logistica empresarial

Logística Etnpresarial

August Casanovas lllÚS Cuatrecasas

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© Ediciones Gestión 2000, S.A. - Barcelona, 2003 Diseño cubierta: Jordi Xicart ISBN: 84-8088-947-0 Depósito legal: B. 36.828-2003 Fotocomposición: Text Grafic Impreso por Liberdúplex, S. L. Impreso en España - Printed in Spain

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Indice

Prólogo..................................................................................................

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Introducción.........................................................................................

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1. Logística empresarial: conceptos y relación con las áreas funcionales de la empresa.....................................

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1.1. Conceptos, descripción de las actividades logísticas y evolución histórica 1.2. Flujos de materiales, productos e información en el sistema logístico 1.3. Organización logística. Desarrollo del proceso logístico 1.4. Conclusiones 2. Logística integral: gestión integrada de los flujos de información y de materiales................................................... 2.1. La logística integral y la tendencia del entorno competitivo 2.2. Decisiones clave para diseñar un sistema logístico 2.3. Particularidades del sistema logístico global y de su estructura................................................................. 2.4. La cadena logística proveedores-empresa-elientes: su organización y relevancia en el coste global................. 2.5. El sistema logístico: organización .. 2.6. Conclusiones

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29 29 33 41 45 49 52

Logística Empresarial

Estrategias logísticas

53

3.1. Estrategias logísticas clave 3.2. La logística y la cadena de valor añadido 3.3. Decisiones logísticas según los diferentes modos

de competitividad 3.4. La logística como ventaja competitiva de valor añadido. 3.5. Conclusiones..

53

56

Previsiones de la demanda

67

4.1. La necesidad de hacer previsiones 4.2. Los métodos previsores....................................................... 4.3. Problemas en las previsiones

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Nivel de servicio al cliente...........................................................

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5.1. El servicio al cliente y la función comercial

y logística de la empresa 5.2. Análisis de coste/servicio.................................................... 5.3. Componentes de servicio al cliente '" 5.4. Niveles y segmentación del servicio 5.5. El servicio logístico al cliente: modelo de las 5 brechas.. 5.6. Percepción del nivel del servicio 5.7. Benchmarking en logística 5.8. Conclusiones

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Gestión del ciclo de pedido

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6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5.

Ciclo de pedido y ciclo de materiales Recepción y proceso de pedidos Tiempo de respuesta........................................................... Costes de distribución Organización en torno del ciclo de pedido

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La logística y la gestión en el entorno Just in Time (JIT):

la respuesta rápida

113

7.1. Logística y JIT. Planificación logística de materiales

113

Índice

7.2. Los inventarios. Implicaciones logísticas 7.3. Respuesta rápida de la logística 704. Variabilidad, respuesta rápida y estrategias logísticas 7.5. Conclusiones 8. El punto de penetración del pedido

y la cadena de suministro 8.1. El déficit del tiempo de espera 8.2. Reducir el tiempo de espera logístico 8.3. El punto de penetración del pedido 9. Gestión logística de los productos

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9.1. El producto. Ciclo de vida. Características

de interés logístico 9.2. Productos: red logística de distribución............................

135

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9.3. La tarifa de los precios de los productos.

Factores y tipos 9.4. Conclusiones

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10. La gestión logística de los materiales y los almacenes............... 10.1. Estrategias en la organización de los materiales.

Almacenes y tipos. Planificación del diseño del almacén 10.2. Sistemas de almacenamiento. El almacenamiento como

parte de la logística y sus interrelaciones 10.3. Sistemas de manipulación y distribución de productos.. lOA. Costes y rendimientos de un almacén 10.5. Localización de los almacenes en la red logística.

Ubicación dinámica 10.6. Tendencias en el número, las dimensiones

y la ubicación de los almacenes 10.7. Conclusiones 11. Gestión logística de los transportes............................................ 11.1. Gestión logística de los transportes 11.2. Conclusiones

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8

Logística Empresarial

12. Subcontratación de servicios logísticos

.

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12.1. Actividades logísticas a subcontratar

..

12.2. El operador logístico: servicios ofrecidos y estructura 12.3. Requerimientos y criterios de la subcontratación

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logística 12.4. Beneficios y riesgos de la subcontratación 12.5. Tendencias de la subcontratación 13. Costes y eficiencia del sistema logístico 13.1. Tipología y desagregación de costes

. . .

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13.2. Análisis de la rentabilidad de las inversiones

..

13.3. Análisis de la rentabilidad del producto y del cliente 13.4. Indicadores logísticos

.. .

13.5. Conclusiones

.

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14.1. Concepto del Sistema de Información Logístico (SIL) ..

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14.2. Elementos del SIL 14.3. Intercambio de datos logísticos

.. ..

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14.4. Innovaciones en el SIL

..

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..

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.

205

.. . .

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16. Glosario

.

213

17. Bibliografía

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14. La información en el sistema logístico

15. El futuro de la logística: nuevas tendencias

organizativas y estrategias 15.1. Nuevos modelos organizativos para la logística 15.2. El papel creciente del servicio al cliente

como protagonista de las estrategias

15.3. Tendencias

15.4. Conclusiones

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Prólogo

Durante la última década se han dado cambios importantes (crecimiento económico, grandes bloques económicos, fuerte aumento de la compe­ tencia, globalización e internacionalización de la economía, introducción de competidores de origen asiático, mercado común) en el mundo de los negocios y en el campo de la logística. Es precisamente este clima econó­ mico duro, el que ha hecho orientar los negocios y las empresas hacia unas estrategias que tienen como punto focal la creación y la búsqueda de la lealtad del cliente a largo plazo. El reconocer que las relaciones con los clientes son la clave para la ren­ tabilidad a largo plazo de las empresas, ha conllevado a la comprensión de la importancia crucial del servicio al cliente, así como también a la estruc­ turación, desde este prisma, de todas las operaciones logísticas, desde el cliente hasta el proveedor, puesto que es de esta forma como pueden dife­ renciarse entre sí las organizaciones. Es por este concepto globalizador e integrador polarizado por las rela­ ciones con los clientes, que la función de la logística integral se ha mostra­ do emergente en todas las empresas, y no sólo en aquellas de carácter in­ dustrial (gran consumo, alimentación, química, electrodomésticos, farmacéutica, electrónica... ), sino también en todas las de los otros secto­ res. Las empresas de distribución comercial, fabricación de maquinaria, e incluso las empresas de servicios (restaurantes, hospitales, bibliotecas, pri­ siones, universidades... ), y la administración pública, están incorporando esta forma de enfocar y estructurar su cadena de operaciones logísticas. Esto ha llevado a las empresas, a considerar la logística como una fun­ ción ya madura y a definir la estrategia logística y la gestión de toda la cadena de una manera integradora, eficaz i eficiente, en definitiva como una fuente vital para poder sobrevivir en este entorno cada vez más cam­ biante y competitivo. La logística integral es una área de gestión de las empresas que absorbe más del 60% del valor de las ventas. La gestión de la

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Logística Empresarial

función logística controla todas las actividades existentes en la cadena en­ tre el cliente y el proveedor, e incluye: compras, transporte, inventarios, fabricación, almacenes, distribución, procesos y preparación de pedidos, nivel de servicio al cliente, así como la planificación y el control de todas estas actividades. Este libro es una herramienta divulgativa que ayudará a las empresas y a sus profesionales a la comprensión y a la rápida implementación del concep­ to de logística integral en las empresas que trabcYan en nuestro país, y a utilizarla como una fuerte arma competitiva para conseguir la misión y obje­ tivos marcados. Así mismo, pretende ayudar a los nuevos profesionales y a los estudiantes interesados en la disciplina logística como eje de su futura carrera profesional, al utilizarlo como herramienta para entender la comple­ jidad de los sistemas logísticos dentro de la empresa, y que va mucho más allá de la gestión de un almacén, contratar un transporte, o de programar una línea de fabricación o el aprovisionamiento de un proveedor. A lo largo de las páginas de este libro se hace una revisión exhaustiva sobre los conceptos, los criterios y las diferentes técnicas aplicadas en la gestión de la logística empresarial, y como ser integrada en la estrategia de la empresa. Se describe el concepto de logística, su importante valor añadido y su papel clave como ventaja competitiva de las empresas. Tam­ bién se revisan los métodos para determinar el nivel de servicio al cliente, previsiones de la demanda, gestión del ciclo de pedido y distribución, la interrelación de la logística y la filosofía de gestión Just in Time y de res­ puesta rápida, la gestión de inventarios, de almacenes y de transportes, la subcontratación, los sistemas de planificación y control, y los modelos organizativos de la logística integral en las empresas. Se introduce el con­ cepto de Punto de Penetración de Pedido, elemento básico y de gran po­ tencial en el diseño de la cadena de suministro.

Introducción

La logística empresarial: objetivos La necesidad que tienen actualmente las empresas de incrementar cada vez más su competitividad, hace que éstas se f~en objetivos cada vez más importantes, de manera que la estrategia empresarial tradicional se en­ cuentra con grandes dificultades para conseguirlos. En este sentido y dado que, por una parte en las últimas décadas casi han sido agotadas las estrategias para mejorar la competitividad a través del marketing y la gestión comercial, y por otra parte han sido ya incorpo­ rados los progresos importantes que se han realizado en el campo de la producción, las empresas se han cuestionado cuáles son las nuevas estrate­ .as que podrían mejorar su gestión, con el fm de conseguIr sztuar lós prrr ductos en manos s c zentes orma cada vez más rápida, más ajustada a su demanda y con menor coste. Al plantearse ésto, la empresa actual se da cuenta de que le conviene invertir sus esfuerzos en gestionar los vínculos entre las diferentes activida­ des ya mencionadas, y por tanto en el control de los flujos de materiales y de información entre aquellos centros (los cuales incluyen diferentes em­ presas) que llevan a cabo su actividad sobre el mismo producto, de forma encadenada (lo que se denomina la «cadena de valor» ). La empresa competitiva más reciente y sobretodo la del futuro próximo, se percata de que necesita centrar los objetivos de las nuevas políticas empre­ sariales que buscan la ventaja competitiva en los flujos mencionados, y por tanto, en la red de distribución de materiales y productos con sus «canales», los cuales permiten conectar los tres grandes centros de actividad empresarial: --------­ aprovisionamiento, pr~ducción ydistrjbucióIl a l~s_~!i~ntes~

Así pues, la empresa actual (y todavía más en el futuro) tiene grandes posibilidades de mejorar su eficiencia centrando sus esfuerzos en la plani­ ficación y el control de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado

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Logística Empresarial

y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo,

y gestionándolo todo como un sistema integrado: ésto es precisamente lo que constituye el conjunto de actividades que lleva a cabo la logística inte­ gral, por lo que ésta en poco tiempo ha pasado a tener una importancia capital en la gestión de la empresa actual. Pero las actividades de la logística empresarial no se han desarrollado recientemente, sino que desde siempre la actividad empresarial las ha con­ siderado, como no podría ser de otra manera, pero con un enfoque par­ cial. Lo que ha sucedido recientemente son dos cosas: -

Las actividades de carácter logístico estaban «dispersadas» forman~o parte de los diferentes departamentos corres ondientes (en especial e comerci y e e pro ucción), como unas actividades más que-era necesario desarrollar dentro de áreas empresariales diferentes; actual­ mente, aunque en algunos casos sigue siendo así, se están integrando cada vez más en un departamento específico, el de la gestión logísti­ ca, que se encarga de la gestión del aprovisionamiento, la distribu­ ción y la fabricación, y a las actividades vinculadas a éstos.

-

La gestión de las actividades que comprende la logística, está incre­ mentando de forma más que notable su importancia dentro de la gestión global de la empresa, puesto que se han encontrado grandes posibilidades de mejorar el tiempo, los costes y el servicio al cliente, y por lo tanto, se trata de una fuente de competitividad extraordina­ riamente importante.

En definitiva, a través de la logística y de su gestión adecuada, se puede conseguir que los productos y los servicios estén en los lugares que les co­ rresponde, en el momento preciso y en las condiciones exigidas por el cliente, gracias a una adecuada coordinación y enlace del mercado, los canales de distribución y las actividades operativas, y el aprovisionamiento de la empresa. Por lo tanto, podemos afirmar sin duda alguna que la logística es un medio muy importante para conseguir mejorar la competitividad, Las empresas que han captado este mensa'e an conse ido triunfar e;; el mercado gracias a a er modificado la estructura organizativa.la actitud estratégICa y el tratamIento que daban a la gestión. Es por esto que se tienen que implantar progesivamente cambios im­ portantes en las organizaciones empresariales y así poder potenciar al máxi­

Introducción

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mo las actividades logísticas en la línea de cuanto acabamos de decir. Uno de estos cambios ha sido la ya mencionada integración de las actividades de carácter logístico en un departamento específico, actividades que ante­ -riormente estaban dispersadas dentro de diferentes áreas o departamen­ tos. Teniendo en cuenta sin embargo, que la logística tiene que coordinar actividades que en principio son propias de departamentos diferentes, los cambios que realmente han permitido impulsar las mejoras que pretende la logística en el tiempo, costes y servicio al cliente, ~e han centrado en la Jlexibilización y el establecimiento de relaciones sólidas a nivel horizontal dentro de los organigramas piramidales, muchas veces verticales, de las organizaciones empresariales. Esta flexibilización se ha ido potenciando a medida que se han ido in­ corporando las nuevas metodologías Just in Time y las de respuesta rápida, desarrolladas inicialmente alrededor de la actividad productiva, con el fin de satisfacer de forma rápida y ajustada al cliente, lo cual supone un fun­ cionamiento «sincronizado» de la cadena logística aprovisionamiento-pro­ ducción-distribución, y una estrecha relación entre los elementos que la componen. De hecho y como veremos a lo largo del libro, si se combina la producción

y la entrega puntual con una logística de respuesta rápida, con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente haciéndole llegar lo que solicita, la cantidad que solicita y en el momento que lo solicita, y con el mínimo material en existencias en los centros de la cadena logística, podemos ase­ gurar la mejora en la eficiencia y por tanto la competitividad empresarial podrá ser realmente importante.

