LOGISTIQUE

EVALUATION LOGISTIQUE Guide pour l’amélioration de la Logistique Version 2.2 : 2001

EVALUATION LOGISTIQUE

Guide pour l’Amélioration de la Logistique

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Table of contents 1

Introduction - En quoi consiste la démarche ?____________________________________5

2

Objectifs ___________________________________________________________________5

3

Système d’évaluation de la logistique ___________________________________________6

4

Le questionnaire d’évaluation __________________________________________________ 8 Chapitres communs _______________________________________________________________________9

5

Vocabulaire _______________________________________________________________11

6

Divers ____________________________________________________________________12

7

Contacts __________________________________________________________________12

Chapitre 1 Relation client-fournisseur _____________________________________________16 1.1

Protocole logistique _________________________________________________________ 17

1.2

Modes de fonctionnement dégradés _____________________________________________ 20

1.3

Evaluation logistique ________________________________________________________ 21

1.4

Développement de la relation__________________________________________________ 23

Chapitre 2 - Organisation du travail_______________________________________________27 2.1

Description des fonctions _____________________________________________________ 28

2.2

Modes opératoires __________________________________________________________ 29

2.3

Ressources humaines ________________________________________________________ 34

Chapitre 3 Les objectifs, leur suivi et la recherche d’amélioration______________________37 3.1

Stratégie et objectifs _________________________________________________________ 38

3.2

Evaluation et plans d’actions __________________________________________________ 42

3.3

Amélioration continue _______________________________________________________ 44

3.4

Contrôle des coûts logistiques _________________________________________________ 45

Chapitre 4 Analyse du processus d’approvisionnement ______________________________46 4.1

Analyse du processus logistique ________________________________________________ 47

4.2

Echange de Données Informatisé (EDI) __________________________________________ 48

4.3

“ Planning d’approvisionnement de s pièces ” (MRP) ________________________________ 51

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4.4

Emballages________________________________________________________________ 53

4.5

Transport (entrant) _________________________________________________________ 55

4.6

Réception des produits _______________________________________________________ 56

4.7

Gestion des stocks __________________________________________________________ 58

4.8

Lancement de nouveaux produits, modifications de produits, élimination de produits ______ 61

Chapitre 5 Analyse du processus de production_____________________________________64 5.1

Analyse du processus logistique ________________________________________________ 65

5.2

Programmation de la production _______________________________________________ 66

5.3

Gestion et flexibilité des capacités de la production _________________________________ 69

5.4

Gestion de la production et suivi des flux physiques_________________________________ 71

5.5

Prévention, maintenance et réparations __________________________________________ 74

5.6

Lancement des nouveaux produits, modification technique et fin de vie des produits _______ 75

Chapitre 6 Analyse du process de distribution _____________________________________77 6.1

Analyse du processus logistique ________________________________________________ 78

6.2

Traitement des demandes de livraison ___________________________________________ 79

6.3

Stockage des produits finis ____________________________________________________ 81

6.4

Gestion des emballages ______________________________________________________ 84

6.5

Gestion des expéditions ______________________________________________________ 86

6.6

Transport (Sortant) _________________________________________________________ 89

6.7

Lancement de nouveaux produits - Modification de produits - Fin de vie de produits _______ 91

8

Fiche de demande de maintenance ____________________________________________92

9

ANNEXE 1 - Fiche d’action corrective _________________________________________93

ANNEXE 2 - Formulaire électronique de résultat d’Evaluation Logistique (FEREL) ______94 10

Notes _____________________________________________________________________95

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Dans le cadre de ce document, le terme ‘Logistique’ est ainsi défini: ‘La gestion du flux des marchandises et des informations tout au long de la chaîne d’approvisionnement à travers tout le cycle de vie du produit’

1

Introduction - En quoi consiste la démarche ?

L'exigence de satisfaction des clients en délais toujours plus courts et en livraisons toujours plus fiables, a pour condition, la mise en place de flux physiques et de flux d'informations instantanés et flexibles. Dans cette optique, l'industrie automobile, mais aussi de plus en plus de fournisseurs de taille petite et moyenne d'autres secteurs, travaillent leur chaîne logistique pour réaliser en permanence des améliorations, réduire les coûts et améliorer sans cesse la satisfaction du client. Une amélioration continuelle implique que le processus logistique soit contrôlé et géré. Il existe par ailleurs beaucoup d’autres référentiels pour y parvenir mais leurs approches différentes constituent une entrave au bon fonctionnement des entreprises qui doivent déterminer plusieurs critères d’évaluation différents. L'originalité du présent guide est d'être un document unique et commun aux fournisseurs et aux clients tout au long du cycle de vie du produit, y compris dans ses premières phases d’élaboration. Il peut être utilisé par tout partenaire pour auto-évaluer sa performance logistique mais également servir d’outil d'audit entre partenaires. La démarche est destinée à faciliter une approche pro-active et accroître la compréhension mutuelle client / fournisseur, dans les domaines de l'approvisionnement, de la production et de la distribution.

2

Objectifs

Ce document est destiné à atteindre les objectifs suivants : q q q

Définir une évaluation commune de la logistique, utilisable par tous les partenaires internes ou externes, Comparer les résultats de l'auto évaluation aux bonnes pratiques de l’industrie, Permettre d’établir des plans d’amélioration continue et de fixer les priorités, en se concentrant sur les activités les plus rentables,

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EVALUATION

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Système d’évaluation de la logistique Auto-évaluation ou audit externe?

Qui est concerné Moyens nécessaire?

La durée totale sera fonction de la taille et de la complexité de l’Entreprise. En complément le temps et les moyens nécessaires doivent être alloués pour préparer et mettre en œuvre les actions. L’activité doit être coordonnée et supervisée par une personne à plein temps couvrant toute la démarche, et les personnes ou Services qu’il est recommandé d’impliquer dans la démarche, seront, mais ce n’est pas limitatif: - le Directeur Logistique - le Directeur de distribution - le Directeur des Achats - Le(s) Directeur(s) de Production - Le Personnel Administratif - Tout autre personnel administratif-clé On peut aussi avoir rechercher l’avis des fournisseurs, des clients et des fournisseurs de services.

Comment s’y prendre?

Rassembler les données & les informations

Odette

• • • •

Lire le document avec attention, Le discuter avec d’autres personnes impliquées, Etablir un consensus Etablir le premier calendrier

Dans le document de travail fourni avec ce document, il faut répondre à chaque question en entourant la note à chaque fin de page.

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Documenter les réponses

Pour chaque question il faut inclure les documents supports, par ex: diagrammes de flux, organigrammes, …

Remplir le document d’analyse des résultats

Une fois rempli le document de travail, les résultats devront être saisis sur la feuille de résultats du document d’évaluation logistique principal.

Analyser les données

L’analyse des résultats de la feuille d’évaluation donnera une bonne idée de là il faut améliorer l’activité.

Développer un plan d’actions

Avant d’arrêter un plan d’action il est important de comprendre les attentes des clients et les possibilités des fournisseurs. A toutes les questions auxquelles une réponse ne peut être donnée, il faut analyser le problème et définir la mesure propre à le résoudre.

Le plan d’actions est la base d’une amélioration continue

Renouveler à intervalles réguliers

Odette

Des moyens suffisants doivent être donnés pour préparer et mettre en œuvre le plan d’action.

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Le questionnaire d’évaluation

Le document a été divisé en six chapitres. CHAPITRE 1

CHAPITRE 2

CHAPITRE 3

Relations client/fournisseur

Organisation du travail

-

Protocole logistique

-

Les objectifs, leur suivi et la recherche d'améliorations

-

Evaluation logistique

Fonctionnement en mode dégradé

Description des fonctions Les modes opératoires Ressources Humaines

-

Stratégie et objectifs Suivi des plans d'action Amélioration continue Contrôle des coûts logistiques

Developpement de la relation

CHAPITRE 4

CHAPITRE 5

CHAPITRE 6

Analyse du processus d'approvionnement

Analyse du processus de production

Analyse du processus de distribution

-

-

-

-

Analyse du processus logistique Echange de Données Informatisé (EDI) "Planning d'approvisionnement des pièces" (MRP) Les emballages Transport (entrant) Réception des pièces Gestion des stocks Lancement de nouveaux produits, modification technique et fin de vie des produits

-

analyse du processus logistique Programmation de la production Gestion et flexibilité des capacités de production Gestion de la production et suivi des flux phisyques Prévention, maintenance et réparations Lancement de nouveaux produits, modification technique et fin de vie des produits

-

Analyse de la chaîne logistique Traitement des demandes de livraison Stockage des produits finis Gestion des emballages Procédure d'expédition Transport (sortant) Lancement de nouveaux produits, modification technique et fin de vie des produits

A travers les questions de ces chapitres, les sociétés peuvent évaluer leur performance logistique et recevoir des conseils sur les ‘bonnes pratiques’ de l’industrie. Le but est de disposer d’un document facile d’utilisation qui puisse être fréquemment utilisé entre les Sociétés sans entraînement spécifique. Les trois premiers de ces chapitres sont communs à l'approvisionnement, à la production et à la distribution, les chapitres 4, 5 et 6 sont orientés process, et permettent des évaluations plus poussées dans chaque domaine. Tous les chapitres du document doivent être traités de manière à disposer d’un résultat global de tout le process logistique.

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Autrement le document peut être utilisé pour se concentrer sur un domaine particulier qui requiert une évaluation logistique précise. Chapitres communs Les réponses aux questions des chapitres 1, 2 et 3 doivent couvrir toute les domaines d’organisation de l’Entreprise, spécialement pour ce qui concerne les Approvisionnements, la production et la Distribution. Il reste néanmoins certaines questions dans ces chapitres, qui demandent une réponse adaptée dans le domaine indiqué (questions n° 1.1.1, 1.1.2, 1.1.3, 2.2.1, 2.2.2, 2.2.3, 3.1.2, 3.1.3, et 3.1.4). Explication de la feuille de résultats d’évaluation Même si chacune des questions est importante pour réaliser une bonne performance logistique dans l'entreprise, des niveaux d’importance ont été créés pour pouvoir hiérarchiser les questions et faciliter ainsi l'identification des domaines prioritaires. Ceci permettra de se concentrer sur les urgences et d'éviter le risque de ne pas satisfaire les exigences du client. Trois niveaux d’importance ont ainsi été définis : Niveau F3 F2 F1

Explication Coëfficient Il y a risque d'interruption de la chaîne logistique si les 3 exigences ne sont pas satisfaites. La qualité des livraisons à moyen et long terme sera remis 2 en course, si les exigences ne sont pas satisfaites. La qualité de service et la compétitivité seront affectés si 1 les exigences ne sont pas atteintes..

Les pondérations sont uniquement une aide aux priorités dans les actions d’amélioration continue ; elles ne donnent PAS nécessairement une importance particulière au domaine en question. Toute question dont le résultat est inférieur à 2% implique qu’il y a un plan d’action et des cations d’amélioration en place. La multiplication du résultat aux questions par le coëfficient donne une évaluation du niveau à l’instant T de la performance logistique et met en évidence les domaines où des améliorations sont nécessaires. Les ‘domaines-clé’ identifiés pour chaque question représentent les domaines important couverts par cette question. Dans tous les cas où la notation implique que tous les ‘domaines-clé’ soient couverts, cela implique que chaque domaine-clé est un élément vital de bonne pratique. Dans tous les autres cas les domaines-clé sont proposés comme exemples ou questions à prendre en compte.

