Logistica de Toyota

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Ingeniería en Organización Industrial 23/04/2015 Grupo: Roberth Gaitán Duque Adelina Quintana Camejo Eugenio Pomar Terrasa Alejandro Luque Cabanillas Pablo Feito Pérez

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ÍNDICE ENFOQUE SECTOR AUTOMOTRIZ _________________________________________ 2 CADENA DE APROVISIONAMIENTO ____________________________________________ 2 

RELACIÓN PROVEEDORES __________________________________________________ 3

LOGÍSTICA INTERNA ________________________________________________________ 3 LOGÍSTICA DE SALIDA _______________________________________________________ 4

TOYOTA LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN ______________________________________ 5 INTRODUCCIÓN ____________________________________________________________ 5 RED LOGÍSTICA_____________________________________________________________ 5 CADENA DE APROVISIONAMIENTO ____________________________________________ 6    

GESTIÓN DE PROVEEDORES ________________________________________________ 6 RELACIÓN CON PROVEEDORES______________________________________________ 7 LISTADO DE PROVEEDORES _______________________________________________ 11 COMPARACIONES _______________________________________________________ 13

LOGÍSTICA DE ENTRADA E INTERNA ___________________________________________ 14            

DISEÑO DE OPERACIONES ________________________________________________ 15 DISEÑO DE PRODUCTO ___________________________________________________ 18 PROCESO PRODUCTIVO __________________________________________________ 20 LAYOUT _______________________________________________________________ 22 CALIDAD_______________________________________________________________ 24 CALENDARIO DE PRODUCCIÓN Y CRONOMETRAJE DE TIEMPOS __________________ 25 ESTRATEGIAS Y CREACIÓN DE VALOR _______________________________________ 27 CAPACIDAD INTERNA Y DEMANDA _________________________________________ 29 POLÍTICA Y CULTURA EMPRESARIAL ________________________________________ 30 INNOVACIÓN ___________________________________________________________ 31 LOCALIZACIÓN __________________________________________________________ 32 ALMACENAMIENTO _____________________________________________________ 33

LOGÍSTICA DE SALIDA ______________________________________________________ 33      

DISTRIBUCIÓN EN NORTEAMÉRICA _________________________________________ 34 OPERACIONES DEL CENTRO DE CLASIFICACIÓN _______________________________ 35 SEGUIMIENTO DEL TRANSPORTE ___________________________________________ 37 DISTRIBUCIÓN EN EUROPA ________________________________________________ 38 CALIDAD_______________________________________________________________ 38 LOGÍSTICA INVERSA _____________________________________________________ 39

BIBLIOGRAFIA________________________________________________________ 40

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ENFOQUE SECTOR AUTOMOTRIZ El sector del automóvil es uno de los sectores industriales más sofisticados en cuanto a técnicas y procedimientos de producción, convirtiéndose en una excelente escuela de profesionales. Técnicas como el Just In Time o los modernos procesos de compras nacieron en este sector, para mejorar su productividad, reducir costes y ser más competitivos. En nuestro país están instalados 9 fabricantes de vehículos (Seat, Nissan, Renault, PSA Peugeot, Citroën, General Motors, Ford, Mercedes, Volkswagen e Iveco), siendo las regiones con mayor peso del sector Castilla y León, la Comunidad Valenciana, Cataluña, Aragón, Navarra, País Vasco y Galicia. La cadena logística del automóvil comienza con la logística de las piezas y equipos que lo componen (Figura 1) y termina con la entrega del mismo en el concesionario.

Figura 1. Cadena logística: Partes y piezas de automóviles. CADENA DE APROVISIONAMIENTO La cadena de suministro tiene valor estratégico para las empresas constructoras de vehículos, y una gestión eficiente de la misma puede convertirse en un factor de diferenciación y en una ventaja competitiva respecto a otras plantas. Así, los fabricantes adoptan internamente sistemas de aprovisionamiento Just In Time y técnicas de reducción de stocks (Kanban, Lean Manufacturing, etc.) que eliminan casi por completo el consumo de recursos innecesarios (stocks, movimientos, procesos, tiempos de espera y pérdida de calidad). Además, estos sistemas se trasladan a lo largo de toda la cadena de suministro, integración hacia atrás con los proveedores e integración hacia adelante con los clientes, lo que requiere un funcionamiento óptimo de los flujos logísticos en términos de fiabilidad y estabilidad, ya que de lo contrario se pone en riesgo la producción y la entrega al cliente.

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Los fabricantes de vehículos emplean más tiempo a reducir sus costes de ingeniería, desarrollo y producción, trasladándolos a sus proveedores, y a concentrar su actividad en el diseño y ensamblaje del vehículo, la fabricación de los motores y principales subconjuntos, y la comercialización del vehículo y fidelización del cliente. Esto provoca un incremento de los flujos logísticos de aprovisionamiento.  RELACIÓN PROVEEDORES El Single Sourcing, es un modelo al que tienden las centrales de compra de los fabricantes para el aprovisionamiento de piezas de alto valor añadido, permite economías de escala para las casas matrices al tener un único proveedor, pero aumenta el riesgo para las plantas de producción. Cabe precisar que si bien para ciertas piezas no es posible contar con más de un proveedor ya que las inversiones productivas necesarias superan los “costes de no calidad” que pudiera provocar la existencia de un único proveedor en ocasiones, para otras piezas, los fabricantes de vehículos mantienen proveedores alternativos con el objeto de minimizar los riesgos asociados a contingencias en el suministro por parte de un único proveedor. Para reducir este riesgo, los criterios de selección de los proveedores son cada vez más exigentes, teniendo en cuenta no sólo el precio de la pieza, sino factores como estabilidad financiera, capacidad de internacionalización, calidad, logística, trazabilidad o capacidad tecnológica. Pero las casas matrices no siempre tienen en cuenta este coste global de la pieza en sus políticas de compra, lo que constituye una ventaja a favor de los proveedores instalados en países de bajo coste. Como consecuencia del Single Sourcing, los fabricantes han reducido el tamaño de su pool de proveedores, obligando a éstos a entregar sus piezas en todas las plantas que las monten. Así, los proveedores se convierten en «globales» (lo que se conoce como Global Sourcing), lo cual incide en los costes logísticos de las plantas productivas en tanto en cuanto dichos proveedores tratan de optimizar la localización de sus plantas con diferentes resultados para los fabricantes. Asimismo hay componentes que por las inversiones en maquinaria que requieren no permiten el desdoblamiento de utillajes, y tienen que fabricarse de manera global en una única localización, dando lugar a importantes flujos logísticos de importación-exportación. LOGÍSTICA INTERNA Los vehículos son producidos en la planta de ensamblaje final a partir de las partes suministradas por cientos de proveedores. Una planta de ensamblaje tradicional tendrá una o más líneas separadas en las cuales se ensamblan los vehículos. La planta 3

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se subdivide en talleres. El vehículo nace en el taller de carrocería, ahí se forman el chasis y el cuerpo. Las distintas partes de la carrocería se troquelan en el taller de troquelado mediante prensas. El taller de carrocería es en donde se utilizan más robots para soldar los componentes de la carrocería. Una vez que se ensambla la carrocería, el vehículo se traslada al taller de pintura y se pinta su exterior. Después de que el vehículo es pintado se desplaza por la línea de producción hacia el ensamblaje final. En ese punto se instalan la mayoría de las partes suministradas por los proveedores para obtener un vehículo terminado. En la línea de producción, se asigna una ubicación a cada parte de modo que pueda ser entregada desde el muelle hasta un lugar específico de la línea de producción con base en una etiqueta de código de barras adherida al contenedor por el proveedor. Después de que el vehículo es ensamblado, se le carga combustible y se le retira de la línea de ensamblaje. Pero en ese punto aún no está terminado el proceso porque el vehículo todavía necesita recorrer varios pasos de control de calidad junto con una inspección final. Una vez que el vehículo termina la inspección final, es liberado de la fábrica para su envío al concesionario. LOGÍSTICA DE SALIDA Las empresas transportistas, igual que los ferrocarriles, embarcan vehículos de varias automotrices; en muchos casos, mezclan los vehículos de diferentes fabricantes en el mismo camión

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TOYOTA LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN INTRODUCCIÓN Toyota Motor Company, una empresa que nace como industria independiente en 1937 y que pronto implanta el origen de la filosofía just in time donde se desarrollará más adelante. En 1948, Kiichiro Toyoda abandona la Toyota Motor Company, y toma el relevo Taiichi Ohno, quien desarrolla el sistema de producción pull.

Figura 2: Fábrica Toyota en 1953. De esta forma, los componentes necesarios para la producción ya no dependen de los pedidos actuales, sino que se reponen en función de los pedidos ya servidos y facturados. Esta será la base del despegue de Toyota y de su expansión, donde a lo largo de este trabajo veremos cómo sin renunciar a sus principios fundamentales Toyota lucha por abrirse camino hasta consolidarse como uno de los principales fabricantes en el mundo de la automoción. Toyota utiliza procesos únicos para administrar y operar de manera efectiva la cadena de suministros, permitiéndole así obtener un extraordinario rendimiento durante décadas diferenciándose así de sus competidores directos y creando una nueva filosofía en la gestión de las cadenas de aprovisionamiento, logística interna, externa, y distribución. Y permitiéndole crear valor desde sus proveedores.