Metodología Esta obra pretende poner al alcance de los empresarios los conocimientos relativos a cómo tendrían que conducir las empresas para conseguir las importantes ventajas que una gestión logística adecuada les puede repor­ tar más allá de lo que podrían obtener con estrategias exclusivamente co­ merciales y de producción, tal y como hemos expuesto en el apartado ante­ rior. Además pretende ser una guía para ayudar a mejorar de forma importante la posición competitiva que se puede obtener con una gestión logística adecuada.

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Logística Empresarial

Estructura y guía por capítulos En cuanto a la estructura, se pretende iniciar al lector en los conceptos relacionados con la logística y los elementos que la componen (haciendo espe­ cial hincapié en los flujos de materiales e información, elementos bási­ cos de la logística); nos referimos a la organización de un sistema logístico dentro de la empresa y a la relación que tiene con las áreas de esa empre­ sa (capítulo 1). A continuación se intentará entrar en la realidad de la implantación de la logística como un sistema integrado por los elementos que componen la cadena logística ya mencionada en la primera parte de esta introducción, integración que es la base de las importantes ventajas que una gestión logística adecuada puede tener sobre la gestión de los departamentos de la empresa establecidos independientemente (capítulo 2). En este punto consideraremos ya expuestos los principios que permi­ ten aplicar la logística adecuadamente, y pasaremos a establecer las estrate­ gias que permitirán optimizar la competitividad según los elementos de la cadena logística, los flujos entre ellos y su integración (capítulo 3). El punto de partida para el diseño y gestión del sistema de información de la cadena logística es la demanda. Revisaremos el nivel de agregación de la demanda, los diferentes métodos de previsión y la utilización de esa información (capítulo 4). La determinación de estrategias deberá realizarse en función de unos objetivos para el sistema logístico y, tal como hemos expuesto claramente, estarán centrados especialmente en conseguir optimizar el servicio al clien­ te. El análisis de este objetivo fundamental y las conclusiones a las que se llegará, constituirán otro apartado importante de la estructura de la obra (capítulo 5). La eficiencia en la gestión del ciclo de pedido (recepción y procesa­ miento del pedido, preparación y expedición del pedido, transporte yen­ trega de los materiales) sera determinante en la imagen de servicio dada al cliente (capítulo 6). Este conjunto de apartados dedicados a los conceptos relativos a la ges­ tión logística empresarial y a su aplicación, concluirá con un apartado de­ dicado a las implicaciones que la aplicación de los conceptos innovadores de la metodología Just in Time tiene sobre la logística, metodología que

Introducción

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tantos efectos beneficiosos para la competitividad ha comportado en el área de producción. En este apartado se verá como la flexibilización del sistema y sus estructuras y aplicación de técnicas de respuesta rápida pue­ den mejorar la eficiencia, los tiempos y los costes (capítulo 7). El plazo de entrega establecido para los pedidos, y la suma de los diferen­ tes tiempos de respuesta (lead times) de las diversas operaciones de la cade­ na logística, determinarán el Punto de Penetración del Pedido, punto de la cadena a partir del cual se personaliza el producto para un cliente determi­ nado. La flexibilización del sistema y la aplicación de las técnicas de respues­ ta rápida (reducción de tiempos) son determinantes para poder fijar el Punto de Penetración del Pedido lo mas posible aguas arriba de la cadena de sumi­ nistro (capítulo 8). A partir de este punto se expondrán los conceptos relativos a los ele­ mentos que integran el sistema logístico: productos (capítulo 9), materia­ les y almacenes (capítulo 10), que estarán presentados a lo largo de la cadena logística, así como los transportes y los diferentes tipos que existen (capítulo 11). Todos ellos se tendrán que gestionar directamente desde la empresa o bien a través de la subcontratación; llegados a este punto, apro­ vecharemos para hablar de los operadores logísticos (capítulo 12). A continuación se expondrán dos apartados más dedicados a analizar la eficiencia de los sistemas logísticos y en especial sus costes (capítulo 13) y un análisis de lo que se prevé será la tendencia en el futuro de la logística (capítulo 15). Por otro lado, la gestión logística implica la necesidad de procesar im­ portantes flujos de información que circula paralelamente a los flujos de materiales. Es por tanto evidente, que la informática constituye una herra­ mienta prácticamente imprescindible (capítulo 14).

1

Logística empresarial:

conceptos y relación

con las áreas funcionales

de la empresa

1.1. Conceptos, descripción de las actividades logísticas y evolución histórica La realización de actividades de movimiento y almacenamiento de produc­ tos y mercaderías se remonta a los orígenes de la historia. A pesar de todo, estas tareas se realizaban por separado hasta que, hace no muchos años, se comprendió que estaban estrechamente relacionadas. Actualmente la logísti­ ca empresarial las incorpora en una disciplina y las trata de forma coordinada. Si se busca la acepción del término logística, como palabra aislada, se observa que, al enmarcarse en un entorno militar, no responde verdadera­ mente a la esencia de la logística empresarial, cuya descripción podría ser:

La logística empresarial comprende la planificación, la organización y el co'ñ"trol de todas las actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la organización y como un sistema integrado. El objeti­ vo que pretende conseguir es satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera más eficaz y con el mínimo coste posible. La logística también incluye todo aquello que hace referencia a los flu­ jos de información implicados. Por tanto, se puede decir que el objetivo es conseguir que los productos y los servicios adecuados estén en los lugares pertinentes, en el momento

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Logística Empresarial

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preciso y en las condiciones exigidas. Esto supone una nueva clave compe­ titiva actual entre las empresas a causa de la rápida evolución de las expec­ tativas de los mercados (clientes y consumidores). La definición actual más completa de logística ajustada a la realidad empresarial es la siguiente: «Dado un nivel de servicio al cliente predeterminado, la logística se encargará del diseño y gestión del flujo de información y de materiales entre clientes y proveedores (distribución, fabricación, aprovisionamien­ to, almacenaje y transporte, ... ) con el objetivo de disponer del material adecuado, en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada, yen el momen­ to oportuno, al mínimo coste posible y según la calidad y servicio predefi­ nidos para ofrecer a nuestros clientes.» En los últimos años, la función clave de la logística integral se está incor­ porando rápidamente en las empresas, considerada como una coordina­ ción y un enlace entre: Mercado (clientes y consumidores). - Canales de distribución. Actividades operativas de la propia empresa. Proveedores.

Descripción de las actividades logísticas Las actividades logísticas dentro de la empresa se centran en tres tipos de procesos básicos: -

Proceso de aprovisionamiento, gestión de materiales entre los puntos de adquisición y las plantas de procesamiento que se tengan. Proceso de producción, gestión de las operaciones de fabricación de las diferentes plantas. Proceso de distribución, gestión de materiales entre las plantas mencio­ nadas y los puntos de consumo.

Las técnicas logísticas en el proceso de aprovisionamiento y en el proce­ so de distribución son muy similares y lo que pretende la logística empresa­ rial es integrarlas y darles así un grado alto de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas del mercado.

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Logística empresarial

Actividades logísticas Proceso de pedidos Gestión de inventarios Transporte Servicio al cliente Compras Almacenamiento Planificación de productos Tratamiento de mercaderias Gestión de la información

Canales controlados Aprovisionamiento

Distribución

Sí Sí Sí No Sí Sí Sí Sí Sí

Sí Sí Sí Sí No Sí Sí Sí Sí

Figura 1.1.1. Actividades logísticas en la empresa.

En la tabla que mostramos en la figura 1.1.1. figuran las actividades logísticas fundamentales del proceso de aprovisionamiento y de distribu­ ción, lo cual no implica que siempre sean consideradas de forma exhausti­ va por todas las empresas puesto que depende del grado de madurez en la implantación del concepto de logística integral. Las cuatro primeras actividades de la lista son las actividades fundamenta­ les, asociadas necesariamente a cualquier canal logístico, y resultan primor­ diales para la efectividad de las funciones logísticas, mientras que las demás, aunque en algún caso puedan tener tanta relevancia como las primeras, se denominan de apoyo, y a veces no son consideradas por la gestión logística de la empresa al comienzo del desarrollo de la función logística. Con relación a las actividades logísticas, veamos someramente sus carac­ terísticas: El procesamiento de pedidos es la actividad que origina el movimiento de los productos y la realización de los servicios solicitados y, como recalcaremos posteriormente, tiene una gran incidencia en el tiem­ po de ciclo del pedido, tema que trataremos en el capítulo 6. La gestión de inventarios, tema que trataremos en los capítulos 7 y 8, tiene como objetivo principal proporcionar la disponibilidad reque­ rida de los productos que solicita la demanda. La actividad del transporte resulta indispensable en cualquier empre­ sa para poder trasladar los materiales o productos propios, así como

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Logística Empresarial

los productos finales (distribución) -a los cuales aporta valor situa­ ción-; se expondrá en el capítulo 11. -

La definición del nivel de servicio al cliente establece el nivel y la cali­ dad de respuesta que deben tener todas las actividades de la cadena logística; el capítulo 5 trata este tema.

-

La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamiento; a través de ella se seleccionan las fuentes, se determinan las cantidades que es necesario adquirir, el momento de efectuar las adquisiciones y la planificación de los productos. De acuerdo con el canal de distri­ bución se establece la cuantía de los componentes y la secuencia y el ciclo de producción, lo cual repercute en el funcionamiento logísti­ co global, pero en particular, en la gestión de inventarios y la eficacia del transporte; es por esto que a veces, las dos actividades son conside­ radas como funciones del departamento de producción. El embalaje se establece considerando los requisitos de tratamiento, transporte, almacenamiento o nivel de protección que se han de dar a los materiales para evitar pérdidas y para que no se deterioren. El almacenamiento (capítulo 10) comporta las decisiones asociadas ta­ les como la determinación del espacio requerido, el diseño y la con­ figuración de los almacenes y la disposición de los productos en su interior. Es una actividad que añade valor tiempo al producto. El tratamiento de las mercaderías implica la selección del equipo de ma­ nipulación y el detalle de los procedimientos de preparación de los pedidos y de la devolución de los productos defectuosos. La gestión de la información abarca la recogida, el almacenamiento, el tratamiento y el análisis de los datos necesarios para desarrollar la planificación y el control, lo cual da soporte a todo el sistema logístico.

Evolución histórica de la logística A pesar de que gran parte de la filosofia logística tal como la entendemos en la actualidad, ya estaba incluida en las actividades logísticas militares du­ rante la segunda guerra mundial, tuvieron que pasar algunos años antes de se aplicara al mundo empresarial.

Logística empresarial

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Los mercados de aquella época estaban en expansión, la producción era intensa y las ventas se potenciaban con el fin de absorberla, en pugna con el incremento de la competencia. Durante las dos décadas posteriores a la segunda guerra mundial se dieron unos cambios en las condiciones económicas y tecnológicas que fclVorecieron el desarrollo ulterior de la logística. En efecto, los movimientos demográficos proporcionaron la ampliación de las cadenas de distribución, y en estos casos los costes aumentaron, y como consecuencia de una mayor demanda de los productos, también se incrementaron los costes de almacenamiento y de transporte, y tomaron relevancia aspectos intrínsecamente ligados a la logística, tales como la dis­ tribución y la gestión de inventarios. La situación económica debilitada a consecuencia de la guerra fue el inicio de la función logística empresarial, así como de las técnicas orienta­ les asociadas a la filosofía del Just in Time. La falta de capital hizo que las empresas se reenfocaran hacia la optimización de su rentabilidad econó­ mica; de aquí la importancia de minimizar las inversiones totales de capital (inventarios y maquinaria) y de reducir costes directos e indirectos de apro­ visionamiento, producción y distribución (integrados actualmente en los costes logísticos totales). La función logística ha dado respuesta a esta ne­ cesidad de ver todas las operaciones de la cadena logística entre cliente y proveedor de una forma horizontal e integradora. Paralelamente, aumentaban las modalidades y variantes tecnológicas de los servicios de transporte, la variedad de productos repercutía en la ges­ tión de inventarios y en su manipulación, mientras que el mayor nivel de servicio reclamado por la demanda motivaba que la distribución fuera más compleja al tener que cubrir ámbitos geográficos más amplios, aunque algunas de estas dificultades fueron atenuadas por la aparición de nuevas tecnologías de la información. En los años setenta, la incorporación de la logística al mundo empresa­ rial era moderada, ya que se demostraba más interés por obtener ingresos que por controlar los costes. De todos modos, el embargo del petróleo y el incremento de sus precios en el seno de la OPEP,junto con la apatía de los mercados, el descenso de la productividad y los elevados índices de inflación, impulsaron la búsqueda de una optimación en la gestión de los recursos. Es entonces cuando aparece la

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Logística Empresarial

logística integrada, que alcanza hasta la propia gestión de las mercaderías, ade­ más de su distribución, y permite incrementos de competitividad mejores gracias a una mejor eficiencia en el flujo de los productos y de la información. Esta es la línea que impera actualmente, en la que la logística empresa­ rial tiene un gran protagonismo, la cual está avalada por el crecimiento de la distribución y la competencia a nivel internacional, tal como se explicará más adelante. Es más, la logística tiene que extender su campo a empresas que, en lugar de productos materiales, están proporciando servicios, teniendo en cuenta que en la actualidad y cada vez más, la economía se apoya en este sector, además del industrial.

1.2. Flujos de materiales, productos e información en el sistema logístico Considerando simultáneamente los dos grandes objetivos de la logística empresarial, un nivel de servicio al cliente que maximice las ventas y mini­ mice los costes, es conveniente diseñar, planificar y controlar una red de distribución que permita que, situando los productos en su destino en el momento preciso, se consigan ambos objetivos al máximo nivel. Esta red constituye una determinada configuración de puntos de fabri­ cación, almacenamiento y ventas, y un sistema de transporte y de trata­ miento de la información adecuados, cuyo funcionamiento global ha de ser efectivo y eficiente para cumplir con los objetivos enunciados. En la figura 1.2.1. se puede ver una red genérica como la descrita a base de centros -que representan proveedores, factorías, almacenes o puntos de ventas, en los cuales se detiene temporalmente el flujo de los productos- y los enlaces entre ellos, que indican el movimiento al que están sometidas las mercaderías. Pueden situarse diversos enlaces entre parejas de centros para materializar la posibilidad de un tráfico de diferentes productos o la existencia de otras trayectorias o alternativas de transporte. Es necesario decir que este flujo de materiales y productos se produce bási­ camente en el sentido del suministo a la demanda, y que se denomina descendente (o «aguas abajo» del flujo que forman estos materiales) por el hecho de estar dirigido hacia el consumidor, situado al final del canal.