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Quand une notation implique l’existence de procédures documentées, il est essentiel qu’elles soient mises en pratique pour que la note ait un sens. La feuille de résultats de l’évaluation peut être soit remplie à la main en utilisant l’imprimé de la page 11/62, ou électroniquement. Une copie de ce document peut être téléchargée à partir du site web d’Odette (www.odette.org) ou peut être fournie sur disquette en le demandant à votre organisation nationale Odette. Formulaire manuel d’évaluation: • Dès que l’évaluation logistique aura été terminée, le co-ordinateur nommé devra saisir les résultats à chaque question, sur la feuille de résultats de la section 8. Ceci doit être effectué en mettant dans la case correspondante la note appropriée pour cette question (1), par ex : Chapitre 1

• • • • •

Question n°

0

Note 1

1.1.1

1

1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.3.1

ü ü

2

Niveau

Résultat à la question (Coëf.)

Résultat (maxi)

ü

F2

2

3 (1+2)

F2 F2 F3 F2

1 (2) 1 (2) 2 (3) 0 (2)

2 (4) 2 (4) 6 (6) 0 (2)

ü ü

La note doit être ensuite écrite dans la colonne du résultat à la question, en face du coëfficient (2); Le résultat à la question est alors le produit de la note par le coëfficient indiqué dans la colonne Niveau. Le chiffre entre parenthèses indique le résultat maxi que l’on peut obtenir à cette question. (3); Des sous-totaux pourront être calculés là où c’est demandé, puis transformés en pourcentages de la note maxi possible. La note totale est donc la somme de tous les sous-totaux, et elle peut être à son tour transformée en pourcentage de la note maxi possible. L’évaluation globale de la logistique ainsi obtenue est le rapport de la note totale obtenue en pour-cent, sur le maxi optenable: “Le niveau A ” est obtenu si la note totale en % est supérieure ou égale à 80% pour chaque section et s'il n'y a eu aucun zéro à l'une des question de niveau F3; “Le niveau B ” est obtenu si la note totale en % est comprise entre 60% et 80% pour chaque section; “Le niveau C ” est obtenu si la note totale en % est inférieure à 60% pour chaque section.

Le niveau d’évaluation (qui figure également sur la feuille de résultats de l’évaluation) doit être remplie pour donner le niveau global de la logistique. Chaque case doit contenir le nombre des questions pour lequel le résultat et le coëfficient s’appliquent. La case correspondant aux question

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F3 avec un résultat zéro, est ombrée pour signifier que cette question est critique et doit faire l’objet d’une action immédiate spécifique. Formulaire électronique d’évaluation: • Le fichier d’évaluation est disponible uniquement en format EXCEL 5.0 /95 et 97. Il permet seulement de saisir la note à chaque question - toutes les autres notes et calculs sont calculés automatiquement en observant les instructions suivantes: 1) Ouvrir le fichier MS EXCEL ; 2) Cliquer sur “Activer les Macros”. Si les macros ne sont pas activées, le calcul des résultats ne s'effectuera pas; 3) Une fois le fichier ouvert, bien s’assurer que l’on est en première page, intitulée « Saisie des données »; 4) Remettre à zéro la matrice en pressant les touches ’. Cette action enlèvera les chiffres précédemment saisis; 5) Saisir dans la matrice les résultats de l’évaluation logistique, comme indiqué dans l’exemple. Si, par exemple, la note 2 a été obtenue à une question, mettre une astérisque (*) dans la 3° colonne en regard du numéro de la question; 6) Une fois toutes les notes saisies et vérifiées, les résultats seront calculés automatiquement ; 7) Aller à la 2° page de la grille, intitulée « Résultats ». Cette page affiche : a) La note totale à chaque section de l’évaluation, b) Une note globale pour toutes les sections; c) Le pourcentage atteint pour chaque section; d) Le pourcentage global fondé sur celui de chaque section; e) Un résultat « BRUT » d’évaluation, où: - Rouge indique une note de zéro et indique donc les domaines d’action prioritaires, - Orange indique quelles domaines doivent être améliorés, sans pour autant être critiques, - Vert indique les questions dont le résultat a été satisfaisant ; 8) Pour générer cette liste, aller à la page 3, intitulée « Plans d’Actions », appuyer sur et la liste des priorités s’affichera. Cette liste peut être alors utilisée pour réaliser les plans d’actions requis.

5

Vocabulaire

Le vocabulaire utilisé est celui de l'European Logistic Association (E.L.A.). On peut les obtenir auprès des Organisations nationales membres d'Odette.

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Divers

Ce document est un document Odette publié par Odette International; il est disponible auprès des Organisations Nationales. Odette International révisera le document périodiquement pour s’assurer qu’il reste en adéquation avec les meilleures pratiques de l’industrie. Il appartient aux différentes organisations nationales Odette, de réaliser des traductions de ce document.

7

Contacts

Pour toute information sur les autres documents Odette ou la traduction du présent document, établir le contact à travers le site web d’Odette International Ltd : www.odette.org.

Odette

Feuille de résultats d’évaluation Chapitre

1

2

N° question

Facteur de Résultat pondérati on 0 1 2

Coëff. (Wt)

Page 13/63 Note maxi Chapitre

N° question

Facteur de pondératio Coëff. Résultat n (Wt) 0

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.3.1 1.3.2 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 2.1.1 2.2.1 2.2.2 2.2.3

F2 F2 F2 F3 F2 F2 F2 F2 F2 F1 F1 F1 F1 F1

(2) (2) (2) (3) (2) (2) (2) (2) (2) (1) (1) (1) (1) (1)

(4) (4) (4) (6) (4) (4) (4) (4) (4) (2) (2) (2) (2) (2)

2.2.4

F1

(1)

2.2.5 2.3.1

F2 F2

(2) (2)

2.3.2

F2

(2)

(4)

2.3.3

F1

(1)

(2)

3.1.1

F2

(2)

(4)

3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.2.1 3.2.2 3.3.1

F2 F2 F2 F2 F2 F2

(2) (2) (2) (2) (2) (2)

(4) (4) (4) (4) (4) (4)

3.4.1

F2

(2)

(4)

4

1

Note maxi

Chapitre

N° question

2

Facteur de pondératio Coëff. Note maxi) Résultat n (Wt) 0

4.1.1 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.3.1 4.3.2 4.4.1 4.4.2 4.5.1 4.6.1 4.6.2 4.7.1 4.7.2 4.7.3

F1 F2 F2 F1 F3 F2 F2 F1 F2 F2 F3 F2 F3 F2

(1) (2) (2) (1) (3) (2) (2) (1) (2) (2) (3) (2) (3) (2)

(2) (4) (4) (2) (6) (4) (4) (2) (4) (4) (6) (4) (6) (4)

(2)

4.8.1

F2

(2)

(4)

(4) (4)

4.8.2 4.8.3

F3 F2

(3) (2)

(6) (4)

6

6.1.1 6.2.1 6.2.2 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.4.1 6.4.2 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.6.1 6.6.2 6.7.1

1

2 F1 F2 F3 F3 F1 F2 F2 F2 F2 F3 F2 F3 F1 F3

(1) (2) (3) (3) (1) (2) (2) (2) (2) (3) (2) (3) (1) (3)

(2) (4) (6) (6) (2) (4) (4) (4) (4) (6) (4) (6) (2) (6)

Sous-Total (Sect. 6)

Note MAXI : %

60

Sous-Total (Sect. 4) 3

Note MAXI :

70

% 5

5.1.1 5.2.1 5.2.2 5.2.3

F1 F3 F2 F2

(1) (3) (2) (2)

(2) (6) (4) (4)

5.3.1 5.3.2

F3 F2

(3) (2)

(6) (4)

NOTE TOTALE NOTE TOTALE MAXI NOTE TOTALE %

EVALUATION LOGISTIQUE GLOBALE:

280

NIVEAU

Sous-Total (Sections 1, 2 & 3) NOTE MAXI : 96 %

Niveau F3 F2 F1

Coëf. 3 2 1

5.4.1 5.4.2 5.4.3

F1 F3 F3

(1) (3) (3)

(2) (6) (6)

5.5.1

F2

(2)

(4)

5.6.1

F3

(3)

(6)

5.6.2

F2

(2)

(4)

NIVEAU D’EVALUATION:

Sous-Total (Sect. 5) NOTE MAXI :

54

Nombre de : 0 1 2

F3

F2 F1

Information Matériel Achats

Fournisseur

Fournisseur logistique

Production

Distribution

Société évaluée

Fabricant Lego

Client

Fournisseur logistique

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Chapitre 1 Introduction

Chapter 1 Customer/Supplier relationship

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Relation client-fournisseur Dans le cadre de la relation client / fournisseur, la connaissance des besoins et des attentes est vitale pour réduire les temps de réponse et obtenir la satisfaction du client.

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1.1

Chapter 1 Customer/Supplier relationship

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Protocole logistique

1.1.1

Approvisionnements - Quels accords écrits existent entre les partenaires en ce qui concerne la logistique ? (F2)

Pourquoi?

Pour clarifier les règles relationnelles, pour éviter les erreurs d’interprétation et les conflits, pour préciser les attentes, responsabilités et engagements

Comment?

Dans un document régulièrement mis à jour, qui sp écifie toutes les règles de la relation, et signé par les partenaires avant la première livraison. (voir par ex. l'exemple logistique d'Odette, disponible auprès des organisations Nationales Odette).

Domaines-clés: - Responsabilités du fournisseur et du client - Identification des acteurs (personne à contacter dans chaque domaine) - Echanges de données - Accord de flexibilité - Questions relatives au transport - Etiquetage et documents de transport - Tailles des lots et unités de chargement - Spécifications d’emballage - Langue et vocabulaire utilisés - Accord de capacité, si le sujet n’est pas couvert dans un autre document

Notation 0 Aucun document n’existe 1 Des protocoles existent avec les partenaires les plus importants 3 L’ensemble des partenaires et des domaines clés sont couverts par des protocoles.

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1.1.2

Production – Quelles sont les procédures de dépannage prévues pour éviter la rupture de la chaîne logistique quand un imprévu se produit ? (F3)

Pourquoi?

Pour éviter les malentendus et clarifier les attentes et les responsabilités

Comment?

Dans un document régulièrement mis à jour, qui spécifie toutes les règles de la relation, et signé par les partenaires avant la première livraison.

Domaines-clé: Dimension des lots Périodes de changement et de révision des outils Heures travaillées Flexibilité du process Spécifications d’emballage Délai de préavis pour les changements Identification des acteurs (personne à contacter dans chaque domaine)

Notation 0 Aucun document n’existe 1 Des protocoles existent avec les partenaires les plus importants 3 L’ensemble des partenaires et des domaines clés sont couverts par des protocoles.

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1.1.3

Distribution - Quels accords écrits existent entre les partenaires en ce qui concerne la logistique ?

Pourquoi?

Pour éviter les malentendus et clarifier les attentes et les responsabilités

Comment?

Dans un document régulièrement mis à jour, qui spécifie toutes les règles de la relation, et signé par les partenaires avant la première livraison . (voir par ex. l'exemple logistique d'Odette, disponible auprès des organisations Nationales Odette).