RED LOGÍSTICA La red logística de Toyota es una de las más extensas y elaboradas que tiene el sector automotriz ya que ha sido pionera además de modelo de gestión para otras empresas 5

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sin importar al sector al que sea aplicado. Este modelo de gestión logística ha servido a Toyota para diferenciarse entre sus competidores. En el siguiente gráfico se muestra cómo se organiza la red logística:

Proveedores

Logística de entrada

Carrocería

Fabrica Pintura Ensamblaje

Inspección

Logística de salida

Concesionarios

Gráfico 1: Red logística Toyota.

CADENA DE APROVISIONAMIENTO  GESTIÓN DE PROVEEDORES Los proveedores suministran miles de partes y componentes que van en el vehículo. Estas partes y componentes se reciben vía una red de logística de entrada de cientos de proveedores de nivel 1. Este nivel constituye el primer nivel de proveedores que fabrican partes y las envían directamente a las plantas de ensamblaje. En virtud de que 6

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los proveedores también tienen proveedores y éstos tienen proveedores, la cadena de suministro contiene varios niveles que se denominan como nivel 1, nivel 2, nivel 3, etc. Además, debido a que los proveedores están ubicados en varias áreas geográficas, el tiempo para que las partes de cada proveedor lleguen a la planta de ensamblaje puede variar mucho. Los proveedores locales pueden estar a sólo uno o dos días de la planta, mientras que los proveedores extranjeros pueden requerir de varias semanas de tiempo de transportación.  RELACIÓN CON PROVEEDORES En Toyota, seleccionar un proveedor es un largo e interminable proceso que implica verificar si el proveedor concordara con la red de proveedores existente. En algunos casos, los proveedores son seleccionados porque tienen innovaciones que mejoran los procesos o reducen los costos. Se espera que los proveedores nuevos y actuales compartan sus innovaciones con otros proveedores que suministran productos similares. Así, ser un proveedor conlleva una oportunidad para recibir ideas generadas a través de la cadena de suministro. La meta de Toyota es minimizar el número de proveedores y crear sociedades de largo plazo cultivando a los proveedores actuales para que se expandan y crezcan con Toyota en lugar de aumentar el número de proveedores para inducir una oferta competitiva de precios. Toyota figura como la OEM preferida de sus proveedores. El principio fundamental que guía todas esas conductas es sencillo, pero profundo (Juega Limpio Con Todos Sus Proveedores). Por otro lado para generar esta imagen se basa en tres pilares fundamentales que son, su compromiso con los proveedores y clientes, la fuerza de sus acuerdos y la responsabilidad de sus contratos. Esto es una parte importante para el buen funcionamiento del método Toyota. La relación de Toyota con sus proveedores se determina por la cultura y mentalidad con las que practica sus principio fundamental: Compromisos      

Toyota asegura retornos aceptables por sus inversiones. Es confiable en cuanto al cumplimiento de los precios contratados. Apoya a los proveedores para mejorar su operatividad Respeta sus capacidades y propiedad intelectual. Proporciona un reparto equitativo de las reducciones de los costos que logran. Establecer asociaciones a largo plazo. 7

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 Retener en casa el conocimiento crítico tanto del desarrollo de nuevos productos, como de su diseño.  Responsabilizarse del crecimiento de los proveedores. Dichos Compromisos se aplican en tres áreas:  Selección  Colaboración  Desarrollo de los Proveedores Acuerdos:  Acuerdo con el grupo BMW El Grupo BMW y Toyota Motor Corporation (TMC) han firmado un acuerdo de colaboración con el fin de identificar y negociar posibles proyectos de cooperación. Fruto de este acuerdo son los avances en investigación en el campo de las baterías de ión de litio de nueva gene ración, así como la entrega de motores diesel por parte de BMW a TMC.  Plataforma Empresas para la Eficiencia Energética Toyota España forma parte activa de la Plataforma Empresas para la Eficiencia Energética, una agrupación de grandes empresas de diferentes sectores que buscan promover actividades conjuntas orientadas hacia el fomento de la eficiencia energética a través de la promoción y el desarrollo de acciones dirigidas al ahorro energético y a la reducción de la huella de carbono. Dentro del acuerdo, las empresas firmantes se comprometen a conseguir internamente ahorros energéticos y entre sus clientes a lo largo de los próximos años, así como a reducir y compensar las emisiones de C02 al medio ambiente. Las empresas que la forman: Cemex, Cepsa, Endesa, Meliá Hotels International, Philips Ibérica, RENFE, Telefónica, Toyota España, Unibail Rodamco España y Bayer Hispania. Objetivos: 

Promover el desarrollo de iniciativas de eficiencia. energética y reducción de emisiones CO2 (internamente y a cliente final).



Impulsar el establecimiento de acuerdos de colaboración entre empresas miembro y administración.



Compartir Know How generado por la plataforma.



Fomentar el I+D+i a través del lanzamiento de iniciativas. 8

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

Cumplir con los objetivos establecidos de reducción de emisiones reducción global de 1 Millón de t. en el período 2011-2013.

 Acuerdo con Microsoft La continua colaboración entre Microsoft y Toyota para impulsar su nueva infraestructura global de comunicaciones supone avanzar en el cumplimiento de uno de los Objetivos Globales de Toyota, el de colaborar con empresas de tecnologías de la información líderes para desarrollar ‘centros inteligentes’ en todo el mundo.  Acuerdo con Umicore Toyota Motor Europe (TME) anuncia un próximo acuerdo de colaboración con la empresa belga Umicore para el reciclaje sostenible de baterías de ión-litio en Europa. El anuncio llega tras un periodo de estudio para identificar y seleccionar un socio europeo con el que reciclar de forma segura y sostenible las baterías de ión-litio que se montan en dos nuevos modelos Toyota: el recientemente lanzado monovolumen Toyota Prius+, de siete plazas, y Toyota Prius plug-in hybrid. Contratos: Toyota constantemente busca nuevos proveedores e invierte un tiempo y esfuerzo considerable (entre 3 y 5 años) en la selección del prospecto y firmar el primer contrato, pues busca que puedan proporcionar a la industria liderazgo en costos, calidad y tecnología. La compañía selecciona solo a aquellos dispuestos a establecer vínculos de largo plazo, pues la meta es garantizar que todo proveedor satisfaga los requisitos en términos de costos, calidad y tecnología, que demuestre compromisos y afinidad con la filosofía de la empresa y que además se logre construir una relación sólida y funcional, donde se hayan tratado y resuelto todos los puntos críticos. Los proveedores consideran que este tipo de procedimiento administrativo es conservador, reduce los riesgos y está firmemente enfocado a una contribución a largo plazo. 

Proceso de selección Para llevar a cabo el largo proceso de selección de proveedores, la compañía despliega un equipo que incluye personal de distintas áreas:

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 Compras: Identifica a los nuevos proveedores y es responsable de estimar su competitividad, procedimientos y procesos.  Ingeniería: Estiman las capacidades tecnológicas y su potencial de innovación.  Manufactura: Califica las capacidades de producción para implementar el Sistema de Producción Toyota.  Gerencia: Evalúan la fuerza de los proveedores y su actitud en dos áreas: • La comprensión y participación de la alta gerencia en las operaciones. • Su enfoque o afinidad fisiológica. Al evaluar el perfil del proveedor Toyota toma en cuenta 5 elementos clave:     

Kaizen Razonamiento Congruente. Equipos transfuncionales. Coparticipación de la Información y del conocimiento. Capacidad de Respuesta.

A pesar de la excelencia en sus diseños, Toyota se ha comprometido a expandir sus capacidades apoyando constantemente la pericia de sus proveedores, pues durante el proceso, la empresa solicita y aprovecha la experiencia de sus proveedores para imaginar y lograr cambios en el diseño. Un equipo multidisciplinario de la firma evalúa esta retroalimentación tomando en cuenta el impacto que los cambios propuestos tendrán en los costos de la manufactura, en la calidad y en la estandarización de la plataforma global, así como en la complejidad, entre otros factores. Constantemente, los ingenieros de diseño japoneses, vuelan desde su país hasta la sede del proveedor para trabajar conjuntamente en los cambios propuestos a las especificaciones y deciden si dichos cambios son rechazados o aprobados. Si los cambios propuestos se consideran viables, Toyota controla todo el conocimiento crítico en tres niveles:  Componentes  Sistemas  Integración del Vehículo Además, maneja de manera directa las relaciones con todos los proveedores participantes, incluso con los más pequeños, pues este proceso le permite conocer de 10

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forma íntima a su base de proveedores y mantener un estrecho control de la misma (Control de los Proveedores). Una vez que Toyota ha establecido una relación permanente con un proveedor, se encarga de que desarrolle sus capacidades y haga crecer su negocio.  LISTADO DE PROVEEDORES A continuación, se muestra algunas de las empresas proveedoras de Toyota Argentina S.A para el modelo HILUX indicando cada una de ellas los componentes que proporcionan.  AMIC S.A.C.I.F.A.I. Barras y/o chapas de aceros al carbono, aliados e inoxidable, abrazaderas y grampas para elásticos, bulones especiales para vehículos de gran porte e utilitarios, centros de elásticos, soportes de caños de escape y piezas en chapa estampada y embutida.  FELKO S.R.L Fabricante de antenas de techo delanteras, traseras y cables coaxiales y flotantes (medidores de combustible).  INDUSTRIAS MARO S.A. Estructuras Metálicas: asiento trasero/respaldo trasero; Alma metálicas de volantes; Guías de asientos (correderas); Freno de mano; Pedaleras; Criques (Jack); Refuerzos de paragolpes; Bisagra de baúl/Puerta Delantera/Trasera y Capot; Mecanismos para cerraduras de puertas; Soportes de baterías; Soportes de Rueda de Auxilio; Frisos de Paneles de puerta.  PLIMER S.A. Cubre alfombras.  VENTALUM S.A.I.C. Refuerzo de paragolpes; Estribos para pick-ups; Portaequipajes; Ventanas; Accesorios.  ESTEBAN CORDERO S.R.L. Fabricación de autopartes y herramientas de mano

