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ÍNDICE UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO. ...... 5 1.1 CONCEPTOS BÁSICOS. .................................................................................................. 6 Definición de Logística......................................................................................................... 6 Definición de Cadena de Suministro. ................................................................................... 6 Definición de Gestión de Cadena de Suministro.................................................................. 6 1.1.1 DIFERENCIA ENTRE LOGÍSTICA, CADENAS DE SUMINSITRO Y ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA. .................................................................................... 7 Cadenas de suministro- Supply Chain. ................................................................................ 7 ¿Cuál es la diferencia entre logística y cadena de suministros? .......................................... 7 1.1.2 HISTORIA DE LA LOGÍSTICA. ..................................................................................... 8 1.2 IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA. .............................................................................. 10 1.3 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES. ............................................................................ 12 1.4 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO...................................................... 12 1.5 TIPOS DE CADENAS. ................................................................................................... 14

UNIDAD II. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO. .............................................. 16 2.1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO ..................... 17 Principios para la gestión de la cadena de suministros...................................................... 18 Cadenas de suministro para proveedores de servicios. ..................................................... 19 Desarrollo de cadenas de suministro integradas. ................................................................. 20 2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA ...................................................................................... 21 Concepto de reingeniería. .................................................................................................. 21 Principios de reingeniería. ................................................................................................. 22 El proceso de la reingeniería. ............................................................................................ 23 Definición de logística. ....................................................................................................... 26 Diseño para la logística ..................................................................................................... 26 Innovaciones en la logística ............................................................................................... 26 2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS ............................................. 27 Planeación de requerimientos de materiales. .................................................................... 29 Objetivos del MRP ............................................................................................................. 29 Elementos de MRP ............................................................................................................ 31 De MRP I a MRP II a ERP ................................................................................................. 34 2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS ............................................................... 35 Compras ............................................................................................................................ 35 El proceso de adquisición .................................................................................................. 35 Selección y certificación de proveedores. .......................................................................... 36 Relaciones con el proveedor. ............................................................................................ 38 Importancia actual de las compras .................................................................................... 39 Misión de compras ............................................................................................................ 40 Lo que hacen los gerentes de compras ............................................................................. 41 Departamento de compras en las organizaciones ............................................................. 41 Procesos de compra .......................................................................................................... 42 2.5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA .......................................................... 43 Mediciones de inventario ................................................................................................... 43 Vínculos con las mediciones financieras. .......................................................................... 44

UNIDAD III. OPERACIÓN DE BODEGAS ................................................................... 46 3.1 ORGANIZACIÓN DE MATERIALES EN UNA BODEGA ............................................... 47 Almacenes. ........................................................................................................................ 47 Introducción. ...................................................................................................................... 47 Objetivos del almacén. ...................................................................................................... 47 Funciones generales del almacén. .................................................................................... 47 Organización de la bodega. ............................................................................................... 47 TIPOS DE ALMACENES. .................................................................................................. 48 EDIFICIO DEL ALMACÉN ................................................................................................. 48 LAYOUT ............................................................................................................................ 50 ALMACENAMIENTO. ........................................................................................................ 53 SEGURIDAD EN EL ALMACÉN ........................................................................................ 55 1

 

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EL ALMACENAMIENTO DENTRO DE LA LOGÍSTICA..................................................... 55 INTERPELACIONES DEL ALMACENAMIENTO ............................................................... 55 COSTES DE ALMACENAMIENTO.................................................................................... 56 Dispositivos para el manejo de materiales. ........................................................................ 57 Tipos de estanterías .......................................................................................................... 58 Montacargas ...................................................................................................................... 60 Simbología para almacenaje y transporte.......................................................................... 66 3.2 BODEGAS MANUALES Y AUTOMATIZADAS .............................................................. 67 Almacenes Automatizados. ............................................................................................... 68 La importancia del diseño en la automatización de almacenes ......................................... 69 Diseño de almacenes automáticos .................................................................................... 70 3.3 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN UNA BODEGA ........................................... 72 Información para la gestión. .............................................................................................. 73 Identificación de ubicaciones. ............................................................................................ 73 Identificación y trazabilidad de mercancías ....................................................................... 73 Estructura del código de barras. ........................................................................................ 74 3.4 EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO ................................................................... 76 Embalaje. .......................................................................................................................... 76 El embalaje en la empresa. ............................................................................................... 76 ¿Cómo elegir el embalaje adecuado? ............................................................................... 78 ¿Cuáles son los aspectos técnicos a considerar? ............................................................. 78 Ventajas del embalaje. ...................................................................................................... 78 Normas para envases y embalaje en México. ................................................................... 78 Exigencias del marcado del embalaje................................................................................ 79 Marcado de embalaje para exportación. ............................................................................ 79 Tipos de materiales para embalajes .................................................................................. 80 Etiquetas ........................................................................................................................... 82

UNIDAD IV. SISTEMAS DE TRANSPORTE. .............................................................. 84 4.1 TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE TRANSPORTE .......................................................... 85 Introducción ....................................................................................................................... 85 Los transportes en la empresa .......................................................................................... 85 Selección de la forma de transporte .................................................................................. 87 Programación, rutas y selección de transporte .................................................................. 88 4.2 TRAMITES ADUANALES ............................................................................................... 89 PRINCIPALES ORGANISMOS QUE INTERVIENEN EN LA IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN. ............................................................................................................... 89 Servicios especializados en cartas de Crédito y órdenes de pago. ................................... 93 Servicio especializado de cobranzas en el extranjero y dentro del territorio nacional. ....... 94 Fondo para el Fomento de las Exportaciones de Productos Manufacturados. .................. 95 PLANEACIÓN DE LA EXPORTACIÓN ............................................................................. 97 ANÁLISIS DE LA EXPORTACIÓN .................................................................................. 100 LA TRAMITACIÓN DEL DESPACHO ADUANAL. ........................................................... 104 PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES DE IMPORTACIÓN. ........................................ 106 TRÁMITES DE DESPACHO ADUANAL. ......................................................................... 109 TRÁMITACIÓN DEL SEGURO DE DAÑOS .................................................................... 114 4.3 TRÁFICO ...................................................................................................................... 120 Definición de Tráfico. ....................................................................................................... 120 4.4 SELECCIÓN DE RUTAS DE TRANSPORTE .............................................................. 124

UNIDAD V. LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN ............................................ 133 5.1 IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN LA LOGÍSTICA ........... 134 Tecnología de la Información........................................................................................... 134 Internet. ........................................................................................................................... 134 Tecnología del diseño...................................................................................................... 134 Tecnología de producción. .............................................................................................. 136 Tecnología en el sector servicios..................................................................................... 139 Tecnologías de la información en operaciones. ............................................................... 140 Tecnología de la información. .......................................................................................... 145 Componentes de la tecnología de la información. ........................................................... 145 5.2 PLANEACIÓN DE RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Y LA LOGÍSTICA ............. 147 Planificación de Recursos Empresariales ........................................................................ 147 2

 

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Objetivos y características de un ERP ............................................................................. 147 Módulos de un ERP ......................................................................................................... 147 Diez opciones de ERP, armonice su empresa ................................................................. 148 5.3 TIPOS DE TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN. ................................................................................................................. 153 Sistemas de información estratégicas: ............................................................................ 153 Sistemas, transaccionales. .............................................................................................. 153 Comercio electrónico. ...................................................................................................... 153 Algunas limitaciones del Comercio Electrónico:............................................................... 154 Factura electrónica .......................................................................................................... 154 E-Learning ....................................................................................................................... 155 Fundamento del procesamiento de transacciones. .......................................................... 156

UNIDAD VI. CONFIGURACIÓN DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN. .......................... 158 6.1 IMPORTANCIA ESTRÁTEGICA DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN ............................. 159 Red de distribución .......................................................................................................... 159 Función de la Red de Distribución. .................................................................................. 160 6.2 DISEÑO DE LA RED DE DISTIBUCIÓN...................................................................... 161 6.3 TÉCNICAS PARA EL DISEÑO DE LA RED ................................................................ 162

BIBLIOGRAFÍA. ......................................................................................................... 164

ÍNDICE DE FIGURAS. Figura 1. Actividades empresariales de la cadena de suministro.............................................. 13 Figura 2. Red de cadena de suministro ................................................................................... 17 Figura 3. Cadena de suministro de una compañía proveedora de energía eléctrica ................ 20 Figura 4. Desarrollo de una cadena de suministro integrada ................................................... 20 Figura 5. Entradas y salidas de un sistema de planeación de requerimientos de recursos ...... 27 Figura 6. Sistema de planeación de requerimientos de recursos .............................................. 28 Figura 7. Niveles de inventario de materias primas en MRP en comparación con sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido ............................................................................ 30 Figura 8. El sistema MRP. ........................................................................................................ 31 Figura 9. Proceso de adquisición de entrada de material ......................................................... 42 Figura 10. Clasificación de Almacenes ..................................................................................... 47 Figura 11. Zonas principales en un almacén ............................................................................ 50 Figura 12. Orden de colocación de un almacén ........................................................................ 52 Figura 13. Técnica del doble espacio ....................................................................................... 52 Figura 14. Diagrama de un sistema que consta de una pila ..................................................... 53 Figura 15. Diagrama de un sistema de espacio vacío móvil ..................................................... 54 Figura 16. Ejemplos de montacargas, Clase 1 y Clase 2.......................................................... 61 Figura 17. Ejemplo de montacargas clase 2 ............................................................................. 61 Figura 18. Ejemplo de montacargas clase 1, clase 3, clase 4 y clase 5.................................... 62 Figura 19. Ejemplo de montacargas clase 7 ............................................................................. 62 Figura 20. Accesorio para brazo de grúa .................................................................................. 63 Figura 21. Accesorio para izaje ................................................................................................ 63 Figura 22. Accesorio para sujetar barriles................................................................................. 63 Figura 23. Accesorio para levantamiento de Alfombra.............................................................. 63 Figura 24. Plataforma para personal......................................................................................... 63 Figura 25. Montacargas diseñado para desplazarse mediante guías ....................................... 64 Figura 26. Ejemplo de montacargas ......................................................................................... 64 Figura 27. Tipo de montacargas instalados en hoteles ............................................................. 65 Figura 28. Ejemplo de un montacoches .................................................................................... 65 Figura 29. Ejemplo de un almacén automatizado ..................................................................... 69 Figura 30. Estructura del Código de Barras .............................................................................. 74 Figura 31. Ejemplo de producto, envases y embalaje............................................................... 77 Figura 32. Ejemplos de materiales de acolchonamiento ........................................................... 77 Figura 33. Película estirable ..................................................................................................... 81 Figura 34. Mic Pac .................................................................................................................... 82 3

 

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Figura 35. Plástico con burbujas ............................................................................................... 82 Figura 36. Ejemplo de una etiqueta .......................................................................................... 83 Figura 37. Comparación de los medios de transporte.............................................................. 87 Figura 38. Principales aeropuertos de México ........................................................................ 121 Figura 39. Principales puertos de México ............................................................................... 122 Figura 40. Principales carreteras de México ........................................................................... 123 Figura 41. Selección de formas de transporte. ....................................................................... 124 Figura 42. Métodos para la selección de rutas de transportes ................................................ 124 Figura 43. El árbol de decisión (antes de realizar los cálculos ................................................ 126 Figura 44. Árbol de decisión en la figura 43, después de agregar las probabilidades de los eventos aleatorios y los pagos ................................................................................................ 127 Figura 45. Árbol de decisión final que registra el análisis para el problema completo. .......... 129 Figura 46. La fabricación integrada por computadora (CIM) ................................................... 139 Figura 47. MIS y procesamiento de transacciones en la dirección de operaciones ................ 141 Figura 48. Tecnologías de proceso......................................................................................... 143 Figura 49. Ejemplo de una red de distribución ........................................................................ 160 Figura 50. Factores Principales que inciden en el diseño de la red de distribución ................ 162

ÍNDICE DE TABLAS. Tabla 1. Impacto de la tecnología de la información en la innovación del proceso ................... 24 Tabla 2. Vinculación entre las medidas de rendimiento de la cadena de suministro y las relaciones financieras ............................................................................................................... 45 Tabla 3.Normas Mexicanas para envases y embalajes en México ........................................... 78 Tabla 4. Normas Oficiales de envases y embalajes en México ................................................ 79 Tabla 5. Tipos de materiales para embalaje ............................................................................. 80 Tabla 6. Ejemplos del impacto de la tecnología en el sector servicios .................................... 140 Tabla 7. Procesos básicos ...................................................................................................... 144 Tabla 8. Características del ERP y EPM ................................................................................ 151 Tabla 9. Datos relevantes para el diseño de una red .............................................................. 161

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UNIDAD I. INTRODUCCIÓN A LA LOGÍSTICA Y CADENAS DE SUMINISTRO.

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1.1 CONCEPTOS BÁSICOS. Definición de Logística.1 El término "logística" (del inglés: Logistics) ha sido tomado del ámbito militar para ser utilizado en el mundo empresarial como el término que, en un sentido general, se refiere: 1) al posible flujo de los recursos que una empresa va a necesitar para la realización de sus actividades; y 2) al conjunto de operaciones y tareas relacionadas con el envío de productos terminados al punto de consumo o de uso. Por tanto, no es una exageración el decir que el éxito final de un proyecto depende en una buena parte, de la logística. •

Para Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la logística es "una función operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtención y administración de materias primas y componentes, así como el manejo de los productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes".2

•

Según Lamb, Hair y McDaniel, la logística es "el proceso de administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de consumo”.3

•

Para Enrique B. Franklin, la logística es "el movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado".4

En síntesis, se puede adoptar la siguiente definición de logística para conocer y describir de una forma amplia y precisa lo que es la logística en el contexto empresarial: "La logística es una función operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal manera, que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado". (http://www.promonegocios.net/distribucion/definicionlogistica.html, Fecha: 23/06/08. Hora: 15:22 hrs.) Definición de Cadena de Suministro.5 “La cadena de suministros engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda”. Definición de Gestión de Cadena de Suministro.6 La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costos de la organización.

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http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.html, Fecha: 23/06/08, Hora: 15:22 hrs. FERREL, O.C., Et. Al. Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante. Pág. 282. 3 LAMB, Charles, Marketing. Pág. 383. 4 FLANKLIN, B. Enrique. Organización de Empresas. Pág. 362. 5 Apuntes de clases, “Logística y Cadenas de Suministro”, verano 2008. 6 Idem. 2

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Conceptos Claves: ƒ Logística, la cual era entendida como proceso de materiales moviéndose a través de toda la empresa. ƒ Administración de materiales, que contemplaba el movimiento de materiales y componentes dentro de una empresa. ƒ Distribución física, que describía el movimiento de los bienes terminados desde la planta hasta el consumo final. (Apuntes de clases, “Logística y Cadenas de Suministro”, verano 2008.)

1.1.1 DIFERENCIA ENTRE LOGÍSTICA, CADENAS DE SUMINSITRO Y ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA. Cadenas de suministro- Supply Chain.7 La logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos desde la planta de fabricación o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora se ha integrado al concepto de "Supply Chain Management" o SCM, en español Cadena de suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestión de los flujos físicos, administrativos y de la información a lo largo de la cadena logística desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Pues está presente en todos los niveles de la empresa, también bien a nivel operacional – para la gestión de los flujos físicos de los productos que hay que entregar – a nivel táctico – para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo – que a nivel estratégico – para definir las orientaciones durables. Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la producción y la distribución de los productos, adecuándose y respetando las demandas de los clientes. Esta podría ser una definición sintética de la optimización de la supply chain. La cadena de suministro no es una función de la empresa, ni un servicio contratado a un prestatario de servicios logísticos, no es tampoco una aplicación informática, simplemente es un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestión y una sincronización del conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores de rango 1,2,.., n tomar en consideración y responder a las necesidades de los clientes finales. La Supply Chain contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la transformación de los productos, desde las materias primeras hasta el producto terminado entregado al cliente final, así como los flujos administrativos y de informaciones asociados. La Cadena de suministro, el SCM o "Supply Chain Management" se define entonces como la integración de estas actividades. Representa una ventaja competitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la satisfacción de las necesidades cliente. ¿Cuál es la diferencia entre logística y cadena de suministros?8 Para entender la diferencia entre ambas, se debe definir el concepto de cadena de suministros, o por sus siglas en ingles SCM (Supply Chaín Management). La definición de SCM fue desarrollada en 1994 y modificada en 1998 por miembros del The Global Supply Chain Forum: "Supply Chain management es la integración de los procesos clave de negocio desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran 7

http://www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/Conceptos-de-la-Cadena-de-Suministros-SupplyChain/Definicion-de-la-Cadena-de-Suministros-Supply-Chain.html, Fecha: 24/06/08, Hora: 12:00 hrs. 8 http://gestiondeoperaciones.blogspot.com/2006/05/cul-es-la-diferencia-entre-logstica-y.html, Fecha: 24/06/08, Hora: 12:35 hrs.

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productos, servicios e información que agrega valor para los clientes y los otros involucrados". En 1998, el Council of Logistics Management (Hoy Council of Supply Chain Management Professional) modificó su definición relativa al concepto de logística, para indicar que ésta es una parte del Supply Chain Management y, por consiguiente que los dos términos no son sinónimos y la define como: "Logística es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica, implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente”(es una disciplina que integra y cohesiona). Feres E. Sahid C. define de manera implícita la diferencia y la relación entre SCM y logística con una metáfora sobre el cuerpo humano: “La Logística es al Supply Chain, lo que el corazón al cuerpo humano. El cuerpo humano no es una cadena eslabonada de órganos, sino un conjunto integrado de sistemas interrelacionados mediante un sistema de información y comunicación. En esencia el cuerpo humano es energía, materia e información, tres cantidades fundamentales del universo. El sistema circulatorio distribuye el flujo de sangre en el cuerpo y si el corazón falla, el flujo se detiene y el cuerpo se vuelve materia."

1.1.2 HISTORIA DE LA LOGÍSTICA.9 Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con la adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados y la capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción. Esto ocasiono la proliferación de los productos en los departamentos de mercadeo, que optaron por vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y los canales de distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente que la distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y esta comenzó a tener identidad propia dentro de la estructura de la organización. Así se dan los orígenes de la logística en los que el departamento de distribución controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos. A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad económica, sin embargo, en las últimas décadas se ha sentido un vivo interés por el desarrollo de la misma, al punto de que un número creciente de empresas la están adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicación. A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reducción de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad podía mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribución. A finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión de materiales, desarrollado a partir de una situación de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mínimo. Este período que va hasta 1979 se conoce como el de la "madurez" de la logística, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella. A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la 9

http://evoluciondelalogistica.blogspot.com/2007/12/resumen-de-la-historia-de-logstica.html, Fecha: 24/06/08, Hora: 12:05 hrs.

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incertidumbre generada por la recesión económica característica de la década. Se hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribución. A pesar de todo, hoy día existen todavía organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logística y el departamento de distribución. Para otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director Logístico), que coordine todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final. "Logística" es el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenaje de materias primas, productos semi-elaborados o terminados, y de manejar la información relacionada desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes. En otras palabras, con una buena gestión logística se pretende proveer el producto correcto en la cantidad requerida, en el lugar indicado en el tiempo exigido y a un costo razonable. La logística es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una organización a otra, pero normalmente incluirán las siguientes funciones: Transporte, Almacenamiento, Compras, Inventarios Planeación de producción Gestión de personal Embalaje, Servicio al cliente. En la década de los 90. La logística es tal vez el proceso que más está utilizando los adelantos tecnológicos en áreas como la electrónica, la informática y la mecánica, ha simplificado la administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio electrónico de documentos para transacciones y contabilidad, el código de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos de entrega y manipulación. De esta forma se reducen los ítems más importantes que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del producto. Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los años 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administración de la cadena de abastecimiento. Por otro lado, la tecnología está poniendo todos los elementos sobre la mesa para que las personas no tengan que salir de sus casas para adquirir productos. Los productos de consumo masivo poco diferenciados se venderán en forma telefónica, repartidos directamente a domicilio. Las personas irán a las tiendas a mirar, tocar y probar productos que luego comprarán desde sus casas. En otros casos, irán sólo a comprar productos muy específicos ó diseñados especialmente para su gusto. Existen muchos factores demográficos y sociológicos que hacen factible esta tendencia como: la creciente diversificación de gustos del consumidor, la incorporación de la mujer a la vida laboral con la consiguiente reducción de tiempos disponibles y las exigencias de disponibilidad y menores plazos de entrega. Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su capacidad para elegir entre varios productos de acuerdo a sus beneficios reales, con creciente deslealtad a las marcas. La logística no sólo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino que también significa eliminar intermediarios que le agregan costo al producto. La logística ofrece el medio para que el consumidor pueda entrar en contacto con los productos, compararlos y si es necesario, demandar servicios anexos. La tendencia de la logística apunta hacia un objetivo bien claro, cambiar el enfoque PUSH (empujar) donde son los fabricantes los que empujan a lo largo de la cadena de distribución sus productos, y son sus niveles de inventario los que generan las grandes ofertas y las promociones sin mirar lo que el cliente esta demandando, a un estilo PULL (jalar) donde la demanda en el punto de venta gatilla los eventos a lo largo de la cadena de distribución y son las preferencias de los clientes las que condicionan el surtido en las estanterías y por consiguiente en la producción de las empresas.

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1.2 IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA.10 En la actualidad, las compañías deben decidir cuál es la mejor forma de almacenar, inventariar y mover sus productos y servicios, de manera que estén a disposición de los clientes en el momento, lugar, cantidad y forma adecuada. En este sentido, algunas empresas consideran a la logística como la administración de inventarios, otras como el transporte de bienes y otras como un sistema de entrega de mercancías. Todas estas empresas manejan los conceptos correctos. Hoy en día, hay muchas distintas definiciones de logística dando vueltas. La razón probable de ello es que en muchas ocasiones es utilizada como un término genérico, cubriendo muchos diferentes componentes de las operaciones e influenciando todos los aspectos del negocio de la empresa. En general, logística integrada es un sistema muy amplio de administración de toda la cadena de abastecimiento, desde la materia prima, hasta la distribución de los bienes elaborados al consumidor, es decir que se consideran una serie de aspectos que comienzan con los proveedores de materia prima, hasta llegar a los consumidores. Logística es un término definido por la Real Academia Española, como "parte de la organización militar que atiende al movimiento y mantenimiento de las tropas en campaña"; y como "conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución". En un concepto amplio, se aplica a todas las fases de distribución de los productos, incluyendo todos los eslabones de la cadena de distribución, requeridos para hacer llegar el producto hasta el cliente final. La logística no sólo aborda el problema de distribución de salida (llevar los productos desde el fabricante al consumidor) sino también el problema de la distribución de entrada (llevar los materiales desde los proveedores hasta la fábrica). Su función es la de optimizar fletes, asegurarse que los productos se transporten de buena manera, calcular tiempos de espera y de descarga, manejo y control de almacenamiento. El objetivo final de la logística es disminuir los niveles de inventario y de optimizar el funcionamiento de toda la cadena de distribución. En nuestro país, recientemente las empresas están descubriendo la importancia que tiene la logística. No sólo como una estrategia competitiva, reducir costos y, lo más importante, para dar un excelente servicio al cliente, todo ello a costos razonables. Es importante que las compañías de nuestro medio consideren a la logística como parte integral de sus planes, debido a aspectos como: • El servicio al cliente y su satisfacción, ya que este aspecto se debe constituir en la piedra angular de las estrategias de mercadotecnia. • La disminución de costos, esto debido a que es necesario coordinar de manera adecuada los niveles de inventario, medios de transporte, ubicaciones de plantas y puntos de venta. • La explosión en la variedad de productos, esto se debe a que los gerentes actuales ya no llevan el control de inventarios de sus productos en un trozo de papel, sino que, debido a la gran cantidad de productos que algunas empresas manejan, estas requieren un adecuado control lo que significa un autentico reto logístico. • Las mejoras en la tecnología de la información, este aspecto relacionado a la creciente utilización de computadoras, scanners, códigos de barras, transferencias electrónicas de fondos, etc. La exposición de los conceptos relativos a la función logística supone un recorrido a lo largo de toda la cadena logística (nivel de servicio, ciclo de pedidos, 10

http://www.univalle.edu/publicaciones/brujula/brujula17/pagina09.htm, Fecha: 24/06/08, Hora: 15:18 hrs.

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distribución, almacenamiento, fabricación, aprovisionamiento, compras, etc.). Esto para formular en cada una de las tres áreas de la cadena logística las oportunidades existentes. Por otro lado, desarrollar la estructura logística estratégica necesaria para conseguir los objetivos finales de incremento de la satisfacción de los clientes, servicios de apoyo y post venta al cliente, reducir el plazo que transcurre entre la realización del pedido y la entrega de los bienes y productos, reducir los costos totales, incrementar la calidad del proceso de entrega, llegar a acuerdos estratégicos con los clientes, transportistas, operadores logísticos y suministradores, utilizando las tecnologías de información y mejorar, con todo ello, la posición competitiva de la empresa. La meta de la logística es examinar cada decisión en la cadena de abastecimiento, por el impacto en el sistema total y no solamente en sus componentes. Este objetivo requiere que se administre cada una de las funciones que componen la cadena de abastecimiento como una unidad, en lugar de hacerlo cada una por separado. La logística da a las empresas la ventaja de permitirles afianzar la cadena de abastecimiento, permitiéndoles llevar las mercaderías necesarias al lugar correspondiente, en el momento oportuno. Un sistema de logística integrada reduce los costos de mantener inventarios, ayuda a prestar mejor servicio al cliente y reduce las inversiones de capital. Otro aspecto que se debe considerar como algo de vital importancia en lo que se refiere a la logística, es la Administración de Inventarios. Una vez definidos los precios, la posibilidad de maximizar las utilidades en el negocio para los distintos participantes de la cadena, viene dada por los ajustes en los costos de operación, y es precisamente ahí donde es preciso un manejo eficiente de la cantidad y variedad de productos disponibles es decir que la Administración de Inventarios es una de las claves para el éxito del negocio. La administración de inventarios es uno de los factores determinantes en la cadena proveedor - distribuidor - consumidor. Lo que el cliente compre o deje de comprar y en la cantidad que desee, define el accionar de cada uno de los integrantes de esta relación. Una eficiente administración de inventarios genera ahorro de costos para toda la cadena y permite a cada uno de los jugadores del negocio maximizar sus beneficios. La profesionalización de los negocios, la reducción de stocks, de costos, de tiempos de desarrollo, entrega, y el aumento de los niveles de servicio, son sólo algunos de los tantos beneficios que este esquema puede dar a una empresa. Lógicamente evita perder ventas por falta de mercadería, lo cual ocurre demasiado en la mayoría de las compañías bolivianas, asimismo, desde el punto de vista financiero, permite un mejor uso de los fondos, liberando recursos para destinarlos a otras áreas de la organización.

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1.3 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES.11 Las actividades principales del sistema logístico podemos resumirlas en las siguientes: 1. Planificación Estratégica integrada de la organización logística y gestión total de calidad. 2. Actividad económica-financiera (pago a proveedores, gastos, cobro de clientes, etc.). 3. Planificación de las compras. (Según necesidades de nuestros clientes). 4. Selección de proveedores. (A quién se le debe comprar cada producto). 5. Gestión de Compras. (Negociación de la calidad, plazos, precios, forma de pagos, distribución, lugar de entrega, etc.). 6. Transporte y Aprovisionamiento de mercaderías, materias primas, etc. desde los proveedores a la organización propia. Recepción de las mismas. 7. Almacenaje de las mercancías a la espera de ser consumidos (Procesos productivos internos o externos o hasta su comercialización.) Control del inventario físico y contable de los productos almacenados. 8. Transporte y Distribución. (Transporte y puesta en el lugar de consumo o venta de los productos, previamente almacenados). 9. Comercialización de los productos. Estas que se han descrito son quizás las consideradas como actividades principales, lo que no quiere decir que no existan otras. Ya que si acude a otras fuentes de información puedan facilitarte un mayor número de funciones incorporadas actualmente al sistema logístico (montaje de piezas, sistemas tecnológicos de control de Información SGA, EDI, etc. En cuanto a la función de los inventarios en la cadena logística, podríamos destacar como características principales las siguientes: • Conseguir el equilibrio entre la oferta (producción o venta) y la demanda (consumo). • La reducción de costes.

1.4 IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO.12 Las cadenas de suministro generan fuertes obligaciones entre los participantes de la estructura de la cadena con el fin de lograr ventajas competitivas en algún diseño explicito. Tal condición permite observar la necesidad de establecer vínculos más estrechos entre las unidades productivas participantes que las obliga a mantener sistemáticamente interacciones. Los enfoques más recientes acerca del desarrollo industrial, comercial, y logístico, inmersos en un medio ambiente más interrelacionado, han orillado a las empresas a corregir y reorientar sus esquemas de organización con la finalidad de que les permita ser más competitivos en el nuevo entorno económico que les rodea. Contrario a la filosofía de la cadena de suministro, la empresa de organización tradicional generalmente busca una integración vertical con sus proveedores y clientes. Realiza negociaciones personales con una óptica de corto plazo buscando una relación sin compromisos duraderos. Más específicamente, la integración de las compañías participantes en la cadena de suministro, no sólo involucra la coordinación del flujo de bienes y servicios, también involucra un mayor compromiso de las partes la cual lleva a un 11 12

http://www.navactiva.com/web/es/alog/aseso/general/asesor2/2006/40692.php, Fecha: 24/06/08, Hora: 13:25 hrs. HAMID, Noori y Russell Rodford. Administración de la Operación y Producción Calidad total y respuesta sensible rápida. Pág. 234.

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cambio en la cultura empresarial. La estrecha vinculación de diversas empresas en la cadena de suministro implica un cambio en las posiciones tradicionales. Los proveedores, mayoristas y minoristas se ven como “socios”, comparten mayor información, delinean planes de negocios, ventas y promociones en forma conjunta, participan como un solo equipo de trabajo en la investigación y desarrollo de productos, analizan y planifican la forma de crecer juntos, es decir, examinan el abastecimiento y la demanda así como la cobertura de ésta. Como resultado de una estrecha colaboración entre los elementos de la cadena de suministro, se produce una agilización del proceso productivo que da como resultado mayores beneficios en la cadena de valor de los participantes.

Figura 1. Actividades empresariales de la cadena de suministro. (Fuente. Elaborado en clase.)

Los objetivos de la cadena de suministro buscan los siguientes resultados.

(HAMID,

Noori, ET. AL. Administración de la Operación y Producción Calidad total y respuesta sensible rápida.)

PRIMERO Se considera que los costos incurridos por todos los participantes de la cadena de suministro tienen como enfoque la disminución de los costos de transporte y distribución así como los niveles de inventarios en materias primas (insumos), productos intermedios y terminados. En una cadena de suministro eficiente se pueden identificar los intercambios y los costos que se producen a lo largo de la cadena, mismos que se pretenden disminuir con un enfoque general en lugar de concentrarse en reducir los costos por fase, ahorros que frecuentemente se transfieren al consumidor. Una cadena eficiente también facilita una utilización más eficaz del capital de trabajo. Desde el punto de vista de los medios empleados (bienes de capital), una cadena de suministro eficaz puede, no sólo facilitar un uso más eficiente de la materia prima, de inventario en proceso de fabricación y de inventario final, sino también optimizar el intercambio entre la disponibilidad de productos y costos de posesión del inventario SEGUNDO La cadena logística de suministro busca eficientar las actividades de valor de los participantes para conseguir una ventaja competitiva a través de la misma. Se destaca aquí, que el sistema de transporte juega un papel preponderante en este 13

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sentido. También busca posibilitar el flujo ágil de los productos y servicios, reducir los niveles de existencias (stocks) en toda la cadena, abatir los costos por ineficiencias, disminuir el tiempo total de producción y entrega de los productos (lead time), optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad de servicio, regular la disponibilidad de bienes, mejorar la confiabilidad de los pronósticos de demanda, establecer relaciones mercantiles más confiables con los “socios” de la cadena, promover sinergias, entre otros aspectos. TERCERO La administración de la cadena logística de suministro pretende combinar la eficiente integración de las organizaciones participantes desde el nivel estratégico hasta el nivel táctico y operativo, las cuales incluyen las decisiones de transporte. CUARTO Un plan adecuado de la cadena de suministro permite maximizar el conocimiento y retroalimentación, disminuyendo así los costos transaccionales entre los participantes de la cadena. QUINTO Finalmente, una cadena de suministro afectiva busca asegurar a la empresa disponibilidad de producto dónde y cuándo sea necesario, al precio adecuado y con valor agregado para el cliente, como resultado de una mejor comprensión de sus necesidades, reflejada en un aumento en el servicio y satisfacción de éste. A partir de los objetivos antes señalados, se observa que la cadena de suministro debe ser estructurada desde una perspectiva de integración empresarial con el propósito de mejorar los niveles de servicio al cliente. Por esta razón, Browersox (1996) señala que “…la cadena de suministro cambio de ser un arreglo independiente de negocios a un arreglo de esfuerzos coordinados enfocados a mejorar la eficiencia e incrementar la competitividad…”. En las economías de mercados, los arreglos de canal a los que se refiere el profesor Browersox, son operados por canales de distribución que permite el intercambio de bienes y servicios, bajo cierto esquema. En palabras de este autor, los arreglos llevan implícitas estrategias operativas y constantemente están siendo modificados. Es decir, son sistemas dinámicos que las empresas continuamente observan con el propósito de mejorar su posición relativa (Bowersox, 1996).

1.5 TIPOS DE CADENAS.13 • La cadena de suministros táctica, supone que la cadena de suministros está dada y se encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de depósitos y ventas, a través de un horizonte de planificación. • Cadena de suministro eficiente, son cadenas que aplican estrategias a la creación la máxima eficiencia en costo. Para conseguir dicha eficiencia debe eliminarse las actividades que no agreguen valor, debe buscarse la economía a escala, aplicar técnicas de optimización para mejorar la capacidad de utilización en la producción y distribución; y deben establecerse enlaces de información para garantizar la máxima eficiencia, exactitud y transmisión efectiva de información de costos a lo largo de la cadena de suministros.

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CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 413.

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• La cadena de suministros estratégica, que consiste en decidir acerca de la tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas. • Cadena de suministro con protección contra riesgo, se trata de cadenas de suministros que aplican estrategias dirigidas a compartir o mantener en común recursos en una cadena de suministros, de tal manera que los riesgos de interrupción del suministro se puede compartir. Una sola entidad en una cadena de suministro puede ser vulnerable a interrupciones de los suministros; no obstante, si hay de una fuente de suministro o si se dispone de recursos de suministro alternativos, entonces el riesgo de interrupción se reduce. • Cadena sensible de suministro, estas aplican estrategias destinadas a responder o actuar con flexibilidad a las necesidades cambiantes y diversas de los consumidores. Para reaccionar las compañías se valen de procesos de fabricación de acuerdo con los pedidos y la personalización de productos como medios para satisfacer las necesidades específicas de los consumidores. • Cadena de suministro ágiles, esta aplica estrategias orientadas a responder y actuar con flexibilidad ante las necesidades de los consumidores, al mismo tiempo que protege contra riesgo de escasez o fallas de suministro compartiendo existencias y otros recursos de producción. Esencialmente estas cadenas de suministro cuentan con estrategias que combinan la fuerza de las cadenas de suministro que reaccionan con las de protección contra riesgos. Son ágiles porque tienen la capacidad de responder a las demandas cambiantes, diversas e impredecibles de los consumidores en el momento del trato, mientras que reducen al mínimo los riesgos posteriores de fallas en el suministro. • Cadena de abastecimiento: Es una estrategia de negocios en la que distribuidores y proveedores se comprometen y trabajan juntos para lograr mejores valores para los consumidores. Esta estrategia recibe el nombre de "efficient consumer response" (ECR), una filosofía que logra reducir los costos de un producto en su camino de la fabrica al consumidor final. • Cadena de valor: Es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de componentes hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor. • Cadena de Servido-Utilidad: establece relaciones entre las utilidades, la lealtad del cliente y la satisfacción, la lealtad y la productividad del empleado.

