Logística Completo

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LOGÍSTICAS l,A71Mw-/AFRK--A

Federico Sabría Prologado por Tom Mentzer

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Capítulo 11 Historia y temática de la Logística: ¿De qué estamos hablando? El alcance del término “Logística” es hoy en día amplio. Del original “logos” del griego, cálculo o pensamiento, se ha ido avanzando a su aplicación como arma de apoyo histórico en las fuerzas militares del mundo, llegando a su reconocimiento más acabado como herramienta estratégica militar de primer orden en la última Guerra del Golfo. En otros campos del conocimiento humano, como el del desarrollo y gestión de sistemas aeronáuticos –vinculado también en sus orígenes con la Fuerza Aérea de los E.E.U.U.-, el desarrollo de la llamada “Logística de Ingeniería2” ha brindado pautas de trabajo crecientemente adoptadas por el sector empresario. La especificidad de esta disciplina, caracterizada por una minuciosidad importante -propia de la ciencia de la ingeniería- en la determinación de estándares y métodos de análisis, diseño y operación se ha ido trasvasando al campo de los negocios generales en la medida en que ha sido necesario planificar y operar sistemas crecientemente complejos. Ejemplos cercanos de esto pueden ser la operación de un sistema cajeros automáticos, la de un parque de diversiones, una compañía aérea o un gran hospital. . En el campo empresario, el CLM -Council of Logistics Management-, ha aunado a académicos y profesionales de la disciplina en los E.E.U.U. y una parte importante de la comunidad internacional. Una manera de ver la importancia de la logística es desde la perspectiva del inventario3. Representando éste del 35% al 50% de los activos de una compañía promedio (30% en compras, 30% en operaciones, 40% en el canal de distribución) la atención de la alta gerencia debería concentrarse en él. Es desde esta perspectiva, la de la Business Logistics o Logística empresaria que se pretende abordar el presente escrito. La caracterización de distintas situaciones, la aparición de tendencias en la práctica profesional, y alguna disciplina auxiliar –la Dinámica de Sistemas entre otraspermiten armar un “compuesto” de tendencias que se pretende sintetizar.

Breve historia de la disciplina llamada Logística Logística-Los inicios La Logística surge en su expresión primaria acompañando a las decisiones operativas de los altos mandos militares4, primordialmente en Inglaterra en la década del 40. El Imperial College se constituye en la cuna de la Investigación Operativa, disciplina estrechamente ligada a la misma. La Investigación Operativa se constituye como un conjunto de 1

Este capítulo ha sido desarrollado por el Prof. Octavio Carranza Ver por ejemplo Benjamín S. Blanchard, “Ingeniería Logística” ISDEFE, 1995 3 Lalonde “Evolution of the Integrated Logistics Concept” en “Logistics Handbook” Coppacino ed. (1994) 4 La palabra logos significa cálculo en griego y su uso se relaciona originalmente con un arma militar que brinda soporte a otras armas. Ejemplos llamativos de aplicaciones logísticas pueden encontrarse en Napoleón, quién eliminó la parte delantera de la capa del uniforme de sus soldados de infantería, asumiendo que esto les permitiría una marcha más veloz (estimando la mejora de velocidad que esto implicaría). Contemporáneamente la Guerra del Golfo ha sido un ejemplo consumado de apoyo logístico a una operación por la concepción de coordinación en el enorme movimiento de materiales y tropas que significó (Una referencia en este sentido es "Moving Mountains : Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf War" by William G. Pagonis, Jeffrey Gruikshank, Jeffrey L. Cruikshank, Harvard Business Press, 1992). 2

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herrramientas analíticas (matemáticas) que permiten resolver problemas hasta ese entonces no analizados con el objetivo de optimizar sus potenciales soluciones. Así, la determinación de la ubicación de acorazados que protegieran de los potenciales ataques alemanes las cargas marítimas entre EEUU e Inglaterra durante la segunda Guerra Mundial, fue una de las primeras aplicaciones de la novel disciplina, que se empezó a desarrollar a partir de equipos interdisciplinarios conformados por científicos provenientes de las ciencias duras (biología, matemáticas, ingeniería, etc.). La Logística como disciplina-La evolución La masificación de la economía americana, principal motor de crecimiento mundial en las décadas del 50-60, determinó la concentración de los estudiosos del Operations Management o Gestión de Operaciones en métodos cuantitativos que permitieran soportar operaciones masivas, como la gestión de transporte y todas las estimaciones que le acompañaron. En este sentido el llamado problema del viajante (encontrar la mínima distancia para recorrer un número dado de puntos a visitar), o los problemas de asignación (calcular cuanto conviene producir desde un conjunto de fábricas para un conjunto de puntos de demanda con el mínimo costo de transporte), son ejemplos de los tipos de análisis que se originaron en esa época. La Asociación Nacional americana de Logística y Distribución Física De principios de la década del 60 es el surgimiento de esta asociación. Su aparición constituye un hito, en el sentido de que marca la importancia que está adquiriendo el tema para las empresas. Esta asociación, que cambia nombre al de Council of Logistics Management en 1986 da una de las definiciones más completas conocidas de Logística: “Es 

el proceso de planear, implementar y controlar eficiente y económicamente el flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en proceso, productos terminados, e información vinculada a ellos desde el punto de origen al punto de consumo con el propósito de adecuarse a los requerimientos del cliente.”

Surge aquí un concepto nuevo, cual es el de cliente. Por paradógico que esto pueda  parecer, en los inicios del despegue económico norteamericano, este concepto no tenía la fuerza que tiene hoy. Con mercados masivos asegurados, la preocupación por producir al “menor costo” -un concepto que posteriormente se vio relativizado por los hechos, incorporando la necesidad de calidad para alcanzar ese menor costo- omitía algunos “detalles” relevantes. La definición presentada ya ha incorporado los grandes cambios económicos producidos en el mundo, posiblemente a partir de la crisis del petróleo en el 73.  La necesidad de eficiencia –el costo de combustible obliga a mejorar en racionalidad a muchas operaciones- introduce el concepto de planear eficiente y económicamente los flujos de materias primas. El empleo de la información, potenciado por la aparición de las computadoras permite gestionar de un modo distinto toda la Operación. El caso P&G-Wal-Mart5 es posiblemente paradigmático para esta época (fines de los 80), y marca toda una tendencia en logística. Por una parte la logística ha dejado de ser un “juego de matemáticos” y las prescripciones para una práctica adecuada incorporan nociones de management. Términos como confianza y cooperación, que asimismo

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ver apartado siguiente sobre casos