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 ESTABLECIMIENTOS ROMET S.A. Deflectores de Calor; Cover disk; Tapa de Combustible; Cubre carter; Pilares; Parrillas de suspensión; Brace; Cross Car Beam; Alma de Paragolpe; Pedaleras; Frenos de Estacionamiento; Cross car beam; Fuel filler opening; Cerradura de capot; Cerradura de Baúl y Puerta Trasera; Alza cristales Manuales y Eléctricos; Selectoras; Limitadores de puerta; Door Module  METAGAL ARGENTINA S.A. Espejos retrovisores exteriores y interiores.  TOYOTA BOSHOKU Asientos; Moldura de puertas; Moqueta de suelo y techo; Filtro de aceite; Aire acondicionado; Componentes textiles (cuero, polipiel, tela, etc.)  METALURGICA ROMA S.A. Componentes de motor, steering knuckle & attachment,hub.  INDUSTRIA DEL PLASTICO Y METALURGICA ALBANO COZZUOL S.A. Cobertura de motor; Consolas; Deflectores; Depósitos de líquido de frenos; Depósitos de líquido refrigerante; Depósitos lavaparabrisas; Frente estructural de plástico; Manijas de baúl y de portón trasero; Manijas exteriores de puertas; Molduras laterales; Paneles de puertas; Paneles de instrumentos; Partes plásticas del motor; Parachoques; Para lámparas delanteras; Para lámparas interior.  YAZAKI ARGENTINA S.R.L. Panel salpicadero; Cuentakilómetros.  AMIC S.A.C.I.F.A.I. Barras o chapas de aceros al carbono, aliados e inoxidables; Abrazaderas y grampas para elásticos; Bulones especiales para vehículos de gran porte e utilitarios; Centros de elásticos; Soportes de caños de escape; Piezas en chapa estampada y embutida.  DEMA S.A. Sistemas de conducción de fluidos.  DENSO MANUFACTURING ARGENTINA S.A. Equipos de climatización calefacción y aire acondicionado.  TESTORI S.R.L. Deposito lavaparabrisas y tubo de llenado con tapa; Conductos de admisión; Conductos de calefacción; Consolas; Depósitos de líquido refrigerante; Depósitos 12

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lavaparabrisas; Encauzador de aire a radiador Junta de puerta, aislante de aire y ruido; Piezas plásticas bi-inyectadas; Piezas plásticas inyectadas; Piezas plásticas sopladas; Pisaderas de caja de carga; Porta faros antiniebla; Soporte airbag; Tubos de llenado de combustible; Zócalos (interior).  INERGY AUTOMOTIVE SYSTEMS ARGENTINA S.A. Tanques de combustible; Tubos de llenado de combustible; Proveedor de proveedores; PL2 (Romet, CRAFMSA compañía regional de aceros forjados mercedes S.A, Siderca SAIC); PL3 para Une SRL.  SIDERCA S.A.I.C Barras de refuerzo de puertas; Ejes de acoplado; Tubos de acero.  UNE S.R.L. Cromado de piezas  INDUSTRIAS GUIDI. Panel de capot; Soporte transversal trasero; Refuerzo panel del piso frontal; Panel trasero de habitáculo; Panel exterior trasero cabina; Soporte transversal caja carga; Cabezal de caja; Pilar frontal, trasero y central; Guardapolvo eje delantero; Capuchón superior torpedo; Soporte de radiador; Paragolpes cromado y pintado.  CRAFMSA COMPAÑÍA REGIONAL DE ACEROS FORJADOS MERCEDES S.A. Piezas forjadas y mecanizadas; Soportes de punta de eje a TOYOTA Sudáfrica.  FLEX’N GATE ARGENTINA S.R.L. Bisagras de portón trasero y baúl; Sistemas de Cerradura; Sistemas de Freno; Sistemas de Pedales; Sistemas de Cambio de Ruedas; Estructuras soldadas Gancho de remolque; Recubrimientos de superficies metálicas Carrocería metálica exterior; Sistemas de luces.  COMPARACIONES Los estudios de las OEM japonesas sugieren una diferencia significativa entre las OEM automotrices de Estados Unidos y Japón. Los informes publicados muestran que los proveedores de automóviles japoneses ganaron la renovación de sus contratos 90% del tiempo, contra 71% para proveedores de OEM automotrices de Estados Unidos. Un estudio de 1992 descubrió que una planta típica de Toyota tuvo solamente 125 proveedores en comparación con 800 para la planta típica de General Motors. A nivel corporativo, Toyota tuvo 224 proveedores en comparación con 5.500 para General 13

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Motors. Además, las OEM japonesas fabrican cerca de 27% de sus componentes internamente contra 54% para las OEM automotrices de Estados Unidos. Cuando Toyota estableció su planta en Derbyshire, Inglaterra, en 1991, empezó inicialmente con una lista de 2.000 proveedores potenciales. Redujo esa lista a 400, que luego evaluó utilizando criterios tales como “evaluación de actitudes de administración, instalaciones de producción, niveles de calidad, y capacidad de investigación y desarrollo”. El grupo final fue reducido a 150. Algunas de las empresas candidatas se desalentaron por la cantidad de detalles que se les requería. Otras encontraron que ese requerimiento les era ventajoso y sostuvieron que el asesoramiento sobre la mejora en calidad y factores competitivos proporcionado por los técnicos japoneses les ahorró el costo de emplear consultores externos.

LOGÍSTICA DE ENTRADA E INTERNA La logística de entrada abarca dos operaciones diferentes: La primera, es la operación que transporta partes de proveedores locales a las plantas locales, es decir, los proveedores que se ubican cerca de las plantas envían las partes directamente. Y la segunda, es una operación separada, donde la empresa organiza a muchos de sus proveedores en grupos basándose en su ubicación geográfica. Las partes son recolectadas de las instalaciones de los proveedores mediante camiones que siguen una ruta establecida previamente (es decir, un circuito en el cual un camión recoge múltiples partes de varios proveedores a lo largo del camino), y luego son enviadas a un muelle de cruce regional. ¿Cuál es la diferencia entre la cadena interna de la mayoría de los fabricantes de automóviles y la de Toyota? La planta de Toyota funciona como si del mecanismo de un reloj se tratara. Cuando se abre un reloj se observan movimientos de diversas magnitudes que tienen lugar a velocidades diferentes, pero que están integrados de manera precisa para asegurar que presenten la fecha y hora correctas en la caratula. De manera similar, dentro de las plantas de Toyota los vehículos se desplazan a lo largo de la línea de ensamble principal a una velocidad constante, “tiempo takt” (Término que se refiere a la velocidad de la línea de ensamblaje. Esta unidad de medida es la cantidad de tiempo que le toma a un vehículo ir de una estación a la siguiente).

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Por ejemplo, en el patio de organización fuera de la planta, los camiones cargados con partes producidas por cientos de proveedores llegan y descargan de acuerdo con la secuencia y el avance de los vehículos que se desplazan sobre la línea principal. Yendo hacia atrás a lo largo de la cadena de suministro, los muelles de cruce y las rutas de los camiones, se advierte que todo opera en ciclos repetibles para apoyar a la línea principal. Así, la cadena de suministro de Toyota funciona como un reloj, afinado con precisión. Está sincronizado e integrado para operar como una cadena de suministro lean. No obstante, produce la suficiente variedad, a suficiente velocidad, como para satisfacer la demanda de los clientes.  DISEÑO DE OPERACIONES Diversos procesos operacionales deben realizarse periódicamente para garantizar que la cadena interna esté operando eficiente y efectivamente. Estos procesos integran y sincronizan los procesos operacionales con los procesos físicos para garantizar una cadena de suministro lean. Los procesos clave son los siguientes:      

Planeación de la mezcla Pedidos/pronósticos de ventas Programación de la producción Adjudicación a los concesionarios Pedidos de partes/pronósticos Planeación de la logística de entrada

Figura 1. Proceso de transformación. 15

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Planeación de la mezcla: La planeación de la mezcla es el proceso realizado para limitar el número de combinaciones fabricadas que se ordenan para tener inventario en cada área de mercado. “La combinación de fabricación” es un término que define al conjunto único de especificaciones necesarias para ensamblar un vehículo. Para fines de planeación de la mezcla, las especificaciones del vehículo se dividen en tres categorías: opciones instaladas de fábrica, color, y accesorios que pueden instalarse después de la fabricación. La planeación de la mezcla se realiza inicialmente cada año antes del lanzamiento de un nuevo modelo y puede ajustarse cada mes para reflejar los cambios en la demanda. En Europa, la planeación de la mezcla se hace por país ya que muchas naciones tienen Requerimientos únicos. Por ejemplo, Reino Unido requiere vehículos con el volante a la derecha mientras que en el continente necesitan el volante a la izquierda. Pedidos/pronósticos de ventas: Una de las funciones de la división de ventas es proporcionar el orden de producción y el pronóstico mensual. Esto se presenta en la forma de un plan trimestral con el primer mes de producción categorizado como pedido en firme y los dos meses siguientes como pronóstico. El pedido en firme requiere que la división de ventas se comprometa con el volumen total de unidades solicitadas para el mes, mientras que para los meses de pronóstico el volumen puede cambiar. Las divisiones de ventas determinan su solicitud analizando las ventas recientes y los niveles de inventario. También consideraran las promociones de marketing y los cambios de temporada. Una vez que ventas adjudica el volumen total de vehículos por modelo a cada región, luego cada región utiliza el plan de mezcla junto con las recientes tendencias de ventas para crear la cantidad de cada combinación. El plan de mezcla o meta se compara con la mezcla real de ventas y la mezcla real de inventario para determinar qué combinaciones de fabricación necesitan ser ordenadas para mantener el nivel de la mezcla ideal para el inventario. Una vez hecho el pronóstico y terminadas las órdenes de producción por cada oficina regional, se envían a las oficinas centrales divisionales de ventas. Allá se revisan antes de ser remitidas a las oficinas centrales divisionales de producción para la creación de un programa de producción. Programación de la producción: La programación de la producción es el proceso de tomar la orden y el pronóstico mensuales de ventas y asignar una fecha de producción y secuencia para cada vehículo. El objetivo es crear un programa de producción nivelado a lo largo de cada día de cada mes de producción utilizando el principio heijunka. Heijunka es un término japonés que se define como “nivelar”. El concepto se refiere a asignar a cada opción de vehículo un peso para nivelarla de acuerdo con su 16