Domaines clé: Standards d’échanges de données Conditions de livraison Accord de flexibilité Spécifications d’emballage Transport Accord de capacité, s’il n’est pas couvert par un autre document Etiquette et documents de transport Solutions de secours pour l’exécution des instructions de livraisons et de transport , Responsabilité du fournisseur et du client Langue et vocabulaire utilisés Identification des acteurs (personne à contacter dans chaque domaine)

Notation : 0 Absence de procédures 1 Certaines procédures existent pour les domaines-clé les plus importants 2 Il existe des procédures bien connues et régulièrement mises à jour pour l’ensemble des domaines-clé et tous les clients.

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LOGISTICS EVALUATION

1.2 1.2.1

A Guide to Logistics Improvement Chapter 1 Customer/Supplier relationship

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Modes de fonctionnement dégradés Quelles sont les procédures de dépannage prévues pour éviter la rupture de la chaîne logistique quand un imprévu se produit ? (F3)

Pourquoi ? Sans procédure de dépannage, tout imprévu peut compromettre les livraisons et mettre en difficulté le client. Comment ? En ayant à disposition des modes de fonctionnement bien étudiés et actualisés, identifiant les responsables. En prévoyant tous les cas de ruptures et les plans d’action appropriés. Domaines-clé: - Identification des éléments critiques de la chaîne logistique, y compris la fabrication des pièces critiques - Interruptions de fourniture à l’intérieur et en dehors des heures de travail . Panne informatique . Conflits sociaux . Pannes d’équipements . Incidents de transport . Incidents de production (identification des risques majeurs comme l’incendie, l’inondation, ...) . Défaillances du fournisseur . Défaillance du réseau de communication - Personnel formé aux procédures dégradées - Procédures de secours pour l’échange d’informations

Notation : 0 Aucune procédure n’existe 1 Certaines procédures existent dans certains domaines-clé 2 Il existe des procédures bien connues et régulièrement mises à jour pour l’ensemble des domaines-clé et elles sont prêtes à être mises en œuvre.

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1.3

Chapter 1 Customer/Supplier relationship

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Evaluation logistique

1.3.1

Comment les différents partenaires de la chaîne logistique (fournisseurs, clients, prestataires de service logistiques) sont-ils évalués ? (F2)

Pourquoi ?

Une chaîne logistique solide suppose l’existence d’une bonne organisation, non seulement au niveau des fournisseurs de premier rang mais à chaque maillon de la chaîne.

Comment ?

Des évaluations logistiques sont réalisées régulièrement.

Domaines-clé: Domaines couverts par les questions de ce document.

Notation : 0 Aucune évaluation n’a été faite 1 Des évaluations concernant les questions de type F3 sont réalisées 2 Tous les partenaires identifiés font l’objet d’évaluation et pour tous les domaines traités

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Chapter 1 Customer/Supplier relationship

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1.3.2

Quels critères logistiques sont pris en compte lors du choix des fournisseurs et des prestataires logistiques pour les produits et services existants ou nouveaux ? (F2)

Pourquoi ?

Une chaîne logistique solide suppose une bonne organisation, non seulement avec les fournisseurs de premier niveau mais encore pour l’ensemble des maillons de la chaîne logistique.

Comment ?

Les critères logistiques sont des facteurs importants lors de la sélection des fournisseurs et des prestataires logistiques ; ces critères doivent être spécifiés dans les procédures.

Domaines-clé: Les domaines objet d’évaluation de ce document.

Notation : 0 Aucun indicateur logistique n’est pris en compte 1 Des indicateurs d'évaluation logistique sont disponibles et utilisés en tant que facteur de décision d’achat 2 Des indicateurs d'évaluation logistique sont disponibles et le personnel logistique participe au processus d’achat.

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1.4

Chapter 1 Customer/Supplier relationship

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Développement de la relation

1.4.1

Comment la traçabilité de chaque pièce/palette/lot individuel est-elle assurée tout au long du process? (F2)

Pourquoi?

En cas de rupture de la chaîne logistique, il est vital de pouvoir en connaître les raisons et de mettre en œuvre immédiatement des mesures correctives.

Comment?

Un système de traçabilité qui répond aux besoins de la demande

Notation : 0 Aucun système n’existe 1 Un système existe pour certains produits 2 Une procédure documentée et un système existent dans tous les domaines

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A Guide to Logistics Improvement Chapter 1 Customer/Supplier relationship

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1.4.2

Une méthode de communication a-t-elle été convenue entre les parties, couvrant les sujets quotidiens et les situations de crise? (F2)

Pourquoi?

Pour que la chaîne d’approvisionnement ne s’arrête à aucun moment, il est important que les personnes habilitées dans les domaines clé, puissent être contactées à tout moment

Comment?

La disponibilité des contacts est garantie; l’autre partie est prévenue si les exigences ne peuvent pas être remplies ; tout changement significatif est communiqué dès qu’il est connu

Domaines clé:Liste des remplaçants en cas d’indisponibilité Communication des exigences non remplies Méthodes de communication, y compris les solutions de secours Langage et vocabulaire à utiliser

Notation 0 Aucun accord n’existe 1 Un accord existe dans certains domaines 2 Des accords à jour existent dans tous les domaines de la relation

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1.4.3

A Guide to Logistics Improvement Chapter 1 Customer/Supplier relationship

PAGE: 25/95 DATE: 25-Oct-00

De quelle façon la satisfaction du client est-elle suivie et ses résultats diffusés ? (F2)

Pourquoi ? Pour faciliter une amélioration continue, en réponse à la demande des clients. Comment ? En organisant des réunions périodiques où les résultats de la satisfaction clientèle sont commentés et communiqués à l’équipe. Domaines-clé: - Compréhension claire des exigences des partenaires - Résultats de la performance logistique - Suivi de la satisfaction des clients internes et externes

Notation 0 Il n’y a pas de mesure de satisfaction des clients 1 Des mesures sont réalisées 2 La mesure de la satisfaction du client est systématique ; elle est utilisée et les résultats sont diffusés.

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LOGISTICS EVALUATION

1.4.4

A Guide to Logistics Improvement Chapter 1 Customer/Supplier relationship

PAGE: 26/95 DATE: 25-Oct-00

Quelles mesures ont été prises pour améliorer les relations entre partenaires dans la chaîne logistique ? (F1)

Pourquoi ? Une relation solide et fructueuse s’appuie sur une confiance et une compréhension mutuelles. La mise en œuvre de projets communs est aussi très importante pour contribuer à l’optimisation de l’ensemble de la chaîne. Comment ? Les plans d’action actualisés et documentés, les processus et les contraintes des partenaires de la chaîne logistique sont pris en compte. Domaines-clé: - Analyse des forces, des faiblesses et des incertitudes - Réseaux des partenaires - Benchmarking (recherche des bonnes pratiques par comparaison) - Existence de projets communs et d’actions concertées - Réunions périodiques entre partenaires pour mettre à jour règles et procédures - Formation des partenaires

Notation 0 Aucune action n’a été entreprise 1 Des projets de développement existent pour certains partenaires 2 Le développement des partenaires fait l’objet d’une approche structurée .

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A Guide to Logistics Improvement Chapter 2 Work organisation

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Chapitre 2 - Organisation du travail Introduction Une logistique efficace nécessite du personnel hautement qualifié, formé et motivé, des moyens disponibles appropriés et des procédures optimisées dans les domaines de l’approvisionnement, de la production ou de la distribution.

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2.1

Chapter 2 Work organisation

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Description des fonctions

2.1.1

Quels documents décrivent les responsabilités et les délégations de pouvoirs (ou d’autorités) des fonctions logistiques ? (F1)

Pourquoi ? Des limites de responsabilité et de délégation clairement définies contribuent à réduire le risque de conflits et situent les responsabilités. Comment ? Des descriptifs de fonctions écrits et régulièrement mis à jour où les responsabilités et les délégations de chacun sont bien définies. Domaines-clé: - Description et définition des fonctions du service - Règles de fonctionnement avec les autres services concernés - Responsabilités et délégations clairement définies - Responsabilités clairement définies pour le développement logistique - Désignation des remplaçants en cas d’indisponibilité

Notation 0 Aucun document n’existe 1 Certaines définitions de fonction sont écrites 2 Une documentation exhaustive et actualisée existe pour tous les domaines clés et elle est largement utilisée.

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2.2 2.2.1

Chapter 2 Work organisation

PAGE: 29/95 DATE: 25-Oct-00

Modes opératoires Approvisionnements - Quelle documentation existe concernant les modes opératoires logistiques ? (F1)

Pourquoi ? Pour assurer une façon de travailler cohérente, faciliter l’apprentissage et la mise en place de mode de fonctionnement dégradé. Comment ? Des documents régulièrement mis à jour décrivent les modes opératoires Domaines-clé (par ex.): - Répartition de la demande - Calcul de besoins - Informations de livraisons - Mise en stocks des marchandises entrantes - Modes opératoires des mises à jour - Evaluation de la performance du fournisseur - Réception des marchandises - Lancement des modifications techniques - Suivi des stocks (marchandises entrantes) - Procédures de prélèvement en stock

Notation 0 Aucun document approprié n’existe 1 Des documents existent dans certains domaines 2 Une documentation complète existe pour tous les domaines listés. Elle est régulièrement mise à jour. Elle est bien connue et appliquée par les utilisateurs.

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2.2.2

Chapter 2 Work organisation

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Production - Quelle documentation existe concernant les modes opératoires logistiques ? (F1)

Pourquoi ? Pour assurer une façon de travailler cohérente, faciliter l’apprentissage et la mise en place de mode de fonctionnement dégradé. Comment ? Des documents régulièrement mis à jour décrivent les modes opératoires Domaines-clé: - Répartition de la demande par ateliers - Calcul des besoins - Actualisation des modes opératoires - Manutention des marchandises - Contrôle des stocks (produits en cours) - Mise en stock des marchandises entrantes - Lancement des modifications techniques

Notation 0 Aucun document approprié n’existe 1 Des documents existent dans certains domaines 2 Une documentation complète existe pour tous les domaines listés. Elle est régulièrement mise à jour. Elle est bien connue et appliquée par les utilisateurs.

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2.2.3

Chapter 2 Work organisation

PAGE: 31/95 DATE: 25-Oct-00

Distribution - Quelle documentation existe concernant les modes opératoires logistiques ? (F1)

Pourquoi ? Pour assurer une façon de travailler cohérente, faciliter l’apprentissage et la mise en place de mode de fonctionnement dégradé. Comment ? Des documents régulièrement mis à jo ur décrivent les modes opératoires Domaines-clé: - Gestion des demandes de livraison - Stockage des produits finis - Contrôle des stocks (produits finis) - Organisation des expéditions - Transport - Procédure de traitement des non-conformités - Lancement des modifications techniques

Notation 0 Aucun document approprié n’existe 1 Des documents existent dans certains domaines 2 Une documentation complète existe pour tous les domaines listés. Elle est régulièrement mise à jour. Elle est bien connue et appliquée par les utilisateurs.

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2.2.4

Chapter 2 Work organisation

PAGE: 32/95 DATE: 25-Oct-00

Existe-il des temps standards calculés pour chaque mode opératoire logistique ? (F1)

Pourquoi ? Pour gérer efficacement les hommes, pour éviter les goulots d’étranglement et pour travailler de la façon la plus économique. Comment ? En décrivant et quantifiant les temps de toutes les opérations logistiques du processus. Domaines-clé: Fonctions administratives, par exemple : - Traitement des demandes de livraison - Opérations de réception Fonctions physiques, par exemple : - Chargement et déchargement des camions - Temps de transfert - Temps de mise en place - Contrôle qualité

Notation 0 Il n’y a pas de temps standard calculé 1 Des temps standards sont disponibles pour certaines opérations du processus 2 Les temps standards sont disponibles pour l’ensemble des opérations du processus : ils sont actualisés et utilisés.