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empiezan a popularizarse siguiendo el eco del éxito de algunas empresas japonesas, le dan otra perspectiva a la disciplina6. La concepción de la misma ya tiene un carácter integrador. El Supply Chain Management y la aparición de una nueva tendencia La década de los 90 plantea nuevas tendencias en el management. Un artículo publicado en la Harvard Business Review7, menciona la nueva tendencia hacia la atomización y dispersión que muestran muchas empresas en sus mercados. La constelación es el conjunto de empresas que sirven mercados o agregan valor de una manera más o menos complementaria. Logísticamente, esto se traduciría en una creciente necesidad de compatibilización y conjunción de procesos y sistemas, que permita una agregación más o menos coordinada de cara a segmentos de mercado con necesidades rápidamente variables. En otros términos, los fenómenos de asociaciones, fusiones o adquisiciones reflejarían en muchos sentidos el peso que tiene la logística como condicionante “físico” de la estrategia y funcionamiento de las empresas, y el llamado “Organizational Blurring” -desaparición de fronteras entre miembros de la cadena- estaría reflejando esto. Casos históricos La etapa “hard” El Management se construye, como cuerpo de conocimientos prácticos, sobre la base de la experiencia real. Ha existido en la Logística empresaria un cambio gradual de énfasis en la metodología empleada, lo cual ha acompañado a la evolución de las tendencias del contexto económico. Los tiempos de la posguerra, hasta los años 60-70, se han caracterizado en general por un énfasis en el empleo de herramientas matemáticas, esencialmente de Investigación Operativa, marcados por una demanda bastante estable donde la oferta en general no alcanzaba a cubrirla8. Es posible seguir esta evolución a través del tipo de artículos presentados por Harvard Business Review, donde por ejemplo en 1977, Herron trata en un artículo problemas de Distribución Física (Physical Distribution Management), mencionando problemas de inventario, de costos de distribución, y de empleo de envíos urgentes. Geoffrion (1977) menciona modelos de computadora de planificación de la Distribución Física, los precursores de los modernos sistemas de ruteo que hoy pueden verse en Argentina en Mc Donalds, Quilmes o HP, por poner ejemplos conocidos. De todos los casos referidos a resolución de problemas logísticos con un enfoque cuantitativo, el más famoso posiblemente sea el presentado por Blumenfeld et al (1987). En 6 Un ejemplo de este cambio de perspectiva de la logística que pasa de ser una herramienta analítica a un cuerpo disciplinario con connotaciones de management es el ejemplo de Toyota y el Just-in-Time, junto con el Keiretsu o accionar coordinado de cadenas de aprovisionamiento –en una acepción sesgada-. Tanto en el Just-in-time como en los Keiretsu la coordinación de la cadena de aprovisionamiento –desde el diseño del producto a su entrega- son un fenómeno de Management novedoso que tiene implicancias logísticas importantes. Si esos fenómenos se reflejan desde la Logística o desde Management, genéricamente hablando –o ambos conjuntamente- pasa por una distinción cuasi-semántica. 7 Normann and Ramírez “From Value Chain to Value Constellation: Designing and Interactive Strategy” HBR-July-August (1993) 8 Se podría hacer una caracterización más exhaustiva de las relaciones entre oferta y demanda, pero a los efectos del presente análisis alcanza con mencionar que existió una demanda sobreabundante y relativamente poco exigente.

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este caso, se trabajó sobre General Motors y algunos de sus proveedores. Estructurar la distribución de 20,000 proveedores a 160 plantas –todos ubicados en diversos puntos de la geografía norteamericana-, implicó un estudio muy afinado, que permitió balancear costos de inventario con costos de transporte, uno de los trade-offs típicos de la disciplina. Sharman (1984) avanza en un análisis más profundo desde el punto de vista del management. Menciona la contracción de los ciclos de vida de los productos, la proliferación de líneas de productos, el cambio de poder en la cadena desde los productores a los canales de venta, la reestructuración de sus plantas desde una perspectiva global, y la aparición de mecanismos de procesamiento y transmisión de información de bajo costo (este el año de la aparición de la primera PC). En términos de eficiencia logística, el caso paradigmático que se presenta es el de Deere&Co., que tiene un tiempo de rotación de inventarios de 59 días, la mejor performance en la industria de maquinaria agrícola. Esta perspectiva ya empieza a marcar diferencias con la anterior, en el sentido de que se están introduciendo gradualmente conceptos “soft”, referidos a nociones que son de más de difícil cuantificación. Algunos cambios de paradigma Se ha citado anteriormente el caso P&G con Wal-Mart. Se muestra en ese escrito como dos empresas pertenecientes a la misma cadena de aprovisionamiento descubren que la mejor forma de gestionar la misma pasa por modificar los patrones de conducta de todo el conjunto de eslabones. Las empresas establecen una alianza estratégica con el objetivo de mejorar el nivel del servicio al cliente y disminuir costos. El caso en sí podría ser motivo de numerosos análisis, aplicándolo a las diversas facetas que se tienen que considerar al gestionar la supply chain (gestión de inventarios, transporte, etc.). Pero hay tres factores que lo hacen particularmente innovador desde una perspectiva más general, o de management: 1) La decisión de dos empresas importantes de compartir información sensible, gracias a la existencia del EDI (protocolo de intercambio o transmisión electrónica de datos). 2) El acuerdo cooperación establecido 3) La decisión de la empresa productora del software de hacerlo accesible a toda la comunidad con el fin de mejorar todos los estándares de la industria. Podrá argumentarse que estos elementos ya se vislumbran de algún modo en los “keiretsu” japoneses, pero desde el punto de vista de Logística empresaria, este hecho marca un hito importante, por tratarse de dos empresas de envergadura similar en más de un sentido. Con este hito, la Logística empresaria más moderna empezaría a marcar sus pautas. Normann y Ramírez (1993) proponen un concepto que de algún modo alumbra a toda la nueva Logística empresaria. Definen a la estrategia como el arte de crear valor. El marco que daría esta disciplina permitiría a los administradores de una compañía identificar oportunidades para traer valor a los clientes y para entregar ese valor con un beneficio. El ejemplo estaría dado por IKEA, una productora sueca de muebles por catálogo con una red mundial de 100 negocios. En una inversión de la logística tradicional, los muebles no se entregan armados, sino que esta tarea queda para el consumidor final. El producto asimismo se entrega en un local del productor. Esto permite bajar sensiblemente los costos para el consumidor, además de simplificar notoriamente la tarea de la gestión logística

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(como una consecuencia de la ley de los grandes números9). Existe además en cada lugar de atención, un sinfín de recursos para el consumidor, que van desde el asesoramiento sobre decoración al cuidado de los niños que acompañan a los padres al centro de consumo. IKEA se transforma de este modo en algo más que un vínculo en la cadena de valor. Es el centro de una constelación de servicios, bienes y diseño. El objetivo no es “entregar valor” en el sentido tradicional, sino movilizar a los clientes para que creen su propio valor a partir de las diversas ofertas de la compañía (una forma distinta de agregar valor). Fuller et al (1993) presentan un caso de reingeniería logística llamativo. Una subsidiaria de la antigua Bell Company10, cuyo nombre se reserva, y que denomina IMATEL, tiene inventarios excesivos en algunos rubros. Sus productos van desde tornillos para el mantenimiento de centrales telefónicas hasta repuestos para centrales telefónicas cuya producción está discontinuada, pero que se deben atender por razones contractuales. La conclusión del análisis lleva a hacer un rediseño de todos los canales logísticos, adecuándolos al nivel de servicio que requiere cada producto (que va de algún modo atado a su frecuencia de abastecimiento), al tamaño del producto en sí, a la importancia relativa del cliente, y al costo del mismo, entre otras variables. Diversas preguntas “logísticas”11 llevan a tipificar los productos en 6 categorías, adecuando el diseño del canal logístico (entre lo que se puede encontrar el tipo de transporte, o el canal de gestión de la orden, por ejemplo) al tipo de producto. El concepto central que se rescata de este caso, es el de que no se venden productos “puros” sino que se vende una mezcla de producto y servicio. La logística es el sobre que envuelve al producto. Queda claro que la conformación de éste, materia, tamaño y forma- tiene que adecuarse al contenido para que el envío tenga una relación armónica. El postponment Logístico y la Mass customization El concepto de Postponment es introducido por un experto en Marketing12, Alderson (1957). Fisher (1997) presentando una fábrica de bicicletas y Lee (1997) mostrando la gestión de inventarios de Hewlett Packard exponen dos casos que marcan una pauta importante de funcionamiento en el área de la logística. Desde el punto de vista operativo, hay dos conceptos centrales que subyacen a la operación de una empresa, cuáles son los de que por una parte se debe minimizar el coste de oportunidad del capital invertido y en el 9 El término está acuñado por el autor, tomado de una referencia bastante similar de la estadística. La idea que subyace a esto es la de que es más fácil pronosticar demandas agregadas de varios productos que las demandas separadas de cada uno de ellos. 10 La Bell Company fue la compañía telefónica de E.E.U.U. hasta que se subdividió en varias empresas más pequeñas para evitar prácticas monopólicas. 11 Plantea un menú, para establecer necesidades de los clientes, referidas a varios tópicos como estrategia y economía (valor unitario, volumen de ventas, naturaleza de la relación comercial), requerimientos especiales de interacción (grado de coordinación de las órdenes, precisión del tiempo de entrega, servicio en el lugar, merchandising, captura de órdenes, preparación del producto), Forma de entrega (tiempo de respuesta, frecuencia, tamaño, normas de despacho, packaging, patrones de demanda, requerimientos de manipuleo), características de manipuleo del producto, requerimientos de inventario (sustituibilidad, por ej.). 12 El concepto de Marketing es posiblemente más amplio en E.E.U.U. que en otros lugares del mundo. Una de las principales instituciones en Logística –la que tiene el programa más antiguo de capacitación- la University of Tennesee, denomina al departamento respectivo, departamento de Marketing y Logística. Del mismo modo que la frontera entre Logística y Producción puede tender a difuminarse, lo propio ocurre con la que separa a la Logística del Marketing.