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importancia de fabricación. Por ejemplo, los motores obtendrán un peso más alto que el color, porque cualquier alteración en la producción de motores tendría un impacto negativo más grande en la fabricación. El concepto “mes de producción” es diferente de “mes de calendario”. Por cada año se crea un calendario de producción. Siempre habrá 52 o 53 semanas de producción en un año. Una semana se asigna a un mes de acuerdo con la fecha del lunes. Por ejemplo, si el 31 de enero cae en lunes, entonces esa semana completa se considera como producción de enero. La producción de febrero empezaría en la semana del 7 de febrero y terminaría con la semana del 28 de febrero. Cada mes de producción contendrá cuatro o cinco semanas. Al terminar el plan de producción, se envía nuevamente a ventas con una fecha de programación para cada vehículo. Se envía también una copia al grupo que ordena las partes en cada planta de ensamblaje. Adjudicación a los concesionarios: La adjudicación a las empresas concesionarias es responsabilidad de las regiones de ventas. El proceso de adjudicación se realiza usualmente dos veces al mes. Eso ocurre de cuatro a cinco semanas antes de las fechas programadas para fabricar los vehículos que se están adjudicando. Antes del proceso de adjudicación, los concesionarios pueden actualizar su perfil con pautas específicas sobre el tipo de vehículos que quieren les sean adjudicados. La cantidad adjudicada para cada modelo se basa en un “método de participación justa” (algunas veces mencionado como “girar y ganar”) para garantizar que se trate con imparcialidad a cada concesionario. El concepto implica basar la adjudicación en lo bien que cada concesionario vende su adjudicación anterior en comparación con otras concesionarias. Pedidos de partes/pronósticos: El proceso para ordenar partes comprende en realidad dos procesos distintos, uno para partes locales y otro para partes extranjeras. El proceso local requiere que los vehículos programados para cada día se coloquen en la secuencia exacta en la que serían fabricados en la línea de ensamble. El siguiente paso, es ordenar los vehículos en la secuencia ideal en la cual serian armados. Es importante ordenar los vehículos de modo que aquellos que contengan una alta carga no se programen consecutivamente. Posteriormente, se realiza el cálculo de las partes necesarias para ensamblar cada vehículo. Luego se aplica el sello de tiempo de instalación de las partes para cada vehículo. A continuación, se muestra un cálculo de sello de tiempo:

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El vehículo número 500 del día está programado para salir de la línea al final de la Línea de ensamble a la 1:00 p.m.    

Parte A es instalada en una estación de trabajo 2 horas antes de salir de la línea. Parte B es instalada 2 horas 30 minutos antes de salir de la línea. Parte A tendría un sello de tiempo de 11:00 a.m. (1:00 p.m.; 2 horas). Parte B tendría un sello de tiempo de 10:30 a.m. (1:00 p.m.; 2:30 horas).

Planeación de la logística de entrada: Una vez que se termina el pronóstico de partes para el siguiente mes de producción, es necesario determinar las rutas más eficientes para que el socio de logística reúna las partes de todos los proveedores. Es necesario elaborar un sofisticado programa de software para simular las opciones de ruta. Algunos de los aportes necesarios y las restricciones son la ubicación de cada proveedor, la cantidad de partes por proveedor por tiempo de recolección, la ubicación de los muelles de cruce, la ubicación de las plantas de ensamblaje, y el costo por kilómetro. Se necesita garantizar que todos los tiempos de entrega para las partes serán cumplidos y se optimizara el costo de operar la flotilla de camiones. Este proceso puede requerir varias simulaciones antes de que pueda finalizarse un plan de ruta.  DISEÑO DE PRODUCTO En este apartado, mostramos la secuencia de operaciones tomando como centro al producto. Cabe mencionar que los procesos finales necesarios para completar la cadena de suministro integral se realizan de uno a tres años antes de la producción real. Estos procesos son los siguientes:     

Planeación y diseño del producto Diseño de la planta para capacidad y flexibilidad Diseño del paquete para logística Compras Ventas anuales y planeación de las operaciones

Planeación y diseño del producto: El diseño del vehículo empieza 26 meses antes de la producción y termina 18 meses antes. Durante esta fase se termina el diseño físico y el diseño funcional. Los diseñadores e ingenieros deben colaborar en la planeación del producto, ventas y marketing, compras y manufactura del diseño del nuevo vehículo. Además, muchos de los proveedores también asisten a los ingenieros en cuanto a los componentes seleccionados. Uno de los factores a considerar durante esta dase es el impacto en la cadena de suministro. Por ejemplo, entre mas partes puedan 18

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compartirse por diversos vehículos, mayor será la eficiencia. Esto dará como resultado economías de escala mejoradas. Diseño de la planta para capacidad y flexibilidad: En Toyota, la mayoría de las plantas de en samblaje final están diseñadas para producir múltiples modelos de vehículos en múltiples líneas de ensamble. Ese diseño proporciona flexibilidad para cambiar el volumen de producción de un modelo de venta lenta a un modelo de venta más rápida y asegurar así que cada planta mantenga un volumen de producción estable. En caso de que el volumen total necesite ser ajustado ya sea hacia arriba o hacia abajo, entonces el tiempo promedio permitido entre vehículos que salen de ensamblaje (tiempo “takt”) puede ajustarse para incrementar o ralentizar la velocidad de la línea. Este tipo de flexibilidad permite a Toyota cambiar su capacidad de producción para satisfacer rápidamente la demanda. Diseño del paquete para logística: La logística de entrada también debe ser lean para apoyar la cadena de suministro de Toyota. Por lo tanto, cuando se diseña el empaque de las partes debe hacerse con cuidado para asegurar que puedan desplazarse eficientemente a través de la red de logística. Además, Toyota tiene una sólida política “verde”, así que casi todos los empaques utilizan contenedores retornables. Compras: El departamento de compras es responsable de contratar a los fabricantes de las partes y los componentes y debe trabajar muy estrechamente con ingeniería y calidad. Compras considera muchos factores cuando selecciona a los proveedores, tales como aptitud y capacidad, base actual del proveedor, precio, ubicación, metas de contenido local y objetivos del proveedor minoritario. Además de estos criterios evidentes, compras debe considerar también el impacto en la cadena interna. Nuevamente, el enfoque debe dirigirse a entender las relaciones de las opciones y los colores, con las partes. Una forma que facilita la flexibilidad para cambiar las opciones más cerca de la producción es comprar estas partes a los proveedores ubicados más cerca de la planta de ensamblaje. Ventas anuales y planeación de operaciones: Ventas y manufactura deben colaborar en el plan anual para todos los vehículos vendidos y producidos dentro de un mercado. Ese proceso puede ser muy competitivo porque las metas de manufactura y ventas entran en conflicto de manera natural. El objetivo de manufactura es operar todas las plantas a su capacidad total con volumen estable y minimizarlas interrupciones durante un cambio de modelo. El objetivo de ventas es mantenerla flexibilidad con el fin de cambiar el volumen de producción conforme lo requieran los cambios en la demanda del mercado.

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 PROCESO PRODUCTIVO La programación de producción es un proceso continuo ya que requiere de una estrecha coordinación entre las operaciones de ventas y de la planta. En este apartado explicaremos como se utiliza la programación de producción para proporcionar un flujo consistente y continuo de materiales y vehículos a lo largo de la cadena de suministro. Una planta de ensamblaje tradicional es altamente integrada. La ilustración 2 muestra cómo fluye un vehículo a través de una planta de Toyota.