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Chapter 2 Work organisation

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2.2.3

Quelle est l’organisation du personnel logistique? (F2)

Pourquoi ?

Pour optimiser la direction des ressources et satisfaire tous les besoins en termes de capacité et de flexibilité logistiques.

Comment ? Une main d’œuvre adaptée pour faire face aux heures de pointe, aux heures creuses et à l’absentéisme. Optimiser la répartition des effectifs en fonction de la charge de travail Domaines-clé: Flexibilité du personnel dans toutes les fonctions, y compris de support et d’administration Processus équilibré quel que soient l’absentéisme, les heures de pointe et les différents calendriers industriels.

Notation 0 Aucune flexibilité du personnel n’existe 1 Il existe une certaine flexibilité 2 La flexibilité du personnel est en place; elle est formalisée par des accords.

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A Guide to Logistics Improvement Chapter 2 Work organisation

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2.3 Ressources humaines 2.3.1

Quel programme de formation et de développement existe-t-il pour chaque employé en logistique? (F2)

Pourquoi ? Un personnel compétent est un des facteurs clés d’une organisation flexible et efficace. Comment ? Par des programmes de formation régulièrement mis à jour (au moins une fois par a n). Domaines-clé: - Plan de formation pour chaque employé - Profils pour chaque fonction - Matrice de polyvalence - Matrice des tâches

Notation 0 Aucun programme de formation n’existe 1 Il y a des programmes dans certains secteurs et pour certains employés 2 Des plans de formation et de développement existent pour tous les domaines clés et pour tous les employés et ils sont utilisés.

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Chapter 2 Work organisation

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2.3.2

Quelles sont les actions entreprises pour accroître la satisfaction et la motivation du personnel ? (F2)

Pourquoi ?

Pour s’assurer que les employés sont motivés pour travailler de leur mieux, ils ont besoin d’encouragements et de sentir que les travail est reconnu et apprécié.

Comment ?

Par un suivi régulier de la satisfaction et de la motivation dans le travail, et par l’identification des possibilités d’amélioration et des plans d’actions.

Domaines-clé: - Diffusion à tout le personnel des résultats généraux et logistiques - Rencontres régulières d’évaluation - Plans de développement personnel orientés vers des objectifs (au moins une fois par an)

Notation 0 Absence de structure pour améliorer la motivation et la satisfaction du personnel 1 Existence dans certains domaines, d’initiatives pour la motivation et la satisfaction du personnel 2 Existence d’un programme Société large et bien structuré pour augmenter la motivation et la satisfaction des employés.

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2.3.3

A Guide to Logistics Improvement Chapter 2 Work organisation

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Quelles mesures sont prises pour améliorer les conditions d’hygiène et de sécurité des employés de la logistique? (F1)

Pourquoi ? Les personnes constituent la ressource la plus importante de l’entreprise : cette dernière a la responsabilité d’offrir à son personnel de saines conditions de travail et de sécurité. Comment ? Des règles de sécurité existent et sont régulièrement auditées par le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT). Domaines-clé: - Environnement de travail sain - Manutention en sécurité - Prise en compte des contraintes ergonomiques - Gestion des déchets - Disponibilité de premiers secours et d’une assistance médicale sur site - Réalisation d’exercices - Législation européenne

Notation 0 Les règlements locaux d’hygiène et sécurité font l’objet d’un respect minimum 1 Il existe une approche structurée pour satisfaire à toutes les exigences des domaines-clé 2 Existence d’une approche structurée pour satisfaire à toutes les exigences des domaines-clé, et d’un programme de suivi des opérateurs, propres à améliorer les conditions de travailen continu.

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Chapter 3 Goals, measurement and improvement

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Chapitre 3

Les objectifs, leur suivi et la recherche d’amélioration

Introduction

Le travail par objectifs est une nécessité pour faire fonctionner une organisation de façon efficace. Le but est de rechercher l’amélioration permanente pour atteindre un niveau de performance de niveau international. Les objectifs doivent refléter la stratégie de l’entreprise et être mesurables. Ils doivent aussi faire l’objet d’un suivi et des actions correctives doivent être déclenchées en cas d’écart.

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3.1

Chapter 3 Goals, measurement and improvement

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Stratégie et objectifs

3.1.1

Existe-t-il un document décrivant la stratégie logistique de l’entreprise ?? (F2)

Pourquoi?

Pour que la logistique soit efficace et dispose de moyens nécessaires, elle doit être reconnue comme une fonction importante du processus. Une bonne connaissance de la stratégie logistique de l’entreprise à moyen et long terme est une façon d’aider le personnel à travailler ensemble, de le rendre proactif, surtout dans le cas où les modes opératoires font défaut.

Comment ?

La logistique est un des éléments de la stratégie de l’entreprise (elle figure dans les objectifs et plan de développement de l’Entreprise).

Domaines-clé: - Optimisation des coûts et productivité - Flux physique et logique optimisés - Temps de réponse - Service de livraison - Flexibilité - Satisfaction du client - Personnel - Standardisation

Notation 0 Aucune documentation n’existe 1 Plusieurs documents traitent des domaines logistiques et font référence à la stratégie globale de l’entreprise. 2 Les domaines clés font partie de la stratégie logistique écrite de l’entreprise et ils sont bien connus du personnel.

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A Guide to Logistics Improvement Chapter 3 Goals, measurement and improvement

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3.1.2

Approvisionnements – Quels sont les objectifs en matière de performance logistique et sont-ils clairement affichés et documentés? (F2)

Pourquoi?

Les objectifs permettent aux employés de se concentrer sur les points importants pour accomplir la stratégie logistique et la satisfaction du client.

Comment?

Les objectifs doivent être pertinents, acceptés par toutes les parties, clairs et nonambigüs, correctement documentés et bien connus de tous les échelons de la hiérarchie.

Ex. de domaines-clé: Niveau de stock / roulement du stock Délais de livraison Pénuries de matériel Performance livraison fournisseur Utilisation d’un emballage agréé Temps de transport Coûts de la logistique

Notation 0 Les objectifs ne sont pas définis 1 Plusieurs objectifs sont définis et n’entrent pas en conflit 2 Tous les objectifs sont définis, documentés, bien connus, cohérents avec la stratégie logistique de la Société, et mesurables dans tous les domaines-clé.

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3.1.3

Production - Quels sont les objectifs en matière de performance logistique et sont-ils clairement affichés et documentés? (F2)

Pourquoi?

Les objectifs permettent aux employés de se concentrer sur les points importants pour accomplir la stratégie logistique et la satisfaction du client.

Comment?

Les objectifs doivent être pertinents, acceptés par toutes les parties, clairs et nonambigüs, correctement documentés et bien connus de tous les échelons de la hiérarchie.

Ex. de domaines clés: Satisfaction clientèle utilisant des critères prédéfinis Non conformité due à des défauts du fait de la logistique Niveau de stock / roulement du stock Respect des délais Délais de production Utilisation d’un emballage agréé Coûts de la logistique

Notation 0 Les objectifs ne sont pas définis 1 Plusieurs objectifs sont définis et n’entrent pas en conflit 2 Tous les objectifs sont définis, documentés, bien connus, cohérents avec la stratégie logistique de la Société, et mesurables dans tous les domaines clés.

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3.1.4

Distribution - Quels sont les objectifs en matière de performance logistique et sont-ils clairement affichés et documentés? (F2)

Pourquoi?

Les objectifs permettent aux employés de se concentrer sur les points importants pour accomplir la stratégie logistique et la satisfaction du client.

Comment?

Les objectifs doivent être pertinents, acceptés par toutes les parties, clairs et nonambigüs, correctement documentés et bien connus de tous les échelons de la hiérarchie.

Ex. de domaines-clé: Respect des instructions/programmes de livraison du client donneur d’ordre Délai administratif, délai physique Niveau de stock / roulement du stock Délai de transport Optimisation du chargement des camions Transports spéciaux Utilisation d’un emballage agréé Coûts de la logistique

Notation 0 Les objectifs ne sont pas définis 1 Plusieurs objectifs sont définis et n’entrent pas en conflit 2 Tous les objectifs sont définis, documentés, bien connus, cohérents avec la stratégie logistique de la Société, et mesurables dans tous les domaines clés.

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Chapter 3 Goals, measurement and improvement

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3.2 Evaluation et plans d’actions 3.2.1

Comment les objectifs logistiques sont-ils suivis? (F2)

Pourquoi ? Le suivi des objectifs est une nécessité pour assurer la connaissance interne des résultats, pour dynamiser le personnel et l’amener à faire de son mieux Comment ? Les objectifs font l’objet d’un suivi régulier et toutes les personnes concernées en sont bien informées. Domaines-clé: - Maîtrise de l’information et mesure de la capacité statistique - Indicateurs validés par les partenaires

Notation 0 Il n’y a pas de suivi régulier des objectifs 1 Les objectifs font l’objet d’une mesure de suivi régulière, définie 2 Les objectifs sont régulièrement suivis au travers d’indicateurs mutuellement acceptés et toutes les personnes concernées sont informées

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Chapter 3 Goals, measurement and improvement

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3.2.2

Quel plans d’action existe-t-il concernant les objectifs logistiques ? (F2)

Pourquoi ?

Pour atteindre les objectifs, il fa ut définir des plans d’action et les mettre en œuvre.

Comment ?

Par des plans d’action qui prévoient des actions spécifiques, avec des responsabilités définies, des délais et des plannings.

Domaines-clé: - Planning - Personnes responsables - Allocation de ressources - Evaluation de la performance (coût, délai, qualité, ...)

Notation 0 Aucun plan d’action n’existe 1 Un plan existe dans certains domaines 2 Un plan d’actions existe dans tous les domaines.

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3.3

Chapter 3 Goals, measurement and improvement

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Amélioration continue

3.3.1

Comment l’amélioration continue est-elle assurée dans la fonction logistique? (F2)

Pourquoi?

Pour améliorer la performance, des plans d’améliorations sont toujours en place et doivent être clairement définis et mis en place

Comment ?

Un programme d’amélioration qui concerne l’ensemble de l’entreprise Une politique documentée et des plans d’actions

Domaines-clé: - Identification des forces et des faiblesses, des opportunités, des craintes - Implication du personnel - Plan de développement de la fonction logistique - Benchmarking

Notation 0 Aucun plan d’amélioration continue n’existe 1 Il existe des plans d’améliorations pour certains points faibles 2 Un programme d’amélioration bien structuré existe. Il couvre tous les domaines-clé et comporte des plans d’actions documentés. Les responsabilités ont été définies et tous les acteurs de la fonction logistique sont impliqués directement.

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3.4

Chapter 3 Goals, measurement and improvement

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Contrôle des coûts logistiques

3.4.1

Comment sont identifiés et mesurés les coûts logistiques internes? (F2)

Pourquoi ?

La fonction logistique est un centre de coût qui doit être sous contrôle. Garantir la qualité de service au client requiert la compréhension des coûts logistiques.

Comment?