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otro término de la ecuación se debe buscar disminuir la incertidumbre del entorno o de la demanda. Este concepto se puede atacar con el postponment logístico, cuyo ejemplo más gráfico podría ser el de una pinturería que decida producir sólo los colores primarios (rojo, por ej.) para generar la mezcla final de pintura con un color derivado (rosado, por ejemplo) cuando el cliente define su opción. En el caso HP, se muestra como se soluciona un dilema “logístico” de inventarios a través del rediseño de productos. La gestión de inventarios de impresoras se había transformado en un problema debido a la diversidad de configuraciones posibles que presentaban las mismas: la diversidad de mercados servidos internacionalmente (entre E.E.U.U. y Europa), con la consecuente diversidad de fuentes de energía empleadas, por ejemplo, hacían que los inventarios de los diversos productos hubieran crecido de una manera excesiva y antieconómica. La solución fue rediseñar los diversos tipos de impresoras, estandarizando partes, de modo de trasladar el ensamblaje final a distribuidores locales que armaban sobre la base de demandas puntuales conocidas. De una manera similar, National Bicycles, un productor japonés, rediseñó su sistema de producción para aceptar productos altamente customizados. Habiendo modularizado todos sus componentes, puede ofrecer hasta 2 millones de opciones que combinan tamaño, color y componentes. Las bicicletas son hechas a medida, sobre la base de las medidas ergonómicas obtenidas del cliente al visitar los locales de la empresa, con lo que se realiza la definición del producto final y el consecuente lanzamiento de su producción a través de una computadora que configura las medidas exactas para transmitirlas a la planta. A cambio de un producto altamente customizado, el cliente espera hasta 2 semanas para recibirlo. El concepto de cadenas que responden con velocidad es central, tanto en este caso como en el de productos con una demanda de alta estacionalidad. La distinción entre Logística y Supply Chain Management: ¿Un debate bizantino (académico)? Dijo alguien que en E.E.U.U. todo lo que es susceptible de ser estudiado se estudia. Quizás el aforismo merezca ser aplicado a este caso. Douglas Lambert, un reconocido especialista internacional en Logística, presenta un trabajo que trata el tema13. Pareciera una disquisición inútil la de intentar discriminar dos términos con tantas connotaciones en común. La distinción parece adquirir sentido de cara a la sofisticación que ha alcanzado la economía del país del norte. La comunidad empresaria y académica que trabaja en el tema necesita precisar conceptos para poder entenderse. El proceso de creación del conocimiento tiene un componente dialógico. Cuando se anuncia un curso y se propone su contenido desde una universidad14, cuando se plantean objetivos de mejora en una empresa, cuando es necesario discutir pautas de trabajo con proveedores o clientes, la claridad conceptual tiene una gran importancia. Lambert da una definición que da alguna luz en el tema. Describe el SCM como “la integración de los procesos de negocios desde el usuario final a través de los proveedores originales que provee productos, servicios e información que agrega valor a los clientes.” Comparándola con la

13 Supply Chain Management: More than a new Name for Logistics- The International Journal of Logistics Management-Vol. 8-nro. 1-(1997). 14 Esta necesidad es más acusada cuando el potencial demandante de información ignora absolutamente el contenido del área en la que busca la información o desconoce el área de trabajo de quienes la brindan.

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definición dada más arriba sobre logística, pareciera que la logística está involucrada, o puede estarlo, en la definición de procesos, si se considera que el planeamiento, implementación y control del flujo de materiales (entendido genéricamente), e información son un proceso de negocios. Sin embargo, la definición de SCM crea una nueva categoría, cual es la de “Proceso de Negocios”. El autor cita 7 procesos: Customer Relationship Management15, Customer Service Management16, Demand Management, Order Fulfillment, Manufacturing Flow Management, Procurement, Desarrollo de Productos y Comercialización. Sin pretender agotar una caracterización de procesos de negocios17. Sin pretender agotar el tema, de la descripción que hace Lambert, surge claro un concepto: SCM no es la aplicación de la logística a cada uno de los eslabones de la cadena de aprovisionamiento. El concepto es más complejo, más abarcador, más integrador que la mera enumeración de procesos, pues aún la mera descripción de un proceso puede ser materia de falta de objetividad. Sin ánimo de introducir más complejidad a la cuestión, debe decirse que la diferenciación entre Logística y SCM no es un tema que se haya superado en el debate académico. La distinción entre ambos es una materia en discusión. Se puede decir, sin ninguna ambigüedad, que el concepto de SCM supera, excede y posiblemente abarca al de Logística, aún cuando la Logística, en su más completa acepción (la Logística de ingeniería, por ejemplo) sale del marco estricto al que actualmente se circunscribe el SCM. La riqueza de posibilidades de trabajo que ofrece el libre Mercado hace que el conocimiento y la práctica se haya ido desarrollando con independencia de los marcos académicos. Para el hombre práctico, el que tiene que decidir, la distinción puede ser innecesaria.

Relación de la Logística con el Supply Chain Management. La integración de distintos enfoques en un modo de gestionar Tal como se ha mencionado, la evolución del concepto de Logística-Supply Chain Management ha sido gradual. Una definición de la cadena de aprovisionamiento puede dar una perspectiva más amplia: “es un sistema de proveedores, productores, distribuidores, minoristas y clientes donde los materiales fluyen desde los proveedores a los clientes y la información fluye en ambas direcciones.” Esto implica que existe una serie de actividades conectadas que se refieren al planeamiento, coordinación y control de materiales, partes, y bienes terminados desde el proveedor al cliente. Se refiere –fundamentalmente- a dos flujos distintos (material e información) a través de la organización. Una definición de Simchi Levi et al.(2000) permite completar estas ideas: “Supply Chain Management is a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufacturers, Esto involucra identificar nichos de clientes clave y diseñar programas para servirlos. Involucra la atención al cliente, en el sentido de brindar información actualizada al mismo sobre el status de la misma (en cuanto a si está en el sistema de producción o en el de distribución y en que punto del mismo se encuentra). Order fullfilment se refiere al completamiento de la orden en si, vale decir, cómo sigue el sistema interno a la orden hasta que se devuelve. Este es un proceso distinto al anterior, en cuanto implica procesos internos que son invisibles para el cliente. 17 De hecho Melnik y Denzler en "Operations Management", Irwin-Mc Graw Hill (1997) plantean una caracterización distinta en cuanto a los tipos de procesos. 15 16