Figura 4. Proceso de la planta de ensamblaje de Toyota. Bajo el techo de una planta de ensamblaje encontraremos lo siguiente: Taller de troquelado: El taller de troquelado es donde se modelan las partes de la carrocería destinadas a conformar un vehículo a partir de enormes rollos de acero. Las grandes prensas de troquelado están dispuestas en una fila conectada por bandas transportadoras. Al principio de una fila de prensas, las planchas de acero se cortan del rollo y alimentan a la primera prensa. Después de que las primeras prensas modelan la forma básica de la carrocería, ésta se envía a la siguiente prensa en la que se le puede crear una forma curva. De allí, se pasa a una prensa perforadora hasta que, finalmente, la parte terminada rueda fuera de la línea de prensas. Taller de carrocería: El taller de carrocería es el lugar donde nace el vehículo, donde obtiene su identidad. En el inicio de la carrocería, cada vehículo obtiene un número de carrocería único y se le asigna un número de identificación vehicular (VIN, por sus siglas en ingles). Los vehículos se empiezan en la secuencia de línea de despegue planeada, la cual se basa en el calendario y la secuencia de producción. A partir de este 20

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punto, cada vehículo se procesa individualmente. El número de carrocería se utiliza para rastrear al vehículo y buscar sus especificaciones. Este taller está altamente automatizado. En este sentido, Toyota ha realizado innovaciones en el taller utilizando robots con la flexibilidad suficiente como para construir diferentes tipos de partes. Taller de pintura: El color se aplica al vehículo en el taller de pintura. Este consisten múltiples cabinas de pintura que utilizan robots para pintar con atomizador las armazones. Conforme éstas entran al taller, se les sumerge en una solución que cubre la carrocería con una capa protectora. Luego son organizadas por color y enviadas a una de las cabinas de pintura. En virtud de consideraciones medioambientales, los vehículos se pintan en lotes pequeños del mismo color. En el taller de pintura se fija una etiqueta de radiofrecuencia al vehículo con el número de carrocería único encriptado. Esta etiqueta permite que cada vehículo pueda ser rastreado a través de todo el proceso de ensamble y se adhiere en este paso porque los hornos de pintura la dañarían si se fijara antes. El siguiente paso es seleccionar los vehículos a partir del banco de pintura para empezar el ensamble. Taller de ensamble: El taller de ensamble es el que más intensamente requiere de mano de obra. La mayoría de las partes se instalan por miembros que trabajan en pequeños equipos. Cada equipo es responsable del trabajo realizado durante un ciclo del proceso en una estación de trabajo. De esa manera, los vehículos van de una estación a la siguiente a intervalos de tiempo takt. Aunque se utiliza una computadora para sugerir el inicio de la secuencia, en realidad es un miembro del equipo quien toma la decisión final sobre qué vehículo empieza. Conforme los vehículos avanzan en la línea de ensamblaje, los miembros del equipo reciben sus instrucciones acerca de qué partes instalaren cada vehículo. Estos manifiestos son generados por el sistema de control de la línea de ensamblaje mediante un escáner que lee la etiqueta de radiofrecuencia. El número aproximado de pasos para ensamblar un automóvil es de 353. Taller de plásticos: Aunque el taller de plásticos no forma parte del proceso en la línea de la planta de ensamblaje, proporciona componentes clave que deben sincronizarse con el proceso de ensamblaje y funciona como un proveedor externo secuenciado. El proceso de modelado por inyección se utiliza para crear partes de plástico tales como el panel de instrumentos y defensas o parachoques. Como ocurre con los proveedores secuenciados, estas partes de plástico llegan a la línea de ensamblaje sobre plataformas rodantes en la secuencia exacta de los vehículos donde serán instaladas.

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 LAYOUT En la literatura más técnica aparece con el nombre de sistemas de fabricación auto equilibrados. Básicamente el TSS es de un grupo de personas que trabajan en equipo, con la particularidad de que sus áreas de trabajo, aunque en principio están definidas, sobre la marcha se van adaptando y reajustando a la rapidez y habilidad que demuestran los integrantes del grupo. En la figura 5, se presenta un layout típico del sistema Toyota, mostrándose los recorridos de los operadores (A, B, C,...) por las distintas operaciones (I,II,III,...), que deben ser realizadas para fabricar una pieza. Se puede apreciar además que los recorridos se trasladan debido a la asistencia mutua entre trabajadores para equilibrar la línea de producción.

Figura 5. Layout Toyota. A) Un operador desempeña una operación en una estación y se mueve a la siguiente estación con la pieza en el sentido anti horario para ejecutar la próxima operación. El operador puede seguir moviéndose a la próxima estación desempeñando la operación respectiva, hasta encontrar otro operador en la estación. La pieza es entonces dejada frente a la estación o pasada directamente al operador si éste se encuentra libre. B) Si un operador no está ocupado, el operador se moverá en sentido del reloj hasta encontrar una pieza disponible. Si no hay piezas en espera, el operador interrumpirá al primer operador y lo alcanza. El operador interrumpido se mueve en el sentido de reloj hasta encontrar una pieza disponible o interrumpir a otro operador que esté ocupado. El operador que interrumpe terminará la operación interrumpida.

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Es evidente que no se originaría el auto equilibrado de la línea en forma automática, ya que en la práctica se emplean reglas adicionales para implementar estos sistemas, utilizando el concepto de zonas de intercambio o enlaces, como una pista atlética, dado que tener a todos los operarios con el potencial de manejar todas las máquinas, así como ser capaces de realizar todas las operaciones que necesita el producto, es poco probable que ocurra en la práctica, ya que la polivalencia total es poco factible. Por lo tanto, existen reglas adicionales obtenidas a través de visitas a terreno, que ayudan a que el sistema TSS funcione adecuadamente. Las reglas son las siguientes: i) El operario seguirá trabajando en la zona de relevo, hasta cuando venga el operario de los puestos posteriores.

ii) El operario interrumpirá la operación que está realizando cuando venga el otro operario, quien seguirá con la operación. Por tanto, el operario que interrumpe la operación volverá a su primer puesto y sustituirá al operario de los puestos anteriores, en el caso de que esté trabajando en la zona de relevo. iii) El operario no deberá trabajar o pasar más allá de la zona de enlace. En caso de que no venga el operario de los puestos posteriores a la zona de enlace, el operario debe volver a la cabeza del puesto que atiende y sustituir al otro en el caso que esté. iv) Al volver a la cabeza del puesto que atiende el operario, al no estar otro y al no tener piezas preparadas para trabajar, espera hasta cuando venga el otro. v) Al presentarse la espera por piezas preparadas, el encargado (líder de la línea) tomará las siguientes medidas: a) Al presentarse siempre la espera, cambiar la zona de enlace. b) Al presentarse de vez en cuando la espera, detectar posibles causas de fluctuaciones del tiempo de operación y tomar las medidas correctivas de cambios de zonas de enlaces. vi) El volumen de trabajo en la zona de enlace será de 20-30% del intervalo del tiempo de ciclo. vii) La zona de enlace no significa siempre un puesto, pueden ser una parte de la operación de un puesto.

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Como se puede observar, el problema de equilibrado de línea en este tipo de sistemas puede ser redefinido como un problema de definición de las zonas de enlace o intercambio, el cual será el enfoque del presente artículo, dado que los autores precedentes no abordan el tema desde esta perspectiva.  CALIDAD En el taller de inspección se realizan las pruebas de funcionamiento en componentes como el motor, la transmisión, los frenos, y las bolsas de aire. Los automóviles son sometidos a pruebas de presión de agua para garantizar que el vehículo sea hermético. El objetivo es que todos los equipos estén involucrados en el proceso de ensamblaje donde tienen instrucciones para detener la línea en caso de que se detecte un defecto o identifique un problema producción utilizando: 

los principios Smed y Jidoka: Es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas máquinas que son capaces de detectar las anormalidades como por los propios trabajadores, que pueden presionar un botón que detiene inmediatamente la línea. De este modo, se previene que los defectos no pasen al siguiente proceso, asegurando así la construcción de la calidad durante todo el proceso de producción. Éste, a su vez, está íntegramente controlado por dispositivos electrónicos llamados Pokayoke.



Dispositivos Pokayoke: Son los encargados de detectar las situaciones anormales de los procesos críticos en el momento en que ocurren, y detienen la línea de producción hasta que se realice la operación correctamente, es decir, no dejan pasar ningún defecto de la fase en la que se produce. Inmediatamente se acciona un tablero luminoso.



Tablero luminoso Andon: Es un típico método de control visual que les permite a los trabajadores controlar si las actividades de producción están procediendo con normalidad o no.

Así, para Toyota no es necesario realizar una rigurosa inspección después de que el vehículo está terminado. Si se identifica un defecto en un vehículo, este será desviado hacia un área de reparaciones de manera que el defecto pueda ser corregido antes de que salga de la fase o planta.

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Línea de ventas. El punto donde se transfiere la propiedad del vehículo de la división de manufactura a la división de ventas es la línea de ventas. Conforme el vehículo pasa por un punto imaginario de la línea, un miembro del equipo de manufactura escanea el vehículo en el sistema de computación de la planta para cambiar la condición a “vendido”, y un miembro del equipo de ventas escanea el vehículo en la computadora de ventas para cambiar la condición a “comprado”. El tiempo total que le toma a un vehículo desplazarse desde el inicio de la carrocería hasta su salida de la línea desde luego que variara por planta. Sin embargo, usualmente toma cerca de dos días naturales o tres o cuatro turnos de producción.  CALENDARIO DE PRODUCCIÓN Y CRONOMETRAJE DE TIEMPOS Un requisito para crear el plan de producción es determinar el número de jornadas laborales factibles en un mes de producción. Una de las razones por las que un mes de producción no es lo mismo que un mes calendario es porque en manufactura algunos de los procesos se basan en un ciclo semanal, por ello, el concepto de un mes de producción fue instrumentada de manera que cada mes constara de cuatro o cinco semanas completas. Cada año, se crea un calendario de producción con base en las siguientes reglas: 1. Se asigna un numero secuencial a cada semana de 1 a 53, de forma que la semana 1 es siempre la semana que incluye el primer día de producción del año. 2. El mes en el cual cae cada lunes se utiliza para determinar cuantas semanas se clasifican en un mes de producción. Por ejemplo, si el 30 de abril es un lunes, entonces toda la semana se incluye en el mes de producción de abril. El calendario de producción se publica antes del inicio del año calendario e incluye la clasificación de semanas de producción así como los días festivos de la empresa. Esta medida evita la confusión con respecto a la planeación a lo largo de los meses calendario y preserva el proceso de planeación semanal. Una vez publicado el calendario de producción, puede utilizarse para crear una orden mensual de producción para cada planta. Cada planta de ensamblaje crea un plan preliminar de operaciones que muestra la cantidad de vehículos de cada modelo que se producirá, así como el número de motores, transmisiones y otras opciones que puede fabricar. Un ejemplo de un plan de operaciones se muestra en la tabla 1, donde se ilustra una semana de cierto mes, aunque el plan completo mostraría todas las 25

