Logística e Gerenciamento Da Cadeia De Distribuição - Antonio Novaes.pdf

LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO

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LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO

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Copidesque Cláudia Amorim Editoração Eletrônica Estúdio Castellani

Revisão Gráfica Ivone Teixeira Projeto Gráfico Elsevier Editora Ltda. Conhecimento sem Fronteiras Rua Sete de Setembro, 111/16º andar 20050-006 – Centro – Rio de Janeiro – RJ Rua Quintana, 753 – 8º andar 04569-011 – Brooklin – São Paulo – SP Serviço de Atendimento ao Cliente 0800-0265340 [email protected] ISBN 978-85-352-2415-3 Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação ao nosso Serviço de Atendimento ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão. Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicação.

CIP-Brasil. Catalogação na fonte. Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ N814L

Novaes, Antonio Galvão, 1935Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição / Antonio Galvão Novaes. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 – 11a reimpressão. il. Inclui bibliografia ISBN 978-85-352-2415-3 1. Logística empresarial. 2. Entrega de mercadorias – Administração. I. Título.

06-4472.

CDD 658.78 CDU 658.78

Apresentação da Nova Edição

Esta Terceira Edição apresenta as seguintes inovações: Em primeiro lugar, uma atualização completa do texto, principalmente nos capítulos que contêm dados e comentários fortemente marcados por mudanças rápidas nos últimos anos. Por exemplo, a evolução do comércio eletrônico sofreu alterações substantivas ultimamente, exigindo assim uma revisão das tendências e uma atualização dos dados. Igualmente, tendo em vista os recentes avanços no desenvolvimento de softwares comerciais para roteirização de veículos, foram atualizadas as informações sobre esses produtos, devidamente consolidadas no fim do Capítulo 10. Por outro lado, diversos tópicos abordados no texto precisaram ser ampliados de forma a abranger uma nova realidade ou novas formulações. Assim, introduzimos o case da empresa eToys, no Capítulo 3, que ilustra bem os percalços logísticos de uma firma atuando no comércio eletrônico B2C, mas sem experiência anterior no varejo tradicional, que entrou no mercado em 1997 com grande repercussão na mídia e faliu fragorosamente no início de 2001. Outro case, também acrescentado ao Capítulo 3, é o da empresa Submarino, que, operando no B2C com sucesso e desejando penetrar no B2B, adquiriu, no ano 2000, o controle da empresa argentina Officenet. Atendendo a solicitações de diversos professores da matéria, foram acrescentados dois novos capítulos, voltados à análise e previsão da demanda. O Capítulo 5 aborda os métodos e modelos tradicionais de previsão, sempre com exemplos desenvolvidos de forma detalhada, facilitando, assim, a compreensão do aluno. Já no Capítulo 6, são analisados três cases que abordam problemas atuais relacionados com a melhoria do nível de serviço ao consumidor. O primeiro trata de uma nova forma de se fazerem previsões de vendas para produtos de ciclo de vida curto (produtos de moda, por exemplo). No segundo, é mostrado como determinar os custos, para a empresa varejista, gerados pela falta da mercadoria na loja (out of stock cost).

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Finalmente, o terceiro case mostra como a parceria entre fabricante e varejista, através do VMI, pode melhorar o nível de serviço para o consumidor de um determinado produto, fraldas descartáveis no nosso exemplo. O capítulo sobre operadores logísticos foi bastante ampliado, incluindo agora os chamados 4PLs, que são prestadores de serviços logísticos de última geração (integradores). Uma nova forma de classificar os prestadores de serviços logísticos também foi acrescentada ao texto, juntamente com exemplos tirados da realidade brasileira e internacional. Em razão dos acréscimos substantivos, fomos obrigados a tirar do texto algumas partes menos importantes. Por exemplo, o método de custeio ABC era coberto em dois capítulos na versão anterior, tendo sido condensado em apenas um, na presente versão. O antigo Capítulo 11, Produção e Distribuição de Produtos na Economia Globalizada, embora importante, foi suprimido da presente edição. No entanto, como alguns professores podem considerá-lo necessário dentro de seus cursos, esse tópico está disponível no site da editora. Tendo em vista o novo encadeamento dos assuntos, a ordem dos capítulos foi parcialmente alterada, seguindo agora uma sequência mais lógica, partindo de questões mais abrangentes nos primeiros capítulos, para um enfoque mais particularizado nos cinco últimos. De uma forma geral, além das inserções, atualizações e acréscimos indicados, foi feita uma revisão geral do texto. Todos nós leitores, editores, autores sabemos que, por mais que concentremos nossa atenção no material escrito, algumas imperfeições e mesmo alguns erros acabam por ocorrer ao publicar um livro. Graças a vários leitores, a maioria professores que vêm adotando este livro em seus cursos, pudemos corrigi-los. A eles nossos sinceros agradecimentos. Assim, em cada capítulo revisamos não somente o texto, como também as figuras, as tabelas, as equações e as referências bibliográficas. Finalmente queremos lembrar que o site da editora oferece o Manual do Professor com uma variedade de meios multimídia – como cases, exemplos de aplicações, questões, perguntas, slides etc. – para facilitar as aulas e o acompanhamento do texto. O Autor

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Nota: No site da Editora Elsevier (www.elsevier.com.br) o professor, ou leitor interessado, encontrará questões suplementares e exercícios propostos.

O Autor

ANTONIO GALVÃO NOVAES é engenheiro e professor de Transportes e Logística da Universidade Federal de Santa Catarina. Anteriormente foi professor titular nos Departamentos de Engenharia de Transportes e de Engenharia Naval da Escola Politécnica da USP. Trabalhou na Advanced Marine Technology Division das Indústrias Litton, na Califórnia, na década de 1960 (Logística Militar), e tem atuado no Brasil como consultor de empresas e de órgãos de governo. Do mesmo autor: G

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Logística Aplicada: Suprimento e Distribuição Física (com A.C. Alavarenga), São Paulo: Editora Edgard Blücher, 2000. Gerenciamento de Transportes e Frotas (com A. Valente e E. Passaglia), São Paulo: Editora Pioneira, 1997. Sistemas Logísticos: Transporte, Armazenagem e Distribuição Física de Produtos, São Paulo: Editora Edgard Blücher, 1989. Sistemas de Transportes: Demanda, Oferta e Equilíbrio OfertaDemanda, São Paulo: Editora Edgard Blücher, 1986. Vale a Pena Ser Engenheiro?, São Paulo: Editora Moderna, 1985. Modelos em Planejamento Urbano, Regional e de Transportes, São Paulo: Editora Edgard Blücher, 1982. Métodos de Otimização: Aplicações aos Transportes, São Paulo: Editora Edgard Blücher, 1978. Economia e Tecnologia do Transporte Marítimo, Rio de Janeiro: Almeida Neves Editores, 1976. Pesquisa Operacional e Transportes: Modelos Probabilísticos, São Paulo: Editora McGraw-Hill do Brasil, 1975.

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O Comércio e a Logística

AS ORIGENS DO COMÉRCIO MODERNO O comércio envolve a troca de bens e serviços por dinheiro. Algumas vezes, a transação se faz sem a interveniência do dinheiro, ou seja, troca-se uma mercadoria ou serviço por outra coisa não monetária (escambo). Ao longo de toda a cadeia produtiva, o objetivo final e supremo do processo é o consumidor. Tradicionalmente, este se abastece a partir do varejo, que constitui o negócio final em um canal de comercialização de produtos, canal esse que liga os fabricantes e seus fornecedores a atacadistas e varejistas, e estes últimos aos consumidores finais. Os fabricantes adquirem matéria-prima e componentes dos fornecedores. Por sua vez, os fabricantes vendem seus produtos a atacadistas e/ou a varejistas. Quando há atacadistas atuando no canal de comercialização, estes vendem os produtos aos varejistas. Os varejistas, por sua vez, compram os produtos diretamente dos fabricantes ou dos atacadistas e os vendem aos consumidores finais. Hoje, com a expansão do comércio eletrônico, essa estrutura, antes tão simples, está se alterando sobremaneira. Veremos adiante (Capítulo 3) as principais características desse novo tipo de comércio e seus impactos na Logística, especialmente na distribuição de produtos. No início do desenvolvimento moderno do comércio, as mercadorias eram diretamente intercambiadas nos postos de troca, em uma época em que as moedas não tinham a credibilidade financeira para serem universalmente aceitas. Era a fase do escambo. O ouro servia muitas vezes de moeda, mas,

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por ser um bem escasso, circulava predominantemente nas regiões próximas às suas jazidas.

Armazéns Gerais Na fase colonial, os pioneiros que se aventuravam no Oeste norte-americano necessitavam de um sem-número de mercadorias para suas atividades colonizadoras. Apareceram, nessa época, os armazéns gerais (general stores), que operavam de acordo com certas práticas, destacando-se as seguintes: G

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a comercialização era feita basicamente a dinheiro; a oferta de mercadorias era extensiva, com produtos alimentícios não perecíveis, ferramentas, roupas, sapatos etc.; o comerciante encomendava os itens que achava ser de interesse para seus clientes. A mercadoria permanecia na prateleira até ser vendida. Não havia retorno dos produtos encalhados aos fornecedores, tampouco promoções especiais para liquidação de estoques; não havia variedade de produtos, traduzida em qualidade diferente, marcas diversas etc.

Os armazéns gerais se situavam em pontos nevrálgicos da rede de transportes, como entroncamentos no caminho das caravanas e estações ferroviárias. Muitos desses postos comerciais se transformaram em vilas e, posteriormente, cidades. Como era o suporte logístico nessa fase primitiva do varejo? Os pedidos dos comerciantes eram feitos através dos caixeiros-viajantes, que iam visitando os pontos de venda numa longa sequência, que podia durar dias ou mesmo semanas. Esses caixeiros-viajantes, após organizar os pedidos e retornar às suas bases, transmitiam as encomendas aos fornecedores, que providenciavam então as remessas. As mercadorias eram encaixotadas e despachadas pela estrada de ferro. Num mercado caracterizado pela escassez de oferta, em termos de número de instalações, tipos e variedade de produtos, tal sistema logístico era perfeitamente aceitável. O estoque de produtos encalhados, o grande intervalo entre visitas dos caixeiros-viajantes, o longo ciclo do pedido e a grande oscilação nos tempos de distribuição das mercadorias acabavam por elevar os custos de comercialização. Mas a falta de competitividade e o pioneirismo dessa fase possibilitavam a absorção desses custos por parte dos consumidores, sem maiores problemas.

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Comercialização por Catálogos O estilo de operação dos armazéns gerais, embora atendendo satisfatoriamente às populações rurais, começou a se exaurir com o tempo. Os consumidores queriam maior variedade e estilo um pouco mais sofisticado para roupas, sapatos, produtos de toucador e objetos de decoração da casa. Não foi especificamente o preço final dos produtos que levou os consumidores a buscarem outras fontes de comercialização. Como sempre, fatores tecnológicos (técnicos, no caso) acabaram trazendo em seu bojo novas oportunidades de negócio. Neste caso específico, foi o sistema postal norte-americano que deu impulso a um novo tipo de comercialização de produtos. Além de o correio atender razoavelmente bem às regiões do interior, o governo americano criou um incentivo especial às zonas rurais, com tarifas postais subsidiadas, objetivando a fixação do homem no campo. Essas facilidades e incentivos abriram espaço para o sistema de comercialização de produtos por catálogos e encomendas postais. Em 1872 foi criada, nos Estados Unidos, a primeira empresa que comercializava produtos por meio de catálogos, a Montgomery Ward. Algum tempo depois, em 1886, Richard Sears também entrou nesse nicho de negócios. Em termos logísticos, nota-se uma evolução bastante importante nesse tipo de operação comercial. A centralização dos estoques em alguns pontos do território possibilitava: G

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maior rapidez na distribuição dos produtos ao consumidor final; maior variedade de tipos, marcas, cores e tamanhos; eliminação de intermediários (caixeiros-viajantes, lojistas); possibilidade de redução de preços e a consequente absorção de maior fatia do mercado.

Especialização do Varejo Mas a aquisição por catálogo não substituía plenamente a compra pessoal. A visualização dos produtos através de desenhos e fotos, por melhor que seja, não pode ser substituída pelo contato direto. A escolha de roupas e sapatos, por exemplo, é normalmente antecedida pela experimentação direta – a prova. Uma forma de contornar parcialmente o problema, e ainda hoje adotada pela Sears, é permitir a devolução incondicional do produto dentro de um certo prazo, com o reembolso total da importância paga. O slogan é: “Satisfação garantida ou seu dinheiro de volta”. Por trás desse slogan, há alguns componentes logísticos importantes. Em primeiro lugar, a entrega do produto do varejista ao consumidor, através do correio ou de uma transportadora, exige um grau de confiabilidade elevado.

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Se o produto chega ao consumidor violado, quebrado ou faltando partes, ou se há extravios frequentes, o sistema acaba caindo no descrédito. Por isso, para seu bom funcionamento, é necessário um sistema logístico confiável. Outro problema logístico nesse tipo de comercialização é o retorno da mercadoria devolvida ao varejista. É necessário estabelecer um canal de devolução confiável e prático. Se a devolução for complicada, com burocracia e dificuldades diversas, o sistema cairá em descrédito. Além disso, para o bom funcionamento da venda por catálogo, é necessário que se tenha uma moeda estável. Durante os primeiros anos do Plano Real, com a moeda estabilizada, observou-se no Brasil uma pequena expansão desse tipo de negócio. Caso a moeda permaneça estável por um período longo, esse tipo de comercialização tenderá a crescer no país. Em paralelo à comercialização por catálogo e em função do crescimento e do maior nível de sofisticação da demanda, surgiram as lojas especializadas numa linha específica de produtos (limited line stores). Da mesma forma que um açougue é operado por um profissional que conhece os cortes da carne, sua conservação e as preferências de seus clientes, a demanda por sapatos, por exemplo, passou a exigir certa especialização, com o comerciante mais atento às variações da moda, ao lançamento de novos produtos nos grandes centros etc. Com o crescimento dos centros urbanos, distribuídos espacialmente em torno de um centro comercial (CBD – Central Business District) e com a introdução do bonde e do ônibus como meios de transporte urbano e suburbano, criaram-se as condições, embora parciais, para maior concentração espacial dos negócios. As lojas especializadas, como as de roupas, calçados, móveis e utensílios domésticos, entre outras, se tornaram candidatas naturais a se localizarem nas áreas centrais. O crescimento e a diversificação da demanda, por outro lado, levaram a soluções mistas, baseadas em fatores tecnológicos e de prática profissional. Por exemplo, o clássico farmacêutico do século XIX, que preparava os remédios no laboratório situado no fundo de seu estabelecimento, começou a produzir e a comercializar produtos de beleza e de toucador, aproveitando seus conhecimentos de química e o instrumental disponível. Essa expansão deu origem, nos Estados Unidos, ao drugstore, que incorpora uma farmácia, mas oferece um grande número de produtos de pequeno valor unitário, como filmes fotográficos, jornais e revistas, guloseimas etc. Em fins do século XIX e início do século XX, se tornaram populares, nos Estados Unidos, as lojas de departamentos (department stores). São estabelecimentos varejistas, na época localizados apenas no centro comercial das cidades, e que congregam, num único prédio, setores diversos (departamentos), especializados na venda de diversos produtos, como eletrodomésticos, móveis, roupas, calçados, brinquedos. A ideia por trás desse tipo

de varejo é a de incorporar, às vantagens da especialização já comentadas, as economias de escala obtidas com os expressivos volumes de negócio trazidos por tais investimentos. Assim, em cada setor da loja são colocados vendedores especializados num tipo específico de produto, possibilitando um atendimento dirigido. Embora oferecendo uma grande variedade de produtos, as primeiras lojas de departamentos não podiam ser confundidas em nada com os armazéns gerais existentes no meio rural. Naquelas, as mercadorias eram oferecidas em setores fisicamente separados, bem arrumados, em contraste com a apresentação desorganizada observada nessas últimas. Em termos logísticos, havia também diferenças notáveis. Por comercializar um número muito mais elevado de produtos, o serviço de entrega das compras aos clientes foi reestruturado, com melhor qualificação do pessoal, construção de depósitos especializados, emprego de veículos mais adequados e a consequente melhoria do nível de serviço ao consumidor. De outro lado, o maior volume de vendas levava a um maior poder econômico-financeiro dessas organizações comerciais, garantindo melhores condições na aquisição das mercadorias, nos prazos de pagamento e nas campanhas publicitárias. O desempenho desse tipo de varejo foi tão bom que especialistas em vendas por catálogo, como a Sears, aderiram logo ao novo sistema, lançando lojas de departamentos. No caso da Sears, a nova iniciativa não implicou abandonar a prática anterior, que foi mantida. É claro que, em razão do tamanho dos empreendimentos, esse tipo de comércio ficava restrito a grupos empresariais dotados de capitais expressivos.

O Surgimento do Supermercado O mesmo fenômeno de concentração, contudo, não foi observado com a mesma rapidez no caso dos produtos alimentícios de primeira necessidade. As pequenas vendas ou empórios, os açougues e as padarias, em nível de bairro, eram os estabelecimentos típicos de varejo de produtos de primeira necessidade até as décadas de 1940/1950. Três fatores básicos contribuíam para isso. Em primeiro lugar, havia os hábitos domésticos tradicionais, destacando-se as compras fiadas com caderneta, em que o consumidor acertava as contas com o dono do armazém uma vez por mês, ao receber seu salário. Outro fator importante era o uso bastante restrito da geladeira no âmbito doméstico: somente as famílias ricas podiam se dar o luxo de possuí-las. Assim, a compra de mantimentos era realizada praticamente dia a dia, de forma a evitar as perdas por deterioração e garantir o desejado frescor dos produtos. O outro fator era o baixo nível de acesso ao automóvel. De novo, somente as famílias de maior poder aquisitivo tinham carro. O deslocamento das pessoas até os pontos de varejo ficava assim restrito a pequenas distân-

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cias, em decorrência da elevada frequência das viagens, de um lado, e das pequenas quantidades consumidas, de outro. Com a motorização acentuada da população, que se iniciou no Brasil em fins da década de 1950 com a implantação da indústria automobilística, e com o uso crescente da geladeira no ambiente doméstico, criaram-se condições para o surgimento dos supermercados. A operação dos supermercados está basicamente ligada ao conceito de autosserviço. Em lugar de ser atendido pelo varejista do armazém, que antes conversava com o consumidor e o auxiliava na escolha de produtos e marcas, o cliente do supermercado faz suas compras sozinho, apanhando as mercadorias e pagando ao sair do estabelecimento. Inicialmente eram lojas de produtos alimentícios, mais tarde incorporando outros tipos de mercadorias, como utensílios domésticos, roupas, sapatos e até mesmo eletroeletrônicos. Esse tipo de estabelecimento comercial surgiu nos Estados Unidos na década de 1930, durante o período de depressão. Objetivando reduzir os preços dos produtos de primeira necessidade numa época de grandes dificuldades econômicas, alguns varejistas aproveitaram a disponibilidade de garagens e armazéns, utilizando-os sem quaisquer melhorias ou acabamento, e dispondo os produtos em caixas abertas, diretamente espalhadas no piso. A cobrança era feita à saída, de forma que apenas uma pessoa, o proprietário, controlava todo o movimento. Vantagens logísticas levaram a um crescimento vertiginoso desse tipo de operação comercial. Em primeiro lugar, menores preços acabaram atraindo maior clientela, dando melhores condições de suprimento ao comerciante, que passou a ter maior poder de negociação junto aos fornecedores. Por outro lado, em lugar de buscar margens expressivas de lucro, esse tipo de varejista procurou reduzi-las, buscando ganhar com o maior giro nas vendas. Além disso, o estabelecimento podia ser operado com poucas pessoas, possibilitando o aumento da oferta de produtos sem grandes gastos adicionais com mão de obra. A inovação, que trazia conceitos comerciais e logísticos totalmente novos, atraiu outros comerciantes, trazendo a inevitável competição. A melhoria das lojas e de sua decoração, a maior variedade de produtos e o emprego de pessoal mais qualificado levaram a um aumento nos custos. Num segundo ciclo evolutivo, os supermercados passaram a oferecer também os produtos antes somente oferecidos nos drugstores. Passaram também a comercializar utensílios domésticos e outros tipos de mercadoria, buscando, com isso, aproveitar suas instalações e expandir seus negócios, como também atrair maior clientela, que agora podia abastecer seu lar com um grande número de produtos concentrados num único ponto. Surgiram assim os hipermercados. Os primeiros supermercados, seguindo a tendência geral, se localizaram nas regiões centrais das cidades. Mas a expansão das cidades em direção

aos subúrbios que foi possível nos Estados Unidos graças inicialmente ao bonde e posteriormente ao automóvel criou polos de demanda fora dos centros comerciais tradicionais. Os supermercados foram os primeiros a abrir lojas nas áreas suburbanas. Com a expansão do uso do automóvel, com os crescentes congestionamentos nas vias de acesso ao Centro e as dificuldades de estacionamento, outros tipos de grande varejo, como as lojas de departamentos, também passaram a se instalar nos bairros e subúrbios. A ideia inicial de expandir as instalações de uma única loja à medida que as vendas iam crescendo foi substituída pela criação de várias lojas cobrindo uma região ou mesmo um país. Surgiram então as cadeias varejistas de supermercados, de lojas de departamentos, de roupas, sapatos, joias e outros tipos de produtos. A gestão de tais organizações comerciais é mais complexa quando comparada à operação de uma única loja, exigindo uma administração central mais sofisticada. Uma forma diferente de cadeia varejista que surgiu mais recentemente e se alastrou extraordinariamente é formada pelas franquias. Nesse tipo de comércio, o franqueador transfere ao franqueado todo o know-how do negócio, mas a propriedade do estabelecimento e o capital necessário são do segundo. Esse tipo de operação permite somar, às vantagens da operação especializada, os ganhos de escala das cadeias varejistas, sem contudo exigir aportes de capital muito elevados, de um único empresário.

Os Shopping Centers e as Lojas de Descontos Outro tipo de comércio que merece destaque especial, e que surgiu na fase de expansão na direção dos bairros e dos subúrbios, é o shopping center. De um lado, as lojas especializadas, atendendo a um tipo de consumidor mais exigente na compra de roupas, sapatos, joias, livros, discos e outros produtos, continuavam a existir. As lojas, no entanto, ficavam dispersas na malha urbana, dificultando as compras e apresentando problemas de estacionamento e de acesso. Uma ideia seria reunir, sob um mesmo teto, lojas especializadas, mas sem tirar-lhes sua característica básica, que é a especialização num negócio específico. Por outro lado, agregando outras facilidades, como estacionamento, restaurantes, cinemas, bares, além de áreas de circulação atraentes, ar-condicionado e outras melhorias, a atração da clientela tende a aumentar substancialmente, possibilitando maiores índices de venda por metro quadrado de loja. Esse princípio básico deu origem a um tipo de comércio que se alastrou rapidamente nos Estados Unidos e na Europa, como também no Brasil. O comércio é pródigo em soluções inovadoras, pois há sempre alguém buscando um nicho novo em que possa atuar de forma a ganhar maior participação no mercado. Assim, a especialização e a maior sofisticação dos shopping centers, de um lado, e os custos de comercialização mais elevados das

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lojas de departamentos, de outro, levaram à ideia de estender o conceito básico do supermercado a outros tipos de produtos. Surgiram então as lojas de descontos (discount houses). Nesse tipo de comércio não há maiores preocupações com as instalações do prédio e com seu acabamento. Em geral, as lojas são especializadas em algum tipo de produto, como roupas, sapatos, móveis, eletrodomésticos, e baseiam sua operação nos custos baixos. Mais recentemente, surgiu outro tipo de estabelecimento varejista, também objetivando comercializar seus produtos a baixo custo, os chamados outlets. Basicamente, os outlets são operados diretamente pelos fabricantes dos produtos, que têm assim um contato direto com os consumidores finais, possibilitando conhecer melhor suas preferências e hábitos de consumo. Permitem também aos fabricantes colocar no mercado pontas de estoque e fazer liquidações decorrentes de mudanças nas linhas de produção. É claro que preços reduzidos são o elemento-chave na atração dos clientes. Outra forma de comércio diretamente operada pelo fabricante é a venda direta, em que o vendedor de determinada indústria bate à porta dos consumidores fazendo demonstrações dos produtos e comercializando-os.

Varejo sem Loja e Vending Machines Mais recentemente, com o desenvolvimento dos sistemas de comunicação e da Internet, foi dado novo impulso ao varejo sem loja, originalmente centrado na venda por catálogo e na distribuição via correio, e hoje se apoiando fortemente na Internet. O comércio eletrônico, por sua importância nos dias de hoje, será tratado com maior destaque no Capítulo 3. Nos Estados Unidos se observa um grande volume de comercialização de produtos através do telefone, do fax e, hoje, pela Internet, com a distribuição realizada através das empresas tipo courier (Federal Express, UPS e outras). Esse tipo de comércio tem suas raízes numa estrutura logística muito especial. No caso do varejo sem loja, seja por meio de correio, telefone, fax ou Internet, surge o problema da falta de contato direto do consumidor com a mercadoria. Por exemplo, uma empresa americana líder na comercialização de livros, a Amazon Books, tenta suprir essa falta de contato com a apresentação na tela do layout da capa, juntamente com resenhas e comentários sobre as publicações à venda e oferecendo a possibilidade de devolução do material adquirido. Mas essas medidas não conseguem substituir a análise rápida do conteúdo do texto, que tradicionalmente é feita nas livrarias quando da aquisição de livros. Percebendo essa preferência do consumidor, a empresa passou a apresentar na tela uma seleção de páginas do texto, simulando a leitura rápida que fazemos na livraria, e dando elementos para que o consumidor melhor avalie o conteúdo do livro oferecido. 8

Para finalizar essa rápida discussão sobre as formas de comércio, citamos o varejo por máquina (vending machines). Cigarros, refrigerantes, sanduíches, guloseimas, além de outros produtos, são comercializados nos Estados Unidos, na Europa e no Japão por meio de máquinas operadas com moedas e, mais recentemente, com notas de papel. Essas máquinas não exigem atendentes e são instaladas em locais os mais diversos. Muitas vezes estão localizadas na via pública (como no Japão, por exemplo) ou em locais com escassa vigilância. Para seu uso em larga escala pressupõe-se, assim, um nível de segurança elevado, com baixos níveis de vandalismo e de roubo. Por outro lado, a sustentação desse tipo de varejo depende muito da estabilidade da moeda. Isso porque, quando a moeda perde seu valor muito rapidamente por força da inflação, o sistema fica inviabilizado ou pouco vantajoso. No Brasil, na época da inflação elevada, procurou-se contornar o problema com a venda de fichas especiais em pontos próximos às máquinas (jornaleiros, bares etc.). Essa prática, no entanto, reduz muito as perspectivas desse tipo de comércio, diminuindo suas vantagens competitivas. Mantendo-se a estabilidade da moeda, esse tipo de comércio tende a crescer no país. Não é nossa intenção detalhar demasiadamente as características e os elementos do comércio. Essa introdução visa discutir alguns conceitos importantes, necessários ao entendimento dos aspectos logísticos que serão abordados no texto. Os interessados em se aprofundar na matéria podem consultar a vasta literatura especializada. No Brasil, podem ser encontrados livros, periódicos e trabalhos de pesquisa sobre o assunto nas bibliotecas dos cursos de Comércio e de Administração de Empresas, principalmente. Sobre Logística, além das bibliotecas das faculdades de Administração de Empresas, material bibliográfico específico também pode ser encontrado nos cursos de Engenharia de Produção e de Engenharia de Transportes.

TIPOS DE COMÉRCIO Além dos elementos discutidos na seção anterior, ainda há alguns aspectos específicos sobre classificação do comércio que achamos oportuno enfatizar. Numa primeira classificação geral, podemos dividir as atividades varejistas em dois grupos: varejo com loja e varejo sem loja. O primeiro, que é a versão tradicional, incorpora supermercados, lojas de departamentos, lojas especializadas, enfim todos os estabelecimentos que dispõem de uma instalação predial específica para expor seus produtos, receber os clientes e realizar as vendas. O varejo sem loja, ao contrário, opera de forma diversa, estabelecendo contato com o consumidor de várias maneiras, mas sem dispor de um prédio ou de uma sala para exposição das mercadorias e atendimento dos clientes. Sua importância relativa ainda é pequena, principalmente no Brasil, mas a tendência é de expansão acentuada nos próximos anos. Nessa catego-

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ria se inclui o sistema de venda porta a porta, a mala direta (em que o cliente recebe material promocional pelo correio e faz sua encomenda por telefone ou fax), o sistema de catálogo, o telemarketing (semelhante à mala direta, mas pelo telefone ou, futuramente, pela televisão) e as compras via Internet. Os supermercados, por sua vez, são subdivididos em hipermercados, que são grandes lojas de autosserviço voltadas à comercialização de extensa variedade de produtos alimentares e de bebidas, mas mantendo também grandes áreas para a venda de roupas, artigos esportivos, utilidades do lar, acessórios de automóveis, além de outros itens. Os autosserviços de pequeno porte, de atendimento local (bairros), são muitas vezes denominados minimercados. Finalmente, numa faixa intermediária, aparecem os supermercados propriamente ditos, que são autosserviços oferecendo linha completa de itens alimentares e de primeira necessidade (material de limpeza, utensílios domésticos etc.). Hoje, estão proliferando nas grandes cidades as chamadas lojas de conveniência, a maioria aberta 24 horas por dia, e comercializando uma série de produtos consumidos no dia a dia. Atendem basicamente a situações emergenciais: pessoas sozinhas, profissionais que trabalham em horários especiais, entre outras. No Brasil, muitas dessas lojas operam junto a postos de gasolina, em parte por questões de segurança, mas também para se beneficiar da demanda agregada (pessoas que param para abastecer o carro e aproveitam a oportunidade para efetuar compras).

Importância do Varejo na Economia As atividades varejistas nos Estados Unidos representaram cerca de US$3,5 trilhões em 2002 (Retail Industry Statistics and Research, 2003), aproximadamente 28% do PIB norte-americano, uma participação muito significativa. No período 1986-1995 a movimentação do varejo naquele país cresceu a uma taxa média de 5,5% ao ano (Berman et al., 1998). Devido à crise econômica, essa taxa se reduziu a 3,9% ao ano no período 1995-2002. Na Tabela 1.1 é mostrada a divisão percentual do faturamento do varejo nos Estados Unidos, por setor. Os dados mais recentes de que dispomos sobre o varejo no Brasil são de 2001, extraídos do IBGE (Pesquisa Anual de Comércio, 2001), e apresentados na Tabela 1.2. No caso dos supermercados, a ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados – indicou que, em 2002, o setor supermercadista faturou R$79,8 bilhões, cerca de 6% do PIB brasileiro, sendo constituído por 68.907 lojas e empregando 719 mil pessoas. De uma maneira geral o comércio no Brasil corresponde a cerca de 26,1% do PIB, de acordo com os dados do IBGE (Pesquisa Anual de Comércio, 2001). 10

A LOGÍSTICA E AS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR As relações interpessoais no comércio varejista não ocorrem de forma aleatória ou sem nexo, mas dependem de um conjunto de forças de natureza econômica, social e tecnológica que estão por trás do comportamento dos fabricantes, dos comerciantes e dos consumidores finais dos produtos.

O Consumidor Final O foco básico do varejo está localizado no consumidor final. Muito embora pequenas firmas e organizações possam comprar diretamente nas lojas de varejo, a tendência geral é de que as empresas, por disporem de setores de compras, crédito e pessoal especializado, adquiram produtos através de atacadistas ou diretamente a partir dos fabricantes. Por isso, o foco principal do comércio é o consumidor pessoa física. Por outro lado, não obstante parte das compras no varejo se destinar ao uso estritamente individual, o processo de decisão sobre o que e quando comprar tem sua base no domicílio. Dessa forma, é muito importante entender os mecanismos mentais e psicológicos que estão por trás dos valores e do comportamento dos consumidores. Que necessidades e/ou expectativas impulsionam o consumidor típico quando pretende adquirir determinado bem ou produto? Tabela 1.1

Comportamento do varejo nos Estados Unidos por setor (2005)

Setor

Participação no faturamento (%)

•

Veículos, peças e acessórios

20,8

•

Artigos de alimentação e bebidas

12,3

•

Restaurantes e bares

9,6

•

Combustíveis, lubrificantes

9,1

•

Materiais de construção e de jardinagem

7,8

•

Varejo sem loja

6,1

•

Saúde e cuidados pessoais

5,1

•

Lojas de departamento

5,1

•

Roupas, calçados, acessórios

4,7

•

Móveis e acessórios para o lar

2,6

•

Artigos eletrônicos e eletrodomésticos

2,4

•

Artigos esportivos, de lazer, livros, artigos musicais

1,9

•

Outros

Total Fonte: US Census Bureau (2006).

12,5 100,0

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Destacamos seis elementos: G

G

G

G

G

G

a informação sobre o produto, seu preço, uso, restrições de funcionamento, vantagens comparativas etc.; o produto em si mesmo, na forma e na qualidade desejadas; a posse do produto no momento desejado, representado pelo cumprimento dos prazos prometidos e acordados no que se refere à entrega do produto adquirido; a gratificação ou prazer pessoal ou familiar no uso ou consumo do produto adquirido; a relação de confiança e parceria com o varejista, que é concretizada através da atenção pessoal, honestidade, manutenção permanente dos padrões de qualidade etc., por parte do comerciante; a continuidade na relação entre consumidor e varejista, que caracteriza a fase de pós-venda (garantias, serviços de manutenção e consertos etc.).

Tabela 1.2

Comportamento do varejo no Brasil por setor (2003)

Setor

•

Veículos, peças e acessórios

22,3

•

Supermecados e hipermercados

21,0

•

Combustíveis, lubrificantes, GLP

20,8

•

Materiais de construção, ferragens, ferramentas, tintas e vidros

7,5

•

Tecidos, vestuário, calçados

7,3

•

Produtos farmacêuticos, perfumaria, higiene

4,6

•

Eletrodomésticos, discos, instrumentos musicais

4,6

•

Produtos alimentícios, bebidas e fumo

2,6

•

Móveis e acessórios para o lar

2,6

•

Equipamentos e materiais para escritório, informática e comunicação

1,9

•

Livros, jornais, revistas

1,6

•

Outros

3,2

Total Fonte: IBGE, Pesquisa Anual de Comércio, 2003.

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Participação no faturamento (%)

100,0

O Papel da Logística Hoje se observa uma dinâmica nunca antes constatada na oferta de produtos. De um lado, os produtos vão se aprimorando ao longo do tempo, incorporando novos elementos e novas tecnologias, numa rapidez crescente. No caso de produtos envolvendo componentes eletrônicos, esse dinamismo é ainda mais acentuado, mas mesmo produtos de consumo corrente, oferecidos em supermercados, sofrem alterações e melhorias com muita frequência. O leite, por exemplo, inicialmente comercializado nas padarias em garrafas de vidro, passou a ser oferecido em sacos plásticos, e hoje vem em embalagens mais sofisticadas, com vida mais longa, do tipo tetra pak e similares. Por outro lado, um mesmo tipo de produto normalmente apresenta um número grande de variações, em termos de sabor, tamanho, componentes, qualidade e, obviamente, preço. Esse dinamismo, que vai se acentuando com o tempo, gera forte necessidade de informação por parte do consumidor. O marketing, de um lado, procura sanar parte dessas questões através de suas campanhas publicitárias, pesquisas mercadológicas e contato direto com o consumidor. Mas, em que pesem tais esforços, esse elemento importante no comércio varejista – a informação – requer atenção redobrada. A Logística tem um papel muito importante no processo de disseminação da informação, podendo ajudar positivamente caso seja bem equacionada, ou prejudicar seriamente os esforços mercadológicos, quando for mal formulada. Isso porque a Logística é, na empresa, o setor que dá condições práticas de realização das metas definidas pelo setor de marketing. Sem ela, tais metas não têm condições de se concretizar adequadamente. Veremos também que a Logística está muito ligada, hoje, ao produto. Na nova conceituação de cadeia varejista, todo o processo logístico, que vai da matéria-prima até o consumidor final, é considerado entidade única, sistêmica, em que cada parte do sistema depende das demais e deve ser ajustada visando o todo. Por exemplo, a Benetton, que comercializa roupas no mundo inteiro, não tinge seus produtos na hora de fabricá-los, porque o mercado da moda é muito volátil. Os produtos são transportados e armazenados na cor de fundo, cinza, recebendo o tingimento final pouco antes de serem transportados para as lojas. Esse tipo de operação é chamado de postponement em Logística (postergação), e será discutido em mais detalhe no Capítulo 2. Assim, o processo de manufatura e as funções logísticas da empresa são encarados de forma integrada e resolvidos em conjunto. É a Logística que dá condições reais de garantir a posse do produto, por parte do consumidor, no momento desejado. No caso de bens duráveis, é comum no Brasil o vendedor prometer a entrega do produto numa certa data, promessa que não é cumprida por deficiências no sistema de informação, nas operações do depósito ou no transporte. O efeito negativo que tais situações

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acarretam na imagem da empresa ainda não foi convenientemente avaliado no país, mas é, sem dúvida, significativo. Empresas de entrega rápida, como a Federal Express e a UPS, por exemplo, cresceram de forma vertiginosa por oferecer serviços confiáveis, com prazos predefinidos, possibilitando aos varejistas cumprirem suas promessas aos clientes. A gratificação ou prazer, que o consumidor frui no consumo ou no uso do produto adquirido, está basicamente ligada à mercadoria em si, mas a interferência da Logística nesse processo não é desprezível. Aqui, ela entra algumas vezes de forma indireta, subjacente, mas, ainda assim, muito importante. Falhas como, por exemplo, produtos de primeira necessidade vencidos ou deteriorados, bens de consumo durável com partes faltando ou com componentes errados (voltagem diversa da desejada, por exemplo), produto entregue na cor errada, erros na instalação do aparelho etc. prejudicam seriamente o marketing dos produtos comercializados e a imagem das empresas. Aqui fica mais clara a importância de se olhar a cadeia de distribuição como um todo, e não somente uma parte dela. De nada adianta o comerciante alegar que o problema foi causado pelo fabricante ou pelo transportador, pois a imagem fica arranhada, e o comprador vai buscar outras alternativas na próxima vez que fizer uma compra semelhante. A relação de confiança e parceria entre o consumidor e o varejista, embora se apoiando na atenção pessoal, no profissionalismo e na honestidade do comerciante, vai depender em muito do desempenho logístico da cadeia de suprimento no seu todo. À medida que o consumidor vai vivenciando situações positivas no uso ou no consumo dos produtos, à medida que vê atendidas suas reclamações e respondidas suas dúvidas, e à medida que vai conhecendo mais de perto o varejista, acreditando em suas afirmações e promessas, sua confiança no sistema vai aumentando gradativamente. Essa confiança se espalha pela família e pelos amigos, criando uma imagem positiva, com benefícios palpáveis para toda a cadeia de distribuição. Qualquer deslize nas operações logísticas, seja um desentendimento entre dois elementos da cadeia percebido pelo consumidor, seja um atraso não justificável, seja uma falta de cortesia por parte do motorista que faz a entrega ou por parte do instalador, tudo isso vai se somando negativamente e depondo contra os esforços de venda e de marketing das empresas participantes. Finalmente, a continuidade na relação entre consumidor e varejista, na fase de pós-venda, talvez seja hoje o calcanhar de aquiles do varejo de bens duráveis no Brasil. Isso porque, embora os maiores problemas surjam no domínio do fabricante (falta de peças, deficiências na assistência técnica, preços dos serviços muitas vezes abusivos), é o varejista que serve como anteparo direto nas reclamações dos consumidores. Muitas indústrias estão tentando contornar o problema através do atendimento direto às reclamações dos

clientes, como também por meio do ombudsman (ouvidores), mas, na prática, as relações de pós-venda no Brasil ainda deixam muito a desejar.

A TRANSAÇÃO COMERCIAL O Ato Físico da Compra Para satisfazer suas necessidades de produtos de consumo ou de bens duráveis, o consumidor precisa despender alguns elementos importantes, de natureza econômica, física e mesmo psicológica. Podemos listar basicamente quatro elementos que são despendidos pelo consumidor ao adquirir um determinado produto: G

G

G

G

o dinheiro necessário para a compra; o tempo necessário para obter as informações, o preço e as demais condições da transação, mais o tempo gasto para efetuar a compra propriamente dita e o transporte do produto até o domicílio (em alguns casos); a tensão e o consequente dispêndio de energia decorrentes de uma variedade de situações: dúvidas quanto às possibilidades de uso do produto, dúvidas quanto ao preço e às condições de pagamento, dúvidas quanto ao cumprimento do prometido por parte do varejista etc. Hoje, por exemplo, produtos duráveis como artigos eletrônicos, eletrodomésticos, computadores, periféricos e automóveis apresentam tantas versões e tipos de acabamento, alguns se tornando obsoletos tão rapidamente, que o consumidor se vê em reais dificuldades na hora de comprá-los. Acrescente-se a isso o fato de que os vendedores das lojas muitas vezes não conseguem assimilar e transmitir as informações técnicas e de uso sobre os produtos, quando solicitados pelos compradores em potencial; o esforço de transportar o produto adquirido para casa e, em alguns casos, de montá-lo e testá-lo pessoalmente. Nos Estados Unidos, em razão do custo elevado da mão de obra, boa parte do comércio não entrega os produtos em domicílio. Os compradores transportam-nos pessoalmente em furgões próprios ou alugados. Há, também, diversos produtos que são entregues na forma de kits, devendo o comprador montá-los em casa. No Brasil, a maioria das lojas ainda efetua as entregas em domicílio, quando as mercadorias, em razão do peso ou tamanho, apresentam dificuldades de deslocamento. 15

Obviamente, é o quarto elemento, entre os listados, que está mais ligado à Logística. Aqui aparecem problemas logísticos de natureza variada. Quando o produto é retirado diretamente da loja ou do depósito pelo comprador, há um acordo tácito de que ele passa a ser responsável, dali em diante, pela integridade do produto. Mas a gratificação e o prazer do ato de consumir vão ficar da mesma forma prejudicados no caso de ocorrerem avarias ou quebras do produto no seu transporte ou manuseio. Uma geladeira riscada e uma televisão mal instalada são elementos mercadológicos negativos, mesmo quando de responsabilidade do comprador. No caso de produtos pesados, como geladeiras, máquinas de lavar, televisores de maior porte, o problema se agrava, principalmente no Brasil, onde as pessoas não estão acostumadas nem preparadas para providenciar seu transporte. Algumas questões logísticas importantes ligadas a esse tipo de problema devem ser respondidas. Deve a empresa entregar os produtos maiores e mais pesados na casa do cliente? Se a resposta for positiva, deve cobrar pelo serviço de entrega? Deve manter frota própria ou terceirizar o serviço de distribuição? Qual a frequência de atendimento aos diversos bairros ou zonas de distribuição?

A Visão do Comerciante Do lado do comerciante, sua atuação está ligada a um conjunto expressivo de fatores e condicionantes, a saber: G

G

G

G

G

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obtenção da margem necessária para sobreviver, expandir os negócios, aprimorá-los e modernizá-los, de forma a atender satisfatoriamente às expectativas dos consumidores; oferecimento de um mix de produtos, ou seja, variedade de produtos oferecidos à venda: marcas diversas, tipos, tamanhos; obtenção de vantagens diferenciais sobre seus competidores, como preços competitivos, estrutura logística atualizada, inovações tecnológicas, vantagens extras aos clientes (playgrounds para crianças em supermercados, promoções, sorteios e prêmios); localização e dimensionamento adequados para seu estabelecimento, considerando a demanda atual e sua evolução futura, o posicionamento dos concorrentes, as restrições socioeconômicas dos consumidores etc.; tamanho do mercado em que o estabelecimento está inserido, que condiciona o tipo e o tamanho da unidade varejista e sua expansão. Por exemplo, uma loja de departamentos só é possível em cidades de porte razoável;

G

G

G

incorporação dos avanços tecnológicos ligados à prática varejista, ao suprimento e à administração do negócio; conhecimento dinâmico das necessidades e anseios dos consumidores, bem como dos avanços relacionados à gestão e à operação varejista; restrições governamentais e institucionais, traduzidas em políticas macroeconômicas e creditícias, leis e códigos de proteção ao consumidor, questões de segurança etc.

A maior parte desses fatores depende, para o bom desempenho geral da empresa, do correto equacionamento dos aspectos logísticos. Por exemplo, o mix de produtos que vai ser oferecido está relacionado com a política de renovação de estoques. O varejista deve evitar, de um lado, custos de estoques excessivos, com produtos encalhados ou de longo giro de comercialização, mas, por outro lado, deve evitar situações de falta de produto, em que o cliente o procura, mas o lojista não o tem para pronta entrega (ver Capítulo 6). Ou seja, as técnicas logísticas vão ajudá-lo a definir um mix de produtos que seja compatível com o nível de vendas esperado e com a prática da concorrência.

EVOLUÇÃO DO PERFIL DA OFERTA E DA DEMANDA Vimos que as decisões relacionadas às compras no mercado varejista estão basicamente focalizadas no domicílio. A família clássica, tomada como referência-padrão nos livros-texto, é formada pelo pai (o chefe da família) e a mãe, mais um filho e uma filha, ambos crianças em idade escolar. Mas será essa a família típica vigente em nosso século? Não, definitivamente. Procuraremos resumir em alguns parágrafos os principais aspectos ligados à evolução do perfil do consumidor nas últimas décadas, que culminou na ampla variedade de tipos hoje observados na nossa sociedade de consumo. Iniciamos nosso retrospecto na Segunda Guerra Mundial, nos Estados Unidos. Ao entrar na guerra, o governo americano mobilizou toda a sociedade do país para a produção bélica. Aviões, navios, tanques de guerra, armas, como também uniformes, víveres, material de primeiros socorros e outros artigos tinham que ser produzidos rapidamente e em larga escala. A urgência e a extraordinária demanda forçaram a escolha de uma estratégia produtiva especial. Essa estratégia consistia em: G

produtos, padrão, uniformes, sem variações de tipo, acabamento, potência etc. O famoso jeep, veículo versátil, ágil e resistente, foi produzido em larga escala e usado pelas tropas nos diversos continentes,

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G

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durante e depois da guerra. Outro exemplo era o avião DC-3, inicialmente um transportador de tropas e equipamentos, largamente utilizado depois da guerra para o transporte de passageiros pelas empresas aéreas emergentes do mundo todo; volume de produção elevado, exigindo linhas de montagem múltiplas, desenvolvimento de novas formas de administração da produção e grande aporte de recursos financeiros; mobilização maciça da população, inclusive mulheres e homens não alistados para a guerra que, após treinamento intensivo, passaram a trabalhar na linha produtiva, de retaguarda.

A mobilização da população exigiu um grande esforço de marketing por parte do governo dos Estados Unidos. De fato, contrário por natureza a qualquer tipo de luta armada e ainda tendo que participar de uma guerra noutro continente, não se poderia esperar reação positiva do povo americano. Mas as mensagens de propaganda bem elaboradas, associadas ao carisma pessoal do presidente Roosevelt, acabaram por mobilizar e empolgar os cidadãos daquele país. Muitos problemas produtivos foram enfrentados e resolvidos durante o conflito. Por exemplo, a fabricação de navios era feita até então por rebitagem, exigindo um tempo excessivamente elevado e grande dispêndio de mão de obra. A solução seria a soldagem dos elementos do casco, mas as primeiras embarcações (petroleiros) assim produzidas se partiram ao meio, no mar. A pressão da guerra forçou o desenvolvimento de pesquisas e soluções de tal ordem que, após o conflito, os estaleiros passaram a usar unicamente a solda, com grande economia na construção de navios. Muitos conceitos administrativos e de gestão do processo produtivo foram também criados ou aperfeiçoados durante a Segunda Guerra. A linha de produção típica, criada por Henry Ford, foi melhorada, o projeto dos produtos foi simplificado visando ao barateamento e à maior agilização da produção, novas técnicas de otimização do processo produtivo e do uso dos equipamentos, como a pesquisa operacional, foram concebidas e desenvolvidas nessa ocasião. Acabada a guerra, e vitoriosos, os americanos tinham à mão um parque produtivo ímpar, devidamente testado e azeitado, pronto a produzir artigos não bélicos. A população, por seu turno, estava mobilizada e receptiva a mensagens de conteúdo patriótico. O governo, por outro lado, percebia a necessidade de desenvolver a economia do país, sob pena de enfrentar uma recessão de graves consequências. Surgiu, assim, um esforço concentrado de marketing com as seguintes características:

G

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G

G

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grandes lacunas na demanda de bens duráveis (geladeiras, automóveis) e de produtos industrializados de consumo (conservas, bebidas, laticínios); marketing aproveitando a mobilização de guerra, com o governo reforçando o caráter patriótico do consumo, visando reerguer a economia do país; aproveitamento da capacidade instalada nas indústrias norte-americanas; marketing centrado na família-padrão, composta pelos quatro elementos indicados: pai, mãe e dois filhos; produtos padronizados, sem variações de acabamento, cores etc. O exemplo típico era a geladeira branca de tipo único, que ficou folclórica nas crônicas sobre a sociedade americana.

O resultado desse esforço maciço foi positivo, provocando a expansão da indústria, do comércio e dos serviços nos Estados Unidos, e ao mesmo tempo elevando expressivamente a renda média da população. Mas, à medida que o nível de renda e a demanda foram crescendo, cresceu também o desejo do consumidor por maior diversidade de produtos. Em paralelo, ia aumentando também a competição entre as indústrias e os comerciantes. O resultado foi uma paulatina evolução para produtos mais diferenciados. As geladeiras e os automóveis começaram a ser comercializados com mais cores, inicialmente oferecendo poucas opções, mas logo ampliadas para um leque maior. No caso dos automóveis, a Volkswagen, nos primórdios da indústria automobilística brasileira, produzia carros (a linha Fusca) com algumas cores não metálicas. A mecânica, por sua vez, era única, com um tipo de motor apenas e nenhum acessório. Nessa época surgiram as lojas de equipamentos para automóveis, as quais instalavam rádios, capas para os bancos, calotas especiais e outros complementos, atendendo, assim, a uma demanda mais diferenciada, até então não satisfeita pelas montadoras. Mas não foi somente o aumento da renda e o anseio por maior diversidade de produtos que caracterizaram a mudança de perfil do consumidor a partir da Segunda Guerra Mundial. A população apresentou mudanças profundas em seu perfil etário e em seus hábitos. De um lado, as necessidades econômicas e financeiras obrigaram a maioria das mulheres a trabalhar fora do lar, criando novas expectativas e preferências de consumo. Muitos casais deixaram de ter filhos ou se restringiram a apenas um. Por outro lado, a expectativa de vida da população aumentou bastante nas últimas décadas. Como consequência, os casais idosos passaram a ter maior importância no marketing de produtos. O número crescente de pessoas separadas ou di-

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vorciadas, homens e mulheres, gerou outro tipo de consumidor. Muitos jovens deixaram de se casar cedo, preferindo morar sozinhos, longe da casa dos pais. O mercado de trabalho criou espaço para jovens de grande talento e garra, com salários relativamente elevados, gerando a geração yuppie, com características de consumo muito próprias. As relações homossexuais foram se tornando mais abertas e mais aceitas pela sociedade, ocasionando uniões de pessoas do mesmo sexo, sob o mesmo teto. É claro que cada categoria tem preferências específicas. Por exemplo, é clara a preferência dos yuppies por carros esportes de maior preço, roupas de grife e aparelhos de som sofisticados. Pessoas que vivem sozinhas tendem a comer fora com maior frequência e a consumir mais bebidas. Os casais idosos, em geral aposentados e com renda mais reduzida, tendem a consumir produtos de menor preço. Mas seria somente a preferência por produtos diferentes que caracteriza, hoje, os diversos grupos de consumidores? Na verdade, a alteração no perfil do consumidor é mais ampla. A questão da utilização do tempo, por exemplo, é característica. Com o crescimento do trabalho feminino fora do lar e com o aumento do número de pessoas divorciadas ou solteiras, as compras durante o dia ficaram mais difíceis de se realizar. Como resultado, as lojas e supermercados passaram a ficar abertos durante um período maior, estendendo a operação até às 8 ou mesmo 10 horas da noite. O reforço do atendimento aos sábados, por outro lado, se tornou mandatório, pois é nesse dia em que mais se concentram as compras. Atualmente, mesmo aos domingos, os supermercados permanecem abertos em grande parte do país. Em muitos lugares, por outro lado, em que os dias de pagamento do salário são bem definidos, os supermercados observam acúmulo de vendas em certas épocas do mês. Outro caso típico é formado pelos compradores via Internet. Pessoas que trabalham em atividades com muito desgaste mental ou psicológico, como operadores do mercado financeiro, jornalistas, analistas de sistema, entre outros, requerem um bom tempo para relaxar e reiniciar as atividades após um cansativo dia de trabalho. Voltam tarde para casa e, após a refeição e um breve descanso, partem para a navegação na Internet. Muitas vezes, é na madrugada que acham seus objetos de consumo, fazendo então seus pedidos. Identificar cada tipo de consumidor e entender seus hábitos e anseios é hoje uma necessidade premente para o comércio varejista. Evidentemente, os setores de marketing dos fabricantes de produtos e das grandes empresas varejistas conhecem razoavelmente bem muitas de suas nuanças. Mas não podemos esquecer que as respostas a esses tipos diferenciados de demanda vão acabar se concretizando, na prática, com o apoio da Logística, e nem sempre se pensa nessas questões com a devida atenção e antecedência.

Por exemplo, a grande preocupação com a redução de estoques nos supermercados exige uma avaliação muito criteriosa da oscilação do volume das compras ao longo do dia e da semana. Nos Estados Unidos se observa hoje uma grande preocupação com os impactos negativos da falta do produto nas gôndolas. E as faltas de produto se concentram muitas vezes no fim da tarde e à noite. Como então programar os horários de reabastecimento da loja, levando em conta as restrições de tráfego, o perfil de demanda em cada estabelecimento e a probabilidade de falta dos produtos? Ou seja, à medida que o perfil do consumidor vai se diversificando e a competição no varejo vai ficando mais apertada, o entrosamento entre os diversos setores da empresa, marketing, compras, distribuição física etc. se torna cada vez mais importante. As grandes divisões tradicionais de atuação na empresa, finanças, marketing, vendas, logística, passam a ser tênues, valendo agora o desempenho integrado e otimizado de todos os setores conjuntamente.

COMÉRCIO E MANUFATURA NA CADEIA DE DISTRIBUIÇÃO Tradicionalmente, a manufatura, ou seja, a indústria, é que ditava (e ainda dita em grande parte dos casos) as regras na cadeia de suprimento. A fabricação de produtos requer muita tecnologia e investimentos. Para ser economicamente rentável, a linha de produção tradicional é submetida a uma série de métodos de racionalização e de otimização: estudo de tempos e de métodos para melhor aproveitar a mão de obra, sequenciamento ótimo dos processos e dos fluxos de materiais no chão de fábrica para racionalizar o uso de equipamentos e da capacidade produtiva, lote padrão otimizado para melhor diluir os custos de set-up das máquinas etc. Em razão dos custos e dos investimentos envolvidos na área de produção, as relações internas nas grandes indústrias e os contatos externos com os demais agentes da cadeia de suprimento têm sido tradicionalmente dominadas pelo setor de manufatura. O lançamento de novos tipos de produto, as formas de distribuição, os preços, a sistemática de pagamento e outros tipos de relação fabricante/varejista têm sido estabelecidos pela indústria, sobrando pouco espaço de escolha para o varejista. Nos últimos anos vêm se observando, no mundo, alterações sensíveis nesse processo. De um lado, o uso intensivo da robotização, da informática e da terceirização na produção de componentes tem facilitado, em muito, a flexibilização da manufatura. Hoje, com os instrumentos de gerenciamento da produção e com as técnicas de manufatura disponíveis, é possível atender com mais facilidade as demandas dos varejistas. Mas o elemento primordial nesse novo cenário é a necessidade absoluta de atender às exigências do consumidor final. O varejista, melhor do que ninguém na cadeia de suprimento, é o agente mais capacitado para avaliá-las e

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atendê-las de forma satisfatória. Como consequência, observa-se nos países desenvolvidos uma tendência de transferência de poder dos fabricantes para as grandes cadeias varejistas. O exemplo mais marcante, e que deu início a essa nova fase, é o das relações entre a Wal-Mart, nos Estados Unidos, e a Procter & Gamble, no episódio das fraldas descartáveis produzidas por esta última (ver Capítulo 6). No início, a Procter & Gamble dava as cartas no suprimento e comercialização das fraldas descartáveis, mas as duas grandes empresas acabaram chegando a um consenso. Hoje a Procter & Gamble tem acesso direto em real time aos dados estratégicos de vendas desse produto nas lojas da Wal-Mart, e vai suprindo o varejista de forma automática (VMI – Vendor Managed Inventory ou Estoque Administrado pelo Fornecedor). Outro exemplo de predomínio do varejista na definição da estratégia de operação da cadeia de suprimento é o da empresa Li & Fung, de Hong Kong (ver Capítulo 2).

TENDÊNCIAS DE EVOLUÇÃO DO COMÉRCIO

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Nesta era de grandes transformações tecnológicas, torna-se muito difícil a previsão de tendências. Mas alguns pontos vão se tornando mais claros. Com relação ao setor supermercadista, fala-se muito na eliminação futura dos operadores de check-out (caixas). Os consumidores receberiam, ao entrar no supermercado, um scanner apropriado, e iriam registrando suas compras ao colocá-las no carrinho. Ao sair, os produtos passariam por um processador eletrônico automático, que checaria as mercadorias e debitaria a despesa diretamente no cartão de crédito. Com a eliminação das frentes de caixa, os recursos economizados em mão de obra seriam apreciáveis. No Brasil, apesar dos salários menores, os ganhos seriam significativos em razão da crescente participação dos encargos indiretos nas despesas de pessoal. Mas não é a economia de mão de obra o único ganho desse avanço tecnológico. Ao registrar as compras no computador, associando-as a um cartão de crédito específico, a empresa poderá acompanhar os hábitos de consumo dos clientes ao longo do tempo. Um acerto entre as empresas supermercadistas da região poderia resultar num intercâmbio de informações, possibilitando a análise dos hábitos dos consumidores e trazendo subsídios preciosos para questões importantes como, por exemplo, fidelidade às marcas, fidelidade ao estabelecimento varejista, dias e horários preferidos por categorias diversas de consumidores etc. Por outro lado, o cruzamento desses dados com informações sobre a localização da residência do consumidor na malha urbana pode trazer elementos preciosos para estudos de localização e de dimensionamento das lojas. Por exemplo, um estudo de hábitos de consumo nos supermercados realizado numa região dos Estados Unidos mostrou que, nas sextas-feiras à

noite, havia uma concentração de compras casadas, envolvendo fraldas descartáveis e cerveja. Foi detectado ainda que tais compradores eram predominantemente homens. Uma análise mercadológica foi então realizada, tendo sido identificado o fim de semana, que se iniciava na noite de sexta-feira, como motivação básica por trás da ação do consumidor. As esposas telefonavam para os maridos no fim do expediente, solicitando que passassem no supermercado antes de vir para casa. O objetivo era comprar fraldas, de forma a garantir o consumo no fim de semana. O marido associava então o fim de semana com o ato de assistir programas esportivos na televisão, tomando cerveja com os amigos. Como resultado desse estudo, a cadeia de supermercados em questão alterou o arranjo das gôndolas, aproximando as fraldas descartáveis da cerveja, mas tomando o cuidado de inserir outros produtos com margem mais elevada de comercialização e associados ao lazer de fim de semana, tais como salgadinhos e outras bebidas. O resultado, em termos de aumento de vendas, foi um sucesso. Mas, pensando estritamente sob o ponto de vista dos clientes, que outros benefícios poderiam ser gerados por esse tipo de estudo, de forma a melhor atendê-los? Como resultado da análise dos diferentes perfis de consumo, os consumidores poderiam receber, em suas casas, material promocional ligado diretamente às suas preferências. Por outro lado, a classificação dos clientes de acordo com o montante de compras por mês, fidelidade ao estabelecimento e preferência por determinadas marcas de produtos, por exemplo, poderia servir de subsídio a campanhas de premiação e de descontos mais direcionadas do que as atuais. Um avanço tecnológico, que provavelmente afetará sensivelmente o varejo, é a integração do computador doméstico com a televisão. O consumidor poderá percorrer diretamente as diversas ofertas mostradas na televisão ou poderá deixar o computador pesquisar os produtos por marca, por tipo, por preço ou de acordo com outro critério eventual. Uma vez encontrados os produtos desejados, o cliente fará o pedido diretamente na rede, pagando com cartão de crédito ou com algum outro tipo de moeda digital. Muito embora a Internet já represente certo avanço nessa direção, a interligação televisão/computador parece ser o grande salto mercadológico num futuro próximo. Não é por outra razão que empresas como a Microsoft estão investindo muito esforço e dinheiro no desenvolvimento desse sistema. Mas esse sistema opera somente com TV a cabo e sua disseminação em nosso país vai depender da expansão da demanda. Outro desenvolvimento que poderá facilitar, em muito, a vida do consumidor de roupas e de calçados é o registro num chip de todas as medidas antropométricas e estéticas do cliente. Esse chip, levado na bolsa ou na carteira, seria eletronicamente lido na loja (RFID – Identificação por Radiofrequência). Uma vez escolhido o tipo de roupa ou sapato, bem como sua cor, o

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sistema projetaria numa tela a imagem do consumidor devidamente vestido com o produto. Essa operação poderia ser feita facilmente pelo próprio interessado, eliminando boa parte dos setores de provas hoje existentes nas lojas e seus funcionários. Deve-se lembrar que, ao experimentar as roupas, os consumidores acabam deixando atrás de si um grande número de peças, que posteriormente precisam ser arrumadas e empacotadas pelos funcionários, antes de voltarem ao mostruário. Numa fase tecnologicamente mais avançada, a manufatura poderia produzir a roupa escolhida nas dimensões exatas do cliente, para posterior entrega em sua casa. A questão do postponement, ou postergação, poderá afetar também significativamente alguns tipos de varejo. Há certos produtos cuja variedade é elevada, como livros e CDs, apresentando muitos títulos. Para esses produtos, os métodos tradicionais de gestão de estoques, embora utilizados, não são suficientes. As livrarias e lojas de discos são obrigadas a manter mostruários e estoques suplementares, e, como há um número elevado de varejos desse tipo espalhados geograficamente, o nível de inventário total eleva significativamente o custo de comercialização desses produtos. Uma possível solução seria formada pelos quiosques eletrônicos, que possuiriam terminais ligados a um computador central e acoplados a uma máquina impressora do tipo Xerox. Após analisar o conteúdo no terminal do computador, e pagar a despesa com cartão de crédito, o livro ou o CD seria impresso e encadernado no ato. Haveria então o postponement da fabricação do livro ou do CD. A própria Xerox vem implantando mudanças radicais em seus serviços, ampliando os usos de suas máquinas de forma a gerar, transmitir, receber e processar dados digitalizados. Assim, enquanto a máquina tira uma cópia eletrostática de um documento, a informação digitalizada é transmitida imediatamente ao computador central, possibilitando seu registro magnético e o seu encaminhamento a outros pontos. Dessa forma, o desenvolvimento e a implantação generalizada de quiosques do tipo descrito é apenas uma questão de tempo. A par do grande desenvolvimento tecnológico, inegavelmente importante, não se pode esquecer o grande salto qualitativo que, sem dúvida, vai permear as atividades varejistas num futuro próximo. Nesse contexto, a satisfação do cliente é o elemento-chave das mudanças já em curso. A tendência do varejo é atender às necessidades e desejos do cliente de forma customizada e rápida, mesmo no caso de produtos duráveis, como automóveis, por exemplo. Para que isso aconteça é necessário cortar os estoques, porque seria economicamente inviável estocar em cada concessionária todos os tipos de veículos, com todas as combinações de acessórios e de cores. Hoje, no Japão, na Europa e nos Estados Unidos, é possível entrar numa concessionária e fazer o pedido de um determinado tipo de veículo, com os acessórios e a cor desejados, para entrega num prazo relativamente

curto. No Capítulo 3, abordaremos este assunto em mais detalhes, quando falarmos da customização em massa (mass customization). O pedido do cliente é alimentado no computador, que passa as informações à fábrica. O mais importante nesse processo é que, através de um sistema de fabricação “puxado”, a cadeia de suprimento se mobiliza de forma a entregar o automóvel ao cliente num prazo bastante restrito. Essa integração otimizada entre manufatura e varejo só é possível de se realizar com uma cadeia de suprimento afinada e atualizada. Assim, não é demais enfatizar que o futuro do varejo esteja intimamente vinculado à Logística em termos não somente conceituais, mas sobretudo práticos.