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UNIDAD II. DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

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2.1 METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO. Administración de la Cadena de Suministro.14 La administración de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administración del flujo completo de la información, los materiales y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fábricas y almacenes hasta llegar al consumidor final. El término cadena de suministros viene de una imagen relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compañía específica. En la figura 2 se muestra una cadena global de suministros para empresas de manufactura y servicios. Advierta el vínculo que existe entre los proveedores que llevan a cabo operaciones de entrada, de manufactura y servicios de apoyo, que transforman las entradas en productos y de servicios, y entre los distribuidores y proveedores de servicios locales que localizan el producto. La localización puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en algún otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del mercado local. Entonces, ¿por qué la administración de la cadena de suministros constituye un tema tan popular hoy en día? La respuesta es que muchas compañías consiguen ventajas competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de cadena de suministros. Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de distribución y venta al menudeo típicas de una cadena de suministros de una compañía manufacturera. Esa empresa recibe pedidos de clientes de computadoras a través de la Internet y las fabrica directamente de acuerdo con las especificaciones de éstos. Las computadoras jamás se envían a los centros de distribución ni se exhiben en una tienda de ventas al menudeo. Mediante ese procedimiento, los clientes pueden obtener los modelos más recientes a precios competitivos en sólo cinco o seis días.

Figura 2. Red de cadena de suministro. (Fuente. Chase Richard B. Et. Al. Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 407)

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CHASE, Richard B. Et. Al., Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 406.

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No olvidemos que un buen diseño de una cadena de suministros para la Dell quizás no funcione: para otro tipo de empresa, como la de sopas Campbell. Si esta última empresa eliminara algunos centros de distribución de su cadena de suministros, los costos relacionados con la transportación de sus productos a tiendas de abarrotes serían elevados. Imaginemos que se solicitan directamente al fabricante latas de sopa de fideo con pollo a través de Internet. Esta idea es interesante, pero el costo de transportación de dicha lata de sopa sería más alto que el costo de la sopa. Se necesita la tienda de abarrotes como intermediaria para que los costos de envío se reduzcan al enviar el cargamento en camión. (Chase, Richard B., Et. Al., Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 407.) Principios para la gestión de la cadena de suministros.15 Existen 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor. Principio 1: Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio 2: Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio 3: Estar atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación óptima de los recursos. 15

Apuntes de la materia “Logística y Cadenas de Suministro”, Agosto-Diciembre 2007.

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Principio 4: Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final. Principio 5: Manejar estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar" Principio 6: Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos. Principio 7: Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena. Cadenas de suministro para proveedores de servicios.16 La administración de la cadena de suministro es tan importante para los proveedores de servicios como para las empresas manufactureras. Los proveedores de servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus propios servicios. Por ejemplo, la figura 3 es un diagrama simplificado de la cadena de suministro de una compañía de servicio eléctrico, en el cual vemos varios tipos de proveedores de primer nivel. Los servicios públicos necesitan sustituir el equipo de campo que falla y llegan a destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de 16

KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.460.

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compras a la adquisición de servicios de soporte, como mantenimiento de instalaciones, servicios de conserjería y elaboración de programas de computadora.

Figura 3. Cadena de suministro de una compañía proveedora de energía eléctrica. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.460)

La administración de la cadena de suministro brinda a los proveedores de servicios la oportunidad de acrecentar su competitividad. Desarrollo de cadenas de suministro integradas. Para tener éxito en la administración de una cadena de suministro se requiere un alto grado de integración organizacional y de las funciones. Tal integración no se consigue de la noche a la mañana. Usualmente, las empresas que están dispuestas a someterse a los rigores que implica el hecho de desarrollar cadenas de suministro integradas avanzan siguiendo una serie de fases, como muestra la figura 4. En la fase 1, que es el punto de partida para la mayoría de las compañías, se considera que los proveedores externos y los clientes son independientes de la empresa. Las relaciones con esas entidades son formales, y la información y los costos de operación se comparten en un grado muy modesto. En el plano interno, compras, control de producción y distribución actúan en forma independiente y cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las demás entidades. Cada unidad externa e interna de la cadena de suministro controla sus propios inventarios y, con frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos de control que son incompatibles con los de otras entidades. A causa de los límites organizacionales y entre las funciones, existen grandes volúmenes de inventario dentro de la cadena de suministro, y el flujo general de materiales y servicios es ineficaz. (KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.460.)

Figura 4. Desarrollo de una cadena de suministro integrada. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág. 462)

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En la fase 2, la empresa inicia la integración interna combinando compras, control de producción y distribución, en un departamento de administración de materiales. El centro focal es la integración de los aspectos de la cadena de suministro que están bajo el control directo de la empresa, a fin de crear una cadena de suministro interna. En esta fase, las compañías utilizan un sistema ininterrumpido de información y control de materiales, desde distribución hasta compras, integrando marketing, finanzas, contabilidad y operaciones. Se pone mayor interés en la eficiencia y en los enlaces electrónicos con los clientes y proveedores. A pesar de todo, la empresa ha seguido considerando a sus proveedores y clientes como entidades independientes y enfoca su atención más en las cuestiones tácticas que en las de tipo estratégico. La integración interna debe preceder a la fase 3, que es la integración externa. La cadena de suministro interna se ha extendido para que abarque a proveedores y clientes, con lo cual se enlazó con la cadena de suministro externa, que no está bajo el control directo de la empresa. Esta última tendrá que cambiar su enfoque, de una orientación centrada en los productos o servicios a una orientación centrada en el cliente. Este nuevo enfoque significa que la empresa deberá identificar las prioridades competitivas apropiadas para cada uno de los segmentos de su mercado. Para sus clientes industriales, la empresa tendrá que adquirir una mayor comprensión de sus respectivos productos, su cultura, sus mercados y su organización. En lugar de reaccionar solamente a la demanda del cliente, la empresa se esfuerza por trabajar con cada cliente para que ambas partes se beneficien con el mejoramiento de los flujos de materiales y servicios. Por el mismo concepto, la compañía deberá comprender mejor las formas de organización, capacidades, fortalezas y debilidades de sus proveedores (e incorporar a éstos en el proceso de diseño de nuevos productos o servicios, en una fase más temprana). La fase 3 incluye lo que llamamos administración de la cadena de suministro y en ella se intenta integrar las cadenas de suministro internas y externas. (KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.460.)

2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA. REINGENIERÍA. Concepto de reingeniería.17 Michael Hammer, el experto en administración que inició el movimiento de reingeniería, define a ésta como "el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y contemporáneas del diseño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". El concepto de reingeniería se conoce desde hace casi dos décadas y se instauró en forma gradual en las organizaciones. Por tal razón las organizaciones de producción han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la reingeniería cuando implementaron la ingeniería concurrente, la producción adelgazada, la manufactura celular, los grupos de tecnologías y los sistemas de producción del tipo de jalar. Todo ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura. La reingeniería a menudo se compara con la administración de la calidad total (TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participación del trabajador y empoderamiento, interfuncionalidad, análisis y medición de procesos, participación de los proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la administración de la calidad. Además, ésta de nuevo hace hincapié en la necesidad de una perspectiva "total" de la organización en una época en la que se presenta una 17

CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 377.

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extensa funcionalización de los negocios. La administración de la calidad también ha influido en la cultura y los valores de las compañías al exponer a la organización a la necesidad de un cambio. La diferencia básica entre las dos es que la administración de la calidad ha hecho hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones, mientras que la reingeniería versa sobre el cambio radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos. Por consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida útil, y en ese punto se somete a una reingeniería. Después se reanuda la mejora y todo el ciclo inicia de nuevo. Hammer señala que esto no es un esfuerzo de una sola vez en la vida. A medida que las circunstancias del negocio cambian de manera importante, también lo hacen los diseños de los procesos. Principios de reingeniería. La reingeniería trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovación, personalización y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniería y la integración. (CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 378.)

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas especializadas que previamente desempeñaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo. Esto lo podría hacer un "trabajador de caso" individual o un "equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del cliente. También proporciona un solo punto de contacto bien informado para el cliente. Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos dicho proceso. En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene más sentido llevarlo a cabo. Así, las personas más cercanas al proceso desempeñan realmente el trabajo, cambiándolo a través de las fronteras tradicionales tanto al interior como entre organizaciones. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas compras sin pasar necesariamente por el departamento de compras, mientras que los clientes pueden hacer por sí mismos sencillas tareas de reparación y los proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempeñan y utilizan un proceso. Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce la información. Esto quiere decir que las personas que recopilan la información también deben ser responsables de su procesamiento. Con ello se minimiza la necesidad de que otro grupo concilie y procese esa información y se reducen considerablemente los errores al disminuir el número de puntos de contacto externos de un proceso. Un departamento típico de cuentas por pagar que concilia los pedidos de compras, las notificaciones de recepción y las facturas del proveedor es un buen ejemplo. Al eliminar la necesidad de las facturas mediante el procesamiento de los pedidos y la información de recepción en línea, gran parte del trabajo que se hace en la función tradicional de cuentas por pagar se vuelve innecesaria. Regla 4. Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. En la actualidad, la tecnología de la información hace que el concepto de las operaciones híbridas centralizadas/descentralizadas sea una realidad. Esto facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas que desempeñan el mismo trabajo, mejorando al mismo tiempo el control general de toda la compañía. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicación centralizadas 22

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permiten en la actualidad que las compañías estén conectadas con unidades separadas o con el personal de campo individual, proporcionándoles economías de escala sin descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes. Regla 5. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados. El concepto de integrar únicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga convergen en un punto es la causa principal de la repetición del trabajo, de los costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Esas actividades paralelas deben vincularse y coordinarse continuamente durante el proceso. Regla 6. Colocar el punto de decisión en donde se desempeña el trabajo e incluir el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeñado. Hoy en día esto es posible con una fuerza de trabajo más educada y bien informada, además de la tecnología que ayuda a tomar decisiones. En la actualidad los controles son parte del proceso. La compresión vertical que resulta produce organizaciones más planas y más responsables. Regla 7. La captura de la información se hace sólo una vez y en la fuente. La información debe recopilarse y capturarse en el sistema de información en línea de la compañía sólo una vez y en la fuente en donde se creó. Este enfoque evita entradas de datos erróneos y nuevas entradas que resultan costosas. El proceso de la reingeniería.18 La reingeniería de los procesos requiere innovación, pero sigue siendo esencial un enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuación se presenta un plan de seis pasos para la reingeniería de los procesos. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Exponer un caso para tomar medidas Identificar el proceso para reingeniería. Evaluar los facilitadores de la reingeniería. Comprender el proceso actual. Crear un nuevo diseño del proceso. Poner en ejecución el proceso de reingeniería.

Exponer un caso para tomar medidas. La necesidad de cambio debe ser comunicada de manera efectiva a los empleados de la compañía a través de campañas educativas y de comunicación. Deben articularse dos mensajes clave: (1) la necesidad de tomar medidas y (2) una declaración de la visión. Los objetivos de la reingeniería deben tener la forma de una declaración de la visión cualitativa y cuantitativa. Estos objetivos pueden incluir metas para la reducción de costos, tiempo para el mercado, niveles de calidad y de satisfacción del cliente e indicadores financieros. Los objetivos pueden utilizarse para medir el progreso y para estimular constantemente una acción permanente. El líder de la compañía tiene la responsabilidad de comunicar estos importantes mensajes, primero, a la gerencia senior y, luego, al resto de la firma. Esto representa el primer paso en la comunicación, actividad ésta que debe continuarse de manera consistente durante todo el proyecto de reingeniería. Un comité directivo de la gerencia senior que incluye a los altos ejecutivos defiende el proceso de cambio, fija metas, asigna los recursos y agiliza el progreso. El rediseño y la implementación son típicamente responsabilidad de un equipo de funcionalidad cruzada para la evaluación de los procesos. 18

CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de Producción y Operaciones, Manufactura y Servicios. Pp. 773-777.

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Identificar el proceso. Los principales procesos de una organización deben ser identificados desde el principio. Sin embargo, no todos deben pasar por la reingeniería al mismo tiempo. Las preguntas siguientes definen los criterios para seleccionar los procesos que deben pasar por la reingeniería. ¿Cuáles son los procesos más problemáticos actualmente? ¿Cuáles procesos son críticos para llevar a cabo la estrategia de la compañía y tienen el mayor impacto en los clientes de la misma? ¿Qué procesos tienen la mayor posibilidad de ser rediseñados con éxito? ¿Cuál es el alcance del proyecto y cuáles son los costos involucrados? ¿Cuáles son las fortalezas del equipo de reingeniería y los compromisos de los dueños y patrocinadores del proceso? ¿Puede el mejoramiento continuo dar nacimiento a las mejoras requeridas? ¿Es anticuado el proceso o desactualizada la tecnología utilizada? Las respuestas a estas preguntas pueden ser ponderadas de acuerdo con la necesidad de mejoramiento de la compañía. El proceso escogido debe tener un alcance manejable del proyecto de reingeniería con unos límites bien definidos. Aunque todos los procesos de las organizaciones están interrelacionados, deben identificarse los límites del actual esfuerzo para el cambio. Evaluar a los facilitadores. La tecnología de la información y los temas humanos/organizacionales actúan como facilitadores del proceso de reingeniería. La evaluación de la tecnología se ha convertido ahora en una competencia básica requerida por todas las compañías. Las compañías deben desarrollar la habilidad de evaluar la tecnología de la información actual y emergente, y de identificar las aplicaciones creativas para rediseñar sus procesos vigentes. En la tabla 1 se identifican las categorías en las cuales la tecnología de la información apoya la reingeniería de los procesos. La cultura organizacional actual debe también evaluarse a la luz del inminente cambio que llegará debido a la reingeniería. Las culturas participativa y orientada hacia el cliente, que han evolucionado desde la revolución de la calidad de la década de los años 80, proveen un medio aconsejable para un mayor cambio. Pero la magnitud del cambio creado por el rediseño de los procesos convierte en necesidad el manejo de dicho cambio. Deben abordarse temas como la medición y la retribución, los senderos profesionales, el enriquecimiento del trabajo y la capacitación en nuevas habilidades. El diseño apropiado de estos factores tendrá un impacto significativo en la implementación exitosa del proceso de reingeniería. Impacto De automatización Informacional Secuencial De rastreo Analítico Geográfico Integrador Intelectual De desintermediación

Eliminar el trabajo humano de un proceso. Capturar la información del proceso para efectos de comprensión. Cambiar la secuencia del proceso o permitir el paralelismo. Monitorear estrechamente la condición y los objetos del proceso. Mejorar el análisis de la información y la toma de decisiones. Coordinar los procesos a través de las distancias. Coordinación entre tareas y procesos. Capturar y distribuir los activos intelectuales. Eliminar los intermediarios del proceso. Explicación.

Tabla 1. Impacto de la tecnología de la información en la innovación del proceso.( Fuente. CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de Producción y Operaciones, Manufactura y Servicios. Pp. 775)

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Comprensión del proceso actual El proceso actual debe diagnosticarse como un medio para comprender a éste y a sus relaciones con los demás procesos. Se utilizan técnicas de evaluación de los procesos tales como las gráficas de flujo, los diagramas de espina de pescado y la distribución de la función de calidad. Dado que el propósito no es arreglar el viejo proceso sino crear uno nuevo, radicalmente mejor, no hay necesidad de detallar el tiempo ni de realizar estudios de movimiento. El proceso actual debe estudiarse a fin de comprender las actividades esenciales para su terminación y ayudar al análisis. Es necesario introducir alguna terminología con el fin de describir las actividades que lo componen. Todas las actividades del trabajo pueden clasificarse en tres tipos: ƒ Trabajo con valor agregado, o trabajo por el cual el cliente está dispuesto a pagar. ƒ Trabajo sin valor agregado, que no crea valor para el cliente pero se requiere con el fin de lograr el trabajo con valor agregado realizado. ƒ Desperdicio, o trabajo que ni adiciona ni permite un valor. El trabajo con valor agregado es fácil de identificar. Consta de todas las actividades que crean los bienes y servicios que los clientes desean. Si un cliente desea que un pedido quede satisfecho, las actividades con adición de valor incluyen la asignación del inventario, la recogida, el empaque, la planeación de ruta y el embarque. El trabajo con valor agregado rara vez puede eliminarse de un proceso, aunque sí puede mejorarse. El trabajo de desperdicio es el trabajo inútil, cuya ausencia, por definición, no es notada por el cliente. Producir informes que nadie lee, realizar trabajos erróneos que deben rehacerse y ejecutar actividades de control redundantes constituye el trabajo de desperdicio. Este trabajo debe eliminarse. El trabajo sin valor agregado es el aglutinante que reúne el trabajo con valor agregado en los procesos convencionales. Se trata principalmente de los costos administrativos generales -los informes, la verificación, la supervisión, el control, la revisión y la coordinación-. Es el trabajo necesario para que los procesos convencionales funcionen, pero es también la fuente de errores, demoras, inflexibilidad y rigidez. Michael Hammer sostiene que es necesario diseñar el trabajo sin valor agregado reorganizando las tareas con adición de valor en un proceso nuevo y más eficiente. Creación de un nuevo diseño del proceso. Para rediseñar el proceso es necesario comenzar con una hoja de papel limpia. La naturaleza creativa de la innovación hace que el rediseño del proceso no sea algorítmico ni rutinario. Los reingenieros deben suspender las nuevas reglas, los procedimientos y los valores para crear nuevos diseños del proceso. También deben utilizar los principios de la reingeniería que han sido discernidos. El primer énfasis al aplicarle la reingeniería a un proceso es eliminar todo el trabajo de desperdicio; a menudo éste se puede eliminar inmediatamente durante el esfuerzo de reingeniería. Luego, el foco está en la eliminación del trabajo sin valor agregado. En su trabajo, Hammer ha visto que no es del todo raro encontrar menos del 10% de las actividades de un proceso con valor agregado. Implementación del proceso de reingeniería. El liderazgo es un factor crítico, no sólo para el proceso de implementación, sino para la totalidad del esfuerzo de reingeniería. El alcance del cambio necesita un compromiso directo y permanente por parte del comité directivo de los ejecutivos y de la gerencia senior. Los equipos de reingeniería del proceso son responsables de la puesta en ejecución de los nuevos diseños. Sin embargo, el apoyo de los gerentes de línea es crucial para el éxito porque la puesta en ejecución cambia las responsabilidades de los gerentes de línea a la vez que exige de ellos la entrega de mejoras. También es esencial la capacitación de los empleados en las habilidades adicionales necesarias para ejecutar 25

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el trabajo en el nuevo medio. El diseño del proceso de reingeniería forma la base para un proyecto piloto que es seguido de una introducción gradual. La evaluación de posimplementación se realiza usualmente con relación a los objetivos definidos al comienzo del proyecto de reingeniería. LOGÍSTICA. Definición de logística.19 Es el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente, efectivo para el almacenamiento de bienes, servicios e información, relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del consumidor. “A pesar de que a veces se define de una manera más amplia, por lo general, la logística se refiere a la administración de los movimientos de los materiales dentro de la fábrica, al embarque de los materiales enviados por los proveedores, y al embarque de productos de salida hacia los clientes.” (GAITHER Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 558) Diseño para la logística.20 La interconexión de la logística con la adquisición y fabricación, así como la ingeniería y mercadotecnia, pueden mejorarse considerablemente incorporando un concepto conocido como diseño para la logística en las primeras fases de desarrollo del producto. Este concepto implica tomar en cuenta la adquisición de materiales y los costos de distribución durante la fase de diseño del producto. Dado el gran énfasis en la minimización de los inventarios en la administración de las cadenas eficientes de suministro, la forma en que se diseña el producto y el diseño de los componentes y materiales pueden tener un efecto significativo en el costo de entrega del producto. En particular, las necesidades de empaque y transportación del producto deben de incorporarse en el proceso de diseño. Por ejemplo, si los componentes que llegan se empacan en contenedores con una cantidad estándar de 50, aunque sólo se necesiten 30 componentes para satisfacer las necesidades de producción, entonces se originará un desperdicio. Además, en el diseño del producto y de los componentes deben tomarse en cuenta los métodos de administración de la transportación de los materiales internos para garantizar el logro de la eficiencia de costos y el desempeño logístico sin daños. Las mismas consideraciones deben tenerse en cuenta en el caso del producto terminado. Innovaciones en la logística.21 Los nuevos desarrollos están continuamente afectando a la logística. Los embarques por ferrocarril, los contenedores en barcos y otros métodos de embarque únicos son ejemplos de híbridos que han dado como resultado ahorros en fletes. Contenedores de menor peso, cargas unificadas, embarques parciales, tasas en tránsito, embarques consolidados, desregulación de las industrias de autotransporte y de fletes aéreos y los costos fluctuantes del combustible son ejemplos de los desarrollos que afectan a la logística hoy, y todos los días se presentan otros nuevos. Con el frecuente uso de computadoras en las organizaciones actuales, hay información disponible al minuto sobre el estado de cada embarque. Además, en problemas de distribución complicados se puede utilizar la computadora para planear mejores redes de métodos de embarque. 19 20 21

Apuntes de clase, “Logística y Cadena de Suministros”, verano 2008. CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. Pág. 417. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 561

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Parte integral de la logística son los métodos de almacenamiento de materiales y productos, una vez recibidos de los proveedores y antes de embarcarse a los clientes.

2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS22. La planeación de los requerimientos de materiales (MRP) se está utilizando, cada vez más, conforme los fabricantes buscan reducir los niveles de inventarios, incrementar la capacidad de producción e incrementar las utilidades. En los planes de capacidad agregada, los programas maestros de producción y los sistemas de planeación y control de la producción del tipo de empujar, el énfasis es estos sistemas, está en utilizar información sobre clientes, proveedores y producción para administrar los flujos de materiales. Los lotes de materias primas se planean para que lleguen a la fábrica aproximadamente cuando se necesitan para fabricar lotes de componentes y subensambles. Los componentes y subensambles se fabrican y entregan a ensamble final aproximadamente cuando se necesitan y los productos terminados se ensamblan y embarcan aproximadamente cuando son necesarios para los clientes. Los lotes de materiales se empujan en el parteaguas arriba de las fábricas, uno a continuación de otro, lo que a su vez empuja otros lotes por todas las etapas de la producción. Este flujo de materiales se planea y controla mediante una serie de programas de producción, que determinan cuándo deben salir de cada etapa de producción los lotes de cada producto en particular. La planeación de los requerimientos de recursos tiene un lenguaje que, debido a su creciente uso en la industria, ha evolucionado. La figura 5 ilustra cómo las áreas funcionales de un negocio funcionan en conjunto para planear y controlar los requerimientos de recursos en una empresa. Todas estas funciones emiten información que hace que el sistema de planeación de recursos funcione y, entonces, éste envía información a cada una de las funciones, de manera que pueda desempeñar mejor su propio trabajo.

Figura 5. Entradas y salidas de un sistema de planeación de requerimientos de recursos. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 400)

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Idem, Pp. 399- 415.

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La figura 6 ilustra los elementos principales de los sistemas de planeación de los requerimientos de recursos. La demanda estimada de artículos finales, las políticas de dimensionamiento de lotes y de existencias de seguridad de los artículos finales, y la planeación aproximada de la capacidad se integran en un programa maestro de la producción tentativo (MPS). Este MPS preliminar se prueba mediante la planeación de los requerimientos de materiales y planeación de los requerimientos de capacidad (CRP). En otras palabras, ¿es posible comprar suficientes materiales y existe suficiente capacidad de producción para producir los artículos finales del MPS? Si los materiales adquiridos o la capacidad de la producción no están económicamente disponibles, el MPS deberá modificarse. Una vez que MRP y CRP determinen que un MPS es factible, éste se convierte en la esencia de un plan de producción a corto plazo.

Figura 6. Sistema de planeación de requerimientos de recursos. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 401)

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Planeación de requerimientos de materiales. La planeación de requerimientos de materiales (MRP) parte del principio de que muchos de los materiales que se tienen en inventario tienen demanda dependiente. Los inventarios de materiales de materias primas y de productos parcialmente terminados, que se almacenan para el inventario en proceso, son materiales con demanda dependiente. La cantidad de un material en particular con demanda dependiente necesaria en cualquier semana dependerá del volumen de productos por fabricar que requieran de dicho material. La demanda de materias primas y productos parcialmente terminados no tiene, por lo tanto, que pronosticarse, porque si durante una semana se sabe cuántos productos terminados deben producirse, puede calcularse la cantidad de cada uno de los materiales necesarios para fabricar dichos productos terminados. MRP es un sistema basado en computadora que toma el MPS como algo dado; explota al MPS en la cantidad de materias primas, componentes, subensambles y ensambles requeridos cada semana del horizonte de planeación; corrige esta necesidad de materiales al considerar materiales existentes en inventario o sobre pedido y desarrolla un programa de pedidos de compra de materiales y de piezas producidas durante el horizonte de planeación. ¿Por qué tantas organizaciones de producción han adoptado sistemas MRP? Los objetivos de MRP ayudan a explicarlo. Objetivos del MRP. Los gerentes de operaciones adoptan MRP por estas razones: • Para mejorar el servicio al cliente. • Para reducir la inversión en inventarios. • Para mejorar la eficiencia de operación de la planta. La mejoría del servicio al cliente significa algo más que simplemente tener a la mano productos cuando se reciban los pedidos de los clientes. Tener clientes satisfechos también significa cumplir con las promesas de entrega y reducir los plazos de entrega. No sólo MRP proporciona la información administrativa necesaria para hacer que las promesas de entrega puedan cumplirse, sino también que las promesas queden fijas en el sistema de control MRP que guía a la producción. Por lo tanto, las fechas prometidas de entrega se convierten en metas que deben ser cumplidas por la organización, mejorando así la probabilidad de cumplir con las fechas de entrega prometidas. La figura 7 ilustra la razón por la que MRP tiene tendencia a reducir niveles de inventario. Cuando se utilizan sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido para planear los pedidos de las materias primas, la cantidad de pedido más la existencia de seguridad se conserva en el inventario hasta que el artículo final se presenta en el programa maestro de producción (MPS). Puesto que estas representaciones pueden estar separadas en el tiempo varias semanas, el patrón de los niveles de inventarios consiste en largos periodos de mucho inventario entremezclados con breves periodos de niveles bajos. En MRP, por otra parte, los pedidos de materias primas se sincronizan para que lleguen aproximadamente en el momento en que el elemento final de la materia prima se presenta en el MPS. El patrón de niveles de inventario en MRP consiste en largos periodos de niveles bajos de inventario entremezclados con breves periodos de altos inventarios. El impacto que tiene MRP en los niveles de inventarios de materias primas es, por lo tanto, reducir dramáticamente los inventarios promedio.

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Figura 7. Niveles de inventario de materias primas en MRP en comparación con sistemas de cantidad fija de pedido y de punto de pedido. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 402)

Dado que MRP controla mejor la cantidad y sincronización de las entregas de materias primas, componentes, subensambles y ensambles para las operaciones de producción, los materiales correctos se entregan a la producción en el momento correcto. Además, se pueden reducir o acelerar los flujos de insumos en respuesta a los cambios en los programas de producción. Estos controles del MRP dan como resultado menor mano de obra, material y costo de gastos indirectos variables por las siguientes razones: • Menos faltantes de inventario y retrasos en la entrega de materiales dan como resultado más producción, sin incrementar la cantidad de empleados o de máquinas. • Reducción en la incidencia de derechos de subensambles, ensambles y productos como resultado del uso de partes correctas. • La capacidad en los departamentos de producción aumenta como resultado de menos tiempo de producción ocioso, mayor eficiencia en los movimientos físicos de materiales y menor confusión y retardos en la planeación. Todos estos beneficios emanan principalmente de la filosofía de los sistemas MRP. De manera simplificada, los sistemas MRP se basan en la filosofía de que cada materia prima, componente y ensamble requeridos en la producción, deberá llegar simultáneamente, en el momento correcto, para producir los elementos finales incluidos en el MPS. Esta filosofía consiste en acelerar a los materiales que van a llegar tarde y retrasar la entrega de materiales que van a llegar demasiado pronto. Por ejemplo, si un material va a llegar tarde y nada se puede hacer al respecto, los demás materiales necesarios para ensamblar este producto terminado no se requerirán hasta que ese material retrasado llegue. El sistema MRP cambia las fechas de vencimiento de todos los materiales, de manera que los materiales lleguen simultáneamente para ensamblar el producto final. Una ventaja importante de los sistemas MRP es que las operaciones de producción se realizan sólo en los componentes que son realmente necesarios en sus fechas de vencimiento, de manera que la capacidad de producción se está utilizando para apoyar directamente al MPS. Con esto, se evita acelerar la producción de componentes en toda la fábrica para que, al 30

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final, lleguen al ensamble final y allí se topen con que los productos terminados correspondientes a esas piezas no se ensamblarán esa semana. MRP se ha convertido en una valiosa herramienta de planeación para miles de instalaciones fabriles de todo el mundo. Después de implementar MRP, se obtienen beneficios de tipo general, como una mayor rotación del inventario, mejor cumplimiento de los compromisos de entrega, menos pedidos que se deben fraccionar debido a faltantes de material, menos aceleramiento de los materiales requeridos y plazos de entrega más cortos desde el pedido del cliente hasta la entrega del producto terminado. Examinemos ahora las características del sistema MRP. Elementos de MRP. La figura 8 describe la operación del sistema MRP. El programa maestro de producción guía a la totalidad del sistema MRP. Se toma como algo dado. El archivo del estado de inventarios y el archivo de la lista de materiales suministran información adicional sobre los productos incluidos en el programa maestro de producción. Estos insumos se alimentan en el programa de cómputo del MRP, que es el que genera los resultados. Las transacciones en los inventarios resultado de las acciones de MRP se vuelven a incorporar en el archivo de estado de inventarios para mantener actualizados los registros de los inventarios. El programa de pedidos planeados y los cambios a los pedidos planeados son los resultados principales del MRP. Para uso de la administración, también se generan reportes de excepciones, de desempeño y de planeación.

Figura 8. El sistema MRP. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 404)

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Programa maestro de producción. Se diseña un programa maestro de producción (MPS) ya sea para reabastecer los inventarios de productos terminados o para cubrir los pedidos de los clientes. Un MPS empieza como un programa tentativo, en función de su factibilidad, a través de MRP y CRP. Conforme se comprueba que estos programas son factibles, se convierten en el MPS que se pone en acción. MRP no puede distinguir entre programas maestros de producción factibles y no factibles; esto quiere decir que MRP supone que el MPS puede producirse dentro de las restricciones de capacidad de producción. MRP explota el programa maestro en las necesidades de materiales. Si estos requerimientos no pueden cumplirse con los materiales disponibles en el inventario, con los materiales en pedido o si no hay tiempo suficiente para nuevos pedidos, entonces será necesario modificar el MPS para obtener un nuevo MPS. El MPS mueve al MRP y de la misma forma que se actualiza el MPS, también se modifican los resultados del MRP. Los pedidos de materiales se aceleran, retardan o cancelan. Cuando el MPS queda fijo, también queda fijo el plan de recepción de aquellos materiales que emanan del MRP. Archivo de lista de materiales. Una lista de materiales es una lista de los materiales y sus cantidades requeridas para producir una unidad de un producto, es decir, un artículo final. Cada producto, por lo tanto, tiene una lista de materiales. Un archivo de lista de materiales o un archivo de estructura del producto, como a veces se conoce, es una lista completa de todos los productos terminados, la cantidad de cada material en cada producto, así como la estructura (ensambles, subensambles, componentes y materias primas y relaciones entre todos éstos) de los productos, Otro término para una lista de materiales es una lista de materiales por niveles, una lista en la cual el padre está en el margen y sus componentes tienen sangrías para mostrar la estructura. El archivo de la lista de materiales es un archivo actualizado computarizado que puede ser revisado conforme se rediseñan los productos. Un obstáculo de importancia que debe superarse en la mayoría de las aplicaciones MRP es la precisión de la lista de materiales. Con la confianza de que el archivo está actualizado, una vez preparado el MPS sus elementos se pueden explotar en los ensambles, subensambles, componentes y materias primas requeridos. Estos artículos deben adquirirse de proveedores exteriores o producirse en los departamentos de producción de la empresa. Archivo del estado de inventarios. Es un archivo computarizado con un registro completo de cada material que se tiene en inventario. Cada material, independientemente de en cuántos niveles se utilice en un producto o en muchos productos, tiene uno y sólo un registro de materiales. Un registro de materiales incluye el código de nivel bajo, el inventario a la mano, los materiales en pedido y los pedidos de los clientes para este artículo. Estos registros se actualizan mediante transacciones de inventarios como recepciones, desembolsos, materiales desechados, pedidos planeados y otras liberaciones de pedidos. Otra parte del archivo incluye factores de planeación que utilizará el sistema MRP. Estos factores incluyen información sobre el tamaño de los lotes, los plazos de entrega, los niveles de existencia de seguridad y las tasas de desperdicio. Algunos componentes, ensambles y subensambles se registran como productos terminados que se suministran a los clientes, como refacciones. Estos materiales quizá no formen parte del MPS, ya que se adquieren directamente de proveedores y van directamente al inventario para atender la demanda de los clientes; en otras palabras, no se producen y, por lo tanto, no se incluyen en el MPS. En consecuencia, los pedidos reales o pronosticados de estos materiales se incluyen directamente en el archivo del estado de inventarios, que automáticamente forma parte del sistema MRP. El archivo del estado de inventarios no solamente proporciona al sistema MRP un registro completo del estado de cada uno de los materiales del inventario; también, 32

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se utilizan los factores de planeación en el programa de cómputo de MRP para la proyección de las fechas de entrega del pedido, las cantidades de cada material a pedir y cuándo colocar los pedidos. Programa de cómputo MRP. El programa de cómputo MRP opera de esta forma: 1. Primero, con ayuda del MPS, empieza por determinar la cantidad de productos finales necesarios para cada periodo. A veces, en terminología MRP, los periodos se conocen como cajones. 2. Después, se incluyen como productos terminados los números de las partes para servicio que no se incluyen en el MPS, pero que se deducen de los pedidos de los clientes. 3. A continuación, consultando el archivo de la lista de materiales, el MPS y las piezas de servicio se explotan en los requerimientos brutos de todos los materiales para cada periodo futuro. 4. Acto seguido, consultando el archivo del estado de inventarios se modifican, para cada uno de los periodos, los requerimientos brutos de materiales, tomando en consideración la cantidad de materiales a mano y en pedido. Los requerimientos netos de cada material para cada cajón se calculan como sigue:

Si los requerimientos netos son superiores a cero, deberán colocarse pedidos para este material. 5. Finalmente, los pedidos se corren a periodos anteriores para tomar en cuenta los plazos de entrega en cada una de las etapas del proceso productivo y los plazos de entrega de los proveedores. Este procedimiento da como resultado datos de transacciones de inventarios (liberación de pedidos, cambios de pedidos, etc.), que se emplean para actualizar el archivo del estado de inventarios, los reportes primarios de resultados y los reportes secundarios. Resultados de MRP. Los resultados de los sistemas MRP proporcionan de manera dinámica el programa de materiales para el futuro: la cantidad de cada material requerida en cada periodo para apoyo del MPS. Se obtienen dos resultados primarios: 1. Programa de pedidos planeados: un plan de la cantidad de cada material que debe pedirse en cada periodo. Compras emplea este programa para hacer pedidos a los provee dores o lo utiliza producción para ordenar componentes, ensambles y subensambles a sus departamentos de producción corriente arriba. Los pedidos planeados se convierten en la guía de la producción futura de los programas de los proveedores y de los programas internos de producción de la empresa. 2. Cambios en los pedidos planeados: modificación a pedidos planeados anteriores. Las cantidades pedidas pueden modificarse, los pedidos pueden cancelarse, o los pedidos pueden retrasarse o adelantarse a otros periodos gracias al proceso de actualización. Los resultados secundarios de MRP dan esta información: 1. Reportes de excepción: informes que advierten sobre artículos que requieren la atención de la gerencia para tener la cantidad correcta de materiales durante cada periodo. Las excepciones típicas notadas son errores de informe, pedidos tardíos y excesivo desperdicio. 2. Reportes de desempeño: informes que indican lo bien que está operando el 33

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sistema. Ejemplos de mediciones de desempeño son la rotación de los inventarios, el porcentaje de promesas de entrega cumplidas y las incidencias de faltantes de almacén. 3. Reportes de planeación: informes que se utilizarán en futuras actividades de planeación de inventarios. Ejemplo de esta información de planeación son pronósticos de los inventarios, informes de compromisos de compras, rastreo a las fuentes de demanda (asignación) y planeación de requerimientos de materiales a largo plazo. Estos son los elementos principales del MRP: entradas, programa de cómputo de MRP y resultados. De MRP I a MRP II a ERP Los sistemas de planeación de requerimientos de recursos están en continuo estado de evolución. Los primeros sistemas eran bastantes sencillos, y el valor de la información que se generaba para la operación era limitado. En su forma más primitiva, MRP simplemente explotaba el MPS para obtener los materiales requeridos. Luego, a fines de los años 70, Oliver Wight, George Plossl y otros, empezaron a hablar de cerrar el lazo con los sistemas MRP. El término MRP de lazo cerrado significa: “Un sistema elaborado alrededor de una planeación de requerimientos de materiales, que incluye las funciones de planeación adicionales de la planeación de producción (planeación agregada), el programa maestro de producción y la planeación de los requerimientos de capacidad. Una vez completa esta fase de planeación y una vez aceptados los planes como realistas y obtenibles, las funciones de ejecución entran en juego. Esto incluye las funciones de control de manufactura, de medición de entradassalidas (capacidad), programación y despacho detallado, además de informes de los retrasos previstos, tanto de la planta como de los proveedores, la programación de los proveedores, etc. El término "lazo cerrado" implica que no sólo están estos elementos incluidos en el sistema general, sino que también hay retroalimentación desde las funciones de ejecución, de forma que la planeación pueda mantener su validez en todo momento.” Posteriormente, la necesidad de sistemas MRP aún más complejos llevaron a Wight, Plossl y otros a pasar de MRP I a planeación de recursos de manufactura (MRP II). El término planeación de recursos de manufactura quiere decir: “Un método para la planeación efectiva de todos los recursos de una empresa de manufactura. Idealmente, encara la planeación operacional en unidades, la planeación financiera y tiene una capacidad de simulación para responder a preguntas "¿qué pasaría sí?" Está formada de una diversidad de funciones, todas ellas vinculadas entre sí: planeación empresarial, planeación de ventas y de operaciones, planeación de producción, programa maestro de producción, planeación de los requerimientos de materiales, planeación de los requerimientos de capacidad y los sistemas de apoyo de ejecución para la capacidad y materiales. Los resultados de estos sistemas se integran con los informes financieros como, por ejemplo, el plan empresarial, el informe de compromisos de compras, el presupuesto de embarques, las proyecciones de inventarios en dólares, etc. La planeación de recursos de manufactura es un desarrollo directo y una ampliación del MRP de lazo cerrado.” La evolución de los sistemas de planeación de requerimientos de recursos todavía sigue. Lo último en esta evolución se conoce como planeación de recursos de la empresa (ERP), que es más completo que el MRP II. El término planeación de recursos de la empresa significa: 34

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Un sistema de información orientado a la contabilidad para identificar y planear los recursos de la empresa necesarios para recibir, fabricar, embarcar y llevar control de los pedidos de los clientes. Un sistema ERP difiere del sistema típico MRP II en cuanto a requerimientos de tipo técnico, como una interfase gráfica de usuario, una base de datos relacional, el uso de lenguajes de cuarta generación y las herramientas de ingeniería de software asistidas por computadora en el desarrollo, arquitectura cliente/servidor y transportabilidad de sistemas abiertos. Los sistemas ERP están formados de diversos módulos de software, que se pueden adquirir por separado, para ayudar a administrar muchas actividades en diferentes áreas funcionales de una empresa. Por ejemplo, el software R/3 de SAP, que es el software ERP de mayor venta, ofrece módulos para ventas y distribución, contabilidad financiera, control financiero, administración de los activos fijos, recursos humanos, flujo de trabajo, soluciones industriales, administración de materiales, planeación de la producción (incluyendo MRP y CRP), administración de la calidad, mantenimiento de planta y sistemas de proyectos. “Cuando un sistema de planeación de los recursos de la empresa (ERP) ha sido debidamente instrumentado, éste vincula todas las áreas de la compañía. El departamento de producción sabe cuáles son los pedidos nuevos tan pronto como éstos son ingresados al sistema. El departamento de ventas sabe exactamente en qué punto se encuentra el pedido del cliente. El departamento de adquisiciones conoce al detalle las necesidades de producción y el sistema de contabilidad se actualiza a medida que se realizan todas las transacciones pertinentes. Los beneficios potenciales son enormes. Lo que una compañía se llega a ahorrar tan sólo por no enviar información redundante puede sumar millones de dólares al año. Sin embargo, el verdadero valor de la ERP para la compañía radica en las distintas formas nuevas en que puede hacer negocios gracias a ella. Muchas tareas redundantes se pueden eliminar de manera muy sencilla. También se puede reducir sustancialmente el tiempo necesario para desempeñar las tareas restantes como consecuencia del rápido acceso a la información. Un sistema ERP bien diseñado ofrece la posibilidad de dirigir una empresa de muchas maneras. Por supuesto que esto también tiene un costo, porque los sistemas ERP son complejos y caros y podrían requerir que se realicen cambios importantes en los procesos.” (CHASE Richard B., Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva. 10ª. edición. Mc Graw Hill. Pág. 417.)