23

Logística empresarial

Por otro lado, existe otra red muy parecida desde el punto de vista con­ ceptual, la de la información, por la cual y a través de enlaces (constituidos por teléfonos, faxes, correo, red electrónica, etc.) transita la información relacionada con la gestión de las diferentes actividades logísticas que se intercambian entre todos los lugares de recepción y que son los centros de esta red. El fltüo de información, como se puede comprobar en el gráfico, se dirige principalmente desde el consumidor hasta el lugar de origen de los suministros, por eso ahora se denomina ascendente (o «aguas arriba» del río que forman los materiales). Los sistemas que le dan soporte constitu­ yen una parte esencial de la organización, ya que proporcionan los ele­ mentos de juicio requeridos para los procesos de toma de decisiones, coor­ dinación y control, y posibilitan con su gestión rápida y eficaz, la integración correcta de todos los centros de la actividad empresarial. El sistema logísti­ co total resulta, tal como se verá en el capítulo 2, de la combinación de las dos redes. Centros Almacenes Almacenes de materiales básicos fabricantes de distribución

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Figura 5.6.3. Matriz de prioridades de servicio al cliente.

93

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Buena

Figura 5.6.4. Indicadores de gestión percepción/importancia servicio al cliente.

mera cuando el cliente da poca importancia al factor y en cambio la em­ presa destina muchos recursos, por lo tanto, se produce una sobreactuación y un mal uso de los recursos. Otra zona es donde el cliente da importancia pero la empresa no hace uso de los recursos suficientes para gustar al clien­ te, por lo tanto hay una subactuación. Y la última zona es en la que hay un uso coherente de los recursos, ya que son proporcionales a la importancia que da el cliente. Otros autores como Lambert y Sharman6 sugieren modificaciones de esta matriz cambiando la percepción de los clientes por la percepción de los clientes de nuestro servicio comparado con la competencia. Ahora, donde antes era baja percepción será desventaja competitiva, y donde antes era alta percepción será ventaja competitiva.

6. Lambert y Sharman, A Customer-Based Competitive Analysis Logistics Decisions, Internacio­ nal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 20, n° 1, 1990.

94

Logística Empresarial

5.7. Benchmarking en logística Hasta hace poco tiempo las compañías dedicaban sus esfuerzos a controlar y mejorar su proceso interno de producción y los estudios comparativos de sus productos con los de la competencia. Ahora, debido a la gran competen­ cia, es necesario encaminar los esfuerzos al estudio y comparación de nues­ tros productos y sistemas de gestión, producción de la empresa con empre­ sas punteras tanto de la competencia directa como no competidora. El objetivo de los estudios del benchmarkinges encontrar "lo mejor de lo mejor» de un proceso o habilidad, donde sea. 7 En estos estudios se debe involucrar todo el personal de la compañía para así convertirse en una herramienta por todos aceptada y, por lo tanto, sea más fácil alcanzar éxitos. Como hemos comentado antes, un objeto de estudio del benchmarking es el proceso de gestión de la empresa, el proceso logístico. Para poder hacer esto de una forma eficiente es preciso, antes que nada, tener clara la estructura interna del proceso de pedido y entrega del producto al cliente. Tener un servicio efectivo y eficaz de servicio al cliente proporciona una ventaja competitiva importante. Será necesario, pues, determinar sobre este esquema los puntos menos fuertes o fuentes posibles de rotura de este pro­ ceso e intentar encontrar otras compañías en un proceso paralelo que me­ jore el nuestro. Un tema también importante es establecer las prioridades dentro de todas las posibles comparaciones con otras empresas. Los autores anterio­ res establecen que hay que identificar qué procesos y entidades de la cade­ na de producción son importantes estratégicamente, si su actividad produ­ ce más que compra, si presenta capacidad y ganas de mejorar y si la variación en aspectos como costes o ingresos tiene una incidencia más relevante en la compañía. Los beneficios que obtiene una compañía por el benchmarking son, se­ gún Camp.s Las prácticas superiores de la empresa referida se pueden incorpo­ rar adaptadas si así lo cree necesario nuestra empresa.

7. Wallek y otros, Benchmarking Worl C/ass Performance, The McKinsey Quarterly, n° 1, 1991. 8. Camp, Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, ASQC Qualyty Press, 1898.

95

Nivel de servicio al cliente

Proporciona estímulos y motivación para los creativos encargados de incorporar las mejoras observadas en las otras empresas. El benchmarkingrompe la resistencia natural de los trabajadores a cam­ bios generados desde dentro de la empresa. Puede significar un avance tecnológico para la empresa sin experi­ mentos ya que los han hecho otras empresas. Parlo tanto las compañías que adoptan técnicas de benchmarkingasegu­ ran que sus estrategias de conducta global tienen como fondo y como ob­ jetivo final las necesidades del servicio al cliente así como posibilidad de tener las últimas innovaciones en sus procesos logísticos. En el gráfico siguiente (figura 5.7.1.) podemos observar las técnicas de benchmarkingque utilizan las empresas según un estudio de A. T. Kearney/ IESE. Podemos ver que los sistemas más utilizados son los proporciona­ dos por los sistemas de información interna de marketing y ventas, y los menos utilizados, en proporción, los sistemas que dialogan directamente con el cliente. Esto puede comportar el problema de falta de objetividad en los estudios, tal como hemos comentado antes, y, por lo tanto, una

REACTIVO

100

PROACTIVO

80

60 40

20 O

Sistema de información interno de marketing

Niveles de Reclamaciones servicio de los clientes de los competidores

Inputa directos de clientes

Encuestas

Figura 5.7.1. Técnicas BenchmarkingEstudio A. T. Keamey/IESE.

_.

__._,..;j.,....

-

~~._--?

-

~-,,-

Logística Empresarial

96

Atributos de

Europa

servicio

Espafta

Pedido completo •

Dlstrlbuclón sin "_".""'-'~"". desperfectos

--t.~.!!!!!!!!.!!!!.

._,......!!!I!!.

velocidad de respuesIa en pedidos

i - ...~I!!"!I!!~

% Pedidos completado en la primera entrega

i-11~~!!!!!!~

100 %

•

Entrega puntual

75·,4

50%

Exactitud de facturas

25%

Capture de detos

25%

ComparaciÓn de datos reales y objetivos

50%

75%

100%

Actuaciones

Figura 5.7.2. Grado de medición del servicio.

percepción equivocada de cómo nos ve el cliente. Es necesario, pues, au­ mentar el esfuerzo de acercamiento al cliente por parte de la empresa. En la figura 5.7.2. encontrarnos una comparativa entre Europa y Espa­ ña del grado de seguimiento del nivel de servicio que recibe el cliente.

5.8. Conclusiones En este capítulo nos hemos centrado en los factores que influyen en el objetivo más importante de la logística: el servicio al cliente. Hemos conside­ rado uno por uno cada uno de estos factores; también se ha podido ver que es muy importante considerarlos por separado según tengan lugar antes, durante o después de la transacción. Por otro lado, hemos visto que el establecimiento de las estrategias logísticas conviene que esté basado en la importancia real de cada produc­ to y cada cliente, por lo cual es muy interesante evaluarlos según la regla de Pareto y clasificarlos en tres tipos: A B Y e (como se hace cuando se aplica

Nivel de servicio al cliente

97

esta regla), para acabar concluyendo que es necesario centrarse sobre todo en los productos y clientes de la zona A. También hemos analizado el servicio al cliente desde el punto de vista de las desviaciones, las cuales nos llevan a estudiar las diferencias entre lo que se ha de suministrar, lo que se cree que se ha de suministrar y lo que se acaba suministrando al cliente; las desviaciones que aparecen en este sen­ tido se han clasificado en las que hacen referencia a la actividad comercial y a la de producción.

El capítulo continúa con la consideración del servicio al cliente como estrategia logística, teniendo en cuenta que su nivel condicionará la conti­ nuidad de la respuesta del cliente, elemento que puede incentivar las ven­ tas hasta compararlo incluso con otros factores que normalmente tendrían que impulsarlas (publicidad, etc.). Finalmente, todo esto nos ha llevado a considerar la eficacia de la gestión comercial, gestión que está íntimamente ligada con la bondad del nivel de servicio al cliente y que se puede medir con las expresiones de cálculo que hemos expuesto.

6

Gestión del ciclo de pedido

6.1. Ciclo de pedido y ciclo de materiales Se entiende como ciclo de pedido el tiempo que transcurre desde que el pedido se emite por parte del cliente hasta que éste recibe los productos solicitados, tiempo que se reparte entre las actividades de transmisión, pro­ ceso y preparación del pedido, disponibilidad de existencias, producción (en algunos casos) y entrega, tal como se aprecia en la figura 6.1.1. que, a su vez, pueden subdividirse en varios conceptos. Los componentes típicos del ciclo de pedido desde el cliente hasta el proveedor son: -

Transmisión del pedido. Depende directamente del sistema de comunicación del cliente con su proveedor. La diferencia de tiempo dependiendo del método uti­ lizado puede ser importante. Pensemos en comunicaciones vía tele­ fónica, fax o correo electrónico, métodos on-line, etc. Un aspecto a añadir en este apartado es el tiempo que tarda el cliente en preparar su pedido. Como ganar tiempo es añadirle valor, es conveniente mejorar las comunicaciones entre cliente y proveedor para facilitar la preparación de los pedidos y la posterior comunicación. Proceso del pedido.

Incluye las tareas administrativas, como preparación de facturas,

comprobaciones de créditos, gestión del inventario, información a

los distintos departamentos de la empresa como producción, marke­

ting, ventas, finanzas, etc. Además se añaden las tareas de preparación

de los pedidos. Éstas incluyen obtención de las existencias y produc­

tos del pedido, embalaje y consolidación de los pedidos con otros en

caso necesario.

100

Logística Empresarial

r--------, :

1

PROVEEDOR

:

I

1

I

I 1

I I

I

I

. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --1 I COMPAÑiA 1 1 r

I

I I I

1 1 ,

I

,

r--------, ,

I I I

CLIENTE

I

, I ,

I 1

I I

I 1

I I

, I

t

1

I

1

I 1 1

I

I I

I I

I

, I

1

I

I

1

--------------------------_1

Figura 6.1.1. Componentes del ciclo de pedido.

Detección de necesidad.

Se puede dar en dos fases del ciclo independientemente. Si al recibir

el pedido no puede ser servido por falta de existencias en los almace­

nes hay que dar la orden de producción al departamento correspon­

diente. O bien, habiendo recibido la orden de producción de un

producto determinado, no se puede producir por falta de algún com­

ponente de este producto. En este caso hay que producir un pedido

hacia el proveedor para cubrir la necesidad de productos. El trata­

miento posterior del pedido hacia el proveedor se puede considerar

como un principio de ciclo de pedido nuevo.

Servir el pedido.

Este proceso comprende la carga solicitada, transporte y entrega al

cliente de su pedido.

Estos ciclos pueden llegar a ser muy complejos para empresas con múl­ tiples proveedores, fábricas y almacenes, tal como muestra la figura 6.1.2. Por lo tanto, debido al gran número de ciclos que se pueden producir, desde el pun to de vista de las operaciones logísticas es necesario diseñarlos y gestionarlos de la forma más eficiente para que el ciclo total resultante también lo sea.

101

Gestión del ciclo de pedido

----'---------­

El tiempo del ciclo completo de pedido-producción-entrega del pro­ ducto se obtiene por la suma de los correspondientes tiempos siempre y cuando se deban llevar a cabo. Así, por ejemplo, si el mayorista tiene stock, el ciclo solamente comprenderá las etapas que van del cliente al mayorista y de vuelta al cliente. Como es conveniente que esto sea siempre así, lo mejor es que el stock de cada almacén distribuidor actúe pidiendo a su vez el material que deba ser solicitado cuando no haya suficiente stock. De esta forma los siguientes ciclos serán simultáneos y no secuenciales y, por lo tanto, no se tendrán que sumar. Este tema se comenta en profundidad en el apartado de tiempo de respuesta. El ciclo de pedido lleva asociado un flujo de materiales -ciclo de mate­ riales- que forman parte del pedido o subproductos para poderlo consoli­ dar. Este flujo de materiales será más o menos importante dependiendo del volumen del pedido o movimiento de subproductos por necesidades de pro­ ducción. Si el pedido del cliente corresponde a productos que se encuen­ tran en los almacenes de los distribuidores, el flujo de materiales será más pequeño que si corresponde a productos que hay que producir, llegando el

2

1

- - - - . Flujo materiales

N

- - - - . Flujo información

Figura 6.1.2. Ciclo de pedido complejo.

Logística Empresarial

102

Figura 6.1.3. Ciclo de pedido (sector alimentación).

movimiento de los materiales hasta los primeros proveedores. En la figura 6.1.3. encontramos el ciclo de pedido y el ciclo de materiales asociado por el sector de la alimentación.

6.2. Recepción y proceso de pedidos Tal como hemos comentado anteriormente, el tiempo transcurrido hasta la recepción del pedido puede variar en gran medida. Puede ir de segun­ dos -EDI- a días -correo---. Esto hace que este punto sea una clara oportu­ nidad para la mejora y reducción de este tiempo y, por lo tanto, de la dura­ ción de todo el ciclo del pedido y su variabilidad. En la tabla 1 siguiente se muestran los distintos porcentajes de uso de los diferentes modos de trans­ misión de los pedidos.

l. Oak Brook, Customer Seroice: A Management Perspective, Council of Logisúcs Management (Ohio),1988.

Gestión del ciclo de pedido

Modos

103

Alimen.

Q1Úmic.

57.3

66.9

38.4

35.9

36.8

Correo

6.3

11.5

20.1

28.0

48.2

Manual/Clie nte

0.3

2.9

0.0

0.2

1.8

Manual/Empresa

3.9

7.5

4.2

1.0

1.8

32.3

11.3

37.3

34.9

11.4

Teléfono

On-Line

Fármac. Automov.