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warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize systemwide costs while satisfying service level requirements.” Esta definición, que roza el concepto de logística, donde el espectro de

actividades a abarcar es amplio, tan amplio que su definición se diluye dentro de lo que tradicionalmente ha sido “Operations Management”. Es importante destacar otros conceptos. Lo que diferenciaría al SCM de la Logística integrada sería el aspecto de toma de decisiones estratégicas. El SCM llega más allá de los límites de la contención de costos y vincula decisiones operativas a consideraciones estratégicas dentro y fuera de la compañía. En el pasado estos “issues” estaban primariamente bajo el control de management medio. Tal como cita Lalonde (1994) el término Supply Chain Manager está en el título de muchos gerentes en empresas Fortune 500. Usualmente éstos diseñan, desarrollan y mantienen un conjunto de relaciones dentro y fuera de la firma. Pareciera ser que la tendencia a gestionar dentro de una función será tan importante como la capacidad de gestionar entre funciones. En este sentido un artículo de Business Week (1993), habla de la Corporación Horizontal, mostrando como las funciones tienden a desaparecer, concentrando a los trabajos por procesos18. Otra tendencia a remarcar es la de que las responsabilidades relacionadas raramente terminan cuando ocurre la transferencia de propiedad de un producto. Las firmas están vinculadas en sistemas verticales de marketing cooperativo, visualizándose, como consecuencia, una performance que comprende a toda la cadena. Más de un autor habla de etapas en Logística. La tabla 4 muestra los distintos enfoques sobre la evolución de la Logística según algunos de esos autores. Lo interesante de esa tabla no es la cronología19 sino el análisis de la evolución, en cuanto al énfasis que han tenido diversos aspectos de la Logística a lo largo de la historia. Del mismo modo, sería interesante comparar las diversas perspectivas presentadas entre autores. Tabla 4-Etapas históricas de la logística en la vida empresaria

Etapas (Langley 1992)

MastersyPohlen(1994)

Lalonde

-Control de costos -Orientación a centro de costos que reconoce el impacto positivo que tiene en ventas -La logística como clave en la diferenciación de productos -Ventaja estratégica principal

-Management funcional (funciones como compras, embarques, y distribución son gestionadas separadamente) -Integración interna (el management de funciones de la cadena -Integración externa

-Physical Distribution -Vínculos internos -Vínculos externos -Marketing -EDLP

El trabajo habla de 7 de los elementos clave de la Corporación Horizontal: organizarse alrededor de procesos, no tareas; achatar las jerarquías; usar equipos para gestionar todo; dejar que los clientes guíen la performance; recompensar el trabajo en equipo; maximizar el contacto entre cliente y proveedor e informar y entrenar a todos los empleados. 19 Sería interesante comparar la cronología presentada por estos autores con la de la lámina presentada en Harvard Business Review-Septiembre-Octubre de 1997, que muestra la evolución de distintas técnicas de management. 18

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Del análisis de la tabla surge alguna conclusión. Por una parte dos de los autores distinguen vínculos internos y externos. Secuencialmente no está claro cuanto se han demorado cada uno de ellos en desarrollarse, pero es evidente que son hitos. Donald Bowersox, líder del equipo de investigación de la Michigan State University ha propuesto una caracterización similar cuando realizó su estudio de Benchmarking, mencionado en la nota técnica 21st Century Logistics. La cohesión tanto interna como externa aparecen como ineludibles, siendo quizás –se puede ver en la tabla secuencialmente- los elementos que permiten llegar al hilo final. La segunda conclusión es la de que se puede mirar a la Logística desde diferentes perspectivas. Todas las planteadas en la tabla 4 son válidas, pero lo importante es caer en la cuenta de que todas deben tener coherencia entre sí, en el sentido de que los distintos enfoques son perfectamente articulables, del mismo modo que una perspectiva cuantitativa se puede compatibilizar con una perspectiva “managerial” o "soft". Queda mencionar por último al soporte “físico-cultural” de la Logística. ¿Cuánto más o menos eficiente puede ser una compañía por las restricciones ambientales –que se refieren no sólo a infraestructura- sino a capacitación de la población y base instalada de proveedores? Es un hecho la instalación de la empresa Motorola en Córdoba. ¿Cuánto de esta decisión se debió a la tradición cultural de la ciudad? ¿Cuánto a la infraestructura? El caso es que mirando artículos como el Kasarda (1998), se pueden ver cuan lejos está nuestro país de los últimos adelantos del primer mundo. En ese trabajo se explica cómo algunas ciudades de Norteamérica se constituyen en auténticos “polos logísticos”20, a fuerza de facilitar enormemente las tareas de soporte logístico a las empresas: facilidades de intercambio de modos de transporte en el aeropuerto –vías, ferrovías-, simplicidad en los trámites de aduana, facilidades para descargas rápidas en el aeropuerto, medios de comunicación como fax, correo electrónico. Todas las inversiones han sido realizadas con una "inteligencia empresaria", lo que posiblemente explique una parte del llamativo desarrollo de industrias alcanzado. Algunos “issues” del Supply Chain Management Simchi-Levi et al (2000) en un texto ya citado, realizan un trabajo que es ya un clásico sobre los distintos “issues” que se presentan en Supply Chain Management, desde una perspectiva más cuantitativa que la mencionada hasta ahora. Hay una gradación de enfoques metodológicos a remarcar en Logística. Se parte de lo muy "soft" (perspectivas manageriales generales)–lo que se puede apreciar en Bovet y Martha (2000), pasando por Tyndall et al. (1998), se sigue con Goranson (1999) hasta terminar con este texto21 con lo más “hard” (realmente hay cosas mucho más hard), donde se visualiza una tendencia a mezclar lo verbal con lo racional, lo humanístico con lo proveniente de las ciencias “físico-matemáticas”, en una síntesis de saberes que es la que seguramente más se aproxima a la necesaria realidad. Las universidades de Stanford, Northwestern, quizás Wharton, son lugares donde se cultiva este tipo de análisis. Georgia Tech y MIT, con una fuerte tradición ingenieril, con centros de investigación muy importantes en el tema, desarrollan una perspectiva un poco más cuantitativa. En opinión Son ciudades como Indianápolis, donde no solo se generan facilidades como ésta, sino que se concentran altas proporciones de personas con doctorados–las más altas de EEUU según el autor-. 21 La enumeración continuará en el siguiente apartado, y no es ni mínimamente exhaustiva. 20

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de este autor la cima de esta imbricación se da en Dinámica de Sistemas, y por ese motivo se le dedicará un apartado especial en un capítulo posterior. Siguiendo con la ilación de temas, citados por Simchi-Levi, él presenta 11 grandes temas en Supply Chain Management, temas que serán enumerados suscintamente: 1-Configuración de Redes logísticas: El término se refiere al modo en que se organiza la distribución física de productos, incluyendo el costo de los depósitos, y el de transporte. Precisamente ese es uno de los trade-offs centrales de la Logística. Tal como se mencionó en el caso presentado por Blumenfeld et. al (1987), es una de las preguntas importantes a responder. El empleo de Sistemas de Información Geográficos –como lo muestra Carranza Torres (1997) es una herramienta casi obligatoria en este tipo de diseños. 2- Gestión de Inventarios y “Risk Pooling”: Este término se refiere, como su nombre lo indica a la decisión de invertir en determinados lugares de la cadena para dejar de hacerlo en otros. Hay una formulación matemática especial a realizar para definir niveles óptimos de inventario –el término tradicionalmente acuñado ha sido Inventory Management-, y esa formulación es ahora acompasada con el análisis de la situación de inventarios en otros lugares de la cadena. Del mismo modo que existe un riesgo en el costo excesivo de inventarios, lo existe en la posibilidad de no abastecer al cliente. Por este motivo el riesgo es un trade-off de doble vía. 3- Explotación de la Información: Es este un aspecto no menor, posiblemente central, en la gestión de toda la cadena. Es un elemento que ha generado una gran cantidad de análisis. El aspecto central a tratar es el modo en que se transmite la información de demandas entre distintos eslabones de la cadena, y eso es así por la gran necesidad de coordinación que existe. 4-Estrategias de Distribución: Se clasifica a las estrategias de distribución por el modo en que se usa el depósito o Warehouse. Se habla de distribución directa – prescindiendo de Warehouse-, de Warehousing –donde se emplea el depósito como un colchón, estacionando el producto por un tiempo-, y de Cross-docking, donde el depósito se emplea como un lugar de paso, no permaneciendo el producto más de 15 horas. Tabla 5-Estrategias de Distribución (extraído de Simchi-Levi et al(2000))

