración científica. Sin embargo, esta constituye una cierta combinación de elementos que no existían en el pasado, a saber: los conocimientos antiguos reunidos, analizados, agrupados y clasificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia; acompañada de un cambio completo en la actitud recíproca de los trabajadores y de la dirección, no solamente con respecto a las personas sino también hacia sus respectivos deberes y responsabilidades. De ello resulta, una nueva división de los deberes entre ambas partes y una cooperación tan íntima y cordial que resulta imposible de obtener bajo la filosofía del antiguo sistema de administración. Y aun, todo esto no podría existir en muchos casos sin la ayuda de mecanismos gradualmente desarrollados. La administración científica no es un elemento individual sino una combinación de ciencia y no regla empírica, armonía y no discordia, cooperación y no individualismo, rendimiento máximo en lugar de producción restringida, formación de cada hombre hasta alcanzar su máxima eficiencia y prosperidad (Taylor, 1911, p. 99). La época de las grandes proezas individuales pasa rápidamente; llega la de los logros de la cooperación en la cual cada hombre ejecuta la función para la que se encuentra más capacitado, conservando su individualidad y sin perder la originalidad de su propia iniciativa, y, sin embargo, controlado y trabajando armoniosamente con muchos otros hombres (Taylor, 1911, p. 99). La aplicación de la administración científica duplicará la producción. Esto significa para todo el país un aumento, tanto del volumen de las cosas necesarias para la vida como de los objetos de lujo, y la posibilidad de disminuir las horas de
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Principios de la administración científica
trabajo y de aumentar las oportunidades para adquirir educación, cultura y esparcimiento. Y mientras todo el mundo saldría beneficiado con este aumento en la producción, el fabricante y el obrero verán acrecer sus beneficios. La administración científica significaría para los patrones y obreros que la adopten –en especial a los primeros– la eliminación de casi todas las causas de disputas y desacuerdos. (...) Le permitirá a aquellas empresas que la adopten un bajo costo de producción, competir mucho mejor que antes, y aumentar de tal manera sus mercados que obtendrán mayores beneficios y sus obreros tendrán trabajo casi constante aun en tiempos de paralización (Taylor, 1911, pp. 100-101). Significará la duplicación de la productividad del trabajador y el logro de un estado de conciencia que le hace estimar el trabajo y sus patrones. ¿La realización de tales resultados, no es de tanta importancia como la solución de la mayoría de los problemas que agitan a Inglaterra y Estados Unidos; no es el deber de los que se hallan familiarizados con estas cuestiones demostrar su importancia?
2.2.6 Retos y desafíos de este enfoque de la admistración sistemática El enfriamiento del entusiasmo por la eficiencia después de la Primera Guerra Mundial; la inhabilidad del sistema Taylor para reducir sustancialmente los desperdicios para rebajar los costos; el movimiento de Liliam Gilbreth y Henry Gantt que abogaba por los “factores humanos”; la contratación colectiva y la participación de los sindicatos en el gobierno de corporaciones; más apertura de la administración a la fuerza de trabajo organizada (el fantasma bolchevique) constituyeron los primeros elementos que contribuirían a la crisis de la propuesta. Para 1920 la filosofía de Taylor, en especial en el pago por unidad producida y los estudios de tiempos y movimientos habían sido ampliamente difundidos. Su desafío especial fue la incapacidad de la propuesta para conducir a una utopía industrial y el resurgimiento de las prácticas del mejoramiento industrial después de 1920. Entre las principales críticas se pueden identificar el mecanicismo que enfatizó más en la organización y ejecución de las tareas y en los factores relacionados con el cargo y la función del operario en tiempos y movimientos que en el factor humano. Se identificó esta teoría como la de la máquina. La super-especialización, la visión microscópica del hombre, la ausencia de comprobación física,
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Los clásicos de la gerencia
el enfoque incompleto de la organización y la limitación del campo de aplicación que llevó a un enfoque cerrado y prescriptito. En síntesis: •
Crisis del discurso de la eficiencia después de la Primera Guerra Mundial.
•
Inhabilidad del sistema Taylor para reducir sustancialmente los desperdicios y rebajar los costos.
•
El movimiento de Liliam Gilbreth y Henry Gantt que abogaba por los “factores humanos”.
•
La contratación colectiva y la participación de los sindicatos en el gobierno de corporaciones.
•
Más apertura de la administración a la fuerza de trabajo organizada por miedo al fantasma bolchevique que presagiaba un estallido de las clases trabajadoras.
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3 Administración industrial y general: una definición de gestión. Henry Fayol (1900-1932)
3.1 Biobibliografía de Henry Fayol Henry Fayol, francés nacido en Constantinopla en 1814, fue el primero en editar una exposición completa sobre la teoría de la administración general. Hijo de padres relativamente acomodados, Fayol se graduó como ingeniero mecánico y en 1860 inició su carrera como ejecutivo júnior de una mina de carbón y una compañía de fundición de hierro. En 1888, cuando la compañía estaba casi en bancarrota, Fayol tomó posesión como director administrativo y rápidamente transformó la compañía en una organización sólida financieramente. Después de su retiro en 1918, pasó el resto de sus años dando conferencias y divulgando su teoría de administración. Se interesó especialmente en la aplicación de la teoría administrativa en el gobierno. Aunque al principio publicó artículos delineando su forma de pensar en general, su principal contribución fue Administration Industrielle et Generale, publicada en 1916. Desafortunadamente esta obra se tradujo al inglés hasta 1930 con un número muy limitado de copias. El libro fue asequible en inglés hasta 1949. Posiblemente lo más importante del trabajo de Fayol sea su exposición de principios y elementos administrativos. Estableció los catorce “principios de administración”, enfatizando en que los administradores deberían ser flexibles en su aplicación y que se deberían hacer concesiones por circunstancias distintas y cambiantes:
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Los clásicos de la gerencia
1. División del trabajo. 2. Autoridad. 3. Disciplina. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de dirección. 6. Subordinación del interés individual al interés general. 7. Remuneración. 8. Centralización. 9. Cadena de superiores (línea de autoridad). 10. Orden. 11. Equidad. 12. Estabilidad en el trabajo. 13. Iniciativa. 14. Espíritu de grupo. Fayol desarrolló su lista de principios de las prácticas que usó más a menudo en su trabajo. Las utilizó como guías amplias y generales para una administración eficiente. Su contribución real no fueron en sí los catorce principios, pues muchos de estos fueron producto de los primeros sistemas de las fábricas, sino más bien su reconocimiento formal y la síntesis de ellos. Al presentar sus “elementos de administración”, Fayol fue probablemente el primero en delinear lo que hoy se denominan funciones de administración. Fayol registró a la planeación, organización, mando, coordinación y control como elementos de la administración e hizo el mayor énfasis en la planeación y organización porque vio a estos elementos como los más importantes y esenciales para las otras funciones. Los trabajos de Taylor y Fayol son esencialmente complementarios. Ambos creyeron que una administración adecuada del personal y de otros recursos era la llave para el éxito industrial. Ambos utilizaron el enfoque científico de la administración. La diferencia principal en sus enfoques se refiere a su orientación: Taylor se presenta a través de rangos y se concentra en el nivel operativo; Fayol emplea la mayor parte de su tiempo en los nuevos puestos ejecutivos y tiene una mayor perspectiva de una alta administración.
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Administración industrial y general: una definición de gestión
Los años veinte y la mayor parte de los treinta del siglo XX representaron un período de consolidación y divulgación de la administración como una disciplina respetable. Dicho el reconocimiento se llevó a cabo a través de varias vías. Las universidades y colegios superiores empezaron a reconocer la materia de administración. En 1915, cinco colegios superiores y escuelas ofrecían clases de administración y alrededor de 1925 la mayoría de las escuelas de ingeniería dictaban una o varias clases. Las sociedades profesionales empezaron a tomar interés. La mayoría de los primeros trabajos de los iniciadores de la administración se presentaron por medio de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos, pero a la vuelta del siglo muchas otras sociedades profesionales empezaron a promoverla. En 1912 se fundó la sociedad para promover la Ciencia de la Administración. En 1916 se reconoció a la sociedad como la Sociedad Taylor y después se unió con la Sociedad de Ingenieros Industriales para formar la Sociedad para la Promoción de la Administración. La Asociación Americana de Administración se fundo en 1923. Los eventos significativos que llevaron a la consolidación de la administración fueron: la primera conferencia sobre “administración científica” en octubre de 1911; la primera disertación doctoral sobre la materia de Administración Científica por H. R. Drury en la Universidad de Columbia en 1915; la creación de la Fundación de Sociedades de Administración Profesional para promover la ciencia de la administración en 1912; la creación de la Sociedad de Ingenieros Industriales en 1917; la creación de la Asociación Americana de Administración en 1923 y la primera reunión de profesores de administración en diciembre de 1924. La primera conferencia de maestros de administración, patrocinada por la Sociedad Taylor, se celebro en Nueva York en diciembre de 1924. En esta conferencia los participantes acordaron que el primer curso se debería llamar Organización Industrial y Administración (no pudieron llegar a un acuerdo en lo que se debería pedir en un currículo administrativo). Después de esta conferencia los profesores empezaron a escribir libros de texto en el campo de la administración. Durante los años treinta los profesores y practicantes de la administración comenzaron a dar importancia a la organización. Onward Industry, por Mooney y Reiley, apareció en 1931 y generó interés en el desarrollo histórico de las organizaciones. Otros libros que enfocaban la función de organización se publicaron
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Los clásicos de la gerencia
en esa época. A mediados de los años treinta la administración era una disciplina verdaderamente respetable.
3.2 Esquema general 3.2.1 Definición de la administración Se define la administración como el conjunto de operaciones (técnica o de producción, comercial, contable, financiera, de seguridad, y administrativa) que se deben realizar en cualquier proyecto y organización humana. Ilustración 7. Henry Fayol. Ideas generales
Administrativa Comercial Técnica Disciplinas administrativas
Operaciones Funciones
Contable Seguridad Financiera
Fuente: Autor.
A su vez, la administración como gerencia es definida como el conjunto de actividades de planeación, organización, coordinación, dirección y control. Tales actividades o funciones de la administración han sido consideradas las bases de la gerencia hasta nuestros días. Estos elementos son: •
La planeación: capacidad de auscultar el porvenir y diseñar el plan de acción; es prever.
•
La organización: la constitución del doble cuerpo de la organización entendido como lo material y lo social.
•
La dirección: consiste en hacer que funcione el plan; es dar las órdenes para que las actividades previstas se realicen.
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Administración industrial y general: una definición de gestión
•
La coordinación: es la armonización de actos y esfuerzos.
•
El control: es la verificación del cumplimiento de los planes. Ilustración 8. Función administrativa
Experiencia Gerenciales Conocumientos especiales
Cultura general
Capacidades
Cualidades Operativas Capacidades
Fuente: Autor.
Ilustración 9. Capacidades del personal de las empresas
Tipos de empresa y las capacidades del personal
Capacidad administrativa y capacidad técnica
La estructura organizacional: un modelo antropológico para el diseño de la organización
Fuente: Autor.
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Los clásicos de la gerencia
Ilustración 10. La necesidad y la posibilidad de una enseñanza administrativa
La necesidad y la posibilidad de una enseñaza administrativa
Conjunto de principios, de reglas, de métodos, de procedimientos probados y controlados por la experiencia pública (Fayol, 1916: 123)
Los procedimientos empleados no son jusgados en sí mismos, sino por sus resultados, que son a menudo muy lejanos y generalmente defíciles de relacionar las causas que lo han producidos (Fayol, 1916: 122)
Doctrina
Escuela Superior Secundaria Primaria
Fuente: Autor.
3.2.2 Los principios Ilustración 11. Principios de la Teoría de la Organización
Sin principios se vive en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y sin mesura se presentan muchas dificultades, aun con los mejores principios. El principio es el faro que permite orientarse; solo puede ser útil a los que conocen el camino del puerto (Fayol, 1916: 151) Pero la proclamación de los principios no basta. Su luz, como la de los faros, no guía sino a aquellos que conocen el camino del puerto. Un principio, sin el medio de ponerlo en ejecución, carece de eficacia (Fayol, 1916: 123) Fuente: Autor.
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Administración industrial y general: una definición de gestión
•
División del trabajo.
•
Autoridad.
•
Disciplina.
•
Unidad de mando.
•
Unidad de dirección.
•
Subordinación.
•
Remuneración.
•
Centralización.
•
Jerarquía.
•
Orden.
•
Equidad.
•
Estabilidad de personal.
•
Iniciativa.
•
Unión del personal. Ilustración 12. Principios de poder
Jerarquía
Subordinación
Unidad dirección
Unidad mando
Autoridad Responsabilidad
Fuente: Autor.
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Los clásicos de la gerencia
Ilustración 13. Principios de la organización
Centralización
Iniciativa
Disciplina
Estabilidad
Remuneración
Unión
Equidad
División del trabajo
Orden
Fuente: Autor.
3.2.3 Elementos del proceso administrativo •
Previsión.
•
Organización.
•
Mando.
•
Coordinación.
•
Control. Ilustración 14. Proceso administrativo y elementos de la gerencia
3
5
Coordinación
Control
1 Planeación
2 Organización
Fuente: Autor.
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4 Dirección
Administración industrial y general: una definición de gestión
Para Fayol, la falta de una enseñanza administrativa se debe a la falta de doctrina. Su gran preocupación era esta carencia, esta ausencia de doctrina surgida de la discusión pública. Sostenía que solo existían doctrinas personales que recomendaban prácticas contradictorias, aunque a veces estuvieran ubicadas bajo la égida de un mismo principio. En este sentido, establece la necesidad y la posibilidad de una enseñanza administrativa a partir de principios y elementos. Para este ejercicio se requiere que los agentes de la organización tengan cualidades físicas como la salud, el vigor físico y la destreza; cualidades intelectuales como la aptitud para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales; cualidades morales como la energía, la firmeza, el valor para aceptar responsabilidades, la iniciativa, el tacto, la dignidad; cultura general; conocimientos especiales y experiencia. Este modelo de administración se aplica en el sector público y privado generando una tradición no solo en la gestión de la organización, sino también en la configuración estructural bajo la metáfora de la anatomía humana. Esto generó la tradición del diseño de organizaciones de corte piramidal. Ilustración 15. Conflicto entre capital y trabajo
Remuneración:
Por el momento no se ha podido encontrar el modo de resolver el conflicto entre capital y trabajo (Fayol: 1811, 139)
La participación en las ganancias no es una regla general de remuneración; es un medio de esta que puede dar excelentes resultados en ciertos casos, pero no es una solución general del problema
Fuente: Autor.
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Los clásicos de la gerencia
3.3 Tesis y argumentos Henry Fayol sostuvo que la práctica de los negocios y el buen desempeño técnico no basta para formar la capacidad administrativa en una organización, sino que esta debe estar acompañada de la formulación de una doctrina administrativa que permita hacer sostenibles en el largo plazo las políticas de gestión adoptadas por la organización. Por lo anterior, justifica la necesidad de suplir la necesidad de una enseñanza administrativa a los dirigentes de las empresas, educados para formular y difundir los principios y funciones en la empresa para una buena administración cuya meta principal es estudiar y encontrar los procedimientos y métodos para dirigir correctamente la organización. En su obra clasifica las funciones de la empresa en las siguientes categorías: técnica, comercial, financiera, de seguridad, contable, dirección. De esta manera, dependiendo de la posición de cada empleado se desarrolla una u otra de estas actividades en mayor o menor porcentaje con referencia a las demás. Sin embargo, cabe anotar que las actividades administrativas están en todas ellas y en mayor grado a medida que el nivel jerárquico aumenta. Las actividades administrativas solo se aplican a las personas, no a las máquinas o cualquier otro recurso diferente al humano. Fayol enmarca la realización de estas actividades en una serie de principios que contribuyen al desarrollo de la filosofía de la organización. Trabajo: para especializar las actividades del recurso humano a fin de logra una mayor producción y permitir la separación de poderes en la organización. Autoridad: con inteligencia, experiencia, valor moral y aptitud de mando, no se concibe sin el coraje de la responsabilidad. Disciplina: tal como la ejercen los jefes, los empleados son obedientes y aun abnegados cuando son bien dirigidos; para mantenerla debe existir buenos jefes, convenios claros y sanciones, cumplimientos de pactos y contratos. Unidad de mando: porque nunca hay adaptación del organismo social a la dualidad de mando. La unidad de dirección quiere decir un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones con un fin único y con los principios de misión y visión.
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Administración industrial y general: una definición de gestión
Subordinación del interés particular al interés general: ya que la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza y las debilidades son pasiones humanas que hay que vencer para que prime el interés general sobre el personal. Remuneración: que debe ser equitativa, dando satisfacción tanto al empleador como al empleado. La participación de beneficios a nivel de obreros tiene dificultades invencibles, es útil en niveles medios y altos cuando las empresas son nuevas o están en dificultades pero solo es aplicable en los niveles altos cuando la empresa es productiva. La empresa no debe escatimar los medios de retribución que mejoran la calidad de vida de sus empleados y sus familias. Centralización: porque la división del trabajo no debe generar faltas de control. Se debe procurar la mejor utilización de las facultades de los empleados, ampliando o restringiendo iniciativas. La jerarquía: a través de autorizaciones se pueden hacer relaciones directas para agilizar procesos, siempre y cuando los niveles jerárquicos ascendentes estén informados. Orden: cada cosa y cada persona deben ser las correctas para cada función y deben estar en la posición correcta. Equidad: esta no excluye ni la energía ni el rigor; ella exige la aplicación del buen sentido, experiencia y bondad. Estabilidad del personal: se debe dar la oportunidad para dar buenos rendimientos al personal mientras esté en período de aprendizaje, de lo contrario nunca será retroactivo al sistema. Iniciativa: uno de los mayores estimulantes del ser humano es la creación de un plan y llevarlo con éxito. Nunca debe faltar el respeto, la autoridad y la disciplina. Unión del personal: divide y reinarás, jamás aplicable en la organización. Son indispensables las comunicaciones verbales. Los elementos de la administración son necesarios para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Estos son: Previsión: gobernar es prever. El programa de acción es el resultado de lo que se desea tener, la línea de conducta a seguir, las etapas a franquear, los medios a emplear; es un cuadro del porvenir. Es el resultado de un proceso de planeación con unas características específicas.
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Los clásicos de la gerencia
Características del programa de acción: El programa de acción debe tener las siguientes características y cualidades: •
Unidad: todas las áreas hacia el mismo punto.
•
Continuidad: debe haber un segundo que suceda sin interrupciones.
•
Elástico: para acomodarse durante el camino a fin de alcanzar el éxito.
•
Preciso: línea de conducta próxima.
Cualidades para hacer un buen programa: •
Destreza para dirigir hombres.
•
Actividad.
•
Coraje moral.
•
Estabilidad.
•
Competencia en la especialidad profesional de la empresa.
•
Experiencia general de los negocios.
Organización: consiste en dotar la empresa de los elementos tanto materiales como humanos necesarios para su desarrollo: •
Misión del cuerpo social.
•
Conciencia de un buen plan.
•
Vigilar los recursos.
•
Dirección única, competente y vigorosa.
•
Acciones y coordinar esfuerzos.
•
Decisiones claras y precisas.
•
Atribuciones de cada posición.
•
En general, cumplir con todos los principios.
Elementos que forman el valor de los jefes: •
Salud y vigor físico.
•
Inteligencia y valor intelectual (aptitud para comprender, juicio concentración y memoria).
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Administración industrial y general: una definición de gestión
•
Cualidades morales.
•
Cultura general.
•
Conocimientos administrativos (previsión, organización, mando coordinación y control.
•
Nociones referentes a las otras funciones.
•
Capacidad profesional.
Mando: obtener en interés de la empresa el mayor provecho posible de los agentes que forman cada unidad. Preceptos para facilitar el mando: •
Conocimiento profundo del personal.
•
Eliminar a los incapaces.
•
Conocer los convenios entre la empresa y sus agentes.
•
Buen ejemplo.
•
Inspecciones periódicas.
•
Planear con los principales colaboradores.
•
No dejarse absorber de los detalles.
•
Iniciativa y abnegación reinantes.
Coordinación: armonía para obtener éxito. Características: •
Proporcional.
•
Pasar lo accesorio después de lo principal.
•
Información.
•
Servicio puesto en constante armonía con las circunstancias.
•
No ignorar a los otros.
•
Pensar en el interés general.
Control: verificar que todo se realice conforme al programa adoptado. Señala faltas y errores y es aplicable tanto al recurso material como al humano. Características: •
Imparcialidad.
•
Competencia.
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Los clásicos de la gerencia
•
Sentimiento del deber.
•
Independencia.
•
Juicio.
•
Tacto.
Adicionalmente, los comentarios de Fayol hacen énfasis en la necesidad de enseñar a los niños a planear, dirigir y controlar y menciona que un ejemplo es que todas las disciplinas en la actualidad cuentan con posgrados para enseñarlo, como respuesta a la carencia de esos conocimientos y habilidades en los procesos educativos a temprana edad. La democracia, como un rasgo cultural de la sociedad moderna, lo que busca en sí es un sistema basado en un ideal de racionalidad. Para estos autores la gerencia se basó en el ideal de la racionalidad, la sistematización y a través de la práctica científica en un sistema de causa efecto. Mecanicismo, racionalismo, mecanización. Se tomó como base principal la racionalización y su comprensión en reducir todo a objetos y en la vida organizada.
3.4 Críticas y desafíos Capacidades de cualquier persona para cumplir la gestión administrativa (físicas intelectuales, morales, cultura, experiencia). Expresó la importancia del trabajo en equipo como instrumento para desarrollar las actividades.