Textil

A partir del estudio podemos ver que aparte de los métodos tradiciona­ les de comunicación de los pedidos -teléfono, correo- se han incorporado con gran fuerza y cada vez con más importancia los métodos electrónicos de transmisión de los pedidos, gracias a la incorporación de los sistemas informáticos en el mundo de la empresa. Una vez recibido el pedido se inicia el proceso del mismo. En este pun­ to, tal como hemos comentado antes, se determinan y deciden una serie de puntos, tal como se observa en la figura 6.2.1. Esto implica una transmi­ sión de datos entre los diferentes departamentos de la empresa que debe ser lo más rápida posible para aumentar la eficacia del sistema. FIJACIóN DEL PEDIDO ENTRE COMPRAOOFI y VENDEDOR

COMUNICACION DEL PEDIDO

OPERADOflES

• 0iIIrI:tuciIn lI8ica •

• TranoIerencla de ~ .

Figura 6.2.1. Actividades básicas de la comunicación.

104

Lo{!jstica Empresarial

6.3. Tiempo de respuesta Del hecho que se puedan dar un número significativo de ocasiones de no disponibilidad de existencias -especialmente cuando el pedido está cons­ tituido por diferentes productos, con diferente disponibilidad-, se deriva que el tiempo de recepción de un pedido presente una distribución con modo múltiple, según muestra la figura 6.3.1. reflejando el segundo máxi­ mo de la curva de distribución un mayor tiempo para el ciclo a causa de esta circunstancia. Al margen de esta consideración, los tiempos usuales del ciclo del pedido pueden alterarse por políticas propias del servicio, tales como las derivadas de prioridades establecidas en el tratamiento del pedido, las concernientes a productos recibidos por el cliente en estado defectuoso e inutilizables, o relativas a ciertas restricciones impuestas a los pedidos. En tales casos, la distribución anterior estaría menos focalizada en los modos expuestos. En la tabla siguiente se muestra el resultado de un estudio 2 sobre los tiempos medios de cada componente del ciclo de pedido, identificados en el capítulo «Sistema de información logístico». Ciclo medio existencias en mayoristas-minoristas

Ocurrencias

1

Ciclo medio existencias en distribución

11

Ciclo medio existencias en fábrica

Ciclo medio existencias en proveedor

•!

Duración del ciclo de pedido Figura 6.3.1. Distribución de la probabilidad del tiempo total del ciclo de pedido.

2. Lalonde y Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurement, Nationa! Council ofPhysical Distribution Management, 1976, p. 119.

105

Gestión del ciclo de pedido

Componente ciclo pedido

Fabricación Merchandising Todos Químicos Alim. Todos Consumidor Industrial

Comunicación/Recepción

1.9

1.2

2.0

1.0

0.8

0.8

Recepción/Proceso

2.1

0.8

1.5

1.1

1.0

1.0

Proceso/Transporte

2.2

1.7

0.8

1.6

0.9

1.5

Transporte/Entrega

4.1

3.0

3.0

1.8

1.0

3.2

10.3

6.7

7.3

5.5

3.7

6.5

Tiempo total ciclo pedido

Se constata a partir del estudio que la mayor parte del tiempo total de respuesta al cliente se consume en el proceso de comunicación del pedido por parte del cliente y su recepción desde que el pedido ya está preparado y se transporta para su entrega. Por lo tanto, prácticamente la mitad de todo el tiempo consumido en el ciclo del pedido se produce en actividades que se pueden considerar externas al proceso de producción y normalmente con un control menor del fabricante. Cualquier reducción temporal en los compo­ nentes del ciclo de pedido produce un impacto positivo sobre el nivel de servicio que se ofrece al cliente -disminución del tiempo de entrega-, menores niveles de existencias en los almacenes, menores stocks de seguridad, etc. Pueden mejorarse sustancialmente los tiempos de ciclo de pedido por medio de la creación de un equipo interfuncional-departamental (un case team, reuniendo a todas las personas que deben intervenir en los pedidos), que asuma la responsabilidad de su gestión, agrupando actividades que es­ tén dispersas dentro de la empresa, tanto organizativa como físicamente, y que, paralelamente, proporcione otros beneficios importantes como ace­ lerar y mejorar el servicio al cliente, simplificando procesos, eliminando actividades sin valor añadido y consiguiendo, por lo tanto, una mayor ven­ taja competitiva. En definitiva, tal como ya se ha comentado, considerar cada pedido como un «proyecto».

6.4. Costes de distribución Para conseguir un nivel razonable de eficacia, la gestión del proceso debe efectuarse de un lado al otro del canal logístico. En la organización conven­ cional esta gestión se encuentra disgregada entre diversos departamentos

106

Logística Empresarial

que, encotillados por su puro aspecto funcional y poca amplitud de miras, se comportan como unidades estancas, con nexos ineficaces que se traducen en notables alteraciones del ciclo de cumplimentación del pedido. Por ello, para obtener la fluidez que debe caracterizar a la logística por todo el con­ ducto, se requiere una orientación que facilite la gestión de extremo a extre­ mo del mismo, favoreciendo el flujo de datos y de productos. La información, partiendo del punto de venta, debe fluir por toda la cadena logística hasta llegar a los proveedores de materia prima. Los productos, por el contrario, fluyen a través de los canales de distribu­ ción desde el fabricante hasta el cliente. El sistema por el cual se estructura este canal varía según el cliente sea consumidor final o cliente industrial. En el primer caso la distribución se puede realizar directamente, yendo a la fábrica a comprar, o por medio de intermediarios especializados como pueden ser las grandes superficies, precedidas o no por un operador logís­ tico, los distribuidores, los minoristas o estructuras más complejas forma­ das por mayorista-minorista o agente-mayorista-minorista. Si se trata de un cliente industrial la distribución se simplifica en gran medida pudiendo ser realizada directamente a través de un operador lo­ gístico, fabricante o distribuidor industrial, o bien por el trato directo con un representante del fabricante. Independientemente del tipo de cliente, para establecer claramente los costes logísticos de distribución es necesario que el sistema refleje el flujo de materiales. Debe ser capaz de identificar los costes que resultan de proporcio­ nar servicio al cliente. y, segundo punto, debe permitir evaluar por separado costes e ingresos para cada cliente o sector y por producto o líneas de produc­ tos. Así, por ejemplo, en la tabla siguiente encontramos los diferentes puntos que hay que contabilizar para determinar los costes de distribución: Costes de las ventas. Comisiones. Visitas de ventas. Tiempo de directivos. Bonificaciones comerciales. Costes del pedido. Costes promocionales. Costes de merchandising.

Empaquetado. Almacenaje. Espacio utilizado. Manipulación. Transporte. Documentación y comunicaciones. Devoluciones. Operaciones a crédito.

Gestión del ciclo de pedido

107

La determinación de los costes de cada punto de la tabla anterior pue­ de resultar muy complicado y difícil de calcular. A modo de ejemplo en la gráfica siguiente (figura 6.4.1. 3 y figura 6.4.2.) se muestra la disgregación de diferentes costes.

Figura 6.4.1. Disgregación de costes.

Figura 6.4.2. Disgregación de costes.

3. Ballou, Logística empresarial: control y planificación, Díaz de Santos, 1991, pp. 163-164.

108

Logística Empresarial

Si bien en la detenninación del precio intervienen diversos factores y teo­ rías (tales como la económica, la del comportamiento del comprador y la de la competencia), en este apartado sólo se contemplará el establecimien­ to de precios basados en la situación geográfica y los precios especiales, ocasionados por costes logísticos (principalmente, a causa de las diferentes estructuras de las tarifas de transporte). Es habitual que el coste de distribución varíe en función de la localiza­ ción geográfica de la demanda. Entre los métodos que se enumeran y que establecen los precios sobre esta base, se escoge el que mejor corresponda al grado de rigor y concre­ ción que se pretenda conferir a la estructura de precios y que se adapte a la importancia concedida a los costes administrativos que su adopción com­ porta. a) Precios FOB (free on board) Responden a políticas de precios que reciben el nombre del lugar en el que el precio se hace efectivo, punto en el que, además, el compra­ dor asume la propiedad del producto.

Así, los precios FüB en origen, fijan un único precio para el lugar de fabricación (origen del producto), yendo el transporte por cuenta y riesgo del comprador, mientras que los precios FüB en destino esta­ blecen los precios del producto basándose en la localidad a la que se debe enviar, incluyendo, en consecuencia, los costes de transporte en el precio ofrecido. b) Precios por áreas Establecen un precio único para una más o menos extensa área geo­ gráfica, buscando una mayor simplicidad administrativa. c) Precio único Se mantiene un precio único, independientemente de la localiza­ ción de la demanda, solución que resulta ser la más sencilla pero que deja traslucir las diferencias de los costes de distribución para los distintos destinos, obligando a trabajar con costes medios. d) Precios igualitarios Presupone, en general, asumir como propia una fracción de los cos­ tes de transporte, con la finalidad de aportar un precio parecido al de

Gestión del ciclo de pedido

109

la competencia, sacrificando ganancias antes de perder una cuota de mercado. e) Precio sobre punto base El precio final que se propone está guiado por finalidades competiti­ vas y es ficticio, como resultado de adoptar uno o más puntos base que no coinciden con los verdaderos lugares de entrega pero que se consideran como tales.

Aparte de los precios anteriores también están los precios especiales o incentivos. Generalmente dependen de los costes logísticos y presentan dos modalidades: a) Descuentos por cantidad Se establecen con la finalidad de aumentar las ventas y encuentran, básicamente, su justificación en la disminución de los costes logísti­ cos -principalmente los de transporte- cuando aumenta el volumen, aunque sin olvidar que, al contar un pedido con un mayor número de productos, menores podrán ser los costes unitarios de fabricación y distribución. b) Ofertas Son descuentos en los precios que tienen la finalidad de incentivar la demanda, para que ésta se haga fuera de su período convencional y evitar, así, la acumulación de existencias que se originaria si su pro­ ducción fuera regular a lo largo de todo el año, derivándose de ello un ahorro de costes logísticos en concepto de espacio adicional para el almacenaje y los gastos de inventario que de ello se deriven.

6.5. Organización en torno del ciclo de pedido El primer objetivo de cualquier empresa, sea cual sea el sector, es conse­ guir el máximo beneficio con el menor coste posible. Al ser el cliente el que aporta el beneficio, se debe orientar el flujo de actividades hacia él. Lo ideal sería que la empresa sólo produjera bajo demanda y las actividades de aprovisionamiento o compras se enfocaran a proveer a la producción tan sólo de lo estrictamente necesario. De este modo, se conseguiría redu­ cir al mínimo el nivel de stocks, gastos por almacén, etc.

110

Logística Empresarial

Es decir, la tarea básica de cualquier empresa es tener la capacidad de recibir pedidos y entregarlos en el menor tiempo posible. y, por lo tanto, todos los esfuerzos y recursos de la empresa deben estar orientados a este fin. Un paso en este sentido es disponer de un sistema bien definido de gestión de pedido del cliente. No es necesario considerarlo como un sistema admi­ nistrativo de la empresa que únicamente recibe el pedido y lo pasa a produc­ ción o a los almacenes para su entrega, sino como un sistema planificador que enlace el sistema de información con el flujo de materiales necesario para cumplimentar el pedido. Esto requiere una coordinación central de revisiones, planificación de necesidades, control de materiales y producción, compras, etc. En la figura 6.5.1. 4 encontramos un esquema de este sistema. En esta figura podemos ver que el inicio del sistema es la gestión del pedido del cliente. Este primer módulo a partir de datos externos e internos como consultas, pedidos, precios, disponibilidad del producto, reclamaciones, etc., aporta información al módulo que se encarga de hacer las previsiones y da la información necesaria de la estructura del producto. A partir de las previsiones y pedidos de los clientes se planificará todo el sistema de distri­ bución, el plan maestro de producción que, junto con la información de la estructura del producto, determinarán las necesidades de los materiales, tanto para compras como para aprovisionamientos. Por lo tanto, es necesario que todo el sistema se encuentre plenamente integrado para que este movimien­ to de información y materiales se produzca en el menor tiempo posible. Aparte de la integración de los diferentes sistemas de la empresa se pue­ den realizar otras prácticas para mejorar los procesos de gestión de los pedidos del cliente. Básicamente, existen dos herramientas: eliminar las actividades que no aportan valor añadido y la creación de grupos de cumplimentación de pedidos. 5 La eliminación de las tareas que no añaden valor, hay que entenderla desde el punto de vista del cliente, que es el que finalmente aporta el bene­ ficio a través de sus compras. La gestión de los pedidos es un buen lugar para reducir costes innecesarios. El objetivo sería buscar oportunidades de combinar las etapas en el proceso, de integrar grupos separados de gente que realicen tareas semejantes o adyacentes y simplificar así los procesos reduciendo sobre todo informes, papeleo y tiempo de proceso. La incor­

4. Martin Christopher, Logística y aprovisionamiento, Ediciones Folio, 1994, p. 232. 5. Ibid, p. 233.

111

Gestión del ciclo de pedido

poración de herramientas infonnáticas es una gran oportunidad de mejo­ rar los sistemas de gestión de los pedidos. Para implementar estructuralmente la gestión de los pedidos ha habido empresas que han creado equipos interfuncionales, interdepartamentales que toman decisiones y responsabilidades sobre pedidos. La idea es clara, integrar en un solo grupo todas las actividades relacionadas con el pedido, incluyendo personal comercial, de finanzas o producción. Esto provoca que se puedan ver mejor los problemas buscando las soluciones de fonna que no peIjudiquen a otros departamentos. R J. Schonberger6 pone ejemplos de estos grupos. Por ejemplo, en la Nashua Corporation de EEUU consiguie­ ron reducir el plazo de entrega del pedido de 8 días a 1 hora, una reducción del 40% en el espacio y un 70% en las reclamaciones de los clientes.

PEDIDOS

• • • • • • • •

INFORMACiÓN PEDIDOS PRECIOS DISPONIBILIDAD SUMINISTRO SITUACiÓN PEDIDO OPCIONES RECLAMACIONES

Figura 6.5.1. Gestión del pedido.