Estrategia Distribución CrossInventario en los Directa Docking Warehouses Atributo Risk Pooling Se toma ventaja Costos de transporte Costos Costos inbound inbound reducidos reducidos Costos de Sin costos Sin costos de Manipuleo y de posesión posesión (holding Warehouse costs) Localización del Demora Demora (si inventario está en el punto de venta)

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La tabla 5 muestra una gradación de posibilidades con las distintas estrategias. Este es un punto a considerar al definirlas. El Cross-docking –en el cual aparentemente WalMart es campeón- es un aspecto importante a considerar como parte de una estrategia eficiente de distribución. Por otra parte Simchi-Levi se refiere al concepto pull vs. push. A semejanza del concepto de “Física de la Fábrica”22. las estrategias de distribución también pueden ser divididas, y a semejanza de aquel artículo, los autores realizan la misma crítica que a Hopp y Spearman (1998). El resto de los problemas atacados por Simchi-Levi (Alianzas estratégicas, Aspectos internacionales, Diseño de producto-proceso, El valor del cliente, Tecnología de información y Sistemas de soporte a la decisión) son analizados en otros apartados de este libro. El juego de la cerveza y su perspectiva académico-práctica: el Bullwhip effect o el efecto de las ondas “expansivas” El Juego de la cerveza es un experimento surgido de la imaginación de Jay Forrester, creador de la disciplina Dinámica de Sistemas (que se analizará en el capítulo 15),.Para crear esta disciplina, este ingeniero electrónico sumamente exitoso en su anterior profesión, buscó modelar una cadena de abastecimiento de una industria. Al analizar la descoordinación que existía entre los distintos eslabones (Fábrica, Mayorista, Minorista, Distribuidores), pensó que una experiencia práctica para managers sería la de proponerles simular las reacciones de los distintos estamentos de la cadena ante condiciones de carencia de información. De ese modo surgió el Juego de la Cerveza, y su consecuencia managerial más divulgada, cual es el “Bullwhip effect”. Hau Lee es el divulgador del efecto “Bullwhip” o efecto “látigo”. La figura 1 muestra un esquema sencillo de funcionamiento, atento a como se pueden transmitir las órdenes dentro de una cadena. Figura 1-Distorsión de la información: El efecto Bullwhip

Consumo

Clientes

Minoristas

Mayoristas

Fábrica

Proveedores

Una primera demanda es amplificada sucesivamente, hasta llegar a la distorsión que sufren los proveedores. Para contrarrestar este efecto, es decir hacer que la cadena esté conducida por información de demanda del consumidor real, la integración de la información es crítica. En palabras de Lee (1999), “ la distorsión de información puede surgir de un número de factores como puede ser el que los socios de cadena hagan uso de información local para hacer pronósticos de demanda y los pasen al otro socio de la cadena. Otra circunstancia puede ser que haya socios de la cadena haciendo órdenes y basándose en factores económicos locales, o medidas de performance, y comportamientos que exageran 22 Ver Carranza, Octavio "Física y Logística: Hacia una Ciencia de la Manufactura" Énfasis Logística. En "Física de la Fábrica" son remarcados los numerosos inconvenientes que plantea la estrategia de planificación "Push" o programación por fechas; frente a la estrategia "Pull" o tirar, famosa por la aplicación que le dio Toyota, entre otras empresas.

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las órdenes cuando se percibe incertidumbre en las condiciones de aprovisionamiento. Estas distorsiones son amplificadas desde un nivel al otro en la cadena de aprovisionamiento, y son consideradas una de las causas más importantes de ineficiencias en la cadena de aprovisionamiento.” Una forma de contrarrestar este efecto es tener una transparencia total en la información de demanda a lo largo de la cadena. En realidad, esa transparencia es considerada central en las tiendas de comestibles. El programa que implementó esto fue el Efficient Consumer Response. Lee sigue comentando un estudio realizado por él y Andersen Consulting, que involucró a 100 productores y minoristas, que encontró que las compañías que compartían información tenían mayores beneficios. El efecto Bullwhip –y los esfuerzos por contrarrestarlo- marcan un hito en la “ciencia” de la Logística o SCM. La aparición de iniciativas prácticas –posiblemente el ya citado caso Wal-Mart vs. Procter and Gamble sea el principal hito en este sentido- ha sucedido al descubrimiento del fenómeno. ANÁLISIS DE CASO

El caso Alpargatas: La cumbre del undécimo mandamiento23 El caso Alpargatas (ver www.clm1.org) representa la cumbre del pensamiento tercerizador. Una empresa argentina, que a partir del advenimiento del Plan de Convertibilidad, implementado en 1991, comienza a realizar sucesivas mejoras de reingeniería. En 1991 Alpargatas tenía 21 plantas industriales en Argentina. La compañía producía 24 millones de metros de Denim, 300.000 pares de “alpargatas”, y 7,500,000 pares de calzado deportivo y 11,000,000 de pares de calzado informal. Con novecientos negocios de tiendas deportivas abastecidas, vendía sus productos Nike y Topper en Sudamérica. Con la caída de la inflación, se hicieron evidentes los problemas operativos de la empresa. En 1993 estaba claro que la estructura logística de Alpargatas era relativamente ineficiente. Cada planta, sirviendo a Argentina o Brasil, enviaba sus productos separadamente al mercado. Esto significaba que un camión podía llevar un producto desde la planta en Tucumán a Buenos Aires, para traerlo de nuevo a Tucumán. La logística en la industria del calzado tiene una complejidad adicional, cual es la de que los productos no se venden en forma separada, sino en combinaciones de tamaños y colores. Los clientes (los comercios) no aceptan entregas que no tengan un mínimo de calzados del tamaño promedio24. El producto principal de Alpargatas era Topper (que había sido masivamente difundido a través de la figura de Guillermo Vilas). Tres plantas (Tucumán, Santa Rosa y Buenos Aires) distribuían todos los productos, sin ninguna coordinación para optimizar costos de transporte o para aprovechar oportunidades de consolidación. Se contrataron dos consultoras para analizar el problema y llevar adelante un proceso de reingeniería. Se contrató un gerente externo para gestionar todo el proceso. Estas compañías emplearon un método denominado “Método de La expresión corresponde al Prof. Jaume Ribera, del IESE. “Comprarás y Venderás, pero nunca tendrás”, comentario del Prof. Fernando Lentino, de la Universidad Austral. 24 Estas curvas se refieren a la distribución normal, que se aplica a la industria del calzado, donde hay tamaños – como el 40 y 41 en el hombre argentino- que son más requeridos que otros. En otras palabras, “Se puede tener, para un producto dado un determinado stock. En el caso de la industria del calzado esto no es así, pues si una carga no tiene el 40, la carga es rechazada”. 23

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generadores de costo y de servicio” (ver www.clm1.org) . Este método asignaba pesos y combinaba diferentes factores que pudieran afectar las posibles soluciones alternativas. Estos factores permitían a su vez tener una perspectiva cualitativa y cuantitativa de las potenciales soluciones. La solución final fue concentrar todo los productos en un Centro de Distribución en Buenos Aires. La inversión en este centro se recuperó en 20 meses. El nuevo sistema permitió que Alpargatas respondiera rápida y eficientemente a las necesidades de los clientes sin aumentar los precios. El Centro de Distribución había alcanzado fácilmente sus tasas de retorno en la inversión inicial. Los altos niveles de servicio alcanzados permitieron apoyar y mejorar la imagen de las principales marcas de la empresa. El proceso de tercerización