3.4.1 Funcionalismo y estructuralismo Concibe la organización en términos formales; se le critica la ausencia de trabajos experimentales kliksberg desaprueba su pragmatismo científico, es decir, entender las organizaciones como sistemas cerrados; la reducción de las teorías motivacionales y las necesidades humanas; el reduccionismo metodológico; la reducción del hombre a un simple recurso o medios de producción. La demanda es mayor que la oferta. Esto comienza entre los años cincuenta y sesenta con el surgimiento de la informática y la telemática. El ser humano tiene múltiples presentes, concluyendo en una aceleración de los ritmos de vida, el modelo de tecnología ha sido el que acelera la sociedad.
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Administración industrial y general: una definición de gestión
En este trabajo ha sido examinada críticamente la doctrina administrativa de Henry Fayol, teniendo como referencia principal sus escritos más que los de sus seguidores. A diferencia del taylorismo, al que con ligereza se le considera obsoleto, a la teoría fayolista se le ha dado una cierta perennidad: los embates críticos que autores muy agudos le hicieron hace casi 40 años han pasado desapercibidos. Con todo y la profusión de teorías y de literatura organizacional en las dos últimas décadas, los profesores y estudiantes de administración guardan gran lealtad a las ideas del proceso administrativo y de los principios de la administración. Al revisar los diferentes elementos del proceso administrativo de acuerdo con Fayol, se señala su hincapié en la descripción, categorías y descomposición de cada uno de ellos (planeación, coordinación, dirección, control y organización) que prima sobre el examen de la naturaleza de cada uno de los elementos. Los principios administrativos se ordenan en tres grupos para su análisis: los relacionados con el poder, aquellos sobre las características del cuerpo social y los relativos al trabajo y su remuneración. Las ideas-fuerza de la doctrina fayolista, su visión global de la organización, el énfasis en la necesidad de la enseñanza de la administración, la universalidad de su aplicación incluyendo en ella al Estado y su marcado carácter normativo y formalista, merecen especial atención. De la metodología para producir este cuerpo conceptual sobresale el hecho de que se basan en las observaciones y las reflexiones de su pionero.
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4 Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial e institucional. Modos de operación. Max Weber
Max Weber, sociólogo alemán, es el representante de este enfoque de la administración. Encuentra el concepto de burocracia como el modelo de organización propia de las sociedades en un estado avanzado de capitalismo. Su estudio no es una propuesta técnica para ser implementada, sino un constructo conceptual que permite la comprensión de uno de los fenómenos más importantes de la humanidad y concretamente del mundo moderno: las burocracias. Tal fenómeno es el caldo de cultivo del proceso de racionalización del mundo.
4.1 Biobibliografía de Max Weber Weber nació en Erfurt, Prusia, el 21 de abril de 1864. Hijo de un acaudalado industrial, cursó estudios de derecho, economía, historia y filosofía en las universidades de Heidelberg y Estrasburgo; al terminar sus estudios ejerció la abogacía. El prestigio obtenido gracias a sus primeros escritos le valió en 1895 el nombramiento de profesor de economía política en la Universidad de Friburgo y un año después pasó a Heidelberg. En 1899 tuvo que abandonar todas sus actividades docentes y políticas a consecuencia de una enfermedad nerviosa. Desde 1904, Weber dirigió junto a Sambort y Schumpeter, entre otros, la influyente revista Archiv für sozialwisseuschaft und socialpoliti, en la que se publicaron algunos de sus más celebres artículos. Junto con diversos ensayos en los que delimitó su concepción del método básico o “ideas tipo” que rigen la racionalización de los comportamientos sociales, publicó su más conocida y
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Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial e institucional
polémica obra: La ética protestante y el espíritu del capitalismo (1904-1905). La tesis de este libro vinculaba el nacimiento del capitalismo al desarrollo de la doctrina calvinista de la predestinación y a la consiguiente interpretación del éxito económico como garantía de la gracia divina; su objeto era ofrecer una visión comprehensiva de los mecanismos de interdependencia mutua entre los sistemas de creencias y el medio económico y social. Durante la Primera Guerra Mundial fue jefe del hospital militar de Heidelberg. En el orden político, fue cofundador del Partido Democrático Alemán (DDP) y participó en las negociaciones del Tratado de Versalles. En 1918 fue nombrado profesor ordinario de la Universidad de Viena y en 1919 trabajó en la Universidad de Munich. Fue uno de los fundadores de la Sociedad Alemana de Sociología. La intensa actividad pública desarrollada en sus últimos años no le impidió redactar varios tratados publicados posteriormente a su muerte, entre ellos se destacan: •
Estudio sobre sociología de la religión (1921).
•
Estudios de metodología (1922).
•
Economía y sociedad (1922).
•
Estudios de sociología y política de la historia social y económica (1924).
Max Weber, cuyo pensamiento ejerció enorme influencia en el desarrollo de las ciencias sociales en Alemania, murió en Munich el 14 de junio de 1920.
4.2 Contexto histórico de Alemania (1900-1927) Durante la vida de Max Weber ocurrieron dos eventos socio-políticos importantes en Europa, que lo llevaron a reflexionar sobre las relaciones de poder establecidas a lo largo de la historia, en los diferentes pueblos y civilizaciones: la reforma religiosa y la Revolución rusa. Con la primera se subvirtió el orden establecido y lo divino descendió al bajo mundo, para ser accesible a cualquier individuo. En la segunda, la autocracia zarista, fundamentada en la tradición y la magia, fue derrocada gracias a una guerra europea que dio cabida al desplazamiento del poder de la Corona a la burocracia. Para Max Weber, la historia económica es una serie de sucesos presentados entre el caos primitivo de las civilizaciones mágicas –negadoras del individuo– y los
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Los clásicos de la gerencia
tiempos modernos, caracterizados por su ansia obsesiva de racionalización e individualismo. Entre estas dos etapas de la evolución cultural se encuentra una zona intermedia, la del tradicionalismo servil, ejemplificada por el sistema bizantino, de las postrimerías del primer milenio y el cameralismo alemán del siglo XVII. La primera y larga etapa de la humanidad se caracterizó por el pensamiento mágico, de carácter carismático e irracional. El ansia de poder fue común en las civilizaciones primitivas, como las orientales, la griega y la romana. El poder descansaba en una elite reducida de magos y apóstoles que prodigaban a las masas ignorantes, fanáticas e irracionales, la gracia luminosa generada de la explicación de los misterios. Este carácter mágico fue común a los oráculos griegos, sacramentos católicos y las fórmulas procesales romanas. Posteriormente, quienes ostentaban el poder se despojaron de los esoterismos y ejercieron su dominio a través de “servidores” que obedecían sus órdenes y se integraron en grandes burocracias político-administrativas. El orden establecido se mantuvo por una gracia decadente, la de la tradición, cuya fuerza y virtud emanaba de la cabeza imperante del sistema. El pensamiento característico de esa etapa estaba más cerca del irracionalismo que de la racionalización. Así, surgieron fuerzas racionales derivadas de la reforma religiosa, que permitieron cuestionar la tradición, dando cabida al afán de lucro y al espíritu de empresa que aparecieron disponibles para cada ser humano con un sentido de orgullo y dignidad, y el poder quedó al alcance de cada individuo. Con el renacimiento, la empresa económica y el ánimo de lucro se constituyeron en medios de ganar la gloria eterna en este bajo mundo. Todo este proceso puso en evidencia el desencantamiento de la mente humana hasta entonces obnubilada por la magia y la tradición. Sin embargo, Weber mostró con claridad que el nuevo racionalismo consistía en una empresa cuyo ejercicio del poder exigía una burocracia mayor que la hasta entonces creada, es decir, que abarcaba las entidades gubernamentales, en las grandes manufacturas, en los ejércitos modernos, etc. El hombre liberado de la magia y la tradición se ve preso de la máquina primitiva y de un menguado bienestar material que lo hace más esclavo que antes. La mecanización absorbe al hombre en un rodamiento de productividad permanente que aprisiona el alma y lo condena a una vida de eterna angustia individual y social.
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Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial e institucional
4.3 ¿Qué es la burocracia? Tesis y argumentos La palabra burocracia parece que siempre ha tenido un cierto carácter despectivo. Se dice que deriva de una combinación un tanto vaga de raíces grecolatinas y francesas. El término latino burrus, usado para indicar un color oscuro y triste, habría dado origen a la palabra francesa bure, utilizada para designar un tipo de tela puesta sobre las mesas de oficinas de cierta importancia, especialmente públicas. De ahí derivaría la palabra bureau, primero para definir los escritorios cubiertos con dicho paño y posteriormente para designar a toda la oficina. A un ministro del Gobierno francés del siglo XVIII se le atribuye la acuñación de la voz bureaucratie para referir, en un sentido más bien sarcástico, a la totalidad de las oficinas públicas. Evidentemente, la palabra burocracia, derivada de bureaucratie, lleva implícitos dos componentes lingüísticos: bureau: oficina y cratos: poder. Así, pues, la interpretación ha de ser el ejercicio del poder a través del escritorio de las oficinas públicas. Sin embargo, el término burocracia, al decir de otros autores, fue acuñado por el propio Weber, quien lo hizo derivar del alemán büro, que también significa “oficina”. En este sentido, para Weber, una burocracia es una gran organización que opera y funciona con fundamentos racionales. Sin embargo, a través de la historia el término se ha entendido como un conjunto de estructuras sociopolíticas propias de la dominación social. En este sentido, Marx estudia el surgimiento de la burocracia como forma de dominación estatal en la antigua Mesopotamia, en China, la India, el Imperio Inca, el Antiguo Egipto y Rusia. Para él, la burocracia emerge como forma de mediación entre los intereses de los particulares y los intereses generales en el modo asiático de producción, que se caracterizó por la intervención del Estado en la economía, teniendo como base la burocracia. El propio Weber consideró a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Poder ejercido desde el Estado por medio de su “clase en el poder”, que puede interpretarse como la clase dominante. De hecho, los tipos de autoridad sugeridos por Weber emanan, a su vez, de tres tipos de sociedad: •
En la sociedad tradicional dominan características propias del patriarcado, que son naturalmente hereditarias y que se constituyen en el seno del clan, luego la familia y finalmente la sociedad medieval.
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Los clásicos de la gerencia
•
En la sociedad carismática dominan las características “místicas”, arbitrarias y personalistas, como los ídolos históricos, los héroes, los grupos revolucionarios, los partidos políticos, las naciones revolucionarias, etcétera.
•
En las sociedades legales, racionalistas y burocráticas, lo que domina son las normas estándar o impersonales, no los individuos ni los símbolos; así mismo, la vocación racional de escoger (la escogencia) entre “los medios y los fines”, lo cual es propio de las grandes empresas, los Estados modernos, los ejércitos, incluso la Iglesia.
Ahora bien, a cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad, la cual representa el “poder institucionalizado y oficializado”. Weber distingue entre autoridad y poder, de manera que: a) Autoridad es la probabilidad de que una orden específica sea obedecida (en los tres aspectos de la autoridad legítima). b) Poder implica el potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Es decir, se trata de la capacidad de imponer la propia voluntad en una relación social, aun contra cualquier forma de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa capacidad. Es la imposición del arbitrio de una persona sobre otra. c) La legitimación es el motivo que explica por qué determinado número de personas obedece las órdenes de alguien, confiriéndole el poder. La aceptación justificada del poder es llamada legitimación. Así, la autoridad es legítima cuando es aceptada. Pero si la autoridad produce poder, entonces el poder conduce a la dominación. d) Dominación significa que la voluntad manifiesta del “dominador” influye la conducta de los otros, los dominados, de tal forma que el contenido de “la orden”, por sí misma, se transforma en norma de conducta (obediencia) para los subordinados. La dominación es entonces una relación de poder en la cual el gobernante (dominador) cree tener derecho de ejercer el poder y el gobernado (dominado) considera que es su obligación obedecer las órdenes.
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Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial e institucional
Para Weber la autoridad es la que proporciona el poder, de donde se deduce que tener autoridad es tener poder. De modo contrario, el razonamiento no es siempre verdadero, ya que tener poder no significa necesariamente tener autoridad. Tanto la autoridad como el poder que de ella emana dependen de la legitimidad, es decir, de la capacidad de justificar su ejercicio. Sin embargo, Weber insiste en que todo depende de la cultura, ya que son las creencias las que legitiman el ejercicio del poder y tales creencias existen tanto en la mente del dominador como en la del dominado y determinan la relativa estabilidad de la dominación. Así, Weber establece una tipología de autoridad basándose no en los tipos de poder usados, sino en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados. Entonces, para él los tipos de autoridad son: la autoridad tradicional, la autoridad carismática y la autoridad racional, legal o burocrática.
4.4 Esquema de la propuesta Ilustración 16. Weber. Una crítica al positivismo sociológico
La pregunta por el sentido del proyecto cultural de la modernidad. La herencia de Husserl: El mundo de la vida, racionalidad y racionalización. El Sentido. Neutralidad valorativa Una crítica al positivismo sociológico del mundo moderno
La reformación de las tesis marxista Lo social no dertermina lo individual El individuo con su acción conciente determina lo social La sociología comprensiva: una aplicación de la metodología de los Tipos Ideales. Hermenéutica. Comprensión, el sentido y el significado
Fuente: Autor.
La obra de Weber es pues una reflexión sociológica que pretende identificar el cambio gradual de la sociedad gracias al proceso abstracto y reflexivo que sur87
Los clásicos de la gerencia
gió en Grecia y denominado en el mundo contemporáneo como positivismo. De igual forma, su obra es una sociología de corte comprensivo y cualitativo contrastante frente a la tradición sociológica positivista. Es una crítica al proyecto de la modernidad. Ilustración 17. Weber. Aparato lógico
Concepto de acción social y relación social
Descripciones y tipificaciones siempre nuevas Categorías Relación comunal
Relación asociativa Concepto de orden
Tipos de grupos de asociamiento
Verificación
Asociaciones compulsivas
Fuente: Autor, tomado de Alfred Schütz, La construcción significativa del mundo social.
En este sentido, se rescatan estas categorías de la burocracia como herramienta conceptual para comprender las sociedades capitalistas más desarrolladas. El modelo es para interpretar la realidad moderna; sirve de método para transformar organizaciones hacia un estado de competencia. Así se estructura este constructo conceptual: 1. Existe el principio de sectores jurisdiccionales estables y oficiales organizados normativamente (mediante leyes). 2. Actividades como deberes. 3. Autoridad y responsabilidad. 4. Sistema de normas que asegura las actividades como deberes. los deberes. 5. Jerarquía de cargos y de diversos niveles de autoridad con sistema de super y subordinación. 88
Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial e institucional
6. Administración del cargo. Documentos escritos conservados en su original o como proyectos. 7. Administración de cargos y la especialización. 8. La actividad del funcionario requiere toda su capacidad laboral y dedicación. 9. La administración del cargo se ajusta a normas. El conocimiento de estas normas es un saber técnico que puede aprenderse. 10. La situación del funcionario. 11. La ocupación del cargo es una profesión. 12. Situación personal: •
Esforzado o sacrificado con estima social.
•
Es nombrado por jerarquía superior.
•
Recibe compensación pecuniaria.
•
Tiene la expectativa de carrera.
13. Superioridad técnica y eficiencia. 14. Perdurabilidad. Ilustración 18. Weber. Acerca del método
No se interesó por la epistemología pura y la reflexión de los problemas fundamentales de la filosofía
Acerca del método comprensivo de los tipos ideales
Crítica
Sus intereses estuvieron fincados en los fenómenos sociales concretos y de paso establece un aporte a la investigación social. Un método social basado en el esquema lógico del tipo ideal
El límite de acción social y relación social, basada en la acción significativa individual es la crítica principal del pensamiento Weberiano y no la de la tradición, toda vez que se considera la burocracia como modelo mecanicista y racional con sus difunciones. Es lógico que el método Weberiano esté inscrito justamente en una episteme contraria, la ciencia hermenéutica
Fuente: Autor, tomado de Schütz.
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Los clásicos de la gerencia
La burocracia está del todo desarrollada solo en las comunidades políticas y eclesiásticas del Estado moderno; en el caso de la economía privada, en las instituciones capitalistas más avanzadas. Una de las críticas muy generalizada de la burocracia es su identificación con la ineficiencia, la corrupción, la tramitomanía y el tráfico de influencias. No obstante, el modelo weberiano es un llamado justamente a la eficacia, la superioridad técnica y la perdurabilidad. Ilustración 19. Weber. Estructura de la burocracia
Fuentes de poder Tipos de sociedad Tipos de estilos de liderazgo
Tradición Derecho Carisma
• Rasgos de burocracia - 14 características de las organizaciones burocráticas: hacia la organización competitiva, perdurable • El concepto peyorado de burocracia: - Ineficiencia - Ineficacia - Tramitomanía - Corrupción
Fuente: Autor.
4.5 El modelo burocrático de Max Weber Para Max Weber, la burocracia es la organización eficiente por excelencia, llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensión, de las empresas. La organización burocrática esta diseñada científicamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no más, no menos. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrático necesita detallar y precisar por anticipado cómo deben hacerse las cosas. Por tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse en las siguientes características:
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Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial e institucional
1. Carácter legal de las normas y de los reglamentos. 2. Carácter formal de las comunicaciones. 3. Racionalidad en la división del trabajo. 4. Impersonalidad en las relaciones de trabajo. 5. Jerarquía bien establecida de la autoridad. 6. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales. 7. Competencia técnica y meritocrática. 8. Especialización de la administración y de los administradores como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas). 9. Profesionalización de los participantes. 10. Completa previsibilidad del funcionamiento. El modelo básico de Weber es aquel que se ajusta a estas diez características. Naturalmente, en cada sociedad se pueden asumir unas más que otras y cuanto más se acerque al modelo propuesto es posible pensar que el diseño organizacional es o tiende a la burocratización. Sin embargo, siempre se debe tener presente que todas y cada una de las alienaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad. Para presentar en detalle cada una de estas características nos hemos remitido al libro Introducción a la Teoría general de la administración de Idalberto Chiavenato quien a su vez retoma la idea de los comentarios del libro Estructura burocrática y personalidad, de Amitai Etzioni.
4.5.1 El carácter legal de las normas y reglamentos La organización burocrática está cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislación. Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitución para un Estado. La reglamentación organizacional lo prevé todo, a la manera de los códigos; es exhaustiva, toca todas las áreas de la organización y procura minimizar las “lagunas”. Además, las normas son racionales: están adecuadas a los fines de la organización. También son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coacción sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentación es la
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Los clásicos de la gerencia
“estandarización” de las funciones de la organización, precisamente para que haya economía y racionalidad.
4.5.2 La formalización de las comunicaciones Además de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro “cemento” que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unívoca interpretación de los actos legales. Las formas reiteradas de comunicación suelen establecerse por medio de “formatos” para hacer rutinario su cumplimiento.
4.5.3 La racionalidad de la división del trabajo El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemática división del trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atención a la adecuación con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los “puestos” o “cargos” deberán estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categoría, funciones generales y específicas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organización o de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso más ni un paso menos; esto es el equivalente tayloriano de los “tiempos y movimientos”. El resultado será un organigrama capaz de representar la perfecta disposición de niveles, jerarquías, líneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados.
4.5.4 La impersonalidad en las relaciones La división del trabajo, es decir, la distribución de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal; se habla de “puestos” y de “funciones”, no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etcétera. Así mismo, el poder de cada “persona” también es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempeña. En consecuencia, también es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al “superior” no en atención a la “persona”, sino al puesto que esta ocupa. De esta manera, la expresión
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Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial e institucional
“las personas van y vienen, las instituciones permanecen” es burocrática. Es decir, la organización burocrática privilegia la impersonalidad en adecuación a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarización del trabajo en dos áreas: de rutinas y de desempeño. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, “debe” realizarse de igual manera; de desempeño porque sin importar quién lo realice, de todos modos debe hacerse.
4.5.5 Jerarquía de autoridad El principio de la jerarquía agrupa a los cargos y funciones y establece las áreas o tramos de control –las jurisdicciones. Con base en la jerarquía se construyen los escalones y la pirámide burocrática. La jerarquía es en orden y en subordinación y se define con reglas limitadas y específicas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al “nivel” y no a la persona y su distribución en la estructura reduce al mínimo los “roces”, protegiendo al subordinado de la potencial acción arbitraria de su superior, dado que las acciones de ambos se procesan en un conjunto mutuamente reconocido de reglas.
4.5.6 Estandarización de rutinas y procedimientos El desempeño de cada cargo está burocráticamente determinado por reglas y normas técnicas. Todo está establecido, ningún ocupante de algún cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. Así, los estándares de desempeño son fácilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organización, procedimientos y políticas son la viva expresión de esta característica del modelo burocrático.
4.5.7 Competencia técnica y meritocracia En un modelo burocrático, la selección de las personas se basa en el mérito y en la competencia técnica y jamás en preferencias personales. Los procesos de admisión, promoción y transferencia del personal son iguales para toda la organización y están sustentados en criterios generales y racionales, siempre teniendo en cuenta el mérito y la capacidad del funcionario. Los exámenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeño son vitales en el modelo burocrático.
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Los clásicos de la gerencia
4.5.8 Especialización de la administración En una organización burocrática la administración está separada de la “propiedad”. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueños del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como “profesional especializado” en dirigir la organización y de ahí el retiro gradual del dueño o capitalista de la gestión de la empresa. Los medios de producción, los recursos financieros y la tecnología no son propiedad de los burócratas, sin embargo, estos están arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su posición o cargo en la estructura ni los capitalistas pueden administrar la empresa.