VAREJO 2010 As considerações que se seguem tiveram como base o artigo da Retail Forward (2003). A década de 1990, no que se refere à evolução do varejo, foi caracterizada por mudanças rápidas e abrangentes. Esta primeira década do século XXI, por sua vez, continuará mostrando um forte darwinismo, ou seja, será caracterizada pela sobrevivência dos mais fortes, com um pequeno número de grandes empresas varejistas dominando o mercado global. As empresas varejistas que tenderão a desaparecer do mercado não serão apenas organizações do tipo padrão, tradicionais. Além disso, formatos clássicos de comercialização e diversos segmentos inteiros acabarão sendo substituídos por outras formas mais modernas e flexíveis de comercialização. A visão difusa dos contornos entre os vários agentes do mercado, discutida no interessante livro de Davis e Meyer (1999), vai impregnar fortemente o setor de comércio, quando então muitos fornecedores serão varejistas e muitos varejistas serão também fornecedores. O setor de varejo tende a dominar o mercado. À medida que as grandes cadeias varejistas forem se tornando cada vez mais globais, procurarão novas fontes alternativas de suprimento. Até o final da década, muitos fornecedores notarão que entre seus competidores mais fortes estarão diversos de seus clientes varejistas, que avançarão no comando da produção por meio de marcas próprias, fabricadas dentro das especificações impostas pelo comerciante. Os fornecedores, por outro lado, tenderão a atuar como varejistas, procurando atingir o consumidor final pelo marketing direto e pela Internet. Esses eventos tendem a gerar um ambiente de negócios muito incerto, não visto desde os anos 70, um ambiente no qual os varejistas do mundo todo e seus fornecedores terão dificuldades para planejar suas atividades. De fato, em termos econômicos não se espera um ambiente de negócios estável nesta década e, portanto, as empresas precisarão aprender a planejar dinami-

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camente na incerteza. Além dos desafios econômicos, os varejistas se depararão com consumidores cada vez mais complexos, para os quais será mais difícil compreender seus interesses e valores. O varejo será fortemente dominado pelo comprador em qualquer nível. Os consumidores serão mais pro ativos, mas também mais pragmáticos. O comportamento do consumidor nas suas compras será mais complexo. Cada consumidor terá várias faces. Esse consumidor multidimensional fará suas compras de maneiras diversas, dependendo das considerações do momento, as quais definirão suas decisões de compra e a escolha do estabelecimento varejista. Até 2010 o mercado consumidor será definido fortemente por hábitos de compra e motivação de consumo, que variarão bastante e de forma difusa. Ou seja, muito embora as características demográficas e socioeconômicas continuem a ter influência nas compras dos consumidores, haverá uma grande variedade de fatores indutores externos, veiculados pela mídia e pelo marketing. Assim, cada consumidor será, de fato, um consumidor diferente, dependendo da compra em particular, da motivação, da propaganda, das condições de preço, do financiamento etc. Por exemplo, nos Estados Unidos o leasing de automóveis para pessoa física cresceu muito nos últimos anos porque possibilita maior flexibilidade ao longo do tempo: o comprador tem garantidas as possibilidades de devolução após um determinado período de tempo, a troca por outro novo ou a posse do veículo atual. Hoje já está sendo implantado nos Estados Unidos um processo de leasing para imóveis. No Brasil, as elevadas taxas de juros e as oscilações expressivas nas taxas de câmbio tornaram menos atrativa essa forma de comercialização, depois de uma fase crescente no início do Plano Real. As características demográficas dos consumidores serão um desafio mercadológico para fabricantes e varejistas. O rápido aumento de consumidores da terceira idade tende a mudar o leque de gastos de consumo. Pessoas idosas têm renda menor e tendem a gastar menos com produtos em geral e mais com cuidados de saúde, viagens e lazer. Para entender melhor o comportamento dos consumidores, será necessário levantar e analisar mais informações sobre suas necessidades, preferências e hábitos de compra, em um nível bastante individualizado. Por meio de cartões eletrônicos de identificação ou de crédito, ou por outras formas (como o RFID, ver Srivastava, 2004), as empresas varejistas poderão coletar informações preciosas e, ao mesmo tempo, os consumidores poderão transmitir suas necessidades e anseios aos comerciantes. Por exemplo, um dos problemas atuais mais sérios no setor supermercadista é a falta de produtos na gôndola quando o cliente vai às compras (ver Capítulo 6). Quando isso ocorre, fica difícil para a empresa identificar quantos e quais consumidores não conseguiram comprar os produtos desejados. Em alguns supermercados, os caixas perguntam aos clientes se não encontraram nas prateleiras al-

gum produto que desejavam adquirir, mas esse processo de registro é pouco eficiente. Formas que possibilitem coletar essas informações de maneira prática e eficiente ajudarão em muito os varejistas a se adaptarem às variações da demanda. Quatro formas básicas de consumo desafiarão os varejistas na presente década: 1. Consumo rotineiro, de menor valor e de realização rápida: é caracterizado por frequência declinante de compra ou por abastecimento automático em alguns casos, pelo aumento da fidelidade às marcas e por uma preferência crescente por preços estáveis. Esse tipo de cliente dará preferência a compras concentradas, quando poderá conseguir os produtos de consumo diário e de uso pessoal em uma única viagem, se possível em um único ponto. Os varejistas que desejarem conquistar esse tipo de consumidor deverão focalizar suas iniciativas na criação de mecanismos de entrega de baixo custo, mas altamente eficientes. A consecução desse objetivo se apoiará em processos logísticos criativos e eficazes. 2. Consumo voltado a soluções específicas: buscando produtos, serviços, informações ou suporte necessários para resolver um problema específico ou atingir um determinado objetivo. Por exemplo, um homem gordo que busca um terno ou uma camisa que lhe caia bem, sem que seja forçado a se dirigir a um alfaiate, o que o obrigaria a enfrentar prazos e preços elevados. As soluções para esse tipo de consumidor deverão focalizar a variedade e a oferta de produtos específicos, de forma a garantir que um atendimento completo, em uma única viagem, satisfaça plenamente o consumidor. Serão necessárias maneiras eficientes de comunicação de forma a melhor entender o que esses consumidores desejam concretizar. Os varejistas que quiserem atrair e manter consumidores dessa classe deverão dar ênfase às relações interpessoais com os clientes, e não atuar meramente centrados em transações. 3. Consumo de autoexpressão: reflete a individualidade do consumidor motivada pelas preferências de moda, de gosto e de estilo de vida. Esse tipo de consumo é egointensivo, emocional e cognitivo. É conduzido por desejos em lugar de necessidades. Artigos de beleza e de vestuário sofisticados, relógios de grife, bebidas importadas de maior preço, carnes de corte e maturação especiais são exemplos desse tipo de consumo. 4. Consumo com motivação de descobrimento: caracterizado por um forte componente impulsivo. Muito embora os consumidores estejam se tornando cada vez mais objetivos, procurando otimizar tem-

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po, esforço e dinheiro, eles também buscam sensações, inclusive no ato de comprar certos produtos. Algumas vezes é a mera emoção da caçada, ou seja, encontrar algo que ordinariamente não compraria, a um preço bom o suficiente para não resistir. Os consumidores, quando se comportam dentro desta categoria, buscam uma experiência de consumo gratificante, sendo fortemente influenciados por produtos novos e criativos, estímulo sensorial e a oportunidade de se divertirem. Exemplo desse tipo de varejo é a da empresa sueca Ikea, com diversas lojas de móveis na Europa e nos Estados Unidos (www.ikea.com). Essa empresa procura converter o ato de compra em uma experiência pessoal gratificante, fornecendo pranchetas e demais acessórios de desenho e ajudando o comprador a montar no papel seu próprio arranjo decorativo, tudo com o apoio de atendentes especializados. O desenvolvimento do setor varejista até 2010 será caracterizado por uma real evolução nas formas como os comerciantes criarão valor para os consumidores. A era da eficiência, que conduziu a uma consolidação sem precedentes no setor, está se aproximando do fim. O esforço agora é na direção da cadeia de valor inteligente, em que a tecnologia e as ferramentas de gestão, com foco na demanda, possibilitarão a execução de estratégias de marketing, de gestão e de logística em estreita consonância com os interesses reais dos consumidores. Como essas forças de mudança atuarão ao longo do restante desta década? Alguns aspectos específicos podem ser vislumbrados. Em primeiro lugar, os varejistas tenderão a ampliar o mix de produtos oferecidos a seus clientes de forma a satisfazer as preferências cada vez mais variadas e multidimensionais dos consumidores. Em contrapartida, formas mais sofisticadas de distribuição e reposição de estoques serão implementadas. Grandes empresas como a Wal-Mart, que muitos acham que sofrerá um colapso, sucumbindo sob seu próprio peso, não só sobreviverão, como abrirão novas frentes no mercado varejista. As grandes lojas de departamento, por outro lado, estão presas num círculo vicioso provocado por uma competição crescente dos varejistas de massa1 e por lojas especializadas e de grife, o que tende a levar a consolidações e retrações inevitáveis naquele tipo de comércio. No que se refere ao comércio eletrônico, por sua vez, não se espera um aumento expressivo de participação no movimento total, mas terá efeitos profundos nas operações e na gestão dos negócios. 1

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Comerciantes que se apoiam num elevado giro de estoque e preços baixos, vendendo assim grande quantidade de produtos.

A saturação do mercado varejista está rapidamente se tornando uma realidade, limitando a instalação de novas lojas. Novas localizações de estabelecimentos varejistas estão se tornando menos produtivas, provocando uma divisão da demanda entre um maior número de competidores. Essa situação leva a prazos de retorno dos investimentos mais longos, com riscos crescentes de insucesso. Os varejistas serão cada vez mais forçados a buscar novas formas de atingir o mercado. A expansão dos negócios, conseguida pela conquista de fatias de mercado na mão de competidores, será cada vez mais difícil, pois os grandes participantes tendem a renovar estrategicamente sua atuação de forma a manter seu market share. As lojas de varejo se tornarão mais inteligentes, adotando novas tecnologias para ampliar a utilização de seus espaços e para aumentar a produtividade de seus funcionários. Ao longo do tempo, se poderá notar a substituição de mão de obra por soluções tecnológicas que tenderão a eliminar a interferência direta de pessoal. A utilização do M-commerce, ou seja, comércio eletrônico móvel (Capítulo 3), não será forte no B2C, mas será bastante utilizado no B2B. Alguns sites na Internet apresentam matérias interessantes sobre comércio de uma forma geral. Destacamos os sites www.retailforward.com, www.ideabeat.com, www.durlacher.com, www.idc.com e www.abras.com.br entre outros.

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Da Logística ao Supply Chain Management

NESSES 60 anos decorridos desde a Segunda Guerra Mundial, a Logística apresentou uma evolução continuada, sendo hoje considerada um dos elementos-chave na estratégia competitiva das empresas. No início era confundida com o transporte e a armazenagem de produtos; hoje é o ponto nevrálgico da cadeia produtiva integrada, procurando atuar de acordo com o moderno conceito de SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento). Neste capítulo, faremos um retrospecto sucinto da evolução da Logística desde a Segunda Guerra Mundial até os dias de hoje, período em que praticamente todo o processo produtivo e comercial vem sendo reestruturado dentro dos princípios do SCM. Apesar de se tratar de um assunto abordado na maioria dos livros da área, julgamos necessária essa discussão, porque muitas das questões que virão a ser discutidas neste texto, referentes à distribuição de produtos, farão referência a conceitos básicos importantes, abordados neste capítulo.

O QUE É LOGÍSTICA? Na sua origem, o conceito de Logística estava essencialmente ligado às operações militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo uma determinada estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição, víveres, equipamentos e socorro médico para o campo de batalha. Por se tratar de

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um serviço de apoio, sem o glamour da estratégia bélica e sem o prestígio das batalhas ganhas, os grupos logísticos militares trabalhavam em silêncio, na retaguarda. Foi o que também ocorreu nas empresas durante um bom período de tempo. Uma indústria precisa transportar seus produtos da fábrica para os depósitos ou para as lojas de seus clientes; precisa também providenciar e armazenar matéria-prima em quantidade suficiente para garantir os níveis de fabricação planejados. Por outro lado, em razão das descontinuidades entre o ritmo de produção e de demanda, precisa manter produtos acabados em estoque. Essas operações eram antigamente consideradas atividades de apoio, inevitáveis. Os executivos entendiam então que, no fundo, tais operações não agregavam nenhum valor ao produto. Dentro da organização empresarial, esse setor era encarado como um mero centro de custo, sem maiores implicações estratégicas e de geração de negócios. Em linguagem de hoje, diríamos que esse setor da empresa atuava de forma reativa e não proativa. A maioria das indústrias, por outro lado, surgiu no chão da fábrica, girando em torno do processo de fabricação de uns poucos produtos, com o restante da organização gravitando em torno da manufatura. Ainda hoje, no Brasil e mesmo no exterior, se observa o poder que o setor da manufatura desfruta em muitas indústrias. Isso pode ser observado também nos cursos de Engenharia de Produção do país, os quais, na sua maioria, focalizam predominantemente o processo de fabricação industrial. Esse contexto ainda colabora, em muitos casos, para que algumas empresas considerem as atividades logísticas algo secundário na organização empresarial. Um elemento básico no processo produtivo é o distanciamento espacial entre a indústria e os mercados consumidores, de um lado, e as distâncias entre a fábrica e os pontos de origem das matérias-primas e dos componentes necessários à fabricação dos produtos, de outro. O produto, ao sair da fábrica, já tem um valor intrínseco a ele agregado, mas esse valor está ainda incompleto para o consumidor final. Para que o consumidor possa usufruir o produto em toda sua plenitude, é necessário que a mercadoria seja colocada no lugar desejado. Por exemplo, a geladeira comprada por uma dona de casa só gera seu valor intrínseco quando for instalada na casa da compradora e passar a refrigerar os alimentos da família. O sistema logístico, mesmo o mais primitivo, agrega então um valor de lugar ao produto. Um exemplo anedótico desse importante elemento é o de um torcedor num estádio de futebol, em dia de final de campeonato e de muito sol, que reclama do preço da cerveja ao vendedor ambulante. O vendedor, irritado, pergunta ao comprador por que não vai procurá-la num supermercado, cujo preço com certeza é bem inferior. A existência da cerveja mais barata no supermercado, no caso, não agrega valor para o consumidor, pois seu alcance geográfico está fora de questão naquele momento.

O valor de lugar depende, obviamente, do transporte do produto, da fábrica ao depósito, deste à loja, e desta ao consumidor final. Por essa razão, as atividades logísticas nas empresas foram por muito tempo confundidas com transporte e armazenagem. No entanto, o conceito básico de transporte é simplesmente deslocar matérias-primas e produtos acabados entre pontos geográficos distintos. Com a evolução do sistema produtivo e do comércio, esse elemento, embora importante, passou a não satisfazer isoladamente às necessidades das empresas e dos consumidores. Vejamos um exemplo negativo, antilogístico por excelência, que pode nos ajudar bastante no entendimento do contexto da moderna Logística. No início da década de 1960, quando a indústria automobilística estava sendo implantada no Brasil, as rodovias eram muito precárias. Os veículos que saíam das fábricas, em São Bernardo do Campo, e eram destinados ao Nordeste tinham duas alternativas de deslocamento: ir rodando até o destino pelas estradas não pavimentadas, em caravanas (as carretas especializadas ainda não existiam), ou ser transportados de navio, a partir do porto de Santos. No primeiro caso, o desgaste e os riscos de avaria eram muito grandes. Assim, o transporte marítimo de cabotagem se apresentava como uma boa opção alternativa. A Translor, empresa de transportes pioneira nesse setor e hoje incorporada à operadora logística internacional Ryder, decidiu fazer um embarque maciço de veículos, contratando praça num navio brasileiro para transporte do carregamento até Recife. O navio, o Santópolis, era uma embarcação velha e com manutenção precária. Saindo de Santos, o barco perdeu o hélice logo à altura de São Sebastião, ficando à matroca em alto-mar (sem governabilidade, na linguagem naval). O armador solicitou, então, socorro à Marinha, no Rio de Janeiro. Um rebocador foi enviado ao local e conduziu o navio até a Baía da Guanabara. Lá, ficou esperando para ser docado, enquanto os armadores buscavam um hélice substituto nos estaleiros locais. A Marinha, analisando a carga, concluiu que a embarcação poderia ser docada com os veículos a bordo, devido à baixa densidade do carregamento. O embarcador, no caso a Translor, tentou reaver parte do frete, pois foi obrigada a transferir a carga para outro navio e seguir viagem. O valor dos automóveis embarcados era muito maior do que o valor do navio, gerando custos financeiros elevados. O armador, numa resposta totalmente antilogística, alegou que a “documentação do transporte (o conhecimento) apenas indicava que a carga deveria ser entregue em Recife, mas não dizia quando”. Ou seja, o transportador entregaria o valioso carregamento de veículos em Recife tão logo os serviços de reparo ficassem prontos, talvez uns dois meses após o acidente! No antiexemplo descrito acima – um caso real – notamos que um outro elemento muito importante passou a fazer parte da cadeia produtiva, o valor do tempo. Isso porque o valor monetário dos produtos passou a crescer apre-

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ciavelmente, gerando custos financeiros elevados e obrigando ao cumprimento de prazos muito mais rígidos. Um caso típico de produto com extrema restrição de valor de tempo é o jornal diário. Sua edição tende a ser feita o mais tarde possível, de forma a incorporar as últimas notícias. Mas o valor de sua leitura fica restrito a uma janela de tempo muito curta. Se o leitor não tiver acesso ao jornal logo pela manhã (no caso de um matutino), o valor do produto, para ele, fica prejudicado. Então, todo o deslocamento da redação às bancas e à casa do assinante tem de ser realizado de forma muito ágil e bem planejada. Neste caso, a logística de distribuição do jornal tem um forte valor de tempo agregado ao produto. Hoje, em função da grande preocupação das empresas com a redução de estoques e com a busca da satisfação plena do cliente, que implica a entrega do produto rigorosamente dentro dos prazos combinados, o fator tempo passou a ser um dos elementos mais críticos do processo logístico. No comércio eletrônico, as exigências do consumidor em relação ao cumprimento dos prazos são ainda mais severas (ver Capítulo 3). Admitindo que o produto seja deslocado corretamente desde a origem até o destino dentro dos prazos preestabelecidos, ainda assim não estariam completas as funções logísticas. Um elemento adicional, de grande importância na cadeia de suprimentos, é o fator qualidade. Por exemplo, considere um carregamento de iogurte, saindo de um centro de distribuição e destinado a um varejista. Suponhamos que o sistema de refrigeração do veículo esteja defeituoso ou que foi criminosamente desligado pelo motorista durante o percurso, com o objetivo de economizar combustível. Ao receber o produto no supermercado, a verificação da data de fabricação e do prazo de validade levaria à aceitação do lote. No entanto, poderiam ocorrer reclamações dos consumidores sobre as condições do produto, prejudicando a imagem do varejista. Outro exemplo é a entrega de um determinado bem durável, mas na cor errada. Uma pessoa que tenha comprado uma bicicleta, escolhendo a cor vermelha, acaba recebendo o produto em casa, na cor preta. Mesmo considerando que o produto tenha as mesmas especificações, o mesmo preço e foi entregue no momento prometido, ainda assim o valor de qualidade agregado ao produto, na ótica do cliente, não será o mesmo. Observe que, em ambos os casos, o produto saiu da fábrica sem restrição alguma de qualidade. Ou seja, a qualidade intrínseca do produto foi respeitada. Mas ficou faltando, nesses dois casos, a qualidade associada à operação logística. A logística moderna deve incorporar então um valor de qualidade ao processo, sem o qual o resultado final na cadeia de suprimento passa a ser prejudicado. Hoje em dia, muitas empresas de ponta no exterior estão introduzindo um elemento adicional a suas atividades logísticas: o valor da informação. A FedEx (Federal Express), por exemplo, permite que o cliente rastreie uma

determinada encomenda pela Internet, a qualquer momento. Noutro caso, montadora automotiva na Argentina pressionou o operador logístico situado no ABC paulista a instalar um sistema de rastreamento de veículos e da carga no percurso São Paulo–Buenos Aires. Por que essa exigência? Trabalhando com estoques e prazos apertados, a indústria automobilística em questão não pode tomar conhecimento de situações emergenciais no último instante. Acompanhando a evolução das remessas de componentes, a empresa argentina pode tomar medidas corretivas tão logo constate alguma alteração séria no processo. Esse caso é um exemplo vívido do valor da informação na cadeia logística. Um terceiro caso refere-se à transferência, ao cliente, de informações importantes e de forma gratuita. Por exemplo, o fornecedor muitas vezes incorpora, em seu sistema de código de barras, informações importantes para o comerciante, mesmo que tais informações não tenham aplicação direta em sua empresa. Com isso tende a ganhar a preferência do cliente diante da concorrência, pois está adicionando um valor de informação a seus serviços logísticos. Observamos então que a Logística Empresarial evoluiu muito desde seus primórdios. Agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva. Além de agregar os quatro tipos de valores positivos para o consumidor final, a Logística moderna procura também eliminar do processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e perda de tempo. Movimentos como o ECR e QR1 visam, entre outras coisas, ao enxugamento do processo logístico, com benefícios diretos aos consumidores. A Logística envolve também elementos humanos, materiais (prédios, veículos, equipamentos, computadores), tecnológicos e de informação. Implica também a otimização dos recursos, pois, se de um lado se busca o aumento da eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, a competição no mercado obriga a uma redução contínua nos custos. Assim podemos conceituar Logística adotando a definição do Council of Supply Chain Management Professionals norte-americano: Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.

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ECR: Efficient Customer Response; QR: Quick Response.

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Na Figura 2.1 é apresentado um quadro sinóptico contendo os principais elementos conceituais da Logística. A Logística começa pelo estudo e a planificação do projeto ou do processo a ser implementado. Uma vez planejado e devidamente aprovado, passa-se à fase de implementação e operação. Muitas empresas acham que o processo termina aí. Na verdade, devido à complexidade dos problemas logísticos e à sua natureza dinâmica, todo sistema logístico precisa ser constantemente avaliado, monitorado e controlado. Há inclusive uma especialização, denominada auditoria logística, que executa de forma sistemática e permanente essas atividades de avaliação, monitoramento e controle. Processo de planejar, operar, controlar

Do ponto de origem

Fluxo e Armazenagem Matéria-prima Produtos em processo Produtos acabados Informações Dinheiro

De forma econômica, eficiente e efetiva

Ao ponto de destino

Satisfazendo as necessidades e preferências dos clientes

FIGURA 2.1 • Elementos básicos da Logística

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Os fluxos associados à Logística, envolvendo também a armazenagem de matéria-prima, dos materiais em processamento e dos produtos acabados, percorrem todo o processo, indo desde os fornecedores, passando pela fabricação, seguindo desta ao varejista, para atingir finalmente o consumidor final, o alvo principal de toda a cadeia de suprimento. Além do fluxo de materiais (insumos e produtos), há também o fluxo de dinheiro, no sentido oposto àquele. Há, ainda, fluxo de informações em todo o processo (Figura 2.2). Esse fluxo ocorre nos dois sentidos, trazendo informações paralelamente à evolução do fluxo de materiais, mas conduzindo também informação no sentido inverso, começando com o consumidor final do produto (demanda, preferências, mudanças de hábitos e de compras, mudanças no perfil socioeconômico) e indo até os fornecedores de componentes e de matéria-prima.

FORNECEDOR

MANUFATURA

DISTRIBUIDOR

VAREJISTA

CONSUMIDOR

FLUXO DE INFORMAÇÃO

FLUXO DE MATERIAIS

FLUXO DE DINHEIRO

FIGURA 2.2 • Fluxos logísticos

Todos esses elementos do processo logístico devem ser enfocados com um objetivo fundamental: satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais. No entanto, cada elemento da cadeia logística é também cliente de seus fornecedores. Assim, é preciso conhecer as necessidades de cada um dos componentes do processo, buscando sua satisfação plena. Finalmente, operando num mercado eminentemente competitivo, não basta adotar soluções tecnicamente corretas. É necessário buscar soluções eficientes, otimizadas em termos de custo, e que sejam eficazes em relação aos objetivos pretendidos. Assim, a moderna Logística procura incorporar: G

G

G

G

G

prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa; integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes; busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos processos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimento; satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço preestabelecido e adequado.

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CADEIA DE SUPRIMENTO E SEU GERENCIAMENTO

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Quando adquirimos um produto, não imaginamos o longo processo necessário para converter matéria-prima, mão de obra e energia em algo útil ou prazeroso. Muitas vezes, produtos complexos como o automóvel requerem matéria-prima de natureza variada (metais, plásticos, borracha, tecidos) e são montados a partir de um número muito elevado de componentes. Noutros casos, como uma bandeja de ovos frescos, o produto é formado pelo elemento básico (os ovos), mas há que se considerar também o suporte de plástico, a etiqueta e o código de barras. Mas, na maioria dos casos, o caminho é mais longo. Uma geladeira, por exemplo, utiliza componentes fabricados por outras indústrias, como é o caso do compressor. A fábrica de compressores, por sua vez, necessita de fios elétricos, metais e outros elementos para sua produção, componentes esses fornecidos por outras empresas. O longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando finalmente ao consumidor através do varejista constitui a cadeia de suprimento. A cadeia de suprimento típica é mostrada na Figura 2.3. Fornecedores de matéria-prima entregam insumos de natureza variada para a indústria principal e também para os fabricantes dos componentes que participam da fabricação de um determinado produto. A indústria fabrica o produto em questão, que é distribuído aos varejistas e, em parte, aos atacadistas e distribuidores. Esses últimos fazem o papel de intermediários, pois muitos varejistas não comercializam um volume suficiente do produto que lhes possibilite a compra direta, a partir do fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente por atacadistas ou distribuidores, vendem o produto ao consumidor final. Há ainda outros aspectos não considerados na Figura 2.3, como a Logística Reversa e as operações de pós-venda. Quando se fala na cadeia de suprimento, pensa-se imediatamente no fluxo de materiais, formado por insumos, componentes e produtos acabados. Por isso, as setas na Figura 2.3 são orientadas de cima para baixo. Mas esse não é o único tipo de fluxo na cadeia de suprimento, conforme vimos anteriormente (Figura 2.2). Há algumas décadas, as grandes indústrias produziam a maior parte dos componentes necessários à fabricação de seus produtos. Isso ocorria, em parte, porque conseguiam produzi-los com custos mais baixos. De outro lado, por questões estratégicas e de poder econômico, não gostavam de ficar na dependência de fornecedores. A tendência então era a verticalização industrial. Hoje, os conceitos de vantagem competitiva e de core competence (Porter, 1986) estão presentes na definição das estratégias das grandes empresas. É mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa consegue fazer bem, diferenciando-a positivamente dos concorrentes e ad-

Fornecedores de matériaprima Fabricantes de componentes Indústria principal Atacadistas e distribuidores Produto acabado

Varejista

Consumidor final FIGURA 2.3 • Cadeia de suprimento típica

quirindo externamente componentes e serviços ligados a tudo que não estiver dentro de sua competência central (core competence). Assim, não somente componentes e matérias-primas são hoje adquiridos de outras empresas, como também serviços de variadas espécies: distribuição, armazenagem e transporte de produtos e insumos, alimentação de empregados, estacionamento e muitos outros (ver Capítulo 9). É claro que, nesse contexto, é muito importante o adequado entrosamento entre as empresas participantes, com um grau de confiança mútua elevado. A atitude clássica das empresas numa fase preliminar da logística, e que infelizmente ainda perdura em muitas organizações nacionais, era tirar a máxima vantagem de cada situação, visando, com isso, ganhar sempre dos concorrentes, numa perspectiva imediatista. Por exemplo, com a integração mais efetiva das empresas nos dias de hoje, é comum um lote de um certo produto ser entregue atrasado à transportadora, mas com a documentação indicando a data acertada previamente com o cliente, numa tentativa de passar a ineficiência de um dos participantes aos demais elementos da cadeia. Esse tipo de atitude está obviamente ligado ao desbalanceamento de poder entre as empresas participantes. Aquela que fala mais alto, mostrando seu poder, acaba, muitas vezes, impondo situações irregulares aos elos mais fracos da cadeia de suprimento.

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Hoje, a visão desse processo é totalmente diferente. Chegou-se à conclusão de que os ganhos que podem ser obtidos através da integração efetiva dos elementos da cadeia, com a otimização global de custos e de desempenho, são mais expressivos do que a soma dos possíveis ganhos individuais de cada participante, quando atuando separadamente. No jargão logístico, a união dos participantes da cadeia de suprimento, buscando ganhos globais, deve se transformar num processo ganha-ganha, em que todos ganham e não somente uns em detrimento dos demais. Mas, para se chegar a esse estágio de integração plena, com benefícios globais expressivos, o caminho é árduo, requerendo a eliminação de inúmeras barreiras. Uma delas é o esquema organizacional da empresa, que precisa ser revisto, modernizado. Outro requisito é a necessidade de um sistema de informações bem montado e interligando todos os parceiros da cadeia. Também é preciso implantar, nas empresas participantes, sistemas de custos adequados aos objetivos pretendidos, permitindo a transparência de informações entre os parceiros da cadeia. Esse tipo de operação logística integrada moderna é denominado Supply Chain Management (SCM), ou, em português, Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. A seguinte definição de Supply Chain Management foi adotada pelo Fórum de SCM realizado na Ohio State University: SCM é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente. É importante notar que o novo conceito de SCM focaliza o consumidor com um destaque excepcional, pois todo o processo deve partir dele, buscando equacionar a cadeia de suprimento de maneira a atendê-lo, na forma por ele desejada. Outro ponto importante a destacar é a integração exigida entre todos os elementos da cadeia de suprimento. Há também o caráter estratégico da Logística, dentro da conceituação moderna do SCM, que discutiremos mais adiante neste capítulo.

EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA Dividimos o processo de evolução da Logística em quatro fases, que analisaremos a seguir. A quarta fase corresponde ao moderno Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (SCM).

Primeira Fase: Atuação Segmentada 40

Conforme analisado no Capítulo 1, a moderna Logística praticamente se originou na Segunda Guerra Mundial. Vimos que, após a guerra, a indústria

procurou preencher importantes lacunas de demanda existentes no mercado consumidor (automóveis, eletrodomésticos, bebidas), aproveitando a capacidade ociosa e os novos processos de produção em série. O marketing desses produtos aproveitou o vácuo da desmobilização pós-guerra e foi centrado na família-padrão da época (pai trabalhando fora, mãe de prendas domésticas, dois filhos em idade escolar). Os produtos, por sua vez, eram padronizados: geladeiras de tipo único, na cor branca; a Coca-Cola como refrigerante típico, e assim por diante. Nessa época, não havia ainda os sofisticados sistemas de comunicação e de informática disponíveis hoje. Quando um consumidor procurava determinado produto numa loja, como uma geladeira, por exemplo, o vendedor estava informado da disponibilidade daquele produto no estoque do depósito. Ao vendê-lo, preenchia manualmente uma nota ou um pedido. Esse documento era então enviado ao depósito, que separava a geladeira do estoque e programava sua entrega ao cliente. O nível de estoque era periodicamente revisto. Nos momentos certos, fazia-se uma avaliação das necessidades do produto. O varejista fazia então um pedido ao fabricante ou distribuidor, negociando preços, formas de pagamento e prazos de entrega. Nessa primeira fase da Logística, o estoque era o elemento-chave no balanceamento da cadeia de suprimento. A Figura 2.4 ilustra essa situação. A manufatura produz um determinado produto, no nosso caso a geladeira, e coloca o lote produzido no estoque do depósito da fábrica. À medida que os centros de distribuição, atacadistas ou grandes varejistas, vão necessitando do produto, os pedidos são encaminhados para o fabricante. Esses pedidos são então atendidos a partir do estoque da fábrica. Esse estoque atua então como um pulmão entre a manufatura e os depósitos e centros de distribuição, balanceando os fluxos na cadeia de suprimento. Muitos varejistas, por sua vez, colocam seus pedidos junto aos centros de distribuição ou atacadistas. Os estoques nesses locais servem assim de pulmão entre os depósitos e as lojas de varejo. Além dos três estoques mostrados na Figura 2.4, ainda há os estoques de componentes e de produtos em processamento na fábrica e, para trás, todos os estoques de matéria-prima e de componentes nos fornecedores, e assim por diante. Os produtos que estão sendo transportados nos caminhões entre pontos diversos da rede logística também formam estoques em trânsito. Se pensarmos em todos os estoques ao longo da cadeia de suprimento gerados por essa forma de operação, veremos que a quantidade total de material parado é muito grande. Se considerarmos que o processamento dos materiais ao longo da cadeia produtiva, nas várias etapas, vai agregando valor ao produto (horas de trabalho, energia, capital investido em máquinas e instalações), o custo financeiro de estoque tende a crescer exponencialmente. A racionalização dos estoques passa a ser, assim, uma das estratégias com-

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MANUFATURA

CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO

VAREJISTA

ESTOQUE

ESTOQUE

ESTOQUE

Subsistemas otimizados separadamente, com estoques servindo de pulmão FIGURA 2.4 • Primeira fase da Logística

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petitivas mais importantes das empresas modernas que participam da cadeia de suprimento. Na primeira fase da Logística, as empresas procuravam formar lotes econômicos para transportar seus produtos, dando menor importância aos estoques. Ou seja, o enfoque era centrado nas possíveis economias que podiam ser obtidas com o uso de modos de transporte de menor custo, no emprego de veículos de maior capacidade e na busca de empresas transportadoras com fretes mais reduzidos. No que diz respeito aos métodos de controle dos estoques, adotava-se na época tão somente o clássico critério EOQ (Economic Order Quantity, Quantidade Econômica do Pedido). De acordo com esse enfoque clássico, os estoques são renovados de forma a minimizar a soma do custo de inventário, do custo de transporte e do custo para elaborar o pedido. Nessa época, fazer o pedido significava pesquisar os preços e as demais condições de suprimento junto a vários fornecedores, utilizando, para isso, o telefone, o correio ou recebendo os vendedores para entrevistas diretas na própria empresa. É claro que, em tais circunstâncias, o custo de se fazer um pedido era apreciável, pois se gastava muito tempo de recursos humanos nessas operações. Hoje, com as facilidades de comunicação e de processamento de dados, o custo de efetuar um pedido é pouco expressivo, em muitos casos. Naquela época havia também uma preocupação das empresas com os custos logísticos, mas a visão era estritamente corporativa, cada empresa tentando reduzir ao máximo seus custos, mesmo que em detrimento dos outros elementos da cadeia de suprimento. Exemplo típico é o tratamento que se dá muitas vezes às transportadoras, colocando-as numa guerra de fretes e utilizando serviços precários de terceiros, com o objetivo imediato de conseguir níveis de frete mais reduzidos. Essa situação, infelizmente, é ainda observada com certa frequência em nosso país.

Segunda Fase: Integração Rígida Aos poucos, os especialistas em marketing foram inculcando nos consumidores aspirações por produtos mais diferenciados. As geladeiras e automóveis começaram a ser comercializados com mais cores, tamanhos diferentes e com acabamentos diversos. Inicialmente ofereciam poucas opções, mas foram sendo ampliadas. Novos produtos foram sendo incorporados ao lar, como a televisão, os aparelhos de som, o forno de micro-ondas e muitos outros. No setor de supermercados, uma quantidade muito grande de novos produtos alimentícios, como cereais matinais, café solúvel, salgadinhos, bebidas variadas, entre outros, passaram a ser incorporados aos hábitos alimentares dos consumidores. Esse aumento acentuado na oferta de produtos e de opções só foi possível porque os processos produtivos na manufatura foram se tornando mais flexíveis, possibilitando maior variedade, sem aumento significativo nos custos de fabricação. A abertura apreciável do leque de produtos, mais as diferentes opções de cores, tipos e tamanhos oferecidos aos consumidores, ocasionou um aumento acentuado nos estoques ao longo da cadeia produtiva. Com essa abertura, passou a ser necessária maior racionalização da cadeia de suprimento, visando menores custos e maior eficiência. Mas outros fatores também colaboraram para isso. No início da década de 1970 aconteceu a crise do petróleo, encarecendo subitamente o transporte de mercadorias. Como as operações logísticas envolvem deslocamentos espaciais de mercadorias, os custos de transferência e de distribuição aumentaram subitamente, reduzindo as margens de comercialização e encarecendo os produtos. Paralelamente, a concentração crescente de pessoas nas regiões urbanas, juntamente com o crescimento da frota de veículos, gerou a expansão territorial das cidades, os congestionamentos de tráfego e as restrições de movimentação de caminhões no horário comercial. Também nas rodovias, embora com menor intensidade, passou-se a observar congestionamentos mais frequentes, com aumento de custos e redução das velocidades médias. Como resultado, cresceram os custos de transporte e de distribuição de produtos. Também os custos de mão de obra foram aumentando, principalmente nos países mais desenvolvidos, colaborando adicionalmente para a elevação dos custos logísticos. Um outro elemento que gerou novas alternativas de escoamento dos fluxos logísticos foi a utilização intensiva da multimodalidade no transporte de mercadorias. Usos combinados de caminhão, navio, trem, e mesmo avião, começaram a ser explorados, visando à redução de custos e ao aproveitamento da capacidade ociosa nas diversas modalidades. Não se pode esquecer também os efeitos benéficos da introdução da informática nas operações das empresas na década de 1960. No começo, de forma tímida, com o emprego de cartões perfurados e fitas magnéticas, subs-

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tituindo apenas os procedimentos feitos manualmente, mas permitindo o tratamento mais sofisticado de uma variedade de problemas. Por exemplo, os modelos de otimização de estoques, de sequenciamento da produção no chão de fábrica (job shop scheduling), de localização otimizada de centros de distribuição, entre muitos outros, só foram possíveis de serem aplicados, na prática empresarial, com o auxílio do computador. Todos os elementos anteriormente analisados induziram as empresas a uma maior racionalização de seus processos. Os elementos-chave de racionalização foram a otimização de atividades e o planejamento. Nessa época, o setor da manufatura tinha grande poder na indústria. Assim, o planejamento da produção era realizado e implementado pelo setor de fabricação, segundo seus próprios critérios e objetivos, e era alterado sem maiores consultas às demais áreas da empresa. Essa prática, é óbvio, gerava estoques excessivos em toda a cadeia de suprimento. Uma forma de reduzir esses efeitos negativos era ampliar a abrangência do planejamento, incorporando outros setores da empresa, bem como fornecedores e clientes. Mensalmente, os centros de distribuição da indústria consultavam os varejistas, seus clientes, e faziam previsões de demanda. Essas previsões eram então encaminhadas à sede, que compatibilizava as previsões e as encaminhava à manufatura. Esta última elaborava o planejamento da produção e transmitia ao setor de compras as necessidades de matéria-prima e de componentes referentes ao mês seguinte. Os fornecedores recebiam então as previsões de compras, planejava-se a alocação de mão de obra para o mês, e assim por diante. Esse enfoque está por trás de sistemas de programação da produção do tipo MRP e MRP II (Corrêa e Gianesi, 1996). Esse processo de planejamento permitia maior racionalização das operações empresariais, mas era falho num aspecto importante. Não havia nenhuma flexibilidade nessa forma de planejamento: uma vez elaborado, permanecia imutável, pelo menos no papel. Isso porque a manufatura, sempre que precisava alterar a programação da produção, o fazia trazendo transtornos às demais áreas da empresa. Mas não era somente a manufatura a responsável por tais alterações. O setor de vendas muitas vezes fechava novos contratos com clientes ou alterava as programações de vendas em carteira sem consultar a manufatura. Fornecedores, por sua vez, atrasavam a entrega de componentes ou matéria-prima, e assim por diante. Podemos então caracterizar essa segunda fase da Logística como uma busca inicial de racionalização integrada da cadeia de suprimento, mas ainda muito rígida, pois não permitia a correção dinâmica, real time, do planejamento ao longo do tempo. É o que mostra esquematicamente a Figura 2.5. Já há uma integração de planejamento entre os elementos da cadeia de suprimento, mas essa integração ainda não é flexível, assemelhando-se a um duto rígido de PVC ligando as partes.

Transporte

Transporte

MANUFATURA

Transporte CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO

Transporte

VAREJISTA

Integração formando um duto rígido, com otimização dois a dois FIGURA 2.5 • Segunda fase da Logística

Terceira Fase: Integração Flexível A terceira fase da Logística é caracterizada pela integração dinâmica e flexível entre os agentes da cadeia de suprimento, em dois níveis: dentro da empresa e nas inter-relações da empresa com seus fornecedores e clientes. A integração das empresas, no entanto, ainda se dá duas a duas. Só na quarta fase é que o conjunto de empresas que forma o Supply Chain se integra de forma abrangente, cobrindo a cadeia de suprimento desde os fornecedores, passando pela manufatura e o varejo, e indo até o consumidor final. Na terceira fase, que começou em fins da década de 1980 e ainda está sendo implementada em muitas empresas, o intercâmbio de informações entre dois elementos da cadeia de suprimento passou a se dar por via eletrônica, através do EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados). Antes, as informações sobre as operações eram levantadas manualmente, depois digitalizadas e passadas ao computador. Assim, quando a informação se tornava disponível, não havia mais condições de agir diretamente sobre grande parte das operações. Dessa forma, as informações serviam basicamente para uma avaliação histórica, importante para a tomada de futuras decisões, mas sem serventia para correções imediatas. O desenvolvimento da informática possibilitou, na terceira fase de evolução da Logística, uma integração dinâmica, de consequências importantes na agilização da cadeia de suprimento. Por exemplo, a introdução do código de barras de forma extensiva nos supermercados possibilitou a integração flexível das vendas com o depósito ou centro de distribuição, fornecendo um importante mecanismo para controle de estoques. À medida que o produto passa pelo check-out, os dados são registrados diretamente no computador. Ao fim de um período determinado, o computador local transmite os dados para o computador central, que faz um balanço entre as vendas e o estoque disponível, definindo as remessas do produto para as lojas da empresa.

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Transporte Transporte Atacadista Consumidor Fábrica

Varejista

Transporte

Fornecedor

Transporte Transporte DUTO FLEXÍVEL ADAPTÁVEL ÀS CONDIÇÕES EXTERNAS FIGURA 2.6 • Terceira fase da Logística

O EDI permite também o intercâmbio eletrônico de dados com fornecedores e clientes. Na segunda fase da Logística, a programação das operações era de difícil correção no dia a dia, pois o planejamento era rígido, cobrindo períodos razoavelmente longos (em geral um mês). Na terceira fase, em contrapartida, a introdução do EDI flexibiliza o processo de programação, permitindo ajustes frequentes. Se, na segunda fase da Logística, associamos a cadeia de suprimento a um duto rígido de PVC, na terceira fase a analogia é com a mangueira flexível, que interliga os elementos da cadeia, mas se adapta instantaneamente às necessidades momentâneas do processo, na medida das necessidades. Na Figura 2.6 é mostrada, de forma simbólica, essa analogia. Na terceira fase da Logística, passa-se a observar maior preocupação com a satisfação plena do cliente, entendendo como tal não somente o consumidor final, como também todos os elementos intermediários, que por sua vez são clientes dos fornecedores que os antecedem na cadeia de suprimento. Outra tendência notada nessa fase é a busca, aparentemente utópica, do estoque zero. Sabemos que estoque zero é impossível de se obter, mas a ideia por trás desse slogan é perseguir reduções continuadas nos níveis de estoque, não se satisfazendo com resultados parciais, ou seja, a redução dos estoques deve ser uma busca permanente, a ser obtida com melhorias paulatinas no processo. Essa forma de atuar de forma sistemática e contínua está ligada à ideia de kaizen dos japoneses (Alvarenga e Novaes, 1994) e foi aplicada com sucesso na Toyota (Shingo, 1996).

Quarta Fase: Integração Estratégica (SCM)

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Nas três primeiras fases da Logística, a integração entre os vários agentes da cadeia de suprimento se dava basicamente em termos puramente físicos e operacionais: troca de informações, fluxo de produtos e de dinheiro, acerto

de preços e de responsabilidades. Na quarta fase da Logística ocorre um salto qualitativo da maior importância: as empresas da cadeia de suprimento passam a tratar a questão logística de forma estratégica, ou seja, em lugar de otimizar pontualmente as operações, focalizando os procedimentos logísticos como meros geradores de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar soluções novas, usando a Logística para ganhar competitividade e para induzir novos negócios. Os agentes da cadeia de suprimento passaram a trabalhar mais próximos, trocando informações, antes consideradas confidenciais, e formando parcerias. A Logística passou então a ser usada como elemento diferenciador, de cunho estratégico, na busca de maiores fatias do mercado. As razões básicas para isso são a globalização e a competição cada vez mais acirrada entre as empresas. Um elemento novo, que passou a ser bastante utilizado nessa fase, é o postponement (postergação), visando à redução dos prazos e das incertezas ao longo da cadeia de suprimento. Um exemplo típico de postponement é o da Benetton, que encomenda as confecções de suas roupas no Extremo Oriente (China, Coreia, Formosa) e tem de distribuí-las por suas lojas no mundo todo. Sendo a moda bastante volátil, as previsões quanto às cores preferidas pelos consumidores, numa certa estação, podem não se realizar plenamente. Assim, confecções totalmente acabadas podem terminar encalhadas nas prateleiras das lojas, caso sua coloração não esteja de acordo com as expectativas do mercado na hora da compra. Por isso, a Benetton produz muitas de suas roupas em cinza neutro (cor de fundo) e executa o tingimento em locais mais próximos aos centros de consumo, pouco antes de distribuí-las às lojas. O postponement é assim usado estrategicamente, de forma a melhorar a atuação da empresa no mercado, sem prejudicar a qualidade do produto. O estudo de caso apresentado ao fim deste capítulo ilustra bem a adoção desse tipo de estratégia pelas redes varejistas de roupas da Europa. Outro exemplo de postponement ocorre na distribuição de automóveis na Europa e no Japão. Muitos dos acessórios de veículos fabricados na França e destinados à Espanha, por exemplo, vão sendo montados durante a viagem de trem, desde a fábrica até o destino. Limpadores de para-brisa, rádios, frisos e outros componentes, que não exigem mão de obra e maquinário sofisticados, e que podem ser montados fora da fábrica, são agregados ao veículo dessa forma. Ganha-se tempo com isso, mas reduzem-se também os custos de estoque, pois os componentes são entregues à montadora num esquema just-in-time, pouco antes da partida do carregamento. No Japão se observa o mesmo sistema no envio de veículos novos aos Estados Unidos e Europa. A montagem se dá a bordo, aproveitando a longa travessia de navio até o porto de destino. Outra novidade, surgida na quarta fase da Logística, é constituída pelas empresas virtuais, também chamadas de agile enterprises (empresas ágeis)

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no jargão da Logística. São fabricantes de produtos de grande valor agregado, em geral eletrônicos, que se localizam junto a grandes aeroportos e que atuam de forma ágil, tanto na ponta de marketing como na ponta dos fornecedores. Por exemplo, a empresa Dell, fabricante de microcomputadores, que recebe pedidos customizados via Internet. Esses pedidos são automaticamente convertidos em encomendas de acessórios e componentes junto aos fornecedores, também via Internet. Esses elementos são produzidos e enviados rapidamente ao fabricante por via aérea, na forma de carga parcelada. A indústria sem fumaça (smokeless industry) monta o aparelho e o envia rapidamente ao comprador. Na região de Dallas/Forth Worth, no Texas, foi implantado um aeroporto que não atende passageiros, mas tão somente empresas que usam intensivamente o transporte aéreo de mercadorias para agilizar seus negócios. O sistema de comércio eletrônico via Internet, por outro lado, pode ser também equiparado a esse tipo de atuação. Também é característica dessa fase a crescente preocupação, sobretudo na Europa, com os impactos da Logística no meio ambiente. Hoje se fala muito em Logística Verde, sendo muito provável a exigência, num futuro próximo, do selo verde para as operações logísticas. Isso porque a globalização ampliou, e muito, o transporte de insumos e produtos, congestionando corredores importantes e aumentando a poluição ambiental. Também se vem notando um crescente interesse pela Logística Reversa, que trata do processo de recuperação de materiais diversos (alumínio, papel, plástico, baterias, pilhas) através da reciclagem. Para que a reciclagem seja possível e economicamente viável, é preciso dispor de um sistema de coleta, transporte e tratamento do material a ser aproveitado. Causa espécie, no Brasil, o fato de se observar baixíssimo índice de reaproveitamento de papel pela indústria do setor, quando, nos países desenvolvidos, esse índice é bastante significativo. Mas a quarta fase da Logística se distingue principalmente das outras pelo surgimento de uma nova concepção no tratamento dos problemas logísticos. Trata-se do SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento). Nessa nova abordagem, a integração entre os processos ao longo da cadeia de suprimento continua a ser feita em termos de fluxo de materiais, de informação e de dinheiro, mas, agora, os agentes participantes atuam em uníssono e de forma estratégica, buscando os melhores resultados possíveis em termos de redução de custos, de desperdícios e de agregação de valor para o consumidor final. Há, assim, uma quebra de fronteiras, que antes separavam os diversos agentes da cadeia logística. Nas outras fases, cada elemento da cadeia de suprimento tinha um papel bem delineado: o fornecedor entregava a matéria-prima para o fabricante, a indústria fabricava o produto e o entregava ao varejista, e este o comercializava em suas lojas. Na quarta fase essa separação já não é mais nítida, havendo uma interpenetração de operações entre elementos da cadeia (Figura 2.7).

Varejista

D

E Consumidor

C A

B

Distribuidor Manufatura

Fornecedor matéria-prima

Fornecedor componentes INTEGRAÇÃO PLENA, ESTRATÉGICA E FLEXÍVEL AO LONGO DE TODA A CADEIA DE SUPRIMENTO (SCM)

FIGURA 2.7 • Quarta fase da Logística

Ao mesmo tempo em que se busca a redução de estoques e maior qualidade do serviço logístico, a competição entre as empresas, num ambiente globalizado, passou também a exigir custos reduzidos e prazos curtos no ciclo do pedido. Para se conseguir essa façanha de melhorar o nível de serviço e ao mesmo tempo reduzir custos, as empresas lançaram mão, em larga escala, da tecnologia da informação (IT, em inglês). Por outro lado, abrindo suas fronteiras antes muito protegidas, e buscando se concentrar nas atividades de seu core competence, as empresas de classe mundial passaram a terceirizar muitas de suas atividades e buscaram parcerias com fornecedores e clientes. O intercâmbio de informações, mais do que nunca, é intenso nessa quarta fase da Logística, mas o que a distingue significativamente das demais são: G

G

G

G

ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final; formação de parcerias entre fornecedores e clientes, ao longo da cadeia de suprimento; abertura plena, entre parceiros, possibilitando acesso mútuo às informações operacionais e estratégicas; aplicação de esforços de forma sistemática e continuada, visando agregar o máximo valor para o consumidor final e eliminar os desperdícios, reduzindo custos e aumentando a eficiência.

Um exemplo clássico desse novo enfoque é a fábrica de motores da Volkswagen, em Resende. Os principais fornecedores simplesmente não en-

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tregam componentes na fábrica: eles participam do processo de fabricação, montando seus componentes nos motores e trabalhando em células na linha principal (Pires, 1998). Esse tipo de integração é denominado consórcio modular. O ECR – Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor) é outro exemplo típico de gerenciamento da cadeia de suprimento e que vem racionalizando a cadeia varejista. Alguns autores preferem situar a Logística como uma parte do SCM – Supply Chain Management. Neste texto, defendemos a ideia de que o SCM é um aprimoramento, ou uma evolução, da Logística. Nas primeiras fases, cada empresa procurava enfocar os problemas logísticos dentro de seus próprios domínios. O SCM levou o processo evolutivo mais longe, integrando efetivamente os elementos que participam da cadeia de forma estratégica e sistêmica. Isso, sem dúvida, é uma evolução, ou aprimoramento, das práticas logísticas tradicionais. Ross (1998) discute com muita propriedade os contornos do SCM e da Logística no Capítulo 1 de seu livro. Para esse autor, a gestão logística (Logistics Management) seria o braço tático do SCM. Então, dentro do conceito do SCM, a Logística é realmente uma de suas partes. Mas, para que se chegasse aos modernos conceitos e práticas do SCM, foi necessário evoluir paulatinamente ao longo das diversas fases, até que se atingisse um estágio em que a Logística estivesse desenvolvida o suficiente para viabilizar o SCM. Hoje, porém, há muito que fazer sob o ponto de vista estritamente logístico, pois muitas empresas ainda se comportam conforme as fases 1, 2 e 3. Para que elas participem efetiva e eficazmente do SCM é necessário que cheguem à terceira fase. Por essa razão, enfatizamos a evolução, porque ainda hoje convivem formulações logísticas convencionais (fases 1, 2 e 3) e estruturas logísticas mais avançadas, operando dentro do conceito de SCM. Ou seja, na prática empresarial ainda se notam muitos processos logísticos isolados, que não fazem parte de uma estrutura do tipo SCM. Por isso preferimos não afirmar categoricamente que a Logística é uma parte do SCM.

PARTICIPAÇÃO DA LOGÍSTICA NA ECONOMIA Wilson (2005) estimou em 8,6% a participação da Logística (comercial, não militar) na economia americana, em 2004. Em 1995, esse índice era de 10,4%, tendo havido assim uma redução de 1,8% no período 1995-2004. Segundo o Centro de Estudos em Logística da Coppead, os custos logísticos domésticos nos Estados Unidos equivalem a 8,26% do PIB (Lima, 2006). Para o Brasil, o Centro de Estudos em Logística da Coppead estima em 12,6% do PIB os custos logísticos, dos quais 7,5% são representados pelo transporte de carga (Lima, 2006). 50

Na Tabela 2.1 é mostrada a composição dos custos logísticos nos Estados Unidos. Os custos de transportes participam com 60,8% dos custos logísticos, seguidos pelos custos gerais (juros, impostos, obsolescência, depreciação, seguros) com 24,7%, e por outros custos (armazenagem, despacho, administração), representando 14,5%.

Tabela 2.1

Custos logísticos nos Estados Unidos (2004) Valores em bilhões de dólares

% do total

Custos gerais

•

Juros

•

Impostos, obsolescência, depreciação, seguros

•

Subtotal

23

2,3

227

22,4 250

24,7

Custos de transporte

•

Rodoviário intermunicipal

335

33,0

•

Rodoviário urbano

174

17,1

•

Ferroviário

42

4,1

•

Hidroviário

27

2,7

•

Dutos (petróleo e seus produtos)

9

0,9

•

Aéreo

31

3,8

•

Subtotal

618

60,8

Outros custos

•

Armazenagem

82

8,1

•

Custos de despacho

26

2,6

•

Administração da Logística

39

3,8

•

Subtotal

Total

147

14,5

1.015

100,0

Fonte: Wilson, 2005.

É importante notar que, nos Estados Unidos, os custos logísticos estão diminuindo em termos relativos. Em 1981, os custos logísticos representavam 16% do PIB norte-americano, caindo para 8,6% em 2004 (Wilson, 2005). Na Figura 2.8 pode-se observar que os custos relativos de transporte caíram aproximadamente 37% no período 1984-2004, enquanto os custos de estoque caíram 55% nesse mesmo período. 51

Custo relativo em relação ao PIB

100 90

80 70 60 Total 50

Transporte Estoque

40 30 1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

Fonte: Wilson, 2005.

FIGURA 2.8 • Índices de custos logísticos globais nos Estados Unidos, período

de 1984-2004

52

Essa significativa queda nos custos logísticos é surpreendente. De fato, a cadeia de suprimentos típica de nossos dias é formada por uma rede de empresas produtoras de matéria-prima, de componentes e de subsistemas, as quais alimentam sistematicamente as grandes indústrias. Tempos atrás, muitas das grandes indústrias preferiam produzir os insumos em suas próprias fábricas, adotando a verticalização como estratégia central de suas atividades. Hoje, a tendência é diametralmente oposta. O exemplo clássico é a indústria automobilística moderna, formada por uma rede de fornecedores espalhados, não só pelo país, como também pelo mundo. Ora, essa pulverização do esquema produtivo levou ao aumento das distâncias percorridas, forçando as despesas de transporte para cima, bem como os custos de armazenagem e de inventário. Mas, surpreendentemente, os custos logísticos caíram em termos relativos. Várias razões explicam esse fenômeno. Em primeiro lugar, a desregulamentação dos transportes nos Estados Unidos eliminou muito das ineficiências do setor, tirando do mercado as empresas pouco competitivas e racionalizando a oferta. Acrescem-se a isso os ganhos de escala obtidos graças aos crescentes volumes transportados. Em segundo lugar, o uso intensivo e extensivo da Tecnologia da Informação possibilitou o melhor aproveitamento da frota, do pessoal e das instalações fixas. Por outro lado, as possibilidades crescentes do uso da multimodalidade no transporte de carga possibilitaram a redução dos custos, sem prejudicar os níveis de serviço exigidos pelos clientes. Suponhamos, por exemplo, que um certo componente seja fabricado perto de Paris, na França, para uma montadora de automóveis situada em

BOSTON HAVRE N. YORK

MONTADORA

ANTUÉRPIA PARIS

ROTTERDAM Deslocamento

DETROIT

NAVIO TREM CAMINHÃO FIGURA 2.9 • Combinações multimodais no percurso Paris–Detroit

Detroit. As necessidades da montadora são passadas automaticamente ao fornecedor, via EDI ou Internet. Para enviar o pedido para os Estados Unidos, um sistema do tipo ERP analisa as possíveis combinações de modalidades de transporte, desde a origem até o destino (Figura 2.9). O pedido deve ser entregue na fábrica dentro de uma janela de tempo, ou seja, não antes de uma data t1, nem depois de uma data t2. Dentre as possíveis combinações de percurso e respeitando a janela de tempo, o sistema vai escolher aquela que apresentar menor custo total de transporte. Suponhamos, então, que o sistema tenha escolhido o seguinte percurso: G

G

G

ferrovia, desde a fábrica (Paris) até o porto de Antuérpia; navio porta-contêiner, de Antuérpia até Nova York; ferrovia, de Nova York a Detroit.

Pode acontecer, por exemplo, um atraso do navio na saída de Antuérpia. O sistema, reavaliando os prazos e os custos, pode alterar dinamicamente a sequência, selecionando o caminhão, que é mais rápido, para complementar o trajeto de Nova York a Detroit. Com isso, o SCM pode fazer uso de modalidades de transporte mais econômicas (a ferrovia, no nosso exemplo), mas garantindo o nível de serviço desejado pelo cliente em situações emergenciais.

LOGÍSTICA REVERSA A Logística Reversa cuida dos fluxos de materiais que se iniciam nos pontos de consumo dos produtos e terminam nos pontos de origem, com o objetivo de recapturar valor ou de disposição final. Por exemplo, as latas de alu-

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mínio, de refrigerantes e de cerveja são hoje coletadas por pessoas de baixa renda, compactadas em volumes menores e retornadas às fábricas, num processo de reciclagem economicamente importante, tendo em vista o custo relativamente alto do metal. Esse processo reverso é formado por etapas características, envolvendo intermediários, pontos de armazenagem, transporte, esquemas financeiros etc. Leite (2003) separa os canais de distribuição reversos em dois. Um deles é formado pelos canais reversos de pós-consumo. Os produtos têm vida útil variável, mas, após um tempo de utilização, perdem suas características básicas de funcionamento e têm de ser descartados. Por exemplo, uma geladeira usada, já sem serventia para seu dono original, pode ser vendida para uma firma de conserto e comercialização de equipamentos de segunda mão. Ela é transportada até a oficina, reparada e, uma vez revendida, conduzida ao novo endereço. A geladeira pode também ser desmontada e seus componentes comercializados separadamente, num processo de reciclagem. Entende-se por reciclagem o processo em que componentes de produtos já usados sofrem transformação de forma que a matéria-prima neles contida possa ser reincorporada à fabricação de novos produtos. Exemplo típico é o do aço, em que a sucata proveniente de produtos descartados é misturada ao minério de ferro nos altos fornos das indústrias siderúrgicas. Muitas vezes o produto descartado, no todo ou em parte, já não tem serventia alguma para o processo industrial. Isso ocorre quando a reciclagem é antieconômica ou quando há excesso de oferta no mercado. Nessas circunstâncias, há necessidade de se garantir a disposição final para onde os produtos não mais utilizáveis sejam colocados de forma segura para a população e para o meio ambiente. Por exemplo, a disposição de pilhas e baterias usadas é hoje um problema sério em razão da disseminação do uso de telefones celulares, notebooks, aparelhos de som portáteis etc. O mesmo se dá com pneus. Outro tipo importante de canais de distribuição reversos é o de pósvenda. Nesse caso, incluímos o retorno de embalagens e a devolução de produtos ao varejista ou ao fabricante. Por exemplo, Rogers e Tibben-Lembke (1998) mencionam que cerca de 25% dos produtos vendidos por empresas de catálogo nos Estados Unidos são devolvidos pelos consumidores, seja porque não serviram (no caso de roupas e de calçados), seja porque o comprador não ficou satisfeito, seja por outra razão qualquer. Como esse tipo de comércio se apoia na plena satisfação do consumidor e como o processo de aquisição a distância é mais crítico, os varejistas aceitam esses níveis excepcionais de devolução, que podem chegar a 35% em alguns casos. O leitor interessado em conhecer mais profundamente esse assunto pode ler o texto de Rogers e Tibben-Lembke (1998), disponível gratuita-

mente na Internet. São também referências importantes o livro de Leite (2003) e o artigo de Ferrer e Whyback (2000).