2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS. Compras.23 La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para la producción de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquier organización, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita. El proceso de adquisición El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos: 1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud 23

KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. 5a. edición. Prentice Hall. Pág.462-469.

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de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisición de compra incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad requeridas y la fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de compras recibe normalmente del departamento de control de producción la autorización para comprar. A sú vez, control de producción se guía pór lás decisiones tomadas de antemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementos necesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera importante en esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de lás capacidades y el rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisión de qué mercancía conviene comprar es equivalente a la decisión de qué conviene vender; lás decisiones de marketing y compras están entrelazadas. En el caso de los proveedores de servicios, lás decisiones de compra están basadas en la necesidad de reabastecer los artículos y servicios consumidos pór la empresa en el suministro de servicios. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces de suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar lás cotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor. Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro de un artículo, este paso ya no es necesario. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo y lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sóla vez, o bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques cada día, o incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar órdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas están enlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica aún más el proceso de hacer pedidos. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por carta, fax, teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programas de producción o implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas futuras. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a precios, deberán ser actualizados como parte de la evaluación delos proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinación con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y puntualmente.

Selección y certificación de proveedores. Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentra en una excelente posición para seleccionar a los proveedores que formarán parte de la cadena de suministro y para conducir programas de certificación. Selección del proveedor. Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los 36

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segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. Por ejemplo, las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y la calidad los dos criterios más importantes para realizar la selección de sus proveedores. Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios alimentarios tendrán que satisfacer. Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compañías gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artículos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo, la calidad de los materiales que un proveedor proporciona también es importante. Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no se descubren sino hasta después de haber agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de la mercancía suele significar la pérdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por último, los tiempos de entrega breves y puntuales ayudan a la empresa compradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen menor de inventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de Brooklyn con capacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor determinado. Éste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacén cercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de unos $1200 a sólo $150 por cama. Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sector manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus proveedores, a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restricción obliga a los proveedores a contar con plantas o almacenes en sitios próximos a sus clientes. Kasle Steel Corporation construyó una planta para procesar el acero junto a la instalación Buick de GM en Flint, Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a sólo 110 kilómetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"), gracias al cual todas las partes le son suministradas a la instalación de GM desde plantas vecinas. Ese cúmulo de proveedores envía sus embarques con frecuencia, pero en pequeñas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble. Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada una de las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la línea de producción tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entre otras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rápida y fiable. Certificación del proveedor. En los programas para la certificación de proveedores se comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificación implica de ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora, el cual realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso y del sistema de información. Dicho equipo suele estar formado por miembros de operaciones, compras, ingeniería, sistemas de información y contabilidad. Todos los aspectos de la producción de los materiales o servicios en cuestión se examinan mediante la observación de los procesos en marcha, complementada con la revisión de documentos para comprobar su integridad y precisión. Una vez que el proveedor obtiene la certificación, compras recurre a él sin tener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente al proveedor.

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Relaciones con el proveedor. La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma. Orientación competitiva. En la orientación competitiva, en las relaciones con el proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las ventajas a corto plazo son más apreciadas que los compromisos a largo plazo. El comprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia más precario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las épocas de bonanza y reducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor presiona para obtener precios más altos con niveles específicos de calidad, servicio al cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes se imponga dependerá, en gran medida, de cuál de ellas tenga mayor poder de negociación. El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa posee. Se dice que ésta tiene poder de compra cuando su volumen de compras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestión, o si el artículo o servicio adquirido está estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles. Orientación cooperativa. La orientación cooperativa, en las relaciones con el proveedor, es hoy objeto de mayor atención, sobre todo por el éxito con que la han aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo más posible. La orientación cooperativa significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad de producción del proveedor. La orientación cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un artículo o servicio en particular, y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dos proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor se beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopción de una estrategia de flujo de línea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relación a largo plazo está asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalación nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localización a un sitio más cercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el número de proveedores también beneficia al comprador, ya que éstos llegan a ser casi como una extensión del propio comprador. Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte más información con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en relación con el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticos mejores y más fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente las plantas de los proveedores y cultiva una actitud de colaboración con ellos. El comprador puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta estrecha cooperación con los proveedores podría significar inclusive que el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. También podría implicar que el proveedor gozará de mayor libertad en las especificaciones y se involucrará más en el diseño de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos y en la participación de ambas partes en los ahorros obtenidos. Una ventaja de la orientación cooperativa es la posibilidad de reducir el número de proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la complejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas de departamentos, realizada en 1994, reveló que más de la mitad de aquéllas ya habían reducido el número de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia también la encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo, reducir el número de proveedores de un artículo o servicio puede tener la desventaja 38

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de aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. También se reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en términos de precios, a menos que el comprador tenga mucho poder. El método de proveedor único (sole sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artículo o servicio a un solo proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con dicho proveedor. Tanto la orientación competitiva como la orientación cooperativa tienen ventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea más conveniente para las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compañías usan una estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientación competitiva al tratar de obtener reducciones de precios de sus proveedores, pero también aplicará una orientación cooperativa para limitar el número de sus proveedores y al negociar contratos a largo plazo con ellos. Outsourcing. Un caso especial de la orientación cooperativa es el uso de outsourcing (o aprovisionamiento externo). La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual se describe a veces como la decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para la administración de la cadena de suministro, porque influye en el número de actividades que están bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Esta decisión no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento de cuáles son sus capacidades fundamentales y cómo podrá conservarlas. El uso de outsourcing tiene importancia directa para la administración de la cadena de suministro por sus consecuencias en términos de control y flexibilidad. Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste en seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor. Estas relaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratégicas y los contratos a largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales el grado de control es bajo. Cuanto más importante sea la actividad para el cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor será el grado de control que ésta desee ejercer. Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo son una forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañía tiene la posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del contrato o cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se verá en mayores dificultades para cambiar de proveedor después de haber contraído un compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena de suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un alto grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducir cambios. Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse cuando la empresa confía en que el proveedor cumplirá con sus planes estratégicos a largo plazo. Importancia actual de las compras.24 Varios factores están incrementando la importancia de las compras: el tremendo impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia de la manufactura automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la creciente competencia mundial. Aproximadamente 60% de los dólares de venta de los fabricantes se pagan a los proveedores por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles gastan aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de 24

GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pp. 549- 553.

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materiales; los fabricantes de implementos agrícolas, más o menos 65%; los procesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refinerías de petróleo cerca de 80% (estos porcentajes están creciendo). Conforme sigue la automatización en la manufactura, dos desarrollos acrecentan la importancia de las compras. Primero, para muchas industrias de producción en masa se ha estimado que los costos por mano de obra representan sólo del 10 al 15% de los costos de producción. Algunos observadores estiman que en el futuro cercano, los costos por mano de obra se reducirán hasta aproximadamente 5% de los costos de producción. Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias los costos de los materiales se convertirán en el foco central del control de costos de la producción. Segundo, la automatización requiere un control rígido del diseño, de los programas de entrega y de la calidad de los materiales comprados. En este escenario, las compras deben establecer y mantener relaciones con los proveedores para asegurar que se entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno, materiales de diseño correcto y de perfecta calidad. Las compras podrían resultar una función clave de la organización, al afectar el éxito de la manufactura automatizada. Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores deben entregar los materiales en el momento preciso, en embarques pequeños y frecuentes, en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo a tiempo ponen bajo gran presión a los departamentos de compras para planear, controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores. La manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores clave en el éxito de las empresas de manufactura. No sólo se ha ampliado el alcance de las compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducido prácticamente a cero. Con el incremento de la competencia mundial por la obtención de los mercados mundiales, todos los fabricantes están trabajando duro para reducir costos de producción. Una de las áreas más lucrativas de este esfuerzo es la reducción del costo de los materiales. Conforme se amplía el ámbito del negocio a proporciones globales, la compra de materiales se traslada al escenario mundial. Cada vez más los materiales se compran en todo el mundo, se transportan a sitios de manufactura domésticos y del extranjero y se embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena de suministro se ha hecho necesaria para compensar una competencia creciente por materiales escasos. Pero el mayor alcance del suministro ha creado un entorno donde los materiales están más sujetos a un suministro incierto. Esto también ha aumentado la importancia actual de las funciones de compra. A través de todo el ámbito económico los desembolsos anuales por materiales comprados es verdaderamente asombroso. Y aún así, los empleados de los departamentos de compra representan menos de 1% de la totalidad del personal de las organizaciones. ¿Se imagina algún grupo de empleados con mayor influencia, cuyo desempeño sea tan vital para el éxito de una compañía? Misión de compras. El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos estratégicos de una empresa. Puede afectar la entrega rápida de productos y servicios, entregas a tiempo, costos de producción y la calidad de los productos y servicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones. La misión de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada producto o servicio importante (bajos costos de producción, entregas rápidas y a tiempo, productos y servicios de alta calidad, así como flexibilidad) y para cada producto o servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las operaciones. Un material, por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia de operaciones exige elevados volúmenes, producción para existencia y bajo costo de fabricación. Para este tipo de material, compras debe hacer énfasis en desarrollar proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por 40

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otra parte, otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos volúmenes, entrega rápida, elevada calidad y producción sobre pedido. Para este material, compras debe hacer énfasis en un tiempo de respuesta rápido de los proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables. Lo que hacen los gerentes de compras. Al adquirir materiales, Compras: 1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos incluye información sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son capaces de producir, información sobre su calidad e información sobre su costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta base de datos es la necesidad de realizar investigaciones periódicas entre proveedores, que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor para cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y costo. 2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta selección normalmente estará basada en varios criterios. El precio es de importancia, naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una importancia igual o, incluso, mayor. 3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las condiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar los materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio, pago de cargos por flete, programa de entregas, estándares de calidad, especificaciones de producto o estándares de desempeño, y términos o condiciones de pago. 4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando producción, ingeniería, contabilidad, control de producción o control de calidad necesitan comunicarse con algún proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar a través de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la empresa a través de compras. En la mayoría de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades, pero la ubicación del departamento de compras dentro de la organización varía de manera muy amplia. Departamento de compras en las organizaciones. El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente, vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerente de materiales o cualquier otro. Es difícil generalizar respecto a dónde quedará asignada compras dentro de una organización, excepto que generalmente su nivel de responsabilidad estará directamente relacionado con la importancia de su misión. En otras palabras, si las compras son vitales para el éxito de una empresa, entonces esperaríamos ver que el departamento de compras fuera responsable ante un vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante el presidente. Las organizaciones tienden a pasar a través de ciclos de centralización y de descentralización, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia la centralización de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad de procesamiento de información de las computadoras. Entre las ventajas de la centralización están: ƒ Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios. ƒ Más poder ante los proveedores cuando los materiales están escasos, los pedidos retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este poder 41

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se traduce en una mayor continuidad en las entregas. Departamentos de compra más grandes, que pueden permitirse una mayor especialización de los empleados. Por ejemplo, un comprador puede estar especializado en la compra de cobre. Esto puede conducir a tener compradores más competentes y menores costos de materiales. ƒ Combinar pequeños pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicación, lo que puede reducir costos. ƒ Reducción de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades mayores. ƒ Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras. Independientemente de su ubicación organizacional, compras sigue ciertos procesos para la adquisición de materiales. ƒ

Procesos de compra. La figura 9 ilustra el proceso de la adquisición de materiales en sistemas de producción. La figura enfatiza la interacción de los departamentos de producción, departamento de compras y proveedores. Entre organizaciones, así como entre diferentes tipos de bienes, existe alguna variación en estos procesos. Instrumentos básicos de compras. Las herramientas cotidianas de los departamentos de compras son las especificaciones de materiales, las requisiciones de compra, las solicitudes de cotización y los pedidos de compra. Estos instrumentos son fundamentales para los procesos de compra. El departamento de compras debe poseer una descripción detallada de cada uno de los bienes que se deban adquirir, conocidos como especificación de material. Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano de ingeniería, análisis químico, características físicas y otros detalles, dependiendo de la naturaleza del material. Una especificación de material se origina en el departamento que lo solicita para su operación. Las especificaciones de material son el medio fundamental de comunicar cuáles son los materiales que la producción desea que adquiera compras y qué es lo que compras autoriza suministrar a sus proveedores.

Figura 9. Proceso de adquisición de entrada de material. (Fuente. GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones. Pág. 552)

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Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizará los materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las requisiciones incluyen la identificación de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la aprobación del gerente con autoridad para aprobar la compra. Las solicitudes de cotización se preparan en los departamentos de compra y se envían a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los requerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes. Estos instrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes y servicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificación del material, cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dónde deben entregarse los bienes o servicios y la fecha en que se hará la selección del proveedor. Las solicitudes de cotización por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor potencial: precio por unidad y precio total, información sobre si el proveedor pagará los cargos por fletes, descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programa de entrega y cualquier otra condición especial del proveedor. Los pedidos de compra son los instrumentos de compra más importantes; son la base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y servicios, y representan la obligación del comprador de pagar los artículos. Existe un compromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en respuesta a la cotización de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud de cotización, existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptación de su pedido. Generalmente, estos formularios están diseñados para cumplir con los estándares de la National Association of Purchasing Managers, así como por la División of Simplified Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de los pedidos de compra generalmente incluyen el número del pedido, la cantidad de bienes y servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicación de la entrega, las instrucciones de embarque y facturación, el precio unitario y el precio total, el descuento en efectivo y otras condiciones de pago, así como cualquier condición especial de la compra. Estos instrumentos -especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotización y pedidos de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o servicios.

2.5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA.25 La administración de la cadena de suministro implica el hecho de controlar el flujo de los materiales que generan inventarios dentro de la cadena de suministro. Por esta razón, los gerentes vigilan atentamente los inventarios con la finalidad de que permanezcan en niveles aceptables. El flujo de materiales también influye en diversas mediciones financieras que revisten interés para la empresa. Se definirá las medidas de inventario típicas que se utilizan para vigilar el rendimiento de la cadena de suministro. A continuación, relacionaremos esas mediciones, y otras que se emplean comúnmente para determinar el rendimiento de la cadena de suministro, con varias medidas financieras importantes. Mediciones de inventario Todos los métodos de medición de inventarios comienzan con un recuento físico de unidades, volumen o peso. Sin embargo, las mediciones de inventario se registran en tres formas fundamentales: valor promedio del inventario agregado, semanas de aprovisionamiento y rotación de inventario. 25

KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pp. 474-476

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El valor promedio del inventario agregado es el valor total de los artículos que mantiene una empresa en su inventario. En esta medición del inventario se expresan todos los valores monetarios al costo, porque así después se puede sumar los valores de los elementos individuales en términos de materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados: el valor monetario final de las ventas sólo tiene sentido en el caso de productos o servicios finales y no puede usarse para todos los elementos del inventario. En realidad se trata de un promedio porque, de ordinario, representa la inversión en inventario durante cierto periodo de tiempo. Supongamos que el elemento A es una materia prima que será transformada en un producto terminado al que llamaremos elemento B. El valor de una unidad del elemento A puede ser de unos cuantos dólares solamente, en tanto que una unidad del elemento B puede estar valuada en cientos de dólares, tomando en cuenta la mano de obra, la tecnología y otras operaciones que se realizan durante la fabricación del producto y que imparten a éste un valor agregado. En el caso de un inventario que esté constituido exclusivamente por los elementos A y B, esta medición es:

Cuando se suman todos los elementos de un inventario, el valor total muestra a los gerentes la cantidad de activos que la compañía tiene atados a dicho inventario. Las empresas manufactureras acostumbran mantener en inventario cerca del 25% de sus activos totales, en tanto que en el caso de establecimientos mayoristas y minoristas, el promedio correspondiente es de 75% aproximadamente. Hasta cierto punto, es posible que los gerentes averigüen si el valor del inventario agregado es demasiado alto o demasiado bajo, ya sea por comparación con los antecedentes de la industria o basándose en su criterio administrativo personal. Sin embargo, en una medición mejor del rendimiento se tomaría en cuenta la demanda. El concepto de las semanas de aprovisionamiento es una medida de inventarios que se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana al costo. Semanas de aprovision amiento =

Valor promedio del inventario agregado Ventas semanales (al cos to)

Si bien el numerador incluye el valor de todos los elementos (materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados), el denominador representa únicamente los bienes terminados vendidos (al costo, no al precio de venta resultante después de incluir los recargos o los descuentos). Este costo se conoce como el costo de bienes vendidos. La rotación de inventario (o vueltas del mismo) es una medida del inventario que se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya tenido durante el año, es decir: Rotación de inventario =

Ventas Anuales (al cos to) Valor promedio del inventario agregado

No es fácil determinar el "mejor" nivel de inventario, ni siquiera cuando éste se expresa como rotación. Si bien es cierto que 6 o 7 vueltas al año es una cifra típica, el promedio de empresas de alta tecnología no admite más de 3 rotaciones. Vínculos con las mediciones financieras. Los administradores de las cadenas de suministro vigilan el rendimiento de las mismas mediante mediciones de los costos, la puntualidad en la entrega, la 44

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rapidez y la calidad. Estas medidas de operación están vinculadas con las mediciones financieras clave de la empresa. La tabla 2 presenta varios ejemplos de esas medidas de operación y sus nexos con diversas mediciones financieras. Las flechas correspondientes a las mediciones financieras muestran la dirección que tomaría la medición correspondiente si la medida de operación se modificara en la dirección señalada. El inventario se deberá considerar como una inversión porque se establece con el propósito de utilizarlo en el futuro. No obstante, en él permanecen atados ciertos fondos que podrían utilizarse de modo más lucrativo en otras operaciones. Si la cadena de suministro se administra con el propósito de reducir el valor del inventario agregado, el resultado se reflejará en la porción correspondiente a los activos actuales en la hoja de balance de la empresa. El objetivo es mantener la cantidad apropiada de inventario, no el volumen mínimo del mismo. Las semanas de aprovisionamiento y las rotaciones de inventario se reflejan en otra medida financiera: el capital de trabajo, que no es sino el dinero utilizado para financiar las operaciones que están en marcha. Por ejemplo, los incrementos de inventario requieren mayores pagos a los proveedores. La disminución de las semanas de aprovisionamiento o el incremento de las rotaciones de inventario alivian la presión sobre el capital de trabajo mediante la reducción de los inventarios.

Tabla 2. Vinculación entre las medidas de rendimiento de la cadena de suministro y las relaciones financieras. (Fuente. KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág. 476)

Los gerentes también pueden reducir los costos de producción y materiales por medio de la administración eficaz de la cadena de suministro. Los costos de los materiales se determinan por medio de acuerdos financieros con los proveedores, y los costos de producción son resultado del diseño y ejecución de la cadena de suministro interna. Además, el porcentaje de defectos, observado tanto en la cadena de suministro externa como en la interna, también influye en los costos de operación. Los costos de producción y materiales, así como el porcentaje de defectos, influyen en el margen de contribución, el cual es la diferencia entre el precio y el costo variable. Cuando se reducen los costos de producción, de materiales y los ocasionados por defectos de la calidad, se incrementa el margen de contribución y permite la obtención de mayores ganancias. Las mediciones del rendimiento de la cadena de suministro relacionadas con el tiempo también tienen repercusiones financieras. Muchos fabricantes y proveedores de servicios miden el porcentaje de entregas a tiempo de sus productos o servicios. Esta medición resulta afectada por el rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas. Al aumentar el porcentaje de entregas a tiempo se incrementan los ingresos, porque los clientes satisfechos compran más productos o servicios de la compañía. Asimismo, el hecho de reducir los tiempos de desarrollo de nuevos productos, por medio de la administración eficaz de la cadena de suministro, permite que la empresa empiece a generar ingresos con mayor prontitud y que se establezca con más firmeza en el mercado. Por último, cuando los tiempos de entrega del proveedor son más cortos, los inventarios se reducen, lo cual hace que disminuya la presión sobre el capital de trabajo: así resulta más sencillo acoplar los flujos de entrada y salida de materiales, porque entonces pueden usarse pronósticos de la demanda más fidedignos y de menor alcance. 45

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UNIDAD III. OPERACIÓN DE BODEGAS.

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3.1 ORGANIZACIÓN DE MATERIALES EN UNA BODEGA. Almacenes.26 Introducción. El almacenamiento constituye un elemento esencial en la fabricación, puesto que es necesario cada vez que se presenta un desequilibrio en los ritmos de aprovisionamiento y de la producción. Resulta igualmente necesario en la distribución: − Cuando hay desequilibrio en los ritmos de la producción y del consumo. − Cuando hay decalaje en el tiempo del período de consumo y el de la producción. − Cuando las zonas de consumo se encuentran alejadas de las de producción.

Figura 10. Clasificación de Almacenes. (Fuente. ARBONES, Eduardo. Logística Empresarial. Pág. 27.)

Objetivos del almacén. ƒ Tener registros establecidos (Sistemas). ƒ Procedimientos de ingreso y salida. ƒ Métodos de distribución. ƒ Conocimientos técnicos. ƒ Conocimientos de Prevención de riesgos y Seguridad Industrial. ƒ Conciencia de la responsabilidad del trabajo. Funciones generales del almacén. ƒ Recibir para custodiar y proteger los materiales. ƒ Proporcionar materiales y suministros mediante formularios (Entrada y Salida Bodega, Factura, Guía de Despacho). ƒ Llevar los registros necesarios. ƒ Controlar los materiales fabricados. ƒ Mantener la bodega limpia y ordenada. ƒ Destinar los espacios dependiendo de las tareas a realizar. Organización de la bodega. ƒ Información de los artículos que hay que almacenar. ƒ Dimensión y peso de los materiales a almacenar. ƒ Cantidad a solicitar mensualmente y frecuencia de las solicitudes. ƒ Sector de recepción y puntos de entrega. ƒ Número máximo de unidades que se almacenan al mismo tiempo. 26

ARBONES, Eduardo. Logística Empresarial. Pág. 27-42.

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Espacio necesario para la manipulación. Precaución de transporte y manipulación.

TIPOS DE ALMACENES. Almacenes industriales. Comprenden el conjunto de almacenes de una industria para almacenar las materias primas y los productos terminados. Entre los almacenes industriales destacamos: − Almacén de materia prima. Almacena las materias primas que intervienen directamente en la composición de los productos terminados. − Almacén de productos semielaborados. Dedicado al almacenamiento de los materiales que ya han sufrido algunas transformaciones en el proceso productivo y resta efectuar otras operaciones para lograr el producto terminado. − Almacén de piezas separadas. Destinado al almacenamiento de las piezas, los subconjuntos y los suministros que entran en la composición del producto final. − Almacén de piezas de recambio. Para el almacenamiento de piezas destinadas al servicio de postventa, con el objeto de efectuar reparaciones en el producto vendido. − Almacén de productos terminados. Destinado al almacenamiento de productos para ser suministrados a los clientes. − Almacén de herramientas y utillajes. Controla todos los aspectos relativos al instrumental de producción, como son los utillajes y herramientas, troqueles, posicionadores, referencias, plantillas, matrices, brocas, cuchillas, fresas, sierras, martillos, llaves inglesas y, en general, todos los elementos necesarios para completar la acción de las maquinas o instalaciones fijas y que normalmente varían con cada tipo de trabajo, por lo que no conviene que estén en cada centro o puesto, sino en un almacén único, con lo cual se puede mejorar su conservación y aumentar su nivel de utilización. Hay que diferenciar lo que es utillaje propio de la empresa y del cual puede disponer libremente y del que es propiedad de los clientes, bien sea porque ellos lo hayan entregado para fabricar sus productos o porque se les factura su valor. En este último caso no se puede emplear para otros trabajos. Muchas veces se guarda en la empresa, aunque ello suponga un coste, con objeto de asegurar así los pedidos de los próximos trabajos que tengan que realizar. − Almacén de aprovisionamiento genera/. Para el almacenamiento de objetos y medios que intervienen indirectamente en la fabricación por ejemplo combustible, aceites lubricantes, materiales de embalaje. Almacenes de distribución Destinados a almacenar y a vender los artículos, productos y mercaderías, colocadas a disposición del consumidor. Depósitos Lugar concebido y equipado para las mercaderías colocadas en depósito por trato entre el depositante y el depositarlo.

EDIFICIO DEL ALMACÉN En la construcción de edificio destinado al almacén debernos tener en cuenta: Elección del emplazamiento Una vez determinada la situación geográfica es necesario elegir el emplazamiento. Los distintos factores que influyen en la elección son: − Transporte ferroviario. 48

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Transporte por carretera. Coste del terreno. Normas de construcción. Zona compatible con el stock. Publicidad.

La presencia del edificio sobre las carreteras, muy frecuentemente, añade un valor publicitario al emplazamiento, Elementos del coste de la construcción. Excavación, fundación, nivelación, instalaciones eléctricas y sanitarias, dispositivos contra incendios, calefacción, sistema de ventilación, seguridad contra robos y depredaciones, telecomunicación, etc. Locales funcionales. El edificio se proyecta para un período medio de existencia de 50 años debiéndose preveer las futuras ampliaciones o modificaciones motivadas por la variación de los productos almacenados. Ciertos locales especiales reservados al almacenamiento y a la manutención deben ser estudiados, considerando principalmente: − Andén ferroviario. − Muelles para camiones. Dimensiones de los locales. El almacén debe ser concebido para procurar a la vez el máximo lugar en el suelo y alturas de techo adecuadas. La altura está delimitada por los reglamentos de urbanismo y por la posibilidad de utilizar un material de manutención práctico y sin peligro. La capacidad de almacenamiento se mide en metros cúbicos. Distribución. Como norma general, se puede considerar la planta de un almacén, dividida en tres zonas principales, como indica la figura 11. − − −

Zona de recepción. En ella se efectúa el control de las mercaderías que entran, disponiéndose en la forma más practica posible. Zona de almacenamiento. Destinada a mantener las mercaderías durante el tiempo de su permanencia en el almacén. Zona de expedición. Donde se efectúa el control de las salidas y se preparan los envíos a los clientes.

En el diseño de la planta hay que procurar un equilibrio entre la máxima velocidad de circulación y el tiempo de servicio tratando de que resulte lo más corto posible. Siempre se debe lograr el máximo aprovechamiento del espacio.

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Figura 11. Zonas principales en un almacén. (ARBONES, Eduardo. Logística Empresarial. Pág. 32)

Mantenimiento del edificio. Como todo edificio, el almacén requiere un cuidado permanente, debiéndose prestar especial atención a: • • • • • • • • • • •

Techos. Instalaciones eléctricas. Tuberías en general. Pintura. Iluminación interior. Servicios. Primeros auxilios. Instalación de ventilación y calefacción. Suelos. Sistema de extinción de incendios. Sistema de alarma.

LAYOUT Es la esquematización de la distribución planimétrica del almacén. Un almacén que no está completamente utilizado significa capital mal empleado.Existe un conjunto de condiciones básicas a respetar para lograr un layout adecuado. − Tener en cuenta las proporciones en volumen y frecuencia de movimientos, entre las mercaderías que entran y las que salen. − Preveer las necesidades futuras. − Lograr la máxima seguridad para la manipulación y conservación de los materiales. − Preveer un acceso fácil para la entrada y salida de las mercancías del almacén. De acuerdo a estas sugerencias, destacamos dos factores que influyen en el estudio de un layout: espacios disponibles y materiales.

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Espacio Los elementos a considerar en relación al espacio son: − Superficie y volumen del almacén. − Características de la construcción. − Características de los accesos. − Alturas útiles de los locales. − Sistema de manutención. − Red de pasillos. Con respecto a los pasillos deberemos considerar: − Evitar que los pasillos se encuentren obstruidos por obstáculos. Lograr comunicaciones directas y, si fuera posible, rectilíneas. Entre los puestos de acceso y los diferentes puntos de almacenamiento: − Establecer diferentes categorías de pasillos: − Principales (o de circulación). − Secundarios (o de servicio). − Adoptar medidas de seguridad para la circulación del manutención y las mercaderías almacenadas.

equipo

de

Los espacios necesarios para cada mercadería se calculan a partir del volumen del stock necesario, altura de apilamiento y espacios de circulación y complementarios.Se suele considerar como espacio útil el comprendido entre el 30 % y 70% del total. Se establecen así los centros de proceso, elaborando un plan de zonas, en las cuales deben considerarse los soportes necesarios y el tráfico de materiales. El volumen de ellos en cada zona es igual al lote de pedido, cuando se procesa por lotes, o al consumo diario por el tiempo de permanencia de cada elemento en ese centro, cuando el proceso es continuo. En cada zona haya que considerar los espacios de mercaderías, equipos, mesas de preparación, estanterías, personal, oficinas necesarias, etc. A continuación se procede a señalar la distribución de los centros, para lo cual pueden emplearse las técnicas lineal, reticular y espacial. Debe buscarse principalmente la reducción del tráfico, por eso, aunque puede emplearse un circuito largo de distribución que pase por todas las pilas, suele ser más conveniente uno corto a lo largo del cual se colocan los elementos de rápida rotación y los preparados para la distribución dejando los pesados, de baja rotación y reserva, en calles laterales o zonas más alejadas. Al recorrer el circuito conviene que se entreguen los vales de salida según el orden de colocación en el almacén (Figura 12). Puede seguirse la técnica de almacenamiento en stock único, de modo que cada elemento se pone en los huecos existentes, anotando su dirección. Puede ser interesante para los elementos ligeros y en reserva, en los que no hay mucho tráfico y en los que, dado el elevado stock, conviene reducir espacio. La cantidad de ellos varía continuamente. La técnica del stock doble separa los materiales que van a ser distribuidos con objeto de prepararlos para su entrega a los centros demandantes. Pueden colocarse en zonas reservadas a ello, siendo normal ponerles al lado de las zonas de reserva o en las partes bajas de las estanterías. Normalmente se procura mantener un stock constante de cada material en este estado, que suele ser pequeño.

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Figura 12. Orden de colocación de un almacén. (ARBONES, Eduardo. Logística Empresarial. Pág. 34)

Para asegurar la rotación del material y que no se estanque se buscan sistemas que hagan salir primero los materiales más antiguos, siendo lo más normal la técnica del doble espacio, de la que esquematizarnos varias modalidades (Figura 13).

Figura 13. Técnica del doble espacio. . (ARBONES, Eduardo. Logística Empresarial. Pág. 36)

Con la distribución elegida se procede a realizar la distribución en planta de modo que todo sea visible, etiquetado y ampliamente iluminado. No conviene dejar pasillos junto a las paredes, almacenando en esos lugares productos de menor rotación y mayor volumen. Si el edificio existe se realizará todo en el espacio disponible, pero en caso contrario se procederá a diseñar partiendo de la distribución elegida. Finalmente conviene realizar dibujos con la disposición de los centros y los gráficos de circulación de los materiales a través de ellos.