4.5.9 Profesionalización de los funcionarios administradores Según Weber, ninguna burocracia “puede funcionar” si no cuenta con administradores profesionales. Para el autor, un administrador es profesional por las siguientes razones: •
Es un especialista en el desempeño de las actividades a su cargo; en los altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los bajos se va transformando en un especialista.
•
El asalariado y el trabajo en la organización burocrática suele ser su principal fuente de ingresos.
•
El ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal.
•
Es designado por el superior con base en sus méritos y desempeños. Su trabajo habla por él.
•
Su cargo es por tiempo indeterminado; no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la única norma de permanencia es su desempeño.
•
La organización es el ámbito de su carrera y en ella la realiza escalando las diversas posiciones.
•
No es el dueño de los activos ni de los medios de producción de la empresa.
•
Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.
•
El administrador profesional controla cada vez más a las burocracias, debido a que:
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Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial e institucional
–
Los accionistas aumentan en número y se dispersa y fragmenta la propiedad de las acciones.
–
Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones.
–
La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener más poder y control que un gran accionista.
4.5.10 Completa previsibilidad del funcionamiento En general, lo que busca el modelo burocrático de Weber, aparte de la eficiencia vía la racionalidad, es la más completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana básica es: “El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible”; de donde se deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrático exige. Si analizamos estas características hallamos que Weber presenta un modelo hacia el futuro pensando en una forma de organización que se ajuste al desarrollo de social y económico que se preveía en la época; por tanto, su modelo responde al desarrollo de las economías monetarias, al crecimiento y la expansión de las tareas administrativas del Estado moderno y a la necesidad de una superioridad técnica de la administración burocrática. Naturalmente, estas características son modelables y ajustables a cualquier estructura de organización y, en tal sentido, este modelo organizacional es muy válido. Los aspectos fuertes son: racionalidad, precisión en el trabajo, rapidez en las decisiones, uniformidad de rutinas y procesos, continuidad de la organización, más allá de las personas, reducción de fricciones personales, unidad de dirección, disciplina y orden, confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias, posibilidad de hacer carrera profesional en la empresa, eficiencia y productividad, competitividad, etcétera.
4.6 Críticas y desafíos 4.6.1 Disfunciones del modelo burocrático El modelo planteado por Max Weber es un ideal de lo que puede ser el patrón organizacional para un Estado o para la parte administrativa de una empresa; sin embargo, la interpretación que en la realidad ha tenido el modelo es total-
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mente opuesta a lo que su autor propuso. Hoy, el termino burócrata se asocia al empleado flojo, perezoso e improductivo. Por otra parte, la organización calificada de burocrática es a todas luces lenta, con un exceso de trámites y con un marcado distanciamiento entre el prestador de los servicios públicos y el usuario de los mismos, producto de una exagerada adherencia de los funcionarios y empleados públicos a los reglamentos y rutinas, a los procedimientos y métodos consignados en los manuales de organización. La burocracia es un mal “irremediable” que el ciudadano percibe como un fantasma que pesa demasiado y que le resulta muy costoso. Weber planteó su modelo en el marco de la investigación sociológica y organizacional que desarrollaba, pero a la luz de la administración científica, su modelo fue poco previsivo; por tal razón, al aplicarlo tuvo consecuencias imprevistas e indeseadas que han conducido al modelo a la ineficiencia. Cada uno de estos vicios o disfunciones están en las reglas que Weber planteó en su modelo y se pueden sintetizar así: •
Exagerado apego a los reglamentos: este seguimiento minucioso ha convertido a las normas y reglamentos en medios y objetivos absolutos y prioritarios. Por tanto, los medios se vuelven fines.
•
Exceso de formalismo y papeleo: el afán de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volúmenes de trámites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos.
•
La resistencia al cambio: la tendencia a crear rutinas en los procedimientos y métodos genera la mentalidad de disciplina no como fastidio, sino como falsa sensación de estabilidad y seguridad respecto al futuro de la organización. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organización se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno.
•
Despersonalización de las relaciones: el modelo ignora que la organización informal trasciende y supera a la organización formal. De hecho, se observa que la verdadera organización, la que realmente existe en las empresas, es precisamente la informal.
•
Categorización del proceso de decisión: la rígida jerarquización de la autoridad solo existe en el papel; en los hechos no sucede así. Inde-
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pendientemente de esto, una fuente de ineficiencia está en la toma de decisión únicamente por el funcionario de más alto rango, ya que esto retrasa la oportunidad de la empresa. •
Sujeción exagerada a las rutinas y procedimientos: la devoción a la regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Esto puede ocasionar demoras que se transmiten casi siempre al cliente o usuario en el sector público.
•
Exhibición de señales de autoridad: el énfasis burocrático en la jerarquía conduce a las personas al uso exagerado de los símbolos del poder o señales de estatus para demostrar la posición; el uniforme, la localización y diseño de las oficinas, el estacionamiento, la cafetería, etcétera, indican quiénes son los “jefes”.
•
Dificultad en la atención de clientes: la organización burocrática es endógena y entrópica. Está diseñada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos, y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos.
Las disfuncionalidades de la burocracia, como modelo, surgen de las siguientes apreciaciones: •
El modelo indica la previsibilidad del comportamiento humano en el trabajo; la realidad dice lo contrario.
•
Supone que el entorno de la organización es constante y estático; la realidad demuestra que es todo lo contrario.
•
La burocracia supone una ética devocional al trabajo; la realidad muestra que así es siempre y cuando el trabajo sea creativo y no rutinario.
•
El modelo supone que el hombre está al servicio de la organización; la realidad indica que no es así: la organización es la que está al servicio del hombre.
4.7 Aplicación de la burocracia en la administración Para la administración moderna el modelo no encaja en su totalidad, pero está claro que en su mayor parte las administraciones públicas siguen patrones buro-
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Los clásicos de la gerencia
cráticos y que en este sentido se cumple en parte el propósito de Weber al enunciar su teoría, en el sentido de generar controles y procedimientos coherentes que permiten tener una fiscalización adecuada de los fondos del erario público. Por otra parte, es lógico que en su totalidad la teoría burocrática no se aplique; no obstante, existe gran variedad de grados en la burocratización de las organizaciones modernas. Los administradores modernos saben que una organización debe tener reglas claras, procedimientos indicativos y estructuras bien diseñadas. Por mucho que los administradores de la excelencia sostengan que los esquemas rígidos y pensados de antemano son obsoletos, lo cierto es que el buen desempeño de la organización siempre dependerá de la naturaleza humana. Son varias las contribuciones que la teoría de la burocracia proporcionó a la administración. La racionalidad, por ejemplo, no ha dejado de estar presente en la lógica administrativa; la impersonalidad del mando, de los cargos, de la autoridad y la obediencia, entre otros aspectos, son una constante que la administración no puede hacer a un lado fácilmente. La tendencia a la estandarización de los sistemas de trabajo, ya se les llame procedimientos, métodos o simples rutinas, constituyen la base de la organización de una empresa; sin ellos, sería difícil intentar el control o la planeación. Ciertamente, la rigidez exagerada del modelo burocrático de Weber condujo a disfunciones graves, pero no es menos cierto que el administrador profesional debe saber graduar las dosis de racionalidad y de estandarización de los procesos de trabajo, pues de ello depende el sabio equilibrio entre las ventajas y las desventajas del modelo. Como ya se ha dicho, el modelo de Weber se planteó en el marco de la sociología organizacional y pretendió ser un modelo para sociedades organizadas; en este sentido, fue muy valida su presentación. Es más, se puede hablar de aportes a la administración moderna, ya que incorporó y exploró tópicos muy importantes como: •
La especialización de operarios y de procesos de trabajo.
•
La idea de la estandarización del desempeño de funciones.
•
La noción de la centralización en la toma de decisiones, cuando así conviene a los fines de la organización. O en caso contrario, la descentralización.
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Burocracia: racionalidad gerencial y supervivencia empresarial e institucional
•
La uniformidad de prácticas institucionalizadas, que vienen a tipificar la moderna noción de imagen corporativa.
•
La no duplicación de funciones.
•
La profesionalización de la función administrativa como distinta de la función de los accionistas propietarios.
•
La admisión y promoción en función de los méritos y talentos de las personas.
•
La idea de que la organización, si bien es gente al final de cuentas, debe lograr altos niveles de estandarización para lograr que se haga lo que se debe, no lo que se quiere.
4.8 Críticas al modelo weberiano 4.8.1 Merton Lo que se produce es un desplazamiento de los objetivos; a veces el objetivo último es cumplir la norma, independientemente de la eficacia. La norma, algunas veces, se transforma en un objetivo. La persona acaba convirtiéndose en un ritual (tiene que realizar un procedimiento y no se puede salir de él). Se crea un desplazamiento con el público como consecuencia del seguimiento de este rito. Se elude el contacto personal. El propio diseño de la carrera del burócrata lo transforma en un inmoralista (cierra el paso al rendimiento, eficacia = productividad).
4.8.2 Selenick La jerarquía implica compartir intereses lo cual genera conflicto. La delegación de autoridad en cascada es una fuente constante de conflictos.
4.8.3 Gouldnier (otras funciones de las normas) Existe un conflicto debido a la existencia de una estructura informal. Producen apatía (las normas son restrictivas con respecto a las competencias), no hacen más que lo estrictamente establecido. Despersonalizan el castigo. Una persona es sancionada o premiada sin hacer caso a ella misma.
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Los clásicos de la gerencia
Permiten la negociación, en el momento en que existe una norma, permite a la dirección ser benevolente; una norma entra a formar parte de la estructura de funcionamiento de la organización sin necesidad de repetirla. Su ignorancia no exime de su cumplimiento.
4.8.4 Crozier “Juego a escapar de las reglas”. El comportamiento humano desarrolla una estrategia para saltar las normas que considera ineficaces. La organización debe dictar nuevas normas que eviten el incumplimiento de esas normas. Impersonalidad de la decisión (genera la pérdida del poder de un jefe); disminución del poder del jefe. Toma de decisiones por las personas alejadas del problema (centralización); se da una centralización de decisiones en la cúspide de la pirámide.
4.9 Conclusiones El modelo de Weber está orientado hacia la sociología organizacional, pero tiene una gran aplicabilidad en la administración moderna pese a sus disfunciones tan marcadas. El enfoque impersonal de la teoría burocrática, si bien permite la caracterización de cargos, impide el desarrollo de la persona y la encasilla obstaculizando el desarrollo de la informalidad que tanto dinamismo imprime a las organizaciones. El modelo burocrático es valido para la administración de bienes públicos, ya que su desarrollo formal propicia los mecanismos de fiscalización y control del erario. La racionalidad del modelo hace aun vigente algunos procedimientos e ideas de organización; esto es evidenciable en las normas ISO actuales que están completamente orientadas hacia la formalización eficiente de los procedimientos. La administración moderna se orienta más al cliente y a sus necesidades; el modelo burocrático en cambio se dirige hacia el interior de la organización y si bien no desconoce la incidencia del cliente, no lo incluye en el marco de su organización interna, es decir, las nuevas tendencias van de afuera hacia adentro (la organización se adapta al cliente) y no al revés, como en la burocracia.
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5 Relaciones humanas (1925-1955)
5.1 Biobibliografía de George Elton Mayo Elton Mayo nació en Adelaide, al sur de Australia, el 26 de diciembre de 1880 y murió en Guildford, Surrey el 1 de septiembre de 1949. Fue el segundo hijo de una respetada familia colonial; su padre fue ingeniero civil y su madre, Henrietta Mary Donaldson, estuvo dedicada a la educación y el éxito de sus hijos. Se esperaba que Elton siguiera los pasos de su abuelo en la medicina, pero después de reprobar en la universidad fue enviado a Bretaña. Allí se dedicó a ser escritor y publicó artículos acerca de la política australiana para el periódico Pall Mall Gazette y enseñó en el Working Men’s College de Londres. Luego volvió a Australia a trabajar en una publicación de negocios en Adelaide donde sus radicales prácticas administrativas no fueron apreciadas. Volvió a la universidad y se convirtió en el estudiante más brillante del filósofo Sir William Mitchell, ganando una beca. En 1912 fue elegido como conferencista de planta en filosofía y educación en la recién fundada universidad de Queensland. Allí se casó con Dorothea McConnel, quien se había educado en artes en la Sorbona y visitaba frecuentemente Europa. Tuvieron dos hijas, Patricia Elton Mayo, quien seguiría el pensamiento administrativo de su padre y tendría una interesante carrera en sociología, y Ruth, que se convirtió en una artista y novelista británica identificada con el seudónimo de Gael Elton Mayo. Mayo enseñó filosofía, ética, metafísica, economía, educación y la nueva filosofía de Freud, Jung y especialmente Pierre Janet. Desde el comienzo se entrenó en oratoria pública y llegó a ser un excelente orador. Dio clases y tutorías en la Asociación para la Educación de los Trabajadores y tuvo relaciones con sindicatos y gremios de profesionales. En 1914 conoció a Bronislaw Malinowski, 101
Los clásicos de la gerencia
a quien impresionó, llegando a ser buenos amigos. Durante la Primera Guerra Mundial asesoró a organismos del Gobierno en la organización del trabajo bajo el esquema de la guerra; escribió y dio conferencias acerca de la psicología política e industrial y el psicoanálisis; también contribuyó en menor medida con el libro de Belgium Lady Galway. Fue nombrado profesor de filosofía en su universidad después de la reorganización llevada a cabo luego de finalizada la guerra. Junto con un joven doctor de Brisbane, Thomas R. H. Matthewson, quien le había solicitado asesoría en el manejo de pacientes con trastornos producidos por la guerra, Mayo refinó sus habilidades clínicas en psicoterapia. Empezó a aplicar sus observaciones en los pacientes de Matthewson y las ideas de la nueva psicología a los problemas políticos e industriales (Trahair, 1981, 1982). Sintió que podía identificar los males de la sociedad con causas sicológicas (Bourke, 1982). Mayo aplicó sin éxito para la posición de director de educación para adultos en la Universidad de Melbourne, y fue allí donde dio conferencias acerca del psicoanálisis antes de tomarse un periodo sabático en Bretaña en 1922. Intentó visitar los Estados Unidos en su viaje al Reino Unido para trabajar con un médico becado en Oxford. Sin embargo, desde el momento en que desembarcó en San Francisco fue contratado como conferencista de muchos temas sociales y sicológicos, atrayendo al atención de industriales y sicólogos industriales por sus pensamientos acerca de las causas sicológicas de la inestabilidad industrial, y rápidamente explicó los problemas industriales americanos haciendo referencia a inentendibles razonamientos entre los trabajadores, a las pobres habilidades de los administradores y a las inhumanas condiciones de trabajo que originaban una sociedad poco sana (Mayo, 1919, 1922a, 1922b). Cuando la universidad se negó a extender su licencia no remunerada se vio forzado a renunciar. Desempleado en los Estados Unidos, buscó ayuda en aquellos que lo convencieron que encontraría apoyo para sus ideas y planes de investigación industrial. Inesperadamente, se le prometió un ingreso por un período de seis meses por parte del filántropo John D. Rockefeller, y una posición temporal en la Universidad de Pensilvania en 1923. Allí investigó el valor de las pausas de descanso en la productividad de los empleados en varias fábricas textiles. En un estudio introdujo pausas regulares en un molino de algodón y vio mejoras
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Relaciones humanas
en la productividad de los trabajadores. La práctica fue asiduamente torpedeada por los capataces, pues cuando Mayo estaba ausente de la planta obligaban a los trabajadores a las prácticas del pasado. El efecto de su intervención fue una dramática caída en la productividad, ilustrando así la efectividad de la pausa de descanso establecidas por Mayo. Elton Mayo dirigió su atención hacia este cuasi experimento para soportar su punto de vista acerca del valor que tenía el trato humano que se debía dar a los empleados. Usando estos datos y las ideas sociológicas y psicológicas en su Democracia y libertad y otros trabajos relacionados (Mayo, 1919, 1922a, 1922b), y teniendo en cuenta su don para la oratoria, atrajo la atención de notables psicólogos americanos por sus puntos de vista acerca del valor de la nueva psicología, en particular, el papel de las reflexiones para entender las variaciones en el comportamiento de los individuos y la interacción social en el trabajo. Al cabo de dos años se le ofrecieron dos posibilidades: ser director del nuevo laboratorio de psicología en la Universidad de McGill o profesor de investigación en la recientemente renovada Escuela de Negocios de Harvard, con gran apoyo de la Fundación Rockefeller. De las dos alternativas, escogió la segunda. En Boston, quiso estudiar el impacto de los cambios en las condiciones de trabajo sobre el bienestar físico y psicológico de los empleados. Para esto, se enfocó en validar un índice de presión sanguínea que correlacionaba el estado de fatiga psicológica y física de los trabajadores. Así, podría relacionar el bienestar social y psicológico de los empleados en el trabajo, en la casa y en la vida comunitaria. Sus esfuerzos para conseguir sitios para investigar fueron apoyados en principio por la alta gerencia y en persona por los empleados, pero fueron rechazados por la gerencia media. Mientras tanto, enseñó ocasionalmente en la Escuela de Negocios de Harvard y dirigió asistentes y a algunos jóvenes becados que parecían necesitar concejos y supervisión en sus investigaciones (Roethlisberger, 1977). En marzo de 1928, Mayo fue contactado por el contralor de fabricación de la Western Electric Company para que le diera sus puntos de los hallazgos encontrados en una poco usual investigación que mostraba que en algunos casos la productividad de los empleados variaba inversamente con las variaciones de las pausas de descanso que planeaban adoptar. Se le preguntó si las diferencias orgánicas entre los trabajadores podrían explicar estos resultados ambiguos.
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Los clásicos de la gerencia
Mayo concluyó que la actitud hacia el trabajo parecía afectar el comportamiento de los empleados. Esto condujo a la administración a introducir un programa de entrevistas a gran escala en la planta de Chicago para establecer lo que los trabajadores pensaban y sentían acerca de su trabajo. Cuando supo del programa, en septiembre de 1928, Mayo se interesó en el entrenamiento para los entrevistadores. Para marzo de 1929 la compañía quiso que Mayo tomara la responsabilidad total del programa de entrevistas a 10.000 empleados. Mayo sugirió que la compañía podría entrenar sus propios entrevistadores con un poco de guía y ánimo de parte de él. Su guía era simple: prestar total atención al entrevistado y hacer evidente que así lo estaba haciendo; escuchar y no hablar; nunca discutir o dar concejos; escuchar lo que el entrevistado quería decir, lo que no quería decir y lo que no podía decir sin ayuda; a medida que escuchaba confirmar tentativamente y para una corrección posterior del patrón de experiencia que le era presentado, probar lo que hasta el momento se había recopilado cuidadosa y claramente resumiendo lo que se había dicho sin tergiversarlo y, finalmente, tratar lo que se había dicho en forma confidencial. Estas reglas se convirtieron en las bases de la técnica clínica de Mayo para la recolección de información y su entrenamiento sociológico para la administración humana. Durante tres años, Mayo colaboró con los investigadores en la planta de Hawthorne en Chicago. Mayo promovió las relaciones que él había creado entre ellos y la Escuela de Negocios de Harvard y buscó proteger el trabajo tanto de la crítica profesional como de la gran depresión. Durante los años treinta, en sus viajes anuales a Europa para estar con su esposa e hijas, Mayo no desperdició ninguna oportunidad en las reuniones de la universidad, en las conferencias académicas en Bretaña y en el continente Europeo y en reuniones informales con sus colegas para describir y discutir el trabajo de los experimentos de Hawthorne; cuando volvía solo a los Estados Unidos le contaba a la administración de la planta de Hawthorne y a sus superiores en la casa matriz en Nueva York que tan impresionados quedaban sus contactos británicos y europeos con su investigación. En esta forma, los estudios de Hawthorne se volvieron sinónimo de la investigación de Mayo y muchos escritores de textos asumieron más tarde que Mayo había sido el director de lo que se habría de
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Relaciones humanas
convertir en el terreno fértil para la investigación de la sociología industrial en América y su aplicación en la psicología social. En efecto, Mayo era un asesor y guía de la conducta de la investigación de la gerencia y un intérprete de sus hallazgos. Con la depresión de los años treinta puso fin a su inusual y costosa investigación, Mayo estuvo de acuerdo en escribir y publicar sus conclusiones en varios libros. Su debilitada salud hizo esto imposible; la tarea se le dio al asistente de Mayo, Fritz Roethlisberger y a Bill Dickson de la compañía (Roethlisberger, 1977). Thomas North Whitehead, un ingeniero británico, tomó la tarea de presentar las estadísticas y hasta cierto grado los análisis cualitativos del trabajo (Whitehead, 1938); lo que le permitió a Mayo resumir e interpretar el trabajo en sus llamados discursos Lowell en Harvard (Mayo, 1933). El libro más importante (Roethlisberger and Dickson, 1939) se terminó en 1936, pero nada se pudo publicar hasta que la administración senior de Western Electric estaba tranquila de haber conseguido asesorías relacionadas con los problemas legales que la firma estaba enfrentando a mediados de los años treinta. No se esperaba que el libro fuera un gran éxito, pero después de su revisión las ventas despegaron y permanecieron altas por casi veinte años. Titulado La gerencia y el trabajador, el libro apareció en los estantes de los administradores y atrajo los análisis y estudios de ambos lados del conflicto industrial. Muchos críticos académicos atacaron el trabajo cuando apareció. Fue en 1991 cuando apareció un estudio más comprensivo de la investigación y sus resultados por un historiador australiano (Gillespie, 1991). Al final de la década de los treinta, Mayo estuvo principalmente interesado en la psicología y antropología clínica y enseñó a sus pocos estudiantes las técnicas de entrevista y entendimiento de cómo los individuos definen sus situaciones sociales. Mayo estaba a punto de iniciar un estudio del contexto social de las organizaciones industriales en una planta de Newcastle, pero la Segunda Guerra Mundial truncó este propósito; él, en cambio, se sumergió en sus investigaciones acerca del trabajo en equipo y el ausentismo en las compañías aéreas al sur de California. Además, el apoyo de Rockefeller tuvo que ser negociado. Al final de 1941 y comienzos de 1942, Mayo enfrentó muchas pérdidas personales y decidió retirarse. Dedicó su tiempo a dictar charlas y escribir sus trabajos finales (Mayo, 1945, 1947a, 1947b).