A LOGÍSTICA NO BRASIL

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Com a abertura da economia e a globalização, as empresas brasileiras passaram a buscar novos referenciais para sua atuação, inclusive no domínio da Logística. No entanto, os passos ainda estão muito tímidos, à mercê de uma série de fatores. Há muitas empresas trabalhando ainda na primeira fase, isto é, controlando seus fluxos logísticos através de estoques e tendo seus diversos setores atuando de forma isolada. Outras operam na segunda fase, tentando passar para a terceira fase. Essas empresas estão buscando melhor articulação com seus fornecedores e adotando um planejamento mais integrado de suas operações. Algumas delas já estão interligadas via EDI, de forma a possibilitar maior flexibilização na entrega dos componentes ou produtos acabados. Na quarta fase, em que se observa a integração estratégica otimizada entre os participantes da cadeia de suprimento, notam-se movimentos, como o ECR, mas de resultados ainda incipientes. Deve-se considerar, no entanto, que mesmo nos Estados Unidos, onde essa evolução se iniciou há mais tempo, há também muitas empresas operando na segunda e terceira fases, sendo poucas as que já conseguiram evoluir plenamente para a quarta fase. Uma das limitações observadas nas empresas brasileiras, quanto às possibilidades de evolução em termos logísticos, é sua estrutura organizacional. A clássica divisão da empresa em setores girando em torno de atividades afins (manufatura, finanças, vendas, marketing, transporte e armazenagem) não permite o tratamento sistêmico e por processo das operações logísticas. Em alguns casos, o gerente de transporte e do depósito é promovido a gerente de logística, mas a organização continua a operar de forma estanque entre seus diversos setores. Mais ainda, em razão do poder restrito que o setor de transporte sempre recebeu dentro da empresa, o novo gerente, se tiver capacitação para tanto, praticamente não será ouvido pela administração superior da companhia na solução de conflitos. Acabará por ter unicamente um novo título no cartão de visita, se tanto. Há também casos em que a alta administração da empresa já reconhece melhor as especificidades das funções logísticas, criando uma diretoria específica e recrutando externamente um profissional gabaritado para assumi-la. Mas, muitas vezes, o esquema de poder dentro da empresa acaba engessando o executivo recém-chegado, deixando-o sem ação. Por exemplo, há o caso de uma indústria de porte do setor alimentício que criou uma diretoria de Logística, a qual acabou sufocada pela diretoria de Marketing, cuja área apresenta interfaces importantes com a primeira.

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Muitas vezes, as empresas nacionais, em lugar de se reestruturarem de forma adequada para enfrentar os novos desafios logísticos, simplesmente lançam mão de pseudossoluções, com resultados parciais e incompletos, quando não contraproducentes. Por exemplo, não é incomum ver diretores de empresas comprarem softwares de roteirização de veículos, achando que, somente com isso, vão resolver os problemas logísticos da firma. Há casos, como nas lojas de departamentos, em que os pontos de entrega dos produtos (os domicílios dos consumidores) variam dia a dia, tornando a aplicação de softwares de roteirização pouco prática. Para esses casos, o mínimo a se esperar seria a busca de um aplicativo especialmente voltado para esse tipo de problema ou o desenvolvimento de um programa customizado. Há também o problema da base informacional precária. Os mapas digitalizados e confiáveis, disponíveis nos Estados Unidos e cobrindo as redes viárias urbanas e as rodovias, têm ainda poucos similares no Brasil. Algumas tentativas vêm sendo realizadas, mas os custos de desenvolvimento são caros, uma vez que os órgãos governamentais (prefeituras, institutos de controle fundiário e censitário), que deveriam fornecer os dados básicos, possuem, na maioria das vezes, informações desatualizadas e incompletas. Um outro aspecto que, de certa forma, dificulta os avanços das empresas nacionais na direção da modernização de suas funções, fruto dos longos anos de inflação elevada e de dificuldades econômicas, é a concentração de esforços, por parte das empresas, nas funções puramente financeiras. Numa época não muito distante, com taxas de inflação muito além do razoável, os executivos de maior capacitação e criatividade gastavam uma parte expressiva de seu tempo em malabarismos financeiros, tentando manter suas empresas à tona e deixando de aplicar maiores esforços no aprimoramento de seus negócios. Hoje, ainda se notam resquícios dessas práticas, pois nossa economia está longe de apresentar aquele nível de estabilidade tão almejado pelos brasileiros. O baixo crescimento da economia, por outro lado, com diminuição acentuada na demanda por produtos e serviços, também contribuiu muito para que não sobrasse fôlego às empresas para se modernizar. Essa modernização, embora não exigindo grandes inversões no caso da Logística, requer, ainda assim, algum investimento em pessoal, equipamentos, atualização dos recursos de informática, entre outros. No que se refere à informática e ao tratamento da informação, os problemas encontrados são bastante sérios. Muitas empresas vêm investindo paulatinamente em informática ao longo do tempo (software e hardware), e hoje possuem um número razoável de sistemas autônomos que não conversam entre si e que são utilizados nas atividades rotineiras de operação e de controle. No tratamento da moderna Logística, e principalmente no SCM, é vital o acompanhamento das operações real time ao longo da cadeia de suprimento. Assim, os sistemas computadorizados precisam operar de forma

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integrada. Hoje, a utilização crescente de sistemas integrados de gestão (ERP) tem facilitado essa integração, o que favorece a introdução das modernas técnicas logísticas nas grandes empresas. Nas demais, integrações de sistemas do tipo data warehouse possibilitam também agilizar e modernizar as operações logísticas. Outra questão bastante presente nas relações entre empresas que atuam numa mesma cadeia de suprimento é a dificuldade de se estabelecer entrosamento mais profundo entre elas, com acordos reais de parceria. Muita desconfiança impera nessas relações, com avanços lentos. Pior do que isso, há muitos casos de transferência de ineficiência de um parceiro mais forte para outro mais fraco. Por exemplo, o filho de uma professora da UFSC, que fazia seu doutorado no Canadá, entrou na Internet e comprou um buquê de flores para homenageá-la no Dia das Mães. Para isso, há uma rede virtual de floriculturas espalhadas pelo mundo, possibilitando a entrega em muitas partes do globo. Só que o agente brasileiro, situado em São Paulo, despachou o buquê como encomenda para Florianópolis, e o produto chegou murcho ao seu destino. O valor de qualidade ficou assim totalmente prejudicado. Há também muitos casos de indústrias que entregam produtos à transportadora além do prazo indicado nas notas, forçando o transportador a assumir a responsabilidade pelo atraso. No transporte de produtos resfriados e refrigerados, não são incomuns casos em que o motorista do caminhão desliga o sistema de controle de temperatura da carga para economizar combustível, ligando-o novamente quando se aproxima da cidade de destino. O rol de situações esdrúxulas, como as relatadas, infelizmente é grande. O importante a frisar é que a realização de parcerias com resultados efetivos só pode dar certo quando as relações entre as empresas participantes forem apoiadas em mútua confiança e em ações profissionais permanentes. Há um aspecto adicional que dificulta sobremaneira a evolução das empresas brasileiras na direção da moderna Logística e do SCM. As operações logísticas são muitas vezes complexas e, para que as inter-relações entre os agentes da cadeia de suprimento se desenrolem adequadamente, é preciso dispor de um sistema de custos adequado. Por exemplo, um fornecedor que entenda que a recepção de seus produtos no centro de distribuição do varejista está sendo feita de forma excessivamente lenta deveria apresentar dados concretos sobre os impactos nos custos e na redução de eficiência em seu sistema de distribuição. Para isso, deve dispor de um sistema de custeio que possa evidenciar as principais relações de causa e efeito em suas operações. Só a boa vontade entre as partes, sem que haja transparência nas informações e consistência dos dados, não vai ajudar muito nos entendimentos. Em razão da importância desse assunto, incorporamos um capítulo sobre custeio ABC neste texto. Nessa fase de queda de demanda por produtos e serviços, muitas vezes as empresas competem entre si de forma desleal. Por exemplo, o transporte

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rodoviário de cargas no Brasil está infestado de operadores arrivistas, sem a mínima experiência e tradição na área, e que oferecem seus serviços com fretes excessivamente baixos. Muito embora a busca pela redução de custos seja uma constante na moderna prática logística, a qualidade e a confiabilidade dos serviços são de fundamental importância. Um dos resultados dessa competição ruinosa dos transportadores de carga no Brasil é a pouca evolução observada nos últimos anos nesse setor, salvo algumas honrosas exceções. Isso tem favorecido a entrada no país de grandes operadores logísticos internacionais, como Ryder, Penske, Maclane, TNT, Danzas, sem que boa parte das transportadoras nacionais se capacite para competir efetivamente com eles.

UMA FÁBRICA SEM FUMAÇA Na atual fase de evolução da Logística, em que os problemas da cadeia de suprimento passaram a ser tratados estrategicamente dentro do Supply Chain Management, as fronteiras entre os fornecedores e a manufatura, e entre esta última e o varejo, estão cada vez mais tênues. Antes, era a manufatura que dava as cartas na cadeia de valor, impondo produtos, preços e prazos aos atacadistas e varejistas. Com as experiências vividas pela Wal-Mart e outras cadeias varejistas, o cenário começou a mudar. Muitas das grandes empresas de varejo já não se satisfazem mais em comercializar produtos prontos. É comum definir suas próprias marcas e especificar vários produtos, indo atrás dos fornecedores que lhes ofereçam melhor qualidade, preços mais baixos e um bom serviço logístico. Tarefas, antes de domínio estrito do fabricante, como projeto do produto, acabamento e montagem, estão sendo feitas, hoje, por outros agentes da cadeia de suprimento. Neste estudo de caso, procuramos focalizar um cenário bastante diferente de nossa realidade brasileira. Apesar da crise asiática, ainda temos muito o que aprender com a experiência de alguns países daquela região. À mão de obra barata, que também dispomos, somam-se a agilidade empresarial e uma boa infraestrutura logística, que ainda não temos no Brasil. O caso que apresentamos a seguir é baseado em Young (2000), na entrevista de Victor Fung, presidente da empresa Li & Fung, de Hong Kong, à revista Harvard Business Review (Magretta, 1998; Novaes, 1999) e em Hagel III (2002).

A Empresa

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Li & Fung é a maior trading exportadora de Hong Kong, e uma inovadora no desenvolvimento do moderno gerenciamento da cadeia de suprimento num contexto globalizado. Fundada em 1906, em Cantão, sul da China, pelo avô de Victor Fung, a empresa foi a primeira companhia exportadora chinesa, numa época em que o comércio do país era controlado

por empresas estrangeiras. Sua única vantagem comparativa, na época de sua criação, era que seus membros falavam inglês. No início do século XX, uma carta do Ocidente gastava um mês para chegar à China. Mercadorias, por sua vez, demoravam três meses, no mínimo. Ninguém, nas fábricas chinesas, falava inglês, e os comerciantes americanos, por sua vez, não falavam chinês. Na fase administrada pelo pai de Victor Fung, a empresa atuava basicamente como broker (intermediário), recebendo uma comissão para estabelecer contatos entre compradores e fabricantes de produtos. Mas, como mera intermediária, a empresa estava sendo paulatinamente espremida entre os clientes estrangeiros e as fábricas: recebendo 15% de comissão no início das atividades, o percentual foi caindo cada vez mais, chegando a apenas 3% no início da década de 1970. Em 1976, Victor Fung lecionava na Harvard Business School e foi chamado por seu pai, juntamente com seu irmão William, para dirigir a empresa. A primeira constatação dos dois foi que brokers, como a Li & Fung, não teriam mais do que 10 anos de vida, se tanto. A ideia era transformar o negócio em algo diferente, desenvolvendo e implementando uma nova forma de atuação para a empresa. A firma foi então se transformando, percorrendo vários estágios de desenvolvimento.

Os Três Estágios de Evolução da Li & Fung Num primeiro estágio, abriram filiais em Formosa, Coreia e Cingapura, que passaram a atuar como agentes regionais, buscando fornecedores nesses países. Os grandes clientes ocidentais tinham condições de comprar produtos diretamente dos fornecedores, caso estes estivessem concentrados somente em Hong Kong. Mas o processo se complicava quando os clientes tinham que tratar diretamente com fornecedores de muitos países. Assim, a abertura das filiais aumentava as vantagens competitivas, em razão do maior valor adicionado ao serviço de intermediação. O conhecimento sobre a qualidade dos produtos era também um elemento positivo na atuação da Li & Fung. Por exemplo, os tecidos sintéticos de Formosa eram os melhores, mas Hong Kong era o lugar onde se conseguia o melhor algodão. A empresa organizava então um “pacote” para um determinado cliente, buscando em diversas fontes, nos vários países, os produtos que melhor atendessem às condições de qualidade e de preço. Pouco depois, começou a agregar mais valor ao processo, passando a se responsabilizar por pequenas montagens. Por exemplo, uma grande cadeia americana de lojas de descontos encomendava um kit de ferramentas. A Li & Fung buscava as chaves-inglesas num país, as chaves de fenda noutro, e assim por diante, montando o kit antes de enviá-lo para o cliente.

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Num segundo estágio de evolução da empresa, o salto qualitativo foi maior. Até então, um cliente pedia à Li & Fung algo assim: “Este é o item de que precisamos; por obséquio, vá atrás e ache o melhor local onde comprá-lo para nós.” Já de acordo com o novo modelo, um cliente, digamos um grande varejista de roupas na Europa, procura a empresa com uma demanda diferente: “Para a próxima estação, estamos pensando em lançar algo assim – com este estilo, estas cores, nestas quantidades. Vocês poderiam desenvolver para nós um programa de produção?” O cliente fornece então os sketches preparados por seus estilistas. O passo seguinte, para a Li & Fung, é pesquisar o mercado para encontrar o tipo certo de fibra, de forma a conseguir as cores e os resultados desejados. Os fornecedores produzem amostras e a Li & Fung prepara alguns protótipos. O cliente analisa as amostras e dá sua opinião: “Não, não gostamos deste resultado, queremos este. Vocês têm condições de desenvolver uma programação para nos entregar n peças desta aqui?” A partir da colocação do pedido, Li & Fung prepara um programa completo para a estação, especificando os componentes e o cronograma. Em seguida, trabalha em conjunto com as fábricas, planejando e monitorando a produção de forma a garantir qualidade e as entregas nas datas certas. Essa forma de combinar a manufatura e a distribuição de produtos permaneceu até a década de 1980, quando um novo tipo de desafio mudou de novo a atuação da Li & Fung, levando-a ao terceiro estágio. À medida que os Tigres Asiáticos foram emergindo, Hong Kong foi se tornando cada vez mais inacessível em termos de custo de manufatura, tornando-o pouco competitivo. Um exemplo era a produção de radiotransistores baratos, que passaram a ser fabricados em Formosa e na Coreia, fechando as fábricas de Hong Kong. Nessa ocasião a China começava a abrir suas fronteiras ao comércio e Hong Kong passou a aproveitar a situação para resolver seu problema de custo elevado. Para isso, passou a canalizar a parte da produção intensiva em mão de obra para ser feita do outro lado da fronteira, no sul da China. A Li & Fung criou, para os radiotransistores, pequenos kits, na verdade sacos plásticos, cada um contendo todos os componentes necessários para produzir um aparelho. Esses kits eram então despachados para a China, para montagem. Quando pronto, o produto acabado voltava a Hong Kong para testes e inspeção final. Esse esquema tinha condicionantes muito sérios. Por exemplo, se na preparação dos kits faltasse um único parafuso, toda a linha de montagem parava, aguardando um tempo enorme para receber o elemento faltante. Essa quebra na cadeia de valor, na forma idealizada pela Li & Fung, era um conceito novo na época. Eles a chamaram de manufatura dispersa. Nas palavras de Victor Fung, sua empresa é, na verdade, uma fábrica sem fumaça. Esse método de fabricação logo foi imitado por outras indústrias de

Hong Kong, trazendo novo alento e transformando a economia da região. Entre 1979 e 1997, Hong Kong passou do 21o lugar na classificação mundial de comércio exterior para o 8o lugar. Toda a manufatura acabou passando para a China, ficando Hong Kong com a parte de comercialização, distribuição e serviços em geral: 84% do PIB de Hong Kong passou a ser representado por serviços. Aproximadamente 300.000 pequenas e médias empresas atuam hoje em Hong Kong, com cerca de 40% delas de caráter transnacional, isto é, operando pelo menos em dois países. Algumas possuem 20 a 30 funcionários em Hong Kong, com uma fábrica na China comunista, onde trabalham de 200 a 300 operários. Cerca de 50.000 fábricas localizadas no sul da China, com aproximadamente 5 milhões de trabalhadores, são controladas por empresas de Hong Kong.

Manufatura Dispersa e Cadeia de Valor A dispersão espacial da manufatura de componentes, comum na indústria automobilística, adquire características novas no tipo de operação realizada pela Li & Fung. De fato, a produção de um veículo exige uma preparação de alguns anos, indo desde o projeto do carro, desenvolvimento do maquinário e aparelhamento necessário, como também a definição das especificações das peças e componentes, seguida da contratação dos fornecedores. No caso das operações da Li & Fung, o ciclo dura menos do que um ano. A cada estação, as especificações dos produtos mudam à mercê da evolução da moda. Isso requer uma agilidade muito grande, com a empresa gerenciando fatores logísticos e de transportes, mas também dissecando a cadeia de valor em busca da solução que atenda às exigências do cliente, com o mínimo custo possível. Um exemplo desse tipo de operação foi a produção de uma boneca, similar à Barbie, lançada em meados da década de 1980. O projeto foi realizado em Hong Kong, como também a produção dos moldes, que exigia máquinas sofisticadas. Os moldes foram despachados para a China, onde se processava a injeção do plástico, se fazia a montagem das bonecas também era aplicada a pintura e confeccionadas as roupas. Todas essas operações são intensivas em mão de obra, favorecendo a China como polo produtor. As bonecas eram então enviadas a Hong Kong, não somente para testes finais e inspeção, como também para serem embaladas. Naquela época, não havia na China o know-how necessário para imprimir as caixas com a qualidade requerida. Uma vez embaladas, Li & Fung utilizava as boas facilidades de transportes que servem Hong Kong para distribuir os produtos no mundo todo. Nesse esquema, a empresa se incumbia de executar os dois extremos da cadeia de valor, deixando para os chineses a parte intermediária, intensiva em mão de obra, e que não requeria muito know-how.

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Gerenciar uma cadeia produtiva dispersa, na qual as coisas não acontecem sob um único teto, requer uma real mudança de mentalidade. Mas, tão logo Victor e William descobriram como enfrentar o problema, passaram a pensar em ir além do sul da China. Se os salários fossem menores mais para o interior da China, compensando os custos adicionais de deslocamento, por que não ir até lá? Como resultado dessa abertura, Li & Fung passou a buscar constantemente novas fontes de suprimento. Em 1995, já com um bom capital amealhado nos vinte anos de atuação à frente da empresa, os dois irmãos adquiriram a Inchcape Buying Services – IBS, uma grande trading de origem inglesa, com uma rede bem estabelecida e sediada em Hong Kong, e com filiais na Índia, Paquistão, Bangladesh e Sri Lanka. Com isso, quase dobraram o volume de operações e estenderam sua penetração geográfica a outras regiões do globo. Adicionalmente, a aquisição trouxe consigo uma base de novos clientes europeus, que complementou a carteira de clientes até então predominantemente norte-americana. Esse modelo de manufatura dispersa logo se tornou um novo paradigma para toda a Ásia. Centros mais desenvolvidos tecnológica e empresarialmente, com custos de produção mais altos, passaram a se incumbir do planejamento sofisticado, coordenando a manufatura distribuída regionalmente: Bangkok trabalha com a península da Indochina, Formosa com as Filipinas, e Seul com o norte da China. Hoje, a Li & Fung forma uma rede globalizada, com 68 filiais localizadas em 68 países (www.lifung.com, agosto de 2003), tendo faturado cerca de US$5 bilhões no ano 2002. Considerando uma média, por baixo, de 200 empregados por fábrica, mais de um milhão de trabalhadores estão engajados em trabalhos voltados aos clientes da empresa. Essa é uma das razões que afastam Li & Fung de qualquer segmento da cadeia de valor ligado diretamente à manufatura. Gerenciar diretamente o trabalho de mais de um milhão de trabalhadores seria uma tarefa hercúlea. A empresa perderia toda a sua flexibilidade e teria dificuldade em coordenar e ajustar a cadeia de suprimento na forma como vem realizando hoje. Para Li & Fung, é fundamental que seus fornecedores considerem importante para seus negócios os pedidos feitos pela empresa. Em geral, de 30% a 70% da capacidade de produção de cada fornecedor é direcionada às encomendas da Li & Fung. Para muitos fornecedores, a participação de 30% coloca Li & Fung como seu maior cliente. Por outro lado, Li & Fung não quer a responsabilidade de ter os fornecedores totalmente dependentes de seus pedidos.

Acompanhando um Pedido Típico 62

Um grande varejista europeu faz um pedido de 10.000 peças de roupa à Li & Fung. Para esse caso particular, a Li & Fung decide comprar o fio de um pro-

dutor coreano, para posteriormente tecê-lo e tingi-lo em Formosa. Os japoneses, por sua vez, produzem os melhores zíperes e botões, mas esses componentes são manufaturados na China. Li & Fung se dirige então à YKK, um grande fabricante japonês de zíperes, e coloca um pedido, no qual são especificados os requisitos desse componente a ser produzido na China. Em razão de cotas e das condições trabalhistas, o melhor país da região para produzir as peças de roupa é a Tailândia. Assim, todos os componentes são despachados para lá. Como o cliente europeu exige pronta entrega, o pedido é dividido entre cinco fabricantes tailandeses. Com esse esquema logístico, Li & Fung consegue customizar a cadeia de valor de forma a melhor atender às necessidades de cada cliente. Cinco semanas após o recebimento do pedido, as 10.000 peças chegam às prateleiras das lojas na Europa. Além do perfeito atendimento no que se refere a tamanhos, padrões e quantidades, todas as peças apresentam o mesmo tipo de corte, com suas cores perfeitamente padronizadas. Grandes fabricantes, liderados pela indústria automobilística, vêm aplicando o gerenciamento da cadeia de suprimento em nível globalizado. Hoje, a montagem de produtos, como o automóvel, é relativamente simples. A parte difícil do processo é o gerenciamento dos fornecedores e da distribuição, coordenando o fluxo de componentes e peças. No caso da Li & Fung, a empresa é pioneira em estender aos grandes varejistas a capacidade de gerenciar a cadeia de valor, criando produtos que são manufaturados de acordo com suas especificações e expectativas. Um dos objetivos do comércio, ao lançar mão do gerenciamento da cadeia de suprimento, é conseguir vantagens competitivas sobre seus concorrentes, através da comercialização de produtos atrativos ao mercado, a custos razoáveis e dentro de prazos reduzidos. Os níveis médios de estoque também tendem a cair, em razão da grande agilidade com que são processados os pedidos. Por outro lado, tal prática, ajudando a atender melhor as preferências do mercado, acaba diminuindo significativamente as sobras e as consequentes liquidações de produtos a preços reduzidos.

Compressão do Ciclo do Pedido A moda, incluindo roupas, sapatos e outros produtos do gênero, está sujeita a ciclos bastante apertados. As tendências da moda para uma nova estação são normalmente lançadas nos desfiles dos grandes estilistas europeus. Esses desfiles são acompanhados pelos criadores das principais cadeias varejistas. Com base nas ideias absorvidas a partir dos desfiles de moda, os estilistas dos grandes magazines desenvolvem, em seus ateliês, modelos, padronagens e cores de forma a antecipar as expectativas do mercado. Esse tipo de mercado está fortemente atrelado às preferências do consumidor, que, por sua vez, são influenciadas pelas revistas de moda e pela mídia.

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A tarefa de antecipar as preferências do mercado é uma dura missão. De fato, não poucas vezes os criadores dos grandes magazines erram em suas previsões, elaborando modelos que não vendem nas lojas ou especificando cores um tanto deslocadas em relação às tendências do momento. Assim, quanto mais tarde uma empresa varejista puder colocar seus pedidos de fabricação das peças de roupa ou de calçados, mais tempo ganha para eventuais correções. Isso significa que comprar mais perto do mercado (closer to the market) agrega um valor de natureza mercadológica apreciável para o varejista. Por exemplo, considerando um prazo normal de três meses (13 semanas) para completar o ciclo do pedido, sua redução para cinco semanas significa um ganho de oito semanas, que pode ser usado pelo varejista para melhor avaliar os rumos do mercado. Esse ganho gera maiores lucros, pois aumenta as vendas e reduz em muito os saldos ao fim da estação, que fatalmente levam a promoções e/ou liquidações do produto, com preços bastante reduzidos. O bom gerenciamento da cadeia logística retira tempos e custos supérfluos ao longo do ciclo do pedido. Para se conseguir ganhos apreciáveis no caso de produtos de moda, os entrelaçamentos entre as atividades da manufatura, do distribuidor e do varejista ocorrem com bastante frequência. Por exemplo, a empresa Limited encomenda 100.000 peças de roupa à Li & Fung, numa fase inicial de lançamento da moda, para uma certa estação. Nesse ponto do processo, não se sabe ainda o estilo final ou as cores do produto. Essas informações são fornecidas à Li & Fung cinco semanas antes da entrega. Num primeiro instante, a empresa Li & Fung reserva os fios necessários, ainda sem tingimento, junto ao fornecedor desse insumo. Nas indústrias têxteis, é também reservada capacidade para produzir o tecido e tingi-lo. Já aqui começa uma relação de confiança entre o cliente comprador, o intermediário (Li & Fung) e os fornecedores. Nesse processo de antecipação, os fornecedores ficam sabendo a data em que deverão fabricar os componentes e as quantidades que vão produzir, mas não sabem ainda os detalhes que lhes serão passados cinco semanas antes da data da entrega. O mesmo processo é adotado nas relações com as manufaturas que produzem as peças de roupa. Num primeiro contato, não se conhecem ainda as especificações do produto. A empresa Li & Fung comunica aos fabricantes a quantidade de peças, bem como a data em que o tecido, as tintas e os demais elementos necessários à fabricação vão lhes ser repassados. O fabricante se compromete então a fabricar as peças em três semanas a partir do recebimento dos insumos. Ao longo da cadeia de suprimento, a Li & Fung procura postergar, ao máximo, toda a programação detalhada da produção, de forma a deixar livre para o cliente varejista um tempo extra para afinar sua linha de produtos com relação às tendências do mercado. Nota-se aqui a extrema relevância da atuação da Li & Fung nesse processo: qualquer falha, seja por atraso de algum

componente, seja por erro de concepção ou fabricação, ou outro qualquer, e os prazos acordados com o cliente ficarão comprometidos, desacreditando toda a cadeia de suprimento. A importância de Li & Fung na cadeia de suprimento é evidenciada pelo fato de que, considerando a existência de aproximadamente 15 etapas na cadeia de valor, Li & Fung é responsável por cerca de 10.

Redução de Custos e Crescimento Alavancado O moderno gerenciamento da cadeia de suprimento se preocupa não só com a agilização do processo, como também com a redução dos custos globais. Na linguagem da Li & Fung, a empresa procura atacar os “3 dólares soft”. Um produto que saia da fábrica, digamos, a um preço de US$1, acaba sendo vendido por US$4 nas lojas do varejo. Reduzir os custos de produção de 10 ou 20 centavos de dólar é uma tarefa quase impossível hoje, pois todo mundo vem trabalhando nessa direção há tempo, e não há muito mais gordura a ser queimada. Ou seja, esse US$1 é a parte hard do custo global. É melhor atacar os custos que se distribuem ao longo da cadeia – que constituem os chamados 3 dólares soft. Por exemplo, os fabricantes preferem encher completamente um contêiner, pois os custos unitários de transporte são muito menores do que os correspondentes à carga fracionada. Mas, se pensarmos no valor global da cadeia vista como um sistema, em que se busca a redução do custo total, pode ser mais vantajosa a opção por despacho fracionado. Suponhamos que precisamos distribuir um conjunto de dez produtos, cada um deles produzido por uma fábrica diferente e destinados a dez centros de distribuição. No tratamento convencional do problema, cada fábrica despacharia um contêiner cheio para a transportadora, que descarregaria os 10 contêineres, faria a triagem e o novo carregamento destes, antes de encaminhar os lotes completos para cada centro de distribuição. O que Li & Fung faz é deslocar um contêiner de fábrica para fábrica, cada uma delas carregando um décimo da capacidade da caixa. Depois, o contêiner, contendo o mix de produtos, é encaminhado diretamente ao centro de distribuição correspondente. É claro que o custo de transporte será maior. Também o carregamento dos contêineres precisa ser realizado com maior cuidado. Mas o custo total do sistema será menor, porque a transportadora que atuava como consolidadora da carga é eliminada do processo (Hagel III, 2002).

Organização da Empresa A maior parte das grandes tradings é organizada geograficamente, com as filiais em cada país atuando como centros de negócio. Como resultado, fica

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difícil gerenciar o processo sob o ponto de vista global da cadeia de valor. Isso porque as filiais, em cada país, estarão competindo umas com as outras nos negócios. Dessa forma, tentam definir um cliente-padrão, e procuram produzir sistemas e processos que se ajustem à maior parte da clientela. Ou seja, sua estratégia de negócio gira em torno dos produtos e serviços que oferecem aos clientes. Estão, assim, dando maior ênfase à comercialização da sua linha de produtos, embora afirmem estar focalizando as necessidades dos clientes. Li & Fung, por outro lado, procura organizar para o cliente. A unidade operacional básica da empresa é a divisão. Hoje, a empresa é formada por aproximadamente 60 divisões. Sempre que possível, uma divisão é dedicada a apenas um cliente. Clientes menores, com necessidades semelhantes, são agrupados em divisões específicas. Cada divisão é focalizada nas necessidades do cliente, e são mantidas pequenas e com mentalidade fortemente empresarial. Sua receita varia de US$20 a 50 milhões cada uma. São tocadas por executivos líderes, denominados “pequenos John Waynes”, pela semelhança com o mocinho, montado numa carroça e dando tiros nos bandidos à sua volta. Todas as decisões ligadas a um programa de produção específico são de responsabilidade do gerente da divisão. Para as ações criativas do negócio, é dada ênfase ao comportamento tipicamente empresarial e, por isso, Li & Fung dá aos líderes das divisões liberdade operacional e compensações baseadas em seu desempenho. As divisões podem ser vistas como portfólios: quando o mercado se altera, a empresa pode criar ou fechar uma divisão quase instantaneamente, adaptando-se ao novo contexto com grande rapidez. Uma divisão típica é a Gymboree, uma das maiores de Li & Fung. Seu staff de 40 pessoas tem escritório separado no edifício-sede da empresa, em Hong Kong. Em cada escrivaninha há um microcomputador ligado ao cliente Gymboree. O staff é organizado em times especializados em áreas, como suporte técnico, merchandising, aquisição de matéria-prima, controle de qualidade e despacho. Ada Liu, a gerente da divisão, controla técnicos espalhados pela China, Filipinas e Indonésia, para as compras para o cliente, nesses países. Essas pessoas, que desempenham papel importante no processo, são diretamente recrutadas pela gerente. Empresas trading só conseguem ser eficientes quando pequenas. A Li & Fung tem conseguido crescer rapidamente sem se burocratizar, para isso mantendo suas unidades pequenas e independentes. A administração central da companhia se incumbe do controle financeiro e dos procedimentos operacionais. A Li & Fung possui um sistema operacional totalmente computadorizado para executar e monitorar os pedidos, e todo mundo na empresa usa esse sistema. A direção da firma também controla de perto o capital de giro. Nas palavras de Victor Fung, “estoque é a

raiz de todo o mal”. No mínimo, o estoque aumenta a complexidade do gerenciamento de qualquer negócio. Qualquer descuido, por outro lado, eleva exponencialmente as necessidades de recursos financeiros. No que se refere ao fluxo de caixa, a empresa é bastante conservadora. Victor Fung afirma que poderia aumentar seus negócios de 10% a 20%, desde que desse crédito aos clientes; no entanto, prefere agir com segurança nesse quesito: uma carta de crédito é exigida de todo cliente antes que seu pedido seja executado. Um aspecto importante na administração da empresa está ligado à formação americana dos dois irmãos Fung. Victor diz que precisou, de início, colocar de lado muito do que havia aprendido no Ocidente sobre administração de empresas. A Li & Fung, que seu avô havia fundado, era um típico conglomerado familiar chinês. Mesmo hoje, na Ásia, a maioria das empresas é construída dentro desse modelo; no entanto, esse tipo de organização lida essencialmente com poucas relações internas e externas. Durante a década de 1980, por exemplo, a maioria dos magnatas asiáticos concentrava seus negócios em atividades intensivas em propriedades, como imóveis e navegação marítima. Para esse tipo de negócio, é requerido um pequeno número de decisões, de valor muito elevado cada uma. Por exemplo, o empreendedor decide se constrói ou não um edifício, ou se encomenda ou não um novo navio supertanque. No início de sua atuação à frente da Li & Fung, os dois irmãos foram obrigados a seguir o esquema oriental de administração. Mas a Li & Fung de hoje administra sistemas grandes e complexos, sendo muito diferente da empresa criada em 1906. Num certo momento, mais de 50 compradores da empresa podem estar realizando centenas de transações individuais na sede, em Hong Kong. É um grande número de decisões, de pequeno valor individual. A empresa tem uma atuação extremamente focalizada no cliente, e adota um enfoque sistêmico constante em suas operações. Assim, o aprendizado na Harvard Business School, deixado de lado num primeiro instante, está sendo colocado em prática na atual fase da companhia.

Importância da Informação A informação é, talvez, o ingrediente mais importante na fórmula de negócio de Li & Fung. Diariamente são trocadas informações dos mais variados tipos entre a empresa e seus inúmeros clientes, e entre ela e seus fornecedores. São chamadas telefônicas, fax, intercâmbio de dados via Internet, bem como visitas pessoais in loco. Victor Fung acredita que logo a empresa vai precisar de um sistema sofisticado de informação com arquitetura aberta, de forma a acomodar os diferentes protocolos de fornecedores e clientes. Esse sistema deve ser robusto o suficiente para atuar em Hong Kong e Nova York, mas também em países como Bangladesh, onde o sistema de comunicação é mais problemático.

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Victor Fung descreve o executivo ideal de sua empresa, que vislumbra para o mundo de hoje. Seria um elemento vestindo uma roupa de safári e capacete. Numa das mãos levaria uma machete e, na outra, um computador portátil avançado e um aparelho de comunicação. Na prática, a empresa trata com relatórios convencionais de fornecedores de países emergentes. De outro, a empresa está ligada diretamente aos pontos de venda de grandes varejistas nos Estados Unidos e na Europa, recebendo dados precisos e instantâneos, que lhe permitem reabastecer as lojas do cliente automaticamente. Em outras palavras, a Li & Fung tem de estar preparada para atuar em regiões onde há muito o que fazer em termos de tratamento da informação, e noutras onde já se está operando com tecnologia de ponta.

A Li & Fung na Internet

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Depois de muita pesquisa de mercado, os irmãos Victor e William Fung decidiram abrir o portal www.lifung.com em agosto de 2000 (Figura 2.10). De início, os dois tinham receio de que o portal B2B acabasse competindo com a empresa tradicional. Mas depois perceberam que a Internet facilita bastante a gestão da cadeia de suprimento. A chave, segundo eles, é possuir um forte know-how empresarial conseguido dentro dos conceitos da velha economia, mas ao mesmo tempo ficando aberto às ideias da nova economia. Os estudos de mercado mostraram que havia um importante nicho ainda não explorado, formado por pequenas e médias empresas (PMEs). Cerca de 69% dos grandes clientes da Li & Fung estavam localizados nos Estados Unidos no ano 2000, e 27% na Europa. Assim, focalizaram prioritariamente PMEs norte-americanas: varejistas com vendas individuais de até US$100 milhões por ano e atacadistas com giro anual abaixo de US$50 milhões. Identificaram um potencial de 20.000 varejistas e 2.800 atacadistas, com faturamento global de US$58 bilhões. Nas palavras dos irmãos Fung, o portal que abriram na Internet é mais do tipo B2b, do que B2B, em razão do porte dos novos clientes. Esses pequenos clientes colocam pedidos relativamente pequenos, não apresentando economias de escala, mas tradicionalmente as PMEs eram obrigadas a pagar margens maiores aos importadores, variando de 25% a 30% do valor do pedido. Por outro lado, a Li & Fung cobrava cerca de 6% a 8% de comissão dos grandes clientes do setor de roupas, e 10% a 12% dos demais clientes. Assim, as PMEs eram bons clientes em potencial, desde que bem trabalhadas. A solução foi adotar um esquema de customização em massa (consulte o Capítulo 3). A empresa fornece aos clientes um leque de opções de produtos básicos. Os pedidos das PMEs são agregados em grupos homogêneos à medida que vão sendo colocados no site da Li & Fung. Formado um lote,

FIGURA 2.10 • O portal da empresa Li & Fung na Internet

passa-se à manufatura distribuída nos moldes usuais da empresa. Há assim um ganho de escala apreciável. Depois, os produtos de cada cliente são submetidos à diferenciação, variando as cores, os bolsos, o acabamento, a etiqueta etc. (no caso de roupas). Com isso a Li & Fung consegue cobrar comissões de 10% a 15%, bem menores do que as PMEs estavam acostumadas a pagar aos importadores.

Reflexões No Brasil, temos uma diversidade de recursos humanos, com regiões extremamente carentes de emprego, em contraste com outras já bem desenvolvidas. Treinar pessoal para executar tarefas simples, como as observadas no contexto asiático, não parece de difícil execução. Na verdade, já existem iniciativas no Brasil, voltadas ao setor de confecções, e coordenadas por grupos nacionais e internacionais. O que falta para que esse esquema de “manufatura dispersa” possa ser implantado no país, coordenado não por empresários orientais, mas por empreendedores brasileiros? Em primeiro lugar, seria necessário criar a competência técnica e operacional, à maneira da Li & Fung, que possibilitasse gerenciar a cadeia de suprimento dispersa, de forma eficiente em termos logísticos. A infraestrutura logística, por outro lado, representada pelos modos de transportes, portos, terminais, rodovias, burocracia governamental e outros componentes, é bastante deficiente e desarticulada. Além do “custo Brasil”, as deficiências ob-

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servadas impedem, hoje, a compressão do ciclo do pedido, na forma realizada pela empresa Li & Fung. No entanto, é nossa meta competir eficientemente no comércio internacional. Esse exemplo oriental nos deve servir, então, de estímulo.

Questões Propostas

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1. Em qual das quatro fases da Logística você colocaria a empresa Li & Fung? Justifique. 2. As operações da Li & Fung se enquadram dentro dos modernos conceitos de gerenciamento da cadeia de suprimentos? Por quê? 3. Poderíamos classificar a Li & Fung como uma manufatura? Por quê? 4. Considere as seguintes funções logísticas: (a) suprimento, (b) manufatura, (c) transportador (d) distribuidor, (e) atacadista, (f) representante, (g) comerciante e (h) varejista. Quais dessas funções a Li & Fung exerce? Justifique. 5. No texto, se fala muito pouco sobre o transporte de insumos e componentes dentro da região, bem como sobre a distribuição de produtos acabados a partir da Ásia para a Europa e para a América do Norte. Discuta os requisitos e os condicionantes para que esse subsistema logístico consiga oferecer satisfatoriamente o nível de serviço exigido pelas operações da Li & Fung. 6. Como uma empresa do tipo da Li & Fung pode controlar a qualidade dos insumos e dos produtos, bem como os prazos, numa cadeia de suprimento tão dispersa espacialmente? 7. Discuta a questão da confiança entre a Li & Fung e seus fornecedores e clientes. 8. Considere a seguinte situação para a fabricação de um certo tipo de roupa no Brasil, destinada à exportação: (a) planejamento e coordenação em São Paulo; (b) tecido produzido em Santa Catarina, na região de Blumenau; (c) zíperes e botões fabricados em Minas Gerais; (d) confecção da roupa no Ceará e no Sul de Minas; (e) despacho pelo porto de Santos. Você acha viável adotar o esquema da Li & Fung para as condições hoje vigentes no Brasil? O custo final seria competitivo? Discutir os efeitos de tal prática no desempenho logístico final, caso esse sistema fosse implantado. 9. Em relação à Questão 6 discuta os condicionantes culturais que favoreceram a adoção da “manufatura dispersa” na Ásia e faça um paralelo com as condições vigentes no Brasil. 10. Em uma época em que um grande número de empresas ponto.com saiu do mercado quase vertiginosamente, a Li & Fung virtual pare-

ce estar indo muito bem. Discuta as vantagens competitivas que a empresa conseguiu incorporar somando seus conhecimentos obtidos na prática direta com o maior alcance propiciado pela Internet.

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3

Os Desafios do Comércio Eletrônico

O QUE É COMÉRCIO ELETRÔNICO? Vimos, no Capítulo 1, que o comércio é a troca de produtos e de serviços por dinheiro. Excetuando o escambo, em que se troca um tipo de produto por outro, o pagamento nas transações comerciais é feito com papel-moeda, cheques, ordens bancárias, cartões de crédito ou outra forma qualquer de representação do numerário. Quando o consumidor concretiza sua compra, é feito então o pagamento ao comerciante. Essa operação financeira, nas transações convencionais, era realizada e controlada manualmente até um tempo atrás, passando a ser efetuada por meios eletrônicos de forma cada vez mais acentuada nos últimos anos. Nas transações convencionais, as preocupações com segurança são bem menores, uma vez que as partes estão fisicamente presentes na hora da operação, possibilitando a verificação in loco do produto e do numerário. Com o uso acentuado do cheque e do cartão de crédito nas transações comerciais, o nível de segurança para o comerciante diminuiu, sendo parcialmente compensado pelas autorizações por via eletrônica, no caso dos cartões de crédito, e pelo auxílio dos órgãos de informação sobre o crédito dos consumidores, no caso dos cheques. A etapa seguinte na evolução do comércio foi a de incorporar transações via qualquer outro meio eletrônico, tal como fax, Internet, televisão interativa ou telefonia móvel. A primeira forma de transação já tem um histórico razoável, principalmente na América do Norte. As duas últimas, por serem recentes, estão ainda em desenvolvimento, sendo testadas nas suas for-

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mas de comercialização e de troca de dados, bem como no que diz respeito ao gerenciamento logístico e às medidas de segurança. Mais particularmente, é a Internet que vem abrindo hoje um espaço nunca antes imaginado para as transações comerciais. A Internet é uma rede de computadores que, na década de 1980, se espalhou pelo mundo, crescendo explosivamente a partir de 1985. Numa primeira fase, se restringia à transmissão de mensagens (e-mail) através da rede de computadores que lhe davam forma. Em 1989, surgiu a World Wide Web. A WWW não é mais do que um conjunto de regras que governam a formação de uma biblioteca de arquivos (textos, figuras, sons e vídeo), que são mantidos nos computadores que dão corpo à Internet, podendo ser transmitidos de um endereço para outro. O nome “web” (teia, em inglês) vem do intricado universo de possibilidades de interligações entre os arquivos disponíveis na rede. Posteriormente, por volta de 1993, surgiram softwares que tornaram mais amigável a navegação na Web. O conceito de browse,1 introduzido pela Netscape nessa época, possibilitando a passagem de um site para outro com um simples clique do mouse, tornou bastante fácil a navegação. A partir de 1994, as possibilidades de negócios na Web foram plenamente percebidas pelos agentes econômicos, iniciando assim uma nova fase, de cunho nitidamente comercial. De repente, a Internet se tornou uma via de duas mãos, que pode levar, de forma integrada, mensagens anteriormente transmitidas separadamente pelo telefone, televisão, rádio e correio (Machfoedy e Aistrich, 1999). No Brasil, o tráfego de informações na Web ainda é realizado predominantemente através do sistema telefônico comum. Como consequência, as operações são muitas vezes lentas, desencorajando o consumidor potencial a efetivar suas compras. Já na segunda metade da década de 1990, empresas de telefonia e de televisão a cabo desenvolveram o acesso em banda larga, projetado expressamente para transmitir dados em grande quantidade e velocidade. No mundo, a adesão a essa nova forma de acesso à Internet tem sido muito rápida, crescendo cerca de 120% ao ano. No entanto, até fins de 1998, menos de 1% dos lares norte-americanos que tinham acesso à Internet havia aderido a esse novo sistema. Em fevereiro de 2003, esse índice já havia subido para 33%. Em 2006 (fevereiro), 68% dos usuários da Internet, nos Estados Unidos, utilizavam banda larga. No Brasil, a banda larga atinge apenas 1,9% da população, enquanto esse índice é de 4% no Chile e de 26,2% na Coreia do Sul. Para 2010, a projeção indica cerca de 10 milhões de conexões de banda larga no país (Longo, 2006). Considerando que tais ligações

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1

Ato de folhear aleatoriamente as páginas e as linhas de um texto na tela.

correspondem a domicílios com renda relativamente alta, seu impacto no comércio eletrônico tende a ser bastante forte. De fato, espera-se um aumento significativo no movimento geral do comércio eletrônico à medida que a banda larga vá sendo adotada em maior escala, como resultado da agilização na comunicação entre os compradores e as empresas vendedoras.

CARACTERÍSTICAS DO COMÉRCIO ELETRÔNICO Os principais elementos que distinguem o comércio eletrônico do tradicional são os seguintes: G

G

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Comunicação: os serviços de comunicação dão suporte às trocas de informação entre os compradores e os vendedores. No EDI tradicional,2 o meio para troca de informações é tipicamente uma VAN – Value Added Network,3 formando uma rede de propriedade de um provedor particular e adotando, por exemplo, protocolos como o ANSI X12 e UM/EDIFACT. Uma rede EDI desse tipo é fechada, atendendo unicamente os parceiros que participam daquela VAN. Atendendo à necessidade de estabelecer formas de comunicação padronizadas na Internet, a World Wide Web Consortium patrocinou, em 1996, o desenvolvimento do protocolo XML, uma linguagem computacional projetada para transferir grande quantidade de dados através de sistemas eletrônicos de informação. Essa linguagem supera as limitações dos sistemas tradicionais de intercâmbio de dados, fornecendo um meio padronizado para descrever, processar, transmitir e apresentar os dados (Lawrence, Jenningse Reynolds, 2003). A Internet emprega um protocolo próximo ao XML, o HTML (Hypertext Markup Language). Dados: o serviço de gerenciamento de informações, no comércio eletrônico via Internet, desempenha dois papéis principais importantes. Em primeiro lugar, permite que se criem e se mantenham bases de dados necessárias para fornecer informações de diversos tipos aos clientes. Em segundo lugar, um site de comércio eletrônico na Internet permite que se levantem informações sobre os usuários, à medida que navegam pelo site. Uma forma de se fazer isso é a implantação de cookies, que são pequenos arquivos colocados pelo servidor nos computadores dos clientes potenciais e que permitem a recuperação de valiosas informações sobre eles. Utilizando técnicas estatísticas sofisticadas, os analistas descobrem pistas de grande valor para as vendas e

EDI, Electronic Data Interchange, ou Intercâmbio Eletrônico da Dados. Rede com valor adicionado.

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G

para o marketing, envolvendo perfil do consumidor, preferências, hábitos de compra (horários mais utilizados, dias do mês, volume de compras etc.). Mesmo não fazendo uso dos cookies, os provedores podem colher informações importantes sobre seus clientes a partir de seus hábitos e frequência de compras, faixa etária, sexo etc. Segurança: os mecanismos de segurança hoje existentes na Internet autenticam a fonte de informação e garantem a integridade e a privacidade na troca de informações. Esses mecanismos de segurança são de grande importância nesse tipo de atividade porque, ao contrário das transações tradicionais, o comércio eletrônico não implica a proximidade física entre comprador e vendedor no momento de se efetivar a transação. Infelizmente, à medida que vão sendo conseguidos avanços nas técnicas de segurança eletrônica, os hackers acabam encontrando novas formas de ludibriá-las.

As principais vantagens do comércio eletrônico, quando comparado com a forma de transação tradicional, são: G

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Inserção instantânea no mercado: os produtos ou serviços ficam imediatamente expostos, tanto em nível nacional, como internacionalmente. Esse é obviamente um fator positivo, mas gera muitas vezes expectativas não atendidas por parte da clientela como, por exemplo, a não disponibilidade de entrega dos produtos em muitos lugares. Há casos, no entanto, em que esse grau de agilidade pode trazer problemas para o e-varejista. Em setembro de 2005, por exemplo, um erro no sistema computacional da empresa Submarino.com permitiu que vários consumidores conseguissem descontos maiores do que o previsto no site da companhia. Um DVD de R$14,90, por exemplo, acabava saindo de graça. Ao descobrir a falha, o Submarino cancelou todas as compras efetuadas dessa forma. Mas, nem sempre é possível reaver o prejuízo e, além disso, a imagem da empresa pode ser afetada. Relações mais ágeis: o comércio eletrônico possibilita a agilização das relações entre consumidores e vendedores. Redução da assimetria informacional: no comércio tradicional, o consumidor faz suas decisões de compra apoiado num conjunto restrito de informações sobre preços, qualidade do produto, serviços etc. Isso porque fica limitado, no tempo e no espaço, a um universo menor de opções. Ou seja, a chegada de informações aos inúmeros clientes, provenientes dos diversos varejistas, se dá de forma assimétrica na situação tradicional, isto é, alguns consumidores acabam sen-

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do melhor informados do que outros. A Web diminui de forma expressiva essa assimetria, pois permite a análise rápida e abrangente de ofertas, sem grande esforço. Mas ocorre, é claro, outro tipo de assimetria informacional: somente um grupo menor de pessoas, com acesso à Internet, pode tirar proveito dessa vantagem. Redução da burocracia: o uso e a guarda de papéis são reduzidos, ganha-se tempo, os erros diminuem e muitos custos operacionais e administrativos são cortados. Análise mercadológica facilitada: o registro de informações dos clientes e das transações por via eletrônica permite seu uso posterior no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, bem como na definição de novos enfoques mercadológicos.

Apesar das inegáveis vantagens do comércio eletrônico, alguns problemas ocorrem nesse tipo de transação, embora a maioria deles esteja sendo tratada, hoje, de forma a superá-los ou reduzir seus efeitos negativos. São eles: G

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Fraude: as informações pessoais inseridas no site da empresa podem ser utilizadas fraudulentamente por terceiros para efetuar saques em contas bancárias, para realizar compras via Internet ou mesmo para implantar vírus no computador do e-consumidor. Por exemplo, em setembro de 2003 uma mensagem apareceu nas telas dos computadores brasileiros prometendo um home theater ou um vale-compras no valor de R$1.859,00 a quem clicasse num falso link da loja virtual Submarino.com. Na falsa mensagem, que pretensamente teria sido enviada pela empresa, o link remetia o incauto internauta para um site pirata. Tratava-se de mais um golpe para instalação do vírus trojan. As imagens apresentadas no texto eram verdadeiras, mas encontravam-se hospedadas num provedor gratuito, o Tripod. Ao dar atenção ao convite malicioso, o internauta corria o risco de ganhar não um home theater, mas um trojan de presente. Hoje, sistemas de dados com base criptográfica estão reduzindo essas possibilidades de forma significativa. Impostos: uma vez que a Internet forma uma rede global, não restringindo as operações entre países e entre estados ou províncias, aparece o problema da taxação e da cobrança de impostos entre fronteiras. Mesmo dentro de uma determinada região, como controlar as transações via Internet sob o aspecto fiscal? Propriedade intelectual: a proteção da propriedade intelectual se torna um problema maior no comércio eletrônico, pois as informações se tornam disponíveis mais facilmente, possibilitando a cópia ilegal de material escrito, marcas, produtos e serviços.

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Confidencialidade: a troca de informações entre fornecedores e compradores é muitas vezes violada eletronicamente por terceiros, que podem utilizá-las para outras finalidades, sem autorização das partes. Confiança: sendo virtuais por sua própria natureza, tanto o vendedor como o comprador não têm uma base física de referência para dar apoio à transação, em caso de dúvida ou divergência. Por exemplo, o vendedor pode ser uma empresa fictícia, desaparecendo da Internet tão logo ludibrie um certo número de incautos. Nas transações tradicionais, realizadas em lojas ou pontos de venda do fornecedor, o comprador tem um ponto de referência para onde se dirigir em caso de dúvida ou necessidade.

Antes de entrar em mais detalhes sobre o comércio eletrônico, é importante analisar as diferentes formas de troca de informações na Internet, pois esse aspecto é a base de muitos dos conceitos que permeiam essa forma de transação.

Tipos de Informação nas Transações Comerciais Para a realização plena e satisfatória de uma transação comercial, seja ela feita entre duas firmas, seja realizada entre uma pessoa física e uma empresa, observa-se uma troca de informações entre as partes. A demanda por informação é bastante variada, mas podemos classificá-la em quatro grupos principais, que serão discutidos a seguir.

Informações Técnicas

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Esse tipo de informação ocorre na comunicação comprador-vendedor e envolve aspectos técnicos relacionados com o produto. É muito usada nas transações entre empresas, procurando responder às necessidades de informação do comprador, na aquisição de matérias-primas e de componentes necessários à fabricação de seus produtos. É o caso de uma empresa-cliente ao abrir o site de um fornecedor, que oferece uma extensa linha de produtos, com diferentes especificações. O sistema a ajuda, então, a escolher o produto adequado em termos de tamanho, potência, resistência física, resistência à corrosão etc. Esse tipo de informação está ligado a “o quê” buscar ou comprar. Por exemplo, na aquisição de uma ponte rolante, um sistema especialista (expert system) desenvolvido pelo fabricante vai solicitando informações do possível comprador: peso máximo a deslocar, vão do depósito, tipo de material a ser levantado, velocidade etc. Ao fim de uma sessão de perguntas e respostas, o sistema especialista indica o tipo de produto mais adequado às necessidades do cliente.

No caso de vendas ao consumidor, o site MySimon.com, um serviço americano de apoio às compras na Internet, é um exemplo típico (Wise e Morrison, 2000). Suponhamos que o cliente deseje comprar um aparelho DVD. Em primeiro lugar, o site fornece informações gerais sobre DVDs, destacando as especificações mais importantes e as diferenças críticas entre os vários modelos disponíveis. Depois, com o auxílio de um software desenvolvido pela empresa Active Research, o sistema leva o internauta através de um processo de avaliação sistematizada, permitindo que ele faça escolhas entre as diversas opções oferecidas. Uma vez concentrada a análise sobre um subconjunto reduzido de atributos, a MySimon recomenda uma lista de DVDs que melhor atendam às necessidades do consumidor.

Informações Comerciais Uma vez conhecido ou definido o produto ou serviço, o cliente deseja analisar as ofertas de diferentes fornecedores, envolvendo preços, prazos de entrega, condições de pagamento etc. O fornecedor, por sua vez, está também interessado em obter informações sobre os possíveis clientes, tais como características socioeconômicas e hábitos dos consumidores, para formar uma base de dados de marketing, preferências sobre os produtos (próprios e de concorrentes), reclamações mais frequentes etc. Esse tipo de informação está ligado a “quem” buscar e identificar no processo.

Informações Administrativas Depois de realizada a transação, torna-se necessária a troca de informações entre comprador e fornecedor, envolvendo encaminhamento do pedido, transferência de notas fiscais, faturas e outros documentos, informações sobre o andamento do processo etc. Esse tipo de informação está ligado ao “quanto, onde e quando”.

Informações Projetivas Estão relacionadas com o planejamento das necessidades futuras das empresas da cadeia de suprimento, principalmente quando há integração direta entre as partes (just-in-time, ECR). Por exemplo, o fornecedor pode acessar diretamente as informações de planejamento, de vendas e de estoque existentes nas instalações da empresa cliente (ver Capítulo 6). Com os dados assim obtidos, projeta a demanda do produto para os próximos períodos e, com base nessas projeções, efetua a reposição dos estoques de forma automática (Estoque Administrado pelo Fornecedor – Vendor Managed Inventory). Esse tipo de informação se prende ao “e depois?”, nas transações comerciais da cadeia de suprimento.

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Tipos de Comércio Eletrônico O comércio eletrônico vem sendo realizado por meio de EDI há mais de vinte anos. Hoje, boa parte do comércio eletrônico está migrando para a Internet. Os dois tipos principais de comércio eletrônico observados atualmente na Internet são: o B2B, ou comércio eletrônico business-to-business, e o B2C, ou comércio eletrônico business-to-consumer.

Comércio Eletrônico EDI

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EDI, abreviação de Electronic Data Interchange, é a transferência eletrônica e automática de dados entre os computadores das empresas participantes, dados esses estruturados dentro de padrões previamente acertados entre as partes. Na maioria dos casos, as redes de EDI são privadas, atendendo de forma exclusiva as firmas participantes. Outras vezes, a transferência de informações é feita através de uma empresa intermediária, que oferece uma rede de intercâmbio de dados denominada VAN (Value-Added Network). O EDI se tornou especialmente popular nas transações entre grandes empresas, que o utilizam para agilizar suas operações e implementar processos administrativos e operacionais na cadeia de suprimento (Bamford, 1997). Tradicionalmente, a aquisição de insumos e produtos nas grandes empresas se fazia através de um processo manual, intensivo em mão de obra e demorado. Uma transação de compra envolve muitas etapas: pedido ao fornecedor para cotação do produto, recebimento e processamento da cotação, submissão da ordem de compra aos escalões superiores, aprovação do pedido, confirmação da ordem de compra, expedição do pedido, notificação da expedição, envio da fatura e pagamento final. Cada uma dessas etapas pode ser realizada tradicionalmente via telefone, fax ou correio. O EDI permite o intercâmbio automático desses dados, além de outros, conectando clientes, fornecedores, prestadores de serviços e instituições financeiras entre si. O EDI foi primeiramente adotado nos Estados Unidos, na década de 1980, pelos setores de varejo e de transporte. Mais tarde, se expandiu para os setores automotivo, farmacêutico e supermercadista. As grandes companhias formam a maioria das empresas usuárias de EDI. Cerca de 95% das mil maiores empresas americanas, segundo a revista Fortune, utilizam EDI. Para as demais, a porcentagem cai para apenas 2%. No sistema just-in-time, a utilização de EDI é essencial. As três maiores montadoras automobilísticas norte-americanas exigiram que seus fornecedores, de primeiro, segundo e terceiro nível hierárquico (até o fornecedor, do fornecedor, do fornecedor) adotassem o EDI. O mesmo se deu com a empresa varejista Wal-Mart (Bamford, 1997).

Conforme mencionado, o sistema EDI é normalmente operacionalizado por meio de uma rede exclusiva ou por meio de VANs (Value-Added Networks). Além de servir de meio de troca de transações eletrônicas, o EDI provê segurança, recuperação de informações, registro de erros, serviços de auditoria e serviços de apoio aos clientes. É claro que, em razão de sua natureza privada e relativamente exclusiva, esse sistema é inerentemente mais seguro do que a Internet, que é pública e aberta. O fator básico que impede que o EDI seja utilizado mais amplamente nas transações comerciais é o alto custo associado à sua implementação. Também se deve levar em conta os custos relacionados à operação da infraestrutura necessária ao seu funcionamento. Mesmo com essa limitação, o EDI tem melhorado de forma significativa a eficiência das transações business-to-business na cadeia de suprimento.

Comércio Eletrônico B2B Nesse tipo de transação eletrônica, as empresas fornecedoras desenvolvem sites na Internet, através dos quais as empresas clientes podem obter e trocar informações com os fornecedores, como também adquirir os produtos. Assim, o comércio do tipo B2B se caracteriza por ter pessoas jurídicas nas duas pontas do processo, ou seja, a comercialização não é dirigida às pessoas físicas (Cunningham, 2001). Por exemplo, um fabricante de rolamentos permite que uma empresa cliente levante dados sobre as possíveis aplicações de seus produtos, juntamente com os preços, formas de pagamento etc. Ao decidir pela compra de um determinado tipo de produto, a empresa cliente fecha a transação, emitindo uma ordem de compra. Posteriormente, a empresa cliente pode monitorar pela Internet o processamento de seu pedido. Pode também receber a fatura via Internet e trocar informações com o fornecedor, quando necessário. As empresas adquirem, em geral, dois tipos distintos de mercadorias: inputs para o negócio, que estão ligados ao objetivo central da empresa (matéria-prima ou componentes que são utilizados na fabricação de mercadorias diversas, produtos a serem comercializados pelo varejista etc.) e inputs operacionais (suprimentos de escritório, suprimentos para manutenção e serviços). Estes últimos são tradicionalmente adquiridos através de duas formas distintas. Uma delas é a da sistematização das compras, constituída por contratos de longo prazo, negociados com fornecedores qualificados. A outra forma é constituída pelas compras do tipo spot, em que a negociação envolve apenas uma transação, de forma a preencher uma necessidade imediata da empresa, ao menor custo possível (Kaplan e Sawhney, 2000). Segundo o Census Bureau dos Estados Unidos, o comércio entre empresas (eletrônico e não eletrônico, via Internet ou não) é responsável por cerca de 80% do comércio mundial. Esse índice mostra a importância do comércio

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entre empresas no contexto global. No que diz respeito especificamente ao comércio eletrônico B2B no Brasil, sua expansão nos últimos anos é muito expressiva. Em 2005, foi transacionado por meio eletrônico no Brasil um total de R$267,6 bilhões entre empresas (B2B), volume 37% maior do que o observado em 2004. De 2003 para 2004, por outro lado, a taxa de crescimento foi de 30%. Esses índices foram elaborados pela Câmara Brasileira do Comércio Eletrônico, em colaboração com a consultoria E-Consulting. Para 2006, as projeções indicam uma expansão de 36% em relação a 2005, mostrando a forte tendência de crescimento desse tipo de comércio eletrônico. O B2B é dividido normalmente em duas categorias. A primeira, denominada B2B Companies, engloba as transações B2B fechadas, isto é, aquelas permitidas somente entre uma empresa e seus fornecedores previamente cadastrados e vinculados a ela por contrato. A segunda categoria é formada pelos e-marketplaces independentes, que operam os portais abertos a qualquer companhia. O primeiro grupo representa cerca de 79% da receita total transacionada no B2B brasileiro, ficando os e-marketplaces independentes com os 21% restantes. Na categoria B2B Companies, o setor de petróleo e petroquímico vem se confirmando como o dominante nesse mercado. O setor automobilístico, representado principalmente pela Ford, General Motors e Toyota, também vem mantendo uma progressão constante. Segundo a Câmara-e-net, a certificação eletrônica,4 em expansão no país, terá forte impacto na adoção dos negócios eletrônicos entre empresas. Isso porque melhora substancialmente o nível de segurança na Internet. De forma geral, o comércio B2B vem passando por uma sequência evolutiva (Figura 3.1). Numa primeira fase, as transações eram feitas quase exclusivamente por EDI. A comunicação, nesse tipo de B2B, é fechada, cara e exclusiva. Por ser cara, tende a ser utilizada por grandes empresas compradoras nas relações comerciais com seus fornecedores de maior porte (fase I, Figura 3.1). Esse tipo de B2B é geralmente centrado no comprador, em razão do poder normalmente exercido por ele (por exemplo, grandes cadeias varejistas e montadoras de automóveis). Num segundo estágio (fase II, Figura 3.1), o comércio eletrônico B2B passa a ser mais aberto, centrado nos fornecedores que já abriram seus sites na Internet. No início, esses sites visavam mais ao marketing de produtos e serviços, mas logo passaram a vendê-los através da Web. Esse tipo de comércio apresenta características do tipo spot, em que as compras são baseadas nos preços correntes de mercado. As transações refletem um acordo comer4

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A certificação eletrônica se apoia na assinatura digital, formada por uma chave numérica privada e criptografada, de conhecimento exclusivo de seu titular, e uma chave pública, que permite que o documento seja aberto e autenticado por um destinatário autorizado.