En 1997, Alpargatas contrató un consultor externo para analizar la posibilidad de tercerizar todo el proceso logístico de la operación de Alpargatas. Alpargatas identifico 4 alternativas, cada una de las cuales mejoraría su función logística, tanto en costo como en customer service: A_ Outsourcing tradicional con un operador logístico de la región (que se descartó desde el principio pues el soporte del mercado en la región no estaba suficientemente desarrollado para un proyecto de esta magnitud). B_ Creación de una unidad estratégica de negocios como una división interna que unificaría todas las áreas logísticas de la empresa y estaría dedicada exclusivamente a Alpargatas. C_ Creación de una compañía logística independiente, de propiedad exclusiva de Alpargatas, que sería capaz de obtener clientes externos. D_ Creación de una compañía logística con los mismos objetivos que en C, pero en asociación con un operador logístico internacional que aportaría know-how, capital, tecnología y prestigio para atraer nuevos clientes. Alpargatas decidió estimar los posibles ahorros de las diversas alternativas de outsourcing. Con este propósito se uso el método Delphi. Este es un método estructurado para conjuntar conocimiento de diversos expertos, buscando el consenso de los mismos. Después de considerar tanto el aspecto estratégico como los ahorros proyectados para las diversas alternativas, se tomó una decisión. Se seleccionó la cuarta opción, y después de una búsqueda internacional de posibles socios, se inició una sociedad con Dirks, de Alemania. El negocio aparecía como ventajoso para ambas partes. La operación de Alpargatas recibiría el capital y know-how necesarios para mejorar su logística en todas su líneas de negocio. El socio alemán ganaría acceso a un nuevo mercado. Más que eso, Dirks se beneficiaría de la experiencia de Alpargatas en Argentina y Brasil. Como afirmara un ejecutivo de la compañía: “ El hecho de tener un socio alemán puso a toda la logística bajo un paragüas que incluyó toda la infraestructura logística. Si Dialog (el nombre de la nueva empresa) no hubiera surgido, las actividades logísticas de Alpargatas podrían haberse estancado o aún empeorado. No se que hubiera pasado si no se hubiera creado DIALOG”. El análisis del caso Alpargatas

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El caso Alpargatas tiene múltiples posibilidades de aplicación, la más directa quizás sea la referida a la forma en que mira la contabilidad de una empresa. Pareciera claro que existe una fuerte tendencia a considerar los activos propios como recursos financieros a ser disminuidos. La ecuación de Dupont (la referida al retorno sobre la inversión) es la que dice que los activos deben ser achicados para aumentar la rotación del capital. El caso Alpargatas va más allá: siguiendo alguna tendencia internacional (la más notable quizás Caterpillar, que crea una empresa de logística a partir de su canal de Servicio al Cliente con aprovisionamiento de repuestos a cualquier lugar del mundo), Alpargatas explota su canal para agregar valor donde no existía: la decisión de tercerizar surge del valor contable que adquiere la nueva empresa en los activos de Alpargatas. Son diversas las enseñanzas del caso Alpargatas, las más notables de las cuáles se podrían sintetizar en los siguientes aspectos: 1) La función de Logística debe ser “gestionada” desde la empresa: Alpargatas toma un trabajo de consultoría para hacer reingeniería de su distribución. Cuando domina la función, empieza a pensar en agregarle mayor sofisticación con un socio extranjero. Pero no lo hace antes de esa instancia. Es claro que es un know-how, que si bien no está en el core del negocio, puede impactar muy negativamente en su core si no es bien gestionado. 2) Los canales son activos virtuales de las empresas: el conocimiento adquirido a partir de la gestión de la distribución es lo que le da sentido a la nueva empresa generada. Sin configurar activos contables, es ese know-how el que le permite a Alpargatas crear una nueva organización, que es capaz de generar valor a partir de lo conocido. 3) La logística puede terminar sosteniendo el funcionamiento de una empresa: es conocida en Argentina la crisis prácticamente terminal que sufría la empresa. Potenciar la función logística terminó convirtiéndose en un activo no desdeñable, de cara a la erosión que había sufrido esa imagen, por la fuerte crisis financiera soportada. Viñeta 1-Misceláneas de la Globalización

El término Logística define un conjunto de relaciones polivalentes. La realidad económica y social muta “segundo a segundo”. Esa mutación impacta en las restricciones operativas, y las consecuencias pueden ser dramáticas, en términos funcionalidad práctica de sistemas previstos en otras condiciones. El dramatismo puede ser para beneficio o desventaja del operador. Algunos ejemplos ilustran este concepto. Los atentados del 11 de setiembre del 2001 significaron un cambio importante en lo que significa seguridad para los E.E.U.U. de Norteamérica. El impacto inmediato de las medidas de seguridad en la fronteras de aquel país provocó demoras para camiones de hasta 20 horas en la frontera con Canadá (The Economist, September 22nd 2001), en un lugar que previamente pudo haber tenido demoras de una o dos horas. El aumento en los costos de transporte, provocado por el aumento de seguridad, podría eventualmente perjudicar la manufactura de costos más bajos en países extranjeros. A la inversa, la disminución de los costos financieros puede relativizar los beneficios del JIT (un aumento de inventarios tiene

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un impacto económico menor sobrela operación)25. El movimiento de personas puede cambiar dramáticamente. El uso de videoconferencias se incrementa, el uso de aviones privados es más intenso, el transporte terrestre aumenta. Uno de los principales proveedores de telas para neumáticos de automóviles previó un aumento importante en el uso de los mismos debido a ese mayor empleo de transporte terrestre. Un caso inverso aparece con la reunificación de Alemania. Bad Hersfeld es una pequeña ciudad ubicada en Alemania Occidental, cerca de la frontera con la antigua Alemania Oriental. Ubicada a la vera de un camino que unía a aquellas dos regiones, vio súbitamente aumentado su nivel de empleo como consecuencia de la instalación de numerosas empresas de “servicios logísticos” como Fedex y Amazon debido a las economías que generaba su ubicación (The Economist, September 8, 2001). El concepto amplio de coordinación involucrado en la gestión de la cadena de abastecimiento puede verse clarificado en el siguiente cuadro: Orientación Supply Chain Supply Chain Management •Perspectiva Sistémica •Perspectiva estratégica

Antecedentes de la empresa Deseo de adquirir: •Compromiso •Interdependencia •Compatibilidad organizacional •Visión •Procesos clave •Liderazgo •Apoyo de la alta gerencia

•Tres o más compañías contigüas con una SCO •Compartir Información •Compartir riesgos y recompensas •Cooperación Objetivos de Customer •Service y foco similares •Integración de procesos clave Relaciones de largo plazo •Coordinación interfuncional

Consecuencias •Menores costos •Mejora de satisfacción y valor del cliente •Ventaja competitiva

Mirando al mismo desde una perspectiva internacional, la necesidad de conseguir compromisos sustentables en el tiempo permite inferir que la capacidad cultural de generar relaciones puede ser una ventaja competitiva estratégica. Es la capacidad de entender diferentes culturas y contextos administrativos, amalgamando operaciones en un todo uniforme sistémico (ver caso Industria Vitivínicola en Mendoza, Temas especiales de Logística).

Viñeta 2-Compañía automotriz del SUR La compañía automotriz del sur es una empresa global radicada tanto en Argentina como en Brasil desde hace muchos años. El esquema arancelario para importación El concepto de demora, tratado en este capítulo apunta esencialmente a cuantificar el impacto del tiempo y del costo financiero en una cadena de aprovisionamiento.