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Materiales De acuerdo a la naturaleza y forma de los materiales, se utilizan los siguientes tipos de instalaciones: − Silos y cisternas. − Estanterías. Los silos y cisternas se utilizan, principalmente, cuando se trata de almacenar materiales en forma de grano, polvo o líquido. El empleo de estanterías, de los tipos y dimensiones más diversos, es muy frecuente en casi todos los almacenes destinados al depósito de los materiales más variados. Siendo sus características diversas, según se trate de: − Cargas largas: perfiles, columnas, árboles. − Cuerpos redondos: bobinas, coronas, ruedas. − Chapas. − Productos a almacenar con temperatura. − Útiles de producción. ALMACENAMIENTO. El almacenamiento de las mercaderías tiende a realizarse dentro de contenedores, lo cual permite hacerlo a la intemperie. La normalización de dimensiones en los productos, envase, embalajes y contendores favorece considerablemente al almacenamiento, que se realiza preferentemente en pilas. Cuando las mercaderías no pueden soportar mecánicamente el apilamiento, su forma es irregular, carecen de embalajes o sus cantidades son pequeñas y deben superponerse elementos de varios tipos, se acude a las estanterías que suministran el soporte y el espacio físico donde se depositan. La forma más simple es la de un casillero, que puede llevar además cajones deslizantes para facilitar la extracción. Aunque su altura y ancho pueden ser elevados, su profundidad tiene que ser reducida. Pueden realizarse sistemas que constan de una pila de cajas colocadas en un entramado de modo que pueden desplazarse verticalmente y en profundidad por sistemas correderas, con lo que puede extraerse cualquier caja sin más que elevar la línea que le procede, como indica el gráfico de la figura 14.

Figura 14. Diagrama de un sistema que consta de una pila. (ARBONES, Eduardo. Logística Empresarial. Pág. 37)

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Un principio general a tener en cuenta es que debe realizarse el almacenamiento de modo que el primer producto apilado sea el primero en salir. Esto se logra en el sistema celular visto a base de introducir las mercaderías por la parte posterior y extraerlas por la parte anterior corriendo toda la fila a medida que se consume cada celda, lo que determina un almacenamiento móvil. Los sistemas celulares de estanterías permiten direccionar cada recinto y localizar así fácilmente la mercadería, además de clasificarlas perfectamente. Existe una gran cantidad de sistemas desarrollados en función de los productos y cantidades a almacenar y los ritmos de consumo. El almacenamiento libre en pilas, exige muchas veces el empleo de soportes especiales, siendo las paletas las más normales. Cuando se quiere extraer algo de su interior hay que retirar los elementos necesarios para acceder a ello, que se van colocando en los huecos libres, siendo preciso anotar en fichas las nuevas direcciones a que van si se quiere llevar el control. Para que salga primero el material más antiguo, el sistema más usado es el del espacio vacío móvil, realizando la entrada por un lado y la salida por el otro, como indican los gráficos de la figura 15.

Figura 15. Diagrama de un sistema de espacio vacío móvil. (ARBONES, Eduardo. Logística Empresarial. Pág. 38)

En los almacenes hay que determinar las cargas máximas, columnas, puertas, cambios de nivel, protecciones contra fuego, humedad, accidentes, golpes fríos, robo, etc. Ello determina las instalaciones a realizar. En el almacenamiento exterior se emplean lonas, capas protectoras, grasas, pinturas, etc., siendo utilizado para materiales que resistan a la intemperie, sean voluminosos o tengan poca rotación. La ordenación del almacén se hace direccionando sus espacios y recintos. Es normal emplear calles que se designan por letras, dando luego un número a cada columna de almacenamiento considerada a cada lado, como en las casas de las ciudades y otro a cada piso en cada columna. La separación normal de las pilas es de 2 metros (uno para cada pasillo y medio a cada lado para manipulación.

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SEGURIDAD EN EL ALMACÉN Debemos tener en cuenta que la absoluta seguridad contra el robo o destrucción de las mercaderías del almacén es inalcanzable. Para conseguir una buena seguridad, consideramos los siguientes puntos: − Acceso. El acceso del almacén deberá ser limitado a una o dos puertas, que estarán controladas. − Control. El mejor sistema para controlar el movimiento de personas y vehículos por el almacén es mediante la utilización de pases. − Diseño. El edificio deberá ser diseñado teniendo en cuenta siempre el problema de seguridad. − Aberturas. Todas las ventanas de iluminación como de ventilación deberán estar convenientemente protegidas para no ser violadas. − Orificios y huecos. El diseño de la seguridad del edificio puede quedar nulo sino se protege adecuadamente los orificios y huecos realizados en el edificio para usos diversos. − Iluminación. La colocación de luz exterior en puertas y ventanas es une buena medida de prevención. − Sistema de alarma. En lo posible se deberá proyectar un sistema de alarma para los lugares reservados para objetos de valor y en las aberturas de fácil acceso. EL ALMACENAMIENTO DENTRO DE LA LOGÍSTICA A lo largo de la red logística de una empresa hay tres tipos de elementos: − Puntos o unidades de transformación. − Puntos o unidades de espera. − Trayectos a recorrer. Estos elementos tienen carácter fundamental o accesorio, según que supongan un incremento de valor añadido en sentido amplio o sean simplemente actividades de servicio. Desde el punto de vista de la demanda hay tres aspectos fundamentales: − Cómo debe ser el producto. − Dónde debe ser entregado el producto. − Cuándo debe ser entregado el producto. Del cumplimiento exacto y rentable de estos dos últimos aspectos se ocupan conjuntamente el almacenamiento y el transporte. Pero podemos invertir el problema y utilizar el almacenamiento y el transporte como medios de accionar sobre la demanda, ofreciendo unas mejores ventajas en el dónde y el cuándo, en una palabra, mejorando el servicio. La consideración básica, a tener en cuenta, siempre que hablemos de sistemas logísticos es: coste servicio rentabilidad INTERPELACIONES DEL ALMACENAMIENTO — Dentro de la cadena logística: − Con planificación y programación de la producción. − Con el transporte: — Fuera de la cadena logística: − Con comercial − Con económico-financiera. Vamos a ver todas estas relaciones a través de los costes de almacenamiento y su análisis. 55

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COSTES DE ALMACENAMIENTO. Consideraremos dentro de estos costes tres tipos: Costes de infraestructura Son los costes correspondientes a equipos fijos, que pueden, considerarse aproximadamente independientes en su conjunto al nivel de actividad en el almacén. Son costes que podríamos llamar inflexibles, entre ellos, mencionamos: - Costes financieros de terrenos, edificios e infraestructura fija (estanterías) - Amortizaciones. - Reparaciones. - Seguros e impuestos. Resulta evidente que al crecer el volumen de actividad en el almacén el reparto de estos costes por unidad de actividad incide en el sentido de reducir estos costes. Costes de gestión En este Ítem se incluyen los costes indirectos y los de administración que se pueden resumir en: - Costes del personal de gestión y administración general. - Costes financieros de maquinaria de oficina. - Amortización maquinaria oficina. - Material de oficina. - Gastos varios de oficina (electricidad, teléfono, correo, telecomunicación, etc.) A diferencia del caso anterior, hay una serie de costes fijos y otra de costes variables, difícil de desglosar nítidamente. Al crecer el volumen de actividad, la imputación unitaria de coste no decrece hiperbólicamente la igualdad de los factores, como en el caso anterior. Costes de operación En este tercer apartado se incluyen todos aquellos costes que se producen directamente relacionados con la actividad física del almacén. Si -

desglosamos las operaciones involucradas, podemos enumerar: Paletización (o embalaje especial) Traslado a zona de stock. Puesta en stock. Operaciones administrativas. Almacenamiento (mantenimiento en stock) Salida de stock. Traslado a zona de preparación de pedidos. Preparación de pedidos. • Despaletización lo embalaje especial • Formación de unidades de envío. • Etiquetado y marcado de cajas. • Operaciones administrativas. • Traslado a zona de carga. • Carga. • Operaciones administrativas.

Dentro de estas operaciones, nos encontramos realmente con dos tipos perfectamente diferenciados: − Sistema hombre-máquina. − Mantenimiento en stock. 56

 

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En el primer caso los costes están directamente relacionados con la actividad del almacén y en el segundo, con el tiempo durante el cual un producto permanece inmóvil. En el primer caso, los costes que se producen son del tipo: − Costes de capital de paletas y maquinaria. − Amortizaciones de paletas y maquinaria. − Mantenimiento y preparación de paletas y maquinaria. − Costes de personal. − Costes de material auxiliar (cajas de embalaje, flejes, etc.).

etiquetas

de

envío,

En el segundo caso, los costes son: − Costes financieros de mantenimiento en stock. − Costes de obsolescencia y averías. − Seguros sobre la mercadería almacenada. Dispositivos para el manejo de materiales.27 El número de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado grande, por lo que se describirán brevemente solo algunos de ellos. El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres categorías siguientes. Grúas. Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemáticos son candidatos lógicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar grúas se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.) Transportadores. Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas móviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los productos utilizados para el flujo de líquidos, gases o material en polvo a presión: Los productos por lo general no interfieren en la producción, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido aéreo. Los transportadores tienen varias características que afectan sus aplicaciones en la industria. Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervención humana. Los transportadores proporcionan un método para el manejo de materiales mediante en cual los materiales no se extravían con facilidad. Se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la producción en masa o en proceso de flujo continuo. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.)

Los carros. La mecanización ha tenido un enorme impacto de materiales en años recientes. Entre los que se incluyen vehículos operados manualmente o con motor. Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeños. Para mover objetos 27

http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.

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pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.)

Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la noche a la mañana. En la prisa por ponerse al día, se desarrollaron métodos más novedosos. Por supuesto, algunas industrias aun tienen que actualizarse, pero el problema actual más grande es como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma más eficiente con las necesidades de producción. Ductos. Estos representan una clase de dispositivos para manejo de materiales que consiste de tubos cerrados que conectan dos o más puntos. Pueden fabricarse con varios metales (hierro, acero, aluminio, hierro galvanizado, acero inoxidable, etc.), o de madera, plástico, vidrio, tela, cemento y otros tipos de productos arcillosos. Los ductos tienen la ventaja sobre los transportadores de que no se extravía el material que se envía por ellos. Además, se pueden mover los materiales con mucha velocidad a muy bajo costo. Los ductos también se prestan a que no se derramen los materiales por algún bordo. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.)

Dispositivos diversos. Algunos dispositivos para el manejo de materiales no se prestan a ser clasificados en las categorías anteriores. Entre estos se incluyen ascensores, muelles hidráulicos, tornamesas, maquinas de transferencias automáticas y los índices de herramientas y maquinas controlados por cintas. (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 29/06/08, Hora: 15:45 hrs.)

Todos están familiarizados con los ascensores y sus características en sentido de manejo de materiales. Los muelles hidráulicos son secciones de los muelles de recibo y embarque y que pueden elevarse o bajarse de manera que puedan ponerse a la altura de la plataforma del camión para facilitar su carga o descarga. Se han ideado dispositivos similares para apuntarlos sobre camiones, de manera que los materiales puedan llevarse sobre ruedas hasta la compuerta del camión y luego bajar la carga hidráulicamente a tierra o a la compuerta. Tipos de estanterías.28 Rack Selectivo. Es el sistema de almacenamiento tradicional en el que se tiene acceso individual a las tarimas almacenadas. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.) El emplazamiento es sumamente sencillo y se ajusta en forma totalmente compatible con los equipos más comunes de manipulación de cargas. Es apto para almacenar una gran variedad de productos con distintos tiempos de rotación. Se regula en altura, ancho y profundidad, permite un fácil control de stock. Apto para almacenar cargas manuales o palatizadas. Toda la mercancía puede ser localizada y transportada individualmente sin necesidad de mover otras. La viga soporte de carga puede ser fácilmente cambiada de nivel para acomodar cargas de distintas alturas. Rack Drive- in. Es la respuesta a la mayoría de los problemas de almacenaje de alta densidad, sobre todo cuando el espacio es la primera consideración y la selectividad la segunda. Rack Drive-in la máxima utilización de espacio disponible, empleando hasta el 85% del piso 28

http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.

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disponible para almacenar. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.) La ventaja que brinda consiste en eliminar pasillos para maniobras ya que esta diseñado para que el montacargas ingrese al interior del rack colocado la carga en carriles de apoyo para las tarimas. Así las tarimas almacenadas de esta manera aprovecha el máximo volumen del almacén. Usos. • Para almacenamiento de grandes volúmenes de productos homogéneos. • Para productos que no requieran rotación periódica. • Para alta densidad de productos almacenados. • Para productos que no requiera acceso directo. • Para almacenes que necesiten ahorro de espacio • Para cámaras frigoríficas. Beneficios. • Aprovechamiento al máximo del espacio al suprimirse gran parte de pasillos de maniobras. • Utiliza hasta 85% del piso disponible para almacenaje. • Proporciona una mayor rentabilidad a un menor costo de almacenaje. • Alta densidad de productos almacenados. • Permite obtener control de inventarios. Rack Push-Back. Es un sistema integral a base de carros que funciona por gravedad, este sistema puede soportar de 2 a 6 tarimas de fondo. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)

Las fuerzas de empuje del montacargas son mínimas debido a la poca fricción de los rodamientos ya que la tarima nunca hace contacto con las ruedas siempre está colocada sobre los carros. Rack Dinámico. Es aquel donde la carga se desplaza por gravedad sobre rieles con ruedas plásticas o rodillos metálicos por medio de controladores de velocidad colocados a lo largo del túnel y por la pendiente misma, llevando así la carga en forma suave y segura al final del riel donde es detenida por un tope metálico. Este proceso se repite sucesivamente hasta llenar el túnel. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.) Las tarimas se introducen dentro del sistema por el lado alto del túnel desplazándose hasta el extremo contrario, para poder ser extraídas. Por lo que proporciona una rotación de materiales de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS). Uso. • Para productos de alta densidad. • Para productos que necesiten de delicado control de almacenado. Beneficios. • Optima rotación de productos (PEPS). • Ahorro en tiempo por baja manipulación de producto. • Reducción de pasillos, sólo requiere uno de carga y uno de descarga. • Optimización de espacios. • Disponibilidad permanente de producto en el pasillo de retiro. • Excelente control de productos almacenados. • Eliminación de cruces o interferencias no previstas entre montacargas. • Reducción de personal y equipo de montacargas. • Eficiencia para el proceso de surtido. 59

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Perfecto control de inventarios. Mayor nivel de seguridad, higiene y presencia del almacén.

Estanterías. Apta para almacenaje en comercios, almacenes o industrias. Cubre una gran variedad de necesidades y sostienen cargas manuales livianas o relativamente pesadas. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)

Beneficios y utilidades. • Apto para almacenar cargas manuales relativamente livianas. • Son desmontables, y ofrecen la posibilidad de variar la altura y la longitud. • Permite ampliar cualquier estantería, ofreciendo la posibilidad de formar pasillos intermedios y adaptándose a futuras ampliaciones. • La carga y descarga es rápida y fácil maniobra. • Es un sistema económico en relación costo beneficio. • Útiles para almacenar grandes volúmenes de archivos en espacios reducidos. • Funciona con grúas y una base deslizable. Mezzanine (Pisos de Acero). Es la solución ideal para rentabilizar al máximo el espacio. Se basa en un sistema desmontable que proporciona una versatilidad única. Es adecuado para cualquier tipo de negocio ya que su diseño está analizado al más mínimo detalle. (http://www.juric.com.mx/juric.html, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:23 hrs.)

El Mezzanine es un sistema que nos permite duplicar la superficie útil de una nave para disponer de más espacio, ya que se aprovecha la altura de la bodega. Este aprovechamiento de espacio se puede utilizar tanto para aumentar áreas de almacenaje como de trabajo y de oficinas (dependiendo de las necesidades de espacio de la empresa), ya que este sistema nos permite obtener un segundo piso dentro de la nave. Están compuestas de pilares y vigas cuya conexión se realiza a base de tornillos quedando una estructura robusta capaz de albergar las diferentes necesidades que se le planteen. Usos. • Para bodegas que necesiten aumentar el espacio y cuenten con la altura necesaria. • Para productos de gran variedad de carga y volumen. • Se puede aplicar tanto en almacenes, como fábricas u oficinas. Montacargas.29 Un montacargas es un tipo de “vehículo industrial motorizado”. Tal como otros vehículos industriales motorizados, su propósito es trasladar, empujar, jalar, y levantar una carga y entonces apilarla o colocarla en un estante almacenador (en hileras). Los montacargas están disponibles en varios tamaños y capacidades. Estos son impulsados mediante baterías, gas propano, combustible de gasolina o de diesel. Algunos son diseñados para ser utilizados en ubicaciones o atmósferas peligrosas donde un montacargas común pudiera causar un incendio o explosión. Los vehículos industriales motorizados están clasificados en siete tipos de acuerdo a sus características. En las siguientes páginas se encuentran algunas ilustraciones de montacargas comunes que se adaptan a estas clases.

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http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.

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Clase 1 - Motor eléctrico, Pasajero, Vehículos de contrapeso (llantas sólidas y neumáticas) Clase 2 - Vehículos de Motor Eléctrico para Pasillo Angosto (llantas sólidas) Clase 3 - Vehículos Manuales con Motor Eléctrico o de Pasajero (llantas sólidas) Clase 4 - Vehículos de Motor de Combustión Interna (llantas sólidas) Clase 5 - Vehículos de Motor de Combustión Interna (llantas neumáticas) Clase 6 - Tractores de Motor Eléctrico y de Combustión Interna (llantas sólidas y neumáticas). No existen montacargas en esta clase. Clase 7 - Montacargas de Terreno Escabroso (llantas neumáticas)

Figura 16. Ejemplos de montacargas, Clase 1 y Clase 2. (Fuente: http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)

Figura 17. Ejemplo de montacargas clase 2. (Fuente: http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)

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Figura 18. Ejemplo de montacargas clase 1, clase 3, clase 4 y clase 5. (Fuente: http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)

Figura 19. Ejemplo de montacargas clase 7. Fuente: (http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)

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Algunas veces se instalan accesorios especiales sobre las horquillas para extender el alcance, sujetar un barril, izar o levantar, levantar artículos de configuraciones irregulares tales como un rollo de alfombra o hasta levantar personal.

Figura 20. Accesorio para brazo de grúa. (Fuente: http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%20Full%20 Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)

Figura 21. Accesorio para izaje. (Fuente:http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%2 0Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)

Figura 22. Accesorio para sujetar barriles. (Fuente:http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%2 0Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)

Figura 24. Plataforma para personal. (Fuente:http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%2 0Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)

Figura 23. Accesorio para levantamiento de Alfombra. (Fuente:http://www2.illinoisbiz.biz/osha/PDF/Books/02%2 0Full%20Sp_Forklift.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 17:38 hrs.)

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Otros campos donde se utilizan los montacargas.30 Los montacargas hacen la misma función que un ascensor normal, aunque se diferencian en que no se pueden transportar personas, aunque hay tipos de montacargas que si que lo admiten, dependiendo de la seguridad del montacargas. Los montacargas son muy útiles para las empresas de construcción, ya que con ellos pueden subir materiales fácilmente. Los montacargas pueden ser de dos tipos, uno sólo exclusivamente para transportar materiales, y otros que pueden transportar materiales y personas también. Los montacargas pueden ser hidráulicos y eléctricos, y son bastante resistentes a golpes. Hay muchas empresas constructoras que utilizan este tipo de montacargas para facilitar su tarea diaria, aunque como hemos dicho antes, también hay montacargas para subir personas aunque estos tienen que estar adaptados para esto.

Figura 25. Montacargas diseñado para desplazarse mediante guías. (Fuente: http://www.ascensoresyelevadores.com/montacargas.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 12:38 hrs.)

Como vemos en la imagen, este tipo de montacargas, se desplaza a través de guías que van instaladas a las paredes del edificio, y si cumplen con la normativa de la CE, pueden utilizarse también por personas. Todo elevador o montacargas, tienen sus dispositivos de seguridad, para proteger al usuario, que van instalados en diferentes partes del montacargas. Su desplazamiento es parecido al de un ascensor convencional, ya que depende de las plantas que tenga el edificio, se instalan los pulsadores correspondientes. También existen otros tipos de montacargas, como los que podemos transportar materiales de un sitio a otro. Este tipo de montacargas, tiene dos palas con las que podemos transportar materiales mediante palets.

Figura 26. Ejemplo de montacargas. (Fuente: http://www.ascensoresyelevadores.com/montacargas.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 12:38 hrs.) 30

http://www.ascensoresyelevadores.com/montacargas.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 12:38 hrs.

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Soportan diferente carga, dependiendo del modelo, y viene muy bien a la hora de cargar o descargar materiales en camiones o dentro de su empresa con estructuras adaptadas para ello. Su conducción es parecida al de un coche, tiene acelerador y freno, y las palas se pueden mover de arriba a bajo, y de un lado a otro mediante unas palancas instaladas en él. Hay en el mercado muchos modelos y de diferentes características, y todos llevan una protección con barras acopladas al montacargas. Aunque también existen variaciones de este tipo de modelo, que también se le puede acoplar una pala excavadora. También esta el montacargas que se utiliza de pie, desplazándolo manualmente o eléctricamente. Depende del servicio que quiera tener el usuario puede elegir uno otro modelo. Estos tipos diferentes de máquinas montacargas, hacen la vida más fácil a los trabajadores y son fáciles de utilizar. Los montacargas se instalan también en hoteles para ayudar a meter carros con toallas o comida, aunque no es igual que el que se instala en una obra, ya que este tipo de montacargas es como un ascensor normal pero más grande y con más capacidad.

Figura 27. Tipo de montacargas instalados en hoteles. (Fuente: http://www.ascensoresyelevadores.com/montacargas.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 12:38 hrs.)

En los hospitales también se instalan este tipo de ascensores, aunque son montacargas más pequeños, que son de grandes como una caja grande de cartón, y sirven para subir y bajar por ejemplo material de quirófano, etc... Tienen sus medidas de seguridad como todos los ascensores. También están los montacoches, que como su propio nombre indica sirven para subir y bajar vehículos.

Figura 28. Ejemplo de un montacoches. (Fuente: http://www.ascensoresyelevadores.com/montacargas.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 12:38 hrs.)

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Estos tipos de ascensores son hidráulicos y llevan instalados dos pistones para poder subir y bajar los vehículos. Soportan una gran cantidad de kilos y también tienen sus medidas de seguridad al igual que los ascensores. También vienen instalados con una fotocélula para detectar el coche para que no se cierren las puertas al entrar y al salir. Simbología para almacenaje y transporte.31 Símbolo "MANTÉNGASE SECO"

Ejemplo de uso

Función Para indicar que el embalaje debe mantenerse en un medio ambiente seco. En Inglés: "KEEP DRY"

"CENTRO DE GRAVEDAD"

Para indicar el centro de gravedad del embalaje. En Inglés: "CENTRE GRAVITATION”

"NO SE RUEDE"

OF

Para indicar que por ningún motivo debe rodarse el embalaje durante su almacenaje o transporte. En inglés: "DO NOT ROLL"

"NO USE CARRETILLA"

Indica en qué lugares del embalaje no se deben usar carretillas o similares durante su transportación. En Inglés: "NO TRUCK HERE"

"ESTE LADO ARRIBA"

HAND

Para indicar la posición correcta del embalaje durante la transportación. En Inglés: "THISWAYUP"

"MANTÉNGASE LEJOS DEL CALOR"

Para indicar que durante el transporte y en bodega, el embalaje debe resguardarse del calor. En Inglés: "KEEP FROM HEAT

"PROTÉJASE DEL CALOR Y RADIACIÓN"

AWAY

Para indicar que el contenido del embalaje se puede deteriorar parcial o totalmente debido a la acción del calor o la penetración de radiación. En inglés: "PROTECT FROM HEAT AND RADIOACTIVE SOURCES"

31

http://www.honeycomb.com.mx/consultas_simbologia.htm, Fecha: 05/07/08, Hora: 18:24 hrs.

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"CADENAS"

Para indicar dónde se deben poner las cadenas para levantar el embalaje durante la transportación. En Inglés: "SLING HERE"

"LIMITE DE ESTIBA"

Para indicar el límite de estiba del embalaje. En Inglés: LIMITATION"

"ABRAZADERAS AQUÍ"

"FRÁGIL"

"NO USE GANCHOS"

 

"STACKING

Indica dónde deben ir las abrazaderas para el manejo del embalaje. En Inglés: "CLAMP HERE" Sirve para indicar que el contenido transportado es frágil, y que debe ser manejado con cuidado. En inglés: "FRAGILE" o "HANDLE WITH CARE" Para indicar que no se deben poner ganchos en el embalaje. En inglés: "USE NO HOOKS

3.2 BODEGAS MANUALES Y AUTOMATIZADAS. Distribución en los almacenes y los depósitos.32 Aunque la visibilidad puede ser un factor importante en el diseño de la distribución de un almacén de autoservicio, el criterio principal en la distribución de un depósito debe ser la facilidad de almacenamiento y recuperación. Otro criterio importante es la rotación de inventarios, en especial cuando los productos son perecederos o pueden pasar de moda. Si se logra que el acceso al interior de los almacenes y depósitos sea bueno y pueda rotarse el inventario, es mejor que la distribución sea densa. Es necesario que el equipo empleado para mover y manejar el inventario pueda desplazarse con facilidad por los pasillos; además, debe seleccionarse de modo que haya acceso a todo el espacio interno del edificio. Existen diferencias importantes entre los depósitos escogidos por sistemas automatizados y los que no lo son. En un depósito que emplea sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (AS/RS), muy poca importancia tiene si la iluminación es escasa, no es necesario que los pasillos sean más anchos que las dimensiones de los artículos almacenados, los edificios pueden ser más altos y no existen limitaciones de peso. Sin embargo, es más importante almacenar los artículos al azar para superar las dificultades potenciales que pueda presentar un sistema de operación AS/RS: la falla de la grúa de recolección. Cada pasillo tiene su 32

NOORI, Hamid, Et. Al., Administración de operaciones y producción: Calidad total y respuesta sensible rápida. Pág. 227

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propia grúa, que recoge de ambos lados. Si cada producto se almacena en un solo sitio, no habrá acceso al producto cuando la grúa experimente una falla. En un sistema manual se requiere buena iluminación y que todos los artículos de un mismo producto se almacenen en el mismo sitio o la misma pila; los artículos pesados deben almacenarse a la altura de la rodilla o un poco más abajo, y el tamaño de los paquetes almacenados no debe ser mayor que el que una persona pueda manejar con facilidad. Reducir el tiempo de recorrido hasta donde sea posible es muy sensato, así como mantener inventarios de rotación alta cerca de las secciones de carga. En un sistema manual de almacenamiento, las reglas características de decisión comprenden los aspectos siguientes: • Si todos los productos ocupan el mismo espacio de almacenamiento, deben estar más cerca de las secciones de carga cuanto mayor sea la tasa de rotación. • Si cada producto ocupa espacio diferente de almacenamiento, deben estar más cerca de las secciones de carga cuanto mayor sea la rotación por unidad de área o volumen. Si los productos son estacionales, el administrador del almacén debe preocuparse por cambiar la ubicación del almacenamiento en cada estación. Sin embargo, en algunos casos puede resultar más costoso reubicar el inventario completo que dejarlo donde estaba. Hasta esta parte se ha supuesto que se emplea el sistema de recolección en circuito. El recogedor sale, toma un artículo y lo lleva al área de embarque; después regresa a buscar un segundo artículo. Con frecuencia se emplea este sistema en los almacenes que aplican recolección manual y casi siempre en los que recurren a los sistemas AS/RS. Entre otros sistemas de recolección manual se incluyen: • Sistema de recolección en ruta. El recolector selecciona una variedad de productos para despachar con destino a un cliente y consolida el pedido en el área de consolidación y embarque. • Recolección por lotes. El recolector selecciona determinada cantidad de un producto para enviarla a un grupo de clientes en un mismo vehículo. Este sistema puede ser uno agregado de ida y vuelta o uno de ruta, dependiendo de la cantidad embarcada. En cada caso, los artículos se consolidan en lotes destinados al cliente antes de ubicarlos en el vehículo. • Recolección zonal. El recolector selecciona productos de un área específica del almacén y los envía al área de embarque donde se consolidan por cliente. El recolector de zona ignora quién es el cliente o qué transportador se encarga del envío. El sistema de recolección que se utilice influye en cómo y dónde se almacenan los productos. Almacenes Automatizados.33 La acepción tradicional del término automatización de almacenes se refiere a ésta como el "proceso de sustitución del operario por tecnología en las distintas actividades de manipulación, transporte, almacenamiento.". Bajo esta directriz se han realizado la mayor parte de los proyectos de automatización logística de la década de los ochenta, justificados casi siempre por los objetivos de aumento de la capacidad y de la productividad. Al margen del disperso balance obtenido en estos proyectos, esta concepción ya caduca de la automatización de almacenes ha provocado varias realidades que podemos constatar:

33

http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=2689&clave_bu squeda=181729, Fecha: 08/07/2008, Hora: 18:38.

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Existencia de numerosas islas de automatización, es decir, de instalaciones diseñadas sin una concepción global de la problemática a mejorar, dado que junto a áreas o actividades altamente automatizadas existen otras totalmente manuales. Escasa integración de los sistemas de mando y control de estas instalaciones con los sistemas de información logística de la compañía. Acceso prácticamente exclusivo a sistemas de manipulación y transporte automatizados de compañías con un alto volumen de actividad.

Figura 29. Ejemplo de un almacén automatizado. (Fuente.http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=268 9&clave_busqueda=181729, Fecha: 07/007/08, Hora: 18:51hrs.)

En contraste a esta acepción clásica del término, creo que el verdadero interés estratégico de la automatización de almacenes es la que la concibe como el "proceso de mejora del costo y calidad de la gestión y operación del almacén obtenido a través de la implantación e integración de tecnologías". Son varios los componentes estratégicos ligados a esta visión moderna de la automatización. En primer lugar, hay que destacar que junto a productividad y capacidad, la mejora de la calidad de servicio se presente hoy como un objetivo prioritario. Invertir en calidad es más interesante que invertir en capacidad en muchas compañías donde el servicio se entiende como un factor diferenciador importante. En segundo lugar, contemplar gestión y operación como el binomio a automatizar acaba con esa fragmentación artificial de dos caras de la misma moneda que provocaba diseños de almacenes muy automatizados pero deficientemente gestionados, o la mencionada escasa integración con los sistemas de información logística. Es decir, y en clave estratégica, la automatización debe facilitar la gestión logística integral. Por último, cualquier proceso de automatización de almacenes debe perseguir la fiabilidad del stock, y precisamente es la fiabilidad del stock la condición necesaria e imprescindible para una gestión logística eficiente. Sin stocks precisos, los sistemas de aprovisionamiento, M.R.P., D.R.P., o cualquier otro sistema de planificación o gestión logística serán ineficaces. La automatización del almacén debe considerarse como un medio de fiabilidad del stock que facilita y posibilita la mejora de todas las actividades de gestión logística de la compañía. La importancia del diseño en la automatización de almacenes. El motivo de otorgar una importancia especial al diseño en la automatización de almacenes es consecuencia de la constatación de que un sistema automatizado no sólo debe funcionar, sino que debe aprovechar al máximo los recursos y posibilidades de las tecnologías implantadas optimizando su rendimiento. Esta aseveración, aunque

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pudiera parecer una obviedad, a menudo se observa incumplida, siendo la garantía más sólida del retorno de la inversión. http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=2689&clave_busqueda=1 81729, Fecha: 08/07/2008

Sobre diseño y automatización de almacenes conviene hacer dos reflexiones distintas de acuerdo al tipo de automatización al que nos refiramos. Aplicación de tecnologías para la automatización operativa (comúnmente llamados almacenes automáticos) o implantación de sistemas de gestión de almacenes con radiofrecuencia. Diseño de almacenes automáticos. Los sistemas automatizados para almacenamiento y recuperación se utilizan para realizar un almacenamiento de alta densidad, así como para obtener una alta eficiencia en la colocación y retiro de materiales. La mecanización y automatización de las actividades que se realizan en los almacenes exigen una gran inversión de capital y un estudio de factibilidad completo que justifique la inversión. El éxito del equipo mecanizado y automatizado también exige el compromiso absoluto de los directivos para que éstos apoyen las fases de planificación, diseño, adquisición, instalación y, en especial, la corrección de fallas. Antes, el tiempo que transcurría entre la planificación y el arranque era de 3 años, pero ahórralos fabricantes de estos sistemas se encargan de los componentes de modo pre-ingenieril como son los controles y estantes para reducir el tiempo de inicio de operaciones. http://dialnet.unirioja.es/servlet/listaarticulos?tipo_busqueda=EJEMPLAR&revista_busqueda=2689&clave_busqueda=1 81729, Fecha: 08/07/2008

El encargado de la planificación puede estudiar la posibilidad de recurrir a sistemas automatizados y mecanizados, siempre y cuando existan algunas o todas las condiciones siguientes: ƒ Cuando exista una gran variedad de artículos en almacén. ƒ Cuando se almacenen artículos de gran volumen. ƒ Cuando se tenga una rotación de inventarios bastante elevada. ƒ Cuando se almacenan artículos de temporada. ƒ Cuando el costo del terreno y el espacio de piso sea muy alto. ƒ Cuando los costos de mano de obra sean altos. ƒ Cuando se tenga la necesidad de dar un servicio rápido. ƒ Cuando sea preferible el almacenamiento aleatorio. ƒ Cuando las unidades almacenadas sean de un tamaño uniforme. Los sistemas mecanizados para almacenamiento y retiro, ya sean automatizados o no, alcanzan su mayor densidad de almacenamiento cuando los bienes se almacenan a alturas superiores de los estantes convencionales. En la actualidad se utiliza el almacenamiento de alto cubicaje, desde los 6 hasta los 30m. Cuando las alturas sean mayores de 6m el sistema puede convertirse en la estructura del edificio y, se adherirán a ésta muros y techo. El diseño de una instalación de almacenamiento automatizada suele ser muy complejo. Los principales motivos de esta dificultad son: ƒ Los sistemas automáticos suelen obligar a replantear los modos operativos y organizativos vigentes. ƒ El comportamiento de estos sistemas depende de un elevado número de variables. ƒ La mayoría de las variables están interrelacionadas entre sí, de forma que no pueden optimizarse aisladamente. Algunas variables tienen naturaleza aleatoria. ƒ La flexibilidad complica las rutinas y algoritmos de control.