Avanço mercadológico e economias de escala

Comunidades comerciais

Hubs verticais Explosão de sites na Internet

Soluções horizontais

IV

III I EDI centrado no comprador

II Sites de vendedores na Internet

V

Integração no Supply Chain (ERP)

Tempo Fonte: Duracher (2000b).

FIGURA 3.1 • Evolução do comércio eletrônico B2B

cial momentâneo, em geral não havendo contratos de longo prazo entre as empresas vendedoras e compradoras, o que explica o nome spot. Os fatores que definem o sucesso ou não desse tipo de comércio para os fornecedores são os ganhos de escala, o profundo conhecimento do setor, a qualidade dos serviços oferecidos e o valor agregado, entre outros. Há, nessa fase, uma explosão de sites de empresas que oferecem produtos e serviços na Internet. Num terceiro estágio (fase III, Figura 3.1), as grandes empresas compradoras no comércio eletrônico B2B passam a dar ênfase à melhoria de seus processos de negócios ao longo da cadeia de suprimento. Para isso, passam a integrar seus recursos de ERP (Enterprise Resources Planning) e outros sistemas internos de gestão aos sistemas de seus fornecedores e clientes. Essa integração tende a reduzir o ciclo do pedido e a melhorar o nível de serviço ao longo da cadeia de suprimento. A execução plena dessa fase é um tanto restrita, no entanto, em razão das dificuldades em intercambiar informações baseadas em protocolos diferentes (SAP, Baan, Oracle, entre outros). Um quarto estágio (fase IV, Figura 3.1) é caracterizado pela ampliação do número de intermediários horizontais no processo de comercialização B2B. Esse tipo de agente oferece soluções visando reduzir as ineficiências no sentido transversal às diversas cadeias de suprimento que competem no mercado, e não ao longo delas. Esses agentes centralizam normalmente suas atividades em torno de serviços mais gerais, tais como os de manutenção e reparos de máquinas, equipamentos, edifícios etc., suprimentos para escritório, agenciamento de viagens para empresas, serviços logísticos, recursos humanos etc. Cada fornecedor possui uma especialidade e, com a especialização, tem condições de oferecer melhores soluções aos clientes.

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Empresas fornecedoras

Empresas compradoras

F1 C1 F2 C2 F3

e-mercados C3

F4 F5

C4

FIGURA 3.2 • Comunidades comerciais (e-mercados) interligando empresas fornecedoras

e compradoras na Internet

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O quinto estágio (fase V, Figura 3.1) é caracterizado pela ênfase nas soluções verticais. Ao contrário dos intermediários horizontais, os agentes verticais procuram focalizar as ineficiências que ocorrem ao longo de uma cadeia de suprimento específica. Por exemplo, são comuns soluções desse tipo nas cadeias automotivas, siderúrgicas, da indústria química etc. Seu objetivo é agilizar as transações de insumos e produtos ao longo da cadeia. A tendência é ampliar o mercado B2B, com a formação de comunidades comerciais contendo espectros mais largos de fornecedores e compradores, e trazendo maiores vantagens econômicas aos participantes (Figuras 3.1 e 3.2). Os Laboratórios Abbot, por exemplo, gastam cerca de US$4 bilhões por ano em compras diversas. Possuem cerca de 250 agentes ou gerentes de compras, espalhados em 17 locais nos Estados Unidos e mais 17 no exterior. Antes de implementar um sistema de compras B2B, havia transações em que se pagavam US$2-3 mil a mais pelos mesmos insumos. Após 18 meses de funcionamento, o novo sistema gerou uma economia de US$9 milhões, tão somente por permitir o compartilhamento eficiente das informações (Reed, 2000). O comércio eletrônico do tipo B2B é bastante desafiante e competitivo, principalmente em termos de resultados financeiros. A razão principal é que as empresas compradoras, dispondo de um número razoável de ofertas, esperam obter descontos significativos em suas compras. Por outro lado, ao utilizarem uma forma ágil e moderna de transação, esperam também prazos mais reduzidos de entrega. Os fornecedores, por sua vez, tendem a estabelecer prazos mais curtos para recebimento dos pagamentos. Como consequência, as transações do tipo B2B tendem a se caracterizar por volumes elevados e margens estreitas de lucro (Wise e Morrison, 2000). Nas grandes corporações, são também comuns as transações eletrônicas entre setores ou divisões da mesma empresa. Por exemplo, um departamento pode requisitar, por via eletrônica interna (Intranet), um determinado componente do almoxarifado ou um serviço de reparo.

Comércio Eletrônico B2C Nesse tipo de transação, o comprador é uma pessoa física que, a partir de um computador pessoal, realiza suas buscas e adquire um produto ou serviço através da Internet. Por exemplo, um consumidor acessa o site de uma livraria, analisa os livros em oferta e acaba comprando um ou mais exemplares. O comércio do tipo B2C é caracterizado pela sua alta volatilidade. De fato, a disponibilidade de sites que oferecem produtos ou serviços varia bastante, com novas empresas entrando no mercado e outras saindo constantemente. A oferta de produtos e serviços também varia, o mesmo ocorrendo com os níveis de demanda, que apresentam oscilações não observadas no comércio tradicional. Como consequência, os preços também oscilam, variando em função da concorrência, das ofertas especiais e das oscilações nos níveis de procura. Assim, embora seja possível definir uma determinada linha mercadológica com o objetivo de gerar uma resposta adequada em termos do número de usuários para um determinado site, muitos provedores são surpreendidos pelo número elevado de clientes durante certos períodos. Outros, por outro lado, amargam situações de falta de clientela, sendo obrigados, em muitos casos, a fechar seu negócio. Em 1998, pensava-se que a Internet se tornaria dominante no futuro comércio B2C, desalojando boa parte do comércio convencional. Por exemplo, antes da Internet um jornal era um jornal, e uma revista era uma revista. Com a Internet, se esperava uma situação idealizada: haveria os clientes tradicionais, comprando jornais e revistas em papel, e novos clientes pagando pelo acesso ao jornal ou à revista na Web, resultando, assim, um aumento do faturamento. O que se observou ao longo do tempo foi diferente: há os leitores na Internet, há os tradicionais consumidores da versão em papel e há os que saltam de uma alternativa para outra. Isso significa, na verdade, que as empresas, de uma maneira geral, têm que manter um contingente de pessoas e recursos de infraestrutura bem maior do que antes, com aproximadamente o mesmo faturamento. Uma das razões dessa volatilidade é que, por ser novidade, os consumidores são impulsionados a comprar na Internet por muitos motivos. Além da exigência por preço e qualidade do produto, o cliente potencial dá muita importância aos fatores logísticos, conforme será discutido adiante (case eToys). Isso vai implicar uma organização adequada da infraestrutura logística, em termos de estoques, distribuição, tratamento da informação, recursos humanos etc. Para analisar as exigências logísticas associadas ao comércio eletrônico, é importante entender as preferências, hábitos e restrições dos clientes potenciais. Mas tal tarefa não é fácil, pois nem sempre se dispõe de dados estatísticos suficientes sobre a questão, mesmo porque esse tipo de comércio ainda está evoluindo e se alterando rapidamente.

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No mundo, os internautas já somam 876 milhões de pessoas e vêm crescendo desde 2002 a uma taxa de 18% ao ano (ebit, 2006). A Ásia representa 36% dos internautas, seguida pela Europa, com 24%, e América do Norte, com 23%. Os 17% restantes correspondem à América Latina, África e demais regiões do globo. Dos internautas nos Estados Unidos, estima-se que mais de 100 milhões sejam e-consumidores, ou seja, 59% realizam compras de produtos e serviços pela Internet. A Tabela 3.1, extraída de um relatório da ONU, mostra a distribuição dos internautas por alguns países selecionados. Os dados referem-se ao ano de 2005. O Brasil está melhor situado, em termos absolutos, do que o México e a Argentina, mas fica um pouco abaixo desses dois países em termos relativos à população. Tabela 3.1

Internautas numa amostra representativa de países (2005) Internautas (milhões)

No de internautas em relação à população (%)

185

61,7

China

95

7,2

Japão

75

58,7

Alemanha

41

49,7

Brasil

22

11,7

México

14

13,0

5

13,9

País Estados Unidos

Argentina

Fonte: ONU (2006), Information Economy Report, 2005.

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O comércio eletrônico B2C, nos Estados Unidos, faturou US$82,3 bilhões em 2005, cerca de 24% superior ao valor observado em 2004 (ebit, 2006). No Brasil, o comércio eletrônico B2C fechou o ano de 2005 com um faturamento de R$2,5 bilhões, valor correspondente a apenas 1,4% do volume norte-americano. No entanto, no período 2004-2005, o movimento financeiro observado no B2C brasileiro cresceu 43%, uma evolução bastante expressiva. Na Tabela 3.2 e na Figura 3.3, pode-se observar o desempenho do B2C no Brasil no período 2001-2006. Observa-se, na Tabela 3.2, as expressivas taxas de crescimento do volume faturado pelo comércio eletrônico B2C no país, nos últimos anos, e essa evolução tende a continuar num futuro próximo. Em paralelo ao faturamento, o número de e-consumidores também vem crescendo expressivamente. Em 2003, havia cerca de 2,5 milhões de e-consumidores no Brasil, passando a 3,3 milhões em 2004 e 4,8 milhões em 2005. De 2004 a 2005, houve, assim, uma expansão de 45% no número de e-consumidores, uma taxa bastante expressiva (ebit, 2006).

Tabela 3.2

Faturamento do B2C no Brasil (excluindo serviços)

Ano

Faturamento (R$bilhões)

Variação em relação ao ano anterior (%)

2001

0,55

–

2002

0,85

54

2003

1,20

41

2004

1,75

46

2005

2,50

43

2006 (*)

3,90

56

Fonte: ebit, 2006. *Previsão

No Brasil, cerca de 58% dos e-consumidores são homens. Mas a participação do sexo feminino, no período 2001-2005, mostrou um crescimento relativo de 3%, fruto, em parte, do maior acesso das mulheres à informática. Em 2005, o valor médio de uma compra do tipo B2C na Internet foi de R$272,00. A venda de automóveis na Internet é um caso à parte, devido aos elevados valores unitários transacionados. Considerando o número de transações, a Tabela 3.3 mostra a participação dos principais produtos comercializados via Internet, no Brasil, na modalidade B2C. Os CDs e DVDs lideram a lista, seguidos de perto por livros, jornais e revistas. Os dois primeiros itens da Tabela 3.3 totalizam quase 40% do movimento total. Pode-se observar, analisando os dados da Tabela 3.3, que a simples exposição de produtos e

Faturamento anual (R$ bilhões)

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

Fonte: ebit, 2006. FIGURA 3.3 • Evolução do faturamento do comércio eletrônico B2C no Brasil

Ano

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serviços na Internet não significa resultados financeiros imediatos. Computadores, por exemplo, seriam teoricamente fortes candidatos a serem comercializados na Internet, como é o caso dos produtos da Dell. Mas, por causa dos elevados valores monetários nas transações, os compradores são mais cuidadosos ao fazer suas compras, com muitas pesquisas por vários sites antes de tomarem a decisão final. Em muitos casos, a compra acaba se realizando presencialmente na loja, servindo a Internet como mera fonte informativa, tendo em vista a desconfiança que muitos consumidores ainda têm em relação às transações na Web. Tabela 3.3

Produtos mais vendidos no comércio B2C no Brasil

Categoria de produto

Participação* (%)

CDs e DVDs

21

Livros, jornais e revistas

18

Aparelhos eletrônicos

9

Artigos de saúde e beleza

8

Artigos de informática

7

Outros

37

*Base para o cálculo: quantidade de pedidos Fonte: ebit, 2006.

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Nos Estados Unidos, os hábitos de compra dos e-consumidores são diferentes dos observados no Brasil. A cultura de comprar por telefone, com base em catálogos (veja Capítulo 1), facilitou a aceitação mais rápida da modalidade B2C naquele país. Assim, as roupas e os aparelhos eletrônicos são os produtos mais vendidos através da Internet nos Estados Unidos. No Brasil, o comércio eletrônico encontrou, no início, certa dificuldade para se firmar e conquistar novos adeptos, mas à medida que as experiências positivas vão se propagando no mercado consumidor as barreiras vão caindo, o valor médio das compras vai aumentando e a fidelização dos clientes vai se tornando uma realidade. Sobre o nível de serviço logístico no atendimento ao cliente brasileiro, medido em relação ao cumprimento dos prazos de entrega, pode-se observar, na Tabela 3.4, que houve uma significativa melhoria de desempenho entre 2001 e 2005, para o B2C. O índice de pleno cumprimento do prazo de entrega passou de 71%, em 2001, para 81%, em 2005, uma evolução bastante significativa. Houve também uma redução das entregas parciais de produtos, com apenas uma parte do pedido dentro do prazo acordado. Esses casos passaram de 5%, em 2001, para 2%, em 2005, conforme mostrado na Tabela 3.4.

Tabela 3.4 brasileiro

Nível de serviço nas entregas de produtos no comércio B2C

Situação

2001

2005

Os produtos foram entregues no prazo prometido

71%

81%

Os produtos não foram entregues no prazo prometido

19%

12%

Apenas parte dos produtos comprados foi entregue no prazo prometido

5%

2%

O produto não foi entregue porque a loja cancelou o pedido

2%

2%

Outras situações

3%

3%

Total

100%

100%

Fonte: ebit, 2006

O comércio eletrônico B2C no Brasil precisa superar certas barreiras psicológicas para efetivamente deslanchar. Em primeiro lugar, ainda há uma certa falta de confiança dos consumidores em relação às firmas que comercializam produtos via telemarketing, correios ou Internet. As vendas por catálogo e correio, por exemplo, geram receitas da ordem de US$80 a US$90 bilhões nos Estados Unidos (Gordon, 1995), mas apresentam uma participação insignificante nas transações comerciais brasileiras. Essa barreira não é devida tão somente às falsificações e clonagem de cartão de crédito no país. Pesa também a falta de confiança na honestidade das firmas vendedoras e no sistema de distribuição, que supostamente deveria entregar o produto ao consumidor no prazo previamente acertado. Constantemente a mídia apresenta casos em que compradores reclamam de firmas fantasmas, que fazem propaganda de serviços e produtos, mas não honram o compromisso, se apossando de apreciáveis somas de dinheiro e desaparecendo antes que a polícia os localize. Mesmo o sistema postal brasileiro, que tem melhorado sensivelmente nos últimos anos, e operando o conhecido serviço Sedex de entrega rápida, só recentemente começou a ser visto como confiável pelo público em geral.

Comércio Eletrônico Móvel (m-commerce) O m-commerce compreende qualquer transação envolvendo valor monetário e conduzida através de uma rede de telecomunicação móvel (Durlacher, 2000a). É também denominado comércio eletrônico sem fio (Wireless Electronic Commerce). De acordo com essa definição, o comércio eletrônico móvel é um subconjunto do comércio eletrônico geral, envolvendo igualmente as transações de B2B e de B2C. Esse tipo de comércio eletrônico utiliza extensivamente a telefonia celular para comercializar produtos e serviços.

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Porém, chamadas regulares por meio de telefone celular de uma pessoa para outra não são consideradas como m-commerce. O mercado de negócios pode ser dividido em três categorias principais, que possuem necessidades distintas no domínio do m-commerce: G

G

G

90

organizações voltadas à venda de produtos ou serviços, tais como indústrias, comércio, bancos etc.; organizações voltadas à prestação de serviço, tais como serviços públicos (telefone, eletricidade, pronto-socorro), reparos e consertos, consultoria, táxis etc.; organizações relacionadas com a Logística, como transportadoras, empresas de courier, despachantes aduaneiros etc.

Como exemplo da primeira categoria, admitamos uma empresa que vende bebidas importadas. O vendedor, ao visitar uma empresa supermercadista, tem que responder, no ato, às perguntas do comprador. Suponhamos, por exemplo, que o comprador queira adquirir um lote maior do que o normal, mas exige pronta entrega. O vendedor, através de seu celular inteligente, acessa o sistema computacional de sua empresa, digita as questões pertinentes e recebe a resposta no visor do aparelho. Tem assim o comprador uma resposta no ato, sem longos telefonemas ou promessas de respostas no dia seguinte. Mais do que isso, se o negócio for fechado, o vendedor reserva imediatamente o lote vendido através do celular, evitando que seja comercializado, em todo ou em parte, para outro cliente. No segundo caso, citamos uma empresa de abastecimento de água numa certa cidade. A central recebe um telefonema indicando que há um vazamento num certo local. É designada uma viatura para fazer o conserto. Ao chegar ao local, o encarregado da equipe de manutenção verifica que o conserto do vazamento exige equipamento especial, não disponível na viaturapadrão. Aciona seu celular inteligente, introduz os dados e deixa o computador central fazer uma busca de todos os equipamentos do tipo especial disponíveis na cidade. O computador analisa disponibilidades, distâncias, tempos de resposta etc., e designa um dos equipamentos para o serviço, enviando um veículo de socorro. Evita-se assim o sistema clássico de comunicação direta entre pessoas, que exige processamento demorado, envolve erros etc. Finalmente, no terceiro caso, citamos o exemplo de uma empresa ferroviária. O agente de uma cooperativa de soja está no campo, programando a colheita e o transporte de soja para exportação. Para isso precisa reservar cinco vagões graneleiros para deslocar a soja até o porto de embarque. Através do celular, o cliente aciona o computador central do transportador ferroviário, digitando a demanda para um determinado dia. O computador res-

ponde, indicando a disponibilidade de vagões naquela rota, no dia desejado e nos dias próximos, com os respectivos preços. O cliente faz sua escolha e efetua diretamente a reserva dos vagões. De uma forma geral, o comércio eletrônico móvel está ainda incipiente, não havendo expectativas de demanda tão elevada como no caso do comércio B2B ou mesmo B2C. Mas, para determinadas atividades de negócios, pode significar uma melhoria significativa nas transações comerciais, pois aumenta em muito a agilidade e a confiabilidade do processo.

EVOLUÇÃO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO B2C Conforme vimos no Capítulo 1, os norte-americanos já estavam familiarizados, há muitos anos, com o comércio sem loja, formado pelas empresas de catálogo e pelas vendas em domicílio, como a empresa Avon, por exemplo. Mais recentemente, um grande número de firmas passou a comercializar seus produtos a partir de anúncios em jornais e revistas, recebendo os pedidos através de telefone, fax ou mesmo correio. Ainda hoje é muito comum, na América do Norte, buscar artigos eletrônicos, componentes e acessórios nas páginas especializadas de periódicos, fazendo pesquisa de preço por telefone e finalmente encomendando o produto por fax ou e-mail. Veremos mais adiante, neste capítulo, que os grandes impulsionadores do comércio sem loja foram os serviços de encomendas expressas. Isso porque os custos de estoque se reduzem muito ao se estabelecer apenas um ponto central de armazenagem dos produtos, em lugar de se manter um grande número de pequenos estoques nos pontos de venda espalhados pelo território atendido. Assim, o comércio eletrônico B2C na América do Norte, em termos de aceitação por parte dos consumidores, teve uma evolução relativamente mais tranquila. No Brasil, essa experiência anterior, no que diz respeito ao comércio sem loja, foi muito reduzida. As vendas por catálogo têm sido pouco expressivas. As altas taxas de inflação que afetaram a economia brasileira durante anos restringiram, em muito, as transações desse tipo. Por outro lado, a ocorrência de um grande número de casos de firmas fantasmas, que cobram o pagamento antecipadamente e não entregam o produto ao comprador, e de empresas inescrupulosas, que anunciam vantagens e entregam algo diferente do prometido, acabaram por prejudicar, em muito, a imagem do sistema. Também o serviço de correios, hoje bastante melhorado e de maior confiabilidade, emprestava uma imagem ainda mais negativa a esse tipo de comércio, uma vez que muitas encomendas eram desviadas ao longo do serviço postal. Era muito comum, naquela época, o desvio de correspondência que aparentava portar algo de valor como, por exemplo, revistas estrangei-

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ras, que eram vendidas para terceiros, e coisas do tipo. Hoje, a empresa de correios melhorou bastante seu padrão de serviços, e a imagem negativa foi praticamente apagada da mente do público. Muitos desses aspectos tendem a dificultar, ainda que parcial e temporariamente, a disseminação em larga escala do comércio eletrônico B2C no Brasil. Mas as perspectivas são altamente positivas, e essas barreiras psicológicas poderão ser eliminadas, ou reduzidas, com um esforço concentrado de marketing, no momento certo. Apesar do propalado clichê de que a Internet seria a “morte da geografia”, pois tende a eliminar ou reduzir drasticamente os movimentos físicos de pessoas e de mercadorias, na verdade o lugar e o deslocamento espacial ainda terão grande importância na economia. Ou seja, a Logística ainda continua agregando valor em relação ao lugar e, mais do que nunca, ao tempo. Mas, é claro que tanto o “lugar” como o “deslocamento” importam menos hoje do que há uma década. De fato, para o crescente número de empresas que utilizam a informação de forma estratégica, muitas de suas atividades essenciais são executadas através do meio eletrônico. Basicamente, só os insumos e produtos são deslocados ao longo da cadeia de suprimento para trazê-los ao mercado e, assim mesmo, muitos intermediários estão sendo eliminados do processo (Moon, 2000). Uma importante diferença entre o comércio eletrônico e as transações convencionais são o número e os tipos de intermediários. A função básica dos intermediários é melhorar a eficiência no processamento dos produtos, nos serviços e na comercialização ao longo da cadeia de suprimento (Moon, 2000). A rede logística tradicional está associada intimamente com o espaço. O número e a localização de depósitos e centros de distribuição, por exemplo, são um problema estratégico típico. O fator espacial é fundamental na solução desse tipo de problema. Ao passarmos para o comércio eletrônico, os fatores logísticos de cunho espacial ainda são importantes. Mas são menos importantes quando comparados com os vigentes na situação tradicional. De fato, a maior parte das ineficiências que os intermediários da cadeia de suprimento tinham que enfrentar no comércio tradicional envolvia deslocamentos de insumos e de produtos no universo geográfico. A maior ou menor dificuldade em contornar esse tipo de restrição está associada à distância física que separa o fornecedor do comprador, nas diversas etapas ao longo da cadeia de suprimento (fornecedor à manufatura, fabricante ao varejista, varejista ao consumidor). A situação ideal, no comércio eletrônico, é aquela em que a indústria, que fabrica um determinado produto, o entrega diretamente ao consumidor final, sem retenções e sem deslocamentos intermediários. Assim, todas as operações e deslocamentos que não adicionam valor para o consumidor final tenderiam a ser completamente eliminados da cadeia de suprimento. É

claro que, ao se eliminar deslocamentos e operações físicas diversas (carregamento e descarga de veículos, armazenagem, conferências etc.), os custos a eles associados são retirados da cadeia de valor. Em consequência, as operações logísticas associadas com o comércio eletrônico tendem a ser menos onerosas em alguns aspectos, muito embora possam ser mais caras noutros aspectos. Em paralelo à redução de custos logísticos associados ao deslocamento e ao processamento de produtos, as empresas de comércio eletrônico estão revendo a distribuição das margens (lucros) ao longo da cadeia de suprimento e eliminando o maior número possível de intermediários. Esse processo é denominado “desintermediação” (Moon, 2000). Para as empresas que foram desenvolvidas com uma profunda inserção na Web, como a produtora de microcomputadores Dell e a livraria Amazon, a maior parte das funções comuns nos canais de distribuição, como informações sobre os produtos, pedidos dos clientes, indagações dos consumidores, entre outras, é normalmente desempenhada através da Internet. Mas essas firmas se aproveitaram também das facilidades desse novo tipo de comercialização para remover boa parte das ineficiências associadas com o manuseio físico dos componentes e produtos ao longo da cadeia de valor. Como resultado, muitas funções de intermediação foram reduzidas (atacadistas, varejistas, propaganda na mídia), aumentando as margens das empresas ponto-com. Por outro lado, os intermediários que permaneceram na cadeia de suprimento, tais como fornecedores, transportadoras e operadores logísticos, têm sido forçados a oferecer serviços de qualidade superior para poder manter suas posições no mercado.

DESAFIOS LOGÍSTICOS DO COMÉRCIO ELETRÔNICO No comércio eletrônico do tipo B2C, os gerentes de Logística estão sendo obrigados a implementar práticas operacionais diferentes, de forma a atender novas formas de demanda dos consumidores que não existiam uma década atrás. Em primeiro lugar, o despacho de itens soltos nos depósitos está aumentando consideravelmente, quebrando a rotina de expedição em lotes. Na operação tradicional, o fluxo de produtos se processa em caixas, ou pallets, da manufatura para o centro de distribuição do varejista, e daí para as lojas. Agora, no comércio B2C, o manuseio de unidades de estocagem (SKUs no jargão do varejo) é a regra, não a exceção. Embora, em princípio, essa nova sistemática de operação requeira o mesmo tipo de equipamento básico de manuseio utilizado anteriormente, tal como prateleiras, esteiras, carrinhos etc., o número de operações tende a crescer significativamente. Por outro lado, uma vez que essas unidades passaram a ser manipuladas de forma solta, não sendo mais protegidas por cai-

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xas, pallets ou outro tipo de invólucro mais resistente, as operações a elas associadas acabam exigindo cuidados adicionais. Além disso, nas compras de produtos de supermercados via Internet, são bastante frequentes os pedidos simultâneos de mercadorias perecíveis (carnes, produtos congelados, vegetais, frutas) e não perecíveis (enlatados e produtos de limpeza, por exemplo). Isso implica o tratamento separado de um mesmo pedido nas operações do centro de distribuição, o que exige cuidados adicionais e um maior nível de coordenação. Em segundo lugar, no comércio tradicional tem sido aceitável entregar os produtos aos clientes dentro de 24 a 72 horas após a colocação do pedido. Mas, para a maioria das empresas ponto-com, esse nível de serviço não é mais satisfatório (Caltagirone, 2000). Em particular, para o caso de alimentos e produtos de limpeza, a expectativa dos consumidores é de entrega imediata. Em muitos casos, o consumidor não fica satisfeito em saber que seu pedido vai ser entregue no mesmo dia, sem especificar a hora. Assim, a prévia definição de uma janela de tempo para a entrega do pedido é, muitas vezes, obrigatória. É claro que esse requisito coloca restrições adicionais no planejamento das operações logísticas. Devemos lembrar que o planejamento logístico no depósito é agora muito mais dinâmico do que na situação tradicional, pois os pedidos são frequentemente submetidos on-line. Isso é muito diferente das condições que prevaleciam no comércio tradicional, no qual as operações podiam ser planejadas com certa folga, com pelo menos 24 horas de antecipação. Em terceiro lugar, os níveis de demanda no comércio eletrônico têm sido extremamente difíceis de ser previstos. Muitos empreendedores, após terem colocado seu negócio na Internet para comercializar algum tipo de produto, foram surpreendidos ao verem seus setores de expedição congestionados com excesso de pedidos, algumas vezes em número muito acima da capacidade comercial da empresa. Essas situações levam a uma resposta logística deficiente, com atrasos nas entregas, excesso de pedidos suspensos temporariamente por falta do produto em estoque (back orders), reclamações dos clientes e imagem arranhada. Para evitar esses problemas, é necessário que se faça um planejamento cuidadoso, procurando compatibilizar antecipadamente os contornos dos serviços logísticos com os objetivos mercadológicos da empresa. Uma das reclamações mais frequentes no comércio eletrônico é sobre a falta de determinados produtos na entrega de um mesmo pedido. Uma vez que uma das vantagens básicas do comércio eletrônico é a economia apreciável de tempo que traz ao consumidor, a falta de alguns produtos na entrega do pedido é muitas vezes inaceitável para o cliente. Se o consumidor faz um pedido contendo uma lista de produtos a serem utilizados de forma conjunta, a entrega parcial da encomenda pode forçá-lo a uma viagem não esperada

a um supermercado ou a uma loja para adquirir o que está faltando. Por exemplo, quando alguém aciona um supermercado ponto-com, fazendo um pedido com os ingredientes para um jantar em sua casa, e parte da encomenda não é entregue, o consumidor é obrigado a sair correndo para fazer compras de última hora. Sem dúvida, a reação do cliente nessas circunstâncias, em relação à empresa, é normalmente muito negativa. Um case muito interessante sobre esse assunto é apresentado no fim deste capítulo. Trata-se da empresa eToys.com, que foi criada em 1997, conquistou uma posição importante no B2C norte-americano e faliu fragorosamente em 2001. De fato, diversas falhas costumam ocorrer nos bastidores logísticos das empresas que atuam no B2C, e que acabam ocasionando problemas do tipo enfrentado pela eToys. Por exemplo, uma situação bastante comum, principalmente no Brasil, é a defasagem de informação nos registros de entrada e saída do estoque. Numa grande empresa varejista nacional, ao se fazer uma simulação detalhada para analisar estratégias de reposição de estoque, foram observados vários instantes em que o nível de inventário se tornava negativo. Ao analisar, na prática, o motivo da ocorrência, observou-se que as informações referentes aos recebimentos dos produtos eram digitalizadas e registradas no computador dois ou três dias depois do recebimento dos mesmos. Havia, assim, uma defasagem temporal entre entrada física no estoque e registro dos dados. Suponhamos que um cliente X faça, numa tarde, um pedido no site de uma empresa que comercializa produtos de vestuário na Internet. Por exemplo, a empresa pode ser a Lands’ End, uma das maiores firmas de venda de vestuário na Internet (Hallowell, 2000). A encomenda do cliente X é constituída por uma camisa esporte de certo tipo e marca, com um certo tamanho etc. Ele pede também um tênis, de uma certa marca, num certo tamanho. À meia-noite, o computador da Lands’ End processa todos os pedidos do dia. Suponhamos que tenham ocorrido cem pedidos da mesma camisa, na mesma cor e tamanho. O computador junta virtualmente todos esses pedidos, formando um conjunto homogêneo. De maneira semelhante, suponhamos que tenham ocorrido cinquenta pedidos do mesmo tipo de tênis, com o mesmo tamanho. Outro conjunto homogêneo é formado. Para cada item pedido, é então impressa uma etiqueta com código de barras, indicando o número do pedido, a localização no depósito e outras informações necessárias. Na manhã seguinte, um funcionário que faz a apanha (picking), localiza no depósito as 100 camisas que formam o primeiro conjunto. Prende uma etiqueta colante em cada camisa. As mercadorias são então colocadas numa bandeja de plástico, sobre uma esteira rolante. Ao passar debaixo de um scanner, o código de barras de cada camisa é lido e, no computador, é feita a correspondência de cada objeto com os diversos pedidos daquele mesmo produto. O computador registra então o destino de cada unidade no depósi-

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to. Para cada pedido, há um recipiente específico, cuja localização no depósito está devidamente cadastrada no computador. Quando a camisa passa sobre o ponto correspondente ao pedido, a bandeja é girada, descarregando o produto no recipiente destinado ao cliente X. A mesma operação é feita, no setor de calçados, por outro apanhador. O tênis encomendado pelo cliente X chega, por sua vez, ao mesmo recipiente alocado ao nosso consumidor. Posteriormente, todo o conjunto de mercadorias encomendado pelo cliente X (no caso, dois produtos) é empacotado, sendo o pacote colocado noutra esteira rolante. Um outro scanner lê os códigos de barras das etiquetas e vai separando os pacotes segundo as diversas rotas, conforme os destinos geográficos. A mercadoria é então consolidada por rota, sendo transportada aos centros de destino por caminhão. Na época de Natal, o movimento de peças de roupa no depósito da Lands’ End pode chegar a 25.000 itens por hora. Além de todo esse processo de triagem, a empresa ainda oferece um serviço adicional de colocação de monogramas personalizados em boa parte dos produtos adquiridos. Mas não é somente a Lands’ End que opera dessa forma. Outras empresas, como a L.L. Bean, a J. Crew e a Pottery Barn, também possuem depósitos modernos e automatizados, semelhantes ao da Lands’ End (Hallowell, 2000). Da observação sobre o funcionamento de um depósito desse tipo podem-se tirar conclusões importantes. O primeiro ponto a observar é a extrema importância do sistema informacional, para que tudo funcione a contento. Se, por exemplo, o tratamento dos dados dos pedidos for realizado por meio de um sistema computacional que não tenha uma interligação eficiente com o sistema do depósito, é quase certo que ocorrerão problemas sérios. Tais problemas, em razão de sua frequência e intensidade, não serão passíveis de solução manual, caso a caso. Por outro lado, os fornecedores, num extremo, e as transportadoras e centros regionais de distribuição, no outro, precisam estar interligados de forma estreita com a empresa de comércio eletrônico (via EDI ou Internet). Caso contrário, vão acabar faltando produtos nas prateleiras ou ocorrerão problemas sérios nas entregas. Se transportarmos o cenário para o Brasil, a situação se torna ainda mais dramática. Suponhamos, por exemplo, uma firma brasileira do tipo Lands’ End, que estivesse iniciando suas operações em nosso país. É muito improvável que, num determinado dia, houvesse um número expressivo de pedidos da mesma camisa (mesmo tipo, cor e tamanho). Na verdade, poderiam ocorrer alguns dias em que aquele tipo específico de produto não fosse movimentado, apresentando demanda nula. Isso significa que o trabalho dos apanhadores (pickers) seria menos produtivo, pois teriam de percorrer os corredores do depósito carregando pouca quantidade do produto. O mesmo ocorreria com as instalações fixas do depósito (prateleiras, pallets, corredores), cujo aproveitamento seria bem menor, devido ao giro mais lento do estoque. Mas

sabemos que os equipamentos de movimentação e triagem (esteiras rolantes, scanners, marcadores de código de barras etc.), bem como os sistemas computacionais necessários para operá-los, apresentam um forte ganho de escala. Ou seja, como o custo fixo é muito alto, o custo por operação unitária cai fortemente à medida que o volume cresce. Finalmente, na expedição da carga por corredor ou rota, a grande concentração de fluxos nos diversos corredores pode levar à obtenção de fretes mais vantajosos. Assim, nossa firma brasileira tenderia a operar de forma quase manual no começo, evitando investimentos elevados em computação (hardware e software), em equipamentos sofisticados e em pessoal de nível mais alto. Mas, sem um sistema operacional automatizado e integrado, esse tipo de operação tem capacidade bastante reduzida. Em pouco tempo nossa empresa estaria sendo forçada a automatizar suas operações. E, caso não o fizesse por falta de recursos financeiros, as ineficiências decorrentes se encarregariam de alijá-la inexoravelmente do mercado. Além dos aspectos discutidos, é bom lembrar que, no Brasil, onde falta uma tradição mais pronunciada de negócios a distância (venda por catálogos, por telefone ou fax), as empresa ponto-com muitas vezes obrigam o cliente a efetuar depósitos bancários antes que o processamento do pedido seja deflagrado. Essa prática está na contramão dos avanços desse tipo de comércio, e também retarda sua expansão no país. No entanto, o crescimento das operações bancárias na Internet e o uso crescente do cartão de crédito vêm melhorando esse aspecto, pois facilitam o pagamento das compras e agilizam todo o processo. Podemos concluir que as expectativas dos consumidores, no comércio eletrônico, tendem a ser mais desafiantes do que nas transações tradicionais. Essas exigências adicionais vêm desafiando os executivos de Logística das empresas ponto-com, exigindo novas soluções.

CUSTOMIZAÇÃO VERSUS PRODUÇÃO EM MASSA A Revolução Industrial trouxe consigo a produção em massa, que possibilitou o barateamento dos mais diversos produtos e a enorme ampliação dos mercados. É o caso, por exemplo, do automóvel que, no início do século XX, não passava de um hobby esportivo de pessoas ricas e, com Henry Ford, chegou aos lares dos cidadãos de classe média, para mais tarde se tornar um instrumento de locomoção diária. Após a Segunda Guerra Mundial, com o desenvolvimento da tecnologia da informação, da manufatura flexível e da logística, foi possível ampliar o leque de produtos oferecidos e seus opcionais. O consumidor foi ficando cada vez mais exigente em relação à satisfação de seus gostos e preferências pessoais. Até pouco tempo atrás, uma pessoa que desejasse comprar um automóvel ia a uma concessionária e analisava os carros em

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exposição, cotejando as ofertas em termos de motorização, cor, acabamento, acessórios etc. Se não quisesse nenhum dos veículos disponíveis, tinha que esperar pela chegada do produto de sua escolha à loja ou precisava ir atrás de outras concessionárias, até achar o automóvel de sua preferência. Hoje, com a Internet, o comprador pode montar virtualmente seu veículo para, em seguida, fazer o pedido e finalmente indicar o local onde irá recebê-lo. É verdade que o prazo para que o carro chegue às suas mãos é ainda elevado, mas a satisfação de ter o produto exatamente dentro do especificado é algo novo e estimulante. O termo, para esse tipo de venda/manufatura com satisfação plena dos desejos do cliente, é produção customizada. Para o fabricante, no entanto, a customização, embora inevitável em razão da forte concorrência hoje existente no mercado, significa custos elevados. Algumas empresas que atuam na Internet operam de forma quase totalmente virtual, exigindo pouquíssimas atividades físicas. Por exemplo, um site como o Google efetua buscas para seus milhões de internautas, encontrando as informações desejadas à medida que vão sendo solicitadas. A receita vem da propaganda inserida no portal. Para garantir sua posição no mercado, o Google mantém uma equipe de técnicos que trabalha constantemente no desenvolvimento e melhoria do site e dos algoritmos de busca. Por trás dessa operação há um aspecto muito importante, sonhado por todos aqueles que desejam ter suas atividades de negócios na Internet: é o ganho de escala. No jargão de comércio eletrônico, esse ganho potencial é chamado de scalability, que traduzimos livremente por escalabilidade. Os serviços oferecidos na Internet com elevado grau de “escalabilidade” são potencialmente muito eficientes e, portanto, lucrativos. Os grandes investidores de empresas ponto-com procuram, em geral, projetos desse tipo. No jargão do setor, escalabilidade infinita é um termo usado pelos investidores para se referir a um negócio hipotético na Internet que possibilite o atendimento a um número ilimitado de usuários a um custo extremamente baixo ou quase nulo. No caso do site Google, a “escalabilidade” é quase infinita, pois, uma vez instalado o portal, o nível de demanda pode crescer exponencialmente sem que a empresa precise aumentar rapidamente o número de funcionários, a frota de caminhões, os centros de distribuição e os demais requisitos físico-operacionais que fazem parte da grande maioria das atividades comerciais existentes. Uma livraria virtual, como a Amazon, já trabalha com produtos físicos, como livros e CDs. Mas a Amazon não monta nem fabrica os produtos. Ao contrário, já os recebe prontos das editoras para remetê-los aos compradores. O nível de “escalabilidade” é menor do que o da Google, já que há diversas atividades de retaguarda de natureza física (depósitos, estoques etc.) e operacional (apanha, empacotamento, despacho etc.). Mas o grau de “escalabilidade” da Amazon.com não é desprezível, fazendo que suas ações tenham valor relativamente alto no mercado financeiro.

Uma montadora de veículos, por outro lado, trabalha com uma rede enorme de fornecedores, organizada em vários níveis hierárquicos. Há os fornecedores diretos, que fornecem subsistemas para o fabricante, como, por exemplo, o cockpit (painel do carro já montado com todos os instrumentos). Esse fornecedor recebe de outras indústrias os instrumentos do cockpit, e assim por diante. Assim, o nível de “escalabilidade” para uma montadora de automóveis é baixo, pois qualquer variação no mix de produtos demandados ocasiona um efeito extenso na cadeia de suprimento, envolvendo os componentes que formam o veículo, seu transporte, armazenagem, estoques etc., além da informação e do pessoal necessário para movimentar toda a cadeia. Esse é o caso de muitas empresas que atuam no comércio eletrônico B2B e B2C. Seus produtos envolvem um elevado grau de intervenção física. Os fabricantes de veículos, em particular, que produzem produtos complexos e de alto valor agregado, sofrem essa limitação quando os comercializam na Internet. Para esse tipo de indústria, a customização pura e simples, em que cada comprador monta virtualmente o produto a seu gosto, deve ser encarada de forma parcial, procurando satisfazer o cliente, de um lado, mas sem que, de outro, os custos decorrentes tornem a transação economicamente impraticável. Uma forma de se conseguir isso é através da customização em massa (mass customization). A customização em massa, em oposição à produção em massa, parte de uma análise detalhada das preferências dos consumidores para então definir o mix de produtos e as estratégias de marketing mais adequadas. Vamos ilustrar essa estratégia com um exemplo. Uma montadora nacional analisou as informações correspondentes às vendas pela Internet de um de seus veículos populares de maior demanda. Desejava, com isso, encontrar estruturas típicas de preferência dos consumidores para, depois, definir estratégias específicas de marketing. Muito embora o cliente internauta tenha liberdade de montar seu automóvel como quiser, a montadora oferece também alguns pacotes-padrão, cada um deles formado por uma combinação diferente de componentes ou acessórios. Na Tabela 3.5 são mostrados simbolicamente os pacotes oferecidos na Internet, formados por diferentes combinações de componentes e acessórios. Analisando um grande número de casos reais de compras pela Internet, a empresa verificou que apenas alguns dos componentes oferecidos representam uma parcela elevada das escolhas. Por exemplo, observamos que o componente B aparece em 100% dos pacotes oferecidos e, portanto, participa em 100% das escolhas. O componente C, por sua vez, participa em 66,7% das escolhas dos e-consumidores. Assim, um possível esquema de customização em massa seria oferecer um novo pacote formado pelos componentes B e C. Com isso, a empresa satisfa-

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ria pelo menos 66,7% dos compradores. A ideia básica é definir um número reduzido de subpacotes de componentes que possam ser combinados de maneira a formar pacotes mais amplos, e atendendo ao maior número de clientes potenciais. Por exemplo, se a grande maioria dos clientes escolhe espelhos retrovisores e portas acionadas por comando elétrico, essa combinação pode formar um subpacote, em lugar de tê-los como opções independentes. Com isso, a montadora pode juntar essas duas opções numa só, encomendando aos fornecedores um kit único, reduzindo assim os custos de estoque, de controle de qualidade, de transporte etc. A ideia de customização ainda estaria viva, pois a grande maioria dos clientes não notaria a diferença. Tabela 3.5

Composição de diferentes pacotes de componentes

Pacote de componentes

Componentes do pacote A

B

C X

D

P01

30,3

X

P02

25,5

X

P03

10,5

X

X

P04

8,8

X

X

P05

8,2

X

X

X

P06

6,2

X

X

X

P07

5,3

X

X

P08

2,7

X

X

P09

1,0

P10

0,7

P11 P12 Total

100

Ocorrência (%)

X

X X

X

X

X

X

X

X

0,6

X

X

0,2

X

X

X

–

–

100,0

X

E

–

–

–

Mas a análise não para aí. Para cada pacote ou subpacote, seria realizado um estudo minucioso do perfil dos consumidores que adquiriram as combinações de componentes selecionadas. Seriam analisadas suas características socioeconômicas, como faixa etária, renda, região onde reside etc., buscando padrões homogêneos de comportamento. Depois, seria feita uma pesquisa mercadológica de campo junto aos consumidores e concessionárias buscando descobrir as razões das escolhas: segurança, status, conforto, valor potencial de revenda etc. De posse dessas informações, a área de marketing da empresa prepararia programas mercadológicos específicos visando me-

lhor orientar o mercado na aquisição de seus produtos, atuando diferencialmente nos diversos nichos identificados na análise. Outro possível resultado desse tipo de estudo é a análise do lead-time realmente cumprido pela montadora. O internauta que compra seu carro na Internet precisa esperar várias semanas até que o veículo lhe seja finalmente entregue. Muitas vezes esse processo demora de um mês e meio a dois meses no Brasil. Na Europa, as seis montadoras que participam do programa 5DayCar apresentam um lead-time médio de 40 dias. Nos Estados Unidos o prazo é maior, em torno de 60 a 70 dias. Deve-se somar a esse tempo mais dois ou três dias para que a concessionária prepare o carro e, a seguir, o entregue ao proprietário. A análise de mercado que descrevemos sucintamente pode também ser usada para verificar as expectativas de prazo de recebimento (lead-time) dos veículos adquiridos na Internet por parte dos diversos grupos de consumidores. Um estudo realizado recentemente nos Estados Unidos (CNW Marketing, 2003) mostrou haver diferenças nítidas entre grupos diferentes de consumidores. Por exemplo, para os compradores de veículos econômicos, de menor valor, o lead-time esperado era de 21 a 22 dias; já os compradores de carros esportivos, bem mais sofisticados, estavam dispostos a esperar até 54 dias. Pode-se concluir dessa breve análise da customização em massa que, embora o comércio eletrônico tenha introduzido expectativas novas nos consumidores, há formas inteligentes de contornar as consequências logísticas negativas nas grandes cadeias de suprimento, como a da indústria automotiva, por exemplo.

SERVIÇOS LOGÍSTICOS NO COMÉRCIO ELETRÔNICO Embora algumas empresas de grande porte possam preferir a adoção de um sistema próprio de entregas para as compras realizadas através do comércio eletrônico, a grande maioria tende a utilizar serviços logísticos de terceiros (veja o Capítulo 9). Estes são normalmente representados por empresas de entrega rápida, couriers e transportadoras de carga fracionada. Nos Estados Unidos, o conceito de hub-and-spoke que a Federal Express (FedEx) colocou em prática nas suas operações introduziu, no mercado norte-americano, um novo padrão de serviços de entregas rápidas. De um lado, esse sistema possibilitou a uniformização dos prazos de entrega para milhares de conexões nos Estados Unidos. Isso permite aos usuários planejar suas atividades com eficiência e mais economia, reduzindo custos e cumprindo os prazos de entrega prometidos aos clientes. Por outro lado, um sistema de entregas expressas cobrindo todo o território do país, com um nível de serviço uniforme, abre a oportunidade para as empresas usuárias reduzirem significativamente seus níveis de estoque. Isso é conseguido através da concentração dos pontos de estocagem dos produtos em poucos centros de distribuição. A mercadoria é

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deslocada desses pontos para os consumidores finais através de serviços de entregas expressas. Infelizmente, não possuímos no Brasil sistemas de distribuição expressa com o nível de serviço observado nos Estados Unidos. Discutiremos, a seguir, alguns aspectos relacionados com esse assunto, juntamente com possíveis encaminhamentos para sua solução.

Serviços de Entregas Expressas

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Muito embora a empresa UPS (United Parcel Service) tenha iniciado suas operações em 1907, em Seattle, sendo hoje uma das maiores transportadoras de carga fracionada do mundo, sua rival, a Federal Express, ou FedEx, é que teve o mérito de revolucionar o setor, introduzindo modernos conceitos logísticos. A FedEx iniciou suas operações em 1973, com sede em Memphis, no Tennessee, servindo a 210 países. Fatura cerca de US$21 bilhões por ano e entrega milhões de pacotes todos os dias, no mundo todo (ver www.fedex.com). Nos Estados Unidos, a FedEx colocou em prática, no serviço de entregas rápidas, o conceito de hub-and-spoke, especificamente no transporte de carga aérea. A ideia, em si mesma, é muito simples. Agentes da FedEx apanham as encomendas nos diversos pontos do território norte-americano, trazendo-as para as unidades locais. A carga é concentrada em centros regionais e, dali, transportada por via aérea até o hub, localizado em Memphis. Essa cidade foi escolhida como hub porque está localizada no centro do território americano e seu tráfego aéreo é raramente prejudicado por mau tempo. Ao chegar ao hub, os pacotes são descarregados, separados por região e reembarcados nos aviões, que levam as encomendas para seus destinos, de madrugada. Na manhã seguinte, os pacotes são levados a seus destinatários por meio de uma frota de veículos de entrega. O serviço mais sofisticado da FedEx, denominado Priority Overnight, garante a entrega de pacotes até 68kg (150 libras) até as 10h:30 do dia útil seguinte ao despacho. Cobre a grande maioria das cidades norte-americanas. Para as cidades não servidas por esse sistema, a encomenda é entregue no dia útil seguinte, até o meio-dia. Esse esquema de entregas está intimamente ligado às necessidades dos clientes e é compatível com a estrutura logística da FedEx. Além disso, o serviço Priority Overnight apresenta uma cláusula de devolução do frete, nos casos de não cumprimento das condições prometidas pelo operador. De fato, as atividades comerciais nos Estados Unidos se iniciam diariamente às 9 horas da manhã, e as secretárias estão ocupadas até 10 horas ou 10h:30, organizando sua mesa e o expediente do dia. Dessa forma, a janela de tempo estabelecida pela FedEx para as entregas, no caso do serviço Priority Overnight, atende às necessidades dos clientes na grande maioria

dos casos. Há que se considerar ainda que grande parte das encomendas chegará antes do prazo-limite, distribuídas pelo período matutino que o antecede. Por outro lado, o período de tempo disponível para as entregas permite à FedEx organizar seus roteiros de distribuição de forma eficiente. Uma importante consequência desse esquema operacional é a redução efetiva dos níveis de estoque nos depósitos e nos centros de distribuição dos clientes. Tomemos, como exemplo, o setor de venda de livros. Se cada livraria mantivesse um estoque de, pelo menos, dois ou três exemplares de cada título, o nível de inventário total, computando todas as lojas espalhadas pelo país, atingiria um volume muito elevado. Se as editoras puderem manter estoques concentrados em poucos depósitos (se possível, em apenas um), o nível global de inventário ficará drasticamente reduzido. Com um serviço confiável de entregas rápidas à disposição, as editoras e livrarias estão efetivamente reduzindo os estoques nas prateleiras das lojas e atendendo os clientes através de pedidos para entrega posterior. O caso típico é da Amazon.com, que vende livros pela Internet e entrega as encomendas através de operadores logísticos tais como FedEx, UPS, DHL, Correios etc. No Brasil, as empresas FedEx, UPS e DHL, entre outras, estão somente autorizadas a operar nos segmentos internacionais. A empresa FedEx estabeleceu esquemas de parceria com algumas transportadoras no Brasil para o deslocamento de encomendas no segmento nacional de seu serviço de courier. No entanto, não dispomos, até o momento, de um serviço expresso de entregas cobrindo todo o território nacional, com um padrão de serviço nos moldes indicados anteriormente. Com a expansão do comércio eletrônico, estão surgindo novos operadores logísticos voltados à distribuição dos produtos adquiridos na Internet. Entre eles, a Kwikasair, TNT e ebX Express (Malinverni, 2000). O futuro mostrará quais as empresas que permanecerão no mercado e quais se destacarão, apresentando um serviço à altura das necessidades da nova economia.

Serviço Courier Postal A empresa de Correios (ECT) oferece um sistema de encomendas expressas intitulado Sedex. O principal serviço oferecido pelo Sedex cobre todo o território nacional, entregando courier e carga parcelada até 30 kg. O prazo para entrega (lead-time) varia bastante, conforme os locais de origem e de destino. Se a origem e o destino forem capitais de estado, o Sedex se compromete a entregar a encomenda no dia seguinte, mas sem especificar a hora ou o período do dia. Se a encomenda se originar numa capital e se destinar a uma cidade situada no interior de outro estado, é necessário um dia adicional para realizar a entrega. O mesmo ocorre quando a origem for uma capital e o destino estiver localizado no interior do mesmo estado. Finalmente,

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se os pontos de origem e de destino forem cidades localizadas no interior de estados diferentes, o prazo de entrega é de três dias. A ECT oferece ainda outros serviços de encomendas expressas, como o Sedex VIP, com entregas no mesmo dia, o Sedex 10 e o e-Sedex, este último específico para o comércio eletrônico. O e-Sedex oferece três modalidades – Standard, Prioritário e Express – e permite o rastreamento e confirmação das entregas por via eletrônica, bem como a entrega programada para diversos horários (manhã, tarde e noite). No serviço e-Sedex Standard, por exemplo, os produtos coletados nas empresas clientes entre 8 horas de um dia D até 6 horas do dia D+1, serão entregues entre 8 horas e 18 horas do dia D+1. Para o serviço Prioritário, a coleta será feita entre 9 horas e 12 horas do dia D, com a primeira tentativa de entrega no mesmo dia, até as 18 horas, e a segunda tentativa entre 18 horas e 21 horas do mesmo dia. Finalmente, para o serviço Express, a coleta é feita entre 13 horas e 17 horas do dia D, com a primeira tentativa de entrega entre 18 horas e 21 horas do mesmo dia, e a segunda tentativa entre 8 horas e 12 horas do dia D+1. O serviço inclui a logística reversa, ou seja, sempre que não for possível realizar a entrega, devido à recusa do recebimento do produto ou ao insucesso na localização do destinatário, o e-Sedex se incumbe de retornar a encomenda à empresa cliente. As operações do e-Sedex incluem também o recebimento dos pagamentos no ato da entrega e a troca de informações on-line com as empresas ponto-com participantes. Pode-se observar uma diferença importante entre o serviço Sedex, de um lado, e o da empresa FedEx nos Estados Unidos. Hoje, em que grandes indústrias e firmas de serviços estão sendo instaladas ou se transferindo para cidades menores, é altamente desejável para a economia do país que serviços de entrega rápida sejam oferecidos de forma a cobrir todo o território, e não somente atendendo as principais cidades. É claro que as cidades pequenas, situadas em regiões remotas e de pequeno consumo, poderão ser deixadas de lado numa primeira fase. Isso, de resto, também ocorre nos Estados Unidos. A estrutura organizacional e operacional dos Correios no Brasil é adequada para trabalhar com volumes relativamente pequenos, quando comparados com os das contrapartes norte-americanas e europeias. No caso de ocorrer uma expansão muito grande da demanda no comércio eletrônico, a estrutura atual dos Correios vai precisar de uma revisão ampla, principalmente no que se refere ao tratamento da informação e à estrutura operacional.

MONTANHA-RUSSA NO B2C: O CASE ETOYS.COM

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A logística é seguramente um dos elementos-chave no sucesso ou fracasso de um empreendimento do tipo B2C na Internet. Este case ilustra bem isso, e envolve uma empresa fundada em 1997 no auge da explosão ponto-com da Nasdaq, e que faliu fragorosamente em março de 2001.

O Contexto de Atuação da eToys A qualidade do serviço ao consumidor no comércio eletrônico se apoia em quatro pilares (Hallowell, 2002): G

G

G

G

qualidade da navegação na Internet; informações fornecidas ao internauta; apoio ao consumidor, quando necessário; processo logístico eficiente e eficaz.

A análise do case da eToys mostra o fracasso de uma iniciativa que tinha tudo para dar certo, mas que acabou falindo por focalizar apenas os dois primeiros pontos indicados acima. O objetivo da empresa eToys era se tornar o melhor site comercial voltado à família nos Estados Unidos, especializando-se na venda de brinquedos, livros infantis, vídeos, CDs etc. Menos de quatro anos após sua entrada triunfal, quando a eToys acabou falindo em março de 2001, essa visão ambiciosa serviu apenas como uma amarga lição para muitos outros e-varejistas.5 Muitos varejistas que operam na Internet são empresas tradicionais, dispondo de uma rede de lojas, depósitos, serviços de entregas e especialmente experiência na área comercial. É o caso, por exemplo, de Lojas Americanas, Ponto Frio e Livrarias Siciliano, no Brasil, e Wal-Mart e livraria Barnes & Noble nos Estados Unidos. Mas há um certo grupo de empresas varejistas do tipo B2C que só opera na Internet, não mantendo lojas do tipo tijolo-e-argamassa,6 no jargão do setor, ou seja, o atendimento ao consumidor é feito exclusivamente através da Internet. É o caso da Amazon.com e eToys.com, nos Estados Unidos, e da Submarino.com.br, no Brasil. O comércio B2C veio para ficar, principalmente devido à maior facilidade e rapidez para o comprador nas operações de busca, de compra e de recebimento do produto adquirido. Livros, CDs, celulares, brinquedos e mesmo computadores são entregues na casa do cliente dentro de um prazo previamente estabelecido. Vejamos o contrário, um exemplo de uma consumidora que se dirige fisicamente a uma loja tijolo-e-argamassa. É época de Natal, e a consumidora deseja comprar alguns presentes, mas ainda tem uma série de questões a serem respondidas antes de finalizar a aquisição. Ao chegar à loja, verifica que o estacionamento está lotado, com uma fila de carros esperando vaga. Nossa compradora em potencial leva o 5

Tradução do inglês de e-tailers, que são os varejistas (retailers) que comercializam produtos na Internet. 6 Tradução de brick and mortar, expressão em inglês.

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automóvel para um estacionamento pago e tem de percorrer uma boa distância a pé para chegar à loja. O estabelecimento está cheio de gente, e a consumidora procura um atendente para fazer algumas indagações. Mas todos estão ocupados, atendendo outras pessoas, e pedem que espere. A mulher continua procurando e encontra um dos objetos de seu desejo na vitrine. Depois de muito esperar, um atendente lhe responde que é o último em estoque, mas já está vendido. A consumidora se conforma e vai atrás de outros produtos de sua lista. Na hora de pagar, a moça da caixa lhe diz que a operadora de seu cartão de crédito está fora do ar. E a compradora em potencial é obrigada a pagar em cheque, depois de várias tentativas de registro da compra através do cartão, por parte da atendente... Fazendo as compras na Internet tudo é mais fácil e rápido. Não é preciso sair de casa, os produtos lhe são entregues na data certa, o pagamento com cartão de crédito é tranquilo. Sim, mas não tanto. As empresas que operam sites de B2C gastam grandes importâncias de dinheiro para atualizar e melhorar sua imagem junto aos internautas. Grande parte do faturamento dessas empresas vai para o setor de marketing. Gastam somas expressivas com outros provedores para instalação de banners7 e links que veiculam propaganda de suas atividades e que dão acesso ao site da empresa. Mas nem sempre os serviços de logística, envolvendo processamento dos pedidos, entrega dos produtos e atendimento ao cliente, estão à altura. A partir de sua criação em 1997, em Los Angeles, Califórnia, a eToys.com cresceu rapidamente, aumentando seu quadro de funcionários de 13 pessoas para 235 durante o ano de 1998. Mas, simultaneamente com o aumento da popularidade junto aos consumidores, veio o aumento das despesas, e, no fim de 1998, depois de 14 meses de operação, a empresa tinha um déficit acumulado de 17,5 milhões de dólares. Em fevereiro de 1999, anunciou o plano de abrir o capital para conseguir, na bolsa de valores, mais recursos financeiros para suas atividades. Déficits de empresas desse tipo, nos primeiros anos de operação, são normalmente aceitos pelos investidores. Os analistas de mercado se apoiam no conceito de “escalabilidade”, já definida. Conforme enunciado anteriormente, a “escalabilidade” representa o potencial de aumento do lucro da empresa à medida que o número de acessos ao site vai crescendo. Para empresas de elevada “escalabilidade”, perdas nos primeiros anos de operação podem ser compensadas de muito no futuro, e os investidores se apoiam nessa ideia. Já as empresas que comercializam produtos na Internet, o fator de “escalabilidade” também existe, mas é menor. Isso porque a comercialização de produtos envolve custosos estoques, pessoal no depósito para embalar e

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Banners são as faixas de propaganda colocadas nos sites de outras empresas.

despachar os pedidos, transporte, atendimento aos clientes e diversas outras atividades logísticas, cujo custo cresce diretamente com a demanda. A eToys dedicou o ano de 1999 à expansão de suas atividades. Acelerou a implantação de um segundo depósito e adquiriu a empresa BabyCenter por mais de 150 milhões de dólares. Em agosto daquele ano assinou um acordo de marketing com a American Online. Em função desse acordo, a eToys se tornou a varejista líder de produtos infantis nos sites da AOL, comercializando brinquedos, livros, vídeos, além de outros produtos do gênero. Ainda naquele mês, tornou público o plano de expandir suas atividades para o Reino Unido, estabelecendo um depósito de distribuição em Swindon, perto de Londres. Os executivos da eToys planejaram diversas outras formas de ação para melhorar suas margens de lucro. Uma ideia era a de comercializar produtos de outras categorias com maiores margens, tais como artigos esportivos e roupas. Pensaram também em criar produtos de marca própria, que poderiam gerar lucros bem mais elevados. Mas esse esforço excessivo elevou sobremaneira os custos. Em 1999, 37% do faturamento foi despendido em propaganda. Os custos relacionados com atendimento ao cliente, processamento dos pedidos e despesas com cartões de crédito totalizaram outros 33%. Junto com Amazon e eBay, a eToys figurava como um dos sites mais visitados durante a época de Natal de 1999. Cerca de 1,5 milhão de consumidores utilizavam o site da eToys para suas compras. A empresa atingia assim o ponto mais alto na montanha-russa de nossa analogia. Mas os investidores já começavam a perder a fé na atuação da empresa bem antes da crise da Nasdaq. Em janeiro de 2000, a eToys indicou um prejuízo de 62,5 milhões de dólares para o quarto trimestre de 1999, muito alto quando comparado com um déficit de 8,2 milhões observado no mesmo período do ano anterior. As ações da empresa, que atingiram o valor unitário de US$84,35 em outubro de 1999, caíram para US$26,25 no início de janeiro, chegando a US$13,06 por ação pouco depois. Para acalmar os investidores, a eToys agiu agressivamente em 2000. Anunciou planos de abrir seu site para propaganda de terceiros, eliminou a terceirização dos serviços de logística e, em junho, conseguiu levantar 100 milhões de dólares no mercado financeiro para capitalizar a empresa. Mas, em novembro do ano 2000, as ações da eToys caíram para um valor de apenas US$2,56 quando os analistas previram que a empresa não iria conseguir lucro positivo até 2004, um prazo dois anos além do prometido por seus executivos. No entanto, os administradores da eToys tinham a esperança de retomar seu nível de crescimento nas festas de Natal de 2000. Mas de nada adiantaram seus esforços. No dia 15 de dezembro de 2000, a empresa anunciou que iria reduzir drasticamente seu quadro de funcionários para compensar os prejuízos ocor-

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ridos no trimestre anterior. Em janeiro de 2001, 700 funcionários da eToys já haviam sido dispensados, o que representava 70% de sua força de trabalho. Na mesma ocasião, a divisão inglesa fechou suas portas. Pouco antes de falir, a empresa cancelou abruptamente as entregas de seus produtos no Canadá. Em fevereiro de 2001, os executivos da eToys comunicaram aos investidores que as ações da empresa haviam perdido totalmente seu valor de mercado e que iriam fechar suas portas em março. Subitamente, as ligações telefônicas passaram a ser atendidas por uma gravação e ninguém mais da firma podia ser contatado por telefone ou por outro meio. A eToys havia falido e atingia, nesse ponto, a curva mais baixa da montanha-russa de nossa analogia.