Une mesure appropriée des de toute la chaîne logistiq ue

Domaines-clé: - Coût de transport - Coût des stocks - Coût de gestion - Coût d’emballage - Coût de manutention - Coût des surfaces d’entreposage - Relation avec le coût produit

Notation 0 Il n’y a pas de système de suivi des coûts logistiques. 1 Certains domaines-clé font l’objet d’un suivi et sont systématiquement optimisés. 2 Tous les coûts logistiques de tous les domaines-clé font l’objet d’un suivi et sont liés à des plans d’actions et d’amélioration continue.

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Chapitre 4 Introduction

Chapter 4 Procurement process analysis

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Analyse du processus d’approvisionnement Pour que la logistique d’approvisionnement soit en ligne avec les besoins du client aval, elle doit être concurrentielle, flexible et proactive. Ce point requiert une analyse et une gestion continue du processus logistique. La compréhension claire et cohérente des flux physiques et des flux d’information associés à la gestion des risques encourus garantit la gestion efficace de la logistique d’approvisionnement.

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4.1

Chapter 4 Procurement process analysis

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Analyse du processus logistique

4.1.1

Comment est décrit le processus d’approvisionnement? (F1)

Pourquoi ?

Comprendre son processus de fonctionnement et celui de ses partenaires est indispensable pour avoir une vision globale et pour entreprendre des améliorations pour le futur.

Comment ?

Des diagrammes de flux, décrivant à la fois les flux physiques et les flux d’information, intégrant tous les aspects du processus (sans oublier les procédures dégradées, le développement de nouveaux produits, etc...)

Domaines-clé: - Diagramme de flux physiques - Diagramme de flux d’informations - Procédures exceptionnelles - Développement de nouveaux produits - Documentation des interfaces avec d’autres fonctions

Notation 0 Aucune documentation n’existe 1 Il existe des diagrammes de flux 2 Les diagrammes de flux existent pour tous les domaines du processus logistique, qui ont l’aval de tous les acteurs logistiques. Le processus est régulièrement mis à jour et documenté.

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4.2

Chapter 4 Procurement process analysis

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Echange de Données Informatisé (EDI)

4.2.1

Quelles procédures d’échange d’informations ont été mis en place dans l’entreprise ? (F2)

Pourquoi ?

Un système d’informations rapide, fiable, intégré, précis, standardisé est nécessaire pour réduire les délais à la fois des flux physiques et des flux administratifs.

Comment ?

Une mise en œuvre et une utilisation des messages EDI selon les standards convenus.

Domaines-clé: - Messages EDIFACT ODETTE développés suivant le protocole logistique signé entre les partenaires.

Notation 0 L’EDI n’est pas pratiqué 1 Certains messages sont utilisés dont DELINS ou d’autres messages d’appel de livraison 2 Tous les messages EDI applicables sont mis en œuvre

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Chapter 4 Procurement process analysis

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4.2.2

Quel est le niveau d’intégration atteint entre les différentes applications du système d’approvisionnement? (F2)

Pourquoi ?

L’intégration réduit le travail administratif et accroît la fiabilité de l’information traitée.

Comment ?

Aucune intervention manuelle dans le flux d’informations.

Domaines-clé - Processus de réception - Processus de production et de planning - Suivi des commandes client - Suivi des stocks

Notation 0 Aucune intégration n’existe 1 Les systèmes logistiques sont intégrés 2 Tous les systèmes concernés sont intégrés

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Chapter 4 Procurement process analysis

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4.2.3

Comment s’assure-t-on de l’efficacité du système d’information? (F1)

Comment ?

Des programmes de formation pour toutes les personnes concernées, la mise à niveau et la disponibilité des documents utilisateurs est assurés. Fonctions d’assistance.

Domaines-clé: - Assistance à l’utilisation - Manuels d’utilisation - Matériel de formation - Programmes de formation individualisés

Notation 0 Aucune documentation à jour n’existe 1 Il existe une documentation à jour et une fonction assistance. 2 Des procédures écrites de tous les domaines-clé existent : elles sont régulièrement mises à jour et utilisées.

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4.3

Chapter 4 Procurement process analysis

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“ Planning d’approvisionnement des pièces ” (MRP)

4.3.1

Quelle procédure est utilisée pour planifier les besoins de pièces en provenance des fournisseurs? (F3)

Pourquoi ?

Les entreprises ont besoin d’un système performant, capable de déclencher l’approvisionnement en pièces, et qui soit apte à fonctionner de façon efficace et à satisfaire les attentes du client.

Comment ?

Par un système d’approvisionnement des pièces, flexible, modulable et synchronisé avec les autres systèmes internes et externes, et adapté aux exigences spécifiques des partenaires.

Domaines-clé - Fréquence (selon les exigences du client) - Horizon (délai de re-programmation + période de prévision) - Précisions de l’expression du besoin (selon les exigences du client) - Horizons fermes

Notation 0 Les exigences de fréquence et de précision de l’expression des besoins ne sont pas satisfaites 1 Les exigences de fréquence et de précision de l’expression des besoins sont satisfaites 2 Toutes les exigences pour tous les domaines-clé sont satisfaites

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Chapter 4 Procurement process analysis

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4.3.2

Quelles fonctions et quels paramètres sont pris en compte dans le système d’approvisionnement des pièces (MRP) ? (F2)

Pourquoi ?

Pour qu’un plan d’approvisionnement de pièces soit efficace, il est nécessaire qu’il prenne en compte tous les paramètres logistiques qui peuvent affecter la demande de pièces. Afin de faciliter le travail et d’éviter les urgences, il est également important de mettre en place des systèmes d’alerte et des procédures dégradées.

Comment ?

En analysant avec soin, en calculant et en mettant à jour régulièrement les paramètres logistiques, en prévoyant des systèmes d’alerte et des procédures dégradées.

Domaines-clé: • Paramètres : - Délai du fournisseur - Taille des lots - Throughput et délai de commandes - Stock de sécurité et/ou délais de sécurité • Systèmes d’alerte pour : - les livraisons en retard - les ruptures d’approvisionnement à venir - les retards de production • Procédure dégradée • Suivi des prévisions

Notation 0 Les paramètres sont approximatifs 1 Tous les paramètres sont régulièrement calculés et mis à jour 2 Les paramètres sont régulièrement calculés à l’aide d’un mode opératoire bien défini ; les systèmes d’alerte, les procédures dégradées et les suivis des prévisions sont en place.

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4.4

Chapter 4 Procurement process analysis

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Emballages

4.4.1

Comment les emballages sont-ils gérés? (F2)

Pourquoi ?

Une gestion appropriée des emballages permet des livraisons efficaces et à l’heure et elle est source d’économies.

Comment ?

Système de mise à disposition des emballages L’utilisation d’emballages durables doit être prise en compte à chaque fois que cela est possible

Domaines-clé - Modes opératoires pour l’approvisionnement des emballages - Utilisation de pools - Procédures de contrôle des emballages - Conformité aux règlementations sur l’environnement

Notation 0 Aucune procédure n’existe 1 Des procédures existent pour certaines pièces. 2 Les procédures existent pour l’ensemble des pièces; les emballages sont conformes aux réglementation sur l’environnement

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4.4.2

Quelle stratégie existe-t-il pour le développement d’emballages? (F1)

Pourquoi ?

Le développement d’emballages adaptés et la définition des charges unitaires permet de respecter les délais, d’améliorer l’efficacité des transports et la manutention. Elle génère des réductions de coût et permet le respect de l’environnement.

Comment ?

Les meilleures solutions d’emballages doivent être envisagées au plus tôt, dès les premières étapes du processus de conception des pièces et pour toute leur durée de production.

Domaines-clé : - Utilisation de standards existants (ODETTE, ...) - Emballage spécifique à chaque pièce - Prise en compte de l’optimisation du transport - Exigences relative à la conception des emballages, écrites et échangées avec les fournisseurs - Responsabilités définis entre partenaires pour la conception et le développement - Modes opératoires écrits - Exigences connues en matière d’environnement

Notation 0 Absence de documentation 1 Le développement des emballages fait partie des règles de la conception des produits et de la logistique 2 Le développement des emballages fait l’objet de procédures détaillées et il fait partie du processus de conception.

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4.5

Chapter 4 Procurement process analysis

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Transport (entrant)

4.5.1

Quels sont les modes opératoires relatifs à la gestion des transports en provenance des fournisseurs? (F2)

Pourquoi ?

Des pratiques en matière de transport qui focalisent sur la réduction des coûts, l’exactitude des réceptions, le respect des délais et de l’environnement, sont des facteurs-clé pour assurer des modes d’approvisionnement fiables.

Comment ?

Des commandes de transport suivant des modes opératoires bien établis, le suivi de la qualité des transports aussi bien normaux et qu’exceptionnels.

Domaines-clé: - Coût rendu (coût total) - Suivi des transports exceptionnels - Suivi des livraisons à l’heure - Précision sur les transports - Standards de chargement - Modes opératoires bien établis - prise en compte de l’environnement

Notation 0 Aucune documentation n’existe 1 Les coûts de transport normaux ou exceptionnels sont suivis et gérés 2 Des modes opératoires bien documentés, à la fois pour les transports normaux et exceptionnels sont utilisés. Ils couvrent tous les domaines-clé

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4.6

Chapter 4 Procurement process analysis

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Réception des produits

4.6.1

Comment s’assure-t-on que les moyens de réception et de stockage des pièces sont adaptés et en nombre suffisant? (F2)

Pourquoi ?

Sans moyen adapté, en nombre et en qualité, la fonction réception peut devenir un goulot d’étranglement.

Comment ?

Une fonction de planification calcule les besoins (personnel et équipement), suit les modes opératoires et prévoit l’entretien.

Domaines-clé: - Equipement (logiciels et matériel informatiques, chariots élévateurs et autres équipements de manutention, etc) - Organisation de l’entretien - Main d’œuvre (flexibilité, niveau requis et temps d’ouverture) - Planification des transports

Notation 0 Aucune procédure n’existe 1 La responsabilité du suivi des capacités est documentée 2 Il existe des procédures de mise à jour régulières des moyens, couvrant tous les domaines-clé.

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Chapter 4 Procurement process analysis

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4.6.2

Comment est assurée la conformité logistique des pièces réceptionnées? (F3)

Pourquoi ?

Une fourniture fiable de produits nécessite qu’on ait l’assurance que les livraisons correspondent aux exigences logistiques spécifiées.

Comment ?

Il existe des procédures bien définies dans lesquelles la totalité des exigences logistiques est garantie par les fournisseurs et où toute dérive est immédiatement détectée et corrigée.

Domaines-clé: - Etiquetage - Emballage - Constitution des chargements - Respect des standards de chargement - Suivi des dérives quantitatives - Qualité des documents de livraison et des messages EDI

Notation 0 Absence de documentation ou d’accord 1 Il existe des procédures de vérification lors de la réception des marchandises 2 Une procédure bien définie existe dans laquelle la pleine conformité logistique est assurée par les fournisseurs et toute dérive est immédiatement détectée et corrigée.

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4.7

Chapter 4 Procurement process analysis

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Gestion des stocks

4.7.1

Comment le stock est-il suivi? (F2)

Pourquoi ?

Un suivi correct des stocks en magasin réduit les risques de péremption, d’erreurs d’inventaire, réduit les coûts administratifs et les problèmes liés à la qualité.

Comment ?

Des procédures d’ajustement de stock existent.