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semanas de cada uno de los tres meses que conforman el plan trimestral. Los componentes clave de este plan son los siguientes:  Horas de trabajo estándar: En este ejemplo, el lunes es un día festivo, de modo que las horas laborales son cero. Para todos los otros días, las horas de trabajo estándar son 16, porque la mayoría de las plantas trabajan 2 turnos de 8 horas de producción.  Horas extra: Normalmente existe cierta cantidad limitada de horas extra que se programa con anticipación. Son dos horas por día (o una hora por turno).  Tiempo takt. En este ejemplo, un tiempo takt de 60 segundos significa que los trabajadores asignados a cada estación ubicada a lo largo de la línea tienen 60 segundos para terminar su trabajo. Así, el ritmo de vehículos terminados y sacados de la línea es de uno por minuto.  Ritmo de operaciones. El porcentaje del tiempo que opera la línea de ensamblaje al ritmo normal de producción es el ritmo de operaciones. Eso generalmente está establecido en menos de 100% en una planta de Toyota, porque Toyota enfatiza primero la calidad. De esa manera, todos los trabajadores son alentados a detener la línea si ocurre un problema de modo que pueda ser corregido antes de terminar el vehículo. El ritmo de operaciones se reduce durante el tiempo requerido para arreglar el problema.  Vehículos por hora. Esto se calcula como los segundos que hay en una hora (360) divididos entre el tiempo takt en segundos (60) multiplicado por el ritmo de operaciones.  Vehículos por día. Esto se calcula como el total de las horas laborales por día multiplicado por el número de vehículos por hora.  Proporción de modelo. La mayoría de las plantas de ensamblaje de Toyota producen múltiples modelos de vehículos. Por lo tanto, la proporción de cada modelo como porcentaje del total de todos los modelos debe determinarse para crear un volumen de producción por modelo.  Volumen de modelo. Este se calcula como la proporción del modelo multiplicado por el volumen de producción.

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Tabla 1.Plan muestra de operaciones.

Como puede observar en la tabla, todos los componentes son variables que pueden manipularse para crear escenarios supuestos que pueden ser evaluados durante el proceso de negociación. Estas métricas o indicadores clave del rendimiento son utilizadas también cotidianamente para vigilar las operaciones de la planta. El siguiente paso es equilibrar la solicitud de ventas con la propuesta de operaciones de producción para determinar el plan óptimo de ventas y operaciones. Luego el volumen de producción y la mezcla de modelos para cada planta se adjudican a cada una de las regiones de ventas globales.  ESTRATEGIAS Y CREACIÓN DE VALOR “Nosotros creemos que nuestra misión fundamental es contribuir a desarrollar la economía y a la sociedad a través de crear valor, principalmente fabricando productos de alta calidad y proporcionando los servicios relacionados”.

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La filosofía de largo plazo del estilo Toyota es crear valor para los clientes, proveedores, y la sociedad. Este pensamiento se basa en la idea de maximizar el excedente de la cadenada suministro. Por ejemplo, a la hora de elegir proveedores, en lugar de optar sencillamente por un proveedor de bajo costo, Toyota opta por crear valor a través de un esfuerzo conjunto que incremente las capacidades del proveedor y reduzca los costos. Algunas declaraciones de los actuales gerentes de Toyota refuerzan la idea de que el enfoque de colaboración de Toyota tiene el objetivo de solucionar problemas y reducir costos y, de ese modo, los precios. De igual modo, frente a la controversia que rodea a las promociones de precio, Toyota tiene una posición firme: Mantener los precios constantes mejora la planeación y la eficiencia. La información muestra que el costo de promoción de Toyota para los automóviles está por debajo de los 700 dólares, en comparación con los 2.000 de otros fabricantes estadounidenses. Los precios estables les permiten aplicar un enfoque sobre el valor creciente como una manera de vender el producto. Esa idea reside en el eje de la filosofía de Toyota, la cual va más allá de la meta de maximizar las ganancias “de corto plazo”. En lugar de recurrir a las promociones de precios, Toyota trata de incrementar el valor al mismo precio, renunciando así a movimientos competitivos para apoderarse de una participación del mercado. De esta forma, se llega a la conclusión de que una estrategia de bajo costo no proporciona necesariamente una ventaja competitiva hacia el futuro. Sin embargo, acompañada por las actividades de creación de valor que son posibles mediante un sistema estable, la estrategia presiona continuamente los límites de la tecnología y mantiene a raya a la competencia. Siguiendo los principios de la filosofía de largo plazo, los planificadores de la cadena de suministro necesitan prever cómo cambiarán los valores del cliente en los siguientes 10 o 15años. El enfoque de Toyota en el desarrollo de vehículos híbridos y en la manufactura verde es un ejemplo de esta filosofía de largo plazo. Para asegurar la salud de esta política empresarial, Toyota se apoya en tres claves fundamentales: Mejorar la calidad del producto, mantenerse reduciendo los costos, y desarrollarlos recursos humanos. Por último, para Toyota es un error enfocarse en una única idea de interés personal, como el crecimiento, ya que así una empresa puede descuidar sus obligaciones. En cambio, en Toyota, cada administrador se da cuenta de que esas obligaciones no desaparecen; en vez de eso, se alinean como metas subordinadas y se insta a que la 28

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toma de decisiones se enfoque en la mejora continua y la optimización como una empresa global superando barreras entre funciones y organizaciones.  CAPACIDAD INTERNA Y DEMANDA El proceso de planeación anual es un proceso de colaboración entre las divisiones de ventas y manufactura. Las responsabilidades de la división de ventas son captar las condiciones de mercado y económicas, predecir los planes y las estrategias competitivas de producto, y entender lanzamientos de nuevos productos y planes de marketing para crear un pronóstico de ventas por modelo para cada mes y año. Las responsabilidades de manufactura son determinar la capacidad operativa para cada modelo y planta, evaluar varios escenarios de mezcla de modelos, e identificar los picos y valles que se crean en el calendario de producción. Este proceso se ejecuta durante un periodo de varias semanas dos veces al año y da lugar a un fenómeno de estira y afloja, ya que tradicionalmente la solicitud de ventas difiere de las capacidades y/u objetivos de manufactura. Los objetivos típicos de ventas son mantenerse flexible para responder rápidamente a los cambios de mercado y limitar el uso de incentivos para vender vehículos, mientras que algunos de los objetivos de manufactura son operar a capacidad total y producir vehículos altamente fructíferos. De esta forma, el proceso de colaboración se enfoca en ajustar las variables de modo que puedan ser utilizadas para salvar la brecha. Por último, la planeación de la capacidad consta de dos aspectos: revisión de la capacidad interna de la planta y revisión de la capacidad del proveedor. Planeación de la capacidad interna: Cada planta de ensamblaje lleva a cabo una revisión periódica de su capacidad de producción. El propósito es calcular los límites superior e inferior de su ritmo de operaciones para cada producto. La planeación de capacidad se realiza sobre una base anual (o, en algunos casos, semestral). Utilizando los volúmenes del plan anual como pronóstico, cada instalación de producción considerará las variables que impactan sobre la capacidad. Algunas de ellas se describen a continuación:  La mano de obra y la flexibilidad para agregar trabajadores, o reducir la, y de ese modo ajustar el ritmo de producción. Debido a que Toyota se esfuerza en evitar los despidos de sus empleados, la mayor parte de sus plantas emplean

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cierto porcentaje de trabajadores temporales para apoyar el nivel normal de producción.  Instalaciones y equipamiento. Cada proceso debe ser analizado para determinar el eslabón más débil del proceso de producción. En otras palabras, incluso cuando pudieran agregarse cantidades ilimitadas de trabajadores, habría ciertos equipos que no podrían producir a un ritmo más alto. Capacidad del proveedor: La evaluación de la capacidad del proveedores una responsabilidad conjunta. Compras y control de producción necesitan trabajar con cada proveedor para identificar cualquier limitación que pudiera restringir el suministro de una parte. Pueden iniciarse pasos proactivos para solucionar un problema de capacidad. Por ejemplo, podría agregarse un proveedor si el volumen de producción para una parte estuviera aumentando rápidamente. Dicho paso proporcionaría a Toyota una situación de respaldo en caso de que el proveedor primario tuviera un problema. Pero existen otras razones por las que Toyota consideraría desarrollar una fuente doble, por ejemplo, riesgos debido a la ubicación de los proveedores, a la estabilidad financiera del proveedor, etc. Así, la planeación de capacidad proporciona una perspectiva del ritmo de producción general que puede ejecutarse a lo largo de la cadena de suministro.  POLÍTICA Y CULTURA EMPRESARIAL Toyota ha instrumentado de manera efectiva el Sistema de Producción Toyota a lo largo de una cadena de suministro ampliada, y ha demostrado su capacidad para constituirse en una organización de aprendizaje por lo siguiente:  Ver la cadena de suministro como un conjunto de procesos muy amplio e integral que debe ser diseñado para funcionar de forma cohesiva.  Promover el trabajo de equipos multifuncionales para garantizar que todas las partes internas y externas estén colaborando para lograr la mejora continua (kaizen) tanto de los procesos como de las operaciones.  Volver más eficiente la cadena de suministro de manera que esté sincronizada e integrada para que funcione como un reloj.