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exportación de automotores entre países del bloque acordado por los gobiernos de los paises miembro del MERCOSUR ha permitido la especialización de plantas de la misma empresa en Argentina y Brasil en distintos modelos de automóviles. Muchas de las múltiples iniciativas de mejora implementadas por esta empresa se han compilado en un manual-guía, resumido con el término ASPS (Automotriz del Sur Production System). El ASPS incentiva a cada fábrica de la compañía en el mundo a alcanzar niveles de “calidad”, a partir de un nivel cero. Se van fijando objetivos anuales a alcanzar. Cada área funcional debe cumplir con una serie de preguntas obligatorias. y alcanzar un nivel mínimo de puntos para pasar al nivel siguiente (con un máximo de 6). Para el lanzamiento de un nuevo modelo, la empresa se apresta a analizar cinco áreas: proveedores, transporte, recepción, almacenamiento intermedio, y el punto de instalación (en la línea de montaje) adonde convergen todos los objetivos. La tabla 1 muestra los distintos sistemas de aprovisionamiento con que cuenta la empresa. Tabla 1-Sistemas de Aprovisionamiento Automotriz del Sur Sistema de Caracterización aprovisionamiento Milk run Frecuencia mayor que diaria-camiones no dedicados JIT Comunicación on-line-Únicamente debe saber que cantidad produjo en dos horas. Es para materiales voluminosos pero sin requerimientos de orden JIT secuenciado Piezas voluminosas (llega un momento antes de que se lo necesite y debe estar en secuencia) Kanban Reposición con tarjeta o embalado vació,

La coordinación requerida apunta a tener suficiente material para aprovisionar la línea de montaje (cumpliendo un plan de producción), no excediendo nunca el espacio disponible en planta, y al mismo tiempo no excediendo los niveles de inventario aceptados por la compañía. Cada pieza tiene un tratamiento logístico distinto. Los problemas logísticos pueden ser resumidos en “problemas de espacio, de inventario y de variedad de piezas.” Un principio guía de todo el diseño del sistema es el de buscar reducir la cantidad en planta de piezas voluminosas a través de un aumento de frecuencias, teniendo proveedores que reponen mirando una imagen de TV que les muestra la evolución de la línea. Los viajes de los proveedores son organizados de acuerdo al tipo de insumo, aunque se procura que los llamados críticos estén localizados en las cercanías de la planta y con cercanía entre ellos. Los modelos de mayor volumen de demanda son producidos en Brasil, y el resto en Argentina, con la excepción de dos modelos que vienen desde EEUU y Europa. La empresa busca que haya proveedores para cada parte en todo el mundo. Así, el mismo productor de paragolpes se procura que se instale cerca de todas las plantas. Es obvio que se procura que las piezas voluminosas se produzcan cerca de la planta, en lugar de importarlas. Pero existen casos (en el lanzamiento de modelos) donde se empieza importando todas las piezas. La compañía ha aportado iniciativas al gobierno local para que se implemente modalidad de “Aduana domiciliaria”, que permite efectuar la inspección correspondiente en la fábrica, ahorrando una cantidad considerable de tiempo y minimizando las probabilidades de desvíos en tiempos de transporte.

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Capítulo II26 Forecasting: La previsión de lo imprevisible Knoxville es una ciudad del estado de Tennessee, estado que “cierra” el llamado Sur de los E.E.U.U.. La ciudad está orgullosa de ser una de las sedes de la universidad estatal (junto con Memphis y Nashville), fundamentalmente por la actividad de la universidad en sí, por los premios Nobel a que ha dado lugar, y por su equipo de fútbol universitario. Uno de los nodos logísticos del país, la ciudad es la intersección de la autopista que une el Norte con el Sur, y de la que une el Este con Oeste. John Mentzer es profesor de esta universidad y ha conducido un estudio sobre Mejores Prácticas de Forecasting, que lleva 25 años trabajando con cerca de 400 empresas. A través del mismo se ha protocolizado información sobre muchas de las principales empresas de E.E.U.U., generando un cuerpo de trabajo que se materializa en un libro (Mentzer y Bienstock, 1998) y en numersoso papers. El objetivo de este capítulo es sintetizar lo más relevante de este trabajo, así como presentar algunas aplicaciones prácticas en empresas que se desenvuelven en el entorno argentino. Una característica importante, que debe ser mencionada a esta altura del libro, es la de que la disciplina, si bien inserta en la Logística, está considerada como parte del Marketing (el libro al que hicimos referencia fue premiado por la Academy of Marketing Science, de los E.E.U.U). Del mismo la Logística es considerada parte del Marketing. 1-Perspectiva general del estudio La figura 1 presenta una perspectiva general del estudio propuesto por Mentzer y Bienstock.(1998). El estudio en si bien podría constituir un modelo de lo que debe ser investigación en temas de Management. Los conocimientos son generados a partir del aFigura 2.1-Perspectiva general del esquema de trabajo de Mentzer

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Este capítulo ha sido desarrollado por el Prof. Octavio Carranza

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Estudio de Benchmarking (3 fases)

Necesidad e interacción dentro de la empresa

Mediciones Herramientas -Técnicas Cuantitativas -Técnicas Cualitativas -Sistemas de gestión -Enfoques manageriales

nálisis del funcionamiento de las empresas. El estudio del problema en sí –la generación de pronósticos de ventas- lleva a destacar la importancia de la función dentro del esquema organizativo. Esa importancia tiene impactos relativamente estratégicos dentro de la gestión de la diversas áreas operativas (ver figura 2), así como en los costos de la empresa (una mejora porcentual del pronóstico de ventas, medido en términos que se definirán en el apartado correspondiente (ver MAPE), tiene un impacto porcentual importante en los costos operativos27. El recuadro sombreado de la figura 1 permite obtener conclusiones manageriales para toda la empresa. ¿Qué es un pronóstico de ventas (y como se usa)? Los pronósticos de ventas son “termómetros” de realidades económico-empresarias (básicamente la situación de la industria en el mercado y la participación de la empresa en ese mercado). El forecast determina lo que realmente puede venderse en base a una realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad hipotética se materialice, guiando al resto de planes operativos de la empresa. El objetivo principal de los pronósticos se transforma entonces en el de convertirse en “input” para el resto de planes operativos. El pronóstico de ventas es la proyección en el futuro de la demanda esperada dado un conjunto de restricciones ambientales. Muchas empresas confunden la función de pronósticos con la de planificación. La definición de plan de ventas no incluye las actividades de hacer proyecciones de niveles de demanda y esa es una de las diferenciaciones más importantes a realizar a este respecto. De este modo el sistema de pronósticos se configura como un “sistema de aprendizaje”. Se pretende determinar los errores en pronósticos basados en los cambios 27 Autores como John Mentzer hablan informalmente de un orden de ahorros porcentuales 10 veces mayor a la reducción del MAPE.

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medio-ambientales que los generaron, para de ese modo mejorar la precisión de los mismos en el futuro. Figura 2.2-Los pronósticos de ventas y su relación con las diversas áreas funcionales (adaptado de Mentzer y Bienstock, 1998).

Horizonte (h),

Logística

intervalo (i) y orientación (o) variables

h=1 año i=1-3 meses o=línea de prod. Marketing

h=1 año i=3 meses o=SKUL Pronóstico de Ventas h=1-3 años i=3 meses o=SKU Producción/ Purchasing

Ventas

Finanzas/ Contabilidad h=1-5 años i=1-3 meses

h=1-2años Corto Plazo i=1-3 meses h=6 meses o=$ o=territorio de ventas i=1 semana-1 mes La figura 2-2 permite visualizar las diversas relaciones que existen entre el pronóstico de ventas en sí mismo y las diversas áreas funcionales de la empresa. Existe un horizonte de tiempo en el cual se proyecta el pronóstico, y existen intervalos de tiempo entre los cuales se lo revisa28. La extensión de estos períodos, como puede apreciarse, varía de área a área. Del mismo modo, la orientación o medida con que se emplea el pronóstico varía. Así, en el área de Producción interesarán los SKUs (Stock keeping Units), mientras que en el área de Logística se los desagregará por localización (SKUL). El problema de coordinación no parece ser menor: las necesidades entre áreas funcionales son absolutamente diversas, pero la “materia prima” es la misma. Se trata de adecuar a cada usuario información que se procesa según su destino, y aquí empieza a visualizarse la “magia” de la logística, pues las mismas cosas pueden tener distintos significados según el cristal con que se las mire.