6. Sehonberger, Buildind Chain 01 Costumers, The Free Press, 1990.

7

La logística y la gestión en

el entorno ¡ust in Time OIT):

la respuesta rápida

7.1. Logística y JIT. Planificación logística de materiales Aunque existan diversas variantes de conducta, los enfoques logísticos tradi­ cionales utilizan generalmente métodos estadísticos para determinar el ni­ vel óptimo de existencias y también el de la cantidad de productos que es necesario obtener en una serie de producción, en función de las salidas históricas o de las previstas. Tradicionalmente, dos son los sistemas utilizados en el caso del nivel de stocks: el primero se aplica procediendo a reponerlos cuando éstos ad­ quieren un nivel inferior al denominado punto de renovación de existencias (PRE) -establecido teniendo en cuenta el tiempo de espera de este reabas­ tecimiento-, y el segundo se aplica f~ando un período predeterminado de ren()­ vación a intervalos f~os entre pedidos, en el cual se verifican los niveles de stock existentes, momento en que se solicita una cantidad de material va­ riable según el stock existente. En estos enfoques tradicionales se puede recurrir al concepto de di­ mensiones óptimas del pedido o lote económico (LEP) para acotar la canti­ dad adecuada que se necesita renovar y constituir el inventario, basado en minimizar la suma del coste de mantenimiento del stock con el de prepa­ ración del pedido (o el coste de lanzamiento de un lote de fabricación cuando se trate de producción), tal como se indica en la figura 7.1.1.

114

Logística Empresarial

i

o

O

Coste del mantenimiento del stock producido o aprovisionado Coste de preparación

del pedido o serie de

producción

LOTE ECONÓMICO

Cantidad

Figura 7.1.1. Determinación del volumen óptimo de pedido.

No se tiene que olvidar que actuando de esta manera, y exceptuando el último día del ciclo, se mantiene durante toda la extensión del ciclo de pedido un nivel de existencias superior al necesario, especialmente cuando la demanda depende o deriva de otras, externas o del siguiente nivel de la cadena logística. Esto se deriva del hecho de que como se puede ver en la figura 7.1.2., no es necesario mantener un nivel de stocks durante todo el tiempo, sino que basta con aprovisionarse justo antes de tener que suministrar el producto. En

la figura, en el momento t se tiene que suministrar la cantidad qde produc­ to (en nuestro caso se suministrará q-qs si se quiere mantener un stock de seguridad qs); según los modelos tradicionales tendremos esta cantidad en stock hasta que nos la pidan, pero en un modelo más flexible ajustaremos el aprovisionamiento al momento to' justo antes de tener que enviar el material al siguiente centro de la cadena logística. En los modelos en los que se consigue ajustar más los stocks a los sumi­ nistros en cantidades y momentos, se tendrá que minimizar, incluso anu­ lar, el stock de seguridad, ya que éste hace que la situación sea más comple­ ja y aumenta la cantidad de existencias improductivas teniendo en cuenta

La logística y la gestión en el entorno Just in Time: la respuesta rápida

115

que, tradicionalmente, la finalidad de estas existencias de seguridad era la de atender posibles demandas superiores a las esperadas que tuvieran lu­ gar durante el tiempo de espera del pedido, o para cubrir la contingencia de variaciones en su plazo, o para cubrir la falta de fiabilidad en la calidad yel servicio de las entregas de los proveedores o de la fabricación. Muchas veces estos stocks de seguridad se determinan según criterios de comodi­ dad de los propios gestores de las áreas de aprovisionamiento, fabricación o distribución.

Stock modelo tradicional

I q - - - - - ­

~tockmodelo ajustado qs L to

Tiempo

Figura 7.1.2. Evolución comparada de los stocks en los modelos tradicionales y en los ajustados al suministro.

Contraria a los modelos tradicionales y en la línea de lo que hemos denominado modelos ajustados, está la filosofía JIT (Just in Time), cuya descripción breve podría ser: no llevar a cabo ninguna operación en la ca­ dena logística hasta que no exista la demanda correspondiente y ajustar la operación a la clase, la cantidad y el momento exigido por dicha demanda. A diferencia del sistema tradicional, responde al concepto de «estirada» o pull (ver la figura 7.1.3.), al ser la demanda real, al final del conducto logís­ tico, la que motiva que los materiales y productos se muevan o manufactu­ ren hacia el mercado, con un ritmo impuesto únicamente por la demanda del mercado.

116

Logística Empresarial

Cliente

Productos que abastecen el pedido del mayorista o minorista

Productos que abastecen el pedido del cliente

Componentes necesarios para abastecer la producción exigida por los distribuidores

I

1 Distribuidor 1

.1

Fábrica

I

1-----...,.1 Proveedor

Figura 7.1.3. Pull contra push en la cadena logística.

En el sistema tradicional se utilizan las fórmulas matemáticas de punto de renovación de existencias o de lote económico de Wilson, que llevan a cabo la optimización según como lo hacen los modelos tradicionales (tal como hemos expuesto) para las dos formas que existen de controlar el stock (por nivel de existencias o periódicamente); estos modelos obede­ cen al concepto de «empuje» o push (contrario al de pul! del Just in Time), operan de manera anticipada a la demanda y constituyen una carga finan­ ciera y una tensión más sobre el capital circulante. De esta manera, la gestión de aprovisionamiento y la producción es lle­ vada a cabo a contracorriente de la demanda real del mercado, la cual queda oculta y extinguida por las existencias. Estas prácticas no permiten una visión clara de la demanda real, y quedan agravadas si se utilizan las demandas históricas en lugar de un sistema de previsión para elaborar el plan de producción y de aprovisionamiento. En realidad, en el sistema tradicional, en la gestión de inventarios y en la determinación de los lotes óptimos de compra o fabricación, predomi­

La logística y la gestión en el entorno Just in Time: la respuesta rápida

117

na el criterio de los costes propios de la unidad funcional como si fuera un sistema independiente al resto de la cadena logística.

7.2. Los inventarios. Implicaciones logísticas Se tiende cada vez más a considerar los inventarios como algo que enmas­ cara las dificultades que puedan presentarse en el funcionamiento de la cadena logística, a la cual tienen que añadirse los costes de inmovilizado que ellos mismos suponen. En efecto, las existencias constituyen un problema no sólo por su coste intrínseco, sino que al mismo tiempo tienden a esconder o enmascarar los problemas de una cadena de producción o de suministro mal planificada, lo cual es tan grave como la pérdida de rentabilidad económica que repre­ senta. En el figura siguiente se observa la comparación del flujo de produc­ ción y de suministro con un barco que tiene que ir de una orilla (inicio de

Figura 7.2.1. Simulación del efecto del nivel de existencias en un sistema productivo.

118

Logística Emjrresarial

la producción o suministro) a otra (almacén distribuidor o cliente) y pues­ to que existe un fondo muy abrupto, este flujo o avance continuo y exento de problemas, por lo menos en apariencia, depende de que el nivel del agua, que simboliza el nivel de existencias, sea suficientemente alto. Evidentemente, si intentamos bajar el nivel del agua (símil del nivel de stocks), el barco embarrancará en alguno de los obstáculos que simboli­ zan los problemas de una mala organización y planificación, tales como desacuerdos en el suministro de los materiales que se necesitan enviar a los clientes o la baja calidad de éstos, lo cual hará imposible su envío al consu­ midor. Al aflorar estos problemas, tendremos ocasión de conocer su existen­ cia, y por tanto de poner remedio a ellos, y todo esto gracias a bajar poco a poco el nivel de existencias en la fábrica, distribuidores, mayoristas y cual­ quier otro intermediario de la cadena logística. El sistema puU puede implantarse mediante la técnica kanban (término japonés que significa taIjeta); ésta se basa en el hecho de que sea la deman­ da inmediata la que desde el extremo final de la cadena, «estire» el sistema con el fin de que, en este momento, la producción cubra únicamente la necesidad que ha aparecido y puedan quedar al descubierto situaciones de estrangulamiento que el sistema logístico resolverá con los medios más efi­ caces que tenga a su alcance. El proceso es iterativo puesto que el paso si­ guiente reduce todavía más la cantidad de productos solicitados a la fuente proveedora, con lo cual pueden volver a surgir nuevas dificultades que inten­ tarán resolverse, y así sucesivamente, hasta conseguir reducir el lote de ma­ nufactura de productos, el lote de aprovisionamiento y sus inventarios a la mínima expresión posible. El efecto de un proceso como el descrito se puede ver en la figura 7.2.2., en la cual los costes totales (1), suma de los de lanzamiento de una orden de fabricación o aprovisionamiento y los de mantenimiento de inventario, dan lugar a un pedido o lote económico LEP (1); si se reducen los costes correspondientes al lanzamiento de órdenes o de aprovisionamiento (2), tendrá lugar un desplazamiento de los totales (2) hacia la izquierda y, por tanto, una reducción inferior progresiva de la dimensión del lote económi­ co LEP (2).

La logística y la gestión en el entornoJust in Time: la respuesta rápida

119

~ __ ---,~Cosle lotal (1) 1

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O

"­

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/' Coste total (2) ------

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\

Coste de mantenimiento de inventario

\

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Coste pedidol entrega (1)

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LEC(2) LEC(1)

Coste pedidol entrega (2)

Volumen material

Figura 7.2.2. Reducir la cantidad de la partida/pedido económico.

Implicaciones logísticas de la filosofía JIT El objetivo de la gestiónJIT es que, con un coste razonable, se atiendan las necesidades concretas de la demanda mediante remesas que, respondien­ do a un mayor ritmo, cumplan las exigencias de tiempo que aquélla im­ ponga. Un primer paquete de implicaciones logísticas resulta de la necesidad de una planificación cuidadosa que permita el funcionamiento sincronizado de la cadena en su totalidad, incluya la propia demanda e identifique sin retrasos sus requerimientos, aspecto que se consigue a través de una estre­ cha relación entre el suministrador y el cliente, como mínimo por lo que respecta al nivel de información y coordinación. Si falta la disciplina de pla­ nificación, se produce una inestabilidad en la programación, lo cual provo­ ca alteraciones y cambios de planes frecuentes, con los consiguientes costes más elevados, además de producciones «urgentes» para paliar los errores o los defectos de un sistema de planificación incorrecto. Un segundo grupo de implicaciones deriva de la relevancia del control del flujo de entrada de materiales, con el que se evita la acumulación su­

120

Logística Empresarial

perfiua de éstos. Esto puede conseguirse potenciando acuerdos con aso­ ciados logísticos, responsables de la gestión de reagrupamiento de entre­ gas y secuenciado de la distribución de los productos al lugar del pedido, especialmente en procesos de montaje complicados. En consecuencia, se tendrán que habilitar las instalaciones y los equipos de manera que se agi­ lice la carga y descarga de las pequeñas partidas puestas en juego. Lo que no se puede esperar es que, adoptando principios falsos de JIT, se puedan hacer desaparecer los costes propios de mantenimiento de in­ ventarios, para confiar su responsabilidad a un peldaño más arriba en la cadena de producción, es decir, a los proveedores, y esto sin cambiar ni los sistemas de coordinación de información, ni los sistemas de fabricación y suministro, puesto que los proveedores evidentemente intentarán recuperar sus incrementos de costes logísticos en el precio de los materiales mediante el equilibrio del poder de negociación entre el proveedor y el cliente. La logística JIT se puede aplicar fácilmente cuando a los requisitos de una diversa gama de materiales se les añade un elevado valor alto de los mismos, tal como puede verse en la figura 7.2.3. De hecho, la curva del gráfico, separa dos áreas en que se aconsejan diferentes enfoques de la ges­ tión: modelos tradicionales por la baja variedad y valor de los productos y modelos ajustadosJIT cuando crece el valor de las mercaderías y la variedad de los modelos que presentan.

Alta

"'CI 1lI

11

~

JIT Yentregas sincronizadas

Lote económico de pedido Baja

Valor Bajo

Alto

Figura 7.2.3. Justificación para la implantación del JIT y entrega sincronizada.

La logística y la gestión en el entornoJust in Time: la respuesta rápida

121

7.3. Respuesta rápida de la logística Dado que la tendencia de los mercados es presentar cada vez más una mayor sensibilidad al tiempo (recuerden la explicación referente al servi­ cio al cliente), si se combina una fabricación y una entregajusto a tiempo con una logística de respuesta rápida, con el fin de poder satisfacer rápida­ mente las necesidades individuales de la demanda, no hay duda de que se conseguirá un importante margen competitivo. En este principio descansa la QR (Quick Response), que propone el dise­ ño de organizaciones con una elevada capacidad de reacción y que recu­ rren al concurso de las tecnologías de la información para conseguir datos sobre la demanda en tiempo real-o lo más real posible- (conexión con los escáneres de los puntos de venta de las superficies comerciales). De esta manera se obtendrán, junto con respuestas JIT, suministros de productos adecuados, en los lugares y momentos adecuados, manteniendo sin em­ bargo unas existencias mínimas, con unos costes de aprovisionamiento li­ mitados gracias al principio de agrupamiento. Se puede alegar que la QR implica una inversión considerable en siste­ mas de información, lo cual es cierto, pero también es cierto que su renta­ bilidad es importante al sustituir existencias por dicha inversión y además presentan ventajas competitivas destacables cuando son necesarios eleva­ dos niveles de servicio. Además, como ventaja adicional, la información posibilita la gestión centralizada de stocks dispersos, ya que los trata como si realmente consti­ tuyesen un único almacén y confina también las existencias necesarias para hacer frente a contingencias a un único stock de seguridad. Por otro lado, acelerar este proceso logístico proporciona más ventas a un coste inferior como consecuencia del círculo «virtuoso» (no vicioso) que se origina, puesto que al reducirse los plazos de entrega acumulativos por el menor tiempo de procesamiento, se da una disminución de existen­ cias que al mismo tiempo, reduce todavía más los tiempos de respuesta (ver figura 7.3.1.). Finalmente, anotar que los sistemas de información logística integrada, que acostumbran a formar parte de la técnicas QR, no sólo inciden en la cadena de producción, sino que al enlazar las operaciones de la empresa con las del proveedor y las del cliente en una base de datos común, facili­

122

Logística Empresarial

!