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Los clásicos de la gerencia
A su retiro Mayo no volvió a Australia y decidió vivir en Inglaterra, el lugar favorito de su esposa. Después de hablar con algunos psicólogos industriales en Bretaña, aceptó unirse a un grupo en el Instituto Nacional de Psicólogos Industriales para impulsar diversas formas en que los gerentes integraran la técnica con las habilidades sociales en la industria y para establecer una faceta de la sociedad a fin de ayudar a Bretaña a superar la devastación de la guerra y reconstruir la industria; sin embargo los fondos para esta investigación no fueron suministrados por el Gobierno británico. En efecto, fue su hija Patricia Elton Mayo y su trabajo de investigación en el Instituto Británico de Administración quien atrajo los fondos del Gobierno. No obstante, Mayo inició una ardua gira de conferencias que superaron los límites de su salud. En diciembre 1947 sufrió una seria parálisis que lo imposibilitó para trabajar y después de algunos años de retiro en un apartamento de la casa del Fondo Nacional de Polesden Lacey, in Surrey, murió.
5.2 Esquema de la obra Ilustración 20. Los experimentos de Hawthorne
Los Experimentos Hawthorne
Face 1 Estudios de iluminación
Face 2 Experimentos controlados
Fuente: Autor.
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Face 3 Entrevistas
Face 4 Experimentos de verificación y corroboración
Relaciones humanas
5.2.1 Ideas básicas •
La mejora de la condiciones del trabajo.
•
La importancia de las relaciones de personal (resurgimiento del mejoramiento industrial).
•
La administración de personal.
•
El cambio de las secretarías de personal por directores de personal.
•
La orientación del movimiento de la ingeniería humana y la psicología aplicada.
•
La identificación de los factores ambientales y psicológicos en la vida organizada.
•
La introducción de la psicología dinámica y el comportamiento grupal.
Esta investigación, realizada a partir de la formulación de un proyecto basado en la hipótesis de que los factores físicos condicionan el rendimiento de los trabajadores, fue auspiciada por el Consejo de Investigaciones de Estados Unidos, la Western Electric en su Planta Howthorne en las afueras de Chicago, y el Centro de Investigaciones de Harvard. Se realiza un diseño experimental, de modificación de hipótesis y experimentos controlados sobre grupo experimental y grupo de control; se realizan entrevista a trabajadores. Concluyen que, además de factores físicos, existen otros psicológicos como la fatiga, la monotonía, el trabajo en equipo, el liderazgo y el impacto de las relaciones sociales en el trabajador, lo que influye en su rendimiento. Los tests y exámenes heredados de la estrategia militar después de la guerra, se aplicaron para desarrollar procedimientos de selección y ubicación de empleados. Gilbreth atribuye diferencias en el comportamiento a los factores ambientales y psicológicos. Mayo fue profesor de Harvard (1926). Saca a la luz los problemas de la industria como una perspectiva multidisciplinaria; empezando con estudios de la fatiga, después de 1920 se interesa por la psicología clínica (con los trabajos de Freud y Janet); para Mayo, la psicología dinámica conducía al comportamiento en el trabajo y los conflictos laborales era una forma de psicopatologías de grupo. 107
Los clásicos de la gerencia
Este enfoque tiene una concepción normativa contra el racionalismo taylorista; es una orientación de grupos y psicología profunda; es un cambio de la perspectiva ergonómica a la psicosociológica y antropológica; considera que la amplificación de psicopatologías de los individuos por los procesos grupales y el rol de supervisor influían en el comportamiento hacia los objetivos. Es una especie de taylorismo modificado. Mary Parker Follet (1918, 1924) y Oliver Sheldon (1923) escribieron sobre aspectos sociopsicológicos del trabajo. Entre 1929 y el final de Segunda Guerra Mundial se puso de moda una retórica de control basada en los esquemas de la psicología profunda y el comportamiento de los grupos. En su búsqueda de factores no físicos, Mayo recibió ayuda de Willian Lloyd Warner, influenciado por Malinowski y Radcliffe-Brown. Conformaron grupos observacionales de los grupos de trabajo; desarrollaron centros e institutos para la formación de gerentes en técnicas de relaciones humanas y también estrategias como la lealtad, la motivación, la satisfacción (posguerra); generaron sistemas de compensación, sistemas de decisiones participativa, enriquecimiento del trabajo; encuestas sobre actitudes (sicodrama y sociodrama). Desde 1940 el movimiento alcanzó su auge. El papel de la academia para difundir esta teoría se reflejó en los nuevos programas, como el Comité de Relaciones Humanas de la Universidad de Chicago (1943) buscando un enfoque multidisciplinario de la investigación industrial; el Centro de Investigaciones para la Dinámicas de Grupo del Instituto tecnológico de Massachussets, por iniciativa de Kurt Lewin (1945); el Instituto para la Investigación Social en la Universidad de Michigan, por iniciativa de Rensis Likert. En 1947, Leland P. Bradfor estableció el Laboratorio Nacional de Entrenamiento en Bethel Maine, como un instituto dedicado a entrenar gerentes en las técnicas de relaciones humanas, negociación colectiva y definición del potencial de colaboración.
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Relaciones humanas
Ilustración 21. Mayo. Aspectos de la supervisión
La dirección de relaciones industriales o laborales
El liderazgo: autoestima rol social motivación y satisfacción
Aprendizajes El síndrome hawthorne
La organización informal
Supervisión
Rutina Monotonía Fatiga
Fuente: Autor.
5.2.2 Temas •
Desarrollo organizacional, rediseño del trabajo, gestión de personal.
•
Entrenamiento en liderazgo y desarrollo gerencial; auto motivación y habilidades interpersonales.
•
Los trabajadores son seres sociales conducidos por una necesidad de pertenencia y aceptación.
•
La interacción y afiliación como medios de plenitud.
A finales de la década de los cuarenta se crearon centros de relaciones industriales. Además de la negociación colectiva, trascendió los conflictos para incluir el desarrollo del potencial. Las relaciones humanas son la expresión de la idea de que los trabajadores son principalmente seres sociales conducidos por una necesidad de pertenencia y aceptación; la interacción social y la afiliación de grupos son necesarias para la plenitud humana y para la armonía en el lugar de trabajo. Maslow, David y MaClelland son algunos estudiosos que desarrollaron trabajos en la misma perspectiva del comportamiento humano.
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Ilustración 22. Críticas a la retórica de las relaciones humanas
La manipulación experimental
Mediocridad masificada
Las organizaciones cohesionadas
Los resultados frente a los costos
Los avances científicos y técnicos
Giro del humano relacionismo a la época de la discontinuidad y las corporaciones
Fuente: Autor.
5.3 Tesis y argumentos “Relaciones humanas” es una expresión que se usa con frecuencia para designar las formas en que los gerentes interactúan con sus subalternos. Cuando la “administración del personal” estimula la obtención de más y mejor trabajo, tenemos “buenas” relaciones humanas en la organización. Cuando la moral y la eficiencia se deterioran, las relaciones humanas son “deficientes”. Para crear buenas relaciones humanas es preciso que los gerentes sepan por qué los empleados actúan como lo hacen y qué factores sociales y psíquicos los motivan.
5.3.1 Los experimentos de Hawthorne Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue llevada a cabo en la compañía Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron a ser conocidos con el nombre de Estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos tuvieron lugar en la planta de la Western Electric, en Hawthorne, cerca de Chicago. Los estudios pretendían investigar la relación entre el nivel de iluminación en el lugar de trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de cuestión que habrían abordado Frederick Taylor y sus colegas.
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Relaciones humanas
En algunos de los primeros estudios los investigadores de la Western Electric dividieron al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de iluminación, y en grupos de control, cuya iluminación permanecía constante durante los experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando se mejoraron las condiciones de iluminación de los grupos experimentales, la productividad tendía a incrementarse según lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Pero la productividad tendía a seguir incrementándose cuando empeoraban las condiciones de iluminación, y para complicar aún más las cosas, la producción de los grupos de control también tendía a mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminación, pese a que no se habían hecho cambios en la iluminación del grupo de control. Era evidente que alguna otra cosa además de la iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores. En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron períodos de descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungían como supervisores, también permitieron a los grupos escoger sus períodos de descanso y opinar en otros cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no uniforme. Durante la realización de esta serie de experimentos se contó con la participación de Elton Mayo (1880, 1949) y algunos colegas suyos de la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson. En estos experimentos y en otros posteriores, Mayo y sus colegas decidieron que los incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir atención especial, los grupos experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para mejorar su desempeño en el trabajo. La simpática supervisión había reforzado aún más la intensificación de su motivación. Los investigadores concluyeron que los empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar y los supervisores
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les prestan atención especial. Este fenómeno recibió después el nombre de efecto de Hawthorne. Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente social del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados consideraban su trabajo aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los compañeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo común en contra de los “jefes”, le daban un poco de sentido a su vida laboral, proporcionándoles un medio parcial de protección contra la gerencia. Por estas razones la presión de grupo, y no las exigencias de este último, tenían a menudo la máxima influencia en la productividad del personal. Así, pues, para Mayo el concepto de “hombre social” (motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) tenía que reemplazar el antiguo concepto de “hombre racional”, motivado por necesidades económicas personales.
5.4 Aportes y limitaciones del enfoque de relaciones humanas 5.4.1 Aportes Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen, según el cual un genuino interés por los trabajadores –las “máquinas vitales”, como Owen solía llamarlos– pagaría dividendos. Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención se centró cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores comenzaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.
5.4.2 Limitaciones Los experimentos de Hawthorne, aunque influyeron profundamente en la forma en que los gerentes concebían su trabajo y en cómo fue realizada después la inves-
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tigación de la administración, presentaban muchas deficiencias de diseño, análisis e interpretación. La congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con los datos es todavía objeto de numerosos debates y de mucha confusión. El concepto de “hombre social” era un importante contrapeso al modelo unilateral de “hombre económico racional”; pero tampoco describía totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sería más productivo. Con todo, los intentos por incrementar la producción en la década de 1950, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción del personal, no aportó el mejoramiento impresionante de la productividad que se había esperado. Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es más que uno de los factores de interacción que influyen en la productividad. He aquí otros: los niveles de salarios, el grado de interés de las tareas, la cultura y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusión, el tema de la productividad y de la satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema más complejo de lo que se pensó en un principio.
5.4.3 De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia del comportamiento Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el método científico en sus estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores tenían una formación más rigurosa en las ciencias sociales (psicología, sociología y antropología), sirviéndose además de métodos más refinados de investigación. De ahí que estos últimos hayan recibido el nombre de “científicos del comportamiento” y no teóricos de las relaciones “humanas”. Mayo y los teóricos de las relaciones humanas introdujeron el concepto de “hombre social”, motivado por el deseo de establecer relaciones con los demás. Algunos estudiosos de la conducta, entre ellos Argyris, Maslow y McGregor, sostuvieron que el concepto de “hombre que se auto-realiza” explicaba de manera más exacta la motivación del hombre. Según Abraham Maslow, las necesidades que estamos motivados a satisfacer caen en una jerarquía. En la parte inferior de ésta están las necesidades físicas y de seguridad. En la parte superior se encuentran las necesidades del ego
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(la necesidad de respeto, por ejemplo) y las de autorrealización (entre las que se cuenta la necesidad de significado y crecimiento personal). En general, las necesidades de nivel inferior han de ser satisfechas antes de que se examinen las de nivel superior. Puesto que muchas de ellas han sido satisfechas en el mundo moderno, casi todos estamos motivados, por lo menos en parte, por las del ego y las de autorrealización. El gerente que conoce estas necesidades está en condiciones de utilizar distintas formas de motivar a sus subalternos. Años después, algunos psicólogos pensaron que también este modelo es inadecuado para explicar debidamente lo que motiva al trabajador. Afirman que no todos pasan en forma predecible de un nivel a otro en la jerarquía de necesidades. Para algunos, el trabajo no es más que un medio de satisfacer sus necesidades de orden inferior. A otros tan solo les satisface ver cubiertas sus necesidades de orden superior e incluso a veces optan por trabajos que amenazan su seguridad con tal de alcanzar metas exclusivas. Para estos científicos de la conducta, el modelo más realista de la motivación humana es el “hombre complejo”. El buen gerente sabe que no hay dos personas exactamente iguales y adapta sus intentos de influir en la gente atendiendo a sus necesidades individuales.
5.4.4 El recurso humano en las organizaciones Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos; por ello, las organizaciones han comenzado a considerar al recurso humano su capital más importante y la correcta administración del mismo como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo, la administración de este recurso no es una tarea sencilla: cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones y, particularmente, la administración de recursos humanos. Es definitivo que a los trabajadores debe dárseles razones e incentivos para influir en su comportamiento, ya que estos cuentan con la libertad de poder elegir cuándo tener una actitud de cooperación o de resistencia hacia la autoridad (aunque no lo expresen). También deciden su cuota de compromiso con los
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objetivos de la organización y debido a que las personas no pueden controlarse de la misma forma que las herramientas, la dirección de la administración debe preocuparse por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus miembros; una forma de lograrlo es haciendo hincapié en la motivación.
5.4.5 Personalidad y conducta: la percepción en la organización Nuestros sentidos nos proveen datos del mundo exterior sin procesar; estos datos iniciales carecen por completo de significado por lo que se requiere de un proceso de interpretación para poder encontrar la relación con nosotros. Eso es la percepción, un proceso por el cual el individuo connota de significado al ambiente. Dar significado al ambiente requiere de una integración de la información sensorial con elementos cognitivos, por ejemplo, con nuestros recuerdos, con nuestras presunciones básicas de lo que es el mundo, con nuestros modelos ideales, etcétera, con el fin último de construir el mundo que nos rodea. La percepción comprende principalmente dos procesos: 1. La recodificación o selección de toda la información que nos llega del exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en la memoria. 2. Un intento de ir más allá para predecir acontecimientos futuros y de este modo reducir sorpresas.
5.4.6 La percepción como transformadora de la realidad A través del proceso perceptivo somos capaces de transformar o alterar la realidad agregando información que no viene con el estímulo. Al ver un perro, por ejemplo, no estamos percibiendo únicamente al animal, sino que agregamos otros componentes, como todos nuestros recuerdos en que de alguna manera participó algún perro; si en el pasado fuimos mordidos por algún perro posiblemente el acto de percibir al perro actual tenga asociado miedo. En consecuencia, el acto de percibir al perro tiene un componente emocional que forma parte de nuestra percepción, pero que no está involucrado en el estímulo en sí mismo.
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5.4.7 La percepción y los conflictos Toda organización se caracteriza por poseer un objetivo central que unifica las acciones y los recursos de la organización en función de su logro; lograr esta meta es la razón de ser la organización y, por consiguiente, el logro del objetivo influye en el cómo la organización está estructurada y cómo está administrada. La manera en que los individuos y grupos entienden el objetivo central es determinante para explicar sus acciones en la organización. Como se presenta a continuación, precisamente en la diferencia del cómo se entiende el objetivo central de la organización se encuentra un elemento importante para la generación del conflicto. La percepción es un elemento determinante pues, aunque la meta de la organización sea una, cada grupo en ella tiene una percepción de lo que es la meta; incluso se puede dar el caso de que cada grupo que conforma la organización tenga una idea distinta del fin de la misma y, en consecuencia, se tendrá una idea distorsionada del propósito de ese grupo y de su importancia en la organización. El porqué de la diferencia de percepción está determinado por aspectos como los intereses personales, inadecuada labor de integración intergrupal, desigualdad en la repartición de los recursos, ambición por el poder, diferencia entre las metas personales y/o grupales, etcétera. El efecto del conflicto en la organización es muy variado: puede establecer una saludable situación de exigencia por un mejor desempeño para lograr un trato adecuado a la hora de asignar los recursos o, por el contrario, ser una barrera infranqueable para el logro de las metas.
5.4.8 La percepción y el estrés La respuesta al estrés es el esfuerzo de nuestro cuerpo por adaptarse al cambio o, con más exactitud, el esfuerzo por mantener o recuperar cierto equilibrio. Luego, si no podemos mantener dicho equilibrio personal experimentaremos estrés. Si no es percibida alguna amenaza externa, no habrá necesidad de adoptar una postura de adaptación y no habrá estrés. A través del proceso perceptual decidiremos lo que nos va producir estrés para constituirse en un estresor. Existen estresores universales, en el sentido de que la mayoría de las personas pueden generar estrés al ser expuestas a ellos, por ejemplo, la luz, el ruido, el calor, el frío. Esto tiene mucho que ver con el espacio
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en el que se desenvuelve el trabajador y cuya influencia en su desempeño puede ser muy alta. Existen estresores de otra índole, más sutiles, pero con efectos mucho más dañinos que los anteriores: los embotellamientos de tráfico, los conflictos de roles, los conflictos intergrupales, los apuros económicos, etcétera, hacen parte de este renglón. Para estos, el proceso perceptual es muy relevante, puesto que se involucran interpretaciones del mundo que nos rodea, de acciones, de situaciones, etcétera. La tríada percepción-conflicto-estrés es algo cotidiano a nivel organizacional y personal. La percepción errada de una situación puede generar un conflicto que puede ser personal o interpersonal; a su vez el conflicto puede generar estrés que definitivamente repercute en el desarrollo de un empleado y, por ende, de la organización.
5.4.9 Otras teorías de las relaciones humanas 5.4.9.1 Motivación y comportamiento Para poder predecir el comportamiento de las personas un gerente debe conocer cuáles son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada acción en un momento determinado. Generalmente, el comportamiento es motivado por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. El motivo actúa provocando una actividad e indicando la dirección del comportamiento. Existen dos factores que operan como determinantes de la fuerza de un motivo: la expectativa y la accesibilidad. La expectativa es la probabilidad que un individuo percibe de poder satisfacer una necesidad de acuerdo con su experiencia; la accesibilidad refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer una necesidad. Concepto de motivación y ciclo motivacional Motivación Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos, origina una propensión hacia un comportamiento específico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este último aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo, siendo la cognición
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aquello que las personas conocen de sí mismas y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus necesidades y experiencias. Ciclo motivacional El punto de partida del ciclo motivacional está dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha, pudiendo originar frustración o compensación (transferencia hacia otro objetivo o meta). Las teorías de motivación En los últimas décadas la motivación ha sido un objeto de estudio que ha dado origen a numerosas teorías; las más importantes han dado lugar a un sinnúmero de investigaciones. Estas teorías se pueden clasificar como se muestra a continuación. Teorías de contenido Las que consideran todo aquello que puede motivar a las personas: jerarquía de las necesidades de Maslow; teoría bifactorial de Herzberg; teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer; teoría de las tres necesidades de McClelland. Teorías de procesos Aquellas que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. Teoría de la expectación de Vroom.
5.4.9.2 Teoría de las necesidades humanas –Abraham Maslow De acuerdo con ella, el resorte interior de una persona está constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la más material hasta la más espiritual. Se identifican cinco niveles:
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1. Fisiológicas: tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del hombre –alimento, vivienda, vestimenta, etcétera. 2. Seguridad: se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de peligro –conservación de su propiedad, de su empleo, etcétera. 3. Sociales: el hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones. 4. Estima: a esta altura de la pirámide el individuo necesita algo más que ser un miembro de un grupo; se hace necesario recibir reconocimiento de los demás en término de respeto, status, prestigio, poder, etcétera. 5. Autorrealización: consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno; se trata de una sensación autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía, independencia, autocontrol.
5.4.9.3 Teoría de las tres necesidades de McClelland Con el objeto de entender la motivación, este autor clasificó las necesidades en tres categorías: 1. Necesidad de logro: impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en sí mismo a los premios, buscan situaciones en las que puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar. 2. Necesidad de poder: necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de “jefe”, tratan de influir en los demás y se preocupan más por lograr influencia que por su propio rendimiento. 3. Necesidad de afiliación: deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración.
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5.4.9.4 Teorías de procesos Modelo de expectativas de Vroom Explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores: 1. Valencia: demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. 2. Expectativa: está representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de sí misma: si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta; en caso contrario, le asignará una expectativa baja. 3. Instrumentalidad: está representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos, por el contrario, considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.
5.4.9.5 Modelo de equidad de Stacy Adams Considera que a los empleados, además de interesarles la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que estas sean equitativas, lo que transforma en más compleja la motivación. Es decir, existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas ya sean de la organización o no. Si el valor de la relación aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión alguna; por el contrario, en caso que de la comparación surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese exceso con conductas como trabajar con más intensidad, influir en sus compañeros y dependientes
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de la misma forma. Los empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad se encontrarán ante una situación de tensión que intentarán eliminar o reducir de muy diversas formas, por ejemplo, reducción de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad y robos.