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Las técnicas de diseño convencionales no permiten realizar un diseño global testeado, siendo aconsejable recurrir a la simulación como técnica de experimentación de la conducta del sistema para comprender y evaluar las diferentes opciones de funcionamiento posibles. La simulación permite: ƒ Verificar la ausencia de problemas de equipos. ƒ Estudiar su utilización. ƒ Identificar cuellos de botellas. ƒ Comportamiento ante averías, necesidades de mantenimiento. ƒ Comportamiento ante picos. ƒ Estadísticas sobre niveles de productividad,... En definitiva, la simulación ayuda a descubrir: ƒ La mejor configuración de equipos. ƒ La mejor alternativa de control. Y lo más importante es que trabajando con una versión de laboratorio del almacén (modelo informático) se minimizan los costosos cambios posteriores a la instalación. Los principales beneficios obtenidos con la implantación de un sistema de gestión de almacenes con radiofrecuencia son: ƒ Reducción de trabajos administrativos, la eliminación de documentos de trabajo (listados de preparación, reposición), reduce los trabajos administrativos al desaparecer las tareas de emisión-distribución de los mismos. ƒ Disminución de errores por: − Claridad en las órdenes. − Control total de cada tarea (chequeo con lector láser de pallet y/o ubicación). − Seguimiento pormenorizado de la actividad de cada operario

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Lo que producirá una reducción de: − Las anomalías y trabajos generados por errores en la ubicación de referencias. − El costo de supervisión de pedidos. − Las reclamaciones de clientes. Aumento de la productividad debido a distintos factores: optimización de recorridos, optimización de la asignación de trabajos. El aumento de la productividad en almacenes donde se ha instalado radiofrecuencia se encuentra en torno al 15%. Control de productividad y seguimiento de la actividad del almacén en tiempo real y directamente de los generados por el ordenador sin necesidad de la participación en esta tarea de ningún otro recurso (humano o técnico). Disminución del tiempo de respuesta del almacén. Se elimina el procesamiento de pedidos en lotes, la emisión y confirmación de listados de trabajo y además, se posibilita la emisión del albarán o factura en el mismo instante que se termina de preparar el pedido. Rotación de existencias. En cada reposición o salida de pallet completo es el ordenador quien elige el pallet más antiguo, garantizándose de esta forma la necesaria rotación de las existencias. Simplificación de la comprobación de inventario. Utilizando terminales de radiofrecuencia la comprobación de inventario se puede realizar de una forma rápida y sencilla, sin ningún soporte escrito. Para cada ubicación el terminal indica el tipo de referencia y la cantidad de unidades que el ordenador tiene

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registradas. Si hay discrepancias la corrección de inventario se realiza desde el mismo terminal. Conocimiento del stock de situación del almacén en tiempo real. Los terminales de radiofrecuencia informan de cada movimiento en el mismo momento en que éste se produce, por tanto los datos contenidos en el ordenador referentes a inventario, ubicación de referencias, situación de pedidos, son un reflejo preciso del estado real del almacén. Esto posibilita rebajar el stock de seguridad, reducir stocks, responder rápidamente a cualquier demanda de información (estado de un pedido, por ejemplo) y facilita el mantenimiento del mapa de almacén. Aumento de la capacidad del almacén. El desfase entre la realización de movimientos y la actualización de ubicaciones en el ordenador provoca una disminución de la capacidad del almacén por considerar ocupados huecos que están vacíos. Al eliminar este desfase vía actualizaciones en tiempo real se consigue aumentar la capacidad disponible del almacén. Mejora del control de incidencias. El sistema debe controlar automáticamente ciertas incidencias (pallet mal ubicado, hueco ocupado) y debe permitir que los operarios de almacén informen de otras (roturas, formato incorrecto). La centralización de todas estas incidencias garantiza en todo momento la fiabilidad de la información. Disminución de las faltas de almacén. En el movimiento de entrada se deben priorizar automáticamente la entrada de pallets en rotura de stock. Además, cada posible falta de servicio se debe resolver en el último momento, cuando deba recogerse la mercancía. Mejora en la elección de ubicaciones en las entradas. El conocimiento de la ubicación de las referencias en tiempo real (huecos ocupados y vacíos) permite que para cada entrada se pueda elegir la mejor de las ubicaciones. Mejora del puesto de trabajo. El preparador o el conductor de la carretilla realizan su trabajo dialogando con el "cerebro del almacén". Esto dignifica el puesto de trabajo y es motivo de satisfacción para el operario.

Todas estas ventajas se pueden sintetizar en tres: 9 Incremento de la productividad. 9 Incremento de la calidad de servicio. 9 Flexibilidad para responder a comportamientos imprevisibles de la demanda y a la futura dimensión de la compañía.

3.3 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN UNA BODEGA.34 Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de información. Debe ser su optimización, por tanto, objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes. Su ámbito se extiende a todos los procesos anteriormente descritos Planificación y organización, recepción, almacén y movimiento - y se desarrolla de manera paralela a ellos por tres vías: • Información para gestión. • Identificación de ubicaciones. • Identificación y trazabilidad de mercancías.

34

http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac125705b002c66c9/$FILE/almacen1y 2.pdf, Fecha: 02/07/08, Hora: 14:16 hrs.

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Información para la gestión. Dentro de este epígrafe se incluyen todos aquellos documentos que contienen: ƒ Configuración del almacén: instalaciones, lay-out... ƒ Datos relativos a los medios disponibles. ƒ Datos técnicos de las mercancías almacenadas. ƒ Informes de actividad para Dirección. ƒ Evolución de indicadores. ƒ Procedimientos e instrucciones de trabajo. ƒ Perfiles y requisitos de los puestos. ƒ Registros de la actividad diaria. Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una periodicidad en la supervisión y ceñirse a modelos y formatos que aporten la información para la gestión del almacén. Identificación de ubicaciones. Todas las zonas de un almacén deben estar perfectamente identificables y conocidas por el personal habilitado a entrar en él. Para ello, las prácticas más habituales son la delimitación de las zonas por colores o la presencia de carteles con la denominación de las zonas, colgados o posados en el suelo. En el almacén toda ubicación debe poseer su codificación única que la diferencie del resto. El método de codificación es decisión propia de la empresa, no existiendo una codificación perfecta para todas las empresas. Cada compañía debe buscar la suya en función del número de almacenes, zonas en cada uno de ellos y las ubicaciones en cada zona (estanterías...). Las ubicaciones pueden codificarse por: ƒ Estanterías: cada estantería tiene asociado una codificación correlativa, del mismo modo que en cada una de ellas, sus bloques también están identificados con numeración correlativa, así como las alturas de la estantería, empezando del nivel inferior y asignando números correlativos conforme se asciende de altura. ƒ

Por Pasillo: en este caso, son los pasillos los que se codifican con números consecutivos. En este caso, cada dos estanterías se van codificando sus bloques, ya que la relación es de un pasillo por cada dos estanterías. La profundidad de las estanterías se codifica con numeraciones de abajo arriba, asignando números pares a la derecha e impares a la izquierda, y empezando por el extremo opuesto en el siguiente pasillo.

Identificación y trazabilidad de mercancías Al igual que las ubicaciones, o incluso con mayor importancia, la totalidad de las mercancías almacenadas deben ser codificadas asignando identificaciones únicas por artículo. Y aún más, está codificación debe estar relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de procesos de la empresa no sólo los logísticas-. Con ello, se consigue disponer de los pasos que sigue una mercancía determinada, tanto en el sentido de la cadena de valor, como a la inversa, en el caso de que el origen de búsqueda proceda, por ejemplo, del Cliente, es decir, su trazabilidad. Desafortunadamente, todavía son muchas las empresas que desaprovechan las enormes posibilidades que ofrece disponer de la información para el rastreo de los artículos que circulan o han circulado por la empresa. Gracias a los avances tecnológicos, la codificación normalizada de 73

 

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mercancías y ubicaciones junto a su relación es hoy en día rápida y cómodamente realizable mediante la identificación automática. Son dos las principales vías de codificación automática que se utilizan en la empresa: ƒ Codificación de barras. ƒ Etiquetas electrónicas. La gestión de almacenes basada en código de barras permite un control exhaustivo de los productos. El código de barras es un sistema de codificación internacional de los productos que ofrece grandes posibilidades para maximizar la eficiencia en la gestión de las bases de datos que relacionan los flujos físicos y de información de las empresas en sus operaciones cotidianas de intercambio. Estructura del código de barras. Los códigos de barras son una forma sencilla y eficaz para identificar y controlar los materiales. Hay disponibles diversos tipos de códigos de barras. Aunque pueden ser multicolores, siempre dominan los códigos en blanco y negro porque son posibles mayores cantidades de permutaciones, mediante la alteración de sus anchuras, presencia y secuencias. Casi todos los códigos están limitados a información numérica, pero en algunos se puede incluir caracteres alfanuméricos o símbolos especiales. Muchos son digitales binarios y tienen un bit adicional de paridad para detectar los errores. En cada código hay un grupo de barras en una secuencia exclusiva, o bien de espacios a veces de anchuras variables, para representar cada número, letra o símbolo. Otro sistema es el código 39, que codifica información alfanumérica al permitir que cada símbolo tenga 9 bits (ubicaciones) a lo largo de la barra, tres de los cuales deben estar en ON. El código 39 lo creó Intemec (Lynnwood, WA) igual que el código 93, que requiere menos espacio porque permite más tamaños de barras y espacios. El Código Universal de Producto (UPC), es otra variante del código de barras y se utiliza mucho en los envases de artículos para venta en detalle. Los códigos de barras se imprimen o están impresos en engomados, se pintan o se trazan con un láser. Son de lectura óptica con exploradores (scaners) sencillos y más complicados que producen dibujos de retículo en el objeto para captar el código de barras sin que importe su posición, o mediante láser holográfico que envuelven un campo de haces de luz alrededor de un artículo de configuración irregular. ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Consta de un código de 13 cifras, aunque existe una versión corta de 8 posiciones que se utiliza cuando el espacio disponible para la impresión es pequeño. Las tres primeras posiciones que forman el prefijo EAN, identfican la Organización de Codificación de la cual surge el número (ej. 750 es México). Las cuatro posiciones siguientes corresponden al código de la empresa. Los cinco dígitos restantes pueden ser administrados por el fabricante e identifican al producto. La decimotercera posición es una cifra de control que permite verificar si las cifras precedentes han sido correctamente leídas.

Figura 30. Estructura del Código de Barras. Fuente: Elaboración Propia.

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Por su parte, las etiquetas electrónicas son un recurso más sofisticado. Están basadas en circuitería con microprocesadores, memorias y emisores y receptores de radio, lo que les permite manejar volúmenes de información de miles de bytes. Su penetración es sensiblemente inferior al de los códigos de barras. Las nuevas tecnologías y los sistemas de información para la Gestión de Almacenes están experimentando una vertiginosa evolución en los últimos años, siendo una de las áreas logísticas que mayor integración han conseguido. Las actividades que se desarrollan en el almacén no aportan un valor añadido al producto como lo hacen otras áreas de la empresa y por ello, se ha trabajado intensamente en la automatización de las mismas. Los sistemas de codificación son necesarios para implantar un Sistema de Gestión de Almacenes. Estos sistemas funcionan sin necesidad de cambiar la única terminología o codificación que ya puedan existir dentro de un almacén. Esta flexibilidad reduce el riesgo de errores en la migración de los códigos de un sistema a otro y permite una implantación de un Sistema Informático de Gestión de Almacenes más cómoda y asequible que otros softwares. La selección se debe basar en los tipos y ubicaciones de las existencias que haya en el almacén. Un Sistema de Gestión de Almacenes puede ser integrado en un ERP y en un sistema de gestión de transportes. Ejemplos de tecnologías de la información: • Código de barras. • Radiofrecuencia. • Ordenadores de abordo. • Terminales portátiles. • EDI. • Reconocimiento de voz. • Sistemas integrados de gestión logística. En los últimos años, los sistemas de almacenaje han experimentado avances espectaculares, en consonancia con la evolución del rol del almacén dentro de las organizaciones. Desde la paletización convencional - ideal para compañías con multitud de artículos de baja rotación y de características heterogéneas -, se ha pasado a las estanterías móviles y actualmente a los almacenes automáticos. Estos sistemas presentan las ventajas en la rentabilidad en la preparación de los pedidos, al ahorrar mano de obra, reducir los ciclos de preparación, su alta fiabilidad y control de inventario y el ahorro de espacio.

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3.4 EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO. Embalaje.35 El término embalaje incluye el conjunto de todos los elementos que envuelven, protegen y presentan al producto. El embalaje posee un método atractivo para dar un mensaje a los clientes, informar precios y calidad del producto. Las funciones principales que cumple el embalaje de las mercaderías son: - Protección. - Elemento para la promoción y venta del producto. - Mejora del sistema de distribución. El embalaje en la empresa. Las operaciones de embalaje requieren máquinas o instalaciones especializadas. Para calcular el costo del embalaje y su incidencia en el costo del producto se deberá considerar: - La productividad de las máquinas respecto a las características del embalaje. - Tiempo de preparación de las máquinas. - Deshechos de fabricación. - Coste de las máquinas. - Coste del material de protección y transporte. Embalajes desde el punto de vista del transporte - Recuperables. - No recuperables. - Embalaje que puede moverse a mano. - Embalaje que debe moverse con medios mecánicos. Tipos de embalaje - No recuperables. • Cajas de cartón. • Sacos. • Bidones. • Cajas de madera. • • •

Recuperables. Cajas superponibles. Paletas. Contenedores.

Envase.36 Objeto manufacturado que contiene, protege y presenta una mercancía para su comercialización en la venta al detalle, diseñado de modo que tenga el óptimo costo, compatible con los requerimientos de protección del producto y al medio ambiente. Envase primario. Está en contacto directo con el producto.

Envase secundario. Envase que contiene uno o varios envases primarios. 35 36

ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logística Empresarial. Pág. 58. http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha: 03/07/08, Hora: 15:24 hrs.

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Embalaje Objeto manufacturado que protege, de manera unitaria o colectiva, bienes o mercancías para su distribución física, a lo largo de la cadena logística; es decir, durante las “rudas” operaciones de manejo, carga, transporte, descarga, almacenamiento, estiba y posible exhibición. Fuente:http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEETaller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.)

Figura 31. Ejemplo de producto, envases y embalaje. (Fuente: http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEETaller.pdf)

Material de acolchonamiento. ƒ Poliestireno expandido ƒ Polietileno espumado ƒ Celulosa moldeada ƒ Poliuretano / instapack ƒ Cushion comb (Honeycomb)

Figura 32. Ejemplos de materiales de acolchonamiento. (Fuente: http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEETaller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.)

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¿Cómo elegir el embalaje adecuado? Los principales factores a considerar para adoptar el embalaje más adecuado (según producto a proteger y modo de transporte a utilizar) son: • Fragilidad. • Durabilidad. • Resistencia a la abrasión. • Valor. • Sensibilidad a la humedad. • Reacción ante la oxidación o la corrosión. • Estabilidad química. • Deterioro y vida útil. ¿Cuáles son los aspectos técnicos a considerar? Los materiales más utilizados en los embalajes son el metal, la madera, el cartón, el plástico, el papel y el vidrio. También se utilizan embalajes donde se combinan dos o más materiales. Con los materiales indicados se logra protección química y física del producto (contra la humedad, la corrosión, etc.); protección mecánica (evitar la compresión, torsión, cortes, traqueteo y vibraciones); protección contra el robo (aros de metal o plástico, "zunchado", etc.). Ventajas del embalaje. • Productos de consumo protegidos en cadenas de distribución cada vez más amplias. • Productos frescos, en caso de alimentos está generando una demanda creciente de alimentos conservados en forma "natural" – no tratados ni procesados –. • Buena aceptación del comprador. • Mejor distribución en la cadena de distribución. Normas para envases y embalaje en México.37

Tabla 3.Normas Mexicanas para envases y embalajes en México. (Fuente: http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEETaller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.)

37

http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.

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Además de las Normas Mexicanas de envase y embalaje, existen Normas Oficiales relacionadas con la materia como son: (http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.)

Tabla 4. Normas Oficiales de envases y embalajes en México. (Fuente: http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEETaller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.)

Exigencias del marcado del embalaje. Los envíos al exterior de mercaderías, deben ser cuidadosamente marcados en los embalajes, siendo ésta una tarea esencial para el logro de que la mercadería llegue a destino sin contratiempos. Las características de un buen marcado son las siguientes: http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, Fecha: 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.

• • • • • •

Legible. Indeleble. Suficiente. Bien colocado. Conforme a las disposiciones del país de destino. Discretas sobre el contenido de los bultos.

Marcado de embalaje para exportación. Sello de garantía para cajas de cartón corrugado.

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NOM-144-SEMARNAT-2004 Marca para acreditar la aplicación de las medidas fitosanitarias La colocación de la Marca en el embalaje de madera debe cumplir con lo siguiente: http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/Presentacion-AMEE-Taller.pdf, 08/07/08, Hora: 18:43 hrs.

Fecha:

a) Ser legible, permanente y colocarse en un lugar visible en por lo menos dos lados opuestos del embalaje de madera; b) Los colores rojo y naranja no deben usarse como color de la Marca. La Marca puede ser pintada con pintura permanente, preferentemente en negro, grabada con calor o rotulada; c) Las etiquetas o calcomanías no están permitidas, y d) La Marca es intransferible. Tipos de materiales para embalajes.38 Materiales Ejemplo de Ventajas embalajes METALES Láminas. Toneles. Solidez. Láminas de acero Bidones. Estiba fácil. recubiertas de Contenedores. Reutilizables. estaño. Recipientes baja presión. Cajas metálicas. MADERA Bruta. Cajas. Fácil de trabajar. Paletas. Gran diversidad. Cepillada. Canastas (para los Estiba fácil. Contrachapada. Aglomerada. productos alimenticios)

Materiales

Tipo

CARTON Plano ondulado. • Doble faz. • Corrugado. • Corrugado medio.

Cajas de cartón.

Desventajas Costo elevado. Corrosión. Eliminación difícil. Pesado.

Altos costos. Sensible al sol y a la humedad. Contaminable. Eliminación difícil. Pesado y voluminoso. Muy vulnerable a la humedad y a la perforación. Poco sólido. Estiba con cuidado. No reutilizable.

Costo poco elevado. Manejo fácil. Transporte y almacenaje horizontal. Liviano. Eliminación fácil. MATERIA Polietileno. Bolsas. Impermeabilidad. Inflamable. PLASTICA Poliestireno (entre Toneles, bidones. Gran diversidad. Eliminación muy difícil. ellos el PVC Cajas de botellas, Reutilizable. policloruro de Contenedores vinilo) semirígidos y rígidos. PAPEL Talegos. Bolsas. Costo mínimo. Inflamable. Eliminación fácil. Muy frágil. VIDRIO Botellas. Presentación Frágil a los golpes. Frascos. transparente. Pesado y voluminoso. Botellones. Estiba fácil. Eliminación fácil. COMPUESTOS: Así llamados porque son elaborados con dos materiales distintos, por ejemplo: cajas de cartón provistas con un suplemento en plástico. Tabla 5. Tipos de materiales para embalaje. (Fuente. http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)

38

http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.

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Bolas de espuma. Las bolas de espuma son trozos de poliestireno expandido que se utilizan para rellenar espacios vacíos en paquetes con artículos ligeros. (http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)

No es recomendable utilizarlas con productos planos, estrechos o densos que puedan moverse dentro del paquete porque se desplazan y se asientan durante el ciclo de distribución. Este desplazamiento y asentamiento permite al producto moverse dentro del paquete, exponiéndolo así a una mayor probabilidad de recibir daños. Pelicula Estirable. Utilizada para el emplayado de tarimas, cajas, láminas, etc. Protege también contra el polvo y rayones a sus productos. (http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)

Figura 33. Película estirable. (Fuente: http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)

Mic Pac. Espuma de poliestireno de baja densidad en pequeñas piezas homogéneas, diseñado para rellenar espacios vacíos entre productos consiguiendo un empaque ligero, seguro, económico, reciclable y no contaminante. (http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)

El material de empaque Mic-Pac es utilizado en muchas industrias, por las siguientes razones: − Su excelente acojinado es mejor que el papel o desperdicio de papel − Cuenta con memoria que le permite regresar a su forma original aún después de comprimirlo. − No daña la capa superior de ozono, ya que no requiere de CFC o HCFC para su fabricación y no despide gases tóxicos cuando se quema − Se puede reutilizar, ya que no se deteriora con el uso. Su peso es más ligero que el papel, lo cual implica su ahorro en el costo de sus envíos − Es 100% reciclable, inclusive este producto contiene material reciclado − Está compuesto en un 99.6% de aire y 0.4% de materia encapsulado al aire. Se requiere siete veces más de papel para proporcionar la misma protección − No contamina el agua potable. No hay nada en este producto que se filtre. La tinta de la impresión en los periódicos se puede filtrar de los sistemas de desperdicios a nuestra agua potable. Es bien sabido que las procesadoras de papel son una fuente muy importante de contaminación de nuestras aguas y aire. El papel y otros productos, tales como la viruta, representan más de 40% de los desperdicios sólidos en el campo. Todos los productos de poliestireno suman sólo el 25%. Quienes manejan los desperdicios, prefieren los plásticos; como el poliestireno porque es totalmente inerte, no produce gases y no se filtra a las aguas subterráneas.

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Figura 34. Mic Pac. (Fuente.http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)

Plástico con burbuja. Es una película plástica integrada por dos capas de polietileno que contiene aire encapsulado en burbujas. Proporciona un amortiguamiento que protege el maltrato, rupturas o pequeños golpes de sus productos que comúnmente sucede durante la transportación de los mismos. Utilizado frecuentemente en la industria de muebles, artesanías, equipos electrónicos y de cómputo, así como también para la transportación y protección de cualquier maquinaria industrial. Ventajas de utilizar aire encapsulado El aire encapsulado proporciona una buena protección para los artículos ligeros y se puede cortar para envolver virtualmente a productos de cualquier forma o tamaño. No debe utilizarse para envolver productos pesados. Si utiliza laminado de plástico con aire encapsulado, utilice varias capas para asegurarse de proteger todo el producto, incluidas las esquinas y bordes.

Figura 35. Plástico con burbujas. (Fuente: http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)

Etiquetas.39 Una etiqueta es un elemento que se adhiere a otro elemento para identificarlo o describirlo; por extensión, una etiqueta también puede ser una o más palabras que se asocian a algo con el mismo fin. Las palabras empleadas para etiquetado pueden referirse a cualquier característica o atributo que se considere apropiado. Contienen: • Datos • Advertencias • Instrucciones.

39

http://www.scribd.com/word/full/2459593?access_key=key-27p17axleaw4wk1aiq8n

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Contribuye a: • Distinguir el producto • Proporcionar información de interés. • Viste al envase.

Figura 36. Ejemplo de una etiqueta. (Fuente. http://farcam.biz/productos.htm, Fecha: 10/07/08, Hora: 20:38 hrs.)

Objetivo. • Identificación del producto. • Instrucciones de uso. • Precio, número de registro y de patente. • Contenido. • Fecha de caducidad. • Favorecer la venta del producto.

Tipos de etiquetas. • Marca y fabricante. • Instrucciones. • Advertencia. • Formulación • Exportación /Importación.

Elementos. • Marca registrada. • Nombre y dirección del fabricante. • Denominación y naturaleza del producto. • Contenido. • Número de registro. • Composición. • Código de barras. • Fecha de fabricación y caducidad.

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UNIDAD IV. SISTEMAS DE TRANSPORTE.

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4.1 TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE TRANSPORTE. 40

Introducción. Con el crecimiento de los intercambios internacionales, la concentración de la producción y la distribución geográfica de los mercados, los transportes desempeñan en la vida de la empresa un rol muy importante. El crecimiento del volumen del tráfico tiende a compensar cierta disminución relativa de los costes unitarios y la incidencia de los fletes del transporte en el precio de venta de los productos, generalmente tiende a aumentar cuando los costos de producción disminuyen. Los transportes en la empresa. La organización de los transportes depende de la distribución geográfica de los puntos (fábricas, almacenes, clientes) entre los cuales se realiza el flujo de los productos. Toda operación de transporte está integrada en una de las tres funciones aseguradas por el sistema logístico: aprovisionamiento, producción y distribución física. Podemos, pues, distinguir dos grandes categorías de problemas en la organización de los transportes: por una parte la elección del medio y por otra la programación de los movimientos. Prácticamente, la elección de los medios, es decir, de los modos de transporte, de la capacidad necesaria y del sistema de explotación debe ser realizada al mismo tiempo que la localización de los puntos de tránsito. Las transferencias de las mercaderías realizadas por los transportes, conciernen: Conducción de las materias primas desde los proveedores hasta las fábricas. Transporte interfábrica. Los cambios de medios de transporte (llamado ruptura de carga) son realizados en terminales, generalmente públicas. Facilidad de carga y descarga, trasbordo y almacenamiento. Facilidad de mantenimiento de los vehículos. Facilidades administrativas. Los responsables del transporte deben conocer las características técnicas económicas y jurídicas de los diferentes: Medios de transporte. Terminales. La elección del medio de transporte, depende de varios parámetros: - Cantidad de toneladas anuales a transportar, considerando las fluctuaciones estaciónales. - Naturaleza de la mercadería. - Peso unitario de cada elemento a transportar. - Distancias a recorrer. - Demoras admisibles y duración del transporte en cada medio. - Infraestructura de transporte existente. - Coste de cada solución. Los principales medios de transporte son: - Por carrera. - Ferroviario. - Fluvial. - Marítimo. - Aéreo. 40

ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logística Empresarial. Pág. 91.

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Transporte por carretera La carretera es la única forma que, en el caso general de los transportes terrestres permite una comunicación directa sin trasbordo intermedio. (ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logística Empresarial. Pág. 92)

La fase terminal de la distribución de los productos de gran consumo se realiza siempre bajo forma de transporte por carretera. Otra ventaja que ofrece es que abarata los embalajes, pues son más fáciles y rápidos de realizar.

Transporte ferroviario. Este medio de transporte es adecuado para: - El transporte de masas, utilizando varios vagones o trenes completos. - Lotes completos de 10 a 20 toneladas a grandes distancias, cuando la urgencia no es grande. - Bien adaptado al tráfico terrestre.

Transporte fluvial Se utiliza aprovechando los ríos y canales. Resulta: - De bajo coste para los transportes lentos. - De gran capacidad.

Transporte marítimo Está esencialmente orientado hacia los transportes transoceánicos de materiales (carbón, minerales, cereales,...) líquidos (hidrocarburos) o de mercaderías diversas, cuyo valor por kilo no es elevada y cuando el tiempo para el traslado no tiene importancia. (ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logística Empresarial. Pág. 91)

Últimamente este medio adquirió importancia: - Por el empleo de naves de gran tonelaje, por ejemplo: • Para mercaderías se emplean barcos de 30.000 t a 80.000 t. • Para petróleo se emplean barcos de 50.000 t a 150.0001. - Por el empleo de barcos especializados: frigoríficos, bananeros. - Por el desarrollo de los contenedores.

Transporte aéreo Las mercaderías transportadas por avión suelen ser perecederas o que por razones comerciales exigen un transporte rápido. (ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logística Empresarial. Pág. 91).

El movimiento de las mercaderías se suele realizar mediante contenedores que permiten cargas y descargas rápidas.

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En el cuadro de la figura 37 indicamos características de los medios de transporte. Medios Carretera Elementos Constitución Artificial

Vía

Terminal

Unidad de transporte

Ferroviario

Marítimo

Grande

Media

Semiartificial Débil

Muy buena Muy buena Ninguna

Limitada

Buena

Buena

Regular

Muy buena Limitada

Media

Limitada

Grande

Posibilidad de conexión Velocidad

Excelente

Media

Regular

Regular

Media

Media

Lenta

Dimensión Fuente de energía

Pequeña Petróleo

Media Carbón + electricidad

Muy lenta Grande Petróleo

Costo

Important e

Medio

Densidad Red Disponib. Red Accesibilida d Magnitud

Artificial

Fluvial

Poco

Aéreo

Natural

Natural

Grande

Media Limitada

Enorme Petróleo a veces nuclear Poco

Limitada Muy grande Mala Muy rápida Media Petróleo

Muy elevado.

Figura 37. Comparación de los medios de transporte. (Fuente. ARBONES, Malisanio, Eduardo A. Logística Empresarial. Pág. 93).

Selección de la forma de transporte.41 Las cinco formas básicas de transporte son: por carretera, ferrocarril, vía acuática, tubería y vía aérea. Los proveedores de estos servicios se convierten en parte integral de la cadena de suministro de una empresa. Cada uno de estos transportes tiene sus ventajas y limitaciones, por lo cual la selección de esos proveedores de servicios debe hacerse tomando en cuenta las prioridades competitivas que corresponden a cada uno de los productos o servicios de la empresa. Si la flexibilidad es una prioridad competitiva clave, es posible usar el transporte por carretera para enviar bienes a casi cualquier localidad. Así no se requieren operaciones adicionales de manejo, como suele suceder con otras modalidades de transporte que requieren el uso de camiones para recoger inicialmente las mercancías y, nuevamente, para su entrega final. Los tiempos de tránsito son satisfactorios y las tarifas suelen ser más bajas que las que cobran los ferrocarriles por el transporte de mercancías en pequeñas cantidades y a cortas distancias. En EUA, el 40% de la carga se transporta en camiones. Si los costos son un factor importante, el transporte ferroviario o por vía acuática puede ser apropiado. El ferrocarril es capaz de transportar grandes cantidades a precios muy bajos, pero los tiempos de tránsito son largos y variables. Los ferrocarriles transportan el 30% de la carga en EUA, lo cual refleja una disminución con respecto al 50% que transportaban en 1947. Esta modalidad suele ser más apropiada para transportar materias primas, pero no para bienes terminados. El transporte ferroviario requiere a menudo un transporte adicional que se haga cargo de recoger y entregar la mercancía. El transporte por vía acuática ofrece alta capacidad a bajo costo unitario, pero los tiempos de tránsito son prolongados y hay grandes regiones que son inaccesibles por dicha vía. Para transportar ciertos productos en altos volúmenes, a bajo costo, los sistemas de conducción por tubería son la mejor elección. Este tipo de transporte es sumamente especializado y tiene muy poca flexibilidad geográfica. Solamente se utiliza para conducir 41

KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.472.

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productos líquidos o gases, o sólidos en forma de pasta semilíquida. No se requiere embalaje alguno y los costos por kilómetro son bajos. Finalmente, si la rapidez en la entrega es importante, el transporte aéreo es el más rápido, aunque también el más caro. A la vía aérea corresponde sólo el 1 % del total de los bienes transportados, pero esa proporción está creciendo con rapidez. El transporte aéreo tiene como limitación la disponibilidad de instalaciones aeroportuarias y requiere un manejo adicional para recoger y entregar las mercancías. Además de esas modalidades primarias, existen formas de servicio especiales e híbridas, como paquetes postales, expreso aéreo, el servicio de carga en autobuses, los transportes fletados y el transporte "a cuestas". Esta última modalidad consiste en la recolección y entrega de la mercancía a cortas distancias en camión, pero cargando el remolque del camión en un furgón de ferrocarril que lo transporta durante la parte más larga del viaje. Existen diferentes formas posibles de propiedad y administración de los servicios de transporte. Una empresa puede convertirse en transportista privada, siendo dueña y administradora de sus propios vehículos. También tiene la posibilidad de utilizar outsourcing, confiando el transporte a un transportista por contrato y negociando con él la cantidad, el tipo y la frecuencia específica de sus embarques. Un transportista por contrato no presta servicio al público en general, sino sólo a ciertos clientes en particular. La empresa también puede seleccionar un transportista común, el cual está legalmente obligado a atender a todos los clientes. Esta opción ofrece a la empresa el menor grado de control sobre la disponibilidad del transportista, pero es adecuada para productores de bajo volumen, con mercados geográficamente dispersos. Programación, rutas y selección de transporte Varias actividades esenciales para el buen funcionamiento de la cadena de suministro se refieren al control diario del movimiento de la carga. El programa de embarques debe estar fusionado con los programas de compras y de control de la producción. En él también se refleja el trueque de ventajas y desventajas entre los costos de transporte y los tiempos de respuesta al cliente. Si un embarque se retrasa un par de días más a fin de combinarlo con otros, es posible obtener una tarifa de vagón completo en un embarque por ferrocarril, o una tarifa de carro completo si el embarque se realiza en camión. También hay opciones en la selección de rutas. Un fabricante suele obtener una tarifa de flete más baja si elige una ruta que le permita combinar sus embarques destinados a varios clientes. La empresa puede incluso negociar tarifas generales más bajas si planea rutas por las cuales tenga la posibilidad de remitir con regularidad grandes volúmenes de mercancías. Las decisiones son complejas. Aun antes de la supresión de las regulaciones, la estructura de tarifas de transporte de carga en Estados Unidos era caótica, salvo para los conocedores. Hoy las tarifas y servicios varían notablemente, según la modalidad de transporte de que se trate y el transportista seleccionado. (KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.472.)

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4.2 TRAMITES ADUANALES42

PRINCIPALES ORGANISMOS QUE INTERVIENEN EN LA IMPORTACIÓN Y EXPORTACIÓN. Secretaría de Comercio y Fomento Industrial En materia de Comercio Exterior tiene las siguientes funciones: a) Fomentar el comercio exterior del país. b) Estudiar, proyectar y determinar los aranceles y las restricciones para los artículos de importación y exportación, en consulta con la Secretaria de Hacienda y Crédito Público. c) Intervenir en las ventas cuando los productos nacionales las realicen directamente a compradores radicados en el extranjero. d) Organizar y patrocinar exposiciones, ferias y congresos de carácter comercial industrial. Los órganos de esta Secretaría íntimamente relacionados con el comercio exterior son: a) Dirección General de Comercio. Es de su competencia la ejecución de la política comercial del país, el estudio y dictamen sobre los tratados comerciales que celebra México con otros países, la aplicación de las restricciones y controles que se dictan para los artículos que son objeto de comercio exterior, vigilar el funcionamiento di dichos controles y otorgar o manejar los permisos de importación y exportación de mercancías. b) Dirección General de Industria. Efectúa estudios e investigaciones y propone dictámenes en la importación y exportación de materias primas y auxiliares para la industria nacional con el fin de fortalecer su desarrollo. En los programas de fabricación para la integración de una industria, determina el tiempo en que se efectuarán las etapas de esta integración, propiciando por otra parte la posibilidad de importar las mercancías que se requieren para que incorporadas a las naciones, se vaya contando con productos elaborados en el país y que antes no se fabricaban. Por otra parte efectúa los estudios necesarios con el fin de propiciar la importancia de aquellas materias primas e intermedias que aun fabricándose en México por su elevado costo dificulten la exportación de manufacturas nacionales. c) Dirección General de Estadística. Tiene a su cargo la elaboración de los censos y de las estadísticas periódicas del país incluyendo las de Comercio Exterior. Secretaría de Hacienda y Crédito Público. En materia de Comercio Exterior, a esta Secretaría se la asignan las siguientes funciones: a) Estudiar y formular los proyectos de leyes y disposiciones que establecen los impuestos a la importación, exportación y materias conexas. b) Cobrar los impuestos, derechos, productos y aprovechamientos federales en los términos de dichas leyes. c) Dirigir los servicios aduanales y de inspección. d) Intervenir en todas las operaciones en que se haga uso del crédito público. e) Dirigir la política y crediticia. Los órganos de esta Secretaría más estrechamente relacionados con el Comercio son: • Dirección General de Aduanas: Le compete en materia aduanal conocer los asuntos sobre los cuales debe decidir la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y proponer las soluciones adecuadas. Establecer sistemas de control con el fin de 42

Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 303.