~

Menortlempo de respuesta

Existencias

reducidas en la

cadena Iogrstlca

ExIstencias globales reducidas

Lead-time más corto de la

¡­

cadena Ioglstica

-

Desvfos reducidos en

previsión de ventas

1-

Stocksde seguridad reducidos

Figura 7.3.1. El sistema de QR puede desencadenar un círculo vinuoso en logística.

tan la gestión de todas las actividades relacionadas con el cumplimiento del pedido a lo largo de todo el canal, modelando en definitiva, la estruc­ tura organizativa de la empresa.

7.4. Variabilidad, respuesta rápida y estrategias logísticas La adopción de estrategias logísticas y sistemas de respuesta rápida que puedan disponer de IED (intercambio electrónico de datos) entre los pun­ tos de venta y los de elaboración, además de proporcionar como ya se ha dicho, una reducción de existencias y elevar el índice de productividad del sistema, hace disminuir de manera drástica, la variabilidad de la cadena logística, motivada por agentes de cambio. Esto es muy importante ya que los sistemas logísticos pueden presentar efectos nocivos derivados de pe­ queñas y localizadas alteraciones de la demanda que afectan en principio a una parte de la cadena, pero que resultan amplificadas al propagarse al resto del conducto. No obstante, a estos sistemas se les presentan exigencias cada vez más grandes sobre la gestión de fabricación para cumplimentar las necesidades

La logística y la gestión en el entorno]ust in Time: la respuesta rápida

123

de variedad de los clientes, en plazos de tiempo cada vez más breves, reto que

sólamente se puede afrontar enfocando la estrategia logística sobre la flexi­ bilidad que, evidentemente no podrá ser total-ya que implicaría la comple­ ta disminución de los plazos logísticos y de fabricación-, pero sí con el nivel que puedan proporcionar los sistemas de fabricación flexibles. Estos sistemas permiten, en efecto, una actividad con unos resultados en rapidez (lead-times) y stocks medios reducidos; por contra, los sistemas tradicionales fundamentados en la producción de largas series basadas en las economías de escala están incapacitados para conseguirlo. En efecto, supongamos un determinado producto del cual, sobre la base de una serie larga, se produce y se envía una cantidad total QL en una única serie (ver la figura 7.4.2.), pero que sobre la base de series cortas, se producen pequeñas cantidades qc que podrán repetirse (se inicia de nue­ vo la producción en tJ. En este último caso, se puede intercalar (desde que se acaba LTC hasta t) la producción-envío de otros productos, consi­ guiendo así más variedad de productos. Además la producción de cada uno supone menos tiempo, es decir, waá­ times más cortos (ya que la serie corta se acaba en el momento LTC claramen­ te inferior a LTL el de la larga) y stocks más bajos de cada uno (comparar Qc con QL' o el stock medio SML de la serie larga con el de la corta SMC).

e GI E

::::1

~

Figura 7.4.2. Estudio comparativo de la producción de series largas de pocos

productos y series cortas con mayor variación.

124

Logística Empresarial

Así pues, el inventario medio de cada producto y sus lead-times son mu­ cho más reducidos si se produce en series cortas, de acuerdo con los patro­ nes de los sistemas actuales de producción flexible, frente a los tradiciona­ les que propugnan producciones y envíos en volúmenes altos para aprovechar el efecto escala. Los sistemas de respuesta rápida no sólo recurren a tecnologías avanzadas sino que -y esto es lo más importante- reducen el tiempo de preparación (necesario para cambiar de un volumen a otro y de un medio a otro) según un cambio de cultura: abandono de la economía de escala ~rientada a gran­ des remesas, y procesos de producción dilatados y cambios escasos- por la economía del abastecimiento, respondiendo a la idea de elaborar cantidades modestas de una gama mucho más amplia, lo cual implica muchos cambios.

7.5. Conclusiones En este capítulo hemos considerado los importantes aspectos organizativos que hacen referencia a la implantación de la filosofía Just in Time en la logística. Uno de los aspectos clave es el de la gestión de los inventarios, que en vez de tratarlos con las fórmulas clásicas del lote económico, el JIT pregona la filosofía de evitarlos, pero eliminando las causas que que los provocan de acuerdo con los modelos económicos que los evaluan. En definitiva, se trata de no mantener un stock permanentemente, sino de adquirir o producir los materiales justo antes de tener que suministrarlos al siguiente escalón de la cadena logística. En definitiva, y tal como se ha dicho, se trata de no llevar a cabo ningu­ na operación de la cadena logística hasta que no exista el pedido corres­ pondiente, y de ajustar la operación a la clase, la cantidad y el momento exigido por dicha demanda. Un apartado importante de este capítulo trata de explicar como la exis­ tencia de stocks puede enmascarar incluso una mala organización del sis­ tema, y por tanto, de la cadena logística, puesto que los stocks permiten que continúe funcionando un proceso de producción o distribución mal organizado o planificado, o con importantes derroches. Un aspecto práctico importante derivado de la implantación de la filo­ sofía JIT en la cadena logística es el denominado Quick Response (QR), el

La logística y la gestión en el entorno Just in Time: la respuesta rápida

125

~--~---------

cual utilizando las tecnologías de la información, pretende gestionar la demanda y la información que la hará posible, en tiempo real, y evitar así al máximo la existencia de inventarios. Como última conclusión de este capítulo, se analizan otras implicacio­ nes logísticas de la implantación de la filosofía Just in Time y se establecen las ventajas principales de operar con series cortas de producción variada, en lugar de series largas forzosamente menos variadas, tanto a nivel de producción como de aprovisionamientos y distribución. Se analizan fun­ damentalmente las ventajas de la reducción de stocks y de los niveles de lead-times (tiempos de entrega).

8

El punto de penetración

del pedido

y la cadena de suministro

8.1. El déficit del tiempo de espera Tal como hemos comentado en anteriores capítulos uno de los objetivos prioritarios de las empresas en el entorno actual de máxima competencia es dar el mejor nivel posible de servicio al cliente. Un indicador o unos de los aspectos más deseados por los clientes es recibir el pedido que han hecho en el menor tiempo posible. Y éste es uno de los mayores problemas de los fabricantes, ya que el tiempo invertido en los aprovisionamientos, fabricación y distribución suele ser mayor que el tiempo máximo que de­ sea esperar el cliente. Esto se conoce como déficit del tiempo de espera. El tiempo que puede esperar el cliente puede ir de horas a meses, de­ pendiendo en gran parte del entorno competitivo del mercado y el tipo de producto; no es lo mismo pedir un barco que un coche o un ordenador. En las empresas de tipo convencional la manera en que se resuelve este problema es aumentar el nivel de existencias para poder servir la demanda en un menor tiempo. Esto comporta dos inconvenientes: las previsiones para determinar la demanda y, por lo tanto, el nivel de las exis­ tencias, deben ser precisas, objetivo no siempre alcanzado al no tener un nivel excesivo de existencias; y, segundo problema, que a más stocks más costes (ver capítulo 7.2.). Pero esta solución no ataca directamente el problema, sino que es una forma de esconderlo sin buscar soluciones. Por lo tanto, el verdadero objetivo hacia el que deben orientarse las em­ presas es reducir el máximo de tiempo de espera, disminuyendo al máxi­ mo el déficit.

128

Logística Empresarial

La solución a este problema pasa por dos puntos: recortar el término de espera logístico (aprovisionamiento, fabricación y entrega) y alargar el ci-· clo de pedido del cliente.

8.2. Reducir el tiempo de espera logístico Como hemos comentado anteriormente los elementos a grandes rasgos que intervienen en el tiempo de espera total son el aprovisionamiento (proveedores, compras, previsiones, etc.) , fabricación (sistema producti­ vo, montaje, etc.) y entrega (almacenes, transportistas, distribuidores, mino­ ristas, etc.). Hasta hace pocos años la mayoría de las empresas componían la cadena logística como ensamblajes de diferentes partes, considerando cada una individualmente e independiente del resto, lo que provoca inefi­ ciencias, faltas de comunicación, etc., y, por lo tanto, retrasos en la cade­ na, lo que deriva en tiempos de espera demasiado grandes. Los puntos donde se pierde más tiempo suelen ser los puntos de interconexión entre diferentes eslabones de la cadena. Cuanto mayor es la exigencia del clien­ te, es más necesario pulir las ineficiencias de la cadena y, por lo tanto, considerar la cadena logística en su globalidad. Todos los procesos logísticos pueden ser considerados como una red de actividades entrelazadas que sólo se pueden optimizar si se hace desde un punto de vista global, ya que cualquier cambio en un solo aspecto puede incluso afectar negativamente a otras actividades, tal como hemos comen­ tado en varios capítulos. Una forma de ver la cadena logística que permite reducir los tiempos de espera logísticos lo ha proporcionado Eliyahu M. Goldratt1 llamándola «teoría de las limitaciones» o «tecnología de la pro­ ducción optimizada». La tecnología de la producción optimizada se basa en ver los diferentes componentes de la cadena logística como cuellos de botella o no. Un cue­ llo de botella es una actividad lenta que hace más lento el proceso natural de la cadena. Puede ser tanto un retraso por el flujo de materiales -una máquina lenta- como por el flujo de información -el tiempo de recepción de un pedido-. Este cuello de botella no sólo retrasará el proceso en el que

1. Goldratt, Theary 01 Constraints, North River Press, 1990.

El punto rk penetración rkl pedido y la carkna rk suministro

129

----------------

se encuentra suscrito sino que indirectamente retrasará todo el sistema logístico y, por lo tanto, es un factor que disminuirá el servicio al cliente. Por todo ello es conveniente identificar los cuellos de botella y planificar los recursos en función de éstos. Los pasos a seguir para programar a partir de los cuellos de botella se enumeran a continuación:

1. Identificar las limitaciones o cuellos de botella del sistema. 2. Decidir cómo explotar las limitaciones del sistema. (Existentes antes del cuello de botella, horas extra, capacidades de las máquinas, re­ cursos humanos, etc.). 3. Subordinar el resto (actividades no limitadas) a las decisiones del punto 2. 4. Elevar (dar más capacidades de recursos) a las limitaciones del siste­ ma (máquinas, personas, etc.). 5. Si la limitación ha sido superada volver al punto 1 para identificar nuevas limitaciones o cuellos de botella. Por lo tanto, la gestión mediante la teoría de las constricciones no pretende resolver los problemas una vez hechos, sino detectar y cambiar las causas del problema o cuello de botella, valorando los posibles efec­ tos tanto positivos como negativos del posible cambio. Esto se consigue por medio de la mejora continua, preparando adecuadamente al perso­ nal, motivando el uso de procedimientos empíricos y buscando la rela­ ción causa-efecto. Estas ideas tienen profundas implicaciones para la reedición de los sis­ temas logísticos, ya que se pretende reducir el tiempo disminuyendo el nivel de existencias. La meta es gestionar los cuellos de botella con una eficacia productiva que implica mayores cantidades de partidas y menos preparación en este punto, mientras que los cuellos de botella deberían minimizar las cantidades de partidas aunque fuera necesaria más prepara­ ción. Además, un punto a valorar sería aprovechar el rediseño para instalar procedimientos JIT que mejoran aún más el sistema logístico (ver capítulo anterior para más información).

130

Logística Empresarial

8.3. El punto de penetración del pedido Tal como hemos comentado hasta ahora, el enfoque integral de la logística trae por sí mismo importantes opciones entre la producción continua y por lotes, si es centralizada o no lo es, etc. Todas estas opciones diferentes comportan un determinado nivel de servicio y un coste añadido. Asimis­ mo, asegurar un buen nivel de servicio tiene ciertos costes asociados que hace que sea imposible la reducción de los mismos. Para mejorar esta rela­ ción hay diferentes formas de conseguirlo y una de ellas es rediseñar el sistema poniendo atención al punto de penetración de pedido. Tal como hemos visto anteriormente reducir el ciclo de pedido es un punto muy importante para poder dar un buen servicio al cliente. Como el cliente quiere que el tiempo sea mínimo entre su petición y la entrega del pedido es necesario ser conscientes del pedido lo antes posible. Normal­ mente la situación es la siguiente: el punto de penetración del pedido se encuentra demasiado abajo en la cadena logística y aún queda más oculta por los pedidos la verdadera demanda. Básicamente el punto de penetración del pedido (PPP) es el lugar en el que el producto acabado se destina a un cliente determinado. 2 Por de­ bajo de este punto los clientes desencadenan los sistemas que controlan el flujo de materiales, y por encima, el impulso lo dan las previsiones y los planes, es decir, hacia abajo se trabaja contra pedido y hacia arriba se tra­ baja contra previsiones (ver figura 8.3.1.). Otro aspecto muy importante del punto de penetración del pedido debe ser, en un diseño óptimo, el último punto en el que se acumulan las existencias, y las especificaciones del producto se congelan. El punto en el que situamos el punto de penetración de pedido a lo largo de la cadena de suministro condiciona el diseño de la estructura logística de toda la cadena, y la forma de trabajar en cada uno de los esla­ bones. Este punto no es el mismo para todas las industrias. Tal como podemos observar en la figura 8.3.2. a diferentes tipos de industrias corresponden diferentes puntos de penetración. En las empresas que fabrican productos

2. Sharman, El redescubrimiento de la logística, Harvard Deusto Review, 3° trimestre 1985, p.98.

El punto de penetración del pedido y la cadena de suministro

SToa< PROVEEDOR

STOO< MATERIAS PRIMAS

STOCK COMPONENTES

131

SToa< PRODUCTOS ACABADOS

PROCESO CONTINUO

• •

LINEA MONTAJE PROCESO DISCONTINUO

TALLER

•

PROVECTO

-+

Figura 8.3.1. Cinco posiciones del punto de penetración del pedido representan cinco estructuras logísticas diferentes.

vc:::a:.=­

Fabricar y dlatrtbuir productos acab8dos según programa

V

2'll> 25.lXD

~......,

lMCCN1Il"

500

32.OOl

15%

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/l&LOO8 .....

0%

10%

ALMACEN.6.lE

TOTAL

CONTROLAOA

__DI!' - ."

13.OlD 2'ÁI

-

CONGElADO Y TEMP.

3)%

3IO.lXD

19%

moro

3%

:~ :nooo

I

8%

I

14lllXlD

30lllXlD 1llQlXlD

Figura 12.5.1. Situación de los servicios logísticos.

MERCADO:

Alimentación.

Automoción,

Qufmica de consumo.

Electrodomésticos.