5.4.9.6 Teoría de la modificación de la conducta de B. F. Skinner Dice que todos somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficiente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. La afirmación contenida en el párrafo precedente es de difícil aplicación en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crítica efectuada a su trabajo, del mismo sobresale el concepto de “refuerzo positivo”, que consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. El refuerzo negativo está constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresión de hacer mal las cosas ni tampoco asegura que la persona esté dispuesta a comportarse de una forma dada; a lo sumo, puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta teoría propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no enseña a la persona la forma en que debe atender a un cliente, pero sí es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape). Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y que este podría ser utilizado para interesar las actividades a las personas.
5.4.9.7 Douglas McGregor (1906-1964) Considerado como el más influyente teórico contemporáneo del comportamiento humano en las organizaciones, fue profesor y asesor en asuntos de Administración Industrial de Massachussets Institute of Technology.
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Teoría tradicional X La teoría X asume que la gente es perezosa; odian el trabajo hasta el punto de que lo evitan; no tienen ninguna ambición, no toman ninguna iniciativa y evitan tomar cualquier responsabilidad; lo único que desea es seguridad, y realizar cualquier trabajo implica que debe ser recompensado, ser forzado, ser intimidado y ser castigado. Esta es la supuesta filosofía del “garrote y de la zanahoria” de la gerencia. En una atmósfera tan opresiva y de frustración, para el encargado no hay posibilidad de ningún logro o de ningún trabajo creativo. Teoría Y En contraste con la teoría X McGregor creyó que la gente desea aprender y que el trabajo es su actividad natural hasta el punto de que ella genere autodisciplina y el auto desarrollo. Ven su recompensa no tanto en pagos de efectivo como en la libertad para hacer el trabajo difícil y desafiante por sí mismos. El trabajo del encargado es “ensamblar a cola de pato” el deseo humano para el auto desarrollo en la necesidad de la organización de la eficacia productiva máxima. Por tanto, los objetivos básicos de ambos se resuelven con la imaginación y el sincerity, el potencial enorme puede ser golpeado ligeramente.
5.4.9.8 Oliver Sheldon (1894-1951) Sheldon se refirió a organización, dirección y control de la administración en la industria enfocándose especialmente el área de producción. Por otra parte, contribuyó con estudios acerca del enfoque de los sistemas, estilos de dirección general y psicología industrial.
5.4.9.9 Chester Bernard (1886-1961) Aplicó sus profundos conocimientos de psicología y sociología en su gestión como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenía estrecha relación con el grupo de la escuela de administración de Harvard que participó en los estudios de Hawthorne; postuló su teoría de la autoridad en la que demostró que los subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten. Contempló la organización como un sistema social y concluyó que la persistencia de este sistema da su efectividad para lograr los objetos colectivos y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales.
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5.5 Críticas y desafíos Desarrollo organizacional, rediseño del trabajo, gestión de personal. Entrenamiento en liderazgo y desarrollo gerencial; auto motivación y habilidades interpersonales. Los trabajadores son seres sociales conducidos por una necesidad de pertenencia y aceptación. La interacción y afiliación de medios de plenitud. A finales de la década de los cuarenta se crearon centros de relaciones industriales. Además de la negociación colectiva, trascendió los conflictos para incluir el desarrollo del potencial. Las relaciones Humanas son la expresión de la idea de que los trabajadores son principalmente seres sociales conducidos por una necesidad de pertenencia y aceptación; la interacción social y la afiliación de grupos son necesarias para la plenitud humana y para la armonía en el lugar de trabajo. Maslow, David MacClelland son algunos estudiosos que desarrollaron trabajos en la misma perspectiva del comportamiento humano. El principal desafío de este enfoque fue la crítica contra las organizaciones cohesionadas, ya que conducía a la pérdida del individualismo y la homogenización de la mediocridad; limitaba la creatividad; minaba los valores democráticos, desintegraba la familia y la comunidad. En síntesis, el costo de las organizaciones cohesivas era la pérdida del individualismo y una homogenización de la mediocridad, especialmente entre los empleados de cuello blanco. Era limitar la capacidad de la firma para responder cuando las condiciones requerían creatividad en el pensamiento y comportamientos novedosos. Así, fue crítico el impacto de los computadores y el nuevo lenguaje de la cibernética (1940-1950). La ciencia y la ingeniería eran económicamente más importantes (fenómeno sputnik, 1957). La crítica acerca de la formación gerencial de las schools, según la Fundación Ford y la Corporación Carnegie (recomendaban el MBA como requisito para la gerencia). El surgimiento de investigación de operaciones y la ciencia gerencial, la búsqueda de principios generales de la gerencia, y el nacimiento de la teoría organizacional.
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6 Sistemas racionalistas y la administración por objetivos o ciencia de la gerencia (1955-1980)
El representante es Peter Ferdinand Drucker con su obra La gerencia de empresas (1954), Llamada también APO (administración por objetivos) y ciencia gerencial. Incorpora en su modelo la investigación de operaciones militares aplicadas a la industria, las técnicas cuantitativas de planeación y control que aspiraban a establecer ciencia administrativa, finanzas, contabilidad, estadística. Busca satisfacer la necesidad de cuerpo ordenado de conocimientos que guiará al gerente con principios y funciones. Para 1960 se aplicaban la teoría de colas, el análisis de redes, las técnicas de simulación, las teorías de programación lineal y dinámica aplicados en corporaciones y escuelas de gestión (Ph.D. en Investigación de Operaciones). Arthur D. Litte empezó a aplicar el método a los problemas gerenciales en 1956. El desarrollo de las áreas funcionales basadas en la matemática y la estadística fue el tema de los currículos en gerencia. En 1973, Luthans propugnaba la teoría como base de la toma de decisiones en ambientes de alta contingencia e incertidumbre. En 1954, Peter Drucker, con su obra La gerencia de empresas, determinó el nuevo modelo. Contrastó con los inicios de la filosofía de la calidad desarrollado por E. Deming en el Japón a comienzos de los cincuenta y que sería retomado para la década de los ochenta para la cultura norteamericana.
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6.1 Biobibliografía de Peter Ferdinand Drucker1 Peter Drucker posee una extensa bibliografía que abarca todo el siglo XX desde mediados de los años treinta y se prolonga hasta comienzos del siglo XXI. Desafortunadamente, sus primeros escritos se hayan prácticamente desparecidos. Esta falta es importante para contextualizar al autor en el siglo. Su modelo de la administración por objetivos no es el resultado de un pensamiento desarticulado, todo lo contrario, es el resultado de leer la evolución del siglo perfectamente, década tras década. Desde el pre-nazismo (Drucker ataca cualquier forma de totalitarismo), la evolución de la economía industrial y su declive, el renacimiento de una nación y la necesidad de un nuevo orden mundial, la necesaria aparición del homo “Futurus”, la sociedad del conocimiento y demás grandes hitos del siglo, son leídos, abarcados y sintetizados en un modelo de sociedad logrado a través de un modelo de gestión que en últimas es un modelo de sociedad. Adicionalmente, dicho modelo es cambiante, se adapta a la visión de futuro y además se enriquece con el paso del tiempo. Si hacia la mitad del siglo es el manager que gestiona con base en objetivos, décadas más tarde esto solo no sirve; ese manager debe ser, a final del siglo, todo un “profesional” del conocimiento capaz de crear e innovar organizaciones que adaptan y crean sociedad. La visión de Drucker es muy amplia. Podría decirse que ha abarcado todo lo que cualquier otro teórico de la administración del siglo veinte haya tratado. El mismo Deming resulta absorbido, cuando hacia finales de los setenta y principios de los ochenta Drucker gira hacia oriente y comienza a estudiar, cuestionar, observar, abstraer la gerencia de oriente y termina por ajustar sus modelos no solo mentales sino gerenciales con los aspectos que él considera de mayor importancia y que explican el éxito japonés y el surgimiento de China. Drucker, aún vigente, en espíritu de futuro. En 2002 presenta su libro “La gerencia en la sociedad futura”. Es feliz a su manera, mirando el futuro y mostrándoles a los demás cuál es el camino. Quizá se sabe gurú desde hace mucho tiempo y de alguna manera sus aciertos lo ratifican vigente día tras día y autorizado para continuar prospectando el futuro. 1 Esta reseña bibliográfica fue desarrollada por Rafael Camargo R. en el contexto de la cátedra de propuestas gerenciales de la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colombia, bajo la orientación del autor.
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Abordar los libros de Drucker que no son los más comentados; salirse de la literatura que comúnmente se estudia de él y leerlo con espacios temporales interesantes, por ejemplo cada diez años, es darse un paseo gratificante no solo por el mundo de la gerencia y la visión de un futurólogo, sino de los grandes cambios sociales de la humanidad del siglo XX, contextualizados girando en torno a los ejes principales del hombre de cada época: sus relaciones, sus intereses, sus motivaciones, la organización de su tiempo, su familia, su trabajo. Entre 1926 y 1939 escribe artículos en varios magazines: “Asia”, “The new Republic”, “Harper´s”. Es autor de varios artículos en Alemán (Hasta el momento no se ha encontrado una biblioteca en Bogotá donde repose alguno de estos ejemplares). En 1935-1936 fue coautor del libro Germany The last Four Years (No ha sido posible establecer una copia del mismo).
6.2 The end of economic man (1939) Considerado el primer libro de Drucker, sienta las bases de su conceptualización del mundo moderno y las primeras del posmodernismo. La democracia y la libertad son el principal elemento de construcción de la sociedad. La política se confunde profundamente, generando espacios correctos para apartarse de los determinismos y errores del pasado. Las nuevas corrientes filosóficas serán las corrientes que aparten a la humanidad del medioevo totalmente y lo lancen hacia el modernismo. Igualmente, es interesante ver cómo se manifiesta desde ya la correcta lectura de los cambios mundiales. Occidente y Oriente son dos fuerzas mundiales que colisionaran en el futuro; dos cosmogonías diferentes en Drucker. Veamos el índice de esta obra: “The Anti-fascist Illusion”; “The Despair of the Masses”; “The return of the Demons”; “The Failure of the Christian Churches”; “The Totalitarian Miracle”; “Fascist Non-economic Society, Miracle or Mirage?”; “The Future: East Against West?”. El modernismo es un hecho: “Anciens Régimens actually died”. La sociedad puede ser explicada en sus cambios. La correcta lectura será una de las grandes cualidades enriquecidas a futuro para Drucker. El futuro se está gestando hoy: “The basis of society can only be explained by fundamental changes within the basis of social organization itself. It must be owing to a revolution of man’s con-
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cept of his own nature, of the nature of his society, and of his own function and place in this society.” Tres elementos sintetizan la organización, la cultura y la sociedad. Drucker conoce profundamente al hombre, su impacto en la sociedad, y se imagina su lugar y su función. Los elementos claves para las futuras propuestas gerenciales son: el concepto de la naturaleza del hombre, de la naturaleza de la sociedad, de su propia función y su lugar en la sociedad. El hombre es una entidad completa, materia-espíritu interactuando, reconstruyéndose, reinterpretándose, reformulándose continuamente. Sí, Drucker conoce al hombre e intuye totalmente el advenimiento de la sociedad materialista. El pos-modernismo ya está plantado en Drucker desde el comienzo de su obra: I believe that the material, far from being the foundation of human society, is but one pole of human existence. It is of no greater, though of no less, importance than the other pole, the spiritual-corresponding to man’s dual nature as belonging at the same time to the animal kingdom and to the Kingdom of heaven. Accordingly human developments and changes show as much in man’s spiritual activity and in the arts as in society and business; to analyse a revolution would seem to call for an analysis of the whole. The last centuries have been characterized by efforts to make the spiritual serve the material sphere. The changes in the social sphere gives only one-half of the picture.
En 1949 escribe el Future of industrial man, concept of the corporation, y la the new society. Existe un nuevo orden social. La evolución hacia el modernismo ha traído consigo un elemento fundamental que determina a la sociedad y casi se podría decir que la explica: la empresa (Enterprise). Esa empresa es la materialización física de las corrientes de pensamiento que ha traído el nuevo siglo hacia Occidente. Como materialización física, la empresa posee un cuerpo cierto, una anatomía, que puede y debe constituirse en motivo de análisis. Hacia 1954 produce la noción de la función de gerencia (Management Function), con unos principios y unas normas para gobernar los negocios, a la
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sociedad y a los ciudadanos, los cuales se ordenan por su libertad y su capacidad para formar parte de las empresas. En 1957 escribe The practice of management, american’s next twenty years, managing for results, the landmarks of tomorrow. En esa época Drucker había publicado su Administración por resultados (APO). El modelo racionalista que definía como necesario para lograr una nación productiva, eficiente y eficaz (en cierta forma competitiva), comenzaba a dar los resultados deseados y se llegaba al punto máximo del poder industrial. Drucker podía detenerse a reflexionar sobre la evolución histórica lograda en este medio siglo, definir los grandes sucesos que enmarcaron el pasado, el fortalecimiento de la sociedad capitalista, el nacimiento de nuevas formas. Tres grandes aspectos están incluidos en el libro, que permiten explicar la llegada y desarrollo del modernismo y el posmodernismo: transición filosófica que se está procesando desde el mundo cartesiano de causa mecánica a las nuevas teorías de pensadores modernos. Algunas nuevas realidades que se impusieron a los países (pueblos) del mundo como la formación de sociedades cultas, el nacimiento del desarrollo económico, el decline de los totalitarismos, la sustitución de los totalitarismos por democracias; el eclipse de las civilizaciones clásicas, particularmente las orientales; el impacto de la ciencia y la tecnología de Occidente en el orden mundial. Aprehender los problemas espirituales y metafísicos de la existencia humana interpretando a su modo las manifestaciones intelectuales de algunos pueblos civilizados; el creciente interés por los problemas sociales y culturales del mundo entero. Durante esa época, la visión de Drucker estuvo enfocada en tratar de cubrir tres grandes áreas del ser y del quehacer humano: entender la nueva visión del mundo, entender la nueva conceptualización del mundo y comprender las nuevas capacidades humanas. Drucker no es solamente racional durante esa etapa de la APO. Ese racionalismo responde a una visión del hombre con grandes potenciales por desarrollar, conceptualizando claramente su papel en el mundo. En 1962 escribió en Mckinsey Award “Big business and the national purpose” y en 1963 “Managing for business effectiveness”. En 1969 aparece The
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age of discontinuity. Desde la visión de futuro, este es uno de sus libros más interesantes. Por más de tres décadas, Drucker anticipa los sucesos de la gerencia, de la sociedad, de la tecnología. Esta obra es una verdadera prognosis social, tecnológica, política y mundial. Es tal vez el libro que más le ha valido el renombre de visionario. Entre las múltiples anticipaciones que presenta, hay una muy significativa para el gerente y administrador de hoy (estamos hablando de 2002): Al escribir esta obra se anticipó claramente a la aparición de la “economía del conocimiento”: “Los hombres de negocios tendrán que aprender a crear y gestionar organizaciones innovadoras”. Esta introspección en el pasado se combina con unas predicciones sorprendentemente precisas del futuro: “Trabajador del conocimiento”, el profesional de la gestión inteligente y con una formación óptima, consciente de su propia valía y contribución para la organización. El trabajador del conocimiento se considera a sí mismo otro “Profesional”, no diferente del abogado, el profesor, el sacerdote, el médico o el funcionario público de ayer (…) tiene la misma formación. Percibe más emolumentos y probablemente tiene mayores oportunidades. Puede ser harto consciente de que depende de la organización para poder gozar de esos ingresos y oportunidades, y que sin la inversión que la organización ha hecho –y verdaderamente se trata de una gran inversión– no habría trabajo para él, pero también es consciente, y no le falta razón, de que la organización depende igualmente de él.
Ramificaciones sociales de esta nueva raza de ejecutivo empresarial es la nueva medida de la sociedad económica. Entonces, el tejido social debe cambiar, el trabajador del conocimiento es el verdadero ‘Capitalista’ en la sociedad del conocimiento, pero al mismo tiempo depende de su trabajo. Colectivamente los trabajadores del conocimiento, los empleados con estudios y de clase media de la sociedad actual, son dueños de los medios de producción a través de fondos de pensiones, fondos de inversión, etc. El conocimiento es poder y propiedad.
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En 1971 en Mckinsey Award publicó “What we can learn from japanese management”, y en 1974 “New templates for today`s organizations”. En 1976 “La revolución no vista”. En 1978 “Mi vida y mi tiempo”. Sin acercarse a una autobiografía, Drucker escribe un libro en el que recopila interesantes anécdotas y situaciones en las cuales su sentido innato de observador le llevaron a hacer generalizaciones, propuestas de futuro, prever los rumbos de las tendencias, fijar las necesidades futuras. Anticipación, gestión, estrategia. “Los testigos, los observadores, no tienen vida propia”; “me ocupo de personas y hechos que me impresionaron, como merecedores de un registro, de un pensamiento, de la cavilación y la reflexión, de las personas y los hechos a los que tuve que acomodar en el sistema de mi propia experiencia y en mi propia y fragmentaria visión del mundo exterior y de mi mundo interior”; “los observadores nacen más que se hacen”; “el observador. Su destino es ver las cosas de diferente modo que los demás”. En 1981 en Mckinsey Award publicó “Behind japan`s success”; en 1988, The frontiers of management. Economía, política, actuación del hombre, organización del trabajo son ejes centrales de la construcción social (equiparable a Daniel Bell, “Advenimiento de la sociedad postcapitalista”). Presentamos algunos párrafos interesantes de este libro, donde tres aspectos centrales enmarcan las épocas venideras: las tesis maltusianas están negadas. El crecimiento de la población no se va a dar más alto que las producciones de alimentos. Queda negada la base de la economía clásica. Producción y empleo fabril se desligan. El trabajador de mañana trabajará con información. La producción cada vez se desliga más de los flujos económicos. Queda negado Keynes. El futuro cobra forma hoy. “El futuro está siendo preparado por gente totalmente anónima, un presidente-director aquí, un gerente de marcado allá, un director de capacitación o un contador más allá haciendo trabajos mundanos: formar un equipo de administración; desarrollar una nueva estrategia de precios; cambiar un programa de capacitación para que adapte a la gente con diferentes antecedentes educacionales a nuevas tecnologías; o inventar un nuevo análisis de costos para descubrir si la automatización de la línea de soldadura resultará rentable.
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La gente común, la gente que maneja los asuntos cotidianos de los negocios cotidianos y las instituciones, asumió la responsabilidad y siguió construyendo para mañana aun cuando a su alrededor el mundo se desplomaba. Por eso el mañana está cobrando forma hoy. De ahí que el tipo de mañana dependa en gran medida del conocimiento, la prudencia y la competencia de quienes en la actualidad toman decisiones, y especialmente de quienes toman las decisiones en nuestras instituciones, o sea, de los ejecutivos. El cambio es oportunidad (…) algunos son profundos e importantes, como el impacto de la información en la organización, el significado del auge empresario en Estados Unidos en la última década o los problemas creados por el éxito de la gestión empresaria. Otros cambios son quizás efímeros (…) por ejemplo, el desajuste entre los empleos tradicionales y las expectativas y capacitaciones de una nueva fuerza laboral, joven y educada. Cada uno de estos cambios podría ser considerado como amenaza. (…) Cada uno debe ser visto y explotado como una oportunidad –de hacer algo diferente, de hacer algo nuevo y, por encima de todo, de hacer algo mejor, algo más productivo, algo más rentable.
Tres sucesos marcan el desarrollo de las próximas décadas: el cambio trascendental de la economía de productos primarios: El colapso de la economía de materias primas parece no haber causado casi ningún impacto en la economía del mundo. La economía de materias primas se ha desconectado de la economía industrial. Este es un cambio estructural importante en la economía mundial, con tremendas implicancias para la política económica y social y la teoría económica, tanto en los países desarrollados como en vías de desarrollo.
La demanda de alimentos aumentó casi tan rápido como lo anticiparon el Club de Roma y el Informe Global 2000, pero la oferta ha aumentado más rápido. El segundo cambio importante en la economía mundial es la separación de la producción fabril del empleo fabril:
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En estos días se habla mucho de la ‘desindustrialización’ de Estados Unidos. Pero de hecho la producción fabril ha subido en forma constante en volúmenes absolutos y no ha bajado para nada como porcentaje de la economía total. La tendencia en sí no es nueva. En los años 20, uno de cada tres norteamericanos en la fuerza laboral era obrero en la industria manufacturera. En los años 50, la cifra se mantenía todavía en uno de cada cuatro. Actualmente está en uno de cada seis y sigue bajando. Y esta tendencia se da también en los demás países desarrollados y es, de hecho, mucho más pronunciada en Japón. Es muy probable que para el año 2010, los países desarrollados, empleen una proporción de fuerza laboral industrial que no supere a la que los países desarrollados emplean actualmente en el sector agrícola –como mucho, un décimo. Si una compañía, una industria o un país no logran aumentar marcadamente la producción fabril en el próximo cuarto de siglo, reduciendo así mismo marcadamente la fuerza laboral obrera, no pueden esperar ser competitivos, o siquiera seguir siendo ‘Desarrollados’. Declinarían muy rápido.
El tercer cambio fundamental es el surgimiento de la economía simbólica –movimientos de capitales, tasas de cambio y flujo de crédito– como volante de la economía mundial, en lugar de la economía real –el flujo de mercaderías y servicios– y en extremo independiente de la última. Es el cambio más visible y es el menos entendido: Cualesquiera sean las causas, lo cierto es que se ha producido un cambio fundamental: en la economía mundial, la economía real de bienes y servicios y la economía simbólica del dinero, el crédito y el capital ya no están estrechamente ligados, y, de hecho, se están separando cada vez más.