Problemas Logísticos

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As empresas B2C gastam grandes somas de dinheiro em marketing e no desenvolvimento de seus sites, mas muitas vezes ignoram aspectos importantes de atendimento ao cliente e de solução dos problemas logísticos. Por exemplo, a Eve.com, um e-varejista norte-americano que vende produtos de beleza na Internet, tentou vender perfume, mas logo descobriu que esse tipo de produto era considerado “material perigoso” pelas autoridades. Para enviá-lo pelo operador logístico UPS era necessária uma licença especial. A licença levou meses para ser obtida, com impactos negativos nas operações. O setor de logística da empresa deveria ter participado dos planos comerciais da administração, tomando assim as providências cabíveis de licenciamento, com a devida antecedência. Muitas empresas B2C têm falhado, com frequência, nas entregas de seus produtos por ocasião das principais festas, principalmente a do Natal. Um levantamento feito pela eToys mostrou que 90% dos pedidos no mês de dezembro chegavam ao seu destino dentro do prazo estabelecido. Mas esse índice, aparentemente razoável, embora não ideal, mostrava, na verdade, que a empresa havia quebrado o compromisso com 10% dos clientes, que representavam, em termos absolutos, muitas famílias insatisfeitas. A difusão de rumores, principalmente os negativos, é muito rápida, e esses 10% podem significar a destruição da credibilidade da empresa se nada for feito para eliminar os problemas logísticos observados na vida real. Mas havia ainda outro parâmetro nesse processo que complicava ainda mais a imagem da eToys. Um levantamento realizado por uma consultoria independente verificou que, de forma geral, as empresas B2C puras (isto é, que somente operam na Internet) tinham conseguido um nível médio de 65% de atendimento cem por cento correto nas entregas, contra um índice de 80% para os varejistas do tipo tijolo e argamassa. Esse resultado compara-

tivo foi considerado indesculpável pelos analistas, e suas opiniões acabaram se refletindo negativamente sobre os consumidores, através da mídia. Mas deixemos os próprios consumidores falarem por si próprios. O Wall Street Journal, na sua edição interativa de 30 de dezembro de 1999, publicou a seguinte queixa de uma consumidora (Hallowell, 2000) Minha experiência com a eToys foi um desastre. Uma amiga e eu fizemos juntas um pedido com o objetivo de reduzir o custo de despacho e transporte. Pedimos três itens, todos eles listados como “disponível em estoque”. Logo recebi um e-mail confirmando a transação. Alguns dias depois recebi outro e-mail dizendo que um dos itens estava em falta (mas eles haviam afirmado que tinham no estoque) e que eu precisava decidir o que fazer dentro de 72 horas ou, de acordo com a “lei federal”, meu pedido seria cancelado. Eu imediatamente respondi que desejava cancelar o pedido. Minha amiga foi a uma loja e comprou o item desejado (por um preço melhor). Vários dias depois o item que eu havia cancelado chegou pelo correio! Liguei para a eToys e me disseram que havia ocorrido um “problema no sistema”, o que fez com que meu e-mail fosse ignorado e ocasionando o envio do brinquedo por engano. Uma outra amiga minha teve exatamente a mesma experiência... O mesmo Wall Street Journal, na edição de 13 de dezembro de 1999, relatou a reclamação de Melissa Cicci, de 41 anos, mãe de duas crianças (Hallowell, 2000): A Sra. Melissa Cicci procurou o avião da Barbie em todas as lojas e finalmente o encontrou no site da eToys. Um pouco antes do dia de Ações de Graças8 de 1999, ela fez seu pedido. O site da eToys lhe sugeriu que comprasse também as pilhas para o brinquedo, e ela assim o fez. Mas alguns dias depois a Sra. Cicci recebeu más notícias: a eToys dizia que havia despachado as pilhas, mas que o avião estava em falta e seria enviado tão logo a empresa recebesse nova remessa do produto. As baterias foram logo entregues pelo Correio Expresso. “Assim, eu tive que pagar 3 dólares para cobrir o custo de despacho e transporte, quando as pilhas custaram 2,98 dólares”, ela disse.

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O Dia de Ações de Graças (Thanksgiving Day) é uma festa muito importante nos Estados Unidos, e cai na segunda-feira da segunda semana de outubro.

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A Sra. Cicci enviou então um e-mail para a empresa reclamando da situação e argumentando que o site indicava que o avião estava disponível quando ela fez o pedido. Mas não obteve resposta. Depois de mais duas mensagens por e-mail e três ligações telefônicas para o serviço de atendimento ao consumidor, lhe disseram que o brinquedo lhe seria enviado e que ela seria ressarcida pelo custo da remessa das pilhas. O avião da Barbie foi finalmente entregue pela FedEx 19 dias depois que a Sra. Cicci fez o pedido.

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A leitura dessas duas reclamações mostra algumas deficiências sérias na logística da empresa. Em primeiro lugar, o sistema de informação sobre níveis de estoque, de todos os setores da firma, deve ser único e deve ser atualizado real time, isto é, instantaneamente quando é feita uma operação qualquer. Por exemplo, quando o comprador clica com o mouse adquirindo um determinado produto, o sistema computacional deve alocar imediatamente o item para aquele pedido em todas as bases de dados da empresa. Se os pedidos forem arquivados numa base de dados do setor de vendas, por exemplo, sendo posteriormente transferidos em batch (lotes) para o computador do depósito, pode ocorrer que outros clientes, que já entraram no sistema através de outros canais, tenham bloqueado a disponibilidade do item. Assim, o cliente, que entrou no sistema depois, pode ficar sem o produto. O ideal é ter um sistema de informação único, centralizado, ao qual todas as operações devem ficar interligadas real time. Por aí se percebe quão importante é dispor de um sistema atualizado e eficaz de tecnologia de informação. Mas pode também ocorrer a situação contrária. O encarregado do depósito recebe do fornecedor um lote de um determinado produto, o qual é fisicamente colocado no estoque, mas as informações são deixadas para serem cadastradas mais tarde, podendo ocorrer no dia seguinte ou mesmo dois ou três dias depois. Isso costuma acontecer em períodos de pico, quando há sobrecarga de trabalho no armazém, e o gerente acaba alocando o funcionário para outras tarefas antes que tenha tempo para digitar as informações da remessa recém-chegada. O consumidor, ao acessar o site, recebe a informação de que o produto está em falta, quando, na verdade, está disponível no estoque. Problemas desse tipo são evitados com RFID (identificação por radiofrequência). Essa tecnologia permite que as informações sejam lidas e transferidas para o computador no instante do recebimento das mercadorias, sem maiores esforços e atualizando imediatamente no computador o nível de estoque. Outro aspecto importante a ressaltar é o efeito negativo das reclamações dos consumidores no desempenho logístico da empresa. O grande segredo do comércio através da Internet é a redução da mão de obra especiali-

zada. No comércio do tipo tijolo-e-argamassa são necessários vendedores especializados em todas as lojas, atendentes nos caixas, gerentes, pessoal para decorar, arrumar e limpar o estabelecimento, vigilantes e muitos outros. No esquema B2C os custos correspondentes a esse pessoal são quase totalmente eliminados. Mas, quando o sistema logístico é falho, o número de e-mails e de ligações telefônicas de clientes insatisfeitos cresce exponencialmente. E a dificuldade não está em somente ouvir as reclamações. O problema mais sério ocorre posteriormente à ligação, quando a queixa é transmitida ao setor competente e algo concreto precisa ser realizado em resposta à queixa do consumidor. Quando o sistema logístico é falho, ocorre muitas vezes um pingue-pongue na troca de informações dentro da empresa e entre os funcionários do setor de atendimento e o cliente insatisfeito, levando ao desgaste da imagem da organização e à elevação excessiva dos custos. Assim, a eToys deveria ter resolvido eficazmente seus problemas logísticos, pois simplesmente o aumento do corpo de funcionários do setor de atendimento ao consumidor não só não resolvia o problema como agravava exageradamente os custos. Um outro fator que se reflete no desempenho logístico da empresa é a experiência anterior nesse tipo de atividade. As lojas tradicionais do tipo tijolo-e-argamassa, quando decidem atuar também na Internet, trazem consigo toda a experiência logística obtida durante os anos que operaram de forma tradicional. Essa experiência relevante inclui normalmente administração de estoques, compras, distribuição física, transporte, atendimento ao cliente etc., o que lhes dá uma certa vantagem quando vão operar na Web. Já vimos que o fator de “escalabilidade” é muito importante nos empreendimentos ligados à Internet. O nível de “escalabilidade” é alto para serviços envolvendo apenas troca de informação. Já para as empresas que comercializam produtos físicos na Internet, o fator de “escalabilidade” também existe, mas é bem menor. Isso porque os custos logísticos são elevados e dependem muito de soluções racionais, otimizadas, o que nem sempre é conseguido por e-varejistas puros. Uma solução adotada pela eToys no início de suas atividades foi terceirizar todas as operações logísticas, incluindo controle de estoques, tratamento dos pedidos, despacho, transporte etc. Outras empresas desse tipo seguiram o mesmo caminho. Mas isso, nas palavras de um executivo do setor, é “dançar com o diabo”. A razão dessa afirmação é a ocorrência de um conflito de interesses entre o operador logístico e o e-varejista: o primeiro procurando reduzir seus custos de forma a aumentar o lucro, e o segundo desejando continuamente adicionar maiores recursos e maior valor ao sistema. Na verdade, a terceirização é uma tendência atual na logística. Mas, para contratar bem, é necessário que o contratante domine satisfatoriamente o processo, possuindo know-how adequado das operações logísticas. É o que

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ocorre com boa parte das empresas líderes do tipo tijolo-e-argamassa, que, ao ampliar sua atividades para a Internet, já possuem um sistema logístico devidamente testado. E, algumas vezes, esse sistema logístico já foi terceirizado, mas continua sendo monitorado e avaliado de perto pela empresa contratante. Quando percebeu as dificuldades em resolver satisfatoriamente seus problemas logísticos, a eToys decidiu desfazer o acordo com a Fingerhut, uma subsidiária da Federated Department Stores, e implantar um sistema logístico próprio. Assim, resolveu instalar um depósito com cerca de 40.000 m2 no estado da Virgínia e duplicar a área coberta do centro de distribuição no Sul da Califórnia. Mas os problemas financeiros acumulados e a inexperiência nas operações logísticas, que se refletiu negativamente no nível de serviço inadequado ao consumidor, pesaram mais fortemente, levando a empresa à falência.

A eToys Hoje

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A falência da eToys não impediu que continuasse a funcionar na Internet. Digite www.etoys.com e você vai ver que ela ainda está lá. A Figura 3.4 mostra o portal da eToys na Internet. Na verdade, não se trata da eToys inicial, mas de uma nova empresa, a eToys Direct, sucessora daquela. No início era uma pequena empresa na Internet denominada Brainplay.com. Em 1999, suas operações chamaram a atenção de varejistas de porte e acabaram formando uma joint venture com a Consolidated Stores, que possuía uma subsidiária chamada KB Toys. Juntos lançaram a KBtoys.com na Internet em junho de 1999. No Natal daquele ano, a nova empresa foi classificada como o 12o site do setor mais visitado nos Estados Unidos. E o Wall Street Journal classificou a empresa como o melhor varejista de brinquedos do ano. Em 2001 adquiriram a maior parte dos ativos da falida eToys, incluindo seu depósito principal, na Virginia. Em maio de 2004 foi formada a eToys Direct, separando-se da KBtoys.com, e logo se expandindo através da aquisição de boa parte do acervo da My Twinn Doll Company e, em 2005, adquirindo a Silvestri, Inc., especializada no comércio por atacado de artigos de presentes, acessórios para decoração do lar e outros produtos do gênero. A eToys Direct opera hoje em paralelo com os sites eToys.com, MyTwinn.com e KBtoys.com, vendendo brinquedos, jogos eletrônicos e presentes, ao que parece, com boa aceitação por parte dos consumidores e sem problemas financeiros. Assim, a eToys, que subiu e desceu vertiginosamente na montanha-russa do comércio eletrônico, acabou atingindo um patamar estável.

FIGURA 3.4 • O portal da nova empresa eToys na Internet

Questões Propostas 1. Uma empresa que vende produtos na Internet, por exemplo, brinquedos como a eToys.com, pode oferecer teoricamente melhores preços para seus consumidores, quando comparados com os das lojas tijolo-e-argamassa. Por quê? 2. Faça um resumo das falhas da eToys no que se refere aos pontos identificados como os quatro pilares da qualidade do serviço ao consumidor, no B2C. 3. Faça uma comparação entre duas situações: (a) uma empresa varejista do tipo tijolo-e-argamassa com vários anos no mercado e que decide operar também na Internet, como, por exemplo, a Ponto Frio; e (b) uma empresa que nunca operou no varejo e decide entrar nesse setor operando somente na Internet, como, por exemplo, a Submarino.com. Que vantagens e desvantagens você identifica em ambas as situações? Quais os principais problemas logísticos que podem ser enfrentados em cada caso e como solucioná-los? 3. Uma empresa tem um site na Internet para vender somente bilhetes eletrônicos de empresas aéreas, fazendo a reserva do voo, cobrando o valor por meio de cartão de crédito e enviando o tíquete eletrônico ao consumidor, por e-mail. Uma outra empresa vende entradas de teatro, de cinema e de jogos esportivos pela Internet e os entrega

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na casa do comprador. Qual das duas empresas tem maior nível de “escalabilidade” e por quê? 4. Por que, na sua opinião, muitos empreendedores que criam empresas B2C puras, como a eToys.com, frequentemente evitam investir diretamente em logística, preferindo deixar esse tipo de atividade a cargo de terceiros? 5. É muito comum, no mercado, uma empresa bem-sucedida comprar os ativos de uma firma que faliu, pois isso lhe dá oportunidade de adquirir equipamentos e instalações por um bom preço, muitas vezes de boa qualidade e bem localizados. Mas a eToys Direct não somente comprou os ativos da eToys, como também adotou o seu nome. Tendo sido um caso rumoroso de ascensão e queda (a montanha-russa de nossa analogia), com bastante repercussão na mídia e no mercado, não lhe parece que o mais lógico seria mudar o nome, de forma a acelerar o esquecimento do ocorrido? Por que, na sua opinião, a eToys Direct decidiu manter o nome da eToys em seu site?

SUBMARINO.COM: DO B2C AO B2B O Submarino.com é uma empresa virtual pura que, desde 1999, atua com sucesso no mercado de comércio eletrônico no Brasil, Argentina, México, Portugal e Espanha.

A Empresa Submarino.com

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Lançada em junho de 1999, com capital inicial de US$2,5 milhões, a Submarino.com é uma loja virtual de B2C internacional, pois opera no Brasil, Argentina, México, Portugal e Espanha. Não possui lojas brick-and-mortar, operando exclusivamente na Internet. É líder na venda de livros, CDs, brinquedos, jogos, vídeos e DVDs, aparelhos eletrônicos, software e celulares, entre outros produtos (Applegate, 2001). O sucesso alcançado pela Amazon.com no Natal de 1998 acentuou o interesse de empreendedores em investir em negócios na Internet. A ideia de replicar o modelo de negócio da Amazon na América Latina emergiu como uma oportunidade potencial atraente. De fato, muitas cidades médias e pequenas não dispõem de livrarias e lojas de música com ampla oferta de livros, CDs etc. No entanto, a região servida pelo Submarino.com é bastante heterogênea em termos de língua, de hábitos e de preferências. Por exemplo, vender equipamentos de esqui para argentinos e chilenos faz sentido, mas tais produtos não têm utilidade para os brasileiros, à exceção de uma minoria que pratica o esporte em nível internacional. Adicionalmente, a infraestrutura logística na América Latina é relativamente pobre quando comparada com a vigente nos

Estados Unidos e na Europa. A consultoria McKinsey, por exemplo, verificou que as entregas das compras no B2C latino-americano demoravam cinco dias em média, contra dois dias nos países desenvolvidos. E os pedidos eram cumpridos integralmente em 55% dos casos, contra um índice de 75-85% nos países desenvolvidos. Outro aspecto levantado pela empresa McKinsey foi que apenas um cliente latino-americano entre mil atendidos num site de B2C se tornava um consumidor fiel. Esse índice era cerca de dez vezes menor do que o observado nos Estados Unidos e na Europa. Apesar dessas desvantagens, em fins do ano 2000 o Submarino já tinha estabelecido uma posição de liderança nos mercados B2C brasileiro, argentino, mexicano e português, mas era apenas o terceiro na Espanha. Em dezembro daquele ano a empresa tinha 600 empregados, sendo que metade da força de trabalho operava no Brasil. Em fevereiro de 2001, foi realizada uma reestruturação da firma, reduzindo o total de funcionários para 547, sendo que 164 atuavam em marketing e vendas, 119 em atendimento e serviços ao consumidor, 86 no desenvolvimento de produtos, 46 na administração da empresa e os 132 restantes noutras funções. As operações da Submarino.com são altamente descentralizadas. Cada um dos gerentes dos cinco países onde atua a empresa supervisiona o depósito local, as operações de atendimento ao cliente, o gerenciamento de produtos, o web design e o conteúdo do site. Utilizando um conceito do moderno SCM, a ideia é pensar globalmente e atuar localmente.

Desempenho da Empresa Submarino.com Visando os consumidores, a filosofia do Submarino.com é agregar valor aos clientes internautas, para isso apresentando no seu site uma grande variedade de produtos, preços competitivos, entrega em domicílio e conteúdo informacional. Há formas variadas de pagamento: dinheiro, cheque contra entrega do pedido, boleto bancário, cartão de crédito e transferência bancária on line. O serviço de atendimento aos clientes opera 24 horas por dia, sete dias na semana. A empresa prepara embalagens para presente e faz despachos internacionais. As consultas on line passaram de 1,8 milhão no último trimestre de 1999, para mais de 13,6 milhões um ano depois. No mesmo período, o valor médio dos pedidos passou de US$26 para US$36. A fidelidade do consumidor, por outro lado, pôde ser medida através das vendas repetidas de um mesmo consumidor, que representaram 59% das operações, contra 32% um ano atrás. No ano 2000, o Submarino foi escolhido por votação como o melhor site de B2C no Brasil (Applegate, 2001). As empresas que atuam no B2C são forçadas a investir acentuadamente nos primeiros anos de atividade. Em novembro de 1999, a Submarino completou a primeira fase de inversões, totalizando US$14,3 milhões. Em feve-

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reiro de 2000, levantou mais US$71,3 milhões e, em princípios de 2001, fez mais um aporte de US$20 milhões. As vendas cresceram rapidamente, passando de US$0,9 milhão, no quarto trimestre de 1999, para US$6,5 milhões um ano depois. Mas, como quase todas as empresas atuando no B2C, o lucro tarda a aparecer. Só recentemente, em 2003 segundo a E-bit, a Submarino apresentou um lucro líquido de R$2,3 milhões, contra um prejuízo de R$7,7 milhões em 2002. Os resultados financeiros de Submarino.com também variam em função das regiões onde atua. Em razão dos custos de mão de obra e de marketing mais elevados em Portugal e na Espanha, o desempenho financeiro e o potencial das operações nesses países se apresentaram menos satisfatórios do que os correspondentes na América Latina.

A Empresa Officenet.com

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Na Argentina, a empresa Officenet iniciou suas operações no comércio B2B em 1997. Seu campo de atuação era o suprimento de material de escritório para pequenas e médias empresas. Seus criadores, A. Freire e S. Bilinkis, fizeram um levantamento desse mercado nos Estados Unidos e na Argentina e concluíram favoravelmente sobre seu potencial (Kuemmerle, 2004a). Nos Estados Unidos, os atacadistas desse tipo de produto conseguiam comprar a preços mais baixos e ofereciam maior facilidade de compra, já que os clientes podiam concentrar suas aquisições numa única transação. Parte dos atacadistas utilizava catálogos de seus produtos, atingindo com sucesso pequenas e médias empresas. Assim, a ideia de lançar um sistema de venda por catálogo, de material de escritório para pequenas e médias empresas na Argentina, pareceu atrativa para Freire, Bilinkis e seus financiadores. A logística na Argentina apresentava muitos problemas. Era comum um pacote destinado a uma determinada cidade acabar numa outra localidade, situada em região diametralmente oposta. Nas palavras de Freire, “a única certeza ao mandar uma carta pelo correio era de que ela nunca chegaria ao seu destino” (Kuemmerle, 2004a). Nessa época, ninguém, incluindo o Correio, investia em logística. Por outro lado, a corrupção corria solta. Era comum, em muitas firmas, o recebimento de propinas por parte de seus funcionários, ao selecionarem os fornecedores da empresa. Assim, a introdução da compra por catálogos abriria espaço para transações mais impessoais e mais profissionais. Em julho de 1996, Freire e Bilinkis apresentaram um plano preliminar de negócio aos investidores e, depois de uma viagem de estudos aos Estados Unidos e da preparação do projeto detalhado, receberam um aporte de capital de US$2 milhões, em 1997. Contrataram, inicialmente, 23 funcionários e

selecionaram 80 fornecedores. Conseguiram bons preços dos fornecedores e mais US$180.000 de verba para propaganda e elaboração de catálogos. De fato, a primeira fase de operação da Officenet não envolvia a Internet, sendo as vendas realizadas somente por meio de catálogos impressos. Embora os clientes não estivessem acostumados aos catálogos, sua apresentação de fácil manuseio conquistou rapidamente as empresas clientes. Mas logo foram constatados alguns problemas não existentes nos Estados Unidos. Enquanto, na América do Norte, uma empresa do mesmo tipo, faturando 40 milhões de dólares por ano, conseguia realizar suas cobranças com apenas um funcionário, a Officenet tinha que alocar cerca de 10% de seu quadro de funcionários para desempenhar a mesma função. Isso ocorria porque era tradição, no cenário empresarial argentino, postergar ao máximo os pagamentos a terceiros. Outro problema era a entrega do produto aos consumidores. A Officenet teve que montar sua própria rede de entregas para garantir o nível de serviço prometido aos clientes. Mas, para isso, tiveram que impor um valor mínimo para os pedidos e foram forçados a limitar geograficamente a área de atuação da empresa. Em setembro de 1999, a Officenet já havia alcançado 15% do mercado de suprimento de material de escritório na Argentina, com US$30 milhões anuais de faturamento. Nessa época abriu seu site na Internet (versão 1.0), com uma migração imediata de 15% da demanda para esse novo canal de vendas. Os executivos da Officenet perceberam então que era necessário introduzir melhorias urgentes no sistema, envolvendo o processo de cobrança, o replanejamento das rotas de entrega, a introdução da automação no depósito e o aumento de pessoal no setor de marketing e de vendas. Em janeiro de 2000 lançaram a versão 2 de seu site na Internet. Freire e Bilinkis pensaram em expandir as atividades da Officenet para o Brasil, mas desistiram devido ao tamanho do mercado brasileiro, três vezes maior do que o da Argentina. Além disso, diferenças culturais e de língua colocavam outras dificuldades. Pensaram também em expandir as atividades da Officenet, na Argentina, para o comércio B2C. Lembraram, no entanto, que o custo médio de atendimento de um pedido do tipo B2B, na Officenet, era de 40 dólares, para um valor médio de compras de 190 dólares. No B2C o valor médio dos pedidos é significativamente menor, conforme dados da Submarino.com apresentados na seção anterior. Além disso, o nível de fidelidade dos consumidores no B2C é bem menor do que no B2B. De qualquer forma, a ideia de estender ao Brasil as atividades B2B da Officenet falhou por falta de aporte do capital necessário, perto de US$30 milhões. Ao fim desse processo, a empresa Officenet aceitou uma oferta de compra por parte da Submarino.com.

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A Aquisição da Officenet pela Empresa Submarino

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Em dezembro de 1999, a Officenet alcançou 21,4 milhões de dólares de vendas líquidas e vendeu 13% de suas ações para a Submarino, sendo 4 milhões em dinheiro. Em fevereiro de 2000 vendeu os 87% restantes de suas ações por US$9 milhões em dinheiro, e a diferença em ações do Submarino.com. No total, a operação de compra custou 31 milhões de dólares, com a Submarino assumindo 100% do controle da Officenet e passando esta última a deter 4,5% das ações da Submarino (Kuemmerle, 2004b). Em agosto de 2000, a Officenet se tornou líder do varejo de suprimentos de escritório para pequenas e médias empresas na América Latina, com US$36 milhões de vendas, sendo que 40% do total comercializado via Web. Depois da venda, a Officenet continuou suas operações normais na Argentina, com a diretoria pensando em realizar uma oferta pública oficial de venda de ações na Nasdaq, mas o mercado explodiu antes. Foi decidido então seguir um caminho mais cauteloso, mantendo a Submarino e a Officenet operando como se fossem negócios independentes, com suas próprias diretorias, mas sob um único conselho de administração. No entanto, após a integração entre as duas empresas, ocorreram algumas alterações importantes nas operações da Officenet. Em janeiro de 2000, a Officenet estava testando a versão 2 de seu site na Internet, mas as vendas na Web eram ainda tímidas. Como as vendas na Internet eram mais lucrativas, a Officenet se valeu da experiência da Submarino, e passou a dar incentivos para operações on line, endereçados a gerentes de contas e clientes que fizessem suas compras na Web. Em agosto de 2000, 40% de todas as vendas eram realizadas on line. Mas a Officenet ainda operava com catálogos impressos e mantinha um sistema de telemarketing para fechar compras, atividades essas de custo elevado. Em agosto de 2000, a Officenet iniciou suas operações no Brasil, compartilhando espaço de armazém no novo centro de distribuição da Submarino, localizado nas vizinhanças de São Paulo e mantendo em estoque 2.200 SKUs. Nessa ocasião, seus diretores anunciaram planos de entrar no Chile, México e Espanha nos próximos dois anos. Desde suas operações na Argentina, a Officenet oferecia uma série de informações e serviços grátis em seu site, tais como notícias e ferramentas diversas para download. Por exemplo, orientações sobre a forma correta de selecionar fornecedores, como organizar uma agenda diária, como conduzir entrevistas com empregados em potencial etc. Já na fase sob a égide da Submarino.com, a Officenet ampliou suas ofertas, incluindo reserva de voos, cursos de língua inglesa etc. Tais serviços envolvem parcerias com empresas especializadas, que repassam parte das receitas para a Officenet, na forma de comissões.

Muito embora a ideia dos controladores das duas empresas fosse uni-las operacionalmente com o tempo, logo notaram que, de fato, eram dois negócios diferentes, com segmentos de clientela distintos e modelos econômicos e de atuação diversos. A Submarino era uma empresa de B2C pura, enquanto a Officenet atuava no B2B e realizava comercializações dentro e fora da Web. Ademais, em fins de 1999 havia um certo otimismo em relação ao B2B. Por exemplo, analistas de mercado nos Estados Unidos estimaram em cerca de US$1.705,00 os gastos anuais de um cliente médio de B2B na América Latina, contra apenas US$306,00 para consumidores de B2C, o que valorizava as operações da Officenet. Para a Officenet, a Web era uma plataforma importante, mas não a única. Outra diferença importante entre a Submarino e a Officenet era a situação financeira de ambas. Muito embora seja sabido que investimentos no B2C têm um prazo muito mais longo de retorno, ainda assim havia uma grande discrepância entre as duas empresas: enquanto a Submarino faturava cerca de 15 a 20 milhões de dólares em 2000, a Officenet projetava uma receita de 40 milhões de dólares para o mesmo ano. Apesar das diferenças, a experiência da Submarino na Internet e a tradição da Officenet no B2B num setor importante, que é o do suprimento de material para escritório, têm trazido um resultado sinergístico importante para ambas. Dessa forma, apesar das diferenças, os executivos das duas empresas decidiram permanecer unidos sob uma mesma holding.

Questões Propostas 1. Por que a Officenet decidiu implantar seu sistema de vendas na forma de catálogos impressos e não diretamente na Internet? 2. Que problemas logísticos a Officenet enfrentou ao lançar seu empreendimento? 3. Por que, na sua opinião, a Submarino se interessou em comprar a Officenet? Quais as vantagens que auferiu com a aquisição? Em termos logísticos, havia alguma vantagem? 4. Por outro lado, por que os dirigentes da Officenet ficaram tentados em vender sua empresa para a Submarino? 5. A transação entre a Submarino e a Officenet foi uma fusão ou simplesmente uma compra do controle da empresa? Por quê? 6. Em termos logísticos, quais as principais diferenças em operar por meio de catálogo impresso ou através da Internet? 7. Abra o site da Officenet (www.officenet.com) e faça uma análise das informações e ofertas ali disponíveis. 119

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122

4

Canais de Distribuição

CONCEITUAÇÃO O processo de abastecer a manufatura com matéria-prima e componentes é denominado Inbound Logistics na literatura internacional. Mais frequentemente, no Brasil, é chamado de logística de suprimento. É uma parte importante da Logística, por seu cunho estratégico e pela grande importância econômica a ela associada pelos governantes e pelas empresas quando da instalação de novas unidades industriais. Para as atividades de varejo, no entanto, é o segmento da Logística que desloca os produtos acabados desde a manufatura até o consumidor final, denominado distribuição ou Outbound Logistics, que assume importância mais imediata. Na prática, a distribuição de produtos é analisada sob diferente perspectiva funcional pelos técnicos de Logística, de um lado, e pelo pessoal de marketing e de vendas, de outro. Os especialistas em Logística denominam distribuição física de produtos ou resumidamente distribuição física os processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricação até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor. Em geral, esse ponto final da distribuição física é a loja de varejo, mas há muitos casos de entrega do produto na casa do consumidor, situação essa observada principalmente com produtos pesados e/ou volumosos. Assim, os responsáveis pela distribuição física operam elementos específicos, de natureza predominantemente material: depósitos, veículos de transporte, estoques, equipamentos de carga e descarga, entre outros.

123

Já o pessoal de marketing e de vendas encara a cadeia de suprimento focalizando mais os aspectos ligados à comercialização dos produtos e à sua propriedade. A maior parte dos produtos comercializados no varejo chega às mãos dos consumidores através de intermediários: o fabricante que produz o objeto, o atacadista ou distribuidor, o varejista e eventualmente outros intermediários. Sob esse enfoque, um canal de distribuição representa a sequência de organizações ou empresas que vão transferindo a posse de um produto desde o fabricante até o consumidor final (Rolnicki, 1998). Por exemplo, o canal de distribuição de um determinado produto pode envolver os seguintes setores: G

G

G

G

Fabricante Atacadista Varejo Serviços pós-venda (montagens, assistência técnica)

Uma determinada cadeia de suprimento é constituída por canais de distribuição que, segundo Stern et al. (1996) constituem conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para uso ou consumo.

124

Há um certo paralelismo e uma correlação estreita entre as atividades que constituem a distribuição física de produtos e os canais de distribuição, conforme pode ser visto na Figura 4.1. Em função da estratégia competitiva adotada pela empresa, é escolhido um esquema de distribuição específico. As atividades logísticas relacionadas à distribuição física são então definidas a partir da estrutura planejada para os canais de distribuição. A definição do canal (ou canais) de distribuição, com os serviços a ele associados, não prescinde, por outro lado, de uma análise criteriosa de suas implicações sobre as operações logísticas. Algumas vezes, as soluções imaginadas no papel podem se revelar muito onerosas na prática. Assim, como quase tudo em Logística, é necessário adotar um enfoque sistêmico na definição dos canais de distribuição e na estruturação da distribuição física decorrente. Outro aspecto importante a considerar é que os canais de distribuição selecionados por uma empresa são de difícil alteração, mantendo-se fixos por muito tempo, pois envolvem outras empresas, agentes, acordos comerciais etc. Uma vez definidos os canais de distribuição, podem-se identificar os deslocamentos físico-espaciais a que os produtos serão submetidos, detalhando-se, a partir dessa análise, a rede logística e o sistema de distribuição

Distribuição Física

Canal de Distribuição

Depósito da Fábrica

Fabricante

Depósito (centro de distribuição)

Atacadista

Depósito Varejista

Varejista

Transporte

Transporte

CONSUMIDOR FINAL FIGURA 4.1 • Paralelismo entre canais de distribuição e distribuição física

física decorrentes. A rede logística é composta pelos armazéns, centros de distribuição, estoque de mercadorias, meios de transportes utilizados e a estrutura de serviços complementares. Iniciaremos nossa análise pelos canais de distribuição e, posteriormente noutro capítulo, abordaremos as questões ligadas à distribuição física (Capítulo 8).

TIPOS E FUNÇÕES Evolução das Formas de Distribuição Por que existem intermediários no processo de comercialização de produtos? Os grandes varejistas, por exemplo, poderiam fabricar eles mesmos os produtos que comercializam. Mas, na prática, oferecem aos consumidores uma gama razoavelmente ampla de mercadorias. Dedicar-se à fabricação de uma variedade de produtos, numa situação dessas, implicaria aportes excepcionais de recursos financeiros, além de forçar a empresa a atuar fora de seu core competence. Uma forma intermediária utilizada por grandes varejistas para penetrar, ainda que marginalmente, o setor da manufatura é encomendar a fabricação de produtos com marcas e especificações próprias. Por exemplo, a empresa Marks and Spencer, tradicional varejista da Grã-Bretanha, comercializa roupas com sua marca St. Michael, as quais são produzidas por fabricantes selecionados, dentro de especificações rígidas por ela definidas. A situação inversa, com a manufatura se incumbindo de todas as funções do canal, inclusive as vendas no varejo, também não é economicamente produtiva. Isso porque, para atingir um volume de vendas que justificasse as instalações e as equipes na ponta do varejo, a empresa seria eventualmente forçada a comercializar produtos de seus concorrentes. Uma loja de eletro-

125

domésticos, por exemplo, oferece televisores de diversos tipos e de diversas marcas. Provavelmente, não seria a situação desejada por qualquer indústria. Se fosse forçada a tanto, uma indústria talvez acabasse optando por lojas de menores dimensões, oferecendo somente seus produtos, o que não seria economicamente viável e não atenderia aos interesses dos consumidores. Por trás dessa especialização, está o ganho de eficiência que a empresa pode obter através da concentração no seu core competence. Cada tipo de negócio pode obter um retorno maior quando concentra seus investimentos no seu ramo principal de atividades. Assim, a utilização de intermediários na cadeia de suprimento se justifica por sua maior eficiência na colocação dos produtos no mercado. Considerando a cadeia de valor, um canal de distribuição pouco eficiente seria logo substituído por outro mais produtivo. É o que se vem observando hoje, à mercê da evolução da tecnologia da informação. As formas como as empresas estruturam seus canais de distribuição têm se alterado substancialmente nas últimas décadas, fruto do ambiente cada vez mais competitivo, da maior atenção dirigida ao consumidor final, do uso crescente da tecnologia da informação, da maior diversificação da demanda e da distribuição física mais ágil e mais confiável. Questões de natureza estratégica, derivadas da dinâmica crescente observada no ambiente de negócios, passaram a preocupar os executivos. Por exemplo, é possível utilizar os canais para criar barreiras à entrada de concorrentes? Até que ponto certos canais favorecem uma maior intimidade com os consumidores, em contraposição a outras formas de distribuição? Com que intensidade os canais utilizados conseguem amortecer as incertezas da demanda no processo de suprimento da empresa? No processo de distribuição dos produtos, desde a fábrica que o produz, até o consumidor final na cadeia de suprimento, podem ocorrer situações diversas, formando canais típicos de comercialização. As principais situações são as seguintes: G

G

G

G

G

126

o fabricante abastece diretamente as lojas de varejo; o fabricante abastece seus próprios depósitos ou centros de distribuição e, a partir desses pontos, abastece as lojas de varejo; o fabricante abastece os centros de distribuição do varejista que, por sua vez, abastece as lojas; o fabricante abastece os depósitos do atacadista ou distribuidor que, por sua vez, abastece as lojas; o fabricante distribui seus produtos para o centro de distribuição de um operador logístico, que posteriormente faz as entregas às lojas de varejo;

G

o fabricante entrega o produto diretamente no domicílio do consumidor final, utilizando o correio ou serviço de courier (vendas pela Internet, telefone ou fax; vendas por meio de catálogo e outras).

Objetivos e Funções dos Canais de Distribuição A definição mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuição depende essencialmente de cada empresa, da forma como ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimento. No entanto, é possível identificar alguns fatores gerais, que estão presentes na maioria dos casos. São eles: garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmentos do mercado identificados como prioritários. Mais especificamente, é importante que o produto esteja disponível para venda nos estabelecimentos varejistas do tipo certo. E uma vez identificados os tipos de varejo adequados para o produto, garantir que o sistema de distribuição física mais apropriado seja selecionado para atingir esse objetivo; u intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto em questão. Por exemplo, buscar as parcerias entre fabricante e varejista que permitam a exposição mais adequada do produto nas lojas. Definir quem fará o arranjo da mercadoria nas lojas (fabricante ou varejista). Prever, se necessário, equipes para demonstração in loco. Analisar a necessidade de promoções especiais do produto etc.; u buscar a cooperação entre os participantes da cadeia de suprimento no que se refere aos fatores relevantes relacionados com a distribuição. Por exemplo, definir lotes mínimos dos pedidos, uso ou não de paletização ou de tipos especiais de acondicionamento e embalagem, condições de descarga (tempos de espera, tamanho dos veículos, equipamentos), restrições de tempo nas entregas (períodos para recebimento dos produtos, restrições diversas); u garantir um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros da cadeia de suprimento; u garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elementos participantes; u buscar, de forma integrada e permanente, a redução de custos, atuando não isoladamente, mas em uníssono, analisando a cadeia de valor no seu todo, conforme será visto no Capítulo 7. u

Dentro da moderna visão do Supply Chain Management, os canais de distribuição desempenham quatro funções básicas (Dolan, 1999, Figura 4.2):

127

G

G

G

G

indução da demanda; satisfação da demanda; serviços de pós-venda; troca de informações;

Em primeiro lugar, as empresas da cadeia de suprimento precisam gerar ou induzir a demanda para seus produtos ou serviços. Em seguida, comercializam esses produtos/serviços, satisfazendo a demanda. Os serviços de pós-venda vêm em seguida. Finalmente, o canal possibilita a troca de informações ao longo da cadeia, incluindo os consumidores, que fornecem um feedback valioso para os fabricantes e varejistas da cadeia.

Cadeia de Suprimento

Demanda: indução

Demanda: satisfação

Serviços pós-venda

Informações nos dois sentidos

Consumidor FIGURA 4.2 • Funções dos canais de distribuição

Canais Verticais

128

Os canais de distribuição eram tradicionalmente vistos, numa primeira fase, como estruturas mercadológicas verticais, onde a responsabilidade ia sendo transferida de um segmento da cadeia de suprimento para o seguinte, como um bastão é passado numa corrida de revezamento. A Figura 4.3a mostra esse tipo de distribuição. O fabricante envia um caminhão carregado com seu produto (lotação completa) ao armazém do atacadista, onde a carga é desconsolidada. O atacadista vende o produto a diversos varejistas. O varejista estoca a mercadoria nas lojas e a vende ao consumidor final. Serviços pós-venda (instalação, atendimento a reclamações, informações sobre uso etc.) são realizados diretamente pelo varejista, quando solicitados pelos clientes finais. Em termos logísticos, essa forma de estrutura do canal de distribuição se insere dentro da fase 1, conforme discutido no Capítulo 2. Os estoques nos diversos segmentos do processo, conforme vimos, exercem a função de

pulmão (buffer). Nesse tipo de estrutura vertical, os demais elementos da cadeia de suprimento, além do varejista, desempenham papéis de apoio, atuando nos bastidores do processo. O atacadista desconsolida lotes completos, de vários fabricantes, e vende os produtos em pequenos lotes aos varejistas. No entanto, o atacadista e o fabricante não têm acesso direto ao consumidor. É o varejista que interpreta as preferências do consumidor, as tendências da demanda, as necessidades de serviços pós-venda etc. Mesmo considerando outras formas de distribuição, como as representadas nas Figuras 4.3b e 4.3c, a satisfação das necessidades do cliente é sempre exercida, nesse tipo de distribuição, pelo último elemento da cadeia de suprimento, aquele que atende diretamente o consumidor. Um consumidor que compra diretamente do varejista (Figuras 4.3a e 4.3c) poderia ter preferido obter informações técnicas diretamente do fabricante, em razão, digamos, da maior sofisticação tecnológica do produto adquirido. Mas, na distribuição vertical, é o varejista o elemento encarregado dessa função. Muitas vezes, essa atribuição de fornecer informações técnicas aos consumidores é deixada por conta dos vendedores das lojas. Estes nem sempre conseguem absorvê-las na sua plenitude, em razão da crescente complexidade e variedade dos produtos. Como resultado, não conseguem transmitir o que lhes é solicitado pelos clientes, em muitos casos. Essas restrições puderam ser contornadas com a revolução tecnológica e informacional da década de 1990. Basicamente, e como resultado desses avanços, a manufatura e a distribuição de produtos mudaram radicalmente naquela década. Partindo da fase 1 da Logística, passando pelas fases inter-

Manufatura

Manufatura

Atacadista

Setor de vendas do fabricante

Manufatura

Varejo

Varejo Consumidor

Consumidor

(b)

(c)

Consumidor (a)

FIGURA 4.3 • (a) Canal único no pequeno varejo; (b) canal único, tipo “Avon”;

(c) canal único típico do grande varejo

129

mediárias, atingimos finalmente a fase 4, correspondente ao moderno Supply Chain Management, conforme discutido no Capítulo 2. Serviços sofisticados de distribuição de carga fracionada, como os da FedEx e UPS nos Estados Unidos, que se apoiam em sistemas de computação avançados, possibilitam às empresas despachar pedidos pequenos com prazos de entrega muito reduzidos. Com isso, os consumidores podem adquirir produtos diretamente dos fabricantes ou distribuidores, sem ser penalizados com prazos e burocracia excessivos. A manufatura flexível, por outro lado, permite aos fornecedores fabricar seus produtos em lotes bem menores do que antes, com custos quase iguais aos da produção em grandes lotes. Os papéis de alguns intermediários na cadeia de suprimento, incluindo principalmente o atacadista e o distribuidor, estão sendo revistos. Em muitos tipos de comércio, a participação desses intermediários está ameaçada. Novas formas de canais diretos estão surgindo. Os canais indiretos, por sua vez, estão se tornando mais curtos (menor número de intermediários). Todas essas mudanças visam obter maior valor final para o consumidor, tirando partido das mudanças tecnológicas e de mercado observadas atualmente. O que mudou efetivamente foi a forma de enfocar o problema da distribuição. Em lugar de resolver a questão procurando escolher os intermediários da cadeia de suprimento para se chegar ao consumidor final, agora o processo se inverteu. Parte-se do consumidor final, analisando-se suas necessidades e preferências, bem como as vantagens oferecidas a ele pela concorrência, e se vai atrás da melhor estrutura de distribuição que possa atendê-lo satisfatoriamente. Ou seja, parte-se do consumidor e não do fornecedor, e o foco da análise se concentra nas funções do canal de distribuição e não nos intermediários em si. A escolha do canal não é realizada ao fim do processo de planejamento da empresa, mas deve ser formulada como uma parte integrante de sua estratégia competitiva geral. Discutiremos, a seguir, as tendências mais importantes observadas hoje na estruturação dos canais de distribuição.

Canais Híbridos

130

Neste tipo de estrutura, uma parte das funções ao longo do canal é executada em paralelo por dois ou mais elementos da cadeia de suprimento, quebrando o esquema vertical rígido descrito anteriormente. Por exemplo, a divisão Vacutainer, da indústria americana Becton-Dickinson, fabricante de agulhas para coletar sangue, seringas e acessórios, negocia a venda de seus produtos diretamente com os setores de compras dos grandes hospitais. Quando a transação é consumada, a indústria entrega ao hospital uma lista de seus distribuidores autorizados. O distribuidor escolhido se encarrega, por sua vez, da distribuição física dos produtos adquiridos, formalização

Indústria

Setor de vendas do fabricante

Distribuidor externo

Funções de geração da demanda

Distribuição física

Unidades de serviço (ext. e int.) Serviços pós-venda

C o n s u m i d o r FIGURA 4.4 • Canal híbrido

dos pedidos, armazenagem e entrega dos lotes ao hospital nos tempos certos e nas quantidades desejadas. O fabricante, que dispõe dos especialistas com o know-how sobre o uso dos produtos comercializados, se encarrega dos serviços de pós-venda. A estrutura do canal de distribuição é a indicada na Figura 4.4. Quais as razões para esse tipo de canal híbrido? De um lado, a Becton-Dickinson valoriza o contato direto com os grandes consumidores, não somente por questões mercadológicas, mas também para melhoria de sua linha de produtos e desenvolvimento de novos itens. Para os grandes hospitais, a aquisição de lotes maiores lhes traz descontos expressivos, que não conseguiriam se comprassem através dos atacadistas. A utilização de distribuidores por parte da Becton-Dickson é vantajosa, pois eles atendem um grande elenco de fornecedores e conseguem oferecer assim serviços logísticos com mais eficiência e com menores custos. A adoção de um canal híbrido traz consigo o problema da compensação financeira aos elementos da cadeia de suprimento que realizam novas funções. Agora, o elemento da cadeia de suprimento que tem relacionamento direto com o cliente não é mais responsável por executar todas as funções do canal. Então, torna-se necessário realizar uma compensação monetária entre os elementos da cadeia, o que obriga as partes a uma grande transparência na troca de informações e maior precisão no cálculo dos custos envolvidos. Além disso, é necessário definir esquemas de parcerias bem estruturados, com compromissos de médio e longo prazo e objetivos claros. Um dos problemas encontrados em canais híbridos do tipo descrito é a duplicidade de atuação de alguns dos elementos da cadeia de suprimento. Por exemplo, no caso da empresa Becton-Dickison, os distribuidores traba-

131

Indústria A

Indústria B

Distribuidor (Híbrido)

Funções de geração da demanda

Funções parciais (A)

(Vertical)

Funções integrais (B)

C o n s u m i d o r FIGURA 4.5 • Conflitos de atuação em canais híbridos

lham também para outros canais concorrentes. Suponhamos que o distribuidor em questão execute suas funções de forma integral para o fabricante B (Figura 4.5), isto é, trabalhe nesse canal dentro de uma estrutura tipicamente vertical. Para o fabricante A, no entanto, a estrutura adotada é híbrida, na forma descrita anteriormente. Nesse esquema é provável que a margem do distribuidor seja maior no canal B, em razão do maior número de funções que desempenha. Além disso, como as vendas dos produtos fabricados por B dependem exclusivamente do distribuidor, este tenderia a dar mais atenção ao canal B e, com o tempo, forçaria uma margem maior em A, colocando em risco toda a estratégia global de gerenciamento da cadeia de suprimento implantada no canal A. Na prática, a adoção de um canal híbrido de distribuição exige uma forte liderança de um dos participantes da cadeia de suprimento. Algumas vezes é o fabricante que exerce essa liderança, mas hoje se observa uma tendência crescente de o varejo assumir esse papel em alguns setores importantes da economia. Algumas vezes, um dos elementos da cadeia de suprimento assume parte das funções sem provocar alterações significativas na estrutura do canal. Por exemplo, a empresa sueca SKF, que produz rolamentos, oferece um catálogo computadorizado denominado CADalogue, no qual os possíveis consumidores encontram recomendações sobre as dimensões adequadas para emprego de seus mancais esféricos (Dubois e Gadde, 1997). Esse sistema sugere um tipo específico de rolamento a partir das especificações de uso fornecidas pelo consumidor. Outras indústrias oferecem informações similares em CD-ROM ou disquetes. Isso acontece porque as informações técnicas sobre os produtos se tornaram muito complexas e voláteis1 para que possam 132

1

Voláteis porque a tecnologia associada aos produtos muda muito rapidamente.

ser satisfatoriamente transmitidas pelos distribuidores ou varejistas. Quanto melhor for atendido o consumidor, maior o valor agregado na cadeia de suprimento. Assim, o fabricante não elimina o apoio dado ao cliente pelos demais elementos do canal de distribuição; ele apenas agrega mais valor à cadeia de suprimento.

Canais Múltiplos Uma outra forma de melhorar o desempenho no gerenciamento da cadeia de suprimento é utilizar mais de um canal de distribuição. Isso ocorre em função da diversidade de tipos de consumidor. Por exemplo, o comprador em potencial de um microcomputador pode adquiri-lo por telefone ou pela Internet, a partir de uma lista publicada numa revista de informática, ou poderá se dirigir a uma loja especializada, que lhe pedirá um preço um pouco mais alto, mas onde conseguirá informações mais detalhadas e atendimento personalizado. Assim, o consumidor que já tem um conhecimento mais aprofundado do produto, de seus possíveis usos e eventuais problemas, sendo ao mesmo tempo mais sensível ao preço, poderá ser atraído a fazer sua compra através de uma lista publicada na mídia. Já outro comprador, que não acompanha de perto as evoluções tecnológicas dos produtos de computação, pode necessitar de um maior volume de informações para escolha da marca, do tipo e da versão da mercadoria procurada. Esse tipo de estruturação dos canais de distribuição melhora as condições globais de competitividade da cadeia, mas não é isento de problemas. A grande incógnita é a área cinzenta do mercado consumidor que fica entre dois ou mais tipos de cliente. Enquanto o preço cobrado na loja especializada não for exagerado, representando adequadamente o valor atribuído pelo consumidor aos serviços por ela oferecidos, não haverá problemas. Mas pode acontecer, e acontece frequentemente, que o comprador em potencial procure a loja e obtenha todas as informações de que necessita. Posteriormente, já sabendo o que deseja, faz seu pedido através do telefone ou da Internet, conseguindo um preço mais em conta. Uma forma de contornar esse tipo de problema, garantindo até certo ponto a fidelidade do cliente, mas que é válido apenas para alguns tipos de produto (computadores principalmente), é a possibilidade de atualização do equipamento (upgrade) após certo tempo de uso. Comprando num estabelecimento especializado, o comerciante pode garantir a troca ao cliente ou lhe dar serviços de montagem e manutenção grátis, sempre que o consumidor necessitar. Outro ponto importante é a garantia do produto, em que o contato pessoal com o comerciante pode trazer mais confiança ao comprador. Dessa forma o varejista pode criar uma ligação mais estável e mais duradoura entre seu estabelecimento e o consumidor.

133

Indústria

Atacadista “A” (Produtos P1 e P2)

Grande Consumidor (P1 e P2)

Varejista “B” (Produto P2)

?

Pequeno Consumidor (P2)

FIGURA 4.6 • Conflitos de atuação em canais múltiplos

Há também casos em que o elemento de um dos canais penetra no outro canal, prejudicando o conjunto. Admitamos que um dos canais seja direcionado para grandes consumidores, que adquirem quantidades maiores, a preços unitários mais reduzidos. Os clientes desse canal compram normalmente um produto mais sofisticado P1 e, ocasionalmente, um número menor de unidades de um produto P2 para alguns setores da empresa. O distribuidor A é encarregado de atender com exclusividade esse mercado (Figura 4.6). O distribuidor B, por outro lado, se dedica a atender pequenos consumidores, vendendo somente produtos do tipo P2. Se o produto P1 apresentar maior complexidade tecnológica e de operação em relação ao produto P2, é de se esperar que o distribuidor A obtenha uma margem relativamente mais atrativa ao vender o produto P1, que representa sua linha mercadológica principal. Mas, nesse caso, como as despesas fixas já estão praticamente cobertas pela linha P1, o distribuidor A poderá reduzir o preço do produto P2, criando um conflito com o distribuidor B. Isso porque clientes de B tentarão adquirir o produto P2 dessa fonte, a preço mais vantajoso. Os grandes clientes de A, por sua vez, ficariam presos a esse distribuidor, porque a empresa B não pode vender o produto P1. Esse tipo de conflito surge quando há a combinação de dois fatores: mercados com fronteiras mal definidas associados à diferenciação de preços. Uma forma que pode ser utilizada para administrar esse tipo de conflito em canais múltiplos é demarcar nitidamente os produtos e modelos para serem comercializados em cada canal. No caso discutido acima, o produto P2 poderia ser alocado tão somente ao canal B, separando os produtos por canal. 134

PROPRIEDADES DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Extensão e Amplitude A extensão de um canal de distribuição está ligada ao número de níveis intermediários na cadeia de suprimento, desde a manufatura até o consumidor final. Cada patamar de intermediação na cadeia de suprimento forma um nível do canal. O chamado canal de nível zero (Kloter, 1993) não possui níveis intermediários, com o fabricante vendendo seu produto diretamente ao consumidor. É o caso da Avon, que comercializa seus produtos através de suas próprias vendedoras, de porta em porta. As empresas que vendem por meio de catálogo diretamente aos consumidores são outro exemplo de canal de nível zero. Os grandes varejistas, por seu lado, compram os produtos diretamente dos fabricantes e os revendem em suas lojas. Nesse caso tem-se um canal de um nível, uma vez que há apenas um intermediário na cadeia, o varejista. As grandes cadeias de supermercado constituem um exemplo típico de canal de um nível. Há casos com dois intermediários, formando canais de dois níveis. Por exemplo, os minimercados de vizinhança normalmente adquirem os produtos a partir de atacadistas que, por sua vez, os adquirem dos fabricantes. Podem ocorrer canais com mais níveis, embora sejam menos frequentes. A amplitude, também chamada largura do canal, definida para cada segmento intermediário da cadeia de suprimento, é representada pelo número de empresas que nela atuam. Três tipos de amplitude são normalmente observados na prática (Dolan, 1992): Distribuição exclusiva (amplitude unitária) u Distribuição seletiva (amplitude múltipla, mas controlada) u Distribuição intensiva (amplitude múltipla, aberta) u

Na distribuição exclusiva, existe apenas uma empresa atuando em cada região demarcada pelo fabricante do produto. Isso pode ocorrer no nível de atacado, existindo um distribuidor ou atacadista autorizado para cada região. No nível do varejo, há somente uma firma varejista autorizada a vender o produto aos consumidores em cada distrito, conforme demarcação realizada pelo fabricante ou pelo distribuidor. Na distribuição seletiva existe mais do que uma firma atuando num mesmo mercado, mas de forma controlada. Ou seja, em lugar de designar apenas uma empresa para comercializar seus produtos, o fabricante seleciona algumas. O objetivo principal é aumentar as condições de acesso aos produtos e garantir um certo nível de competição entre os comerciantes, distribuidores ou varejistas, conforme o caso. Na terceira alternativa, distribuição intensiva, o fabricante tenta colocar seu pro-

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duto através do maior número possível de revendedores, não restringindo o número de participantes nas diversas regiões onde é comercializado o seu produto. A escolha de uma das alternativas descritas depende essencialmente do tipo de produto. Três tipos básicos de produto são normalmente considerados (Bucklin, 1963): produtos de consumo frequente; u produtos que envolvem pesquisa antes da compra; u produtos especiais. u

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O primeiro tipo é constituído pelos produtos que consumimos no dia a dia, como, por exemplo, xampu para o cabelo. A aquisição de um vidro de xampu é um evento rotineiro e pouco excitante. O consumidor, embora tenha alguma preferência por uma determinada marca e um certo tipo de produto, frequentemente não hesita em comprar outra mercadoria com preço e qualidade semelhantes, quando não encontra sua primeira escolha no ponto de venda. Nesses casos, procura-se aumentar ao máximo a amplitude do canal, pois o volume comercializado está fortemente ligado à disponibilidade do produto nos pontos de venda. Esse tipo de produto está normalmente associado à distribuição intensiva. Há produtos que somente são adquiridos após alguma pesquisa. Por exemplo, quando compramos um conjunto estofado para a sala de estar, alguns membros da família se envolvem no processo, analisando anúncios nos jornais, discutindo modelos e cores, e visitando algumas lojas do ramo antes de decidir pelo fechamento do negócio. Esse tipo de compra não é tão frequente como no caso anterior, e envolve importâncias relativamente maiores. Para esse tipo de produto, não seria econômico para o fabricante ter a mercadoria disponível em qualquer loja, pois isso encareceria demais os custos de comercialização e de distribuição. Mas o produto deve ser exposto à venda em pontos acessíveis aos clientes potenciais, para pesquisa e avaliação. Como consequência, o fabricante normalmente seleciona um determinado número de revendedores, ou seja, escolhe uma distribuição seletiva. Alguns tipos de produto, de alto valor e adquiridos esporadicamente, atraem o comprador pela marca, em razão de sua qualidade, do status a eles associado ou do caráter específico de seu desempenho. Por exemplo, certas pessoas desejam adquirir não um relógio de boa qualidade, mas um Rolex. Ou uma caneta Mont Blanc especial. Para esses tipos de produtos diferenciados, o comprador vai atrás do representante para adquiri-los. O fabricante prefere então escolher um único varejista em cada distrito ou região, concen-

trando as atenções sobre esse tipo de cliente através de um único representante (distribuição exclusiva). Nesses casos, o comerciante vai até mesmo ao escritório ou residência do comprador para mostrar o produto e vendê-lo.

Encurtando os Canais Hoje, com a revolução no tratamento e no uso da informação e com a ampliação do comércio eletrônico, nota-se uma tendência de utilização de canais mais curtos na cadeia de suprimento. De todos os intermediários, são os atacadistas os mais propensos a ser eliminados da cadeia de suprimento. Com o advento de sistemas logísticos de entregas rápidas, associados ao intercâmbio eletrônico de informações, os varejistas têm menos dificuldades em colocar seus pedidos diretamente junto aos fabricantes. E, do lado da indústria, com a disponibilidade de tecnologia avançada de tratamento da informação, o monitoramento e o atendimento dos pedidos individuais dos lojistas e dos consumidores são hoje perfeitamente factíveis. Em alguns tipos de mercado, os fabricantes lançam mão de distribuidores e de atacadistas visando atingir regiões geograficamente mais distantes ou para dar maior cobertura a seus consumidores a partir dos estoques dos intermediários e, principalmente, para atender os pequenos varejistas. Para esses últimos, que necessitam de maior assistência no abastecimento de suas lojas e condições mais flexíveis de crédito, a utilização de distribuidores ou atacadistas ainda é um fato. Mas o aumento da concorrência e o avanço dos grandes varejistas na divisão dos mercados vêm obrigando os grandes atacadistas e distribuidores a manter uma postura mais proativa, oferecendo serviços mais avançados de informação e resposta rápida no atendimento dos pedidos dos clientes. Um dos problemas enfrentados atualmente pelas grandes indústrias é administrar a transição de uma estrutura tradicional, com vários intermediários no canal, para uma estrutura enxuta, com um canal bastante mais curto. Nos casos em que um atacadista ou distribuidor vem atuando por um longo período de tempo, é relativamente difícil eliminá-lo de uma hora para outra. Isso porque boa parte das funções ligadas à estocagem do produto ao longo da cadeia e o papel de intermediário financeiro são frequentemente executados pelo atacadista ou distribuidor. Sua substituição repentina pode significar investimentos maciços em infraestrutura e riscos de insucesso não desprezíveis para a cadeia de suprimento. A eliminação de funções intermediárias no canal de distribuição é realizada com maior facilidade quando o mercado está crescendo, porque então fica mais fácil repartir o bolo de forma diferente da atual. Mas, muitas empresas, premidas por margens mais reduzidas, menores fatias do mercado (market share) e aumento de custos frequentemente decidem por cortes

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precipitados nas atividades de distribuidores e atacadistas, no canal de distribuição. É comum, por exemplo, eliminar o intermediário nas relações com grandes clientes, deixando para o atacadista ou distribuidor somente os pequenos varejistas. Com o tempo, os pequenos varejistas, enfrentando um diferencial de preço ainda maior em relação a seus grandes concorrentes, tendem a ser eliminados do mercado. O fornecedor verá então reduzida sua clientela, passando a negociar com um número restrito de grandes e fortes clientes. Para manter o mercado razoavelmente equilibrado, em condições próximas à que opera hoje, o fornecedor pode eliminar a intermediação de uma vez, assumindo os riscos e os custos inerentes, ou ajudar na reestruturação das operações do atacadista ou distribuidor. Outra boa ocasião para proceder ao enxugamento do canal de distribuição é o momento de lançar uma nova linha de produtos bastante atrativa. Em outras palavras, o momento certo para o enxugamento deve ser tal que a demanda “puxada” ao longo da cadeia é suficientemente forte para compensar a súbita falta da demanda “empurrada”, exercida pelo distribuidor. A demanda puxada pode ocorrer em função de uma linha nova de produtos, como foi dito, ou por uma mudança radical nas operações logísticas, através da adoção das técnicas do gerenciamento da cadeia de suprimento.

DEFININDO OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Ao se montar, ou reestruturar, uma cadeia de suprimento, em sua totalidade ou parcialmente, uma das questões estratégicas que se coloca é sobre o melhor canal de distribuição ou melhor combinação de canais que coloca um produto no mercado da forma mais competitiva possível. Uma vez implementados os canais de distribuição e a logística de distribuição a eles associada, a segunda questão está ligada à melhor forma de mantê-los em operação, garantindo os níveis de serviço inicialmente planejados. Para definir os canais de distribuição para um determinado produto, são seguidas algumas etapas, analisadas a seguir.

Etapa 1: Identificação dos Segmentos Homogêneos de Clientes

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A ideia básica óbvia é agrupar os clientes com necessidades e preferências semelhantes dentro de canais específicos. Por cliente entendemos especificamente um usuário final, raramente um intermediário na cadeia de suprimento. Por exemplo, empresas que produzem refrigerantes focalizam o consumidor final quando definem seus canais de distribuição, e não o comerciante. Já as empresas que produzem garrafas plásticas para refrigerantes vão focalizar como cliente não o consumidor final, mas as indústrias que produzem a bebida. A ideia fundamental é não cometer um erro imperdoável segundo a

moderna visão do Supply Chain Management: encarar o cliente mais próximo como cliente final, dando pouca importância aos elementos seguintes da cadeia. Por exemplo: um fabricante de iogurte, fornecedor de uma empresa supermercadista, que somente está preocupado em passar seu produto pela inspeção de qualidade do varejista, sem se importar, de fato, com a qualidade intrínseca do produto vista pelo consumidor final. Em muitos casos, o agrupamento dos clientes em classes homogêneas já está definido pelas práticas do mercado. Por exemplo, a venda de produtos de petróleo é canalizada aos consumidores finais, pessoas físicas, através dos postos de gasolina. Mas há outros consumidores finais importantes, constituídos por indústrias, empresas transportadoras, órgãos do governo etc. que são abastecidos diretamente pelas distribuidoras, formando outro canal de distribuição. No caso de bebidas, especificamente o chope, o fabricante normalmente abastece o distribuidor, que, por sua vez, tem um canal direcionado aos bares e restaurantes, em paralelo a outro que atende pessoas físicas, para o caso de festas, casamentos e eventos semelhantes. No entanto, muitas vezes a empresa precisa definir seus canais de distribuição a partir do zero, seja porque o produto é novo, seja porque está entrando num mercado muito diverso daquele onde está habituada a atuar.