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conocer el movimiento de importación y exportación de mercancías e intervenir para el establecimiento y modificación de las cuotas arancelarías. Dirección General de Aduanas Tienen a su cargo la dirección e inspección de las oficinas aduaneras y los servicios de ese ramo. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 305)

Por lo tanto, el Director tiene autoridad sobre el personal del mismo y tiene todas las facultades que la Ley Aduanera concede a los jefes y demás empleados del propio ramo. Las atribuciones con que cuenta la Dirección General de Aduanas son: a) Conocer de aquellos problemas sobre los cuales la decisión recaiga en la Secretaría de Hacienda de acuerdo con las disposiciones legales en materia aduanera, para proponer la resolución que se crea más conveniente. b) Enseñar a quienes lo soliciten, la clasificación arancelaria que corresponde a determinada mercancía. c) Ordenar que se hagan visitas de inspección a las oficinas de su dependencia, siempre que se crea necesario. d) Designar a los empleados que harán la visita, y comunicarles las instrucciones que deben seguir para el efecto. e) Fijar los horarios de labores de las aduanas y secciones aduaneras, para coordinarlas con los que rijan las actividades de cada lugar, relacionadas con las mismas aduanas. f) Establecer los sistemas de control, con lo cual permitirá a la Dirección conocer en el momento que se desee el movimiento de importación y exportación, en los diversos aspectos que presenten, ya sea en razón de su volumen, clase de mercancía, importadores y exportadores de las mismas, de su aprovechamiento en el comercio y en la industria y, en suma, todas las modalidades que puedan presentar el tráfico internacional de mercancías. g) Intervenir en los estudios del establecimiento o modificación de las cuotas arancelarías que graven la importación o exportación de mercancías. La dirección General de Aduanas, revisa todas las resoluciones que dicten las oficinas aduaneras en cualquiera fase de una operación, a excepción de los casos en que por disposiciones expresas deban conocer y resolver en segunda instancia otras autoridades administrativas. Siempre que la ley no determine tramitación especial para substanciar la revisión o plazo para interponerla, el interesado se dirigirá por escrito dentro de un término no mayor de quince días, a la expresada Dirección, fundando su inconformidad. Facultades de la Dirección General de Aduanas Las facultades en cuanto a su régimen interno, serán las que señale su reglamento interior. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 306)

Para el despacho en las aduanas, el personal de éstas se agrupará de la manera siguiente: a) Del jefe; la administración general del servicio, con las facultades y obligaciones que la legislación del ramo señala como de la competencia de las aduanas, y disponiendo lo conveniente en los casos no previstos. b) Del subjefe; subsistir al jefe en sus faltas temporales o accidentales y asumir sus facultades y obligaciones en tales casos. Vigilar de manera directa las labores de los empleados que formen la planta de la subjefatura. Proveer lo necesario para que los cobros de las prestaciones fiscales se hagan oportunamente. c) Planta de la subjefatura: desempeñar las funciones que demande la tramitación de los asuntos ante la aduana, con excepción de las que correspondan a las otras plantas. 90

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d) e)

Planta de vistas: practicar el reconocimiento de las mercancías. Planta de almacenistas: efectuar el recibo, guarda y entrega de las mercancías en los lugares designados para el almacenamiento de las mismas, los que estarán también a su cuidado. Para ello los almacenistas tendrán directamente a sus órdenes el personal auxiliar destinado a atender estos servicios, así como el que de otras plantas se comisione para los mismos efectos, en los casos de necesidad. f) Planta de interventores: intervenir en operaciones de carga, desde la entrega de las mercancías por los almacenistas hasta su embarque para su salida del país o cruzamiento de la línea divisoria en las aduanas fronterizas. Intervenir la operación de desde carga, desde el arribo de los efectos al país hasta el recibo de éstos por almacenistas. Intervenir ambas operaciones, en los casos de reexpedición de mercancías en transito internacional por territorio nacional, o para despacho en aduana interior. g) Planta del resguardo: desempeñar las funciones de vigilancia bajo las órdenes inmediatas de los comandantes y cabos de este cuerpo, según la distribución de servicios ordenada por el jefe de la aduana. Evitar y perseguir el tráfico fraudulento de mercancías. Para esto podrá continuar la persecución de un contrabando, sin que sea obstáculo el límite de jurisdicción de la aduana o sección aduanera a que pertenecen los empleados que hagan la persecución. Cada aduana formulará su reglamento particular, y, en el mismo quedarán establecidas las reglas especiales que por las razones dadas deban aplicarse en el puerto para las maniobras u operaciones. Al efecto, se tomará en cuenta la opinión de las oficinas de sanidad, migración, capitanía de puerto, empresas de transportes, alijadoras e introductoras de carga. Para que los reglamentos interiores de las aduanas y sus adiciones o modificaciones surtan efectos legales, es necesario que la Dirección General del ramo los apruebe. Los datos principales que contienen los reglamentos interiores de las aduanas son: a) Organización de las labores de la subjefatura y demás plantas de la aduana. b) Lugares en que deberán practicarse ordinariamente la carga y descarga, así como organización de las mismas operaciones. c) Señalamiento de los pasos, vados y garitas abiertas al comercio internacional. d) Rutas fiscales que deban seguirse con los cargamentos para su conducción a los lugares de almacenamiento o depósito de éstos embarques. e) Lugares para el almacenamiento o depósito de la carga, según la naturaleza de esta. Para que la Dirección General de Aduanas de acuerdo con su facultad, instruya a quienes se lo soliciten, respecto a la clasificación arancelaria que corresponda a determinada mercancía, los interesados deben presentar su solicitud acompañada de una muestra de la misma mercancía. La muestra deberá reunir todos los requisitos indispensables en los casos en que tenga que ser subsistida por fotografías o diseños. Cuando se trate de mercancías que se requiera analizar para su identificación, los interesados deberán manifestar la composición química de ellas, el uso a que se destinen y todos los demás datos sean necesarios. Para fijar las cuotas de determinada mercancía tienen que presentarse las características que exijan contar, pesar, medir, determinadas unidades, la resolución que se dicte se concreta a dar a conocer al solicitante los números de las fracciones en que puede estar comprendida la mercancía y que debe tomar en cuenta para fijar la fracción y cuotas aplicables. Las muestras que no sean recogidas por los interesados en un plazo de dos meses, a partir del día en que se les comunica la resolución se consideran abandonadas. 91

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Secciones aduaneras Las operaciones que pueden efectuarse en los lugares donde existan Secciones Aduaneras, son las siguientes: (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 308)

1.

Por las Secciones Aduaneras Marítimas: el cabotaje en los tráficos es exclusivo y mixto. 2. Por las secciones Aduaneras Fronterizas: a) La importación o exportación de mercancías en pequeñas cantidades. b) El tránsito a través de las líneas internacionales, de toda clase de vehículos de carga, tiro o silla. c) La importación y exportación temporales de vehículos y de animales de carga, tiro o silla. d) El despacho de equipaje, mensajes de casa y demás efectos pertenecientes a los pasajeros. Las secciones Aduaneras no podrán autorizar ninguna operación de la cual no tengan facultad suficiente, solamente la podrán autorizar contando con permiso del Ejecutivo Federal. Todas las Secciones Aduaneras estarán a cargo de la Aduana dentro de cuya jurisdicción se encuentran. Las cuales tienen la obligación de vigilar el manejo administrativo de las secciones sometidas a su cargo. También las Secciones Aduaneras deberán poner en conocimiento a la Aduana de que dependan, todas las operaciones que se llevan a cabo en las mismas. Las Aduanas rendirán cuenta mensual de las cantidades que recauden durante ese mismo período. Los jefes de las Secciones Aduaneras tendrán las mismas facultades que las que tienen los jefes de las aduanas, es decir, intervenir en las operaciones marítimas, de importación y exportación temporal de vehículos y animales de carga, tiro o silla, el despacho de equipajes, menajes de casa y demás efectos pertenecientes a pasajeros, así como en aquellas otras que de manera expresa les asigne el Ejecutivo. En estos mismos casos, las funciones de subjefe recaerán en el oficial mayor con categoría de subalterno del jefe de sección. En las secciones Aduaneras los cargos de recaudador y cajero los desempeñará, invariablemente, el jefe de la sección. El reconocimiento y clasificación arancelaría de mercancías serán practicados en las Secciones Aduaneras por el empleado de servicio de las mismas, que posea conocimientos en la materia, y que designe el administrador de la aduana de que dependa la sección, atendiendo el parecer del jefe de está última. Estas designaciones serán sometidas a la aprobación de la Dirección General de Aduanas. Los jefes de las aduanas tendrán que girar las disposiciones que crean necesarias para que sea buena la marcha y el orden de las Secciones Aduaneras, además, es obligación de los responsables de dichas Secciones cumplir y hacer cumplir las instrucciones que se reciban por el personal a sus órdenes. Las aduanas que dependan de las Secciones Aduaneras son el conducto por el cual se tratarán los asuntos que tienen encomendados y serán estas mismas aduanas a las que someterán a resolución los casos que lo ameriten. • Dirección General de Estudios Hacendarios: Realizar los estudios necesarios para otorgar subsidios y exenciones a la importación específicamente en los rubros de: incentivos fiscales a la Exportación. • Comisión Ejecutiva de Aranceles: Su objeto es estudiar y proponer las modificaciones que estime convenientes a las tarifas de los impuestos de importación y exportación, así como resolver las consultas que se formulen en materia arancelaría. La comisión está integrada por cinco miembros, que son nombrados directamente por el Secretario de Hacienda y Crédito Público.

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Comisión general de Aranceles: Estudia y propone los lineamientos generales de la política arancelaría. Está integrada por la Comisión Ejecutiva anterior y por un representante de la Secretaría de Relaciones Exteriores, Agricultura y Ganadería, Comercio, Comunicaciones y Transportes, Obras Públicas, Salubridad y asistencia, Secretaría de Trabajo y Previsión Social y del Banco Nacional del comercio Exterior; la iniciativa privada está representada por un miembro de cada uno de los siguientes organismos: Confederación de Cámaras Industriales, Confederación de Cámaras Nacionales de –comercio, Asociación Nacional de Importadores y Exportadores de la República Mexicana y Cámara Nacional de la Industria de Transformación.

Banco Nacional de Comercio Exterior. Objetivos del Banco Nacional del Comercio Exterior. a) Promover, desarrollar y organizar el comercio Exterior de México, actuando como auxiliar el Gobierno en materia de política comercial. b) Financiar la producción de artículos exportadores y de otros para sustituir importaciones. c) Crear o apoyar la formación de empresas para la comercialización de los principales productos de exportación, con miras a defender los precios de venta del exterior. d) Cuidar el mejoramiento de la calidad de los productos. e) Intervenir en el financiamiento de importaciones esenciales para la economía del país. f) Realizar operaciones de intercambio compensado y en general estudiar el Comercio Exterior de México. Complementando las funciones anteriores y cumpliendo con sus atribuciones, ha formado y editado un directorio nacional de importadores y exportadores. Servicios que presta el Banco Nacional De comercio Exterior, S.N.C. Servicios especializados en cartas de Crédito y órdenes de pago. A través de su red de corresponsales en el mundo, el Banco Nacional de comercio Exterior asegura agilidad en las transacciones de comercio internacional. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 311)

La Carta documentaría o de Crédito Comercial, es un medio de pago a través del cual un banco se obliga, por cuenta de un comprador, a pagar a un vendedor cierta suma de dinero determinada en un plazo también determinado, y contra entrega de documentos que muestren el embarque o entrega de mercancía bajo condiciones señaladas en el crédito. La función de la Carta de Crédito es facilitar el comercio interno y principalmente el externo de un país, creando la confianza necesaria entre comprados y vendedor, en virtud de intervenir los servicios del banco o bancos como mediadores en los pagos, garantizando tanto la entrega como el pago e la mercancía objeto de la operación. Las cartas de Crédito se clasifican de la siguiente forma: a) Por lo que respecta a al posibilidad de cancelación. • Revocables. • Irrevocables b) Por lo que respecta al compromiso que adquiere el banco que recibe la carta de Crédito: • Notificadas • Confirmadas . 93

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c) Por lo que respecta a la disponibilidad: • A la vista • De aceptación o plazo. d)

Por lo que respecta a que vuelvan a entrar en vigor: • No revolventes. • Revolventes.

e)

Por lo que respecta a la cesión de derechos del beneficiario: • Intransferibles. • Transferibles.

f)

Por lo que respecta al recorrido de la mercancía: • De importación. • De exportación. • Nacionales e internas.

Servicio especializado de cobranzas en el extranjero y dentro del territorio nacional. El Banco de Comercio Exterior tramita prontamente el cobro de documentos de su clientela, proporcionándole información oportuna sobre el manejo de la documentación. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 311)

Servicio de cuenta de cheques Atiende las necesidades de manejo de tesorería. Pago a terceros por orden de cuentahabientes. • Créditos o De pre-exportación. o De exportación o De sustitución de importaciones. o De importaciones. Se otorgan préstamos de habilitación y avío, directos, prendarios, refaccionarios, descuentos, créditos simples o en cuenta corriente. Los documentos que el banco requiere al solicitante. Las operaciones varían según las condiciones existentes. • Asesoría en comercio exterior o Investigación de mercados o Comercialización o Publicaciones especializadas en comercio exterior. • Depósito a plazo fijo. Con interés. • Fideicomisos de inversión, administración y garantía: o Administración de fondos con diversos fines. o Administración y promoción de empresas. o Asesoría bursátil y financiera para inversiones y necesidades de crédito. o Toda clase de mandatos. o Avalúos bancarios. o Otros servicios. • Compra-venta de giros y situación de fondos. El banco de Comercio Exterior acepta y proporciona las divisas necesarias para realizar operaciones con el extranjero. 94

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Cheques de viajero. Para mayor seguridad, el banco proporciona cheques de viajero utilizables en los principales países del mundo.

Banco de México. En materia de comercio exterior ejerce las siguientes funciones. Regula la emisión y circulación de monedas y los cambios sobre el exterior. Forma y maneja las reservas que se requieren para los objetos anteriores. Actúa como agente financiero del Gobierno Federal en las operaciones de crédito externo o interno y en la emisión y atención de empréstitos públicos. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 313)

Participa en representación del Gobierno y con la garantía del mismo en el Fondo Monetario Internacional de Reconstrucción y Fomento. Elabora y publica el estado mensual de la balanza comercial y de pagos del país. Controla las exportaciones de metales preciosos. Sus organismos relacionados con el comercio exterior son: Fondo para el Fomento de las Exportaciones de Productos Manufacturados. Su función es colocar al exportador mexicano de artículos manufacturados, de materias primas y de prestación de servicios al extranjero –por medio de su programa financiero y determinadas ayudas económicas- es posibilidad de competir con los exportadores extranjeros concurrentes a los mercados del exterior. Secretaría de Relaciones Exteriores. Le corresponde en materia de Comercio Exterior: a) Celebrar tratados, acuerdos y convenios comerciales en los que México participe. b) Cobrar derechos consulares. c) Auxiliar en la promoción del turismo. d) Recabar en el extranjero las informaciones técnicas y económicas que sean de utilidad para la producción agrícola e industrial del país y le permitan desarrollar mejor las labores de cooperación, intercambio y comercio internacionales. e) Promover conjuntamente con la Secretaría de comercio el Comercio Exterior del país y difundir en el exterior los datos convenientes sobre la agricultura y la industria nacionales. f) Intervenir en comisiones, congresos, conferencias y exposiciones internacionales. Secretaría de Comunicaciones y Transportes. Esta secretaría en materia de comercio Exterior está a cargo de la vigilancia, control y autorización de las líneas aéreas de carga, de los servicios de transporte terrestre y la administración de los ferrocarriles federales. Además, fija las normas técnicas y de operación así como las tarifas de fletes de esos servicios. Secretaría de Agricultura y Ganadería. Cuando se requiere autorización para exportar o importar productos agrícolas, ganaderos o forestales, se debe consultar previamente a esta Secretaría. Secretaría de Marina. Le corresponden varias funciones relacionadas con el Comercio Exterior: a) Intervenir en la promoción y organización de la marina mercante del país. b) Intervenir en todos los problemas relacionados con la comunicación por agua y opinar en el estudio y fijación de tarifas. c) Construir y reconstruir las obras portuarias. d) Inspeccionar los servicios de la Marina Mercante. 95

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e) Establecer los requisitos que deben satisfacer los mandos y las tripulaciones de las naves mercantes, así como conceder las licencias y autorización respectivas. Secretaría de Gobernación. En materia de comercio exterior, esta dependencia regula la importación de películas cinematográficas y además mane4ja el archivo general de la Nación, el cual regula la exportación de documentos y libros raros que tengan relevancia histórica para el país. Secretaría de la Defensa Nacional. Esta Secretaría interviene en la exportación de toda clase de armas de fuego, municiones, explosivos, abrasivos químicos, artificios y material estratégico. Este control lo ejerce por medio de permisos a las operaciones de comercio exterior que se tramitan ante el departamento de la Industria Militar. Esta situación se modificó posteriormente por decreto del ejecutivo del 4 de octubre de 1960 y en atención a que de conformidad con el artículo cuarto, fracciones XVl y XVll, de la Ley de Secretaría de Departamentos de Estados, corresponde a la secretaría de la Defensa Nacional la expedición y control de las licencias en sus diversos tipos, para la portación de armas de fuego y la concesión de permisos para el comercio, transporte y almacenamiento de armas de fuego, municiones, etc.; se creó la sección Vl “armas y explosivos” del Estado Mayor de la propia Secretaría, con el personal y material que tenía el grupo de control de permisos y licencias de la sección Vl de dicho organismo, y con el que fuera necesario para su integración a efecto de que asumiera el despacho de estos asuntos. Secretaría de Energía, Minas e Industria Paraestatal Tiene a su cargo la función de compilar y ordenar las normas que rijan las concesiones, permisos, autorización y la vigilancia para la explotación de los siguientes bienes: de propiedad originaría, los que constituyen recursos naturales renovables y no renovables, y los de dominio público y de uso común; los de propiedad federal, destinados o no a servicios públicos o a fines de interés social o general y otorgar, conceder y permitir su uso, aprovechamiento o explotación. Secretaría de Educación Pública Tiene encomendada la protección de documentos arqueológicos, de los objetos históricos, artísticos y las demás manifestaciones de arte que tengan relevancia e interés nacional, por lo tanto, la exportación de bienes de la naturaleza señalada, quedan sujetos a su control mediante permisos previos. Comisión de aranceles y controles al comercio exterior Esta comisión es la encargada de opinar y proponer la fijación, aumento, disminución o eliminación de impuestos a la importación y establecer o eliminar los permisos previos a las compras en el exterior, así como las exportaciones. Del mismo modo, podrá proponer la prohibición de importaciones o incluso de las ventas de mercancías al extranjero, cuando se trate de medidas de seguridad nacional, salud pública, sanidad agropecuaria, o aprovechamiento y conservación de especies. Es decir, tiene bajo su responsabilidad recibir y dar cauce a las quejas y demandas referentes a la introducción al país de mercancía sin calidad, o que llegue en condiciones desleales a nuestro mercado, y estará obligada a prevenir y evitar la importación de artículos dañinos para la población. La comisión de Aranceles y Controles al Comercio Exterior, será también quien emita opiniones para determinar impuestos adicionales (cuotas compensatorias) definitivas a la importación de mercancías que ingresen al país bajo practicas desleales. También tiene entre sus tareas la identificación, fijación o eliminación de trabas no arancelarias al libre flujo de mercancías. En las negociaciones 96

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internacionales dicha Comisión es la encargada de analizar los aranceles y preferencias que se conceden a otras naciones, así como emitir en caso de duda opiniones sobre las fracciones arancelarias en que deben clasificarse los productos que son objeto de negociación. Es decir, funciona como órgano de consulta del Ejecutivo Federal, por lo que estará integrada por representantes de las Secretarías de Hacienda y Crédito Público; de Programación y presupuesto; de Comercio y Fomento Industrial y también del Banco de México. La inserción de nuestro país en el ámbito internacional demanda la consolidación de la política de racionalización de la protección Dicha racionalización deberá hacerse en coordinación con las negociaciones económicas internacionales, cuya formulación y conducción tendrá que originarse en la participación y concertación con diversos sectores. De esta forma, la Comisión de Aranceles será órgano de consulta para estudiar, proyectar y proponer criterios generales y modificaciones que procedan en materia de comercio exterior del país. Por esta razón, funcionará a dos niveles jerárquicos, el de subsecretarios y el de directores generales; en el primero se analizarán, definirán y propondrán acciones de carácter general en materia de comercio exterior; en el segundo nivel estudiarán las modificaciones que surjan y atenderán las peticiones formuladas a la Secretaría de Comercio y Fomento industrial. Sin embargo, cuando corresponda a la Comisión tratar asuntos de comercio exterior que involucren a un sector específico, el secretariado técnico invitará al representante de la secretaría o dependencia competente, a fin de conocer su opinión al respecto. La comisión se encargará de revisar el proceso de racionalización de la apertura, y de castigar todos aquellos actos de comercio exterior que contravengan las disposiciones legales y dañen nuestro mercado. Consejo Nacional de Promoción al comercio Exterior. Este nuevo consejo quedará integrado por las dependencias que regulan el comercio exterior mexicano, así como las asociaciones privadas que representan a las empresas dedicadas a esta actividad. Con ello se intenta retomar la función de promoción de las exportaciones que tenía el antiguo Instituto Mexicano de Comercio Exterior (IMCE), así como la intención de coordinación de este sector que tenía la Comisión de Promoción del comercio Exterior (compex). Ambas funciones: promoción y coordinación, serán retomadas, pero modificando la estrategia bajo la cual se pusieron en marcha en el pasado, a fin de hacerlas más efectivas y darles un mayor alcance. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 317)

En este consejo se intentará sumar los esfuerzos de promoción del comercio exterior mexicano, ya que el proyecto de fondo es lograr la participación y corresponsabilidad de todas las partes involucradas en fomentar las exportaciones. Entre las primeras medidas concretadas que tendrá en sus manos este consejo, se encuentra la reestructuración de la política arancelaría, a fin de adecuarla a las nuevas condiciones económicas de estabilidad. Del mismo modo tendrá como tarea inicial la reorganización del sistema aduanero, la cual no sólo tendrá que darse tanto en las leyes y ordenamiento que la regulan, sino también administrativamente. PLANEACIÓN DE LA EXPORTACIÓN Características del Proceso de planeación. Por lo común, la planeación se inicia con un diagnóstico de la situación presente y debe incluir la especificación de objetivos y metas: la selección de políticas, programas y proyectos que representan los instrumentos para alcanzar los propósitos fijados; la determinación de los recursos que se precisan y el costo de los mismos; el diseño de los mecanismos prácticos que permitan implementar las acciones propuestas; y el establecimiento de criterios de control y vigilancia para identificar los fracasos con el fin de perfeccionar 97

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continuamente las medidas adoptadas. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 318)

Todo plan debe ser factible, completo y flexible. Puede decirse que un plan es completo cuando toma en cuenta las relaciones y puntos de vista esenciales y pertinentes; debe ser lo suficientemente específico para constituir una guía a la acción, pero no tan detallado que cualquier pequeño cambio de situación obligue a modificarlo; es flexible cuando incluye previsiones para el caso de que surjan condiciones diferentes a las esperadas.

Elaboración y desarrollo de proyectos de exportación. Las consideraciones que tienden a precisar el producto o servicio, comienzan a partir de una definición explícita de los mismos, acompañada de un adecuado diseño y desarrollo. Dentro de las mismas, cabe mencionar: • El usuario y el producto. • Diferenciación del producto. • Obsolescencia que debe estar afectada por la técnica, el proceso de sustitución y las modas. El estudio del mercado constituye una etapa muy importante en el conjunto de elementos que integran nuestro análisis y debe ser realizado de acuerdo a disciplinas y metodologías actuales. Un mercado es una serie de hechos socioeconómicos dinámicos, que pueden ser evaluados cuantitativa y cualitativamente, mediante los aportes que las ciencias de la investigación y la estadística matemática, han efectuado en este campo. Proponemos el siguiente orden secuencial de análisis: • Planteo previo. • Recopilación de antecedentes. • Análisis de situación. • Planteo estadístico. • Encuesta. • Procesamiento. • Dimensionamiento del mercado. • Calificación del mercado. • Alternativas de participación. • Proyección. La recopilación de antecedentes es precisada por un planteo previo, en el cual se establece la metodología que se utilizará en esta primera etapa de la investigación. Es oportuno señalar que un proyecto constituye un conjunto dinámico en el cual se integran una serie de funciones, que deben ser realizadas por equipos especializados. Por ello deben determinar las responsabilidades de los distintos equipos de trabajo y establecer un ente coordinador, que es en última instancia quien conduce el proceso. En materia de exportaciones, la Secretaría de comercio y fomento Industrial, a través de los mecanismos de acción para desarrollar, sus actividades: a) Fomentar las ventas al exterior de aquellos productos que tradicionalmente se han venido exportando. b) Encauzar ciertas áreas de la estructura productora a efecto de que generen crecientes volúmenes de exportación. c) Crear y robustecer los canales de comercialización y distribución, tanto a mercados tradicionales como a nuevos países de destino.

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Pasos para la exportación El mecanismo para exportar se finca en una serie de investigaciones y análisis que el exportador deberá realizar y que le permitirán tener una certeza de sus posibilidades de venta. Deben tomarse en cuenta tanto los factores externos como los internos: (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 320)

Factores externos 1. Comportamiento de las importaciones en el mercado seleccionado, cuando menos durante los tres últimos años. Principales proveedores, nombres y direcciones de las empresas importadoras. 2. Impuestos a la importación, permisos, cuotas, depósitos previos y demás mecanismos de control vigentes en el país bajo análisis. 3. Presentación comercial, normas de calidad y disposiciones para empaque y embalaje aplicables al artículo que se pretende exportar en el mercado elegido. 4. Convenios comerciales de crédito recíproco, interbancarios, sistemas generalizados de preferencias arancelarias y demás mecanismos similares aplicables a los productos que se han escogido. 5. Formas de facturación y pago, usuales en el mercado bajo análisis y cotizaciones imperantes para el producto correspondiente y volúmenes respectivos 6. Canales de distribución, formas de publicidad y promoción empleados para la venta de mercancías análogas o similares en el mercado seleccionado. 7. Ferias y exposiciones especializadas que se lleven a efecto en el mercado que se seleccione y misiones comerciales de importación o exportación que visiten nuestro país o que vayan a ese mercado en cuestión. Factores internos. 1. Régimen arancelario de exportación para el producto específico que se trate, permisos, certificados y demás requisitos aplicables. 2. Estímulos y ayudas a la exportación establecidos por el gobierno mexicano: fiscales, financieros, de transporte y de promoción de ventas. 3. Medio de transporte más adecuado para el envío de los productos exportables, análisis de fletes, periodicidad y clase de servicio, facilidades portuarias y transporte correspondientes. Seguro de transporte. 4. Seguro de crédito para exportación; costos de manejo aduanal; investigación y desarrollo de empaque y embalaje para exportación, así como costo del mismo. 5. Estructuración del diagrama de procedimientos para la tramitación de la documentación de exportación respectiva. 6. Estructuración de la oferta de exportación. La información anterior será analizada y evaluada hasta determinar la posibilidad de venta del producto de que se trate. Se recomienda obtener ésta con la mayor precisión y actualidad posible, ya sea por los propios medios del exportados o auxiliado por los servicios correspondientes que funcionan en el Banco Nacional de Comercio Exterior. Mención especial debe hacerse a los trabajos que la empresa desarrolle para estructurar y presentar su oferta de exportación, misma que proporcionará la primera imagen de la compañía y en la que se finca gran porcentaje del éxito o fracaso de la promoción. Esta oferta sólo es estructurada bajo las condiciones propicias al mercado correspondiente cuando se llegue atener información y evaluación referidas a los rubros de la mecánica exportadora. La oferta de exportación no pretende otra cosa que informar las características, ventajas, condiciones de los productos y de la forma de venta misma, a efecto de normar el criterio y la decisión del potencial importador. En la práctica los datos de su 99

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contenido, pueden concretarse a los siguientes: a) Descripción detallada de las características físicas, comerciales y técnicas del producto en cuestión, de ser posible acompañada de catálogos o muestras sin valor comercial. b) Volumen de unidades de venta que se ofrecen mensual, quincenal o semanalmente. c) Plazo de entrega o embarque de estos volúmenes. d) Precio de venta de exportación, de acuerdo con los Términos de Comercio Internacional o Cotizaciones Internacionales, cuando menos el ampara de la conocida como FOB (libre a bordo) indicando el nombre del puerto de embarque. e) Descripción del empaque y embalaje utilizado. f) Forma de facturación y pago. Con este elemento de promoción en sus manos, el producto o comerciante nacional interesado en exportar sus productos remitirá a cada importador potencial del mercado seleccionado, un tanto de esta oferta, a efecto de iniciar el intercambio de correspondencia que desemboca en la venta en firme. Un mecanismo más dinámico de promoción consiste en realizar un viaje de negocios al país importador para presentar personalmente la oferta y tomar nota de todos aquellos elementos adicionales que pudieran facilitar u obstaculizar la venta de los productos. En este caso, el Banco Nacional de Comercio Exterior puede coadyuvar el buen éxito de la empresa, al obtener previamente de fuentes directas de información los estudios de mercado y demás datos indispensables para preparar de antemano el programa de visitas concretas, por medio de los servicios especializados de la Consejerías Comerciales de México en el exterior. ANÁLISIS DE LA EXPORTACIÓN 1. Evaluación preliminar del producto. 2. Selección de mercados. 3. Plan de mercadeo. 4. Determinación de costos de fabricación, etc. 5. Selección de canales de distribución. 6. Selección de la transportación. 7. Cotización. 8. Fijación de la forma de pago. 9. Obtención de la documentación. 10. Revisión y ejecución de la 11. operación. Evaluación del producto en cuanto a sus posibilidades de exportación Todo industrial que tenga en mente vender en otro país, debe hacer una evaluación de la “exportabilidad” de su producto como punto de partida de sus planes de exportación. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 323)

Esta evaluación tiene gran importancia, por lo que es muy conveniente analizar con todo cuidado el producto, tomándose el tiempo y utilizando los elementos precisos para que se determine lo mejor posible, que el mismo pueda ser enviado al mercado exterior, asegurando de antemano resultados positivos en la operación. Hay que tomar en cuenta, al hacer su evaluación, elementos tan importantes como: a) La capacidad de producción y lo especial que puede resultar esta última. b) Las materias primas usadas en sus productos, la facilidad de obtenerlas y en qué cuantía. A este respecto hay que considerar la posibilidad de obtenerlas a precios internacionales; la importación temporal y otras modalidades más que permitan lograr un ahorro en el precio de adquisición de las mismas.

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c) Aspectos sobre distribución. Su producto es esencial. Útil, no está diseñado para determinados lugares, etc. o Tiene crédito establecido en México. o Su venta es sólo a determinados lugares. o Se usa o consume en otros países. o Se consumen productos similares. o No está diseñado para determinado grupo. d) La competencia. Si es único el producto, el material, o el estilo. Está en ventaja o desventaja en cuanto a precio, material, estilo y calidad. Es el producto buen sustituto; se puede sustituir fácilmente; es típico del país, etc.; si compañías extranjeras tienen confianza en el producto. Selección del mercado más conveniente para vender el producto. Una vez que se a elaborado una completa evaluación preliminar del producto, se está ya en posibilidad de seleccionar el mercado que se propone atacar así como investigar las condiciones del mismo, para lo que es necesario informarse sobre cuales son las condiciones del mercado a que se va concurrir y sabiendo tal cosa, como se van aplicar los medios del mercadeo (publicidad, ventas, promoción de ventas, etc.), adecuadamente en ese medio. Estudio de los elementos del mercado escogido que incidirán en el producto, para hacer el plan de mercadeo de acuerdo con los propios elementos. Procurar allegarse toda la información posible acerca de: • Las actividades o hábitos del consumidor en ese mercado. • ¿Cuáles son las actividades de comercio usuales? • La competencia. • Las políticas gubernamentales. Como señalamos antes, cuanto mas se conocen los elementos antes mencionados, mejor provecho se saca de los elementos propios que se tengan en materia de mercadeo. La información para cumplir con ese objeto, puede ser obtenida en: • Centro Nacional de información sobre Comercio Exterior. • Comité Coordinador de la promoción de Comercio Exterior. • Embajadas de los países extranjeros, acreditadas en México. • Consejo Nacional de Comercio Exterior. • Secretaría de Comercio y Fomento Industrial. Subdirección de Fomento Industrial, Subdirección de Fomento del Comercio Exterior. • Empresas privadas de servicio, tanto en México como en el país a exportar. • Y muy especialmente en la Cámara especifica a al que pertenezca, a través de la cual se puede obtener la asesoría y orientación de los departamentos especializados en la Confederación de Cámaras Industriales. Determinaciones los costos de fabricación, empaque y financieros en funciones de la exportación. El costo de producción de los art6iculos debe afinarse muy bien, para que los precios de venta sean siempre estables y uniformes. El precio de exportación debe considerarse sobre la base del costo marginal y tomar otros gastos en cuenta como, por ejemplo, el costo del empaque para la exportación. El exportador debe considerarse también el costo financiero extra, como consecuencia de mayores inventarios, posibles créditos a conceder, etc. Al calcular el costo financiero de exportación, hay que tener presentes las políticas establecidos por el Gobierno, para el fomento de la s exportaciones, como 101

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son por ejemplo: los estímulos fiscales a al exportación, los financiamientos y garantías del Fondo para el Fomento de las exportaciones de productos manufacturados. Seleccionar el canal de distribución más conveniente, de acuerdo con el producto y las necesidades. Como es fácil suponer, los canales de distribución, o sean los medios que se van a usar para hacer llegar los productos al consumidor, varían de acuerdo con la naturaleza de los mismos productos. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 325)

En estas condiciones, es prudente escoger, en forma adecuada, el canal de distribución que permita hacer llegar, con más eficacia, los productos al comprador final. Básicamente son tres las formas en que puede efectuarse la venta de exportación: • Directamente. Lo que significa que las operaciones se harán a través del propio departamento de organización interna de ventas, mediante sucursales, representantes o agentes en el extranjero. • Indirectamente. Usando los servicios de empresas comisionistas, comercios, cooperativas y agencias de compras. Y, finalmente, a empresas compradores exportadoras locales, caso en el que todo se reduce a una operación de venta local, aunque a precio de exportación. Seleccionar el medio de transporte más conveniente El medio de transporte a escoger para realizar su exportación debe estar de acuerdo con la clase de productos, su volumen, peso, facilidad de manejo, etc. En cualquier caso, se puede conocer con producto, no importa si se hace por aéreo, terrestre o marítimo. Formular la cotización Una vez determinado el costo unitario del producto, considerando los aspectos señalados, deberán tomarse en cuanto factores entre los aspectos señalados, deberán tomarse en cuenta otros factores entre los cuales cabe remarcar los siguientes: política de precios a seguir, fijación de utilidad (que puede ser indirecta en cuanto a rebaja de costo para la producción nacional), comisiones, seguro, etc. Debe cotizarse de acuerdo con las condiciones de venta y entrega, cuyas formulas más usuales son43: • Punto de origen. El precio del producto será precio de venta normal, puesto en la bodega del productor. • L.A.B. (F.O.B.). Es el precio “punto de origen” mas los gastos necesarios para situar la mercancía a bordo del medio de trasporte que el comprador señale. • L.A.C. (F.A.S.) Barco. Libre al costado del barco. Incluye el precio L.A.B. Vagón, gastos necesarios para llevar la mercancía al costado del barco que lo trasportara a su puesto de destino. • L.A.B. (F.O.B.) Barco. Libre a bordo barco. Esta cotización se hará adicionando al precio L.A.C.(F.A.S.) los gastos que se necesiten hace para poner la mercancía a bordo del barco. • C. y F. (C & F) Costo y fletes. Incluye el precio F.O.B. Barco, más gastos de flete marítimo. • C.S.F (C.I.F.) Costo, seguro y flete. Es el precio cotizado en C.y F., mas gastos de seguro marítimo.

43

Ídem, Pág., 326.

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En general se recomienda al exportador mexicano procure realizar sus ventas sobre la base C.S.F. (C.I.F.), lo que le permitirá mayores facilidades y servicios a sus clientes del exterior, y obtener las siguientes ventajas: • Permite al vendedor, seleccionar el seguro y transporte más conveniente para una mejor venta. • Pueden obtenerse descuentos en las tarifas de transporte marítimo, lo que le permite competir mejor. • Permite consolidar cargas y obtener beneficios adicionales. • Tener un mayor control de la operación comercial. • Puede programarse mejor la producción y los embarques. • Con mayor tonelaje de carga, tener la posibilidad de negociar reducciones en los costos de las maniobras de carga. El cotizar en la forma C.I.F., trae beneficiosa adicionales al país además de la exportación de los productos, como por ejemplo, ayudar al desarrollo de la marina mercante nacional. Fijación de la forma de pago Al obtener el pedido en firme y precisar la forma de pago, es importante, además de determinar el lugar de entrega, fijar el plazo de la misma, así como, en su caso, si se va a hacer la entrega en una o varias partidas. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 327)

La forma normal, para el cobro de las exportaciones, es la de “carta de crédito irrevocable” extendida por el comprador a través de un banco de su país y transferido a otro del país del vendedor. Obtención de la documentación. Normalmente, los documentos que son requeridos en la exportación son: Proporcionado por: Documentos: Factura pro-forma Pedido Permiso de exportación( si se necesita) Factura comercial Factura consular Pedimento aduanal Conocimiento de embarque marítimo Conocimiento de embarque aéreo – (guía aérea) conocimiento de embarque de ferrocarril (talón) Certificado de origen Certificado de peso Certificado de calidad Certificado fitosanitarios Certificados sanitarios Póliza de seguro Póliza de fianza Lista de empaque y peso Permiso de importación (del país al que se exporta) Ficha de depósito bancario con el pago de los derechos consulares del país importador Certificado del proveedor (forma BID CP)

Exportador Importador Sría. De Comercio Exportador Consulados Agente aduanal Agente naviero Agente de carga aérea Ferrocarriles Nacionales de México Las cámaras correspondientes Cías. De Control y Autoridades Portuarias Cías. De Control y Calidad Sría. De Agricultura y Ganadería Sría. De Salubridad y Asistencia Compañias de Seguros Compañías de Fianzas Exportador Autoridades correspondientes Bancos o consulados Banco Interamericano de Desarrollo (para ser llenado por el exportador) 103

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Certificado del proveedor de origen y embarque (forma BID CO y E) Certificado del proveedor (Forma AID 280) Letra de cambio

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Banco Interamericano de Desarrollo (para ser llenado por el exportador) Agencia de Desarrollo internacional (para ser llenado por el exportador) El exportador.