En 1992 escribió “Managing for the future”. De ahora en adelante la clave es el conocimiento. El mundo ya no va a ser más intensivo en trabajo, ni intensivo en materiales, ni intensivo en energía, sino intensivo en conocimiento”. “La década del 90 traerá cambios de largo
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alcance en cinco importantes áreas, dentro del entorno social y económico, y en las estrategias, estructuras, y administración de empresas. La reciprocidad como un principio central de la integración económica se ha vuelto irreversible. Las empresas se integrarán por sí mismas a la economía mundial a través de alianzas. Las empresas negociadoras soportarán en la década del 90 reestructuraciones más y más radicales. Lo que se cuestionará es el gobierno de las compañías en sí mismas. Es posible que la década del 90 esté dominada por rápidos cambios de política de acción y de la política internacional.
En 1994 aparece “La sociedad post capitalista”, en Mckinsey Award, “The teory of the business”, y en 1996 “Managing in a time of great change”. Así mismo, en 1999, La gerencia del siglo XXI y en 2002 La gerencia en la sociedad futura. Murió a finales de 2005, dejando un legado insuperable para el mundo en asuntos de crítica internacional, tendencias sociales, económicas, educativas y gerenciales.
6.3 La obra: La gerencia de empresas Ilustración 23. Drucker. Naturaleza de la gerencia
El papel de la gerencia Naturaleza de la gerencia
Importancia de la gerencia
El gerente es el elemento dinámico que da vida al negocio. Su calidad y desempeño es la ventaja competitiva de la empresa Es un nuevo grupo social Medio de control de la subsistencia mediante la organización sistemática de los recursos económicos Propulsora del mejoramiento humano y la justicia social
Capacidad para mantener la economía a un ritmo creciente Es un órgano social
Fuente: Autor.
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Ilustración 24. Drucker. Tareas de la gerencia
Dirección de la empresa comercial Primera función: la realización económica
Primera tarea: Tareas de gerencia Naturaleza compleja: actividad racional
Dirigir un negocio. Intuición y habilidad natural. No ciencia exacta aunque permite medir, analizar, clasificar Sí una práctica profesional Emprendimiento Dirigir gerentes Dirigir trabajadores en sus trabajos Dirigir al trabajador y su trabajo
Fuente: Autor.
Ilustración 25. Drucker. Pruebas y retos de la gerencia
Automatización
Pruebas y retos de la gerencia
El trabajador ante la automatización
Exigencias a la gerencia por presión de la tecnología
Fuente: Autor.
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Sistemas racionalistas y la administración por objetivos o ciencia de la gerencia
Ilustración 26. Drucker. ¿Qué es un negocio?
Producto de la creación y dirección humanas. No de fuerzas económicas La finalidad: la creación de un cliente Funciones del empresario: comercialización e innovación ¿Qué es un negocio?
Órgano de crecimiento económico Dirección de recursos productivos Factores de productividad: tiempo, procedimiento y estructura La ganancia mesurada
Fuente: Autor.
Ilustración 27. Drucker. La gerencia de empresa
¿Quién es el cliente? ¿Qué tiene valor para él?
¿Qué compra? ¿Cuál es nuestro negocio actual y cúal debería ser?
¿Qué será nuestro negocio? ¿Qué debería ser?
El lucro como objetivo
Fuente: Autor.
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Los clásicos de la gerencia
Ilustración 28. Drucker. Los objetivos de los negocios
Falacia del objetivo único
Objetivos tangibles Objetivos intangibles
Aspectos claves de la empresa comercial
Situación del Mercado Innovación Productividad valor aportado Recursos físicos y financieros Lucro Desempeño y desarrollo gerencial Desempeño y actitud obrera Resposabilidad pública
Los objetivos de los negocios
Fijación de objetivos Estado del arte de la medición Política de inversión de capitales
Desiciones de hoy para resultados de mañana
Fuente: Autor.
Ilustración 29. Drucker. Productividad, calidad y competitividad
Ciencia gerencial La gran corporación
APO
La gerencia de negocios
Visión del cliente y el mercado
Fuente: Autor.
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Sistemas racionalistas y la administración por objetivos o ciencia de la gerencia
Ilustración 30. Drucker. Ciclo de la dirección por objetivos
Ciclo de la dirección por objetivos 3 Revisiones de la estructura de la organización
2
Metas comunes de la organización medidas de actuacion de la organización
1
3
4
y cambio
Revisiones de la actuación de la organización
6
El subordinado propone metas y medidas para su tarea
Reconocimiento
(vuelta a empezar) 7
El superior fija metas y medias para sus subordinados
Revisión periódica acumulativa de los resultados de los subordinados en la relación con las fichas
Común acuerdo sobre las metas de los subordinados
5 Reconocimiento de resultados provisionales en relación con los hitos 5a
5b
Nuevos factores
Abandono de metas inadecuadas
Fuente: Odiorne.
6.3.1 Los sistemas racionalistas de mitad de siglo XX El sistema racionalista Reúne la ciencia gerencial, la teoría de procesos, la teoría de sistemas (años sesenta), y la teoría de contingencias. Considera la administración como el establecimiento de objetivos y el diseño de sistemas para cumplirlos.
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Los clásicos de la gerencia
Teoría de contingencias Luthans (1973), Thompson (1967), Lawrence y Lorsch (1967). Esquemas motivacionales basados en cálculos racionales y en la toma de decisiones cognitivas (Fred Luthans, Contingency theory of Management: A path out of the jungle, 1973). Sostenía que lo adecuado de la estructura de una organización dependía de las especificidades de su entorno y de la tecnología. Los gerentes podían diseñar conscientemente organizaciones más efectivas para la manipulación de las estructuras y los procesos de decisión (Galbraith, 1977). La ingeniería eléctrica y la computación fueron la base de estos sistemas. Las organizaciones se podrían controlar manejando límites entre las subunidades y por la regulación entre los insumos y productos terminados en las relaciones de interfase entre las organizaciones y su entorno. La administración es una forma de análisis de sistemas más amplio. Durante los años sesenta la teoría general de sistemas llegó a ser prominente en el discurso gerencial (Boulding, 156; Millery Rice, 1967; Buckley, 1967). En los setenta los diagramas de caja y líneas dibujaban las organizaciones como programas. Administrar era analizar sistemas. El éxito de los gerentes dependía de la experticia en este campo, apartándose de la visión funcional concreta de Taylor para caer en una actividad abstracta. Se podía controlar una organización sin conocer detalles prácticos; los gerentes poseían una teoría que trascendía la circunstancialidad de la organización objeto. Este racionalismo careció de sistemas de un modelo explícito de la fuerza de trabajo; por ejemplo, que las acciones de los empleados y las decisiones de los gerentes fueran irrelevantes para el destino de la organización (Aldrich, 1979). Los empelados en general se comportaban como autómatas que respondían a cambios estructurales o como actores racionales involucrados en el trabajo como parte instrumental.
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7 Cultura organizacional y calidad: Edward E. Deming. 1980-hasta el presente
7.1 La filosofía y el método de la calidad y la productividad como caminos de la competitividad 7.1.1 Biobibliografía W. Edward Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Estados Unidos de América. Hijo de Albert Deming. Creció en un Homestead de Wyoming, durante la época que la irrigación estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacía en carretas tiradas por caballos. A principios de siglo se mudó con su familia de Sioux City, a Cody Wyoming. Posteriormente se trasladaron a la ciudad de Powel, donde se instalaron en un terreno de 16 hectáreas en una choza de cartón alquitranado; en ella acondicionó la biblioteca de su padre y el piano de su madre. Su padre se dedicaba al cultivo mientras que su madre a dar clases de música. Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia, pero W. Deming con su negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos pudieron salir adelante. Lo más difícil era la incomodidad en la que vivían, ya que no había electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, llegó a ganar 10 dólares al mes por encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la situación de la familia mejoró. En 1917, W. Deming realizó un viaje a Carami para iniciar sus estudios en la universidad de Wyoming. En la ciudad encontró trabajo de conserje, paleó nieve, trabajó en una fuente de sodas, tocó el flautín en el coro de la universidad.
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Los clásicos de la gerencia
En 1921 se gradúo, aunque decidió quedarse un año más para estudiar matemáticas y física. En 1922 enseñó física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría en matemáticas y en física. Estando allí cortejó a una maestra llamada Agnes Bell con quien se casó en 1923 y adoptaron un hijo: Danothy. En 1924 un profesor lo animó para que continuara sus estudios en Yale, recibiendo su Ph.D en física. En el verano trabajó en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46.000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración. Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo con lo que producían. Su mayor interés era estudiar el nitrógeno y analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazó ofertas para trabajar en la industria privada. Su esposa Aggnes murió en 1930. Dos años más tarde se casó con Lola Shupe, una matemática con la cual tuvieron dos hijas: Diana, que nació en 1934, y Linda, que nació en 1942. Cuando Deming trabajó en el departamento de agricultura conoció a Walter A. Shewhart, experto en estadística; también trabajó con Bell Telefhone Laboratories de Nueva York. Desarrollo técnicas para llevar procesos industriales a lo que el llamaba “control estadístico”. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar un censo japonés en 1951. Cuando llegó a Japón, el país estaba muy dañado, la ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming trató de familiarizarse con la cultura. En 1956 escribió que sus métodos de estudio se convertirían en japoneses. Deming no conocía al grupo de Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país. La situación en Japón era grave, ya que no podía producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era evidente que se tenía que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero por causa de la guerra Japón no solo perdió mercado, sino que la producción industrial era muy mala a causa de lo que Deming llamaba “patrimonio negativo”. Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y con Deming por sus conocimientos y su cordialidad. Pensaron que quizá les
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Cultura organizacional y calidad
ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió a Deming a fin de que les diera a los investigadores, gerentes de producción e ingenieros una serie de conferencia sobre métodos de control de calidad. La respuesta de Deming fue positiva y llegó a Tokio el 16 de junio de 1950. La situación de Japón había mejorado. El 19 de junio ante un grupo de 500 personas hizo la primera de doce serie de conferencias. Estaba preocupado por su experiencia en los Estados Unidos donde el control estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método de realizar una investigación y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran mercado durante mucho tiempo. En agosto de ese año la Cámara de Comercio de Tokio lo invitó para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos, y 45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había llegado a la gerencia de la mayoría de las compañías grandes, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos. Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el Premio Deming, una medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Deming, el cual se otorgaba en dos categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. En 1951 regresó a Japón a dictar más cursos y asistir a las ceremonias, también recorrió una fábrica de cámaras fotográficas y observó un control de calidad mejor. Los japoneses estaban muy agradecidos con él, ya que les brindaba su calurosa cordialidad e intercambiaba francas opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresionó profundamente a todos los que aprendieron de él y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos. Para 1980, treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama. La persona que lo descubrió fue una productora de televisión, Clare Crawford-Mason. En 1982, publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición competitiva, publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachusetts.
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Los clásicos de la gerencia
Deming inició su seminario auspiciado por la Growth Opportunity Alliance de Greater Lawrence de la ciudad de Springfield, Massachusetts. Incluyó a empresas de alta y baja tecnología; mucha gente provenía de los departamentos designados con el nombre de “aseguramiento de calidad” y control de calidad. También se hallaban ingenieros, supervisores de planta y gerentes, quienes asistieron porque sus empresas querían respuestas y estar seguras de lo que podían esperar de un hombre al que no conocían, pero del cual habían oído hablar. En ese seminario, se iba a llamar la atención a todos los gerentes, pues los conocimientos gerenciales de los cuales estaban orgullosos estaban mal orientados y carecían de una visión. En su primer día Deming hizo una presentación de su filosofía que revolucionó al Japón. El corazón de esa filosofía eran sus catorce puntos y las siete enfermedades mortales. Por la tarde del segundo día dirigió un experimento de bolitas que ilustraban la importancia de los trabajadores para cambiar el sistema en el cual trabajaban. Gran parte del tercero y cuarto día se dedicó a dar ejemplos respecto a la forma como se pueden emplear los métodos estadísticos como base para tomar o no medidas según sea el caso. Deming creía que la gerencia norteamericana de ese tiempo requería una reforma. En su discurso de bienvenida dijo a los asistentes que llegarían a aprender cómo cambiar: “No soy economista, soy un experto en estadística, mi trabajo es averiguar las fuentes de mejoras, las fuentes de problemas, de esa manera comprenderán que el cambio es absolutamente necesario. A medida que se mejore la calidad, los costos bajaran”. Este es una de las principales lecciones que aprendieron los japoneses y que la gerencia norteamericana ni siquiera conoce, ni le importa. En cambio están más interesados en finanzas, en la contabilidad creativa, pero ignoran los aspectos esenciales del mejoramiento. Una continua reducción de errores, un continuo mejoramiento de la calidad, significa costos cada vez más bajos, menos reproceso en la fabricación, menos desperdicio de materiales, de tiempo de equipos, de herramientas, de esfuerzo humano. Tienen que saber poner en el mercado y tiene que saber cómo venderlo. Mantengan la compañía en el negocio, proporcionen más y más empleos.
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Cultura organizacional y calidad
También tocó el tema del desempleo y decía que el desempleo no es inevitable, es creado por el hombre, por la gerencia. En Japón, cuando algún negocio decrece, la gerencia evita el recorte del personal. “Constancia de propósito”. En este punto se debe mantener el negocio, hacer cuanto sea necesario para lograrlo. Cuando todo el mundo es un hombre de negocios individual y el estilo de gerencia americano lo crea, no puede haber un trabajo en equipo. La alta gerencia del Japón aprendió la reacción en cadena en julio de 1950. Se puede hablar de calidad; pero si no se sabe qué hacer al respecto, es una palabra vacía. Gran parte de lo que aprendieron en el seminario tenía que ver con qué está mal en lo que al parecer son estupendas ideas, pero que producen el efecto totalmente opuesto al que se pretendía lograr. Para que se mejore la calidad se tiene que analizar los materiales que entran en todo aquello con los que se trabaja. También es elemental mejorar los materiales y nunca dejar de mejorarlos, esto quiere decir que se tiene que trabajar con los proveedores. Se tenía que exigir calidad, pues si no se hace no se tendrán los resultados deseados. Calidad tiene significado solo en la función del cliente, de sus necesidades, del fin para el cual han de usarse. Con este diagrama Deming dice que todos los materiales entran en diferentes puntos de la línea de producción. Es necesario mejorar continuamente lo que entra. El enfoque prevaleciente en la conducción y motivación de los empleados en los Estados Unidos desde comienzos de siglo está basado en las ideas de un ingeniero llamado Frederick W. Taylor. A través de este enfoque, el empleado está considerado como la extensión de la máquina. Las mejoras de la productividad se realizan al inventar mejores máquinas y al encontrar las formas de hacer que la extensión humana de dichas maquinas sea más eficaz. Los altos niveles gerenciales toman las decisiones significativas y las transfieren a los niveles gerenciales medios, para así pasarlas a los empleados de la línea. Estos no tienen que “pensar”, sino ejecutar estrictamente las órdenes recibidas. En este sistema, los empleados fueron motivados por el método de la promesa de una recompensa: “(…) Haga lo que le pido y tendrá un aumento”, o la amenaza de un castigo: “(…) Vuelva a hacer eso y queda despedido”. Este enfoque funcionó bien en una situación económica muy especial y con un bajo nivel de educación general.
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Los clásicos de la gerencia
Se utilizó con relativo éxito en los Estados Unidos hasta el final de la Gran Depresión, pero desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, que se caracterizó por una gran prosperidad y aumento del número de egresados universitarios, este enfoque ya no funcionó como antes. En realidad, antes del comienzo de este siglo se realizaron algunos experimentos comprometiendo al empleado en la toma de decisiones. En 1890 la firma óptica alemana Zeiss & Co. pidió consejo a los empleados más capaces para mejorar el proceso de manufactura. Las técnicas estadísticas de control de calidad se introdujeron en los Laboratorios Bell en 1925. Uno de los primeros trabajos sobre el tema, El control de la calidad del producto final, fue escrito en 1931 por W. A. Shewhart, ingeniero de los Laboratorios Bell. Después de la Segunda Guerra Mundial, tanto en los Estados Unidos como en Japón las condiciones económicas favorecieron el crecimiento y desarrollo de la idea de grupos de mejora de calidad, pero de modos diferentes y por distintos motivos. En Estados Unidos, los empleados estaban saliendo de la faz militar y entrando nuevamente en la economía civil. Las fábricas se estaban re-equipando de la producción de productos militares a productos civiles. La demanda de estos últimos, que en gran parte no habían estado disponibles durante los años de la guerra, era muy grande. Por tanto, entraron así en un período de gran prosperidad, de un crecimiento rápido y de una gran tensión entre la gerencia y el personal. Los sindicatos crecieron rápidamente y la cooperación y confianza entre los empleados de todos los niveles se volvió escasa. Algunos profesores universitarios sugirieron distintos planes de participación para los empleados, pero el momento no parecía el correcto, por tanto, no se aplicó ni en las más importantes corporaciones norteamericanas. Al mismo tiempo, Japón estaba tratando de reconstruir su economía totalmente destruida a causa de la guerra. Tenía que tratar un problema de imagen muy importante. Ostentaba la merecida reputación de generar productos imitados y de baja calidad. Como la economía japonesa dependía totalmente del negocio de importación/exportación, simplemente tenía que vender productos en el extranjero para sobrevivir, de modo que resultaba fundamental mejorar la calidad de los mismos.
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Cultura organizacional y calidad
El General MacArthur, cuya tarea fue la de reconstruir a Japón después de la guerra, trató de implementar allí el sistema de libre empresa. Llevó expertos en conducción de los Estados Unidos para ayudar y aconsejar a las autoridades del Gobierno, a hombres de negocios e ingenieros a montar una extensa campaña para mejorar la calidad de los productos exportables. Entre los expertos se encontraba un especialista en estadística llamado Dr. W. Edward Deming. Desde 1948 hasta 1950, entrenó a ingenieros y científicos japoneses en el uso de la estadística para mejorar la calidad de la manufactura. Durante 1954-1955, un experto gerencial llamado Joseph Juran realizó una gira de conferencias en Japón para impulsar la idea de la calidad total. Insistió en que el productor no debe preocuparse sólo por la calidad del producto final. Según el pensamiento de Juran, la calidad total comienza en la fase del diseño y finaliza con un cliente satisfecho. Sólo mediante un compromiso de calidad de esta naturaleza una compañía podía alcanzar los estándares de excelencia que la sociedad japonesa se había impuesto. Cuando Deming y Juran estaban haciendo su impacto inicial en la comunidad gerencial del Japón, nadie sabía exactamente cómo aplicar sus instrumentos y teorías en el lugar de trabajo. A medida que los gerentes japoneses luchaban con las nuevas técnicas, aumentaba la idea que aquellos más cercanos a la tarea (los supervisores y operarios) eran los que podían hacer mejor uso de los instrumentos para mejorar la productividad total, si se les podía enseñar a usarlas. En 1961, una revista japonesa, Control de Calidad, auspició un simposio que produjo dos ideas: las publicaciones existentes acerca del control de calidad son demasiado técnicas como para ser de utilidad al capataz, y pocos capataces eran incluidos en las discusiones de control de calidad fuera de la empresa. El grupo editorial de la revista decidió tomar ventaja e invitó a los empleados del nivel de los capataces a participar en la conferencia anual de control de calidad que se llevo a cabo en noviembre de 1961. Uno de los resultados de esa conferencia fue la presentación de una nueva revista titulada El capataz y el Control de la Calidad. Hizo su debut en julio de 1962. Otro de los resultados fue la idea de los círculos de control de calidad (QC’s), un pequeño grupo de empleados que se reunían regularmente para discutir las diversas formas de mejorar la calidad de su trabajo y aprender a comunicar
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Los clásicos de la gerencia
las ideas a la gerencia en términos estadísticos. La idea fue tomada con escepticismo, aun en Japón. Pero a mediados de 1962 se establecieron tres QC’s en forma oficial, con diecisiete más a fin de año. Gran parte del mérito del crecimiento de los QC’s fue de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), una sociedad profesional sin fines de lucro, dirigida por Kaoru Ishikawa, figura líder de ese movimiento. Los círculos de calidad fueron la única contribución de Japón para el esfuerzo del control de calidad. La participación de los empleados en la conducción ha estado con nosotros desde aproximadamente 1890, como ya hemos visto. Los elementos estadísticos han estado a nuestra disposición durante casi un siglo y el control estadístico de calidad desde 1925. La innovación japonesa fue decidir enseñar los métodos analíticos creados en los Estados Unidos a los empleados del nivel de producción y luego dar a esos empleados la autoridad para influenciar el proceso de la toma de decisiones para, de este modo, poder producir mejoras de calidad y productividad en sus propias áreas de trabajo. El esfuerzo conjunto de la industria, el Gobierno y los empleados aumentó en forma gradual la calidad de los productos japoneses durante las décadas del sesenta y setenta. Hasta el presente, la calidad de los equipos fotográficos, elementos ópticos, autos, motocicletas y equipos electrónicos japoneses no ha sido superada. Para dicha transformación se necesitó el compromiso total de todos los niveles de la sociedad japonesa durante un período de 30 años. El factor motivante fue, principalmente, una necesidad económica. Los gerentes, ingenieros y estudiosos norteamericanos mantuvieron un alto nivel de interés en lo que los japoneses estaban haciendo durante los años sesenta y comienzos de la década del setenta. Pero en esos momentos estaban disfrutando de épocas prósperas y, en general, creían que lo que funcionaba en Japón no podía llevarse a cabo allí debido a las diferencias culturales. Fue en 1974 cuando una empresa líder norteamericana decidió tomar la iniciativa en la tecnología de la mejora de calidad. Para entonces, Japón tenía más de medio millón de equipos, con más de seis millones de miembros integrantes de los mismos. Este éxito motivo a los Estados Unidos a aprender de los japoneses.