Electrónica/Informática.

Juguetes e higiene.

Logística Empresarial

176

Los operadores por su parte, debido a la alta competencia, también necesitan evolucionar en sus actividades y servicios ofrecidos. Según los fabricantes y los distribuidores -estudio Andersen Consulting- los aspec­ tos sobre los que hay que trabajar y mejorar por los operadores son, en orden decreciente: disposición a realizar mejoras en el servicio, calidad de la información, reducción de tarifas, oferta de nuevos servicios, condicio­ nes de almacenaje y manipulación, y la seguridad. OPINiÓN DE LOS FABRICANTES

Empresas de tamaño medio Empresas grandes Empresas pequeñas 0"/"

201

401

sol

ecJ

100t

% de panellstas

DGran incremenlo .'ncremenlo •

Sin variación

O

Disminución

OPINiÓN DE LOS DISTRIBUIDORES

Empresas de tamaño medio Empresas grandes Empresas pequeñas Empresas asociadas a centrales de compra 0%

2a

sa

,oa

ea

% de panetislas

D

Gran incremento. Incremento •

Sin variación

O

DisminucK>n

Figura 12.5.2. Tendencias en la subcontratación.

Por todo esto los operadores evolucionan para hacerse una cuota de mercado. Según el mismo estudio, los sectores con un mayor incremento son los servicios especializados para sectores y, en especial, para productos de tratamiento especial, como congelados, farmacéuticos, etc. En la figura 12.5.3. encontramos las tendencias en la especialización de los operadores logísticos según el estudio de Andersen Consulting, y en la figura 12.5.3. los factores que determinarán el grado de competitividad de los operadores. Podemos ver cómo los factores fundamentales son los siste­ mas de información, la mejora continua y la estrecha relación con el cliente. En definitiva, los factores que provocan una evolución en el mundo de los operadores logísticos son la aparición de nuevas tecnologías de la infor­

177

Subcontratación de servicios logísticos

maClon, el enfoque de las empresas cada vez más en lo que realmente sa­ ben hacer y dar a las empresas externas actividades que pueden realizar mejor que ellas, necesidades cada vez más especiales de los clientes y, en Europa, el establecimiento del mercado único. Servicios especializados en

productos congelados

Servicios especializados para otros

sectores

Servicios especializados en

productos farmacéuticos

Operadores generales compartidos Centro de suministros JIT a lineas

de producción

Centros de consolidaci6n de piezas

y componentes

Instalaci6n y servicios dedicados (1

6 2 clientes)

0%

20 Gran incremento

40

60

O Incremento

80 •

Sin variación

100 •

Disminuci6n

Figura 12.5.3. Tendencia en la especialización de los operadores logísticos.

Negociaci6n de controles estables

con grandes clientes

Suministro regular de informaci6n de gesti6n al cliente Productividad y agilidad en las

operaciones

Integraci6n de flujos de Informaci6n

y comunicaciones Tecnologles automatizadas de

almacenaje y manipulaci6n

Diseño a medida del cliente de servicios especiales Inversi6n en sistemas de informaci6n y comunicaciones Número, locallzaci6n y capacidad 6ptimos de redes

r

L

1======:::======::========::::::; l===::::;===:::;:;;:===*========~

.

Formaci6n de personal y estandarizaci6n de procedimientos

0%

20 Gran incremento

40 Incremento

60

80

11 Sin variación

100 •

Disminuci6n

Figura 12.5.4. Factores competitivos de los operadores logísticos.

13

Costes y eficiencia

del sistema logístico

Los procesos contables clásicos no aportan información sobre la eficacia del sistema logístico, impidiendo, por lo tanto, determinar la verdadera rentabi­ lidad de los productos y clientes, ya que están concebidos realmente por motivos contables, financieros y fiscales, llegando como mucho a evaluar los costes de los productos y utilizando, además, métodos no siempre muyorto­ doxos en la distribución de los costes compartidos e indirectos. En una efi­ ciente gestión logística es indispensable disponer de una estructura de cos­ tes por producto, por cliente, por proveedor y por actividad. Por el hecho de incidir la logística sobre los diferentes estamentos organi­ zados de la empresa, es evidente que ha de repercutir costes sobre la mayo­ ría de los mismos, los cuales no son detectados, de forma transparente, por los sistemas contables tradicionales al estar, únicamente, identificados sobre la base funcional, de manera agrupada, no facilitando su medida en rela­ ción con los flujos de material a través de las propias áreas funcionales. Lo máximo que esto permite es, por ejemplo, conocer los costes de transporte total (y muchas veces están bajo el concepto del coste de material compra­ do o de material vendido), pero no cómo varían por categoría de cliente o por característica de la entrega.

13.1. Tipología y desagregación de costes Para poder determinar los costes y rendimientos de la logística y llevar a cabo una gestión mejorada, es necesario medir estos factores sobre el flujo al que aquélla está orientada de forma que queden contemplados por el sistema de con tabilidad.

180

Logistica Empresarial

En efecto, tal como pone de manifiesto la figura 13.1.1., el coste logísti­ co total -integrado por los motivados en concepto de gestiones adminis­ trativas, de almacenaje, de transporte y de inventario, de producción-, es función de nivel de servicio otorgado al cliente y resultado, al fin y al cabo, del punto escogido dentro de la gama de posibles diseños logísticos. También se puede observar cómo, debido al carácter contrapuesto de sus componentes, el coste mínimo no se consigue precisamente en el pun­ to en que son mínimos la mayoría de ellos. Si en lugar de coste mínimo se hace referencia al máximo beneficio, la figura 13.1.2. -en la que, en función del nivel de servicio al cliente se han representado los ingresos, los costes logísticos y la contribución al benefi­ cio de los primeros-, muestra que la máxima rentabilidad (o beneficio) no tiene lugar cuando el coste logístico es mínimo, sino en el punto de máxi­ ma diferencia entre los costes y el precio (o mayor cuota de mercado o de ingresos por ventas) que el cliente está dispuesto a pagar por nuestro pro­ ducto y servicio. Todo ello confirma la necesidad de una orientación logís­ tica del sistema contable hacia una estructuración de costes y rentabilidad por producto, por cliente y por actividad.

Inventarios Iim~ados Bajo coste de transporte Lento proceso de pedidos Producción centralizada

Amplios inventarios locales

Transporte express

Rápido procesado de pedidos

Producción local y localizada

COSTES LOGíSTICOS TOTALES Costes de producción Costes de inventario w

Costes de transporte

1­

11l

O

Coste de almacenaje

U

Coste de proceso de pedidos

NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE

100%

Figura 13.1.1. Relación entre servicio y coste. Coste mínimo.

Costes y eficiencia del sistema lo{!;ístico

181

INGRESOS POR VENTAS COSTES LOGíSTICOS TOTALES

l/l W

o

1­

... W

~ z

eo l/l

u

W ... W

1­ l/l

Z

U

1lI

o w

BENEFICIO NETO

NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE

100%

Figura 13.1.2. Relación entre seIVicio y coste. Beneficio máximo.

Aunque el cambio del planteamiento que ello supone puede represen­ tar verdaderas dificultades, la forma de conseguirlo es centrando la aten­ ción en la salida del sistema de distribución, básicamente el nivel otorgado al servicio al cliente, identificando los únicos costes asociados a esta salida y, aún más, para evitar el problema de manipular valores medios, con la presentación detallada por tipo de cliente, segmento del mercado o canal de distribución, según convenga. Con esta finalidad, puede resultar de utilidad recurrir al concepto de misión entendida como la globalidad de objetivos de servicio al cliente que se deben conseguir, en un entorno concreto de producto/demanda. De todo ello se desprende que este nuevo enfoque altera, también, la forma clásica de establecer los presupuestos, en la que se atiende, únicamen­ te, a la base funcional. En este nuevo enfoque los presupuestos se elabora­ rán para representar el resultado de las respectivas misiones de las áreas que participan en el proceso de negocio entre el cliente y el proveedor. A continuación mostraremos las relaciones entre los costes logísticos y las diferentes áreas de actuación de la logística. 1

l. CoyIe. The Management

o/ Business Logistics, West Publishing Company,

caps. 2 y 3.

Logística Empresarial

182

En la figura 13.1.3.a. podemos ver la influencia sobre el coste total del tiempo de ciclo de pedido. Por un tiempo mayor de ciclo de pedido, al cliente le será necesario un nivel de inventario superior debido a la incerteza que tiene respecto a cuándo recibirá el suministro y viceversa. Por lo tanto, con un tiempo de respuesta corto, se está dando un mejor servicio al clien­ te, fin último de la logística. Esto permitirá al cliente ser más competitivo, ya que podrá reducir sus costes de inventario. A estos costes tangibles hay que añadir unos costes más difíciles de eva­ luar debidos a las pérdidas de ventas futuras por servicio ineficiente al clien­ te. Esto se da cuando no se puede corresponder a la demanda del cliente: falta de productos, plazo de entrega excesivo, etc., y cuando, habiendo entregado el producto, no corresponde con las exigencias del cliente. Todo ello incidirá en futuras ventas que tal vez no se producirán por desconten­ to en el servicio recibido. Para contrarrestar este problema se podría incre­ mentar el nivel de existencias, pero esto llevaría a incrementar los costes, por lo tanto es necesario un compromiso o balance entre estos factores (figura 13.1.3.b.). Otro coste importante en la cadena logística son los transportes (figura 13.1.4.a.). Un buen servicio de transportes implica una mejora de servicio al cliente, ya que la parte correspondiente al tiempo de pedido se puede

CIclo del pedido (....)

Relación entre Inventario y ciclo pedido

(a)

Relación entre ventas perdidas y coste inventario (b)

Figura 13.1.3. Diferentes relaciones entre costes logísticos 1.

Costes y eficiencia del sistema logístico

183

­

Ioglallco.

_.

-....-. Retaclón entre ventas perdidas y costes transporte (a)

Relación entre daños o pérdidas y costes logísticos (b)

Figura 13.1.4. Diferentes relaciones entre costes logísticos 11.

ver mejorada y, por lo tanto, la posibilidad de pérdidas de ventas futuras es menor. Otra consecuencia importante es que una mejora en los transpor­ tes puede llevar a una necesidad inferior de nivel de existencias y, por lo tanto, a una reducción de costes por inventario, almacenes, etc. Otro factor que incide en los costes por transporte son las distancias entre los elementos del canal de distribución. El factor del almacenaje viene dado por diferentes factores: valor de los productos almacenados, relación de volumen ocupado, manipulación de los productos, sistema de almacenaje. El valor de los productos almacenados determina el grado de sofistica­ ción del almacén, en términos de seguridad, manipulación, equipo de alma­ cen;ye, fiabilidad de las operaciones y, en consecuencia, del inventario, etc., así como los costes del embalaje que serán más elevados cuanto mayor sea el valor del producto que contienen. También podemos añadir que un pro­ ducto de gran valor causará más pérdidas en caso de obsolescencia, etc. De la misma manera, el transporte de un producto de gran valor origina tarifas más altas de las compañías transportistas debido al peligro de causar desper­ fectos en su traslado (figura 13.l.b.).

184

Logística Empresarial

La relación peso-volumen ocupado por los productos dentro del alma­ cén también nos produce un coste. A más alta densidad -mayor peso por volumen ocupado- tenemos unos costes más bajos (figura 13.1.5.). Esto se debe a que los transportistas, a la hora de establecer los precios del trans­ porte, se basan en la capacidad de carga de sus medios de transporte. Las tarifas son más bajas para un mayor aprovechamiento del espacio de carga. También una mayor densidad dentro del almacén provoca una reducción de costes de almacenaje debido al mejor aprovechamiento del espacio en el almacén. En la figura 13.1.6. encontramos el resultado de un estudi0 2 , bajo una muestra de 1.000 empresas españolas, donde se relacionan los costes logísticos (% de ventas), calidad del servicio al cliente (errores de servicio) y tiempo de respuesta (reducción del plazo de entrega) conseguidos por las empresas y los objetivos a largo plazo (1997). Se puede ver claramente el compromiso o balance entre estos factores ya comentados en los párra­ fos anteriores.

e­

In",,1arIo

oeneldad de clltga del producto

Relación entre densidad de carga y costes logísticos Figura 13.1.5. Diferentes relaciones entre costes logísticos 111.

2. A. T. Heameye IESE, Satisfacción del cliente: estrategias de las empresas líderes en Europa. El caso español. 1992. p. 33.

Costes y eficiencia del sistema logístico

185 Calidad

(Errores de servicios)

Objetivo de las compañlas lideres para 1997

TIempo (Reducción del plazo de entrega)

Costes loglsticos

(% de ventas)

Figura 13.1.6. Relación entre costes, calidad de servicio y tiempo de respuesta.

13.2. Análisis de la rentabilidad de las inversiones Se sabe que el rendimiento sobre la inversión (RSI - ROl, Return on Investements, en términos anglosajones) lo da el cociente entre el beneficio neto que la inversión proporciona y el capital utilizado para obtenerlo, es decir: RSI = beneficio neto/capital utilizado expresión en la que es frecuente introducir las ventas y reagrupar los tér­ minos para que resulte RSI

=

(beneficio neto/ventas)

*

(ventas/capital utilizado)

pudiendo, así, evaluar el rendimiento como el producto de un primer tér­ mino, conocido como margen sobre el precio, por un segundo, que se lo denomina «coeficiente de rotación»; esto permite ver que es posible obte­ ner un incremento del rendimiento sobre la inversión (RSI) mejorando cualquiera de los dos factores que lo componen, o bien mejorando los dos al mismo tiempo.

Logística Empresarial

186

Intuitivamente se entiende que la gestión logística repercute ámplia­ mente sobre este aspecto financiero fundamental. Cuanto más rigor se aporta, más posible es determinar qué variables logísticas impactan sobre cada uno de los elementos que conforman el RSI; esto es lo que hemos esquematizado en la siguiente tabla: Concepto participante

Variable logística

Ingresos por ventas

Nivel de servicio al cliente

Costes de operaciones

Control logístico de la cadena desde el cliente hasta el proveedor

Activo circulante: caja y cuentas por cobrar

Existencias Activo f~o: propiedades, fábricas y equipo Pasivo circulante: deudas por pagar deudas y capital social

Ciclo del pedido del cliente Índice de pedidos completados Exactitud en la facturación Política de existencias y niveles de servicio Instalaciones de producción, almacén, equipo de transporte Ciclo de pedido a proveedores Financiamiento para existencias, fábricas y equipamientos

Esta exposición confirma que la eficacia logística influirá determinan­ temente en los resultados contables.