Etapa 2: Identificação e Priorização das Funções Uma vez definidos os canais, a empresa precisa identificar que funções devem ser associadas a cada canal de distribuição. Parte-se de uma definição de funções mais geral e, a seguir, detalham-se suas características. Tipicamente, as funções são enquadradas em oito categorias: Informações sobre o produto: a evolução tecnológica, a crescente preocupação com a saúde, a atenção com os aspectos ecológicos, além de outros fatores, vêm exigindo por parte dos consumidores informações de melhor qualidade e em maior quantidade. u Customização do produto: alguns produtos requerem modificações técnicas para se adaptarem a condições específicas do mercado ou às exigências dos clientes. Por exemplo, o fornecimento de produtos alimentícios para clientes em países islâmicos deve atender a um conjunto de exigências religiosas e culturais que precisam ser respeitadas. A venda de automóveis para um país com severos controles antipoluição deve contemplar a introdução de equipamentos para absorção de gases nos veículos. Outras vezes, um grande cliente varejista acerta um esquema de fornecimento de um determinado produto com o fabricante, ostentando uma marca própria e com características específicas definidas pelo primeiro. u

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Afirmação da qualidade do produto: certos produtos requerem, além da garantia normal, uma afirmação explícita de sua qualidade e confiabilidade quando comercializados em certos canais. Por exemplo, uma empresa que comercialize um produto químico de uso geral pode ser forçada a garantir um nível de qualidade mais apertado no fornecimento do produto à indústria farmacêutica, em razão dos riscos de vida e implicações de saúde sobre seus consumidores finais. u Tamanho do lote: esta função está intimamente associada ao desembolso de recursos por parte dos clientes, considerando as despesas com aquisição, os custos de manuseio e os custos de estocagem do produto. Por exemplo, comercializando um determinado produto para uma grande cadeia de supermercados, o fabricante pode fornecê-lo em pallets plastificados, contendo um número razoável de caixas, cada uma contendo, digamos, duas dúzias de unidades. Já o fornecimento a pequenos varejistas, por sua vez, pode ser feito em caixas. u Variedade: alguns canais de distribuição exigem diferentes especificações de um mesmo produto. Por exemplo, uma loja de produtos eletroeletrônicos da Rua Santa Efigênia, em São Paulo, que atende tanto a capital como o interior, em que as voltagens têm respectivamente 110 e 220 volts, necessita ser abastecida com ambos os tipos do produto. Já uma loja situada num bairro pode oferecer apenas o tipo adequado à sua região de influência. u Disponibilidade: alguns tipos de clientes exigem maior disponibilidade de tipos de um mesmo produto. Por exemplo, numa região onde há forte concorrência com outras marcas, pode ser conveniente oferecer o produto em tamanhos diversos e com características diferentes (sabores, aditivos, desempenho). Já numa região de menor renda e hábitos menos sofisticados, uma menor variedade pode ser satisfatória. Esta função é definida analisando-se as incertezas associadas aos níveis de demanda do produto e os custos de estoque e de distribuição relacionados a cada alternativa. u Serviços de pós-venda: os clientes necessitam de serviços diversos como instalação, manutenção de rotina, consertos, atendimento de reclamações etc. Muitas vezes a disponibilidade e a qualidade desses serviços de pós-venda afetam sensivelmente a comercialização do produto. A natureza e a intensidade desse tipo de função vão depender do tipo de produto. Por exemplo, a comercialização de artigos eletrônicos, como computadores (hardware e software), está muito associada aos upgrades que periodicamente são lançados no mercado. Nesses casos, um permanente envolvimento com os usuários é de fundamental importância para o sucesso da empresa. u

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u

Logística: boa parte das funções discutidas anteriormente tem impacto direto nas operações logísticas da empresa. Por exemplo, certos serviços de pós-venda requerem programação de visitas técnicas, cadastramento e monitoramento de informações. Há necessidade de transporte próprio ou de terceiros, de facilidades para armazenagem dos produtos, de sistemas de levantamento, de tratamento da informação e de muitas outras operações e facilidades mais ou menos complexas.

A definição das funções para cada canal deve ser feita preferencialmente com base em informações diretamente colhidas junto aos clientes.

Etapa 3: Benchmarking Preliminar Uma vez definidas e detalhadas as funções associadas ao canal (ou canais) de distribuição, é importante fazer uma análise do projeto, confrontando-as com as melhores práticas dos concorrentes e verificando principalmente o nível de satisfação dos requisitos sob a ótica dos clientes da cadeia de suprimento.

Etapa 4: Revisão do Projeto Combinando os resultados da análise realizada nas etapas 2 e 3, são definidas algumas opções, compreendendo alternativas possíveis de canais de distribuição e de suas respectivas funções. A definição dessas opções deve ser baseada nos objetivos da empresa, observando-se os requisitos desejados pelos consumidores e devidamente balizados em relação às práticas dos concorrentes (benchmarking, etapa 3).

Etapa 5: Custos e Benefícios Nesta fase são avaliados, de forma sistemática, os custos e os benefícios associados a cada opção gerada na etapa 4. Adicionalmente, é importante estimar a divisão do mercado (market share) e os investimentos previstos para cada alternativa. Confrontando-se todos os elementos de investimento, de custo e de benefício, chega-se à escolha da opção que melhor atenda aos interesses da empresa.

Etapa 6: Integração com as Atividades Atuais da Empresa Normalmente, a empresa que lança um determinado produto no mercado já produz, ou comercializa, outros produtos. Assim, torna-se necessário integrar o projeto de distribuição, resultante da etapa 5, à estrutura de canais

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existentes na empresa. É possível que sejam necessárias certas melhorias nas funções hoje desempenhadas ao longo dos canais existentes, de forma a compatibilizá-las com os requisitos do novo produto. Nessa fase, os fatores estratégicos de longo prazo adquirem grande importância. Basicamente, é preciso indagar se a estrutura de distribuição preconizada garante vantagem de mercado e se tem condições de permanecer estável por um prazo longo. Como vimos, alterações substantivas na estrutura dos canais são onerosas e de consequências algumas vezes imprevisíveis.

ESTUDO DE CASO: A EMPRESA BOMFRIO A Empresa A fábrica BomFrio, pertencente a um grupo industrial de grande projeção nacional, está sendo instalada na região de Joinville, em Santa Catarina, e vai brevemente produzir aparelhos de ar-condicionado. A direção da empresa nomeou um grupo de analistas, envolvendo o gerente de marketing, dois representantes de vendas, um engenheiro do produto e um especialista em logística, para definir e analisar os canais de distribuição do produto. O grupo de trabalho identificou preliminarmente dois segmentos homogêneos de clientes, a saber: G

G

142

clientes institucionais: órgãos do governo e grandes empresas, que adquirem lotes relativamente grandes do produto, por meio de licitações públicas ou pedidos de grande porte; consumidores formados por famílias ou pequenas empresas, que adquirem quantidades relativamente pequenas do produto (normalmente uma ou duas unidades), sem necessidade de licitação.

Inicialmente o grupo propõe o atendimento dos clientes do tipo 1 diretamente pelo setor de vendas do fabricante. Para isso seria criado um corpo de vendedores para atuar junto aos órgãos do governo e às grandes corporações, com o objetivo de conseguir contratos de fornecimento de aparelhos de ar-condicionado. Os consumidores de menor expressão, do tipo 2, seriam atendidos por lojas de varejo. Numa primeira análise, o gerente de marketing da indústria sugere que a melhor forma de distribuição para esse tipo de produto, por sua natureza e em função da atuação dos concorrentes, deveria ser uma distribuição seletiva. Assim, o grupo definirá o número de pontos de venda por região, dentro do território nacional, considerando população, renda per capita e o possível market share em cada área. O gerente de marketing propõe também que a indústria abasteça diretamente os varejistas em todo o território nacional. Assim, haveria canal de nível zero para os clientes do tipo 1 e canal de um nível para o varejo.

O técnico de logística faz seus cálculos e mostra que o abastecimento direto a todos os varejistas dentro do território nacional exigiria muitos recursos, de um lado, e seria antieconômico, por outro lado, visto que o mercado básico da empresa estaria inicialmente localizado nas regiões Sul e Sudeste do país. Sugere, como alternativa, que a empresa selecione um distribuidor exclusivo por região, à exceção das regiões Sul e Sudeste, em que os varejistas seriam abastecidos diretamente pelo fabricante. Esses distribuidores abasteceriam os varejistas de suas regiões e atuariam de forma exclusiva para a BomFrio, tendo direito a uma margem a ser definida posteriormente. Depois de discussões acaloradas, os membros do grupo concordam com a proposta do técnico de logística. Dessa forma, o varejo ficaria dividido, em termos geográficos, num canal de um nível, nas regiões Sul e Sudeste, e num canal de dois níveis, nas demais regiões do país. O homem de marketing faz a ressalva de que a empresa deverá encurtar os canais de dois níveis para um nível, à medida que a região atendida for criando volume de demanda suficiente para justificar economicamente a mudança. Um dos representantes de vendas diz que está preocupado com o atendimento às pequenas empresas. Argumenta que o grupo de vendedores da indústria BomFrio, que atende diretamente os clientes institucionais, não terá tempo nem disposição para atender as pequenas empresas. Sugere que se criem representantes regionais (dealers) que comercializariam o produto atuando diretamente junto às pequenas e médias empresas (sem lojas). Seria, assim, um outro canal de um nível. Na Figura 4.7 são apresentados, de forA – Regiões Sul e Sudeste B – Outras regiões

Indústria

B Setor de vendas do fabricante

Distribuidor regional

A Representantes (dealers)

Varejistas

Varejistas

Grandes clientes

Clientes: pequenas empresas

Consumidor pessoa física

Consumidor pessoa física

Canal 1

Canal 2

Canal 3

Canal 4

FIGURA 4.7 • Canais de distribuição propostos para a empresa BomFrio

143

ma esquemática, os quatro canais que foram propostos nas reuniões do grupo de trabalho. Assim, a etapa 1 para definição da estrutura de distribuição foi concluída, isto é, foram devidamente identificados os segmentos homogêneos de clientes devidamente agrupados em canais específicos. A seguir, o grupo passou a analisar as funções associadas aos canais de distribuição. No que se refere às informações sobre o produto, foram levantados alguns aspectos importantes pelo gerente de marketing. Em primeiro lugar, o condicionador de ar BomFrio foi projetado de forma a produzir um ruído quase imperceptível mas, para garantir essa vantagem competitiva, o equipamento tem de ser montado sobre uma base especial. Como consequência, será necessário estudar uma forma de levar essa informação ao comprador pessoa física, como também aos clientes formados pelas pequenas empresas, que mostre claramente esse requisito, mas ao mesmo tempo não afugente o consumidor potencial, em razão do gasto extra com a instalação da base. Foi lembrado pelo especialista em logística que os dealers, voltados ao atendimento de pequenas empresas, poderiam facilmente oferecer o serviço de instalação da base. O mesmo não se poderia esperar dos varejistas, visto que tal atividade exigiria pessoal especializado, fora das funções normais do varejo. No que se refere à variedade, além da fabricação em duas voltagens (110 e 220 volts), o gerente de marketing lembrou a necessidade de se ter pelo menos três capacidades de refrigeração diferentes, medidas em BTUs por hora. Todos concordaram. Mas um dos representantes de vendas argumentou que os aparelhos fabricados pelos concorrentes e instalados à beira-mar acabavam se oxidando em pouco tempo, prejudicando seu desempenho e sua estética. Sugeriu então que os aparelhos destinados às praças litorâneas deveriam sair da fábrica com um tratamento especial, para evitar a ferrugem. O engenheiro do produto ponderou que essa diversificação implicaria um processo adicional no chão de fábrica, envolvendo maior custo de produção, maiores estoques, maiores dificuldades na distribuição etc. O gerente de marketing sugeriu então que toda a linha do produto saísse da fábrica com o tratamento indicado. Isso eliminaria parte dos problemas levantados pelo engenheiro e traria uma vantagem competitiva extra para o novo produto. Nesse momento todos perceberam que essa questão era um tanto complexa. Isso porque havia custos e benefícios a cotejar, como também era necessário o levantamento e a análise do que os concorrentes estavam planejando fazer nesse domínio (benchmarking). Ficou assim criado um subgrupo de trabalho, composto pelo engenheiro de produto, o especialista de logística e o gerente de marketing, para detalharem e analisarem a questão, devendo trazer depois os resultados para discussão em grupo. 144

Questões Propostas 1. A ideia de encurtar o canal 4 (Figura 4.7), eliminando futuramente o distribuidor regional, não é normalmente fácil de se executar. Discuta as vantagens e desvantagens de adotar desde o início a mesma estrutura de distribuição do canal 3, para todas as regiões do país. Admitindo que o esquema da Figura 4.7 seja adotado, quais as dificuldades, custos e investimentos que você vislumbraria para proceder ao encurtamento do canal, digamos, daqui a cinco anos? 2. Por que separar os clientes pequenas empresas dos clientes pessoas físicas? Os primeiros não poderiam adquirir o produto diretamente das lojas? Quais as vantagens e desvantagens de efetuar essa separação? 3. Um conflito mercadológico entre os dealers e os varejistas, que formam os canais 2 e 3 da Figura 4.7, poderia ocorrer com certa probabilidade. Por quê? O que poderia ser feito para evitá-lo? 4. Outro conflito, entre os dealers e o corpo de vendas do fabricante, poderia ocorrer, como decorrência de uma área cinzenta entre os dois mercados, principalmente no que diz respeito aos clientes médios (são grandes ou são pequenos?). Analisar a questão, propondo soluções para contornar o problema. 5. Identificar, no presente caso, as seguintes funções: a) customização do produto; b) afirmação da qualidade do produto; c) variedade; d) serviços de pós-venda; e) serviços logísticos. Foram explicitados pelo grupo da BomFrio de forma completa e adequada? 6. Admita que você foi designado como líder do subgrupo incumbido de analisar o problema do tratamento do produto contra ferrugem. Delineie uma sequência de tarefas para estudar a questão, especificando os objetivos, a metodologia a ser empregada e os resultados de cada tarefa. Considere os aspectos ligados à logística, à manufatura, ao marketing e às vendas. 7. Faça um confronto entre as estruturas logísticas necessárias para atender os canais 3 e 4 indicados na Figura 4.7. 8. De uma forma geral, você considera satisfatórios os resultados definidos até o momento pelo grupo de estudos da BomFrio? Por quê? Por exemplo, onde o grupo trouxe a visão do cliente para a elaboração de suas propostas? Você acha que ficou faltando alguma coisa ou se poderia simplificar a estrutura proposta? 9. Como proceder ao benchmarking da estrutura de distribuição definida pelo grupo considerando os principais concorrentes da BomFrio?

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ESTUDO DE CASO: DRUGSTORE.COM, UMA DROGARIA NA INTERNET Muitas empresas varejistas tradicionais estão entrando na Internet para oferecer seus produtos on-line aos consumidores (B2C). A operação simultânea de comércio tradicional (do tipo bricks-and-mortar, ou tijolos e argamassa), com vendas via Internet, pode ampliar o nível dos negócios da empresa. No entanto, em razão das diferenças de atitude e expectativas dos consumidores, e dos conflitos observados na operacionalização dos dois sistemas, muitos problemas logísticos sérios costumam ocorrer nessas situações híbridas. Uma forma totalmente diferente de atuar nesse setor é implementar um serviço na Web totalmente independente das operações convencionais, do tipo “tijolos e argamassa”. Um caso muito interessante é o da empresa de comércio eletrônico Drugstore.com, que é uma drogaria virtual americana. As informações sobre este caso foram extraídas de Nolan (2000) e Shah (2000), bem como do site www.drugstore.com. Buscando um Nicho na Internet Um grupo de 12 funcionários iniciou os trabalhos de planejamento e implantação da Drugstore.com em agosto de 1998. Seu fundador, Jed Smith, é um produto da era da informação. Ao se formar na universidade, foi trabalhar no setor de alta tecnologia, começando na Oracle e, depois, na Tribe Computer Works. Com seu pai, fundou a CyberSmith, mas, procurando novos desafios no e-commerce, deixou essa empresa em janeiro de 1998. De início, fez uma lista dos produtos mais adequados para comercialização na Internet. Logo descartou produtos comercializados em supermercados. Seu raciocínio se apoiava no custo relativo da expedição e de entrega, referido à margem bruta gerada por esses produtos. A distribuição de produtos volumosos e/ou pesados, com margem pequena, não lhe pareceu atraente. Além disso, geralmente o consumidor precisa ir ao supermercado, em pessoa, para adquirir frutas, iogurte e carne. Nessa circunstância, raciocinava Smith, uma esticada do cliente para pegar outros produtos nas gôndolas parecia ser a situação mais provável. Lançando mão de um relatório da revista Supermarket Business Review, que mostrava as margens brutas de cada categoria de produto, verificou que os setores de beleza e saúde e de remédios sem receita2 apresentavam margens de 30% a 50%, enquanto os demais produtos ofereciam margens de 20% a 27%. Além disso, formavam pacotes de pequeno tamanho e eram fá2

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Nos Estados Unidos, há normalmente dois tipos de remédios nas chamadas drugstores: aqueles que somente são vendidos com a apresentação da receita médica, sendo então preparados por um farmacêutico responsável, e os que podem ser apanhados diretamente nas prateleiras, não exigindo receita. O controle das vendas do primeiro tipo de remédio, ao contrário do que acontece no Brasil, é bastante rigoroso.

ceis de enviar. Notou também que o setor de beleza e saúde envolvia valor informacional bastante expressivo para os consumidores, que podia ser bem explorado na Internet. Mas, ao observar o comportamento dos consumidores, Jed Smith notou que seria também necessário oferecer remédios sujeitos a receita médica. A razão era a mesma que prevalecia nos supermercados: se o cliente precisasse ir a uma drugstore qualquer para comprar esse tipo de remédio, aproveitaria também para fazer outras compras. Além disso, as aquisições de remédios com receita são repetidas ciclicamente: o farmacêutico guarda o documento e prepara uma nova dose quando solicitado pelo paciente. Para isso, o médico estipula a frequência e a duração do tratamento, ao emitir a receita. Ou seja, a reposição do remédio em ciclos de 30 e 60 dias pode levar a uma expressiva economia de tempo e de deslocamento para a clientela. Assim, a ideia de implementar uma drogaria virtual acabou conquistando o jovem empreendedor.

O Setor Farmacêutico nos Estados Unidos O mercado representado pelas drugstores americanas inclui mais de 50.000 unidades comerciais e fatura cerca de US$165 bilhões por ano, assim divididos (Nolan, 2000): G

G

G

G

G

G

Remédios com receita Remédios sem receita Produtos para cuidados pessoais Vitaminas e energéticos Produtos de beleza e cosméticos Total

90 bilhões 20 bilhões 20 bilhões 20 bilhões 15 bilhões 165 bilhões

A empresa líder do setor é a Walgreens, com 2.549 lojas e faturamento de US$15,3 bilhões em 1998, seguida pela CVS, com 4.122 lojas e faturamento de US$15,2 bilhões, e pela Rite Aid, com 3.821 unidades e US$12,7 bilhões de faturamento naquele ano (Shah, 2000). Além da drugstore.com, outras empresas se lançaram também na Internet. A Soma foi a primeira, em 1999, seguida pela drugstore.com e, em seguida, pela PlanetRx. Para a maioria da população americana, as despesas de tratamento médico, tanto para o trabalhador como para sua família, são normalmente cobertas pelo empregador ou, nos casos de trabalho autônomo, pelo sindicato. Para isso, é recolhida uma certa importância do salário de cada funcionário, a qual é complementada pela contribuição do empregador. A administração

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dos serviços de atendimento médico é terceirizada, sendo gerida por organizações específicas, designadas genericamente por MCO (Medical Care Organizations). À medida que o consumo de remédios vendidos contra receita foi crescendo, atingindo níveis elevados no início da década de 1990, surgiram novas organizações especificamente voltadas à administração dessa parte do processo. São genericamente denominadas PBM (Pharmaceutical Benefit Management) e cuidam aproximadamente de 89% de todas as receitas de medicamentos nos Estados Unidos. Uma drugstore convencional apresenta as seguintes características médias (Shah, 2000): está instalada num prédio de aproximadamente 800m2, atendendo pessoas que moram num raio de percurso de cinco minutos de carro e faturando cerca de US$4,6 milhões por ano. A Tabela 4.1 mostra o mix típico de produtos vendidos em drogarias do tipo “tijolos e argamassa”, nos Estados Unidos.

Organização da Empresa Em novembro de 1997, Jed Smith procurou apoio financeiro para montar seu negócio. Uma primeira versão de seu plano foi apresentada aos investidores em janeiro de 1998. Estes últimos manifestaram interesse, mas não ofereceram recursos imediatos para o projeto. Logo depois, um dos executivos do grupo de investidores sondou o diretor-presidente de uma grande cadeia de drogarias tradicional e este mostrou preocupação com a possível entrada de um concorrente na Internet. Essa reação confirmou para os investidores as possibilidades reais do empreendimento. O plano definitivo de Drugstore.com acabou sendo aprovado pelos investidores em junho de 1998. Tabela 4.1

Distribuição da receita nas drugstores americanas

Categoria

% do faturamento

Remédios com receita

48

Remédios sem receita

13

Cosméticos, higiene, artigos de beleza

10

Comestíveis diversos

9

Outros

20

Fonte: Shah, 2000.

148

Um pequeno grupo de executivos e técnicos foi escolhido a dedo, iniciando imediatamente a estruturação e o planejamento das atividades da nova empresa. Adicionalmente, foram contratados 40 farmacêuticos, necessários para a preparação dos remédios com receita.

Kal Raman, o executivo responsável pelas operações da Drugstore.com, com experiência anterior em empresas varejistas tais como Wal-Mart e Blockbuster, iniciou suas atividades analisando as interfaces da firma com os consumidores. Notou que o site na Web deveria ser muito mais do que um simples catálogo de produtos. Deveria ser dinâmico, voltado a facilitar as buscas e decisões dos usuários. O grupo de técnicos voltados ao planejamento da interface com os consumidores totalizava sete pessoas. Do outro lado do sistema, os processos de suprimento, preparação das remessas e expedição não fugiam muito dos procedimentos logísticos observados nas empresas do tipo “tijolos e argamassa”, mas precisavam ser cuidadosamente planejados. Assim, 18 funcionários, com experiência nas operações de retaguarda de empresas varejistas, foram recrutados por Kal Raman. Por volta de novembro de 1998, os técnicos da empresa já haviam definido os produtos a serem colocados nas prateleiras virtuais da Drugstore.com. Totalizavam 17.000 SKUs,3 ao contrário de uma drogaria convencional típica, que apresenta cerca de 3.000 SKUs. Para o preparo dos remédios contra receita, são necessários cerca de 3.500 componentes, catalogados e numerados pela NDC (National Dispensing Committee). Na prática, cerca de 90% das receitas são preparadas com aproximadamente 200 componentes. No dia 15 de dezembro de 1998, o setor de beleza e saúde, mais o de remédios sem receita, ficaram prontos. Em fins de janeiro de 1999, o setor de remédios contra receita também foi implementado. Finalmente, em 2 de fevereiro de 1999, a drogaria virtual Drugstore.com foi aberta ao público, na sua forma plena. Os produtos são classificados por setores: beleza e cuidados com o corpo, nutrição e bem-estar, cuidados pessoais, primeiros socorros, farmácia etc. (veja Figura 4.8 e o site www.drugstore.com, na Internet). A foto de cada produto, junto com as demais informações relevantes, é colocada no site da empresa. Tão logo o consumidor termine os procedimentos de compra, um pedido eletrônico é remetido para o centro de distribuição, no qual os produtos adquiridos pelo consumidor são retirados das prateleiras, checados e expedidos. Um dos aspectos vitais a observar, por parte do pessoal do centro de distribuição, é a data de validade dos produtos, que tem de ser efetivamente observada em 100% dos casos. A empresa afirma, em seu site www.drugstore.com, as vantagens de o consumidor adquirir produtos e remédios em sua loja virtual. Em primeiro lugar, é oferecida uma variedade de produtos muito maior do que numa drogaria do tipo “tijolos e argamassa”. A empresa argumenta, por outro lado, 3 SKU (Stock Keeping Units) representa as unidades de estocagem dos diversos produtos comercializados. Por exemplo, há várias marcas de xampu, com vários tipos, diversos tamanhos de embalagem etc. Cada combinação diferente, envolvendo marca, tipo, tamanho etc., implica um local específico para estocagem no depósito. Daí a importância do número de SKUs na logística de distribuição, pois afeta o espaço de armazenagem necessário, custo de estoque, equipes de manuseio e controle etc.

149

que seus preços são competitivos. Em terceiro lugar, destaca os aspectos informacionais positivos de seus serviços: apresentação de dados relevantes sobre os diversos produtos, possibilidade de interação com funcionários da empresa por e-mail ou telefone e realização de compras a distância, com entrega dos produtos na casa do cliente. Lembra, por outro lado, que o consumidor tem a seu dispor uma loja aberta 24 horas por dia, sete dias por semana, acessível diretamente de sua residência ou escritório.

FIGURA 4.8 • Página de rosto da drogaria virtual drugstore.com

À medida que o consumidor se torna um cliente fiel da Drugstore.com, o sistema vai personalizando o atendimento, preparando listas de compras customizadas, relembrando, por meio de e-mail, as datas de reposição de remédios etc. A empresa também fornece a seus clientes informações sobre itens momentaneamente não disponíveis no estoque. Para isso, dados extraídos do sistema de controle dos centros de distribuição são coletados a intervalos de 24 horas e exibidos no site da firma. Isso evita desgastes com os consumidores, que ficam irritados quando adquirem algum produto na Internet, para depois serem informados que o mesmo não está disponível (ver, por exemplo, o caso da eToys, no Capítulo 3).

150

Evolução da Empresa Nos primeiros seis meses de 1999, cerca de 168.000 consumidores foram atendidos na loja virtual da Drugstore.com, com uma receita bruta de US$4,2 milhões, representando uma média de gasto de US$25 por transação. Desde sua fundação até janeiro de 2001, mais de um milhão de clientes fizeram suas compras na Drugstore.com.

Em fevereiro de 2000, a Drugstore.com adquiriu a Beauty.com, Inc., uma empresa ponto-com líder no varejo on-line de produtos de beleza de prestígio. Por outro lado, a Drugstore.com mantém uma parceria estratégica com a Amazon.com, com o fim de intercambiar funções diversas de marketing nos sites das duas empresas. Em termos econômico-financeiros, a Drugstore.com, como a maioria das empresas ponto-com, tem apresentado déficits continuados. Nos primeiros seis meses de 1999, a empresa apresentou um prejuízo operacional de US$29 milhões. Na Tabela 4.2 são mostradas as principais informações econômico-financeiras para esse período. Apesar do déficit operacional, a empresa vem ampliando seus serviços e aumentando suas vendas. Comparado com outros concorrentes na Internet, o site da Drugstore.com tem apresentado um nível de visitas bastante razoável. Em junho de 1999, apresentava 1,6 ponto, enquanto o Planetrx.com tinha 0,9 ponto4, o Vitaminshoppe.com, 0,6, o Enutrition, 0,3 ponto e o Healthshop.com, 1,5 ponto. O Mothernature.com, por sua vez, superou o nível da Drugstore.com, com 2,2 pontos (Nolan, 2000).

Tabela 4.2 Informações econômico-financeiras sobre a drugstore.com (primeiros 6 meses de 1999) Itens

Valores (US$1.000)

Receitas

4.202

Despesas com vendas

5.551

Lucro bruto (prejuízo)

(1.349)

Despesas operacionais:

•

Marketing e vendas

•

Desenvolvimento dos produtos oferecidos

5.942

•

Despesas gerais e administração

3.955

•

Amortização de compensações com base no estoque

2.276

•

Total das despesas operacionais

Prejuízo operacional Receita de aplicações financeiras (juros) Despesas com aplicações financeiras (juros) Prejuízo líquido

16.517

28.690 (30.039) 1.033 (40) (29.046)

Fonte: Nolan, 2000. 4

Cada ponto representa cerca de 600 a 650 mil visitantes por mês.

151

Estrutura Logística

152

Procurando concentrar inicialmente suas atividades naquilo que constitui seu core competence, a Drugstore.com acertou uma parceria com a empresa Walsh Distribution, localizada no Texas, para realizar as operações logísticas. Essa empresa ficou encarregada da distribuição dos produtos que não exigiam receita. Para distribuição dos remédios vendidos contra receita foi escolhida uma empresa tradicional da área, a RxAmerica, também localizada no Texas. A Walsh Distribution recebia os pedidos encaminhados eletronicamente pela Drugstore.com, empacotava os produtos e os despachava via UPS (empresa de entrega rápida dos Estados Unidos) ou via correio. Da mesma forma, se incumbia do recebimento e estocagem, em seu depósito, dos produtos adquiridos dos fornecedores. A Drugstore.com, por sua vez, mantinha um grupo de especialistas nas dependências da Walsh, com a função de monitorar a qualidade dos produtos e a expedição das encomendas. Na sede da Drugstore.com, situada no estado de Washington, se localiza um grupo de farmacêuticos, que atende os clientes que solicitam o serviço “Pergunte a seu Farmacêutico”, oferecido no site da empresa. Todos os remédios vendidos contra receita são adquiridos da RxAmerica, que foi formada através de uma joint-venture das empresas American Stores Company e Long’s Drugs. Os farmacêuticos da Drugstore.com executam todas as fases do tratamento dos pedidos de remédios com receita, mas deixam para os seus colegas da RxAmerica o preparo físico dos medicamentos e seu empacotamento. Em janeiro de 2000, a Drugstore.com inaugurou seu centro de distribuição próprio, localizado em Bridgeport, no estado de New Jersey, com cerca de 27.000m2, deixando de operar com operadores logísticos como a Walsh Distribution, mas realizando a entrega das encomendas via empresas de courier tradicionais. A expedição e a entrega de um pedido são cobradas à parte do preço do produto, variando com a categoria do produto (com receita ou sem receita) e com o tempo de atendimento (lead-time). Na Tabela 4.3, são mostradas as características logísticas de atendimento dos pedidos de produtos sem receitas. A taxa de expedição/entrega depende da urgência do pedido. Quatro tipos de serviço são oferecidos: padrão, 3 dias, 2 dias e 1 dia (overnight). Há um tempo para processar o pedido, isto é, fazer a apanha dos produtos, dar baixa no estoque etc., seguido pelo empacotamento, etiquetagem e expedição. No caso do pedido padrão, a variação no lead-time é significativa, pois oscila de cinco a nove dias. No caso de remédios com receita, o lead-time é expressivamente maior (Tabela 4.4). Isso ocorre porque a farmácia virtual só pode iniciar o processo

após a autorização expressa do médico, que é feita por telefone ou fax. Além disso, como a Drugstore.com não faz o preparo físico dos medicamentos, operação realizada pela RxAmerica, há ainda um tempo adicional de preparação e transferência dos produtos. Esse tempo é menor para reposições (refill), conforme mostrado na Tabela 4.4. Por outro lado, o preço da expedição e entrega, para medicamentos com receita, é bem menor do que os cobrados para produtos sem receita. Isso ocorre em razão de serem, tipicamente, de pequeno volume e pouco peso. Tabela 4.3 Drugstore.com: taxas e tempos de expedição, produtos sem receita médica Expedição padrão

Expedição de 3 dias

Expedição de 2 dias

Expedição de 1 dia (overnight)

Taxa de expedição (US$)

5,99*

12,99**

15,99

29,99

Processamento do pedido (dias)

1a2

0a1

mesmo dia

mesmo dia

Expedição e entrega (dias)

4a7

2a3

2

1

Lead-time total (dias)

5a9

2a4

2

1

*Grátis para compra de $49,00 ou mais. **Ou $6,99 para compra de $49,00 ou mais. (Informações de junho de 2006)

Tabela 4.4 Drugstore.com: taxas e tempos de expedição, produtos vendidos com receita médica Expedição de 3 dias

Expedição de 2 dias

Expedição de 1 dia (overnight)

1,99

9,99

12,99

19,99

Expedição padrão

•

Custo de expedição (US$):

a) Primeira vez

•

Autorização do médico (dias)

8 a 10

5a7

4a6

3a5

•

Processamento farmacêutico (dias)

9 a 11

6a8

5a7

4a8

•

Processamento logístico (dias)

10 a 12

7a9

6a8

5a7

6a8

4a5

3a4

2a3

16 a 20

11 a 14

9 a 12

7 a 10

b) Reposição (refill)

•

Processamento farmacêutico (dias) Lead-time total (dias)

(Informações de junho de 2006)

153

O Problema do Reembolso Um dos problemas enfrentados pela Drugstore.com foi o do reembolso das despesas com remédios vendidos contra receita médica. Nos Estados Unidos, cerca de 80% da população tem cobertura de seguro de saúde, de forma que as despesas com remédios são geralmente reembolsadas. As organizações denominadas PBM (Pharmaceutical Benefit Management) recebem os formulários preenchidos pelas drogarias, verificam os contratos de seguro e liberam os reembolsos para os varejistas. No início, as drogarias on-line preenchiam os documentos de maneira igual às farmácias tradicionais. Logo, porém, as PBMs começaram a cancelar os contratos com as drogarias virtuais. Isso significava que as pessoas seguradas tinham que pagar antecipadamente as despesas dos remédios ao adquiri-los da Drugstore.com, para depois preencher a papelada e conseguir o reembolso junto à PBM. A Drugstore.com foi então obrigada a negociar com a empresa Rite Aid, que serve a mais de 50 milhões de pessoas nos Estados Unidos e que, por sua vez, mantém contratos de parceria com a maioria dos planos de saúde do país. Na verdade, a empresa Rite Aid desejava ter um parceiro na Internet. Como consequência, hoje, cerca de 25% dos US$200 milhões gastos em propaganda anualmente pela Rite Aid faz menção aos serviços da Drugstore.com, de uma forma ou de outra.

Estrutura do Canal de Distribuição O mercado de comercialização de remédios com receita, em que a Drugstore.com opera, é bastante complexo, formando um canal de distribuição híbrido, com diversos participantes atuando em paralelo, como também na vertical. Em linhas gerais, podemos agrupar a atuação desses agentes em cinco categorias distintas: I)

agentes conceituais que tratam do diagnóstico e do tratamento das enfermidades (hospitais, médicos); II) agentes controladores que tratam do seguro de saúde, dos recursos financeiros e do controle do sistema; III) fabricantes e distribuidores que fornecem os produtos ao varejo; IV) varejistas; V) consumidores. O agente conceitual de maior importância nesse processo é o médico, que exerce suas atividades no seu consultório ou no hospital. Cerca de 700.000 médicos atuam profissionalmente nos Estados Unidos, sendo que 70% das consultas resultam numa receita para aquisição de medicamentos. 154

I - Agentes conceituais

II - Agentes controladores Empregador

Hospitais

HMO

Fabricante remédio

Seguro (MCOs) Distribuidor

PBM

Médicos

III - Fabricantes e distribuidores

IV - Varejistas farmácia.com

Internet

Logística

Consumidor

FIGURA 4.9 • Estrutura do canal de distribuição americano para comercialização

de remédios com receita médica

Dentro da categoria II, o processo se inicia com a empresa empregadora do usuário, que normalmente mantém seguro de saúde para seus funcionários. Além das seguradoras, há as HMOs (Health Maintenance Organizations),5 que respondem por mais de 75% dos gastos com saúde no país. Conforme já mencionado, os reembolsos das despesas com remédios são controlados e processados pela PBM, seja através da farmácia, seja diretamente com o consumidor, no caso de não haver convênio da PBM com o varejista. A categoria III envolve os agentes ligados à produção e ao suprimento de remédios, especificamente os laboratórios e os distribuidores, que abastecem o varejo. A categoria IV, por sua vez, corresponde às atividades varejistas, e a V, ao consumidor final.

Questões Propostas 1. Num mercado envolvendo US$165 bilhões por ano, com concorrentes bricks-and-mortar muito fortes, como a Walgreens, a CVS e a Rite Aid, Jed Smith decidiu implantar uma drogaria ponto-com. Resuma sua estratégia e as justificativas para tal decisão, pensando convencer um investidor hipotético a dar suporte financeiro ao projeto. 5

Organizações de Manutenção da Saúde.

155

2. Que vantagens comparativas um consumidor tem ao comprar produtos através da Drugstore.com, considerando: a) apenas remédios com receita; b) apenas produtos e remédios que não exigem receita; c) mix de produtos dos dois tipos? 3. Qual o papel estratégico dos remédios vendidos contra receita no negócio da Drugstore.com? 4. Por que Jed Smith decidiu terceirizar as operações logísticas num primeiro instante e, posteriormente, resolveu implantar e operar seu próprio centro de distribuição? 5. Analise e critique as estruturas de cobrança de taxas de expedição e o lead-time, hoje prevalecentes na Drugstore.com. 6. Leia os trabalhos de Machline e Amaral (1998) e de Almeida (2002) e compare o mercado farmacêutico brasileiro com o americano. Procure, na Internet, empresas ponto-com que operam com produtos similares no Brasil e faça uma comparação com a Drugstore.com no que diz respeito aos canais de distribuição.

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156

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157

5

Previsão da Demanda

CONCEITUAÇÃO E CARACTERÍSTICAS O planejamento do processo de distribuição depende da antevisão da forma como a demanda dos produtos vai evoluir no futuro. O varejista precisa definir um plano de pedidos aos fornecedores e, estes, precisam programar as encomendas de matéria-prima e de componentes necessários à fabricação de seus produtos. É necessário também prever a mão de obra necessária, instalações fixas, depósitos, recursos financeiros e um sem-número de variáveis que exigem tempo para serem concretizadas. Dessa forma, projeções da demanda bem elaboradas e robustas podem significar ganhos competitivos, econômicos e financeiros para a empresa e para a cadeia de suprimento em que ela se insere. Alguém poderia argumentar que os modernos processos de suprimento, como o JIT, o VMI (Estoque Gerenciado pelo Fornecedor), o Quick Response, entre outros, acabaram eliminando a necessidade de se fazerem projeções, visto que o processo de fabricação e suprimento de produtos funciona não mais na modalidade empurrada (push), mas puxada (pull), respondendo direta e dinamicamente à demanda dos consumidores. Essa afirmação está longe de ser verdadeira. De fato, o sistema pull não funcionará se o planejamento na ponta do varejo, que atende diretamente o consumidor, não se apoiar em projeções bem fundamentadas. Isso porque toda mudança na programação das encomendas de produtos por parte do varejista e do fabricante, com seus pedidos de componentes e matéria-prima aos fornecedores, consome tempo e a

159

resposta desses agentes não é instantânea. O que se faz, na prática, é definir um esquema de previsão o mais preciso possível e ir ajustando as projeções de forma suave e dinâmica ao longo do tempo. O case Sport Obermeyer, apresentado no Capítulo 6, e que envolve um processo dinâmico de previsão da demanda de roupas esportivas, ilustra bem esse ponto. Embora extremamente necessária, a previsão da demanda, por envolver desdobramentos futuros que dependem de aspectos políticos, econômicos e sociais, não só do país, como também do exterior, está necessariamente sujeita a erros. Por outro lado, dependendo dos objetivos da organização, as projeções da demanda podem envolver prazos (ou horizontes) variados. Quando se trata de decisões estratégicas, as projeções são normalmente de longo prazo. Por exemplo, uma montadora de automóveis que pretende instalar uma nova fábrica no país precisa estimar os níveis de venda de veículos por alguns anos. Há também as decisões táticas, que envolvem prazos de alguns meses, normalmente menores do que um ano. Por exemplo, o gerente do depósito de uma cadeia varejista precisa determinar a mão de obra necessária para operá-lo em função dos fluxos de mercadoria, para isso necessitando de projeções mês a mês, durante um determinado período. Finalmente, há o planejamento operacional, feito em nível semanal ou mesmo diário. Por exemplo, o encarregado do transporte no depósito tem que definir as necessidades diárias de veículos para a distribuição física, acionando transportadores autônomos sempre que necessário, para que se apresentem ao serviço no momento programado. Ao se fazerem previsões da demanda, não se pode esperar resultados precisos, pois tudo que envolve decisões humanas (comprar ou não comprar um produto, por exemplo) está sujeito a muitos fatores, como variação na renda dos indivíduos, preços, linhas de crédito, mudanças de hábitos, propaganda etc. Dessa forma, o encarregado de elaborar as projeções deve ter sempre presente alguns pontos importantes, a saber (Chopra e Meindl, 2003; Gonçalves, 2004): G

G

160

As previsões estão sempre sujeitas a erros. Assim, sempre que possível, o analista deve estimar o valor esperado da projeção (valor médio) e uma medida do erro. O case Sport Obermeyer, apresentado no Capítulo 6, ilustra bem este ponto. As projeções de longo prazo são usualmente menos precisas do que as de curto prazo. Isso ocorre porque a economia, os hábitos do consumidor, os efeitos políticos internos e externos etc. normalmente sofrem mudanças num ritmo mais lento ao longo do tempo. Assim, dentro do prazo de algumas semanas ou de alguns meses não se esperam, em geral, mudanças bruscas externas, a não ser as resultantes de

G

causas catastróficas (um terremoto ou um golpe de estado, por exemplo). Mudanças significativas devidas à sazonalidade (alternância entre modas de verão e de inverno e entre safras agrícolas, por exemplo) são normalmente previsíveis dentro de certos limites. Quando se fazem projeções de dados mais agregados, os resultados são normalmente mais precisos. Isto, é claro, se a agregação for feita de forma lógica. Por exemplo, a projeção das vendas de automóveis, com dados agregados ano a ano para todo o Brasil, vai mostrar um erro relativo muito menor do que a previsão realizada separadamente, estado a estado. Muitas vezes, no entanto, os dados desagregados são obtidos de formas diversas, a partir de bases heterogêneas, com periodicidades diferentes etc. Nessas condições, a agregação desses dados, na sua forma bruta, não vai melhorar a precisão dos resultados, e possivelmente poderá torná-los pouco úteis para o uso.

Um aspecto que associa positivamente esta característica com a anterior, é que os dados desagregados, de maior erro, são normalmente utilizados para previsões de curto prazo (táticas ou operacionais), enquanto os dados agregados são mais utilizados em projeções de longo prazo (estratégicas), para as quais não se requer muito detalhamento.

REQUISITOS Ross (1998) indica seis requisitos básicos para a elaboração de uma previsão satisfatória da demanda: G

G

Horizonte da previsão: os executivos de uma empresa ou organização precisam definir linhas de ação cobrindo períodos variáveis, dependendo da natureza das decisões – estratégicas, táticas ou operacionais. Dessa forma, não tem sentido adotar uma projeção de dez anos para apoiar as decisões operacionais diárias do gerente de uma loja de supermercado. Por outro lado, as projeções para balizarem decisões estratégicas (construir novas lojas, por exemplo) não devem cobrir alguns poucos meses, sendo necessárias previsões envolvendo vários anos. Nível de detalhe dos dados: muitas vezes o analista encontra dados num nível de desagregação inadequado para seus objetivos. Por exemplo, para definir em que bairros a empresa vai implantar novas lojas de supermercado numa determinada cidade, é necessário ter informações sobre densidade populacional, distribuição espacial da renda etc. Mas, se os dados disponíveis são apresentados tão somente em nível municipal, as informações mais desagregadas, em nível de

161

G

G

G

162

bairro, precisam ser estimadas indiretamente. A renda familiar, por exemplo, está correlacionada com o consumo de energia elétrica domiciliar, que é um tipo de dado disponível por região e que pode ser conseguido através da concessionária. A desagregação da renda por bairro pode então ser feita indiretamente, com base no consumo de energia. Tamanho da amostra: normalmente o analista, ao fazer suas previsões, se depara com a falta parcial de dados, que cobrem muitas vezes um período de tempo insuficiente para dar consistência às projeções. Noutras vezes se observam mudanças de critérios no registro dos dados ou na forma de classificá-los. Por exemplo, uma grande empresa supermercadista, que agrupa as lojas de acordo com distritos previamente definidos e que, num certo momento, resolve mudar os limites desses distritos, altera assim a forma de agregação das informações. Por ocasião da elaboração das projeções, haverá dificuldade em homogeneizar os dados. Mas há também situações com excesso de informações, e então o analista deve lançar mão de um processo estatístico de amostragem. De uma maneira geral, quanto mais variáveis forem utilizadas nas projeções, maior o número de elementos (valores amostrais) a serem incorporados na análise. Controle das previsões: as previsões da demanda vão cobrir um horizonte mais ou menos longo e, como estão sujeitas a erros, é necessário controlá-las periodicamente, modificando-as quando necessário. Por exemplo, uma empresa projeta as vendas de um determinado produto com base nas informações disponíveis no momento. Após um ano de operação, observa-se que a matéria-prima básica utilizada na fabricação do produto sofreu um ajuste de preço inesperado, o que vai obrigar a um aumento no seu preço. É feita então uma revisão das projeções de vendas para os próximos anos, e assim sucessivamente. Grau de estabilidade: a demanda por alguns tipos de produtos é bastante estável ao longo do tempo, como é o caso do consumo de gêneros alimentícios básicos, entre outros, o sal, o açúcar, o pão. Para outros produtos, o consumo varia muito em função de variáveis exógenas diversas. É o caso de bebidas alcoólicas, roupas, eletrodomésticos, automóveis etc. que dependem da situação econômica do país, da evolução da moda e de outros fatores. Pode-se afirmar como princípio básico associado a este fator que, quanto mais variáveis aleatórias explicarem a evolução da demanda de um determinado produto, maior peso deverá ser atribuído a eventos recentes. Por outro lado, quanto mais estável se mostrar a variação da demanda ao longo do tempo, maior peso deverá ser atribuído aos dados históricos.

G

Planejamento organizado: muitas empresas improvisam o processo de previsão da demanda, adotando métodos diversos de projeção ao longo do tempo, mudando os técnicos que elaboram as análises e não mantendo registros históricos da evolução do processo nem tampouco dos dados utilizados. O ideal, na empresa, é organizar a estrutura de planejamento escolhendo os métodos de previsão com critério e mantendo a memória metodológica e informacional do processo. As mudanças não justificadas na sistemática de elaboração das previsões acabam criando resistências dentro da organização. Não é incomum diretores e gerentes adotarem, nesses casos, suas próprias previsões, gerando desacertos, estoques excessivos ou falta de insumos e produtos.

CLASSIFICAÇÃO DOS MÉTODOS DE PREVISÃO Os métodos de previsão são classificados de formas diversas, dependendo de aspectos básicos que caracterizam a demanda. Listamos, a seguir, as principais classificações, sem a preocupação de sermos exaustivos, para depois analisá-las com mais detalhe adiante, com a inclusão de exemplos. As classificações discutidas e analisadas neste texto não são exclusivas entre si, podendo haver técnicas que se enquadrem simultaneamente em mais de uma categoria: G

G

G

Métodos qualitativos de previsão, em contraposição a métodos quantitativos. Técnicas endógenas de previsão, em contraposição a técnicas exógenas. No primeiro caso, são utilizados dados históricos da própria empresa. No segundo caso, são utilizados dados externos à empresa. Por exemplo, o consumo de pneus no país está ligado à frota total de veículos. Mas uma relação forte é observada entre consumo de pneus e consumo de combustível, pois ambas as variáveis dependem da quilometragem percorrida pela frota. Então, se dispusermos de projeções confiáveis do consumo de combustível, podemos inferir indiretamente o consumo de pneus através dessa variável. Pode-se, obviamente, lançar mão de técnicas mistas, envolvendo os dois tipos de dados. Comportamento estável versus comportamento dinâmico da demanda. A demanda nunca é representada por um valor determinístico, pois, como dissemos, está sujeita a variações de diversos tipos. Mas, mesmo sendo uma variável aleatória, a demanda é considerada estável quando é governada por uma regra bem definida. Por exemplo, a variação temporal da demanda da Figura 5.1 é representada por um

163

900 média = 589 800

Valores mensais

700 600 500 400 300 200 100 0 0

6

12

18

24

36

30

Meses FIGURA 5.1 • Variação da demanda com média constante

valor médio fixo (no caso, igual a 589 unidades), um desvio-padrão facilmente calculável e um tipo de distribuição (no caso, a distribuição normal). Os dois exemplos da Figura 5.2, por sua vez, também apresentam evolução estável da demanda, pois ambos podem ser explicados por funções bem definidas, apresentando tendências nítidas de evolução. Já os produtos de ciclo de vida curto, analisados no case

4500 4000 3500 Tendência exponencial

Valor

3000 2500 2000 1500 1000 Tendência linear

500 0 0

5

10

15

20 Tempo

164

FIGURA 5.2 • Variação da demanda com tendência

25

30

35

40

G

Sport Obermeyer (veja Capítulo 6), mostram um comportamento nitidamente dinâmico, pois sua demanda vai mudando ao longo do tempo em função de variáveis de difícil previsão. Demanda dependente e demanda independente. O consumo de pneus ilustra bem a diferença entre esses dois tipos de demanda. O consumo de pneus na fabricação de automóveis caracteriza uma demanda dependente, pois cada auto sempre recebe cinco unidades. É, assim, uma variável nitidamente dependente da fabricação de veículos.

MÉTODOS DE PREVISÃO A escolha do método mais apropriado para se fazer uma determinada previsão da demanda vai depender da análise criteriosa dos requisitos listados anteriormente, vis-à-vis a situação real do problema. Procuraremos analisar os métodos mais comumente empregados no processo de distribuição. Existem também no mercado softwares especialmente desenvolvidos para essa finalidade. Sistemas do tipo ERP (Enterprise Resource Planning), como SAP, Oracle, Baan e outros, têm rotinas de previsão embutidas.

Métodos Qualitativos Os métodos qualitativos envolvem processos mentais de julgamento sobre possíveis desdobramentos de ações internas e externas, visando definir prováveis cenários futuros para a tomada de decisões. Essa definição fica mais clara com um exemplo. Uma empresa X, fabricante de automóveis, atua num certo país e divide o mercado local com uma única indústria concorrente Y. Um elemento importante na competição entre as empresas concorrentes é o market share, ou seja, a divisão do mercado entre as duas rivais. Verificou-se que, neste exemplo, as variáveis que comandam as vendas dos automóveis são o seu preço e o número de lojas de empresas concessionárias existentes no país. Hoje, a situação vigente nesse mercado é a mostrada na Tabela 5.1, observando-se que a montadora X detém 55% das vendas.

Tabela 5.1

Informações sobre o exemplo de mercado de automóveis

Número de concessionárias

Preço cobrado por carro ($)

Vendas no anobase (autos)

Empresa X

40

21.500,00

330.000

55

Empresa Y

25

20.000,00

270.000

45

600.000

100

Total

Market Share (%)

165

Os executivos da empresa X se reúnem para decidir as ações que a organização vai tomar em relação ao próximo ano. Na primeira parte da reunião, um dos diretores faz um relato do que conseguiu levantar sobre a situação da concorrente, a empresa Y. Diz que o volume total de vendas da rival é baixo quando comparado à capacidade de produção de sua fábrica. O gargalo é o limitado número de concessionárias no país. Há um plano da concorrente para implantar mais cinco lojas, mas não chegaram ainda a um consenso sobre sua localização. Por outro lado, houve uma mudança de gestão na empresa, com um novo presidente vindo recentemente do exterior. E o executivo anda revendo tudo dentro da companhia. A empresa Y apresentou prejuízo nos dois últimos anos, razão da mudança na sua administração. Em conclusão, o diretor conclui que a empresa Y não está em condições de aumentar o número de concessionárias no próximo ano. Outro diretor comenta a questão da disputa de mercado adotada pela empresa Y com relação ao preço do produto. Ressalta que essa política foi a grande responsável pela redução de seus lucros no corrente ano. Visando aumentar o market share, a empresa Y reduziu sensivelmente o preço de seu automóvel, mantendo-o 7% abaixo do preço da concorrente. Acrescentou que há duas correntes na administração da empresa Y: uma, que advoga um incentivo monetário adicional (a cobertura do seguro do veículo por um ano, no valor de $500,00), e outra que insiste em manter o preço no valor atual. A seguir, o diretor de vendas informa que, se o preço do automóvel Y for reduzido para $19.500,00 (preço atual, menos o valor do brinde de $500,00), o market share da empresa X cairá para cerca de 51,5%. O presidente lembra que há um projeto em curso de implantar brevemente mais três concessionárias da marca X. Com isso, respondeu o diretor de vendas, o market share da empresa se manteria em torno de 54,5%, bastante próximo do atual. O diretor-presidente argumenta então que a empresa X não pode perder espaço para a concorrente. Ao contrário, deve aumentar o market share para desencorajar novas investidas predatórias da rival. Por outro lado, o preço um pouco mais elevado de seu produto é entendido pelo mercado como resultado da qualidade da marca e, assim, não vê com bons olhos qualquer redução de preço. Alguém pergunta então se não seria possível instalar mais uma concessionária no próximo ano. O diretor de vendas responde afirmativamente, mas que isso dependeria de o setor de manufatura garantir o nível necessário de produção, visto que a fábrica já está próxima de seu limite de capacidade. Com 44 concessionárias, se o preço do veículo X for mantido no nível atual e o preço do veículo Y cair para $19.500,00, estima-se o market share da empresa X em 55,5%. 166

E se a empresa Y mantiver o preço atual, com mais quatro concessionárias nossas, o que aconteceria?, pergunta o presidente. Nosso market share subiria para perto de 59%, responde o diretor de vendas. “Pois então é o que proponho fazer”, respondeu o presidente. “Vamos manter o preço do carro e implantar mais quatro concessionárias.” O mercado vai crescer a uma taxa de 5% neste próximo ano, completa o diretor de vendas. Isso significa um total de 630.000 veículos. Se o concorrente diminuir o preço, ficaremos com 54,5% do total ou 343 mil veículos aproximadamente, uma expansão de 4%. Mas, se eles mantiverem o preço, poderemos chegar a 372 mil veículos, um aumento de 12,7% em nossas vendas. Vamos nos programar então para esse segundo cenário, concluiu o presidente. As projeções de vendas foram assim realizadas pela empresa X dentro de um esquema nitidamente qualitativo e, ao que tudo indica, de forma consistente e eficaz. Mas alguém poderia argumentar que foram utilizados números na análise (o preço dos veículos e a quantidade de concessionárias). E a presença desses números não daria ao processo decisório a característica quantitativa? Na verdade não foram utilizados modelos quantitativos, matemáticos ou estatísticos, apenas hipóteses mais ou menos subjetivas, o que dá ao processo uma característica qualitativa.

Métodos Quantitativos, Variáveis Endógenas Os métodos quantitativos de previsão, com variáveis endógenas, utilizam dados históricos da própria empresa. Essa forma de se fazer previsões se apoia na ideia de que as condições que prevaleceram no passado continuarão ocorrendo num futuro próximo. Fatores externos, de ordem econômica, política ou concorrencial, não terão tempo para alterar significativamente os rumos da empresa no curto e médio prazo. E, assim, a evolução da demanda tende a seguir o processo observado na própria história da empresa. Para realizar esse tipo de previsão, parte-se de uma série histórica levantada na própria firma e analisa-se inicialmente o comportamento da demanda ao longo do tempo, para isso observando visualmente sua evolução. Podemos utilizar planilhas eletrônicas do tipo Excel ou outras, obtendo gráficos elucidativos do padrão de demanda para o caso em estudo. Depois de analisar visualmente o comportamento da demanda, escolhe-se um modelo de previsão adequado ao caso observado. Séries Históricas sem Variações Sazonais Nesse tipo de análise se observam variações aleatórias na demanda e possíveis tendências de expansão ou contração. Na Figura 5.1 é mostrado o gráfico de variação da demanda com valor médio constante (média de 589 unidades por mês). Nesse caso, as únicas variações esperadas nos valores da demanda são de natureza aleatória. O grau de aleatoriedade é medido através do desvio-padrão,

167

que permite estimar o erro da previsão. O desvio-padrão, calculado para a série de 36 meses mostrada na Figura 5.1, é igual a 103,3.1 Admitindo 95% de certeza (isto é, em 95% dos casos observados a previsão ficará dentro de certos limites), uma tabela da distribuição normal fornece o valor de 1,96 para a variável normalizada. Então, o erro será igual a ± 1,96 × 103,3 ≅ ± 202 unidades. A demanda para o próximo mês ficará, então, entre 589 – 202 = 387 (mínimo provável) e 589 + 202 = 791 unidades (máximo provável). Diz-se que o nível de demanda apresenta tendência quando seu valor for mudando sistematicamente ao longo do tempo. Na Figura 5.2 observamos duas situações. Numa delas a tendência se manifesta de forma linear, ou seja, uma reta pode ser satisfatoriamente ajustada aos dados históricos. Na outra, observa-se uma concavidade na curva, mostrando que a hipótese linear não é correta. Previsões com tendência são normalmente realizadas com base em regressão, que é um processo estatístico bastante conhecido e utilizado em aplicações reais. Nesses dois casos, como a demanda só depende de uma variável – o tempo – utilizamos a regressão simples. Havendo duas ou mais variáveis explicativas (chamadas variáveis independentes), utilizamos a regressão múltipla. Inicialmente vamos analisar o caso com tendência linear exibido na Figura 5.2. Os valores da demanda cobrindo um período de 36 meses são apresentados na Tabela 5.2.

Tabela 5.2 Mês (t)

168

1

Demanda com tendência linear (Figura 5.2) Valor

Mês (t)

Valor

Mês (t)

Valor

1

608

13

1019

25

1282

2

667

14

1008

26

1426

3

855

15

1084

27

1320

4

637

16

1145

28

1537

5

734

17

982

29

1315

6

698

18

989

30

1505

7

807

19

1182

31

1607

8

824

20

1181

32

1586

9

767

21

1218

33

1535

10

875

22

1265

34

1765

11

898

23

1344

35

1587

12

913

24

1394

36

1687

A média e o desvio-padrão foram calculados no Excel.

A fórmula para ajuste através da regressão linear simples é a seguinte: (5.1)

Dt = a + b × t,

onde Dt é o valor da demanda observado no mês t (ver Tabela 5.2), t é o tempo em meses, sendo a e b constantes a serem ajustadas estatisticamente através da regressão. Para ajustarmos a expressão 5.1 aos dados históricos, utilizamos um pacote de estatística denominado Statistica, versão 6.0, em que os dados para análise são importados diretamente do Excel. Os resultados da regressão são apresentados na Tabela 5.3.

Tabela 5.3

Resultados da regressão, tendência linear

Elemento

Valor ajustado

Estatística t

a

576,78

22,75

b

30,75

25,73

Graus de liberdade

34

R2

0,950

Na regressão, R2 é o coeficiente de determinação, que representa o quociente entre a variância explicada pela regressão e a variância total. Quanto mais perto da unidade estiver R2, melhor o resultado do ajuste. No caso, tem-se R2 = 0,950, valor bastante satisfatório para análises desse tipo. A estatística t (chamada também t de Student) é utilizada para verificar se o coeficiente ajustado tem significância estatística. Para utilizar o teste t é preciso conhecer os graus de liberdade do processo de ajuste estatístico. Neste caso, ajustamos dois coeficientes através da regressão: a e b. Utilizamos, por outro lado, 36 conjuntos independentes de dados, correspondentes a cada mês, conforme indicado na Tabela 5.2. Então, dos 36 graus de liberdade iniciais, dois foram utilizados para determinar os coeficientes a e b, restando, assim, 34 graus de liberdade. Entrando numa tabela da distribuição de Student,2 vemos que o valor crítico, para 34 graus de liberdade, com nível de confiança de 99%, é 2,576. E os valores da estatística t, tanto para a como para b, são bem superiores a 2,576, indicando serem esses dois coeficientes estatisticamente significativos com 99% de certeza. Uma vez de posse da expressão 5.1 ajustada, podemos fazer previsões. Isso pode ser feito aplicando diretamente a expressão 5.1 com os valores de a e b extraídos da Tabela 5.3 ou através do pacote estatístico. Para o mês seguinte (mês 37), o modelo linear de previsão indica o seguinte resultado: 2

Disponível em livros de Estatística.

169

•

Valor esperado (média):

1715

•

Valor mínimo (com 95% de certeza):

1663

•

Valor máximo (com 95% de certeza):

1766

Normalmente a demanda está relacionada ao comportamento de pessoas, representando, na maioria dos casos, vendas de produtos e serviços. Por outro lado, a demanda depende muito da expansão da economia de um país ou região, que faz crescer o nível de renda da população. E essas duas variáveis básicas – população e renda – normalmente crescem de forma exponencial. Em função disso, grande parte dos casos de evolução da demanda mostra tendência exponencial, como a mostrada na Figura 5.2. Para esses casos a expressão genérica para evolução da demanda é a seguinte: Dt = a × (1 + )t,

(5.2)

onde Dt é o valor da demanda observado no mês t, t é o tempo em meses, sendo a e β constantes a serem ajustadas estatisticamente através da regressão. O coeficiente β representa a taxa média de expansão da demanda por unidade de tempo (no caso, a unidade de tempo é o mês). Os valores da demanda, para o caso de tendência exponencial mostrado na Figura 5.2 e cobrindo um período de 36 meses, são apresentados na Tabela 5.4.