LA TRAMITACIÓN DEL DESPACHO ADUANAL. Podrá ser gestionado personalmente por los interesados, mediante los servicios de agentes aduanales o través de apoderados. Estos sólo podrán tener la representación de una persona, ante una sola aduana y dentro de un ejercicio fiscal. Se gestiona a nombre de una empresa cuando lo haga quien tenga la representación legal de ella. Los apoderados serán personas que reúnan los siguientes requisitos: a) ser ciudadano mexicano por nacimiento y b) sustentar examen en la Ciudad de México para demostrar conocimientos de la Ley Aduanera y de su aplicación, especialmente de las tarifas de importación y exportación. En el caso del agente aduanal, los aspirantes son sometidos a una serie de pruebas y requisitos establecidos legalmente y, previa su aprobación y cumplimiento, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, por conducto de la Dirección General de Aduanas, les otorga una “patente”, con la cual pueden tramitar las operaciones aduaneras que sea necesario. De los poderes para el trámite aduanal. Cuando los apoderados sean nombrados para una sola operación, deberán contar con un poder especial, si las operaciones son dos o más, entonces es necesario que cuenten con un poder general. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 328)

El poder especial debe ser formulado en carta conforme a la Ley Aduanera, firmada ante dos testigos y en presencia del jefe de la Oficina del servicio aduanero o de alguna otra federal a falta de ella, cualquiera que sea el monto de los impuestos que deban causarse o el valor de las mercancías. El poder general debe extenderse en escritura pública, o en carta firmada por dos testigos y ratificada por firmas del otorgante y testigos ante notario. Cuando la carta-poder deba surtir efectos en lugar distinto a aquel en que se expide, debe estar certificada por los visitadores o personal auxiliar que con el carácter de representante de la dirección de Inspección Fiscal estén radicados en los distintos lugares de la República. Responsabilidad solidaría del exportador y su representante El Fisco Federal puede reclamar tanto al exportador como al Agente aduanal o a los apoderados designados para el trámite, el pago de los impuestos, derechos, multas o cualquier otro crédito que por motivo del despacho de mercancías en exportación se cause. Objeto de los impuestos aduaneros La mercancías materia de exportación son el objeto de los impuestos y derechos aduaneros, constituyen la garantía de éstos, responden directa y preferentemente ante el Fisco por el importe de dichos impuestos y derechos, de las multas y gastos a que dieren lugar. Impuestos aduaneros Para determinar los impuestos que deban pagarse por la exportación, es necesario consultar la Tarifa de la Ley del impuesto General de Exportación. Exportación por aduanas interiores 104

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Cuando la exportación quiera hacerse por aduanas interiores, o sea que no se encuentren en las fronteras o litorales del país, como es el caso de las Aduanas de Guadalajara, Torreón y de México, D.F., el interesado presenta pedimento de exportación por sextuplicado, y al final del mismo se hará constar la aduana por donde vayan a salir del país las mercancías, así como la persona que se encargará de tramitar el embarque. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 329)

El sextuplicado del documento, con todas las anotaciones que contenga el original y las que motivó el embarque, se remitirá por entrega inmediata a al aduana de salida juntamente con el talón de recibo de la carga expedido por la empresa porteadora. Revisión y ejecución de la operación De acuerdo con la Ley Aduanera de los estados Unidos Mexicanos, la exportación principia en la fecha de presentación de las mercancías a las oficinas aduaneras y termina con la salida de las mismas del territorio o aguas nacionales Una vez establecido el contacto con el cliente, la cotización (CIF, FOB, FAS, etc.) la documentación requerida por éste, los plazos de entrega, el medio de transporte y las condiciones de pago, se debe reunir la documentación que a continuación se cita de acuerdo con el producto que se trate. • Factura –pro-forma (exportador). • Pedido (cliente). • Permiso de exportación(S C). • Factura comercial (exportador). • Factura consular (embajada). • Pedimento de exportación (exportador o agente aduanal). • Conocimiento de embarque o guía aérea (agente de carga). • Certificado de origen (Cámaras). • Certificado de peso (empresas especializadas o autoridades portuarias). • Certificado de calidad (empresas de control de calidad). • Certificado fitosanitario (SAG). • Póliza de seguro (compañías de seguros). • Lista de embarque (exportador). Cuando se trate de exportaciones cuyo valor requiera factura comercial, se debe presentar ésta con los siguientes datos: • Lugar y fecha de expedición. • Nombre y domicilio del destinatario de la mercancía. • Marcas, números, clase y cantidades parciales de bultos y el total de ellos. • Especificación comercial de la mercancía, el detalle de ellos en cuanto clase, cantidad de unidades y el valor. • Declaración del valor de la mercancía, hecha por el vendedor. • Domicilio del vendedor y su firma autógrafa, cuando menos en el ejemplar original o principal. Para el trámite aduanal se solicitará un reconocimiento aduanero, mediante un documento llamado Pedimento de Exportación, en el que se anotarán las mercancías de un mismo destinatario, aun cuando estén amparadas por diferentes facturas comerciales. La factura se presenta para efectos fiscales aduaneros, aun cuando no existe operación de compra-venta, en ella se declarará el valor que las mercancías tengan en el lugar de su venta, sin que se incluyan los impuestos, gastos por fletes, primas de seguros ni maniobras en el lugar de salida. El reconocimiento aduanero se hace con el fin de examinar las mercancías para establecer su correcta clasificación arancelaria, y deberá ser practicado por un vista designado previamente por el jefe de la aduana. Se tomará y asentará el peso bruto y legal neto, número de piezas, pares o el de las 105

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unidades que deban servir de base para la aplicación de la cuota. Todos los ejemplares del pedimento deberán ser iguales entre sí y cuando se utilicen dos o más hojas, se numerarán progresivamente. En el pedimento se detallarán por su número, cada uno de los bultos que la factura ampare, indicándose como país comprador aquel con el que se haya concertado la venta. La vista que se designe llevará a cabo el reconocimiento aduanero en la siguiente forma: • Cotejará las maracas, números y clases de bultos que se señalen para el reconocimiento. • Examinará las mercancías y establecerá su clasificación arancelaria. El resultado del reconocimiento lo sentará el vista al reverso del pedimento, y finalmente rubricará todas las hojas y pondrá en ellas la fecha de terminación del reconocimiento, recabará la firma del interesado y a más tardar el siguiente día hábil entregará a la subjefatura de la aduana el pedimento y el original de la factura comercial. Hecha la liquidación de las prestaciones fiscales, el subjefe autorizará el embarque en el ejemplar del pedimento correspondiente a la entrega de los bultos de exportación. Realizado el embarque se anotarán los siguientes datos: fecha en que la mercancía salió del país y número de salida. Embarque El exportador puede enviar la mercancía directamente o a través de una compañía de embarques. Si lo hace directamente debe efectuar todos los arreglos necesarios para conseguir los documentos, empacar la mercancía, mandaría, transportarla hasta el buque, si es necesario, asegurar espacio en éste. Es conveniente considerar la protección de la mercancía cuando se esté empacando así como buscar la forma más económica de hacerlo. La carga de acurdo a lo estipulado por el importador. Cuando el exportador no cuenta con un departamento especializado, tendrá que contratar los servicios de una empresa de comercio exterior para que se haga cargo de todos los detalles necesarios. La compañía comercializadora tiene todos los conocimientos necesarios sobre las distintas fases de exportación y puede proveer información concerniente a precios, documentos, embarques, manejo de la carga y, sobre cualquier otro cargo adicional que pueda servir al exportador an la preparación de su cotización. Los costos de los servicios del embarcador en sí es un gasto legítimo que ha de incluirse en la cotización. El embarcador se encargará de que la mercancía esté lista a tiempo, marcada y puesta dentro del barco. El también puede preparar los documentos necesarios y enviarlos al importador o a su banco para que sea posible el cobro. PLANEACIÓN DE LAS OPERACIONES DE IMPORTACIÓN. La importación se refiere a la introducción de productos extranjeros al país mediante un trato comercial. Al crearse la necesidad de la compra –importación, los procedimientos a seguir son similares en algunos aspectos a los usados en las Compras Nacionales, aunque en otros países difieren sustancialmente debido a las regulaciones, uso y costumbres del comercio Internacional. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 332)

Cuando se desconocen los posibles proveedores, se puede recurrir a organismos públicos y privados que existen en nuestro país tales como A.N.I.E.R.M. (Asociación Nacional de Importadores y Exportadores de la República Mexicana A.C.), las cámaras de Comercio de Industria, el Banco Nacional de Comercio Exterior, la Secretaría de comercio, etc. Agregados Comerciales de las Embajadas de otros 106

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países, organizaciones especializadas como JETRO de Japón, dedicadas exclusivamente a la promoción de los productos de su país, exposiciones, etc. México tiene un gran número de países, consejeros comerciales en sus embajadas. Inicio y estudio precio de la importación; mecánica y procedimientos. Una vez determinado el proveedor más conveniente y obtenida la cotización respectiva, fijándolo los términos de la operación en cuanto a plazos de entrega, forma de pago, medio de transporte, etc., se coloca el pedido indicando en éste con toda precisión las: • Cantidades. • Calidades. • Precios. • Forma de empaque. • Consignatario de la mercancía • Medio de transporte. • Aduana de entrada (consecuentemente puerto de destino, ya sea fronterizo, marítimo o aéreo) así como todas las instrucciones de embarque pertinentes relativas a documentación, legalización y denominación correcta de la mercancía y demás datos que deberá contener la factura. Cotizaciones más usuales • Ex. Factory. Precio cotizado en su lugar de origen. Bodega del vendedor. • F.A.S. Free Aside Ship, o sea, libre al costado del barco. Precio puesto en muelle, sin costo de las manobras de carga a la nave, aunque sí el costo de todos los trámites de exportación, etc. • F.O.B. Free on Board, o sea libre a bordo. Precio a bordo de la nave conductor (camión, buque, ferrocarril, avión, etc.) libre de cargos por trámite, manobras, sin incluir el costo del flete, seguro, ni maniobras de descarga. • C. F. Cost and Freight, o sea Costo y Flete. Precio del producto puesto en Puerto de destino, es decir, costo de flete incluido, sin agregar costo de seguros. • C. I. F. Cost Insurance Freight, o sea costo, seguro y fletes, precio puesto en el Puerto de destino incluyendo valor del flete y primas del seguro. • C.F. – C.I.F. En factura separar los costos de fletes y seguros del valor F.O.B. de la mercancía, ya que en México los “Derechos de Importación” de ser superior el valor de la factira, al que arroje el “Precio Oficial”, se causa sobre el valor F.O.B. Términos de comercio internacional Cobrar al entregar Entregar al costo del buque Costo seguro y flete Libre a bordo Costo y flete

Español C.A.E. C.B. C.S.F. L.A.B. C.F.

Inglés C.O.D. F.A.S. C.I.F. F.O.B. C.F.

Formas de pago Materia de especial cuidado al formular el pedido debe ser la forma de pago acordada. Si partimos de la base de que la responsabilidad y control de la mercancía por parte del vendedor termina al entregar ésta al transportista y que éste se constituye en custodio de la misma hasta su entrega al consignatario, entenderemos que muchas veces la única garantía de pago por parte del comprador la constituye la misma hasta su entrega al consignatario, entenderemos que muchas veces la única garantía de pago por parte del comprador la constituye la misma mercancía. Por lo tanto, es usual 107

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pactar operaciones por medio de la Carta de Crédito, que implica el ineludible compromiso de pago por parte del comprador, al Banco que la expide, y que se maneja también por conducto de un Banco en el país exportador. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 335)

En este caso, los documentos de embarque y facturas necesarias para el despacho aduanal de la mercancía, son entregados al Banco Corresponsal del que expide la carta de crédito en el país comprador, quien los envía al Banco expedidor de acuerdo con los trámites y términos establecidos, que siempre son de entrega de los documentos al comprador, contra la liquidación del importe de la factura respectiva. Entre entidades que se conocen bastante y por lo tanto confían plenamente una en otra, se acostumbra también el pago contra recibo de documentos, o bien a determinado plazo de la fecha de recibo o de la fecha de la factura. Se usa también el procedimiento C.O.D., en cuyo caso la compañía se encarga del cobro el documento respectivo, contra la entrega de la mercancía. En caso de un constante trato entre un proveedor y un cliente, se usa el sistema de cuenta corriente, cuyos saldos se liquidan en las fechas y con los plazos acordados. Estudios previos a la importación. a) Requisitos previos antes de iniciar el pedido. Consulta de la tarifa del Sistema Armonizado de Clasificación de Mercancías. b) Permiso de Importación. (Cuando es necesario). La aduana del país se hallan abiertas al comercio de todas las naciones, excepto en los casos de guerras internacionales, por exigencias de salubridad pública o cuando se substraigan a la obediencia del Gobierno federal. El mercado de los Estado Unidos Mexicanos está abierto a todos los productos extranjeros, pero sujeto a los requisitos que las leyes establezcan y a las limitaciones y prohibiciones que acuerde el Gobierno Federal. En la tarifa del Sistema Armonizado de Clasificación de Mercancías, se consignan los requisitos especiales o prohibiciones relativas a la entrada o salida de las mercancías, así como las exenciones de dichos impuestos. Las oficinas aduaneras, impedirán que se efectúen operaciones de importación o de exportación cuando se trate de mercancías cuyo trafico internacional esté prohibido o sujeto a requisitos especiales que no se hayan cumplido. Desde el momento en que las mercancías entren a las aguas territoriales, en el territorio o en el espacio aéreo de la Nación, quedan sujetas a las disposiciones de la Ley Aduanera, a las tarifas y leyes federales que las afecten y lo que estipule los tratados vigentes sobre comercio y navegación. La vigilancia aduanera se ejercerá en los recintos fiscales o fiscalizados y se extenderá, en las fronteras, a una zona de doscientos kilómetros de ancho; en los litorales, a las aguas territoriales y playas de mar; en los perímetros y zonas libres a una faja terrestre de doscientos kilómetros de ancho paralela a los límites de unos u otras y además, en su caso a la indicada para los litorales y fronteras; y en los aeródromos a todo el perímetro que los mismos abarquen. La importancia puede ser: Definitiva, Temporal y Especial. La Importación Definitiva se refiere al arribo de mercancías extranjeras destinadas a su consumo o uso dentro del país. La importancia Temporal es la introducción de mercancías extranjeras destinadas a permanecer en el país por tiempo limitado. La importación Especial es el retorno al país de las mercancías nacionales o nacionalizadas que se hubieran exportado en definitiva, podrá llevarse a cabo libre de impuestos aduaneros, siempre que no haya transcurrido un plazo de 3 años entre la salida y el retorno.

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La importación comienza al entrar la nave conductora de las mercancías en aguas nacionales, o al cruzar las propias mercancías la línea divisoria internacional o al aterrizar la nave aérea en el Aeropuerto de destino; y concluye cuando se ha terminado la tramitación fiscal y las mercancías quedan a la libre disposición de los interesados. Las cuotas, precios oficiales, tipos de cambio, recargos, restricciones, requisitos especiales y prohibiciones se aplicarán las que rijan en las fechas de iniciación de la importación. En tráfico postal la fecha de iniciación de importación se considerará de acuerdo con la vía utilizada, es decir, si llega por vía marítima la fecha de fondeo del barco, la fecha, la fecha de cruce de la frontera, o de arribo del avión. Entendemos por despacho aduanero el conjunto de trámites a que toda operación aduanera está sujeta. Se reconoce personalidad para el despacho, trámites y gestiones relacionados con las mercancías, en las operaciones de importación: a. Al destinatario. b. A los consignatarios siguientes: c. Al designado en un conocimiento nominativo de embarque marítimo. d. A quien presente un conocimiento de embarque marítimo esté expedida “al portador”. e. Al embarcador cuyo conocimiento de embarque marítimo esté expedido “a la orden”. f. Al último endosatario de los conocimientos marítimos de embarque nominativos a la orden. El destinatario en tráfico marítimo, sólo podrá retirar las mercancías cuando tenga la conformidad del consignatario, asentada en el conocimiento de embarque. a) A los agentes aduanales que actúen como consignatarios o mandatarios. b) A los consignatarios designados en las facturas comerciales, en tráfico terrestre, y en las relaciones de importación a perímetros o zonas libres fronterizas. c) A los capitanes de buques, cuando se trate de mercancías que no constante en manifiesto y carezcan de conocimientos; o de bultos sobrantes a la descarga; o de mercancías que a causa de accidente marítimo se descarga en puerto que no es el de su destino. d) A las empresa de express y de transportes aéreos por las mercancías que conduzcan. Estas últimas podrán gestionar en las aduanas de entrada la reexpedición de los efectos que lleguen al país por ferrocarril u otro medio, cuando pertenezcan a pasajeros transportados por ellas mismas. e) A los destinatarios de piezas de correspondencia que contengan mercancías. f) A las personas que presentan para despacho mercancías que traigan o lleven consigo, siempre que éstas no estén amparadas con documentación que confiera personalidad a un tercero. TRÁMITES DE DESPACHO ADUANAL. En tráfico terrestre En la generalidad de los casos la mercancía es manejada por un Agente Aduanal que la recibe en territorio extranjero, la examina y determina su clasificación arancelaría cruzándola después a territorio mexicano, donde es entregada a los almacenes fiscales de la aduana, quedando entonces bajo dominio fiscal. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 337)

De acuerdo con la clasificación de las mercancías, se elabora el pedimento de importación respectivo, que se somete al jefe de la Aduana, quien nombra al Vista encargado de la inspección respectiva. El Vista efectúa el reconocimiento de la mercancía, y si está de acuerdo con la clasificación hecha por el Agente Aduanal, asienta su conformidad en el pedimento, indicando haber efectuado la inspección y 109

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señalando los requisitos adicionales que la mercancía deberá cubrir de acuerdo con las disposiciones de la Ley Aduanera y de la Tarifa de importación. Se continúa el trámite presentando los documentos adicionales requeridos haciendo el pago de los derechos aduanales causados, cargos de manejo, apertura de cajas, maniobras, almacenaje, etc. Una vez cubiertos todos los requisitos, el jefe de los almacenes fiscales expide el documento que autoriza la salida de la mercancía, quedando a disposición del agente aduanal, quien la reexpedirá al interesado. En tráfico postal Al llegar la pieza a la oficina de correos correspondientes, se turna a la selección aduanal de la misma en donde un Vista efectúa el examen y clasificación de las mercancía; expidiendo una boleta en la que se indican los derechos aduanales a cubrir, así como los requisitos adicionales a cumplir. La oficina Postal envía un aviso al consignatario de la mercancía, notificando que ésta se encuentra en dominio fiscal pendiente de terminar el despacho. Es necesario acudir a la oficina de correos a efectuar el pago de derechos, presentar en caso el permiso de importación correspondiente y cubrir los demás cargos y gastos. Una vez cubiertos estos trámites, la mercancía es entregada al consignatario. Tráfico aéreo La agencia aduanal consignataria de las mercancías, o el propio departamento aduanal de la empresa transportadora si ésta lo tuviera, recibe en los almacenes fiscalizados asignados a la misma, el cargamento del envío aéreo amparado por manifiesto de carga correspondiente. El jefe de la Aduana nombra un Vista encargado del despacho, quien con la colaboración de un empleado de la agencia aduanal o línea aérea, llamado cotizador, efectúa la inspección y clasificación de las mercancías, elaborando una boleta en la que se calculan los impuestos aduanales a pagar y se señalan los requisitos adicionales que se deben cubrir. La compañía Aérea notificada al interesado que se encuentra esa mercancía en dominio fiscal, en caso de que exista algún problema de clasificación o de otra índole, y en caso contrario, si se dispone de los permisos de importación y demás documentos necesarios, la misma empresa aérea o agencia aduanal, efectúa el pago de los derechos aduanales y demás gastos, terminando el despacho y entregando directamente en las bodegas del interesado la mercancía. En ocasiones es necesario hacer directamente el pago de derechos aduanales, principalmente cuando se trata de cantidades grandes que no están al alcance de las agencias aduanales. Factura comercial y el tráfico internacional En tráfico marítimo es obligatorio presentar tres tantos de factura comercial firmada por el vendedor y legalizada por el Cónsul Mexicano residente en el puerto de embarque, o en su defecto en el Consulado más cercano establecido en el país de origen. En caso de no existir relaciones diplomáticas con el país exportador, la visa puede ser otorgada por el Cónsul del país amigo más cercano. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 340)

En tráfico terrestre se exige también la presentación de la factura comercial visada por el Cónsul Mexicano residente en el punto de embarque, o el más cercano al mismo. Como facilidad a los importadores, se acepta la legalización de las facturas en el consulado mexicano de Laredo, Texas, en casos de importación por la aduana de Nuevo Laredo, Tamps. En tráfico aéreo tantos de la misma, debidamente firmadas por el vendedor, se acompañen al embarque dentro de la caja que contenga la mercancía, o alguna de ellas si son varias, o , como alternativa, que se acompañen los tres tantos de la factura al Manifiesto de Carga Correspondiente, siempre que se anoten en el 110

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mismo las facturas que se acompañan, así como los embarques que se carecen de ella (anexas al manifiesto) para evitar confusiones a la Aduana. En tráfico postal, la ley aduanera prevé la misma exigencia que en el caso de tráfico aéreo, es decir, que se acompañen tres tantos de la factura al bulto que ampara o alguno de ellos si son varios. En este caso no hay alternativa, pero en la práctica no siempre es exigible la factura, pues en ocasiones basta con la declaración que hace el expedidor en el país de origen, sobre todo cuando se trata de embarques de pequeño valor, muestras, etc. Clasificación arancelaría de las mercancías de importación Para clasificar arancelariamente una mercancía de importación, se hace uso del procedimiento indicando en el Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías, comentado anteriormente. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 340)

Proceso de la orden de compra Toda compra de importación tiene el proceso siguiente: a) Requisición. b) Pedido. c) Término de compra o condiciones. d) Condiciones de pago. e) Fecha requerida-promesas. f) Consignatario. g) Facturación. h) Descripción, precio, cantidad. i) Declaración. j) Empaque. k) Instrucciones para documentos. Trámites y procedimientos finales de la importación. a. Recepción de documentos, factura comercial visada (mar, terrestre), conocimiento de embarque (mar), talón de embarque (terrestre), certificados, declaraciones y lista de empaque. b. Revisión minuciosa de lo ordenado contra lo embarcado, cantidad, descripción, peso, precio, etc. c. Preparación de la documentación, declaraciones y endosos, en vío al agente aduanal, e instrucciones, fracción arancelaría, vía de transporte, y consignatario. d. Trámites aduanales, despacho aduanal, integración y presentación de pedimento, verificación de pedimento y anexos, confrontación, designación de vista, reconocimiento, pago y entrega en almacén. e. Tráfico nacional, reexpedición, seguimiento, recibo. Los consignatarios siguientes podrán tramitar el retiro de la mercancía de importación. • El consignatario designado con ese carácter es un conocimiento de embarque “al portador”. • El embarcador de mercancías cuyo conocimiento de embarque esté expedido “a la orden”. • El último endosatario de los conocimientos de embarque, nominativos o “a la orden”. • El último endosatario de los conocimientos de embarque, nominativos o “a la orden” • Los agentes aduanales que actúen como consignatarios. • Los consignatarios designados en las facturas comerciales. • Las empresas de express y de transporte aéreo por las mercancías que conduzcan. 111

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El despacho de mercancías en operaciones aduaneras puede ser gestionado libre y personalmente por los mismos interesados, sin embargo, podrán utilizar los servicios de agentes aduanales. Todas las importaciones de mercancías cuyo valor comercial sea mayor de mil pesos, será obligatorio que los interesados presenten la factura comercial respectiva. Si la factura viene en idioma distinto al castellano, se anexa a ada uno de los ejemplares la traducción firmada en cuatro ejemplares cuando se requieren visa consular y en tres cuando no sea obligatorio este requisito. Además la citada factura debe llenar los siguientes requisitos: • Lugar y fecha de expedición. • Nombre y domicilio del destinatario de la mercancía. • Marcas, números y cantidades parciales de bultos y total de ellos. • Especificación comercial de las marcas y el detalle de ellas en cuanto a clase, cantidad de unidades y valor. • Declaración del valor de la mercancía hecha por el vendedor, o en su defecto, por el destinatario; • Domicilio del vendedor y su firma autógrafa, cuando menos en el ejemplar o principal. La factura debe ser presentada para efectos fiscales aduaneros, aun cuando haya operación de compra-venta. Es obligatorio declarar en la factura el valor exacto de las mercancías, de acuerdo a las siguientes reglas; • El valor de las mercancías es el mismo que el del mercado en el lugar de compra al cual se sumarán todos los gastos o cargos que el comprador cubra al vendedor por la operación a que se refiere la factura, con excepción de los gastos relativos a fletes y primas de seguros. • El valor se asentará por cada clase de mercancía, y os gastos o cargos descritos en el párrafo anterior. • El destinatario será responsable de la exactitud del valor de las mercancías. Cada factura comercial debe ser visada por el Cónsul mexicano, lo que causará los derechos correspondientes, y contendrá el número y la fecha del visado, número de hojas de la factura, cantidad total de los bultos y suma de los valores, así como la anotación de las enmendaduras hechas a las facturas. Todas las hojas deberán llevar el sello oficial del consulado. La visa consular de las facturas comerciales sólo es obligatoria en los tráficos marítimos y terrestres, pero no en el aéreo y postal. La visa consular se obtiene en el consulado mexicano del país en donde el vendedor expide la factura, y de no haberlo, en el puerto marítimo o de embarque o en el puerto fronterizo de salida. La visa consular debe obtenerse antes de la entrada de las mercancías al país o de la fecha en que el buque conductor de las mismas arribe a puerto. Reunidos todos los requisitos y documentos necesarios, se solicita al jefe de la Aduana el reconocimiento aduanal que tiene por objeto examinar las mercancías para establecer su correcta clasificación arancelaría, este reconocimiento debe ser practicados por un vista, designado por el jefe de la aduana. En el reconocimiento se asentará el peso bruto y el legal, número de piezas o el de las unidades que deban servir de base para la aplicación de la cuota. La solicitud de reconocimiento se hace mediante un pedimento de importación que además de contener los datos citados en el párrafo anterior, se consignarán la clase arancelaría de la mercancía, la fracción y cuotas aplicables de la tarifa de importación y los valores comercial y oficial. El interesado en las operaciones en que se formule el pedimento, debe declarar todos los datos señalados en los párrafos anteriores. 112

 

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En el reconocimiento, el vista que lo efectúe debe anotar en el documento que expida con la clasificación arancelaría, cuáles son los requisitos específicos a que se encuentren sujeta, en su caso. En la declaración se consigna el número y lugar del conocimiento de embarque, así como el número y lugar de la visa consular de la factura comercial y a continuación en las columnas respectivas, se detallarán por su número cada uno de los bultos que el conocimiento y la factura amparen. Los interesados agregarán a cada documento las facturas comerciales correspondientes a las mercancías y los conocimientos de embarque. • Cotejará las marcas, números y clase de los bultos que pida para reconocimiento. • Examinará las mercancías para establecer su clasificación arancelaria. Terminado el reconocimiento, el vista asentaré su firma en todas las hojas y al final anotará la fecha de terminación del mismo, recabará la firma del interesado y a más tardar al siguiente día hábil entregará a la subjefatura los ejemplares del pedimento y el original de la factura comercial. La subjefatura asentará en el acta el número que le corresponde en el libro de registro y una vez practicada la liquidación y pago o aseguramiento legal de las prestaciones fiscales, en su caso, el subjefe autorizará la entrega de los bultos a los interesados en el ejemplar del pedimento de importación destinados a la cuenta del almacén. Contratación del agente aduanal El empresario que pretende importar o exportar alguna mercancía debe contratar los servicios de un agente aduanal, en la práctica se concreta a tener una plática con el que ha sido seleccionado y empieza a darle pedidos de importación o exportación para su despacho aduanal. Selección de agentes aduanales. Se recomienda que para seleccionar al agente aduanal se deben tomar en cuanta las siguientes características. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 344)

1. 2. 3.

Experiencia Rapidez en los despachos aduanales. Honradez.

Coordinación de los agentes aduanales Esta coordinación debe hacerla el Departamento de Tráfico de la empresa, para que la mercancía sea despachada adecuadamente y entregada, para que la mercancía sea despachada adecuadamente y entregada a tiempo, en caso de que no lo tenga, compras o ventas serían los encargados de esta actividad. Revisión de las facturas aduanales Es recomendable que se revisen las facturas aduanales porque hay ciertas partidas, como por ejemplo cinchos para cajas y mano de obra o enfardar bultos, no tienen comprobantes y sólo la experiencia nos indica si esas erogaciones fueron correctas o no. Las facturas de los agentes aduanales deben venir acompañadas por los pedimentos de importación o exportación como únicos comprobantes que podemos exigir. Revisión de los pedimentos de exportación En los pedimentos se deben revisar los cálculos de los impuestos de importación o exportación, la fracción arancelaria que se proporcionó al agente para que se usara en el despacho, el valor oficial y el valor factura, así como la firma de aprobado por el vista aduanal. 113

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Preparación de instrucciones y entrega de documentación al gerente aduanal. Con un oficio se le debe entregar la documentación de exportación o importación al agente aduanal dándole instrucciones para su embarque, así como la fracción arancelaria que debe utilizar en el despacho aduanal. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 346)

Control del agente aduanal Se recomienda estar en continuo contacto con el agente aduanal para una mejor eficacia en la prestación de sus servicios Contratación del transporte La contratación de la línea de transporte se hace considerando lo siguiente: 1. Seriedad de la empresa transportadora. 2. Rapidez en el servicio de entrega. 3. Que esté registrada en la Secretaria de Comunicaciones y Transportes. 4. Tarifa de flete. Negociación de fletes Se recomienda solicitar a varias compañías transportadoras cotización de flete, informándoles de la carga que moverán, si alguna de ellas presenta la tarifa más baja y reúne los requisitos indicados anteriormente, será la empresa adecuada para manejar nuestros productos. Organización del fichero de transportes Con el fin de mejorar el servicio de entrega a nuestros clientes, es conveniente preparar un fichero de transportistas. Este fichero consiste en abrir una tarjeta con los datos básicos de aquellas empresas transportadoras que consideramos adecuadas para trasladar nuestra mercancía. Coordinación de los pedidos de importación y exportación El responsable de tráfico, compras o ventas, debe de coordinar todos los pedidos que se encuentren en tránsito. El manejo de seguimiento de pedidos El manejo de seguimientos puede ser operado por Tráfico, Compras o Ventas, dependiendo de la organización de la empresa. Organización de los tráficos A cada pedido se le debe abrir un expediente al cual se le denomina tráfico, en cuyo interior encontraremos toda su historia. TRÁMITACIÓN DEL SEGURO DE DAÑOS Contratación del seguro de daños El seguro marítimo se ha desarrollado a través de los daños, de tal manera que hoy, éste no sólo protege al embarcador de bienes mientras la carga está a bordo del navío que la transporta, sino también durante el recorrido terrestre que la lleva al puerto de embarque. (Mercado, H. Salvador. Comercio Internacional ll, Mercadotecnia Internacional Importación Exportación”. Pág. 348)

La misma forma de protección que da el seguro marítimo puede otorgarse a los envíos por expreso aéreo, carga y paquete postal. Control de las reclamaciones a las empresas aseguradoras por siniestro de mercancía en tránsito Es conveniente llevar un registro de todas las reclamaciones presentadas a las compañías aseguradoras por siniestro de mercancía en tránsito.

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Permisos de importación y exportación. Ante la Sría. de comercio y Fomento Industrial se tramitan: a) Permisos de importación. b) Permisos de exportación. c) Expedición de “certificados de origen” Los permisos de importación se requieren para las mercancías sujetas al régimen de permiso previo y la naturaleza de las importaciones puede ser: a) Definitiva b) Temporal. Las importaciones temporales pueden solicitarse para: a) Fomento de las exportaciones. b) Abastecimiento de fronteras, litorales, zonas y perímetros libres. c) Ferias, exposiciones y convenciones. Los permisos de Exportación se requieren para las mercancías sujetas al régimen de permiso previo y la naturaleza de las exportaciones puede ser a) Definitiva. b) Temporal. Los certificados de origen se expiden a solicitud de los exportadores, si se desean gozar de las concesiones comprendidas en el sistema general de preferencia de UNCTAD. La dirección general de Comercio es la única entidad en México autorizada para expedir estos certificados. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y DOCUMENTOS USADOS EN LA TRAMITACIÓN ADUENERA.44 Abandono de mercaderías. Acto de pasar la mercancía a propiedad del Fisco. Abandono expreso de mercaderías. Manifestación de voluntad hecha por escrito, por quien tenga facultad para hacerlo, cediendo las mercaderías al fisco. Abandono táctico o presuntivo de mercaderías. Acto de pasar las mercaderías a propiedad del Fisco, por el vencimiento de ciertos plazos o el incumplimiento de determinadas condiciones establecidas en la legislación aduanera. Admisión temporal. Régimen aduenero que permite entrar en un territorio aduanero – con suspensión del pago de gravámenes- ciertas mercaderías importadas con un fin determinado y destinadas a ser reexportadoras dentro de un plazo establecido, sea en el estado en que fueron importadas o después de haber sufrido una transformación, elaboración o reparación determinada. La aplicación de este régimen está, generalmente, sometida a al constitución de una garantía y puede ir acompañada de medidas especiales de control aduanero. Aduana. Organismo encargado de aplicar la legislación relativa a la importación y exportación de mercaderías y a los otros regímenes aduaneros, de percibir y hacer percibir los gravámenes que les sean aplicables y de cumplir las demás funciones que se le encomienden Aforo. Operación de reconocer las mercaderías, verificar su naturaleza y valor, establecer su peso, cuenta o medida, clasificarlas en la nomenclatura arancelaría y determi9nar los derechos e impuestos que le son aplicables. Análisis. Examen cualitativo y/o cuantitativo de las mercaderías, practicado por un laboratorio del servicio aduanero o aceptado por éste, cuando así lo requiera su correcta clasificación arancelaria. Apoderado. Mandatario, esto es, persona que actúa en nombre y por cuenta de su 44

Ídem, Pág., 435.