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¿Cómo daña a una empresa un incremento en la variedad? Cuando la variedad se incrementa mientras que el servicio al cliente debe mantenerse, el pronóstico de la demanda y el ajuste de la cadena de suministro se convierten en temas clave. Al mismo tiempo, una variedad mayor permite que los productos atraigan a un grupo de segmentos de mercado más grande cuyas preferencias son satisfechas. Si este nuevo segmento puede predecirse e incorporarse a los procesos existentes, hay una oportunidad de incrementar la rentabilidad. Sin embargo, si los nuevos segmentos de mercado introducen clientes veleidosos y confunden los segmentos de clientes existentes, entonces agregar nueva oferta puede aumentar sustancialmente el error de pronóstico e incrementar en forma significativa los costos de suministro. Toyota demostró su fuerza como organización de aprendizaje al refinar continuamente Su capacidad para administrar la complejidad del vehículo y la mezcla modelo vendida en cada región de ventas, mediante la diseminación de estos procesos a lo largo de la organización global:  Variedad: Es seleccionada por cada región para representar la mezcla más popular en un momento dado.  Velocidad de ventas, que sirve para mejorar la rotación del inventario en las concesionarias y reduce los días que éste permanece en el lote de la concesionaria.  Variabilidad de las ventas, que se reduce al sincronizar las ventas, y planeación de operaciones al centrarse en unas cuantas variantes por región. Estas opciones se ajustan en respuesta a las ventas observadas.  Visibilidad del proceso de planeación, a través de las ventas y las operaciones, local facilita comprar a nivel regional.  INNOVACIÓN En 2000, con el propósito de garantizar la conservación de su ventaja competitiva, Toyota anunció un plan para recortar costos en 30% general para las partes que compraba. Para2005, el programa ya había ahorrado 10 mil millones de dólares a lo largo de cinco años, pero lo había hecho mientras también mejoraba la calidad.

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Cuando se trata de ser innovador e implementar cambios fundamentales en la organización, Toyota ha demostrado que el tamaño no tiene importancia y que incluso un gigante puede reinventarse a sí mismo. En julio de 2000, Toyota lanzo la Construction of Cost Competitiveness en el programa del Siglo XXI. Esta iniciativa se centró en recortar los costos de compra de 170 componentes principales. En este programa trabajan de forma conjunta los ingenieros de Toyota y los proveedores de partes, eliminando costos innecesarios al aplicar métodos como estandarizar partes a lo largo de todo el rango de acción de Toyota o reducir el número de componentes requeridos para fabricar una parte. Nunca satisfecha con sus éxitos, Toyota empezó el programa Value Innovation (VI) en 2005, el cual va más allá de la manufactura lean hacia las prácticas de desarrollo de producto lean. El programa VI volvió a centrar Toyota en los procesos de producción y diseño, continuando su búsqueda en cuanto a la eliminación de desperdicio y la reducción del costo. Actualmente, Toyota ya está elaborando planes para utilizar los beneficios del programa VI e invertir en tecnologías, e investigar estructuras para nuevos vehículos que reduzcan el peso y el consumo de combustible.  LOCALIZACIÓN La planeación de Toyota para seleccionar los sitios de sus plantas de ensamblaje supone que la mayoría de los proveedores se ubiquen a una distancia razonable de la planta, y que sus programas de envío permitan el eficiente funcionamiento de la planta de ensamblaje. Toyota sugiere que se utilice una regla de planeación del tiempo de viaje de 50 millas por hora desde la ubicación del proveedor hasta la planta de ensamblaje. Esa suposiciones un factor que se utiliza cuando se liberan los pedidos de partes para el proveedor. Entonces, se llega a la conclusión de que proveedores y plantas de ensamblaje deben estar cerca. Los proveedores necesitan considerar construir fábricas cerca de las plantas de Toyota, especialmente mientras Toyota continua expandiéndose y construyendo nuevas plantas alrededor del mundo, así como Toyota deberá considerar la proximidad de sus proveedores a la hora de construir una nueva planta. Esta cercanía facilita los envíos frecuentes a la planta y, a su vez, menores inventarios 32

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mantenidos en las plantas del proveedor y de Toyota. Además, el vehículo terminado tiene menos defectos debido a que la interacción frecuente producida por más envíos facilita una rápida retroalimentación y más oportunidades para arreglar defectos. Localización Toyota Argentina: Lo que motivo a Toyota a ubicarse en Argentina principalmente fueron los proveedores, ya que este país cuenta con un gran número de autopartistas que como condición de Toyota estarían cerca de su planta. Otro aspecto importante era los acuerdos con el que cuenta el país suramericano en la región ya que pertenece al grupo merconorte y puede beneficiarse de los acuerdos que en este grupo se han firmado como la apertura de fronteras sin aranceles por ejemplo, lo cual le abriría las puertas a este mercado y donde el modelo hilux tiene muy buena acogida. Por último también tuvo en cuenta la devaluación de la moneda lo cual le permitia fabricar con la misma calidad con un coste menor.  ALMACENAMIENTO

La parte de almacenamiento en Toyota vine a ser en el muelle de cruce (instalaciones temporales que se utilizan para transferir partes). Es aquí donde las partes son descargadas y organizadas para su recolección y envío a una de las plantas Toyota. Después de que los camiones llegan a la planta, la caja se desconecta y estaciona en un espacio numerado en un lote de la organización. La caja no se descarga sino hasta que el progreso de la producción lo requiere (sistema Just In Time). Todos los pedidos de entrada de partes y los envíos están sincronizados con el ritmo de la producción. Esto asegura que las partes descargadas y entregadas en las estaciones de trabajo localizadas al lado de la línea de despegue sean precisamente las que se necesitan y lleguen justo a tiempo. Así con este método en Toyota no hay stocks en toda la cadena logística ya que supone un despilfarro porque supone tener recursos monetarios inmovilizados, lo que se traduce en un coste para la empresa. Además ocupan espacio y requieren vigilancia, todo ello unido a que ocultan problemas que redundan en una gestión inadecuada y baja productividad para la empresa. LOGÍSTICA DE SALIDA La función de la logística de salida, es distribuir el producto terminado desde las plantas hasta los concesionarios. Ninguna empresa 3PL puede controlar todas las actividades de transportación de principio a fin desde la planta de ensamblaje hasta el concesionario. Por lo tanto, Toyota depende de transportadores comunes,

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ferrocarriles y camiones transportistas de automóviles donde embarcan muchos tipos de bienes y materia prima además de vehículos. Toyota utiliza un flujo de distribución diferente en Norteamérica que en Europa ya que no tienen el espacio suficiente para mantener grandes inventarios de vehículos.  DISTRIBUCIÓN EN NORTEAMÉRICA

Figura 6. Distribución de vehículos en Norteamérica.

En la figura 6, se muestra cómo se trasladan los vehículos desde las plantas de ensamblaje a través de la red de distribución desarrollada en Norteamérica. Después de que se producen los vehículos, son trasladados a los centros de clasificación. Una vez que se termina el proceso en el centro de clasificación, los vehículos se trasladan al área de organización para su embarque. Existen dos opciones para efectuar los envíos de vehículos a las concesionarias. La primera opción es el ferrocarril, en el cual los vehículos son cargados en vagones, enviados a la cabeza de línea, y luego cargados en un camión para entregarlos a las concesionarias. La segunda opción es por camión directo: los vehículos se cargan en camiones y se envían directamente a las concesionarias. La primera opción se utiliza para las concesionarias que están ubicadas a una gran distancia de la planta, usualmente más de 800 kilómetros. Estas concesionarias representan cerca de 75% del volumen. La segunda opción se utiliza para una concesionaria cercana a la planta, para invertir un tiempo de traslado de dos a tres días. Toyota incluye en sus contratos con los socios transportistas un objetivo de entrega a tiempo de 48 horas desde el momento en que el vehículo es trasladado al área de organización hasta el momento en que se entrega en la concesionaria. Un estándar de 34

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entrega similar no existe para los ferrocarriles porque muchas variables pueden impactar el tiempo de entrega, tal como el tiempo de cambio de vagón en los patios de maniobras, la demanda por vagones vacíos, el congestionamiento en los patios de maniobras del destino final, etc.  OPERACIONES DEL CENTRO DE CLASIFICACIÓN La operación del centro de clasificación es extremadamente importante ya que asegura la entrega eficiente y oportuna de los vehículos en su destino final. La figura 7 muestra como fluyen los vehículos a través del centro de clasificación. Después de que los vehículos son fabricados en la planta de ensamblaje, se les traslada a una de dos áreas.