Tabela 5.4

170

Demanda com tendência exponencial (Figura 5.2)

Mês

Valor

Mês

Valor

Mês

Valor

1

685

13

1023

25

1874

2

665

14

1128

26

2145

3

871

15

1150

27

2195

4

700

16

1349

28

2112

5

765

17

1282

29

2305

6

643

18

1373

30

2465

7

915

19

1544

31

2513

8

927

20

1518

32

2653

9

897

21

1677

33

2910

10

1053

22

1659

34

3098

11

972

23

1667

35

3064

12

685

24

1786

36

3407

Neste caso, o modelo matemático não é linear. Uma vez que a regressão exige linearidade da função a ser ajustada, torna-se necessário línearizar a função. Isso é feito aplicando logaritmos à expressão 5.2: ln(Dt) = ln(a) + ln(1 + ) × t

(5.3)

Antes de aplicar o pacote de estatística, determinamos, no Excel, os logaritmos neperianos dos valores da demanda. Para tornar mais clara a análise, vamos reescrever a expressão 5.3 da seguinte forma: Dt* = a* + * × t ,

(5.4)

onde Dt*= ln(Dt), a* = ln(a) e β* = ln(1 + β). Efetuando a regressão linearizada simples indicada em 5.4, obtivemos os resultados apresentados na Tabela 5.5. O valor R2 = 0,982 é bastante satisfatório e os dois coeficientes ajustados (a* e β*) são significativos a 99% de acordo com a estatística t. Calculando os inversos dos logaritmos, obtemos a = INV(ln(a*)) = 611,43

e

1 + β = INV(ln(β*)) = 1,0491

e a taxa de crescimento exponencial da demanda é β* = 1,0491 – 1 = 0,0491 ou 4,91% ao mês. A expressão ajustada da demanda é, então, Dt = 611,43 × (1,0491)t Tabela 5.5

(5.5)

Resultados da regressão, tendência exponencial

Elemento

Valor ajustado

Estatística t

a*

6,41581

275,07

*

0,04794

43,61

Graus de liberdade

34

R2

0,982

Uma vez de posse da expressão ajustada 5.5, podemos fazer previsões. Isso pode ser feito aplicando diretamente a expressão 5.5 ou através do pacote estatístico. Para o mês seguinte (mês 37), o modelo exponencial de previsão indica o seguinte resultado: 171

•

Valor esperado (média):

3.603

•

Valor mínimo (com 95% de certeza):

3.436

•

Valor máximo (com 95% de certeza):

3.778

Incorporando a Sazonalidade: Médias Móveis Muitos tipos de produto apresentam oscilações da demanda devidas a fenômenos sazonais, tais como clima, colheita, época de festas etc. Assim, sorvetes, refrigerantes e cerveja têm seu pico de demanda no verão, roupas de inverno vendem durante os meses frios, e artigos alimentícios de Natal (panetone, castanhas) nas festas de fim de ano. A curva que representa a demanda desses tipos de produtos tende a apresentar oscilações de forma repetida, como, por exemplo, a mostrada na Figura 5.3. O método de previsão baseado na média móvel, que vamos analisar nesta seção, permite incorporar essas oscilações sazonais no modelo de previsão. Na Figura 5.3 e na Tabela 5.6 temos a variação das vendas de um produto ao longo de 18 meses. Observamos que a demanda apresenta uma oscilação periódica de três meses, muito embora se notem também variações aleatórias ao longo do tempo. Mas o ciclo trimestral é bastante nítido no gráfico. A média móvel, cujo cálculo discutiremos a seguir, visa separar o efeito sazonal dos demais fatores que atuam no processo de previsão, facilitando o ajuste do modelo. 1600 Média móvel trimestral

Demanda

1400 1200 1000 800 600 400 200 0 0

3

6

9 Meses

FIGURA 5.3 • Demanda com variações sazonais

172

12

15

18

Tabela 5.6 Tempo t (meses)

Exemplo de média móvel trimestral Vendas do produto

Média móvel trimestral

1

614

–

2

1288

781,7

3

443

812,7

4

707

859,3

5

1428

876,7

6

495

919,7

7

836

819,3

8

1127

787,0

9

398

737,7

10

688

787,3

11

1276

816,3

12

485

846,7

13

779

831,7

14

1231

813,0

15

429

823,3

16

810

807,3

17

1183

826,3

18

486

–

Sejam D1, D2, ..., Dn os valores da venda do produto nos meses 1,2,...,n, mostrados na Tabela 5.6. Seja m a periodicidade da média móvel. No nosso exemplo, fazemos m = 3, que é o ciclo nas variações da demanda observado na Figura 5.3, ao longo dos meses. Para determinar os valores da média móvel, tomamos a sequência de valores dados por: D1 + D2 + D3 D2 + D3 + D4 D3 + D4 + D5 , , , ... 3 3 3

(5.6)

Ou seja: 1. Somamos os três primeiros valores e calculamos a média aritmética; 2. Subtraímos o primeiro valor (D1) da série, adicionamos o seguinte (D4) e calculamos a média aritmética; 3. Repetimos essas operações até se esgotarem os valores das vendas. Assim, para os valores apresentados na Tabela 5.6, são feitos os seguintes cálculos:

173

D1 + D2 + D3 614 + 1288 + 443 = 781,7 = 3 3 D2 + D3 + D4 1288 + 443 + 707 = 612,7 = 3 3 D1 + D2 + D3 443 + 707 + 1428 = 859,3 etc. = 3 3 Cada valor calculado da média móvel é colocado na linha correspondente à posição média. Ou seja, o primeiro valor da média móvel é calculado considerando as demandas D1, D2, D3 e, assim, a respectiva média móvel é colocada na posição média entre 1, 2 e 3, ou seja, a posição 2, e assim por diante. Os resultados desses cálculos são apresentados na terceira coluna da Tabela 5.6. Observamos, na Tabela 5.6, que a média móvel não apresenta valores nas extremidades da série. Assim, para cálculo de médias móveis com periodicidades maiores,3 é preciso dispor de uma série de dados mais ampla, visto que há uma perda sensível de informação nas extremidades. O próximo exemplo ilustra bem esse aspecto. Uma vez determinados os valores da média móvel trimestral, colocamo-los no gráfico da Figura 5.3. Observamos que a média móvel tende a suavizar bastante as oscilações sazonais da demanda. Noutras palavras, a média móvel filtra as informações contidas nos valores originais, reduzindo de muito, ou mesmo eliminando, os efeitos sazonais. Mas, qual a utilidade dessa constatação? É o que veremos a seguir num caso mais realista. Uma indústria fabrica um produto que é utilizado intensivamente na agricultura, e cujas vendas apresentam variações sazonais com ciclo anual (12 meses). A Figura 5.4 e a Tabela 5.7 apresentam os valores históricos da venda do produto durante um período de 60 meses. Na Figura 5.4, que representa esses dados ao longo do tempo, observamos que: G

G

174

Há uma nítida repetição de um padrão de oscilação da demanda ao longo dos anos, indicando que as vendas do produto apresentam uma variação sazonal de doze meses; Observa-se, também, uma tendência de crescimento da demanda ao longo do tempo, mas as oscilações sazonais tornam difusas as informações sobre essa característica importante da série histórica (isto é, a tendência).

Tabela 5.7 t (mês)

Média móvel de doze meses

Ano

Vendas

Média móvel de 12 meses

t (mês)

Ano

Vendas

Média móvel de 12 meses

1

1

605

–

31

3

1795

1978

2

1

252

–

32

3

2938

1979

3

1

1622

–

33

3

2524

1989

4

1

2588

–

34

3

2249

2047

5

1

2518

–

35

3

1441

2091

6

1

2252

1630

36

3

1165

2113

7

1

1786

1639

37

4

830

2125

8

1

1991

1640

38

4

286

2113

9

1

1680

1647

39

4

1939

2124

10

1

1872

1678

40

4

4054

2154

11

1

1343

1676

41

4

3485

2180

12

1

1056

1670

42

4

2648

2193

13

2

707

1661

43

4

1943

2191

14

2

268

1696

44

4

2787

2194

15

2

1709

1738

45

4

2663

2182

16

2

2954

1764

46

4

2609

2164

17

2

2494

1766

47

4

1748

2160

18

2

2187

1778

48

4

1327

2204

19

2

1675

1791

49

5

805

2204

20

2

2406

1792

50

5

321

2230

21

2

2192

1801

51

5

1799

2231

22

2

2178

1835

52

5

3830

2222

23

2

1372

1874

53

5

3457

2242

24

2

1201

1890

54

5

3152

2249

25

3

857

1900

55

5

1953

–

26

3

205

1944

56

5

3101

–

27

3

1816

1972

57

5

2666

–

28

3

3353

1978

58

5

2510

–

29

3

2964

1984

59

5

1982

–

30

3

2381

1981

60

5

1413

–

Vamos mostrar, com este exemplo, como se separam os efeitos da sazonalidade, da tendência de expansão da demanda e do componente aleatório.

175

4500

Vendas mensais

4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 0

6

12

18

24

30

36

42

48

54

60

66

Meses FIGURA 5.4 • Demanda com variação sazonal de doze meses

A média móvel de doze meses é calculada da mesma forma com que foi determinada a de três meses, mas tomando agora 12 elementos sucessivos da série e depois tirando a média aritmética. O primeiro valor da média móvel é dado por: D1 + D2 +...+ D11 + D12 = 1630 , 12 que é colocado na posição 6 da Tabela 5.7, e assim sucessivamente. Notamos, no entanto, que, sendo a periodicidade de ordem par (m = 12 neste caso), o valor acima indicado deveria ser colocado, na Tabela 5.7, entre as posições 5 e 6, de forma a manter a simetria posicional. De fato, ao colocar o valor 1630 na linha 6, ocorre uma situação de assimetria dos valores utilizados em relação àquela posição: cinco posições para trás (de 1 a 5) e seis posições para a frente (de 7 a 12). Há uma maneira mais correta de calcular e localizar os valores da média móvel para os casos em que m é par. No entanto, como a periodicidade é relativamente alta (m = 12), o erro ocasionado pela assimetria é pouco significativo. Livros de estatística (Spiegel, 1972, por exemplo) costumam apresentar métodos mais completos para cálculo da média móvel. Os valores da média móvel de 12 meses extraídos da Tabela 5.7 são colocados agora na Figura 5.5, junto com os dados originais da demanda. Observamos que a curva da média móvel de doze meses não apresenta mais as flutuações mostradas no gráfico original. Esse processo é denominado regularização de séries temporais (Spiegel, 1972). Notamos agora, com bastante clareza, que há uma nítida tendência de crescimento da demanda ao longo do tempo. E podemos medir essa tendência aplicando regressão sobre os valores da média móvel. 176

4500

Valores observados

Vendas mensais

4000

Média móvel de 12 meses

3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 0

6

12

18

24

30

36

42

48

54

60

Meses FIGURA 5.5 • Gráfico da média móvel de doze meses

A regressão, neste caso, é idêntica à da expressão 5.2, sendo a variável dependente, agora, a média móvel: MMt = a × (1+ )t

(5.7)

Aplicando a regressão aos valores da média móvel extraídos da Tabela 5.7, em função do tempo t, foram obtidos a = 1563,09 e β = 0,007466, com R2 = 0,965, sendo os dois coeficientes estatisticamente significativos com 99% de certeza. A equação 5.7 traduz, então, o efeito regularizado da tendência de crescimento da demanda, isolando-o das oscilações aleatórias e sazonais. Vamos determinar agora os coeficientes de correção que levam em conta as variações sazonais. Em primeiro lugar, calculamos os valores estimados da média móvel, mês a mês, para isso utilizando a equação 5.7, com os valores de a e β determinados através da regressão. Esses valores estão lançados na coluna (d), da Tabela 5.8. Na coluna (c) da Tabela 5.8, repetimos os valores históricos das vendas, extraídos da Tabela 5.7. Dividimos agora os valores da coluna (c) pelos valores da coluna (d), e lançamos os resultados na coluna (e), formando assim o coeficiente g, na Tabela 5.8. O coeficiente g representa a relação entre a venda do mês t e a média móvel estimada para aquele mês. Uma vez calculados os valores de g, na Tabela 5.8, calculamos os coeficientes médios de ajuste mensal relacionados à sazonalidade. O cálculo é realizado mês a mês, conforme mostrado na Tabela 5.9. Para o mês 1 (janeiro), tomamos os valores de g correspondentes às linhas 1, 13, 25, 37 e 49 da Tabela 5.8, que representam o primeiro mês de cada ano. Tiramos a média aritmética desses cinco valores e a lançamos na última coluna da Tabela 5.9. Repetimos a operação para os meses restantes, e o resultados são os coeficientes de ajuste sazonal, denominado fmês.

177

Tabela 5.8 (a) Mês

(b) Ano

Coeficientes de flutuação sazonal

(c) (d) (e) Vendas Média móvel* g**

(b) Ano

(c) Vendas

(d) (e) Média móvel* g**

1

1

605

1575

0,384

31

3

1795

1968

0,912

2

1

252

1586

0,159

32

3

2938

1983

1,482

3

1

1622

1598

1,015

33

3

2524

1998

1,263

4

1

2588

1610

1,607

34

3

2249

2013

1,117

5

1

2518

1622

1,552

35

3

1441

2028

0,711

6

1

2252

1634

1,378

36

3

1165

2043

0,570

7

1

1786

1647

1,085

37

4

830

2058

0,403

8

1

1991

1659

1,200

38

4

286

2074

0,138

9

1

1680

1671

1,005

39

4

1939

2089

0,928

10

1

1872

1684

1,112

40

4

4054

2105

1,926

11

1

1343

1696

0,792

41

4

3485

2120

1,644

12

1

1056

1709

0,618

42

4

2648

2136

1,240

13

2

707

1722

0,411

43

4

1943

2152

0,903

14

2

268

1735

0,155

44

4

2787

2168

1,285

15

2

1709

1747

0,978

45

4

2663

2184

1,219

16

2

2954

1761

1,678

46

4

2609

2201

1,186

17

2

2494

1774

1,406

47

4

1748

2217

0,788

18

2

2187

1787

1,224

48

4

1327

2234

0,594

19

2

1675

1800

0,930

49

5

805

2250

0,358

20

2

2406

1814

1,327

50

5

321

2267

0,142

21

2

2192

1827

1,200

51

5

1799

2284

0,788

22

2

2178

1841

1,183

52

5

3830

2301

1,664

23

2

1372

1855

0,740

53

5

3457

2318

1,491

24

2

1201

1868

0,643

54

5

3152

2336

1,350

25

3

857

1882

0,455

55

5

1953

2353

0,830

26

3

205

1896

0,108

56

5

3101

2371

1,308

27

3

1816

1911

0,950

57

5

2666

2388

1,116

28

3

3353

1925

1,742

58

5

2510

2406

1,043

29

3

2964

1939

1,528

59

5

1982

2424

0,818

30

3

2381

1954

1,219

60

5

1413

2442

0,579

*Estimada através da expressão 5.7. **Divisão da coluna (c) pela coluna (d).

178

(a) Mês

Finalmente, o modelo de previsão da demanda é formado pela junção do ajuste da tendência, dado pela equação 5.7, com a correção de sazonalidade dada pelo coeficiente fmês: Dt = fmês × a × (1 + )t

(5.8)

com a = 1563,09, β = 0,007466, e onde o coeficiente fmês corresponde aos valores indicados na Tabela 5.9. Podemos, agora, aplicar o modelo para determinar as previsões mensais para o sexto ano. Os valores de t variam agora de 61 a 72, fornecendo o componente de tendência na Tabela 5.10 (coluna b). Os valores do coeficiente fmês foram extraídos da última coluna da Tabela 5.9. Finalmente, as previsões de venda mensais são calculadas multiplicando as colunas (b) e (c) da Tabela 5.10 e lançadas na coluna (d). O total de vendas do produto previsto para o sexto ano é de 30.600 unidades, sendo as previsões mensais indicadas na coluna (d) da Tabela 5.10. Tabela 5.9

Determinação do coeficiente de ajuste sazonal fmês

Mês

Ano

fmês

1

2

3

4

5

1

0,384

0,411

0,455

0,403

0,358

0,402

2

0,159

0,155

0,108

0,138

0,142

0,140

3

1,015

0,978

0,950

0,928

0,788

0,932

4

1,607

1,678

1,742

1,926

1,664

1,724

5

1,552

1,406

1,528

1,644

1,491

1,524

6

1,378

1,224

1,219

1,240

1,350

1,282

7

1,085

0,930

0,912

0,903

0,830

0,932

8

1,200

1,327

1,482

1,285

1,308

1,320

9

1,005

1,200

1,263

1,219

1,116

1,161

10

1,112

1,183

1,117

1,186

1,043

1,128

11

0,792

0,740

0,711

0,788

0,818

0,770

12

0,618

0,643

0,570

0,594

0,579

0,601

A Figura 5.6 mostra a variação da demanda ao longo do tempo, onde se pode observar visualmente que o ajuste do modelo à série histórica de vendas é bastante satisfatório. É apresentado também o gráfico de projeção das vendas para o sexto ano, notando-se que acompanha satisfatoriamente o esquema observado historicamente. Na literatura especializada são encontrados métodos de cálculo das médias móveis mais sofisticados, como o da média móvel ponderada, além de outros. O livro de Pole, West e Harrison

179

5000

Previsão

Valores observados Valores estimados pelo modelo

4500

Vendas mensais

4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 0

6

12

18

24

30

36

42

48

54

60

66

72

Meses FIGURA 5.6 • Ajuste do modelo de médias móveis aos valores observados e projeções

(1994) apresenta processos bastante avançados de análise de séries temporais, com vários exemplos de aplicação. Tabela 5.10 Previsões das vendas utilizando o método das médias móveis (a) Mês

(b) Componente de tendência

(c) fmês

1

2460

0,402

989

2

2479

0,140

347

3

2497

0,932

2327

4

2516

1,724

4337

5

2535

1,524

3863

6

2554

1,282

3274

7

2573

0,932

2398

8

2592

1,320

3421

9

2611

1,161

3031

10

2631

1,128

2968

11

2650

0,770

2040

12

2670

0,601

1605

Total * Coluna (b) multiplicada pela coluna (c)

180

(d)* Previsão das vendas

30600

Previsão Dinâmica: Método do Amortecimento Exponencial A utilização do método de médias móveis, embora bastante robusto e adequado, apresenta três limitações. Em primeiro lugar, o cálculo da média móvel, principalmente com componente sazonal, exige o registro de uma série extensa de dados, como, por exemplo, o caso que acaba de ser analisado. Em segundo lugar, à medida que se faz necessária uma grande quantidade de dados históricos, possíveis mudanças na tendência de evolução da demanda ficam diluídas na grande quantidade de dados passados. Ou seja, a grande quantidade de dados históricos mascara os possíveis efeitos súbitos de mudanças na demanda. Finalmente, o método da média móvel dá igual peso às informações antigas e às recentes. Hoje, com a grande volatilidade observada no mercado consumidor, sujeito a oscilações econômicas e impactos políticos, tanto internos como externos, tornou-se necessária a utilização de métodos de previsão mais dinâmicos, que deem maior peso às mudanças observadas recentemente. O método de amortecimento exponencial é um deles. Ele permite que o analista aloque pesos para ponderar dados históricos passados e informações recentes, de maneira a melhor refletir formas de evolução da demanda, incluindo tendência e sazonalidade. Por outro lado, ao contrário da técnica de médias móveis, o método de amortecimento exponencial requer poucos registros de dados para fornecer previsões. O processo de previsão da demanda é dinâmico, pois permite ajustá-lo facilmente às novas condições de mercado observadas no momento da análise. Num certo momento t, o valor da projeção exponencialmente amortecida, para o período t+1, é dada pela seguinte expressão: At+1 =

Dt + (1 – ) At

com 0

1

(5.9)

onde At+1 é a previsão exponencialmente amortecida para o período t+1, Dt é a demanda realmente observada no momento t, e α é uma constante de amortecimento. No início da série, como ainda não temos o valor de At, fazemos A1 = D1. O valor de α é escolhido de forma a dar maior ou menor peso aos valores recentemente observados. Quanto mais próximo da unidade estiver o valor de α, maior o peso atribuído à demanda recente. De fato, se α = 1, as informações passadas, acumuladas no valor de At, não vão afetar a previsão, visto que At é multiplicado por zero na expressão 5.9. Ao contrário, quando α = 0, somente a demanda atual Dt afetará a previsão. A escolha do valor de α depende muito das observações passadas, mas alguns autores indicam fórmulas para ajustá-lo (Ross, 1996). 181

Quando a série apresenta tendência, como vimos anteriormente, é possível agregá-la ao modelo de amortecimento exponencial, melhorando a qualidade das previsões. Para tendência linear, a fórmula modificada é a seguinte: At+1 =

(Dt + St) + (1 – ) (At + St)

com 0

1

(5.10)

onde St é o valor da tendência observada no período t, dada por: St = S0 + t,

(5.11)

sendo S0 e β constantes ajustadas por regressão. Para tendência exponencial, a fórmula do modelo de amortecimento exponencial modificado é a seguinte: At+1 = Dt + (1 + tx) + (1 – α) At (1 + tx) = = [ Dt + (1 – ) At] (1 + tx), com 0 1,

(5.12)

onde tx é a taxa de expansão da demanda por unidade de tempo. Tomemos um exemplo ilustrativo, em que dispomos dos dados de vendas cobrindo um período sucessivo de 60 meses. Os dados são apresentados na coluna (b), da Tabela 5.11. Uma análise preliminar desses dados mostrou que as vendas vêm crescendo a uma taxa média mensal de 1,5% ao mês, ou seja, há uma tendência exponencial com tx = 0,015. Adotando α = 0,45, e aplicando recursivamente a equação 5.12, obtemos os valores das previsões de vendas, mês a mês, segundo o modelo de amortecimento exponencial, e que estão indicados na Tabela 5.12. Conforme visto anteriormente, A1 = D1 = 600 neste caso. Na Figura 5.7 são mostradas as variações das vendas e das previsões amortecidas durante os 60 meses. Observa-se o bom ajuste do modelo aos dados observados. Mas as vantagens deste método estão centradas, de fato, no caráter dinâmico das previsões. Para ilustrar esse ponto, vamos supor que, inesperadamente, no mês 25, as vendas cresçam 50%, mantendo essa proporção durante o período de um ano. O resultado é mostrado na Figura 5.8. Observamos que as previsões acompanham a curva da demanda, passando para um patamar superior, paralelo à primeira, sem que seja necessário refazer o ajuste do modelo. De fato, o modelo é autoajustável, dando um caráter dinâmico às previsões. Notamos também uma certa defasagem na resposta do modelo ao repentino crescimento da demanda. Isso ocorre porque o salto brusco nas vendas pode representar uma situação isolada e momentânea (uma campanha de liquidação de estoques, por exemplo), seguida da volta à situação normal imediatamente depois. Mas, à medida que as vendas continuam elevadas, o modelo vai se aproximando rapidamente da curva de dados reais. O mesmo ocorre no processo inverso, quando o nível de vendas retorna à situação inicial. 182

Tabela 5.11 Modelo de amortecimento exponencial, com componente tendencial Mês t

Dt

At

Mês t

Dt

At

1

600

600

31

968

1014

2

603

609

32

1106

1008

3

605

615

33

1057

1068

4

636

620

34

1083

1079

5

595

637

35

996

1097

6

650

627

36

1072

1067

7

636

647

37

1061

1085

8

639

652

38

1178

1091

9

590

656

39

1194

1147

10

715

636

40

1286

1186

11

779

681

41

1218

1249

12

716

736

42

1286

1254

13

669

738

43

1274

1287

14

758

718

44

1356

1301

15

808

747

45

1148

1345

16

755

786

46

1326

1275

17

843

784

47

1258

1318

18

774

822

48

1240

1310

19

778

813

49

1298

1298

20

789

809

50

1405

1317

21

814

812

51

1248

1377

22

897

825

52

1410

1339

23

907

825

53

1509

1391

24

973

875

54

1431

1466

25

919

933

55

1454

1472

26

970

940

56

1478

1486

27

941

968

57

1464

1505

28

981

970

58

1511

1509

29

956

990

59

1604

1532

30

1011

989

60

1593

1588

Métodos Quantitativos, Variáveis Extrínsecas Em muitos casos as variações da demanda são mais dependentes de fatores externos à empresa do que simplesmente em função dos dados históricos ob183

servados internamente a ela. Por exemplo, citamos anteriormente o caso do consumo de pneus, que está fortemente ligado ao consumo de combustíveis, pois ambas as variáveis dependem da quilometragem percorrida pela frota. Se dispusermos de projeções confiáveis do consumo de combustível, poderem inferir indiretamente o consumo de pneus através dessa variável exógena. Muitas vezes a venda de produtos está relacionada com a expansão da economia, sendo o PIB de um país ou de uma região uma boa variável exógena para explicar o fenômeno. 1800 1600 1400

Vendas

1200 1000 800 600 400

Demanda observada Demanda estimada pelo modelo

200 0 0

6

12

18

24

30

36

42

48

54

60

Meses FIGURA 5.7 • Ajuste do modelo de amortecimento exponencial

Nosso exemplo está relacionado novamente com a venda de automóveis, e envolve regressão linear simples. Uma empresa X, fabricante de automóveis, possui uma fábrica num determinado país e disputa o mercado local com uma concorrente Y. As duas comercializam um único tipo de veículo, da mesma classe. Os executivos da empresa X precisam estimar as vendas de veículo para o ano próximo de forma a planejar a produção, os planos de venda e o fluxo de caixa. Foi observado que as vendas de veículos dependem fortemente da evolução do PIB do país. São disponíveis dados anuais nos últimos 12 anos, conforme mostra a Tabela 5.12. Observa-se que o país em questão mostrou uma fase de expansão econômica entre os anos 2 e 4 e, depois, sofreu uma crise durante alguns anos, com a economia voltando a crescer entre os anos 8 e 12, mas a taxas menores. 184

1800 1600 1400

Vendas

1200 1000 800 600 400

Demanda observada Demanda estimada pelo modelo

200 0 0

6

12

18

24

30

36

42

48

54

60

Meses FIGURA 5.8 • Ajuste do modelo de amortecimento exponencial quando ocorre

um repentino salto na demanda

Tabela 5.12 Evolução das vendas de automóveis em função do PIB (1) Evolução do PIB em relação ao ano anterior (%)

(2) PIB acumulado (ano 1 = 1000)

(3) Total de autos vendidos no país

1

–

100,0

15701

2

+ 8,1

108,1

16597

3

+ 7,2

115,9

18277

4

+ 11,2

128,9

19778

5

+ 1,6

130,9

22237

6

– 6,0

123,1

18776

7

– 2,0

120,6

19830

8

+ 1,0

121,8

19209

9

+ 1,5

123,6

19916

10

+ 2,8

127,1

19939

11

+ 3,5

131,6

21354

12

+ 5,0

138,1

22078

Ano

Para a análise precisamos do PIB acumulado, que é obtido admitindo-se um valor-base igual a 100 para o ano 1, e depois aplicando sucessivamente as taxas percentuais, ano a ano. Por exemplo, para o ano 2 temos:

185

PIB do ano anterior: Acréscimo de 8,1%: PIB, ano 2: PIB do ano 3: PIB do ano anterior: Acréscimo de 7,2%: PIB, ano 3:

100,0 8,1 108,1 108,1 7,8 115,9

E assim por diante. Os valores acumulados do PIB estão lançados na coluna (2), da Tabela 5.12. Para relacionar a venda de autos com o PIB do país, adotamos a seguinte função: Dt = c × (PIBt)b ,

(5.13)

onde Dt representa o total de autos vendidos no ano t (coluna 3, Tabela 5.12), PIBt é o PIB acumulado correspondente ao ano t, sendo c e b constantes a ajustar via regressão. Para fazer o ajuste dessa regressão simples, linearizamos a expressão 5.13, o que é feito aplicando logaritmos: lnDt = ln c + b ln(PIBt)

(5.14)

Utilizando o pacote Statistica, obtivemos os resultados indicados na Tabela 5.13. Tabela 5.13 Ajuste estatístico da expressão 5.14 por meio de regressão Elemento

Valor ajustado

Estatística t

ln c

4,469412

8,979

b

1,124

10,855

Graus de liberdade

10

R2

0,922

No caso, observa-se R2 = 0,922, valor bastante satisfatório para análises desse tipo. Entrando numa tabela da distribuição de Student, vemos que o valor crítico para dez graus de liberdade, com nível de confiança de 99%, é 3,169. E os valores da estatística t, tanto para ln c como para b, são superiores a 3,169, indicando que esses dois coeficientes são estatisticamente significativos. 186

A partir de ln c apresentado na Tabela 5.13, tiramos c = 87,30 (valor da função inversa ln), e assim a função ajustada da demanda é Dt = 87,30 × (PIBt)1,12

(5.15)

Se aplicarmos a expressão 5.15 para os doze anos passados, entrando para isso com os valores acumulados do PIB mostrados na Tabela 5.12, obterem os valores estimados da demanda. Representando os valores reais e os estimados no gráfico da Figura 5.9, observamos que o modelo apresenta um bom ajuste aos dados reais. 25000

Demanda anual

20000

15000 Demanda real Demanda estimada 10000

5000

0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Anos FIGURA 5.9 • Ajuste do modelo de previsão baseado em variável exógena

Suponhamos agora que as previsões econômicas para o país em questão indiquem um crescimento do PIB de 5,5% para o próximo ano. Adicionando 5,5% ao PIB acumulado do último ano (138,1, na Tabela 5.12), obtemos PIB13 = 145,7. Aplicando a expressão 5.15, obtemos a previsão de venda de 23.125 automóveis para o próximo ano. Como dividir a demanda entre as montadoras X e Y? É comum nas análises de mercado utilizar o conceito de market share (MS) ou índice de divisão do mercado (Cooper e Nakanishi, 1998). Neste caso, admitimos que as condições de equilíbrio entre as empresas X e Y permaneçam no próximo ano. Hoje, a empresa X absorve 55% da demanda. Assim, a previsão de vendas para o próximo ano, para a empresa X, será igual a 0,55 × 23.125 = 12.719 veículos. 187

BIBLIOGRAFIA Arnold, J.R.T. (1999). “Administração de Materiais”, Editora Atlas, São Paulo. Ballou, R.H. (2001). “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos”, Bookman Editora, Porto Alegre. Chopra, S. e Meindl, P. (2003). “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos”, Prentice Hall, São Paulo. Cooper, L.G. e Nakanishi, M. (1988), “Market-Share Analysis”, Kluwer Academic, Norwell, Mass, EUA. Dias, M.A. (1993). “Administração de Materiais: Uma Abordagem Logística”, Editora Atlas, São Paulo. Gonçalves, P.S. (2004). “Administração de Materiais”, Editora Campus, Rio de Janeiro. Pole, A., West, M. e Harrison, J. (1994). “Applied Bayesian Forecasting and Time Series Analysis”, Chapman & Hall, Nova York. Ross, D.F. (1998).“Distribution Planning and Control”, Kluwer Academic Publishers, Boston. Spiegel, M.R. (1972). “Estatística”, Editora McGraw-Hill do Brasil, São Paulo.

188

6

Focalizando o Nível de Serviço ao Consumidor

Vimos, nos Capítulos 1, 2 e 3, como o consumidor final ocupa, cada vez mais, as atenções dos elementos que formam o SCM. No Capítulo 1, quando discutimos as tendências do varejo para o horizonte de 2010, mencionamos que o comportamento do consumidor, nas suas compras, tende a ser cada vez mais complexo. E os problemas já estão surgindo, exigindo soluções criativas e eficazes. Neste capítulo abordaremos três casos envolvendo soluções de problemas relacionados com o nível de serviço oferecido ao consumidor final. O primeiro trata do processo de compatibilização da oferta com a demanda, para o caso de produtos de ciclo de vida curto, focalizando o case Sport Obermeyer. No segundo, é analisado o comportamento do consumidor quando não encontra, na loja, o produto que deseja adquirir. Finalmente, o terceiro caso mostra como a parceria entre fornecedor e varejista, através do VMI, pode melhorar bastante o nível de serviço ao consumidor.

EQUILÍBRIO OFERTA-DEMANDA: PRODUTOS DE CICLO DE VIDA CURTO Fruto da crescente competição global, do desenvolvimento mais rápido de novos produtos e da flexibilização dos processos de manufatura, uma variedade muito grande de produtos está hoje disponível no mercado, desde roupas e brinquedos, até produtos mais caros, como eletrônicos e automóveis.

189

De um lado, essa crescente variedade beneficia o consumidor, mas, de outro, dificulta as decisões dos fabricantes e varejistas no momento em que têm de prever os níveis de demanda de forma a planejarem a produção e fazerem as encomendas. O resultado desse ambiente cada dia mais difuso é que previsões errôneas são bastante frequentes e, paralelamente a elas, observa-se um crescimento exponencial dos custos delas decorrentes. Com isso, fabricantes e varejistas estão sendo forçados a encarar saldos expressivos de produtos encalhados, que acabam sendo vendidos com elevados descontos, diminuindo os lucros e prejudicando a comercialização de produtos mais nobres. De fato, muitas vezes os saldos em oferta, com preços reduzidos, ocupam lugares escassos nas gôndolas, absorvem as atenções do setor de logística e consomem tempo precioso dos vendedores, impactando negativamente a venda de produtos mais lucrativos. Observa-se, assim, uma procura acentuada por formas mais robustas de previsão e programação da produção, que efetivamente incluam as tendências de evolução futura do mercado na sua formulação. Isso porque os dados históricos de vendas, embora importantes, não dão a necessária segurança quanto ao futuro, sendo necessários métodos de previsão que explicitamente incluam outras variáveis, além das históricas.

Produtos Funcionais e Produtos Inovativos

190

Boa parte dos produtos comercializados nas lojas tem ciclo de vida longo. Por exemplo, uma determinada marca de margarina é formada por componentes que mudam ao longo do tempo, como a inclusão de vitaminas e antioxidantes. A embalagem sofre também mutações, mas tais alterações são realizadas pelos fabricantes em intervalos mais longos, normalmente bem superiores a um ano. Da mesma forma, roupas não afetadas pela moda, tais como meias, lingerie, sapatos masculinos etc., também apresentam ciclo de vida longo. Tal tipo de produto é denominado funcional porque o fator preponderante que prevalece na sua compra é a simples função que cumpre na vida diária do consumidor, e não a fruição da inovação. Mas há uma série de produtos de ciclo de vida curto, normalmente próximo a um ano ou menos. São exemplos: roupas e sapatos da moda, computadores pessoais, CDs de música popular, brinquedos, bijuterias. Esses produtos são denominados inovativos, prevalecendo o fator novidade no momento de sua compra. Estão nessa categoria produtos novos recém-lançados no mercado e produtos fortemente sujeitos às variações da moda, como vários tipos de roupas, entre outros. A demanda para produtos funcionais é mais previsível, embora fatores exógenos muitas vezes atrapalhem o processo de previsão. No caso de pro-

dutos inovativos ligados à moda, principalmente roupas, calçados femininos e acessórios, por exemplo, a previsão da demanda é bem mais difícil. Além disso, as vendas ocorrem durante um período relativamente curto e o processo de produção é muito apertado, como foi visto no case Li & Fung, no Capítulo 2. Nesses casos, métodos de abastecimento, como o Quick Response e o Just in Time, não funcionam a contento, pois seria necessário que os fabricantes tivessem uma capacidade muito grande para produzir as mercadorias, em resposta à demanda concentrada em períodos bastante curtos. E essa capacidade excessiva ficaria ociosa em boa parte do ano. É preciso considerar também os efeitos para trás na cadeia de suprimento. Por exemplo, a empresa Computadores Dell, que monta seus computadores a partir dos pedidos dos clientes, encomendando as peças e componentes a seus fornecedores à medida que as solicitações vão chegando, teve problemas com alguns deles devido aos excessivos lead times (Fisher et al., 1994). A Tabela 6.1 mostra as principais características que diferenciam o processo de comercialização de produtos funcionais e inovativos. Tabela 6.1 Características de comercialização de produtos funcionais e inovativos Características da demanda

Produtos funcionais (demanda mais previsível)

Produtos inovativos (demanda mais difícil de prever)

•

Ciclo de vida do produto

Mais de 2 anos

3 meses a 1 ano

•

Margem

5% a 20%

20% a 60%

•

Variedade do produto

baixa

alta

•

Erro médio na previsão da demanda

10%

40% a 100%

•

Taxa de ruptura (stockout)

1% a 2%

10% a 40%

•

Desconto médio forçado ao fim da estação

0%

10% a 25%

•

Lead time para novos produtos

6 meses a 1 ano

2 semanas

A Tabela 6.1 mostra alguns aspectos importantes. Em primeiro lugar, observa-se que os produtos inovativos apresentam erros médios de previsão bem mais elevados do que os funcionais. Essa discrepância veio se agravando ao longo do tempo em razão da grande diversificação da produção, com produtos e tipos bastante variados. O efeito desses erros ao longo do tempo foi o crescimento excessivo das remarcações de preços, que ocorrem ao fim da estação, quando o varejista não conseguiu vender todo o estoque do produto. Os descontos no preço dos produtos em liquidação aumentaram exponencialmente entre 1970 e 1995. Quando, por volta de 1970, o total de descontos era de 7% a 8% do faturamento total, esse índice subiu para cerca de

191

31% em 1995 (nos Estados Unidos), significando prejuízo, uma vez que as margens de lucro eram apertadas. Se o varejista tentasse passar esse custo adicional para o preço dos produtos na estação seguinte, outras cadeias de suprimento concorrentes poderiam lhe tirar uma fatia de seu market share. Observa-se também na Tabela 6.1 que as taxas de ruptura (falta do produto nas gôndolas, também chamado stockout no jargão do setor) são bem pequenas para produtos funcionais (1% a 2%) e muito altas para produtos inovativos (10% a 40%). Além dos custos de estoque, falta de produtos (rupturas de estoque) e perdas de margem por remarcações excessivas, é preciso considerar também os problemas logísticos deles decorrentes. No que se refere aos estoques excessivos, além dos custos diretos de administração do inventário há os custos para trás na cadeia de suprimento, incluindo matéria-prima, transporte, perdas de material, impostos etc. Quando há falta de produto, por outro lado, a empresa pode perder consumidores de forma definitiva, que acabam indo comprar produtos similares em varejistas concorrentes. Caso a empresa decida repor rapidamente o estoque nas lojas, o custo logístico, além do custo de produção, tende a aumentar em função do caráter emergencial do ressuprimento, eventuais faltas de matéria-prima, restrições de capacidade produtiva dos fornecedores, utilização de modos de transportes mais caros (o avião, por exemplo) etc. No caso das perdas decorrentes das remarcações excessivas por sobra de produtos, deve-se considerar o aumento do custo logístico e do custo administrativo decorrente do maior número de itens a controlar. De fato, os produtos com redução de preço devem ser reetiquetados e o sistema computacional tem que ser alimentado com instruções específicas. Por exemplo, muitas vezes o produto em liquidação só pode ser vendido à vista, trocas e devoluções podem não ser aceitas etc.

O Case Sport Obermeyer

192

Há situações em que os métodos convencionais de previsão da demanda não atendem às necessidades práticas das empresas. É o caso de produtos de ciclo de vida curto ou inovativos. Um processo não convencional, utilizado pela empresa Sport Obermeyer, procura contrabalançar, ainda que parcialmente, as limitações dos métodos clássicos e se apoia em dois elementos básicos. Em primeiro lugar, é necessário incorporar, na análise, as oportunidades perdidas de venda de produtos. Isso porque os erros de previsão, decorrentes da grande desagregação de tipos e variedades de produtos, geram não somente estoques excessivos de alguns itens, como também ocasionam falta de outros, que são muitas vezes bastante lucrativos. É o que mostra a Tabela 6.1, indicando taxas de ruptura muito altas para produtos inovativos (10% a

40%). Muitas empresas não contabilizam as vendas perdidas, em parte devido à dificuldade de levantar tais dados. Mas, hoje, já se fazem pesquisas importantes sobre essa matéria (Zinn e Liu, 2001). O próximo case apresentado neste capítulo aborda esta questão. Em segundo lugar, não se deve fazer previsões agregadas, incluindo na mesma análise produtos funcionais e produtos inovativos. Muitas vezes essa separação é difícil na prática, principalmente quando as informações sobre vendas vêm agregadas por departamentos (roupas, calçados etc.), sem distinguir se os produtos são funcionais ou inovativos. Para os produtos funcionais, a análise clássica, com base em dados históricos, é normalmente suficiente. Já para os produtos inovativos, é necessário lançar mão de um processo híbrido, misturando informações históricas com a previsão de experts. Por exemplo, a empresa Timberland, fabricante de calçados, desenvolveu um sistema sofisticado de planejamento e produção, interligado com informações de vendas, que vai atualizando as previsões de demanda para os diferentes produtos. Para trás, na cadeia de suprimento, tal sistema ajuda a reduzir o lead time no abastecimento de couro tingido, o que levou a reduções expressivas na ruptura de estoque dos produtos acabados e nas remarcações de fim de estação. Um caso interessante de análise da demanda por produtos inovativos ocorreu com a firma americana Sport Obermeyer, fundada em 1950, uma das empresas líderes no varejo de roupas para a prática de esqui e de esportes em geral. A fabricação das roupas comercializadas pela Sport Obermeyer é realizada no Extremo Oriente, na Europa, no Caribe e nos Estados Unidos. A maior parte dos produtos da Sport Obermeyer é redesenhada anualmente, de forma a incluir mudanças no estilo, nos tecidos e na cor. Na segunda metade da década de 1980, a empresa começou a ter problemas no processo de terceirização da fabricação. Em primeiro lugar, à medida que suas vendas cresciam ano a ano, a Sport Obermeyer passou a ter dificuldade em fechar contratos de produção com manufaturas de ponta no setor. Com isso, passou a contratar a produção um ano antes do início da nova estação, e suas encomendas eram feitas com base em previsões especulativas de seus executivos, que procuravam prever o que os varejistas iriam encomendar à empresa. Nessa ocasião, a Sport Obermeyer lançou uma nova linha de roupas de esqui para jovens, que teve grande sucesso de vendas. Os varejistas revendedores passaram a exigir entregas antecipadas desses produtos, porque uma parte substancial das vendas passou a ser realizada no fim das férias de verão, época em que os estudantes se preparam para a volta às aulas e para a estação fria (outono/inverno), na América do Norte. Para suas projeções, a Sport Obermeyer se apoiava num comitê de gerentes de setores diversos da empresa, os quais, a partir de discussões detalhadas das tendências do mercado, chegavam a um consenso sobre as previ-

193

Demanda real

4000

3000

(Erro médio da previsão: 55%) 2000

1000

0 0

1000

2000

3000

4000

Demanda projetada Fonte: Fisher e Raman, 1999. FIGURA 6.1 • Case Sport Obermeyer: discrepância entre previsões e demanda real

(método convencional)

194

sões da demanda para os variados estilos e cores dos produtos. No entanto, o resultado desse processo ao longo dos anos não tinha sido nada animador. Por exemplo, numa determinada estação, alguns tipos de parkas femininas venderam 200% a mais do que o inicialmente previsto, exigindo grandes esforços de produção emergencial, enquanto outros estilos do mesmo produto não chegaram a vender mais do que 15% da estimativa inicial. Em média, essas previsões geravam um erro de 55% nas previsões, quando comparadas com as vendas reais (Figura 6.1). A primeira coisa que os executivos da Sport Obermeyer fizeram foi analisar a forma como os gerentes do comitê de previsão atuavam. A filosofia básica que norteava os trabalhos desse comitê era o consenso. Eles discutiam exaustivamente os diferentes aspectos relacionados com o mercado na próxima estação e, então, convergiam para a definição das previsões de vendas relacionadas com os estilos e cores. Descobriu-se logo que as previsões de consenso raramente refletiam realmente a visão média do grupo. Os membros dominantes, geralmente os executivos seniores, influenciavam fortemente nas previsões. Além das várias medidas usuais de racionalização do processo produtivo, a Sport Obermeyer persuadiu seus mais importantes clientes varejistas a colocarem seus pedidos mais cedo, assim municiando a empresa com informações preciosas sobre as perspectivas de comercialização de seus diversos

4000

produtos de demanda previsível

Peças realmente vendidas

3500

produtos de demanda incerta

3000 2500 2000 1500 1000 500 0 0

200

400

600

800 1000 1200 1400 1600 1800

Previsão inicial (peças) Fonte: Fisher et al., 1994. FIGURA 6.2 • Case Sport Obermeyer: separação dos tipos de produtos em função

da dificuldade de previsão da demanda.

produtos. Para isso, a Sport Obermeyer convidou cerca de 25 varejistas líderes a se reunirem em Aspen, famoso centro de esqui do Colorado, para apresentar-lhes uma prévia da nova linha de produtos para a próxima estação, ouvir as opiniões e obter pedidos antecipados. Mas, infelizmente, essa iniciativa não reduziu em nada o problema do número crescente de rupturas de estoque e de remarcações de preços. Numa primeira análise das informações de vendas, os analistas da Sport Obermeyer verificaram que, para uma parte razoável dos produtos, as previsões eram bem razoáveis, com os valores realmente observados diferindo menos de 10% das projeções iniciais. Essas previsões são representadas por bolas brancas na Figura 6.2. Os executivos se perguntaram então se seria possível saber antecipadamente quais previsões tendiam a ser mais precisas, separando-as das mais instáveis, antes que se conhecessem os valores reais das vendas. Mudou-se, então, a forma de se fazerem as previsões. Foi pedido a cada participante do comitê que fizesse uma previsão independente para cada estilo e cor de produto. A princípio houve certa inquietação do grupo sobre esse novo processo. Todos estavam acostumados a chegar a um consenso de forma colegiada, depois de longas discussões. Mas, com a nova sistemática, passaram a ser responsáveis pelas suas próprias previsões. O resultado

195

do processo de projeção individualizado mostrou alguns resultados surpreendentes. Em primeiro lugar, os dados obtidos permitiam avaliar estatisticamente a precisão das previsões, através do cálculo dos desvios-padrão. Em segundo lugar, observou-se que as previsões relacionadas com certos tipos de produto, com estilos ou cores diferentes, tinham um comportamento muito interessante: as médias das previsões eram bastante próximas, mas sua dispersão em torno da média variava muito. Por exemplo, considerando o caso das parkas femininas, as previsões para dois estilos A e B apresentavam médias próximas quando considerados conjuntamente os dados de todos os membros do comitê. Os desvios-padrão, no entanto, eram muito diferentes entre os dois estilos A e B. As estimativas dos membros do grupo para a parka A ficavam próximas da média, mas as correspondentes à parka B oscilavam muito em torno do valor médio, para cima e para baixo. É o que mostra, exemplificadamente, a Tabela 6.2. Uma outra conclusão interessante foi que a variância calculada a partir das previsões individualizadas dos membros do comitê, para os produtos do tipo A, coincidia quase perfeitamente com a variância dos valores reais de vendas. Esse fato levou a uma primeira constatação importante: aqueles tipos de produto para os quais as previsões dos membros do comitê ficavam perto da média, com baixo desvio-padrão, podiam ser separados dos demais, visto que os valores reais das vendas não fugiam significativamente das estimativas do grupo. Na Figura 6.2, esses produtos são identificados por bolas brancas.

Tabela 6.2

Previsões divergentes entre os diversos avaliadores

Avaliador

Número projetado de parkas do tipo A

Número projetado de parkas do tipo B

1

1.200

1.500

2

1.150

700

3

1.250

1.200

4

1.300

300

5

1.100

2.075

6

1.200

1.425

Média

1.200

1.200

Desvio-padrão

65

572

Fonte: Fisher et al., 1994.

196

Sobravam os produtos de demanda incerta, do tipo B, cujo processo de previsão tinha que ser solucionado pela Sport Obermeyer. Uma primeira análise desses produtos mostrou que, muito embora a demanda ao nível do varejo era difícil de se prever por parte da Sport Obermeyer, o comportamento dos varejistas, ao fazerem seus pedidos, era muito similar entre si. Muito provavelmente chegavam a esse consenso através de suas associações, troca de opiniões, análises independentes do mercado etc. Os analistas da Sport Obermeyer observaram que, de fato, os pedidos dos clientes varejistas traziam informações novas, de grande valor para as previsões da empresa. Numa primeira análise, os analistas lançaram mão dos primeiros 20% dos pedidos encaminhados pelos varejistas e utilizaram esses dados para melhorar as previsões realizadas pelo seu comitê. A consequência disso foi que a precisão das previsões melhorou consideravelmente. Isso pode ser visto comparando as Figuras 6.1 e 6.3. A primeira espelha os resultados das previsões inicialmente produzidas pelo comitê e, a segunda, os resultados híbridos, envolvendo as projeções do comitê melhoradas com os dados dos primeiros 20% dos pedidos. Observa-se que os pontos resultantes se situam bem mais próximos da reta de erro zero.

Venda total de parkas femininas (peças)

4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500 4000

Previsão melhorada, incorporando dados dos primeiros 20% dos pedidos Fonte: Fisher et al., 1994. FIGURA 6.3 • Case Sport Obermeyer: resultados das previsões da demanda

quando considerados 20% dos pedidos iniciais

197

198

Uma vez descoberto esse importante resultado, a questão era agora integrar o processo de planejamento das vendas com o processo de produção e de logística, de forma a reduzir ao máximo os custos de remarcação de preços e de rupturas de estoque. A equipe de analistas observou que o processo de fabricação das parkas, como dos demais produtos, ia mudando de característica à medida que a estação de vendas progredia. Antes, não se fazia nenhuma distinção: uma vez definidos os lotes de cada produto, iniciava-se o processo de fabricação, e os produtos acabados iam sendo enviados aos varejistas à medida que iam ficando prontos. No início da estação, antes de entrarem os primeiros pedidos dos varejistas, o planejamento da produção é normalmente não reativo, uma vez que as decisões relacionadas com a produção são baseadas tão somente nas previsões elaboradas internamente. Mas, à medida que os pedidos vão chegando à Sport Obermeyer, a produção vai incorporando os efeitos de feedback, em resposta ao comportamento real do mercado. Ou seja, inicia-se uma fase dinâmica, de entrosamento do processo produtivo com as reações do mercado. Coerentemente com essa nova estratégia, a Sport Obermeyer mudou seu esquema de planejamento-produção. No início, quando ainda não chegaram os pedidos dos varejistas, a empresa inicia a produção dos itens de fácil previsão, aqueles representados por bolas brancas na Figura 6.2. Ou seja, a manufatura não fica ociosa e reserva sua capacidade de produção futura para os produtos de maior dificuldade de previsão (as bolas pretas, na Figura 6.2). À medida que os pedidos vão entrando, refazem-se as projeções, juntando as previsões feitas internamente com as quantidades estipuladas nas encomendas. Essas reformulações são relativamente complexas, pois envolvem revisões nas quantidades encomendadas aos fornecedores, matéria-prima necessária, lead-time e outros elementos. Esse processo foi denominado na empresa risk-based production sequencing, sequenciamento da produção baseado no risco. A Figura 6.4 mostra os resultados das previsões quando se adotou o novo método. O erro médio, que antes era de 55% (Figura 6.1), caiu para 8% após a implantação do novo sistema de previsão. Depois de realizar um levantamento dos benefícios econômicos desse processo, a Sport Obermeyer observou que os resultados positivos de sua adoção eram reais. Quando se adotava o processo de melhoria das previsões, incluindo somente os valores individuais dos membros do comitê (processo não reativo), o custo médio se situava em torno de 11% das vendas. Mas, ao adotar plenamente o processo reativo de sequenciamento da produção baseado no risco, as perdas caíram para menos de 2%. Outro aspecto importante a observar neste case é a metodologia empregada para determinar o nível de previsão a ser adotado para cada tipo de

Demanda real

4000

3000

(Erro médio da previsão: 8%) 2000

1000

0 0

1000

2000

3000

4000

Demanda projetada Fonte: Fisher e Raman, 1999. FIGURA 6.4 • Case Sport Obermeyer: resultados das previsões da demanda após

a implantação do novo método

produto (variando o tipo, o estilo e a cor), a partir dos dados estatísticos levantados. Suponhamos que, para a parka B, as estimativas individuais dos membros do comitê, mais as informações dos pedidos, levaram a uma média de demanda n = 1.200 e um desvio-padrão σ = 100. Suponhamos que a margem (lucro) na venda de uma peça da parka B seja de L = $14,50. Por outro lado, admitamos que o prejuízo ao produzir uma unidade e vendê-la com grande desconto na liquidação seja de S = $5,00. Admite-se que a demanda é regida por uma distribuição normal, de média n e desvio-padrão . De acordo com os conceitos básicos de microeconomia, a empresa deve produzir parkas do tipo B de forma que o lucro marginal de comercializar uma parka iguale o prejuízo marginal de vendê-la na liquidação. Na Figura 6.5, que representa a distribuição normal em questão, deseja-se achar o nível de produção n* que garanta essa igualdade. A área da parte da curva à esquerda de n* representa a probabilidade P1 de se ter uma demanda real menor ou igual a n* e, nesse caso, haverá produto encalhado. A parte da curva à direita de n*, por sua vez, representa a probabilidade p2 de se ter uma demanda real maior do que n*, havendo então comercialização plena. Essas duas probabilidades podem ser obtidas em tabelas da distribuição normal ou a partir de programas de computador de estatística (ou do Excel). Assim, de acordo com as propriedades de microeconomia, o número de parkas do tipo B a produzir é dado por

199

Valor médio f(n)

p2

p1 n

n´ n (nº de peças)

FIGURA 6.5 • Ponto de equilíbrio entre o lucro marginal e o prejuízo marginal

n* tal que p1 × S = p2 × L

(6.1)

Mas, uma vez que p2 = 1 – p1, substituindo essa expressão em 6.1 e simplificando, obtemos p1 =

14,50 L = = 0,743 L + S 14,50 + 5,00

(6.2)

O nível n* que, conforme a distribuição normal ao nível de 95% de certeza, produz um valor de p1 igual ao da expressão 6.2, é dado por: n* = n +

× 1,96 × ,

(6.3)

Onde n é o nível médio previsto, σ é o desvio-padrão e ξ é a variável normal normalizada. Entrando numa tabela da distribuição normal com p1 = 0,743, obtemos ξ = 0,652, o qual, colocado na expressão 6.3, fornece n* = 1200 + 0,652 × 1,96 × 100 = 1.328 peças.

200

Assim, para a parka B, a empresa deveria providenciar a produção de 1.328 peças. O método adotado pela Sport Obermeyer não é universal, sendo específico para a empresa, pois está muito relacionado com as características dos produtos por ela comercializados e com um ciclo de vida bastante particular. Mas uma conclusão importante se pode tirar deste caso: hoje, a competição entre cadeias de suprimento tem levado a buscas de soluções inovadoras que justificam, muitas vezes, gastos apreciáveis no desenvolvimento de aplicações de novas tecnologias e formas de planejamento. De fato, já existem no mercado softwares especializados nesse tipo de análise, como, por exemplo, os da ProfitLogic, comercializados em associação com a empresa Oracle, entre outros.

AVALIANDO OS IMPACTOS DA DEMANDA NÃO ATENDIDA Muitas vezes, as empresas se empenham bastante em prever a evolução futura da demanda por seus produtos, mas negligenciam outro aspecto importante, com sérios impactos no relacionamento com seus clientes. Os consumidores vão à loja em busca de algum produto oferecido pelo varejista, mas não o encontram. Há assim uma frustração de consequências muitas vezes desastrosas para os comerciantes, que precisa ser avaliada e mitigada. No jargão da Logística, quando essa falha ocorre para um determinado produto, há uma ruptura de estoque. E esse problema de falta do produto no momento da sua procura não é nada trivial. Segundo Zinn e Liu (2001), citando um estudo de 1996, cerca de 8,2% dos itens (SKUs) à venda num supermercado, numa tarde típica, não estavam disponíveis nas gôndolas devido à ruptura de estoque. Em 1968 a situação era pior, quando a média de stockouts era de 12,2%. Corsten e Gruen (2004) confirmam a taxa de stockout relatada por Zinn e Liu, em torno de 8%. Movimentos como o ECR, no setor supermercadista, e o Quick-Response, tendem a produzir menores níveis de ruptura de estoque. De uma forma geral se dá, hoje, muita importância a esse assunto na logística moderna, pois a competitividade entre as cadeias de suprimento no SCM não deixa espaço para situações que não agreguem valor ao consumidor, e os stockouts, além de gerarem custos, impactam negativamente nas preferências e expectativas dos clientes. Além dos efeitos gerados pelo processo contínuo de redução de estoques nas empresas, outros fatores contribuem também para que haja ruptura de estoques nas atividades logísticas. Abordamos, a seguir, os principais.

Fatores que Geram Rupturas de Estoque Disputa por Espaço nos Pontos de Venda Nas grandes cadeias varejistas, ocorre hoje uma grande disputa, entre os fabricantes de produtos e os gerentes das lojas, por espaço nas gôndolas. É nas gôndolas ou prateleiras dos pontos de venda que as mercadorias são ofertadas aos consumidores, num display importantíssimo para a comercialização dos produtos. Os espaços são diferenciados entre si em função da posição na loja, altura da prateleira, visibilidade etc. Em muitos casos, de forma a permitir a exposição de um maior número de produtos nas gôndolas, os varejistas restringem as marcas e as variedades das mercadorias em oferta. Por exemplo, um supermercado oferece apenas duas marcas de creme dental e, além disso, reduz as variedades disponíveis em termos de conteúdo, tamanho etc. Além da competição entre fabricantes, que disputam espaço nas gôndolas, o varejista se vê obrigado a manter um estoque relativamente baixo de cada tipo de produ-

201

to, tanto na gôndola como no depósito da loja, em razão de o espaço disponível ser restrito. E essa disputa entre fabricantes, associada à falta de espaço, pode levar a rupturas de estoque mais ou menos sérias.

Variação Temporal da Demanda Os consumidores têm hábitos diferenciados de compra, mercê de suas atividades domésticas e profissionais, congestionamento nas lojas (por exemplo, muitas pessoas evitam fazer suas compras em horários com longas filas nos caixas e circulação interna deficiente). Alguns clientes têm pouca disponibilidade de tempo e vão fazer suas compras em dias e momentos específicos. Suponhamos, por exemplo, que uma consumidora trabalhe fora e vá ao supermercado após o trabalho, às 18:30. Suponhamos, por outro lado, que o produto que ela procura é reabastecido na loja logo pela amanhã, antes de sua abertura. O produto vai sendo vendido ao longo do dia e, às 19 horas, quando a consumidora chega ao supermercado, a probabilidade de ocorrer uma ruptura de estoque é bem maior do que a observada no período da manhã, por exemplo. Assim, o efeito negativo da ruptura de estoque para essa senhora pode ser muito grande e, se a situação se repetir com frequência, a consumidora pode deixar de adquirir aquela marca ou mesmo comprar naquele supermercado. De uma forma geral, a maior incidência de rupturas de estoque costuma acontecer nos períodos de pico da demanda. Os sábados e as sexta-feiras à tarde são normalmente períodos críticos. No Brasil, é comum também ocorrerem picos nos dias de pagamento de salários, principalmente em cidades como Brasília e Florianópolis, onde há uma grande incidência de funcionários públicos, que recebem seus contracheques em dias certos do mês. E, é claro, nos últimos dias antes das festas importantes, como Natal, Dia das Mães etc.

Nível de Serviço Deficiente por Parte do Fornecedor

202

A programação do reabastecimento dos estoques, por parte da empresa cliente, depende de uma série de fatores e variáveis. Os bons fornecedores, em geral, oferecem um esquema bem definido de entregas dos pedidos, indicando antecipadamente prazos e demais condições. Mas, muitas vezes, a empresa cliente se vê obrigada a adquirir produtos de firmas novas no mercado ou de menor credibilidade. Isso ocorre quando os principais fornecedores tentam impor aumentos exagerados de preços ou quando a demanda está muito exacerbada e os principais fabricantes não conseguem atender plenamente as necessidades da empresa compradora. Nessas situações, podem acontecer casos em que o produto, prometido de ser entregue numa certa data, sofra um atraso expressivo, gerando rupturas de estoques nas lojas do varejista.

De uma forma geral, as novas sistemáticas de reabastecimento implantadas através do ECR, Quick-Response, VMI etc., dependem, para dar bons resultados, de um nível de serviço avançado por parte das empresas participantes (clientes e fornecedores), além do emprego de soluções tecnológicas e de métodos de gestão atualizados. Caso contrário, as falhas que vão surgindo ao longo do processo tendem a afetar negativamente o comportamento do consumidor, o qual, no limite, poderá riscar definitivamente um determinado produto ou um varejista da sua lista de preferências.

Ineficiências Devidas ao Varejista Da mesma forma que os fornecedores são algumas vezes responsáveis por perturbações na cadeia de suprimento, os varejistas também costumam provocar situações de ruptura de estoque nas suas próprias lojas. Zinn e Liu (2001) comentam que os estoques das lojas são compostos por duas partes: a parcela disponível nas gôndolas, à qual o consumidor tem acesso, e a parcela mantida no depósito da loja. Mesmo que a empresa empregue um sistema eficiente de reposição de estoques, como o VMI ou o Quick Response, de nada adianta haver produtos no depósito da loja se as gôndolas ficarem vazias. Ou seja, a gerência da loja tem de exercer um controle rígido sobre seus funcionários, de forma a não permitir que isso aconteça. Corsten e Gruen (2004) afirmam que 72% das situações de ruptura de estoques observadas eram de responsabilidade do varejista. Elas eram causadas por práticas falhas das lojas, no que se refere ao processo de elaboração dos pedidos e nos métodos de reposição dos estoques. Observou-se que, diversas vezes, os gerentes encomendavam muito pouco e, outras vezes, muito tarde. Problemas no processo de reabastecimento ou de planejamento da cadeia de suprimento, de responsabilidade dos fornecedores, representavam apenas 28%. Outras situações de ruptura podem também ocorrer nos casos em que os registros dos níveis de estoque no computador apresentam erros em relação às quantidades físicas reais. Essas divergências podem levar a situações inesperadas, quando o sistema computacional indica um estoque positivo, mas, na prática, está ocorrendo falta do produto.

Comportamento do Consumidor em Relação à Falta do Produto Os consumidores reagem diferentemente quando, procurando o produto de sua escolha numa loja ou supermercado, não o encontram. Zinn e Liu (2001) assim classificam as possíveis situações representadas pelo consumidor na hora da compra de um determinado produto:

203

G

G

G

G

204

Situacional, em que a não disponibilidade do produto na prateleira ou na gôndola é uma situação ocasional, sem grande impacto nas decisões de compra do consumidor. Isso ocorre quando o cliente não tem urgência em comprar o produto, muitas vezes porque ainda dispõe do mesmo em sua casa, podendo deixar para comprá-lo numa outra oportunidade; Consumidor específico: aquele cuja postura em relação às compras é fortemente condicionada por um fator específico. Por exemplo, consumidores que buscam vantagens econômicas e que decidem escolher um produto não tanto em função da marca, de suas propriedades, do tamanho da embalagem etc., mas sim em função das ofertas de preço. Outra situação típica é do consumidor que prepara antecipadamente uma lista detalhada do que vai comprar, registrando não somente o produto, como também a marca e o tamanho da embalagem. Sua reação ao stockout é bem específica, pois tende a reagir de forma mais severa à falta do produto de sua preferência (Schary e Christopher, 1979); Ponto de venda específico: muitas vezes a distância do domicílio do consumidor à loja impõe a escolha de um estabelecimento em especial. Isso ocorre muito com idosos, com pessoas apresentando dificuldade de locomoção e com indivíduos sem tempo para procurar lojas mais distantes; Condições sociodemográficas: diferentes faixas etárias, sexo, profissões, horários de trabalho etc. impactam diferentemente as reações dos consumidores à falta de produto na hora da compra.

Quando o consumidor entra num ponto de venda para comprar um determinado produto e não o encontra, sua reação pode se dar de diversas formas (Figura 6.6). A ordem das decisões mostrada na Figura 6.6 não é fixa. O consumidor pode primeiro analisar o preço e depois selecionar a marca, mas pode ocorrer o contrário se ele for fiel a uma marca específica. No entanto, a sequência indicada na Figura 6.6 representa razoavelmente bem as situações típicas. Assim, supomos que a primeira etapa no processo de decisão do consumidor é verificar a disponibilidade da sua marca preferida. No caso de encontrar o que quer, ele executa a transação, adquirindo o produto. Caso o produto não esteja disponível, mas sendo o consumidor fiel à marca, ele pode aceitar uma outra oferta da mesma marca, com características diferentes de tamanho, qualidade e preço. Trata-se de um consumidor que prioriza a marca em relação a outros atributos. No caso de não haver produto de sua marca predileta, o consumidor pode decidir por outra marca. Sua decisão será baseada prioritariamente em preço, podendo comprar um produto de preço maior, igual ou menor em relação ao que tinha em mente. Aqui, a reação do consumidor pode ser muito diferente quando se comparam essas três possibilidades. Se o preço for

(e) Transação

(a)

Outra marca?