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Cultura organizacional y calidad
En el mismo año, la división de Sistema de Misiles Lockheed implementó un programa de equipos de mejora. De acuerdo con sus cálculos, en tres años habían ahorrado más de tres millones de dólares gracias a dicho programa. Les había ahorrado más de seis veces lo que les costaba iniciar y mantener el programa en tres años. Otras compañías lo notaron rápidamente y lo continuaron. En 1980 más de 500 firmas norteamericanas estaban usando equipos de mejora de la calidad. La crisis económica a comienzos de los años ochenta, más un aumento de los libros acerca de la conducción japonesa, estimularon el crecimiento de los equipos de mejora de calidad, utilizando diversas variaciones de la misma tecnología básica.
7.2 Desafío al enfoque •
La pérdida de liderazgo americano frente a Japón y Alemania Occidental, quienes habían desarrollado los modelos de calidad.
•
Políticas de comercio asimétrico y la ventaja del bajo costo laboral, como el caso del Sudeste asiático.
•
Período de recesión e inflación relativamente alta de la economía norteamericana (mercado del petróleo).
•
Declinación de la industria tradicional y ascenso de la economía de servicio.
•
Nueva fuerza de trabajo capacitada más allá de las organizaciones y que retaba la clase dirigente frente a la lealtad de la firma.
•
Después de la segunda guerra mundial, Norteamérica, por primera vez estaba perdiendo el liderazgo comercial en el mundo.
•
Japón pudo comerciar bienes a más bajo costo por sus políticas de comercio asimétrico y ventaja del bajo costo. Coques en el mercado mundial del petróleo aceleraría la inflación norteamericana.
•
Los gerentes enfrentaban problemas del saber hacer, frente al cambio social y económico, que el racionalismo de sistemas no preemitía resolver; no era muy adecuado.
•
Curar las enfermedades de la industria demandaría una fuerza de trabajo re-dedicada, una gran flexibilidad y creatividad (Peters y Waterman, 1982; Piore y Sabel, 1984).
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Los clásicos de la gerencia
7.3 Esquema de la propuesta Calidad, productividad, competitividad: la salida de la crisis (los 14 puntos Deming de la calidad). Ilustración 31. Deming. La filosofía de la calidad
APP La creación en cadena Ciclo PHVA Los 14 puntos de calidad Enfermedades mortales El conocimiento profundo
Fuente: Autor.
Ilustración 32. Deming. Parábola de las bolitas rojas
• Un sistema de causas comunes o constantes significa estabilidad en el sentido de que se pueden estimar los límites de la variación hacia el futuro • Un pronóstico racional es el que se puede describir, es el que se puede explicar • Podemos pronosticar en forma racional que si tuviéramos otros cuatro días de trabajo, los resultados estarían dentro de los límites. Como sucede en toda parábola, existe una moraleja
Fuente: Autor.
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Cultura organizacional y calidad
Ilustración 33. Deming. Parábola de las bolitas rojas
La parábola de las bolitas tienen varias moralejas: 1. La variación forma parte de todo el proceso 2. La planificación requiere un pronóstisco a cerca de como habrán de desempeñarse las cosas y las personas 3. Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se esfuercen está fuera de su control
Fuente: Autor.
Ilustración 34. Deming. Reacción en cadena
Mejora la calidad
Decrecen los costos porque hay menos procesos, menos equívocos, menos retrasos y pegas; se utiliza mejor el tiempo máquina y los materiales
Se conquista el mercado con la mejor calidad y el precio más bajo
Se permanece en el negocio
Mejora la productividad
Hay más y más trabajo
Fuente: Deming.
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Los clásicos de la gerencia
Ilustración 35. Deming. La producción vista como un sistema
Proveedores de materiales y equipo
Recepción y Ensayo de materiales
Diseño y rediseño
Investigación de consumidores Comsumidores
Distribución A B
Producción, montaje, inspección
C D Ensayo de procesos, máquinas, métodos, costos
Fuente: Deming.
•
Las organizaciones tenían culturas.
•
Las organizaciones pueden ser vistas como sistemas de significados construidos socialmente.
•
Influencia de la antropología y el interaccionismo simbólico.
•
Pragmatismo de investigadores y consultores.
•
El liderazgo y los valores de la gerencia se asocian a la competitividad.
El ejemplo del liderazgo japonés: preocupados por la calidad, la flexibilidad y el servicio. Para los seguidores de la corriente de las relaciones humanas, las organizaciones tenían culturas (Jacques, 1951; Schein, 1969). Otros sostenían que las organizaciones pueden ser vistas como sistemas de significados construidos socialmente (Wilkins, 1979). Influidos por la antropología y el interaccionismo simbólico se buscó un paradigma alterno para el análisis de la organización. El trabajo de los consultores y los investigadores aplicados que escribían para los prácticos (Silverzweig y Allen, 1976; Peters, 1978; Ouchi y Price, 1978; O´toole, 1979; Baker, 1980, Schwartz y David, 1981). Liderazgo y valores por parte de los gerentes permitía mejorar la competitividad de las organizaciones. El liderazgo de la industria japonesa se asociaba a la 150
Cultura organizacional y calidad
capacidad de los gerentes para inspirar compromisos sin sacrificar la flexibilidad y los logros. Calidad, flexibilidad y servicio (Pasclae y Athos, 1981; Ouchi, 1981). •
Desarrollo de trabajos, artículos y textos sobre cultura organizacional y calidad.
•
Movimiento de la cultura y el compromiso.
•
Movimiento como la calidad total.
•
Movimiento de la manufactura de categoría mundial.
•
Calidad: producto de un estado de la mente que requería una revolución. El compromiso es a la calidad como el cálculo a la eficiencia. Business Wek (1980); Fortune (1983) y otras revistas publican artículos sobre la cultura organizacional y la calidad como temas centrales de la gestión.
Los libros Theory Z, Ouchi, 1981; La búsqueda de la excelencia, Peters y Waterman, 1982; Culturas corporativas, Deal y Kennedy, 1982. Hacia mediados de los ochenta se había desarrollando con más fuerza esta temática en los círculos académicos (las nociones de cultura y compromiso). Acuerdo, motivación de los empleados, lealtad organizacional, trabajo en equipo, cultura y moral son prueba de la emergencia de la nueva retórica contra los racionalismos de sistemas. Cambios en las culturas organizacionales son reportados por Brown (1982) y Shapiro (1983). Los estudiosos de la autoconciencia y los intentos por formular las culturas desde las corporaciones ha sido la constante desde finales de los años setenta. La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios, en reducir la incertidumbre y la variabilidad en el diseño y proceso de manufactura. Desde el punto de vista de Deming, la variabilidad es la principal culpable de la mala calidad. Para poder disminuir las variaciones, Deming proponía un ciclo sin fin sobre el diseño, manufactura, prueba y venta de productos, seguido por investigaciones de mercado, a continuación rediseño y así sucesivamente. Declaraba que mayor calidad lleva a más productividad, lo que a su vez conduce a un
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poder competitivo a largo plazo. La teoría es que las mejoras en la calidad generan costos inferiores, ya que dan como resultado menos re-trabajo, menores errores, menos retrasos y detenciones, así como un mejor uso del tiempo y de los materiales. Con una mejor calidad y costos inferiores, las empresas pueden conseguir una mayor penetración de mercado y, por tanto, mantenerse en el negocio y generar más puestos de trabajo. Cerca del final de su vida, Deming sintetizó las bases subyacentes a los 14 puntos en los que él identificó como “un sistema de profundos conocimientos”. La comprensión de los elementos de este “sistema” proporciona el conocimiento crítico necesario para entender y apreciar los 14 puntos. El sistema de profundo conocimiento de Deming está formado por cuatro partes interrelacionadas: 1. Apreciación de un sistema. 2. Comprensión de la variación. 3. Teoría del conocimiento. 4. Psicología. Sistema Es un conjunto de funciones o actividades en una empresa que funcionan juntas para buscar el objetivo de la organización. La tarea de la administración es optimizar el sistema. Para poder administrarlo, los gerentes deben comprender la interrelación entre los componentes de los sistemas y entre las personas que trabajan en ellos. La administración debe tener una meta, un propósito hacia el cual se dirija continuamente el sistema. La finalidad de cualquier sistema debe ser para todos –accionistas, empleados, gerentes, comunidad– y para el entorno que saldrá beneficiado a largo plazo. Todas las personas que trabajan en un sistema pueden contribuir a su mejora, lo que incrementará su gusto por trabajar. Variabilidad Es una distorsión de los resultados generados en un proceso de manufactura como consecuencia de un desequilibrio o incompatibilidad entre los elementos del sistema productivo.
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Cultura organizacional y calidad
Comportamiento sistemático: se autocontrola, es regulado. Esto ocurre cuando el grado de viabilidad es mínimo, los resultados de comportamiento son casi homogéneos. La falta de administración de la variabilidad es causa de la mala calidad, entre otras cosas, porque supedita y condiciona la planeación financiera del negocio. Causas de la variabilidad Causas comunes: son las causas normales e inherentes de un proceso productivo en virtud de su naturaleza, por ejemplo, mala planeación del proceso, agotamiento y desgaste de la herramienta, estándar mal tomado, instrumentos de medida descalibrados. Las causas comunes de variación generalmente presentan entre el 80 y el 90% de la variación observada en un proceso de producción; el 10 ó 20% restante son resultado de causas especiales de variación, a menudo conocidas como causas asignables. Causas especiales: son aquellas inherentes o que se presentan como caso fortuito o de fuerza mayor, ajenas a la naturaleza del proceso, por ejemplo, rupturas o daños graves en la maquinaria, deficiente capacitación y entrenamiento, altos niveles de ausentismo, problemas de clima organizacional. La administración de la variabilidad atribuible a causas comunes descansa en la alta dirección, en tanto que la administración de la variabilidad imputable a causas especiales descansa en el nivel técnico, supervisores y operarios. Deming sugiere que la administración trabaje siempre tratando de reducir la variación. Con una menor variación se benefician tanto el productor como el consumidor: el productor al necesitar menos inspección, al experimentar menos desperdicio y re-trabajo, y al obtener una productividad más elevada. Propone además que todo empleado de la empresa se familiarice con técnicas estadísticas y otras herramientas de solución de problemas. Las estadísticas se pueden convertir en el lenguaje común de todos los empleados, desde los ejecutivos superiores hasta los trabajadores de línea, pueden utilizarlas para comunicarse entre sí. Su valor se basa en su objetividad, pues dejan poco espacio para ambigüedad o incomprensión.
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Los clásicos de la gerencia
Teoría del conocimiento Deming hizo hincapié en que el conocimiento no es posible sin la teoría, y la experiencia por sí misma no establece una teoría. Cualquier plan racional por simple que sea requiere predicciones relacionadas con las condiciones del comportamiento y la comparación de los rendimientos. Un enunciado carente de predicción o de explicación de eventos del pasado no incluye ningún conocimiento. La experiencia solo describe (no puede ser probada ni validada) y por sí misma no es de ayuda para la administración. Aplicación de la psicología Gran parte de la filosofía de Deming se basa en la comprensión del comportamiento humano y en tratar a las personas con justicia, pues son diferentes entre sí. Un líder debe estar conciente de estas diferencias y trabajar para optimizar las capacidades y preferencias de todos; comprende que las personas aprenden de manera diferente y a distinta velocidad y administra el sistema bajo estos supuestos. Si las personas no pueden disfrutar de su trabajo, no serán productivas ni estarán enfocadas en principios de calidad.
7.3.1 Los 14 puntos Deming La propuesta de Deming se basa en las ideas propuestas por la escuela de la motivación interiorizada. Allí se ubica el caso Pontiac. A pesar de pertenecer a la escuela mencionada, la filosofía de Deming puede relacionarse con algunos puntos de la escuela de las relaciones humanas. La primera coincidencia que podemos mencionar con respecto a esta escuela la observamos en los supuestos generales, donde se afirma que el trabajo debe realizarse en un ambiente cómodo y seguro, y que el jefe debe ser justo y comprensivo. Esto es muy importante para Deming, quien también afirma que cuanto mejor se sienta el trabajador mayor será su rendimiento. Con respecto a las recompensas, la escuela de relaciones humanas sostiene que la mejor forma de premiar al personal es con elogios por parte de su jefe y con la aprobación del grupo de trabajo; la filosofía de Deming está de acuerdo en que esta sea una forma de motivar al personal. Refiriéndonos a las necesidades que deben ser satisfechas, Deming no solo cree que deben ser las egocéntricas –como lo afirma la escuela de motivación in-
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Cultura organizacional y calidad
teriorizada–, sino también piensa que las necesidades de seguridad y las sociales son muy importantes para los trabajadores, representando así una muy buena forma de motivación para los empleados. Con respecto a la escuela tradicional, Deming concuerda únicamente con el punto que se refiere a la capacitación del personal; los otros puntos que menciona esta escuela son absolutamente opuestos a la filosofía Deming. Las teorías de Fayol, Taylor y Weber no creen que el crecimiento de la productividad del trabajador esté dado por la satisfacción de sus necesidades, ya sean egocéntricas, de seguridad o sociales. A diferencia de la escuela de la motivación interiorizada, la tradicional solo se preocupa porque los trabajadores produzcan la mayor cantidad posible sin importar la calidad.
7.3.1.1 Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio Ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro podrá continuar en el negocio. Para esto hay que ser constante en el propósito, que significa: •
Innovación. No es solo la introducción de un producto nuevo y llamativo, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender. El producto o servicio debe tener un mercado, debe ayudarle a la gente a vivir mejor en algún sentido material. Esto requiere fe en el futuro. La gerencia debe declarar un compromiso con la calidad y la productividad.
•
Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepararse para el futuro, se debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación y no puede haber investigación sin empleados debidamente capacitados.
•
Mejoramiento continuo del producto y del servicio. Es una obligación con el consumidor que nunca termina. No es suficiente estar bien hoy, hay que estar mejor mañana.
•
Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la producción tanto en la oficina como en la planta. Es obvio que no se puede mejorar un producto con equipos en mal estado.
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Los clásicos de la gerencia
7.3.1.2 Adoptar la nueva filosofía Es una transformación de la gerencia hacia la calidad como herramienta fundamental para mantenerse en un mercado y poder competir, concentrándose más en la forma de trabajar que en el análisis de resultados.
7.3.1.3 No depender más de la inspección masiva La calidad no se produce por la inspección, sino por el mejoramiento del proceso. Siempre será necesario algún grado de inspección, aunque sea para averiguar lo que se está haciendo o en los casos en que se esté mejorando progresivamente la calidad.
7.3.1.4 Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio “El precio no tiene significado alguno sin una medida de la calidad que se esta comprando”.
7.3.1.5 Mejorar continuamente y para siempre el sistema de producción y de servicios El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia debe encabezar este proceso. Apagar incendios no es mejoramiento. Solo equivale a poner el proceso por el curso normal, no mejora la calidad del proceso. Cumplir las especificaciones no es mejoramiento constante, esto garantiza el statu quo.
7.3.1.6 Instituir la capacitación en el trabajo Comúnmente se ve que los trabajadores de una empresa han aprendido a hacer su trabajo con la instrucción de un compañero o mediante manuales escritos, trayendo como consecuencia malos aprendizajes o costumbres indebidas en un proceso. Todos los empleados deben recibir una capacitación.
7.3.1.7 Instituir el liderazgo Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo.
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Cultura organizacional y calidad
7.3.1.8 Desterrar el temor Para lograr mejor calidad y productividad es preciso que la gente se sienta segura. Hay temor de sacar nuevas ideas, a preguntar o a ser audaz.
7.3.1.9 Derribar las barreras que hay entre las áreas de Staff Así las personas trabajen bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflicto, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo para la empresa.
7.3.1.10 Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral El hecho de recurrir a los slogans lleva implícita la suposición de que los empleados podrían, si lo intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende –no los inspira– esta sugerencia. También dan la sensación de que la gerencia no conoce sus problemas, cuando colocan un slogan motivador al lado de una maquina defectuosa. Una meta numérica sin un método para alcanzarla es inútil. Si un sistema es inestable cualquier cosa puede suceder. Es tarea de la gerencia tratar de mantener estable el sistema.
7.3.1.11 Eliminar las cuotas numéricas Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como “el trabajo diario calculado” obstruyen la calidad quizás más que cualquier otra condición de trabajo. Una vez los trabajadores han terminado con su cuota del día, dejan de trabajar y queman tiempo hasta la salida. En lugar de asignarse cuotas, se sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los límites del trabajo.
7.3.1.12 Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo Una máquina que no funcione correctamente, un mantenimiento inadecuado, las inspecciones que no corrigen, supervisores que solo piensan en la producción y suministros defectuosos, entre otras.
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Los clásicos de la gerencia
7.3.1.13 Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento No es suficiente tener gente buena, deben adquirir continuamente nuevos conocimientos y habilidades. La educación y el reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo plazo.
7.3.1.14 Tomar medidas para lograr la transformación La gerencia tendrá que organizarse como equipo para poner en marcha los otros trece puntos. Los gerentes deben tener claro la forma de hacer el mejoramiento continuo, con la iniciativa de la gerencia general. Se puede empezar por el ciclo Shewart o Deming o PHVA (planear, hacer, verificar, actuar). Además es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarle satisfacción a un cliente (interno/externo).
7.3.2 Aplicación de los 14 puntos a las preguntas básicas de la gerencia Las siguientes preguntas responden a aspectos estratégicos en la aplicación de los 14 puntos que el gerente debe tener en cuenta en el momento de aplicar la teoría Deming.
a) ¿Cuáles son las principales funciones de la gerencia en este proceso? En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia es comenzar con la puesta en práctica de toda esta nueva filosofía, creada por Deming, en la empresa. Es importante que esté atenta a cómo se lleva a cabo en los diferentes departamentos y procesos de la organización; debe funcionar como guía y así atender las dudas de los empleados y fomentar la comunicación de estos con los jefes, quienes serán de gran ayuda para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo maneje por sí misma sin ningún tipo de intermediarios.
b) ¿Cuáles son los objetivos de una mejora en la comunicación?, ¿cómo se podrán alcanzar los mismos? El principal objetivo de una mejora en la comunicación es romper con las barreras interdepartamentales logrando un aceleramiento en la misma para poder cumplir con los objetivos de la empresa con mayor rapidez, sin tener problemas durante el proceso. Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar el trabajo, tanto en
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Cultura organizacional y calidad
grupo como en equipo. Esta es una forma de motivar al personal a que se sienta más apoyado por sus compañeros y, por tanto, mejor consigo mismo.
c) ¿En qué consisten el adiestramiento y la capacitación? El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden tener para cumplir con la realización de un trabajo; la capacitación, en la formación de un individuo para realizar el trabajo. El objetivo de los mismos es habituar al trabajador en alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja algún tipo de complicación el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en condiciones de solucionarlo. De esta forma habrá mayor productividad y mayor rapidez por parte del trabajador. Las acciones para lograr el adiestramiento son: la recopilación de datos, su organización, la generación de información; con todo esto se podrá llegar a la toma de decisiones para solucionar el problema, luego de haber enunciado algunas alternativas y haber elegido la más apta. Para lograr una capacitación satisfactoria se les presentan a los empleados ejercicios para que puedan tomar decisiones grupales. Normalmente, esta tarea se lleva cabo en universidades cercanas al lugar de trabajo.
d) En función de las metas de este cambio y considerando que los trabajadores se sienten satisfechos por esta experiencia, ¿cuál es el rol del sindicato? El rol del sindicato es muy importante, dado que la participación del mismo se basará en un trabajo constante con los trabajadores para ayudarlos a poder asimilar el cambio. Funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los trabajadores como para la empresa.
e) Si deseáramos transferir la experiencia a una escuela, ¿cómo podríamos mejorar la productividad del personal? Es muy difícil transferir la experiencia a una escuela, pues el sistema de trabajo es muy diferente al de una empresa. Sin embargo, creemos que existen algunos puntos que pueden mejorarse. En primer lugar la capacitación y el adiestramiento constante en lo que respecta a los nuevos métodos de enseñanza y los adelantos tecnológicos que pueden facilitar las tareas y mejorar la forma en que se realiza la misma, es necesario y muy
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Los clásicos de la gerencia
importante. También es esencial brindarle al personal un mejor y más cómodo lugar donde reunirse, ya sea para tomar sus descansos o para seguir programando actividades (creemos que es importante que exista un lugar para cada tarea, ya que de esta forma una no interferirá con la otra). Además, creemos importante que el personal cuente con todo el material que necesita para realizar su tarea y opinamos que eso debe ser brindado por el establecimiento. El fomento de las actividades conjuntas entre las diferentes áreas también es una forma de mejorar la productividad del personal, ya que permitirá la creación de un vínculo entre el mismo.
7.3.3 Las siete enfermedades mortales Estas siete enfermedades constituyen los aspectos que una empresa debe prevenir y/o controlar, donde la compañía debe elaborar su propia adaptación, que sea adecuada para su cultura organizacional. 1. Falta de constancia en el propósito: una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 2. Énfasis en las utilidades a corto plazo: velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad. 3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual: los efectos de estas prácticas son devastadores, se destruye el trabajo, se fomenta la rivalidad. La clasificación por mérito genera temor y deja a la gente en un estado de amargura, desesperación y desaliento. Estimula la movilidad de la gerencia. 4. Movilidad de la alta gerencia: los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. 5. Manejar una compañía basándose solo en cifras visibles (contando el dinero): las cifras más importantes son desconocidas e imposibles de conocer. 6. Costos médicos excesivos. 7. Costos excesivos de garantía, fomentados por abogados que trabajan basados en honorarios aleatorios. 160
Cultura organizacional y calidad
Algunos obstáculos: •
Descuido de la planificación y de la transformación a largo plazo.