Domaines-clé - Rotation des stocks - Identification et statut des quantités - Mise à jour des stocks pour tout mouvement (livraisons, rejets, etc...) - Prise en compte des délais d’expiration - Traçabilité des lots

Notation 0 Absence de procédures 1 Des principes de rotation (par ex. FIFO) existent et sont appliqués 2 La mise à jour est faite immédiatement et de façon continue dans tous les domaines-clé

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LOGISTICS EVALUATION

Chapter 4 Procurement process analysis

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4.7.2

Comment les transactions touchant les stocks sont-elles effectuées? (F3)

Pourquoi ?

Un état fiable du stock magasin est une condition pré requise pour réaliser des livraisons fiables.

Comment ?

Il existe des modes opératoires d’inventaire (normal et exceptionnel).

Domaines-clé - Système verrouillé d’inventaire pour les réceptions et les mouvements - Mise à jour de l’inventaire à chaque mouvement (rebut, essais, …)

Notation 0 Manque de clarté des procédures 1 Des mises à jour immédiates de l’inventaire dès réception/sortie, établies par sous-ensemble du produit final dans la période de temps définie 2 Mise à jour en temps réel de toutes les transactions. Rien n’est livré sans enregistrement.

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Chapter 4 Procurement process analysis

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4.7.3

Comment les inventaires sont-ils organisés? (F2)

Pourquoi ?

Un état du stock magasin, fiable, est une condition pré requise pour réaliser des livraisons de pièces fiables. Une procédure d’inventaire de stock efficace contribue à la fiabilité des stocks.

Comment ?

Il existe des modes opératoires d’inventaire pour chaque pièce.

Domaines-clé - Des fréquences d’inventaire fonction de la valeur de stock, des délais de réapprovisionnement, du niveau des rebuts, etc... - Des procédures d’inventaire de stock prenant en compte l’analyse des écarts - Des inventaires tournants

Notation 0 Une fréquence conforme aux exigences légales. 1 Des fréquences d’inventaire fonction de la valeur du stock 2 Des modes opératoires bien définis avec des fréquences adaptées à chaque pièce et des analyses systématiques de tous les écarts.

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Chapter 4 Procurement process analysis

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4.8 Lancement de nouveaux produits, modifications de produits, élimination de produits 4.8.1

Comment s’assure-t-on que le fournisseur est impliqué dans le processus de développement? (F2)

Pourquoi ?

Une bonne intégration fournisseur/client dans le processus de développement minimise les risques d’apparition de problèmes ultérieurs dans la chaîne d’approvisionnement.

Comment ?

Des représentants du fournisseur (logisticiens) sont impliqués dans les projets de développement ; les différents aspects de la chaîne d’approvisionnement sont pris en considération.

Domaines-clé - Savoir faire lié au produit - Flexibilité - Moyens nécessaires

Notation 0 Le fournisseur n’est pas impliqué dans les programmes de développement 1 Les fournisseurs sont impliqués mais la procédure n’est pas systématique 2 Les fournisseurs sont impliqués dès les premières phases des projets. Une procédure bien définie est en place.

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Chapter 4 Procurement process analysis

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4.8.2

Comment s’assure-t-on que toutes les évolutions techniques qui affectent la logistique, sont programmées, réalisées et communiquées de façon synchronisée? (F3)

Pourquoi ?

Une gestion efficace des évolutions techniques est une condition indispensable pour un approvisionnement fiable, tout au long des différentes étapes du projet.

Comment ?

En définissant et en mettant en place des modes opératoires avec tous les responsables, y compris une procédure d’information de toutes les personnes concernées (fournisseurs extérieurs et services internes concernés).

Domaines-clé - Déclenchement des avenants de commande - Mise à jour des codes pièces - Instructions de livraison - Gestion des fins de série - Programmation et approvisionnement des échantillons et des pièces d’essai

Notation 0 Il n’existe pas de procédures documentées 1 Les logisticiens sont impliqués dans les projets de mise à jour 2 Il existe des procédures bien définies et documentées qui garantissent que tous les domainesclé sont pris en compte dans les projets de mise à jour.

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Chapter 4 Procurement process analysis

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4.8.3

Comment est assurée la disponibilité des pièces de rechange pour des pièces hors série? (F2)

Pourquoi ?

Pour satisfaire les besoins du client final en pièces de rechange, il est impératif de mettre en place une gestion efficace des approvisionnements du SAV.

Comment ?

En mettant en place des protocoles écrits qui assurent l’approvisionnement des pièces et des matières premières de ces approvisionnements du SAV.

Domaines-clé - Quantité - Durée des besoins - Conditions de livraison - Durée de vie du produit

Notation 0 Il n’y a pas de protocoles écrits 1 Les besoins en pièces sont calculés et leur approvisionnement est géré 2 Des protocoles écrits sont passés avec les fournisseurs pour toutes les pièces et pour le cycle complet de la vie du produit.

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Chapitre 5

A Guide to Logistics Improvement Chapter 5 Production process analysis

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Analyse du processus de production

Introduction Pour que la logistique de production satisfasse aux besoins du client, elle doit être concurrentielle, adaptable et proactive. Il faut donc, à la fois, réaliser une analyse de la chaîne logistique et l’améliorer en permanence. La compréhension claire et complète des flux physiques et d’information, associée à une bonne identification des risques, est de nature à garantir une gestion logistique efficace de la production.

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A Guide to Logistics Improvement Chapter 5 Production process analysis

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5.1

Analyse du processus logistique

5.1.1

De quelle façon est décrit le processus logistique de production ? (F1)

Pourquoi ? Bien comprendre son processus logistique et celui de ses partenaires est essentiel pour avoir une vision globale et entreprendre des améliorations. Comment ? Il existe des diagrammes de flux qui décrivent à la fois les flux physiques et les flux d’information, couvrant toutes les étapes du processus (Il faudra inclure les procédures dégradées, le développement des produits nouveaux, les relations avec les autres services, etc…) Domaines-clé - Diagramme de flux matières - Diagramme de flux d’information - Procédures exceptionnelles - Développement des produits nouveaux - Description écrite des relations avec les autres services

Notation 0 Il n’existe aucun document écrit 1 Des diagrammes existent, utilisés par les partenaires principaux. 2 Des diagrammes existent dans tous les domaines du processus de production; ils sont effectivement utilisés, validés et régulièrement mis à jour par l’ensemble des partenaires logistiques. Un document écrit existe.

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5.2

Chapter 5 Production process analysis

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Programmation de la production

5.2.1

Quelles procédures existent pour programmer les besoins de la production? (F3)

Pourquoi?

Les systèmes appropriés de programmation et de gestion de la production contribuent à rendre efficace le flux matières en production

Comment?

Un système flexible et optimisable de programmation de la production, synchronisé avec les autres systèmes internes et externes, adapté aux besoins spécifiques des partenaires commerciaux

Domaines-clé: -

Taille des lots, Synchronisation de la production, Temps opératoire, Disponibilité des matériels (OEE/machine performance ?) Temps de démarrage Temps d’écoulement Taux de rebuts ou de déchets Prise en compte des changements de besoin des clients

Notation 0 Absence de système de programmation de la production 1 Existence d’un système de programmation de la production, incluant certains paramètres 2 Existence d’un systèmes bien documenté sur la programmation de la production, avec des paramètres définis dans tous les domaines-clé.

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Chapter 5 Production process analysis

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5.2.2

Par quelle procédure s’effectue la mise à jour des paramètres de gestion du système de logistique de production? (F2)

Pourquoi ?

Pour optimiser le suivi de la logistique de production, il est indispensable de mettre à jour régulièrement les paramètres logistiques.

Comment ?

Il existe une vérification et une mise à jour continue de la fiabilité du système logistique et de ses paramètres, la responsabilité de cette tâche étant bien définie.

Domaines-clé: tous ceux décrits en 5.2.1

Notation 0 Les paramètres du système logistique de production ne sont pas suivis 1 Les principaux paramètres du système de production sont sous contrôle 2 Le système de production est sous contrôle et l’ensemble des paramètres est mis à jour régulièrement par un responsable désigné.

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Chapter 5 Production process analysis

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5.2.3

Comment s’assure-t-on que les ressources disponibles sont adaptées à la demande? (F2)

Pourquoi?

Pour garantir la fiabilité du système de programmation de la production

Comment?

Une allocation appropriée des ressources, assurée à chaque instant et vérifiée

Exemples de domaines-clé: - Un système d’information intégré - Disponibilité et conformité des pièces - Disponibilité de l’outillage et de la main d’œuvre - Une main d’œuvre formée - Disponibilité des emballages

Notation 0 Absence de plan de garantie de ressources dans les domaines-clé 1 Présence d’un plan et de ressources dans les domaines-clé 2 Vérification permanente et systématisée de l’adéquation entre ressources nécessaires, disponibles et effectives

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5.3

Chapter 5 Production process analysis

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Gestion et flexibilité des capacités de la production

5.3.1

Comment les différents partenaires logistiques assurent-ils la cohérence entre des prévisions et le système industriel opérationnel? (F3)

Pourquoi ?

La pertinence d’un programme de production s’appuie sur des traitements et des échanges d’informations fiables tout au long du processus.

Comment ?

Une procédure d’échange d’information sous contrôle, garantit le prévision et l’allocation des toutes les ressources et de tous les services requis, à court, moyen et long terme.

Domaines-clé - Connaissance des capacités de production effectives/prévues - Identification des goulots d’étranglement - Prévision en besoins d’emballages et organisation du retour des vides - Méthode de prévision d’affectation des ressources et entière prise en compte du délai et des coûts - Fréquence de contrôle des capacités pour satisfaire les exigences des clients - Gestion de la demande, prenant en compte les retards et les non-conformités

Notation 0 Les procédures d’échanges d’informations ne sont pas fiables ou ne sont pas disponibles 1 Des procédures d’échanges d’informations sont disponibles et fiables pour certains domaines-clé 2 Des procédures écrites existent : elles prévoient l’échange d’informations dans tous les domaines-clé. Ces procédures validées sont utilisées par les différents partenaires logistiques.

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Chapter 5 Production process analysis

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5.3.2

Comment s’assure-t-on que capacité et programme de production sont adaptés à la fluctuation de la demande? (F2)

Pourquoi ?

Parce qu’il existe des différences et des fluctuations possibles entre prévisions et appels de livraison.

Comment ?

En définissant des règles et procédures de travail entre partenaires tout au long de la chaîne logistique.

Domaines-clé - Flexibilité exigée par des clients - Flexibilité exigée des fournisseurs - Demandes exceptionnelles

Notation 0 Il n’y a pas de protocole ou de procédures de flexibilité établi entre les différents 1 Des protocoles ou des procédures de flexibilité ont été négociés entre partenaires logistiques 2 Les protocoles et accords de flexibilité sont utilisés entre partenaires. Ils sont régulièrement mis à jour e,t si besoin est, des procédures exceptionnelles sont prêtes à être mise en œuvre

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5.4

Chapter 5 Production process analysis

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Gestion de la production et suivi des flux physiques

5.4.1

Quels principes de gestion logistique ont été mis en place pour réaliser le suivi des flux physiques? (F1)

Pourquoi ?

Une bonne gestion des ateliers implique que les principes de suivi de la production soient bien connus et bien acceptés par tous les partenaires.

Comment ?