Sim

(a)

Sim

Compra produto de maior preço

Compra produto de mesmo preço

Não Consumidor procura o produto

(a)

Disponível? Sim Não

(b) Substitui produto?

(a) Critério de preço (b) Leal à marca (c) Postergação da compra (d) Desistência (e) Compra efetiva

Não

Fonte: Walter e Grabner, 1975.

FIGURA 6.6 • Reações do consumidor ao não encontrar o produto que deseja

(c)

(d)

Compra produto de menor preço

Compra produto de outro tamanho

Volta à loja noutra ocasião Procura loja de outro varejista

205

igual, apesar de não estar comprando seu produto preferido, o consumidor pode encarar a situação com certa benevolência, dizendo a si mesmo que, da próxima vez, voltará a adquirir sua marca predileta. Se o preço for menor, o cliente poderá entender a situação como uma oportunidade de testar outro produto mais econômico e, se a experiência for positiva, pode até mesmo mudar de marca. Mas, se o preço for maior, poderá se sentir frustrado, culpando o varejista por impor-lhe um produto não tanto confiável e ao mesmo tempo explorando a situação ao cobrar-lhe um valor adicional. Cada uma dessas reações pode gerar efeitos diversos nas preferências futuras do consumidor, que pode inclusive procurar outro varejista. Há situações em que o consumidor não transige em relação a marca, tamanho e outros atributos. Nesse caso ele pode postergar sua compra, voltando numa ocasião futura para adquirir o produto. Caso não encontre o produto numa segunda ou terceira visita, sua reação vai se agravando. Os varejistas procuram conquistar a fidelidade dos clientes, incentivando-os a voltarem sempre. Para isso emitem cartões de crédito próprios, oferecem prêmios e outras vantagens, tentando manter sua clientela fiel. Ora, se o cliente volta à mesma loja pela segunda ou terceira vez, há uma grande probabilidade de ser realmente um consumidor fiel. E se sentirá marginalizado se os produtos que costuma comprar naquela loja começarem a faltar sem razões plausíveis e de forma repetida. Essa pessoa acabará procurando outras opções de compra junto aos concorrentes, com toda certeza. Corsten e Gruen (2004) relatam os resultados de uma ampla pesquisa, envolvendo 29 países e mais de 71.000 consumidores. A partir desse levantamento, os pesquisadores chegaram aos resultados médios mostrados na Tabela 6.3, sobre as decisões tomadas pelo consumidor quando não encontra o produto de sua preferência no supermercado. Tabela 6.3 Decisões do consumidor frente ao stockout do produto de sua preferência Ocorrência (%) Decisão do consumidor

•

Desiste da compra

9

15

10

17

25

•

Posterga a compra

15

22

21

21

9

•

Substitui por outra marca

26

8

18

20

25

•

Compra outro produto da mesma marca, com 19 preço e/ou conteúdo e/ou tamanho diferentes

12

19

13

20

•

Compra o produto em loja de concorrente

43

32

29

21

Fonte: Corsten e Gruen, 2004.

206

Geral Cosméticos Xampu Café Salgadinhos

31

Observa-se que o comportamento do consumidor varia bastante com o tipo de produto. Por exemplo, as compras de artigos da categoria de cosméticos são bem mais sensíveis ao stockout: em 43% dos casos a consumidora vai procurar o produto noutra loja quando não o encontra na primeira tentativa. Uma explicação possível é a grande atenção que o sexo feminino urbano atribui à beleza. Assim, a vinculação de uma consumidora com uma determinada marca e tipo de produto é muito mais profunda do que ocorre, por exemplo, com o xampu. No caso de salgadinhos, por outro lado, a variedade de tipos no lar é bastante comum, e a troca por um produto da mesma ou de outra marca não traz preocupações maiores.

Prejuízos Decorrentes das Rupturas de Estoque Na avaliação do custo de ruptura de estoque, frequentemente são adotadas simplificações que mascaram, na realidade, seus possíveis efeitos negativos. Uma forma simplificada de incorporar tais impactos é adotar um nível de serviço considerado aceitável, por exemplo, supor que as situações de ruptura de estoque não devem ultrapassar 3% da movimentação total. Outra forma é atribuir um valor monetário médio para os casos em que há falta do produto. Outra maneira corrente, mas incompleta, de medir o impacto negativo provocado pela falta do produto na gôndola ou na prateleira do varejista é atribuir um valor igual ao faturamento não conseguido por não se ter vendido a mercadoria. Se o produto tem um preço de R$30,00, digamos, e deixaram de ser vendidas 500 unidades/ano devido ao stockout, então haverá um impacto negativo de 500 × 30,00 = R$15.000,00 nas contas da empresa. A literatura especializada apresenta outras formas mais consistentes para o cálculo desse impacto econômico. Encontram-se, na literatura, métodos simples, mas robustos, de contabilização dos impactos econômicos gerados pelas rupturas de estoque. Em primeiro lugar, o levantamento dos dados necessários para uma análise desse tipo não é uma tarefa fácil e envolve pessoal e custos significativos. Isso porque as reações dos consumidores variam muito em função do tipo de produto (ver Tabela 6.3), das condições socioeconômicas e da faixa etária. Em segundo lugar, mesmo com as pesquisas de campo, os resultados não são completos, embora possam dar uma indicação razoável das principais variáveis do problema e dos custos resultantes. A pesquisa junto aos consumidores é feita normalmente na saída do check-out (caixa), no caso de supermercados e de outros estabelecimentos varejistas de autosserviço. Pergunta-se, em primeiro lugar, se o cliente verificou, nas suas compras, a falta de algum produto que desejava adquirir. Caso haja ocorrido um ou mais casos de stock-outs, pergunta-se, a seguir, qual o

207

208

seu comportamento subsequente em relação ao ocorrido. As perguntas são simples e diretas, do tipo mostrado na primeira coluna da Tabela 6.3. Suponhamos o caso de um cosmético – um creme amaciante para as mãos – , disponível em vidros de 50g e cujo preço é de R$23,80. Há, em oferta, um tamanho maior, da mesma marca, com conteúdo líquido de 75g e preço de R$30,00. Uma marca concorrente oferece um produto similar, de pior qualidade, com embalagem de 50g e preço de R$19,00 por unidade. As reações dos consumidores à falta do produto, medidas a partir das entrevistas, com as respectivas probabilidades, são apresentadas na Tabela 6.4. Quando o cliente compra o produto de outra marca, com preço menor, o varejista tem um prejuízo igual à diferença dos preços, ou seja, 19,00 – 23,80 = – R$4,80. No caso de o consumidor adquirir um produto da mesma marca, a um preço maior, o resultado é positivo. Uma situação diferente ocorre quando o consumidor afirma que deixou para comprar o produto para uma próxima visita à loja. Muita coisa poderá ocorrer nesse período, como, por exemplo, encontrar o produto com o mesmo preço ou com preço menor noutro varejista e adquiri-lo. É muito difícil determinar com precisão a probabilidade de volta à loja, para futura aquisição do produto. Para isso, seria necessário acompanhar os passos do cliente continuadamente, situação essa impraticável. Assim, lançou-se mão de uma estimativa de autoria de experts da empresa: o retorno do consumidor à loja, seguida da compra do produto, ocorreria realmente em 60% dos casos. Portanto, o valor esperado do ganho é igual a 0,60 × 23,80 = R$14,28, no caso efetivo de retorno e – 0,40 × 23,80 = – R$9,52, no caso de não retornar, com saldo líquido de 14,28 – 9,52 = + R$4,76. Quando o consumidor procura a loja de um concorrente para comprar o produto ou desiste da compra, o varejista perde totalmente a venda, e a perda do faturamento é igual ao preço da mercadoria. Cada valor representando a expectativa de ganho, ou prejuízo, é multiplicado agora pela respectiva probabilidade, resultando nos valores apresentados na última coluna da Tabela 6.4. A soma dos valores da última coluna fornece o prejuízo unitário da ruptura de estoque desse produto (creme amaciante para as mãos), no caso, igual a R$12,01 por unidade. Suponhamos, por outro lado, que a loja venda uma média de 3.600 unidades do produto por ano, e a pesquisa levou a uma estimativa de 310 casos de stockouts no mesmo período. A receita com a venda do produto é assim de 3.600 × 23,80 = R$85.680,00. O prejuízo estimado seria de 310 × 12,01 = R$3.723,10 ou 4,3% do faturamento. Com as margens reduzidas, devido à crescente competitividade entre as cadeias de suprimento e à necessidade de se cortar custos que não agreguem valor ao consumidor final, percebe-se a importância do correto tratamento desse tipo de problema. Há que se considerar ainda o fato de que o prejuízo

calculado através desse processo não contabiliza totalmente os resultados negativos para o varejista e para a cadeia de suprimento. Por exemplo, se a situação de falta de produto começa a ocorrer com frequência, mesmo para mercadorias diferentes, a lealdade do consumidor com o estabelecimento varejista e com a marca pode ficar abalada. E há um elemento que todo varejista preza, que é o hábito de o consumidor voltar à sua loja para as compras. O mesmo ocorre com os fabricantes, que dão grande importância ao consumidor fiel à marca.

Tabela 6.4

Estimativa dos prejuízos ocasionados por um stockout

Decisões do consumidor

Probabilidade

Expectativa de ganho ou prejuízo ($)

Impacto ponderado ($)

•

Substitui o produto por outro de outra marca, com preço menor

0,07

19,00 – 23,80 = – 4,80

– 0,34

•

Compra produto da mesma marca, 0,13 com preço maior

30,00 –23,80 = + 6,20

+ 0,81

•

Posterga a compra para a próxima 0,23 visita à loja

0,60 × 23,80 – 0,40 × 23,80 = + 4,76

+ 1,09

•

Vai comprar em loja de concorrente

0,45

– 23,80

– 10,71

•

Desiste da compra

0,12

– 23,80

– 2,86

•

Resultado econômico esperado por peça em stockout

1,00

– 12,01

Baseado em Walter e Grabner, 1975

PARCERIA ENTRE FORNECEDOR E VAREJISTA ATRAVÉS DO VMI O sistema de reposição de estoques pelo fornecedor, denominado VMI (Vendor Managed Inventory ou Estoque Administrado pelo Fornecedor) no jargão de Logística, é bastante utilizado no setor varejista, mas também é adotado em empresas industriais. Nessa forma de suprimento, o fornecedor é responsável pelo controle de estoque do cliente através de um sistema de intercâmbio de informações, tal como EDI. Em geral, traz diversas vantagens. Entre outras, destacam-se a redução do nível médio de estoque no cliente, com a consequente redução de custos, a redução nos níveis de ruptura de estoque (stock-out) e a forte diminuição do lead-time. Para o fornecedor, esse sistema reduz também seu nível de estoque, pois, tendo acesso direto aos dados do cliente, não precisa se apoiar fortemente nos seus próprios dados históricos. Para o consumidor, além da redução das rupturas de estoque,

209

a redução nos custos de inventário e de pessoal obtidos com o VMI pode levar a reduções apreciáveis no preço final do produto. Normalmente, as previsões de demanda são realizadas de comum acordo entre o fornecedor e o cliente, melhorando bastante a precisão das projeções. Grandes cadeias varejistas internacionais, como Wal-Mart, K-Mart e JCPenney, estão entre as pioneiras na adoção do VMI. Apesar de o VMI beneficiar potencialmente também os fornecedores, como mencionado, muitos demoraram a adotar o novo sistema por estarem céticos quanto às suas vantagens, mesmo porque eram forçados a atender muitos clientes na modalidade tradicional, o que exigia formas bastante diferenciadas de planejamento da produção. E normalmente os clientes mais entusiastas do VMI são, em geral, os grandes compradores, com impacto significativo no processo de gestão da manufatura da empresa fornecedora.

O VMI na Reposição de Fraldas Descartáveis da Procter & Gamble A Procter & Gamble (P&G) é uma empresa industrial listada no ranking das 100 maiores da revista Fortune e fabrica um total de aproximadamente 300 marcas de produtos, muitos dos quais líderes de venda em sua classe. Além de expandir suas atividades através da incorporação de outras empresas, boa parte do crescimento da P&G pode ser atribuída ao desenvolvimento de produtos pioneiros e tecnologicamente avançados como, por exemplo, o primeiro detergente sintético para lavagem de roupas em 1946, a primeira pasta dentifrícia fluorada, em 1955 e a primeira fralda descartável, a Pampers, em 1961. Em 1985, a P&G resolveu fazer um up-grade de sua fralda descartável Pampers, cujas vendas correspondiam a 30% do mercado. Assim, a empresa introduziu a Pampers “Blue Ribbon” naquele ano e, para isso, teve que investir cerca de US$500 milhões para remodelar suas instalações produtoras e retirou cerca de US$100 milhões de equipamentos obsoletos de fabricação desse tipo de fraldas. Gastou também US$225 milhões em propaganda e promoções na fase de lançamento da nova marca, distribuindo amostras de fraldas para 90% das jovens mães, quando elas saíam da maternidade. A partir da metade da década de 1980, as vendas totais de fraldas descartáveis nos Estados Unidos cresceram a uma taxa média anual de 3,8%, chegando a um faturamento de quase 4 bilhões de dólares. Ao mesmo tempo, marcas próprias1 de fraldas descartáveis e marcas regionais foram conquistando maiores fatias do mercado. Em 1993, esses concorrentes chegaram 1

210

O termo marca própria se refere aos produtos que são fabricados especialmente para uma grande rede varejista seguindo especificações próprias, tais como a marca propriamente dita, a embalagem, os tamanhos e tipos, além de outras características intrínsecas e extrínsecas do produto.

a ocupar 22% do mercado norte-americano de fraldas descartáveis, com preços 15% inferiores aos produtos similares da P&G e da concorrente Kimberly-Clark. Para enfrentar a competição, a P&G colocou as fraldas descartáveis no seu programa de preços baixos todos os dias, cortou os custos entre 15% e 20%, e reduziu os preços em 8%. Pouco depois, a P&G cortou os preços de suas fraldas Luvs em 16%, para isso eliminando extras como alças na embalagem, promoções para os consumidores etc. Mas, mesmo assim, o preço da fralda Luvs ficou 17% acima do praticado pelos fabricantes menores. Como consequência, a P&G acabou cortando em mais 5% o preço das fraldas Pampers, a terceira redução de preços num só ano. A maior concorrente, Kimberly-Clark, acompanhou rapidamente a P&G, reduzindo em 7% o preço de suas fraldas. Nessa época, as fraldas descartáveis da P&G representavam a categoria de produto mais importante e mais rentável da empresa. No entanto, mesmo com todos os seus esforços, o market share da P&G no mercado norte-americano havia caído de forma apreciável. Considerando seu apogeu em 1987, quando participava com 53% do mercado de fraldas descartáveis, seu market share foi reduzido a 42,4% em 1993, uma redução apreciável. Observa-se, assim, que o mercado de fraldas descartáveis é muito competitivo, e variáveis diversas, tais como tecnologia do produto, marketing, processo de fabricação, controle de custos e logística, além de outras, são fatores importantes na obtenção de um market share satisfatório para a empresa. Os produtos da P&G eram vendidos através de diversos canais, como lojas, atacadistas, grandes cadeias varejistas, além de outros. O uso crescente das vendas promocionais era uma tendência naquele período, com a P&G competindo com outros fabricantes por espaço, nas gôndolas e displays, para as frequentes promoções. A aquisição antecipada de mercadorias para as promoções, com bons descontos, era a norma do setor. Nesses casos, os produtos permaneciam estocados por mais de três meses à espera do momento oportuno para as promoções. Nessa época, o presidente Nixon impôs o controle de preços, visando reduzir os níveis de inflação nos Estados Unidos. A inflação, combinada com taxas de juros mais elevadas e grandes descontos obtidos dos fabricantes na aquisição de grandes lotes, tornou a compra antecipada de produtos bastante atrativa para as grandes cadeias varejistas. Essa prática levou os fabricantes a manterem grandes estoques, de forma a atenderem a demanda em grandes lotes. As compras pelas redes varejistas passaram a ser, de certa forma, espasmódicas, com grandes flutuações nos volumes ao longo do tempo, tornando muito difícil a previsão da demanda por parte dos fornecedores. Além disso, e dentro dessa prática de procurement, o pessoal de vendas da P&G ganhava polpudas comissões ao efetuar transações de grande volume. E o impacto desse procedimento no planejamento e controle da produção, aumentando apreciavelmente os cus-

211

tos de manufatura, levou os executivos da P&G a iniciarem um processo de reformulação radical de suas relações com os clientes varejistas. Assim, a P&G decidiu testar, em 1985, um novo sistema de reposição de estoques de fraldas descartáveis, trabalhando juntamente com uma cadeia varejista de médio porte. Esse teste envolvia a utilização de EDI para transmitir dados diários de vendas de fraldas do varejista para o sistema computacional da P&G, que calculava as quantidades de reposição, que eram então enviadas ao cliente no dia seguinte. Esse método visava substituir o sistema tradicional, em que o cliente calculava periodicamente suas necessidades de reposição e encaminhava o pedido ao fabricante. Os resultados desse projeto-piloto foram bastante positivos, com apreciável redução do custo de estoque, melhoria do nível de serviço aos consumidores, principalmente através da redução das taxas de ruptura de estoque (falta do produto na gôndola) e redução de custo de pessoal para o varejista (no controle de estoque e no setor de compras). O segundo teste da P&G foi em 1986, envolvendo uma grande cadeia varejista, com resultados bastante satisfatórios, o que levou a P&G a expandir o novo sistema para todo o setor. Hoje, o sistema VMI é largamente utilizado nas grandes cadeias varejistas.

Um Exemplo de VMI Uma cadeia varejista possui várias lojas numa cidade, vendendo fraldas descartáveis da marca Neném Feliz, produzidas por uma grande indústria. Numa fase anterior, cada loja fazia periodicamente o levantamento do estoque e comunicava o resultado à administração central. Lá se fazia a análise das necessidades de reposição dos estoques das lojas, o setor de compras negociava o preço e depois providenciava o pedido. O fornecedor planejava a entrega e, no dia aprazado, a mercadoria era entregue no CD do varejista, a partir do qual as lojas eram abastecidas. Numa segunda etapa, o varejista estabeleceu a ligação de seu CD com o computador do fornecedor, via EDI. Os pedidos passaram a ser enviados ao fornecedor por EDI, mas era o varejista que determinava as quantidades necessárias para reposição de seus estoques. Esse sistema é o RMI, Retail Managed Inventory ou Estoque Gerenciado pelo Varejista. Como vimos no caso da Procter & Gamble, essa sistemática gera pedidos em grandes volumes para facilitar as compras, reduzir os custos de transporte e garantir preço unitário menor para o varejista. É comum também nessa modalidade que o varejista solicite ao fornecedor formas customizadas para o produto, tais como embalagens especiais, por exemplo. Pedidos emergenciais, para cobrir falhas de previsão dos gerentes das lojas, também são frequentes. Além disso, 212

no caso em questão, o produto era entregue separadamente às lojas, em resposta direta aos seus pedidos. Visando evoluir para o VMI, os executivos do fabricante e da cadeia varejista se reuniram para traçar um plano de trabalho. Alguns pontos importantes foram definidos: G

G

G

G

estabelecer um firme compromisso entre a alta administração das duas empresas visando chegar a um resultado efetivo e satisfatório para ambas; alocar todos os recursos humanos, materiais e financeiros necessários para alcançar os objetivos desejados; formar uma equipe de projeto com plenos poderes, seguindo um plano de trabalho e um cronograma a serem previamente definidos; o objetivo central do projeto seria prioritariamente estabelecer um nível de serviço elevado para os consumidores, além da redução dos níveis de estoque e das rupturas.

Essa preocupação dos dirigentes das duas empresas fazia sentido, pois alguns fracassos em tentativas anteriores mostraram várias dificuldades na implantação desse sistema. Um ponto falho básico era a falta de liderança na condução do processo. As diretorias designavam as equipes, que depois ficavam soltas, sem poder atuar sobre a estrutura administrativa e operacional das duas firmas. Os gerentes, não querendo perder poder, boicotavam o novo projeto, e a alta administração não tinha disponibilidade de tempo nem motivação para interferir nas contendas. Outro ponto negativo era a inconsistência dos dados. Muitas vezes, o registro de unidades em estoque, no computador, não coincidia com o estoque físico, devido a vários fatores. Era necessário, então, ir a fundo e sanar todas as possibilidades de falhas no registro e na sistemática de armazenagem dos produtos no CD central e nas lojas. Um terceiro elemento que precisava ser contornado era a tradição dos gerentes da cadeia varejista em não respeitar os lotes encomendados. Ao perceberem que a demanda era maior do que imaginavam, colocavam pedidos emergenciais junto ao fornecedor, que, quase sempre, procurava atendê-los. Essa prática tinha respaldo na equipe de vendedores do fabricante, que recebia comissões em função do volume vendido, sem qualquer consideração sobre eventuais impactos negativos no processo produtivo e nos seus custos. Finalmente, a equipe do projeto sabia que o seu sucesso dependeria de um acompanhamento diário e detalhado do processo, não somente na fase de planejamento e implementação, como também no monitoramento dos resultados. Assim, após as reuniões estratégicas da alta administração das

213

duas empresas e da designação da equipe, passou-se ao trabalho, que seguiu, em linhas gerais, os seguintes passos: G

G

G

G

G

G

G

G

G

214

reunião inicial da equipe, envolvendo elementos da área comercial das duas empresas, do setor de logística e da área de informática, visando detalhar a programação dos trabalhos; análise detalhada dos pontos vulneráveis no registro, alocação física, controle de estoque e correções; definição da política de estoque, considerando os níveis de atendimento ao consumidor, lotes de entrega, forma de embalagem etc.; definição do conteúdo e da forma das mensagens a serem trocadas por EDI, envolvendo níveis de estoque, pedidos extras, avisos de entrega e de recebimento etc.; realização de testes efetivos de VMI tão logo o sistema estivesse pronto, elegendo uma loja-piloto e acompanhando detalhadamente o processo; análise dos resultados pela equipe do projeto, identificando pontos fracos, realizando as alterações necessárias e testando novamente o sistema; apresentação dos resultados em reunião conjunta das duas diretorias; decisão quanto a estender o projeto às demais lojas e, paulatinamente, a uma série de outros produtos. Para isso, seria feita uma classificação ABC dos SKUs dos diversos produtos do mesmo fornecedor e, a seguir, a definição do sequenciamento adequado; antes de estender o projeto a todas as lojas, planejar e implantar o sistema de cross-docking, no CD da empresa varejista.

No caso em análise, o projeto-piloto de implantação do VMI na reposição de estoques das fraldas descartáveis Neném Feliz produziu resultados satisfatórios, como mostra a Tabela 6.5. Os valores indicados na Tabela 6.5 referem-se apenas à loja submetida ao projeto-piloto. Três elementos são utilizados na avaliação dos resultados: o nível de venda do produto; o estoque médio, medido em dias; e o nível de ruptura, medido em porcentagem do volume vendido. Observa-se que o nível de estoque caiu bastante após a introdução do VMI, o mesmo acontecendo com os índices de ruptura do estoque. Esse último índice é difícil de medir na prática, pois o consumidor, não encontrando o produto na gôndola, pode decidir por uma entre várias atitudes, conforme discutido na seção anterior.

Tabela 6.5

Resultados obtidos com o projeto piloto de VMI RMI (Estoque Gerenciado pelo Varejista)

VMI (Estoque Gerenciado pelo Fornecedor)

Mês → Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Vendas (*)

100

130

92

98

105

112

Estoque médio (dias)

42,7

43,9

39.1

16,6

20,2

18,3

Nível de ruptura (%)

3,8

9,2

9,1

5,3

4,7

4,5

(*) Nível relativo, sendo o valor de novembro = 100

Além dos benefícios listados na Tabela 6.5, que se referem tão somente à loja sujeita ao teste-piloto, o sistema VMI, se adotado juntamente com crossdocking no CD do varejista, pode gerar redução apreciável do estoque do produto no depósito, liberando também espaço vital para outras atividades. Uma vez implementado o sistema VMI, o processo segue uma rotina diária de atividades, com ciclo de 24 horas, conforme pode ser visto esquematicamente na Tabela 6.6. O processo começa no instante em que uma consumidora-padrão vai à loja, num momento crítico que ocorre, no caso, na parte final do expediente, quando as vendas do dia reduziram bastante o nível de estoque do produto na loja. Sua compra é registrada no caixa. Ao fim do expediente, o sistema computacional da loja consolida todas as vendas do produto registradas no dia e envia, por EDI, o nível de estoque resultante para o computador do fornecedor. Este último realiza as atividades que lhe cabem durante o dia seguinte e, ao fim da tarde, um carregamento do produto, cobrindo as necessidades das lojas, é descarregado no CD do varejista, num processo de cross-docking pré-agendado. Além dos benefícios de redução dos níveis de estoque e de ruptura do mesmo, o processo VMI traz também outras vantagens às empresas participantes. Em primeiro lugar, por controlar mais de perto as vendas, os níveis de estoque e as rupturas, o sistema reduz os níveis de erros das estimativas. Assim, nas épocas de festas e noutras ocasiões específicas, os gerentes conseguem estimar com mais acuidade as tendências da demanda. Em segundo lugar, pode-se conseguir reduções significativas nos custos de transporte, principalmente quando as entregas do produto deixam de ser feitas loja por loja, passando a ser realizadas na forma consolidada no CD do varejista (crossdocking). Um outro ponto muito importante nesse processo é a liberação dos vendedores da indústria e dos compradores do varejista para atividades mais nobres. A parte repetitiva do processo é realizada agora pelos computadores, ficando o pessoal do setor livre para visitas in loco às lojas, troca de ideias, programação conjunta de promoções, planejamento da introdução de novos produtos etc. Finalmente, o consumidor final é beneficiado, pois encontra o produto desejado, no momento em que necessita dele.

215

Tabela 6.6

Ciclo típico do processo VMI

LOCAL

HORA

AÇÃO

Loja

19:45

A consumidora entra na loja

19:50

A cliente vai até a gôndola e coloca as fraldas no carrinho

20:30

No caixa, o código de barras é lido e a compra é registrada

00:00

O computador da loja consolida todas as vendas do produto, no dia

00:10

Por EDI, o saldo disponível no estoque é enviado ao fornecedor

08:00

Na indústria, o sistema de VDI calcula a reposição necessária

10:00

No depósito, é feita a separação e montados os paletes

13:00

Envia notificação de entrega ao varejista e marca entrega para 17 horas

13:05

Na loja, é preparado o recebimento a partir das informações do EDI

16:00

Veículo sai com o produto de todas as lojas do varejista

17:00

A carga é recebida no CD central do varejista (cross-docking)

17:30

Notas fiscais prontas e veículos saem com a carga para lojas

18:00 às 19:30

Lojas recebem o produto e abastecem as gôndolas imediatamente

19:45

Uma nova consumidora entra na loja para comprar o produto

Indústria

Loja

BIBLIOGRAFIA Clark, T.H. (1995). “Procter & Gamble: Improving Consumer Values Through Process Redesign”, Publicação n. 9-195-126, Harvard Business School. Corsten, D. e Gruen, T. (2004). “Stock-outs Cause Walkouts”, Harvard Business Review, maio 2004. Dong, Y. e Xu, K (2002). “A Supply Chain Model of Vendor Managed Inventory”, Transportation Research Part E, vol. 38, p. 75-95. Emmelhainz, L.W., Emmelhainz, M.A. e Stock, J.R. (1991). “Logistics Implications of Retail Stockouts”, Journal of Business Logistics, vol. 12, n. 2, p. 129-141.

216

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217

7

A Cadeia de Valor e a Logística

HOJE NÃO É MAIS POSSÍVEL atuar de forma competitiva no comércio adquirindo simplesmente produtos dos fornecedores e vendendo-os aos consumidores. Isso porque as vantagens competitivas na ponta do consumo não dependem somente do varejista, mas vêm sendo agregadas (ou mesmo subtraídas, em alguns casos) ao longo de toda a cadeia de suprimento. A maneira correta de atuar de forma competitiva é buscar melhorias contínuas junto aos demais elementos da cadeia, de forma a reduzir custos, melhorar a qualidade dos produtos e o nível de serviço para os clientes finais, os consumidores. Além das melhorias qualitativas naturalmente esperadas ao longo da cadeia de suprimento, um elemento que possibilita análise sistematizada do processo é chamado cadeia de valor, que estudaremos neste capítulo.

OS ELEMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTO A cadeia de suprimento se estende desde o fornecedor da matéria-prima destinada à fabricação de um determinado produto até o consumidor final, passando pela manufatura, centros de distribuição, atacadistas (quando há) e varejistas (Figura 7.1). A sequência mostrada na Figura 7.1 é composta por: u

Suprimento da manufatura: para a fabricação de um determinado produto são necessários alguns tipos de matéria-prima como, por exemplo, leite para fazer iogurte, plástico ou vidro para produzir gar-

219

Matériaprima

Componentes pré-montados

Componentes soltos

Suprimento da manufatura

Transporte

Manufatura

Transporte

CD do varejista

Distribuição física

Transporte

Loja n

Loja 3

Loja 2

Loja 1

Consumidor Final FIGURA 7.1 • Elementos da cadeia de suprimento

220

rafas, e alumínio para produzir latas de cerveja. Alguns tipos de indústria utilizam componentes pré-montados, que são produzidos por outras indústrias. Por exemplo, compressores para serem incorporados a geladeiras. A indústria também consome componentes soltos, como parafusos, porcas, fios etc. u Manufatura: é o processo de fabricação propriamente dito, normalmente envolvendo várias etapas e podendo ser mais ou menos complexo, conforme o tipo de produto a ser industrializado. Ligados à

manufatura, há normalmente estoques de insumos variados (matéria-prima, componentes), os quais muitas vezes são reduzidos ao máximo através do abastecimento direto na linha de produção, por parte de alguns fornecedores (sistema just-in-time). Quando pronto, e enquanto aguarda distribuição, o produto acabado permanece estocado no armazém ou depósito da fábrica. u Distribuição física: uma vez pronto, o produto é despachado para depósitos ou centros de distribuição, para posterior envio às lojas de varejo. Geralmente, o próprio varejista opera seu(s) depósito(s). Há casos em que a distribuição é feita a partir de um atacadista ou distribuidor. u Varejo: as lojas de varejo, representadas na Figura 7.1, podem pertencer a firmas diversas ou, no caso de cadeias varejistas, a uma única empresa. Conforme visto no Capítulo 1, no caso de franquias há uma situação mista, em que as lojas mantêm uma imagem estética e comercial unificada, embora operadas por pessoas jurídicas diversas. u Consumo: é a fase final da cadeia de suprimento, foco central de todos os seus participantes. u Transporte: aparece em várias etapas da cadeia de suprimento, deslocando matérias-primas e componentes para a manufatura, levando produtos acabados para os centros de distribuição e destes para as lojas e, em muitos casos, entregando mercadorias diversas nos domicílios dos consumidores. A cadeia de suprimento representada na Figura 7.1 apresenta variações, dependendo do tipo de produto e da forma de comercialização.

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS Nas fases anteriores da Logística, antes do Supply Chain Management (SCM), se dava muita ênfase à garantia da qualidade, não só do produto, como também dos serviços associados (entrega, atendimento pós-venda etc.). Paralelamente, e como decorrência da forte competição entre as empresas, passou-se a buscar a redução de custos em todos os níveis e de forma sistemática. Na moderna concepção do SCM, a satisfação desses dois objetivos é considerada um fato consumado, ou seja, admite-se que essa condição já foi plenamente atingida dentro da empresa. Isso porque tal padrão é o mínimo que se considera adequado para atuar competitivamente no mercado globalizado. Dessa forma, as empresas que ainda não conseguiram implantar um controle de qualidade adequado ou que vêm apresentando níveis de custo acima da prática de seu setor dificilmente conseguirão atuar de forma integrada e com sucesso na cadeia de suprimento otimizada.

221

Tradicionalmente, as empresas tendem a focalizar seus custos dentro do domínio estrito de suas atividades. A contabilidade gerencial considera todos os custos e ativos internos à firma: matéria-prima, mão de obra, os processos de produção, as instalações, o marketing, vendas, e tudo o mais que diz respeito às atividades fins e de apoio da empresa. Despesas que ocorrem externamente à firma não são normalmente consideradas, primeiro porque são de difícil quantificação e, segundo, porque cada empresa busca as vantagens imediatas para si mesma. Na análise de custo utiliza-se o conceito de valor agregado. Por exemplo, suponhamos um eletrodoméstico, cujos custos são resumidamente os seguintes: Materiais (adquiridos de fornecedores): Mão de obra direta: Custo indireto: Custo de estoque do produto acabado: Total:

R$112,80/unidade R$55,20 R$62,60 R$9,40 R$240,00

Se a indústria vende o eletrodoméstico ao varejista por R$288,00, terá uma margem de R$48,00. No balanço de seus custos, o fabricante gasta R$112,80 ou cerca de 39% da receita, com insumos provenientes de seus fornecedores (materiais), sendo os R$175,20 restantes (61% do preço de venda) o valor agregado pela indústria. Para o fabricante do produto, é muito importante conhecer a composição do custo e sua estrutura. Em primeiro lugar, conhecendo melhor a estrutura de custos, poderá atuar sobre os processos mais significativos em termos de gastos, visando reduzi-los. Com isso, aumentará sua margem ou, se enfrentar competição acirrada, poderá reduzir o preço de seu produto de forma a ganhar vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Por outro lado, o conhecimento das relações de causa e efeito na formação dos custos lhe dará condições de prever, com razoável precisão, custos futuros, principalmente quando houver alterações significativas na demanda ou nos preços dos insumos básicos. Por exemplo, suponhamos que o custo indireto anual seja composto por uma parte fixa e uma parcela variável, da seguinte forma: Custo indireto anual (R$) = 752.000 + 25 × N,

222

(7.1)

onde N representa a produção anual do eletrodoméstico indicado acima (número de unidades produzidas). Hoje, são produzidas 20.000 unidades do produto, levando a um custo indireto anual de R$1.252.000,00 ou R$62,60 por unidade fabricada. Suponhamos que um novo cliente, uma grande cadeia va-

rejista que acaba de se instalar no país, peça ao fabricante uma cotação para fornecer 5.000 unidades por ano. A produção do eletrodoméstico seria agora de 25.000 unidades, levando os custos indiretos anuais a R$1.377.000,00 ou R$55,08 por unidade. Haveria, assim, uma economia de R$7,52 por unidade. Esse diferencial poderia ser repartido de forma a aumentar a margem do fabricante e/ou reduzir o preço cobrado do varejista. Suponhamos, por outro lado, que haveria aproximadamente um aumento médio de 3,5% nos preços dos materiais usados na fabricação do produto. Isso ocasionaria um aumento de R$3,95 nessa rubrica de custo. Por consequência, a redução de custo possível, caso o varejista confirmasse seu pedido, seria de R$7,52 – 3,95 = R$3,57 por unidade. Esse tipo de enfoque, que considera o valor agregado, é ainda muito utilizado nas empresas. Mas acaba falhando quando a empresa altera substancialmente suas práticas operacionais externas, forçando seus fornecedores ou seus clientes a adotarem novas formas de produção ou de operação. Shank e Govidarajan (1997) mencionam o caso de uma indústria automobilística americana que decidiu implementar o just-in-time em suas fábricas montadoras. Os custos de fabricação representavam 30% das vendas dos veículos por ela fabricados. A empresa, baseada na experiência japonesa, acreditava que o JIT poderia trazer uma redução de 20% nesses custos de manufatura. Ao implantar o novo sistema, objetivando eliminar os desperdícios e os estoques de segurança, seus custos de montagem começaram a cair sensivelmente. Mas sérios problemas com fornecedores começaram a surgir. Eles passaram a pedir aumentos de preços para os componentes, em níveis superiores à economia de custo obtida pela montadora. Uma análise mais aprofundada do problema mostrou os seguintes aspectos: G

G

G

50% do valor das vendas dos veículos pela montadora eram compostos por compras de insumos dos fornecedores; os fornecedores, por sua vez, gastavam 37% de suas receitas comprando insumos de outros fornecedores, sendo os 63% restantes o seu valor agregado; assim, o valor agregado dos fornecedores correspondia a 63% × 50% = 31,5% da receita da montadora.

O que aconteceu foi simplesmente uma transferência das deseconomias da montadora para seus fornecedores. Como eles não estavam preparados para a mudança e participavam com uma parcela maior no valor agregado do produto final, o resultado global foi pior do que o observado anteriormente. A montadora agiu isoladamente, e como as alterações por ela adotadas mudaram radicalmente as operações de seus fornecedores, as consequências foram negativas.

223

A forma moderna de gerenciar esse tipo de problema, com enfoque em toda a cadeia de suprimento, é a análise da cadeia de valor, cujos conceitos e propriedades analisaremos a seguir.

A CADEIA DE VALOR O conceito de cadeia de valor foi desenvolvido por Michael Porter, professor da Harvard Business School, sendo, hoje, um dos pilares do moderno gerenciamento da cadeia de suprimento (Porter, 1989). Quando um consumidor compra um determinado produto numa loja, a um determinado preço, o pagamento que faz cobre uma série de elementos de natureza diversa, que participam do processo de fabricação, do transporte da mercadoria e dos serviços complementares. De um lado, se somarmos as despesas elementares correspondentes a todos esses fatores, chegaremos a uma determinada importância X, que representa o custo final do produto em questão. Num ambiente competitivo, valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa, ou indivíduo, lhe fornece (Porter, 1989). Assim, se uma lata de cerveja tem um custo final, no varejo, de R$0,80, ela pode ser vendida gelada, num estádio de futebol, em pleno jogo, e sob um sol forte de 35°C, por R$3,00. Isso porque o torcedor, com sede, e sem condições práticas de buscá-la em casa ou no supermercado, sabe avaliar a situação e concorda em atribuir-lhe um valor substancialmente maior. Caso contrário, refrearia sua sede, deixando para beber a cerveja em casa ou no bar, após o encerramento do jogo. É claro que, por trás desse exemplo, supomos que haja concorrência perfeita. No caso, a concorrência se dá quando aparecem vários vendedores independentes no estádio. Se um deles exagera na fixação do preço, haverá outros dispostos a disputar-lhe a clientela. A definição de valor não se aplica, portanto, aos casos de monopólio ou a outras situações em que a lei da oferta e da procura não vigora. O valor não é medido pelo custo final, mas sim pela receita total, resultante do preço que a empresa estabelece para o produto, em função do mercado e do número de unidades que ela pode vender. A empresa será rentável quando a soma dos custos envolvidos na geração do produto for menor do que o valor que ela consegue estabelecer para ele.1 A meta de uma empresa moderna, competitiva, é de aumentar ao máximo o valor agregado de seus produtos, ao mesmo tempo em que busca minimizar os custos globais na cadeia de suprimento. 1

224

Algumas empresas conseguem sobreviver durante certos períodos em que o custo supera o valor, compensando o prejuízo durante períodos de alta. Por exemplo, uma exportadora de soja em grãos, que tem lucro durante a estação de safra, e déficit durante a entressafra.

Atividades de apoio

O valor de um determinado produto é composto pela margem e pelas atividades de valor. As atividades de valor são formadas pelos processos físicooperacionais tecnologicamente distintos de que uma empresa lança mão para criar um produto com um determinado valor de mercado. Se subtrairmos do valor do produto a soma dos custos referentes às atividades de valor, teremos a margem. A margem é normalmente dividida (não necessariamente em partes iguais) entre varejista, fabricante, fornecedores, transportadoras, intermediários e todos mais que participam da cadeia de suprimento. Cada atividade de valor utiliza insumos diversos, tais como recursos humanos (mão de obra e gerência), materiais, tecnologia e informação, podendo gerar ativos financeiros, como estoques e contas a receber, e passivos, como contas a pagar. Porter classifica as atividades de valor em duas categorias: atividades primárias (logística de suprimento ou inbound, operações, logística de distribuição ou outbound, marketing e vendas, assistência técnica) e atividades de apoio (infraestrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisição de insumos e serviços). A infraestrutura da empresa compreende as atividades de administração, como gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, assistência jurídica e gerência de qualidade. Graficamente, Porter representa a composição das atividades primárias e de apoio conforme mostrado na Figura 7.2. A cadeia de suprimento é formada por uma sequência de cadeias de valor, cada uma correspondendo a uma das empresas que formam o sistema. Embora as atividades de valor sejam os elementos-chave da vantagem competitiva, a cadeia de valor não é um conjunto de atividades independentes, e sim um sistema de atividades interdependentes. As interligações entre as atividades de valor são formadas por elos, que refletem as relações dentro da

Infraestrutura da empresa Gerenciamento de recursos humanos M Desenvolvimento de tecnologia

A

Aquisição de insumos e serviços

R G

Logística inbound

Operações

Logística outbound

Marketing e vendas

E Assistência técnica

M

Atividades primárias (Fonte: Porter, 1989)

FIGURA 7.2 • A cadeia de valor (Porter, 1989)

225

empresa ou fora dela (Porter, 1989). Um exemplo é a situação da montadora americana, relatada anteriormente. O JIT implementado pela montadora tem efeito sobre o desempenho e os custos de algumas das atividades de valor dos fornecedores. A cadeia de valor completa é muito extensa, pois, como mostra a Figura 7.1, envolve a manufatura, seus fornecedores, outros fornecedores nos segmentos anteriores do processo, varejistas, bem como outros agentes eventuais (atacadistas, representantes, distribuidores). Por essa razão, vamos considerar, no exemplo que se segue, apenas uma parte da cadeia de valor, mas por si só bastante significativa, permitindo a discussão de uma série de problemas importantes. No nosso exemplo, a cadeia de valor inclui o fabricante de um determinado produto e a empresa varejista, entrando também no processo a empresa transportadora. Esta última se encarrega da primeira etapa da distribuição, que vai desde a fábrica até o depósito central do varejista. Não tecemos maiores considerações, no exemplo, sobre a segunda etapa da distribuição, que corresponde à entrega do produto nas lojas e eventualmente na casa dos consumidores, a partir do depósito do varejista. Segundo a prática tradicional, ainda observada em muitos casos, cada empresa da cadeia de valor tenta tirar o máximo de vantagem para si, ignorando os possíveis efeitos sobre os demais coparticipantes. O caso da montadora americana, mencionado neste capítulo, ilustra bem o problema. O gerenciamento da cadeia de suprimento, no entanto, implica o tratamento da cadeia de valor como um todo. Vamos analisar esse problema através de um exemplo.

ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR O produto é um eletrodoméstico, pesando 44kg por unidade. A fábrica está localizada na região de Porto Alegre, e o depósito do varejista está situado na Grande São Paulo, numa distância aproximada de 1.120 km. A transportadora cobra um frete de R$96,40 por tonelada de carga ou R$4,24 por unidade, retirando o produto da fábrica em lotes de 568 peças (carreta de 25 toneladas úteis). Sobre os custos de suas atividades de valor, o fabricante incorpora uma margem de 15% calculada sobre o preço do produto pago pelo varejista. São vendidas, à empresa varejista, 20.000 unidades do eletrodoméstico por ano, na modalidade FOB.2 O varejista, por sua vez, incorpora uma margem bruta de 25%, calculada sobre o preço do produto na loja. Essa margem incorpora também os custos de comercialização (lojas, vendedores, gerenciamento, estoque nas lojas) e o lucro bruto da empresa.

226

2 Preço FOB: o preço cobrado pelo fornecedor não inclui o transporte, ficando a empresa compradora com a responsabilidade de contratá-lo e de retirar a mercadoria no depósito do primeiro. Na modalidade CIF, o preço da mercadoria já inclui o frete, sendo o fornecedor responsável pela sua entrega no armazém do cliente.

Admitimos, neste exemplo, que a demanda se distribui de forma homogênea ao longo do ano, não havendo picos sazonais nem variações aleatórias apreciáveis. O custo financeiro considerado na análise é de 30% ao ano. Nesta análise não consideraremos a incidência dos impostos (IPI, ICMS nos estados de origem e de destino, PIS, COFINS e Imposto de Renda) nos custos. Basicamente, o direcionador (veja Capítulo 11) de custo que adotamos como elemento a ser otimizado no exemplo é o lote de despacho da carga, para transferência do produto entre a fábrica e o depósito do varejista.

Estrutura de Custo Na nossa análise vamos considerar os custos das seguintes atividades de valor: 1. Nível do fabricante: custo de materiais (adquiridos de fornecedores); custo de mão de obra direta; custos indiretos; custo de estoque do produto acabado; custo de armazenagem do produto acabado. G

G

G

G

G

2. Nível do varejista: custo de aquisição do produto; custo de transporte (frete); custo de estoque em trânsito; custo de estoque do produto no depósito do varejista; custo de armazenagem do produto; custo de entrega às lojas e aos clientes finais. G

G

G

G

G

G

Desses itens de custo, são considerados constantes na análise os seguintes: mão de obra direta e custo de entrega. São considerados variáveis os seguintes itens: materiais, custos indiretos, custo de estoque do produto acabado na fábrica, custo de armazenagem, custo de aquisição do produto pelo varejista, custo do transporte, custo de estoque em trânsito e custo de estoque no depósito do varejista. Na Tabela 7.1 são apresentados os valores dos principais custos do nosso exemplo. Os custos variáveis são explicados por um direcionador de custo que, no caso, é o lote de despacho L do produto. 227

Tabela 7.1 Valores dos principais itens de custo adotados no exemplo Item

Valor (R$/unidade)

•

custo de materiais

•

custo de mão de obra direta

55,20

•

custos indiretos

62,60

•

custo de armazenagem do produto acabado na fábrica

0,30

•

custo de armazenagem no depósito do varejista

0,30

•

custo de entrega

8,90

112,80

Situação Inicial A situação inicial corresponde a um esquema pouco competitivo, em que cada elemento da cadeia de suprimento age independentemente, buscando maximizar suas vantagens à maneira clássica, isto é, atuando sobre seus custos de forma a aumentar sua margem no processo. A transferência do produto da fábrica para o depósito do varejista é deixada por conta da transportadora, que selecionou uma carreta de 25 toneladas para fazer essa operação. Uma vez que uma unidade de eletrodoméstico pesa 44kg, cada carreta transportará L = 25.000/44 = 568 unidades. Na Tabela 7.2 é apresentada a cadeia de valor para a situação atual.

Situação de Domínio do Varejista

228

A situação que analisamos corresponde a um equilíbrio natural entre os três participantes do processo (o fabricante, o transportador e o varejista), sem que se note qualquer esforço maior na direção de otimização do sistema ou da predominância de um dos participantes nas decisões estratégicas da cadeia de suprimento. Suponhamos agora que o varejista, pelas dimensões de seus negócios, consiga impor suas condições aos demais, de forma a otimizar o processo para si. Como o produto é comprado FOB, as despesas de transporte e de estoque em trânsito são de responsabilidade do varejista, além das despesas de armazenagem e de estocagem em seu depósito, bem como o custo de entrega. Num primeiro momento, o varejista percebe que a utilização de um caminhão grande tem um forte efeito no custo de estocagem do produto em seu depósito. Passa então a negociar com a transportadora, visando reduzir tal parcela de custo. Nessa primeira fase, o fabricante não participa ainda do processo de negociação. Assim, o preço cobrado pelo fabricante ao varejista permanece inalterado e igual a R$274,54, conforme indicado na Tabela 7.2.

Tabela 7.2

Cadeia de valor – situação inicial

Item

Valor (R$/unidade)

Fabricante Custo de materiais

112,80

Custo de mão de obra direta

55,20

Custos indiretos

62,60

Custo de estoque do produto acabado

2,46

Custo de armazenagem do produto acabado

0,30

Margem do fabricante (15% valor de venda)

41,18

Preço de venda para varejista

274,54

Varejista Custo de aquisição do produto

274,54

Custo do transporte (frete)

3,96

Custo de estoque em trânsito

0,45

Custo de estoque do produto no depósito do varejista

2,97

Custo de armazenagem do produto

0,30

Custo de entrega às lojas e aos clientes finais

8,90

Margem do varejista (25% valor de venda)

97,04

Preço final para o consumidor

388,15

Calculando os custos, o varejista percebe que um veículo de 18,1 toneladas de capacidade útil, transportando um lote de 399 unidades, é a escolha que torna mínima a soma de seus custos. Levando em conta a oferta de veículos no mercado automobilístico, o caminhão mais próximo é um baú Scania T 114 GA 360, de 18,2 toneladas úteis, transportando 413 unidades do produto. Mas a transportadora não aceita mudar seu esquema de operação cobrando o mesmo frete. Alega – e com razão – que as economias de escala, ao usar carretas de grande capacidade, são apreciáveis, e que ficaria no vermelho se passasse a utilizar veículos menores, cobrando o mesmo preço. Já sintonizada com as modernas exigências do mercado, a transportadora abre seus custos ao varejista e demonstra,3 de forma inequívoca, seu ponto de vista. Após longas negociações, chegam a um acordo: o varejista aceita pagar um frete de R$104,09 por tonelada ou R$4,58 por peça, contra o valor anterior de R$3,96, um aumento de 15,6%.

3

Situação que decididamente ainda não ocorre no Brasil.

229

230

Caso o varejista insistisse em continuar pagando um frete de R$3,96 por unidade, o que poderia acontecer? Uma possibilidade seria levar a transportadora à falência, levando à sua substituição por outra, e assim sucessivamente. Outra possibilidade seria conseguir a anuência verbal ou contratual da transportadora, a qual, na prática, não cumpriria o prometido. Retiraria a mercadoria nas quantidades e frequências combinadas, mas manteria a carga no seu armazém à espera de consolidação, antes de seguir viagem em caminhões de maior porte. Qual o benefício que o varejista aufere ao aceitar o novo frete solicitado pela transportadora? O custo de transporte apresenta uma forte economia de escala, isto é, o custo unitário por tonelada tende a cair significativamente à medida que a capacidade de carga do veículo aumenta. Mas o efeito no custo de estoque é diametralmente contrário. De fato, quando aumentamos a capacidade de carga do veículo, o lote de despacho aumenta na mesma proporção (admitindo que o veículo viaje lotado) e o efeito no custo financeiro do estoque cresce apreciavelmente. Os efeitos simultâneos desses dois fatores, atuando de forma inversa, acabam levando a uma situação intermediária, de mínimo custo. Assim, o varejista, que tinha antes um custo de transporte mais estoque igual a 3,96 + 0,45 + 2,97 = $7,38, passa a ter um custo de 4,58 + 0,45 + 2,15 = $7,18, mais baixo portanto que o anterior. Analisando seus custos, o varejista sabe que sua margem na cadeia de valor vai aumentar, conforme mostrado na Tabela 7.3. Observa-se que o preço final para o consumidor não foi alterado, pois admitimos que o varejista possa impor suas condições não somente aos demais participantes da cadeia de suprimento, como também aos clientes finais. Nessas condições de vantagem, o varejista aufere agora uma margem de R$97,23, com um acréscimo de apenas de R$0,19 em relação à situação anterior. Insatisfeito com seus ganhos, o varejista procura se apropriar do ganho do fabricante. Observa que a mudança no esquema de distribuição fábricadepósito ocasiona também uma redução nos custos de estoque do fabricante. De fato, na situação anterior havia um custo de estoque de produto acabado na fábrica de R$2,46, custo este que foi reduzido para R$1,78 na nova situação, uma redução de R$0,68 para o fabricante. O varejista, exercendo domínio absoluto sobre a cadeia de suprimento, pressiona o fabricante para reduzir o preço do produto. Ao fim, a indústria concorda em reduzi-lo desde que seja mantida sua margem anterior em valor absoluto, de R$41,18 por peça. A cadeia de valor resultante para essa situação é a indicada na Tabela 7.4. Observa-se que o varejista passa a ter agora uma margem de R$97,99 por unidade vendida, correspondente a 25,25% do preço final de venda do produto. O fabricante continua a auferir sua margem anterior (em valores

absolutos) e a transportadora, por sua vez, está em melhor situação do que antes, porque fatura 15,6% a mais, recebendo um frete que cobre todos os seus custos e lhe dá uma margem aceitável. Nesse quadro em que o varejista exerce domínio absoluto, todos os participantes ganham ou mantêm sua posição inalterada, ou seja, nenhum deles perde, inclusive o consumidor final, que adquire o produto ao mesmo preço vigente antes. Isso se tomarmos a situação atual como referência. Mas esse quadro não é uma boa referência, pois apresenta distorções gritantes. A realidade dos dias atuais é bem diferente. Os competidores, reduzindo seus custos e remarcando seus preços para baixo, vão forçar os participantes da nossa cadeia de suprimento a oferecer preços menores também. Por exemplo, o varejista poderia manter sua margem absoluta de R$97,04 vigente na situação inicial, reduzindo o preço do produto no varejo para R$386,61. Com isso poderia vender mais, diluindo mais facilmente os custos indiretos, e aumentando, assim, sua margem e o seu faturamento.

Tabela 7.3 Cadeia de valor – situação de domínio do varejista (após negociação com transportadora) Item

Valor (R$/unidade)

Fabricante Custo de materiais

112,80

Custo de mão de obra direta

55,20

Custos indiretos

62,60

Custo de estoque do produto acabado

1,78

Custo de armazenagem do produto acabado

0,30

Margem do fabricante

41,92

Preço de venda para varejista

274,54

Varejista Custo de aquisição do produto

274,54

Custo do transporte (frete)

4,54

Custo de estoque em trânsito

0,45

Custo de estoque do produto no depósito do varejista

2,15

Custo de armazenagem do produto

0,30

Custo de entrega às lojas e aos clientes finais

8,90

Margem do varejista Preço final para o consumidor

97,23 388,15

231

Tabela 7.4 Cadeia de valor – situação de domínio do varejista (após negociação com a transportadora e com o fabricante do produto) Item

Valor (R$/unidade)

Fabricante Custo de materiais

112,80

Custo de mão de obra direta

55,20

Custos indiretos

62,60

Custo de estoque do produto acabado

1,78

Custo de armazenagem do produto acabado

0,30

Margem do fabricante Preço de venda para varejista

41,18 273,78

Varejista Custo de aquisição do produto

273,78

Custo do transporte (frete)

4,58

Custo de estoque em trânsito

0,45

Custo de estoque do produto no depósito do varejista

2,15

Custo de armazenagem do produto

0,30

Custo de entrega às lojas e aos clientes finais

8,90

Margem do varejista Preço final para o consumidor

97,99 388,15

Situação de Domínio do Fabricante

232

Suponhamos agora que a indústria que fabrica o produto consiga impor suas condições aos demais, de forma a otimizar o processo para si. Normalmente, numa situação de domínio sobre a cadeia de suprimento, a indústria tende a vender seu produto na modalidade CIF, e não FOB, como anteriormente. Nessa modalidade, as despesas de transporte e de estoque em trânsito são de responsabilidade do fabricante. De forma análoga à situação anterior, a indústria percebe que a utilização de um caminhão de maior capacidade tem forte efeito no custo de estocagem do produto acabado em seu depósito. Negocia então com a transportadora, visando reduzir tal parcela de custo. O fabricante verifica então que um veículo de 13,8 toneladas de capacidade útil, transportando um lote de 314 unidades, é a escolha que torna mínima a soma de seus custos. A transportadora aceita mudar seu esquema de operação somente com alteração no frete. Após longas negociações chegam a um acordo: a indústria aceita pagar um frete de R$119,32 por tonelada ou R$5,25 por unidade do produto. A margem do varejista, em valor absoluto vigente na situação atual, é mantida.

Agora, a cadeia de valor é a indicada na Tabela 7.5. Admitimos, de forma análoga à situação anterior, que o preço final do produto ao consumidor permanece inalterado. Quando comparamos a cadeia de valor da Tabela 7.5 com a correspondente à situação inicial (Tabela 7.2), observamos que o fabricante passa a ter um aumento de R$1,18 na sua margem ou 2,9%. Nessas três situações analisadas, todos os participantes ganham ou mantêm sua posição inalterada, ou seja, nenhum deles perde, inclusive o consumidor final, pois o preço no varejo não se altera. Os casos analisados mostram um aspecto muito interessante. Existem ganhos potenciais nos elos da cadeia de suprimento, quando consideramos conjuntamente dois ou mais participantes, justificando uma atuação conjunta, com o objetivo de aumentar a competitividade global do sistema. Mas os resultados do exemplo indicam que esses ganhos não são tão apreciáveis assim, a ponto de justificar um grande esforço de integração dos participantes da cadeia. Onde estariam então os ganhos possíveis, trazidos pelo moderno Supply Chain Management? Na verdade os benefícios começam a se tornar palpáveis quando a demanda é elástica, ou seja, quando varia significativamente com o preço do produto.

A PARCERIA NA CADEIA DE VALOR As economias de custo, observadas nos elos da cadeia de suprimento entre dois ou mais participantes, são potencialmente elevadas, justificando uma atuação conjunta com o objetivo de aumentar a competitividade global do sistema. Por outro lado, as empresas, tanto indústrias como varejistas, já vêm reduzindo drasticamente os custos de suas próprias atividades. Em terceiro lugar, com o foco na satisfação plena do consumidor, que é o objetivo final de toda a cadeia de suprimento, os participantes da cadeia estão sendo forçados a abandonar suas atitudes individualistas e adotar posições colaborativas, formando parcerias. Numa situação focalizada no consumidor, o objetivo não é mais maximizar a margem de um ou mais participantes da cadeia de suprimento. O objetivo agora é reduzir o preço final para o consumidor, visando ter um maior volume de vendas e aumentar a participação no mercado (market share), conseguindo maior giro e, consequentemente, maiores lucros. É claro que somente a redução no preço ao consumidor final não basta. Em termos logísticos, ainda há muitos fatores a considerar. Mas, nesta análise, estamos destacando a questão da cadeia de valor, com destaque para os custos. Nesta parte da análise, a quantidade consumida do produto é admitida como variando com o preço, seguindo uma curva de demanda. Normalmente, a curva de demanda apresenta um padrão decrescente com o preço, con-

233

Quantidade X Preço 100.000

Demanda (unidades/ano)

90.000 80.000 70.000 60.000 50.000

ajuste por regressão

40.000

situação inicial

30.000 20.000 10.000 0 200

250

300

350

400

450

500

550

600

Preço (R$/unidade) FIGURA 7.3 • Relação preço-demanda típica

forme mostrado na Figura 7.3. Para ajustar a curva, necessitamos de informações sobre os níveis de demanda associados a diferentes preços. Para o nosso exemplo, são disponíveis os dados indicados na Tabela 7.6. Por meio de regressão simples, ajustamos uma curva aos dados indicados na Tabela 7.6: ⎛ p ⎞ Q = 367 ,75 × ⎜ ⎟ ⎝ 1000⎠

−3 , 8

(R2 = 0,959)

(7.2)

onde p é o preço final do produto e Q a demanda anual. O expoente da expressão 7.2 representa a elasticidade da demanda em relação ao preço. A elasticidade é definida a partir de uma pequena perturbação nas vizinhanças de um ponto. Por exemplo, na curva de demanda mostrada na Figura 7.4, consideramos um ponto X e fazemos uma pequena variação, aumentando o preço p de um incremento Δ p, de forma a levá-lo ao ponto X´, com p´ = p + Δ p e Q´ = Q + Δ Q. Por definição, a elasticidade da demanda no ponto P é dada por: ⎛ ΔQ⎞ ⎛ Δp⎞ ε=⎜ ⎟÷⎜ ⎟ ⎝ Qx ⎠ ⎝ px ⎠

234

(7.3)

Tabela 7.5 Cadeia de valor – situação de domínio do fabricante (após negociação com transportadora) Item

Valor (R$/unidade)

Fabricante Custo de materiais

112,80

Custo de mão de obra direta

55,20

Custos indiretos

62,60

Custo de armazenagem do produto acabado

0,30

Custo de estoque do produto acabado

1,35

Custo do transporte (frete)

5,25

Custo de estoque em trânsito

0,38

Margem do fabricante

42,36

Preço de venda para varejista

280,24

Varejista Custo de aquisição do produto

280,24

Custo de estoque do produto no depósito do varejista

1,67

Custo de armazenagem do produto

0,30

Custo de entrega às lojas e aos clientes finais

8,90

Margem do varejista

97,04

Preço final para o consumidor

388,15

Em outras palavras, a elasticidade é igual à relação entre a variação relativa da demanda e a variação relativa do preço. Por exemplo, suponhamos que, ao diminuir o preço em 2%, a demanda aumente 6%. As porcentagens são variações relativas e, então, a elasticidade pode ser estimada dividindo-se a segunda porcentagem pela primeira: ε= Tabela 7.6

6% = −3 − 2%

(7.4)

Níveis observados de demanda em função do preço do produto

Preço (R$/unidade)

Demanda (unidades)

234

98.000

278

40.000

343

30.000

338

20.000

452

10.000

535

5.000

580

2.000

235

100.000 90.000

Demanda (unidades/ano)

80.000 70.000 60.000 50.000 X'

Q' DQ

X

Q 20.000 Dp

10.000 0 200

250

p'

p

350

400

450

500

550

600

Preço (R$/unidade) FIGURA 7.4 • Elasticidade preço-demanda

Ou seja, neste exemplo a elasticidade é igual a –3, significando que uma variação percentual no preço, positiva ou negativa, tem um impacto três vezes maior na demanda, com efeito invertido, daí o seu valor negativo. Segundo Ângelo e Silveira (1994), a elasticidade média da demanda em relação aos preços dos produtos num supermercado típico nos Estados Unidos é de aproximadamente –10. Já nas lojas de conveniência, conforme os citados autores, a elasticidade é da ordem de –5. Os valores da elasticidade dependem muito do tipo de produto, do mercado (concorrência, disponibilidade da oferta), da classe de renda, além de outros fatores. Numa curva de demanda do tipo indicado na expressão 7.2, o valor da elasticidade é igual ao expoente e, portanto, ε = –3,8. No exemplo, o preço inicial do produto é de R$388,15 por unidade, com demanda de 20.000 peças por ano. A curva de demanda é então deslocada de forma a continuar apresentando a mesma elasticidade, mas passando pelo ponto inicial (curva tracejada, Figura 7.3): ⎛ p ⎞ Q = 548,56 ⎜ ⎟ ⎝ 1.000⎠

−3 , 8

(7.5)

onde Q é a demanda anual do produto e p é seu preço. O fabricante, por outro lado, poderá negociar descontos com seus fornecedores se adquirir maiores volumes de matéria-prima e de componentes. Neste exemplo, admitimos os descontos indicados na Tabela 7.7, que levam a custos unitários decrescentes dos materiais utilizados na fabricação do produto. Os custos indiretos, por sua vez, são calculados pela seguinte expressão: 236

(custos indiretos por unidade fabricada) = ⎛ 20.000⎞ 31,30 + 31,30 ⎜ ⎟ ⎝ Q ⎠ Tabela 7.7

(7.6)

Custo unitário de materiais em função do volume de produção

Volume de fabricação (unidades por ano)

Desconto (%)

Custo por unidade (R$)

–

112,80

25.000≤ Q