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mandante en la realización de los encargados que éste le encomienda. Boleta aduanal. Es el documento que entrega el vista al importador después de haber efectuado el despacho aduanal y cuando la mercancía tiene un valor y cuando la mercancía tiene una valor que no excede los $ 1,000.00, las mercancías que ampare pueden ser importadas por aduanas fronterizas sin manifiesto consular. Comprobación. Operación realizada al iniciarse la tramitación para el despacho de una mercadería, con objeto de establecer la exactitud y correspondencia de las declaraciones y datos consignados en el documento aduanero respectivo, con los demás que sean necesarios. Comprobantes de gastos. Los comprobantes que debe entregar el agente al importador son; la nota de gastos con los pedimentos originales de despacho aduanal adjuntos a ella. Certificados de origen, certificados de precios. Estos certificados deben acompañarse a la documentación que se le entregue el agente aduanal para su despacho, con objeto de hacer uso de la desgravación de impuestos en caso de que dicho producto esté negociado. Confrontación. Ver comprobación. Conocimiento de embarque marítimo. Este documento debe solicitarse a la empresa marítima entres originales, todos firmados a tinta con objeto de utilizar uno de ellos al presentar la reclamación a la compañía Aseguradora por faltantes o mercancía dañada en transito. Control aduanero. Ver control de la aduana. Control de la aduana. Conjunto de medidas tomadas con vistas asegurar el cumplimiento de las leyes y reglamentos que la aduana está encargada de aplicar Declaración del vendedor. Este documento se ha estado pidiendo al exportador extranjero, el cual debe acompañar la documentación que se le entregue al agente aduanal para su despacho, las autoridades mexicanas lo están pidiendo con el fin de verificar en una forma más eficaz la veracidad de las mercancías que amparen las facturas comerciales. Declaración. Acto por el cual se proporcionan, por escrito u oralmente, las informaciones necesarias para la aduana. Declaración de mercaderías. La que se hace en la forma prescrita por la aduana, por la cual las personas autorizadas por ella indican el régimen aduanero que debe darse a las mercancías y proporcionan las informaciones necesarias para su aplicación. Depósito de aduanas. Ver depósito de aduanas. Depósito de aduanas. Locales y recintos pertenecientes a la aduana o autorizados por ésta, donde las mercaderías pueden ser almacenadas bajo control de la aduana sin pago previo de los derechos e impuestos correspondientes. Mientras permanezcan depositadas las mercaderías en estos locales y recintos, la aduana sólo puede autorizar manipulaciones tales como reconocimiento, reacondicionamiento, reenvase, extracción o toma de muestras. Derechos aduaneros. Ver derechos de aduana. Derechos de aduanas. Los gravámenes establecidos en el arancel aduanero, aplicables a las mercaderías que entran o salen del territorio aduanero. Derechos e impuestos a la importación. Ver gravámenes a la importación. Derechos e impuestos percibidos por la aduana. El conjunto de gravámenes – incluidos los derechos aduaneros- recaudados por la aduana con ocasión de la importación o exportación de mercaderías, con excepción de las tasas o derechos cuyo monto se limita al costo aproximado de los servicios prestados. Derechos o impuestos ad-valorem. Los establecidos por los aranceles aduaneros, consistentes en tasas fijas que se aplican sobre unidades físicas a una misma mercadería. Desaduanamiento. Ver despacho Descarga. Operación por la cual la mercancías se sacan del vehículo en que han sido 116

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transportadas. Descarga de aeronaves. Ver descargas. Descarga de naves. Ver descarga. Descripción arancelaría. Descripción de una mercadería, según los términos de la nomenclatura arancelaria. Despachante, agente de aduanas, agente general de aduanas, agente aduanal, agente afianzado de aduanas, agente especial de aduanas. Persona autorizada por la aduana para despachar mercaderías por cuenta ajena. Despacho. Cumplimiento de las formalidades aduaneras necesarias para nacionalizar las mercaderías importadas, someterlas a otro régimen aduanero, o también para exportarlas. Draw-back. Régimen aduanero que permite la devolución total o parcial de los derechos e impuestos a la importación, así como de los impuestos internos, pagados por las materias primas y demás materiales utilizados en la producción, elaboración o acondicionamiento de mercaderías que sean exportadas. Efectos personales y objetos pertenecientes a los miembros de la tripulación de los vehículos de transporte. Ropa, artículos de uso corriente y los demás objetos pertenecientes a los miembros de la tripulación, que son transportados a bordo de los vehículos de transporte. Nota. El tratamiento aduanero aplicable en cada país a los efectos y artículos antes mencionados está sujeto a lo dispuesto en las respectivas legislaciones nacionales. Examen previo. Revisión o inspección de la mercadería antes de someterla a un régimen aduanero determinado. Exportación. Salida de cualquier mercadería de un territorio aduanero. Exportación temporal. Régimen aduanero que permite reimportar a un territorio aduanero, con exención total o parcial de los derechos e impuestos a la importación, mercaderías que han sido exportadas desde ese mismo territorio con un fin determinado, con suspensión de los derechos e impuestos a la exportación eventualmente exigibles y condicionadas a ser devueltas en un plazo establecido. La aplicación de este régimen puede estar sometida a la constitución de una garantía y acompañada de medidas especiales de control aduanero. La exención parcial admite la aplicación de modalidades especiales de tributación, en virtud de las cuales las mercaderías que hayan sido objeto de transformación, elaboración, reparación o rehabilitación en el extranjero, están sujetas, eventualmente, al pago de derechos e impuestos por el valor agregado, a su retorno al país. Factura de origen, visado consular. Es conveniente que el importador solicite a sus representantes, original y tres copias de la factura comercial firmada a tinta y visada por el Cónsul Mexicano en el lugar de origen, cuando el importe total de la factura pase de lo establecido por la ley correspondiente, también es recomendable que le den las instrucciones al exportador extranjero, que los gastos por concepto de derechos consulares, fletes interiores y seguro no los consignen en las facturas comerciales, sino en una factura por separado con el objeto de evitar hasta donde sea posible errores en el cálculo de los impuestos de importación al llevarse a cabo el despacho aduanal. Formalidades aduaneras. Conjunto de trámites que deben realizarse para dar cumplimiento a las disposiciones aduaneras. Frontera aduanera. Límite del territorio aduanero. Guías de carga aérea. Estos documentos son muy importantes en tráfico aéreo, son usados al momento de efectuar los despachos aduanales de la mercancía que nos envían por avión. Garantía. Obligación que se contrae, a satisfacción de la aduana, con el objeto de asegurar el pago de los gravámenes o el cumplimiento de otras obligaciones contraídas ante ella. Guías de embarque, ferrocarril y autotransporte. Estos documentos son denominados comúnmente talones de embarque y son necesarios porque todos ellos 117

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tienen que ser anexados a las reclamaciones que se presentan a las empresas aseguradoras por siniestros de mercancía de tránsito. Gravámenes a la importación. Derechos aduaneros y cualesquiera otros de efectos equivalentes –sean de carácter fiscal, monetario o cambiario- que incidan sobre las importaciones, con excepción de las tasas o derechos cuyo monto se limita al costo aproximado de los servicios prestados. Importación. Entrada de cualquier mercadería en un territorio aduanero. Levante. Ver retiro. Libre práctica. Autorización otorgada por las autoridades competentes a la llegada de una nave, aeronave u otro vehículo de transporte para que se realicen libremente las operaciones de embarque y desembarque. Lista de empaque. Este documento debe ser solicitado por el importador a su representado, la lista de empaque sirve para identificar más fácilmente la mercancía por parte, tanto del agente aduanal como del vista que se encargue del despacho. Liquidación de derechos e impuestos. Determinación del monto de los derechos e impuestos que deben percibirse. Manifiesto aéreo de importación. Es el documento que todo piloto de avión debe presentar a las autoridades aduaneras para que le practiquen visita de inspección al aterrizar. Manifiesto comercial. Ver manifiesto de carga. Manifiesto de carga (manifiesto comercial) (manifiesto de mercaderías). Documento que contiene una lista de las mercaderías que constituyen el cargamento de la nave, aeronave y demás vehículos de transporte, en el momento de su llegada o salida a/o desde el territorio aduanero. Manifiesto marítimo de importación. En este documento el capitán de un barco subscribe y declara la carga destinada a puertos mexicanos. El manifiesto de carga se hace en cuatro ejemplares distribuyéndose de la manera siguiente: a) Dos ejemplares son entregados al capitán del buque para que éste, los entregue a los empleados aduaneros del puerto de destino. b) Uno lo remite directamente el cónsul mexicano en el extranjero a la contaduría de la Federación. c) El cuarto queda en el archivo del Consulado mexicano en el extranjero. Para que el manifiesto tenga validez ante la aduana, tiene que traer fecha de certificación consular anterior a la llegada del buque al puerto de su destino. El manifiesto sirve a la aduana para comprobar si todos los bultos que fueron declarados bajaron a tierra o si algunos no fueron descargados. Mercadería en libre circulación. Mercaderías de las cuales se puede disponer sin restricciones, desde el punto de vista aduanero. Muestras. Parte representativa de una mercadería o de su naturaleza que se utiliza para su demostración. Nacionalización. Régimen aduanero en virtud del cual las mercaderías importadas son puestas, por la aduana, a disposición de los interesados, previo cumplimiento de todas las formalidades aduaneras y de otro que sean necesarias, así como del pago de los derechos e impuestos a la importación eventualmente exigibles, pudiendo, en consecuencia, permanecer dichas mercaderías en el territorio aduanero, a título definitivo. La disposición de las mercaderías por los interesados puede ser incondicional, cuando circulan libremente, o condicional, cuando quedan sujetas a ciertas restricciones o comprobaciones desde el punto de vista aduanero. Nota de gastos aduanales.45 Es el documento que entrega el Agente Aduanal al importador para efectos de cobro por honorarios y gastos efectuados en el despacho aduanal. Numeración ver registro. Oficina de aduana. Locales y sitios anexos donde se cumplen habitualmente las 45

Ídem, Pág., 441.

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formas aduaneras. Pedimentos de importación y/o exportación. Considerando la importancia de estos documentos el importador o exportador deberá de solicitar al agente aduanal que le despache la mercancía original con el sello de la caja de pagado en la aduana que se hizo el despacho y firmado por el vista que se encargó del reconocimiento aduanal y de ser posible solicitar a su Agente Aduanal, dos copias simples de este documento con el fin de utilizarlas en caso de reclamación a la empresa aseguradora, por pérdida de mercancía en tránsito. Primero de vigilancia aduanera. Ver zona de vigilancia aduanera. Presentación de las mercaderías a al Aduana. Acción de poner las mercaderías a disposición de la aduana, para el cumplimiento de las formalidades aduaneras. Rancho. Los artículos destinados al uso o consumo de los pasajeros y tripulantes de las naves aeronaves y demás vehículos de transporte. Reconocer. Ver vista de aduana. Reconocimiento. Ver foro. Reconocimientos previos. Ver examen previo. Recurso. Acto por el cual una persona ejercita su derecho de reclamación o de petición ante la autoridad competente. Régimen aduanero. Tratamiento aplicable a las mercaderías sometidas al control de la aduana, de acuerdo con las leyes y reglamentos aduaneros, según la naturaleza y objetivos de la operación. Régimen de depósitos de aduana. Régimen aduanero en virtud del cual las mercaderías importadas son almacenadas bajo control de la aduana en un lugar designado a este respecto (depósito de aduana) sin pago de los derechos e impuestos a la importación. Regímenes suspensivos de derechos. Denominación genérica de los regímenes aduaneros que permiten la entrada o salida de mercaderías a/o desde el territorio aduanero, con suspensión del pago de los derechos e impuestos a la importación o a la exportación. Registro. Acto de fechar, y numerar el documento en que se indica la operación o régimen aduanero a que debe someterse la mercadería. Reimportación. Importación en un territorio aduanero de mercaderías que han sido exportadas anteriormente desde el mismo territorio. Reembarque. Acción material de volver a embarcar una mercadería ya descargada. Retiro. Acto por el cual la aduana autoriza a los interesados a disponer de una mercadería que ha sido objeto de un despacho. Retorno al extranjero. Ver exportación. Retorno al país. Ver reimportación. Reexportación. Exportación, desde un territorio aduanero, de mercaderías que han sido importadas anteriormente. Rol de tripulación. Nómina de los tripulantes de las naves, aeronaves y demás vehículos de transporte, con indicación de los datos exigidos por la legislación vigente. Rutas legales. Únicas vías de transporte autorizadas por las disposiciones legales y reglamentos vigentes, para el tráfico de las mercaderías que se importen o exporten. Salida temporal. Ver exportación temporal. Sellos aduaneros. Sellos que pone la aduana para la aplicación de ciertos regímenes aduaneros (tránsito aduanero, en particular), generalmente con el fin de prevenir o de permitir la constatación de cualquier daño a la integridad de los equipos de transporte. Pueden también servir de medio de identificación de las mercaderías mismas. Territorio aduanero. Territorio de un Estado en el cual las disposiciones de su legislación aduanera son aplicables. Tránsito aduanero. Régimen aduanero por el cual mercaderías que se encuentran sometidas a control aduanero, son transportadas desde una aduana a otra dentro de un territorio aduanero, estén o no destinadas al extranjero. Trasbordo. Traslado de mercaderías efectuado bajo control aduanero en una misma 119

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aduana, desde una unidad de transporte a otra o a la misma en distinto viaje, incluida su descarga a tierra, para continuar a su destino. Verificación. Ver foro. Verificador. Ver vista de aduanas. Verificación previa, ver examen previo. Vista de recepción y control a bordo de aeronaves. Operaciones por las cuales la aeronave es visitada por la aduana a su llegada al aeropuerto o durante su permanencia en él, con el objeto de a) Recibir y examinar los documentos de la nave, y, b) Registrar y vigilar la nave. Vista de aduanas. Funcionario técnico aduanero encargado de aforar las mercaderías. Zona de vigilancia aduanera. Parte determinada del territorio aduanero, donde la aduana ejerce poderes especiales en virtud de los cuales aplica o puede aplicar medidas especiales de control aduanero. Zona marítima aduanera. Espacio marítimo donde la aduana ejerce jurisdicción de acuerdo con la legislación correspondiente. Zona o puerto franco. Ver zona o puerto libre. Zona o puerto libre. Puerto o parte de un puerto o un espacio determinado, cuyos límites son vigilados por la aduana y que está situado o considerado bajo ciertos aspectos como situado en el exterior del territorio aduanero, en los cuales todas o algunas mercaderías son admitidas con exención de derechos e impuestos a la importación y/o están normalmente sometidas al control de la aduana. Las mercaderías pueden ser allí depositadas, almacenadas, acondicionadas y expuestas sin ninguna restricción, o, bajo ciertas condiciones, transbordadas, puestas a la venta, transformadas o terminadas.

4.3 TRÁFICO. Definición de Tráfico.46 ƒ Administración del movimiento e intercambio de materiales, órdenes e información que tiene lugar dentro de las instalaciones de manufactura. ƒ

Trata sobre la planificación, diseño y operaciones de tráfico en las calles, carreteras y autopistas, sus redes, infraestructuras, tierras colindantes y su relación con los diferentes medios de transporte consiguiendo una movilidad segura, eficiente y conveniente tanto de personas como de mercancías.

Los departamentos de tráfico en las organizaciones rutinariamente examinan los programas de embarque y seleccionan los métodos de embarque, los calendarios y la forma de seguimiento de las entregas. Los costos de embarque para las organizaciones actuales representan una proporción tan enorme del costo que las plantas manufactureras, los almacenes y otras instalaciones se ubican con un objetivo prioritario: la minimización de los costos de embarque de entrada y de salida. A pesar de estos esfuerzos, los costos de embarque pueden llegar a representar aproximadamente 50% o más del precio de venta de algunos artículos manufacturados. La enormidad de estos desembolsos ha hecho que las organizaciones se hagan de departamentos de tráficos con gerentes profesionales y analistas de operaciones, que continuamente están a la búsqueda de mejores técnicas de embarque. Además, muchas empresas se han lanzado al negocio de los transportes (lo que a veces se conoce como integración vertical inversa o directa) para reducir sus facturas por 46

GAITHER, Norman y Frazier Greg. Administración de Producción y Operaciones.Pág. 559

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fletes. La administración del tráfico es un campo especializado que requiere de una capacitación técnica intensa en los reglamentos del Department of Transportation (DOT) y de la Interstate Commerce Commission (ICC), así como de las tarifas de fletes. Este mosaico de reglamentaciones y tarifas forman las restricciones completas con las que tienen que trabajar los expertos en logística para atacar los costos de embarque, y deben conocer todos los detalles de este campo complicado y en continua modificación. Administración de la distribución. La distribución, a veces conocida como distribución física, es el embarque de los productos terminados a través del sistema de distribución hacia los clientes. Un sistema de distribución es una red de puntos de embarque y de recepción, que se inicia en la fábrica y termina con los clientes. Los embarques de bienes a través de los sistemas de distribución pueden o no quedar bajo el control directo del gerente de materiales. En algunas empresas, la responsabilidad de administrar el sistema de distribución se encuentra en la función de comercialización. Planeación de los requerimientos de distribución (DRP) es la planeación del reabastecimiento de los inventarios de almacenes regionales utilizando una lógica del tipo MRP para traducir los requisitos de los almacenes regionales en requisitos del centro principal de distribución, lo que a su vez se traduce en requerimientos brutos en el MPS de la fábrica. La planeación de recursos de distribución extiende la planeación de los requerimientos de distribución, de manera que los recursos clave de espacio de almacén, de cantidad de trabajadores, de efectivo y de los vehículos de embarque se tienen en la cantidad correcta y cuando se necesitan para satisfacer las demandas de los clientes. Aeropuertos de México.47

Figura 38. Principales aeropuertos de México. (Fuente: http://www.transporte.com.mx/INFOTRANSPORTISTAS/AEROPUERTOS%20EN%20EL%20MUNDO.htm , Fecha:07/07/08, Hora: 21:45 hrs.) 47

http://www.transporte.com.mx/INFOTRANSPORTISTAS/AEROPUERTOS%20EN%20EL%20MUNDO.htm, Fecha: 07/07/08, Hora: 21:45 hrs.

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Puertos de México.48

Figura 39. Principales puertos de México. (Fuente: http://www.transporte.com.mx/INFOTRANSPORTISTAS/AEROPUERTOS%20EN%20EL%20MUNDO.htm , Fecha:07/07/08, Hora: 21:45 hrs.)

48

Idem.

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Carreteras de México.

Figura 40. Principales carreteras de México. (Fuente: http://www.transporte.com.mx/INFOTRANSPORTISTAS/AEROPUERTOS%20EN%20EL%20MUNDO.htm , Fecha:07/07/08, Hora: 21:45 hrs.)

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4.4 SELECCIÓN DE RUTAS DE TRANSPORTE. Criterios de selección de transporte y rutas.49 ™ ™ ™ ™ ™ ™

Costos Volúmenes Tiempos de respuesta Variaciones en tiempo Flexibilidad Posibilidad de llegada

Figura 41. Selección de formas de transporte.

Métodos para la selección de rutas. La siguiente figura muestra los métodos para la mejor selección de rutas. Costo Distancia Tiempo

MÉTODO VOGEL.

Árbol de decisión

MÉTODO PROBABILÍSTICO.

CADENAS DE MARKOV Figura 42. Métodos para la selección de rutas de transportes. (Fuente. Elaboración propia)

49

Apuntes de la materia “Logística y Cadenas de Suministro, Agosto-Diciembre 2007.

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Modelo de transporte. Este tema se presentan el modelo de transporte y sus variantes. En el sentido obvio, el modelo tiene que ver con la determinación de un plan de costo mínimo para transportar una mercancía desde varias fuentes (por ejemplo, fábricas) a varios destinos (por ejemplo, almacenes o bodegas). El modelo se puede extender de manera directa para abarcar situaciones prácticas de las áreas de control del inventario, programación del empleo y asignación de personal, entre otros. El modelo de transporte es básicamente un programa lineal que se puede resolver a través del método símplex regular. Sin embargo, su estructura especial hace posible el desarrollo de un procedimiento de solución, conocido como técnica de transporte, que es más eficiente en términos de cálculo. La técnica de transporte puede presentarse, y a menudo se hace, en forma elemental que parezca completamente separada del método símplex. No obstante, debemos destacar que la “nueva” técnica sigue esencialmente los pasos exactos del método símplex. Definición y aplicación del modelo de transporte. En sentido estricto, el modelo de transporte busca determinar un plan de transporte de una mercancía de varias fuentes a varios destinos. Entre los del modelo se cuentan 1. Nivel de oferta en cada fuente y la cantidad de la demanda en cada destino. 2. El costo de transporte unitario de la mercancía de cada fuente a cada destino. Como sólo hay una mercancía, un destino puede recibir su demanda de una o más fuentes. El objetivo del modelo es el de determinar la cantidad que se enviará de cada fuente a cada destino, tal que se minimicen el costo de transporte total. La suposición básica del modelo es que el costo de transporte en una ruta es directamente proporcional al número de unidades transportadas. La definición de “unidad de transporte” variará dependiendo de la “mercancía” que se transporte. Por ejemplo, podemos hablar de una unidad de transporte como cada una de las vigas de acero que se necesitan para construir un puente. O bien, podemos utilizar el equivalente a la carga de un camión de la mercancía como unidad de transporte. En cualquier caso, las unidades de oferta y demanda deben ser consistentes con nuestra definición de “unidad de transporte”. El modelo de transporte como una red con m fuentes y n destinos. Una fuente o un destino está representado por un nodo. El arco que une una fuente y un destino representa la ruta por la cual se transporta la mercancía. Método de aproximación de Vogel (VAM) Este método es heurístico y suele producir mejor solución inicial que los dos métodos antes descritos. De hecho, VAM suele producir una solución inicial óptima, o próxima al nivel óptimo. Los pasos del procedimiento son los siguientes. Paso 1: evalúese una penalización para cada renglón (columna) restando el menor elemento de costo del renglón (columna) del elemento de costo menor siguiente en el mismo renglón (columna). Paso 2: identifique el renglón o columna con la mayor penalización, rompiendo empates en forma arbitraria. Asígnese el mayor valor posible a la variable con el costo más bajo del renglón o columna seleccionado. Ajústese la oferta y la demanda y táchese el renglón o columna satisfecha. Si un renglón u una columna se satisfacen al mismo tiempo, sólo uno de ellos se tacha y al renglón (columna) restantes se le asigna una oferta (demanda) cero. Cualquier renglón o columna con oferta o demanda cero no debe utilizarse para calcular penalizaciones futuras (en el paso 3). 125

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Paso 3: a) si sólo hay un renglón o columna sin tachar, deténgase. b) si solo hay un renglón (columna) con oferta (demanda) positiva sin tachar, determínese las variables básicas del renglón (columna) a través del método del costo mínimo. c) si todos los renglones y columnas sin tachar tienen oferta y demanda cero (asignadas), determínese las variables básicas cero a través del método del costo mínimo. Deténgase. d) de lo contrario, calcúlese las penalizaciones de los renglones y columnas no tachados y después diríjase al paso 2. (Obsérvese que los renglones y columnas con oferta y demanda cero asignadas no deben utilizarse para determinar estas penalizaciones.) Árboles de decisión.50 Un árbol de decisión proporciona una forma para desplegar visualmente el problema y después organizar el trabajo de cálculos. Estos árboles de decisión son en especial útiles cuando deben tomarse una serie de decisiones. Construcción del árbol de decisión El ejemplo prototipo incluye una serie de dos decisiones: 1.- ¿Debe llevarse a cabo un sondeo sísmico antes de elegir una acción? 2.- ¿Qué acción (perforar o vender el terreno) debe elegirse? El árbol de decisión correspondiente (antes de llevar a cabo los cálculos) se muestra en la figura 43. Los puntos de ramificación del árbol de decisión se conocen como nodos y los arcos se llaman ramas. Un nodo de decisión, representado por un cuadrado, indica que debe tomarse una decisión en ese punto del proceso. Un nodo de probabilidad, representado por un círculo, indica que ocurre un evento aleatorio en ese punto.

 

Figura 43. El árbol de decisión (antes de realizar los cálculos. Fuente. HILLIER, Frederick S., Et. Al., Investigación de Operaciones. Pág. 765.) 50

HILLIER, Frederick S., Et. Al., Investigación de Operaciones. Pág. 764.

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Así, en la figura, la primera decisión se presenta por un nodo de decisión a. El nodo b es un nodo de probabilidad que presenta el evento aleatorio del resultado del sondeo sistemologico. Las dos ramas que salen de b representan los dos resultados posibles de la exploración. Después viene la segunda decisión (nodos c, d, e) con sus opciones posibles. Si la decisión es perforar, entonces se llega a otro nodo de probabilidad (los nodos f, g, h), donde las dos ramas corresponden a los dos estados posibles de la naturaleza. Observe que la trayectoria seguida para llegar a cualquier pago (excepto la inferior) está determinada tanto por la decisión tomada como por los eventos aleatorios que están fuera del control del tomo de decisiones. Esta es una característica de los problemas que se estudian en el análisis de decisiones. El siguiente paso en la construcción del árbol de decisión es insertar números en el árbol como se muestra en la figura 44. Los números abajo y arriba de las ramas que no están entre paréntesis son flujo de efectivo (en millones de dólares) que ocurren en esas ramas. Para cada trayectoria a través del árbol desde el nodo a las ramas terminales, estos números se suman para obtener el pago total que resulta, mostrado en negritas a la derecha de cada rama. El último conjunto de números es de las probabilidades de los eventos. En particular, como cada rama que sale de un nodo de probabilidad representa un nuevo aleatorio posible, la probabilidad de este evento que ocurre a partir de este nodo se encuentra entre paréntesis junto con esta rama. Del nodo de probabilidad h, las probabilidades son las probabilidades a priori de los estados de naturaleza, ya que en este caso no se ha realizado el estudio para obtener más información. Pero los nodos f, y g salen de una decisión de exportar (y después perforarla). Entonces, las probabilidades de estos nodos son las probabilidades a posteriori de los estados de la naturaleza, dados los resultados del estudio, donde estos números se dan a las figuras. Por último, se tienen dos ramas que salen del nodo de probabilidad b. los números son las probabilidades de los resultados del estudio, favorable (SSF) o desfavorable (SSD).  

 

Figura 44. Árbol de decisión en la figura 43, después de agregar las probabilidades de los eventos aleatorios y los pagos. (Fuente. HILLIER, Frederick S., Et. Al., Investigación de Operaciones. Pág. 767.)

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Análisis Una vez construido el árbol de decisión. Con sus números, se puede analizar el problema con el siguiente procedimiento: 1. Inicie en el lado derecho del árbol de decisión y muévase a la izquierda una columna a la vez. Para cada columna, realice el paso 2 o el paso 3 según si los nodos en esa columna son de probabilidad o de decisión. 2. Para cada nodo de probabilidad, calcule su pago esperado, para ello multiplique el pago esperado de cada rama (dado en negritas a la derecha) para la probabilidad de esa rama y después sume estos productos. Registre esta cantidad esperada para cada nodo de decisión en negritas junto al nodo y designe esta cantidad como el pago esperado de la rama que lleva a este nodo. 3. Para cada nodo de decisión, compare los pagos esperados de sus ramas y seleccione la alternativa cuya rama tenga el mayor pago esperado. En cada caso, registre la elección en el árbol de decisión con una doble raya como barrera en las ramas rechazadas. Para comenzar el procedimiento considere la columna de nodos de la derecha, es decir, los nodos de probabilidad f, g y h. aplique el paso 2, sus pagos esperados (PE) son:

PE =

1 (670) + 6 (− 130) = −15.7 para el nodo f 7 7

PE =

1 (670) + 1 (− 130) = 270 2 2

para el nodo g

PE =

1 (700) + 3 (− 100) = 100 4 4

para el nodo h

Estos pagos esperados se colocan arriba de estos nodos, como se muestran en la figura 16. A continuación, nos movemos una columna a la izquierda, que consiste en los nodos c, d y e. el pago esperado para una rama que lleva a un nodo de probabilidad se registra en negritas arriba de ese nodo. Por lo tanto, el paso 3 se puede aplicar como sigue: Nodo c: La alternativa de perforar tiene PE= -15.7 La alternativa de vender tiene PE = 60 60>-15.7, de manera que se elige la alternativa de vender. Nodo d: La alternativa de perforar tiene PE = 270 La alternativa de vender tiene PE= 60 270>60, de manera que se elige la alternativa de perforar. Nodo e: La alternativa de perforar tiene PE= 100 La alternativa vender tiene PE= 90, 100>90, de manera que se elige la alternativa de perforar.

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Figura 45. Árbol de decisión final que registra el análisis para el problema completo. (Fuente. HILLIER, Frederick S., Et. Al., Investigación de Operaciones. Pág. 766.)

El pago esperado para cada alternativa elegida se registra en negritas arriba del nodo de decisión, como se mostró en la figura 45. La alternativa seleccionada también se indica con la inserción de una doble raya como una barrera de cada rama rechazada. Después, el proceso se mueve una columna mas a la izquierda hasta el nodo b. como es un nodo de probabilidad, debe aplicarse el paso 2 del procedimiento. El pago esperado para cada rama se registra arriba del nodo de decisión que sigue. Por lo tanto, el pago esperado es PE=0.7 (60)+0.3 (270)=123, para cada nodo b, como se registra en este nodo. Por último, nos movemos al nodo de la izquierda a, un nodo de decisión. La aplicación del paso 3. Nodo a: Realizar el estudio de sismología tiene PE=123, No realizar el estudio tiene PE=100 123>100, de manera que se elige realizar el estudio de sismología. Este pago esperado de 123 se registra arriba del nodo y con la doble raya que indica la rama rechazada, como se muestra en la figura 45. Este procedimiento se ha movido de derecha a izquierda para el análisis. Sin embargo, al completar el árbol de decisión, el tomador de decisiones ahora puede leerlo de izquierda a derecha para ver el avance real de los eventos. Las rayas dobles han cerrado las trayectorias no deseadas. Entonces, dados los pagos para los eventos finales en el lado derecho, la regla de decisión de Bayes dice que sigan solo las trayectorias abiertas de izquierda derecha para lograr el pago esperado mayor posible.

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Al seguir las trayectorias abiertas de izquierda a derecha en la FIGURA 3 se llega a la siguiente política óptima. Política optima: Realizar el sondeo de sismología. Si el resultado es desfavorable, vender el terreno. Si el resultado es favorable, perfore en busca de petróleo. El pago esperado (incluye los costos del estudio) es 123 ($123000). Para cualquier árbol de decisión, este procedimiento de inducción hacia atrás siempre llevara a la política optima (o políticas) después de calcular las probabilidades para las ramas que salen de un nodo de probabilidad. Cadenas de Markov.51 Las cadenas de Markov tienen la propiedad particular que las probabilidades que describen la forma en que el proceso evolucionara en el futuro dependen solo del estado actual en que se encuentra el proceso y, por lo tanto, son independientes de los eventos ocurridos en el pasado. Muchos procesos se ajustan a esta descripción por lo que las cadenas de Markov construyen una clase de modelos probabilísticos de gran importancia. Es necesario hacer algunas suposiciones sobre la distribución conjunta de X0, X1,…. Para obtener resultados analíticos. Una suposición que conduce al manejo analítico es que el proceso estocástico es una cadena de Markov, que tiene la siguiente propiedad esencial: Si dice que un proceso estocástico {Xt} tiene la propiedad markoviana si P{Xt+= J|X0 =k0, X1=k1,….,Xt-1, Xt = i} =P{Xt+1 =j}, para t=0, 1… y toda sucesión i,j, k0, k1,..,kt-1. En palabras, esta propiedad markoviana establece que la probabilidad condicional de cualquier “evento” futuro dados cualquier actual Xt=i, es independiente del evento pasado y solo depende del estado actual del proceso. Un proceso estocástico {xt} (t = o,1,…) es una cadena de markov si tiene la Propiedad markoviana. Las probabilidades condicionales P{xt+1 = j | xt= i} para una cadena de markov se llaman probabilidades de transición (de un paso ).si para cada i y j, P{xt+1=j|Xt=i} = P{Xt+1 =j|X0=I}, para toda t=1, 2,…, entonces se dice que las probabilidades de transición (de un paso )son estacionarias. Así, tener probabilidades de transición estacionarias implica que las probabilidades de transición no cambian con el tiempo. La existencia de probabilidad de transición (de un paso) estacionarias también implica que, para cada i, j y n (n=0, 1, 2,…), P{Xt+n=j|Xt=i}= P{Xn=j|X0=i} para toda t=0, 1, ….estas probabilidades condicionales se llaman probabilidades de transición de n pasos. Para simplificar la notación de las probabilidades de transición estacionarias, sea Pij=P{Xt+1=j|Xt=i}, Pij(n)=P{Xt+n=j|Xt=i}. Así, las probabilidades de transición de n pasos Pij(n) son simplemente la probabilidad condicional de que el sistema se encuentra en el estado j justo después 51

Idem,Pág. 802.

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de n pasos (unidades de tiempo), dado que comenzó en el estado i en cualquier tiempo t. cuando n=1, observe que pij(1)= pij. Como las pij(n) son probabilidades condicionales, debes ser no negativa y, como el proceso debe hacer una transición a algún estado, deben satisfacer las propiedades Pij(n)≥0, para toda i y j: n=0, 1, 2, … y M

∑p j =1

(n) ij

= 1 , para toda i; n=0, 1, 2,…

Una notación conveniente para representar las probabilidades de transición de n pasos es de la forma matricial

Estado 0 1 :

P(n) =

0

1

….

M

(n) (n) p 00 p 01

...

(n) p 02

p10( n ) p11( n )

…

p1(Mn )

…………………………… (n) (n ) (n) M0 M1 … MM

p

M

p

Para n=0, 1, 2,…

p

o, en forma equivalente, la matriz de transición de n pasos

Estado 0 P(n)=

0

1

(n) (n) p 00 p 01

…

M

...

p 0( nM)

1

p10( n ) p11( n )

...

p1(Mn )

:

…

…

…

M

p M( n )0 p M( n1)

…

...

(n ) p MM

Observe que la probabilidad de transición en un renglón y columna dados es para la transición del estado en ese renglón al estado en la columna. Cuando n=1, el superíndice n no se escribe y se hace referencia a esta como la matriz de transición. (0) para n=0, pij es p{X0=j|X0=i}, que es igual a 1 cuando i=j y es 0 cuando i≠j

1

Las cadenas de Markov estudiadas tienen las siguientes propiedades: 1. Un número finito de estados. 2. Probabilidades de transición estacionarias. 131

 

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También se supondrá que se conocen las probabilidades iniciales P{X0=I} para toda i. Programación Lineal.52 ¿Qué tipo de problemas puede resolverse con la programación lineal? Algunas aplicaciones incluyen la selección de rutas de transporte que reduzcan al mínimo los costos de embarque, la asignación de un presupuesto limitado entre diversas marcas de productos, hacer una asignación óptima de personal entre proyectos y determinar cuánto de cada producto es necesario producir con un número limitado de recurso. Puntos que se deben tocar para la selección de las rutas de transporte.53 El tipo de producto (por ejemplo, un bote de mermelada o un teléfono móvil) que vas a exponer al cliente no lo vas a tener en cuenta en la planificación de tus rutas. El tipo de producto influye en la planificación de las rutas, ya que un producto que requiere tener conocimientos técnicos del vendedor necesita más tiempo para la exposición que un producto que no lo requiera. Al necesitar más tiempo de exposición menos visitas se podrán realizar diariamente; por lo tanto, las rutas a trazar por el vendedor serán distintas. Dependiendo del territorio de ventas las rutas a trazar por parte del vendedor variarán. No es lo mismo trazar rutas para una zona pequeña que para una grande, el no. de km. varía. Precisamente, en función de la ubicación de los clientes y de su importancia el vendedor empezará a trazar rutas. Si tenemos un cliente importante en un pueblo situado a 10 km. de distancia, por ejemplo, y otro cliente menos importante a 6 km. en un pueblo situado a mitad de camino, trazarás una ruta que aproveche el tiempo de desplazamiento rentabilizando los km. recorridos y visitarás a los dos clientes. Cuantas más visitas tenga que realizar mensualmente a cada cliente, mayor frecuencia de visitas supone. Esto nos lleva a dedicar menos tiempo de visita a cada cliente que si la frecuencia fuese menor. Hacer mayor o menor no. de visitas al día obliga a trazar rutas distintas. El medio de transporte a utilizar posibilita disponer de más o menos tiempo. Al trazar las rutas tenemos que tomar en cuenta el tiempo disponible. Los tiempos de espera disminuyen el tiempo disponible para efectuar las visitas. Lógicamente, en cuanto a más tiempos muertos tengamos que hacer frente menos visitas podremos realizar, con lo que las rutas a trazar serán diferentes. El trabajo administrativo lleva su tiempo y el vendedor lo tiene que hacer. Esto le resta tiempo para las visitas, con lo que las rutas que tenga que trazar variarán en función del tiempo que dedique a este tipo de actividad. Las atenciones especiales suponen alargar el tiempo de la visita, con lo que al vendedor le quedará menos tiempo para el resto de las visitas. Esto supone tener que trazar rutas distintas. Cuanto menos tiempo dure cada visita más visitas podrá efectuar el vendedor, con lo que las rutas cambiarán.

52 53

Apuntes de la material, “Logística y Cadenas de Suministro”, Agosto-Diciembre 2007. Idem.

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