Los Beneficios Del Rolling Forecast en Los Procesos de Presupuestación

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d el en los procesos

de  La lentitud de de los procesos de presupuestación y presupuestación y su altos costes son dos de las piedras del camino en donde tropiezan la mayoría de los responsables financieros. financieros. Los responsables financieros esperan que la presupuestación genere beneficios en el negocio negocio.. Así, integrar el Rolling Forecast puede ayudar a mejor la toma de decisiones

, Tatiana Diez Lobo

Directora de Preventa de Primal Management Solutions

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a opinión generalizada pone de manifiesto que la mayoría de los responsables financieros piensan en su proceso de presupuestación y planificación presupuestaria, como un camino demasiado lento y costoso. Por este motivo, y con el ob jetivo de poder examinar el juicio acerca del proceso de presupuestación, se ejecutó por parte de la prestigiosa compañía CFO Research Services (1) un estudio que integra varios interlocutores con responsabilidades dentro del área financiera en varios países de Europa y de Estados Unidos. Una de las primeras conclusiones obtenidas subraya que los financieros reconocen errores en su ciclo de planificación y presupuestación. El cambio necesario a abordar es demasiado grande, y además se suma a la ya consabida falta de tiempo y de recursos humanos y monetarios. Las corporaciones distribuyen recursos, hacen inversiones, guían a los accionistas y miden sus resultados basados en sus previsiones financieras y operativas de sus actividades. Efectivamente, el formato del forecast  constituye la espina dorsal de las organizaciones desde el punto de vista de las oportunidades de negocio. El equipo de la Corporación Financiera, con su visión global de la organización y el pensamiento analítico, es el único departamento posicionado para desarrollar una herramienta tan estratégica como el forecast . Entre las renovaciones constantes del equipo y el crecimiento del negocio, el departamento financiero está adoptando nuevos métodos para desarrollar el forecast .

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FORECASTING  Al final del ejercicio 2006, se ha explorado, a través de un estudio cuantitativo de ejecutivos en Norte América y Europa, el tópico de la visión que los financieros tienen sobre el forecasting , el papel de la tecnología y el equipo financiero involucrado en el proceso, así como los factores que afectarán a la presupuestación en años venideros. El estudio realizado nos muestra los resultados y los elementos más relevantes de los mismos: •

El rolling forecast , definido con carácter general está desarrollado y aplicado en la gran mayoría de las corporaciones en Estados Unidos y Europa.

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Los financieros establecen que las capacidades de su forecasting , generalmente cubren sus necesidades, pero aspiran a presupuestar con mayor precisión y a establecer el presupuesto con las previsiones del negocio. Pero en cualquier caso, los financieros estiman que han de mejorar el

(1) Se recibieron un total de 320 respuestas a la encuesta realizada,

repartidas entre empresas europeas y empresas americanas. Los sectores de actividad de las empresas encuestadas abarcaban todo el rango de negocios, desde la industria hasta los servicios financieros. La mayor parte de los encuestados son ejecutivos financieros senior, tales como director financiero, vicepresidente o controller .

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rendimiento del negocio y manejar las capacidades de riesgo del mismo. •

También afirman, que la mejora del forecasting  requiere la optimización de los métodos de presupuestación, incluyendo el uso extendido de los indicadores financieros y operacionales y mejores escenarios de simulación, así como estrechar la colaboración entre los financieros y los responsables de las unidades de negocio.

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En un clima de escasez de recursos, los financieros confirman una visión salpicada de multitud de cambios en la tecnología que acompaña a la presupuestación y al proceso de negocio.

El estudio pone de manifiesto que la gran mayoría de los financieros usan un formato de rolling forecast al objeto de desarrollar su enfoque de las condiciones de negocio. También se han analizado los métodos utilizados en el proceso de forecasting  así como el horizonte temporal empleado, y el resultado ha sido que con carácter general el horizonte temporal empleado se extiende al ejercicio económico y el horizonte presupuestario se actualiza o rueda en el tiempo varios meses o trimestres con cada actualización. Sin embargo, el rolling forecast , sorprendentemente, y según las respuestas de la encuesta, es utilizado por la mayoría de las corporaciones con un horizonte de doce meses, en vez de con una visión a largo plazo. Cuando la adopción del rolling forecast  puede sugerir un mayor cambio en las compañías americanas y europeas, los resultados de la encuesta sugieren que las corporaciones están en un estadio muy prematuro en la total implementación del rolling forecast . Alrededor de dos tercios de las corporaciones usan un horizonte de doce meses en vez de un horizonte temporal a largo plazo.