•
La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la industria.
•
En busca de ejemplos.
•
Nuestros problemas son diferentes.
•
La instrucción obsoleta en las escuelas.
•
Depender de los departamentos de control de calidad.
•
Achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas.
•
Calidad por inspección.
•
Salidas en falso.
•
El computador desguarnecido.
•
Cumplir las especificaciones.
•
Pruebas inadecuadas de los prototipos.
7.3.4 El ciclo Deming Ilustración 36. Ciclo Deming
Inv. cliente Planear
Actuar
Hacer
Verificar
Fuente: Cielo Shewhart.
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Los clásicos de la gerencia
Planificar-implementar-controlar-estandarizar es un planteamiento sistemático para el abordaje de problemas crónicos. 1. PLANIFICAR: formular un plan sobre cómo proceder: •
Definir la situación actual.
•
Establecer un objetivo mensurable.
•
Colectar los datos relevantes.
•
Determinar las causas raíz.
•
Desarrollar un plan de acción.
2. IMPLEMENTAR: llevar a la práctica las acciones definidas. 3. CONTROLAR: verificar si se ha alcanzado el objetivo y medir los resultados obtenidos. 4. ESTANDARIZAR: mantener los resultados. Si se alcanzó el objetivo, estandarizar los cambios efectuados. El ciclo planificar-implementar-controlar-estandarizar y el ciclo estandarizar-hacer-controlar-ajustar trabajan juntos para mejorar el proceso de manera continua. El ciclo estandarizar-hacer-controlar-ajustar mantiene la actividad en el estándar requerido.
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Cultura organizacional y calidad
Ilustración 37. Deming. Proceso del ciclo
Identificar un proceso a mejorar
Formar un equipo que conoce el proceso
Profundizar en el conocimento del proceso
Aislar las causas que inducen cambios en el proceso
Seleccionar las posibles mejoras del proceso
Actuar
Planificar Para asentar la Mejoras, mejora, para obtención de continuar la datos mejora
Comprobar
Mejoras, Datos sobre la obtención y mejora análisis de datos
Realizar
Fuente: Autor.
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Los clásicos de la gerencia
7.3.5 Estrategia de calidad Ilustración 38. Deming. Mejorar la calidad
Mejorar la calidad
Reducción de costos debido a menos trabajo, menores errores, menos retrasos o detenciones, y un mejor uso del tiempo y de los materiales
Mejora la productividad
Captura el mercado con una calidad más elevada y a un precio mejor
Mantener el negocio
Generar más y mejores empleos
Fuente: J. Guillermo García. Tomado de Deming.
Nadie está en contra de la calidad, sin embargo, las preguntas que los gerentes deben contestar son: ¿cómo haremos para ir de la situación actual a la deseada?, ¿qué es lo que debemos hacer diferente respecto de lo que hicimos en el pasado? Para contestar estas preguntas, Deming propone realizar una analogía entre la administración financiera o comercial y la administración para la calidad. Según esta propuesta, conocida como la trilogía de Juran, el proceso de mejora de calidad se divide en tres etapas: planeamiento de la calidad, control de la calidad y mejoramiento de la calidad. Estos tres procesos están unidos unos con otros, como puede verse en la siguiente gráfica:
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Cultura organizacional y calidad
Ilustración 39. Deming. Mejora continua
Mejora continua La mejora de rentabilidad
CO
DE CA L I DA D
1
2
Mejoramiento continuo
Pico esporádico
Zona de control
3
Nueva zona de control Desperdicio crónico
Fuente: J. Guillermo García. Tomado de Deming.
Otro concepto importante que puede observarse en la gráfica es la diferencia entre problemas esporádicos y crónicos. El primer tipo vulnera claramente la zona de control establecida y enciende todas las señales de alarma relacionadas con el tema, haciendo que los responsables tomen rápida acción para resolver el problema. En cambio, los problemas crónicos están enmascarados por la zona de control y toda la organización está acostumbrada a convivir con ellos. Esto produce, como es fácil de comprender, que nadie se sienta responsable de resolverlos. El proceso de mejoramiento de la calidad que Deming propone, está centrado exclusivamente en un permanente ataque, proyecto por proyecto, a los problemas crónicos. De esta manera, se establece una verdadera ventaja competitiva, representada en la gráfica por la zona de desperdicio crónico, que como consecuencia del proceso de mejoramiento continuo se reduce considerablemente, permitiendo el establecimiento de nuevas zonas de control y ahorros sustanciales en los costos de calidad. En función de lo dicho, pueden comprenderse con más claridad los beneficios derivados de la implementación de este tipo de sistemas. Las organizaciones brindan a sus clientes productos y servicios que se generan de manera continua. Por su parte, el cliente establece explícita o implícitamente requerimientos que deben ser conocidos y tenidos en cuenta por la empresa. Co-
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Los clásicos de la gerencia
mo estos requerimientos son cambiantes en el tiempo, el ciclo de realimentación (cliente-empresa-cliente) no puede interrumpirse jamás, y como consecuencia del mismo se ajustarán permanentemente los productos y servicios ofrecidos. En este proceso, y debido a las ineficiencias crónicas que afectan a todas las organizaciones, se generan una serie de “costos de la no calidad” que están compuestos, entre otros, por re-trabajos, desperdicios de las materias primas e insumos, demoras, fallas internas y externas. La estrategia en un sistema de calidad total no será corregir los problemas una vez que se han detectado, más bien prevenirlos antes de que ocurran, actuando sobre sus causas raíz.
7.3.6 Temas e ideas del enfoque •
Crítica al racionalismo de sistemas.
•
Postulado de la declinación de la racionalidad.
•
Costos.
•
Unidad y lealtad para enfrentar la turbulencia del entorno: atributos de una cultura fuerte.
•
Creencias compartidas y valores.
•
Autonomía e individualismo.
•
Centralización y descentralización a la vez.
El racionalismo de sistemas significó el sacrificio de la autoridad moral, la integración social, la calidad y la flexibilidad. Si bien había mejorado la producción, tendía a la especialización, parroquianismo a expensa de la lealtad y el acuerdo. En períodos de crecimiento y estabilidad presentaba algunos problemas, los costos de controles sistémicos se materializaban cuando los ambientes se volvían turbulentos. La confianza exclusiva en el sistema podía afectar la productividad (Baker, 1980). Los costos del racionalismo de sistemas eran mayores. Incremento de gastos en investigación y desarrollo sin redundar en beneficios, se alteraron las relaciones de la empresa.
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Cultura organizacional y calidad
Los logros económicos en los ambientes turbulentos requieren del acuerdo de los empleados quienes no distinguen entre su propio bienestar y el bienestar de la firma. Lealtad y unidad podían balancear las consecuencias no intencionales del diseño racional. Creencias compartidas y valores no podrían borrar las fronteras entre el mismo y la organización, tal compromiso no implicaba la pérdida de la individualidad o autonomía. Las culturas fuertes realmente mejoraban la autonomía, puesto que los empleados bien socializados podrían ser confiados para actuar con los mejores intereses de la organización; la imagen de la autonomía entre los confines del valor de la conformidad como punto central de la compañía excelente (Peters y Waterman, 1982). Estas compañías son a la vez centralizadas y descentralizadas. Autonomía hasta en la planta de trabajo. Las culturas fuertes transforman las organizaciones en colectivos completamente dirigidos a un objetivo (Kanter, 1983). Para este pensador, las compañías de cultura fuerte ganan una experiencia de comunidad que las eleva por encima de la pobreza, de su lugar, imbuyen de significado, no es solamente el sentido de ser parte de un grupo, sino el sentimiento de orgullo y de logro en construir algo relevante en una gran organización. Las culturas fuertes pueden diseñarse y manipularse conscientemente. Los gerentes pueden formular sistemas de valores e instigarlos en sus empleados. La gerencia exorciza los pensamientos y sentimientos indeseables de la fuerza de trabajo y los reemplaza por creencias y emociones que benefician la organización. Cultos, clanes y conversiones religiosas fueron usados para conseguir esta identificación del empleado con la organización (Ouchi y Price, 1978). Los gerentes eran conminados a ser los sacerdotes y guardianes de los valores, para nombrar héroes míticos y fabricar epopeyas de la organización (Deal y Kennedy, 1982). Institucionalización de nuevos rituales, símbolos, lenguajes y héroes que tomarían la forma de memos y directivas de alta gerencia y sistemas de premios para los que se adhieren a los nuevos valores (Ulrich, 1984).
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Los clásicos de la gerencia
Ilustración 40. Modelo Deming
Asegurar permanencia en el mercado Gente más contenta Mayor competitividad
Mejor servicio
Reducción de costos
Productividad
Optimización del tiempo
Mejor calidad
Mejoramiento de procesos
Horas-máquina producto bueno Horas-hombre producto bueno
Menos demoras
Menos reprocesos
Menores equivocaciones
Fuente: J. Guillermo García. Tomado de Deming.
Frente a la filosofía Deming se puede decir que es marco de gerencia en la actualidad. No hay organización que no esté interesada en alcanzar las metas que le ha impuesto el mundo de competitividad. Desde 1950 Deming combina en el mundo japonés la racionalidad estadística con los procesos de mejoramiento continuo. La norma ISO en toda su extensión y modalidades está sustentada en este marco teórico. Alrededor de Deming están Juran, Ishikawa, Crosby. Ellos tiene sus diferencias con el maestro, pero sus desarrollos han contribuido a engrandecer esta escuela. Trabajar la propuesta de Deming implica una radical transformación. Su pensamiento está influenciado por Walter A. Shewhart con su libro Economic control of Quality of manufactured Product (1931). El círculo Shewhart (planear, hacer, verificar, actuar) era un llamado a ampliar la cadena de la productividad; estudiar el cliente en su expectativa y necesidad para desbordar tal expectativa con el producto o servicio; para esto fue necesario comunicar al proveedor tal expectativa y reflejarla en el diseño (Deming: reacción en cadena, Ciclo Shewhart: mejoramiento). 168
8 Epílogo
8.1 El pensamiento administrativo en la gerencia clásica: ¿nada nuevo bajo el sol? Cada vez que nos iniciamos en el estudio de la administración nos encontramos, aparentemente, con ideas contradictorias. Sin embargo, al estudiar a fondo cada una de las llamadas teorías de gestión descubrimos que cada una de ellas es parte de un rompecabezas. Nos hemos propuesto motivar al estudio de los llamados clásicos con el objetivo de mostrar que en administración no hay nada nuevo bajo el sol y que la descalificación de tales trabajos, por obsoletos que sean, es un error en la academia. Es necesario replantear la visión académica sustentada en la obsolescencia del saber gerencial que conlleva a una exagerada corriente de las modas y nuevas teorías. Una lectura rápida de esta historia nos deja como lección que todos y cada uno de los pensadores ocupa un lugar importante y que no es posible desechar tales conocimientos porque se originaron en otros contextos históricos y geográficos. Al contrario, es necesario leer y releer tales hitos porque desde su interpretación podremos desarrollar las propuestas del presente. Las propuestas gerenciales son aquellas obras que constituyen aportes reconocidos en la historia occidental desde finales del siglo XIX y el transcurso del siglo XX. Estos trabajos marcaron un hito en la evolución del pensamiento administrativo. Sus ideas y prácticas condicionaron los cambios de la vida económica e industrial. Robert Owen, Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, Max Weber, Elton Mayo, Peter Drucker y Edwards Deming pueden ser catalogados como los clásicos de la administración moderna y contemporánea.
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Los clásicos de la gerencia
8.2 ¿Qué significa estudiar los clásicos? Sistematización y enseñanza de conceptos y herramientas aplicadas a la vida del Estado; las organizaciones e instituciones en aras de propiciar mejores condiciones de competencia nacional fue la iniciativa de los pensadores que buscaron vincular la lógica del pensar y proceder científico a la vida institucionalizada moderna, así como a la vida de las empresas y a las relaciones de la actividad económica en general. Estudiar las propuestas de gerencia más relevantes significa también estudiar la historia internacional, toda vez que cada teoría administrativa y de gestión tuvo un impacto de orden nacional y global.
8.3 Una pequeña síntesis de la historia de la administración Los estudios de tiempos y movimientos que generalizaron los ingenieros a finales del siglo XIX fue una reacción contra la idea de gerencia social y humanista del mejoramiento industrial; Taylor contra la corriente de Owen. Desde otra perspectiva, los trabajos de las relaciones humanas y del comportamiento organizacional desde 1930 hasta 1950 fueron reemplazados por propuestas de corte ingenieril y quizás con un nivel mayor de énfasis en métodos y técnicas abstractas, matemáticas y cuantificadores; contra la visión de Elton Mayo. Después de 1980 el énfasis se hizo de nuevo en los enfoques culturales y organizacionales de la calidad de la gestión, la concepción del ambiente, la ética y la responsabilidad social. En la actualidad, los estudios y aplicaciones de política y pragmática en la vida de las naciones, instituciones, regiones, localidades e individuos enfatizan en la competitividad, la globalización, la supervivencia y ecoeficiencia. Muchos autores, muchas ideas, muchos modelos. Todos pretenden abarcar el todo del fenómeno. Lo micro visto como la empresa o unidad productiva de bienes o servicios. Lo institucional y logístico, el factor humano como recurso vital, el talento, la inteligencia y la emoción, las personas trabajadoras y emprendedoras, los directivos, los mercados de productos, los procesos, las finanzas, los inversionistas, la comunidad, entre otros conceptos, es lo que ocupa a cada pensador. Entre ellos, algunos tienen la virtud de generar una estructura de ideas y conceptos que soportan el desarrollo de instrumentos para orientar la actividad
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Epílogo
organizada. Representantes de corrientes de pensamiento, defensores de posturas e ideologías construyen este saber paulatinamente. Coinciden en la historia los ciclos económicos y sus dinámicas de crecimiento, expansión y contracción con las mismas propuestas de gestión. Así, la prosperidad con base en la productividad y el desarrollo industrial, eficiencia operacional y rentabilidad de los ejercicios empresariales, bajo costo de la mano de obra, automatización y formalización son argumentos característicos de pensadores y sus obras, denominados de diversas formas como clásicos de la administración, escuela burocrática y estructuralista. Por otra parte, argumentos como el sentido humano de la empresa, relaciones humanas, desarrollo organizacional, comportamiento humano, liderazgo, delegación y autonomía constituyen la base conceptual de pensadores denominados en general como humanistas de la gerencia. Asistimos a un momento en la historia del pensamiento administrativo en el que tales concepciones contrapuestas, dialécticamente determinadas, encuentran un punto de encuentro desde la síntesis que emprendiera la corriente de la calidad.
8.4 Dos enfoques o concepciones de gerencia En este mar de concepciones y propuestas de gerencia, dos corrientes ideológicas nos permiten clasificar provisionalmente las distintas propuestas: la concepción racionalista estructural y la concepción normativa emocional. Como dos polos ideológicos, tales enfoques de la gerencia contrastan entre sí a lo largo de la historia moderna de finales del siglo XIX y todo el XX, hasta la actualidad. En este análisis, Stephen Barley y Guideón Kunda hacen posible comprender la dinámica evolutiva del pensamiento gerencial, en especial en la praxis norteamericana y todas aquellas culturas que han recibido su influencia. Así, nos apoyaremos en gran medida con este trabajo para identificar los contenidos esenciales de aquellos trabajos que marcaron el origen y punto de referencia de la reflexión acerca del quehacer gerencial. El enfoque racionalista de la gerencia se caracteriza por ser una ideología cuya retórica se basa en la creencia firme en los beneficios del raciocinio del método científico, hace énfasis en el diseño y la estructura de la organización, concibe la vida de la empresa como un medio para alcanzar la productividad, la rentabilidad y la prosperidad.
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Los clásicos de la gerencia
Por su parte, el enfoque normativo se caracteriza por ser una ideología cuya retórica se basa en la creencia firme en los beneficios del factor humano y su consideración como prioridad de la gerencia; concibe el trabajo como instrumento de realización humana y la empresa como institución social. Las distintas propuestas que se convirtieron en hitos en determinados momentos históricos se ven inscritas en alguno de estos dos enfoques y la relación entre ellas fue dialéctica de tal forma que el surgimiento de una propuesta coincidía con la decadencia de otra. Podemos decir que cada propuesta nueva de gestión, que sirvió de punto de quiebre de la tradición, posteriormente reaparecía. Oleadas de ideologías constituyen la tradición del pensamiento administrativo y gerencial. No obstante, hay que observar que cada propuesta de gerencia tuvo y tiene una justificación histórica y social, por eso los períodos de auge y crisis de la economía aparecen acompañados de estas concepciones y enfoques de gestión.
8.5 No hay nada nuevo bajo el sol En la disciplina gerencial parece como si las técnicas usadas tendieran a descontextualizarse y a volverse obsoletas; pero al revisar atentamente las propuestas descubrimos también que son vigentes por cuanto todas responden a necesidades históricas pasadas y presentes, y se prolongan en el tiempo, ya que constituyen piezas claves del pensamiento administrativo y del modelo de economía de capital. ¿Realmente no hay nuevo bajo el sol? ¿Es la administración un conocimiento resultado de muchos saberes y, por tanto, un acumulado sin forma? ¿Es realmente el lenguaje administrativo una jungla semántica? ¿Cuál es la definición de administración y gerencia? ¿Es posible una teoría de la gerencia? ¿Por qué se le niega a la disciplina la condición de campo del saber para insistir en la no validez del discurso gerencial como una ciencia entendida como la capacidad de prever, manipular y controlar los fenómenos objetos de estudio? Y de ser así, ¿cómo justificamos la quiebra de las empresas a pesar de estar dirigidas por personas que con la experiencia desarrollaron un saber y un instrumental y tuvieron éxito? ¿La crisis empresarial y organizacional en general tiene como causa la incapacidad del saber y del hacer de los responsables en sentido individual y socialmente? ¿Pudo haber sido falta de conocimiento? ¿Falta de
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Epílogo
intuición? ¿Era necesario estudiar la historia? ¿Era necesario proyectar el futuro? ¿Qué conocimientos y habilidades fueron indispensables? ¿Qué sentido tiene, de nuevo, estudiar las propuestas gerenciales? ¿Podemos asociar al acierto de la decisión una capacidad teórica del gerente? Y si es práctica, devenida de la experiencia, al convertirse en referente de la decisión, ¿no es porque ha tomado precisamente la función de teoría? Estas preguntas y las que deben surgir, nos permitirán componer y recomponer el lenguaje gerencial de tal forma que cada cual pueda sustentar un conocimiento crítico acerca del pensamiento y la práctica de la gerencia.
8.6 Historia humana y administración La crónica general de la historia de la humanidad es un legado del saber administrativo y gerencial. Este, practicado por generaciones, siempre ha estado relacionado como herramienta vital. Si la historia de la humanidad se ha cifrado alrededor de la guerra, en un comienzo con las condiciones de la naturaleza y posteriormente con los intereses de individuos sociales, entonces el conocimiento administrativo y gerencial siempre ha estado presente. Administración significa acción de servir tanto a la supervivencia como a los propósitos y objetivos, sean de las personas o de las instituciones. Construcción de herramientas, elaboración de instrumentos para enfrentar la lucha por la vida es un saber y una práctica dispuestas para el servicio; definición de historias y mitos para satisfacer necesidades humanas también fueron utilizadas como medios para alcanzar el control y la organización social y política. Sumerios, mesopotámicos, persas, griegos, egipcios, hebreos, griegos, romanos y toda la épica medieval, nos dejaron muestras claras de un avanzado sistema de pensamiento gerencial y administrativo; es decir, nos dejaron una pléyade de testimonios y aportes a la disciplina que abarca la trilogía de estrategia, estructura y cultura. La administración es una disciplina cuyo ámbito de trabajo y objeto de estudio es el servicio. La gerencia es el fundamento medular de este saber y hacer. Estas condiciones le imponen un carácter práctico por excelencia. Está al servicio de un interés de satisfacción de cualquier tipo de necesidad; por tanto, es un saber comprometido de principio. La administración y la gerencia se inscriben en los saberes cuyo sustento epistemológico es de corte ideológico pragmático.
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¿Fue buena la estrategia de Alejandro Magno?, ¿el Código de Hammurabi era más que un documento ordenador y de control del pueblo por parte de los sacerdotes?, ¿no fue la religión también un instrumento de organización y control?, ¿los reyes, emperadores y gobernantes no gozaron de una formación exclusiva, cargada de ritos iniciáticos cuya función era preparar para el ejercicio del poder?, ¿acaso los chamanes, pitonisas, hechiceros y adivinadores no desempeñaron un papel crucial en la historia de los líderes y gobernantes?, ¿cómo garantizaron estas civilizaciones su permanencia y preeminencia si no con saberes de tipo administrativo y gerencial?, ¿desarrollaron estrategias?, ¿diseñaron organizaciones?, ¿desarrollaron culturas y tradiciones? Estos interrogantes iniciales nos sirven para comprender que la historia de la humanidad, tanto en Oriente como en Occidente, es una prueba de la evolución de la disciplina, toda vez que de dirección, organización, manipulación, dominación y supervivencia se trata. La administración es una disciplina que ha estado presente en la historia de la humanidad. Podría decirse que no habría sido posible ninguna epopeya o gesta de pueblo alguno sin las habilidades gerenciales y los conocimientos administrativos de planeación, organización, dirección y control.
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Bibliografía
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E
ste libro fue compuesto en caracteres Caxton 10 puntos, impreso sobre
papel propal de 70 gramos y encuadernado con método Hot Melt, en el mes de abril de 2007, en Bogotá, D.C., Colombia Logoformas