13.3. Análisis de la rentabilidad del producto y del cliente Análisis de la rentabilidad del producto La rentabilidad directa de un producto (RDP - DPP, DirectProductProfitability,

en términos anglosajones), expresa el grado en que éste contribuye a los beneficios y se establece después de poner en relieve todos los costes deri­ vados de los canales de todas las operaciones logísticas.

Costes y eficiencia del sistema logístico

187

Se puede evaluar partiendo del margen bruto ponderado del producto, calculado éste considerando la existencia de posibles amortizaciones, con­ diciones especiales, descuentos, etc. En cualquier caso, se podrán deducir todos los costes que puedan atribuirse directamente -e insistimos en este aspecto- al producto (mano de obra, para mantenimiento de existencias, motivados por el transporte, etc.). Es un parámetro útil para todos los que integran la cadena logística (proveedores, distribuidores, minoristas), ya que del examen de la compo­ sición de la RDP puede derivarse la conveniencia de adoptar o no cambios o rediseñas en algunas partes del sistema, en la política de servicio al clien­ te, o en la de precios asociada al producto.

Análisis de la rentabilidad del cliente Para poder canalizar las estrategias logísticas frente a los clientes, de forma que por ejemplo, se esté orientado sobre cómo llevar a cabo una negocia­ ción futura del contrato de ventas, se puedan evitar los tipos de cuentas menos interesantes o se tenga capacidad para encontrar alternativas de trato de clientes con costes de servicio elevados, es indispensable un sistema contable orientado no sólamente a los productos, sino también a los clientes que son, en definitiva, los que dan beneficios. Establecer la rentabilidad del cliente no es otra cosa que determinar cómo contribuye éste a los gastos generales y a los beneficos de la empresa. Para que un análisis de rentabilidad refleje verdaderamente la realidad, no se puede evaluar, como se hace habitualmente, restando simplemente los costes directos que se hayan generado durante un período determina­ do, de los ingresos netos de los productos vendidos al cliente. Este proce­ dimiento, que sólo ve el beneficio bruto, nos conduce a resultados erró­ neos, al no considerar muchos otros que también participan. Un planteamiento realista de la rentabilidad pasa por imputar al cliente todos los costes que le sean específicos, facilitando esta asignación la aplicación del principio de la «evitabilidad» (¿se evitaría el coste si no existiera el cliente?). No podemos olvidar que los costes de servicio, tal como se mos­ traba en el punto 9.1., se van añadiendo a medida que el pedido avanza por la cadena logística, y que a veces incluso se pueden originar otros, adicionales y escondidos al proveedor.

188

Logística Empresarial

El procedimiento para determinarlos arranca del valor neto de venta -obtenido de la diferencia entre el valor bruto de venta del pedido y los descuentos pertinentes-, del cual se deduce el coste directo de produc­ ción o coste de los productos vendidos, pero no los indirectos, a menos que éstos correspondan únicamente a ese cliente en particular; este crite­ rio se aplica en los costes de la gestión de ventas, al igual que en los de distribución y otros posibles relacionados con el cliente. Cuando el número de clientes hace inviable este tratamiento singular, pueden efectuarse agrupaciones de clientes representativos, lo cual nos per­ mitirá tener una idea, aunque sea relativa, del comportamiento de los tipos de clientes, canales de distribución o segmentos del mercado escogidos. Aparece de nuevo, la necesidad de una contabilidad nueva que ponga a disposición del responsable logístico, el coste añadido que corresponde al cliente, desde el momento en que se genera el pedido hasta la entrega final, para que ésta pueda, de la manera más eficaz posible, atender las necesidades del servicio al cliente y en definitiva, obtener ventaja competi­ tiva para la empresa.

13.4. Indicadores logísticos Para controlar la ejecución de un proceso se tienen que implementar un cierto número de parámetros, denominados indicadores de ejecución, que permiten detectar desviaciones o anomalías de acuerdo con los datos obte­ nidos directamente del proceso en tiempo real. Una vez evaluados estos indicadores se procederá a intervenir o no en el proceso para mejorar los resultados. Los más corrientes son: Eficiencia. Efectividad. Parámetros de proceso. Productividad. Nivel de utilización. Para definir los indicadores logísticos, se tienen que tener en cuenta algunas consideraciones iniciales:

Costes y eficiencia del sistema logístico

189

1) Los indicadores se han de aplicar en el análisis de objetivos relacio­ nados con: Plazos de entrega. Fiabilidad de la entrega. Flexibilidad. Nivel de stocks. 2) Deben reflejar, en todo momento, las responsabilidades dentro de la cadena proveedor-cliente. 3) Deben permitir el análisis correcto de los problemas surgidos en un área determinada. 4) Deben estar definidos y cuantificados sin ambigüedades a lo largo de toda la organización. Teniendo en cuenta estas consideraciones, se obtiene una gran cantidad de indicadores aplicables a la cadena logística, como pueden ser: lead-time de planificación de materiales, de productos semiacabados, plazos de entrega, nivel de inventario de componentes, etc.

13.5. Conclusiones Hemos dedicado este capítulo a los aspectos económicos de la gestión lo­ gística, y por tanto a los costes y las rentabilidades que de ella se derivan. Hemos expuesto que la determinación de los costes y la eficiencia del sistema logístico a partir de los procesos contables clásicos es muy difícil, ya que éstos están concebidos para determinar los costes de los productos; la metodología para la asignación de costes compartidos e indirectos es difícil de aceptar como adecuada para aplicarla en un ámbito como la logística, donde estos costes son precisamente los determinantes. Además es difícil asignar un coste específico a las actividades logísticas (puesto que suelen estar distribuidas entre distintas áreas de la empresa), pero sin embargo, es necesario intentarlo e intentar también compararlo con el valor añadido de las actividades logísticas, con el fin de extraer el rendimiento económico. El valor añadido se incorpora al producto en tér­ minos de tiempo, lugar y forma de utilización.

190

Logística Empresarial

El análisis coste añadido versus valor añadido ha ocupado una parte im­ portante de nuestra exposición, ya que la importancia del coste está siem­ pre en relación con la utilidad que se obtiene. Naturalmente, al final será muy importante identificar y eliminar las actividades que no aporten valor añadido. Los costes y las inversiones que realizan las empresas para actividades dentro de la gestión logística también tienen que evaluarse de manera que nos permitan determinar la rentabilidad económica derivada. En este ca­ pítulo se proponen métodos para evaluar la rentabilidad de las inversiones y también de los productos y clientes. Para conocer estos métodos, remiti­ mos al lector a los epígrafes correspondientes.

14

La información

en el sistema logístico

14.1. Concepto del Sistema de Información Logístico (SIL) Básicamente el Sistema de Información Logístico (SIL) (en inglés llamado LIS, Logistic Informatión System) , es la estructura interactiva compuesta por personas, equipos, métodos y controles que, todos juntos, dan la informa­ ción necesaria a la dirección para tener una base para tomar decisiones sobre planificación, implementación y control. El SIL no es sólo un sistema destinado a la recogida, tratamiento yalma­ cenaje de datos para poder generar informes, sino que además se incluyen una serie de herramientas que permiten la evaluación de diferentes alter­ nativas en el diseño logístico. En la gráfica siguiente (figura 14.1.1.) encon­ tramos las funciones del SIL. Las herramientas o recursos de los que dispone el SIL van desde calcu­ ladoras, archivadores o teléfonos, hasta los sistemas de ordenadores más avanzados, comunicaciones vía satélite, etc. Pero todos ellos, independien­ temente de su tecnología, tienen las mismas funciones de transferencia, transformación y almacenaje de los datos a tratar. El diseño de un SIL viene marcado por dos aspectos: l las áreas de deci­ sión que marcarán en gran parte las necesidades tecnológicas y la comple­ jidad del SIL, en especial sobre los subsistemas automatizados. Un buen punto para empezar es determinar qué decisiones se desean extraer del SIL, de forma que el SIL se estructurará en torno a las necesida­

1. Ballou, Logística empresarial: control y planificación, Díaz de Santos, 1991, p. 158.

Logística Empresarial

192

Figura 14.1.1. Funciones del SIL.

des que requiera. Una forma de determinar las prioridades decisivas es tener en cuenta la frecuencia de las diferentes decisiones. A más frecuen­ cia, mayor prioridad tendrá a la hora de gestionar datos involucrados. La frecuencia indica directamente la capacidad de los equipos de SIL en cues­ tión de velocidad necesaria de captura de datos y su tratamiento y, por lo tanto, también su almacenamiento. Un punto a tener en cuenta son las previsiones de necesidad de datos para las diferentes decisiones. El grado de anticipación para la captación de datos o su tratamiento será directa­ mente proporcional a la frecuencia de la decisión. En la tabla siguiente 2 encontramos una posible lista de actividades con una indicación de cuál es la frecuencia relativa de cada decisión, que pue­ de ser una ayuda para el diseño del SIL.

2. Ibid., p. 159.

193

La información en el sistema logístico

Decisión/Frecuencia

Diaria Semanal Mensual Anual >1 año

Reposición del stock

x

Selección de rutas y planificación del transporte

x

Planificación de los pedidos en el almacén

x

Preparación de los albaranes de expedición

x

Facturación a clientes

x

Órdenes de fabricación

x

Órdenes de aprovisionamiento

x

Programación de fabricación y provisión

x

Previsiones de la demanda

x

Plan maestro Control de los desvíos de ventas

x

x x

x

Contratos de compra

x

Distribución del espacio en el almacén

x

Revisión de la selección del transportista

x

Revisión y sustitución de los equipamientos

x

Revisión de la ubicación de los almacenes

x

Revisión de la asignación en los almacenes

x

Revisión de la planificación de producción

x

Revisión de los diseños de los embalajes

x

Revisión de los almacenes propios

x

Revisión de los transportes propios

x

Revisión de los cuellos de botella

x

Revisión de la red logística: plantas, etc.

x

Una vez determinados los temas sobre los que se quiere tomar decisio­ nes, hay que determinar la información necesaria para poder tomarlas. Cada decisión tendrá su tipo de información. Para tomar decisiones sobre la reposición de stocks será conveniente disponer de datos sobre las previ­ siones de demanda, datos sobre costes referentes a las existencias, datos sobre la política de la empresa en materia de stocks, datos sobre los niveles de las existencias en los diferentes almacenes, etc. La velocidad del SIL, tal como hemos comentado antes, depende de la frecuencia de las decisiones, y éstas dependen en parte de un aspecto muy

194

Logística Empresarial

importante: el nivel de servicio al cliente. Si se quiere dar un buen servicio al cliente serán necesarios rápidos sistemas de información logísticos que permitan que la incidencia del retraso de los datos en el SIL sobre el tiem­ po total de respuesta ante el pedido del cliente sea mínimo. Pero un SIL rápido también es un SIL caro. Por lo tanto, hay que optar por un equili­ brio entre estos dos aspectos. El segundo punto importante a la hora de diseñar el SIL es el grado de control sobre los procesos automáticos que desarrolla. Debido a la estructura del SIL, internamente en su tratamiento de datos y posteriores informes, hay unos procesos que es conveniente controlar para que las decisiones a tomar no diveIjan de situaciones reales o los márgenes preestablecidos. Por ello hay que instalar dos controles de seguridad diferentes: uno que informe de las anomalías que se presenten en el sistema, es decir, cuando el sistema no funciona dentro de los márgenes establecidos, y el otro desti­ nado a controlar el buen uso del sistema, es decir, que permita controlar la correcta comprensión de la forma de actuar del sistema por el personal encargado del SIL. Es un punto que hay que asegurar, ya que una buena comprensión del SIL permitirá un uso eficaz del mismo, mientras que una incomprensión, una formación incorrecta, etc., puede implicar grandes pérdi­ das de capital, ya que el SIL a partir de datos erróneos o modelos incorrec­ tos, puede tomar decisiones incorrectas que afecten a todos los sistemas de la empresa. En la figura 14.1.2. 3 tenemos la visión del SIL desde otra perspectiva. En la base de la pirámide encontramos lo que se conoce como funciones o responsabilidades de la logística -sistemas de transacción-, tales como ser­ vicio al cliente, entregas, preparación de pedidos, etc. Un nivel por encima nos encontramos con el nivel de informes de con­ trol, los módulos más importantes que los componen son los informes de servicio al cliente, gestión del inventario, operaciones en el almacén, tráfi­ co y contabilidad. Estos dos primeros niveles de la pirámide del SIL son las actividades más relevantes que influyen al nivel de centro de distribución y engloban actividades que se pueden considerar orientadas a la técnica. El siguiente nivel que nos encontramos es el nivel de análisis. En este nivel vemos que los directores regionales o de división pueden verse invo­

3. Trunick, Computeerization: the Road Ahead, Handling & Shipping Management, 1981, p. 54.

195

La información en el sistema logístico

División o corporación

Centros de distribución

Figura 14.1.2. Pirámide de funciones del SIL.

lucrados en asuntos tácticos referentes a soporte en el marketing, pre­ visiones de producción y finanzas. y, por fin, arriba del todo de la pirámi­ de, encontramos el nivel de planificación y, por lo tanto, decisión de es­ trategias. Para acabar este punto mostramos en la figura 14.1.3. el ejemplo del SIL de la compañía Digital Equipment Corporation.

14.2. Elementos del SIL Las fuentes de datos del SIL son de aspecto muy variado. Pueden ser tanto internos de la propia empresa, como los informes contables, o externos a la empresa, como los datos que salen en las publicaciones especializadas, estudios logísticos, etc. Una de las fuentes más importantes son las derivadas de los pedidos de los clientes y, por lo tanto, la información iniciadora de todo el flujo logístico. Más adelante comentamos el papel del ciclo de pedido en el SIL. Otros documentos que puede ayudar al SIL pueden ser los pedidos de compra,

Logística Empresarial

196

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Disponible

Suministrado

Necesidad

Acordado

Suministrado

Fac1urado

Necesidad

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