Ficha Técnica  A UTOR: Diez Lobo, Tatiana TÍTULO: Los beneficios del rolling forecast en los procesos de presupuestación FUENTE: Estrategia Financiera, nº 243. Octubre 2007 LOCALIZADOR : 79/2007 RESUMEN: La mayoría de las empresas coinciden en que sus presupuestos no suelen estar alineados con los objetivos y la estrategia establecida. Las previsiones financieras que se elaboran a primeros de año no son precisas y no cuentan con la visibilidad necesaria para predecir y adaptarse a los cambios que se suceden. Para encontrar las deficiencias en este proceso, CFO Research Servicies  realizó un estudio entre empresas europeas y norteamericanas en el que analiza la herramienta del rolling forecast  como hilo conductor para ajustar las oportunidades de negocio con un presupuesto más preciso y que consuma menos tiempo. DESCRIPTORES : Presupuestos, rolling forecast , BPM ( Business Performance  Manager ), costes, instrumentos financieros. w

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Los métodos empleados para la presupuestación no son los más acertados ante los cambios del mercado Con respecto al uso de la tecnología, los entrevistados responden que hacen uso de la misma, pero mientras que algunas compañía han adoptado la noción del rolling forecast , otras realizan el proceso de forma manual soportado en hojas de cálculo, con las tradicionales carencias de consistencia y auditoria de los datos. En la encuesta, también se ha preguntado sobre el uso de herramientas para preparar el forecast . La mitad de los entrevistados responden que solamente usan la hoja de cálculo para la presupuestación, mientras que el 21% usa aplicaciones diseñadas a medida e integradas con la hoja de cálculo. Y menos de la cuarta parte de los entrevistados utilizan aplicaciones dedicadas sobre la planificación y el proceso presupuestario o hacen uso de soluciones BPM ( Business Performance Manager)  para todo el ciclo de reporting . Estos datos ponen de manifiesto que muchas compañías hacen uso de una tecnología básica y de métodos manuales para construir su presupuesto basado en el horizonte del forecast . Tras una serie de conversaciones con los financieros, hemos detectado un fuerte respaldo al valor de las herramientas de presupuestación, pero también el reconocimiento de que las hojas de cálculo ocupan el primer lugar como motor de análisis para el proceso presupuestario. El director financiero de Bureau Veritas, uno de los entrevistados , espera que no quede ni la más mínima duda de que integrar una herramienta para la presupuestación es bastante simple. Tal y como comenta, esto constituye un elemento esencial para grandes compañías como la suya y afirma: ”Existen demasiadas unidades de negocio a nivel mundial, lo cual haría imposible realizar el proceso de planificación y presupuestación con una simple hoja de cálculo”. Sin embargo, también las hojas de cálculo constituyen herramientas esenciales para la presupuestación. En ellas, los especialistas financieros de todo el mundo sitúan los análisis preparados con su sistema de presupuestación. Los es-

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pecialistas mencionan que la combinación de distintos métodos y tecnología es altamente satisfactoria. El 57% de los entrevistados menciona su particular habilidad para “ajustar el presupuesto a los cambios generados por las condiciones de negocio y el mercado”. Y de forma separada, la mayoría de los entrevistados están de acuerdo sobre su forecast  en términos de tiempo, exactitud y el nivel de detalle del mismo. Estos datos revelan que puede ser un buen espacio para establecer mejoras en base a cómo las compañías tiene que desarrollar su presupuesto. Por otra parte, menos de la mitad de las respuestas dicen tener un proceso eficiente para desarrollar su presupuesto y cerca de un tercio afirma depender de su juicio personal para el desarrollo del proceso presupuestario. Cuando hablamos de la utilidad de su presupuesto, la mayor parte de los encuestados mencionan cómo su presupuesto es muy útil para las peticiones de la Dirección. Pero la encuesta sugiere que los métodos empleados para la presupuestación no son los más acertados cuando los responsables buscan una respuesta dinámica a los cambios del mercado. Más que un verdadero proceso, se considera en muchos de los casos como un envío de ficheros para el soporte de reuniones individuales. Con estos requerimientos de negocio, lo que se pretende es buscar mejoras en los métodos de presupuestación. En sentido abstracto, muchos encuestados responden que probablemente les gustaría mayor seguridad, menor consumo de tiempo y un mayor detalle de su presupuesto. Pero cuando se les pregunta sobre la prioridad de sus aspiraciones responden que la preferencia del mercado es realizar un presupuesto más preciso. Las respuestas sobre el rango de prioridades de mejora establecen que la precisión del presupuesto es la prioridad número uno, y más del 80% de las respuestas lo posicionan en segundo lugar. Los encuestados tienen el deseo apremiante de mejorar su proceso de presupuestación en lo que a consumo de tiempo se refiere. La urgencia sobre una mayor frecuencia y detalle de la presupuestación es menor. La precisión del presupuesto y la oportunidad del mismo se configuran como elementos de suma importancia en todas las conversaciones del ejecutivo financiero. La necesidad de una mayor precisión, y de un presupuesto en tiempo es especialmente crítica, por su importancia y por sus imprevistos en el mercado externo. Es necesario disponer de una información capaz de adaptarse a múltiples escenarios y que pueda irse modificando en función de las necesidades. La aspiración del departamento financiero es tener un presupuesto más preciso y que consuma menos tiempo. Para alcanzar ese objetivo