Définir, écrire, diffuser et mettre en place des modes opératoires

Domaines-clé - Méthodes de gestion matières (ex: Le juste à temps, Flux tirés ou flux poussés, Programmation des besoins, KANBAN, ECR (Efficient Consumer Response)... - Vérification croisée des informations de stocks d’en-cours et des stocks physiques existants à chaque stade de la production - Identification des produits - Politique de niveau de stock - Descriptif des nouveaux ateliers - Mise en œuvre des nouvelles étapes du processus de production - Politique de maintenance dans les ateliers

Notation 0 La gestion des flux physiques n’est basée sur aucun principe d’optimisation 1 La gestion des flux physiques est organisée pour les principaux stades de la logistique de production 2 Les flux physiques sont définis selon des principes de productivité et optimisés avec un soucis permanent d’amélioration tout au long du processus de production.

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Chapter 5 Production process analysis

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5.4.2

Comment fait-on circuler l’information en amont et en aval et existe-il un système d’alerte pour transmettre tout incident ou toute dérive du plan? (F3)

Pourquoi ?

Une bonne gestion des exigences du client doit s’appuyer sur une information en amont et en aval de tout incident qui peut modifier le cours normal de la production.

Comment ?

Mise en œuvre de modes opératoires (réunions régulières, de suivi et autres.

Domaines-clé - Informations sur les programmes - Système d’alerte sur les délais et les arrêts de production - Disponibilité du matériel - Disponibilité des emballages - FAQ (forum des questions fréquentes)

Notation 0 Absence de système pour diffuser l’information aux différents partenaires sur les évènements qui perturbent la production. 1 Les risques importants sont bien identifiés et connus des partenaires 2 Il existe une procédure qui définit clairement les modes d’information des partenaires tout au long de la chaîne logistique. Cette procédure désigne le responsable du système.

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Chapter 5 Production process analysis

PAGE: 73/95 DATE: 25-Oct-00

5.4.3

Comment est assuré le suivi des non conformes (produits rejetés, produits utilisés pour la formation, échantillons, pré-séries...)? (F3)

Pourquoi ?

Pour éviter la livraison de produits non conformes.

Comment ?

Identification appropriée des produits non conformes.

Domaines-clé - Identification des pièces non conformes - Zones dédiées à l’entreposage des non conformes - Modes opératoires spécifiques pour isoler les produits - Manutention ou élimination des produits non conformes - Quantification des rebuts

Notation 0 Les produits non conformes ne sont pas bien gérés. 1 Les pièces et les produits non conformes à haut risque sont bien identifiés et font l’objet de modes opératoires particuliers. 2 Tous les produits non conformes sont identifiés, font l’objet d’une information en temps réel et sont correctement isolés. Ils suivent un circuit spécifique afin d’éviter tout risque de confusion.

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5.5 5.5.1

A Guide to Logistics Improvement Chapter 5 Production process analysis

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Prévention, maintenance et réparations Quelles sont les modes d’évaluation des risques en atelier ? (F2)

Pourquoi ? Dans le but d’éviter tout arrêt de production et toute accumulation de retard, le processus de production doit être sécurisé. Comment ? Pour assurer la satisfaction du client, la connaissance des risques du flux ainsi que l’élaboration de réponses adaptées à chaque situation doivent être organisées. Domaines-clé - Procédure de suivi des dommages - Entretien préventif des machines - Procédure dégradée pour tout risque majeur identifié - Logistique FMEA - Maintenance des outils - Prévention et traitement des incendies

Notation 0 Aucune étude systématique des risques principaux n’existe et les incidents sont traités au cas par cas 1 Les principaux risques sont bien connus et les actions correctives sont prévues. 2 Une étude à jour des principaux risques et incidents est disponible. Les actions de prévention et d’intervention sont opérationnelles. Des plans d’améliorations sont en place.

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5.6

Chapter 5 Production process analysis

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Lancement des nouveaux produits, modification technique et fin de vie des produits

5.6.1

Comment est-on organisé pour gérer les modifications techniques, les nouveaux produits et les produits en phase de pré-industrialisation? (F3)

Pourquoi ?

Le lancement des produits nouveaux/modifiés peut interrompre le flux des productions en série s’il n’est pas correctement géré.

Comment ?

Mise en place de modes opératoires logistiques spécifiques.

Domaines-clé - Gestion-projet spécifique produit et process - Gestion des modifications techniques - Gestion de production séparée

Notation 0 Les nouveaux produits sont développés sur la ligne de production courante sans procédure particulière de sécurisation du plan de production 1 Des procédures particulières de mise en production des nouveaux produits existent, elles garantissent la non perturbation de la production courante. 2 Tous les domaines-clé sont couverts par des procédures.

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Chapter 5 Production process analysis

PAGE: 76/95 DATE: 25-Oct-00

5.6.2

Existe-il un processus pour arrêter la production des produits en fin de vie? (F2)

Pourquoi ?

Pour assurer une bonne réponse aux demandes de livraison des clients Pour éviter les interruptions de la chaîne de production courante Pour éliminer les produits en fin de vie

Comment ?

Mise en place de modes opératoires logistiques spécifiques.

Domaines-clé - Organisation et modes opératoires adaptés - Prise en compte des pièces de rechange

Notation 0 Absence de plan de retrait de produits en fin de vie 1 Existence d’un plan de retrait des produits en fin de vie 2 Présence d’un plan de retrait des produits en fin de vie incluant les aspects techniques et commerciaux. Un responsable est désigné pour assurer la gestion des retraits dans les délais et ce plan est communiqué le long des étapes de la production.

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Chapter 6 Distribution process analysis

Chapitre 6 Introduction

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Analyse du process de distribution Le bon contrôle de la chaîne logistique repose sur une distribution efficace, ce qui nécessite à chaque étape du processus, l’identification des partenaires et l’établissement de relations suivies.

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Chapter 6 Distribution process analysis

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6.1 Analyse du processus logistique 6.1.1

Comment le processus de distribution est-il décrit? (F1)

Pourquoi ?

Comprendre ses propres processus et ceux de ses partenaires est essentiel pour avoir une vue globale des possibilités du système et pour engager des améliorations.

Comment ?

A l’aide de diagrammes de flux décrivant à la fois flux physiques et flux d’informations incluant chaque étape du processus (y compris les procédures d’exception, le développement de nouveaux produits, et la description des relations avec d’autres services, etc...).

Domaines-clé - Diagramme de flux physiques - Diagramme de flux d’informations - Organigramme

Notation 0 Aucun document n’existe 1 Différents diagrammes existent 2 Il existe des diagrammes de tous les domaines du processus logistique, qui décrivent en détail les interfaces entre les différentes fonctions / sous processus.

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Chapter 6 Distribution process analysis

PAGE: 79/95 DATE: 25-Oct-00

6.2 Traitement des demandes de livraison 6.2.1

Quelles procédures d’échange de données sont-elles mises en œuvre avec les clients? (F2)

Pourquoi?

Un flux d’informations rapide, fiable, intégré et standardisé est indispensable pour réduire les délais tant des flux physiques que d’information

Comment?

Mise en place et utilisation de messages EDI dans les standards convenus

Domaines-clé: Les messages électroniques transmis en accord avec le protocole logistique convenu entre les partenaires (ex : les sous-ensembles EDIFACT d’Odette)

Notation: 0 L’EDI n’existe pas 1 Plusieurs messages sont utilisés, entre autres ceux de prévisions de besoins et d’appels de livraison 2 L’EDI est généralisé

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Chapter 6 Distribution process analysis

PAGE: 80/95 DATE: 25-Oct-00

6.2.2

Comment les données de demandes de livraison sont-elles reçues et traitées pour satisfaire les commandes du client? (F3)

Pourquoi ?

A réception des demandes de livraison, il est nécessaire de transférer immédiatement les données dans le système d’information du fournisseur pour assurer une réponse rapide tout au long de la chaîne de production.

Comment ?

Le traitement des demandes de livraison est totalement intégré dans le processus, par des liaisons rapides, automatiques et directes avec les systèmes connexes. Des outils de pilotage et de contrôle sont mis en œuvre. Des mesures correctives sont prévues en cas de dérives ou d’erreurs dans les données.

Domaines-clé - Possibilité de recevoir des données à tous moments - Traitement immédiat des données à réception - Intégration automatique des données dans tous les processus - Contrôle de vraisemblance pour validation - Outil de pilotage pour les variations quantitatives, pour les demandes particulières des clients et pour les écarts - Mise à disposition d’états des commandes, de production et de livraison - Existence de comparaison systématique entre prévisions, demandes de livraison et livraisons - Accord client/fournisseur sur les variations de demande à court terme pour optimiser les livraisons - Plans d’action en cas de données de dérives, d’impossibilité de livraison, avec information immédiate du client

Notation 0 Le traitement des demandes de livraison n’est pas immédiat (ex: hebdomadaire) 1 Le traitement des demandes de livraison est réalisé immédiatement et systématiquement avec les vérifications nécessaires 2 Le traitement des demandes de livraison est réalisé avec transfert automatique et immédiat des données dans les systèmes connexes et aux fournisseurs. Des outils de vérification et de pilotage sont mis en œuvre, des plans d’action sont définis.

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6.3

Chapter 6 Distribution process analysis

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Stockage des produits finis

6.3.1

Comment le stock est-il géré? (F3)

Pourquoi ?

Pour assurer des flux de marchandises orientés client, pour réduire les erreurs dans les zones de stockage, il est nécessaire d’avoir un système de gestion des stocks.

Comment ?

A l’aide d’un système de gestion de magasin qui permette une connaissance précise à la fois des quantités et des différentes natures de produits en stock en utilisant les technologies appropriées.

Domaines-clé - Gestion des stocks pour obtenir une connaissance fiable (FIFO / premier entré, premier sorti ; inventaire permanent) - Traçabilité - Mode d’identification fiable des produits en quantité et en statut - Magasins ou zone de stockage séparés pour des produits en stock de statut différent - Prise en compte des dates de péremption

Notation 0 Il n’existe pas de système de gestion des stocks fiable 1 Il existe un système de gestion des stocks. Les mouvements sont enregistrés. Des éléments de traçabilité existent. 2 Tous les produits sont gérés et tracés. Le stock est mis à jour en temps réel. Il existe des zones de stockage séparées selon le statut des produits.

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Chapter 6 Distribution process analysis

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6.3.2

Comment le niveau de stock optimal est-il décidé et réalisé? (F1)

Pourquoi?

Pour garantir la disponibilité du produit et optimiser les coûts

Comment?

Comparaison entre besoins client et possibilités de production

Domaines clé: - Flexibilité de la production et des capacités de production, couvrant des fabrications en lots - Nombre des sites de production - Temps de transfert entre sites de production - Besoins spécifiques du produit en matière de manutention ou de fabrication (ex : séchage, …) - Méthode de suivi des stocks -Besoins des clients, couvrant les stock de sécurité, cohérence du calendrier industriel …

Notation : 0 Aucun domaine-clé n’est pris en compte 1 Plusieurs domaines-clé sont pris en compte 2 Tous les domaines-clé sont réputés correspondre aux besoins clients

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Chapter 6 Distribution process analysis

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6.3.3

Comment s’assure-t-on que les moyens de stockage sont adaptés? (F2)

Pourquoi ?

Pour protéger les produits finis des nuisances de l’environnement et pour avoir une flexibilité maximale lors des opérations d’entreposage.

Comment ?