3) 2-Medición de la Performance de un Pronóstico de Ventas El sentido de la búsqueda de medidas para la performance de los pronósticos es tan viejo como aquel adagio que reza “lo que no se mide, no se gestiona”. La intención de medir la precisión de los pronósticos –un valor relativamente objetivo o “ascéptico”- tiene una doble contraparte: la precisión de los pronósticos impacta en diversos costos operativos y en la satisfacción del cliente. Del mismo modo, la propia aparición de una 28

Los valores presentados son tentativos, extraídos de Mentzer y Bienstock, tomados de encuestas

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función de contralor de eficacia, destapa la potencialidad que tienen los vendedores como agentes generadores de información –que retroalimenta al sistema de pronósticos- y al mismo tiempo plantea la necesidad de que la buena gestión de pronósticos sea recomensada (“Lo que se mide se recompensa, y lo que se recompensa se hace”). Las tablas 2.1-A y B resumen las caracterizaciones que realizan Mentzer y Bienstock sobre medidas de performance en pronósticos. 4) Tabla 2-1-A-Dimensiones de la performance de pronóstico de ventas según Mentzer

Tipo de Medida

Fórmula Descripción

Mean Error (error principal)

Mean absolute error (MAE) sta luso b A

Suma de Errores al cuadrado

Errort=Et=Pronostico t-Ventast t=período de tiempo en que ocurren las ventas E MAE= N E =valor absoluto del error Suma de Errores al cuadrado=SSE=2E

Mean Squared Error

E 2 Mean Squared Error=MSE=

ot ec fr ep otic só no rp nau nió ac le r n E

Porcentaje de Errort Mean absolute percent error en el año YTD MAPE (Year to date MAPE)

N PEt=((Pronósticot-Ventast)/Ventas)*100 t 11

PE

YTD MAPE   t

Mean Absolute Percent Error

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PE MAPE= N Donde N=número de períodos para los cuales se ha estado trackeando el porcentaje de error PE =el valor absoluto del porcentaje de error

Para simplificar la nomenclatura, y evitar traducciones más o menos imprecisas, se ha procurado en estas tablas sólo realizar traducciones al español cuando la nomenclatura permite hacer coincidir ambas acepciones. La caracterización de estos autores va desde lo que denominan medidas absolutas – valores que cuantifican desviaciones con respecto a las ventas objetivas- (tabla 2.1-A), hasta medidas agregadas de desviaciones para diversos productos (tabla 2.1-B). La relatividad del primer conjunto de variables recibe una cierta objetivización cuando se las compara con ventas ciertas (medida en relación a un pronóstico perfecto que es de la venta en sí).

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Tabla 2-1-B-Dimensiones de la performance de pronóstico de ventas según Mentzer

Tipo de Medida eMdinas

arelción

meMúlntdipras

dtécneias

pronóstic

perfctas

Descripción

Fórmula

de la SFTAB=MAPEE/MAPEN Precisión de de técnica Pronóstico Donde: MAPEE= Es el ventas (SFTAB)-Sales MAPE para la técnica que se Forecasting Technique está evaluando accuracy benchmarking Donde: MAPEN=el MAPE para la técnica naive MAPE PP DP agregado= 1 MAPE P * D

products

Donde: MAPEP=MAPE para el producto P DP=Demanda en dólares para el producto P DT=Demanda en dólares para todos los productos

En la tabla 2.1-B se presentan las medidas en relación a técnicas de pronóstico perfectas. Técnicas. Esto consiste en comparar una técnica de pronóstico dada con relación a lo que Mentzer denomina técnica naive. Esta técnica naive o simple consiste en hacer valer al pronóstico del período t el valor de las ventas del período t-1: Pronósticot=Ventast-1 La última –y ya citada- técnica de medición presentada en esta tabla, consiste en medir valores agregados de error de acuerdo al peso en dólares que tienen diversos productos. La importancia de estas técnicas es siempre relativa al uso que se le da a la misma en cada caso particular. El relevamiento efectuado con empresas latinoamericanas nos permitirá precisar distintas utilidades. Una de las derivaciones de la importancia de la precisión de los pronósticos está relacionada con su impacto en los denominados costos operativos. Estos costos incluyen la generación y gestión del propio sistema de gestión de pronósticos. Una forma de atenuar o minimizar esa gestión es la de examinar sólo los productos para los cuales no se ha alcanzado la precisión aceptable, o trabajar sobre los productos que requieran niveles de servicio más elevados. Dentro del proceso de gestión de los pronósticos, la existencia de un “campeón del forecasting”, con el consiguiente costo que ello genera, y las derivaciones de capacitación que trae aparejadas –para las diversas líneas funcionales- son aspectos a considerar. Los que usan los pronósticos necesitan entrenamiento sobre como los pronósticos fueron hechos, limitaciones, y como los aplican a la planificación. 5) Entre los costos operativos derivados se pueden Operación (producción, Logística), mencionar los de Marketing (Promociones, Publicidad, cuotas de venta,

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desarrollo de producto, precio). Estos costos surgen, en el caso de las operaciones por Costos de inventario por errores en el producto, cambios en los programas, Envíos erroneos que aumentan costos de inventario, transporte, etc.. 6) Entre los costos derivados para el caso de marketing estarían costos inefectivos en publicidad, desarrollo de nuevos productos sin demanda adecuada, precios que no maximizan la contribución, cuotas de venta inapropiadas. Es importante considerar como se pueden generar patrones extraños de forecasting, que pueden estar provocados por incentivos inapropiados (un sistema de castigos a los que se excedan la cuota de ventas, por ejemplo). Siempre es importante valorar los beneficios que puede traer el sistema de forecasting. No siempre estos superarán a los costos de desarrollo de un sistema más sofisticado. Un último aspecto a considerar con relación a la precisión de los pronósticos es su relación con la satisfacción e insatisfacción de los clientes. La medición de esta insatisfacción alcanza varias facetas: -Diseñar y producir productos que los clientes no quieren -No diseñar ni producir productos que si quieren -No tener los productos deseados por los clientes en los lugares y cantidades deseadas

3-Las herramientas cuantitativas Mentzer hace una clasificación amplia de modelos de series de tiempo. Los divide en general en abiertos y cerrados. La tabla 2.2 hace una recopilación de las principales técnicas empleadas en la última categoría. Tabla 2.2-Adaptación parcial de técnicas de pronóstico de series de tiempo de Mentzer y Bienstock FMTS Características Variables Formulación matemática (Fixed Model de los introducidas Time Series componentes Techniques) de series de tiempo Promedios Contener ruido y nivel Promedios móviles FS Suavización Nivel estable Ft=Pronóstico para Ft 1  )1( tt exponencial sin tendencia el período t ni St=Ventas en el estacionalidad período t FS Suavización Nivel Ft 1  )1( tt adaptativa cambiante sin tendencia ni  t 2  ( Ft 1  S t 1 /) S t 1  PE t 1 estacionalidad

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Si \PEt + 1 es igual a o mayor que l,at+2 = 0.99999 Si \PEt +1 es igual a 0,a¡+2 =0.00001 Suavización Nivel y exponencial con tendencia tendencia

PEt=Porcentaje de error en el período t Lt=nivel en el período t Tt=Tendencia en el período t

Lt+l=aSt+(l-a)(Ltl+Ttl) Tt=j3(Lt-Ltl)(l-jT>Ttl Donde L=nivel T=Tendencia

O^a^l

y 0