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es importante que de forma paulatina cambien sus actuales métodos y sus herramientas para la presupuestación. Las respuestas indican que la mayoría clama por imponer progresos en los métodos de presupuestación y por estrechar la colaboración entre el área financiera y las unidades de negocio para el desarrollo de los presupuestos en sus compañías. Cerca del 60% responden que una de las prioridades para la función de presupuestación es la creación de escenarios de simulación (escenarios Chat-i.e.), más de la mitad de los encuestados afirman que “los indicadores empleados en el proceso de presupuestación es una combinación de indicadores operacionales y financieros “y constituye un elemento básico para la mejora y colaboración entre los miembros de los diferentes departamentos. En consecuencia constituye un verdadero proceso colaborativo. Para la mejora de las capacidades de la presupuestación, los responsables financieros anticipan el riesgo de déficit del rendimiento y también esperan una mejora en la rentabilidad y en la gestión del fondo de maniobra. Y, a pesar de haberse incrementado en estos últimos años las normas regulatorias para las corporaciones, la gran mayoría de los encuestados, cerca del 57% dice que es muy poco probable que su presupuesto mejore en el cumplimiento de las normas regulatorias establecidas. Los responsables financieros observan un mayor beneficio con la construcción de una buena presupuestación dirigiendo el tamaño de la empresa, evitando sorpresas y gestionando el fondo de maniobra y la rentabilidad. La mejora de la presupuestación puede beneficiar a actividades operacionales, como la utilización de la mano de obra y la eficiencia de los activos empleados. Los responsables esperan que la presupuestación genere beneficios en el negocio, pero por otro lado también observan formidables barreras para la realización del cambio. Entre las barreras se encuentra el corto espacio de tiempo, el presupuesto, y los recursos para mejorar la presupuestación.

CONCLUSIONES Los responsables financieros adoptan algunas formas del rolling forecast  en compañías de Europa y Norte América. En el estudio realizado se afirma que más de dos tercios de los responsables financieros usan el rolling forecast . Pero la tecnología para la presupuestación se presenta todavía con dificultades. Más de la mitad de los entrevistados afirman que la primera herramienta para la presupuestación es la hoja de cálculo, en vez de sofisticadas y complejas herramientas de software . ¿Cómo hacen las empresas para anticiparse a los cambios en el ciclo de información financiera (BPM), la planificación o la presupuestación? Los responsables financieros, en su enfoque, recomiendan alterar los sistemas de presupuestación. El 63% de los encuestados respalda disponer de un enfoque más aperturista, en el cual las aplicaciones

de gestión del rendimiento se adopten de forma secuencial. El 37 % de los entrevistados recomiendan un plan ambicioso, un proyecto de reingeniería a gran escala para la gestión del rendimiento financiero (que incluye consolidación, planificación, presupuestación y módulos de generación de informes) y los más discretos, una solución dedicada para el proceso de planificación. Implementar nuevos métodos de presupuestación y una tecnología aplicada, puede ser dificultoso, costoso y consume mucho tiempo. Sin embargo, los responsables financieros esperan adoptar el rolling forecast  en los próximos años. Según uno de los responsables del área financiera de una gran compañía norteamericana, es preferible implantar el rolling forecast  que el forecast , ya que el horizonte es mucho más amplio. El responsable financiero, así como el departamento, entiende que la presupuestación juega un papel clave en la gestión del rendimiento empresarial. Para obtener los beneficios de la presupuestación, evitando sorpresas, gestionando mejor el fondo de maniobra y mejorando el rendimiento, los responsables demandan más precisión en la información y un forecast  en tiempo. Para obtener esto, sería recomendable definir unos indicadores y capacidades de simulación y la gran colaboración en la realización del proceso de presupuestación. Desde el punto de vista del propio proceso, y con el fin de aumentar la eficiencia y mejora del con junto financiero corporativo, se definen tres pasos en función del tiempo y del valor: la automatización, la colaboración y la adaptación del planning . La integración de los datos constituye la base fundamental de los tres elementos mencionados. Para ello es necesaria la transformación de la hoja de cálculo y el uso del rolling forecast , y, en el segundo estadío de la colaboración, la definición de indicadores, el establecimiento de escenarios de simulación, la definición de un work-flow  y una gradual descentralización del propio proceso, lo que permite obtener una gran visibilidad en el Business Performance Manager . Finalmente, con una gran colaboración y la inclusión de un contexto más preciso para la previsión financiera, así como de continuidad en el mecanismo de la planificación financiera, la organización podrá adaptarse al cambio, manejar el riesgo y explotar las distintas oportunidades. Integrar en el entorno estratégico de la corporación un elemento como el rolling forecast  permite a los responsables disponer de una herramienta de valor en la toma de decisiones, alineando la estrategia con los objetivos del negocio a corto y a largo plazo y garantizando el seguimiento de las operaciones realizadas y a acometer en un futuro próximo. 9 w

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