Par des agencements de bâtiments, des installations et des moyens adaptés au stockage ; par des équipements de transport et de manutention, des plans d’entretien des matériels.

Domaines-clé - Bâtiments adaptés aux besoins - Entretien des équipements - Besoin spécifique des clients

Notation 0 Les produits ne sont pas protégés ou les agencements ne sont pas flexibles 1 Les marchandises sont protégées et l’entrepôt est modulable pour répondre à des exigences normales. 2 Tous les produits sont bien protégés. L’organisation de l’entrepôt est suffisamment modulable pour satisfaire à la fois les besoins des clients

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Chapter 6 Distribution process analysis

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6.4 Gestion des emballages 6.4.1

Comment s’adapte-on aux exigences spécifiques des clients en matière d’emballage? (F2)

Pourquoi?

Les spécifications et la mise au point des emballages sont des éléments importants pour faciliter les manutentions et la distribution

Comment?

La connaissance des exigences en matière de spécification/démise au point d’emballages est convenue et documentée

Domaines-clé:Gestion de la mise au point des emballages Prise en compte de l’optimisation du transport Accord sur les types d’emballages et leurs règles d’utilisation Implication de tous les services internes en relation avec les opérations d’emballage Interlocuteurs chez le fournisseur et le client, responsabilités et documentation Utilisation d’emballages durables (réutilisables)

Notation: 0 Les exigence d’emballage ne sont pas remplies 1 Les exigences d’emballage ont fait l’objet d’un accord et sont respectées 2 Il existe des procédures bien connues pour s’assurer que tous les besoins et exigences en matière d’emballage sont respectés et mis à jour. L’activité / développement des emballages est en place

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Chapter 6 Distribution process analysis

PAGE: 85/95 DATE: 25-Oct-00

6.4.2

Comment s’effectue le contrôle quantitatif et qualitatif des emballages? (F2)

Pourquoi ?

Pour assurer la livraison des produits au bon moment et selon les quantités et qualités demandées, il est nécessaire d’avoir un système de gestion des emballages.

Comment ?

Par un emballage adapté aux besoins du client, un système de contrôle qualité, un mode de gestion en pool des vides, ayant fait l’objet d’un accord avec le client. Par des procédures dégradées convenues, en cas d’emballages manquants, inadaptés ou endommagés.

Domaines-clé - Système de suivi de stocks d’emballages - Stock d’emballages en phase avec les besoins du client - Stockage et nettoyage appropriés des vides - Contrôle qualitatif interne des vides (rejet des emballages endommagés ou emballages vides sales) - Procédures dégradées - Gestion en pool des vides - Prévisions détaillées Procédure de commande des vides

Notation 0 Absence de gestion des emballage 1 Une bonne gestion des emballages existe pour certaines pièces 1 Une gestion fiable des emballages est en place (incluant des procédures dégradées) ainsi qu’un mode d’inventaire permanent; les emballages sont stockés de façon adaptée.

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Chapter 6 Distribution process analysis

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6.5 Gestion des expéditions 6.5.1

Comment est programmée et optimisée la gestion des expéditions et comment est-elle adaptée aux besoins du client? (F2)

Pourquoi ?

Pour garantir la flexibilité nécessaire

Comment ?

Par l’emploi de personnel, par l’utilisation d’équipements et d’installations dimensionnés pour faire face aux pointes de charge et goulets d’étranglement. Ces facteurs sont analysés à l’aide de procédures de programmation adaptées.

Domaines-clé - Capacité des quais de chargement et des zones de préparation - Capacité maximale de déchargements et chargements - Règle de calcul des capacités de transport - Programme d’expédition - Programmation des chargements demandée par le client - Créneaux horaires - Gestion de la circulation des camions

Notation 0 Absence de flexibilité 1 Existence d’un certain niveau de flexibilité 2 Tous les besoins complémentaires peuvent être couverts par une flexibilité accrue.

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6.5.2

Comment les besoins du client, en matière d’expédition, sont-ils assurés en terme d’emballages, de quantités, de conformité, de moyens d’expédition et d’une information correcte pour le destinataire? (F3)

Pourquoi ?

Pour assurer le niveau de qualité de distribution requis.

Comment ?

En se conformant aux demandes écrites du client, en organisant une transmission de données sans délai et automatisée

Domaines-clé - Collecte des produits finis - Emballage des produits - Transmission sans délai des données en minimisant les ressaisies - Etiquetage des emballages - Emission de l’avis d’expédition en EDI - Génération automatique de l’avis d’expédition - Documents de chargement - Limites de gerbage - Données d’expédition correctes - Plan de chargement par destination - Information simultanée des prestataires de services logistiques - Réservation de fret

Notation 0 Non respect des exigences 1 Les informations d’expédition et d’étiquetage sont toujours fournies et les mises à jour sont réalisées immédiatement 2 Toutes les exigences sont toujours respectées ; les mises à jour sont réalisées immédiatement et l’émission de l’avis d’expédition en EDI est en place, comme demandé par le client.

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Chapter 6 Distribution process analysis

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6.5.3

Comment prend-on en compte les exigences douanières et légales? (F2)

Pourquoi ?

Pour éviter les temps d’attente au dédouanement, il est nécessaire de définir une procédure complémentaire pour établir des documents d’expédition corrects.

Comment ?

Par des procédures douanières bien définies, adaptées aux besoins du client et informatisées lorsque cela est possible.

Domaines-clé - Procédure douanière - Prise en compte des besoins spécifiques des clients - Circuit des documents d’expédition - Formation/information

Notation 0 Les procédures douanières sont inefficaces 1 Les procédures douanières correspondent aux exigences légales 2 Les procédures douanières correspondent aux exigences légales et elles prennent en compte les besoins du client

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6.6

Chapter 6 Distribution process analysis

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Transport (Sortant)

6.6.1

Comment le transport des produits finis est-il organisé pour satisfaire les besoins du client? (F3)

Pourquoi ?

Lorsque le fournisseur est responsable du transport, il doit garantir la livraison des produits en quantité et qualité au bon endroit et au bon moment.

Comment ?

En incluant, lors du choix et de l’évaluation du transporteur, les aspects logistiques, flexibilité, qualité et traçabilité des produits finis pendant le transport.

Domaines-clé - Choix des transporteurs - Evaluation des transporteurs - Optimisation du transport - Suivi des marchandises en transit

Notation 0 Les transporteurs ne font pas l’objet d’évaluation, tant sur les critères de logistique, de flexibilité et de qualité. 1 Evaluation des transporteurs sur les critères de logistique, de flexibilité et de qualité. 2 Evaluation des transporteurs sur les critères de logistique, de flexibilité et de qualité, et sur la traçabilité des expéditions

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Chapter 6 Distribution process analysis

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6.6.2

Comment les opérations dégradées de transport sont-elles gérées? (F1)

Pourquoi?

Des solutions dégradées sont nécessaires pour garantir au client que la distribution des produits reste opérationnelle en toutes circonstances

Comment?

Par des solutions dégradées bien documentées en cas de défaillance du transport, couvrant également des moyens de transport alternatifs

Domaines-clé:Modes de transport alternatifs Moyens de transport/transporteurs alternatifs Moyens de manutention/chargement alternatifs Flexibilité des ressources, couvrant les véhicules et la main d’œuvre Organisation de transports d’urgence

Notation : 0 Absence de solutions dégradées 1 Existence de procédures de transport de secours 2 Existence de plans et de procédures pour toutes les solutions de transport dégradées et dans tous les domaines-clé

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A Guide to Logistics Improvement

LOGISTICS EVALUATION

6.7

Chapter 6 Distribution process analysis

PAGE: 91/95 DATE: 25-Oct-00

Lancement de nouveaux produits - Modification de produits - Fin de vie de produits

6.7.1

Quelles procédures existent pour assurer le lancement et la fin de vie des pièces (prototypes, pièces nouvelles ou modifiées)? (F3)

Pourquoi ?

Une gestion efficace des lancements, des modifications, des fins de vie de pièces est une condition nécessaire à la fourniture fiable des pièces tout au long du cycle de vie.

Comment ?

Par des protocoles écrits concernant le lancement, la modification ou la fin de vie des produits, négociés avec les clients.

Domaines-clé - Identification des différents types de produits, en EDI, sur les étiquettes et sur les documents d’expédition - Stockage de différents produits où cela est nécessaire - Traçabilité des pièces - Suivi des produits selon leur statut tout au long de la chaîne (statut technique, commande par lots, pièces prototypes) - Prise en compte de tous les besoins du SAV

Notation 0 Les procédures écrites dans les protocoles ne sont pas mises en œuvre 1 Les pièces sont marquées, étiquetées et stockées conformément aux procédures 2 Toutes les pièces concernées sont stockées, identifiées et étiquetées et les données correspondantes sont conservées ; une documentation complète et un suivi du statut des pièces tout au long de la chaîne logistique sont en place.

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Fiche de demande de maintenance

Soumise par :

Date :

Adresse de la Société :

Téléphone :

Fax :

Objet de la demande de modification et justification (définir les changements demandés, l’interprétation ou la mise à jour )

Signature u demandeur Note : Remplir cette fiche et l’envoyer à votre Organisation Nationale pour prise en compte.

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ANNEXE 1 - Fiche d’action corrective Analyse de la solution au problème-Fiche No. x: Etiquetage Analyse du process logistique

Elément du process: Logistique Fournisseur: Fournisseur de pièces. Code fournisseur: 10543380

Niveau F3

Sce. Achats: Responsable:

Problème Analyse (Description) (Raison, Effet) Description du Problème: Cause (Raison du problème): Absence de gestion de A analyser par les fournisseur l’étiquette sur produit entrant (date de production) jusqu’en production. Etiquette pré-imprimées…. dans différents domaines. Description sur l’étiquette utilisée pour les instructions de montage. Etiquette incomplète (descriptions e t quantités) Non respect des procédures d’étiquetage (diverses couleurs non convenues, positions diverses et nombre aléatoire d’étiquettes)

Description de l’article: Code article:

Nom : Jean Dupont Dept. : AB-123 Téléphone/Fax: 889-5776 Date : 30 Sep 1999

Support 546425874

Solution (Actions/Accord de mise en œuvre) Action décidée: • 11/10/1999 : discussion sur la mise en œuvre, couvrant les actions programmées sur les questions pertinentes

Resp.

Bob Green

Date ss/AA

46/99

Fait

ANNEXE 2 - Formulaire électronique de résultat d’Evaluation Logistique (FEREL) De manière à simplifier la notation du processus d’évaluation logistique, la fiche de résultat d’évaluation (section 8 du document d’évaluation logistique) a été développée dans une version électronique permettant une analyse directe.. Les Sociétés peuvent se la procurer gratuitement auprès d’Odette en la téléchargeant depuis le site www.odette.org Les différents fichiers disponibles sont : Evaluation sheet.xls Evaluation sheet (5.0-95).xls

Fiche d’évaluation sous MS EXCEL 97 Fiche d’évaluation sous MS EXCEL 5.0 / 95

Pour télécharger le fichier web 1) 2) 3) 4)

Ouvrir le site web d’Odette www.odette.org ; Cliquer sur la section « Members » et, à la demande, saisir le nom d’utilisateur et le mot de passe (ils sont communiqués aux Membres d’Odette via les Organisations Nationales ; Aller dans la zone « Approved documents » et cliquer sur le nom du fichier ; Le fichier sera ensuite téléchargé sur votre ordinateur.

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Notes