Figura 7. Flujo del centro de clasificación Los que requieren la instalación de accesorios van al área de accesorios, todos los demás son enviados directamente a las áreas de organización para embarcarlos por ferrocarril o camión. Una vez instalados los accesorios, esos vehículos se trasladan a las áreas de organización para también embarcarlos vía ferrocarril o camión. La instalación de accesorios tiene lugar usualmente en un periodo de uno a tres días. Después de que los vehículos son estacionados en el área de organización para camiones, el socio transportista tiene la responsabilidad de cargarlos en un camión y entregarlos a las concesionarias dentro del estándar de entrega. Toyota entrega al 35

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socio transportista un pronóstico semanal de los vehículos por concesionaria. Esa información permite que la empresa transportista planee su operación para garantizar un adecuado suministro de camiones y choferes. Aunque ocurrirá cierta fluctuación de entregas por concesionaria, el volumen de las entregas a un grupo de concesionarias se mantendrá relativamente uniforme. Este es otro ejemplo del beneficio que aporta el uso de heijunka por Toyota para nivelar la producción por destino y evitar picos en las entregas. La carga de vagones es responsabilidad de la división de logística de Toyota donde no todos los vagones son iguales. Existen dos tipos de vagones para automóviles: de “dos niveles” y de “tres niveles”. Los de dos niveles se utilizan para enviar vehículos de mayor altura, tales como los vehículos deportivos-utilitarios (SUV) y las camionetas de carga. Los vagones de tres niveles se utilizan para vehículos más pequeños, incluyendo la mayoría de los automóviles. Algunos de los modelos recientes, especialmente los mixtos, están aumentando su altura, lo cual requiere que sean enviados en vagones de dos niveles. Este requerimiento resulta en un incremento del costo de transportación porque los cargos de envió por ferrocarril se basan en un costo por vagón. Con un vagón de dos niveles, con la capacidad típica de 10 vehículos (en comparación con 15 para uno de tres niveles), el costo puede ser hasta 50% más alto. Este es un ejemplo de una situación en la cual el diseño del vehículo puede tener un impacto negativo en las operaciones y los costos de la cadena de suministro. El proceso para cargar los vagones es como sigue:  Organizar para envío por ferrocarril. Los vehículos son organizados en filas por destino y tipo de vagón.  Organizar previamente los vagones vacíos. Los vagones vacíos son trasladados por la empresa ferroviaria en uno o más ramales. Estos vagones son organizados usualmente en una serie de seis.  Asignar los destinos de los vagones. Una vez que la nueva serie de vagones vacíos está lista para cargar, el despachador debe decidir cuales destinos serán cargados. Si es posible, los seis vagones deberán ser cargados con vehículos que tengan el mismo destino. La siguiente mejor opción es combinar destinos que estén en la misma ruta. El despachador debe hacer un inventario de lo que está en las filas de organización para determinar lo que puede cargarse.

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 Cargar los vehículos. Los vehículos son conducidos hacia los vagones y escaneados conforme se cargan para que el sistema de rastreo registre cuales ocupan cada vagón.  Liberar el vagón para su envío. Una vez que toda la serie de vagones está cargada, el despachador contacta a la empresa ferroviaria para que lleve el convoy fuera del patio y lo reemplace con una serie vacía.  SEGUIMIENTO DEL TRANSPORTE Rastrear el embarque de vehículos desde la planta por todo el camino hasta la concesionaria es crucial. Toyota creó un sistema de rastreo que recibe informes de las empresas ferroviarias en tiempo real detallando el avance de cada vagón. También obtiene informes de las empresas transportistas cuando los vehículos son enviados a las concesionarias. Toyota utiliza esta información internamente para supervisar el progreso de distribución a lo largo de la red de logística. También proporciona un tiempo de llegada estimado (ETA, por sus siglas en inglés) a las concesionarias. El cálculo ETA se basa en la fecha y hora de la garantía de calidad final (FQA, por sus siglas en inglés). La FQA es, en el proceso del centro de clasificación, el punto en el cual el vehículo está listo para su embarque. El cálculo se realiza como sigue: ETA = FQA + tiempo transcurrido de entrega estimado El tiempo transcurrido de entrega estimado se basa en la reciente historia real de cada ruta. Si un vehículo no ha sido fabricado, aun así el ETA se calcula; la fecha de FQA también debe ser estimada. En virtud de que muchas variables pueden impactar el tiempo de transportación real, Toyota proporciona a las concesionarias una ventana estimada de llegada de tres a cinco días en lugar de una fecha exacta. La ventana de llegada se actualiza conforme los vehículos se acercan a la entrega. La información ETA es utilizada por la concesionaria para proporcionar a sus clientes el tiempo de entrega esperado.

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 DISTRIBUCIÓN EN EUROPA La distribución en Europa es diferente a la de Norteamérica porque en Europa las concesionarias no tienen el espacio suficiente para mantener grandes inventarios de vehículos. De hecho, muchas operan en un área urbana y tienen espacio para solo unos cuantos vehículos de exhibición.

Figura 8. Distribución de vehículos en Europa. Igual que en Norteamérica, los vehículos son liberados de la planta de ensamblaje y trasladados al centro de clasificación. En Europa no hay un proceso adicional en el patio de clasificación. En vez de eso, los vehículos son trasladados directamente al área de organización para su embarque por camión hacia uno de los centros regionales. En estos centros se lleva a cabo la instalación de accesorios y la aplicación de la etiqueta del precio. Una vez que la concesionaria vende el vehículo, se notifica al centro regional para que lo prepare para embarque e instale los accesorios. Luego el vehículo es enviado por camión a la concesionaria. Una de las otras diferencias en Europa es que la mayor parte de la transportación se realiza por camión, no por ferrocarril. Sin embargo, existe cierto uso limitado del ferrocarril para rutas largas y, por supuesto, se usan transbordadores o barcos para atravesar vías fluviales. Otra diferencia es el método para calcular el ETA. El ETA está basado en la fecha y hora de la FQA desde el centro, no del patio de clasificación en la fábrica. El ETA es también una fecha prometida, no una ventana de entrega. La fecha prometida refleja la última fecha de llegada estimada. Los procesos de distribución de Toyota en Norteamérica y Europa son solamente un ejemplo de como Toyota tiene la agilidad suficiente como para adaptar sus procesos a diferentes ambientes del mundo.  CALIDAD 38

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Toyota enfatiza también la calidad al supervisar métricas de daño para evaluar los servicios de todos los socios transportistas y de ferrocarril donde se celebra una reunión anual con todas las empresas de logística para reconocer a las más destacadas tanto en rendimiento en tiempo como en rendimiento de calidad. Ese reconocimiento aporta un incentivo a las empresas de logística para mejorar y también fija los puntos de referencia para el desempeño futuro.  LOGÍSTICA INVERSA La logística inversa se define como el proceso de planificación, implantación y control de forma eficiente y al coste óptimo del flujo de materias primas, materiales en curso de producción y productos acabados, así como el de la información relacionada, desde el punto de consumo hacia el punto de origen con el objeto de recuperar el valor de los materiales o asegurar su correcta eliminación. Incluye operaciones muy diversas como la gestión de material sobrante de inventario (surplus stocks), la devolución de compras a proveedores, la recuperación de embalajes y envases, o en ocasiones, la gestión de residuos. Precisamente, la gestión de embalajes tiene gran importancia en algunas empresas del sector automovilístico. Sin ir más lejos, la planta de Toyota en Kentucky, EEUU, desarrolló un empaque reciclable, elaborado con material reciclado y reutilizable para el manejo de las partes que los proveedores colocan en la línea de producción, el cual le proporcionó ahorros anuales de 3,6 millones de dólares. Otro ejemplo de logística inversa en Toyota, es la recogida del 91% de las baterías hibridas, llevada a capo Toyota Motor Europa (TME), que ha acumulado años de experiencia gestionando un proceso interno de recogida mediante un mecanismo de logística inversa: Los concesionarios de Toyota y Lexus reciben una nueva batería hibrida a cambio de devolver la usada. Ahora, TME intensifica los esfuerzos para incrementar drásticamente el volumen de baterías recogidas. Así, se ha fijado el ambicioso objetivo de intentar recoger el 100 % de baterías, tanto a través de su propia red como de cualquier operador de tratamiento de vehículos fuera de uso de toda Europa.

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BIBLIOGRAFÍA TOYOTA:       

El método Toyota (The Toyota Way) Autor: Jeffrey Liker Editorial: McGraw-Hill El sistema productivo de Toyota (Toyota Production System) Autor: Yasuhiro Monden Editorial: CHAPMAN & HALL Administración de la cadena de suministro Toyota Autor: Ananth V. Iyer, Sridhar Seshadri, Roy Vasher. Editorial: McGraw-Hill es.wikipedia.org/wiki/Toyota http://www.toyotaprensa.es/noticias/toyota-inaugura-un-nuevo-centrologistico-de-recambios-en-espana http://www.toyotaprensa.es/noticias/toyota-pone-en-marcha-su-nuevocentro-de-recambios-en-illescas-toledo http://www.toyotaprensa.es/noticias/toyota-inicia-la-construccion-de-unnuevo-centro-logistico-de-recambios-en-espana-0

PROVEEDORES:

       

http://www.amic.com.ar/ http://ar.conducciondefluidos.com.ar http://www.testorisrl.com.ar/ http://unesrl.com.ar http://www.industriasguidi.com.ar http://www.automotrix.com.ar/afac.org.ar/empresas_relacionadas.php?rel=1 &accion=2&h=1&a=Empresas+autopartistas&lg=SP http://www.flex-n-gate.com/spanish/ http://www.automotrix.com.ar/afac.org.ar/empresas_relacionadas.php?rel=1 &accion=2&h=1&a=Empresas+autopartistas&lg=SP

ACUERDOS:  

http://www.sostenibilidad.toyota.es/pacuerdos.html http://www.toyotanet.com.ar/392-Toyota-Argentina-reconocio-a-sus-MejoresProveedores.note.aspx

FUENTES: 

Coordinador prensa Toyota España - Jaime Arruz - [email protected] 40

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TOYOTA LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN Coordinador Logística Toyota España - Jordi Falles

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